UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE XXI A) PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE LA CONSTRUCTORA J&M PARA EL PERIODO 2015 - 2019 ELABORADO POR: JOSÉ MANUEL CUADRADO VALBUENA Managua, Nicaragua Junio del 2014 2 DEDICATORIA A mi esposa Maryury Stella Perez Vargas y a mi hijo Esteba Cuadrado Perez, quienes son la razón de mi vida y de mí existir. A Dios por bendecirme, acompañarme, darme fortaleza y sabiduría. 1 TABLA DE CONTENIDO RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 12 1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 14 2. ANALISIS MACROAMBIENTAL DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN HORIZONTAL ....................................................................................................... 17 2.1 Factores Macro ambientales ....................................................................17 2.1.1. Factores Económicos. ....................................................................17 2.1.2 Factores Políticos. ...........................................................................44 2.1.3 Factores Tecnológicos.....................................................................52 2.1.4. Factores Demográficos...................................................................55 3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN HORIZONTAL. ...................................................................................................... 60 3.1 Caracterización general de la industria del sector de la construcción horizontal en empresas medianas de Nicaragua .................................................60 3.1.1 Condiciones básicas:.......................................................................60 3.1.2 Estructura de mercado ....................................................................67 3.1.3 conducta .......................................................................................... 70 3.1.4 Ejecutoria......................................................................................... 71 3.1.5 grupos Estratégicos .........................................................................72 3.2 Análisis de las fuerzas competitivas y de la acción del gobierno..............78 3.2.1 Amenazas de nuevos ingresos........................................................ 78 3.2.2 Poder negociador de los proveedores .............................................83 3.2.3 Poder negociador de los clientes..................................................... 85 3.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos. .................................87 3.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes....................................88 3.2.6 Acción del gobierno .........................................................................91 4. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M .................... 98 4.1 Antecedentes de la empresa .........................................................................98 2 4.2 Resultado o desempeño operativo durante los últimos 3 años .................... 106 4.3 Situación actual............................................................................................ 129 4.3.1 Análisis de recursos y capacidades...............................................129 4.3.2 Análisis de la cadena de valor ....................................................... 150 4.3.3 Modelo integrado de organización. (MÍO)......................................177 4.4 Perspectivas................................................................................................. 202 5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO (FODA) PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M ................................................................... 208 6. PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................ 223 6.1 Declaración de la Visión, Misión y Valores .............................................223 6.2 Objetivos Estratégicos. ...........................................................................224 6.3 Planteamiento estratégico ......................................................................226 6.3.1 Matriz EFE..................................................................................... 227 6.3.2 Matriz EFI ...................................................................................... 228 6.3.3. Matriz MPC: ..................................................................................229 6.3.4. Matriz IE: ...................................................................................... 232 6.3.5. Matriz BCG ................................................................................... 233 6.3.6. Matriz MAC KINSEY.....................................................................234 6.3.7. Matriz de Estrategia Principal: ...................................................... 236 6.3.8 Matriz PEYEA ................................................................................237 6.3.9. Matriz MPEC ................................................................................238 6.3.10. Matriz resumen de estrategias. ..................................................239 6.3.11. Matriz de estrategias competitivas..............................................239 6.4 Plan de acción ........................................................................................ 245 6.5 Políticas institucionales ..........................................................................246 6.6 Cuadro de Mando Integral ......................................................................248 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 249 ANEXOS ............................................................................................................. 255 3 GRAFICA 2.1 INDICE DE GRAFICOS CRECIEMIENTO DE LA ECONOMIA MUNDIAL 16 17 GRAFICA 2.4 CRECIMIENTO DEL PIB AMERICA LATINA Y EL CARIBE 2009 – 2014 CRECIMIENTO REAL DEL PIB REAL TRIMESTRAL DE LAS ECONOMIAS AVANZADAS DEFICIT COMERCIAL NICARAGUA 2010- 2013... ….….. GRAFICA 2.5 EFECTO PRECIO CANTIDAD 21 GRAFICA 2.6 DEFICIT COMERCIAL NICARAGUA 2007- 2013... ….….. 21 GRAFICA 2.7 EXPORTACION DE MERCANCIAS FOB 2011 – 2013 22 GRAFICA 2.8 ESTIMACIONES DE PRECIOS DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS DE EXPORTACION EXPORTACIONES FOP POR PRINCIPALES SOCIOS… 23 25 GRAFICA 2.11 IMPORTACIONES DE MERCANCIAS (FOB) EXPORTACIONES (CIF) 2011 – 2013 PRINCIPALES PRODUCTOS DEL CONSUMO INTERNO GRAFICA 2.12 PRODUCTO INTERNO BRUTO 27 GRAFICA 2.13 TASA DE VARIACION DEL IMAE 28 GRAFICA 2.14 28 GRAFICA 2.16 IMAE POR ACTIVIDAD ECONOMICA / CRECIEMIENTO PROMEDIO INTERANUAL IMAE POR ACTIVIDAD ECONOMICA / APORTE AL CRECIEMIENTO PROMEDIO INTERANUAL INDICADORES DE CONSUMO PRIVADO GRAFICA 2.17 INFLACCION NACIONAL MENSUAL 2011 – 2013 30 GRAFICA 2.18 31 GRAFICA 2.20 BALANCE DEL SPC ANTES Y DESPUES DE DONACIONES / PRESUPUESTO BALANCE DEL SPC ANTES Y DESPUES DE DONACIONES / PORCENTAJE DEL PIB DEUDA PUBLICA TOTAL GRAFICA 2.21 IMPUESTOS DEL GOBIERNO CENTRAL / PRESUPUESTO 33 GRAFICA 2.22 IMPUESTOS DEL GOBIERNO CRECIMIENTO REAL SALDOS DE DEUDA PUBLICA GRAFICA 2.2 GRAFICA 2.3 GRAFICA 2.9 GRAFICA 2.10 GRAFICA 2.15 GRAFICA 2.19 GRAFICA 2.23 CENTRAL / TASA E 19 20 24 26 DE 29 30 31 32 34 34 4 INDICE DE GRAFICOS GRAFICA 2.24 SALDOS DE DEUDA PUBLICA PORCENTAJES DEL PIB 35 GRAFICA 2.25 PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA / TASA DE CRECIMIENTO NOMINAL PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA / PORCENTAJE DEL PIB NOMINAL PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA POR SECTOR 36 FACTORES QUE INCIDEN EN LA ACTIVIDAD ECONOMICA DE NICARAGUA…………………………….. PRINCIPALES PAISES DONANTES 2007-2011…………. 47 COOPERACION OFICIAL POR DESTINO, FUENTE, Y MODALIDAD 2013 COOPERACION OFICIAL POR SECTOR ECONOMICO 2013 49 51 GRAFICA 2.35 COOPERACION AL SECTOR PUBLICO POR MODALIDAD 2013 COOPERACION AL SECTOR PUBLICO POR DESTINO ECONOMICO 2013 SISTEMA DE IMPOSICION TRIBIUTARIA DE NICARAGUA………………………………………………….. COMPOSICION POR GRUPO DE EDADES DE LA POBLACION GRAFICA 2.36 NIVEL DE EDUCACIÓN DE POBLACIÓN MAYOR DE 10 AÑOS 57 GRAFICA 2.37 REMESAS TOTAL Y PORCENTAJE DEL PIB 2013. 57 GRAFICA 2.38 REMESAS SEGÚN PAIS DE ORIGEN 2013 58 GRAFICA 3.1 CONSTRUCCION PRIVADA EN NICARAGUA 2000 – 2012……………………………………………………………. INDICE DE PRECIOS DE MATERIALES DE CONSTRUCCION (IPMC) 2011……………………………. SECTOR CONSTRUCCIÓN EN NICARAGUA …….. 62 GRUPOS ESTRATEGICOS CONSTRUCCION HORIZONTAL ………………………………………………… GRUPOS ESTRATEGICOS CONSTRUCCION VERTICAL …………………………………………………….. COSTOS PARA UN KILOMETRO DE CARRETERA EN NICARAGUA (2011)…………………………………………. KILOMETROS DE CARRETERAS CONSTRUIDOS EN NICARAGUA 2007-2013……………………………………. RESUMEN GRAFICO ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCION HORIZONTAL……… 75 GRAFICA 2.26 GRAFICA 2.27 GRAFICA 2.28 GRAFICA 2.29 GRAFICA 2.30 GRAFICA 2.31 GRAFICA 2.32 GRAFICA 2.33 GRAFICA 2.34 GRAFICA 3.2 GRAFICA 3.3 GRAFICA 3.4 GRAFICA 3.5 GRAFICA 3.6 GRAFICA 3.7 GRAFICA 3.8 37 38 49 50 51 52 56 66 74 76 80 90 97 5 INDICE DE GRAFICOS 120 GRAFICA 4.8 COMPORTAMIENTO DE LAS EVALUACIONES DE LA AUDITORIA DE PROCEDIMIENTO, DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA DEL PERSONAL SEGUNDO Y TERCER NIVEL CONSTRUCTORA J&M DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA DEL PERSONAL OPERATIVO DE CONSTRUCTORA J&M DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS DE EDAD DEL PERSONAL CLAVE A NIVEL ADMINISTRATIVO BALANCE GENERAL EMPRESA CONSTRUCTORA J&M AL 31 DE ENERO DEL 2013 BALANCE GENERAL EMPRESA CONSTRUCTORA J&M AL 31 DE ENERO DEL 2011 Y AL 31 DE ENERO DEL 2013 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE EDAD DEL EQUIPO Y MAQUINARIA PARA MOVIMIENTO DE TIERRAS (AÑOS) CALIFICACIÓN DE LOS VALORES A NIVEL PERSONAL GRAFICA 4.9 CALIFICACIÓN DE LOS VALORES A NIVEL PERSONAL 142 GRAFICA 4.10 145 GRAFICA 4.12 CALIFICACIÓN DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN LA EMPRESA CALIFICACIÓN DEL PLAN DE RECOMPENSA DEL PERSONAL EN LA EMPRESA PRESTAMOS ORGANISMOS MULTILATERALES 2012 GRAFICA 4.13 DONACIONES 2012 188 GRAFICA 4.14 TASA DE INFLACION ANUAL NICARAGUA 189 GRAFICA 4.15 PROYECCION TASA DE CRECIMIENTO REAL DEL PIB 190 GRAFICA 4.16 FUENTES DE FINANCIAMIENTO CONSTRUCTORA J&M 192 GRAFICA 4.17 GRÁFICA 6.1 EVALUACION CONSOLIDADA DE AUDITORIAS INTERNAS 207 2011 – 2013 PERFIL ESTRATEGICO DE CONSTRUCCIONES J&M 220 GRAFICA 6.2 MATRIZ IE 233 GRAFICA 6.3 MATRIZ BCG 234 GRAFICA 6.4 MATRIZ DE MAC KINSEY 235 GRAFICA 4.1 GRAFICA 4.2 GRAFICA 4.3 GRAFICA 4.4 GRAFICA 4.5 GRAFICA 4.6 GRAFICA 4.7 GRAFICA 4.11 121 122 123 124 126 135 141 146 188 6 INDICE DE TABLAS TABLA 2.1 PROYECCIONES DE CRECIMIENTO DEL PIB EN AMERICA 18 TABLA 2.2 32 TABLA 2.3 INDICADOR DEL IMPULSO FISCAL DEL GOBIERNO CENTRAL PRINCIPALES SUPUESTOS MACROECONOMICOS 2014 TABLA 2.4 SUPUESTOS MACROECONOMICOS 2011 - 2018 39 TABLA 2.5 PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA 41 TABLA 2.6 INDICE GLOBAL DE PAZ – CENTROAMERICA Y EL CARIBE 45 TABLA 2.7 INDICE GLOBAL DE PAZ - RANKING GENERAL……….. 46 TABLA 2.8 UBICACIÓN RESPECTO A LA MEDIA……………………. 46 TABLA 2.9 INDICADORES DEMOGRAFICOS 56 TABLA 2.10 59 TABLA 3.4 SALARIO MINIMO EFECTIVAMENTE PAGADO POR ACTIVIDAD ECONOMICA ANALISIS COMPARATIVO PARA UN KILOMETRO DE CARRETERA ANALISIS DE COSTOS TOTALES PARA LAS CARRETERAS EJECUTADAS EN EL 2011……………… ANALISIS DETALLADO DE COSTOS EN LAS CARRETERAS 2011 ………………………………………… EJECUCIÓN FÍSICA 2007 – 2011…………………………. TABLA 3.5 PRINCIPALES RUBROS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE 84 TABLA 3.1 TABLA 3.2 TABLA 3.3 39 63 64 65 67 CARRETERAS EN EL 2011 TABLA 3.6 VALORACION DE LAS FUERZAS 94 TABLA 3.7 ANALISIS DE LA RENTABILIDAD EN EL SECTOR INDUSTRIAL DEL GRUPO ESTRATEGICO ANALIZADO RAZONES FINANCIERAS CONSTRUCTORA J&M (2011 2013) ESQUEMA DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS (2011 VS 2013) MARGENES / ESTADO DE RESULTADOS (2011 - 2013) 95 DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS ESPECIALES DEL PERSONAL CLAVE MATRIZ DE INGRACION DEL DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS JERARQUIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 140 TABLA 4.1 TABLA 4.2 TABLA 4.3 TABLA 4.4 TABLA 5.1 TABLA 5.2 128 132 133 227 235 7 TABLA 5.3 TABULACION FINAL MATRIZ DOFA 240 TABLA 6.3 RESUMEN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 225 TABLA 6.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) 230 TABLA 6.5 MATRIZ ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 135 TABLA 6.6 ESTARTEGIAS GENERICAS DE PORTER 245 TABLA 6.7 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 256 8 INDICE DE ESQUEMAS ESQUEMA 3.1 ESTRUCTURA DE INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL CONSTRUCTORA J&M. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE LA CONSTRUCIÓN HORIZONTAL 77 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M MAPA GENERAL DE PROCESOS CONSTRUCTORA J&M 106 EVOLUCIÓN DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS CONSTRUCTORA J&M (2010 – 2012) ESQUEMA 4.5 MODELO EMPLEADO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M ESQUEMA 4.6 UBICACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M EN EL PROCESO DE EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD ESQUEMA 4.7 ADQUISICIÓN DE EQUIPOS Y MAQUINARIA CONSTRUCTORA J&M. 2010 – 2012 ESQUEMA 4.8 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PRINCIPALES EQUIPOS CONSTRUCTORA J&M ESQUEMA 4.9 GRADO DE DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL SEGÚN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESQUEMA 4.10 CADENA DE VALOR 109 ESQUEMA 4.11 DISTRIBUCION DEL EQUIPO DE CONSTRUCTORA J&M 191 ESQUEMA 4.12 EVOLUCION DEL ESTILO DE GERENCIA 200 ESQUEMA 4.13 DISTRIBUCION DEL PERSONAL SE ACUERDO A LA 203 ESQUEMA 4.1 ESQUEMA 4.2 ESQUEMA 4.3 ESQUEMA 4.4 102 107 113 116 118 134 143 154 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESQUEMA 4.14 MATRIZ TALLENT REVIEW 206 ESQUEMA 6.1 224 MODELO COMPLETO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 9 INDICE DE ANEXOS ANEXO 1 ANEXO 2 ANEXO 3 ANEXO 4 ANEXO 5 ANEXO 6 ANEXO 7 ANEXO 8 ANEXO 9 ANEXO 10 TABLA 4.4 TABLA 4.5 TABLA 4.6 TABLA 4.7 TABLA 4.9 TABLA 4.10 ANEXO 11 ANEXO 12 ANEXO 13 ANEXO 14 ANEXO 15 ANEXO 16 ANEXO 17 MARCO DE ANALISIS EMPLEADO MEMORIA DE CALCULO ESTRUCTURA COSTOS UNITARIOS …………………………………………………... ESTRATEGIA CONSTRUCTORA J&M MODELO EMPLEADO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M EVOLUCIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CONSTRUCTORA J&M ENCUESTA DE VALORACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M (PERSONAL ADMINISTRATIVO) CUESTIONARIO DE CADENA DE VALOR DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M CADENA DE VALOR CONSTRUCTORA J&M MATRIZ VRIO ANÁLISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE ADOQUÍN………………………………………………… ….. ANÁLISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE ASFALTO………………………………………………… …… ANÁLISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE CONCRETO……………………………………………… …... ANÁLISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA EJECUTADAS EN EL 2011…………………………………. RESUMEN DE EMPRESAS………………………………… ANÁLISIS UNITARIO………………………………………… MATRIZ FODA CONSTRUCTORA J&M ESTRATEGIAS OFENSIVAS (EO) ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (ER) ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (ED) ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (ES) DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE REORIENTACION (DO) 228 230 235 236 238 240 241 245 247 250 75 76 77 78 79 80 268 269 270 271 272 273 274 10 ANEXO 18 ANEXO 19 ANEXO 20 ANEXO 21 ANEXO 22 ANEXO 23 ANEXO 24 ANEXO 25 ANEXO 26 ANEXO 27 ANEXO 28 ANEXO 29 ANEXO 30 ANEXO 31 ANEXO 32 ANEXO 33 ANEXO 34 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA) EVALUACIÓN DE LA VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE) MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI) DEFINICIÓN DE VARIABLES PARA DEFINIR LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN PARA CONSTRUCTORA J&M MATRIZ MPEC REVALORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS MATRIZ RESUMEN DE ESTRATEGIAS CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DE LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS PLAN DE ACCIÓN EVALUACION FINANCIERA PLANTA DE ASFALTO CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTRATEGIA 1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTRATEGIA 2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESTRATEGIA 3 DATOS PARA EL CALCULO DE LA MATRIZ BCG 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 11 INDICE DE CUADROS CUADRO 3.1 CUADRO 4.2 CUADRO 5.1 EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA CONSTRUCTORA J&M FUNCIONES AREA DE COMPRAS MATRIZ DOFA 99 170 210 CUADRO 5.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS CONSTRUCTORA 220 J&M CUADRO 6.1 MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL 233 12 RESUMEN EJECUTIVO La empresa de construcción J&M se clasifico en el grupo estratégico de las empresas de construcción horizontal de mediana capacidad en Nicaragua, para el análisis del entorno se realizó el estudio de los factores macro-ambientales a nivel internacional y nacional, a fin de establecer las potenciales afectaciones positivas y negativas sobre el grupo estratégico analizado. Seguidamente se efectúo el análisis de las cinco fuerzas que mueven el sector industrial de la construcción, determinando en donde queda la rentabilidad en términos de apropiación mayoritaria en la actualidad y a futuro. El grupo estratégico analizado bajo la situación macroeconómica del país y el análisis industrial que se ha realizado, es un grupo atractivo y en etapa de crecimiento. Actualmente el sector de la construcción horizontal, es parte fundamental de las estrategias del gobierno para el desarrollo del país y cuenta con recursos que en el mediano plazo le dan bastante estabilidad al sector. De acuerdo al análisis realizado de las cinco fuerzas, la rentabilidad del sector industrial se encuentra entre los competidores existentes, sin embargo esta ha aumentado en la medida que las empresas se han integrado verticalmente hacia atrás. En contrapeso a esta situación una de las cementeras del país, se ha integrado verticalmente hacia delante, para recuperar parte de la rentabilidad que han perdido como proveedor, aprovechando su poder dentro del grupo estratégico. Esta situación sugiere para la empresa analizada, construcciones J&M, que se establezcan estrategias a nivel empresarial de forma inmediata, de tal manera que se estudien posibles alianzas con la segunda cementera, para así lograr una participación importante en la rentabilidad del sector y una pronta acción ante el eventual crecimiento de las carreteras de concreto en el país, o que se defina una 13 estrategia interna a nivel empresarial en la cual se analice e invierta en desarrollar un área dedicada a la construcción de carreteras de concreto. 14 1. INTRODUCCIÓN La Constructora J&M es una empresa que fue fundada en 1990 con el aporte de varios socios, dedicándose inicialmente a trabajos fuera de Managua y especializándose en los trabajos de construcción horizontal. Esta empresa ha logrado sobrevivir a las épocas de crisis, considerando su continuo proceso de diversificación y adaptación a los nuevos mercados. Actualmente se ha integrado de manera horizontal y vertical, y participa en importantes proyectos en toda Nicaragua. Este estudio se justifica en la medida que la empresa J&M, no puede continuar con la improvisación empresarial ante las exigencias del mercado y el nivel de competencia del sector en donde se desarrolla. Si la empresa quiere mejorar su competitividad, su funcionamiento y su posicionamiento dentro del sector industrial, la empresa debe formular un plan estratégico basado en los objetivos estratégicos que se proponga, para así definir políticas y acciones que le permitan alcanzar las aspiraciones propuestas. El objetivo de la presente investigación es formular una propuesta de plan estratégico para la empresa Constructora J&M que cubra el período del 2016 al 2019, de tal manera que le permita a la empresa aprovechar las oportunidades del entorno y sus fortalezas internas, así como afrontar de una mejor manera las amenazas y superar sus debilidades. La metodología empleada para la investigación propuesta, fue del tipo exploratorio y descriptivo, con un enfoque cualitativo y cuantitativo. Se recurrió tanto a fuentes primarias como secundarias para la recolección de la información y se emplearon como técnicas de recolección de la información entrevistas, revisión de documentos y observaciones en base a la experiencia del gerente de operaciones y del personal administrativo. Para este último punto se recurrió al diligenciamiento de formularios y la realización de grupos de discusión. 15 La limitante de este estudio se centró en la dificultad para conseguir la información de las empresas que compiten en el sector de la construcción horizontal, por lo tanto se consideró necesario recurrir al conocimiento del gerente general y del gerente de operaciones, quienes tienen amplio conocimiento de sus competidores como resultado del trabajo de más de 9 años en consorcios, alianzas y la participación activa en los proyectos de construcción horizontal. También se recurrió a la información registrada en internet y en algunas instituciones gubernamentales, para completar los datos necesarios para definir los grupos estratégicos. A nivel interno se contó con la facilidad en el acceso a la información, en vista que esta investigación es considerada por la empresa Construcciones J&M como un aporte a los procesos de mejora continua que la empresa ha empezado a estructurar. El alcance de la presente investigación se delimitó únicamente al giro de negocio de la construcción horizontal de la empresa Construcciones J&M, sin considerar los negocios que constituyen el grupo empresarial. El informe está estructurado en 6 capítulos, los cuales fueron desarrollados considerando como base la estructura metodológica propuesta por la Universidad Centroamericana y de los cuales se hizo una breve descripción en el capítulo de la introducción, de igual manera en el capítulo de la introducción se indica la justificación y objetivo del estudio propuesto, la metodología y limitantes encontradas. Para identificar y comprender las fuerzas externas que inciden sobre la industria objeto de este estudio, en el Capítulo 2 se empleó el Marco de Análisis Ambiental (Austin). Como primer paso se analizaron las cuatro fuerzas externas y posteriormente se analizaron los cuatro niveles que se consideraron en el entorno empresarial, finalmente se concluyó sobre los aspectos favorables y desfavorables que a nivel macro ambiental inciden sobre la competitividad. 16 En el Capítulo 3 se realizó la caracterización y el análisis estructural de la industria de la construcción horizontal en Nicaragua, para lo cual se definieron los grupos estratégicos en función de los factores establecidos por Porter. Por otra parte se empleó el modelo de análisis de organización industrial de Scherer y Manson, para establecer el panorama general de la industria de la construcción horizontal, y posteriormente se realizó el análisis de las fuerzas competitivas y de la acción del gobierno bajo el modelo de Porter, con el objetivo de determinar la rentabilidad y el margen de contribución del sector. Para identificar las fortalezas, debilidades y fuentes de ventaja competitiva de la empresa Construcciones J & M, en el capítulo 4 se hizo uso el modelo de cadena de valor propuesto por Michael Porter, el modelo de recursos y capacidades, y el modelo integrado de organización (MIO), mediante los cuales se realizó el análisis interno de la organización, considerando como elementos de análisis la retroalimentación de los jefes de área y la participación activa del gerente general. En el Capítulo 5 en base a los resultados obtenidos del Análisis del entorno y del Análisis Interno para la empresa Constructora J&M, se definieron los principales factores de éxito, los cuales se analizaron para poder establecer las estrategias que le permitan a la empresa aprovechar su oportunidades y fortalezas, así como afrontar de la mejor manera las amenazas y debilidades. Para el desarrollo del Plan estratégico, en el Capítulo 6 se tomó como base el modelo integral de dirección estratégica de Fred David, el cual fue complementado por la experiencia y habilidad gerencial de los directivos de la empresa. Se realizó una evaluación de la misión, visión y valores, para establecer si estos soportan adecuadamente los objetivos estratégicos del la empresa. Los objetivos estratégicos se establecieron para el período del 2014 al 2018, a partir de los resultados obtenidos mediante los modelos de análisis estratégicos. Las estrategias definidas fueron revaloradas desde el punto de vista racional y político, 17 para posteriormente definir el plan de acción y el desarrollo del Cuadro de Mando Integral para las estrategias propuestas. 2. ANALISIS MACROAMBIENTAL DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN HORIZONTAL Para identificar y comprender las fuerzas externas que inciden sobre la empresa J&M, se empleará el Marco de Análisis Ambiental (MAA), de tal manera que permita analizar el entorno de la empresa bajo la premisa de ubicarnos en el entorno específico de los Países Menos Desarrollados. Para esto como primer paso se analizaran las cuatro fuerzas externas: factores económicos, políticos, culturales y demográficos. Posteriormente se analizarán los cuatro niveles que se pueden presentar en el entorno empresarial: internacional, nacional, el nivel del sector de la construcción y el nivel de empresa. Considerando que los factores que se analizaron se encuentran en un estado de cambio continuo, este análisis se realiza para las condiciones actuales. 2.1 Factores Macro ambientales 2.1.1. Factores Económicos. A fin de analizar los factores que afectan las relaciones de producción, distribución y consumo de la empresa se analizaran los principales aspectos que enmarcan la economía nicaragüense en el ámbito internacional: El crecimiento de la economía mundial para el año 2013 fue del 3% (Ver Grafica 2.1), según lo indicado por el FMI, así mismo se estima que el crecimiento para el año 2014 será del 3.7%, y para el año 2015 será del 3.9%. (Banco Central de Nicaragua (BCN), 2013c) De acuerdo al Fondo Monetario Internacional (FMI) (2014), se proyecta que el crecimiento para América Latina y el Caribe para el año 2014 sea del 2.5%, menor 18 al registrado en el 2013, el cual fue del 2.75%. El FMI ha indicado que la recuperación con retrocesos intermitentes de las economías avanzadas y el retiro gradual de EEUU del estimulo monetario de estados unidos son los elemento que ha considerado dentro de sus proyecciones para la región. GRAFICA 2.1 CRECIEMIENTO DE LA ECONOMIA MUNDIAL Fuente: FMI 2014 El FMI (2014) para América Central proyecta un 3.5% de crecimiento en la actividad económica para el año 2014, haciendo énfasis en la reducción del gasto y en el aumento de la recaudación tributaria como elementos claves para lograrlo. GRAFICA 2.2 CRECIMIENTO DEL PIB AMERICA LATINA Y EL CARIBE 2009 – 2014 Fuente: FMI 2014 19 De manera particular para Nicaragua el FMI en base a su proyección emitida el 24 de abril del 2014, indica que el crecimiento del PIB real, como variación porcentual anual estará en un 4% tanto para el 2014 como para el año 2015. A nivel región se estima un crecimiento del PIB real del 3.0% para el 2015. Ver Tabla 2.1. Los riesgos para el crecimiento en América Latina y el Caribe consideran la caída de los precios de las materias primas, generada por la caída de la demanda de China como uno de las principales economías importadoras de materia prima y por los mayores costos de financiamiento externo. La Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico Social (FUNIDES) (2014), respecto a las economías avanzadas indica que para el 2014 en Estados Unidos se estima un crecimiento del 2.8%, aunque con el riesgo de una posible baja en el mercado de bienes raíces y la posibilidad de una débil inversión de la empresas. Para el caso del Japón, se proyecta un crecimiento del 2.4% considerando el estimulo monetario, aunque con las limitantes del envejecimiento de la población y el desorden de sus finanzas publicas. Respecto a la Zona Euro la posibilidad de un quiebre de la unión monetaria se ha atenuado basados en las proyecciones del FMI (2014) y en los resultados del segundo semestre del 2013. Para el caso de las Economías emergentes y en desarrollo, el FMI (2014) proyecta el crecimiento de China en un 7.5% para el 2014 y 2015 y para el caso de Latinoamérica a pesar de los problemas en el 2013 por las afectaciones de los mercados de capital globales y la baja demanda de Europa y China se proyecta un crecimiento como ya se ha indicado. Ver Grafica 2.3 20 TABLA 2.1 PROYECCIONES DE CRECIMIENTO DEL PIB EN AMERICA Fuente: FMI 2014 21 GRAFICA 2.3 CRECIMIENTO REAL DEL PIB REAL TRIMESTRAL DE LAS ECONOMIAS AVANZADAS Fuente: FMI 2014. De acuerdo al BCN (2013a), el balance comercial para el año 2013 en Nicaragua muestra un aumento de la brecha comercial de 77 millones de dólares respecto al déficit presentado en el 2012 (Ver grafica 2.4), con lo cual se paso de un déficit de 2,740.7 millones de dólares en el año 2012 a un déficit de 2,817.7 millones de dólares en el año 2013. GRAFICA 2.4 DEFICIT COMERCIAL NICARAGUA 2010- 2013 Fuente DGA 2010-2013 22 El déficit se genera en vista que la reducción del 10.3% del valor de las exportaciones fob supero la caída de las importaciones fob(-3.7%). La balanza comercial de Nicaragua ha sido deficitaria y según se observa posterior al año 2011 su variación interanual ha comenzado a disminuir, considerando el fuerte incremento que se presento en el año 2011. El BCN (2013a) indico que las exportaciones para el 2013 registraron una caída del 10.3% con relación al año 2012, afectadas principalmente por los menores precios de exportación y por la reducción del los volúmenes de carne, camarón y café, este ultimo afectado por la roya, el efecto del precio y la cantidad se pueden ver en la Grafica 2.5 GRAFICA 2.5 EFECTO DEL PRECIO Y CANTIDAD EN LAS EXPORTACIONES Fuente: BCN 2013 23 GRAFICA 2.6 DEFICIT COMERCIAL NICARAGUA 2007- 2013 Millones de Dólares Fuente: BCN 2013 Para el 2014 de acuerdo al informe emitido por el BCN (2014f), se indica que el déficit con corte al mes de febrero, presenta una reducción del 5.2% respecto al mismo periodo del 2013, considerando la recuperación de las exportaciones y el crecimiento moderado de las importaciones. Ver Grafica 2.6 GRAFICA 2.7 EXPORTACION DE MERCANCIAS FOB 2011 - 2013 Fuente: BCN 2013 24 Los principales productos de exportación de Nicaragua considerando los ingresos generados en el año 2013 fueron el oro, carne, café, azúcar, lácteos, maní, camarón, frijol, langosta y ganado en pie (Ver Grafica 2.7). Estos productos representan el 75.5% del total de exportaciones. Se destacan el ganado en pie, la melaza y el oro como los productos con mayor dinamismo. (BCN, 2013a). FUNIDES (2014), ha indicado que los precios internacionales para el año 2014 muestran en su mayoría una tendencia a la baja, a excepción del café el cual ha recuperado su precio debido a la sequia en Brasil y al problema de la roya en Centroamérica. En el caso de la carne y el ganado en pie, se estiman reducciones por los altos índices de matanza. Para el caso del azúcar el exceso de oferta exportable mantendrá un precio bajo. El oro seguirá bajando como resultado de la recuperación global y al control de la inflación lo cual hace que las inversiones se muevan hacia otros activos de mejor rendimiento. Ver Grafica 2.8. GRAFICA 2.8 ESTIMACIONES DE PRECIOS DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS DE EXPORTACION Fuente: FUNIDES 2014. 25 Estados Unidos y Venezuela continúan siendo los principales socios comerciales y representan el 41.2% de las exportaciones, seguidos de Canadá (13.1%) y El Salvador (8.9%). (Ver Grafica 2.9). También se destacan como los mercados con mayor dinamismo Taiwán (US$18 millones), Francia (US$16.1 millones), Honduras (US$12.8 millones), Guatemala (US$8.1 millones) y China Continental (US$6 millones). (BCN, 2013a) En Centroamérica se presenta una reducción en las exportaciones por la disminución de exportaciones a El Salvador, sin embargo una parte se compenso con el incremento de exportaciones a Guatemala y Honduras. GRAFICA 2.9 EXPORTACIONES FOP POR PRINCIPALES SOCIOS Millones de Dólares Fuente: BCN 2013 Para el año 2013 se presento una reducción en la factura petrolera y en las adquisiciones de bienes de capital, registrando una reducción del 3.4% de las importaciones respecto al año 2012. (BCN, 2013a) 26 GRAFICA 2.10 IMPORTACIONES DE MERCANCIAS (FOB) E EXPORTACIONES (CIF) 2011 2013 Fuente: BCN 2013 Las importaciones de los bienes de consumo estuvo determinada por la compra de productos alimenticios y otros bienes de consumo no duradero con tasas de crecimiento del 3.3 y 4.8 respectivamente. En cuanto a la importación de petróleo se redujo en un 7.8% teniendo como principal factor la reducción de los precios. Respecto a los bienes intermedios se presento un incremento del 1.5% principalmente por la compra de materiales para la construcción. Ver Grafica 2.10 En el caso particular del petróleo FUNIDES (2014), ha indicado que el precio del petróleo proyecta un estancamiento para el año 2014 y posibles reducciones para el 2015 y 2016 (Ver Grafica 2.11), considerando el desarrollo de fuentes no convencionales, el aumento de la producción de arenas petrolíferas en Canadá y la moderación del consumo de EEUU sumado al aumento de inventarios por la producción local. 27 GRAFICA 2.11 PRINCIPALES PRODUCTOS DEL CONSUMO INTERNO Fuente: FUNIDES 2014 Es importante anotar que las compras de bienes de capital, en lo referente a maquinaria industrial, partes, accesorios y repuestos, presentaron una contracción del 10.3% respecto al 2012, especialmente en lo que se refiere a telecomunicaciones, maquinaria industrial y bienes para la agricultura. GRAFICA 2.12 PRODUCTO INTERNO BRUTO Fuente: BCN 2013 28 En cuanto a la producción y demanda, se puede indicar en base a los datos emitidos por el BCN (2013c) el Producto Interno Bruto (PIB) para el año 2013 creció un 4.6% en términos reales (Ver Grafica 2.12). Lo cual representa una desaceleración considerando los crecimientos del 5.7% en el 2011 y del 5.0% para el año 2012. El IMAE como lo ha definido el BCN (2014), es un indicador que permite dar seguimiento mensual a la actividad económica y permite analizar a su vez la fase del ciclo en que se encuentra la economía. Sin embargo se aclara por la metodología y consideraciones en el cálculo del IMAE que este no siempre coincide con el PIB. Ver Grafica 2.13 GRAFICA 2.13 TASA DE VARIACION DEL IMAE Fuente: BCN 2014. Al considerar el IMAE del 2013 este refleja un crecimiento del 5%, mientras que la tendencia ciclo, la cual excluye factores estacionales, indica que el crecimiento 29 promedio de doce meses de la actividad económica presentó un mínimo en enero con 4.7% y un máximo en julio con 5.9%, cerrando el 2013 con un 4.9%. Al igual que en el análisis del PIB, en el IMAE se nota una desaceleración del IMAE al comparar los promedios del 2013. Los sectores que mayor crecimiento mostraron fueron la construcción, la silvicultura, pesca, minas y el sector financiero. Ver Grafica 2.14. GRAFICA 2.14 IMAE POR ACTIVIDAD ECONOMICA / CRECIEMIENTO PROMEDIO INTERANUAL Fuente: BCN 2013 De la misma manera las actividades que más contribuyeron al crecimiento promedio interanual de enero a diciembre del 2013 fueron la Manufactura, Silvicultura, pesca y minas y la construcción. Ver Grafica 2.15 30 GRAFICA 2.15 IMAE POR ACTIVIDAD ECONOMICA / APORTE AL CRECIEMIENTO PROMEDIO INTERANUAL Fuente: BCN 2013 FUNIDES (2014), estima que el consumo creció 3.8% para el año 2013, lo cual presenta relación con el crecimiento del empleo en 3.8% y el crecimiento de las remesas en 4.2%. Por su parte el gasto primario del gobierno tuvo un crecimiento de 3.9% en términos reales. Ver Grafica 2.16 En cuanto a la inversión excluyendo la variación de inventarios se tuvo un crecimiento del 4.2% en términos reales, en este sentido la inversión pública creció 22.3% mientras que la construcción creció el 17.2% al igual que el crédito para la vivienda que creció 14.2%. El empleo para el 2013 creció un 8%, considerando como parámetro el número de asegurados del INSS, destacándose en el sector de la construcción un crecimiento del 10.7% en el 2013 respecto al año 2012. Por su parte los salarios aumentaron el 0.3% en donde el sector de la construcción mostro decrecimiento. 31 GRAFICA 2.16 INDICADORES DE CONSUMO PRIVADO Fuente: FUNDES 2014. El control de la inflación es la misión fundamental del BCN, según lo ha indicado la División Económica del BCN (2012) por el impacto que esta tiene en la economía del País y en las finanzas empresariales. La inflación del 2013 alcanzó una cifra acumulada de 5.54%, continuando con una tendencia a la baja como se muestra en la grafica 2.17. (BCN, 2103e) GRAFICA 2.17 INFLACCION NACIONAL MENSUAL 2011 – 2013 Fuente: BCN 2013 32 En lo que ha corrido del 2014 se observa que durante los primeros 2 meses la inflación se ha estabilizado. Algo que destacara es que la inflación (5.54%) y el deslizamiento (5.0%) están muy cercanos. GRAFICA 3.18 BALANCE DEL SPC ANTES Y DESPUES DE DONACIONES / PRESUPUESTO GRAFICA 3.19 BALANCE DEL SPC ANTES Y DESPUES DE DONACIONES / PORCENTAJE DEL PIB Fuente: BCN 2013 El balance del sector publico consolidado (SPC), de acuerdo a lo indicado por el BCN (2014f), cerró el año 2013 con un déficit del 2.3% respecto al PIB, lo que muestra un deterioro respecto a año 2012 en el cual se cerró con un déficit 33 del1.9% respecto al PIB. El déficit después de donaciones presenta un mayor deterioro, considerando una reducción del 24.3% en las donaciones, sin embargo la deuda pública continua bajando respecto al PIB. Ver Graficas 2.18, 2.19 y 2.20 GRAFICA 2.20 DEUDA PÚBLICA TOTAL Fuente MHCP y BCN 2013 La política fiscal para el año 2013 puede definirse como expansiva, según lo indica FUNIDES (2014), considerado como un cambio de orientación política, que había sido contractiva los cuatro años anteriores. Ver tabla 2.2. TABLA 2.2 INDICADOR DEL IMPULSO FISCAL DEL GOBIERNO CENTRAL Fuente: BCN 2013 34 Las donaciones para el año 2013 cubrieron el déficit casi en su totalidad, a diferencia del año 2011 y 2012 en los cuales se presentó superávit del 0.5% respecto al PIB después de donaciones. (FUNIDES, 2014) GRAFICA 2.21 IMPUESTOS DEL GOBIERNO CENTRAL / PRESUPUESTO Fuente: FUNIDES 2014 La recaudación del gobierno central ha dado muestras de preocupación al ver que los impuestos del 2013 es decir la recaudación fue menor a la proyección que se había considerado (Ver Grafica 2.21 y 2.22). Posiblemente el cambio del periodo fiscal pudo haberlo afectado, sin embargo la leve desaceleración del PIB influyo en la reducción del IR. GRAFICA 2.22 IMPUESTOS DEL GOBIERNO CENTRAL / TASA DE CRECIMIENTO REAL Fuente: FUNIDES 2014 35 De igual manera la reducción de las importaciones de las mercancías, las cuales representan el 46.4% del PIB nominal afectaron considerablemente la recaudación del IVA. El punto relevante en este sentido es la falta de anticipación del gobierno a esta situación. Ver Grafica 2.22 GRAFICA 2.23 SALDOS DE DEUDA PÚBLICA Fuente: BCN 2014 La deuda pública reportada por el BCN (2014f) para el año 2013 represento el 50.9% respecto el PIB, constituida por el 9.7% de la deuda interna y el 41.3% de la deuda externa. Ver Grafica 2.24. Respecto al año 2012 presenta un aumento del 3.4% respecto al saldo del 2012, sin embargo respecto al PIB esta paso del 52.1% del año 2012 a un 50.9% en el año 2013. GRAFICA 2.24 SALDOS DE DEUDA PUBLICA PORCENTAJES DEL PIB 36 En las reservas internacionales considerando el compromiso de mantener una cobertura de reservas internacionales brutas sobre base monetaria se puede indicar que el stock de reservas internacionales netas ajustadas presentaron una cobertura del 152.6% de la base monetaria y las reservas internacionales brutas representan el 58.1% de los depósitos privados. Para el primer semestre del 3013 de acuerdo a FUNIDES (2014), los depósitos del sector privado fueron del 12.3% en promedio nominal, para el segundo semestre se presento una aceleración y para enero fue del 20.8%. La dolarización de los depósitos es alta ya que fueron del 74.3% y del 73.8% para el año 2012 y 2013 correspondientemente. Respecto a los créditos se observa una desaceleración desde marzo del 2103. La tasa activa a largo plazo estuvo entre 10 y 12%, mientras que la tasa pasiva se mantiene en 5.1%. GRAFICA 2.25 PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA / PORCENTAJE DEL PIB NOMINAL Fuente: BCN 2014 El Programa de Inversión Pública (PIP) para el año 2014 es de US$ 572 millones, lo cual representa un incremento del 10,2% en términos nominales respecto al 2013, el cual a su vez represento un incremento del 24% respecto al año 2012. 37 Sin embargo si se compara el PIP respecto al 2007 se tiene una reducción del 17.5%, esto por el efecto de la inflación. De igual manera si se compara teniendo como base el PIB se paso de un 6.8% en el 2007 a un 4.8% en el 2014. (BCN, 2014f) GRAFICA 2.26 PROGRAMA DE INVERSION PUBLICA / PORCENTAJE DEL PIB NOMINAL Fuente: BCN 2014 El principal rubro del PIP del 2014, es la infraestructura vial, a la cual se le ha asignado US$ 146.4 millones, el cual representa el 25.5% del PIP, seguido de las obras y servicios comunitarios con US$ 146.1 millones. En el mismo sentido la institución a la cual se le asigna un mayor presupuesto es el MTI seguido de ENATREL. Ver Grafica 2.27. Como proyectos que se ejecutaran en el 2014 y que hacen parte del presupuesto designado para el MTI se tiene la construcción de la carretera vieja a león, el tramo Malpaisillo – San Isidro y Puertas Viejas – Esquipiulas y varios proyectos de caminos intermunicipales. El proyecto de mayor tamaño para el 2014 será el del mejoramiento de la carretera empalme Nejapa – Santa Rita – Empalme Puerto Sandino con C$ 496.8 millones el cual ha sido financiado por el Banco 38 Centroamericano de Integración Económica (BCIE). También se mejoraran los tramos carreteros se Santa Rosa – Comalapa – Camoapa, se construirá la carretera de San Pedro a Tumarín. (BCN, 2014f) GRAFICA 2.27 PROGRAMA DE INVERSION PÚBLICA POR SECTOR Fuente: BCN 2014 De acuerdo al BCN (2014f), las Proyecciones del Gobierno para el 2014 se pueden apreciar en la tabla 2.3, las cuales permiten deslumbrar un año estable, aunque con mejores expectativas que las alcanzadas en el año 2013. Se estima el crecimiento de las exportaciones tanto de mercancías como de bienes a pesar de la caída de los precios internacionales. Ver Tabla 2.3 En las proyecciones que el BCN (2014f) estima para el quinquenio (2014 -2019), como se puede ver en la tabla 2.4, se puede indicar que se prevé un ambiente económico estable, especialmente en lo que se refiere al crecimiento económico del país. Respecto al déficit de la cuenta corriente se estima una reducción leve pero contante para el periodo indicado. Aunque la inflación se estima tendrá un leve aumento, se mantiene en rangos estables. Respecto a los precios del 39 petróleo se prevé una reducción considerable a partir del 2015 y hasta el 2019. Ver Tabla 2.4. TABLA 2.3 PRINCIPALES SUPUESTOS MACROECONOMICOS 2014 Conceptos 2013 2014 4.6 11,255.6 1,831.3 4.5-5.0 11,780.0 1,893.1 5.67 6.0-7.0 5 24.7 5 26 2.5 13.9 20.4 1,993.0 2.5 13.3 17.4 2,065.7 (1.0) (1.3) (11.4) 2,400.7 1,678.7 (12.1) 2,516.8 1,829.0 Actividad económica PIB a precios constantes (tasas de crecimiento) PIB (millones US$) PIB per-cápita (US$) Precios y tipo de cambio Inflación acumulada nacional Devaluación (%) Tipo de cambio oficial promedio (C$ x US$) Sector monetario (tasas de crecimiento) RIB / base monetaria (número de veces) Depósitos totales Cartera de crédito bruta Saldo de reservas internacionales brutas (millones US$) Sector Público No Financiero Balance después de donaciones (% del PIB) Sector externo (millones US$) Cuenta corriente (% del PIB) Exportaciones de mercancías FOB Exportaciones de bienes para la transformación Fuente: BCN 2014 TABLA 2.4 SUPUESTOS MACROECONÓMICOS 2011 - 2018 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 PIB (mil millones C$ corrientes) 222 251 278 306 342 383 430 483 PIB (tasas de crecimiento real) 5.7 5 4.6 4.5 4.7 4.9 5 5 Deflactor del PIB (tasa de variación) 10 7.6 6.1 5.2 6.7 7 6.9 6.9 Inflación anual promedio 8.1 7.2 7.1 6 6.8 7 7 7 Tipo de cambio oficial promedio (C$ por US$) 22.4 23.5 24.7 26 27.3 28.6 30.1 31.6 Balance Global del SPNF d/d (% del PIB) 0.2 (0.1) (1.0) (1.3) (1.1) (1.4) (0.9) (0.5) Déficit en cuenta corriente (% del PIB) Cobertura RIB/BM (número de veces) Cobertura RIB/Importaciones (mes es ) Precios contratados de petróleo (US$ por barril) Fuente: BCN 2014. (12.8) (12.7) (11.4) (12.1) (11.4) (10.6) (10.3) (10.1) 2.4 2.4 2.5 2.5 2.5 2.4 2.4 2.3 4 3.6 3.9 3.8 3.8 3.8 3.7 3.7 98.2 93.5 90.1 87.9 105.3 106.2 108.4 103.5 40 Entre los proyectos de construcción y mantenimiento de carreteras, para lo correspondiente al 2014, se contabilizan unos 3,200 km de carreteras entre sistemas de pavimento de asfalto, concreto y adoquín. Es importante mencionar que Nicaragua se ve beneficiada por los organismos multilaterales que financian este tipo de proyectos, dentro de los cuales se encuentran el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) y el Banco Mundial (BM). También se destacan las donaciones de los gobiernos de Japón y los Fondos Nórdicos. MTI. (2014). Nicaragua constantemente se ve afectada por las lluvias que dañan la infraestructura vial, ya que el aumento del despale y la erosión de las zonas aledañas a las carreteras crean condiciones que no son favorables para la durabilidad de las mismas. Esto ha generado de manera periódica la necesidad de solicitar a la asamblea reformas al presupuesto, a fin de cubrir los daños que se generan a la infraestructura vial, que en algunos casos paraliza el transporte en algunas zonas del país y afecta seriamente a los sectores productivos. El MTI, quien regula la principal gestión en infraestructura del país, se destaca la unidad Ambiental del MTI, creada desde 1993 como iniciativa y apoyo del BID, en donde se incluye la unidad ambiental como órgano asesor de la dirección superior del Ministerio de Transporte e Infraestructura. Tiene la misión de asesorar y apoyar todas las dependencias del MTI para coordinar, supervisar y controlar la gestión ambiental en los proyectos que desarrolla y/o supervisa el MTI, con el objetivo de controlar, mitigar o compensar los impactos negativos que se pueden generar durante la ejecución de los proyectos de construcción. (MTI , 2012a). Dentro de las políticas del gobierno planteadas en el Plan Nacional de Desarrollo Humano, para el periodo del 2012 -2016, se consideró construir y reparar para el periodo del 2012 al 2016 un total de 1,768.5 kilómetros de carreteras y caminos. Alvarez, W. (2012, 26 de junio). Si analizamos que en el 2011 se ejecutaron 465.24 km, para el año 2012 se ejecutaron 148.50 km y para el 2013 se 41 ejecutaron 313.67km, para el 2014 se prevé ejecutar 194 km, podría pensarse que de acuerdo al promedio acumulado de ejecución no se va a lograr el objetivo propuesto. El Gobierno tiene un papel muy importante en la gestión que debe realizar para asegurar los fondos para su presupuesto, en la medida que debe conseguir adicional a los fondos propios, el financiamiento a través del Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE). Como podemos ver en los datos obtenidos para el 2014, la asignación del Programa de Inversión Pública (PIP), reflejan una asignación US$ 146.4 millones, el cual representa el 25.5% del PIP al MTI, institución que ha logrado aumentar su ejecución presupuestaria del 63.46% en el 2006 al 99.50% en el 2013, cifra que en parte brinda tranquilidad al sector en cuanto a la gestión del gobierno. Ver Tabla 2.5. (BCN, 2014g). TABLA 2.5 PROGRAMA DE INVERSION PÚBLICA Fuente: BCN 2014. La preocupación constante del sector constructor, es que el gobierno pueda acceder a los créditos que permitirán ejecutar el programa planteado por el gobierno, el cual se vio afectado por los supuestos problemas de institucionalidad que se presentaron en el país. La gestión del gobierno ante los organismos 42 multilaterales, es fundamental, en la medida que el principal elemento que permite asegurar la mejora de la red vial es el financiamiento, tal como lo indico el Ing Benjamin Lanzas, Presidente Actual de la Cámara de la construcción, quien indico que solo un 10% de las carreteras del país esta pavimentada y lograr la ejecución de los proyectos programados por el Gobierno generaran un fuerte impacto en la producción agropecuaria y el turismo. Alvarez, W. (2012a, 26 de junio). La economía mundial ha ido avanzando de manera significativa y es el proceso de integración regional, que se caracteriza por la formación de grupos o bloques de países, geográficamente próximos, que eliminan entre si las trabas al comercio, al tiempo que mantienen las restricciones asociadas a las políticas comerciales internacionales frente al resto del mundo. Perez E. (2012a). Para el caso de Centroamérica se considera que la integración regional no ha madurado y por lo tanto es una debilidad como región, la cual afecta en cierta medida la participación en el comercio internacional de tales países, sin embargo si analizamos el sector de la construcción podríamos indicar que le favorece en la medida que se restringe la participación extranjera sin que sea excluyente. El paso de la internacionalización de la economía a la globalización ha generado consecuencias sobre todos los ámbitos de vida de las personas y de los países, cuyas reglas sociales y políticas se han visto alteradas de una manera significativa. Perez E. (2012b). En el ámbito financiero internacional se puede apreciar que la globalización e integración de los mercados financieros internacionales y la liberalización de los movimientos internacionales de capital han adquirido niveles espectaculares, tal es el caso que según los datos que reporta la Organización Mundial del Comercio, entre 1950 y 2003, mientras el PIB mundial se había incrementado 7 veces, el volumen del comercio internacional había crecido 25 veces, es decir se ha triplicado el ritmo del comercio respecto a la producción mundial. Perez E. (2012b) 43 La globalización está generando cambios tan rápidos y profundos en la división internacional del trabajo, en la distribución territorial de la actividad económica, que ha logrado alterar patrones establecidos, que generan cierta incertidumbre. Las incertidumbres en la evolución del proceso de globalización, producen preocupaciones y reticencias sociales y políticas. En este punto se destacan los casos de “relocalización” de empresas, las cuales cambian las pautas de ubicación o localización de parte de sus procesos productivos, a menudo orientado hacia países de bajos salarios actividades que venían desarrollándose en países industrializados. Esto con el objetivo de reducir sus costos de producción, aumentar su rentabilidad y ser más competitivos en el mercado. (Perez E., 2012a) En los últimos años las multinacionales o trasnacionales han adquirido una gran importancia en la economía internacional, esto en vista de que las empresas tienen más facilidades que nunca para organizar la producción a una escala global o compartir la producción globalmente. Esto hace que se incrementen las interrelaciones e interdependencias en la economía global. Perez E. (2012b). Para el caso particular de Nicaragua y en el sector de la construcción tanto proveedores como empresas se han relocalizado en Nicaragua a fin de aumentar su mercado, sin embargo algunas empresas constructoras tanto multinacionales como regionales, se han tenido que retirar dado el bajo volumen de proyectos de gran envergadura en el país. Otras por el contrario, se han logrado consolidar y afianzar en el país, convirtiéndose en elementos importantes del sector de la construcción. En Nicaragua la mayoría de las empresas son pequeñas y medianas, que en buena parte de ellas se cuenta con el conocimiento y la experiencia de su propio oficio, sin embargo parte de sus procesos tecnológicos de fabricación, tratamiento de materias primas y materiales en su gran mayoría son obsoletos. Una situación que enfrenta Nicaragua en Temas de Tecnología, es no contar con presupuesto dedicado a la investigación y desarrollo, lo cual limita la creación de 44 nuevos mercados y oportunidades. La investigación y desarrollo se ha limitado exclusivamente al sector académico de manera muy precaria y a algunas empresas del sector privado, no obstante no existe una política clara y definida en orientar estos esfuerzos a los sectores productivos del país. Posiblemente la estrategia como País en Vía de Desarrollo sea la de adaptar y copiar tecnologías de los países desarrollados, para lo cual debería crearse una entidad capaz de administrar y especialmente adaptar las nuevas tecnologías a las condiciones del país. 2.1.2 Factores Políticos. Se hará referencia a la posición del poder político a nivel internacional y a nivel local, en sus diferentes niveles (Estado y Regiones Autónomas). Si analizamos en qué posición se encuentra Nicaragua respecto a otros países de la región (Tabla 2.6), en referencia al índice global de paz, ante sus socios comerciales y en especial ante los inversionistas vemos que cuenta con una posición estable, aunque algo alejado de Costa Rica que lidera la región. De acuerdo a Vision of Humanity para el 2012 Nicaragua se ubico en la posición 81 de 158, para el año 2013 Nicaragua se ubico en el puesto 76 de 162. Vision of Humanity. (2013). Podemos apreciar en base a la metodología de cálculo, los fuertes castigos a la calificación por la inestabilidad política y terror político que se le han aplicado a Nicaragua respecto a los países vecinos y a algunos de sus socios comerciales. Esta situación no deja de generar afectaciones al país y especialmente en los que respecta a la inversión extranjera y a las donaciones. Si analizamos la evolución en el tiempo del índice global de paz en Nicaragua (tabla 2.7), se observa que después del 2007, se han perdido posiciones importantes en el ranking, Sin embargo para el año 2013 se recuperan algunas posiciones en el ranking. A fin de realizar un análisis imparcial de la situación, se elaboró la tabla 2.8, a fin de considerar las nuevas incorporaciones, por lo tanto se 45 analizó la ubicación del país respecto a la media del grupo. Como podemos ver en la tabla 2.8, Nicaragua para el año 2013, se ubicó por debajo de la media, con lo cual se podría indicar que la recuperación que se dio en el 2012 se perdió en la evaluación del 2013. TABLA 2.6 INDICE GLOBAL DE PAZ – CENTROAMERICA Y EL CARIBE 2013 Posición Puntuación Variación de Posición País General General puntuación Regional Costa Rica 40 1.76 0.074 1 Panamá 56 1.89 -0.002 2 Cuba 65 1.92 -0.023 3 Nicaragua 66 1.93 -0.096 4 Trinidad y Tobago 90 2.07 -0.019 5 Haiti 92 2.08 -0.103 6 Republica dominicana 94 2.1 0.026 7 Guatemala 109 2.22 -0.093 8 El Salvador 112 2.24 -0.086 9 Jamaica 117 2.27 0.007 10 Honduras 123 2.33 -0.013 11 México 133 2.43 -0.011 12 Promedio Regional 2.1 Fuente: Elaborado en base a información de: http://www.visionofhumanity.org 2014 TABLA 2.7 INDICE GLOBAL DE PAZ - RANKING GENERAL Año Países CR PAN NIC HON ES GUA USA MEX 2007 120 29 44 65 97 88 78 95 78 2008 138 32 45 56 102 87 101 95 91 2009 143 28 58 60 111 93 110 82 107 2010 148 25 60 64 124 101 110 85 105 2011 153 33 49 72 118 103 126 81 119 2012 158 36 61 81 129 111 124 88 135 2013 162 40 56 76 123 112 109 110 133 Fuente: Elaborado en base a información de: http://www.visionofhumanity.org 2014 46 Hay que aclarar que durante el periodo del 2008 al 2012 se perdieron importantes lugares en el ranking, ya que según el detalle del indicador se evidencian problemas en la percepción de la violencia en la sociedad, el terror político y la inestabilidad política, que como se pueden ver fueron los factores que más afectaron la calificación y el posicionamiento de Nicaragua. (Vision of Humanity, 2013). TABLA 2.8 UBICACIÓN RESPECTO A LA MEDIA 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 60 -31 -16 5 37 28 18 35 18 69 -37 -24 -13 33 18 32 26 22 71.5 -43.5 -13.5 -11.5 39.5 21.5 38.5 10.5 35.5 74 -49 -14 -10 50 27 36 11 31 76.5 -43.5 -27.5 -4.5 41.5 26.5 49.5 4.5 42.5 79 -43 -18 2 50 32 45 9 56 81 -41 -25 -5 42 31 28 29 52 Fuente: Elaborado en base a información de: http://www.visionofhumanity.org 2014 Los cambios políticos que se han presentado en el país en los últimos años, pueden afectar de manera significativa en el mediano plazo al sector de la industria de la construcción en Nicaragua, ya que pueden afectar el financiamiento externo que tiene actualmente Nicaragua con entidades multilaterales y las donaciones que emiten algunos países, las cuales constituyen un elemento fundamental en los recursos del sector de la construcción. Pasando de la evaluación del ambiente internacional, respecto a la estabilidad política en Nicaragua, podemos percibir el cambio de la percepción de los empresarios respecto a la incidencia negativa del entorno político en la actividad económica, la cual paso de una valoración negativa del 64.2% en el 2012 (Tabla a una valoración negativa del 35% en el 2013. Sin embargo en lo que respecta a la corrupción, la percepción negativa en el año 2012 era del 83.9%, mientras que para el 2013 fue del 90%. Para el año 2013 el precio de la energía presenta una 47 percepción negativa en la actividad económica del 86% lo cual muestra un incremento considerable respeto al año 2012. Lo anterior se puede apreciar en la grafica 3.28 GRAFICA 2.28 FACTORES QUE INCIDEN EN LA ACTIVIDAD ECONOMICA DE NICARAGUA (2012 – 2013) Fuente: Encuesta de confianza del empresario FUNIDES 2012 / 2013 48 El Informe de cooperación Oficial Externa para el año 2013 del BCN (2013k), indican que Nicaragua ha mantenido los niveles similares al promedio de los últimos 5 años 2009-2013, sin embargo respecto al año 2012 la cooperación externa disminuyo en 5.4%. La cooperación oficial externa alcanzo en el año 2013 US$1,295.6, lo cual represento un 11.5% del PIB, los cuales se asignaron por sector según el cuadro anexo. Los cooperantes mas representativos al sector público y privado del país en el 2013 fueron: Venezuela (US$559.1 millones), BID (US$168.2 millones), BCIE (US$152.1 millones), Banco Mundial (US$70.3 millones), Unión Europea (US$49.5 millones), Federación de Rusia (US$35.1 millones), Estados Unidos (US$32.2 millones), FOMIN/BID (US$24 millones) y Suiza (US$20.4 millones). Ver Grafica 2.29 GRAFICA 2.29 PRINCIPALES PAISES DONANTES 2007-2011 Fuente: BCN 2013 Los recursos externos totales desembolsados para el 2013 se destinaron como se muestra en la grafica 2.30. 