: Resolución de Conflictos y Toma de Decisiones 2008 Autores: Ingenia, S.A. Página 3 de 62 Impresión. Depósito Legal. Diseño. Página 4 de 62 Objetivos generales - Desarrollar habilidades necesarias para afrontar con éxito la resolución de conflictos y favorecer el proceso de tomas de decisiones en el ámbito laboral. - Estudiar y analizar la incidencia de la resolución de conflictos en la productividad, rentabilidad y satisfacción laboral en las partes implicadas. - Adquirir las habilidades para la toma de decisiones conflictivas y el análisis de impacto. - Dar a conocer diferentes técnicas y métodos para analizar y evaluar potenciales riesgos en la toma de una decisión. Módulos Módulo 1: Prever e identificar situaciones de conflicto Módulo 2: El Conflicto en los equipos de trabajo Módulo 3: Toma de Decisiones I: Conceptos generales Módulo 4: Toma de Decisiones II: Analizar y solucionar problemas Página 5 de 62 Ir a índice Página 6 de 62 Ir a índice MÓDULO 1 Módulo 1: Prever e identificar situaciones de conflicto 1.1. Introducción Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo. Se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su mala gestión. Con carácter general podría afirmarse que: Un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir. 1.2. Objetivo El objetivo de este curso es desarrollar habilidades necesarias para afrontar con éxito la resolución de conflictos y favorecer el proceso de tomas de decisiones en el ámbito laboral. Al finalizar el curso habrás adquirido una serie de conocimientos y habilidades que te permitirán: • Prever e identificar situaciones del conflicto. • Detectar y analizar los problemas de los equipos de trabajo. • Resolver conflictos mediante habilidades sociales. • Negociar para resolver conflictos. • Afrontar el proceso de toma de decisiones en tu trabajo. • Clasificar los diferentes criterios y factores que influyen en la toma de decisiones. Página 7 de 62 Ir a índice 1.3. Concepto de conflicto Podemos considerar el conflicto como aquella situación en la que existen desacuerdos entre personas. En el ámbito de las organizaciones se producen con frecuencia. Se trata de un proceso en el que se realiza un esfuerzo intencionado por parte de un elemento, persona o grupo (A) para contrarrestar los esfuerzos de otro elemento, persona o grupo (B) mediante algún tipo de bloqueo, con el propósito de impedir la consecución de sus objetivos o intereses. Características de los conflictos: • Existen dos o más tendencias de comportamiento. • En un conflicto social los intereses u objetivos aparecen a primera vista como mutuamente excluyentes, situación conocida como de interdependencia negativa. • La persona que percibe la exclusión o contrariedad en la tendencia de comportamiento se ve afectada por ella. 1.4. Potencial de conflicto El potencial de conflicto aumenta cuando la incompatibilidad de objetivos entre las partes es mayor, hay necesidad de compartir recursos y existe interdependencia entre las actividades que se desarrollan. Página 8 de 62 Ir a índice MÓDULO 1 • Factores Antecedentes • • • Individuales: • Antecedentes individuales. • Predisposiciones conductuales. • Frustraciones. Grupales: • Relaciones interpersonales. • El grupo en sí. • Experiencia en situaciones anteriores de conflicto. Sociales: • Estructuración social. • Organización social. • Presiones sociales. 1.5. Tipos de conflicto Los conflictos se pueden clasificar teniendo en cuenta los siguientes criterios: • • Según sus causas • Condicionados por la personalidad. • Condicionados por el sistema. • Condicionados por los hechos. Según su manifestación • Conflictos abiertos. • Conflictos latentes o encubiertos. • Conflictos postpuestos. Página 9 de 62 Ir a índice • • Según los elementos en conflicto • Conflictos de objetivos. • Conflictos de intereses. • Conflictos de percepciones. Según los participantes • • Entre personas: • Mismo grupo. • Distinto grupo. Entre grupos: • Mismo nivel. • Distinto nivel. • Entre una persona y un grupo. • Entre organizaciones. Recuerda que… Son muchos los factores que influyen en la generación de un conflicto así como los diferentes tipos de conflictos que se pueden generar. Conocer sus causas, tipología y efectos te ayudará a abordarlos de la manera más óptima. Página 10 de 62 Ir a índice MÓDULO 1 1.6. Fases del conflicto Las distintas fases de un conflicto son: • Fase Preconflictiva: Comprende todos los aspectos anteriores a la presencia del conflicto • Fase de conflicto latente: En esta fase se produce la conceptualización de la situación de conflicto al menos por una de las partes, lo que determinará la conducta posterior. En ella: • Se identifican las partes (individuos o colectivos) con respecto a las que se mantiene una relación de conflicto. • • Se identifican los aspectos que motivan la relación conflictiva. • Se identifica el campo de tensiones de cada participante. Desencadenamiento del conflicto: En esta fase, ambas partes son conscientes de la existencia del conflicto, pero éste no se muestra de manera expresa. • Fase del conflicto manifiesto: Es el momento en que una de las partes ya ha expuesto de forma clara y abierta su desacuerdo con la otra. • Gestión y/o resolución del conflicto: En esta fase se intenta dar una solución al conflicto. 1.7. Gestión del conflicto Un conflicto bien gestionado presenta los siguientes aspectos positivos: • El conflicto es un motor de cambio personal y social. • Estimula el interés y la curiosidad, pues supone un reto a las propias capacidades. • Demarca un grupo frente a otros, contribuyendo así a establecer la propia identidad personal y grupal. Página 11 de 62 Ir a índice • El proceso de resolución del conflicto es similar al del pensamiento creador, por lo que comparte muchos de los beneficios del mismo. • Facilita la comunicación abierta y honesta entre los participantes sobre temas de relevancia. • Fomenta el reconocimiento de la legitimidad de la postura del otro y la honestidad de sus intereses. • Conduce a la confianza y a la actitud amistosa entre las partes, haciendo sobresalir las semejanzas más que las diferencias. Por el contrario, un conflicto mal gestionado presenta los siguientes aspectos negativos: • La comunicación se reduce y se hace más insegura. Los canales se utilizan poco o para intimidar al otro. • Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. • Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a las diferencias. • Se suspenden algunas normas de relación interpersonal. • Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones. • Reducción de las alternativas percibidas. • Disminución de la perspectiva temporal de las acciones. • Polarización del pensamiento y respuestas estereotipadas. • Aumento de la susceptibilidad y de la actitud defensiva. • Reducción de los recursos intelectuales disponibles. Página 12 de 62 Ir a índice MÓDULO 1 1.8. Enfoques para la resolución de conflictos El Enfoque de resolución de conflictos es el método y manera mediante los que una persona intenta eliminar o minimizar una disputa. Existen diferentes caminos y orientaciones para la resolución de un conflicto. Por lo tanto el enfoque pertinente es una combinación de comportamientos específicos y orientaciones específicas empleados para tratar una situación de conflicto determinada. • Eludir: Este es el enfoque que se produce cuando una o ambas partes reconocen que existe un conflicto, pero reaccionan retirándose o posponiendo el conflicto. Resulta ser un enfoque relativamente pasivo. En general, este enfoque se usa principalmente como medida provisional para ganar tiempo, con el fin de decidir como resolver el problema subyacente que está provocando el conflicto de la mejor manera. • Adaptación: La adaptación se produce cuando una parte resuelve el conflicto cediendo ante la otra, a expensas de, al menos, algunas de sus necesidades. La adaptación puede ser un enfoque racional si la otra parte tiene un poder aplastante y el deseo de