Direccionamiento estratégico del sector ganadero del Caribe

Direccionamiento estratégico del
sector ganadero del Caribe colombiano
Prospectiva del eslabón primario, 2011-2016
Jahir Lombana Coy
Dorian Martínez
Martinez Martelo
Miguel Valverde
Jesús Rubio Oquendo
Jaime Castrillón Cifuentes
William Marino
Direccionamiento estratégico del sector ganadero del
Caribe colombiano-Prospectiva del eslabón primario,
2011-2016/ Barranquilla : Editorial Universidad del Norte, 2012.
Jahir Lombana Coy, Ph.D. (Editor) - Dorian Martínez
Martelo, MBA - Miguel Valverde, Esp. - Jesús Rubio Oquendo,
MBA - Jaime Castrillón Cifuentes, MBA - William Marino, Esp.
82 p. : il. ; 21x28 cm.
ISBN: 978-958-741-224-6 (pasta blanda)
Incluye referencias bibliográficas (pp.81)
I. Economía, desarrollo productivo - Colombia.
II. Sector ganadero, Caribe colombiano.
www.uninorte.edu.co
Km 5 vía a Puerto Colombia
A. A. 1569, Barranquilla (Colombia)
www.asoganorte.com
Carrera 36 n° 53-03
Barranquilla (Colombia)
© 2012, Editorial Universidad del Norte
© 2012, Asoganorte
© 2012, Jahir Lombana Coy, Dorian Martínez Martelo,
Miguel Valverde, Jesús Rubio Oquendo,
Jaime Castrillón Cifuentes y William Marino.
Investigación y consultoría realizados para Asoganorte por el
Centro de Desarrollo Empresarial (CDE) de la Escuela de Negocios
de la Universidad del Norte
Coordinación editorial
Zoila Sotomayor O.
Diseño y diagramación
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Diseño de portada
Angélica Albarracín
Corrección de textos
Mercedes Castilla Marrugo
Procesos técnicos
Munir Kharfan de los Reyes
Reservados todos los derechos de publicación, reproducción,
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este ejemplar por la Editorial Universidad del Norte, Fundación
Universidad del Norte. www.uninorte.edu.co.
Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por
cualquier medio o procedimiento, sin la autorización escrita de
los titulares del copyright.
CONTENIDO
Agradecimientos
Prólogo
1
2
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1
FILOSOFÍA ESTRATÉGICA DEL SECTOR
GANADERO DE LA REGIÓN CARIBE COLOMBIANA
3
2.1. Misión
2.2.Visión
2.3.Valores
2.4. Principios
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
3
3.1. Fortalecimiento institucional
3.2. Productividad
3.3. Costos de producción
3.4. Financiamiento
3.5. Infraestructura
3.6. Fortalecimiento empresarial
3.7. Acceso a mercados
OPCIONES ESTRATÉGICAS
4
5
vi
vii
4.1. Ofensivas
4.2. Defensivas
4.3. Genéricas o a nivel de negocios
4.4. Concéntricas
PLAN DE ACCIÓN - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
3
3
3
4
6
7
9
13
26
27
28
30
34
34
34
35
35
36
6
MAPA ESTRATÉGICO
57
7
IMPLEMENTACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
59
8
CONSIDERACIONES FINALES
61
ANEXOS
62
9
A. Normatividad agropecuaria
62
B1. Análisis teórico de simulaciones técnico–económicas
66
para los sistemas de producción de doble propósito
B.2. Análisis teórico de simulaciones técnico–económicas
para los sistemas de producción de carne
C. Productos, servicios e incentivos al sector pecuario
D1. Determinantes genéricos de la competitividad
para el sector bovino
D2. Determinantes de la competitividad del sector
ganadero bovino para Colombia
REFERENCIAS
iv
68
70
77
80
81
ÍNDICE DE GRÁFICOS
1
Indicadores de productividad del eslabón primario
2
Costos de producción estimados a nivel de granja (USD$/100 kgs) 14
3
Costo bruto internacional de producción de un kilo de carne
14
4
Precio nacional y precio internacional de la úrea
16
5
Precio internacional de soya y precio nacional de concentrados
16
6
Precio internacional de maíz y precio nacional de concentrados
17
7
Precio doméstico de sales mineralizadas
17
8
Estructura organizacional propuesta de un predio ganadero
29
10
ÍNDICE DE TABLAS
1
2
3
Matriz DOFA de la ganadería colombiana según PEGA 2019
1-2
Rendimiento promedio nacional de leche por vaca (kg/día)
10
Estructura de costos promedio de producción regional
doble propósito 2009 (%)
15
v
AGRADECIMIENTOS
E
l grupo consultor expresa su gratitud
a la Asociación de Ganaderos de la
Costa Norte (Asoganorte), en especial
a su director ejecutivo (2007 - 2011) Luis
Vicente Támara, quien en representación
de la Junta Directiva presentó la solicitud
a la Universidad del Norte, que se traduce
en este documento. Se expresa también un
especial agradecimiento a todos y cada uno
de los asistentes a las plenarias, pues su
generoso concurso hizo posible la indagación
primaria para este trabajo, y finalmente
a la Universidad del Norte, que a través
del Centro de Desarrollo Empresarial de
la Escuela de Negocios, brindó el apoyo
logístico necesario así en las sesiones con
todos los miembros directivos como también
en las reuniones ordinarias
del equipo consultor.
PRÓLOGO
L
a perdurabilidad de las estructuras productivas de los sectores económicos depende en gran medida del
equilibrio entre las estrategias con las que se responde, adecuan o se superan las condiciones predominantes y los apoyos temporales que brinde un ente gubernamental para soportar efectos coyunturales.
Los recientes acuerdos comerciales suscritos por Colombia y las diferencias en frontera han despertado
preocupaciones en varios sectores de la economía colombiana. En el Caribe, los sectores cárnicos y de leche
han sido particularmente afectados por condiciones adversas del entorno y propias del sector, algunas de
carácter estructural.
Asoganorte, gremio líder del sector ganadero de la región Caribe, requiere evaluar la competitividad actual
y potencial del sector en su eslabón primario a través de un estudio de las variables condicionantes y su direccionamiento estratégico. El estudio permitirá formular estrategias, tácticas y acciones innovadoras para
competir en el mercado (incluso internacional), conforme el objetivo estratégico de “incrementar la oferta de
ganado y leche en condiciones competitivas de calidad, costo y precio”.
Basados en las demandas que planteó el gremio y en las necesidades propias del sector se requería de un
direccionamiento estratégico sectorial con un enfoque de agenda ganadera. No solo se busca un ejercicio de
formulación estratégica y de presentación de políticas al Estado, sino que en el entorno regional se requiere
un proceso gerencial más activo de los problemas y soluciones del sector, basado en una gestión institucional, proactiva y eficaz. Por ello gran parte de los valores agregados del trabajo se concentran en las tácticas y
acciones, unas pensadas y otras extraídas de la realidad del sector.
Se tiene como premisa que el direccionamiento estratégico del sector bovino, como eslabón primario de la
región Caribe, debe estar alineado con los referentes definidos por el sector público en sus instrumentos de
políticas gubernamentales. A saber, los Conpes de política sanitarias (3375 y 3376); Conpes lácteo de competitividad (3675); Conpes de política sanitaria (3676); Acuerdo de Competitividad Cadena Cárnica Bovina
Colombiana 2009-2019; Acuerdo de Competitividad de la Cadena Láctea; las agendas internas nacionales y
sectoriales; los planes de desarrollo departamentales; el Programa de Transformación Productiva – Ola Agro
en su componente del sector cárnico; y los recientes acuerdos de prosperidad sectorial del actual Gobierno.
El alineamiento se justifica por las prioridades de políticas establecidas durante los últimos gobiernos y que
coadyuvan a que los agentes relacionados puedan establecer sus objetivos, metas, tácticas y estrategias en
un contexto conocido. Asimismo es muy relevante que el gremio cúpula nacional, Fedegán, haya hecho una
aproximación inicial de planeación estratégica para el sector mediante el Plan Estratégico de la Ganadería
Colombiana, 2019 (PEGA), pues allana el camino para que regionalmente se revisen las prioridades que se
trasladan entre la planeación estratégica nacional y la regional. De hecho entre las motivaciones del PEGA
nacional está la realización de los PEGA regionales como respuesta más directa a las necesidades particulares
que quedan por fuera de la competencia del PEGA nacional.
La cadena de valor del sector de ganado bovino (p. ej.: cría, ordeño, levante y engorde) permea otros sectores económicos: manufactura (sacrificio, beneficio, refrigeración para el caso de la carne y procesamiento de
subproductos para el caso de la leche); de servicios como el transporte y la comercialización, y de manera
creciente aquellos que son indispensablemente complementarios en lo que respecta a control de calidad,
certificaciones, trazabilidad, servicio al cliente etc. Sin embargo, el interés de este trabajo está en el eslabón
primario, que horizontalmente siempre interactúa con sectores conexos y de apoyo y verticalmente con los
eslabones delante de su cadena. Los sectores conexos y de apoyo como, por ejemplo, gremios juegan un papel
significativo en el desarrollo de la cadena y particularmente en el eslabón primario, donde se le defiende y
desarrolla sin que se afecte la cadena.
La complejidad de las interrelaciones dentro de la cadena son un referente de las dificultades que representa
determinar: quiénes son los actores que intervienen, agregaciones de valor, precios para cada agente e incluso
la relación con el entorno (sectores conexos y de apoyo, Gobierno, gremios, etc.). Esta premisa apunta a la
variabilidad de datos entre los agentes y a la dificultad en encontrar algunos. Como resultado es mucho más
simple encontrar información para la etapa de producción y de consumo, no así para la de intermediación;
pero dado el grado de agregación y la diversidad de agentes, se pueden perder los trazos de los márgenes que
recibe cada uno hasta incluso sesgar un poco las conclusiones a obtener. Por ello el componente cuantitativo
que primero se describe en el documento de "Caracterización del Sector" queda complementado con un análisis cualitativo en este documento producto de los estudios y planteamientos esbozados durante la asesoría y
formación en direccionamiento estratégico a personas directamente relacionadas con el sector y consultadas
mediante entrevistas especializadas para casos específicos.
La formulación del direccionamiento estratégico del sector bovino en su eslabón primario determinó la metodología de reuniones de trabajo con representantes del sector ganadero de la región Caribe, tanto privado
como estatal, vinculados directamente con los diferentes eslabones de la cadena, de quienes se obtuvo la información sobre las variables que están impidiendo el desarrollo y la competitividad del productor primario,
así como las propuestas que a su juicio son necesarias para convertirlo en un buen negocio. En este orden se
hizo necesario formar a los participantes de los eslabones productor primario, transformador productivo y
comercializadores en el concepto del pensamiento estratégico y fundamentar el estudio en los factores claves
de éxito o impulsores de ventajas competitivas; todos estos fueron seleccionados del mundo empresarial
actual, del que el eslabón primario es protagonista, en razón de su también fuerte impacto sobre la competitividad del sector tanto a nivel nacional como internacional. Las oportunidades de mejoras planteadas en las
ocho plenarias por los representantes de los diferentes eslabones de la cadena fueron clasificadas por el equipo
viii
consultor y encadenadas con los factores claves de éxito según su afinidad. Este direccionamiento estratégico
del sector primario es puesto en contexto a través de la identificación del diagnóstico estratégico; la filosofía
estratégica y los factores claves de éxito que, a su vez, se convierten en objetivos estratégicos, estrategias, tácticas y acciones tal cual corresponde a la implementación de una metodología que enfoca el direccionamiento
hacia un sector clave para el desarrollo económico del país, si bien debería alinear instrumentos de política
pública con efectivas gestiones gremiales complementarias de índole nacional.
El objetivo de la formulación e implementación del direccionamiento estratégico del sector ganadero productor de la región Caribe es así lograr una mayor competitividad en el contexto nacional e internacional
a través de la identificación de las oportunidades de mejoras del eslabón primario para cada factor clave de
éxito como definir las estrategias con sus respectivos planes de acción, pues vez implementadas en un horizonte de tiempo de cinco años ubican a este sector en posición ventajosa de competitividad, por la calidad de
sus productos y por la eficiencia de sus procesos técnicos, operativos, logísticos y administrativos.
El estudio analizó las características y el nivel de competitividad del sector primario de la región con el fin
de: 1) definir las oportunidades de mejoras de los siete factores claves de éxito que deben trabajarse tácticamente para alcanzar elementos diferenciadores competitivos: fortalecimiento institucional, productividad,
costos de producción, financiamiento, infraestructura, fortalecimiento empresarial y acceso a mercados; y 2)
establecer las estrategias, las tácticas y las acciones que lo conviertan en el mediano y largo plazo en un sector
sostenible, por la demanda continua de sus productos; atractivo financieramente, y blindado a la competencia internacional.
La metodología utilizada para la estructuración del plan se fundamentó en la selección de estos siete factores
entre otros muchos aplicables al mundo empresarial considerando la importancia e incidencia que tienen en
el mejoramiento de la competitividad de las tres clasificaciones de fincas (tamaño, número de animales por
hectárea y finalidad); actualmente el sector ganadero primario del país: ganadería real, ganadería ocasional y
ganadería por subsistencia, se ordena según esas categorías.
Este plan estratégico también se fundamentó en las informaciones consignadas como caracterización del sector ganadero de la región Caribe y en los diferentes planteamientos de los participantes a las plenarias, todos
ellos vinculados estrechamente a la actividad productiva en mención.
¿Quiénes somos?, ¿qué estamos haciendo?, ¿en qué no estamos haciendo bien?, ¿hacia dónde vamos?, ¿cuáles
son nuestras prioridades? son preguntas fundamentales que durante el desarrollo de este trabajo formularon
muchas personas vinculadas directamente con el sector, ávidas de respuestas efectivas y rápidas a estos relevantes interrogantes.
En el contexto estratégico actual, la enunciación e interpretación de estos interrogantes aseguran que las
organizaciones se reinventen para los clientes y mantengan los esfuerzos debidamente direccionados a través
de un plan táctico, optimicen la gestión y eviten el desperdicio de recursos en afanes de muy poca o ninguna
contribución a la organización.
ix
La filosofía estratégica de las organizaciones se establece para dar a los actores una perspectiva común que les
permita construir el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico
es ayudarles a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable mañana único. El pensamiento estratégico es importante debido a que incorpora
valores, misión, visión, factores claves de éxito y opciones estratégicas que tienden a ser elementos intuitivos
(basados en los sentimientos y la experiencia) más que analíticos (basados en la información).
La eficaz implementación de este proyecto requiere que quienes reciban la titánica tarea de conducir al sector
a un mejor posicionamiento comercial y financiero practiquen un pensamiento basado en el cambio para mejorar, aun si se sacrifican convicciones subjetivas actualmente inaplicables. El pensamiento estratégico es el
cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes
quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo del sector.
El pensamiento estratégico es el sueño de hacia dónde queremos ir, mientras la planeación estratégica es el
cómo vamos a lograr ese sueño. Ambos conceptos fueron tratados y analizados durante las sesiones plenarias
con la finalidad de que cada uno de los participantes los comprendiera, interiorizara y presentara sus opiniones y consideraciones sobre los temas relevantes del sector ganadero primario de la región Caribe, las cuales
una vez evaluadas harían parte del contenido del direccionamiento estratégico de este importante sector para
la economía costeña y del país.
El direccionamiento estratégico del sector ganadero de la región Caribe, conforme a los propósitos de este
estudio, se presenta de acuerdo con la siguiente estructuración:
- Diagnóstico estratégico
- Filosofía estratégica
- Factores claves de éxito
- Opciones estratégicas
- Plan de acción objetivos estratégicos
- Implementación del direccionamiento estratégico
- Mapa estratégico.
x
S
1
Diagnóstico
estratégico
e tomó como herramienta de diagnóstico la matriz DOFA extraída del PEGA 2019, partiendo de la base que
ha sido el mayor ejercicio de planeación con participación público-privada, visión de largo plazo para el
sector y de alineación de esa herramienta con la propuesta de direccionamiento estratégico a nivel regional.
Tabla 1
Matriz DOFA de la ganadería colombiana según PEGA 2019
DEBILIDADES
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Primario
Dispersión de la producción.
Baja especialización regional en
actividades cría, levante, ceba,
doble propósito-énfasis leche
o carne.
Reducidas economías de escala.
Uso inadecuado, ineficiente y
poco amigable de los recursos
naturales.
Insuficiente formación técnica y
empresarial de los ganaderos.
Bajos índices de productividad.
Baja eficiencia reproductiva e incipiente desarrollo de programas
de mejoramiento genético.
Elevados costos de producción.
Deterioro de la rentabilidad.
Deficiente manejo de praderas.
nsuficiente cultura de salud
animal.
Insuficiente e ineficiente utilización de recursos financieros.
Informalidad.
Insuficiente cultura de responsabilidad social.
Insuficiente cultura de calidad.
Elevada estacionalidad en la
oferta.
Escasa y desarticulada oferta
tecnológica.
Insuficiente transferencia de
tecnología.
Insuficiente innovación.
Desconocimiento de modelos
productivos propios.
Insuficiente cultura de la información y pobre utilización de TIC.
Escasa oferta de información
para la toma de decisiones
Oferta ambiental.
Disponibilidad de estudios de
caracterización regional de la
ganadería.
Disponibilidad de paquetes
tecnológicos apropiados.
Arraigada cultura
ganadera.
Disponibilidad de modelos
propios de comprobada eficacia
y eficiencia.
Red de Tecnig@n.
Base genética competitiva.
Avances en campañas de
sanitarias.
Conpes sanitarios.
Red virtual ganadera.
Formulación–implementación de
Planes Estratégico Regionales.
Desarrollo e
implementación de modelos
silvopastoriles.
Alianzas interinstitucionales.
Capitalización del sector agropecuario.
Democratización de la genética.
Implementación de buenas
prácticas ganaderas.
Consolidación de la Política de
Seguridad Democrática.
Consolidación del Sistema de
Información Ganadero (SIGA).
Implementación de TIC.
Diseño e implementación
de instrumentos de políticas NO
focalizados regionalmente.
Pobre infraestructura.
Resistencia al cambio.
Desarticulación institucional.
Liquidación de hembras: reducción de la oferta de base.
Pobre reingeniería de la institucionalidad sanitaria y pobre
desarrollo del Sistema Nacional
de Medidas Sanitarias.
Conflicto interno.
Cobertura de la educación
básica y técnica.
Continúa...
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Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
Cadena
Eslabón primario desarticulado: reducida/nula integración horizontal
y vertical.
Desarticulación entre los eslabones de las cadenas.
Asimetrías en el poder de
negociación.
Incumplimiento de acuerdos de
cadena.
Elevada intermediación.
Informalidad.
Inequitativa distribución de los
márgenes de comercialización.
Baja cobertura de la red de frío.
Incipiente cultura de calidad.
Localización de la infraestructura
de procesamiento en los centros
de consumo.
Economías de Escala.
Ausencia de actores importantes
(transportadores, comerciantes,
distribuidores).
Ineficiente manejo de subproductos.
Institucionalidad
ganadera.
Institucionalidad de cadenas.
Red de frigoríficosFrigogán.
Consolidación depolíticas de
cadena.
Fortalecimiento de la institucionalidad ganadera.
Regionalización de la institucionalidad de cadenas.
Integración horizontal/vertical.
Implementación de la trazabilidad.
Reglamentación/implementación
de ley de competencia.
Capacidad institucional.
Mercados
Bajos índices nacionales de
consumo.
Pobre diferenciación de la
calidad.
Brechas competitivas con países
líderes.
Hábitos de consumo del colombiano.
Alimentos esenciales en la
canasta familiar.
Mejoramiento del estatus
sanitario.
Relativa gradualidad en la exposición del aparato productivo a la
competencia internacional.
Demanda creciente por productos verdes y orgánicos.
Potencial de crecimiento del
mercado interno.
Capitalización de oportunidades derivadas de los acuerdos
comerciales.
Dinámica de productos sustitutos.
Dinámica del ingreso per cápita.
Competencia creciente con
países líderes en ganadería
(Mercosur, Estados Unidos).
Equilibrios macroeconómicos.
Entorno normativo
Incumplimiento de marco
normativo.
Capacidad institucional del
Estado.
Fuente: Fedegán. PEGA 2019.
2
Existencia de marco normativo.
Reingeniería institucional.
Falta de voluntad política.
2
Filosofía estratégica
del sector ganadero de la
región Caribe colombiana
E
l método utilizado por el equipo consultor para formular este direccionamiento se basó en la premisa
de que toda organización que desea formular su plan estratégico define inicialmente su portafolio de
productos y de clientes, esto es, su oferta y sus demandantes; luego establece la misión, razón de ser
del negocio, la visión de futuro y su credo organizacional, este último representado en sus valores y principios. Las opciones estratégicas seleccionadas y estas declaraciones son fundamentales para entender en qué
negocio se está, hacia dónde se dirige y cuáles las conductas que deben tener los actores del eslabón primario
para alcanzar los objetivos estratégicos y fortalecer la competitividad.
2.1. Misión
Somos un gremio de ganaderos de la región Caribe productores de carne y leche de alta calidad y saludables,
que administra recursos naturales en forma responsable, trabaja técnica y solidariamente para motivar las
buenas prácticas ganaderas y garantizar la seguridad alimentaria a la sociedad con fundamento en el bienestar
económico y social de la comunidad.
2.2. Visión
Nos vemos en el 2016 liderando un sector ganadero unido, solidario, productivo, con mentalidad exportadora, eficiente, reconocido por sus productos de calidad mundial, diversificado, apoyado técnica y económicamente por el Estado, y que fomenta alianzas estratégicas para incrementar la competitividad de los productos
cárnicos y lácteos producidos en la región con destino a los mercados nacional e internacional.
2.3. Valores
Son el fundamento de la cultura organizacional y las directrices que el sector primario ganadero de la región
Caribe debe utilizar para guiar la conducta de sus miembros durante la implementación del plan estratégico
y en el desarrollo de sus actividades y para tomar decisiones en situaciones ante las cuales es preciso hacer
una elección.
Con base en el trabajo realizado se han definido las pautas que orientan el comportamiento humano del eslabón primario ganadero hacia la productividad, la reducción de costos, la asociatividad, el acceso a mercados,
el fortalecimiento empresarial, el desarrollo social y el cumplimiento de la visión:
• Honestidad
Trabajar con integridad y en unión de directrices comunes para alcanzar los mismos objetivos y metas
fundamentadas en las buenas prácticas de gestión técnica, operativa y administrativa en favor de la perma-
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Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
nente búsqueda de competitividad del sector primario y con impacto en la calidad, la productividad, los
costos y en el nivel de vida de la comunidad pecuaria.
• Autosostenibilidad
Mantener la vocación comercial, de un gremio que trabaja con eficiencia, calidad y responsabilidad con el
medio ambiente para conseguir su propio equilibrio financiero, a la vez que genera recursos para su sostenibilidad y utilidades suficientes que sustente su crecimiento.
• Tenacidad
Actuar siempre con pasión y confianza para alcanzar los objetivos y metas del sector en materia de competitividad y crecimiento. Aprender de los propios errores como fuerza conductora para lograr el cambio y la
transformación eficaz y eficiente de la producción primaria en la región Caribe.
• Responsabilidad
Trabajar mancomunadamente en el mejoramiento planeado de la base genética y la sanidad bovina, la
calidad de la carne y la leche en finca, la infraestructura productiva y las competencias del recurso humano
con la finalidad de incrementar beneficios, y garantizar los recursos para el cumplimiento de las directrices
de responsabilidad social empresarial.
• Solidaridad
Actuar al unísono dado que se comparten las mismas obligaciones, intereses e ideales comunes, y hay
una mutua colaboración a través del trabajo en equipo respecto de la efectiva solución a los problemas y
situaciones que afecten el desarrollo integral del sector de la producción primaria y el posicionamiento
comercial nacional e internacional de los productos cárnicos y lácteos.
• Proactividad
Tomar iniciativas en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar cambios que mejoren la
productividad del sector ganadero de la región Caribe, que hagan prevalecer la libertad de acción conjunta
sobre las circunstancias y variables del entorno según la responsabilidad asumida de hacer que las metas se
realicen tal cual fueron planeados
2.4. PRINCIPIOS
Los siguientes principios son preceptos de conducta que se han definido para el sector primario ganadero
dada su contribución a facilitar la implementación del plan estratégico. Estos principios de la gestión de la
calidad deben ser interiorizados y practicados por los miembros del sector en la medida en que favorecen las
buenas prácticas empresariales, tan necesarias en esta época de fuerte presencia directa e indirecta de competidores de clase mundial.
• Enfoque objetivo
Las decisiones efectivas tomadas por los propietarios de las fincas del sector deben estar orientadas al mejoramiento de la productividad y a la búsqueda de su fortalecimiento integral basándose en el análisis de
los datos e información confiable.
4
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
• Mejora continua
El mejoramiento continuo de la calidad de los productos, cárnicos y lácteos, de la tecnología, de la infraestructura, de los procesos productivos y las competencias del recurso humano del gremio ganadero primario
debe ser un objetivo permanente de todos los miembros del sector.
• Liderazgo
Los líderes de cada una de las asociaciones gremiales ganaderas de la región Caribe deben trabajar solidariamente para unificar la finalidad y la dirección del sector ganadero de la región; ellos deben crear y
mantener un ambiente de trabajo y de responsabilidades correctos, en el cual todos los actores de la cadena
puedan llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos y metas del sector.
5
3
Factores claves
de éxito
L
a competitividad empresarial se mide por el grado de cumplimiento de las variables externas requeridas por el mercado de consumidores y por el desarrollo de las estrategias para lograr los objetivos.
Estas variables o impulsores de la competitividad se seleccionan con base en las oportunidades de
mejoras que sean necesarias trabajar para que la organización obtenga la ventaja competitiva. Es por esto que
a cada sector industrial le corresponde una mezcla de elementos o variables que le garantizan a las organizaciones empresariales tener éxito. La diferente capacidad de respuesta a las exigencias de estos factores es lo
que hace que algunas empresas sean competitivas y otras no. La ventaja competitiva de un sector depende del
grado de dominio que tenga sobre los factores claves de éxito (FCE), y las estrategias que implemente para
crear barreras de imitación u obstáculos a la entrada de potenciales competidores.
La selección de los factores claves de éxito o impulsores de la competitividad del sector primario ganadero,
leche y carne, de la región Caribe colombiana, se confirmó en los debates realizados en las reuniones plenarias
con la participación de representantes de los subsectores de las diferentes actividades de la cadena, tales como
productores, comercializadores, frigoríficos e industria de transformación láctea.
Estos impulsores se consideraron como los más relevantes durante el mejoramiento del desempeño empresarial y tecnológico de las fincas ganaderas, el incremento de la competitividad del gremio ganadero productor,
y por su mayor impacto para alcanzar el objetivo de convertirlo en el mediano y largo plazo en un sector rentable, sostenible y blindado a la competencia global. Los siguientes son los factores claves de éxito elegidos:
• Fortalecimiento institucional;
• Productividad;
• Costos de producción;
• Financiamiento;
• Infraestructura;
• Fortalecimiento empresarial;
• Acceso a mercados
- Sub-sector carne
- Sub-sector leche.
