diversidad y generación de valor claves de gestión

DIVERSIDAD Y GENERACIÓN DE VALOR:
CLAVES DE GESTIÓN
Prof. José Ramón Pin
Dtra. Pilar García Lombardía
Prof. Lourdes Susaeta
Dª Angela Gallifa
IESE Universidad de Navarra
IRCO (Internacional Research Center in Organizations)
Dpto. de Dirección de Personas en las Organizaciones
Camino del Cerro del Águila, 3
28023 Madrid, España
pin@iese.edu
pgarcial@iese.edu
Tfno.: +34 91 211 30 00
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DIVERSIDAD Y GENERACIÓN DE VALOR: CLAVES DE
GESTIÓN
RESUMEN
La inversión en políticas de diversidad es cada vez más frecuente en las empresas, que
afirman encontrar en esta implantación beneficios en cuestiones tales como incrementos
en la creatividad, mejora de la imagen y la reputación corporativas, mejora del clima
laboral etc. La mayoría de las empresas, sin embargo, no utilizan ningún sistema de
evaluación del impacto de las políticas de diversidad. Además, desde el ámbito
académico, los numerosos estudios empíricos realizados en los últimos 20 años no han
logrado ofrecer resultados concluyentes acerca de una posible relación positiva entre la
introducción de la diversidad en las empresas y el aumento del beneficio, el desempeño
de los empleados o el compromiso y la cohesión interna.
Esta situación procede en gran parte de la inexistencia de un criterio riguroso y
consensuado de diversidad. En Europa, y especialmente en España, las políticas de
diversidad siguen los criterios legales, superándolos en muchos casos y entrando así en
el plano de la RSC, pero manteniendo los atributos de diversidad marcados por la ley.
Tales atributos, precisamente por derivar del marco legal, tienen más que ver con la
integración y la no-discriminación que con una acepción de diversidad más próxima a lo
que algunos autores norteamericanos denominan Variedad: heterogeneidad respecto a
competencias, habilidades, experiencia, etc. Esta diversidad entendida como variedad sí
puede generar valor en la organización, siempre que sea bien gestionada.
PALABRAS CLAVE
Diversidad, igualdad de oportunidades, RSC, integración, gestión.
2
INTRODUCCIÓN
Necesidad de profundizar en el concepto de la diversidad
La diversidad es un concepto muy amplio en el que hay diferentes aspectos, que se
encuentran en distintos momentos de desarrollo. En unos campos España está
recorriendo tramos de un camino que otros países ya hicieron, como en la integración de
inmigrantes, y se puede aprender de sus éxitos y fracasos. En otros campos, como el del
edadismo (la edad como factor de diversidad), el reto es nuevo para todos. En la
integración de discapacitados, como indicamos en el apartado anterior, la ONCE esta en
la vanguardia. Pero, junto a estos criterios demográficos de la diversidad, aparecen otras
variables que introducen la heterogeneidad en las plantillas: diferentes background
profesionales, diferentes contenidos y niveles de formación e incluso, diferentes estilos
cognitivos. Esta diversidad oculta –como la denominan algunos autores- supone una
relevante fuente de valor para la organización, si se gestiona adecuadamente.
A la hora de delimitar qué es diversidad, en el ámbito empresarial y profesional,
constituye un buen punto de partida recordar que lo antitético de diverso no es igual,
sino único. Este punto de partida lleva directamente a la consideración del principio de
dignidad de la persona y convierte el respecto a esa unicidad del ser humano en el eje
vertebrador de cualquier sistema de gestión de la diversidad. De otro modo, se corre el
riesgo de, al incidir excesivamente en las diferencias y en la generación de grupos
diversos, caer en lo que se pretende evitar: la discriminación. Y en este punto es donde
los límites de la definición de un concepto unívoco de diversidad se diluyen. ¿Qué
relación existe entre los conceptos de diversidad, igualdad, no discriminación? ¿Son
equiparables o intercambiables en el ámbito empresarial? ¿Una plantilla heterogénea
desde el punto de vista, por ejemplo, de la procedencia geográfica, es una plantilla
diversa? El objetivo de este artículo es demostrar que no necesariamente la
heterogeneidad –que puede buscarse por otros motivos igualmente lícitos- produce la
diversidad entendida como variedad de perspectivas, enfoques y puntos de vista.
