Administración Agropecuaria - Bolsa de Comercio de Rosario
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Administración Agropecuaria Fabio Bini Contador Público Nacional bld@bcr.com.ar 23 de marzo de 1998 "Los conceptos, datos y opiniones vertidas en los artículos, son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no reflejan necesariamente la opinión de la Bolsa de Comercio de Rosario, deslindando la institución toda responsabilidad derivada de la exactitud de la información allí contenida. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los artículos sin autorización de sus autores”. Abstract En nuestro medio (sector primario de la economía) no estamos acostumbrados a llamar “empresario” al productor agropecuario. Es o no el productor agropecuario un verdadero empresario?. Nadie dudaría en responder afirmativamente. Pero siendo las explotaciones agropecuarias típicas de nuestro país empresas unipersonales, la consecuencia obvia es que este empresario debiera ser el gerente general de su empresa, y por lo tanto tener conocimiento de cada una de las áreas y repartir su tiempo según lo requieran cada uno de los aspectos vinculados al negocio. Pero la realidad en que vivimos nos trae una nueva pregunta ¿No es más asimilable nuestro “empresario agropecuario” a un gerente de producción?. Si bien la presente década está marcando una profunda transformación en la forma de pensar del productor, queda aún un largo camino por recorrer hasta poder afirmar que el mismo ha dejado de ser un gerente de producción y se ha transformado en un gerente general. Muchas veces no es solo un individuo el propietario del negocio sino que toda la una familia se encuentra implicada, y es posible que existan objetivos personales de cada integrante familiar y también objetivos empresariales. En estas situaciones es recomendable que los objetivos surjan de una reunión familiar. Sin acuerdo, la empresa no tendrá un objetivo común a lograrse y cada integrante se esforzará por sus propios intereses. Generalmente se establecen múltiples objetivos, siendo necesario en éstos casos establecer prioridades. Algunos objetivos pueden estar en conflicto con otros, lo que hace aún más necesario las mismas. Indudablemente ninguna empresa puede sobrevivir en el tiempo sin generar ganancias, por lo que este objetivo se convierte ya sea en forma directa o indirecta (por ser necesario para el logro de otros objetivos) en uno de los más importantes. Sin embargo, si se lo plantea en forma de maximización puede entrar en conflicto con el objetivo de mantener ingresos estables, o reducir al mínimo el ingreso neto de un año en particular. El primero puede requerir la asunción de riesgos que se contraponen con lo perseguido por los segundos. Por último debemos saber que la elección de los objetivos perseguidos son muy personales y varían de un individuo a otro. Existen distintas fuentes de riesgos en agricultura los cuales pueden resumirse dentro de tres grandes áreas de administración: producción, comercialización y finanzas. La diversificación de cultivos, la producción en distintas zonas, la elección de una tecnología de producción determinada (siembra directa) son claros ejemplos de cómo este pool de siembra minimiza su riesgo de producción. Existen dos formas de aumentar el cociente retorno / riesgo, aumentar el numerador intentando que no suba el denominador, o bien, manteniendo constante el numerador y haciendo descender el denominador. En busca de este objetivo es que debe ir el administrador eficiente. No tenemos dudas de que existen muchos productores que tienen un buen manejo de todos los aspectos de su negocio, pero también estamos convencidos de que muchos de ellos tienen que realizar importantes esfuerzos para estar acorde con los tiempos que corren, de modo que puedan asegurar la supervivencia y el crecimiento de sus empresas. Investigación &Desarrollo – Departamento de Capacitación y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar 1 Indice Introducción. 3 Que debe hacer un empresario agropecuario 3 Funciones del administrador agropecuario 5 Proceso de toma de decisiones 6 Tipos de riesgos en agricultura 9 Riesgos técnicos y de producción 9 Riesgos de precios o de comercialización 10 Riesgos financieros 11 Conclusión 11 Investigación &Desarrollo – Departamento de Capacitación y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar 2 Administración agropecuaria Introducción En una empresa industrial típica (perteneciente según los economistas al sector secundario de la economía) identificamos en el máximo nivel de la organización al gerente general, y en el estadio siguiente a los gerentes de cada una de las áreas, v.g. administración, producción, recursos humanos, administración, comercialización, etc.. Cuando