18,5x25,5cm Dinamico Premio Innova

EDICIÓN ESPECIAL
PREMIO INNOVA
L ib ertad
y O rd e n
Ministro de Comercio, Industria y Turismo
Santiago Rojas Arroyo
Gerente General de iNNpulsa Colombia
Catalina Ortiz Lalinde
Coordinador Editorial:
Camilo Beltrán Jacdedt
Diseño
Toro-Love
Redacción de Textos:
Juliana Muñoz
Fotografías:
Julián Mora
Contacto
Si tiene preguntas escríbanos a info@innpulsacolombia.com
o llámenos a la línea nacional 01 8000-180098
y en Bogotá al 7437939.
*Las historias que se destacan en esta separata no representan
un aval ni un compromiso institucional con estas personas
ni con sus empresas. Tampoco garantizan su acceso
a recursos de convocatorias de INNpulsa Colombia.
**Si cree que su historia puede inspirar a otros, escríbanos
a info@innpulsacolombia.com con el encabezado
“Empresario con valor extraordinario”, además de un breve
resumen de su caso y datos de contacto.
Recuerde consultar nuestras herramientas
para el crecimiento empresarial extraordinario
en nuestra página web, donde también podrá
estar pendiente de nuestro calendario de eventos
y de sesiones informativas en diferentes ciudades de Colombia.
Visite nuestra página web
www.innpulsacolombia.com
L ib ertad
y O rd e n
EL JOGO BONITO DE LOS
EMPRENDEDORES
COLOMBIANOS
En temas de emprendimiento e innovación, Colombia
también cuenta con un equipo bien parado en la
cancha, y con el potencial suficiente como para
competir y ganar en cualquier escenario.
Tenemos a nuestros James y nuestros Ospinas. Un
equipo de empresarios emprendedores fuertes en
defensa y rápidos en el ataque, que van bien arriba y
abajo, tienen la experiencia que les da jugar en el exterior
y enfrentan cualquier desafío o riesgo, superando el
miedo a equivocarse. Sin embargo, lo más importante
es su habilidad para poner a rodar el balón de la
innovación, lo digo con la convicción que me da
trabajar a diario para que la creatividad –nuestro ‘Jogo
bonito’– se multiplique y active un crecimiento
empresarial extraordinario en Colombia.
Desde el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo,
nos la jugamos por la innovación porque sabemos que
activa un círculo virtuoso: las empresas que innovan son
más fuertes, capaces y audaces; generan empleos
estables y de calidad; descubren y redescubren
mercados para encontrar soluciones donde otros no lo
han hecho, y reconfiguran industrias.
Con ese objetivo, creamos iNNpulsa Colombia hace
dos años. iNNpulsa es nuestra apuesta, desde
Bancóldex y con el apoyo del Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, para activar el crecimiento
empresarial extraordinario, jalonado por la innovación.
Desde iNNpulsa estamos dándoles más herramientas a
nuestros empresarios emprendedores e innovadores para
que puedan innovar y crecer, y lo hacemos de tres
maneras:
• Promovemos un cambio de mentalidad para superar
las barreras que impiden más casos de crecimiento
empresarial extraordinario.
• Corregimos las fallas del mercado: inyectamos
recursos en donde estos hacen falta, conectamos y
activamos oferta y demanda.
• Fortalecemos a los actores en las regiones para que
promuevan el crecimiento extraordinario.
Ministro Santiago Rojas Dinámicos Premio Innova Abril 23 de 2014
Este es el momento ideal para profundizar nuestra
apuesta por la innovación en Colombia: tenemos
emprendedores y empresarios con mentalidad ganadora,
estamos dándoles más herramientas para innovar y
crecer; y tenemos las puertas abiertas para conquistar
nuevos mercados.
Un muy buen ejemplo de esto son las historias que está
a punto de leer. Se trata de las empresas ganadoras del
Premio Innova. En las próximas páginas descubrirá
¿cómo luce un laboratorio que desarrolla productos que
no existen?, ¿de qué manera una empresa es capaz de
resucitar objetos que son considerados basura?, ¿cómo
se producen hasta dos mil empanadas por hora?, ¿para
qué sirve analizar en tiempo real ciertos patrones de
nuestra sociedad?, ¿cuál es la mejor estrategia para ser
competitivos en internet?, ¿dónde queda el corazón de
los transformadores? y ¿de qué manera navegar entre
un supermercado con 1.200 productos financieros a la
venta?
Este es el resultado de la inigualable relación entre la
innovación y el emprendimiento, la misma que establecen
los jugadores - y los aficionados – con el balón.
5
ANDRÉS RAMÍREZ SIERRA - JUAN MANUEL GARCÉS
6
BANLINEA
El supermercado de productos financieros
D
urante un recorrido por el portal de
Banlinea es posible encontrar y comparar
más de 1.200 productos financieros,
solicitar créditos en línea y administrar sus
finanzas personales de forma eficiente.
Esta empresa aprovecha su robusta base
de datos para conocer el mercado, saber
cómo cambian los precios, conocer las
tasas e intereses de los productos y poder
entender mejor a un usuario para hacerle
recomendaciones personalizadas.
Somos el primer supermercado
financiero virtual en Colombia
De acuerdo con su creador, Andrés Ramírez Sierra, estos
servicios deberían estar como en un supermercado, pues
así se puede escoger la oferta que más se acomoda
a sus necesidades y algunos productos adquirirlos
totalmente en línea: “somos el primer supermercado
financiero virtual en Colombia”, asegura. Esto implica un
principio de transparencia que obliga a las entidades
financieras a innovar para competir.
Según Juan Manuel Garcés, CCO de Banlinea, ellos
tienen la información de productos financieros retail
más completa del país, aún por encima de la
Superintendencia Financiera. Tener esta cantidad de
datos los vuelve también un negocio de información que
ofrece estadísticas del mercado de productos financieros
en tiempo real. Esta es una ventaja para los bancos
y otras entidades, pues tienen herramientas para crear
estrategias comerciales, además de publicar sus
productos de forma gratuita y administrarlos en línea.
Los usuarios también ganan. Gastan menos tiempo
buscando y solicitando productos financieros, tienen a
disposición servicios personalizados y cuentan con
herramientas para administrar sus propias finanzas, por
ejemplo, para saber cuánto pueden gastar de acuerdo
a sus ingresos, cómo alcanzar una meta económica,
calcular cuotas para pagar un crédito y llevar un registro
de pagos.
Estando lejos siguió pensando en Colombia,
especialmente, en los vacíos que había en
el sector financiero: carencias de información
clara y transparente, atraso en tecnología, y
un gran vacío entre las entidades y los
clientes. Fueron dos meses en los que estuvo
encerrado en una habitación, sin trabajar en
nada más que en una idea: “¿qué tal si
comparo los servicios de los bancos para que
la gente decida?”. De esa manera creó su
empresa en Colombia.
Luego regresó al país y buscó a Juan Manuel
Garcés, quien por aquel entonces era
vicepresidente en una banca de inversión,
para que fuera su socio. Garcés aceptó pues,
aunque estaba en un cargo muy alto, su
sueño desde que era pequeño era crear su
propia empresa: “me la pasaba imaginando
qué tipo de negocio abriría cuando fuera
grande”. Él era el complemento que Ramírez
buscaba por su experiencia en finanzas,
banca de inversión y su red de contactos.
Banlinea nació como un sitio colombiano
de comparación de productos de entidades
financieras, para ayudar a sus usuarios a
tomar decisiones informadas y transparentes.
Sin embargo, vinieron los primeros problemas
que casi los obligan a cerrar: a los bancos les
molestaba ser comparados, estaban en una
sociedad con bajo conocimiento en finanzas
personales y que le temía a internet para
manejar temas bancarios.
Para recuperarse había que cambiar la
estrategia. Primero debían tener una página
con un tráfico estable. De hecho, durante los
dos primeros días de salir al aire tuvieron
44 mil visitas, lo que validó que la gente sí
necesitaba un servicio como este. También se
concentraron en tener una estructura legal y
administrativa confiable para sus clientes,
Finalmente decidieron ayudar a vender estos
servicios financieros, con una plataforma
tecnológica que les permitiera a las entidades
procesar solicitudes de crédito totalmente en línea y
responderle con rapidez al usuario. A uno de los
bancos más importantes del país le interesó el
proyecto y decidió hacer la prueba piloto. Al día
de hoy, se han sumado nueve entidades más a su
portafolio de clientes y están en negociación con más
de 24 entidades en Colombia, Panamá y México.
BANLINEA
Antes de crear Banlinea en el 2011, Andrés
Ramírez le había huido a varios de los
trabajos que le habían ofrecido, incluso al
negocio familiar, “mi naturaleza era la
creación”, asegura. Así que viajó a Australia
a realizar una maestría en finanzas y luego se
fue a vivir a Londres.
y empezaron a contratar personal apasionado,
“que se levante y acueste pensando en este tema,
con capacidades técnicas, no conformista”,
especifica Ramírez. Hoy en día Banlinea tiene
cerca de 30 empleados.
“Este esquema revoluciona la forma como se
solicitan productos financieros en el país, pues le da
mayor dinamismo al mercado”, precisa Ramírez. Es
decir, Banlinea se ha convertido en un intermediario
entre los consumidores y el sector financiero.
Por un país que conozca
sus finanzas
Banlinea no solo trabaja para un cambio en el
sistema financiero, sino para un cambio cultural.
Garcés opina que la gente debe conocer las
consecuencias de no saber manejar sus gastos e
inversiones: “estamos contribuyendo para que las
finanzas sean una parte integral de la vida de las
personas”.
Actualmente están trabajando en un módulo de
educación en línea, y ya tienen un servicio de
educación financiera que le ofrece a distintas
empresas, para que sus empleados sepan cómo
usar de una forma más consciente su dinero.
Ya se han realizado más de 440 asesorías
personalizadas a empleados del sector minero, y
proyectan llegar a más de 1.500 asesorías en
otras industrias.
También se ha creado Banlinea Capital, la banca
de inversión de Banlinea, con la idea de desarrollar
a largo plazo negocios que involucren temas de
innovación en la región.
Tal vez uno de los aportes más importantes de Banlinea
al país es crear en el sistema bancario una cultura
en línea. Se trata de impulsar así la innovación, la
tecnología y, sobre todo, la transparencia. Es decir, que
todas las personas sepan qué les ofrecen, qué les
cobran y cuáles son las reglas del juego.
7
La historia detrás de
los números
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Nombre de la Empresa: Banlinea S.A.S.
Cifras y datos
Ganador del tercer puesto
del Premio Innova 2013 a la
innovación tecnológica
empresarial para
las Mipymes.
Año de Creación: 2011
Sector al que pertenece: Financiero.
Servicios que ofrece: Comparación
y solicitud de productos financieros.
Países a los que exporta: Operaciones
Desde su lanzamiento se han
realizado más de 2 millones
de consultas en el portal.
La tecnología Banlinea ya ha
empezado a ser implementada
por los principales bancos
nacionales e internacionales
en Colombia, Panamá
y México.
Banlínea ha invertido más de
1 millón de dólares en desarrollo
en el 2013.
en México y próximamente en Panamá y Perú.
No. de patentes: 0
No. de empleados: 30
No. de clientes: 15
No. de sedes: 2
Cuentan con Certificación de Calidad
ISO:9001 2008 para la “Prestación
de servicios transaccionales virtuales para
productos financieros; búsqueda, información,
publicación y distribución de productos
financieros; y desarrollo de programas
educativos, herramientas y soluciones virtuales
Página web: www.banlinea.com
especializadas en el sector financiero”.
9
JOSÉ H. BERRÍO
10
BTI
Una fábrica de ideas innovadoras
Brain Tanking Innovation (BTI) asesora
en el desarrollo de ideas a empresas
líderes en cada sector de nuestra
economía. Hace cinco años inició con
ventas de 197 mil dólares, y el año
pasado alcanzó 316 mil dólares.