49 GRAFICA 2.30 COOPERACION OFICIAL POR DESTINO, FUENTE, Y MODALIDAD 2013 Fuente: BCN 2014. En cuanto a la cooperación oficial por fuente para el 2013, el 59% corresponde a organismos bilaterales, mientras el 41% corresponde a organismos multilaterales, al compararlos con el 2012 se presento una reducción del 939% y 1.9% correspondientemente. En cuanto a la modalidad, para el 2013 se tiene que el 23% fueron donaciones y el 77% fueron préstamos, los cuales disminuyeron en comparación al 2012 en 5.7% y 4.5%. (BCN, 2013k). GRAFICA 2.31 COOPERACION OFICIAL POR SECTOR ECONOMICO 2013 . Fuente: BCN 2013 50 En cuanto al destino tan solo el 7% se destino a la construcción, mientras que el sector financiero canalizó el 51% de la cooperación oficial. Como se indico en la grafica 2.30 la cooperación oficial externa alanzo los US$505.6 millones, lo cual representa un aumento del 4%. Se destaca que la mayor fuente son los organismos multilaterales y en mayor proporción vía prestamos. A pesar del aumento que se refleja en el año 2013, aun no logra alcanzar los niveles del año 2009. Ver grafica 2.32 y 2.33 GRAFICA 2.32 COOPERACION AL SECTOR PÚBLICO POR MODALIDAD 2013 Fuente: BCN 2013 En cuanto al destino de la cooperación por sector público, el 19% se destina al sector de la construcción y el transporte. Ver grafica 2.33. 51 GRAFICA 2.33 COOPERACION AL SECTOR PÚBLICO POR DESTINO ECONOMICO 2013 Fuente: BCN 2014 Es muy importante destacar el relacionamiento político, que requiere el manejo de las donaciones, ya que son primordiales en este tipo de gestiones. El MTI ha logrado que los organismos multilaterales den una partida de mantenimiento para las carreteras nuevas, garantizando de esta manera su vida útil y su nivel de servicio MTI. (2012). Por otra parte, la excelente relación que se maneja con Japón, ha logrado que Nicaragua se beneficie con la donación (JICA) de 4 puentes ubicados en la carretera hacia el rama, mejorando así la infraestructura del país. De acuerdo a Deloitte (2012), desde 1990 hasta 2012, en Nicaragua se habían presentado 7 reformas tributarias, y en diciembre mediante la ley 822 de concertación tributaria se realizó la última reforma. Sin embargo estas reformas no han mejorado la carga impositiva de los contribuyentes. En Nicaragua se paga un 30% de IR (impuesto Sobre la Renta); en Centroamérica se paga en promedio 25%. El IVA (Impuesto de Valor Agregado) en Nicaragua es del 15%, mientras que en la región es del 13%. Según indican los economistas, Nicaragua posee la carga fiscal más alta de Centroamérica. Baca L. (2013, 25 de febrero). 52 GRAFICA 2.34 SISTEMA DE IMPOSICION TRIBIUTARIA DE NICARAGUA Fuente: http://www.laprensa.com.ni/2013/02/25/activos/91883/imprimir. 2013 En cuanto a la distribución de la carga tributaria entre las diferentes clases sociales, podemos apreciar según los datos emitidos por Instituto de Estudios Estratégicos y Políticas Públicas (IEEPP) (2014), como se observa en el grafica 2.34, la mayor carga tributaria recae sobre la clase baja y por otra parte la recaudación en concepto de IR representa el 33% de la recaudación total, mientras que en los países desarrollados es del 70%. Posiblemente estos aspectos continúen generando presión por parte de algunos sectores, sin embargo este tipo de decisiones tendrá sus costos políticos y económicos, lo cual hace que sea un proceso tirante y lento. 2.1.3 Factores Tecnológicos. No se considero relevante los factores culturales en el análisis del entorno para el sector que se está evaluando. Por lo tanto se analizaran los factores tecnológicos del entorno y se considerara como un factor dentro del modelo empleado. 53 Podríamos indicar que la tecnología no es un factor crítico en el sector de la construcción, sin embargo puede ser un factor determinante en la rentabilidad de las empresas de construcción. El principal problema que se enfrenta a nivel de Centroamérica en temas de tecnología en cuanto a los equipos de construcción, es su elevado costo de adquisición, lo cual obliga en cierta medida a que las empresas constructoras, adquieran equipos usados en las subastas de estados unidos. Sin embargo esta situación a pesar de generar rentabilidad a corto plazo en algunas empresas, genera efectos ambientales por la vida útil de los motores de los equipos, los cuales en su mayoría no pueden trabajar en Estados Unidos por restricciones del año de fabricación. Los cambios de tecnología en la construcción horizontal no son muy significativos, ya que son tecnologías de vieja data, que se mantienen y no tienen un cambio repentino. Como se indico anteriormente los principales cambios se dan a nivel de equipos y maquinaria, ya que los procesos constructivos son estandarizados y no hay nuevas aplicaciones que indiquen un avance considerable en la tecnología de los procesos constructivos. Aunque en temas de carreteras de concreto a nivel mundial, se ha implementado en muchos países las nuevas tecnologías del concreto, hay que aclarar que esto se ha realizado desde hace más de veinte años, y que hasta hace poco se ha empezado a implementar en Nicaragua. Algo similar ocurre con tecnologías como los Micropavimento, los cuales hasta hace muy poco se han implementado en Nicaragua. La mayor parte de este tipo de tecnologías se desarrollan en Europa y Estados Unidos, sin embargo los procesos de transferencia de tecnología y de implementación pueden tardar hasta 5 o 20 años para el caso de Nicaragua. Actualmente la gama de innovación está muy limitada en lo que se refiere a proyectos de construcción horizontal, ya que las especificaciones de un proyecto son muy difíciles de modificar y realmente los cambios son prácticamente 54 imposibles. Actualmente algunos países y especialmente los ministerios de transporte, dedican parte de su presupuesto a la implementación de nuevas tecnologías, sin embargo en Nicaragua está muy lejos de poder contar con un área de investigación y desarrollo que permita la implementación de nuevas tecnologías en la construcción horizontal. Este trabajo ha estado más en manos de los proveedores de cemento, quienes buscan sistemas y procedimientos que involucren al cemento como respuesta a las necesidades de infraestructura vial, sin embargo los avances son muy limitados y en algunos casos no son aplicables a todos los países. La adquisición de la tecnología para el sector de la construcción horizontal se hace ya sea mediante los proveedores de equipos o mediante la implementación de sistemas constructivos, este ultimo canal es muy lento, ya que requiere una validación local, lo cual hace que tarde mucho tiempo la implementación de nuevas tecnologías. Tal es el caso de las losas cortas, sistema de construcción de carreteras de concreto que se desarrollo en Chile hace mas de 5 años, pero hace tan solo dos años se ha dado inicio a intentar implementar en Centroamérica, y hasta hace un año en Nicaragua. Hay que tener en cuenta que un error en la aplicación de nuevos sistemas, puede tener consecuencias desastrosas para la economía del país, posiblemente esto sea la justificación del tiempo que se tarda en implementar una nueva tecnología en el sector de la construcción horizontal. En el sector de la construcción horizontal, aunque no es muy amplio el campo de acción para nuevos desarrollos, siempre hay lugar para la innovación. Posiblemente los últimos desarrollos e innovaciones se han dado en los equipos de construcción, los cuales cada vez son más versátiles, económicos y amigables con el ambiente. Respecto a los sistemas constructivos, la innovación no tiene una presencia muy notoria, ya que como se indico anteriormente la implementación de un sistema constructivo está limitado por las reglamentaciones locales de cada país y por la normatividad. 55 2.1.4. Factores Demográficos. La población actual de Nicaragua de acuerdo al BCN (2014l), es de 6,134,270 habitantes de los cuales el 49% son hombres y el 51% son mujeres. De la población mayor de 12 años, el 39.96% se encuentra en estado soltero(a), mientras que el 25.17% son casados y el 24.5% se encuentra unido o juntado. El la grafica 2.35 podemos observar la distribución de población por grupo de edades, algo importante de destacar es que Nicaragua se caracteriza por tener una población en su mayoría joven, de la misma manera la distribución entre hombre y mujeres es bastante equitativa. GRAFICA 2.35 COMPOSICION POR GRUPO DE EDADES DE LA POBLACION Fuente: elaborado en base a información de INIDE, proyecciones y estimaciones de población. 2014 Respecto a los indicadores demográficos podemos destacar el aumento en la esperanza de vida al nacer en los tres quinquenios del informe de BCN (2014l). De igual manera se observa una reducción considerable en o que respecta a la tasa de mortalidad infantil. Ver Tabla 2.9 56 TABLA 2.9 INDICADORES DEMOGRAFICOS 2000/2005 2005/2010 2010/2015 Tasa bruta de natalidad Tasa bruta de mortalidad Tasa de mortalidad infantil Tasa global de fecundidad Esperanza de vida al nacer (años) 26.3 5 26.4 3 70.8 24.9 4.8 21.5 2.8 72.9 23.2 4.6 18.1 2.5 74.5 Fuente: BCN 2014 La población en edad de trabajar para el año 2013 fue del 69%, sin embargo se destaca que tan solo el 7% tiene estudios universitarios, mientras que tan solo el 2% poseen estudios técnicos. Para el año 2013 la tasa de desempleo fue del 5.9% (BCN, 2014l) GRAFICA 2.36 NIVEL DE EDUCACIÓN DE POBLACIÓN MAYOR DE 10 AÑOS Fuente: Elaborado en base a información de INIDE, Censo Nacional VIII de población y vivienda 2005 Según un informe del Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) (2014), del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), En el 2013 el dinero enviado por nicaragüenses que residen en el extranjero, a sus familias en Nicaragua sumó 57 1,077.7 millones de dólares. El peso de las remesas familiares en la economía de Nicaragua representa el 9.6% del PIB en el 2013 frente a un 9.5% en el 2012. Lo anterior refleja un incremento del 6.3% de las remesas respecto al 2012. Ver Grafica 2.37. GRAFICA 2.37 REMESAS TOTAL Y PORCENTAJE DEL PIB 2013. Fuente: BCN 2013 Aunque el ingreso de remesas suple en parte el déficit de la cuenta corriente de la balanza de pagos y genera efectos positivos en el ahorro y en los indicadores de la salud u educación; por otra parte es muestra de la creciente migración de la mano de obra debido a la poca generación de puestos de trabajo en el país. Los principales destinos de migración son Estados Unidos, Costa Rica, Panamá y España. Esta situación afecta el sector de la construcción en gran medida, ya que muchos trabajadores que migran al exterior son operarios especializados o trabajadores de la construcción que pudieran cubrir la demanda de trabajadores en el sector de la construcción. Ver Grafica 2.38 58 GRAFICA 2.38 REMESAS SEGÚN PAIS DE ORIGEN 2013 Fuente: BCN 2014 Se puede indicar que esta situación es el resultado de la carencia de un plan educativo, ya que en cierta medida existe un exceso de profesionales en el país y una carencia de personal técnico (Ver Grafica 2.36), lo cual hace que hoy en día un técnico tenga mejores ingresos que un ingeniero y que se tengan serios problemas al momento de ubicar personal con formación técnica. Esto ha obligado al sector de la construcción a capacitar a su propio personal y a formarlo, lo cual incrementa los costos de operación y genera una alta rotación en el mismo sector. A pesar que los salarios en el sector de la construcción (Tabla 2.10), son lo más altos comparaos contra los otros sectores, la migración de trabajadores es alta y aunque no existen cifras oficiales respecto a esta situación, es un problema que está afectando considerablemente al sector de la construcción en Nicaragua. 59 TABLA 2.10 SALARIO MÍNIMO EFECTIVAMENTE PAGADO SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA (C$) Actividades 2011 Agropecuario 2,140 Minas 3,737 Industria 2,720 Electricidad, gas y agua 4,402 Construcción 4,388 Comercio 3,643 Transporte y comunicaciones 3,979 Establecimientos financieros 4,416 Servicios comunales, sociales y personales 2,889 Gobierno Central 2,433 2012 2,404 4,062 3,030 4,705 4,843 4,008 4,278 4,919 3,142 2,686 2013 2,560 4,379 3,305 4,801 5,329 4,357 4,526 5,270 3,299 2,937 Fuente: BCN 2014 Al emplear el Marco de Análisis Ambiental (MAA), se detectaron las fuerzas externas que indicen sobre la empresa Constructora J&M, determinado las oportunidades y amenazas nivel del sector de la construcción. La constructora J&M aunque se sitúa en un macro ambiente que actualmente muestra una situación favorable para el desarrollo económico, depende en gran medida de los factores económicos a nivel internacional, especialmente del crecimiento estimado de los países desarrollados y de los precios internacionales de los productos que exporta Nicaragua, y en un gran porcentaje depende del financiamiento externo, así como de las donaciones que recibe el sector público y privado. Se destaca el alto nivel de poder que representa el gobierno en el sector de la construcción y específicamente en el sector de en la construcción horizontal, lo cual resalta la importancia de la estabilidad política del país y así mismo del adecuado manejo de las relaciones a nivel exterior, especialmente con sus socios comerciales y principales donantes. 60 3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN HORIZONTAL. Para realizar la caracterización y el análisis estructural de la industria de la construcción horizontal se procederá inicialmente una caracterización de la industria de la construcción horizontal de las empresas medianas en Nicaragua, apoyados en el modelo de análisis de organización industrial de Scherer y Manson y posteriormente se realizara el análisis de las fuerzas competitivas y de la acción del gobierno bajo el modelo de Porter. 3.1 Caracterización general de la industria del sector de la construcción horizontal en empresas medianas de Nicaragua 3.1.1 Condiciones básicas: La elasticidad del precio para el sector de la construcción en lo referente a la ejecución de proyectos de obras horizontales, la podemos definir de comportamiento Elástico. Los precios pueden variar dependiendo de la baja oferta de trabajo, es decir los precios pueden bajar considerablemente en los procesos de licitación pública y más aun en las ofertas del sector privado. Un sustituto para las empresas medianas dedicadas a la construcción horizontal, pueden ser las pequeñas empresas, que se asocien o realicen consorcios temporales para participar en las licitaciones y en situaciones en que la oferta se reduce considerablemente, las grandes empresas pueden acaparar proyectos medianos para cubrir sus gastos fijos, ante la dificultad para conseguir trabajo. Dadas las condiciones del sector de las medianas empresas de la construcción horizontal, podemos catalogar esta industria como un mercado Oligopólico, ya que existen pocas empresas medianas donde existe un producto estandarizado ya sean por las especificaciones del dueño o por las normas de construcción Nacional. 61 SI el Gobierno es el dueño del proyecto el método de asignación es mediante procesos de licitación público a nivel nacional, sin embargo cuando se trata de préstamos financiados por el BID u otra entidad multilateral la licitación se hace a nivel internacional con algunas limitaciones por países. En casos particulares y muy puntuales se hacen procesos licitatorios privados, sin embargo la ley de contrataciones del estado indica que deben hacerse mediante licitación pública. Generalmente el método de pago que emplea el Gobierno es mediante un adelanto que se le da a la empresa contratista y que puede estar alrededor del 30% del monto total del contrato y que se amortizara con cada pago que se haga sobre el avance de la obra. Hay que tener en cuenta que de igual manera el Gobierno retiene un 5% en concepto de garantías de vicios ocultos, monto que es devuelto a la empresa constructora, hasta tanto termina el proyecto y entrega una garantía bancaria que cubra los vicios ocultos del proyecto ejecutado. En el sector privado se presentan condiciones similares, pero las convocatorias en su mayoría son privadas. En su gran mayoría los procesos de licitación se dan en el segundo semestre de cada año, lo que permite aprovechar a los constructores la época de verano (Noviembre – Mayo) para avanzar en los trabajos de movimientos de tierra y conformación de la estructura de las carreteras, en el sector privado aunque no es cíclico el proceso, algunos proyectos privados también se apegan a este tipo de periodos. Como se vio en la grafica 2.27, el principal rubro del PIP del 2014, es la infraestructura vial, a la cual se le ha asignado US$ 146.4 millones, el cual representa el 25.5% del PIP, de la misma manera la institución a la cual se le asigna un mayor presupuesto es el MTI seguido de ENATREL. Un aspecto a destacar es que la ejecución del presupuesto del Ministerio de Transporte e Infraestructura en los últimos tres años ha estado por encima del 99%. 62 Como se muestra en la grafica 3.1, la construcción privada desde el año 2008 al año 2010 presento una caída dramática respecto a su evolución desde el año 2000, la tasa de variación promedio anual llegó a una caída del - 35% en el año 2010. Posterior a esta situación el crecimiento fue muy favorable para el sector de la construcción desde el año 2011 hasta el tercer trimestre del año 2012, cuando la tasa de variación interanual comenzó a bajar hasta el -15.5% en el cuarto trimestre del 2013, lo cual puede llegar a afectar de manera considerable el crecimiento de las ventas de cemento, arena, grava y bloques. (BCN, 2014j) GRAFICA 3.1 CONSTRUCCION PRIVADA EN NICARAGUA 2000 - 2014 Fuente: Elaborado en base a información de las División económica del BCN y resúmenes de clase. 2014 Aunque el banco central de Nicaragua define dentro de la composición sectorial dada por el IMAE (Metodología IMAE), que el principal indicador en el sector de la construcción es el consumo aparente de cemento, hay otro grupo de indicadores que se contemplaran en este estudio, donde se involucran otros materiales y por lo tanto a otros proveedores que tiene un poder importante en la industria de la construcción de obras horizontales. BCN. (2000). 63 Para el caso de los materiales, se realizo un análisis tomando como referencia los proyectos de carreteras licitadas durante el año 2011 por parte del Ministerio de Transporte e Infraestructura, el cual se estructuro en base a la información del área de presupuesto de la empresa constructora J&M y en donde se definieron los principales rubros por tipo de carretera. Se considero este año, ya que fue el último año con información y en el cual se ejecutaron los tres tipos de carretera. El análisis se determino calculando la estructura de costos unitarios para un kilometro de carretera de adoquín, de asfalto y de concreto. Para esto se emplearon los análisis de precios unitarios que presento la empresa constructora J&M durante los procesos de licitación, y de esta manera determino la participación tanto de los materiales, Mano de obra, Transporte, Equipo y subcontratos dentro del costo total de una carretera. Respecto al rubro de los materiales estos a su vez se segmentaron, de tal manera que se pudiera apreciar la participación de los principales materiales que son empleados en la construcción de las carreteras. En el anexo 2, se ilustra tanto los cálculos como mayores detalles de análisis realizado, anexando a continuación los aspectos mas destacados. TABLA 3.1 ANALISIS COMPARATIVO PARA 1 KILOMETRO DE CARRETERA Concepto Materiales Mano de Obra Transp. y Equipo Subcontratos Total Adoquín US % 198.11 51% 40.42 10% 147.50 38% 3.85 1% 389.88 Asfalto US % 244.86 52% 24.25 5% 202.24 43% 1.55 0.3% 472.91 Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V. 2013 Concreto US % 280.01 54% 32.34 6% 202.24 39% 3.85 1% 518.45 64 Según los datos obtenidos y que se resumen en la Tabla 3.1, en las carreteras de concreto se tiene un mayor porcentaje de participación de los materiales dentro de la estructura de costos respecto a las alternativas de asfalto y de adoquín, esto en la medida que en los diseños de las carreteras de concreto la estructura presenta un mayor espesor, lo cual a su vez representa un mayor costos por kilometro construido. Al ponderar los kilómetros de carretera construidos durante el 2011 (Tabla 3.2) por los montos de cada estructura según la Tabla 3.1, obtenemos el costo total de cada componente para las carreteras construidas durante el 2011 y el cual se muestra en la Tabla 3.2. De estos datos podemos indicar que los materiales representan un 51.4% del monto total que representa la construcción de las carreteras para el año indicado, mientras el transporte y equipo representan un 40%. Esta distribución puede ser la razón por la cual las empresas constructoras buscan como integrarse verticalmente hacia atrás y así aumentar su participación dentro del sector. TABLA 3.2 ANALISIS DE COSTOS TOTALES PARA LAS CARRETERAS EJECUTADAS EN EL 2011 Concepto Materiales US Participación 58,461,470.47 51.4% 8,561,532.53 7.5% Transporte y Equipo 45,952,816.73 40.4% Subcontratos 728,093.32 0.6% Mano de Obra Total 113,703,913.04 Fuente: Análisis Realizado por Jose Manuel Cuadrado 2013 Al realizar el análisis de los materiales más influyentes en el sector se encontró la siguiente distribución según tabla 3.3: Cemento (13.5%), Asfalto (14.6%) y adoquín (10.1%), en los cuales se caracteriza principalmente por el asfalto. Para el análisis de las cinco fuerzas, se debe realizo un ajuste a esta segmentación, 65 considerando que una parte importante de lo adoquines la constituye el cemento. Para mayor detalle ver tablas 3.4, 3.5, 3.6 y 3.7 en los anexos. Como se ha mencionado anteriormente, estamos hablando de un mercado oligopólico, cuando nos referimos al sector de la construcción que ejecuta obras horizontales, el cual también se caracteriza en que su eficiencia técnica es pobre, sin embargo algunas empresas han comenzado a adquirir equipos de reciente Analisis Costos Totales Carreteras ejecutada tecnología, los cuales le ayudan a agilizar los procesos constructivos, a tener importantes ahorros y especialmente a ser mas eficientes. Ya en la parte de software estas empresas poseen de control y contabilidad de reciente Concepto USprogramasParticipacion tecnología, así como paquetes de programas para Materiales 58,461,470.47 51.4%dibujos y cálculos necesarios Presupuesto de la nacion Mano de Obra del proyecto. 8,561,532.53 7.5% de las comunicaciones, ha para la ejecución El creciente avance Transporte y Equipo 45,952,816.73 40.4% 2615190000 permitido manejar en tiempos record los avances del proyecto y los controles Subcontratos 728,093.32 0.6% estadísticos de los mismos. Total 113,703,913.04 TABLA 3.3 Analisis detallado de costos enDE conceptos de EN Materiales y Transporte y 2011 Equipo ANÁLISIS DETALLADO COSTOS LAS CARRETERAS Materiales Cemento Adoquines Asfalto Concreto Arena Piedra Material Selecto Alcantarillas Concreto Grava Madera Otros Total US % / Materiales 15,371,978.83 26.3% 11435953.9 19.6% 16566789.35 28.3% 1,232,180.35 2.1% 4,409,055.99 7.5% 262,927.75 0.4% 469,051.93 0.8% 2,956,448.90 5.1% 172,324.60 0.3% 414,347.05 0.7% 5,170,411.82 8.8% 58,461,470.47 % / Total 13.5% 10.1% 14.6% 1.1% 3.9% 0.2% 0.4% 2.6% 0.2% 0.4% 4.5% Fuente: Análisis Realizado por Jose Manuel Cuadrado V. 2013 Para 1956 Nicaragua era potencia en el trasporte regional, sin embargo las guerras y los eventos naturales afectaron seriamente la infraestructura del país. Transpor Combust Amortiza Lubricant Reparacio Herramie Seguros Llantas Mano Ob Total 66 Nicaragua fue pionera en la construcción de carreteras de calidad e introdujo el adoquín en la construcción de las carreteras (Perez, 2012). Los dueños de empresas dedicadas a la construcción y algunos proveedores están asociados en la Cámara Nicaragüense de la construcción, presidida por el Ing. Benjamin Lanzas y algunos otros están asociados en la cámara de urbanizadores de Nicaragua, Los trabajadores que hacen parte del gremio de la construcción cuentan con un sindicato en las construcciones de tipo vertical y otros en el sector de la minería no metálica, sin embargo en la construcción horizontal no hay presencia sindical. Respecto a la influencia de los precios de los materiales de construcción, el BCN (2014i), indica que el índice de precios de materiales de construcción (IPMC) reportó un crecimiento del 2% en el tercer trimestre del 2013, explicado por el cemento y sus derivados el cual aporto 2%, mientras que la madera y techo reportaron -0.2%. (BCN, 2014j) GRAFICA 3.2 INDICE DE PRECIOS DE MATERIALES DE CONSTRUCCION (IPMC) 2011 Fuente: División económica BCN 2014 67 Como se indico anteriormente se tiene considerado construir y reparar para el periodo del 2012 al 2016 un total de 1,768.5 kilómetros de carreteras y caminos. Si comparamos que entre el año 2007 y 2013 se han ejecutado un total de 1665 km, podríamos indicar que es una meta algo ambiciosa considerando que se busca incrementar la ejecución en un 47% más de los del periodo inmediatamente anterior. Niveles de ejecución como los de año 2011 podrían hacer que la meta sea alcanzable, sin embargo en el año 2012 se presenta una caída del 63% respecto al año inmediatamente anterior. Ver Tabla 3.4 TABLA 3.4 EJECUCIÓN FÍSICA MTI 2007 - 2013 Ejecución Física Descripción U/M 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Total 98.50 210.67 847.45 Total Carreteras Nuevas Km 19.80 20.43 Asfaltadas Km 11.00 11.74 0.00 30.83 123.92 22.91 86.50 286.90 Adoquinadas Km 8.30 6.10 121.30 72.57 131.62 75.59 114.71 530.19 Concreto Hidráulico Km 0.50 2.59 2.50 8.01 7.30 0.00 9.46 30.36 Atención Carreteras asfaltadas Rehabilitación C. Pavimentadas Mejoramiento C. Pavimentadas Sub Total Pavimento 123.80 111.41 262.84 Km 116.22 172.68 84.35 89.05 202.40 50.00 103.00 817.70 Km 79.52 160.00 12.77 64.51 115.80 10.68 27.00 470.28 Km 36.70 12.68 71.58 24.54 86.60 39.32 76.00 347.42 Km 136.02 193.11 208.15 200.46 465.24 148.50 313.67 1,665.15 Fuente: Elaborado en base a Memorias institucionales MTI 2011 – 2013 3.1.2 Estructura de mercado La oferta de empresas para la construcción de obras horizontales es de 8 empresas, dentro de las cuales se destacan empresas multinacionales, regionales y nacionales. Se puede presentar una variación en este número considerando que existe la posibilidad de crear consorcios y uniones temporales de determinadas 68 empresas para poder cumplir con los requerimientos de participación de determinados proyectos, lo cual permite aumentar la capacidad de participación. Considerando que un factor determinante para las empresas de construcción, en función de sus activos líquidos y/o disponibilidad de créditos, son sus ventas anuales, se considero conveniente dimensionar su tamaño por su promedio de ventas anuales. Las ventas anuales se estimo en base a los montos de los proyectos ejecutados y que hacen parte del expediente de las empresas consideradas. Se puede diferenciar las empresas a nivel multinacional y regional de las empresas nacionales, sin embargo ya se cuenta con empresas nacionales que compiten a nivel de empresas regionales. Las variables anteriores fueron consideradas en la definición de variables para establecer los grupos estratégicos del sector evaluado. Ver en anexos Tabla 3.9. Las barreras de entrada en el mercado de la construcción en Nicaragua, se da por los propios términos definidos en las licitaciones, los cuales contemplan los siguientes puntos: La empresa debe contar con una facturación promedio anual de por lo menos dos obras, en un periodo de 5 años; debe demostrar experiencia como contratista principal en la construcción de proyectos; debe contar con personal altamente calificado; que puedan demostrar que puede asegurar la disponibilidad oportuna del equipo necesario. En temas monetarios que es la principal barrera de entrada se solicita que las empresas; que cuenten con activos líquidos y/o disponibilidad de crédito libres de otros compromisos contractuales y excluyendo cualquier anticipo (Por ejemplo en el caso de las licitaciones en las cuales se cuenta con Financiamiento del BID se solicita para este rubro un monto de US$ 40,000 a US$ 50,000 por kilometro); para el tema de Garantía de mantenimiento de oferta se solicita por lo general 5,000 US/kilometro. Para el caso de las licitaciones en proyectos financiados por organismos multilaterales, no hay preferencias a empresas nacionales. Las garantías de cumplimiento, son una barrera que impide que cualquier empresa 69 decidiera retirarse de un proyecto sin ejecutarlo, lo cual podría acarrear fuertes pérdidas a las empresas que llegaran a incumplir con el contrato establecido. Respecto a la estructura de costos que manejan las empresas constructoras en obras horizontales, la filosofía de los presupuestos se fundamenta en analizar el costo directo de la actividad y a esta se le suma tanto los costos indirectos, como los márgenes de utilidad, de tal manera que al final se presente un precio unitario de venta. Ver ejemplo análisis Unitario tabla 3.10. Por lo general, las empresas trabajan con un rango del 10% al 14% en costos indirectos de campo, en un rango del 4% al 6% en costos indirectos del área administrativa y la utilidad puede estar en el rango del 15 al 20%. En todas las licitaciones es de carácter obligatorio anexar las memorias de cálculo de los precios unitarios. El principal cliente en la construcción de carreteras es el MTI, quien es la autoridad encargada de ejecutar el programa de inversión pública que determina el gobierno. Otro potencial cliente es el sector privado, sin embargo la mayor concentración de trabajo se encuentra en el MTI. Como podemos ver en la tabla 3.9 en la que se consolidan las principales empresas constructoras de Nicaragua, podemos indicar que la integración vertical en estas empresas, se ha convertido en su principal estrategia, posiblemente en la búsqueda de la independencia y la diversificación de sus actividades. La mayor parte de las empresas cuentan con una gran diversificación de servicios, algunos de ellos de reciente tecnología y aplicación a nivel mundial. El punto anterior se refuerza en la medida que la principal inversión de las empresas dedicadas a la construcción, es la compra de equipos y activos, lo cual aumenta considerablemente su capital de trabajo y por tanto la producción, asi se observo en las importaciones realizadas en Nicaragua para el año 2013. Sus inversiones en los últimos años giran en torno a la integración vertical, donde se busca suplir gran parte de los materiales básicos y en especial aumentar la capacidad de sus garantías, las cuales son la llave de entrada para cualquier 70 proyecto. Podemos ver en el resumen de las empresas (tabla 3.9) que a pesar que existe diversificación en algunas empresas, la mayoría busca especializarse en determinada rama. 3.1.3 conducta Algunas empresas actualmente han comenzado a buscar mecanismos de integración vertical y de economías de escala para idear estrategias de precio y producción. Por esto sus principales inversiones giran en torno a la compra de activos (Equipos, terrenos) y al desarrollo de nuevos servicios. Un caso particular es el de Cemex, quien tiene dentro de su estrategia la participación en la construcción de carreteras, y así generar un canal de distribución lucrativo para sus negocios de cemento y agregado. Algunas empresas nacionales siguen esta línea como es el caso de LLansa, las cuales tienen una alta independencia y ventaja competitiva al momento de licitar (Considerando su integración vertical en todos los productos a excepción del combustible y cemento), ya que pueden ajustar sus precios y asegurar el margen para toda la cadena de valor. Como se ha indicado anteriormente, parte de la estrategia de precio de los constructores ha sido la integración vertical hacia atrás, con la cual pueden ajustar sus precios y mejorar sus ofertas al momento de participar en las licitaciones. Otro aspecto muy importante en el sentido de la estrategia de precio consiste en las economías de escala que se dan en algunos proyectos en particular, en donde una empresa participa en varios proyectos con precios muy bajos, asegurando su participación en todos y a su vez logrando economías de escala respecto a los costos fijos y administrativos que demanda una operación. Los conceptos de obra que se maneja son muy comunes y realmente las diferencias de precios en su mayoría se dan por los dos puntos indicados anteriormente. En este sentido los procesos de licitación son bastante apretados, en el cual muchas veces las ofertas están muy cercanas en precio. Parte de la estrategia de conocer las empresas del sector y en especial sus precios de oferta es tener un registro de los 71 resultados obtenidos en los procesos licitatorios, lo cual permite conocer los rangos de oferta de cada competidor. En cuanto a la estrategia de producción, aunque los procesos y conceptos de obra están estandarizados en las normas nicaragüenses de la construcción (NIC 2000), algunas empresas han adoptado equipos y tecnologías capaces de aumentar los ritmos de producción y por tanto reducir los costos del proyecto. Aunque el proceso de modernización de los equipos en el sector de la construcción en Nicaragua ha sido lento, se ha observado que considerar mejoras en la tecnología, mejora sustancialmente los procesos y reduce los costos presupuestados, logrando mayores ganancias. El estar integrado, permite aplicar economías de escala en los proyectos, especialmente cuando se realizan montajes en el sitio, aprovechando una sola instalación para manejar el proyecto, así como un solo equipo administrativo, etc. Algunas empresas que no han logrado integrarse, lo que practican son alianzas con los proveedores, sin embargo no es una muy buena herramienta en la medida que los proveedores algunas veces firman alianzas con varias empresas. Como se ha indicado, una de las principales barreras de entrada en este sector, es la disponibilidad de equipos, y la capacidad y disponibilidad financiera de las empresas. Las empresas que conforman este sector, adquieren equipos con un doble propósito, en primer lugar aumentar sus activos y en segundo lugar ampliar el límite de sus garantías, lo cual a su vez aumenta la participación en proyectos más grandes de los que normalmente trabaja o en un mayor número de proyectos. Esta estrategia le permite a las empresas crecer rápidamente, sin embargo el riesgo se presenta cuando la oferta de trabajo cae, lo cual afecta seriamente las disponibilidades de flujo en las empresas y el equipo ocioso no genera producción a la empresa. 3.1.4 Ejecutoria 72 La mayor parte de la empresas Nicaragüenses dedicadas a la construcción, no invierten mucho dinero en I&D, ya que prefieren copiar la tecnología de otros países y sencillamente aplicarla a un bajo costo de desarrollo. Podría indicar que ninguna empresa dedicada al sector de la construcción tiene un presupuesto o área destinada a la investigación. Generalmente, son los proveedores de materiales que dedican un presupuesto a estas actividades. Como se indico anteriormente, el avance tecnológico es muy poco en este sector, en la medida que parte del éxito es tratar de sacarle el máximo beneficio al equipo, por esta situación los equipos trabajan muchos años después de que han sido despreciados. La rentabilidad en el sector de la construcción está prácticamente determinado en los alcances de las licitaciones, ya que generalmente el rango debe estar entre un 15 a un 20% de los costos directos del proyecto. Aunque es un margen considerable, los riesgos también son altos, ya que existen muchas pérdidas en el proceso ya sean por desperdicios, temas de calidad o por robos, por ende la importancia de mantener adecuados sistemas de control. Otro factor que reduce la rentabilidad son los vicios ocultos que se pueden presentar en el proyecto, ya sea por un problema de calidad o por una situación no prevista en los alcances del proyecto, en realidad son muchas variables las que pueden afectar la rentabilidad, incluso el mismo clima puede ser catastrófico para la rentabilidad un proyecto. Para efectos de cálculos y análisis se considerara la rentabilidad del 15%. 3.1.5 grupos Estratégicos En la industria de la construcción podemos ubicar diversos grupos estratégicos, que se diferencian especialmente por su tamaño y en alguna medida por los alcances de su negocio, lo cual lo podemos definir como su ramo de especialidad. Dentro de la industria de la construcción, se cuenta con grupos estratégicos dedicados a diversas actividades como la construcción de viviendas, 73 Infraestructura, carreteras y mantenimiento vial. Actualmente, es difícil apreciar un límite preciso en los grupos estratégicos que conforman el sector de las empresas dedicadas a la construcción, por cuanto sus estrategias de diversificación, internacionalización e integración vertical evidencian sectores heterogéneos de difícil comprensión. Para el caso particular de este estudio, se definirán los grupos estratégicos en función de sus ventas anuales como factor más importante, en segundo lugar se consideraran aspectos como la similitud en su estructura de servicios, niveles de diversificación y sistemas de organización, todo esto bajo la premisa de que son un “grupos de empresas que producen productos que son sustitutos entre sí.” Porter, M. (1980). p 25 (Anexo 23) EL mecanismo que se empleará para determinar el grupo estratégico, será la de Porter, M. (1980). p 129, que está basada en la similitud de las estrategias competitivas de las empresas: “Un grupo de empresas dentro de la misma industria que siguen la misma o similares estrategias respecto a una serie de dimensiones clave”. Al igual se consideró la serie de dimensiones clave definidas por Porter y que más se aplican al análisis del sector de la industria de la construcción: grado de especialización, identificación de la marca, selección del canal, calidad del producto, liderazgo tecnológico, integración vertical, posición de costo, servicio, política de precios, apalancamiento, relación con la casa matriz, y relación con los gobiernos nacional y extranjero. Para facilitar este análisis se construyeron graficas de análisis, en donde se reúnen los principales puntos de las principales empresas del sector de la construcción en Nicaragua. Esta selección de empresas se realizo en base a la experiencia que ha tenido el autor de este documento en el sector de la construcción durante más de 9 años en Nicaragua, esto permitirá que la agrupación de las empresas bajos los siguientes parámetros: ventas anuales, número de medio de empleados, intensidad de capital y principal giro de negocio. 74 Para el presente análisis no se consideraron las empresas pequeñas, solo se consideraron las empresas medianas y grandes que actualmente compiten en el mercado. De manera preliminar se graficaron todas las empresas a fin de dimensionar el sector de la construcción para Nicaragua, en donde el tamaño de la esfera representa las ventas anuales estimadas de las empresas. La Grafica 3.3 muestra el sector de la construcción en Nicaragua en donde podemos observar que construcciones J&M tiene una posición que permite visualizar una posición con bastantes competidores a su alrededor y un poco distante de otro grupo de empresas. GRAFICA 3.3 SECTOR CONSTRUCCION EN NICARAGUA Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado 2013 Con el ánimo de realizar la primera separación de las empresas, se tomo como criterio inicial de segmentación el principal giro de negocio de cada una de estas empresas, ya que dentro del sector de la construcción se distinguen dos grandes clasificaciones que es la construcción horizontal que es todo lo que se refiere a los 75 movimientos de tierras, mantenimiento vial, Construcciones de caminos rurales y construcciones de carreteras nuevas ya sean en asfalto, concreto o adoquín. Por otra, parte esta la construcción vertical que se abarca en su mayor parte a las viviendas, edificios, bodegas, etc. Al tomar el sector de la construcción y separar las empresas tomando en cuenta lo indicado anteriormente, en la grafica 3.4 se tiene la distribución en lo referente al grupo estratégico de la construcción horizontal, el cual a su vez se segmento en empresas con mediana capacidad de contratación y empresas con alta capacidad de contratación, que en adelante se definirá como empresas medianas y como empresas grandes. Como podemos ver es un grupo reducido, dado el poco desarrollo de edificios en Nicaragua. GRAFICA 3.4 GRUPOS ESTRATEGICOS CONSTRUCCION HORIZONTAL Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado 2013 76 Al analizar el grupo estratégico de la construcción vertical podemos observar en la grafica 4.5, la distribución de este grupo estratégico, con una segmentación similar a la aplicada en la grafica 3.4, sin embargo hay que anotar que el grupo de empresas con mayor dedicación en la construcción vertical son mucho menores que las dedicadas a la construcción horizontal (ver grafica 3.5). Es importante anotar que no se consideraron las empresas dedicadas exclusivamente a la construcción vertical, la cuales en algunos casos son las mismas desarrolladoras de proyectos de vivienda, considerando que no participan en la construcción horizontal, por lo tanto las empresas que considere son aquellas que tienen dentro de su portafolio de productos el giro de la construcción horizontal. GRAFICA 3.5 GRUPOS ESTRATEGICOS CONSTRUCCION VERTICAL Fuente: Elaborada por Jose Manuel Cuadrado 2013 En resumen se realizó la división del sector de la construcción en dos grandes grupos: Construccion Horizontal (grupo 1) y la construcción Vertical (grupo 2). Para este caso no se considera la infraestructura, ya que en el alcance no esta 77 contemplado analizar este segmento de la construcción, sin embargo aclaro que parte de las empresas seleccionadas dedica parte de su portafolio a atender este tipo de proyectos. En cada grupo, realice una división entre las empresas de alta capacidad de contratación y las empresas de mediana capacidad de contratación, con lo cual se obtuvieron 4 grupos estratégicos. Para el caso particular de la empresa Construcciones J&M, se ubico en las empresas de mediana capacidad de contratación con mayor dedicación a las obras de construcción horizontal, lo cual se ilustra en la grafica 3.6, en donde podemos representar la ubicación de la empresa dentro del sector de la construcción en Nicaragua. GRAFICA 3.6 GRUPOS ESTRATEGICOS Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013 En adelante se referir al grupo estratégico de las empresas medianas con mayor dedicación a las obras de construcción horizontal, como el grupo estratégico analizado. 78 3.2 Análisis de las fuerzas competitivas y de la acción del gobierno 3.2.1 Amenazas de nuevos ingresos De acuerdo a lo indicado en el Anexo (Tablas 3.4, 3.5, 3.6 y 3.7), en la construcción de una carretera, ya sea esta en adoquín, asfalto o concreto podemos encontrar un grupo destacado de materiales, dentro de los cuales se destacan los siguientes en orden de importancia respecto al % empleado en las carretas construidas en el 2011: cemento (18.0%), combustible (15%), asfalto (14.6%) y adoquín (5.5%). Aclaro que en los cálculos anexos se realizó una corrección al descontar en el adoquín la equivalencia de cemento por unidad de adoquín. Hay que destacar que la red vial de Nicaragua construida en el 2011, se conformo de la siguiente manera (tabla 3.4): adoquín (50%), asfalto (47%) y concreto (3%), este último sistema aunque su participación no es relevante, es una inminente amenaza para el sector tradicional de la construcción. En los últimos años las carreteras de concreto, han tenido una importante participación en la infraestructura vial a nivel internacional y considerando la constante labor que han realizado las empresas cementeras a fin de aumentar su participación en el mercado local, se ha convertido en una amenaza para los constructores tradicionales de Nicaragua, aclaro que nos es por la incorporación del sistema de carreteras de concreto, es por el servicio que han ofrecido las cementeras, quienes han dejado de lado la venta de productos, pasando a convertirse en constructores de carreteras de concreto, es decir integrándose hacia adelante. Si analizamos el comportamiento a lo largo de la ejecución física del Ministerio de Transporte e Infraestructura, podemos observar la tendencia creciente que tienen las carreteras de concreto en la estructura vial (Tabla 3.4). Podemos indicar que su participación no ha sido relevante respecto al total de carreteras construidas, tengamos en cuenta que las carreteras que se construyen hoy en día, y como veremos más adelante, una parte considerable de los fondos dependen de los 79 prestamos de los organismos multilaterales, a quien con antelación se le habían presentado los proyectos en la alternativa de asfalto o adoquín, lo cual impide en su mayoría de los casos realizar cambios, dado que por el diferencial de precios, se tendrían que reducir las longitudes propuestas al cambiar las carreteras a concreto, lo cual no es aceptado por los organismos multilaterales a pesar de los soportes técnicos que demuestran una mayor vida útil de la carretera y los menores costos en los mantenimientos. No hay que dejar de lado que Nicaragua tiene deficiencias en su infraestructura, por lo tanto reducir las longitudes de carreta implica de igual manera un sacrificio para la sociedad. Los grupos cementeros del país representados por las multinacionales Cemex y Holcim, en busca de aumentar su participación en el mercado de la construcción, han formulado estrategias tendientes a incursionar en el área de la construcción de carreteras de concreto, con lo cual tendrían mayores beneficios en sus unidades de negocio, como lo son cemento, concreto, agregados y el servicio de colocación del concreto, asegurando así la efectividad en sus unidades que hacen parte de su estrategia de integración vertical hacia atrás y como se ve actualmente su integración hacia adelante. En este caso en particular, podría indicar que para Nicaragua ha sido ventajosa la incursión de las cementeras en las carreteras de concreto, lo cual se explicará de manera detallada. Según los estudios comparativos (tabla 3.4, 3.5, 3.6 y 3.7) las carreteras de concreto aunque son una alternativa de mayor durabilidad, es decir tienen una mayor vida útil respecto a las carreteas de asfalto, tiene un costo mayor de inversión, pero con un costo menor en su mantenimiento. Aunque no compiten con los costos de una carretera de adoquín, tanto a nivel de inversión como de mantenimiento, pero se puede decir que ofrecen un mejor nivel de servicio. En la grafica 4.7 se muestra el análisis comparativo de los costos de 1 kilometro de carretera, tomando como base los parámetros de precios actuales para el sector de la construcción horizontal, para las alternativas de adoquín, asfalto y concreto. 80 GRAFICA 3.7 COSTOS PARA UN KILOMETRO DE CARRETERA EN NICARAGUA (2011) Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V. 2013 Al realizar este análisis, se puede determinar que un kilometro de carretera de concreto, es un 10% más costosa que una carretera de asfalto y un 33% más costosa que una carretera de adoquín, mientras que una carretera de asfalto es un 21% más costosa que una carretera de adoquín. Podemos observar que de igual manera el rubro en donde se evidencia la mayor diferencia entre las tres alternativas son los materiales. Considerando la situación anteriormente indicada, las cementeras decidieron mediante el Instituto Nacional del Cemento y el concreto de Nicaragua (INCY), formular al MTI una propuesta en la cual, las cementeras asumirían el diferencial del precio del cemento, de tal manera que se pudiera reducir el costo por kilómetro de carretera y así poder igualar la alternativa más cercana, es decir el asfalto. De esta manera se consolido la primera carretera en el 2010, con un longitud de 8.01 km. En este sentido ha sido una ventaja para la infraestructura de Nicaragua, ya 81 que las cementeras se vieron obligadas a bajar los precios del cemento a fin de lograr la incorporación de las carreteras de concreto. Es evidente el poder de negociación que tienen las cementeras, en lograr incorporar las carreteras de concreto, reduciendo los precios de cemento hasta en un 20% del precio normal de venta. Lo cual lo han canalizado a través de su integración hacia adelante. A diferencia de otras situaciones de competencia, las cementeras han sacrificado algo de utilidades, sin embargo lo han recuperado a través de sus propios canales de distribución y de su cadena de integración vertical. Posiblemente la participación de las carreteras de concreto, puedan ser un mercado atractivo para Holcim, quien a diferencia de Cemex se caracteriza por ser una empresa menos agresiva, pero más estructurada en sus estrategias de incursión en el mercado y especialmente en la puesta en marcha de sus operaciones. Aunque Holcim aún no ha tenido un papel protagónico en la construcción de las carreteras en Nicaragua, posiblemente la lentitud en su actuación sea un patrón de comportamiento normal en su operación en Nicaragua. Se indica esto ya que Cemex inicio sus operaciones de concreto hacia el año 2004, mientras que Holcim inicia operaciones tres años después. En los agregados Cemex inicia su participación en el año 2007, mientras que Holcim inicia sus operaciones hasta el año 2012. Cemex inicia su participación en calles de concreto en el 2008, mientras Holcim inicia con su participación hasta el 2011. Posiblemente Holcim, tiene dentro de sus estrategias incorporarse a la construcción de carreteras, aunque puede que lo haga a través de un consorcio o sociedad, ya que es un esquema con el cual la multinacional se ha incorporado al mercado nacional. Como se puede evidenciar no hay una competencia agresiva entre las cementeras, seguramente las reparticiones de mercado no generan un enfrentamiento que impliquen reducción de precios y por lo tanto afectación de rentabilidades. 82 Aunque la reacción en las empresas nacionales fue algo débil, ante la incorporación de un proveedor como constructor, posiblemente se debía a la poca experiencia de las constructoras nicaragüenses en la construcción de las carreteras de concreto y en especial al equipo necesario para lograrlo. La estabilidad de los sistemas tradicionales de construcción de carreteras, no demandaba la preparación y mucho menos la adquisición de equipos para los sistemas de carreteras de concreto. Mas en los casos en los cuales, los análisis de costos evidenciaban un costo superior a la alternativa de asfalto. Algunas empresas como Coperco, quien fue una de las primeras empresas en Nicaragua en colocar pavimentos de concreto, en poco tiempo se vio en la necesidad de abandonar este servicio, ya que no tenía poder de negociación ante el proveedor de concreto. Podemos observar que se tenían barreras bajas ante el ingreso de competidores potenciales, los competidores establecidos no manifestaron represarías, lo cual permite indicar que la amenaza de ingreso es baja, sin embargo en este caso en particular se dio esta situación, considerando que la empresa que ingreso contaba con el poder de negociación con el proveedor principal (cementera), bajo el esquema de integración vertical hacia adelante. Otro factor importante en las multinacionales son las economías de escala, las cuales han sido aprovechadas en Nicaragua, para incursionar con costos fijos bajos, lo cual a su vez se ha convertido en una barrera de entrada para nuevos competidores ya que trabajan a los mismos niveles de escala o participan con desventajas en costos. Adicional a esto, la utilización de la fuerza de ventas y distribución es más fuerte. Aunque se considera a nivel de empresas de la construcción la limitante del capital para ingresar a este sector, no se considero que las cementeras contaban con suficiente capital para incorporarse y sumado a esto que entrarían integradas, lo 83 cual ha generado más dificultad en la reacción del sector de la construcción horizontal. Este es un caso en el cual la situación cambiante del entorno, hasta cierto momento podría catalogarse como una barrera alta de ingreso, pero dadas las condiciones del mercado permitió que esta se convirtiera en una barrera baja de ingreso. Las constructoras, deben adaptarse rápidamente al nuevo cambio y así definir planes estratégicos que les permitan a corto plazo posicionarse en el nuevo mercado de las carreteras de concreto, posiblemente la ventaja en su experiencia como constructores, debe ser su herramienta de posicionamiento, ya que las cementeras poseen el capital y el poder económico, pero posiblemente la carencia de experiencia y diferencia de estructuras organizacionales, sea un punto que deban aprovechar los constructores. Muestra de lo anterior es la actual construcción de la carretera de concreto, que comunicará Nejapa con el empalme a Puerto Sandino, esta carretera tiene una longitud de 39 kilómetros y está siendo construida por dos consorcios en donde Cemex participa de manera activa en la ejecución, mientras que Holcim lo hace únicamente como proveedor. 