Erika González Gutiérrez - Repositorio Institucional de la

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Propuesta de organización para la empresa
Lana Express
TESINA
Para obtener el título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Erika González Gutiérrez
Asesor:
M.A. Isaías Sangabriel Rivera
Cuerpo Académico:
Análisis del cambio en las pequeñas y
medianas organizaciones
Xalapa – Enríquez, Ver.
Agosto 2010
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Propuesta de organización para la empresa
Lana Express
TESINA
Para obtener el título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Erika González Gutiérrez
Asesor:
M.A. Isaías Sangabriel Rivera
Cuerpo Académico:
Análisis del cambio en las pequeñas y
medianas organizaciones
Xalapa – Enríquez, Ver.
Agosto 2010
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
A mi mamá, gracias por darme la oportunidad de crecer como persona y la
confianza para que pueda alcanzar mis metas, por el apoyo incondicional y el
cariño y amor que me regala cada día, por ser una mujer fuerte que me ha dado
todo lo que necesito en la vida. Te amo mamá.
A mi papá, porque donde quiera que se encuentre se sienta orgulloso de mí, y
porque mientras lo tuve a mi lado me dio siempre su apoyo y comprensión, me
llenó de valentía y seguridad, gracias por todas las enseñanzas que adquirí a tu
lado y el gran amor que siempre nos demostraste.
A mis hermanitos, Edward y Karina, por apoyarme en cada paso que doy, por
escucharme, aconsejarme y ser un gran pilar y formar parte importante de mi vida,
son lo mejor, los amo.
A Alan, por integrarse a mi vida y haber hecho de mi estancia en la Universidad
mucho más fácil, por haberme apoyado durante mi camino, por el gran cariño que
me ha brindado él y su familia.
A mis tíos y abuelita, por el amor que me han dado, el apoyo y llenarme de
entusiasmo para alcanzar mis sueños, por haber estado siempre al pie de lo que
pasa en mi vida.
A mis primitas, Sandy y Brenda, por el gran cariño que nos tenemos, por compartir
aventuras juntas y estar presentes en todo momento. Las quiero.
A mis amigos, por estar siempre al pendiente de mí, por apoyarme y compartir
grandes experiencias a su lado.
A mi asesor, el maestro Isaías, por haber estado presionándome a todo momento,
por resolver siempre mis dudas y haber estado cuando lo necesité, gracias por el
apoyo.
ÍNDICE
RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2
CAPÍTULO 1. LA EMPRESA EN MÉXICO
1.1
DEFINICIÓN .............................................................................................. 7
1.2
CARACTERÍSTICAS.................................................................................. 9
1.3 OBEJTIVOS ................................................................................................. 10
1.4
CLASIFICACIÓN ...................................................................................... 12
1.4.1 Por su finalidad ...................................................................................... 12
1.4.2 Actividad o giro ...................................................................................... 13
1.4.3 Origen de capital .................................................................................... 18
1.4.4 Magnitud de la empresa ........................................................................ 20
1.4.5 Otros criterios ........................................................................................ 21
1.5
RECURSOS DE LA EMPRESA ............................................................... 22
1.5.1 Recursos materiales .............................................................................. 23
1.5.2 Recursos tecnológicos ........................................................................... 23
1.5.3 Recursos humanos ................................................................................ 24
1.5.4 Recursos financieros ............................................................................. 25
1.6
ÁREAS DE ACTIVIDAD ........................................................................... 26
1.6.1 Producción ............................................................................................. 26
1.6.2 Mercadotecnia ....................................................................................... 28
1.6.3 Finanzas ................................................................................................ 29
1.6.4 Administración de recursos humanos .................................................... 30
1.7
ENTORNO DE LA EMPRESA ................................................................. 31
1.7.1 Definición de entorno ............................................................................. 32
1.7.2 Incertidumbre del entorno ...................................................................... 33
1.7.3 La empresa y su entorno ....................................................................... 35
1.8
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESA .................. 40
1.8.1 Desempeño social de la empresa .......................................................... 40
1.8.2 Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social ................ 41
IV
CAPÍTULO 2. ORGANIZACIÓN
2.1 DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN .............................................................. 45
2.2 IMPORTANCIA ............................................................................................ 47
2.3 VENTAJAS .................................................................................................. 49
2.4 PRINCIPIOS ................................................................................................ 50
2.5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................... 54
2.5.1 División de trabajo ................................................................................. 55
2.5.2 Coordinación .......................................................................................... 59
2.6 TIPOLOGÍA .................................................................................................. 60
2.6.1 Organización lineal o militar ................................................................... 60
2.6.2 Organización funcional o de Taylor........................................................ 62
2.6.3 Organización Lineo-funcional ................................................................ 64
2.6.4 Organización staff .................................................................................. 65
2.6.5 Organización por comités ...................................................................... 66
2.7 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN ................................................................ 68
2.7.1 Los organigramas .................................................................................. 68
2.7.2
Manuales administrativos .................................................................. 74
2.7.3 Análisis de puestos ................................................................................ 80
CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN PARA LA CASA DE EMPEÑO
LANA EXPRESS
3.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 85
3.2 ANTECEDENTES HISTÓRÍCOS ................................................................. 86
3.3 SITUACIÓN ACTUAL .................................................................................. 87
3.4 BASE LEGAL ............................................................................................... 88
3.5 MISIÓN ........................................................................................................ 89
3.6 VISIÓN ......................................................................................................... 89
3.7 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 89
3.8 ORGANIGRAMA GENERAL PROPUESTO ................................................ 90
3.9 ANÁLISIS DE PUESTOS ............................................................................. 91
3.10 POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ......................................................... 122
CONCLUSIONES................................................................................................ 150
V
FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................................... 154
ANEXO I .............................................................................................................. 156
ANEXO II ............................................................................................................. 159
ANEXO III ............................................................................................................ 161
ANEXO IV ........................................................................................................... 164
ANEXO V ............................................................................................................ 166
GLOSARIO.......................................................................................................... 168
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................... 171
VI
RESUMEN
En el presente trabajo, se ha realizado una “Propuesta de un Manual General de
Organización a la casa de empeño Lana Express” en el que se presenta los
elementos fundamentales para que dicha empresa cuente con un sistema de
información que oriente y mejores los esfuerzos de sus integrantes.
Se expondrá los saberes teóricos de la empresa y organización resaltando la
importancia que esta última tiene en las empresas, y finalmente se generará una
propuesta de organización para la empresa Casa de Empeño Lana Express con el
fin de que sea de su utilidad y permita su desarrollo organizacional.
1
INTRODUCCIÓN
La presente propuesta de organización para la empresa Lana Express nace con la
necesidad de establecer lineamientos de operación dentro de la empresa, ya que
por ser una micro empresa no se le había tomado la importancia de contar con
una estructura organizacional bien definida, sin embargo, debido a la crisis y los
problemas económicos que hoy viven miles de familias mexicanas han provocado
la proliferación de casas de empeño en toda la República, lo que significa la
existencia de una mayor competencia en este tipo de empresas, por lo que, el
contar con una estructura organizacional bien definida aplicada de forma racional
al interior de la empresa, no es un lujo, sino una necesidad para poder lograr sus
objetivos organizacionales.
En el capítulo uno se expondrá la definición de empresa, las características de la
empresa en México, el tipo de objetivos que persiguen, su clasificación, los
recursos que necesita la empresa para realizar sus operaciones, las áreas de
actividad que comprenden, los factores que se encuentran en el entorno de la
empresa y finalmente la responsabilidad social que toda empresa debe tener.
La empresa es el instrumento universalmente utilizado para producir y ofrecer al
público la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía, por ello
es indispensable que las personas que administran las empresas cuenten con
objetivos claros por lograr, con un conjunto de recursos que deben ser
debidamente coordinados y aprovechados de forma máxima, y ejercer acciones
sobre las diferentes áreas que integran la empresa.
En la actualidad no basta con que las empresas centren toda su atención en las
utilidades que de ella se obtengan, sino también debe ocuparse de los intereses
de sus colaboradores, así como del ambiente social y tecnológico que la rodea, de
la competencia y de ofrecer un buen servicio a sus clientes.
Por ello la
administración junto con la organización establecen los fundamentos para lograr
3
armonizar las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos que persigue el mismo.
La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía, y sabiendo las exigencias hacia las empresas hoy en día por el mundo
globalizado en el que vivimos se hace necesaria para ellas contar con una
organización definida.
En capítulo dos se analizará las diferentes formas de organización de una
empresa y los instrumentos necesarios para su buen funcionamiento, pues desde
siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtención de eficiencia
sólo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa
del proceso administrativo denominada organización.
Los miembros de una empresa necesitan de un marco estable y comprensible en
el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la misma, por lo que
una vez que se han determinado las metas, los planes, las estrategias de una
empresa, los gerentes deben desarrollar una estructura efectiva que facilite su
cumplimiento. Así como los seres humanos tienen un esqueleto que define su
forma, las empresas poseen estructuras que definen las suyas.
Desde el punto de vista anterior, la organización es a la empresa lo que la
estructura a un edificio en construcción, ya que la organización establece la
disposición y correlación de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para
lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar
eficazmente los recursos. En capítulo dos se analizará las diferentes formas de
organización de una empresa y los instrumentos necesarios para su buen
funcionamiento.
Para alcanzar los niveles de calidad y eficiencia que espera tener toda empresa,
es necesario que éstas cuenten con un marco administrativo que precise las
4
disposiciones jurídicas que rigen sus operaciones, que defina el esquema de
organización, que puntualice y detalle las funciones, responsabilidades y
relaciones de coordinación de cada una de las tareas y puestos que las integran.
Por lo anterior, en el tercer capítulo se expone el manual de organización que es
diseñado para la casa de empeño “Lana Express” con el propósito de definir y
exponer los antecedentes de la empresa, su base legal, misión, visión,
organigrama, descripción de puestos y directorio.
El manual de organización tiene como objetivo principal dar a conocer de una
manera más clara la estructura funcional de una empresa y asignar grados o
niveles de autoridad, responsabilidad y tareas específicas a los diversos puestos.
El contenido de este manual de organización debe ser considerado como un
instrumento dinámico, sujeto a cambios que surgen de las necesidades propias de
la empresa, así como tener una revisión permanente y en consecuencia
establecer su actualización con el fin de mantener la utilidad y vigencia del mismo.
Con la realización de este trabajo se desea servir de guía para los trabajadores de
“Lana Express” en el desempeño de sus actividades, y sea un instrumento de
información y consulta de apoyo para el Gerente, el cual le permita ejercer un
control eficiente en el cumplimiento de las funciones asignadas a cada trabajador.
5
CAPÍTULO 1. LA EMPRESA EN MÉXICO
La empresa es el instrumento universalmente utilizado para producir y ofrecer al
público la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía, por ello
es indispensable que las personas que administran las empresas cuenten con
objetivos claros por lograr, con un conjunto de recursos que deben ser
debidamente coordinados y aprovechados de forma máxima, y ejercer acciones
sobre las diferentes áreas que integran la empresa.
En este capítulo se expondrá la definición de empresa, las características de la
empresa en México, el tipo de objetivos que persiguen, su clasificación, los
recursos que necesita la empresa para realizar sus operaciones, las áreas de
actividad que comprenden, los factores que se encuentran en el entorno de la
empresa y finalmente la responsabilidad social que toda empresa debe tener.
1.1 DEFINICIÓN
“Empresa”, “institución”, “negocio”, “asociación”, “agrupación”. Todos estos
términos expresan modalidades de las organizaciones. La empresa es una
modalidad específica de organización. Su finalidad es netamente económica.
Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son
empresas. La organización es el género, la empresa una especie del complejo
mundo de las organizaciones.
Es importante distinguir a las empresas y a las organizaciones, que aún cuando
ambos términos suelen utilizarse como sinónimos, tienen significados diferentes
que ayudan a comprender mejor la administración. Las organizaciones son
cualquier tipo de institución social, la familia, un sindicato, la empresa, un club
deportivo o una iglesia.
7
Empresa es un término difícil de definir, debido a que a este concepto se le dan
distintos enfoques (económico, jurídico, filosófico, social, etc.). En su más simple
aceptación significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito.
A continuación se muestran algunas definiciones de diversos autores que hace
mención Münch y García (2003: 43):
Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta
directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y
proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados.
Antony Jay.
La entidad integrada por el capital y trabajo, como factores de producción y
dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con
fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.
Diccionario de la Real Academia Española.
Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se
coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del
medio humano en que la propia empresa actúa.
Isacc Guzmán Valivia.
Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos o
legales, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus
objetivos.
José Antonio Fernández Arena.
Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de
mercancías o de servicio, para obtener una ganancia o utilidad mutuas.
Petersen y Plowman.
8
Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir
bienes o rendir beneficios.
Ronald Caude.
De acuerdo con el análisis de las definiciones antes mencionadas, coincido con la
siguiente definición de empresa “Grupo social en el que, a través de la
administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes
a la satisfacción de las necesidades de la comunidad” (Münch, 2006: 44). Debido
a que cualquier empresa busca la satisfacción de las necesidades de los clientes a
través de productos y servicios mediante la implementación y combinación de
diversos recursos para la elaboración de los mismos.
1.2 CARACTERÍSTICAS
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en
manos del público la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la
economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene den entorno
los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria
y equipo, mano de obra, capital, etc. toda empresa engloba una amplia gama de
personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que
reflejan una promesa de colaboración.
De acuerdo con Méndez Morales (2002) las características generales de las
empresas en México son:

Cuenta con recursos humanos, de capital, técnicos, financieros.

Realizan actividades económicas referentes a la producción, distribución de
bienes y servicios que satisfacen las necesidades humanas.

Combinan factores de producción a través de los procesos de trabajo, de
las relaciones técnicas y sociales de la producción.

Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar.
9

Son una organización social muy importante que forman parte del ambiente
económico, social de un país.

Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo
económico social.

Para sobrevivir deben de competir con otras empresas, lo que exige:
modernización, racionalización y programación.

El modelo de desarrollo empresarial reposa sobre las nociones de riesgo,
beneficio y mercado.

Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante
la administración, coordinación e integración que es una función de la
organización.

La competencia y la evolución industrial promueven el funcionamiento
eficiente de la empresa.

Se encuentran influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente
natural, social, económico y político, al mismo tiempo que su actividad
repercute en la propia dinámica social.
1.3 OBEJTIVOS
La empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida
del ser humano, necesita objetivos deseables que le permita
satisfacer las
necesidades del medio en el que actúa, y operar con ética.
Los objetivos de la empresa constituyen los fines o metas que se pretenden
alcanzar, ya sea tratándose de la empresa en su conjunto o de sus funciones o
departamentos. Los objetivos deben representar esperanzas o deseos, pero
deben ser razonablemente alcanzables, medibles, realistas y coherentes; además
tomando en consideración que la mayoría de las empresas tienen metas múltiples,
cada una de ellas deberá ser establecida teniendo presente a las demás.
10
Los objetivos institucionales de la empresa de acuerdo con Mercado H. (1999:34)
son los siguientes:
Objetivo de servicios
1. Consumidores o usuarios
Este objetivo se refiere a las buenas ofertas que satisfagan las necesidades del
consumidor con los productos o servicios de calidad, en las mejores condiciones
de venta.
Objetivo social
1. Colaboradores
Buen trato económico y motivacional a empleados y obreros que prestan sus
servicios en la empresa; también constituyen un grupo importante sus familiares o
personas que dependen de ellos.
2. Gobierno
Cumplimiento de las tasas tributarias que permiten la realización de las
actividades gubernamentales.
3. Comunidad
Actividades de buen vecino y miembro de la localidad, es decir, las empresas
tienen el compromiso social de contribuir con actividades que sean favorables
tanto para los miembros de la localidad como para el medio ambiente que lo
rodea.
Entre algunos objetivos hacia la comunidad se encuentran:

Incrementar el bienestar socioeconómico de la comunidad al consumir
materias primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo.

Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación
ambiental.
11

Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la
comunidad.
Objetivo económico
Tendientes a lograr beneficios monetarios:
1. Inversionistas
Cumplimiento con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con un
dividendo justo y razonable que sea proporcional al riesgo asumido.
1. Acreedores
Liquidación de los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.
3. Empresa
Reinversión de una cifra proporcional de la utilidad y que ésta garantice el buen
crecimiento de la institución.
1.4 CLASIFICACIÓN
El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran
diversidad de empresa. Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a
las necesidades específicas de cada empresa es la función de todo administrador.
Resulta impredecible analizar las diferentes clases de empresas existentes en
nuestro medio.
Müch (2002) presenta algunos criterios de clasificación de la empresa:
1.4.1 Por su finalidad
1.4.1.1 Lucrativas
Buscan beneficios económicos, se crean para producir bienes y servicios
rentables y están constituidas por personas que desean multiplicar su capital y
12
obtener beneficios o utilidades que se denominan dividendos. Cuentan con las
siguientes características:

Obtener un rendimiento económico.

Esfuerzos para vender sus satisfactores.

Entender los gustos y preferencias de los consumidores.

Lealtad de los clientes
a) Indiferencia
b) Preferencia
c) Compra
1.4.1.2 No lucrativas
Son las que, como su nombre lo indica, no persiguen fines de lucro. Manejan
recursos, pero no obtienen utilidades. Cuentan con las siguientes características:

Cumplir una función social.

Esfuerzo para promover y difundir sus valores.

Entender las necesidades sociales y culturales.

