ESQUEMA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE NEGOCIOS 1 INTRODUCCIÓN 1.1 Resumen Ejecutivo Descripción del negocio, la compañía y el producto Oportunidad que el proyecto explota Descripción del mercado objetivo Ventaja competitiva Enfoque de mercadeo Factores económicos, operacionales y punto de equilibrio Sostenibilidad El equipo de trabajo Elementos financieros destacados Necesidades de capital y propuesta de negocio 1.2 Aspectos Generales 1.2.1 Antecedentes 2 1.2.2 Objetivos Generales 1.2.3 Objetivos Específicos 1.2.4 Hipótesis LA INDUSTRIA, LA COMPAÑÍA Y LOS PRODUCTOS O SERVICIOS 2.1 LA INDUSTRIA El plan de negocios comienza identificando la industria en la que el negocio está localizado. Para el efecto es necesario identificar la Clasificación Central de Productos (CPC) y la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU3) a las que el proyecto pertenece. En este punto se debe determinar el tamaño de la industria. Tendencias Se debe realizar un análisis de la industria en el tiempo. Determinar si ésta ha crecido, si se ha mantenido o si se ha reducido, e identificar la etapa del ciclo de vida en la que la industria se encuentra. Procurar tener datos tanto en dólares como en unidades vendidas. Analizar la tendencia de los precios de los productos y sus costos de fabricación. ¿Estos se han incrementado o han disminuido? ¿Han existido cambios tecnológicos? Adicionalmente, obtener información de los distintos productos que conforman la industria y su evolución en los últimos 5 años. ¿Se han lanzado nuevos productos? ¿Se han atacado nuevos mercados? ¿La forma de comercialización ha cambiado? Este análisis debe indicar si la industria es atractiva para ingresar. Estructura de la industria Analizar la competencia que existe en el negocio que se está emprendiendo: ¿Cuáles son sus características? ¿Es una industria fragmentada o concentrada en pocos actores? ¿Cuántas empresas existen en la industria? ¿Existen líderes que abarcan la mayor parte del mercado o son empresas con tamaños similares? ¿Cuál es la participación de mercado de los distintos actores? Realizar un diagrama de la cadena de valor de la industria para identificar a los principales participantes de la misma. Factores Económicos y regulatorios Analizar los factores económicos que tengan relevancia con la industria que se está estudiando y su tendencia en los últimos cinco años. En concordancia determinar cuáles son los factores regulatorios existentes en la industria. Investigar sobre impuestos, tasas o aranceles aplicables a los productos de la industria o sus materias primas principales. Canales de distribución Se debe conocer cómo son los canales de distribución de la industria, quienes son los principales proveedores y si los precios de la materia prima se han incrementado, mantenido o disminuido en el tiempo. Adicionalmente se debe estudiar la manera en que se llega a los compradores y consumidores, cuáles son los principales intermediarios de la industria y si los productos o servicios se venden directamente al consumidor, a supermercados o a tiendas especializadas. Es necesario investigar si se utilizan mayoristas o agentes especializados para distribuir los productos. Las 5 fuerzas de PORTER (Allen, 2009, págs. 109-114) Para analizar la industria es se puede utilizar el esquema de las 5 fuerzas de Michael Porter: NUEVOS PARTICIPANTES (BARRERAS DE ENTRADA): En este punto se debe sopesar el nivel de dificulta de entrar a competir en la industria. Es necesario tomar en cuenta que este grado de complejidad afecta tanto al éxito del actual proyecto cómo al nivel de competencia que el negocio en creación tendrá que sortear en el futuro. Parámetros a considerarse incluyen: Requerimientos de capital para solventar la inversión inicial. Economías de escala para lograr costos de producción competitivos. Accesos a canales de distribución. Lealtad de los consumidores a una determinada marca. Costos de cambio de producto para el comprador. Patentes y licencias especiales. Regulaciones gubernamentales, etc. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS (Y COMPLEMENTOS): Determinar qué productos en el mercado solventan las mismas necesidades que los que se planea producir en la nueva empresa. Qué ventajas podrían tener mis productos con relación a los ya existentes en la industria. Cuál es la sensibilidad al precio de venta. Mientras más sustitutos existen, menor será el incentivo de invertir en el nuevo negocio. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES: Establecer quiénes son los potenciales compradores de los productos de la empresa. Si son clientes diversos o empresas grandes. De este análisis se debe determinar si el poder de negociación está en los clientes o en la compañía. Por ejemplo, si se pretende comercializar los productos mediante cadenas grandes de supermercados, es probable que quien dicte los precios y condiciones en los contratos sean los supermercados. Esto haría menos atractivo el ingreso a dicha industria. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Se debe identificar a los principales proveedores de la industria. ¿Existen varias alternativas para escoger al momento de seleccionar las materias primas, o los productos requeridos son escasos y controlados por pocos proveedores? Mientras mayor sea el número de proveedores y mayor la competencia existente entre los mismos, el poder en la negociación de términos y precios estará del lado de la compañía. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD: Las cuatro fuerzas descritas anteriormente se unen para determinar la intensidad de la rivalidad entre las compañías competidoras. En un ambiente de alta competitividad las utilidades disminuyen y se puede entrar en una guerra de precios que afecte a toda la industria volviéndola poco rentable. 2.2 La Compañía y el Concepto del Negocio: La idea y el modelo de negocio En esta parte se debe explicar la idea del negocio. Se debe poner en evidencia el razonamiento detrás de la idea. La oportunidad identificada y las necesidades insatisfechas que el negocio solventaría. Explicar cuál es la diferencia y ventaja competitiva de la compañía con respecto al resto de compañías de la industria. Cuál es el valor agregado que el producto ofrece y los beneficios para sus clientes. En sí, cuáles son los elementos clave que aseguran el éxito del negocio. Cuál es el razonamiento que lleva a concluir que es posible entrar al mercado y competir con las compañías actuales de forma exitosa. Estructura legal de la empresa Según las características anteriormente definidas de la empresa, establecer el tipo de sociedad a ser constituida y mencionar el domicilio fiscal que se escogería para constituir la empresa. Misión, Visión y Objetivos (Bateman & Snell, 2009, págs. 141-144) La misión: Es el propósito de la existencia de la organización, para qué fue creada. Responde a la pregunta de ¿qué hace la organización? pero no desde el punto de vista del producto