Caso 18

jCaso 10
E-Bay en el año 2002
Descripción
Esta entrega del caso e-Bay se ha revisado y actualizado de
manera substancial desde su aparición en la 12ª edición de la
obra, y ahora incluye nuevos datos y aspectos estratégicos que
debe atender la administración de e-Bay si la empresa pretende
conservar
aumento
su
de
dominio
ingresos
en
y
el
ramo,
justificar
continuar
el
elevado
con
su
drástico
precio
de
sus
acciones.
Desde finales de los años 90 y a principios del milenio, cuando
alguien pensaba en las subastas en línea, lo primero que se les
venía a la cabeza era e-Bay. Ya entrado el año 2002, e-Bay había
establecido la comunidad de subastas de consumidor a consumidor
con base en Internet más grande del mundo, gracias al uso de un
entretenido formato que permitió que la gente comprara y vendiera
artículos
de
colección,
automóviles,
joyería,
obras
de
arte,
antigüedades, monedas y estampillas, muñecas y figuras, alfarería
y
cristal,
memorabilia
deportiva,
juguetes,
productos
electrónicos, y una gran cantidad de otros artículos prácticos y
diversos. Esta compañía también se convirtió en un centro de
distribución de negocio-a-negocio y de negocio-a-consumidor para
las
empresas
agencias
más
importantes de
gubernamentales
inventarios
y/u
otros
que
activos,
Fortune
500
y
las
buscaban
deshacerse
mientras
que
los
grandes
de
sus
principales
compradores de e-Bay pasaron de coleccionistas a cazadores de
gangas. El modelo de negocios de e-Bay ha evolucionado aún más,
hasta incluir transacciones con precios fijos que se ofrecen a
través de su sitio Half.com y las tiendas e-Bay, y subastas a
gran escala que incluyen la venta de automóviles, bienes raíces y
embarcaciones. Al finalizar el 2001, e-Bay realizaba más de 2.1
millones de subastas al día y tenía más de 29.7 millones de
usuarios registrados. Los ingresos de la compañía habían crecido
de
32 millones de dólares en 1996 a más de 431 mil millones de
dólares en el 2000 — estableciendo una tasa récord de crecimiento
anual
del
91%.
Además,
con
utilidades
por
48.3
millones
de
dólares durante el año 2002, e-Bay estuvo en la élite de Internet
en términos de desempeño financiero.
A pesar del notable éxito de e-Bay, en el 2001 la empresa se
enfrentó a una enorme cantidad de nuevos desafíos, incluyendo la
percepción de los pequeños compradores de que la compañía se
“había vendido” a las grandes corporaciones, el éxito reciente de
nuevos
sitios
rivales
de
subastas
en
línea,
y
la
total
integración de Half.com con el sitio de subastas de e-Bay. Entre
las nuevas preocupaciones se encontraba averiguar cómo impulsar
en forma agresiva la expansión internacional, incrementar las
transacciones con precio fijo, e introducir nuevas categorías de
producto, y conservar a la vez la imagen comunitaria de e-Bay. Al
considerar estos aspectos, los principales administradores de eBay enfrentaban dos desafíos fundamentales: 1) Dado su rápido
crecimiento y la evolución de su base de usuarios, ¿podría e-Bay
conservar
sus
valores
la
empresa
expandirse
tradicionales?,
antes
de
que
y
2)
su
¿Qué
modelo
tanto
de
podía
negocios
fundamental comenzara a hacerse confuso o su expansión de la
línea de productos la pusiera en competencia directa con rivales
más grandes?
Sugerencias para el uso de este caso
Usted puede utilizar el caso de e-Bay para cualquiera de los
siguientes objetivos pedagógicos:
„ Para ejercitar a sus alumnos en el uso y aplicación de los
conceptos
y
herramientas
del
análisis
competitivo
y
del
práctica
en
la
ramo.
„ Para
proporcionar
a
sus
realización de un análisis
fortaleza competitiva.
alumnos
más
FODA y de un análisis de la
„ Para poner a prueba y evaluar la condición financiera de una
compañía.
„ Para ilustrar los problemas y desafíos de las compañías de
rápido crecimiento en los mercados de alta velocidad.
„ Para
ilustrar
el
desafío
que
representa
elaborar
una
estrategia para una compañía pionera en el ramo de Internet
que, gracias a su innovación y a las ventajas que conlleva
la ventaja de ser el primero en actuar, se ha ganado una
participación
de
mercado
ingeniárselas
para
predominante
defender
su
y
liderazgo
ahora
de
debe
mercado
en
contra de rivales agresivos.
„ Para ilustrar la evolución de la estrategia a medida que
cambian
las
condiciones
características
de
del
la
ramo,
se
rivalidad,
y
transforman
surgen
las
nuevas
oportunidades.
„ Para hacer que sus alumnos comprendan mejor el desafío que
representa para las empresas principiantes mantener tasas de
crecimiento históricas.
„ Ayudar a sus alumnos a que conviertan un buen análisis en
buenas recomendaciones para actuar.
Debido a que los aspectos y temas tratados en el caso de e-Bay
abarcan
amplios
sectores
de
la
estrategia
de
negocios
y
del
material incluido en los capítulos 3, 4, 5, 7, y 8, recomendamos
ubicarlo durante el último tercio de su módulo de estrategia de
negocios.
En
el
en
preparación
el
software
para
este
del
Case-TUTOR
caso,
que
existe
nos
un
parece
ejercicio
de
mejorará
la
preparación de sus alumnos para el análisis en clase. En él
también se incorporan la mayor parte de las preguntas de tarea
que se encuentran más adelante.
