Más de 60 años haciendo camino bajo tierra MANUAL DE RELACIÓN CON LAS COMUNIDADES LOCALES 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA CONTENIDO 1. Introducción. .............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2. Beneficios y objetivos de las relaciones comunitarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3. Diagnóstico. ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 a. Descripción detallada del proyecto.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 b. Descripción del entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 c. Identificación y evaluación de impactos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 d. Realización de un mapa de grupos de interés.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 4. Marco conceptual para la elaboración de Planes de Relaciones Comunitarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 a. Definición de objetivos. ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 b. Definición del Plan de acción.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 i. Mecanismos de diálogo y comunicación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Divulgación de información y diálogo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1 2. Procesos de participación y consulta.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3. Resolución de conflictos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 ii. Fomento del empleo local.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 iii. Apoyo a iniciativas locales.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 c. Organización. ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 i. Definición de plazos y responsables.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 ii. Asignación de recursos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA iii. Seguimiento. .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 5. Modelo de estructura de contenidos de un Plan de Relaciones Comunitarias.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Manual de Relación con las Comunidades Locales 1. INTRODUCCIÓN En los últimos años OSSA ha reforzado su presencia internacional a través del desarrollo de negocio en nuevos mercados de Europa, Asia y Latinoamérica. Ante esta situación, la compañía ha adaptado sus sistemas de gestión y procesos, como la gestión de personas, para hacer frente a los retos de la internacionalización. 2 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Los impactos potenciales sobre las comunidades locales, positivos y negativos, derivados de la actividad de las tres líneas de negocio de OSSA (construcción, energía y minería) pueden ser especialmente relevantes en determinadas regiones como Latinoamérica, donde existe regulación específica que obliga a las compañías a evaluar sus impactos y desarrollar un Plan de Relaciones Comunitarias. Por este motivo, la compañía ha elaborado, teniendo en cuenta su visión, misión y valores corporativos, una Política Global de Relaciones con las comunidades locales a través de la cual se compromete a compatibilizar sus actividades de obra, gestión y administración con el desarrollo social, económico y ambiental de las comunidades que pueden verse influenciadas por las mismas para garantizar así el respeto de los derechos e intereses de las comunidades buscando el beneficio mutuo. VISIÓN Lo que sueño Ser líder mundial del sector de ejecución de obras subterráneas. MISIÓN A lo que me comprometo Generar riqueza para los accionistas y resto de partes interesadas como especialistas de obras subterráneas, en un contexto de legalidad y de buenas prácticas ambientales y sociales. VALORES Lo que me impulsa Compromiso Honestidad Flexibilidad Profesionalidad Manual de Relación con las Comunidades Locales Sin embargo, en muchas ocasiones OSSA no es el último responsable de las actuaciones en materia de relaciones comunitarias ya que no actúa como cliente principal, sino como contratista en solitario o a través de consorcios de empresas especializadas. En este contexto, la responsabilidad de OSSA se suele limitar al cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente o a la promoción del empleo local dentro de sus actividades. 3 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Manual de Relación con las Comunidades Locales 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS DE LAS RELACIONES COMUNITARIAS Fundamentalmente en determinadas regiones y derivados de determinadas actuaciones pueden surgir tensiones, conflictos, incidentes o protestas de naturaleza social, económica o ambiental en las comunidades locales. Esto puede limitar la aceptación social de las actuaciones o de la simple presencia de las compañías, afectando al cumplimiento de los objetivos de los proyectos planificados o en curso. Una adecuada relación con las comunidades locales puede suponer importantes ventajas para las compañías, entre las que cabe destacar: 4 VENTAJAS ESTRATÉGICAS CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS Las compañías con una buena reputación ambiental y social cuentan con ventajas competitivas a la hora de participar en licitaciones o de constituir consorcios con otras compañías. Muchas grandes empresas están desarrollando guías con requisitos para proveedores y subcontratistas relacionados con la gestión de las relaciones comunitarias. Una adecuada gestión de las relaciones comunitarias puede facilitar el cumplimiento de objetivos relacionados con los plazos de los proyectos, la motivación y orgullo de pertenencia de los empleados y la disponibilidad de bienes y servicios. 