Ismael Iván Málaga Cuevas - Repositorio Institucional de la

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“Liderazgo”
MONOGRAFÍA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Ismael Iván Málaga Cuevas
Asesor:
M.A. Luis Ricardo Olivares Mendoza
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2012
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“Liderazgo”
MONOGRAFÍA
para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Ismael Iván Málaga Cuevas
Asesor:
M.A. Luis Ricardo Olivares Mendoza
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2012
AGRADECIMIENTOS
A mi Mamá:
Gracias por estar siempre junto a mí y a mostrarme el camino correcto, por
todo tu amor incondicional que me has brindado para que sea una mejor
persona por todos tus desvelos y esfuerzos que el día de hoy empezaran a
dar frutos doy gracias a Dios por tenerte como madre, te amo mamá!
A mi Papá:
Por motivarme siempre junto con mi mama para seguir adelante y hacerme
ver que todo lo que se desea se puede lograr, todos tus esfuerzos no
fueron en vano, gracias papá!!
A mi hija:
Porque eres lo mejor de mi vida y eres la personita que me motiva a seguir
adelante además que es por ti que cada día trato de ser un mejor papá te
amo Sofía!
A Liliana
Porque gracias a ti y a tu comprensión pude realizarme, por tus consejos y
por los momentos inolvidables que paso a tu lado, gracias por caminar
juntos en la misma dirección rumbo al éxito.
A mis amigos:
Gracias por apoyarme tanto, por los gratos momentos que pasamos juntos
y llenarme de bonitos recuerdos y sé que siempre contare con ustedes.
A mi Asesor M.A. Luis Ricardo Olivares Mendoza:
Por darme su apoyo para realizar mí trabajo, orientarme y llenarme de
enseñanzas que me han servido tanto, además de ser un gran amigo con el
que se puede contar muchas gracias!!!!
ÍNDICE
RESUMEN..................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 4
CAPITULO l.- EL LIDERAZGO....................................................................................................... 8
1.1
Concepto de liderazgo ........................................................................................................ 9
1.2
Importancia del Liderazgo................................................................................................. 11
1.3 Tendencia Del Liderazgo........................................................................................................ 12
1.4 Estilos de Liderazgo ............................................................................................................... 14
1.5 Tipos de Liderazgo ................................................................................................................. 16
1.5.1 Autocrático.................................................................................................................... 16
1.5.2 Democrático ................................................................................................................. 17
1.5.3 Laissez faire ................................................................................................................. 17
1.5.4 Paternalista .................................................................................................................. 19
1.5.5 Carismático .................................................................................................................. 20
1.6 Teorías de liderazgo............................................................................................................... 21
1.6.1 Teoría X ........................................................................................................................ 21
1.6.2 Teoría Y ........................................................................................................................ 22
1.6.3 Teoría de los Sistemas de Likert ................................................................................ 23
1.6.4 Teoría de Contingencia ............................................................................................... 24
1.6.5 Liderazgo Situacional .................................................................................................. 25
1.6.6 Intercambio de Graen .................................................................................................. 27
1.6.7 Modelo Camino --- Meta ............................................................................................. 29
1.6.8 Liderazgo Transformador ............................................................................................ 30
1.6.9 Liderazgo Transaccional ............................................................................................. 31
CAPITULO II.- LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL....................................................... 32
2.1 Liderazgo como cualidad personal ......................................................................................... 33
2.2 ¿Cómo funciona el liderazgo dentro de la organización? ........................................................ 34
2.2.1 Liderazgo Dentro De La Organización Ventajas Y Desventajas ............................. 37
II
2.3 El Poder del Liderazgo ........................................................................................................... 43
2.4 Características De Un Líder ................................................................................................... 44
2.5 Emociones Y Liderazgo.......................................................................................................... 49
2.6 Liderazgo Y Motivación .......................................................................................................... 50
2.7 Liderazgo y Dirección ............................................................................................................. 51
2.8 Sistemas De Liderazgo. ......................................................................................................... 55
2.9 Estrategias Para El Liderazgo Competitivo ............................................................................ 57
Capítulo III.- LIDER DEMÓCRATA ............................................................................................... 60
3.1 Concepto De Líder Demócrata ............................................................................................... 61
3.1.1 Características De Un Líder Democrático ................................................................. 62
3.1.2 ¿Cómo ser un líder demócrata? ................................................................................. 69
CONCLUSIÓN ............................................................................................................................. 73
FUENTES DE INFORMACIÓN .................................................................................................... 77
INDICE DE FIGURAS .................................................................................................................. 78
III
RESUMEN
El liderazgo constituye un aspecto primordial para el trabajo y desarrollo de los
equipos y las organizaciones, con miras a la obtención de los objetivos
organizacionales programados y también por el desarrollo integral y la satisfacción
laboral que deben alcanzar todos los trabajadores.
Para lograr lo anteriormente expuesto la referencia es hacia un liderazgo eficaz.
Definimos el liderazgo como.
“El proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una organización, u otro;
para garantizar y/o transformar el desarrollo de las actividades a realizar con el
objetivo de dar cumplimiento a lo programado”.
La influencia debe ejercerla el “líder”, y además existen otras personas que son los
seguidores de ese líder, los cuales estarán dispuestos a seguirlo en caso que
satisfagan sus necesidades y/o intereses. Entre ambos, líderes y seguidores,
estudiamos que existe una diferencia de poder, debemos observar no sólo el
poder legitimo que le da el cargo al líder, sino las otras fuentes de poder que
puede ejercer. Esto no elimina el poder de los seguidores que consiste en aplicar
distintas variantes en la realización de sus actividades
Se destacó también que todo el que dirige o administra no es un líder, para ello
debe desarrollar otros aspectos que fueron expuestos y que deben ser tenidos en
consideración. El líder debe aplicar un estilo de liderazgo en función de las
circunstancias.
1
El liderazgo ante todo debe ser eficaz integralmente, y por la influencia y
repercusión que tiene sobre los seguidores debe ser portador de una ética social.
Es un proceso que interrelaciona al líder, al seguidor, a la situación existente y
debe
ser
capaz
de
incrementar
la
cohesión
del
equipo
de
trabajo.
Estudiamos los elementos centrales sobre los principales enfoques o teorías,
detallando algunos de los que a juicio del autor se consideran los principales.
Entre los que se encuentran:
• Enfoque sobre los rasgos de los líderes. Hasta el momento no ha quedado
demostrado que estos posean un conjunto de rasgos o características distintivas.
• Enfoque relacionado con la conducta de los líderes. Se expresó que para el
ejercicio del liderazgo se necesitaban desarrollar dos aspectos fundamentales que
fueron: el laboral (el trabajo) y el relacional (de apoyo al grupo), la práctica
demostró que en muchos casos estos dos aspectos podían ser atendidos por
personas distintas.
• Enfoque como función de la organización. Este estudio se basa en lo relacionado
intrínsecamente con el equipo o grupo.
• Teoría del liderazgo situacional. Se basa en dos variables que determinarán una
situación en función de la madurez de los subordinados. Las dos variables son:
conducta (comportamiento) de tarea y conducta (comportamiento) de relaciones.
• Liderazgo carismático. Es ejercido por líderes que poseen lo que llamamos
“carisma”, que es una cualidad relacionada con su personalidad y les permite
tener una autoridad o poder social para influir sobre el pensamiento y actuación de
los demás individuos.
2
Estos enfoques se plantearon con una profundidad adecuada, por lo que deben
ser estudiados en detalle.
Se plantean varios tipos de estilos que son: autocrático o autoritario, democrático y
anárquico.
Cada uno de estos estilos tiene sus características y pueden ser utilizados
indistintamente por los líderes, en dependencia de la situación existente, no
obstante en la práctica el que ha demostrado mejores resultados es el
democrático. Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del
grupo, estos son: centrado en las tareas y centrado en las relaciones.
3
INTRODUCCIÓN
En primer lugar en esta monografía se ofrece una amplia definición de lo que es
ser un Líder, las características, atributos, fortalezas y reflexiones de éste.
Liderazgo, los niveles, las estrategias, las bases y las perspectivas de un
Liderazgo equilibrado. A continuación LIDERAZGO, los diferentes estilos de éste
para dar una amplia información de cómo llegar a la formación de líderes
ejecutivos y como otro punto muy importante la ética en el Liderazgo Empresarial
ante los retos del siglo XXI.
Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la
competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de éste
éxito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas,
es necesario para ello encontrar a ésos líderes en los diferentes estratos, ya sean
institucionales como empresariales y fomentar día a día su formación para crear
de esa forma empresas vigorosas y viables.
El objetivo de la presente monografía es el de proporcionar una amplia
información sobre la formación de Líderes empresariales del mañana, que sean
capaces de desafiar los retos y as u vez contribuir al desarrollo de la empresas
para alcanzar el éxito, tomando en gran consideración que son los líderes los que
van a ejercer una enorme influencia al interior de las organizaciones, las que a la
vez permitirán alcanzar el desarrollo dentro de nuestro País.
El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones,
sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.
Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional
"El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de
tomar decisiones acertada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas
desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones
objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filósofo Blas
Pascal hace ya más de 300 años, el corazón tiene sus razones, que la razón no
puede comprende.
5
A lo largo del trabajo vamos a tratar diferentes aspectos sobre el liderazgo, pero
poniendo más énfasis en la persona, es decir, en el líder. Para ello, analizaremos
el tema desde diferentes ópticas, estudiando la cara más teórica.
En la parte teórica trataremos el concepto de liderazgo y de líder, haciendo énfasis
en las características de éste último. Veremos cuál ha sido su evolución y
concepto desde el punto de vista de diversos autores, para así conformar una idea
El tema del liderazgo nos ha motivado desde un principio, ya que es un tema que
nos afecta directamente, y del cual podemos aprender mucho. Creemos que
puede ser un trabajo útil, ya que en nuestra vida profesional nos encontraremos
con multitud de ocasiones en las que conocer tanto algunos conceptos teóricos
como la opinión de algunos autores acerca del liderazgo será esencial para un
buen desarrollo de las relaciones humanas en las organizaciones.
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia
existencia del hombre y lo ha acompañado a lo largo de su historia.
En el primer capítulo se abordara el tema de liderazgo que se puede definir como
la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi
siempre la iniciación de un cambio.
La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que
desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe sobre los
subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, líderes que eliminen
la confusión y la incertidumbre.
El papel del líder evoluciona paralelamente al desarrollo económico. Antiguamente
el líder se basaba en la dirección patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como
los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las
familias, garantizando así un mínimo de fidelidad y de cooperación.