También lo acompaña un video sobre la compañía, con 13 minutos de
duración,
que fue transmitido en el noticiero de la PBS con Jim
Lehrer el 25 de septiembre del año 2000. Es mejor mostrar este
video,
que
examina
la
historia
de
e-Bay
y
algunos
aspectos
selectos
que
enfrentó
la
compañía
a
finales
del
2000,
al
principio de la clase, y forma parte del los recursos para el
instructor de esta 13ª edición. Usted también puede encontrar el
perfil
de
e-Bay
realizado
por
PBS
en
http://www.pbs.org/newshour/bb/economy/july-dec00/ebay_9-25.html#
.
Nosotros hemos utilizado este caso para tareas por escrito (como
un examen sobre el material de los capítulos 1 al 8), y también
lo recomendamos para exposiciones orales en equipos. La siguiente
es una buena pregunta de tarea:
Habiendo
escuchado
sobre
sus
proezas
en
el
campo
del
análisis estratégico, Pierre Omidyar y Margaret Whitman han
solicitado sus servicios para que los ayude a evaluar la
situación de e-Bay y hacer recomendaciones para mejorar la
estrategia
de
la
empresa
y
conservar
su
crecimiento
y
desempeño financiero. De manera específica, se le ha pedido
que entregue al Sr. Omidyar y a la Sra. Whitman un reporte
de 4 a 6 páginas (a doble espacio), junto con los esquemas e
ilustraciones de respaldo que usted considere necesarias,
que cubra los siguientes puntos:
1. Una evaluación de las fuerzas competitivas que operan en el
ramo de las subastas en línea.
2. Una
breve
descripción
y
evaluación
de
las
fuerzas
que
gobiernan el cambio de este ramo.
3. Un mapeo de grupo estratégico que muestre las posiciones de
los principales competidores.
4. Un conciso análisis de los factores clave para tener éxito
al competir en el mercado de subastas por teléfono.
5. Un análisis FODA de e-Bay (es adecuada una ilustración de
respaldo que muestre sus recuadros, pero debe analizar las
conclusiones del FODA en el texto de su reporte).
6. Una evaluación de la fortaleza competitiva de
e-Bay en
comparación con sus principales competidores (en este punto,
resulta totalmente indispensable una ilustración de respaldo
que muestre sus índices y cálculos).
7. Aquellos aspectos en los que, a su juicio, deben enfocar su
atención el Sr. Omidyar y la Sra. Whitman.
8. Recomiende
un
conjunto
de
acciones
para
fortalecer
la
competitividad de e-Bay y conservar sus históricas tasas de
crecimiento
en
ingresos
y
utilidades.
Cada
recomendación
deberá ir acompañada de los argumentos convincentes que la
respaldan.
Se espera que usted entregue a los ejecutivos superiores de eBay
un
reporte
minucioso
y
meticulosamente
preparado,
que
refleje un gran dominio de las herramientas y conceptos del
análisis competitivo y del ramo, del análisis de la situación
de la compañía, y que lo presente de manera profesional en
todos los sentidos.
Preguntas de tarea
1.
¿Cómo es la competencia en el ramo de las subastas en línea?
Haga
un
análisis
de
cinco
fuerzas
para
respaldar
su
conclusión.
2.
¿Cuál es el campo competitivo de las subastas en línea —
local,
regional,
cambiando
este
nacional,
campo?
multinacional,
¿Es
una
o
posibilidad
global?
a
¿Está
futuro
la
competencia global?
3.
¿Qué fuerzas, con la potencia suficiente para modificar la
naturaleza y la estructura de la competencia en el ramo de las
subastas en línea, están operando en el macroentorno de las
subastas en línea?
4.
¿Qué
revela
un
mapeo
de
grupo
estratégico
sobre
las
posiciones de los participantes en el ramo de las subastas en
línea más importantes? ¿Ocupa e-Bay una buena posición en el
mapeo? ¿Por qué?
5.
A su juicio ¿cuáles son los factores clave para que una
compañía tenga éxito en el ramo de las subastas en línea?
6.
¿Qué revela un análisis FODA sobe la situación de e-Bay? ¿La
compañía está en buena situación y tiene una buena posición?
¿Por qué?
7.
¿Cuál es su calificación para las condiciones financieras de
e-Bay?
8.
Su
análisis
de
la
fortaleza
competitiva
de
e-Bay
y
sus
rivales ¿revela que e-Bay cuenta con una ventaja o desventaja
competitiva?
9.
Con base en su análisis del ramo y de la situación de
Bay,
¿Qué
problemas
y
aspectos
deben
atender
elos
administradores superiores de e-Bay? ¿Cuáles tienen la mayor
prioridad? ¿Y la menor?
10.
¿Cuáles acciones recomendaría usted que emprendieran el Sr.
Whitman
y
la
Sra.
Omidyar
con
la
finalidad
de
mejorar
la
posición competitiva y el desempeño financiero a largo plazo
de la compañía?
Plan de enseñanza y análisis
1.
¿Cómo es la competencia en el ramo de las subastas en línea?
Al realizar un análisis de cinco fuerzas, ¿qué se aprende
sobre la naturaleza y la fuerza de las presiones competitivas?
En este caso, sus alumnos deberán pensar con mucho cuidado en
el aspecto del modelo de cinco fuerzas, debido a que entre los
clientes de e-Bay se encuentran tanto los que ponen artículos
a la venta (licitantes) como los que pujan por los artículos
enlistados
(postores).
modelo de cinco fuerzas.