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Este documento pretende servir de orientación y soporte para que los equipos de OSSA cuenten con un instrumento que establezca las bases para el establecimiento de Planes de Relaciones Comunitarias específicos para obras concretas y para la identificación y planificación de actuaciones que permitan mejorar las relaciones con las comunidades locales y la satisfacción de los clientes. La aplicación de este Manual debería abordarse en la fase previa al inicio de las obras, o cuando corresponda, en la fase de licitación. Manual de Relación con las Comunidades Locales Los principios que rigen este Manual y que deben orientar todas las actuaciones de OSSA son: 5 ●● Cumplimiento normativo. ●● Transparencia en la gestión. ●● Relación entre el comportamiento de OSSA y sus principios éticos y valores corporativos. ●● Consideración de las relaciones con la comunidad un elemento estratégico relacionado con la competitividad y sostenibilidad de la compañía. ●● Compromiso y apoyo de los grupos de interés relevantes para OSSA. ●● Satisfacción de los grupos de interés a través de un desempeño eficiente y responsable. Para cumplir con los objetivos y principios establecidos en este Manual, OSSA establece los siguientes pasos a seguir y actuaciones recomendables que se desarrollarán en detalle en los siguientes apartados del Manual: DIAGNÓSTICO ELABORACIÓN DEL PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS DEFINICIÓN DE OBJETIVOS PLAN DE ACCIÓN • Diálogo y comunicación • Fomento empleo local • Apoyo a iniciativas locales 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN • Definición de plazos • Asignación de recursos • Seguimiento Manual de Relación con las Comunidades Locales 3. DIAGNÓSTICO La primera actividad a llevar a cabo para garantizar la efectividad del resto de actuaciones es realizar un diagnóstico del entorno para conocer la realidad social, económica, ambiental y cultural de las comunidades y el medio que puede verse influenciado por la actividad de OSSA. Esto es clave para planificar el tipo de intervención, así como para definir las características del proceso de relación social que será necesario implementar con la población afectada. Este diagnóstico va a permitir a la compañía conocer las características de la población local, los grupos más vulnerables, los medios de vida económicos, los intereses y expectativas de los grupos de interés, conflictos, y cualquier otro aspecto que sea relevante y pueda influir en las relaciones comunitarias de la compañía. 6 A la hora de llevar a cabo el diagnóstico, es importante valorar los recursos que son necesarios para ello. Este análisis se llevará a cabo a partir de diferentes fuentes, que deberán ser seleccionadas según las circunstancias de cada proyecto (cuánto mayor se prevé el riesgo de una gestión no adecuada de las relaciones con la comunidad, la fuente de información deberá ser más precisa y próxima al entorno y debe permitir obtener información más detallada): Expertos locales 0. CONTENIDOS Información obtenida por personal de OSSA desplazada al área en cuestión 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO Contactos en el área en cuestión 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Información pública (censos, prensa, informes, etcétera) Manual de Relación con las Comunidades Locales El diagnóstico debe constar de: A DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROYECTO B DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO C IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE IMPACTOS D REALIZACIÓN DE UN MAPA DE GRUPOS DE INTERÉS a. Descripción detallada del proyecto 7 La tipología de actividades a desarrollar va a condicionar de forma significativa la mayor o menor relevancia que tengan las relaciones con la comunidad, ya que condiciona la probabilidad y magnitud de posibles problemas de aceptación social de las mismas. Sin embargo, lo más relevante a tener en cuenta es el tipo de participación de OSSA en el proyecto. La responsabilidad de las relaciones con la comunidad, desde su perspectiva más formal, viene determinada por el papel de OSSA en el proyecto. Suele ser el cliente final sobre el que recae esta responsabilidad, mientras que los contratistas suelen simplemente que dar respuesta a las solicitudes y expectativas del cliente. El grado en que OSSA debe aplicar las orientaciones incluidas en este Manual depende de la respuesta a las siguientes preguntas: ●● ¿Tiene OSSA responsabilidad formal sobre las relaciones con la comunidad? ●● ¿Se le exige a OSSA una gestión determinada de estas relaciones por parte de sus clientes? ●● ¿La tipología del proyecto conlleva riesgos significativos asociados a la falta de aceptación social o la posibilidad de conflictos con las comunidades que puedan afectar al desarrollo del mismo? 