Tratando de poner orden en los conceptos mencionados, podemos considerar que el
punto de partida lo constituye la no-discriminación: es, por así decir, el mínimo que
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toda empresa debe cumplir antes de plantear la posibilidad de implantar sistemas y
políticas de diversidad. La implantación de políticas en esta fase está marcada por la
legislación y apoyada sobre un principio de actuación simple: valorar las capacidades y
el desempeño de cada trabajador en función de los requisitos requeridos para su puesto
de trabajo y no por otras circunstancias de carácter personal o subjetivo, que poco o
nada tienen que ver con su realización profesional.
El paso siguiente es la inserción, ámbito en el que también la legislación ha promovido
mejoras importantes. Además de los requisitos legales, y con motivo del Año Europeo
de la Igualdad de Oportunidades, se han promovido iniciativas dirigidas a mejorar la
empleabilidad de ciertos colectivos y a acercar a empresarios y directivos a segmentos
de población que tradicionalmente están lejos del cada vez más infrecuente “perfil
ideal” de empleado (varón, raza blanca, entre 30 y 40 años, sin discapacidad…).
Sin pretender restar valor a este tipo de políticas e iniciativas dirigidas a la inserción y la
igualdad de oportunidades, enclavadas en los aspectos demográficos y más visibles de
la diversidad, las siguientes páginas pretenden demostrar la necesidad de trabajar en
áreas algo diferentes: la diversidad oculta, producto en ocasiones de la diversidad
demográfica, pero no siempre. Gestionar esta heterogeneidad supone realmente aceptar
el carácter único de cada una de las personas que integran la organización, no sólo por
su color, su nacionalidad, su edad o su género, sino por su formación, su estilo de
dirección o su estilo cognitivo.
I. OBJETIVO Y JUSTIFICACIÓN
El objetivo del presente trabajo es profundizar en la construcción de un marco teórico
adecuado para la definición y el estudio de la diversidad y su gestión, a través del
análisis de las realidades empíricas observadas en el ámbito académico y en las
empresas. Partiendo de la hipótesis de que la diversidad es algo más que la integración o
agregación de grupos de individuos que poseen una misma característica que, al mismo
tiempo, es diferente a la del resto de la organización (procedencia, género, etc.), su
adecuada gestión precisa una conceptualización más amplia, profunda y rigurosa.
La justificación de este trabajo viene dada por diferentes vías:
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1. Existe desde finales de los 90 un interés tanto académico como aplicado en el tema de
la diversidad. En Europa, y en España especialmente, se ha enfocado la cuestión desde
un punto de vista casi estrictamente demográfico, ligando la diversidad a la inserción
laboral, la no-discriminación y la igualdad de oportunidades. La celebración del Año
Europeo de la Igualdad de Oportunidades para Todos (2007) es buena muestra de este
interés. Esta perspectiva pierde de vista, sin embargo la necesidad de definir con mayor
exactitud la diversidad, corriendo el riesgo de desembocar en actitudes y
comportamientos contrarios a los deseados, como desunión, deterioro del clima laboral,
desconfianza, absentismo, desmotivación, etc.
2. El enfoque de la diversidad basado en la búsqueda de la heterogeneidad y la variedad
en el terreno de las competencias, las capacidades y los estilos de trabajo, más propio de
la literatura especializada norteamericana, complementa adecuadamente, como
mostramos en las siguientes páginas, el enfoque de corte más asistencial propio de
nuestro país y, en general, de la perspectiva europea.
3. Por último, y teniendo en cuenta que cada vez son más numerosas las empresas que
año tras año dedican una cantidad considerable de recursos a implantar políticas de
diversidad, parece justificado profundizar en definición de un marco adecuado para el
estudio y la gestión de la misma, marco que permita también establecer indicadores para
la medición de su impacto.