Cambio de actitudes:
a) Indiferencia
b) Preferencia
c) Apoyo
1.4.2 Actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen,
en:
1.4.2.1 Industriales
Méndez Monge (1988:256) define a las empresas industriales son aquellas cuya
actividad consiste en la extracción y/o transformación de materias primas para la
producción de bienes.
13
El precio de costo, además de depender de circunstancias externas, debe ser
controlado por normas y procedimientos que permitan mantenerlo lo más bajo
posible, de ahí la necesidad de que estas empresas cuenten con una
administración que les permita operar al máximo de eficiencia con el mínimo de
esfuerzo; sólo de esta manera estarán en condiciones de producir con el máximo
de economía y poder hacer frente a la tremenda competencia que ofrecen las
demás empresas.
Méndez Monge (1988:256) clasifica a las empresas industriales en:
1. Extractivas
Son industrias extractivas las que se dedican a la explotación de recursos
naturales, ya sea renovables o no renovables entendiéndose por recursos
naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la
subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras,
madereras, explotación de minas, petroleras, etcétera.
Las industrias extractivas han constituido en muchos países, una de las
principales fuentes de riqueza y son, en parte, base del crecimiento industrial,
pues ellas son las que proporcionan la materia prima necesaria para la fabricación
o elaboración de una gran cantidad de productos.
2. Manufactureras
Son industrias manufactureras, llamadas también de transformación o fabriles,
aquellas que se dedican a la transformación de las materias primas o de los
productos semi-elaborados; y son estas industrial las que más han contribuido al
progreso y a las comodidades y ventajas de que actualmente disfrutamos, al
transformar la materia prima en productos útiles.
La industria manufacturera, a través del tiempo ha sufrido un cambio notables que
va desde los modestos talleres de la Edad Media, hasta las gigantescas
instalaciones de las modernas plantas industriales de nuestra época, en las cuales
laboran cientos de obreros, y cuya formidable producción es distribuida por todo el
14
mundo. Estas empresas, desde el punto de vista de organización, requieren
mayores cuidados; debido a los complejos problemas tanto técnicos como de
procedimientos que confrontan, se hace necesario establecer en ellas bases y
normas que garanticen el perfecto funcionamiento de las mismas.
Las industrias manufactureras, a su vez, se pueden clasificar:
a) Empresas que producen bienes de consumo final: Producen bienes que
satisfacen directamente la necesidad del consumidor; estos pueden ser:
duraderos o no duraderos, de lujo o de primera necesidad. Algunos
ejemplos son los productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos,
accesorios electrónicos, etc.
b) Empresas que producen viene de producción: Estas empresas satisfacen
preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final.
Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de: papel,
materiales
de
construcción,
maquinaria
pesada,
maquinaria
ligera,
productos químicos, etc.
3. Agrícolas
Éstas se dedican a obtener los productos de la naturaleza, y comprenden la
agricultura, la horticultura, la avicultura, la ganadería, etc.
Este tipo de industria se puede clasificar en dos grupos:
a) Las que se dedican al reino vegetal: Aquí quedan comprendidas la
agricultura, la horticultura, silvicultura, etc.
b) Las que se dedican al reino animal: En estas se encuentran la
ganadería, avicultura, apicultura, etc.
1.4.2.2 Comerciales
Méndez Monge (1988:253) menciona que las empresas comerciales son aquellas
cuya actividad consiste en realizar operaciones de compraventa, es decir, son
intermediarias entre el productor y el consumidor. Desde el punto de vista social y
15
económico, la distribución es una actividad de gran importancia, porque presta un
servicio necesario a la colectividad haciendo llegar los productos a manos de los
consumidores y a su vez contribuye al incremento de la prosperidad y riqueza de
los pueblos.
El comercio ha recibido un notable incremento, es así como encontramos un gran
número de empresas comerciales que han experimentado un gran desarrollo,
pues ya no limitan sus actividades en la población o región en que están
establecidas, sino que cubren algunas veces no sólo el área nacional, sino
también internacional.
Las empresas comerciales se pueden clasificar en:
1. Mayoristas
Son aquellas que sólo efectúan operaciones de venta en gran escala o al mayoreo
a otras empresas (minoristas), es decir, no venden directamente al consumidor,
sino que se limitan a operar con otros comerciantes, para que sean éstos los que
vendan los productos al público.
2. Minoristas o detallistas
Son comerciantes al detalleo pormenor, aquellos que operan al
menudeo,
directamente con el público consumidor.
Dentro del grupo de las empresas que venden al menudeo se puede hacer la
siguiente clasificación:
a) Comerciante en pequeño.
b) Establecimiento de ramo definido.
c) Almacenes por departamentos.
d) Tiendas en cadena.
e) De ventas por correo.
f) De venta a domicilio.
16
3. Comisionistas
Son aquellos comerciantes que se dedican a vender mercancía que los
productores les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o
comúnmente conocido como una comisión.
1.4.2.3 Servicio
Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la
comunidad y pueden tener o fines lucrativos.
Las empresas de servicio pueden clasificarse en:
1. Transporte
Son aquellas cuya actividad consiste en trasladar de un lugar a otro a personas,
cosas o ambas; como ferrocarriles, compañías aéreas, etc.
Las empresas de transporte han hecho posible la reducción de las distancias en
cuanto a tiempo y, de esta manera, han contribuido al incremento del comercio y
de la industria y al fomento del turismo.
2. Instituciones financieras
Son empresas financieras, las que su actividad es eminentemente financiera,
como bancos, compañías de seguros, etc.
Este tipo de empresas han sido, a través del tiempo, grandes auxiliares del
comercio y de la industria, proporcionando ayuda financiera, contribuyendo con
ello al crecimiento y desarrollo de las mismas.
Estas empresas requieren de una organización y control que les permita el
dominio de las operaciones que realizan.
3. Servicios públicos varios o de suministro
Son aquellas que satisfacen una necesidad colectiva de primordial importancia,
por ejemplo: suministro de agua, electricidad, comunicaciones, etc. Estas
17
empresas operan mediante concesión que les otorga el Estado o, en algunos
casos, es él mismo quien se encarga de proporcionar el servicio; y requieren de
capital fuerte, por la inversión tan grande que se requiere en la red necesaria para
hacer llegar el servicio al consumidor en sus propio domicilio.
4. Servicios privados varios
Prestan un servicio que representa una necesidad más individual que colectiva; es
decir, el servicio utilizado por quien lo necesita, por ejemplo: asesoría, diversos
servicios contables, jurídicos, administrativos, promoción y ventas, agencias de
publicidad, etc.
5. Educación
6. Salubridad (hospitales)
7. Finanzas, seguros
8. Turismo
1.4.3 Origen de capital
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y de carácter a quienes
dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
1.4.3.1 Públicas
El capital de este tipo de empresas pertenece al Estado y, generalmente, su
finalidad es satisfacer necesidades de carácter social; el gobierno participa el 51%
o más, siendo el accionista mayoritario y nombra cargos mayores (consejo de
admón., junta directiva gerente, presidente o director,); cumple una función social
al ser empresas del pueblo, producen según sus necesidades, tiene fuentes de
trabajo, invierte en donde lo privado no, evita que los extranjeros controlen bienes
y servicios básicos, activa procesos económicos del país y aumenta la inversión,
sus planes de producción obedecen a intereses con las metas nacionales.
18
1.4.3.2 Privadas
Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es
eminentemente lucrativa.
Las empresas de sector privado miden su eficacia mediante la obtención de
beneficios: utilidades, rentabilidad para el crecimiento, desarrollo y fuentes de
empleo producidas gracias a la confianza entre las partes involucradas (capital y
fuerza de trabajo), así como a la congruencia con que la dirección administra la
producción de bienes y servicios con la que cubrirá las necesidades de un
mercado.
A su vez, estas pueden ser:
1. Nacionales
Cuando sus inversionistas son naciones o nacionales y extranjeros.
2. Transnacionales
Robbins y Coulter (1996) las define como compañías que mantienen operaciones
importantes en más de un país de manera simultánea y descentraliza la toma de
decisiones de cada organización al país local.
Este tipo de empresas no busca duplicar sus éxitos domésticos administrando las
operaciones extranjeras desde el país de origen, mas bien, la toma de decisiones
en estas empresas se da a nivel local. Casi siempre se contrata a elementos
locales para administrar las operaciones en cada país, y las estrategias de
producto y mercadeo de cada país se establecen específicamente para cada país.
Nestlé por ejemplo, es una empresa transnacional con operaciones en casi todos
los países del mundo, entre ellos México; es la empresa alimentaria más grande
del mundo, no obstante, sus gerentes adaptan los productos a sus consumidores.
Así, Nestlé vende productos en partes de Europa que no están disponibles en
Estados Unidos o América Latina.
19
1.4.4 Magnitud de la empresa
Uno de los criterios más utilizados para la clasificación de la empresa es éste, en
el que, de acuerdo con el tamaño de la empresa se establece que puede ser
pequeña, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque se encuentra
dificultad para determinar límites. Existen múltiples criterios para hacerlo, pero sólo
se analizarán los más usuales:
1.4.4.1 Financiero
El tamaño de la empresa se determina con base en el monto de su capital; para
determinar un monto aproximado es necesario saber los indicadores económicos
vigentes de un país.
1.4.4.2 Personal ocupado
Para Méndez Morales (2002), este criterio establece que una empresa péquela es
aquella en la que laboran entre 16 y 100 empleados; una mediana, aquella que
tiene entre 101 y 250 empleados; y una grande es aquella que se compone de
más de 250 empleados.
1.4.4.3 Producción
Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinización que
existe en el proceso de producción; así, una empresa pequeña es aquella en el
que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su producción es artesanal
aunque puede estar mecanizada; pero si es así, generalmente la maquinaria es
obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar
mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos
mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que está altamente
mecanizada y/o sistematizada.
1.4.4.4 Ventas
Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa
abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio, una empresa es
20
pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son
nacionales, y grandes cuando cubre mercados internacionales.
1.4.4.5 Criterio de Nacional Financiera
Nacional Financiera posee uno de los criterios más razonables para determinar el
tamaño de la empresa. Para esta institución, una empresa grande es la más
importante en el grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la
de menor importancia dentro de su ramo, y la mediana es aquella que existe una
combinación entre la grande y la pequeña.
Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de la
empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situación
específica, ya que las condiciones de la empresa son muy cambiantes.
1.4.5 Otros criterios
Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras
características. Ejemplos:
1.4.5.1 Criterios económicos
Las empresas pueden ser:
1. Nuevas
Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en
el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan
en éste, y que contribuyen en forma importante al desarrollo económico del
mismo.
2. Necesarias
Tienen por objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en
el país en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo
nacional.
21
3. Básicas
Aquellas industrias consideradas primordiales para una o más actividades de
importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.
4. Semibásicas
Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades
vitales de la población.
1.4.5.2 Criterios de constitución legal
De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede
ser:

Sociedad Anónima

Sociedad Anónima de Capital Variable

Sociedad de Responsabilidad Limitada

Sociedad Cooperativa

Sociedad de Comandita Simple

Sociedad de Comandita por Acciones

Sociedad en Número Colectivo.
1.5 RECURSOS DE LA EMPRESA
Para que una empresa pueda lograr sus fines, es necesario que cuente con una
serie de recursos o elementos que, conjugados armónicamente, contribuyan a su
funcionamiento adecuado.
Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la
administración es la productividad, es decir, la relación entre la
producción
obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador
siempre deberá evaluar la productividad de los recursos.
Méndez Monge (1988:249) expone los siguientes recursos de la empresa:
22
1.5.1 Recursos materiales
Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:

Ante todo integran las empresas sus edificios, las instalaciones que en
éstos se realizan para adaptarlas a la labor productiva: la maquinaria, que
tiene por objeto multiplicar la capacidad productiva del trabajo humano y los
equipos, es decir, todos aquellos instrumentos o herramientas que
complementan más al detalle la acción de la maquinaria.

Materias primas, son aquellas que han de salir transformadas en los
productos, por ejemplo: madera, hierro, etc.; las materias auxiliares, es
decir, aquellas que aunque no forman parte del producto, son necesarias
para la producción, por ejemplo: combustibles, lubricantes, etc.; los
productos terminados, aunque normalmente se trata de venderlos cuanto
antes, es indiscutible que casi siempre hay imposibilidad de hacerlo, por
ejemplo: para mantener un stock a fin de satisfacer pedidos, o para
mantenerse siempre en el mercado. Puesto que forman parte del capital,
deben considerarse parte de la empresa.

Dinero, toda empresa necesita cierto efectivo, lo que se tiene como
disponible para pagos diarios, urgentes, etc. Pero además la empresa
posee como representación el valor de todos los bienes, un capital,
constituido por valores, acciones, etc.
1.5.2 Recursos tecnológicos
Son aquellos que sirven como herramientas o instrumentos auxiliares en la
coordinación y aplicación de otros elementos:

Sistemas de producción, que se refiere a las fórmulas, patentes, métodos,
etc.; sistemas de ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio o a
23
crédito, etc.; sistemas de finanzas, por ejemplo, las distintas combinaciones
de capital propio o prestado, etc.

Sistemas de organización y administración, consistentes en la forma de
cómo debe estar estructurada la empresa; es decir, su separación de
funciones, su número de niveles jerárquicos, el grado de centralización o
descentralización, etc.
1.5.3 Recursos humanos
Son muy importantes para la
existencia de cualquier grupo social; de estos
elementos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos de la
empresa.
El capital humano es el activo más valioso de las organizaciones y posee
características
tales
como:
posibilidad
de
desarrollo,
creatividad,
ideas,
imaginación, sentimientos, experiencia, habilidad, etc., mismas que lo diferencian
de los demás recursos. Según la función que desempeñe y el nivel jerárquico en
que se encuentre dentro de la organización, el personal puede ser:

Obreros. Aquellos cuyo trabajo es predominantemente manual; suelen
clasificarse en calificados y no calificados, según requieran tener
conocimientos o habilidades especiales antes de ingresar a su puesto.

Oficinistas. Aquellos cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de
servicio. Pueden ser también calificados y no calificados.

Supervisores. Su misión fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de
los planes y órdenes señalados; su característica es el predominio o
igualdad de las funciones técnicas sobre las administrativas.
24

Técnicos. Son las personas que, con base en un conjunto de reglas o
principios,
buscan
crear
nuevos
diseños
de
productos,
sistemas
administrativos, métodos, controles, etc.

Ejecutivos. Son aquellos que se encargan de poner en ejecución las
disposiciones de los directivos, en ellos predomina la función administrativa
sobre la técnica.

Directores. Su función básica es la de fijar los grandes objetivos y políticas,
aprobar los planes más generales y revisar los resultados finales.
La administración debe poner especial interés en los recursos humanos, pues el
hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de
éste, de su fuerza física, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencia,
depende el logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los
demás elementos de ésta.
1.5.4 Recursos financieros
Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa,
indispensables para la ejecución de sus decisiones.
Entre los recursos financieros propios pueden citarse:

Dinero en efectivo

Aportaciones de los socios (accionistas)

Utilidades
Los recursos financieros ajenos están representados por:

Préstamos de acreedores y proveedores

Créditos bancarios y privados

Emisión de valores (bonos, cédulas, etc.)
25
Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la
empresa. Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad dependerá el
éxito de cualquier empresa.
1.6 ÁREAS DE ACTIVIDAD
Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad,
departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden
actividades, funciones, labores homogéneas; las más usuales y comunes a toda
empresa industrial, son: Producción, Mercadotecnia, Recursos Humanos y
Finanzas. A continuación se analizarán las funciones y subfunciones inherentes a
cada área. Claro está que la estructura que se presenta es la ideal y corresponde
preponderadamente a una mediana y gran empresa industrial; pero este modelo
puede servir de base para adaptarse a las necesidades específicas de cada
empresa.
Por otra parte, es necesario conceptualizar a la empresa como un sistema que
comprende las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de
éstas podría ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones
heterogéneas sin ningún propósito u objetivo consolidado.
La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de un
área funcional específica, sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre
las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades
de las principales áreas funcionales. Münch y García (2003) identifican las
siguientes áreas de actividad de la empresa:
1.6.1 Producción
Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes
ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de
productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones,
materiales y herramientas requeridas.
26
Tiene como funciones:
Ingeniería de productos:

Diseño de productos

Pruebas de ingeniería

Asistencia de mercadotecnia
Ingeniería de la planta:

Diseño de instalaciones y sus especificaciones

Mantenimiento y control de equipo
Ingeniería industrial:

Estudio de métodos

Medida del trabajo

Distribución de la planta
Planeación y control de la producción:

Programación

Informes de avance de la producción

Estándares
Abastecimientos:

Tráfico

Embarque

Compra de locales e instalaciones

Control de inventarios

Almacén
Fabricación:

Manufactura

Servicios
27
Control de calidad:

Normas y especificaciones

Inspección de prueba

Registros de inspecciones

Métodos de recuperación
1.6.2 Mercadotecnia
La mercadotecnia es esencial en toda organización, más que ninguna otra función
de negocios, se ocupa de crear valor y satisfacción a los clientes y consumidores.
Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los
propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y
hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea
y necesita, distribuyéndolo en tal forma, que esté a su disposición en el momento
oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado.
Tiene como funciones:
Investigación de mercados: Estudios para obtener información sobre:

Qué compra el consumidor

Dónde lo compra

Por qué lo compra

Cuáles son los ingresos del consumidor
Planeación y desarrollo del producto

Diseño

Empaque

Marca

Calidad
28
Precio
Distribución y logística
Ventas
Comunicación

Promoción de ventas

Publicidad

Relaciones públicas
1.6.3 Finanzas
Esta función es de vital importancia, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de
fondos y del suministro de capital que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada
uno de los departamentos, con objeto de que pueda funcionar debidamente.
El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y
administración de los recursos financieros.
Comprende las siguientes funciones:
Financiamiento:

Planeación financiera

Relaciones financieras

Tesorería

Obtención de recursos

Inversiones
Contraloría:

Contabilidad general

Contabilidad de costos
29

Presupuestos

Auditoría interna

Estadística

Crédito y cobranzas

Impuestos
1.6.4 Administración de recursos humanos
Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de
programas de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.
Sus funciones principales son:
Contratación y empleo:

Reclutamiento

Selección

Contratación

Introducción o inducción

Promoción, transferencia y ascensos
Capacitación y desarrollo:

Entrenamiento

Capacitación

Desarrollo
Sueldos y salarios:

Análisis y valuación de puestos

Calificación de méritos

Remuneración y vacaciones
30
Relaciones laborales:

Comunicación

Contratos colectivos de trabajo

Disciplina

Investigación personal

Relaciones de trabajo
Servicios y prestaciones:

Actividades recreativas

Actividades culturales

Prestaciones
Seguridad e higiene:

Servicio médico

Campañas de seguridad e higiene

Ausentismo y accidentes
Planeación de recursos humanos:

