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Desarrollo del talento humano basado en competencias 95
Funciones de recursos humanos en el balance scorecard
Operativo
Í1 Proveer entrenamiento
Evaluación permanente
de empleados cave
------------4------------------
-- ------------------------
-- ------------------------------
Estrategia
Este esquema se verifica también, como ya se dijo, en organizaciones sin
fines de lucro o no empresariales; lo que variará en estos casos será la estrategia, pero no la forma de alcanzar los objetivos. Igualmente, las funciones
del área de Recursos Humanos o Capital Humano son, en cuanto al manejo de las personas, las mismas en todos los casos.
A modo de ejemplo, si el esquema anterior representara el gobierno de
una ciudad, en lugar de clientes tendremos a los ciudadanos que la habitan,
y para sentir a estos "como socios" se deberá tener en cuenta cuáles son los
beneficios que esperan. El resultado a obtener será la calidad de vida de los
habitantes. Cambian los resultados esperados y los actores, no así la necesidad de determinar las competencias requeridas y el desarrollo permanente
de las competencias de aquellos que deben realizar el servicio, en este caso,
a la comunidad.
Desarrollo del talento humano y cambio organizacional (C0)
Los distintos estudios sobre cambio organizacional y cómo lograrlo se basan,
en general, en obtener cambios del comportamiento a través de la formación . Como ya hemos observado en la Presentación de esta obra , el desarrollo se relaciona con la implementación de Gestión por competencias; vere-
96 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
mos a continuación que también se relaciona, a través de la implementación
de esta metodología, con el cambio organizacional.
Los distintos tipos de cambio cultural
En los últimos años el cambio cultural ha dejado de considerarse algo mágico para pasar a ser eje de análisis derivados de la lógica y la práctica cotidiana. Según Ulrich,27 es posible distinguir tres tipos de iniciativas de cambio de cultura, basadas en la experiencia:
Tipos de cambios culturales
De arriba abajo
Lado a lado
Rediseño de procesos
Fuente: Ulrich, David. Recursos Humanos Champions.
De abajo arriba
Dar autorización para actuar
De arriba abajo
Un tipo de cambio cultural es el conducido desde la dirección de la organización. Estos cambios suelen derivar de la máxima conducción y bajar
en cascada a toda la empresa. Se relacionan usualmente con los subsistemas
27. Ulrich, David. Recursos Humanos Champions . Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997, páginas 292 y
siguientes.
Desarrollo del talento humano basado en competencias 97
de capacitación y entrenamiento, comunicaciones internas y, si correspondiera, con los subsistemas de compensaciones. Los ejemplos más usuales son
aquellos relacionados con las normas de calidad.
De lado a lado
De moda en los noventa, este enfoque consistió -fundamentalmenteen examinar y rediseñar los procesos empresariales para el trabajo y fueron
utilizados en reemplazo de los programas de arriba abajo.
La reingeniería de procesos estudia el modo en que se hace el trabajo
y luego mejora sistemáticamente el proceso respectivo, actualizando las operaciones, utilizando la automatización, reduciendo los pasos repetitivos y
mejorando la relación entre el flujo del trabajo y los clientes. Con este esquema, los nuevos procesos traen consigo un cambio de cultura. Usualmente este estudio de procesos requiere de personal experto para su realización
(muchas veces se convoca a consultores externos).
De abajo arriba (dar autorización para actuar)
Para Ulrich existe un tercer tipo de cambio de cultura, que se da cuando la cultura deseada se traduce rápidamente en acciones de los empleados.
No se trata de que los empleados presenten quejas ni que se reúnan para decir qué es lo que anda mal en la organización. Los empleados se identifican
con el problema sin necesidad de culpar a otros; no ofrecen sugerencias sino conductas concretas para solucionar los problemas. Son bastante más que
grupos de discusión aislados, en los que se formulan distintas opiniones acerca de cómo mejorar el trabajo; son conjuntos integrados de actividades que autorizan a los empleados para actuar en base a la nueva cultura.
Ninguna organización se basa en una sola de estas formas de encarar el
cambio. Sí quizá se centren en un estilo de cambio y adopten otro de creerlo pertinente o más conveniente, llegado el caso. Los ejecutivos más flexibles
utilizan en cada caso el que se prevea como más adecuado. Otros, menos flexibles, siguen un estilo en particular, quizá el que les dio más resultados en
el pasado; pero deben rápidamente aprender a usar los demás. Cuando se
utilizan en paralelo las tres formas de encarar las transformaciones, el cambio de cultura que se logra suele ser más perdurable.
98 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Cuando los responsables de Recursos Humanos o Capital Humano ayudan a la organización a través del asesoramiento a los gerentes, para que se
concentren en estos factores de éxito, crean un plan de cambio de cultura
apropiado.
Ulrich28 puntualiza algunas observaciones respecto del rol del responsable de Recursos Humanos en los cambios de cultura, y acerca de por qué
se realizan estos cambios:
1. Para que un cambio de cultura tenga sentido para una organización,
debe agregar valor a los clientes de la misma.
2. Los responsables de Recursos Humanos o Capital Humano deben
poder pensar los cambios a través de los tres caminos presentados en
el gráfico: de arriba abajo, de lado a lado y de abajo arriba. Quizá
algunos gerentes no puedan hacerlo, pero otro sí, y de ese modo este podrá ser un líder del cambio29.
3. Muchas de las verdades en materia de cambio son sólo mitos. Si bien
es cierto que hace falta el compromiso de la dirección para concretar un cambio de cultura, con esto solo no alcanza. Lo mismo se verifica si pensamos en capacitación de personas o en participación de
los empleados en la gestión; todos y cada uno son necesarios, pero
por sí solos no alcanzan.
4. Los responsables de Recursos Humanos tienen un rol fundamental
en los cambios de cultura. Estos contribuyen de ese modo con la
transformación de las compañías.
5. La práctica de recursos humanos hoy incluye, además de lo tradicional, un rol con relación al cambio de cultura, ayudando de ese modo a la transformación de la compañía.
El cambio laboral tiene una particularidad: en ocasiones (o casi siempre) se complica porque las reacciones no tienen relación directa con el hecho que lo provocó.
28. Ulrich, David. Ob. cit.
29. En la obra mencionada de Ulrich, Recursos Humanos Champions, se definen los roles del profesional de Recursos Humanos, y uno de ellos es el de "agente de cambio".
Desarrollo del talento humano basado en competencias 99
Respuesta global al cambio
El cambio laboral o con relación a las personas es aún más difícil, porque no
se logra en forma directa, cuando se implementan acciones correctivas.
Opera un cambio en las actitudes de cada empleado para producir una respuesta condicionada a sus propias sensaciones frente al cambio.
Para Ulrich,30 una de las diferencias entre ganadores y perdedores no
es la capacidad de seguir el ritmo del cambio, sino la de responder a dicho
ritmo. La gama de respuestas que una organización puede dar al cambio debe expandirse al ritmo en que se incrementa el cambio fuera de la firma. Se pueden identificar
tres tipos de respuestas: iniciativas, procesos y adaptaciones culturales.
• Iniciativa para el cambio: se centra en la implementación de nuevos
programas, proyectos o procedimientos.
• Cambios de procesos: modificaciones respecto de cómo se hace el
trabajo.
• Cambios culturales: se dan cuando en una empresa se reconceptualizan los modos fundamentales de hacer negocios, renovándose la identidad de la firma tanto para los empleados como para los clientes.
La Gestión por competencias y el cambio organizacional
Cuando una organización decide implementar Gestión por competencias,
la posibilidad de lograr un cambio dependerá de cómo se hayan definido las
competencias y, en consecuencia, del modelo diseñado. Si el modelo vehiculiza un cambio a partir de las competencias definidas, este se verificará en
las tres direcciones planteadas por Ulrich.
• El cambio de arriba abajo : como la definición de competencias se
realiza desde la dirección o máxima conducción de la organización,
será esta la que conciba un cambio y lo proponga; por eso se dice que
la conducción propone y dirige el cambio.
• El cambio de lado a lado: al implementar Gestión por competencias
se transforman procesos; por ejemplo, la selección de personal, la
30. Ulrich David. Ob. cit.
100 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
evaluación del desempeño, planes de carrera y planes de sucesión,
entre otros.
• El cambio de abajo arriba: cuando se desarrollan competencias. De
esta forma se modifican los comportamientos de las personas con la
guía de la organización para lograr el cambio. Si las personas adquieren una performance superior, esto implica un cambio que se hace
desde las bases mismas de la organización.
Relación de G x C con cambio organizacional
De arriba abajo
De lado a lado
Rediseño de
procesos
De abajo arriba
(Dar autorización para actuar)
Cuando las organizaciones trabajan sobre su estrategia, para cumplir
con ella requieren ciertos comportamientos tanto de sus directivos como de
los empleados que las integran. Por ello actúan al mismo tiempo sobre las
competencias de las personas.
Actuar sobre la estrategia presupone trabajar a corto y a largo plazo. Las
organizaciones definen su visión -a largo plazo- en referencia, de alguna
manera, a la situación actual, y determinan una brecha o gap entre la visión
deseada y la situación presente. Para llegar a esa visión se deberá fijar un
plan de acción. Las acciones deben tomarse de manera coordinada y sobre
los dos ejes de tiempo: a corto y a largo plazo. En materia de personas o de
capital humano, el esquema es similar.
Desarrollo del talento humano basado en competencias 101
• Acciones de corto plazo en materia de desarrollo de personas y cambio cultural:
- Reclutamiento y selección de personas con las competencias requeridas de acuerdo al nuevo modelo.
- Fijación de objetivos de acuerdo a la nueva estrategia, tanto para
funcionarios que ya pertenecen a la organización, como para las
personas que puedan integrarse.
- Modificación de los sistemas de evaluación del desempeño de
acuerdo a las nuevas pautas de estrategia y objetivos.
- Compensaciones de acuerdo a los objetivos, a través de la modificación del sistema de remuneraciones.
- Planes de formación.
f
........................................
Acciones de corto plazo:
• Reclutamiento y selección
• Fijación de objetivos
• Evaluación del desempeño
• Remuneración
• Formación de corto plazo
:........................................... :
........................... .. ..... .........
Acciones de largo plazo:
• Transformación de los directivos
• Transformación del personal
• Transformación de la empresa
............................................:
El gráfico precedente ha sido confeccionado a partir de una combinación de dos esquemas tomados de la obra de Gratton31, ya mencionada.
31. Gratton, Lynda. Estrategias de capital humano. Prentice Hall, Pearson Educación, Madrid, 2001, páginas 112 y 118.
102 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
• Acciones de largo plazo en materia de desarrollo de personas y cambio cultural:
- Transformación de los directivos, básicamente a través del desarrollo de competencias. Si bien es cierto que en algunos casos será factible el reemplazo de alguno de ellos -en ese caso, el cambio se podría lograr dentro de un plan de corto plazo (reclutamiento y
selección del directivo)-, en la mayoría de las situaciones no es posible, porque son accionistas de la organización; por eso, con estas
personas será necesario trabajar en el desarrollo de sus competencias, motivo de esta obra en particular.
- Transformación del personal, a través del mismo método: el desarrollo de competencias. En ciertos niveles o posiciones el recambio
de personas será más sencillo que en otros. Además, muchas organizaciones tienen como política el cuidado de su personal, por lo
cual en estos casos no puede considerarse la desvinculación de personas sólo por una baja en el rendimiento, y se trabaja con ahínco
en el desarrollo del personal.
- Transformación de la empresa a través de lograr, básicamente, los
dos puntos anteriores.
El gobierno de las organizaciones
y el desarrollo del talento humano
Dice el profesor Etkin32 que las organizaciones son como un espacio social donde existen acuerdos y divergencias al mismo tiempo. Estos conceptos -acuerdos y divergencias- se presentan en todas las variantes mencionadas y en todas las organizaciones en general.
Las organizaciones pueden ser dirigidas por un dueño o un equipo gerencial que sólo tenga para su empresa una visión autónoma; pero el contexto, aun a su pesar, los obligará a introducir otra visión. Las organizaciones, aun las pequeñas empresas de familia, de un modo u otro se ven
influenciadas por el contexto local e internacional. El comportamiento or32. Etkin, Jorge. Política, gobierno y gerencia de las organizaciones. Prentice Hall, Buenos Aires, 2000, página 4.
Desarrollo del talento humano basado en competencias 103
ganizacional, incluso la línea directiva de la compañía, se ve afectado por
ambas visiones: autónoma y heterónoma.
En una muy simple descripción de ambas visiones, se puede decir que:
- la visión autónoma se preocupa por la cultura interna y las congruencias entre individuos y organización;
- la visión heterónoma se preocupa por la adaptación de la empresa
con el medio externo.
¿Se puede gerenciar una organización en base a un solo tipo de visión?
Pareciera que no por mucho tiempo.
Gobernabilidad: integra las dos visiones
Visión autónoma : se
preocupa por la cultura
interna y la congruencia
entre individuos y
organización
Dirección
Visión heterónoma:
se preocupa por la
adaptación de la
empresa al
qy 1 medio externo
Dirección
Si se desea unir las dos visiones en un mismo concepto, se debe utilizar
el término gobierno, entendiéndolo como la conducción de la complejidad en un
contexto cambiante e incierto. Enfrentar la realidad interna donde las partes integrantes buscan y plantean sus propios fines e intereses33. Etkin dice en otra parte de la
obra34 que la función de gobierno se desarrolla en un medio caracterizado por deman-
33. Etkin, Jorge. Ibíd., página 47.
34. Etkin, Jorge. Ibíd., página 107.
104 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
das múltiples, no siempre congruentes. Para cumplir su misión, la organización no puede mirar sólo hacia dentro, hacia su propia definición de lo correcto. Debe considerar los
motivos y fines de los integrantes, como también las necesidades de la comunidad.
Si se compararan estos conceptos con otras teorías que tratan el comportamiento organizacional, llegaríamos a las mismas conclusiones.
Para Elliott Jaques35, la noción de organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por "requerida" (dice jaques) una "buena" organización, tanto en el sentido de eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el
trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y
de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie.
Con el mayor de los respetos, me permito no estar absolutamente de
acuerdo con el profesor jaques cuando elabora un concepto que, según él
mismo dice, ha definido un poco en broma para enfatizar su pensamiento36:
los cambios en la conducta producidos por los cambios en la organización pueden llegar a ser tan espectaculares que, medio en serio medio en broma, he formulado la que
denominé "teoría del cambio social y de la conducta logrado en un fin de semana';
por oposición a la visión corriente de que, para instaurar los cambios realmente importantes, se precisan muchos meses o años.
Continúa Jaques: Mi experiencia me dice que si se logra descubrir cómo es la organización existente y se lleva a cabo un cambio hacia una organización requerida,
pueden tener lugar frente a nuestros ojos profundos cambios en la conducta individual.
Desde mi experiencia profesional de más de 25 años en organizaciones de
diferente estilo de management, esto puede verificarse en pequeñas "islas"
dentro de cada empresa. Un determinado sector puede verificar. un cambio
notable a partir del reemplazo de un supervisor solamente. Pero en cuanto a
la organización en su conjunto... ¡ojalá fuese tan fácil! De todos modos, siempre será útil conocer la organización existente (cómo funciona de hecho) y definir la organización requerida (cómo debiera ser; o sea, adónde se desea llegar).
De alguna manera, cuando nos proponemos definir las competencias cardinales y específicas37 de la organización en función de los objetivos estratégicos, la
misión y la visión, estamos definiendo la organización que se desea alcanzar.
35. Jaques, Elliott. La organización requerida. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000, 2004,página 64.
36. Jaques, Elliott. Ibíd., página 107.
37. Alles, Martha. Gestión por competencias. El diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002, 2003,
2004.
Desarrollo del talento humano basado en competencias 105
Continuando con el análisis de la obra de Jaques, observamos que el autor dice más adelante38 que puede definirse la alineación funcional requerida como el proceso de colocar en cada estrato de una organización las funciones "correctas".
Este proceso es fundamental para instaurar con éxito el cambio de la organización
existente (los procesos estructurales y gerenciales que efectivamente rigen en un momento dado) a la estructura y proceso requeridos.
Como especialistas en Recursos Humanos o Capital Humano, no
podemos dejar de estar absolutamente de acuerdo con el párrafo precedente, pero la experiencia profesional nos dice, una vez más, que si la conducción de la organización no dirige a la empresa en la dirección deseada,
no habrá definición de funciones, por más correctas que sean, que permita realizar el cambio. Las personas hacen el cambio, desde la conducción y
con la integración de hasta el último de los empleados. Para ello esta metodología necesaria (la correcta definición de funciones) no es suficiente.
Organización es un conjunto de personas que conviven sobre la base de acuerdos y
propósitos explícitos, que construyen y comparten una realidad social compleja. Es compleja en el sentido de que en esa realidad coexisten distintas lógicas y racionalidades políticas, económicas, sociales39. Como es obvio, las organizaciones son de diferente tipo y tamaño; por lo tanto, el grado de complejidad será también diferente
entre ellas. Si nos situáramos en dos contextos diametralmente opuestos,
igualmente podríamos verificar esta afirmación; incluso en una pequeña organización de diez personas se podrán observar acuerdos y desacuerdos entre
sus integrantes. La complejidad de una organización será mayor si el número
de sus integrantes es elevado, e irá en aumento si a ello se suma la actuación
en diferentes zonas geográficas, las líneas de negocios diversas, etc. Las grandes corporaciones transnacionales diseñan numerosos procesos y procedimientos tendientes a unificar culturas, a crear lo más parecido a una cultura
común a pesar de la diversidad, integrando las diferencias para crear un vínculo de unión. No siempre lo logran, pero muchas lo intentan.
Una forma de lograr identidad en la organización es remitirse al pensamiento de sus fundadores. Sin embargo, dice Senge40 que, con frecuencia, la
visión compartida de una compañía gira en torno del líder, pero la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada. Expresa más adelante en la misma obra:
38. Jaques, Elliott. Ob. cit., página 138.
39. Etkin, Jorge. Ob. cit., página 125.
40. Senge, Peter M. Ob. cit., páginas 18 y 268.
106 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los
miembros a desarrollar sus visiones personales. Si la visión personal no coincide
con la visión de la organización se logrará acatamiento, nunca compromiso.
En el mundo de las empresas latinoamericanas es frecuente observar
que, quizá para lograr su identidad, muchas veces los directivos actuales no
sólo ignoran -no tienen en cuenta- los fines, la misión de los fundadores, sino que hasta piensan diferente.
En función de la bibliografía consultada podemos graficar de la siguiente manera el esquema de una organización centrada en una visión solamente autónoma.
Principales fuerzas que influyen en una dirección
basada en una visión autónoma
Personas:
• individuos
• Grupos
Estructura:
• Puestos
• Relaciones
Dirección basada en la
organización
Tecnología:
• Maquinaria
• Comunicaciones
• Informática
Cuando la dirección se basa fundamentalmente en la organización (visión autónoma), las principales fuerzas que influyen son:
• Las personas: individuos y grupos.