II. METODOLOGÍA
La metodología seguida para la elaboración de este trabajo ha sido fundamentalmente
una metodología cualitativa, basada en las siguientes acciones:
1. Revisión de la literatura académica sobre el tema.
2. revisión de literatura de tipo empírico sobre diversidad: estudio de casos, informes de
buenas prácticas, etc.
3. Celebración de un Focus Group con responsables de grandes empresas españolas.
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Las dificultades de realizar un estudio empírico a partir de una muestra estadísticamente
significativa se derivan de dos cuestiones:
1. Por una parte, al no estar implantado en la práctica un concepto unívoco de
diversidad ni un modelo causal capaz de explicar la relación entre diversidad y
desempeño, la comparación estadística de un número significativo de casos resulta muy
difícil. Sí existen datos públicos sobre inserción o composición de las plantillas según
algunos criterios, pero no sobre su gestión.
2. Por otra parte, en el mejor de los casos, los datos aportados serían sobre diversidad
demográfica que, como ya hemos expuesto, es sólo una parte de la diversidad.
Puesto que el objetivo principal es arrojar luz en las cuestiones referentes al marco de
diseño de políticas de diversidad, la investigación realizada a partir de herramientas
cualitativas parece la más adecuada.
III. DIFERENTES PERSPECTIVAS SOBRE LA DIVERSIDAD
1. Perspectiva teórica
La diversidad en ámbito empresarial como tema de investigación y análisis comenzó a
tener relevancia en los años noventa. Desde esa fecha, numerosos estudios han tratado
de demostrar la relación causal y positiva entre diversidad y rendimiento, pero los
resultados obtenidos hasta el momento no son concluyentes.
Dependiendo de las
variables de medida utilizadas, los resultados son tanto positivos como negativos (p.e.,
Harrison, Price & Bell, 2998; Wagner, Pfeffer y O’Reilly, 1984, Acker, 1992; Pitcher &
Smith, 2001). Tras un exhaustivo estudio de las investigaciones empíricas sobre
diversidad realizadas entre 1997 y 2002, Jackson, Joshi y Erhardt concluyen que “la
revisión de tales trabajos muestra escasos resultados concluyentes. Para la mayoría de
las dimensiones de diversidad, los resultados de los estudios empíricos son mixtos”
(2003).
La divergencia de resultados es consecuencia en gran parte de la inexistencia de una
definición estricta y consensuada de diversidad. No existe un modelo explícito que
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permita establecer unos criterios de medida de la diversidad, por lo que resulta difícil
disponer de datos acumulados y comparables, relevantes para el desarrollo de un
modelo causal que relacione la diversidad con otros factores relevantes para el negocio
como el desempeño, la creatividad, la cohesión del equipo o la mejora del clima laboral.
Desde finales de los noventa, y especialmente en los últimos años, varios autores están
aportando un nuevo rumbo a los estudios sobre diversidad. En España, Martín Alcázar,
Romero Fernández y Sánchez Gardel (2006) proponen un concepto de diversidad que
incluye tanto variables demográficas (edad, género, origen étnico y nacionalidad) como
la diversidad del capital humano (educación, formación, experiencia, antigüedad y área
funcional). Además, los autores citados relacionan este construct diversidad con el
desempeño a través de la mediación del sistema de dirección estratégica de los recursos
humanos (Figura 1). De esta forma, se pone de manifiesto lo que parece ser la lección a
extraer de la amplia variedad de estudios empíricos sobre diversidad y desempeño: la
diversidad por sí misma no genera valor, sino que es su adecuada gestión, a través de la
dirección estratégica, la que proporciona tal valor.