Inventario de recursos humanos

Rotación de personal

Auditoría de personal
Es importante hacer notar que las funciones de cada área de actividad, así como
su número y denominación, estarán en relación con el tamaño, el giro y las
políticas de cada empresa.
1.7 ENTORNO DE LA EMPRESA
La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su éxito depende en gran
medida de cómo se relacione con él, ya que de él toma los recursos que necesita
(recursos energéticos, financieros, tecnológicos, humanos, comunicaciones, etc.)
y entrega aquellos que genera (bienes y servicios, dividendos, tecnología, etc.).
31
A la hora de tomar decisiones la empresa deberá tener en cuenta tanto el
comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus
decisiones internas tendrán en su relación con el exterior. Por ejemplo, deberá
considerar siempre la competencia existente con otras empresas, los gustos de
sus clientes, la repercusión de sus decisiones en los ciudadanos en general que
pueden afectar a la imagen de empresa, la actividad reguladora y vigilante de los
poderes públicos, etc. pero, también, deberá pensar que no tiene carta blanca en
la relación con sus trabajadores puesto que si no les motiva y cuenta con su
colaboración los resultados no serán los esperados, o que determinadas formas
de producción que ahorran costes pueden empeorar la calidad del producto y
perderá clientela.
Así, la empresa actúa sobre el entorno y éste sobre ella condicionando sus
decisiones, estableciéndose un proceso de adaptación continuo entre ambos.
1.7.1 Definición de entorno
Robbins y Coulter (1996) definen al entorno como: las instituciones o fuerzas
fuera de la empresa y que potencialmente pueden afectar el desempeño de la
empresa, es decir, es el área que rodea a la empresa en el que desarrolla su
actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto
al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
En general, el entorno incluye todo lo que está fuera de la empresa, el marco
externo que influye en el desarrollo de la actividad de una empresa, como factores
económicos, condiciones políticas y legales, influencias socioculturales, problemas
de globalización, factores tecnológicos y ambientales. Comprende condiciones
que pueden afectar a la organización, pero cuya importancia no es muy clara.
Una empresa eficaz hace frente al medio externo; cada vez que los
administradores de una empresa hacen planes deben tomar en cuenta las
necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa,
así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros
requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
32
Todas las empresas sin importar el tipo que sea tienen que considerar en diversos
grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quizá lo que
haga no evitará la repercusión de esas fuerzas externas sobre la empresa, su
única alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante
las fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas
y oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos, sociales,
políticos, legales, demográficos y geográficos. A su vez debe explorarse ese
ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como
avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores
necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.
1.7.2 Incertidumbre del entorno
El entorno es importante para los gerentes porque no todos los entornos son
iguales y están en constante cambio, difieren por lo que se tiene un grado de
incertidumbre del entorno. Según Robbins y Coulter (1996), la incertidumbre, a su
vez, puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio
y grado de
complejidad.
1.7.2.1 Grado de cambio
Si los componentes en el entorno de una empresa cambian con frecuencia, se le
conoce como entorno dinámico. Si el cambio es mínimo se le llama estable. Un
entorno estable podría ser aquel en el que no existan nuevos competidores, ni
cambios tecnológicos de los competidores actuales, poca actividad por grupos de
presión pública para influir en las empresas, etcétera.
Los cambios pueden ocurrir rápidamente pero pueden ser previsibles, un ejemplo
de esto puede ser una tienda departamental al menudeo. Es común que obtengan
de una tercera a una cuarta parte de sus ventas en diciembre debido a que se
sabe que es una temporada alta, por lo tanto las empresas están preparadas para
esta situación y les permite establecer oportunamente estrategias de venta.
33
1.7.2.2 Grado de Complejidad
El grado de complejidad se refiere al número de componentes en el entorno de
una empres u organización y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre
esos componentes.
Por ejemplo, Grupo Bimbo, multinacional de panificación más importante de
México, simplificó su entorno al adquirir más de 150 marcas reconocidas en las
categorías de pan, bollos, galletas, pasteles, pan dulce, muffins, alimentos
empacados, tortillas, botanas saladas y confitería; algunas de estas marcas
adquiridas son: Del Hogar, Lara, Barcel, Marinela, Milpa Real, Suandy, Tía Rosa,
Wonder, entre otras. Cuanto más pequeño sea el número de competidores,
clientes, proveedores y agencias gubernamentales con las que debe interactuar la
empresa, menos incertidumbre habrá en su entorno.
La incertidumbre del entorno puede describirse como aparece en el siguiente
cuadro:
Grado de Cambio
Estable
Dinámico
*Entorno dinámico e imprevisibles.
*Pocos componentes en el entorno.
Simple
F
i
g
u
r
a
*Los componentes son un tanto
similares y siguen siendo los
mimos.
1
*Necesidad mínima de conocimiento
complejo de los componentes.
*Pocos componentes en el entorno.
*Los componentes son un tanto similares
pero están en un proceso de cambio
constante.
*Necesidad mínima de conocimiento
complejo de los componentes
2
Incertidumbre del
Entorno
1
.
1
.
*Entorno estable y previsible.
*Entorno dinámico e imprevisible.
*Muchos componentes en el entorno.
*Muchos componentes en el entorno.
*Los componentes no son muy similares
entre sí y siguen siendo los mismos.
*Los componentes no son similares entre sí y están
en proceso de cambio constante.
M
a
*Alta necesidad de conocimiento de los
componentes.
*Alta necesidad de un conocimiento complejo de
los componentes.
Complejo
Grado de Complejidad
*Entorno estable y previsible.
3
4
Figura 1.1 Matriz de incertidumbre del entrono
Fuente: Robbins y Coulter. 1996, p.90
34
En la figura 1.1 se puede apreciar que la celda 1 corresponde a la más baja en
incertidumbre del entorno y la celda 4, la más alta, esto es, que la influencia de la
gerencia en los resultados organizacionales es mayor en la ccelda 1 y mínima en
la 4. Dado que la incertidumbre es una amenaza para la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben hacer lo posible para minimizarla.
1.7.3 La empresa y su entorno
Toda empresa es un sistema abierto que interactúa y depende de su entorno
específico en tanto que siempre permanece consciente de las influencias
potenciales de su entorno general.
A continuación se muestra la interacción de la organización con los factores
externos que le rodean de la siguiente manera:
Globalización
Grupos
Sociales
Economía
Política
Proveed
ores
Gobierno
Empresa
Competi
dores
Tecnología
Cliente
s
Sociedad
Figura 1.2 Interacción de los factores externos con la empresa
Fuente: Robbins y Coulter. 1996, 91.
35
De acuerdo a la figura 1.2, a continuación se explicará cada uno de los
componentes tanto del entorno específico como del general.
1.7.3.1 Entorno específico
Se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo específico
de empresas, que tienen unas características comunes y que concurren en un
mismo sector de actividad. La mayoría de la empresas tienen la influencia de
factores externos que provocan incertidumbre, como lo son: proveedores, clientes,
competidores, agencias gubernamentales y grupos de presión con intereses
especiales.

Proveedores
El término proveedores comprende firmas que proporcionan material y equipo, así
como servicios financieros y de mano de obra. Accionistas, bancos, compañías
de seguros, fondos de pensiones y otras instituciones similares son necesarios
para asegurar una provisión constante de capital.
La administración busca asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al
más bajo precio. Ya que estos insumos representan inseguridades, es decir, su
falta de disponibilidad o demora pueden reducir significativamente la eficiencia de
una empresa; la administración casi siempre realiza grandes esfuerzos para
asegurar un flujo constante y confiable. El motivo por el que las empresas grandes
posean departamentos de compras, finanzas y recursos humanos es para proveer
la maquinaria, el equipo, capital y la mano de obra que necesitan para poder
funcionar.
 Clientes
Las empresas existen para resolver las necesidades de los clientes o
consumidores, pues es el cliente quien absorbe la producción de la empresa.
36
Los clientes evidentemente, representan una incertidumbre potencial para una
empresa; los gustos de los clientes pueden cambiar, pueden sentirse insatisfechos
con el producto o servicio que ofrece la empresa.
 Competidores
Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o más competidores,
por ejemplo Nike compite con Reebok, Adidas, entre otras; Coca-Cola compite con
Pepsi y los otros fabricantes de refrescos. Ninguna empresa puede darse el lujo
de ignorar a la competencia y cuando lo hacen, pagan un precio muy alto.
Los competidores en términos de precios, servicios ofrecidos, nuevos productos
desarrollados, etcétera, representan una fuerza importante del entorno que la
empresa debe vigilar y ante la que debe estar preparada para responder.

Gobierno
Los gobiernos federal, estatal y local influyen en lo que las organizaciones pueden
o no hacer; según el tipo de negocios que desarrollan, ciertas empresas están
bajo la legislación de agencias gubernamentales específicas.
Las empresas invierten mucho tiempo y dinero para acatar las disposiciones
gubernamentales, pero los efectos de estas regulaciones van más allá del tiempo
y del dinero.

Grupos Sociales.
Las empresas deben reconocer los grupos de intereses especiales que se
proponen influir en las acciones que toman las compañías. Comúnmente vemos
manifestaciones de protesta de defensores de una u otra causa para obligar a la
administración de alguna empresa a cambiar sus políticas o procesos.
1.7.3.2 Entorno General
Se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera
a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico.
37
Este entorno comprende las condiciones económicas, políticas, sociales, globales
y tecnológicas que pueden afectar la administración de las empresas. En contraste
con el entorno específico, estos factores generalmente no tienen un impacto tan
grande en las operaciones de la empresa, sin embargo, se deben tomar en
cuenta.

Condiciones económicas
Las tasas de interés, las de inflación, los cambios en el ingreso disponible, los
índices del mercado de valores y la etapa del ciclo normal de negocios son
algunos de los factores económicos en el entorno general que pueden afectar las
prácticas administrativas de una empresa.

Condiciones políticas
Las condiciones políticas comprenden la estabilidad general de los países en los
que una empresa opera y las actitudes específicas que los funcionarios en
puestos gubernamentales de elección popular muestran hacia los negocios.

Condiciones sociales
Las empresas deben adaptar sus prácticas a las expectativas cambiantes de la
sociedad en la que opera. Conforme cambian los valores, las costumbres y los
gustos, la empresa también debe de hacerlo.
Algunas condiciones sociales han tenido un impacto significativo en la
administración de ciertas empresas, las cuales incluyen los cambios en las
expectativas profesionales de las mujeres y el envejecimiento de la fuerza de
trabajo.
La inflación, el movimiento feminista y el crecimiento de las tasas de divorcio han
contribuido a un crecimiento importante de los índices de participación femenina
en las fuerzas laborales. Hoy en día, más del 50 por ciento de las mujeres adultas
trabajan fuera del hogar. Este cambio ha tenido un gran impacto en la forma en
que operaban tradicionalmente empresas mexicanas como Fraiche o empresas
38
extranjeras cuyos productos se venden en nuestro país, como Tupperware y Avon,
por citar algunos ejemplos. En lugar de comprar perfumería, cosméticos y artículos
del hogar de un representante de ventas a domicilio, la mujer trabajadora actual
tiende a adquirir estos artículos durante la hora del almuerzo o en tiendas que le
queden de paso cuando vuelven a casa después del trabajo; en cambio, bancos,
fabricantes de automóviles y de ropa para dama están siendo beneficiados en
sus mercados debido a las cambiantes expectativas profesionales de las mujeres.
Ellas esperan tener líneas de crédito más amplias, buscan autos más acordes con
su nuevo estilo de vida y su guardarropa tiende más al estilo profesional que al
informal. Las empresas también han tenido que ajustar las políticas internas por el
creciente número de mujeres que trabaja. Las empresas que no brinden
facilidades para el cuidado de los niños o que no tienen políticas de permisos de
ausencia por problemas familiares relacionadas a los hijos, tendrán más dificultad
para contratar empleadas competentes y comprometidas.

Global
La globalización se ha identificado como una de las revoluciones de mayor
impacto en la administración y las empresas. Como parte del entorno externo, los
gerentes de las empresas internacionales grandes y pequeñas enfrentan el
creciente reto de competidores de mercados globales.

Condiciones tecnológicas
Vivimos en una era de cambios tecnológicos. En términos de los cuatro
componentes del entorno general, los cambios más rápidos durante el último
cuarto de siglo se han dado probablemente en el campo tecnológico. Ahora las
empresas cuentan con oficinas automatizadas, juntas electrónicas, manufactura
robotizada, láser, circuitos integrados, microprocesadores y combustibles
sintéticos.
Por mencionar algunos ejemplos, el entorno tecnológico afecta la administración
del área de diseño de oficinas. Las oficinas se han convertido en centros de
comunicación virtual; las empresas ahora pueden enlazar sus computadoras,
39
teléfonos
y
procesadores
de
texto,
fotocopiadoras,
máquinas
de
fax,
almacenamiento de archivos y otras actividades de oficina en un sistema
integrado. Para la administración de todas las empresas, esto significa una
capacidad de toma de decisiones más rápida y eficiente.
1.8 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS
EMPRESA
Ética y responsabilidad social son conceptos que se refieren, fundamentalmente, a
la calidad de nuestras relaciones a través del tiempo; muchas de las decisiones de
las empresas se enfrentan a grandes problemas debido a que los intereses de las
empresas afectan los intereses de terceros.
Las empresas y los directores que ignoran las cuestiones de orden moral,
prácticamente le están diciendo a los afectados que no desean invertir en
mantener y mejorar la relación entre ambos. Además, aunque en ocasiones un
comportamiento que carece de ética pudiera dar resultados en el presente,
quienes ignoren las cuestiones éticas estarán expuestos a padecer problemas a
largo plazo.
Por lo tanto las empresas deben estar conscientes de la necesidad de prestar
atención a los derechos con los que cuenta tanto ellas mismas como los terceros y
respetar los límites de cada una de las parte, además, deberán hacer un gran
esfuerzo para influir en la sociedad en la que se desenvuelven, por ejemplo
mediante programas voluntarios de ayuda que le permitan tener la aprobación de
la sociedad y lograr la satisfacción de la misma.
1.8.1 Desempeño social de la empresa
A medida que las empresas adquieren conciencia de las cuestiones sociales,
podrán medir su capacidad de respuesta ante la sociedad. El desempeño social
de la empresa es una teoría que combina la responsabilidad social y la capacidad
de respuesta que tiene la empresa, según esta teoría, los principios económicos,
jurídicos y éticos dan forma al terreno de los debates sobre responsabilidad social.
40
Por ejemplo, en México, se apoya a la iniciativa privada (principio económico), al
derecho de las personas de tener un centro de trabajo seguro (principio jurídico) y
la igualdad de oportunidades para el empleo (principio ético). Estos principios
juntos, constituyen un contrato social entre las empresas y la sociedad, el cual
permite que las empresas actúen como agentes del orden moral.
En cada empresa, los gerentes tratan de aplicar los principios del contrato social
en sus procesos para tomar decisiones y en las políticas de sus empresas. Según
Stoner, Freeman y Gilbert (1996:113) las decisiones y políticas de las empresas
pueden reflejar un de las cuatro siguientes posiciones:

Reactiva: la empresa responde a un asunto social después de que éste ha
puesto en riesgo las metas de la empresa.

Defensiva: la compañía actúa para protegerse de un enfrentamiento.

Conformista: la empresa se ajusta a los requisitos del gobierno y la opinión
pública.

Proactiva: la empresa se anticipa a demandas que no han sido planteadas.
El desempeño social de las empresas es un elemento importante para muchos
inversionistas, porque piensan que el buen desempeño social de la empresa no
sólo asume responsabilidad ante la sociedad, sino que
conlleva a buenos
resultados financieros.
1.8.2 Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social
Robbins y Coulter (1996:147), mencionan que los argumentos a favor de que las
empresas sean socialmente responsables son:

Expectativas públicas. La opinión pública apoya que las empresas tengan
metas tanto sociales como económicas.

Utilidades a largo plazo. Las empresas socialmente responsables tienden a
tener utilidades a largo plazo mejor aseguradas. Éste es el resultado de
mejor4es relaciones con la comunidad y una mejor imagen de negocios que
conlleva el comportamiento responsable.
41

Obligación ética. Una empresa puede y debe tener conciencia social, pues
es lo más correcto para obtener beneficios.

Imagen pública. Las empresas buscan resaltar su imagen pública para
obtener mayores ventas, mejores empleados, acceso a financiamiento y
otros beneficios. Dado que el público considera las metas sociales
importantes, las empresas pueden crear una imagen pública favorable al
perseguir metas sociales.

Mejor entorno. La participación de la empresa puede contribuir a resolver
problemas sociales difíciles ayudando a crear una mejor calidad de vida y
una comunidad más deseable a la cual atraer y mantener empleados
capacitados.

Oposición a reglamentos gubernamentales adicionales. Los reglamentos
gubernamentales agregan costos económicos y restringen la flexibilidad de
decisiones de la empresa. Al convertirse en socialmente responsables, las
empresas pueden esperar tener menos reglamentos gubernamentales.

Equilibrio entre responsabilidad y poder. Las empresas tienen una buena
cantidad de poder en la sociedad. Se requiere una cantidad de
responsabilidad igualmente importante para equilibrarlas. Cuando el poder
es significativamente mayor que la responsabilidad, el desequilibrio fomenta
un comportamiento irresponsable que opera en contra de bienestar público.

Interés de los accionistas. La responsabilidad social mejorará el precio de
las acciones de una empresa a largo plazo. El mercado de valores
contemplará a la empresa socialmente responsable como menos riesgosa.
Por tanto, concederá a sus acciones un índice de utilidades más alto con
relación a su precio.

Posesión de recursos. Las empresas tienen recursos financieros, técnicos
especializados y capital humano talentoso que puedan apoyar proyectos
públicos y de beneficencia que necesiten asistencia.

Superioridad de prevención sobre remedios. Las empresas sociales
siempre deberán enfrentarse en algún momento. Las empresas deben
actuar antes de que estos problemas se vuelvan más serios y costosos en
42
su corrección, alejando la energía de los trabajadores del cumplimiento de
sus metas de producir bienes o servicios.
Los argumentos en contra de que las empresas sean socialmente responsables
son las siguientes:

Violación de la obtención de un máximo de utilidades. las empresas son
socialmente responsables cuando se atienen estrictamente a sus intereses
económicos y deja otras actividades o a otras instituciones.

Propósito de dilución. Buscar metas sociales diluye el propósito primario de
una empresa: la productividad económica. La sociedad puede sufrir si las
metas tanto económicas como sociales no son logradas exitosamente.

Costos. Muchas actividades socialmente responsables no cubren sus
costos, alguien tiene que pagarlo, por lo que las empresas deben absorber
los costos o transferirlos a los clientes mediante precios más altos.

Demasiado poder. El sector empresarial es ya de por sí uno de los más
poderosos de la sociedad, si persigue metas sociales, tendría todavía más
poder.

Falta de habilidades. Las habilidades de los líderes de las empresas están
orientados básicamente hacia la economía, por tanto, estos líderes están
mal calificados para enfrentar problemas sociales.
De acuerdo al análisis anterior se puede concluir que la empresa, es una
organización conformada por diversos recursos (humanos, técnicos, financieros,
etc.) que se relacionan entre sí para el logro de un objetivo en común, y
dependiendo de la cantidad de todos estos recursos se podrá definir el tamaño de
una empresa y el giro de la misma.
43
CAPÍTULO 2. ORGANIZACIÓN
Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtención de
eficiencia sólo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de
todos los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a
la etapa del proceso administrativo denominada organización.
Los miembros de una empresa necesitan de un marco estable y comprensible en
el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la misma, por lo que
una vez que se han determinado las metas, los planes, las estrategias de una
empresa, los gerentes deben desarrollar una estructura efectiva que facilite su
cumplimiento. Así como los seres humanos tienen un esqueleto que define su
forma, las empresas poseen estructuras que definen las suyas.
Desde el punto de vista anterior, la organización es a la empresa lo que la
estructura a un edificio en construcción, ya que la organización establece la
disposición y correlación de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para
lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar
eficazmente los recursos. En el siguiente capítulo se analizará las diferentes
formas de organización de una empresa y los instrumentos necesarios para su
buen funcionamiento.
2.1 DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
Una organización es un patrón de relaciones simultáneas y entrelazadas, por
medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas
comunes. Estas metas son producto de los procesos para tomar decisiones, es
decir, de la planificación.
Según Romero Betancourt (1986), la organización toma en cuenta, primero que
todo, las actividades humanas, es decir, el trabajo en sus diversas formas:
45
material o intelectual, del empleado, del supervisor, del oficinista, del jefe, del
director, etc.
La organización procura que esas múltiples actividades logren el mejor
aprovechamiento posible de la materia prima, de la maquinaria, de las
instalaciones y de todos los demás bienes y recursos económicos con que la
institución cuenta.
Por último, la organización exige que las actividades humanas se orienten hacia la
realización concreta y eficaz de los propósitos y finalidades que a la misma
institución corresponden.
Para emitir una definición formal de este concepto se revisarán algunas
definiciones (Münch: 2003)
Organización es la estructuración de las relaciones que debe existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados.
Agustín Reyes Ponce.
Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidades y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades debe existir.
Eugenio Sisto Velasco.
organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento
posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los
fines que la propia empresa persigue.
Isaac Guzmán V.
46
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,
asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura
de la empresa.
Harold Koonts y Cyril O´Donnell.
Con estas referencias, defino a la organización como
el agrupamiento de
actividades necesarias para llevar a cabo los planes y sistematizar racionalmente
los recursos a través de unidades administrativas definiendo las relaciones
jerárquicas entre los jefes y sus subordinados, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
Puede pensarse en ella como una estructura dentro de la cual se desarrolla el
trabajo de los negocios, la dirección y las demás actividades. Esta estructura da
una idea de orden, articulaciones y comunicaciones jerárquicas, etc., y todas ellas
se llevan a cabo de manera dinámica.
2.2 IMPORTANCIA
Todos nosotros hemos sido miembros de organizaciones, equipos, clases o
grupos que estuvieron muy “organizados”. De igual manera, hemos sido miembros
de grupos que se podrían caracterizar por ser muy “desorganizados”. Es más
probable que
haya buenos sentimientos y resultados positivos de nuestra
asociación con los primeros. La organización promueve
la colaboración y
negociación entre los individuos en un grupo y mejora así la efectividad y la
eficiencia de las comunicaciones en la organización.
Los problemas de organización se han presentado a los hombres desde que
empezaron a trabajar juntos en los proyectos más simples. La dependencia
creciente de la gente entre sí y la concentración han multiplicado la importancia de
la organización en la sociedad moderna.
47
Es por eso que quizás sea la etapa más creativa de la administración de una
empresa, puesto que
en ella se deben establecer todas las consideraciones
necesarias para definir claramente hacia dónde va un organismo y la forma más
correcta y conveniente de ejecución para lograr sus objetivos.
La función organizadora crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad en
una organización mejorando así las funciones de activación y control del gerente.
Por ejemplo, el contratar y colocar a una persona en el puesto equivocado puede
dar como resultado subsecuente dificultades motivacionales.
Puede decirse que la organización es la parte más importante de la vida de una
institución, pues la organización es el factor decisivo de su éxito o de su fracaso.
Todo
el
progreso
de
los
países
altamente
industrializados
descansa,
fundamentalmente, en los adelantos logrados en la organización de las
instituciones.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que redunda en la necesidad de
efectuar cambios en la organización.

Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
48
2.3 VENTAJAS
Una vez explicada la importancia de la organización como parte del proceso
administrativo de una empresa, a continuación se destacarán las ventajas que la
empresa tiene al organizar según Mercado H. (1999:274):

Se conocen mejor las actividades. Por medio de una buena organización,
los miembros del grupo saben qué actividades desempeñar, lo que
indudablemente hará que se cumplan con mejor eficiencia, al reducir al
mínimo las confusiones respecto a lo que cada quien tenga que hacer.

Hay mejores relaciones de trabajo, pues con una organización adecuada
las relaciones laborales quedan claramente definidas, porque cada quien
sabe cuál es su lugar dentro de la empresa y conoce sus relaciones tanto
con sus superiores, de quiénes va a recibir órdenes, como con sus
subordinados, a los cuales va a dirigir.

Se ayuda a la especialización, ya que con una buena organización se
lograrán relaciones apropiadas y convenientes entre actividades y personas
que las desempeñan, lo que hará que éstas adquieran una especialización,
al no estar en constante rotación, como sucede cuando no existe
organización alguna.

Se facilita la delegación de autoridad, al conocer las actividades y las
personas que las llevarán a cabo, se facilitará delegar a éstas la autoridad
necesaria para que realicen su trabajo.

Crecer la eficiencia, el objetivo de la organización, como una fase del
proceso administrativo, es la eficiencia, y ésta se consigue al organizar,
porque identifica y equilibra debidamente el trabajo específico con las
personas que lo desempeños y los elementos materiales, relacionando así
dichos factores.
49
2.4 PRINCIPIOS
Para Romero Bentancourt (1986) existen principios que se encuentran
íntimamente relacionados y que proporcionan la pauta para establecer una
organización racional, lo cuales son los que a continuación se mencionan:

Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es
decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo,
la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente
implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada contribuyen a lograr los
objetivos, sino que, al contrario, sólo ocasionan gastos innecesarios. Al organizar
es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es
promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo, un ejemplo sería:
“Lograr la más alta capacitación técnica y administrativa de los funcionarios y
ejecutivos de la empresa y fomentar su más eficiente coordinación.”

Funcionalismo o departamentalización. Este principio fue establecido por
Adam Smith hace 200 años, en él afirma que el trabajo de una persona debe
limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
Las actividades de la institución deben separarse con un criterio funcional y
subdividirse de una manera lógica y natural. El trabajo se realizará más fácilmente
si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras
más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su
eficiencia y destreza.
Para la departamentalización se pueden seguir los siguientes puntos, según
Méndez Monge (1993: 142):
50
a) Las actividades de la empresa deben dividirse y agruparse de una
manera orgánica, constituyendo funciones.
b) Es la separación de funciones debe evitarse la duplicidad. No debe
darse a las funciones secundarias mayor valor que las esenciales.
c) Cada función debe realizarse en una sola sección, departamento o
unidad de la empresa.
d) El departamento de una empresa que tenga una función principal,
debe controlar las funciones auxiliares.

Jerarquía. Este principio establece que la organización es una jerarquía. Es
necesario establecer centros de autoridad de los que surja la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad
fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el
nivel más bajo.
Méndez Monge (1993: 143) sugiere los siguientes puntos para determinar la
jerarquía:
a) En la empresa no deben existir más niveles jerárquicos que los
indispensables.
b) La delegación de autoridad debe hacerse en el grado y medidas
necesarios para el cumplimiento eficaz de las responsabilidades
asignadas al ejecutivo delegado.
c) La delegación de la autoridad debe hacerse de acuerdo con
principios y normas técnicas.
d) Cada persona debe tener un solo jefe. No debe haber personas que
no reporten a nadie.
e) Al tratar con sus subordinados los ejecutivos deben respetar las
líneas de autoridad establecidas en la organización.
f) Las diferencias entre la autoridad de línea, la de asesoramiento
técnico y la funcional deben ser entendidas con claridad.
51

Definición. Como complemento de lo anterior, este principio exige que
cada puesto dentro de la empresa quede perfectamente definido mediante una
enumeración cuidadosa de las actividades y operaciones, y así mismo, haciendo
una enumeración cuidadosa y precisa de las cualidades, requisitos y
responsabilidades de las personas adecuadas para desempeñar dichos puestos,
agregándose la referencia a las condiciones del medio físico y social en que las
labores deberán llevarse a cabo, y finalmente debe de precisarse los límites de la
autoridad de cada puesto.
El mejor cumplimiento de este principio de organización está en la técnica que se
conoce con el nombre de “Análisis de Puestos”.

Comunicación. Los puestos y las personas que los ocupan deben conocer
claramente los demás puestos e individuos con los que han de mantener
estrechos contactos, con el propósito de lograr la unificación de cada sección,
departamento, división, etc., de la empresa, hasta conseguir la unificación total de
la misma.
Por tanto, la empresa requiere un sistema de comunicaciones que cubran las
líneas de comunicación, verticales descendentes, las ascendentes y las
horizontales. En las descendentes deben elaborarse reglas que comprendan las
órdenes, las instrucciones, la información. En las ascendentes deben incluirse las
quejas, los reportes y las consultas. Y en las horizontales, las juntas, los comités,
las relaciones entre funcionarios de línea y asesores técnicos.

Selección.
Los hombres que ocupen los diferentes puestos de la
estructura organizativa deben seleccionarse técnicamente, procurando lograr que
cada individuo ocupe la posición de trabajo que mejor corresponda a sus
conocimientos, experiencia, habilidades, aptitudes, etc.
52
Debe procurarse la realización de la norma fundamental: el hombre adecuado en
el puesto adecuado.

Paridad
de
autoridad
y
responsabilidad.
A
cada
grado
de
responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad. No tiene sentido hacer responsable a una
persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para
poder realizarlo. De la misma manera que resulta inútil conceder la autoridad para
realizar una función, a un empleado, si no se le hace responsable por los
resultados.

Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los
subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un
empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de
responsabilidad, confusión e ineficiencia.

Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones
de cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad, deben publicarse y
establecerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa
que tengan relación con las mismas. Por otra parte, la descripción de labores no
debe hacerse con demasiado detalle.

Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda
realizar todas sus funciones eficientemente.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de
cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté
en posibilidad de atender otras funciones más importantes que le competan.
53

De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán
mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servirá
contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la
transportación es tan mala que la compañía difícilmente desplaza sus mercancías.
En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas
las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede
ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con
eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente.
La estructura organizacional debe proporcionar armonía y la adecuada
sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los
objetivos generales. Todas las funciones deben apoyarse completamente y
combinarse, a fin de lograr un objetivo común; de esta manera, la organización
funcionará como un sistema armónico en que todas sus partes actuarán oportuna
y eficazmente.

Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede
no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la
responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y
modificaciones necesarios.
2.5 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
Según Stoner et al. (1996), las etapas de organización son:

División de trabajo
a) Departamentalización
b) Jerarquía

Coordinación
54
2.5.1 División de trabajo
Adam Smith y Max Weber reconocieron que la división del trabajo es esencial para
maximizar la producción de los trabajadores y las máquinas. La división de trabajo
significa que en vez de que una tarea la realice completamente un solo individuo,
se separa en varios pasos y cada paso es completado por un individuo diferente.
La división de trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes más pequeños
de trabajo que se distribuyen entre varias personas con el fin de de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
La división de trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar
con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie
de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas en aquellos, que
se acomoden a sus talentos e intereses. También permite que el trabajo se vuelva
intercambiable, lo que contribuye mucho a la eficiencia organizacional.
La división del trabajo hace uso eficiente de la diversidad de habilidades y
capacidades que los empleados tienen, algunas tareas requieren habilidades muy
desarrolladas en tanto que otras pueden desarrollarse por trabajadores no
capacitados.
2.5.1.1 Departamentalización
Cada empresa u organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales se
conoce como departamentalización.
Terry y Franklin (1985:254) mencionan en su libro que la departamentalización se
refiere
a la estructura formal de la organización compuesta de varios
departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre sí. A medida que
crece una empresa, sus departamentos crecen y se crean más subunidades, lo
55
que a su vez aumenta los niveles de la administración. Esto suele crear menos
flexibilidad, adaptabilidad y unidad de acción dentro de la empresa. La
departamentalización es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en
unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos.
La empresa se divide en departamentos por dos razones: en primer lugar, por la
necesidad de agrupar actividades en sectores especializados y bajo la
responsabilidad de un ejecutivo; y en segundo lugar, por el límite de capacidad de
un ejecutivo para manejar un número creciente de subordinados.
La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de
trabajo que se desempeñan, el producto o servicio que se elabora, los clientes a
los que se sirve, el área geográfica o territorio que se cubre, o por proceso de
producto-cliente.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.

Agrupar según un orden jerárquico

Asignar actividades a cada uno de los departamentos.

Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre
las funciones y los puestos.

Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.

El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa, y de las funciones involucradas.
Tipos de departamentalización
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar
diversos tipos de departamentalización; para Robbins y Coulter (1996: 345) las
más usuales son las siguientes:
56
Funcional. La departamentalización por funciones es la más aceptada, en virtud
que la mayoría de las empresas tienen como actividad básica la producción, las
ventas y el financiamiento. Esto ha hecho que dentro de una empresa se agrupen
las
actividades
análogas
según
su
función
primordial
para
lograr
la
especialización, y con ello una mayor eficiencia del personal. Por ejemplo, un
gerente de manufactura podría organizar su planta separando en departamentos
comunes a especialistas de ingeniería. Contabilidad, manufactura, recursos
humanos y compras.
Por Productos. Este método coloca todos los recursos y autoridad bajo un gerente
para hacer que un producto o servicio se produzca y mercantilice, por ello es
característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas
de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo
de productos relacionados entre sí.
Clientes. Esta forma de organizar se usa cuando se pone énfasis en servir con
eficacia a diferentes tipos de clientes y consiste en crear unidades cuyo interés
primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica
en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede
utilizarse con base a determinados mercados.
Geográfica o por Territorios. Este tipo proporciona un instrumento lógico y
eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores
alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal
supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes. Se utiliza
principalmente en el área de ventas, por ejemplo: dividir una empresa en zonas
regionales.
Por procesos o Equipo. Esta forma de agrupar las actividades se lleva a cabo de
acuerdo con una secuencia de procesos que se realiza para la producción de un
bien o servicio. Por ejemplo, una industria de acabados textiles puede hacer su
división por procesos en blanqueo, estampado, tintorería y acabado.
57
2.5.1.2 Jerarquización
El término jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de
gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.
Desde el punto de vista administrativo, jerarquización es la disposición de las
funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la
cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Esta
interrogante pertenece al tramo de control de control administrativo, que significa
la cantidad de personas y departamentos que dependen de un gerente específico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de
control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifica quién depende de quién. Estas líneas de dependencia son
características fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce
como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el
director de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la empresa u
organización. Por regla general, estos directores se conocen como Director
General, Presidente o Director Ejecutivo. Otros gerentes de menor rango, se
ubican en los diversos niveles de la empresa.
Los niveles jerárquicos vendrían siendo el conjunto de órganos agrupados de
acuerdo
con
el
grado
de
autoridad
y
responsabilidad
que
posean,
independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí
con precisión.
58
Las reglas indispensables para jerarquizar son:

Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben
ser los mínimos e indispensables.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de
cada nivel.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es
importante por dos razones. En primer lugar, el tramo puede influir en lo que
ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo
demasiado amplio podría significar que los gerentes se extienden demasiado y
que los empleados reciben poca dirección o control. Cuando esto ocurre, los
gerentes se pueden ver presionados e ignorar o presionar errores graves. Por el
contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están
subutilizados.
En segundo lugar, el tramo puede afectar a la velocidad de las decisiones que se
toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarquía
organizacional. Una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual
es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez.
2.5.2 Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización
con eficiencia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de
la empresa y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la empresa.
La importancia de la coordinación puede ejemplificarse de la siguiente manera,
con la organización de un equipo de futbol, de nada servirá contar con magníficos
jugadores especialistas en su área, y el habérseles asignado su posición en el
equipo, si no existe sincronización, armonía, comunicación y coordinación entre
los integrantes, en el momento de efectuarse el partido. Por más hábiles que sean
59
los jugadores individualmente, sus esfuerzos serán nada si no existe la
coordinación.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas áreas requieren que exista comunicación entre
unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinación. Cuando el grado de intercambio de información es menos
importante, el trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos
interacción entre unidades.
Por lo tanto la eficiencia de cualquier sistema organizacional estará en relación
directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de
líneas de comunicación y autoridad fluidas.
2.6 TIPOLOGÍA
La tipología de la organización se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos
de estructuras organizacionales que se pueden implantar en una empresa.
La determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores
tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen
de producción, etc.
Generalmente en nuestro medio industrial y comercial encontramos los siguientes
tipos de organización, según Romero Betancourt (1986:58):
2.6.1 Organización lineal o militar
Este sistema es perfecto para organizaciones pequeñas que ofrecen una línea
limitada de productos, simples, casi de tipo familiar.
60
Este tipo de organización se caracteriza porque la toma de decisiones se
concentra en una sola persona, que bien puede ser el gerente o propietario y es
quien tiene la responsabilidad básica del mando.
La línea de mando en este tipo de organización es siempre descendente, en tanto
que la línea de responsabilidad ascendente. La responsabilidad se hace efectiva
en sentido inverso. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez reportan directamente a un solo jefe.
Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Es sencillo y fácil de entender por los individuos que participan en ella.

Útil en pequeñas empresas.

La disciplina es fácil de mantener.

Divide con toda claridad tanto la autoridad como la responsabilidad.

Este tipo de organización es sumamente estable, sus cuadros de mando no
cambian tan fácilmente.

Favorece a una actuación rápida. Las órdenes e instrucciones se
transmiten con rapidez y de igual manera son ejecutadas.
Desventajas:

Es rígida e inflexible en caso de crecimiento de la empresa.

No fomenta la especialización. Se carece del auxilio de especialistas, lo que
ocasiona que se mantengan métodos de trabajo atrasados.

Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.

Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
61
Supervisor
Empleados
Responsabilidad
Autoridad
Gerente
General
Figura 2.1 Representación de la organización lineal
Fuente: Romero Betancourt .1986, 58.
2.6.2 Organización funcional o de Taylor
Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no
propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera en
ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran
autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que
realizaba labores relacionados con su función.
Estos especialistas son los que tienen como función la planeación, preparación y
ejecución de sus propios planes, siendo cada uno de ellos responsables de los
resultados.
Las actividades subdivididas propuestas por Taylor fueron las siguientes:
1. Tomar tiempo y determinar costos de mano de obra.
2. Hacer tarjetas de instrucción.
3. Hacer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del taller.
5. Proporcionar a los obreros los elementos para su trabajo.
6. Instruir y entrenar al obrero.
7. Reparar y cuidar la maquinaria.
8. Comprobar la calidad de trabajo ejecutado.
62
Ventajas:

Mayor especialización. Cada persona realiza una actividad en la que se
especializa.

Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.

La división del trabajo es planeada y no incidental.

El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con
que cuenta con la organización.

El supervisor ocupa todo su tiempo en dirigir y realizar una clase de
actividad.
Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de
las órdenes.

Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.

La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos entre los
jefes.
Director
General
Gerentes
Producción
Finanzas
Ventas
Recursos
Humanos
Fuerza de Trabajo
Figura 2.2 Representación de la organización funcional
Fuente: Francisco J. Laris Casillas. 2004, 89.
63
2.6.3 Organización Lineo-funcional
Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad por ser la más
ventajosa. Con este sistema se trata de
resolver el problema de que varias
personas dieran órdenes a un mismo subordinado, y se hizo una combinación del
sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas especializadas cada
una en un lugar, con el fin de que los asesores transmitan órdenes a través del
gerente.
Ventajas:

De la organización lineal se conserva la autoridad y responsabilidad que se
transmite a través de un solo jefe para cada función especial. (Cadena de
mando).

De la organización funcional, se conserva la especialización de cada
actividad en una función.
Desventajas:
Debido a que este tipo de organización es una combinación de las dos anteriores
(lineal y funcional) y aprovecha los puntos fuertes de cada una, no se encuentran
puntos débiles a este tipo de organización.
Gerente General
Gerente de
Mercadotecnia
Gerente de
Producción
Gerente de
Recursos
Humanos
Gerente de
Finanzas
Publicidad
Promoción
Ventas
Figura 2.3 Representación de la organización lineo – funcional
Fuente: Romero Betancourt. 1986, 62.
64
2.6.4 Organización staff
La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
información externa y de asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer
sus decisiones. Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino
que existe combinado con los tipos de organización mencionados anteriormente y,
regularmente en empresas de mediana y gran magnitud.
Por lo tanto, si la organización de línea es indispensable como parte medular de la
estructura de una empresa, los cuerpos de asesoramiento y de servicio
perfeccionan el sistema en diferentes aspectos como los que se mencionan a
continuación:

Permiten el aprovechamiento de especialistas en diversas ramas, de
acuerdo con las necesidades de la empresa.

Hacen más flexible la estructura lineal de la organización.

Evitan sobrecarga de trabajo de los jefes.

Engrandecen técnicamente las labores de los funcionarios de línea.
Ventajas:

Este sistema está fincado en una especialización de funciones debidamente
planeada.

Logra que los conocimientos expertos fluyan sobre la manera de resolver
los problemas de dirección.

Proporciona conocimientos especializados a los jefes de línea.

Delimita la responsabilidad y la unidad de mando.

Permite la continuidad en la organización y proporciona reservas para
sustituir ejecutivos mediante asesores técnicos.
65
Desventajas:

Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
confusión considerable en toda la organización.

Sucede que las recomendaciones de los asesores al pasar por la
organización de línea pueden interpretarse mal.

Los ejecutivos de línea creen con frecuencia que la intervención de los
asesores les resta autoridad antes sus subordinados.
Gerente Gerneral
Asesor Jurídico
Gerente de
Mercadotecnia
Gerente de
Producción
Gerente de
Recursos
Humanos
Gerente de
Finanzas
Figura 2.4 Representación de la organización staff
Fuente: Elaboración propia.
2.6.5 Organización por comités
Este tipo de organización cosiste en asignar los diversos asuntos administrativos a
un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en
común los problemas que se les encomiendan. Al igual que la organización staff
se da en combinación con otros tipos.
Clasificación
1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encarga de
resolver los asuntos que surgen en la misma.
66
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo, para que ejecute los
acuerdos que ellos toman.
3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las
labores de los empleados de la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o
estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que le son consultados.
Ventajas:

Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de
varios criterios.