• La estructura: puestos y relaciones entre ellos.
• Tecnología, maquinaria, comunicaciones, informática.
Desarrollo del talento humano basado en competencias 107
Un líder con visión autónoma estará preocupado en lograr una armonización de los distintos factores. Pero esta visión es insuficiente. Tanto el
entorno local (visión autónoma) como el global (visión heterónoma) inciden en la organización. Por lo tanto, una conducción deberá considerar e
integrar ambas visiones, como se muestra en el gráfico siguiente. A los ítems
señalados deberán sumarse:
• El entorno global: medidas de otros gobiernos, competencia global,
presiones sociales, fenómenos que suceden en otros países como el
tristemente famoso "fenómeno 9/11" o la guerra de Irak en el 2003.
• Entorno directo (o entorno local): medidas de los distintos niveles de
gobierno, competencia, presiones sociales del propio entorno de la
organización.
La integración de la visión autónoma (basada en la organización) con
la visión heterónoma (que incluye considerar, además del entorno directo
del área donde se desarrolla la organización, la influencia global) conformará el ya mencionado gobierno de la organización.
El contexto externo y global como una nueva influencia
en la conducción de las organizaciones : visión heterónoma
Dirección localizada en la
intearacihn de la
--- wEstructura:
• Puestos
• Relaciones
Contexto directo:
• Gobierno
• Competencia
-Presiones sociales
Tecnología:
Maquinaria
i
^ Comunicaciones
1 Informática
organización al contexto
externo y global
108 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Si bien las presentaciones de una y otra visión parecen constituir dos
enfoques extremos, en la vida profesional hemos conocido organizaciones
que representan uno u otro enfoque de manera nítida. Unas basan su accionar directamente en la relación con los mercados. En estos casos, se toman
medidas, por ejemplo, de adaptación de estructuras a nuevas necesidades
sin tomar en cuenta el perjuicio que esto puede causar a la organización. Esta debe adaptarse a las decisiones tomadas en base al entorno externo.
Otras, con un enfoque opuesto, brindan servicios o elaboran productos sin
tomar en cuenta las necesidades de los clientes y/o sin adaptarse a los cambios, dándose cuenta de ello muchas veces cuando ya es tarde.
¿Es posible desarrollar competencias
en el ámbito de las organizaciones?
Para analizar cómo se desarrollan las competencias hay que tener en cuenta
una idea que hemos explicado antes, en esta misma obra. Las competencias
o las características de personalidad se encuentran en lo profundo de cada
uno y se ponen en evidencia cuando son llevadas a la acción; es decir que es
posible ver las competencias de una persona (analizarlas y evaluarlas) a través de sus comportamientos. Cuando una persona realiza cualquier acción,
sea laboral o relacionada con su vida privada, en todos los casos despliega
sus características de personalidad o competencias, de acuerdo con la definición dada en esta obra.
Si una organización desea modificar las competencias organizacionales
y las de sus empleados, o si una persona desea actuar por su propia decisión
en el mejoramiento de sus competencias, el camino a recorrer tiene relación con acciones diversas para la modificación de comportamientos. Por esta vía -el cambio en los comportamientos- se modifican las competencias de
una persona.
Si bien una organización no puede plantearse un objetivo que invada
la vida privada de sus empleados, la realidad indica que -aunque decir esto
puede parecer exagerado o temerario- las actividades de desarrollo de competencias, que siempre se relacionan con el ámbito laboral, tienen, de un
modo u otro, planteado como objetivo o no, alguna incidencia sobre la personalidad de sus empleados.
Desarrollo del talento humano basado en competencias 109
Cómo desarrollar competencias
Las competencias
pueden "verse"
a través de los
comportamientos
Las competencias
se encuentran en la
parte más profunda
de nuestra
personalidad
"Desarrollo de competencias"
actúa sobre los
comportamientos para
mejorar las competencias
Muchas veces se nos ha dicho, en clases o conferencias, no sólo en nuestro país sino en muchos otros, que es difícil el desarrollo de competencias.
Es cierto. Pero es igualmente cierto que hay mucho para hacer y que las organizaciones hacen muy poco. Nuestro feeling personal es que mucho se dice y poco se hace, y no siempre se hace bien.
En los capítulos siguientes nos referiremos a los caminos adicionales al
proceso natural de desarrollo de competencias para el mejoramiento de las
mismas, y los dividiremos en tres grandes grupos:
• Los métodos dentro del trabajo (capítulo 4).
• Los métodos fuera del trabajo (capítulo 5).
• El autodesarrollo (capítulos 6, 7 y 8).
Las terapias psicológicas como una vía
para el desarrollo de competencias : ¿sí o no?
En una de las tantas actividades que realizamos fuera de nuestro país, una
participante nos preguntó qué opinábamos sobre la posibilidad de sugerir
110 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETE
al personal que realice una terapia psicológica como camino para el desarrollo de competencias. En base a nuestra perspectiva le dijimos que no, que
una sugerencia de esta naturaleza nos parecía una suerte de intromisión en
la vida del otro. Sin embargo, en otro país, otra participante nos comentó
que en su empresa, donde ya llevaban cinco años trabajando en la implementación de Gestión por competencias, se había utilizado esta práctica de
la siguiente manera: una vez aplicado el modelo, y luego de la primera evaluación de competencias, las brechas detectadas fueron significativas y el
grado de aceptación (de las brechas) por parte de los involucrados, bastante bajo. Frente a este problema, la Dirección de Capital Humano se preguntó qué hacer, y con un enfoque fuertemente influenciado por la profesión
de origen de sus integrantes (psicología) se designó a un número determinado de coachs con esta formación, licenciados en Psicología, que en reuniones individuales primero lograron que los evaluados aceptaran los resultados de sus respectivas evaluaciones y las brechas existentes en materia de
competencias. y luego, paulatinamente, se les fue sugiriendo el camino a
seguir, con el apoyo de un profesional que encaró la solución del tema vía
una terapia de apoyo, que en la mayoría de los casos fue costeada por la organización.
Si es planteada en forma errónea, una propuesta de terapia psicológica
para el desarrollo de competencias puede ser considerada por el empleado
como acoso de tipo moral41 (mobbing42). Si bien la sugerencia es en su propio beneficio, se debe ser muy cuidadoso al respecto, para no herir susceptibilidades.
Aunque en el caso que hemos relatado el resultado fue exitoso (al menos así nos fue referido), seguimos sosteniendo que sugerir a las personas
que consulten a un profesional, como una manera de desarrollar competencias, constituye una intromisión en la vida privada de las personas. ¿Consideramos que en muchos casos una terapia puede ser eficaz? Desde ya que sí,
pero debe ser una decisión personal.
Como cierre de este comentario, vamos a comentar un ejemplo basado
en un caso real.
41. Hirigoyen, Marie-France. El acoso moral en el trabajo. Paidós. Buenos Aires, 2001.
42. Mobbing deriva del término mob, turba. Según el diccionario, mob es: turba que puede transformarse
en violenta o causar problemas. La idea se refuerza con un ejemplo en el que mob podría ser un grupo que se reúne alrededor del otro y lo ataca. (Oxford Advanced Learner's Dictionary, Nueva York,
2000, página 818.)
Desarrollo del talento humano basado en competencias 111
Una persona debía desarrollar varias competencias, como Habilidades
mediáticas, Relaciones públicas y Modalidades de contacto43, por sufrir cierta inseguridad, producto de su falta de experiencia y una sobreexigencia personal por lograr la perfección. El desarrollo de estas tres competencias era
muy importante, ya que así se lo exigía el puesto que ocupaba en ese momento. El apoyo de una terapia que la persona ya seguía por propia decisión (y por otros motivos), en conjunción con la exposición pública reiterada, dio como resultado, en el presente, una persona caracterizada por
una fenomenal capacidad para llevar adelante sus exposiciones públicas,
tanto frente a auditorios numerosos como ante a las cámaras de televisión,
en la radio, etc. En este caso, como podemos ver, la terapia fue de gran ayuda, pero la decisión fue tomada por el propio interesado y no por la organización en la cual se desempeñaba.
43. El lector encontrará las definiciones de estas tres competencias en Alles, Martha: Gestión por competencias. El diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002, 2003 y 2004.
112 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
SUMARIO
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO
EN COMPETENCIAS
✓ Definimos el desarrollo como las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará en el futuro.
✓ Los estilos cognitivos tienen rasgos individuales que determinan la forma en que
cada uno de nosotros trata la información, organiza nuevos datos y, por este hecho, construye nuevas competencias. Son determinados, a la vez, por las características intelectuales y por los procesos cognitivos propios de cada persona.
Hay que distinguir entre estilo y aptitud: las aptitudes corresponden a las posibilidades máximas de cada uno; los estilos, a la manera personal de tratar la información.
✓ Proceso natural del desarrollo de competencias: 1) una persona comienza su vida laboral. 2) Pone en juego sus competencias y gana experiencia. 3) Aumenta
el nivel de la competencia producto de la experiencia, siempre y cuando se produzca un proceso de observación y reflexión sobre la experiencia vivida. 4) Si el
análisis de los resultados es fructífero, se verifica un incremento en el desarrollo
de la competencia. La persona vuelve al punto 1 con un nivel más alto de la competencia y el circuito sigue otra vez en el paso 2, pero en un nivel más alto que
el anterior.
✓ La espiral creciente es un esquema que grafica de qué manera las personas adquieren y/o perfeccionan progresivamente sus competencias y conocimientos para tener éxito en sus puestos de trabajo.
✓ Para el balance scorecard y con relación a competencias, se parte de las requeridas (paso 1) para luego medir y analizar las brechas, es decir, constatar permanentemente si las personas que se desempeñan en una determinada función tienen las competencias requeridas o, en su defecto, cuál es la distancia o brecha
con el nivel requerido para tener un desempeño exitoso o superior (paso 2). Este análisis no se hace una sola vez (paso 2) sino en forma permanente (paso 3),
para luego proveerles entrenamiento (paso 4). Los pasos mencionados representan funciones a cargo del área de Recursos Humanos o Capital Humano. La consecuencia final u objetivo será incrementar el valor accionario.
✓ Los distintos estudios sobre cambio organizacional y cómo lograrlo se basan, generalmente, en obtener cambios del comportamiento a través de la formación.
Gestión por competencias permite accionar en los tres tipos de cambio cultural:
de arriba abajo, de lado a lado y de abajo arriba.
✓ La integración de la visión autónoma (basada en la organización) con la visión
heterónoma, que incluye considerar, además del entorno directo del área donde
Desarrollo del talento humano basado en competencias 113
se desarrolla la organización, la influencia global, conformará lo que ya se mencionó como gobierno de la organización.
✓ Si una organización desea modificar las competencias organizacionales y las de
sus empleados, o si una persona desea actuar por su propia decisión en el mejoramiento de sus competencias, el camino a recorrer tiene relación con acciones diversas para la modificación de comportamientos. Por esta vía -cambio en
los comportamientos- se modifican las competencias de una persona.
✓ Las terapias psicológicas pueden ser eficaces para el desarrollo de competencias, pero deben realizarse a partir de una decisión personal.
Capítulo 3
Cómo desarrollar competencias
• Seminarios
•Estudio de Codesarrollo
•Juepos • Role
casos
piafe
gerenciales
portes
*Asignación como
asistente de
Hobbies
Métodos de
posiciones de
desarrollo
de
las
personas
dirección
*Asignación
a comités /
uevos proyectos
fuera del trabajo
•Asignación Métodos de
a task forces
desarrollo de las personas
dentro del trabajo
• Rotación
de puestos
0 Actividades
11
Técnicas
1 para el
K autodesarrollo
zrracurrncu¡ares
Lecturas
x Análisis de
películas
• Referentes
Coaching /
mentoring
Pluralidad de métodos -desde la organización - para el desarrollo
de competencias
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
-^ Los planes de formación dentro de las organizaciones
-^ Métodos más frecuentes para el desarrollo de personas
-^ Análisis de perfil requerido versus competencias y conocimientos
en forma individual
Evaluación del grado de desarrollo de competencias para un
colectivo en particular
-^ Caminos para el desarrollo de competencias
Pluralidad de métodos desde la organización para el desarrollo de
competencias
¿Cómo debe -o puede- manejar una organización el caso de
"competencias no desarrolladas"?
-^ ¿Es posible medir el desarrollo de competencias?
-^ Los tres pilares de nuestra propuesta para el desarrollo de
competencias
Las competencias . Cómo desarrollarlas
Hemos destinado el capítulo anterior al análisis del desarrollo de las competencias específicamente, explicando el proceso natural de este desarrollo y
analizando, a su vez, bibliografía diversa sobre el particular.
Como ya se ha comentado en párrafos anteriores, desde siempre las personas han desarrollado sus competencias de manera natural. Las organizaciones
también han trabajado para el desarrollo de las competencias de sus integrantes, aunque no las denominaran competencias y, en ocasiones, sin ser especialmente conscientes de llevar este desarrollo adelante. Un ejemplo clásico, que
se utiliza desde antiguo y es adecuado en el presente -y lo seguirá siendo-: designar a una persona en forma interina en un puesto, asignarle determinadas
funciones, etc. Todas estas variantes tienen un denominador común: poner a
la persona en situación para que demuestre si tiene o no las competencias para el puesto, y desde una responsabilidad menor darle la oportunidad de equivocarse o corregir su desempeño. Esta metodología tradicional del desarrollo
de las habilidades gerenciales se mejora a través de prácticas adicionales o alternativas. Todas las metodologías de maestro-discípulo puestas en práctica
desde la antigüedad, con mayor o menor generosidad por parte de quienes
asumen la función docente, se basan en este principio: lograr la madurez profesional a través de recibir una guía experta para el desarrollo. Por lo tanto, el
tránsito se realizará a través de la experiencia en el trabajo o la simulación de
tareas laborales para el aprendizaje de competencias.
Como se mencionó en el capítulo 1, las fábulas y cuentos como guías
del comportamiento humano tienen antigua data. La propuesta que realiza
la Gestión por competencias radica en detectar las competencias que generan un desempeño superior, y trabajar en esa dirección.
Experiencia en el trabajo
El desarrollo de competencias de manera intuitiva y a partir de la acción es
quizás el método más utilizado desde siempre. Hice mi escuela primaria en
Esquina', donde existe un Colegio Normal2 de larga historia, donde los
1. Esquina, provincia de Corrientes, Argentina.
2. Escuela Normal J. F. Ferreira , a la que fueron destinadas algunas de las maestras norteamericanas
que en el siglo XIX se trasladaron a la Argentina por iniciativa del insigne prócer nacional Domingo Faustino Sarmiento.
Cómo desarrollar competencias 117
alumnos cursan sus estudios para egresar como maestros de primera enseñanza. De acuerdo con los métodos de aquellos años, los alumnos que cursaban cuarto y quinto año del secundario en especialidad "maestro de escuela" -jóvenes de 16 y 17 años, respectivamente-, debían dar clases a alumnos
de la escuela primaria3. Eran los "practicantes". Recuerdo de aquellos años
que los niños amábamos a algunos de estos practicantes, y a otros no. Los
que no ganaban nuestros afectos eran, en general, blanco de nuestras bromas. Había desde algunos muy tímidos que repetían sin cesar palabras a modo de muletillas, hasta otros con los cuales nos identificábamos por su aspecto exterior. No importaban, desde nuestra óptica infantil, las enseñanzas o
los contenidos de las clases, sino que considerábamos lo exterior y la comunicación en sí misma.
En definitiva, el camino para preparar maestros se basaba, especialmente, en el desarrollo de sus capacidades a través de la práctica. Como todos ya
saben, un buen maestro debe tener ciertos conocimientos básicos -que muchas veces quienes enseñan no poseen- y, por sobre todo, las competencias
necesarias para transmitir parte de estos conocimientos y, a su vez, formar a
los más jóvenes.
Experiencia en un entorno de aprendizaje
Nuestro trabajo está enfocado en esta misma dirección, siempre como un
complemento del desarrollo de competencias en el trabajo: poner en juego
las competencias para su desarrollo.
Cuando se hace referencia a un entorno de aprendizaje, se piensa en
un contexto apropiado para favorecer el proceso de aprender; pero dicho
proceso requiere incluir, además, un seguimiento. Para que las experiencias
sean válidas, deben generar reflexión. Si bien es cierto, como ya se dijo, que
existe un desarrollo natural, en otros casos las personas "necesitan ayuda".
Cuando el desarrollo debe ser inducido, este debe estar -necesariamenteacompañado por un proceso de análisis de lo actuado, para sacar provecho
de la experiencia. Por ejemplo: si se designa a una persona para cumplir una
determinada función y esta no tiene la posibilidad de recibir feedback -es
3. Los planes de estudio en la Argentina han cambiado y también ha variado, en consecuencia, la
edad en que los estudiantes se ponen frente a una clase.
118 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
decir, si no se le asigna un supervisor que lo guíe-, será muy difícil lograr el
objetivo propuesto.
Los planes de formación
dentro de las organizaciones
Utilizaremos el término "formación" a partir de la definición de "formar",
que según la tercera acepción del Diccionario del español actual4 significa: "dar
a alguien preparación intelectual, moral o profesional", y, en la cuarta acepción de la misma obra: "dar desarrollo a algo".
Por lo tanto, la formación sintetiza las diversas actividades que debe encarar una organización para la transmisión de conocimientos y el desarrollo de
competencias con el objetivo de lograr una mejor adecuación persona-puesto5 en su personal, en referencia tanto al puesto que.cada persona ocupa actualmente como al que ocupará en el futuro.
En nuestra metodología, formación implica tanto la capacitación en materia de conocimientos como las actividades de formación derivadas del codesarrollo, el coaching y el autodesarrollo a través de las guías respectivas y
su inclusión en la intranet de la organización, como se verá en próximos capítulos.
Usualmente las organizaciones incluyen en sus planes de capacitación
-que en esta obra llamaremos, a partir de este momento, planes de formaciónsolamente los aspectos técnicos o de conocimiento; por ejemplo, respecto de
la utilización de algún software o el ajuste de estados contables por inflación.
Ambos aspectos pueden ser muy necesarios -no tenemos opinión en contrario-, pero se olvidan otros. Para tener éxito en un puesto de trabajo, los conocimientos no alcanzan. Deben estar, pero son insuficientes en la mayoría
de los casos.
La sustitución del término formación por el de desarrollo no es puramente formal, ya que con este último concepto pretendemos ser mucho más
4. Seco Raymundo, Manuel; Andrés Puente, Olimpia y Ramos González, Gabino. Diccionario del español actual. Aguilar, Grupo Santillana, Madrid, 1999.
5. La autora trata este tema en el capítulo 7 de la obra Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000, 2002, 2003, 2004.
Cómo desarrollar competencias 119
abarcativos. Si bien parece obvio, es necesario resaltar que no es posible preparar los planes de formación en competencias de la misma manera que se
definen los planes de formación en materia de conocimientos.