En
la
ilustración
1
se
muestra
el
Ilustración 1
Modelo de cinco fuerzas sobre la competencia en
el ramo de las subastas en línea
Aquí
es
quiénes
posible
son
los
realizar
un
proveedores
interesante
y
quiénes
análisis
los
acerca
clientes.
de
Muchos
estudiantes se sienten inclinados por percibir a los postores de
las subastas en línea como clientes y a los licitantes como
proveedores. Sin embargo, una vez que les pregunte quién paga por
los servicios de subasta en línea, la mayor parte de sus alumnos
se percatará de que los vendedores que ponen sus bienes bajo los
servicios de subasta en línea son en realidad los clientes. Los
proveedores de las empresas competidoras en las subastas en línea
son
aquellas
empresas
que
proporcionan
los
productos
como
servidores, programas de cómputo, y servicio de hospedaje que
permiten a los subastadores facilitar las subastas.
Rivalidad entre las empresas de subastas en línea. —Una fuerza
relativamente fuerte.
„ El vertiginoso crecimiento del ramo debilita la rivalidad.
„ La reciente incorporación de nuevos competidores importantes
eleva la rivalidad.
„ Intensas maniobras en torno a la posición entre los rivales
(= mayor rivalidad) y se concentra alrededor de:
•
Imagen, reputación, conocimiento de marca.
•
Alianzas de comercialización conjunta con la finalidad
de impulsar el aumento de tráfico hacia el sitio y el
reconocimiento
línea
compiten
por
por
parte
la
del
usuario
visibilidad
en
—los
los
rivales
en
sitios
con
licitantes
de
mucho tráfico.
•
Número y tipo de subastas.
•
Funcionalidad y características del sitio web.
•
Cuotas/comisiones
artículos.
cobradas
a
los
•
Calibre y amplitud de los recursos informativos.
•
Confianza del usuario al utilizar el sitio (garantía,
seguridad, protección contra fraudes).
„ Los
usuarios
tienen
costos
de
cambio
bajos
(=
mayor
rivalidad).
„ Existe una diferenciación de producto muy moderada entre los
sitios rivales de subastas en línea (= mayor rivalidad).
Poder
de
negociación
de
los
proveedores
y
colaboración
vendedor-proveedor.-En la actualidad no es una gran fuente de
presión competitiva.
„ Existen muchas fuentes de
y
servicios
de
programas de cómputo, servidores,
hospedaje,
disponibles
a
precios
competitivos.
„ Al
parecer,
la
colaboración
vendedor-proveedor
no
es
un
factor competitivo.
„ Los únicos “proveedores” con influencia para negociar son
otros sitios web con mucho tráfico, ya que pueden ser una
fuente para atraer a los usuarios de Internet hacia los
sitios de subastas (nosotros lo percibimos como alianzas de
comercialización
por
las
que
pueden
realizarse
pagos
de
efectivo). Pero esta clase de alianzas/asociaciones producen
una relación de “suministro”, y algunos estudiantes pueden
incluir aquí a esta fuerza competitiva, en vez de hacerlo en
la fracción de rivalidad donde nosotros la colocamos.
Presiones competitivas de los sustitutos para las subastas en
línea. —Una fuerza relativamente débil
„ Existen
innumerables
sustitutos
—anuncios
clasificados,
ventas de garaje, mercados de objetos usados, y subastas en
vivo, pero todos ellos padecen deficiencias en comparación
con las subastas en línea:
•
Costos
de
transacción
elevados
(tiempo,
comodidad,
costos).
•
Sólo cubren un área limitada del mercado, en términos de
su
capacidad
para
encontrar
y
hacer
coincidir
a
compradores y vendedores.
„ El vertiginoso crecimiento y popularidad de las subastas en
línea sugiere que están
empujando los negocios lejos de los
sustitutos (una señal de que los sustitutos son débiles) en
lugar de ser a la inversa (se consideraría a los sustitutos
como
una
fuerza
competitiva
fuerte
si
se
estuviesen
apropiando de los ingresos y patrocinios de las subastas en
línea).
De
esta
manera,
aun
cuando
existe
una
enorme
cantidad de sustitutos, en este caso ello no representa una
gran fuente de presión competitiva.
La amenaza de nuevos participantes. —Una fuente moderadamente
fuerte de presiones competitivas
„ Los obstáculos para ingresar son relativamente bajos, con
excepción de los costos de comercialización/publicidad para
atraer usuarios al sitio.
„ El
lanzamiento
de
un
sitio
web
para
subastas
en
línea
conlleva costos que muchos candidatos a ingresar al ramo
pueden cubrir con facilidad.
„ Para los participantes establecidos resulta complicado tomar
represalias para recortar las oportunidades de los recién
llegados para introducirse en el mercado.
„ El
ramo
está
perspectivas
ingreso).
creciendo
de
Las
y
parece
utilidades
contar
con
mayor
posibilidad
(una
perspectivas
de
grandes
atractivas
utilidades
de
atraen
nuevos competidores.
„ Entre los posibles candidatos a ingresar se encuentran otros
portales de Internet, subastas en línea ya en operación que
pretenden entrar a nuevas áreas geográficas en las que no
tienen presencia, y empresas que apenas se establecen y
buscan establecer un nicho de subastas para una categoría de
productos
en
particular.
Es
probable
que
estas
últimas
compañías tengan más éxito en los mercados nacionales de
otros
países,
en
los
que
apenas
comienzan
a
cobrar
popularidad las subastas en línea.
Poder
de
negociación
de
los
consumidores.
