Teoría y práctica de la Administración

PRIMERA PARTE: LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN
TEMA 1. LA ADMINISTRACIÓN
1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN = DIRECCIÓN
Proceso de diseñar y mantener un ambiente en que las personas trabajando en grupos alcanzan con eficiencia
unas metas y objetivos seleccionados. Es algo dinámico, ya que el entorno va cambiando.
La Administración se lleva a cabo a través de la organización de las 5 funciones administrativas:
planificación, organización, recursos humanos, dirección y control.
Para todo esto tendremos varios niveles de Administración:
− Administración más alto nivel (director)
− Administración nivel alto (director financiero, comercial, producción...)
− Administración gerencial también llamado mandos intermedios. (Jefe de ventas, de marketing...)
Hay empresas donde el 2º y 3º nivel se integran en uno sólo.
Para analizar las 5 funciones de la Administración tiene que tener unas determinadas habilidades:
• Técnicas: conocimientos sobre la materia de la que es responsable.
• Humanas: Un Administrador podrá crear a su alrededor un ambiente positivo de trabajo (resolver
conflictos internos y personales, crear buen clima laboral...) dependiendo de su personalidad,
entrenamiento, y formación que reciba.
• Conceptuales: capacidad para analizar los problemas de la empresa.
• Diseño: capacidad para solucionar problemas.
En cualquier tipo de empresa la Administración debe llegar a todos los grupos y personas.
PRODUCTIVIDAD, PRODUCCIÓN, EFICIENCIA Y EFICACIA
Productividad: Relación que existe entren la producción y los recursos utilizados (maquinaria, trabajo,
materias primas...). Normalmente en porcentaje.
Producción: unidades físicas o unidades monetarias elaboradas en la empresa.
Eficacia: cuando se consigue el objetivo
Eficiencia: conseguir los mejores resultados con el menor coste posible. Ser eficaz con el menor coste.
2. CIENCIA VS ARTE
Ciencia: porque se necesitan unos conocimientos técnicos para poderlo hacer.
Arte: porque hay que tener unas cualidades humanas.
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3. FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES (planificación, organización, RRHH, dirección y control)
1. PLANIFICACIÓN
Concretar los objetivos de la empresa y las acciones necesarias para conseguir estos objetivos, seleccionando
objetivos (los principales) y determinando cómo alcanzarlos. A corto y a largo plazo.
No hay planificación real hasta que no hay decisiones reales (determinar cómo conseguir los objetivos).
2. ORGANIZACIÓN
Decidir qué puestos de trabajo va a haber en la empresa y funciones tendrá cada uno de estos puestos.
Se refleja en el organigrama. Para una misma empresa puede haber varias manera de organizarla.
3. RECURSOS HUMANOS
Decidir qué persona estará en cada puesto de trabajo > será la persona ideal que potenciará su trabajo.
Hay que motivarlas, ya que es una inversión, y si no están a gusto y se van sería un gasto.
Funciones de RRHH:
• Seleccionar entre las personas disponibles.
• Evaluar el personal de la empresa (ascender a alguien que ya esté en la empresa).
• Planificar carreras.
• Remunerar, para que se sientan bien pagados de acuerdo con su labor.
• Desarrollar profesionalmente a las personas que están dentro de la empresa.
4. DIRECCIÓN
Dirigir es influir en el personal de la empresa para que los resultados sean los objetivos planteados.
La dirección está íntimamente relacionada con el liderazgo, la motivación y la comunicación (que me sigan
sin tener que utilizar la autoridad).
5. CONTROL
Se trata de medir y corregir el desempeño de los trabajadores y el global de la empresa para que los resultados
obtenidos se ajusten a los objetivos planteados. Para ello hay que:
• estudiar las desviaciones (diferencia entre donde queríamos llegar y donde hemos llegado)
• identificar las actividades que han distorsionado los resultados (qué ha pasado)
• identificar las personas responsables de estas actividades (sin intención de reñir)
• asumir medidas correctoras.
4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Teoría que identifica a la administración como un sistema cerrado: Todo lo que sale de la empresa (salidas)
vuelve a entrar en forma de entrada.
Entradas :hay dos tipos:
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* Típicas: Capital, trabajo y tecnología/maquinaria
* Atípicas: demandas de los trabajadores (trato humano, situación personal, mejor clima laboral, seguridad en
el trabajo...), del Estado (parte de los beneficios, impuestos), de los proveedores (pago a tiempo, cumplir
contratos de compras), de la competencia (más calidad menos precio, calidad servicio postventa).
− Las entradas se someten al proceso productivo a través de las funciones administrativas y este proceso
dando lugar a:
Salidas: (productos y servicios que ofrecemos a clientes, beneficios, enriquecimiento capital humano
(satisfacción, profesionalidad y formación de los trabajadores)).
Al ser un modelo cerrado los beneficios se transforman en entradas en forma de reinversión de capital y
enriquecimiento técnico de los trabajadores que repercutirá en mejores rendimientos.
Este proceso es lo que se llama revitalización del sistema.
Para esta teoría la obtención de beneficios depende del proceso de transformación y este del desempeño de las
funciones administrativas.
TEMA 2. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
1. LA ESCUELA CLÁSICA (EX) Siglo XIX y principios del XX.
Primera escuela que estudia las tareas de la administración dentro de la empresa. Da un carácter científico al
estudio de la administración.
Los padres de esta escuela son Frederick Taylor y Henri Tayol, empresarios metalúrgicos.
FACTORES SOCIOECONÓMICOS de la época:
Crecimiento empresarial que genera acumulaciones de capitales que deben ser invertidos.
Interrelación entre el capital financiero y capital industrial que da lugar a un dominio de las empresas
industriales por parte de las entidades financieras.
Separación entre la propiedad y la dirección de la empresa (un dueño financiero, el gerente no es dueño)
Importantes cambios tecnológicos.
Inexistencia de legislación laboral y sindicatos.
FILOSOFÍA: Se pretende obtener máxima eficiencia en la empresa, logrando la máxima rentabilidad pero
remunerando al trabajador de acuerdo con su productividad.
Rentabilidad: beneficio o pérdida que genera la inversión frente al capital invertido.
IDEAS FUNDAMENTALES:
− Concepción formalista de la empresa: formada por puestos jerárquicamente ordenados (organigrama)
− Concepción mecanicista del empleado, considerado como un factor de producción (una máquina).
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− Concepción hedonista del empleado: porque se mueve por razones exclusivamente económicas.
− Pragmatismo y obsesión por resultados inmediatos a corto plazo.
LA FORMACIÓN DEL TRABAJADOR EN ESTA ESCUELA:
Se considera que el trabajador más formado va a trabajar más.
Cuando el trabajador tenga más conocimientos va a aumentar su productividad lo que se va a traducir en
mayor remuneración para el trabajador y mayor rentabilidad para la empresa (trabajador más productivo)
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ESCUELA:
• Principio escalar: la empresa es un conjunto de estratos ordenados de una forma jerárquica, los
estratos superiores tienen poder sobre los inferiores.
• Principio de unidad de mando: los subordinados deben recibir órdenes de un único superior.
• Principio de abanico de subordinación: intenta delimitar el número de subordinados que pueden
depender de un sólo superior.
• Principio de especialización organizativa: el trabajador se especializa en una única tarea, dedicando
todos sus esfuerzos trabajando en ella. Trabajador totalmente despersonalizado.
CRÍTICAS A LA ESCUELA
− Son hipótesis simplistas: parten de experiencias personales de empresarios, sin contrastar válidamente.
− Es progresista para su época: al remunerar al empleado en función a su productividad.
− Carácter humanista: incide en la formación personal e individual del trabajador.
− Es mecanicista: considera al empleado como un elemento especializado en una función (máquina).
− Considera que el hombre sólo se motiva por razones económicas.
− No aborda factores personales y sociales dentro de la empresa.
2. LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (EX)
En los años 30 como reacción a la escuela clásica. Fuerza del movimiento sindical, nace el derecho laboral
CIRCUNSTANCIAS SOCIOECONÓMICAS
Hay mucha legislación en materia social con especial incidencia en la defensa de los derechos humanos.
Existe una fuerte expansión del movimiento sindical.
A nivel científico: gran desarrollo de las ciencias del estudio de la conducta y la naturaleza humanas.
ORIGEN CIENTÍFICO:
Elton Mayo es padre de la escuela de relaciones humanas. Intentó mejorar la calidad de vida de los
trabajadores mejorando las condiciones eléctricas de luminosidad del trabajo, pero no supuso una mejora de
productividad: entonces pensó en mejorar la moral de los trabajadores para mejorar la productividad.
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FILOSOFÍA:
MORAL: Principio fundamental de la productividad. Influida por la relación social del trabajador en la
empresa.
Comunicación
Se consigue mejorar la productividad mediante: Información
Motivación
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES en que se basa:
− Rechazo de la estructura jerárquica y apoyo del liderazgo participativo (trabajo en equipo: surge un líder).
− Rechazo total de la motivación económica del trabajador como fuente de motivación.
− Comunicación y comprensión del trabajador dentro de la empresa: son fuente de productividad.
− Al seleccionar a un trabajador: se consideran la capacidad técnica del empleado y su capacidad de
adaptación al sistema social de la empresa.