¿Cómo luce un laboratorio que desarrolla
productos que no existen? Lo primero es
que hay ideas escritas hasta en las
paredes y los escritorios, pues son en
realidad tableros acrílicos. Por eso la
única pelea en este lugar es por los
marcadores. Están en el bolsillo, los
cajones o las mesas. Deben tenerlos a
mano porque las buenas ideas no dan
espera y no siempre vienen en forma de
frases, sino también de esquemas, de
ecuaciones.
¿Cómo luce un laboratorio que
desarrolla productos que no existen?
Si Leonardo Da Vinci existiera en esta época, tal vez así
sería su oficina: llena de bocetos y de artefactos en
construcción.
un proyecto de un cliente. Antes, hay que tener en cuenta
esta cifra: en BTI desarrollan alrededor de 80 proyectos,
entre prototipos, servicios y conceptos.
El fundador de este laboratorio está en la sala de juntas,
al otro lado de un patio en el que hay un tiro a la rana y
una mesa de ping pong. José H. Berrío: 29 años, saco
de algodón, tenis tipo converse, gafas de marco grueso.
Lilian Mora, la directora comercial de BTI, lo presenta:
“José es un niño jugando a hacer cosas”.
Estas sesiones son para que cada quien, desde su
perspectiva, comparta puntos de vista que complementen
las ideas que se están desarrollando. Al final, las
propuestas más contundentes son las que se escogen
para evolucionarlas y luego implementarlas.
El mejor ejemplo del juego y la curiosidad como bases
de la invención, es la reunión que está a punto de
empezar. Se trata de una sesión de ideación entre los
desarrolladores de BTI para proponer soluciones sobre
La conversación de hoy comienza con una pregunta:
¿qué esperarían encontrar en el restaurante de un centro
de recreación? El ingeniero industrial dice que preferiría
tener una mesa portátil para ir comiendo y no tener que
esperar. Luego un especialista en seguridad explica
uno quisiera trabajar: aquí si alguien está saturado
tiene el respaldo de los demás”, asegura Enrique
Cárdenas, jefe de sesión creativa, diseño y
prototipos de BTI. Ven videos, piden pizza, juegan
ping pong, rana y videojuegos.
Este equipo de trabajo tiene 26 personas
entre ingenieros mecatrónicos, diseñadores
industriales, programadores, mercaderistas
y, en general, a todos los profesionales
apasionados y empeñados en ser developers
(desarrolladores). “Está en nuestro ADN”, se
le escucha decir a uno de ellos.
BTI es la única compañía en el mercado
colombiano que ofrece manufactura en innovación.
Por eso se da el lujo de trabajar con cinco de las
diez mejores empresas del país, según la Revista
Dinero, y de construir ideas con los líderes en cada
sector, excepto el de tabaco y el farmacéutico.
No siempre todas las sesiones de ideación
se realizan en la oficina. Otras veces los
developers salen a un restaurante, un parque
o una finca que les ayude a despejar sus
ideas y en muchos otros casos, a validar sus
hipótesis con el comportamiento de la gente.
Para el trabajo con una reconocida empresa
de cerveza, fueron a la Zona T de Bogotá
y estuvieron toda la tarde observando y
opinando sobre qué pedían los clientes, o si
tenían manías con el consumo de bebidas.
Uno de los encuentros más interesantes fue
con una compañía de pastas. Le pidieron a su
presidente que se pusiera en los zapatos
del consumidor y cocinara en las mismas
condiciones que lo hace a diario una familia
de estrato dos: mientras el alto directivo
preparaba, el equipo de BTI comía. Durante
esa sesión generaron 80 ideas enfocadas
a aumentar el consumo de pasta en
los hogares.
Para crear ideas innovadoras este equipo se
vale de todo, “esta es la empresa en la que
Así se construye algo que
no existe
El cliente llega con un problema o una idea que
no sabe cómo llevar a cabo, y el equipo la vuelve
realidad o crea una nueva (desde un concepto
hasta una herramienta). Primero se sientan con
él para conocerlo y saber cuáles son sus
expectativas. Después proyectan un cronograma
que va entre los cuatro y seis meses para ejecutar
los proyectos.
La primera fase es la de investigación cualitativa:
observan el comportamiento de los consumidores,
identifican procesos y tendencias del mercado en
otros países, y realizan cursos para familiarizarse
con diferentes tipos de temas: desde manipulación
de alimentos hasta banca, petróleo y cirugía
plástica. Cuando se trata de un producto, al final, lo
valida con el público objetivo. Esta fase, que dura
entre uno y dos meses, suele ser la más satisfactoria
para el equipo, y la información adquirida puede
replicarse en otros planes.
La segunda fase es la de diseño, en ella los
developers se basan en la investigación y en
las sesiones de ideación. También comparten sus
propuestas con personas que tengan una visión
ajena, por ejemplo un antropólogo que, en muchos
casos, les ha dado buenas luces sobre la visión del
consumidor. En esta fase hay que conocer cada
variable, involucrar a los que finalmente van
a usar la herramienta o el prototipo, y recibir
retroalimentación del cliente. Este proceso dura
cerca de tres meses.
“Las ideas iniciales vienen
de proyectos inconclusos o,
simplemente, de una caminata
por la calle”, cuenta Berrío.
11
“Llegué hasta aquí, más que
por el conocimiento, por la
vivencia de abrirme espacio
en donde las posibilidades
habían sido mínimas”,
José Berrío.
BTI
la importancia de tener normas para evitar
accidentes. Los diseñadores buscan referentes
de su profesión para hablar de un posible
prototipo; los de sistemas hablan de
programación, y la joven de marketing
investiga sobre las nuevas tendencias en
comunicación. De esta manera evoluciona la
reunión y se empiezan a empujar las ideas,
como si fueran botes sobre la desembocadura
de un río que va directo al mar.
12
Estar ahí en el infierno, le sirvió para replantear su estrategia
de negocio: harían consultoría con la promesa de que su
bonificación dependería de los resultados para sus clientes,
“asumimos el riesgo de la innovación por ellos”, dijo Berrío.
Lo que sigue es la presentación de cinco o diez ideas al
cliente. A veces, como en el caso de las pastas, salen
muchas más. Todas están en un plano conceptual, en
un escenario soñador. Al final se fusionan las mejores
propuestas.
Finalmente viene el desarrollo y el diseño del piloto
(prototipo físico o desarrollo) o servicio (escenarios
controlados, información de posibles usuarios, modelos
de negocio o variables que el cliente pueda escalar en
sus compañías). Asimismo se entregan los soportes
y elementos necesarios, para que el cliente pueda
implementar las ideas. Esto toma entre uno y seis meses,
durante los cuales se van haciendo ajustes en el
camino.
Ya son varios los inventos que han tenido éxito: está el
cajero adaptado a un Segway (vehículo de transporte
ligero y personal). Cuando se termine de implementar,
cualquier usuario lo podrá detener como a un taxi y
retirar montos bajos en lugares de gran afluencia.
Para una cementera crearon un empaque de cemento
diluible en agua, que puede disponerse directamente en
el trompo sin abrirse. Es decir: menos esfuerzo, y menos
desperdicios. También desarrollaron un dispositivo para
una empresa de energía que funciona como un candado
con clave, para que los usuarios que se ponen al día con
sus deudas puedan reactivar su servicio de energía,
cuando ha sido suspendida. Esto es: mayor rapidez y
seguridad en la reactivación del servicio, además de
evitar posibles multas.
Sus acciones están avaluadas
en 4.4 millones dólares.
Cuando la idea se vuelve
una empresa
Algunos de los prototipos y conceptos que ha
desarrollado BTI han sido innovadores, sin embargo, el
cliente no los implementa por cuestión de costos, o
porque solo querían llevar la idea hasta su versión beta.
Por eso fue que a José Berrío, el CEO de esta fábrica de
ideas, se le ocurrió hacer sus propias start-up (pequeñas
empresas con un alto potencial de crecer).
En cuanto a conceptos está la venta por unidades de
arepas, que parte del hecho de que el producto puede
ser preparado en un microondas en el punto de venta.
O una cadena de restaurantes, en la que ahora el
cliente puede degustar diferentes platos en cinco
minutos.
Las ideas iniciales vienen de proyectos inconclusos o,
simplemente, de una caminata por la calle. El mundo
como fuente de inspiración. A José, por ejemplo, se le
ocurrió una de sus últimas start up haciendo fila, “pensé
que podría tener un diseño más funcional y, en seguida,
lo puse en mi lista de pendientes”. Llevó su inquietud a una
charla con su equipo y todos le siguieron la corriente. La
base de su idea era que la gente pudiera hacer reservas
en sus lugares favoritos, o incluso para pagar servicios
públicos, sin tener que hacer fila. Alguien de marketing
opinó que el servicio podría ser exclusivo y cobrar por él.
Otro dijo que había que zonificarlo. Los diseñadores
gráficos dijeron que se encargarían de hacer el
‘storyboard’ para la interacción de las personas
con el servicio. Y así, con tanta corriente, se creó
Yonohagofila.com
Finalmente ¿cuánto cuesta una idea? Un prototipo
puede costar cuatro millones de pesos y darle un
retorno a la empresa de 200 millones de pesos. Otros
servicios cuestan 40 millones de pesos o solo 300 mil
pesos, si es una aplicación. Pero esta cifra depende
de la compañía y de la cantidad de usuarios que harán
uso del concepto.
Estas startup son la segunda línea de negocio de BTI, después
de la consultoría en manufactura de innovación. Este equipo se
encarga de desarrollarlas, valorizarlas y venderlas en una etapa
inicial, “no tenemos interés en quedarnos con ellas porque
somos creadores de productos y no operadores empresariales”,
explica José. Ya ha vendido tres de estas compañías por 1,35
millones de dólares, utilidades que invierte en BTI para dar
mejores sueldos y hacer nuevos negocios.
Kandú: con la compañía DCT crearon un
nuevo concepto de parque llamado Kandú.
La licencia de esta empresa fue vendida por
4 mil dólares, cuando la inversión fue de 300
dólares.
Bakers: la empresa de pan artesanal
Bakers también nació en BTI. Fue vendida
después de lograr su estabilidad.
C2 Colombia: fue la misma empresa en
la que trabajó José Berrío en Europa.
Actualmente es socio y se encuentra en una
etapa de intensificación comercial.
IBC Code Control: con IBC Venezuela
crearon el concepto de gestión y control
administrativo, en tiempo real, de activos fijos
de las empresas mediante código de barras.
BTI compró el 50% a su socio. Esta empresa
se fusionó con Adea.
Yonohagofila.com: es una startup de
base tecnológica. Es un servicio web para
reservar el puesto en parqueaderos, bares
o canchas sin hacer fila. Con esta start-up
se espera llegar a toda Colombia este año,
alcanzar un millón de usuarios y cinco mil
establecimientos.
Tipidia: también de base tecnológica.
Consiste en vender libros hechos por mucha
gente (tippers) gracias a las facilidades de
redes sociales e Internet. Ya sacaron “Los 66
secretos de Steve Jobs”, que fue # 1 en
Amazon. Tipidia todavía está en la fase
de incubación.
En emprendimiento, la
imperfección es perfecta
José Berrío regresó a Colombia en 2007,
después de varios años de estudio y trabajo
en Europa, con 20 millones de pesos
ahorrados, ningún cliente, ningún socio y con
una idea: que con ayuda del design thinking
(pensamiento de diseño) podía ayudar a las
empresas a desarrollar nuevos productos, sin
que fuera muy costoso.
Pasó un año en el que se gastó sus ahorros
y solo ganó deudas. Cayó en bancarrota.