Al tratar el tema de desarrollo de competencias, la mayoría de los autores consultados se refieren a las personas dentro del marco de una organización. Creemos que este concepto es limitado. Las personas deben aprender
cosas nuevas (conocimientos y competencias) constantemente, en cualquier
tipo de actividad, ya sea en relación con una organización o en otro contexto. En un libro publicado en Estados Unidos, el periodista John Allen Jr.6, especialista en temas del Vaticano, dice que "un Papa moderno debe ser un intelectual, un pastor, una estrella de los medios y un manager al mejor estilo
de los del ranking de las 500 empresas más importantes de la revista Fortund'.
Allen no lo expresa con nuestras palabras, pero en definitiva se refiere a competencias. Por poner un ejemplo, si pensamos en María Callas o en Le Corbusier (Charles Edoaurd Jeanneret), ambos hacían gala de muy valoradas capacidades personales o competencias, cada uno en su dimensión.
Por lo tanto, vemos que el desarrollo de competencias puede verificarse
dentro del ámbito de las organizaciones o fuera de ellas. El tratamiento que
haremos de este tema será -en su mayor parte- en base a la perspectiva organizacional, pero no quería dejar de mencionar que el concepto de competencias no es exclusivo de este ámbito.
El aprendizaje continuo, en nuestra concepción, comprende tanto los
conocimientos como las competencias. Si una organización decide comercializar un producto en un nuevo mercado o nuevos productos en el mismo
mercado, las nuevas tareas se conformarán tanto con conocimientos como
con competencias. Nuevos requerimientos para realizar nuevas tareas.
El desarrollo de los nuevos requerimientos, dentro del contexto de una
organización, será responsabilidad del área de Recursos Humanos. Por ello,
en los planes de formación se deberán tener en cuenta los nuevos requerimientos, y estos se dividirán en necesidades de capacitación para adquirir
nuevos conocimientos, y acciones para lograr el desarrollo de competencias.
De este último punto nos ocuparemos en esta obra.
6. La Nación, suplemento "Cultura" del 20 de julio de 2002. Se comenta el libro Cónclave, de John
Allen Jr., publicado en los Estados Unidos.
120 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Métodos más frecuentes para el desarrollo de personas
Los métodos más usuales para el desarrollo de recursos humanos son los siguientes.
Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo
(Sobre cada uno de estos métodos se dará una explicación detallada en el
capítulo 4.)
• Coaching / Mentoring
• Rotación de puestos
• Asignación a task forces
• Asignación a comités / nuevos proyectos
• Asignación como asistente de posiciones de dirección
• Paneles de gerentes para entrenamiento
El desarrollo de competencias se verificará cuando estas asignaciones especiales se correspondan con un plan de desarrollo debidamente diseñado.
Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo
(Sobre cada uno de estos métodos se dará una explicación detallada en el
capítulo 5.)
• Cursos formales de capacitación o formación
• Lecturas guiadas
• Capacitación on line
• Seminarios externos
• Método de estudio de casos
• Juegos gerenciales
• Programas relacionados con universidades
• Role-playing
• Licencias sabáticas
• Actividades out doors o fuera del ámbito laboral
El desarrollo de competencias se verificará cuando la aplicación de estas herramientas de formación se corresponda con un plan de desarrollo debidamente diseñado.
Cómo desarrollar competencias 121
Para Cole,7 los modernos métodos de capacitación incluyen desde la
participación activa hasta la experimentación del conocimiento. A su vez, los
programas deben ser flexibles, acordes a la disponibilidad del trabajador y
de la organización.
La capacitación puramente teórica está en desuso y las nuevas generaciones quieren una rápida experimentación práctica. De los instructores se espera "la fórmula" para solucionar los problemas bien y rápido. La habilidad de
combinar teoría con práctica dando recetas sin descuidar la teoría requiere cada vez más de la capacitación y de los capacitadores. El desafío es creciente.
Según Cole, el aprendizaje experimental o la capacitación con base en
la experiencia puede resumirse en etapas. En una primera instancia el participante parte de una experiencia concreta que trae consigo. En una segunda instancia, el aprendizaje se inicia en forma inducida por el instructor. A
partir de allí sigue una etapa de formación abstracta de conocimientos, finalizando con una etapa deductiva que se relaciona con la experiencia concreta del participante aportada al inicio de la actividad.
Aprendizaje experimental
Experiencia concreta
del participante
Aprendizaje
deductivo
Aplicar los
conceptos a nueras
situaciones
Obseraaciótt q
re!lexlóa
Aprendizaje
inductiva
Formación abstracta
de conocimientos
Fuente: esta figura es una versión libre de la propuesta por Gerald Cole en Personnel Management.
7. Cole, Gerald. Personnel Management. Letts Educational Aldine Place, Londres, 1997.
122 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Los números en el gráfico muestran el camino a recorrer partiendo de
la capacitación: paso 1, se imparte una capacitación formal; paso 2, se aplican los conceptos a situaciones nuevas; paso 3, el participante aporta su propia experiencia (previa); paso 4, el participante agrega observación y reflexión para llegar a un paso 5, a partir del cual se puede comenzar otro
circuito, con una nueva capacitación formal.
Se puede analizar la situación desde la experiencia aportada por el participante: paso 1, la persona aporta su propia experiencia (esto es muy importante en los casos de personas con experiencia laboral); paso 2, observa
y realiza una reflexión sobre la temática (puede ser una competencia); paso 3, recibe capacitación formal; paso 4 , aplica los conocimientos a nuevas
situaciones; para finalizar en el paso 5, en el cual la persona presenta un nivel de experiencia diferente. A partir de allí se puede iniciar otro proceso de
reflexión (nuevo paso 2).
Aprendizaje experimental
a p licó
conceptos a nuevas
situaciones
Fuente: Esta figura es una versión libre de la propuesta por Gerald Cole en Personnel Management.
En este ejemplo se combina la capacitación "en el aula" con la experiencia concreta que el participante aporta al inicio de la actividad; a partir
de ella, la persona establece relaciones con los conocimientos adquiridos
Cómo desarrollar competencias 123
-lo cual es representado en el centro y con las flechas-, y luego del paso por
las aulas relaciona los conocimientos con nuevas situaciones concretas, generando un círculo de enriquecimiento.
Desde la óptica de la organización, la capacitación puramente teórica es insuficiente. En el aprendizaje o capacitación experimental el participante combina su propia experiencia con los conocimientos adquiridos, y al aplicar los
nuevos conocimientos a experiencias concretas se logra el éxito de la actividad.
El aprendizaje en equipo
En La quinta disciplina en la práctica8, en la sección "Aprendizaje en equipo", se
relata una anécdota muy interesante en relación con un equipo de baloncesto
norteamericano, Boston Celtics. El aprendizaje en equipo estaba incorporado a la
práctica cotidiana de los Celtics -describe el libro-, por medio de diversas maneras de
concentrarse en el potencial colectivo. Los jugadores que se jubilaban llevaban aparte a
los novatos para informarles qué podrían esperar de sus oponentes. Russell, un jugador
retirado, decía: "Yo jugaba bien cuando permitía que mis compañeros jugaran bien".
En este punto es importante recordar que la quinta disciplina se relaciona con las organizaciones que aprenden en un proceso conjunto. En esta
perspectiva, es importante destacar el rol que los jugadores veteranos tenían
respecto de los novatos: servían de guía para ellos, se constituían en un referente9 para su desarrollo.
Otro aspecto importante que señala el relato de Russell: cada jugador sabía que se quedaría en el equipo mientras contribuyera a la victoria. Esta frase encierra dos conceptos muy fuertes: confianza y reto. Confianza en que no seré
removido de mi puesto si hago las cosas bien, y reto porque debo hacerlas bien para
no perder mi puesto.
Para lograr algo similar, las organizaciones tienen que llevar el trabajo
en equipo verdaderamente adelante, y no transformarlo en una mera declamación de principios que no se cumplen a la hora de la verdad. La mayoría
de las organizaciones tienen sistemas y metodologías para evaluar el desempeño y, consecuentemente, remunerar al personal en forma individual. Sin
8. Senge, Peter y otros. La quinta disciplina en la práctica. Ediciones Granica, Barcelona, 1998, 2004,
página 363.
9. Explicaremos en el capítulo 6, "Técnicas para el autodesarrollo de competencias", el papel del referente en el desarrollo de competencias.
124 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
embargo, el buen trabajo en equipo dependerá de si realmente en el momento de evaluar a los empleados se valora o no su comportamiento grupal,
como verdaderos jugadores de equipo. Como decía Russell: si se considera
que una persona se ha desempeñado bien cuando su labor ha permitido
que otros se desempeñaran satisfactoriamente.
Otras fuentes de aprendizaje dentro de la organización son las imágenes
referenciales (por ejemplo, la de los fundadores). En la obra La quinta disciplina en la práctica, ya citada, se dedica una sección a las "Visiones compartidas".
Allí se menciona, como una de las formas de crear una visión compartida en
una organización, la imagen que en nuestros días pueda tenerse o conocerse
de sus fundadores. Las claves para comprender el propósito más profundo de una organización a menudo se encuentran en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los cuales nació una industria. La misión empresarial o las proclamas de propósito a menudo carecen de profundidad porque no logran captar la principal razón por
la cual existe una industria. Cuando esa conexión cobra énfasis, el compromiso de una
empresa puede guiar una industria entera hacia un propósito más profundo.
Un problema generalizado que tienen las organizaciones es la falta de
calidad, o al menos no alcanzar el estándar de calidad deseado. A su vez, es
igualmente cierto que la calidad figura dentro del texto de la misión en la
mayoría de ellas. ¿No estará pasando algo como lo mencionado en el párrafo precedente, extraído del trabajo de Senge y sus colaboradores? ¿No será
que la misión de la organización no expresa realmente lo que se desea? O
bien, si lo expresa, ¿no será que no se ha comunicado de manera clara y suficiente a los empleados?
Una buena forma de obviar ambos problemas es -si es pertinente- divulgar la figura del fundador de la empresa y sus expectativas. La figura del
fundador, como referente, puede ser un motivador para el desarrollo de
ciertas competencias deseadas por esa organización en particular.
Determinar objetivos y necesidades
El origen de las necesidades de capacitación o la detección de las mismas puede provenir de diferentes fuentes: como resultado de una evaluación de desempeño, cuando una persona es designada como sucesora de
otra (planes de sucesión), o en otras situaciones que pueden presentarse en
las organizaciones en relación con el desarrollo de las personas.
Cómo desarrollar competencias 125
Estas meras necesidades formativas deben transformarse en planes de
capacitación concretos y operativos.
Cuando se administran formularios de relevamiento de necesidades de
formación, o en el momento de las evaluaciones de desempeño, o cuando
se inician programas de cambio cultural, las necesidades de capacitación
pueden superar las posibilidades concretas de la organización. Por ello es
imprescindible priorizar las necesidades.
Es necesario, entonces, relacionar las necesidades de capacitación -según la magnitud de los problemas a solucionar- con los recursos disponibles. Así será posible confeccionar el presupuesto de capacitación.
¿Cómo fijar objetivos operativos?
La capacitación siempre se verá condicionada por las posibilidades económicas. Hay medios de capacitación muy costosos que requieren muchas horas de diseño, y otros que demandan menos recursos y tiempo. Deberá tenerse en cuenta, además, si son programas a distancia o basados en un
diseño estándar.
Para el presupuesto de capacitación se consideran diferentes aspectos:
• Los medios de formación.
• Los participantes (número, tipo, características). Hay que considerar
que algunas actividades pueden requerir un mínimo o un máximo de
participantes. Además, en función de la cantidad de participantes y
el tema, puede variar el número de instructores por cada actividad.
• Los capacitadores necesarios, en la cantidad y con el perfil requeridos, así como sus competencias. Se debe considerar -además- si los
formadores serán internos o externos.
• El ámbito geográfico donde será impartida la capacitación. En ocasiones es posible que todos los participantes se trasladen a la misma
localización geográfica, o que los instructores lo hagan. También
pueden designarse plazas cabeceras para optimizar los recursos.
• Objetivos de la capacitación; plazos y tiempos de las diferentes actividades.
Priorizar las necesidades permite ordenarlas en el tiempo en función de
su urgencia o importancia. Si en un grupo se detectan, por ejemplo, siete carencias formativas, quizá el presupuesto o los recursos permitan únicamente
126 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
incluir en el plan de capacitación sólo una parte de ellas. Por lo tanto, se sugiere determinar prioridades altas, medias y bajas.
A continuación deben definirse los canales por los cuales llegará la formación a sus destinatarios: en el aula, a distancia o presencial, en el puesto de
trabajo, asistida por computadora, mediante videos, aulas virtuales, etc. La
elección dependerá del objetivo a cubrir: adquirir o incrementar conocimientos, cambiar actitudes, desarrollar competencias, o varias de estas posibilidades a la vez.
Nuestra propuesta, como se verá más adelante, no queda restringida sólo a este tipo de actividades.
Análisis de perfil requerido versus competencias
y conocimientos en forma individual
La capacitación o formación de una persona, ya sea en conocimientos concretos -por ejemplo, un idioma- o en competencias, ya se trate de una actividad formativa o de un programa de desarrollo, siempre deberá ser con
relación a las necesidades de la organización y en particular del puesto ocu-
Análisis de perfil requerido versus competencias
y conocimientos del participante
Descripción de(
puesto:
® conocimientos
j • competencias
Perfil
requerido
Cómo desarrollar competencias 127
pado por el/los participantes o el que ocupará/n en un plazo determinado.
Por lo tanto, cuando se evalúa un caso en particular se debe comparar la
descripción del puesto actual o futuro con la evaluación del participante
(evaluación de desempeño o evaluación de competencias).
De la comparación de ambos elementos pueden surgir diferencias, como las que se muestran en el gráfico precedente. Un programa para el desarrollo de competencias surgirá de la necesidad de cubrir el gap (brecha o
diferencia) existente entre los dos indicadores.
Mostraremos la misma idea a partir de una evaluación del desempeño
por competencias. Si el resultado de la evaluación por competencias de una
persona muestra diversos gap o brechas entre el nivel requerido y el que
efectivamente posee, se deberá pensar en caminos adecuados para facilitar
el desarrollo de estas competencias donde se registra un déficit.
Evaluación por competencias de Francisco Olivares Méndez
100,00
N
O
a
cca
cm
80,00
-+- Requerido
-a- Evaluado
60,00
40,00
20,00
0.00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Competencias
Cóm w encías evaluadas
1. Integridad
2. Liderazgo
3. Empowerment
4_ Inic:atrra
5.Orientaeien al cliente
0. Orientación aIos resultados
1. Trabajo en equipo
8. Desarrollo de tal personal
0 Modalidades de contacto
10. Adaptabilidad al cambio
Escala numérica de los arados
A: 100%
8:15%
C: 50%
D: 25%
No desarrollada: 0%
En el caso que se muestra en el gráfico , el evaluado deberá mejorar algunas competencias, como las números 1, 2, 7 y 8 (Integridad , Liderazgo, Trabajo en equipo y Desarrollo de las personas). Igualmente, debería mejorar
128 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
otras, como las números 3, 4 y 10. Sin embargo, se sugiere comenzar por las
cuatro primeras, ya que son las que presentan el gap más significativo.
Como ya hemos dicho y se muestra en el gráfico siguiente, la distancia entre lo requerido y la evaluación se denomina gap (brecha). Si esta diferencia
es significativa se deberá tomar alguna decisión, que puede incluir medidas de
tipo drástico, como reasignar una persona a otras funciones o desvincularla de
la organización. En la mayoría de los casos, sin embargo, se encara un programa para el desarrollo de la/s competencia/s que sea necesario mejorar.
Evaluación por competencias de Francisco Olivares Méndez
GAP (brecha)
Requerido
11
6
Competencias
Resultado de la
evaluación
El primer paso será la comunicación al interesado, y luego los caminos
a seguir pueden ser varios, desde el autodesarrollo de la persona hasta un
plan de acción por parte de la organización. En esta sección de la obra sólo
nos ocuparemos del curso de acción a seguir por la organización; y más adelante nos referiremos al autodesarrollo.
Con base en la perspectiva de la organización, se deberán planear acciones individuales para las cuatro competencias principales.
Cómo desarrollar competencias 129
Evaluación del grado de desarrollo de competencias
para un colectivo en particular
Una organización puede analizar el desarrollo de competencias de todo su
personal, o de un colectivo en particular -por ejemplo, el área de ventas, o
una sucursal, o el nivel gerencial-. En grandes organizaciones puede perder
significado trabajar con un informe consolidado de todo el personal, salvo
algunas excepciones.
La recomendación, en todos los casos, es que antes de planear actividades
en materia de desarrollo de competencias para toda la organización o para
grupos específicos se realice un análisis para determinar aquellas competencias que presentan un gap (brecha) significativo. En ocasiones se encaran programas para el desarrollo de ciertas competencias que, sin embargo, no son las
más acuciantes. Siempre será beneficioso, pero quizá no se cuente con presupuesto suficiente para trabajar sobre todas las competencias y se deba optar. En
ese caso, será adecuado comenzar por el desarrollo de aquellas con mayor gap.
Informe sobre un colectivo de personas
Perfil
Evaluación
o
A modo de ejemplo, el gráfico nos muestra la evaluación por competencias de un grupo de gerentes.
130 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
¿Cómo analizarlo? No se deben observar "todos" los desvíos sino los gap
más significativos. En el gráfico siguiente, esta situación se presenta en dos de
las competencias, Orientación a resultados e Iniciativa. En consecuencia, esta
empresa deberá pensar en cursos de acción para el desarrollo de ambas competencias, destinados a todo el grupo de gerentes evaluado. Si bien todos los
desvíos son importantes, cuando se trabaja sobre un colectivo de personas lo
usual es enfocarse en aquellas competencias donde se verifica un desvío mayor. Como hemos visto en párrafos anteriores, se trabaja en dos planos, el colectivo y el individual. En ambos casos se identifican las competencias con mayor brecha o gap para encarar un plan de acción. Como en el plano
individual, las personas pueden encarar, a su vez, acciones de autodesarrollo,
donde entran a jugar las preferencias de cada uno; así, es posible que un individuo encare, además, acciones para competencias donde la brecha o gap
sea menor. Este enfoque debiera ser complementario del plan de acción a encarar con relación a las competencias con gap más significativo.
Informe sobre un colectivo de personas
100
GAP
90 J ................................................ _...... ....................................................... .....................
..............._............................_...._.
80.3
GAP (brecha)
...........................