El orden dado a la presentación de estos factores claves de éxito atiende tanto la jerarquización de las prioridades que, según su sistemático desarrollo harán posible el incremento de la participación de productos
lácteos y cárnicos en mercados local, nacional e internacional como, también, la mejoría de la capacidad
interna que perfila cada predio.
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
En la medida que la información nacional e internacional permitía los comparativos de desempeño a cada
uno de esos factores claves de éxito, se analizaron las condiciones que favorecen estos aspectos en otros países.
Después de evaluar el escenario actual se definieron las oportunidades de mejora con base en los planteamientos tomados de las plenarias y en las percepciones del equipo consultor. A estas oportunidades de mejora u
objetivos estratégicos se les diseñó un plan de acción, el cual incluye para el presente estudio la identificación
de estrategias, sus respectivas tácticas y acciones y las organizaciones, estatales o privadas, que apoyarían estas
acciones.
Es importante resaltar que el éxito para el desarrollo de este plan dependerá de la disponibilidad de recursos,
la voluntad de los ganaderos de la región de querer realmente ser copartícipes del cambio, del compromiso
que ejerza Asoganorte o la entidad líder que se asigne para dirigir este proyecto, así como de la implementación y participación activa y efectiva de los entes relacionados con los objetivos planteados y sus respectivas
metas.
3.1. FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Corresponde evaluar en el enfoque sectorial, la operatividad, articulación, cobertura y pertinencia de las instituciones públicas y privadas relacionadas con el sector ganadero primario.
Al evaluar este factor existe un consenso sobre la escasa operatividad en las instituciones, especialmente en
los comités municipales; los bancos, sobre todo el Agrario; las Secretarías de Agricultura Departamentales;
la Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (Corpoica); la industria cárnica y el Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo (MCIT), además de todo el soporte jurídico al sector (ver anexo A). Sin
desconocer sus debilidades, ofrecen un mejor desempeño los gremios regionales y nacional; las universidades,
públicas y privadas, con secciones de estudio agropecuario; el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
(MADR); Instituto Colombiano Agropecuario (ICA); la industria láctea y las Corporaciones Autónomas Regionales. Hay consenso en los aportes favorables de Finagro; las cadenas de supermercados en la compra de
animales para sacrificio; las subastas y el SENA.
Entre las oportunidades se resalta la comunicación y, por lo tanto, la necesidad de mejorarla con quienes
conforman la base de la organización ante los planteamientos de crítica severa de los miembros a las decisiones de los corporativos. Incluso, a nivel de directivos regionales existe una desarticulación con la Federación
Nacional de Ganaderos (Fedegán), gremio cúpula de la ganadería nacional, en cuanto a las prioridades del
plan de acción para esta actividad como renglón económico competitivo.
En el sector aún persiste la tendencia de un modelo de Estado asistencialista, en donde se espera que las instituciones privadas gremiales y públicas resuelvan tanto la problemática sectorial (investigación, extensión,
seguridad, sanidad, etc.) como la empresarial (costos de producción, precios, comercialización, desarrollo
empresarial, etc.); con una alta expectativa en los subsidios, incentivos y regulaciones especiales.
Las estrategias sugeridas se concentran en mejorar la comunicación organizacional para que fluya principalmente hacia los asociados de base con la agilidad y eficacia propia de las nuevas tecnologías de la información,
y teniendo en cuenta que su éxito se une en aspectos de tipo sectorial y empresarial debidamente detallados
como resultados y gestión.
Es importante resaltar que Asoganorte y demás gremios de corte regional en la región Caribe deben ineludiblemente construir un diálogo fluido, dinámico y de confianza con Fedegán sin renunciar a su capacidad
7
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de ser interlocutor directo ante las máximas instancias del Estado. Reconociendo el papel de Fedegán como
vocero de la actividad ante el Gobierno central, es necesario proponer espacios ordenados, periódicos y efectivos de trabajo conjunto con esta entidad. Se deben evitar de manera inteligente y objetiva los protagonismos,
los cuales deben ser desplazados por instancias institucionales, que incluso pueden garantizar a su tiempo
mayor efectividad ante el Estado. Este plan debe ser la base para los acuerdos de prosperidad democrática
del actual Gobierno si se quiere que primen los intereses colectivos de la región por encima de los intereses
individuales locales o departamentales.
Por esta razón, y basándose en el enfoque de las redes empresariales que hoy día desarrollan muchos sectores,
es pertinente y prioritario en este plan estratégico la conformación de la Cámara Regional del Sector Ganadero (CRSG) tal y como se implementó en Brasil para la ganadería de carne con el propósito de afrontar desafíos similares a los identificados para el sector ganadero del Caribe. Dicha cámara, liderada por Asoganorte,
debe conformarse con miembros directivos de las diferentes asociaciones, federaciones o corporaciones que
representan al sector ganadero en los diferentes departamentos de la región Caribe y debe estar orientada a:
• Crear una instancia superior a cualquiera de los gremios regionales, que garantice la puesta en marcha y fortalecimiento del presente plan estratégico.
• Aunar fuerzas en la gestión de las propuestas para la ganadería de la región Caribe a fin de que no se
dispersen los esfuerzos que cada una de las agremiaciones realiza por su cuenta.
• Utilizar los capitales políticos de la región en beneficio de todas las microrregiones ganaderas. Esta
justificación está ligada a la coyuntura del fortalecimiento de la región a través de iniciativas como
el Voto Caribe.
• Solucionar la dispersión de las entidades gremiales regionales y comités locales, que debilita la comunicación con el orden nacional y con la Federación Colombiana de Ganaderos, Fedegán.
• Unificar los planes de desarrollo departamental para la ganadería a fin de aprovechar y multiplicar
las experiencias locales exitosas.
• Hacer seguimiento del impacto en toda la región de los documentos ejes de la política ganadera,
como son los Conpes 3375, 3376, 3675 y 3676; las leyes, decretos y resoluciones; y actualmente el
Programa de Transformación Productiva en su componente “Ola Agro”.
• Iniciar el proceso con la caracterización regional de la oferta ganadera de leche y animales vivos; la
consolidación de los conglomerados ganaderos; la presencia industrial y de comercialización; la dotación de infraestructura vial; y la conectividad con los centros de consumo y/o puertos.
• A una eficiente gestión gremial; por lo tanto, la CRSG, no será un ente burocrático sino el impulsor
y monitor del direccionamiento estratégico del sector encargado del seguimiento y ajustes hasta la
obtención de los resultados planeados. La cámara tendrá como su máximo organismo de dirección y
organización a un presidente. La cámara la constituirán los representantes de los gremios, regionales
del sector, que son sus miembros, reunidos según el quórum y en las condiciones previstas en los
estatutos de la ley, con el fin de deliberar y tomar decisiones sobre su objeto.
Una de las primeras acciones de Asoganorte será la socialización e interiorización de este plan estratégico en
los diferentes departamentos de la región y en las entidades del orden nacional, así como convocar la participación de los demás entes gremiales para la conformación de la CRSG y definir la estructura operativa que
desarrollará este mismo plan. La valoración económica de sus variables técnicas se hará una vez se cuantifique
8
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
y asegure el presupuesto de la implementación; por otro lado, la ejecución y monitoreo de su avance debe
darse a través de indicadores.
Vale la pena enfatizar que conforme con el movimiento del Voto Caribe, este ejercicio de direccionamiento
estratégico del sector ganadero se constituye como una de las primeras propuestas concretas con visión regional, capaz de capitalizar recursos y apoyo institucional nacional. Adicionalmente, después del ejercicio de
socialización, encajaría también en la propuesta del actual Gobierno como un Acuerdo Sectorial Regional de
Prosperidad Democrática.
La CRSG no debe constituirse en una federación regional ganadera; su finalidad no es reemplazar ni rivalizar
gremialmente con la federación nacional ni con otra asociación. Su principal propósito es liderar la ejecución del plan estratégico, redireccionarlo y gestionar recursos para su efectiva implementación, junto con la
simultánea revisión de las políticas gubernamentales para el sector en la región; y definir las acciones unificadas que emprenden los agentes gremiales y de representatividad.
Es evidente que a pesar de la tendencia internacional de eliminar los distintos apoyos que otorga el Estado
al sector lácteo, aún persisten en un número importante de países que en este campo se reconocen hoy como
líderes de la competitividad. Por ello la defensa y gestión de los apoyos gubernamentales, deberán darse principalmente en aspectos sectoriales que marquen impacto en el mediano plazo, tales como la investigación
ganadera, la extensión, el acceso a las líneas de redescuento Finagro, la negociación justa en los tratados de
libre comercio, la infraestructura vial y la eléctrica, el control a la competencia internacional inequitativa,
etc. Pero con igual énfasis se requiere con urgencia construir una sociedad empresarial ganadera, compuesta
por predios productivos y de vocación ganadera, que asuma los problemas propios, tales como la formalización, las buenas prácticas ganaderas, el aprovechamiento de la oferta de recursos, la reducción de los costos
de producción, la innovación, el mejoramiento de la calidad, y otros aspectos importantes relacionadas con
el incremento de la competitividad.
Indicador de gestión:
No aplica, hay que hacer seguimiento.
Lo que se busca en este FCE es que se haga un seguimiento a las actividades por parte de la CRSG para
articular sectores público y privado, así como el eslabón primario que potencie productividad, costos,
financiamiento y acceso a mercados.
3.2. PRODUCTIVIDAD
Es un impulsor que debe interiorizarse como la ventaja competitiva actual más relevante del sector ganadero.
Productividad significa hacer las cosas cada vez mejor desde el principio hasta el final. Este estudio tiene en
cuenta que la verdadera productividad exigida por las empresas del siglo XXI se define como hacer más con
mucho menos con estándares de calidad superiores. Corresponde evaluar las oportunidades de mejoras implícitas en este FCE, pues junto con los costos de producción constituye uno de los dos impulsores de la competitividad sobre los cuales deben caer con mayor
prioridad los esfuerzos de los propietarios de fincas, el Estado y las organizaciones de la cadena.
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Tabla 2
Rendimiento promedio nacional de leche por vaca (kg/día)
PAÍS
2000
2004
2008
TASA DE CRECIMIENTO
PROMEDIO ANUAL
Colombia
3,3
3,3
6,1
8,4%
Australia
16,4
16,2
17,5
0,9%
Argentina
13,5
13,3
15,6
2,0%
Uruguay
5,8
5,4
5,4
-0,7%
Brasil
3,7
4,0
4,3
1,8%
México
14,7
14,5
16,4
1,4%
Francia
19,5
20,0
20,7
0,8%
Suiza
17,9
18,2
18,9
0,7%
Nueva Zelanda
12,0
12,0
11,5
-0,5%
Estados Unidos
27,1
28,2
30,6
1,6%
Fuente: CONPES 3775/2010, p. 18.
Los países que registraron durante el 2008 los mayores rendimientos en términos de producción de leche
fresca son: EE. UU. con 30,6 kg/día, Francia con 20,7 kg/día y Suiza con 18,9 kg/día. No obstante, Colombia fue el país que presentó la mayor tasa de crecimiento de 6,1 kg/día, muy inferior a los países líderes.
Colombia fue el país que presentó la mayor tasa de crecimiento promedio anual con el 8,4%, entre los años
2000 y 2008, a causa del inicio de mejoras en los suplementos nutricionales y mejoramiento genético, temas
cuyos énfasis deben considerarse en el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector (Conpes
3675/2010, p. 17)
Colombia
Tasa de
natalidad
Brasil
53%
400
GDP(1) en cría
GDP(1) en ceba
0,6
UGG/ha
Peso de
sacrificio (kg)
10%
42
36
Colombia
67%
631
GDP(1) en ceba
0,9
UGG/ha
502
Tasa de
mortalidad
en cría
Edad al
sacrificio
(meses)
53%
400
GDP(1) en cría
324
373
450
6%
Tasa de
natalidad
80%
619
324
0,6
409
0,7
450
485,7
Peso de
sacrificio (kg)
10%
Uruguay
4,5%
42
32-34
Tasa de
mortalidad
en cría
Edad al
sacrificio
(meses)
(1) Dependiendo del sistema de producción las crías pueden ganar 250-600 gramos al día.
(2) Dependiendo del tipo de novillo el ganado puede engordar entre 300-1,000 gramos al día.
Fuente: Programa de Transformación Productiva-Plan de Desarrollo Sector Carne Bovina Atkearney–MADR–MCIT. Nov 2010.
10
Gráfico 1
Indicadores de productividad del eslabón primario
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
En todos los indicadores sobre productividad relacionada con la producción de carne y fertilidad, Colombia
se encuentra por debajo de Brasil y Uruguay. Visto desde una óptica positiva, Colombia tiene un amplio
espacio de crecimiento a través del mejoramiento de estos indicadores, donde el mayor espacio es la ganancia
de peso y, por ende, su efecto directo en el momento del sacrificio.
Dentro de las acciones que se resaltan en los países líderes señalados como pares inmediatos de Colombia
están los sólidos programas de investigación y transferencia tecnológica; incentivos financieros y tributarios
relacionados con la productividad; utilización de maquinaria y equipos; diseños de programas especializados
tales como “Novillo Precoz” realizado en Brasil; promoción de modelos intensivos de producción; programas
de mejoramiento genético y manejo de praderas; etc.
La ganadería bovina regional vive un preocupante reacomodamiento físico ante el desarrollo de otros renglones económicos tales como la agricultura energética, que incluye nuevas áreas en la producción de caña de
azúcar y yuca (12.000 hectáreas en Pivijay, Magdalena, Proyecto Merhav Caña); emprendimientos industriales para biodiesel en Magdalena, Cesar y sur de Bolívar, que exigirán importantes territorios para el cultivo
de palma africana y los estímulos gubernamentales para la siembra de cultivos perennes (cacao, fruticultura,
palma africana, caucho y silvicultura). Esta dinámica desplaza la ganadería a áreas con mayores limitaciones
de oferta ambiental, principalmente de fertilidad de suelos y acceso al agua, así como de infraestructura y
vecindad a los grandes centros de consumo.
Es elemental preguntarse: si con las ventajas demostradas actualmente en materia de recursos naturales y de
ubicación con que cuenta el sector existen evidentes limitaciones de productividad y desarrollo tecnológico,
¿cómo sería el negocio ganadero en nuevas zonas con seguras limitaciones y ventajas comparativas escasas?
Por ende, la competencia internacional y de otras regiones a nivel nacional y el elemental principio de
mejorar el bienestar de los productores debe plantear el desafío de convertir la ganadería en un sistema de
producción de alta productividad, rentabilidad económica y desarrollo social, cuyo blindaje impide que sea
desplazada por otras actividades de mejor comportamiento económico, y con capacidad de arrebatarle las
áreas de mejores recursos naturales por su mayor potencial para obtener la competitividad.
Como se define en el Conpes 3675/2010, los principales factores que generan la baja productividad de leche
y carne son:
• altos costos de producción en finca,
• bajo nivel de asociatividad y especialización de la cadena,
• bajos niveles de adopción tecnológica,
• informalidad en la comercialización de los productos,
• limitada gestión empresarial de los productores,
• falta de financiamiento para la adopción tecnológica.
El pilar que soporta la productividad de la actividad agropecuaria es la investigación y transferencia de conocimiento técnico y de procesos a los productores y trabajadores de las empresas ganaderas. Con preocupación
se observa que la ganadería regional no cuenta con un programa estructurado de investigación, basado en
unos propósitos medibles y liderados por alguna entidad oficial o mixta. La Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria (Corpoica), con presencia principal en Córdoba y César, adelanta algunos trabajos
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para la actividad ganadera, pero esta cobertura no corresponde a la dimensión de las necesidades del sector
en toda la región. De igual manera es detectable que falta articulación en actividades de extensión rural un
plan regional.
La reducida dimensión de los recursos privados y públicos para la transformación del sector ganadero, el
auge de la competencia global y la relevancia de alcanzar en el mediano plazo una mayor competitividad
obliga a concentrar los esfuerzos en las zonas o cuencas con potencial en razón de sus ventajas ambientales,
agrológicas, sociales, técnicas, económicas y de infraestructura. Así, las estrategias, tácticas y acciones para
el logro de la productividad de las fincas del sector ganadero real estarán en el desarrollo de conglomerados
ganaderos en cuencas con potencial.
Además, las acciones sugeridas apuntan a ubicar la productividad en primera línea de la agenda ganadera y
gestionar el soporte institucional para este básico factor clave de éxito.
Los frentes de trabajo de este factor clave de éxito son:
• Ciencia y tecnología: fomento de la investigación, transferencia y adopción tecnológica; empresarización;
fortalecimiento de Corpoica; gestión y participación a las convocatorias para el sector; estructurar el centro
de investigación ganadera.
La priorización por áreas de trabajo para la investigación y extensión se clasifica de la siguiente manera en
un orden de mayor a menor:
1. Nutrición y alimentación.
2. Producción de forrajes y manejo de praderas (control de la estacionalidad de la producción).
3. Gestión empresarial.
4. Crianza de terneros.
5. Calidad de la producción.
6. Salud animal.
7. Mejoramiento genético.
8. Diseño y manejo de instalaciones.
• Lo anterior se apoya en un fuerte Programa de Extensión Rural ante la inoperancia del Sistema Nacional
de Transferencia Agropecuaria (Sintap); la desaparición de los Centros Regionales de Extensión CorpoicaCreced; dificultades de recursos para la operatividad de las Unidades Municipales de Asistencia Técnica
Agropecuaria (Umatas) y centros provinciales; el bajo impacto de los Tecnigán y Asistegán y la dependencia creada en materia de transferencia tecnológica por los proveedores de insumos.
• Fomento de las empresas de servicios agropecuarios en áreas como el mejoramiento genético (inseminación artificial), conservación de forrajes (ensilajes, henos), maquinaria, equipos, sistematización, etc.
• Prestar apoyo a la Educación Técnica Rural, ojalá a través de los actuales megacolegios y la ampliación de
cobertura del SENA, en busca de una oferta de empleados con educación técnica agropecuaria a nivel de
bachiller, técnico, tecnólogo y especialista.
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direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
Indicador de gestión
- Nombre: productividad en leche–productividad en carne.
- Objeto: evaluar las causas de la baja productividad en la ganadería y sus posibilidades de mejoramiento.
- Meta: doble propósito (D. P.) 1500 litros/vaca/lactancia; destete: 160 kgs;
Carne: 15 kilos/mes/animal.
3.3. COSTOS DE PRODUCCIÓN
Corresponde evaluar las causas de los altos costos en la producción de leche y carne con el fin de confirmar
su impacto en la rentabilidad.
Todos las fuentes teóricas revisadas; los análisis objetivos del equipo consultor a través de diferentes simulaciones; las fuentes oficiales de costos del Sistema de Información de Precios (SIPSA), del Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural (MADR); las opiniones de productores; los estudios de casos y las fuentes de
información sobre el tema de costos confirman que la baja rentabilidad de la actividad no está medida tanto
por los precios ni por el tamaño de la demanda sino por los altos costos de producción, la calidad y la baja
productividad.
Superado el asunto de los precios, que, por el contrario, en algunas zonas se constituye en una fortaleza para
el sector lácteo y cárnico regional, el trabajo se concentra en el análisis de los costos y la productividad. En
la matriz de acceso a mercados se analizan en los sistemas de precios su efectividad en el caso de la leche; el
cumplimiento de todos los agentes de la cadena y la proporcionalidad en la distribución de la rentabilidad
entre los agentes.
Al revisar el referente internacional, los costos de producción varían dependiendo principalmente del nivel
tecnológico aplicado en finca, la disponibilidad de mano de obra, agua, forrajes para el ganado y la genética
animal, principalmente (Conpes 3675/2010, p. 14).
A nivel mundial, Nueva Zelanda presenta los niveles tecnológicos más eficientes a nivel de finca, pues registra los costos de producción más bajos. Este nivel tecnológico básicamente se ha fundamentado en un fuerte
desarrollo a nivel genético, pastoreo eficiente y manejo adecuado de la alimentación (Conpes 3675/2010, p.
14).
Por el contrario, países como Japón, Noruega y Suiza presentan los costos de producción más altos debido a
la baja disponibilidad de tierras para la producción ganadera, (Conpes 3675/2010, p. 14).
13
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Fuente: USDA-U.S. Dairy at Global Crossroads-Fedegán.
Gráfico 2
Costos de producción estimados a nivel de granja (USD$/100 kgs)
Fuente: Programa de Transformación Productiva-Plan de Desarrollo Sector Carne Bovina Atkearney–MADR–MCIT. Nov 2010.
Gráfico 3
Costo bruto internacional de producción de un kilo de carne
14
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
Las gráficas muestran datos de Brasil y Uruguay basados en su nivel de competitividad en costos para la
producción de leche y carne. La Oficina de Investigaciones Económicas de Fedegán indicó que en el 2009,
el costo de producir un litro de leche en el país fue de 0,36 dólares (COP 684) y de 0,94 dólares (COP 1.786)
para un kilogramo de carne, mientras que Brasil registra costos de producción para leche entre 0,20 y 0,40
dólares por litro y para carne entre 35 a 40 por ciento por debajo de los registrados en Colombia. En el caso
de Uruguay, los costos de producción de leche son menores en 20 por ciento.
Por su parte, Colombia reporta costos de producción más altos y presenta diferencia en los costos según la
región y el sistema de producción. En el caso del doble propósito, la mano de obra es el rubro con mayor peso
dentro de los mismos, (Conpes 3675/2010, p. 14).
Tabla 3
Estructura de costos promedio de producción regional doble propósito 2009 (%)
RUBRO
COSTA ATLÁNTICA
LLANOS
ORIENTALES
SANTANDERES
VALLE DEL CAUCA
FEDEGÁN
P
M
G
P
M
P
M
G
P
M
G
Promedio
Mano de Obra
76
63
59
52
25
40
47
49
36
22
20
56
Alimentación
6
14
16
17
42
24
22
15
42
56
52
4
Sanidad
5
6
8
6
6
21
13
12
5
4
7
10
Inseminación
0
0
0
4
5
5
8
9
1
2
3
0
Manejo de
Potreros
0
1
1
8
4
3
2
1
3
1
0
7
Arriendo
0
0
0
0
0
0
0
0
4
5
9
6
Transporte
5
3
3
2
0
0
1
3
1
3
1
12
Otros
7
13
13
12
18
8
7
11
9
7
7
5
Total
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
P: pequeño, M: mediano, G: grande.
Fuente: CCI-Fedegán Conpes 3796: 17.
La situación de los costos de producción está marcada en las fincas de pequeños y medianos ganaderos principalmente por la mano de obra; en segunda instancia, por los insumos, en razón a la baja adopción tecnológica. En el caso de las fincas grandes, se invierte el peso de estos factores de producción, debido a una mayor
tecnología y a que la escala de producción disminuye el impacto del costo fijo de la mano de obra. Basado en
esta conclusión, se han sugerido las estrategias, tácticas y acciones.
Respecto de la mano de obra rural, además de su costo real en el pago de salarios y aportes en especie mediante el suministro de vivienda, servicios públicos y condiciones de ingresos adicionales, tiene un mayor
impacto en su peso, dada la baja productividad por los escasos niveles de escolaridad y precaria preparación
técnica de los trabajadores en las fincas ganaderas.
En el caso de los insumos, se diagnostica sus altos costos si se comparan los precios internacionales con economías regionales, inferiores a la colombiana e incluso con menor liberalidad comercial y mayores restricciones.
Es notoria la falta de vigilancia y de controles a la calidad y asignación de precios a los insumos. Esta situación se constata con los cuadros divulgados por Fedegán en el año 2010, referenciados a renglón seguido, en
donde se evidencia la disparidad de los costos de los insumos de Colombia con los precios internacionales
de la úrea, el fertilizante de mayor común utilización; las sales mineralizadas; la soya y el maíz, principales
fuentes de los concentrados como se presenta a continuación.
15
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Fuente: Tomado de Fedegán con información de CCI, MADR, USDA y Fedegán.
Gráfico 4
Precio nacional y precio internacional de la úrea
Fuente: tomado de Fedegán con información de CCI, MADR, USDA y Fedegán.
Gráfico 5
Precio internacional de soya y precio nacional de concentrados
16
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Fuente: tomado de Fedegán con información de CCI, MADR, USDA y Fedegán.
Gráfico 6
Precio internacional de maíz y precio nacional de concentrados
Fuente: tomado de Fedegán con información de CCI, MADR, USDA y Fedegán.
Gráfico 7
Precio doméstico de sales mineralizadas vs. precio internacional del fósforo
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Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
En conclusión, sobre el factor clave de éxito costos de producción se debe trabajar principalmente en:
1. La búsqueda del desarrollo empresarial de los productores.
2. Alcanzar un papel más activo de monitoreo de las fuentes de información de costos y sistemas de
precios por parte de los gremios.
3. La gestión para el cumplimiento de los sistemas de precios.
4. El fortalecimiento del equilibrio de las cadenas ganaderas.
5. Gestionar la conformación de encadenamiento vertical con los proveedores de insumos.
6. La conformación de los centros de alimentación con posibilidad de compra nacional e internacional
de materias primas.
7. Impulsar el desarrollo del mercado de insumos.
8. Alianzas estratégicas con proveedores y distribuidores de insumos.
9. Gestionar la ubicación correcta de las fincas en los estratos que dictan las normas para lograr reducciones de costos de energía a nivel rural.
10. Vigilar la baja de aranceles para la importación de insumos, materias primas y suplementos alimenticios.
11. Orientación de la ganadería hacia sistemas de producción más competitivos.
12. Fomentar la creación de megalecherías y megacebas para crear economías de escala.
Indicador de gestión
- Nombre: control de costos de producción.
- Objeto: reducir los altos costos en la producción de leche y carne, con el fin de ajustarlo a niveles de
rentabilidad competitiva.
- Meta: leche: 0.30 USD/litro carne: 0,98 USD/kilo (TRM: 1820 COP/USD)
3.3.1. Análisis teórico de simulaciones técnico–económicas para los sistemas de producción de doble propósito y carne en la región
En el desarrollo del taller sobre costos de producción se evidenció la falta de información que en este aspecto
tienen las empresas ganaderas, así como herramientas de simulación aplicada a estudios de casos reales. Por lo
anterior, se consideró diseñar una matriz de análisis financiero de los sistemas de producción doble propósito
y carne con diferentes niveles de producción.
Los ejercicios de análisis deben tener un equilibrio mediante el control de los inputs que mayor variabilidad
puedan generar en los resultados. En el caso de la ganadería, en este ejercicio se ha definido el aspecto genético de los animales y la capacidad de gestión del ganadero. El asunto climático, es decir, la época seca y la
lluviosa ameritan también ser consideradas, aunque este aspecto está incluido en la capacidad de gestión del
propietario, en razón a que existen tecnologías y decisiones preventivas para evitar en un grado importante
el efecto de la estacionalidad climática.
Según el aspecto genético y la capacidad de gestión del productor, los indicadores que mejor recogen diferentes estados de simulación son la producción de leche vaca/día y la ganancia de peso animal/mes, tal como
se clasifica en la matrices de cálculo para leche y carne.
18
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
A continuación se presentan los índices en donde la primera parte hace alusión a los fundamentos de los
índices y en la segunda parte, a su aplicación.
3.3.2. Caso doble propósito/leche (anexo B.1.)
Metodología
Este trabajo de análisis de la producción de leche se fundamenta en los siguientes supuestos de orden técnicos, tales como natalidad, mortalidad del 2% en crías; 0% en adultos; 75% de fertilidad; peso al destete
165 kilos en machos y 160 kilos en hembras; porcentaje de reemplazo 16.7%, que es el mismo para todos
los escenarios.
