No son empleados, son personas D

Dos tendencias en rápida evolución están cambiando la
forma en que las empresas gestionan el talento. Si usted
no presta atención, perderá su ventaja competitiva antes
de darse cuenta.
No son empleados,
son personas
por Peter F. Drucker
D
os cambios extraordinarios han
trepado dentro del mundo de
los negocios sin que la mayoría
de nosotros prestara mucha atención a
ellos. Primero, un sorprendente número
de personas que trabajan para las organizaciones ya no son empleados tradicionales de esas organizaciones. Y segundo,
un creciente número de empresas ha
tercerizado las relaciones con sus empleados; ya no manejan aspectos importantes de sus relaciones con las personas
que son sus empleados formales. Estas
tendencias difícilmente se revertirán en
el corto plazo. De hecho, es probable que
se aceleren. Y, como veremos, están sucediendo por muy buenas razones.
Dicho esto, la atenuación de las relacio-
nes entre las personas y las organizaciones para las cuales trabajan representa un
grave peligro para los negocios. Una cosa
es que una empresa aproveche el talento
independiente a largo plazo o tercerice
los aspectos más tediosos de su gestión
de recursos humanos. Otra muy distinta
es olvidar, en el proceso, que desarrollar
el talento es la tarea más importante de
la empresa, la condición sine qua non
de la competencia en una economía del
conocimiento. Si al desprenderse de sus
relaciones con los empleados las organizaciones también pierden su capacidad
para desarrollar a la gente, efectivamente
habrán hecho un pacto con el diablo.
•••
Cada día laboral, la empresa suiza
Adecco, uno de los empleadores privados más grandes del mundo, coloca
casi 700.000 trabajadores temporales a
jornada completa, de tipo administrativo, industrial y técnico, en empresas
de todo el mundo, quizás hasta 250.000
de ellos en Estados Unidos. Adecco es
el gigante del sector de trabajos temporales, pero sólo tiene una pequeña
participación en un mercado global
totalmente fragmentado. Solamente
en EE.UU., existen miles de empresas
similares que en conjunto colocan unos
2,5 millones de trabajadores cada día.
En todo el mundo, a diario se colocan
al menos 8 millones, si no 10 millones,
de trabajadores temporales. Y 70% de
todos ellos trabaja a tiempo completo.
Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
N o s o n e m p l e a d o s, s o n p e r s o n a s
Cuando la industria de trabajos
temporales se inició hace casi 50 años,
proporcionaba oficinistas de nivel bajo
para suplir a los contables, recepcionistas, telefonistas, taquígrafos o mecanógrafas que estaban enfermos o de vacaciones. Hoy existen proveedores de
empleados temporales para todo tipo
de trabajo, incluido el de CEO. Una
empresa, por ejemplo, proporciona
gerentes de manufactura que pueden
dirigir plantas nuevas desde su puesta
en marcha hasta que las instalaciones están en plena producción. Otra
suministra profesionales de la salud
altamente calificados, tales como enfermeros anestesistas.
En un desarrollo relacionado, pero
distintivo, las organizaciones de empleados profesionales (PEO, por sus
siglas en inglés) fueron el servicio empresarial de más rápido crecimiento
en EE.UU. durante los años 90. Estas
empresas administran a los empleados
de sus clientes así como las relaciones
con esos empleados, es decir, las tareas
administrativas de recursos humanos
asociadas a la gestión de personal.
Las PEO eran virtualmente desconocidas hace tan sólo diez años, pero el
año 2000 ya se habían convertido en
“coempleadoras” de entre 2,5 y 3 millones de trabajadores manuales y de
oficina en EE.UU. Actualmente existen
al menos 1.800 de estas organizaciones; incluso tienen su propia asociación gremial y su propia publicación
mensual.
Las PEO, al igual que las agencias de
empleos temporales, han expandido
enormemente su alcance en años recientes. Las primeras PEO de finales
de los años 80 ofrecían llevar la contabilidad, en particular la nómina de
pagos, en lugar de sus clientes. Hoy
las PEO pueden hacerse cargo de casi
cualquier tarea relacionada con la gestión y las relaciones laborales: mantenimiento de registros y cumplimiento
legal; contratación, capacitación, colocación, promociones, exoneraciones
y despidos; y planes de retiro y pagos
de pensiones. Las PEO se confinaron
originalmente a ocuparse de las relaciones laborales en empresas pequeñas. Pero Exult, probablemente la PEO
más conocida, fue diseñada desde el
comienzo para ser la coempleadora de
empresas globales Fortune 500. Entre
sus clientes se cuentan BP Amoco,
Unisys y Tenneco Automotive. Fundada hace apenas cuatro años, ya se
abrió a la bolsa y se transa en el Nasdaq. Otra PEO, diseñada originalmente
para manejar las funciones de nómina
de pagos de empresas con menos de
20 empleados, está a punto de asumir
la gestión de los 120.000 empleados
de uno de los estados más grandes de
EE.UU.
Tanto el sector de trabajos temporales como las PEO están creciendo rápidamente. Adecco se está expandiendo
a un ritmo de 15% al año. En el segundo
trimestre de 2001, los ingresos de Exult
crecieron 48%, de US$ 43,5 millones a
US$ 64,3 millones. Y el sector de PEO
como un todo está creciendo a una
tasa de 30% anual. Colectivamente,
las PEO esperan ser coempleadoras de
10 millones de trabajadores estadounidenses en 2005.
El lector podría preguntarse, ¿cómo
puede un ejecutivo funcionar si no
está a cargo de contratar, promover o
despedir a las personas en su departamento? Planteé esta pregunta a un
alto ejecutivo en BP Amoco cuyos trabajadores, incluidos científicos senior,
son ahora administrados por Exult. Su
respuesta: “Exult sabe que tiene que
satisfacerme si quiere mantener el
contrato. Es cierto, ellos toman la decisión de despedir a alguien o de trasladarlo. Pero normalmente sólo porque
yo lo sugerí o después de consultarlo
conmigo”.