o servicio, sino desde el punto de vista del cliente o consumidor. Qué problema resuelve, qué necesidad solventa, qué deseo satisface. La visión: es la perspectiva futura de la organización. Es el punto al que la compañía quiere llegar, la meta final a alcanzar. La visión establece un norte hacia dónde dirigir los esfuerzos y la planificación de la institución. Objetivos: Los objetivos son los peldaños para acercase a la visión de la compañía. Se los debe agrupar en objetivos de corto, mediano y largo plazo. Estos pueden ser tanto económicos como estratégicos. Siendo económicos los concernientes al nivel de ventas, el margen de utilidades, el precio de las acciones, etc. Los estratégicos en cambio se refieren a la participación de mercado, el posicionamiento en la mente del consumidor, la línea de productos, etc. 2.3 El producto o servicio Proporcionar una descripción del producto en detalle. Sus aplicaciones y cómo está previsto que funcione. Si se trata de un servicio, se debe atender al proceso seguido para resolver las necesidades del cliente. Es necesario recalcar que el producto es todo lo que el cliente recibe en un intercambio. Esto no solamente se refiere al objeto físico, sino también a aspectos como la atención al cliente, la localización física de la tienda, su decoración y estilo interior y exterior y demás aspectos que forman parte de la experiencia de compra del cliente. Se debe identificar el tipo de producto que se va a ofrecer en términos del nivel de participación del consumidor en el proceso de compra y definir si es un producto de conveniencia, de comparación o de especialidad y por lo tanto si la toma de decisiones del comprador será rutinaria, limitada o extensa. Se debe establecer cuál va a ser la estrategia de profundidad y amplitud prevista para la línea de productos. Esto es, diferentes tipos, sabores, presentaciones, portes, etc. Adicionalmente se debe desarrollar el empaque que va a tener el producto y las etiquetas que va a exhibir. Incluir fotos o diseños de los mismos. Adicionalmente, es necesario comparar características tales como calidad, precio, servicio, durabilidad, rendimiento, tiempo de entrega, etc., entre los productos existentes en el mercado y los nuevos productos del proyecto. ¿Por qué las compañías en el actual mercado no han realizado los cambios y mejoras que se proponen en este proyecto? 2.4 Estrategia del ingreso al mercado y crecimiento Establecer la estrategia que se pretende seguir para introducir el nuevo producto o servicio al mercado. Describir cualquier consideración que dé al negocio una ventaja inicial sobre la competencia al momento de su lanzamiento. Liste patentes y derecho de propiedad intelectual sobre elemento del producto o características únicas de los miembros del equipo. Describir los planes de expansión de la compañía y dónde se espera que la empresa esté en cinco años. Esto incluye expansión geográfica, expansión a otros mercados, nuevas sucursales o nuevos productos. Se deben sustentar estos planes en la información obtenida del la industria. Basándose en el análisis de las 5 fuerzas de Porter, describir las barreras de entrada que se planea construir para evitar que la competencia copie el modelo de negocio planteado. 2.5 Análisis FODA (Bateman & Snell, 2009, págs. 144-150) FODA son las siglas de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este análisis se divide en dos partes: Las fortalezas y debilidades son internas de la compañía en el momento actual. Tienen que ver con el recuso humano que cuenta el proyecto (capacidad y experiencia), sus recursos económicos, patentes o derechos de propiedad intelectual, etc. Las oportunidades y amenazas son parte del ambiente externo, del entorno, que puede afectar el futuro de la empresa. En este parte del FODA se analizan los aspectos políticos y regulatorios, las proyecciones económicas, los avances tecnológicos, las tendencias socioculturales, entre otros. Utilizando el FODA se debe formular una estrategia para utilizar las fortalezas de la compañía, atacar sus debilidades, aprovechar las oportunidades y protegerse de las amenazas. Se puede utilizar una matriz FODA para este fin. 3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y SU ANÁLISIS INVESTIGACIÓN DE MERCADOS (Stanton, Etzel, & Walker, 2004, págs. 198-200) La investigación de mercados tiene como objetivo recolectar información importante para la introducción de nuevos productos o servicios al mercado. Esta información determina las necesidades y deseos del mercado, mismas que ayudan a establecer las características del producto o servicio a ofrecerse. Por otro lado, esta información también ayuda a definir las particulares del segmento de mercado que presenta dichas necesidades. La investigación de mercados también ayuda a obtener información de la oferta de la competencia, con sus fortalezas y falencias. Es necesario identificar los distintos actores en el comportamiento de compra del consumidor. Quién inicial el proceso de compra, quién tiene influencia en el proceso y quién toma las decisiones. Adicionalmente se debe encontrar las características sobre las cuales las personas toman decisiones relacionadas con productos similares (precio, calidad, accesibilidad, servicio al cliente, etc.). Al terminar la investigación de mercados se debe tener un profundo entendimiento del mercado objetivo, del cliente en particular, de las características del producto a vender y del mercado en general. En definitiva se deben responder las preguntas quién, cuándo, cómo dónde y por qué. Esta sección es una de las más importantes en el plan de negocios ya que los resultados obtenidos del estudio realizado servirán de base para otras secciones del plan. Temas como el precio del producto y la proyección de ventas se basan en los resultados del estudio. Esto a su vez sirve para determinar la inversión inicial necesaria para la producción, los costos de ventas, la mano de obra necesaria, además de definir los parámetros de la mezcla de marketing. Por esta razón es muy importante poner especial atención en la preparación y desarrollo de la investigación de mercados. FUENTES DE INFORMACIÓN (Stanton, Etzel, & Walker, 2004, págs. 209-220) Las fuentes de información en una investigación de mercados pueden ser primarias o secundarias. Las fuentes secundarias provienen de sitios públicos o privados con información sobre el mercado y la industria. Ejemplos de estos sitios de información son El Banco Central del Ecuador, el INEC, el SIISE, el FMI, la Superintendencia de Compañías, la Superintendencia de Bancos, la Bolsa de Valores, entre otras. Adicionalmente existen publicaciones periódicas con datos de la industria ecuatoriana como la revista Líderes del diario El Comercio, la revista Gestión, Carta Económica, Análisis Semanal, América Economía. Y revistas internacionales sobre PyMes y emprendimiento como Entrepreneur o INC. Los datos primarios son por otro lado, información obtenida específicamente