A este tipo de dirección responde el líder tradicional, puesto que hereda el poder
ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un
grupo de familia.
6
La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves
de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y
conocimientos técnicos. Este sistema viene determinado por la innovación y los
grandes avances en las tecnologías, por lo que se requiere una alta cualificación
por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades
especializadas.
A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada vez, cobra
más importancia su participación en la empresa, ya que en los tiempos que corren
las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces
de convocar a los demás frente a los grandes desafíos de estas, además deben
tener gran eficiencia en su desempeño y capacidad de relación rápida y acertada
ante las demandas del medio.
Un líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que
trabaja, a partir de una visión acertada de la situación actual y de las perspectivas
futuras.
Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y fruto de un largo período de
modificación. Están basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la
máxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el máximo grado de
autorrealización, promovido por lograr la satisfacción y motivación de todos y cada
uno de los miembros de la organización.
El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los
empresarios, los accionistas, los técnicos que dirigen la empresa.
7
CAPITULO l.- EL LIDERAZGO
1.1 Concepto de liderazgo
 Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas
que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo
gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro
implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder
9
que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como
un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que
se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.
 Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través
del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones están sobre administrado y sublidereadas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas
tal vez sean líder eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.
 Archer. Liderazgo, habilidad humana que logra la unión de un grupo y lo
motiva para la consecución de ciertas metas.
 Davis K., es la habilidad de convencer a otros para que busquen con
entusiasmo el logro de objetivos definidos.
 Santos, J. Liderazgo, proceso de influir sobre sí mismo, el grupo o la
organización a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones
y despliegue del potencial para obtener un resultado útil. Así como, es el
desarrollo completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite
10
identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y
la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando al
punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más
exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación
del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las
necesidades de los individuos.
1.2 Importancia del Liderazgo
El liderazgo está considerado en la actualidad como una clave fundamental para
conseguir el éxito de la empresa. Expertos en el tema afirman que cuanto mayor
es el liderazgo que se aplique en las organizaciones, mayor será su efectividad, en
donde la influencia que ejercerá el líder será un factor preponderante en la gestión
empresarial y más aun por los constantes cambios que se producen en el entorno
de la empresa.
Las organizaciones en general deben contar con un correcto liderazgo, en el caso
de que su gestión no esté siendo del todo efectiva se debe analizar cómo se está
llevando a cabo el liderazgo en los directivos de la empresa. Ser líder implica
muchas cosas entre las cueles está la creatividad que debe ser aplicada a la
organización en que desempeñe.
Recuerda que el liderazgo es una actividad en donde se trata de influenciar en las
personas para que puedan llevar a cabo los objetivos de la organización de la
manera más efectiva. El líder buscará la manera de influenciar en las personas
para que éstas de manera voluntaria puedan llevar a cabo los objetivos.
A su vez se debe tratar de concebir una visión de la organización para generar las
estrategias necesarias para llevarlas a cabo. Por otra parte las personas deben
estar altamente motivadas y comprometidas para poder hacer realidad la visión
planteada por la empresa.
11
 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
1.3 Tendencia Del Liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr
sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
12
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes
del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en
la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que se
describen, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no se
puede predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el
futuro. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a
necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no
cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que
desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea.
Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
13
1.4 Estilos de Liderazgo
El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo
perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y
capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda
ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de
liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su
estilo depende de cómo maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y
conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar
en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar
tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las
personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción
del grupo para lograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que
se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y
entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización.
Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas
habilidades de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo
largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede
oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo
(fig.1.1) y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o
resultados (fig. 1.2).
14
FIGURA 1.1 LIDERAZGO
FUENTE: Hugo Landolfi “La esencia del liderazgo”
15
FIGURA 1.2 Liderazgo orientado a resultados
FUENTE: Hugo Landolfi “ La esencia del liderazgo”
1.5 Tipos de Liderazgo
1.5.1 Autocrático
Ser un líder de tipo Autocrático para algunos es muy factible dentro de la
sociedad, este tipo de líder se concentra en gobernarse a sí mismo, en otras
palabras que el poder ilimitado se concentre principalmente en una sola persona,
teniendo el poder de tomar las diferentes decisiones ella sola, cumple el rol de
asignar las diferentes tareas a realizar y como estarán compuestos los diferentes
grupos a trabajar.
16
La Persona tiene que ser especialmente responsable, que la asamblea vea en él a
una persona segura y que exprese sus ideas en forma directa. En un claro
ejemplo podemos utilizar al momento de una emergencia (incendio), no se puede
perder tiempo en ponerse de acuerdo con lo que opine todo el grupo, sino que es
sumamente importante que alguien tome la decisión de en qué orden y de qué
forma evacuar.
1.5.2 Democrático
El líder Democrático es aquel que prioriza la participación de la comunidad,
permite que el grupo decida por la política a seguir y tomar las diferentes
decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la
discusión del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando,
cuando se está en la necesidad de resolver un problema, el líder ofrece diversas
soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cuál tiene que ser la
solución más apropiada.
Por ejemplo, "En un colegio el director del establecimiento se ve enfrentado a
diversos problemas en las cuales necesita tomar decisiones para ver la posibilidad
de que este colegio siga funcionando de la manera más adecuada posible, ante
esta complejidad cita a todos los profesores e inspectores a una reunión de
manera urgente y pide que lo ayuden a proponer ideas para así poder tomar la
mejor solución posible para resolver el problema que los afecta.
1.5.3 Laissez faire
Laissez Faire, Laissez Passer
La frase laissez faire, laissez passer es una expresión francesa que significa
«dejar hacer, dejar pasar», refiriéndose a una completa libertad en la economía:
libre mercado, libre manufactura, bajos o nulos impuestos, libre mercado laboral, y
mínima intervención de los gobiernos. Fue usada por primera vez por Jean-Claude
17
Marie Vicent de Gournay fisiócrata del siglo XVIII, contra el intervencionismo del
gobierno en la economía.
Este tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder, éste otorga
total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su
participación en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos
de lo que hay que hacer, y aclara que suministrará más información, sólo si la
solicitan.
Entonces decimos que ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto
inspira libertad de acción y creatividad, pero a veces genera poca motivación y
deja el grupo a la deriva.
Es bueno utilizar esta clase de liderazgo cuando el grupo es maduro, responsable
y está altamente motivado, o cuando tiene habilidades y talento muy altos.
 Características Básicas:
* Prefieren normas claras
.*Tienden a no tomar lados (neutro).
*Influyen poco en el logro de objetivos.
*Influyen poco al clima laboral
* Acepta ideas y opiniones
*Confianza absoluta en sus colaboradores.
Aspectos positivos:
18
*Buen comunicador
* Mantiene el optimismo en todo momento
. * Le gusta trabajar con las personas
. * Espontáneo
 .Aspectos negativos:
*Este líder puede convertirse en una persona demasiado tolerante
*Le es difícil decir “NO” a las personas que le rodean.
* Cuando los miembros de su equipo sobrepasan los límites acordados,
simplemente se traza otra línea o hace caso omiso al problema.
* Este líder se ofrece voluntariamente a ser manipulado.
1.5.4 Paternalista
Los lideres paternalistas, tienen la labor que sus empleados trabajen más y mejor,
incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el
objetivo. Los seguidores tienen que tener mucho cuidado con las promesas que se
les plantean, ya que si no se logra el objetivo tienden a caer en constantes
desánimos, engaños y frustrados por falsas promesas. Los trabajadores deben
sentirse inferiores y tienen que obedecer las órdenes que se les imponen,
obligándolos a cumplir los objetivos planteados, deben reprimirse los conflictos y
siempre están sometidos a altas presiones y persecuciones.
19
Por ejemplo en un grupo de niños de 8 años, se encuentra otro niño de 13 años,
este último va a tomar el rol de ser un líder paternalista, les dará ordenes a los
otros niños, le establecerá ciertas reglas que los niños más chicos estarán
asumidos a constantes presiones.
1.5.5 Carismático
Un Estilo Carismático, se refiere al poder de la habilidad personal que poseen
algunos individuos para guiar a otras por su irradiación, ya sea al generar
entusiasmo, proponer diferentes alternativas que tengan la capacidad de ilusionar
y convencer a sus seguidores. Los seguidores al observar estas cualidades
desean estar lo más cerca posible de su líder. Impone mucha alegría, optimismo,
demuestra pasión por lo que hace e intenta vivir la vida sin quejas, evidenciando
siempre las cualidades en los demás, transmitiendo esperanza, confianza,
convicción sobre todo en los momentos que existen muchas adversidades.
Un líder carismático se diferencia del resto de las personas por la pasión con que
vive cada día, por el hecho de tomar riesgos personales, manejar habilidades no
convencionales y estar siempre dispuesto al sacrificio personal. Por eso el líder
carismático provoca una confianza excepcional, ya que mientras mayor sea el
riesgo mayor es la confianza que desarrolla y siempre está preocupado de las
necesidades de sus seguidores
Por ejemplo los líderes carismáticos se ven mucho en los movimientos de las
iglesias o diferentes grupos existentes en la sociedad que poseen un objetivo en
común.
El líder tiene que entusiasmarlos, preocuparse de cada una de las personas que
están asistiendo a los encuentros, darles ánimos y esperanzas que sus problemas
20
se solucionarán e implantar situaciones de confianza, alegría y soluciones para
satisfacer sus necesidades.
1.6 Teorías de liderazgo
1.6.1 Teoría X
El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en
su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X,
según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de
evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan
cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al
ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo
o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la
motivación.
Las premisas de la teoría X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo
evitará siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas
tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización.
21
El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
1.6.2 Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los
mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar
el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe
dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se
compromete.
Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de
ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no características esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio
y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es
característica de grandes sectores de la población.
En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales
del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
22
1.6.3 Teoría de los Sistemas de Likert
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus
extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan
mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan
en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles
superiores de la organización.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con
recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una
cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa.
Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados;
están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones
generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de
decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a
los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrático.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados,
siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera
constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la
integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se
ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus
23
compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros
ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .
Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el
sistema más eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan, por una
parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos,
pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en
momentos de prosperidad.
1.6.4 Teoría de Contingencia
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder
o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede
conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el
enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la
Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados
tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del
trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados
sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la
estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la
interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor
forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El
enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las
24
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance
eficaz de los objetivos de la organización.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el
contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es
un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto
hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna
sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo demás" además de
la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y
el ambiente de tarea.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de
administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras
que la tecnología impone desafíos internos.
Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o
tamaño de organización, a saber:
 Nivel institucional o nivel estratégico
 Nivel intermedio
 Nivel operacional
1.6.5 Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del
liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los
lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico
de cada situación característica.
25
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento
del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo
socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una
situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos
de
tarea
y de
relación
no
son
mutuamente
excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los
subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo
adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o
disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que
Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin
embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como
al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos
descritos a continuación:
Decir (Alta Tarea - Baja Relación):
El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde
realizar diversas tareas.
Vender (Alta Tarea - Alta Relación):
El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (Baja Tarea - Alta Relación):
26
El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del
líder es facilitar y comunicar.
Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):
El líder proporciona poca dirección a apoyo.
El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro
etapas de la disposición del subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la
responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas
necesarias. Están motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades
apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder
quiere.
R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.
1.6.6 Intercambio de Graen
En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador,
cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto.
Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler
suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable
y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a
todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto
a todos sus empleados.
27
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de
persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este
tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello
que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de
díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un
proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de
delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen
predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los
miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el
tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La
investigación ha confirmado esta predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el
adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En
condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el
rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la
empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece
las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para
mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:
1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y
disposición para la cooperación.
2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario,
debería marcharse.
3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar
pruebas de sus aptitudes
28
1.6.7 Modelo Camino --- Meta
La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se
inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración de iniciación
de estructura.
En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a
sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo
para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del
grupo u organización. La expresión "camino - meta" deriva de la creencia de que
un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus
objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las
desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y
la consideración facilita el recorrido.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
*El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.
*El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus
subordinados.
*El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias
antes de tomar una decisión.
*El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los
subordinados se desempeñen a su nivel más alto.
29
1.6.8 Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como
un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y
valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su
madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino
del grupo, de la organización y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no
se basa en la persona que toma las decisiones en sí, sino en la medida de que el
grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la
vida, frente al mundo, frente a las personas donde interactúa. Sus valores inciden
en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente
readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca
potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y
valores, y no solo su desempeño.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3
formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización
para que se alcancen las metas Hacerlos conscientes de sus propias necesidades
para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal
sino en el de toda la organización.
30
1.6.9 Liderazgo Transaccional
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo
garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por
esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con
su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño
esperado.
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del
momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las
cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las
expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
31
CAPITULO II.- LIDERAZGO COMO CUALIDAD
PERSONAL
2.1 Liderazgo como cualidad personal
En el comienzo de la historia de las civilizaciones existía un concepto de autoridad
distinto, en el cual el líder era concebido como una persona superior al resto de los
miembros de su entorno, con dones especiales, y estaba rodeado por un aura
mágica religiosa. Se consideraba que estos dones o poderes especiales se
transmitían de generación en generación y que eran otorgados por los dioses
(líder nato). Como una consecuencia se buscó también la forma de crear nuevos
líderes, principalmente a través de la transmisión de conocimientos y habilidades.
En la actualidad, la psicología ha tratado de
fundamentar esta perspectiva a
través del vínculo psicológico que se establece con nuestro padre.
Estudios psicológicos recientes, se refieren que lo que se busca en el
líder es esa seguridad que solo la proporciona el emblema paterno. Y todo esto
¿por qué? ; Porque siempre vemos a nuestro padre como un ser perfecto e
infalible, y es así como en nuestra mente reproducimos esta fijación hacia
nuestros líderes, considerándolos, por consiguiente, personas más capaces y
hasta más inteligentes que nosotros mismos. Los individuos a quienes se le
consideren superiormente dotados serán catalogados por todos como líderes
potenciales, donde finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos, en
líderes. Mucho ha sido el tiempo en el que se ha pretendido establecer las
características, rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo, aun no se ha
logrado establecer una verdadera norma al respecto. La enorme cantidad de
listados que existen lo que verdaderamente reflejan, son los valores que deben
prevalecer en la sociedad respecto a cuál debería ser la imagen del líder ideal.
33
Actualmente los estudios sobre el liderazgo nos dicen que estas habilidades que
hacen a un líder son comunes a todos, estableciendo que los líderes son en mayor
grado más brillantes, ofrecen mejores criterios, interactúan más con el ambiente,
trabajan bien bajo tensión, toman las mejores decisiones, tienden a tomar el
control y el mando, pero sobre todo se sienten seguros de sí mismos.
2.2 ¿Cómo funciona
organización?
el
liderazgo
dentro
de
la
La calidad de un líder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana,
pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de líderes en la
dirección de las empresas y la dificultad de hallar líderes para éste puesto.
Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios:

Cambios de intensidad competitiva: Este cambio se refiere al aumento de
competencia, ya que poderosas empresas extranjeras han invadido las
empresas nacionales de otras empresas. La aparición de nuevas tecnologías
produce un efecto similar.
Este cambio está llevando a las empresas de caso todo el mundo a replantearse
sus estrategias, políticas y métodos rutinarios de actuar en el mundo de los
negocios. Como consecuencia las empresas están pidiendo a sus gerentes y
ejecutivos que desarrollen nuevos productos, canales de producción, métodos de
comercialización, etc., esto exige algo más que experiencia técnica, capacidad
administrativa y conocimientos de gestión tradicional, esto es que, lo que se exige
es: liderazgo.

Creciente necesidad de liderazgo: Es muy claro que la creciente necesidad
de liderazgo no se detiene a los niveles ejecutivos.
34
La competencia exige un número cada vez mayor de jóvenes que coordinen
grupos formados por gerentes de producción, de comercialización y de ventas, en
el desarrollo de nuevos productos.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
función dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino
" las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es
analizada en términos de una relación dinámica."
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus
miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es
confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos
del grupo son más complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo
eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del
grupo.
35
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o
sociedad más que ninguna otra persona.
El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo
tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo está en función del grupo, es importante analizar no solo las
características de este sino también el contexto en el que el grupo se
desenvuelve.
Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el
líder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización
constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos
estructurada.
Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite
deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus
relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear
líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una
organización o situación especifica
36
2.2.1 Liderazgo
Desventajas
Dentro
De
La
Organización
Ventajas
Y
Aunque no existe una manera “correcta” de dirigir, es posible identificar los estilos
más comunes de dirección y cómo afecta la forma en que funcionan los grupos
bajo distintas circunstancias.
La mayoría de los líderes tienden a ser ya sea con orientación hacia el deber
(autoritario) o con orientación hacia la gente (democráticos).
El líder orientado hacia el deber ejerce de una manera más directa el control sobre
la agrupación. Los líderes de la visión determinan la presentación del tema.
Realizarán el análisis del procedimiento y manifestarán de qué manera procederá
el grupo para llegar a una decisión. Es probable que reseñen las tareas
específicas para cada miembro del equipo y que sugieran los papeles que quieren
que ellos representen.
El líder democrático o con orientación hacia las personas puede proponer matrices
del tema, sugerir el procedimiento y ofrecer tareas y cargos para los individuos.
Pero en cada faceta del debate, el líder con orientación hacia la gente promueve la
participación del grupo para determinar lo que en efecto se llevará a cabo. Todos
se sienten con la libertad de ofrecer sugerencias para modificar las propuestas del
líder. Lo que el grupo realice con el tiempo se determinará por él mismo. Estos
líderes tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el análisis final,
sin embargo, es el grupo el que decide.
37
Cada estilo posee ventajas y desventajas:
1. Se realiza más trabajo bajo el mando de un líder orientado hacia la misión que
un líder que se encauce hacia la gente.
2. La motivación y la originalidad son mayores bajo el mando de un líder orientado
hacia las personas.
3. Un liderazgo orientado hacia la misión puede crear descontento entre la gente y
tener como consecuencia una menor creatividad individual.
4. Se demuestra más cordialidad en los grupos con orientación hacía las
personas.
La menor cantidad de trabajo se realiza cuando no existe ningún tipo de liderazgo.
Liderazgo de Situación
Así que, ¿qué estilo debe preferirse? La investigación de Fred Fiedler (1967)
sugiere que el que un estilo de Liderazgo particular sea exitoso depende de la
situación:
1. ¿Qué tan buena son las relaciones interpersonales del líder con el grupo?;
2. ¿Qué tan claramente se definen los deberes y objetivos del grupo?, y
3. ¿Hasta qué grado acepta el grupo que el líder tiene una autoridad genuina para
dirigir?
38
Algunas situaciones serán favorables para el líder en todas las dimensiones:
cuando éste tiene buenas relaciones interpersonales con la agrupación, la meta
está clara y el grupo acepta la autoridad del líder.
Algunas situaciones no serán favorable para el líder en todas las dimensiones:
cuando éste tiene malas relaciones interpersonales con el grupo, el objetivo no es
claro y cuando el grupo deje de aceptar la autoridad del líder. Entonces, por
supuesto, existen situaciones que son en partes favorables y en parte no para el
líder en las diferentes dimensiones, así que, no se trata de qué estilo es siempre
mejor; es una cuestión de qué clase de circunstancias están presente.
Fiedler propone que los líderes de la misión son más eficaces en situaciones
favorables o extremadamente desfavorables. En situaciones positivas, donde el
líder tiene buenas relaciones interpersonales un objetivo y la aceptación del grupo,
el líder puede enfocarse por completo en la misión. En situaciones muy negativas,
existen muy pocas cosas que el líder puede hacer para mejorar las percepciones
de los miembros, por lo que puede dedicar todo su tiempo a la labor. Por lo que es
probable que el liderazgo orientado hacia las personas sea más eficaz en esas
situaciones moderadamente buenas, o malas, en las que el líder tiene más que
ganar al mejorar las relaciones interpersonales, al aclarar el objetivo y al
desarrollar credibilidad con el grupo.
¿Es probable que los líderes sean igual de expertos en los estilos orientados hacia
la misión y hacia las personas? aunque es posible, mucha gente demuestra más
habilidad en uno, o en el otro estilo. Así pues, en muchos grupos, aun en aquellos
con líder designado, se necesita más de una persona para satisfacer todos los
cargos de Liderazgo dentro de la agrupación.
39
Los autores más diversos, en las publicaciones especializadas, coinciden en que
las modernas ciencias gerenciales se encuentran en un proceso de cambio
vertiginoso.
Este proceso no solo se centra en las empresas sino en todo tipo de organización
gubernamental o no gubernamental (sin fines de lucro).
Estos comentarios se exponen también en los medios masivos de comunicación,
en cursos y conferencias en todo tipo de institución.