CRÍTICAS:
− El peso de la buena marcha de la empresa recae en las relaciones interpersonales, por lo que cuando surgen
problemas en el seno de la empresa, la solución es únicamente aspectos interpersonales, lo cual constituye un
grave error puesto que en las empresas existen otros factores ajenos a este.
− La empresa es un sistema social cerrado, olvidando todo lo relacionado con el ambiente externo.
− Se preocupa tanto de las relaciones humanas que deja de lado los problemas económicos de la empresa.
3. LA ESCUELA DE LOS SISTEMAS SOCIALES (EX)
Continuación de la escuela de relaciones humanas. Se da en los años 40−50.
CIRCUNSTANCIAS SOCIOECONÓMICAS:
Es similar al que existía cuando la escuela de relaciones humanas: Fuerza sindical importante, creciente
preocupación por los derechos humanos y proliferación de las ciencias que estudian la conducta humana.
ORIGEN CIENTÍFICO: Chester Barnard y Herbert Simon
− Estudiar la organización de la empresa sobre la base de las relaciones humanas (como la ERH).
− Primera escuela que habla de objetivos empresariales: objetivos y su control (relativamente abstractos)
FILOSOFÍA:
La empresa es una coalición cooperativa en permanente equilibrio y viable siempre que proporcione
satisfacciones a sus miembros para que éstos continúen aportando su contribución (es utópico porque cada
parte tiene sus objetivos). Es lograr un equilibrio para que cada parte se sienta recompensada.
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES:
Tratar de responder a:
• ¿Por qué los miembros de la empresa (accionistas, dueños, trabajadores, clientes) entran, permanecen
o se van de ella?
• Serán fieles y permanecerán mientras crean que lo que reciben de la empresa les compensa lo que
ellos aportan a la empresa.
• ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?
• El objetivo de la empresa es la supervivencia (no coincide con el de loa accionistas = máx. bº).
• ¿Cómo se fijan estos objetivos?
− Mediante una continua negociación de los 3 tipos de miembros de la organización. Cada uno de ellos trata
de obtener la mayor compensación posible. Por eso esta escuela habla de equilibrio permanente.
CRÍTICAS
− Se prescinde del entorno exterior y se considera a la empresa como un sistema social cerrado.
− No recoge los juegos de poder que existe en la fijación de objetivos, la fuerza de cada uno de los miembros
de la empresa no es la misma a la hora de negociar.
− El objetivo de la empresa es la supervivencia (no coincide con el de loa accionistas = máx. bº).
4. LA ESCUELA NEOCLÁSICA (EX)
Peter Druker. Años 60 y 70. Es una continuación de la escuela de relaciones humanas.
Es la propulsora de la actual escuela operacional.
FILOSOFÍA
− La empresa no produce bienes ni servicios y no genera ideas, son los hombres que componen la empresa los
que generan dichos bienes e ideas.
− Rasgo principal de la empresa: asunción de riesgos, comprometer recursos para obtener resultados.
− Permanente y estrecha relación entre el interior y exterior de la empresa, produciéndose en los dos ámbitos
cambios mutuamente influyentes.
− Objetivo fundamental de la empresa: maximizar la eficiencia, máxima productividad (antes rentabilidad).
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
− Maximización del beneficio como factor que permite la supervivencia de la empresa.
− Descentralización de responsabilidades y decisiones (delegar funciones, una persona sola no puede).
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− Ensanchamiento del abanico de subordinación.
− Aparece así la necesidad de implantar la administración por objetivos (control de gestión de la empresa;
marcar objetivos, normalmente a c/p; incrementa la productividad), la remuneración variable por objetivos
(crea un problema de competencia entre trabajadores si no se establecen bien los objetivos, hay que elegir bien
a los componentes del grupo y retribuir una parte fija para evitar angustia, otra parte variable estableciendo
unos objetivos personales y otros objetivos al grupo para evitar demasiada competitividad entre los
componentes del grupo).
− La motivación por la competitividad (poder, ascenso, asunción de responsabilidades) supera la motivación
meramente económica en los empleados (si es demasiado competitivos = conflictos laborales).
Las motivaciones de los empleados en la empresa exigen una serie de condiciones entre las que citamos:
a) Participación del trabajador en la definición de sus tareas.
b) Medida objetiva de los resultados de los empleados para conocer su esfuerzo y promocionarles.
c) Disposición de medios que permitan lograr los objetivos.
d) Sanciones que penalicen el error.
CRÍTICAS
Sus conclusiones tienen una validez limitada, son fruto de experiencia de pocas personas y no probadas.
Sigue ignorando las relaciones interpersonales dentro de la empresa.
DIFERENCIAS ENTRE ESCUELA NEOCLÁSICA Y ESCUELA CLÁSICA
Tendencia hacia la descentralización (organigrama ancho).
Establecimiento de la administración por objetivos: la planificación.
Consideración del trabajador.
Toma más importancia la consideración del ambiente externo de la empresa.
5. JUNGLA DE TEORÍAS
Koontz. Situación determinada por la gran variedad de enfoques sobre la ciencia de la administración y que se
producen en un corto período de tiempo.
Al producirse en un corto período de tiempo, estos diferentes enfoques conviven unos con otros dando lugar a
un bosque de teorías que Koontz denomina JUNGLA.
De entre todos los enfoques el que va tomando más importancia es la escuela operacional:
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ESCUELA OPERACIONAL
1. Conocimiento organizado, técnico y científico de la administración (línea organizativa, el staff...)
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2. Existen otros conocimientos y teorías, sobre todo de carácter social que afectan a la administración.
• De estos conocimientos y teorías saca exclusivamente lo que considera útil para la administración
(motivación, liderazgo, estudios de los comportamientos de grupos...).
• Esos conocimientos concretos los incorpora al conocimiento organizado, técnico y científico de la
administración dando lugar al enfoque operacional.
Todo ello lo desarrollamos a través de las funciones administrativas: planificación, control, dirección, RRHH
y organización.
TEMA 3 − EL AMBIENTE EXTERNO
1. LA ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE EXTERNO
El ambiente externo que rodea e influye a la empresa lo dividimos en cuatro componentes:
• Componente económico, tecnológico, social, político−legal.
COMPONENTE ECONÓMICO. Tiene 4 elementos:
• Inmovilizado de la empresa obtenido a través de proveedores.
• El mercado de trabajo (cada vez con mayor poder): disponibilidad, calidad y precio del mismo.
• Nivel de precios, es decir, nivel de inflación.
• Clientes (debemos responder a sus necesidades de precio y calidad).
COMPONENTE TECNOLÓGICO
El nivel tecnológico del entorno de la empresa influye continua y permanente sobre la forma de hacer las
cosas (productos o servicios), sobre su diseño y sobre su distribución (ventas).
* A mayor nivel tecnológico mayor productividad.
COMPONENTE SOCIAL
− Conjunto de actitudes, deseos, expectativas, educación, creencias y costumbres de una sociedad.
− Se acusa a los administradores de tener poca sensibilidad social. Su concepción depende de los intereses de
los grupos que forman la sociedad (empresarios, obreros, gerentes, accionistas...)
Está adquiriendo una importancia crítica y los administradores tienen que considerarlo de manera muy
especial a la hora de tomar decisiones.
− En la práctica es difícil separar el ambiente externo social del político−legal.
COMPONENTE POLÍTICO−LEGAL
Relacionado con el ambiente externo social de la empresa (las leyes son resultado de presiones sociales).
− El ambiente político−legal se puede concretar en relación con la empresa en:
• Legislación (leyes emanadas del poder político).
• Acciones concretas del Gobierno
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La política de un Gobierno mediante leyes o acciones concretas puede tener dos consideraciones:
• Fomento de la actividad empresarial (fomento a la contratación de sectores marginales)
• La restricción de la actividad empresarial (evitar fusión para evitar monopolios o abusos de poder)
Mediante estas dos acciones el ambiente político−legal regula la actividad empresarial.
El administrador conocerá las leyes que rodean el ámbito de su empresa y se adecuará y anticipará a ellas
2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES: LA AUDITORIA SOCIAL
(EX)
Hasta los 80 la responsabilidad de los administradores era solamente económica, pero actualmente:
• Se exige cada vez más la participación social de la empresa.
• Existen dudas sobre en qué consiste exactamente esa responsabilidad social.
• Distinguimos dos conceptos que nos hablan de la responsabilidad social de la empresa:
• La responsabilidad social de la empresa considera la repercusión de sus acciones en la sociedad.
• La sensibilidad social es la capacidad de la empresa para relacionar sus acciones con la sociedad.
Factores que inducen a la empresa a participar en la sociedad en qué está inmersa:
• La empresa ha recibido autorización de la sociedad para funcionar, crearse y debe responder a necesidades
de la misma (si la sociedad le autoriza es porque obtendrá beneficios de ella)
• La empresa tiene un gran poder que debe ir acompañado por un nivel idéntico de responsabilidad.
Una vez que se ha instalado en la sociedad tiene poder para crear riqueza en ella.
• La participación social puede beneficiar a los accionistas, mejora los resultados de la empresa.
• La participación social de la empresa crea una imagen pública favorable: aumentarán las ventas,
producción, productividad y los beneficios.
• Es mejor prevenir problemas sociales mediante la participación de la empresa, que solucionarlos por otras
vías como por ejemplo la legal.
El administrador buscará el éxito de su empresa y responderá a las exigencias sociales por lo que es necesario
priorizar cuales son esas exigencias.