3.2.2 Poder negociador de los proveedores Antes de entrar en detalle, es conveniente analizar los principales materiales que participaron en las carreteras construidas en el 2011. Como se puede apreciar en la tabla 3.11, el cemento, el combustible, el asfalto y los adoquines son lo materiales que más inciden en el sector de la construcción horizontal, para este caso en particular se tomo el total de los materiales empleados para las carreteras construidas en el 2011. Para ver el análisis completo referirse a la tabla 3.7 84 TABLA 3.5 PRINCIPALES RUBROS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE CARRETERAS EN EL 2011 Consolidado Por rublos carreteras 2011 Concepto Cemento Adoquin - Cemento Asfalto Concreto Otros Materiales Combustible Transporte y Equipos Mano de Obra Subcontratos % 18.0% 5.5% 14.6% 1.1% 12.2% 15.3% 25.1% 7.5% 0.6% El 45% del costo del adoquin es cemento Fuente: Elaborada por Jose Manuel Cuadrado V. 2013 Respecto al cemento podemos indicar que los grupos cementeros son empresas que tienen unos altos márgenes de retorno, ya que esto caracteriza esta industria en la cual en Nicaragua se cuenta con dos multinacionales como lo son Cemex y Holcim. Podemos indicar que los márgenes operativos de estas empresas están alrededor del 45%. Cemex y Holcim son empresas que mantienen un esquema de integración vertical, con sus negocios de agregados, concreto, prefabricados y actualmente con la incursión de servicios de colocación de concreto en la construcción de carreteras y de manera muy puntual en proyectos de construcción de vivienda. Bajo este esquema logran buscar los canales de distribución para el cemento, el concreto y así mismo los agregados. Podríamos indicar que este grupo de proveedores tienen un poder medio respecto a las negociaciones, ya que pueden incrementar sus precios, sin que el grupo estratégico pueda aumentar sus propios precios. Esto ocurre principalmente en proyectos de mediano plazo, ya que no existe un ajuste por aumentos en los precios que más inciden en la ejecución de un proyecto, que como se indico son el 85 combustible y el cemento, sin embargo en proyectos de larga duración a nivel del estado existen formula que permiten reajustar los precios y reconocer los incrementos en los materiales más sensibles. Este grupo de proveedores aumenta su poder de negociación en la medida que únicamente hay dos proveedores en el país y tienen una mayor concentración que el sector de la construcción. Por otra parte, no existen productos sustitutos aun en el mercado que permitan generar competencia en los proveedores de cemento y esto disminuya su poder de negociación. En algún momento se ha tratado de implementar el uso de cal en lo referente a la estabilización de caminos y carreteras, sin embargo no ha dado los resultados esperados, dado que los grupos cementeros han blindado las concesiones de cal en el país y esto ha impedido el ingreso de este tipo de materiales sustitutos. No hay que desconocer el manejo político que los altos niveles directivos de este tipo de multinacionales maneja, en el cual en cierta manera generan pautas de participación en el mercado, que asegura la poca rivalidad en este sector. La legislación Estadounidense, castiga este tipo de prácticas, ya que son empresas que participan en la bolsa de valores, lo cual obliga a una extremada discreción y adecuado manejo por parte de las multinacionales. En Nicaragua posiblemente hay una repartición del Mercado en el volumen total, que por tradición se ha repartido teniendo como primer factor la ubicación y en segundo lugar los segmentos de mayor conveniencia de acuerdo a la calidad del producto, por supuesto que esto no es conocido por el consumidor. 3.2.3 Poder negociador de los clientes El MTI es el cliente más importante a nivel nacional en lo referente a proyectos de obras horizontales. A nivel privado, las inversiones en carreteras o caminos son muy pocas en comparación con los proyectos públicos, y en su mayoría obedecen a calles internas o accesos. Todos los procesos de adjudicación que realiza el 86 MTI, se hacen mediante procesos de licitación pública y en casos muy excepcionales (Como en los fondos del Programa Socialista Alba Solidaria), se hacen mediante invitaciones privadas. En el sector privado los procesos de adjudicación se hacen mediante procesos de licitación privada, es decir se convoca a determinado grupo de empresas, aunque en algunos casos se hacen a nivel general. Aunque no existe competencia entre los clientes del sector público, ya que es solo uno, en este caso el Ministerio de Transporte e Infraestructura, dicha entidad del estado concentra todas las asignaciones de las carretas, inclusive las que tienen carácter de donación privado, como lo fueron los proyectos del Programa Socialista Alba Solidaria. Como se explico inicialmente, la fracción de mercado más importante para el grupo estratégico analizado, es el sector público, por lo tanto el cliente, en este caso el MTI tiene un alto poder de negociación, a diferencia del sector privado en donde el poder de negociación es menor, sin que sea leve. El mecanismo empleado por el sector publico en cuanto al control de los precios, se genera por la competencia que este genera al emitir licitaciones de tipo internacional, en donde puede participar cualquier país, a menos que existe alguna limitación puntual, a nivel interno se da por la alta competencia que existe entre el grupo estratégico analizado. En el caso particular del MTI, se ha integrado hacia atrás mediante las empresas constructoras del estado, lo cual aumenta su poder de negociación en la medida que no le permite al grupo estratégico en evaluación salir de los lineamientos y parámetros de precios, que de cierta manera se establecen para cada contrato. Como lo describe Porter, M. (1980 p 42), “en la práctica se dedican a la integración gradual”. Ya que alguna parte de los proyectos la ejecutan con sus propias empresas de construcción y otra parte lo ejecuta con empresas de tipo 87 privado. Este esquema le permite al MTI conocer detalladamente los costos de ejecución, lo cual aumenta su poder de negociación, al conocer los detalles de los precios unitarios de los conceptos de construcción. En el caso del sector privado, el poder de negociación es bajo sin llegar a ser leve, en la medida que muy pocos clientes privados se encuentran integrados hacia atrás, lo cual permite en cierta media contar con mejores precios por parte del grupo estratégico evaluado, en lo que respecta a los trabajos que se ejecutan en el sector privado. Sin embargo, su poder aumenta en la medida que se reducen los trabajos en el sector público, ya que el comportamiento cíclico del sector público genera periodos de baja demanda de trabajo, mientras que la oferta aumenta, por lo tanto los precios tienden a la baja. 3.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos. El adoquín y el Asfalto han sido los materiales que durante muchos años han predominado en la construcción de carreteras en Nicaragua, sin embargo la construcción de carreteras de concreto en menor escala comenzó en el año 2007, aunque con algo de intermitencia entre el año 2012 y 2013, en el año 2014 se cuenta con la construcción de la carretera de concreto de mayor longitud en Nicaragua. Esta situación la podemos considerar como la incorporación de un producto sustituto, el cual venía acompañado de un servicio como lo es la construcción por parte de Cemex, como se ha podido observar en los últimos 5 años, su participación ha sido modesta, por otra parte hay que destacar que ha logrado su incorporación en los sistemas de construcción de carreteras. Si analizamos los puntos que indica Porter, M. (1980), respecto a la máxima atención ante productos sustitutos, identificamos claramente que al ser producido por una empresa de elevados rendimientos, su incorporación fue rápida basados en la mejora del desempeño, sin embargo no ha logrado tener el efecto que ha tenido en otros países, ya que en términos de precio, aun no ha logrado llegar a puntos competitivos con las alternativas de asfalto y adoquín. 88 Se realizo este recuento, ya que es de suma importancia analizar la situación actual, generada por lo precedentes de un producto sustituto en el sector. Considerando la dificultad en la entrada consistente y creciente de las alternativas de concreto, las cementeras han empezado nuevamente una campaña fuerte, con la comercialización de un sistema de losas de concreto cortas, en las cuales se pueden lograr reducciones considerables de precio, considerando el desarrollo innovador por parte de los Ingenieros Chilenos, quienes hicieron su primer tramo de prueba en el año 2004, con esta nueva tecnología. (ICH, 2012). El sistema empleado reduce los espesores de las losas de concreto, como el acero empleado en el sistema tradicional. Lo cual reduce los costos de manera significativa y acercándose aun mas a las alternativas de asfalto, con la ventaja de ofrecer una vida útil mayor y un nivel de servicio superior. Actualmente, en Centroamérica el país que ha liderado la implementación de este sistema ha sido Guatemala, quien presento algunos problemas iniciales, pero que se han superado. Actualmente en Nicaragua el proyecto de Nejapa – Puerto Sandino está diseñado en losas cortas. En Nicaragua, esta amenaza detectada por el sector y especialmente por el grupo estratégico en estudio, ha disparado las alarmas en las empresas, quienes han comenzado a prepararse para incursionar en el campo, algunas de ellas con la capacitación de su personal y otras con la adquisición de equipos y herramientas necesarias para este tipo de trabajos, caso de la Meco. Sin embargo la ventaja de las multinacionales como Cemex y Holcim es preocupante en la medida que cuenta con más recursos y experiencia en el tema, especialmente por el respaldo técnico que han desarrollado, en miras de blindar su estrategia de entrada. 3.2.5 Rivalidad entre los competidores existentes La rivalidad existente entre las empresas que conforman el grupo estratégico de las empresas de construcción horizontal, generalmente se orientan a la 89 competencia de precios y el aumento de servicios para atender a los clientes. Aunque en los últimos años la integración vertical, se ha sumado a los factores que aumentan la rivalidad entre los competidores existentes, la estrategia de precios, ha afectado seriamente al sector, ya que algunas empresas en los procesos licitatorios sacrifican los precios de tal manera que les permita cubrir sus costos fijos, sin embargo sacrifican en su estrategia costos que generalmente son los costos de depreciación de los equipos. Esta situación afecta seriamente la rentabilidad del sector. En el sector de la construcción horizontal, podría indicarse que la rivalidad se caracteriza por ser “caballerosa y política”, ya que en muchas ocasiones se requiere la participación en consorcio, especialmente para las empresas medianas, en donde este mecanismo es la única manera de cumplir con las especificaciones de las licitaciones y asegurar la participación. Aunque ss poco probable que este tipo de uniones temporales se de entre una empresa mediana y una empresa grande, se han dado algunos casos en Nicaragua. Realmente estamos hablando de un sector con pocas empresas, como se puede ver en tabla 3.9, las cuales en general reciben ingresos similares y tienen un tamaño similar. Esta situación llevaría a pensar que existiría inestabilidad en el grupo estratégico, sin embargo la rivalidad caballerosa y política, han logrado disuadir de generar represarías entre estas. Por el contrario, esta situación ha permitido que los líderes de las empresas sean participes de la coordinación del sector industrial. En la grafica 3.8 se puede ver el crecimiento y la participación que han empezado a tener las carreteras de concreto desde el año 2010, de la misma manera se aprecia la participación de las carretas de asfalto y adoquín. El año 2012 presento una caída considerable en la construcción de carreteras, sin embargo para el año 2013 se recupera, pero aun por debajo de los datos registrados en el 2011. 90 GRAFICA 3.8 KILOMETROS DE CARRETERAS CONSTRUIDOS EN NICARAGUA 2007-2013 Fuente: Elaborado en base a Memorias institucionales MTI 2010 - 2013 Por el lado del sector privado, como se indico el crecimiento del sector ha experimentado crecimientos y caídas a los largo de la evolución desde el año 2000, llegando a tasas de variación interanual del -34% en el año 2010, hasta tasas del 45% en el 2012. Aunque el sector público es el principal cliente para el grupo estratégico de las constructoras del grupo horizontal, hay un nicho importante para el grupo estratégico en el sector privado, especialmente por el incremento de la construcción de vivienda, en donde los movimientos de tierra y el urbanismo aportan importantes proyectos que aumentan la oferta de trabajo. El grupo estratégico analizado ha crecido al mismo ritmo, en la medida que las empresas tienen mayor diversidad y se observa mayor dinamismo. Los intereses estratégicos de las empresas que conforman el grupo estratégico, se evidencian en empresas que aplican estrategias expansionistas, desestabilizando el mercado y algunas de ellas mediante el sacrificio de precios, lo cual desestabiliza el sector. 91 Se puede indicar que en este sector, los activos que hacen parte de la industria de la construcción en su mayoría es equipo especializado, en particular las plantas para producir mezcla asfáltica, adoquines, concreto, etc. Lo cual genera una fuerte barrera de salida, ya que no son equipos fácilmente comercializables. Sumado a esto, están los costos fijos que implican la reubicación de las plantas y los contratos de trabajo, considerando la cantidad de personal que se contempla en este tipo de industria. Un síntoma claro de que la barrera de salida es alta, es el exceso de equipo que existe en la actualidad, ya que algunas empresas pequeñas que anteriormente fueron medianas, a pesar de no contar con una buena posición financiera debido al escaso trabajo que han podido desarrollar, continúan en el mercado lo cual afecta en muchos casos la rentabilidad del sector. Actualmente podemos considerar que el sector de la construcción se encuentra en una etapa de crecimiento, lo cual es el resultado de márgenes moderados a elevados, bajo este panorama se esperaría que la rivalidad fuese baja entre los competidores, pero por el contrario la rivalidad es alta considerando las estrategias de crecimiento e integración vertical, que cada empresa ha empezado a desarrollar con miras a lograr un mejor posicionamiento y a su vez crecimiento. Al analizar la matriz de rentabilidad y barreras definida por Porter, M. (1980), podríamos indicar que el grupo estratégico y a su vez el sector de la construcción se ubica en la celda de los rendimientos elevados pero a su vez riesgosos. 3.2.6 Acción del gobierno Para el sector de la construcción el gobierno actúa como el principal comprador, generando la mayor oferta de trabajo para el grupo estratégico analizado. Esta posición del gobierno hace que su participación en la estructura industrial sea muy fuerte y decisiva en el desarrollo de este sector tan importante para la economía de país. Como se indico anteriormente el gobierno como comprador tiene un 92 poder muy alto, el cual puede influir no solo en la rentabilidad del sector sino que también puede influir en su crecimiento y desarrollo sostenible. El papel del gobierno es fundamental en la medida que su papel como administrador de los recursos de la nación, debe garantizar que una adecuada asignación de los recursos garantice el crecimiento sostenible del país. Es evidente que el fortalecimiento de la infraestructura del país redundara en mejoras a nivel social y económico, que finalmente servirán de plataforma para el crecimiento sostenible de la economía del país. La estrategia a seguir debe estar acompañada de un adecuado plan de ejecución, que en los últimos años ha demostrado la eficacia del gobierno en cuanto a la ejecución de los proyectos, todo esto debe estar acompañado de una excelente gestión en cuanto a los recursos que se requieren para cubrir el déficit que como país en vía de desarrollo, y lo cual se logra mediante la búsqueda de donaciones y de préstamos ante las entidades multilaterales, siempre y cuando el país cumpla con los requisitos exigidos por estas entidades. En cuanto a las donaciones son las relaciones y el adecuado manejo político permitirán en cierta medida acceder a este tipo de recursos, sin entrar en discusiones de tipo político, el papel del gobierno es fundamental y de su gestión y manejo depende en gran medida la sostenibilidad del sector. La construcción en el país y en especial el de la construcción horizontal, siendo el gobierno el responsable de dar muestras de estabilidad. Posiblemente en Nicaragua se han experimentando épocas de tensión en la relación política con algunos socios estratégicos como Estados Unidos y Costa Rica, sin embargo hasta el momento las relaciones que se mantienen con Venezuela en cierta manera ha aliviado de manera temporal los recortes de algunas donaciones, no hay que desconocer el riesgo que ante un cambio político en Venezuela, puedan tener las ayudas económicas para Nicaragua. 93 Los puntos anteriormente descritos dan muestra del alto poder que tiene el gobierno como gestor de los proyectos, que constituyen el principal mercado del sector de la construcción y su importante papel en la gestión de los recursos y financiamientos para el sector de la construcción. En cierta manera el gobierno como cliente tiene el poder de regular la entrada de los sustitutos, ya que tiene la potestad en la mayoría de los casos de limitar la participación en las licitaciones de acuerdo a las condiciones que este estipule, por ejemplo experiencia en el país, proyectos ejecutados en Nicaragua, etc. En algunos casos, especialmente en las donaciones pierde su poder de controlar el ingreso de otras empresas extranjeras, ya que las propias condiciones y exigencias de la donación condicionan el origen de la empresa, que en la mayoría de los casos es de la misma nacionalidad que el destino de la donación. Dependiendo de la magnitud del proyecto los organismos internacionales, exigen que se hagan convocatorias de tipo internacional. Fuerzas que mueven la competencia en el sector Industrial de la Construccion. Si se consolida la evaluación respecto a la valoración de las fuerzas que permiten determinar el margen de contribución para el grupo estratégico analizado, se puede resumir como se muestra en la tabla 3.12. Lo anterior permite indicar que el margen de contribución en el grupo estratégico analizado bajo la situación actual es medio. Ahora si se analiza el comportamiento a mediano plazo, podríamos estimar que tendríamos un margen de contribución alto. 94 TABLA 3.6 VALORACION DE LAS FUERZAS Presente Futuro Fuerza Amenaza de Nuevos Ingresos Media Baja Amenaza de productos o servicios Sustitutos Media Baja Rivalidad entre los competidores Existentes. Alta Media Fuente: Jose Manuel Cuadrado V. 2014 Para realizar el análisis de la rentabilidad en el sector industrial del grupo estratégico analizado, se elaboro una tabla conformada por los principales proveedores, en donde se indica la participación de costos en el proyecto de cada material y así mismo su margen de contribución (Tabla 3.13). La Participación se tomo de la tabla 3.7, los márgenes se tomaron de memorias de cálculo que por temas de confidencialidad no se anexan, de la misma manera se realizo la tabla para el caso del los competidores. Para este análisis no se considero al Gobierno, ya que su ganancia se refleja en los planes sociales, aumento de la infraestructura, desarrollo social, accesos a la educación, salud, etc. que no se pueden comparar por la diferencia de unidades de valoración. TABLA 3.7 ANALISIS DE LA RENTABILIDAD EN EL SECTOR INDUSTRIAL DEL GRUPO ESTRATEGICO ANALIZADO Proveedores Utilidad Cemento Adoquines Asfalto Concreto Combustible Otros 45% 15% 15% 15% 20% 15% Participación Margen sobre el Proyecto Participación 18% 5.50% 14.60% 1.10% 15.30% 14.60% 69.10% 16.53% Fuente: Jose Manuel Cuadrado V. 2014 Competidores Transporte y Equipo Proyecto Utilidad Participación 15% 15% Participación Margen sobre el Proyecto 100% 25% 125% 18.77% 95 Al realizar los cálculos correspondientes de los componentes que se anexan en la tabla 4.13, el 35.3% de un proyecto se destina a la rentabilidad que se distribuye entre los proveedores y los competidores, de lo cual un 16.53% queda en manos de los proveedores y un 18.77% queda en mano de los competidores. Al analizar los materiales que están involucrados en las carreteras, observamos que el cemento es el rublo con mayor participación, por ende las cementeras son las que tienen un mayor poder de negociación. SI analizamos los competidores, podemos apreciar que se tiene tanto utilidad sobre el total del proyecto, como utilidad en el rublo del transporte y equipo. Aunque de manera preliminar se podría indicar que esta balanceada la distribución de la rentabilidad entre los proveedores y los competidores, ya que como se indico anteriormente la rentabilidad del principal comprador que es el gobierno se mide en beneficio social, hay que considerar que para el caso de los competidores, adicional la utilidad del proyecto y a la utilidad de los equipos utilizados en las carreteras, se debe considerar que algunas empresas del grupos estratégico analizado, y como se indico en el resumen general de las empresas, están integradas verticalmente, lo que permite aumentar su participación dentro de la rentabilidad del sector, al contar muchas de ellas con empresas que proveen un porcentaje considerable de materiales de construcción. Por lo anteriormente expuesto se puede concluir que actualmente la mayor parte de la rentabilidad queda en manos de las empresas que conforman el grupo estratégico, y una parte considerable queda en manos de los proveedores. En el futuro en la medida que la integración vertical aumente ya sea por parte de los proveedores o de los competidores, la participación de las empresas en la rentabilidad del grupo estratégico se estará en dependencia de la integración que se haga hacia adelante o hacia atrás, sin embargo hay que considerar que la incorporación de las carreteras de concreto, podrían reducir el porcentaje de participación de las empresas en la rentabilidad, especialmente para aquellas que 96 estén integradas o piensen integrarse verticalmente en asfalto y adoquines. Esta situación aunque beneficia al proveedor de cemento, también lo afecta en la medida que al reducir la cantidad de adoquines, se reduce la cantidad de cemento, ya que en su momento se indicó que el 45% de los costos del adoquín está representado por el cemento. El resumen grafico del sector de la construcción horizontal de empresas medianas, se puede resumir en la grafica 3.9 GRAFICA 3.9 RESUMEN GRAFICO ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCION HORIZONTAL 21´342,224.8 C$ 18´795,256.83 C$ Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V, con referencia de Porter, M. (1980). Estrategia Competitiva. 2014 97 Para el año 2011 se destinaron 113´703,913 C$ para la construcción de carreteras y caminos (Tabla 3.7), de los cuales se estima que el 35.3% corresponden a la rentabilidad de los proveedores como de los competidores del sector, es decir C$40´137,481.30 son repartidos entre proveedores y competidores, de lo cual estima que 18´795,256.83 C$ está en manos de los proveedores y 21´342,224.8 C$ está en manos de los competidores. Como se indico anteriormente el beneficio del comprador, es el beneficio social. Se identifico con el análisis industrial que la constructora J&M, tiene debilidades actuales con la entrada de los nuevos competidores, sin embargo se considera que cuenta con la capacidad de adoptar el nuevo producto, a fin de que esta debilidad se convierta en una oportunidad. Sin embargo, esto requiere la formulación de un plan de implementación y de inversión en el mediano plazo, para lo cual debe analizar el mercado y las oportunidades que se pueden tener y especialmente si la gerencia está interesada en incursionar en el campo de las carreteras de concreto. Por otra parte, también podemos analizar que existen debilidades en las negociaciones con los proveedores de cemento, para lo cual debe buscar mecanismos de acercamiento con la cementera Holcim, analizar posibles alianzas en busca de ingresar en conjunto a los sistemas de pavimentos de concreto. Posiblemente esto le permita mejorar su poder de negociación con los proveedores de cemento y a la vez mejorar su posición ante los competidores de su grupo estratégico. Como resultado del análisis industrial del sector de la construcción horizontal, se visualiza un gran dinamismo en el sector, especialmente por las integraciones verticales de los proveedores hacia adelante y de las integraciones verticales de los competidores hacia atrás, esto ha generado una serie de estrategias empresariales que vislumbran gran actividad en el sector. 98 4. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M 4.1 Antecedentes de la empresa Construcciones J&M es una empresa que fue fundada en 1990 con el aporte de varios socios, dedicándose inicialmente a trabajos fuera de Managua y especializándose en los trabajos de construcción horizontal. CUADRO 4.1 EVOLUCIÓN CRONOLÓGICA CONSTRUCTORA J&M Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2014. La empresa constructora J&M se fundó para construir y gestionar grandes obras de infraestructura. Actualmente ha ampliado su actividad para la promoción inmobiliaria y formación de Joint Ventures con inversionistas privados, en el desarrollo de proyectos residenciales, comerciales y turísticos, autopistas, carreteras, obras hidráulicas, obras marítimas, urbanización, proyectos 99 inmobiliarios, edificación de centros comerciales, edificación de zonas francas, y edificación de naves industriales. En el cuadro 4.1 se puede apreciar la evolución cronológica de la Constructora J&M. Actualmente la Constructora J&M se encuentra a cargo de la ejecución de proyectos de obras horizontales de gran envergadura, en donde se destacan importantes proyectos como la construcción de carreteras en todo el nivel nacional tanto en asfalto, concreto y adoquín. Su personal directo asciende a más de 120 colaboradores y trabaja con más de 80 trabajadores de manera indirecta a través de los subcontratos de obra que se realizan. Construcciones J&M tiene como misión satisfacer las necesidades de los clientes basados en una cultura corporativa, estableciendo relaciones de mutua confianza a través de una organización de gestión dinámica, emprendedora y eficiente. Esto se afirma con sus propósitos de buscar la alta calidad de su equipo humano, la constante innovación en sus procesos y la búsqueda de la excelencia técnica. Su visión, a 5 años es la de consolidarse como una empresa líder reconocida en la construcción de proyectos de infraestructura, turísticos, industriales e inmobiliarios a nivel nacional. Y a 10 años la de consolidarse como una empresa líder y reconocida en la construcción de proyectos de infraestructura, turísticos, industriales e inmobiliarios en la región. Los valores que fomenta son: A nivel personal: Respeto a las personas, integridad, sencillez, trabajo en equipo y sobriedad. A nivel de empresa: Pasión por el servicio, la renovación, la orientación al oficio, y el liderazgo. La empresa J&M para la consecución de los valores han tomado como referencia el “ideario Cuauhtémoc”. 100 ESQUEMA 4.1 ESTRUCTURA DE INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL CONSTRUCTORA J&M. Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2013. Como se muestra en el esquema anterior (Esquema 4.1), la empresa cuenta con un fuerte componente en lo referente a su integración horizontal y vertical, lo cual hace parte de la estrategia de la empresa construcciones J&M, también se destaca dentro de su estrategia el enfoque al fortalecimiento institucional (Anexo 1). El mercado actual es más exigente y la empresa ha tenido la necesidad de implementar procedimientos, controles y especialmente mejorar su plataforma tecnológica en cuanto al proceso y al manejo de la información. El poder que tienen los proveedores del mercado y el margen que se distribuye en el sector, de acuerdo análisis industrial del sector de la construcción horizontal (Grafica 3.8), soporta la decisión de la empresa de integrarse verticalmente hacia atrás y de manera horizontal, con la incorporación de nuevas unidades de negocio como han sido el transporte, la producción de agregados y la producción de concreto; por otra parte la rivalidad con sus competidores le ha obligado a integrarse de manera horizontal con la creación de nuevos servicios como son el mantenimiento vial, micropavimentos, señalización vial, carreteras de concreto, 101 entre otros. Hay que destacar que el análisis industrial se realizo después de que la empresa planteo su estrategia. La empresa recientemente cuenta con su propio laboratorio de materiales, lo cual le permite verificar la calidad de gran parte de los materiales que debe trabajar en los proyectos, esto facilita la evaluación de las materias primas y economizar tiempo tanto en la validación de los materiales como en el control de calidad. Para el caso particular de la empresa constructora J&M, se definieron los grupos estratégicos en función de sus ventas anuales como el factor más importante, en segundo lugar se consideraron aspectos como la similitud en su estructura de servicios, niveles de diversificación y sistemas de organización, todo esto bajo la premisa de que son “grupos de empresas que producen productos que son sustitutos entre sí.” Porter, M. (1980). EL mecanismo que se empleó para determinar el grupo estratégico, fue la establecida por Porter, M. (1980), que está basada en la similitud de las estrategias competitivas de las empresas: “Un grupo de empresas dentro de la misma industria que siguen la misma o similares estrategias respecto a una serie de dimensiones clave”. Al igual se consideró la serie de dimensiones clave definidas por Porter y que más se aplican al análisis del sector de la industria de la construcción: grado de especialización, identificación de la marca, selección del canal, calidad del producto, liderazgo tecnológico, integración vertical, posición de costo, servicio, política de precios, apalancamiento, relación con la casa matriz, y relación con los gobiernos nacional y extranjero. La definición de variables para definir los grupos estratégicos se puede apreciar en la tabla 4.9. Considerando lo anterior se realizó la división del sector de la construcción en dos grandes grupos: Construcción Horizontal (grupo 1) y la construcción Vertical 102 (grupo 2). A su vez estos grupos se dividieron en empresas con mediana capacidad de contratación y en empresas con alta capacidad de contratación. Como se puede ver en el Esquema 3.1 la empresa Constructora J&M se clasifico dentro del grupo estratégico de construcción horizontal y de mediana capacidad de contratación. Para el análisis de los grupos estratégicos, no se considera la infraestructura, ya que no está contemplado analizar este segmento de la construcción, sin embargo se aclara que parte de las empresas seleccionadas dedica parte de su portafolio a atender este tipo de proyectos. La empresa Constructora J&M, se encuentra en un proceso de crecimiento y su estrategia actual (Ver anexo 3) pretende mejorar su posicionamiento a nivel nacional, mediante la participación en proyectos que le permitan aumentar sus niveles de producción y rentabilidad, que a su vez le permitirá aumentar su capacidad instalada (equipos) y su capacidad financiera, la cual es necesaria para participar en los procesos de licitación. También se destaca dentro de la estrategia de construcciones J&M la evaluación de penetrar en el segmento de la construcción privada, en lo que respecta a desarrollos de movimientos de tierras y trabajos de mantenimiento vial en residenciales, sin embargo la variación del crecimiento de la construcción privada no asegura un segmento seguro, según las apreciaciones de la dirección de la empresa J&M (Gráfica 3.1) Se observa de manera general que la empresa mantiene un equipo administrativo fuerte y comprometido con los resultados de la empresa, quienes mantienen estilos diferentes de trabajo y cuya combinación ha resultado beneficiosa para el desarrollo de la estrategia planteada por la empresa. La empresa se caracteriza por tener un fuerte componente de profesionales jóvenes, quienes se han 103 adaptado a la cultura actual de la empresa, algo contradictorio al ser una empresa de 20 años en el sector de la construcción. El elemento joven se adapta fácilmente al sistema de trabajo de la empresa, sin embargo la curva de aprendizaje es costosa para la empresa, en la medida que los profesionales jóvenes carecen de la experiencia necesaria para afrontar ciertas circunstancias en las que las malas decisiones se traducen en costos para la empresa. La empresa no tiene cuantificado este costo, pero es consciente de las desventajas que presenta que se tenga un alto componente de personal joven dentro de la organización. La empresa cuenta con el suficiente reconocimiento a nivel nacional, por la participación en diferentes líneas de la construcción horizontal, en la cual su diversificación le ha permitido posicionarse rápidamente en los diferentes sectores de la construcción. Esto lo ha acompañado recientemente de diferentes estrategias comerciales que incluye la formalización de un departamento comercial y técnico. La actual estructura orgánica de constructora J&M se compone de cuatro niveles de jerarquía. El primer nivel está integrado por el Gerente General quien a su vez es el dueño de la empresa, el segundo nivel por el Gerente de Operaciones y de proyectos, el tercer nivel por los Ingenieros Residentes , Ingenieros de producción , Responsable de Adquisiciones, responsable de recursos humanos, controller y el Contador General, el cuarto nivel se encuentran los administradores de proyecto, calculistas, operadores, responsables de bodega y finalmente los mecánicos y en general todo el personal operativo. El esquema 4.2 muestra un resumen del diagnostico empresarial, el cual fue elaborado en segundo semestre del 2013 por parte de la gerencia de operaciones, con el ánimo de analizar la estructura actual de la empresa y en especial reestructurar algunas áreas por parte de la empresa, especialmente en lo 104 referente a la tecno estructura y a la necesidad de contar con un área dedicada al control y seguimiento de la empresa. ESQUEMA 4.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2013. Hacia el primer semestre del año 2011 la empresa estuvo trabajando en la implementación de un manual para el sistema de calidad, basado en la norma ISO 9001, del cual avanzo en los mapas de procesos, (Esquema 4.3). Se definió en su momento como prioridad la implementación de los procedimientos en los departamentos de compras, almacén y mantenimiento, esto validado por la gerencia de operaciones como los puntos más críticos en el proceso administrativo de la empresa. 105 ESQUEMA 4.3 MAPA GENERAL DE PROCESOS CONSTRUCTORA J&M Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2013. Posterior a esta fecha no se han realizado mas actualizaciones y avances al respecto en lo referente a los procedimientos del sistema de calidad, sin embargo en la actualidad se mantiene el fundamento de los procedimientos establecidos en cada una de las áreas definidas cono críticas dentro del proceso administrativo de la empresa. Algo que se destaca es que a partir de estos procedimientos, fue que se definieron las auditorías internas, como parte del proceso de seguimiento y control orientado por la gerencia. La empresa cuenta de manera parcial con el manual de funciones de los puestos claves, sin embargo dado su crecimiento en los dos últimos años y a la falta de seguimiento de la gerencia, no se ha realizado una actualización de los procedimientos que había implementado. 106 En los dos últimos años la empresa se ha caracterizado por la implementación de controles, que se orientan a asegurar el adecuado uso y manejo de los activos y recurso de la empresa. Respecto a los controles financieros se concentra en la rentabilidad por proyecto en donde cada ingeniero es responsable de la utilidad del proyecto que ha sido encargado, sin embargo no cuenta con una planeación financiera a mediano y largo plazo. En el área de mantenimiento también tiene una estructura contable que permite medir su utilidad como proveedor interno de servicios. Al revisar el mapa de procesos (Esquema 4.3), podemos darnos cuenta que la alta gerencia, como parte de los procesos de dirección, tiene un área de oportunidad en lo que se refiere a la planeación y seguimiento, considerando que no se cuenta en la actualidad con un Plan estratégico y solo cuenta con un esquema general de la estrategia de la empresa. 4.2 Resultado o desempeño operativo durante los últimos 3 años. Marketing. La empresa no ha tenido un área o persona dedicada a este tema, como lo indica su gerente general, los segmentos a los que se orienta la empresa, en especifico el sector público, son segmentos en donde no requieren estrategias de mercadeo, ya que las licitaciones únicamente demandan que se cumpla con los requerimientos de los pliegos de condiciones y que se presente una oferta económica que esté por debajo de los competidores. No obstante el Gerente General aclara que actualmente (2014) la empresa ha estado explorando el mercado privado, en donde considera que se puede tener un segmento importante para la participación de la empresa, y en donde manifiesta que posiblemente se requiere la ayuda del marketing, pero reitera nuevamente que la variación del crecimiento de la industria de la construcción privada y la rivalidad de los competidores de este segmento han sopesado la consideración de participar en este sector de la construcción. 107 Considerando lo anterior la empresa ha basado su ventaja estratégica en el liderazgo general de costos, hablando en términos de la estrategia competitiva genérica (Anexo 3). Su posible participación en el sector privado va a requerir que la empresa gire parte de sus esfuerzos hacia la diferenciación como ventaja competitiva, lo cual depende del grado de participación que quiera lograr en el sector privado. ESQUEMA 4.4 EVOLUCIÓN DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS CONSTRUCTORA J&M (2010 – 2012) •Construcción de carretera y caminos en •Construcción de adoquín ,asfalto y carretera y caminos en concreto carretera y caminos adoquín ,asfalto y •Mantenimiento vial carretera y caminos en adoquín concreto •Micro pavimento en adoquín •Movimiento •Mantenimiento vial •Producción de concreto •Mantenimiento vial tierras •Micro pavimento •Producción de •Mantenimiento vial •Producción de concreto agregados tierras •Micro pavimento •Producción de •Movimiento de tierra •Alquiler de equipos •Producción agregados •Alquiler de Equipos •Construcción agregados •Movimiento de tierra •Servicios de laboratorio verticales •Alquiler de Equipos •Alquiler de Equipos (suelos y concreto) •Construcción •Construcción •Movimiento 2010 de de 2011 de de de 2012 2013 Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2014. Los servicios con los que cuenta la empresa se muestran en el esquema 4.4, en este se observa que la empresa ha tenido un crecimiento considerable entre el año 2010 y 2012 en lo que respecta a su portafolio de servicios, para el año 2013 la empresa ha mantenido sus líneas de servicio, con la inclusión del servicio de laboratorio. Hacia el año 2010 la empresa contaba con servicios en construcción vertical, pero a finales del mismo año la empresa decidió eliminar esta línea, dados los problemas de rentabilidad que se presentaron durante la ejecución de los proyectos de tipo vertical, a partir de esta decisión, la empresa centro su 108 estrategia en fortalecer su posicionamiento en la construcción vertical, lo cual está alineado con su misión. En cuanto a la demanda el principal cliente es el Estado, quien tiene un portafolio de proyectos que permiten visualizar un crecimiento en el sector para los próximos años. Las proyecciones del Ministerio de Transporte e Infraestructura tienen considerado construir y reparar para el periodo del 2012 al 2016 un total de 1,768.5 kilómetros de carreteras y caminos (MTI, 2012). Hay que considerar que Nicaragua tiene una fuerte dependencia en los recursos destinados a la infraestructura vial, en lo que respecta a las donaciones y préstamos del Banco Mundial, el BCIE y el Gobierno Japonés, sin embargo la ejecución física por parte del Ministerio de Transporte e Infraestructura (MTI) y que se muestra en la tabla 3.4, le ha permitido a la empresa contar con una demanda constante, con unos picos esporádicos como fue el año 2012. Sumado a las carreteras nuevas, también se cuenta con los trabajos de mantenimiento vial, en donde la empresa también participa de manera activa y lo cual ha hecho parte de su integración horizontal. En cuanto a la cuota del mercado, no podrían darse cifras muy precisas, esto en vista que el sector de la construcción en Nicaragua, cuenta con una gama bastante amplia de competidores, (ver Gráfica 3.3). La particularidad de este sector es que se pueden presentar joint venture, consorcios, subcontratos, etc., lo cual dificultad conocer la cuota de participación de cada empresa en el mercado, ya que una empresa mediana, como es el caso de construcciones J&M, puede participar en un proyecto que no hace parte de su segmento estratégico, ya sea mediante una de las figuras anteriores o mediante la participación mediante la subcontratación de obras, práctica que emplean las grandes empresas cuando ven comprometida su capacidad. 109 Como parte de la integración vertical de la empresa, en el año 2011 se creó una división dedicada exclusivamente al transporte interno de materias primas, ya que antes sólo contaba con los canales de distribución basados en los proveedores. La empresa creada como una empresa subsidiaria, se dedica al transporte de carga solida y liquida, cuyo principal objetivo es la de garantizar el adecuado suministro de materiales al menor costo a cada uno de los proyectos de la Constructora J&M. El tipo de canal en la mayoría de los casos entre la empresa y el dueño del proyecto es directo, es decir no existen intermediarios, a menos que exista un subcontrato de servicios, en el cual no existe una relación directa con el cliente. La empresa se ha dedicado a la producción de servicios cuyo principal propósito es de transacción, sin embargo a partir del 2012 incluye dentro de su portafolio servicios que apoyan o facilitan la venta de bienes tangibles (Como es el caso del servicio de producción de agregados). El relacionamiento con el cliente lo mantiene directamente el Gerente General, ya que prácticamente es la persona que maneja la comercialización en la empresa. En algunos casos lo asiste y respalda el gerente de operaciones, quien también maneja parte del relacionamiento de la empresa. Operaciones y producción. La empresa ha venido evolucionando en el desarrollo de servicios desde el año 2010. Muchos de estos servicios obedecen a la integración horizontal que la empresa ha desarrollado como parte de las medidas que considero convenientes de desarrollar, en respuesta a la manera como se estada comportando los competidores y ante la inminente presencia de nuevos productos y servicios como es el caso de los pavimentos de concreto. La empresa desarrollo servicios como la construcción de pavimentos de concreto e implemento el desarrollo de los sistemas de Micropavimento. En ambos sentidos la empresa ha tenido que invertir en la capacitación tanto de sus ingenieros, como 110 en la de los operadores de los equipos y así mismo en la ubicación de personal idóneo para la realización de dichos servicios. En su integración vertical hacia atrás, la empresa dio respuesta a la manera en que se estaba distribuyendo la rentabilidad en el sector (Especialmente por la integración vertical de los proveedores hacia adelante, como se aprecia en el esquema 4.4). La creación de las líneas de producción de concreto y producción de agregados, le han permitido a la empresa participar del margen que estaba siendo acaparado por los proveedores que estaban participando en los procesos de construcción, considerando su fortaleza en cuanto a la intensidad de capital y al desarrollo tecnológico que poseen estas empresas. La empresa constructora J&M de una manera no metódica acertó en sus decisiones de crecimiento de manera adecuada, seguramente sus decisiones habrían tenido un mejor fundamento si se hubiese contado con un análisis y una estructura adecuada para la formulación de la estrategia. La empresa no cuenta con los indicadores que le permitan determinar si ha realizado una adecuada utilización de su capacidad instalada, no obstante hay que dejar en claro que considerando el comportamiento de este segmento de la construcción y por la misma característica de los procesos de producción (Por Proyecto), el uso de su capacidad instalada está sujeta a los trabajos que se van ejecutando. A manera de ejemplo podemos citar que un equipo no se emplee durante 6 meses, sin que esto represente una mala utilización de la capacidad instalada por la empresa. Considerando lo anteriormente, al correlacionar los servicios con los que la empresa pretende cubrir las necesidades del mercado y la capacidad instalada, se puede indicar que la empresa cuenta con los elementos necesarios para brindar los servicios de manera adecuada. 111 Para evaluar el desempeño de empresa Constructora J&M en lo referente a la investigación y desarrollo, se ha tomado como base el modelo, las variables y aspectos principales del modelo planteado por Sempere & Hervas, (2011), el cual se resume en esquema 4.5. Para ver el detalle del modelo se puede referir al Anexo 4. ESQUEMA 4.5 MODELO EMPLEADO PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V, con referencia de Sempere & Hervas, (2011). ¿Qué explica la innovación en Pymes? Al evaluar la empresa respecto a este modelo podemos encontrar que su capacidad innovadora interna, se basa únicamente en sus ingenieros (ya sea por 112 su experiencia y conocimientos y por la Investigación y Desarrollo obtenida de las oportunidades tecnológicas externas (I+D Externo ). Respecto a las oportunidades tecnológicas externas, la empresa cuenta con la Cooperación Industrial (COOP IND) de los principales proveedores de cemento y emulsión, en donde se han creado alianzas para desarrollar proyectos que requieren un alto componente técnico o en donde se atienden problemas que requieren un soporte técnico y científico. También cuenta con la Cooperación no industrial con agentes científicos técnicos (COOP NO IND CT), como es el de la Universidades Centroamericana (UCA), mediante el desarrollo de un convenio de mutua colaboración a nivel de investigación y técnico. La empresa regularmente recurre a la Contratación externa de investigación y desarrollo (I+D externa), mediante acuerdos de servicio en la búsqueda ya sean de optimizaciones o de solución de problemas. La compra de tecnología se fundamente a lo referente a la compra de maquinaria y equipos (compra TEC). Adicional a lo anterior la empresa a través de diferentes eventos se integra y participa de los nuevos desarrollos y tecnologías en el área de la construcción. La empresa a pesar que no ha destinado recursos para invertir en investigación y desarrollo, lo ha realizado a través de las oportunidades tecnológicas externas. Sin embargo no cuenta con la capacidad innovadora interna que le permita asimilar de una mejor manera el desarrollo y la transferencia de conocimiento. Como lo indica Sempere & Hervas, (2011), Debe existir una adecuada comunicación en las empresas, de tal manera que se garanticen los espacios para llegar a los intercambios de comunicación y en especial al trabajo en equipo, de tal manera que se pueda acceder y aprovechar las oportunidades tecnológicas externas. El modelo desarrollado por los autores citados anteriormente, indica que no solo los resultados de innovación se logran con la I+D interna, aunque es necesario, no es la clave para asegurar un crecimiento en los resultados de innovación. Los 113 mejores resultados se pueden obtener al considerar las I+D externa, en donde se deben de analizar cuáles de las fuentes externas son las mejores alternativas. Por ende es importante que la empresa evalúe cuales son las mejores oportunidades externas, de tal manera que defina líneas de acción en este sentido. Respecto al grado tecnológico Se podría indicar que la empresa cuenta con un adecuado grado tecnológico que se adapta a las necesidades actuales del mercado, con algunos equipos especializados que le permiten cubrir segmentos y servicios muy especializados, como es el caso de los equipos para producir concreto, agregados y Micropavimento, sin embargo es importante que la empresa revise la edad de sus equipos de la línea amarilla, es decir el equipo destinado para la construcción de carreteras a fin de renovarlos de manera periódica. En lo referente a la gestión y aseguramiento de la calidad, la empresa está en un proceso de migración hacia el aseguramiento de la calidad, esto en vista que la empresa ha buscado asegurar la calidad de sus servicios, asegurando sus procesos, sin embargo su proceso es lento y muy pausado. Recientemente la empresa ha estructurado un área de calidad, de tal manera que le de seguimiento al proceso de implementación del sistema de calidad y a avanzar en la formulación y estandarización de los procesos de la empresa. De manera general la empresa ha desarrollado los mapas de procesos en cada una de las áreas y ha logrado definir los objetivos que cada una de estas debe cumplir, esto le ha permitido a la empresa en cierta medida dar seguimiento a las áreas críticas que en su momento se definieron, pero el proceso de mejora continua, está paralizado en este momento. Si tratáramos de ubicar en donde se encuentra actualmente la empresa, respecto a su evolución en el desarrollo de los sistemas de calidad, podríamos indicar que la empresa se encuentra en la etapa del aseguramiento de la calidad, como podemos verlo en el esquema 4.6 114 ESQUEMA 4.6 UBICACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M EN EL PROCESO DE EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD Empresa Constructora J&M 40% Evolución en el tiempo Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V, con referencia de Dr. Kenneth Fonseca Lupiac, (2013). Sistemas de gestión de la calidad. (ISO 9000) La empresa desde el año 2013 empezó a llevar los indicadores de productividad, lo cuales centró en dos aspectos fundamentales, la producción generada por hora de máquina y la producción generada por hora hombre. Parte de su proceso de mejora se ha centrado en controlar la productividad, anteriormente solo lo hacía en función de la rentabilidad de cada proyecto sin considerar los aspectos de productividad. Estos controles le han permitido a la gerencia contar con las herramientas necesarias, para la mejor toma de decisiones en cuanto a la reubicación del personal, reubicación de equipos, planes de acción, etc. Estos indicadores de igual manera han permitido evaluar el trabajo y desempeño de cada uno de los 115 ingenieros, aunque se aclara que aun a nivel operativo, no existen mecanismos de para la medición del desempeño. Inversiones. Como parte de la estrategia definida por la empresa en cuanto a la integración vertical e integración horizontal, la empresa ha realizado fuertes inversiones en lo que respecta a la adquisición de equipos para la producción de agregados y concreto. Lo cual se puede apreciar en sus estados financieros. La mayor parte de sus inversiones las ha realizado mediante financiamientos a largo plazo, lo cual ha comprometido en cierta medida el capital de trabajo de la empresa. En cuanto a la adquisición de maquinaria y equipos con los que cuenta la empresa, se anexa la evolución durante el tiempo de las principales adquisiciones que ha realizado la empresa a lo largo de los últimos tres años. Las inversiones fuertes se realizaron durante los años 2010 y 2012, años en los cuales la empresa logro involucrarse en las diferentes áreas que se propuso hacer, logrando posicionarse en proyectos de gran importancia. Ver esquema 4.7 Hay que destacar que la empresa realizo una fuerte inversión en los que respecta a equipos para el control de la calidad, ya que antes del año 2013 no tenia equipo para controlar sus procesos y únicamente lo hacía mediante laboratorios externos. La adquisición de estos equipos le ha permitido a la empresa, agilizar sus procesos de evaluación de materiales y agilizar la toma de decisiones, así como de reducir los costos de tercerización en lo que respecta a los ensayos de materiales en laboratorios de calidad. Aunque su laboratorio lleva poco tiempo, es necesario que se implementen los procesos en cada uno de los ensayos que la empresa tiene disponible, por otra 116 parte la empresa debe asegurar que el personal del laboratorio cuente con las competencias necesarias para asegurar la calidad de los procesos. ESQUEMA 4.7 ADQUISICIÓN DE EQUIPOS Y MAQUINARIA CONSTRUCTORA J&M. 2010 - 2012 •Compra de equipo para carreteras. Tratores •Compra equipo Micro pavimento •Compra equipos para planta equipo carreteras de concreto. •Compra trituración Planta de concreto laboratorio •Compra de equipo •Compra equipo para •Compra para transporte mantenimiento vial para carreteras •Compra 2010 2011 2012 de Maquinaria 2013 Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2014. Recursos Humanos. El área de recursos humanos, ha mostrado muchas debilidades a lo largo de estos tres años, especialmente por la alta rotación que se ha presentado en este cargo y por la falta de competencias del personal que ha manejado el área en relación a esta posición. El área de recursos humanos se ha limitado únicamente a la parte operativa, es decir al trámite de nominas, liquidaciones, elaboración de contratos, etc. Sin que se tengan planes definidos en cuanto al desarrollo del personal, motivación, medición del desempeño, etc. Hay que destacar que el área ha logrado organizar sus procesos básicos, los cuales en el año 2010 eran totalmente desordenamos y llenos de falencias en lo referente a la administración del personal. Hoy en día se tiene un control y manejo más estricto, con un adecuado registro y con la formalización de los procesos básicos. Así mismo cuenta con un archivo que le permite tener acceso a cada uno de los trabajadores activos e inactivos. 117 No obstante como se indico anteriormente el área no ha evolucionado como indican las nuevas teorías en lo referente al manejo y especialmente al desarrollo del capital humano. Un aspecto propio de este tipo de operaciones, es que se obliga a descentralizar la administración del recurso humano, lo cual se hace mediante un administrador de proyecto, que replica los procedimientos de contratación, liquidación, pago, etc. En la grafica 4.1 podemos observar como ha sido la evolución del área de recursos humanos respecto a las auditorías realizadas por el área de control y seguimiento. En este punto es importante anotar que la iniciativa de las auditorias fue liderada por el área de contabilidad pero que posteriormente se asigno al área de control y seguimiento. El área de recursos humanos viene de un proceso de varias restructuraciones y sistemas de trabajo para poderla llegar a las evaluaciones actuales, ya que como se puede ver la caída dramática que experimento el área a finales del 2011 tuvo efectos considerables para la empresa. Actualmente mantiene un comportamiento estable. GRAFICA 4.1 COMPORTAMIENTO DE LAS EVALUACIONES DE LA AUDITORIA DE PROCEDIMIENTO, DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 2011 2012 Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado V 2013. 