Asimismo se reconoce cada día más (y no solo en ámbitos especializados) el
carácter turbulento de la sociedad global, el nivel complejo e interactivo de las
organizaciones que la conforman.
Las configuraciones estructurales tradicionales no dan cuenta del vertiginoso
proceso de cambio y plantean un desafío científico - tecnológico a empresarios,
investigadores, consultores, etc., de las más diversas especialidades: este desafío
se constituye hoy sin duda en un espacio "inter":
Inter organizacional, o sea, entre organizaciones públicas y/o privadas, con o sin
fines de lucro, de formación y/o investigación, grandes y/o pequeñas, tendientes a
diseñar estrategias adaptativas a las características dinámico - sociales del medio,
o a diseñar e instrumentar nuevas formas organizativas y asociativas que las
coloquen como pioneras o en el rubro de las organizaciones con iniciativa.
Inter disciplinario, que se constituye en otra dimensión de análisis de este
fenómeno que se acelera en los finales de la década del 90. Se hace necesario
generar modelos de gestión que atraviesen el espacio organizacional y que
encuentren áreas de conocimiento complementarias y suplementarias para su
mejor comprensión.-
40
Los avances logrados en áreas industriales (robótica, multiproducción diversificada
y automatizada) con énfasis en sistemas de calidad, el desarrollo de normas cada
vez más sofisticadas en distintas disciplinas productivas o de servicios, la
búsqueda permanente de mejorar los estándares de calidad de vida; y el
desarrollo de tecnología de procesamiento de datos y comunicaciones, para hacer
más fácil y a la vez más completo el acceso y la utilización de herramientas
computarizadas asociadas a telecomunicaciones, determinan una cada vez mayor
relación hombre - máquina.
Esta situación, que es característica del desarrollo social de fines del siglo 20,
provoca a la vez innumerables asimetrías sociales. Es causante de que la relación
hombre - hombre inaugure nuevas formas de vínculo, que en muchos ámbitos es
percibida bajo la forma de un deterioro progresivo, convirtiéndose en un proceso
de centrifugación personal, una cultura más light y un criterio eficientista de
relación.
Esta situación ha sido advertida por numerosos especialistas e investigadores de
las ciencias humanas desde las épocas de Elton Mayo y Kurt Lewin.
Las profundas mutaciones sociales de fines de la década del 80 que continúan
hacia el fin de la década del 90 (procesos de democratización de América Latina y
otras partes del mundo, caída del muro de Berlín, unificación de las dos
Alemanias, cambios en la composición de los países del Este, las guerras del
Golfo Pérsico, la globalización económica como una forma de creación de
imperialismos, la acentuación del desempleo, la pobreza y asimetría entre ricos y
pobres, esa nueva forma de pobreza que es la pobreza de conocimientos, los
fundamentalismos, las luchas de las minorías étnicas, la crisis en los países del
este asiático y su repercusión en el contexto global, el desarrollo de programas
sociales masivos, el florecimiento de redes solidarias, proponen pensar nuevas
forma de configuraciones estructurales en el plano mundial.
41
En el ámbito organizacional plantean una necesidad gerencial innovadora acorde
a los tiempos en que estamos viviendo desarrollando nuevos modelos culturales,
con anticipación, innovación y solidaridad (rol social de las empresas y las
organizaciones en general).
El trabajo en equipo se ha convertido en una de las modas en la gestión de las
organizaciones. Tiene un sentido ambivalente. Así como es moda, es de difícil
implementación. Trataré, en este texto, desarrollar algunas líneas de pensamiento
acerca de esta supuesta dualidad.
En la experiencia de América Latina en las últimas décadas, tanta historia de
autoritarismo en conjunto con el albor democrático y una visión actual
excesivamente material en las organizaciones, deviene en un capitalismo salvaje
que dificulta que el trabajo en equipo sea algo más que una moda.
Por eso, como moda puede ser efímera. No hay otra forma de desarrollar un
efectivo trabajo en equipo sino cambiando el concepto de moda por el de modo. El
tránsito hacia un modo de trabajo en equipo no es fácil.
No descarto la moda como estrategia de marketing, como instrumento para
mantener encendida la llamita, pero estoy convencido de su insuficiencia absoluta.
Sólo un fuerte esfuerzo puede revertir esta forma superficial de abordar el tema de
los equipos.
El criterio eficientista sigue predominando en el horizonte de la Administración, y
en el mapa de muchas organizaciones.
Los índices de desempleo, las organizaciones del "tercer sector", etc. dan cuenta
acabada de las dificultades de sobrevivir (y además crecer y desarrollarse) en un
mundo "salvajizado" económica y socialmente.
Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión organizacional requiere
convicción, fijación de políticas y actitudes proactivas por parte de las personas
que trabajan en la organización.
42
Este tránsito de la moda al modo se inscribe en el intento de articular las teorías
que se predican (moda) y las que se practican (modo), siguiendo los conceptos
enunciados por Chris Argyris (Como vencer las barreras administrativas. Días de
Santos, 1993).-
Muchos fracasos de gestión, y en particular en los procesos de desarrollo de
programas de calidad, grupos de calidad o mejora continua, son atribuidos por los
propios responsables, a falencias en tecnología gerencial para desarrollar y
potenciar equipos de trabajo en sus organizaciones.
2.3 El Poder del Liderazgo
El poder de un líder radica fundamentalmente en obtener el control del medio en el
cual los otros miembros del grupo se desenvuelven, permitiendo conocer lo que
realmente ellos desean o necesitan lo que lo conllevara al logro y satisfacción de
sus necesidades. Es ese control del medio lo que se denomina poder. Estos
medios pueden ser diversos, por que van desde algún conocimiento particular, la
posición o jerarquía, hasta el control de algún recurso económico. El líder bien
pudiese usar este poder para reducir los medios de los miembros del grupo
(castigar), para aumentar estos mismos medios (premiar), o en última instancia
llegar a inducir a los otros miembros del grupo para que estos le satisfagan sus
propias necesidades, a través de la provisión de estos mismos medios.
Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible
para conseguir sus objetivos, lo sostendrán en cualquier posición que este adopte,
claro está que se mantendrá esta tendencia siempre y cuando ellos sientan que su
líder les está dando mucho más de lo que ellos le aportan al grupo.
En algún instante por no arriesgar su posición, el líder deja de lado sus propios
objetivos personales para ser realmente útil a sus seguidores, porque en la
medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores no los perderá. Pero si
43
¿Qué ocurriría si en esta búsqueda del bienestar de sus seguidores, se ignora por
completo el bienestar de la sociedad? Se ocasionaría el enfrentamiento de ambos
grupos, haciéndose más costoso para los seguidores apoyar a su líder ...
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
¿Cuáles son estos medios? Son de los más diversos, van desde la posición o,
incluso, monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus
seguidores, o no será líder.
2.4 Características De Un Líder
1) VISIÓN:
(W. Bennís)
El líder ha de poder ser capaz de estar pensando “diez años por delante”. Debe
adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea
“proactivo” y no “reactivo”. Debe inspirarse en los sueños, en las aventuras, en la
imaginación, en la fantasía. “Si eres capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo
realidad”.
Debe saber reírse de sus limitaciones, y poner su mente al servicio de la
innovación, de apostar por el entusiasmo, por el atrevimiento sin miedo al fracaso
o al qué dirán. Ha de ser capaz de ver la talla dentro del trozo de madera, el éxito
como si ya o hubiera logrado, el oasis tras las dunas, todo un mundo de
posibilidades que le aguardan para ser disfrutadas.
44
2) MOTIVACION
(A. de Saint Exupéry)
El líder debe prestar atención a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos
no lo sepan. Los buenos líderes inspiran a sus equipos con su visión de un mundo
mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo.
Lo que necesitan las personas, es tener una misión e ilusión para lograrla. No se
puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no
tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino con y para las
personas. Un liderazgo no puede mantenerse, si no se consigue entre los
colaboradores, identificación e implicación con el proyecto que se intenta llevar a
cabo.
Alcanzar el desarrollo profesional y personal, el apoyo y los recursos necesarios
para poder hacer nuestro trabajo bien hecho y entonces, y sólo entonces, un
salario justo que nos permita vivir dignamente.
3) GESTIONAR LAS EMOCIONES
” (J. Saramago)
El líder tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o un modo de proceder que
facilite la integración y la colaboración. Tiene mucho que ver con lo que hoy se
entiende por actuar con “inteligencia emocional”
Algunos lo llaman "instinto" otros lo llaman empatía o intuición. La gestión
emocional incluye identificar, usar, entender y manejar las emociones propias y
las de los demás de una forma ecológica, procurando hacer sencillo lo complejo,
encontrar el equilibrio y la armonía, promover la generosidad y el agradecimiento.
Procurar la ternura, la amistad, el buen humor y el respeto.
45
Saber captar como se siente la gente (lo que desean o lo que necesitan) es
inestimable para poder lograr la responsabilidad y la creatividad y hacer realidad la
visión de un líder.
4) DESARROLLAR
(E Castellvi)
Enseñar a la gente cómo desarrollar una tarea, no hacerla por ellos. El líder debe
pedir a sus colaboradores lo qué espera de ellos, el líder reduce sus miedos al
fracaso, su timidez a la incerteza, su resistencia al cambio.
Da las herramientas que necesitan para tener éxito y disfrutar de su trabajo.
Enseña, que para aprender es necesario equivocarse varias veces, que solo
rompe platos quien los lava.
Un buen líder aprende escuchar lo que le piden y/o lo que necesitan; no hay nada
más deseado que ser tenido en cuenta. Pero también es importante generar las
vías de comunicación y el espacio para poder expresar los miedos y las dudas.
5) DIGNO DE CONFIANZA
Un líder tiene que tener credibilidad. El personal tiene que ver en él sus valores
personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y
generosidad. Difícilmente podrá servir de modelo o ejemplo si no inspira
confianza.
El sentimiento de confianza va unido al de seguridad en uno mismo y en los
demás y a la esperanza de que todo va a ir bien y en caso de no ser así , uno
podrá encontrar la forma de solucionarlo.
La confianza es la llave de toda relación. Vivimos en un entorno de constantes
cambios donde muchas cosas no pueden ser previstas.
46
Dentro de este contexto caótico y lleno de incertidumbres, vivimos nuestra vida. Es
ahí donde un verdadero líder puede desarrollar su propia confianza y la de su
equipo Mostrando valentía en sus decisiones, propiciando la seguridad en sus
seguidores, y desarrollando la valentía en los demás.
El activo más grande de un líder, es que su comportamiento sea coherente con
sus creencias. Que sus palabras sean el reflejo de sus acciones.
