Autor: Hugo Pérez de la Puente Director: Doctor Josep Bisbe

TESIS
LA INFLUENCIA DE LOS SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE MEDICIÓN DE
DESEMPEÑO SOBRE LAS DECISIONES EMPRESARIALES
Autor: Hugo Pérez de la Puente
Director: Doctor Josep Bisbe
DEDICATORIA
Agradezco a Dios por la vida y por la oportunidad que me ha dado de
cumplir una meta, no sólo de esta tesis, sino de lo que esta representa dentro de
mi plan de vida.
Esta tesis es el resultado de un proyecto familiar, por tal razón dedico
este trabajo, a Susana, María Laura y Hugo III que fueron su inspiración, parte
del esfuerzo realizado y de su materialización; siendo a su vez, un sincero y
humilde tributo de mi amor por cada uno de ellos.
Dedico este tesis a Macuca y Hugo I, quienes, han sido, son y serán
quienes alumbren mi vida.
Dedico también este trabajo a mis hermanos, José y Mauricio, quienes en
su momento, fueron partícipes de sueños que hoy son realidad.
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo marca la culminación de una de las etapas más importantes de mi vida,
terminar el proceso doctoral en ESADE Business School; junto con haber formado
la familia que tengo, haber realizado el MBA en el IAE Business School, formar
parte del claustro académico del IDE y colaborar con la Familia del Banco de
Guayaquil, son los mejores aciertos que he tenido.
Esta realidad no hubiera sido posible sin la ayuda de Dios y de un gran número de
personas que depositaron en mí una enorme confianza, pues creyeron en que
podría superar una gran cantidad de limitaciones subyacentes a mi persona. En
estos pocos párrafos quiero expresar mi infinita gratitud y respeto hacia cada una de
ellas.
Durante este proceso de cinco años que me ha tomado culminar el programa
doctoral quiero resaltar mi agradecimiento al Prof. Josep Bisbe Viñas, Ph.D. y
profesor titular del Departamento de Control y Dirección Financiera de ESADE
Business School, Barcelona, España. Desde el primer momento que le solicité que
sea mi profesor director de investigación y tesis ha tenido la paciencia, conocimiento
y constancia para introducirme en el ámbito de la formalidad académica. Sin su
ayuda y comprensión este proceso nunca hubiera llegado a buen puerto.
Así
mismo al Prof. Peré Batallé, quien durante estos años me ha apoyado y animado a
ir venciendo obstáculos propios de un riguroso programa académico.
Quiero expresar mi especial agradecimiento a mi tribunal de tesis: Prof. Antonio
Dávila, Prof. Xavier Mendoza y Prof. Oriol Amat quienes han tendido la enorme
paciencia para leer y corregir este modesto trabajo.
Mis sinceros agradecimientos a la Ing. Andrea Samaniego, asistente de
investigación por su dedicación, empeño y paciencia. De igual manera agradezco a
todos los alumnos de los programas EMBA del IDE Business School y del INALDE
Business School quienes colaboraron en esta investigación, en especial al Prof.
Cirio Gómez, director del programa MBA del INALDE Business School de la
Universidad de la Sabana, Colombia.
Agradezco de manera especial al Prof. Wilson Jácome Cruz, Director Fundador del
IDE Business School por la paciencia, el apoyo y la guía brindada a lo largo de
estos
años. Ha tenido la bondad de ayudarme como persona, académico
y
profesional. De igual manera al Prof. Miguel Rodríguez López quien ha sido un
ejemplo como persona, profesor y jefe de área. De igual manera a todos los colegas
de claustro del IDE Business School, encabezado por su Director General, Gabriel
Rovayo Vera. En especial a los Profesores Daniel Susaeta, José Aulestia, Juan
Pablo Dávila, Guillermo Vela y Guillermo Guerrero, quienes compartieron conmigo
alegrías y sufrimientos durante este largo periodo doctoral.
Dentro de mi formación académica y personal un reconocimiento muy especial a los
Profesores Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola, del IESE Business School, a
quienes en lo personal y familiar quiero agradecerles por brindarnos, como familia,
su amistad y apoyo permanente.
Desde el año 2000 y hasta el día de hoy, el desarrollo de la Cátedra de Control
Directivo del IDE Business School se ha basado en gran medida en la estructura y
evolución del Área de Control Directivo del IAE Business School y en especial del
Prof. José María Corrales, Director de la misma; entrañable maestro, colega y
amigo, mi gratitud por su preocupación y guía hacia mi desarrollo personal y
profesional desde la época del MBA. Esta visión compartida ha sido complementada
por la enriquecedora relación con todos los profesores miembros del REDCON (Red
de Profesores de Control de las Escuelas Relacionadas con el IESE). Del Área de
Política de Empresas, agradezco al Prof. Gonzalo Gómez Betancourt, dilecto colega
y amigo.
Quiero hacer extensivo mi profundo agradecimiento y reconocimiento al Señor
Guillermo Lasso Mendoza, Ec. Angelo Caputi Oyague y Ec. Julio Mackliff Elizalde,
quienes por otro lado me han confiado encargos directivos, ya que sin su apoyo y la
experiencia que ellos me han permitido obtener, nada de esto podría haber sido
realidad.
Noviembre del 2010
Hugo Pérez de la Puente
TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCION
1
2. REVISION DE LITERATURA
2.1 Sistemas de medición de desempeño o performance
measurement systems (PMS)
11
2.2 Sistemas estratégicos de medición de desempeño
o strategic performance measurement systems (SPMS)
15
2.2.1 Características estratégicas
16
2.2.2 Características operativas
16
2.3 Modelos SPMS
17
2.3.1 Performance Measurement Matrix
18
2.3.2 Performance Pyramid System
18
2.3.3 Performance Measurement System for Service Industries
19
2.3.4 Balanced Scorecard
19
2.3.5 Integrated Performance Measurement System
22
2.3.6 Performance Prism
23
2.3.7 Organizational Performance Measurement
24
2.3.8 Integrated Performance Measurement for Small Firms
25
2.4 Roles del SPMS en el proceso de gestión estratégica
28
2.4.1 Cuestionamiento y planeamiento estratégico (CPE)
29
2.4.2 Implementación y seguimiento estratégico (ISE)
33
2.5 Decisiones directivas
37
2.6 SPMS y desempeño
40
2.7 SPMS e incertidumbre del entorno
44
2.8 Conclusiones
46
2.9 Oportunidades de investigación
48
3. PREGUNTAS DE INVESTIGACION Y FORMULACION DE LAS
HIPOTESIS
3.1 Preguntas de investigación
51
3.2 Marco conceptual general
53
3.3 Formulación de Hipótesis
54
3.3.1 Hipótesis del estudio
54
4. METODOLOGIA Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPIRICO
4.1 Muestra
74
4.2 Conceptualización y medición de las variables
77
4.2.1 Constructo 1: Instrumento de medición de desempeño
78
4.2.2 Constructos 2,3,4: Congruencia de decisiones
estratégicas y operativas
81
4.2.3 Constructo 5: Intensidad de Uso del PMS
82
4.2.4 Constructo 6: Rapidez de respuesta estratégica
83
4.2.5 Constructo 7: Alineación estratégica Interna
83
4.2.6 Constructo 8: Cuestionamiento estratégico.
84
4.2.7 Constructo 9: Incertidumbre percibida del Entorno
84
4.3 Cuestionario del estudio empírico
87
5. RESULTADOS DESCRIPTIVOS DE LA INVESTIGACION
5.1 Características de los instrumentos de medición de desempeño
99
5.2 Análisis de las Variables que componen las características de los
sistemas de medición de desempeño o PMS
101
5.3 Clasificación de SPMS y PMS que no son SPMS
108
5.4 Agrupación de variables
113
5.4.1 Metodología de agrupación
113
5.4.2 Agrupación de variables para la hipótesis 1
115
5.4.3 Agrupación de variables para la hipótesis 2
120
5.4.4 Agrupación de variables para la hipótesis 3
123
5.4.5 Agrupación de variables para la hipótesis 4
130
6. RESULTADOS DEL CONTRASTE DE LAS HIPOTESIS DEL ESTUDIO
6.1 Contraste de la hipótesis 1
137
6.2 Contraste de la hipótesis 2
144
6.3 Contraste de la hipótesis 3
148
6.4 Contraste de la hipótesis 4
155
7. CONCLUSIONES
7.1 Discusión de resultados
161
7.2 Conclusiones de la Investigación
168
ANEXO
175
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Esquema conceptual de la tesis
5
Figura 2. Mapa de revisión de literatura
10
Figura 3. Instrumentos de medición de desempeño en organizaciones
15
Figura 4. Ciclo de control
22
Figura 5. Subconjuntos de decisiones y roles de SPMS asociados
40
Figura 6. Modelo genérico de investigación
54
Figura 7. Modelo ampliado de investigación
56
Figura 8. Gráfico de frecuencias variable causalidad
105
Figura 9. Gráfico de frecuencias variable secuencia de objetivos y planes
de acción
106
Figura 10. Gráfico de frecuencias variable múltiples perspectivas
108
Figura 11. Características SPMS
109
Figura 12. Diferenciación de SPMS, PMSs no SPMSs y no PMSs
110
Figura 13. Boxplot Indicador SPMS
138
Figura 14. Boxplot Congruencia operativa
141
Figura 15. Boxplot Congruencia estratégica – operativa
143
Figura 16. Modelo Contrastado
160
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Taxonomía propuesta de las propiedades de los indicadores
13
Tabla 2. Análisis de Criterios de estructura SPMS
27
Tabla 3. Descriptivos de la muestra
76
Tabla 4. Descriptivos del nivel de reporte en la muestra
77
Tabla 5. Resumen de los diferentes constructos, dimensiones y medidas
83
Tabla 6. Estructura del cuestionario
95
Tabla 7. Construcción de variables
96
Tabla 8. Frecuencias de la variable existencia de PMS
100
Tabla 9 Estadísticos descriptivos de la variable existencia de PMS
100
Tabla 10. Descriptivos de ítem 1.1a
102
Tabla 11. Descriptivos de ítem 1.1b
102
Tabla 12: Tabla cruzada de ítems 1.1a y 1.1b.
103
Tabla 13: Descriptivos de ítem 1.2
104
Tabla 14: Descriptivos de ítem 1.3
106
Tabla 15. Frecuencias de la variable múltiples perspectivas
107
Tabla 16. Frecuencias de la variable indicador SPMS
110
Tabla 17. Frecuencias variable indicador SPMS con respecto
a origen de la empresa
111
Tabla 18. Resumen de estadísticos de las variables
112
Tabla 19. Descriptivos de ítem 2.1, 2.2 y 2.3
115
Tabla 20. Alpha de Cronbach variable congruencia Estratégica
116
Tabla 21. Análisis factorial variable congruencia Estratégica
116
Tabla 22: Estadísticos de los ítems, 3.1, 3.2 y 3.3
117
Tabla 23. Alpha de Cronbach variable congruencia operativa
117
Tabla 24. Análisis factorial variable congruencia operativa
118
Tabla 25. Descriptivos de ítems 4.1 y 4.2.
119
Tabla 26. Alpha de Cronbach variable congruencia de decisiones
estratégicas y operrativas
119
Tabla 27. Alpha de Cronbach variable intensidad de uso
120
Tabla 28. Análisis Cronbach la variable intensidad de uso
121
Tabla 29. Analisis factorial variable intensidad de uso
121
Tabla 30. Cargas factoriales variable intensidad de uso
122
Tabla 31. Alpha de Cronbach variable intensidad de uso
123
Tabla 32. Descriptivos de ítems variable rapidez de respuesta estratégica
123
Tabla 33. Alpha de Cronbach variable rapidez de respuesta estratégica
124
Tabla 34. Cargas factoriales variable rapidez de respuesta estratégica
124
Tabla 35. Alpha de Cronbach variable rapidez de respuesta estratégica
125
Tabla 36. Cargas factoriales variable rapidez de respuesta estratégica
125
Tabla 37. Descriptivos de ítems variable alineación estratégica interna
126
Tabla 38. Alpha de Cronbach variable alineación estratégica interna
126
Tabla 39. Análisis Cronbach variable alineación estratégica interna
127
Tabla 40. Análisis factorial variable alineación estratégica interna
127
Tabla 41. Descriptivos de ítems variable cuestionamiento estratégico
128
Tabla 42. Alpha de Cronbach variable cuestionamiento estratégico
128
Tabla 43. Análisis Cronbach variable cuestionamiento estratégico
129
Tabla 44. Análisis factorial variable cuestionamiento estratégico
129
Tabla 45 Descriptivo de ítems variable incertidumbre percibida del entorno
130
Tabla 46. Alpha de Cronbach variable incertidumbre percibida del entorno
130
Tabla 47. Análisis Cronbach variable incertidumbre percibida del entorno
131
Tabla 48. Análisis factorial variable incertidumbre percibida del entorno
131
Tabla 49. Análisis de correlaciones de ítems variable incertidumbre
percibida del entorno (PEU)
Tabla 50. Matriz de orden variable incertidumbre percibida del entorno
132
134
Tabla 51. Descriptivos de ítems variable incertidumbre percibida del
entorno (PEU)
135
Tabla 52. Alpha de Cronbach variable incertidumbre percibida del entorno
135
Tabla 53. Análisis Cronbach variable incertidumbre percibida del entorno
136
Tabla 54.Analisis factorial variable incertidumbre percibida del entorno
136
Tabla 55. Comparación de medias variable congruencia estratégica
139
Tabla 56. Descriptivos variable indicador SPMS y congruencia estratégica
139
Tabla 57. Descriptivos indicador SPMS y congruencia operativa
141
Tabla 58. T-student variable congruencia operativa
142
Tabla 59. Descriptivos de la variable congruencia estratégica y operativa
143
Tabla 60. T-student variable congruencia estratégica y operativa
143
Tabla 61. Prueba estadística variable dependiente congruencia estratégica
146
Tabla 62. Prueba estadística variable dependiente congruencia operativa
146
Tabla 63. Prueba estadística variable dependiente congruencia
estratégica y operativa
146
Tabla 64. Prueba estadística variable dependiente rapidez de
respuesta estratégica
149
Tabla 65. Análisis de correlaciones de la variable rapidez de
respuesta estrategica y las variables de congruencia
de decisiones
Tabla 66. Prueba estadística variable dependiente alineación estratégica
150
151
Tabla 67. Análisis de correlaciones de la variable alineación estratégica
interna y las variables de congruencia de decisiones
Tabla 68: Prueba estadística variable cuestionamiento estratégico
152
153
Tabla 69. Análisis de correlaciones de la variable cuestionamiento
estratégico y las variables de congruencia de decisiones
154
Tabla 70. Análisis de correlaciones variable incertidumbre percibida
del entorno (PEU)
156
Tabla 71. Prueba estadística variable dependiente rapidez
de respuesta estratégica
Tabla 72. Prueba estadística variable dependiente alineación estratégica
157
157
Tabla 73. Prueba estadística variable dependiente cuestionamiento
estratégico
Tabla 74. Resumen de pruebas de hipótesis
157
159
1. INTRODUCCION
Las organizaciones, en su permanente búsqueda de creación de valor,
perdurabilidad, competitividad y productividad, han incorporado a lo largo de los
años sistemas de medición de desempeño tales como los Tableaux de Bord
(Tableros de Control) o los Balanced Scorecard (Cuadros de Mando Integral),
cuyo objetivo es coadyuvar tanto al soporte en la toma de decisiones directivas
como a la gestión y evaluación del desempeño.
Estos procesos de toma de decisiones directivas y de gestión y medición del
desempeño son centrales en la gestión estratégica. La gestión estratégica es un
sistema interactivo que tiene como eje a la organización y como periferia el
contacto de la misma con el entorno. El proceso de gestión estratégica es de
carácter dinámico, continúo y sistémico. Sin embargo, los factores que afectan la
estabilidad estratégica pueden ser inesperados, volubles e irregulares. Por ello,
las decisiones directivas constituyen un vínculo clave y natural entre las
organizaciones y la capacidad para responder efectivamente a los factores que
afectan la estabilidad estratégica. En la medida que los sistemas de medición del
desempeño coadyuven a la toma de decisiones directivas, es de esperar pues
que ello se acabe viendo reflejado en un mejor desempeño organizacional.
A pesar de lo intuitivo que pueda parecer la relación entre sistemas de medición
del desempeño, las decisiones directivas y el desempeño organizacional, la
literatura que revisa esta cuestión es limitada y poco concluyente. Por ello, el
autor ha detectado en esta tesis una brecha de conocimiento que le ha
impulsado a investigar dichas relaciones, analizando empíricamente como el uso
de sistemas estratégicos de medición de desempeño (SPMS) afecta la
estructura de las decisiones directivas y cómo esta estructura, a su vez, acaba
teniendo un efecto sobre el desempeño organizacional.
1
Para ello, esta tesis se ha centrado en cuatro objetos de análisis: los sistemas
de medición de desempeño, las decisiones directivas, la incertidumbre del
entorno, y el desempeño organizacional. Respecto a los primeros, y de acuerdo
a Gimbert et. al. (2010) entendemos por Sistema de Medición de Desempeño o
Performance Measurement System (PMS) al conjunto resumido de indicadores
financieros y/o no financieros que dan soporte al proceso de toma de decisiones
directivas mediante la captación,
procesamiento y análisis de información
cuantificable relacionada con su desempeño y que son presentados de manera
sucinta. Los Sistemas Estratégicos de Medición de Desempeño o Strategic
Performance Measurement Systems (SPMS) son un subconjunto de sistemas de
medición de desempeño (PMS) cuyas características diferenciales son: (1) la
integración de la estrategia y objetivos operacionales; (2) la presencia de
relaciones causales explicitas; (3) la inclusión de una secuencia de objetivos,
metas y planes de acción; y (4) la organización de los indicadores en múltiples
perspectivas.
Las decisiones directivas, el segundo objeto de análisis, han sido clasificadas en
este estudio en dos subgrupos: estratégicas y operativas. Cada uno de estos
dos subgrupos ha sido relacionado respectivamente con los procesos de
cuestionamiento estratégico y de implementación estratégica, así como con la
distinción entre la planificación estratégica y la planificación operativa del ciclo
de control estratégico propuesto por Kaplan y Norton (2008, 2010). Con respecto
a las decisiones directivas, en esta tesis me he centrado en analizar un atributo
concreto: el grado de sincronía, aquí denominado congruencia, entre las
diferentes decisiones directivas, sean estratégicas y operativas.
Dado el ámbito profesional y académico del autor, esto es en Ecuador y
Colombia, donde el entorno político, económico y social es muy cambiante, se
ha creído pertinente incorporar la incertidumbre del entorno en el ámbito de
análisis del presente trabajo. Así pues, el tercer objeto de interés en esta tesis es
la incertidumbre percibida del entorno (definida como la falta de conocimiento
seguro y claro respecto a las características del entorno a la que se enfrentan
los directivos como resultado de la impredictibilidad de las acciones de los
stakeholders y de las condiciones que afectan a la organización).
2
Por último, y respecto al desempeño organizacional, en esta tesis me he
centrado en una vertiente de ello, el desempeño de gestión. Por estudios
anteriores del autor, es recomendable ceñir el foco de análisis hacia el
desempeño de gestión, toda vez que el desempeño económico puede estar
afectado por un gran número de variables que escaparían al ámbito de un
estudio como el presente y dada la falta de fiabilidad de los datos sobre
desempeño económico en los países analizados. Respecto al desempeño de
gestión, he escogido analizar tres dimensiones concretas: la rapidez de
respuesta estratégica, la alineación estratégica interna y la capacidad de
cuestionamiento estratégico.
Las preguntas de investigación de esta tesis relacionan estos cuatro objetos de
análisis. Partiendo de estos objetos de análisis, mi primera pregunta de
investigación es ¿Hasta qué punto los SPMS contribuyen a mejorar el
desempeño de gestión a través de su intervención a favor de una mayor
congruencia entre las decisiones directivas? Así pues, el primer propósito de la
tesis es realizar un estudio empírico de la relación entre la estructura de los
sistemas de medición de desempeño, la congruencia entre las decisiones
directivas y el desempeño de gestión (representado éste en este trabajo por las
tres dimensionas acabadas de mencionar: rapidez de respuesta estratégica;
alineación estratégica interna; y capacidad de cuestionamiento estratégico).
Como segundo propósito, se pretende analizar la influencia de la incertidumbre
percibida del entorno (PEU) en la relación entre la estructura de los sistemas de
medición de desempeño y el desempeño de gestión. La incertidumbre que
puede generar el
entorno en las organizaciones (sea ésta provocada por
cambios en factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos y de
conocimiento), junto con las impredecibles acciones que tomen el conjunto de
clientes o competidores, podrían afectar la medida en que los SPMS están
efectivamente asociados a un mejor desempeño de gestión.
Así pues, la
segunda pregunta de investigación es ¿hasta qué punto el efecto de los SPMS
sobre el desempeño de gestión depende del nivel de PEU?
3
Para abordar esta doble aproximación, se ha planteado un estudio cuantitativo
para contrastar una serie de hipótesis respecto a ambas cuestiones de
investigación. Estas hipótesis han sido sometidas a un contraste empírico a
partir de datos recogidos en base a 179 respuestas a un cuestionario físico,
aplicado a miembros del TMT (Top Management Team) de organizaciones con
actividades en Ecuador y Colombia.
La tesis se organiza tal como se muestra en la figura 1. Una vez efectuada la
introducción, objeto de este capítulo, se presenta en el Capítulo 2 la revisión de
literatura relevante para la investigación que se propone. En el numeral 2.1, se
establece la definición del primer objeto de este estudio, es decir los sistemas de
medición de desempeño (PMS). En el punto 2.2 se estudian y se adoptan las
definiciones y características del subconjunto de PMS que aquí nos interesa, los
sistemas estratégicos de medición del desempeño o Strategic Performance
Measurement Systems (SPMS). En el punto 2.3, se realiza una revisión de
literatura contrastando ocho de los modelos concretos de sistemas estratégicos
de medición de desempeño más extendidos.
4
2.1 PMS
2.2 SPMS
2.5 DECISIONES DIRECTIVAS
2.8 CONCLUSIONES
1. INTRODUCCIÓN
2. REVISIÓN DE LITERATURA
2.3 MODELOS SPMS
2.6 SPMS Y
DESEMPEÑO
2.4 ROLES DE LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA
2.7 SPMS Y PEU
2.9 OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIÓN
3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN Y FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
4. METODOLOGIA Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPIRICO
5. RESULTADOS DESCRIPTIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
6. RESULTADOS DEL CONTRASTE DE LAS HIPOTESIS DEL ESTUDIO
7.2 CONCLUSIONES DE LA
INVESTIGACIÓN
7. CONCLUSIONES
7.1 DISCUSIÓN DE
RESULTADOS
Figura 1. Esquema conceptual de la tesis.
5
En el punto 2.4, se plantean los roles de la gestión estratégica, distinguiendo
entre los roles de cuestionamiento y planeamiento estratégico (CPE) y los roles
de implementación y seguimiento estratégico (ISE) y se introduce su relación
con las decisiones directivas. El punto 2.5 profundiza en la revisión de literatura
relativa a decisiones directivas, estudiando las características y atributos de las
mismas y situándolas dentro del ciclo de control estratégico.
En el punto 2.6 se revisa la literatura que ha investigado la relación entre uso de
SPMS y desempeño organizativo, encontrándose evidencia que apunta en
sentidos distintos, con estudios a favor y en contra de una relación positiva entre
ambos. A su vez, en el punto 2.7 se revisa la literatura que ha estudiado la
relación entre uso de SPMS e incertidumbre percibida del entorno (PEU). El
apartado 2.8 resume y plantea conclusiones acerca de la revisión de literatura. A
partir de la revisión contenida en los apartados anteriores, el punto 2.9 establece
las brechas que dan lugar a las oportunidades de investigación y a los
consiguientes objetivos de investigación.
Estos objetivos de investigación y su traducción a hipótesis testables son
desarrollados
posteriormente
en
el
capítulo
3.
PREGUNTAS
DE
INVESTIGACION Y FORMULACION DE HIPOTESIS. Posteriormente, en el
capítulo 4. METODOLOGIA Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPIRICO se describe
la selección de la muestra de la investigación y el proceso de recogida de la
información, así como, la medición de las variables y la elaboración del
instrumento de medición que, en este estudio, está basado en cuestionarios.
El capítulo 5 reporta los resultados descriptivos de la investigación, incluyendo
las principales características de la muestra. En el capítulo 6 se muestran las
pruebas y los resultados del contraste de cada hipótesis del estudio.
Finalmente, en el capítulo 7. CONCLUSIONES, se presenta la discusión de los
hallazgos más relevantes de esta investigación y sus hipótesis de estudio. En el
punto 7.1 se discuten los resultados del contraste de las hipótesis y, por último,
en el punto 7.2 se proponen las conclusiones de la investigación que constituye
6
el aporte en la producción del conocimiento en el ancho mundo del
funcionamiento de las organizaciones.
Como contribución de este proceso de investigación y a pesar de las
limitaciones de la investigación, esta tesis ha contribuido a la literatura anterior
en varios aspectos. En opinión del autor, un primer aporte de esta tesis a la
literatura es el enfoque en la congruencia entre decisiones directivas como un
atributo importante en la interrelación entre Plan Estratégico y Plan Operativo
dentro del Ciclo de Gestión Estratégica (Kaplan y Norton, 2008, 2010), y sobre el
que anteriormente se había prestado poca atención
En segundo lugar, la tesis contribuye a entender que una de las vías por las que
los sistemas estratégicos de medición de desempeño ayudan a un mejor
desempeño de gestión es a través de asegurar una mayor congruencia o
sincronía entre las decisiones directivas, distinguiendo cómo los distintos tipos
de congruencia afectan a distintos aspectos del desempeño de gestión.
Respecto a este segundo aporte, esta tesis demuestra específicamente que,
dentro del desempeño de gestión, la mayor alineación estratégica interna está
asociada a la congruencia entre las decisiones estratégicas, mientras que la
capacidad de cuestionamiento estratégico está asociada a la congruencia entre
las decisiones de carácter operativo, y la rapidez de respuesta estratégica está
asociada a la congruencia entre las decisiones de carácter estratégico y
operativo.
Finalmente, la tesis contribuye a la discusión recientemente abierta en la
literatura sobre si los SPMS son adecuados en entornos muy dinámicos, y
concluye que el impacto diferencial del uso de SPMS sobre el desempeño de
gestión es más débil en entornos dinámicos, lo cual está en línea con la corriente
de estudios que remarcan los riesgos de rigidez en los SPMS.
7
8
2. REVISION DE LITERATURA
En este capítulo, se realiza una revisión literaria que parte de la estructura de los
sistemas de medición de desempeño (PMS), dentro de los cuales se ubica el
subconjunto de los sistemas estratégicos de medición de desempeño o Strategic
Performance Measurement System (SPMS). Al ser los SPMS uno de los
principales objetos de análisis de esta investigación, se considera adecuado
revisar detalladamente sus características, así como algunos de los principales
modelos presentados por diferentes autores. Posteriormente se analiza la
literatura previa relativa a las decisiones directivas, así como a la relación entre
uso de SPMS y desempeño, y la relación entre uso de SPMS e incertidumbre
del entorno. En definitiva, la revisión de literatura pone énfasis en las
características y roles de los PMS (en concreto, de los SPMS) así como en la
relación entre la estructura de los SPMS, las decisiones directivas y el
desempeño organizacional.
A fin de establecer una metodología de investigación, se ha elaborado un mapa
de revisión de literatura el cual se detalla en la Figura 2.
9
PMS
SPMS
- Neely, 2005; Ittner; 2003, Moullin, 2007, Ballvé, 2007
Estudios a favor: Kaplan y Norton 1992, 1993, 1996, 2001, 2004, 2006, 2008; De
Geuser 2009; Hoque y James 2000 y Davis y Albright 2004
Estudios críticos: Davis y Albright 2003, Neely 2008 y Micheli y Manzoni 2010.
Componentes
SPMS
Franco-Santos, 2007
Amaratunga & Baldry, 2002
Larcker & Randall, 2003
Busi, 2006
Gimbert, et al. 2010
Kaplan & Norton, 1992, 1996,
2006, 2008
Proponentes
Implementación
Ittner, 2003, Otley, 1999
Kaplan & Norton, 1992, 1996; Young y Byrne, 2001
Searcy, 2008
Métrica: Roy & Bouyssou, 1993
Rol
Neely, 1995
Conjunto: Kaplan & Norton, 1993; Amaratunga & Baldry,
2002; Neely, 1995; Bhimani, 1994; Lebas, 1994; Ittner &
Larcker, 1998; Lukka & Grandlund, 1994; Andersin,
Karjalainen, Laakso, 1994; Malmi, 1998, Drury $ Tales, 1993
Proceso: Neely, 1995; Ittner, 2003; Otley, 1999
STRATEGIC
PERFORMANCE
MANAGEMENT
SYSTEM
(SPMS)
Modelos SPMS
Garengo,
Biazzo, Bititci,
2005
Desempeño
Decisiones
Perceived
environmental
uncertainty
(PEU)
-Performance Measurement matrix, Keegan 1989
-Performance Pyramid System, Lynch and Cross 1991
-Performance Measurement System for Service Industries, Fitzgerald et al. 1991
-Balanced Scorecard Kaplan and Norton 1992, 1996, 2000, 2004, 2008, 2010
-Integrated Perfomance Measurement System, Bititci et al. 1997
-Performance Prism, Neely et al. 2002
-Organizational Performance Measurement (OPM) Chennell et al. 2000
-Integrated Performance Measurement for Small Firms, Laitinen 1996
Ittner & Larcker, 1995, 1998, 2001; Itner, Larcker & Randall, 2003; Lingle & Schieman,
1996; Ernest & Young, 1991; Brancato, 1997; Shiemann & Lingle, 1999; Kaplan &
Norton, 1992, 1996, 2001; De Geuser, Mooray, Oyon, 2009; Ittner, 2003; Braam &
Nijssen, 2004; Speckbacher, 2003; Gimbert, Bisbe, Mendoza, 2009. Bisbe &
Malagueno, 2010
Lynch y Cross, 1991; Fitzgerald, Johnston, Brignall, Silvestro y Voss, 1991; Gimbert,
Bisbe y Mendoza, 2009; Nilsson, 2002; Porter, 1980, 1985, 1987; Nanni, 1992;
Laitinen, 2002; Amaratunga & Baldry, 2002; Itnner, Larcker & Rajan, 1997.
Chenhall & Morris, 1986; Galbraith, 1973; Davila, 2000; Luft & Shields, 2003, 2006;
Simons, 1991; Widener, 2007; Simons, 2000; Geuser, 2009. Norreklit, 2000
Figura 2. Mapa de Revisión de Literatura
10
2.1 SISTEMAS DE MEDICION DE DESEMPENO O PERFORMANCE
MEASUREMENT SYSTEMS (PMS)
La revisión de la literatura acerca de las definiciones de sistemas de medición de
desempeño o Performance Measurement Systems (PMS) refleja que existen
muy diversas definiciones de lo que es un PMS. Dentro de ellas, se cree
relevante, como punto de partida, la propuesta por Moullin (2002), quien los
define como los sistemas que permiten la evaluación de cómo las
organizaciones son gestionadas y cuál es el valor que entregan a sus clientes y
a los otros agentes involucrados alrededor de la organización (stakeholders).
Otra definición de Sistema de Medición de Desempeño o Performance
Measurement System (PMS) es la planteada por Neely (2002), según la cual un
PMS es el sistema que realiza el proceso de cuantificar la eficiencia y la
efectividad de acciones pasadas.
Sin embargo, no existe una definición clara y comúnmente aceptada de lo que
es un PMS. Para clarificar los conceptos adoptados en esta investigación, es
interesante la distinción de Neely (1995) en tres componentes: Métrica, Proceso,
y Conjunto:

Performance measure como indicador o métrica utilizada para cuantificar la
efectividad y la eficiencia de las acciones. De acuerdo con Roy and Bouyssou,
los términos “métrica”, “medida de desempeño” e “indicador de desempeño” son
a menudo utilizados como sinónimos.
Aunque tradicionalmente la mayoría de indicadores utilizados para medir el
desempeño han sido de tipo financiero, hoy en día muchas organizaciones
complementan los indicadores financieros con un conjunto de indicadores no
financieros con la convicción de que estos últimos proveen mejor información en
el progreso de la implementación estratégica y su éxito. Brancato (1995) y
Fisher (1995), indican que muchas organizaciones creen que los indicadores
11
financieros son demasiado históricos y que tienen un enfoque retrospectivo lo
que genera una divergencia para explicar el desempeño futuro de las
organizaciones, recompensas o incentivos de corto plazo y que no explican las
causas de los problemas. Además, son inadecuados para representar los
activos intangibles de las organizaciones.

Performance measurement como el proceso de cuantificar la eficiencia y la
efectividad de las acciones.
Con este concepto se explica el proceso de medir el desempeño como tal, de
una manera integral y no únicamente del desempeño económico o financiero.
Ittner, et. al. (2003) indican que la Contabilidad de Gestión ha evolucionado
hacia una aproximación más estratégica, y hoy en día se define como la
identificación, medida y gestión de inductores o variables de éxito financieros y
no financieros; de estrategias exitosas y de su generación de valor hacia los
agentes que la conforman (stakeholders).
Algunos estudios recogen la diferencia conceptual entre “Performance
Measurement” y “Performance Management”. Busi y Bititci, (2006), por ejemplo,
establecen, como propósito del “Performance Measurement” el monitoreo del
desempeño, la identificación de las áreas que requieren atención, la promoción
de innovación, el mejoramiento de la comunicación y el fortalecimiento de la
gestión. Sin embargo, releva la importancia de mirar más allá del sistema de
medición del desempeño para transformarlo en una gestión basada en la
medición del desempeño.
De manera similar, Amaratunga y Baldry (2002) definen
“Performance
Management” como el uso de la información obtenida en el sistema de medición
del desempeño en contraste con “Performance Measurement”, que tiene que ver
con el establecimientos de objetivos y metas y el suministro permanente de
información a los directivos respecto al avance en la consecución de metas a fin
de ajustar directrices en la búsqueda del logro de los objetivos.
12

Performance measurement system como el conjunto de métricas utilizadas
para cuantificar la eficiencia y efectividad de las acciones.
En la tabla 1 se muestran las propiedades deseables del conjunto de indicadores
definidas por Roy and Bouyssou (1993):
Categoría
Propiedades
Descripción
Los indicadores deben representar todas
Propiedades del set
Exhaustivo
las
del
sistema
,
sin
omisiones
de indicadores
S= { Ii, Ij, Ik }
dimensiones
El conjunto de indicadores no debe estar
No redundancia
compuesto por indicadores redundantes
El Incremento/decremento de uno de los
Propiedades de los
indicadores
Monotonía
agregados
debe
estar
asociado con el incremento/ decremento
indicadores derivados
correspondiente del indicador derivado
(Ii, Ij, Ik)  ITOT
Los cambios de los diferentes indicadores
Compensación
agregados pueden compensar a otro, sin
hacer que el indicador derivado cambie.
Consistencia
con
el
nivel de detalle de el
el
segmento
indicador no debe proveer más que la
de
representación
Propiedades
generales
El indicador debe propiamente representar
Productividad
segmento
de
representación.
el
información requerida
no
contrarrestada
Los indicadores no deben crear incentivos
para hechos contraproductivos
Cada
Impacto económico
indicador
debe
ser
definido
considerando los gastos de la recolección
de la información necesaria.
Simplicidad de uso
Logros de largo plazo
Propiedades
accesorias
El indicador debe ser fácil de entender y
usar
Los indicadores deben fomentar el alcance
de los logros de los procesos
Los indicadores deben representar las
Orientación al cliente
dimensiones
de
procesos
que
mas
impacten en la satisfacción del cliente.
Tabla 1. Taxonomía propuesta de las propiedades de los indicadores.
13
Los conjuntos de métricas contenidas en los performance measurement systems
(PMS) han ido evolucionando progresivamente hacia la inclusión de indicadores
financieros y no financieros. Así, Bhimani (1994) en el estudio CIMA (1993)
basado en respuestas de 77 empresas de manufacturas del Reino Unido,
enfatiza: “muchas empresas usan un set de medidas no financieras y
desarrollado y
han
elaborado un conjunto de estos indicadores. Lo que es
significante es que todas las compañías indican que estas medidas han crecido
en importancia”. Drury y Tayles (1993) investigaron prácticas administrativas en
260 compañías manufactureras del Reino Unido, y sus resultados también
confirman la importancia de las medidas no financieras, especialmente medidas
de satisfacción al cliente, calidad del producto y confiabilidad. Muchas
compañías francesas han venido usando el Tableaux du Bord, una tabla de
indicadores claves financieros y no financieros para el éxito organizacional, la
cual sirve de ayuda a los directivos a identificar factores claves de éxito,
especialmente aquellos que pueden ser medidos como variables sicológicas,
Lebas (1994). Lukka y Granlund, (1994) investigaron a 135 compañías
manufactureras grandes y medianas y realizaron un reporte de las medidas no
financieras encontradas. Los resultados mostraron que medidas como tiempo de
entrega, tiempo de ventaja y nivel de productividad de los empleados son
también usadas. Andersin, et. al. (1994) investigaron compañías de productos
terminados de metal y concluyeron que cerca del 45% de las medidas en los
altos mandos y el 67% de las medidas en los mandos medios son no
financieras. Muchas compañías creen que el mayor énfasis que sigue situando a
las medidas financieras es inconsistente con la importancia relativa de estas
medidas, Ittner & Larcker (1998). En conclusión, las medidas no financieras son
iguales o más relevantes que los financieros para completar las medidas de
desempeño.
La revisión de la literatura sugiere pues que los sistemas de medición de
desempeño pueden ser definidos como como
un conjunto resumido
de
indicadores financieros y/o no financieros que dan soporte al proceso de toma
de decisiones directivas mediante la captación, procesamiento y análisis de
14
información cuantificable relacionada con su desempeño y que son presentados
de manera sucinta.
2.2 Características de los sistemas estratégicos de medición de
desempeño (SPMS)
En los apartados anteriores de este capítulo se definieron conceptualmente a los
PMS. Dentro de los PMS, se encuentran los sistemas estratégicos de medición
de desempeño (SPMS) los cuales presentan ciertas características diferenciales
respecto a los demás PMS. Esto se puede observar en la figura 3.
INSTRUMENTOS DE MEDICION DE
DESEMPEÑO EN ORGANIZACIONES
Performance
Measurement
System (PMS)
Strategic
Performance
Measurement
System (SPMS)
Figura 3 Sistemas de medición de desempeño en organizaciones
Para determinar la estructura de un SPMS, se deben considerar características
básicas con las que debe contar (Garengo et. al. 2005). En base a Ittner (2003)
y Garengo et al., 2005, se han clasificado las características en Estratégicas y
Operativas. Estos criterios se complementan con
la revisión de literatura
(Keegan 1989, Lynch and Cross 1991, Fitzgerald et. al. 1991, Kaplan y Norton
1992, 1996, Bititci et. al. 1997, Neely et. al. 2002, Chennell et. al. 2000, Laitinen
1996). En base a este compendio se consideran en esta tesis las siguientes
características de lo que constituyen un SPMS.
15
2.2.1 Características Estratégicas:

Alineación estratégica: Un SPMS debe tener relación inequívoca con la
estrategia y los objetivos organizacionales.