hablamos en general de estas personas es común que las identifiquemos bajo la palabra “empresarios”, siendo su principal función la toma de decisiones que le permitan a la empresa para la cual trabajan, dado los recursos con que cuentan, lograr los objetivos previamente establecidos. La diferencia que existe entre el gerente general y los gerentes de área es que el primero tiene una visón global del negocio y un conocimiento general de cada una de las partes que conforman la empresa, en tanto los segundos se encuentran abocados en la mayor parte de su tiempo a las cuestiones inherentes a su propio sector. Sin embargo, en nuestro medio (sector primario de la economía) no estamos acostumbrados a llamar “empresario” al productor agropecuario. Reflexionemos un poco sobre las palabras hasta aquí vertidas, ¿Es o no el productor agropecuario un verdadero empresario?. Nadie dudaría en responder afirmativamente. Pero siendo las explotaciones agropecuarias típicas de nuestro país empresas unipersonales, la consecuencia obvia es que este empresario debiera ser el gerente general de su empresa, y por lo tanto tener conocimiento de cada una de las áreas y repartir su tiempo según lo requieran cada uno de los aspectos vinculados al negocio. Pero la realidad en que vivimos nos trae una nueva pregunta ¿No es más asimilable nuestro “empresario agropecuario” a un gerente de producción?. Si bien la presente década está marcando una profunda transformación en la forma de pensar del productor, queda aún un largo camino por recorrer hasta poder afirmar que el mismo ha dejado de ser un gerente de producción y se ha transformado en un gerente general. Dentro de este contexto de cambio, es que periódicamente incorporaremos en este semanario algunas técnicas y herramientas que posibiliten al “empresario agropecuario” tomar conocimiento de los aspectos vinculados a su negocio que menos acostumbrado está a manejar. Que debe hacer un empresario agropecuario Existen distintas definiciones dadas a un empresario o administrador: “Tomar decisiones que incrementen las utilidades”, “realizar el mejor uso de los recursos disponibles”, “lograr alcanzar los objetivos planeados”, etc. De estas definiciones podemos extraer tres pasos bien diferenciados: 1) Objetivos establecidos. 2) Recursos limitados. Investigación &Desarrollo – Departamento de Capacitación y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar 3 3) Seleccionar los mejores usos alternativos de los recursos disponibles. 1) Lo primero que debe tener en claro el empresario agropecuario es el establecimiento de objetivos para su negocio. Los objetivos sirven de guía al administrador y deben ser tenidos en cuenta al momento de tomar cada decisión, de modo de poder contrastar si las consecuencias de un curso de acción conduce mejor al logro de los objetivos que cualquier otro. Cualquier negocio conducido sin tener en cuenta lo que queremos alcanzar, es como una barco sin timón, no tenemos ningún control de hacia donde se dirige. Cuando establecemos objetivos, es muy importante tener en cuenta los siguientes puntos: • Deben ser escritos: De modo que todas las personas involucradas puedan conocerlos y poder contrastarlos con la realidad en el futuro, para establecer si se han logrado o no. • Deben ser específicos: “Incrementar las ganancias $ 5.000. - por año” es mejor que “incrementar las ganancias” • Deben ser mensurables: El objetivo de incrementar las ganancias en $5.000. - por año es mensurable, de modo que año a año el administrador puede fácilmente establecer el grado con que el objetivo fue alcanzado. • Deben tener plazo para su logro: “Incrementar las ganancias $ 5.000.- por año en los próximos dos años” es mejor que no establecer el plazo para el logro del objetivo. Muchas veces no es solo un individuo el propietario del negocio sino que toda la una familia se encuentra implicada, y es posible que existan objetivos personales de cada integrante familiar y también objetivos empresariales. En estas situaciones es recomendable que los objetivos surjan de una reunión familiar. Sin acuerdo, la empresa no tendrá un objetivo común a lograrse y cada integrante se esforzará por sus propios intereses. Si bien toda empresa tiene por objetivo ganar dinero, existen distintas formas expresarlo, e incluso en la actividad agropecuaria podemos encontrarnos además con otros objetivos. A continuación exponemos una lista de posibles objetivos: • • • • • • • • • • Supervivencia de la empresa Maximizar utilidades, lograr el mejor el retorno sobre la inversión posible Mantener o incrementar en nivel de vida Incrementar el ingreso neto Reducir deudas, trabajar sin deudas Mantener ingresos estables, establecer el ingreso mínimo para un año