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Variables a tener en cuenta: ●● Proyecto (línea de negocio, breve descripción, zona en la que se va a desarrollar el proyecto, plazos de ejecución, etc.) ●● Participación de OSSA (tipología de participación, socios con los que se participa, etc.) ●● Antecedentes importantes a tener en cuenta (requisitos especiales del cliente, conflictos identificados en el proceso de licitación, etc.) Manual de Relación con las Comunidades Locales b. Descripción del entorno Para poder tomar decisiones sobre las necesidades de gestión de las relaciones comunitarias de forma informada es necesario conocer el entorno en el que se va a desarrollar el proyecto desde un punto de vista socioeconómico y ambiental. El objetivo de esta parte del diagnóstico es identificar las necesidades, expectativas y prioridades de las comunidades locales, para que una vez identificados y evaluados los posibles impactos, OSSA pueda planificar actuaciones para minimizar los impactos negativos y potenciar los positivos. ●● 8 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO ●● Variables socioeconómicas: – Características demográficas (población, hombres-mujeres, edad media, inmigración/emigración, etc.) – ­Características económicas (PIB, inflación, impuestos, etc.) – ­Recursos (recursos naturales, uso de la tierra, etc.) – ­ ercado (sectores más relevantes, número de empresas, precios, M etc.) – ­ alidad de vida (vivienda, acceso a agua, electricidad, relaciones C sociales, etc.) – ­ ducación y empleo (acceso a educación, tasa desempleo, salario E medio, situación de las mujeres, etc.) – ­ alud (salud pública, servicios sanitarios, principales indicadores S de salud, etc.) – ­Cultura (identidad étnica y cultural, patrimonio cultural, etc.) – ­Política (entorno político, dinámica del poder, etc.) – ­Seguridad (conflictos sociales, delincuencia, etc.) – ­Regulación (requisitos ambientales vigentes) Variables ambientales: 4. MARCO CONCEPTUAL – ­Contaminación del agua 5. MODELO DE ESTRUCTURA – ­Contaminación del aire – ­Flora y vegetación – ­Fauna Manual de Relación con las Comunidades Locales – ­Paisaje – ­Ruido – ­ iguras de protección (protección regulada de especies, hábitats, F etc.) c. Identificación y evaluación de impactos Una vez analizadas las principales características del entorno, se deben evaluar los potenciales impactos derivados del desarrollo de la actividad de OSSA. A continuación se indican posibles impactos y las variables en base a las cuales evaluarlos: ●● 9 Tipología de impactos: IMPACTOS DIRECTOS IMPACTOS INDIRECTOS Incremento en el empleo local, incremento en la demanda de bienes producidos local y regionalmente, inflación local de precios, etc. Inmigración a la localidad, surgimiento de oportunidades de negocios en el área, etc. ●● Variables a considerar en la evaluación de impactos: – ­Carácter: positivo o negativo – Probabilidad de ocurrencia: muy probable, probable, poco probable – ­Intensidad: muy alta, alta, media, baja – ­Extensión: amplia, media, puntual 3. DIAGNÓSTICO – ­Duración: permanente, larga, media, corta 4. MARCO CONCEPTUAL – ­Desarrollo: rápido, medio, lento 5. MODELO DE ESTRUCTURA – ­Reversibilidad: irreversible, parcialmente reversible, reversible 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS Manual de Relación con las Comunidades Locales d. Realización de un mapa de grupos de interés Contando con una visión del entorno y de los posibles impactos que sobre el mismo pueden conllevar las actuaciones de OSSA, se debe conocer cuáles son los grupos de interés relevantes en las áreas de influencia del proyecto para poder adecuar las actuaciones y los mecanismos de diálogo. Sin embargo, no es práctico y suele ser innecesario interactuar con todos los grupos de interés con la misma intensidad en todo momento. Se recomienda proceder de forma estratégica y establecer claramente con quién se ha de interactuar y por qué razón antes de cualquier intervención ya que esto puede ayudar a ahorrar tiempo y dinero. Para ello es necesario establecer un orden de prioridad de los actores sociales en función de su capacidad de influencia (capacidad de afectar a la toma de decisiones o al cumplimiento de objetivos de OSSA) y su nivel de implicación (grado de interés o involucración de los grupos de interés en relación a aspectos concretos relacionados con el proyecto). Ejemplo de mapa de grupos de interés: Capacidad de influencia 10 0. CONTENIDOS Gran Gran influencia influencia y baja y gran implicación implicación Baja Baja influencia influencia y baja y gran implicación implicación Nivel de implicación 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA A la hora de establecer el orden de prioridad, puede resultar útil además tener en cuenta lo siguiente: ●● ¿Qué tipo de relación con los grupos de interés establece la ley u otra normativa en el país donde se lleva a cabo el proyecto? Manual de Relación con las Comunidades Locales ●● ¿Quiénes se verán afectados negativamente por los posibles impactos ambientales y sociales en la zona de influencia del proyecto? ●● ¿Quiénes son los grupos o personas más vulnerables entre los posibles afectados, y qué iniciativas especiales son necesarias para establecer una relación con ellos? ●● ¿En qué etapa del desarrollo del proyecto se verán más afectados los grupos de interés (por ejemplo, durante las obras de construcción, las operaciones, el desmantelamiento)? ●● ¿Cuáles son los diversos intereses de los grupos de interés en el proyecto y qué influencia podrían tener en este último? ●● ¿Qué grupos de interés podrían ayudar a mejorar el diseño del proyecto o a reducir sus costos? ●● ¿Qué grupos de interés pueden ayudar de mejor manera a determinar en forma temprana los problemas e impactos del proyecto? ●● ¿Quiénes apoyan o se oponen enérgicamente a los cambios que producirá el proyecto y por qué razones? ●● ¿La oposición de qué grupos o personas sería perjudicial para el éxito del proyecto? ●● ¿Con qué grupos o personas es esencial establecer relaciones primero, y por qué razones? ●● ¿Cuál es el orden de secuencia óptimo para establecer una relación con los grupos de interés? 