Claramente, algo está sucediendo
en las relaciones laborales que se contradice con lo que todavía afirman los
libros de gestión y con lo que enseñamos en las escuelas de negocios. Y que
Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias Sociales y Gestión en
Peter F. Drucker Graduate School of Management de Claremont Graduate University,
en Claremont, California. Ha escrito más de dos docenas de artículos para HBR.
4
de seguro se contradice con la forma
en que los departamentos de recursos
humanos fueron diseñados para funcionar en la mayoría de las organizaciones.
Asfixiados por la burocracia
La razón que habitualmente se esgrime para la popularidad de los trabajadores temporales es que brindan
flexibilidad a los empleadores. Pero
son demasiados los empleados temporales que trabajan para el mismo
empleador por períodos de tiempo
prolongados –a veces durante años–
como para que ésa sea la única explicación. Y la flexibilidad ciertamente
no da cuenta del surgimiento de las
PEO. Una explicación más plausible
para la popularidad de estas tendencias es que ambos tipos de organizaciones legalmente convierten en “no
empleados” a las personas que trabajan para una empresa. A mi juicio, la
fuerza motora detrás del crecimiento
constante de los trabajadores temporales y de la aparición de las PEO es
la carga cada vez mayor de normas y
regulaciones para los empleadores.
El solo costo de estas normas y regulaciones amenaza con asfixiar a las
pequeñas empresas. Según la Administración de la Pequeña Empresa de
EE.UU. (SBA, por sus siglas en inglés),
el costo anual de las regulaciones
gubernamentales, de los trámites requeridos por el gobierno y del cumplimiento tributario para las empresas
estadounidenses con menos de 500
empleados, bordeaba los US$ 5.000
por empleado en 1995 (el año más reciente para el cual se dispone de cifras
confiables). Esto equivale a un recargo
de alrededor de 25% por sobre el costo
de los salarios, la atención de salud,
los seguros y las pensiones de los empleados, que en 1995 bordeaba los US$
22.500 para el empleado promedio de
una empresa pequeña. Desde entonces, se estima que el costo de los trámites relacionados con el empleo ha
aumentado en más de 10%.
Muchos de estos costos pueden evitarse del todo usando trabajadores
temporales en lugar de empleados traharvard business review
No son empleados, son p ersonas
dicionales. Eso explica por qué tantas
empresas están recurriendo a agencias
de empleos temporales por trabajadores, aun cuando el costo por hora de
un trabajador temporal es a menudo
sustancialmente más alto que el costo
de salario más beneficios de un empleado formal a tiempo completo.
Otra manera de reducir los costos burocráticos es tercerizar las relaciones
con los empleados, en otras palabras,
dejar que un especialista haga el papeleo. Agregar suficientes empresas
pequeñas para que gestionen al menos
a 500 empleados como una fuerza de
trabajo –que es, por cierto, lo que hace
una PEO– puede reducir los costos
relacionados con el empleo en 40%,
según cifras de la SBA.
No sólo las pequeñas empresas pueden bajar sus costos laborales sustancialmente al tercerizar sus relaciones
con los empleados. Un estudio realizado en 1997 por McKinsey concluyó
que una empresa global Fortune 500
–es decir, una empresa realmente
grande– podría reducir sus costos laborales entre 25% y 33% al hacer que
sus relaciones laborales fueran manejadas por una firma externa. Este estudio llevó a la fundación de Exult un
año después.
La tercerización de empleados y de
las relaciones con éstos es una tendencia internacional. Aunque las leyes y
regulaciones de empleo varían enormemente de un país a otro, los costos que imponen sobre las empresas
son altos en todas partes en el mundo
desarrollado. Por ejemplo, el mayor
mercado de Adecco es Francia, su segundo mercado más grande es EE.UU.
y la empresa está creciendo a una tasa
de 40% anual en Japón. Exult abrió
un centro de gestión de empleados
en Escocia en 2000 y tiene oficinas en
Londres y Ginebra.
Aún más onerosas que los costos
de cumplimiento de las leyes de empleo son las enormes exigencias que
las regulaciones imponen al tiempo
y la atención de los ejecutivos. Entre
1980 y 2000, el número de leyes y regulaciones estadounidenses relativas
a políticas y prácticas de empleo crenoviembre 2005 ció en cerca de 60%, de 38 a 60. Todas
estas normas requieren que los ejecutivos entreguen múltiples informes, y
todas amenazan con multas y castigos
por no cumplimiento, aun en caso de
que la falta no haya sido intencional.
Según la SBA, el dueño de una empresa pequeña o mediana pasa hasta
un cuarto de su tiempo en trámites
relacionados con el empleo.
Luego existe la constante, y siempre creciente, amenaza de litigios:
entre 1991 y 2000, el número de caso
de hostigamiento sexual presentados
ante la Equal Employment Opportunity Comission se ha más que doblado, de unos 6.900 casos anuales
a casi 16.000 al año. Y por cada caso
presentado, diez o más son resueltos
internamente, cada uno de ellos tras
muchas horas de investigación y audiencias, así como de honorarios legales sustanciales.
No es de extrañar que los empleadores (especialmente las empresas más
pequeñas, que constituyen la abrumadora mayoría) se quejen amargamente de que no tienen tiempo para
trabajar en sus productos y servicios,
en sus clientes y mercados, en su calidad y distribución; es decir, no tienen
tiempo para trabajar en los resultados.
En lugar de eso, trabajan en los problemas, esto es, en las regulaciones de empleados. Ya no invocan el viejo mantra “Las personas son nuestro mayor
activo”. En su lugar, acusan que “Las
personas son nuestro mayor pasivo”.
Lo que subyace al éxito de las agencias
de empleo y al surgimiento de las PEO
es que ambas permiten a los ejecutivos
enfocarse en el negocio.
Este argumento, dicho sea de paso,
también podría explicar el éxito de las
maquiladoras, las plantas manufactureras en el lado mexicano de la frontera de Estados Unidos –y, cada vez
más, en México mismo– que montan
piezas fabricadas en EE.UU., el Lejano
Oriente o México en productos terminados para el mercado estadounidense.