determinado Pasar la explotación agropecuaria a la próxima generación Incrementar el tiempo libre Incrementar el tamaño de la explotación, adicionar tierra Mantener la fertilidad del suelo y los recursos hídricos Generalmente se establecen múltiples objetivos, siendo necesario en éstos casos establecer prioridades. Algunos objetivos pueden estar en conflicto con otros, lo que hace aún más necesario las mismas. Investigación &Desarrollo – Departamento de Capacitación y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar 4 Indudablemente ninguna empresa puede sobrevivir en el tiempo sin generar ganancias, por lo que este objetivo se convierte ya sea en forma directa o indirecta (por ser necesario para el logro de otros objetivos) en uno de los más importantes. Sin embargo, si se lo plantea en forma de maximización puede entrar en conflicto con el objetivo de mantener ingresos estables, o reducir al mínimo el ingreso neto de un año en particular. El primero puede requerir la asunción de riesgos que se contraponen con lo perseguido por los segundos. Por último debemos saber que la elección de los objetivos perseguidos son muy personales y varían de un individuo a otro. 2) El administrador debe considerar los recursos con que cuenta para el logro de los objetivos. Al tiempo de establecer éstos debe tenerse en cuenta la cantidad de tierra, trabajo y capital disponible, de modo que los mismos están basados en la realidad de cada negocio en particular y no sea simples expresiones de deseo. Otro de los recursos que debe ser tenido en cuanta es la capacidad de administración del negocio. El establecimiento de los recursos existentes y la posibilidad de ampliación de los mismos es una de las principales responsabilidades del administrador agropecuario. 3) Podemos ver el punto 2) como el lugar de partida y el punto 1) como el lugar de llegada, pero no existe un único camino que una a ambos. Desafortunadamente encontrar el camino más corto y seguro entre los muchos posibles no es una tarea fácil. Esto es así porque los recursos disponibles son factibles de muchos usos alternativos, teniendo el administrador que poner toda sus capacidad en pos de lograr la mejor combinación de éstos de modo que se adaptan más adecuadamente al logro de los objetivos. Deberán plantearse preguntas como las siguientes: ¿Desarrollar un actividad agrícola, ganadera o mixta? ¿Que proporción se dedicará a agricultura? ¿Que cultivos se producirán? ¿Con que ganado se trabajará? ¿Que tecnología se aplicará en el proceso productivo? ¿Que estrategia de comercialización de aplicará? ¿Cual será la estructura de financiamiento de la empresa?, etc. Dar respuestas a éstas y a las muchas otras cuestiones que se plantean en el negocio indudablemente es una tarea compleja, siendo necesario que el administrador agropecuario tome conocimiento de las distintas herramientas que le permitan identificar los distintos problemas y tomar las mejores decisiones en el momento oportuno. Funciones del administrador agropecuario En los libros de administración comúnmente se enumeran las siguientes funciones: planificación, organización, coordinación, control, dirección, supervisión implementación. Investigación &Desarrollo – Departamento de Capacitación y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar 5 e Si bien éstas palabras no constituyen una definición dan una idea de “que hace” un administrador. Podemos sintetizar la enumeración anterior dentro de tres funciones básicas: Planificación: Es la función más importante, y significa el establecimiento de los cursos de acción que se van a seguir. No puede suceder mucho sin un plan. La organización podemos considerarla incluida en esta función. Implementación: Una vez desarrollado, el plan debe ser llevado a cabo. Esta función incluye la adquisición de los recursos necesarios y la puesta en funcionamiento del proceso planeado. Podemos incluir dentro de esta función a la coordinación, dirección y supervisión. Control: Abarca el seguimiento de los resultados, generación de nueva información y toma de medidas correctivas. De este modo podemos ver si las consecuencias de nuestro accionar están de acuerdo con lo anteriormente planificado, y tomar las medidas que sean necesarias para encausar los desvíos que pudieran haberse detectado. Gráfico 1 Planificación Implementación Nueva información Control Como observamos en el gráfico 1 cada una de las funciones no está aislada de las demás, sino que todas se encuentran relacionadas a través de un flujo ininterrumpido de información. A su vez, no se trata de un proceso que se ejecute una sola vez sino que se asemeja a un ciclo continuo. El proceso de toma de decisiones Investigación &Desarrollo – Departamento de Capacitación