11 0. CONTENIDOS A continuación se indican algunos de los grupos de interés que deben tenerse en cuenta: ●● Comunidades ●● Comunidades indígenas 4. MARCO CONCEPTUAL ●● Gobiernos (nivel local, regional o nacional) 5. MODELO DE ESTRUCTURA ●● Accionistas ●● Organizaciones no gubernamentales ●● Organizaciones sin ánimo de lucro 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO Manual de Relación con las Comunidades Locales ●● Asociaciones gremiales ●● Empleados y sus familias ●● Sindicatos ●● Proveedores y contratistas ●● Inversores ●● Etc. Como resultado del diagnóstico, OSSA debe tener una visión completa sobre el entorno (social, natural, relacional y cultural) en el que tiene previsto operar y sobre la relevancia que pueden tener las relaciones comunitarias para el cumplimiento de sus objetivos. El siguiente paso consiste en identificar las acciones a acometer para garantizar una adecuada gestión de estas relaciones. 12 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Manual de Relación con las Comunidades Locales 4. MARCO CONCEPTUAL PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE RELACIONES COMUNITARIAS a. Definición de objetivos En función del diagnóstico realizado, OSSA deberá establecer los objetivos a cubrir por el Plan de Relaciones Comunitarias. Éstos pueden ser: ●● Consolidar el desarrollo económico y social sostenible de la población del área de influencia de la compañía. ●● Favorecer la satisfacción de los clientes buscando generar oportunidades de desarrollo conjunto. ●● Mejorar la aceptación social de las actuaciones de OSSA y sus colaboradores. ●● Prevenir posibles tensiones, conflictos, incidentes o protestas procedentes de las comunidades locales y relacionadas con la actuación de OSSA y sus colaboradores. ●● Promover procesos de participación ciudadana como mecanismos para la adopción de acuerdos, toma de decisiones, aceptación de responsabilidades compartidas y fortalecimiento del desarrollo local. 13 b. Definición del Plan de acción 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS Una vez establecidos los objetivos, OSSA debe identificar las actuaciones a incluir en el Plan de acción que le permitan cumplirlos. A continuación se incluyen recomendaciones específicas sobre los tres ámbitos de trabajo: 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL i. Mecanismos de diálogo y comunicación 5. MODELO DE ESTRUCTURA Es fundamental poner a disposición de los grupos de interés mecanismos de diálogo y comunicación que permitan una interacción sobre los aspectos relevantes del proyecto y así controlar los riesgos. Manual de Relación con las Comunidades Locales 1. Divulgación de información y diálogo Cualquier relación con las comunidades debe basarse en la divulgación de información relevante sobre el proyecto. La comunicación de esa información debe ser transparente, objetiva, significativa y se debe realizar de manera comprensible para los actores sociales, asegurando que la información divulgada llega de forma adecuada y sin distorsiones, evitando la generación de expectativas y temores no justificados entre las comunidades. También es importante informar a los propios empleados de OSSA, para que conozcan el proyecto, el entorno en el que van a operar y las iniciativas planificadas de gestión de las relaciones comunitarias y riesgos. Entre la información a comunicar se puede incluir: ●● Principales actuaciones del proyecto ●● Plazos de ejecución ●● Principales características de la plantilla involucrada ●● Aspectos relevantes sobre la relación de OSSA con los grupos de interés (relación con gobiernos, con entidades no lucrativas, con representantes de las comunidades, etc.) ●● Principales impactos, positivos y negativos, identificados y su evaluación 14 A la hora de preparar la información sobre cuestiones controvertidas, como puede ser el uso de tierras de propiedad comunal o individual, pueden resultar útiles las siguientes medidas: 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA ●● Adaptar la información a los diferentes grupos de interés ●● Presentar los “hechos” y ser lo más transparente posible ●● Explicar las incertidumbres y señalar sus límites (el “peor” de los casos, el “mejor” de los casos y “lo más probable”) ●● Explicar qué información se necesita de los grupos de interés y cómo se utilizará en el proceso de toma de decisiones ●● Explicar qué pueden hacer los grupos de interés y a quién pueden contactar para obtener más información Manual de Relación con las Comunidades Locales ●● Entre las razones para no divulgar información podrían ser las siguientes: ●● Aspectos comerciales de carácter confidencial e información sujeta a derechos de propiedad intelectual ●● Información relacionada con la intimidad, la seguridad o la protección del personal ●● Situaciones en las que la revelación de información en una etapa muy temprana de la preparación del proyecto podría elevar innecesariamente las expectativas de la población, provocar comportamientos especulativos o generar temores innecesarios Entre los mecanismos de divulgación de información hacia las comunidades cabe destacar las presentaciones en sus zonas de trabajo o vivienda, la organización de visitas a la zona de obra o la publicación de informes sobre el proyecto a desarrollar. 