Seguir con una empresa dedicada a la
innovación parecía una mala idea en un
BTI
país en donde la mayoría de los clientes
potenciales no tenía una sola persona encargada
de ese tema. Además, nadie quería invertir en una
idea que necesitaba varios meses de ensayo y
error. Todos querían algo seguro para apostar su
capital.
En ese momento, al menos, ya eran dos en BTI: José
Berrío y Mauricio Lince, su actual socio, y quien en
ese momento era estudiante de ingeniería industrial.
Estar ahí en el infierno, como dice José, les sirvió
para replantear su estrategia de negocios: harían
consultoría con la promesa de que su bonificación
dependería de los resultados para sus clientes,
“asumimos el riesgo de la innovación por ellos”.
Después vino la idea de hacer sus propias start up
y de consolidarse en el exterior. De hecho, BTI
abrirá este año una nueva oficina en Monterrey
(México), pues se considera como la base del
desarrollo de la industria de Estados Unidos.
Además, comenzaron una campaña intensa para
que las empresas entiendan la importancia de
crear productos y conceptos que los posicionen de
una manera diferente. “Aún falta la cultura de invertir
en ella y aceptar el riesgo. Si se frenan ante
la primera falla, no son emprendedores. En
emprendimiento la imperfección es perfecta”,
explica José, quien además dicta charlas sobre
innovación. La gente ha entendido que este
concepto es lo que está debajo del iceberg que
todos ven, y que tal vez están desaprovechando.
El esquema que BTI propone significa que se
fracasa más porque se generan y prueban, una tras
otra, más ideas basadas en el problema. Sin
embargo, y aquí está el quid del asunto: la
probabilidad de éxito es mayor. Según José, “fallar
es lo más normal del mundo. Es parte del proceso
de innovación”.
Pasó un año en el que se gastó
sus ahorros y solo ganó deudas.
Enrique Cárdenas, jefe de sesión creativa, cuenta
que al comienzo, para hacer crecer su ‘músculo’
financiero, se propusieron estar en cinco de las
mejores diez empresas del país. Y lo lograron.
Asimismo BTI ubica empresas que al menos tengan
a una persona, con la mentalidad de liderar nuevas
propuestas, y les explica que la innovación es
13
Startups de BTI
14
cambiarle la vida a la gente, es
darle nuevas experiencias frente a
esos servicios habituales que las
compañías ofrecen.
Lo importante para BTI es dejar claro
que cualquier persona puede dar
una idea innovadora. Que si no cree
en ella, entonces puede compartirla
con este equipo de geeks, como
ellos mismos se hacen llamar, para
darle la vuelta, y que la idea deje
de ser etérea y se convierta en un
prototipo o concepto estratégico.
En BTI creen que no hay ideas malas, sino mal
desarrolladas. Y para eso viven.
B u s i n e s s
C o n c e p t
B y
Fábrica de Innovación e Ideas
Nombre de la Empresa: BTI.
Año de Creación: 2009.
Sector al que pertenece: servicios especializados.
Servicios que ofrece: Prototipado y desarrollo
de nuevos productos e ingeniería de innovación.
No. de patentes: El desarrollo de las patentes es
Cifras y datos
de nuestros clientes.
BTI está trabajando en cerca
de 80 proyectos al año.
la organización: +100 empleados.
Ha creado más de 1.500
conceptos de innovación.
No. de empleados entre toda
No. de StartUps y empresas en
la organización: 5 (BTI, IBC Code Control,
Tipidia.com, Yonohagofila.com, C2)
No. de Startup creadas al día de hoy: 5
No. de clientes: +25 clientes.
No. de sedes: 1
Entre 2012 y 2013 creció
un 200% .
Ventas 2013 de la organización, incluidos
Empezó en 2009 con
US$ 197 mil. En 2013 alcanzó
ventas por 316 mil dólares.
En 2014 la proyección es de
536 mil dólares.
Proyección a 5 años:
ventas en participación en Startup: 1.5M
BTI será un estudio de prototipado exclusivo. Su
servicio será solo para los departamentos de
innovación de ciertas empresas de talla mundial.
Nuestro estudio/taller de BTI, lo trasladaremos a
una isla remota del Colombia, donde la mezcla del
ambiente exótico y de la calidad de nuestros
Vendieron la start-up Kandú
Américas (licencia), Bakers e
IBC Control por 1,35 millones
de dólares.
servicios, lo harán un flagship para empresas
mundiales que quieran lanzar su siguiente producto
rompedor.
4 StartUps, de las cuales 1 Startup tendrá
escalamiento a nivel Latinoamérica y 1 Startup talla
global, con “landing” en Estados Unidos.
15
LUIS GABRIEL FONSECA
16
FRANA
El corazón de la energía
F
rana International es la empresa líder en la
fabricación de núcleos para transformadores
eléctricos en Latinoamérica. Ha basado su
trabajo en la ingeniería mecánica e industrial,
y así fue como concibió una innovadora
máquina, 100% colombiana, para fabricar
núcleos más eficientes que antes solo existía
en Suiza y Alemania.
La gente innovadora siempre quiere
darles a sus clientes un producto eficiente
y acorde a las necesidades del mercado.
Cuando una persona enciende la luz en algún lugar
de Colombia, la energía que disfruta proviene de una
central que, a su vez, depende de un transformador
eléctrico. Lo que hace Luis Gabriel Fonseca, gerente y
creador de Frana International, es fabricar el núcleo o
corazón de ese transformador, que es el encargado de
bombearla.
Un núcleo ferromagnético fabricado por Frana puede
alimentar cerca de 500 transformadores, como los que
se pueden ver en el poste de la luz de cualquier calle.
Además se fabrica en un tiempo razonable, y su
desempeño eléctrico es inmejorable. Esas características
no eran posibles hace diez años, cuando Luis no había
concebido aún su innovadora idea.
Para entenderlo mejor, hay que explicar primero lo que
había en el mercado hasta 2007, cuando los fabricantes
de transformadores eléctricos compraban núcleos
compuestos por 14 partes. Armarlos no solo era un
rompecabezas, sino que tomaba más tiempo del
deseado y reducía su desempeño, ya que cada parte
debía estar ajustada con alta precisión. Además, había
una gran demanda de estos núcleos para abastecer las
necesidades de las industrias o de los departamentos
que querían llevar energía a las regiones, a través de las
centrales de generación eléctrica.
El mismo Luis Fonseca los hacía de esta forma en Frana, una
compañía que había creado en el año 2000 para fabricar,
a partir de elementos metálicos, piezas y ensambles para
Entonces dijo “podemos hacerlo” y no le
tuvo miedo al reto: diseñar y fabricar una
máquina totalmente colombiana, que cortara
el material del núcleo en solo cinco partes.
Algo que hasta entonces solo existía en
Suiza y Alemania.
Para eso Fonseca buscó un equipo que lo
ayudara a implementar su idea. Así conoció
a Dany Posada, ingeniero mecánico y actual
director técnico de Frana. Cerca de tres años
estuvieron haciendo cálculos de ingeniería,
seleccionando componentes, diseñando en
papel y luego en simuladores, pensando
¿qué más necesitamos? “El diseño es una
etapa de ensayo y error. Los programas
de simulación no son perfectos”, cuenta.
Al fin, lograron el proyecto que querían. Pero
solo faltaba llevarlo a cabo, y eso costaba
alrededor de 700 millones de pesos.
“Podemos hacerlo”, se repitió Luis Fonseca.
Entonces los dos se presentaron en 2007 a
Colciencias, y entre cientos de competidores
obtuvieron el incentivo a la innovación, y el
primer desembolso que necesitaban para
crear el “equipo para corte de núcleos
multi-step-lap”, el mismo producto con el que
el año pasado Frana obtuvo el Premio
Innova por diseño en mediana empresa.
Y pudieron hacerlo. De inmediato lo
patentaron ante la Superintendencia de
Industria y Comercio y recibieron visitas
de la casa matriz de Siemens de Alemania,
ABB de Suiza y Legrand de Italia, todas
multinacionales líderes en tecnologías de
energía. No creían que en otra parte del
mundo distinta a Europa, y mucho menos en
Colombia, que no tenía fama de desarrollo
tecnológico, se pudiera hacer una máquina
tan compleja. Luego de la visita confirmaron
que Frana había hecho un equipo de talla
mundial.
FRANA
Hoy en día Frana sigue siendo la única compañía
que fabrica núcleos de cinco partes en Colombia.
Además, produce 400 toneladas mensuales de
material para el núcleo con el equipo que crearon.
Incluso hasta han ofrecido valiosas sumas de dinero
por la máquina de corte, pero por ahora, se queda
en Frana.
La dinámica de los mercados les ha exigido
constante innovación, creatividad y sostenibilidad.
De acuerdo con Luis Fonseca, “la innovación es
buscar cada día la mejor forma de hacer las cosas
en un mundo con tantos competidores. Cada
proceso debe tener un desempeño productivo muy
alto”.
El éxito detrás de Frana
Frana International comenzó en el año 2000 como
‘outsourcing’ para Siemens, y hoy en día son 150
compañías apalancándose en nuevos mercados,
gracias al proceso desarrollado por su gerente, Luis
Gabriel Fonseca.
Desde el comienzo, esta empresa fue pensada
como internacional y con visión de crecimiento
continuo. Y lo ha logrado: tiene cerca de 60% del
mercado nacional, y el 10% de sus ventas anuales
proviene de la exportación a países como Ecuador,
Brasil, Venezuela, Perú, México, Sudáfrica y
Canadá. Desde 2011 tiene un crecimiento
sostenible del 10%, pues mientras en 2011 vendió
12 mil millones de pesos, en 2012 fueron 13 mil
millones de pesos, y en 2013, 14 mil millones de
pesos.
La estrategia de internacionalización ha consistido
en posicionar a Frana en Colombia, buscar
mercados en la región andina debido a los tratados
de beneficios arancelarios, sacar los certificados de
origen de sus productos y comenzar a exportar con
muestras, pedidos pilotos y, al fin, órdenes grandes.
Entonces dijo Fonseca
“podemos hacerlo”, y no le
tuvo miedo al reto: diseñar
y fabricar una máquina
totalmente colombiana, que
cortara el material del núcleo
en solo cinco partes.
17
diferentes tipos de industria. Fonseca trabajaba
con una máquina suiza que cortaba placas de
acero al silicio en 14 partes, para después
acoplarlas y hacer un núcleo. Su principal
cliente, Siemens, necesitaba transformadores
más grandes, pues el mercado se lo pedía
con urgencia. La costosa máquina se había
quedado pequeña para los pedidos de
multinacionales como esta.
18
¿Cómo funciona un núcleo?
El núcleo magnetiza el flujo de energía para lograr
la transformación de voltajes. El núcleo es el corazón de los
transformadores de potencia, que a su vez alimentan los
transformadores de distribución, como los que se ven en los postes
de la luz. Los transformadores llevan la energía de las centrales
(por ejemplo, una hidroeléctrica) a las centrales de distribución.
Fonseca estudió ingeniería industrial y producción y
desde antes de graduarse en la universidad ya era
director de planta de Manufacturas Ajover. Luego fue
gerente de una planta metalmecánica para Siemens.
Después, esta misma empresa necesitó alguien que
formulara un proyecto para núcleos de transformadores y
que además fuera su proveedor. Así que en el año 2000
Fonseca reunió sus ahorros, un crédito que pidió en el
banco, y recursos que Siemens le ofreció para crear su
propia compañía: Frana, la unión del nombre de sus dos
hijos: Francisco y Ana.
Si bien el núcleo en cinco partes es su producto ‘estrella’,
Frana International tiene varias líneas: industrial (fabrica
transformadores), comercial (representante de firmas
de reconocimiento mundial en la industria de
transformadores, y se encarga de que tengan los
componentes para fabricar los transformadores) y
especial (adquirió Ergon para fabricar balastros).