¿Cómo medir el desempeño o participación social de la empresa?
AUDITORÍA SOCIAL: Compromiso por parte de la empresa con la evaluación sistemática y la presentación
de informes de las actividades de la empresa que tienen responsabilidad social. Dos tipos de auditoria:
* Auditoría legal o impuesta: viene exigida por las leyes entre las que destacan:
• Las que emanan del Gobierno de la Nación.
• Las que emanan del convenio colectivo (muy importantes por directivas europeas)
• Las que nacen de los acuerdos que las empresas tienen con el Estado.
* Auditoría voluntaria: Emana de empresa, es la obra social que pueda realizar (donación a ONG)
3. LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN (EX)
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Conjunto de normas morales, escritas o no, que regirán la conducta corporativa de la empresa a nivel global y
la individual de los administradores que la representan.
Hay que mentalizarse de seguir estas normas para no distorsionar la imagen de empresa negativamente.
Sobre la ética en la administración existen tres teorías:
• Teoría utilitaria: los planes y acciones de la empresa y administradores se evalúan según un criterio, el
mayor bien para el mayor número de personas.
• Teoría de los derechos: los planes y acciones de empresa y administración deben respetar los principios
básicos de las personas (derecho expresión, huelga...)
• Teoría de la justicia: los planes y acciones de la empresa y administradores se basarán en criterios de
justicia, equidad e imparcialidad de quien toma las decisiones.
Aunando esas tres teorías aparecen:
− La teoría del árbol de decisión en la ética administrativa: Cualquier plan o decisión de la empresa o
administradores puede considerarse éticamente aceptable si supera las condiciones de las tres teorías.
Cada vez con mayor importancia los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente en la
empresa que fomente e institucionalice la ética, y hay tres vías para conseguirlo:
• Crear un código de ética que establezca las normas de comportamiento de gerentes y empleados.
• Crear un comité de ética que controle el cumplimiento de lo establecido en el código de ética.
• Incluir la ética profesional en los programas de formación gerencial de la empresa.
Además existen dos factores fundamentales para llevar el comportamiento ético a la práctica:
• Exigencia de responsabilidad cuando se actúa en contra de la ética empresarial.
• Fomentar la enseñanza de la ética en la universidad, que es donde se van a formar los gerentes.
TEMA 4. ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL
Multinacional: Estudia el mercado del país donde se instala y ofrece distintos productos de distinta
forma.SCH
Transnacional: El mundo como es un mercado único y ofrece el mismo producto en todo el mundo. Es
producto de la globalización (McDonals)
1. ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL Y CORPORACIONES TRANSNACIONALES
ADMINISTRACION INTERNACIONAL: Estudio de la operativa de la empresa en países extranjeros. Son
empresas con oficinas centrales (sede central) en un país y que operan en otros países.
El ambiente externo se convierte en crítico en empresas multinacionales. Por dos razones:
• Porque va a trabajar en un ambiente externo diferente al suyo.
• Porque se va a encontrar al mismo tiempo con muchos ambientes diferentes.
VENTAJAS OPERATIVAS DE LAS MULTINACIONALES SOBRE LAS NACIONALES
• Mayor oportunidad de negocio, debido a la diversidad de mercados.
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• Posibilidades de mejor financiación al poder acudir a diferentes mercados financieros.
• Acceso a mejores recursos de materias primas y de mercado de trabajo.
RETO PARA EL ÉXITO EN EL FUTURO DE LAS MULTINACIONALES
Mantener buenas relaciones con el país anfitrión (para evitar los factores de fracaso).
Implica una cuidada selección de administradores con amplias dosis de relaciones humanas y capacidad de
comunicación.
LA CORPORACIÓN GLOBAL O TRANSNACIONAL
• Los mercados se quedan pequeños. La competencia exige productos nuevos y competitivos: precio y
calidad.
• Requiere mucha inversión, fundamentalmente tecnológica y de investigación, lo que implica la
necesidad de encontrar nuevos mercados para vender los productos.
• El desplazamiento natural de las empresas multinacionales se dirige hacia las corporaciones globales
o transnacionales.
Características: contemplar a todo el mundo como un mercado único
• Adaptación de esas empresas transnacionales a necesidades nacionales y locales.
• Necesidad de mantenerse al tanto de los adelantos tecnológicos en todo el mundo. Los mercados
nacionales se han quedado pequeños.
• La transformación de empresa multinacional a empresa global o transnacional es difícil de definir y
pocas lo consiguen.
• Hay que desarrollar productos o servicios teniendo en cuenta los mercados y mentalidades de todo el
mundo, y requiere decisiones estratégicas a nivel mundial, con tácticas locales (adaptarse a la clientela
de cada país o región).
• Las dificultades de llegar a corporación global o transnacional por medios propios o directos lleva a
realizar alianzas estratégicas con empresas anfitrionas para determinados productos o servicios a
desarrollar en ese mercado.
2. FORMAS DE IMPLANTAR UNA EMPRESA MULTINACIONAL EN OTRO PAÍS (EX)
• Exportación de bienes y servicios: implica exclusivamente transferencias de bienes y servicios, del país de
origen, al país anfitrión.
• Licencias de fabricación: permisos que un país concede a determinada multinacional para el
establecimiento de fábricas e instalaciones. La transferencia fundamental es tecnológica.
• Coinversión con una empresa local: acuerdos de la multinacional con una empresa del país anfitrión para
producir algún bien o para realizar algún tipo de servicio.
• Sucursales: la multinacional se instala en el país anfitrión creando oficinas o instalaciones, conservando la
personalidad jurídica de la multinacional. Se transfiere capital.
• Subsidiarias: oficinas e instalaciones de la multinacional en el país anfitrión pero cada una de ellas tiene su
personalidad jurídica propia. Aquí también hay transferencia de capital.
ORIENTACIÓN CON LA QUE HAN ACTUADO LAS MULTINACIONALES. Etapas:
Orientación etnocéntrica: total centralización administrativa de la casa matriz sobre las sucursales,
subsidiarias y en general sobre todas las centrales instaladas en el extranjero.
Orientación policéntrica: total descentralización administrativa y libertad operativa para todas las oficinas
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instaladas en el extranjero.
Orientación geocéntrica: (actualidad)
Considera a toda la empresa como un sistema interdependiente que opera en varios países.
Existen relaciones de colaboración y comunicación entre la matriz y las subsidiarias o sucursales en ambas
direcciones.
Los puestos en la casa matriz a nivel de alta dirección son ocupados por administradores provenientes de
países anfitriones existiendo incluso en el Consejo de Administración de la matriz.
3. FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO DE UNA MULTINACIONAL EN EL PAÍS ANFITRIÓN
(EX)
Factores de éxito:
Proporcionar y compartir conocimientos con el país anfitrión, ayudando a desarrollar sus recursos humanos y
materiales.
Factores de fracaso:
La existencia de un nacionalismo instaurado en el país anfitrión.
Aspectos socioculturales que perjudiquen la comunicación entre la empresa matriz y el país anfitrión.
Desequilibrio entre los beneficios de la empresa multinacional y su repercusión social de esos beneficios en el
país anfitrión.
TEMA 5. LA PLANIFICACIÓN
1. LA PLANIFICACIÓN EFICAZ (EX)
• No dejar nada al azar: la planificación no es un proceso basado en la intuición o la casualidad.
• Debe iniciarse en los niveles más altos del organigrama y en las categorías laborales más cualificadas
y escasas.
• Estar organizada: Una buena planificación requiere una estructura organizacional adecuada, para que
cada responsable de una unidad determinada pueda realizar la planificación de su unidad.
Así planificación y acción irán unidas.
• Estar correctamente definida: Si los planes no están correctamente definidos y formulados, sólo serán
un deseo que descoordinará la organización.
• Debe comunicarse: Los planes estratégicos fracasan porque los niveles inferiores de la empresa no
conocen los objetivos generales de la misma. No detectan la relación que hay entre sus planes, su
trabajo y los objetivos generales de la empresa.
• La planificación a largo plazo debe basarse en la de corto plazo y medio plazo.
2. LOS OBJETIVOS Y SU JERARQUIZACIÓN (EX)
Objetivo: resultado que se desea conseguir.
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− Cada objetivo puede subdividirse en otros objetivos estableciendo una jerarquía entre ellos.
− Cumplir los objetivos de menor nivel jerárquico es un medio para alcanzar los objetivos superiores.
En la empresa nos encontramos con distintos objetivos:
• Objetivos socioeconómicos: Marcan la finalidad de la empresa, establecidos en los estatutos.
• Objetivos generales de la empresa:
• Planes a L/P. Pueden afectar a objetivos de rango inferior.
• Afectan a aspectos generales de la empresa: creación de nuevos productos, mejora de imagen
• Objetivos claves del área de resultados (PyG):
• Se establecen a un año como máximo.
• Definen la marcha de la empresa y afectan a todas las magnitudes de la empresa.
• Constituyen los presupuestos anuales de la empresa o de la compañía.
• Objetivos de división:
• De acuerdo con los objetivos clave de resultados (3) corresponden al nivel de división de la empresa
(nivel alto).
• Una división está formada por varios departamentos. (ventas generales, inversiones, producción).
• Objetivos de departamento: Partiendo de (3) corresponden al nivel de departamento de la empresa (nivel
gerencial).