para el proyecto en cuestión. A continuación se describen dos métodos principales de recolección de información: Investigación Cualitativa ENTREVISTAS CON EXPERTOS: Para conocer mejor el mercado que se quiere explorar, es potencialmente beneficioso conversar con expertos en el área. De esta manera, los miembros del equipo podrán solventar sus inquietudes e incrementar su conocimiento para tomar decisiones a futuro. GRUPOS FOCALES: Se llevan a cabo mediante la reunión de 6 a 8 personas no conocidas entre sí y un moderador quién hará preguntas a las mismas sobre sus opiniones y percepciones sobre un producto o servicio. El moderador puede topar temas como el diseño del producto, sus funciones y características, el valor percibido, la intención de compra y otras. El moderador puede profundizar en temas que considere conveniente y probar diversas hipótesis para registrar reacciones y percepciones en tiempo real de los miembros del grupo focal. Investigación Cuantitativa ENCUESTAS: Las encuestas reúnen información mediante formularios entregados a personas seleccionadas mediante una muestra representativa del mercado objetivo. Debido a la unilateralidad de las encuetas, es muy importante poner especial atención al diseño de los cuestionarios. Se debe definir con claridad los objetivos de información antes de formular las preguntas y definir si las posibles respuestas cumplen con los objetivos planteados. Para el cálculo del número de personas que conforman la muestra representativa se puede utilizar la siguiente fórmula (Galindo, 2006): 𝑧 ∝ ∗ 𝑝(1 − 𝑝) 𝑛= 22 𝐸2 1 Donde: n = tamaño de la muestra zα/2 = valor para el nivel de confianza p = parte conocida E = error 3.1 Mercado Relevante y Cliente Potencial Mercado Objetivo Realizar una definición detallada del mercado objetivo del negocio. Cuáles son los supuestos en consideración para la definición del mercado. Especificar el perfil esperado del cliente o consumidor del producto o servicio. Es necesario identificar todos los mercados potenciales si se espera llegar a más de uno. Segmentación de Mercado Las personas que conforman un mismo mercado son diferentes entre sí. Tienen distintas características, distintas necesidades, distintas preferencias, distintos estilos de vida, etc. Por 1 GALINDO, Edwin. “Estadística para la Administración e Ingeniería”. Página 172 - 175. esta razón, es necesario identificar los distintos segmentos del mercado que comparten características comunes entre sí para de esta manera enfocar la planificación de la mezcla de marketing y conseguir mejores resultados. Se debe tomar en cuenta que no necesariamente existe una sola segmentación para los productos y servicios que va a vender la compañía. Puede haber varios segmentos de mercado para un mismo producto o servicio. En esta parte se deben identificar dichos segmentos. SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA Esta segmentación separa el mercado según el lugar geográfico en el que se encuentran los potenciales clientes. En Ecuador esta segmentación cobra importancia por las diferencias climáticas, culturales, sociales y de infraestructura que distinguen a las distintas zonas del país. SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA Esta segmentación clasifica al mercado en sus características demográficas tales como la edad, el género, la educación, la etnicidad, el nivel socioeconómico y el ciclo de vida familiar. Datos que pueden ser útiles al momento de calcular el mercado potencial basado en la segmentación demográfica son los datos del censo poblacional tanto de ciudades como a nivel nacional. SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA Esta segmentación toma en consideración las opiniones y actitudes de las personas, su estilo de vida, sus creencias y valores, sus costumbres y personalidades. Para lograr esta segmentación es necesario durante la investigación de mercados introducir preguntas que permitan formar el perfil del consumidor típico del producto o servicio en desarrollo. Una vez realizada la segmentación, se deben identificar los grupos que se espera que realicen la mayor cantidad de compras del producto para priorizar la estrategia. 3.2 Tamaño de Mercado Demanda Una vez identificada la segmentación del mercado, se debe calcular la demanda potencial. Esto es el número de personas que potencialmente estarían dispuestos a adquirir el nuevo producto. Adicionalmente se debe calcular el potencial de ventas tanto en unidades como en dólares correspondiente al mercado objetivo identificado. Esta identificación del mercado objetivo es importante para realizar posteriormente el pronóstico de ventas y el cálculo de producción y costeo. 3.3 La competencia y sus ventajas Competencia Se debe investigar a los principales actores que conforman la competencia. Cuál es su estrategia y ventaja competitiva. Dónde están localizados, que tipo de servicio prestan, a qué segmento del mercado atienden, cómo es su precio comparado con el resto de la industria, sus productos son especializados o atienden a una amplia gama de consumidores, y por qué razón cambiarían sus preferencias por la alternativa que se pretende ofrecer. Adicionalmente se deben estudiar los productos sustitutos y complementarios al negocio propuesto. 3.4 Participación de mercados y ventas de la industria Una vez evaluado el mercado, es preciso hacer un compendio de lo investigado. Establecer la razón por la que el mercado compraría el producto, manifestar el nivel de ventas que se pretendería lograra y con ello, la participación de mercado esperada. 3.5 Evaluación del mercado durante la implementación Es necesario recordar que el estudio de mercados no es solamente un proceso previo al lanzamiento de nuevos productos, sino también sirve para recolectar información durante la implementación y posteriores etapas del ciclo de vida del producto con el fin de utilizar esta información para la toma de decisiones con respecto al producto, la marca y la empresa. 4 PLAN DE MARKETING 4.1 Estrategia general de marketing El plan de marketing detalla los aspectos de la estrategia de mercadeo a utilizar. Parte de la misión, visión y objetivos del negocio anteriormente expuestos y del análisis situacional (FODA) ya realizado. Se enfoca en el mercado objetivo y los segmentos de mercado más relevantes identificados en secciones anteriores. Utiliza la información obtenida en el estudio de mercados realizado previamente para elaborar la estrategia de la mezcla de marketing. La mezcla de marketing (marketing mix) se refiere a 4 actividades en las cuales se centra la estrategia de mercadeo: el producto, la distribución (plaza), la promoción y el precio. Al desarrollarse cada una de estas actividades, se debe tener en claro el posicionamiento deseado que la compañía, sus productos y sus servicios van a tener en la mente del consumidor. Se debe establecer la proposición única de valor elegida. 