Hace 14 años Frana comenzó con 22 empleados. Hoy
en día ya son 205. Fonseca, que está en la fábrica
alrededor de 13 horas al día, acompaña hasta el más
mínimo detalle de los procesos, saluda a cada uno de
sus trabajadores por su nombre y pregunta por sus
familias. En su oficina tiene toda una repisa con imágenes
y figuras de la Virgen María, y objetos que le recuerdan
a sus hijos y nieto. Recibe llamadas cada cinco minutos
de cualquier parte del mundo, y siempre tiene tiempo
para escuchar a sus empleados. Para él y para su
empresa es vital invertir en la responsabilidad social y
ambiental, por eso tiene un programa de manejo de
residuos, ha ampliado las zonas de descanso para que
la gente tenga un entorno agradable, promueve
jornadas de capacitación, y premia las ideas
innovadoras con bonos o dinero en efectivo. En
definitiva, esta compañía ve al recurso humano como lo
más valioso entre tantas máquinas, procesos y corazones
artificiales, que algún día harán que alguna luz se pueda
encender.
Nombre de la Empresa:
Frana International S.A.S.
Año de Creación: 2000
Sector al que pertenece: Metalmecánico Eléctrico.
Servicios que ofrece: Corte de núcleos para
transformadores eléctricos, comercialización de
elementos utilizados en maquinas eléctricas.
Manejo integral de carga: Actualmente
toda la gestión de carga se hace conforme a
los Incoterms 2010, y tenemos injerencia directa
en todos los procesos logisticos, ya sea para
importación y/o exportación.
Países a los que exporta: Canadá, Perú,
Ecuador, Panamá y Brasil.
No. de patentes: 1
No. de empleados: 205
No. de clientes: 150
No. de sedes: 1
Ventas de los últimos años: 7 MM - 2013
Proyección a 5 años: Consolidarnos como
el primer centro de servicios en Latinoamérica,
incursionar en nuevos mercados (USA y Brasil)
y desarrollar los productos de nuestra marca
Ergon para posicionarlos como los primeros en
Colombia.
19
CAROLINA GUERRA GÓMEZ
20
INGERECUPERAR
Nueva vida para los que van directo a la basura
L
a vieja bicicleta que se volvió chatarra,
la carta de amor que alguien rompió en
pedazos, el cable que mordió el gato… la
mayoría de cosas que creemos que ya son
basura pueden ser resucitadas. Ingerecuperar
S.A.S. es la encargada de traerlos de
regreso, “del más allá”, y de darles una
nueva vida. Tal vez transformados en una
parte de la estructura de un edificio, de un
poste de luz o en una bicicleta nueva.
Se trata de una empresa de mil metros
cuadrados que tiene las mismas virtudes y
características de una sala de cuidados
intensivos: está ocupada por objetos que en
su mayoría se encuentran en cenizas o
fragmentados, esperando su turno para ser
salvados del entierro en un relleno de
seguridad. En vez de pinzas y camillas, esta
sala cuenta con decenas de baldes en los que
ponen a descansar escoria de aluminio que
bien podría confundirse con arena gris.
Somos los encargados de traer de
regreso, del más allá, a los residuos
y de darles una nueva vida, asegura
Carolina Guerra.
También hay una sección en la que ubican bultos
gigantescos con ceniza y trozos de empaques, hojas de
papel y otros materiales retorcidos que no quemaron
bien y que deben ser devueltos al generador.
Lo que hace única a Ingerecuperar no es trabajar con el
papel o el vidrio o el plástico –otros le apuntan a lo
mismo–, sino de ser los encargados de los residuos del
sector metalúrgico y de incineradoras. Ahí fue donde
encontraron un mercado inexplorado en términos
de reutilización y tratamiento de materiales con
peligrosidad.
¿Cómo los traen de regreso?
Al equipo de investigación de Ingerecuperar, liderado
por su creadora, Carolina Guerra Gómez, le tomó varios
años encontrar la respuesta a ¿qué hacer con estos
materiales? Primero obtuvo la licencia ambiental, y luego
conformó un equipo capaz de recuperar el material de
una forma efectiva. El aluminio y la ceniza son los residuos
que más llegan a esta compañía.
2 Este material ingresa a un molino, para
separar la parte metálica y la no metálica.
3
El metal llega a manos de Jorge Lucumí,
un fundidor que aprendió este oficio porque
su papá y su tío le enseñaron cuando apenas
era un niño, así que lleva en la sangre la
habilidad de transformar lo inservible en algo
útil. Jorge calienta el horno a 800°C –el
ambiente alrededor puede tener 50°C– y le
agrega los trozos de aluminio con una
cuchara de hierro que está al rojo vivo.
Luego los bate con paciencia. Lleva una
máscara, guantes, delantal y otros elementos
de seguridad. Retira la escoria y, finalmente,
vierte el metal fundido en moldes. Cuando se
enfrían, los lingotes de aluminio quedan listos
para salir de esta sala de cuidados intensivos,
y volver a ser usados como materia prima.
4 La parte no metálica se somete a un
tratamiento con químicos para quitarle su
peligrosidad, y luego se les vende a industrias de
construcción. Este material luce como un tipo de
polvillo y puede usarse como un reemplazo de la
arena y de la grava. Las constructoras lo mezclan
con cemento y agua para hacer postes o piezas
prefabricadas de vivienda. Aunque en este punto
ya no participa Ingerecuperar, la empresa envía
un instructivo que indica en qué cantidades se
puede usar el material y sus características.
El camino de las cenizas
de incineración
1 Las industrias de incineración de residuos
envían las cenizas a Ingerecuperar.
2 Las cenizas se disponen en una tamizadora
diseñada por el equipo de investigación, para
separar estos restos por tamaños. Es como una
coladora gigante que se agita para clasificar las
cenizas más finas de las gruesas.
3 De allí queda una parte de residuos que no
quemó bien, y por tal motivo debe ser regresada a los
generadores.
5 Luego se mezclan con químicos para eliminar
su peligrosidad, pues pueden ser tóxicas para los
ecosistemas.
6 La ceniza pura y fina se les vende a las
constructoras, pues son el reemplazo ideal para la
arcilla con la que se fabrican ladrillos.
En esta industria los residuos suelen disponerse en
rellenos de seguridad, áreas que no pueden volver
a ser usadas para sembrar árboles o construir
viviendas, además tienen un límite, así que hay
que abrir nuevos rellenos. Si, en cambio, son
recuperados, se alarga su vida útil y se genera un
menor impacto ambiental.
INGERECUPERAR
1 La industria de fundición de aluminio
envía la escoria a Ingerecuperar.
4 Las cenizas más gruesas son molidas para
volverlas muy finas.
Lo que hace única a
Ingerecuperar no es
trabajar con el papel o
el vidrio o el plástico, sino
ser los encargados
de los residuos del sector
metalúrgico y de
incineradoras.
Hay colectivos que son capaces de aprovechar
el metal y fundirlo de nuevo, ya que puede ser
reutilizado infinitamente. Sin embargo, la mayoría
de ellos son informales y no cuentan con la licencia
ambiental para hacerlo y, lo más grave, no tratan el
residuo no metálico que queda de las escorias. Este
tipo de residuo, que no se puede volver a fundir, es
reactivo con el agua y libera gases tóxicos; un gran
problema cuando es vertido en las orillas de los
ríos, pues los gases pueden generar enfermedades
respiratorias en las poblaciones aledañas, y
acabar con la microfauna existente. Por eso el valor
agregado de Ingerecuperar es que aprovecha y
trata todo, incluyendo el residuo no metálico.
21
El camino del aluminio
22
Modelo de negocio
La razón por la que este negocio es rentable es que las
industrias siempre producirán residuos. Además, tal vez lo
que más atrae a los clientes, es que la recuperación es más
económica que la disposición en un relleno.
¿Cómo puede ser más económica esta vía si el
tratamiento es costoso? El residuo tratado se valoriza al
convertirse en materia prima, y esto compensa el costo
del tratamiento. Por ejemplo, de la escoria de aluminio
se puede aprovechar hasta un 20% del metal, el cual
Ingerecuperar puede vender como materia prima
nueva, pues luego del proceso tiene las mismas
especificaciones técnicas que requieren los lingotes de
aluminio nuevo. El 80% restante, el no metal, también se
aprovecha y se les vende a las constructoras a un mejor
precio que un material no reutilizado.
Esta planta recibe una gran variedad de residuos y todo
se aprovecha: cobre, zinc, hierro, acero y materiales de
osteosíntesis (todo tipo de tornillos usados en cirugías).
El cobre pasa por el mismo proceso al que fue
sometido el aluminio. La parte metálica queda convertida
en lingotes de cobre, y la no metálica en óxidos
abrasivos.
El zinc tiene el mismo procedimiento y puede llegar a
convertirse en joyas, o incluso usarse para galvanizar.
El hierro y el acero se muelen por completo, pues no
tienen partes metálicas. Después del tratamiento puede
ser usados para prefabricados.
Los materiales de osteosíntesis solo deben ser
fundidos para crear metal para materia prima. Estos
llegan de los hospitales completamente esterilizados.
Para Ingerecuperar es más importante trabajar en hacer
cada vez más y mejores productos a partir de los
residuos que reciben, que abrirse a otro tipo de desechos
como plástico o papel, por ejemplo. Y eso solo lo logran
por medio de la investigación, por eso es el corazón
de esta empresa. Un corazón que tiene su base: se trata
de un laboratorio al que todos le llaman “el mini
Ingerecuperar”, donde se prueba el material
transformado antes de reproducirlo en escalas
industriales. Aquí se encuentra Jaime Sánchez, un
ingeniero de materiales que llegó a la empresa como
practicante, y hoy es uno de los investigadores
principales.
En sus manos caben miniladrillos que hizo a partir de
ceniza y pequeñas piezas de aluminio. Hasta tiene una
tamizadora a escala para sus estudios. Todo esto sirve
para responder algunas preguntas: ¿cómo valorizar
más el producto luego de su recuperación? ¿Cómo
quitarle su peligrosidad? ¿Cuál es su porcentaje de
recuperación? ¿Cómo hacerlo en menos pasos sin
afectar su calidad?
El trabajo de Ingerecuperar no es el de elaborar
productos acabados (como ladrillos o postes), sino el
de ‘resucitar’ los residuos para que puedan ser usados
de nuevo.
“Me he dicho muchas veces
que no doy más. Pero cuando
me acuesto a dormir me
quedo pensando: ¿por qué
voy a renunciar si esta idea
es buena?” , cuenta Guerra.
Sin embargo, en su laboratorio se estudian nuevos posibles
productos que se puedan elaborar con los elementos
recuperados, y hacen algunas muestras para que sus
clientes sepan cómo aprovechar mejor la materia prima que
compran. Gómez no descarta incursionar, en algún
momento, en la fabricación de algunos productos
terminados.
Después de graduarse de ingeniería de
materiales de la Universidad del Valle trabajó
durante varios años en una empresa que
fundía aluminio. Allí encontró las necesidades
de aprovechar la gran cantidad de escoria
que se generaba, con un proceso que mitigara los impactos ambientales.
Luego de investigar el tema, en 2008 creó
Ingerecuperar. Tenía el conocimiento y los
equipos necesarios para empezar a
transformar los residuos de aluminio, pero
no podía ponerlos a producir, ya que la
Corporación Autónoma del Valle del Cauca
(CVC) le exigía una licencia ambiental. Este
proceso le tomó dos años, en los que la
empresa estuvo detenida, en la que vivió de
sus ahorros, de la ayuda de sus familiares y
de los otros dos socios con los que abrió la
empresa.