emplearlo. También puede ser un enfoque útil si la relación entre las partes resulta mucho más importante que el asunto de conflicto específico, en este caso, ambas partes estarán más inclinadas a adaptarse una a la otra. Página 13 de 62 Ir a índice • Compromiso: El compromiso se produce cuando ambas partes ganan y pierden, con el fin de resolver el conflicto. Es un enfoque en que cada parte queda parcialmente satisfecha y parcialmente insatisfecha. Este enfoque puede impedir la aparición de ganadores o perdedores claramente definidos. Ambas partes pueden necesitar quedar bien y proseguir con la relación. • Imposición: La imposición se produce cuando una parte pretende satisfacer sus propias necesidades independientemente del impacto que esto tenga sobre la otra parte. Es un enfoque agresivo. La imposición puede ser eficaz cuando la parte que la adopta tiene un poder superior. • Colaboración: La Colaboración es el intento que realiza una o ambas partes para satisfacer por completo las necesidades de ambos. Con la colaboración, ambas partes pueden ser vencedoras. Este enfoque asume que las dos partes tienen objetivos legítimos y que el pensamiento creativo puede transformar el conflicto en una oportunidad para ambos de alcanzar sus objetivos. 1.9. Herramientas para la gestión del conflicto Dependiendo de la intención conviene utilizar unas u otras herramientas para resolver los conflictos. Veamos cuáles son: • Habilidades sociales: Útiles en casos de conflicto intrapersonal, ligeras desavenencias interpersonales y primeras etapas de escalamiento del conflicto. Sirven también para prevenirlo. • Técnicas de autoridad y poder: Se utilizan en los casos de conflicto interpersonal en que uno de los elementos goza de cierta influencia o control sobre el otro. • Técnicas de negociación y mediación: Se emplean en aquellas situaciones en que el conflicto está desencadenado o hay posturas enfrentadas sin posible reconciliación. Página 14 de 62 Ir a índice MÓDULO 1 1.10. Poder o influencia Una persona o grupo (A) tiene poder o influencia sobre otra persona, grupo o institución (B) en la medida en que puede conseguir que haga algo o deje de hacer algo que no habría hecho o dejado de hacer de otro modo. 1.10.1. Características de la Influencia • Es relacional. La influencia de un elemento depende del otro elemento. • Surge de la dependencia de recursos. La influencia de A sobre B se produce porque A dispone de algún recurso que B considera valioso y del cual depende. • Implica la libertad de la conducta de B para tomar decisiones. Si B no fuese libre para aceptar o rechazar la influencia, no se hablaría de poder, sino de control. • Es un potencial. El hecho de tener influencia, no implica ejercerla. • El nivel en que un determinado elemento (persona, institución o grupo) tiene (o puede tener) influencia sobre otro elemento viene determinado por el nivel en que se encuentren presentes diversos elementos en el entorno: • Control sobre recursos. Puede significar control sobre la creación de los recursos, sobre la asignación y uso de los recursos, hacer que los recursos que uno controla se perciban por los demás como importantes, conseguir aliados, ayudando a que otros alcancen puestos de poder o haciendo favores. • Control sobre la información (o acceso preferente). Depende de la localización física del puesto de trabajo, de la interdependencia entre las tareas a desarrollar y de las relaciones sociales que se establezcan. • Autoridad formal. Puede venir dada por la posición formal en el organigrama, la reputación en la organización y el nivel de desempeño elevado y constante en el tiempo. Página 15 de 62 Ir a índice • Estar en el grupo o departamento adecuado. Esta influencia procede del nivel de unidad, es decir, en qué medida el grupo presenta una postura unitaria y unánime ante los demás, depende de resolver problemas críticos para la organización, de resultar insustituible, y de la presencia extensa de la actividad del grupo en la organización. 1.10.2. Influencia personal Determinados atributos personales son capaces de incrementar el nivel de influencia de un individuo concreto mediante su efecto en dos capacidades: • Capacidad de captar apoyos y aliados • Nivel de energía y capacidad de resistencia física. • Capacidad de concentrarse y fijar los esfuerzos en una tarea. • Habilidad de tolerar el conflicto y voluntad de promoverlo en determinados casos. • Capacidad para sobrevivir en un entorno competitivo • Sensibilidad hacia los demás. • Flexibilidad. • Habilidad para suprimir el propio ego en beneficio de los demás y del equipo. Página 16 de 62 Ir a índice MÓDULO 2 Módulo 2: El Conflicto en los equipos de trabajo 2.1. Indicios de la existencia de problemas Existen una serie de indicios en el comportamiento de las personas que nos hacen pensar o intuir que existe indecisión, falta de interés o un conflicto. Estos indicios son: • Indicios de indecisión • Se tarda demasiado a la hora de tomar una decisión. • No se aceptan responsabilidades y cuando se hace es por obligación. • Se temen las consecuencias de acatar responsabilidades. • Se temen las consecuencias de la decisión. • Resulta imposible llegar a un acuerdo; ningún miembro del equipo se decide por una opción. • Indicios de falta de interés • Los miembros del equipo bostezan o dan cabezadas. • Hay escasa participación. • La discusión va «a rastras». • Se producen tardanzas o ausencias. • Los miembros del equipo reflejan inquietud y sensación de incomodidad. • Se toman decisiones precipitadas y sin reflexión. • Los miembros del equipo pierden el hilo de la discusión. Página 17 de 62 Ir a índice • Indicios generales de conflicto • Los miembros del equipo se muestran impacientes unos con otros. • Se atacan las ideas, incluso antes de que estén totalmente expresadas. • Hay una tendencia general a no ceder. • No pueden ponerse de acuerdo sobre planes y propuestas. • Los argumentos se exponen con gran violencia. • Se habla desfavorablemente sobre el grupo y su capacidad. • Se contradicen las propuestas del jefe. • Los miembros del equipo se acusan de no entender el verdadero problema. • • Se tergiversan las contribuciones de los demás. Señales no verbales indicativas de conflicto • Invasión del espacio personal: cuando se realiza sin nuestro consentimiento, indica actitud hostil y desafiante. • Manos sobre la cara: en general, muestran desilusión, nerviosismo o engaño. • Manos entrelazadas: son un gesto indicativo de actitud negativa o frustración. • Cogerse un brazo con la mano del contrario: indica hostilidad e intento de autocontrol. • Puños cerrados: indican hostilidad, frustración e intento de autocontrol. • Los miembros del equipo pierden el hilo de la discusión. Página 18 de 62 Ir a índice MÓDULO 2 2.2. Fuentes de conflicto laboral Las principales fuentes de un conflicto laboral se generan teniendo en cuenta los siguientes aspectos: El principal interés de los miembros consiste en el reconocimiento personal: • Se atacan ideas no expresadas totalmente. • Se atacan entre sí los empleados de forma sutil. • No hay avance de solución. • El grupo permanece anclado. • Se forman «pandillas». Existen puntos de vista individuales e intereses distintos: • Cada miembro quiere imponer su propuesta. • No se ponen de acuerdo. • No se escuchan. • Toman partido y no ceden. • No contribuyen con aportaciones. El conflicto manifestado es constructivo y revela un interés real de los miembros: • Comprenden el objetivo y han llegado a un acuerdo. • Tienen opiniones distintas sobre propuestas individuales. • Existen manifestaciones de afecto. • Se acercan a la solución del problema. Los miembros no pueden hacer frente a una tarea y por ello se sienten frustrados: • No realizan las propuestas por razones prácticas. • Creen que el grupo es demasiado pequeño. • Insisten en que no tienen suficiente experiencia. • No se ponen de acuerdo en la auténtica tarea. Página 19 de 62 Ir a índice 2.3. Tipos de conflicto laboral 2.3.1. Conflicto de un sujeto con sus iguales El conflicto surge entre un sujeto y sus iguales cuando ocurre alguna de las siguientes circunstancias: • Existen diferencias salariales. • Se compite por acceder a un puesto superior. • Se presentan diferencias de opiniones y pareceres. • Aparece competitividad por los recursos. • Existen problemas de índole interpersonal. 