4.2 Política de precios El precio es el costo de adquirir un bien o servicio. Esto no solamente se refiere al valor monetario pagado, sino también al tiempo invertido y esfuerzo entregado. El precio tiene que ver con el valor percibido por el cliente y las expectativas creadas alrededor del mismo. Se debe recordar que el precio, al igual que las demás partes de la mezcla de marketing, es un elemento estratégico. El primer paso para la asignación del precio es establecer las metas que se quieren alcanzar con el mismo. Esas pueden ser con orientación a las ventas, utilidades o status quo. El siguiente paso es definir los elementos que pueden influir en la determinación del precio como son la demanda, los costos y los márgenes de utilidad. Se debe estimar la variación en ventas esperada al cambio en precios (elasticidad). El tercer paso es definir la estrategia de precios a seguir. Estas pueden ser de penetración, descremado o status quo. La selección de la estrategia va también a depender del ciclo de vida del producto. Se debe aclara cómo esta estrategia posibilitará que el producto sea aceptado, gane participación de mercado y produzca utilidades. Adicionalmente se puede establecer una estructura de precios en la línea de productos y con sujeción a los distintos segmentos de mercado a atender. 4.3 Táctica de ventas Definir el método de ventas que se va a aplicar a los productos de la compañía. Estas pueden ser, ventas directas, representantes de ventas, distribuidores autorizados, tiendas on-line, entre otros. Se debe decidir si se va a conformar una fuerza de ventas de la compañía o si se va a contratar vendedores independientes. Se debe calcular el número de vendedores necesario y las metas de venta proyectadas. Para esto se debe tomar en cuenta si las ventas del negocio son estáticas o cíclicas. Para la contratación del personal de ventas, se tienen que definir el perfil buscado, mismo que puede variar dependiendo del tipo de producto o servicio ofrecido, así como la remuneración y las comisiones previstas a pagarse. 4.4 Política de servicio al cliente y garantías Planificar el tipo de garantías que se va a ofrecer. La capacitación a quienes van a utilizar los productos, el servicio técnico y el servicio de postventa. Para los servicios ofrecidos, se debe poner especial énfasis en la calidad transmitida. Esto incluye confiabilidad, seguridad, atención personalizada, etc. Se debe planificar el proceso que se va a seguir para atender al cliente y poner parámetros para la medición del servicio y asegurarse un nivel consistente de satisfacción alcanzando las expectativas del consumidor. 4.5 Promoción y publicidad La promoción es la comunicación de la empresa con el fin de informar, persuadir y recordar a los potenciales clientes sobre un producto o servicio. La mezcla de promoción tiene 4 partes: La publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y las ventas personales. Publicidad Es una forma de comunicación pagada por un patrocinador identificado. Normalmente se utilizan los medios de comunicación masiva como la televisión, la radio, el periódico, las revistas, las vallas y el internet. Para seleccionar el medio adecuado, es necesario haber realizado un estudio de medios durante la etapa de investigación de mercados. Al momento de escoger un medio, se debe especificar y justificar en qué programa, en que sección, en que revista se va a publicitar y el costo de hacerlo. Adicionalmente a los medios tradicionales de publicidad existen otras formas como marketing de guerrilla, viral o de rumor. Relaciones públicas Se concentran en mantener una imagen positiva hacia la compañía promoviendo actitudes y opiniones favorables por parte de los accionistas, clientes, proveedores y empleados de la misma. Adicionalmente están a cargo del lanzamiento de nuevos productos y de comunicar los planes y metas de la organización. Los medios para lograr esto pueden ser diversos como boletines de prensa, reportes anuales o patrocinio de eventos con fines sociales. También se debe explorar la forma de crear publicidad gratuita (publicity). Promoción de ventas Es muy efectiva para incrementar automáticamente la demanda por períodos cortos de tiempo e incentivar a las personas a que prueben el producto con el fin de captar clientes. La promoción de ventas se la utiliza conjuntamente con las otras tres herramientas de la mezcla de promoción. Para implementarla se suele hacer uso de concursos, sorteos, ferias, cupones, descuentos, muestras gratis y POP. 4.6 Distribución Se deben establecer e identificar los canales de distribución que la compañía va a utilizar. Esto es el proceso que se sigue desde que un cliente pone una orden, hasta que esta es finalmente entregada. El canal de distribución que puede partir desde el fabricante e incluir intermediarios tales como mayoristas, minoristas, agentes y los medios de transporte entre cada uno. Para la opción elegida, se debe investigar y establecer los márgenes de ganancia esperados en cada punto de la cadena de distribución. El siguiente punto en la planificación de la distribución es elegir el canal adecuado para llegar al cliente potencial. Esto puede ser desde tener una tienda propia y exclusiva para la venta de mis productos o servicios como un restaurante, utilizar locales dentro de centros comerciales para este fin, o vender mis productos en supermercados, tiendas y farmacias. También pueden ser opciones a considerar máquinas expendedoras, ventas directas, por catálogo o internet, telemarketing, etc. Para las ventas al detalle se debe considerar la ubicación que la tienda va a tener; la presentación interior y exterior, incluidos factores visuales, auditivos y densidad interior; el personal y el servicio al cliente. 5 DISEÑO Y PLANES DE DESARROLLO Esta sección está dedicada únicamente a aquellos proyectos de negocios que tienen como fin traer un nuevo producto al mercado. Tiene que ver con proyectos en los que se debe incurrir en amplia investigación, diseño y desarrollo, y que presentan retos tecnológicos y de fabricación. Si el proyecto planteado no presenta estas características, en ese caso se debe pasar a la siguiente sección. 5.1 Estado actual de desarrollo y tareas pendientes Esta sección del plan de negocios debe comenzar con la descripción del estado actual de desarrollo del nuevo producto. Se debe hacer estimaciones del tiempo necesario para finalizar el diseño del nuevo producto, fabricación de prototipos y pruebas necesarias antes de lanzar el producto al mercado. Se debe ser específico con las acciones y pasos a tomar antes de que el producto pueda estar listo para salir a la venta. Es necesario que se establezca responsabilidades para cada etapa. Algunas las podrá realizar el equipo de trabajo actualmente conformado, mientras que otras posiblemente deberán ser encargadas a expertos externos. Esto dependerá del tipo de proyecto. Los elementos descritos en esta parte deben ser graficados en un diagrama que sirva como un plan de acciones a tomarse. Las fechas y tareas asignadas a cada responsable deben ser específicas. Es importante tener en cuenta la percepción de los potenciales clientes en el desarrollo de los productos y hacerlos partícipe del proceso. 