—Una
presión
competitiva limitada, de moderada a débil
„ Los individuos tienen muy poca influencia, si es que la
tienen, para negociar términos de uso más favorables con el
operador de un sitio de subastas —ningún usuario representa
una fracción significativa de las ventas totales del ramo
(existen millones de clientes).
Sin embargo, e-Bay pone
mucha atención en lo que piensan sus usuarios, los escucha y
les responde cuando cree que tienen un argumento válido
sobre
lo
que
debe
y
no
debe
hacer—;
por
tanto,
los
estudiantes tendrán un argumento válido para deducir que los
individuos no cuentan con alguna capacidad para expresar su
opinión
y
tratar
de
influir
en
las
prácticas
de
los
competidores del ramo de subastas en línea.
„ Los
licitantes
poderosos
(en
especial
los
que
enumeran
cientos o miles de artículos en lotes) quizá tengan alguna
influencia para negociar, debido a que someten a subasta sus
artículos de manera regular.
„ Es
posible
información
que
sobre
los
las
licitantes
poderosos
recopilen
cuotas/comisiones/servicios
sitios de subastas en línea rivales.
de
los
„ Las comisiones/cuotas cobradas por un sitio de subastas en
línea pueden representar un costo monetario relevante para
los licitantes poderosos.
„ Las diferencias de cuotas/comisiones que existen entre un
sitio y otro pueden ser lo suficientemente grandes como para
provocar que un licitante poderoso cambie de sitio (a veces,
un licitante poderoso puede emplear la negociación o al
menos tratar de influir en las prácticas de las compañías de
subastas en línea).
„ Los productos de los diferentes sitios son, en gran medida,
indistintos
(a
menos
que
los
artículos
de
licitantes
poderosos, por cualquier razón, se vendan mejor en un sitio
que en otro), con bajos costos por cambiarse.
„ Es probable que los costos por cambiar de sitio sean bajos
tanto para las personas comunes como para los licitantes
poderosos.
„ Los usuarios del sitio pueden “elegir” alguno por su volumen
de artículos y por el número de posturas realizadas; en
conjunto,
estos
votos
podrían
representar
un
“poder
de
negociación”, pero en lo individual sirven de poco (con
excepción del caso de los licitantes poderosos).
Evaluación global: Hasta hace poco, las fuerzas competitivas
habían
sido
débiles.
La
presentación
de
más
sitios
para
subastas en línea (como respuesta al vertiginoso crecimiento y
éxito de e-Bay) está haciendo mucho más competitivo al negocio
de
las
subastas
en
línea.
La
rivalidad
entre
éstas
definitivamente está subiendo de tono con rapidez y promete
ser
activa
recién
y
vigorosa
ingresados
al
durante
ramo
algún
apunten
tiempo,
hacia
conforme
e-Bay
e
los
intenten
despojarle de sus clientes. Hasta ahora, no se ha desatado una
batalla por la participación de mercado, pero las perspectivas
de crecimiento del ramo se presentan satisfactorias, al igual
que las utilidades. Por lo tanto, a pesar del aumento de la
rivalidad,
el
mercado
de
las
subastas
en
línea
puede
ser
atractivo (lo cual explica por qué los recién incorporados al
ramo eligen ingresar al negocio y por qué podría haber más
ingresos —sobre todo en los mercados de otros países).
2.
¿Cuál es el campo competitivo de las subastas en línea —
local,
regional,
cambiando
nacional,
este
campo?
multinacional,
¿La
competencia
o
global?
global
¿Está
es
una
posibilidad a futuro?
Internet permite que el campo competitivo tenga el alcance que
desee buscar el operador de subastas en línea. Puede realizar
subastas
locales;
hacer
que
sean
“nacionales”
(atrayendo
compradores/vendedores de todo el territorio nacional); puede
establecer sitios en varios países distintos cada uno en el
idioma del país objetivo, y puede haber subastas “globales” en
las que usuarios de Internet procedentes de cualquier parte
del mundo entren a un sitio y participen como compradores o
vendedores.
Por
ejemplo,
diferentes
algunas
de
e-Bay
opera
en
varios
campos
manera
simultánea
—tiene
subastas
regiones
de
Estados
Unidos,
subastas
geográficos
locales
en
nacionales
en
Estados Unidos y en otros países de Europa, Asia y América
Latina.
La naturaleza global inherente al Internet hace del ramo de
las
subastas
en
línea
un
candidato
obvio
para
volverse
competitivo en el ámbito global dentro de los próximos 5 a 10
años,
a
medida
que
las
compañías
líderes
traten
de
ganar
posiciones en un número mayor de mercados nacionales, con la
finalidad de mantener su crecimiento vertiginoso. E-Bay, tiene
la necesidad de ingresar a más mercados nacionales a fin de
conservar
su
rápido
crecimiento,
ya
está
iniciando
competencia por el liderazgo en el mercado global.
la
3.
¿Qué fuerzas, con la suficiente intensidad para modificar la
naturaleza y la estructura de la competencia están operando en
el macroentorno de las subastas en línea?
Sus alumnos deben señalar por lo menos tres de las siguientes
fuerzas gobernantes:
„ Creciente uso del Internet en los hogares y por las personas
en
todo
el
mundo
(un
impacto
favorable
sobre
las
perspectivas de un ramo en crecimiento rápido).
„ Reciente
ingreso
de
competidores
importantes
y
la
posibilidad de más ingresos (un impacto desfavorable sobre
la intensidad de la rivalidad entre los sitios de subastas
en línea).