Figura 1: El construct diversidad
Características inmutables
Edad
Género
Origen étnico
Nacionalidad
Conocimientos
Destrezas
Bagaje
Educación
Formación
Experiencia
Antigüedad
Área funcional
Habilidades
Valores
Fuente: Martín Alcázar, Romero Fernández y Sánchez Gardel (2006), Pág. 229
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Harrison y Klein (2007) proponen un análisis más estricto del término “diversidad”,
estableciendo que por tal, en la práctica y en la investigación, se está aludiendo a
conceptos tan diferentes como dispersión, heterogeneidad, disimilitud, desacuerdo,
divergencia o desigualdad. En la práctica, esta confusión de términos y acepciones
puede dar lugar a efectos negativos en el clima laboral y en la cohesión del grupo,
operando así en contra del resultado buscado. Los autores distinguen tres acepciones
diferentes: Separación, Variedad y Disparidad. Estas dimensiones implican diferentes
criterios de clasificación y, lo que es más relevante a efectos del presente estudio, de
gestión.
Ejemplo de atributos
Posibles
resultados
Separación
Opiniones, creencias,
Reducción de la
Los individuos difieren entre sí por
valores y actitudes,
cohesión, más
su posicionamiento respecto a un
especialmente
probabilidades de
atributo S, que actúa como un
relacionados con
conflicto
continuo horizontal. El grado de
procesos y objetivos del
interpersonal,
separación
equipo.
desconfianza y
viene
dado
por
la
distancia y la dispersión.
menor desempeño.
Variedad
Experiencia, background
Mayor creatividad,
Los individuos difieren unos de
funcional, network,
innovación, mayor
otros cualitativamente respecto a
experiencia sectorial.
calidad en la toma
diferentes categorías del atributo V
de decisiones,
(por
mayor conflicto de
ejemplo,
background,
formación, etc.). Este atributo no es
tareas, mayor
continuo.
flexibilidad.
Disparidad
Ingresos, poder, estatus,
Mayor
Los individuos difieren entre sí por
autoridad
competencia
la proporción que poseen de un
interna,
atributo D valorado socialmente.
resentimiento,
renuncia,
retraimiento
Fuente: elaboración propia a partir de Harrison y Klein (2007), pág. 1203.
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La siguiente figura muestra de forma gráfica el sentido de cada uno de estos tres tipos
de diversidad:
Mínima
Moderada
Máxima
Separación
Variedad
Disparidad
Fuente: Harrison y Klein (2007), pág. 1202.
El enfoque de la diversidad como disparidad no es habitual en la literatura
organizacional, aunque sí ha sido tratado ampliamente en los estudios sociológicos
asociado al término “desigualdad”. No obstante, existen algunos excelentes ejemplos de
la conceptualización de la diversidad como disparidad (Bloom, 1999; Bloom y Michel,
2002).
Los atributos de diversidad analizados con mayor frecuencia en las investigaciones que
buscan analizar la posible relación causal entre diversidad y desempeño son el género,
la raza o procedencia étnica y la edad (Jackson, Joshi y Erhardt, 2003). Las
investigaciones sobre la diversidad respecto a un único atributo resultan muy limitadas a
la hora de explicar los efectos totales de la diversidad que puede observarse en una
organización (Cox, 1993). A pesar de ello, el 43% de los estudios analizados por
Jackson et al. Analizan un solo atributo. Más frecuentes, y con un mayor poder
explicativo, son los estudios que incluyen dos atributos. El género suele relacionarse
con procedencia étnica y la edad, con experiencia funcional y/o nivel de formación
(Jackson, Joshi y Erhardt, 2003).
9
Desde finales de los años noventa han proliferado los estudios centrados en los efectos
de la diversidad sobre el desempeño y los resultaos, tanto desde el punto de vista de la
organización como del equipo. En su análisis sobre las investigaciones realizadas,
Jackson et al. Encuentran resultados poco consistentes, cuando no contradictorios:
- Respecto al género y su impacto sobre el desempeño, existen trabajos que muestran
una relación positiva Jackson y Joshi, 2003), otras muestran una relación negativa (Jehn
y Bezrukova, 2003) y otras, una relación no significativa (Richard, 2000)
- Respecto a la diversidad en edad, los resultados son igualmente variados, mostrando
una relación positiva (Kilduff, Angelmar y Mehra, 2000) o no significativa (Bunderson
y Sutcliffe, 2002).