5.2 Dificultades y riesgos Se deben identificar y exponer las dificultades y riesgos que se espera encontrar. Es importante tener en cuenta que en el desarrollo de nuevos productos y tecnologías es esperado que se presenten problemas. Por lo tanto estos deben ser reconocidos y planificar estrategias para enfrentarlos. 5.3 Mejoramiento del producto y nuevos productos Se debe proyectar el mejoramiento continuo del producto que se está por introducir al mercado. Además, se pude planificar el desarrollo de nuevos productos, ya sea aumentando la profundidad de la línea de productos o la amplitud de la marca con productos relacionados. 5.4 Costos de desarrollo proyectados Una vez establecidas las acciones a tomarse, hay que determinar el costo asociado con cada etapa, tomando en cuenta los materiales utilizados, los honorarios de las personas encargadas, tasas y tarifas necesarias, etc. Estos valores a desembolsarse deben ser considerados en los flujos de efectivo proyectados del negocio. Además, como en el resto de proyecciones de presupuestos, es necesario considerar un margen para gastos contingentes. 5.5 Propiedad intelectual En esta sección se deben listar las patentes, licencias, marcas registradas y derechos de autor con que se cuente o los que estén en proceso de inscripción. También se deben establecer clausulas contractuales dirigidas a proteger la propiedad intelectual del negocio y otras medidas para protegerse de la imitación y la copia. 6 PLAN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 6.1 Estrategia de operaciones Para analizar lo referente a la producción y operaciones del nuevo negocio, se deben identificar las partes principales y características técnicas y funcionales de los productos y servicios que se van a ofrecer. Seguidamente, se debe definir qué componentes tienen planeado la compañía producir y en cuales va a utilizar los servicios de terceros. De lo que se va a producir, se deben identificar las partes de las que se componen los productos a comercializarse y las compañías proveedoras de dichos componentes. Adicionalmente, realizar un estudio de costos, tiempos de envío y cantidades mínimas. Al escoger los proveedores, se deben tener en consideración las políticas de envío, el costo que esto significaría y la demora esperada. 6.2 Ciclo de operaciones Definidos los materiales para la producción, se debe determinar el proceso paso a paso a seguir para la fabricación de los activos. El tiempo que toma el manufacturar una unidad completa y los posibles cuellos de botella en el proceso. Adicionalmente, determinar la capacidad máxima de la planta. A esto se debe agregar el tiempo estimado de entrega del producto terminado a los clientes de la compañía según lo planificado en la parte de distribución del plan de marketing. Para productos con variaciones de ventas por temporadas, se debe tener un plan que incluya proveedores, manejo de inventarios, producción y distribución a clientes tanto para los meses de ventas bajas como para los meses de alta demanda. Flujograma de procesos Una vez identificados los tiempos de entrega de materias primas, el tiempo de producción en la planta y el tiempo de entrega de productos terminados a clientes, se debe trazar un flujograma identificando tiempos y costos del proceso. Este flujograma debe ser bastante detallado, describiendo paso a paso el proceso completo a través de la cadena de suministros. 6.3 Requerimiento de equipos y herramientas Según el esquema de producción definido, se debe determinar la maquinaria y las herramientas a ser utilizadas en el proceso productivo. Es necesario investigar sobre la capacidad de producción de cada máquina para calcular el número necesario para la producción. Además, se debe prever un presupuesto para la adquisición de repuestos y servicio técnico. Para establecer el número de maquinas y herramientas a ser utilizadas, no solamente es necesario determinar la demanda esperada y por lo tanto la producción necesaria, sino también el modelo de producción más apropiado. Esto puede ser en secuencia o en paralelo. 6.4 Instalaciones y mejoras Identificar las instalaciones necesarias en el lugar escogido para que alberge la planta con su maquinaria, las oficinas y las bodegas. Se debe considerar el flujo de los materiales desde que son entregados por los proveedores, hasta que salen a bodega y posteriormente son enviados a los clientes. Adicionalmente elaborar un plano esquemático de la planta. 6.5 Localización geográfica y requerimientos de espacio físico Establecer un lugar para la manufactura de los productos, escogiendo el sitio físico donde iría la planta, el tamaño que debería tener previendo espacio para bodegas y oficinas, la maquinaria necesaria para la producción y el número de empleados a contratar. Al escoger el sitio donde montar la planta, se debe tener en cuenta la localización de los principales clientes de la compañía, mayoristas, minorista y proveedores. Adicionalmente se deben analizar temas como regulaciones gubernamentales, accesibilidad y disponibilidad de mano de obra. Se deben sopesar ventajas y desventajas del lugar escogido. Si se planea incrementar la producción en años posteriores, se debe tener en cuenta también el espacio físico, la maquinaria y el equipo que será necesario para dicho crecimiento. 6.6 Capacidad de almacenamiento y manejo de inventarios Para el manejo del inventario es necesario tomar en cuenta que el exceso de inventario incrementa el costo del manejo y almacenamiento del mismo. Por otro lado, tener muy poco inventario puede ocasionar no poder responder a la demanda de los productos en un momento dado. Por ello, es necesario establecer niveles de inventario que equilibren ambas perspectivas. 6.7 Aspectos regulatorios y legales Dependiendo de lo que se vaya a producir, es necesario respetar ciertas normas y regulaciones específicas. Por ejemplo, existen zonas de la cuidad previstas para la construcción de ciertas plantas de producción. Adicionalmente, existen ciertos requisitos necesarios para el almacenaje de productos inflamables. El nivel de ruido y el daño ambiental también son regulados. 7 EQUIPO GERENCIAL El equipo que se hará cargo de ejecutar el plan de negocios es muy importante para el éxito del proyecto. Se dice que es uno de los principales elementos que los inversores privados miran al momento de poner su dinero en riesgo. 7.1 Estructura Organizacional Organigrama Dibujar el organigrama de cómo va a estar estructurada la organización. Se debe situar al presidente o gerente general, a los vicepresidentes o gerentes medios, y a otros elementos clave dentro de la organización. 