Como factor central para las variaciones se ha identificado la vaca, ya que para el ejercicio se le definió en
concepto de factor de producción. También se puede considerar para el ejercicio un mismo tipo de vaca como
un factor de producción, pero en cuanto factor variable está la capacidad de gestión del productor.
A efectos de corregir algunos ruidos en el análisis, el producto tiene igual calidad; los productores tienen un
idéntico nivel de gestión; los aspectos geográficos no influyen, es decir, se asume una misma ubicación de
las fincas.
El análisis se hizo para la actividad de mayor liquidez y rentabilidad del sistema de producción doble propósito, la cría y ordeño, es decir, lo que tipifica este sistema tradicional.
1. En los supuestos se considera que todas las crías se venden, es decir, se consideró solo las áreas que se
dedican a la producción de leche. El levante de machos o hembras no se considera en el ejercicio.
Se descarta el 16.67% de las vacas año por diversas causas, para el cálculo de la depreciación se estimó
como valor de salvamento.
2. La suplementación para el primer nivel de producción es de 1/2 kilo de palmiste y 2 kilos de pollinaza.
La suplementación para los niveles 4 y 5 litros es palmiste 1 kilo, pollinaza 3 kilos, harina de arroz 1/2
kilo. En los niveles de 6 y 7 litros se considera 1 kilo por día de concentrado. En el nivel de 8 litros
se considera el suministro de 1,5 kilos por día de concentrado. En el nivel 9 litros se considera 2 kilos
por día de concentrado. En el nivel 10 litros se considera 2,5 kilos por día de concentrado.
3. El consumo de sal mineralizada es de 90 gramos en vaca y 30 gramos en crías.
4. La asistencia veterinaria desde el nivel 3 hasta 5 considera 6 visitas. En los niveles de 6 y 7 litros, 9
visitas. En los niveles de 8 hasta 10 litros, 12 visitas.
5. En cuanto energía eléctrica, se estima un consumo estimado de COP 250.000 mes.
6. Tasa estimada de concepción del 80%; 1.5 pajillas/concepción con valor de COP 15000/pajilla. En los
niveles 3, 4 y 5 litros, no hay inseminación artificial.
7. El impuesto predial estimado es del 1% del valor comercial.
8. Trabajadores fijos con salarios de COP 550.000, más prestaciones sociales.
9. Jornaleros a COP 20,500 día. A partir de los niveles 8, 9 y 10 se tiene un incremento del 15%, ya que
los mayores niveles de producción exigen más gastos en jornaleros.
10. La suplementación en los levantes estima un valor de COP 300 por día/año.
19
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11. Se estiman 3 baños por año.
12. Antihelmínticos: vacas, Levamisol al parto e Ivermectinas al destete. Crías, Albendazol cada 4 meses.
13. Incluye tratamientos mastitis desinflamatorios y otros tratamientos. En los niveles 8, 9 y 10 lts se
estima costo del secado.
14. Vacunas
En los dos primeros niveles solo se consideran vacunas contra la aftosa, brucellosis, triple y rabia.
Para los demás niveles se consideran las vacunas contra la aftosa, brucelosis, triple, rabia e IBR (IBR.
Leptospira, DVB).
AFTOSA
2 a 935
1870
220
411.400
TRIPLE
3 a 630
1890
320
604.800
IBR
3 a 4000
12000
320
3.840.000
RABIA
1 a 800
800
220
176.000
5.032.200
BRUCELLA CEPA 19 SIN
COSTO COMERCIAL
En los primeros niveles 3 y 4, se estima que los costos por vacunas es el mínimo. Esta es la razón por la cual
a partir del nivel 5 se trabajan todos los costos de vacuna.
15. Se consideró un control mecanizado de malezas a un costo de COP 70.000 hectárea/año.
16. Se considera que se renueva para potreros un 10% de las hectáreas, para el caso serían 10 hectáreas a
un costo de COP 150.000 por hectárea; con un total de COP 1.500.000
17. Se considera mantenimientos varios: estaciones, alambres, clavos, grapas, renovación de herramientas,
materiales de construcción.
18. Se estimaron COP 800.000 + 50% para las prestaciones sociales, con factores de corrección así: 70% en
los niveles 3 y 4; 80% en 5 y 6; 90% en 7 y 8; 100% en 9 y 10.
19. Para la depreciación de vientres, se consideró que en los niveles 3, 4 y 5 el valor de la novilla es de COP
1.800.000; en 6, 7 y 8 es de COP 2.200.000; en 9 y 10 es de COP 2.500.000. El valor de recuperación
es de COP 850.000 y el número de vacas es de 40, los totales son los reflejados.
20. Se consideran algunos activos despreciables, y amortizables por valor de COP 5.000.000 (equipos,
máquinas, muebles, establos).
21. Se consideró el consumo de ensilajes por 3 meses para enfrentar la estación seca, con un estimado de
COP 90/kilo, en suministro de 10 kilos en niveles 3-5; 12 kilos en niveles 6 y 7, 15 kilos en niveles 8
y 9 y 20 kilos en nivel 10.
Análisis de indicadores
En este aparte se hará un análisis de cada uno de los indicadores; en cada índice se hace un tránsito desde los
niveles de 3 hasta 10 litros, también se hace una comparación entre el escenario de 100 y de 200 hectáreas.
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direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
a) Margen de contribución total
Este indicador mide la contribución de los ingresos a cubrir como costos fijos, una vez que se han cubierto los costos variables. Es importante anotar que este margen debe ser positivo ante todo, y debe
ser por lo menos igual a los costos fijos totales; cuando esto ocurre, se obtiene el punto de equilibrio.
Sobre los costos variables se puede ejercer un mayor control, ya que se pueden manipular con racionalidad, mientras que los costos fijos presentan una gran dificultad en su manipulación. Por lo tanto, el
ganadero debe estar atento a la supervisión de los costos variables, y mantenerlos en los niveles racionales, pues así garantiza una mayor utilidad.
b) Margen de utilidad neta
Este margen refleja cuánto queda en el bolsillo del empresario de cada peso que se ha vendido. En este
análisis se puede ver que para un escenario de 100 hectáreas, en el caso de 3 y 4 litros se tienen márgenes negativos; pero a partir del caso de 5 litros, el margen se torna positivo.
En el escenario de 200 hectárea, este margen es positivo desde el primer caso; el aumento del indicador
es de un 17.5%, en promedio, con referencia a las 100 hectáreas.
c) Rentabilidad sobre inversión de inventarios
Este indicador mide lo que un peso invertido en el inventario de animales alcanza a producir. Se puede
observar que en el escenario de las 100 hectáreas, este indicador mejora desde el caso de los 3 litros
hasta los 10 litros. En el escenario de las 200 hectáreas, este indicador siempre es positivo.
d) Utilidad por producto
Este indicador mide cuántos pesos de utilidad deja un litro de leche. Se obtiene restando el precio de
venta menos el costo de producción. Se puede observar que en el escenario de las 100 hectáreas la utilidad del producto es negativa en todos los casos desde 3 hasta 10 litros, pero también es cierto que al
transitar desde 3 hasta los 10 litros, esa pérdida va disminuyendo.
En el escenario de 200 hectáreas, la utilidad del producto mejora en un promedio COP 238.
Con esto se puede concluir que teniendo en cuenta las condiciones dadas y un escenario de 100 hectáreas, siempre se estará perdiendo dinero en la producción de la leche.
En el escenario de las 200 hectáreas, solo se obtiene utilidad si se es eficiente en la producción, con
niveles de 5 litros en adelante.
e) Margen de utilidad del producto
Este indicador mide cuál es la utilidad que en cada peso está produciendo un peso de la venta del
producto. Al analizar el escenario de las 100 hectáreas, donde la utilidad del producto siempre fue
negativa, el margen de utilidad por obvias razones será negativo.
Al mirar el escenario de las 200 hectáreas solo se tendrán márgenes positivos a partir de los 5 litros de
leche.
21
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
f) Punto de equilibrio
Este indicador expresa cuál es el mínimo volumen de ventas que se tiene que obtener para que el negocio no produzca ni pérdidas ni utilidades; esto significa que los ingresos alcanzan a cubrir todos los
costos y gastos en el periodo.
Cuando el punto de equilibrio es inferior al volumen de ventas, ya se sabe previamente que la utilidad
será negativa.
g) Margen de seguridad
Es la diferencia que se presenta entre los ingresos (ventas actuales) y el punto de equilibrio. Este indicador refleja cuál es la holgura que tiene la empresa frente a las oscilaciones de las ventas, es un indicador
de seguridad y de cierta manera de riesgo; así, por ejemplo, si este indicador es negativo, se puede ver
que el volumen de ventas no alcanza a cubrir los costos y gastos del período. Cuando es cero, significa
que solo se cubren los costos y gastos. Cuando es positivo, se están cubriendo los costos y gastos y queda algo, si bien no es garantía que el riesgo desapareció.
Como se puede apreciar, este indicador mejora a medida que alcanza los niveles de 3 a 10 litros. El
índice mejora aún más en el escenario de las 200 hectáreas.
En la interpretación de este margen, el índice que proporciona ayuda es precisamente el que se relaciona con este mismo margen de seguridad y el punto de equilibrio. Dicho índice se determina: margen
de seguridad/punto de equilibrio, y revela cuántas veces el margen de seguridad puede cubrir el punto
de equilibrio.
Este indicador mejora notoriamente a medida que se sitúa entre los 3 y los 10 litros. En el caso del
escenario de las 200 hectáreas, el índice es mucho mejor, pues mejora en un 7% en promedio con referencia a las 100 hectáreas.
En las regiones donde el clima presenta temporadas adversas para la producción, es conveniente que el
ganadero establezca políticas claras sobre los márgenes anteriormente explicados, que como mínimo es
del 30% en el índice margen de contribución; por debajo de este porcentaje puede tener dificultades.
h) Eficiencia de la producción del litro de leche
Según los estándares internacionales, el costo de producir un litro de leche es de USD$0.22.
En el escenario de 100 hectáreas, el costo de producir un litro de leche en Colombia siempre es más
elevado que el estándar internacional.
En el escenario de las 200 hectáreas, el margen de ineficiencia se disminuye un poco, pero no se alcanza
el estándar internacional. Sin embargo, cabe resaltar que el costo en dólares disminuyó 12 puntos en
promedio.
i) Participación porcentual de los costos variables y de los costos fijos
Se puede notar que la participación de los costos variables dentro del conjunto total de los costos aumenta a medida que se mejora la eficiencia, y en el escenario de las 200 hectáreas los costos variables
aumentan en un 4% en promedio.
22
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
Este comportamiento es un buen indicador, dado que los costos variables son aquellos sobre los que se
puede ejercer un mayor control, una mayor manipulación, mientras que los costos fijos en este caso no
son tan susceptibles de manejar; por ello si el ganadero aprovecha la coyuntura y ejerce control permanente sobre los costos variables, su rentabilidad puede mejorar ostensiblemente.
La gran conclusión es que a medida que el nivel sea de 3 litros o superior, bien en el escenario de las
100 hectáreas, bien en el de las 200, todos los indicadores mejoran ostensiblemente. Pero también es
cierto que todos los indicadores tienen un mejoramiento especial en las 200 hectárea.
3.3.3. Caso carne (anexo B.2.)
Metodología
1. Para el análisis se considera una finca de 100 hectáreas, aun cuando en fincas de mayor extensión el análisis
es muy similar.
2. Esta simulación permite realizar múltiples evaluaciones, según las necesidades del empresario.
3. El análisis de las simulaciones se basa en unos escenarios en función de la eficiencia en la producción, definidos de la siguiente manera. Ganancia de peso mensual: 9 kilos, 12 kilos, 15 kilos, 18 kilos, 24 kilos, 27
kilos y 30 kilos. En este orden de ideas la dinámica de los costos, gastos e ingresos varía según los distintos
escenarios, pues se considera que en los primeros hay menores gastos debido a un modelo de producción
de baja adopción tecnológica, que no suministra al ganado los requerimientos necesarios. Análogamente,
a medida que avanza la eficiencia en la producción los gastos son mayores.
4. Se estima una mortalidad del 2,5% en los niveles 9, 12 y 15; del 2%, en los niveles 18, 21 y 24 y del 1%,
en los niveles de 27 y 30. Los porcentajes de mortalidad están relacionados con el indicador de producción
ligado al nivel tecnológico y manejo de la producción.
5. Se estimó un ciclo de producción anual de 8.5 meses, para atender el proceso de compra y venta de animales y la disminución de la carga en época de sequía. Se estiman dos lotes de entrada y salida en este ciclo
de 8,5 meses.
6. En los dos primeros casos de 9 y 12 niveles, no existe suplementación. En los casos 15, 18 y 21 existe
una ración/día de COP 300 pesos. En los casos 24 y 27 la ración/día es de COP 550 pesos y en el caso 30 la
ración/día promedio es de COP 700 pesos.
7. En los niveles 9 y 12 se estima que no hay consumo de sal mineralizada. En los niveles 15, 18 y 21 suministran sal, pero a un menor costo de COP 0.6/g. En los niveles 24 y 27 suministran sal a un costo de COP
1,2/g. En el nivel 30 suministran sal de mayor calidad a COP 1,5/g. La cantidad estimada en todos los casos
es 60 gramos/día de suministro.
8. El costo de la asistencia técnica estimó cada visita en COP 180.000. En los niveles 9 y 12 no se realizan
visitas técnicas. En los niveles 15, 18 y 21 se estiman dos visitas anuales. En los niveles 24 y 27 se estiman
tres visitas durante todo el año y en el nivel 30 se estiman 4 visitas anuales.
9. Dado que la cobertura de electrificación rural es baja, no se tuvo en cuenta el costo de la energía eléctrica.
10. En el rubro de salarios se estiman 2 trabajadores fijos en las fincas. Los jornales se estiman en COP 20.500
diarios, que se pagan sin prestaciones por 26 días de trabajo en el mes. En los modelos 9 y 12 no se contratan extras (jornales); en 15, 18 y 21 se estima un jornal fijo; en 24 y 27 se estiman 1,5 jornales y en
el modelo 30 se estiman dos jornales. Para la realización de labores ocasionales, descansos y urgencias se
estima 6 jornales por mes en todos los modelos.
23
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Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
11. En el rubro baños, el costo de promedio por animal es de COP 200 peso/baño. En los casos 9 y 12 bañan
1 sola vez; 15, 18 y 21 bañan 2 veces y 24, 27 y 30 bañan una vez, ya que hacen una mayor utilización
de los endocticidas.
12. El uso de Ivermectinas tiene un costo de COP 1.100/animal. En los casos 9 y 12 se realiza una aplicación/
año; en los 15, 18 y 21, 2 aplicaciones/año; en 24 y 27, 3 aplicaciones/año, y en el nivel 30, 4 aplicaciones/año o 3 cuando usa un producto de calidad.
13. En medicamentos se estima un valor de COP 250.0000 para cada lote en los niveles de 9 y 12; COP
200.000, en los niveles 15, 18 y 21; $150.000 en los casos 24, 27 y 30.
14. En biológicos se estiman 2 aplicaciones contra fiebre aftosa y 1 triple a un costo total de $2.000/animal;
en el caso 9 y 12 no se aplica triple y en el resto se aplica el plan.
15. El consumo de forrajes conservados no se tiene en cuenta ya que en la labor de levante se consideró al
manejar un ciclo de 8, 5 meses; sin embargo, en los niveles 18, 21 y 24 se estima suministro de forrajes
conservados en el orden de 5 kilos a razón de COP 70/kilo; de 8 kilos en los niveles 27 y 30.
16. En cuanto al control mecanizado de malezas se considera que los niveles 9 y 12 hacen un control mecanizado de la finca en un 50%; que los niveles 15, 28 y 21 tienen un nivel de control de 75%, y los niveles
24, 27 y 30 hacen un control del 100%.
17. La renovación de praderas estimó que en los niveles 9 y 12 se da una renovación del 5% del área; en los
niveles 15, 18 y 21, del 7,5%; en los niveles 27 y 30 del 10%.
18. Se consideran mantenimientos varios, tales como estaciones, alambres, clavos, grapas, renovación de
herramientas, materiales de construcción.
19. Los gastos de administración se estimaron en COP 800.000 + 50% para las prestaciones sociales, con
factores de corrección así: 70% para los niveles 9 y 12; 80% en 15 y 18; 90% en 21 y 24; 100% para 27
y 30. Esta información incluye los honorarios del gerente y dueño de la finca.
Análisis de indicadores
En este aparte se hará un análisis de cada uno de los indicadores y se transita desde el nivel de 9 kg/mes/animal hasta 30 kg/mes/animal y se trabaja con dos escenarios: 100 y 200 hectáreas, y se insiste en los cambios
que se presentan en los indicadores.
a) Margen de contribución total
Este indicador mide con cuánto contribuyen los ingresos a cubrir los costos fijos, una vez que se sufragan los costos variables. Es importante anotar que este margen debe ser positivo ante todo; en segundo
lugar debe ser por lo menos igual a los costos fijos totales; cuando esto ocurre, se obtiene el punto de
equilibrio. Los costos variables son un gran componente de este indicador, son aquellos sobre los que se
puede ejercer un mayor control, son los que se pueden manipular con racionalidad, a diferencia de los
costos fijos que son difíciles de manipular. Por lo tanto, el ganadero debe estar atento a la supervisión
para que estos costos se mantengan en los niveles racionales y se pueda garantizar una mayor utilidad.
b) Margen de utilidad bruta (mub)
Este margen mide cuál es la utilidad que produce el producto como tal. Por lo tanto, ayuda a evaluar
qué tan bueno o qué tan malo es el producto que se está trabajando. El tránsito por el nivel 9, o primero, hasta el último caso, o sea, 30 kg/mes7animal ha reflejado una dinámica de permanente aumento
en dicho indicador.
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direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
En el escenario de las 200 hectáreas se nota una utilidad mayor con referencia al nivel de las 100 hectáreas.
c) Margen de utilidad neta
Este margen refleja cuánto queda en el bolsillo del ganadero de un peso que se vende. En este análisis
se puede ver que en el escenario de las 100 hectáreas se inicia con margen negativo, pero a medida que
se va transitando en los niveles de los kilos el margen mejora. Para el escenario de los 200 kilos este
margen tiene un aumento del 10%, en promedio, con relación al escenario de las 100 hectáreas.
d) Rentabilidad sobre inversión de inventarios
Este indicador mide cuánto alcanza a producir un peso invertido en el inventario de animales. Se puede
observar que en los primeros casos, y en un escenario de 100 hectáreas, este índice es negativo, pero va
mejorando a medida que se orienta hacia los 30 kilos; en el escenario de las 200 hectáreas la rentabilidad es mayor en un 18%, en promedio, con relación al escenario de las 100 hectáreas.
e) Utilidad por producto
Este indicador mide cuántos pesos de utilidad deja un kilo de carne. Se obtiene con el precio de venta
menos el costo de producción, y aquí es índice positivo en todos los niveles. En el escenario de las 200
hectáreas, la utilidad del producto siempre es positiva y aumenta en un promedio de COP 500 con
relación al escenario de 100 hectáreas.
f) Margen de utilidad del producto
Este indicador mide cuál es la utilidad que está produciendo un peso de la venta del producto. En el
escenario de 200 hectáreas con 400 animales de carga, este indicador es positivo en todos los casos y
es mayor que el de las 100 hectáreas. En el caso de los 30 kilos y con un escenario de 200 hectáreas, se
tiene el mayor margen de utilidad.
g) Punto de equilibrio
Este indicador expresa cuál es el mínimo volumen de ventas que se tiene que obtener para que el negocio no produzca ni pérdidas ni utilidades de tal manera que los ingresos alcancen a cubrir todos los
gastos en el período.
h) Margen de seguridad
Es la diferencia que se presenta entre los ingresos (ventas actuales) y el punto de equilibrio. Este
indicador refleja cuál es la holgura que tiene la empresa frente a las oscilaciones de las ventas, es un
indicador de seguridad y de cierta manera, de riesgo; así, por ejemplo, se puede ver que si el margen
de seguridad es negativo, esto está diciendo que el volumen de ventas es inferior al de los niveles del
punto de equilibrio y, por lo tanto, que si no cambia la situación, la empresa en estas condiciones no
es viable.
Con este indicador se puede medir el riesgo que está involucrado en un margen, y se expresa así: margen de seguridad/punto de equilibrio. Si este indicador arroja un índice inferior a 1.0, se tiene un alto
riesgo, aun cuando el indicador sea positivo. Por esta razón la empresa debe establecer sus políticas de
seguridad (Políticas de Riesgo).
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Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
A medida que se avanza desde los 9 hasta los 30 kilos, este indicador mejora; y en el escenario de las
200 hectáreas, en promedio supera en 35% el escenario de las 100 hectáreas.
i) Eficiencia de la producción del kilo de carne
Si se miran los estándares internacionales, el costo de producir un kilo de carne es de USD$1.16 (este
valor es el producto de un promedio) en tanto que en Colombia el costo de producir un kilo de carne,
en varios de los casos analizados con escenario de las 100 hectáreas, sus resultados arrojaron un costo
mayor que el de los estándares internacionales. En el escenario de 200 hectáreas, con 9 kilos el costo es
de USD$1.27, lo que refleja una diferencia de ineficiencia de 0.11 tomado como referente el estándar
internacional. Sin embargo, a partir de este nivel el costo de producción en dólares es inferior en Colombia. Esto es ser eficiente.
j) Participación porcentual de los costos variables y de los costos fijos
Se puede notar que la participación de los costos variables dentro del conjunto total de los costos aumenta a medida que se va subiendo de 9 a 30 kilos. Con respecto al escenario de las 200 hectáreas se
observa que la participación de los costos variables aumenta 6.5%, en promedio. Como se advirtió en
su momento, esto es bueno para la empresa porque se trata de costos manipulables; por el contrario, los
costos fijos no son susceptibles de manipular, así que si el ganadero aprovecha esta coyuntura y ejerce
control permanente sobre los costos variables, su rentabilidad puede mejorar ostensiblemente.
Como conclusión final se puede observar que a medida que se da el tránsito por los niveles de 9 a 30
kilos, en cualquiera de los dos escenarios estudiados, todos los indicadores mejoran. Sin embargo, en el
escenario de las 200 hectáreas se ve un mejoramiento aún mayor.
3.4. FINANCIAMIENTO
Corresponde evaluar en este factor, los medios para que los productores logren los niveles de productividad y
calidad requeridos para ser competitivos. Una lista de incentivos y servicios Finagro se adjunta en el anexo C.
Los análisis y debates realizados en las reuniones de trabajo concluyeron que el financiamiento no está limitado
por el monto de recursos ofertados y el portafolio de líneas para financiar; ya que ambos incluso se consideraron
favorables. Luego el trabajo debe enfocarse en los mecanismos de acceso a los recursos y el costo del dinero.
Las estrategias y acciones para el acceso al crédito trabajan en una línea tal que la actividad pueda aprovechar
en mayor cuantía los incentivos (incentivo de capitalización rural [ICR] e incentivo de asistencia técnica [IAT]),
toda vez que están ligados ineludiblemente a los créditos. Una segunda línea de trabajo, es el desarrollo empresarial, la formalización de las empresas y la cultura de financiamiento de los productores; y la última línea
corresponde a las alianzas con los intermediarios financieros.
En cuanto a el costo del dinero, desde hace 10 años las tasas de interés han sido realmente atractivas para la
inversión, dado el nivel de permanencia del DTF en la economía nacional. Sin embargo, los puntos adicionales
que dentro del marco de la ley asignan los intermediarios financieros, le quitan atractivo a las tasas y limitan
el acceso a los productores pequeños y medianos. La alternativa que se plantea ante la situación es la gestión
gremial para promover la confianza del sector bancario en la actividad agropecuaria, así como el soporte normativo al sector y la presión al Gobierno nacional, de tal manera que por lo menos el Banco Agrario no aplique
este tipo de medidas regresivas.
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direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
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En resumen, la lectura de este FCE es el siguiente:
• Hay oferta de recursos, pero bajo acceso.
• Aparecen restricciones cuando los bancos evalúan la seguridad de la inversión.
• La debilidad en el análisis técnico de los intermediarios financieros.
• El tipo de mentalidad empresarial de los ganaderos, que los lleva a desconocer especialmente el
financiamiento como herramienta de crecimiento.
• Informalidad empresarial.
Indicador de gestión
- Nombre: colocación de créditos e incentivos.
- Objeto: evaluar y alcanzar los medios de financiamiento a las empresas ganaderas para que logren
niveles de productividad y calidad.
- Meta: incrementar la colocación de créditos capital de trabajo, inversión e incentivos en 30%.
3.5. INFRAESTRUCTURA
La productividad, los costos de producción y logísticos de la carne y la leche, y la misma calidad de estos
productos, se ven directamente afectados por la precaria infraestructura física de los hatos ganaderos de la
región Caribe y de su área de influencia.
Es evidente que en la mayoría de zonas de producción de leche y carne de la región Caribe, la falta de electrificación rural, la carencia de sistemas de tratamiento de aguas y de saneamiento básico, la falta de vías de
acceso son algunas de las grandes debilidades que afectan la competitividad de este sector.
Es cierto que la construcción de redes eléctricas y telefónicas, acueductos, alcantarillados y de obras viales en
la región que interconecten las fincas productoras con las zonas de enfriamiento y las plantas procesadoras de
leche y carnes es responsabilidad de las oficinas del Estado (Caminos Vecinales, Invías y Ministerio de Transporte); sin embargo, es conveniente e importante para los productores que los Gobiernos departamental y nacional presenten en su plan de desarrollo proyectos que mejoren las condiciones técnicas de la infraestructura
de las áreas con actividades ganaderas. En lo que respecta al tema de energía eléctrica, la Cámara Regional
del Sector Ganadero debe gestionar la eliminación del cobro de alumbrado público en las vías rurales, secundarias y terciarias, en la mayoría de las cuales no se ofrece este servicio; como también el llamado consumo
comunitario (consumo de energía robada), que si bien puede ser aplicable en barrios de zonas urbanas, no así
en las fincas donde el propietario es el dueño del transformador. Otro objetivo a lograr es que la tarifa rural de
electricidad se cobre con base en el consumo real y no por la capacidad instalada de los transformadores. Para
mejorar estos temas gruesos de la infraestructura se hace necesario que el gremio de ganaderos de la región,
cobijados hoy por Asoganorte y posteriormente por la Cámara Regional del Sector Ganadero, trabaje de la
mano con quienes representan el poder político para lograr la inclusión y apropiación presupuestal de estos
proyectos de desarrollo en el Conpes Regional, al igual que el nombramiento de una comisión que monitoree
la ejecución de estas obras desde su planeación hasta su entrega final.
En consecuencia, corresponde a la agremiación evaluar este factor, las necesidades reales y concretas en materia de infraestructura vial, eléctrica, comunicación, saneamiento básico y acueducto, para que el sector
logre niveles de competitividad altos y el acceso a los mercados que les son propios por la demanda de sus
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Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
productos cárnicos y lecheros. Tambien se deben revisar los sistemas de concesión con entidades privadas,
para las obras de infraestructura como distritos de riego, vías secundarias, electrificación veredal, entre otras.