„ Avances en la tecnología de Internet relacionados con la
confiabilidad del sitio, la seguridad de las transacciones
con tarjeta de crédito y las velocidades de conexión de los
usuarios
(un
impacto
favorable
sobre
el
crecimiento
del
ramo).
„ El
potencial
a
largo
plazo
de
la
competencia
global,
a
medida que los líderes del ramo maniobren y se posicionen
para competir por el liderazgo en el mercado global.
4. ¿Qué revela un mapeo de grupo estratégico sobre las posiciones
de los participantes en el ramo de las subastas en línea más
importantes? ¿Ocupa e-Bay una buena posición en el mapeo? ¿Por
qué? ¿Cuáles son sus más cercanos competidores?
Como es lógico, el mapeo que elaboren sus alumnos variará de
acuerdo
con
las
variables
que
elijan
para
los
ejes.
Aquí
destacan dos variables: el número de categorías de subasta y
la reputación/reconocimiento de marca. En la ilustración 2 se
muestra un mapeo de grupos estratégico característico en el
que se utilizan estas dos variables. Aunque se pueden emplear
otras variables para los ejes, la información expuesta en el
caso no es lo suficientemente amplia o completa como para
elaborar un mapeo del ramo con otras variables.
Vemos que e-Bay se encuentra en excelente posición de mercado
—nos parece que está en la mejor posición sobre el mapeo—. A
través del tiempo, es posible que uBid.com, Yahoo! Auctions, y
Amazon.com Auctions ataquen a e-Bay mediante la ampliación de
su variedad de categorías de subasta, lo que los haría los
competidores más cercanos de e-Bay. Al compararlos con e-Bay,
las subastas locales en vivo y los mercados de objetos usados
están en pésima posición, debido a que en estos mercados los
productos
se
exhiben
a
un
número
mucho
menor
de
posibles
compradores. Además, las subastas y mercados locales arrastran
costos de transacción más elevados de los que se encuentran en
las
subastas
en
diarios
tienen
ventaja
en
línea.
limitantes
relación
con
Los
anuncios
similares,
e-Bay
en
clasificados
pero
pueden
cuanto
a
la
en
los
tener
una
venta
de
mercancía como automóviles, bienes raíces, y embarcaciones, en
cuyo caso los compradores desean inspeccionar detenidamente
los artículos antes de decidirse a comprarlos.
Ilustración 2
Mapeo de grupo estratégico para el ramo de las
subastas en línea y los sustitutos de subastas
5.
A su juicio, ¿cuáles son los factores clave para que una
compañía tenga éxito en el ramo de las subastas en línea?
Sus
alumnos
deben
determinar
los
siguientes
factores
clave
para el éxito:
„ Imagen/reputación/reconocimiento
entre
los
usuarios
Internet.
„ Sitio con funcionalidad y características atractivas.
de
„ Habilidades de comercialización para atraer compradores y
vendedores de calidad, en un número adecuado/creciente.
„ Atractivo número y variedad de artículos en subasta
(aunque
las subastas especializadas o de nicho han comprobado su
éxito).
„ Comisiones y cuotas competitivas.
„ Operación del sitio eficaz con respecto al costo.
„ Habilidad para producir un entorno de comercio agradable,
seductor
y
entretenido,
basado
en
la
claridad,
protección/seguridad y confianza de los clientes.
6.
¿Qué revela un análisis FODA sobe la situación de e-Bay? ¿La
compañía está en buena situación y tiene una buena posición?
¿Por qué?
Fortalezas de recursos/activos competitivos de e-Bay
„ Mejor imagen/reputación en el ramo.
„ Más
de
6
millones
de
artículos
listados
a
la
venta
en
formato de subasta al terminar el año 2000.
„ Equipo administrativo muy fuerte.
„ Dispone
de
crecimiento
recursos
financieros
(autorización
para
para
vender
financiar
acciones
por
el
mil
millones de dólares por tiempo indefinido).
„ Amplia cartera de alianzas estratégicas (más de 250 socios)
que incluye a una gran variedad de socios.
„ Amplio intervalo de subastas y selección diversa de bienes
(8,000 categorías de producto en el 2001).
„ Amplia base de usuarios (22 millones de usuarios registrados
—Ilustración 1 del caso).
„ Sitio web muy funcional que resulta relativamente sencillo
de navegar.
„ Sus votos en vivo en casas de subastas tradicionales en todo
el mundo.
„ e-Bay Motors subastas de automóviles.
„ Subasta de servicios profesionales.
„ Las subastas de Bienes raíces de e-Bay.
„ Alianza de e-Bay con Boats.com para la subasta de productos
acuáticos.
„ El
programa
SafeHarbor
y
el
foro
de
retroalimentación
promueven la confianza del usuario.
„ Existe un fuerte sentido comunitario entre los clientes de
e-Bay.
„ Más de 8 millones de artículos enlistados en Half.com, con
formato de precio fijo al terminar el año 2000.
„ Más de 60 sitios regionales.
„ La Universidad de e-Bay viaja por todo Estados Unidos y
cuenta con clases en línea para enseñar los fundamentos y
puntos de la compraventa en línea.
„ e-Bay ha recibido numerosos reconocimientos y premios por su
éxito en el comercio electrónico.
Debilidades de recursos/responsabilidades competitivas de eBay
„ Se está desvaneciendo la ventaja de e-Bay de ser el primero
en actuar.
„ La compañía podría estar abriendo demasiados servicios y
categorías con demasiada velocidad.
„ e-Bay no está fuertemente arraigada en los mercados de otros
países —tan sólo cuenta con un punto de servicio en muchos
lugares, y quizá tenga éxito en todos ellos debido a que los
rivales locales pueden contar con la experiencia y fortaleza
para vencerlos en su propio terreno.