• Objetivos individuales: se obtienen de los objetivos de departamento, y son los que se refieren a cada
persona.
OBJETIVOS DE DIVISIÓN / OBJETIVOS DE DEPARTAMENTO
(Cuadro página siguiente)
Los objetivos que forman el objeto de la gestión presupuestaria (estudio y control continuo del cumplimiento
de los objetivos) son:
• Objetivos claves del área de resultados
• Objetivos de división
• Objetivos de departamento
• Objetivos individuales
¿A quién afecta de forma directa cada uno de los objetivos de la pirámide?
• Los objetivos socioeconómicos afectan al Consejo de Administración.
• Los objetivos generales afectan al Consejo de Administración y al Director General o Presidente.
• Los objetivos del área de resultados afectan al máximo responsable de la empresa (gerente).
• Los objetivos de división afectan al nivel alto de la empresa, o responsables de división.
• Los objetivos de departamento afectan al nivel gerencial o jefes responsables de departamento.
• Los jefes individuales afectan a cada persona de la empresa en los niveles más bajos.
ENFOQUES O TEORÍAS PARA LA CONFECCIÓN DE LOS OBJETIVOS: Hay dos enfoques:
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1. Enfoque ascendente: adopción de objetivos partiendo de abajo hacia arriba en la línea del organigrama.
2. Enfoque descendente: adopción de objetivos de arriba hacia abajo en la línea del organigrama.
* Ambos enfoques coexisten en la realidad.
Los objetivos son fruto de una dura discusión de quines los crean, nunca son objetivos impuestos porque un
objetivo impuesto no vale para nada. (Tener en cuenta la opinión de los trabajadores de cada departamento, ya
que son quienes lo conocen en la realidad).
3. RED DE OBJETIVOS Y MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS (EX)
− Red de objetivos: Los objetivos no son lineales en el orden de su cumplimiento, forman una red
interconectada. Es fundamental que los componentes de la red encajen unos con otros. Ello determina:
• Que no se contradigan entre ellos.
• Sincronizar la terminación de todos y cada uno de ellos, pues la demora de uno afecta a los demás.
− Multiplicidad de objetivos: Existen numerosos objetivos en la empresa, tanto generales como de los que
afectan a diferentes niveles de la empresa. Esta multiplicidad se traduce en que también existe multiplicidad
en todos los niveles de la jerarquía de la empresa u organización.
¿Qué número de objetivos debe abarcar un administrador?
Según la escuela operacional no se puede establecer un número fijo genérico por:
• No se deben confundir objetivos con actividades.
• Si fijamos un número de objetivos a cada administrador, tendríamos que jerarquizarlo en virtud de su
importancia relativa dentro de la empresa.
• Habría que considerar la capacidad de delegar por parte del administrador en sus subordinados.
• Hay que considerar la dimensión de la empresa.
4. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. (EX)
Sistema administrativo completo que integra actividades administrativas fundamentales de manera
sistemática, dirigido hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos de la empresa e individuos que la
forman.
* No hay realmente un creador (padre) de este sistema. La administración por objetivos se basa
fundamentalmente en el sentido común.
* Peter Druker: Se deben establecer objetivos en todas las áreas que afectan a la salud de la empresa.
* McGregor: critica la evaluación tradicional de los administradores que se realizaba en base a la personalidad
y valores humanos de ellos.
• Es un error al evaluar a los administradores el fijar parámetros humanos. Se debe evaluar el
desempeño, su aportación práctica a la empresa (los frutos que aporta a la empresa).
* Universidad de Maryland realiza los primeros estudios científicos y de medición:
• La eficacia y la labor del administrador mejoran cuando se marcan objetivos, lo cual se traduce en un
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factor fundamental de incremento de la productividad.
• Establecer objetivos no es el único factor que mejora la productividad pero es el más importante.
• Otros factores que incrementan la productividad: incentivos por el logro de objetivos y participación.
La administración por objetivos se ha desarrollando hasta alcanzar a todas las funciones administrativas.
Hay funciones administrativas más susceptibles que otras de ser administradas por objetivos (planif y ctrol)
La administración por objetivos es un sistema completo que constituye una forma de gestionar la empresa,
porque integra las cinco funciones administrativas.
ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS:
1. Existencia de un enfoque ascendente y descendente
2. Clarificación de responsabilidades dentro de la empresa a través de la fijación de objetivos.
3. Normas de comunicación necesarias en el proceso de fijación de objetivos:
• Diálogo a cada nivel de decisión. El superior es colaborador de sus subordinados a efectos de ayudar
y no debe establecer objetivos incoherentes o inalcanzables.
• Flexibilidad del superior a la prestación de ayudas y medios, y rigidez en todo lo que significa
enfrentamiento o incompatibilidad de objetivos.
4. Reciclaje de objetivos. Revisión y los ciclos que se establecen para la fijación definitiva de los objetivos.
OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS
CUANTITATIVOS: Son cuantificables y pueden ser medidos numéricamente al establecimiento y
cumplimiento (ventas).
CUALITATIVOS: No son cuantificables, afectan a magnitudes no medibles (imagen, comunicación)
PAUTAS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
• Establecer objetivos es tarea difícil.
• Requiere de un adiestramiento inteligente por parte del superior y de una práctica extensiva por parte
del subordinado.
• La lista de objetivos no debe ser muy larga, pero sí cubrir los rasgos principales del trabajo.
• Deben ser comprobables y deben establecer aquello a alcanzar y cuándo hacerlo.
• Debe indicarse la calidad deseada y el costo proyectado para lograrlo.
• Deben suponer un desafío, promoviendo el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.
• No deben ser utopías que desanimen a los trabajadores.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Ventaja: se administra mejor
Inconveniente: no hacer bien la administración por objetivos.
NORMAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
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• Fijación de un número considerable de objetivos.
• Que los objetivos sean verificables.
• Que sean alcanzables.
• Que exista un establecimiento de prioridades.
• Que exista coordinación y no contradicción entre los objetivos.
• Que exista asignación de medios para su logro.
TEMA 6 − LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
1. CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE DECISIÓN
DECISIÓN: Selección y ejecución de una acción que responda a un problema y permita la consecución de
unos objetivos establecidos.
La administración de la empresa convierte información en acción a través de un proceso de cambio orientado
a un objetivo que se define por decisión.
El proceso de decisión en la empresa es la consecuencia lógica de la función de planificación de la empresa.
Información
Decisión Acción
Objetivo
El decisor no suele actuar con racionalidad completa. Está limitado por razones de:
Tiempo, Incertidumbre, Certidumbre sobre las alternativas posibles.
2. EL PROCESO DE DECISIÓN EN LA EMPRESA
Cada decisor y cada situación tienen unas características únicas que requieren distinta manera de actuar.
FASES O ETAPAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DE DECISIÓN:
− Percepción de la situación: El proceso de decisión comienza cuando hay un hecho que perturba la
consecución de un objetivo planteado.
La diferencia entre lo que se tiene y lo que se quiere conseguir reclama la adopción de decisiones.
− Definición del problema: Hay que identificar y definir el problema utilizando toda la información
disponible. La identificación debe ser lo más precisa posible
− Definición de criterios de elección o decisión: Dependiendo de la situación, el decisor tendrá que
seleccionar entre los diferentes puntos de vista los que se adoptan en cada caso.
• Se determinarán cuales son los criterios en los que va a basar la decisión.
• Puede haber un único criterio o varios a la vez.
− Generación de líneas de acción: Buscar posibles soluciones (viables económica y legalmente) a la situación
planteada.
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− Evaluación de las líneas de acción: Se deben valorar las soluciones alternativas analizando (con experiencia,
modelos matemáticos) sus debilidades, fortalezas, ventajas e inconvenientes.
− Selección de las acciones: Son técnicas muy variadas debido a la gran diversidad de situaciones, finalidades
y grados de información de que se dispone.
− Implantación y control:
Implantación:Una vez tomada la decisión hay que llevarla a cabo para resolver el problema aplicando los
recursos necesarios y adaptando las estructuras organizativas.
Control: Comparación de los efectos que la acción ha ocasionado realmente con los que estaban previstos.
Las diferencias entre lo previsto y lo ocurrido provocan la reiniciación del proceso para tomar una nueva
decisión que las corrija.
3. TIPOS DE DECISIONES
Se pueden hacer clasificaciones de las decisiones que se toman en la empresa según distintos enfoques:
1. Según su voluntariedad:
• Conscientes: Implican mecanismos de decisión.
• Inconscientes: Se toman sin querer.
2. Según su relevancia:
• Importantes: Requieren un proceso de reflexión, debido a sus posibles consecuencias.
• Irrelevantes: No requieren reflexión.
3. Según el tiempo disponible:
• Urgentes: No hay tiempo para decidir, respuesta inmediata, no permiten estudio detallado.
• Aplazada: Se dispone de tiempo para aplicar algún método racional de selección de la respuesta.
4. Según las características del problema:
• Estructuradas: Las soluciones posibles y sus consecuencias son conocidas y las preferencias son
claras y constantes.
• No estructuradas: No se puede definir el problema de forma precisa. La información de que se
dispone es incompleta y equívoca y se modifica continuamente.
• Semiestructuradas: No conocemos toda la información, ni es totalmente precisa, pero podemos
establecer las consecuencias de las acciones de una forma suficientemente aproximada.