Las estrategias y acciones de este direccionamiento estratégico están enfocadas a la gestión gremial que en
este sentido realice Asoganorte, debe mover los recursos necesarios para la entrada de insumos y materiales a
la región y la salida de productos desde las instalaciones del productor hasta las zonas de acopio y consumo,
apoyandose en el capital político de la región.
Se requiere hacer un levantamiento de necesidades de inversión en infraestructura física en la región Caribe,
teniendo en cuenta las zonas de mayor intensidad productora; cuantificar en términos económicos el valor
total de la inversión; lograr la aprobación y monitorear la construcción.
Indicador de gestión
- Nombre: calidad de la infraestructura
- Objeto: mejorar la infraestructura física y social del entorno del productor ganadero con impacto en
la productividad, la calidad, los costos y la calidad de vida
- Meta: kilómetros nuevos de carreteras en redes secundarias y terciarias; cobertura de electrificación
rural; cobertura en saneamiento básico; cobertura en educación básica, vivienda y salud.
3.6. FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL
La competitividad empresarial se ve fortalecida cuando las estrategias y los planes de acción son dirigidos y
controlados por un adecuado sistema de gestión basado en una estructura organizacional óptima, en procesos
normalizados y eficientes y personal competente y comprometido con los objetivos y metas de la empresa.
Para quienes han estado vinculados de manera directa e indirecta con el sector productor primario ganadero
es bien sabido que el estilo administrativo que ha tenido y prevalecido a través de los tiempos está muy lejos
de la formalidad y la técnica de la gestión moderna.
Esta debilidad es reconocida por quienes han investigado y estudiado el sector en el pasado reciente como
una de las causas relevantes de la baja productividad y disminución de la calidad, de los altos costos de producción y del retraso tecnológico que se evidencia en los hatos de la región Caribe, especialmente aquellos
clasificados como medianos y pequeños en función del tamaño de la finca y la cantidad de animales por hectárea, UGG/ha, y que se caracterizan por su baja aplicación de buenas prácticas ganaderas, pobre capacidad
de adopción tecnológica y de conocimientos. Ante semejante precariedad de la gestión empresarial se puede
demostrar que la productividad de los capitales organizacional, humano y tecnológico de la ganadería colombiana es baja en el eslabón primario al compararse con países vecinos como Brasil, Uruguay y Argentina.
En calidad de impulsor de la competitividad está la necesidad de diseñar e implementar un modelo de gestión
eficaz para las fincas o hatos ganaderos, esto es, una estructura organizacional funcional acompañada de un
modelo de gestión por competencias, en el que el nivel de escolaridad, la formación técnica, la educación superior y la experiencia se constituyan en las competencias distintivas de la fuerza laboral del eslabón primario.
Es muy conveniente para el éxito de la implementación de este direccionamiento estratégico que se clasifiquen y caractericen las fincas ganaderas o aquellas del sector real que de inmediato estarían interesadas en
trabajar alineadas con los planes tácticos definidos en este proyecto.
28
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
Según este estudio, aspectos como tamaño del predio (mayor de 50 has), carga animal (2 UGG/ha), asistencia
técnica (1 profesional técnico permanente u ocasional programado), recursos hídricos, utilización de maquinaria, adopción de buenas prácticas ganaderas, competencias de administradores/propietarios, técnicos y auxiliares, tierra con aptitudes agroecológicas, calidad genética y énfasis en la responsabilidad social, deberían
ser considerados para establecer un censo real de las unidades productivas dispuestas a desarrollar este plan
estratégico. Esta consideración del estudio se aplica también a aquellos predios denominados “ganaderos
ocasionales”, ante su potencial interés en cumplir con estas especificaciones para conformar el sector real.
Fortalecer empresarialmente al productor primario es una obligación sentida por los actores del sector. Dentro de este robustecimiento está la táctica de mejorar las competencias y las condiciones laborales de los
trabajadores, teniendo en cuenta que la calidad académica, teórico-práctica de los egresados de las universidades, institutos técnicos y tecnológicos regionales es considerada excelente. La oferta de profesionales,
técnicos y tecnólogos agropecuarios en la región es suficiente; esto significa que el bajo nivel de vinculación
de este personal obedece más a la falta de visión empresarial del productor, que no ha valorado lo suficiente
el aporte del recurso humano competente como agente de cambio cultural y transformador de la tecnología
productiva de las fincas.
La estructura organizacional que se recomienda para un predio ganadero del sector real está compuesta por
el propietario; el administrador, quien debe ser un profesional o técnico agropecuario; el veterinario como
soporte para el área de la salud animal; junto al zootecnista para el área de producción, y trabajadores con
experiencia agropecuaria en actividades de tractorismo, ordeño, almacenamiento y mantenimiento.
Gráfico 8
Estructura organizacional propuesta de un predio ganadero
PROPIETARIO
(jurídica/natural)
ADMINISTRADOR*
(gerente)
SALUD
(veterinario)
PRODUCCIÓN
(zootecnista)
GESTIÓN
(ADEE. AG)
ASESOR
(amigo)
TRABAJADORES
*Perfil: administrador de empresas agropecuarias
Una recomendación en pro del fortalecimiento empresarial es que el productor primario también se interese
por la implementación de un sistema de gestión ambiental, el cual exige la utilización de insumos, materias
primas y materiales amigables con el medio ambiente. Esto es, la reducción, sustitución o eliminación de
sustancias peligrosas; la correcta disposición final de residuos de impacto ambiental negativo y el uso racio-
29
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
nal de recursos naturales no renovables. Es importante para la buena gestión ambiental de las actividades
que se desarrollen en la finca, la elaboración de matrices legales ambientales y de aspectos e impactos ambientales, y contar con un técnico en protección ambiental para que desarrolle objetivos, programas y metas
ambientales que sean benignas con la flora, fauna, tierra, agua, aire y el recurso humano.
La responsabilidad social empresarial es otro sistema de gestión que es necesario implementar en los hatos
ganaderos de la región. Este modelo de gestión está definido por el compromiso que asume el propietario de
la finca de contribuir con el desarrollo económico sostenible mediante la colaboración de sus empleados, sus
familias, la comunidad local, los proveedores y la sociedad en pleno con el objeto de mejorar su calidad de
vida. En resumen, es una forma moderna de hacer negocios que toma en cuenta los efectos sociales, ambientales y económicos de la acción empresarial, con integración del respeto por los valores, la ética, los derechos
y el bienestar, la seguridad social presente y futura de los empleados y del entorno comunitario.
Indicador de gestión
- Nombre: ganaderos proveedores de la industria certificados en BPG.
- Objeto: poner en marcha un modelo eficiente y funcional de gestión de las fincas ganaderas que genere
valor e impacte la productividad, la calidad y la responsabilidad social empresarial.
- Meta: al menos 50 proveedores de la industria/año se certifiquen en BPG.
3.7. ACCESO A MERCADOS
El acceso a mercados se concibe como factor clave de éxito directamente ligado a la calidad1 como determinante transversal del plan estratégico. En cabeza de la Cámara Regional del Sector Ganadero se propone
una serie de estrategias, tácticas y acciones cuyo fin es aumentar la participación de los productos del sector
bovino en los mercados nacional e internacional. Se tiene como premisa que de las escalas de producción y
la productividad en oferta depende el cubrimiento de la demanda tanto nacional como la de exportaciones.
Adicionalmente, factores diferenciadores en costos y calidad permiten competir tanto a nivel nacional como
en el ingreso a mercados internacionales. Debe, eso sí, tenerse en cuenta que el escenario para mejorar los
niveles de acceso depende de determinantes por fuera del control del sector: estabilidad macroeconómica,
apertura de mercados externos, catástrofes naturales, niveles de seguridad, entre otros.
Es claro que antes de tener una política proactiva de exportación, la región Caribe requiere condiciones
internas de escala y sanitarias sine qua non los países destino no podrían aceptar el producto colombiano. La
reducción de las brechas de calidad2 y de sanidad con estándares nacionales e internacionales implica costos
que no siempre están al alcance de los productores; es allí donde se requieren esfuerzos conjuntos de los sectores público y privado.
Ante estos desafíos existen alternativas en nichos de mercado como orgánicos y naturales en los que algunos
El concepto de calidad puede variar en cada uno de los eslabones de la cadena (calidad de la res vs. calidad de la carne; calidad de la
leche cruda vs. calidad del queso), pero lo que sí se debe garantizar es que entre cada eslabón se evalúen y certifiquen las necesidades
del comprador. En calidad: la higiene y nutrición están descontados en el “deber ser”. Por otro lado, los aspectos organolépticos
(sensoriales del comprador), servicio e imagen son los factores diferenciadores donde se puede “crear” calidad.
2
La calidad en el sector bovino se debe garantizar desde el mismo eslabón primario; un elemento clave en la garantía de los requisitos de calidad está en las buenas prácticas ganaderas (BPG), pero este es uno de varios elementos que se requieren para llegar a mercados más sofisticados y exigentes tanto a nivel doméstico como internacional. Certificaciones de calidad en gestión, responsabilidad social, prácticas orgánicas y/o naturales son cada vez más apreciadas por consumidores sofisticados y con alto poder adquisitivo.
1
30
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
productores podrían entrar a competir sin hacer mayores cambios en sus estructuras. La apuesta exportadora
agropecuaria parece no reflejar en ninguno de los departamentos de la región la relación entre la realidad del
sector, el valor agregado necesario y la diversidad de mercados destino, por lo que se podría requerir un plan
estratégico exportador que tenga en cuenta estos elementos. Sin embargo, al no ser de total competencia del
eslabón primario, se requiere establecer vínculos más fuertes con la cadena de suministro hacia adelante que
en verdad terminen impactando la calidad del producto que llega al consumidor final.
Los acuerdos de libre comercio suscritos y firmados han dejado un espacio de acción para cambiar estructuras.
Como actividad proactiva del sector se requiere un cambio de gestión profundo que promueva la productividad y se apoye en los financiamientos coyunturales (ola invernal) y estructurales (p. ej.: Conpes, apoyo en
TLC). Temas pecuarios como el acceso a mercados particularmente no se rigen solo por medidas arancelarias,
sino por medidas no-arancelarias (cuotas, sanidad, empaques, etc.) muchas veces definidas conforme estándares internacionales, que se deben garantizar desde el eslabón primario.
Aunque la mayoría de factores claves de éxito se consideraron para el sector bovino como un todo (carne y
leche), el acceso a mercados requiere un análisis que en ciertas estrategias difieren según los subsectores y sus
respectivos productos, razón por la cual el siguiente análisis tiene ambas aproximaciones.
Indicador de gestión
- Nombre: acceso a mercados por aumento del consumo
- Objeto: coadyuvar en el incremento de la participación de productos cárnicos y lácteos en los mercados
doméstico e internacional.
- Meta: como factor clave de éxito, que depende de las políticas macroeconómicas, se tiene entonces:
- Carne: consumo de carne per cápita: 25 (kg/habitante/año) (actual 15 kg/habitante/año).
- Leche: consumo de leche por habitante 176 (kg/año) (actual 138 kg/año).
Sub-sector carne
La producción de carne está concentrada en un 50% en dos departamentos, pero la vocación ganadera por sí
sola no garantiza el éxito empresarial; de ahí la propuesta de conformar conglomerados que alcancen las economías a escala para competir eficientemente tanto en costos como en calidad. Los conglomerados bovinos
deben entonces tener en cuenta la escala, las condiciones agroecológicas de las regiones de ceba y las posibilidades de integración hacia adelante con perspectiva a aumentar la posibilidad de acceso a los mercados
potenciales.
Asimismo, considerando que en el eslabón de producción se concentra la oferta de ganado en pie y carne
en canal, se debe reducir al máximo posible la cantidad de intermediarios antes del eslabón industrial. Las
exigencias del mercado muchas veces no son percibidas por el productor, y si el eslabón industrial no retroalimenta a sus productores, difícilmente habrá un encuentro de intereses entre rentabilidad y calidad.
También si productores y los siguientes eslabones formalizan sus relaciones, se facilitaría el mejoramiento de
estándares y reduciría la intermediación en pro de mayor rentabilidad.
El mercado nacional, según los estimados promedio de consumo per cápita mundial, todavía tendría un
porcentaje de crecimiento de consumo de proteínas en Colombia. Sin embargo, el aumento del consumo
principalmente de aves y en menor medida porcinos ha ido en detrimento de la ampliación del mercado
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Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
bovino. El sector ha realizado algunas campañas de concientización para aumentar el consumo de carne, pero
evidentemente se requieren esfuerzos adicionales en este sentido. El sector primario debe motivar a los eslabones correspondientes a realizar campañas de capacitación en manipulación y de promoción en el consumo.
Para efectos de mercados internacionales es impensable lograr la exportación de carne si no se empieza desde
la base con programas de mejoramiento genético que impacten la calidad; así mismo es necesario financiar y
fortalecer los sistemas de producción con visión a los mercados nicho (orgánicos y naturales) y propender por
la total trazabilidad hacia adelante con los más altos estándares de calidad e inocuidad. Cada vez se abren más
mercados, pero las exportaciones en épocas de sobreoferta no implican la perdurabilidad en los mercados;
solamente con políticas proactivas de internacionalización con enfoque combinado de calidad y precio es que
se puede garantizar el mantenimiento en el mercado.
Sub-sector leche
Aunque existe el potencial de incremento en producción de leche y carne, los conglomerados ganaderos no
están estructurados para ser el instrumento que lo concrete. La identificación de las regiones óptimas, la
asociatividad entre productores, y con sectores conexos y de apoyo son tácticas necesarias para consolidar la
base productiva del subsector lácteo.
A diferencia del sector cárnico, el agente intermediario aún juega un papel fundamental en la cadena de
suministro de leche, por lo que aquí se debe tener en cuenta su formalización a fin de garantizar inocuidad y
calidad en la manipulación. Nuevamente la asociatividad del eslabón de producción con la cadena de suministro hacia adelante debe garantizar tanto la información referente a exigencias de calidad e inocuidad del
mercado como el fortalecimiento en la gestión comercial.
Los dos aspectos fundamentales a garantizar en la leche cruda son la temperatura y la contaminación microbiana. La cadena de frío3 particularmente en la región Caribe (de tierras bajas) es fundamental para garantizar
la calidad del producto/insumo. Adicionalmente, el conteo microbiano4 es un indicador clave para procesos
posteriores de industrialización. Es en esta área donde existe una oportunidad de mejora desde el eslabón de
producción. Con la ayuda de capacitación que busque la higiene desde la etapa misma de ordeño y la certificación de estos procesos (BPG), se garantiza que le llegue a la industria un producto de calidad. Acciones
tendientes al mejoramiento de razas y alimentación garantizan que los aspectos cualitativos como contenidos
grasos y proteicos continúen siendo diferenciadores de calidad para el Caribe. En la formalización de la cadena de suministro sí se conservan las propiedades de la leche como materia prima, pero sin cortar la cadena
de frío se podrían mejorar ostensiblemente los niveles de calidad.
En cuanto a la relación de producción y consumo, si bien Colombia es potencia mundial en producción
láctea, el consumo doméstico de leche fresca apenas alcanza los niveles promedio internacionales, y aún está
lejos de los mayores consumidores per cápita. Por el lado de consumo de productos lácteos derivados, se
evidencia que no alcanza los promedios mundiales, y que deja un potencial de incremento de consumo en el
mercado doméstico, máxime, si se tiene en cuenta que en Colombia el queso de vaca no tiene un sustituto
La leche después de ordeño debe mantener una temperatura de 2 a 4 grados centígrados para ser entregada a la industria sin procesos adicionales. De no ser así, requiere de enfriamiento y posteriores tratamientos.
4
Se considera como máximo un conteo de 106 microorganismos/mL; a partir de allí el proceso de deterioro de la leche es irreversible.
3
32
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
importante (como sí sucede con los subproductos de la carne) por razones culturales. Las políticas de consumo, aunque no son de competencia del eslabón primario, este sí debe propender por alinear sus estrategias
con los eslabones industrial y de distribución, así como motivarlos a que promuevan campañas de consumo
con énfasis en productos con valor agregado.
Acogiendo la teoría del mainstream de la competitividad (Porter, 1991), de los sectores depende de la interrelación de los llamados cuatro determinantes endógenos de la misma competitividad: condiciones de los
factores; condiciones de la demanda; sectores conexos y de apoyo; y estrategia, estructura y rivalidad empresarial. En el anexo D.1 se presenta un listado genérico de los elementos incluidos en cada determinante que
se podrían aplicar en el estudio dinámico de la competitividad. En este documento y a manera de resumen
están los elementos que con base en el PEGA 2019 presentan el análisis estático de la competitividad para
Colombia (ver anexo D.2) y que sirve de base en la fundamentación de las opciones estratégicas que se presentan a continuación.
33
4
Opciones estratégicas
L
as alternativas estratégicas, ofensivas, defensivas y a nivel de negocios, que a continuación se plantean
constituyen una síntesis de las grandes líneas potenciales de actuación contempladas en el estudio
como respuesta al mejoramiento integral y a la falta de competitividad del sector identificada en el
diagnóstico.
4.1. Ofensivas
A fin de consolidar el sector ganadero primario de la región Caribe en el mercado nacional e internacional
de consumidores de leche, carne y algunos de sus derivados se recomienda trabajar las siguientes opciones
estratégicas ofensivas:
Concentración: unión de fincas para lograr transferencia de tecnología y conocimientos y economías de escala.
Diversificación: aprovechar los activos (suelos, maquinaria, etc.) en otras actividades agropecuarias que los
sistemas agroganaderos permitan implementar.
Integración vertical hacia delante (control o alianzas con el distribuidor), integración vertical hacia atrás
(control o alianzas con proveedores): fomento y organización de la asociatividad de los productores de leche
y/o carne, recomendadas principalmente en el caso de la comercialización de la producción, la compra de
insumos y los servicios técnicos de apoyo.
Innovación: opción clave para el mejoramiento de la productividad y la reducción de costos de producción
mediante la aplicación de tecnologías y nuevas maneras de hacer las cosas. Es clave el mejoramiento del portafolio de productos y servicios, diferente a la leche y la carne, a nivel de fincas.
El sector debe ser consciente que en pleno siglo XXI innovar es la clave para ganar y mantener liderazgo en
los mercados globales. Generar nuevos productos, nuevos sistemas de trabajo y nuevas aplicaciones son los
ingredientes principales para garantizar un éxito permanente de cualquier negocio aun dentro de un ambiente altamente competitivo. Solamente aquellas organizaciones empresariales que practican creatividad de
equipo sobreviven y prosperan; las que no lo hagan, probablemente decaerán y desaparecerán.
4.2. Defensivas
Son opciones que se utilizan para anticipar problemas y evitar la catástrofe del negocio. Para todos es sabido
que el eslabón primario, y en general el sector ganadero, tiene hoy grandes oportunidades de crecimiento que
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
requieren una actitud ofensiva en mercadeo, tecnología y gestión; sin embargo, pequeños productores y empresas limitadas en gestión deben reestructurarse organizacionalmente y reinventarse para el cliente y el mercado.
4.3. GENéRICAS O A NIVEL DE NEGOCIOS
Liderazgo en costos: es la opción que determina en el corto plazo la competitividad del sector en la región.
Obliga a los propietarios de fincas a buscar eficiencia en sus procesos y a gestionar de forma moderna la metodología, la tecnología y el talento humano.
Especialización: aunque predomina el sistema de producción de doble propósito, dentro de este existen
actividades tecnológicas como la cría, ordeño, levante, ceba y ciclo completo. Según el clúster y la cuenca potencial de producción se debe promover el desarrollo de la actividad indicada, buscando economías de escala
y eficiencia a nivel de fincas.
4.4. CONCéNTRICAS
Esta opción incluye la implementación de sistemas integrados de gestión de la calidad y ambiental y administración por competencias. Tal como se analizó en los sistemas de precios, a través de la gestión de la
calidad las empresas ganaderas pueden mejorar sus procesos y acceder a mejores ingresos, como el que genera
el actual vínculo de pagos unidos a la calidad del producto. De otra forma no será posible, incluso porque los
precios estándares tienen una tendencia a la baja.
35
5
Plan de acción
objetivos estratégicos
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Evaluar y lograr la operatividad, articulación, cobertura y pertinencia de las instituciones públicas y privadas relacionadas con el sector ganadero primario.
OPORTUNIDADES
DE MEJORA
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL
1. Consideran que están
abandonados por las
instituciones públicas y
privadas del sector.
ESLABÓN
ESTRATEGIAS
TÁCTICAS
ACCIONES
Primario
1. Focalizar urgentemente
las acciones de los gremios
y las entidades públicas y
privadas relacionadas en
aquellos problemas que han
manifestado recurrentemente
los ganaderos, como son: baja
rentabilidad; transformación
productiva de los hatos;
desarrollo empresarial de
las fincas; acceso al crédito
y gestión gremial oportuna
y consecuente al diseño de
políticas públicas.
1.1. Mejorar la comunicación
de la agremiación con la base
afiliada y no afiliada, bajo
un enfoque moderno de la
comunicación, más institucional y menos personal. Recurrir
complementariamente a
medios nacionales y diferentes
a la prensa, como son las
revistas, foros, redes sociales,
etc.
a. Crear un espacio en la
televisión regional, con periodicidad por lo menos quincenal,
donde el gremio y la CRSG
tengan una comunicación
permanente con la base.
b. Evaluar la presentación de
un proyecto de ordenanza a
las gobernaciones departamentales para formular un
"Fondo Parafiscal Depar1.2. En la evolución diaria de
tamental" y/o gestionar la
las agremiaciones, proponer
destinación del impuesto
más actividades de fortade degüello, con lo cual se
lecimiento y desarrollo de la
posibilita hacer una inversión
ganadería y menos actividades en el mejoramiento de la prode tipo comercial que solo
ductividad de las ganaderías
produzcan dinero para los
departamentales.
gremios, pero sin desconocer
que en el Plan Estratégico del c. Vincular en los cuerpos
gremio se definan los mecanis- directivos y de ejecución de
mos de financiamiento.
las agremiaciones personal
dinámico, con alto nivel de
1.3. Alinear permanente los
compromiso e intereses con la
planes de Gobierno departaganadería.
mental y nacional con el Plan
Estratégico Sectorial y de la
d. Fortalecer las asociaciones
Agremiación.
que existen. Construir redes
empresariales de comités
1.4. Promover una represenganaderos, corporaciones,
tatividad real de las diferentes entidades privadas, etc.,
agremiaciones y comités loque permitan masificar los
cales a través de personas de servicios.
zonas realmente ganaderas,
que, a su vez, retroalimenten
a las bases con las gestiones
que se adelantan.
ENTIDADES
ALIADAS
1. Uninorte-CDE.
2. Gobernaciones de la
region.
3. Ministerios nacionales.
4. Medios de comunicación.
5. Agremiaciones regionales
y municipales.
Continúa...
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
1.5. Reenfocar las asambleas
ordinarias de afiliados y elevar
el papel de las asambleas
como el máximo espacio
de discusión con la base; y
rescatar la metodología de los
foros, evaluación y proposición
de políticas y planes y de la
actualización tecnológica.
1.6. Hacer en alianza con centros educativos un observatorio de políticas y programas
diseñados por el orden central
del Gobierno, para participar
activamente y en forma
propósitiva en el diseño de
estas políticas y programas.
Primario
2. Existe una relación tan
fuerte (virtual) como débil
(real) de los gremios regionales con la Federación
Colombiana de Ganaderos
(Fedegan).
2. La unidad del sector
productivo es pieza clave en la
consolidación de la ganadería
como una actividad económica
rentable y promisoria. Es necesario ahondar espacios que
fortalezcan la relación de las
entidades gremiales nacional,
regionales y municipales; y de
cada una de estas entre sí.
2.1. Promover encuentros institucionales en los
diferentes departamentos del
Caribe colombiano, de las
agremiaciones regionales y
municipales interesadas en
las zonas con la Federación
Colombiana de Ganaderos,
en donde se planteen en un
diálogo franco y constructivo
todas las percepciones de las
parte. De manera concreta
estas reuniones deben discutir
y seguir construyendo el Plan
Estratégico Sectorial.
2.2. Hacer reuniones periódicas de los representates de
la región en la junta directiva
de Fedegán con los respectivos comités y asociaciones
vinculados.
e. Establecer un subcomité de
control de política pública, exclusivo para hacer seguimiento
a las acciones planteadas en
los Conpes, leyes y reglamentaciones, bajo una metodología
de cronogramas, además de
incluir en las gestiones todas
las recomendaciones definidas
en el Conpes 3675.
f. En las zonas donde se
carezca de comités y agremiaciones ganaderas fuertes
y con poder de interlocución,
promover alianzas con otras
entidades gremiales del sector
agropecuario, Cámaras de
Comercio, etc., que lideren
iniciativas en beneficio de la
actividad.
a. Crear la Cámara Regional
del Sector Ganadero (CRSG),
para iniciar la unificación de
criterios a nivel regional y
municipal. La propuesta de la
CRSG fortalecerá a los gremios
locales y regionales, debido
que corrije en gran medida
la dispersión que existe y la
baja interlocución equilibrada
con Fedegán y el Gobierno
central. Es propósito principal
de la CRGS revisar las políticas
gubernamentales para el
sector en la región y definir
las acciones unificadas por
los agentes gremiales y de
representatividad.
1. Agremiaciones regionales.
2. Comités ganaderos.
3. Fedegán.
4. CRSG.
Es importante aclarar que la
CRSG no constituye una Fe-
deración Regional Ganadera,
que riña con el objeto social de
la Federación Nacional.
b. Resolver entre las agremiaciones y Fedegán los conflictos
de intereses en los servicios al
productor; por ello se propone
fortalecer con Fedegán la
línea de trabajo de la gestión
sectorial.
Continúa...
37
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3. Falta infomación acerca
de las actividades que
Fedegán hace en apoyo a
la ganadería regional con
los recursos del Fondo Nacional del Ganado (FNG).
Se cuestiona la pertinencia
de las prioridades del Plan
de Desarrollo Ganadero,
donde se ha hecho mayor
énfasis a los aspectos
sanitarios que a la productividad y rentabilidad de la
actividad como tal.
Primario
3. Mayor actividad de los
representantes de la región en
el Fondo Nacional del Ganado,
donde la CRSG, los gremios
regionales y municipales
participen en la agenda que se
desarrolle en el Fondo Parafiscal para la región.
3.1. Evaluar cuál es el Plan
de Inversión que requiere la
región Caribe, de tal manera
que los recursos del Fondo
Parafiscal tengan impacto
y se focalicen en aspectos
prioritarios que fortalezcan la
competitividad del sector.
a. La CRSG deberá definir el
plan de inversión del sector
ganadero, para sugerirlo al
Fondo Nacional del Ganado a
través de sus representantes.
1. Agremiaciones regionales.
2. Comités ganaderos.
3. Fedegán.
4. CRSG.
b. La CRSG deberá definir el
plan de inversión del sector
ganadero para presentar a los
3.2. Estudiar y hacer seguimiento del Plan de Desarrollo Gobiernos departamentales y
Ganadero aprobado, revisando nacional lo relacionado con la
la presente distribución y
infraestructura vial; presencia
su relación con las actuales
de entidades descentralizadas;
condiciones de la ganadería
entidades educativas; progralo mismo que las responsabili- mas gubernamentales; etc.
dades propias del gremio y del
Estado. Fortalecer dentro de
c. Monitorear las actividades
esta distribución la promoción planteadas en el PEGA 2019
del consumo, gestión de nuecon el fin de apoyarlas y dinavos mercados internacionales
mizarlas, según el calendario
e inversión de infraestructura
incluido en el Plan.
en finca para mejorar productividad.