15 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO Para lograr una comunicación eficiente con las comunidades locales es importante identificar a los representantes de los grupos de interés a través de los cuales canalizar las comunicaciones. En primer lugar, se recomienda asegurarse de que esas personas sean verdaderos defensores de las opiniones de sus representados, y que se pueda confiar en que transmitirán fielmente a sus representados los resultados del diálogo con la compañía que desarrolla el proyecto. Una forma de hacerlo es verificar que se interactúe con los representantes correctos, hablando directamente con una muestra representativa de las personas afectadas por el proyecto. Confirmar de esta manera sobre el terreno las opiniones de los representantes designados puede ayudar a señalar cualquier incongruencia en la forma en que están siendo representadas las opiniones de los grupos de interés. Entre otros, pueden ser representantes legítimos de los grupos de interés las siguientes personas: ●● Representantes elegidos para integrar consejos regionales, locales y a nivel de los poblados ●● Representantes tradicionales, como jefes de poblados jefes tribales ●● Dirigentes (presidentes, directores) de cooperativas locales, otras organizaciones comunitarias, ONG locales y agrupaciones locales de mujeres 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Manual de Relación con las Comunidades Locales ●● Políticos y autoridades de los gobiernos locales ●● Maestros de escuelas ●● Líderes religiosos 2. Procesos de participación y consulta Es fundamental poner a disposición de los grupos de interés procesos de participación y consulta que permitan a las comunidades locales interactuar con las compañías, y así poder obtener información específica sobre sus preocupaciones, necesidades, oportunidades, riesgos e impactos relacionados con el proyecto. Las consultas a los grupos de interés, priorizarán las preocupaciones, necesidades, oportunidades, riesgos e impactos desde la etapa de construcción del proyecto y durante toda su vida útil. Esta información deberá guiar la evaluación y actualización de las actuaciones de relaciones con las comunidades (empleo, apoyo a iniciativas locales, compensación, etc.). 16 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Estos procesos incluyen solicitudes de información específicas, establecimiento de canales de comunicación continua, etc. Además se pueden diseñar mecanismos de participación ciudadana (talleres participativos, grupos de discusión, etc.) que son especialmente útiles en la búsqueda de soluciones integrales a problemas complejos concretos relacionados con el proyecto. Antes de iniciar un proceso de participación y consulta con los grupos de interés, es recomendable pensar en quiénes deben ser consultados, sobre qué temas y con qué propósito. Obtener respuestas claras a estas preguntas desde un comienzo puede ahorrar tiempo, reducir los costos y ayudar a controlar las expectativas: ●● Propósito: ¿Cuáles son las razones estratégicas para consultar a los grupos de interés en cada etapa específica del proyecto? Estas razones pueden abarcar una amplia gama de objetivos, como cumplir las exigencias de la reglamentación, obtener acceso a terrenos comunitarios para realizar estudios topográficos, establecer relaciones basadas en la confianza, o controlar las expectativas generales. Manual de Relación con las Comunidades Locales ●● Grupos de interés: ¿A qué grupos de interés hay que consultar en cada etapa del proceso? ¿Qué cuestiones es probable que deseen examinar? ¿Cuáles son sus intereses y las razones? ●● Atención a cuestiones prioritarias: ¿Hay grupos de alto riesgo o cuestiones que requieran atención especial en cada etapa? ¿Hay grupos vulnerables en el área de influencia del proyecto o temas especialmente delicados o controvertidos? Puede ser necesario planear con anticipación para adaptar las consultas específicamente a estas necesidades. ●● Técnicas: ¿Qué técnicas y métodos serán más eficaces para comunicarse con los distintos grupos de interés? En este caso pueden ser pertinentes los métodos de toma de decisiones y de consulta tradicional o habitual. Si corresponde, se pueden usar metodologías participativas, y para facilitar el proceso se puede recurrir a profesionales capacitados. ●● Responsabilidades: ¿Quiénes son los responsables en la compañía (o fuera de ella) de las diversas actividades, y cuáles son éstas? ¿Hay claridad acerca de los calendarios, responsabilidades y líneas de rendición de cuentas para las actividades de consulta? ●● Documentación: ¿Cómo se recogerán, registrarán, vigilarán y difundirán los resultados del proceso? 17 No existe una sola forma correcta de realizar las consultas. Por su naturaleza, el proceso siempre dependerá del contexto. A continuación de muestran los principios para realizar un buen proceso de consultas: ●● Está dirigido a quienes tienen mayor probabilidad de verse afectados por el proyecto ●● Se lleva a cabo con la debida anticipación para tener en cuenta las cuestiones fundamentales y para que repercuta en las decisiones relativas al proyecto ●● Es un proceso informado, como resultado de la divulgación por anticipado de la información pertinente ●● Su contenido se presenta en un formato fácil de comprender y las técnicas empleadas son culturalmente apropiadas 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Manual de Relación con las Comunidades Locales ●● Es bidireccional, de manera que ambas partes tienen la oportunidad de intercambiar opiniones e información, escuchar y plantear sus inquietudes para que sean resueltas ●● Es inclusivo desde el punto de vista del género, al tener en cuenta que a menudo los hombres y las mujeres tienen distintas perspectivas y necesidades ●● Se adapta a las condiciones del lugar (idiomas locales, calendarios y contexto adecuados) ●● Está exento de manipulación o coerción ●● Queda documentado para llevar cuenta de quiénes han sido consultados y de las principales cuestiones planteadas ●● Contempla la elaboración de informes que se presentan oportunamente a las personas consultadas y en los que se aclaran los próximos pasos MECANISMOS