Incluso los que discrepan con él, lo respetan enormemente si es justo y
responsable. Nadie seguirá a un líder deshonesto o injusto, si no es por la fuerza y
la coacción. Pero ojo, el miedo y el odio, son dos ingredientes que inflaman la
revolución.
6) ASUMIR RIESGOS
La soledad, el abandono, son los peores enemigos de la confianza en uno mismo
y son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos. La
misma situación puede afectar de manera distinta cada uno de los colaboradores.
Mantiene la cercanía con sus colaboradores. Les da su reconocimiento y apoyo,
premia la innovación y la valentía, y comparte los éxitos y los fracasos para
transformarlos en aprendizaje, experiencia y desarrollo.
7) TRABAJAR EN EQUIPO
Un equipo es un pequeño grupo de personas aliadas por un proyecto común y que
comparte objetivos de desempeño comunes, generalmente cada uno de sus
miembros
tiene
habilidades
y
conocimientos
complementarios
y
una
interdependencia que exige que trabajen juntos para poder alcanzar el objetivo
que los une.
Un líder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata,
equilibrada y con sentido del humor, que se preocupa por cada persona de su
grupo y debe responder a las siguientes pautas:
47
El líder inicia, facilita y revisa las nuevas ideas y prácticas. El líder se mezcla con
el grupo, interactúa e intercambia experiencias personales con ellos. Fija niveles
de esfuerzo, dedicación y estimula a los miembros en cuanto a los resultados de
su rendimiento
Defiende al grupo contra los posibles ataques externos, manifiesta los intereses
del grupo y actúa en nombre de éste. Subordina el comportamiento individual al
grupal, estimula una atmósfera agradable, propicia el buen humor, la creatividad y
la cooperación, media en los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Suministra y obtiene información de cada uno de los miembros y muestra y facilita
conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Da reconocimiento y
expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los integrantes del grupo.
8) SENTIDO DEL HUMOR
(Romain Gary)
El sentido del humor y la creación de un clima o ambiente agradable deben de ser
una de las habilidades de un buen líder. La capacidad de reírse demuestra un
elevado grado de inteligencia, conocimiento y control de uno mismo y es la
manera más fácil de atraer otras personas junto al líder.
El humor es también una buena estrategia para reducir las tensiones, minimizar
los problemas y aumentar la creatividad. La risa y el buen humor contribuyen a
mejorar la relación con nosotros mismos y la relación de un líder con los demás.
El líder tiene que desarrollar un “talante” relajado que cree una atmósfera cálida y
agradable. El clima laboral refleja el “tono emocional interno en las empresas” y de
los empleados de la organización con respecto a distintos factores: cultura e
integración organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de productividad,
etc.
48
La gestión de la sonrisa en la empresa puede ser un valioso recurso humano,
reconfortante y enriquecedor. La diversión y el gozo laboral, es un prerrequisito
para la creatividad, el desarrollo innovador y para mantener a la empresa sana y
feliz.
2.5 Emociones Y Liderazgo
Una de que las formas en que el líder consolida su credibilidad, radica en su
capacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados en beneficio
del grupo, de un modo que no hace sino corroborar tácitamente a sus
interlocutores que han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, el
líder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo.
Pero el líder es también una fuente clave de clima emocional de la organización y
su empuje puede movilizar todo un grupo en la misma dirección.
La capacidad de convencimiento de un líder depende parcialmente de la forma
como las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que las emociones
emanan de la persona más expresiva del grupo. Esta capacidad se amplía en el
caso de los líderes, dado que, en los grupos, la gente presta más atención al líder
que a cualquier otra persona. Y esta atención es la que magnifica el impacto del
estado de ánimo del líder sobre el grupo, de modo que un pequeño cambio en el
tono de voz o en la expresión facial de la figura que ostenta el poder, tiene mucho
más impacto que una manifestación explosiva puntual de alguien que ocupe un
puesto inferior. De este modo, las emociones perturbadoras del líder que socavan
la energía de los demás los vuelven más ansiosos deprimidos o enojados.
El carisma de un líder depende de tres factores: la experiencia clara de las
emociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo convincente y
el hecho de ser más un emisor de emociones que un receptor.
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La gente muy expresiva se comunica a través de la expresión facial, la voz, los
gestos y, en suma el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que les permite
inspirar, convencer y movilizar a los demás.
2.6 Liderazgo Y Motivación
Según cada autor que se ha parado a pensar en la motivación se puede encontrar
una acepción diferente y se pueden distinguir tres tendencias de las que nos habla
Madsen (1974):
William McDougall definió en 1908 instinto como una tendencia innata que siente
el organismo a notar preferentemente ciertos objetos por encima de otros,
experimentando determinadas reacciones emocionales ante aquellos y actuando
en relación a los mismos. El instinto viene a ser un elemento dinamizador de la
conducta a la vez que se constituiría como un elemento regulador de la misma.
Este concepto fue sustituido por el de “drive” (impulso) gracias a Woodworth que
es muy utilizado aún por algunos autores como Lorenz y Tinbergen en sus
estudios sobre psicología animal.
El concepto de “drive” incluía un elemento desencadenante de la conducta, pero
sin orientarla ni dirigirla. Esto restaba significación para la explicación de los
mecanismos de la motivación. C.L. Hull, en los años 30, lo aplica a sus
investigaciones sobre el aprendizaje y la motivación y dice que: “El objetivo de las
conductas innatas consiste en resolver un estado de necesidad, que surge por
cambios producidos por el propio organismo o por un acontecimiento no positivo
del medio ambiente.
50
La motivación ha aparecido en muchas ocasiones vinculada a la personalidad. La
más conocida es la de S. Freud. Apoyándose en éste autor se desarrollan otras
teorías en relación con las necesidades como las de Maslow y Murray.
Pero si se quiere responder a la pregunta ¿ qué es la motivación ? y responder
como un hombre de empresa se tendría que decir que la motivación es la
situación emocionalmente positiva que se produce en un sujeto cuando existe un
estímulo o incentivo que le satisface una necesidad, lo que permite obtener de él
una conducta apetecida. Enfocada así, puede dar la impresión de que tiene un
efecto manipulador, es decir, como la técnica de la zanahoria. En la empresa no
puede aceptarse un planteamiento de esta manera, por lo que en este ámbito solo
se puede operar a partir de unos principios de respeto de la dignidad de trabajador
y de, por supuesto, unas condiciones laborales y económicas adecuadas. Y en
base a ello buscar el mejor ambiente posible en la empresa, motivando al
personal.
Maier (1964) señala que una situación de motivación tiene un doble aspecto. Uno
subjetivo, como una condición de individuo y que se llama necesidad, deseo o
impulso. El otro aspecto es objetivo, y corresponde a un objeto fuera del individuo
y que se puede llamar incentivo o fin. Cuando la naturaleza del incentivo y de la
necesidad son complementarias, al satisfacer la necesidad, hablamos de situación
motivada. Es muy importante que se dé esta complementariedad.
2.7 Liderazgo y Dirección
Se tomará para este apartado como fundamento teórico dos modelos a los que la
psicosociología los posiciona en dos grados diferenciados de conocimiento y
respaldo.
51
 MODELO FUNCIONALISTA.
El modelo actualmente más aceptado, enseñado y popularizado por los manuales
puede denominarse modelo funcionalista. En este modelo los sistemas sociales
formales e informales, como el medio ambiente se consideran predeterminados
para el individuo o grupo, y proporciona a cada uno, previamente a la interacción
social, un papel, un status y un recurso psicológico.
 TEORÍA DEL EQUILIBRIO.
La teoría del equilibrio, pregona que el comportamiento del individuo tiene por
función el asegurar su inclusión en el sistema o ambiente social, como
consecuencia, ya que las condiciones están dadas, es uniformarse hacia esas
normas. El logro de esta postura significa la definición casi absoluta del normal
(conformista) y el desviante.
La adaptabilidad del individuo o grupo al entorno social se plasmará por un
proceso de influencia que tiene por objeto la reducción de las desviaciones, la
estabilización de las relaciones entre individuos y de los intercambios con el
exterior.
Este modelo brinda una gran importancia al proceso de influencia desde el entorno
social hacia el individuo o grupo, la existencia de posturas contradictorias generan
circunstancias psíquicamente incomodas, a las que el individuo trata de reducir su
disonancia cognitiva aproximando y adaptando su opinión a la del grupo o entorno
social.
 MÉTODO GENÉTICO.
El método genético propuesto por Moscovici funda sus bases sobre un sistema
social formal e informal y el medio ambiente definido y producidos por los que
participan en él, reforzando sus normas y tendencias y los que le oponen
52
resistencia. Los roles, los status sociales y los recursos psicológicos sólo resultan
activos y adquieren significación en la interacción social.
La adaptación de los individuos o grupos al sistema social, no es más que la
contrapartida adaptación del sistema a los individuos o grupos.
Este autor decía: “ La influencia social actúa para conservar o modificar esta
organización social, bien sea a favor de una parte mayoritaria o a favor de la parte
minoritaria, es decir, para prevalecer el punto de vista de una u otra y los valores
que defiende. Las acciones emprendidas a este fin son funcionales o
disfuncionales, adaptadas o inadaptadas, no porque se conformen a la norma o se
opongan a ella, sino porque permitan a un grupo perseguir su objetivo, transformar
su condición de acuerdo con los recursos y valores. La innovación tiene valor
imperativo en la sociedad, con el mismo derecho que la conformidad.”
A la innovación hay considerarla tal como es, un proceso fundamental de la
existencia social que presupone la generación de conflictos cuya solución
depende tanto de las fuerzas de cambio como de las fuerzas de control.
Para poner en claro las diferencias entre el modelo funcionalista y el genético,
cabe afirmar que en un caso se considera la realidad social como dada mientras
que en el otro como construida, el primero subraya la dependencia de los
individuos respecto al grupo y su movilidad hacia éste, mientras que el segundo
subraya la independencia de los individuos respecto al grupo y la interacción en el
seno del grupo; aquel estudia los fenómenos del punto de vista del equilibrio, éste
desde el punto de vista del conflicto. Finalmente, para el primero, individuos y
grupos tratan de adaptarse, mientras que para el segundo intentan crecer, es
decir, buscan y tienden a variar su condición y transformarse a sí mismos o incluso
crear nuevas formas de pensar y de obrar.
Entonces sería óptimo equilibrar la correlación de todos los perfiles, permitiendo
adoptar posturas alternativas en relación a las acciones a las que se enfrente.