70
GAP
60
Requerido
50
40
30
20
Resultado de la
evaluación
10
0
ee c
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Cómo desarrollar competencias 131
En la obra Estrategias de capital humano10, su autora, Lynda Gratton, dice
que es muy importante comprender y analizar las capacidades, actitudes y
conductas de los empleados, ya que son estas últimas las que impulsan el rendimiento. Los caminos que menciona esta autora son diversos, e incluyen,
además de los mencionados por nosotros, evaluaciones de desempeño juntamente con la autoevaluación, y evaluaciones de 360 grados" (o de 180 grados en algunos casos); sugiere además la comparación con otras empresas
del mercado (benchmarking), y encuestas entre los empleados (encuestas de
clima) con preguntas para evaluar datos duros (por ejemplo, con cuánta frecuencia hablan los empleados con el director del área) y datos blandos (como
qué grado de satisfacción tienen las personas respecto de su propio rendimiento). A las evaluaciones mencionadas se pueden sumar las que se realizan a través de un assessment center (ACM) 12, o las entrevistas individuales para evaluar competencias (entrevista por incidentes críticos o BE113).
Mediante cualquiera de estos métodos, debe evaluarse la brecha existente entre lo requerido por el puesto y la persona que lo ocupa.
Caminos para el desarrollo de competencias
Entrenamiento y capacitación
El entrenamiento y la capacitación en competencias ofrecen diferentes
aproximaciones y vertientes.
Según se desprende del gráfico siguiente, las acciones para el desarrollo
de las competencias se basan en la sumatoria de los siguientes componentes.
• Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente de tipo muy práctico, de los que usualmente se denominan "talleres".
• El entrenamiento derivado del propio desempeño en un puesto: los resultados de las evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores
10. Gratton, Lynda. Estrategias de capital humano. Prentice Hall, Pearson Educación, Madrid, 2001,
página 161.
11. Alles, Martha. Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. Ediciones Granica, Buenos Aires,
2002, 2004.
12. Martha Alles S.A. ha desarrollado un Manual de Assessment, Buenos Aires, 2004.
13. Alles, Martha. Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. Ediciones Granica, segunda edición
revisada y aumentada. Buenos Aires, 2003, 2004, capítulo 24.
132 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
y las indicaciones cotidianas del trabajo sirven como retroalimentación para el desarrollo de las competencias
• El autodesarrollo, que será, en definitiva, la base para el desarrollo de
competencias.
Caminos para el desarrollo de competencias
- ----- --- - - -- ---- - ---------------- -Estas acciones
se optimizan de la
mano de un tutor
(mentor) o coach
Antes de avanzar sobre el tema me parece de mucha utilidad compartir con ustedes una experiencia profesional. Realizábamos en nuestras oficinas una actividad de capacitación sobre desarrollo de competencias. El ejercicio realizado proponía, en una etapa determinada, realizar un plan
personal para el desarrollo de competencias. Una joven, especialista en Recursos Humanos, se autoasignó como competencia para desarrollar la de
"Calidad del trabajo". El ejercicio proponía realizar un plan de acción para
las distintas temáticas: formación, lecturas y actividades extracurriculares.
Entre las actividades planeadas pensó (para sí misma) actividades de capacitación. En el momento de proponer actividades extracurriculares, lo planea-
Cómo desarrollar competencias 133
do rondaba también en torno a su capacitación: aprender más sobre su área
específica -en este caso, Recursos Humanos-. Ante nuestra pregunta acerca
del porqué de cada elección, la índole de las respuestas nos llevó a pensar
en la confusión que a veces la definición de una competencia produce, aun
entre los mismos especialistas del área... Esta joven, al pensar en calidad, traducía la competencia como estudiar más en forma teórica. Desde ya, no se
puede tener calidad sin conocimientos básicos, pero la competencia "Calidad del trabajo" se refiere a la capacidad de trabajar con calidad no sólo en
la actividad profesional, sino también en cualquier otra actividad que se desarrolle. Por lo cual le pusimos el siguiente ejemplo:
El cocinero José Agustín, con entrenamiento en Francia y reconocida capacidad
creativa y buen gusto, pasó una mala noche cuando unos comensales tuvieron un problema por ingerir una mayonesa en mal estado. ¿ Qué había pasado?José Agustín, que
sólo valora la creatividad y la combinación de sabores, no trabaja con calidad: ¡olvidó verificar la fecha de vencimiento de los productos utilizados!
Veamos la definición de la competencia "Calidad del trabajo"14:
Implica tener amplios conocimientos en los temas del área bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el
conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio).
Demostrar constantemente interés en aprender.
El cocinero del ejemplo poseía una parte del conocimiento, pero no todo, y no aplicó su capacidad de discernimiento ni se basó en los hechos y en
la razón (equilibrio). Si bien en una primera instancia la "calidad del trabajo" se puede asociar con conocer un tema (estudiar), el conocimiento debe
ser completo (en todos sus aspectos), integrado con otros componentes adicionales, como el buen juicio y el equilibrio.
La anécdota sobre la actividad realizada en nuestra empresa consultora
finalizó del siguiente modo: la joven especialista en Recursos Humanos nos
dijo a modo de broma que "no le gusta la cocina" y sí en cambio la fotografía, siendo esta para ella una actividad extracurricular que, según ella enten14. Alles, Martha. Gestión por competencias . El diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002, 2003,
2004, página 138.
134 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
día, podría ayudarla a desarrollar la competencia "Calidad del trabajo". De
ese modo, su plan de autodesarrollo quedó conformado con lecturas técnicas y, como actividad extracurricular, la práctica de la fotografía.
El entrenamiento en el puesto de trabajo
Como ya se ha dicho, este tipo de entrenamiento es la vía por excelencia para
el desarrollo de competencias. Pero no es aplicable en todos los casos ni en todas las circunstancias. Además de los recursos ya mencionados -coaching, rotación de puestos, asignación a comités, o como asistente de posiciones de dirección, y paneles de gerentes para entrenamiento- se pueden mencionar otros:
• Asignación a un proyecto específico, en reemplazo de la posición que
ocupa o sumado a la posición actual, lo cual dependerá de la dedicación que requiera el proyecto.
• Variantes a la rotación de puestos, como rotación entre pares.
• Designación de un gerente para ocupar el mismo puesto en otra filial de mayor tamaño.
El rol del tutor-mentor-coach en el desarrollo de competencias
Las acciones de desarrollo se optimizan con la guía o la supervisión de una
persona experta que determine cuáles acciones son indicadas en cada caso
y cómo guiar a la persona en su propio autodesarrollo.
La persona experta a la cual hacemos referencia en el punto anterior debe, en nuestra opinión, cumplir ciertos requisitos, y puede reunir diversas características.
• Puede ser una persona de la organización o un asesor externo.
• Si la persona es de la organización, debe ser de un nivel superior -o
igual- al de la persona a la que ayudará en su desarrollo de competencias. Por lo tanto, podrá ser su jefe directo, el jefe del jefe o bien
una persona de cierto nivel dentro de la organización, y un referente en la competencia en cuestión.
• Igualmente podrá ser una persona de Recursos Humanos, con perfil
de coach y con un cierto rango dentro de la organización.
Cómo desarrollar competencias 135
• Si es un consultor externo, deberá ser una persona reconocida por
sus aptitudes en la materia.
• En cualquiera de los casos (no importa si la persona es externa o interna), deberá contar con un alto grado de desarrollo en la competencia de referencia y con condiciones específicas -personalidad y conocimientos- para ser un buen coach. Por ejemplo, no podrá ser un
coach en las competencias relativas a la negociación o el liderazgo
una persona que no tenga un alto grado de desarrollo de esas mismas
competencias. Además, el individuo deberá tener la capacidad de
transmitir ese saber (la competencia) a las personas bajo su tutoría.
En decir, deben darse las dos condiciones simultáneamente: alto grado de desarrollo de la competencia, más capacidad de transmisión y
entrenamiento de otras personas.
• Si es parte de la organización, la persona asumirá el rol bajo el nombre de mentor o tutor, y si es externa, bajo la figura de coach.
• En síntesis: para ser un coach/mentor/tutor de, por ejemplo, la competencia "Liderazgo", la persona debe ser un líder y debe poder
transmitir esta capacidad a otros, aun sin contar con conocimientos
teóricos sobre el particular.
En el matutino La Nación15 se publicó una nota interesante, titulada "La
enseñanza de los premios Nobel. Cómo Estados Unidos logró convertirse en
la gran potencia mundial", que nos permitirá reflexionar sobre el rol de los
tutores, mentores o coachs en relación con la formación de personas. Transcribimos a continuación sólo algunos párrafos de ese artículo.
Si se puede medir el nivel científico de un país por el número de sus investigadores que recibieron premios Nobel, no es vano recordar que Alemania, desde que comenzaron a otorgarse dichos premios, en 1901, y hasta el comienzo de la guerra, en 1939, fue por mucha
ventaja el país cuyos científicos fueron más premiados. Si el tema se circunscribe, además,
a los premios Nobel de Física, su ventaja es aún mayor.
Desde fines del siglo XIX hasta principios de la década de 1930, la mayoría de los físicos
que, con sus descubrimientos, iniciaron la física moderna, eran alemanes. Para cualquier
científico que buscara saber o formarse en la física más adelantada, la Meca era la Universidad de Berlín, o bien la de Goettingen, u otras universidades alemanas.
Fue importante que los investigadores alemanes Otto Hahn, Fritz Strassmann y Lise Meitner
15. La Nación, suplemento "Enfoques". Buenos Aires, domingo 5 de octubre de 2003. El autor de la
nota, Enrique Belocopitow, es científico, vicepresidente de la Fundación Instituto Leloir.
136 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
obtuvieran la primera fisión nuclear de uranio en 1938. Los trabajos de Otto Hahn y de Lise Maitner fueron publicados a principios de 1939 en la revista especializada Naturwissenchaften y, por ese descubrimiento, Otto Hahn recibió el premio Nobel de Química en 1944.
Supongo que ese hecho alertó en primer lugar al físico húngaro emigrado Leo Szilard, que, al
avizorar la posibilidad de que Alemania llegara a desarrollar una bomba atómica, se puso
en comunicación con Albert Einstein, también emigrado de Alemania, que ya se había establecido como profesor de Física Teórica en el Centro de Estudios Avanzados de Princeton, en
los Estados Unidos. Ambos discutieron esa posibilidad y, dado el prestigio científico y público
de Einstein, Szilard le sugirió que le escribiera al presidente Roosevelt para alertarlo sobre la
posibilidad de que Hitler llegara a poseer un arma como ésa y sobre la necesidad de adelantarse a esa posibilidad.
Esa carta fue la chispa que inició el Proyecto Manhattan, cuyo resultado fueron las bombas
atómicas que en 1945 se arrojaron sobre Hiroshima y Nagasaki. ¿ Qué fue lo que permitió que
los Estados Unidos se adelantaran a Alemania en una especialidad de la Física y en cierta
medida de la Química, disciplinas científicas en las cuales Alemania estaba mucho más adelantada?
En primer lugar, la índole del régimen de Hitler, represor de las libertades en general y de
la libertad de opinión, junto con las hipótesis y las leyes antisemitas, a las que adhirió el
régimen fascista de la Italia de Mussolini años después. Todo ello produjo la emigración
de muchos de sus físicos más destacados. Así, Albert Einstein, premio Nobel de Física en
1921, dejó Alemania en 1933. YJames Franck, que obtuvo ese galardón en 1925, emigró
de Alemania para radicarse en los Estados Unidos, donde dirigió la división química del
Laboratorio de Metalurgia de la Universidad de Chicago, que fue el centro del Proyecto
Manhattan. También la física Lise Maitner, que había trabajado en dupla con Otto Hahn
durante 30 años y huyó de la Alemania nazi en 1938, fue invitada a incorporarse al Proyecto Manhattan.
En su mayoría, quienes serían galardonados con el premio Nobel en física eran emigrados de
Alemania y de otros países ocupados por los nazis. También lo eran quienes recibirían esa distinción en otras disciplinas científicas, como química, entre otras.
Es innegable la influencia de estos premios Nobel, así como la de muchos otros investigadores
científicos de gran valía que no llegaron a recibir estos premios fiero cuyo nivel científico era
similar- en los adelantos científicos que se lograron en Estados Unidos, el país que los acogió
y que se convirtió, hoy por hoy, en el más poderoso del planeta.
La importancia que tuvo la influencia de la ciencia, y también la de la tecnología, en ese crecimiento, se hace evidente si se tiene en cuenta el paralelismo entre el crecimiento económico
de los Estados Unidos -al que se liga su poder político- y el crecimiento del número de premios Nobel ganados por los investigadores estadounidenses.
Hasta 1940, los Estados Unidos recibieron muchos menos premios Nobel que Alemania, Inglaterra o Francia, pero a partir de ese año se produce un incremento muy fuerte en los premios Nobel de origen estadounidense, a tal punto que, en el año 2002, el número del total de
premios Nobel de esa nación supera el total sumado por Alemania, Inglaterra y Francia.
Es interesante señalar que, en el conjunto de los Nobel estadounidenses de los primeros años
después del cuarenta, una buena parte de los que figuran son ciudadanos estadounidenses
Cómo desarrollar competencias 137
nacidos en el extranjero. Eso implica que el país que pierde un buen investigador no pierde
solamente los resultados de sus investigaciones sino también la formación de buenos investigadores. En contrapartida, el país que gana un buen investigador gana también, además de
sus descubrimientos, la pléyade de buenos discípulos que ese investigador extranjero es capaz
deformar. Son extremadamente raros los buenos investigadores que se forman sin maestros,
como es el caso de nuestro Bernardo Houssay.
En este sentido, podemos considerar el número de premios Nobel que algunos de los premiados que emigraron a los Estados Unidos han capacitado. Por ejemplo, Niels Bohr influyó con sus enseñanzas en la vida científica de diez premios Nobel. A su vez, algunos de
estos últimos formaron a otros diecinueve premios Nobel. Directa o indirectamente, un total de 29 galardonados resultan de la obra del primeros.
Los dirigentes de los países que se han desarrollado han tomado conciencia de que, para
crecer, la ciencia y la tecnología son más importantes que las riquezas naturales, el capital
o incluso la mano de obra barata. Qué decir entonces de una Argentina que sistemáticamente ha expulsado a los investigadores que tanto cuesta formar en tiempo y dinero. Trabajan fuera de la Argentina más investigadores de los que lo hacen en el país. Para salir
de la difícil situación en que vivimos, si bien ciencia y tecnología no son suficientes, son
imprescindibles.
Una persona que fue entrevistada para nuestro libro Cómo manejar su carrera, nombró como una de las claves de su éxito el tener buenos jefes, pero buenos jefes en el sentido de exigentes, ya que de ellos se aprende. En el contexto actual
esta frase puede analizarse como demodé , y quizá sea cierto; los métodos de
educación, capacitación y entrenamiento varían con los años y las costumbres, no sólo por el avance de la tecnología -como en ocasiones se cree, simplificando la cuestión - sino por un cambio cultural de fondo en las nuevas
generaciones . No obstante , figuras casi medievales , como la de maestro-discípulo , siguen vigentes -con otros códigos , con otras herramientas- en las
metodologías modernas de mentoring o tutorías y otras figuras de coaching.
Autodesarrollo
Senge17 y colaboradores destinan una sección de su obra La quinta disciplina
en la práctica al "dominio personal", del que dicen: Muchas personas del mundo
16. La tipografía en negritas es de nuestra autoría para resaltar un párrafo que, en nuestra opinión,
merece ser leído en especial.
17. Senge, Peter y otros. Ob. cit., página 203.
138 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
de los negocios nos dicen que el dominio personal es la más atractiva de las disciplinas
de aprendizaje. Es gente generosa que no sólo desea aumentar sus aptitudes sino mejorar las aptitudes de las personas que la rodean, pues comprende que la organización se
desarrolla junto con sus integrantes. Algunos reconocen el tema central de esta disciplina: nadie puede aumentar el dominio personal de otra persona. Sólo podemos crear condiciones que alienten y respalden a las personas que deseen aumentarlo.
Para asegurar más adelante que el aprendizaje no puede ser duradero a menos que esté respaldado por el interés y la curiosidad personal.
El concepto de dominio personal, que ya se ha explicado en páginas anteriores, tiene una conexión directa con el autodesarrollo. Es un concepto
que incluye el autodesarrollo, pero es más amplio. Citamos otra vez a Senge18, pero ahora en su obra La quinta disciplina: Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual. Más adelante el autor dice19: "Dominio personal" es la expresión que
mis colegas y yo usamos para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal.
La gente con alto grado de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
Las empresas pueden promover el autodesarrollo mediante diversas acciones. Para comenzar deberán difundir las competencias en relación con
cada puesto. El primer paso para el autodesarrollo es que la persona tome
conocimiento acerca de qué se espera de ella.
Paralelamente, deberán ofrecerse caminos o guías para el autodesarrollo; por ejemplo, recomendaciones de libros, películas, prácticas de deportes, etc. Lo usual es que las organizaciones brinden guías de desarrollo de
competencias en su intranet (si corresponde) o en bibliotecas disponibles,
por ejemplo, en el área de Recursos Humanos.
En contra de este argumento me parece muy importante citar a Elliott
Jaques20: Mi experiencia me dice que si se logra descubrir cómo es la organización
existente y se lleva a cabo un cambio hacia una organización requerida, pueden tener
lugar frente a nuestros ojos profundos cambios en la conducta individual. Jaques
fundamenta esta afirmación en que, según su punto de vista, no es necesa-
18. Senge, Peter y otros. La quinta disciplina. Ediciones Granica, Barcelona, 1998, 2004, página 179.
19. Senge, Peter y otros. Ibíd., página 181.
20. Jaques, Elliott. La organización requerida. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000, 2004.
Cómo desarrollar competencias 139
rio que las personas cambien psicológicamente, ya que alcanza con un cambio de la organización.
Si bien reconozco la valiosa obra de jaques -a quien, además, admiro-,
su postulado es cierto sólo en parte. Comparto que las organizaciones son
un fiel reflejo del comportamiento de sus líderes, pero cuando estamos frente a un caso individual, si la persona que ocupa un puesto debe modificar
algún comportamiento, se requiere de todo un proceso de cambio de hábitos y conductas que no tienen lugar simplemente "haciendo un cambio hacia la organización requerida".
El coach en el área de Recursos Humanos
La figura del coach en Recursos Humanos para el desarrollo de competencias es fundamental, pero no todas las organizaciones disponen de presupuesto para contar con ella. Como una forma de suplirla, muchas veces el
director de Recursos Humanos asume ese rol. Hemos confeccionado un Diccionario de comportamientos21 que puede ser de utilidad. Tanto el coach desde
el área de Recursos Humanos como el tutor o mentor, pueden utilizarlo como guía para ayudar a la persona bajo tutoría en el desarrollo de sus competencias, de la manera que se explica a continuación.
• Primero: se debe ubicar a la persona en una situación.
• Luego: solicitarle que describa su comportamiento.
• A continuación: cotejar este comportamiento con los comportamientos esperados (ejemplos) para los distintos grados.
• Por último: analizar de qué otra forma podría haber actuado o procedido para que su comportamiento se hubiese encuadrado en un nivel superior.
En el capítulo 6 de la presente obra, "Técnicas para el autodesarrollo de
competencias", se presentan múltiples vías para el desarrollo de competencias
que no reemplazan a las ya existentes, sino que, por el contrario, se les suman.