De hecho, evitar las horas de papeleo
probablemente sea un incentivo más
poderoso para las empresas manufactureras que tercerizan esta clase de
trabajo de montaje que los a menudo
cuestionables ahorros en costos de
mano de obra. La empresa mexicana
propietaria de la maquiladora actúa
como coempleadora, manejando todas
las regulaciones y actividades de empleados –que son tan complicadas en
México como en EE.UU.–, liberando
así al propietario de la planta estadounidense o japonesa para enfocarse en
el negocio.
No existe razón alguna para creer
que los costos o las exigencias de las
normas y regulaciones del empleo disminuirán en algún país desarrollado.
Todo lo contrario: sin importar cuán
necesaria sea para EE.UU. una ley de
derechos de los pacientes, eso indudablemente creará otra capa de agencias con las que un empleador tendrá
que lidiar, otro conjunto de informes
y trámites, otra avalancha de quejas,
disputas y litigios.
La organización
fragmentada
Más allá del deseo de evitar los costos y distracciones de la regulación,
hay otra razón importante para el
auge de los trabajadores temporales
y la aparición de las PEO: la naturaleza del trabajo del conocimiento y,
muy especialmente, el hecho de que
los trabajadores del conocimiento
son extraordinariamente especializados. La mayoría de las organizaciones
grandes basadas en el conocimiento
tienen muchos expertos; gestionarlos
a todos ellos eficazmente un gran desafío, uno que las agencias de empleos
temporales y las PEO pueden ayudar
a abordar.
No hace mucho tiempo, incluso
en los años 50, tanto como 90% de la
fuerza laboral estadounidense era clasificada como “no exenta”: subordinados que hacían lo que se les decía. Los
“exentos” eran los supervisores que
daban las órdenes. La mayoría de los
empleados no exentos eran obreros
que tenían pocas habilidades y educación. Normalmente realizaban tareas
repetitivas en el piso de fábrica o en
la oficina. Hoy, menos de un quinto
de la fuerza de trabajo es manual. Los
5
N o s o n e m p l e a d o s, s o n p e r s o n a s
trabajadores del conocimiento ahora
componen dos quintas partes de la
fuerza laboral, y aunque pueden tener
un supervisor, no son subordinados.
Son asociados. Dentro de su área de
especialización, se supone que ellos
digan lo que hay que hacer.
Sobre todo, los trabajadores del conocimiento no son homogéneos: el conocimiento sólo es eficaz si es especializado. Esto es particularmente cierto
entre el grupo de trabajadores del conocimiento de más rápido crecimiento
–de hecho, el grupo de más rápido crecimiento en toda la fuerza de trabajo–,
los tecnólogos del conocimiento tales
como los técnicos de computadoras, los
asistentes legales y los programadores
del software. Debido a que el trabajo
del conocimiento es especializado, es un
trabajo profundamente fragmentado,
incluso en organizaciones grandes.
El mejor ejemplo es un hospital: en
su conjunto la organización humana
más compleja jamás ideada, pero también, en los últimos 30 ó 40 años, uno
de los tipos de organizaciones de más
rápido crecimiento en todos los países desarrollados. Un hospital comunitario de tamaño mediano con 275 ó
300 camas tendrá alrededor de 3.000
personas trabajando para él. Cerca de
la mitad de ellas serán trabajadores
del conocimiento de un tipo u otro.
Dos de estos grupos –las enfermeras y
los especialistas en los departamentos
administrativos– son bastante numerosos, llegando a varios cientos de personas cada uno. Pero existen alrededor
de 30 especialidades paramédicas: los
terapeutas físicos, los técnicos de laboratorio, los asistentes psiquiátricos,
los técnicos oncológicos, los equipos
de personas que preparan a los pacientes para cirugía, la gente en la clínica
de sueño, los técnicos del ultrasonido,
los especialistas clínicos cardíacos, y
muchos, muchos más.
Cada una de estas especialidades
tiene sus propias normas y regulaciones, requisitos educativos y procesos
de acreditación. Pero en cualquier
hospital dado, cada área de especialidad consiste solamente en un puñado
de personas; podría no haber más de
6
siete u ocho especialistas dietéticos,
por ejemplo, en un hospital con 275
camas. Cada grupo, sin embargo, espera y requiere un tratamiento especial. Cada uno espera –y necesita– que
alguien más arriba entienda lo que
el grupo está haciendo, qué equipamiento necesita y cuál debería ser
su relación con doctores, enfermeras y oficina administrativa. Además,
no existen oportunidades de carrera
dentro del hospital para ninguno de
estos especialistas; ninguno desea ser
el administrador del hospital o tiene
chance alguna de obtener el puesto.
Pocas empresas tienen actualmente
tantos especialistas como los hospitales,
pero están acercándose a ese nivel. Una
cadena de tiendas por departamentos,
que conozco actualmente, considera 15
ó 16 especialidades de conocimiento
diferentes –compradores al detalle,
personal de exhibición, vendedores y
grupos de promociones y publicidad,
por ejemplo– y emplea solamente un
puñado de cada clase de especialista en
una tienda determinada. En los servicios financieros también está aumentando la especialización entre trabajadores del conocimiento y disminuyendo
las oportunidades de carrera para ellos
dentro de la organización. Por ejemplo,
los expertos que seleccionan los fondos
mutuos que serán ofrecidos a los consumidores probablemente no se convertirán en vendedores que atienden
cuentas individuales. Y es probable que
no estén particularmente interesados
en gestionar nada más grande que un
grupo pequeño en la firma, a lo sumo
un puñado de colegas especialistas.
Los hospitales en Estados Unidos
han abordado en gran medida este problema de la especialización mediante
la tercerización poco sistemática. En
muchos hospitales, cada especialidad
de conocimiento es manejada por un
proveedor distinto. Por ejemplo, el
grupo que administra las transfusiones de sangre puede ser gestionado
por una empresa que se especializa
en este procedimiento y que simultáneamente opera los departamentos de
transfusión en varios otros hospitales.