Foco en todos los agentes relacionados con la organización (stakeholders).

Balance entre variables financieras y no financieras
2.2.2 Características Operativas:

Orientación al monitoreo de procesos: Si uno de los objetivos del SPMS es la
búsqueda de la productividad sostenible y si la productividad de manera simple
es la relación entre un output y un input, ambos términos, numerador y
denominador, tienen relación directa con las variables operativas relacionadas
con procesos y recursos; Robson, (2005).

Profundidad: Este ámbito debe equilibrarse a fin de gestionar las organizaciones
con visiones complementarias; así mismo, esta visión es parte de la
comunicación hacia los distintos niveles de gestión que debe tener un SPMS.

Causalidad: Este atributo del SPMS es fundamental ya que este debe responder
a un modelo de negocio, este es uno de los grandes atributos que se conceden
a Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996, 2001, 2004, 2006, 2008).
De acuerdo con la revisión de literatura efectuada, se desprende que no pocas
organizaciones han adoptado sistemas estratégicos de medición de desempeño
(SPMS) en estos últimos años. La información disponible indica que un gran
número de organizaciones ha modificado sus sistemas de medición para adoptar
modelos tales como Balanced Scorecards (BSC), Prismas de desempeño o
nuevas generaciones de Tableros de control, todos ellos ejemplos de SPMS
16
(Speckbacher et. al.,2003); Neely, 2007, 2008; Rigby, 2009; Micheli y Manzoni,
2010.
A fin de tangibilizar las características de los SPMS, en esta revisión de literatura
tomamos como esquema de análisis el estudio de Garengo, et. al. (2005), donde
se realiza una revisión de literatura en la cual compara ocho modelos concretos
de SPMS; los cuales son: Performance Measurement Matrix Keegan, (1989),
Performance Pyramid System Lynch y Cross (1991), Performance Measurement
System for Service Industries Fitzgerald et. al. (1991), Balance Scorecard Kaplan
y Norton (1992, 1996, 2001, 2004), Integrated Performance Measurement
System Bititci (1997), Performance Prism (Neely et. al. 2002), Organizational
Performance Measurement (OPM) Chennell (2000), e, Integrated Performance
Measurement for Small Firms Laitinen (1996, 2002).
2.3 MODELOS DE SPMS
En base a la clasificación de Garengo, et. al. (2005), se ha realizado un análisis
comparativo de las características de ocho modelos concretos de SPMS. Para
los objetivos de esta tesis, es relevante analizar las características de los SPMS
debido a que uno de los objetivos principales es buscar un aporte que
esclarezca la relación entre la estructura de los SPMS y el desempeño. Al
analizar las características de los 8 modelos de SPMS del estudio de Garengo
(2005)
podemos
comprender
de
mejor
manera
su
estructura
y
la
complementariedad de cada una de sus características. Este análisis servirá de
referente para la investigación posterior.
Un importante antecedente de los SPMS (no cubierto en Garengo et al., 2005)
fueron los Tableros de Control o Tableaux du Bord. Estos son una herramienta
del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier organización
y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar
adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores
17
cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas
tecnologías informáticas (Ballvé, 2007). El tablero de control fue propuesto a
finales de la década de los 50. En las décadas de los 60/70, los medios
informáticos no eran adecuados para manipular la información directiva, lo que
hizo que muchos de estos sistemas fueran muy difíciles de mantener
actualizados y poco prácticos para dirigir. A finales de las décadas de los 80 y
principio de los 90 habían perdido fuerza. Además de la evolución tecnológica
señalada anteriormente, existieron una serie de razones, para que esto ocurriera
tales como el exceso de información generada, la visión funcional, o la creación
de falsas expectativas.
Siguiendo a Garengo et al. (2005), los modelos concretos de SPMS más
resaltables son:
2.3.1 Performance Measurement Matrix (Keegan, 1989)
Este modelo ayuda a las organizaciones a definir sus objetivos estratégicos y
convertir estos objetivos en medidas de desempeño usando un acercamiento
jerárquico e integrado.
Una matriz de 2x2 combina perspectivas de costos y no-costos con perspectivas
internas y externas. Es un modelo balanceado y es citado en la literatura por su
simplicidad y flexibilidad. De todas maneras, esta simplicidad es a veces
criticada porque no considera algunas perspectivas y relaciones que son
explicitas en otros modelos como el Balanced Scorecard (Neely, 1995, 2000).
2.3.2 Performance Pyramid System (Lynch and Cross 1991)
El PPS fue originalmente desarrollado por Judson (1990) y luego fue mejorado
por Lynch y Cross (1991). El objetivo del PPS es unir la estrategia de la
18
compañía con sus operaciones mediante la traducción de objetivos desde abajo
(basado en las prioridades de los consumidores) y n medidas desde arriba. El
PPS incluye cuatro niveles de objetivos que registran la efectividad externa de la
organización (lado izquierdo de la pirámide)
y su eficiencia interna (el lado
derecho). El desarrollo del desempeño de una compañía comienza con la
definición de una visión general corporativa, el más alto de los objetivos de
primer nivel, la cual es luego traducida en unidades individuales de negocios
(SBU) como objetivos en el segundo nivel.
2.3.3 Performance Measurement System for Service Industries (Fitzgerald et
al. 1991)
Fitzgerald (1991) desarrolló el PMSSI a partir de literatura relevante y de
observaciones en 11 compañías de servicios del Reino Unido. Sus propias ideas
son sintetizadas en seis dimensiones (factores) relevantes del PMSSI. Estos
factores son los siguientes: Desarrollo competitivo, desarrollo financiero, calidad
del servicio, flexibilidad, utilización de recursos, e innovación. El criterio en las
dimensiones incorpora tanto medidas financieras como no financieras, así como
también medidas internas y externas de desarrollo. La característica crucial del
PMSSI es que
los seis factores de desempeño recaen en dos categorías
conceptualmente diferentes: los resultados y las determinantes; los primeros
factores reflejan el éxito de la primera categoría. Los otros factores determinan la
competitividad y el desarrollo financiero, y son los determinantes de la segunda
categoría. Además el PMSSI está comprendido en la cadena causal del éxito del
negocio, la relación entre resultados y sus determinantes.
2.3.4 Balanced Scorecard (Kaplan and Norton 1992, 1993, 1996, 2001, 2004,
2006, 2008)
El Balanced Scorecard es el SPMS más difundido en las organizaciones y
empresas. Su filosofía y su estructura han evolucionado desde 1992 hasta el
19
2008. Bisbe (2010) presenta la evolución de los primeros 18 años de antigüedad
del BSC. Los principales postulados a través de sus diferentes etapas son:
1) Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996, 2001):

Problema clave: Disponer de un mejor sistema de medida de la actuación
empresarial.

Abre nuevas vías a través de la combinación de indicadores financieros y no
financieros.

Clara relación de indicadores con objetivos estratégicos.

Propuesta de una pauta o plantilla.

La formulación inicial propone cuatro perspectivas, aunque es versátil en
cuanto a número y tipo de ellas.

Equilibrio
entre
las
perspectivas
(enfoque
de
satisfacción
de
los
stakeholders).
2) Kaplan y Norton (2004):

Problema clave: Representar la estrategia en términos concretos.

El punto de partida no es ni la selección ni la reclasificación de medidas ya
existentes, sino la descripción o narración de la estrategia.

Los objetivos estratégicos (y los indicadores) quedan vinculados en una
cadena de causa-efecto.

Mapa estratégico como representación visual y lógica que describe la
estrategia y como será llevada a cabo.

Priorización entre perspectivas: perspectivas-medio versus perspectivasfinalidad (enfoque de maximización del valor para los accionistas).
3) Kaplan y Norton (2006):

Problema clave: Ayudar a la implementación de la estrategia a través del
alineamiento.
20

Alineamiento entre centro corporativo y unidades de negocio.

Análisis de la creación de valor del centro corporativo.

Alineamiento entre niveles dentro de las unidades de negocio.

Alineamiento de las unidades de soporte y centros de servicios compartidos.

Desdoblamiento del BSC (Cascading): Proceso de despliegue del BSC a
través de los distintos niveles jerárquicos de la organización: niveles
corporativos, medios, y a nivel de la unidad de negocio.
4) Kaplan y Norton (2008):

Problema clave: Incorporar el BSC como un componente de un ciclo
integrado de gestión estratégico (Fig. 4).

El modelo vincula estrategia y operaciones a través de múltiples procesos de
planificación, control y feedback.

El modelo va mas allá de los instrumentos concretos, los trasciende.

Incorpora al plan estratégico y el plan operativo como conjunto de
herramientas de control de gestión.
21
Figura 4. Ciclo de control
2.3.5 Integrated Performance Measurement System (Bititci, 1997)
Los autores definen el Sistema Integrado de Medición de Desempeño como “el
sistema de información que permite el funcionamiento eficiente y eficaz del
proceso de dirección”. El modelo acentúa dos facetas principales del sistema de
medición de desempeño: Integridad, que es la habilidad del sistema para
promover la integración de varias áreas de negocios, y la fase de utilización que
se refiere al despliegue de los objetivos del negocio a través de cuatro niveles
donde el nivel más alto se convierte en un stakeholder del nivel más bajo. Este
modelo está basado en cuatro niveles (corporativo, negocios, unidades,
22
procesos de negocio y actividades) y en cada uno de estos niveles son
considerados cinco factores clave (stakeholders, control de criterios, medidas
externas, incremento de objetivos, y medidas internas). Las unidades de
negocio, los procesos de negocio y las actividades son clasificados de acuerdo a
su complejidad y la incertidumbre del entorno del negocio. Esta clasificación
hace posible la definición de los tipos más apropiados de medidas de
desempeño que son clasificadas en internas, externas, capacidad y medidas de
aprendizaje.
2.3.6 Performance Prism (Neely et. al. 2002)
Este es un modelo tridimensional que apunta a medir el desempeño de toda la
organización por completo. Un prisma gráficamente representa la arquitectura
del modelo y cada cara del prisma corresponde a una área específica de
análisis: Satisfacción del stakeholder (¿quiénes son los stakeholders, que
desean y que necesitan?), estrategias (¿qué estrategias debemos imponer para
satisfacer los deseos y necesidades de nuestros stakeholders clave?), procesos
(¿cuáles son los procesos críticos que necesitamos si vamos a ejecutar nuestras
estrategias?), capacidades, (¿qué capacidades necesitamos para operar y
realizar nuestros procesos?) y, la contribución de los stakeholders (¿qué
contribuciones requerimos de nuestros stakeholders si vamos a mantener y
desarrollar nuestras capacidades?).
El prisma de desempeño propuesto por Neely (2002) presenta varios puntos
para tener en consideración:
Concepto de stakeholder: Todos los negocios deben administrar su relación con
cada uno de sus stakeholders y simultáneamente crear valor para ellos.
Reciprocidad de la relación con los stakeholders: El mensaje clave es que para
cada stakeholder hay “algo por algo” es decir, lo que la organización quiere y
necesita de sus stakeholders así como también lo que los stakeholders quieren y
necesitan de la organización.
23
Alineación de estrategias, procesos y capacidades: Las estrategias, procesos y
capacidades necesitan ser alineadas entre ellas a fin de entender como encajan
juntas a través de la satisfacción de necesidades de los stakeholders y de la
organización. Es crítico asegurar que ellos estén alineados e integrados entre
ellos si la organización va a ser posicionada para dar valor agregado a sus
stakeholders.
Medidas: El mensaje clave es que se necesita un constante cuestionamiento
acerca de su medición.
Comunicación: Las personas necesitan claridad, se necesita entender cuáles
son las prioridades de la organización, se necesita consistencia. Los
administradores necesitan constantemente reforzar las medidas que son
importantes y consistentemente alinear a las personas para que tomen las
acciones para incrementar el desempeño. Para lograrlo, se necesita pensar en
incentivos, se necesita comunicar como las medidas en diferentes partes del
negocio se alinean juntas para entregar valor a los stakeholders.
2.3.7 Organizational Performance Measurement (OPM) (Chennell, 2000)
Este modelo fue desarrollado específicamente para pequeñas y medianas
empresas y está basado en tres principios:

Alineamiento, esto es que las medidas de desempeño seleccionadas dan
soporte al alineamiento entre las acciones de las personas y la estrategia de
la compañía;

Creación del proceso, esto es, el sistema de medición hace referencia al
proceso de monitoreo , control y sistemas de mejora; y,

Practicabilidad, esto es que en cualquier nivel de la compañía hay un
proceso consistente de identificación de
medidas que
deben
ser
consideradas para asegurar la calidad de los datos y si son apropiados o no.
24
El marco teórico está basado en dos constructos gerenciales clave,
denominados zona de administración y teoría de sistemas abiertos. El primer
constructo describe tres zonas de administración (estratégica, táctica y
operacional) con diferente autoridad y responsabilidad. EL segundo se enfoca en
el entorno de la compañía, usando el análisis de satisfacción de los
stakeholders. En este modelo, el indicador más importante es la satisfacción del
stakeholder.
2.3.8 Integrated Performance Measurement for Small Firms (Laitinen, 1996,
2002)
El propósito del sistema propuesto es, en primer lugar, proveer a los ejecutivos
un contexto basado en la lógica del proceso de transformación del negocio el
cual transforma los factores de producción en ingresos. La adopción de este
proceso facilita el entendimiento, la implementación y el uso de este contexto.
Eccles (1991) sugiere que el modelo de negocio de una compañía debe ser
entendido antes que un sistema de medidas de desempeño sea elegido e
implementado. El modelo propuesto esta cercanamente unido a la propuesta del
sistema de costos basado en actividades (ABC). La idea principal de un ABC es
medir el costo de los recursos (factores de producción) usados para desarrollar
directamente actividades organizacionales para luego unirlas a la actividad de
costos en las “salidas” como: Productos, servicios, clientes, y proyectos, Cooper,
et. al. (1992), el presente contexto de medición de desempeño va seguido del
flujo de la fuente de recursos a través de actividades hacia los productos (que en
ocasiones pueden ser servicios o proyectos) los cuales son clasificados por los
clientes.
En base a los ocho modelos expuestos y a la clasificación de características
determinadas, se ha realizado la siguiente tabla comparativa (Tabla 2) que nos
permite establecer el conjunto de características que contempla cada uno de los
modelos analizados. Este cuadro es una adaptación de Garengo et. al. (2005).
25
Tal cual se puede observar, las características son disímiles en todos los
modelos. Esto muestra la diversidad presente en la literatura a la hora de
concebir y clasificar a un PMS como SPMS.
26
ESTRATEGICO
OPERATIVO
Balance entre
Alineación
Actualización
Foco en todos
variables
estratégica
estratégica
los agentes
financieras y no
Orientación al
Dinámico
X
Matrix (Keegan, 1989)
Profundidad
Causalidad
procesos
financieras
Performance Measurement
monitoreo de
X
Performance Pyramid
System (Lynch and Cross
X
X
X
X
X
X
X
X
x
X
X
X
x
X
X
X
X
X
x
X
X
X
X
x
X
X
X
X
X
x
X
X
X
X
X
X
X
X
1991)
Performance Measurement
System for Service
Industries (Fitzgerald et al.
X
1991)
Balanced Scorecard Kaplan
and Norton 1992, 1996)
Integrated Performance
Measurement System
(Bititci et al. 1997)
Performance Prism (Neely
et al. 2002)
Organizational Performance
Measurement (OPM)
x
(Chennell et al. 2000)
IPMS (Laitinen, 1996)
X
X
Tabla 2: Análisis de criterios de estructura SPMS (X: cumple totalmente; x: cumple parcialmente)
27
En la literatura hasta aquí revisada, se establecieron los parámetros
conceptuales de los PMS y, dentro de éstos, de los SPMS, y se ha realizado
una descripción de 8 modelos de SPMS, basados en Garengo et. al. (2005),
que permiten tener una referencia sobre las características de algunos de los
modelos concretos de SPMS más extendidos. Esto servirá como referencia
para la investigación, principalmente, para establecer cuáles son las
características que se tendrán en cuenta para definir las variables de la
investigación empírica.
En esta tesis, adoptaremos el enfoque de Gimbert, et. al. (2010), que considera
a un Sistema Estratégico de Medición de Desempeño o Strategic Performance
Measurement System (SPMS) como un subconjunto dentro de los instrumentos
de medición de desempeño (PMS), tal cual se muestra en la figura 3. Para
fines de esta tesis se define un SPMS como aquel PMS que da soporte al
proceso de toma de decisiones en una organización a través de una serie de
características distintivas como: 1) La integración de la estrategia de largo
plazo con los objetivos operacionales; 2) La existencia de medidas de
desempeño en múltiples perspectivas; 3) La existencia de una secuencia de
objetivos, metas, métricas, y planes de acción para cada una de las
perspectivas; y, 4) La presencia de relaciones causales explícitas entre
objetivos y/o entre las medidas de desempeño.
2.4
ROLES DE SPMS EN EL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
En base a la revisión de literatura realizada se han clasificado los potenciales
roles de los SPMS en dos bloques: el bloque de roles de cuestionamiento y
planeamiento estratégico (CPE) y el bloque de roles de implementación y
seguimiento estratégico (ISE). Desde la perspectiva del Cuestionamiento y
Planteamiento Estratégico (CPE), el rol de los SPMS sería cuestionar
permanente el marco estratégico, es decir hasta qué punto las hipótesis o
premisas estratégicas sigan siendo válidas. Desde la perspectiva del ISE, su
rol sería asegurar que la organización cumpla su marco estratégico; es decir,
28
que la estrategia se conozca, se comprenda y se ejecute a lo largo de toda la
organización.
2.4.1 Cuestionamiento y Planteamiento Estratégico (CPE)
Desde la óptica del CPE se puede determinar los siguientes roles:

Trasladar la visión organizacional.

Coordinar las unidades organizacionales.

Ser la base de Benchmarking.

Testear permanentemente los componentes estratégicos.
A continuación se realiza una descripción de los roles anteriormente
mencionados:
Trasladar la visión organizacional
Kaplan y Norton (2004) mencionan que el primer paso de la
gestión
estratégica es el traslado de la visión a términos concretos, lo cual ayuda a
clarificar la visión y a generar consensos. Una implicación práctica de este
aspecto es que los objetivos estratégicos o tácticos que se determinan en las
organizaciones deben tener especificaciones cuantificables; de esa manera, se
está generando información objetiva utilizable en los procesos de evaluación
(Kaplan y Norton, 1996).
Complementando la idea anterior, la traslación de la visión organizacional vía
SPMS conlleva que se deben definir los objetivos y las medidas de concreción
de objetivos, no solo financieramente, sino también en términos de conocer las
aspiraciones de los stakeholders en términos no monetarios. La importancia
relativa dada a los diferentes objetivos de medición puede reflejar el poder
relativo de los diferentes stakeholders. La evaluación de la efectividad
organizacional no podría ser dirigido sin confrontar estos temas (Otley, 1999).
29
El diseño del SPMS, tomando como ejemplo el modelo de Balanced Scorecard,
enlaza procesos que atan actividades de corto plazo a objetivos de largo plazo.
Uno de estos procesos trata sobre las variables medibles que determinan el
nivel de éxito de la organización; esta visión del modelo causal de la
organización, es compartida a través de la organización, y por lo tanto guarda
coherencia con los clientes y stakeholders (Amaratunga y Baldry, 2002)
Este proceso se desarrolla para abarcar un acercamiento más estratégico que
acentúa la identificación, medición, y la administración de las variables claves,
financieras, y, no financieras de éxito estratégico. Estas variables claves son
las denominadas Factores Críticos de Éxito (Kaplan y Norton, 1992). En
respuesta a esto, muchas organizaciones están adoptando SPMS que: (1)
provean información que permite a la organización identificar las estrategias
ofreciendo el más alto potencial para lograr los objetivos de la empresa, y (2)
alineen los procesos gerenciales tales como, ubicación del segmento de
clientes, toma de decisiones, y evaluación de desempeño, con el logro de los
objetivos estratégicos planteados (Ittner, 2003).
Coordinar las unidades organizacionales
Neely (2002) menciona que, al promover la alineación entre la estrategia, los
procesos y las capacidades, los SPMS también promueven la coordinación
interna orientada hacia los stakeholders.
Esta función del SPMS debe promover la coordinación de acciones entre los
diferentes componentes organizacionales, sean estos de carácter funcional,
por eslabones de cadena de valor o por proyectos. También debe apoyar en la
implementación de políticas, técnicas, procedimientos o conocimientos a lo
largo de la organización.
Los SPMS de una organización deben reflejar los procesos o proyectos de la
empresa, fases de implementación y procesos en la toma de decisiones
30
(sistemas de manufactura, sistemas lógicos, sistemas de personal, y sistemas
de servicio al cliente) para lograr sus objetivos tácticos, con la expectativa de
que resultará el objetivo estratégico.
Por lo tanto, el foco del sistema de
medida de desempeño de la compañía es el desempeño de los procesos
relacionados al logro de los objetivos tácticos, cuyos miembros deberían
gestionar para lograr el objetivo estratégico (Atkinson, 1997). Todo esto hace
del SPMS el núcleo del rol coordinador de la gestión estratégica.
Ser la base de Benchmarking
El SPMS debe, en su función estratégica, brindar una perspectiva
independiente y objetiva de su verdadero nivel o potencial de productividad y
competitividad, entendiéndose por competitividad a la capacidad de ser
productiva en el largo plazo (Muñoz-Seca et. al., 2007). La base de esta visión
objetiva es el benchmarking.
El benchmarking es visto como una manera de identificar y aumentar
oportunidades de mejora así como también la supervisión del funcionamiento
de los competidores, del desarrollo tecnológico de la industria, del potencial de
mercado y de las variables macro económicas que afectan el modelo causal de
la organización.
Basado en Neely, (1995), los directivos están aplicando benchmarking como un
medio de búsqueda de las mejores prácticas y nuevas ideas para la
organización. Hay cuatro pasos en el proceso de benchmarking: Planeación,
análisis, integración y acción. El benchmarking tiene un proceso de innovación
el cual se encuentra identificado por cuatro dimensiones: Innovación del
producto, desarrollo del producto, innovación del proceso y adquisición de la
tecnología. Las empresas deben aplicar benchmarking a través de estas 4
dimensiones mencionadas.
31
Testear Permanentemente los componentes estratégicos
La formulación de la estrategia se refiere al proceso a través del cual la
empresa define su dirección global de largo plazo y su alcance. Esto involucra
establecer la manera en la cual la compañía crea valor a través de la
configuración de sus actividades y recursos en los mercados en que opera. La
formulación estratégica tiene múltiples propósitos, deliberadamente busca
desarrollar una ventaja competitiva para la compañía y aquello incrementa su
desempeño.
Este rol se ha ido desarrollando a medida que SPMS como los BSC han ido
evolucionando. Así, Kaplan y Norton (2001) indican que uno de los cinco
principios básicos para que el BSC se convierta en un instrumento de gestión
estratégica es hacer del proceso de formulación estratégica, un proceso
continuo. Kaplan y Norton (2008) establecen al desarrollo de la estrategia como
un proceso sistémico.
En general, el rol del SPMS de cuestionar la estrategia como un proceso
continuo ha sido poco difundido y utilizado. Así, ya Otley (1999), menciona que
el rol de la retroalimentación del Balanced Scorecard ha tenido poca atención.
No obstante, la retroalimentación provee información acerca del punto en el
cual la compañía está logrando sus objetivos estratégicos clave.
Así mismo, el SPMS debe medir e identificar permanentemente riesgos
potenciales y su grado de mitigación. La supervisión debe analizar las causas
de preocupación e identificar las soluciones apropiadas. El SPMS debe ayudar
a cambiar la manera usual de ver un proceso a una aproximación basada en el
riesgo que diagnostica los problemas sistemáticos, evalúa la efectividad y une
el desempeño a las consecuencias con el fin de conseguir un equilibrio
apropiado entre el riesgo y el desempeño de las actividades.
El SPMS además debe informar a los niveles de dirección de las
organizaciones del comportamiento de las variables que conforman el modelo
causal de la organización de una manera objetiva. Los sistemas de información
32
de los niveles operativos proveen una retroalimentación a los sistemas de
información de niveles altos de decisión, mediante la filtración de una gran
variedad de información, Bititci, (1996).
Se debe diferenciar la evaluación de la efectividad y de la eficiencia de las
acciones de la evaluación y efectividad de la estrategia y de sus componentes
como tal. Bajo este tamiz el SPMS nos brinda información de si la estrategia
está consiguiendo los objetivos financieros y no financieros de la organización.
Podría darse el caso que los procesos funcionen acorde con lo diseñado y que
las personas actúen según lo esperado y sin embargo existe una diferencia
entre los resultados obtenidos y las metas establecidas. El SPMS debe brindar
información para establecer si esta diferencia es por un equívoco
procedimiento en el establecimiento de metas o si es debido a que el modelo
causal que se traduce en factores críticos de éxito no son los adecuados.
2.4.2 Implementación y Seguimiento Estratégico (ISE)
En este apartado se enumeran y describen el segundo bloque de roles de los
SPMS. Desde la óptica del ISE se puede enunciar los siguientes roles:

Medir y controlar las operaciones de la organización.

Alinear y focalizar las acciones.