y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar 6 El proceso de asignación de recursos escasos a los usos alternativos posibles requiere tomar múltiples decisiones. Aún el hecho de dejar que las cosas sucedan por si solas sin intervención alguna del administrador agropecuario constituye una decisión, aunque difícilmente la más acertada. Podemos formalizar el proceso de toma de decisiones dentro de una secuencia ordenada de pasos a seguir, teniendo en cuenta que antes del comienzo del proceso deben estar claramente establecidos los objetivos perseguidos. Suponiendo que conocemos los objetivos a seguir, la secuencia sería la siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificar y definir los problemas y oportunidades Recolectar datos e información Identificar y analizar las soluciones alternativas Tomar la decisión Implementar la decisión Evaluar los resultados El seguimiento de éstos pasos no garantiza tomar la decisión perfecta. Sin embargo brinda la posibilidad de trabajar de una forma lógica y ordenada, lo que redundará en mejores decisiones. 1. Identificar y definir los problemas y oportunidades En el semanario Nro. se plantearon las siguientes preguntas : ¿Desarrollar un actividad agrícola, ganadera o mixta? ¿Que proporción se dedicará a agricultura? ¿Que cultivos se producirán? ¿Con que ganado se trabajará? ¿Que tecnología se aplicará en el proceso productivo? ¿Que estrategia de comercialización de aplicará? ¿Cual será la estructura de financiamiento de la empresa? Indudablemente éstas cuestiones representan sólo una mínima parte de los conflictos que se generan en toda la actividad. Otra forma de identificar problemas es observar las cosas que están sucediendo y encontrar las diferencias entre lo que es y lo que debería ser. Por ejemplo, podrían presentarse los siguientes problemas: • Rendimiento de maíz inferior en 1000 kgs./ha. al promedio de la zona. • Precio final logrado del trigo inferior en un 10 % al promedio logrado por los productores de la zona. • Tasas anuales de interés promedio pagadas superiores en un 5 % a las abonadas por el sector. A éstos y otros problemas similares debemos dirigir rápidamente nuestra atención. El administrador debe estar permanentemente alerta para identificar los problemas tan rápido como sea posible. Existen cuestiones que no se presentan como problemas sino como oportunidades de incrementar la rentabilidad y también deben ser planteadas. Una vez identificados, los problemas deben ser claramente definidos, minimizando de ese modo el tiempo requerido en los siguientes pasos del proceso de toma de decisiones. Investigación &Desarrollo – Departamento de Capacitación y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar 7 2. Recolectar datos e información Una vez que el problema ha sido bien definido, se debe proceder a la búsqueda de datos (de hechos pasados de la explotación, de vecinos, brindados por radio, televisión, revistas especializadas, informes estatales y de organismos privados, etc. ) que estén relacionados con el problema planteado. La mayoría de las veces los datos por sí solos no nos dicen mucho, siendo necesario someterlos a un proceso de clasificación, ordenamiento y análisis. Como resultado de este proceso obtenemos la información que nos guiará en la solución del problema. Algunas decisiones requiere de información sobre hechos futuros, como por ejemplo rendimientos o precios de la próxima campaña. En éstos casos es necesario realizar “estimaciones” de los que sucederá realmente. Debemos tener en cuenta que la mayoría de los datos requieren de una inversión de tiempo y dinero. Por lo tanto se buscará información hasta el punto en que la utilidad marginal de una información más precisa sea equivalente al costo marginal de obtenerla. 3. Identificar y analizar las soluciones alternativas Una vez que el administrador cuenta con la información disponible debe realizar un listado de las posibles soluciones al problema planteado. Es en ésta oportunidad donde el administrador debe poner toda su creatividad en funcionamiento, no debiendo descartarse alternativas por motivos culturales o de tradición. Cada una de las alternativas debe ser detenidamente analizada, para lo cual el administrador deberá estar familiarizado con las herramientas de análisis que el problema requiera. Algunas de las mismas será presentadas en sucesivas publicaciones de éste semanario. 