Se comparte la responsabilidad entre todos lo que integran el comité, no
recayendo sobre una sola persona.

Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:

Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

Una vez constituido un comité, es difícil disolverlo.

En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Gerente
General
Comité de
Presupuestos
Mercadotecnia
Producción
Comité de
Mercadotecnia
Recursos
Humanos
Finanzas
Figura 2.5 Representación de la organización por comités
Fuente: Romero Betancourt. 1986, 64.
67
2.7 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
Las técnicas de organización son las herramientas necesarias para llevar a cabo
una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización
y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales
técnicas de organización se analizarán en este capítulo.
2.7.1 Los organigramas
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad
en los llamados “organigramas”, conocidos también como cartas o gráficas de
organización.
Según Mercado H. (1999:328), los organigramas consisten en hojas o cartulinas
en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el
nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa), indicándose por la
unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad o responsabilidad.
2.7.1.1 Funcionalidad:
Para Méndez Monge (1988:154) estos instrumentos de organización nos revelan:

La división de funciones

Los niveles jerárquicos

Las líneas de autoridad y responsabilidad

La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea
por distintos colores, por distintos gruesos de línea de comunicación o, en
forma más usual, marcando la autoridad lineal con la línea llena y la staff
con línea punteada.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en
cada departamento o sección.
68
2.7.1.2 Contenido de los organigramas:
Mercado H. (1999:328) considera que los organigramas deben contener:

Título del componente

Título del cargo del ocupante

Número de empleados en el componente

Línea de autoridad y responsabilidad
2.7.1.3 Requisitos:
Según Méndez Monge (1988:154) los organigramas deben cumplir con los
siguientes requisitos:

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros, por ello se recomienda
que no contengan un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que
éstos en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa pueden
producir mayores confusiones. Por eso los cuadros deben quedar
separados entre sí por espacios apropiados.

Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores
o empleados.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas.
Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del
mismo cuadro, una letra mayor, el nombre del puesto y, con letra menor, el
nombre de la persona que lo ocupe.

Los organigramas pueden representar un número de elementos de
organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo señalados arriba.
2.7.1.4. Clases de organigramas:
Según Mercado H. (1999:334) los organigramas de acuerdo a su presentación
pueden ser verticales, horizontales, circulares, escalares y mixtos, para fines de
este trabajo se explicarán los siguientes:
69
Organigramas verticales
En éstos cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros a nivel
inferior, ligados a aquél por líneas que representan la comunicación de
responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas
que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que
dependen de él y así sucesivamente.
Ventajas:

Son los más usados y, por lo mismo, fácilmente comprendidos.

Indican en forma objetiva las jerarquías del personal.
Dirección
General
Subdirección
General
Gerencia de
Mercadotecnia
Gerencia de
Finanzas
Gerencia de
Producción
Figura 2.6 Diagrama de un organigrama vertical
Fuente: Según Mercado H. 1999, 335.
Organigramas horizontales
Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo
que comenzando al nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás
niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:

Se siguen la forma normal con la que acostumbramos leer.
70

Se disminuyen en forma considerable el efecto de triangulación, ya que
después de dos niveles es difícil indicar los niveles de los puestos
inferiores.

Se indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad
formal.
Sin embargo, son poco usados en nuestra práctica y muchas veces, aun pudiendo
hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes
demasiado apiñados y, por lo mismo, poco claros.
Gerente de
Mercadotecnia
Dirección
General
Subdirección
General
Gerente de
Finanzas
Gerencia de
Producción
Figura 2.7 Diagrama de un organigrama horizontal
Fuente: Elaboración propia
Organigramas circulares o concéntricos
Están formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima de
la empresa, a cuyo perímetro se trazan círculos concéntricos, cada uno de los
cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de éstos círculos se
coloca a los jefes inmediatos y se les liga con líneas que representan los canales
de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:

Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles
jerárquicos.

Eliminan o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.
71

Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel. Sin
embargo, se ha señalado que resultan confusos y difíciles de leer.
Producción
Gerencia
Dirección
General
Consejo de
Administración
Figura 2.7 Diagrama de un organigrama circular
Fuente: Elaboración propia.
Organigramas mixtos
Pueden ser verticales y horizontales al mismo tiempo, tomando las características,
ventajas y desventajas de los mismos.
Gerente
General
Gerencia de
Mercadotecnia
Gerencia de
Finanzas
Gerencia de
Producción
Figura 2.8 Diagrama de un organigrama mixto
Fuente: Según Mercado H. 1999, 338.
72
2.7.1.5 Modelos de organigramas
Méndez Monge (1988:157) propone los siguientes modelos de organigramas:

Personal:
El de tipo personal es, por ejemplo, el que corresponde al de la familia, una
especie de árbol genealógico representado gráficamente, donde las líneas de
autoridad, los niveles jerárquicos, la división de funciones, la responsabilidad, las
relaciones que existen entre sus miembros queden perfectamente bien
establecidas.
Es de naturaleza lineal, porque una de sus características es que la mayor
autoridad corresponde a la cabeza de la familia, y de naturaleza funcional, porque
cada miembro debe tener su propia responsabilidad de acuerdo al grado de
jerarquía que tenga.

Empresarial:
El de tipo empresaria tiene las mismas características del anterior en cuanto a
división de funciones, niveles jerárquicos, etc. con la diferencia de que los
nombres de los departamentos deben ser de acuerdo a las actividades de estos y
a las funciones que desempeñen sus miembros principales; es decir, por
departamento o por personas. Ejemplos: departamento de ventas o gerente de
ventas, producción o jefe de producción, etc.
Pueden adoptar el sistema de organización que convenga de acuerdo a la
magnitud de la empresa; lineal, funcional, mixta o de staff y divisional.

De Estado:
La nominación de sus actividades y funciones son completamente diferentes al de
la familia, pues no existe un paternalismo; ni es de tipo empresarial porque su
finalidad no es únicamente obtener utilidades, sino de generar servicios públicos,
ya que sabemos que el objetivo primordial de la empresa privada es el económico
y el de la empresa pública es social y de servicio.
73
Hay una gama inmensa de actividades y funciones de acuerdo a la dependencia
gubernamental de que se trate y el giro correspondiente. Son de naturaleza
funcional, de asesoramiento y divisional.
2.7.2 Manuales administrativos
Franklin Fincowsky (2004:170) define a los manuales administrativos como
documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación para
registrar y transmitir ordenada y sistemáticamente tanto la información de una
organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas,
procedimientos, elementos de calidad, etc.) como las instrucciones y lineamientos
necesarios para que desempeñen mejor sus tareas.
Los manuales contribuyen a la competitividad organizacional de todo órgano que
es capaz de documentar los conocimientos y experiencias que le han dado éxito.
Todas las empresas que documentan sus manuales y los actualizan (por lo menos
una vez al año) respecto a los cambios del medio ambiente interno, al aprendizaje
de los ocupantes del puesto, a la automatización de los procesos, a la
incorporación de gente con mayores conocimientos y habilidades, verán ventajas
reflejadas frente a la competencia, así como internamente se facilitará el proceso
de control y la retroalimentación de la funcionalidad de la empresa.
Para fines de este trabajo de investigación se expondrán tres tipos de manuales
de manera detallada para su mejor comprensión.
2.7.2.1 Manual de Procedimientos
Franklin Fincowsky (2004:171) considera que un manual de procedimientos
constituye un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión
cronológica y secuencial de operaciones relacionadas entre sí para realizar una
función, actividad o tarea específica en una empresa.
74
Todo procedimiento incluye la determinación de tiempos de ejecución y el uso de
recursos materiales y tecnológicos, así como la aplicación de métodos de trabajo y
control para desarrollar las operaciones de modo oportuno y eficiente.
La descripción de los procedimientos permite entender mejor el desarrollo de las
actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la
disminución de fallas u o misiones y el incremento de la productividad.
Objetivos:

Proveer herramientas de apoyo en cuento a los procedimientos de las
áreas o unidades administrativas de una empresa.

Auxiliar en la inducción, adiestramiento y capacitación del personal ya que
describe de forma detallada las actividades de cada puesto.

Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración.

Ayudar a la coordinación de actividades y evitar su duplicidad.
Contenido:

Identificación. Se refiere al logotipo, nombre de la empresa, denominación
del manual (general o específico), lugar y fecha de elaboración, número de
páginas,
unidades
responsables
de
su
elaboración,
revisión
y/o
autorización.

Objetivos de los procedimientos. Explicar el propósito que se pretende
cumplir con los procedimientos.

Alcance. Se refiere a la esfera de acción que cubren los procedimientos.

Responsables. Son las áreas, unidades administrativas, y/o puestos que
intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.

Políticas de operación. Lineamientos generales de acción que se formulan
de manera explícita para orientar y facilitar las operaciones.
75

Procedimiento. Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial de
cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento; además
de explicar en qué consisten, cómo, dónde y con qué se hacen, señala a
los responsables de efectuarlas.

Formularios, impresos e instructivos. Son las formas impresas que se
utilizan en un procedimiento, se intercalan dentro del mismo o se adjuntan
como apéndices.

Diagramas de flujo. Es la representación gráfica de la sucesión en que se
realizan las operaciones
de un procedimiento; en ella se muestran las
áreas (procedimiento general) o los puestos (procedimiento detallado) que
intervienen en cada operación descrita.

Glosario. Es la lista de los conceptos de carácter técnico relacionados con
el contenido del manual.
2.7.2.2 Manual de organización
El manual de organización es un documento oficial cuyo propósito es describir la
estructura de funciones y departamentos de una empresa, así como las tareas
específicas y la autoridad asignadas a cada miembro de dicha empresa.
Los manuales de organización constituyen el ordenamiento metódico de las reglas
que deben seguirse para la realización de la rutina administrativa en cada
departamento. Sin embargo, la actividad administrativa es esencialmente dinámica
y evolutiva. Los procedimientos son reemplazados por otros más eficaces: los
formularios, los registros y los comprobantes ceden en tiempo su lugar a otros de
utilización más conveniente a las necesidades.
Este tipo de manual contiene información detallada y actualizada referente a las
atribuciones, la estructura orgánica, las funciones de las unidades administrativas,
los niveles jerárquicos, los sistemas de comunicación y coordinación, los grados
de autoridad y responsabilidad, y la descripción de puestos; además se
76
complementa con organigramas que representan en forma esquemática la
estructura de la empresa.
Objetivo:
Según Joaquín Ramírez Valencia (2002), los objetivos de manual de organización
son:

Presentar una visión de conjunto de la organización.

Precisar las funciones encomendables, evitar duplicaciones y evitar
omisiones.

Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la
ejecución del trabajo.

Facilitar el reclutamiento y selección del personal.

Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
Contenido:

Identificación. Toda manual de organización debe registrar el nombre de la
unidad administrativa a que se refiere, la aclaración de que se trata de un
manual de organización general o específico, y el lugar y fecha de su
elaboración.

Directorio. Consiste en la relación de los funcionarios y de los cargos que
éstos ocupan dentro de la estructura de organización, lo cual facilita la
comunicación entre ellos.

Antecedentes históricos. Breve descripción de las razones o causas que
dieron origen a la entidad y mención de la información sobresaliente en su
desarrollo y evolución.

Base legal. Este apartado contiene una lista de los principales
ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la empresa, tales
como: constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos,
acuerdos, etc.
77

Misión. Enunciado corto que describe el propósito fundamental y la razón
de existir de una Dependencia, Entidad o Unidad Administrativa; define el
beneficio que pretende dar y las fronteras de responsabilidad, así como su
campo de especialización.

Visión. Es la capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio, para
construir en la mente un estado futuro deseable que permita tener una
claridad sobre lo que se quiere hacer y a dónde se quiere llegar en una
empresa. Es la descripción de un escenario altamente deseado por la
Dirección General de una empresa.

Estructura orgánica. Relación ordenada y sistemática de los principales
cargos y de las unidades administrativas adscritas a éstos, para que sea
posible visualizar los niveles jerárquicos y las relaciones de dependencia.

Organigrama. Representación gráfica de la estructura de la organización en
la que se muestran los principales cargos y las unidades administrativas de
la entidad.

Descripción de puestos. Contempla todos y cada una de las descripciones
de los puestos que aparecen presentados en el organigrama, es
aconsejable seguir el mismo orden. El puesto integrado por un conjunto de
actividades y requerimientos necesarios para llevarlas a cabo.
La descripción de puestos tiene la finalidad de proporcionar la información
de funciones que la integran.
2.7.2.3 Manual de políticas
Franklin Fincowsky (2004:172) menciona que, también son denominados de
normas, estos manuales incluyen guías básicas que sirven como marco de
actuación para realizar acciones, diseñar sistemas e implantar estrategias en una
organización.
Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el
personal operativo pueda realizar sus actividades balanceadamente, dan pautas
de actuación y canalizan el pensamiento administrativo en direcciones específicas.
78
Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la
orientación del personal y también ayuda a proporcionar soluciones rápidas a los
malos entendidos y a demostrar cómo pueden contribuir los empleados al logro de
los objetivos organizacionales.
Objetivos:

Presentar una visión de conjunto de la empresa para
su adecuada
organización.

Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben
realizarse en cada unidad administrativa.

Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.

Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.

Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa.
Contenido:

Índice. Es la lista de aportaciones del manual.

Introducción. Ésta debe explicar cómo usar el manual, así como especificar
las revisiones y recomendaciones pertinentes para la actualización de las
políticas.

Alcance.
Cobertura
de
las
políticas
especificadas
por
la
unidad
administrativa que se trate.

Objetivos. Explicación de los propósitos específicos que persigue el
establecimiento de políticas afines con los que persigue la empresa.

Organigrama. En esta sección se representará gráficamente la estructura
orgánica de las distintas secciones en que se divide el manual.

Declaraciones de políticas. Este apartado se refiere a la presentación por
escrito, de manera narrativa las políticas por cada una de las unidades
administrativas de que se trate.
79
2.7.3 Análisis de puestos
Para organizar eficientemente los trabajos de una empresa, es necesario conocer
y precisar a fondo lo que cada trabajador debe hacer. En las organizaciones
donde existen numerosos puestos y trabajos diferentes, es donde se ha recurrido
a la división por funciones y en donde se han creado puestos especializados que
ayudan a otros a desempeñar su función principal; pero es en estas
organizaciones, donde se hace necesario especificar con toda claridad el trabajo
de cada miembro de la empresa, desde los niveles más altos de autoridad hasta
los más bajos.
Es difícil precisar lo que constituye un puesto, ya que no sólo está formado por
una serie de operaciones materiales, sino también de la forma de realizar el
trabajo, la responsabilidad que implica, la habilidad que supone, etc. por estas
razones es indispensable el auxilio de una técnica que facilite los medios para
recolectar los elementos que integran cada puesto, y esta técnica se conoce como
“análisis de puestos”, la cual se encarga de clasificar pormenorizadamente las
labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal
(puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer
el personal que lo desempeña.
Objetivos:

Mejorar los sistemas de trabajo.

Distribuir deberes y responsabilidades.

Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.

Fundamentar programas de entrenamiento.

Retribuir adecuadamente al personal.

Mejorar la selección de personal.

Evitar confusiones de funciones.
80
Contenido:
Mercado H. (1999:349) propone el siguiente contenido del análisis de puestos:
Descripción del puesto. Determinación técnica de lo que el trabajador debe
hacer, integrada por:
a) El encabezado o identificación:

Título

Ubicación

Jerarquía: de quién depende, a quiénes manda y quiénes son sus
contactos permanentes internos y externos.
b) Descripción genérica. Definición breve y precisa del puesto.
c) Descripción específica. Detalle de las actividades que se realizan en el
puesto.
Especificación del puesto. Enunciación precisa de los requisitos que debe
satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto con eficiencia:
a) Escolaridad y conocimientos.
b) Requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad.
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.
Beneficios:
Romero Betancourt (1986:90) señala que entre los principales beneficios que
se logra mediante la descripción de puestos, se encuentran:

Señala lagunas que existen en la organización del trabajo y el
encadenamiento de puestos y funciones.

Fija con exactitud responsabilidades en la ejecución de labores.

Evita indiferencias en el mando y en la realización de las labores.
81

Los supervisores tienen conocimiento más preciso y exacto de las
operaciones encomendadas a su vigilancia, permitiéndoles planear y
distribuir mejor el trabajo.

Se tiene una base firme para aplicar otras técnicas, como: selección del
personal, adiestramiento, promociones, salarios, etc.

El trabajador puede conocer con precisión su trabajo y responsabilidades.
En sí el análisis de puestos facilita la formulación de instructivos de operación y
agendas de labores, simplifica las representaciones gráficas de procesos y, sobre
todo, comprueba que la estructura de la organización es la adecuada a las
necesidades de la empresa.
La empresa se puede decir que es como una pequeña sociedad, por lo tanto,
debe estar bien organizada en su interacción tanto interna como externamente,
pues esto le va a permitir operar eficientemente, satisfacer las expectativas de los
colaboradores, de sus clientes, proveedores, la sociedad, y de los mismos
directivos para incrementar sus utilidades, pues una empresa con una estructura
organizacional adecuada estará colocada en el camino hacia el éxito.
82
CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN
PARA LA CASA DE EMPEÑO LANA EXPRESS
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
CONTENIDO
3.1 Introducción
3.2 Antecedentes históricos
3.3 Situación actual
3.4 Base legal
3.5 Misión
3.6 Visión
3.7 Objetivo general
3.8 Organigrama
3.9 Análisis de puestos
3.10 Políticas y procedimientos
84
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
3.1 INTRODUCCIÓN
La crisis y los problemas económicos que hoy viven miles de familias mexicanas
han provocado la proliferación de casas de empeño en toda la República, lo que
significa la existencia de una mayor competencia en este tipo de empresas, por lo
que, el contar con una estructura organizacional bien definida aplicada de forma
racional al interior no es un lujo, sino una necesidad para poder lograr sus
objetivos organizacionales.
Para alcanzar los niveles de calidad y eficiencia que espera tener toda empresa,
es necesario que éstas cuenten con un marco administrativo que precise las
disposiciones jurídicas que rigen sus operaciones, que defina el esquema de
organización, que puntualice y detalle las funciones, responsabilidades y
relaciones de coordinación de cada una de las tareas y puestos que las integran.
Por lo anterior, el presente manual de organización es diseñado para la casa de
empeño “Lana Express” con el propósito de definir y exponer los antecedentes de
la empresa, su base legal, misión, visión, organigrama, descripción de puestos y
directorio.
El contenido de este manual de organización debe ser considerado como un
instrumento dinámico, sujeto a cambios que surgen de las necesidades propias de
la empresa, así como tener una revisión permanente y en consecuencia
establecer su actualización con el fin de mantener la utilidad y vigencia del mismo.
Con este manual se desea servir de guía para los trabajadores de “Lana Express”
en el desempeño de sus actividades, y sea un instrumento de información y
consulta de apoyo para el Gerente, el cual le permita ejercer un control eficiente
en el cumplimiento de las funciones asignadas a cada trabajador.
85
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
3.2 ANTECEDENTES HISTÓRÍCOS
En México existen una gran cantidad de prestamistas prendarios, por lo que las
casas de empeño representan la más clara operación del crédito prendario, al ser
una fuente importante de crédito relativamente barato para las personas de bajos
ingresos.
Con 20 años de experiencia, Lana Express es la casa de préstamo prendario con
mayor antigüedad en la industria privada. Su fundador Don Fidel López Salazar
tuvo la gran visión de crear una casa de empeño en la ciudad de Cancún,
Quintana Roo en el año de 1990.
Lana Express es un negocio familiar, originarios de Otates, Veracruz, que se ha
expandido en diferentes puntos de la República, tales como:

1993 en la ciudad de Actopan, Ver, Miguel Hidalgo

1997 en la ciudad de Xalapa, Ver, Ignacio de la Llave.