Ser la base de los incentivos.
Medir y Controlar las operaciones de la organización
Bajo esta perspectiva de medición y controlabilidad de las operaciones es
necesaria la implementación de un instrumento de medición de desempeño. A
su vez, las medidas de desempeño necesitan estar posicionadas dentro de un
contexto estratégico, como una influencia en el comportamiento de los
procesos y principalmente del accionar de las personas. La medición puede ser
33
el “proceso de cuantificación”, pero su efecto es el de estimular una acción y
esto se logra solo a través de la consistencia de la acción de la cual la
estrategia esta realizada (Neely, 1998).
Los responsables de la gestión de las organizaciones, en su rol como
evaluadores del desempeño de sus subordinados, determinan los aspectos con
los cuales estos subordinados son evaluados, así como también las
consecuencias ligadas a la medición del desempeño de los mismos, es decir a
sus incentivos económicos. Este rol les entrega implícitamente el poder sobre
los otros; además de brindarles oportunidades para cambiar sus propias
responsabilidades a otros (Kerssens-VanDrongelen y Fisscher, 2003).
Este rol se debe llevar a cabo a cualquier nivel en la organización,
independientemente de su estructura, sea esta funcional, por procesos, por
cadena de valor o por proyectos. Este rol es básico dentro del proceso de
medición de desempeño desde una perspectiva causal. Esta visión nos indica
que este rol fundamental de medición no se ciñe, únicamente, a medidas de
desempeño financieras sino a medidas de desempeño no financieras; las
mismas que reflejen las acciones y los procesos de la organización.
Los SPMS proveen información que trata de ser útil para que los directivos
puedan desempeñar, de mejor manera, su trabajo, tomar decisiones de
manera más informada (habiendo incorporado más dimensiones en su análisis
y entendiendo mejor las relaciones causa-efecto) y asistir a la organización en
desarrollar y mantener patrones viables de comportamiento. Esto es
particularmente importante para las organizaciones que, en general, cambian
por si solas, mediante ciertos desarrollos evolutivos como pueden ser procesos
de re-ingeniería de negocios, donde el mismo directivo puede ser responsable
de algunos elementos de estrategia, control de gestión, y control de
operaciones (Otley, 1999).
34
Alinear y focalizar las acciones
En toda organización deben definirse cuáles son los objetivos clave que son
centrales para el futuro total de la organización y como se va a realizar una
evaluación del
logro para cada uno de estos objetivos. Además, deben
definirse qué estrategias y planes ha adoptado la organización y cuáles son los
procesos y actividades que se requieren para implementarlos exitosamente, y
para evaluar y medir el desempeño de estas actividades (Otley, 1999).
Como se puede observar, toda organización debe tener un sistema de
información gerencial que le permita al top management team (TMT) priorizar
los planes de acción y las decisiones directivas. Esta priorización es un
sinónimo de focalización de la gestión. Por lo tanto, se deben identificar los
objetivos estratégicos de la empresa usando la declaración de la misión como
una guía (rentabilidad, participación en el mercado, calidad, costos, flexibilidad,
dependencia e innovación), para luego desarrollar y entender los roles de cada
área funcional con tal de lograr los varios objetivos estratégicos (Neely, 1998).
Kaplan y Norton (2004), al describir las bondades de los mapas estratégicos
(uno de los componentes del BSC), mencionan que éstos comprenden una
poderosa herramienta de gestión para describir e implementar la estrategia.
Esto es clave al diseñar un SPMS, ya que focaliza la gestión en pocos
parámetros críticos que representan la estrategia y la sostenibilidad en la
creación de valor.
Ser la base de los incentivos
En organizaciones complejas con múltiples niveles organizativos o jerárquicos,
la motivación y los incentivos son clave para poder influir en el nivel de
desempeño y del logro de los objetivos (o falla del logro de los objetivos), así
como para poder responder o reaccionar a dicho nivel. Estos temas deben
estar
claramente
incardinados
en
las
estructuras
o
procesos
de
responsabilidad que existen dentro de la organización y hasta incluso en los
procedimientos directivos de la organización.
35
Los humanos somos como “receptores calculadores”. Por lo tanto, un sistema
de control estratégico puede ser usado para influir en el comportamiento
humano (Neely, 1995). Este proceso receptivo empieza con un estímulo, una
crisis externa, la demanda de la tarea o trabajo normal, o un requerimiento de
un supervisor. Este proceso interpreta el estimulo, evalúa los beneficios y
costos percibidos de varias respuestas y probablemente selecciona cualquier
curso de acción que se cree maximizará el beneficio. Luego viene el control, el
cual incluye la medida de desempeño y la retroalimentación, seguido de la
acción. Finalmente, las recompensas o sanciones son utilizadas para reforzar o
modificar el comportamiento dependiendo del desempeño del empleado y de
la adecuación del curso de acción perseguida.
Los sistemas de motivación e incentivos pueden involucrar recompensas
financieras explicitas (en términos de salarios o pago de bonos), pero también
pueden involucrar consecuencias menos tangibles como reconocimiento,
estatus y reputación (Otley, 1999). Feltham et. al. (1994), Hauser, et. al. (1994),
y Hemmer (1996), demostraron cómo los incentivos basados en medidas no
financieras pueden mejorar la gestión incorporando información sobre las
acciones directivas que no están totalmente capturadas en los resultados
financieros periódicos. De cualquier manera, estas teorías también señalan que
la inclusión de un determinado ítem en el sistema de incentivos puede no ser
efectiva si éste no proporciona ninguna información incremental sobre la acción
del gerente, impone demasiado riesgo en el agente, o es demasiado costoso
para medir.
Puesto que los SPMS proveen medidas de desempeño y objetivos
cuantificables y multidimensionales, los SPMS pueden proveer información
permanente que sirva a la organización para motivar a las personas, evaluarlas
y premiarlas o penalizarlas en base a incentivos monetarios o no monetarios
que dependan del grado de consecución de objetivos. Así pues, los SPMS
pueden jugar un rol importante como base de los sistemas de incentivos. En
este sentido, Kaplan y Norton (2001) mencionan que muchas organizaciones
alinean la compensación de incentivos a los SPMS (en particular, al balanced
scorecard).
36
Dentro de este rol, está la especificación de las contribuciones esperadas de
cada subunidad o miembro a la organización. A través del proceso de
comunicación y negociación, cada tomador de decisiones entiende su posición
en la organización, como se espera que ella contribuya a la organización y
como su desempeño será premiado o penalizado (Atkinson, 1998). En la
misma línea, y de acuerdo con Neely (2002), el uso de los SPMS ayuda a que
las personas entiendan cuales son las prioridades en la organización y a
fomentar que las personas tomen las acciones que permitan que el desempeño
incremente. Para esto se necesita pensar en la manera de generar incentivos
para las personas. Se necesita comunicar claramente como las medidas en las
diferentes unidades de negocio se alinean juntas para entregar valor a los
stakeholders.
2.5
DECISIONES DIRECTIVAS
En este apartado se realiza una revisión de la literatura que ha tratado la
relación entre la gestión estratégica, el proceso de toma de decisiones
directivas del Top Management Team (TMT) y la utilización de SPMS.
Existe una clara relación entre el sistema de gestión estratégica y las
decisiones directivas. Gimbert et. al. (2010) indica que, desde una perspectiva
clásica, la gestión estratégica es el resultado de un sistemático, racional y
deliberado proceso de planificación estratégica realizado por el TMT que luego
es comunicado a la organización para su implementación; mientras que desde
una perspectiva alternativa basada en estudios descriptivos de formulación
estratégica se ve la gestión estratégica como el resultado que emerge del
proceso de toma de decisiones a lo largo de varios niveles organizacionales,
no sólo desde el TMT. La estrategia resultante es la combinación de estos dos
procesos simultáneos de formulación de estrategia y afloración de estrategias
emergentes.
37
Kaplan y Norton (2008) determinan que el éxito de la gestión estratégica se
basa en dos principios básicos que vinculan formulación e implementación de
estrategias, y en general, que vinculan todas las decisiones directivas: el
entendimiento del ciclo de gestión que enlaza la estrategia con las
operaciones; y, el conocimiento de las herramientas que se deben aplicar en
cada etapa del ciclo. Con respecto al primer principio básico se desarrollan seis
fases sistémicas: (1) desarrollar la estrategia, (2) planificar la estrategia, (3)
alinear la organización, (4) planificar operaciones, (5) controlar y aprender , y
(6) probar y adaptar.
Kaplan y Norton (2010)
explican en profundidad este ciclo del sistema de
gestión integral y determinan dos subsistemas de planificación que involucran
herramientas de gestión para cada tipo de decisión; al primero, le denominan
subsistema de planificación estratégica y al segundo subsistema de
planificación operativa.
El
subsistema
de
planificación
estratégica
involucra
a
herramientas
relacionadas con los SPMS tales como el mapa estratégico, al balanced
scorecard y los planes de inversión estratégica (StratEx). Este conjunto de
herramientas está relacionada con decisiones que determinan o actualizan:
misión, visión y valores; análisis y formulación estratégica; modelos de negocio
(mapas estratégicos); objetivos y metas estratégicas; portafolios de iniciativas;
inversiones estratégicas; conformación de unidades de negocio y de unidades
de soportes. Por lo tanto, estas decisiones directivas son de carácter
estratégico.
El segundo subsistema, denominado planificación operativa, contiene entre
otros la proyección de ventas, el establecimiento de requerimientos de
recursos, y la elaboración de presupuestos. Este conjunto de herramientas está
relacionado con decisiones que determinan el monitoreo y aprendizaje, las
cuales afectan decisiones de evaluación de desempeño, cumplimiento de
metas, revisión de planes operativos como los procesos claves, presupuestos,
planificación de ventas y plan de capacidad; y, acciones correctivas para
38
alcanzar los objetivos y metas estratégicas. Por lo tanto, estas decisiones
directivas son de carácter operativo.
En virtud de los argumentos precedentes, en esta tesis se parte de la distinción
de las decisiones directivas entre estratégicas y operativas. Los SPMS pueden
servir como herramientas de soporte para la toma de decisiones directivas,
tanto estratégicas como operativas. Wisner y Fawcett (1991) establecen que el
uso de PMS permite identificar la posición competitiva, reconocer problemas
locales, dar soporte a la organización en la actualización de objetivos
estratégicos, dar soporte en el proceso de toma de decisiones, y proveer una
retroalimentación después de que las decisiones son implementadas. Estos
mismos autores mencionan que la actualización de los objetivos estratégicos
es una decisión de carácter estratégico, mientras que el proceso táctico de
toma de decisiones para alcanzar los objetivos estratégicos es una decisión de
carácter operativo. En base a lo anterior, y a las aportaciones de Neely (2005)
en este mismo sentido pero específicamente para los SPMS, se establece que
el uso de los SPMS sirve como herramienta de soporte para las decisiones
directivas, tanto para las de índole estratégica como de índole operativa.
El conjunto de decisiones directivas incluye un Subsistema de decisiones
estratégicas que monitorea y valida el marco estratégico y que permite que los
SPMS desplieguen todo su potencial en cuanto a los roles de cuestionamiento
y planeamiento estratégico (CPE) descritos en la sección 2.4.1. Por otro lado,
el conjunto de decisiones directivas incluye un Subsistema de decisiones
operativas que se encargue de gestionar la implementación del marco
estratégico, y respecto al cual los SPMS despliegan los roles de de
implementación y seguimiento estratégico (ISE) descritos en 2.4.2.
De lo expuesto anteriormente, se puede reconocer que la formulación
estratégica y la implementación estratégica son interdependientes y que cada
uno de estos corresponden a roles diferentes de SPMS dentro del proceso de
gestión estratégica. En la Figura 5 se muestra la relación entre los roles de los
SPMS (CPE e ISE) y el conjunto de decisiones directivas descompuesto en
39
dos grandes conjuntos: el conjunto de decisiones directivas estratégicas y el
conjunto de decisiones directivas operativas.
ROLES
DECISIONES DIRECTIVAS ESTRATÉGICAS
Determinacion de:
 Misión
 Visión
 Valores
 Modelos de negocio (mapas
estratégicos)
 Objetivos y metas estratégicas
 Inversiones estratégicas
 Estructura organizacional
 Centros de responsabilidad financiera
 Número de empleados
 Número de directivos
CPE
Cuestionamiento y
Planeamiento
Estratégico
DECISIONES DIRECTIVAS OPERATIVAS
Determinación de:
 Nivel de proyección de venta
 Requerimientos de recursos
 Correctivos basados en tableros de
control
 Presupuestos
 Procesos claves
 Plan de capacidad
 Cálculo de incentivos
ISE
Implementación y
Seguimiento
Estratégico
Figura 5. Subconjuntos de decisiones directivas y roles de PMS asociados
2.6
SPMS Y DESEMPEÑO
Este
apartado
parte
de
la
definición
de
desempeño
organizacional
(organizational performance), para luego distinguir el concepto desempeño de
gestión del de desempeño económico. Posteriormente, resalta la literatura que
ha estudiado los efectos del uso de SPMS sobre desempeño, contrastando
algunos estudios que han sugerido efectos positivos del uso de SPMS sobre
desempeño con otros que no han detectado tales efectos.
40
Respecto a la definición de desempeño, partimos de Neely (1999), quien indica
que el desempeño puede ser definido como la habilidad de un objeto en
producir resultados, visto en una dimensión determinada o en relación a un
segmento. Por lo tanto, es necesario tener primero un objeto cuyo desempeño
va a ser considerado; segundo, una dimensión en la cual se va a estar
interesado; y, tercero, un segmento para el resultado. La presencia de estos
tres elementos asegura que el “desempeño” tal cual está definido arriba, existe.
Pero la medición del desempeño además requiere una medida de la dimensión
escogida. Neely (1995) determina que el desempeño organizacional es el nivel
de eficiencia y efectividad alcanzado en base a las acciones realizadas.
Las medidas tradicionales de desempeño se centraron en métricas financieras.
No obstante, la revisión de literatura sobre la medición del desempeño (Hoque
y James, 2000) indica que en estas últimas décadas, tanto los académicos
como los directivos se cuestionaron la tradicional medición de desempeño
organizacional basada en métricas financieras como los beneficios netos o los
retornos sobre la inversión para extender la medición también a métricas de
tipo no financiero que incluyan otras perspectivas del desarrollo organizacional
(Atkinson et. al. 1997, Ittner et. al. 1997, KIaplan y Norton 1996, Lynch y Cross
1991, Shields 1997; Hoque, 2004).
No obstante, tanto los indicadores
financieros como algunos otros indicadores no financieros representan el
desempeño organizacional desde el punto de vista de las consecuencias
objetivables del proceso de gestión (desempeño económico).
Una forma alternativa de entender el desempeño organizativo hace referencia
al desempeño de gestión, es decir al grado en que se consiguen algunas
características del propio proceso de gestión que se consideran deseables.
Así, por ejemplo, se pueden tomar como dimensiones del desempeño de
gestión la rapidez de respuesta estratégica, el grado de alineación estratégica
o la capacidad de cuestionamiento estratégico (de Geuser et al., 2009).
41
Los trabajos que han estudiado la relación entre uso de SPMS y desempeño
organizacional aportan evidencias que en general (aunque no siempre)
sugieren una relación positiva entre ambas. Así, Hoque y James (2000)
estudian la relación entre el uso del BSC y el desempeño de 66 compañías de
manufactura australianas, examinando la relación entre el tamaño de las
organizaciones,
las etapas del ciclo de
vida
de los productos, el
posicionamiento en el mercado, el uso del BSC y el desempeño organizacional.
Los resultados mostraron que el posicionamiento en el mercado de las
organizaciones no se encuentra asociado significantemente al uso del BSC,
pero los autores sugieren que el mayor uso del BSC sí está relacionado con el
incremento
en
el
desempeño,
y
que
esta
relación
no
depende
significantemente del tamaño de la firma, ciclo de vida del producto, o
posicionamiento en el mercado.
Ittner et. al. (1997, 2003) examinan la relación entre la satisfacción del sistema
de medición de desempeño, el rendimiento económico y dos enfoques de
medición de rendimiento estratégico (diversidad en la medición y alineación
entre la estrategia de la compañía y sus variables de éxito). Ittner et al.
encontraron evidencia sugiriendo que las compañías que hacen uso de una
mayor gama de medidas financieras y no financieras tienen una mayor
satisfacción con el sistema de medición y una mejor percepción de desempeño
organizativo que compañías análogas con menor gama de medidas. Sin
embargo, Ittner et al. no encontraron correlación entre la utilización de SPMS y
desempeño económico. Ittner (2008) concluye que la inclusión de variables no
financieras en los sistemas de medición del desempeño contribuye a una mejor
comprensión del modelo causal de las organizaciones, pero a su vez que ello
no puede relacionarse directamente con un mejor desempeño económico
debido a que sobre esta última variable también influyen otras múltiples
variables y decalajes temporales. En definitiva, Ittner y Larcker (2003) indican
que el uso de SPMS incrementa el grado de satisfacción con el sistema de
medición de desempeño pero que ello no necesariamente se traduce en
visibilidad de mejores resultados económicos
42
Davis y Albright (2004) investigaron si los bancos que implementaron el BSC
tienen un mejor desempeño que aquellos bancos que no poseen la misma
organización en cuanto a medidas financieras. Como resultado se obtuvo que
existe poca evidencia empírica para sustentar que el BSC promueve un
desempeño financiero superior cuando se lo compara con otro sistema de
medición de desempeño. Neely (2008) realizó un estudio longitudinal en dos
empresas eléctricas del Reino Unido: en la primera se implementó el BSC y en
la segunda no. No se encontraron diferencias en el desempeño medido a
través de nivel de ventas y utilidad bruta. Por el contrario, Crabtree y DeBusk
(2008) en un estudio horizontal realizado a 1.025 empresas, encuentran una
relación positiva entre la adopción del BSC y el retorno de los accionistas en el
mercado de valores.
El estudio de De Geuser, et. al. (2009) concluye que el BSC contribuye
positivamente al desempeño organizacional entendido como desempeño de
gestión. Este estudio provee evidencia empírica que las contribuciones del
BSC dependen de tres principios o contenidos básicos descritos por Kaplan y
Norton, (1) la mejor traducción de la estrategia en términos operacionales, (2)
el punto en que la estrategia se convierte en un proceso continuo, y (3) el
alineamiento de varios procesos, servicios, competencias y unidades de
negocio de una organización.
Micheli y Manzoni (2010) mencionan que la utilización de SPMS puede ser a la
vez funcional y disfuncional dentro de las organizaciones ya que si bien es
cierto que los SPMS ayudan a definir y alcanzar los objetivos estratégicos,
alinean comportamientos, y por esa vía deberían tener un impacto positivo en
el desempeño organizacional, al mismo tiempo pueden ser disfuncionales
puesto que fomentan comportamientos perversos tales como paralizar la
innovación y el aprendizaje. Este último argumento podría ocasionar que el
desempeño organizacional en el mediano y largo plazo sea menor en
empresas que usan SPMS que en las que no.
43
En resumen, esta revisión de los estudios más relevantes a favor y en contra
de una relación positiva entre el uso de SPMS y desempeño organizacional,
subraya que no hay pleno acuerdo sobre el sentido y significación de dicha
relación, y tampoco si se hace referencia específicamente a la relación entre
uso de SPMS y desempeño de gestión. Esta tesis se centrará en dicho
desempeño de gestión, persiguiendo generar un amplio horizonte de
investigación que permita entender mejor el fenómeno.
2.7 SPMS E INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO
Este apartado parte de la definición de la incertidumbre percibida del entorno
tal como se define en el ámbito de la literatura de control de gestión, y analiza
la relación de dicha variable con la utilización de SPMS.
Adoptando el enfoque de Hartmann (2000) y Govindarajan (1984), la
incertidumbre percibida del entorno (Perceived Environmental Uncertainty,
PEU) se define como aquello que un directivo enfrenta como resultado de la
impredictabilidad de las acciones de los clientes, proveedores, competidores y
grupos regulatorios que son externos a la organización pero que pueden
producir o causar condiciones que puedan afectar a la organización y su futuro.
La incertidumbre percibida del entorno es un factor de contingencia importante,
ya que esta es una fuerza conductora en el diseño y uso de los sistemas
estratégicos de medición de desempeño (Dávila, 2000). Por ello, se deriva de
la literatura anterior que es recomendable tomar en consideración a la
incertidumbre percibida del entorno para explicar los modelos que incluyen
como variable de interés al desempeño organizativo.
En esta línea, Hartmann (2005) ha examinado cómo la incertidumbre del
entorno afecta las opiniones de los directivos acerca de la efectividad de las
medidas de desempeño, mostrando que la incertidumbre del entorno afecta a
44
la efectividad de las medidas de desempeño. En cuanto a la relación entre la
incertidumbre percibida del entorno (PEU) con el proceso de la toma de
decisiones directivas, Chenhall y Morris (1986) cuantitativamente investigaron
la relación entre la incertidumbre percibida en el entorno (PEU) y el uso
percibido de la información en el tiempo. Los autores argumentan que “en
situaciones de incertidumbre, los administradores están dispuestos a encontrar
lo que necesitan en cuanto a la información en el tiempo que sea
particularmente útil”. Chenhall y Morris (1986) intrínsecamente observaron una
relación significante entre el PEU y la puntualidad de la información para la
toma de decisiones.
En la misma línea, Kaplan y Norton (2000) establecen que un SPMS (BSC)
está diseñado para facilitar una implementación rápida y efectiva de la
estrategia particularmente en los entornos dinámicos donde las compañías
necesitan
sistemas
para
una
comunicación
efectiva
y
una
rápida
implementación de sus estrategias continuas, más que en entornos estables.
Siguiendo este argumento, las organizaciones que se desenvuelven en
entornos dinámicos encontrarían en el BSC una herramienta ideal para un ágil
realineamiento de la organización ante cambios estratégicos. Bajo este
contexto el SPMS ayudaría a tener un mejor desempeño.
Frente a estos estudios que destacan los beneficios de los SPMS en entornos
dinámicos, otros estudios recientes se han cuestionado lo expuesto en los
párrafos anteriores sobre la utilidad de SPMS como soporte a la toma de
decisiones en entornos dinámicos o con alto PEU. Así, Hoque (2005) realiza un
estudio a 52 empresas manufactureras de Australia en la cual se relaciona la
los sistemas de medición del desempeño, la incertidumbre del entorno, y el
desempeño organizativo. El estudio no encontró evidencia significativa en la
relación entre la incertidumbre del entorno y el desempeño a través del uso de
sistemas de medición de desempeño no financieros. Otros estudios han
enfatizado que los SPMS pueden crear una inercia organizacional o una
“osificación”. Particularmente cuando un SPMS consiste en un gran número de
45
indicadores y es usado burocráticamente, la inercia organizacional y la
osificación podría incrementar (Bhuk y Malmi, 2005; Micheli y Manzoni, 2010).
Por otro lado, Micheli y Manzoni (2010) mencionan que los SPMS son efectivos
en entornos relativamente estables, sin embargo estos pierden efectividad en
entornos dinámicos.
Estos últimos párrafos han revisado estudios que han investigado la relación
entre el uso de SPMS como soporte a la toma de decisiones y el desempeño
de gestión en entornos con distintos niveles de PEU, subrayando la falta de
unanimidad en dichos estudios.
2.8 CONCLUSIONES

Aunque hay diversidad de definiciones de Sistemas de Medición del
Desempeño (Performance Measurement Systems, PMS), hay un cierto
consenso en el sentido de que un PMS es un conjunto sucinto de indicadores
financieros y/o no financieros que tienen como objetivo básico medir el
desempeño organizacional.

Los Sistemas Estratégicos de Medición del Desempeño (Strategic Performance
Measurement Systems, SPMS) son un subconjunto dentro de los PMS. En
base a la revisión de literatura se concluye que no existe una clara definición
de lo que es un SPMS; sin embargo, sí existen características que lo describen
y roles asociados a su uso como núcleo del proceso de gestión estratégica y
como soporte en la toma de decisiones directivas.

A efectos de nuestro estudio, tomamos la definición de un SPMS como un PMS
que tiene características diferenciales (1) integración entre la estrategia a largo
plazo y objetivos operacionales; (2) existencia de medidas de desempeño en
múltiples perspectivas (financieras y no financieras), a menudo representando
los distintos agentes relacionados con la organización (stakeholders);
46
3)orientación a la acción; 4) presencia de relaciones causales explícitas entre
objetivos y/o entre las medidas de desempeño.

La literatura disponible en base a estudios empíricos sugiere que gran cantidad
de organizaciones han transformado sus sistemas de medición de desempeño
en sistemas de medición estratégica y que para este fin han adoptado sistemas
estratégicos de medición de desempeño (SPMS).

Los SPMS cumplen diversos roles en el proceso de gestión estratégica y de
toma de decisiones. Los roles de los SPMS dentro del proceso de gestión
estratégica y como soporte en la toma de decisiones directivas pueden
clasificarse en dos grandes grupos: roles de Implementación y Seguimiento
Estratégico (ISE) y roles de Cuestionamiento y Planteamiento Estratégico
(CPE).

Existen decisiones asociadas al uso de SPMS cuyo contenido dependen del rol
que cumplen los SPMS. Los SPMS sirven como herramienta de soporte a las
decisiones directivas. Estas decisiones pueden ser estratégicas (relacionadas
con los roles CPE) y operativas (relacionadas con los roles ISE). El
subconjunto de decisiones estratégicas como parte del conjunto de decisiones
directivas involucra entre otros cambios en: Misión, visión, valores, modelos de
negocio (mapas estratégicos), objetivos y metas estratégicas, inversiones
estratégicas, y estructura organizacional. El subconjunto de decisiones
operativas incluye entre otros aspectos relativos a
proyecciones de venta,
requerimientos de recursos, presupuestos, procesos claves, planes de
capacidad, y sistemas de incentivos

El desempeño organizacional tiene diversidad de perspectivas. Para fines de
esta tesis se ha distinguido entre desempeño económico y desempeño de
gestión. Al referirse a desempeño organizacional, la tesis se centra en el
desempeño de gestión.
47

La incertidumbre percibida del entorno es una variable contingente importante
que influye en el tipo de relación entre el uso de SPMS y el desempeño
organizacional.
2.9 OPORTUNIDADES DE INVESTIGACION
La revisión de la literatura llevada a cabo en los apartados anteriores sugiere
que no hay evidencia suficientemente concluyente sobre si la existencia de un
SPMS influencia significativamente el desempeño de gestión. No obstante, la
literatura revisada sí apunta a un amplio consenso en el sentido de que los
SPMS son una relevante base de información tanto para el sistema de control
estratégico como para el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto sería
adecuado pensar que un nexo relevante entre la utilización de los SPMS y el
desempeño de gestión pueden ser las decisiones directivas adoptadas por el
TMT. Esto abre una brecha de conocimiento diferencial, y por tanto detectamos
una oportunidad de investigación referida a la posibilidad de entender mejor
cómo el uso de los SPMS influencia algunos atributos y características de las
decisiones directivas y si éstas, a su vez, acaban siendo reflejadas en mejoras
en el desempeño de gestión.
Como se ha descrito en los numerales relacionados con las características de
SPMS y las decisiones directivas, los responsables en la conducción de
unidades organizacionales tienen en sus mentes dos ámbitos de decisiones
directivas asociadas al rol que cumple cada una de ellas, el primero las
relacionadas con la visión estratégica de su encargo y que se enfoca en el
Cuestionamiento y Planeamiento Estratégico (CPE); y, la segunda, con la
visión operativa de sus acciones, que corresponde a la Implementación y
Seguimiento Estratégico (ISE).
Si bien la literatura previa ha abordado la
cuestión de cómo las decisiones directivas (tanto estratégicas como operativas)
son consecuencia de los roles que cumplen los PMS (y los SPMS en particular)
(Gimbert et al., 2010), un aspecto concreto que apenas ha sido tratado en la
literatura previa y que por tanto nos ofrece una oportunidad de investigación
48
concreta, es el grado de congruencia o sincronía entre las distintas decisiones
estratégicas y operativas. Los estudios previos apenas han tratado hasta qué
punto el uso de los SPMS contribuye a una mejor congruencia o sincronía
entre las decisiones estratégicas, entre las decisiones operativas, y entre las
decisiones estratégicas y operativas.
Complementariamente, hay una oportunidad de investigación alrededor de la
relación entre los atributos de las decisiones directivas (en concreto, la
congruencia entre decisiones directivas, tanto estratégicas como operativas) y
el desempeño organizacional. La literatura previa aporta evidencia limitada
acerca de si el uso del SPMS como núcleo de la gestión estratégica y el
proceso de la toma de decisiones mejora el desempeño organizacional. En la
revisión de la literatura se ha encontrado argumentos a favor y en contra de
una relación positiva entre el uso de SPMS y desempeño organizacional. Si el
uso de SPMS efectivamente va asociado al grado de congruencia de las
decisiones directivas, entonces una posible oportunidad de investigación es ver
si ese grado de congruencia asociado al uso de SPMS efectivamente acaba
teniendo alguna influencia sobre el desempeño de gestión.
En este sentido, y respecto al desempeño, aprovechamos la diferenciación
detectada en la revisión de literatura entre desempeño económico y
desempeño de gestión, y focalizamos la oportunidad de investigación en la
relación entre la congruencia entre las decisiones directivas y el desempeño
de gestión. Desde una perspectiva práctica y en base a la revisión de literatura,
hemos concentrado nuestro estudio en tres dimensiones del desempeño de
gestión cuyas relaciones con el uso de los SPMS y las decisiones directivas
han sido poco estudiadas: la rapidez de respuesta estratégica, la alineación
estratégica interna y la capacidad de cuestionamiento estratégico (Kaplan y
Norton, 2008; de Geuser et al., 2009).
Por último, tal como se ha presentado en la revisión de literatura, algunos
autores sostienen que los modelos de SPMS contemplan en bajo grado el
dinamismo de los modelos de negocio y su relación con los factores exógenos
y la incertidumbre de su entorno. Existe controversia entre autores respecto a
si existe relación entre el uso de SPMS y la incertidumbre percibida del entorno
49
(PEU). Por lo tanto, se abre aquí un espacio de conocimiento para el estudio
de la influencia del PEU en las relaciones entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión.
En el siguiente capítulo reformulamos estas oportunidades de investigación en
forma de preguntas específicas de investigación con sus consiguientes
hipótesis.
50
3.
PREGUNTAS
DE
INVESTIGACION
Y
FORMULACION
DE
LAS
HIPOTESIS
3.1.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
En los últimos años, las organizaciones, en su afán de lograr un mejor control
en la gestión organizacional y en el desempeño, han incorporado a sus
herramientas de gestión sistemas estratégicos de medición de desempeño
(SPMS). En este mismo periodo, se han multiplicado los factores que han
introducido incertidumbre en el entorno (económico, tecnológico, regulatorio,
político y social). Ello, junto a la constante mejora de la competitividad de las
empresas y el desarrollo de los mercados, ha afectado el desempeño
organizacional y por ende su marco estratégico. En este marco se establece
que los Sistemas de Medición de Desempeño (PMS) pueden tener un
protagonismo esencial en el proceso de gestión estratégica dentro de las
organizaciones.
A partir de la revisión de literatura presentada en el capitulo anterior, se
plantean dos preguntas genéricas de investigación que consideramos de
interés en este nuevo contexto y que creemos que han sido insuficientemente
tratadas en los estudios publicados hasta la fecha:

Pregunta 1: La revisión de literatura sugiere evidencia limitada de la relación
entre la estructura de los sistemas estratégicos de medición de desempeño
(SPMS), las decisiones directivas y el desempeño de gestión. ¿Hasta qué
punto los SPMS contribuyen a mejorar el desempeño de gestión a través
de su intervención a favor de una mayor congruencia entre las decisiones
directivas?
51