3.3. Vigilar permanentemente
la dinámica de aportes y
transferencias de los recursos
del FNG a la región Caribe, y
su relación con otras regiones
del país.
4. Persiste en los productores el modelo de asistencialismo estatal y no del
Estado como regulador de
la dinámica de los mercados, garante y gestor de
condiciones de competitividad y facilitador de la
relación entre empresarios
de todos los renglones.
Existe una confusión en
las funciones de los gremios y las del Estado.
Primario
4. Promover la cultura
empresarial en los productores
a fin de encontrar la autosostenibilidad de los negocios,
independientemente de los
incentivos o subsidios que
otorgue el Estado.
4.1. Liderar en todas las
entidades de formación de
técnicos, tecnológos y profesionales, el fortalecimiento
de las áreas administrativas,
el emprendimiento, financiamiento y mercadeo.
Lo anterior sin desconocer
la necesidad de un apoyo
especial del Estado en los
bienes públicos (investigación
agropecuaria, infraestructura
vial y eléctrica, seguridad,
estabilidad macroeconómica,
etc.) para poder competir en
condiciones de igualdad con
otras regiones y países.
4.2. Acelerar la gestión de
recursos del Estado que se
ofrecen al sector productivo.
a. Profundizar actividades de
1. Agremiaciones regionales.
capacitación y asesoría en el
área de desarrollo empresarial, 2. Comités ganaderos.
innovación y agroindustrialización.
3. Fedegán.
b. Diseñar en forma detallada
4. Universidades.
los modelos de producción
ganaderos, para las diferentes
5. SENA.
zonas agroecológicas, cuya
cuya autonomía los haga
viables sin ayudas especiales 6. Corpoica.
del Estado.
c. Capacitar a los líderes
actuales y potenciales de las
agremiaciones para el papel
y dinámica de estas organizaciones.
d. Hacer una campaña de
motivación que incentive la
autoestima empresarial y
fortalezca el mensaje que
lleve a los gremios a gestionar
condiciones y oportunidades,
mas no siempre incentivos,
subsidios y condonaciones.
Continúa...
38
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
5. El sector ganadero debe
asumir un mayor rol en la
responsabilidad social y
ambiental.
Primario
5. Gestiones que busquen
incrementar productividad, disminución de costos y acceso
a mercados que consideren el
impacto de los Stakeholders
(trabajadores y entorno local) y
de su entorno.
5.1. Gremios locales
deben vigilar, además de las
Secretarías de Agricultura,
los programas de salud y
educación que impacten en el
sector rural.
5.2. Garantizar el reconocimiento legal y económico
justo a los empleados de las
fincas ganaderas, así como la
calidad de vida de los trabajadores, según las condiciones
de comodidad limitadas de las
fincas.
5.3. Promover el acceso de los
empleados y de los productores al sistema de seguridad
social y la eliminación de todas
las formas de trabajo forzado u
obligatorio y de trabajo infantill.
5.4. Apoyar el enfoque
preventivo y propositivo de la
responsabilidad ambiental.
a. Hacer seguimiento a la
calidad y pertinencia a los
sistemas de bachillerato
agropecuario (capacitación
y actualización de docentes
del ramo). Promover la
construcción de megacolegios
agropecuarios en las zonas de
los conglomerados ganaderos.
b. Gestionar las convocatorias
que buscan la formalización
empresarial (declaraciones
de impuestos, obligaciones
parafiscales, cumplimiento de
normas ambientales, legales,
etc.).
1. Agremiaciones.
2. SENA.
3. ICBF.
4. Colegios. agropecuarios.
5. Alcaldías y gobernaciones.
6. Cámaras de comercio.
7. Cajas de compensación.
8. Autoridades ambientales.
9. Ministerios de Trabajo,
Ambiente y Agricultura.
c. Basados en los recursos de
la finca, impulsar el incremento 10. Secretarías departamende los ingresos del trabajador
tales y municipales de salud
y su familia.
y educación.
d. Capacitación integral que
incluya aspectos productivos,
pero también que impacten
en la calidad de vida de los
trabajadores.
11. EPS, ARP y cajas de
compensación social.
e. Aprovechar todos los
escenarios para hacer
campañas que concienticen a
los productores y trabajadores
en disminuir las causas del
cambio climático; adopción
de sistemas de producción
agrosilvopastoriles y el uso de
tecnologías limpias (paneles
solares, molinos de vientos,
etc.).
39
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PRODUCTIVIDAD
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Evaluar y lograr las causas de la baja productividad en la ganadería y sus posibilidades de mejoramiento.
OPORTUNIDADES
DE MEJORA:
PRODUCTIVIDAD
1. El crecimiento de las
áreas de palma africana, caña de azúcar,
yuca, fruticultura, reforestación y desarrollo
logístico; así como los
desastres ambientales han causado un
desplazamiento de la
actividad ganadera
hacia zonas de baja
productividad.
2. Existen pocas zonas
especializadas en
leche o carne que
permitan una mejor
organización de la
cadena y la obtención
de indicadores de
competitividad por
sistemas de producción: microrregiones y
regiones.
ESLABÓN
ESTRATEGIAS
Primario
1. Identificar y fortalecer las
zonas actuales y de potencial
para la producción ganadera
desde un enfoque técnico y
socioeconómico.
TÁCTICAS
ACCIONES
1.1. Fomentar el programa de
a. Vincular el sector al programa de cluster competitivo,
que promueven el Mincomercio y las cámaras de comercio
locales.
cluster competitivos para la
ganadería, donde las zonas
que sean identificadas para
este fin, además de sus
ventajas agroproductivas,
canalicen en forma prioritaria
los recursos de inversión en infraestructura y desarrollo de la
cadena (p. ej. ICR, exenciones,
estímulos, vías, etc.).
1.2. Evaluar el concepto de
las zonas francas agroindustriales, o zonas francas en
general, y su relación con las
zonas de cluster competitivos
ganaderos.
Primario
2. Desarrollar conglomerados
ganaderos.
2.1. Impulsar la implementación del Conpes 3675, en su
matriz Desarrollo conglomerados productivos.
2.2. Fomentar la asociatividad
entre productores ligados a
aspectos como: relación con
proveedores, acompañamiento
técnico y comercialización.
b. Gestionar ante Corpoica la
estrategia de investigación y
transferencia tecnológica para
las zonas de baja productividad a consecuencia del
desplazamiento.
ENTIDADES
ALIADAS
1. Secretarías Técnicas de
Cadena Láctea y Cárnica.
2. Gobernaciones regionales.
3. Ministerios de Agricultura y
Desarrollo Rural y MICT.
4. Industrias lácteas y
cárnicas.
5. Agremiaciones regionales
y municipales, agropecuarias
y no agropecuarias.
c. Formular modelos de producción ganadero integrados a
los cultivos de palma africana, 6. Fedegán.
7. Corpoica.
caña de azúcar, yuca y actividades silvopastoriles.
8. Agremiaciones agrícolas.
d. Convocar a municipios y
gobernaciones a apoyar la
propuesta de zonas francas
agroindustriales, basada en
certificaciones sanitarias,
sistemas de calidad, ajustes
tecnológicos, etc.
a. Revisar, actualizar e
impulsar la caracterización
agroecológica realizado por
Corpoica en el Atlas Ganadero
2002.
1. Finagro.
2. Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural.
3. Banco Agrario.
4. Gobernaciones.
5. Agremiaciones.
2.3. Considerar que los apoyos
y estímulos a la actividad ganadera estén ligados en forma
directa a áreas de conglomerados ganaderos (ICR, estímulos
etc.).
Continúa...
40
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
3. Debilidad en los
planes públicos y
privados de fomento
ganadero en las líneas
de acción relacionadas con la productividad.
Primario
industrial
3. Gestionar la inclusión de
los aspectos de productividad
dentro de los planes públicos y
privados para el sector.
3.1. Dinamizar el capítulo de
ganadería en los Comités
de Ciencia y Tecnología
departamentales, con un claro
enfoque de aumento de la
productividad y reducción de
costos.
3.2. Diseñar propuestas basadas en la matriz Productividad
del Conpes 3675, la cual aún
está planteada bajo un enfoque generalista, que requiere
proyectos y programas de
implementación a nivel local.
a. Revisar el contenido del
Plan de Desarrollo Ganadero
del FNG, el PEGA 2019, los
Conpes y los Planes de
Desarrollo Nacional y los
departamentales para identificar el nivel de fomento de la
productividad en las cadenas
ganaderas.
b. Proponer a la junta del FNG
una revisión del presupuesto
de Salud Animal, que permita
la gestión de mayores recursos del Gobierno nacional para
este renglón, y su liberación
para el fomento e incremento
de la productividad.
1. Secretarías Técnicas de
Cadena Láctea y Cárnica.
2. Gobernaciones.
3. Ministerios de Agricultura
y Desarrollo Rural y MICT.
4. Industrias lácteas y
cárnicas.
5. Agremiaciones regionales
y municipales, agropecuarias
y no agropecuarias.
6. Fedegán.
7. Universidades.
8. SENA.
9. Corpoica.
Primario
4. Los empresarios
del sector manejan
conceptos empíricos,
situación que se refleja
en un estancamiento
de los parámetros
productivos y de calidad. Estos conceptos
incluyen alimentaciónnutrición, ambiente,
genética-mejoramiento,
salud y manejo.
4. Realizar actividades de
transferencia tecnológica
dirigidas a productores y
trabajadores que promuevan
modelos de producción competitivos y relacionados con los
requerimientos de los mercados nacional e internacional.
4.1. Convocar a las entidades
relacionadas CT I+D, (Corpoica, SENA, universidades del
sector, industrias) a diseñar
la agenda de investigación
y extensión agropecuaria
regional y departamental del
sector ganadero.
4.2. Gestionar recursos para
el montaje de un programa
de extensión rural dirigido al
sector, que den prioridad a
clusters ganaderos.
4.3. Buscar que en el
presupuesto de las regalías
discutido en el Congreso de
la República se asigne una
partida específica el sector
agropecuario, en la cual se
defina explícitamente el porcentaje para la transferencia
tecnológica, condicionado a
clusters ganaderos y líneas
temáticas priorizadas como:
calidad, gestión empresarial,
sistemas de alimentación y
producción de forrajes.
a. Realizar trabajos de investigación aplicada en fincas de
productores .
1. Universidades.
b. Difundir los resultados
obtenidos mediante un
mecanismo no formal de
transferencia (demostraciones,
giras, talleres, cursos cortos,
manuales coleccionables)
3. Gobernaciones.
c. Constituir una unidad virtual
de investigación y extensión
que enlace las entidades de
la región.
d. Identificar los conceptos
empíricos manejados por los
productores, medir su impacto
en el sistema de producción y
proponer correctivos ajustados
a las condiciones locales .
2. Fedegán-FNG.
4. Corpoica.
5. CIAT.
6. ICA.
7. Secretarías de Agrícultura.
8. Agremiaciones.
9. Industria.
e. Presentar propuesta al
Ministerio de Agrícultura a fin
que de acceder al incentivo de
asistencia técnica (IAT) sin el
trámite de créditos.
f. Presupuestar los planes de
investigación y transferencia.
Continúa...
41
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
Primario
5. Siendo Colombia
uno de los mayores
productores mundiales,
contrasta con su bajo
rendimiento frente al
promedio mundial;
debido en gran medida
al limitado acceso a la
tecnología.
5.Formular estructuras productivas aptas para el trópico, con
mucho énfasis en la calidad y
bajo condiciones de productividad crecientes.
5.1. Gestionar el incremento de recursos para los
programas de investigación,
transferencia y adopción
tecnológica.
1. Universidades.
a. Hacer actividades de
capacitación y asesoría para la
2. Fedegán-FNG.
reconversión productiva.
b. Promover en las líneas de
transferencia el Plan Mínimo
de Adopción: manejo de
5.2. En zonas de baja o nula
vocación ganadera, promocio- la nutrición y alimentación
(control de la estacionalidad
nar programas de reconversión productiva hacía líneas de de la producción); establecimiento y manejo de praderas;
producción más exitosas.
gestión empresarial; crianza
de terneros; gestión de calidad
de la producción; salud animal;
manejo genético del hato y
diseño de las instalaciones.
c. Investigar y considerar
experiencias internacionales
como el programa "Novillo
Precoz", que en Brasil estimula
la productividad.
42
3. Gobernaciones.
4. Corpoica.
5. CIAT
6. ICA.
7. Secretarías de Agrícultura.
8. Agremiaciones.
9. Industria
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
COSTO DE PRODUCCIÓN
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Reducir los altos costos en la producción de leche y carne, con el fin de ajustarlos a niveles de rentabilidad competitiva
OPORTUNIDADES
DE MEJORA
ESLABÓN
Primario
1. La falta de manejo
empresarial de las fincas Industrial
y principalmente la
carencia de un sistema
confiable de costos
conducen al ganadero a
plantear que los precios
que recibe por sus
productos, leche y carne,
son bajos, y que en este
punto radica su baja
rentabilidad.
ESTRÁTEGIAS
TÁCTICAS
ACCIONES
1. Elaborar sistemas de información en costos de producción, márgenes y precios para
carne, leche y doble proposito
de acuerdo a escalas locales,
regionales, nacionales e
internacionales.
1.1. Buscar el mecanismo para
que la información llegue con
periodicidad a los agentes de
la cadena.
a. Socializar en forma periódica, a través de medios informativos ágiles, los contextos
internacional y nacional de la
actividad ganadera, y divulgar
los costos de producción,
precios de la leche, precios
del ganado y los precios al
consumidor.
1.2.Sensibilizar a los agentes
de la cadena sobre las cifras
de coyuntura de la ganadería que ofrece la Oficina de
Planeación de Fedegán.
1.3. Diseñar actividades de
acompañamiento que fomenten la gestión empresarial de
los ganaderos, principalmente
en conceptos como eficiencia,
productividad, análisis de costos y conformación de precios
en la cadena de producción
ganadera.
1.4. Evaluar otros sistemas de
información de precios y costos de produción, como el de
Fedegán y CCI, que ofrezcan
la metodología más acertada a
las condiciones de la región y
a los parámetros que requieran
manejar los empresarios.
ENTIDADES
ALIADAS
1. SENA.
2. Fedegán-FNG.
3. Uninorte.
4. Universidades en otras
regiones.
5. Fundesarrollo.
b. Presentar propuesta al
SENA en la convocatoria de
6. Cámaras de Comercio.
"Formación a la Medida del
Sector Empresarial", para
desarrollar formación en temas 7. Universidades.
empresariales y gestión de
8. Gobernaciones.
costos.
c. Gestionar ante FedegánFNG la inclusión de estos
temas en la alianza SENAFedegán.
9. CEGA-Universidad de los
Andes.
d. Revisar contenido del diplomado: Gerencia de Empresas
Ganaderas, que se adelanta
en asocio con la Universidad del Norte, para incluir y
fortalecer la temática gestión
de costos.
e. Unificar información de
precios entre diferentes plataformas: CCI, Agronet, USDA.
f. Fortalecer el sistema de
información de Agronet y Sipsa
relacionado con las cifras de la
ganadería en la región Caribe;
con especial énfasis en datos
de productividad y costos de
producción.
2. Se requieren modelos Primario
de costeo de producción
validados y ajustados a
las diferentes condiciones de las fincas,
tipos de productores y
sistemas de producción.
2. Diseñar y elaborar un modelo de costos que responda a
las necesidades de las fincas,
productores e instituciones,
a partir de una propuesta de
modelo de la Universidad del
Norte.
2.1. Validar el modelo de costo
y realizar los ajustes a que
haya lugar.
2.2. Buscar el reconocimiento
oficial del modelo de costos.
2.3. Socializar, capacitar y
posicionar el modelo de costos
ante la comunidad de empresarios e instituciones.
a. Definir quién debe construir
el modelo de costo que
responda a las diferentes
necesidades.
b. Identificar las organizaciones que brindarán la capacitación a los productores.
c. Monitorear los resultados
de la aplicación del modelo de
costos.
1. SENA.
2. Fedegán-FNG.
3. Uninorte.
4. Universidades en otras
ciudades.
43
Continúa...
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
3. La racionalización de
costos se constituye en
uno de los mayores factores relacionados con
la rentabilidad de leche
y carne. Influenciados
en gran medida por la
baja producción predial,
los altos costos de los
agroinsumos y la mano
de obra.
Primario
3. Fomentar en los empresarios la cultura de la buena
gestión (BPA y BPG) como eje
de la dinámica empresarial,
con énfasis en la racionalización de los costos de
producción; el incremento de
la productividad; la inclusión
de la calidad y la agregación
de valor.
3.1. Hacer seguimiento a la
oferta tecnológica para los
sistemas de producción ganaderos y evaluar su impacto
en la rentabilidad.
3.2. Detallar los costos de
cada uno de los componentes de la canasta ganadera
y evaluar estrategias para
reducir los de mayor impacto.
3.3. Gestionar ante las
instancias indicadas (Corpoica,
universidades) sistemas de
producción de alta eficiencia y
sistemas de alimentación con
base en pasturas.
3.4. Fomentar la tercerización
de los servicios técnicos y
administrativos en la fincas.
3.5. Promover las economías
de escala en las empresas
ganaderas a través de la
inversión individual o asociada,
basándose en empresas más
grandes, mayor productividad
y/o mayor intensificación.
3.6. Promover las zonas
o cuencas de producción
ganadera que, por su oferta
ambiental, permiten tener
modelos de producción de
bajo costo y, por ende, competitivos.
3.7. Apoyar todas las medidas
y propuestas, especialmente
al interior del Congreso de la
República, que buscan ajustar
de forma más ágil y racional
el precio de los combustibles
en Colombia al del mercado
mundial, así como las políticas
que en esta materia desarrollan los países con igual nivel
de producción a aquel.
a. Revisar y hacer seguimiento
a los aranceles en los insumos
de la canasta ganadera, así
como los márgenes de rentabilidad en los de la producción
nacional.
1. Gremios de la Producción
Agropecuaria.
b. Capacitar a productores y
administradores de fincas en
Gestión Empresarial (gestión
financiera; presupuestos;
método de compra; manejo de
inventarios).
4. SENA.
c. Gestionar la asignación del
presupuesto del incentivo de
asistencia técnica (IAT) a la
asesoría administrativa y financiera de los productores.
2. Cámaras de Comercio.
3. Acopi.
5. Facultades de Ciencias
Administrativas de universidades.
6. Programa de Emprendimiento y Desarrollo
Empresarial.
7. Profesionales de
Economía y Contaduría.
d. Fortalecer las áreas de
gestión empresarial en las carreras de Zootecnia, Veterinaria
e Ingienería Agronómica.
e. Organizar la creación de
empresas personales o asociativas con técnicos, tecnológos
y profesionales, que oferten
soluciones de mayor impacto
y a menores costos que las
actuales a nivel de fincas; y
realizar el debido seguimiento
hasta su culminación.
f. Revisar los impuestos
nacionales relacionados con
la producción ganadera, y
los aranceles e insumos que
afecten la rentabilidad de la
actividad. Paralelamente
identificar insumos, equipos
y maquinaria con condición
de exención tributaria, cuyo
impacto sea positivo en la
rentabilidad.
Continúa...
44
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
3.8. Promover la vinculación
de personal con mayor
calificación a las empresas
ganaderas a fin de que se
incremente la productividad,
y con ello bajen los costos de
producción.
3.9. Impulsar los emprendimientos industriales de
alimentos para ganado, buscando eficiencias en el insumo
de mayor costo en la canasta
ganadera. Promover alianzas
del sector ganadero y el
palmero para estos propósitos.
g. Tramitar ante el IGAC
(Instituto Geográfico Agustín
Codazzi) y otras instancias,
como el Congreso de la
república, la reestructuración
de la metodología de avalúos
catastrales, según la capacidad productiva.
h. Conocer el programa de
megalecherías o megacebas,
que se realiza en Costa Rica y
Brasil, respectivamente, lo cual
está ligado a la promoción de
las economías de escala de la
industria ganadera.
i. Evaluar y validar soluciones institucionales para el
sector productivo en países
que buscan la reducción de
costos, tales como los centros
de alimentación (Israel), las
cooperativas de inseminación
artificial (Israel, Uruguay),
las centrales de monitoreo
de hatos (Brasil), etc. Todas
estas alternativas buscan
compras nacionales e internacionales de insumos o uso de
activos fijos de altos costos de
inversión.
45
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
FINANCIAMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Evaluar y alcanzar los medios de financiamiento a las empresas ganaderas para lograr niveles de productividad y calidad.
OPORTUNIDADES
DE MEJORA
ESLABÓN
ESTRATEGIAS
TÁCTICAS
ACCIONES
ENTIDADES
ALIADAS
1. Se desconocen las
Primario
necesidades de financiamiento para la transformación productividad del
sector primario en los
conglomerados.
1. Elaborar un plan de financiamiento a partir de la oferta
de Finagro y la capacidad de
inversión de los productores.
1.1. Revisar la normatividad
relacionada con el crédito
agropecuario para formular
iniciativas que apunten a la
estrategia señalada.
1.2. Implementar iniciativas
que permitan un mayor flujo
de dinero hacia las empresas
ganaderas.
1.3. Promover la separación
de fondos e incentivos con
destinación específica para el
sector agrícola y pecuario.
1.4. Revisar e incluir nuevas
líneas que califiquen para la
obtención del ICR, por ejemplo,
las certificaciones de empresas; inversiones en nuevas
praderas, etc.
1.5. Gestionar un espacio para
el sector agropecuario regional
en la Comisión Nacional de
Crédito Agropecuario.
a. Gestionar la inclusión, o
en su defecto corrección por
equivocada denominación, de
todos los equipos, maquinarias, obras y/o procesos que
no están señalados en las circulares que emite el Fondo de
Financiamiento Agropecuario.
b. Hacer un plan meta para el
sector, donde la región acceda
a mayores niveles de ICR y
demás incentivos.
c. Gestionar los recursos para
el diseño del plan de financiamiento de transformación
productiva del sector.
d. Enfocar la asistencia técnica
a la prestación de servicios
de formulación y gestión de
proyectos. Aprovechar la línea
de incentivo de IAT para este
propósito.
1. Finagro.
2. Comisión Nacional de
Crédito Agropecuario.
3. Banco Agrario.
4. Bancos en general.
5. Bolsa Nacional Agropecuaria.
6. Ministerio de Agrícultura.
2. Hay restricciones
ante los intermediaros,
no sólo de carácter
financiero, sino también
por aspectos fijados en
el portafolio de Finagro,
que limitan el acceso al
crédito por parte de los
productores.
2.1. Monitorear el portafolio
de Finagro y sus condiciones
de acceso a los recursos por
parte de los productores.
2.2. Sugerir al Gobierno nacional una reingeniería definitiva
al Banco Agrario, para que
adopte prácticas de una banca
moderna.
2.1. Buscar esquemas de
apoyo a los bancos en sus deficiencias de tipo técnico, para
valorar los créditos y avalar su
desembolso.
2.2. Justificar que los
proyectos productivos no solo
deben ser analizados a partir
del patrimonio del solicitante,
sino también de la capacidad
de flujo y rentabilidad de cada
proyecto.
2.3. Conformar alianzas del
gremio ganadero con otros
bancos privados que estimulen
la competencia y el interés
del Banco Agrario, este último
con la mayor red de atención
al sector, para incentivar su
capacidad de atención a los
usuarios.
2.4. Incrementar la asociatividad de los pequeños
productores para posibilitar su
acceso al crédito.
2.6. Fomentar los estudios
de créditos bajo la óptica de
planes de negocios.
a. Promover alianza
gremios-Bancos para que
sea la entidad gremial la que
conceptúe el aval técnico de
los proyectos.
b. En las actividades de
capacitación a los productores,
incentivar el financiamiento de
las empresas ganaderas como
una de las herramientas más
poderosas de crecimiento y
modernización.
c. Hacer actividades que formalicen las empresas, a través
de asesoría y capacitación,
para que sus ingresos puedan
ser considerados por los
bancos a fin de permitirles un
mayor acceso al crédito.
d. Hacer actividades que
fomenten la bancarización de
los ganaderos.
f. Diseñar propuesta de
la reclasificación de los
productores agropecuarios
como pequeños, medianos
y grandes, en la cual por
efecto del patrimonio, muchos
productores son excluidos de
los incentivos. La clasificación
debe ser por ingresos.
1. Finagro.
2. Banco Agrario.
3. Bancos en general.
5. Bolsa Nacional Agropecuaria.
6. Fedegán - Tecnigán.
7. SENA.
8. Gestores de crédito.
46
Primario
Continúa...
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
3. Bajo nivel de aseguramiento del sector
ganadero, a pesar de
los altos riesgos por
tasa de cambio; clima;
seguridad; etc.
Primario
3. Diseñar fórmulas que acerquen la actividad ganadera
al sector asegurador y las
entidades oficiales relacionadas con el tema.
3.1. Protocolizar un modelo de
producción ganadera apoyado
en la certificación de BPG, que
permita aclarar las objecciones
de las aseguradoras.
a. Gestionar alianzas entre el
gremio ganadero regional y
Fasecolda para el diseño de
mecanismos y productos que
permitan el aseguramiento del
sector.
b. Divulgar y hacer acciones
para que el sector ganadero
regional aproveche los seguros
agropecuarios actuales que
ofrece el Gobierno.
1. Ministerio de Agrícultura.
2. Previsora.
3. Gremios.
4. Fasecolda.
INFRAESTRUCTURA
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Mejorar la infraestructura fisica y social del entorno del productor ganadero con impacto en la productividad, la calidad, los costos y la calidad de vida
OPORTUNIDADES
DE MEJORA
INFRAESTRUCTURA
ESLABÓN
1. Inadecuada infraestrucPrimario
tura física (red vial, sistema
de transporte, electrificación, distritos de riego,
comunicaciones) y social
(educación, salud, servicios
públicos, vivienda, bienestar
social).
ESTRATEGIAS
TÁCTICAS
1.1. Gestionar ante las instancias político-gubernamentales
de los diferentes departamentos de la región Caribe. la
priorización de la inversión en
infraestructura física y social
que posibilite la inserción
de las zonas de importancia
económica ganadera.
1.1. Identificar y gestionar
recursos para la red vial en las
instancias pertinentes que potencialicen los conglomerados
ganaderos seleccionados.
1.2. Lograr la inclusión de
proyectos de infraestructura
en los planes de desarrollo
de orden nacional y departamental en zonas de vocación
ganadera y con necesidades
de proyectos viales, riego,
electrificación, acueducto,
alcantarillado, tratamiento de
aguas y transporte.
1.3. Gestionar ante las cooperativas procesadoras de leche
de la región la construcción de
infraestructura de acopio para
recepción y enfriamiento de la
leche que preserve la calidad.
1.2 Hacer un inventario de las
necesidades de infraestructura en las microrregiones
ganaderas incluyendo el valor
monetario de esas inversiones.