7.2 Personal administrativo clave y sus responsabilidades Descripción de funciones Establecer el perfil de las personas necesarias para llevar a cabo el proyecto. Se debe especificar el cargo que ocuparía, sus funciones y sus responsabilidades específicas dentro de la organización. También las personas a quienes reportarían. Equipo de trabajo Incluir la hoja de vida de cada uno de los miembros del equipo resumida en unas 5 o 6 líneas. Se debe hacer énfasis en la educación, experiencia, habilidades, y demás cualidades que justifiquen el puesto a ocupar en la organización. 7.3 Compensación a administradores y propietarios Indicar la compensación salarial prevista para los administradores de la empresa según sus funciones. Esto incluye el sueldo mensual y bonificaciones salariales adicionales. Se debe exponer los lineamientos del plan de remuneración en acciones a los directivos de la empresa (en caso de tenerlos), y el porcentaje de propiedad de la empresa que los administradores alcanzarían. 7.4 Política de empleo y beneficios Delinear las políticas de contrato de personal de la empresa (RRHH). Establecer los niveles salariales y demás beneficios sociales a ofrecerse a los empleados de la empresa con distinción de sus funciones y cargos. 7.5 Derechos y restricciones de accionistas e inversores Delinear los derechos, restricciones y obligaciones de los accionistas e inversores de la compañía. Establecer los lineamientos con respecto a la toma de decisiones, la conformación del directorio de la empresa, las competencias para la designación de los administradores de la empresa y la política de votaciones de acuerdo al tipo de capital accionario. 7.6 Equipo de asesores y servicios Es necesario tomar en cuenta que al emprender en un nuevo negocio, los miembros fundadores de la empresa no tienen necesariamente la pericia o destrezas necesarias para dominar todos los ámbitos de la empresa. Por ello, es necesario que se apoyen en personas con experiencia en cada uno de los campos que conformarán su negocio. Por ejemplo, una empresa comercial que adquiera sus productos en el exterior y los venda en el mercado local, necesitará asesoría en temas de importación, ventas al detalle, manejo de inventarios, temas legales, etc. 8 CRONOGRAMA GENERAL 8.1 Actividades necesarias para poner el negocio en marcha Se deben identificar todas las actividades necesarias para poner el negocio en marcha. Actividades como desarrollo de productos, constitución de la compañía, adecuación de instalaciones, contratación y capacitación de personal, campaña de publicitad, adquisición de materia prima, traslado y flete, producción inicial, distribución del producto, primeras ventas, primeros pagos, etc. 8.2 Diagrama Una vez identificadas las actividades necesarias para poner el negocio en marcha, es necesario ponerlo en un diagrama de Gantt que muestre gráficamente el tiempo previsto para cada actividad. En este diagrama se deben identificar fechas clave inamovibles para lograr completar el cronograma según los plazos establecidos. Es necesario hacer una lista de las personas involucradas en cada actividad, tanto en la parte directiva como en la parte operativa. 8.3 Riesgos e imprevistos Por último, se deben identificar los procesos en los que existe el riesgo de que las actividades tomen mayor tiempo que lo proyectado y establecer un plan de contingencia para abordar dichas situaciones. Se debe reconocer las consecuencias en el cronograma de los potenciales retrasos, y como se vería afectado el presupuesto asignado. 9 RIESGOS CRÍTICOS, PROBLEMAS Y SUPUESTOS 9.1 Supuestos y criterios utilizados Parte del desarrollo de un plan de negocios tiene que ver con los supuestos sobre los que se ha construido el plan. En esta sección se debe poner los supuestos sobre los que se calcularon las ventas proyectadas, el tamaño del mercado objetivo, el crecimiento esperado de las ventas, el número de personas necesarias para la producción, el canal de distribución utilizado, la obtención de permisos, el establecimiento geográfico, etc. 9.2 Riesgos y problemas principales Esta sección debe irse desarrollando en paralelo con las otras secciones del plan de negocios. El éxito de la implementación del proyecto dependerá de la habilidad del equipo emprendedor de identificar los riesgos y problemas que puedan surgir en cada una de las áreas del plan y planificar acciones a tomar al respecto. Se debe considerar los riesgos de liquidez, la reacción de la competencia, tendencias de la industria, cambios en las preferencias del mercado, financiamiento, niveles de venta menores a los proyectados, incremento en costos y gastos clave, cambios en la tecnología, etc. Una vez identificados los riesgos, es necesario plantear estrategias a implementarse en caso de que surjan los problemas descritos. 10 PLAN FINANCIERO 10.1 Inversión Inicial La inversión inicial es el valor requerido para cubrir todos los costos y gastos requeridos antes de que el negocio pueda “abrir las puertas al público”. Esto incluye gastos de constitución, la adquisición de planta, maquinaria y equipos; compra de muebles, enseres y adecuación de oficinas; e inventarios inicial y capital de trabajo. Los gastos de constitución incluyen los honorarios a abogados, gastos notariales y demás gastos incurridos en la elaboración de escrituras, inscripción en la superintendencia de compañías, obtención del RUC, publicación de extracto en el periódico, permisos de funcionamiento y demás tasas a pagar. El capital de trabajo por su parte comprende todos los gastos de funcionamiento que la compañía deberá cancelar desde el inicio de actividades, hasta que los ingresos superen los gastos y la empresa pueda mantenerse por sí misma. Estos gastos pueden ser de arriendo, pago de servicios básicos, sueldos y salarios, pago a proveedores, gastos de publicidad y promoción, primas por seguros, gastos administrativos, leasing, pago de intereses por préstamos, entre otros. Para calcular el capital de trabajo necesario que debe formar parte de la inversión inicial, se debe considerar las ventas mensuales proyectadas de la compañía desde el primer mes y la política de cobros y pagos que la empresa planea ofrecer. 10.2 Fuentes de ingresos Ingresos Esta parte debe explicar las fuentes de ingresos previstas para el negocio. Tiene relación con la línea y la mezcla de productos que se planifica tener, y los distintos mercados que se planifica atender. Se deben identificar las principales fuentes de ingresos del negocio y las fuentes secundarias. 10.3 Costos Fijos, Variables y Semivariables Costos variables Determinar los costos variables correspondientes a las distintas fuentes de ingreso identificadas en el proyecto. Los costos variables son aquellos que se incrementan o disminuyen en directa proporción al nivel de ventas en un período específico de tiempo. Un ejemplo de esto es la materia prima utilizada en la fabricación de determinado bien. Costos fijos Determinar los costos fijos mensuales previstos para el proyecto. Los costos fijos son aquellos que se mantienen igual independientemente del nivel de ventas alcanzado en el período. Ejemplos de estos costos son el pago del arriendo del local, el sueldo del administrador o el pago de la cuenta telefónica. Para los costos semivariables se los debe incluir en ya sea como variable o como fijos para efectos de cálculo. 