2.3.2. Conflicto de un sujeto con su superior inmediato El conflicto surge entre un sujeto y su superior cuando ocurre alguna de las siguientes circunstancias: • Hay abuso de poder. • Aparecen opiniones y criterios encontrados. • Se aplica excesivo control y supervisión. • Existe una imposición excesiva de tareas y objetivos. 2.3.3. Conflictos del superior con los subordinados El conflicto surge entre un sujeto y sus subordinados cuando ocurre alguna de las siguientes circunstancias: • No se cumplen responsabilidades. • Existe falta de respeto. • No se cumplen las órdenes impuestas. • Existe falta de comunicación y malentendidos. Página 20 de 62 Ir a índice MÓDULO 2 2.3.4. Conflictos con la organización en general El conflicto surge en una organización cuando ocurre alguna de las siguientes circunstancias: • Se presenta falta de recursos laborales y escasez de medios. • Se dan despersonalización, alienación y abuso. • Se exigen horas extras y no se remuneran correctamente. • No se tiene en cuenta al empleado, sus intereses, motivaciones o sugerencias. 2.4. Soluciones al conflicto interno Las posibles soluciones para el conflicto interno pasan por: 1. Mediación: Discusión en presencia de una tercera persona neutral, que facilita la solución pero no la impone. 2. Negociación: Discusión de partes enfrentadas mediante representantes oficiales y alcanzar un acuerdo. 3. Arbitraje: Discusión en las que las partes contendientes afirman su voluntad de someterse a la decisión de una tercera instancia. 2.5. Tipos de Mediación Existen distintos tipos de mediación para resolver los conflictos: • Inglesa ¿En qué consiste? - Se adopta un compromiso, de tal forma que ambas partes queden satisfechas pero ninguna tenga sensación de vencido o vencedor. ¿Cómo actúa el mediador? - De forma muy diplomática y sutil. ¿Qué inconveniente tiene? - El hecho de que las tensiones no desaparecen. Página 21 de 62 Ir a índice • Americana ¿En qué consiste? - Se escuchan ambas opiniones. ¿Cómo actúa el mediador? - Se decanta por una de las partes, al tiempo que delega en ésta la responsabilidad de que todo funcione en el futuro. ¿Qué inconveniente tiene? - El grupo «perdedor» debe «tragarse» el orgullo. • Restar importancia al problema ¿En qué consiste? - No se reconoce la existencia de enfrentamiento. ¿Cómo actúa el mediador? - Se basa en la diplomacia. ¿Qué inconveniente tiene? - Aunque a corto plazo calma los ánimos, a largo plazo no da resultado. • Acercamiento y comprensión ¿En qué consiste? - Se busca la solución en la organización del trabajo. ¿Cómo actúa el mediador? - Promueve el diseño de una nueva estructura, intercambiar el personal, la adecuación del horario o la creación de nuevos cargos. ¿Qué inconveniente tiene? - Ninguno: es el mejor método. Página 22 de 62 Ir a índice MÓDULO 2 2.6. Cómo resolver problemas y tomar decisiones Para poder resolver el problema adoptando alguna solución, tendremos que seguir los siguientes pasos: 1. Identificar el problema: Se trata de localizar el problema, y distinguir entre problema y síntoma del mismo. 2. Perfilar el problema: Para ello es necesario obtener información sobre la situación: • Qué sucede. • Quién está implicado. 3. Responder al problema: • • Se define: • Qué hacen los implicados. • Por qué actúan así. Se redefine: se ordena la información obtenida en los pasos anteriores. 4. Buscar soluciones: Se plantean distintas alternativas para solucionar el problema. 5. Escoger una alternativa: Se elige entre las alternativas propuestas para resolver el problema y se escoge la más apropiada. 6. Valorar las consecuencias: Antes de poner en práctica la solución, se tienen en consideración las consecuencias positivas y negativas de las distintas alternativas. Recuerda que… Existe un último paso que es Evaluar los resultados de la decisión. Tras poner en práctica la alternativa de solución elegida, se analizan las consecuencias. Página 23 de 62 Ir a índice 2.7. Conflicto laboral: causas, consecuencias y alternativas de solución A continuación vamos a identificar las posibles causas de un conflicto laboral, sus consecuencias y las alternativas que se nos presentan para poder solucionarlo: • Conflicto entre jefes de departamento CAUSAS: • Desconocimiento reciproco. • Ignorancia del papel que se debe desempeñar. • Competencia por funciones semejantes. CONSECUENCIAS: • Interferencia de objetivos. • Tensiones por ver amenazada la autonomía. SOLUCIÓN: • Filosofía de ventas compartida y orientada a la satisfacción del cliente, independientemente del departamento. • • Presencia de instancias superiores que medien en el conflicto. Entre jefe y subordinado CAUSA: • Remuneración. • Productividad. • Condiciones generales del trabajo. CONSECUENCIAS: • Pérdida de tiempo. • Ineficacia. • Desmotivación. • Actitud. Página 24 de 62 Ir a índice MÓDULO 2 SOLUCIÓN: • Libre expresión por parte de los empleados. • Ambiente propicio para dicha expresión. • Oportunidad de expresión de capacidades, temores, ideales y sugerencias de mejora. • Entre personas de un mismo de departamento CAUSA: • Intereses contrapuestos. • Caracteres incompatibles. • Competencia por los recursos. CONSECUENCIA: • Tensiones. • Clima laborar desfavorable. • Ansiedad. • Agresividad. • Competencia. SOLUCIÓN: • Libre expresión. • Mediación del conflicto por parte de terceros. • Reducción del conflicto mediante negociación, mediación y arbitraje. • Entre los objetivos de la organización y objetivos individuales CAUSA: • Metas individuales distintas. • Diferencia en cuanto a identificación de objetivos y cumplimiento. • Objetivos contrapuestos. • Búsqueda de mejora salarial, social o calidad de vida. Página 25 de 62 Ir a índice CONSECUENCIAS: • Lucha obrero-patronal. SOLUCIÓN: • • Soluciones de índole preventivo. • Perfiles profesionales adaptados a la empresa. • Mejoras laborales. • Promoción interna. Entre el individuo y su trabajo CAUSA: • Presiones económicas. • Trabajo con pocas oportunidades para la creatividad. • Las capacidades del individuo exceden las exigencias del trabajo. CONSECUENCIAS: • Frustración. • Ansiedad. • Incertidumbre. • Bajo rendimiento. • Absentismo laboral. SOLUCIÓN: • Perfiles profesionales adaptados. • Formación. Página 26 de 62 Ir a índice MÓDULO 2 2.8. ¿Qué barreras pueden aparecer en la resolución de problemas? En la resolución de un conflicto pueden aparecer una serie de barreras de distinto tipo: • Barreras psicológicas • Miedo a tomar decisiones o a sus consecuencias. • Miedo al fracaso o al ridículo • Falta de iniciativa y de creatividad • Incapacidad de improvisación. • Pensamiento rígido. • No aceptación de ideas ajenas. • Perfeccionismo excesivo. • Barreras que impone la organización • Actitud competitiva entre los empleados. • Falta de meta general de grupo. • Falta de comunicación. • Barrera del hábito: hacer las cosas de una sola forma. • Limitación de la libertad de acción. • Limitaciones económicas. Para poder superar las barreras expuestas anteriormente: • Sé creativo, deja a un lado los hábitos de la empresa. • Deja de lado el problema por un momento y utiliza la imaginación. • Permite que todos los miembros del grupo se comuniquen abiertamente y en libertad. • Permite que cada uno examine y analice las ideas y opiniones de los otros. • No evites conflictos si éstos son constructivos. • Evita una competencia que dé lugar a ganadores y perdedores. • Resuelve cuanto antes cualquier encuentro de personalidades que pudiera existir. • Mantén el enfoque sobre la meta general de grupo. Página 27 de 62 Ir a índice Página 28 de 62 Ir a índice MÓDULO 3 Módulo 3: Toma de