Al igual que una PEO, es la coemplea-
dora del personal de transfusión de
sangre. Dentro de esta red, los especialistas de transfusión individuales
tienen oportunidades de carrera: Si se
desempeñan bien, pueden avanzar a la
administración del departamento de
transfusión en un hospital más grande
y con mejores salarios, o pueden supervisar varias unidades de transfusión dentro de la red.
Las grandes empresas de empleos
temporales y las PEO hacen de manera
generalizada lo que el hospital realiza
de manera parcelada. Cada uno de sus
clientes –incluso los más grandes– carece de la capacidad para gestionar,
colocar y satisfacer eficazmente a trabajadores del conocimiento altamente
especializados. Así, las firmas de empleos temporales y las PEO cumplen
una función vital para los empleados
así como para sus empleadores. Esto
explica por qué las PEO pueden sostener, y al parecer documentar, que
las personas de las que se han vuelto
coempleadoras indican una alta satisfacción laboral, contradiciendo todo lo
que la teoría de las relaciones humanas habría predicho. Un metalurgista
en una empresa química de tamaño
mediano podría estar bien pagado y
tener un trabajo interesante, pero la
empresa necesita y emplea solamente
a un puñado de metalurgistas. Nadie
en la gerencia de la empresa entiende
lo que el metalurgista hace, debería
hacer o podría estar haciendo. No
existe salvo una remota oportunidad
de que el metalurgista se convierta en
ejecutivo; eso significaría renunciar a
lo que ha pasado años aprendiendo y
que ama hacer. Una buena agencia de
empleos temporales coloca al metalurgista allí donde pueda realizar su
máxima contribución. Puede colocar
al metalurgista exitoso en trabajos
cada vez mejor remunerados.
En un contrato de servicio integral
de una PEO (y muchas PEO no ofrecen
otro tipo) se establece expresamente
que la PEO tiene el deber y el derecho
de colocar a las personas en los trabajos y empresas que mejor se ajusten a
ellas. Equilibrar su doble responsabilidad –hacia el cliente corporativo y
harvard business review
No son empleados, son p ersonas
hacia el empleado– es probablemente
la tarea más importante y desafiante
de la PEO.
Las empresas no lo
entienden
Las políticas de recursos humanos todavía presumen que la mayoría, si es que
no todas las personas que trabajan para
una empresa, son empleados de esa empresa. Pero como hemos visto, eso no es
cierto. Algunos son trabajadores temporales y otros son empleados de los
proveedores externos que administran,
por ejemplo, los sistemas informáticos
de la empresa o su call center. Incluso
otros son trabajadores más antiguos a
media jornada que se han jubilado anticipadamente pero todavía trabajan en
asignaciones específicas. Con toda esta
fragmentación, nadie queda para ver la
organización en su totalidad.
Las agencias de empleos temporales
afirman estar vendiendo productividad
–en otras palabras, estar haciendo las
tareas de supervisión de la organización
por ella–, pero es difícil apreciar cómo
pueden lograrlo. La productividad de las
personas que suministran a un cliente
depende no sólo de cómo y dónde esos
trabajadores son colocados, sino también de quién los dirige y los motiva.
La agencia de empleos temporales no
tiene control sobre estas dos áreas. Las
PEO también gestionan solamente a los
empleados formales de sus clientes, y
no necesariamente a los de jornada parcial, temporales o a contrata.
Esta falta de supervisión es un problema real. Toda organización debe
asumir responsabilidad sobre la gestión de todas las personas de cuya
productividad y desempeño depende,
sean temporales, de media jornada,
empleados de la organización propiamente tal o empleados de sus proveedores externos y distribuidores.
Hay indicios de que nos estamos moviendo en esa dirección. Una multinacional europea fabricante de bienes de
consumo está a punto de escindir su
respetada y amplia función de gestión
de empleados en una corporación separada que actuaría como PEO para la
casa matriz y sus empleados alrededor
noviembre 2005 del mundo. Esta PEO también manejaría las relaciones de la multinacional
con aquellas personas que no son empleados tradicionales, y su utilización.
Con el tiempo, esta PEO interna se
ofrecerá como coempleadora de aquellos que trabajen para los proveedores
y distribuidores de la multinacional y
para sus más de 200 joint ventures y
alianzas.
Una fuente de ventaja
competitiva
Hoy es realmente más importante para
las organizaciones prestar mayor atención a la salud y bienestar de todos sus
trabajadores que hace 50 años. Una
fuerza de trabajo basada en el conocimiento es cualitativamente diferente
que una menos calificada. Cierto, los
trabajadores del conocimiento son una
minoría dentro de la fuerza laboral
total y es poco probable que lleguen
a ser más que eso. Pero se han vuelto
los principales creadores de riqueza
y empleo. Cada vez más, el éxito –de
hecho, la supervivencia– de toda empresa dependerá del desempeño de sus
trabajadores del conocimiento. Y como
es imposible, según las leyes de la estadística, que una organización contrate
más que un puñado de “mejores individuos”, la única manera de sobresalir en
una economía y una sociedad basadas
en el conocimiento es obteniendo más
del mismo tipo de personas, es decir,
gestionando a sus trabajadores del conocimiento para una mayor productividad. El desafío, repitiendo un viejo
refrán, es “lograr que personas ordinarias hagan cosas extraordinarias”.
Lo que hizo productiva a la fuerza
de trabajo tradicional fue el sistema,
fuera éste la “mejor manera” de Frederick Winslow Taylor, la línea de montaje de Henry Ford o la “gestión de la
calidad total” de W. Edwards Deming.
El sistema encarna el conocimiento. El
sistema es productivo porque permite
a los trabajadores individuales desempeñarse sin grandes conocimientos o
habilidades. De hecho, en las líneas
de montaje y en las plantas de calidad
total, un individuo altamente calificado puede ser una amenaza para sus
compañeros de trabajo y para todo el
sistema. En una organización basada
en el conocimiento, sin embargo, es la
productividad del trabajador individual
la que hace exitoso a todo el sistema.