Pregunta 2: La revisión de literatura apunta a que no existe una evidencia
clara de que una estructura definida de sistema estratégico de medición de
desempeño (SPMS) afecte al desempeño de las organizaciones. Esta falta de
evidencia sugiere que quizás el hecho de que haya influencia o no depende de
otras variables. En consecuencia, esta tesis plantea el análisis de la influencia
de otras variables que pueden actuar como moderadoras, en concreto la
incertidumbre percibida del entorno. ¿Hasta qué punto el efecto del uso de
los SPMS sobre el desempeño de gestión depende del nivel de PEU?
Esta tesis se propone abordar ambas preguntas mediante un estudio crosssectional. El primer objetivo de este estudio empírico es, por un lado, indagar
hasta qué punto el uso de sistemas estratégicos de medición de desempeño
(SPMS) afecta la congruencia entre las decisiones directivas (tanto
estratégicas como operativas) y si esta congruencia, a su vez, afecta al
desempeño de gestión. Por otro lado, un segundo objetivo es investigar si la
incertidumbre percibida del entorno afecta la influencia del uso de PMS sobre
el desempeño de gestión.
Este tercer capítulo se dedica al desarrollo conceptual del modelo propuesto,
así como la formulación de las hipótesis de la presente investigación. Para
contrastar las hipótesis, se utilizará una metodología cuantitativa aplicada a los
datos obtenidos a partir de un cuestionario.
Los aspectos relacionados con la metodología así como la descripción y
discusión de los resultados del estudio son objeto de los capítulos 4, 5 y 6
respectivamente.
52
3.2.
MARCO CONCEPTUAL GENERAL
Dados los resultados poco concluyentes sobre la relación de SPMS con el
desempeño organizativo, esta tesis plantea la necesidad de incorporar nuevas
variables que, ya sea mediando (variables por los que se canalizan los efectos)
o moderando (influyendo sobre la magnitud o fuerza de la relación), nos
ayuden a entender mejor que es lo que está pasando.
La Fig. 6 resume el modelo genérico de esta investigación que va a ser
desarrollado a continuación. El modelo presentado busca validar la teoría
relacionada con la utilización de sistemas estratégicos de medición de
desempeño (SPMS) y sus consecuencias en los atributos de las decisiones
directivas las cuales, a su vez, se ven reflejadas en las variables de
desempeño de gestión.
La primera hipótesis del estudio plantea contrastar si aquellas empresas que
posean algún tipo de sistema estratégico de medición de desempeño (SPMS)
tienen una mayor congruencia entre sus decisiones directivas, ya sean
estratégicas, operativas o entre ambas, que las que no utilizan dichos SPMS.
Una segunda hipótesis del estudio, muy vinculada a la primera, introduce la
variable Intensidad de uso, como variable moderadora en la relación entre la
utilización de SPMS y la congruencia de las decisiones directivas. Esta
hipótesis plantea verificar si a mayor uso del sistema, mayor será la diferencia
de la congruencia entre los distintos conjuntos de decisiones entre empresas
usuarias de SPMS y empresas no usuarias.
La tercera hipótesis plantea determinar si las empresas que tienen una mayor
congruencia entre las decisiones directivas (estratégicas, operativas, o entre
ambas) presentan un mayor desempeño de gestión. Aunque es lógico esperar
que un mejor desempeño de gestión acabe revirtiendo en un mejor desempeño
económico, por razones de limitaciones de accesibilidad a datos fiables
respecto a éste último en nuestro ámbito geográfico, se ha optado por dejar a
este último aspecto fuera del alcance de esta tesis.
53
Por último, en la hipótesis cuarta interviene la variable Incertidumbre Percibida
del Entorno (PEU, Perceived Environmental Uncertainty) como moderadora del
modelo relacional entre la utilización de SPMS y el desempeño de gestión
Intensidad de
uso
Sistemas
de de
Instrumentos
medición
medición
de desempeño
de
desempeño
H2
H1
Congruenciaentre
en
Congruencia
las decisiones
directivas
decisiones
directivas
H3
Desempeño
de Gestión
Desempeño
económico
Perceived
environmental
uncertain
H4
Figura 6. Modelo genérico SPMS, decisiones y performance
3.3
FORMULACION DE HIPOTESIS
3.3.1 Hipótesis del estudio:
Nos concentraremos a continuación en la argumentación y formulación de las
hipótesis contrastables. Este estudio presenta cuatro hipótesis principales y
varias subhipótesis. La Figura 7 contiene el modelo ampliado de la
investigación, con todas las hipótesis y subhipótesis.
En el primer bloque de la Figura 7 se observan los tres tipos de sistemas de
medición de desempeño que pueden tener las organizaciones (SPMS, PMS
que no sea SPMS y aquellas que no utilizan PMS como instrumento de
medición de desempeño). El segundo bloque del modelo contiene los tres
grupos de congruencias asociadas a las decisiones directivas (congruencia
54
entre decisiones estratégicas, congruencia entre decisiones operativas y por
último congruencia entre decisiones estratégicas y operativas). En el tercer
bloque del modelo se encuentran las variables que conforman el desempeño
de gestión, los cuales son: la rapidez de respuesta estratégica, alineación
estratégica interna y cuestionamiento estratégico.
La primera hipótesis tiene como variable independiente el uso de los sistemas
de medición de desempeño según su estructura (distinguiendo entre SPMS,
PMS que no son SPMS y ausencia de PMS). La variable dependiente en esta
hipótesis hace referencia a los tres grupos de congruencias asociadas a las
decisiones directivas. La asociación entre uso de PMS (SPMS) y cada una de
estas tres congruencias da lugar respectivamente a tres subhipótesis H1a, H1b
y H1c.
Una segunda hipótesis introduce la intensidad de uso de los sistemas de
medición como variable moderadora de la relación entre uso de PMS (SPMS) y
cada una de las tres congruencias. Por tanto, aparecen ahí también tres
subhipótesis H2a, H2b y H2c.
La tercera hipótesis tiene como variable independiente las respectivas
congruencias en las decisiones directivas y como variable dependiente, el
desempeño de gestión. Para dicha hipótesis, la variable desempeño de gestión
es capturada a través de las tres dimensiones ya citadas: rapidez de respuesta
estratégica, alineación estratégica interna y cuestionamiento estratégico. Al
relacionar los tres tipos de congruencia con estas tres dimensiones, resultan
nueve subhipótesis (H3aa, H3ab, H3ac, H3ba, H3bb, H3bc, H3ca, H3cb,
H3cc).
Finalmente, la cuarta hipótesis introduce a PEU como variable moderadora en
la relación entre uso de los sistemas de medición del desempeño y las tres
dimensiones del desempeño de gestión. Por tanto, H4 tiene tres subhipótesis
H4a, H4b y H4c. A continuación se enuncian y justifican teóricamente cada una
de las hipótesis del estudio.
55
Sistemas de
medición de
desempeño
Congruencia entre
decisiones estratégicas
Congruencia entre
decisiones operativas
Congruencia entre
decisiones estratégicas
y operativas
Figura 7. Modelo ampliado de la investigación
H3aa
H3ba
H3ca
H3ab
H3bb
H3cb
H3ac
H3bc
H3cc
H4a
H4b
H4c
56
Primera Hipótesis
Esta primera hipótesis trata de responder a la pregunta: ¿Qué relación tiene la
estructura de los sistemas de medición de desempeño con la congruencia
entre las decisiones directivas?
La literatura sugiere que el uso de SPMS sirve como soporte a la toma de
decisiones directivas, tanto estratégicas como operativas. Wisner y Fawcett
(1991) mencionan que la actualización de los objetivos estratégicos es una
decisión de carácter estratégico, mientras que el proceso táctico de toma de
decisiones para alcanzar los objetivos estratégicos es una decisión de carácter
operativo. Diversos autores han relacionado el uso de SPMS con la toma de
dichas decisiones directivas, tanto las estratégicas como las operativas,
sugiriendo que el uso de SPMS ayuda a los directivos a distribuir la información
de gestión y soportar el proceso de decisiones (Laitinen, 2002; Chenhall,
2005). Chenhall (2005) afirma que los SPMS ayudan a los directivos a trasladar
a lo largo de las organizaciones la información. El uso de SPMS suministra una
mayor conciencia, sensibilidad y atención hacia los temas estratégicos. Si esta
distribución de información busca trasladar la estrategia a términos operativos
es plausible pensar que estos se vean reflejados en las decisiones directivas y
en los atributos de las mismas. Otros autores concluyen que las empresas que
utilizan SPMS tienen una agenda estratégica distinta y toman decisiones de
forma distinta a las que no lo tienen. (Gimbert et al., 2010).
Los modelos SPMS tienen el potencial no solo para tomar decisiones directivas
individualmente, sino también para asociar efectivamente entre sí las
decisiones que forman parte del subconjunto de decisiones estratégicas que
monitorea y valida el marco estratégico, para asociar efectivamente entre sí las
decisiones operativas que forman el subconjunto de decisiones operativas que
se encarga de gestionar la implementación del marco estratégico, y para
asociar efectivamente ambos subconjuntos. Nanni (1992) afirma que dichos
sistemas o subconjuntos sirven para integrar acciones a través de límites
funcionales y se enfocan en resultados estratégicos. Kaplan y Norton (2008,
57
2010) en la determinación de las seis fases del ciclo de control estratégico
descrito en la revisión de literatura, distinguen un subsistema de planificación
estratégica y un subsistema de planificación operativa. Estos autores sugieren
que ambos subsistemas están relacionados bidireccionalmente, y que los
SPMS (entre otros instrumentos) pueden ayudar a conseguir y operacionalizar
la conexión entre ambos subsistemas, estratégico y operativo.
Partiendo de Neely (1995), quien establece que la congruencia entre las
estrategias, las acciones y las medidas realizadas es un aspecto clave a la
hora de implementar un SPMS, parece razonable esperar que la estructura de
los sistemas de medición de desempeño de las organizaciones (p.ej. ser un
SPMS o no) sea relevante a la hora de influir sobre la sincronía entre los
cambios en las decisiones directivas. Por sincronía entendemos el grado de
cuestionamiento y eventual cambio que una decisión de cierto tipo genera en el
cuestionamiento y eventual cambio de una decisión de otro tipo. Para fines de
esta tesis, denominamos a esta sincronía como congruencia. Es decir, parece
razonable esperar que la estructura de los sistemas de medición de
desempeño influya sobre el nivel de congruencia entre las decisiones
directivas. Las características diferenciales entre SPMS y el resto de PMS (es
decir, la representación causal del modelo de negocio y las múltiples
perspectivas) explicarían el impacto distinto sobre la mayor o menor
congruencia en las decisiones directivas.
Parece lógico esperar que esto aplique tanto a la congruencia entre decisiones
directivas estratégicas, como a la congruencia entre decisiones directivas
operativas, como a la congruencia entre decisiones directivas estratégicas y
decisiones directivas operativas. En base a estos argumentos, se puede
enunciar la primera hipótesis como sigue, en forma de tres subhipótesis:
H1a: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño tienen una mayor congruencia entre las decisiones estratégicas
que las que tienen un PMS que no sea SPMS como sistema de medición del
desempeño.
58
H1b: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño tienen una mayor congruencia entre las decisiones operativas que
las que tienen un PMS que no sea SPMS como sistema de medición del
desempeño.
H1c: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño tienen una mayor congruencia entre las decisiones estratégicas y
operativas que las que tienen un PMS que no sea SPMS como sistema de
medición del desempeño.
Segunda Hipótesis
La primera hipótesis del estudio plantea la relación entre la estructura de los
instrumentos de medición de desempeño (sean estos SPMS o PMS no SPMS)
con la congruencia de decisiones directivas. Es probable que exista un
impacto moderador de la intensidad de uso del PMS en esta relación.
Por intensidad de uso del SPMS entendemos el uso intensivo, regular y
frecuente de los SPMS por parte de los directivos. Intensidad de uso es uno de
los componentes necesarios (aunque no suficiente) para el uso interactivo de
los SPMS (Simons, 1995; Bisbe et al., 2007). Como extensión de la primera
hipótesis, esperamos que como más intensivamente se use un SPMS, más
pronunciada será la relación positiva que propone la primera hipótesis. La
segunda hipótesis pues indica (en forma de tres subhipótesis) que:
H2a: (Para las empresas con algún tipo sistema de medición del desempeño)
Cuanto mayor sea la utilización del sistema de medición del desempeño, mayor
será la diferencia entre la congruencia entre las decisiones estratégicas cuando
se utiliza un SPMS y la congruencia entre las decisiones estratégicas cuando
se utiliza un PMS que no es un SPMS
59
H2b: (Para las empresas con algún tipo sistema de medición del desempeño)
Cuanto mayor sea la utilización del sistema de medición del desempeño, mayor
será la diferencia entre la congruencia entre las decisiones operativas cuando
se utiliza un SPMS y la congruencia entre las decisiones operativas cuando se
utiliza un PMS que no es un SPMS
H2c: (Para las empresas con algún tipo sistema de medición del desempeño)
Cuanto mayor sea la utilización del sistema de medición del desempeño, mayor
será la diferencia entre la congruencia entre las decisiones estratégicas y
operativas cuando se utiliza un SPMS y la congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas cuando se utiliza un PMS que no es un SPMS
Tercera Hipótesis
La tercera hipótesis del presente estudio analiza la relación existente entre la
congruencia de las decisiones directivas y el desempeño organizacional.
Al describir el ciclo del sistema de gestión integral, Kaplan y Norton (2010)
determinan dos subsistemas de planificación que involucran herramientas de
gestión para cada tipo de decisión, la primera la denominan planificación
estratégica y la segunda planificación operativa. Según Kaplan y Norton (2008,
2010), el éxito de la gestión estratégica se basa en dos principios básicos: El
entendimiento del ciclo de gestión que enlaza la estrategia con las
operaciones; y el conocimiento de las herramientas que se deben aplicar en
cada etapa del ciclo. Por lo tanto, es plausible pensar que existe una relación
entre el enlace (y en definitiva, pues, la congruencia) entre las decisiones
estratégicas y operativas por un lado y el desempeño organizativo por otro.
También siguiendo a Chenhall (2005), podemos deducir que la sincronía o
congruencia de las decisiones directivas (es decir, el grado de cuestionamiento
y eventual cambio que una decisión de cierto tipo genera en el cuestionamiento
60
y eventual cambio de una decisión de otro tipo) redunda en un mayor
aprendizaje estratégico y, en general, en un mejor desempeño de gestión.
Esta tesis se centra en tres dimensiones del desempeño de gestión: rapidez
de respuesta estratégica, alineación estratégica interna y capacidad del
cuestionamiento estratégico. Esperamos que la congruencia entre decisiones
directivas influya positivamente en cada uno de ellos.
Para la primera dimensión de desempeño de gestión denominada rapidez de
respuesta estratégica, Stevenson y Gumpert, (1985) establecen que dada la
rapidez en los cambios del entorno, los directivos tienen la necesidad de
realizar correcciones o cambios en la estrategia en el transcurso de las
operaciones. Por lo tanto, el nivel de rapidez de respuesta estratégica o de
toma de decisiones ante dichos cambios, constituye un elemento importante
para valorar el desempeño de gestión. Baum y Wally (2003) examinan el efecto
de la rapidez en la toma de decisiones como parte subsecuente del
desempeño organizacional e identifican características organizacionales y del
entorno que están relacionadas a la rapidez de la toma de decisiones.
Estos autores argumentan que la rapidez en la toma de decisiones puede
incrementar el desempeño económico, ya que las rápidas decisiones
estratégicas permiten tener éxito en el desarrollo de nuevos productos o el
incremento de las mejoras en el modelo de negocio que proveen ventajas
competitivas para la compañía (Jones, et al., 2000), conseguir la eficiencia en
procesos tecnológicos incluso en industrias establecidas (Baum, 2000) y
realizar combinaciones de estrategias que permitan realizar economías de
escala y tener una sinergia en el aprendizaje. Por lo tanto, la rapidez en la toma
de decisiones, traducida para fines de esta tesis como la rapidez de respuesta
estratégica, permite a las organizaciones tomar las oportunidades antes de que
estas desaparezcan, Stevenson y Gumpert (1985). No obstante, la rapidez en
la toma de decisiones puede también producir una mala toma de decisiones y
un mal desempeño económico si la calidad de la información obtenida y
procesada para la toma de decisiones es sacrificada a cambio de la rapidez
(Baum y Wally, 2003).
61
Es de esperar que la sincronía de las decisiones directivas dentro del proceso
de toma de decisiones directivas redunde en una mayor celeridad en la
capacidad de respuesta estratégica debido a que una mayor interacción entre
la gestión estratégica y la gestión operativa representada por la congruencia
entre las decisiones estratégicas, estratégicas y operativas, y operativas, le
provee a la organización mayor capacidad de reacción ante cambios en el
entorno o ante problemas operativos. El análisis de esta relación permitirá
evaluar si la mayor o menor congruencia en las decisiones directivas redunda
en una mayor rapidez en la respuesta estratégica
Con respecto a la segunda dimensión de desempeño de gestión, por
alineación estratégica interna se hace referencia al grado de armonización
entre la estrategia corporativa y las estrategias de los distintos componentes
organizacionales (Venkatraman y Prescott, 1990; Apkan, 2007; Pavlou y Sawy,
2006). La descripción por parte de Lynch y Cross (1991) del modelo
Performance Pyramid System (PPS) nos da algunas pistas sobre la relación
entre la sincronía entre las decisiones directivas que esperamos que resulte del
uso de SPMS y la alineación estratégica interna. Lynch y Cross sugieren que
uno de los objetivos del modelo PPS es integrar la estrategia de la compañía
con sus operaciones mediante la traducción de objetivos desde la base
(considerando las prioridades de los consumidores) y en medidas hacia arriba.
El PPS incluye cuatro niveles de objetivos que registran tanto la efectividad
externa de la organización como su eficiencia interna. El desarrollo del
desempeño de una compañía comienza con la definición de una visión general
corporativa, el más alto de los objetivos de primer nivel, la cual es traducida en
unidades individuales de negocios (SBU), en el segundo nivel, y así
sucesivamente. De esta forma, los cambios que una cierta decisión directiva
genera se ven reflejados en el cuestionamiento y eventual cambio en otras
decisiones de otro tipo, y es de esperar que ello acabe redundando en una
mayor alineación interna. Razonamientos similares pueden hacerse para otros
modelos de SPMS.
62
Es de esperar que la congruencia de las decisiones directivas dentro del
proceso de toma de decisiones directivas redunde en una mayor alineación
estratégica debido a que la sincronía o congruencia entre decisiones conllevará
a la organización a focalizar las variables operativas claves que intervienen en
los procesos, los acuerdos de servicio internos dentro de la cadena de valor, la
asignación específica de recursos y la búsqueda recurrente de un menor costo
de cada actividad o servicio dentro de la cadena de valor.
En relación a la tercera dimensión del desempeño de gestión, la capacidad de
cuestionamiento estratégico, esta variable se refiere a la capacidad de testear
si los supuestos estratégicos fundamentales, permanecen válidos y a la
capacidad
organizacional
para
identificar y
solucionar
los
problemas
estratégicos derivados.
Kaplan y Norton (2010), establecen dentro de su ciclo de control estratégico, la
fase de cuestionamiento estratégico cuyo objetivo es revisar la estrategia y
ajustarla y transformarla según sea necesario. Este criterio se operativiza
mediante un proceso que contiene cuatro fases: Controlar, aprender, actuar y
adaptar las operaciones y los planes de acción con la finalidad de evaluar
periódicamente si los resultados del modelo causal que refleja el modelo de
negocio,
están ocurriendo como se habían anticipado. Por lo tanto, es
razonable esperar un efecto positivo entre la sincronía o congruencia de las
decisiones directivas, que esperamos venga facilitada por el uso de SPMS, y la
capacidad de cuestionamiento estratégico.
Es de esperar que la sincronía de las decisiones directivas dentro del proceso
de toma de decisiones directivas redunde en una mayor capacidad de
cuestionamiento estratégico debido a que la mayor congruencia entre
decisiones estratégicas, estratégicas y operativas, y operativas facilita a la
organización realizar los ajustes operativos producto de los cambios en el
rumbo estratégico. Estos ajustes operativos a su vez provocan resultados que
validan o rechazan las hipótesis de las nuevas premisas estratégicas, siendo
éstas, a su vez, un insumo para la actualización estratégica.
63
En base a estos sustentos teóricos se puede enunciar el conjunto de la tercera
hipótesis como se expresa a continuación en forma de nueve sub-hipótesis:
H3aa: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas tienen un mejor desempeño de gestión en la rapidez de respuesta
estratégica.
H3ba: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas tienen un mejor desempeño de gestión en la rapidez de respuesta
estratégica.
H3ca: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en la rapidez
de respuesta estratégica.
H3ab: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la alineación
estratégica interna.
H3bb: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la alineación
estratégica interna.
H3cb: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la
alineación estratégica interna.
H3ac: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la capacidad
de cuestionamiento estratégico.
64
H3bc: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas
tienen
un
mejor
desempeño
de
gestión
en
cuanto
al
cuestionamiento estratégico.
H3cc: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto al
cuestionamiento estratégico.
Cuarta Hipótesis
La investigación en contabilidad de gestión sugiere que no existe un sistema de
medición de desempeño universal que pueda ser aplicado exitosamente bajo
cualquier circunstancia. La aplicabilidad y uso de un sistema está influenciado
por varios factores contingentes (Otley, 1980; Chapman, 1997; Chenhall y
Chapman, 2006; Chenhall, 2007). La literatura apunta a que el dinamismo del
entorno así como también la incertidumbre percibida son factores claves
contingentes que influencian el uso apropiado de los sistemas de control y
medición del desempeño específicos. Dentro de estas variables, en esta tesis
nos hemos focalizado en la percepción de incertidumbre del entorno como
variable que puede afectar la relación entre uso de SPMS y desempeño de
gestión (Gordon y Narayanan, 1984; Chenhall y Morris, 1986; Gul y Chia, 1994;
Mangaliso, 1995; Micheli y Manzoni, 2010).
Para efectos de esta tesis la incertidumbre percibida del entorno (perceived
environmental uncertainty, PEU) se define como aquello que un directivo
enfrenta como resultado de la impredictabilidad de las acciones de los clientes,
proveedores, competidores y grupos regulatorios que son externos a la
organización pero que pueden producir o causar condiciones que puedan
afectar a la organización y su futuro (Hartmann, 2000; Ewusi-Mensah, 1981;
Govindarajan, 1984).
65
Es razonable esperar que el nivel de la incertidumbre percibida del entorno
(PEU) influya de alguna manera en la capacidad de los SPMS de influir en el
desempeño organizacional. Dávila (2000) indica que la incertidumbre debe ser
tomada en consideración para explicar el modelo de evaluación de desempeño
en su totalidad ya que es un factor contingente importante. El grado en que el
entorno es predecible o analizable se ve reflejado en las características de las
tendencias de las demandas de los clientes y de la estructura de la industria.
Donde las uniformidades predichas en relación a objetos significativos existen y
estos pronósticos están disponibles, los altos directivos observan el entorno y
lo califican como analizable y pueden desarrollar estrategias que se adapten a
su entorno (Daft y Weick, 1984). En entornos donde las relaciones son menos
predecibles, los altos directivos experimentan el entorno como imposible de
analizar y buscan construir, coaccionar, o promulgar una interpretación
razonable que sugiera algunos de los próximos pasos.
La incertidumbre del ambiente genera una falta de información de la relación
causa efecto, la cual se ve reflejada en el modelo de negocio y en sus
premisas estratégicas (Duncan, 1972; Miliken, 1987). Bajo este análisis los
altos directivos deben buscar activamente dar sentido a su entorno mediante la
acción participativa y la observación continua de lo que pasa en el entorno,
Weick (1995). Por ello, es plausible pensar que se requiere información de la
incertidumbre del entorno como soporte a la toma de decisiones y que, estando
los sistemas estratégicos de medición del desempeño (SPMS) mejor
equipados para capturar las fuentes y consecuencias de la incertidumbre que
no otros PMS, es especialmente en entornos muy inciertos donde el uso de
SPMS tendrá un mayor efecto positivo sobre el desempeño de gestión.
El nivel de incertidumbre enfrentado por los tomadores de decisiones ha sido
citado como un determinante importante del comportamiento en las teorías
psicológicas de decisión y las teorías de diseño organizacional. La
incertidumbre del entorno existe cuando los tomadores de decisiones no se
sienten confiados de que ellos entienden cuales son las tendencias o eventos
más importantes, o cuando ellos se sienten incapaces de asignar
probabilidades a eventos particulares o cambios que puedan ocurrir.
66
Una primera línea de estudios (Kaplan y Norton, 2000) sugieren que el uso de
SPMS tales como el BSC facilita la implementación estratégica y por lo tanto
sería una herramienta ideal para un mejor desempeño de gestión en entornos
dinámicos y de alto PEU. Kolehmainen (2010) examina cómo un SPMS, si es
flexible y adaptable, puede ser usado para un mejor desempeño de gestión
(tanto en cuanto a rapidez, alineación estratégica como capacidad de
cuestionamiento estratégico. Kolehmnainen sugiere que, usando de manera
flexible y adaptable, los SPMS pueden aportar un balance entre el
empoderamiento y la alineación que es especialmente indicado en entornos
muy dinámicos.
Sin embargo, no todos los estudios van en esa línea. Por ejemplo, Hoque
(2005) no encuentra evidencia significativa de influencia de la incertidumbre del
entorno a la hora de explicar la relación entre uso de SPMS y el desempeño
organizacional. Más aún, la literatura en esta segunda línea menciona que el
utilizar SPMS en las organizaciones las vuelve demasiado rígidas y que este
efecto no contribuye a generar dinamismo estratégico y por lo tanto sería
contraproducente la implementación de SPMS en entornos dinámicos (Micheli
y Manzoni (2010). Norreklit (2000) considera que los SPMS, en particular el
BSC, tienden a ser estáticos porque el BSC no contempla ninguna observación
continua del entorno, y rígido porque las medidas del BSC asumen que la
estrategia ha sido correctamente formulada por la alta gerencia. De acuerdo
con este enfoque, bajo entornos dinámicos parece ser que el SPMS tiene
dificultades en proveer la suficiente flexibilidad que es necesaria para
implementar estrategias bajo circunstancias impredecibles o circunstancias
cambiantes, así como también el soporte de nuevas estrategias.
Por lo expuesto anteriormente, existen argumentos a favor y en contra de que
el SPMS tiene mayor influencia en el desempeño de gestión cuando el PEU es
mayor. Por lo tanto, esperamos que una contribución de carácter empírico
podría colaborar en este discernimiento.
En base a estas reflexiones, se
plantean las siguientes sub-hipótesis:
67
H4a: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en la rapidez en la toma de decisiones será más débil
cuanto mayor sea la PEU.
H4b: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en la alineación estratégica interna será más débil
cuanto mayor sea la PEU.
H4c: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en su capacidad de cuestionamiento estratégico será
más débil cuanto mayor sea la PEU.
RESUMEN DE LAS HIPOTESIS
Hipótesis 1:
H1a: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño tienen una mayor congruencia entre las decisiones estratégicas
que las que tienen un PMS que no sea SPMS como sistema de medición del
desempeño.
H1b: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño tienen una mayor congruencia entre las decisiones operativas que
las que tienen un PMS que no sea SPMS como sistema de medición del
desempeño.
H1c: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño tienen una mayor congruencia entre las decisiones estratégicas y
operativas que las que tienen un PMS que no sea SPMS como sistema de
medición del desempeño.
68
Hipótesis 2:
H2a: (Para las empresas con algún tipo sistema de medición del desempeño)
cuanto mayor sea la utilización del sistema de medición del desempeño, mayor
será la diferencia entre la congruencia entre las decisiones estratégicas cuando
se utiliza un SPMS y la congruencia entre las decisiones estratégicas cuando
se utiliza un PMS que no es un SPMS.
H2b: (Para las empresas con algún tipo sistema de medición del desempeño)
cuanto mayor sea la utilización del sistema de medición del desempeño, mayor
será la diferencia entre la congruencia entre las decisiones operativas cuando
se utiliza un SPMS y la congruencia entre las decisiones operativas cuando se
utiliza un PMS que no es un SPMS.
H2c: (Para las empresas con algún tipo sistema de medición del desempeño),
cuanto mayor sea la utilización del sistema de medición del desempeño, mayor
será la diferencia entre la congruencia entre las decisiones estratégicas y
operativas cuando se utiliza un SPMS y la congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas cuando se utiliza un PMS que no es un SPMS.
Hipótesis 3:
H3aa: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas tienen un mejor desempeño de gestión en la rapidez de respuesta
estratégica.
H3ba: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas tienen un mejor desempeño de gestión en la rapidez de respuesta
estratégica.
H3ca: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en la rapidez
de respuesta estratégica.
69
H3ab: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la alineación
estratégica interna.
H3bb: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la alineación
estratégica interna.
H3cb: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la
alineación estratégica interna.
H3ac: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la capacidad
de cuestionamiento estratégico.
H3bc: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas
tienen
un
mejor
desempeño
de
gestión
en
cuanto
al
cuestionamiento estratégico.
H3cc: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto al
cuestionamiento estratégico.
Hipótesis 4:
H4a: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en la rapidez de la toma de decisiones, será más débil
cuanto mayor sea la PEU.
70
H4b: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en la alineación estratégica interna, será más débil
cuanto mayor sea la PEU.
H4c: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en su capacidad de cuestionamiento estratégico, será
más débil cuanto mayor sea la PEU.
71
72
4. METODOLOGIA Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPIRICO
Una vez planteadas las preguntas de investigación que dan lugar a las
hipótesis del modelo se presenta a continuación la metodología y el diseño del
estudio empírico para contrastar las mismas.
Puesto que los objetivos, preguntas e hipótesis planteadas en la presente
investigación plantean relaciones entre variables, y puesto que dichas variables
mayoritariamente ya han sido definidas en la literatura previa, se ha
considerado adecuado establecer una metodología de tipo cuantitativa,
utilizando cuestionarios como método para la recogida de datos y estadísticos
descriptivos y modelos estadísticos para contrastar las hipótesis del estudio.
Aunque ello nos aporta validez externa, somos conscientes de las limitaciones
que este tipo de investigación conlleva, como por ejemplo la subjetividad
expresada cuantitativamente y la falta de comprensión de aspectos dinámicos
sobre los “cómos” y los “por qués” de lo que ocurre en la realidad investigada.
De acuerdo a Birnberg, Shields y Young (1990) y Scandura y Williams (2000),
la metodología cuantitativa es adecuada a estudios como éste, porque tiene un
alto grado de estructuración en su construcción, aplicación y tabulación y
poseen un alto grado de validez externa. El cuestionario representa un medio
útil y eficaz para recoger información en un tiempo relativamente corto. Una de
las facilidades de este instrumento es que el cuestionario puede aplicarse tanto
a individuos, estando presente el investigador o el responsable de recoger la
información como también pueden enviarse por correo a los destinatarios
seleccionados en la muestra. En conclusión, un método factible para la
recolección de datos en una investigación cuando su objetivo es establecer
relaciones entre variables tal como lo indican las hipótesis de este estudio es el
cuestionario, debido a su facilidad de obtener, cuantificar, analizar e interpretar
los datos. Este método permite cumplir con los objetivos propuestos en el inicio
de este estudio.
73
Así pues, en esta tesis se propone la aplicación de cuestionarios a varios
ejecutivos y directivos de empresas para medir el tipo de estructura
del
instrumento de medición de desempeño, la congruencia entre las decisiones
directivas, el desempeño organizacional y la incertidumbre del entorno, y
consiguientemente contrastar una serie de hipótesis que relaciona dichas
variables.
Dentro de este capítulo se desarrollan los diversos puntos que corresponden a
la metodología del estudio, desde su inicio en el proceso de recolección de la
información. En el punto 4.1 MUESTRA se presenta el proceso de selección de
la muestra escogida además del método de recolección de los datos y el
proceso
de
construcción
de
la
base
de
datos.
En
el
punto
4.2
CONCEPTUALIZACION Y MEDICION DE LAS VARIABLES se explica cómo
se definen y operacionalizan las distintas variables que se encuentran
reflejadas
en
las
hipótesis
del
estudio.
Finalmente,
el
punto
4.3
CUESTIONARIO DEL ESTUDIO EMPIRICO detalla el instrumento de medición
para la recolección de los datos necesarios para el estudio.
4.1
MUESTRA
La población objetivo de este estudio son los directivos de empresas de la
región, que para efectos de la presente investigación está conformada por
directivos con base laboral en Quito, Guayaquil y Bogotá. La muestra está
conformada por ejecutivos que asisten al Programa Executive Master in
Business Administration (EMBA) del IDE Business School de Quito y Guayaquil
(Ecuador), y del INALDE Business School en Bogotá (Colombia).
Base de datos
Se decidió tomar como muestra la base de datos de alumnos del EMBA del
IDE Business School y del EMBA del INALDE de la sede de Bogotá. La
Maestría Ejecutiva en Dirección de Empresas, EMBA, tanto del IDE como del
74
INALDE, está dirigida a profesionales con un mínimo de cinco años de
experiencia laboral, que desempeñen cargos de responsabilidad en una
organización.
Proceso de recogida de información y tasa de respuesta
La recogida de datos empíricos se realizó mediante la aplicación de un
cuestionario físico el cual fue aplicado a los alumnos de los programas
mencionados en 7 cursos repartidos en de la siguiente manera: 2 cursos en
Guayaquil, 2 cursos en Quito y 3 cursos en Bogotá. En promedio cada curso
tiene 40 alumnos, lo que da un total de 280 alumnos. Se obtuvo una tasa de
respuesta de 64%, ya que 179 alumnos colaboraron con el cuestionario. Los
cuestionarios se completaron entre los meses de marzo y abril de 2010.
Descriptivos
A continuación se presentan los criterios que se tomaron en cuenta como
campos descriptivos de cada observación, así como algunos estadísticos
descriptivos relativos a la muestra:
Tipo de empresa:
La primera pregunta del cuestionario se refiere al tipo de empresa donde labora
el encuestado. Se utilizaron las siguientes opciones: Independiente, filial de
una nacional o filial de una multinacional, tal cual se observa en la tabla 3
(referida a los 134 cuestionarios que fueron retenidos para la muestra final, ver
capítulo 5).
75
i n d _ m ul ti n a c i o n a l * 1 . 0 . -e x i s te e n s u e m p re s a u n s i s te m a d e in d i c a d o re s d e g e s ti o n e l c ua l s e a u s a d o p o r l o s m a s a l to s
n i v e l e s e j e c u ti v o s Cro s s ta b u l a ti o n
% wi t h i n 1 . 0 . -e x i s t e e n s u e m p re s a
u n s i s t e m a d e i n d i c a d o re s d e
g e s ti o n e l c u a l s e a us a d o p o r l o s
Co u n t
% wi t h i n i n d _ m u l t i n a c i o n aml a s a l to s n i v e l e s e j e c u t i v o s
1 . 0 . -e x is t e e n s u
1 . 0 . -e x is t e e n s u
1 . 0 . -e x is t e e n s u
e m p re s a u n
e m p re s a u n s i s t e m a
e m p re s a u n s i s t e m a
s i s te m a d e
d e i n d i c a d o re s d e
d e i n d i c a d o re s d e
i n d i c a d o re s d e
g e s ti o n e l c u a l s e a
g e s ti o n e l c u a l s e a
g e s ti o n e l c u a l s e a
u s a d o po r lo s m a s
u s a d o po r lo s m a s
u s a d o po r lo s m a s
a l t o s n iv e l e s
a l t o s n iv e l e s e j e c u t i v o s
a lst oi s n iv enl eo s
e
T o ta l
s ji e c u t i v on so
T o ta l
si
no
T o ta l
e j e c u ti v o s
ind_
No
72
34
106
6 7 ,9 %
3 2 ,1 % 1 0 0 ,0 %
5 3 ,7 %
7 5 ,6 %
5 9 ,2 %
m u l ti n ac i o n a l
Si
62
11
73
8 4 ,9 %
1 5 ,1 % 1 0 0 ,0 %
4 6 ,3 %
2 4 ,4 %
4 0 ,8 %
T o ta l
134
45
179
7 4 ,9 %
2 5 ,1 % 1 0 0 ,0 %
1 0 0 ,0 %
1 0 0 ,0 % 1 0 0 ,0 %
Tabla. 3. Estadísticos descriptivos del ítem tipo de empresa
País de origen:
Se incluyó en el cuestionario una pregunta acerca del lugar de origen de la
empresa donde labora el encuestado, es decir su casa matriz. Del total de 179
cuestionarios rellenados, 102 corresponden a ubicaciones en Ecuador y 77 a
ubicaciones en Colombia.
Nivel de reporte:
Se preguntó a los encuestados el nivel ejecutivo de reporte. Se presentaron las
siguientes opciones: Junta directiva, gerencia general, presidencia ejecutiva,
vicepresidencia ejecutiva, vicepresidencia director / región, gerente área
(finanzas, marketing, etc.), directorio, director general, director departamental
(finanzas, marketing, etc.) y otros a ser especificado por el encuestado.
Los resultados descriptivos respecto al perfil directivo y/o ejecutivo de los
encuestados dentro de las organizaciones se muestra en la tabla 4. El 91,6%
de las observaciones determinan específicamente su puesto ejecutivo y/o
directivo, mientras que el 8,4%, no especificaron su puesto directivo. Sin
embargo, este porcentaje de la muestra no se eliminó de las observaciones ya
que los encuestados pertenecen a programas académicos en los cuales, el ser
76
directivo es un requisito sine qua non. Esto mismo es ratificado por el análisis
de frecuencias.
0.d.-a quien r eporta
V alid
Missing
Total
junta directiva
gerencia general
presidencia ejecutiva
vicepresidencia ejecutiva
vicepresidencia
direccion / region
gerente de area
junta de accionistas
directorio
director general
director departamento
otro
Total
S ystem
Frequency
31
39
9
6
P ercent
17,3
21,8
5,0
3,4
V alid P ercent
17,5
22,0
5,1
3,4
Cumulative
P ercent
17,5
39,5
44,6
48,0
23
12,8
13,0
61,0
27
3
3
9
10
17
177
2
179
15,1
1,7
1,7
5,0
5,6
9,5
98,9
1,1
100,0
15,3
1,7
1,7
5,1
5,6
9,6
100,0
76,3
78,0
79,7
84,7
90,4
100,0
Tabla 4. Descriptivos del nivel de reporte en la muestra
Antigüedad de la posición:
Se incluyó en el cuestionario una pregunta con el fin de determinar cuántos
años hace que el ejecutivo ocupa el cargo directivo mencionado.
En el análisis descriptivo de la variable continua de antigüedad en el puesto
directivo, los resultados arrojan que el promedio de antigüedad es de 4,12 años
y que el 80,4% de la población tiene antigüedad de más de un año en ese
puesto, lo que garantiza un conocimiento del funcionamiento organizacional de
la empresa por parte de los individuos y de la problemática directiva,
garantizando la confiabilidad de la información.
4.2
CONCEPTUALIZACION Y MEDICION DE LAS VARIABLES
En este numeral se presentan los instrumentos de medición que se utilizaron
para operacionalizar cada una de las variables de interés para este estudio.
Las variables de interés del estudio son las siguientes:
77

Uso de sistemas de medición de desempeño.

Congruencia de decisiones directivas
o Congruencia entre decisiones estratégicas
o Congruencia entre decisiones operativas
o Congruencia entre decisiones estratégicas y operativas

Intensidad de uso del PMS.

Desempeño de gestión:
o Rapidez de respuesta estratégica.
o Alineación estratégica interna.
o Cuestionamiento estratégico.

Incertidumbre percibida del entorno.
A fin de evitar dificultades en la conceptualización y operacionalización, Luft y
Shields (2003) recomiendan definir explícitamente los constructos basados en
la práctica y las propiedades constitutivas definitorias en cada estudio. En
cuanto a los constructos, cuando ha sido posible se han considerado aquellos
utilizados en investigaciones anteriores, tanto para su definición como para su
tratamiento. El único constructo no encontrado en la revisión de literatura es el
de congruencia en las decisiones directivas, ya que es una definición propia
del autor.
4.2.1
Constructo 1: Uso de sistemas de medición de desempeño
Para operacionalizar el uso de los Sistema Estratégicos de Medición de
Desempeño (SPMS), se adoptó en esta tesis el enfoque utilizado en Gimbert et
78
al. (2010), basado a su vez en Chenhall (2005). Se considera que una empresa
posee un sistema de medición de desempeño (Performance Measurement
System, PMS) si posee un conjunto resumido de indicadores financieros y no
financieros que dan soporte al proceso de toma de decisiones directivas
mediante la captación, procesamiento y análisis de información cuantificable
relacionada con su desempeño y que son presentados de manera sucinta.
Una condición previa para ser un SPMS es, pues, para empezar, ser un PMS.
Por ello, se pregunta específicamente sobre la aplicación de sistemas de este
tipo. En el caso de no existir, el cuestionario no aplica para el contraste de
hipótesis de esta investigación y es excluido de la muestra final.
Dentro de las empresas que usan PMS, se considera que la empresa usa
específicamente un sistema estratégico de medición del desempeño (Strategic
Performance Measurement System, SPMS) si presenta cada una de las
siguientes características:
1. Integración de la estrategia y objetivos operacionales.
2. Inclusión de una secuencia de objetivos, metas y planes de acción.
3. Presencia de relaciones causales explicitas, y
4. Organización de los indicadores en múltiples perspectivas.
Este conjunto encierra las características que sirven para diferenciar a un
SPMS de un PMS no SPMS. Siguiendo a Gimbert (2006) y Gimbert et al.
(2010), estas cuatro dimensiones se utilizarán para operacionalizar el
constructo multidimensional formativo “uso de sistemas estratégicos de
medición del desempeño” o “uso de SPMS”, y se describe cada una de ellas a
continuación:
79
4.2.1.1
Integración de la estrategia y objetivos operacionales
Para fines de esta investigación, esta dimensión se define como el grado en
que la estrategia de negocio de largo plazo es traducida a objetivos
operacionales concretos. Para ello se proponen las siguientes manifestaciones:

Relación del sistema de indicadores de gestión con la estrategia a largo
plazo.

Medición de los aspectos clave de la estrategia de largo plazo por alguno de
los indicadores de gestión.
4.2.1.2
Causalidad
Esta dimensión se define como la presencia explícita de relaciones causales
entre objetivos estratégicos, entre indicadores de desempeño incluidos en el
PMS o entre ambos. Para operacionalizar esta dimensión se propone los
siguientes ítems:

Relación de las actividades organizacionales con el logro de objetivos
organizacionales.

Ayuda al entendimiento de las relaciones entre las actividades de cada
unidad de negocio.

Ayuda al entendimiento de las relaciones entre las distintas áreas que
comprenden la organización.
4.2.1.3 Inclusión de una secuencia de objetivos, metas y planes de acción
Esta dimensión se define como la existencia de objetivos operativos, metas y/o
planes de acción descritos explícitamente en el PMS, y de ella se desprenden
los siguientes ítems:
80

Objetivos claros y medibles.

Medidas y / o indicadores de desempeño.

Metas asociadas a los objetivos.