A continuación se presenta un resumen de los distintos "caminos adicionales" al proceso natural de desarrollo de competencias.
21. Alíes, Martha. Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004.
140 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Pluralidad de métodos desde la organización
para el desarrollo de competencias
Si una organización se plantea modificar las competencias organizacionales,
las de un individuo o las de un grupo de individuos, dispone de una pluralidad de métodos posibles, que hemos agrupado en tres grandes categorías:
dentro del trabajo, fuera del trabajo, y las denominadas técnicas para el autodesarrollo.
Pluralidad de métodos desde la organización
para el desarrollo de competencias
lo Seminarios O
Codesarrollo
• 1 .1egos
w
• Role
gerenciales playin
Estudro de
® Deportes
casos
Asignación como asistente
i
ét
de posiciones de ¡ ! Métodos de
dirección
e Asignación
a comités /
nuevos proyectos
•
® Técnicas
para el
rn
autodesarrollo
..........................................
Coaching/
mentoring
u
s
lecturas
Análisis de
películas
Gw
Rotación
de puestos
Hobbies
e Actividades
extracurriculares
G
Métodos de
desarrollo de las personas
dentro del trabajo
41 Asignación
a task (orces
1
esarro ll o d e l as personas 1
fuera del trabajo
................... ........ ._.._.,..................... .
® Referentes
Si bien hemos graficado un número importante de caminos a seguir,
seguramente omitimos algunos otros. Como ya dijimos, hemos agrupado los
métodos en tres grandes categorías, para ocuparnos en especial de la última
de ellas.
Cómo desarrollar competencias 141
1. Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo. Bajo este título se incluyen todas las acciones para el desarrollo de personas que se realizan
junto con la tarea cotidiana. Como se verá sobre el fin de este mismo capítulo, nuestra preferencia entre los métodos dentro del trabajo es el
coaching/mentoring. Este tema será tratado en el capítulo 4.
2. Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo. En este grupo de actividades hemos incluido a todas aquellas que son planeadas por la organización y que pueden realizarse tanto dentro del ámbito de la organización como fuera de ella (desde la ubicación geográfica), y tanto en el
horario de trabajo como en otro momento. Como se verá sobre el fin
de este mismo capítulo, nuestra preferencia entre los métodos fuera del
trabajo es el de codesarrollo. Este tema será tratado en el capítulo 5.
3. Técnicas para el autodesarrollo. Se trata de la realización de una serie de
actividades que se realizan fuera del ámbito del trabajo y que no se relacionan con la vida laboral. Si bien al autodesarrollo lo denominamos
"dirigido", ya que la organización puede sugerir ciertas actividades como las más convenientes para el desarrollo de tal o cual competencia,
el empleado las llevará a cabo sólo por su propia iniciativa. El rol que
tiene la organización en este grupo de actividades es el de hacer tomar
conciencia a los empleados sobre la necesidad de su autodesarrollo,
brindarles información sobre cuáles son las competencias que cada
uno debe desarrollar, y por último ofrecerles oportunidades e información respecto de qué actividades pueden realizar para concretar dicho
desarrollo. En todos los casos, la decisión de realizar o no esas actividades queda en manos del empleado. Este tema será tratado en los capítulos 6, 7 y 8.
De los tres métodos expuestos, el conjunto de actividades que conforman las "técnicas para el autodesarrollo" constituye, en nuestra opinión, la
alternativa más eficaz para el desarrollo de competencias, no obstante la utilidad de los otros métodos mencionados en los puntos 1 y 2.
Dicen Dorothy Harris y Bette Harris22 en una obra sobre psicología del
deporte: La fijación de objetivos es simplemente identificar lo que tratamos de hacer
22. Harris , Dorothy V. y Harris, Bette L. Psicología del deporte. Integración mente-cuerpo. Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1987, página 151.
142 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
o llevar a cabo; básicamente es el propósito perseguido con una acción o una serie de
ellas. En atletismo , un objetivo puede ser alcanzar una determinada marca.
Sin embargo , en deporte , la fijación de objetivos se considera relevante para la actuación y, por tanto, para la conducta, aseguran las autoras.
Más adelante agregan: Debemos determinar previamente nuestros objetivos,
con el objeto de contar con la motivación o el estímulo necesarios a fin de generar la
conducta adecuada para alcanzar el propósito perseguido.
La fijación de objetivos se considera, ante todo, como un mecanismo para la motivación, la cual se utiliza para determinar el sentido en que se fija el propósito, el esfuerzo y la persistencia de la acción para alcanzar el fin propuesto, aseguran. Para
Harris y Harris, los tres factores se hallan influidos por la fijación de objetivos, lo cual , básicamente , no sólo crea un centro de atención y de acción, sino que además proporciona un propósito a nuestros esfuerzos.
La fijación de objetivos
fijación de objetivo
Motivación
sl
Esfuerzo
Q
Persistencia Objetivo
Inspirado en Harris , Dorothy V. y Harris, Bette L.: Psicología del deporte..., ob. cit.
Como se desprende del gráfico precedente, a través de la fijación de objetivos se logra la motivación. Una vez que se tiene motivación, por medio
del esfuerzo y la persistencia se alcanza el objetivo. Una vez alcanzado un objetivo, se pueden fijar nuevas metas.
En el desarrollo de competencias, al igual que en el deporte, existen niveles; por lo tanto, una persona puede lograr mejorar sus comportamientos,
Cómo desarrollar competencias 143
mejorando su performance (desempeño) en una competencia, y a partir de
este nuevo nivel (más alto) plantearse nuevos objetivos para alcanzar un nivel aun superior.
En materia de desarrollo de competencias se sugiere hacerlo "paso a
paso". Los logros se consiguen a través de pequeñas nuevas "marcas", al
igual que en el deporte o en otras disciplinas.
Como sucede en la práctica de deportes, en materia de competencias
en ocasiones no se logra el resultado esperado. Según la obra de Harris y
Harris, la fijación de objetivos es el procedimiento para alcanzar una meta,
pero las autoras sugieren, además, contar con estrategias adecuadas para mantener los esfuerzos ante todo tipo de dificultades, fracasos, etc. ¿Qué hacer? Para Harris y Harris, el componente de determinación personal es fundamental. El
compromiso sólo lo puede fijar cada uno. Es indudable que el compromiso necesario para tratar de alcanzar un nivel destacado en el deporte es tremendo en términos de tiempo y energía (...) Ningún atleta alcanza su potencial máximo sin adquirir previamente un compromiso serio y sin sacrificar muchas cosas de las que los demás
están gozando23, dicen las autoras.
Le pedimos al lector que cambie el término "deporte" y lo reemplace
por cualquier profesión o actividad, y que a continuación reemplace del
mismo modo la palabra "atleta". Bien podríamos decir que "ningún médico
alcanza su potencial máximo sin adquirir previamente un compromiso serio
y sin sacrificar muchas cosas de las que los demás están gozando". Asimismo,
puede reemplazar médico por abogado, ingeniero, especialista en Recursos
Humanos o cualquier otra actividad o profesión...
Creo muy importante destacar la motivación personal; sin motivación, sin
decisión de la persona involucrada, el desarrollo de la competencia no se logrará. Como dicen Harris y Harris, nuestros padres, nuestros mejores amigos o nuestro preparador no pueden decirnos cuáles deben ser nuestros compromisos, aun cuando
muchos de ellos lo intentan. Nosotros sostenemos que sin voluntad, sin decisión,
sin deseo de la persona involucrada no se podrán obtener resultados.
Como enfatiza la figura siguiente, el desarrollo de competencias sólo es
posible si la persona lo desea, pero esto solo no alcanza. Por lo tanto, la/las
persona/s involucrada/s deberá/n participar de la decisión, comprometerse en la decisión. En la vida profesional hemos visto empresas gastando
enormes sumas en planes de capacitación donde los participantes no tenían
23. Harris , Dorothy V. y Harris, Bette L. Ob. cit., página 189.
144 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
interés ni compromiso, por lo cual tomaban las actividades de manera despreocupada, casi como una diversión o muchas veces incluso con aversión.
En la parte final del capítulo anterior hicimos una breve referencia a las terapias psicológicas como apoyo para el desarrollo de competencias, y dimos
nuestra opinión acerca de que la organización "no puede sugerirlo"; sin embargo -dijimos-, cuando la persona decide por sí misma encarar una terapia de este tipo puede ser muy positivo. Se inscribe dentro del mismo comentario que realizamos acá: el primer paso es que la persona desee
desarrollar la competencia, luego deberá buscar el mejor camino para hacerlo. Cuando la brecha es grande, cuando se parte de una "competencia no
desarrollada" quizá la terapia de apoyo sea una buena idea. Pero debe ser
una decisión personal del individuo involucrado. El debe desear su crecimiento personal a través del desarrollo de una o varias competencias.
¿Se puede desarrollar una competencia si en la evaluación se concluye
que la misma está "no desarrollada"?
Si bien todo es posible en materia de conductas humanas, cuando en
las evaluaciones se observan comportamientos que revelan la ausencia de
una determinada competencia (lo que usualmente se denomina "competencia no desarrollada"), el desarrollo de esa competencia se intuye como
difícil y de largo aliento.
Cómo desarrollar competencias 145
Por lo tanto, y desde una perspectiva empresarial, cuando se verifican
estas circunstancias la recomendación habitual es la asignación de la persona a otra posición que no requiera de la/s competencia/s que se registran
en grado "no desarrollada", sobre todo si estas son de vital importancia para alcanzar el éxito en la posición que actualmente esa persona ocupa. Que
una persona deba encarar un proceso de desarrollo de una competencia
cuando no posee como mínimo el nivel más bajo (grado D), entendemos
que representa una tarea muy ardua, de resultado incierto. Si el individuo
146 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
desea encarar el desafío y la organización está dispuesta a destinar esfuerzos
y esperar el tiempo necesario, en ese caso será factible.
Para que el desarrollo de una competencia tenga un resultado en plazos
razonables se debe partir de algún grado de desarrollo (nivel) de la misma.
¿Cómo desarrollar una competencia?
A través de diversas acciones que permitan llevar una competencia 1
de un grado menor a uno mayor
En nuestro esquema de evaluación de competencias 24, hablar de "competencia no desarrollada" sería el equivalente a decir que luego de una evaluación los comportamientos observados se encuentran por debajo de lo esperado o "fuera de la competencia", teniendo en cuenta el doble juego de
analizar la definición y el nivel requerido en cada grado. Vale recordar en
este punto que las competencias no se identifican con una sola palabra -por
ejemplo, liderazgo- sino con una definición, ya que liderazgo, sólo por tomar
este ejemplo, puede presentarse en diferentes formas y estilos.
Para que el desarrollo de la competencia sea factible, se debe partir de
por lo menos el nivel mínimo de la competencia, según se muestra en el gráfico siguiente.
24. Si está interesado en este tema en particular, le sugerimos la lectura de Alles, Martha. Desempeño
por competencias. Evaluación de 360°. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002, 2004.
Cómo desarrollar competencias 147
Para el desarrollo de competencias debe verificarse
al menos un nivel mínimo de la misma
\1
Se bata de la habilidad para o.gul r aguando con x10.5ia bajo
la presión al tiempo F laclando Santo al aoacunado. 1.
apeo lela y la dhemldad. F. b capacidad pan. raapondor
p Sabajar con alta parlar—. an abmclcn.a a alta
exige ncb.
¿Cómo debe -o puede- manejar una organización el caso
de "competencias no desarrolladas"?
El primer paso es informar al respecto, explicarle su caso a la persona involucrada. Si la persona acepta la situación, se le pueden ofrecer diversos caminos de ayuda. Si no la acepta, es decir, si se niega a reconocer la brecha
existente entre su evaluación y lo requerido para el puesto, será bastante difícil obtener resultados.
En este tipo de situaciones, el rol del coach -o el mentor o jefe que cubra ese papel- puede ser significativo. En primera instancia deberá lograrse
que la persona acepte la situación planteada.
En aquellos casos en que la persona posee bajo la categoría de "no desarrollada" una o varias competencias requeridas, en función del cargo o
puesto que ocupa en el presente, la mejor solución será asignarle un coach
que realice un seguimiento directo sobre esa persona. No alcanzará con los
caminos eficaces pero un tanto indirectos, como el autodesarrollo.
148 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ÚASADO EN COMPETENCIAS
Si el caso de una persona con las competencias "no desarrolladas" se
presentara en planes de carrera o de sucesión, la situación debería evaluarse
a partir de otros elementos: primero, el tiempo disponible para el desarrollo
de las competencias y, en segundo lugar, si se tienen o no dentro de la organización otras opciones de posibles candidatos para ocupar el puesto, o si se
puede contemplar la opción de buscar un nuevo colaborador en el mercado.
En el caso de posiciones a cubrir en un futuro no tan inmediato, se amplía el espectro de alternativas a analizar.
De todos modos, los caminos disponibles no difieren, entre un caso y
otro, en cuanto al desarrollo en sí de las competencias de un individuo determinado.
¿Es posible medir el desarrollo de competencias?
La medición del desarrollo de las competencias de las personas, así como
otras mediciones en relación con el comportamiento organizacional y de los
individuos, presenta una gran dificultad. Si una empresa decide medir el
rendimiento de una nueva maquinaria, hacerlo es relativamente sencillo: se
deberá medir la producción de la máquina anterior y de la nueva, y utilizando algún recurso matemático se obtendrá el retorno de la inversión.
En materia de desarrollo de competencias se podrían medir las competencias de las personas antes y después de la implementación de planes de
desarrollo, y de ese modo, comparando los resultados obtenidos, sacar alguna conclusión al respecto. De todos modos, será dificultoso medir el retorno de la inversión en este caso..
En el gráfico siguiente se expone la metodología propuesta para medir
el desarrollo de competencias. En el ejemplo se muestra un informe sobre
un colectivo de personas; el mismo puede igualmente elaborarse de manera individual.
Primero debe definirse el nivel deseado o requerido de las distintas
competencias; luego se evalúan o miden las competencias en un año (en el
gráfico, "año 1"), y luego en los siguientes ("año 2"). Si las competencias se
acercan al perfil requerido, los programas de desarrollo de competencias
habrán sido eficaces.
Como se puede apreciar en el gráfico, el desarrollo de competencias ha
tenido una evolución positiva entre el año 1 y el año 2. Si en ese lapso la or-
Cómo desarrollar competencias 149
Cómo medir la eficacia de los planes
para el desarrollo de competencias
Nivel
A
Requerido
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Año 1
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♦ - - • Año 2
No
desarrollada :............ ................ .................................................. ...................... .................... ........................^
ganización ha puesto en marcha un plan para el desarrollo de competencias,
esta puede ser una manera de mostrar los resultados obtenidos.
Sobre este punto me parece importante citar a un especialista indiscutido
en materia de mediciones de la gestión de recursos humanos, Jac Fitz-enz25. Dice este autor en relación con la medición del desarrollo de las personas: Para
las personas interesadas en medir los resultados de sus cursillos de desarrollo hay una sola pregunta impulsora: ¿ Cuál es su finalidad primordial? ¿ Quiere educar a las personas
o quiere formarlas? La educación es la presentación de conceptos e información a las personas con la finalidad de impartir conocimientos. Normalmente la formación es y debe
ser algo más. Es un ejercicio interactivo cuya meta es desarrollar aptitudes y competencias
entre el personal. Una cosa es saber algo; otra cosa es ser capaz de hacerlo.
Esta última frase simboliza todo lo que hemos visto hasta aquí y que
continuaremos desarrollando en los capítulos siguientes.
Continuamos con la cita de Fitz-enz, quien dice que hace diez años calculé que cerca del 75 % de los cursos de supervisión y dirección eran más educativos que
formativos. Esto está cambiando lentamente, asegura.
25. Fitz-enz, Jac. Cómo medir la gestión de Recursos Humanos. Ediciones Deusto, Bilbao, 1999, páginas 290
y siguientes.
150 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Agrega luego que en la actualidad se dan demasiados cursos sobre liderazgo y temas similares a partir de los cuales el estudiante-trabajador acaba mejor informado sobre estos principios de gestión, pero rara vez los puede aplicar. El autor cita un ejemplo que nosotros hemos verificado en nuestra experiencia
profesional, referido a la formación tradicional en la temática de "resolución de conflictos"; nosotros hemos mencionado la formación usual en materia de "negociación", y en ambos casos la conclusión es la misma. Dice Fitzenz que los cursillos para formar en materia de resolución de conflictos
comienzan con los avances actuales de la investigación en estos temas, y luego se describe un caso práctico o se realiza un juego de simulación. Se espera que, a partir de una profunda comprensión, más tarde pueda trasladarse
al trabajo el saber adquirido.
Fitz-enz opina que este método es muy bueno para educar, pero no para formar. Y dice: No podemos afirmar que hemos hecho a alguien competente en algo si sólo hemos presentado conceptos. Competente se define con una palabra: "experimentado". Para llegar a ser experimentado se debe tener algo más que conocimientos,
se necesita aplicar esa información.
Para los que estén especialmente interesados en la medición de los resultados de la inversión en formación sugiero la lectura del capítulo 16 de
la obra de Fitz-enz. En el mismo capítulo presenta una fórmula26 -entre
otras- para la medición del cambio de aptitudes (comportamientos):
Ap (d)
CAp=
Ap (a)
Donde:
C Ap = cambio observable en aptitudes como consecuencia de la formación.
Ap (d) = aptitudes demostradas después de la formación por rendimiento en el trabajo, incidentes críticos de relaciones interpersonales u otros fenómenos observables.
Ap (a) = nivel de aptitud existente antes de la formación usando los mismos criterios de medición
antes mencionados.
26. Fitz-enz, Jac. Ob. cit., página 299.
Cómo desarrollar competencias 151
Los datos para el cálculo de este ratio de cambio de aptitudes (comportamientos) pueden recopilarse mediante cuestionarios , entrevistas, observaciones o demostraciones con formadores , subordinados, compañeros
o supervisores.
Por otro camino , este autor presenta un enfoque similar al expuesto
por nosotros en párrafos anteriores . Más adelante , Fitz-enz presenta otras
fórmulas similares para medir la actitud y la actuación.
Para el cálculo de todos estos ratios o índices será de capital importancia la manera en que se realice la medición de las aptitudes , las actitudes o
la actuación . En nuestra metodología, esto se realiza a través de la medición
de las competencias en sus diferentes variantes : mediante una entrevista de
incidentes críticos27 , la evaluación del desempeño por competencias28, las
evaluaciones de 360 grados29 y de 180 grados30 -donde jefes, pares e incluso subordinados evalúan las competencias de la persona en desarrollo-, los
Assessment Center Methods (ACM)31 ... Cada una de las herramientas de medición mencionadas tienen sus propios objetivos y momentos adecuados para su utilización. No son de utilización indistinta.