Las decisiones que requieren un proceso racional y sistemático para ser adoptadas son:
conscientes, importantes, aplazadas y semiestructuradas.
Además las decisiones requerirán un consumo de tiempo y recursos considerables, debido a la importancia
que representan para el decisor.
4. TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES ENTORNOS: CERTEZA, RIESGO E
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INCERTIDUMBRE
Los elementos que podemos encontrar en todo proceso de decisión son:
• Las acciones o planes de actuación. Son las soluciones posibles.
• Los criterios de decisión. De acuerdo con la preferencia de objetivos del decisor.
• Las situaciones del entorno en que se desarrolla la actividad de la empresa.
• Los resultados esperados. Cuantificados.
• Las predicciones: probabilidades de que ocurran los estados del entorno.
Decisiones en entorno de certeza
Cuando tenemos información perfecta del entorno, conociendo exactamente cual es el resultado que se
producirá si elegimos una acción concreta.
Se comparan los resultados previstos de cada posible acción y se eligie la que nos lleve a la consecuencia más
deseada.
CRITICA: Supone que el futuro es previsible en su totalidad, y que no hay errores de estimación, o son muy
reducidos, y estas situaciones no se suelen dar en un entorno cambiante como el que se presenta en la mayoría
de los casos.
Decisiones en entorno de riesgo:
En un entorno de riesgo cada acción puede tener varios resultados previstos y no conocemos exactamente cual
se producirá pero sí conocemos la probabilidad de que ocurra cada uno.
Para resolver estas situaciones se maximizar el valor esperado de cada acción, que se calcula con la suma de
todos los resultados ponderados por la probabilidad de que ocurran.
INCONVENIENTE: El criterio de selección admite la posibilidad de obtener resultados desfavorables.
Decisiones en incertidumbre:
Cuando cada acción puede tener varios resultados posibles y no conocemos cualse producirá ni la
probabilidad de que ocurran.
Hay 5 enfoques distintos para decidir (elegiremos el más acorde con la empresa):
• CRITERIO DE LAPLACE: Si se desconoce la probabilidad supone la misma para todos (1/n).
Se calcula el valor esperado de cada variable y se elige el más alto.
• CRITERIO OPTIMISTA: Se escoge el valor máximo de cada acción. Conlleva alto riesgo.
• CRITERIO PESIMISTA: Se escoge el valor mínimo de cada acción. Más prudente (aversión riesgo)
• CITERIO DE HURWICZ: Define dos coeficientes: optimismo y pesimismo (la suma es 1). Se suman los
mejores y peores valores ponderados por su coeficiente. Se elige el más elevado.
• CRITERIO DE COSTES DE OPORTUNIDAD: Los resultados de cada acción se convierten a costes de
oportunidad .Elegimos la acción con menor coste de oportunidad.
TEMA 7 − LA ORGANIZACIÓN
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EMPRESA: Agente que, con ánimo de alcanzar ciertos objetivos, organiza con eficiencia los factores
económicos para producir bienes y servicios para el mercado.
La planificación nos indica qué vamos a hacer, la ORGANIZACIÓN indica cómo hacerlo.
Requiere de la dirección para determinar la carga de trabajo, la responsabilidad de cada puesto y las relaciones
que se mantendrán entre los distintos puestos.
Para desarrollar la organización de la empresa se debe resolver:
• Especialización: cómo dividir el trabajo?, tareas de cada puesto?...
• Dirección: cuantas personas están a cargo de cada directivo y cuales son sus responsabilidades?
• Departamentación: que criterios se eligen para agrupar tareas en departamentos?
• Jerarquía: cómo distribuir la autoridad?
• Delegación: quién es responsable de la ejecución de las tareas?
Las respuestas a estas cuestiones determinan la estructura de la empresa: flrxibleo rígida, participativa o
autoritaria, compleja o simple, especializada o diversa
2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
Los principios organizativos diseñan la estructura de la empresa bajo tres perspectivas:
• PPIO. DISEÑO EN VERTICAL: Autoridad en la organización y línea jerárquica.
− Autoridad: Poder que da derecho a mandar sobre un grupo de personas.
− Jerarquía: Creación de diferentes niveles ordenados donde se desarrollan autoridad y responsabilidad
− Unidad de dirección: Existencia de una dirección única que establece los objetivos a seguir.
− Unidad de mando: Cuando un subordinado sólo depende de un jefe ante el que es responsable.
− Ángulo de autoridad: Número de personas que deben depender de un jefe o autoridad, para poderlas
controlar con la máxima eficiencia y eficacia posible.
− Delegación: Asignar la autoridad a otra persona para algunas actividades determinadas. Puede ser formal o
informal, escrita o no, temporal o definitiva.
− Descentralización: Distribución de la autoridad para tomar decisiones de manera formal y permanente en
distintos niveles y funciones de la estructura. Puede ser total, parcial o selectiva para algunas tareas.
• PPIO. DISEÑO EN HORIZONTAL: según la división del trabajo, la especialización funcional y las tareas
desempeñadas en la empresa.
− División del trabajo: reparto de las tareas de una actividad para reducir esfuerzos y mejorar la calidad y
cantidad de los resultados.
− Especialización: asignación permanente a cada persona de una tarea específica. Se logra una mayor destreza
en el trabajo individual, ahorro de tiempo y de costes. Por el contrario se reduce la flexibilidad.
− Funcionalización: Especialización de los elementos o los objetivos de la organización, definiendo las
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funciones básicas y diferenciadas que desarrollan la actividad de la empresa.
− Departamentalización: Agrupar tareas en áreas orgánicas o departamentos, los cuales coordinan desde una
unidad de mando distintas relaciones.
− Divisionalización: Agrupar tareas y elementos en divisiones o unidades autónomas responsables o con
poder con todas las funciones básicas y con objetivos propios (descentralización).
− Coordinación: Ordenación de las actividades de la estructura organizativa entre las personas y unidades de
un mismo nivel jerárquico o entre distintos niveles relacionados.
• Normalización−automatismo: reglas o normas programadas de aplicación general para las tareas
repetitivas, eliminando la elección del miembro de la organización que debe desarrollarlo.
• PPIO. DISEÑO DE EQUILIBRIO: Se pretende cohesionar el grupo humano y evitar el distanciamiento que
pueda existir entre los integrantes de la empresa.
− Motivación: Actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos, necesidades y aspiraciones que justifican
determinados esfuerzos o actuaciones. Motivación: impulso y esfuerzo para satisfacer una meta.
− Participación: Grado de contribución y compromiso en las tareas y decisiones a que desarrollar.
− Información: Flujo de datos orientado a un usuario concreto.
− Comunicación: Relación informativa entre 2 personas con capacidad de intercambio de información.
− Dirección por objetivos: Orientación de las personas y las unidades organizativas hacia los objetivos, de
forma que conozcan lo que deben realizar en un determinado período de tiempo.
− La consecución de los objetivos: servirá para valorar la actuación, influyendo en la remuneración y
promoción de las personas.
−Trabajo en grupo: Forma de organizar y motivar a las personas para desarrollar las tareas y elaborar las
decisiones a través de la actuación en grupo o del trabajo en equipo.
3. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
ORGANIZACIÓN: Determinar los papeles a desempeñar para alcanzar los objetivos con eficacia y eficiencia
(productividad)
ORGANIZACIÓN FORMAL: Red de relaciones formalmente establecida en el ORGANIGRAMA.
• Debe ser flexible y permitir cierta libertad para el desarrollo de la iniciativa individual.
• Canalizada hacia los objetivos de la empresa.
ORGANIZACIÓN INFORMAL: red de relaciones personales o sociales no establecidas por la org. formal.
• Se producen espontáneamente a medida que las personas se relacionan entre sí.
• La buena comunicación contribuye a la consecución de objetivos.
4. DIVISIÓN ORGANIZATIVA: EL DEPARTAMENTO
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Área definida de una empresa sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades
específicas.
5. NIVELES ORGANIZATIVOS Y TRAMO DE ADMINISTRACIÓN: FACTORES
DETERMINANTES DEL TRAMO EFICAZ (EX)
NIVELES ORGANIZATIVOS: Limitación del número de personas que puede supervisar un gerente.
Implican grados de jerarquía empresarial, pero no dependencia funcional (a través de organigrama)
TRAMO DE ADMINISTRACIÓN: Unidades administrativas dentro de cada nivel (N: T: )
* MÁS NIVELES: Menos tramos, organigrama estrecho, centralización. Implica:
• Mayor supervisión.
• Mayor control.
• Menor delegación de funciones.
* MENOS NIVELES: Menos tramos, organigrama ancho, descentralización. Implica:
• Cuidadosa selección de subordinados.
• Menor control.
• Mayor delegación de funciones.
FACTORES DETERMINANTES DEL TRAMO EFICAZ (EX)
¿Cuantos subordinados puede dirigir un superior? ¿Cual es el tramo de administración óptimo?
No se puede establecer a priori un número fijo de subordinados, un tamaño óptimo de administración.
La Escuela Operacional establece que existe un límite para el número de subordinados que un gerente podrá
supervisar con eficacia, pero dependerá de unos factores:
• FACTOR SUBJETIVO: Capacidad de delegar del administrador, su propia habilidad personal.
• FACTORES OBJETIVOS:
• Capacitación de subordinados:
• A mayor capacidad mayor posibilidad de delegación. Importancia de la formación personal.