Decisiones I 3.1. Describir la Toma de Decisiones La resolución de problemas y la toma de decisiones son una destreza fundamental en la vida y una de las tareas que mejor definen la labor de un puesto de dirección. Toda decisión tiene tres etapas: • Reconocer la necesidad, el problema o el conflicto. • Resolver el problema. • Implantar la solución. Ante una necesidad, problema o conflicto, debe desencadenarse todo un proceso de decisión que, si está correctamente planteado, desembocará en una solución. Siempre que se soluciona un problema o conflicto se está decidiendo. A continuación mostramos un esquema del proceso a seguir: Página 29 de 62 Ir a índice Veamos en qué consiste cada paso del proceso: • Necesidad: En la organización, carencia de algún elemento necesario para desarrollar una tarea u objetivo. • Problema: Cuestión que se intenta resolver o en la que hay una incógnita que averiguar, para despejar en el camino hacia el logro de los objetivos. • Conflicto: Situación en la que se crean intereses opuestos que dificultan la toma de decisiones por consenso. Da lugar a procesos de decisión. • Proceso de decisión: Procedimiento por el cual una o varias personas eligen entre dos o más opciones para resolver un problema. • Alternativas: Cada una de las posibles elecciones en una decisión. Son la materia prima de las decisiones. • Decisión: Determinación o resolución que se toma para lograr algún resultado o para resolver algún problema. • Solución: Resultado final de un conflicto. 3.2. Factores empresariales que intervienen en las decisiones • Estrategia: En un entorno tan cambiante como el actual, la estrategia establecida en una empresa determina en gran medida el tipo y variedad de decisiones que se adoptan. Página 30 de 62 Ir a índice MÓDULO 3 • Clima Laboral: Se ha comprobado que tan sólo un 10 % de las estrategias diseñadas llegan a ser implantadas, debido fundamentalmente a la incapacidad o resistencia de las personas para tomar las decisiones que permitan instrumentar las acciones para su correcta implantación. Por tanto, es evidente que otro factor fundamental en la toma de decisiones es el clima laboral que en cada momento se respira. • Cultura: para implantar la estrategia definida habrá que tomar decisiones alineadas con la cultura de la empresa, es decir, con el conjunto de principios y valores que imperan en ella. • Clientes – Competencia: todos los factores del mercado tales como las características del sector, la estrategia de los competidores y la tipología de los clientes condicionan también las decisiones que se han de tomar. Recuerda que… Un factor importante en la toma de decisiones es el tiempo. Hace unos años, los planes estratégicos de las empresas tenían el sello de «confidencial»; en la actualidad, este sello ha sido sustituido por el de «urgente», lo que ha provocado una disminución del horizonte temporal de ejecución. 3.3. Clasificación de las decisiones No todas las decisiones que toma un directivo tienen la misma importancia, la misma urgencia, el mismo impacto en la organización, ni se obtienen con ellas resultados iguales en los mismos plazos de tiempo. Muchas decisiones son rutinarias; se repiten periódicamente y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes y que requieren tomar decisiones según se suceden los acontecimientos, son las denominadas situaciones de emergencia. Página 31 de 62 Ir a índice Las decisiones que se toman en las empresas se pueden clasificar en: • Estratégicas: Las decisiones estratégicas son de vital importancia, se proyectan a largo plazo y se orientan a conseguir los objetivos que aseguran la supervivencia de la empresa. • Tácticas: Las decisiones tácticas, encaminadas a facilitar la implantación de la estrategia de la empresa, se toman a medio plazo. • Operativas: Las decisiones operativas tienen un índice de frecuencia alto y garantizan el correcto funcionamiento del día a día de la empresa. Las decisiones se pueden evaluar en función de varios criterios: • Importancia para los resultados de la empresa. Puede ser alta, media o baja. • Grado de incertidumbre que provocan en el escenario donde se toman. • Reversibilidad. Una vez tomada la decisión, ésta puede o no anularse o modificarse. • Número de alternativas. Puede haber un amplio abanico de posibilidades u opciones limitadas. • Horizonte temporal. Impacto de la decisión a medio, corto y largo plazo. • Grado de frecuencia. Es la periodicidad con que se toman las decisiones. Página 32 de 62 Ir a índice MÓDULO 3 A continuación presentamos una tabla donde se recoge esta clasificación: 3.4. Formas de decidir Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Hay quienes deciden de manera creativa y espontánea y otras que lo hacen de forma lógica y racional, basándose en juicios determinados por los datos. Es importante alcanzar un equilibrio entre las facultades intuitiva y lógica. A la hora de correr riesgos existen diferencias entre los pensadores intuitivos y los racionales: • Los intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros lo consideren improbable. • Los lógicos, tras sopesar y calcular todas las posibilidades, intentan alcanzar la mejor alternativa. Página 33 de 62 Ir a índice Cualquiera que sea el estilo de la toma de decisiones, es importante ser sistemático y ajustarse a un procedimiento. Este método garantiza que: • Se abordan todos los temas. • Se recaba toda la información. • Se consideran y comparan todas las alternativas. • Se identifican las dificultades. • Se evalúa con realismo. 3.5. Cualidades asociadas a un decisor En 1973, David McClelland publicaba el artículo «Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia», en el que exponía que las calificaciones y títulos académicos tradicionales no garantizan adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida. En su opinión, son las competencias las que diferencian a los trabajadores sobresalientes de aquellos que no lo son, entendiendo por competencias las capacidades que debe tener un profesional para desarrollar eficazmente su trabajo. Estas competencias engloban los conocimientos (el saber y la experiencia profesional), las habilidades (capacidades y destrezas para asegurar el éxito en el trabajo) y las actitudes (rasgos de la personalidad). Hay cuatro capacidades que definen a una persona que toma buenas decisiones: • Pensamiento analítico. Supone la capacidad de entender un problema o situación, descomponiéndolo en partes y comprendiendo sus implicaciones, organizando las partes, comparando los diferentes elementos, y entendiendo las relaciones causa-efecto. • Creatividad. Implica tener una visión distinta a la tradicional en el mundo de los negocios, lo que lleva a proponer y buscar soluciones imaginativas en las actividades que se llevan a cabo. Página 34 de 62 Ir a índice MÓDULO 3 • Iniciativa. Esta capacidad lleva a ser proactivo, a no esperar a que los acontecimientos sean un hecho sino a influir activamente para que surjan. Quienes tienen iniciativa son capaces de ver oportunidades donde otros no las ven. • Autoconfianza. Creer en uno mismo es la base de esta característica, es decir, estar convencido de que se cuenta con las capacidades suficientes para realizar con éxito una tarea y elegir un enfoque acertado en la resolución de problemas. 