Esa vez se levantó con paciencia y
aprovechó el tiempo investigando sobre la
recuperación de otras escorias metálicas y
cenizas de incineración. En 2010 obtuvo la
licencia de la CVC y empezó a trabajar con
muy buenos resultados. Pero llegó la siguiente
crisis: los competidores informales empezaron
a presionarla. La querían fuera del negocio
porque los clientes la estaban prefiriendo
a ella. Además, Guerra quería ampliar su
planta para transformar más tipos de residuos,
y para eso necesitaba una nueva licencia
ambiental.
Pasaron 20 meses más en los que debía tener
todo el montaje de la nueva planta para
obtener la licencia, pero sin producir. Para no
perder el ánimo, en ese tiempo ella y Martha
Lucía Aguilar, socia de Carolina Guerra y
además profesional en ciencias naturales con
énfasis en medio ambiente, realizaron el
estudio de impacto ambiental y participaron
En el mes de julio de 2013 al fin el Departamento
Administrativo de Gestión de Medio Ambiente de
Cali les otorgó la ampliación de la licencia
ambiental. Ahora tienen diez clientes en el Valle, el
Eje Cafetero y Bogotá. Además, cuentan con 11
empleados que han estado con ellas a pesar
de los momentos de vacas flacas, y que se han
formado en los procesos únicos de la empresa.
Desde 2010, Ingerecuperar ha aprovechado cerca
de tres mil toneladas de residuos.
INGERECUPERAR
Carolina Guerra Gómez ha estado dispuesta
a cerrar esta empresa varias veces. Obtener
las licencias ambientales para su actividad ha
sido un proceso largo y complejo, y además
ha sido amenazada por competidores
informales.
en varios concursos. Cuando Guerra ganó el
primer premio estaba a punto de cerrar de nuevo.
Pero “si ganamos no podíamos cerrar. Además
recibimos más acompañamiento en los procesos y
algunos incentivos económicos. Pero la mayor
ganancia fue validar el sueño que teníamos, en el
que a veces nos costaba trabajo creer”.
Carolina Guerra resalta la importancia de hacer su
oficio a conciencia y con pasión, de ser competitiva
a través de la investigación, y de “aprovechar
porque difícilmente se llega a un negocio tan
innovador como este”. Ha escuchado de otros
emprendedores historias parecidas a la suya. Esto
la ha hecho entender que hay que pasar el filtro del
‘aguante’ si se quiere tener éxito.
“Me he dicho muchas veces que no doy más. Pero
cuando me acuesto a dormir me quedo pensando:
¿por qué voy a renunciar si esta idea es buena?” .
Entonces se imaginaba cerrando su empresa, pero
abriéndola de nuevo cuantas veces fuera
necesario, por esa convicción de que lo que hace
es innovador y de que el mundo lo necesita.
Le tomó dos años, en los que
la empresa estuvo detenida,
en la que vivió de sus ahorros,
de la ayuda de sus familiares
y de los otros dos socios con
los que abrió la empresa.
23
Levantarse cuantas
veces sea necesario
24
Nombre de la Empresa: Ingerecuperar S.A.S.
Año de Creación: 2012
Sector al que pertenece: Bienes y servicios
ambientales.
Es que, pase lo que pase,
cada día se van a seguir
generando más toneladas
de residuos. Residuos que,
gracias a esta ‘sala de
cuidados intensivos’, pueden
volver a tener una vida útil.
Servicios que ofrece: Servicio de
tratamiento y aprovechamiento de residuos
peligrosos industriales, y comercialización de
lingotes metálicos y sustitutos, para el sector
de la construcción y los refractarios.
Manejo Integral de carga: Con licencia
ambiental que incluye el transporte de
residuos peligrosos.
Países a los que exporta: Ninguno.
No. de patentes: Ninguna.
No. de empleados: 10
No. de clientes: 9
No. de sedes: 1
Ventas de los últimos años: 1.500
millones de pesos.
Proyección de ventas acumuladas
a 5 años: 10.000 millones de pesos.
25
CARLOS MESA - EMMA MESA
26
MAQUIEMPANADAS
La empanada está de moda
C
arlos Mesa y su hija Emma Mesa, de
Maquiempanadas, crearon una máquina
que produce hasta dos mil empanadas
por hora.
Esta invención es famosa en los restaurantes
latinos del exterior y en las fábricas de
empanadas del país. De hecho, en el año
2013 las ventas de Maquiempanadas
llegaron a los 200 mil dólares, es decir,
unos 385 millones de pesos; y con la
reciente adquisición de una patente
internacional, se les abrirán las puertas de
180 países.
Ellos mismos eran sus únicos jefes y empleados,
y aún les faltaba lo más difícil: convertir una
buena idea en un negocio con potencial para
crecer.
La planta productiva de Maquiempanadas se encuentra
en el barrio Fátima de la ciudad de Manizales. Es un
acogedor taller con las paredes llenas de herramientas y
planos con medidas, ángulos y cronogramas de entrega.
La actividad es intensa. Hay hombres en overol
cortando, puliendo, ensamblando. Entre ellos, de un lado
para el otro, tomando medidas y haciendo
recomendaciones, está Carlos Mesa, ingeniero
mecánico y el inventor de una inigualable máquina.
Carlos tiene el pelo un poco despeinado, es vegetariano
y tiene su propio manual del inventor con reglas como:
“no lleves cuentas de cuánto dinero has gastado” o
“cada fracaso es un escalón más para encontrar la
solución”. Le gusta cuidar cada detalle, y por eso arma
varias veces una máquina de empanadas antes de
enviarla, para verificar que tenga todas las piezas y su
funcionamiento sea óptimo.
Si le preguntan cómo aprendió lo que sabe, menciona a
su mamá: “ella me decía que la única forma en la que
el mundo progresaba era haciendo cosas diferentes,
también que no debía mirar lo que hacían los demás
sino innovar”, recuerda Carlos Mesa.
Nace la máquina
de empanadas
Hacer empanadas de forma automatizada
implicaba retos más complejos, pues se
manejan diferentes texturas y como la
masa es muy delgada, necesita piezas
especialmente antiadherentes. El primer paso
de este proceso fue visualizar durante varios
días cómo podía armar esta máquina y, lo
más importante: “imaginar cuáles iban a ser
los posibles problemas, y solucionarlos en la
cabeza”.
¿Cómo funciona una máquina que hace
entre 300 y 2.000 empanadas por hora?
Pensemos en una bandeja que va girando
para llevar la masa de un proceso al otro. La
primera estación dispone la masa, luego la
base gira para llevar el producto al siguiente
punto y estirarla. Los procesos que siguen
son: rellenar, doblar, cortar, retirar el sobrante,
contar y disponer en un recipiente.
La cantidad de empanadas obedece a qué
tan automáticos son los procesos, y qué tanto
un operario debe intervenir en estos. Por
ejemplo, la multifuncional hace todo y solo
hay que llenar los dispensadores con la masa
y el guiso de la empanada, mientras que la
semiautomática se especializa en estirar la
masa y hacer el corte, pues son las prácticas
que más desgastan a quienes elaboran este
Este mecanismo está compuesto por partes
en acero inoxidable y polipropileno, un cerebro
electrónico y un contador. Funciona con
electricidad, sistemas neumáticos y mecánicos, y un
‘cerebro’ electrónico que puede ser programado
desde la oficina en Manizales, para una máquina
que se encuentre en cualquier lugar del mundo.
Según el requerimiento del cliente, se pueden
ajustar la velocidad, la presión para definir el
volumen de la masa, el tamaño de la empanada, el
molde del cortador, entre otros detalles.
MAQUIEMPANADAS
Así fue como empezó a trabajar en la
industria de alimentos, pensando en cómo
beneficiar a quienes recibían sus inventos.
Entre sus creaciones previas están la máquina
para hacer pandebono, y otra para las
arepas. Entonces se le ocurrió que la “Reina”
de los alimentos típicos era la empanada y
que, a pesar de ser de consumo masivo, se
seguía haciendo a mano. Que tal vez era el
turno de que la tecnología cambiara esta
experiencia.
alimento de forma manual. De acuerdo con Emma
Mesa, “nuestro eslogan es Tecnología que brinda
comodidad, y el propósito es que los operarios de
las compañías que nos compren realicen la menor
cantidad de funciones posibles”.
El resultado es una empanada con el sabor de
“hecho en casa”, pues del fabricante depende la
sazón y de la máquina dependen la textura, la
consistencia y el número de empanadas que se van
a disfrutar.
De la idea al negocio
Cuando Carlos Mesa le enseñó a su hija Emma
su último invento, ella pensó que este iba a
revolucionar la forma de hacer empanadas:
mientras una persona puede hacer a mano unas
cien empanadas por hora, esta máquina podía
hacer hasta dos mil. Esto implicaba ahorro en
personal, rendimiento en producción y mejor
calidad de vida para el operario, pues el proceso
manual es desgastante.
“¿Algo que hace 2.000
empanadas en una hora?”,
“si es colombiano, ¿sí será
bueno?” y “nunca había oído
hablar de Maquiempanadas”.
Cuenta Emma Mesa.
27
Esto no es todo, este empresario emprendedor
tiene historias sobre un hombre que lo dejaba
entrar a su taller cuando todavía era muy
joven, y de sus cursos de diseño y mecánica en
México. En suma, la esencia de su genialidad
es que nunca ha dejado de “cacharrear”, de
buscar soluciones diferentes para cualquier
problema que a sus clientes – en especial a
él– se les ocurra.
28
Una máquina de empanadas se puede conseguir desde
9 millones de pesos, que hace entre 300 y 500 empanadas por
hora, hasta 50 millones de pesos, ideal para locales de gran
demanda que pueden hacer hasta 2.000 empanadas por hora.
Emma, que estaba por terminar su maestría en
administración y negocios internacionales, le propuso
entonces a Carlos que hicieran una empresa. Él se
encargaría del diseño de las máquinas, y ella, de
comercializarlas. Empezaron en el 2010 con todo
prestado, incluso el más pequeño destornillador. En la
mañana ella usaba overol para ayudar a su padre a
armar los equipos, y en la tarde se ponía tacones para ir
a dictar clases. Ellos mismos eran sus únicos jefes y
empleados, y aún les faltaba lo más difícil: convertir una
buena idea en un negocio con potencial para crecer.
¿Cómo evitaron entonces caer en la bancarrota?
Principalmente con mercadeo electrónico y la confianza
de los primeros clientes. Emma subió videos a YouTube
sobre el proceso de hacer empanadas de forma
automatizada. En poco tiempo, “éramos una plaga”,
dice con humor. Los veían en todo el mundo y así les
escribió el primer interesado, un colombiano que tenía
un restaurante en Canadá. Con el posicionamiento web
y un trabajo en las redes sociales, el nombre
Maquiempanadas dejó de ser desconocido.
Para crear Maquiempanadas contaron con varios
recursos, además de los propios: el capital semilla del
Fondo Emprender del Sena, el capital semilla de
Bavaria, y préstamos bancarios. También tuvieron el
apoyo del Parque Tecnológico de la Universidad
Nacional y de Colciencias, para desarrollo e
investigación. El programa de empresas de alto
potencial Manizales Más y en iNNpulsa Colombia,
unidad del gobierno que busca activar el crecimiento
empresarial extraordinario, los entrenaron para
potencializar su negocio.
Otra estrategia fue participar en todas las ferias
internacionales que pudieran. Entre otros, asistieron al
encuentro LAC Flavors 2013 en Nicaragua y a Americas
Food & Beverage Show 2013, en Estados Unidos. Esto
les ha implicado cargar su máquina por varios
aeropuertos, y gastar horas tratando de que inmigración
les entienda qué es lo que llevan en el equipaje: “¿eso
tan sofisticado sí es colombiano?”, preguntaban. Todo
este esfuerzo ha valido la pena, pues desde el 2011, con
su primera exportación, sus ventas han sido constantes
y van en aumento. Además, ya suman una nómina de
diez personas trabajando para hacer cada día más y
mejores empanadas.