ACTIVIDADES
ENTIDADES
ALIADAS
a. Identificar en forma pri1. Invías.
oritaria las vías secundarias y 2. Gobernaciones y muniterciarias de alto impacto en el cipios.
desarrollo del sector ganadero.
3. Agremiaciones.
b. Identificar las microrregiones
4. Ministerios de Agrícultura y
ganaderas con necesidades
de acueducto, alcantarillado y Desarrollo Rural; Transporte;
Vivienda y Medio Ambiente.
plantas de tratamiento.
5. INCO.
1.3.Bajo el enfoque de alianza
público-privada, formular y
construir proyectos viales de
pequeña y mediana escala de
beneficio, cuya inversión sea
descontada de los impuestos de valorización y otros
incentivos del orden municipal
y departamental.
1.4. Construir subestaciones
eléctricas de media y baja
tensión a través del modelo de
descuentos.
1.5. Gestionar la reglamentación de los incentivos de
electrificación rural incluidos
en la Ley Marco 101 del sector
agropecuario.
1.6. Realizar reuniones de
trabajo relacionadas con
necesidades de infraestructura
con quienes tienen el poder
politico nacional y regional
para solicitarles apoyo en las
respectivas comisiones donde
se aprueban estos proyectos
47
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Poner en marcha un modelo eficiente y funcional de gestión de las fincas ganaderas que genere valor e impacte la productividad,
la calidad y la responsabilidad social y empresarial
OPORTUNIDADES DE
MEJORA
INFRAESTRUCTURA
1. La informalidad con la
que se administra, la falta
de un modelo de gestión
óptimo, la baja escolaridad
y la deficiente capacitación
son causas importantes de la
baja productividad y los altos
costos de producción del
eslabón primario.
ESLABÓN
Primario
ESTRATEGIAS
1.1. Fomentar la formalización
y empresarización del productor primario.
1.2. Crear alianzas públicoprivadas para aumentar oferta
de empleo a egresados de
carreras agropecuarias.
TÁCTICAS
1.1. Desarrollar y fortalecer
la pertinencia educativa y el
acceso a la educación formal
como respuesta a las necesidades de una mejor administración de las fincas.
1.2. Crear mecanismos
efectivos para popularizar las
buenas prácticas ganaderas.
ACCIONES
a. Diseñar la estructura
organizacional adecuada para
una finca o predio del sector
real con mínimo de 50 ha y
una carga animal que retorne
la rentabilidad necesaria.
ENTIDADES
ALIADAS
1. Agremiaciones.
2. SENA.
3. Colegios agropecuarios.
4. Alcaldías y gobernaciones.
b. Gestionar las certificaciones
de predios en sistemas de
6. Cámaras de comercio.
gestión, además de brucelosis,
tuberculosis y BPG.
7. Cajas de compensación.
c. Capacitar continuamente a
empleados de niveles operativos y técnicos pecuarios.
d. Buscar apoyo para el
desarrollo de un modelo de
innovación.
8. Autoridades ambientales.
9. Ministerios de Trabajo,
Ambiente y Agricultura.
e. Formar capital humano en
innovación tecnológica.
2. Existe una alta dispersión
geográfica de la producción y un número alto de
productores con pequeños
volúmenes.
Primario
2.1. Fomentar la asociatividad
como estrategia para corregir
la dispersión.
2.1. Realizar campañas en
áreas de concentración de
productores pequeños para
que se creen asociaciones de
pequeños ganaderos.
2.2. Clasificar proveedores de
insumos críticos.
2.3. Mostrar la importancia de
gestionar proveedores para
hacer economías de escala.
48
a. Evaluar permanentemente 1. Agremiaciones.
a proveedores potenciales que
puedan generar valor al sector. 2.Colegios agropecuarios.
3.Proveedores.
4.Cámaras de comercio.
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
ACCESO A MERCADO-SECTOR
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Coadyuvar en el incremento de la participación de productos cárnicos y lácteos en los mercados doméstico e internacional.
OPORTUNIDADES
DE MEJORA:
ACCESO A
MERCADOS
1. Hay un desbalance
en la importancia entre
productividad y mercado
con respecto a la sanidad, según lo definido
en el Plan de Desarrollo
Ganadero del Fondo
Nacional del Ganado
y en otros estamentos
gubernamentales.
ESLABÓN
Primario
industrial
2. No se tiene un acom- Primario
pañamiento apropiado en
cuanto al cumplimiento
de condiciones sanitarias.
ESTRATEGIAS
TÁCTICAS
1. Orientar los recursos público-privados a la productividad,
fomento al consumo, apertura
y fortalecimiento a actuales
y nuevos mercados, como
bastión de la competitividad,
sin dejar de lado la importancia
del tema sanitario (p. ej., erradicación de enfermedades)..
1.1. Identificar a partir de una
caracterización los recursos
(financieros, técnicos) para
tratar los temas de sanidad
y mercados de manera
equilibrada.
2. Diseñar políticas y programas proactivas públicoprivadas con cumplimiento de
estándares sanitarios.
2.1. Revisar la metodología
de los sistemas de gestión de
la calidad de la producción
(p.ej.: BPG, BPA, brucelosis,
tuberculosis, etc.) y adecuarla
a las necesidades del sector
ganadero primario, proponiendo los ajustes necesarios.
ACCIÓN
a. Ejecutar un plan que afecte
positivamente la productividad
y la inocuidad de acuerdo a
estándares internacionales.
ENTIDADES
ALIADAS
1. Gremios.
2. Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo.
3. Proexport.
1.2. Apropiar los medios de
financiamiento que provean los
recursos para el mejoramiento
de la productividad y de la
inocuidad del eslabón primario.
2.2. Identificar normas de calidad alineadas con estándares
internacionales.
a. Gestionar la aprobación de
los parámetros de estandarización de estas políticas
sanitarias por parte del órgano
consultivo del Gobierno nacional competente en el tema.
1. Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural.
a. Socializar los Decretos
1500/2007 para carne,
616/2006, sus modificaciones,
el Conpes 3575 de leche
y 3576 sanitario, y demás
reglamentaciones del tema de
inocuidad.
1. Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural.
2. Ministerio de Comercio.
Industria y Turismo.
3. Invima.
b. Promover la implementación
4. Icontec.
en muestras representativas
(fincas piloto) del modelo
5. Agremiaciones.
estandarizado.
2.3. Fusionar los estándares
internacionales y nacionales
dentro del programa que se
implemente.
3. Existen desviaciones
en las especificaciones de calidad de los
productos ganaderos
frente a los estándares y
requerimientos nacionales e internacionales.
Primario
3. Gestionar la implementación de procesos (técnicos,
administrativos, logísticos) en
los diferentes agentes de la cadena que impacten la calidad
del producto y la satisfacción
del consumidor.
3.1. Promover la implementación de todas las actividades
que busquen la inocuidad de
los productos ganaderos.
3.2. Trabajar innovación
tecnológica en procesos y
productos.
3.3. Establecer instrumentos
de trazabilidad para garantizar
la calidad de la carne y leche.
3.4. Gestionar actividades
que busquen la adopción de
sistemas de información en
fincas.
2. Ministerio de Comercio.
Industria y Turismo.
3. Invima.
b. Adelantar campañas de
certificación de fincas en BPG. 4.Icontec.
c. Gestionar recursos para
realizar capacitaciones que
5. Agremiaciones.
busquen una cultura de
calidad.
6. Corpoica.
d. Fortalecer las alianzas
productores-supermercados
7. Universidades.
para la creación de los sellos
de calidad (carne).
8. SENA.
e. Revisar la aplicabilidad del
Sinigán en la región Caribe.
Continúa...
49
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
4. Existe un interés en la Toda la
cadena
demanda internacional
por productos naturales y
orgánicos.
4.1. Caracterizar productores
que estén en condiciones de
relacionarse con los nichos de
mercados natural y/u orgánico.
4.2. Ajustar políticas, programas y acciones hacia modelos
de producción sostenibles y
bajo protocolos naturales y
orgánicos.
4.1.1. Identificar las áreas
con potencial de producción
orgánica y/o natural.
a. Realizar una convocatoria
de productores con vocación
orgánica y/o natural.
4.1.2. Capacitar en prácticas
orgánicas y naturales a los
eslabones directamente relacionados en la cadena.
b. Estudiar los mercados destino y los clientes específicos
de este tipo de productos.
4.1.3. Proponer planes
de financiamiento para la
certificación y el desarrollo
de sistemas de producción
orgánicos y naturales.
4.1.4. Revisar los programas
de apoyo para la certificación
en sistemas de gestión de
calidad dirigidos a la industria,
patrocinados por el SENA a
través de Plan Nacional de
Aseguramiento de la Calidad
(PNAC) y Usaid a través
de Programa de Calidad y
Gestión Ambiental (CYGA)
y Programa de Desarrollo
Industrial Carana, con el fin de
gestionar y aplicar experiencias similares para el sector.
c. Gestionar ante el SENA
capacitaciones en técnicos de
producción orgánica.
1. Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural.
2. Ministerio de Comercio.
Industria y Turismo.
3. Usaid.
4.Icontec y certificadoras
particulares.
5. Agremiaciones.
d. Con la participación de
los diferentes agentes de la ca- 6. Universidades.
dena hacer encadenamientos
7. SENA.
de valor hacia adelante.
e. Redefinir la apuesta exportadora agropecuaria.
f. Formular un plan estratégico
exportador del sector bovino
en la región Caribe.
4.2.1. Confrontar el perfil
natural u orgánico de los productores con los estándares
de la demanda internacional.
5. La entrada en vigencia de los tratados de
libre comercio dejan un
compás de espera para
preparar las estructuras
productivas a las nuevas
exigencias.
Toda la
cadena
5. Fortalecer la productividad y
el modelo organizacional de la
cadena con apoyos financieros
y técnicos gubernamentales,
que la fundamenten.
5.1. Contar con tecnología
distintiva en los procesos
productivos de la cadena
con impacto en estándares
internacionales.
5.2. Trabajar porque todos
los eslabones de la cadena
tengan un modelo de gestión
con los mismos niveles de calidad, y que la sinergia sumada
impacte al consumidor final.
5.3. Analizar los contenidos de
los Conpes sectoriales para
verificar la efectividad de las
directrices establecidas en
cuanto a apoyos financieros y
técnicos.
5.4. Propender para que el
sector pecuario tenga mayor
visibilidad e influencia en
los temas de negociación
de acuerdos comerciales
con presencia activa en las
mesas de acompañamiento
a la negociación y mayor
relacionamiento con instancias
gubernamentales como Proexport y Mincomercio.
50
a. Evaluar tecnologías/modelos de gestión probados (p.
ej.: Israel, Nueva Zelandia)
del sector primario en ámbitos
de mayor productividad, y
aplicarlas en Colombia.
b. Proponer iniciativas de
apoyo financiero y técnico a
la productividad del sector
complementario a los Conpes
sectoriales.
c. Crear y consolidar un ente
intergremial fuerte que defienda los intereses del sector con
voz y voto.
1. Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural.
2. Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo.
3.Icontec y certificadoras
particulares.
4. Agremiaciones.
5. Universidades.
6. SENA.
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
ACCESO A MERCADO-CARNE
OPORTUNIDADES
DE MEJORA
ACCESO A
MERCADOS
CARNE
1. Aunque se identifican
zonas con alta vocación
ganadera , hay potencial
para conformar conglomerados ganaderos
(carne).
ESLABÓN
Primario
ESTRATEGIAS
1. Especializar la producción
cárnica en las regiones y
microrregiones teniendo en
cuenta la integración vertical.
TÁCTICAS
ACCIÓN
1.1. Fomentar la asociatividad
entre productores ligados a
aspectos como: relación con
proveedores, acompañamiento
técnico y comercialización.
a. Organizar la comercialización a través de la creación de
entidades de régimen asociativo y motivar a las existentes
para desarrollar esta línea de
trabajo.
1.2. Gestionar el soporte
institucional para los conglomerados a través de diferentes
agentes (subastas, frigoríficos,
comercializadores, supermercados, etc.).
1.3. Diseñar sistemas integrados de gestión que cumplan
estándares nacionales e internacionales para las empresas
productoras de carne.
Primario
2. El productor tiene un
bajo poder de negociación con los eslabones de la cadena hacia
adelante y en la relación
productor-industrial no
existe retroalimentación
en cuanto a las exigencias que puedan tener en
acceso a mercados.
2. Organizar la relación entre
productores, intermediarios, industriales y comercializadores
para mejorar la información
que permita mayor acceso a
mercados.
b. Trabajar la asociatividad, el
fortalecimiento institucional y
el desarrollo de los sistemas
integrados de gestión en las
microrregiones de producción
de carnes caracterizadas en el
Atlas Corpoica 2002.
ENTIDADES
ALIADAS
1. Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural.
2. Ministerio de Comercio.
Industria y Turismo.
3. Superintendencias.
5. Subastas locales y ferias
regionales.
6. Corpoica.
7. SENA.
c. Implementar y certificar
sistemas integrados de gestión 8. Consejo Nacional de la
Cadena Cárnica.
en las empresas ganaderas.
2.1. Formular y gestionar ante
el Gobierno la obligatoriedad
de los contratos de comercialización entre productores e
industriales.
a. Revisar las experiencias de
países como España respecto
a los esquemas de comercialización entre productores e
industriales.
1. Agremiaciones.
2.2. Fortalecer las acciones
de gestión comercial en las
empresas ganaderas.
b. Hacer planes de capacitación y asesoría que desarrollen la temática de la gestión
comercial y de mercadeo.
3. Agentes intermediarios.
2.3. Fomentar empresas
asociativas de comercialización con participación de
productores y los gremios.
c. Establecer un sistema de
información de precios confiable por diferentes medios (TV,
radio, Internet, prensa, etc.).
2.4. Impulsar la transacción de
ganado por subastas, remates
y ferias.
2.5. Gestionar la implementación o diseño de un sistema
de precios como el de la leche
con un enfoque de cadena.
2.6. Comercializar de manera
directa en función de la escala
de producción según el agente
intermediario de mayor formalización.
2. Subastas locales y ferias
regionales.
4. Consejo Nacional de la
Cadena Cárnica.
d. Motivar la comercialización
a través de subastas, remates
y ferias en municipios y
regiones de importancia ganadera (inclusive de proyección
internacional).
e. Estructurar alianzas entre
cadenas de supermercados y
productores, basándose en la
adopción de las BPG.
f. Averiguar y evaluar los sistemas de pagos de animales
de carne. Análisis de la no
aplicación del sistema Instituto
Colombiano de Tecnología de
Alimentos.
g. Averiguar en la Secretaría
Técnica de la Cadena Cárnica,
el estado de avance en sistema de precios.
Continúa...
51
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
3. Falta formalizar la
gestión de la cadena
cárnica para mejorar el
margen de rentabilidad
del productor.
Primario
3. Promover la adopción de
prácticas que busquen la
legalización y organización de
los agentes que participen en
la cadena del sector cárnico.
3.1. Revisar y gestionar la
aplicación de la normatividad
relacionada con la cadena.
a. Crear el Consejo Regional
de la Cadena Cárnica.
b. Realizar campañas de
3.2. Incrementar la relación co- sensibilización entre los difemercial de los productores con rentes agentes de la cadena
en alianza con las instituciones
los industriales y las grandes
promotoras de la formalización
superficies.
de la cadena (DIAN, ICA, Invi3.3. Identificar e incentivar la
ma, secretarías municipales y
creación de empresas asodepartamentales, policia).
ciativas y particulares para la
comercialización de la carne.
c. Buscar apoyos en los
programas de emprendimiento
3.4. Proponer leyes para
(SENA, Cámaras de Comercio)
fomentar la asociación de la
para la creación de empresas
cadena hacia adelante con
de comercialización.
incentivos tributarios.
d. Concretar la colaboración
de asociaciones ganaderas
y comités locales el montaje
de ruedas de negocios con
frigoríficos, supermercados y
grandes compradores.
1. Agremiaciones.
2. Comercializadores nacionales e internacionales.
3. Grandes superficies.
4. Consejo Nacional de la
Cadena Cárnica.
5. SENA.
e. Buscar casos internacionales de leyes y reglamentaciones que incentivan tributariamente la cadena ganadera
(Brasil tiene reglamentaciones
sobre transporte y manipulación de la carne).
4. Con los volúmenes
de producción actuales
y bajo consumo (en Colombia está en el rango
de 40-50 g/persona/día)
existe un potencial de
incremento.
Comercialización
4. Incentivar a los agentes
en la cadena de valor hacia
adelante, a ser más activos en
actividades que impacten el
consumo y la modernización
en la manipulación de la carne
que llega al consumidor.
a. Hacer seguimiento a la
1. Ministerios de Agrícultura y
implementación de las políticas Protección Social.
que impactan el sector.
2. ICA.
b. Gestionar la aplicación del
4.2. Generar alineamientos del Decreto 1500/2007 MinProtec- 3. Invima.
sector hacia el manejo inocuo. ción y la Resolución 2341/2007
4. Secretarías de Salud Dedel ICA.
4.3. Diseñar propuestas de
partamental y Municipales.
campañas dirigidas a consumi- c. Convocar a las entidades
dores ordinario e institucional, y autoridades a través del co5. Frigoríficos de diferente
y personal que maneja la
niveles.
mité de salud pública, para el
carne.
control en el manejo higiénico
6. Transpotadores de anide la carne en canal desde la
4.4. Diseñar propuestas de
males y carne.
planta de beneficio hasta el
capacitación a personal que
consumidor final.
manipule, conserve y presente
7. Expendedores, comerla carne.
cializadores de animales,
d. Presentar las propuestas
cadenas de supermercado.
de capacitación y promoción
de consumo a los eslabones
8. Agremiaciones.
adelante de la cadena.
4.1. Revisar y sugerir políticas
macroeconómicas y sectoriales que impacten el mayor
consumo.
9. CCI.
Continúa...
52
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
5. Aunque existen
los mercados y la
capacidad productiva,
Colombia debe ajustar
su producción hacia
las necesidades de los
mercados nacionales
e internacionales (p.
ej.: en animales vivos,
sacrificados, cortes,
procesos de transporte y
enfriamiento) .
Toda la
cadena
5. Generar mecanismos de
mejoramiento para que los
agentes en toda la cadena
alcancen los estándares que
exigen los mercados.
5.1. Promover programas de
mejoramiento genético con
razas que impacten en la
calidad de la carne.
5.2. Promover la actividad
ganadera hacia la diferenciación del producto basandose
en mejora técnica en finca y
cruce de razas.
5.3. Identificar modelos
de financiamiento para la
implementación de procesos
de certificación de calidad en
BPG, orgánicos y naturales.
a. Coordinar las asociaciones
de razas para lograr efectivamente la implementación de
los planes de mejoramiento
genético.
b. Promover los procesos
de calidad que logren fincas
certificadas en BPG, manejo
orgánico y natural, que sean
definidos durante un tiempo y
con unas metas.
5.4. Fortalecer los sistemas
de producción ganadera con
base en pasturas y BPG, con
el fin de atender una corriente
creciente de consumo de
alimentos orgánicos y naturales en países europeos y
norteamericanos.
c. Divulgar la condición de
la ganaderia de la región
Caribe como producto natural
conforme la aplicación de
certificaciones a nivel de finca,
tales como BPG, y actualizar
las certificaciones nacionales
con base en las certificaciones internacionales como
GlobalGAP, National Organic
Program (NOP) y Process
Verify Program (USDA-PVP).
5.5. Promover el sistema de
precios de novillo en función
de calidad y rendimiento en
canal.
d. Hacer seguimiento a las
empresas certificadas a fin
de mantener una cultura de
calidad en el sector.
1. Ministerio de Agrícultura y
Desarrollo Rural.
2. Certificadoras.
3. Asociaciones de razas.
4. Corpoica.
5. Supermercados.
6. ICAC.
7. CCI.
8. Cámaras de comercio.
9. Agremiaciones.
53
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
ACCESO A MERCADO-LECHE
OPORTUNIDADES
DE MEJORA:
ACCESO A
ESLABÓN
MERCADOS
LECHE
1. Aunque existen
zonas con alta vocación
lechera, no se cuenta
con las condiciones
para definirlas como un
conglomerado.
Primario
ESTRÁTEGIAS
TÁCTICAS
ACCIÓN
1. Caracterizar productores
con las condiciones técnicas y
de infraestructura requeridas
por el mercado, desarrollándolos tecnológicamente hacia
sistemas de producción doble
propósito, en donde la leche
se mantiene como tendencia
comercial.
1.1. Identificar las mejores
regiones por productividad,
por condiciones agroecológicas, infraestructura, etc. para
estructurar clusters de producción, a partir de la caracterización del Atlas Corpoica 2002.
a. Organizar el acopio, transformación y comercialización
a través de la creación de
entidades de régimen asociativo y motivar a las existentes
para desarrollar esta línea de
trabajo.
1.2. Fomentar la asociatividad
entre productores ligados a
aspectos como relación con
proveedores, acompañamiento
técnico y comercialización.
1.3. Gestionar el soporte
institucional para los conglomerados a través de diferentes
agentes (acopiadores,
procesadores, supermercados,
entidades de apoyo, etc.).
ENTIDADES
ALIADAS
1. Ministerio de Agrícultura y
Desarrollo.
2. ICA.
3. Corpocia.
4. Agremiaciones.
b. Implementar y certificar
sistemas integrados de gestión 5. Superintendencia superde calidad, inocuidad en las
solidaria.
empresas ganaderas.
6. Agentes de comercialización.
7. Universidades.
8. Industriales.
1.4. Diseñar sistemas integrados de gestión que cumplan
estándares nacionales e internacionales para las empresas
productoras de leche.
2. El productor tiene un Primario
bajo poder de negociación con los eslabones
de la cadena hacia
adelante, y en la relación
productor-industrial no
existe retroalimentación
en cuanto a las exigencias que puedan tener
en acceso a mercados.
2. Organizar la relación entre
productores, intermediarios,
industriales y comercializadores para mejorar la información
que permita mayor acceso a
mercados.
a. Estructurar centros de acopio que sean el resultado de la
asociatividad de productores.
1. Agremiaciones.
2.2. Fortalecer mecanismos
de información (p. ej.: folletos
informativos, circulares).
b. Establecer un sistema de
información confiable por
diferentes medios (TV, radio,
internet, prensa, etc.).
3. Analac.
2.3. Fortalecer la gestión comercial y realizarla de manera
directa en función de la escala
de producción, teniendo en
cuenta el agente intermediario
de mayor formalización.
c. Revisar las experiencias de
países como Israel y Canadá
respecto a los esquemas de
comercialización e intermediación entre productores e
industriales.
2.4. Formular y gestionar ante
el Gobierno la obligatoriedad
de los contratos de comercialización entre productores e
industriales.
d. Hacer planes de capacitación y asesoría que desarrollen la temática de la gestión
comercial y de mercadeo.
2.1. Fomentar empresas
asociativas de comercialización con participación de
productores.
2. Agentes intermediarios.
Continúa...
54
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
3. Existen zonas en la
región Caribe donde los
precios que recibe el
productor se encuentran
por debajo de los establecidos en el sistema
oficial de precios de
leche a este actor.
Estas zonas guardan
relación con territorios
por fuera de la influencia
de las cooperativas de
productores de leche.
Primario
industrial
3.1. Diversificar los agentes
compradores.
3.2. Vigilar la aplicación del
sistema de precios con el
fin de mantener el equilibrio
de la cadena y garantizar el
reconocimiento económico
del eslabón primario y la
calidad de la materia prima del
eslabón industrial.
3.1.1. Promover la presencia
de nuevos agentes compradores en las zonas fuera de la
influencia de las cooperativas
de productores de leche.
3.2.1. Divulgar el sistema
oficial de precios para el pago
de la leche.
3.2.2. Exigir que las industrias
y los acopiadores de leche,
implementen el pago por la
resolución.
1. Ministerio de Agrícultura y
a. Socializar la Resolución
0012/2007, con las respectivas Desarrollo Rural.
actualizaciones de febrero y
2. Consejo Nacional Lácteo.
agosto de todos los años, a
través de medios informativos.
3. Fedegán.
b. Diseñar en la Revista Costa
Ganadera y en la página web
4. Agremiaciones regionales.
de la Asociación una sección
permanente del esquema de
pago y advertir las actualizaciones periódicas.
c. Gestionar recursos para divulgar esta información en las
3.2.3. Crear y liderar la red
páginas y programas institucioinstitucional gremial que garan- nales de la ganadería en los
tice un sistema de vigilancia
medios impresos y televisivos
y denuncie el incumplimiento
de la región Caribe.
de pago por parte de los
industriales.
3.2.4. Mantener permanente
contacto con la USP (Unidad
de Seguimiento de Precios
del Ministerio de Agrícultura),
para velar por el pago a los
productores de la leche según
la normatividad aprobada.
4. Existe una diferencia
respecto a las exigencias en el sistema de
precios para la calidad
higiénica y composicional de la leche entre el
trópico bajo, y el trópico
alto.
Primario
4. Monitorear económica y
técnicamente el impacto que
en los ingresos de los productores trae el sistema actual de
precios de la leche en la región
Caribe, y su relación con otras
regiones del país.
4.1. Promover estudios
económicos, con financiación
directa o a través de grupos
de investigación, que en
forma permanente evalúen el
impacto de los instrumentos de
política pública en la rentabilidad y líquidez de la actividad
ganadera.
4.2. Gestionar una participación en el Consejo Nacional
Lácteo por parte de un
representante del Consejo Intergremial Ganadero Regional,
que alinie las discusiones de
precios y otros puntos del
CNL con las condiciones de la
región Caribe.
5. La leche en la
región Caribe presenta
bajos niveles de calidad
higiénica que limitan el
precio al productor y el
desarrollo de la cadena
de frío desde la finca;
a pesar de presentar la
mejor calidad composicional en el país: Aº4
Primario
5. Generar mecanismos que
propendan por el mejoramiento de la calidad higiénica
y sanitaria, así como mantener
la composicional.
5.1. Promover programas de
mejoramiento genético con
razas que impacten en la
calidad de la leche.
5.2. Promover programas de
capacitación y asesoría para
la adopcción de las buenas
prácticas de ordeño e higiene.
a. Presentar iniciativas ante
el CNL, según las cuales el
esquema de pago por calidad
no ubique a los ganaderos de
la región Caribe en condiciones de menores ingresos por
precio, frente a productores de
otras regiones del país.
b. Revisar como referencia
algunas acciones del Consejo
Nacional Lácteo y aplicarlo al
contexto de la región.
1. Ministerio de Agrícultura y
Desarrollo Rural.
2. Consejo Nacional Lácteo.
3. Analac.
4. Medios de comunicación.
5. Fedegán.
6. Universidades.
c. Presentar una solicitud ante
el MADR, con apoyo de los
representantes de las otras
cuatro regiones geográficas
de Colombia, para obtener un
asiento en el Consejo Nacional
Lácteo.
a. Coordinar las asociaciones
de razas a fin de lograr la
efectiva implementación de
los planes de mejoramiento
genético.
b. Coordinar en alianza
entre la industria, SENA y
proveedores de insumos
programas de capacitación
sobre la calidad higiénica de
la leche.
1. SENA.
2. Industrias.
3. ICA.
4. Medios de comunicación.
5. Fedegán.
6. Universidades.
Continúa...