2013 118 La capacitación se ha generado más como una respuesta a necesidades propias de algunos elementos de la empresa, que a un plan de desarrollo del personal. La empresa cuenta con herramientas (Tallent Review) que le puede permitir hacerlo, pero únicamente han sido empleadas de manera puntual para revisar aspectos generales. Actualmente la empresa ha enviado a capacitación a diferentes asistentes a cursos de Excel y tiene programado capacitaciones de postgrado a la persona encarga del control y seguimiento de la empresa. Un aspecto muy relevante que se encontró en la información suministrada por el área de Recursos Humanos, fue la distribución de la antigüedad del personal que trabaja en la empresa. En la grafica 4.2 podemos observar la distribución de la frecuencia de la antigüedad en la empresa del personal administrativo, en la cual se destaca que el 84% del personal tiene entre 0.1 y 1.5 años de antigüedad en la empresa, y tan solo el 16% del personal tiene mas de 1.5 años en la empresa. GRAFICA 4.2 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA DEL PERSONAL SEGUNDO Y TERCER NIVEL CONSTRUCTORA J&M 0.1 – 1.5 1.5 – 2.8 2.8 – 4.2 4.2 – 5.6 5.6 – 6.9 6.9 – 8.3 Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado en base a la información de RRHH de Constructora J&M 2013 119 A nivel del personal operativo, como se puede ver en la grafica 4.3, se encuentra que gran parte del personal se ubica en el rango de entre 0.01 y 0.6 años. Acá podemos ver que el 76% del personal tiene menos de 1.2 años en la empresa, mientras que el 24% tiene mas de 1.2 años de antigüedad. Aunque existe la información en Recursos Humanos, no se ha realizado un análisis de las circunstancias de las salidas del personal. Por la naturaleza del negocio, se sabe que existe una alta rotación del personal, propio de los sistemas de producción tipo proyecto, no obstante es muy importante determinar si el motivo de la salida del personal tanto operativo como administrativo, obedece únicamente a la particularidad de esta industria, es decir una constante rotación o existen otros factores a los cuales la empresa debería prestarle atención. GRAFICA 4.3 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA DEL PERSONAL OPERATIVO DE CONSTRUCTORA J&M 0.0 – 0.6 0.6 - 1.2 1.2 – 1.8 1.8 – 2.3 2.3 – 2.9 2.9 – 3.5 3.5 – 4.1 Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado en base a la información de RRHH de Constructora J&M 2013. De la información suministrada por el departamento de RRHH, se realizo un análisis del personal clave para la administración de la empresa, y se encontró con 120 un equipo joven, tal como se había indicado inicialmente, ya que el 85% del grupo son menores de 33 años, mientras que el 15% tiene más de 33 años, ver gráfico 4.4. Aunque contar con un equipo joven tiene sus ventajas, según lo manifiesta la gerencia, también reconoce que el componente experiencia es muy importante y el cual la empresa debe valorar si lo debe considerar en los elementos de su estructura organizacional. (Ver grafica 4.4) GRÁFICO 4.4 DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS DE EDAD DEL PERSONAL CLAVE A NIVEL ADMINISTRATIVO 19- 26 26 - 33 33 - 41 41 - 48 48 - 55 Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado en base a la información de RRHH de Constructora J&M. 2013 La carencia de evaluaciones del desempeño, no permite evaluar si efectivamente el componente de personal joven y de poca experiencia ha sido beneficioso para la empresa como lo ha manifestado la gerencia. Esta situación amerita que la gerencia defina como prioridad en el área de recursos humanos la implementación de la evaluación del desempeño en toda la organización y no únicamente en las áreas administrativas como hasta el momento se ha hecho. 121 A nivel de estructura organizacional, la empresa ha tenido muchos cambios, según se puede ver en el Anexo 5. La empresa ha tenido varias estructuras organizacionales, en donde inicialmente se destaca la creación de una gerencia administrativa (2010) que posteriormente desapareció. También se destaca el crecimiento considerable de la empresa en cuanto a su estructura administrativa y la dependencia de los líderes de la estructura. La creación de las áreas de calidad, control y seguimiento, Plantas Industriales y comercial aparecen a finales del año 2012, con lo cual la gerencia busca crear centros de costos que le permitan realizar una mejor administración de la operación. Finanzas. Respecto al comportamiento financiero de la empresa, si se analiza desde el punto de vista estático o de manera vertical, se observa que la empresa presenta actualmente una estructura de tipo conservador, en la medida que su capital (43% respecto a la estructura de Pasivo+ Capital) está muy cercano a estar en equilibrio con los pasivos de la empresa (57% respecto a la estructura de Pasivo + Capital). Ver gráfica 4.5 GRAFICA 4.5 BALANCE GENERAL EMPRESA CONSTRUCTORA J&M AL 31 DE ENERO DEL 2013 2012 2012 100% 100% 90% 90% 80% Total Fijo Neto, 66% 70% 60% 60% 40% Clientes, 31% P. Largo Plazo, 31% 30% 20% 10% Disponible, 2% 80% 70% 50% Inventario, 2% Capital, 43% 0% 50% 40% 30% P. Corto Plazo, 26% 20% 10% 0% 122 Fuente: Elaborado en base a la información financiera suministrada por la contabilidad empresa constructora J&M. 2013 Se aprecia de igual manera que la empresa tiene respaldado sus activos fijos, que en su mayor parte es maquinaria y equipo (66% respecto a la estructura del activo), con capital propio y con un porcentaje los pasivos a largo plazo (43% de capital y un 23% de los pasivos a largo plazo). Respecto a los inventarios, se puede ver que la empresa maneja muy poco inventario (2% respecto al total de la estructura de sus activos), lo cual es particular en este sector de la construcción, ya que las empresas se caracterizan por tener un alto componente de activos fijos en la ejecución de los proyectos. Desde el punto de vista dinámico, se analizo la empresa comparando su balance general del 31 de enero del 2011 contra el balance al 31 de enero del 2013. Los porcentajes que se detallas en el análisis corresponden al porcentaje de cada partida respecto a la estructura total del activo, en el caso de que sea una cuenta de esta partida. O respecto a la estructura del Activo más el pasivo, en los casos que sean cuentas de esta partida. Al analizar la gestión de la financiación se observa que la empresa ha pasado de una gestión de riesgo a una gestión de término medio o conservadora. Como se puede ver en el gráfico 4.5, la relación del capital del año 2010 pasa de un 18.7% a un 43% en el año 2012. Respecto a los activos, se puede apreciar que los activos fijos pasan del 29% del año 2011 al 66% al año 2013, lo cual es el resultado del aumento considerable en la adquisición de equipos que ha tenido la empresa en los últimos años. También se aprecia una reducción significativa en los que respecta a los clientes, pasando del un 59% del año 2011 a un 31% al año 2013, esto como resultado de las políticas de crédito que la empresa empezó a formular a partir del año 2011 y a la organización del área de cobranza. 123 Respecto a los inventarios, la empresa ha logrado pasar de un 10% a un 2%, lo cual ha sido parte de las iniciativas de organización en las bodegas tanto del plantel central como de los proyectos. En el año 2010 se tenían serios problemas en el control de los materiales. Respecto al disponible se mantiene, pero se considera conveniente que la empresa aumente el porcentaje de este rublo. GRAFICA 4.6 BALANCE GENERAL EMPRESA CONSTRUCTORA J&M AL 31 de enero del 2011 AL 31 DE ENERO DEL 2011 Y AL 31 DE ENERO DEL 2013 100% Total Fijo Neto, 29% Inventario, 10% 90% 80% 70% Disponible , 2% Capital, 18.7% P. Largo Plazo, 11% 90% 80% 70% 60% 60% 50% 50% 40% Clientes, 59% 100% 30% P. Corto Plazo, 70% 40% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% AL 31 de enero del 2013 100% 100% 90% 90% 80% Total Fijo Neto, 66% 70% 60% 60% 40% Clientes, 31% P. Largo Plazo, 31% 30% 20% 10% Disponible, 2% 80% 70% 50% Inventario, 2% Capital, 43% 0% 50% 40% 30% P. Corto Plazo, 26% 20% 10% 0% 124 Fuente: Elaborado en base a la información financiera suministrada por la contabilidad empresa constructora J&M. 2013 Respecto a los pasivos y el capital, la empresa muestra una mejor gestión en las decisiones de financiamiento, considerando que se han reducido considerablemente los pasivos a corto plazo (pasando de un 70% a un 26%), respecto al aumento de los pasivos a largo plazo (del 11% al 31%). En parte esto se debe a las aprobaciones de financiamiento pa ra la compra de equipos y maquinaria que la empresa a obtenido en los dos últimos años. Para complementar el análisis dinámico de la empresa Constructora J&M, se analizó la evolución de su balance general, a través de las razones financieras durante los tres últimos periodos, con corte al 31 de enero de cada año, como se muestra en la tabla 4.1 Razones de liquidez : Al analizar las razones de liquidez de la empresa, se observa que la suma de recursos invertidos en la empresa que pueden ser rápidamente convertidos en efectivo, con obligaciones es decir pasivos que también pueden ser cubiertos rápidamente. Esto para la empresa es de gran importancia, ya que cuando esta solicita se le conceda un préstamo a corto plazo, a los acreedores, les interesa la capacidad de la empresa para conseguir el dinero líquido a devolverse. Esta ha sido una herramienta fundamental para la adquisición de créditos a corto plazo. A continuación se detallan las razones de liquidez en base a los balances generales de la empresa. Al evaluar la reserva potencial de tesorería conocida como fondo de maniobra o capital de trabajo neto, la empresa cuenta con una cobertura del fondo de maniobra del 23.81%, que sirve de colchón de seguridad para cubrir las eventualidades del negocio. Considerando la dinámica del negocio el porcentaje de los activos circulantes que la empresa ha destinado para enfrentar las deudas a corto plazo a pesar que mejoro considerablemente en el año 2013, es muy bajo, 125 por lo tanto la empresa debe considerar aumentar la cobertura del fondo de maniobra, en lo posible con fuentes de financiamiento a largo plazo. TABLA 4.1 RAZONES FINANCIERAS CONSTRUCTORA J&M (2011 - 2013) 2011 Fondo de Maniobra (AC-PC) Millones C$ 1 2012 17 2013 5 Cobertura de FM (FM/AC) 1.54% 62.96% 23.81% Razón de solvencia (AC/PC) 1.02 2.70 1.31 Prueba Acida (Activo circulante - Inventario / pasivo circulante) 0.88 2.20 1.25 Rotación activos totales netos (Ventas / ATN) No de veces 0.60 3.58 2.34 603.91 102.02 155.70 Rotación de Inventarios (Costo venta / inventarios) No. de veces 3.89 24.80 113.00 Rotación de Inventarios (Inventarios/Costo venta)*365 No. de días 93.86 14.72 3.23 Plazo medio de cobro (clientes/ventas)*365 (días) 358.36 47.61 48.50 Plazo medio de cobro (ventas/clientes) veces 1.02 7.67 7.53 Plazo medio de cobros sin endosos (clientes-doc. endosados)/ventas 0.96 0.12 0.10 Grado de depreciación (dep acum/AFB) 38.10% 41.94% 28.57% Grado de endeudamiento (pasivo total/ATN) 81.32% 51.11% 57.38% Rotación activos totales netos (ATN/ventas)*365 - No de días Fuente: Contabilidad Constructora J&M 2014 La Razón de liquidez o razón corriente (solvencia), que presenta la empresa indica que por cada unidad de deuda a corto plazo se cuenta con 1.31 unidades de activo circulante. Para el balance al 31 de enero del 2012 la empresa tenía suficientes activos liquidables, lo cual disminuyo para el balance al 31 de enero del 2013, sin embargo se considera que la solvencia que presenta le permitiría a la empresa atender a sus compromisos de pago a corto plazo. 126 Aunque la teoría financiera indica que una relación sana es de dos a uno, en el caso de la empresa constructora J&M los componentes del activo circulante pueden convertirse de manera relativa en efectivo. Esto en la medida que la mayor parte de su circulante está representado por los clientes, y quienes tienen clausulas contractuales en donde existe relativa seguridad en los compromisos de pago. Como ya se indico los inventarios son bajos y no existen problemas considerables al momento de convertirlos en efectivo. Al realizar la Prueba ácida o prueba rápida, la variación no es muy significativa, ya que la prueba acida es una medida de liquidez, que excluye los inventarios, esto debido a que en el último periodo (a enero del 2013), los inventarios bajaron considerablemente respecto a los periodos anteriores. Convencionalmente se considera que una relación de uno a uno constituye una relación sana, ya que la empresa puede cumplir sus obligaciones sin vender o deshacerse de su inventario, sin embargo como se indico anteriormente los inventarios no son representativos en la estructura del balance. Razones de eficiencia o actividad: Podría indicarse que a pesar que el sector en el que se desenvuelve la empresa constructora J&M, presenta altos plazos en los cobros, la empresa tiene una debilidad en este sentido, ya que debe mejorar y formular planes de acción para agilizar el retorno de la inversión. Esto es de gran importancia para la empresa ya que la ágil rotación le permite a la empresa que cada vuelta que da el ciclo le genere utilidades. Al analizar la Rotación de activos totales y considerando que estamos hablando de una empresa con una alta intensidad en activos, la empresa tiene una adecuada capacidad de generar ventas con una determinada inversión en activos. Para este tipo de empresas el margen neto sobre las ventas se vuelve determinante para cubrir los costos de mantener una inversión tan alta y generar efectivo para satisfacer a sus fuentes, lo cual está limitado por los márgenes que maneja actualmente la empresa.. 127 Respecto a la rotación de inventarios, la empresa maneja una adecuada velocidad con la que está realizando su inventario, esto le permite a la empresa usar esos fondos en otras actividades, disminuir los costos de mantenimiento del inventario y evitar la pérdida de valor. Sin embargo hay que tener especial cuidado en detectar los niveles bajos de inventario, de manera que pueda evitarse afectaciones a las operaciones por la escasez de existencias. Podría considerarse que una reducción de existencia puede ser debida a dificultades financieras y originar una reducción peligrosa en la oferta de productos con la consiguiente pérdida de la cuota del mercado y de imagen. Por lo cual la empresa debe tener especial cuidado con la revisión de sus inventarios. Al revisar la rotación de cuentas por cobrar, la empresa tarda en promedio 48 días para que sus cuentas por cobrar se conviertan en efectivo. Si comparamos esta razón con el resto del sector y con la ejecutoria histórica o con las políticas que ha establecido la empresa, podría indicarse que se manejan rangos adecuados. Sin embargo es necesario que la empresa mejore el plazo medio de cobro, en la medida que esto le permitirá mayor flexibilidad y eficiencia en sus procesos de suministro y respuesta inmediata a las operaciones. Como se tiene una rotación lenta, esto obliga a acudir al los recursos del fondo de maniobra o acudir al crédito del corto plazo, lo cual representa mayores gastos de administración y mayor riesgo de créditos fallidos Razones de apalancamiento: la proporción de capital que es proporcionada por los acreedores es del 57.38%. En su mayor parte el apalancamiento de la empresa está centrado en créditos a largo plazo ya sea con los proveedores o con los bancos. La empresa no maneja acciones preferentes ni bonos, por lo cual su apalancamiento se centra en los créditos con entidades comerciales. Al analizar el esquema de origen y fondos (analizado entre el balance del 31 de enero del 2011 y el balance del 31 de enero del 2013), la empresa ha contado con 128 el aumento del capital contable, el aumento de los pasivos a largo plazo y la reducción del activo circulante, como las fuentes de financiamiento destinado a el aumento del activo fijo y la reducción de los pasivos a corto plazo. Ver Tabla 4.2 TABLA 4.2 ESQUEMA DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS (2011 VS 2013) Esquema de Origen y Aplicación de Fondos Esquema de Fuentes y Usos V. Abs Fuente / Origen % 9 ↑ Capital Contable % Aplicación / uso 52.94% V. Abs 33% 14 0 ↑ Depreciación 0 9 ↑ Pasivo LP 90.00% 0 ↑ Pasivo CP ↓ Pasivo LP 0 75.00% ↓ Pasivo CP 48 0 ↓ Capital Contable 44 67.69% 62 Total Fuente: 0 Elaboración Total propia, basado en la información 62 de Contabilidad Constructora J&M 2014 Al analizar el estado de resultados la empresa presenta márgenes que están relativamente bajos respecto a los del sector, sin embargo se observa que presenta una leve mejora en lo que respecta a la utilidad neta, tomando como año base el 2010. Como se indico en su momento para el año 2010 la empresa estaba trabajando en obras verticales, esto justifica en cierta medida el margen neto de utilidad para este año, de la misma manera la baja utilidad neta del negocio para este año, ya que este comportamiento es característico de este sector de la construcción. Ver Tabla 4.3. Cabe mencionar que la empresa a nivel de resultados en lo que respecta a los márgenes netos y la utilidad neta, tiene una oportunidad amplia de mejora, por lo 129 cual debe concentrar sus esfuerzos en mejorar las utilidades que el negocio genera. Los soportes financieros de la constructora J&M por temas se sigilo empresarial, no se anexan a este documento, sin embargo si se requieren para evidenciar la confiabilidad de los datos acá suministrados pueden ser presentados para evidenciar la información acá reflejada. TABLA 4.3 MARGENES / ESTADO DE RESULTADOS (2011 - 2013) 2011 Margen Neto de Utilidad 2012 2013 36.36% 22.98% 20.98% Utilidad Neta 3.82% 8.26% 6.85% Utilidad Operativa 3.64% 8.70% 4.90% Fuente: Elaboración propia, basado en la información de Contabilidad Constructora J&M. 2014 4.3 Situación actual 4.3.1 Análisis de recursos y capacidades Recurso tangible: Activo físico: Actualmente la empresa cuenta con la Infraestructura para apoyar su etapa de crecimiento, las adquisiciones de activos en los tres últimos años le ha permitido penetrar en segmentos de mercado en el cual participan pocas empresas, como lo ha sido el caso de las plantas de concreto, plantas de agregados y el Micropavimento. 130 El equipo ilustrado en el esquema 4.8, muestra la estructura principal de los equipos de la empresa, la empresa cuenta con dos líneas muy claras en lo referente a su equipo, una línea claramente definida en lo que se refiere a movimientos de tierras y construcción de carretas y otra línea en lo que respecta al equipo especializado e industrial. ESQUEMA 4.8 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PRINCIPALES EQUIPOS CONSTRUCTORA J&M Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013 En base a la información suministrada por el departamento de mantenimiento, la empresa cuenta con un total de 102 equipos en lo referente a equipo de movimiento de tierra y construcción de carreteras, sin embargo se puede apreciar que una gran parte de sus equipos de movimiento de tierras y construcción de 131 carretas, tienen edades entre los 21 y 26 años (ver gráfica 4.7), por el contrario los equipos especializados tienen edades no mayores a 5 años. La empresa debe considerar evaluar si sus equipos de movimiento de tierra de mayor edad son realmente competitivos, esto en vista que no se puede justificar contar con equipos tan viejos como los de algunos competidores. Por otra parte la empresa cuenta con equipo especializado/Industrial de adquisición y modelos recientes, por lo tanto no se considero hacer el análisis de frecuencias de su vida de trabajo, aunque se destaca que a diferencia de la competencia son equipos de edad reciente y de mayor productividad. GRAFICA 4.7 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DE EDAD DEL EQUIPO Y MAQUINARIA PARA MOVIMIENTO DE TIERRAS (AÑOS) 1-6 6 - 11 11 - 16 16 - 21 21 - 26 Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado en base a la información de Mantenimiento Constructora J&M. 2013 La infraestructura con la que cuenta la empresa es la adecuada, ya que cuenta con un taller que permite atender a 8 equipos al tiempo, una bodega tanto de insumos, repuestos, lubricantes y filtros, así como un sitio para el lavado de los 132 equipos. El Plantel también ofrece el espacio adecuado para ubicar los equipos cuando están inactivos por el cierre de los proyectos. Sumado a lo anterior se cuenta con un edificio (tres pisos) para la ubicación del personal administrativo, con sus correspondientes facilidades de comunicación y resguardo de documentos. Como observación a este punto, aunque la empresa cuenta con un espacio físico adecuado tanto en espacio como en ubicación, se requiere un plan de organización, que le permita aprovechar de mejor manera el espacio con el que cuenta. En la infraestructura se la empresa se refleja el carácter innovador de la gerencia general, su edificio destinado para las oficinas, es una estructura construida a partir de contenedores, lo cual facilito el tiempo de construcción, así como redujo sustancialmente los costos del edificio. Considerando los puntos anteriores, se concluye que la empresa cuenta con los activos físicos necesarios para lograr sus objetivos en el mediano plazo. Algo que se destaca en la empresa es que se ha anticipado de manera exitosa a la 133 adquisición de equipos especializados, lo cual le ha permitido lograr incursionar y posicionarse rápidamente en el sector de la construcción horizontal. La empresa tendría que revisar la productividad especialmente de los equipos de construcción de carreteras, que tienen edades de trabajo mayores a 20 años, de tal manera que se evalúe si realmente están aportando rentabilidad al negocio. El plantel se encuentra ubicado en un sitio estratégico, esto le da la facilidad de movilizar el equipo a los proyectos de una forma fácil y ágil, así como ubicarse en una zona de fácil acceso a los diferentes proveedores de repuestos e insumos para el mantenimiento de los equipos. Respecto a las materias primas, la empresa cuenta con alianzas estratégicas con proveedores tanto de materiales como de servicios, que le garantizan contar con financiamiento, calidad y disponibilidad de los recursos para cubrir sus necesidades. Activo financiero: La empresa muestra un nivel de endeudamiento medio, sin embargo es importante indicar que a través de sus activos, es que la empresa ha logrado respaldar sus garantías con las aseguradoras. En este sector de la construcción, las garantías son las que le permiten a la empresa participar en las licitaciones que se presentan y en cierta medida pueden ser una limitante de acceso para la empresa para poder crecer en el mediano plazo. El trabajo realizado por la Constructora J&M en los proyectos que viene realizando en los dos últimos años, le ha permitido a la empresa mantener la generación de ganancias, lo cual a su vez le ha permitido contar con el recurso necesario para integrarse horizontalmente y verticalmente. Hay que destacar que en la medida que ha realizado las inversiones el cash flow se ha reducido considerablemente, por lo tanto ha tenido que recurrir al financiamiento a largo plazo. Algo que afecta considerablemente el cash flow neto, es los días de recuperación de la cartera, los cuales generalmente están alrededor de los 48 días, y los 134 créditos de los proveedores están en los 30 días. Por lo tanto es importante que la empresa considere realizar ajustes en este sentido de tal manera que mejore la disponibilidad de flujo, ya sea a través de los acuerdos con el cliente para reducir el tiempo de pago, o llegar a acuerdos con los proveedores para aumentar los días de crédito. Actualmente el papel del controller ha sido valioso, en la medida que esta persona realiza las proyecciones de flujo e indica alarmas tempranas que pueden afectar a la operación, sin embargo estos análisis sólo se realizan a corto plazo. Este control le ha permitido a la gerencia contar con herramientas que le permiten agilizar la toma de decisiones en cuanto a las inversiones o necesidades de recurso financiero, pero se requiere de una estructuración que le permita hacerlo a mediano plazo y posteriormente a largo plazo. Actualmente la empresa no tiene herramientas que le permitan llevar un control y una evaluación financiera. El departamento de contabilidad sólo emite informes de muy corto plazo, y los controles se hacen únicamente a nivel de ingresos y egresos, no hay análisis de indicadores o de gastos respecto a los gastos presupuestados. Como se indico en la evaluación financiera, la empresa cuenta con una cobertura del fondo de maniobra del 23.81%, que sirve de colchón de seguridad para cubrir las eventualidades del negocio. Sin embargo al considerar la dinámica del negocio el porcentaje de los activos circulantes que la empresa ha destinado para enfrentar las deudas a corto plazo a pesar que mejoro considerablemente en el año 2013, es muy bajo. Por lo tanto la empresa debe considerar aumentar la cobertura del fondo de maniobra es decir el capital de trabajo, en lo posible con fuentes de financiamiento a largo plazo. En lo que respecta a las materia prima, esta tipo de industria no requiere de altos inventarios, lo cual se refleja en los estados financiaros analizados anteriormente, 135 sin embargo la empresa debe mejorar su capital de trabajo para garantizar el suministro a tiempo a los diferentes proyectos en donde se solicita. El insumo mas importante para la empresa es el combustible, para lo cual la empresa cuenta con una línea de crédito amplia que le permite contar de manera continua con el suministro de combustible en cualquier parte del país. Considerando los puntos anteriores, se puede indicar que la empresa cuenta con el capital suficiente para desarrollar sus actividades, sin embargo se requiere una planeación a mediano plazo (especialmente en el aspecto financiero), que le permita asegurar su crecimiento y formulación de acciones que garanticen la disponibilidad de recursos, tanto para la continuidad de la operación, para invertir en el crecimiento de la empresa y para mejorar las posibilidades de mantenerse ante situaciones económicas adversas con el aumento de su capital de trabajo. Se requiere que la empresa reestructure el área contable para que se pueda contar con evaluaciones financieras, que le permitan a la gerencia tomar las decisiones a tiempo y de la mejor manera, ya que actualmente la empresa no cuenta con un soporte financiero a mediano y largo plazo. Recurso intangible Capital humano: La calidad del personal clave de la empresa se puede valorar como un equipo joven, emprendedor y en continuo desarrollo, esto le ha permitido a la empresa aprovechar las competencias de ciertos elementos de la mejor manera para el adecuado y correcto funcionamiento, Sin embargo es necesario que la empresa genere de una manera estructurada los planes de formación del personal, para tener un soporte firme para el futuro de la empresa. En la tabla 4.4 se hace un resumen de las destrezas y conocimientos especiales que tiene el personal clave de la empresa. 136 TABLA 4.4 9 si si Gerente de Operaciones 16 si si Gerente Conreto y Agregados 6 si si Gerente Comercial 5 si si Gerente Tecnico 4 si si Jefe Compras 7 si Estructurado en su campo Adecuado relacionamiento Ordenado y Disciplinado Jefe Logistica 3 si Agilidad para aprender Comprometido con la empresa Pensamiento estrategico Controller 3 si Estado Actual Estudios Universitarios Gerente General Maestria Experiencia (años) Especializaciones DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS ESPECIALES DEL PERSONAL CLAVE MBA Destrezas Innovador Agilil en los negocios Desarrollo de alianzas Formacion de personal Adecuado manejo del Relacionamiento Lider en Mejora continua Estructurado en su campo Disciplinado y constante Maestria Adecuado manejo del Relacionamiento Adecuada interaccion con los clientes Estructurado en su campo Postgrado Ordenado y Metodico Disciplinado Conocimientos especificos Procesos constructivos Equipos de construccion Manejo de Proyectos Control de procesos Formacion en alta gerencia Produccion de Agregado Produccion de concreto Produccion de prefabricados Manejo del proceso de comercialización Manejo de los procesos de licitacion Amplios conocimiento tecnicos en la produccion de concreto y agregados Amplio conocimiento de los proveedores Manejo adecuado de creditos Amplio conocimiento en ley laboral Manejo adecuado del equipo Recursivo Conocimiento de la operación y administracion de los proyectos Fuente: Recursos Humanos Constructora J&M 2013 La gerencia consideraba que un factor que se había logrado desarrollar dentro del personal de la empresa era el del trabajo en equipo, sin embargo mediante la encuesta aplicada al personal administrativo de la empresa (Anexo 6), se determinó que el trabajo en equipo no es uno de los valores que el personal valora con mejor calificación. En la grafica 4.8 se observa que el valor a nivel del personal con mejor calificación fue el de la sobriedad, seguido por la integridad y la sencillez. Las calificaciones más bajas se presentaron en el trabajo en equipo y el respeto por los demás. 137 GRÁFICA 4.8 CALIFICACIÓN DE LOS VALORES A NIVEL PERSONAL Fuente: Elaboración propia basado en las encuesta realizada al personal administrativo de le empresa J&M. 2013 En la misma encuesta (Anexo 5) se solicito a los empleados la calificación de los valores a nivel de empresa, destacándose el liderazgo con la mejor calificación dentro del grupo de valores. El valor con menor puntuación fue el de la pasión por el servicio. Como se ha indicado la empresa no cuenta y no ha desarrollado un perfil comercial. (Ver grafica 4.9) De la valoración del personal administrativo, queda claro que la gerencia debe trabajar consistentemente en mejorar apreciación que tienen los trabajadores respecto a los valores a nivel personal, como con los valores a nivel de empresa. Podría ser interesante desarrollar esta encuesta a nivel operativo, ya que se puede tener una apreciación totalmente diferente a la del personal administrativo. Esto le permitiría a la gerencia poder tomar acciones en cada uno de los niveles organizacionales de la empresa. 138 GRÁFICA 4.9 CALIFICACIÓN DE LOS VALORES A NIVEL PERSONAL Fuente: Elaboración propia basado en las encuesta realizada al personal administrativo de le empresa J&M. 2013 En el capital humano, hay que destacar el núcleo operativo con el que cuenta la empresa es un factor clave para el buen funcionamiento de la empresa. Se cuenta con operadores, técnicos y mecánicos de mucha experiencia, que aportan conocimiento, experiencia, know how y habilidades que le permiten a la empresa diferenciarse considerablemente con sus competidores. En el esquema 4.9 se indica el grado de desarrollo de las competencias del personal en cuanto a la estructura organizacional. Los operadores de los equipos principales (tractor, moto niveladora y excavadora), llevan mas de 10 años con la empresa J&M, son operadores que tienen una amplia experiencia y que es muy valiosa en la medida que ningún proyecto se parece a otro proyecto, cada proyecto tiene su particularidad, por lo tanto la experiencia en estos casos es una herramienta fundamental para el éxito del proyecto. En las otras empresas que hacen parte del grupo estratégico, cuentan 139 con personal con experiencia, pero no en la misma medida que el personal de la empresa J&M. ESQUEMA 4.9 GRADO DE DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL SEGÚN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013 En la mecánica, según lo manifiesta el gerente de operaciones, es uno de los soportes principales de la operación, se cuenta con mecánicos, que además de ejecutar su trabajo, generan aportes valiosos en base a su experiencia en lo que respecta a decisiones en la operación, esto es un elemento muy importante para la empresa. Elementos de este tipo no son vistos en la competencia, en donde el Gerente de Operaciones manifiesta conocer la estructura de la mayoría de ellas. La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador, orientado hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa 140 hace parte de las organizaciones que aprenden, en vista que ha tenido la capacidad de aprender de las experiencias propias o de los competidores. Como experiencias propias de la empresa, están los trabajos realizados a nivel de construcción horizontal, en donde la empresa reconoció que es necesario contar con el elemento humano y financiero para afrontar este tipo de obras, especialmente por su inexperiencia en este sector de la construcción. Sin embargo esto le permitió a la empresa y a los responsables del área, aprender sobre el manejo del personal en el proyecto, manejo de los materiales, manejo de las bodegas, manejo de los subcontratistas y varios aspectos, que al día de hoy se traducen en muchos de los procedimientos de control que la empresa ha implementado. La empresa también ha aprendido a través de la experiencia de los competidores, a no participar en ciertas zonas del país, por la complejidad del clima o de la gente de la zona. Los competidores han tenido grandes pérdidas, en proyectos en los cuales desconocían las condiciones reales, por lo tanto este tipo de experiencias, son asimiladas por construcciones J&M para no cometer los mismos errores. Este tipo de experiencias le ha permitido a Construcciones J&M, tomar mejores decisiones ante proyectos que se van a ejecutar en zonas en donde los competidores han tenido problemas, ya sea no participando o considerando un factor de seguridad mayor. Actualmente el área de recursos humanos, no realiza evaluaciones relacionadas con el clima organizacional, la satisfacción laboral y la forma de recompensa. Según explica el gerente de operaciones, las valoración son mas a nivel personal, pero no existen mecanismos que permiten hacer una evaluación a nivel empresarial. En la encuesta realizada al personal administrativo (Anexo 6), se encontró que al preguntarles que si se encontraban motivados en la empresa, un porcentaje significante del grupo encuestado manifestó no estar de acuerdo (25%) y otro en total desacuerdo (17%). Ver Grafica 4.10 141 GRAFICA 4.10 CALIFICACIÓN DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL EN LA EMPRESA Fuente: Elaboración propia basado en las encuesta realizada al personal administrativo de le empresa J&M. 2013 En la misma encuesta se le pregunto al personal, si estaba de acuerdo en el manejo que se le daba a la forma de recompensa y un 33% manifestó estar en desacuerdo y un 25% manifestó estar totalmente en desacuerdo. Posiblemente este resultado se debe a la carencia de mecanismos en la empresa que permitan evaluar el desempeño de los trabajadores, y al no existir parámetros de evaluación, las valoraciones tiendan a ser subjetivas. (ver gráfica 4.11). Actualmente la empresa trabaja mediante el sistema de bandas de salario, es decir por cada cargo se ha definido un rango de sueldo, de la misma manera se trabaja a nivel operativo, sin embargo en este grupo se pagan horas extras, mientras que al personal administrativo no se le pagan. La empresa no cuenta con un plan de desarrollo para el personal y por ende no cuenta con un plan de capacitación. Las capacitaciones en su mayoría se dan por que realmente son indispensables, ya sea para el uso de un equipo o por la 142 implementación de un nuevo sistema de construcción. Tampoco se tiene un levantamiento de las competencias que hay que desarrollar en el personal clave de la empresa, lo cual dificultad el desarrollo del personal para el logro de los objetivos de la empresa. GRÁFICA 4.11 CALIFICACIÓN DEL PLAN DE RECOMPENSA DEL PERSONAL EN LA EMPRESA Fuente: Elaboración propia basado en las encuesta realizada al personal administrativo de le empresa J&M. 2013 El único sistema con el cual la empresa cuenta para medir el desempeño, es el sistema de auditorías semanales, sin embargo está limitado a las áreas de contabilidad, compras, bodega, recursos humanos y mantenimiento, y en este se evalúa el trabajo del área, más no el de cada individuo. Recurso tecnológico: En cuanto a la intensidad del capital fijo, se puede indicar que la empresa emplea en un 85% su equipo, esto basado en los indicadores de empleo y uso de equipo 143 que maneja la empresa a través de su departamento de mantenimiento. Como se muestra en la gráfica 4.7, se tiene un grupo considerable de equipos con edades mayores a 16 años, siendo la edad ´promedio de los equipos 16 años. Lo cual como se indico debe ser evaluado por la empresa, en la medida que no puede tomar como referencia las edades promedios de los equipos de la competencia, la empresa debe evaluar detalladamente si estos equipos son realmente productivos y si aportar a la rentabilidad de la empresa. En cuanto a la asistencia técnica, la empresa cuenta con varios proveedores que le atienden en cuanto a servicios de calidad, evaluación e inspección de materiales y otros servicios especializados en evaluación de equipos y diseños de carreteras. La empresa no cuenta con un área técnica y la mayor parte de los requerimientos los cubre a través de proveedores. Este aspecto la empresa lo ha maximizado mediante alianzas temporales con diseñadores y consultores, en donde se han establecido acuerdos laborales para desarrollar en conjunto alternativas técnicas y económicas que permitan lograr los objetivos propuestos. En cuanto a investigación, se destaca que la empresa actualmente mantiene un convenio con la Universidad Centroamericana (UCA) en cuanto al intercambio de prácticas y apoyo técnico en diferentes aspectos. Aun no se ha aprovechado al máximo el convenio, y es importante valorar si se define un plan de acción para el aprovechamiento del mismo, en el desarrollo de las necesidades de la empresa. Un aspecto que se puede destacar en la empresa, es la innovación en sus procesos de producción, en este sentido la participación activa de los ingenieros de campo, la gerencia y el departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones que han permitido destacarse en los procesos de producción. Como se indico en los antecedentes y en el modelo empleado para evaluar la innovación de la empresa (esquema 4.4), aun falta desarrollar el área de I+D a nivel interno, de tal manera que permita el mejor aprovechamiento de los recursos externos de investigación. 144 Respecto a la creación de nuevos productos y servicios, la empresa en el último periodo incursiono con la producción de agregados, producción de concreto, construcción de carreteras de concreto, la producción de Micropavimento y la señalización de carreteras, lo cual son puntos que le han permitido destacarse frente a sus competidores, quienes en su mayoría mantienen las líneas tradicionales de producción. Actualmente se ha incorporado a la empresa un ingeniero destinado al área de calidad, ya que la calidad estaba siendo gestionada en su mayoría por los ingenieros de los proyectos, generando serios problemas en algunos casos, en la medida que los ingenieros tenían responsabilidades operativas y de calidad, y en su mayoría prevalecían las decisiones operativas sobre las decisiones de la calidad. Un aspecto de destacar es que la empresa no lleva un registro de las afectaciones que ha tenido por calidad, lo cual puede significar un costo oculto que sea representativo en los resultados de la empresa. En cuanto a la formulación, normalización y estandarización de los procesos que no han sido contemplados en el plan de calidad, de igual manera estarán a cargo del ingeniero de calidad, así como la actualización de los cambios que se han dado en los procesos ya establecidos. Reputación: Respecto al Posicionamiento de la empresa en el mercado, se puede indicar que esta ha logrado en los últimos años escalar considerables posiciones gracias a la incorporación de las nuevas líneas en su negocio y al éxito en el desarrollo de diferentes trabajos en toda la línea de producción. La empresa cuenta con su nombre comercial, el cual podría indicarse que es su marca, la cual se encuentra debidamente registrada ante las instituciones de la DGI y las cámaras del sector. Aunque no existen herramientas que le permitan a la empresa determinar cómo esta su prestigio y si su reputación respecto a la competencia, de acuerdo a lo 145 indicado por la gerencia, ha indicado que la empresa se ha consolidado muy bien en el sector, gracias al crecimiento que ha tenido la empresa, lo cual le ha permitido cubrir en mayor medida la demanda de los dueños de proyecto y cumplir satisfactoriamente los proyectos que ha ejecutado, por lo cual la gerencia manifiesta que su prestigio se encuentra bien posicionado en el sector y en el mismo rango de su competencia. Actualmente la empresa incorporo a su estructura el área comercial, lo cual le ha permitido a la empresa aumentar sus esfuerzos en el relacionamiento interinstitucional y de promoción de las nuevas líneas de producción a nivel privado. Capacidades: Capacidad de Marketing: Referente a la capacidad de marketing, se puede indicar que en la empresa se carece de cualquier tipo de publicidad y estudios de mercado, ya que como se ha indicado la empresa se ha concentrado en el segmento de proyectos del gobierno ya sea de manera directa, en consorcio o como subcontratista. Aunque actualmente ha creado el área comercial, esta mantiene su enfoque en lo que respecta al segmento del estado. Cabe destacar que a pesar de no contar con un área de marketing, la empresa gracias a su contacto constante con el cliente y con las instituciones que emiten las licitaciones de trabajo, y al desarrollo de los nuevos servicios, le ha permitido a la empresa cubrir las necesidades de los clientes. La atención que da la empresa a los grupos de interés es personalizada, asegurando se de estar actualizado con los procesos de licitación y de asignación de proyectos. Actualmente se ha descentralizado la atención a los grupos de interés, lo cual en un inicio únicamente lo manejaba el gerente general, en la 146 actualidad, el trabajo está repartido entre la gerencia general, la gerencia de operaciones y la gerencia comercial. Capacidad de distribución: En cuanto a los canales de distribución, la empresa a través de su empresa filial de transporte y cuyo jefe coordina la logística tanto de la empresa de transporte como la de la Constructora J&M, ha logrado identificar que el mejor canal para hacer llegar las materias primas a los proyectos, ha sido a través del trabajo interdisciplinarios de las diferentes áreas de la empresa. Aunque aun se requieren ajustes, se puede indicar que el procedimiento de suministro de materiales funciona con un alto grado de cumplimiento, destacándose como un punto relevante sobre sus competidores. La empresa filial de transporte le ha permitido a la constructora J&M, tener tarifas preferenciales, así como prioridad en el transporte de sus materiales e insumos, esto ha repercutido en reducciones considerables en los costos de transporte y mayor eficiencia en el transporte de los materiales e insumos a los proyectos. Actualmente ninguna de las empresas que están en grupo de interés, cuentan con una empresa filial de transporte, lo cual le ha brindado ventajas competitivas a la empresa, especialmente en lo que respecta a la logística, movimientos de equipo y traslados de materiales e insumos, a precios muy competitivos. Este sistema de trabajo le ha permitido a la empresa contar con la fluidez requerida por los proyectos, ya que ella misma ha implementado los sistemas de comunicación financiamiento y pago. Sistemas de información: La empresa actualmente a través del controller ha logrado superar el problema que tenia con el manejo de información, ya que el área contable no logro ejecutar este trabajo de manera eficiente y efectiva. El controller le ha permitido a la 147 gerencia contar con la información de manera ágil y efectiva en poco tiempo, lo cual le facilita las herramientas para la adecuada toma de decisiones. Con la implementación de las auditorias, tanto las áreas de recursos humanos, bodega, mantenimiento y compras han logrado montar bases de datos de mucha utilidad para la gerencia y para la adecuada administración tanto de los activos, insumos, materias primas y el recurso humano. Hay que destacar que la empresa cuenta con un sistema (software) que interrelaciona las áreas de contabilidad, compras, bodega y recursos humanos, sin embargo aun está pendiente de vincular las áreas de cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Esto debe ser una prioridad a fin de minimizar el re trabajo por parte del personal de contabilidad, así como el contra con la información en línea, que permita mejorar la toma de decisiones de carácter financiero. El sistema actual es un sistema sencillo y no representa muchos costos para la empresa, comparado con los beneficios que este brinda. El sistema actual brinda las características necesarias para dar el soporte a la empresa, sin embargo es necesario que la empresa agilice la implementación de los módulos que están en proceso de implementación y que aseguren la reducción de trabajo en algunas áreas, especialmente en lo que se refiere al modulo de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto. El contar con todos los módulos del sistema, le permitirá a la empresa mejorar la toma de decisiones, especialmente en el tema financiero, ya que actualmente el proceso de asignación de recursos se realiza de manera manual, lo cual genera más procedimientos y posibles errores en la manipulación de la información. . Capacidad de dirección: A pesar que la empresa cuenta con una estrategia, no cuenta con un Plan estratégico y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia, lo cual debe ser revisado por la gerencia como parte de sus funciones. En la gerencia 148 actualmente prevalece un perfil operativo, descuidando el sentido estratégico que requiere la organización. Existen fuertes deficiencias en el papel de la gerencia, en referencia a la dirección que debe dar a varios procesos de la organización, ya que es la gerencia la encargada de asegurar que cada área brinde las condiciones para asegurar la ejecución de los planes de acción a corto y a mediano plazo. Las deficiencias que presentan algunas áreas como recursos humanos, calidad y contabilidad, requieren del seguimiento de la gerencia y la coordinación de planes de acción que permitan superar los problemas encontrados. La gerencia deber ser la encargada de reactivar la implementación de los procesos de calidad en la totalidad de las áreas de la empresa, especialmente cuando se han detectado las mejoras que esto le ha brindado a la empresa. Aunque existe la capacidad de dirección, fundamentada por la capacidad de los integrantes del ápice estratégico (ver tabla 3.5) y por el trabajo que se ha realizado durante los tres años en os que se ha evaluó la empresa, es indispensable que se retome el perfil estratégico que debe tener la dirección y buscar los mecanismos a nivel de la estructura organizacional y de los procesos de producción y administrativos, que le permitan a los directivos de la empresa retomar e involucrarse en los procesos de planificación, revisión y control que le permitan a la empresa ser competitiva en el grupo estratégico que se encuentra. Actualmente los directivos acuden a maestrías y especializaciones en busca de mejorar sus habilidades directivas. Uno de los directivos acude a la maestría en Administracion y Dirección de empresas, en donde ha complementado la experiencia que tiene con la formación y los marcos conceptuales que se han estudiado en la maestría. Por otra parte el gerente general acude a especializaciones de alta gerencia, las cuales le permiten fortalecer la visión como empresario. 149 Dentro de los aspectos más relevantes encontrados al aplicar la teoría de los recursos y capacidades, se encontró que la empresa cuenta con la estructura física adecuada para la ejecución de sus actividades y cuenta con equipo especializado a nivel industrial. Los equipos de la empresa dedicados a los movimientos de tierras se encuentran con modelos muy viejos, que la empresa debe evaluar si realmente aporta rentabilidad al negocio. En cuanto a la línea industrial/especial se destaca la incorporación de equipos recientes y de última tecnología. Se destacan las destrezas y habilidades del personal clave, en donde se considerando sus habilidades y destrezas como elementos importantes, aunque no suficientes, para el desarrollo de la estrategia de la empresa. El departamento de recursos humanos únicamente se limita a efectuar actividades de tipo operativo, sin tener acciones que le permitan evaluar el ambiente laboral, determinar los factores que afectan la motivación del personal, mecanismos para evaluar la recompensa, sistemas de medición del desempeño y la capacitación. Se detectaron problemas que desconocía la referencia en cuanto a la percepción que tenían los empleados de los valores a nivel personal y a nivel de empresa, así como los problemas que aparentemente se tienen con la motivación del personal y con el plan de recompensa. La empresa solo realiza controles financieros a corto plazo y carece de mecanismos para realizar el control y la evaluación financiera, por otra parte el sistema de calidad a pesar de lo resultados que ha beneficiado la gestión administrativa de la empresa se encuentra estancado. 150 4.3.2 Análisis de la cadena de valor La metodología empleada para este análisis es la planteada por Porter (1987), y que se refiere al análisis de la cadena de valor. Con este método se pretende determinar las ventajas competitivas de la empresa o competencia nucleares. Porter, M. (1987). Para el caso práctico de este ejercicio no se calculara el margen, es decir la cantidad que los clientes están dispuestos a pagarle a la empresa por lo que esta les ofrece. La información se obtuvo implementando el Cuestionario de Cadena de Valor para la Elaboración del Plan Estratégico Martínez & Milla, publicado el año 2005 (Anexo 7) y la cual fue entrega al personal clave de la empresa J&M para su correspondiente diligenciamiento. ESQUEMA 4.10 CADENA DE VALOR ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GESTION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO APROVISIONAMIENTOS LOGISTICA ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA SALIDA MARKETING Y VENTAS POST VENTA ACTIVIDADES PRIMARIAS Fuente: Laudon, (2008) Logística Interna: Actualmente el proceso de compras de la empresa cuenta con un área en la cual la integran dos personas, una de ellas es el jefe de compras quien es una persona 151 que cuenta con una adecuada formación y experiencia en el campo, y otra persona que lo asiste en funciones específicas. La experiencia del jefe de compras ha permitido además de la gestión propia de las compras, implementar controles en cuanto al manejo de las materias primas y a la programación de materiales de cada uno de los proyectos. Actualmente el proceso esta centralizado, es decir cada proyecto realiza las solicitudes de compras y estas se administran por el departamento de compras. Sin embargo es importante destacar que los subcontratos de servicios como mano de obra especializada se tramitan directamente desde el proyecto y estas son validadas directamente por el gerente de operaciones sin que pasen por el departamento de adquisiciones. También se ha definido en la política de caja chica, que ante una eventualidad el proyecto puede recurrir a la caja chica para hacer compras menores que pongan en riesgo la continuidad del proyecto a la seguridad de los trabajadores o los equipos. El área de compras se encuentra muy bien integrada con las actividades primarias de la empresa, por cuanto la compra de materias primas que es el rublo mas critico en lo que respecta a los proyectos, se centraliza en el departamento de compras, quien a su vez coordina con el departamento de logística la entrega de los materiales de acuerdo a las programaciones de cada proyecto. Este sistema a su vez se integra con el área de contabilidad quien de acuerdo a la disponibilidad financiera que demanden los materiales, trabaja para asegurar ya sean los créditos y lo disponibilidad financiera para esto. En cuanto a la recepción de los materiales, esta se divide prácticamente en dos, una en lo que tiene que ver con la recepción en el plantel central, en donde existe una bodega en la cual se organizan y almacenan los repuestos que ingresan al plantel central, que en su mayoría con los repuestos de la maquinaria y el segundo grupo son los materiales, los cuales son entregados directamente en el proyecto. 152 La recepción en la bodega se hace con la orden de compra, la cual es recibida junto con la factura e ingresada al sistema para poder registrar el almacenamiento tanto físico como digital de los repuestos, los cuales quedan registrados en el sistema de inventarios. En cuanto a la recepción en los proyectos esta se hace directamente con las remisiones, sin embargo los materiales son reportados al almacén central en donde también se lleva el registro de los materiales, esto se logra gracias a que el departamento de logística maneja todo el movimiento de materiales. En el plantel central la bodega está diseñada por áreas, de tal manera que en cada sección se ubican los materiales por tipo, algo muy interesante es que los repuestos se almacenan por equipo, es decir existe un estante por cada equipo lo cual facilita la ubicación y así mismo la entrega de los repuestos. En la bodega central también se ha definido un procedimiento muy importante en cuanto a los materiales básicos para el taller, donde hay un punto de reborde en donde automáticamente se procede a emitir la orden de compra una vez llegue al punto mínimo de existencia, el resto de repuestos se solicitan por evento de acuerdo al plan de mantenimiento y los daños que presente el equipo. La rotación de inventarios es alta en la medida que cada proyecto a través de su ingeniero debe realizar una programación muy detallada de manera semanal, la cual garantizara que no se tengan inventarios sin uso, especialmente por la reducción del flujo que esto implica. Esto se revisa semanalmente entre el departamento de compras y el administrador del proyecto, en donde se indica semanalmente que material no fue empleado por cada proyecto, así mismo se revisa si algún proyecto presento problemas en cuanto al suministro de material a fin de tomar las medidas que correspondan. 153 En este punto es muy importante registrar los movimientos de inventarios, lo cual se hace con los registros de salida de la bodega central y por medio de los registros de entrada y salida de los diferentes proyectos. Se maneja de esta manera ya que los proyectos son temporales y las ubicaciones son muy variables, lo cual requiere una adecuada coordinación y seguimiento. Cuando los proyectos se inician, el ingeniero del proyecto debe realizar un programa de trabajo en el cual indique la programación general de materiales, los equipos que se requieren y así mismo el personal y otros recursos necesarios, los cuales son revisados por la generan quien valida y define las acciones a tomar, esta actividad permite organizar de manera previa los equipos y ubicar el personal en caso de no contar en el momento con ellos. Dependiendo del tipo de proyecto, hay materiales que deben ser muy bien manejados, para el caso particular de los tratamientos en carreteras, las emulsiones deben manejarse sin movimiento s bruscos durante su transporte, por esto es muy importante los procesos de capacitación del departamento de recursos humanos, en donde cada conductor que ingrese debe asegurarse que es capacitado y que firma el acta de compromiso en cuanto al manejo seguro y adecuado del equipo. También existen otros materiales como el asfalto el cual debe llegar al proyecto con la temperatura adecuada ya que de no hacerlo el producto será rechazado, en cuanto a los aditivos empleados en el concreto, estos deben de rotarse adecuadamente ya que su fecha de caducidad son muy cortas y por lo tanto pueden generar serios problemas al concreto. Respecto al cemento se tiene la disposición de que el cemento debe manejarse por el sistema de PEPS, ya que es un producto perecedero que no debe estar almacenada por más de 15 días y que debe contar con adecuadas condiciones de almacenamiento y de evitar el contacto con la humedad, así como estos son 154 muchos los ejemplos del cuidado con los materiales lo cual debe ser notificado tanto por el ingeniero del proyecto, el responsable de compras, el responsable de logística y por su puesto el responsable de la bodega. En la bodega también hay disposiciones especiales en cuanto al almacenamiento de algunos productos, especialmente en lo referente a los aceites y grasas, así mismo el oxigeno que se emplea en el taller debe estar retirado de la grasa por el efecto. El personal que maneja la bodega tiene bastante experiencia, según lo demuestra su CV y a la capacidad que ha tenido de organizar la bodega, este experiencia se ha traducido en que el área de bodega, ha obtenido durante varios meses la primer posición en las calificaciones de la auditoría interna, lo cual asegura que los repuestos y materiales de la bodega central se almacenen de manera adecuada, sin embargo esto mismo no se presenta en los proyectos, ya que hay falencias en algunos casos especialmente son el almacenamiento y control de algunos de los materiales, por esto es de suma importancia la visita del gerente de proyectos, en donde durante sus visitas uno de sus puntos clave de revisión es el manejo y revisión del almacenamiento de los materiales. Actualmente la Empresa cuenta con un procedimiento de compras, bajo el sistema ISO el cual permite regular parte del procedimiento que se tienen, tanto en la estandarización de los formatos como de algunos procesos de compra. Sin embargo no existe una regulación que permita tener disposiciones para los nuevos encargados de la bodega, especialmente en proyectos. Una vez se emite el cheque el encargado de compras es el responsable de realizar el pago y garantizar la entrega de los repuestos. En el caso de los materiales, tiene que informarle a logística de que puede retirar el material y cumplir con el programa de entregas. 