• Claridad en las funciones y en la delegación de autoridad: Factor vital.
• Las funciones que se deleguen han de ser totalmente claras.
• Dotar al subordinado de autoridad para realizar sus funciones (no se delega responsabilidad)
• Claridad en los planes y objetivos de la empresa:
• Los objetivos han de estar definidos, ser viables, y bien comprendidos por el subordinado.
• Medición del grado de cumplimiento de los objetivos en todos los niveles del organigrama, detectando
desviaciones rápidamente.
• Utilización de técnicas de comunicación:
21
• Staff, medios internos de circulación (circulares...). Su grado de desarrollo influye en el desarrollo
interno de la empresa.
• El contacto personal justamente necesario entre el administrador y sus subordinados:
• Necesidad de equilibrio a la hora de establecer los tramos de la administración.
Para fijar el tramo de administración de una empresa hay que estudiar cada situación determinada y establecer
el equilibrio de todos los factores.
Hay que tener en cuenta los costos y moral de las personas, de cara a una mejor consecución de los objetivos
de la empresa.
El organigrama no puede ser rígido, tiene que tener flexibilidad suficiente para acomodarse a cada situación.
Un organigrama es flexible cuando se pueden introducir modificaciones en tramos o niveles sin que se
paralice la actividad normal de la empresa.
TEMA 8 − DEPARTAMENTALIZACION
POR FUNCIONES
1. TIPOS DE DIVISIÓN DEPARTAMENTAL (EX) GEOGRÁFICA
Agrupación de actividades y personas en departamentos. POR CLIENTES
POR PROYECTOS (MATRICIAL)
POR FUNCIONES:
Organización de la empresa por las funciones que realiza.
Es la más importante y utilizada. Base de otras formas o sistemas de departamentalización.
• Reflejo de las funciones de la empresa.
• Mantiene el poder en las funciones principales.
• Proporciones el control a la alta dirección.
• Responsabilidad de las cuenta de resultados: Alta Dirección.
• Limita el desarrollo de futuros gerentes generales.
GEOGRÁFICA:
En empresas que operan en diferentes áreas geográficas.
Hay aspectos que permanecen centralizados en la empresa matriz, normalmente: personal y compras.
• Coloca las responsabilidades en un nivel inferior.
• Mejora la coordinación en un área de mercado.
• Campo de formación para gerentes generales.
• Disminuye el control por la Alta Dirección.
POR CLIENTES:
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Para atender las necesidades de grupos de consumidores. PF y pequeñas empresas.
Típica de empresas de servicios, fundamentalmente la banca: Grandes empresas.
• Mayor concentración sobre las necesidades del cliente. Sector público.
• Desarrolla especialización en el área de cada tipo de cliente.
• Pueden surgir problemas a la hora de definir la atención a un cliente concreto.
POR PROYECTOS (MATRICIAL)
Afecta fundamentalmente a grandes empresas industriales o productivas de obras públicas.
PROYECTO: Pedido de naturaleza especial por su dimensión económica y/o trascendencia pública.
La empresa que recibe el proyecto lo incorpora al organigrama de 2 formas posibles:
• Por proyecto puro: Considerando al proyecto como un producto más y dotándole de la infraestructura
funcional de cualquier otro producto.
• Matricial: Nombrar a un gerente para cada proyecto (sin infraestructura especial, se vale con los medios ya
existentes en las empresa.)
Es una mezcla de funcional y por producto.
TEMA 9 − AUTORIDAD Y DESCENTRALIZACIÓN.
1. DIFERENCIA ENTRE AUTORIDAD Y PODER (EX)
Poder es un concepto más amplio que autoridad.
PODER: Inherente al puesto que ocupa. Capacidad para influir sobre terceros. Hay 3 tipos:
• FORMAL: A través de un PUESTO legítimamente obtenido. (Se juntan autoridad y poder)
• TÉCNICO: Del CONOCIMIENTO técnico de las personas en distintas actividades de la empresa.
• MORAL: CUALIDADES PERSONALES para influir sobre otras personas por su credibilidad.
AUTORIDAD: Inherente a la persona. Dada por el derecho que le otorga el puesto que ocupa.
Derecho de una persona para tomar decisiones que afectan a otros por el puesto que ocupa.
* Nunca se delega poder (responsabilidad), se delega la autoridad.
2. RELACIONES DE LÍNEA Y DE STAFF
Funciones que los diferentes departamentos realizan en la empresa.
FUNCIONES DE LÍNEA: Afectan a la cuenta de resultados (vtas., compras) Se marcan en organigrama.
RELACIÓN DE LÍNEA: Cuanto más clara se a la línea de autoridad del puesto mas alto gerencial a los
subordinados, más clara será responsabilidad sobre la toma de decisiones y eficaz la comunicación.
Determina la autoridad de línea.
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FUNCIONES DE STAFF: No afectan directamente a resultados (son consejos, no toman de decisiones)
RELACIONES DE STAFF: Prestan asesoría y ayuda a los gerentes o administradores de la línea.
No se reflejan en el organigrama = no tienen autoridad.
3. AUTORIDAD FUNCIONAL
Derecho delegado a una persona o departamento para controlar procesos, prácticas o asuntos específicos
relacionados con las actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos.
Normalmente se delega en STAFF, pero puede delegarse en otro departamento (dtor. finaciero que haga de
dtor. comercial)
4. DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: FACTORES DETERMINANTES (EX)
DESCENTRALIZACIÓN: Dispersar la autoridad en la toma de decisiones en una estructura organizada.
Refleja una filosofía de empresa y de las personas al mando.
Supone delegación de autoridad y su mala aplicación crea problemas de organización y personales.
Condiciones del proceso de DELEGACIÓN DE AUTORIDAD:
• Asignar tareas a ese puesto.
• Definir los resultados a obtener de un puesto.
• Delegación de la autoridad necesaria para cumplir las tareas asignadas.
• Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto para el cumplimiento de su función.
DETERMINAN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN:
• La personalidad del administrador (a algunas personas les es más fácil delegar).
• El coste de la decisión. A mayor coste menor grado de descentralización.
• Coste económico: Mayores salarios (coste de personal)
• Coste de responsabilidad: Funciones de gran responsabilidad necesitan un organigrama estrecho.
• Coste moral: Una decisión importante puede afectar a la moral de muchas personas (para seguir en la
empresa
• Tamaño de la organización: A mayor tamaño, mayor descentralización.
• Cultura de la empresa:
• Empresas que se desarrollan desde dentro (pequeñas): menos tendencia a descentralizar.
• Empresas desarrolladas por fusión: Tendencia a descentralizar.
• Empresas que se desarrollan por absorción: Tendencia a centralizar por la empresa absorbente.
• Disponibilidad de administradores eficaces: Más fácil y rápida descentralización.
• Técnicas de control: Los métodos de control facilitan la descentralización, ya que nunca se delega la
responsabilidad (técnica contable, estadísticas, estudios desviacionales...) sin perder el control.
• Factores ambientales: Intervención estatal (presión fiscal), y otros factores restrictivos ambientales (presión
sindical) limitan la descentralización y libre expansión de la empresa.
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5. LA RECENTRALIZACIÓN
Concentrar la autoridad previamente descentralizada. No es lo mismo que recuperación de autoridad.
Replanteamiento de la organización para que sea más eficaz. (Recentralizar contabilidad de delegaciones)
TEMA 10 − ORGANIZACIÓN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZATIVA
1. ERRORES EN LA ORGANIZACIÓN:
1. ORGANIZACIÓN NO ADECUADAMENTE PLANIFICADA:
• Cuando una empresa crece o evoluciona sin adecuar su organigrama (entorpece la organización).
• Las personas deben cambiar de puesto al evolucionar la empresa (administradores inadecuados).
2. INCAPACIDAD PARA DELEGAR AUTORIDAD:
− Poca filosofía de una persona para delegar (Dtor.Gral. delega en D. Financiero pero este debe consultarle
todo).
3. POCA CLARIFICACIÓN EN LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD:
− Poca claridad. No se especifican tareas, resultados actividades que no quedan claras.
4. CONFUSIÓN DE LAS LÍNEAS DE AUTORIDAD CON LAS DE INFORMACIÓN:
− La información a través de las líneas del organigrama es necesaria para el buen funcionamiento de la
empresa. La gente debe estar informada de lo que pasa en la empresa.
5. OTORGAMIENTO DE AUTORIDAD SIN EXIGIR RESPONSABILIDAD:
La responsabilidad no se delega, pero al asumir autoridad se exige asumir responsabilidad.
6. RESPONSABILIZAR SIN ESIGIR AUTORIDAD:
No se puede responsabilizar a nadie sin haberle dado antes autoridad.
7. INCORRECTA UTILIZACIÓN DEL STAFF:
− El máximo nivel de la empresa dedica tiempo al STAFF y resta dedicación a la línea.
− Utilización por parte del STAFF de una autoridad de línea que no se le ha delegado (tensión)
8. EXCESO DE ORGANIZACIÓN:
− Excesos en niveles (agrupando 5 niveles = mas posibilidad de conflictos, obstáculos en información)
− Excesos en STAFF.
2. LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA: ¿cómo evitarla? (EX)
Poca capacidad de la empresa para adaptarse a cambios del entorno y nuevas contingencias del mercado.
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ARMAS CONTRA LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA:
• Adecuada capacidad de reorganización:
• Cambio de la filosofía centralizadora o descentralizadora.