55
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
5.3. Identificar modelos
de financiamiento para la
implementación de procesos
de certificación de calidad en
BPG, a partir de certificaciones
de hatos libres de brucelosis y
tuberculosis.
c. Gestionar recursos para
incentivar y lograr certificaciones en fincas.
d. Hacer seguimiento a las
empresas certificadas con el
fin de mantener una cultura de
calidad en el sector.
e. Revisar periódicamente
con el ICA los criterios de
certificación.
Primario
6. Falta formalizar la
gestión de la cadena láctea en la venta de leche
cruda y, especialmente,
en el procesamiento de
queso.
6. Promover la adopción de
prácticas que busquen la
legalización y organización de
los agentes que participen en
la cadena del sector lácteo.
6.1. Revisar y gestionar la
aplicación de la normatividad
relacionada con la cadena.
a. Crear del Consejo Regional
de la Cadena Láctea.
b. Realizar campañas de
sensibilización entre los dife6.2. Incrementar la relación corentes agentes de la cadena
mercial de los productores con
en alianza con las instituciones
los agentes comercializadores,
relacionadas con la formalizaindustriales, canal tradicional y
ción de la cadena (DIAN, ICA,
grandes superficies.
Invima, secretarías municipales y departamentales, policía).
6.3. Identificar e incentivar la
creación de empresas asoc. Buscar apoyos en los
ciativas y particulares para la
programas de emprendimiento
comercialización de la leche.
(SENA, Cámaras de Comercio)
para la creación de empresas
6.4. Proponer leyes para
de comercialización.
fomentar la asociación de la
d. Buscar casos internacionacadena hacia adelante con
les de leyes y reglamentacioincentivos tributarios.
nes que incentivan tributariamente la cadena ganadera.
1. Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural.
2. Grandes superficies.
3. DIAN.
4. Invima.
5. Fedegán.
6. ICA.
e. Estructurar con la colaboración de asociaciones ganaderas y comités locales el montaje de ruedas de negocios con
frigoríficos, supermercados y
grandes compradores.
7. Aunque en Colombia Primario
existe un nivel de consumo de leche fresca
(300-320 g/persona/día)
acorde a los estándares
internacionales, existe
un potencial de aumento
principalmente en los
derivados.
56
7. Incentivar el dinamismo de
los agentes la cadena de valor
hacia adelante, en actividades
que impacten el consumo y el
aprovechamiento de la leche
hacia un mayor portafolio
de derivados que lleguen al
consumidor.
7.1. Diseñar propuestas
de campañas dirigidas a:
consumidores ordinario e
institucional.
a. Presentar las propuestas
de capacitación y promoción
de consumo a los eslabones
adelante de la cadena.
b. Convocar a las entidades y
7.2. Impulsar la pequeña y
autoridades a través del comité
mediana empresa tecnificada
de salud pública, para el acomy formalizada en la elaboración
pañamiento en la formalización
de queso y derivados.
y modernización de plantas de
procesamiento de leche.
7.3. Generar alineamientos
del sector hacia el manejo
c. Gestionar la aplicación del
inocuo.
Decreto 616/2006 MinProtección y la Resolución 3585/2008
7.4. Revisar y sugerir políticas del ICA.
macroeconómicas y sectoriad. Hacer seguimiento a la
les que impacten mayor el
implementación de las políticas
consumo.
que impactan el sector.
1. Ministerio de Agrícultura y
Desarrollo Rural.
2. Consejo Nacional Lácteo.
3. ICA.
4. Medios de comunicación.
5. Fedegán.
6. Universidades.
6
Mapa estratégico
E
s la representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia del
sector ganadero productor de la región Caribe. Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, a fín de establecer y gestionar objetivos e indicadores desde las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El mapa estratégico se ha construido
en función de lo que el sector ganadero primario de la región Caribe piensa hoy con respecto al futuro. La
representación gráfica que ofrece este estudio permite el aprendizaje a medida que se van generando los cambios, especialmente en situaciones donde el escenario es de incertidumbre. Se ha seleccionado un objetivo
estratégico único, que se define como “Incrementar la oferta de ganado y leche en condiciones competitivas
de calidad, costo y precio”, y que se apoya en las directrices de dos pilares estratégicos:
a. Política nacional para mejorar la competitividad del sector lácteo colombiano. Documentos Conpes 3675.
b. Programa de Transformación Productiva - Plan de Desarrollo Carne Bovina-ATKearney.
En conclusión, el mapa estratégico 2011-2016 es una representación visual de la estrategia del sector ganadero primario que muestra las interrelaciones de las estrategias de cada perspectiva orientadas al logro del
objetivo estratégico único establecido. El modelo responde a los siguientes conceptos:
A partir de cada uno de los objetivos estratégicos se realizan evaluaciones de diferentes perspectivas.
La perspectiva financiera evalúa objetivos estratégicos relacionados con los aspectos económicos y financieros
que influyen en la actividad ganadera.
Por otro lado, de clientes evalúa todas las acciones de beneficio directo a los productores y stakeholders (trabajadores, profesionales, etc.) a fin de lograr la satisfacción por su vínculo con esta actividad económica.
A su vez, de procesos evalúa y plantea la necesidad de planes, programas que se requieren tales como los
aspectos técnicos, de calidad, gestión administrativa, transformación, etc.
Por último, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento evalúa los objetivos estratégicos relacionados con
las tareas del capital humano, así como los sistemas de información requeridos para los diferentes procesos.
Con las anteriores perspectivas se alinean los objetivos estratégicos tal cual se detallan en el mapa estratégico
2011-2016.
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
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58
7
Implementación del
direccionamiento estratégico
L
a eficaz implementación de la estrategia es crucial para el éxito del proyecto. La ejecución constituye
un proceso disciplinado, un conjunto lógico de actividades interconectadas que harán posible que
las estrategias diseñadas funcionen en el lapso de tiempo establecido. La Cámara Regional del Sector
Ganadero debe saber que sin un método cuidadoso y planificado de implementación no es posible alcanzar
los objetivos y las metas estratégicas; el equipo consultor es consciente de que el desarrollo de tal enfoque
lógico constituye un formidable reto para la presidencia de la Cámara Regional del Sector Ganadero, y sus
miembros representantes.
A fin de lograr un buen desarrollo del plan es conveniente que se estructure y apruebe un presupuesto económico realista para la ejecución de este direccionamiento estratégico. Este presupuesto, al igual que el plan
táctico, debe monitorearse mensualmente por la Cámara a efectos de establecer correctivos o el redireccionamiento, en caso de que se presenten cambios en sus entornos interno y externo.
Es bueno y obligatorio ser conscientes de que la clave en el direccionamiento estratégico es la ejecución de la
estrategia. Concentrarse en hacer que la estrategia funcione es el rol más importante del presidente de la Cámara Regional del Sector Ganadero, quien actúa conjuntamente con su equipo de trabajo como responsable
de la implementación. Es muy importante que el gremio de ganaderos tenga en cuenta que los siguientes
factores pueden afectar el desarrollo óptimo del plan, por lo que se deben establecer medidas de choque si
estos se llegan a presentar durante la ejecución:
• Por lo general, los directivos de las organizaciones están capacitados para planear no para ejecutar,
razón por la cual se recomienda seleccionar el líder de implementación, que será el líder del equipo
responsable de este trabajo.
• Dejar que los segundos manejen la implementación, el líder de implementación debe actuar como
tal todo el tiempo y hasta su finalización el proyecto y redireccionarlo oportunamente cuando las
condiciones ambientales así lo ameriten.
• El planeamiento y la ejecución son interdependientes, el líder de implementación debe ejecutar el
proyecto con base en la formulación; solo cuando variables externas e internas lo determinen, y en
su debido momento, podrá ajustar el modelo con su respectiva justificación.
• La implementación toma más tiempo que la planeación, por lo que se debe tener una mentalidad
estratégica de largo plazo. Los tropiezos que se presenten durante la implementación son solo síntomas que deben sortearse y que validan la eficacia del proceso.
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
• La ejecución es un proceso, no una actividad en la que se involucran más personas que durante el
planeamiento de la estrategia. El presidente de la CRSG y sus miembros deben participar activamente en la monitoría y control de la implementación.
Una de las actividades claves del líder de implementación es la de valorar económicamente el plan de acción
para cada estrategia y definir el valor monetario total de la inversión, así como requerir su aprobación, conseguir los recursos, gestionarlos, y monitorear mensualmente el desarrollo del plan mediante indicadores de
gestión.
60
8
Consideraciones finales
C
ada departamento ha hecho una evaluación de necesidades en las llamadas agendas internas, que
resumen de manera detallada los cambios estructurales requeridos para potenciar la competitividad
del sector regionalmente. Asimismo en el diagnóstico estratégico del PEGA 2019 se establecen una
serie de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, si bien enmarcadas en el ámbito nacional y para
toda la cadena, muchas de ellas son aplicables al ámbito regional y al local. En estas necesidades y en el DOFA
del PEGA 2019 es en donde finalmente descansa el plan estratégico que se define en la segunda parte de este
estudio.
Desde la agenda interna con las necesidades por departamentos, por un lado, y los referentes internacionales,
por el otro, se allana el camino para dar contexto al direccionamiento estratégico.
Teniendo en cuenta que el objetivo estratégico único establecido en el mapa estratégico: “Incrementar la
oferta de ganado y leche en condiciones competitivas de calidad, costo y precio”, implica que desde el eslabón primario se deben realizar las acciones tendientes a garantizar tal objetivo, el equipo consultor conforme
el desarrollo de plenarias, recopilación de información secundaria y el uso de los Conpes sectoriales, el PEGA
2019 y el Programa de Transformación Productiva “Ola Agro” sentó las bases del diagnóstico estratégico y
planteó una serie de oportunidades de mejora que resultaron en estrategias, tácticas y acciones, distribuidas
en 7 factores claves de éxito.
De los factores claves de éxito (fortalecimiento institucional, productividad, costos de producción, financiamiento, infraestructura, fortalecimiento empresarial y acceso a mercados) también se desprenden las evaluaciones en diferentes perspectivas (financiera, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento).
Para volver práctica la alineación teórica antes descrita, la fase de implementación es la más importante del
direccionamiento. Para ello se ha sugerido crear la Cámara Regional del Sector Ganadero, que sería la institucionalidad encargada de gerenciar la implementación.
Las matrices elaboradas por cada factor clave de éxito son unas hojas de ruta susceptibles de mejorar, corregir
9
Anexos
A. Normatividad agropecuaria
Aquí encontrará la normatividad de orden nacional vigente que regula las actividades en materia agropecuaria. Fuentes: Conpes, Fedegán, Finagro. Adicionalmente se presenta una selección no detallada y de carácter
informativo de normatividades internacionales.
REGLAMENTACIÓN DEL ORDEN NACIONAL
Consejo Nacional de Política Económica y Social (Conpes) 3375/2005, Política Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad de Alimentos
de 5 de septiembre de 2005.
para el Sistema de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias.
Consejo Nacional de Política Económica y Social (Conpes) 3376/2005, Política Sanitaria y de Inocuidad para las Cadenas de la Carne Bovina
de 5 de septiembre de 2005
y de la Leche.
Consejo Nacional de Política Económica y Social (Conpes) 3675/2010, Política Nacional para Mejorar la Competitividad del Sector Lácteo
de 19 de julio.
Colombiano.
Consejo Nacional de Política Económica y Social (Conpes) 3676/2010, Consolidación de la Política Sanitaria y de Inocuidad para las Cadenas
de 19 de julio.
Láctea y Cárnica.
Ley 10123/1993 de diciembre.
Ley General de Desarrollo Agropecuario y Pesquero.
Ley No 1375/201, de 8 de enero. “Por la cual se establece las tasas por la prestación de servicios a
través del sistema nacional de identificación y de información del
ganado bovino, Sinigán”.
Decreto 1500/2007, del
Ministerio de la Protección Social
Por el cual se establece el reglamento técnico a través del cual se
crea el sistema oficial de inspección, vigilancia y control de la carne,
productos cárnicos comestibles y derivados cárnicos destinados para
el consumo humano y los requisitos sanitarios y de inocuidad que se
deben cumplir en su producción primaria, beneficio, desposte, desprese, procesamiento, almacenamiento, transporte, comercialización,
expendio, importación o exportación”.
Decreto 616/2006, del Ministerio de la Protección Social
“Por el cual se expide el reglamento técnico sobre los requisitos que
debe cumplir la leche para el consumo humano que se obtenga,
procese, envase, transporte, comercialice, expenda, importe o exporte
en el país”.
Decreto 2838/2006, del Ministerio de la Protección Social
“Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 616/2006 y se dictan
otras disposiciones”.
Decreto 2964/2006, del Ministerio de la Protección Social
“Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 2838/2006 y se dictan
otras disposiciones”.
Continúa...
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
Resolución 889/2003, de 10 de abril.
Fincas de exportación.
Resolución 1513/2004, de 15 de julio.
Tuberculosis bovina.
Resolución 2341/2007, del ICA.
“Por la cual se reglamentan las condiciones sanitarias y de inocuidad
en la producción primaria de ganado bovino y bufalino destinado al
sacrificio para consumo humano”.
Resolución 3585/2008, de 20 de octubre.
“Por la cual se establece el sistema de inspección, evaluación y certificación oficial de la producción primaria de leche”.
Resolución 840/2011, del ICA.
“Por medio de la cual se establecen medidas sanitarias para la prevención, el control y la erradicación de la brucelosis en las especies bovina,
bufalina, caprina, ovina y porcina en Colombia”.
Resolución 82/2011, del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.
“Por la cual se reconoce la organización de cadena del sector lácteo
colombiano”.
Resolución 40/2011, del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.
“Por medio de la cual se fijan los precios del ganado bovino para efectos tributarios correspondientes a la vigencia fiscal del año 2010”.
Resolución 377/2009, del Ministerio de Agricultura.
“Por la cual se establece el estándar de identificación nacional para el
Sistema Nacional de Identificación e Información del Ganado Bovino
(Sinigán) y se adoptan unas definiciones.
Resolución 36/2009, del Ministerio de Agricultura.
“Por la cual se reglamentan para el año 2009 los contingentes de
exportación de ganado en pie de la especie bovina”.
Resolución 171/2008, del Ministerio de Agricultura.
“Por la cual se modifica y adiciona la Resolución 249/2003, de 14 de
noviembre, por la cual se crea el Comité Nacional para el Mejoramiento
Genético de la Ganadería Bovina Colombiana”.
Resolución 072/2007, del Ministerio de Agricultura.
“Por la cual se adopta el Manual de buenas prácticas de manejo para la
producción y obtención de la piel de ganado bovino y bufalino”.
Resolución 071/2007, del Ministerio de Agricultura.
“Por la cual se determinan las condiciones y forma de expedición del
bonos de venta”.
Resolución 070/2007, del Ministerio de Agricultura.
“Por la cual se determinan los requisitos que habilitan a las organizaciones gremiales para expedir bonos de ventas y registros de hierros”.
63
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
NORMAGRAMA INTERNACIONAL
FECHA DE
CREACIÓN
OBJETO
ENTIDAD QUE LA PROMUEVE
Decreto 30691
29/marzo/1952
Establece reglamento sanitario de productos de origen animal para el negocio de la
agricultura, que se aplicará en los centros
que llevan a cabo comercio interestatal o
extranjero.
Presidencia de la República, División
de Inspección de Productos Animales
(DIPOA), Departamento Nacional de
Producción Animal (DNPA) y Ministerio de
Agricultura (MA).
Ley N.º 1283
18/ dic./1950
Establece requisitos para inspección industrial y sanitaria de productos de origen
animal para importación y exportación.
División de Inspección de Productos
Animales (DIPOA).
Brasil
Resolución 1150
/2000
Modifica exigencias sanitarias para importación de animales y productos de origen
animal, estableciendo condiciones para el
reconocimiento de países o zonas libres
de enfermedades.
Gobierno de Chile/Ministerio de Agricultura/Servicio Agrícola y Ganadero (SAG).
Chile
Resolución 833
19/marzo/2002
Fija exigencias sanitarias para la internación de carne de bovino.
Gobierno de Chile/Ministerio de Agricultura/Servicio Agrícola y Ganadero (SAG).
Chile
Resolución 38
18/enero/1988
Establece condiciones de estructura,
funcionamiento e inspección sanitaria para
establecimientos que procesan carnes
para comercio interestatal y extranjero.
Gobierno de Chile/Ministerio de Agricultura/Servicio Agrícola y Ganadero (SAG).
Chile
Resolución 3138
22/octubre/1999
Requisitos de habilitación para establecimientos de actividad pecuaria que deseen
exportar animales o sus productos.
Gobierno de Chile/Ministerio de Agricultura/Servicio Agrícola y Ganadero (SAG).
Chile
Resolución 154
23/marzo/1981
Establece condiciones que se llevan a
cabo durante la introducción de productos
de origen animal procedentes del exterior.
Servicio Nacional de Sanidad y Calidad
Agroalimentaria (Senasa).
Argentina
Resolución 415
2003
Reglamento de inspección de productos,
subproductos y derivados de origen
animal.
Servicio Nacional de Sanidad y Calidad
Agroalimentaria (Senasa).
Argentina
19/julio/1968
Establece reglamento de Inspección al
conjunto de normas a que se ajustarán los
establecimientos con habilitación nacional,
dedicados a elaborar productos, subproductos y derivados de origen animal.
Secretaría de Estado de Agricultura y
Ganadería /Servicio Nacional de Sanidad
y Calidad Agroalimentaria (Senasa).
Argentina
Decreto 14/993
Relativo a la certificación sanitaria para la
importación de animales y productos.
Ministerio de Ganadería Agricultura y
Pesca.
Uruguay
Directiva 2002/99
CEE del Consejo
Establece las normas zoosanitarias
aplicables a la producción, transformación,
distribución e introducción de productos
de origen animal destinados al consumo
humano.
Consejo de la Unión Europea.
Unión
Europea
NORMA
Decreto 4238
16/dic/2002
PAÍS
Brasil
Continúa...
64
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
Directiva
2004/68/CE del
Consejo
26/04/2004
Establece normas zoosanitarias para la
importación y tránsito de determinados
ungulados vivos, en la Comunidad.
Consejo de la Unión Europea.
Unión
Europea
El Parlamento Europeo y el Consejo de la
Unión Europea.
Unión
Europea
Reglamento (CE)
N.º 854/2004
29/abril /2004
En el que se establecen normas específicas para la organización de controles
oficiales de los productos de origen animal
destinados al consumo humano.
Reglamento (CE)
N.º 853/2004
29/ abril/ 2004
Establece normas específicas de higiene
de los alimentos de origen animal.
El Parlamento Europeo y el Consejo de la
Unión Europea
Unión
Europea
Reglamento (CE)
N.º 89/362/CEE
26/mayo/1989
Relativo a las condiciones generales de
higiene en las explotaciones de producción de leche.
El Parlamento Europeo y el Consejo de la
Unión Europea.
Unión
Europea
16/junio/1992
Por el que se establecen las normas
sanitarias aplicables a la producción y
comercialización de leche cruda, leche
tratada térmicamente y derivados lácteos.
El Parlamento Europeo y el Consejo de la
Unión Europea.
Unión
Europea
Reglamento (CE)
N.º 92/46/CEE
del Consejo
65
Jahir Lombana Coy, Dorian Martínez Martelo, Miguel Valverde,
Jesús Rubio Oquendo, Jaime Castrillón Cifuentes, William Marino
B.1. Análisis teórico de simulaciones técnico–económica
para los sistemas de producción de doble propósito
$ UH D GH OD I LQF D + D 7 D V D GH F D P ELR
,QY H QW D ULR JD QD GH UR
1R
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7 H UQH UR V
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& D UJD $ QLP D O
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9 D F D V V H F D V
3 UR GXF F Ly Q$ QXD O
3 UH F LR OLW UR
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,QJUH V R W H UQH UR V H I H F W LY R R D KR UUR ,QJUH V R W H UQH UD V ( I H F W LY R R D KR UUR ,QJUH V R V 9 D F D GH V F D UW H
7 2 7 $ /,1 * 5 ( 6 2 6 $ 1 8$ /( 6 6 XSOH P H QW D F LR Q 6 D OP LQH UD OL]D GD 6 H UY LF LR V 7 H F QLF R ( QH UJLD H OH F W ULF D ,QV H P LQD F LR QD UW LI LF LD O 3 UH GLD O 6 D OD ULR I LMR V - R UQD OH V MR UQD OH V
6 XSOH P H QW D F Ly Q/H Y D QW H % D xR 3 XUJD QW H V 0 H GLF D P H QW R V % LOR JLF R V Y D F XQD V & R QV XP R GH I R UUD MH V F R QV H UY D GR V Y H UD QR & R P EXV W LEOH
$ OTXLOH UV H UY LF LR W UD F W R UH LP SO0 D OH ]D V 5 H QR Y D F Ly Q3 UD GH UD V 0 D QW H QLP LH QW R Y D ULR V LP SOH P H QW R V GH D V H R * D V W R V GH D GP LQLV W UD F Ly Q 6 8% 7 2 7 $ /$ 1 7 ( 6 ,0 3 5 ( 9 ,6 7 2 6
,P SUH Y LV W R V ' H SUH F LD F LR QH V Y D ULD V H TXLSR V $ P R UW L]D F LR QGH Y LH QW UH V 7 2 7 $ /( * 5 ( 6 2 6 $ 1 8$ /( 6
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,1 9 ( 5 6 ,2 1
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& R V W R OLW UR OH F KH H QGR OD U
& R V W R OLW UR OH F KH LQW H UQD F LR QD O$ P p ULF D /D W LQD
' LI H UH QF LD ( I LF LH QF LD & R OR P ELD ,QW H UQD F LR QD O
0 D UJH QGH F R QW ULEXF LR QW R W D O
0 D UJH QGH XW LOLGD GQH W D
5 H QW D ELOLGD GGH OD LQY H UV LR QY D F D V W R W D OH V
8W LOLGD GSR USUR GXF W R
0 D UJH QGH XW LOLGD GGH OSUR GXF W R
& W R V ) LMR V
& W R V 9 D ULD EOH V
3 XQW R GH ( TXLOLEULR
0 D UJH QGH 6 H JXULGD G
,QGLF H GH OP D UJH QGH V H JXULGD G
3 D UW LF LSD F LR QGH OR V F R V W R V Y D ULD EOH V
3 D UW LF LSD F LR QGH OR V F R V W R V I LMR V
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
$ UH D GH OD I LQF D + D 7 D V D GH F D P ELR
,QY H QW D ULR JD QD GH UR
9DFDV
7 H UQH UR V
7 R WDO
1R
8* *
& D UJD $ QLP D O
3 UR P H GLR SUR GXF F Ly Q
9DFDV
9 D F D V SUR GXF F Ly Q
9 D F D V V H F D V
3 UR GXF F Ly Q$ QXD O
3 UH F LR OLW UR
,QJUH V R SR UOH F KH D QXD O
,QJUH V R W H UQH UR V H I H F W LY R R D KR UUR ,QJUH V R W H UQH UD V ( I H F W LY R R D KR UUR 87 ,/,' $ ' 1 ( 7 $ 6 ,1 ,0 3 8( 6 7 2 5 ( 1 7 $ < & 2 0 3 /
,1 9 ( 5 6 ,2 1
,QJUH V R V 9 D F D GH V F D UW H
7 2 7 $ /,1 * 5 ( 6 2 6 $ 1 8$ /( 6 6 XSOH P H QW D F LR Q 6 D OP LQH UD OL]D GD 6 H UY LF LR V 7 H F QLF R ( QH UJLD H OH F W ULF D ,QV H P LQD F LR QD UW LI LF LD O 3 UH GLD O 6 D OD ULR I LMR V - R UQD OH V MR UQD OH V
6 XSOH P H QW D F Ly Q/H Y D QW H % D xR 3 XUJD QW H V 0 H GLF D P H QW R V % LOR JLF R V Y D F XQD V & R QV XP R GH I R UUD MH V F R QV H UY D GR V Y H UD QR & R P EXV W LEOH
$ OTXLOH UV H UY LF LR W UD F W R UH LP SO0 D OH ]D V 5 H QR Y D F Ly Q3 UD GH UD V 0 D QW H QLP LH QW R Y D ULR V LP SOH P H QW R V GH D V H R * D V W R V GH D GP LQLV W UD F Ly Q 6 8% 7 2 7 $ /$ 1 7 ( 6 ,0 3 5 ( 9 ,6 7 2 6
,P SUH Y LV W R V ' H SUH F LD F LR QH V Y D ULD V H TXLSR V $ P R UW L]D F LR QGH Y LH QW UH V 7 2 7 $ /( * 5 ( 6 2 6 $ 1 8$ /( 6
& 2 6 7 2 3 5 2 ' 8& & ,Ï 1 /,7 5 2
& R V W R OLW UR OH F KH H QGR OD U
& R V W R OLW UR OH F KH LQW H UQD F LR QD O$ P p ULF D /D W LQD
' LI H UH QF LD ( I LF LH QF LD & R OR P ELD ,QW H UQD F LR QD O
0 D UJH QGH F R QW ULEXF LR QW R W D O
0 D UJH QGH XW LOLGD GQH W D
5 H QW D ELOLGD GGH OD LQY H UV LR QY D F D V W R W D OH V
8W LOLGD GSR USUR GXF W R
0 D UJH QGH XW LOLGD GGH OSUR GXF W R
& W R V ) LMR V
& W R V 9 D ULD EOH V
3 XQW R GH ( TXLOLEULR
0 D UJH QGH 6 H JXULGD G
,QGLF H GH OP D UJH QGH V H JXULGD G
3 D UW LF LSD F LR QGH OR V F R V W R V Y D ULD EOH V
3 D UW LF LSD F LR QGH OR V F R V W R V I LMR V
67
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
B.2. ANáLISIS TEÓRICO DE SIMULACIONES TéCNICO–ECONÓMICAS PARA LOS
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN DE CARNE
) ,1 $ 1 = $ 6 ' ( 81 $ ( 0 3 5 ( 6 $ * $ 1 $ ' ( 5 $
$ UH D GH OD I LQF D + D 7 D V D GH F D P ELR
,QY H QW D ULR JD QD GH UR
1R
9 D OR U KD
8* *
0 D F KR V
7 R WDO
& D UJD $ QLP D O
3 UR P H GLR H V W LP D GR SUR GXF F Ly Q
0 D F KR V GH /H Y D QW H
3 R UF H QW D MH GH 0 R UW D OLGD G 7 R W D OP D F KR V QH W R
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3 UR GXF F Ly Q$ QXD ON JV
3 UH F LR N LOR GH F D UQH
,QJUH V R SR UY H QW D JD QD GR
0 H QR V & R V W R GH & R P SUD
8W LOLGD G% UXW D
6 XSOH P H QW D F LR Q 6 D OP LQH UD OL]D GD 6 H UY LF LR V 7 H F QLF R ( QH UJLD H OH F W ULF D 3 UH GLD O
6 D OD ULR I LMR V - R UQD OH V Y D ULD EOH V % D xR SUR GXF W R ,Y H UP H F W LQD V 0 H GLF D P H QW R V % LR OR JLF R V & R QV XP R GH I R UUD MH V F R QV H UY D GR V Y H UD QR & R P EXV W LEOH
$ OTXLOH UV H UY LF LR W UD F W R UH LP SO0 D OH ]D V 5 H QR Y D F Ly Q3 UD GH UD V 0 D QW H QLP LH QW R Y D ULR V LP SOH P H QW R V GH D V H R * D V W R V GH D GP LQLV W UD F Ly Q 6 8% 7 2 7 $ /$ 1 7 ( 6 ,0 3 5 ( 9 ,6 7 2 6
,P SUH Y LV W R V ' H SUH F LD F LR QH V Y D ULD V H TXLSR V
7 2 7 $ /* $ 6 7 2 6 2 3 ( 5 $ 7 ,9 2 6
87 ,/,' $ ' 1 ( 7 $ 6 ,1 ,0 3 5 ( 1 7 $ < & 2 0 3 & 2 6 7 2 3 5 2 ' 8& & ,Ï 1 .,/2
& R V W R N LOR H QGR OOD U
& R V W R N LOR LQW H UQD F LR QD O
' LI H UH QF LD ( I LF LH QF LD & R OR P ELD ,QW H UQD F LR QD O
0 D UJH QGH F R QW ULEXF LR QW R W D O D 0 D UJH QGH XW LOLGDG% UXW D 0 8% E
0 D UJH QGH XW LOLGDG1 H W D & 5 H QW D ELOLGDGV R EUH LQY H UV LR QGH LQY H QW D ULR V G
XW LOLGDGSR USUR GXF W R H P D UJH QGH 8W LOLGDGGH OSUR GXF W R K
& R V W R V ) LMR V
& R V W R V 9 D ULD EOH V
3 XQW R GH ( TXLOLEULR J
0 D UJH QGH 6 H JXULGD G K
,QGLF D GR U0 D UJH QGH 6 H JXULGD G
3 D UW LF LSD F LR QSR UF H QW XD OF R V W R V Y D ULD EOH V
3 D UW LF LSD F LR QSR UF H QW XD OF R V W R V I LMR V
68
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
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69
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
C. PRODUCTOS, SERVICIOS E INCENTIVOS AL SECTOR PECUARIO
Revisar la información más reciente en: http://www.finagro.com.co/html/i_portals/index.php?p_
origin=internal&p_name=content&p_id=MI-183&p_options=#finagro
- TABLA DE CONTENIDO DEL MANUAL DE SERVICIOS DE FINAGRO.