155 Una ventaja clara al resto de los competidores del sector de la construcción es que dentro de la integración vertical los giros de negocio creados agregar una ventaja muy importante en la medida que la empresa de transporte que se tiene, opera de manera independiente a la operación central, la cual la hace más ágil ya que su gerente puede tomar las decisiones de manera independiente y actuar de una manera más efectiva, esto le permite a la empresa mejorar su agilidad en la entrega de los materiales especialmente los materiales principales y que corresponden al mayor porcentaje del proyecto, este esquema también permite medir en cierta medida la efectividad y la rentabilidad de la logística de entrega, por lo que permite una diferenciación clara con otras empresas. Otra ventaja importante dentro de los tiempos de entrega se relaciona con los materiales pétreos o comúnmente denominados agregados (arena y grava), ya que como se indico esta línea hace parte de los giros de negocio que se crearon actualmente en la empresa, esto le ha permitido reducir los tiempos de entrega de materiales, ya que tiene la capacidad de producir su propio material, lo cual le facilita el suministro y el tiempo de entrega, caso similar se tiene con el concreto, ya que su planta y equipos le permite a la empresa contar con el permanente suministro de concreto, el cual en muchas ocasiones era un factor clave para los tiempos de entrega. Al igual que en el caso del transporte, estos negocios cuentan con su propia estructura de costos lo cual permite que cada unidad velar por su eficiencia y rentabilidad, aunque al final todos trabajen en un sólo objetivo. La empresa ha trabajado de manera coordinada con los proveedores tratando de generar convenios y alianzas que permitan garantizar los tiempos de entrega así como la seguridad en la garantía de los materiales, principalmente esto se ha trabajado en el suministro del cemento, las emulsiones asfálticas y los agregados cuando no es posible producirlos, ya sea por el volumen o por la ubicación. 156 La empresa cuenta con un sistema que permite integrar el área de compras, contabilidad y bodega, lo cual permite administrar adecuadamente los inventarios, en este sistema está registrada la base de datos de los principales proveedores, hay que aclarar que algunos proveedores, son manejados directamente por la gerencia general o la gerencia de operaciones, considerando que son negociaciones importantes y en casos decisivas para el negocio. La empresa maneja una base de datos de sus proveedores de bienes y servicios, que se basa en sus experiencias comerciales, y están clasificados considerando varios aspectos, entre ellos: Diseños, calidad, precios, capacidad productiva o de abastecimiento, ubicación, servicios post venta, líneas de crédito, atención, tiempos de entrega, entre otros. Dependiendo del tiempo de relación que se maneja con los proveedores, los procesos de devolución pueden ser muy rápidos, esto en caso de los proveedores con los que se tiene una relación comercial bastante estable, aunque también en el caso de proveedores esporádicos y muy puntuales los procesos de devolución pueden tardar algún tiempo y pueden requerir de procesos más burocráticos. En lo que respecta a los principales materiales, por lo general la empresa establece un contrato de suministro, lo cual asegura no sólo el suministro en tiempo y forma, sino en calidad y también con la seguridad que toda devolución, sea atendida en el menor tiempo posible. En los casos de proveedores puntuales en los cuales se han tenido problemas con las devoluciones, se ha buscado una alternativa a futuro o la búsqueda de nuevos proveedores para evitar estas situaciones. La empresa recientemente se trasladó, por lo cual aun no cuenta con un esquema en la entrada de materiales a la bodega del plantel central, además que tiene varias actividades pendientes para terminar de organizar la bodega tanto de repuestos como de materiales. 157 En los proyectos el proceso es más sencillo y generalmente en la etapa inicial tanto el ingeniero residente como el gerente de operaciones, validan los sitios en donde se acopiaran los materiales, así como la ubicación de las bodegas, que por lo general son contenedores que se movilizan con facilidad, y esto se hace por lo general en el centro del proyecto, de tal manera que se facilite el transporte y suministro de los materiales. En las carreteras hay que considerar que gran parte del material que se emplea, proviene de yacimientos naturales, por lo cual en algunos casos la ubicación de estos no es la más optima, por lo cual se debe recurrir a adecuadas estrategias logísticas para asegurar el suministro del material al frente de trabajo Existen proveedores claves con los cuales se tienen algunas alianzas, en cuanto suministro de materiales, lo cual asegura que se garantice la logística interna y por tanto el suministro adecuado de los materiales a los proyectos. Un convenio que se destaca es el suministro de cemento, en el cual se cuenta con canales de comunicación a los niveles superiores los cual facilita tanto el suministro como la calidad de los materiales. Todas las entradas de materiales como se indico anteriormente están centralizadas en el sistema de inventarios, lo cual permite contar con la información de inventarios diaria, sin embargo en algunos proyectos por la ubicación geográfica y la dificultad en las comunicaciones se trabaja de manera semanal. Al analizar la logística interna de la empresa y compararla contra el grupo estratégico en el cual se ubica la empresa, podemos identificar que la constructora J&M cuenta con un sistema interno de logística (basado en su integración vertical), que le permite ser flexible y marcar una diferencia contundente contra las otras empresas, el contar con una empresa de transporte independiente y que tenga como primera prioridad los movimiento de materiales hacia la empresa le ofrece 158 una ventaja importante en lo referente al suministro de materiales, servicio y estrategia con la que no cuentan las otras empresas. En los demás puntos de manejo de materiales, rotación de inventarios y demás aspectos, podemos indicar que este tipo de empresas manejan en general los mismos procedimientos y esquemas de trabajo, por lo tanto esta las diferencia en estos aspectos aunque son importantes, no son consideradas como fuente de ventaja competitiva. Producción: El proceso de producción de J&M, es del tipo “Proyecto”. Según Schroeder, Susan, & Rungtusanatham, (2011), en este tipo de procesos, los materiales y la mano de obra se trasladan al producto, siendo éste estacionario. La empresa actualmente cuenta con 120 equipos para la producción de las diferentes líneas de trabajo que tiene, el cual se puede clasificar en los siguientes grupos: Equipo Amarillo: Con este nombre se denomina al equipo especializado para el movimiento de tierras, en cual se encuentran equipos como excavadoras, motoniveladoras, vibrocompactadoras, tractores y retroexcavadoras Equipo Asfalto: en este grupo se cuenta con el equipo tanto para la construcción de las carpetas de asfalto como para el mantenimiento vial, en este grupo se destacan los distribuidores de piedrín, distribuidores de asfalto, fresadoras, minicargadores, brinquinas, finisher, compactadoras doble rodo y otros equipos menores Equipo especializado: dentro del equipo especializado con el que cuenta la empresa se destacan el equipo de Micropavimento, el reciclador y el sellador de grietas, que son equipos que muy pocas empresas tienen en el país. Además que 159 son tecnologías que han sido desarrolladas por la empresa junto con los proveedores y suplidores de equipos Empresa de transporte: La empresa además de contar con los cabezales, cuenta con los dispositivos necesarios para realizar el transporte de la carga seca como carga liquida, donde se destacan equipos como las góndolas, para el transporte de los agregados y las cisternas para el transporte de emulsiones y asfalto. Hay que destacar que también se cuenta con rastras para el transporte de cemento y low boys para el transporte de maquinaria. Equipo Industrial: acá se destacan las trituradoras de material y las plantas para la producción de concreto La empresa ha definido como prioridad el uso efectivo de los equipos, para lo cual ha implementado un sistema interno de costeo en donde se evalúa el uso del equipo por proyecto y se compara contra la producción efectiva que se pudo lograr, esto se logra mediante procedimientos que la empresa ha implementado y que son manejados por los administradores que se encuentran en cada proyecto. La empresa cuenta con el equipo suficiente para la ejecución de los proyectos en donde participa, y mantiene dentro de sus políticas la reducción en la medida de lo posible por ocupar equipos rentados, a menos que sea a través de convenios en los cuales se hagan intercambios de maquinaria o servicios compensados de alquileres. La empresa cuenta de igual manera con planteles para el adecuado resguardo y mantenimiento del equipo. Se destaca dentro de la infraestructura el taller, ya que tiene la capacidad para ubicar hasta 8 equipos y cuenta con los implementos necesarios para atender el mantenimiento de los equipos. Es importante destacar que la empresa actualmente cuenta con equipos de última generación en los referente al mantenimiento vial, como lo son el micropavimentados y el sello de grietas, además cuanta con una de las pocas 160 recicladoras que se tienen en el país, esto le permite tener una ventaja clara en la medida que son equipo de altas cuantías y que a su vez requiere personal especializado. Para asegurar la retención de los operadores, la empresa ha dispuesto como política que si los equipos no se están empleando, a los operadores se les mantiene el trabajo y su ingreso básico. Hay que destacar de igual manera que estos equipos requieren de otros equipos perimetrales para su operación, los cuales también hacen parte de los activos de la empresa. Posiblemente una actualización del servidor sea necesaria en este momento, considerando el crecimiento de los usuarios y las necesidades de comunicación de la empresa. La empresa ha estimado que el cambio de su sistema informático pueda estar alrededor de los 30,000 US, sin embargo esto le permitiría ser pionero en el sector y asegurar un adecuado rendimiento y manejo de la información. El transporte de materiales internamente, no lo maneja el área de logística, este ya pasa a ser responsabilidad del ingeniero de proyecto, quien tiene la responsabilidad de asegurar que estos movimientos sean rentables y estén dentro de los parámetros establecidos en el presupuesto. Posiblemente existen áreas de oportunidad, pero actualmente la empresa no tiene los mecanismos necesarios para evaluar si estos movimientos se realizan en condición óptima, ya que como se indico están bajo la responsabilidad del ingeniero residente. La empresa actualmente en sus informes de evaluación de proyectos mantiene costos razonables, estos costos le han permitido ganar varios procesos de licitación y mantener una participación activa en los proyectos de construcción. La empresa maneja varios proyectos, lo cual le permite diluir sus costos administrativos en diferentes proyectos y asegurar costos razonables para las ofertas. Considerando que el negocio de la construcción es un negocio de altibajos, los nuevos giros de negocio, le permiten a la empresa suplir las caídas del mercado y así garantizar la estabilidad financiera. 161 La empresa se ha caracterizado por reinvertir en equipos, instalaciones, adecuaciones y mejoras de los equipos, lo cual le ha permitido mantener una adecuada posición en el mercado, además esto le permite contar a la empresa con el respaldo económico para acceder a líneas de fianzas, que le permitan participar en proyectos cada vez más grandes. Las líneas de fianza son un elemento fundamental para toda empresa constructora, por lo tanto el reinvertir en cierta medida le asegura a la empresa aumentar su capacidad de líneas de fianza. La actualización contante de los equipos y el mantenimiento que se invierte en los equipos, le permite a la empresa estar preparada para competir a largo plazo en los procesos de licitación que se puedan presentar. También hay que destacar que la adquisición de equipos especializados le permitirá a la empresa mantener su liderazgo en diferentes campos de la construcción vertical. Logística Externa La empresa J&M trabaja en su mayoría con el canal de distribución directa, ya que en su mayoría contrata directamente con el cliente, a quien le entrega directamente el producto una vez este ha sido construido a la luz de las especificaciones contractuales. Todo proyecto es valorado tanto por su calidad y por el cumplimiento en los programas tanto físicos como financieros, sin embargo en el sector de la construcción las condiciones propias de este negocio, hacen que existan muchas variables que constantemente hacen que se presenten desviaciones en la ejecución del proyecto y es en este punto donde el responsable del proyecto y la organización deben actuar. Actualmente la empresa cuenta con un expediente sin multas por entregas tardías, lo cual es muy importante tanto para la imagen de la empresa como para los procesos de evaluación de la empresa al momento en que esta se presenta en 162 procesos de licitación. El tiempo es un factor clave para el negocio de la construcción, ya que representa mucho dinero, especialmente proyectos en los que los que se tiene bastante personal y equipo en funcionamiento, también puede ser un factor muy importante de ahorro, por lo tanto este es un factor de constante seguimiento en la operación. A nivel general el sistema de logística externa es muy similar en todo el sector de la construcción, por lo tanto no hay diferencias significativas que permitan tener algún tipo de ventaja en este sentido, sin embargo es fundamental que la logística externa cumpla de manera adecuada y precisa los compromisos de tiempos de entrega. Servicios: La empresa cuenta con rutinas de mantenimiento para los diferentes tipos de equipos, las cuales se llevan a cabo por intervalos de horas o kilómetros. Actualmente se trabaja con un software de mantenimiento en donde se lleva el control y registro de las tareas de mantenimiento realizadas a las máquinas y equipos. Éste programa es retroalimentado diariamente con la información recibida de los distintos proyectos donde se encuentran los equipos, en base a la información de éste programa, semanalmente se realiza un plan de mantenimiento de equipos, a lo cual se le da seguimiento semanal. Las personas que trabajan en el área de mantenimiento están bien informadas y revisan cuidadosamente los intervalos de mantenimiento de cada equipo. En lo que hay que mejorar es en la capacitación de los mecánicos encargados de llevar a cabo los mantenimientos ya que éstos aún no manejan bien los intervalos de mantenimientos especificados por las rutinas. Los pedidos de repuestos se realizan a través de solicitudes, para las cuales se tiene un formato específico, una vez realizada la solicitud, es llevada a Gerencia 163 de Operaciones para su debida autorización y posteriormente al Departamento de Compras, que es el encargado de realizar la compra de éstos. Para cada equipo o máquina se hace un levantamiento de partes críticas que vayan a provocar el paro de éste. Éstos repuestos críticos son repuestos delicados o repuestos que no se encuentran con facilidad. Para el caso de maquinaria móvil, se cuenta con un stock de repuestos a utilizar durante un proceso de mantenimiento y que son retroalimentados una vez que se realiza dicho mantenimiento. En la actualidad no se cuenta con un instrumento que permita medir la atención a los clientes ni evaluar el servicio postventa, posiblemente el sistema con el que se trabaja en las constructoras hace que esto sea obligatorio. Cuando la empresa participa en un licitación ya sea pública o privada, la empresa está obligado a presentar en la mayoría de los casos una garantía de oferta al momento de participar, una vez se inicie el contrato la empresa debe presentar una oferta de cumplimiento, garantizando que el proyecto se va a ejecutar en el tiempo previsto, en caso contrario existen multas y penalidades para la empresa. Una vez se culminan de ejecutar los conceptos de obra acordados contractualmente, se emite un acta de entrega de obra, en la cual el dueño del proyecto o su representante, es decir el supervisor del proyecto, anotara en caso de existir no conformidad con los trabajos entregados, en este mismo documento se define el tiempo y condiciones bajos las cuales la empresa corregirá los problemas presentados. Cuando están corregidos todos los problemas o detalles pendientes, se procede a firmar el acta final del proyecto en donde la empresa debe entrega una garantía de vicios ocultos, la cual respalda al dueño del proyecto en caso que se presente un daño y sea responsabilidad de la empresa. Las garantías y las fianzas pueden ser emitidas por una aseguradora o una entidad bancaria. 164 En el segmento que se ha empezado a trabajar que son algunos proyectos de tipo privado, en el momento no se está realizando el servicio postventa y tampoco se cuenta con una retroalimentación de estos clientes de carácter puntual. El sistema de la industria de la construcción evidentemente obliga a la empresa a que gestione adecuadamente las quejas o reclamaciones que se puedan presentar en el proyecto. Es un objetivo de la operación minimizar los reclamos de calidad, ya que todo reclamo de calidad genera pérdidas a la empresa. Las empresas del sector tienen un comportamiento similar y tampoco tienen un servicio postventa, lo cual es algo característico del gremio, sin que esto represente un valor agregado para las empresas. Lo importante en este punto es asegurar que la empresa cumpla con las especificaciones de diseño y de calidad en la construcción del proyecto. Aprovisionamiento: El proceso de aprovisionamiento empieza evaluando al proveedor respecto al precio y la calidad de sus productos o servicios, en la mayoría de los casos se trata de negociar con proveedores que ofrezcan precios razonables, acordes a la calidad exigida del producto o servicio y a los precios promedio del mercado, de igual manera se toma en cuenta los posibles descuentos que el proveedor pueda otorgar y la relación comercial existente. También es muy importante destacar que para la selección de un proveedor se toman en cuenta otros factores importantes tales como: Tiempos de entrega, condiciones de pago y ubicación. Se controla periódicamente la calidad de las materias primas adquiridas solicitando certificados de calidad a los proveedores de materias primas específicamente, tales como agregados, asfalto, emulsión. 165 Una vez que la mercancía se recibe ya sea por la bodega central o el proyecto, se informa al departamento de Compras si el proveedor no cumple con las especificaciones esperadas, cuando esto ocurre se procede a realizar una devolución formal del bien o servicio al proveedor. Cabe mencionar que la empresa J&M no realiza inspecciones en las instalaciones del proveedor. Respecto a las funciones del departamento de compras, estas se delimitan como se indica en el cuadro 4.2. Con respecto a la toma de decisiones todo lo que tiene que ver con compra de misceláneos tales como: relleno de tanques de oxigeno, acetileno, compra de soldaduras, papelería sólo requieren la firma del solicitante de la compra y el sello de recibido del área de Compras mas la orden de compra para pasar a trámite de cheque, el resto de las compras una vez generada la orden de compra pasan a autorización de Gerencia de Operaciones y luego que son autorizadas se remiten para trámite de cheque al departamento de Contabilidad. El correcto aprovisionamiento tiene una gran importancia en la empresa ya que es el área que recibe las necesidades de operaciones con el fin de proveer a la compañía de los materiales que necesita contribuyendo de esta manera con la ejecución y operación de los trabajos de construcción en tiempo y forma. El departamento de compras es quien maneja la relación con los proveedores y es quien realiza y establece tanto los acuerdos de compra como las aperturas de los créditos, de hecho en el área de compras se realiza una auditoria de control y seguimiento en donde se mide la gestión de crédito y así mismo a contabilidad se le mide la gestión de pago y cumplimiento con los proveedores. En la medida que el crecimiento de la empresa se ha dado, las necesidades financieras cada vez son mayores, por lo tanto la relación con los proveedores es fundamental en el proceso de crecimiento de la empresa, por cuanto el 166 apalancamiento y el apoyo que se logra con los proveedores ha sido fundamental para la empresa. CUADRO 4.2 FUNCIONES AREA DE COMPRAS COMPRAS J&M S.A. PUESTO S: FUNCIONES: Gestión Auxiliar de Compras. Recepción orden de servicio, materiales. cotización Negocia con precios con proveedores proveedores hasta tres conseguir los por más bajos. vez cerrada la negociación se (establecer cotizaciones precios Una le envía al Coordinador de compras. solicitud) Genera OC, Las órdenes Una OS, OM, generadas autorizadas, Combustible son Coordina dor . enviadas vez El coordinador Una a documentació proveedores para su para respectiva al de compras proveedor a (Efectivo 0 Ck) se operaciones Contabilidad Compras. compras realizado el coordinador se remite la realiza pago a pago Gerencia de n de de vez EL envía coteja documentac de acuerdo a documentac ión gestión lo pactado en ión soporte Auxiliar de ck. la negociación. del autorización. Compras. comprobant e de egreso. Auxiliar de Compras. Recepción Cotejo de ck Consolidar de contra Entregar documentació n ión n r compras Contabilidad información y documentació Documentac Factura. (Coordinado esta Contabilidad archiva y a resguarda documentos . de y Bodega). Fuente: Responsable área de compras Constructora J&M 2013 al de 167 El departamento de compras ha establecido convenios favorables a la empresa en cuanto a la disponibilidad de repuestos especialmente para la maquinaria, en donde también ha realizado la consecución de proveedores internacionales, que facilitan la compra directa de repuestos evitando los intermediarios locales y asegurando menores precios, así como la ventaja de obtener asesoría técnica y apoyo en la búsqueda de los repuestos. Dentro del proceso establecido de compras se requiere tanto la autorización del ingeniero del proyecto o del jefe de taller y posteriormente la autorización del gerente de proyecto, para que esta sea tramitada por el departamento de compras, quien a su vez la remite a contabilidad para que ésta sea procesada e incluida en el programa de pagos para que sea validada por el gerente general. Para mejorar los plazos de tiempo de entrega, cabe señalar que en el segundo semestre del 2013, se implementó en la compañía la programación de materiales semanales por proyecto, con esto se ha logrado tener una visión más clara de cada una de las operaciones en términos financieros y de avance físico en obra, de modo que los materiales (materias primas y combustible) estén disponibles para cada operación al inicio de cada semana evitando de este modo retraso en las operaciones. Así mismo hace poco tiempo se implementó la programación proyectada de materiales por mes de modo que se garantice la operatividad del proyecto con el suministro de los materiales requeridos en el momento oportuno. Cabe señalar que una vez recibida la solicitud de compra autorizada, el área de compras tiene dos días para negociar y colocar la orden de compra la cual luego es remitida a Contabilidad para trámite de cheque, en general una compra se concreta en tres días. Respecto al transporte de materiales y/o materias primas, este se realiza con equipos propios y con equipos de la compañía subsidiaria, en algunas ocasiones 168 los medios de transporte no son los adecuados referente a la capacidad de lo transportado, por ejemplo, para la compra de filtros y repuestos pequeños en ocasiones el medio de transporte utilizado son camiones volquetes en vez de un equipo liviano, de igual manera para la compra de materia prima específicamente cemento se ha enviado a cargar en camiones volquetes en vez de enviar una rastra, proveedores como Cemex y Holcim por ejemplo no cargan cemento en volquetes. Referente al costo del transporte, efectivamente se estima mínimo dado que los equipos utilizados para realizar esta actividad son propios de la compañía. Es importante mantener una relación duradera con los proveedores y medios de transporte, ya que el cambio de uno de ellos implica riesgos para la compañía en los siguientes aspectos: Incremento en los precios de materias primas, repuestos y refacciones. Disminución de la calidad en los productos. Los plazos negociados de crédito pueden disminuir, esto afecta directamente a la compañía ya que lo que se busca es que el financiamiento o plazo del crédito otorgado sea el mayor posible, sin que ello implique recargo alguno. Mientras mejores condiciones de pago, mayor liquidez para la compañía. Se pueden extender los tiempos de entrega de los materiales, repuestos o refacciones afectando de esta manera el avance en las operaciones en ejecución. Durante la compra, algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, razón por la cual al momento de negociar la compra se le solicita al proveedor indique en la cotización el periodo de validez de la oferta con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea respetado en el tiempo negociado con el proveedor. Una vez recibida la solicitud de compra, el Auxiliar de compras deberá gestionar al menos tres cotizaciones por medio de consultas telefónicas o correo electrónico a los proveedores exceptuándose los casos donde las condiciones de mercado no lo 169 permitan (por falta de fuentes de abastecimiento), o bien la adquisición se haga ante una emergencia con previa autorización de la Gerencia o cuando existan convenios con los proveedores. Es importante mencionar que existen normas y procedimientos de actuación en este departamento. Los procedimientos del área de compras que intervienen en la ejecución de proyectos de la empresa J&M S.A.se elaboraron con el objetivo de cumplir con las disposiciones de la norma técnica obligatoria Nicaragüense (NTON) y el manual de procedimientos en base a las normas ISO 9001:2008 vigente a fin de documentar las actividades y unificar los lineamientos para asegurar la calidad en los procesos ejecutados por el área. El alcance de los procedimientos del área de compras, que intervienen en los sistemas de calidad de J&M S.A., aplica a todo su personal. Las funciones principales del área de compras son: Asegurar la continuidad en la operación de los proyectos ejecutados por la empresa al satisfacer las necesidades de materiales, repuestos y servicios, cumpliendo con el tiempo, calidad y cantidad requerida por los solicitantes y gestionando su adquisición al mejor costo para cada operación. Controlar y optimizar los niveles de inventarios de las bodegas (Proyecto y plantel central), materias primas, repuestos, combustibles, obsoletos, materiales recuperados, materiales reparados, materiales en tránsito y proyectos. El área de compras es también la encargada de importar materia prima, pues no existe departamento de Importación. La calidad en este tipo de compra se asegura solicitando al proveedor certificado de calidad y por medio de contratos de garantías de los materiales los cuales son solicitados al proveedor al momento de realizar el proceso de negociación. En el caso de las materias primas (Diesel, cemento, agregados, emulsión, etc.) se realiza una programación semanal de estos materiales la cual es registrada en el área de compras los días Viernes por la tarde y con esto se garantiza la 170 operatividad de cada proyecto para la siguiente semana, al mismo tiempo el ultimo día de cada mes se envía a Contabilidad una programación proyectada para el mes siguiente de modo que esta información sirva para la elaboración del flujo de caja de la compañía. Materias primas en las que la calidad es muy importante son: Asfalto AC 30. Emulsión CQS-1HP. Emulsión CRS-2P. Agregado triturado. Mezcla en frio. Base. Mezcla en caliente. Alcantarillas. Durante el proceso de negociación con los proveedores se da un feedback donde se le plantea al proveedor el giro de nuestro negocio y la importancia de la entrega de materiales y repuestos a tiempo para nuestras operaciones, de igual manera el proveedor nos retroalimenta de los cambios que ellos tienen referente a ubicación, promociones, descuentos especiales, combos en compra de equipos y repuestos. Respecto al tema de control, la dirección de la empresa realiza una auditoría semanal al área de compras donde los días Lunes en reunión general se retroalimenta a la Gerencia sobre el comportamiento de esta área. La información auditada es la siguiente: Proceso de Revisión y Gestión de Pedido tanto de Proyecto y Plantel Central, requerido por la Compañía. Presentación de cotizaciones por adquisiciones de Compra y/o Servicios, mayores a C$3,000.00 (tres mil córdobas netos). Presentación de Comparativo de Cotizaciones por Adquisiciones de Compra y/o Servicios, Mayores a U$3,000.00 (Tres mil dólares netos). 171 Presentación de Informe de Ahorro financiero en concepto de descuentos y/o rebajas al momento de efectuar las compras que requiera la Compañía. Se revisa que se cumpla con la documentación soporte de las Compras efectuadas, en los comprobantes de egresos, y se remisiona al Departamento de Contabilidad. Informe de gestión de Ordenes de compras generada a través del Software de Compras Gestión de crédito con proveedores. Considerando los puntos analizados en el aprovisionamiento, se puede observar que es una actividad en la cual la empresa se diferencia de sus competidores locales, ya que los procedimientos son más burocráticos y no cuentan con un esquema en donde el jefe del área interactúa y tiene injerencia en las decisiones financieras de la empresa. Infraestructura: Las finanzas constituyen una fuente generadora de valor ya que de su interpretación sobreviene la toma de decisiones con incidencia directa en las operaciones en las áreas de la compañía de orden administrativo y productivo, este canal de retroalimentación resulta productivo siempre y cuando la información que se supla sea oportuna y confiable, de esta manera la gerencia puede valerse de esta información para tomar medidas tendientes a alcanzar las metas propuestas mediante una mejor administración de recursos. Actualmente la empresa no lleva un presupuesto a mediano plazo. No obstante se han venido desarrollando esfuerzos por llevar un mejor control financiero periódico de las operaciones a través la presentación de informes de rentabilidad por frente 172 de trabajo, monitoreo de gastos para operaciones con limite presupuestario, proyecciones de flujo para evaluar la capacidad de pago en atención a las obligaciones de la compañía, proyección de flujo de caja mensual para evaluar el nivel de cobertura de las necesidades inherentes a la actividad de los frentes de trabajo en base a disponibilidades futuras donde entra en juego la capacidad de recuperación de la cartera, dicha información ayuda a: definir prioridades para optimizar las disponibilidades de la compañía, evaluar la viabilidad de continuación de ciertas operaciones, concluir la necesidad de aumentar nuestras opciones de crédito, oportunidades de inversión en activos fijos. Obviamente que la interpretación de la información presentada es complementada con el análisis del contexto en que se origina de manera que se pueda tomar las medidas para incidir directamente en el proceso productivo, actualmente se prepara el modelo de un “Tablero de Control” que supone un control constante a través de indicadores de orden financiero y productivo, cuya interpretación ayude a mejorar la eficiencia de los proyectos con miras a alcanzar objetivos definidos. Como sistema de Reporting, se usa un sistema no automatizado que implica el requerimiento y la compilación de una serie de información que nutre los informes descritos anteriormente, dicha información es facilitada mediante hojas de cálculo y es provista por los responsables de cada frente de trabajo y las áreas administrativas, de lo cual existe cierto nivel de riesgo en cuanto a la completitud de la información y/o su presentación oportuna. Aunque el análisis financiero en una herramienta aun en desarrollo los indicadores provistos hasta el momento aunado con el análisis del contextual en que se origina da lugar a toma de decisiones que buscan incidir directamente en el proceso productivo. Debido a buenas decisiones tomadas por el gerente general de la empresa existe suficiente flujo de efectivo que ha permitido la inversión en activos e 173 infraestructura. Respecto a las ganancias, no existe una política definida para la repartición de dividendos, no obstante en el último año la compañía ha venido invirtiendo en el cambio y mejora de las instalaciones administrativas y adquisición de maquinaria y equipos significativos, lo que le ha permitido ampliar su oferta de servicios tales como: señalización, Micro pavimentación, y concretos. Para manejar los riesgos por impago, existe un control de cuentas por pagar a acreedores y proveedores diversos lo que permite antelar cualquier necesidad de pago con relativa suficiencia de tiempo, complementariamente la persona encargada de la actualización de este informe indica cuales son los pagos de mayor exigibilidad en relación al tiempo de vencimiento, en cuanto a nuestro ratio de impagados no tenemos métodos desarrollados que nos permita medirnos con la competencia. A cada proyecto se le elabora un centro de costo en la contabilidad de tal manera que el encargado de control y seguimiento, pueda llevar el registro de los gastos del proyecto en donde el principal rubro son las materias primas, seguido del control del equipo y el uso de combustible. En Nicaragua, existe un Marco Legal que regula la industria de la Construcción. Algunas de las leyes y reglamentos más conocidos son: -“Ley No. 323: Ley de Contrataciones”, se utiliza para obras publicas. Establece las reglas del juego cuando se trata de construcciones de obras que efectúan empresas del sector público. El capítulo VI (Artos. 58 – 64) define requisitos y procedimientos específicos para la relación contractual de construcción de Obras Públicas. -Ley 618: “Ley General de Higiene y Seguridad del Trabajo”, define normas que deben ser cumplidas, tanto por la empresa como por los trabajadores, de modo que existan condiciones de trabajo adecuadas, en materia de Higiene y Seguridad. 174 -Reglamento Nacional de la Construcción (RNC-2007), es el principal instrumento regulador de la industria de la construcción. Fue creado luego del auge de la Ingeniería sísmica en Nicaragua, después del terremoto de 1972. Está compuesto por una clasificación de obras, de acuerdo a parámetros como las condiciones locales del suelo, respuestas sísmicas, entre otras, y se definen estándares y procedimientos para cada tipo de obra, de acuerdo a los parámetros mencionados anteriormente. -La ley 217, “Ley General del Medio Ambiente y Recursos Naturales” y su reglamento. En su sección IV, establece reglamentos y procedimientos relacionados a permisos y evaluación de impacto ambiental, para proyectos y obras que pudieran deteriorar al ambiente o recursos naturales. La empresa J&M posee licencias de operación emitidas por el Ministerio de Transporte e Infraestructura, Alcaldía de Managua y Dirección General de Ingresos. Además, se encuentra inscrita en el Registro Único de Contribuyentes y es responsable retenedor de impuestos (IVA e IR). También se encuentran los “Planes Reguladores de cada municipio”, como instrumentos jurídicos para el ordenamiento físico municipal, a través de cuatro reglamentos básicos: Reglamento de Zonificación y uso de suelo, Desarrollo Urbano, Permiso de construcción y Reglamento de Gasolineras. El sistema de calidad en las áreas que se implemento ha funcionado de manera adecuada, la definición de lo mapas de procesos, junto con las interrelaciones con las áreas primarias y de apoyo, han permitido que los procesos administrativos mejoren sustancialmente. Sin embargo el sistema de calidad no ha avanzado y se requiere de su implementación especialmente en el área operativa, ya que la falta de procedimientos en el proceso de producción, genera repetitivos problemas en el proceso administrativo. 175 A pesar de que no se han realizado actualizaciones en los procesos de calidad que actualmente se encuentran funcionando, el proceso administrativo se ha visto beneficiado con las definiciones que se establecieron en el sistema de calidad, especialmente en lo que respecta a la asignación de responsabilidades y a los flujos del proceso en si. Desarrollo tecnológico: La empresa no cuenta con herramientas de última generación, la tecnología que emplea es muy básica sin que exista una diferenciación con las otras empresas del sector. Hay que aclara que a pesar de que cuenta con tecnología básica en todos los procesos, es suficiente para las gestiones de la empresa. Actualmente el crecimiento de la empresa está demandando un servidor de mayor capacidad, ya que algunos procesos se ven truncados por esta situación, lo cual genera atrasos en el manejo de la información y por consiguiente en la operación. La empresa no cuenta con un área de investigación y desarrollo interna, a pesar que cuenta con algunos instrumentos importantes para esto, como es el laboratorio de suelos y agregados con el que cuenta, ya que recurre mas a las fuentes externas de tecnología, especialmente a los convenios con las universidades y a los convenios con los proveedores de los materiales claves que emplea la empresa. En este sentido se destaca el convenio con la Universidad Centroamericana (UCA), donde se desarrolla el plan de los pasantes, en donde la empresa ha tenido buenos resultados y ha logrado captar nuevo talento. En este mismo sentido la empresa tiene acceso a la universidad en sus líneas de investigación, a través de las propuestas de investigación para ser ejecutadas en las monografías de los estudiantes de ingeniería civil. Por su parte la Universidad cuenta con el 176 apoyo de la empresa para realizar visitas de campo en donde se transmite a los estudiantes conceptos prácticos para su desarrollo profesional. En la cadena de valor se encontró que existe una adecuada interrelación entre las actividades primarias y entre estas y las actividades de apoyo, esto en la medida que la empresa le aposto a la formulación de los mapas de proceso para las áreas que se consideraron importantes para el adecuado manejo administrativo de la empresa, sin embargo no se ha continuado con este plan, a pesar de los resultados positivos que se han obtenido en la organización. Se destaca la labor que realizan las actividades primarias de logística de entrada y la logística de salida, así como la manera en que se encuentran estructuradas. También se destaca la gestión del área de aprovisionamiento. Por otra parte se detecta la falta de gestión del área de recursos humanos en las actividades relacionadas con el ambiente de trabajo, la motivación, el sistema de compensación, le medición del desempeño y los planes de capacitación y desarrollo del personal. La integración vertical y horizontal le ha permitido a la empresa crecer de manera consistente y ampliar su portafolio de servicios. Se parecía un sistema ágil en cuanto a los procesos administrativos, en especial los que se refieren a las necesidades del área operativa. En el anexo 9 se ilustra de manera general los principales componentes de la cadena de valor de la empresa constructora J&M. 177 4.3.3 Modelo integrado de organización. (MÍO). Componentes Externos Misión: Al analizar la misión de la empresa constructora J&M “consolidarse como una empresa líder reconocida en la construcción de proyectos de infraestructura, turísticos, industriales e inmobiliarios a nivel nacional” podemos indicar lo siguiente: La misión está clara y define un norte específico, también define los clientes a la que está dirigida y define claramente el producto, sin embargo se considera importante involucrar la participación del personal dentro de la misión. Posiblemente esto ayude a reforzar las acciones en torno al personal. Con el ánimo de poder realizar una evaluación exhaustiva de la misión de la empresa, se ha tomado como referencia el diagnostico empresarial que se aplico en la empresa constructora J&M basados en su arquitectura organizacional, la cual podemos ver en el Anexo 8, en este diagnostico podemos observar de manera preliminar que existe congruencia entre la razón de ser y la estrella de Don Werner (Estrategia) en cada una de las estrategias planteadas por la organización. La estructura de la organización no es congruente con los objetivos de la organización, a pesar que la cultura si presenta congruencia con los objetivos de la organización. Por otra parte la cultura no ha permeado de manera fuerte en la organización, considerando que una de las cuatro premisas no se satisfacen con el personal (Creen). Hay que destacara que En la empresa existe congruencia entre los flujos de autoridad e información, con los de decisión y materiales, ya que la estructura actual permite una ágil comunicación y el acceso a las gerencias es inmediato y 178 de fácil acceso, permitiendo que la información sea rápida y confiable. Esto permite a las personas tomar las decisiones oportunas. Como punto clave del diagnostico organizacional se encontró que la razón de ser y los objetivos de la organización son claros y congruentes con el contexto. Sin embargo no todos los miembros de la organización los conocen. Los resultados: Considerando nuevamente los productos y servicios que la empresa ha ofrecido desde el año 2010 al 2013, podemos ver que su portafolio de servicios ha crecido y según lo indica su gerente de operaciones, el crecimiento obedece a la necesidad de cubrir la demanda que actualmente el sector de la construcción horizontal está demandando. La empresa ofrece sus servicios en todo el territorio nacional. Aunque no se tiene claridad sobre cuanta demanda se está cubriendo por la empresa, la dinámica del sector permite que existen muchos competidores tanto nacionales, regionales o multinacionales, que han cubierto las necesidades de construcción del país. Al indagar sobre la evaluación de la calidad de los servicios ofrecidos por la empresa Constructora J&M, podemos apreciar que no se cuentan con estudios para evaluar la calidad de sus resultados, sin embargo si se pudo evidenciar que la empresa no cuenta con multas o sanciones producto del incumplimiento de sus contratos, ya sean por atrasos en la ejecución o por problemas de calidad. Lo cual aparentemente da muestra de la calidad tanto en el producto como en el cumplimiento en la ejecución de sus trabajos. Para aclarar el tema, todo contrato que establece la empresa con los dueños de los proyectos, está acompañado la mayoría de las veces de una garantía de 179 cumplimiento, la cual en la mayoría de los casos se exige que sea por un 20% del monto total del contrato y que es el respaldo para el dueño de que el contrato se ejecutara en los tiempos establecidos. Por otra parte en cada avalúo, es decir en cada pago, se hace una retención del 5% en la mayoría de los casos, por concepto de vicios ocultos, a fin de garantizar que se cumpla con las especificaciones del proyecto. Los puntos anteriores han limitado en cierta medida, a que la empresa realmente indague si sus clientes están contentos o no con la calidad de sus servicios, esto en la medida que las clausulas y especificaciones de los contratos, no permiten que exista descontento por parte de los dueños, ya que es una obligación contractual de todo contrato de construcción. Una vez terminado el proyecto la empresa emite una garantía de vicios ocultos por el 5% que se la ha retenido, la cual en su mayoría de los casos se extiende por un periodo de un año, y que ampara al dueño ante cualquier problema con la calidad de los materiales o la ejecución de las obras realizadas por la empresa. Actualmente la empresa evalúa el desempeño de la organización por la rentabilidad de sus resultados (Servicios), esto se hace de manera semanal, sin embargo no se evalúan por su calidad, se indica esto en la medida que no se tienen en cuenta los problemas de calidad que se presentan en los proyectos, únicamente se evalúa su rentabilidad. Como se ha indicado la empresa cuenta con un portafolio muy amplio de servicios en lo que respecta a la construcción horizontal, sin embargo los clientes a los cuales ofrece sus servicios son muy limitados, ya que prácticamente se centran en las instituciones gubernamentales, que administran tanto la construcción de carreteras (Ministerio de Transporte e Infraestructura), como el mantenimiento vial de las mismas (Fondo de Mantenimiento Vial). 180 Hay una particularidad en este sector y es que existe con frecuencia la figura de subcontratación por parte de los competidores, por lo tanto en ocasiones un competidor puede ser un cliente o un proveedor de servicios. Todo depende del adecuado relacionamiento y respaldo que tenga la empresa. La empresa lleva más de 20 años construyendo, y cuenta con un equipo muy joven a nivel de staff, y con un equipo relativamente joven en la parte de la administración operativa, sin embargo hay que destacar que cuenta con operadores y maestros muy experimentados. Posiblemente esta combinación, le ha ofrecido a la empresa la dinámica y experiencia que se exige en el sector actualmente. La empresa actualmente ha desarrollado un conocimiento especifico la mayor parte de los servicios tradicionales que ofrece (Movimientos de tierras, construcciones de carreteras), sin embargo hasta ahora está desarrollando el conocimiento de las nuevas áreas de la empresa como son el área producción de agregados y de producción de concreto. Basados en lo anterior, la empresa muestra una clara especialización en sus líneas de movimientos de tierra y la construcción de carreteras de adoquín y asfalto, pero con una amplia necesidad de buscar la especialización en las nuevas líneas que ha incorporado a su portafolio de servicios, como lo son Micropavimentos, concreto y producción de agregados. Los insumos El personal que requiere la empresa para ciertas actividades administrativas u operativas, requiere de personal capacitado, lo cual ha sido uno de los aspectos en los que la empresa ha tenido dificultad para hallarlos en el mercado. Existen serios problemas en la oferta laboral, ya que existe un exceso de profesionales y escases de personal técnico. Cubrir plazas como eléctricos, maestros, técnicos de 181 laboratorio, es bastante complejo, ya que hay muy poca oferta laboral en estas áreas. Otra dificultad en cuanto a las plazas, es la de los operadores de la maquinaria, ya que en Nicaragua existen muy pocos y en algunos casos se llega a la necesidad de tener que formar el personal internamente para poder operar los equipos, esta es una deficiencia que en la actualidad se tiene en Nicaragua. Los operadores de equipos como motoniveladoras, excavadoras, tractores, plantas de concreto, plantas de trituración, equipos de Micropavimento y equipo especializado es muy limitado. Esta situación afecta considerablemente a las empresas del sector, ya que se presenta mucha rotación en los operadores porque son reclutados según la oferta que las empresas le hagan a los trabajadores. Respecto a los materiales e insumos, se cuenta con proveedores en el país que cuentan con procesos de producción certificados y que brindan materiales de optimas condiciones y que cumplen con las especificaciones demandadas por los pliegos bases de los proyectos. Una limitante que se tiene el en sector es el de los recursos naturales, en lo referente a los bancos de materiales, ya que los proyectos de carreteras se requieren de materiales para la construcción de la carretera, los cuales deben estar próximos al sitio de construcción, sin embargo debido a las condiciones de algunos sectores del país se tiene la limitante de encontrar los materiales para la construcción de la carretera, ya sea por las condiciones propias del sitio o por restricciones ambientales que no permiten la explotación de los bancos. Entorno general: Actualmente el clima político ha favorecido al sector, especialmente por los programas viales que tanto el gobierno central como las alcaldías han 182 implementado en busca de una buena transitabilidad con el fin de mejorar los rublos de la salud, la economía y la seguridad. MTI (20139. Ejemplos de esto son los proyectos de calles para el pueblo y las actuales carreteras que se desarrollan gracias al financiamiento de los organismos multilaterales como BID, BCIE y el Banco Mundial. Algo que destacar a nivel político, es el apoyo que el gobierno Japonés y el proyecto del ALBA han realizado en la inversión de la infraestructura vial, llegando a un 25% del Presupuesto general de la nación. MTI (2013) Proyectos como la carretera a San Carlos (Rio San Juan), la carretera de Cuapa, La Subasta – Camoapa, Rancho Rojo – La Calamidad y el proyecto de comunicación con Bilwi (300 km), son ejemplos de la inversión que ha estado realizando el gobierno en materia de carreteras. Aunque el panorama respecto a los prestamos se mantiene, es importante destacar que la ejecución de carreteras en el año 2011, presento el mayor nivel de los últimos 5 años, para el año 2012 se tiene la ejecución mas baja de los últimos 3 años, teniendo en cuenta que durante el año 2012, los prestamos del ALBA fueron muy pocos. La empresa ha logrado aprovechar en este sentido la participación en los proyectos que viene desarrollando el MTI, mediante la participación activa en los procesos de licitación, ya sea mediante la participación individual, mediante la participación como consorcio y como subcontratista en algunos de ellos. 183 GRÁFICA 4.12 PRESTAMOS ORGANISMOS MULTILATERALES 2012 Fuente: memorias institucionales MTI 2013 GRÁFICA 4.13 DONACIONES 2012 Fuente: memorias institucionales MTI 2013 184 En este sentido a pesar que se cuenta con la disposición y apoyo del gobierno central, se cuenta con un componente externo que es la financiación y la donación, ya que los recursos propios de la nación no son suficientes. El país actualmente cuenta con las condiciones que propician la inversión extranjera y así mismo la participación de empresas a nivel internacional, lo cual son muestras de la estabilidad económica que permite la libre participación de las empresas. En este sentido la empresa constructora J&M, ha definido como un próximo paso en la búsqueda de nuevos mercados, como el de penetrar en el sector privado, aprovechando las condiciones que el país le brinda a los inversionistas extranjeros y la estabilidad macroeconómica que se proyecta para Nicaragua. Hay un tema muy relevante en el país y es la educación, ya que a pesar que se tiene todos los elementos para tener un crecimiento en este sector, definitivamente se deben tomar medidas respecto a la estructura y dirección que el gobierno actualmente tiene en esta materia. La carencia de técnicos y la saturación del mercado laboral en cuanto a ingenieros, ha generado una degradación de los profesionales, ya que existen muchas universidades, no todas con la misma calidad, que ofrecen programas que no generan profesionales de calidad. Este es un serio problema en la medida que el país debe preparar profesionales, para los futuros retos en el área de ingeniería, se avecina un canal y las limitantes de personal en el país son considerables. La empresa actualmente cuenta con más de 120 equipos, entre maquinaria para movimiento de tierras, equipo para carreteras de concreto, asfalto, equipos para producción de concreto y agregados. 185 Este equipo le ha permitió a la empresa cubrir la demanda en las diferentes áreas en donde actualmente participa. También le ha permitido integrarse de manera horizontal y vertical, como se muestra en el esquema 4.11.. ESQUEMA 4.11 DISTRIBUCION DEL EQUIPO DE CONSTRUCTORA J&M Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2014 En cuanto a los edificios e instalaciones podemos observar que la empresa cuenta con las instalaciones acordes a su dimensión, en cuanto a talleres, oficinas y sitios para el almacenamiento de los materiales que necesita. Hay algo muy importante que indicar en este punto y es que la mayor parte del tiempo el equipo y el personal operativo está ubicado fuera de las instalaciones centrales, por lo tanto se cuenta con varios sitios e instalaciones fuera del plantel central, los cuales se ajustan a la disponibilidad de los sitios y condiciones propias de cada proyecto. 186 La empresa cuenta con una bodega central y bodegas en cada uno de los proyectos, con un manejo centralizado, sin embargo se aprecia que existe saturación en cuanto al manejo de los materiales usados o que sobraron de los proyectos. Se considera conveniente tomar acciones en cuanto al manejo adecuado de los materiales líquidos (Especialmente las emulsiones asfáltica) La empresa actualmente no cuenta con outsourcing, sin embargo cuenta con asesorías externas en las áreas de RRHH, Contabilidad y derecho laboral. Se cuenta con una gran variedad en cuanto a subcontratos, los cuales según se indago no están debidamente. En cuanto al capital de trabajo, la empresa cuenta con tres fuentes que son, los recursos propios, la financiación a través de proveedores y los anticipos generados por los proyectos (Ver Gráfica 4.16). La mayor fuente corresponde a los recursos propios, por lo cual la empresa es susceptible cuando se realizan inversiones considerables, o cuando se tienen atrasos con las cuentas por cobrar. GRÁFICA 4.16 FUENTES DE FINANCIAMIENTO CONSTRUCTORA J&M Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013 187 La empresa cuenta con líneas de fianza con aseguradoras, sin embargo esta es una limitante actual de la empresa, ya que esto no le permite participar en proyectos mayores, lo cual tiene que hacerlo a través de consorcios o de subcontrataciones. Esta es una limitante para el crecimiento de la empresa actualmente. Entorno Específico (Actores): Los competidores que hacen parte del sector, son en su mayoría empresas de origen familiar y de tradición en Nicaragua, también existen empresas de tipo regional y otra de tipo multinacional. Como se ha indicado en algunos apartes de este documento, existe la limitante de participar en determinados proyectos, dependiendo de la capacidad de las líneas de fianza y garantía con las que cuenta la empresa. Sin embargo se han establecido relaciones a nivel empresarial, en donde se puede participar ya sea con otra o varias empresas, a fin de cumplir con la capacidad en las líneas de fianza o en las garantías solicitadas. Esto ha sido el punto de partida para que se conformen diferentes consorcios entre empresas nacionales y algunos con las empresas internacionales, de tal manera que se logren sinergias interesantes para poder participar en los diferentes procesos de licitación que el gobierno promueve a través del Ministerio de Transporte e Infraestructura. Aunque la rivalidad entre las empresas existe, también es cierto que la unión es la que ha permitido que las empresas logren participar en procesos de licitación, que de participar de manera individual, seguramente habrían sido declarados como desiertos. 