Permitir por un lado las desviaciones e innovaciones en metodologías y soluciones
técnicas, que generarán desequilibrios a las formas actuales de abordarlos, que
53
significaría estar actuando dentro de un modelo orientado al conflicto. Por otro
lado el mantener determinados criterios que sean fundamentales para la
comunicación tanto interior como exteriormente, significaría actuar acorde al
modelo fundado en el equilibrio.
Dentro del ámbito directivo empresarial existen dos posturas muy claras que se
reflejan en la actuación de los mandos superiores. Una es la postura más
demostrativa del poder conservador, donde se busca establecer cadenas
burocráticas largas para inhibir los cambios. Este criterio es característico de las
gestiones directivas, que se observan en empresas de carácter familiar y por lo
que las hacen tan particulares. Sus formas de operar ante circunstancias de
negociación y toma de decisiones, cuando el estado no es normado, es
minimizando los conflictos y transformando la disputa de un gana-pierde en un
gana-gana. Acercando las posturas que se están evaluando y reduciendo las
tensiones posibles, pero demostrando ante alguna de éstas la falta de audacia e
implicancia en la toma de decisión. Se visualiza que es una tendencia al equilibrio,
por lo cual es una postura que cuadraría ciertamente con el modelo funcionalista.
En contrapartida se encuentra la postura de liderazgo, donde una visión más
amplia y correlacionada, con estructura de resoluciones divergentes y una
concepción sistémica en el que se implanta su organización le posibilita afrontar y
provocar estados de conflictos y toma de decisiones donde existe aún el ganapierde. Son grandes los riegos según las variables que poseen los exponentes de
las soluciones opuestas, pero es ante este marco insuficiente de recursos para la
toma de decisión que las funciones del mando superior deben de reflejar la
descripción antes abordada, especialmente las decisorias.
Se observará que lo que se está expresando es para acoplar la identidad del líder
al perfil que muestra en este caso el modelo genético o basado en el conflicto.
54
2.8 Sistemas De Liderazgo.
Con el término sistema de liderazgo se pone énfasis en la filosofía y políticas
empresariales que se implementan o se pone más atención para generar una
dinámica tal que crear el mayor valor añadido posible. A la vez se vislumbra qué
tipos de personas y comportamientos valora más el directivo y que decisiones
toma personalmente o cuáles delega.
En palabras de Farkas y Wetlaufer: “ Descubrimos que en las empresas eficaces,
el directivo no se limita a adoptar un sistema de liderazgo que encaje acorde a su
personalidad, sino que adopta el que mejor cubre las necesidades de la
organización y la situación empresarial que tiene entre manos. ”
La capacidad de adaptarse al entorno circunstancial es una de las armas más
poderosas que debe de desarrollar un líder.
 Sistema de estrategia.
El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en crear, probar y
diseñar la implantación de una estrategia a largo plazo. Supervisar todas las áreas
de la corporación permite la capacidad única de determinar la distribución de los
recursos
y
la
orientación
mas
optima
de
la
empresa.
Este
dedica
aproximadamente 80% de su tiempo a cuestiones externas de la organización, en
contraposición a cuestiones internas como contratación o sistemas de control.
Suele valorar a los empleados en quienes puede delegar responsabilidades.
 Sistema de los activos humanos.
El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en comunicar ciertos
valores, comportamientos y actitudes a su organización, gestionando atentamente
el crecimiento y desarrollo de los individuos. No es de sorprender que estos
ejecutivos valoren a los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa y que
en consecuencia, muestran comportamientos “al estilo de la empresa”.
55
 Sistema de pericia.
El directivo que utiliza este sistema manifiesta gran interés en dedicar la mayoría
de su tiempo a actividades relacionadas con el cultivo y la mejora continua de los
conocimientos especializados. Con frecuencia se centra en diseñar programas,
sistemas y procedimientos, tales como políticas de programación y planes de
formación.
Suelen
contratar
personas
que
posean
los
conocimientos
especializados, pero también buscan candidatos con mentes flexibles y con
deseos de aprendizaje.
 Sistema de las casillas.
El directivo que utiliza este sistema cree que como más valor puede añadir a su
organización es creando, comunicando y supervisando un conjunto explícito de
controles que aseguren comportamientos uniformes y predecibles. Cree que el
éxito de su empresa depende de la capacidad de proporcionar a los clientes una
experiencia coherente y libre de riesgos. Estos ejecutivos tienden a valorar la
antigüedad dentro de la organización y rara vez contratan ejecutivos de alto nivel
de fuera de la empresa.

Sistema del cambio.
El directivo que utiliza este sistema se guía por la creencia de que la función
fundamental es crear un entorno de reinvención continua, aunque ese entorno
produzca ansiedad y confusión. Dedica aproximadamente el 75% de su tiempo a
conferencias, reuniones y otras formas de comunicación para motivar a los
miembros de su organización para que adopten el “gestalt” del cambio. Gran parte
de su tiempo pasa reuniéndose con muy distintos tipos de personas con interés en
la empresa, desde clientes a inversores, proveedores y empleados de los
diferentes niveles. La antigüedad importa poco al agente del cambio: la pasión, la
energía y la apertura hacia un nuevo y reinventado mañana, les importa mucho
más.
56
Si bien estos sistemas de liderazgo se posicionan en marco superior del que se
está analizando, esto no inhibe que el sistema a aplicar dentro de la unidad grupal
se acerque o tienda hacia alguno de los mismos. Más allá de que esto se
concrete, su conocimiento es de fundamental importancia para “leer” cuál es la
filosofía reinante en la organización, en un tiempo determinado y de esta manera
saber transmitirla hacia el interior de su frontera permeable, respetando las
directrices y potenciando las políticas, de acuerdo a lo que sea más beneficioso
para el rendimiento del departamento, sin que con esto se origine una ruptura o
desvinculación a los objetivos globales de la empresa.
2.9 Estrategias Para El Liderazgo Competitivo
En su libro, los autores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf definen y diferencian el
concepto de estrategia y el proceso de formación de la estrategia.
El concepto de estrategia es multidimensional e involucra las actividades
fundamentales de la organización. Los autores mencionan nueve dimensiones:
1) Como forma de definir el propósito de la organización en plazos, actividades y
prioridades; apuntando a la importancia de la asignación de recursos para la
aplicación de esta.
2) Como entorno competitivo de la empresa, es decir la definición de los negocios
que la empresa desarrolla y/o pretende desarrollar. El primer paso de esta
dimensión es la segmentación efectiva, es decir seleccionar los clientes que serán
atendidos por las unidades de negocios y los competidores a los cuales se debiera
enfrentar.
3) Como respuesta a un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. En
57
esta dimensión hay tres áreas de atención: la unidad de negocios, la estructura de
la industria y las competencias internas; todas éstas definen la forma de competir.
4) Como una forma de definir acciones desde un enfoque corporativo, de negocios
y de las funciones. El primero es una visión más amplia y global de la empresa. El
segundo enfoque se orienta a la posición competitiva de cada unidad de negocio
dentro de su propia industria. El enfoque de funciones va más orientada a la tarea
misma: finanzas, administración, marketing, etc.
5) Como modelo de decisiones que sea coherente, unifique criterios e integre
distintas visiones.
6) Como una definición de la contribución efectiva a los “satakeholders”
(cualquiera que recibe directa o indirectamente los beneficios netos de la actividad
de la organización).
7) Como una expresión del propósito estratégico, es decir una posición de
liderazgo deseado proyectada ex ante, que comprende un proceso de gestión
activa con sentido de urgencia y con un objetivo puesto en ganar.
8) Como una forma de desarrollar competencias centrales, que permitan entrar a
mercados
específicos,
con
contribuciones
significativas a
los beneficios
capturados por los clientes y que estas competencias sean difíciles de imitar.
9) Como medio de inversión en recursos para el desarrollo de capacidades que
garanticen ventajas sostenibles en el tiempo. Existen cuatro premisas para lograr
la ventaja competitiva: competencias únicas, que sean de carácter sostenible, que
sea apropiable por la empresa el beneficio económico y oportunismo (que los
costos en adquirir los recursos sea menor que el valor agregado que genera la
ventaja competitiva).
58
El concepto de estrategia comprende el propósito global de una organización, una
definición debe resolver el paradigma “estructura de la industria / posicionamiento
competitivo” y el enfoque de los recursos a través de la definición de la misión que
vincula el alcance del negocio (productos, clientes y campo geográfico) y las
competencias únicas que determinan las claves de la organización (forma de
competir).
La estrategia no ocurre porque sí. Se compone por acciones y decisiones que
buscan rentabilidad sostenida en los negocios en los que participa la empresa.
El proceso formación de la estrategia se considera como el resultado de tres
procesos, que son tarea del CEO administrarlos: a) Procesos cognoscitivos de los
individuos (comprensión racional de lo externo y de lo interno); b) Procesos social
y de organización (comunicación interna); y c) Procesos políticos (relacionados
con la creación, retención y transferencia del poder).
Las dimensiones que se debieran tomar en cuenta para el proceso de definición
de estrategia son: i) estrategia explícita v/s implícita (comunicación y participación
de niveles jerárquicos); ésta debe ser comunicada en cuatro capas: estrategia
para la memoria, para el directorio, los analistas y directivos medios; estrategia
para los directivos superiores y una privada para el presidente ejecutivo (con una
gran influencia en la formulación y la comunicación de la estrategia). ii) Proceso
formal-analítico v/s enfoque del poder-comportamiento (incentivos y medida de
especificar estrategia corporativa, de negocios y funcional);
iii) patrón acciones pasadas frente al plan futuro (estrategia como fuerza para el
cambio) y iv) estrategia deliberada v/s estrategia emergente (el grado de la
estrategia que se combina, apertura, participación, compromiso y gestión de
consenso, formalización, negociación, etc.).
59
Capítulo III.- LIDER DEMÓCRATA
3.1 Concepto De Líder Demócrata

Sergio Vadillo Bueno. "Empresas Exitosas, Personas Exitosas. Secretos de
la Empresa Triunfadora" México, Editorial Trillas
El vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o
autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo.
De allí que se defina a la democracia como "la doctrina política favorable a la
intervención del pueblo en el gobierno y también al mejoramiento de la condición
del pueblo".
Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una
forma determinada de gobierno, sino también a un conjunto de reglas de conducta
para la convivencia social y política.
Por ello los líderes democráticos:
Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.
Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la
realización general de los planes.
Dejan la dirección del trabajo y la elección del trabajador al arbitrio del
grupo.
Es objetivo en sus elogios y críticas y participan en las actividades del
grupo, sin hacer demasiado.