Planes de acción asociados a los objetivos.
4.2.1.4 Organización de los indicadores en múltiples perspectivas
Esta dimensión se refiere a la existencia de múltiples perspectivas en la
organización y/o presentación de los indicadores de desempeño incluidos en el
PMS, de las cuales se desprenden las siguientes perspectivas:
 Financiera.
 Clientes, procesos internos.
 Recursos / Capacidades / Aprendizaje interno.
 Procesos internos.
 Otras.
En base a estas dimensiones descritas en los párrafos anteriores se
establecerán los perfiles de los instrumentos de medición de desempeño. Los
perfiles resultantes serán: SPMS, PMS no SPMS y no PMS.
4.2.2
Constructos 2, 3, y 4: Congruencia de decisiones directivas
estratégicas y operativas
Tal como se ha argumentado en el capítulo 3,
las decisiones directivas
podrían ser un nexo entre los sistemas de medición de desempeño y el
desempeño de gestión. Una de las características relevantes de las decisiones
81
directivas es la congruencia entre ellas. La congruencia entre decisiones se
refiere al grado de sincronía entre los cambios en las decisiones directivas. Por
sincronía entendemos el grado de cuestionamiento y eventual cambio que una
decisión de cierto tipo genera en el cuestionamiento y eventual cambio de una
decisión de otro tipo.
Puesto que las decisiones directivas, como ya se ha discutido, pueden ser
estratégicas u operativas, podemos distinguir tres tipos de congruencia: la
congruencia entre decisiones estratégicas (el grado de cuestionamiento y
eventual cambio que una decisión estratégica provoca en otras decisiones
estratégicas), la congruencia entre decisiones operativas (el grado de
cuestionamiento y eventual cambio que una decisión operativa provoca en
otras decisiones operativas) y la congruencia entre decisiones estratégicas y
operativas (el grado de cuestionamiento y eventual cambio que una decisión
estratégica provoca en otras decisiones operativas, o viceversa). Estas
variables son de desarrollo propio del autor.
4.2.3 Constructo 5: Intensidad de uso del PMS
La quinta variable se denomina intensidad de uso del PMS y se define como el
grado en que los directivos dedican una parte significativa de su tiempo y
atención a aspectos relativos a los inputs, procesos u outputs de los PMS
(Simons, 1995; Bisbe et al., 2007). Esta variable recoge una parte de los ítems
descritos en la literatura relacionados con el uso interactivo de los PMS
(Simons, 1995), y sólo se concentra en la parte de ellos que tiene que ver con
la intensidad de uso. Siguiendo a Bisbe y Otley (2004), se han escogido los
siguientes ítems para la operacionalización del mismo:
 Atención regular y frecuente del alto nivel ejecutivo.
 Atención regular y frecuente de directivos de distintas unidades.
 Involucramiento de los directivos en el sistema de indicadores de gestión.
82
4.2.4
Constructo 6: Rapidez de respuesta estratégica
Para fines de esta tesis, el desempeño de gestión ha sido conceptualizado en
base a tres dimensiones: Rapidez de respuesta estratégica, alineación
estratégica interna y el cuestionamiento estratégico. Posteriormente se
describe cómo se han conceptualizado cada una de ellas.
La variable 6 se denomina Rapidez de respuesta estratégica y se define como
el periodo transcurrido entre la ocurrencia de un evento y la iniciación de la
respuesta estratégica (Narkarni y Barr, 2008). La rapidez de la toma de
decisiones estratégicas permite a las empresas el aprovechamiento de
oportunidades, antes que desaparezcan, ya sea en un entorno dinámico o no
dinámico. La rápida toma de decisiones podría mejorar el desempeño
competitivo, en cualquier entorno, debido a: (1) una adopción temprana de
nuevos productos/servicios exitosos, Jones, Lanctot y Teegen (2000); (2)
adopción temprana de procesos tecnológicos eficientes, Baum (2000);y, (3)
hacer combinaciones preventivas en la organización que asegure economías
de escala y sinergia en el aprendizaje, Stevenson y Gumpert (1985).
Para medirla Baum y Wally (2003) plantean la medición del periodo
transcurrido entre la ocurrencia de un evento y la iniciación de la respuesta
estratégica (en relación a los competidores) respecto a los siguientes ítems:
 Decisiones de adquisición.
 Decisiones de lanzamiento de nuevos productos.
 Decisiones de cambios tecnológicos.
4.2.5
Constructo 7: Alineación estratégica Interna
La variable 7 se denomina alineación estratégica interna y pertenece al
segundo constructo utilizado para medir el desempeño de gestión en esta
tesis. Esta variable se define como el grado de armonización entre la estrategia
83
corporativa implementada y las estrategias implementadas en los componentes
organizacionales (Apkan, 2007).
Para medirla, seguimos a Pavlou y Sawy (2006), quienes analizan tres
dimensiones: Coordinación de actividades, impacto dentro de la cadena de
valor, y productividad mediante la efectiva asignación de recursos.
4.2.6
Constructo 8: Cuestionamiento estratégico
La variable 8 se denomina cuestionamiento estratégico y se define como la
capacidad de testear si los supuestos estratégicos fundamentales permanecen
válidos y de adaptar la estrategia en consecuencia (Kaplan & Norton, 2008;
Gimbert et. al., 2010). Esta variable determina la flexibilidad de la estrategia de
acuerdo al plan estratégico de la empresa. Para medirla, Kaplan et. al. (2008)
plantean los siguientes ítems:
 Cambios en rumbo estratégico.
 Ajustes a los planes estratégicos.
 Conciencia de los fallos en estrategia.
4.2.7
Constructo 9: Incertidumbre percibida del entorno (PEU)
Según Hartmann (2005) la incertidumbre percibida del entorno es la falta de
conocimiento seguro y claro respecto al que se enfrenta el directivo a las
consecuencias
futuras
de
alguna
acción
como
resultado
de
la
impredictabilidad de las acciones de clientes, proveedores, competidores y
grupos regulatorios que son externos a la organización, pero que podrían
producir o causar condiciones que pueden afectar a la organización y a su
futuro. Esta variable es medida a menudo usando percepciones subjetivas de
la incertidumbre percibida del entorno externo de las organizaciones. Cuatro
atributos derivados de Govindarajan (1984) y Merchant (1990) se relacionan a
los clientes, competidores, cambios tecnológicos y cambios en el entorno
84
político y económico. Esta definición es la que se utilizará en este estudio. Para
operacionalizarla, Hartmann (2005) plantea los siguientes ítems:
Nivel de impacto en cuanto a los siguientes sujetos:
a) Acciones de sus clientes.
b) Acciones de sus competidores.
c) Desarrollo y cambios tecnológicos.
d) Entorno económico, político y regulatorio.
Nivel de predictibilidad en cuanto a los siguientes sujetos:
a) Acciones de sus clientes.
b) Acciones de sus competidores.
c) Desarrollo y cambios tecnológicos.
d) Entorno económico, político y regulatorio.
En resumen, las definiciones de los constructos usados en esta tesis son
(Tabla 5):
85
CONSTRUCTO
DIMENSION
Integración de la
estrategia y objetivos
operacionales
DEFINICIÓN
Grado en que la estrategia de negocio de largo plazo
es traducida a objetivos operacionales concretos
Presencia explícita de relaciones causales entre
Sistemas de
Medición de
desempeño (PMS)
Causalidad
incluidos en el PMS
Secuencia de
objetivos, metas y
planes de acción
Múltiples
perspectivas
Congruencia de
decisiones directivas
objetivos y entre los indicadores de desempeño
Existencia de objetivos operativos, metas y/o
planes de acción descritos explícitamente en el PMS
Existencia de múltiples perspectivas en la
organización y/o presentación de los indicadores de
desempeño incluidos en el PMS
decisiones
Grado de Sincronía entre los cambios en las
Estratégicas
decisiones directivas de carácter estratégico
decisiones
Grado de Sincronía entre los cambios en las
Operativas
decisiones directivas de carácter operativo
decisiones
Grado de Sincronía entre los cambios en las
Estratégicas y
decisiones directivas de carácter estratégico y las
Operativas
decisiones de carácter operativo
Grado en que los directivos dedican una parte
Intensidad de uso
significativa de su tiempo y atención a aspectos
del PMS
relativos a los inputs, procesos o outputs de los
PMS.
Rapidez de
respuesta
estratégica
Periodo transcurrido entre la ocurrencia de un
evento y la iniciación de la respuesta estratégica
Grado de armonización entre la estrategia
Alineación
corporativa implementada y las estrategias
Estratégica Interna
implementadas de los componentes
organizacionales
Cuestionamiento
estratégico
Capacidad de testear si los supuestos estratégicos
fundamentales permanecen validos y de adaptar la
estrategia en consecuencia
Perceived
Nivel de impacto y predictabilidad de: clientes,
Environmental
proveedores, competidores y grupos regulatorios
Uncertainty
que son externos a la organización
Tabla 5. Resumen de los diferentes constructos, dimensiones y medidas
86
4.3
CUESTIONARIO DEL ESTUDIO EMPIRICO
Respecto al primer constructo, uso de sistemas estratégicos de medición del
desempeño, se planteó la siguiente pregunta previa:
¿Existe en su empresa un sistema de indicadores de gestión el cual sea
usado por los más altos niveles ejecutivos?
Nota: Los estados
financieros en sí mismos no constituyen un sistema de indicadores de
gestión. Un sistema de indicadores de gestión
se define como
un
conjunto resumido de indicadores financieros y/o no financieros que
dan soporte al proceso de toma de decisiones directivas mediante la
captación,
procesamiento y análisis de información cuantificable
relacionada con su desempeño y que son presentados de manera
sucinta.
Esta es una pregunta dicotómica donde los respondientes indicaban si en su
empresa poseían algún tipo de indicadores de gestión. Mediante esta pregunta
dicotómica de respuesta sí y no, se separan las empresas que poseen un PMS
de las que no. Este ítem corresponde a una pregunta excluyente, de forma que
las empresas que reportaron no usar PMS fueron excluidas de este estudio.
Para las empresas que sí reportaron disponer de PMS, posteriormente se
plantearon un conjunto de preguntas para clasificar los sistemas de medición
de desempeño (PMS) en SPMS o no-SPMS. Se establecieron preguntas para
cada una de las características que sirven para discriminar entre SPMSs y
PMSs no SPMS.
Se les pidió a los encuestados que respondieran en base a una escala tipo
Likert de 7 puntos, el grado de acuerdo o desacuerdo con respecto a varias
afirmaciones. Las características de estructura PMS/SPMS provienen de
Gimbert et al., (2010) y son: integración de la estrategia y los objetivos
87
operacionales; causalidad; secuencia de objetivos, metas y planes de acción; y
presencia de múltiples perspectivas
La primera característica integración de la estrategia y objetivos operacionales
se define como el grado en que la estrategia de negocio de largo plazo es
traducida a objetivos operacionales concretos. Para operacionalizarla Gimbert
et al. (2010) se plantean el siguiente conjunto de preguntas:
Los objetivos o indicadores de desempeño en el sistema de indicadores
de gestión están explícitamente ligados a las estrategias de largo plazo
Los aspectos más claves de nuestra estrategia a largo plazo quedan
medidos por alguno de los indicadores de gestión.
Estos ítems se miden como variables continuas mediante escalas de Likert de
siete puntos donde 1= totalmente de acuerdo y 7= totalmente en desacuerdo.
La segunda característica es la causalidad y se la define como la presencia
explícita
de relaciones causales entre objetivos y los indicadores de
desempeño incluidos en el PMS. Siguiendo a Gimbert et al. (2010), para
operacionalizarla, se plantean las siguientes preguntas:
El sistema de indicadores de gestión permite relacionar las actividades de
la unidad a mi cargo con el grado de logro de mis objetivos estratégicos.
El sistema de indicadores de gestión ayuda a los directivos a entender las
relaciones entre las actividades de la unidad a mi cargo.
El sistema de indicadores de gestión ayuda a los directivos a entender las
relaciones entre las distintas áreas funcionales.
El sistema de indicadores de gestión me proporciona una representación
clara de las relaciones causa efecto que se dan en mi modelo de negocio.
Esos ítems se miden como variables continuas a través de escalas de Likert de
siete puntos donde 1= totalmente de acuerdo y 7= totalmente en desacuerdo.
88
La tercera característica es la secuencia de objetivos, metas y planes de acción
la cual se define como la existencia de objetivos operativos, metas y/o planes
de acción descritos explícitamente en el PMS. Siguiendo a Gimbert et al.
(2010), se plantean las siguientes preguntas:
El Sistema de medición de desempeño contiene explícitamente:
a) Objetivos claros.
b) Medidas y/o indicadores de desempeño.
c) Metas asociadas.
d) Planes de acción asociados.
Estos ítems se definen como variables nominales donde Si=1; No=0 (para cada
uno de los literales).
La cuarta característica son las múltiples perspectivas, y se define como la
existencia de múltiples perspectivas en la organización y/o presentación de los
indicadores de desempeño incluidos en el PMS. Siguiendo a Gimbert et al.
(2010), se plantean las siguientes preguntas:
¿Está su sistema de medición de desempeño explícitamente organizado
en diferentes bloques o perspectivas de información?
¿Si es así, cuáles son? (Ej. Financiera, clientes, procesos internos,
recursos/Capacidades/Aprendizaje interno, otra (Especifique).
La primera pregunta se plantea como una variable dicotómica y se la tabula
como Si=1 No=0. La segunda pregunta es de opciones múltiples.
Tal como se describe en el apartado 5.3., los valores obtenidos respecto a
estas cuatro características serán utilizados para discriminar, en base a ellos,
qué PMS se consideran SPMS y cuáles no. En el apartado 5.3. se establece un
umbral de determinación para diferenciar entre las organizaciones que poseen
un SPMS en base a las cuatro características mencionadas de forma que, para
89
ser considerado SPMS, un PMS debe presentar valores por encima de dicho
umbral en cada una de las características.
Para el conjunto de variables relativas a congruencia de decisiones directivas,
y en vista de que no existe evidencia empírica de algún estudio previo que
mida estas variables, se ha procedido a plantear en base a desarrollo propio
del autor, las preguntas para medir la congruencia entre los distintos tipos de
decisiones. Se pide a los encuestados que en base a una escala tipo Likert de
7 puntos, respondan cuán de acuerdo están con respecto a las afirmaciones
planteadas que asocian la toma de decisiones empresariales ya sean
estratégicas u operativas. Para la congruencia entre decisiones estratégicas,
las preguntas son:
En los últimos tres años, ¿cuando ha cambiado el rumbo estratégico de la
empresa, se ha cuestionado o cambiado también las funciones de alguna
unidad organizacional?
En los últimos tres años, ¿cuando ha habido un cambio en el rumbo
estratégico, se ha cuestionado o cambiado también la estructura
organizacional?
En los últimos tres años, siempre que ha cambiado el rumbo estratégico
de la empresa, ¿se ha cuestionado o cambiado también las políticas que
marcan el accionar de la organización?
Estos ítems se establecen como variables continuas medidas mediante escalas
tipo Likert donde 1= totalmente de acuerdo; 7= totalmente en desacuerdo.
La variable congruencia de decisiones operativas se define como el grado de
sincronía entre los cambios en las decisiones directivas de carácter operativo.
Esta variable es de desarrollo propio del autor. Para medirla esta tesis plantea
las siguientes preguntas:
En los últimos tres años, cuando han habido cambios en indicadores de
gestión, ¿se ha cuestionado y / o cambiado las fórmulas del sistema de
incentivos?
90
En los últimos tres años, cuando han cambiado las metas ¿se ha
cuestionado y/o cambiado el sistema de incentivo?
En los últimos tres años, cuando han cambiado los planes de acción, ¿se
ha cuestionado y/o cambiado el sistema de incentivos?
Estos ítems se establecen como variables continuas medidas mediante escalas
tipo Likert donde 1= totalmente de acuerdo; 7= totalmente en desacuerdo.
La variable congruencia de decisiones estratégicas y operativas se define
como el grado de sincronía entre los cambios en las decisiones directivas de
carácter estratégico y las decisiones de carácter operativo. Esta variable es de
desarrollo propio del autor. Para medirla esta tesis plantea las siguientes
preguntas:
En los últimos tres años, cuando ha habido un cambio en el rumbo
estratégico, ¿se ha cuestionado y/o cambiado también los indicadores de
gestión?
En los últimos tres años, cuando ha habido un cambio en el rumbo
estratégico, ¿se ha cuestionado y/o cambiado también el sistema de
incentivos?
Estos ítems se establecen como variables continuas medidas mediante
escalas tipo Likert donde
1= totalmente de acuerdo; 7= totalmente en
desacuerdo.
La quinta variable del estudio se denomina intensidad de uso de los PMS. Esta
variable recoge los ítems propuestos por Bisbe y Otley (2004) para referirse a
una de las características del uso interactivo de los sistemas de control; en
concreto, la frecuencia e intensidad de uso de los sistemas de control por parte
de los altos directivos. Se pide a los encuestados que indiquen en una escala
de siete puntos de Likert el grado de acuerdo o desacuerdo de
varias
afirmaciones correspondientes al uso de un PMS. De acuerdo a Bisbe y Otley,
(2004) esta tesis plantea las siguientes preguntas:
91
El sistema de indicadores de gestión demanda atención regular y
frecuente del alto nivel ejecutivo.
El sistema de indicadores de gestión demanda atención regular y
frecuente de directivos de distintas unidades.
Los directivos se involucran directamente con el sistema de indicadores
de gestión solo cuando hay desviaciones significativas respecto a lo
esperado.
Estos ítems se establecen como variables continuas medidas mediante escalas
tipo Likert donde 1= totalmente de acuerdo; 7= totalmente en desacuerdo. .
La sexta variable del estudio se denomina rapidez de respuesta estratégica, y
se define como el periodo transcurrido entre la ocurrencia de un evento y la
iniciación de la respuesta estratégica, Narkarni y Barr (2008). De acuerdo a
Baum y Wally (2003) en esta tesis se plantean las siguientes preguntas:
En comparación con la media de mis competidores, cuando mi empresa
se enfrenta a una decisión de adquisición de otra empresa, somos:
En comparación con la media de mis competidores, cuando mi empresa
se enfrenta a una decisión de lanzamiento de un nuevo producto, somos:
En comparación con la media de mis competidores, cuando mi empresa
se enfrenta a una decisión de cambio tecnológico de importancia, somos:
Estos ítems se definen como variables continuas medidas mediante escalas
tipo Likert donde 1= mucho menos rápidos; 7= mucho más rápidos.
La séptima variable del estudio se denomina alineación estratégica interna.
Tomando como referencia a Pavlou y Sawy (2006), esta tesis plantea las
siguientes preguntas:
Por favor, califique los siguientes aspectos relativos a su unidad de
trabajo para las siguientes actividades relativas a sus mayores
competidores:
92
(a) Las actividades y reportes de nuestra unidad encajan correctamente
entre sí.
(b) El resultado del trabajo de nuestra unidad es útil para otras unidades.
(c) Existe una asignación apropiada de recursos (información, tiempo,
reportes) entre las distintas unidades a mi cargo.
(d) Interrelacionamos nuestras actividades para administrar rápidamente
las condiciones de cambio.
(e) En nuestra unidad, tenemos un entendimiento global de las tareas y
responsabilidades de las demás unidades.
(f) Cuidadosamente interrelacionamos las acciones dentro de nuestra
unidad para enfrentarnos a las condiciones de cambio.
Estos ítems se definen como variables continuas medidas mediante escalas
tipo Likert donde 1= totalmente de acuerdo; 7= totalmente en desacuerdo.
La octava variable se denomina cuestionamiento estratégico, definido como la
capacidad de testear si los supuestos estratégicos fundamentales permanecen
validos y de adaptar la estrategia en consecuencia. De acuerdo a Kaplan et al.
(2008) y a Gimbert et al. (2010), esta tesis propone las siguientes preguntas:
En los últimos tres años, hemos cambiado aspectos muy significativos de
nuestro rumbo estratégico fuera de los ejercicios de planificación
estratégica regulares y periódicos que tenemos cada 3 o 5 años.
En los últimos tres años, hemos hecho a menudo ajustes a los planes
estratégicos.
En los últimos tres años, cuando la estrategia ha seguido su curso y
comenzado a fallar, hemos sido rápidamente conscientes de ello.
Estos ítems se definen como variable continuas medidas mediante escalas
tipo Likert donde 1= totalmente de acuerdo; 7= totalmente en desacuerdo.
La novena variable del estudio se denomina incertidumbre percibida del
entorno (perceived environmental uncertainty, PEU).
Hartmann (2005) la
define como la falta de conocimiento seguro y claro de los directivos para
93
enfrentar las consecuencias futuras de alguna acción como resultado de la
impredictabilidad de las acciones de clientes, proveedores, competidores y
grupos regulatorios que son externos a la organización pero que podrían
producir o causar condiciones que pueden afectar a la organización y a su
futuro. De acuerdo a Hartmann (2005), esta tesis utiliza como instrumento de
medición los siguientes ítems:
Indique el nivel de impacto que, en comparación con el conjunto de
empresas del país, tienen los siguientes factores en el funcionamiento de
su empresa:
a) Acciones de sus clientes.
b) Acciones de sus competidores.
c) Desarrollo y cambios tecnológicos.
d) Entorno económico, político y regulatorio.
Indique el grado de predictabilidad que, en comparación con el conjunto
de empresas del país, tienen los siguientes factores en el funcionamiento
de su empresa:
a) Acciones de sus clientes.
b) Acciones de sus competidores.
c) Desarrollo y cambios tecnológicos.
d) Entorno económico, político y regulatorio.
Estos ítems se definen como variables continuas medidas mediante escalas
tipo Likert donde 1=muy bajo; 7= muy alto.
En resumen, el cuestionario (ver ANEXO) que se usará para el estudio se
basa en los siguientes conceptos, variables y mediciones:
94
GRUPO
Numero ítems
VARIABLES
8
Instrumento de medición de desempeño
CRITERIOS
ESTRUCTURA
(PMS/SPMS)
CONGRUENCIA DE
DECISIONES
Congruencia de Decisiones estratégicas
8
Congruencia de Decisiones operativas
Congruencia de Decisiones estratégicas y
operativas
INTENSIDAD DE USO
3
3
DESEMPEÑO DE
GESTIÒN
6
3
PEU
8
Intensidad de uso del SPMS
Rapidez de respuesta estratégica
Alineación estratégica
Cuestionamiento estratégico
PEU – Incertidumbre percibida del entorno
Tabla 6. Estructura del cuestionario
95
VARIABLE
Instrumento de
1 Medición de
desempeño
1,1
1,2
1,3
Integración de la
estrategia y
objetivos
operacionales
Causalidad
Secuencia de
objetivos, metas
y planes de
acción
Múltiples
1,4
perspectivas
TIPO
DEFINICION
Nominal
Un PMS se define como un conjunto resumido de indicadores
financieros y/o no financieros que dan soporte al proceso de toma de
decisiones directivas mediante la captación, procesamiento y análisis
de información cuantificable relacionada con su desempeño y que son
presentados de manera sucinta.
Los SPMS son un subconjunto de PMS cuyas características
diferenciales son: (1) Integración de la estrategia y objetivos
operacionales; (2) presencia de relaciones causales explicitas; (3)
inclusión de una secuencia de objetivos, metas y planes de acción; y,
(4) organización de los indicadores en múltiples perspectivas
continua
continuas
Grado en que la estrategia de negocio de largo plazo es traducida a
objetivos operacionales concretos
Presencia explícita de relaciones causales entre objetivos y entre los
indicadores de desempeño incluidos en el PMS
FUENTE definición
Gimbert et al.
(2010)
Gimbert, 2006
Gimbert et al.
(2010)
FUENTE
preguntas
Gimbert et al.
(2010)
Gimbert et al.
(2010)
Gimbert et al.
(2010)
ITEM
Answer type
¿Existe en su empresa un sistema de indicadores de gestión
el cual sea usado por los más altos niveles ejecutivos? Nota:
Los estados financieros en sí mismos no constituyen un
sistema de indicadores de gestión. Un sistema de indicadores
de gestión
se define como un conjunto resumido de
indicadores financieros y/o no financieros que dan soporte al
proceso de toma de decisiones directivas mediante la
captación,
procesamiento y análisis de información
cuantificable relacionada con su desempeño y que son
presentados de manera sucinta.
Si - No
Los objetivos o indicadores de desempeño en el Sistema de
indicadores de gestión están explícitamente ligados a las
estrategias de largo plazo
Likert del 1= totalmente de
acuerdo; 7= totalmente en
desacuerdo
Los aspectos más claves de nuestra estrategia a largo plazo
quedan medidos por alguno de los indicadores de gestión.
Likert del 1= totalmente de
acuerdo; 7= totalmente en
desacuerdo
El sistema de indicadores de gestión permite relacionar las
actividades de la unidad a mi cargo con el grado de logro de
mis objetivos estratégicos
Likert del 1= totalmente de
acuerdo; 7= totalmente en
desacuerdo
El sistema de indicadores de gestión ayuda a los directivos a
entender las relaciones entre las actividades de la unidad a mi
cargo
Likert del 1= totalmente de
acuerdo; 7= totalmente en
desacuerdo
El sistema de indicadores de gestión ayuda a los directivos a
entender las relaciones entre las distintas áreas funcionales
Likert del 1= totalmente de
acuerdo; 7= totalmente en
desacuerdo
El sistema de indicadores de gestión me proporciona una
representación clara de las relaciones causa efecto que se dan
en mi modelo de negocio
Likert del 1= totalmente de
acuerdo; 7= totalmente en
desacuerdo
ordinales
Existencia de objetivos operativos, metas y/o planes de acción
descritos explícitamente en el PMS
Gimbert et al.
(2010)
Gimbert et al.
(2010)
El Sistema de medición de desempeño
contiene
explícitamente
a) objetivos claros, b) medidas y / o
indicadores de desempeño, c) metas asociadas, d) planes de
acción asociados
Si= 1; No=0 (para cada uno
de los literales)
ordinales
Existencia de mutiles perspectivas en la organización y/o presentación
de los indicadores de desempeño incluidos en el PMS
Gimbert et al.
(2010)
Gimbert et al.
(2010)
¿Está su sistema de medición de desempeño explícitamente
organizado en diferentes bloques
o perspectivas de
información? Si es así, ¿cuáles son? (Ej. Financiera, Clientes,
procesos internos, Recursos / Capacidades / Aprendizaje
interno, otra (especifique)
Primera pregunta: Si=1 No=
0 ; Segunda pregunta,
opciones múltiples (puede
elegir varias opciones)
96
VARIABLE
TIPO
DEFINICION
FUENTE
definición
FUENTE
preguntas
ITEM
Answer type
¿En los últimos tres años, cuando ha cambiado el rumbo estratégico de la empresa, se
ha cuestionado o cambiado también las funciones de alguna unidad organizacional?
2
Congruencia
decisiones
Estratégicas
Continua
Grado de Sincronía entre los cambios en las
decisiones directivas de carácter estratégico
Pérez de la
Puente, 2010
Pérez de la
Puente, 2010
¿En los últimos tres años, cuando ha habido un cambio en el rumbo estratégico, se ha
cuestionado o cambiado también la estructura organizacional?
En los últimos tres años, siempre que ha cambiado el rumbo estratégico de la empresa,
se ha cuestionado o cambiado también las políticas que marcan el accionar de la
organización
En los últimos tres años, cuando han habido cambios en indicadores de gestión se ha
cuestionado y / o cambiado las fórmulas del sistema de incentivos
3
Congruencia
decisiones
Operativas
Continua
Grado de Sincronía entre los cambios en las
decisiones directivas de carácter operativo
Pérez de la
Puente, 2010
Pérez de la
Puente, 2010
En los últimos tres años, Cuando han cambiado las metas se ha cuestionado y/o
cambiado el sistema de incentivos
Likert del 1= totalmente de
acuerdo; 7= totalmente en
desacuerdo
En los últimos tres años, Cuando han cambiado los planes de acción, se ha cuestionado
y/o cambiado el sistema de incentivos
4
Congruencia
decisiones
Estratégicas
y Operativas
Continua
Grado de Sincronía entre los cambios en las
decisiones directivas de carácter estratégico y
las decisiones de carácter operativo
Pérez de la
Puente, 2010
Pérez de la
Puente, 2010
¿En los últimos tres años, cuando ha habido un cambio en el rumbo estratégico, se ha
cuestionado y/o cambiado también los indicadores de gestión?
¿En los últimos tres años, cuando ha habido un cambio en el rumbo estratégico, se ha
cuestionado y / o cambiado también el sistema de incentivos?
El sistema de indicadores de gestión demanda atención regular y frecuente del alto nivel
ejecutivo
5
Intensidad
de uso del
PMS
Continua
Grado en que los directivos dedican una parte
significativa de su tiempo y atención a aspectos
relativos a los inputs, procesos o outputs de los
PMS.
Bisbe et al.,
2007
Bisbe &
Otley, 2004
El sistema de indicadores de gestión demanda atención regular y frecuente de directivos
de distintas unidades
Likert del 1= totalmente de
acuerdo; 7= totalmente en
desacuerdo
Los directivos se involucran directamente con el sistema de indicadores de gestión solo
cuando hay desviaciones significativas respecto a lo esperado
En comparación con la media de mis competidores, cuando mi empresa se enfrenta a
una decisión de adquisición de otra empresa, somos:
6
Rapidez de
respuesta
estratégica
Continua
Periodo transcurrido entre la ocurrencia de un
evento y la iniciación de la respuesta estratégica
(Narkarni & Barr, 2008)
Narkarni &
Barr, 2008
Baum &
Wally, 2003
En comparación con la media de mis competidores, cuando mi empresa se enfrenta a
una decisión de lanzamiento de un nuevo producto, somos
Likert del 1= mucho menos
rápidos; 7= mucho más
rápidos
En comparación con la media de mis competidores, cuando mi empresa se enfrenta a
una decisión de cambio tecnológico de importancia, somos
97
VARIABLE
TIPO
DEFINICION
FUENTE
definición
FUENTE
preguntas
ITEM
Answer type
Por favor, califique los siguientes aspectos relativos a su
unidad de trabajo para las siguientes actividades relativas a
sus mayores competidores
7
Alineación
Estratégica Interna
continua
Grado de armonización entre la estrategia corporativa
implementada y las estrategias implementadas de los
componentes organizacionales
Apkan 2007
Pavlou, Sawy,
2006
(a) Las actividades y reportes de nuestra unidad encajan
correctamente entre sí
(b) El resultado del trabajo de nuestra unidad es útil para
otras unidades
(c) Existe una asignación apropiada de recursos
(información, tiempo, reportes) entre las distintas unidades
a mi cargo
Likert del 1= totalmente de
acuerdo; 7= totalmente en
desacuerdo
(d) Interrelacionamos nuestras actividades para administrar
rápidamente las condiciones de cambio
8
Cuestionamiento
estratégico
9
Incertidumbre
percibida del
entorno
(Perceived
Environmental
Uncertainty)
Continua
Capacidad de testear si los supuestos estratégicos
fundamentales permanecen validos y de adaptar la
estrategia en consecuencia
Gimbert et al.
(2010)
Kaplan, Norton &
Borrows (2008).
Continua
Falta de conocimiento seguro y claro respecto al que
se enfrenta el directivo las consecuencias futuras de
alguna acción como resultado de la impredictabilidad
de las acciones de: clientes, proveedores,
competidores y grupos regulatorios que son externos a
la organización pero que podrían producir o causar
condiciones que pueden afectar a la organización y a
su futuro.
Hartmann, 2005
Hartmann, 2005
(e) En nuestra unidad, tenemos un entendimiento global de
las tareas y responsabilidades de las demás unidades
(f) Cuidadosamente interrelacionamos las acciones dentro
de nuestra unidad para enfrentarnos a las condiciones de
cambio
En los últimos tres años, hemos cambiado aspectos muy
significativos de nuestro rumbo estratégico fuera de los
ejercicios de planificación estratégica regulares y
periódicos que tenemos cada 3 o 5 años
En los últimos tres años, hemos hecho a menudo ajustes a
los planes estratégicos
En los últimos tres años, cuando la estrategia ha seguido
su curso y comenzado a fallar, hemos sido rápidamente
conscientes de ello
Indique el nivel de impacto que, en comparación con el
conjunto de empresas del país, tienen los siguientes
factores en el funcionamiento de su empresa:
a) acciones de sus clientes; b) acciones de sus
competidores; c) desarrollo y cambios tecnológicos ; d)
entorno económico, político y regulatorio
Indique el grado de predictabilidad que, en comparación
con el conjunto de empresas del país, tienen los siguientes
factores en el funcionamiento de su empresa:
a) acciones de sus clientes; b) acciones de sus
competidores; c) desarrollo y cambios tecnológicos ; d)
entorno económico, político y regulatorio
Likert del 1= totalmente de
acuerdo; 7= totalmente en
desacuerdo
Escala de Likert, 1=
extremadamente bajo ; 7=
extremadamente alto
Tabla 7. Construcción de variables
98
CAPITULO 5. RESULTADOS DESCRIPTIVOS DE LA INVESTIGACION
El modelo que sirve de base para contrastar las hipótesis descritas en el
capítulo 3 tiene como constructo primario el uso de sistemas de medición de
desempeño (PMS) como soporte a la toma de decisiones directivas, y dentro
del mismo, de los sistemas estratégicos de medición de desempeño (SPMS).
Por tal razón, el conocer la estructura de los instrumentos de medición de
desempeño de la muestra tiene suficiente relevancia para dedicar a este tema
los tres primeros apartados del presente capítulo. Como consecuencia de estos
apartados,
se
acabarán
definiendo
en
la
muestra
tres
grupos
de
organizaciones: las que poseen SPMSs, las que poseen PMSs no SPMSs y las
que no poseen PMSs.
A continuación, en 5.4. se analiza la consistencia y fiabilidad de los ítems
medidos en relación al resto de variables que aparecen en las hipótesis, para
a partir de ahí, operacionalizar los constructos.
5.1 CARACTERISTICAS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICION DE
DESEMPEÑO
Existencia de PMS
Tomando como criterio básico para la existencia de un PMS la variable 1
(Tabla 8) se desprende de la muestra y del análisis de frecuencias, que el
74,9% considera que tiene un PMS y el 25,1% que no. Todo ello, tomando en
consideración la definición de PMS para esta tesis incluída explícitamente en el
cuestionario, la cual es: Un PMS se define como un conjunto resumido de
indicadores financieros y/o no financieros que dan soporte al proceso de toma
de decisiones directivas mediante la captación, procesamiento y análisis de
información cuantificable relacionada con su desempeño y que son
presentados de manera sucinta.
99
1.0.-existe en su em pr esa un sistem a de indicador es de gestion el cual
sea usado por los m as altos niveles ejecutivos
V alid
si
no
Total
Frequency
134
45
179
P ercent
74,9
25,1
100,0
Cumulative
P ercent
74,9
100,0
V alid Percent
74,9
25,1
100,0
Tabla 8. Frecuencias de la variable existencia de PMS
En cuanto al origen de la empresa vemos que las filiales de compañías
multinacionales son las que en un mayor grado utilizan PMS, con un 84,9 %,
siendo las filiales de empresas nacionales las que le siguen con un 75,6% y las
empresas independientes solo con un 64,3% (Tabla 9)
i n d _ m ul ti n a c i o n a l * 1 . 0 . -e x i s te e n s u e m p re s a u n s i s te m a d e in d i c a d o re s d e g e s ti o n e l c ua l s e a u s a d o p o r l o s m a s a l to s
n i v e l e s e j e c u ti v o s Cro s s ta b u l a ti o n
% wi t h i n 1 . 0 . -e x i s t e e n s u e m p re s a
u n s i s t e m a d e i n d i c a d o re s d e
g e s ti o n e l c u a l s e a us a d o p o r l o s
Co u n t
% wi t h i n i n d _ m u l t i n a c i o n aml a s a l to s n i v e l e s e j e c u t i v o s
1 . 0 . -e x is t e e n s u
1 . 0 . -e x is t e e n s u
1 . 0 . -e x is t e e n s u
e m p re s a u n
e m p re s a u n s i s t e m a
e m p re s a u n s i s t e m a
s i s te m a d e
d e i n d i c a d o re s d e
d e i n d i c a d o re s d e
i n d i c a d o re s d e
g e s ti o n e l c u a l s e a
g e s ti o n e l c u a l s e a
g e s ti o n e l c u a l s e a
u s a d o po r lo s m a s
u s a d o po r lo s m a s
u s a d o po r lo s m a s
a l t o s n iv e l e s
a l t o s n iv e l e s e j e c u t i v o s
a lst oi s n iv enl eo s
e
T o ta l
s ji e c u t i v on so
T o ta l
si
no
T o ta l
e j e c u ti v o s
ind_
No
72
34
106
6 7 ,9 %
3 2 ,1 % 1 0 0 ,0 %
5 3 ,7 %
7 5 ,6 %
5 9 ,2 %
m u l ti n ac i o n a l
Si
62
11
73
8 4 ,9 %
1 5 ,1 % 1 0 0 ,0 %
4 6 ,3 %
2 4 ,4 %
4 0 ,8 %
T o ta l
134
45
179
7 4 ,9 %
2 5 ,1 % 1 0 0 ,0 %
1 0 0 ,0 %
1 0 0 ,0 % 1 0 0 ,0 %
Tabla 9 Estadísticos descriptivos de la variable existencia de PMS
Una vez diferenciadas las observaciones que utilizan sistemas de medición de
desempeño PMS y las que no, la muestra que queda utilizable para el estudio
es de 134 observaciones, es decir hay 134 empresas donde se reporta uso de
PMS (sea SPMS o no). Consideramos que éste es un número suficiente de
observaciones para hacer inferencia estadística.
100
5.2
ANALISIS
DE
LAS
VARIABLES
QUE
COMPONEN
LAS
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS DE MEDICION DE DESEMPEÑO O
PMS
Los SPMS son un subconjunto de PMS cuyas características diferenciales son:
(1) integración de la estrategia y objetivos operacionales; (2) presencia de
relaciones causales explicitas; (3) inclusión de una secuencia de objetivos,
metas y planes de acción; y, (4) organización de los indicadores en múltiples
perspectivas.
Las características a ser estudiadas son:
 Integración de la estrategia y objetivos operacionales. (VARIABLE 1.1).
 Causalidad (VARIABLE 1.2).
 Secuencia de objetivos, metas y planes de acción (VARIABLE1.3).
 Múltiples perspectivas (VARIABLE 1.4).
La primera variable del modelo a ser analizada es integración de la estrategia y
objetivos operacionales. Esta variable está compuesta por dos ítems:
 Los objetivos o indicadores de desempeño en el sistema de indicadores de
gestión están explícitamente ligados a las estrategias de largo plazo.
 Los aspectos más claves de nuestra
estrategia a largo plazo quedan
medidos por alguno de los indicadores de gestión.
101
1.1.a.-los objetivos o indicadores de desempeño incluidos en el sistema de indicadores de
gestion estan explicitamente ligados a las estrategias de largo plaz o
Valid
Frequenc y
totalmente de acuerdo
20
de acuerdo
63
parc ialmente de acuerdo
42
indiferente
3
parc ialmente en
6
des ac uerdo
Total
134
Perc ent
14,9
47,0
31,3
2,2
Valid Perc ent
14,9
47,0
31,3
2,2
Cumulativ e
Perc ent
14,9
61,9
93,3
95,5
4,5
4,5
100,0
100,0
100,0
Tabla 10. Descriptivos de ítem 1.1a
1.1.b.-los aspectos mas claves de nuestra estrategia a largo plaz o quedan medidos por
algunos de los indicadores de gestion
Valid
Frequenc y
totalmente de acuerdo
14
de acuerdo
64
parc ialmente de acuerdo
46
indiferente
3
parc ialmente en
7
des ac uerdo
Total
134
Perc ent
10,4
47,8
34,3
2,2
Valid Perc ent
10,4
47,8
34,3
2,2
Cumulativ e
Perc ent
10,4
58,2
92,5
94,8
5,2
5,2
100,0
100,0
100,0
Tabla 11. Descriptivos de ítem 1.1b
Del análisis de frecuencias de los ítems, tabla 10 y tabla 11, respectivamente,
se desprende que ambos ítems son consistentes entre sí en su definición, pues
a más de estar distribuidas de manera similar no existen definiciones opuestas
entre sí como se puede observar en la siguiente tabla cruzada:
102
1. 1. b. - los aspect os mas cl aves de nuest ra est rat egi a a l argo pl azo quedan medi dos por al gunos de l os i ndicadores de gesti on * 1. 1.a. - l os
objet i vos o indi cadores de desempeño i ncl ui dos en el si stema de i ndi cadores de gest i on estan expl i cit ament e li gados a las est rat egi as de
l argo plazo Crosstabul at i on
% wit hin 1. 1. b. - los aspect os mas claves de nuest r a est rat egia a largo plazo quedan medidos por algunos de los indicador es de gest ion
1. 1. b. - los aspect os
mas claves de nuest r a
estr at egia a lar go plazo
quedan medidos por
algunos de los
indicador es de gest ion
Total
t otalm ent e de acuer do
de acuerdo
parcialm ent e de acuer do
indif er ente
parcialm ent e en
desacuerdo
1. 1. a. - los objet ivos o indicador es de desempeño incluidos en el sist ema de
indicador es de gest ion estan explicit ament e ligados a las estr at egias de
lar go plazo
parcialm ent e
t otalm ent e
parcialm ent e
en
de acuerdo
de acuerdo
de acuerdo
indif er ente
desacuerdo
85,7%
7, 1%
7, 1%
12,5%
64,1%
18,8%
3, 1%
1, 6%
45,7%
50,0%
2, 2%
2, 2%
66,7%
33,3%
57,1%
14,9%
47,0%
31,3%
2, 2%
Total
100, 0%
100, 0%
100, 0%
100, 0%
42,9%
100, 0%
4, 5%
100, 0%
Tabla 12: Tabla cruzada de ítems 1.1a y 1.1b.
La variable resultante para la interacción de la estrategia y objetivos
operacionales es el promedio de los ítems.
Esta variable es parte de los
criterios que permitirán posteriormente diferencias a los SPMSs de los PMSs.
Causalidad
La segunda variable causalidad está compuesta por cuatro ítems:
 El sistema de indicadores de gestión permite relacionar las actividades de la
unidad a mi cargo con el grado de logro de mis objetivos estratégicos.
 El sistema de indicadores de gestión ayuda a los directivos a entender las
relaciones entre las actividades de la unidad a mi cargo.
 El sistema de indicadores de gestión ayuda a los directivos a entender las
relaciones entre las distintas áreas funcionales.
 El sistema de indicadores de gestión me proporciona una representación
clara de las relaciones causa efecto que se dan en mi modelo de negocio.
103
Las respuestas para cada uno de los ítems, obtenidos a través de escalas de
Likert, tienen igual ponderación. Así pues, la variable 1.2 está conformada por
el promedio de sus ítems. A continuación se muestran los descriptivos de la
variable.
Causali dad
Valid
1,00
1,25
1,33
1,50
1,75
2,00
2,25
2,50
2,75
3,00
3,25
3,50
3,75
4,00
4,25
4,50
4,75
5,00
Tot al
Frequency
6
7
1
3
4
11
19
22
10
8
3
6
5
3
4
1
3
3
119
Percent
5,0
5,9
,8
2,5
3,4
9,2
16,0
18,5
8,4
6,7
2,5
5,0
4,2
2,5
3,4
,8
2,5
2,5
100,0
Valid Percent
5,0
5,9
,8
2,5
3,4
9,2
16,0
18,5
8,4
6,7
2,5
5,0
4,2
2,5
3,4
,8
2,5
2,5
100,0
Cumulat ive
Percent
5,0
10,9
11,8
14,3
17,6
26,9
42,9
61,3
69,7
76,5
79,0
84,0
88,2
90,8
94,1
95,0
97,5
100,0
Tabla 13: Descriptivos de ítem 1.2 Causalidad
104
Figura 8: Grafico de frecuencias variable causalidad
Secuencia de objetivos, metas y planes de acción
La tercera variable a ser analizada es la secuencia de objetivos, metas y
planes de acción, la cual también constituye una de las características de los
PMSs, está compuesta por cuatro ítems dummy:
El Sistema de medición de desempeño contiene explícitamente:
a) Objetivos claros.
b) Medidas y / o indicadores de desempeño.
c) Metas asociadas.
d) Planes de acción asociados.
Esta tercera característica está conformada por la suma de sus ítems dummy.
La variable agrupada final para la secuencia de objetivos, metas y planes de
105
acción es la suma de las variables dummy. A continuación se muestran los
descriptivos de la variable.
Secuencia de objetivos y planes de acción
Valid
1,00
2,00
3,00
4,00
Total
Frequency
10
9
34
66
119
Percent
8,4
7,6
28,6
55,5
100,0
Valid Percent
8,4
7,6
28,6
55,5
100,0
Cumulative
Percent
8,4
16,0
44,5
100,0
Tabla 14: Descriptivos de ítem 1.3
Figura 9: Grafico de frecuencias variable secuencia de objetivos y planes de
acción
106
Múltiples perspectivas
La cuarta característica definitoria de lo que es un SPMS a ser analizada es la
presencia de múltiples perspectivas. Está medida a través de las siguientes
preguntas:
 ¿Está su sistema de medición de desempeño explícitamente organizado en
diferentes bloques o perspectivas de información? (Si, no)
 Si sí, ¿cuáles son? (Ej. financiera, clientes, procesos internos, recursos /
capacidades / aprendizaje interno, otra (especifique).
La variable resultante se define como la suma de las subvariables Dummy. El
68% de los PMS observados contiene al menos dos perspectivas.
M últiples Perspectiv as
Val i d
M i ssi ng
Total
,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Total
System
Frequency
32
10
17
30
36
6
131
3
134
Percent
23,9
7,5
12,7
22,4
26,9
4,5
97,8
2,2
100,0
Val i d P ercent
24,4
7,6
13,0
22,9
27,5
4,6
100,0
Cum ul ati ve
Percent
24,4
32,1
45,0
67,9
95,4
100,0
Tabla 15. Frecuencias de la variable múltiples perspectivas
107
Figura 10: Gráfico de frecuencias variable múltiples perspectivas
5.3
CLASIFICACION DE SPMS Y PMS QUE NO SON SPMS
Teniendo identificado el tamaño de la muestra N=179 (y teniendo en cuenta,
como ya se ha mencionado, que de estas 179, 134 reportan usar algún tipo de
PMS), se propone a continuación un proceso que discrimine dentro del grupo
de compañías que manifestaron la existencia de un instrumento de medición
de desempeño, cuáles son SPMS y cuáles son PMS sin llegar a ser SPMS. De
las definiciones descritas en el capítulo 4, las características para este análisis
son: Integración de la estrategia y objetivos operacionales, causalidad,
secuencia de objetivos, metas y planes de acción y la presencia de múltiples
perspectivas. Aplicando el procedimiento descrito en Gimbert et al. (2010), las
figuras 11 y 12 muestran este proceso de discriminación:
108
Figura 11. Características SPMS
Utilizando el procedimiento propuesto por Gimbert et al. (2010), se considera
como filtro que, para ser considerado SPMS, la empresa debe presentar al
menos dos perspectivas y presentar valores en el tercio alto de cada una de las
variables (teniendo en cuenta que en algunos casos las escalas son inversas).
Aplicando estos filtros, tenemos (Fig. 12)
109
Figura 12. Diferenciación de SPMS, PMSs no SPMSs y no PMSs
De acuerdo a estas definiciones tenemos 47 SPMSs que corresponden al
35,1% de la muestra
y 87 PMS no SPMS que corresponden al 64,9%. A
continuación se presenta la tabla de frecuencia:
Indicador S P MS
V alid
No
Sí
Total
Frequency
87
47
134
P ercent
64,9
35,1
100,0
V alid P ercent
64,9
35,1
100,0
Cumulative
P ercent
64,9
100,0
Tabla 16. Frecuencias de la variable indicador SPMS
Del análisis de frecuencia de tablas cruzadas de SPMS por país podemos
observar que hay 33 (24,63%) organizaciones o empresas de origen
ecuatoriano que tienen SPMS, mientras que hay 39 (29.10%) organizaciones o
empresas colombianas con SPMS.
110
En relación al tipo de empresa, multinacional o no, y de acuerdo al análisis de
tabla cruzada se desprende que de las empresas de origen multinacional, el
32,3 % tienen un SPMS y de las que no son multinacionales un 37,5 %.
Indicador SPMS
ind_multinac ional
No
Valid
Sí
Valid
No
Sí
Total
No
Sí
Total
Frequenc y
45
27
72
42
20
62
Perc ent
62,5
37,5
100,0
67,7
32,3
100,0
Valid Perc ent
62,5
37,5
100,0
67,7
32,3
100,0
Cumulativ e
Perc ent
62,5
100,0
67,7
100,0
Tabla 17. Frecuencias variable indicador SPMS con respecto a origen de la
empresa
111
Tabla 18. Resumen de estadísticos de las variables
112
Según se desprende de los estadísticos descriptivos en Ecuador existe una
mayor proporción de empresas que no usan sistemas de medición de
desempeño o PMS que en Colombia. Análogamente se realiza un análisis
descriptivo de las empresas que utilizan SPMS y de las que utilizan PMS no
SPMS. Se desprende que el porcentaje de empresas que tienen SPMS en
relación a las empresas que tienen PMS no SPMS es similar entre las de
origen ecuatoriano y las de origen colombiano. Del análisis de la muestra se
desprende (Tabla 17) que las empresas de origen multinacional tienen
sistemas de medición de desempeño PMS en mayor proporción a las que no lo
son. Del análisis descriptivo de la muestra se desprende que las empresas que
no son multinacionales tienen un leve porcentaje mayor de SPMS en relación a
los PMS no SPMS.
5.4
AGRUPACION DE VARIABLES
5.4.1 METODOLOGIA DE AGRUPACION
De manera general y para el resto de variables incluidas en las hipótesis del
modelo propuesto, la metodología para la agrupación de las variables es la
siguiente:
1) Realizar un análisis de fiabilidad de los ítems, con los siguientes propósitos:
 Analizar la posibilidad de tener todos los ítems en un solo constructo; es
decir, como variable resultante, la suma de todos los ítems.
 Estudiar la incidencia de cada ítem en el grupo total de ítems, en caso de
considerarlo necesario.
113
 Estudiar cómo cambia la consistencia medida por el Alpha de Cronbach al
retirar cada uno de los ítems.1
2) Realizar un análisis factorial el cual:

Analiza la congruencia de cada factor.