188 El poder de negociación de la empresa está sujeto en cierta medida a las condiciones de los pliegos de condiciones y a la participación de los competidores en los procesos de licitación, ya que se exige que las empresas cumplan con los pliegos de condiciones y adicionalmente que presenten ofertas económicamente competitivas. Esto limita el poder de negociación de la empresa, el cual únicamente puede aprovechar en los casos que participa como subcontratista de diversos proyectos. En los proyectos en donde la empresa cuenta con la exclusividad de algunos servicios (Micropavimento, concreto, agregados) su poder de negociación es alto, sin embargo en lo que respecta a los servicios de movimiento de tierras y construcción de carreteras, su poder de negociación es medio y está condicionado a los precios sobre los cuales contrato la empresa que se le asigno el proyecto. Componentes internos Estrategia: La estrategia actual de la empresa (Anexo 3), se realizo hace dos años, en la cual podemos observar que el equipo gerencias se ha planteado ser una empresa líder en el sector de la construcción horizontal, en un periodo de 5 años. En la estrategia se definieron los aspectos generales y la manera en que se llegaría a cumplir con esta meta. Aunque podemos observar que la estrategia está alineada con la misión, no están muy bien definidos los objetivos concretos de cómo hacerlo, ni los recursos (insumos) de una manera detallada y programada. No se observa que los objetivos y las actividades estén muy claros, lo que existe es un listado de actividades sin que se haya definido claramente los alcances y detalles de las mismas. (Ver Anexo 3). 189 La estrategia le ha aportado a la empresa un norte en cuanto a su forma de crecer, orientándola y permitiendo que se haya expandido en sectores en donde la empresa se ha posicionado en muy corto tiempo. La estrategia le ha permitido a la empresa mejorar considerablemente su portafolio de servicios, mejorando su campo de acción y cubriendo las solicitudes de los clientes. Las actividades definidas como parte de la estrategia, son realistas y aceptables para las partes involucradas, sin embargo no existe una actualización de la estrategia de la empresa, la cual debe ser evaluada nuevamente para poder realizar los ajustes necesarios, en base a los cambios del entorno y a los avances que se hayan tenido hasta la fecha. De acuerdo a lo indicado por el gerente general, la etapa de crecimiento de la empresa en los dos últimos años, no ha permitido evaluar el cumplimiento de la estrategia, sin embargo indica que se va por buen camino y que reconoce la necesidad de actualizar la estrategia de la empresa. Un aspecto que se destaca es que el personal no tiene clara la estrategia de la empresa, por lo cual se requiere como prioridad actualizar la estrategia de la empresa e implementar el plan de divulgación, para que el personal conozca la estrategia y en especial identifique su rol para lograr los objetivos que se planteen. Respecto a la alta gerencia, es importante que se le de más control y seguimiento a la estrategia, aunque se puede observar que se está ejecutando, es importante monitorear, actualizar, estructurar, comunicar y dar seguimiento a la estrategia de la empresa. Tanto el gerente general como el gerente de operaciones, aseguran que ha pesar que no se le ha dado el correspondiente mantenimiento a la estrategia de la empresa, aseguran que esta se mantiene, con algunas consideraciones teniendo en cuenta el cambio del entorno. 190 Estructura: La empresa actualmente en lo que se refiere a la estructura de su organización, ha tenido muchos cambios en la medida que se han creado diversas áreas y frentes de trabajo. Algunos cambios se han generado por la necesidad organizacional y otros se han generado con el ánimo de buscar una mejor sinergia entre las áreas funcionales de la empresa. Esto puede reflejarse en una estructura poco estable y con muchos cambios. Aunque la estructura actual apoya adecuadamente la operación, aun no apoya la estrategia de manera íntegra, en cuanto faltan desarrollar áreas que son fundamentales para la apoyar la estrategia. El área comercial y de relaciona miento están centralizadas en su mayoría en al gerencia general, con alguna participación de la gerencia de operaciones quien maneja el relaciona miento especialmente en lo que respecta a los nuevos clientes que son ubicados por la gerencia general Actualmente la organización se centraliza en la gerencia de operaciones, quien es la encargada de enlazar la parte administrativa y la parte operativa, posiblemente este sistema, permite que los procesos sean ágiles y oportunos para el negocio, sin embargo es claro que el proceso presenta centralización y dependencia de los líderes de la organización. Las responsabilidades están claramente definidas, como parte del proceso de organización que la empresa ha venido realizando. Aunque no existe un manual de funciones para cada jefe de área, si existe un manual de procedimientos, en donde por cada área se dejaron definidas las responsabilidades y la interacción con las otras áreas. Algunas funciones y responsabilidades que son necesarias de aclarar, se han definido de manera informal, así como algunos ajustes en lo que respecta a funciones compartidas o dificultades en la interacción de las áreas. 191 Uno de los cambios más relevantes para la organización a nivel de estructura ha sido la creación de las áreas de logística y control y seguimiento. el área de logística ha descentralizado la administración de los equipos, que había estado orientada por la gerencia de operaciones y el área de mantenimiento, esta área le ha permitido a la empresa administrar adecuadamente sus equipo, así como la coordinación con la empresa filial de transporte. En cuanto al área de control y seguimiento, le ha permitido a la organización contar con herramientas para la adecuada toma de decisiones. La creación de estas dos áreas, en cierta medida a permitido descentralizar el poder y así mismo contar con un área destinada a controlar la rentabilidad del negocio, sin embargo es necesario que los dos jefes de estas áreas se les asigne un plan de formación a largo plazo y así mismo se logré generar mecanismos de retención para el personal clave para la empresa. La estructura de la organización presenta una división adecuada y que existe una apropiada coordinación entre las áreas, sin embargo es necesario mejorar la formalización de las funciones y responsabilidades de cada jefe. A pesar de esto existe una división clara en cuanto a las tareas y responsabilidades. Por otra parte se aprecia el inicio de la descentralización del poder, sin embargo esto depende del desarrollo profesional de los responsables de las áreas de control y seguimiento y logística. Es posible que se requiera una reestructuración organizacional en el mediano plazo, conforme la empresa ha establecido su estrategia, por lo cual la empresa debe establecer un plan estratégico detallando de la misma manera el plan que se requiere en la estructura organizacional, esto le permitirá a la empresa a lograr su visión. Lo anterior es necesario en la medida que la empresa quiera dar el siguiente paso en lo que respecta al crecimiento y especialmente en lo que respecta a la sostenibilidad. 192 Sistemas o Procesos: Actualmente la empresa cuenta con una serie de procesos, resultado de la implementación del sistema de calidad ISO, que han permitido regular el funcionamiento de la organización. Aunque este trabajo se realizo hace aproximadamente un año y medio, las actualizaciones y ajustes que se han realizado no se han incorporado en los procedimientos existentes. Los procedimientos que se cuentan son los que corresponden a las áreas de compras, bodega, recursos humanos, mantenimiento y los procesos de control. Los procedimientos con los que cuenta la empresa tienen el flujo grama del proceso, donde se puede ver claramente la interrelación con las otras áreas; también se cuenta con la descripción del proceso de manera detallada y en algunos casos especiales se tienen las instrucciones de algunos procesos muy particulares como es el caso de mantenimiento, en donde se tienen instrucciones muy detalladas de los procesos. Estos procedimientos le han permitido a la empresa organizar y regular las actividades dentro de la empresa. Sin embargo las áreas que se han creado como parte del proceso de integración horizontal y vertical, aún no cuentan con la definición de los procesos. Considerando el avance que tiene la empresa a nivel de procesos internos, podríamos indicar que ha avanzado en lo que respecta a los procesos primarios, los procesos de control y los procesos de apoyo, sin embargo se requiere una pronta actualización de los mismos, ya que estos han dado muestra de ser una adecuada herramienta para la organización de la empresa. En cuanto a los procesos de formulación de estrategias y de mejoramiento, el avance no es muy significativo y coincide con la debilidad que tiene la empresa respecto a la necesidad de contar con un plan estratégico y a la necesidad de incorporar la mejora continúa 193 Estilo de Gerencia: Existe un adecuado equilibrio en lo que se relaciona con la toma de decisiones, ya que existe un balance entre las decisiones tomadas de tipo autocrático y las decisiones de tipo democrático. Aunque no existe un procedimiento para la toma de decisiones, según lo indicado por el gerente general, las decisiones que pueden afectar el giro de negocio son tomadas en equipo y con valoraciones financieras y de márgenes en caso de ser necesario. Existe una característica en la empresa y que podríamos indicar que las estrategias a corto y mediano plazo están bien definidas y organizadas, sin embargo en las estrategias a largo plazo es donde no existe un plan estratégico que lo soporte y permita a la organización tener una guía adecuada. La gerencia en cuanto a sus funciones de organización, dirección, control, seguimiento y solución de problemas, se considera que ha estado concentrando sus acciones en los temas de Organización de manera inicial, posteriormente enfatizo en la dirección y control y actualmente se ha concentrado en el seguimiento. Esta fue la estrategia a nivel organizacional que la gerencia de le empresa considero desarrollar para poder mejorar su gestión. La gerencia se basa principalmente en la estabilidad económica de la empresa en las decisiones que toma, seguida de la búsqueda de su posicionamiento como empresa líder en el sector de la construcción horizontal. En el esquema 4.12 se muestra la evolución del estilo gerencial, aclarando que para el año 2014 se mantiene el estilo del año 2013. Es importante que la gerencia retome su estilo estratégico, considerando que ya se ha centrado en los procesos de organización, dirección y control. 194 ESQUEMA 4.12 EVOLUCION DEL ESTILO DE GERENCIA Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013 Personal: En la empresa actualmente se considera que existe una adecuada interrelación entre las áreas, sin embargo esto depende actualmente de la coordinación que le da la gerencia, especialmente en los casos en donde se definen prioridades o aspectos relevantes que deben ser resueltos. Aun los jefes de área no toman conciencia sobre la necesidad de detectar las prioridades de la operación y se basan únicamente en el direccionamiento que de la gerencia. Aunque en la empresa se cuentan con jefes de área con un componente de creatividad y otros que se enfocan a los procedimientos formales, existe una carencia de iniciativas por parte de los jefes de área, por lo tanto es conveniente que la gerencia genere los mecanismos que permitan la participación activa de los 195 jefes de área en cuanto a la propuesta de ideas e iniciativas de mejora dentro de la organización. Como se indico anteriormente, la organización administrativa y operativa fue el objetivo inicial que la gerencia se propuso en cuanto a su función como líder de la empresa, actualmente ha destinado recursos y tiempo para poder mejorar el entorno de trabajo, con la construcción de nuevas oficinas, el cambio del mobiliario, la organización del plantel, el acondicionamiento de baños para los mecánicos, etc. Tanto la organización, como el entorno sumado a la personalidad de la gerencia, le ha permitido a la empresa brindar las condiciones para que exista un buen funcionamiento del personal. Actualmente la empresa mediante el asesor externo de recursos humanos, ha realizado la modificación del reglamento interno de trabajo, de la misma manera se han reestructurado los procedimientos internos en cuanto al despido del personal y el proceso de contratación. Sin embargo es de destacar que aun no se cuenta con un procedimiento de selección. Aunque existen algunas bonificaciones para el personal, en algunas áreas estas se basan en la relación y en la percepción del desempeño, ya que no se cuentan con parámetros para definir claramente el desempeño. Sin embargo cabe destacar que en la iniciativa que se lleva de las auditorias de control, la valoración de estas es tenida en cuenta para premiar los primeros lugares de manera mensual. También se ha dado inicio a la implementación de la compensación, variable, sin embargo aun falta estructurarla a nivel de recursos humanos. En la empresa se ha podido observar que existe oportunidad de carrera, considerando que hay ejemplos claros de crecimiento de algunos profesionales que han logrado escalar en las posiciones de la empresa, tanto a nivel profesional como a nivel económico. Es importante que la gerencia comunique la estrategia y 196 su misión, a fin de que el personal pueda percibir que en la medida que crezca la empresa su personal también tendrá las oportunidades de crecimiento. Aunque la estructura administrativa es mediana, no se identifican planes de sucesión, ni planes de retención del personal, por lo cual el área de recursos humanos debe considerar esto dentro de sus metas a corto plazo, la implementación de estos programas. Esto le permitirá asegurar a la empresa que pueda contar con su núcleo administrativo y operativo, para la consecución de sus metas y propósitos. Actualmente se están desarrollando planes de capacitación al personal que se ha identificado como clave, sin embargo no existe un plan detallados de la formación del personal. Aunque existe la herramienta de Talent Reviw, es importante que se apliquen los parámetros establecidos en este para desarrollar la habilidad y el desempeño de los empleados. Respecto al personal la estructura organizacional está distribuida como se muestra en el esquema 4.13. La empresa actualmente cuenta con 120 trabajadores directos y 80 trabajadores indirectos. En el ápice de la empresa tanto el gerente general como el gerente de operaciones, cuentan con la calificación para desempeñar sus cargos, ambos ingenieros civiles, con estudios de maestría y otras especializaciones. Posiblemente en la medida que la empresa siga creciendo se requiere que se cuenta con otra persona que haga parte del ápice, posiblemente un gerente de Planeación sea el próximo paso, quien pueda manejar el control y seguimiento de una manera mas estructurada y de manera estratégica. 197 ESQUEMA 4.13 DISTRIBUCION DEL PERSONAL SE ACUERDO A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013 En el Staff de apoyo, se cuenta en las áreas de compras, contabilidad y recursos humanos con jefes relativamente jóvenes, pero con cierta experiencia, sin embargo ninguno de ellos cuentas con postgrados, especializaciones o maestrías, que les permita contar con una mejor visión y orientación para sus cargos. Podemos ver que la cantidad es la adecuada para las tareas que cada uno de ellos desempeña, de igual manera la cantidad que en estos momentos es proporcional a las necesidades de la operación y de la empresa. Es evidente que todas las acciones de mejora, de cambio y de control son definidas únicamente por el ápice de la empresa, por lo tanto es muy importante buscar mecanismos que permitan descentralizar las ideas de mejora y de control que de momento son generadas únicamente por la gerencia. 198 Existe dentro del staff de apoyo las área de mantenimiento y logística, el área de mantenimiento se destaca por que es un equipo joven tanto en edad como en experiencia, aunque cuentan con un soporte operativo con bastante experiencia y antigüedad en la empresa que le permite al equipo de mantenimiento tener un adecuado funcionamiento. Posiblemente se requiera un mayor seguimiento de la gerencia a fin de asegurar los correctos resultados de la planeación del mantenimiento, considerando que los equipos son la fuente de producción en este giro de negocio. Algo importante que destacar dentro del staff de apoyo, es que cada proyecto, que en su mayoría se ejecutan fuera de la ciudad, cuentan con un administrador de proyecto, quien es la persona encargada de brindarles el apoyo a los ingenieros del proyecto y quienes son el contacto con el staff de la empresa y con la tecno estructura. En la Línea media se cuenta con el grupo de ingenieros, los cuales son profesionales que ingresaron a la empresa no hace más de tres años y los cuales han asimilado correctamente la cultura de la empresa. Aunque no se tiene una alta rotación en este grupo, se observa que se cuenta con ingenieros que han sido ingresados por el plan “Pasantías”, el cual permite a jóvenes estudiantes de la Universidad Centroamericana participar a través de un convenio en pasantías, en actividades y asignaciones tanto de planeación, construcción y organización. Según lo manifiesta el gerente de operaciones, el programa ha sido un éxito, ya que esto le permite a la empresa seleccionar los mejores pasantes, para que hagan parte del equipo de ingenieros, también indica que esto les permite a los estudiantes afianzar sus conocimientos y especialmente ponerlos en práctica. El programa lleva más de dos años y los resultados han sido muy favorables para la empresa. 199 En lo que se refiere a la tecno estructura de la empresa, únicamente se cuenta con el controller, quien lleva relativamente poco tiempo, pero quien se ha convertido en un elemento de mucha importancia para la gestión de la empresa. Su formación ha estado a cargo de la gerencia de operaciones, quien le ha guiado en sus funciones y roles dentro de la empresa. Dada la importancia del cargo la alta gerencia ha validado y aprobado el cubrir los gastos para la especialización de la persona que trabaja como controller. Podríamos indicar que en la tecno estructura se requiere más personal, especialmente en lo que corresponde a los temas de calidad y presupuesto. Se puede considerar que hay una debilidad en la empresa, en estos dos aspectos, ya que como se indico anteriormente, a pesar que no existen afectaciones las garantías por temas de calidad, no hay un seguimiento y una valoración de los costos que le ha generado a la empresa los problemas de calidad, también se observa que los encargados de gestionar el presupuesto de los proyecto es la gerencia, quien debería centrar sus esfuerzos en la planeación y no en la ejecución. ESQUEMA 4.14 MATRIZ TALLENT REVIEW Fuente: Elaborador por José Manuel Cuadrado V. 2014 La gerencia ha gestionado el manejo del recurso humano mediante el uso de 9 – Cell Development (Tallent Review), (ver esquema 4.14), herramienta que 200 desarrollo GE para poder evaluar el potencial de los individuos. Esta herramienta como lo indica el gerente de operaciones, les ha permitido evaluar las diferentes unidades de negocio y así mismo definir las prioridades de capacitación del personal. También le ha permitido a la empresa tomar decisiones en cuanto a los cambios de personal y en cuanto a la identificación de los potenciales de la empresa. Aunque en la actualidad la empresa no cuenta con personal en las celdas, 4, 7 y 9, como lo explico el gerente de operaciones, manifestó que cuentan con buenos elementos calificados como potenciales, los cuales esperan desarrollar en el mediano plazo. Ver esquema 4.14 Otro elemento que ha empleado la gerencia para evaluar el desempeño de los empleados, especialmente del Staff de apoyo, es mediante las auditorias de control y seguimiento. Estas auditorías, se implementaron desde el 14 de noviembre del 2011 y hasta la fecha le ha permitido a la gerencia evaluar las áreas de mantenimiento, recursos humanos, bodega, compras y contabilidad. GRÁFICA 4.17 EVALUACION CONSOLIDADA DE AUDITORIAS INTERNAS 2011 – 2013 Consolidado de Areas 10.00 9.00 8.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 14/07/2013 14/06/2013 2013 14/05/2013 14/04/2013 14/03/2013 14/02/2013 14/01/2013 14/12/2012 14/11/2012 14/10/2012 14/09/2012 14/08/2012 2012 14/07/2012 14/06/2012 14/05/2012 14/04/2012 14/03/2012 14/02/2012 2011 14/01/2012 - 14/12/2011 1.00 14/11/2011 Puntuacion 7.00 201 Fuente: Área de control y seguimiento constructora J&M 2013 En lo que respecta a la motivación, como se puede apreciar en la grafica 4.10, existe un grupo importante que ha manifestado no encontrarse motivado, aunque hay que aclarar que esta encuesta solo se realizo a nivel administrativo, es una alarma para establecer una metodología para definir como está el ambiente laboral y que aspectos están influyendo en que el personal no se sienta motivado. Cultura: Aunque en la empresa están definidos los valores, hay que tener en cuenta que dados el crecimiento de la empresa y los cambios que ha tenido en su personal, es necesario generar un plan de comunicación y sensibilización de los valores y normas que se han definido en la empresa. Sumado a lo anterior en el diagnostico empresarial realizado, se determino que La cultura no ha permeado de manera fuerte en la organización, sin embargo esta favorece a la estrategia. No se han detectado subculturas dentro de la empresa, ya que no existen muchos puntos de vista respecto al funcionamiento de la empresa, esto en cierta medida ha sido favorable para evitar conflictos en cuanto a dominar la empresa, sin embargo hay que tener en cuenta que las subculturas son necesarias para complementar la cultura de la empresa. En la estructura actual pesa más lo formal, sin embargo existe un componente informal que permite cierta flexibilidad en pro de los procesos administrativos para solucionar los problemas o agilizar la respuesta a la operación. La cultura de la empresa gira alrededor del cliente, y así mismo la cultura de los proveedores está en la misma línea, por lo tanto no existe fricción entre la cultura de la organización y la cultura de los clientes 202 La empresa está aprovechando, mediante la participación activa en los proyectos de infraestructura vial, el entorno que se está generando en el país, considerando la designación de recursos que se tiene el gobierno central para la infraestructura vial, ya sea a través de recursos propios, donaciones o préstamos. Aunque la empresa ha planteado una estrategia, no tiene un plan estratégico, ni le ha dado seguimiento adecuado. Tampoco se cuenta con objetivos claros, medibles y monitoreables que permitan saber el avance sobre la estrategia definida. La estrategia de la empresa encuentra soporte tanto en la misión como en la cultura de la empresa, sin embargo no se cuenta con un adecuado soporte en lo que se refiere a la estructura organizacional. Se detectaron problemas en el estilo de gerencia, especialmente en que el perfil actual de la gerencia está enfocado en los temas operativos de la empresa y no en los temas estratégicos de la misma. Se requiere una reformulación en el actuar del estilo de la gerencia. También se encontró que el equipo gerencial cuenta con las capacidades, habilidades y destrezas requeridas para el manejo de la empresa. La empresa se caracteriza por tener un componente informal importante dentro de la organización, a pesar que su estructura se caracteriza por un accionar de tipo funcional. Se encuentra que la empresa tiene dificultades en cuanto al insumo personal, en la medida que no hay suficiente personal capacitado. 4.4 Perspectivas. Perspectivas de los directivos: Actualmente la empresa está experimentando un crecimiento a todo nivel, tanto en ventas, desarrollo del personal, aumento de nuestros activos fijos y aumento de 203 nuestro portafolio de servicios. Esto me ha permitido determinar que le empresa cuenta con elementos que nos permiten ser competitivos en el mercado nacional. A mi modo de ver considero que nuestra cultura y visión del negocio sumado a nuestra estructura de personal y estrategia de relacionamiento, son los factores que nos permiten ser competitivos. Como equipo hemos trabajos fuertemente en generar nuevas líneas de servicios, lo cual considero que ha sido un éxito y a su vez nos ha permitido diferenciarnos de nuestros competidores y mantenernos y crecer como proveedores en el sector de la construcción horizontal. Nuestra estrategia de alianzas estratégicas con algunos de nuestros competidores y proveedores es algo que también creo que debe ser considerado como un factor para ser competitivos. En la situación actual del mercado debemos ser recursivos en la manera en que podemos participar y crecer. También soy consciente que aun tenemos mucho que mejorar en la empresa y no necesariamente tienen que aumentar las ventas para ser competitivo Para mantener y aumentar la competitividad d la empresa, considero que debemos trabajar en nuestro equipo humano, el cual ha crecido considerablemente y requiere ser desarrollado para afrontar los nuevos retos del mercado. Debemos continuar trabajando en la restructuración interna que venimos implementando desde hace tres años en los que respecta a la organización de la empresa, esto nos permitirá mejorar nuestro control y seguimiento sobre la empresa y así mismo tener el manejo adecuado de la información. Definitivamente tenemos que trabajar en aumentar nuestro nivel de ventas, a través de la participación de proyectos a nivel gubernamental. También estamos analizando la posibilidad de incursionar en el sector privado, esto nos permitirá contar con un segmento en el que hemos trabajado muy poco. El asegurar nuestras ventas nos permitirá seguir creciendo. 204 Respecto a las actividades que considero que la empresa debe mejorar para lograr la competitividad, hay mucho por hacer en este sentido, como lo mencione el crecimiento actual de la empresa nos ha consumido mucho tiempo en lo que respecta a la atención de la producción, sin embargo estoy claro que debemos trabajar en el desarrollo de nuestro equipo de trabajo en todos los niveles, debemos buscar la participación de todos los que trabajan en la empresa en la implementación de la acciones de mejora, así como involucrar a todo nuestro personal en la visión que tenemos como empresa. Tenemos un fuerte trabajo a nivel financiero, nuestra empresa ha crecido y se requiere una restructuración que nos permita tener un mejor manejo de nuestras finanzas, también debemos continuar mejorando nuestro sistema de información, el cual considero que es bastante útil en la actualidad para controlar y asegurar la rentabilidad de la empresa. Finalmente creo que debemos trabajar en continuar fortaleciendo nuestro portafolio de servicios, ya sea mediante la incorporación de nuevas líneas o mediante el refuerzo de las actuales líneas de trabajo. Este punto es fundamental para nuestros planes de desarrollo y crecimiento en el mediano plazo. Actualmente el país presenta las condiciones favorables para que las empresas del sector de la construcción se vean beneficiadas, ya que la demanda de trabajo se mantiene y aunque el crecimiento no es muy alto, si es constante. Esto nos ha permitido como empresarios apostar al crecimiento de nuestras empresas y prepararnos para los futuros retos de la infraestructura del país. Las exigencias del sector cada vez son mayores y esto ha obligado a que nosotros como empresarios y directivos, nos preocupemos por aumentar el nivel de competitividad de nuestras empresas. Hay que destacar que la cercanía geográfica de nuestro país con nuestros vecinos países, es llamativo para las empresas extranjeras que en los últimos años han 205 estado participando de manera activa en los procesos de licitación, esta amenaza ha obligado a que el sector y especialmente nosotros los empresarios, nos preocupemos pro que nuestras empresas cuenten con el mejor nivel de competitividad. El sector y el mercado donde se desarrolla la empresa es muy dinámico y poco predecible, tenemos competidores muy agresivos, así como retos constructivos cada vez mayores, que exigen que la empresas mejores sus procesos, equipos y personal para poder afrontar estos retos. En el sector actualmente tenemos el problema de la limitante de personal técnico, lo cual definitivamente es un problema que a largo plazo puede generar serios problemas en el sector. En cuanto al mercado, los cambios de sistemas constructivos que ha implementado las instituciones gubernamentales, hacen que seamos también muy dinámicos en los que respecta a la incorporación de nuevos servicios y procesos constructivos. Actualmente se están desarrollando proyectos de carreteras de concreto, para lo cual es necesario que nosotros adaptemos estas técnicas en nuestras empresas y especialmente que capacitemos a nuestro personal en el desarrollo de estas nuevas tecnologías, que a pesar que son nuevas en nuestro país, ya han sido empleadas durante muchos años en otros países. Perspectivas de los Clientes: La relación que mantenemos con la empresa es beneficiosa para ambas partes, a pesar de ser nuestro competidor, cuando actuamos como clientes nos hemos dado cuenta que la empresa se ha caracterizado por garantizar que la obra se cumpla en los términos establecidos. Nuestras expectativas han sido cubiertas por la empresa y por esto la consideramos como nuestra aliada en los diferentes proyectos en los que participamos. Observo que la constructora J&M, es una empresa que ha crecido considerablemente y ha mejorado en su organización interna, he observado que 206 cuenta con más equipo y personal. Su equipo gerencial mantiene un adecuado relacionamiento con mi empresa y esto ha sido muy importante para la relación que mantenemos entre ambas empresas. Respecto a mis expectativas con la empresa constructora J&M, esperamos que ambos crezcamos y nos apoyemos mutuamente en una relación de ganar-ganar como ha sido hasta el momento. Le recomendaría a la empresa mejorar en la formación de su personal, tiene varias incorporaciones recientes que requieren que sean capacitadas. Esto le puede permitir aumentar su competitividad. Perspectiva de los proveedores Como proveedor, creo que mi experiencia y conocimiento en el área técnica, le ha favorecido a la empresa, ya que hemos participado en varios proyectos, en donde la suma de experiencia se sus ingenieros y la mía, han sido muy importantes para la empresa. Aunque no hago parte de la empresa, he considerado que trabajamos en equipo durante varios años, en donde creo que hecho a portes muy importante a la empresa a nivel técnico. La empresa constructora J&M, es una empresa que ha desarrollado vareas áreas en poco tiempo y que ha incursionado exitosamente en varios proyectos. Su gerente tiene una visión bastante anticipada de los hechos y esto considero que es muy importante para su crecimiento. Mis expectativas con la empresa son las de continuar trabajando y seguir aportando mis conocimientos para continuar construyendo carreteras y afrontando los nuevos retos del sector. A la empresa le recomendaría Participar en proyectos privados, ya que esto le permitiría participar en proyectos que le permitiría crecer 207 más a la empresa y también le brindaría la oportunidad de tener experiencia en este sector que está en crecimiento. 208 5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO (FODA) PARA LA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M Oportunidades La economía de Nicaragua como se analizo ha mostrado en los últimos años una recuperación y a su vez estabilidad, manteniendo crecimientos que han estado acordes al crecimiento de la región y al crecimiento de la economía mundial, así mismo las proyecciones para este año dan muestra de mantenerse dentro de esta dirección, siempre y cuando no se presente una desaceleración en la recuperación de las economías desarrolladas y no se presentan mayores caídas en los precios de las materias primas. Es importante destacar que el crecimiento de Nicaragua ha sido superior al crecimiento promedio de Centroamérica en los últimos 5 años, lo cual dan evidencia de la recuperación de Nicaragua. La inflación como punto principal en lo que respecta a la economía del país y a las finanzas empresariales, ha mostrado un comportamiento estable, con una reducción importante entre el 2010 y 2011. Los prestamos que han otorgado los organismos multilaterales y bilaterales a Nicaragua, sumado a los proyectos de inversión definidos en el plan de inversión Pública (PIP), han dado dinamismo al sector de la construcción. Para este año al igual que en los últimos periodos el principal rubro del PIP, es la infraestructura vial, a la cual se le ha asignado US$ 146.4 millones, el cual representa el 25.5% del PIP, de la misma manera la institución a la cual se le asigna un mayor presupuesto es el MTI, se destaca de igual manera que la ejecución del presupuesto del Ministerio de Transporte e Infraestructura en los últimos tres años ha estado por encima del 99%. La reducción en la cartera de proyectos de alta envergadura ha obligado a empresas multinacionales, caso de Astaldi y FCC y empresas Regionales caso de la Meco y Santa Fe, a reubicar sus equipos en otros países a fin de asegurar su 209 participación en proyectos de considerable importancia. Esta situación favorece a las empresas que conforman el grupo estratégico analizado, ya que su mercado ha aumentado considerablemente. Las proyecciones en infraestructura para el periodo 2012 – 2016 son positivas, aunque con una alta dependencia de la ayuda externa y del financiamiento de los organismos multilaterales. Se destaca la ejecución presupuestaria que ha tenido el MTI en los últimos años, lo cual garantiza que los recursos serán adecuadamente empleados. La preocupación en este sentido por parte del sector constructor es que el gobierno pueda acceder a los fondos que garanticen los planes de crecimiento en el sector de la construcción. Respecto a empresas grandes dedicadas a la construcción horizontal de otros países, la amenaza de ingreso es baja, en la medida que las limitaciones en cuanto al tamaño de los proyectos se hacen menos atractivas, ya que no se benefician de sus economías de escala y los costos de relocalización no se justifican, sin embargo esta amenaza aumentara en la medida que se promuevan proyectos de mayor escala. Específicamente para el grupo estratégico analizado, la amenaza es muy baja considerando que las empresas medianas dedicadas a la construcción horizontal, tienen limitaciones en cuanto a capital y especialmente en cuanto a las garantías de respaldo. Por lo anteriormente descrito podría indicar que la amenaza de nuevos ingresos es media, considerando que a pesar que se tienen barreras altas de entrada a empresas de la mismas características, existe la posibilidad del ingreso de multinacionales que abarquen proyectos medianos para compensar sus costos fijos. A mediano plazo se considera que una vez posicionadas las cementeras, no existirán mas amenazas de nuevos ingresos. El desarrollo tecnológico y la innovación de países como Chile, han impulsado un nuevo sistema y concepto en lo que respecta a los sistemas de pavimentos de 210 concreto, tecnología que en Centroamérica ha sido inicialmente acogida por Guatemala desde hace algún tiempo y que ha dado resultados satisfactorios. Las cementeras de Nicaragua en busca de aumentar su participación en el mercado, han promovido este sistema tratando de incorporarlo en las especificaciones técnicas de los proyectos (Actualmente se desarrolla el proyecto de la carretera de Nejapa – Puerto Sandino con esta tecnología). Esta es una excelente oportunidad para lograr una mayor participación como empresa y por lo tanto una mayor rentabilidad. Las carreteras de concreto a pesar de la baja participación en la ejecución anual de carreteras, puede lograr aumentar su participación si este sistema se incorpora en Nicaragua, sin embargo el sistema aun presenta algunas restricciones por su costo inicial, lo cual ha restringido en cierta medida su aplicación. De manera general podemos indicar que el grupo estratégico analizado, bajo la situación macroeconómica del país y el análisis industrial que se ha realizado, es un grupo atractivo, con bastante dinamismo en el momento y que no permite definir claramente a futuro su comportamiento, ya que hay diversas variables de difícil estimación. Lo cierto es que actualmente el sector de la construcción horizontal, es parte fundamental de las estrategias del gobierno para el desarrollo del país y que cuenta con recursos que por el momento le han dado bastante estabilidad al sector. Un adecuado plan estratégico, le puede permitir a la empresa analizada, ajustarse a los nuevos cambios del grupo estratégico y así visualizar una adecuada participación que le permite asegurar y aumentar su participación en la rentabilidad, en un sector que se caracteriza por tener un margen actual de contribución medio y con una grado de crecimiento estable que posiblemente en un mediano plazo permita tener un margen de contribución alto. 211 Amenazas Aunque se tenían mejores expectativas respecto a las exportaciones para el 2014, la caída de los precios en los principales productos que exporta Nicaragua, ha permitido que se mantenga el déficit en la cuenta corriente de la balanza de pagos. Nicaragua presenta una cuenta corriente deficitaria. Nicaragua continúa en su dependencia principalmente de Estados Unidos y de Venezuela en lo que respecta a las exportaciones, sin embargo los problemas de estabilidad política interna en años anteriores deterioraron las relaciones con Estados Unidos, lo cual ha generado reducciones significativas en las donaciones, mientras que con Venezuela a pesar se solventar en algunos años parte de las reducciones en las donaciones, estas solo se realizaron de manera puntual. Una crisis mayor del gobierno en Venezuela puede afectar considerablemente al país y especialmente al sector de la construcción, en vista de las posibles reducciones de las asignaciones del PIP ante la reducción o eliminación de la cooperación venezolana que es destinada a los proyectos sociales y socioproductivos que patrocina el actual gobierno. El aumento de la migración, afecta seriamente al país y en especial al sector de la construcción, en vista de la reducción de mano obra a nivel técnico, que encuentra mejores oportunidades en el exterior y que lamentablemente están generando una reducción en la oferta de trabajo, con lo cual se ve considerablemente afectado el sector de la construcción. Los efectos de la globalización también han afectado el sector de la construcción horizontal en Nicaragua, especialmente por los movimientos de las multinacionales cementeras y empresas regionales de construcción, que apoyadas en sus estrategias de integración vertical y costos de escala, se han incorporado a la industria de la construcción nicaragüense. 212 Según el análisis realizado por De Franco, M. (2011) del modelo estimado de crecimiento económico para Nicaragua, el país se encuentra sumido en una trampa de pobreza, ya que no cuenta con las bases suficientes para asegurar un crecimiento estable y sostenido, a pesar de la mejora de indicadores macroeconómicos en el último periodo. En cuanto al Nivel privado se requiere asegurar las bases para mejorar la rentabilidad del empresario promedio, y asi lograr incentivar la inversión privada en Nicaragua. La dinámica mundial y la presión de las multinacionales cementeras por superar la crisis del 2008, las ha llevado a incursionar en campos diferentes a su papel como proveedor y a participar en el sector de la construcción horizontal aprovechando las ventajas de capital, de integración vertical hacia atrás y de su poder como proveedor. Aunque las barreras de entrada al sector de la construcción horizontal son altas, debido a los requisitos del capital y economías de escala principalmente para el caso de un constructor, no se preveía que las barreras de entrada fueran bajas para una empresa multinacional que se dedicara a la producción de cemento, agregado y concreto. Actualmente la amenaza de nuevos ingresos es alta, en la medida que la segunda cementera del país, posiblemente esté pensando en ingresar al sector de la construcción. Las condiciones físicas y la falta de planeación a nivel municipal en Nicaragua durante muchos años en lo que respecta al manejo de las aguas lluvias y servidas, han afectado seriamente la infraestructura de los municipios del país, especialmente en lo que se refiere a las calles de asfalto y adoquín, ya que la presencia de agua constante sobre la superficie afecta las estructuras de pavimento, deteriorando las calles y la estructura de soporte. Los costos del sistema de pavimento en concreto tradicional, no permitía incorporar esta solución, a pesar de su excelente comportamiento, sin embargo en la actualidad el nuevo sistema (Losas Cortas) que permite reducir los costos y ser más competitiva, se 213 convierte en una amenaza media para el sector de la construcción. Sin embargo aun queda un largo camino en cuanto a su implementación en el país. La amenaza de las losas cortas como producto sustituto es media. Sin embargo a pesar de que en determinado momento se reduzca el trabajo de las empresas que actúan en el sector, estas se verán obligadas a capacitar a su personal y adquirir equipos a fin de participar en el sistema constructivo, ya que las empresas del grupo estratégico analizado, se caracterizan por su comportamiento de expansión y diversificación. Bajo esta premisa, se podría indicar que en el mediano plazo la amenaza de sustitutos será baja. Hay que dejar claro que aunque la amenaza pueda bajar, el poder del proveedor del cemento aumentara, logrando que se modifique la distribución de la rentabilidad en el sector y adquiriendo mayor participación en el rumbo del sector. Principalmente la oferta de trabajo constante y en cierta manera variada, permitía que la rivalidad entre los competidores existentes fuera media, sin embargo el ingreso de un nuevo competidor (cementera) en los proyectos horizontales de mediano alcance, ha generado una mayor competencia entre las empresas, pasando de una rivalidad media a una rivalidad alta. Considerando que existe la alta posibilidad de que se incorpore un jugador mas en el sector de la construcción horizontal, adicional al que ya se ha incorporado recientemente, esto puede en el mediano plazo aumentar la rivalidad entre los competidores existentes. Sin embargo se estima que las cementeras van a querer aumentar su participación y pasar de los proyectos medianos a los proyectos más grandes, de tal manera que aumentara su participación en proyectos grandes y aliviara en cierta medida la rivalidad entre los competidores del segmento analizado, pasando a una rivalidad media. 214 Fortalezas: La empresa cuenta con el reconocimiento en el sector de la construcción, así como en las principales entidades estatales, sumado a esto la diversificación de sus líneas de acción le ha permitido posicionarse en diferentes sectores. La empresa actualmente cuenta con equipo especializado, lo cual le permite en algunos casos tener exclusividad proyectos especializados. Adicional a esto ha logrado adquirir el conocimiento y la experiencia tanto administrativa como operativa, lo cual logra que la empresa se diferencie de sus competidores. El convenio que tiene la empresa con la UCA, como fuente externa de tecnología le ha proporcionado a la empresa el elemento de innovación que muy pocas empresas tienen en el sector. Sumado a que actualmente se ha convertido en la fuente de incorporación de nuevos talentos. Se cuenta con la implementación de controles en lo que respecta a los consumos de materiales en los proyectos, los cuales centraliza y se les da seguimiento de manera semanal. La empresa cuenta con procedimientos claros que agilizan la adquisición de materiales, así mismo cuenta con procedimiento que permiten prever el consumo de materiales en un mes, lo cual le brinda herramientas para un adecuado manejo financiero a corto plazo. La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística tanto interna como externa, aseguran procesos agiles y respuestas agiles a los ingenieros residentes. La empresa actualmente lleva un control semanal del comportamiento financiero del proyecto, el cual se basa en los informes que emite cada unidad de negocio, esto permite un adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto. 215 Los convenios con los proveedores en cuento a precios y líneas de crédito, le permiten a la empresa disponer de recursos de una manera ágil y con ahorros significativos en las compras realizadas. En cuanto a la colaboración técnica que se tiene dentro de los convenios con los proveedores, le permite a la empresa ofertar alternativas técnicas y contar con el respaldo del proveedor durante la ejecución de los proyectos. La integración de la logística con la dirección de mando permite mayor flexibilidad ante circunstancias imprevistas, disponibilidad, oportunidad, rutas múltiples, eliminando la negociación intermediaria. Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los proveedores, lo que permite apalancamiento financiero, disponibilidad de materiales y repuestos, lo que permite que la operación sea ágil y dinámica. Un control fiable de la condición mecánica de la maquinaria y equipo presente en cada unidad del negocio, le permite a la empresa reducir riesgos por pérdida de tiempo por averías mecánicas. El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores de empleo y uso bastantes satisfactorios. La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones, oficinas y equipos para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo. La innovación en sus procesos de producción, en este sentido la participación activa de los ingenieros de campo, la gerencia y el departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones que han permitido destacarse en los procesos de producción. La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador, orientado hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa hace parte de las organizaciones que aprenden, en vista que ha tenido la capacidad de aprender de las experiencias propias o de los competidores. 216 Debilidades: La empresa a pesar de contar con una estrategia, no cuenta con un Plan estratégico, y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia, lo cual debe ser revisado por la gerencia. Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados en la normativa ISO 9001, y la definición de procedimientos en las áreas administrativas que presentaron deficiencia en algún momento. Sin embargo ha sido un recurso no aprovechado adecuadamente por la empresa. La estructura de la organización no es congruente con los objetivos de la organización, a pesar que la cultura si presenta congruencia con los objetivos de la organización. Por otra parte la cultura no ha permeado de manera fuerte en la organización, considerando que una de las cuatro premisas no se satisfacen con el personal (Creen). Aunque la razón de ser de la empresa y los objetivos de la organización son claros y congruentes con el contexto, no todos los miembros de la organización los conocen. Considerando que las clausulas y especificaciones de los contratos, no permiten que exista descontento por parte de los dueños, ya que es una obligación contractual que el constructor cumpla con las especificaciones de calidad y los tiempos de ejecución, no ha existido el interés de parte de la empresa en indagar si sus clientes están contentos o no con la calidad de sus servicios. La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se tienen definidos planeas de compensación adecuados, planeas de capacitación estandarizados, programas de lealtad de empleados. En la actualidad solamente cumple sus funciones básicas. 217 Aunque el contar con un personal mayormente joven permite explotar el potencial y la ambición de superación profesional, también supone mayor riesgo ante negligencias e inexperiencia, que a su vez se traducen en re procesos y pérdidas económicas. La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las otras áreas, carece de un sistema para el departamento de finanzas y que integre los módulos de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto, esto afecta considerablemente la toma de decisiones. La Gerencia no ha buscado mecanismos que permitan descentralizar las ideas de mejora y de control que de momento son generadas únicamente por la gerencia. Actualmente la compañía no está subscrito a ningún medio de publicidad para exponer sus servicios a una mayor gama de potenciales clientes. La compañía no está afiliada a organizaciones representativas del Sector (Ej: Cámara Nicaragüense de la construcción) a fin de que le faculte acceder a canales de información que nos permita compararnos respecto a la competencia. Aunque el papel del controller ha sido valioso, en la medida que esta persona realiza las proyecciones de flujo e indica alarmas tempranas que pueden afectar a la operación, los análisis sólo se realizan en el corto plazo, no existe un control financiero a mediano y largo plazo. Aunque la empresa cuenta con el capital suficiente para desarrollar sus actividades a corto plazo, se requiere una planeación a mediano plazo, que le permita asegurar su crecimiento y formulación de acciones que garanticen la disponibilidad de recursos, tanto para la continuidad de la operación, para invertir en el crecimiento de la empresa y para mejorar las posibilidades de mantenerse ante situaciones económicas adversas. 218 La innovación sin duda alguna es el elemento que le puede ofrecer a empresas como constructora J&M las fuentes de ventaja competitiva y se puede encontrar en las fuentes externas un elemento clave para mejorar los resultados de la innovación, sin embargo la empresa no cuenta con los mecanismos que les permitan absorber de manera adecuada este conocimiento por medio de la I+D interna. Fuentes de ventaja competitiva: Se consideraron como fuentes de ventaja competitiva, las fortalezas que reunían los requisitos, de valiosa, rara, difícil de imitar y que es aprovechada por la empresa. Ver matriz VRIO (Anexo 9) Integración vertical a través de la creación de la empresa de transporte lo que agiliza los tiempos de respuesta en el traslado de materiales, sumado a esto la integración vertical en la producción de agregados y concreto le ha permitido acceder a nuevos proyectos e incursionar en el suministro de materiales a clientes externos. La empresa cuenta con operadores, técnicos y mecánicos de mucha experiencia, que aportan conocimiento, experiencia, know how y habilidades que le permiten a la empresa diferenciarse considerablemente con sus competidores. Matriz FODA La matriz FODA se ha construido en base a los resultados obtenidos del Análisis del entorno y del Análisis interno para la empresa Constructora J&M. A continuación se anexa el cuadro 5.1 con el esquema general de la Matriz FODA empleado para la constructora J&M. Los componentes de la matriz de encuentran de manera detallada en el Anexo 11. 219 CUADRO 5.1 MATRIZ FODA CONSTRUCTORA J&M MATRIZ DOFA Factores internos Fortalezas (F) Debilidades (D) Factores externos Oportunidades (O) Estrategia Ofensiva (FO) ¿Si acentuamos la Fortaleza podré aprovechar mejor la Oportunidad? Estrategia de Reorientación (DO) ¿Si supero mi Debilidad podré aprovechar mejor la Oportunidad? Amenazas (A) Estrategia Defensiva (FA) ¿Si acentuamos la Fortaleza podré minimizar la Amenaza? Estrategia de Supervivencia (DA) ¿Si supero mi Debilidad podré minimizar la Amenaza? Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado 2014. El procedimiento a seguir fue el de realizar el despliegue de las estrategias, para esto de definieron las estrategias ofensivas (EO) según se ilustra en el anexo 12, las estrategias de reorientación (ER) según se ilustra en el anexo 13, las estrategias defensivas (ED) según se ilustra en el anexo 14 y las estrategias de supervivencia (ES) según se ilustra en el anexo 15. CUADRO 5.2 DESPLIEGUIE DE ESTRATEGIAS CONSTRUCTORA J&M DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS CONSTRUCTORA J&M Factores internos Fortalezas (F) Debilidades (D) Factores externos Oportunidades (O) Amenazas (A) Despliegue de Estrategias Ofensivas Despliegue de Estrategias de Reorientación (EO) (ER) Despliegue de Estrategias Defensivas Despliegue Estrategias de Supervivencia (ED) (ES) Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado 2014. Como se indica en el cuadro 5.2, se realizo el despliegue de las estrategias, resultados que se pueden apreciar en los anexos 16, 17, 18 y 19. De manera consolidada se muestran los resultados en la tabla 5.1. 220 TABLA 5.1 MATRIZ DE INGRACION DEL DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS AMENAZAS OPORTUNIDADES ANALISIS EXTERNO F1 EO1 EO1 EO1 EO1 F2 EO1 EO1 EO1 EO1 F3 EO1 EO1 EO1 EO1 F4 F5 F6 EO6 EO6 EO6 EO6 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 EO8 EO2 EO2 EO2 EO3 O9 EO4 O10 O11 EO4 A1 A2 A3 A4 ED9 ED10 A5 ED1 ED1 ED1 ED2 ED3 A6 ED4 A7 ED1 ED1 ED1 ED2 ED3 A8 ED10 ED3 A9 ED10 ED6 FORTALEZAS F7 F8 F9 EO6 EO6 EO6 EO6 EO6 EO6 EO6 EO6 EO6 EO6 EO6 EO6 ED8 ED8 ED8 ED11 F10 EO6 EO6 EO6 EO6 F11 F12 F13 F14 D1 D2 EO6 EO7 EO7 ER1 EO6 EO7 EO7 ER1 EO6 EO7 EO7 ER1 EO6 EO7 EO7 ER1 ER3 EO5 ER3 EO5 ER3 EO5 ER1 ER4 ER4 ER4 ER4 ER4 ER4 ED8 ED8 ED8 ED8 ED8 ED8 ED8 ED8 ED8 ED5 ED12 ED12 ED8 ED12 ED12 ED12 ED12 ED6 ED6 ED6 ED6 ED6 ED7 ED7 ED8 ES1 ES5 ED8 ED8 ES1 ES5 ES1 ES5 ES1 ES5 DEBILIDADES D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 ER1 ER1 ER1 ER1 ER3 ER2 ER2 ER3 ER3 ER3 ER3 ER3 ER3 ER3 ER3 ER2 ER2 ER1 ER1 ER5 ER4 ER5 ER4 ER5 ER4 ER6 ER6 ER6 ES4 ES4 ES4 ES4 ES4 ES4 ES4 ES4 ES4 ES4 ES4 ES4 ES2 ES2 ES3 ES6 ES4 ES4 ES4 ES4 ES3 ES6 ES3 ES6 ES3 ES6 D3 ER1 ER1 ER1 ER1 D13 ER5 ER5 ER5 ES3 ES3 ES3 ES3 Fuente: Elaborado en base a presentaciones de Estrategia y Política empresarial I De la Tabla 5.1 se procedió a la jerarquización de las estrategias, obteniendo los resultados que se anexan en la tabla 5.2. TABLA 5.2 JERARQUIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS JERARQUIZACION DE LAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS Codigo EO1 EO2 EO3 EO4 EO5 EO6 EO7 EO8 TOTAL Cantidad 12 3 1 2 3 24 8 1 54 % 22% 6% 2% 4% 6% 44% 15% 2% 100% JERARQUIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Codigo ED1 ED2 ED3 ED4 ED5 ED6 ED7 ED8 ED9 ED10 ED11 ED12 TOTAL Cantidad 6 2 3 1 1 6 2 16 1 3 1 6 48 % 13% 4% 6% 2% 2% 13% 4% 33% 2% 6% 2% 13% 100% 221 JERARQUIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DE REORIENTACION Codigo ER1 ER2 ER3 ER4 ER5 ER6 TOTAL Cantidad 15 4 12 9 6 3 49 % 31% 8% 24% 18% 12% 6% 100% JERARQUIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA Codigo ES1 ES2 ES3 ES4 ES5 ES6 TOTAL Cantidad 4 2 8 16 4 4 38 % 0.10526316 0.05263158 0.21052632 0.42105263 0.10526316 0.10526316 100% Fuente: Elaborado en base a presentaciones de Estrategia y Política empresarial I Posteriormente se consolidaron los resultados de la jerarquización de las estrategias, para así definir las estrategias que la metodología sugiere son las que deben tener prioridad sobre las otras. Al evaluar el portafolio de estrategias propuestas, en la tabla 5.3 se reflejan las estrategias de mayor relevancia. TABLA 5.3 TABULACION FINAL MATRIZ DOFA ESTRATEGIAS CODIGO OFENSIVAS REORIENTACION DEFENSIVAS SUPERVIVENCIA TOTAL EO1 = ED1 12 6 18 EO2 = ED2 3 2 5 EO3 = ED3 = ES3 1 3 8 12 EO4 = ED4 2 1 3 EO5 = ED5 3 1 4 EO6 = ED6 24 6 30 EO7 = ED7 8 2 10 EO8 1 1 ER1 = ED10 = ES1 15 3 4 22 ER2 = ED11 = ES2 4 1 2 7 ER3 = ES5 12 4 16 ER4 9 9 ER5 = ED12 6 6 12 ER6 = ES6 3 4 7 ED8 16 16 ED9 1 1 ES4 16 16 TOTAL 54 49 52 34 189 EO6 = ED6 % 10% 3% 6% 2% 2% 16% 5% 1% 12% 4% 8% 5% 6% 4% 8% 1% 8% 100% Desarrollo de la división de calidad o de supervisión (Diversificación concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11-O1-O2-O3-O4 Desarrollo e implementación de planes de accion orientados a reducir los costos de operacion y a mejorar la eficiencia en el uso de los equipos, asi como la ER1 = ED10 = ES1 restructuracion interna que le permita a la empresa ser mas competitiva ante sus rivales. (Estrategia Generica-Lider en costo) D1-D3-D4-O1-O2-O3O-4-O8 EO1 = ED1 Creación de nuevas líneas de negocio en las áreas de asfalto y concreto, orientadasa reforzar la integración vertical hacioa atras. (Estrategia de Integración vertical hacia atrás). F1-F2-F3-O1-O2-O3-O4 222 De los resultados obtenidos, la metodología de la Matriz FODA sugiere que la empresa debe adoptar una estrategia concéntrica y una estrategia de integración vertical hacia atrás, esto bajo un enfoque de liderazgo en costos. Es importante destacar que los resultados de la Matriz DOFA, en cierta manera validan los resultados obtenidos en la matriz IE, la cual se desarrolla mas adelante. Podemos observar que la empresa dedica una mayor cantidad de recursos al aprovechamiento de las fortalezas que a la superación de las debilidades, de manera similar se observa que la empresa dedica más recursos a las oportunidades que a las amenazas. 