3.6. El papel del líder en la Toma de Decisiones Las decisiones en las empresas son, en numerosas ocasiones, resultado de un proceso social, donde la elección se realiza mediante la negociación o el consenso. El papel del líder cobra, en estas situaciones, especial importancia puesto que será él quien determinará la manera en que se solucionará el problema. Vroom y Yetton (1973) elaboraron un modelo normativo que establece cinco estilos de decisión en la dirección: • Autocrático. Con la información que tiene, el directivo toma la decisión y la comunica. • Burocrático. Obtiene la información que necesita de sus subordinados, eligiendo la solución más conveniente, aún sin haberles explicado el problema a resolver. Sin embargo, no les pregunta por posibles soluciones. • Consultante. Comparte el problema, recoge ideas y aportaciones de algunos subordinados de forma individual. Posteriormente, con los datos recabados, toma una decisión, aunque no necesariamente recoja las ideas de los subordinados. Página 35 de 62 Ir a índice • Participativo. La dirección se comporta igual que en el nivel anterior, con la diferencia de que recaba la información y escucha las aportaciones de los empleados en grupo. Después toma la decisión, aunque puede no contar con las decisiones del grupo. • Permisivo. Comparte el problema con el grupo, generan distintas alternativas que les lleven a alcanzar la mejor solución de mutuo acuerdo. La decisión se aprueba por consenso. Los criterios que determinan la eficacia de cada uno de los estilos y sobre los que influye el grado de participación de los subordinados son: • La calidad o racionalidad de la decisión. • Aceptación de los subordinados para poner en práctica la decisión. • Tiempo necesario para adoptar la decisión. Los autores recomiendan una toma de decisión diferente en función de las distintas características que rodean la decisión. El líder puede decidir cuál es el comportamiento más apropiado en una determinada situación. Hay numerosas opciones para elegir en función de las posibilidades reales y los objetivos a medio plazo de la empresa. Página 36 de 62 Ir a índice MÓDULO 3 Los estilos de liderazgo se representan de forma visual en este gráfico En el eje horizontal se sitúan los cinco tipos de líder en función del nivel de participación de los empleados en la toma de decisión y en el vertical el nivel de la transferencia de poder. Recuerda que… Para planificar a largo plazo, conviene hacer un cuadro donde se marquen los objetivos y se describan las actividades, señalando el tiempo estimado de realización, su prioridad, las personas responsables y la fecha de finalización de las mismas. 3.7. Las decisiones y sus protagonistas El número de sujetos que participan en una decisión constituye un criterio clave en la toma de decisiones. Numerosos modelos de toma de decisiones se formulan sobre el hecho de que el decisor es el único que realiza esta tarea. Sin embargo, en la empresa, muchas decisiones las toman, de manera conjunta, varias personas (consejos, equipos, etc.), grupos que tienen la posibilidad de influir en la decisión y en sus consecuencias. El proceso de las decisiones tomadas en grupo es similar al de las decisiones individuales, pero tiene una mayor complejidad puesto que participan en él varios individuos con información sobre la situación y diferentes experiencias. 3.8. Tipología de las decisiones en grupo • Decisión de la minoría. Sólo una minoría tiene los conocimientos necesarios para tomar una decisión adecuada. • Decisión tomada por mayoría. No hay mucho tiempo para tomar la decisión y la minoría que está en contra no se ve perjudicada por la decisión. Se toma la decisión mediante procedimientos comunes como la votación, la encuesta o ambas. Página 37 de 62 Ir a índice • Decisión por consenso. Se ofrece tiempo para la expresión de opiniones y todos los miembros apoyan la decisión, aunque algunos no estén completamente de acuerdo. • Decisión por unanimidad. Se consigue el acuerdo entre todos los miembros del grupo y la opción es apoyada por todos sin reservas. 3.9. Describir la Toma de Decisiones 3.9.1. Tipología de las decisiones en grupo Veremos ahora las ventajas e inconvenientes que presentan cada tipo de decisión. • Decisión en minoría • Ventaja: Esta forma de decidir apenas tiene ventajas. • Inconveniente: Puede ser una decisión rechazada por la mayoría. • Decisión tomada por mayoría • Ventaja: Todas las personas tienen voz y voto y oportunidad de expresar su opinión. • Inconveniente: La minoría no se compromete con la decisión. • Decisión por consenso • Ventaja: Asegura el compromiso de las personas, refleja las inquietudes de todos y refuerza el respeto mutuo. • Inconveniente: Hace falta mucho tiempo para alcanzarla y habilidad para llegar a un consenso partiendo de distintos puntos de vista y distintos intereses. Página 38 de 62 Ir a índice MÓDULO 3 • Decisión por unanimidad • Ventaja: Al involucrar a las personas en la decisión estarán más implicadas en la implantación. • Inconveniente: Es difícil de conseguir si las consecuencias de la decisión que hay que tomar son críticas para todos, pero merece la pena el esfuerzo. 3.9.2. Características de un equipo Un equipo se crea para realizar una tarea. El éxito del trabajo en equipo exige la comprensión mutua de lo que hay que hacer y quién debe hacerlo. En la dirección participativa, los equipos de trabajo adquieren una gran importancia para la toma de decisiones. A veces se comete el error de abordar la tarea, presionados por el tiempo, sin crear un clima adecuado en el equipo de trabajo. Cuando se actúa así se restan posibilidades de éxito al grupo. Para fomentar la cohesión de un grupo, hay que potenciar las características que definen a un equipo: • Tener los objetivos claros y compartirlos. • Los miembros del equipo son técnicamente competentes. Página 39 de 62 Ir a índice • Tener un clima de apoyo dentro de la empresa. • Tener el reconocimiento externo. • El nivel de compromiso de todos los integrantes es grande. • Disponer de recursos. Un grupo de trabajo cohesionado e integrado, además de ser más eficaz, tiene las siguientes ventajas: • Se produce un mayor nivel de productividad. • El ambiente de trabajo es estimulante. • Se establece una comunicación fluida. • Hay un grado alto de compromiso con el grupo. • La motivación es alta. • División y coordinación del trabajo. Además, desde un enfoque centrado en lo personal, el equipo de trabajo satisface las necesidades de: • Identidad con un grupo de referencia. • Pertenencia a un grupo. Página 40 de 62 Ir a índice MÓDULO 4 Módulo 4: Toma de Decisiones II - Analizar y solucionar problemas 4.1. Toma de decisiones: el modelo de los seis pasos Emprender el camino de la resolución de un problema sin un modelo claro como guía puede implicar llegar a un destino no deseado, con un coste sin control, y a un precio personal y profesional elevado. Por todo ello se plantea la necesidad de utilizar un modelo sistemático de análisis y solución de problemas. El modelo de los seis pasos para la resolución de problemas tiene una estructura lógica y coherente para enfrentarse a situaciones que generan dificultades. Página 41 de 62 Ir a índice 4.1.1. Paso 1: Definir el problema Hay que definir el problema de forma objetiva y operativa. Como si se tratara de un iceberg, en un problema sólo emerge a la superficie el 20 % de los síntomas. Para tomar conciencia de la importancia del problema se utilizan estas preguntas: • ¿Cuál es el problema? • ¿Cuándo ha ocurrido? • ¿Cómo se ha producido? • ¿Dónde ha pasado? • ¿Cuántas veces ha sucedido? • ¿Cuál ha sido su alcance, magnitud y coste? • ¿Qué implicaciones tiene en la organización? 4.1.2. Paso 2: Analizar las causas potenciales Se trata de averiguar las causas que han dado origen al problema. Para ello hay que: • Identificar las más probables. • Ordenarlas, valorarlas. • Ver las posibles conexiones entre ellas. • Medirlas y Seleccionar la que juzguemos más probable. Recuerda que… En ocasiones se comete el error de suponer que se sabe cuál es realmente la causa del problema, lo que lleva a analizar los síntomas en lugar de investigar las verdaderas causas del problema. Página 42 de 62 Ir a índice MÓDULO 4 4.1.3. Paso 3: Identificar las posibles soluciones Para identificar las posibles soluciones: • Se deben determinar las alternativas posibles de las que se dispone. • Cuantificar las posibles soluciones valorándolas en términos económicos. • Clasificar las alternativas por orden de importancia. 