- Respecto a la diversidad étnica, la conclusión que parece extraerse de los estudios
realizados es que su impacto sobre el desempeño depende de factores del entorno y de
la propia definición de la tarea. En algunos casos se observa que la diversidad étnica
tiene un impacto negativo sobre el desempeño cuando se trata de tareas con alto grado
de interdependencia, mientras que resulta no significativa en tareas de escasa
interdependencia (Timmerman, 2000). En otro estudio se concluye que la diversidad
étnica resulta beneficiosa para el desempeño en organizaciones que buscan una
estrategia de crecimiento, mientras que su impacto es negativo cuando se trata de
empresas en proceso de downsizing (Richard, 2000).
Como excepción a esta ausencia de resultados consistentes es de destacar la existencia
de recientes estudios que parecen concluir que la diversidad funcional y ocupacional
tiene un efecto positivo sobre el desempeño (Carpenter, 2002; Jehn y Bezrukova, 2003,
Pitcher y Smith, 2000).
En resumen, la literatura especializada no ofrece una conclusión clara y consistente
sobre el impacto de la diversidad en el desempeño, ni tampoco ofrece resultados
concluyentes respecto a otras dimensiones como el clima laboral, la motivación o el
compromiso de los empleados. Es más, como señalan diversos autores (Harrison y Klein
(2007)), el problema radica en la carencia de un modelo adecuado de recogida de datos y de un
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sistema adecuado de variables que permita la medición de tal impacto. Y todo ello arranca en
buena medida de la ausencia de consenso sobre una definición operativa de diversidad.
Desde el punto de vista de la práctica, es decir, desde las empresas, sé han puesto en marcha
importantes y numerosas iniciativas para incrementar la diversidad de las plantillas. Estas
iniciativas siguen, en buena medida, las indicaciones de los diferentes marcos regulatorios, pero
en la mayoría de los casos, van más allá, entrando de lleno en el campo de la Responsabilidad
Corporativa. ¿Qué razones impulsan a las corporaciones a dedicar recursos a la diversidad? Las
siguientes páginas pretenden ofrecer una respuesta a esta cuestión.
2. Perspectiva empírica: análisis de prácticas en Europa y España
El año 2007 fue declarado por la Unión Europea como el Año de la Igualdad de
Oportunidades para todos. Con este motivo, fueron muy abundantes las investigaciones
y estudios sobre diversidad, inserción laboral e igualdad de oportunidades en los países
de la UE. Este punto de vista refleja por sí mismo el enfoque dominante en el continente
respecto a la diversidad: inserción laboral y social, igualdad y no discriminación son
percibidos como los ingredientes inseparables que conforman las políticas de
diversidad. En este marco, la diversidad se refiere de forma casi exclusiva a la
diversidad que, siguiendo a Martín Alcázar, Romero Fernández y Sánchez Gardel,
hemos denominado diversidad demográfica.
Entre los estudios empíricos más relevantes realizados en el marco de este Año Europeo
está el Business Case for Diversity. Good Practices in the Workplace, editado por la
Comisión Europea. Se trata de un compendio de las mejores prácticas en materia de
diversidad en 72 grandes empresas europeas, analizando con rigor y profundidad las
razones de la inversión diversidad, los beneficios esperados y obtenidos, etc. Este
estudio refleja claramente un enfoque de la diversidad como diversidad demográfica,
apareciendo criterios y estrategias de no discriminación respecto a atributos como el
género, la edad, la orientación sexual o la procedencia geográfica. La dimensión relativa
al Capital Humano, usando la terminología de Martín Alcázar et al., que incluye
atributos como la formación, la experiencia o la antigüedad, no aparece recogida en este
exhaustivo estudio empírico.