Ya tenían un aparato que funcionaba como se lo habían
propuesto, pero nadie les creía: “¿algo que hace dos
mil empanadas en una hora?”, “Si es colombiano,
¿sí será bueno?” y “nunca había oído hablar de
Maquiempanadas”, estas fueron algunas de las frases
que recibieron, entre muchas otras más.
Así que el comienzo fue difícil: “nos dimos cuenta de
que no creemos en nosotros como colombianos. Eso
sumado a la desconfianza natural ante lo nuevo.
Sobre todo cuando hablábamos de un producto tan
tradicional, uno que siempre se había hecho a mano”,
cuenta Emma.
El éxito va de la mano del
cliente
Primero fue la máquina de empanadas en sus tres
versiones: manual, semiautomática y automática. Luego
los clientes fueron pidiendo más: “quisiéramos hacer
patacones triangulares”, “qué bueno sería una máquina
para hacer arepa de huevo”. Este tipo de sugerencias
dieron inicio a un nuevo proceso creativo, que a Carlos y
a Emma Mesa les apasiona asumir.
De esta manera le han sumado a su oferta
máquinas para hacer otras delicias
colombianas como arepas rellenas, pasteles
de harina y yuca, patacones, aborrajados y
hamburguesas. Su producción se basa en
procedimientos similares al de la empanada:
estirar, poner relleno, doblar y cortar.
En Colombia, los principales clientes de
Maquiempanadas están en las fábricas
de empanadas de Medellín, Manizales y
Bogotá. Sin embargo, el 80% de sus usuarios
está en el exterior: Estados Unidos,
Centroamérica, Ecuador, Francia, Australia,
Suiza, España y Canadá. Estos son los
países a donde ha llegado la empanada
El hecho de que vendan más por fuera de
Colombia se debe, según Emma, a que en el
exterior la mano de obra es costosa, mientras que
aquí la informalidad es su principal competencia.
También son respetados porque como
colombianos conocen bien el proceso del maíz, el
ingrediente principal de las empanadas típicas.
Además, las posibilidades de exportar la máquina
siempre están creciendo, debido a que todos
los países de Latinoamérica tienen y fabrican sus
propias empanadas, con variaciones en la masa y
el relleno.
MAQUIEMPANADAS
Se realiza una simulación en tres
dimensiones con un programa de sistemas.
Así se pasa a los prototipos, pruebas a
escala y la construcción de la máquina, que
suele exigir más de lo que se creía en el
papel hasta “que llega el momento ‘eureka’”,
comenta Carlos. Este proceso puede tardar
entre uno y tres meses.
a granel. Los interesados son esencialmente los
dueños de los restaurantes latinos que quieren
ofrecer empanadas colombianas, venezolanas y
costarricenses.
Otra razón de su éxito es que sus equipos están en
el rango económico de los pequeños empresarios,
son de fácil manejo y son producto de un diseño
colombiano con los mejores materiales de
diferentes partes del planeta. Por ahora las metas
de Emma y Carlos son el crecimiento sostenible en
el mercado, realizar una innovación o producto al
año, y posicionarse en Colombia y Estados Unidos.
Tal vez hay algo más grande que les espera:
al haber adquirido la patente PCT (Tratado de
Cooperación en materia de Patentes) de la
máquina automática de empanadas, podrán llevar
este producto a cerca de 180 países sin temor de
que copien su invento. Además, como se protege el
diseño más complejo, se protegen al tiempo todas
las demás máquinas que han creado a partir de
este, en el momento que quieran introducirlas en
dichos mercados.
29
Desde entonces, se reúnen con su equipo
de trabajo para discutir cómo se pueden
solucionar los requerimientos del cliente. Este
grupo ya tiene a un ingeniero mecánico,
un técnico electrónico, un especialista en
metalmecánica y automatización, quienes
trabajan para hacer un bosquejo a mano.
Luego Emma estudia la viabilidad de la
invención en el mercado, y le da bandera
verde o roja al proyecto.
30
Nombre de la Empresa:
Maquiempanadas S.A.S.
Año de Creación: 2010
Sector al que pertenece: Metalmecánico.
“Esperamos convertir a la
empanada en un producto
global: los italianos tienen sus
pizzas; los americanos, las
hamburguesas y los
colombianos, las empanadas”,
asegurán los Mesa.
Servicios que ofrece: Maquiempanadas
se dedica a la fabricación, distribución,
mantenimiento, asesoría y venta de
maquinaria para la industria de alimentos
latinos, brindando soluciones económicas
flexibles e innovadoras a las empresas
del sector agroalimentario.
Nuestros productos: Máquinas
elaboradoras de empanadas, pataconeras,
arepas, freidores, molinos, desmechadoras,
accesorios para la fabricación de alimentos,
distribución de productos funcionales,
asesoría en formulación e instalación
de plantas.
Países a los que exporta: 12 países
Canadá, Estados Unidos, México, Honduras,
Costa Rica, Panamá, Venezuela, Ecuador,
Francia, España, Suiza y Australia.
No. de patentes: 2 Colombia 1 PCT.
No. de empleados: 10
No. de clientes: 300
No. de sedes: 1
Ventas de los últimos años: 200 mil
dólares.
Proyección a 5 años: 3 millones de
dólares.
31
MILTON FLÓREZ - JOAQUÍN SCHIFINO
32
MASTERQUIM
Ideas para respirar un aire más limpio
En la costa Atlántica ya se habla de
Masterquim S.A.S.: se trata de la empresa que
le cambió la vida a cientos de personas,
gracias a sus innovaciones para la eliminación
de malos olores y tratamiento de agua.
Cuando Milton Flórez, gerente de
Masterquim, llegó a un pequeño municipio
del Atlántico a instalar un equipo para la
eliminación de malos olores, no esperaba
encontrarse con un tumulto de gente
intranquila.
Una de las bases de este negocio es que no solo
vende los equipos, sino que les hace mantenimiento,
ofrece los químicos y asesoría ambiental.
Los habitantes reclamaban una solución inmediata ante
el hedor que emanaba el sistema de bombeo de aguas
residuales, que estaba ubicado al lado de una cancha
de fútbol y que alcanzaba escuelas, hogares y
cafeterías. A Flórez lo había llamado una empresa de
servicios públicos para que les diera esa solución. Esa
misma tarde el olor se había desvanecido.
¿Cómo lo hizo? Con lo que le mereció a él y a su grupo
de trabajo de Masterquim el Premio Innova 2013 por
diseño en pequeñas empresas: Master Odor 2000. El
principio de este equipo es mezclar un catalizador
–sustancia que acelera una reacción química–, agua y
aire, y luego lo inyecta a presión en las cámaras de las
estaciones de bombeo donde se genera ácido
sulfhídrico (H2S), que genera un olor parecido al de un
huevo podrido. Es decir, se crea una nube con el químico
que entra en contacto con los gases y los oxida,
eliminando así su pestilencia antes de que salga al
ambiente.
Con este sistema se pasó de 150 partículas por millón
(ppm) de H2S, a 5 ppm o menos. Esto es importante,
porque la exposición constante con este ácido puede
causar problemas respiratorios en las personas y en los
animales, desmejora su calidad de vida y se incumple
con las normas ambientales.
Con este equipo se pasó de gastar 5
millones de pesos mensuales para eliminar
los olores a 400 mil pesos. También pasaron
de usar cinco litros diarios de catalizador,
a tres litros por semana. Hoy en día hay
cuatro Master Odor 2000 funcionando en
estaciones de bombeo en Montería, uno
en Sabanagrande y uno en Barranquilla.
Debido a que la superficie de la Costa
Atlántica es tan plana, el sistema de aguas
negras no funciona del todo por gravedad,
como sí lo hace en Bogotá, por ejemplo,
entonces hay que crear estas estaciones. Sin
embargo, aquí se suele acumular tanta
cantidad de materia orgánica que, al
descomponerse, emite el gas H2S.
Con este sistema es posible eliminar los
olores ofensivos, en cuestión de minutos, y se
puede instalar en todas las industrias que
generan malos olores, como las curtiembres,
avícolas, plantas de leche, papeleras y
frigoríficos. Con el mismo equipo se puede
adaptar la ubicación, el tamaño de los
aspersores y también las dosificaciones
del catalizador.
Actualmente Masterquim
está en proceso de
Certificación de Calidad
NTC 6001 de Icontec.
MASTERQUIM
La clave fue encontrar la forma de aplicar el
catalizador para neutralizar el gas, y no el
agua residual. Entonces instalaron un tanque
que almacena aire y agua a presión, una
bomba que inyecta el químico –traído
de los Estados Unidos, que no es tóxico y
biodegradable–, y varios aspersores que
dejan salir la mezcla en forma de nube.
También se han preocupado por el ahorro de
energía y agua. Eligieron las boquillas de aspersión
que menos agua consumían y que mayor área
cubrían. Además, el equipo tiene un sistema de
autoapagado cuando la presión del aire alcanza
su punto máximo, que luego se vuelve a encender
cuando baja la presión. Cada año el equipo de
Masterquim realiza ajustes para que el Master
Odor 2000 sea más compacto, más ahorrador
y más efectivo. El próximo paso, por ejemplo, será
implementar un sistema de autoapagado por
medición de H2S y volverlo portátil, para las
industrias que tienen diversas fuentes de mal olor.
Hoy en día cuando Milton Flórez o alguna persona
de su grupo de trabajo llegan a Sabanagrande
a realizarle mantenimiento al equipo, la gente los
saluda y les ofrece ayuda, pues agradece cada
día poder respirar un aire más limpio.
“Creamos soluciones
ambientales”
La historia de Masterquim empieza en 2007
cuando Milton Flórez, técnico en aguas, conoció
a Joaquin Schifino, ingeniero químico. Ambos
comercializaban materia prima de químicos y
creían que había una oportunidad de negocio si se
enfocaban en el medio ambiente. Así que ese
año crearon su propia empresa: Masterquim, que
significa “los maestros de la química”.
Después de un tiempo vendiendo químicos para
tratamiento de aguas, quisieron ir más allá: “les
preguntamos a nuestros clientes qué necesidad
tienen, y creamos la solución”, cuenta Flórez.
Para generar ideas innovadoras empezaron
a socializar el problema con varios de sus
trabajadores: Omar Arroyo, técnico electricista y
quien se encargó del sistema de autoapagado del
Master Odor 2000, y Nelson Borja, mecánico que
hace el montaje de las plantas, mantenimiento al
equipo y análisis físico químico para demostrar que
está funcionando. Además, buscaron la ayuda de
asesores en temas especializados, como ingenieros
ambientales, químicos, industriales y diseñadores
de 3D.
Uno de los casos más destacados es el de
un frigorífico en Montería. Cuando buscó a
Masterquim, esta industria tenía dos necesidades:
la de mejorar la calidad de agua que vertía en los
ríos, de acuerdo a los requerimientos del Ministerio
33
Antes de la llegada del Master Odor 2000,
creado por Masterquim en el año 2012, el
problema se centraba en que la forma
habitual de tratar el mal olor era aplicando
el catalizador directamente en el agua. Esto
generaba costos tan altos, que las empresas
no eran constantes con el tratamiento. De
acuerdo con Flórez, casi siempre esperaban
a que los pobladores protestaran para hacer
algo al respecto.
34
Entre 6 y 8 millones
de pesos cuesta el
Master Odor 2000.
de
Ambiente
y
Desarrollo
Sostenible, y la de disminuir su
consumo de agua potable. Entonces se instaló una
planta con filtros y procesos químicos para el tratamiento
de aguas residuales. Son varias fases: decantación,
coagulación, filtración, mezcla con producto
desinfectante, eliminación de sólidos y de color.