Oportunidades externas
„ Oportunidades
extranjeros,
de
en
subasta
especial
en
donde
línea
en
existen
las
la
mercados
tradición
de
subastas en vivo, ventas de garaje, mercados de objetos
usados, y demás (no tiene que gastar en instruir a los
usuarios
en
cuanto
a
procedimientos
y
procesos
de
las
subastas).
„ Ampliación de las subastas nicho (las subastas nicho y las
que giran alrededor de categorías específicas).
„ El aumento en el uso de Internet que existe en todo el
mundo.
„ Expansión de las subastas de objetos más valiosos (bienes
raíces, automóviles, obras de arte, y embarcaciones).
Amenazas para el bienestar de e-Bay a largo plazo
„ Actividades
fraudulentas
o
ilegales
ocasionalmente
realizadas por los vendedores de e-Bay.
„ El aumento de la competencia, procedente de los principales
participantes como uBid.com, Yahoo! Auctions y Amazon.com
Auctions, así como varias subastas nicho.
„ En algunos mercados extranjeros existen competidores bien
establecidos.
„ Algunos pequeños usuarios de e-Bay están desilusionados de
las labores de la compañía acerca de sus necesidades/deseos
y de los "vendedores poderosos", y expresan su desaprobación
de viva voz —tal desencanto podría representar un problema
para e-Bay, por más que se ha esforzado por escuchar y
responder a las preocupaciones de sus usuarios.
7.
¿Cuál es su calificación para las condiciones financieras de
e-Bay? ¿Está la compañía en buena forma financiera? ¿Por qué?
La Ilustración 1 del caso documenta el rápido crecimiento del
negocio de e-Bay:
„ Pasó de 41,000 usuarios en 1996 a 22 millones durante el
2000, y dio otro gran salto en 2001,
al alcanzar 42.4
millones al terminar el año.
„ De 7 millones de dólares en ventas de mercancía en 1996,
pasó a 5,400 millones de dólares durante el 2000 y a más de
9,300 millones de dólares en el 2001.
„ De 289,000 subastas realizadas en 1996, pasó a 264,700,000
subastas en el año 2000 y a 423 millones de subastas en el
2001.
Las
Ilustraciones
3
y
4
del
caso
muestran
el
desempeño
financiero de e-Bay:
„ Los ingresos han ascendido de 32.1 millones de dólares en
1996 hasta 748.8 millones de dólares en el 2001 —una tasa de
incremento del 87.7%.
„ A diferencia de muchas compañías establecidas en Internet,
e-Bay es rentable.
„ Sus ingresos altos han ascendido desde 3.34 millones de
dólares en 1996 hasta 90.4 millones de dólares en el 2001 —
una tasa de incremento del 93.4%.
Sus alumnos que manejan un poco los números, podrán generar
las
siguientes
estadísticas
financieras
a
partir
de
las
Ilustraciones 3 y 4 del caso:
Crecimiento de
1996
1997
1998
1999
2000
2001
n.d
29.1%
108.2%
160.9%
91.6% 73.6%
20.0%
25.9%
14.8%
-0.5%
8.1% 18.8%
ingreso neto
Margen de
utilidad de
operaciones
Gastos de
58.7%
61.1%
66.5%
74.9%
69.8%
63.2%
41.0%
37.85%
41.8%
42.7%
38.7%
33.8%
$320.46
$45.80
$16.50
$9.59
$7.58
$5.98
$3.55
$1.07
$0.74
n.d
125.7%
4.9%
1.1%
4.1%
5.4%
n.d
695.7%
7.2%
1.3%
4.8%
6.3%
n.d
4.4
4.0
5.2
4.9
4.9
operación como %
de los ingresos
Gastos de venta y
comercialización
% de los ingresos
Gastos de
comercialización
por
cliente/usuario
registrado
Gastos de
$45.46
$0.63 $0.60
comercialización
por listado
Recuperación
sobre activos
(ROA)
Recuperación
sobre la
participación
(ROE)
Relación actual
Relación débito-
n.d
5.4%
12.3%
1.6%
1.0%
0.7%
n.d
30.0%
18.3%
1.8%
1.1%
0.8%
activos
Relación débitoparticipación
Ingresos netos por acción (EPS)
Básicos
$0.39
$0.29
$0.07
$0.04
$0.19 $0.34
Diluidos
$0.07
$0.08
$0.03
$0.04
$0.17 $0.32
n.d = no disponible _margen de utilidad de operación = (Ganancias
antes de impuestos)/ingresos netos_ROA = Ganancias después de
impuestos/activos totales_ROE = Ganancias después de impuestos
/participación total de los accionistas _Relación actual =
activos actuales /responsabilidades actuales_débito-activos = (LT
débito/activos
totales)_débito-participación
=
(L-T
débito/participación total de los accionistas)
El análisis de la declaración de ingresos y del balance de
e-
Bay
la
indica
que
ha
sido
bueno
el
desempeño
fiscal
de
compañía y que ésta se encuentra en buena forma.
„ La compañía cuenta con 723 millones de dólares en efectivo e
inversiones a corto plazo, con lo que puede financiar su
crecimiento y expansión (gracias al capital reunido por la
venta de más acciones comunes).