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Las compañías que participan en este estudio señalan un amplio conjunto de ventajas y
beneficios esperados y obtenidos de la aplicación de políticas de diversidad:
Acceso a nuevos yacimientos de talento en el mercado laboral (42.6%)
Beneficios en la imagen corporativa, la reputación (38.2%)
Acuerdo con los valores de igualdad y diversidad de la compañía (35.4%)
Innovación y creatividad (26.3%)
Mejora de la motivación y la eficiencia (24.4%)
Cumplimiento legal (23.5%)
Ventaja competitiva (17.1%)
Beneficio económico y eficiencia (16.7%)
Oportunidades de mercado sobre una mayor base de clientes (15.8%)
Mejora en la satisfacción del cliente (15.4%)
Otros (2.7%)
Fuente: Business Case for Diversity. Good Practices in the Workplace, pág. 53
El mismo estudio ofrece datos un tanto contradictorios con los anteriores, al señalar que
solo el 31% de las empresas utilizan algún sistema de medida para la evaluación y el
seguimiento del impacto de las políticas de diversidad1. Podría deducirse, por tanto, que
los beneficios y ventajas percibidos señalados anteriormente proceden más de una
sensación que de una medida específica. Dichos beneficios incluyen, por otra parte,
cuestiones de muy diversa índole:
a) Beneficios referidos a factores objetivos
Acceso a nuevos yacimientos de talento en el mercado laboral (42.6%)
Cumplimiento legal (23.5%)
Oportunidades de mercado sobre una mayor base de clientes (15.8%)
Que la diversidad demográfica está presente en la sociedad parece un hecho innegable,
como lo es que las empresas, como instituciones sociales, deben reflejar tanto en su
1
Los sistemas de medición del impacto de la diversidad más ampliamente utilizados son el Harvard
Balanced Scorecard (www.hbs.edu) y el European Quality Model (www.efqm.org).
study.
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plantilla como en su oferta de productos y servicios, dicha diversidad. Los cambios
demográficos más relevantes de las últimas décadas –incorporación plena de la mujer al
mercado laboral, envejecimiento de la población en los países desarrollados y fuertes
movimientos migratorios- están impulsando tanto el desarrollo de marcos legales que
buscan la protección de las minorías mediante políticas anti-discriminación como la
adopción por parte de las empresas de nuevas estrategias de adaptación a estos cambios.
b) Beneficios de carácter ético
Beneficios en la imagen corporativa, la reputación (38.2%)
Acuerdo con los valores de igualdad y diversidad de la compañía (35.4%)
La diversidad entendida en su dimensión demográfica implica la adopción de políticas
de igualdad de oportunidades, no-discriminación e inserción laboral y social que
generalmente están incluidas entre los valores de la organización. En este sentido, la
inclusión de minorías en la plantilla y la adopción ciertas medidas dirigidas a prevenir el
acoso y la discriminación suponen un alineamiento de las políticas de RR. HH. con la
estrategia y los valores de la empresa.
c) Beneficios relacionados con el desempeño
Innovación y creatividad (26.3%)
Mejora de la motivación y la eficiencia (24.4%)
Ventaja competitiva (17.1%)
Beneficio económico y eficiencia (16.7%)
Mejora en la satisfacción del cliente (15.4%)
En el apartado anterior se ha insistido suficientemente en que, desde el punto de vista de
la investigación empírica, no existen datos que permitan concluir la relación positiva
entre diversidad demográfica y este tipo de efectos. El hecho de que desde las empresas
se señale la existencia de tal impacto, cuando además, como se ha señalado en el mismo
estudio, el 70% no utiliza medidas de evaluación y seguimiento del impacto de la
diversidad, parece obedecer a expectativas subjetivas más que a datos objetivos.
Con el fin de conocer mejor cómo conciben y afrontan el tema de la diversidad las
empresas en España, el IRCO ha realizado una investigación, uno de cuyos principales
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pilares fue la organización de un Focus Group en el que se ha debatido sobre la
delimitación del concepto de diversidad y la experiencia de algunas empresas al
respecto. Las empresas representadas en esta mesa de debate fueron las siguientes:
Citibank, NH Hoteles, Grupo Mahou-San Miguel, Grupo VIPS y Hewlett Packard. A
continuación presentamos las conclusiones más importantes obtenidas de dicho debate:
1. Existe un alto grado de acuerdo entre los representantes de las diferentes empresas en
señalar que el foco no debe estar tanto en la diversidad como en la persona. Un excesivo
énfasis en la categorización puede llevar a la generación de ghetos de diversidad, es
decir, a otra forma de discriminación. Una de las alternativas más eficaces parece ser la
de trabajar sobre el eje de la igualdad de oportunidades y del trato digno a todas las
personas por el hecho de serlo.