DE QUEJAS, CONSULTAS Y SUGERENCIAS 18 Entre los mecanismos de diálogo y comunicación cabe destacar la importancia de los mecanismos de quejas, consultas y sugerencias. Estos mecanismos son una herramienta clave para el control y la mejora continua, que permite a la compañía mantenerse informada sobre lo que sucede y sobre las quejas, inquietudes y sugerencias de las comunidades. Los objetivos de estos mecanismos son: ●● Fomentar la participación ciudadana y la mejora continua ●● Recibir, tramitar y resolver de manera veraz y oportuna las quejas, consultas y sugerencias que la comunidad formule y que se relacionen con el desarrollo del proyecto ●● Mantener una relación continua con los grupos de interés ●● Documentar los intereses y preocupaciones de la comunidad ●● Evaluar de forma continua los diferentes procesos asociados al desarrollo del proyecto y la relación de la compañía con la comunidad 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Manual de Relación con las Comunidades Locales Para los grupos de interés afectados por el proyecto que buscan la resolución de sus quejas, consultas y sugerencias es importante la percepción de que el proceso es justo y transparente. Un proceso adecuado puede obtener mejores logros y dar a las personas la satisfacción de saber que sus contribuciones han sido escuchadas. Estos mecanismos deben ser comprensibles, de fácil acceso y culturalmente apropiados para la comunidad local. Se debe transmitir transparencia sobre el proceso de recepción y examen de las contribuciones, sobre cómo se toman las decisiones y cuáles son las posibilidades de apelación. Como ejemplo de buena práctica, algunas compañías se comprometen públicamente a respetar cierto plazo de respuesta a las reclamaciones y hacer lo posible para que éste se cumpla. Es importante además mantener registros de todas las contribuciones recibidas y hacer un análisis periódico de las mismas para poder extraer conclusiones que puedan ayudar a mejorar la percepción de las comunidades locales. 19 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Entre la información a solicitar a los que deseen presentar una queja, consulta o reclamación cabe destacar: ●● Datos de contacto (nombre, localidad a la que pertenece, etc.) ●● Grupo de interés al que pertenece (comunidad afectada, ONG, etc.) ●● Tipo de contribución (queja, consulta o reclamación) ●● Clasificación de la contribución (empleo, logística, salud y seguridad, legal, etc.) ●● Detalle (descripción) Manual de Relación con las Comunidades Locales 3. Resolución de conflictos En caso de que durante la planificación o ejecución del proyecto se produzcan conflictos entre la compañía y las comunidades locales, deben tenerse en cuenta las siguientes recomendaciones para la resolución de los mismos: ●● ●● 20 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA ●● Personas: – ­¿Quiénes están involucrados en el conflicto y de qué manera? – ­¿Cuáles es su capacidad de influencia? – ­¿Qué percepción tienen del conflicto y cómo les afecta? Proceso: – ­¿Qué desencadenó el conflicto? – ­¿Qué factores se fueron sumando que lo agudizaron? – ­¿Qué soluciones ya han sido ensayadas y con qué resultado? – ­ Cómo se está produciendo la comunicación (mala información, ¿ distorsiones, etc.)? Problema y solución: – ­ Cuáles son los intereses y necesidades que están detrás de la ¿ posición de cada parte? – ­¿Cuáles son los problemas a resolver? – ­¿Qué alternativas existen para resolverlos? – ­¿Con qué recursos se cuenta para ello? La negociación es útil en determinadas circunstancias. Por lo general, las compañías negocian en los casos en los que necesitan el consentimiento de los diferentes agentes para avanzar. En la mayoría de los casos, cuando la minimización de los impactos sobre las comunidades locales no ha resultado suficiente, la negociación pasa por que la compañía aborde uno de los siguientes enfoques: ●● Compensar por impactos negativos mediante la provisión de recursos, facilidades u oportunidades que sustituyan los factores que vayan a perderse o alterarse por las acciones del proyecto ●● Indemnizar por daños y perjuicios mediante el pago, previa valorización, del equivalente al daño sufrido por un impacto no previsto originalmente Manual de Relación con las Comunidades Locales ii. Fomento del empleo local Una de las expectativas más comunes de las comunidades locales se refiere a las oportunidades de empleo que pueda generar el proyecto. OSSA tratará de aprovechar los recursos humanos de la zona siempre y cuando el proyecto lo permita (en la mayoría de los casos se tratará de contratación de mano de obra no cualificada). Los objetivos de OSSA al respecto deben ser los siguientes: 21 ●● Planificar y llevar a cabo la formación necesaria hacia los locales (tareas a desarrollar, expectativas de OSSA, objetivos a cumplir, etc.) para que desempeñen de forma eficiente su trabajo ●● Maximizar el número de personal contratado en el área de influencia del proyecto, en la medida que sea posible ●● Controlar las expectativas de las comunidades locales en relación a la creación de empleo local (básicamente poniendo en conocimiento de las comunidades locales y otros grupos de interés la necesidad de personal con alto grado de especialización para OSSA y la limitación en el número de puestos que pueden ser cubiertos por locales). La contratación de personal local deberá estar alineada con los siguientes principios: ●● Se garantizará la coordinación con los intereses y expectativas del gobierno y otros grupos de interés relevantes ●● Se dará preferencia a los miembros de las comunidades