En una fuerza de trabajo tradicional,
el trabajador sirve al sistema; en una
fuerza laboral del conocimiento, el sistema debe servir al trabajador.
Existen suficientes organizaciones
basadas en el conocimiento para demostrar lo que esto significa. Lo que
convierte a una universidad en una
gran universidad es que atrae y desarrolla a profesores y académicos sobresalientes, permitiéndoles realizar una
enseñanza e investigación excepcionales. Lo mismo ocurre en una casa de
ópera. Pero la institución basada en
el conocimiento que más se asemeja
a una empresa basada en el conocimiento es la orquesta sinfónica, donde
unos 30 instrumentistas diferentes interpretan juntos la misma pieza, como
equipo. Una gran orquesta no se compone de grandes músicos, sino de músicos adecuados que producen en su
máximo nivel. Cuando un nuevo conductor es contratado para transformar
una orquesta que ha padecido años
de equívocos y descuido, él no puede,
como regla, despedir a nadie excepto a
unos pocos más ineptos o más ancianos. Tampoco puede contratar a muchos nuevos miembros de la orquesta.
Tiene que hacer productivo lo que ha
heredado. Los conductores exitosos
hacen esto trabajando de cerca con los
miembros individuales de la orquesta
y con grupos de instrumentistas. Las relaciones del conductor con los empleados están dadas; los actores son casi
inamovibles. De manera que son las
habilidades personales del conductor
las que hacen la diferencia.
Sería difícil exagerar la importancia
de enfocarse en la productividad de
los trabajadores del conocimiento. La
característica crucial de una fuerza de
trabajo del conocimiento es que sus
trabajadores no son mano de obra,
son capital. Y lo que es decisivo en el
rendimiento del capital no es lo que
el capital cuesta. No es cuánto capital está siendo invertido, o de lo con7
N o s o n e m p l e a d o s, s o n p e r s o n a s
trario la Unión Soviética habría sido
fácilmente la principal economía del
mundo. Lo que es crucial es la productividad del capital. La economía de la
Unión Soviética se derrumbó, en gran
medida, porque la productividad de
sus inversiones de capital era increíblemente baja. En muchos casos, era
menos de un tercio de la de inversiones de capital en economías de mercado, y a veces era incluso negativa:
considere las enormes inversiones
agricultura realizadas durante los años
de Brezhnev. La razón del fracaso fue
simple: nadie prestó atención a la productividad del capital. Nadie tenía eso
como su trabajo. Nadie era recompensado si la productividad subía.
El sector privado en las economías
de mercado enseña la misma lección.
En sectores nuevos, el liderazgo puede
obtenerse y ser mantenido por la innovación. En una industria establecida, sin embargo, lo que distingue a la
empresa líder es casi siempre una excepcional productividad del capital.
En la primera parte del siglo 20, General Electric, por ejemplo, compitió
con rivales como Westinghouse y Siemens mediante tecnología y productos
innovadores. Pero a comienzos de los
años 20, al terminar la era de rápida
innovación tecnológica en electromecánica, GE se concentró en la productividad del capital para alcanzar un
liderazgo decisivo, y ha mantenido esa
ventaja desde entonces. Similarmente,
los días gloriosos de Sears entre finales
de los años 20 y los años 60 no se basaron en su mercancía o en sus precios;
sus rivales, tales como Montgomery
Ward, lo hacían igualmente bien en
ambas áreas. Sears prevaleció porque
obtuvo casi el doble de trabajo por
cada dólar en comparación con otros
minoristas estadounidenses. Las empresas basadas en el conocimiento necesitan enfocarse de manera parecida
en la productividad de su capital, esto
es, en la productividad del trabajador
del conocimiento.
Liberar a los ejecutivos para
dirigir a la gente
Los empleados temporales y especial8
mente las PEO liberan a los ejecutivos
para enfocarse en el negocio más que
en las normas, regulaciones y papeleo
relacionado con el empleo. Dedicar
hasta una cuarta parte del tiempo
propio en trámites relacionados con el
empleo es ciertamente un desperdicio
de recursos valiosos, costosos y escasos. Es aburrido. Degrada y corrompe,
y la única cosa que quizás podría enseñar es una mayor habilidad para hacer
trampa.
Las empresas tienen así amplias
razones para intentar deshacerse de
las tareas rutinarias de las relaciones
laborales, ya sea sistematizando la
gestión de empleados internamente
o tercerizándola a trabajadores temporales o a una PEO. Pero necesitan
ser cuidadosas de no dañar o destruir
sus relaciones con las personas en el
proceso. De hecho, el principal beneficio de disminuir el papeleo podría
ser liberar más tiempo para las relaciones con las personas. Los ejecutivos tendrán que aprender aquello que
un buen jefe de departamento en la
universidad o un exitoso conductor
de orquesta sinfónica han sabido por
mucho tiempo: la clave de la grandeza
es buscar el potencial de la gente y
dedicar tiempo a desarrollarlo. Desarrollar un departamento universitario excepcional requiere pasar tiempo
con prometedores jóvenes posdoctorados y profesores asistentes hasta
que sobresalgan en sus trabajos. Desarrollar una orquesta de clase mundial requiere ensayar el mismo pasaje
en una sinfonía una y otra vez hasta
que el primer clarinete lo interprete
como el conductor quiere. Este papel
es también el que hace que un director de investigación en un laboratorio
industrial sea exitoso.
Similarmente, los líderes de empresas basadas en el conocimiento
deben pasar tiempo con los profesionales prometedores: conózcalos
y déjese conocer por ellos; guíelos
y escúchelos; desafíelos y aliéntelos.
Incluso si estas personas no son empleados tradicionales –léase, legales–,
siguen siendo un recurso de capital
para la organización y cruciales para
su desempeño de negocios. Las tareas administrativas que involucran
las relaciones laborales pueden, y
deberían, ser sistematizadas; y eso
significa que pueden, y quizás deberían, volverse impersonales. Pero
si las relaciones con los empleados
están siendo tercerizadas, los ejecutivos necesitan trabajar estrechamente
con sus contrapartes en la PEO en el
desarrollo profesional, la motivación,
la satisfacción y la productividad de
los trabajadores del conocimiento, de
cuyo desempeño dependen sus propios resultados.