Por último , y como cierre del tema sobre si es posible o no medir el desarrollo de competencias, me parece importante introducir el concepto de borrosidad. Los denominados fuzzy sets -conjuntos borrosos- y la matemática borrosa en sí, son herramientas de reciente reconocimiento científico para la
medición de aquello que es difícil de mensurar, como es el caso del comportamiento humano . 32 Por ello se introduce el concepto de posible en reemplazo del de probable es posible que una persona tenga la competencia "Trabajo
en equipo " en el grado B, o -en otras palabras- es posible que en una valoración de expertos se establezca que su grado en esta competencia sea 75.
27. Alles, Martha. Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. Ob. cit., capítulo 24.
28. Alíes, Martha. Desempeño por competencias . Evaluación de 360 °. Ob. cit., capítulo 1. (Capítulos 3, 4, 7
y 8 para conocer más sobre la evaluación de competencias.)
29. Ibíd ., capítulo 5.
30. Ibíd., capítulo 6.
31. Manual de Assessment. Editado por Martha Alles S.A., Buenos Aires, 2004.
32. La autora ha desarrollado un trabajo como doctoranda de la Universidad de Buenos Aires, titulado La incertidumbre y la gestión de Recursos Humanos por competencias, donde se ha aplicado matemática borrosa a procesos de selección de personal , en la medición de competencias en el momento de implementar Gestión por competencias para validarlas , en un plan de sucesiones y al tomar
un inventario de competencias . Buenos Aires, 2003.
152 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Tomo prestadas palabras que el doctor Rodolfo Pérez dijo en 199933:
que su trabajo hará referencia a la incertidumbre epistémica, entendiendo
por esta a la ausencia de conocimiento seguro, claro y evidente.
En la misma disertación dijo -además- que es un carácter cuantitativo y
por lo tanto susceptible de ser medido. Este es el principal desafio que enfrenta el análisis económico actual en contextos altamente inciertos.
Para estudiosos como el fallecido doctor Pérez, el estudio de la incertidumbre a través de los conjuntos borrosos (fuzzy sets) es el camino para lograr medir aquello que presenta mayores dificultades -como todo lo concerniente al mundo de las decisiones en las organizaciones-. La única
característica común de las decisiones es que se toman bajo incertidumbre.
Tres pilares de nuestra propuesta para el desarrollo
de competencias
Dice Chris Argyris34: Toda empresa que aspire a triunfar depende del aprendizaje;
sin embargo, la mayoría de las personas no saben cómo aprender. Este comentario
hace referencia al conocimiento, pero esto se verifica aún más cuando las
personas deben modificar comportamientos para desarrollar competencias.
Presentamos a continuación nuestra sugerencia para el desarrollo de
competencias, que no sé si logrará que las personas "sepan cómo aprender",
pero sí presenta un enfoque un poco diferente a otros. Sin descartar ninguno de los denominados "métodos tradicionales", proponemos estas tres vías
para el desarrollo de competencias.
En el gráfico de la página 154 se muestran, dando un orden de preferencia según su grado de eficacia, los métodos propuestos para el desarrollo de competencias que serán tratados en los capítulos siguientes.
33. Pérez, Rodolfo H. Epistemología de la incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, Barcelona, 1999.
34. Argyris, Chris. "Un enfoque clave para el aprendizaje de ejecutivos. Gestión del conocimiento".
En: Harvard Business Reviera, Ediciones Deusto, Bilbao, 2000.
Cómo desarrollar competencias 153
De acuerdo con el grado de eficacia en el mejoramiento de competencias, la propuesta de caminos a seguir para su desarrollo es:
1. Autodesarrollo dirigido , que trataremos en los capítulos 6, 7 y 8, donde se abordarán, respectivamente, los temas: "Técnicas para el autodesarrollo de competencias"; "La gestión del conocimiento y el desarrollo de competencias", y "Cómo armar una sección de intranet para el
desarrollo de competencias".
2. Coaching a cargo del jefe directo, del jefe del jefe o de un consultor externo. Será tratado en el capítulo 4: "Métodos para el desarrollo de
competencias dentro del trabajo".
3. Codesarrollo : nombre con el cual designamos en nuestra metodología
la capacitación en materia de competencias. Será tratado en el capítulo 5: "Métodos para el desarrollo de competencias fuera del trabajo".
Si bien nuestra opinión es empírica, la experiencia profesional nos indica que el grado de eficacia más alto se verifica a través del autodesarrollo,
idealmente con una guía de un tutor, mentor o coach.
154 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
¿Por qué no hemos presentado los tres métodos -autodesarrollo, coaching y codesarrollo- en este orden en el libro? Porque hemos seguido la secuencia partiendo de la modalidad más tradicional o conocida desde hace
más tiempo, la guía de los jefes en el desarrollo de competencias, que podemos ubicarla en las relaciones maestro-discípulo de la antigüedad, para seguir con los cursos para el desarrollo de capacidades, hasta llegar al autodesarrollo, como método de más reciente aplicación y más eficaz, que incluye,
aunque no necesariamente, el uso de la tecnología.
Nuestra propuesta no es pretenciosa. En los capítulos siguientes trataremos de ser muy prácticos, y esperamos que tanto el lector individual, profesor o alumno, como aquel que utilice esta obra para mejorar el comportamiento en sus organizaciones, encuentren un material práctico de fácil
comprensión y, al mismo tiempo, de concreta y rápida aplicación en las organizaciones.
Cómo desarrollar competencias 155
SUMARIO
COMO DESARROLLAR COMPETENCIAS
✓ Las personas han desarrollado desde siempre sus competencias a través del denominado "proceso natural". El desarrollo de competencias consiste en definir caminos
para ayudar a que las personas desarrollen sus competencias cuando el proceso natural no es suficiente.
✓ El concepto de " formación" sintetiza las diversas actividades que debe encarar una
organización para la transmisión de conocimientos y el desarrollo de competencias
con el objetivo de lograr una mejor adecuación persona-puesto entre su personal, ya
sea respecto del puesto que cada persona ocupa actualmente o del que ocupará en
el futuro.
✓ Los métodos más frecuentes para el desarrollo de personas se dividen en dos grandes grupos: los métodos dentro del trabajo y los métodos fuera del trabajo.
✓ La capacitación o formación de una persona, ya sea en conocimientos concretos -como un idioma-, o en competencias, se trate de una actividad formativa o de un programa de desarrollo, siempre deberá ser en relación con las necesidades de la organización y en particular del puesto ocupado por el/los participantes o el que
ocupará/n en un plazo determinado. Por lo tanto, cuando se evalúa un caso en particular se debe comparar la descripción del puesto actual o futuro con la evaluación
del participante (evaluación de desempeño o evaluación de competencias).
✓ Una organización puede analizar el desarrollo de competencias de todo su personal
o de un colectivo en particular. En grandes organizaciones puede perder significado
trabajar con un informe consolidado de todo el personal. En todos los casos se recomienda realizar un análisis para determinar cuáles son las competencias con gap
(brecha) significativo.
✓ Se proponen diversos caminos para el desarrollo de competencias: cursos de formación sobre la competencia a desarrollar, el entrenamiento en el puesto de trabajo, y
el autodesarrollo. Todas estas actividades serán más eficaces si se llevan a cabo de
la mano de un tutor, mentor o coach. Las organizaciones cuentan para ello con una
pluralidad de métodos.
✓ Las organizaciones deberán tener en cuenta si las personas que deben desarrollar
competencias tienen una evaluación inferior al rango requerido o carecen de las
mismas. En este último caso, será bastante más difícil que si se verifica la competencia en algún grado, aunque sea mínimo. En todos los casos hay que tener en
cuenta que el desarrollo es posible sólo si la persona lo desea, pero el deseo solo
no es suficiente.
✓ El desarrollo de competencias se puede medir a través de nuevas evaluaciones; de
ese modo es posible realizar un seguimiento, o sea, medir la competencia antes de
iniciar las acciones de desarrollo, y volver a hacerlo luego de un período, para ver si
la brecha ha disminuido o no.
✓ Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias se basa en tres pilares: autodesarrollo, coaching y codesarrollo.
Capítulo 4
Métodos para el desarrollo de competencias
dentro dei trabajo
ME~
Asignación
® como
asistente de
posiciones de
dirección
W Asignación
a comités /
nuevos proyectos
------------------
Asignación
a task forces
la Rotación
de puestos
o
® Métodos de
desarrollo de las personas
dentro del trabajo
:..... ..............................................
Coaching /
mentoring
Pluralidad de métodos -desde la organización- para el desarrollo
de competencias dentro del trabajo
En este capítulo se tratarán los siguientes temas:
Grado de eficacia de cada uno de los métodos de desarrollo de
competencias dentro del trabajo
-^ Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias dentro del
trabajo: coaching
Glosario de términos relacionados con coaching
¿Qué entendemos por coaching?
Buenas prácticas en materia de desarrollo de personas
-^ Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos
Humanos o Capital Humano
4 Principales problemas en Latinoamérica
-^ Desarrollo y competencias
-^ Los planes de carrera y de sucesión y su relacióncon el desarrollo
de competencias
-^ Los principales objetivos de los planes de carrera y planes
de sucesión
-^ Factores clave para el éxito del desarrollo ejecutivo
Mentoring o programas de tutoría
Las acciones para el desarrollo de las personas
Hemos denominado métodos de desarrollo de personas dentro del trabajos a todas
las acciones con este fin que se realizan junto con la tarea cotidiana en la organización.
Los métodos para el desarrollo de personas dentro del ámbito de trabajo se relacionan con conocimientos y competencias. Como hemos señalado
en otras partes de esta obra, nos focalizaremos en las competencias, según
la definición dada en el capítulo 1. A continuación haremos un breve repaso de cada uno de estos métodos.
Métodos para el desarrollo de personas
dentro del trabajo
Asignación como
asistente de posiciones
de direcció
41 Asignación
a task forces
Rotación
de puestos
Coaching /
mentoring
1. La autora ha tratado algunos de estos temas en una obra previa, Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias, capítulo 9. En la presente obra se ha revisado el material mencionado y se lo ha tratado con una perspectiva más amplia en algunos casos y enfocado sólo a competencias en otros.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 159
• Coaching/Mentoring/Tutoría. Es una de las más antiguas vías para la
capacitación y el desarrollo de personas, desde el entrenamiento diario hasta el feedback brindado por una persona a sus colaboradores
con alguna periodicidad -como cuando se realizan las evaluaciones
de desempeño-. Un jefe que cumple el rol de coach lo hace día a día
con sus subordinados. En ese caso se produce una relación abierta
entre los empleados y sus supervisores. Muchas organizaciones proveen a los jefes capacitación al respecto, para lograr una práctica extendida en materia de coaching en todos los niveles de la organización. Para que esta capacitación sea eficaz los jefes deben tener
ciertas características (competencias) relacionadas con una adecuada
aplicación del coaching. Más adelante, en este mismo capítulo, se hará una referencia a los programas de mentoring o tutoría, y coaching.
Como complemento de la acción de los jefes y supervisores se pueden implementar programas de coaching ad hoc, a través de un
coach interno o externo. La tarea de coaching puede ser entre pares,
o asumida por un ejecutivo de mayor nivel, un integrante del área de
Recursos Humanos, un consultor externo, etcétera.
La aplicación del coaching plantea diferencias según el nivel de la persona a orientar. No es lo mismo un joven profesional que un gerente.
Respecto de los programas de tutoría o mentoring, podemos incluirlos en el punto que estamos tratando, pero cabe decir que si bien los
términos coaching, mentoring o tutoría se usan como sinónimos,
presentaremos más adelante un glosario en el que se observa que
existe -en materia de management- una diferenciación entre estas
tareas -de coaching, por un lado, y de mentoring o tutoría, por el
otro-. La función de unos y otros programas, en materia de desarrollo de competencias, es similar, pero la práctica es diferente.
• Rotación de puestos . Se trata de asignaciones temporarias de las personas a otros puestos que no son los propios -incluso pueden ser de
otras áreas-, con el propósito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organización. Un gerente comercial puede ser asignado
a la fábrica o, inversamente, un jefe de producción pasar al área de
ventas. Hace muchos años trabajé en el grupo Bunge & Born, un verdadero emporio empresarial en esos años, y cuando se veía un movimiento semejante -que un gerente era sorpresivamente transferido a
160 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
otra área-, comenzaban a circular rumores sobre que esa persona
"estaba en carrera para una gerencia general", lo cual se verificaba en
casi todos los casos.
La rotación de puestos (job rotation) puede ser planeada, o no. Ciertas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotación con
sus respectivas fechas (planificación), para cada empleado. En otras
ocasiones se resuelve caso por caso.
• Asignación a task forces . Traduciendo la expresión "task forces" como "grupos especiales o equipos especiales". Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o en adición a las habituales responsabilidades
según su descripción del puesto. Habitualmente se combina con el
punto siguiente.
• Asignación a comités /nuevos proyectos . Se trata de la asignación de
grupos de personas a comités que tienen siempre un propósito específico (por temas o por proyectos son las dos modalidades más frecuentes). Los comités suelen tener como objetivo la solución de problemas, dando lugar generalmente a nuevos proyectos. Puede tratarse
también de la asignación de una persona a un nuevo proyecto, en adición o en reemplazo de sus tareas habituales, en forma individual o
como integrante de un grupo de individuos.
• Asignación como asistente de posiciones de dirección . Consiste en
asignar a una persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel.
Se trata de ocupar una posición staff ubicada inmediatamente debajo
de la de un gerente relevante dentro de la organización. En este rol, el
asistente puede observar el comportamiento del gerente al cual fue
asignado, con un propósito de entrenamiento. Dicen Mathis yJackson2
que muchas organizaciones tienen `junior boards of directors or management
cabinets" como una suerte de board alternativo, o grupos gerenciales donde cada uno es entrenado realizando al mismo tiempo interesantes asignaciones
tanto a nuevos proyectos como para resolver problemas operativos. Se
designa a la persona que se desea desarrollar como asistente de un gerente con un buen desarrollo de las competencias objetivo.
2. Mathis, Robert L. y Jackson, John H. Human Resource Management. South-Western College Publishing, a division of Thompson Learning. Cincinatti, Ohio. 2000, página 359.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 161
• Paneles de gerentes para entrenamiento . Es una variante o desprendimiento del punto anterior. Al igual que los comités, se trata de grupos de trabajo con un propósito específico -por ejemplo, el desarrollo de una o varias competencias en particular.
Grado de eficacia de cada uno de los métodos
de desarrollo dentro del trabajo
Actividad
Aplicable a
Grado de eficacia
Mentoring
Conocimientos
Competencias
Conocimientos
Competencias
Conocimientos
Competencias
Conocimientos
Competencias
Conocimientos
Competencias
Conocimientos
Competencias
Conocimientos
Competencias
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Medio
Medio
Alto
Medio
Alto
Coaching
Rotación de puestos
Asignación a task forces
Asignación a comités y nuevos proyectos
Asignación como asistente de posiciones de dirección
Paneles de gerentes para entrenamiento
El grado de eficacia en el desarrollo de competencias y conocimientos
se relaciona más con la actitud del individuo que con la técnica utilizada. Es
decir que aun el método que -en una primera instancia- parezca menos eficaz, puede pasar a constituir un recurso de alta eficacia si la persona que lo
adopta efectúa al mismo tiempo un proceso de reflexión, y a través de ello
logra cambiar comportamientos.
Para el autor francés Jean-Marie Peretti,3 la rotación de puestos es un
método anticuado. Sin embargo, para nosotros, decir que los métodos de for-
3. Peretti, Jean-Marie. Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, París, 1998, página 215.
162 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
mación gerencial dentro del ámbito de trabajo son "los más tradicionales" no
trasunta ninguna desvalorización. Por el contrario, esos métodos son los más
utilizados y son los que más se asemejan a lo que hemos denominado en el
capítulo anterior "desarrollo natural de competencias". El lector debe saber
que estos métodos tradicionales se utilizan desde antiguo, aun antes de que
comenzáramos a hablar de competencias, y continúan siendo adecuados. Sin
embargo, no siempre las circunstancias permiten su aplicación, por lo cual
los responsables de Recursos Humanos deben tener y generar alternativas.
Nuestra propuesta para el desarrollo de competencias
dentro del trabajo : coaching
Sin descartar ninguno de los denominados "métodos tradicionales", como
ya se ha dicho, proponemos tres vías para el desarrollo de competencias,
una de las cuales es el coaching, que consideramos el segundo método más
eficaz para el desarrollo de competencias dentro del trabajo. Nos ocuparemos a continuación de él.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 163
El término coaching es utilizado profusamente en la actualidad. En relación con el desarrollo de competencias se requiere un tipo determinado
de coaching: aquel que permitirá el desarrollo de la/s competencia/s que
se deseen desarrollar. Para ello, el coach debe reunir ciertos requisitos específicos, uno de ellos muy importante: ser un referente en la competencia a
desarrollar. Es en este punto que el coaching para el desarrollo de competencias se diferencia de otras prácticas que utilizan la misma denominación.
Es muy importante, a su vez, el rol de coach que pueda ejercer el jefe directo de la persona.
En nuestro trabajo hemos hecho referencia al coaching, observando
que puede ser realizado indistintamente por un coach, un mentor o tutor,
o por un jefe. Para precisar el uso de los términos, que muchas veces son
usados como sinónimos, haremos a continuación una breve aclaración respecto de ellos.
Glosario4 de términos relacionados con el coaching
Exponemos a continuación diferentes definiciones según diccionarios de la
lengua española y algún autor como referencia, y en algunos casos nuestra
propia opinión, para dar al final una definición de coaching para el desarrollo de competencias.
Coaching: entrenamiento, preparación, ayuda.
Coach: entrenador, preparador, persona que le/s da clases a otra/s.
Jefe como coach: una persona que al mismo tiempo que cumple su rol
de jefe lleva adelante otra función: ser guía y consejero de sus empleados. Estos últimos pueden ser personas con o sin experiencia,
quizá no han trabajado hasta el presente, y con la guía cotidiana de
un buen jefe adquieren las competencias necesarias para tener éxito en sus puestos de trabajo. Todo buen jefe debería ser una suerte de coach de sus empleados. Muchos no lo son, pero siempre
pueden ser entrenados para ello. Por lo tanto, si una organización
4. Hemos utilizado para las palabras en idioma español: Diccionario del español actual, de Manuel Seco y otros autores, ya citado, y para las palabras en idioma inglés: The Oxford Spanish Dictionary,
Nueva York, 1994.
164 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
desea que sus jefes cumplan este rol adicional, puede brindar a todos los niveles de supervisión el entrenamiento y coaching necesarios para transformar a los jefes en coachs de sus subordinados.
(Como una explicación adicional respecto del rol de los jefes, me
permito citar un comentario que nos hizo un entrevistado para la
obra Cómo manejar su carrera, como uno de los secretos de su éxito:
seguir a un buen jefe, no tenerles miedo a los jefes estrictos. Cuando tuve jefes mediocres hice trabajos mediocres. ¡Los jefes estrictos son los que hacen
buenos profesionales!)