Analiza la varianza de cada factor.
En esta parte se estudia la unidimensionalidad del fenómeno de estudio.
Tener dos factores con un Cronbach y varianza representativa indicaría la
necesidad de considerar el fenómeno en más de una dimensión. Tener un
Cronbach negativo en un segundo o tercer factor o una varianza mínima
indicaría que no es necesario considerar dichos factores. Para fines de esta
tesis, se considera que los valores aceptables para el Alpha de Cronbach
son 0.6 y para la varianza son 0.6
Así mismo, como parámetro del SPSS para esta prueba se solicita que se
considere en el cálculo la totalidad de posibles factores; esto se ve
representado en el campo total del Alpha de Cronbach como porcentaje de
los posibles factores. El uso de una segunda dimensión no necesariamente
está condicionado a la varianza explicada, mas si al Alpha de Cronbach,
debido a que este último es una medida de congruencia para el fenómeno de
estudio, es decir, que la varianza no necesariamente es el fenómeno que se
intenta explicar sino la concordancia que existe en los ítems.
1
Para este análisis la medida elemental utilizada es el Alpha de Cronbach, que mide la consistencia que existe entre
diferentes conceptos. Este valor varía entre 0 y 1 si la consistencia es positiva. Si el sentido de la relación es negativo
el Alpha de Cronbach podría indicar que no es posible agrupar dichos ítems en ese factor. Cabe resaltar por tanto que
el rango en el que se sitúa un Alpha de Cronbach varía entre menos infinito hasta 1. Considerando que para esta tesis
se ha utilizado el programa estadístico SPSS se determina que valores negativos en el Alpha de Cronbach son
posibles de acuerdo a Martori (2003). El alfa de Cronbach es un número que varía entre cero y uno cuando el valor de
correlación promedio es positivo de lo contrario si el promedio es negativo entonces antecede el menos para indicar
que no existe consistencia (fiabilidad) entre los ítems, de lo contrario, cómo explicar una diferencia de p=0,9 con p=-0,9
en la fórmula de abajo para cualquier k mayor a uno. No es lo mismo tener cero concordancia que concordancia
negativa.
Alfa=(k*p)/(1+(k-1)*p)
donde K es el número de ítems y p es el promedio de las correlaciones de los ítems. Un ejemplo claro se tiene con p=0.9 y k=10 en el que el alfa es mayor que uno.
114
En función de estos resultados se crea el constructo, haciendo las
modificaciones pertinentes según el juicio de valor y los resultados obtenidos.
5.4.2 AGRUPACION DE VARIABLES PARA LA HIPOTESIS 1
Previo a la realización de los contrastes de hipótesis, se ha desarrollado el
análisis de cada una de las variables que capturan las congruencias de las
decisiones directivas, estudiando la fiabilidad de las variables y la
consolidación de los ítems en una sola variable a partir del análisis factorial.
A continuación se muestra el desarrollo de la metodología.
Respecto a la primera variable, Congruencia de Decisiones Estratégicas, los
estadísticos descriptivos de sus ítems son:
Statistics
N
Valid
Mis sing
Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Minimum
Max imum
2.1.-En los
ultimos tres
años ,
siempre que
ha c ambiado
el rumbo
es tratégico de
la empresa,
se ha
cues tionado o
cambiado
también las
func iones de
alguna unidad
organiz ac iona
l?
128
6
2,9688
2,0000
2,00
1,58207
1,00
7,00
2.2.-En los
ultimos tres
años ,
siempre que
ha c ambiado
el rumbo
es tratégico de
la empresa,
se ha
cues tionado o
cambiado
también la
es tructura
organiz ac iona
l?
131
3
2,8015
2,0000
2,00
1,57099
1,00
7,00
2.3.-En los
ultimos tres
años ,
siempre que
ha c ambiado
el rumbo
es tratégico de
la empresa,
se ha
cues tionado o
cambiado
también las
políticas que
marc an el
ac cionar de la
organiz ac ion?
132
2
3,26515
3,00000
3,000
1,581669
1,000
7,000
Tabla 19. Descriptivos de ítem 2.1, 2.2 y 2.3
La distribución para los dos primeros ítems, sus medias y desviaciones son
similares de acuerdo a la tabla 19. Existen casos perdidos para cada ítem, que
son retirados para la consolidación de la variable resultante.
115
Análisis de Fiabilidad
Reliability Statistics
Cronbac h's
Alpha
,796
Cronbac h's
Alpha Based
on
Standardized
Items
,796
N of Items
3
Tabla 20. Alpha de Cronbach variable congruencia Estratégica
Se realiza el análisis de fiabilidad de todos los ítems agrupados en un solo
constructo como la suma de todos ellos. Se hace inicialmente este análisis con
la finalidad de estudiar la posibilidad de agrupar todos los ítems en un solo
constructo, haciendo el análisis lo más simple posible y de mayor facilidad de
interpretación. En este caso hacer un constructo con la suma de los tres ítems
proporciona un Cronbach de 0,796 (tabla 20), lo que sugiere un valor aceptable
para trabajar con la variable suma o promedio de cada uno de los ítems.
Análisis Factorial
Model Summary
Dimension
1
2
Total
Cronbach's
Alpha
,772
-,694
,953 a
Variance Accounted For
Total
(Eigenvalue) % of Variance
2,059
68,635
,684
22,795
2,743
91,430
a. Total Cronbach's Alpha is based on the total
Eigenvalue.
Tabla 21. Análisis factorial variable congruencia Estratégica
Según la tabla 21, el alfa de Cronbach para el primer eje es de 0,77 y la
varianza explicada es del 68,6% indicando una alta representación de los tres
116
ítems en un solo factor y de manera concordante. Además observando los
factores resultantes se puede ver que los coeficientes de los tres ítems en el
primer factor son representativos. El segundo factor tiene un Cronbach
negativo mostrando así que no existe congruencia entre los ítems y esto se
observa en los valores del segundo factor en donde existen al menos dos
coeficientes representativos con signos opuestos. Con estos resultados, se
opercionalizó la congruencia de decisiones estratégicas como el promedio de
los tres ítems.
Utilizando una pauta similar, para la variable congruencia de decisiones
operativas,
Statistics
N
3.1.-En l os
ul ti m os tres
años, cuando
han habi do
3.2.-En l os
cam bi os en
ul ti m os tres
i ndi cadores
años, cuando
de gesti ón, se han cam bi ado
ha
l as m etas, se
cuesti onado
ha
y/o cam bi ado
cuesti onado
l as form ul as
y/o cam bi ado
del si stem a
el si stem a de
de i ncenti vos?
i ncenti vos?
132
132
2
2
3,3636
3,5985
3,0000
3,0000
2,00
2,00
1,75731
1,79847
1,00
1,00
7,00
7,00
Val i d
M i ssi ng
M ean
M edi an
M ode
Std. Devi ati on
M i ni m um
M axi m um
3.3.-En l os
ul ti m os tres
años, cuando
han habi do
cam bi os en
l os pl anes de
acci ón, se ha
cuesti onado
y/o cam bi ado
el si stem a de
i ncenti vos?
132
2
3,9394
4,0000
2,00
1,79379
1,00
7,00
Tabla 22: Estadísticos de los ítems, 3.1, 3.2 y 3.3
Análisis de fiabilidad
Reliability Statistics
Cronbac h's
Alpha
,847
Cronbac h's
Alpha Based
on
Standardized
Items
,847
N of Items
3
Tabla 23. Alpha de Cronbach variable congruencia operativa
117
Por tanto, para esta variable se tiene un alto índice de Cronbach (Tabla 23)
para el caso de agrupar los tres ítems en un solo constructo, definido como la
suma o promedio de todos ellos.
Mo del Summary
Dimension
1
2
3
Tot al
Cronbach's
Alpha
, 847
-2, 173
-3, 618
1,000a
Variance Account ed F or
Tot al
(Eigenvalue)
% of Variance
2,299
76,619
, 408
13,612
, 293
9,769
3,000
100,000
a. Tot al Cronbach's Alpha is based on the tot al
Eigenvalue.
Tabla 24. Análisis factorial variable congruencia operativa
Similar a lo hallado para la anterior variable, los estadísticos permiten
consolidar la información en un solo factor con una fiabilidad de 0,847 y una
varianza del 76,619%. Consiguientemente, la variable congruencia entre
decisiones operativas se define como el promedio de los tres ítems.
Para la variable Congruencia entre decisiones estratégicas y operativas,
118
S tatistics
N
V alid
Miss ing
Mean
Median
Mode
S td. Deviation
Minimum
Maximum
4.1.-E n los
ultimos tres
años , cuando
ha habido un
c ambio en el
rumbo
estratégic o,
s e ha
c ues tionado
y/o c ambiado
también los
indic adores
de ges tión?
132
2
3,3258
3,0000
2,00
2,82166
1,00
22,00
4.2.-E n los
ultimos tres
años , cuando
ha habido un
c ambio en el
rumbo
estratégic o,
s e ha
c ues tionado
y/o c ambiado
también el
s istema de
incentivos ?
132
2
4,0909
3,0000
2,00
4,03317
1,00
33,00
Tabla 25. Descriptivos de ítems 4.1 y 4.2.
Model Summary
Dimension
1
2
Total
Cronbach's
Alpha
,734
-2,758
1,000a
Variance Accounted For
Total
(Eigenvalue)
% of Variance
1,580
78,984
,420
21,016
2,000
100,000
a. Total Cronbach's Alpha is based on the total
Eigenvalue.
Tabla 26. Alpha de Cronbach variable congruencia de decisiones estrategicas
y operativas
Con este resultado es posible operacionalizar la variable a través del promedio
de los dos ítems. Para esta parte no es necesario hacer el análisis de fiabilidad
debido a que esta consistencia es formada por dos ítems y por tanto el
Cronbach del análisis factorial es similar al del análisis de fiabilidad.
119
5.4.3
AGRUPACION DE VARIABLES PARA LA H2
La variable intensidad de uso está medida a través de tres ítems. Para evaluar
su agrupación se realizó un análisis factorial exploratorio para los tres ítems
relativos a intensidad de uso. El alpha de Cronbach de 0,238 muestra que las
tres variables no se podrían agrupar en un solo factor. Se encontró que el
tercer ítem: “Los directivos se involucran directamente con el sistema de
indicadores de gestión solo cuando hay desviaciones significativas respecto a
lo esperado” disminuía la confiabilidad del estudio. A continuación se muestran
los resultados de este análisis:
Reliability Statistics
Cronbac h's
Alpha
,238
Cronbac h's
Alpha Based
on
Standardized
Items
,364
N of Items
3
Tabla 27. Alpha de Cronbach variable intensidad de uso
En la siguiente tabla 28 se observa que al eliminar el primer o el segundo ítem
disminuiría el Alpha de Cronbach e incluso lo haría negativo, sin embargo, al
eliminar el tercer ítem, el Alpha de Cronbach aumentaría a 0.793.
120
Item -Total Statistics
5.1.-.-E l alto nivel
ejecutivo presta atención
regular y frecuente, casi
permanente al sistema
de indicadores de
gestión
5.2.-Los directivos de de
distintas unidades
prestan atención regular
y frecuente, casi
permanente al sistema
de indicadores de
gestión
5.3.-Los directivos se
involucran directamente
con el sistema de
indicadores de gestión
solo cuando hay
desviaciones
significativas respecto a
lo esperado
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
5,6279
3,829
,336
,432
-,249
5,6047
4,163
,278
,439
-,109
4,5349
4,485
-,096
,015
,793
a
a
a. The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability
model assumptions. Y ou may w ant to check item codings.
Tabla 28. Análisis Cronbach de la variable intensidad de uso
Este hecho se visualiza también en el análisis factorial:
Mo del Summary
Dimension
1
2
3
Tot al
Cronbach's
Alpha
, 607
-,030
-2, 916
1,000a
Variance Account ed F or
Tot al
(Eigenvalue)
% of Variance
1,680
55,997
, 980
32,681
, 340
11,322
3,000
100,000
a. Tot al Cronbach's Alpha is based on the tot al
Eigenvalue.
Tabla 29. Analisis factorial variable intensidad de uso
121
Component Loadings
1
5.1.-.-El alto nivel
ejecutivo presta atención
regular y frec uente, casi
permanente al sistema
de indic adores de
ges tión
5.2.-Los directivos de de
distintas unidades
prestan atención regular
y frecuente, casi
permanente al sistema
de indic adores de
ges tión
5.3.-Los directivos s e
involucran directamente
con el s istema de
indicadores de gestión
solo cuando hay
des viaciones
significativas res pecto a
lo esperado
Dimension
2
3
,896
,176
,408
,907
,077
-,414
-,234
,971
-,041
Variable Principal Normalization.
Tabla 30. Cargas factoriales variable intensidad de uso
Los componentes resultantes del análisis de componentes principales indican
también que el tercer ítem produce una relación negativa menor al 25%,
negativa y opuesta, a los dos primeros ítems y que es la responsable de una
baja fiabilidad. Por esta razón se optó por excluir al ítem 5.3.
Retirando el tercer ítem se tiene un alfa de Cronbach de 71,8% y un porcentaje
de varianza acumulada de 77,98% lo cual justifica la consolidación de los ítems
de la intensidad de uso en un solo factor. La variable fue operacionalizada
como el promedio de los dos ítems retenidos.
122
Model Summary
Dimension
1
2
Total
Cronbach's
Alpha
,718
-2,541
1,000a
Variance Accounted For
Total
(Eigenvalue)
% of Variance
1,560
77,977
,440
22,023
2,000
100,000
a. Total Cronbach's Alpha is based on the total
Eigenvalue.
Tabla 31. Alpha de Cronbach variable intensidad de uso
5.4.4
AGRUPACION DE VARIABLES PARA LA HIPOTESIS 3
El constructo desempeño de gestión está conceptualizado y medido a través
de tres dimensiones distintas: rapidez de respuesta estratégica, alineación
estratégica interna y capacidad de cuestionamiento estratégico.
La variable rapidez de respuesta estratégica según Baum y Wally (2003) fue
medida como el promedio de tres ítems de escala de Likert que conforman la
variable. Los estadísticos de las variables son:
Statistics
N
Mean
Std. Error of Mean
Median
Std. Deviation
Minimum
Maximum
Valid
Missing
6.1.-En
comparacion
con la media
de mis
competidores,
cuando mi
empresa se
enfrenta a una
decision de
adquisición
de otra
empresa,
somos:
119
15
3,6218
,16188
3,0000
1,76593
1,00
7,00
6.2.-En
comparacion
con la media
de mis
competidores,
cuando mi
empresa se
enfrenta a una
decision de
lanzamiento
de un nuevo
producto,
somos:
129
5
3,8682
,16001
3,0000
1,81736
1,00
7,00
6.3.-En
comparacion
con la media
de mis
competidores,
cuando mi
empresa se
enfrenta a una
decision de
cambio
tecnológico,
somos:
130
4
3,7615
,13762
4,0000
1,56910
1,00
7,00
Tabla 32. Descriptivos de ítems variable rapidez de respuesta estratégica
123
Reliability Statistics
Cronbac h's
Alpha Based
on
Standardized
Items
,718
Cronbac h's
Alpha
,717
N of Items
3
Tabla 33. Alpha de Cronbach variable rapidez de respuesta estratégica
Item -Total S tatistics
6.1.-E n comparacion c on
la media de mis
competidores , cuando mi
empresa se enfrenta a
una dec is ion de
adquisición de otra
empresa, somos:
6.2.-E n comparacion c on
la media de mis
competidores , cuando mi
empresa se enfrenta a
una dec is ion de
lanz amiento de un nuevo
producto, somos:
6.3.-E n comparacion c on
la media de mis
competidores , cuando mi
empresa se enfrenta a
una dec is ion de cambio
tecnológico, somos:
S cale Mean if
Item D eleted
S cale
V arianc e if
Item D eleted
C orrected
Item-Total
C orrelation
S quared
Multiple
C orrelation
C ronbach's
A lpha if Item
D eleted
7,6034
8,728
,506
,259
,665
7,4138
7,775
,582
,341
,569
7,5172
9,452
,528
,287
,641
Tabla 34. Cargas factoriales variable rapidez de respuesta estratégica
Tal como se puede observar, estos tres ítems tienen una alta consistencia
entre sí, de acuerdo al alfa de Cronbach de 0,717 y la eliminación de alguno de
los ítems produciría una disminución en la fiabilidad tal cual se muestra en la
tabla 34. Por tanto se consideran los tres ítems para formar la variable “rapidez
de respuesta estratégica”. El análisis de la fiabilidad indica que los tres ítems
son consistentes entre sí. Eliminar cualquiera de los ítems significaría disminuir
la fiabilidad (alfa de Cronbach) en un valor menor al 70%. Además el análisis
factorial indica que es posible consolidar la información de los tres ítems
124
explicando el 63,9% de la variabilidad. Por tanto, se agruparon los tres ítems
en un factor con una representación de la variabilidad del 63,9%.
Mo del Summary
Dimension
1
2
3
Tot al
Cronbach's
Alpha
, 718
-,991
-1, 629
1,000a
Variance Account ed F or
Tot al
(Eigenvalue)
% of Variance
1,918
63,948
, 602
20,073
, 479
15,979
3,000
100,000
a. Tot al Cronbach's Alpha is based on the tot al
Eigenvalue.
Tabla 35. Alpha de Cronbach variable rapidez de respuesta estratégica
Component Loadings
1
6.1.-En c omparac ion c on
la media de mis
c ompetidores, cuando mi
empresa se enfrenta a
una decision de
adquis ic ión de otra
empresa, s omos:
6.2.-En c omparac ion c on
la media de mis
c ompetidores, cuando mi
empresa se enfrenta a
una decision de
lanzamiento de un nuevo
produc to, s omos:
6.3.-En c omparac ion c on
la media de mis
c ompetidores, cuando mi
empresa se enfrenta a
una decision de c ambio
tec nológico, s omos :
Dimension
2
3
,773
,594
-,221
,832
-,084
,548
,793
-,492
-,360
Variable Princ ipal Normalization.
Tabla 36. Cargas factoriales variable rapidez de respuesta estratégica
125
La segunda variable que captura una dimensión del desempeño de gestión es
la alineación estratégica interna.
S ta tis tic s
N
Va l i d
M is s in g
M e an
S td . E rro r o f M e a n
M e d ia n
S td . De v i a ti o n
M in im u m
M a x im u m
7 .6 .
7 .3 .-E x i s te
Cu i d a d o s a m
una
7 .4 .
7 .5 .-E n
ente
asignacion
n u e s tra i n te rre l a c i o n
a p ro p ia d a d e
In te rre l a c i o n a u n i d a d ,
a m o s la s
7 .1 .-L a s
re c u rs o s m o s n u e s tra ste n e m o s u n a c c i o n e s
a c tiv id a d e s
(i n f o rm a c i ó n ,a c t i v i d a d e se n t e n d i m i e n t d e n tro d e
y re p o rte s
7 .2 .-E l
ti e m p o ,
p a ra
o g l o b a l d e n u e s tra
d e n u e s t ra re s u l ta d o d e re p o rte s ) a d m i n i s t ra r l a s ta re a s yu n i d a d p a ra
unidad
n u e s tra
e n t re l a s rá p i d a m e n tere s p o n s a b i lei n f re n ta r n o s
e n c a j a n u n i d a d e s u ti l d i s ti n ta s
la s
d a d e s d e la s
a la s
c o r re c ta m e p a r a o tra s u n i d a d e s a mci o n d i c i o n e s
d e m á s c o n d ic io n e s
n te e n tre s í u n i d a d e s
c a rg o
d e c a m b io u n i d a d e s d e c a m b io
127
125
127
127
127
127
7
9
7
7
7
7
2 ,3 7 8 0
2 ,3 0 4 0
2 ,6 7 7 2
2 ,6 1 4 2
2 ,4 0 9 4
2 ,5 2 7 6
,0 9 0 0 8
,0 9 1 0 3
,1 0 4 2 1
,0 9 3 5 7
,0 9 1 0 7
,0 8 9 3 2
2 ,0 0 0 0
2 ,0 0 0 0
3 ,0 0 0 0
2 ,0 0 0 0
2 ,0 0 0 0
2 ,0 0 0 0
1 ,0 1 5 2 0
1 ,0 1 7 7 8
1 ,1 7 4 3 4
1 ,0 5 4 4 5
1 ,0 2 6 2 8
1 ,0 0 6 5 4
1 ,0 0
1 ,0 0
1 ,0 0
1 ,0 0
1 ,0 0
1 ,0 0
7 ,0 0
6 ,0 0
7 ,0 0
6 ,0 0
7 ,0 0
6 ,0 0
Tabla 37. Descriptivos de ítems variable alineación estratégica interna
En el análisis descriptivo se observa que las medias de los ítems que
conforman esta variable son similares. Se realiza un análisis de componentes
principales para agrupar los ítems de este constructo. En el estudio se tiene
una fiabilidad de los ítems con un alfa de Cronbach de 0,832.
Reliability Statistics
Cronbac h's
Alpha
,832
Cronbac h's
Alpha Based
on
Standardized
Items
,834
N of Items
6
Tabla 38. Alpha de Cronbach variable alineación estratégica interna
Debido a la alta consistencia entre los ítems se procede a agrupar esta variable
en un solo factor. En el análisis de fiabilidad se observa que la eliminación de
ninguno de los ítems incrementa el valor del Alpha de Cronbach. Por lo tanto
se consideran todos los ítems de esta variable para construir este constructo.
126
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
7.1.-Las actividades y
reportes de nuestra
unidad encajan
correctamente entre sí
7.2.-El resultado de
nuestra unidad es util
para otras unidades
7.3.-Existe una
asignacion apropiada de
recursos (información,
tiempo, reportes) entre
las distintas unidades a
mi cargo
7.4.-Interrelacionamos
nuestras actividades para
administrar rápidamente
las condiciones de
cambio
7.5.-En nuestra unidad,
tenemos un
entendimiento global de
las tareas y
responsabilidades de las
demás unidades
7.6.-Cuidadosamente
interrelacionamos las
acciones dentro de
nuestra unidad para
enfrentarnos a las
condiciones de cambio
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
12,6160
15,351
,635
,482
,799
12,7120
14,997
,679
,475
,790
12,3120
15,474
,498
,390
,830
12,3920
14,950
,648
,513
,795
12,5840
15,551
,597
,428
,806
12,4640
15,783
,583
,485
,809
Tabla 39. Análisis Cronbach variable alineación estratégica interna
Model Summary
Dimension
1
2
3
4
Total
Cronbach's
Alpha
,808
,423
-, 074
-1, 470
1,000a
Variance Account ed For
Total
(Eigenvalue)
% of Variance
3,062
51, 034
1,546
25, 768
,942
15, 707
,449
7,490
6,000
99, 999
a. Total Cronbach's Alpha is based on the t otal
Eigenvalue.
Tabla 40. Análisis factorial variable alineación estratégica interna
Debido a que el análisis de fiabilidad y factorial muestran un Cronbach mayor
0,8 y los coeficientes de los ítems en el primer factor son representativos y
positivos, se ha operacionalizado la variable como el promedio de los ítems.
127
La tercera dimensión del desempeño de gestión que se ha analizado en esta
tesis es el denominado cuestionamiento estratégico
St atist ic s
N
8.1.-En los
ultimo s tr es
año s hemos
c amb iad o
as p ec tos muy
s ignific ativ os
de nu es tro
ru mbo
es tr atégic o
fuer a de lo s
ejer c ic io s de
8.2.-En los
planific ac ion
ultimo s tr es
es tr atégic a
año s , he mos
re gulare s y
hec ho a
per iódic os
menu do
que tene mos ajus tes a los
c ad a 3 o 5
plane s
año s
es tr atégic os
129
129
5
5
3,845 0
3,627 9
,1577 5
,1460 4
3,000 0
3,000 0
1,791 69
1,658 64
1,00
1,00
7,00
7,00
Valid
Mis s ing
Mean
Std. Err or of Mean
Median
Std. D ev iatio n
Minimum
Max imum
8.3.-En los
ultimo s tr es
año s , c u ando
la es trateg ia
ha s e guido s u
c ur s o y
c ome nz ado a
falla r, hemos
s ido
ra pidamente
c on c ientes de
ello
129
5
3,465 1
,1307 1
3,000 0
1,484 54
1,00
7,00
Tabla 41. Descriptivos de ítems variable cuestionamiento estratégico
En el análisis descriptivo se observa que las medias de los tres ítems que
conforman la variable son similares.
Reliability Statistics
Cronbac h's
Alpha
,845
Cronbac h's
Alpha Based
on
Standardized
Items
,844
N of Items
3
Tabla 42. Alpha de Cronbach variable cuestionamiento estratégico
El alpha de Cronbach de 0,844 nos muestra una alta fiabilidad de la
consistencia de estos tres ítems por lo tanto se procede a hacer un análisis de
fiabilidad donde se observa que al eliminar uno de los ítems no se obtiene un
128
mejor alpha de Cronbach, por lo tanto se utilizan todos los ítems para la
construcción de esta variable.
Item -Total S tatistics
S cale Mean if
Item Deleted
S cale
V ariance if
Item Deleted
7,0930
7,913
,752
,656
,748
7,3101
8,184
,818
,698
,677
7,4729
10,767
,588
,364
,893
8.1.-E n los ultimos tres
años hemos cambiado
aspectos muy
significativos de nuestro
rumbo es tratégic o fuera
de los ejercic ios de
planificacion estratégica
regulares y periódicos
que tenemos cada 3 o 5
años
8.2.-E n los ultimos tres
años , hemos hecho a
menudo ajustes a los
planes estratégicos
8.3.-E n los ultimos tres
años , cuando la
estrategia ha seguido
su curso y comenzado a
fallar, hemos sido
rapidamente concientes
de ello
C orrected
Item-Total
C orrelation
S quared
Multiple
C orrelation
C ronbach' s
A lpha if Item
D eleted
Tabla 43. Análisis Cronbach variable cuestionamiento estratégico
Model Summary
Dimension
1
2
3
Tot al
Cronbach's
Alpha
, 846
-1,378
-6,652
1, 000a
Variance Accounted For
Tot al
(Eigenvalue)
% of Variance
2, 295
76, 493
, 521
17, 373
, 184
6, 134
3, 000
100,000
a. Tot al Cronbach's Alpha is based on t he t ot al
Eigenvalue.
Tabla 44. Análisis factorial variable cuestionamiento estratégico
En resumen, dados los resultados obtenidos en el análisis de fiabilidad y el
análisis factorial para cada una de las dimensiones de desempeño, se han
agrupado los ítems de cada una de las tres dimensiones en el correspondiente
promedio para cada dimensión.
129
5.4.5
AGRUPACION DE VARIABLES PARA LA HIPOTESIS 4
En la última hipótesis, interviene la variable incertidumbre percibida del
entorno. Los estadísticos descriptivos de los ítems utilizados para su medición
son:
St at i st i cs
N
Valid
M issin g
M ean
St d. Er r or of M ean
M edia n
Var iance
M inim um
M axim um
9. A1. - I ndiq ue 9. A2. - I ndiq ue 9. A3. - I ndiq ue
el nivel de
el nivel de
el nivel de
im pac t o de
im pac t o de
im pac t o del
las ac cio nes
las ac cio nes
desar r ollo y
de sus
de sus
cam bios
clie nt es
com pet idor es t ecnológicos
128
127
128
6
7
6
5, 1875
4, 7323
4, 9141
, 14621
, 13483
, 12501
6, 0000
5, 0000
5, 0000
2, 736
2, 309
2, 000
1, 00
1, 00
1, 00
7, 00
7, 00
7, 00
9. B4. - I ndiq ue
9. A4. - I ndiq ue
el gr ado de
el nivel de
9. B2. - I ndiq ue 9. B3. - I ndiq ue pr edic t abilida
im pac t o de 9. B1. - I ndiq ue el gr ado de
el gr ado de
d de l lo s
los cam bios
el gr ado de
pr edic t abilida
pr edic t abilida
cam bios en el
en el ent or no pr edic t abilida
d de a
ls
d del
ent or no
ec onom ico,
d de a
ls
ac ciones de
desar r ollo y
polti ico,
polit ico y
ac ciones de
sus
cam bios
ec onom ico y
r egula t or io
sus c lient es
com pet idor es t ecnologicos
r egula t or io
122
125
125
123
125
12
9
9
11
9
5, 8197
4, 4080
4, 6160
4, 8455
4, 5200
, 13014
, 12552
, 10459
, 11431
, 15723
6, 0000
5, 0000
5, 0000
5, 0000
5, 0000
2, 066
1, 969
1, 367
1, 607
3, 090
1, 00
1, 00
1, 00
2, 00
1, 00
7, 00
7, 00
7, 00
7, 00
7, 00
Tabla 45 Descriptivo de ítems variable incertidumbre percibida del entorno
(PEU)
En el análisis descriptivo de la tabla 45 se observa que existen valores
perdidos para los diferentes ítems, por lo que las observaciones con dichos
valores perdidos han sido excluídos del estudio para esta prueba.
Posteriormente se realizó un estudio de este comportamiento con el análisis
de fiabilidad y factorial exploratorio respectivo.
Reliability Statistics
Cronbac h's
Alpha
,660
Cronbac h's
Alpha Based
on
Standardized
Items
,673
N of Items
8
Tabla 46. Alpha de Cronbach variable incertidumbre percibida del entorno
(PEU)
130
De la tabla 46 se puede apreciar un Alpha de Cronbach de 0,66 por lo que
estudiamos a continuación como cambia este índice si retiramos algún ítem de
manera exclusiva:
Item -Total S tatistics
S cale Mean if
Item Deleted
9.A1.-Indique el nivel de
impacto de las acciones
de sus clientes
9.A2.-Indique el nivel de
impacto de las acciones
de sus competidores
9.A3.-Indique el nivel de
impacto del desarrollo y
cambios tecnológicos
9.A4.-Indique el nivel de
impacto de los cambios
en el entorno economico,
politico y regulatorio
9.B1.-Indique el grado de
predictabilidad de las
acciones de sus clientes
9.B2.-Indique el grado de
predictabilidad de las
acciones de sus
competidores
9.B3.-Indique el grado de
predictabilidad del
desarrollo y cambios
tecnologicos
9.B4.-Indique el grado de
predictabilidad de l los
cambios en el entorno
politico, economico y
regulatorio
S cale
V ariance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
S quared
Multiple
Correlation
Cronbach' s
A lpha if Item
Deleted
33,8319
29,327
,502
,575
,586
34,2353
32,097
,379
,529
,622
34,0756
30,003
,576
,492
,572
33,2101
33,947
,296
,276
,643
34,5798
32,856
,379
,473
,623
34,3950
34,699
,352
,327
,632
34,1765
34,011
,358
,375
,629
34,5546
36,537
,067
,197
,711
Tabla 47. Análisis Cronbach variable incertidumbre percibida del entorno (PEU)
Al retirar el ítem 9.B4 se obtiene un Alpha de Cronbach de 0,711. Por lo tanto
procedemos a eliminarlo. Se realiza adicionalmente el análisis factorial para
estudiar la posibilidad de agrupar los ítems en un solo factor.
Model Summary
Dimension
1
2
3
4
5
Tot al
Cronbach's
Alpha
,798
,431
,252
-, 496
-, 663
,991a
Variance Accounted For
Tot al
(Eigenvalue)
% of Variance
3,306
41,323
1,607
20,088
1,283
16,043
,698
8,728
,633
7,910
7,527
94,093
a. Tot al Cronbach's Alpha is based on t he total
Eigenvalue.
Tabla 48. Análisis factorial variable incertidumbre percibida del entorno (PEU)
131
De la tabla 48 se tiene un Alpha de Cronbach suficiente de 0,798 sin embargo
la variabilidad explicada es muy baja, esto se observa incluso en la matriz de
correlación de la tabla 49.
Correlations Transf ormed Variables
9.A1.-I ndique
el nivel de
impacto de
las acciones
de sus
clientes
9.A1.-I ndique el nivel de
impacto de las acciones
de sus client es
9.A2.-I ndique el nivel de
impacto de las acciones
de sus competidores
9.A3.-I ndique el nivel de
impacto del desarrollo y
cambios tecnológicos
9.A4.-I ndique el nivel de
impacto de los cambios
en el entorno economico,
polit ico y regulatorio
9.B1.-I ndique el grado de
predictabilidad de las
acciones de sus client es
9.B2.-I ndique el grado de
predictabilidad de las
acciones de sus
compet idores
9.B3.-I ndique el grado de
predictabilidad del
desarrollo y cambios
tecnologicos
9.B4.-I ndique el grado de
predictabilidad de l los
cambios en el entorno
polit ico, economico y
regulatorio
Dimension
Eigenvalue
9.A2.-I ndique
el nivel de
impacto de
las acciones
de sus
compet idores
9.A3.-I ndique
el nivel de
impacto del
desarrollo y
cambios
tecnológicos
9.A4.-I ndique
el nivel de
impacto de
los cambios
en el entorno
economico,
polit ico y
regulatorio
9.B1.-I ndique
el grado de
predictabilida
d de las
acciones de
sus clientes
9.B2.-I ndique
el grado de
predictabilida
d de las
acciones de
sus
compet idores
9.B3.-I ndique
el grado de
predictabilida
d del
desarrollo y
cambios
tecnologicos
9.B4.-I ndique
el grado de
predictabilida
d de l los
cambios en el
ent orno
polit ico,
economico y
regulatorio
1,000
,397
,371
,230
,698
,490
,527
,033
,397
1,000
,394
,078
,162
,428
,345
-,116
,371
,394
1,000
,722
-,075
,552
,644
,024
,230
,078
,722
1,000
-,037
,345
,368
,318
,698
,162
-,075
-,037
1,000
-,061
-,068
-,027
,490
,428
,552
,345
-,061
1,000
,762
-,085
,527
,345
,644
,368
-,068
,762
1,000
-,102
,033
-,116
,024
,318
-,027
-,085
-,102
1,000
1
3,306
2
1,607
3
1,283
4
,698
5
,633
6
,258
7
,139
8
,076
Tabla 49 Análisis de correlaciones de ítems variable incertidumbre percibida
del entorno (PEU)
En el análisis de correlaciones de la tabla 49 se aprecia que la mayoría de
correlaciones se encuentran por debajo del 0,5 por lo que se estudia a
profundidad cada uno de los ítems. Además, Hartmann (2005) en su estudio
tiene el mismo inconveniente al consolidar todos los ítems en una sola variable,
razón por la cual toma los ítems más representativos en su primer factor
obtenido del análisis factorial.
132
Dada la problemática descrita, nos enfocamos en que el objetivo de estudiar la
variable PEU mediante el uso de los ítems descritos no es posible mediante la
agrupación de los ítems en escala sumada o promediada como se ha realizado
en las variables para las hipótesis anteriores. Y esto se puede considerar con
un ejemplo: Si se desea estudiar la incertidumbre percibida del desarrollo y
cambios tecnológicos se deben considerar dos dimensiones: La capacidad de
predecir el comportamiento de este desarrollo y el impacto que tiene el cambio
de este desarrollo en el desempeño organizacional. Bajo esta perspectiva se
pueden tener dos escenarios extremos:

El primero describe que no se tiene ninguna predicción sobre el
fenómeno y que la acción de este es de gran impacto para la
organización. En este caso se dice que se tiene una incertidumbre
máxima por el alto impacto y la baja capacidad de predicción.