1999 en la ciudad de Xalapa, Ver, Av. Chedrahui Caram.

2004 en la ciudad de Puebla, Pue, Blvd Norte.

2005 en la ciudad de Puebla, Pue, 16 de Septiembre.

2008 en la cuidad de Xalapa, Ver, Los Sauces.

2009 en la ciudad de Xalapa, Ver, Av. 20 de Noviembre.
En busca de oportunidades de trabajo, es que los dueños de Lana Express se
establecieron en los puntos mencionados en la lista anterior y vieron la posibilidad
de hacer crecer el negocio gracias al éxito que se tuvo con la primer sucursal, lo
que permitió la seguridad del éxito que se tendría con las que se han venido
abriendo.
86
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
3.3 SITUACIÓN ACTUAL
Lana Express actualmente es considerada una empresa preocupada por las
necesidades de liquidación de sus clientes, ofreciendo una tasa de interés
preferencial de 3% semanal con facilidades de refrendo y la oportunidad de que
sus clientes tengan un mayor lapso de tiempo para regresar por sus prendas.
Su principal giro es el préstamo prendario, en este sentido se ha alcanzado muy
buenos niveles, ya que en su primer año de funcionamiento se logró recuperar la
inversión y generar utilidades alrededor del 40% sobre los ingresos.
Dada al apogeo que han venido teniendo las casas de empeño en nuestro país los
últimos años, Lana Express utiliza las siguientes características principales para
mantenerse por encima de la competencia:

Atención personalizada a los clientes.

Brindar un servicio de calidad que garantice la seguridad y confianza a los
clientes de que sus prendas están a salvo.

Manejar sistemas de seguridad de alta tecnología para salvaguardar las
prendas.

Mantenerse flexibles en el periodo de tiempo que se pacta en el contrato de
empeño con el cliente prendario.

Implementar estrategias de publicidad para la atracción de más clientes.
Actualmente Lana Express ha optado por una nueva modalidad de servicio, que
es ofertar franquicias del negocio, garantizando ganancias de hasta el 70% de
utilidades en el primer año de operación sobre los ingresos obtenidos, con esto la
empresa pretende abrir un nuevo mercado y aumentar su capital de trabajo para la
operación de sus franquicias y seguirse expandiendo en la República.
87
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
3.4 BASE LEGAL

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

Código Civil para el Estado de Veracruz.

Ley Federal del Trabajo.

Ley de Instituciones de Beneficencia Privada para el Estado de Puebla.

Ley de Asistencia Social para el Estado de Quintana Roo
88
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
3.5 MISIÓN
Brindar un servicio de atención y préstamo inmediato, mediante un capital humano
capaz de entender las necesidades de liquidez de nuestros clientes, y resolverlas
ofreciendo las más convenientes alternativas de pago y refrendo para ser el mejor
apoyo económico de las familias mexicanas.
3.6 VISIÓN
Ser líder en el sector de préstamo prendario por medio del logro de ventas de
franquicias de mayor confianza y seguridad en México, con la mejor innovación
tecnológica y con ello ofrecer las mejores condiciones a nuestros clientes.
3.7 OBJETIVO GENERAL
Ofrecer un servicio de calidad con la mejor atención al público y las mejores tasas
de interés para la atracción de más clientes para préstamos prendarios y de
clientes candidatos a la adquisición de nuestras franquicias con el fin de
incrementar en un 30% nuestras utilidades anuales.
89
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
3.8 ORGANIGRAMA GENERAL PROPUESTO
Gerente
General
Contador
Secretaria
Valuador
Seguridad
Cajero
Almacenista
Limpieza
90
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
3.9 ANÁLISIS DE PUESTOS
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Gerente General
Jefe Inmediato:
No tiene
Subordinados inmediatos:
Contador, valuador, cajero, almacenista,
secretaria, seguridad, limpieza.
Suplencia en caso de ausencia:
Contador
DESCRIPCIÓN GENERAL
Lograr que la empresa sea la mejor en el ramo de préstamo prendario ofreciendo un
servicio profesional y especial a los clientes mediante la coordinación de las actividades y
valores a fin de que se realicen eficientemente las funciones asignadas a los diversos
colaboradores.
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
Gerente
General
Contador
Secretaria
Valuador
Seguridad
Cajero
Almacenista
Limpieza
91
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
FUNCIONES

Administración del negocio.

Establecer las metas que persigue la sucursal.

Organizar e integrar las tareas, las actividades y a los miembros de la
sucursal.

Autorización de préstamos prendarios de alto valor (automóviles y
motocicletas).

Autorización de prendas que serán puestas a la venta.

Atención directa con clientes que deseen la adquisición de una franquicia.

Establecer promociones para la venta de artículos prendarios.

Elaboración de planes de crecimiento.

Definir cuáles son y cómo alcanzar los objetivos principales.

Establecer estrategias de trabajo.

Buscar sistemas de mejoras y procedimientos.

Mantener una buena relación de comunicación con el personal.

Revisión de reportes por parte de los miembros de la sucursal.

Abastecer de artículos y material de limpieza.

Reclutar, seleccionar y contratar personal.

Encargarse de la inducción y capacitación del personal nuevo.

Salvaguardar información confidencial.

Actualizar, de ser necesario, el manual administrativo.

Controlar y evaluar el desempeño de los colaboradores.

Vigilar y ayudar en la realización del inventario.

Representar oficialmente a la empresa.

Solucionar problemas de tipo laboral y administrativos.

Hacer respetar los lineamientos bajo los cuales opera la casa de empeño.

Toma de decisiones oportuna.
92
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN

2010
Estimular la participación de los colaboradores en la toma de decisiones y
resolución de problemas.

Firmar cheques de nómina.

Analizar y decidir las acciones relativas a la situación financiera de la
sucursal.
CONOCIMIENTOS

Manejo de paquetería Oficce

Administrativos

Contables

Operatividad de una casa de empeño
NIVEL ACADÉMICO

Licenciatura en Administración, Contabilidad, Finanzas.

Especialidad en Administración, Contabilidad, Finanzas o afines.
EXPERIENCIA
Experiencia mínima de tres años en cualquiera de las siguientes áreas:

Ventas

Atención al cliente

Manejo de personal

Recursos humanos

Administración de una unidad de negocio

Gerencia
93
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
CARACTERÍTICAS PERSONALES

Buena presentación

Disponibilidad de Horario

Liderazgo

Carácter firme

Proactivo

Constante

Autocontrol

Capacidad de comunicación

Flexibilidad y capacidad de escuchar

Facilidad de palabra

Sociabilización

Trabajo en equipo

Dinámico, con creatividad e iniciativa

Competitividad

Visión estratégica

Capacidad de adaptación a los cambios del medio

Capacidad de resolución de problemas de manera oportuna

Analítico y reflexivo

Observador

Imparcial y objetivo

Ética profesional

Actitud de servicio

Tenacidad para lograr objetivos
94
LANA EXPRESS
2010
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
COORDINACIÓN INTERNA
CONTACTO
Valuador
PARA

Autorización
de
préstamos
prendarios de alto valor.
Contador

Recibir informes financieros.

Establecer estrategias financieras.

Firma y entrega de cheques para el
pago de nómina.
Secretaria

Actualización
de
manuales
de
organización.

Responder a deterioros en las
instalaciones y falta de materiales.
COORDINACIÓN EXTERNA
CONTACTO
Clientes
PARA

Adquisición de franquicias.

Recibir a clientes especiales.
95
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Contador
Jefe Inmediato:
Gerente General
Subordinados inmediatos:
No tiene
Suplencia en caso de ausencia:
No tiene
DESCRIPCIÓN GENERAL
Procesar y presentar información contable, fiscal y financiera sobre el estado actual de la
empresa, con la finalidad de producir informes oportunos que faciliten la toma de
decisiones de acuerdo a la normatividad vigente y a las políticas internas.
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
Gerente General
Contador
FUNCIONES

Velar que la contabilidad de la sucursal se lleve de acuerdo a la
normatividad que rige al negocio.
96
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010

Analizar las tendencias contables, fiscales y financieras del ambiente.

Aplicar técnicas contables, fiscales y financieras a los diferentes problemas
que enfrente la sucursal.

Manejar documentación hacendaria.

Diseñar procedimientos acorde a disposiciones fiscales vigentes.

Certificación de planillas para pagos de impuestos.

Proveer de información fiable y oportuna para la toma de decisiones, en
términos legales, administrativos y operativos.

Suministrar de manera clara la información relevante a la administración.

Apertura de libros de contabilidad.

Preparación de reportes financieros para la toma de decisiones.

Estudio y análisis de estados financieros, detectando áreas críticas y
señalar cursos de acción que permitan lograr mejoras.

Expresar opiniones objetivas sobre los estados financieros.

Revisar y registrar las boletas de préstamos prendarios y pagos de los
clientes.

Asesorar en planes económicos y financieros, tales como presupuestos.
 Determinar las necesidades de inversión en tecnología de información.
 Mantener en secreto información confidencial
y/o documentos de la
sucursal.
CONOCIMIENTOS

Contabilidad general

Manejo de paquetes contables

Informática aplicada a la contabilidad

Manejo de calculadoras electrónicas

Actualizado en impuestos

Derecho
97
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN

2010
Economía
NIVEL ACADÉMICO

Contador Público titulado.

Especialidad en Derecho Fiscal, Derecho Civil, Derecho Administrativo,
Derecho Laboral, Finanzas, Administración.
EXPERIENCIA
Experiencia mínima de dos años en cualquiera de las siguientes áreas:

Contabilidad

Finanzas
CARACTERÍSTICAS PERSONALES

Utilizar software para el ejercicio de sus funciones

Dominio de su profesión

Aprendizaje permanente

Capacidad de interpretación

Atención y concentración

Ágil y dinámico

Responsabilidad

Discreción

Honradez y confiabilidad

Amplio criterio

Puntualidad y dedicación en su trabajo

Claridad y limpieza

Constancia y orden en el trabajo

Accesible
98
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010

Capacidad de planear y organizar su trabajo en forma independiente

Analítico y Reflexivo

Adaptación al medio

Observador

Ética profesional
COORDINACIÓN INTERNA
CONTACTO
Gerente
PARA

Recibir
documentación
por
adquisición de franquicias.

Cajeros
Recibir
la
préstamos
relación
de
efectuados
los
en
determinado periodo.

Secretaria
Recibir relación de gastos por
materiales (papelería y limpieza),
y recibos de gatos fijos.
COORDINACIÓN EXTERNA
CONTACTO
Fisco
PARA

Pago de obligaciones fiscales
99
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Valuador
Jefe Inmediato:
Gerente General
Subordinados inmediatos:
No tiene
Suplencia en caso de ausencia:
No tiene
DESCRIPCIÓN GENERAL
Ofrecer un servicio de calidad a los clientes, mostrando las facilidades de pago y refrendo
que ofrece la casa de empeño, además de la realización de un avalúo objetivo de la
prenda en cuestión para lograr la transmisión de confianza y seguridad al cliente.
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
Gerente General
Valuador
FUNCIONES

Realizar tabla de margen de préstamo por clasificación de prendas.

Valúo de prendas.

Autorizar el préstamo prendario.

Promover todos los artículos que se encuentran a la venta.
100
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010

Captura en el sistema, de boletas de préstamo prendario.

Expedir boletas de empeño.

Entregar los documentos pertinentes al contador de la casa de empeño.

Establecer precios a los artículos que con fecha de vencimiento disponibles
para ponerlos a la venta.

Apoyar al gerente en la elaboración de estrategias de venta de prendas y
de establecimiento de tasas de interés.
CONOCIMIENTOS

Conocimientos comprobables en oro, gemas, joyería y relojería.

Procesos de valuación de prendas.

Manejo de herramientas y materiales para el proceso de valuación.

Manejo de equipo de cómputo.
NIVEL ACADÉMICO

Licenciatura en Administración o afines.
EXPERIENCIA
Experiencia mínima de dos años en cualquiera de las siguientes áreas:

Ventas de mostrador.

Atención a clientes

Valuador de joyas, electrodomésticos, autos, prendario.

Venta de joyas.
HABILIDADES

Excelente presentación

Habilidades matemáticas
101
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN

Actitud de servicio

Control de sus emociones

Trabajo bajo presión

Trato al público

Autocontrol

Trabajo en equipo

Facilidad de palabra

Responsable

Ordenado

Empatía

Iniciativa
2010
COORDINACIÓN INTERNA
CONTACTO
PARA

Gerente
Apoyo y aplicación de estrategias
de
venta
o
promociones
en
refrendo, tasas de interés, etc.

Contador
Entregar
la
documentación
necesaria para el desempeño de
las funciones del contador.

Secretaria
Pasar la relación de precios para
los artículos que saldrán a la venta
e indicar de qué artículos se trata.
102
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
COORDINACIÓN EXTERNA
CONTACTO
Clientes
PARA

Valuación de oro, joyas, autos,
electrodomésticos.
103
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Cajero
Jefe Inmediato:
Gerente General
Subordinados inmediatos:
No tiene
Suplencia en caso de ausencia:
Valuador
DESCRIPCIÓN GENERAL
Procesar las transacciones de empeño, refrendo y liquidación que se efectúan
diariamente, ofreciendo un trato amable a los clientes y la información que les interese
conocer sobre los servicios, productos y especificaciones del proceso de empeño.
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
Gerente General
Cajero
FUNCIONES

Contar el dinero disponible en caja al inicio del turno para asegurarse de
que es el efectivo suficiente para solventar las operaciones de préstamo.

Saludar amablemente a los clientes en la ventanilla.
104
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010

Contestar las preguntas de los clientes.

Suministrar la información de las políticas y procedimientos que implica el
empeño de las prendas del cliente.

Pagar el efectivo correspondiente al préstamo.

Expedir recibos por concepto de entrega de remanente.

Captura de liquidación de empeños.

Cobro de empeños y refrendo.

Llevar la administración de los préstamos prendarios.

Manejo de efectivo.

Arqueo y corte de caja.

Promover todos los artículos que se encuentran a la venta.

Cobrar, registrar y emitir recibo por cada artículo vendido.

Sacar artículos con fechas de pago vencidas de acuerdo a las políticas
organizacionales y realizar una lista con las prendas con fecha de pago
vencida.
CONOCIMIENTOS

Manejo de efectivo.

Manejo de quipo de cómputo.

Manejo de sistemas informáticos.

Manejo de impresoras y scanner.
NIVEL ACADÉMICO

Bachillerato o equivalente.

Cursos en computación, matemáticas o negocios.
105
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
EXPERIENCIA
Experiencia mínima de un año en cualquiera de las siguientes áreas:

Ventas de mostrador

Cajero

Atención a clientes
CARACTERÍSTICAS PERSONALES

Excelente presentación.

Disponibilidad de tiempo

Ágil y dinámico

Responsabilidad

Discreción

Honradez y confiabilidad

Capacidad de trabajar bajo presión

Puntualidad y dedicación en su trabajo

Inteligencia emocional

Claridad y limpieza

Constancia y orden

Accesible

Empatía

Sociabilización

Trabajar en equipo

Ética profesional

Amabilidad

Capacidad de comunicación

Habilidad matemática
106
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
COORDINACIÓN INTERNA
CONTACTO
PARA

Gerente
Comunicar el faltante de efectivo
para solventar las operaciones de
préstamo.
Valuador

Entregar lista de prendas que se
pondrán a la venta.
COORDINACIÓN EXTERNA
CONTACTO
Clientes
PARA

Atención al cliente

Realización de procedimiento de
préstamo prendario.
107
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Almacenista
Jefe Inmediato:
Gerente General
Subordinados inmediatos:
No tiene
Suplencia en caso de ausencia:
Cajero
DESCRIPCIÓN GENERAL
Mantener la integridad de las prendas puestas en garantía, así como determinar los
espacios del almacén para cada clasificación de las prendas con el fin de permitir una
mejor coordinación, manejo y control de las mismas y facilite su entrada, salida y
resguardo.
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
Gerente General
Almacenista
FUNCIONES

Distribuir equitativamente los espacios de almacén, clasificando los
espacios en los distintos tipos de prendas que se empeñan.
108
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN

Clasificar las prendas empeñadas.

Acomodar las prendas que entran al almacén.

Empaquetar y codificar las prendas para su posterior almacenaje.

Cuidar de la ventilación del almacén.

Clasificar los artículos según el tipo de prenda en el almacén.

Acomodar en las vitrinas los artículos a la venta.

Realizar el inventario de artículos empeñados.
2010
CONOCIMIENTOS

Realización de inventario
NIVEL ACADÉMICO

No aplica
EXPERIENCIA
 No aplica
CARACTERÍSTICAS PERSONALES

Trabajo en equipo

Responsable

Ordenado

Buenas relaciones interpersonales

Receptividad antes las instrucciones recibidas

Actitud de servicio

Agilidad

Eficiencia
109
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
COORDINACIÓN INTERNA
CONTACTO
Valuador
PARA

Rectificar folio de las prendas
que se almacenarán.

Cajero
Entregar las prendas que han
sido
desempeñadas
o
finiquitadas.
Secretaria

Recibir las prendas lista para
exhibir en vitrina para su venta.
COORDINACIÓN EXTERNA
CONTACTO
PARA
No aplica
No aplica
110
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Secretaria
Jefe Inmediato:
Gerente General
Subordinados inmediatos:
No tiene
Suplencia en caso de ausencia:
No tiene
DESCRIPCIÓN GENERAL
Brindar una atención y servicio al cliente oportuno y organizado, optimizando el
tiempo de respuesta al cliente, manteniendo actualizada la información que se
encuentra a su responsabilidad.
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
Gerente General
Secretaria
FUNCIONES

Atención a clientes.

Dar orientación al cliente.

Realizar y publicar informes a los clientes.

Elaboración y envió de correspondencia física y electrónica.

Atención del teléfono y registro de llamadas.
111
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN

2010
Realizar las llamadas concernientes a las actividades del dueño y/o
gerente.

Agendar las actividades a realizar por el dueño y/o gerente.

Elaboración de cartas varias.

Programación de citas del dueño y/o gerente.

Elaboración de cheques de gastos: agua, energía eléctrica, internet,
teléfono.

Estar en comunicación con los miembros de la empresa para llevar un
registro de deterioros de las instalaciones y comunicarlas al gerente.

Elaboración de nómina, acusación y cheque de la misma.

Ordenamiento de documentos.

Revisión periódica de manuales organizacionales para determinar la
necesidad de actualización.

Guardar información confidencial de la casa de empeño.

Recibir listas de prendas que serán puestas a la venta.

Elaborar e imprimir etiquetas de precios para los artículos que se pondrán a
la venta.

Pegar las etiquetas a cada uno de los artículos con su debido código.
CONOCIMIENTOS

Manejo de equipo de cómputo.

Manejo de paquetería Oficce.

Manejo de correspondencia electrónica.