223 6. PLAN ESTRATÉGICO Para el desarrollo del Plan estratégico se empleó el modelo completo de la administración estratégica (Esquema 6.1). Aunque es un modelo de bastante aceptación, debemos tener en cuenta que no nos va a asegurar el éxito y por lo tanto el desarrollo del modelo, debe estar complementado por la experiencia y habilidad gerencial de los gerentes o directivos de la empresa. UCA. (2013). ESQUEMA 6.1 MODELO COMPLETO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Realización de una auditoria externa Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión Establecimiento de objetivos a largo plazo Creación, Evaluación y selección de estrategias Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la gerencia Realización de una auditoria Interna Formulación de la estrategia Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la investigación y el desarrollo, además de los sistemas de información de la gerencia. Implantación de la estrategia Medición y evaluación del rendimiento Evaluación de la estrategia Fuente: Elaboración propia en base a Presentaciones de Clase UCA 6.1 Declaración de la Visión, Misión y Valores Como resultado de la evaluación de la visión, misión y valores de la empresa Constructora J&M (Anexo 20), se detectaron oportunidades de mejora para lo cual se sugiere el siguiente cambio en la visión y misión de la empres: 224 Visión: Consolidarse a nivel nacional como empresa líder en el sector de la construcción horizontal e infraestructura vial, siendo reconocida por nuestros clientes como la solución integral y de mejor tecnología para sus necesidades. Misión: Satisfacer las necesidades de los clientes con servicios y productos de excelente calidad, basados en una cultura corporativa y estableciendo relaciones de mutua confianza a través de una organización de gestión dinámica, emprendedora y eficiente. Esto se afirma con sus propósitos de buscar la alta calidad de su equipo humano, la constante innovación en sus procesos, la búsqueda de la excelencia técnica y la rentabilidad para los accionistas. Los valores que fomenta la empresa son: el Respeto a las personas, integridad, sencillez, trabajo en equipo y sobriedad, los cuales representan de manera adecuada las creencias de los integrantes de la empresa. 6.2 Objetivos Estratégicos. Los objetivos estratégicos son los resultados que espera una compañía u organización para alcanzar su misión a largo plazo, para el caso de la empresa Constructora J&M se ha considerado un periodo de 5 años. Se definieron los siguientes objetivos en base al análisis preliminar de las estrategias establecidas con la herramienta de las matrices, a la misión de la empresa y los intereses de los accionistas. El detalle de los objetivos se puede apreciar en la tabla 6.3 225 TABLA 6.3 RESUMEN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Visión de la empresa Objetivos Descripción de los Objetivos Estratégicos Estratégicos Para aumentar las utilidades se proponen dos vías: Aumento de las utilidades en un 5% para el periodo del 2016 al 2019 -La reducción de costos basados en la eficiencia operativa a partir de las oportunidades de mejora detectadas en el análisis interno. -El aumento de las ventas producto de las estrategias de integración, diversificación e intensiva. La visión de constructora J&M, es la de consolidarse a Para desarrollar la unidad de asfalto la Desarrollar las empresa requiere adquirir una planta nivel nacional como empresa unidades de negocio de asfalto móvil, esto le permitirá líder en el sector de la de asfalto para el año integrarse verticalmente y así mismo le 2018 permitirá diversificar su portafolio de construcción horizontal e infraestructura vial, siendo reconocida por servicios. nuestros clientes como la solución integral y tecnología necesidades. de para mejor sus La Ampliar el portafolio de servicios y productos que permita aumentar la participación actual del mercado en un 8%, para el año 2019 integración vertical y la diversificación le presenta a la empresa la oportunidad de ofrecer los servicios (Colocación de carreteras de asfalto o concreto) y productos (Asfalto y Concreto) de manera directa a sus competidores o a proyectos de tipo privado. 226 6.3 Planteamiento estratégico Las matrices de análisis estratégico son consideradas como el instrumento que combina aspectos derivados del análisis interno y externo, que proporcionan un apoyo a los gerentes de planeación o quienes están encargados de formular la estrategia de la empresa. Considerando que la realidad y el entorno que rodea la toma de decisiones estratégicas es muy amplio en la medida de la gran cantidad de variables en interacciones existentes, las matrices reúnen factores relevantes o críticos para el éxito de las organizaciones que combinados con el criterio de quien las elabora y analiza, pueden aportar elementos de gran relevancia en la definición del plan estratégico UCA. (2013). Un aspecto a destacar, es que las matrices no consideran la dinámica del ambiente externo y del sector industrial, por lo tanto es una herramienta que nos permite hacer evaluaciones en determinados momentos, por esto es necesario monitorear y dar seguimiento a las acciones que se definan a partir de las matrices y dar seguimiento constante a las decisiones que se tomen cuando se emplee esta herramienta como elemento para la formulación de acciones estratégicas. El procedimiento a seguir en este estudio, fue el de elaborar inicialmente las matrices de posicionamiento, con lo cual se obtuvo la posición global de la empresa respecto al entorno en donde opera, posteriormente se elaboraron las matrices de ajuste o evaluación, con las que se logró obtener una orientación acerca del tipo de acción estratégica que debe seguir la empresa y que debe estar acorde con el ambiente y el sector industrial donde interactúa la empresa. Finalmente se emplearon las matrices de decisión para evaluar y decidir cuál de las estrategias planteadas es la mas conveniente para la empresa, y que este acorde con la misión y con los intereses de los directivos. Hay que aclarar que para el caso de los objetivos, primero se abordaron las estrategias y posteriormente de definieron los objetivos. 227 Las matrices son técnicas de ayuda no son técnicas de decisión, por lo tanto las matrices deben considerarse como una herramienta de diagnostico, por lo tanto no deben considerarse como un criterio de decisión UCA. (2013). A continuación se desarrollan las siguientes matrices consideradas en este estudio y bajo las siguientes etapas: Etapa 1. Aportación de la estrategia: Matriz MPC, Matriz EFE y Matriz EFI Etapa 2. Ajuste: Matriz IE, Matriz FODA, Matriz Mc Kinsey, Matriz de estrategia principal, Matriz PEYEA y el Perfil estratégico de la empresa Etapa 3. Decisión: Matriz MPEC, Matriz Resumen de estrategias Etapa 4. Enfoque: Matriz Estrategias competitivas 6.3.1 Matriz EFE Para la elaboración de la matriz de evaluación del factor externo (EFE), se evalúa en un cuadro de doble entrada los factores externos claves, las oportunidades y las amenazas definidas por el ambiente externo y sector industrial como se muestra en el anexo 21, considerando la contribución de estos factores al éxito de la empresa (Columna Valor) El valor ponderado obtenido de la de evaluación del factor externo fue de (3.2), valor que se considera como positivo ya que se encuentra por encima del promedio (2.5) y sugiere que la empresa aprovecha de manera moderada las oportunidades y evita de la misma manera las amenazas que pueden presentarse en el entorno. Hay que destacar que existe una mayor oportunidad de mejora para la empresa, en lo que se refiere a controlar sus amenazas, tanto a nivel externo como a nivel industrial, por otra parte se observa que se dedican mas recursos a las oportunidades que a las amenazas. 228 La oportunidad que tiene mayor relevancia dentro de los aspectos considerados, es la proyección de proyectos que se estima para los próximos 4 años en Nicaragua. (Oportunidad Ambiente Externo), seguido de la oportunidad del ingreso del concreto como una alternativa para las carreteras del país. La amenaza calificada con mayor relevancia en los factores que influyen en el éxito de la empresa, se refiere a la rivalidad que se ha generado por la entrada de un proveedor al sector de la construcción. 6.3.2 Matriz EFI Mediante la matriz de evaluación del factor interno (EFI) se evaluaron los factores críticos de éxito relacionando las fortalezas y debilidades de la empresa, valorándolos respecto a su contribución con el éxito de la empresa constructora J&M. El valor obtenido por la Matriz de evaluación del factor interno (2.59), considerado como un valor positivo por ser mayor al promedio (2,5), lo cual sugiere que la empresa en sus fortalezas internas generales está por encima del promedio, lo cual podría indicar que la empresa tiene una posición interna relativamente fuerte en lo que se refiere a sus áreas funcionales. Se destaca como factor interno que aporta al éxito de la empresa la integración vertical hacia atrás, en segundo lugar se encuentra la experiencia y finalmente el Know How del personal de la empresa. Considerando los valores presentados en la matriz (Anexo 22), podemos indicar que la empresa dedica más recursos al aprovechamiento de las fortalezas que a la superación de las debilidades. 229 6.3.3. Matriz MPC: Para realizar la Matriz de Perfil competitivo (MPC), se comparó la empresa Constructora J&M con las empresas que hacen parte del grupo estratégico, es decir sus principales competidores (Anexo 23) y se consideraron 8 factores como los mas importantes para el éxito. Como factor de mayor relevancia se considero la capacidad instalada, esto en vista que este es un factor muy importante para que una empresa que compita en este grupo estratégico se pueda posicionar, aumentar sus ventas y lograr el éxito. Respecto a los resultados obtenidos mediante la matriz MPC, podemos indicar que la empresa LLANSA es el competidor que representa la mayor amenaza dentro del grupo estratégico (1.92), aunque no muy lejano se encuentra el competidor SOVIALSA (1.69) y en una posición menos favorable se encuentra NAP (1.31). Por su parte la Constructora J&M (1.85) se ubica algo cercano a Llansa. El factor mas relevante para la empresa construcciones J&M frente a sus competidores en la integración vertical, sobre el cual se debe continuar desarrollando y fortaleciendo. Un punto que se destaca es que las tres empresas tienen un valor similar es en la experiencia del personal, sobre lo cual es importante evaluar por parte de la empresa constructora J&M, si es posible lograr una ventaja competitiva a partir de este factor. Un punto que se destaca es que las tres empresas tienen un valor similar es en la experiencia del personal, sobre lo cual es importante evaluar por parte de la empresa constructora J&M, si es posible lograr una ventaja competitiva a partir de este factor. Los datos que se emplearon en esta matriz (Tabla 6.4), obedecen a juicios subjetivos en la evaluación de los factores de éxito, en la asignación de 230 ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por lo anterior debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. TABLA 6.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) J&M Factores Importantes Valor Para el Éxito Calidad de los servicios Competitividad de los precios Dirección Posición Financiera Participación en el mercado Integración Vertical Experiencia del personal Capacidad instalada TOTAL LLANSA Clasif. Puntaje Clasif. Puntaje NAP Clasif. SOVIALSA Puntaje Clasif. Puntaje 8% 3 0.23 3 0.23 2 0.15 3 0.23 12% 3 0.23 3 0.23 3 0.23 4 0.31 8% 3 0.23 2 0.15 2 0.15 3 0.23 15% 3 0.23 4 0.31 2 0.15 3 0.23 12% 3 0.23 4 0.31 2 0.15 3 0.23 12% 4 0.31 3 0.23 1 0.08 2 0.15 15% 2 0.15 2 0.15 2 0.15 2 0.15 19% 3 0.23 4 0.31 3 0.23 2 0.15 100% 1.85 1.92 1.31 Nota: Los valores de clasificaciones son los siguientes: 1= Debilidad Principal. 2= Debilidad Menor. 3= Fortaleza Menor. 4= Fortaleza Principal. Se incluyen los 8 factores importantes para el éxito. El perfil estratégico de la Constructora J&M, se elaboro en base a la información obtenida mediante la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), tomando como referencia el puntaje ponderado respecto a los factores mas importantes para el éxito, como se puede ver en la grafica 6.1. 1.69 231 GRÁFICA 6.1 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO PARA GRUPO PERFIL ESTRATEGICO CONSTRUCCION HORIZONTAL DE EMPRESAS CON MEDIANA ESTRATEGICO DE CONSTRUCCIONES J&M CAPACIDAD DE CONTRATACION Calidad de los servicios 8 Competitividad de 7 los precios Dirección 6 Constructora J&MLLANSA Calidad de los servicios 0.23 0.23 Competitividad de los Posición precios 0.23 0.23 5 Dirección 0.15 Financiera0.23 Posición Financiera 0.23 0.31 Participación en el mercado 0.23 0.31 Integración Vertical 0.31 0.23 Experiencia del personal 0.15 4 0.15 Participación en el Capacidad instalada 0.23 0.31 mercado Integración Vertical Experiencia del personal Capacidad instalada NAP 0.15 0.23 0.15 0.15 0.15 0.08 0.15 0.23 SOVIALSA 0.23 0.31 0.23 0.23 0.23 0.15 0.15 0.15 8 7 6 5 4 3 2 1 3 2 1 0 0.00 0.05 0.10 Constructora J&M 0.15 0.20 LLANSA 0.25 NAP 0.30 0.35 SOVIALSA Fuente: Elaborado en base a presentaciones de Estrategia y Política empresarial I De los resultados obtenidos en la grafica 6.1, se puede apreciar como los picos hacia la derecha significan puntos fuertes, mientras que hacia la izquierda representan puntos débiles. Bajo este parámetro se destaca la 232 ventaja que tiene Constructora J&M respecto a la integración vertical que ha estado desarrollando la empresa en los últimos años. Por otra parte de aprecia LLANSA supera a la constructora J&M en tres factores claves para el éxito, especialmente lo referente a la capacidad instalada. No se puede perder de vista el punto fuerte que presenta Sovialsa en cuanto a la competitividad de los precios, posiblemente esta empresa tenga como enfoque el liderazgo en costos. En términos generales podría indicarse que la empresa constructora J&M se encuentra en una adecuada posición respecto a sus competidores, sin embargo debe continuar fortaleciendo su puntos fuertes y buscar acciones que le permitan igualar o superar a sus competidores en los puntos débiles. 6.3.4. Matriz IE: GRAFICA 6.2 MATRIZ IE Puntajes de valor totales de la Matriz EFI Puntajes de valor totales de la Matriz EFE Solido 3.0 a 4.0 x4 4 Alto 3.0 a 4.0 3 Medio 2.0 a 2.99 2 Bajo 1.0 a 1.99 Promedio 2.0 a 2.99 3 y 4 4 I 3 3 2 2 IV 1 1 VII 1 4 1 4 1 4 1 4 Debil 1.0 a 1.99 2 II V VIII 4 1 4 1 4 1 4 1 1 4 4 III 3 3 2 VI2 1 1 IX 1 Fuente: Elaborada por Jose Manuel Cuadrado 2013 Datos de Entrada EFI EFE 2.59 3.02 I, II, IV III, V, VII VI, VIII, IX CRECER Y CONSTRUIR CONSERVAR Y MANTENER COSECHAR O ENAJENAR Para la evaluación de la matriz interna y externa (IE), se ha considerado que la empresa solo cuenta con una unidad de negocio, que es la que contribuye con el 100% de las utilidades. Al emplear los puntajes de valor totales de la matriz EFI y 233 los valores totales de la matriz EFE se obtiene la ubicación mostrada en la grafica 6.2. La recomendación que ofrece esta matriz para las empresas que se ubican en el cuadrante III, V o VII, es dirigir la empresa por medio de estrategias de conservar o mantener. Ahora si analizamos el cuadrante II, la recomendación que sugiere la matriz es la de crear y construir las estrategias intensivas, o las estrategias de integración (Hacia adelante o hacia atrás). En este punto se hace uso del criterio y se define como cuadrante de trabajo el II, ya que se relacionan más las estrategias que sugiere con las necesidades y la manera de operar de la empresa. 6.3.5. Matriz BCG GRAFICA 6.3 MATRIZ BCG J&M Fuente: Elaborado por José Manuel Cuadrado V. 2013 De acuerdo a la posición de la empresa en la Matriz BCG (Cuadrante interrogantes o dilemas), la matriz sugiere que el sector tiene una altura potencial de crecimiento al igual que la empresa. La recomendación de la matriz es actuar de forma intensiva para generar mercado y desarrollar los servicios para lograr 234 llegar al cuadrante estrella. En el anexo 34 se detallan los valores considerados para la elaboración de la matriz BCG. 6.3.6. Matriz MAC KINSEY Esta matriz no emplea términos cuantificables, por lo tanto se recurre al criterio, para la ubicación de la empresa, considerando el atractivo del sector en donde se ubica el grupo estratégico y la posición competitiva de la empresa como unidad de negocio. Para determinar el grado de atractivo del sector de la industria, se recurrió a los criterios definidos en la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA), como los considerados en los factores de Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI). También se recurrió al análisis industrial del sector de la construcción en donde se identifico que el margen de contribución del sector es medio y que la rentabilidad se distribuye en mayor medida dentro de los competidores. GRAFICA 6.4 MATRIZ DE MAC KINSEY Atractivo del sector o la Industria Alta Mediana Medio Alto 2 y 4 4 Estrategias 3 Específicas de 3 Desarrollo 2 I 2 1 1 Especialización Abandono IV 3 1 4 1 Crecimiento 4 Selectivo 1 II 4 1 4 Estrategía Global V 4 4 1 4 Inversion en crecimiento 1 4 III 1 4 1 Crecimiento selectivo 4 4 4 3 3 2 2 3 1 1 Especialización Abandono VII Especialización Abandono VIII Posicion Muy Fuerte Posición fuerte Posición aceptable Posición débil II, III y VI Estrategias de crecimiento y desarrollo VI 2 Baja Posicion competitiva de la unidad de negocios Bajo x1 Estrategias Específicas de Desarrollo I, V y IX Estrategias de retener o mantener IV, VII y VIII Estrategias de abandono o desinversion y de "cosecha" o recogida de beneficios. IX 1 235 Por otra parte para determinar la posición competitiva de la unidad de negocios, se recurrió a la evaluación de los factores importantes para el éxito de la empresa comparada respecto a sus principales competidores, así como los factores relevantes y que favorecen a la empresa considerando el análisis interno realizado a la empresa mediante los modelos, de la cadena de valor, la teoría de recursos y capacidades y mediante el Modelo MIO. Para poder ubicar a la empresa dentro de la matriz se recurrió a evaluar a la empresa de la siguiente manera: ¿Cómo se considera la posición de la empresa en base a la evaluación de los factores internos? De A 1.00 1.99 Posición Interna Debilitada 2.00 2.99 Posición media 3.00 4.00 Posición Alta Para este caso se considero la ubicación de la empresa en 3.2 ¿Como Considera el atractivo de la industria en base a los factores externos claves para el negocio? De A 1.00 1.99 Posición Interna Debilitada 2.00 2.99 Posición media 3.00 4.00 Posición Alta Para este caso se considero la ubicación de la empresa en 2.9 De acuerdo a la ubicación de la empresa dentro de la matriz (ver Grafica 6.4), se puede indicar que la empresa tiene una posición fuerte y de igual manera la matriz sugiere que se sigan estrategias de crecimiento y desarrollo, de manera específica podemos hablar de estrategia de integración vertical y alianzas en lo que respecta al crecimiento y desarrollo de productos en el caso de desarrollo. 236 6.3.7. Matriz de Estrategia Principal: CUADRO 6.1 MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL Cuadrante II Cuadrante I 1. Desarrollo del Mercado 2. Penetracion en el mercado 3. Desarrollo del producto 4. Integracion Horizontal 5. Venta 6. Liquidación Integración hacia atrás Desarrollo del producto Integracion Horizontal Diversificacion concentrica Desarrollo del Mercado Penetracion en el mercado Integración hacia adelante Cuadrante III 1. Reducción 2. Diversificación concentrica 3. Diversificcion Horizontal 4. Diversificación de conglomerado 5. Venta 6. Liquidación Cuadrante IV 1. Diversificación concentrica 2. Diversificcion Horizontal 3. Diversificación de conglomerado 4. Asociaciones POSICION COMPETITIVA FUERTE POSICION COMPETITIVA DEBIL CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Fuente: Elaborado en base a presentaciones de Estrategia y Política empresarial I Considerando que no hay una manera cuantitativa para ubicar la empresa dentro de esta matriz, se recurrió a los siguientes criterios: En cuanto al crecimiento del mercado de la construcción horizontal en Nicaragua, lo podemos considerar como un mercado de crecimiento estable y en ascenso, sin embargo se considero como un crecimiento rápido, considerando el comportamiento de la construcción en los últimos años. Así mismo la posición actual de la empresa es fuerte a nivel competitivo, basado en el posicionamiento que la empresa presento en las matrices IE y Mac kinsey. Con base en los puntos anteriores, la empresa se ubico en la parte superior derecha, es decir en el cuadrante I (ver cuadro 6.1). La Matriz de estrategia principal sugiere que las empresas que se ubican en este cuadrante, tienen una 237 buena situación estratégica ya que participan en un mercado en crecimiento y que cuentan además con una posición competitiva fuerte. Por lo anterior la herramienta sugiere que la empresa debe aplicar estrategias alternativas de integración vertical hacia atrás, desarrollo del producto, e integración horizontal, las anteriores se consideraron como las mas relevantes dentro del grupo ofrecido por la matriz y se dispusieron en orden de preferencia según su importancia o atractivo para el beneficio de la empresa. 6.3.8 Matriz PEYEA Para la elaboración de la Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción, se tomaron los puntos mas destacados a nivel financiero del Análisis Interno de la Constructora J&M, por otra parte se incluyeron las ventajas competitivas tomadas del mismo Análisis. En el Anexo 24 se puede apreciar el desarrollo de la Matriz, así como los cálculos para determinar las coordenadas del vector. GRAFICA 6.5 MATRIZ PEYEA 3 0 Fortaleza 4 Financieral 2 0 3 Conservadora Intensiva 2 3, 2 1 Ventaja Competitiva (4) (VC) (3) (2) (1) 0, 0 - 1 2 3 Fortaleza Industrial (FI) 4 (1) (2) Defensiva Competitiva (3) (4) Estabilidad Ambiental (EA) Fuente: Elaborado en base a presentaciones de Estrategia y Política empresarial I 238 El vector se ubica en el Cuadrante intensivo (Coordenadas: X=2.63, Y=1.50), lo cual indica que la empresa está en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas y aprovechar sus oportunidades, superar sus debilidades y evitar las amenazas, se sugiere utilizar la penetración de mercados, desarrollo de mercados y de productos, integración hacia atrás, adelante y horizontal y la diversificación dependiendo de las circunstancias de la empresa. Gráfica 6.5 El vector se ubica en el Cuadrante intensivo (2.63, 1.50), lo cual indica que la empresa está en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas y aprovechar sus oportunidades, superar sus debilidades y evitar las amenazas, se sugiere utilizar la penetración de mercados, desarrollo de mercados y de productos, integración hacia atrás, adelante y horizontal y la diversificación dependiendo de las circunstancias de la empresa. 6.3.9. Matriz MPEC Con la matriz de planificación estratégica cuantitativa se determinará el grado relativo de atracción que ofrece cada una de las estrategias que se seleccionaron como resultado de los análisis de las matrices. Para este caso el procedimiento a seguir fue el de consolidar las estrategias que resultaron de los análisis obtenidos durante el desarrollo de la Matriz FODA, PEYEA, EI y la matriz de estrategia principal y analizarlas respecto a los factores críticos de éxito. Ver Anexo 25. De los resultados obtenidos al analizar las posibles estrategias, se encontró que la estrategia que mejor se ajusta a los factores críticos de éxito para la constructora J&M, es la estrategia genérica de líder en costos, seguido de la estrategia de integración vertical hacia atrás y de la estrategia intensiva de desarrollo de productos. Lo anterior se puede indicar que es el resultado del análisis racional que permite realizar la metodología de las matrices, para este caso en particular las estrategias propuestas coinciden con las expectativas de los accionistas, sin embargo un 239 detalle mas amplio de la valoración de las estrategias es presentada en el Anexo 26. 6.3.10. Matriz resumen de estrategias. En el Anexo 27 se reflejan todas las estrategias y su relación con los elementos de la matriz FODA. Como resultado de esta matriz se obtuvo que la estrategia que presenta una mayor coherencia con las matrices es la estrategia que sugiere la creación de nuevas líneas de negocios en lo que respecta al negocio del asfalto, con orientación hacia la integración vertical hacia atrás. La siguiente estrategia que presenta mayor coherencia es la formulación de un plan de organización interna que le permita a la empresa fortalecer sus procesos y por último se tiene la estrategia que sugiere el desarrollo de servicios basados en la nueva línea de negocio. Aunque los resultados no son coincidentes entre la matriz de resumen de estrategias y la matriz MPEC, se considera que existe coherencia entre la formulación racional que plantean las dos matrices. 6.3.11. Matriz de estrategias competitivas. Para determinar en cuál de los enfoques estratégicos planteados por Porter, se debe considerar la empresa Constructora J&M, se analizaron cuales eran las condiciones que se acomodaban más a cada tipo de estrategia, para lo cual se desarrollo la tabla 6.5, basados en los factores que permiten que una estrategia sea mas eficaz. 240 TABLA 6.5 MATRIZ ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Estrategias de liderazgo de costos (tipo 1 y 2) Una estrategia de liderazgo de costos tipo 1 o2 resultara especialmente eficaz en las siguientes condiciones. Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es Cuando los productos de vendedores rivales son prácticamente idéntico y los suministros están disponibles fácilmente para cualquiera de varios vendedores ansiosos. Cuando existen pocas maneras de conseguir una diferenciación en los productos que tenga valor para los compradores. Valoracion 3.57 5 3 Cuando la mayoría de los compradores usan el producto de la misma Cuando los compradores incurren en costos más bajos al cambiar de un 4 3 4 Cuando los compradores son muchos y tienen una capacidad de negociación significativa para reducir los precios. 3 Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de lanzamientos para atraer compradores y conformar una base de clientes. Estrategia de diferenciación (tipo 3) Una estrategia de diferenciación tipo 3 será especialmente eficaz en las siguientes condiciones. Cuando existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicios y Cuando las necesidades de los compradores y los usos que dan a los productos son diversos. Cuando pocas empresas rivales siguen un enfoque de diferenciación similar. Cuando el cambio tecnológico ocurre a un ritmo rápido y la competencia gira alrededor de las características del producto que evolucionan rápidamente. Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5) Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5) resulta especialmente atractiva en las siguientes condiciones. Cuando el nicho del mercado meta es grande, rentable y está creciendo. 3 2.88 2 3 3.5 3 2.40 3 Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para u propio éxito. 1 Cuando los líderes de la industria consideran que es muy costoso y difícil satisfacer las necesidades especiales del nicho del mercado meta a la vez, que atienden a sus clientes dominantes. 2 Cuando la industria cuenta con diferentes nichos y segmentos, permitiendo de ese modo que quien se enfoca elija un nicho competitivamente atractiva y adecuado para sus propios recursos. 2 Cuando procos rivales (si es que los hay) intenta especializarse en el mismo segmento meta. 4 241 Fuente: Elaborador por Jose Manuel Cuadrado V basado en las estrategias genéricas de Porter. 2014 Al evaluar las cinco estrategias genéricas de Porter y considerando que la empresa se desarrolla en un ámbito competitivo amplio y que de acuerdo a los lineamientos definidos por Porter, la estrategia que mas se ajusta de acuerdo a la posición de la empresa, es la de Liderazgo en Costos (3.57), la cual se ha seleccionado como la estrategia que debe implementar la empresa. Para determinar el tipo de estrategia, es decir si se debe enfocar en bajos costos o en el mejor valor, se recurre a las características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas (Anexo 28), en donde se tiene como resultado que la empresa debe seguir una estrategia de Liderazgo de costos – Bajo Costo. (ver Tabla 6.6 TABLA 6.6 ESTARTEGIAS GENERICAS DE PORTER VENTAJAS COMPETITIVAS AMBITO COMPETITIVO AMPLIO LIMITADO COSTE REDUCIDO EXCLUSIVIDAD CLIENTE Liderazgo en Costos Diferenciación Segmentación o Especialización Como resultado del proceso de tamizaje y en base a los resultados obtenidos en la matriz de resumen de las estrategias y la matriz MPEC, se plantean las siguientes estrategias, resultado del análisis racional, para ser implementadas y desarrolladas por la empresa constructora J&M en el periodo de 5 años. 242 TABLA 6.7 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Objetivos Estratégicos Estrategias Descripción de la estrategia Si la empresa logra trabajar con eficiencia en sus procesos, especialmente en lo que se refiere a los que se evaluaron en Aumento de las utilidades en cadena de valor, la empresa puede un 5% para el año 2016 asegurar el incremento de sus utilidades y por lo tanto contribuir a uno de los Estrategia Genérica - Líder Desarrollar las unidades de factores de éxito más relevantes en este sector y es el capital de trabajo. en costos / La integración vertical hacia atrás le ha Integración permitido a la empresa mejorar su Vertical Hacia posición ante sus competidores y así atrás mismo obtener beneficios adicionales a los negocio de asfalto para el año de su giro de negocio. El aprovechamiento de sus recursos y 2018 capacidades de manera integral le puede permitir a la empresa una fácil y rápida implementación de las nuevas líneas de negocio. Ampliar el portafolio de servicios y productos que permita aumentar la participación actual del mercado en un 8%, para el año 2019 Se puede desarrollar la comercialización Intensiva. Desarrollo de productos de los productos que se generen a partir de la integración vertical, siendo un rublo importante para comercializar ya sea con sus competidores o con el mercado nacional. Con el empleo del modelo integral de dirección estratégica se logro determinar las principales estrategias que la empresa Constructora J&M debe desarrollar como 243 parte de su plan estratégico, de igual manera se detectaron áreas de oportunidad en la formulación de su misión, de tal manera que le permita a la empresa adecuar su misión con los objetivos estratégicos de la empresa y a los intereses de los accionistas. En los objetivos estratégicos definidos, después de haber analizado la misión y los elementos claves del análisis externo e interno, así como las estrategias que resultaron de las matrices aplicadas, podemos indicar que son objetivos que tienen un fuerte componente en función de la rentabilidad de la empresa con un enfoque de ser líder en costos – Menor costo. También se cuentan con objetivos que marcan un enfoque a continuar con la integración vertical que ha venido desarrollando la empresa y con objetivos que promueven la integración de estrategias intensivas como es el caso del desarrollo de los pavimentos de concreto, la cual a su vez genera o da paso a la estrategia de diversificación concéntrica, que propicia el desarrollo de productos de concreto dirigidos a cubrir la demanda técnica de los clientes. Dentro de los objetivos estratégicos se cuenta con un componente enfocado en el desarrollo del personal, el cual se considera como elemento clave para el crecimiento de la empresa en el mediano plazo. Para el desarrollo de las estrategias se considero la metodología facilitada en clase denominada “Matrices de análisis Estratégico”, en donde inicialmente se desarrollaron las matrices de aportación de la estrategia, en este punto se logro determinar que la empresa se encuentra en una posición competitiva respecto a sus competidores del grupo estratégico e identificando ventajas, como es el caso de la integración vertical, así como oportunidades de mejora en lo que respecta a mejorar su capacidad instalada, aumentar la participación del mercado y a mejorar su posición financiera. 244 En las matrices de aportación de igual manera se encontró, que el desarrollo del personal puede ser un elemento diferenciador de la empresa Constructora J&M, lo cual se encuentra plasmado en los objetivos estratégicos que se han planteado para la empresa en evaluación. Posterior a las matrices de aportación, se realizaron las matrices de ajuste con el ánimo de identificar las estrategias de mayor conveniencia para la empresa y de las cuales se anexan las conclusiones: La evaluación del factor interno y externo realizada a la empresa constructora J&M, mediante la matriz EI y basados en los resultados de la matriz EFE y EFI sugiere que la empresa debe implementar estrategias de tipo intensivo o las estrategias de integración vertical (Hacia adelante o hacia atrás). Respecto a la metodología sugerida para determinar las estrategias de la matriz FODA, se determino que la empresa debe adoptar una estrategia concéntrica y una estrategia de integración vertical hacia atrás, esto bajo un enfoque de liderazgo en costos. La ubicación de la empresa en la Matriz de Mc Kinsey sugiere que la empresa respecto al atractivo del sector y su posición competitiva debe implementar estratégicos de crecimiento y desarrollo. Al emplear la matriz de estrategia principal, la herramienta sugiere que la empresa debe aplicar estrategias alternativas de integración vertical hacia atrás, desarrollo del producto, e integración horizontal, las anteriores se consideraron como las mas relevantes dentro del grupo ofrecido por la matriz. La evaluación mediante la Matriz PEYEA sugiere que la empresa puede utilizar la penetración de mercados, desarrollo de mercados y de productos, integración 245 hacia atrás, adelante y horizontal y la diversificación dependiendo de las circunstancias de la empresa. En base a las estrategias sugeridas por cada una de las matrices evaluadas para la etapa de ajuste se empleo la Matriz MPEC, a fin de determinar cuáles estrategias ofrecían un mejor grado de atractivo con los factores de éxito de la empresa. De este análisis se determino que las estrategias que ofrecen un mejor grado de atractivo son las siguientes: Estrategia de Integración: Vertical hacia atrás Estrategia Intensiva: Desarrollo de Productos Estrategia de Diversificación: Concéntrica Todas estas estrategias bajo un enfoque de líder en costos – Bajo Costo Considerando que se tiene una definición clara de la estrategias que debe seguir la empresa Constructora J&M, el paso siguiente consiste en generar acciones a partir del pensamiento estratégico. Se debe garantizar su comunicación a todos los niveles de la empresa y en todas las áreas de la empresa. La gerencia general debe considerar como puntos básicos de su gestión para la implementación de la estrategia adicionales al establecimiento de objetivos anuales y el diseño de políticas, la distribución de los recursos como puntos básicos para asegurar el desarrollo de las estrategias propuestas. 6.4 Plan de acción En el anexo 29 se detalla el plan de acción para las estrategias propuestas en este estudio y las cuales fueron revaloradas mediante el modelo de Navas y Guerras, según se detalla en el anexo 26. Como resultado de la revalorización de las estrategias propuestas, aunque no todas cumplieron con los criterios de adecuación, la gerencia general consideró conveniente trabajar las tres estrategias, seguidamente se evaluaron las estrategias y las tres cumplieron con los criterios de factibilidad y aceptabilidad. 246 En el plan de acción se definieron las metas, indicadores, acciones y el presupuesto necesario para la ejecución de dichas acciones, así como el programa estimado de ejecución. Para el caso particular de la estrategia de integración vertical hacia atrás, se realizó un análisis preliminar de tipo financiero para evaluar la aceptabilidad del proyecto, la cual se relaciona en el Anexo 30. 6.5 Políticas institucionales Las políticas empresariales se consideran como las herramientas que permiten guiar la implementación de la estrategia y alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos que permiten manejar situaciones recurrentes y facilitar a la gerencia la toma de decisiones. Actualmente en la empresa Construcciones J&M no se cuentan con políticas empresariales, únicamente se cuenta con los procedimientos del sistema de calidad en algunas áreas de la empresa. Hay que destacar que para que la empresa Construcciones J&M mejore su posicionamiento interno, debe desarrollar políticas empresariales que le permita asegurar la coherencia y coordinación dentro de los departamentos a la empresa, por lo cual se sugiere que le empresa formule políticas puntuales por áreas funcionales de tal manera que apoyen los objetivos estratégicos de la empresa. También se recomienda que la empresa oriente dichas políticas sobre los fundamentos de la Responsabilidad social con un enfoque estratégico, a fin de que logre integrar el negocio con la sociedad y que en combinación de la visión basada en los recursos le permita a la empresa obtener una ventaja competitiva. Para que se realice la integración de la empresa con la sociedad la empresa puede basarse en la propuesta realizada por Porter y Kramer, en donde la empresa debe realizar un análisis de afuera hacia adentro y otro de adentro hacia afuera basados en los modelos propuestos por ellos. Esto le permitirá a la 247 empresa detectar los puntos en los cuales se pueden generar acciones que permitan integrar los tres elementos mencionados anteriormente. Algunas políticas que de manera general podrían formularse con un componente de responsabilidad social estratégica y que se plantean en este documento para que la empresa Constructora J&M las evalúe y ponga en práctica si las considera de su conveniencia, son las siguientes: Política de Manejo de Materiales reciclables: Las empresas dedicadas a la construcción horizontal, demandan una gran cantidad de equipo el cual a su vez demanda una serie de insumos, los cuales en su mayoría son reciclables. Se propone definir una política en cuanto al manejo de los insumos reciclables, así como el empleo del dinero que se recupere de esta actividad para beneficio de la comunidad. Política para gestionar el plan de desarrollo de los empleados: Aunque actualmente la empresa, apoya a algunos de sus colaboradores con programas de estudio y capacitaciones de tipo especifico, se propone que se definan claramente los lineamientos y procedimientos para que la empleados perciban y puedan acceder a los beneficios que en este sentido otorga la empresa. La política va a permitir que la empresa maneje de una manera mas ordenada el proceso de capacitación, de tal manera que le permita aportar los elementos de desarrollo humano tan importantes para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Posiblemente al realizar los análisis de afuera hacia adentro y viceversa, la empresa pueda detectar otros puntos que le permitan desarrollar políticas que integren la Responsabilidad Social Estratégica. Sin embargo la empresa debe tener en cuenta que debe gestionar la empresa a partir de la rentabilidad y no del modelo filantrópico, esto lo logra en la medida que la empresa considere el enfoque estratégico de la Responsabilidad Social dentro de la definición de sus políticas. 248 La empresa Constructora J&M actualmente no cuenta con una política en cuanto a la manera en que debe gestionar la responsabilidad social estratégica, siendo esto una oportunidad para la empresa de Integrar requerimientos sociales y ambientales en su cadena de valor y así lograr ser mas competitiva y eficiente. Si la empresa Constructora J&M considera el enfoque de la RSE como parte de su cultura organizacional, esto le permitirá invertir en causas sociales al tiempo que puede optimizar y mejorar sus procesos, lo cual se traducirá en la reducción de costos o en lograr la diferenciarse en el mercado. Al analizar la empresa y sus consideraciones como unidad de negocio, se puede plantear que la empresa podría considerar mediante la RSE posicionarse en el mercado y lograr a reducción de costos mediante la combinación de los dos enfoques que ofrece la RSE, esto posiblemente le permitiría a la Constructora J&M desarrollar una ventaja competitiva en el mediano plazo. Esto requiere de igual manera que las políticas de la empresa se formulen bajo el enfoque de la responsabilidad social estratégica. De manera inicial como se ha indicado anteriormente, la empresa Constructora J&M debe iniciar con un análisis de afuera hacia adentro (Contexto social) y un análisis de adentro hacia afuera (Análisis Cadena de Valor). Estos análisis le van a permitir identificar los factores a favor y en contra que se relacionen con el giro de negocio de la empresa y que le brinden las herramientas necesarias para poder gestionar la RSE como un elemento diferenciador en su gestión empresarial. 6.6 Cuadro de Mando Integral Como resultado del plan de acción, se elaboro el Cuadro de Mando Integral (CMI) para cada estrategia, los cuales se ilustran en los anexos 31, 32 y 33. 249 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alvares, H. (2012a, 26 de Junio). Sueñan con más inversión. La Prensa. Recuperado el 3 de Julio del 2012, de http://www.laprensa.com.ni/2012/06/26/activos/106311 Alvarez, W. (2012b, 26 de junio). Sueñan con más inversión. La prensa. Recuperado el 1 de Julio del 2012, de http://www.laprensa.com.ni/2012/06/26/activos/106311 Baca L. (2013, 25 de febrero). Canasta básica urge revisión fiscal. La Prensa. 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MARCO DE ANALISIS EMPLEADO Ambiente Internacional Ambiente Nacional Ambiente de la industria COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de Nuevos Ingresos GOBIERNO COMPETIDORES FN FI SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES Poder Negociador de los proveedores Rivalidad entre los competido res existentes Controles y Regulaciones sobre los recursos COMPRADORES Poder Negociador de los Compradores Amenaza de productos o servicios Sustitutos SUSTITUTOS Marco de Análisis Empleado Margen de Contribución Medio COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de Nuevos Ingresos Poder Negociador de los proveedores PROVEEDORES GOBIERNO COMPETIDORES FN FI SECTOR INDUSTRIAL Rivalidad entre los competido res existentes Media Poder Negociador de los Compradores COMPRADORES Alta Controles y Regulaciones sobre los recursos Amenaza de productos o servicios Sustitutos Media SUSTITUTOS Transferencia de Margen por integración Vertical de proveedores hacia adelante Rentabilidad 35.3% 16.53% 18.77% Transferencia de Margen por integración Vertical de competidores hacia atrás Beneficio Social ANEXO 2 (MEMORIAS DE CALCULO) Analisis Costos Totales Carreteras de Adoquin año 2011 Tabla 6.1 Consolidado Concepto Kilometros 2011 Concepto Materiales Mano de Obra Transporte y Equipo Subcontratos Total Materiales 131.62 US Participacion 26,074,921.84 50.8% 5,320,137.25 10.4% 19,414,244.29 37.8% 507,350.64 1.0% 51,316,654.02 25.0% Adoquin - Cemento 12.3% Otros Materiales 13.5% Combustible 13.8% Transporte y Equipos 24.0% Mano de Obra 10.4% Subcontratos 1.0% El 45% del costo del adoquin es cemento % / Materiales % / Total % / Transp y Equipo % / Total 7,697,686.25 29.5% 15.0% Combustible 7,101,819.81 36.6% 13.8% 11,435,953.90 43.9% 22.3% Amortizacion 5,702,170.63 29.4% 11.1% Arena 2,207,882.93 8.5% 4.3% Lubricantes 1,250,767.29 6.4% 2.4% Piedra 131,663.94 0.5% 0.3% Reparaciones 1,279,306.08 6.6% 2.5% Material Selecto 238,338.34 0.9% 0.5% Herramientas 245,488.68 1.3% 0.5% 1,480,474.07 5.7% 2.9% Seguros 303,605.20 1.6% 0.6% 86,293.43 0.3% 0.2% Llantas 1,835,606.00 9.5% 3.6% 207,488.81 0.8% 0.4% Mano Obra Rep 1,695,480.61 8.7% 3.3% Otros 2,589,140.17 9.9% 5.0% Total Total 26,074,921.84 Cemento Adoquines Alcantarillas Concreto Grava Madera US % Cemento Transporte y equipo US 19,414,244.29 Analisis Costos Totales Carreteras de Asfalto año 2011 Tabla 7.1 Kilometros 2011 Concepto Materiales Mano de Obra Transporte y Equipo Subcontratos Total Materiales 123.92 US 30,342,451.66 Participacion 6416.2% 3,005,339.95 635.5% 25,062,184.86 5299.6% 192,603.64 40.7% 58,602,580.11 % / Materiales % / Total Transporte y equipo US % / Transp y Equipo % / Total 7,247,358.15 23.9% 12.4% Combustible 9,695,208.87 38.7% 16.5% Asfalto Arena 16,566,789.35 2,078,717.92 54.6% 6.9% 28.3% 3.5% Amortizacion Lubricantes 7,784,446.34 1,707,513.06 31.1% 6.8% 13.3% 2.9% Piedra 123,961.37 0.4% 0.2% Reparaciones 1,505,580.54 6.0% 2.6% Material Selecto 217,494.70 0.7% 0.4% Herramientas 288,908.95 1.2% 0.5% 1,393,863.75 4.6% 2.4% Seguros 357,304.71 1.4% 0.6% 81,245.11 0.3% 0.1% Llantas 1,727,857.35 6.9% 2.9% 195,350.35 0.6% 0.3% Mano Obra Rep 1,995,365.04 8.0% 3.4% Otros 2,437,670.95 8.0% 4.2% Total 30,342,451.66 Cemento Alcantarillas Concreto Grava Madera US 25,062,184.86 Analisis Costos Totales Carreteras de Concreto año 2011 Tabla 8.1 Kilometros 2011 7.30 Concepto Materiales Mano de Obra Transporte y Equipo Subcontratos Total US 2,044,096.97 236,055.32 1,476,387.58 28,139.03 3,784,678.91 Participacion 394.3% 45.5% 284.8% 5.4% Materiales Cemento Concreto Arena US 426,934.43 1,232,180.35 122,455.14 % / Materiales 20.9% 60.3% 6.0% % / Total 11.3% 32.6% 3.2% Piedra Material Selecto Alcantarillas Concreto Grava Madera Otros Total 7,302.44 13,218.89 82,111.08 4,786.07 11,507.89 143,600.69 2,044,096.97 0.4% 0.6% 4.0% 0.2% 0.6% 7.0% 0.2% 0.3% 2.2% 0.1% 0.3% 3.8% Transporte y equipo Combustible Amortizacion Lubricantes Reparaciones Herramientas Seguros Llantas Mano Obra Rep US 571,134.80 458,573.74 100,587.84 88,692.20 17,019.33 21,048.45 101,786.30 117,544.91 1,476,387.58 % / Transp y Equipo 38.7% 31.1% 6.8% % / Total 15.1% 12.1% 2.7% 6.0% 1.2% 1.4% 6.9% 8.0% 2.3% 0.4% 0.6% 2.7% 3.1% Analisis comparativo Por tipo de carretera Participacion de los materiales sobre el total de carreteras en el 2011 120,000 100,000 80,000 Concepto Materiales Mano de Obra Transporte y Equipo Subcontratos C. Adoquin 51% 10% 38% 1% C. Asfalto 52% 5% 43% 0% C. Concreto 54% 6% 39% 1% Total 51% 8% 40% 1% Concepto Materiales Mano de Obra Transporte y Equipo Subcontratos C. Adoquin 26,075 5,320 19,414 507 C. Asfalto 30,342 3,005 25,062 193 C. Concreto 2,044 236 1,476 28 Total 60,000 40,000 20,000 - 58,461 8,562 45,953 728 Miles de Dolares 100% 90% 80% 38% 43% 39% 40% 10% 5% 6% 8% 51% 52% 54% 51% C. Adoquin C. Asfalto C. Concreto Total 70% 60% 50% Subcontratos 30% 20% Transporte y Equipo Mano de Obra 40% Materiales 10% 0% Analisis consolidado del % de participacion de los principales rublos en la construccion de una carretra Año 2011. Analisis Unitario Concepto Cemento Adoquines Asfalto Concreto Otros Materiales Combustible Transporte y Equipos Mano de Obra Subcontratos Adoquin 15.0% 22.3% Asfalto 12.4% Cemento 11.3% 28.3% 13.5% 13.8% 24.0% 10.4% 1.0% 11.1% 16.5% 26.2% 5.1% 0.3% 32.6% 10.2% 15.1% 23.9% 6.2% 0.7% 120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 5.1% 6.2% 26.2% 23.9% 13.8% 16.5% 15.1% 13.5% 11.1% 10.2% 22.3% 28.3% 32.6% 15.0% 12.4% 11.3% Adoquin Asfalto Cemento 10.4% 24.0% Subcontratos Mano de Obra Transporte y Equipos Combustible Otros Materiales Concreto Asfalto Adoquines Cemento 0.0% C. Adoquin Analisis Comparativo de Costos para 1 Kilometro de Carretera Concepto Materiales Mano de Obra Transporte y Equipo Subcontratos Total Adoquin US % 198,107.60 51% 40,420.43 10% 147,502.24 38% 3,854.66 1% 389,884.93 Concepto Materiales Mano de Obra Transporte y Equipo Subcontratos Total Adoquin 198,108 40,420 147,502 3,855 389,885 Asfalto 244,855 24,252 202,245 1,554 472,907 21% Asfalto US 244,855.16 24,252.26 202,244.87 1,554.26 472,906.55 % 52% 5% 43% 0% Concreto US 271,313.28 32,336.35 202,244.87 3,854.66 509,749.17 % 54% 6% 39% 1% Concreto 271,313 32,336 202,245 3,855 509,749 31% 8% 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 202,245 147,502 40,420 198,108 24,252 202,245 32,336 Transporte y Equipo Mano de Obra Materiales 244,855 271,313 Asfalto Concreto Adoquin Subcontratos Anexo 3. ESTRATEGIA EMPRESA CONSTRUCTORA J&M Por temas de sigilo únicamente se anexan puntos generales y no detallados de la estrategia planteada para la empresa (Si es requerida se puede presentar, mas no publicar). Las líneas de acción el mediano plazo son las siguientes: - Implementar el sistema de calidad ISO 9001 en un periodo no mayor a dos años. Iniciar por las áreas más débiles y realizarlo mediante los pasantes de ingeniería. Cada área debe definir sus objetivos en base a la matriz planteada. Cada área debe contar con Objetivos funcionales, Objetivos de desarrollo y Objetivos de mejora continua. - Montar el negocio de Concreto, mediante la compra de una planta dosificadora y tres camiones. Formalizar estrategia de negocio en base a los pavimentos de concreto y a la atención de proyectos de infraestructura. - Ampliar la gama de productos que actualmente se tiene, para poder participar en otros segmentos en donde no tenemos participación. Posibles servicios: Bacheo en frio, sello de grietas, tratamientos dobles, tratamientos simples, obras de drenaje menores, etc. - Comprar planta de trituración, para cubrir el autoconsumo de materiales para la construcción y mantenimiento de caminos. - Buscar la diversificación de los productos mediante el desarrollo de nuevos servicios a nivel privado. - Estructurar adecuadamente el área de mantenimiento, definir los programas, rutinas y planes de mantenimiento. Recursos necesarios para lograrlo: - Se destinara mensualmente un 20% de las utilidades para invertirlo en la difusión de equipo nuevo, así como la búsqueda de financiación bancaria para realizar la adquisición del equipo necesario. - Ubicar el personal para desarrollar las áreas de agregados y concretos. - Organizar el plantel actual para mejorar la disponibilidad de espacio. ANEXO 4. Modelo empleado para b.2 Compra. Contratación externa de evaluar investigación y desarrollo (I+D el desempeño investigación en la e empresa Constructora J&M del modelo considerado se resumen de la siguiente manera: Innovadora Interna: Investigación y desarrollo interno (I +D Interna), la formación académica (Licenciados), Los gastos en investigación y desarrollo (Gastos I+D) y los internos recursos dedicados actividades de humanos a las investigación y desarrollo. (RRHH I+D) b. Estrategias de obtención de se refiere a los clientes, proveedores y competidores. Cooperación no Industrial (COOP IND): compra) y la compra de tecnología referente a maquinaria y equipos (compra TEC) b.3 Capital de Negocio. Eventos y asociaciones. Para validar las hipótesis se emplearon dos modelos econométricos de regresión lineal múltiple: En Modelo 1 no se consideraron las capacidades internas, de tal manera que pudieron analizar la influencia de factores externos en la innovación. En el modelo 2, se consideraron las b.1 Cooperación. Cooperación IndusIND): (I+D los conocimiento externo: trial (COOP la adquisición de conocimiento en forma de patente, licencias, marcas Las variables y aspectos principales a. Capacidad externa), NO Se consideran agentes externos no científico técnicos y Cooperación estrategias tanto externas como internas, lo cual les permitió analizar el efecto de las capacidades internas y a su vez aprovechamiento el de impacto las del fuentes externas en la innovación. no industrial con agentes científicos Adicional al análisis de los modelos técnicos indicados, (COOP NO IND CT): universidades y centros tecnológicos. se consideraron dos muestras, es decir las empresas en su cantidad total y las empresas que se clasificaron como innovadoras. empresas Figura 1 Modelo Teórico El resumen del modelo planteado por Sempere & Hervas, (2011) se puede ver en la figura 1 y será el modelo mediante el cual se comprobaran las hipótesis planteadas. Fuente: Sempere, R., & Hervas, J. (2011). ANEXO 5. EVOLUCIÓN ORGANIGRAMAS EMPRESA CONSTRUCTORA J&M ORGANIGRAMA 2010 (Primer trimestre) Gerente General Gte .Operaciones Gte .Proyetos Recursos Humanos Ejecucion de Proyectos Logistica Mantenimiento Control de costos Compras Presupuestos Licitaciones Presupuestos Gerencia San Juan Altas y Bajas de Personal. Seguridad Industrial Asistente Gerencia Contabilidad Contabilidad Contraloria Tesoreria ORGANIGRAMA 2010 (Segundo trimestre) Gerente General Gte .Operaciones Gte . Tecnico Ejecucion de Proyectos Logistica Mantenimiento Control de costos Presupuestos Seguridad Industrial Comercial Licitaciones Presupuestos Gerencia San Juan Recursos Humanos Administracion Personal. Legal Capacitacion Contabilidad Contabilidad Contraloria Tesoreria Compras Cartera y cobro Polizas y FIanzas ORGANIGRAMA 2010 (tercer y cuarto trimestre) Gerencia General Gerencia Administrativa Gerencia Operaciones 2 Pasantes Emision Cheques Contabilidad RRHH CXC CxP Compras Mantenimiento/ Logistica Proyectos Mantenimiento/ Logistica Central HYS - Concesiones Proyectos Subcontratos - Compras ORGANIGRAMA 2011 DIRECTIVO GERENTE GENERAL Asistente de Gerencia GERENTE DE OPERACIONES Pasantes Recepcion Conserjeria Vigilantes CONTADOR GENERAL JEFE DE EQUIPOS Auxiliar Automotriz Auxiliar Industrial RECURSOS HUMANOS RESP. DE COMPRAS ASISTENTE RH AUXILIAR DE COMPRAS PROYECTOS PROYECTOS AUXILIAR CONTABLE Roxana Suazo (CxC) CUENTAS X COBRAR TALLER DE MECANICA INGENIERO RESIDENTE INGENIERO RESIDENTE CALCULISTA CALCULISTA ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR FISCAL FISCAL MAESTRO DE OBRAS MAESTRO DE OBRAS TESORERIA BODEGA ARCHIVO Mecanicos (2) Operadores AUXILIAR DE BODEGA Soldadores (3) Electricos (1) Llantero (1) Ayudantes (6) ORGANIGRAMA 2012 A LA FECHA DIRECTIVO GERENTE GENERAL Control y Seguimiento Asistente de Gerencia GERENTE DE OPERACIONES Pasantes Recepcion Conserjeria Ing Control de Calidad Vigilantes CONTADOR GENERAL JEFE DE EQUIPOS RECURSOS HUMANOS RESP. DE COMPRAS ASISTENTE RH AUXILIAR DE COMPRAS PROYECTOS COMERCIAL PLANTAS INDUSTRIALES PROYECTOS AUXILIAR CONTABLE Auxiliar Automotriz Roxana Suazo (CxC) TESORERIA Auxiliar Industrial TALLER DE MECANICA ARCHIVO Operadores INGENIERO RESIDENTE CALCULISTA CALCULISTA BODEGA ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR FISCAL FISCAL MAESTRO DE OBRAS MAESTRO DE OBRAS AUXILIAR DE BODEGA Soldadores (3) Electricos (1) Llantero (1) Ayudantes (6) Operador Planta Concreto Jefe Planta Trituracion 1 ADMINISTRADOR ASISTENTE RH Mecanicos (2) INGENIERO RESIDENTE Operador Planta Trituracion 2 ADMINISTRADOR CUENTAS POR COBRAR PRESUPUESTO Anexo. 