Mentor : consejero o guía. En su segunda acepción: educador o maestro. En inglés, mentor se escribe igual que en español. Otra definición: persona de mayor experiencia que ayuda y aconseja a otros con menos experiencia por un período de tiempo5.
Tutor: en su segunda acepción: persona que cuida y protege a otra. El
término tutor tiene una primera acepción, que no se relaciona directamente con nuestro tema: persona que tiene la tutela (hace referencia a menores de edad o personas con alguna discapacidad).
Mentoring : actividad desarrollada por el mentor.
Tutoría : cargo o función de tutor.
Counseling o counselling : orientación (psicológica, académica, universitaria, etc.).
Counselor o counsellor : consejero, orientador.
Dados los significados citados precedentemente y tomados directamente de diccionarios de español e inglés, se propone, en concordancia
con otros autores, dejar las dos últimas palabras, counseling y counselor,
para actividades de consejo personal sobre la carrera u otras actividades;
por lo tanto, no las utilizaremos en esta obra, ya que todo el enfoque que
se dará a la misma, aun en el capítulo 7, "Técnicas para el autodesarrollo
de competencias", estará en relación con un enfoque o tratamiento desde
las organizaciones.
5. New Oxford Advanced Learner's Dictionary. University Press. Nueva York, 2000.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 165
¿Qué entendemos por coaching?
Un primer buen paso para el desarrollo de competencias está dado por el
rol de los jefes en el desarrollo de competencias, que hemos denominado
`Jefes como coachs".*
Un jefe cumple diversos roles dentro de una organización, uno de ellos
es -y sería deseable que así fuese en todos los casos- pasar de ser sólo una
persona que dirige a ser líder de empleados, y, dando un salto hacia delante, líder
de equipos. Esto lo hemos tomado de una obra de Esteve Carbó Ponce6, donde este autor además dice que un líder, al igual que un director de orquesta, podrá realizar un trabajo de síntesis, haciendo que los diferentes equipos funcionen al
compás, coordinadamente, actuando juntamente, con armonía, de manera que del esfuerzo del colectivo se obtenga el resultado esperado. De alguna forma se puede afirmar que la función de un mando es la de gestor de la arquitectura social y humana.
Carbó Ponce llega más allá en su exposición, asignándole al papel del
jefe una serie de roles adicionales:
1. Jefe/ suministrador : permitiendo que los empleados dispongan de
las herramientas y la información necesarias.
2. Jefe/maestro : suministrando la formación necesaria.
3. Jefe/tutor : facilitando el feedback oportuno sobre el trabajo realizado y su contribución -o no- al éxito de los objetivos.
4. Jefe/ consejero : a partir de una demanda del empleado, primero escucharlo y luego, si es posible, brindarle apoyo frente a sus problemas personales.
En la obra de Cole7 se da la siguiente definición de coaching: entrenamiento gerencial -individual o grupal- caracterizado por un entrenamiento en la tarea (on the job), acompañado por una evaluación continua y apoyo y consejo personales. El coaching hace referencia a entrenamientos
intensivos a una o varias personas por otra cuyas capacidades son indiscutidas. En cuanto a la figura del coach, dice que debe ser una persona con altas capacidades, probadas ante sí mismo, ante sus pares y públicamente. Cole hace una clasificación interesante de los diversos tipos de coaching, a
* Si desea conocer más sobre este tema, escriba a: info@xcompetencias.com
6. Carbó Ponce, Esteve. Manual de psicología aplicada a la empresa. Ediciones Granica, Barcelona, 2000,
página 61.
7. Cole, Gerald. Personnel Management. Letts Educational Aldine Place, Londres, 1997, páginas 320y321.
166 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
partir de las características de la/s persona/s que reciben el entrenamiento.
Dicha clasificación es, sintéticamente, la siguiente:
1. Poner manos a la obra: un instructor de nivel inicial -sin mucha experiencia como coach pero que conoce bien la tarea- trabaja con personas sin experiencia o aprendices de cualquier especialidad. El
aprendizaje se realiza en conjunto: uno gana experiencia como
coach y los otros se preparan para asumir sus puestos de trabajo.
2. Dejar hacer: un instructor con alto desarrollo ayuda a aprendices con
experiencia, guiándolos en su accionar.
3. Dar soporte los aprendices con experiencia utilizan un paquete flexible
de aprendizaje; es decir, ellos deciden cómo y cuándo solicitar ayuda a su coach.
4. Ser un referente8: proceso de ayuda y guía para que los aprendices desarrollen competencias específicas.
El autor dice a su vez que el coaching de tipo 2 -"dejar hacer"- y de tipo 4 -"ser un referente"- son los más frecuentes, y que este último se transforma muchas veces en un programa de mentoring. Dado que usualmente
los gerentes necesitan desarrollar aspectos específicos -especialmente competencias requeridas por su trabajo-, una persona con mayor trayectoria y
antigüedad puede ayudarlos a construir confianza y mejorar sus capacidades
en el sentido deseado.
En síntesis, coaching es: una relación interpersonal orientada al aprendizaje donde cada uno de los participantes del proceso cumple un rol
-coach y aprendiz-. No todas las personas pueden ser buenos coachs.
¿Cuál es el primer paso para un coaching? La elección del coach
Algunos puntos a tener en cuenta:
¿Quién puede ser un coach?
• El coaching puede ser realizado por una persona perteneciente a la
misma organización. En ese caso podrá ser un tutor o mentor. Hemos
explicado en párrafos anteriores, en este mismo capítulo, en qué consiste esta metodología de trabajo.
8. Referente, en el sentido que le damos en esta obra al término: alguien que tiene la competencia
en cuestión en un alto grado de desarrollo.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 167
• El coach también puede ser una persona del mismo nivel , un par o una
persona del área de Recursos Humanos o Capital Humano que cumpla esa función.
• Los buenos jefes pueden cubrir este rol bajo la figura de jefe como
coach.
• Puede ser una persona que no pertenezca a la organización . En ese caso será un coach externo , y se deberán pautar reuniones periódicas con
un plan de trabajo para que el aprendiz despeje dudas y sea orientado
permanentemente respecto del tema específico del coaching.
¿Qué requisitos debe cumplir?
• El coach debe poseer en alto grado la competencia que debe ayudar
a desarrollar. Este es un punto muy importante, en ocasiones los
coachs tanto internos como externos, pero en especial estos últimos,
tienen conocimientos teóricos de la competencia pero no la poseen
ellos mismos, no al menos en el grado necesario para ser coachs.
• Poseer -además - capacidad para transmitir esa competencia. No todas las personas, aun con un alto grado de la competencia, pueden
desarrollar a otras; para ello deben poseer otras competencias, en especial la denominada "Desarrollo de las personas"9.
Por último...
• Cualquiera de las figuras mencionadas para llevar adelante un coaching -mentor o tutor, jefe como coach, coach externo- puede combinar su trabajo con el autodesarrollo (capítulo 6).
Pasos para el coaching
1. Primero -como ya se dijo-, elegir el coach adecuado en cada caso
(coach, tutor o mentor).
2. Fijar objetivos de trabajo medibles y alcanzables entre los dos participantes: coach y aprendiz.
9. Desarrollo de las personas : Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto los personales como los de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No se trata sólo de enviar a las personas a realizar cursos sino de
un esfuerzo por desarrollar a los demás. Definición tomada de Gestión por competencias. El diccionario. Ediciones Granica, 2002, 2003, 2004, página 187.
168 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
3. Fijar rutinas: días y horarios de encuentro, lugar y otros detalles.
4. Definir metodologías de trabajo en forma conjunta.
5. Cada uno deberá llevar un registro de sus trabajos y del grado de
cumplimiento de los objetivos.
Coaching: coach y aprendiz llevan sus registros de seguimiento
SEGUIMIENTO DEL COACHING
SEGUIMIENTO DEL COACHING
Nombre del coach :.............................................................................................
Nombre del aprendiz :.........................................................................................
Posición que ocupa: .... .................... ......................................................... ........
Fecha de la entrevista :...... / ...... / ......
s
' e del coach :.............................................................................................
' e del aprendiz : .........................................................................................
in que ocupa : ...........................................................................................
Eéde la entrevista :...... / ...... / ......
a alcanzar
Objetivos a alcanzar
..........................................................................................................................
..............................................................................................................................
Trabajos o asignaciones específicas
.............................................................................................................................
Puntos fuertes ( formación en conocimientos y competencias)
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Puntos débiles (formación en conocimientos y competencias)
..............................................................................................................................
.............................................................................................................................
Grado de avance del objetivo a alcanzar al momento de la reunión de
seguimiento:
.............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Comentarios
............................................................................................................................
s o asignaciones específicas
.....................................................................................................................
1 ................................................................................................................
fuertes (formación en conocimientos y competencias)
..................................................................................................................
débiles (formación en conocimientos y competencias)
.....................................................................................................................
fe avance del objetivo a alcanzar al momento de la reunión de
ientor
...................................................................................................................
....................................................................................................................
arios
....................................................................................................................
i próxima entrevista :...... /...... /......
Fecha próxima entrevista :...... / ...... / ......
El coaching utilizado como una vía para el desarrollo de competencias
no implica llevar a cabo meras reuniones entre dos personas; es una metodología de trabajo con un objetivo específico: el desarrollo de la/s competencias en base a un plan de acción y un propósito específico, realizando
cada uno de los participantes, coach y aprendiz, un control y seguimiento
de lo actuado.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 169
Buenas prácticas en materia de desarrollo de personas
El desarrollo de los recursos humanos tiene una relación directa con el valor de la compañía; por lo tanto, hay que desterrar ideas tales como que son
gastos cuyo retorno o rendimiento es difícil observar. Los especialistas en recursos
humanos deben entender esta diferencia de enfoque para -luego- poder
explicarla a otras personas (por ejemplo, los directivos de la compañía). Algunos de los temas que abordaremos a continuación los hemos tratado, quizá más someramente, en una obra previa, titulada Dirección estratégica de Recursos Humanoslo.
Veremos aquí que "el desarrollo de las personas" es una función o un
grupo de tareas correspondiente al área de Recursos Humanos o Capital
Humano. Sin embargo, no debemos olvidar que los empleados "pertenecen" a un entorno más amplio que el de su propio sector específico, es decir, trabajan e integran equipos junto a otras áreas. Por lo tanto, la función
del especialista en desarrollo es la de acompañar, guiar a los jefes y a los empleados en un proceso de crecimiento conjunto.
La función del área de Recursos Humanos o Capital Humano respecto
del desarrollo de personas, se puede sintetizar en el desarrollo de acciones
tendientes a alcanzar diversos objetivos, a saber:
• Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en la carrera. Estas capacidades pueden estar en relación con conocimientos o competencias.
• A través de ciertas herramientas, como las evaluaciones, es posible lograr el mejoramiento de las capacidades del personal tanto en conocimientos como en aspectos menos tangibles, como las actitudes y los
valores. En nuestra metodología, esto se verifica a través de la metodología de Gestión por competencias.
• Tener en cuenta:
1. Los deseos de los empleados, preferencias sobre sus carreras y sus
motivaciones.
10. Alíes, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ediciones Granica,
2000, 2002, 2003, 2004. Se relaciona con otras dos obras: Dirección estratégica de Recursos Humanos.
Casos y un tercer tomo solamente disponible en Internet con más de 300 diapositivas en formato
PDF para el dictado de clases.
170 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
2. Las evaluaciones de los superiores a través de las evaluaciones del
desempeño.
3. Las evaluaciones del entorno, a través de evaluaciones de 360 grados (o de 180 grados, según el caso).
4. Las necesidades organizacionales en función de los planes estratégicos.
Armonizar estos aspectos será parte del éxito de la función de Desarrollo del área de Capital Humano.
Las principales funciones del área de Desarrollo
de Recursos Humanos o Capital Humano
La autora Gratton dice en su obra sobre Estrategias de capital humanoll que
las estrategias empresariales sólo pueden realizarse a través de las personas. La única
manera de mejorar el rendimiento empresarial es situar los recursos humanos en el centro mismo de la toma de decisiones estratégicas.
Muchas organizaciones tienen un área de Personal, incluso bajo el
nombre de área de Recursos Humanos, que no cubre todas las funciones
que, según nuestro criterio, debería atender con relación al personal, y que
no cumple, además, un rol estratégico dentro de la organización. Veamos
cuáles son estas funciones. El área de Recursos Humanos o de Capital Humano -como las últimas tendencias sugieren denominarla- tiene un doble
grupo de responsabilidades. Por un lado, las que devienen del mero cumplimiento de la normativa vigente, que podríamos denominar la parte dura o
hard de las responsabilidades, incluyendo entre estas las vinculadas con la relación entre la organización y los sindicatos. El otro gran grupo de tareas o
responsabilidades se relaciona exclusivamente con las buenas prácticas; a estas últimas se las denomina de tipo soft o blandas.
No entienda el lector que estamos valorando como más importantes
unas tareas respecto de otras, simplemente se hace una agrupación para su
mejor comprensión, en particular para los no especialistas. Para una mejor
visualización de la idea presentamos el siguiente esquema.
11. Gratton Lynda, Estrategias de capital humano. Prentice Hall, Pearson Educación, Madrid, 2001, página XIV del Prefacio.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 171
Principales funciones del área de Recursos Humanos o Capital Humano
C.ompeft- 1 Relaciones
Caciones f industriales
Empleos
Capacitación,
entrenamiento,
planes de
carrera,
planes de
sucesión
Atracción,
selección,
incorporación
e inducción de
personas
Revisiones de
salarios;
políticas de
beneficios;
encuestas
salariales
para
comparar
con el
mercado
Aspectos
administrativos
en general:
liquidación de
haberes,
control de
ausentismo,
etcétera
Otras funciones:
• Comunicaciones Internas
• Relaciones con los empleados
• Intranet (en lo atinente a Recursos Humanos)
• Etcétera
En el gráfico precedente hemos denominado Oficina de personal a todas
las tareas vinculadas con lo administrativo y con el cuidado de la relación con
gremios y sindicatos (relaciones industriales). Bajo un gran título de Área de Capital Humano hemos agrupado al resto: las funciones que realmente se consideran "soft" o "blandas" de la especialidad, que presentamos en tres grandes
grupos: Desarrollo de personas, de lo cual nos ocupamos en esta obra, y otras
dos, Empleos y Compensaciones. En un recuadro hemos indicado otras funciones igualmente relevantes que muchas veces se encuentran incluidas; entre
otras, nos referimos a las Comunicaciones internas y un aspecto que en las grandes organizaciones suele tener un sector por separado y que ninguna empresa, aun pequeña, debiera olvidar: las Relaciones con los empleados. En la actualidad se requiere otra función, en adición a las anteriores: el manejo de la
intranet, en especial en lo que concierne al personal. En ocasiones el área
maneja toda la intranet, aun en temas que no le atañen directamente.
172 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
En lo que respecta a las organizaciones medianas y pequeñas, debe tenerse en cuenta que se mencionan funciones, no áreas o secciones, por lo
cual todas pueden ser llevadas adelante por una misma persona, si la estructura de la organización es pequeña, o por un grupo de profesionales, si es
de gran tamaño. Nuestro objetivo no es la estructura en sí sino recalcar las
funciones que deben estar cubiertas. En el caso de que una empresa decida
hacer outsourcing del área de Recursos Humanos o Capital Humano, siempre es aconsejable mantener dentro de la nómina de la organización como
mínimo una posición que realice la función de enlace, velando, a su vez, por
la cultura y el cumplimiento de las políticas organizacionales.
El área -o la función- de Desarrollo puede a su vez subdividirse en dos:
Capacitación y entrenamiento y Desarrollo de personas.
En este trabajo nos ocuparemos del tema en orden inverso al mencionado. En primer lugar, nos referiremos al desarrollo de personas dentro del
ámbito de trabajo, y en segundo término al desarrollo de personas fuera del
ámbito laboral, a través de la capacitación y el entrenamiento. Por separado
trataremos el autodesarrollo, que si bien podría encuadrarse dentro del desarrollo, fuera del ámbito del trabajo debe, por su naturaleza misma, ser tratado por separado.
El área de Desarrollo dentro de una organización tendrá, además, otras
tareas, todas relacionadas con el desarrollo de personas. De modo enunciativo:
• Administrar las descripciones de puestos, supervisando la vigencia de
los mismos.
• Definir los planes de carrera de la organización. Realizar mapas de
puestos o familias de puestos.
• Coordinar las evaluaciones de desempeño e implementar las herramientas a utilizar, actualizándolas o modificándolas, según corresponda.
• Coordinar la implementación de evaluaciones de 360 grados (o 180
grados, según el caso).
• Monitorear las encuestas de clima organizacional.
• Administrar los sistemas de sucesión.
• En ocasiones, la función de Desarrollo incluye, o supervisa, la capacitación y el entrenamiento del personal.
• En ocasiones, el área de Empleos depende de la de Desarrollo.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 173
Si analizamos específicamente el rol del director del área de Recursos
Humanos o Capital Humano, podemos observar que entre las funciones de
esta posición se encuentra una que es -según mi opinión- muy importante,
y se refiere a cuidar el equilibrio de dos "fuerzas" contrapuestas: maximizar
el capital humano y por ende el capital intelectual de la organización, versus minimizar los "costos" del personal. En este dilema se debate la gestión
cotidiana de cualquier conductor de un área que se ocupe de los temas relacionados con el personal, más allá del nombre más o menos pomposo que
se le haya adjudicado.
El rol del responsable del área de Recursos Humanos o Capital Humano
Contribuir al valor accionario
Maximizar el Minimizarlos costos
capital humano >/ de Recursos Humanos
Cuidado'
de la capacidad
competitiva de la
organización_
Competencias y
habilidades
Bajo costo
Fuente: Becker, Huselid, Ulrich. The HR Scorecard, página 73.
En el gráfico precedente se muestra solamente la mitad del que presentan los autores mencionados en la obra The uR Scorecard. Hemos tomado sólo esta parte para señalar dos aspectos importantes del rol del responsable
del área de Recursos Humanos o Capital Humano: por un lado, accionar sobre aspectos organizacionales a partir de brindar soporte estratégico y cuidado de la capacidad competitiva de la organización, maximizando por me-
174 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
dio de estas dos acciones centrales el valor del capital humano (CH) y, de
ese modo, contribuyendo al valor accionario. Por otro lado, también podrá
contribuir al valor accionario a través de una disminución de los costos. De
esta manera se observa la doble faceta del rol de responsable de Recursos
Humanos: maximizar el CH, y minimizar los costos del área. Esta parte de
su gestión hará foco en los empleados, cuidando sus competencias y habilidades, y al mismo tiempo sus costos.
El gráfico de los autores mencionados contempla otros aspectos igualmente importantes, pero creemos que con estos dos elementos dejamos en
claro nuestro aporte a este tema.