4.1.4. Paso 4: Elegir la mejor alternativa En esta fase es necesario crear una lista amplia de alternativas o estrategias para resolver la raíz central del problema. Se requiere un nivel de creatividad máximo y, por ello, todas las personas implicadas en el tema deben tener la oportunidad de dar sus opiniones y estar de acuerdo en la decisión final. 4.1.5. Paso 5: Desarrollar un plan de acción En esta fase se lleva a cabo el diseño de la intervención con la programación minuciosa de todas las acciones, recursos, plazos, instrumentos, etc., necesarios para llevar adelante el plan: • ¿Qué hay que hacer? • ¿Cómo se ha de hacer? • ¿Quién lo va a hacer? • ¿Para cuándo hay que terminar? • ¿Cuánto nos va a costar? 4.1.6. Paso 6: Poner en práctica la solución y evaluar el progreso En este paso se establece un procedimiento de control sobre el proceso de solución adoptado. Página 43 de 62 Ir a índice 4.2. Técnicas y herramientas Durante el proceso de toma de decisiones se utilizan una serie de técnicas que facilitan la consecución de los objetivos de cada fase siguiendo criterios homogéneos. Se trata de instrumentos diseñados para estructurar los procesos de toma de decisiones y crear sistemas de organización mental a través de los cuales se estimule la generación de ideas, el análisis de las causas o la identificación de alternativas. Etapas Definir el problema Técnicas o herramientas Encuestas, informes, histogramas, etc... Analizar las causas Identificar soluciones Elegir la mejor alternativa • Tormenta de ideas • Diagrama de Ishikawa • Método DAFO • Diagrama de Pareto • Método CAMA • Técnica del grupo nominal • Técnica de los seis sombreros • Matriz de decisión • Árbol de decisión. 4.2.1. Técnicas y herramientas: Análisis de las causas Brainstorming o tormenta de ideas Es una técnica de generación de ideas, creada por Osborn (1953) con el objetivo de encontrar de forma colectiva la solución a un problema o una oportunidad de mejora. Conviene que todos los componentes del grupo –lo ideal es de tres a siete– conozcan el problema. El líder o conductor de la reunión plantea al grupo de forma clara el problema, aportando toda la información disponible. Página 44 de 62 Ir a índice MÓDULO 4 Las funciones del líder son: • Equiparar la participación de todos los miembros del grupo. • Estimular la participación de todos. • Conducir la reunión hacia la consecución de los objetivos deseados. Las reglas del juego son: • No se deben criticar las ideas de los demás. • Los participantes tienen que decir todo lo que se les ocurra. • Se pueden repetir y mejorar las ideas de los demás. • Prima la cantidad sobre la calidad. Se abre un turno libre de intervenciones, en el que el líder concede la palabra a los asistentes según la vayan pidiendo. Cada uno de los asistentes va leyendo en voz alta sus ideas para solucionar el problema. Una persona del grupo las va anotando en el rotafolios. A continuación, el líder del grupo procede a agruparlas por familias. Cuando quedan menos de 10 posibles soluciones, se analizan una por una, descartando las peores hasta quedarse con la solución apropiada. Página 45 de 62 Ir a índice Diagrama de Ishikawa Llamado también raspa de pescado (por la forma de su dibujo) o diagrama causaefecto es uno de los instrumentos más útiles para analizar las causas de un problema. El diagrama se compone de un rectángulo (cabeza del pescado) que se sitúa a la derecha y donde se escribe el problema, el efecto, la consecuencia o el objetivo a alcanzar. A este cuadrado le llega una flecha desde la izquierda. Otras flechas oblicuas se disponen, como en una espina de pescado, sobre la flecha más grande, que sería la columna vertebral. Estas flechas reflejan las categorías de las causas principales del problema que hemos representado en la cabeza del pez. A cada una de estas flechas oblicuas le llegan otras flechas secundarias que representan las subcausas principales. Recuerda que… No es conveniente que haya más de seis causas principales, porque esto hace más complejo el análisis. Página 46 de 62 Ir a índice MÓDULO 4 Para ordenar las causas y proceder a la solución es preciso: • Agrupar los motivos más importantes. • Situar todas las causas relacionadas en ramificaciones menores. • Relacionar todas las posibles causas que pueden ocasionar el efecto. • Buscar las causas últimas, desglosando al máximo los motivos para facilitarla búsqueda de soluciones. El orden más eficaz suele hacerse siguiendo cinco pasos: 1. Definir el problema de forma clara, precisa y medible. 2. Identificar las posibles causas del problema a través de una sesión de brainstorming. • Los participantes proponen sus ideas, que se van anotando en un rotafolios, no se discuten ni se critican. • Posteriormente se subraya la palabra clave de cada una de las causas para identificar las subcausas, fusionar aportaciones de distintas personas o, incluso, establecer diferencias para causas similares en apariencia. 3. Definir las principales familias de causas. 4. Dibujar el diagrama a partir de cada una de las causas previamente acordadas por todo el grupo. Cada idea que el grupo aporta en relación con la causa principal se apunta con una palabra clave. 5. Seleccionar la causa. Cada uno de los miembros del grupo asigna una puntuación a las causas que considere que tienen mayor incidencia en el problema. Una vez seleccionada la causa responsable del problema, hay que instrumentar los medios para llevar a cabo la acción correctora: recursos humanos y materiales, plazos, asignación de responsabilidades, tiempo, etc. Página 47 de 62 Ir a índice 4.2.2. Técnicas y herramientas: Identificación de soluciones Técnica de los seis sombreros del pensamiento La técnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques. Para hacerlo, se entrega un sombrero de distinto color a seis personas del grupo. A cada sombrero se le asigna una actitud que los participantes deberán adoptar como propia, aunque no coincida con sus ideas ni comportamiento. La metáfora de los seis sombreros para pensar sirve para plantear las cosas desde otro punto de vista, asumiendo que cada sombrero representa un tipo diferente de pensamiento. Ponerse un sombrero equivale a adoptar un papel o un rol. • Sombrero Blanco: la Objetividad Es el sombrero del pensamiento neutro: con él no se interpreta ni se dan opiniones, sólo se ofrecen cifras y hechos. Cuando se lleva el sombrero blanco, se debe olvidar la propia opinión; hay que desterrar la costumbre de analizar subjetivamente la información recibida; y, por supuesto, prescindir de la opinión de otras personas. • Sombrero Rojo: los Sentimientos Este sombrero representa todo lo opuesto al sombrero blanco. Hace referencia a los sentimientos y emociones. Cuando se usa, no es necesario explicar o justificar lo que se siente. Aporta el convencimiento profundo de que las cosas van a suceder de determinada forma. Página 48 de 62 Ir a índice MÓDULO 4 • Sombrero negro: el lado negativo de las cosas Está profundamente arraigado en la cultura occidental, donde el «no se puede » es más habitual que el «voy a hacerlo, y voy a hacerlo bien». Con este sombrero se apunta al lado oscuro de las cosas y su portador señala objetivamente los fallos, los problemas que pueden surgir, los riesgos y los peligros. • Sombrero amarillo: el pensamiento positivo La persona que se pone el sombrero amarillo rescata los aspectos positivos de una idea, que no tienen por qué ser obvios a primera vista. El pensador de sombrero amarillo genera propuestas, las desarrolla y las evalúa positivamente. Establece una dirección para el pensamiento y para la acción. • Sombrero verde: la creatividad El pensador con sombrero verde tiene una propensión a nuevos enfoques y cambios; provoca ideas, las explora y se arriesga. Con este sombrero se reemplaza el juicio por el movimiento y se avanza creyendo que la calidad es una decisión que depende, en gran medida, de la cantidad de alternativas disponibles. Página 49 de 62 Ir a índice • Sombrero azul: organizar las ideas Un pensador de sombrero azul tiene el don de enfocar el problema, definirlo y concretarlo en tareas; es como un director de orquesta, que organiza y domina toda la situación. Se encarga de sintetizar y de exponer ordenadamente las conclusiones finales sobre una cuestión determinada. Hace respetar las reglas del juego. La idea es que al combinar los diferentes sombreros, o tipos de pensamientos, se podrán tomar decisiones con mayor eficacia y seguridad. 