La inversión del frigorífico fue de 240 millones de pesos
y pasó de pagar 20 millones de pesos al mes,
comprando agua potable que luego debía botar, a 5
millones de pesos en agua reutilizada. Este además es
un ahorro ambiental, si se tiene en cuenta que el
frigorífico consume 400 metros cúbicos de agua al día
para lavar los corrales.
Otra historia de cómo Masterquim crea soluciones a la
medida ocurrió en Córdoba. Una industria acudió a
ellos porque en verano no tenía agua potable, y debía
invertir una alta suma para comprarla. Entonces se
construyó un sistema para capturar el agua lluvia durante
el invierno, y una planta de tratamiento para filtrarla y
desinfectarla. La industria dejó de pagar 2.000 pesos
por cada metro cúbico de agua potable nueva, a 360
pesos por tratar la que capturaban.
De acuerdo con Schifino, la consigna de la empresa es
cumplirle al cliente en lo posible con lo que le prometen
y ajustarse a sus necesidades, incluso económicas.
Por ejemplo, en cuanto a los productos químicos para
desinfectar el agua o quitar el mal olor del ambiente, ha
sucedido que no todos los interesados pueden pagar lo
que cuesta el producto. Por eso Masterquim desarrolla
mezclas de bajo costo y las pruebas para estandarizarlas,
y garantizar que funcionen con la misma calidad.
Una de las bases de este negocio es que no solo vende
los equipos, sino que les hace mantenimiento, ofrece los
químicos y asesoría ambiental. Ese es el motivo por el
que quiere permanecer en la Costa Atlántica, donde
puede moverse en cuestión de minutos cuando el cliente
lo necesite. Es decir, es una compañía que permanece
en el tiempo, y a la que cada vez más gente reconoce
por sus innovaciones en soluciones ambientales, por
traer un ‘nuevo’ aire a la región.
Nombre de la Empresa: Masterquim S.A.S.
Año de Creación: 2007
Sector al que pertenece: Comercial.
Servicios que ofrece:
• Tratamiento de aguas residuales y domésticas.
• Control de gases y olores en las plantas de
tratamiento de aguas residuales.
• Suministro de insumos bioquímicos y orgánicos
para el tratamiento de aguas residuales.
• Suministro de plantas de tratamiento de aguas
residuales y domésticas.
Países a los que exporta: Ninguno.
No. de patentes: Ninguna.
No. de empleados: 7
No. de clientes: 105
No. de sedes: 1
Ventas de los últimos años:
En el año 2011, las ventas fueron de 289 millones
de pesos, en el año 2012 las ventas ascendieron
a 338 millones de pesos, representando un
incremento con relación al año anterior de
16,9%. En el año 2013, las ventas ascendieron a
645 millones de pesos, arrojando un incremento
con relación al año anterior (2012) del 90,6%.
Proyección a 5 años:
La proyección a 5 años se estima en un
crecimiento anual del 50% en las ventas, para
una venta total, en los cinco años, de 2 mil
millones de pesos.
35
CÉSAR ANDRÉS LÓPEZ
36
SENSETA
El poder detrás de los datos
E
l mundo es un mar de datos que se
pueden reunir, analizar y transformar en
decisiones de negocio, infraestructura o
política. Senseta es la firma especializada
en navegar por ese mar, y hacer de la
información una herramienta útil según cada
necesidad.
Planear ciudades, encontrar las causas de
un trancón, resolver crímenes y estudiar el
comportamiento de una persona en un
centro comercial, son algunas de las cosas
que se pueden hacer con Big Data, o
con los sistemas que manipulan grandes
conjuntos de datos.
Si usáramos la expresión “un mar de
información”, esta empresa sería la que
está surfeando sobre sus olas.
Pero no basta con tener mucha información, sino con
poderla analizar; algo que es imposible para un ser
humano, y más cuando el mercado actual exige
inmediatez. A eso se dedica César Andrés López, el
fundador de Senseta Colombia.
Para Senseta, Big Data es una manera de representar el
mundo real en el mundo digital. Es por esto que
maneja la mayor cantidad de información posible
para representar esas condiciones, con el fin de que las
personas puedan tomar mejores decisiones. Así fue que
desarrollaron una serie de tecnologías para capturar
la información –sus productos Logics– y luego para
procesarla, de manera que se pueda volver información
inteligente.
La información está en todas partes, por eso hay diversos
métodos para capturarla: fotografías, videos, registros
de voz y hasta con vehículos aéreos no tripulados. Las
fuentes de datos son dispares, pero se integran en un solo
lugar. Luego se le aplican algoritmos de inteligencia
artificial a toda esa información para analizarla,
encontrar patrones, correlaciones y otros datos clave, de
acuerdo a los parámetros que se necesiten.
La siguiente pregunta es ¿qué hacer con eso? Aquí está
la especialidad de Senseta: presentar la búsqueda
analizada adecuadamente para que haga parte del
conocimiento fundamental y de la toma de decisiones de
cualquier empresa, gobierno, medios de comunicación,
César Andrés López era el director de Dersis, una
empresa de estudios topográficos, antes de que se
fusionara con Senseta Global, y TerrainLogics fue
uno de los primeros productos con los que empezó
e implementó, luego de muchas pruebas y errores.
Uno de los productos estrella de Senseta es
TerrainLogics, que consiste en capturar
información topográfica por medio de
vehículos aéreos no tripulados de bajo
costo, (UAV) y analizarla para proveerles,
por ejemplo, a los constructores y a los
ingenieros civiles, datos que resultan ser
útiles para su planeación y diseño.
Con el dinero que sobraba de sus proyectos,
se dedicaba a experimentar con diferentes tipos
de UAV hasta que encontró una forma de
desarrollarlos él mismo, de una forma económica,
con el fin de capturar información de campo y crear
modelos en 3D. Un día un cliente le pidió un
trabajo topográfico, que hubiera sido imposible
desarrollar en poco tiempo y con la precisión que
quería. Esta fue la oportunidad para lanzarse al
abismo con su hobby: los vehículos aéreos no
tripulados.
Esto es muy conveniente cuando una entidad
tiene un presupuesto limitado para obras en
infraestructura, pues recoge información de los
lugares críticos, y la analiza para decidir
dónde construir, y cuáles son las necesidades
del terreno. Funciona igualmente si se trata de
diseñar un sistema de alcantarillado, pues es
necesario conocer la topografía, el estado del
suelo, hacia dónde crece la ciudad, las fuentes
de agua y lugares posibles para ubicar el
sistema de limpieza. Estos datos se obtienen
de fuentes muy diversas, en especial del UAV
que logra capturar unas 200 mil fotos, con las
que se genera un modelo tridimensional–, y
Senseta las junta y analiza.
Esta tecnología la pueden aprovechar las
industrias de construcción, hidrocarburos,
ambiente, tránsito y servicios públicos, por
mencionar algunas. Aunque TerrainLogics se
puede aplicar en el mercado global, solo se
hubiera podido desarrollar en Colombia,
pues, según López, el país tiene una
topografía muy compleja, y problemas que
permiten que un grupo de gente innovadora
se dedique a resolverlos, incluso si es con
bajos recursos.
Posibilidades de un mar
de información
Se podría decir que las posibilidades de Senseta
son infinitas. Esta empresa es capaz de analizar
en tiempo real patrones sociales, económicos,
comerciales, urbanos y arquitectónicos, y luego
transformarlos en información útil para quienes
toman decisiones en esos campos.
Está el caso de TrafficLogics, con el que puede
analizar el comportamiento del tráfico y el flujo de
personas, en una calle de cualquier ciudad del
mundo. Se captura la información con cámaras de
seguridad, entre otras fuentes, y luego con su
tecnología se pueden obtener datos para saber
cuál es la hora pico, qué es lo que genera un
embotellamiento, si es necesario reevaluar las rutas,
sincronizar adecuadamente los semáforos de
las intersecciones importantes, y mucho más. Esto
es revolucionario para las diferentes ciudades de
Colombia o cualquier entidad de planeación
urbana.
También está la aplicación para medir las
tendencias de las personas en tiendas minoristas y
centros comerciales. RetailLogics mide patrones de
comportamiento, tiempos de permanencia, lugares
más y menos concurridos, cuáles son los locales
preferidos, y la cantidad de consumidores en el
lugar. Para esto, se usan las cámaras instaladas en
el establecimiento y se le aplican los algoritmos de
inteligencia artificial. Luego la información útil se
puede visualizar en tiempo real –o desde registros
37
“Un buen emprendedor,
cuando está cómodo,
busca algo para
desacomodarse”,
asegura López.
SENSETA
agencias de inteligencia y más. De acuerdo
con César López, después de clasificar y
visualizar la información, el ser humano
puede usar mejor su intuición, algo que la
inteligencia artificial no va a reemplazar.
38
históricos– en cualquier dispositivo
móvil o computador. Esta herramienta
permite realizar mejores estrategias
comerciales.
Senseta ha ayudado también a
resolver crímenes, recogiendo la
información del área en donde
probablemente
ocurrieron
los
hechos, y luego analizando patrones
anormales; ha identificado cuál es el
sentimiento, por ejemplo en Twitter, que la gente tiene de
su país, y si los medios son imparciales o no, con respecto
a un tema en cuestión.
su cabeza no deja de darle vueltas a una nueva idea de
cómo atrapar la realidad que lo rodea y convertirla en
una gráfica, un cuadro o cualquier interpretación que
pueda serle útil, para luego transformar esa misma
realidad. En su oficina lo acompaña Grumpy, el perro de
sus hijos. Dice que no se va a dormir hasta no tener
resuelta esa idea que gira dentro de su cabeza: “un buen
emprendedor, cuando está cómodo, busca algo para
desacomodarse”.
Si usáramos la expresión “un mar de información”, esta
empresa sería la que está surfeando sobre sus olas.
De acuerdo con el científico qatarí Khaled Al-Ali,
fundador de Senseta Global, cuando se recopilan y
analizan datos más precisos, completos y asertivos, se
disminuyen los errores y se aumenta la eficiencia de los
recursos y de los procesos de planeación.
Alianzas que comienzan
con un café
Antes de cumplir los 30 años, César Andrés López ya
había fundado siete empresas, entre Estados Unidos y
Ecuador. Su teoría para hacer sus propios negocios era
que nadie le iba a dar trabajo por no tener estudios
universitarios. No todos funcionaron, pero sí le dejaron
una experiencia única en tecnología e información.
Cuando ya estaba a la cabeza de Dersis, en el 2012
resultó ganador de Tech 35, uno de los premios
respaldados por el Massachussetts Institute of
Technology, gracias a su proyecto de topografía digital.
Khaled Al-Ali fue quien le entregó el reconocimiento en la
ciudad de Medellín.
Después de la ceremonia se tomaron un café y
bromearon acerca de la conveniencia de fusionar sus
compañías. Senseta, como experto en captura de la
información –incluso tenía entre sus clientes al Centro de
Investigación Ames de la NASA– y Dersis, el maestro en
procesarla. En dos semanas López tenía en su escritorio
una propuesta formal para que ambas empresas se
dieran la mano, y en enero del 2013 se firmó la fusión.
Actualmente la mayoría de su mercado se encuentra
en Suiza, Francia, tres países de África y Ecuador, y
TerrainLogics ya fue patentado.
López es un hombre sencillo y silencioso. Probablemente
Nombre de la Empresa:
Senseta Colombia S.A.S.
Año de Creación:
• 1992 se constituye Derecho y Sistemas
de Colombia Ltda.
• 2000 se cambia por Desarrollo en
Sistemas de Información Ltda.
• 2002 cambia la sociedad a Desarrollo
en Sistemas de Información S.A.
• 2013 cambia la sociedad a Desarrollo
en Sistemas de información S.A.S.
• 2013 se constituye Senseta Colombia
S.A.S.
Sector al que pertenece: Tecnología y
Big Data.