„ Las nuevas emisiones de acciones explican por qué ha caído
tanto la recuperación sobre la participación.
sus
alumnos
pueden
percibir
esto
como
una
Algunos de
señal
de
debilidad; nosotros no estamos de acuerdo. E-Bay requiere
capital de participación para financiar su expansión; una
vez que se haya utilizado el capital en reserva, entonces
podremos esperar que aumenten las utilidades y se acelere el
ROE hasta niveles “normales” o mayores. Si eso no ocurre,
podríamos concluir que la empresa no ha invertido bien el
capital.
„ En
2001,
los
ingresos
de
e-Bay
procedentes
de
las
operaciones alcanzaron 4 veces el nivel del año 2000 de 35
millones de dólares sobre crecimiento de ingresos del 73.6%.
Además,
los
ingresos
millones de dólares
de
operación
incrementaron
de
1.2
hasta más de 140 millones de dólares
entre 1999 y el 2001.
„ Los gastos de comercialización por usuario registrado y por
subasta
está
bajando
bastante,
por
lo
que
es
correcto
concluir que los gastos de comercialización ayudan a la
producción de buenas tasas de crecimiento de manera eficaz.
„ La compañía tiene un endeudamiento mínimo.
8.
Su
análisis
de
la
fortaleza
competitiva
de
e-Bay
y
sus
rivales ¿revela que e-Bay cuenta con una ventaja o desventaja
competitiva?
¿Cuáles
son
las
fuentes
de
tal
ventaja/desventaja?
En este caso existen datos suficientes para evaluar y comparar
las fortalezas relativas de e-Bay, uBid, Yahoo! Auctions, y
Amazon.com Auctions. Cada uno sus alumnos debe utilizar la
información que se encuentra en las Ilustraciones 8 a 13,
además de analizar a cada competidor.
En la Ilustración 1 se exponen nuestras evaluaciones de la
fortaleza competitiva.
Percibimos a e-Bay mucho más fuerte en
que uBid, Amazon.com Auctions, y Yahoo! Auctions. En tanto que
e-Bay es sencillamente el negocio más fuerte de subastas en
línea, Yahoo! y Amazon cuentan con cuatro fortalezas que los
hacen potencialmente formidables en cuanto a las subastas en
línea:
„ Una gran base de usuarios/visitantes.
„ Una extendida y bien conocida reputación entre los usuarios
de Internet y los fanáticos de las cuotas en línea.
„ Sitios web funcionales y con buenas características.
„ Confianza del usuario.
La fortaleza de uBid radica en su leal seguimiento dentro de
sus nichos limitados, aunque esta compañía también tiene un
número respetable de importantes alianzas competitivas y ha
sido reconocida con honores y premios.
La mayor limitante de
uBid
de
es
su
falta
reputación.
de
Si
reconocimiento
esta
empresa
marca,
logra
imagen,
alcanzar
y
la
imagen/reputación de Amazon o Yahoo!, podrá ser un competidor
formidable en muchas más categorías de subastas. Sin embargo,
durante el año 2001 la participación de mercado de uBid, del
14.7%, cayó muy por detrás de la participación de mercado del
64.3%, de e-Bay 64.3% y la de Yahoo! Auctions y Amazon.com, de
2.4% y 2.0%, respectivamente, pálidas en comparación con las
de e-Bay.
Es
posible
competitiva
concluir
en
las
que
e-Bay
subastas
en
cuenta
con
una
línea,
debido
ventaja
a
varios
factores:
„ Su base de usuarios se relaciona exclusivamente con las
subastas (lo cual no ocurre con Yahoo! y Amazon).
„ Su número y variedad de subastas.
„ Su participación de mercado (e-Bay es por mucho la compañía
predominante de las subastas en línea).
„ Su crecimiento en licitantes poderosos.
„ Su lanzamiento de subastas para artículos más costosos.
„ Su fuerte desempeño financiero (una estrategia y modelo de
negocios probados y rentables).
„ Su expandida y reconocida reputación en las subastas en
línea (en el sentido textual de la expresión, e-Bay es el
primer nombre que uno recuerda sobre subastas en línea); eBay cuenta por mucho con la mejor reputación en cuanto a las
subastas en línea.
„ Posee
con
una
enorme
aumentando con rapidez.
y
leal
base
de
usuarios
que
está
9.
Con base en su análisis del ramo y de la situación de e-Bay,
¿qué problemas y aspectos deben atender los administradores
superiores de e-Bay? ¿Cuáles tienen la mayor prioridad? ¿Y la
menor?
Nuestra lista de aspectos, en orden más o menos descendente de
prioridad, es la siguiente:
„ ¿e-Bay está haciendo lo suficiente para sostener su tasa de
crecimiento? ¿Requiere hacer más?
„ ¿Cómo
ampliar
la
base
de
clientes
y
desarrollar
nuevas
fuentes de ingresos?
„ ¿Cómo mantener el liderazgo de la participación de mercado
de e-Bay y evitar convertirse, en uno más de los sitios de
subasta? ¿Cómo combatir a los competidores?
„ ¿Cómo responder a las necesidades de los pequeños vendedores
que se sienten amenazados por los visitantes poderosos y los
vendedores de las grandes corporaciones?
„ ¿Con qué rapidez expandirse hacia los mercados extranjeros?
¿Mediante la adquisición o iniciando el negocio?
„ ¿Cómo ampliar las ventas de artículos más costosos?
10.
¿Qué acciones recomendaría usted que emprendieran el señor
Whitman y la señora Omidyar con la finalidad de mejorar la
posición competitiva y el desempeño financiero a largo plazo
de la compañía?
Nos parece que son apropiadas las siguientes recomendaciones:
„ Colocar sitios en más mercados nacionales de otros países:
„ Elegir
aquellos
en
los
que
existen
muchos
usuarios
de
Internet, se acostumbran y son populares las subastas y
están en crecimiento.