4.2.3. Técnicas y herramientas: Elección de la mejor alternativa La cuarta etapa de la metodología de resolución de problemas tiene por objeto elegir la estrategia más efectiva para solucionar la situación conflictiva. En esta fase es necesario, en primer lugar, crear una lista amplia de las alternativas que conducirán a los objetivos planteados; valorar estas estrategias de forma crítica, registrando sus ventajas y desventajas; y, por último, elegir la mejor alternativa, aquella que permitirá alcanzar los resultados propuestos. Técnica de ‘el árbol de decisión’ Esta técnica de análisis permite evaluar las distintas consecuencias que pueden derivarse de una decisión. El árbol de decisión es especialmente útil para tomar decisiones estratégicas en la empresa. Se tienen en cuenta y se prevén «acontecimientos al azar», para saber en qué momento habrá que tomar decisiones futuras. Con el árbol de decisión puede verse no sólo el pasado y el presente de la decisión, sino también su futuro. En un árbol de decisión hay «nudos y «ramas». Las flechas son las ramas, los cuadrados son los nudos de decisión (acciones) y los círculos son nudos de azar (sucesos). Las flechas que parten de los nudos indican, en el caso de las acciones, Página 50 de 62 Ir a índice MÓDULO 4 alternativas que se pueden tomar, y los diferentes resultados, en el caso de los sucesos. Las acciones están bajo el control del decisor y las toma ante situaciones concretas. Los sucesos son las consecuencias derivadas de una acción. Normalmente, en un árbol de decisión no se identifican todos los sucesos que podrían suceder potencialmente ni todas las decisiones que se tendrían que tomar con respecto al asunto analizado, sólo se consideran las decisiones o sucesos que son importantes y tienen consecuencias que interesa comparar entre sí. 4.3. Desarrollo de un plan de acción La finalidad última de las decisiones es su implantación, una decisión que no se ejecute nunca alcanzará los objetivos para los que fue tomada. A la hora de implantar la decisión elegida, a través de un plan de acción, hay que tener en cuenta que ese plan tiene tres variables clave que inciden en el éxito de su ejecución. • Complejidad. El plan tiene varios objetivos interrelacionados y abarca una gran variedad de tareas: • • La coordinación de la actividad. • El tipo de comunicación. • Fuentes de ayuda externas a la empresa. Claridad. Comprensión de la relación entre las tareas puntuales y el papel que realiza cada persona. Las personas involucradas deben saber: • Qué se espera de ellas. • Quién va a coordinar el trabajo. • Cómo pueden realizar su trabajo. Página 51 de 62 Ir a índice • Comodidad. Si la decisión no encaja en la cultura de la empresa, puede haber un rechazo implícito o explícito y puede crearse un ambiente de tensión y estrés. Además: • Habrá que utilizar recursos financieros extra. • Habrá que aumentar el número de horas de trabajo para conseguir los objetivos de la decisión. Los factores externos que inciden en el éxito de la implantación del plan de acción son: • Previsibilidad del entorno. • Grado de éxito que está alcanzando la decisión. • Buena voluntad de las personas implicadas en la implantación. • Soporte que ofrecen los equipos de trabajo, las personas y los sistemas que éstas controlan para asegurar o destruir el éxito del plan. 4.4. Las dificultades A la hora de desarrollar un plan de acción para resolver problemas hay que tener en cuenta las dificultades potenciales que pueden aparecer. Para recordarlas con facilidad se puede utilizar un sencillo procedimiento nemotécnico que consiste en situar las dificultades una debajo de otra y al tomar la letra inicial de cada una de ellas, puede leerse, en vertical, la palabra PENAS. • Problemas no previstos. • Establecer fechas tope poco realistas. • No involucrar a las personas clave. • Asignar responsabilidades poco precisas. • Seguimiento insuficiente. Página 52 de 62 Ir a índice MÓDULO 4 4.5. Puesta en práctica de la solución Es un error considerar que el proceso ha terminado una vez puesto en marcha el plan y no hacer un seguimiento para evaluar los resultados alcanzados. El proyecto se considerará terminado sólo cuando se haya realizado la medición objetiva de los resultados y se confirme la validez de la solución. El seguimiento del plan se lleva a cabo en varias etapas: • Comprobar las responsabilidades asignadas. • Comprobar plazos de ejecución. • Medir objetivamente los resultados alcanzados hasta la fecha. • Introducir acciones correctoras si los resultados no son los esperados. • Medir los resultados una vez realizada la acción correctora. Recuerda que… Es de vital importancia hacer un seguimiento para evaluar el resultado de la puesta en marcha de las decisiones adoptadas ya que, entre otras cosas, más económico y sencillo rectificar en este momento del proceso que cerrar en falso el problema y ver cómo, pasado un cierto tiempo, persisten los efectos perjudiciales y que todo o parte del trabajo se ha realizado en balde. Página 53 de 62 Ir a índice 4.6. Trampas psicológicas en la toma de decisiones Las trampas psicológicas que se plantean en la toma de decisiones son: • Efecto ancla o de primacía. Se concede un peso desproporcionado a la primera información que se ha recibido a la hora de tomar una decisión. Las primeras impresiones, datos y cálculos anclan los pensamientos que siguen. • Efecto statu quo. Existe fuerte inclinación por la alternativa que perpetúa la situación actual. Esta trampa psicológica es mayor cuando hay varias alternativas. • La trampa de protección de elecciones anteriores. Se hacen elecciones que justifican decisiones del pasado, aunque hayan demostrado no ser válidas. • Las decisiones pasadas crean lo que los economistas llaman «costes no recuperables», es decir, inversiones de tiempo y dinero que no se pueden recuperar. Se prefiere creer que las decisiones influyen sólo en el futuro, no en el pasado. • Cristal a medida, la trampa de buscar confirmación. Se busca la información tendenciosa que apoye el punto de vista y se evita aquella información que la refuta. Página 54 de 62 Ir a índice ANEXO I Glosario de términos Ir a índice Página 56 de 62 Ir a índice Anexo I: Glosario de términos 1. Actitud: Modo de comportarse o actuar ante una determinada circunstancia o hecho. Las actitudes suelen partir de esquemas de valores formados en la persona a partir de sus experiencias concretas. 2. Actividad: a. Actividades a corto plazo: Actividades que abarcan períodos de tiempo cortos, es decir, horas o días. b. Actividades a largo plazo: Actividades que abarcan períodos de tiempo largos, es decir, semanas o meses. 3. Clima laboral: Unión o relación estrecha entre los integrantes de un mismo equipo. 4. Comportamiento: Conjunto de acciones que emprende un individuo. Mientras los pensamientos, emociones e intenciones se producen dentro de la mente de una persona. El comportamiento es visible y puede provocar la reacción de otros individuos. 5. Comunicación: Proceso de transmisión de información entre dos personas. 6. Conflicto: Situación en la que los intereses u objetivos de dos o más individuos o grupos se perciben por los afectados como incompatibles. 7. Consenso: Acuerdo entre las personas que componen un grupo para encontrar la mejor solución por encima de las opiniones o intereses individuales. 8. Criterio: Regla o norma con la que se intenta resolver cada alternativa para tomar la decisión (coste, seguridad, efectividad, tiempo, fiabilidad, etc.). 