2. Lo antitético de igualdad no es diversidad, sino desigualdad. Y lo antitético de
diverso es único. Por eso es importante insistir en que, siendo todas las personas únicas
en sí mismas, el eje vertebrador de la gestión de la diversidad debe centrarse en las
personas, en la igualdad de oportunidades y en el trato digno y justo. La heterogeneidad
entre los seres que integran cualquier colectivo puede convertirse en causa de
desigualdad y discriminación: por eso, aun manteniendo que el eje central de la gestión
deben ser las personas, es cierto también que centrar el foco en la diversidad puede
ayudar a corregir esta desviación.
3. Esta línea de argumentación lleva a la interesante cuestión del principio fundamental
que subyace a todo este debate y que integra todos los factores involucrados: el
principio de dignidad. Básicamente se trata de establecer que, por encima de posibles
ineficiencias económicas o de cualquier otro tipo, la empresa (y la sociedad en general)
tendría que respetar la diversidad por el principio básico y unificador del respeto a la
dignidad humana. Y a este principio se apela, por ejemplo, desde el Pacto Mundial (con
el Principio 6) y desde las Naciones Unidas. No obstante, las empresas no pueden llevar
solas la carga de la aceptación positiva de la diversidad en la sociedad: como en otros
tantos asuntos, el papel de la empresa, siendo muy relevante, no puede en ningún caso
sustituir la actuación de otros agentes sociales, desde la Administración Pública a los
Estados nacionales, los sindicatos, etc.
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4. Respecto a los tipos de diversidad, existe también un alto grado de acuerdo entre los
participantes en señalar que si bien hay algunos criterios que están suficientemente
protegidos por la legislación, otros, como la edad o la discapacidad, están aún algo
olvidados tanto por la actuación pública como por las empresas. Respecto a la
discriminación por edad, en concreto en el caso de los mayores de 50 años, los
participantes confirman que no se está haciendo prácticamente nada.
5. Una gestión de los recursos humanos adecuada, con políticas y procedimientos
articulados sobre los ejes de la persona y la igualdad de oportunidades, debería conducir
a una adecuada y natural integración de la diversidad inevitable que ya está en la
sociedad.
La posición de las empresas españolas parece estar en línea con el resto de empresas
europeas en el sentido de enfocar la cuestión de la diversidad desde una perspectiva casi
asistencial, guiada por la necesidad de cumplimiento del marco legal y utilizando los
atributos de diversidad que marca el legislador, es decir, los demográficos.
En resumen, desde el ámbito empresarial europeo y español encontramos un enfoque de
la diversidad centrado mayoritariamente en los atributos demográficos de género, edad
y procedencia. Incidiendo aún más e el carácter social de este enfoque, se incluye
también la discapacidad como atributo de diversidad. La mayoría de las empresas no
utilizan sistemas específicos de medida del impacto, pero afirman percibir beneficios
que afectan al desempeño, a la dimensión ética de la empresa y a cuestiones objetivas,
como el cumplimiento de la ley y el acceso a nuevos nichos de mercado, tanto en la
contratación de personal como en la venta de productos y servicios.
Desde esta perspectiva, la cuestión de la diversidad se reduce prácticamente a la
incorporación de procesos de selección con criterios de integración e igualdad de
oportunidades, quedando la gestión en sentido profundo relegada a un segundo término.
De alguna forma es como si el objetivo se agotara en el logro de una foto de plantilla
diversa, compuesta por diferentes colectivos demográficamente variados. Sin embargo,
la realidad dista mucho de ser así: la mera inclusión de personas con diferentes atributos
en una plantilla no asegura, ni mucho menos, la obtención de los beneficios señalados
por las empresas. Aún más, siguiendo la argumentación de Harrison y Klein recogida en
15
páginas anteriores, la falta de atención específica sobre este punto puede llevar a la
desintegración, la desmotivación y la desconfianza entre los empleados. Sólo la diversidad
entendida como variedad puede conducir a la obtención del verdadero valor de la diversidad. En
cambio, si los atributos de diversidad demográfica son conceptualizados como separación o
disparidad, los efectos sobre la plantilla y el desempeño pueden ser negativos.