10.4 Margen bruto y margen operativo El margen bruto corresponde a los ingresos del negocio menos el costo de ventas correspondientes a dichos ingresos. El margen operativo se lo obtiene al restar del margen bruto los gastos operacionales (también llamados gastos de administración y ventas). Estos son todos los demás gastos, no considerados en el costo de ventas, con excepción del gasto por intereses. Para establecer los márgenes brutos y operacionales cuando existen varias fuentes de ingreso, se puede sacar un promedio ponderado de los márgenes de utilidad mediante la ponderación de cada fuente de ingreso con respecto al total de ventas proyectado. 10.5 Estado de resultados actual y proyectado Una vez identificados tanto las fuentes de ingresos, como los costos y los gastos relacionados con ellos, se puede proceder a realizar la proyección de los estados de resultados. El estado de resultados debe proporcionar información sobre las pérdidas y las ganancias proyectadas para los próximos 5 años. Es recomendable comenzar con las proyecciones de ventas calculadas en base al estudio de mercados realizado, al segmento escogido, a la estrategia delineada en el plan de marketing y al ciclo de vida del producto. Una vez proyectadas las ventas, se pueden proyectar los costos de ventas, los sueldos y salarios mensuales, los gastos de publicidad, los gastos por pago de intereses de préstamos y otros gastos identificados. Adicionalmente, deben contabilizarse el impuesto a la renta y el pago por participación a trabajadores. Es preciso recordar que el estado de resultados debe tener una fecha de inicio y de finalización, que los ingresos y gastos se los registra cuando ocurre la transacción, independientemente de cuándo se realice el pago, mientras que el costo de ventas se lo registra cuando se realiza la venta, independientemente de cuándo se haya adquirido la materia prima o cuando se haya convertido en productos listos para la venta.. 10.6 Balance General actual y proyectado El balance general es considerado frecuentemente como una foto de la empresa en un momento dado. A diferencia del estado de resultados que comprende un período de tiempo, el balance general refleja la situación de la compañía a una fecha de corte específica. Al realizar la proyección del estado de resultados es necesario asegurarse que la utilidad neta esté reflejada como utilidades retenidas (o pérdidas acumuladas) en la parte del capital de la empresa. El saldo de efectivo, caja y bancos, debe ser el mismo que el obtenido en el estado de flujo de efectivo. Es importante recordar que en el balance general, los activos deben igualar a la suma de pasivos y patrimonio. 10.7 Estado de Flujo de Efectivo actual y proyectado El estado de flujo de efectivo registra los movimientos de efectivo realizados por la empresa durante un período de tiempo determinado. A diferencia del estado de resultados, en el estado de flujo de efectivos se registran los pagos y los cobros efectivamente realizados. En otras palabras, las ventas a crédito si bien son registradas en el estado de resultados, no son registradas en el estado de flujo de efectivo. De la misma manera, pagos correspondientes a ventas realizadas en meses anteriores son registrados en el flujo de efectivo pero no en el estado de resultados. Los elementos del flujo de efectivo provienen de tres tipos de actividades distintas. Las actividades de operación, las actividades de inversión y las actividades de financiación. El estado de flujos de efectivo es muy importante ya que muestra las necesidades de financiamiento que la compañía va a tener en el futuro. Se debe tomar en cuenta que un gran número de nuevas empresas quiebran no por falta de ventas, sino por falta de dinero para pagar a proveedores o empleados. Adicionalmente, se debe tomar en cuenta que durante el ciclo de vida de un producto, cuando la compañía se encuentra en la etapa de crecimiento, sus necesidades de capital son generalmente mayores que los ingresos que obtiene como resultado del giro normal del negocio. El flujo de efectivo va a determinar el monto de capital de trabajo necesario al momento de calcular la inversión inicial. Es recomendable añadir un margen de error al capital de trabajo inicial. Este puede estar basado en las políticas de cobro de la compañía. En otras palabras, si las ventas a crédito de la empresa son a 3 meses, se deberá tener el efectivo necesario para pagar costos y gastos por ese período. 10.8 Punto de equilibrio Una vez identificados los costos fijos y variables, es posible determinar el punto de equilibrio. Esto es, la cantidad mínima que se requiere vender para cubrir tanto los costos fijos como los variables. Se debe calcular el punto de equilibrio tanto en unidades vendidas como en dólares. Adicionalmente, calcular el tiempo en meses que se necesitará para alcanzar el punto de equilibrio desde la apertura del negocio. Se deben incluir un gráfico del punto de equilibrio. Hacer un análisis de la naturaleza del proyecto con respecto a su estructura de costos. ¿La compañía se caracteriza por costos fijos altos, pero costos variables bajos o es al revés? ¿Cuál es la implicancia de esta estructura con relación al punto de equilibrio, de las utilidades una vez alcanzado el punto de equilibrio y del riesgo de ingreso de nuevos competidores al mercado? Realizar un análisis de sensibilidad con respecto al precio de venta proyectado. ¿Cuán ventajosa o desventajosa es la estructura de ingresos y gastos del proyecto? 10.9 Control de costos importantes Se debe realizar un análisis de sensibilidad al estado de resultados y al estado de flujo de efectivos. Esto significa identificar el efecto causado a las proyecciones realizadas de los estados financieros por un cambio porcentual en los ingresos o en los costos y gasto principales. Las proyecciones a 5 años de los estados financieros deben contemplar al menos 3 escenarios posibles. El escenario esperado, el escenario optimista y el pesimista. Al momento de realizar las proyecciones se debe poner pesos a cada uno de los escenarios proyectados para de esta manera calcular el flujo de efectivo final. Índices Financieros Los índices financieros indican el desempeño de la compañía en el tiempo. Los índices utilizados pueden diferir dependiendo del tipo de negocio que se quiera construir. A continuación se describen algunos índices básicos a tomarse en cuenta: Liquidez: Los índices de liquidez miden la capacidad de la compañía para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo. Los índices más utilizados son la razón corriente y la prueba ácida: Razón Corriente = Activos Corrientes / Pasivos Corrientes Prueba Ácida = (Activos corrientes – Inventarios) / Pasivos Corrientes Rentabilidad: La