Mecanografía.
NIVEL ACADÉMICO

Bachillerato tecnológico (Carrera técnica en el área económico –
administrativo).
112
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
EXPERIENCIA
Experiencia mínima de seis meses en cualquiera de las siguientes áreas:

Ventas de mostrador.

Atención a clientes

Secretaria ejecutivo.

Funciones administrativas.
CARACTERÍSTICAS PERSONALES

Excelente presentación.

Excelente mecanografía

Actitud de servicio

Trato al público

Trabajo en equipo

Facilidad verbal

Inteligencia emocional

Autocontrol

Rendimiento bajo presión

Sociabilidad

Creatividad

Habilidad en comunicación

Alta discreción y confidencialidad

Responsable

Ordenado

Empatía
113
LANA EXPRESS
2010
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
COORDINACIÓN INTERNA
CONTACTO
Todos
PARA

Pago de nómina.

Actualización
de
manuales
organizacionales.

Revisión
de
agenda
de
actividades.
Gerente

Reporte de registro de llamadas.

Reporte de daños a instalaciones.

Entregar lista de prendas que
serán puesta a la venta.

Reporte de escases de material
de limpieza y papelería.

Almacenista
Entrega
de
prendas
que
se
pondrán a la venta con su debido
código y precio.
COORDINACIÓN EXTERNA
CONTACTO
PARA

Clientes
Resolver
dudas
que
tengan
referente a las operaciones que
han
realizado
o
que
deseen
realizar en la sucursal.

Ofrecer productos/servicios
disponibles.

Dar información solicitada.
114
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Seguridad
Jefe Inmediato:
Gerente General
Subordinados inmediatos:
No tiene
Suplencia en caso de ausencia:
No tiene
DESCRIPCIÓN GENERAL
Proteger la integridad física de las personas y los bienes materiales de Lana Express,
teniendo a su disposición recursos técnicos (experiencia) y tecnológicos (cámaras de
video, radios de comunicación, arma de fuego).
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
Gerente General
Seguridad
FUNCIONES

Responder por el dinero, cheques, libros, archivos, equipos y muebles.

Prestarle seguridad a los bienes muebles e inmuebles, así como a las
personas que se encuentren en la casa de empeño.
115
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN

2010
Atender a situaciones de rapiña, asaltos y cualquier acto delictivo según se
presente el caso, obrando en consecuencia, de acuerdo a la legislación
vigente.

No perder de vista personas que entren a la casa de empeño con
apariencia sospechosa.

Poner en conocimiento del gerente cualquier incidente extraordinario.

Efectuar la protección del almacén.

Repartir volantes cuando sea el caso.

Estar al pendiente y reportar la necesidad de mantenimiento de aires
acondicionados, alarmas de seguridad, lámparas, timbres, portón, cámaras
de video y daños en las instalaciones (grietas, filtración, cerraduras).

Cambiar lámparas.

Cerciorarse de que las alarmas estén perfectamente coordinadas con la
agencia de seguridad o policía según sea el caso.

Cerrar las puertas con llave al finalizar cada día de operación.

Activar y desactivar la alarma de seguridad al inicio y fin del día de
operación.
CONOCIMIENTOS

Tácticas de seguridad.

Conocimiento sobre armas.

Conocimiento de video, computación, circuitos motorizados y visión
nocturna.

Sistemas de seguridad de alta tecnología.
NIVEL ACADÉMICO

Bachillerato o equivalente

Cursos en defensa personal, sistemas de seguridad.
116
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
EXPERIENCIA
Experiencia mínima de dos años en cualquiera de las siguientes áreas:

Seguridad (de bancos u otra casa de empeño).
CARACTERISTICAS PERSONALES

No tener enfermedades que impidan el desempeño de sus funciones

No tener antecedentes penales

Observador y analítico

Habilidad en el manejo de armas

Buenas relaciones interpersonales

Responsable

Respetuoso

Habilidades físicas

Habilidades con las armas

Trabajar bajo presión

Actitud de servicio
COORDINACIÓN INTERNA
CONTACTO
Todos
PARA
 Resguardo de la seguridad

Reporte
de
deterioro
en
instalaciones, cámaras de video,
lámparas,
alarmas,
timbres,
portón, etc.
Gerente

Hacer de su conocimiento el
suceso
de
cualquier
acontecimiento extraordinario.
117
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
COORDINACIÓN EXTERNA
CONTACTO
Agencia de seguridad
PARA

Solicitar apoyo para atender a actos
delictivos.
Autoridades correspondientes

Ser testimonio de actos delictivos
suscitados dentro de la sucursal.
118
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Limpieza
Jefe Inmediato:
Gerente General
Subordinados inmediatos:
No tiene
Suplencia en caso de ausencia:
No tiene
DESCRIPCIÓN GENERAL
Establecer una imagen higiénica de Lana Express, manteniendo limpios, ordenados y
libres los espacios o áreas de trabajo así como el mantenimiento de los inmuebles y la
reposición de materiales necesarios para que el personal trabaje en óptimas condiciones
y los clientes se sientan a gusto.
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
Gerente General
Limpieza
FUNCIONES

Mantener en buenas condiciones de limpieza el mobiliarios, papeleras,
teléfonos, suelos, paredes, cristales (ventanas, vitrinas, espejos), escaleras,
barandales, portones, equipos, almacén, escritorios.
119
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010

Reacomodar aquellos objetos que obstaculicen el paso de las personas.

Acomodar los artículos que se encuentran en las vitrinas cuidando la
integridad de los mimos.

Encargarse de la limpieza de baños y cerciorarse que nunca falte los
materiales indispensables en éste.

Estar al pendiente y reportar daños en el baño (fuga de agua,
mantenimiento de tuberías, etc.).

Reportar la escases de artículos de limpieza necesarios para el desempeño
de sus funciones.
CONOCIMIENTOS

Cuidado de equipos y/o artículos tecnológicos.
NIVEL ACADÉMICO

No aplica
EXPERIENCIA
 No aplica
CARACTERÍSTICAS PERSONALES

Física y mentalmente saludable

Responsable

Ordenado

Buenas relaciones interpersonales

Facilidad de adaptación a las nuevas tecnologías de limpieza

Destreza manual en la utilización de maquinaria e instrumentos de limpieza

Receptividad antes las instrucciones recibidas
120
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN

Actitud de servicio

Flexibilidad y agilidad

Resistencia a permanecer de pie por largo tiempo

Cuidado y rigor en el manejo de productos y mezclas de limpieza

Eficiencia

Trabajo en equipo
2010
COORDINACIÓN INTERNA
CONTACTO
PARA

Reportar escases de artículos de
limpieza.
Secretaria

Reportar
daños
a
las
instalaciones.
COORDINACIÓN EXTERNA
CONTACTO
PARA
No aplica
No aplica
121
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
3.10 POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
EMPEÑO
I.- OBJETIVO
Brindar la mejor atención a los clientes prendarios mediante un buen recibimiento,
una valuación justa de los artículos de su propiedad y ofrecer la mejor tasa de
interés con derecho a finiquito y refrendo de sus prendas.
II.- ALCANCE
Desde que el pignorante entrega su prenda para la valuación hasta que el efectivo
es entregado al pignorante y la prenda es almacenada.
III. POLÍTICAS

En caso de robo o extravío de la boleta de préstamo, se le cobrará $25.00
(veinticinco pesos) al pignorante y se le hará una reposición de boleta,
siempre y cuando sea el titular de la boleta y compruebe serlo mediante
una identificación oficial.

La institución no se hace responsable por los daños y deterioros que por el
transcurso del tiempo o causa de fuerza mayor, sufran las prendas
empeñadas durante el almacenamiento.

La boleta de empeño es intransferible, por lo que los derechos y
obligaciones principales y accesorios establecidas en la misma, incluyendo
el bien dado en prensa, no podrán ser cedidos ni transmitidos por ningún
medio legal, en propiedad, uso o usufructo.

El término del plazo de empeño es de cuatro meses con opción de finiquito
o desempeño y de refrendo, en el transcurso del quinto mes se procederá a
la venta de la prenda en caso de no ser refrendada o finiquitada.
122
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
IV. PROCEDIMIENTO
1.- El pignorante presenta el bien de su propiedad que desea empeñar como: Oro,
relojes, automóviles, motocicletas, televisores, estéreos, laptops, reproductores de
música, cámaras digitales, minicomponentes, videojuegos, juegos electrónicos,
electrodomésticos, auto-estéreos, celulares, etc.
2.- Revisión del bien recibido: El valuador identifica la autenticidad de la prenda.
La revisión se hace de la siguiente manera:
Prendas de oro: se lleva a cabo una revisión de su peso y los quilates de la misma
y las características adicionales como diamantes, perlas, etc.
Electrodomésticos, minicomponentes, aparatos electrónicos como consolas de
videojuegos, cámaras, reproductores, celulares, etc., se valúa de acuerdo a una
tabla que previamente realizó el valuador en donde se tienen clasificados las
diferentes prendas y se estableció un rango de préstamos y la exactitud del
préstamo dependerá de las condiciones físicas y de funcionamiento en que se
encuentre la prenda, el modelo, que sea un producto que no sea obsoleto y
características específicas con las que cuente la prenda en cuestión. El tabulador
de avalúos se puede observar en el Anexo II.
3.- Si se comprueba la autenticidad de la prenda, el valuador informa al cliente el
monto que se le puede proporcionar por dejar empeñado el bien de su propiedad.
Si se detecta que la prenda no es auténtica, se le informa al cliente de la situación
y se le devuelve su prenda.
4.- El pignorante acepta o no el avalúo.
5.- Si éste está de acuerdo, se elabora un contrato de empeño, el cual es una
boleta en la que tanto el titular como la casa de empeño Lana Express se sujetan
a lo establecido en él. Ver anexo III.
123
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
Para la elaboración del contrato, el valuador pide los datos personales del
pignorante junto con una identificación oficial vigente (Cartilla, Pasaporte o Credencial
IFE), además de los datos específicos de la prenda y se capturan en el sistema.
Si el pignorante no está de acuerdo con el avalúo, el valuador le devuelve su
prenda.
6.- El valuador imprime, revisa y firma la boleta de empeño y se la entrega al
pignorante.
7.- El valuador turna la prenda al almacenista.
8.- El almacenista empaca la prenda.
9.- El valuador dicta al almacenista el número de folio de la prenda para que éste
la etiquete.
10.- El almacenista coloca la prenda en el lugar que le corresponda según el tipo
de prenda de que se trate.
11.- El pignorante se dirige hacia la caja y presenta su boleta de empeño.
12.- El cajero revisa y sella la boleta de empeño.
13.- El cajero entrega al pignorante el monto de préstamo.
124
LANA EXPRESS
2010
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
Pignorante
Valuador
Cajero
Almacenista
Inicio
Presenta el bien
a empeñar
NO
Se le devuelve
la prenda al
pignorante
Revisar que
la prenda
sea
autentica
SI
FIN
Informar al pignorante el
préstamo
SI
¿Acepta
el
avaluó?
NO
FIN
Elaborar contrato de
empeño
Imprimir, revisar y firmar el
contrato de empeño
Se entrega al pignorante el
contrato de empeño
1
125
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
1
Presenta su contrato
de empeño al cajero
Turna la prenda al
almacenista con el folio
correspondiente
Empaca la prenda
Revisa y sella el
contrato
Entrega el préstamo
Coloca la prenda
en su lugar
FIN
FIN
126
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
EMPEÑO DE AUTOMÓVILES Y MOTOCICLETAS
I.- OBJETIVO
Brindar la mejor atención a los clientes prendarios mediante un buen recibimiento,
una valuación justa de sus automóviles o motocicletas y ofrecer la mejor tasa de
interés con derecho a finiquito y refrendo de sus prendas para solucionar sus
problemas de liquidez de una manera rápida y confiable.
II.- ALCANCE
Desde que el pignorante entrega su prenda para la valuación hasta que el efectivo
es entregado al pignorante y la prenda es almacenada.
III. POLÍTICAS

El préstamo otorgado en el empeño de automóviles y/o motocicletas es
alrededor del 50% y se mantendrá en ese porcentaje dependiendo de los
adeudos que pueda llegar a tener el vehículo como la tenencia,
verificaciones y de las condiciones en que se encuentre la prenda.

Cuando el monto excede a $5,000.00 (cinco mil pesos mexicanos), se le
otorgará una tasa preferencial que corresponde al 2.5% semanal.
IV. PROCEDIMIENTO
1.- El pignorante presenta el bien de su propiedad que desea empeñar: automóvil
o motocicleta.
2.- Revisión del bien recibido: el valuador analiza las condiciones en las que se
encuentra el automóvil o motocicleta tales como, golpes, pintura y funcionamiento
óptimo.
127
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
3.- Si la prenda se encuentra en óptimas condiciones, el valuador llama al gerente
para dar el visto bueno.
Si la prenda no se encuentra en óptimas condiciones, se le devuelve la prenda al
pignorante.
4.- El gerente da su autorización para que proceda el empeño. Esto depende del
análisis que dé el gerente y del flujo de efectivo que tenga la sucursal.
Si el gerente no da la autorización, se le devuelve la prenda al pignorante.
5.- El valuador pide el recibo del último pago de tenencia.
6.- El valuador cotiza en el libro azul los precios de vehículos actuales en el
mercado dependiendo de la marca y modelo del mismo y de acuerdo a las
condiciones en que se en las que se encuentre la prenda y los adeudos que tenga
la prenda, tales como la tenencia, se establece un monto de préstamo.
7.- Se le informa al pignorante la cantidad a préstamo que alcanza a recibir.
8.- El pirgnirante acepta o no el avalúo.
9.- Si éste está de acuerdo, se elabora un contrato de empeño, el cual es una
boleta en la que tanto el titular como la casa de empeño Lana Express se sujetan
al contenido del mismo. Anexo III.
Para la elaboración del contrato, el valuador pide los datos personales del
pignorante junto con una identificación oficial vigente (Cartilla, Pasaporte o
Credencial IFE), así como la factura original del automóvil o motocicleta, la tarjeta
de circulación y el o los recibos de tenencias pagadas; para ser capturados.
Si el pignorante no está de acuerdo con el avalúo, el valuador le devuelve su
prenda.
10.- El pignorante entrega las llaves del automóvil o motocicleta al gerente.
128
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
11.- El valuador imprime, revisa y firma el contrato de empeño y se la entrega al
pignorante.
12.- El gerente turna las llaves al almacenista especificando el número de folio.
13.- El almacenista lleva la prenda al estacionamiento de la sucursal para su
resguardo y almacén.
14.- El pignorante se dirige hacia la caja y presenta su contrato de empeño.
15.- El cajero revisa y sella la boleta de empeño.
16.- El cajero entrega al pignorante el monto de préstamo.
129
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
Pignorante
Valuador
2010
Gerente
Cajero
Almacenista
INICIO
Presenta el automóvil
o motocicleta que
desea empeñar
Se devuelve
la prenda al
pignorante
FIN
Analiza que la
prenda este en
óptimas
condiciones
Llama al gerente para
el visto bueno
Cotiza en el libro azul
Se le informa al pignorante
el monto del préstamo
SI
Acepta
el avalúo
NO
Se devuelve su
prenda
Pide identificación, factura
original, tarjeta de circulación,
último recibo de tenencia,
llaves.
SI
Autoriza el
empeño
NO
Se devuelve la
prenda al pignorante
FIN
Elaborar contrato de
empeño
FIN
1
130
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
1
Se entrega al pignorante el
contrato
Presenta su
contrato de empeño
al cajero
Turna la prenda al
almacenista con el folio
correspondiente
Revisa y sella el
contrato
Entrega el préstamo
Coloca la prenda
en su lugar
FIN
FIN
131
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
FINIQUITO O DESEMPEÑO
I.- OBJETIVO
Ofrecer al cliente prendario la oportunidad de recuperar los artículos de su
propiedad que fueron puestos en garantía para el préstamo de una manera
sencilla y rápida mediante el pago del préstamo y los intereses devengados.
II.- ALCANCE
Desde que el pignorante acude con su boleta de empeño para realizar el
desempeño hasta que la prenda es entregada al cliente prendario.
III. POLÍTICAS

Sólo puede desempeñar el titular de la boleta de empeño.

El deudor prendario designa a cualquiera de sus herederos como
beneficiario en caso de muerte. El beneficiario deberá presentar la boleta
de empeño, acta de defunción y actas de registro civil que acrediten su
parentesco con el deudor prendario, así como cumplir con las demás
obligaciones que establece la boleta.

El deudor prendario puede presentarse hasta un día antes de la
comercialización que viene al reverso de la boleta, o podrá consultarlo en
avisos colocados en la sucursal donde fue celebrado el contrato, para
realizar el desempeño.

Los artículos desempeñados que no sean recogidos en los siguientes tres
días hábiles al desempeño, causarán el pago por derechos de almacenaje.

Una vez vencido el plazo de finiquito o desempeño, la sucursal podrá hacer
incrementos o decrementos en el precio de la prenda.

Cuando la prenda ha sido puesta a la venta y ésta no ha sido vendida, el
cliente prendario puede recuperar y desempeñar su prenda.
132
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
IV. PROCEDIMIENTO
1.- El pignorante presenta su contrato de empeño.
2.-El cajero pide al pignorante una identificación oficial.
3.-El cajero revisa el contrato de empeño, cuidando de que la fecha en que se
solicita el desempeño esté dentro del plazo pactado en el contrato.
4.- Si se presenta en la fecha límite o antes de ella, se le notifica la cantidad a
pagar, la cual se constituye por el monto prestado más los intereses devengados.
Si se presenta en fecha vencida el plazo, se notificará si la prenda está en
existencia en almacén o ha sido vendida.
5.- El pignorante paga el importe que le fue prestado más los intereses
devengados.
Si la prenda ya ha sido vendida, se le informa y devuelve su contrato.
7.- El cajero indica en el sistema el desempeño de la prenda y realiza un recibo de
finiquito, lo sella y se lo entrega al pignorante. Ver Anexo IV.
8.- El cajero dicta al almacenista el folio e indica de qué tipo de prenda se trata.
9.- El almacenista recurre a la búsqueda de la prenda y la entrega al cajero.
10.- El cajero realiza la entrega de la prenda a su propietario.
133
LANA EXPRESS
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Pignorante
INICIO
2010
Cajero
Almacenista
Pide
identificación
Presenta su
contrato de empeño
Notificar que la fecha
No
Revisa en el
sistema si la
prenda ha sido
vendida
en que se pide
desempeño este dentro
del plazo del contrato
Se informa la
cantidad a pagar
Se le informa que ha sido
vendida y se devuelve su
contrato
FIN
SI
Paga el
importe de
finiquito
No
SI
Realiza el recibo de
liquidación
Dicta al almacenista
el folio de la prenda
1
Búsqueda de la
prenda
2
134
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
1
2010
2
Imprime, firma y
sella el recibo
Turna al cajero
Se le hace entrega
al cliente de su
recibo y su prenda
FIN
135
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
REFRENDO
I.- OBJETIVO
Ofrecer el derecho de refrendo a los clientes prendarios, pagando los intereses
devengados, entiendo la imposibilidad del pago del préstamo por parte del
pignorante.
II.- ALCANCE
Desde que el pignorante presenta su boleta de empeño para realizar el refrendo
hasta que el cliente prendario obtiene su nueva boleta de empeño con el mismo
plazo obtenido en la boleta anterior.
III. POLÍTICAS

Todos los clientes prendarios tienen el derecho de refrendo sobre las
prendas de su propiedad puesta en garantía.