• Ofrecer nuevos productos, añadir servicios
• Cambios de administradores (formándoles para que cambien mentalidad, contratando a otros)
• Cambio de las relaciones línea−staff si estas llegan a deteriorarse (a veces cambiando el nombre)
• Inculcar la cultura de cambio en la empresa:
• Aceptar por los miembros de la empresa que el cambio es necesario, sin frustraciones (fusión)
3. EFICACIA DEL STAFF: (EX)
El staff es una ayuda para los administradores de línea, pero se deben identificar claramente sus funciones
para que no surjan problemas con la autoridad de línea.
Son habituales conflictos por no identificar funciones claramente, o por no ser las personas adecuadas.
Para que el staff pueda cumplir eficazmente sus funciones se establecen unos principios generales:
• Comprensión de que staff son relaciones:
◊ Relación de línea, operaciones básicas de la empresa.
◊ Relación de staff, asesoramiento y apoyo a la línea.
⋅ El staff asesora sobre asuntos de su competencia sin interferir la labor del
administrador de línea.
⋅ Los administradores de línea deben escuchar al staff (no pueden rechazar su
ayuda).
⋅ El administrador de línea informará al staff de los aspectos relacionados con
su función para que el staff pueda realizar mejor su trabajo. Son
fundamentales la comunicación y relación personal.
⋅ El staff establecerá recomendaciones claras y concretas. Si son confusas
generará problemas.
⋅ El staff debe obtener la confianza de los gerentes de línea para que estos
soliciten su trabajo.
4. CULTURA ORGANIZATIVA: (EX)
Conjunto de creencias relacionadas con la empresa compartidas por los miembros de la organización.
Determina el patrón de comportamiento y le transmite durante un tiempo.
Establece la imagen de la empresa, que estable y no puede modificarse con rapidez.
VALOR DE LA ORGANIZACIÓN: Nivel de mentalización permanente que guía el comportamiento de los
componentes de la empresa de cara al logro de los objetivos.
La capacidad de IMPLANTAR LA CULTURA ORGANIZATIVA en mayor o menor grado por el máximo
responsable depende de la capacidad de liderazgo de éste, de su cualificación como líder.
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LA CULTURA ORGANIZATIVA influye en la forma de llevar a cabo las funciones administrativas:
* a mayor cultura organizativa = mayor gestión participativa.
⋅ Planificación: Hay más diálogo.
⋅ Organización: Más descentralizada.
⋅ Integración de personal: Más atención al desempeño y menos a aspectos
personales.
⋅ Dirección: Más participativa.
⋅ Control: Mayor autocontrol personal.
TEMA 12 − MOTIVACIÓN
1. MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES
Impulso para obtener un deseo o un resultado.
Necesidad > Deseo > Comportamiento > Satisfacción
Otras opiniones dicen que el comportamiento genera necesidades, por lo que el orden se puede alterar.
Los factores de motivación pueden ser muy diferentes: dinero, autoestima, puesto de trabajo
FACTORES DE MOTIVACIÓN
Metas o recompensas que inducen a la motivación. El administrador debe conocerlas y utilizarlas para
conseguir sus objetivos.
Motivadores clásicos : * La recompensa (zanahoria).
* El temor al castigo (garrote).
Subjetivos: * No todas las personas se motivan de la misma manera.
2. TEORÍAS CLÁSICAS DE LA MOTIVACIÓN (EX)
Tª DE JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES (MASLOW) − pirámide de necesidades:
La motivación en la empresa está basada en las necesidades de las personas que la componen.
Las necesidades tienen un orden jerárquico, cuando se satisfacen las de un grupo se pasa al siguiente.
• NECESIDADES FÍSICAS: Alimentación, vivienda
• ESTABILIDAD O SEGURIDAD: Miedo a perder el empleo.
• ACEPTACIÓN: Ser aceptado por los que le rodean, sentirse parte de la empresa.
• ESTIMA: Ser estimado por los demás miembros de la empresa, que se valore mi trabajo.
• AUTORREALIZACIÓN: Legar al máximo dentro de su capacidad profesional.
Críticas a la teoría de Maslow:
LAWLER: (por qué 5 grupos?, por qué no 8?, por qué no otro orden?...)
27
Existen necesidades físicas, pero las demás son cuestionables y nunca jerárquicas.
HALL: No existe esta jerarquía. Los aspectos de aceptación, estima y autorrealización no tienen nada que ver
y son independientes de las necesidades físicas.
Tª DE LAS EXPECTATIVAS (VROOM)
Las personas se sentirán motivadas para alcanzar una meta cuando crean que pueden alcanzarla y les
compense. (MOTIVACIÓN = ESFUERZO X CONFIANZA)
Es una teoría lógica de difícil medición y concreción, por tanto de difícil aplicación. Compleja.
Tª DE LA EQUIDAD
Una persona se sentirá motivada si considera justa su recompensa por su aportación y es mayor que la
recompensa que recibe otro trabajador por su aportación. A= recompensa/aportación > B=r/m
Tº DEL REFORZAMIENTO POSITIVO
La motivación de los gerentes, administradores y demás personas de la empresa debe orientarse a:
• Diseño de un buen ambiente de trabajo.
• Utilización de recompensa y elogio.
• Eliminación de castigo como medida de coacción.
Proceso:
• Analizar la situación de trabajo determinado qué ocasiona o podrá ocasionar problemas.
• Eliminar las áreas problemáticas.
• Determinar objetivos específicos con la participación de los propios trabajadores.
• Premiar las mejoras, y si es a la vista de los compañeros mejor.
3. TECNICAS DE MOTIVACIÓN
1. COMPENSACIÓN ECONÓMICA. Para que sea un motivador:
− Depende de si las personas tienen o no cubiertas sus necesidades primarias para que motive +o −
− Para que sea un motivador eficaz, sus sueldos serán un fijo s/c y variable según resultados.
2. PARTICIPACIÓN: Motiva más que la compensación económica.
− La participación proporciona sensación de realización, aumentando su rendimiento y productividad.
− No supone pérdida de poder a los administradores, porque ellos son los que tienen que decidir.
3. PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO:
Medio para mejorar las condiciones de trabajo y la productividad de la empresa.
• Combinan: Psicología, sociología industrial, motivación y liderazgo.
• Se desarrollan a través de comités especiales que vigilan su cumplimiento.
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• Comités integrados por representantes de trabajadores, administración y algún especialista staff.
• Sugieren cambios en el diseño de los puestos de trabajo y ambiente de trabajo:
⋅ Reorganización del organigrama.
⋅ Modificaciones técnicas.
⋅ Control de calidad de los productos.
4. TÉCNICAS DE ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS:
No suele afectar a los niveles altos del organigrama.
Se intenta incluir en el trabajo un sentido más alto del reto para el logro de objetivos.
Se basa en:
⋅ Dotar de más libertad de decisión a los trabajadores.
⋅ Estimular la participación e interacción de los trabajadores (que aporten ideas
con responsabilidad)
⋅ Dotar a los trabajadores d e mayor responsabilidad personal en su trabajo.
⋅ Establecer un sistema para que el trabajador vea que su aportación a la
empresa se refleja en mayor calidad para ésta.
La dirección es la función administrativa más importante y dentro de ella la comunicación y participación:
COMUNICACIÓN + PARTICIPACIÓN = COMUNICACIÓN.
TEMA 13 − LIDERAZGO
1. DEFINICIÓN Y COMPONENTES (EX)
LIDERAZGO: Proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntariamente y con entusiasmo
en el logro de los objetivos.
Se puede ser director sin ser líder y hay líderes que no ejercen la función de dirección.
Para un buen ejercicio de la dirección se necesita una determinada capacidad de liderazgo.
* Componentes del liderazgo:
• Capacidad para utilizar eficazmente el poder.
• Capacidad de comprensión de ls personas.
• Capacidad para motivar a diferentes personas en situaciones diferentes.
* Principio fundamental del liderazgo:
Las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para satisfacer sus metas personales, por lo que
cuanto mejor comprendan los administradores las motivaciones de sus subordinados y mejor reflejen esta
comprensión en sus acciones administrativas, más posibilidades habrá de que sean líderes eficaces.
2. ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO
Los primeros análisis del liderazgo son de los años 40.
29
Identifican al líder con características físicas, mentales, de personalidad (sobre rasgos)
Se identifica a los líderes con unas características: impulso, energía, tenacidad, iniciativa, honradez
No es un enfoque útil: no todos los líderes poseen estos rasgos, ni todos los que los poseen son líderes.
3. CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO
• USO DE AUTORIDAD: Hay 3 tipos de líderes:
• Líder Autocrático: Ordena y espera obediencia, dirige mediante su capacidad de dar recompensas o
castigos.
• Líder Participativo: Consulta a subordinados las decisiones antes de adoptarlas (participación)
• Líder Liberal: Otorga a sus subordinados gran interdependencia operativa. Depende en gran medida
de sus subordinados para establecer sus propias metes y los medios para lograrlas.
B) LOS 4 SISTEMAS DE LIKERT: Establece 4 sistemas de administrar:
• Sistema autoritario: Los administradores son:
⋅ Autocráticos
⋅ Tienen poca confianza en sus subordinados.
⋅ Motivan mediante el temor al castigo.
⋅ Mantienen comunicación descendente.