directamente impactadas por el proyecto ●● Se establecerán las capacidades y habilidades necesarias para el desarrollo de las tareas y se facilitará la formación y preparación adecuada ●● Las condiciones laborales se comunicarán con antelación 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Manual de Relación con las Comunidades Locales iii. Apoyo a iniciativas locales Otra de las expectativas habituales de las comunidades locales es que la compañía se involucre en iniciativas locales promoviendo un mayor bienestar social. Para el impulso de estas iniciativas la compañía puede optar por incorporar esta tarea dentro de sus actividades, crear una organización especializada o contratar a otra institución. El principal beneficio de la primera opción es la vinculación entre las metas sociales de las poblaciones y los objetivos del proyecto. Además, las contribuciones sociales del proyecto redundan en una buena imagen de la compañía hacia la comunidad. Para que la percepción relativa al apoyo de iniciativas locales por parte de la compañía, ésta debe presentar alguna de las siguientes cualidades: 22 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA ●● Capacidad demostrada en programas de desarrollo ●● Legitimidad dentro de toda la comunidad ●● Personal idóneo para los proyectos que se quieran implementar ●● Conocimiento de las comunidades y presencia significativa en ellas ●● Aproximación a las comunidades como cooperantes y no como beneficiarios Un recurso importante que deben tener en cuenta las compañías es la organización de un voluntariado entre los empleados involucrados en el proyecto o no. Generalmente los empleados cuentan con una serie de habilidades que les permiten participar en programas de alfabetización, promoción empresarial (cursos de marketing, contabilidad y finanzas para pequeñas empresas), salud y otros. Este aporte beneficia además a la propia compañía al mejorar la satisfacción de los empleados que redunda en un mayor orgullo de pertenencia. Un aliado clave para las compañías que emprendan proyectos de apoyo a iniciativas locales debe ser el Estado, para aunar esfuerzos y alinear las actuaciones. Manual de Relación con las Comunidades Locales Ejemplos de ámbitos de desarrollo local: SALUD EDUCACIÓN Información y educación sanitaria, atención médica, etc. Apoyo educativo de formación superior y técnica, capacitación en áreas técnicas, fomento de la identidad cultura, suministro de recursos educativos, etc. INFRAESTRUCTURAS PROYECTOS PRODUCTIVOS Mejora de los sistemas de saneamiento, gestión de residuos, mejora de accesos y carreteras, suministro de equipamiento, etc. 23 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Seguridad alimentaria, manejo de cultivos específicos, etc. Una de las medidas a aplicar por las compañías que está relacionado con el desarrollo local es la promoción de las compras locales. A través de políticas y procedimientos las compañías pueden fomentar que la mayor parte de sus compras (siempre que sea posible según las necesidades de proveedores especializados) procedan del entorno local, favoreciendo la generación de riqueza en las comunidades. Se recomienda elaborar una ficha para cada una de las iniciativas sociales en la que se especifique: ●● Objetivos a cumplir con la iniciativa ●● Descripción de la iniciativa (actuaciones, beneficiarios, participantes, etc.) ●● Plan de ejecución (recursos necesarios (económicos, personales y materiales), plazos, etc.) ●● Indicadores de impacto para la comunidad (número de beneficiarios, resultados obtenidos, etc.) Manual de Relación con las Comunidades Locales c. Organización i. Definición de plazos y responsables Es necesario que OSSA defina los plazos para las diferentes actuaciones y los responsables de las mismas, con el objetivo de garantizar su efectividad: 24 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA ●● La definición de plazos debe tener en cuenta si la ejecución de las actuaciones depende de OSSA o de agentes externos y si existen fechas límite para determinadas actuaciones en función de la planificación del proyecto. ●● La identificación de los responsables debe tener en cuenta las capacidades y conocimientos necesarios para la coordinación de las actuaciones y su rol dentro del proyecto. Manual de Relación con las Comunidades Locales ii. Asignación de recursos Para la aplicación de este Manual, el diseño de Planes de Relaciones con las comunidades locales específicos para cada proyecto y su implantación, es importante que OSSA realice un diagnóstico de las necesidades de recursos (económicos, técnicos, materiales y humanos) y una planificación de los mismos: RECURSOS ECONÓMICOS Financiación para actividades de mitigación de impactos, inversiones para apoyo a iniciativas locales, etc. RECURSOS TÉCNICOS Equipamientos informáticos,maquinaria, software, etc. 25 RECURSOS MATERIALES Materiales susceptibles de ser donados, etc. RECURSOS HUMANOS Empleados voluntarios, empleados involucrados en el proyecto, personal especializado en la gestión de relaciones con la comunidad, equipos locales expertos en aspectos concretos como seguridad o comunidades indígenas, etc. 