61
Stephen R. Covey. "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva". Editorial Paidos,
1989
El líder Demócrata es aquel que prioriza la participación de la comunidad, permite
que el grupo decida por la política a seguir y tomar las diferentes decisiones a
partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusión del grupo y
agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se está en la
necesidad de resolver un problema, el líder ofrece diversas soluciones, entre las
cuales la comunidad debe resolver cuál tiene que ser la solución más apropiada.
Por ejemplo, "En un colegio el director del establecimiento se ve enfrentado a
diversos problemas en las cuales necesita tomar decisiones para ver la posibilidad
de que este colegio siga funcionando de la manera más adecuada posible, ante
esta complejidad cita a todos los profesores e inspectores a una reunión de
manera urgente y pide que lo ayuden a proponer ideas para así poder tomar la
mejor solución posible para resolver el problema que los afecta.
3.1.1 Características De Un Líder Democrático
El líder democrático es, en esencia, una persona centrada en principios que los
adopta como brújulas que quien la búsqueda del bien individual y colectivo; son
sociales pues son resultado de la vida en comunidad lo que les convierte en
permanentes en la medida en que reflejan a lo largo del tiempo los fundamentos
de la convivencia de cualquier grupo.
Entre estos destacan:
Visión de Largo Plazo
El papel de líder demócrata implica el hecho de poseer una visión de largo plazo,
o sea la imagen objetiva y clara de lo que el grupo percibe como su razón de ser y
el factor que motiva su continuidad en el tiempo. Poseer visión provoca una mayor
articulación de esfuerzos y coherencia entre los miembros en el camino de hacer
realidad las metas anheladas.
62
Metas concretas
El liderazgo debe ir apoyado en un proceso previo de planeación, ya que para
alcanzar la visión es requisito seguir pasos concretos y predecibles que llevan al
grupo a la consecución de sus fines. Las metas deben ser objetivas, alcanzables,
realistas y tangibles. La amplitud y alcance del liderazgo depende de éstas, ya que
con base en ellas se diseña el programa general de acción para llevar a cabo la
visión que provocó la integración del grupo u organización.
Perseverancia
Las personas siguen a un líder demócrata cuando tiene la confianza de que les
lleva a satisfacer sus necesidades; de lo contrario, percibirán que tarde o
temprano les dejara en el camino. Las dificultades siempre se presentan y el
dirigente tiene que enfrentarse con ellas para lograr la meta esperada. Si éste
parte del principio de que cualquier dificultad puede vencerse, entonces también el
grupo mantendrá la perseverancia hasta alcanzar la meta.
Autoridad
El líder demócrata está provisto de autoridad funcional cuando su puesto es
superior en la organización, pero.-como se ha dicho- existen también fuentes de
autoridad basadas en otros aspectos, tales como el conocimiento y la moral, que
legitiman al dirigente de un municipio o una comunidad. La primera se origina en la
experiencia que el líder posee y que le lleva a transmitir confianza a los demás
respecto el rumbo a seguir Lo moral tiene que ver con razones más profundas que
mantienen la cohesión del grupo y que hacen ver al líder como alguien apegado a
esas razones últimas que todos aceptan como importantes.
Dominio Propio
Es un principio esencial ya que implica capacidad de hacer uso racional de
aspectos como la libertad, la confianza, la estabilidad y una visión que va más allá
del presente. Estar consciente, como ingrediente básico del dominio propio,
transmite seguridad, tranquilidad y certeza.
63
Comunicación
Un buen líder mantiene siempre como una conducta permanente el dar a conocer
lo que está sucediendo y no guardarse información que pueda afectar la actividad
del grupo. También debe ser cuidadoso de los canales que utiliza para que no
existan dudas sobre sus intenciones y sobra la relación que guarda lo que dice
con lo que hace.
Oportunidad
Este principio reconoce como algo natural que en la vida se presentan siempre
problemas y dificultades, pero que atendidos de forma adecuada siempre son una
ventana para nuevas oportunidades que quizá en un primer momento no sean
vistas por los demás. El líder demócrata busca, enfrenta y elimina errores,
convirtiendo así los aparentes imponderables en opciones que generan beneficios.
Vocación de servicio
Quienes luchan para mantener una actuación centrada en principios consideran la
vida como una misión, no como una carrera. Las razones que los nutren también
les han preparado para el servicio.
Positivismo
El semblante de un líder no tiene que ser sombrío o dar la sensación de miedo
para infundir respeto. Por el contrario la alegría, el optimismo y la animosidad son
muestras de una actitud positiva respecto a la vida y a su función en la
organización.
Ese positivismo es como un campo de energía que carga las pilas de los más
débiles o negativos que es hallan a su alrededor. Siempre se necesita de líderes
que aún en medio de la confusión, la rencilla o la desconfianza, luchen por
64
mantener una actitud de armonizador que sale al paso de la autodestrucción que
muchas veces enfrentan las comunidades.
Creencia en los demás
Cuando existe confianza en sí mismo y en la misión del grupo es posible mantener
la bandera de la esperanza por encima de las críticas. El líder democrático es
como el capitán de un barco que siempre será el último en abandonarlo a pesar de
que todos los demás hayan perdido la esperanza pues mantendrá a toda costa la
confianza en que el grupo puede salir adelante y triunfar.
Cuando se cree en el grupo es posible ver las potencialidades que para otros
pueden pasar desapercibidas y no son fáciles de ver. Hace muchos años surgió
una expresión que lo resume todo: “Trata a los demás como son y seguirán siendo
eso mismo; trátalos como pueden y deben ser y se convertirán en lo que pueden y
deben ser”.
Equilibrio
Cuando se cumple una función de conducción no se puede ser extremista; no es
posible ver todo en términos de todo o nada, blanco o negro, ganar o perder. Esa
toma de ver la vida siempre conducirá a la división y al enfrentamiento pues no se
busca lo común, lo coincidente, sino que se está siempre a la espera de que
aparezca lo que diferencia, lo que provoca distancia.
El sano juicio, el adecuado equilibrio son características que toda organización,
comunidad o grupo necesitan para no perder la visión de sus metas y terminar
enfrascados en luchas internas intrascendentes que desgastan, frustran y son el
germen que poco a poco mina las estructuras hasta hacerlas inoperantes y llevar
a la muerte funcional de los conglomerados humanos.
65
Innovación
Nunca se puede decir que todo está dicho y que ya no hay nada nuevo por hacer.
Cómo todo en la vida (la naturaleza es un buen ejemplo) siempre hay momentos
para la renovación y el cambio, para valorar las experiencias adquiridas y
plantearse nuevos retos. Los seres humanos necesitan tener constantemente
nuevas metas, nuevos sueños y nuevos ideales. En ello tiene mucho que ver la
capacidad de innovar y soñar cosas que probablemente a nadie se le ha ocurrido
con anterioridad.
Pero lo más importante de la innovación en un líder democrático es que no busque
esos estímulos fuera del propio grupo sino que intente redescubrir a las personas
cada vez que se encuentran con ellas: cuando escucha lo hace con todos sus
sentidos, no etiqueta a nadie por sus éxitos o fracasos del pasado. En esencia, el
líder no se deja arrastrar de un lado a otro como hoja en la tormenta sino que
busca lo mejor de los demás para ponerlo al servicio de la colectividad.
Habilidades
Siempre se ha dicho que un líder no nace sino que se hace, con mayor o con
menor esfuerzo en la práctica cotidiana. Esto implica la posibilidad de entender
que el liderazgo no es algo estático e inamovible sino que puede crecer aun el
tiempo, en la medida en que las personas adquieran ciertas habilidades que son
muy importantes y evitan que decrezca con el pasar de los años.
Mantener los principios
En la medida en que se mantienen los principios que han llevado a una persona a
asumir el rol de líder o dirigente será posible mantener la confianza. La habilidad
de no caer es difícil de mantener pues cuando se es muy bueno y eficiente
siempre habrá llamados para hacer nuevas cosas y asumir nuevos retos. No
66
marearse ni creer que se ha tocado el cielo por lo bien que se hacen las cosas es
una habilidad que suele perderse con relativa facilidad.
Por el contrario, actuar apagado a aquello que se aprecia, valora y considera
correcto es un acto de humildad que engrandece a las personas y que dice mucho
de las comunidades o grupos pues refleja un estilo de liderazgo que no pierde el
sentido y su razón de ser.
Materializar el pensamiento
Tener buenas ideas es parte de la solución pero esforzarse en hacer realidad lo
que se piensa es una fortaleza que no se encuentra con facilidad. Hay personas
para las cuales su función como líder es simplemente dar luces de que camino
hay que transitar pero que nunca encabezan la lista de los que trabajan ni tratan
de materializar en obras sus intenciones.
Capacidad de improvisar
Pero no siempre ocurren las cosas como se han pensado o planificado. Muchas
veces (por ejemplo cuando se ha estado preparando una reunión muy importante)
siempre surgen los inconvenientes, algo no funciona o alguien ha fallado en
cumplir la tarea asignada.
En esos casos, es evidente que un buen líder demócrata
Ático necesita la habilidad de poder replantear los hechos y dar una salida
emergente a los inconvenientes. Sin embargo, también es común que se confíe
ciegamente en la capacidad de improvisar y se crea que siempre las cosas
saldrán bien a pesar de no planificar ni preparar. Esa sería una grave
equivocación que tarde o temprano llevaría al caos y a la irresponsabilidad.
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Confianza en sí mismo
Sin valor no se llega a ningún lado. Arriesgar no es sinónimo de falta de capacidad
sino que es una habilidad que muchas veces se requiere para conseguir los
objetivos trazados. El líder democrático necesita para ello de una buena dosis de
confianza en sí mismo y de optimismo, ya que siempre será juzgado en función de
las metas alcanzadas y no necesariamente de lo malo que pudo haber sucedido si
se hubiera aventurado un poco.
Decisión inquebrantable
El grupo vale y merece todo, de lo contrario es mejor dar paso a otras personas
que tengan pleno convencimiento de que permanecer y trabajar juntos es lo más
adecuado individual y colectivamente.
Cuando se es depositario de la confianza y las esperanzas de otras personas se
asume también la convicción de que no se dará marcha atrás a la hora de
enfrentar el primer inconveniente o las cosas no salgan como se desea.
Si las decisiones del grupo son producto del total convencimiento al líder no le
queda otro camino que luchar con entusiasmo y sin decaer.