•••
Las organizaciones modernas emergieron de la Revolución Industrial. La
fábrica de algodón y el ferrocarril fueron las primeras. Pero, si bien no tenían precedentes, todavía se basaban
en el trabajo manual, al igual que todo
el trabajo anterior, fuera éste cultivar,
fabricar, pagar cheques manualmente
o registrar reclamaciones de seguro de
vida en el libro mayor. Éste era el caso
hace no más de 50 ó 60 años, incluso
en las economías más altamente desarrolladas. El surgimiento del trabajo
del conocimiento y del trabajador
del conocimiento –sin mencionar su
irrupción como la principal fuente de
capital en nuestra sociedad y economía basadas en el conocimiento– es
un cambio tan profundo como lo fue
el interruptor en una economía basada en las máquinas hace todos esos
años; quizás lo sea aún más.
Este cambio requerirá de algo más
que apenas unos cuantos nuevos programas y algunas nuevas prácticas.
Requerirá nuevas mediciones, nuevos
valores, nuevas metas y nuevas políticas. Probablemente pasarán varios
años antes de que hayamos resuelto
todo ello. Pero existen suficientes organizaciones exitosas basadas en el
conocimiento para decirnos cuál debe
ser el supuesto básico para gestionar a
los empleados en las empresas de hoy:
los empleados tal vez sean su mayor
pasivo, pero las personas son su mayor
oportunidad.
Reimpresión r0511l-e
harvard business review
¿Cómo explica Larry Bossidy la transformación
de AlliedSignal? Él nunca se desprendió de un
trabajo arduo que muchos CEO simplemente
delegan: encontrar y desarrollar grandes líderes.
El trabajo que ningún
CEO debe delegar
por Larry Bossidy
D
esde cualquier punto de vista,
cuando me uní a AlliedSignal en
1991, la empresa atravesaba una
mala situación. La moral estaba baja, el
precio de las acciones estaba deprimido,
los márgenes operacionales estaban por
debajo de 5% y el retorno sobre el capital
era de sólo 10,5%. Pero lo que más me
aproblemaba, mientras trataba de imaginarme nuestro curso hacia la recuperación, era la debilidad de nuestro equipo
de ejecutivos de operaciones. No estaban
a la altura de nuestros competidores y
era improbable que generáramos futuros
líderes, porque no teníamos ninguna reserva potente.
Avancemos a 1999. Al momento en que
fusionamos AlliedSignal con Honeywell,
la nuestra era una empresa sólida y floreciente. Habíamos entregado un retorno
para los accionistas prácticamente nueve
veces mayor y habíamos triplicado nuestros márgenes operacionales. El retorno
sobre el capital era cercano a 28%. Sin
embargo, pienso honestamente que la
mayor señal de nuestro éxito era la extraordinaria calidad de nuestro grupo de
altos ejecutivos. Al final del día, son los
líderes de alto vuelo los que hacen grande
a una empresa. El mejor indicador de esa
calidad puede que sea la cantidad de altos
ejecutivos que han sido reclutados en los
últimos tres años para liderar a otras organizaciones.
Paul Norris fue reclutado de nuestro
negocio de productos químicos especiales
para convertirse en CEO (Chief Executive
Officer) de W.R. Grace, en 1998. William
J. Amelio dirigía para nosotros una muy
exitosa unidad de negocios automotriz
antes de convertirse en director de operaciones de NCR, en el año 2000. La lista
prosigue: Gregory L. Summe, CEO de
PerkinElmer; Frederic M. Poses, CEO de
American Standard; Daniel P. Burnham,
CEO de Raytheon. No estuvimos satisfechos con ver partir a cualquiera de ellos,
pero, al mismo tiempo, era un testimonio
de nuestros esfuerzos en AlliedSignal.
Ese nivel de excelencia no fue producto
del azar. Consagré lo que algunas personas consideran una cantidad excesiva
de energía emocional y tiempo –quizás
entre 30% a 40% de mi día, durante mis
primeros dos años– a contratar y desarrollar líderes. Se trata de un monto de
tiempo enorme para que un CEO lo dedique a una sola tarea. No fue fácil mantener esa disciplina, especialmente si se
considera que yo había heredado una
empresa cuyos inversionistas, analistas,
proveedores, clientes y altos ejecutivos
clamaban todos por que se les prestara
atención. Pero yo sabía que era fundamental hacerlo. Estoy convencido de que
el éxito de AlliedSignal se debe en gran
parte a la cantidad de tiempo y compromiso emocional que le dediqué al desarrollo de liderazgo.
La experiencia de
AlliedSignal
En mis 34 años en General Electric,
aprendí que prestarle atención al reclutamiento es una parte crucial del liderazgo.
Así, cuando me uní a AlliedSignal como
CEO, uno de mis primeros actos fue visitar las plantas, reunirme con los ejecutivos y formarme una impresión de sus
capacidades. En el curso de esos encuentros, me percaté de que la falta de preocupación de la empresa por el desarrollo de
liderazgo era un problema importante.
Aunque estaba impresionado de mis seis
Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
E l t ra b a j o q u e n i n g ú n C E O d e b e d e l e g a r
subordinados directos, lo estaba mucho
menos de las cabezas de nuestras unidades operacionales y de los equipos que
habían construido.
Desde luego, pensaba que había ejecutivos que debían quedarse. Muchos, necesitaban simplemente ganar experiencia
en unas pocas asignaciones adicionales,
en unos cuantos negocios diferentes.
Demasiado a menudo, sin embargo, me
decepcionaba de nuestro personal de
operaciones. Carecían de sólidas bases de
negocios, por lo que establecían las prioridades desde un punto de vista meramente
funcional. No demostraban tener destrezas básicas como comprender a la competencia o desarrollar a las personas. No
quiero decir que no fueran inteligentes o
que no trabajaran duro. Tenían buenas
ideas y sabían como presentarlas, pero no
habían sido preparados para ejecutarlas.