⋅ Sistema benevolente autoritario: Los administradores:
⋅ Tienen cierto grado de seguridad y confianza
en sus subordinados.
⋅ Motivan mediante la recompensa y el
castigo.
⋅ Permiten cierta participación de los
subordinados.
⋅ Comunicación descendente con cierto grado
de ascendente.
⋅ Sistema consultivo: Los administradores:
⋅ Tienen
seguridad y
confianza
en sus
subordinados
y utilizan
sus
opiniones.
⋅ Motivan
con
recompensas,
ocasionalmente
con el temor
al castigo.
⋅ Alto grado
de
comunicación
con los
30
subordinados.
⋅ Comunicación
ascendente
y
descendente.
⋅ Sistema
participativo:
Los
administradores:
Likert
considera el
sistema
participativo
como el
más idóneo
31
para los
líderes, y
comprobó
estadísticamente
que era el
más eficaz
para la
productividad
de la
empresa y
el logro de
objetivos.
CRÍTICAS:
− Este
enfoque
sólo
funciona en
pequeños
grupos de
trabajo y no
se puede
aplicar a
toda la
organización.
− Puede
crear
conflicto de
papeles en
la empresa.
C) LA
REJILLA
GERENCIAL:
(BLAKE)
Establece 2
componentes
en el estilo
de
administración
del líder:
−
Preocupación
por los
resultados
empresariales
(volumen
de
producción,
32
calidad,
cuenta de
resultados)
−
Preocupación
por las
personas de
la empresa
(motivación
de
empleados,
autoestima,
com¡nfianza)
4.
ENFOQUES
SITUACIONALES
DE
LIDERAZGO
Introducen
la situación
de la
empresa
como
componente
fundamental
del
liderazgo.
Hay 2
teorías:
⋅ LIDERAZGO
COMO UN
CONTINUO
(TANNEMBAUN).
El estilo del
líder
depende de:
• La
personalidad
del
líder
(confianza
en
sí
mismo,
en
sus
subordinados
• Las
33
fuerzas
de
sus
subordinados
(conocimient
experiencia,
disposición
asumir
responsabilid
• Situación
de
la
empresa
(valores,
tipos
de
problemas,
presión
del
tiempo
para
solucionarlos
⋅ Tª DE LA
CONTINGENCIA
DE
LIDERAZGO
(FIEDLER).
Las
personas se
convierten
en líderes
por su
personalidad,
factores
situacionales,
y las
interacciones
entre líderes
y
subordinados.
Parte de 3
hipótesis:
⋅ Los factores
críticos del
liderazgo
son: poder
del puesto
(firme),
estructura
del trabajo
34
(clara),
relaciones
líder−subordinados
(positivas).
⋅ Existen 2
estilos de
dirección:
• EL
orientado
hacia
los
resultados
de
la
empresa.
• El
orientado
hacia
las
personas.
⋅ El líder
puede tener
una
situación
favorable o
desfavorable
en la
empresa:
• Situación
favorable:
Cuando
los
3
factores
críticos
están
consolidados
• Situación
desfavorable
En
caso
contrario.
En una de
estas dos
situaciones
el líder es
más eficaz
orientándose
hacia
resultados
de empresa.
35
En
situaciones
intermedias
será más
eficaz
orientando
su estilo
hacia las
personas.
TEMA 14
−
COMUNICACIÓN
1.
COMUNICACIÓN
EN LAS
ORGANIZACIONE
Transferencia
de
información
de un
emisor a un
receptor,
asegurándose
de que este
lo
comprende.
La
comunicación
es un medio
para
facilitar,
coordinar e
integrar las
funciones
de cualquier
organización.
A través de
la
comunicación
se integran
las 5
funciones
administrativas.
Es necesaria
para:
⋅ Establecer y
36
difundir las
metas de la
empresa.
⋅ Desarrollar
planes para
lograrlas.
⋅ Organizar
recursos
eficaz y
eficientemente.
⋅ Seleccionar,
desarrollar
y evaluar
los
miembros
de al
organización.
⋅ Crear un
clima
mediante el
cual la
Dirección
incentive la
participación
del
personal.
⋅ Controlar el
desempeño
de la
organización
a nivel
global e
individual
de sus
componentes.
La
comunicación
es el medio
de relación
de la
empresa
con el
ambiente
externo:
⋅ A través de
la
comunicación
se
intercambia
información
37
para que los
administradores
conozcan
las
necesidades
de clientes,
disponibilidad
de
proveedores,...
⋅ Con la
comunicación
la empresa
se
transforma
en un
sistema
abierto,
interactúa
con su
ambiente.
2. LA
COMUNICACIÓN
EN LA
EMPRESA:
⋅ Rapidez en
el flujo de
información.
• Determina
la
eficacia
de
la
comunicació
decisiva
para
la
competitivid
exigible
a la
empresa.
• Una
organización
lenta
en
el
intercambio
de
comunicació
será
lenta
38
en
la
toma
de
decisiones.
• Los
medios
informáticos
permiten
un
flujo
de
información
rápido,
pero
necesita
un
proceso
de
selección
de
información
para
conseguir
rapidez
ya
que
es
muy
amplia.
B)
Información
del
administrador.
• Un
administrado
eficaz
necesita
la
información
para
llevar
a
cabo
sus
funciones
y
actividades.
• Los
sistemas
de
39
información
no
suministran
frecuentemen
la
información
que
el
administrado
necesita
para
tomar
sus
decisiones.
Además
como
es
mucha
provoca
una
sobrecarga
de
trabajo
para
seleccionarla
• No
existe
un
sistema
válido
de
comunicació
universal.
Debe
estructurarse
de
acuerdo
con
las
necesidades
de
cada
administrado
en
el
nivel
que
ocupe.
C) Flujos de
comunicación.
⋅ Comunicación
40
descendente:
Fluye desde
personas de
niveles altos
hacia otras
en niveles
inferiores
del
organigrama.
•A
través
de
medios
orales
o
escritos.
• Se
distorsiona
o se
pierde
al
descender
por
la
cadena
de
mando.
Se
debe
contar
con
un
sistema
de
retroalimenta
que
determine
si la
información
se
percibió
con
la
intención
del
emisor.
⋅ Comunicación
ascendente:
Va desde
41
los
subordinados
a los
superiores,
ascendiendo
por la
jerarquía
organizacional.
• No
se
basa
en
órdenes,
se
da
en
ambientes
organizacion
participativo
y
democráticos
• Si
es
objetiva
es
esencial
para
fines
de
control.
La
dirección
necesita
conocer
la
opinión
de
empleados
de
niveles
inferiores.
• Se
desarrolla
a
través
de:
sugerencias,
quejas,
fijación
conjunta
de
42
objetivos,
reuniones...
⋅ Comunicación
cruzada:
Incluye los
flujos
horizontal y
diagonal.
• Es
necesario
establecer
dispositivos
de
seguridad
para
evitar
problemas.
• Puede
crear
dificultades
pero
en
la
grandes
organizacion
es
un
requerimient
que
responde
al
las
necesidades
del
complejo
y
dinámico
ambiente
que
las
rodea.
3.
BARRERAS
EN LA
COMUNICACIÓN
(EX)
A) Falta de
planificación
en la
43
comunicación.
Definir el
mensaje,
seleccionar
canal y
momento
oportunos.
B)
Mensajes
mal
expresados
La idea del
emisor está
muy clara
pero no la
expresa
correctamente.
C)
Evaluación
prematura.
Juzgar lo
que se dice
sin
comprender.
Se debe
escuchar sin
apresurarse
a formar
criterios,
permitiendo
una mayor
eficacia y
eficiencia a
la empresa
y
reduciendo
frustraciones.
D)
Comunicación
impersonal.
La
comunicación
eficaz
requiere
realizar una
44
comunicación
personalizada.
E)
Desconfianza
y temor.
Debilitan la
comunicación,
producen
escepticismo
y tensión.
Es
necesario
un clima de
confianza.
F)
Sobrecarga
de
información.
Un flujo de
información
sin
restricciones
puede
producir
demasiada
información
y provocar:
45
4.
EFICACIA
EN LA
COMUNICACIÓN
⋅ AUDITORÍA
DE
COMUNICACIÓN:
• Herramienta
para
examinar
las
políticas,
redes
y
actividades
de
comunicació
• Considera
la
comunicació
como
un
medio
para
lograr
las
metas
organizacion
• Las
4
principales
redes
de
comunicació
que
es
necesario
auditar
son:
46
Se utiliza
cono medio
para hacer
frente a los
problemas y
evitar que
se
produzcan,
cuidando
que la
47
comunicación
interna de la
empresa
tenga un
nivel de
eficacia
apropiado.
⋅ EXIXTENCIA
DE
PAUTAS
DE
COMUNICACIÓN:
• Claridad
en
el
propósito
y
finalidad
del
mensaje.
• Evitar
jergas
de
difícil
comprensión
innecesarias.
• Utilizar
modos
que
faciliten
la
percepción
del
mensaje
(evitando
la
amenaza
y el
temor).
• Seguimiento
de
la
comprensión
del
mensaje.
• Considerar
a la
comunicació
como
en
medio
48
fundamental
para
la
función
de
control.
• La
eficacia
de
la
comunicació
es
responsabilid
del
emisor
y
del
receptor,
el
diálogo
es
fundamental
para
conseguir
es
eficacia.
• 33
49