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA La planificación de recursos humanos dependerá de la relevancia que tengan las relaciones con las comunidades locales según las variables anteriormente mencionadas. Fundamentalmente depende de si OSSA tiene o no la responsabilidad de la gestión de las mismas y de cómo de complejo sea el entorno en el que se va a operar. En la mayoría de ocasiones será suficiente con la implicación del personal involucrado en el proyecto y el soporte del personal corporativo. Sin embargo, en otras ocasiones puede ser necesaria la implicación de personal Manual de Relación con las Comunidades Locales experto ajeno a OSSA (para temas relacionados con seguridad o comunidades indígenas, entre otros) dedicado a la gestión de estas relaciones en el marco del proyecto. En determinadas ocasiones, contar con personal especializado con una determinada experiencia en relaciones comunitarias puede constituir un requisito normativo o de los clientes. iii. Seguimiento Con el objetivo fundamental de evaluar y mejorar la efectividad de las actuaciones dirigidas a mejorar la relación con las comunidades locales y la contribución de OSSA a las mismas, la compañía debe llevar a cabo un seguimiento de todas sus actuaciones. Este seguimiento debe incluir: 26 ●● Documentación de las actuaciones acometidas (informe de diagnóstico, informes sobre las consultas realizadas, conclusiones sobre las quejas, consultas y sugerencias recibidas, fichas de información sobre las iniciativas de apoyo al desarrollo local, etc.) ●● Monitoreo de indicadores clave de la relación con las comunidades locales (número de quejas, consultas y sugerencias recibidas, inversión realizada, número de empleados voluntarios, etc.) La participación de los grupos de interés en el seguimiento del proyecto puede mejorar significativamente su percepción y posicionarles a favor de la compañía, ya que fortalece las relaciones entre ellos. En algunos casos, la participación de un externo independiente en el seguimiento del proyecto puede aumentar la credibilidad de la compañía y mejorar su posicionamiento frente a los grupos de interés. 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA Como resultado del seguimiento de las actuaciones, OSSA puede aprovechar las oportunidades derivadas de la gestión de la información disponible en materia de comunicación interna (puesta en valor de cara a los empleados de las actuaciones llevadas a cabo) y externa (puesta en valor externamente a través de la Memoria de Responsabilidad Corporativa u otras publicaciones corporativas). Además, el seguimiento es fundamental para la mejora continua, ya que permite identificar oportunidades de mejora durante la ejecución del proyecto y una vez terminado, para aplicar mejoras simultáneas a la ejecución o en otros proyectos e incluso en otros países en los que participe OSSA. Manual de Relación con las Comunidades Locales Para cada una de las actuaciones incluidas en el Plan de acción se puede elaborar una simple ficha que incluya: 27 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA ●● Objetivo(s) de la actuación ●● Descripción de la actuación ●● Responsable ●● Plazo de ejecución ●● Recursos necesarios (económicos, técnicos, materiales y humanos) ●● Documentación de soporte ●● Indicadores de seguimiento Manual de Relación con las Comunidades Locales 5. MODELO DE ESTRUCTURA DE CONTENIDOS DE UN PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS A continuación se presenta un modelo para la estructura de contenidos sobre la que articular los Planes de Relaciones con las comunidades locales específicos: Capítulos Preguntas a las que deben dar respuesta OSSA: ●● ¿Cuál es el posicionamiento de OSSA en la región/país? ●● ¿Por qué las relaciones con las comunidades locales son relevantes para OSSA y concretamente para el proyecto? Principales resultados del diagnóstico: ●● 28 ●● Introducción (ver apartado III) ●● 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA ●● Descripción detallada del proyecto: ¿En qué consiste el proyecto? ¿Dónde se va a desarrollar? ¿Cuál es la responsabilidad de OSSA en materia de Relaciones con las comunidades? Descripción del entorno: ¿Qué variables socioeconómicas caracterizan el entorno donde se va a desarrollar el proyecto? ¿Y las ambientales? ¿Cuáles son las necesidades más significativas de las poblaciones locales? ¿Cuáles son los aspectos más valorados del entorno por las comunidades locales? ¿Qué aspectos sociales se deben tener en cuenta para el desarrollo del proyecto? Identificación y evaluación de impactos: ¿Cuáles son los principales impactos potenciales positivos sobre el entorno? ¿Y los negativos? ¿Cómo son éstos de relevantes en función de las variables consideradas en su evaluación? Realización de un mapa de grupos de interés: ¿Cuáles son los grupos de interés a considerar? ¿Cuáles tienen mayor capacidad de influencia? ¿Y nivel de implicación? ¿Cómo deben priorizarse las relaciones con los grupos de interés? Manual de Relación con las Comunidades Locales Capítulos Objetivos del Plan (ver apartado IV. A) Preguntas a las que deben dar respuesta ●● ¿En qué consiste el Plan de Relaciones Comunitarias? ●● ¿Qué objetivos persigue? Mecanismos de diálogo y comunicación: Plan de acción (ver apartado IV. B) ●● ¿Qué información es importante comunicar y a quién? ●● ¿Qué mecanismos de participación y consulta se van a poner en marcha para conocer la visión, expectativas y preocupaciones de los grupos de interés? ●● ¿En qué consiste el mecanismo puesto en marcha para la recepción de quejas, consultas y sugerencias? Fomento del empleo local: ●● ¿Qué formación o información se va a facilitar para mejorar la empleabilidad y la eficiencia de los locales? ●● ¿Cuántos puestos y de qué tipo se van a poner a disposición de los locales? 29 Apoyo a iniciativas locales: ●● 0. CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 2. BENEFICIOS Y OBJETIVOS 3. DIAGNÓSTICO 4. MARCO CONCEPTUAL 5. MODELO DE ESTRUCTURA ¿Qué iniciativas va a desarrollar la compañía para fomentar el desarrollo local?