Así, tratamos de brindarles paquetes de
indemnizaciones generosos y ayudarlos
a pararse sobre sus propios pies. Sin embargo, la experiencia fue dolorosa para
todos los involucrados.
El próximo paso fue un reclutamiento
vigoroso de más personas capaces –cientos de ellas–, no sólo para dirigir nuestros
negocios, sino que también para cerciorarnos de que en el futuro podríamos desarrollar líderes talentosos. El desarrollo
de ejecutivos debía ser una competencia
central corporativa. En GE, el 85% de los
ejecutivos es promovido desde adentro, lo
cual muestra lo buena que es la empresa
en el desarrollo de líderes. En contraste,
tuvimos que salir hacia fuera para prácticamente todas nuestras primeras contrataciones en AlliedSignal; en su mayoría a
empresas que yo creía que tenían programas de desarrollo de personas al nivel de
GE y Emerson Electric.
Finalmente, nuestros esfuerzos fueron
lo suficientemente exitosos como para
poder llenar la mayoría de los cargos
desde adentro, lo cual siempre había sido
mi meta. Pero ello no ocurrió sin un buen
monto de participación personal.
El compromiso del CEO
A lo largo de mi carrera, he participado di-
rectamente en el desarrollo de líderes, lo
cual comienza con entrevistar y evaluar
a los candidatos. Y no sólo respecto de
mis subordinados directos. He evaluado a
los inferiores directos de mis reportes directos, y en ocasiones he ido incluso más
abajo en la organización. Por ejemplo, en
mis primeros tres años en AlliedSignal,
entrevisté y evalué personalmente a muchos de los 300 MBA que contratamos, a
quienes considerábamos nuestros futuros
líderes. No pude entrevistar a todos, pero
sabía que el estándar que había fijado
sería implementado en el resto de la organización: usted contrata a una buena
persona, y ellos contratarán a buenas
personas.
No estoy hablando de supervisar a
nuestro departamento de RR.HH. y de
entrevistar a los finalistas, estoy hablando
de participar activamente en la contratación. Evaluar candidatos es algo más que
entrevistar a candidatos. De hecho, creo
firmemente que la entrevista es el proceso más defectuoso en las empresas estadounidenses. Por cierto, las hago. Y puedo
descubrir algo sobre la persona que puede
gustarme o disgustarme; puedo descubrir
pistas sobre cómo él o ella se comportará
o adaptará. Pero el hecho es que algunas
personas se desempeñan bien en una entrevista y otras no. Y una persona que no
lo hace bien puede ser la mejor opción
para el cargo. Es por eso que es muy importante obtener información adicional
sobre cada candidato.
Se requiere tiempo y dedicación para
hacer un examen aún más exhaustivo,
pero el esfuerzo siempre vale la pena. Al
evaluar candidatos, siempre veo con atención las revisiones de 360 grados de los
pares y subordinados directos, para formarme una impresión sobre lo bien que
lideran, motivan y desarrollan a las personas que los rodean. El feedback también
es un índice sobre la calidad de nuestros
propios procesos de desarrollo.
Con candidatos externos, es fundamental hablar directamente con quienes dan
referencias. Cuando llegué a AlliedSignal,
revisé personalmente las referencias de
docenas de candidatos. Me acuerdo de
Larry Bossidy fue presidente y CEO de AlliedSignal entre 1991 y 1999. Antes fue vicepresidente de General Electric y director de operaciones de GE Capital.
4
colegas CEO que me preguntaban: “¿Por
qué estás llamando?” Yo les respondía
que era una preocupación personal. Si
voy a contratar a alguien, no quiero que
sea sólo el personal de RR.HH. el que
las revise: quiero hacerlo yo mismo. Y
no es que hable sólo con una y el resto
se la deje a RR.HH.; trato de hablar con
dos o tres, aún cuando pareciera que no
existe absolutamente ningún tiempo de
sobra. Nunca es demasiado el tiempo
que se dedica a obtener y desarrollar a
las mejores personas. Muchos CEO me
dijeron que mis llamadas para preguntar por las referencias eran distintas de la
mayoría, debido a cómo me concentraba
en la energía, implementación y logros
del candidato. ¿Cómo fija las prioridades?
¿Cómo es para incluir a las personas en la
toma de decisiones? Con ese tipo de preguntas se obtiene el verdadero potencial
de cada candidato.
También he aprendido que cuando
realizo personalmente las llamadas, la
probabilidad de recibir respuestas sinceras es mayor. La persona que dio la referencia puede que incluso me conozca, y
me siento seguro de que no van a filtrar
lo que me digan. De hecho, después de
un error de contratación particularmente
doloroso, he llegado a confiar sólo en las
referencias que conozco. Tuve que dejar
ir a un jefe de marketing relativamente
nuevo y, como parte de mi seguimiento
posterior, volví a revisar sus referencias.
Una de ellas dijo, “bueno, él siempre ha
tenido ese problema”. La referencia, alguien a quien no conocía personalmente,
pensó que no me podía hablar sobre el
problema de esa persona, debido a la
posible desventaja. Desde entonces, si
no puede obtener una referencia de una
persona que conozco, no quiero contratar
al candidato. Pero si usted profundiza lo
suficiente, siempre encontrará a alguien
en el proceso de evaluación que tenga
vínculos con alguna referencia.
Rasgos de liderazgo
Todas las empresas necesitan identificar
a personas talentosas que puedan ser
preparadas para ser futuros líderes: los
hombres y mujeres que puedan dirigir
bien a las empresas y, a su vez, desarrollar
a su propio personal. No siempre es fácil
harvard business review
El trabajo que ningún CEO deb e delegar
reconocer un potencial de ese tipo, pero a
continuación señalo las cuatro características que busco cuando evalúo candidatos
para un empleo.