Nunca olvidar
Respetar la opinión de los demás, aún cuando se considere incorrecta
Representar el sentir y el pensar de la comunidad por encima de la propia opinión
Respetar las normas y costumbres del grupo y la comunidad
Trabajar por el bienestar de la comunidad y no únicamente por beneficio personal
o de un pequeño sector
Expresar en forma serena la opinión que se tiene sobre la conducta de otras
personas
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Utilizar el tiempo necesario para comunicarse con los miembros de la comunidad,
para conocer sus problemas y opiniones
Predicar con el ejemplo. Ser honrado, cumplido y sincero. Realizar bien las tareas
que se le asignan, para Influir positivamente
3.1.2 ¿Cómo ser un líder demócrata?
Es necesario contar con líderes competentes para fortalecer el tejido social que
sirve de cimiento para el desarrollo de la vida democrática. En términos generales,
un líder democrático competente es aquel que a través de su actuación contribuye
al fortalecimiento y logro de metas por parte del grupo. Quién sólo se preocupa por
mantener la organización pero no impulsa hacia las metas es tan limitado como
aquel que pone todas sus energías en alcanzar objetivos pero se olvida de la
organización.
Un liderazgo democrático implica necesariamente la participación, con todas las
bondades que ésta conlleva en términos de un mayor nivel de compromiso e
involucramiento en la solución de los problemas de las comunidades. Es
imperativo promover un liderazgo democrático y participativo como la base para
potenciar el desarrollo local.
Cuando hay participación el trabajo se hace con más energía y su eficacia es
mayor. Además, los individuos desarrollan habilidades muy importantes.
Se sienten importantes. Las personas son conscientes de que de ellas depende el
éxito de la organización y saben que su actividad tiene significado e importancia
Se desarrollan y tienen espíritu de competencia. Los líderes saben apreciar el
valor del aprendizaje y del dominio que una persona tiene en una determinada
situación o tema. Se integra realmente. En muchos casos un equipo de trabajo o
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una organización son capaces de generar tanta o más identificación que la misma
familia.
El trabajo resulta excitante, retador, fascinante y divertido.
Las variaciones de poder influyen en los procesos grupales de diversas formas,
especialmente en la conducta de los miembros que tienen más poder y en la
reacción de los demás hacia ellos. En el plano formal, líder democrático es la
persona que en un momento dado tiene la posición de mayor influencia en la
estructura de una organización, pero también existe el informal, asumido por
personas que tienen el apoyo de los miembros sin estar necesariamente en
cargos directivos.
Casi todos los estudios coinciden en que la posición de líder democrático es
otorgada por la organización a determinados miembros en base al poder que
tienen. Se distinguen siete bases de poder social que puede poseer un líder
democrático:
 Poder de conexión, al utilizar contactos con instituciones y personas
importantes para obtener recursos hacia la organización
 Poder del experto, al proporcionar conocimientos, destrezas y experiencias
para facilitar el trabajo de las organizaciones
 Poder de información, al poseer y usar información que es valiosa y
necesaria para otros miembros
 Poder legitimo, al usar la posición de líder y los derechos que implica para
influenciar la conducta de los miembros
 Poder de referencia, en función de la atracción que los miembros sienten
por él para influir sobre ellos
 Poder de recompensa, al utilizar recompensas tangibles o no visibles para
influenciar la conducta de otros
 Poder de coerción, al establecer sanciones para los miembros que no
cumplen con las normas del grupo
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En las comunidades, con frecuencia, el liderazgo democrático se basa en el poder
del experto: los grupos eligen para dirigir a quienes consideran que tienen más
experiencia
Los líderes necesitan hacer uso de su poder para conducir a las comunidades
porque sin conducción se produce desorden, desorientación e incumplimiento de
metas. Es por eso que el uso del poder no se opone a la democracia, siempre que
se ejerza dentro de los límites establecidos por la organización y se oriente con
sentido social.
Una investigación clásica (Lewis, 1939) estudió los diferentes estilos de liderazgo,
concluyendo en que casi siempre generan tres tipos de líderes: autocrático,
democrático y dejar hacer.
El líder autocrático determina toda la orientación del grupo, indica acciones, asigna
tareas y es subjetivo en el elogio y la crítica de la conducta de los miembros. Su
actitud muchas veces es impersonal
El líder democrático permite al grupo determinar la política a seguir, diseña los
pasos generales para el logro de los objetivos y sugiere procedimientos
alternativos
El líder dejar hacer no asume efectivamente su rol, da al grupo entera libertad para
tomar decisiones y él mismo se margina. Aporta información y antecedentes sólo
cuando se le requiere y casi nunca comenta las actividades de los miembros.
Estas y otras investigaciones siempre han reflejado grandes diferencias en la
interacción grupal, la hostilidad y agresión son mayores en los grupos
autocráticos, mientras la efectividad es notablemente menor en el dejar hacer.
Otro aspecto es la dirección que realizan los diferentes tipos de liderazgo, siendo
la productividad mayor cuando el líder proporciona dirección y estructura al grupo.
Capacidad de dar dirección al grupo es entonces una exigencia para todo líder,
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aunque no puede negarse que a menudo y bajo ciertas circunstancias un estilo
fuerte resulta cohesionador cuando los miembros se encuentran poco preparados
para asumir las exigencias de la acción colectiva.
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CONCLUSIÓN
El liderazgo es uno de los fenómenos más observados, pero al mismo tiempo, uno
de los menos comprendidos. Se confunde con autoridad, poder, status, fama, etc.
Se cree que es inspirar, ser como un guía, o una característica o cualidad con la
que algunas personas nacen.
Actualmente esta visión de un liderazgo basado en un líder "heroico" va quedando
atrás, para dar paso a definir liderazgo, como el proceso de dirigir e influir en las
actividades laborales de los miembros de un grupo. Esto implica mover a un grupo
social (organización, empresa, gobierno, equipo, familia, etc.).
Aunque son muchos los aspectos que podemos analizar en base a las diferencias
del liderazgo nato e innato, en todos podemos apuntar hacia una misma realidad:
la esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla.
Esta comprobado que la gente tiende a seguir a quienes le ofrece medios para la
satisfacción de sus deseos y necesidades. En definitiva, el liderazgo siempre será
primordial para un líder apreciar lo que desea la gente y la razón de sus acciones.
El liderazgo es la habilidad que podemos adquirir cuando estamos dispuestos a
correr riesgos, cuando aprendemos a caminar, cuando estamos dispuestos a
medir nuestro potencial.
El trabajo de un líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar su máxima capacidad
para poder alcanzar entre todos los objetivos planteados. Es guiarlos, motivarlos a
seguir a adelante. Por lo que un líder debe de tener la capacidad de comunicarse
con las personas para que estas sepan que es lo que se quiere y como es que se
quiere además que debe de saber escuchar para que después pueda hablar.
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los
lideres. Las características que he descrito en este trabajo nos señalan que el líder
de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo
patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
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A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un
idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de
comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá
ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber
hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el
camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que
dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras
Es por eso que en la actual economía están forzando a las organizaciones a
manejarse en un entorno altamente competitivo, hasta niveles nunca antes
conocidos. Para hacer frente a estos retos, se requieren organizaciones flexibles y
con una alta rapidez de respuesta.
Por ello, muchas organizaciones están reemplazando sus estructuras piramidales
por estructuras matriciales más horizontales, con dependencias múltiples y
organizadas alrededor de grupos de trabajo, con un componente de virtualidad
creciente, muy orientadas al logro de exigentes objetivos de negocio, que actúan
en un nuevo marco de digitalización que está modificando la manera tradicional de
relacionarnos.
Estos cambios incrementan la necesidad de construir nuevos modelos de
relaciones de calidad sobre las que se sustente la interdependencia entre los
miembros que la forman y la consecución de resultados de éxito sostenible a largo
plazo.
75
Para ser más efectivos en este nuevo contexto, los directivos necesitan adaptar su
estilo de liderazgo, enfrentándose al reto de liderar equipos de trabajo más
amplios, distribuidos geográficamente y diversos culturalmente. El líder es a su
vez coach, se centra en desarrollar a sus colaboradores, en proveerles de las
habilidades y conocimientos necesarios para funcionar con eficiencia y de forma
coordinada dentro de sus equipos. Este nuevo estilo de liderazgo es fundamental
para la competitividad y supervivencia de las organizaciones de hoy en día. Desde
esta perspectiva, el liderazgo puede definirse como la capacidad de conocerse a
sí mismo, expresar una visión, influenciar a otras personas para que tengan el
deseo y la voluntad de alcanzar determinados resultados, apoyar la cooperación
de equipos y ser ejemplo.
Definido de esta forma, el liderazgo está directamente relacionado con cuatro
objetivos organizacionales: la consecución de resultados, la promoción del
cambio, la consolidación de valores y el desarrollo de las personas.
El liderazgo es una característica que poseen ciertas personas, la cual puede ser
innata o aprenderse en el transcurso del tiempo, pero siempre es igual para todos,
el verdadero líder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la
práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para
que otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera
integral.
Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar
comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia
organización.
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FUENTES DE INFORMACIÓN
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.México DF. 183pp.
 Corey R. Stephen (1997). El Liderazgo centrado en principios. México DF:
Paidós Mexicana S.A., 462pp.
 Chávez Martínez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México
DF:Ed. Sicco S.A.
 Crosby, Philip B. (1990). Liderazgo: el arte de convertirse en ejecutivo..
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 De Pre, M. (1990). Liderazgo un arte. México D.F.: Editorial Lasser Press.
 Gil Villegas Francisco, Ed. Instituto de Capacitación Política, México D.F.,
1990.
 Hax, A. & Majluf, N. (1997). Estrategia para el liderazgo competitivo.
Henry Mintsberg página 51, del libro LIDERAZGO. Harvard Business
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 Hunt, J. W. (1993). La dirección de personal en la empresa. España:
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 José Ignacio Veláz Rivas página 34, del libro Motivos y Motivación en la
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 Liderazgo y gestión por 8 hábitos. España: Ed. Díaz de Santos.
Malaret, J. (2003). Liderazgo de equipos con entusiasmo estratégico.
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 Stonner, J., Freeman, R.E. y Gilbert, D. (1994). Administración. 6. Edición.
 Payeras, J. (2004). Coaching y liderazgo. Ed. Díaz de Santos.
 Thomas, K. (2001), Motivación y plenitud 8 horas al día, México, D.F.:
Editorial Grijalbo
 Vroom, V. y Decci, E (comp.) (1999), Motivación y alta dirección, Editorial
Trillas, México, D.F.: Editorial Trillas
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INDICE DE FIGURAS
1.1 LIDERAZGO ........................................................................................................................... 15
1.2 LDERAZGO ORIENTADO A RESULTADOS ........................................................................... 16
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