„ Considerar la adquisición como un mecanismo para ingresar,
utilizando
el
inicio
desde
cero
cuando
no
sea
posible
encontrar una decisión atractiva.
„ Añadir más subastas regionales y locales:
„ Facilitar
la
transferencia
de
bienes
del
vendedor
al
comprador.
„ Podría mejorar la confianza en el uso de las subastas en
línea.
„ Mantener muy poco incremento de costos.
„ Los
usuarios
regionales/locales
podrían
convertirse
en
usuarios del sitio de subastas “principal”.
„ Responder a las preocupaciones de los pequeños vendedores:
„ Complementar los cursos que ofrece la Universidad de e-Bay
con
otros
que
pongan
atención
a
las
necesidades
de
los
pequeños vendedores.
„ Establecer un subsitio en el que los consumidores elijan
hacer negocios exclusivamente con pequeños vendedores.
„ Ampliar la capacidad de diálogo de los pequeños vendedores
que
tienen
tiempo
para
responder
en
tiempo
real
a
las
preguntas de los postores.
„ Ampliar el número de subastas sobre bienes costosos como
vehículos
automotores
nuevos,
por
medio
de
alianzas
con
concesionarios locales o vendedores regionales.
„ Generar
cuotas
más
grandes
que
promoverán
más
rápido
crecimiento de los ingresos.
„ Ampliar el número de transacciones de precio fijo.
„ Las transacciones de precio fijo hacen de e-Bay un rival más
fuerte
para
Wal-Mart
y
otros
vendedores
detallistas
que
finalmente son “vulnerables”.
„ Las transacciones de precio fijo, al igual que las subastas
de bienes más costosos, pueden generar mayores cuotas.
„ Colaborar
con
los
corredores
de
bienes
raíces
para
la
realización de subastas y almonedas.
„ Generar cutas más grandes que promoverán un crecimiento más
rápido de los ingresos.
„ Completar la integración de Half.com con la infraestructura
y actividades de respaldo de e-Bay.
„ Buscar oportunidades de intercambio entre las cadenas de
valor de
e-Bay y Half.com con la finalidad de mejorar la
posición general de costos.
„ Buscar oportunidades para la transferencia de habilidades
entre ambos sitios.
„ Utilizar las marcas conjuntas y compartir marcas, si es
posible.
„ Continuar con las labores para protegerse de los fraudes
cometidos por parte de los usuarios.
„ Eliminar la amenaza a la reputación de e-Bay lo que puede
originar
que
los
usuarios
pierdan
la
confianza
en
las
subastas en línea.
„ Realizar más alianzas, a fin de apoyar la generación de más
tráfico hacia el sitio, y consolidar un mayor reconocimiento
de
e-Bay.
„ Alianzas con portales.
„ Alianzas con servicios de correo electrónico como Hotmail.
„ Quizás
emprender
acciones
publicitarias/promociones
diseñadas para hacer que más usuarios de Internet visiten
e-Bay.
„ Usar barras de anuncio en portales.
„ Servicio gratuito de correo electrónico.
Epílogo
Los
resultados
de
la
compañía
para
el
año
2001
se
vieron
estimulados por la creciente popularidad de su opción de ventas a
precio fijo —que durante el último trimestre del año alcanzó el
19% del valor bruto de todos los bienes vendidos a través de eBay, por un 16% conseguido durante el tercer trimestre.
También durante el 2001, e-Bay pudo mantener una tasa del 99.9%
de accesibilidad al sitio, gracias a que su relación con Sun
Microsystems ha mejorado la estabilidad de su sitio. Asimismo, a
finales
del
promovió
2001
y
alianzas
principios
de
imagen
del
y
2002,
de
la
compañía
subastas
con
también
Playboy,
Sotheby’s, ESPN, Callaway Golf, y Nike Golf.
En
enero
del
2002,
e-Bay
aumentó
sus
cuotas
para
las
transacciones de subasta, llegando a incrementar al doble o más
la cantidad cobrada a los vendedores. En febrero del mismo año,
e-Bay
llegó
a
un
acuerdo
con
Collectors
Universe
que
les
permitirá a sus 42 millones de usuarios registrados subastar en
tiempo real junto con los postores de las subastas locales en
vivo. La tecnología para subastas en vivo de e-Bay permitirá que
los usuarios de Internet coloquen sus ofertas de compra en las
subastas en vivo realizadas en Estados Unidos, sin necesidad de
viajar hasta ese lugar.
En un intento por fragmentar el mercado chino de subastas en
línea, e-Bay llegó a un acuerdo para adquirir NeoCom de Taiwán,
durante ese mismo mes de febrero. NeoCom era el operador de dos
de
los
más
ubid.com.tw,
grandes
que
sitios
generaron
de
cerca
esta
de
un
clase:
millón
bid.com.tw
de
dólares
y
en
ventas durante el año 2001.
Como un evento insólito para esta compañía, durante febrero del
año 2002 e-Bay cerró su sitio de subastas en línea ubicado en
Japón. Sin embargo, anunció el establecimiento de una alianza
estratégica con EachNet, la principal comunidad de subastas en
línea ubicada en China; e-Bay planeó adquirir el 33% de EachNet,
logrando de esta manera introducirse en uno de los mercados de
Internet con un crecimiento más acelerado.
En la sección de actualizaciones al epílogo del caso, del Centro
del Maestro, se colocarán más actualizaciones acerca de e-Bay,
visítelo en
(www.mhhe.com/thompson).