4. Tomar la decisión La alternativa que mejor se adapte con los objetivos perseguidos debe ser seleccionada. Sin embargo, no siempre es una cuestión obvia. Muchas veces en éste punto debemos retroceder algunos pasos y redefinir el problema o generar más información. En ocasiones la dificultad radica en que desconocemos el futuro, por lo tanto no tenemos manera al momento de tomar la decisión de saber cual de las alternativas es la mejor. En éstos casos debemos generar probabilidades de que suceda tal o cual cosa, y contrastar éstas probabilidades con las alternativas posibles, de modo de contemplar los posibles resultados y sus riesgos asociados. Tomar decisiones no es una tarea fácil, pero es la principal función de todo administrador. 5. Implementar la decisión Una vez elegido un curso de acción debe ser puesto en práctica. Los recursos deben ser adquiridos y los planes debes llevarse a cabo. Tomar una decisión y no implementarla es los mismo que no tomarla. Investigación &Desarrollo – Departamento de Capacitación y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar 8 6. Evaluar los resultados Los administradores deben analizar constantemente las consecuencias de sus decisiones, de modo de detectar rápidamente los desvíos que se producen cuando los resultados no coinciden con lo originalmente proyectado. Incluso buenas decisiones tomadas en un determinado momento tienen malos resultados y deben modificarse. Esto se produce porque existe un lapso de tiempo entre que se toma un decisión y la misma produce sus efectos. No todas nuestras decisiones serán perfectas, pero debemos reaccionar en forma rápida y aprender de nuestros errores. Vivimos en un mundo lleno de incertidumbres. Existe un viejo dicho que dice “nada es seguro excepto la muerte y los impuestos”. Los administradores deben tomar decisiones que a veces distan de ser perfectas debido al tiempo que existe entre que la decisión es tomada y la misma produce sus resultados. En agricultura muchas decisiones producen sus efectos luego de meses o años de que la decisión inicial fue tomada. Los agricultores toman decisiones sobre que grano sembrar, densidad, nivel de fertilización y de otros insumos, tiempo antes de que comience la campaña. Los rendimientos efectivos y los precios obtenidos no son conocidos con certeza sino luego de meses o incluso años en los cultivos perennes. Cuando el resultado es más favorable que el esperado, el administrador se arrepentirá de no haber implementado la decisión mas agresivamente o a mayor escala. Sin embargo, en ese caso la situación financiera de la empresa será más cómoda y no más ajustada. El riesgo real proviene de los resultados adversos producto de precios bajos o sequía. Un buen manejo del riesgo agropecuario debe estar concentrado en reducir la probabilidad de resultados desfavorables, o por lo menos, en morigerar sus efectos. Tipos de riesgos en agricultura Existen distintas fuentes de riesgos en agricultura los cuales pueden resumirse dentro de tres grandes áreas de administración: producción, comercialización y finanzas. Riesgos técnicos y de producción La actividad industrial conoce con certeza que utilizando una serie de insumos siempre obtendrá una cierta cantidad de producto final. Este no es el caso de la mayoría de los procesos de producción en agricultura. Tanto los cultivos como la ganadería dependen de procesos biológicos que están afectados por el tiempo, enfermedades, insectos, malezas, conservación de forrajes y fertilidad de suelo. Estos factores no siempre pueden predecirse correctamente. Investigación &Desarrollo – Departamento de Capacitación y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar 9 Riesgos de producción en función del tiempo PRODUCTO Tiempo bueno Tiempo normal Tiempo malo En la figura anterior observamos tres funciones de producción según el tiempo reinante en la durante la temporada. Los insumos, como la semilla y la fertilización, son aplicados antes de que el tiempo sea conocido, y sin importar el nivel de insumos aplicados el clima afectará la producción final obtenida. Esto crea incertidumbre sobre la producción a cada nivel de insumos y por lo tanto, sobre la cantidad de insumos a aplicar. Incluso en ocasiones no conocemos con exactitud la verdadera relación técnica existente en la función de producción. Otra fuente de riesgo de producción es la nueva tecnología. Siempre hay algo de riesgo involucrado cuando abandonamos un método de producción conocido y pasamos a una nueva tecnología. Entre otras, debemos hacernos las siguientes preguntas antes de adoptar la nueva Distribución del riesgo Total 57.000 Hectáreas Cultivos Girasol Soja de 1a. Soja de 2a. Trigo Maíz de 1a. Maíz de 2a. Algodón sorgo granífero Maní Poroto negro Poroto alubia Poroto colorado Ganadería 18000 8000 3000 10000 5000 600 2000 1800 1000 900 900 500 6000 0 5000 10000 15000 20000 Hectáreas tecnología: ¿Que esperamos de la nueva tecnología? ¿Ha sido lo suficientemente probada? ¿Nos brindará una reducción de costos o un aumento de rendimientos? Sin embargo, la no adoptar una tecnología exitosa significaría dejar de tener