En numerosas ocasiones nos preguntan sobre el retorno de la inversión
realizada al implementar Gestión por competencias o el desarrollo del talento humano. En ambos casos no puede haber una respuesta realmente seria,
ya que para conocer fehacientemente el retorno de la inversión de la tarea
del área de Recursos Humanos o Capital Humano debería ser posible contratar una máquina del tiempo que nos permita vivir dos veces la historia, con
y sin la implementación de cualquiera de estos programas y, al mismo tiempo, dejando fijas las demás variables. Como ustedes pueden percibir, esto no
es posible, por lo cual el retorno de la inversión no puede calcularse financieramente, pero sí puede deducirse en función de los objetivos a cumplir.
Entendemos que para muchas personas esta respuesta es insuficiente.
Pero podríamos invitarlas a calcular el importe del perjuicio que sufrieron
Enron o Arthur Andersen, por -entre otras cosas- no tener suficientemente desarrollada entre su personal superior la competencia "Ética". Dicho
con otras palabras, el hecho de no poder medir un fenómeno con precisión
absoluta, no impide evaluarlo en términos relativos.
Los indicadores12 aplicados al área funcionan como un elemento de
medición para analizar tendencias, y no se cuenta con mucho más.
Principales problemas en Latinoamérica
En relación con las funciones del área de Recursos Humanos o Capital Humano y su ubicación dentro de la estructura organizacional, se puede ob12. Jac Fitz-enz ha elaborado una serie de índices para medir la gestión del área de Recursos Humanos.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 175
servar que un alto porcentaje de las gerencias responsables del área dependen del gerente o director de Administración y Finanzas -no de la Dirección General-, y a su vez un porcentaje más alto aún, más allá de su denominación, tiene como funciones y responsabilidades sólo atender
problemas de tipo legal y administrativo (lo que hemos dado en llamar "oficina de personal').
Las grandes corporaciones transnacionales están más avanzadas en materia de capital humano que el resto de las organizaciones , pero no siempre
este mayor avance se ve reflejado en filiales pequeñas de estas compañías,
ubicadas en países alejados de las casas matrices.
Sin embargo, la tendencia es positiva . En muchos países que hemos visitado en el último año hemos visto preocupación en la máxima conducción
de las organizaciones por incluir a las personas en los planes estratégicos. La
principal razón del cambio , según mi opinión , no se relaciona con el nivel
de actividad en los negocios ( aunque desde ya esto es importante ), sino, y
fundamentalmente , a partir de la comprensión de que las buenas prácticas
de Recursos Humanos, como por ejemplo Gestión por competencias, proveen ventajas estratégicas para la organización.
El rol del área de Recursos Humanos o Capital Humano es fundamental, ya que puede ser un agente de cambio al proponer la implementación
de ciertas herramientas y metodologías . Si estas metodologías son aplicadas
correctamente , contemplan tanto los objetivos empresariales como las necesidades de los trabajadores . El gran desafío que enfrenta el profesional del
área es lograr cumplir los objetivos organizacionales velando por las necesidades de las personas.
En cuanto a la temática específica del desarrollo de las capacidades de
las personas relacionadas con competencias , utilizando o no esta denominación , existe una clara conciencia tanto en empresarios como en gerentes de
diversas áreas, sobre la necesidad concreta de trabajar sobre el tema. Pero
no muchos saben cómo hacerlo o cómo encarar un cambio de actitudes y
comportamientos ; por eso es que pretendemos ayudarlos con este trabajo.
Es importante , además, conocer y explicar que se trata de procesos con
cierta dificultad , y cuyos resultados no se ven de inmediato; pero al mismo
tiempo -y como ya hemos visto en capítulos anteriores - se puede mejorar
en el desarrollo de competencias a través de acciones sistemáticas y sostenidas orientadas hacia este objetivo.
176 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Desarrollo y competencias
Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del
personal clave y la confección de los respectivos planes de sucesión. A través
de la evaluación por competencias en los sistemas regulares de evaluación
del desempeño, o bien como resultado de una evaluación puntual de competencias para detectar necesidades de desarrollo, o como consecuencia de
la administración de evaluaciones de 360 grados, es posible:
• Identificar personas con alto potencial de desarrollo (pool de talentos, key people o denominaciones similares).
• Identificar personas con una baja adecuación al puesto y cuyo desarrollo sea factible.
• Identificar personas en condiciones para ocupar otros puestos en
función de las competencias requeridas por estos.
• Confeccionar planes de sucesión de posiciones clave.
• Planear las carreras de estos individuos.
La Gestión por competencias tiene un rol protagónico en el desarrollo
de los recursos humanos materializado en planes de carrera y planes de sucesión en base a las competencias de los puestos y de los individuos que los
ocupan o los ocuparán en el futuro.
Aplicación del modelo
En un modelo por competencias, el seguimiento de la carrera y el desarrollo de los individuos permite, con base en el acompañamiento y la orientación profesional, confeccionar los planes de sucesión en puestos clave. (En
términos generales, aun sin la aplicación de este modelo los conceptos igualmente pueden ser utilizados.)
Una vez que se ha definido el Modelo de Competencias y sus respectivos
subsistemas (Selección, Desempeño y Desarrollo), explicados en la Presentación de esta obra, el primer paso es que a partir de ese momento el ingreso
de nuevas personas a la organización se realiza sobre la base de las competencias requeridas para cada puesto a ocupar (subsistema Selección). El segundo
subsistema, Desempeño, provee información sobre el grado de desarrollo de
las competencias en las personas y su adecuación, o no, al puesto que ocupan.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 177
Aplicación del modelo
€ Los nuevos empleados ingresan
en función del modelo
de competencias
:.............................. ............ ........
Planes de carrera:
seguimiento de la
carrera y desarrollo
Planes de sucesión:
seguimiento y desarrollo
Assessment center
•' ^¡ • Evaluaciones de desempeño
I • Evaluaciones de 360°
Para conocer la adecuación persona-puesto13 se dispone de diferentes
instancias y herramientas. Las más usadas son:
• La evaluación del desempeño . En ocasión de la evaluación anual (o
con cualquier otra frecuencia) del desempeño -en nuestra metodología lo combinamos con la fijación de objetivos-, es altamente recomendable incluir una instancia de evaluación de competencias, con
tres miradas: la del propio individuo (autoevaluación), la del jefe, y
la del jefe del jefel4.
• Feedback 360 o Evaluación de 360 °. A través de una consulta a distintos niveles de la organización -y, en ocasiones, a personas externas a
la misma , como clientes o proveedores- se aportan distintas miradas
13. La autora trata este tema en el capítulo 7 de la obra Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000, 2002, 2003, 2004.
14. Para conocer más sobre la evaluación de competencias se sugiere consultar: Alles, Martha. Desempeño por
competencias. Evaluación de 360°. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002, 2004, capítulos 1, 3, 4, 7 y 8.
178 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
sobre el evaluado. Se incluye la propia del individuo (autoevaluación), y la de sus superiores, pares y subordinadosl5.
• Feedback 180 o Evaluación de 180 °. Es una versión reducida de la anterior, que se aplica en aquellos casos en que no se desea que los subordinados participen de la evaluación o en organizaciones donde
no existe un nivel superior (por ejemplo, firmas profesionales o empresas con varios socios). A través de una consulta a distintos niveles
de la organización -y, en ocasiones, a personas externas a la misma,
como clientes o proveedores- se aportan diferentes miradas sobre el
evaluado16.
• Assessment Center Method (ACM). Evaluaciones específicas de competencias que se realizan en diferentes momentos, para conocer el
grado de desarrollo de competencias de las personas en el momento
de implementar Gestión por competencias o, en otros momentos de
la administración del modelo, cuando se deseen evaluar competencias ya sea para tomar acciones de desarrollo o bien para la elección
de personas que integrarán planes de sucesión o de carrera17.
• Entrevista por incidentes críticos (BEI: sigla que corresponde a la expresión inglesa "behavioral event interview "18). Se trata de un tipo
especial de entrevista donde se exploran, como su nombre lo indica,
los incidentes críticos, tanto positivos como negativos, de una persona,junto con sus competencias.
Planes de carrera y de sucesión , y su relación
con el desarrollo de competencias
En función de las distintas instancias de evaluación mencionadas en el punto anterior, las organizaciones definen los planes de carrera y confeccionan
planes de sucesión en los cuales se encuentran involucrados algunos de sus
integrantes. Con seguimiento y orientación los individuos podrán mejorar,
15. Ibíd., capítulo 5 y capítulos 3, 4, 7 y 8 para conocer más sobre la evaluación de competencias.
16. Ibíd., capítulo 6 y capítulos 3, 4, 7 y 8 para conocer más sobre la evaluación de competencias.
17. Manual de Assessment. Editado por Martha Alles S.A., Buenos Aires, 2004.
18. Alles, Martha. Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires,
2003, 2004, segunda edición revisada y aumentada, capítulo 24.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 179
en el caso de ser necesario, sus capacidades (tanto conocimientos como
competencias) para acceder a una nueva posición, siempre en función de
los requisitos que esta presente. Esta orientación se materializa de diferentes maneras que iremos tratando a lo largo de este trabajo.
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani19 la valuación de individuos
con relación al desarrollo de carreras puede hacerse con numerosos métodos: la entrevista por incidentes críticos (BEI), diversos test, simulaciones en
un assessment center, informes sobre la evaluación del desempeño, o evaluación de superiores, colegas y subordinados (feedback 360 o evaluación
de 360°).
Para la elaboración del gráfico siguiente hemos tomado como referencia la obra de Carretta, Dalziel y Mitrani20, ofreciendo nuestra propia versión. Hemos supuesto una familia profesional a partir de un especialistajunior, no importa cuál sea su especialidad: puede ser un auditor, un
programador, un analista de sistemas, un médico, o de cualquier otra. Hemos supuesto algunas competencias e imaginado su evolución de acuerdo
con el cambio de posición. Esencialmente, sólo deseamos dejar una idea
fuerte a través de un gráfico. A medida que las posiciones "crecen" o se complejizan se van modificando las competencias, ya sea en el grado requerido
o bien en su contenido específico.
La carrera de una misma posición "en crecimiento"
tefe del progra
Familia profesional
Es isciaOstti seaic
• Comunicación
• Orientación a los
resultados
Especialista junior
• Pensamiento analítico
• Calidad de trabajo
• Liderazgo
• Flexibilidad
• Autocontrol
• Dirección de equipos
• Planeamiento
estratégico
• Pensamiento analítico
• Calidad de trabajo
Nota: Sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo,
pueden incluirse otras.
19. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain. Dalle Risorse Umane alle Competenze. Franco
Angel¡ Azienda Moderna, Milán, 1992, páginas 1 y siguientes.
20. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain. Ibíd., páginas 37 y siguientes.
180 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Si este gráfico condujera a un planeamiento -es decir, a un esquema
que permitiese tomar acciones concretas- se confeccionaría una planilla como la siguiente, partiendo, en todos los casos, de las respectivas descripciones
de puestos que incluyan las definiciones de competencias.
Planes de carrera
Descripción de puestos
por competencias
Planeamiento de carrera para una familia profesional
femdra Pra[estaoal
Ao^xíwiebtacy
^
f ni
¢ úaúcu
• Fwmaciónydesariotlú lempo
t^0189
-, cfu tnlclsks tloln fancl Ailererrtalbs
Conocimientos de
Especialista aottware x -y
+
junior
Pensamiento
analítico
£
y Calidad de trabajo
i \Z \ \\\^
Especialista
^^^^ •.
^w^^r ASA
Conocimientos de
- $011.a +
z - xz Entrenamiento en
el campo de trabajo G años
Comunicacióny
Orientación a
los resultados
Conocimientos Curso skontratos
Especialista
senior
\^^\^^^°\\\\^^ ` s/contratos +
Liderazgo , Entrenamiento en
dirección de equipos años
Flexibilidad,
\\ \^i- '• Autocontrat,
Dirección de e q ui pos, Coachin H sobre
Planeamiento estraL Liderazgo
Esquema simplificado del planeamiento de carrera para una familia profesional, tomado de la obra Dirección
estratégica de Recursos Humanos , Gestión por competencias. Granica , 2000, 2002 , 2003 , 2004..._
El esquema planteado es sencillo y debe interpretarse del siguiente modo: los sectores del gráfico que no tienen texto y cuyo interior es un grisado
oscuro, están anulados; sólo debemos leer los restantes. En la primera columna de la izquierda se consignan las posiciones de la familia de puestos.
En la segunda columna y a la altura de "Especialista junior" se indican las
competencias necesarias para el nivel inicial, y en este caso, las mismas para
el segundo nivel, el de "Especialista". En la tercera columna se consigna "la
competencia diferencial", es decir, aquella que se requiere para pasar al nivel superior. En todos los casos se planean los requisitos, tanto de conocimientos como de competencias. Por lo tanto -en este ejemplo-, para pasar
del nivel "Especialista" al nivel "Especialista senior" se requiere incrementar
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 181
los conocimientos en un determinado software, y mejorar ciertas competencias: Comunicación y Orientación a resultados. En la cuarta columna se consigna el plan de acción a seguir: entrenamiento en el campo de trabajo. En
la quinta y última columna se registra el tiempo estimado para acceder al nivel superior (en el ejemplo, 2 años).
El plan de acción es más complejo para el nivel superior. De esta manera, para acceder a un nivel más alto que el de "Especialista senior" se requieren conocimientos especiales sobre contratos, y las competencias diferenciales son: Liderazgo, Flexibilidad, Autocontrol, Dirección de equipos y
Planeamiento estratégico. El plan de acción sugerido es: un curso sobre la
temática de contratos y, para el desarrollo de competencias, entrenamiento
en Dirección de equipos y coaching sobre Liderazgo. El tiempo estimado en
este caso para acceder al nivel superior es de 3 años.
Como se desprende del gráfico, no debemos olvidarnos de los conocimientos necesarios para cada posición, aunque en esta obra nos ocupemos
en especial del desarrollo de competencias.
Al trabajar en el desarrollo de un individuo deben evaluarse sus competencias a través de las distintas variantes mencionadas más arriba, y se deben
conocer, además, las competencias requeridas por los distintos puestos (descripción de puestos por competencias) y la evolución de las competencias en los
planes de carrera.
¿Cómo evolucionan las competencias
según los distintos niveles jerárquicos?
Si analizó detalladamente el gráfico anterior, ya tendrá la respuesta a este interrogante. En el ejemplo propuesto las competencias se acumulan o suman, pero no tienen la misma intensidad. En los niveles de jefatura y gerencia las denominadas "competencias gerenciales" tienen más peso que las
técnicas, pero estas no pueden estar ausentes.
En síntesis, en la medida en que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición.
Muchas compañías solicitan la competencia Liderazgo en niveles iniciales,
por ejemplo, como un modo de asegurarse de tener cuadros gerenciales el
día de mañana, pero esta competencia no tiene la misma definición ni fuerza en este nivel que en el del gerente del área.
182 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Cuando los modelos de competencias se arman en función de roles, y de
una manera rígida, se "pierde" esta opción; por lo tanto, si el esquema de Gestión por competencias en su organización se ha implementado basado en roles -es decir, asignando los grados de la competencia de acuerdo con el nivel
dentro de la estructura organizacional- le sugerimos que lo flexibilice de algún modo. Quizá sea muy complejo rearmarlo o rediseñarlo totalmente, pero será importante que no desatienda este punto. En ciertas posiciones, sobre
todo en aquellas donde se prevé un fuerte potencial, es aconsejable incluir
competencias con relación a niveles superiores a los del puesto o rol actual.
Relación de la evaluación de desempeño
con el desarrollo de competencias
En otras obras ya hemos tratado este tema; en esta ocasión sólo haremos una
breve mención, dado que la evaluación de desempeño tiene una especial y
estrecha relación con el desarrollo de competencias. Sólo basta recordar
que el objetivo de la evaluación de desempeño por competencias, así como
el de la evaluación de 360 grados (y de 180°) es el desarrollo del individuo.
La conexión de la evaluación de desempeño con los subsistemas de compensaciones se efectúa a través de la medición de objetivos, aunque conformen el mismo "formulario", como proponemos en nuestra metodología2l.
Otro de los beneficios o aplicaciones de la evaluación de desempeño está referido a tomar decisiones sobre promociones o planes de carrera. Por lo tanto, una adecuada utilización de esta herramienta brindará información relacionada con todos estos temas: planes de carrera, planes de sucesión, y el
que nos ocupa en este trabajo, el desarrollo de competencias.
¿Cómo manejar la key people o personas clave?
La primera pregunta es: ¿a quiénes se considera key people o personas clave?
¿Son los individuos especialmente brillantes, o aquellos que tienen a su cargo
tareas clave para la organización? Si le preguntáramos esto a cien directores
21. Alles, Martha. Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. Ob. cit., capítulo 1.
Métodos para el desarrollo de competencias dentro del trabajo 183
de Recursos Humanos, imagino que la mitad de las respuestas sería a favor
de una de estas definiciones, y el resto a favor de la otra.
Ambos criterios son válidos: desde el punto de vista de las responsabilidades, lo más importante son las personas que tienen a su cargo tareas clave, y desde el punto de vista de la valuación de los individuos, serán aquellos
especialmente brillantes.
La empresa deberá prestar atención a ambos grupos, tratando de que
coincidan las personas más brillantes con los puestos más críticos. Un reconocido entrenador deportivo dice que prefiere `jugadores despiertos antes
que inteligentes". Quizá esto pueda aplicarse a algún deporte, pero no a las
organizaciones. Desde ya, la inteligencia en sí misma puede no ser suficiente, pero si se encuentra en conjunción con las competencias requeridas para el puesto, es muy beneficiosa.
¿Qué sucede en las empresas en materia de desarrollo de personas? Un
esquema frecuente es la detección de un grupo de personas clave para la organización, para a partir de allí tratarlas especialmente.
En ocasiones, también, las empresas sólo desarrollan y confeccionan planes de sucesión para este grupo de personas. Si bien pueden existir muchos
motivos válidos para que las empresas se manejen de este modo (bajos presupuestos, manejo más localizado en las personas de alto rendimiento, etc.),
parece más justo y conveniente planear las carreras de todas las personas. Las
posiciones más críticas deberán ser cuidadas especialmente, y es posible realizar programas especiales para potenciar a las personas de alto desempeño.
Hace unos años un colega fue designado director de Recursos Humanos de un holding empresarial argentino que hasta ese momento sólo había
tenido "oficinas de personal", desde donde cuidaban a la gente basados en
un punto de vista económico, con un estilo muy personal, y nada más. Recuerdo que ese colega me comentó en aquellos años: "No sé por dónde comenzar". En un principio designó nuevos gerentes de Recursos Humanos
en cada una de las empresas que tuviesen un número importante de personas, y comenzó a implementar esquemas para la evaluación del desempeño
a todos los niveles. Desde la función corporativa de Recursos Humanos y para atender de manera rápida la temática del desarrollo del plantel ejecutivo,
lanzó lo que denominó "el grupo de los 100". Identificó con ayuda de otros
directores a todos los gerentes clave (el número coincidía con los cien del
título del programa) y comenzó con ellos una serie de ciclos de conferencias, en una primera instancia sobre temas generales, para luego profundizar