rentabilidad de la empresa se la puede medir en algunos puntos del estado de resultados para tener una mejor idea de la utilización del los fondos. El margen de utilidad mide la utilidad neta (esto es después del pago de intereses e impuestos) como porcentaje de las ventas netas. El rendimiento sobre la inversión (ROI) mide las ganancias o pérdidas obtenidas cómo porcentaje del valor invertido. Esta razón financiera es muy útil para tomar decisiones de inversión en distintos proyectos. ROI = Rendimiento / Valor promedio invertido El rendimiento sobre los activos (ROA) parte de un concepto similar pero calcula la eficiencia de la utilización de los activos de la compañía en la generación de ganancias. Algunos textos sugieren utilizar la utilidad operacional (esto es antes de impuestos e intereses) puesto que por un lado, la financiación de los activos no debería influir en la forma en que estos son utilizados y por otro lado, el porcentaje de impuestos puede variar en el tiempo o según el tipo de empresa. ROA = Utilidad Operacional / Activos totales promedio El rendimiento sobre el patrimonio (ROE) lleva la misma idea del rendimiento sobre la inversión previamente explicado, pero es más específico que este, al medir el rendimiento proveniente de las utilidades netas (esto es después de intereses e impuestos (se debe considerar también la participación a trabajadores) como porcentaje del patrimonio promedio. ROE = Utilidad Neta / Patrimonio promedio Desempeño: Estos índices miden la gestión del administrador con relación al desempeño de las operaciones de la empresa. En otra palabras la efectividad y eficiencia con que la empresa utilizas sus recursos para general ganancia. La rotación de inventarios mide la rapidez con que se renuevan los productos que la compañía mantiene en sus bodegas. Mientras mayor sea el número obtenido, menor será el capital invertido en inventarios y menor los gastos por bodegaje y almacenamiento. Rotación de Inventarios = Costo de ventas / Inventario promedio. Para un mejor análisis, se calculan los días que tarda el inventario en venderse. Esto se obtiene dividiendo 365 días para el valor obtenido en el índice de rotación de inventarios. Rotación de I. en días = 365/ rotación de inventarios La rotación de las cuentas por cobrar se refiere a las veces que se renuevan las cuentas por cobrar durante un año, esto es la medida en que se cancelan y se vuelven a emitir durante un año. Tiene que ver con las políticas de crédito de la compañía y de la gestión de cobranzas. Mientras mayor sea el valor obtenido, menor será el tiempo transcurrido entre la venta y el pago y, por lo tanto, habrá mayor disponibilidad de fondos y liquidez. Rotación de las cuentas por cobrar = Ventas / Promedio de cuentas por cobrar Al igual que para el inventario, para la cuentas por también se debe calcular el número de días que se tarda la compañía en recaudar sus cuentas por cobrar. Para ello, se dividen 365 días para el valor obtenido en el índice de rotación de cuentas por cobrar. Rotación de CxC en días = 365/ rotación de cuentas por cobrar 10.10 Valuación Para la valuación del proyecto es necesario tomar los estados financieros proyectados y calcular los flujos de efectivo disponible del proyecto. Es necesario mencionar que estos flujos de efectivo no incluyen ingresos por concepto de préstamos, pagos de principal o gastos por intereses. Estos se calculan de la siguiente manera: Utilidades antes de impuestos e intereses *[(1-15%)*(1-25%)] + Depreciación y amortización – variación en el capital de trabajo (activos corrientes – pasivos corrientes) – gastos de capital Los flujos deberán ser calculados utilizando el modelo CAPM, mismo que se describe a continuación: Re = Rf +B * (Rm – Rf) Donde Rf = Tasa libre de riesgo Rm = Rendimiento del mercado Rm-Rf = Prima de riesgo B= Beta del mercado 11 PROPUESTA DE NEGOCIO 11.1 Financiamiento deseado Se debe poner de manifiesto la cantidad de dinero buscado para financiar el proyecto. Este valor debe provenir de la inversión inicial y del flujo de efectivo proyectado calculados anteriormente. Es importante tener en cuenta que no es suficiente con obtener crecimiento en las ventas, la empresa debe tener el dinero en efectivo necesario para pagar a proveedores, trabajadores y otras obligaciones para que la compañía continúe en funcionamiento. Es conveniente prever un margen para atender imprevistos. Es más sencillo incluir este valor al momento de realizar la propuesta de necesidad de fondos que tratar de levantar dichos fondos una vez que el negocio está en marcha. 11.2 Estructura de capital y deuda buscada Una vez determinada la cantidad necesaria, se debe establecer la estructura de capital que se busca. Qué porcentaje del financiamiento deseado será capital y qué porcentaje deuda. En este punto se debe diferenciar entre la inversión directa en la empresa, en comparación con la obtención de deuda. 11.3 Capitalización Presentar la distribución del capital accionario. Se debe especificar el número de accionistas que tendría la compañía y cómo estaría distribuido el capital. Por accionistas o dueños de la empresa se refiere tanto a los miembros fundadores de la sociedad, como a accionistas externos. En esta sección se debe tomar en cuenta los pagos en participaciones accionarias a administradores clave, si ese fuere el caso. 11.4 Uso de fondos Una vez establecida la cantidad de dinero necesaria para emprender el proyecto, se debe especificar el uso que se dará a dichos fondos. En esta sección se debe listar y explicar cada uno de los elementos que suman la cantidad establecida. 11.5 Retorno para el inversionista Es el rendimiento que el inversionista obtendrá al poner su dinero en la compañía. El porcentaje de ganancia sobre el capital invertido. Para esto, se debe calcular el flujo de efectivo disponible del inversionista (EFCF por sus siglas en inglés). Esto es: Utilidades antes de impuestos e intereses *[(1-15%)*(1-25%)] + Depreciación y amortización – variación en el capital de trabajo (activos corrientes – pasivos corrientes) – gastos de capital + ingresos netos emisión de deuda – pagos principal de deuda – intereses *[(1-15%)*(1-25%)] Al flujo obtenido, es necesario traer a valor presente utilizando para ello el Costo Promedio Ponderado de Capital (CMPC o WACC por sus siglas en inglés). La fórmula del CPPC es la siguiente: CPPC = Rd (1-Tc) D/V + Re E/V Donde Rd = Costo de la deuda Re = Costo del capital Tc = Tasa impositiva D = Total Pasivos E = Total patrimonio V = Pasivos + Patrimonio Rd se puede calcular mediante la tasa de interés pactada con el banco en caso de que el proyecto se haya fondeado con deuda. Para descontar los flujos del inversionista, se debe encontrar Re despejando de la fórmula del CPPC. Re = Ru + (Ru – Rd) D E Es importante mencionar que si la estructura de capital cambia durante la vida del proyecto, esto afectará al cálculo del CPPC y por lo tanto a la tasa de descuento para cada año del proyecto.