beneficios adicionales. Investigación &Desarrollo – Departamento de Capacitación y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar 10 Riesgos de precios o de comercialización Otra de las fuentes de riesgos más importantes de la agricultura es la variabilidad en los precios. Los precios de las commodities varían año a año así como día a día, estando éstas oscilaciones lejos del control de un productor en particular. La oferta de un producto se ve afectada por las decisiones realizadas por una inmensa cantidad de productores y por cuestiones climáticas. La demanda a su vez, es el resultado del ingreso de los consumidores, las políticas de comercio exterior de los distintos países, el estado general de la economía y la oferta de productos competitivos. Algunos movimientos de precios recorren tendencias cíclicas o estacionales que pueden ser previstas, pero aún dichos movimientos exhiben una alta volatilidad. Las variaciones de los costos también son una fuente de riesgos. Si bien los precios de los insumos por lo general son menos variables que los precios de la producción, adicionan más incertidumbre. Riesgos financieros Incurrimos en riesgos financieros cuando pedimos dinero prestado para financiar las operaciones del negocio. Este riesgo es causado por la incierta evolución futura de las tasas de interés, los deseos de nuestros prestamistas de continuar prestándonos a los niveles que nuestra empresa necesita o necesitará, y la habilidad del negocio de generar los flujos de fondos necesarios para repagar los intereses y el capital. Incluso un negocio bien planificado y con una rentabilidad aceptable puede llegar a la quiebra por malos manejos financieros. Los riesgos de producción, comercialización y financieros se encuentran fuertemente interrelacionados entre sí. La posibilidad que tiene un negocio de pagar sus deudas depende de los niveles de producción logrados y de los precios recibidos por esa producción. A su vez, la posibilidad de llevar adelante el proceso productivo requiere de fondos que dependen de la habilidad para captarlos. Como vemos, los tres tipos de riesgos deben ser considerados juntos, particularmente al momento de la planificación del negocio. Conclusión En la primer parte de esta nota expusimos en líneas generales el funcionamiento de un pool de siembra en nuestro país, y posteriormente, ensayamos una clasificación de los riesgos que afronta la actividad agropecuaria en particular. El lector habrá notado que la mayor parte de las herramientas utilizadas en nuestro pool de ejemplo tienen por objeto el logro de una buena rentabilidad sobre el capital invertido a un mínimo riesgo. Es claro también que los métodos utilizados no son más que soluciones reales dadas a cada una de las tres categorías de riesgos descritas. Así, la diversificación de cultivos, la producción en distintas zonas, la elección de una tecnología de producción determinada (siembra directa) son claros ejemplos de cómo este pool de siembra minimiza su riesgo de producción. Investigación &Desarrollo – Departamento de Capacitación y Desarrollo de Mercado Bolsa de Comercio de Rosario http://www.bcr.com.ar - capacita@bcr.com.ar 11 Invitamos al lector a clasificar el manejo dado a los riesgos de comercialización y financieros. Queda claro que estos megaproductores saben muy bien como manejar el negocio agropecuario para que el cociente retorno/riesgo sea elevado. Este cociente es fundamental, dado que si bien en el largo plazo sea similar el promedio de retorno en un pool de estas características y el de un productor normal (que no presta demasiada atención al manejo de todos los riesgos involucrados en su actividad), el riesgo que tiene el pool de que en una campaña tenga problemas que afecten su continuidad en la actividad es mucho más bajo que en un productor normal. Existen dos formas de aumentar el mencionado cociente, aumentar el numerador intentando que no suba el denominador, o bien, manteniendo constante el numerador y haciendo descender el denominador. En busca de este objetivo es que debe ir el administrador eficiente. Si tenemos en cuenta que de los 26 millones de hectáreas en producción que existen en nuestro país hay 400 mil hectáreas en producción por pools de siembra (1,5 %) resultaría de sumo interés conocer cómo es el manejo al riesgo agropecuario dado al 98,5 % de la superficie restante. No tenemos dudas de que existen muchos productores que tienen un buen manejo de todos los aspectos de su negocio, pero también estamos convencidos de que muchos de ellos tienen que realizar importantes esfuerzos para estar acorde con los tiempos que corren, de modo que puedan asegurar la supervivencia y el crecimiento de sus empresas. 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