9. Cultura: Valores, creencias y normas que tienen en común los miembros de una organización y que guían su actuación cotidiana. Página 57 de 62 Ir a índice 10. Dependencia: Tarea cuya puesta en marcha depende de la compleción de otras tareas del proyecto. 11. Estrategia: Plan para llevar a cabo los objetivos y metas a largo plazo de una organización y que, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones que se realizarán. 12. Influencia: Autoridad por la que una persona, grupo o institución (A) es capaz de conseguir que otra persona, grupo o institución (B) actúe de una determina manera. 13. Interdependencia: Dependencia recíproca. 14. Liderazgo: Capacidad de influir en la motivación o en la actividad de los individuos de un grupo para la consecución del logro de los objetivos. 15. Motivación: Estímulo que impulsa a las personas a actuar de determinada forma. Aplicado al trabajo, alude al deseo del individuo de realizar su actividad laboral de la mejor manera posible o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas encomendadas. 16. Motivaciones: Cualquier factor que influye en una persona y hace que actúe. 17. Objetivo: Finalidad que se pretende conseguir, meta que hay que alcanzar. 18. Participación: Contribución de las personas que intervienen en un proceso de toma de decisiones. 19. Proceso: Conjunto de acciones sucesivas dirigidas a la consecución de un resultado. 20. Resultado: Efecto y consecuencia de un hecho, operación o deliberación. 21. Statu quo: Expresión latina que se usa para designar la situación tal como está en el momento actual. 22. Rol: Función que desempeña una persona en una situación determinada. Comportamientos que caracterizan una determinada posición dentro de un grupo. Página 58 de 62 Ir a índice 23. Trabajo en equipo: Cooperación entre personas para resolver problemas y realizar la tarea. Página 59 de 62 Ir a índice ÍNDICE Objetivos generales.......................................................................................................... 5 Módulos ............................................................................................................................ 5 Módulo 1: Prever e identificar situaciones de conflicto ................................................... 7 1.1. Introducción........................................................................................................ 7 1.2. Objetivo............................................................................................................... 7 1.3. Concepto de conflicto ......................................................................................... 8 1.4. Potencial de conflicto.......................................................................................... 8 1.5. Tipos de conflicto ................................................................................................ 9 1.6. Fases del conflicto............................................................................................. 11 1.7. Gestión del conflicto ......................................................................................... 11 1.8. Enfoques para la resolución de conflictos ........................................................ 13 1.9. Herramientas para la gestión del conflicto....................................................... 14 1.10. Poder o influencia ........................................................................................... 15 1.10.1. Características de la Influencia ......................................................... 15 1.10.2. Influencia personal............................................................................ 16 Módulo 2: El Conflicto en los equipos de trabajo........................................................... 17 2.1. Indicios de la existencia de problemas............................................................. 17 2.2. Fuentes de conflicto laboral.............................................................................. 19 2.3. Tipos de conflicto laboral .................................................................................. 20 2.3.1. Conflicto de un sujeto con sus iguales ................................................ 20 2.3.2. Conflicto de un sujeto con su superior inmediato............................... 20 2.3.3. Conflictos del superior con los subordinados...................................... 20 2.3.4. Conflictos con la organización en general........................................... 21 2.4. Soluciones al conflicto interno.......................................................................... 21 2.5. Tipos de Mediación............................................................................................ 21 2.6. Cómo resolver problemas y tomar decisiones .................................................. 23 2.7. Conflicto laboral: causas, consecuencias y alternativas de solución ............... 24 2.8. ¿Qué barreras pueden aparecer en la resolución de problemas? .................... 27 Módulo 3: Toma de Decisiones I .................................................................................... 29 3.1. Describir la Toma de Decisiones ....................................................................... 29 3.2. Factores empresariales que intervienen en las decisiones .............................. 30 3.3. Clasificación de las decisiones .......................................................................... 31 3.4. Formas de decidir.............................................................................................. 33 3.5. Cualidades asociadas a un decisor.................................................................... 34 Página 60 de 62 3.6. El papel del líder en la Toma de Decisiones ..................................................... 35 3.7. Las decisiones y sus protagonistas ................................................................... 37 3.8. Tipología de las decisiones en grupo ................................................................ 37 3.9. Describir la Toma de Decisiones ....................................................................... 38 3.9.1. Tipología de las decisiones en grupo................................................... 38 3.9.2. Características de un equipo ............................................................. 39 Módulo 4: Toma de Decisiones II - Analizar y solucionar problemas............................ 41 4.1. Toma de decisiones: el modelo de los seis pasos ............................................. 41 4.1.1. Paso 1: Definir el problema ................................................................. 42 4.1.2. Paso 2: Analizar las causas potenciales .............................................. 42 4.1.3. Paso 3: Identificar las posibles soluciones.......................................... 43 4.1.4. Paso 4: Elegir la mejor alternativa ...................................................... 43 4.1.5. Paso 5: Desarrollar un plan de acción ................................................. 43 4.1.6. Paso 6: Poner en práctica la solución y evaluar el progreso ............... 43 4.2. Técnicas y herramientas ................................................................................... 44 4.2.1. Técnicas y herramientas: Análisis de las causas ................................. 44 4.2.2. Técnicas y herramientas: Identificación de soluciones ...................... 48 4.2.3. Técnicas y herramientas: Elección de la mejor alternativa................. 50 4.3. Desarrollo de un plan de acción........................................................................ 51 4.4. Las dificultades ................................................................................................. 52 4.5. Puesta en práctica de la solución...................................................................... 53 4.6. Trampas psicológicas en la toma de decisiones ............................................... 54 Anexo I: Glosario de términos ................................................................................. 57 Página 61 de 62