II. NECESIDAD DE UN MARCO DE REFERENCIA PARA UN
NUEVO CONCEPTO OPERATIVO DE DIVERSIDAD
Hasta el momento hemos mostrado cómo las investigaciones empíricas de los últimos
20 años no han conseguido arrojar conclusiones relevantes que establezcan una relación
causal entre la diversidad n las plantillas de las empresas y el incremento del beneficio,
el desempeño u otros indicadores. Pero las empresas continúan invirtiendo año tras año
una considerable cantidad de recursos en diversidad. Que la diversidad es una realidad
inevitable parece fuera de toda duda. Y no se trata sólo de la diversidad demográfica: las
diferentes instituciones sociales –y la empresa es una de las más representativas- deben
dar paso al diálogo y a la integración de diferentes estilos y puntos de vista, como
consecuencia de la generalización de nuevas formas de trabajar.
Por una parte, la economía y los negocios se han hecho globales y, por tanto,
étnicamente diversos, diversidad que afecta a los consumidores y a los empleados. Pero
además, las rígidas organizaciones basadas en la jerarquía han dado paso al trabajo en
equipo como herramienta básica de gestión, capaz de aportar la flexibilidad necesaria en
un entorno global y cambiante y de aprovechar al máximo el talento disponible (Page,
2007; Manix y Neale, 2006).
Para acceder a los indudables beneficios que la diversidad puede proporcionar a la
empresa resulta imprescindible desarrollar un sistema de gestión adecuado, de manera
que se pueda asegurar que:
1. La diversidad no constituye un objetivo en si misma, sino que es deseable por su
capacidad para generar un impacto positivo e determinadas variables;
2. Que los objetivos buscados mediante la diversidad se corresponden con los valores y
la estrategia de la empresa;
16
3. Que los atributos de diversidad buscados son los más adecuados a dichos valores y
estrategia;
4. Que se pueden establecer indicadores fiables que permitan la evaluación y el
seguimiento de las políticas de diversidad.
Todo ello constituye el marco de referencia que permitirá en cada caso diseñar la
estrategia de diversidad más adecuada para alinear las políticas de RRHH de la empresa
en esta materia con la estrategia global de la organización. El ámbito académico
proporciona algunas claves generales a tener en cuenta:
1. Que ningún atributo de diversidad, por sí mismo, genera impacto positivo o, si se
prefiere, valor.
2. Que la combinación de dos atributos o más ofrece algunas previsiones más fiables,
pero no concluyentes.
3. Que resulta imprescindible introducir variables de contexto interno y externo de la
empresa, es decir, que ha de ser un traje a medida.
De la práctica podemos extraer también algunas conclusiones generales válidas para
cualquier modelo ad hoc de diversidad:
1. Que la diversidad debe estar enraizada en los valores y la cultura de la empresa
2. Que existe un componente ético y de reputación en la gestión de la diversidad
3. Que la diversidad en la empresa debe ser reflejo de la diversidad social, abriendo las
puertas a un nuevo segmento de fuerza de trabajo y a nuevos nichos de mercado.
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CONCLUSIONES
Las principales conclusiones que podemos extraer de la revisión de la literatura, la
experiencia de las empresas y el Focus Group son las siguientes:
1. La literatura no ofrece conclusiones significativas sobre la eficiencia de la diversidad.
2. Las empresas pueden utilizar la diversidad:
a) Como elemento descriptivo y de cumplimiento normativo;
b) Como una parte de la RSC, dando sentido social a la igualdad de oportunidades;
c) Como parte integrante de la estrategia de la empresa, como expresión de los valores y
la cultura de la misma.
3. El enfoque estratégico exige un planteamiento de gestión que permita extraer las
ventajas de la diversidad. Pero no es un proceso sencillo, exento de costes, ni las
empresas acceden a estos beneficios sin esfuerzo.
18
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