La capacidad de ejecutar. Ideas, capacidad analítica y formación son una parte
importante del bagaje de un líder. Pero
igual de importante es la capacidad de
implementarlas. Existen personas en el
mundo que se sienten realizadas por expresar grandes pensamientos, pero usted
verá que estará mejor atendido mediante
la contratación de personas con una energía ilimitada, que puedan materializar
esos pensamientos. Existe una notable correlación entre el desempeño en un lugar
y el desempeño en el siguiente. Si una
persona no se desempeña bien, o si exhibe deficiencias en un trabajo, es probable que muestre las mismas deficiencias
en su empresa. Revise por si hay historias
demostrables –ejemplos concretos– de
cumplimiento y ejecución verdaderos.
Una senda de carrera. A los buenos
líderes aún les queda una gran senda
en sus carreras. Me gusta contratar a alguien para este cargo y también para el
siguiente, nunca para el puesto final de
la persona. Busco a alguien que no esté
envuelto en las minucias de un cargo. Las
personas con perspectivas en sus empleos
me dan una señal de que no sólo tienen
el interés, sino que también la habilidad
de ir más allá.
Una orientación de equipo. Si alguien
es capaz de trabajar a través de y con
otras personas, tiene un mejor potencial
que si es en esencia un contribuidor individual. Recuerdo haber contratado a un
ejecutivo de marketing de una empresa
más pequeña, quien pensaba que estaba
listo para unirse a una organización más
grande. En Allied, tenía mucho tiempo
para orquestar lo que deseaba hacer a
través de otras personas, sin embargo
todo lo hacía él mismo y se llevó todo
el crédito de lo realizado. Cuando un
proyecto tenía que ser hecho por otros,
no manejaba eficazmente la interacción
con ellos, y no era visto como alguien
que contribuyera activamente, lo cual
limitaba su habilidad para ejecutar. Para
determinar una orientación de equipo,
hablo con las personas con las que un
candidato ha trabajado en conjunto, y
noviembre 2005 no sólo con la gente ante la cual él o ella
se ha reportado.
Experiencias múltiples. He aprendido a
considerar cuidadosamente las dinámicas
de las experiencias de trabajo pasadas de
un candidato. Las personas que vienen de
áreas casi monopolísticas tienen a menudo
gran dificultad para cambiarse a entornos
más competitivos. Por ejemplo, algunas de
nuestras contrataciones provenientes de la
industria automotriz no fueron capaces de
manejar unidades de negocios rentables.
Usted tiene que comprender el entorno
desde el cual está contratando; algunos
tipos de empresas son mejores que otros
en el desarrollo de líderes.
Para cerciorarnos de que los líderes
futuros tienen la experiencia correcta,
busco candidatos que hayan operado unidades con ganancias verdaderas en dos o
tres sectores o compañías diferentes. Así
es como crecen los grandes líderes. Es por
eso que nos aseguramos de que nuestros
ejecutivos prometedores ocupen muchos
puestos en su ruta a los roles de liderazgo.
Cambiamos a las personas para brindarles
una exposición a una gama de experiencias de negocios, con el fin de ayudarlos a
construir sus destrezas.
Los errores ocurren
En AlliedSignal, incluso con nuestro riguroso proceso de evaluación, hemos cometido algunos errores. Nuestra tasa de
éxito fue de aproximadamente 70% –y
establecimos una vara de éxito muy alta
para el éxito–, de modo que es un buen
porcentaje. Sin embargo, tuve que reemplazar a cierta cantidad de los ejecutivos
que contraté. Algunos errores provinieron
de una excesiva dependencia respecto de
las entrevistas. Como lo dije antes, algunas personas pueden ser muy eficaces al
presentar sus credenciales, pero simplemente no ser las correctas para el cargo.
Otros errores se produjeron por haber
supuesto que las personas en un entorno
serían capaces de crecer en otro.
Cuando usted comete un error, lo que
más importa es adoptar medidas correctivas. Usted debe brindarles a todos una
oportunidad justa, hablar acerca de los
problemas, por ejemplo, o incorporar
coach ejecutivos. Pero, si él o ella no mejoran rápidamente, corrija antes de que
generen un impacto permanente en la organización. Deje ir a la persona, no tiene
por qué racionalizar su decisión, a fin de
cuentas, será para el bien de todos.
Si usted tiene que dejar ir a una nueva
contratación, reúnase con su gente clave y
pregunte: “¿Cómo cometimos este error?
¿Qué fue lo que no vimos? ¿Las referencias eran incompletas? ¿Provenían de
alguien a quien no conocíamos?” Hubo
ocasiones en que a pesar de nuestros intentos por ser acuciosos, de alguna forma
pasamos por alto ciertas pistas sobre el
comportamiento de una persona. Es poco
común tomarse el tiempo para aprender
de esos errores, hablando abiertamente
acerca de ellos, y eso es algo lamentable.
Tales evaluaciones ex post se hacen para
muchas otras acciones ejecutivas –perder una cuenta, no ganar una licitación–,
pero no así respecto de las contrataciones.
Este bucle de feedback es de lo que trata
la mejora de procesos.
He contratado y promovido personalmente a cerca de 1.000 líderes durante
mis años en GE y AlliedSignal. Podría
parecer una cantidad enorme. Y lo es.
Hemos tenido contrataciones muy buenas –cuando las capacidades que evalué
resultaron ser verdaderas, cuando la
adaptación a nuestro entorno fue rápida,
y cuando se desarrollaron en grandes líderes– y hemos cometido errores. Con los
años, he mejorado mi promedio de éxitos,
pero aún debo recorrer un largo camino
para lograr la perfección.
Contratar es como cualquier otra destreza: con la práctica usted va a mejorar.
Desde luego, usted cometerá algunos errores, pero si está dispuesto a aprender de
ellos, la próxima vez tomará mejores decisiones. Lo más importante que hay que
recordar es que el proceso de contratación
y de desarrollo tiene profundas ramificaciones para el futuro de su organización.
Muchos ejecutivos han descuidado la participación personal, la responsabilización
y la iniciativa en el desarrollo de líderes al
interior de sus organizaciones. Pero como
éste presenta muchas incertidumbres y es
imprevisible, merece que usted le dedique
más tiempo que a cualquier otra cosa que
haga como CEO.
Reimpresión r0511n-e
5