Países a los que exporta: Estados
Unidos, Medio Oriente, Norte de Africa,
Europa y Latinoamérica
No. de empleados: 25
No. de clientes: Actuales en Colombia:
10, actuales en el exterior: 3
No. de sedes: Tres sedes: Bogotá Colombia, Palo Alto - Silicon Valley y Ruta
N en Medellín, Colombia.
Ventas de los últimos años: 2,5
millones de dólares
Proyección a 5 años: En Colombia 20
millones de dólares anuales.
39
JULIO MARIO CAMACHO - FERNANDO CAMACHO
40
WOOBSING
El arte de ser visible en Internet
W
oobsing S.A.S. cuenta con una
estrategia para que las empresas no se
pierdan en el mar de contenidos de internet
y sobresalgan entre sus competidores. Se
trata del posicionamiento en motores de
búsqueda: una buena mezcla entre el
mercadeo tradicional, alta tecnología y
estadística.
¿Quién no quiere ser visible en internet?
Mariachis, adivinadores, agencias de
turismo, cirujanos estéticos y la lista crece…
Esta compañía trabaja con el concepto de usabilidad,
o la facilidad con que las personas pueden usar una
herramienta para alcanzar ciertos objetivos.
Estos son algunos de los clientes más asiduos de
Woobsing S.A.S, una empresa especializada en
mercadeo online –herramienta con la que obtuvieron el
segundo lugar como microempresa innovadora en el
Premio Innova 2013– y el posicionamiento en motores
de búsqueda.
La trascendencia de lo que hace Woobsing está en
acercar al consumidor al producto que desea entre
infinitas opciones y ofertas que aparecen en buscadores
como Google, Yahoo o Bing. Esto significa para
cualquier empresa aparecer en los primeros resultados
de búsqueda, tener más visitas y hacer que un cliente
potencial interactúe. Al final, los resultados obtenidos
se pueden cuantificar, pues el posicionamiento online se
representa en ventas.
Cualquiera puede aprovechar este innovador concepto
de mercadeo, tan común en potencias mundiales, pero
incipiente en Colombia: “nosotros hacemos eficiente lo
tradicional”, asegura Julio Mario Camacho, el creador
de Woobsing. Además, el mercadeo online le permite a
cualquiera vender sus productos o servicios en el mundo
entero, sin levantarse de su silla. Todas estas posibilidades
hacen que las dinámicas económicas se muevan
más rápido.
Ahora la pregunta es: ¿cómo hacer que el cliente
de Woobsing sea más fácil de encontrar en
Internet?. Uno de los primeros retos de esta
empresa fue aumentar el tráfico para el portal
más grande de venta de inmuebles en Colombia.
Así que evaluaron su posición actual,
identificaron las palabras clave, estudiaron a
sus competidores y estructuraron contenidos.
Pero tal vez lo más innovador de este
proceso fue aplicar el concepto SEO Long
Tail (Optimización en Motores de Búsqueda
a través de ‘largas colas’), esto significa
crear millones de puertas de entrada a la
misma página. Por ejemplo, de una página
web principal se pueden crear otras 20
páginas similares, que contienen links que
redirigen a ese primer portal. A su vez, cada
una de estas páginas tiene ligadas 20
páginas más, y así sucesivamente. Al final
terminan siendo cerca de cinco millones de
páginas web, que llevan el tráfico de internet
a donde el cliente quiera, es decir, a su
portal principal.
En el caso del portal de inmuebles se creó
una página por cada búsqueda específica
que cualquier usuario pudiera hacer. Por
ejemplo, si alguien escribía “apartamento
con chimenea y dos baños al norte de
Bogotá” –o cualquier otra variable–
Woobsing había creado una página que
tuviera esa información, por lo tanto,
aparecía en los primeros resultados de
Google o en cualquier otro buscador.
Es decir, que la persona encontraba exactamente
lo que estaba buscando. Esa página era
además una puerta de entrada que, a través de
un link, redirigía al portal de inmuebles.
WOOBSING
¿Cómo hacer ese número de páginas en un solo
día? La respuesta, de acuerdo con Fernando
Camacho, gerente de innovación, es: “sumando
estadística, software y hardware”. Esto requiere
palabras clave, etiquetas, imágenes y una
tecnología que soporte tanta información.
Woobsing debe manejar Big Data todos los días,
es decir, un gran volumen de información,
rápidamente y con datos muy variables: “tomamos
esos datos, los clasificamos y agrupamos, y los
presentamos de una forma optimizada para dar
respuesta a las búsquedas que están haciendo
los clientes potenciales”, explica Fernando. Tal vez
esta es una de las más importantes tendencias en
tecnología junto con la computación en la nube, es
decir, servicios informáticos a través de Internet.
Esta compañía también trabaja con el concepto de
usabilidad, o la facilidad con que las personas
pueden usar una herramienta para alcanzar ciertos
objetivos. Al estudiar el comportamiento humano,
Woobsing pretende que la gente interactúe de
forma dinámica con las páginas web, y hacer que
dirija su mirada a puntos estratégicos. Para esto hay
que saber, por ejemplo, que alguien se interesa
por los espacios donde ve frutas o arañas, y mira
primero la zona superior izquierda de la pantalla.
También estudia los mecanismos neuronales que se
usan para que una persona se sienta mejor.
Apasionados del
emprendimiento
Julio Mario Camacho es matemático, ingeniero
industrial y diseñador de carros eléctricos. Se
levanta muy temprano todos los días, para alistar a
su hija de cuatro años y llevarla a la ruta del jardín.
Luego se va en bicicleta a su compañía y el
resto del día transcurre entre comités de
comercialización, producción de calidad, visita a
clientes y reuniones con otros empresarios, para
compartir sus experiencias y problemas.
En cada una de estas actividades, Julio Mario
siempre está pensando en una oportunidad de
negocio. Él no espera que alguien más le ofrezca
soluciones a las necesidades que surgen en su
trabajo, sino que prefiere crear una nueva empresa.
Para comenzar, en el 2003 creó junto con dos
amigos Pagos Online, una de las empresas de
pagos más grandes de Latinoamérica. Allí vio que
41
Un matemático y un
ingeniero electrónico son
los encargados de llevar el
mercado digital a un nivel
cada vez mayor.
42
La trascendencia de lo que hace Woobsing está en acercar
al consumidor al producto que desea entre infinitas opciones
y ofertas que aparecen en los buscadores.
unas empresas vendían menos que otras, aún estando
en el mismo sector. Pensó que si hacía que sus clientes
vendieran más, Pagos Online rendiría más. De esa
necesidad surgió una idea de negocio: con una mejor
visibilidad se podía crear un primer acercamiento al
consumidor. Lo que seguía dependía de la calidad del
producto y el servicio.
Así nació Woobsing, un nombre que suma la Web, el
símbolo del infinito (∞) y el gerundio de ‘estar haciendo’.
A la empresa se le unió más tarde Fernando Camacho,
el hermano de Julio, ingeniero eléctrico y doctor en
ingeniería biométrica, para encargarse de los nuevos
desarrollos y de llevar el mercadeo digital a un nivel
cada vez mayor.
Al comienzo les fue difícil vender esta idea. Las
empresas preferían los métodos tradicionales de
mercadeo, como la publicidad en medios, que una
estrategia basada el mundo virtual. “El cambio les daba
miedo, y más tratándose de tecnología”, explica Julio
Mario. Así que empezaron trabajando con amigos y
también con familiares. Luego les dieron facilidades a
sus posibles clientes, como pilotos económicos, y sobre
todo les demostraron, con cifras en ventas y visitas a sus
páginas, que el mercadeo online sí funcionaba.
En el proceso de contratación de los empleados se
dieron cuenta de otra oportunidad de negocio y así fue
que crearon una tercera empresa denominada:
www.BuenTrabajo.com. “Esta comenzó como una
herramienta para conseguir a nuestra gente. Luego otras
empresas también empezaron a pedirlo”, explica. Hoy
en día son cerca de 120 compañías inscritas, y más de
40 mil hojas de vida en su sistema. No solo se trata de
buscar y publicar ofertas de trabajo en cualquier área,
sino también de contar con tecnología, como hojas de
vida con video, lo que ahorra tiempo en el proceso de
selección.
Julio Mario Camacho ya está trabajando en un cuarto
negocio, que consiste en un directorio o una red social
de empresas que además permite calificarlas, de
acuerdo a su calidad. Y, una vez más, esta fue una idea
que se le ocurrió cuando tuvo la necesidad de conocer
compañías para vender los servicios de Woobsing.
Cómo ser un jugador
relevante
Actualmente Woobsing tiene 36 clientes activos
entre empresas de turismo y entrega de
correspondencia, universidades, medios de comunicación,
multinacionales y trabajadores independientes como
mariachis, adivinadores y cirujanos estéticos. De hecho,
trabajan con un cirujano que hace rejuvenecimiento
íntimo a quien le quedaba difícil encontrar interesados
en sus servicios, ya que no hay referidos de “voz a voz”,
y que encontró la solución que buscaba en el
posicionamiento online.
De acuerdo con Julio Mario Camacho “en la actualidad
estamos concentrados en la expansión nacional. Hay
mucho por hacer con los grandes y todo por hacer con
las Pymes”. Su estrategia de internacionalización es
crecer con sus clientes. Uno de los casos para resaltar es
el de un médico que trabaja con implantes de pelo, y
que ha recibido de internet el 70% de sus pacientes,
porcentaje del cual el 30% ha llegado de lugares
tan remotos como Alaska, Hong Kong, Etiopía, Serbia,
Arabia, entre otros.
“Somos pocos los que estamos jugando en este mundo
digital, pero hay que ser un jugador relevante porque la
torta está creciendo”, sentencia Julio Mario. Para esto,
dice, hay que ser un emprendedor dinámico, es decir,
hacer cosas que nadie más hace en el país, y asumir
cada día nuevos retos. La tecnología es algo que está
hecho para mejorar constantemente.
Por su parte, Fernando opina que “la innovación es
cambiar la forma de hacer las cosas”, para eso hay que
observar lo que está pasando y cómo se está trabajando
en el mercado, hacer asociaciones fuera de lo común y,
sobre todo, experimentar. Como Thomas Edison diría: “El
genio es un 1% de inspiración y un 99% de
transpiración”.
WOOBSING
Glosario de tecnología de cómputo
•Big Data: sistemas que manipulan grandes conjuntos de datos.
•Computación en la nube: servicios informáticos a través de Internet.
•SEO: Optimización en Motores de Búsqueda, o posicionamiento en buscadores. En
este proceso se mejora la visibilidad de un sitio web en los resultados de los diferentes
buscadores, como Google, Yahoo, Bing y otros.
•Usabilidad: la facilidad con que las personas pueden usar una herramienta para
alcanzar ciertos objetivos.
•Woobsing: Web+ ∞ + estar haciendo.
43
Nombre de la Empresa: Woobsing S.A.S.
Año de Creación: 28 de enero de 2011.
Sector al que pertenece: Sector de servicios.
Manejo Integral de carga: N/A
Países a los que exporta: Latinoamérica.
No. de patentes: Ninguna.
No. de empleados: 11
No. de clientes: 27
No. de sedes: 1
Ventas de los últimos años:
2013: 581 millones de pesos
2012: 574 millones de pesos
2011: 289 millones de pesos (incio enero 28/2011)
2010: N/A
2009: N/A
Proyección a 5 años:
2014: 650 millones de pesos
2015: 715 millones de pesos
2016: 790 millones de pesos
2017: 870 millones de pesos
2018: 950 millones de pesos
•100 millones de pesos de ganancias recibe Woobsing al mes.
•50% fue el crecimiento de esta empresa entre 2011 y 2012.
•16 empleados tiene en la actualidad.
•36 clientes activos de diversas industrias.