No existe límite de refrendos, los clientes prendarios podrán hacer los
refrendos que les sean necesarios las veces que deseen.

Cada refrendo se considera un contrato nuevo, continuando vigentes los
intereses a la fecha de refrendo.
IV. PROCEDIMIENTO
1.- El pignorante presenta su boleta de empeño.
2.-El cajero pide al pignorante una identificación oficial.
3.-El cajero revisa el contrato de empeño, cuidando de que la fecha en que se
solicita el refrendo esté dentro del plazo pactado en la boleta.
4.- Si se presenta en la fecha límite o antes de ella, se le notifica la cantidad a
pagar, la cual se constituye por los intereses devengados.
136
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
Si se presenta en fecha vencida el plazo, se notificará si la prenda está en
existencia en almacén o ha sido vendida.
5.- El pignorante paga el importe por los intereses devengados y devuelve el
contrato de empeño.
Si la prenda ha sido vendida
7.- El cajero realiza un nuevo contrato de empeño. Ver Anexo III.
8.- El cajero imprime, firma y sella el contrato.
9.- El cajero entrega al pignorante el nuevo contrato de empeño.
137
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
Pignorante
2010
Cajero
INICIO
Presenta su
contrato de empeño
Pide
identificación
Revisa que la fecha
No
Revisa si la
prenda ha sido
vendida
de solicitud de refrendo
este dentro del plazo
pactado en el contrato
No
Se devuelve el contrato
FIN
SI
Paga el
importe
SI
Se informa la
cantidad a pagar
Realiza un nuevo
contrato
1
138
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
1
Imprime, firma y sella el
nuevo contrato
Se le hace entrega al
cliente el nuevo
contrato
FIN
139
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
PRENDAS PUESTA A LA VENTA
I.- OBJETIVO
Llevar un control de las prendas cuyos contratos han sido vencidos para ponerlos
a disposición del público en general mediante la venta de los mismos.
II.- ALCANCE
Desde que la persona del público en general
III. POLÍTICAS

Se considera una semana de holgura antes de poner en venta la prenda,
una vez vencido el plazo de empeño.

La sucursal dispondrá de la prenda para su venta en caso de que el
pignorante no se presente dentro del plazo de empeño o en el de holgura.

Cuando la prenda ha sido puesta a la venta y ésta no ha sido vendida, el
cliente prendario puede refrendar su boleta o finiquitar la prenda.

A solicitud del pignorante, la prenda podrá adelantarse a su venta.
IV. PROCEDIMIENTO
1.- El cajero revisa las boletas vencidas y realiza una lista con las prendas que
según el contrato y las políticas pueden salir a la venta.
2.- El cajero entrega la lista de prendas con su respectiva descripción al valuador.
3.- El valuador establece el precio de venta para cada prenda, basándose en el
precio que tienen las prendas en el mercado.
4.- El valuador turna la lista a la secretaria.
5.- La secretaria turna la lista al gerente.
140
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
6.- El gerente analiza la lista y autoriza la salida a la venta de las prendas
7.- El gerente regresa la lista a la secretaria con la confirmación de la salida de las
prendas.
8.- La secretaria codifica las prendas con su correspondiente descripción en el
sistema.
9.- La secretaria realiza las etiquetas para cada prenda con su correspondiente
código de barras sincronizado con el sistema de ventas, además de los letreros
con el precio de venta de cada una.
10.-La secretaria imprime y pega los códigos a cada prenda y los turna al
almacenista para que éste los coloque en las vitrinas de exhibición.
141
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
Cajero
Valuador
Secretaria
2010
Gerente
Almacenista
INICIO
Revisión de
contratos
caducados
Realizar lista de
prendas de
contratos
vencidos
Entregar lista al
valuador
Establecer precio a cada
prenda
Turna la lista a la
secretaria
Turna la lista al
gerente
Codificar las prendas y
registrarlas en el
sistema
Revisión y
autorización de salida
de prendas
Turna la lista a la
secretaria
1
142
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
1
Elaboración de etiquetas
con los precios para
cada prenda
Imprimir las
etiquetas
Busca y pega
las etiquetas a
cada prenda
Acomoda las
prendas en las
vitrinas
FIN
143
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
VENTA
I.- OBJETIVO
Ofrecer al público en general artículos de uso en excelentes condiciones a los
precios más accesibles en el mercado e incrementar nuestros ingresos y con ello
el capital de operación.
II.- ALCANCE
Desde que el cliente interesa pregunta por los artículos a la venta hasta que se le
hace el cobro y entrega del mismo.
III. POLÍTICAS

Una vez terminado el proceso de venta no se aceptan cambios ni
devoluciones.

No se ofrece garantía sobre ningún artículo en venta.
IV. PROCEDIMIENTO
1.- El interesado asiste a la sucursal y pregunta por nuestros productos en cuanto
a características específicas de los artículos y precios.
2.- El gerente atiende al interesado y muestra el artículo que sea de la preferencia
del cliente, haciendo una descripción de sus características y del precio.
3.- Si el cliente está de dispuesto a pagar el precio, el gerente turna el artículo al
cajero y el cliente se dirige a la caja.
Si el cliente no está dispuesto a pagar el precio, se retira de la sucursal.
4.- El cajero procede a la elaboración de un recibo de venta y pasará el código del
artículo en el lector de código de barras y se reitera la cantidad a pagar. Ver Anexo
V.
5.-El cliente realiza el pago.
144
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
6.-El cajero imprime y sella la nota de recibo.
7.- Se le hace entrega al cliente de la nota y el artículo.
145
LANA EXPRESS
2010
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
Cliente
Gerente
Cajero
INICIO
Muestra el
artículo y explica
sus
características
Asiste y pregunta
por los artículos de
su interés
Está
dispuesto a
pagar el
precio
SI
NO
Se retira de la
sucursal
FIN
Realiza el pago
Turna el artículo al
cajero
Realiza el recibo de
venta
Desliza el código de
barras por el lector
Reitera la cantidad
a pagar
Imprime y sella el recibo
Entrega de la nota y el
artículo
FIN
146
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
RECLAMO DE REMANENTE
I.- OBJETIVO
Otorgar al cliente prendario un parte de utilidad obtenida en la venta de su artículo
de propiedad, después de su autorización de una venta anticipada al plazo de
empeño.
II.- ALCANCE
Desde que el pignorante o cliente prendario presenta su boleta de empeño de la
prenda que dejó perder hasta que el cliente prendario recibe se remanente y firma
de recibido.
III. POLÍTICAS

Únicamente los clientes prendarios que dan autorización para que sus
prendas sean vendidas anticipadamente tendrán derecho al remanente-

Cuando la prenda se haya vendido de forma anticipada, se descontará del
precio de venta el préstamo, los intereses devengados pactados y el
porcentaje del precio de venta por concepto de gastos de operación.

En caso de que exista un remanente (utilidad) cuando la prenda ha sido
vendida anticipadamente, será puesto a disposición del titular de la boleta
de empeño de la prenda vendida.

El remanente no cobrado en un lapso de dos meses a partir del mes de
venta, quedará a favor de la sucursal.
IV. PROCEDIMIENTO
1.- El pignorante presenta al cajero su contrato de empeño, de la prenda que dejó
perder.
2.- El cajero revisa la fecha en que ha sido vendida la prenda.
147
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
2010
3.- El cajero confirma de el plazo para el reclamo de remanente no haya vencido.
Si la fecha ya venció, se le notifica al pignorante que su remanente ha caducado y
se le devuelve su papeleta de empeño.
Si se encuentra dentro del plazo, el cajero notifica que efectivamente haya un
remanente.
4.- En caso de que exista remanente, el cajero hace un recibo de entrega del
remanente por la venta que le corresponda al cliente prendario.
Si no existiera remanente, se le notifica al cliente prendario y se le regresa su
contrato de empeño.
5.- El cajero elabora un recibo de pago de remanente, lo imprime saca copia del
mismo; entrega el remanente y sella el contrato de empeño indicando que se ha
entregada el remanente.
6.- El pignorante deberá firmar la copia del recibo, en donde además de su firma
deberá poner su nombre, fecha de recibido y un número de teléfono particular.
148
LANA EXPRESS
MANUAL GENERAL ORGANIZACIÓN
Pignorante
2010
Cajero
INICIO
No
Presenta su boleta
de empeño
Notificar que la
prenda haya sido
vendida
Se devuelve la boleta
al cliente prendario
FIN
SI
Confirmar que
el plazo de
reclamo esté
dentro de lo
pactado
No
Se devuelve la boleta
al cliente prendario
FIN
SI
No
Notificar que
exista
remanente
Realiza el recibo de
venta
Imprimir original y
copia de recibo y sellar
ambas
Firma la copia de
recibo
Entrega de recibo
y remanente
FIN
149
CONCLUSIONES
Dentro de la organización de una empresa se agrupan las actividades necesarias
para llevar a cabo los planes a través de unidades administrativas, por lo que toda
empresa plantea sus objetivos organizacionales y busca la satisfacción y el logro
de los mismos, la determinación y delegación de autoridad y de responsabilidad,
así como de la comunicación que coordine las diferentes funciones, y la
agrupación e identificación de actividades y trabajos mediante la utilización de
instrumentos y/o técnicas que faciliten el desarrollo de sus funciones
administrativas y contribuyan a la sistematización de las funciones operativas que
se llevan a cabo dentro de la empresa.
Una herramienta eficaz para el manejo organizacional de cualquier empresa, son
los manuales administrativos, los cuales sirven de medio de información que trata
de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada
realización de actividades que les han sido encomendadas, por tanto mediante su
aplicación se evita la formulación de la excusa del desconocimiento de la
operación de la empresa, por tanto constituye una fuente de información
permanente sobre el trabajo a ejecutar y ayuda a hacer efectivos los objetivos, las
políticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc.
Este manual presenta sistemas, funciones y técnicas específicas, en donde se
señalan los procedimientos a seguir para lograr el trabajo de cada uno de los
colaboradores que desempeñan funciones específicas, pues este procedimiento
por escrito significa establecer debidamente un método estándar para la ejecución
del trabajo, así como la expresión formal de de todas los lineamientos y/o políticas
necesarias para la operación de Lana Express.
El manual que se presentó se incluyó un análisis de puestos, políticas y
procedimientos, en donde el análisis de puestos es una técnica que organiza
eficazmente los trabajos de las empresas, por lo que es necesario conocer y
151
precisar lo que cada trabajador realiza en su puesto, así como las aptitudes que
éste requiere para realizar su trabajo de manera adecuada, de tal forma que para
la casa de empeño Lana Express sea de gran utilidad debido al ordenamiento de
los elementos que integran cada unos de sus puestos.
Por otra parte las políticas son un instrumento fundamental que servirán a la
empresa seguir un camino, el cual sirva de guía para ofrecer un excelente servicio,
de tal forma que permita dirigirse hacia sus clientes de una manera más adecuada
y con todas las garantías, generando así un marco de confianza entre ambas
partes. Mientras que la determinación por escrito de los procedimientos por su
parte, permiten a los colaboradores resolver sus dudas en el momento que lo
requieran, eficientar su trabajo al saber exactamente lo que se debe hacer paso a
paso, agilizar sus labores y a su vez permite que éste ofrezca un servicio de
calidad a los clientes.
La empresa Lana Express es una institución familiar cuyos procesos son
empíricos y de los cuales no se tienen registro, el propietario capacita a los
trabajadores personalmente con base a su experiencia y conocimientos que
posee, las actividades tratan de coordinarse y se busca improvisar si surge algún
problema determinado. Motivo por el cual considero que la utilización de esta
propuesta de manual general de organización
le traerá beneficios como el
economizar en tiempo y dinero para la capacitación de sus colaboradores,
facilitará la toma decisiones, se evita el desperdicio de materiales, se evitarán los
conflictos internos ya que delimita las funciones de cada puesto y la secuencia de
cada actividad que tienen a su cargo además de proporcionar los lineamientos
necesarios para el desempeño de sus atribuciones, evitará los malos entendidos
en cuanto a la operatividad de sus funciones y finalmente poder solucionar algún
improviso que pueda acontecer en un momento determinado.
La utilización de un manual general de organización permite la toma de decisiones
oportuna y eficiente, así como la planeación de estrategias que faciliten el
reclutamiento, selección, capacitación e inducción del personal, sirviendo como
medio de integración y orientación de personal de nuevo ingreso, facilitando su
152
incorporación a las distintas funciones operacionales; incrementa la participación y
responsabilidad operativa del personal, la uniformidad en los procedimientos de
trabajo, la eficiencia y calidad de los servicios, así como instruir al personal en
acerca de aspectos tales como: objetivos, políticas, misión, visión, etc.
Este manual constituye una base para el análisis posterior del trabajo y el
mejoramiento de sus procedimientos, por lo que es necesario una revisión
periódica y actualización del mismo para adaptarse y ajustarse a las necesidades
cambiantes de toda empresa moderna, y a su vez, que su vigencia permita que
todos los integrantes de Lana Express puedan tomarlo de consulta en el momento
que lo requieran y facilite
su actuación, supervisión y control dentro de la
empresa.
En consecuencia a lo anterior puedo concluir en que un manual general de
organización es de gran utilidad para fomentar bases sólidas en la organización de
la empresa mientras coordinen las áreas de la misma en relación a su misión,
visión y objetivos, y se reforme constantemente conforme surjan nuevas ideas que
ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa, pues un manual sin revisión y
análisis cuyo contenido permanezca estático, se convierte en obsoleto, y lejos de
ser una herramienta útil puede construir una barrera que dificulte el desarrollo de
la organización.
153
FUENTES DE INFORMACIÓN
CHIAVENATO, Idalberto (1996).
INICIACIÓN A LA ORGANIZACIÓN Y
CONTROL. México: Mc Graw-Hill
FERNÁNDEZ
AGUADO,
Javier
(2006).
FUNDAMENTOS
DE
LA
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS. España: Narcea
FERNÁNDEZ ARENA, José Antonio (2004). EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Segunda edición. México: Diana.
FRANKLIN, Enrique Benjamín (2004). ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS.
Segunda edición. México: Mc Graw-Hill.
HERNÁNDEZ
Y
RODRÍGUEZ,
Sergio
(2006).
ADMINISTRACIÓN:
PENSAMIENTO, PROCESO, ESTRATEGIA Y VANGUARDIA. México: Mc GrawHill.
LARIS CASILLAS, Francisco Javier (1977). ADMINISTRACIÓN INTEGRAL.
Primera edición. México: Continental.
MÉNDEZ
MONJE,
Ana
Migdelina
(1988).
INTRODUCCIÓN
A
LA
ADMINISTRACIÓN BÁSICA. Quinta edición. México: Universidad de Guadalajara.
MERCADO H, Salvador (1999). ADMINISTRACIÓN APLICADA. Novena edición.
México: Limusa
MÜNCH GALINDO Y GARCÍA MARTÍNEZ (2003). FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIÓN. Quinta edición. México: Trilla.
ROMERO BETANCOURT, Samuel (1986). PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE
LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Primera edición. México: Limusa.
ROBBINS Y COULTER (1996). ADMINISTRACIÓN. Quinta edición. México:
Pearson Prentice Hall.
154
ROBBINS Y DECENSO (2002). FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN:
CONCEPTOS ESENCIALES Y APLICACIONES. Tercera edición. México:
Pearson.
STONER, FREEMAN Y GILBERT JR. (1996). ADMINISTRACIÓN. Sexta edición.
México: Pearson.
TERRY Y FRANKLIN (1985). PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. Primera
edición. México: Cecsa.
REYES PONCE (2004). EL ANÁLISIS DE PUESTOS. Primera edición. México:
Limusa.
155
ANEXO I
CUESTIONARIO PARA LA ELABORACIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DEL
ANÁLISIS DE PUESTO
LANA EXPRESS
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
1.- Nombre del puesto:__________________________________________
2.-Jefe inmediato:_______________________________
3.- Contactos:
Internos
Con:_____________
Para: _________________________
Con:_____________
Para: _________________________
Con:_____________
Para: _________________________
Externos
Con:_____________
Para: _________________________
Con:_____________
Para: _________________________
Con:_____________
Para: _________________________
4.- Subordinados inmediatos:
A) ________________________________
B) ________________________________
C) ________________________________
5.- Suplente:______________________________
6.-Ubicación dentro de la estructura organizacional: ________________
157
DESCRIPCIÓN GENERAL
Describa brevemente en qué consiste su trabajo; qué función cumple dentro de la
empresa; y cuál es el fin que persigue su puesto.
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA
Describa todas aquellas actividades diarias, periódicas y eventuales que realiza
durante su jornada laboral en su puesto.
ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
1.- Conocimientos necesarios:______________
2.-Experiencia:
a) Previa:
En qué puesto:_______________ Qué tiempo:__________________
3.-Características personales:
Iniciativa:_________________________________________________
Requisitos físicos:




_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Tipo de decisiones:_________________________________________
Esfuerzo mental y/o visual:__________________________________
Responsabilidades:




_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
158
ANEXO II
160
ANEXO III
162
163
ANEXO IV
165
ANEXO V
167
GLOSARIO
Empeño: Es el proceso mediante el cual el cliente prendario o pignorante, recibe
en forma inmediata una suma de dinero en efectivo, a cambio de dejar en depósito
y como garantía, una prenda de su propiedad.
Contrato de empeño o Boleta de empeño: Es un documento único que
comprueba la operación prendaria realizada entre la institución y el deudor
prendario o pignorante.
Reposición de contrato: Es la cantidad que se cobra por extender un contrato
nuevo en caso de robo o extravío.
Pignorante o Cliente prendario: Es la persona que solicita un préstamo con
garantía prendaria.
Finiquito o Desempeño: Es el proceso mediante el cual el cliente prendario o
pignorante, luego de haber cumplido lo pactado en el contrato de empeño puede
recuperar la prenda depositada en garantía, mediante el pago del préstamo y los
intereses devengados.
Refrendo: Es el proceso mediante el cual el cliente prendario o pignorante, luego
de haber cumplido lo pactado en el contrato de empeño y de acuerdo a las
condiciones del contrato de empeño puede, mediante el pago de los intereses
devengados, refrendar a un nuevo contrato.
Interés prendario: Es el porcentaje que se cobra sobre la base del préstamo
determinado en el contrato o boleta de empeño.
Gastos de operación: Es el porcentaje único que se carga sobre el precio de
venta de las prendas.
Remanente: Es la cantidad que queda a favor del pignorante, después de que la
institución descuenta el porcentaje de venta, el préstamo, los intereses
devengados y los gastos de operación de venta.
169
Remanente caducado: Es la cantidad no cobrada por el pignorante, dentro del
plazo establecido en el contrato, y que a partir de haberse efectuado la venta de
su prenda, después de este plazo, los remanentes caducados se registran como
producto y propiedad de la institución.
170
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Matriz de incertidumbre del entrono ..................................................... 34
Figura 1.2 Interacción de los factores externos con la empresa ........................... 35
Figura 2.1 Representación de la organización lineal ............................................. 62
Figura 2.2 Representación de la organización funcional ....................................... 63
Figura 2.3 Representación de la organización lineo – funcional ........................... 64
Figura 2.4 Representación de la organización staff .............................................. 66
Figura 2.5 Representación de la organización por comités ................................... 67
Figura 2.6 Diagrama de un organigrama vertical .................................................. 70
Figura 2.7 Diagrama de un organigrama horizontal .............................................. 71
Figura 2.7 Diagrama de un organigrama circular .................................................. 72
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