El segundo describe cuando se tiene una alta predicción sobre el
fenómeno y la acción del mismo no es de gran impacto para la
organización. En este caso se dice que se tiene el mínimo grado de
incertidumbre respecto al fenómeno de estudio.
En estos dos ejemplos se puede observar que la manera como se combinan
las variables de predicción e impacto da diferentes grados de incertidumbre.
Por esta razón consolidar las variables mediante la suma llevaría a análisis
inconsistentes. Debido a esto, se optó por operacionalizar PEU de una manera
distinta.
En función de la escala de Likert y su respectivo sentido de los ítems, se
construyó la siguiente matriz de orden en función de las dos dimensiones de
PEU:
133
Tabla 50. Matriz de orden variable incertidumbre percibida del entorno (PEU)
En la tabla 50 se observa la matriz que describe el PEU en una escala ordinal.
Obsérvese que para hacer esta escala se combina la subvariable ordinal
impacto con la subvariable inversa ordinal de predicción. De esta manera se
tienen en los extremos los mínimos y máximos del PEU, por ejemplo: cuando
se tiene un alto impacto del fenómeno y una baja predicción de este se tiene el
máximo PEU y cuando el impacto es bajo y la predicción alta se tiene el
mínimo PEU y la distancia entre estas dos define el grado de severidad del
PEU.
Entonces las dimensiones del PEU se resumen de la siguiente manera:
 Acción de clientes.
 Acciones de competidores.
 Desarrollo y cambios tecnológicos.
 Entorno político y regulatorio.
Estas cuatro nuevas variables tienen un rango de 1 a 49 y mientras más alto su
valor más alto su PEU. Los descriptivos de las nuevas variables a continuación:
134
Statistics
N
M ea n
Std. Error of M ea n
M ed ia n
Vari an c e
M in im um
M ax im um
Vali d
M is s in g
Ac c ion es d e Des arroll o y
Ac c ion es d e
s us
c am bi os
lo s c li en tes c om pe tid ores te c n ol óg ic o s
1 19
1 19
1 19
0
0
0
3 2,8 06 7
2 9,7 98 3
3 0,6 97 5
,9 96 74
,9 54 80
,8 68 39
3 7,0 00 0
3 1,0 00 0
3 1,0 00 0
1 18 ,22 5
1 08 ,48 4
8 9,7 38
3 ,00
4 ,00
6 ,00
4 8,0 0
4 7,0 0
4 7,0 0
Ento rn o
e c o nó mi c o ,
p olí tic o y
re gu la torio
1 19
0
3 7,1 34 5
,9 09 67
4 0,0 00 0
9 8,4 73
7 ,00
4 9,0 0
Tabla 51. Descriptivos de ítems variable incertidumbre percibida del entorno
(PEU)
Del análisis descriptivo se obtiene que las distribuciones son similares y que la
media de la incertidumbre del entorno económico, político y regulatorio es
mayor a las demás subvariables
Luego del descriptivo se procede a hacer un análisis de fiabilidad con el fin de
entender la variabilidad, donde se obtiene alfa de Cronbach de 0,682. Luego de
lo cual se procede a realizar el análisis complementario eliminando
dimensiones a fin de evaluar si mejora el índice de Cronbach. :
Reliability Statistics
Cronbac h's
Alpha
,682
Cronbac h's
Alpha Based
on
Standardized
Items
,683
N of Items
4
Tabla 52. Alpha de Cronbach variable incertidumbre percibida del entorno
(PEU)
135
Item-Total Statistics
Acciones de los clientes
Acciones de sus
competidores
Desarrollo y cambios
tecnológicos
Entorno económico,
político y regulatorio
Scale Mean if
Item Deleted
97,6303
Scale
Variance if
Item Deleted
493,608
Corrected
Item-Total
Correlation
,492
Squared
Multiple
Correlation
,328
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
,598
100,6387
496,606
,527
,418
,574
99,7395
519,720
,556
,357
,561
93,3025
604,433
,301
,196
,715
Tabla 53. Análisis Cronbach variable incertidumbre percibida del entorno (PEU)
De la tabla 53 se deduce que eliminando la dimensión relacionada con el
entorno económico, político y regulatorio, mejoraría el alpha de Cronbach y por
lo tanto su consistencia. Sin embargo, al considerar la dimensión relacionada
con el entorno económico, político, social y regulatorio (una variable relevante
dada la situación geopolítica de Ecuador y Colombia), se determina que la
variable PEU se agrupa mediante la suma de las subvariables que lo
componen sin eliminar ningún ítem. Esta decisión de no eliminar esa dimensión
se toma en virtud a la relevancia que la misma tiene en el ámbito de los países
que conforman la muestra; por lo tanto se realiza un análisis factorial
exploratorio donde se obtiene que el primer factor recoge un 52,86% de la
varianza explicada y que se considera aceptable
Model Summary
Dimension
1
2
3
4
Total
Cronbach's
Alpha
,703
-, 102
-, 867
-2, 473
1,000a
Variance Account ed For
Total
(Eigenvalue)
% of Variance
2,115
52, 865
,929
23, 227
,606
15, 150
,350
8,757
4,000
100, 000
a. Total Cronbach's Alpha is based on the t otal
Eigenvalue.
Tabla 54.Análisis factorial variable incertidumbre percibida del entorno (PEU)
136
6. RESULTADO RELATIVO AL CONTRASTE DE LAS HIPOTESIS DEL
ESTUDIO
6.1 CONTRASTE DE LA HIPOTESIS 1
La primera hipótesis de esta investigación pretende determinar la relación
existente entre el uso de sistemas de medición de desempeño tipo SPMS y los
distintos grupos de congruencia entre decisiones directivas.
Por ello, se desarrolla el primer grupo de pruebas para contrastar la primera
hipótesis, según la cual se espera una asociación entre el uso de sistemas
estratégicos de medición de desempeño y la congruencia de decisiones
directivas. Se espera que la congruencia entre decisiones estratégicas, la
congruencia entre decisiones operativas y la congruencia entre decisiones
estratégicas y operativas sea mayor cuando se utilizan sistemas SPMS que
cuando se utilizan sistemas PMS no SPMS. Con las variables de congruencia
operacionalizadas en el capítulo anterior, se realizan pruebas de medias para
evaluar la congruencia en los grupos SPMS y PMS no SPMS esperando
visualizar una mayor congruencia en las organizaciones que utilizan sistemas
SPMS como soporte a la toma de decisiones.
Para contrastar las tres sub-hipótesis relativas a H1, se ha realizado un análisis
grafico de las distribuciones entre la variables de congruencia distinguiendo el
grupo SPMS del grupo PMS no SPMS y se ha realizado una prueba t student
para ver si hay diferencia estadística entre los 2 grupos. Como H1 se divide en
tres sub-hipótesis, las trataremos por separado.
H1a: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño
tienen
una
mayor
congruencia
entre
las
decisiones
estratégicas que las que tienen un PMS que no sea SPMS como sistema
de medición del desempeño.
137
Figura 13. Boxplot Indicador SPMS
Dados los instrumentos de medida utilizados, mientras menor sea el valor en
la escala, mayor será la congruencia entre decisiones. Del análisis grafico de la
figura 13 se observa visualmente que las organizaciones que usan un PMS no
SPMS como sistema de medición de desempeño y soporte al proceso de toma
de decisiones directivas tienen un mayor valor dentro de la escala de Likert,
2,43 (valor de la media de uso SPMS) < 3,32 (valor de la media de uso de
PMS no SPMS.
Esto significaría que la congruencia entre las decisiones
directivas estratégicas utilizando un SPMS es mayor que la congruencia entre
las decisiones directivas estratégicas utilizando un PMS no SPMS.
Para validar esta diferencia estadísticamente se va a contrastar la hipótesis
nula de igualdad de medias para estos dos grupos. Las hipótesis se plantean
de la siguiente manera:
Ho: El promedio de la congruencia es igual entre empresas con PMS no SPMS
y empresas con SPMS.
H1: El promedio de la congruencia no es igual entre empresas con PMS no
SPMS y empresas con SPMS.
138
Ho: El promedio de la congruencia es igual entre empresas con PMS no SPMS
y empresas con SPMS.
Al contrastar la hipótesis de igualdad de promedios para dos grupos
independientes se conoce estadísticamente qué grupo tiene el promedio mayor
en caso de rechazar la hipótesis nula.
Group Statistics
Indicador SPMS
ES TRA TEGIA No
Sí
N
85
47
Mean
3,3216
2,4291
Std. Deviation
1,38439
,98156
Std. E rror
Mean
,15016
,14318
Tabla 55. Comparación de medias variable congruencia
estratégica
I ndependent Sam pl es Test
Levene's Test f or
Equalit y of Var iances
F
ESTRATEG I A
Equal var iances
assum ed
Equal var iances
not assum ed
8, 277
Sig.
, 005
t - t est f or Equalit y of M eans
t
df
Sig. ( 2- t ailed)
M ean
Dif f er ence
St d. Er r or
Dif f er ence
95% Conf idence
I nt er val of t he
Dif f er ence
Lower
Upper
3, 907
130
, 000
, 89249
, 22843
, 44056
1, 34442
4, 302
122, 010
, 000
, 89249
, 20748
, 48177
1, 30321
Tabla 56. Descriptivos variable indicador SPMS y congruencia estratégica y
prueba T-Student
El promedio de los SPMSs es menor que los PMSs no SPMSs de acuerdo al
grafico descriptivo, lo cual significa que la congruencia entre decisiones
estratégicas es mayor en el caso de SPMS.
La prueba estadística es sobre dos muestras independientes, las mismas que
son calculadas mediante la prueba T de Student. En la tabla 56 se presentan
dos resultados; el primero asume varianzas iguales y el segundo no. Para
saber cual se debe usar debemos conocer si existe en efecto igualdad de
varianzas. Para ello observamos el estadístico de Levene que contrasta la
139
hipótesis de igualdad de varianzas. Si el estadístico es mayor que 0,05
podemos asumir que las varianzas de los dos grupos son iguales, de lo
contrario no. En el cuadro, tenemos un valor de 0,005 el cual es menor a 0,05,
por lo tanto las varianzas no son iguales y la prueba que asume igualdad de
varianzas es descartada utilizando el resultado de la metodología que no
asume igualdad de varianzas.
Observando el estadístico T, tenemos un P valor menor a 0,05 por lo que
rechazamos la hipótesis nula de igualdad de medias. El resultado estadístico
como se puede apreciar mejor en el gráfico anterior muestra una diferencia
promedio de 0,9 puntos en la escala de Likert probando que para esta muestra
existe una mayor congruencia entre decisiones estratégicas cuando se usan
SPMS. Así pues,
H1a: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño
tienen
una
mayor
congruencia
entre
las
decisiones
estratégicas que las que tienen un PMS que no sea SPMS como sistema
de medición del desempeño.
Hipótesis que se acepta.
Con respecto a la segunda subhipótesis H1b se realizó similar tratamiento a la
anterior.
H1b: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño
tienen
una
mayor
congruencia
entre
las
decisiones
operativas, que las que tienen un PMS que no sea SPMS como sistema de
medición del desempeño.
En el siguiente grafico se observa la distribución esquemáticamente:
140
Figura 14. Boxplot Congruencia entre decisiones operativas
Aunque el valor de la media de la congruencia entre decisiones operativas en
el subgrupo SPMS es menor a la media de dicha congruencia en el caso de
los PMS no SPMS, se puede visualizar que los promedios de esta congruencia
son estadísticamente iguales. A continuación se muestra la prueba formal
estadística:
Ho: El promedio de la congruencia es igual entre PMS no SPMS y SPMS,
H1: El promedio de la congruencia no es igual entre PMS no SPMS y SPMS,
Group Sta ti s ti c s
CONG_ OPERATI VA
In d i c a do r SPM S
No
Sí
N
86
47
Mean
Std . De v ia t io n
3 ,7 4 4 2
1 ,6 7 3 8 5
3 ,4 7 5 2
1 ,3 8 2 6 8
Std . Erro r
Mean
,1 8 0 5 0
,2 0 1 6 8
Tabla 57. Descriptivos indicador SPMS y congruencia operativa
141
I ndependent Sam pl es Test
Levene's Tes t f or
Equalit y of Var a
i nces
F
CO NG _O PERATI VA Equal var ianc es
as sum ed
Equal var ianc es
not assum ed
4, 007
Sig .
, 047
t - t es t f or Equalit y of M eans
t
df
Sig . ( 2- t ailed)
M ean
Dif f er enc e
St d. Er r or
Dif f er enc e
95% Conf idence
I nt er val of t he
Dif f er enc e
Lower
Upper
, 940
131
, 349
, 26901
, 28620
- , 29715
, 83517
, 994
110, 746
, 322
, 26901
, 27066
- , 26733
, 80535
Tabla 58. T-Student variable congruencia operativa
Para ratificar lo deducido del análisis de la figura 14 se realiza un test Tstudent. Analizando los cuadros resultantes de las pruebas de hipótesis en la
cual se asumen varianzas desiguales, se observa un P-valor de 0,322 por lo
que aceptamos la hipótesis nula de igualdad de medias. En esta muestra se
observa que la congruencia entre decisiones operativas no es diferente entre
empresas que usan PMS-no SPMS y empresas que usan SPMS.
H1b: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño
tienen
una
mayor
congruencia
entre
las
decisiones
operativas que las que tienen un PMS que no sea SPMS como sistema de
medición del desempeño.
Hipótesis que se rechaza.
En cuanto a la tercera sub-hipótesis H1c se realizó un tratamiento estadístico
mediante la comparación de medias.
H1c: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño
tienen
una
mayor
congruencia
entre
las
decisiones
estratégicas y operativas, que las que tienen un PMS que no sea SPMS
como sistema de medición del desempeño.
142
Figura 15. Boxplot Congruencia entre decisiones estratégicas y operativas
El análisis gráfico indica que es posible que exista diferencia entre ambos
grupos, SPMS y PMS no SPMS. Para validar esta sub-hipótesis, se realiza una
prueba de igualdad de medias para ambos grupos. Las hipótesis de esta
prueba se describen de la siguiente manera:
Group Sta tis tics
CONG_EST_ OP
In d ic ad or SPM S
No
Sí
N
M e an
Std . Dev ia ti on
4 ,2 26 7
3 ,9 36 75
2 ,7 39 1
1 ,1 53 44
86
46
Std . Erro r
M e an
,4 2 45 1
,1 7 00 7
Tabla 59. Descriptivos de la variable congruencia estratégica y operativa
I ndependent Sam pl es Test
Lev ene's Test f or
Equalit y of Var ia nces
F
CO NG _EST_O P Equal var iances
ass um ed
Equal var iances
not assum ed
3, 989
Sig.
, 048
t - t est f or Equalit y of M eans
Sig. ( 2- t ailed)
2, 502
130
, 014
1, 48761
, 59455
, 31138
2, 66385
3, 253
109, 162
, 002
1, 48761
, 45731
, 58126
2, 39397
t
df
St d. Er r or
Dif f er enc e
95% Conf idence
I nt er val of t he
Dif f er enc e
Lower
Upper
M ean
Dif f er enc e
Tabla 60. T-Student variable congruencia estratégica y operativa
Análogamente a la subvariable anterior se realiza un test de T-student. En base
al análisis se puede observar que la diferencia promedio es de 1,4 puntos en la
143
escala de Likert mostrando así la mayor amplitud entre las congruencias. Con
un p-valor de 0.002 se rechaza la hipótesis nula de igualdad de medias. Este
resultado prueba que la congruencia entre decisiones estratégicas y
operativas, en la muestra, es mayor en las empresas que usan SPMS que en
las empresas que usan PMS no SPMS.
H1c: Las empresas que tienen un SPMS como sistema de medición del
desempeño
tienen
una
mejor
congruencia
entre
las
decisiones
estratégicas y operativas, que las que tienen un PMS que no sea SPMS
como sistema de medición del desempeño.
Hipótesis que se acepta.
6.2 CONTRASTE DE LA HIPOTESIS 2
La segunda hipótesis del estudio pretende evaluar la influencia que tiene la
variable intensidad de uso de PMS en la relación establecida en la hipótesis 1.
Es decir, pretende evaluar si, a mayor intensidad de uso, aumenta la diferencia
entre las empresas que usan SPMS y las que no en lo que respecta al grado
de congruencia entre decisiones directivas.
Para contrastar esta hipótesis se utilizará una regresión moderada (Hartmann
& Moers, 1999). El análisis de regresión moderada es una aplicación específica
de un análisis de regresión lineal múltiple, en el cual las ecuaciones de la
regresión contienen un término interactivo. Este término representa el efecto
moderador de la variable X2 en la relación entre X1 y Y.
2
2
Es importante notar que, suponiendo que todos los coeficientes son significativos, cuando la variable indicadora de
SPMS es igual a cero (no es SPMS, es decir es un PMS no SPMS) entonces el valor de la ordenada es b0 y la
pendiente entre el uso y la congruencia es de valor b3 mientras que cuando se tiene que la variable indicadora de
SPMS es igual a uno entonces el nuevo intercepto es igual a b0+b1 y la nueva pendiente es b2+b3. Probar que la
variable indicadora de SPMS es una variable que modera la relación entre el uso y la congruencia es equivalente a
probar que el coeficiente b3 existe.
144
En este caso,
donde:

b0 es el intercepto de la ecuación.

b1 es el coeficiente de la variable indicadora de SPMS (variable dummy,
la cual presenta valores de 0 para SPMS y 1 para PMS no SPMS).

b2 es el coeficiente de la variable de congruencia.