- MANUAL DE SERVICIOS DE FINAGRO.
- MARCO LEGAL, CIRCULARES REGLAMENTARIAS, ACTUALIZACIONES AL MANUAL DE SERVICIOS
- CONDICIONES GENERALES DE CRÉDITO 2011.
CAPITAL DE TRABAJO
Se financian los costos directos necesarios para el desarrollo de la actividad productiva agropecuaria y los
requeridos para su comercialización o transformación.
Sostenimiento de la producción agropecuaria: capital de trabajo requerido para el sostenimiento de
especies animales, que financia los costos directos asociados a nutrición; asistencia técnica; control sanitario
y manejo de especies, incluidos los relativos a la compra de animales para actividades con ciclos productivos
menores a dos años; arrendamiento de tierra, cuando se pague directamente al propietario.
Transformación primaria y comercialización de bienes de origen agropecuario: la financiación se
otorga sobre los costos de adquisición de bienes agropecuarios de origen nacional (inventarios de materias
primas), y los correspondientes a su distribución o venta (cartera), para el desarrollo de actividades de transformación primaria y/o comercialización.
De acuerdo con lo definido por la CNCA, se entiende por transformación primaria de productos la modificación física del bien primario [luego de] su trilla, molienda, descascarillado, aserramiento, extracción,
fermentación, deshidratación, (o teniendo como procedimiento despulparlo, desmotarlo, henificarlo) (o su
presentación en condición de) encurtido, conserva, ensilaje, henolaje, carne en canal o despostada, leche
pasteurizada o ultrapasteurizada, queso, mantequilla, arequipes jugo y concentrado con base en productos
frescos, panelas y bocadillos, así como [mediante] la hilandería y tejeduría manuales.
Servicios de apoyo a la producción agropecuaria: la financiación se otorga sobre los costos operativos
requeridos para la prestación de servicios de apoyo a la actividad productiva agropecuaria, así como para la
elaboración y venta de insumos utilizados por el sector.
Bonos de prenda: comprende la financiación de inventarios de bienes agropecuarios de origen nacional o
producto de su transformación primaria, garantizados con su propia pignoración mediante la expedición del
título valor (bono de prenda) por parte de un almacén general de depósito.
Para mayor información ver los capítulos I y II del Manual de servicios de Finagro “Crédito agropecuario - Programas Especiales de Fomento y Desarrollo Agropecuario” y las actualizaciones en el marco
legal (circulares reglamentarias) links relacionados al inicio de este capítulo (8).
70
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
CÓDIGO
RUBRO
FINANCIACIÓN
PLAZO EN
MESES
237050
Bovinos: cría y doble propósito
COP 600.000
24
237060
Bovinos: leche y bufalinos
COP 1.000.000
24
237280
Ceba bovina
COP 950.000
24
132600
Sostenimiento: pastos y forrajes
80%
24
Rubros para financiar capital de trabajo * en amarillo rubros y códigos que aplican a la ganadería.
INVERSIÓN
Compra de animales y retención de vientres: costos de adquisición de animales machos y/o hembras, de
origen nacional o importados, puros o comerciales, requeridos en los procesos de reproducción. Igualmente
es financiable la retención de vientres (hembras mayores de 12 meses) en ganadería bovina y bufalina. En el
caso de animales puros se deberá contar con el registro de la respectiva asociación de criadores.
Adquisición de maquinaria y equipo, bien sean nuevos o usados, y su reparación: según lo que se
requiera en los procesos de producción, recolección y beneficio a nivel de la unidad productiva de actividades
agropecuarias, acuícola y de pesca; así como su reparación.
Adecuación de tierras: costos de inversión en actividades cuya finalidad sea mejorar las condiciones de producción de bienes agropecuarios, a través del acondicionamiento del estado físico y químico de los suelos, la
dotación de sistemas de regadío, drenaje y control de inundaciones, y adecuación para el manejo del recurso
hídrico.
Cuando se trate de proyectos de riego y drenaje, manejo del recurso hídrico y electrificación, se podrán
financiar las inversiones que a nivel extrapredial, sean demandadas para asegurar la plena operatividad del
respectivo sistema, incluida la compra de terrenos y el pago de servidumbres.
Infraestructura para la producción agropecuaria: costos de inversión para la dotación de infraestructura
de producción, como son corrales, establos, bodegas, campamentos de trabajadores, entre otros.
Infraestructura y equipos para transformación primaria y comercialización: costos de inversión en infraestructura, bien sea su construcción o adquisición de infraestructura existente, como son bodegas, plantas
o puntos de venta; o bien la dotación de maquinaria y equipos (nuevos o usados) para el almacenamiento,
transformación primaria, conservación y comercialización de bienes agropecuarios de origen nacional.
Infraestructura de servicios de apoyo a la producción: costos de inversión en infraestructura, bien sea
su construcción o adquisición de infraestructura existente, como son bodegas, plantas o puntos de venta; o
bien dotación de maquinaria y equipos requeridos (nuevos o usados) en proyectos destinados a la prestación
de servicios de apoyo a la producción agropecuaria y la producción y comercialización de insumos y de bienes
de capital para estas actividades.
71
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
Compra de tierras: costos de inversión en la compra de tierras cuyo uso sea la producción de bienes agropecuarios.
Vivienda rural: costos de inversión para construcción y mejora de vivienda localizada en predios vinculados
a procesos de producción agropecuaria.
Capitalización, compra y creación de empresas: crédito solicitado directamente por personas naturales
o jurídicas para la constitución o incremento del capital social de personas jurídicas, que tengan por objeto
el desarrollo de actividades agropecuarias, acuícola, de pesca y actividades rurales. Los aportes deben estar
sustentados en las necesidades de capital de la empresa para la ejecución del proceso productivo, bien sea
como capital de trabajo (costos operativos), o bien como inversión, con excepción de los recursos para cancelación de pasivos. Igualmente es financiable la compra de acciones o cuotas de participación de empresas
constituidas.
Investigación: costos de inversión en infraestructura, dotación de maquinaria y equipos, y la realización de
estudios de factibilidad en proyectos orientados a mejorar las condiciones técnicas de la producción y comercialización agropecuaria, acuícola y de pesca.
Asistencia técnica: los costos asociados al servicio de asistencia técnica para el desarrollo del cultivo.
CÓDIGO
RUBRO
FINANCIACIÓN
PLAZO EN
MESES
253050
Retención vientres bovinos leche y búfalos (1)
COP 1.500.000
60
253060
Retención vientres bovinos puros (1)
COP 2.500.000
60
80%
96
COP 2.000.000
96
v3.100.000
96
253450
Toros reproductores comerciales (2)
253400
Vientres bovinos comerciales cría y D. P. (2)
253100
Vientres bovinos comerciales leche (2)
253455
Toros reproductores puros (2)
80%
96
253405
Vientres bovinos puros cría y D.P. (2)
80%
96
253105
Vientres bovinos puros leche (2)
80%
96
253500
Vientres búfalos (2)
80%
96
253000
Retención vientres bovinos cría y D. P. (1)
COP 1.000.000
60
Rubros para financiar inversión * en amarillo códigos y rubros que aplican a la ganadería.
(1) Plazo hasta 60 meses, que incluye hasta 2 años de gracia. Periodicidad pago intereses por cualquier modalidad sin superar SV, amortización a capital semestral.
2) Plazo hasta 96 meses, que incluye hasta 2 años de gracia. Periodicidad de pago intereses por cualquier
modalidad vencida sin superar AV para el periodo de gracia y sin superar SV para los años siguientes al periodo de gracia. Amortización a capital semestral. Para pequeños productores, periodicidad pago intereses por
cualquier modalidad vencida sin superar AV.
72
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
CONDICIONES FINANCIERAS
Las tasas de interés para créditos en condiciones ordinarias, es decir, que no hacen parte de programas especiales, son las siguientes:
6. CONDICIONES PROGRAMA ESPECIAL DE FOMENTO Y DESARROLLO GANADERO
Tasa de interés máxima
*Créditos para pequeños productores: hasta DTF (E. A.) + 4
*Créditos para medianos productores hasta DTF (E. A.) + 7
Tasa de redescuento
* Créditos para pequeños productores DTF (E. A.) – 3.5
* Créditos para medianos productores DTF (E. A.) + 0.5
Cobertura de financiación
* Pequeños productores: hasta el 100% de los costos directos del proyecto. Para rubros con financiación
máxima por unidad, se financia hasta el monto máximo establecido que se encuentre vigente.
* Medianos y grandes productores: hasta el 80 % de los costos directos del proyecto, excepto para inversiones en obras de adecuación e infraestructura que se puede financiar hasta el 100% de los costos directos.
Para rubros con financiación máxima por unidad, se financia hasta el monto máximo establecido que se
encuentre vigente.
TIPO DE PRODUCTOR
TASA DE REDESCUENTO
TASA DE INTERÉS
Pequeño productor.
DTF (E. A.) - 3.5%
DTF (E. A.) hasta + 6% (2)
Mujer rural bajos ingresos.
DTF (E. A.) - 3.5%
DTF (E. A.) hasta + 4% (2)
DTF (E. A.) + 1% (1)
DTF (E. A.) hasta + 10% (2)
Créditos asociativos que integren exclusivamente a pequeños
productores.
DTF (E. A.) - 3.5%
DTF (E. A.) hasta + 4%
Créditos asociativos que integren a todo tipo de productores
(pequeños y otros productores).
DTF (E. A.) hasta + 0.5%
DTF (E. A.) hasta + 7%
DTF (E. A.) hasta + 1%
DTF (E. A.) hasta + 7%
Medianos y grandes productores.
Capital de trabajo para comercializadores o transformadores que
adquieren la producción obtenida en proyectos financiados con
créditos asociativos o la absorción de cosecha nacional en programas definidos por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.
• (1) En créditos para capital de trabajo en comercialización y servicios de apoyo, la tasa de redescuento es
de DTF (E. A.) + 2%.
• (2) Para créditos con plazos superiores a 10 años o para créditos a través de la línea Bonos de Prenda, la
tasa de interés es libre, es decir, que los puntos adicionales a la tasa DTF (E. A.) pueden ser superiores a los
máximos establecidos en el cuadro anterior, y se determinarán de común acuerdo entre el intermediario
financiero y el solicitante del crédito.
73
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
LÍNEAS ESPECIALES DE CRéDITO
Desarrollo Rural con Equidad (DRE): de acuerdo con lo dispuesto por la Comisión Nacional de Crédito
Agropecuario en la Resolución 5/2011, y en el marco del Programa Desarrollo Rural con Equidad del Gobierno nacional, en el presente título se reglamentan los créditos que pueden ser concedidos a través de la
línea especial de crédito con tasa subsidiada para financiar las actividades requeridas para el mejoramiento
de la productividad y competitividad del sector agropecuario y la consolidación de la seguridad alimentaria.
CONDICIONES FINANCIERAS DRE 2011
Para mayor información ver el capítulo V del Manual de servicios de Finagro “Líneas especiales de
crédito” y las actualizaciones en el marco legal (circulares reglamentarias), links relacionados al inicio de
este capítulo (8).
FONDO AGROPECUARIO DE GARANTÍAS (FAG)
Cuando se solicita un crédito agropecuario, la entidad bancaria requiere garantías para respaldar las obligaciones. si el productor no cuenta con ellas o son insuficientes, el Fondo Agropecuario de Garantías (FAG)
respalda ante las entidades bancarias dichas obligaciones.
Por el servicio de la garantía, las entidades financieras deben pagar al FAG una comisión anual anticipada,
expresada en un porcentaje sobre el valor del crédito garantizado, según el tipo de productor beneficiado con
el crédito así:
COBERTURA
COMISIÓN ANUAL
ANTICIPADA *
Todos los créditos.
Hasta 80%
1,50%
Saldos de créditos garantizados por el FAG, con valor individual o acumulado
igual o inferior a 350 smmlv.
Hasta 75%
3,75%
Saldos de créditos garantizados por el FAG, con valor individual o acumulado
superior a 350 smmlv.
Hasta 60%
3,00%
Gran productor
Todos los créditos.
Hasta 50%
4,50%
Desplazados
Todos los créditos individuales y todos los créditos bajo esquema asociativo.
Hasta 100%
1,50%
Reinsertados y/o Programas
de Desarrollo Alternativo
Todos los créditos individuales y todos los créditos bajo esquema asociativo.
Hasta 80%
1,50%
Hasta 80%
1,50%
TIPO DE PRODUCTOR
Pequeño productor
Mediano productor
MONTO CRÉDITO A GARANTIZAR
Mujer rural de bajos ingresos Todos los créditos.
Asociativos y alianzas
Todos los créditos que asocien, integren o agrupen pequeños y/o pequeños y
medianos.
(*) Para periodicidades diferentes a la anual ver tabla de comisión FAG, según el plazo del crédito.
(**) Crédito asociativo integrado solo por pequeños productores.
(***) Crédito asociativo integrado por pequeños y medianos productores.
Tabla de comisión FAG según el plazo del crédito
74
Hasta 70%
P.P**=1,5%
M Y ***= 2,25%
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
Para mayor información ver el capítulo III del Manual de servicios de Finagro “Fondo Agropecuario
de Garantías (FAG)” y las actualizaciones en el marco legal (circulares reglamentarias) links relacionados
al inicio de este capítulo (8).
INCENTIVO A LA CAPITALIZACIÓN RURAL “ICR”
El incentivo a la capitalización rural (ICR) es un beneficio económico que se otorga a una persona natural
o jurídica que, en forma individual o colectiva, ejecute un proyecto de inversión nuevo con la finalidad de
mejorar la competitividad y sostenibilidad de la producción agropecuaria y de reducir sus riesgos de manera
duradera, previo el cumplimiento de los requisitos establecidos en el capítulo IV del Manual de servicios de
Finagro y sujeto a la disponibilidad de recursos presupuestales y de tesorería del programa.
Este incentivo consiste en un abono que a través del intermediario financiero realiza Finagro con los recursos
apropiados por el Gobierno nacional para el programa, en favor del beneficiario.
CONDICIONES ICR 2011
Para mayor información ver el capítulo IV del Manual de servicios de Finagro “Incentivos-ICR” y las actualizaciones en el marco legal (circulares reglamentarias), links relacionados al inicio de este capítulo (8).
ESTADÍSTICAS DE CRéDITO - FINAGRO
Total crédito otorgado a la ganadería en el año 2011
(cifras en millones)
Periodo
N.o
Valor (COP)
Enero
4.458
75.312
Febrero
4.931
73.326
Marzo
5.666
91.915
Abril
4.548
75.306
19.603
315.859
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total
75
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
RUBROS TOMADOS PARA ESTADÍSTICAS 2011
CÓDIGO
RUBRO
CÓDIGO
RUBRO
237280
Ceba bovina
253400
Vientres bovinos comerciales cría y D. P.
237050
Sost. bovinos cria y D.P.
253100
Vientres bovinos comerciales leche
237060
Sost. bovinos leche y
bufalinos
253455
Toros reproductores puros
132600
Sost. pastos y forrajes
253405
Vientres bovinos puros cría y D. P.
253000
Retención vientres bovinos
cría y D. P.
253105
Vientres bovinos puros leche
253050
Retención vientres bovinos
leche y bufalinos
253500
Vientres búfalos
253060
Retención vientres bovinos
puros
241150
Pastos
253450
Toros reproductores
comerciales
241350
Pastos semilla
ESTADÍSTICAS COMPARATIVAS 2009-2010
Total crédito por región y departamento - ganadería (millones de pesos)
Región
2009
2010
Centro
255.056
296.611
Bogotá
3.309
2.854
Boyaca
80.083
85.909
Cundinamarca
58.551
67.143
Huila
19.002
18.219
Norte de santander
14.913
23.537\
Santander
50.736
64.936
Tolima
28.462
34.013
Región Atlántica
186.657
203.867
Atlántico
3.780
6.427
Bolívar
22.327
18.976
Cesar
40.983
46.516
Córdoba
63.925
71.757
La Guajira
4.552
4.863
Magdalena
34.269
34.783
San Andrés
Sucre
11
16.821
20.534
Continúa...
76
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
Total crédito por región y departamento - ganadería (millones de pesos)
Región
2009
2010
Orinoquia
63.682
100.488
Meta
25.101
43.0432
Arauca
8.247
12.000
Casanare
24.229
36.319
Guainía
175
179
Guaviare
2.815
4.742
Vaupés
52
103
Vichada
3.063
4.113
Amazonia
46.418
40.545
Caquetá
34.342
30.667
Putumayo
12.076
9.584
Amazonas
295
Occidente
180.042
206.967
Antioquia
108.505
109.856
Caldas
9.515
19.216
Cauca
9.921
14.449
Chocó
1.324
3.312
Nariño
30.037
38.858
Quindío
2.757
3.632
Risaralda
5.215
4.560
Valle
12.768
13.084
Total
731.855
848.478
Fuente: Finagro.
D.1. DETERMINANTES GENéRICOS DE LA COMPETITIVIDAD
PARA EL SECTOR BOVINO
Condiciones de los factores
*En producción:
- productividad de los factores de producción: producto/unidad: litros/área utilizada, litros por unidad de
producción: vaca;
- mano de obra empleada: directa e indirecta, intensidad de uso de mano de obra, calificación, tipificación
del personal gerencial, técnico y operativo;
- tierra: utilizada, apta (potencial);
- capital: monto y tipos de inversión;
- tecnología: desarrollos tecnológicos;
- costos de producción (mano de obra, insumos, fijos);
- relación costo-beneficio;
- normas sanitarias.
77
Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
* En intermediación:
- costos de intermediación,
- subastas y sistemas de precios,
- prevalencia de intermedia.
* En industria:
- número de mataderos,
- capacidad instalada,
- tecnología.
* En comercialización:
- canales de comercialización,
- certificaciones (sanitaria, calidad).
Condiciones de la demanda interna:
- consumo aparente;
- consumo potencial;
- tipificación y cuantificación de calidades;
- intervención actores en la demanda interna;
- sofisticación de la demanda;
- papel de distribuidores y venta al por menor (tiendas, supermercado);
- infraestructura y distancia a centros de acopio;
- precios y márgenes en los eslabones de la cadena de suministro;
- papel de las entidades de defensa del consumidor.
Condiciones de la demanda externa:
- tendencias de consumo mundial;
- transporte internacional;
- certificaciones internacionales (inocuidad, calidad, USDA);
- acceso a mercados (p. ej. normas zoosanitarias, arancelarias, cuotas, subsidios);
- precios internacionales.
Sectores conexos y de apoyo:
- agentes en la cadena de suministro;
- productores y distribuidores de materias primas (pasturas, alimento balanceado);
- servicios veterinarios;
- otros servicios zoosanitarios (control sanitario);
- otros tipos de asistencia técnica;
- servicios de inspección;
- centros de investigación y desarrollo (p. ej.: especializados, universidades);
- centros de inseminación, genética;
- centros de insumos veterinarios;
- asistencia financiera;
- sistemas de información;
- servicio de subastas;
78
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
- empacadores;
- transportadores;
- certificadoras (nacionales e internacionales);
- empresas de genética e inseminación;
- empresas de maquinaria agrícola (p. ej: extracción de leche, corte de carne);
- mataderos, frigoríficos (cámaras, abastecedor, exportador), procesadoras (carne y leche);
- fondos, gremios cooperativas.
Estrategia, estructura y rivalidad:
- hatos, fundos, fincas existentes (escala y localización);
- caracterización de las fincas (escala, componente tecnológico);
- sistemas cooperativos de producción, procesamiento, comercialización;
- campañas de productos sustitutos (p.ej.: avícolas, porcinos, bebidas energizantes).
Gobierno y mesopolíticas:
- apoyos (en producción, en comercialización);
- regulaciones de mercado;
- regulaciones sanitarias;
- regulaciones en propiedad de la tierra;
- protección (cuotas, aranceles, subsidios, medidas no arancelarias);
- actividad gremial, ONG;
- restricciones/apoyos comerciales internacionales de Gobiernos, de importadores.
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Jahir lombana coy, dorian martínez martelo, miguel ValVerde,
Jesús rubio oquendo, Jaime castrillón cifuentes, William marino
D.2. DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR
GANADERO BOVINO PARA COLOMBIA
Condiciones de los factores
Estrategia, estructura y
rivalidad empresarial
Ventajas
• Arraigada cultura ganadera.
• Disponibilidad de modelos propios de
comprobada eficacia y eficiencia.
Desventajas
• Insuficiente cultura de salud animal.
• Informalidad.
• Insuficiente cultura de responsabilidad
social.
• Insuficiente cultura de calidad.
• Insuficiente transferencia de tecnología.
• Insuficiente innovación.Desconocimiento de modelos productivos
propios.
• Insuficiente cultura de la información y
pobre utilización de las TIC.
• Escasa oferta de información para la
toma de decisiones.
• Eslabón primario desarticulado:
reducida/nula integración horizontal y
vertical.
• Desarticulación entre los eslabones de
las cadenas.
• Asimetrías en el poder de negociación.
Incumplimiento de acuerdos de cadena.
• Elevada intermediación.
• Inequitativa distribución de los márgenes de comercialización.
Ventajas
• Oferta ambiental.
• Disponibilidad de estudios de la
caracterización regional de la
ganadería.
• Disponibilidad de paquetes tecnológicos apropiados.
Condiciones de la demanda
Ventajas
• Hábitos de consumo del colombiano.
• Alimentos esenciales en la canasta familiar.
• Mejoramiento del estatus
sanitario.
• Relativa gradualidad en la exposición del aparato productivo a la
competencia internacional.
• Demanda creciente por productos
verdes y orgánicos.
Fuente: elaboración propia con base PEGA 2019.
80
Desventajas
• Dispersión de la producción.
• Baja especialización regional en
actividades cría.
• Levante ceba doble propósito-énfasis
leche o carne.
• Reducidas economías de escala.
• Uso inadecuado ineficiente y poco
amigable de los recursos naturales.
• Bajos índices de productividad.
• Elevados costos de producción.
• Deterioro de la rentabilidad.
• Deficiente manejo de praderas.
• Insuficiente e ineficiente utilización de
recursos financieros.
• Elevada estacionalidad en la oferta.
Desventajas
Bajos índices nacionales de consumo.
Pobre diferenciación de la calidad.
Brechas competitivas con paises
líderes.
Sectores conexos y
de apoyo
Ventajas
• Red Tecnig@n.
• Base genética competitiva.
• Avances en campañas de sanitarias.
• CONPES sanitarios.
• Red virtual ganadera.
• Institucionalidad de cadenas.
• Red de frigoríficos Frigogán.
• Existencia de marco normativo.
Desventajas
• Insuficiente formación técnica y
empresarial de los ganaderos.
• Baja eficiencia reproductiva e
incipiente desarrollo de programas de
mejoramiento genético.
• Escasa y desarticulada oferta tecnológica.
• Ausencia de actores importantes
(transportadores, comerciantes y
distribuidores).
• Baja cobertura de la red de frío.
• Incumplimiento de marco normativo.
• Capacidad institucional del Estado.
direccionamiento estratÉgico del sector ganadero del caribe colombiano
ProsPectiVa del eslabón Primario, 2011-2016
REFERENCIAS
ATKearney. (2010, noviembre). Programa de Transformación Productiva - Plan de Desarrollo Sector Carne Bovina MADR–
MCIT.
Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE). (2010). Estadísticas Económicas–Sector Agropecuario.
Desde http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=article&id=47&Item
id=73.
Departamento Nacional de Planeación. (2005). Conpes 3375: Política Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad de
Alimentos para el Sistema de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias.
Departamento Nacional de Planeación. (2005). Conpes 3376: Política Sanitaria y de Inocuidad para las Cadenas de la Carne
Bovina y de la Leche.
Departamento Nacional de Planeación. (2010). Conpes 3675: Política Nacional para Mejorar la Competitividad del Sector
Lácteo Colombiano.
Departamento Nacional de Planeación. (2010). Conpes 3676: Consolidación de la Política Sanitaria y de Inocuidad para las
Cadenas Láctea y Cárnica.
Federación Nacional de Ganaderos de Colombia (Fedegán). (2006). Plan Estratégico de la Ganadería Colombiana 2019:
Por una ganadería moderna y solidaria. Bogotá. D. C.
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR) & Corporación Colombia Internacional (CCI). (2009). Oferta Agropecuaria, Encuesta Nacional Agropecuaria 2009. Desde http://www.agronet.gov.co/www/docs_agronet/201046112648_RESULTADOS_ENA_2009.pdf.
81
C
omo parte de los resultados de la investigación y
consultoría realizadas para ASOGANORTE por el Centro de
Desarrollo Empresarial (CDE) de la Escuela de Negocios
de la Universidad del Norte, se presenta este documento que
contiene la formulación e implementación del direccionamiento
estratégico del sector ganadero de la región Caribe colombiana.
El propósito del documento es identificar las oportunidades de
mejoras del eslabón primario del sector ganadero de la región
Caribe, con el fin de que este pueda lograr mayor competitividad
en el contexto nacional e internacional y definir las estrategias y
planes de acción que, una vez implementados en un horizonte
de cinco años, ubiquen este sector en posición ventajosa de
competitividad por la calidad de sus productos y por la eficiencia
de sus procesos técnicos, operativos, logísticos y administrativos.