b3 es el coeficiente de la variable producto de congruencia por el
indicador de SPMS.
Las variable intensidad de uso y congruencia se encuentran cuantificadas en
escala Likert en la cual el valor “uno” representa la máxima frecuencia para la
intensidad de uso y la máxima congruencia para esta última. La variable
moderada es la multiplicación de la intensidad de uso por el indicador de SPMS
produce una variable inconsistente ya que esta nueva variable tendría una
escala de 0 a 7 en la cual el 1 es el máximo valor, el 7 es el mínimo valor y el 0
significa que no participa por no ser un SPMS. Esta escala no mantiene una
monotonía consistente pues el cero se encuentra en el extremo del valor
máximo según la escala Likert y no en el extremo inferior. Por tal razón se han
invertido los valores del 1 al 7 manteniendo al cero con el mismo valor. De esta
manera el 1 es el mínimo, el 7 es el máximo y el cero es la no participación por
no ser SPMS o PMS no SPMS.
A continuación se muestran los resultados de las regresiones moderadas:
145
Coeffici entsa
Mo del
1
(Co ns ta nt)
SPMS_USO_ mod
us o_mo d
Ind ic ad or SPMS
Un s tand ardi z ed
Co effic i ents
B
Std . Erro r
3,9 49
,66 3
-,2 59
,25 1
,13 5
,12 0
2,3 85
1,5 23
Sta ndardiz e d
Co effic i ents
Be ta
-,5 88
,11 3
,86 6
t
5,9 54
-1, 031
1,1 24
1,5 66
Sig .
,00 0
,30 4
,26 3
,12 0
a. De pend ent Variab le: ESTRATEGI A_m od
Tabla 61. Prueba estadística variable dependiente congruencia estratégica
Coeffici entsa
Mo del
1
(Co ns ta nt)
SPMS_USO_ mod
us o_mo d
Ind ic ad or SPMS
Un s tand ardi z ed
Co effic i ents
B
Std . Erro r
,61 7
,76 2
-,4 76
,29 0
,67 3
,13 8
2,6 98
1,7 62
Sta ndardiz e d
Co effic i ents
Be ta
-,9 06
,47 2
,82 1
t
,80 9
-1, 641
4,8 80
1,5 31
Sig .
,42 0
,10 3
,00 0
,12 8
a. De pend ent Variab le: CONG_ OPERATIVA_M OD
Tabla 62. Prueba estadística variable dependiente congruencia operativa
Coeffici entsa
Mo del
1
(Co ns ta nt)
SPMS_USO_ mod
us o_mo d
Ind ic ad or SPMS
Un s tand ardi z ed
Co effic i ents
B
Std . Erro r
1,5 14
1,7 02
-,2 96
,65 2
,41 8
,30 8
2,9 94
3,9 64
Sta ndardiz e d
Co effic i ents
Be ta
-,2 67
,14 0
,43 1
t
,89 0
-,4 54
1,3 56
,75 5
Sig .
,37 5
,65 1
,17 7
,45 1
a. De pend ent Variab le: CONG_ EST_ OP_ MOD
Tabla 63. Prueba estadística variable dependiente congruencia estratégica y
operativa
146
De lo que se desprende de las tablas 61 a 63, se determina que no se tienen
valores significativos para la variable moderadora para ninguna de las tres
variables independientes referidas a los tres tipos de congruencias (p > 0,05). 3
Por tanto,
H2a: (Para las empresas con algún tipo sistema de medición del
desempeño) cuanto mayor sea la utilización del sistema de medición del
desempeño, mayor será la diferencia entre la congruencia entre las
decisiones estratégicas cuando se utiliza un SPMS y la congruencia entre
las decisiones estratégicas cuando se utiliza un PMS que no es un SPMS.
Hipótesis que se rechaza.
H2b: (Para las empresas con algún tipo sistema de medición del
desempeño) cuanto mayor sea la utilización del sistema de medición del
desempeño, mayor será la diferencia entre la congruencia entre las
decisiones operativas cuando se utiliza un SPMS y la congruencia entre
las decisiones operativas cuando se utiliza un PMS que no es un SPMS.
Hipótesis que se rechaza.
H2c: (Para las empresas con algún tipo sistema de medición del
desempeño), cuanto mayor sea la utilización del sistema de medición del
desempeño, mayor será la diferencia entre la congruencia entre las
decisiones estratégicas y operativas cuando se utiliza un SPMS y la
congruencia entre las decisiones estratégicas y operativas cuando se
utiliza un PMS que no es un SPMS.
Hipótesis que se rechaza.
3
Las regresiones moderadas producen multicolinearidad que hace inestable los coeficientes y la significación de los
main effects. Esto es cierto, pero coeficiente y significación de la interacción son perfectamente estables y no se ven
afectados por multicolinealidad ni centrado de variables, pero a nosotros en H2 solo nos interesa ver los coeficientes de
las interacciones (Hartmann y Moers, 1999).
147
6.3
CONTRASTE DE LA HIPOTESIS 3
La hipótesis 3 del estudio y sus sub-hipótesis pretenden evaluar si existe una
asociación positiva entre la congruencia de decisiones directivas, sean estas
estratégicas u
operativas, y el desempeño de gestión. El desempeño de
gestión está capturado por tres dimensiones que son: la rapidez de respuesta
estratégica, la alineación estratégica interna y la capacidad de cuestionamiento
estratégico. Para el desarrollo de las hipótesis H3, se han realizado las pruebas
de acuerdo a cada variable de desempeño de gestión. En este sentido se
analiza cómo inciden las diferentes congruencias en las decisiones directivas
en cada variable de desempeño de gestión.
Las primeras subhipótesis H3aa, H3ba y H3ca corresponden a la relación entre
la congruencia en las decisiones directivas (diferenciando la congruencia entre
decisiones estratégicas, congruencia entre decisiones operativas y congruencia
entre decisiones estratégicas y operativas) y la rapidez de respuesta
estratégica.
H3aa: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas tienen un mejor desempeño de gestión en la rapidez de
respuesta estratégica.
H3ba: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas tienen un mejor desempeño de gestión en la rapidez de
respuesta estratégica.
H3ca: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en la
rapidez de respuesta estratégica.
148
Para estudiar la incidencia que tiene cada una de las congruencias en el
desempeño de gestión, se ha realizado una regresión lineal múltiple de cada
congruencia sobre cada una de las dimensiones del desempeño de gestión. La
Tabla 63 reporta los resultados relativos a las tres congruencias y a la
dimensión “rapidez de respuesta estratégica”
Coefficie ntsa
M ode l
1
(Cons tan t)
CONG_
ESTRATEGI CA
CONG_OPERATIVA
CONG_EST_ OP
Un s ta nd ard iz e d
Co eff ic ie nt s
B
St d. Erro r
3, 624
,3 37
St and ard iz ed
Co eff ic ie nt s
Be ta
t
10 ,76 1
Si g.
,0 00
,0 86
,1 05
,0 84
,8 21
,4 13
,0 65
-,0 98
,0 91
,0 40
,0 74
-,2 42
,7 13
-2 ,45 0
,4 77
,0 16
a. De pe nde nt Va riab le: rap ide z _ e
Tabla 64. Prueba estadística variable dependiente rapidez de respuesta
estratégica
En la tabla 64 se observa que según el nivel de significancia de las tres
congruencias analizadas, la congruencia de decisiones estratégica y operativa
es la única que tiene una asociación significativa con en la variable rapidez de
respuesta estratégica, ya que se observa un nivel de significancia de 0,016.
El signo que acompaña al coeficiente de esta relación es negativo y puede
interpretarse como una relación positiva entre la congruencia de las decisiones
directivas estratégica operativa y la rapidez de respuesta estratégica debido a
que la escala de ambas variables es inversa.
Para aceptar o rechazar formalmente las hipótesis se calcula la matriz de
correlaciones con el respectivo estadístico de significancia (p-valor) ratificando
lo determinado en el párrafo anterior. Esto se corrobora en el cuadro de
correlaciones donde el p valor para congruencia entre decisiones estratégicas y
operativas es de 0,044 y la correlación es de -0,177.
149
Correlations
rapidez_e
CONG_
ESTRATEGICA
CONG_OPERATIVA
CONG_EST_OP
rapidez_e
Pears on Correlation
1
Sig. (2-tailed)
N
132
Pears on Correlation
,029
Sig. (2-tailed)
,739
N
130
Pears on Correlation
,048
Sig. (2-tailed)
,588
N
131
Pears on Correlation
-,177*
Sig. (2-tailed)
,044
N
130
ESTRATEGIA
,029
,739
130
1
132
,486**
,000
132
,382**
,000
131
CONG_
OPERATIVA
,048
,588
131
,486**
,000
132
1
133
,415**
,000
132
CONG_EST_
OP
-,177*
,044
130
,382**
,000
131
,415**
,000
132
1
132
*. Correlation is s ignific ant at the 0.05 lev el (2-tailed).
**. Correlation is s ignific ant at the 0.01 lev el (2-tailed).
Tabla 65. Análisis de correlaciones de la variable rapidez de respuesta
estrategica y las variables de congruencia de decisiones
H3aa: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas tienen un mejor desempeño de gestión en la rapidez de
respuesta estratégica.
Hipótesis que se rechaza.
H3ba: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas tienen un mejor desempeño de gestión en la rapidez de
respuesta estratégica.
Hipótesis que se rechaza.
H3ca: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en la
rapidez de respuesta estratégica.
Hipótesis que se acepta.
150
Las segundas sub-hipótesis H3ab, H3bb y H3cb corresponden a la relación
entre la congruencia en las decisiones directivas (diferenciando una vez más
entre los tres tipos de congruencia) y la alineación estratégica interna. Las
hipótesis planteadas son las siguientes:
H3ab: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas
tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la
alineación estratégica.
H3bb: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la
alineación estratégica.
H3cb: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en
cuanto a la alineación estratégica.
Co effic ientsa
M o del
1
(Co ns t ant)
CONG_
ESTRATEGI CA
CONG_ OPERATIVA
CONG_ EST_ OP
Un s tan dard iz ed
Co effic ient s
B
Std . Error
2,1 67
,19 8
Sta nda rdiz ed
Co effic ient s
Be ta
t
10 ,955
Sig .
,00 0
,12 1
,06 3
,20 2
1,9 11
,05 8
-,0 14
,00 2
,05 3
,02 3
-,0 28
,01 0
-,2 58
,09 8
,79 7
,92 2
a. De pen dent Vari able : al_ es t
Tabla 66. Prueba estadística variable dependiente alineación estratégica
Según el análisis de regresión lineal múltiple que se muestra en la tabla 66 se
deduce que existe una relación positiva entre la congruencia entre las
decisiones estratégicas y el alineamiento estratégico interno ya que su nivel de
significancia es 0,058. Esto se corrobora en el cuadro de correlaciones, donde
el p valor es 0,031 y la correlación es 0,193. El resto de congruencias no
presenta asociaciones significativas con el alineamiento estratégico interno.
151
Correlations
al_es t
al_es t
CONG_
ESTRATEGICA
CONG_OPERATIVA
CONG_EST_OP
Pears on Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pears on Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pears on Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pears on Correlation
Sig. (2-tailed)
N
1
127
,193*
,031
125
,066
,461
126
,077
,394
125
ESTRATEGIA
,193*
,031
125
1
132
,486**
,000
132
,382**
,000
131
CONG_
OPERATIVA
,066
,461
126
,486**
,000
132
1
133
,415**
,000
132
CONG_EST_
OP
,077
,394
125
,382**
,000
131
,415**
,000
132
1
132
*. Correlation is s ignific ant at the 0.05 lev el (2-tailed).
**. Correlation is s ignific ant at the 0.01 lev el (2-tailed).
Tabla 67. Análisis de correlaciones de la variable alineación estratégica interna
y las variables de congruencia de decisiones
H3ab: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas
tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la
alineación estratégica.
Hipótesis que se acepta.
H3bb: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la
alineación estratégica.
Hipótesis que se rechaza.
H3cb: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en
cuanto a la alineación estratégica.
Hipótesis que se rechaza.
152
Las sub-hipótesis H3ca, H3cb y H3cc corresponden a las relaciones entre la
congruencia en las decisiones directivas (diferenciando la congruencia entre
decisiones estratégicas, entre decisiones operativas, y entre decisiones
estratégicas y operativas). Para el análisis se plantean las siguientes hipótesis:
H3ac: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas
tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la
capacidad de cuestionamiento estratégico.
H3bc: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto al
cuestionamiento estratégico.
H3cc: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en
cuanto al cuestionamiento estratégico.
Coeffic ientsa
Mo del
1
(Co ns t ant)
CONG_
ESTRATEGI CA
CONG_ OPERATIVA
CONG_ EST_ OP
Un s tan dard iz ed
Co effic ient s
B
Std . Error
3,1 76
,36 6
Sta nda rdiz ed
Co effic ient s
Be ta
t
8,6 67
Sig .
,00 0
,02 6
,11 2
,02 4
,22 9
,81 9
,17 0
-,0 63
,09 8
,04 3
,18 2
-,1 46
1,7 30
-1, 466
,08 6
,14 5
a. De pen dent Vari able : c u es t_ es t
Tabla 68: Prueba estadística variable cuestionamiento estratégico
153
Correlations
c ues t_es t
CONG_
ESTRATEGI CA
CONG_OPERATIVA
CONG_EST_ OP
c ues t_es t
Pears on Co rrelation
1
Sig. (2-taile d)
N
129
Pears on Co rrelation
,053
Sig. (2-taile d)
,556
N
128
Pears on Co rrelation
,117
Sig. (2-taile d)
,187
N
129
Pears on Co rrelation
-,061
Sig. (2-taile d)
,492
N
128
ESTRATEGI A
,053
,556
128
1
132
,486**
,000
132
,382**
,000
131
CONG_
OPERATIVA
,117
,187
129
,486**
,000
132
1
133
,415**
,000
132
CONG_EST_
OP
-,061
,492
128
,382**
,000
131
,415**
,000
132
1
132
**. Correlation is s ignific ant at the 0.01 lev el (2-tailed).
Tabla 69. Análisis de correlaciones de la variable cuestionamiento estratégico y
las variables de congruencia de decisiones
Según el análisis de regresión lineal múltiple que se muestra en la tabla 68 se
deduce que solo existe una relación positiva entre la congruencia entre las
decisiones operativas y el cuestionamiento estratégico, ya que su nivel de
significancia es 0,086 (aunque el análisis de correlaciones para este grupo
sugiere que no existe relación entre el cuestionamiento estratégico y las
congruencias en las decisiones directivas). Por lo tanto:
H3ac: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas
tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto a la
capacidad de cuestionamiento estratégico.
Hipótesis que se rechaza.
H3bc: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
operativas tienen un mejor desempeño de gestión en cuanto al
cuestionamiento estratégico.
Hipótesis que se acepta.
154
H3cc: Las empresas que tienen mayor congruencia entre las decisiones
estratégicas y operativas tienen un mejor desempeño de gestión en
cuanto al cuestionamiento estratégico.
Hipótesis que se rechaza.
6.4
CONTRASTE DE LAS HIPOTESIS 4
El conjunto de las hipótesis 4 del presente estudio pretende evaluar hasta qué
punto la influencia que tiene el uso de SPMS como sistema de medición del
desempeño sobre el desempeño de gestión, en comparación con el uso de
sistemas de medición de desempeño que no son SPMS, depende del nivel de
PEU. Para el análisis se plantean las siguientes hipótesis:
H4a: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en la rapidez en la toma de decisiones será más
débil cuanto mayor sea la PEU.
H4b: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en la alineación estratégica interna será más débil
cuanto mayor sea la PEU.
H4c: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en su capacidad de cuestionamiento estratégico
será más débil cuanto mayor sea la PEU.
155
Las pruebas de correlación con su respectivo p valor nos indican lo siguiente:
Tabla 70. Análisis de correlaciones
variable incertidumbre percibida del
entorno (PEU)
Para contrastar las sub-hipótesis de H4, se seguirá similar tratamiento a lo
realizado para la contrastación de las H2; esto es, para la prueba H4 se usa
una variable moderadora que es la multiplicación de la variable referida a uso
de SPMS por la variable PEU (definida como la suma de las cuatro variables
de PEU construidas matricialmente como se describió en la construcción de
cada PEU). Debido a que PEU fue redefinida no fue necesario modificar la
dirección de las variables como en el caso para las pruebas H2. Para recordar,
PEU está definida de menos a más y las variables de desempeño en escala
Likert en el cual el valor uno es el máximo y el 7 es el mínimo de desempeño
de acuerdo.
De lo que se desprende de las tablas 71, y 72, se determinan que no se tienen
valores significativos para la variable moderadora con relación al desempeño
de gestión entendido por la rapidez de respuesta estratégica ni entendido por la
alineación estratégica interna. En cambio, de la tabla 73 se desprende un
efecto moderador negativo de PEU en la relación entre uso de SPMS y el
desempeño de gestión entendido por la capacidad de cuestionamiento
estratégico con un p valor de 0,013. Esto indica que la asociación (positiva)
entre el uso de SPMS y el desempeño de gestión en cuanto al cuestionamiento
156
estratégico depende del nivel de PEU, y que será más débil cuanto mayor sea
la PEU.
Coefficientsa
Model
1
(Cons tant)
Indic ador SPMS
PEU Suma
PEU_SPMS
Uns tandardi z ed
Coeffic ients
B
Std. Error
4,229
,681
-,228
1,304
,001
,005
-,001
,010
Standardiz e d
Coeffic ients
Beta
-,080
,032
-,067
t
6,206
-,175
,287
-,142
Sig.
,000
,861
,775
,887
a. Dependent Variable: RAPIDEZ_MOD
Tabla 71: Prueba estadística variable dependiente rapidez de respuesta
estratégica
Coefficientsa
Model
1
(Cons tant)
Indic ador SPMS
PEU Suma
PEU_SPMS
Uns tandardi z ed
Coeffic ients
B
Std. Error
5,540
,347
,061
,670
-,001
,003
,003
,005
Standardiz e d
Coeffic ients
Beta
,040
-,060
,299
t
15,947
,091
-,565
,673
Sig.
,000
,927
,573
,503
a. Dependent Variable: AL_EST_MOD
Tabla 72: Prueba estadística variable dependiente alineación estratégica
Coefficientsa
Model
1
(Cons tant)
Indic ador SPMS
PEU Suma
PEU_SPMS
Uns tandardi z ed
Coeffic ients
B
Std. Error
4,002
,718
3,391
1,413
,003
,005
-,026
,010
Standardiz e d
Coeffic ients
Beta
1,109
,057
-1,189
t
5,576
2,399
,532
-2,517
Sig.
,000
,018
,595
,013
a. Dependent Variable: CUEST_EST_M OD
Tabla 73: Prueba estadística variable dependiente cuestionamiento estratégico
Por tanto,
157
H4a: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en la rapidez en la toma de decisiones será más
débil cuanto mayor sea la PEU.
Hipótesis que se rechaza.
H4b: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en la alineación estratégica interna será más débil
cuanto mayor sea la PEU.
Hipótesis que se rechaza.
H4c: (Para las empresas con algún tipo de sistema de medición de
desempeño) (PMS), la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión en su capacidad de cuestionamiento estratégico
será más débil cuanto mayor sea la PEU.
Hipótesis que se acepta.
158
RESUMEN DE HIPOTESIS
HIPOTESIS
H1a
APROBADA /
RECHAZADA
Hipótesis que se acepta
H1b
Hipótesis que se rechaza
H1c
Hipótesis que se acepta
H2a
Hipótesis que se rechaza
H2b
Hipótesis que se rechaza
H2c
Hipótesis que se rechaza
H3aa
Hipótesis que se rechaza
H3ba
Hipótesis que se rechaza
H3ca
Hipótesis que se acepta
H3ab
Hipótesis que se acepta
H3bb
Hipótesis que se rechaza
H3cb
Hipótesis que se rechaza
H3ac
Hipótesis que se rechaza
H3bc
Hipótesis que se acepta
H3cc
Hipótesis que se rechaza
H4a
Hipótesis que se rechaza
H4b
Hipótesis que se rechaza
H4c
Hipótesis que se acepta
Tabla 74. Resumen de pruebas de hipótesis
159
La figura 16 muestra el modelo revisado obtenido a partir de los resultados de
esta investigación. El grafico muestra las relaciones entre las variables cuyas
hipótesis han sido aprobadas.
Desempeño de Gestión
USO SPMS
Sistemas de
Medicion de
Desempeño
(+)
H1a
PMS
Congruencia entre
Congruencia
decisionesde
Congruencia
estratégicas
Decisiones
Estratégicas
decisiones
estratégicas
H3ab
Congruencia entre
decisionesde
Congruencia
Congruencia
operativas
decisiones
operativas
Decisiones Operativas
H3bc
SPMS
H1c
(+)
Congruencia entre
decisiones
Congruencia
Congruencia dey
estratégicas
decisiones
estratégicas
Decisiones
Estratégicas
operativas
operativas
yy Operativas
(+)
(+)
H3ca
Alineación Estratégica
Interna
(-)
Cuestionamiento
Estratégico
Rapidez de Respuesta
Estratégica
(+)
H4c *
Perceivedenvironmental
EnvironmentalUncertain
Uncertain(PEU)
(PEU)
Perceived
* La moderación de la variable PEU en el cuestionamiento estratégico es inversa
Figura 16. Modelo contrastado – Uso de SPMS, decisiones y desempeño de
gestión
160
7. CONCLUSIONES
Este capítulo lo dividiremos en dos apartados, el primero de DISCUSION DE
RESULTADOS y el segundo de CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN.
En el primer apartado, trataremos de interpretar de manera sustantiva los
resultados obtenidos en la investigación. En el segundo, recordaremos de
manera concisa los gaps de la revisión de literatura que originaron las
preguntas de investigación y los sustentos que soportan las hipótesis. Así
mismo, en este último apartado destacaremos las contribuciones relevantes,
las limitaciones encontradas y las oportunidades para futuras investigaciones.
7.1 DISCUSION DE RESULTADOS
El primer objetivo de esta tesis es colaborar a una mejor comprensión de la
influencia de los sistemas estratégicos de medición de desempeño (SPMS) en
el proceso de toma de decisiones y a una mejor comprensión de cómo dichos
procesos de toma de decisiones influidos por los SPMS acaban repercutiendo
en el desempeño de gestión dentro de las organizaciones. De manera más
específica y con relación al primer objetivo de la tesis, se pretende determinar
si la estructura de los sistemas de medición de desempeño (ser o no un SPMS)
influye en la congruencia entre las decisiones directivas.
En nuestro estudio empírico, y relativas a este primer objetivo, se plantean tres
hipótesis principales, con quince sub-hipótesis que las componen de la
siguiente manera: tres relacionadas con H1, tres con H2 y nueve con H3. Las
dos primeras hipótesis hacen referencia a la asociación entre la utilización de
SPMS como soporte a la toma de decisiones y la congruencia entre las
decisiones directivas. Concretamente, estas hipótesis enuncian que las
organizaciones que utilizan SPMS como soporte a la toma de decisiones
directivas podrían tener mayor congruencia entre las mismas (H1); y que a
mayor intensidad de uso del PMS, mayor será la diferencia entre la
161
congruencia entre decisiones directivas al comparar empresas que usan SPMS
y empresas que no usan SPMS. La tercera hipótesis relaciona la congruencia
entre las decisiones directivas y el desempeño de gestión (H3).
Con relación a H1, los resultados del estudio sugieren que la utilización de
SPMS como soporte a las decisiones directivas (en contraposición a la
utilización de PMS que no son SPMS) va asociado a una mayor congruencia
entre las decisiones estratégicas (H1a) y a una mayor congruencia entre
decisiones estratégicas y operativas (H1c), aunque no a una mayor
congruencia entre decisiones operativas (H1b).
Los resultados indican que las empresas que la utilización de SPMS como
soporte a la toma de decisiones directivas tiene una relación positiva con la
congruencia entre decisiones directivas estratégicas (H1a). Ello se explica
porque, al tomar una decisión estratégica, las características diferenciadoras de
los SPMS, especialmente causalidad y múltiples perspectivas, tienen como
consecuencia que el TMT se cuestione decisiones que consideren la relación
causal y que consideren otras perspectivas, dando lugar con ello a considerar
otras decisiones estratégicas. Este efecto concuerda con la definición de
congruencia establecida como el grado de sincronía por el cual los
cuestionamientos y eventuales cambios de una decisión estratégica generan
cuestionamientos y eventuales cambios de otras decisiones estratégicas.
En la misma línea, los resultados indican que la utilización de SPMS va
asociado a una mayor congruencia entre decisiones directivas estratégicas y
operativas. De nuevo, partiendo del concepto que las características
diferenciadoras del SPMS son la causalidad y las múltiples perspectivas, esta
asociación se explica porque al tomar el TMT una decisión estratégica conlleva
a cuestionarse el conjunto de decisiones directivas, no sólo las de carácter
estratégico sino también las de carácter operativo. Esta asociación se puede
explicar también por el hecho de que los responsables de las áreas operativas
conocen la causalidad integral del modelo de negocio y por lo tanto al tomar
decisiones operativas consideran la estrategia global de la organización, que
obviamente está influida por las decisiones de carácter estratégico.
162
En cambio, no se ha encontrado evidencia indicando que la utilización de
SPMS va asociado a una mayor congruencia entre decisiones operativas
(H1b). Se podría inferir de los resultados de H1 que las relaciones positivas
encontradas involucran a las decisiones de carácter estratégico y que esto se
podría atribuir a que las decisiones directivas son tomadas por el TMT (top
management team) y se focalizan en el rol estratégico de estas; por lo tanto, no
afectarían diferencialmente a la congruencia entre decisiones de carácter
operativo, ya que éstas son tomadas a otros niveles organizacionales.
El no haber encontrado diferencias en las relaciones entre el uso de SPMS y la
congruencia entre decisiones operativas podría deberse también a que en el
nivel operativo, existen otros instrumentos de soporte a la toma de decisiones,
distintos a los SPMS, como puedes son los tableros de control operativos, los
presupuestos o las proyecciones de ventas, Kaplan y Norton (2008, 2010). La
razón de contar con herramientas de soporte para la toma de decisiones
operativas diferentes al SPMS podría deberse a que un SPMS no monitorea
todas las variables relevantes que podrían afectar la gestión operativa y el
modelo de negocio en sí. Otra posible explicación para no encontrar una
relación positiva entre el uso de SPMS y la congruencia entre decisiones
operativas podría tener que ver con hasta qué punto las organizaciones han
abordado o no los procesos de cascading propuestos por Kaplan y Norton
(2006). Si no se ha abordado de manera estructurada el cascading de los
SPMS desde los niveles directivos superiores a los intermedios, es muy
probable que las decisiones de nivel operativo en una unidad organizacional no
contemplen los modelos causales de las otras unidades organizacionales, y
consecuentemente la congruencia entre decisiones operativas se resienta.
Los resultados de los contrastes de las sub-hipótesis relativas a H2 indican que
no se encontró evidencia de ningún papel moderador de la intensidad de uso
de los PMS en la relación entre la estructura de los sistemas de medición del
desempeño y la congruencia entre decisiones directivas. La falta de soporte a
favor de estas sub-hipótesis puede deberse, en parte, a problemas en la
operacionalización de las variables (eliminación de algunos ítems) o al hecho
163
de utilizar una variable dummy como variable moderadora. Desde un punto de
vista más sustantivo, una posible razón para no encontrar diferencias debidas a
la intensidad de uso de los PMS podría ser que el TMT, que es quien toma las
decisiones directivas, tiene al tiempo como recurso limitado para las tareas de
toma de decisiones, y por ello la intensidad de uso entendida como uso regular
y continuado no es una variable diferencial. Otra posible razón, principalmente
en lo que respecta a la congruencia de decisiones operativas, es que se utilicen
otras herramientas de gestión para tomar decisiones, con lo cual más que la
intensidad de uso de un instrumento concreto, lo que sea diferencial sea la
integración entre instrumentos diversos.
Respecto a las relaciones entre la congruencia de las decisiones directivas y el
desempeño de gestión, contrastadas en H3 mediante regresiones lineales
múltiples, se encontró evidencia dando soporte a tres de las nueve subhipótesis planteadas. La primera sub-hipótesis que fue aceptada corresponde a
la congruencia entre decisiones estratégicas y el desempeño de gestión
entendido por la alineación estratégica interna (H3ab). La segunda corresponde
a la congruencia de las decisiones operativas y el cuestionamiento estratégico
(H3bc). La tercera corresponde a la congruencia de decisiones estratégicas y
operativas con la rapidez de respuesta estratégica (H3ca).
Los resultados del contraste de H3ab indican que las empresas que tienen una
mayor congruencia entre decisiones directivas estratégicas tienen un mejor
desempeño de gestión entendido por alineación estratégica (es decir, la
alineación de procesos, servicios, competencias y unidades interdependientes
dentro de una organización (De Geuser et al., 2009). Un argumento razonable
para este resultado es el hecho que la mayor congruencia entre decisiones
estratégicas que resulta de la utilización de SPMS deriva de la captura de una
mayor número de perspectivas y de las relaciones causales entre estas. Por
tanto, las acciones derivadas de implementar estas decisiones sincrónicas son
más focalizadas y enfocadas en una misma dirección, lo cual revierte en un
mayor alineamiento de procesos y unidades.
El no haber encontrado una relación entre la congruencia entre decisiones
estratégicas y el desempeño de gestión, entendido por la rapidez de respuesta
164
estratégica (H3aa), podría deberse a dos factores. El primero, relacionado con
el hecho que la mayor coherencia entre decisiones estratégicas no
necesariamente involucra cambios de rumbo estratégico y por ende no
involucra necesariamente respuesta estratégica. El segundo factor podría
deberse a que la congruencia entre decisiones estratégicas obtenida a través
del uso de SPMS resulta de unos procesos administrativos de captura, proceso
e interpretación de datos que requieren tiempo en sí mismos y que pueden
llegar a burocratizarse en exceso. Pudiera que ser que los SPMS conlleven
unos intrincados procesos de recogida y discusión de la información que
alentezcan el timing de las respuestas estratégicas.
En contra de lo esperado, no se encontró una relación entre la congruencia
entre decisiones estratégicas y el desempeño de gestión, entendido por
cuestionamiento estratégico (es decir, la capacidad de testear si los supuestos
estratégicos permanecen válidos y la capacidad organizacional para identificar
y solucionar los problemas estratégicos derivados) (H3ac). En cambio, y de
acuerdo con lo previsto por H3bc, se encontró una significativa relación positiva
entre la congruencia entre las decisiones operativas y el cuestionamiento
estratégico (H3bc). Esto podría indicar que es al implementar las decisiones en
las áreas operativas cuándo y dónde se genera la información focalizada y
concreta que de alguna manera invita o permite a la organización cuestionar el
rumbo estratégico actual. Complementando el argumento, el hecho que ciertas
decisiones operativas responden a realidades provocadas por factores
externos, como la competencia o el mercado, generan a su vez una
información y conocimiento de cambios en las premisas estratégicas muy
próxima a la realidad, lo que podría provocar esa mayor capacidad de
cuestionamiento estratégico.
Frente a la evidencia de asociación entre la congruencia entre decisiones
operativas y la capacidad de cuestionamiento estratégico, no se encontró en
cambio evidencia de una relación entre la congruencia de decisiones
operativas y la rapidez de respuesta estratégica (H3ba) ni tampoco entre la
congruencia de decisiones operativas y la alineación estratégica interna
(H3bb).
165
La significativa relación positiva encontrada entre la congruencia entre las
decisiones estratégicas y operativas, y la rapidez de respuesta estratégica
(H3ca) podría argumentarse en que al tener mayor congruencia entre las
decisiones directivas estratégicas y operativas no solamente se esta
operativizando con mayor eficacia la estrategia, sino que también coadyuva a
elevar la información proveniente de las unidades operativas al TMT. Esto es
coherente con Kaplan y Norton (2008), quienes mencionan que uno de los
factores de éxito para el cumplimiento del ciclo de gestión y un alto
desempeño, es el enlace entre la estrategia y las operaciones. Este enlace,
concretado en la sincronía entre decisiones estratégicas y operativas, lleva
inmerso un proceso de intercambio de información que podría generar mayor
celeridad en la toma de decisiones reflejada en la rapidez de respuesta
estratégica. Basados en los resultados que validan H1c, podríamos inferir que
el uso de SPMS como soporte a la toma de decisiones contribuye a una mayor
congruencia entre decisiones estratégicas y operativas y esto a su vez genera
una mayor rapidez de respuesta estratégica.
El segundo objetivo de esta tesis es colaborar a una mejor comprensión de la
influencia de la incertidumbre percibida del entorno en la relación entre el uso
de SPMS y el desempeño de gestión, planteando un posible rol moderador de
PEU. En nuestro estudio empírico, y relativa a este segundo objetivo, se
plantea la hipótesis H4 (con tres sub-hipótesis), que propone que a mayor
incertidumbre del entorno, la asociación positiva entre el uso de SPMS y el
desempeño de gestión, se hace más débil.
De las tres regresiones moderadas (H4a, H4b, H4c)
que relacionan la
injerencia del PEU en la relación entre el uso de PMS / SPMS y el desempeño
de gestión, se encontró evidencia estadísticamente significativa dando soporte
a dicho rol moderador sólo cuando la variable dependiente es el desempeño de
gestión medido a través de la capacidad de cuestionamiento estratégico (H4c),
pero no cuando la variable dependiente es alineación estratégica interna (H4b)
ni cuando es rapidez de respuesta estratégica (H4a).
166
Respecto a H4c, los resultados indican que la asociación positiva entre uso de
SPMS y capacidad de cuestionamiento estratégico es más débil cuanto mayor
es la PEU. Este resultado es coherente con lo expuesto por Micheli y Manzoni
(2010) en el cual argumentan que un SPMS vuelve a las organizaciones más
rígidas y por lo tanto este efecto no contribuye a generar dinamismo estratégico
y por ende sería contraproducente en entornos dinámicos. Los resultados
indican que cuando el PEU es mayor, el efecto diferencial del uso de SPMS
sobre la capacidad de cuestionamiento estratégico se hace más débil. Es
pertinente pues inferir que a mayor PEU, disminuyen las ventajas que aporta
utilizar un SPMS sobre un PMS que no es SPMS en lo que respecta a la
capacidad de cuestionamiento estratégico. Es posible que cuando el entorno
en que se desempeña la organización sea muy dinámico se deban buscar
alternativas al uso de SPMS para poder cuestionar la estrategia. Esto se debe
a que un SPMS, cuyas
características diferenciales son las múltiples
perspectivas y la causalidad, hacen que con relación a la primera característica
no se observen variables externas o exógenas que afecten al modelo de
negocio y por ende su relación causal; y, con relación a la segunda
característica, ésta predetermina una causalidad que no necesariamente
responde a la respuesta estratégica que la organización necesita como
respuesta a los cambios del entorno o a otras variables externas no
controlables.
Este último análisis contradice
los postulados que sugieren que el uso de
SPMS (en especial de BSC) tiene una relación positiva con la capacidad de
cuestionamiento
estratégico,
inclusive
(o particularmente) en
entornos
dinámicos (Kaplan y Norton, 2000; Simerly y Li, 2000). Nuestros resultados
están más bien en línea con la literatura que sugiere que el uso de SPMS
puede provocar rigidez de innovación y aprendizaje y que, en entornos
dinámicos, la implementación de SPMS podría ser contraproducente debido a
que fomenta que las organizaciones sean rígidas y este efecto no contribuye al
dinamismo estratégico (Micheli y Manzoni, 2010).
167
7.2 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
En los últimos años, un gran número de organizaciones han modificado sus
sistemas de medición del desempeño (Performance Measurement Systems,
PMS), pasando a adoptar adoptado sistemas estratégicos de medición de
desempeño (SPMS) tales como Balanced Scorecards (BSC), Prismas de
desempeño o nuevas generaciones de tableros de mando (Speckbacher et. al.,
2003; Neely, 2007, 2008; Rigby, 2009; Micheli y Manzoni, 2010).
No obstante, la literatura sobre gestión estratégica y control de gestión sugiere
que no existe una evidencia clara de que una estructura definida de sistema de
medición de desempeño afecte al desempeño de las organizaciones. Existen
estudios a favor de una relación positiva, tales como Kaplan y Norton (1992,
1996, 2001, 2004, 2006, 2008), De Geuser (2009), Hoque y James (2000) y
Davis y Albright (2004); pero también otros que ponen en duda dicha
asociación positiva, tales como Davis y Albright (2003), Neely (2008) y Micheli
y Manzoni (2010). Esto sugiere la posibilidad de que existan otras variables
que influyan mediando o moderando dicha relación. En consecuencia esta tesis
plantea la propuesta de analizar la influencia de variables tales como las
decisiones directivas, la intensidad del uso de los sistemas de medición del
desempeño y la incertidumbre del entorno, con tal de entender mejor la
relación entre los sistemas de medición del desempeño y el desempeño
organizacional.
El primer objetivo de la tesis es colaborar a una mejor comprensión del proceso
de gestión directiva, en especial de la relación entre la estructura de los
instrumentos de medición de desempeño como soporte a la toma de
decisiones, los atributos de las decisiones directivas y el desempeño de
gestión. Para ello, centramos la estructura de los instrumentos de medición del
desempeño en una distinción entre PMS que reúnen las condiciones para ser
considerados SPMS y PMS que no reúnen estas condiciones. A los efectos de
esta tesis, los SPMS son el subconjunto de PMS que presentan las siguientes
168
características: 1) La integración de la estrategia de largo plazo con los
objetivos operacionales; 2) La existencia de medidas de desempeño en
múltiples perspectivas; 3) La existencia de una secuencia de objetivos, metas,
métricas, y planes de acción para cada una de las perspectivas; y, 4) La
presencia de relaciones causales explícitas entre objetivos y/o entre las
medidas de desempeño. Así pues, la primera pregunta de investigación de la
tesis es ¿Hasta qué punto los SPMS contribuyen a mejorar el desempeño de
gestión a través de su intervención a favor de una mayor congruencia entre las
decisiones directivas?
Para abordar esta pregunta, se propone un estudio
empírico de la relación entre la estructura de los sistemas de medición de
desempeño (SPMS en contraposición a PMS no SPMS), la congruencia entre
las decisiones directivas y el desempeño de gestión (representado éste por tres
dimensiones: rapidez de respuesta estratégica; alineación estratégica interna;
y, cuestionamiento estratégico).
Dada la evidencia poco concluyente que han aportado los estudios anteriores
acerca de las implicaciones de la incertidumbre del entorno sobre el uso de los
SPMS, esta tesis tiene como segundo propósito analizar la influencia de la
incertidumbre percibida del entorno (PEU) en la relación entre la estructura de
los sistemas de medición de desempeño y el desempeño de gestión. Así pues,
la segunda pregunta de investigación es ¿hasta qué punto el efecto de los
SPMS sobre el desempeño de gestión depende del nivel de PEU?
Para abordar estas dos preguntas de investigación, se ha planteado un estudio
empírico cuantitativo para contrastar una serie de hipótesis. Estas hipótesis
han sido sometidas a un contraste empírico a partir de datos recogidos en base
a 179 respuestas a un cuestionario físico, aplicado a miembros del TMT (Top
Management Team) de organizaciones con actividades en Ecuador y
Colombia.
Con respecto al primer objetivo de investigación, los resultados de la
investigación demuestran que existe una relación entre la estructura de los
instrumentos de medición de desempeño y el proceso de toma de decisiones
directivas, representada por la congruencia entre las decisiones directivas. Las
169
empresas que disponen de SPMS como sistemas de medición del desempeño
tienen una mayor congruencia entre las decisiones estratégicas así como una
mayor congruencia entre las decisiones estratégicas y las operativas que
aquellas empresas que disponen de PMS que no son SPMS. Disponer de un
SPMS, en cambio, no va asociado a una mayor congruencia entre decisiones
operativas.
Los resultados de la tesis indican además que la congruencia entre las
decisiones directivas va asociada con el desempeño de gestión. Esta tesis ha
contribuido a la literatura anterior en determinar la relación entre la congruencia
de decisiones directivas y las distintas dimensiones del desempeño de gestión.
Esta relación no es universal y depende del tipo de decisiones directivas a las
que se refiere la congruencia y de las dimensiones consideradas como
desempeño de gestión. En esta tesis, las dimensiones consideradas del
desempeño de gestión son la rapidez de respuesta estratégica (período entre
la ocurrencia de un evento y la iniciación de la respuesta estratégica) (Narkarni
y Barr, 2008); la alineación estratégica interna (grado de armonización entre la
estrategia corporativa implementada y las estrategias implementadas de los
componentes
organizacionales)
(Apkan
(2007);
y
el
cuestionamiento
estratégico (capacidad de testear si los supuestos estratégicos fundamentales
permanecen válidos y de adaptar la estrategia en consecuencia) (Kaplan &
Norton, 2008).
Específicamente, los resultados de la tesis sugieren que la congruencia entre
decisiones estratégicas va asociada a una mayor alineación estratégica
interna, la congruencia entre decisiones operativas va asociada a una mayor
capacidad de cuestionamiento estratégico, y la congruencia entre decisiones
estratégicas y operativas va asociada a una mayor rapidez de respuesta
estratégica.
Si, según se desprende los resultados, es pertinente afirmar que el uso de
SPMS (en contraposición a
PMS no SPMS) como soporte a la toma de
decisiones genera mayor congruencia entre las decisiones estratégicas y
mayor congruencia entre las decisiones estratégicas y operativas; que a mayor
170
congruencia entre decisiones directivas estratégicas, mayor alineación
estratégica interna; y que, a mayor congruencia entre decisiones directivas
estratégicas y decisiones directivas operativas, mayor rapidez de respuesta
estratégica; entonces parece razonable inferir que el uso de SPMS como
soporte en la toma de decisiones aumenta el desempeño de gestión entendido
por rapidez de respuesta estratégica y alineación estratégica interna.
El uso de SPMS como soporte en la toma de decisiones incide positivamente
en la congruencia de las decisiones directivas estratégicas y esta congruencia
revierte en una mayor alineación estratégica interna. Así mismo, el uso de
SPMS incide positivamente en la congruencia entre decisiones estratégicas y
operativas, lo cual revierte en una mayor rapidez de respuesta estratégica. En
base a las conclusiones precedentes, se puede concluir que el uso de SPMS
como soporte a la toma de decisiones cumple tanto con su rol de
cuestionamiento y planeamiento estratégico (CPE) como con su rol de
implementación y seguimiento estratégico (ISE). Este cumplimiento de roles
por parte del SPMS es más efectivo que el cumplimiento de ambos roles por
parte de un PMS no SPMS
Con respecto al segundo objetivo de esta tesis, partimos de una literatura
previa con opiniones contradictorias sobre qué implicaciones tiene la
incertidumbre percibida del entorno sobre el uso de SPMS. La tesis plantea la
posible injerencia del PEU en la relación entre el uso de SPMS como soporte a
la toma de decisiones y el desempeño de gestión. Los resultados obtenidos
sugieren que PEU tiene un efecto moderador negativo en la relación entre uso
de SPMS y desempeño de gestión cuando éste es capturado en su vertiente
de capacidad de cuestionamiento estratégico. Los resultados indican que
cuando el PEU es mayor, el efecto diferencial del uso de SPMS sobre la
capacidad de cuestionamiento estratégico se hace más débil.
Así pues, los resultados de esta tesis se inclinan a favor de la corriente de la
literatura que sugiere que el uso de SPMS puede conllevar una rigidez y una
falta de flexibilidad que limite la capacidad de adaptación de las organizaciones
en entornos dinámicos. Es posible que si bien los SPMS son un instrumento útil
171
para cuestionar la estrategia en entornos relativamente estables, cuando el
entorno en que se desempeña la organización sea muy dinámico se deban
buscar alternativas al uso de SPMS para poder cuestionar la estrategia.
Como toda investigación, esta tesis presenta una serie de limitaciones. Aunque
en opinión del autor, la metodología cuantitativa utilizada es adecuada a los
objetivos de investigación planteados, el autor reconoce que esta metodología
permite encontrar asociaciones más que demostrar causalidad, y que por ende
no da pistas sobre la dinámica de los procesos que hay detrás de dichas
asociaciones. Por otra parte, la investigación hace referencia a un entorno
geográfico concreto, organizaciones de Colombia y Ecuador, y toda
extrapolación a otros entornos debería ser hecha con cautela. El autor
reconoce que algunos de los instrumentos de medición deberían ser sujetos a
refinamiento en futuras investigaciones, especialmente aquellos que han sido
de desarrollo propio. Una de las limitaciones de esta tesis ha sido tener que
restringir los datos a una sola fuente, con el consiguiente riesgo de sesgos,
pero se tomó esta opción debido a la dificultad de contar con datos secundarios
sobre desempeño económico que fueran fiables.
Estas limitaciones, así como los propios objetivos y resultados de la tesis,
abren una serie de oportunidades para futura investigación:

entender cuáles de las características diferenciales de los SPMS (p.ej.
causalidad, múltiples perspectivas) tienen mayor capacidad explicativa
de las relaciones que se han encontrado.

Investigar de manera diferenciada hasta qué punto aspectos relativos a
la intensidad de uso
(p.ej. el involucramiento del TMT, el
involucramiento del nivel operativo y
los órganos de coordinación)
influyen sobre las relaciones estudiadas.

Investigar hasta qué punto aspectos relativos al grado de cascading
(Kaplan y Norton, 2006) influyen sobre las relaciones estudiadas. Esto
172
parece especialmente interesante en aquello que tiene que ver con la
relación entre uso de SPMS y la congruencia de decisiones operativas.

Se abre un espacio de conocimiento que permita incorporar otros
atributos de las decisiones directivas ya sean de orden estratégico como
operativas, distintos a la congruencia, que pudieran ayudar a explicar
con mayor profundidad la relación entre uso de SPMS y desempeño de
gestión.

Incluir en un mismo estudio SPMS y otras alternativas instrumentales
complementarias que pueden ser utilizadas como soporte a la toma de
decisiones directivas y comparar sus implicaciones sobre las relaciones
estudiadas. Es decir, aclarar la influencia de otros instrumentos de
medición de desempeño que no sean los PMS los que influyan en una
mayor congruencia entre las decisiones operativas y por ende en un
mayor
desempeño
de
gestión.
Especialmente,
una
brecha
de
investigación es contrastar el uso de SPMS y de PMS no SPMS con
otros instrumentos de soporte a la toma de decisiones, especialmente de
carácter operativo como los determinados en el plan operativo del ciclo
de control de Kaplan y Norton (2008, 2010).

Analizar las relaciones investigadas en diferentes contextos, esto es en
diversidad de escenarios económicos y geopolíticos. Es probable que
esto sea especialmente relevante en aquellas relaciones que afectan al
PEU, ya que al ser una variable producto de la percepción de los
entornos, podría ser en algunos escenarios diferencial.

Abordar estudios longitudinales en profundidad que marquen hitos o
eventos o que sigan procesos con la finalidad de entender de manera
más cualitativa las dinámicas de las relaciones.
Como contribución de este proceso de investigación y a pesar de las
limitaciones del mismo, esta tesis ha contribuido modestamente a la literatura
anterior en varios aspectos. En opinión del autor, un primer aporte de esta tesis
173
a la literatura es el enfoque en la congruencia entre decisiones directivas como
un atributo importante en la interrelación entre Plan Estratégico y Plan
Operativo dentro del Ciclo de Gestión Estratégica (Kaplan y Norton, 2008,
2010), y sobre el que anteriormente se había prestado poca atención
En segundo lugar, la tesis contribuye a entender que una de las vías por las
que los sistemas estratégicos de medición de desempeño ayudan a un mejor
desempeño de gestión es a través de asegurar una mayor congruencia o
sincronía entre las decisiones directivas, distinguiendo cómo los distintos tipos
de congruencia afectan a distintos aspectos del desempeño de gestión.
Finalmente, la tesis contribuye a la discusión recientemente abierta en la
literatura sobre si los SPMS son adecuados en entornos muy dinámicos, y
concluye que el impacto diferencial del uso de SPMS sobre el desempeño de
gestión es más débil en entornos dinámicos, lo cual está en línea con la
corriente de estudios que remarcan los riesgos de rigidez en los SPMS.
174
ANEXO
175
CUESTIONARIO
Gracias por responder a este breve cuestionario. Usted va a necesitar entre diez y
quince minutos.
Confidencialidad: Todas las respuestas serán tratadas con estricta
confidencialidad. Los resultados del estudio serán publicados en su conjunto, por
país, con todos los datos agregados, no publicándose ninguna respuesta individual
de compañía.
Instrucciones: En las preguntas cerradas (con el número limitado de respuestas),
por favor marque la que en su opinión refleje mejor su situación.
1. Su empresa es:
Independiente ___
Filial de una multinacional ___
Filial de una nacional ___
2. País de origen de la empresa (matriz): ___________________
3. ¿Cuál es su posición actual dentro de la empresa?
__________________________
4. ¿A quién reporta?
Junta directiva
Gerencia General
Presidencia Ejecutiva
Gerente área
(Finanzas, marketing, etc.)
Junta de accionistas
Directorio
Vicepresidencia Ejecutiva
Director General
Vicepresidencia Dirección / Región
Director departamento
(Finanzas, marketing, etc.)
Otro ____________________
5. ¿Cuántos años hace que ocupa esa posición dentro de su empresa?
_______
6. ¿Existe en su empresa un sistema de indicadores de gestión el cual sea
usado por los más altos niveles ejecutivos?
Nota: A efectos de este
cuestionario, un sistema de indicadores de gestión se define como un conjunto
176
resumido de indicadores financieros y/o no financieros que dan soporte al proceso
de toma de decisiones directivas mediante la captación, procesamiento y análisis
de información cuantificable relacionada con su desempeño y que son presentados
de manera sucinta. En consecuencia, los estados financieros en sí mismos no
constituyen un sistema de indicadores de gestión.
Si
No
Si su respuesta es NO, por favor pase a la pregunta 16.
7. Los objetivos o indicadores de desempeño incluidos en el sistema de
indicadores de gestión están explícitamente ligados a las estrategias de largo
plazo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
8. Los aspectos más claves de nuestra estrategia a largo plazo quedan
medidos por alguno de los indicadores de gestión.
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
9. El sistema de indicadores de gestión permite relacionar las actividades de la
unidad a mi cargo con el grado de logro de mis objetivos estratégicos.
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
10. El sistema de indicadores de gestión ayuda a los directivos a entender las
relaciones entre las actividades de la unidad a mi cargo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
11. El sistema de indicadores de gestión ayuda a los directivos a entender las
relaciones entre las distintas áreas funcionales
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
177
12. El sistema de indicadores de gestión me proporciona una representación
clara de las relaciones causa efecto que se dan en mi modelo de negocio.
Totalmente de
acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
De acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
13. El Sistema de indicadores de gestión contiene explícitamente:
a) Objetivos claros (p.ej. crecimiento)
Si
No
b) Medidas y / o indicadores de desempeño (p.ej. Participación de Mercado)
Si
No
c) Metas asociadas (p.ej. Incrementar el 3% de utilidades al año)
Si
No
d) Planes de acción asociados (p.ej. abrir nuevos locales)
Si
No
14. ¿Está su sistema de indicadores de gestión explícitamente organizado en
diferentes bloques o perspectivas de información?
Si
No
Si su respuesta es NO, por favor pase a la pregunta 16
15. Si su respuesta es SI, ¿cuáles son?
Financiera
Clientes
Procesos internos
Recursos / Capacidades / Aprendizaje interno
Otras. Especifique: ___________
Otras. Especifique: __________
178
Otras. Especifique: ___________
Otras. Especifique: __________
Otras. Especifique: ___________
Otras. Especifique: __________
16. En los últimos tres años, siempre que ha cambiado el rumbo estratégico
de la empresa, se ha cuestionado o cambiado también las funciones de alguna
unidad organizacional
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
17. En los últimos tres años, cuando ha cambiado el rumbo estratégico, se ha
cuestionado o cambiado también la estructura organizacional
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
18. En los últimos tres años, siempre que ha cambiado el rumbo estratégico
de la empresa, se ha cuestionado o cambiado también las políticas que
marcan el accionar de la organización
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
19. En los últimos tres años, cuando han habido cambios en indicadores de
gestión se ha cuestionado y / o cambiado las fórmulas del sistema de
incentivos
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
20. En los últimos tres años, cuando han cambiado las metas se ha
cuestionado y/o cambiado el sistema de incentivos
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
179
21. En los últimos tres años, cuando han cambiado los planes de acción, se ha
cuestionado y/o cambiado el sistema de incentivos
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
22. En los últimos tres años, cuando ha habido un cambio en el rumbo
estratégico, se ha cuestionado y/o cambiado también los indicadores de
gestión
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
23. En los últimos tres años, cuando ha habido un cambio en el rumbo
estratégico, se ha cuestionado y / o cambiado también el sistema de
incentivos
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
24. El alto nivel ejecutivo presta atención regular y frecuente, casi permanente
al sistema de indicadores de gestión
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
25. Los directivos de distintas unidades prestan atencion regular y frecuente,
casi permanente al sistema de indicadores de gestión
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
26. Los directivos se involucran directamente con el sistema de indicadores
de gestión solo cuando hay desviaciones significativas respecto a lo esperado
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
180
27. En comparación con la media de mis competidores, cuando mi empresa se
enfrenta a una decisión de adquisición de otra empresa, somos:
Mucho menos
rápidos
Bastante menos
rápidos
Un poco menos
rápidos
Igual de rápidos
Un poco más rápidos
Rápidos
Mucho más rápidos
28. En comparación con la media de mis competidores, cuando mi empresa se
enfrenta a una decisión de lanzamiento de un nuevo producto, somos:
Mucho menos
rápidos
Bastante menos
rápidos
Un poco menos
rápidos
Igual de rápidos
Un poco más rápidos
Rápidos
Mucho más rápidos
29. En comparación con la media de mis competidores, cuando mi empresa se
enfrenta a una decisión de cambio tecnológico de importancia, somos:
Mucho menos
rápidos
Bastante menos
rápidos
Un poco menos
rápidos
Igual de rápidos
Un poco más rápidos
Rápidos
Mucho más rápidos
30. Por favor, califique los siguientes aspectos relativos a su unidad de trabajo
para las siguientes actividades relativas a sus mayores competidores
(a) Las actividades y reportes de nuestra unidad encajan correctamente entre sí
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
(b) El resultado del trabajo de nuestra unidad es útil para otras unidades
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
(c) Existe una asignación apropiada de recursos (información, tiempo, reportes) entre
las distintas unidades a mi cargo
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
181
(d) Interrelacionamos nuestras
condiciones de cambio
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
actividades
Indiferente
para
administrar
Parcialmente en
desacuerdo
(e) En nuestra unidad, tenemos un entendimiento
responsabilidades de las demás unidades
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
rápidamente
En desacuerdo
global
de
En desacuerdo
las
Totalmente en
desacuerdo
las
tareas
y
Totalmente en
desacuerdo
(f) Cuidadosamente interrelacionamos las acciones dentro de nuestra unidad para
enfrentarnos a las condiciones de cambio
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
31. En los últimos tres años, hemos cambiado aspectos muy significativos de
nuestro rumbo estratégico fuera de los ejercicios de planificación estratégica
regulares y periódicos que tenemos cada 3 o 5 años
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
32. En los últimos tres años, hemos hecho a menudo ajustes a los planes
estratégicos
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
33. En los últimos tres años, cuando la estrategia ha seguido su curso y
comenzado a fallar, hemos sido rápidamente conscientes de ello
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Indiferente
Parcialmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
182
34. Indique el nivel de impacto que, en comparación con el conjunto de
empresas del país, tienen los siguientes factores en el funcionamiento de su
empresa
a) acciones de sus clientes
Extremadamente
bajo
Parcialmente
Bajo
Bajo
Ningún impacto
Parcialmente
Alto
Alto
Extremadamente
Alto
Parcialmente
alto
Alto
Extremadamente
alto
b) acciones de sus competidores
Extremadamente
bajo
Parcialmente
bajo
Bajo
Ningún impacto
c) desarrollo y cambios tecnológicos
Extremadamente
bajo
Parcialmente
Bajo
Bajo
Ningún impacto
Parcialmente
Alto
Alto
Extremadamente
Alto
d) entorno económico, político y regulatorio
Extremadamente
bajo
Parcialmente
Bajo
Bajo
Ningún impacto
Parcialmente
Alto
Alto
Extremadamente
Alto
35. Indique el grado de predictabilidad que, en comparación con el conjunto
de empresas del país, tienen los siguientes factores en el funcionamiento de
su empresa
a) acciones de sus clientes.
Extremadamente
bajo
Parcialmente
bajo
Bajo
Indiferente
Parcialmente
alto
Alto
Extremadamente
alto
b) acciones de sus competidores.
Extremadamente
bajo
Parcialmente
bajo
Bajo
Indiferente
Parcialmente
alto
Alto
Extremadamente
alto
183
c) desarrollo y cambios tecnológicos.
Extremadamente
bajo
Parcialmente
bajo
Bajo
Indiferente
Parcialmente
alto
Alto
Extremadamente
alto
Parcialmente
alto
Alto
Extremadamente
alto
d) entorno político, económico y regulatorio.
Extremadamente
bajo
Parcialmente
bajo
Bajo
Indiferente
Muchas gracias por contestar este cuestionario.
184
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