6. ENCUESTA DE VALORACION DE LA EMPRESA Y EL PERSONAL No. Esta encuesta trata de evaluar como ve usted a la empresa y como se siente dentro de ella. Esta encuesta es totalmente confidencial SI SI P. 1. Conoce la vision y la mision de la empresa? P.2. Conoce la estrategia de la empresa No No P. 3. Sexo 1. Mujer 2. Hombre P. 4. Cual cree usted que es el camino que debe tomar la empresa para los proximos años? 1. Trabajar como lo hacia antes 4. Innovar 2. Contunuar como lo esta haciendo 5. Crecer 3. Mejorar su competitividad 6. Ordenar sus procesos para posteriormente crecer 7. Otro. Especifique___________________________ P. 5. Cual es su apreciacion actual de la empresa? 1. Ordenada 8. Desordenada 2. Agil 9. Burocratica 3. Dinamica 10. Estatica 4. Innovadora 11. Tradicional 5. Crecimiento 12. Decrecimiento 6. Emprendedora 13. Pausada 7. Dinamica 14. Pasiva P. 6. Por favor califique según su criterio en una escala de 1 a 10 Valores a Nivel Personal Respeto a las personas Integridad Sencillez Trabajo en equipo Sobriedad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Valores a Nivel de empresa Valores a Nivel de empresa Pasion por el servicio Renovacion Orientacion al oficio Liderazgo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 P. 7. Considera usted que la empresa ha logrado desarrollar el trabajo en equipo? 1. Totalmente en desacuerdo 4. De Acuerdo 2. En Desacuerdo 5. Totalmente De Acuerdo 3. Indiferente P. 8. Considera usted que la Gerencia hace bien su trabajo? 1. Totalmente en desacuerdo 4. De Acuerdo 2. En Desacuerdo 5. Totalmente De Acuerdo 3. Indiferente P. 9. Considera usted que la empresa cuenta con personal que tiene capacidades y destrezas que nos diferencian de nuestros competidores? 1. Totalmente en desacuerdo 4. De Acuerdo 2. En Desacuerdo 5. Totalmente De Acuerdo 3. Indiferente P. 10.Considera que el areas de Recursos Humanos Maneja adecuadamente el Plan de Capacitacion? 1. Totalmente en desacuerdo 4. De Acuerdo 2. En Desacuerdo 5. Totalmente De Acuerdo 3. Indiferente P. 11.Considera que el areas de Recursos Humanos Maneja adecuadamente el Plan de Recompensa? 1. Totalmente en desacuerdo 4. De Acuerdo 2. En Desacuerdo 5. Totalmente De Acuerdo 3. Indiferente P. 12. Se siente motivado en la empresa? 1. Totalmente en desacuerdo 4. De Acuerdo 2. En Desacuerdo 5. Totalmente De Acuerdo 3. Indiferente Anexo7: Cuestionario para recolección de Información sobre Cadena Valor Fuente: Martínez & Artemio (2005). Anexo 8. Diagnostico Organizacional para la empresa Constructora J&M SITUACION • El entorno por temas políticos es complejo, pero dinámico. • Las oportunidades son escasas pero enormes • La empresa es de tamaño mediano, con un potencial de crecimiento muy alto y en proceso de integración vertical. • Se experimenta un proceso continuo de innovación • El dueño es el Gerente General PERFIL DE LA CULTURA DE LA EMPRESA (Cultura Zeus) • La organización acepta y tiene confianza en las decisiones del líder. • Se presentan fuertes vínculos sociales entre los miembros. • Existe el sentido de la obligación y la responsabilidad. • Los miembros se consideran importantes y comprometidos. • Sentido de proyecto común • Sistema Técnico Especializado ESTRUCTURA • Puestos: Alto número de tareas por empleado. En el staff hay tareas especializadas y rutinarias. Personal con formación y adiestramiento medio, la formación de los mandos medios se lleva a cabo dentro de la empresa. • Superestructura: Grande en el personal operativo y reducido en los mandos medios. Existe un componente matricial que tiene injerencia en el staff de la organización PROCESOS • Las estrategias son formuladas por la cúpula directiva • Se caracterizan por una comunicación ágil • Facilidad de información • Flujos descendentes y ascendentes • Intuición FORTALEZAS • Agilidad • Facilidad para coordinarse • Funcionamiento Simple y eficaz • Identificación • Rapidez de Información DEBILIDADES • Alto riesgo • Crecimiento incontrolado • Abuso de liderazgo • Falta de control • Dependencia del líder • Limite de subordinados en cargos gerenciales OTRAS GENERALIDADES • Supervisión directa con un componente matricial. • Cúpula directiva-líder • Innovación fácil • Integración vertical • Componente de burocracia maquinal en la gerencia de operaciones. ¿Qué productos y servicios se ofrecen? •Construccion de carreteras, caminos •Mantenimiento vial •Movimiento de tierras •Integración Vertical: Producción de Agregados y Alquiler de Equipos •¿Dónde se ofrecen los productos y servicios? •Cubrimiento en todo el territorio Nacional •Cabeceras Municipales •Pueblos y comarcas •Calles y avenidas ¿Cómo se organiza la cadena de valor? La principal estrategia que emplea la empresa actualmente son las cadenas de valor de realización y de operaciones, mediante eficientes y prontas respuestas a las necesidades de los clientes. Congruencia ¿A quién se le ofrecen los productos y servicios? •Sector Privado •Sector Publico (Alcaldías, Fomav, MTI) Existe congruencia entre la razón de ser y la estrella de Don Werner Estrategia Diagnostico Organizacional (Esquema) En la empresa existe congruencia entre los flujos de autoridad e información, con los de decisión y materiales, ya que la estructura actual permite una ágil comunicación y el acceso a las gerencias es inmediato y de fácil acceso, permitiendo que la información sea rápida y confiable. Esto permite a las personas tomar las decisiones oportunas. Estructura Tipo emprendedora, con una departamentalización matricial y con limitantes de personal especializado. Cultura / Liderazgo Congruencia Zeus: Se cuenta con un líder fuerte pero carismático. Existe una alta dependencia del lider La cultura no ha permeado de manera fuerte en la organización. Una de las cuatro premisas no se satisface con el personal (Creen) Congruencia Las funciones clave para alcanzar los objetivos son: Planeación, Comercialización, ejecución eficiente y control La estructura No es congruente con los objetivos de la organización, sin embargo la cultura si es congruente Procesos La razón de ser y los objetivos de la organización son claros y congruentes con el contexto. Sin embargo No todos los miembros de la organización los conocen Alternativas para mejorar la organización. De acuerdo al diagnostico organizacional realizado, se propone ejecutar las siguientes acciones en cada una de las incongruencias presentadas: •Implementar un programa de divulgación y comunicación de la razón de ser y los objetivos de la empresa, de tal manera que permita que cada miembro de la organización los conozca y vincule su trabajo con estos. •Realizar una revisión de la estructura actual para asegurar que los puestos de trabajo sean los suficientes, de tal manera que se garantice un span de control congruente con el nivel del flujo de información. A la par se debe implementar un plan de reclutamiento que permita contar con el personal especializado, y establecer programas de formación y capacitación del personal actual. •Implementar un cambio cultural con el apoyo gerencial, definiendo claramente la necesidad del cambio, y estableciendo un grupo de mandos medios que junto con los lideres clave, se comprometa y motive con el cambio cultural. •Reforzar en la cúpula directiva las funciones de planear y controlar, de tal manera que se logren alcanzar los objetivos de la organización. •Para asegurara que las acciones propuestas aseguren los resultados esperados, es importante estructurarlas mediante los ocho pasos definidos para transformar la organización. (Como Guiar el cambio) Manual de Funciones Ideal del Gerente General de J&M Manual de Funciones Construcciones J&M Gerente General Razón de ser: Planear, Organizar, Dirigir y controlar + Roles interpersonales, Informativos y decisorios Departamento: Directiva Fecha: 15/08/2012 Descripción detallada de funciones: •Definir, construir y mantener una cultura que este alineada con los objetivos de la empresa. •Formular junto a su equipo de apoyo el plan estratégico de la empresa a mediano y largo plazo, de tal manera que se asegure el crecimiento sostenible de la empresa. •Potenciar y velar por su equipo de trabajo •Dar seguimiento al cumplimiento de las funciones y resultados de cada una de las áreas y departamentos que conforman la empresa. •Asegurar el funcionamiento de la empresa mediante el adecuado relacionamiento con los proveedores, clientes y personal que en ella trabajan. •Implementar y dar seguimiento a planes de mejora continua en las áreas mas criticas de la empresa. •Solicitar y dar seguimiento a la implementación de planes de capacitación y formación del personal de la empresa. •Asegurar la rentabilidad y sostenibilidad de la empresa en el presente y futuro. •Asegurar los ingresos de la empresa mediante el relacionamiento y la gestión de ventas • Cumplir con su razón de ser y sus funciones clave ACTIVIDADES DE APOYO Anexo 9. CADENA DE VALOR CONSTRUCTORA J&M INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA •Inicio de la implementación del sistema de calidad ISO 9001* •Se cuenta con controles financiaros semanales, con responsabilidades descentralizadas •Estructura organizacional simple (modelo Zeus) GESTION DE RECURSOS HUMANOS Operarios especializados DESARROLLO TECNOLÓGICO Convenio con la universidad Centroamericana APROVISIONAMIENTOS •Adecuado programación de materiales y coordinación con el área financiera •Departamento de compras ágil •Ha logrado apalancar a la empresa mediante convenios y facilidades de crédito para la empresa OPERACIONES LOGISTICA LOGISTICA MARKETING Y POST VENTA ENTRADA SALIDA VENTAS •Integración vertical con •Implementación de •Posicionamiento empresa de transporte, indicadores de en el sector de la planta de concreto y construcción. operación y plantas de trituración •Integración rentabilidad. vertical con •Plan de Pasantes empresa de . transporte, planta de concreto y Interrelación asegura procesos agiles y respuestas agiles a los plantas de responsables de proyecto trituración ACTIVIDADES PRIMARIAS ANEXO 10. MATRIZ VRIO Recursos V R La empresa cuenta con el reconocimiento en el sector de la Si No I O Resultado Si Si Paridad construcción, así como en las principales entidades estatales, Categoría FODA Competitiva sumado a esto la diversificación de sus líneas de acción le ha permitido posicionarse en diferentes sectores. Integración vertical a través de la creación de la empresa de Si Si Si Si Ventaja Fortaleza transporte lo que agiliza los tiempos de respuesta en el traslado de Competitiva Clave materiales, sumado a esto la integración vertical en agregados y Sostenible concretos le ha permitido a la empresa acceder a nuevos proyectos e incursionar en el suministro de materiales a clientes externos La empresa actualmente cuenta con equipo especializado, lo cual le Si SI permite en algunos casos tener exclusividad No Si proyectos Ventaja Competitiva especializados. Adicional a esto ha logrado adquirir el conocimiento y No la experiencia tanto administrativa como operativa, lo cual logra que Sostenible la empresa se diferencie de sus competidores. El convenio que tiene la empresa con la UCA, como fuente externa Si Si No SI Ventaja de tecnología le ha proporcionado a la empresa el elemento de Competitiva innovación que muy pocas empresas tienen en el sector. Sumado a No que actualmente se ha convertido en la fuente de incorporación de Sostenible nuevos talentos. La empresa cuenta con operadores, técnicos y mecánicos de mucha Si Si Ventaja Fortaleza experiencia, que aportan conocimiento, experiencia, know how y Competitiva Clave habilidades Sostenible que le permiten a la empresa Si Si diferenciarse considerablemente con sus competidores. Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados Si NO NO NO Desventaja en la normativa ISO 9001, y la definición de procedimientos en las Competitiva áreas administrativas que presentaron deficiencia en algún momento. Se cuenta con la implementación de controles en lo que respecta a Si No No Si los consumos de materiales en los proyectos, los cuales centraliza y Paridad Competitiva se les da seguimiento de manera semanal. La empresa cuenta con procedimientos claros que agilizan la adquisición de materiales, así mismo cuenta con procedimiento que permiten prever el consumo de materiales en un mes, lo cual le brinda herramientas para un adecuado manejo financiero La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística Si No No Si tanto interna como externa, aseguran procesos agiles y respuestas Paridad Competitiva agiles a los ingenieros residentes. La empresa actualmente lleva un control semanal del Si No No Si Paridad comportamiento financiero del proyecto, el cual se basa en los Competitiva informes que emite cada unidad de negocio, esto permite un adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto. Los convenios con los proveedores en cuento a precios y líneas de Si Si No Si Ventaja crédito, le permiten a la empresa disponer de recursos de una Competitiva manera ágil y con ahorros significativos en las compras realizadas. No En cuanto a la colaboración Sostenible técnica que se tiene dentro de los convenios con los proveedores, le permite a la empresa ofertar alternativas técnicas y contar con el respaldo del proveedor durante la ejecución de los proyectos. La integración de la logística con la dirección de mando, permite Si Si No Si Ventaja mayor flexibilidad ante circunstancias imprevistas, disponibilidad, Competitiva oportunidad, rutas múltiples, eliminando la negociación intermediaria. No Sostenible Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los Si No proveedores, lo que permite apalancamiento No Si financiero, Paridad Competitiva disponibilidad de materiales y repuestos, lo que permite que la operación sea ágil y dinámica. Un control fiable de la condición mecánica de la maquinaria y equipo Si No No Si Paridad presente en cada unidad del negocio, le permite a la empresa reducir Competitiva riesgos por pérdida de tiempo por averías mecánicas. El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores de empleo y uso bastantes satisfactorios. La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en Si No No Si instalaciones, oficinas y equipos para alcanzar sus objetivos en el Paridad Competitiva mediano plazo. La innovación en sus procesos de producción, en este sentido la Si No No Si participación activa de los ingenieros de campo, la gerencia y el Paridad Competitiva departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones que han permitido destacarse en los procesos de producción. La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es Si Si NO Si Ventaja transformador, orientado hacia el compromiso organizacional. Se competitiva puede indicar que la empresa hace parte de las organizaciones que no aprenden, en vista que ha tenido la capacidad de aprender de las sostenible experiencias propias o de los competidores. Fortalezas F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 Debilidades D1 La empresa a pesar de contar con una estrategia intrínseca , no cuenta con un Plan estratégico, y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia D2 Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados en la normativa ISO 9001, . Sin embargo ha sido un recurso no aprovechado adecuadamente por la empresa. D3 La estructura de la organización no es congruente con los objetivos de la organización, a pesar que la cultura si presenta congruencia con los objetivos de la organización D4 Aunque la razón de ser de la empresa y los objetivos de la organización son claros y congruentes con el contexto, no todos los miembros de la organización los conocen D5 no ha existido el interés de parte de la empresa en indagar si sus clientes están contentos o no con la calidad de sus servicios. D6 La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se tienen definidos planeas de compensación adecuados, planeas de capacitación estandarizados, programas de lealtad de empleados. En la actualidad solamente cumple sus funciones básicas. D7 Aunque el contar con un personal mayormente joven permite explotar el potencial y la ambición de superación profesional, también supone mayor riesgo ante negligencias e inexperiencia, que a su vez se traducen en re procesos y pérdidas económicas. D8 La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las otras áreas, carece de un sistema para el departamento de finanzas y que integre los módulos de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto, esto afecta considerablemente la toma de decisiones. D9 La Gerencia no ha buscado mecanismos que permitan descentralizar las ideas de mejora y de control que de momento son generadas únicamente por la gerencia. D10 Actualmente la compañía no está subscrito a ningún medio de publicidad para exponer sus servicios a una mayor gama de potenciales clientes. D11 La compañía no está afiliada a organizaciones representativas del Sector (Ej.: Cámara Nicaragüense de la construcción) a fin de que le faculte acceder a canales de información que le permitan compararse respecto a la competencia. D12 Los análisis financieros sólo se realizan en el corto plazo, no existe un control financiero a mediano y largo plazo. D13 La empresa no cuenta con los mecanismos que les permitan absorber de manera adecuada el conocimiento de las fuentes externas por medio de la I+D interna. Amenazas A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 Oportunidades ANEXO 11 MATRIZ FODA CONSTRUCTORA J&M Integración Vertical hacia atrás Experiencia y Know How del personal operativo Reconocimiento de la empresa en el sector de la construcción Adquisición de equipo especializado Convenios con Universidades como fuente externa de tecnología Implementación de controles para el manejo de materiales y materias primas La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística tanto interna como externa, aseguran procesos agiles adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto. Los convenios con los proveedores en cuanto a precios y líneas de crédito, le permiten a la empresa disponer de recursos de una manera ágil y con ahorros significativos en las compras realizadas Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los proveedores, El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores de empleo de equipo y uso bastantes satisfactorios La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones, oficinas y equipos para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo La innovación en los procesos de producción y la participación activa de los ingenieros de campo, la gerencia y el departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones que han permitido destacarse en los procesos de producción. La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador, orientado hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa hace parte de las organizaciones que aprenden O1 Recuperación y estabilidad de la economía de Nicaragua para los próximos tres años O2 Proyecciones optimistas del crecimiento Económico O3 Comportamiento estable del crecimiento de la inflación O4 Dinamismo del sector de la construcción considerando los prestamos e inversión destinados a la infraestructura vial. O5 Reubicación de empresas regionales en otros países. O6 La proyección de proyectos (2013 - 2016) de infraestructura es favorable. O7 Amenaza media de nuevos ingresos. O8 Ingreso de un nuevo servicio (Concreto) en el mercado de las carreteras O9 El sector de la construcción horizontal esta considerada como una de las estrategias del gobierno. O10 El gobierno cuenta con los recursos que le han dado estabilidad al sector de la construcción de carreteras O11 Sector con un margen de contribución medio y un grado de crecimiento estable. Aumento del déficit fiscal por las caída de los precios en los principales productos que exporta Nicaragua Dependencia de la exportaciones hacia Estados Unidos y Venezuela Deterioro de la relación con Venezuela ante el cambio de presidente. Aumento de la migración de Mano de Obra especializada Integración vertical hacia adelante de las cementeras Trampa de pobreza que afecta a Nicaragua Aumento del poder de los proveedores (productores de cemento) Introducción de productos alternos (Calles de Concreto) Aumento de la rivalidad entre los competidores, por la participación de las cementeras en la construcción de carreteras ANEXO 12 ESTRATEGIAS OFENSIVAS (EO) FORTALEZAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 Integración Vertical hacia atrás Experiencia y Know How del personal operativo Reconocimiento de la empresa en el sector de la construcción Adquisición de equipo especializado Convenios con Universidades como fuente externa de tecnología Implementación de controles para el manejo de materiales y materias primas La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística tanto interna como externa, aseguran procesos agiles adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto. Los convenios con los proveedores en cuanto a precios y líneas de crédito, le permiten a la empresa disponer de recursos de una manera ágil y con ahorros significativos en las compras realizadas Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los proveedores, El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores de empleo de equipo y uso bastantes satisfactorios La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones, oficinas y equipos para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo La innovación en los procesos de producción y la participación activa de los ingenieros de campo, la gerencia y el departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones que han permitido destacarse en los procesos de producción. La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador, orientado hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa hace parte de las organizaciones que aprenden Relación OPORTUNIDADES O1 Recuperación y estabilidad de la economía de Nicaragua para los próximos tres años O2 Proyecciones optimistas del crecimiento Económico O3 Comportamiento estable del crecimiento de la inflación O4 Dinamismo del sector de la construcción considerando los prestamos e inversión destinados a la infraestructura vial. O5 Reubicación de empresas regionales en otros países. O6 La proyección de proyectos (2013 - 2016) de infraestructura es favorable. O7 Amenaza media de nuevos ingresos. O8 Ingreso de un nuevo servicio (Concreto) en el mercado de las carreteras El sector de la construcción horizontal esta considerada como una de las O9 estrategias del gobierno. El gobierno cuenta con los recursos que le han dado estabilidad al sector de la O10 construcción de carreteras O11 Sector con un margen de contribución medio y un grado de crecimiento estable. Estrategia ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) EO1 Creación de nuevas del negocio de asfalto, orientadasa reforzar la integración vertical hacia atras. (Estrategia de Integración vertical hacia atrás). F1-F2-F3-O1-O2-O3-O4 EO2 Orientación de los esfuerzos de crecimiento hacia las nuevas tecnologías de construcción de carreteras de concreto. (Diversificación Concéntrica) F2-F3-F4-O8 EO3 Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para asimilar mayor conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) F5-O8 EO4 EO5 EO6 EO7 EO8 Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la empresa buscar alternativas de asociación, participación o compra (Integración horizontal) F3-O9-O11 Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el ingreso de otros competidores, mediante la participación activa en los procesos de licitación (Intensiva Penetración del mercado) F12-O5-O6O7 Desarrollo de la división de calidad o de supervisión (Diversificación concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11-O1-O2O3-O4 Desarrollo de servicios y productos basados en los sistemas de pavimentos de asfalto y la comercializacion del concreto . (Intensivas desarrollo de productos) F13-F14-O1-O2-O3-O4 Desarrollar una línea de la empresa enfocada a aperturar nuevos mercados en Centroamérica (Desarrollo del mercado) F1-O8 EO1 = ED1 F1 F2 F3 O1 F2 F3 F4 O8 O2 O3 O4 EO2 = ED2 EO3 = ED3 = F5 O8 F3 O9 O11 F12 O5 O6 O7 O1 O2 O3 O4 F13 F14 O1 O2 O3 O4 F1 O8 EO4 = ED4 EO5 = ED5 EO6 = ED6 F6 F7 F8 F9 F10 F11 EO7 = ED7 EO8 ES3 ANEXO 13 ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN (ER) DEBILIDADES 3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? D1 La empresa a pesar de contar con una estrategia intrínseca , no cuenta con un Plan estratégico, y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia D2 Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados en la normativa ISO 9001, . Sin embargo ha sido un recurso no aprovechado adecuadamente por la empresa. D3 La estructura de la organización no es congruente con los objetivos de la organización, a pesar que la cultura si presenta congruencia con los objetivos de la organización D4 Aunque la razón de ser de la empresa y los objetivos de la organización son claros y congruentes con el contexto, no todos los miembros de la organización los conocen D5 no ha existido el interés de parte de la empresa en indagar si sus clientes están contentos o no con la calidad de sus servicios. D6 La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se tienen definidos planeas de compensación adecuados, planeas de capacitación estandarizados, programas de lealtad de empleados. En la actualidad solamente cumple sus funciones básicas. D7 Aunque el contar con un personal mayormente joven permite explotar el potencial y la ambición de superación profesional, también supone mayor riesgo ante negligencias e inexperiencia, que a su vez se traducen en re procesos y pérdidas económicas. D8 La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las otras áreas, carece de un sistema para el departamento de finanzas y que integre los módulos de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto, esto afecta considerablemente la toma de decisiones. D9 La Gerencia no ha buscado mecanismos que permitan descentralizar las ideas de mejora y de control que de momento son generadas únicamente por la gerencia. D10 Actualmente la compañía no está subscrito a ningún medio de publicidad para exponer sus servicios a una mayor gama de potenciales clientes. D11 La compañía no está afiliada a organizaciones representativas del Sector (Ej.: Cámara Nicaragüense de la construcción) a fin de que le faculte acceder a canales de información que le permitan compararse respecto a la competencia. D12 Los análisis financieros sólo se realizan en el corto plazo, no existe un control financiero a mediano y largo plazo. D13 La empresa no cuenta con los mecanismos que les permitan absorber de manera adecuada el conocimiento de las fuentes externas por medio de la I+D interna. Estrategias Relación OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DE REORIENTACION (DO) O1 Recuperación y estabilidad de la economía de Nicaragua para los próximos tres años ER1 Desarrollo e implementación de planes de accion orientados a reducir los costos de operacion y a mejorar la eficiencia en el uso de los equipos, asi como la restructuracion interna que le permita a la empresa ser mas competitiva ante sus rivales. (Estrategia Generica-Lider en costo) D1-D3-D4-O1-O2-O3O-4-O8 D1 D3 O2 Proyecciones optimistas del crecimiento Económico ER2 La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación de los planes de desarrollo del personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) D6-D7O4-O7 D6 D7 O3 Comportamiento estable del crecimiento de la inflación ER3 La empresa debe formular un plan de organización interna que le permita fortalecer sus procesos internos. Continuar con la implementación del sistema de calidad, sistema que ha demostrado en la empresa ser una adecuada herramienta. Esto reforzara la estrategia de integración que ha desarrollado la empresa. (Planes de Acción) D2- D5-D8D12-O4-O5-O6 D2 D5 D8 O4 Dinamismo del sector de la construcción considerando los prestamos e inversión destinados a la infraestructura vial. ER4 El fortalecimiento interno de la empresa mediante el desarrollo de una estrategia, la continuidad de la implementación del sistema de calidad y la reestructuración del área de recursos humanos, le puede permitir a la empresa la diferenciación en el mercado (Estrategia Genérica - Diferenciación) D1-D2-D6-O9-O10-O11 D1 D2 D6 O5 Reubicación de empresas regionales en otros países. ER5 La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo cual le dará las herramientas necesarias para el desarrollo de nuevos servicios , así como lograr el desarrollo de nuevos productos. (Intensiva- Desarrollo de nuevos productos) D9-D13 D9 O6 La proyección de proyectos (2013 - 2016) de infraestructura es favorable. ER6 El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales del mercado, le pueden permitir desarrollar alianzas y mecanismos que le faciliten el desarrollo de estrategias de asocio. (integración Horizontal) D10-D11-D12O11 O7 O8 Amenaza media de nuevos ingresos. Ingreso de un nuevo servicio (Concreto) en el mercado de las carreteras El sector de la construcción horizontal esta considerada como una de las estrategias del gobierno. El gobierno cuenta con los recursos que le han dado estabilidad al sector de la O10 construcción de carreteras O9 O11 Sector con un margen de contribución medio y un grado de crecimiento estable. D4 D12 O1 O2 O4 O7 O4 O5 O3 O4 O8 ER1 = ED10 = ES1 ER2 = ED11 = ES2 O6 ER3 = ES5 O9 O10 O11 ER4 D13 O8 ER5 = ED12 D10 D11 D12 O11 O9 O10 ER6 = ES6 ANEXO 14 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (ED) FORTALEZAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 Integración Vertical hacia atrás Experiencia y Know How del personal operativo Reconocimiento de la empresa en el sector de la construcción Adquisición de equipo especializado Convenios con Universidades como fuente externa de tecnología Implementación de controles para el manejo de materiales y materias primas La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística tanto interna como externa, aseguran procesos agiles adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto. Los convenios con los proveedores en cuanto a precios y líneas de crédito, le permiten a la empresa disponer de recursos de una manera ágil y con ahorros significativos en las compras realizadas Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los proveedores, El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores de empleo de equipo y uso bastantes satisfactorios La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones, oficinas y equipos para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo La innovación en los procesos de producción y la participación activa de los ingenieros de campo, la gerencia y el departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones que han permitido destacarse en los procesos de producción. La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador, orientado hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa hace parte de las organizaciones que aprenden Estrategias Relacion AMENAZAS A1 Aumento del déficit fiscal por las caída de los precios en los principales productos que exporta Nicaragua ED1 A2 Dependencia de la exportaciones hacia Estados Unidos y Venezuela ED2 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) Creación de nuevas líneas de negocio en las áreas de asfalto y concreto, orientadas hacia la integración vertical. (Estrategia de Integración hacia atrás). F1-F2-F3-A5-A7 Orientación de los esfuerzos de crecimiento hacia las nuevas tecnologías de construcción de carreteras de concreto. (Diversificación Concéntrica) F4-A5-A7 F1 A5 A7 ED1 = EO1 F4 A5 A7 ED2 = EO2 F5 A5 A7 ED3 = EO3 F3 A6 ED4 = EO4 F12 A5 ED5 = EO5 A9 ED6 = EO6 ED7 = EO7 A3 Deterioro de la relación con Venezuela ante el cambio de presidente. ED3 Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para asimilar mayor conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) F5-A5-A7-A8 A4 Aumento de la migración de Mano de Obra especializada ED4 Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la empresa buscar alternativas de asociación, participación o compra (Integración horizontal) F3-A6 A5 Integración vertical hacia adelante de las cementeras ED5 Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el ingreso de otros competidores, mediante la participación activa en los procesos de licitación (Intensiva Penetración del mercado) F12-A5 A6 Trampa de pobreza que afecta a Nicaragua ED6 Diversificación de los servicios de manera horizontal, mediante la implementación de la división de calidad o supervisión, basados en las fortalezas internas (Diversificación concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11-A9 A7 Aumento del poder de los proveedores (productores de cemento) ED7 Desarrollo de servicios basados en nuevas tecnologías, como los sistemas de pavimentos espumados y sistemas de estabilización con asfalto. (Intensivas desarrollo de productos) F13-F14-A9 A8 Introducción de productos alternos (Calles de Concreto) ED8 Seguimiento continuo al entorno para adapar rapidamente la organización a los cambios y exigencias del entorno (Plan de Acción) F7-F9-F10-F14-A1-A2-A3-A6 F7 A9 Aumento de la rivalidad entre los competidores, por la participación de las cementeras en la construcción de carreteras ED9 Formacion de personal especializado con elementos propios de la organización, ya sea mediante la participacion activa en los proyectos o mediante un programa de desarrollo interno que asegure la formacion de los ingenieros (ventaja Competitiva) F2-A4 F2 ED10 Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la empresa orientar la estructura con los objetivos de la organización y le permita ser mas competitivo ante sus competidores. (Estrategia Generica-Lider en costo) F3-F4-F8-F12-F13-F14-A4-A8-A9 F3 ED11 La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación de los planes de desarrollo del personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) F7-A4 ED12 La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo cual le dará las herramientas necesarias para el desarrollo de nuevos servicios , así como lograr el desarrollo de nuevos productos. (Intensiva- Desarrollo de nuevos produtos) F13-F14-A5-A7-A8 F6 F2 F7 F3 F8 F9 F10 F11 F13 F14 F9 A8 A9 F10 F14 A1 A2 A3 A4 F4 F8 F12 F13 F14 A4 F7 A4 F13 F14 A5 A6 = ES3 ED8 ED9 A8 A7 A9 A8 ED10 = ER1 = ES1 ED11 = ER2 = ES2 ED12 = ER5 FODA ANEXO 15 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (ES) DEBILIDADES 1. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? D1 La empresa a pesar de contar con una estrategia intrínseca , no cuenta con un Plan estratégico, y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia D2 Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados en la normativa ISO 9001, . Sin embargo ha sido un recurso no aprovechado adecuadamente por la empresa. D3 La estructura de la organización no es congruente con los objetivos de la organización, a pesar que la cultura si presenta congruencia con los objetivos de la organización D4 Aunque la razón de ser de la empresa y los objetivos de la organización son claros y congruentes con el contexto, no todos los miembros de la organización los conocen D5 no ha existido el interés de parte de la empresa en indagar si sus clientes están contentos o no con la calidad de sus servicios. D6 La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se tienen definidos planeas de compensación adecuados, planeas de capacitación estandarizados, programas de lealtad de empleados. En la actualidad solamente cumple sus funciones básicas. D7 Aunque el contar con un personal mayormente joven permite explotar el potencial y la ambición de superación profesional, también supone mayor riesgo ante negligencias e inexperiencia, que a su vez se traducen en re procesos y pérdidas económicas. D8 La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las otras áreas, carece de un sistema para el departamento de finanzas y que integre los módulos de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto, esto afecta considerablemente la toma de decisiones. D9 La Gerencia no ha buscado mecanismos que permitan descentralizar las ideas de mejora y de control que de momento son generadas únicamente por la gerencia. D10 Actualmente la compañía no está subscrito a ningún medio de publicidad para exponer sus servicios a una mayor gama de potenciales clientes. D11 La compañía no está afiliada a organizaciones representativas del Sector (Ej.: Cámara Nicaragüense de la construcción) a fin de que le faculte acceder a canales de información que le permitan compararse respecto a la competencia. D12 Los análisis financieros sólo se realizan en el corto plazo, no existe un control financiero a mediano y largo plazo. D13 La empresa no cuenta con los mecanismos que les permitan absorber de manera adecuada el conocimiento de las fuentes externas por medio de la I+D interna. Estrategias Relacion AMENAZAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA) Aumento del déficit fiscal por las caída de los precios en los principales productos que exporta Nicaragua ES1 A2 Dependencia de la exportaciones hacia Estados Unidos y Venezuela ES2 A3 Deterioro de la relación con Venezuela ante el cambio de presidente. ES3 A4 Aumento de la migración de Mano de Obra especializada ES4 A5 Integración vertical hacia adelante de las cementeras ES5 A6 Trampa de pobreza que afecta a Nicaragua ES6 A7 A8 Aumento del poder de los proveedores (productores de cemento) Introducción de productos alternos (Calles de Concreto) Aumento de la rivalidad entre los competidores, por la participación de las cementeras en la construcción de carreteras A1 A9 Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la empresa orientar la estructura con los objetivos de la organización y le permita ser mas competitivo ante sus competidores. (Estrategia Generica-Lider en costo) D1-A5-A7-A8-A9 La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación de los planes de desarrollo del personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) D6-D7-A4 Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para asimilar mayor conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) D9-D13-A5-A7A8-A9 Seguimiento continuo al entorno para adapar rapidamente la organización a los cambios y exigencias del entorno. Plan de accion. D5-D8-D11-D12-A1-A2-A3-A6 La empresa debe formular un plan de organización interna que le permita fortalecer sus procesos internos. Continuar con la implementación del sistema de calidad, sistema que ha demostrado en la empresa ser una adecuada herramienta. Esto reforzara la estrategia de integración que ha desarrollado la empresa. (Integracion Vertical hacia a tras) D2- A5-A7-A8-A9 El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales del mercado, le pueden permitir desarrollar alianzas y mecanismos que le faciliten el desarrollo de estrategias de asocio. (integracion Horizontal) D10-A5-A7-A8-A9 D1 D6 A5 A7 A8 A9 D7 A4 D9 D13 A5 A7 A8 A9 D5 A1 A2 A3 A6 D2 A5 A7 A8 A9 D10 A5 A7 A8 A9 D8 D11 D12 ES1 = ER1 = ED10 ES2 = ER2 = ED11 ES3 = EO3 = ED3 ES4 ES5 = ER3 ES6 = ER6 ANEXO 16 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) RELACION ESTRATEGIA F1 F2 F3 O1 F2 F3 F4 O8 O2 O3 O4 F5 O8 F3 O9 O11 F12 O5 O6 O7 O1 O2 O3 O4 O1 O2 O3 O4 F6 F7 F13 F14 F8 F9 F1 F10 F11 O8 F O A EO DESCRIPCION EO1 = ED1 Creación de nuevas del negocio de asfalto, orientadasa reforzar la integración vertical hacia atras. (Estrategia de Integración vertical hacia atrás). F1-F2-F3-O1-O2O3-O4 EO2 = ED2 Orientación de los esfuerzos de crecimiento hacia las nuevas tecnologías de construcción de carreteras de concreto. (Diversificación Concéntrica) F2-F3-F4-O8 Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para EO3 = ED3 = ES3 asimilar mayor conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) F5-O8 Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la empresa buscar EO4 = ED4 alternativas de asociación, participación o compra (Integración horizontal) F3-O9O11 Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el ingreso de otros EO5 = ED5 competidores, mediante la participación activa en los procesos de licitación (Intensiva Penetración del mercado) F12-O5-O6-O7 Desarrollo de la división de calidad o de supervisión (Diversificación concéntrica) F6EO6 = ED6 F7-F8-F9-F10-F11-O1-O2-O3-O4 Desarrollo de servicios y productos basados en los sistemas de pavimentos de asfalto EO7 = ED7 y la comercializacion del concreto . (Intensivas desarrollo de productos) F13-F14-O1O2-O3-O4 Desarrollar una línea de la empresa enfocada a aperturar nuevos mercados en EO8 Centroamérica (Desarrollo del mercado) F1-O8 D MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva (EO). Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? ANEXO 17 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE REORIENTACION (DO) RELACION D1 D6 D2 D3 D4 O1 D7 D5 O4 D8 D12 O4 ESTRATEGIA O2 O3 O4 O8 Desarrollo e implementación de planes de accion orientados a reducir los costos de operacion y a mejorar la eficiencia en el uso de los equipos, asi como la ER1 = ED10 = ES1 restructuracion interna que le permita a la empresa ser mas competitiva ante sus rivales. (Estrategia Generica-Lider en costo) D1-D3-D4-O1-O2-O3O-4-O8 O7 La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación de los planes de desarrollo del personal, de tal ER2 = ED11 = ES2 manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) D6-D7O4-O7 O5 ER3 = ES5 La empresa debe formular un plan de organización interna que le permita fortalecer sus procesos internos. Continuar con la implementación del sistema de calidad, sistema que ha demostrado en la empresa ser una adecuada herramienta. Esto reforzara la estrategia de integración que ha desarrollado la empresa. (Planes de Acción) D2- D5-D8-D12-O4-O5-O6 ER4 El fortalecimiento interno de la empresa mediante el desarrollo de una estrategia, la continuidad de la implementación del sistema de calidad y la reestructuración del área de recursos humanos, le puede permitir a la empresa la diferenciación en el mercado (Estrategia Genérica - Diferenciación) D1-D2-D6-O9-O10-O11 ER5 = ED12 La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo cual le dará las herramientas necesarias para el desarrollo de nuevos servicios , así como lograr el desarrollo de nuevos productos. (Intensiva- Desarrollo de nuevos productos) D9D13 ER6 = ES6 El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales del mercado, le pueden permitir desarrollar alianzas y mecanismos que le faciliten el desarrollo de estrategias de asocio. (integración Horizontal) D10-D11-D12-O11 O6 E.D (DO) D1 D2 D9 D13 D10 D11 D6 O8 D12 F O A O9 O11 DESCRIPCION O10 O9 O11 O10 D ER Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? ANEXO 18 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) RELACION ESTRATEGIA FODA DESCRIPCION A5 A7 ED1 = EO1 Creación de nuevas líneas de negocio en las áreas de asfalto y concreto, orientadas hacia la integración vertical. (Estrategia de Integración hacia atrás). F1-F2-F3-A5-A7 F4 A5 A7 ED2 = EO2 Orientación de los esfuerzos de crecimiento hacia las nuevas tecnologías de construcción de carreteras de concreto. (Diversificación Concéntrica) F4-A5-A7 F5 A5 A7 ED3 Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para = EO3 = ES3 asimilar mayor conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) F5-A5-A7-A8 F3 A6 ED4 = EO4 F12 A5 ED5 = EO5 F11 A9 ED6 = EO6 A9 ED7 = EO7 F1 F2 F6 F7 F13 F14 F7 F9 F3 F8 F9 F10 A8 E.D (FA) F10 F14 A1 F2 F3 A3 A4 F4 F8 F12 F7 F13 A2 F13 F14 A4 A8 A9 A4 F14 A5 F O A A7 A8 A6 ED8 Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la empresa buscar alternativas de asociación, participación o compra (Integración horizontal) F3-A6 Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el ingreso de otros competidores, mediante la participación activa en los procesos de licitación (Intensiva Penetración del mercado) F12-A5 Diversificación de los servicios de manera horizontal, mediante la implementación de la división de calidad o supervisión, basados en las fortalezas internas (Diversificación concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11-A9 Desarrollo de servicios basados en nuevas tecnologías, como los sistemas de pavimentos espumados y sistemas de estabilización con asfalto. (Intensivas desarrollo de productos) F13-F14-A9 Seguimiento continuo al entorno para adapar rapidamente la organización a los cambios y exigencias del entorno (Plan de Acción) F7-F9-F10-F14-A1-A2-A3-A6 Formacion de personal especializado con elementos propios de la organización, ya sea mediante la participacion activa en los proyectos o mediante un programa de ED9 desarrollo interno que asegure la formacion de los ingenieros (ventaja Competitiva) F2-A4 Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la empresa orientar la estructura con los objetivos de la organización y le permita ser mas ED10 = ER1 = ES1 competitivo ante sus competidores. (Estrategia Generica-Lider en costo) F3-F4-F8F12-F13-F14-A4-A8-A9 ED11 = ER2 = ES2 La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación de los planes de desarrollo del personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) F7-A4 ED12 = ER5 La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo cual le dará las herramientas necesarias para el desarrollo de nuevos servicios , así como lograr el desarrollo de nuevos productos. (Intensiva- Desarrollo de nuevos produtos) F13F14-A5-A7-A8 D MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. ED Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? ANEXO 19 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DA) RELACION D1 ESTRATEGIA A5 A7 A8 A9 DESCRIPCION Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la empresa orientar la estructura con los objetivos de la organización y le permita ser mas ES1 = ER1 = ED10 competitivo ante sus competidores. (Estrategia Generica-Lider en costo) D1-A5-A7-A8A9 La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación de los planes de desarrollo del personal, de tal ES2 = ER2 = ED11 manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia generica - Diferenciacion) D6-D7-A4 D6 D7 A4 D9 D13 A5 A7 A8 A9 ES3 = EO3 = ED3 Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para asimilar mayor conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) D9-D13-A5-A7-A8-A9 D5 D8 A1 A2 A3 A6 ES4 Seguimiento continuo al entorno para adapar rapidamente la organización a los cambios y exigencias del entorno. Plan de accion. D5-D8-D11-D12-A1-A2-A3-A6 E.S (DA) D11 D12 D2 A5 A7 A8 A9 ES5 = ER3 La empresa debe formular un plan de organización interna que le permita fortalecer sus procesos internos. Continuar con la implementación del sistema de calidad, sistema que ha demostrado en la empresa ser una adecuada herramienta. Esto reforzara la estrategia de integración que ha desarrollado la empresa. (Integracion Vertical hacia a tras) D2- A5-A7-A8-A9 D10 A5 A7 A8 A9 ES6 = ER6 El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales del mercado, le pueden permitir desarrollar alianzas y mecanismos que le faciliten el desarrollo de estrategias de asocio. (integracion Horizontal) D10-A5-A7-A8-A9 F D O A MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. ES Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? Anexo 20. Evaluación de la Visión, Misión y Valores actuales de la empresa Constructora J&M Visión: La visión actual de constructora J&M a 5 años, es la de consolidarse como una empresa líder reconocida en la construcción de proyectos de infraestructura horizontal a nivel nacional. Y a 10 años la de consolidarse como una empresa líder y reconocida en la construcción de proyectos de infraestructura y vial en la región. TABLA 11.1 ANALISIS DE REDACCION DE LA DECLARACION DE LA VISION DE LA CONSTRUCTORA J&M Que hacer Que evitar Ser Grafico: Presente una imagen clara del rumbo de la empresa y de la posición en el Ser ambiguo o estar incompleta. mercado que se pretende conseguir Lo hace? Lo Evita? Si Si Ver el futuro con sentido de dirección: Describir los cambios de producto, Atarse al presente: Definir hacia Donde mercado, clientes, tecnología que ayudaran vamos a la compañía prepararse para el futuro No Si Mantener el tema: Ofrecer a los administradores una guía para la toma de decisiones y asignación e recursos Si Si Si Si Ser genérico: debe ofrecer identidad a la empresa No Si Recurrir solo a los superlativos: "el mejor, el mas exitoso, líder reconocido, etc." pueden ocultar lo esencial. Si Si No No Emplear un tono demasiado amplio: evitar lenguajes que permitan tomar cualquier dirección Conservar un margen de Maniobra: Expresar la visión en términos poco considerar que existe la posibilidad que las inspiradores: Se debe motivar al personal e circunstancias pueden cambiar. inspirar confianza en los accionistas Asegurar su viabilidad: Plantearla dentro de lo que es capaz de hacer la empresa. Sensatez respecto a los negocios: considerar el beneficio de los intereses a largo plazo de todos los interesados (Accionistas, empleados y clientes) Debe ser corta: Si es extensa pierde el enfoque y el significado. Deber ser breve y directa Fuente: Adecuado en base a Matriz propuesta por Thompson, I., Strickland, G. (2012). Debe ser fácil de recordar: Debe comunicarse con facilidad De acuerdo a lo descrito por Thompson, I., Strickland, G. (2012), la visión estratégica de la empresa debe contener una mezcla optima sobre la mezcla de producto, mercado, cliente y tecnología. La visión debe ser distintiva y específica para la organización. De igual manera los mismos autores indican que la visión es la manera como los directivos expresan como pretenden llevar la empresa mas allá de donde está hoy. Para analizar la visión actual de la empresa Constructora J&M, se recurrió a la matriz que ofrecen los autores anteriores descrita en la tabla 11.1. Como resultado de la evaluación de la visión de la empresa Constructora J&M, se detectaron oportunidades de mejora para lo cual se sugiere el siguiente cambio en la visión de la empresa: Consolidarse a nivel nacional como empresa líder en el sector de la construcción horizontal e infraestructura vial, siendo reconocida por nuestros clientes como la solución integral y de mejor tecnología para sus necesidades. Misión: La empresa tiene como misión satisfacer las necesidades de los clientes basados en una cultura corporativa, estableciendo relaciones de mutua confianza a través de una organización de gestión dinámica, emprendedora y eficiente. Esto se afirma con sus propósitos de buscar la alta calidad de su equipo humano, la constante innovación en sus procesos y la búsqueda de la excelencia técnica. Al analizar la misión a la luz de los componentes que esta debe tener según Johnson, G. (2005), se encuentra que la misión actual de la empresa constructora J&M, no contiene todos los componentes al momento de declarar la misión, adicionalmente presenta una posición de desventaja respecto a la misión de sus principales competidores, como se muestra en la tabla 11.2. Adicional a lo indicado anteriormente, se observa que existen falencias en la definición de la misión tanto de la empresa Constructora J&M, como de sus principales competidores. Hay que destacar que las tres coinciden en definir su filosofía y el concepto que tienen las empresas de sí mismas, sin embargo ninguna de ellas manifiesta la preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad imagen pública como parte de su misión. La mejor definición de Misión la tiene Sovialsa. Ver Tabla 11.2. TABLA 11.2 RESUMEN EVALUACION DE MISION Componente Descripción. Misión J&M Misión Llansa Misión Sovialsa Clientes ¿Quienes son los clientes de la empresa? no no si Producto ¿Cuales son los productos y servicios mas importantes de la empresa? no si si Mercados ¿En Donde compite geográficamente? no no no Tecnología ¿La empresa tecnológicamente? no no si no no no si si si si si si no no si si si no esta la empresa actualizada Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad ¿La empresa esta comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? ¿Cuáles son las creencias básicas, los Filosofía valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa? ¿Cuál es su cualidad distintiva o su mayor Concepto que tiene la empresa de si misma ventaja competitiva? ¿La empresa sabe responder a las Preocupación por su imagen pública preocupaciones sociales, comunitarias y sociales? ¿Los empleados son valiosos para la Preocupación por los empleados empresa? Calificación Ponderada 33% 44% 67% Fuente: Matriz de evaluación de Misión propuesta por Johnson, G. (2005), La misión de la empresa Constructora J&M debe estar bien diseñada papa poder formular, implementar y evaluar la estrategia de la empresa. Además como se puede ver en el cuadro comparativo, J&M puede sacar ventaja de sus competidores, quienes también tienen falencias en las declaraciones de sus misiones. Por lo anterior se sugiere y recomienda que la definición de la Misión de la empresa constructora J&M, incluya conceptos que hagan referencia al producto y a la rentabilidad, se sugiere la siguiente modificación: Satisfacer las necesidades de los clientes con servicios y productos de excelente calidad, basados en una cultura corporativa y estableciendo relaciones de mutua confianza a través de una organización de gestión dinámica, emprendedora y eficiente. Esto se afirma con sus propósitos de buscar la alta calidad de su equipo humano, la constante innovación en sus procesos, la búsqueda de la excelencia técnica y la rentabilidad para los accionistas. Se anexan las misiones de sus principales competidores como punto de referencia para la evaluación de las misiones de las empresas: -Misión Llansa: ejecutar todo tipo de obra de construcción con el más alto grado de calidad y satisfacción para nuestros clientes, a través de un equipo humano eficiente y capaz. Misión Sovialsa: Suministrar a nuestros clientes, sector público y privado servicios de alta calidad, en términos de Tecnología, Innovación y Excelencia Operacional, contribuyendo además al desarrollo de la conectividad vial de las ciudades y mejorando la calidad de vida de sus comunidades. Valores: Respecto a los valores no se hicieron cambios considerando que estos representan de manera adecuada las creencias y de los integrantes de la empresa. De la misma manera los valores soportan adecuadamente la misión y visión propuesta. Formulación de la estrategia ANEXO 21 Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Para Constructora J&M No. Factores Externos Clave Valor Clasificación Valor Ponderado Oportunidades Ambiente Externo 1 Recuperación y estabilidad de la economía de Nicaragua para los próximos tres años 0.03 2 0.06 2 Proyecciones optimistas del crecimiento Económico 0.03 2 0.06 3 Comportamiento estable del crecimiento de la inflación 0.03 3 0.09 Dinamismo del sector de la construcción considerando 4 los prestamos e inversión destinados a la infraestructura vial. 0.03 4 0.12 5 Reubicación de empresas regionales en otros países. 0.05 4 0.20 0.10 4 0.40 0.07 3 0.21 0.07 3 0.21 Industria La proyección de proyectos (2013 - 2016) de 6 infraestructura es favorable. 7 Amenaza media de nuevos ingresos. Ingreso de un nuevo servicio (Concreto) en el mercado 8 de las carreteras 9 El sector de la construcción horizontal esta considerada como una de las estrategias del gobierno. 0.04 4 0.16 10 El gobierno cuenta con los recursos que le han dado estabilidad al sector de la construcción de carreteras 0.05 2 0.10 0.03 2 0.06 0.03 2 0.06 0.05 3 0.15 0.06 4 0.24 0.03 2 0.06 5 Integración vertical hacia adelante de las cementeras 0.06 3 0.18 6 Trampa de pobreza que afecta a Nicaragua Aumento del poder de los proveedores (productores de 7 cemento) Introducción de productos alternos (Calles de 8 Concreto) Aumento de la rivalidad entre los competidores, por la 9 participación de las cementeras en la construcción de carreteras 0.03 1 0.03 0.07 3 0.21 0.07 2 0.14 0.07 4 0.28 11 Industria Ambiente Externo 1 Sector con un margen de contribución medio y un grado de crecimiento estable. Amenazas Aumento del déficit fiscal por las caída de los precios en los principales productos que exporta Nicaragua Dependencia de la exportaciones hacia Estados Unidos y Venezuela Deterioro de la relación con Venezuela ante el cambio 3 de presidente. Aumento de la migración de Mano de Obra 4 especializada 2 1.00 3.02 Conclusiones: El valor ponderado obtenido de la de evaluación del factor externo (3.2), sugiere que la empresa aprovecha de manera moderada las oportunidades y evita de la misma manera las amenazas que pueden presentarse en el entorno. Hay que destacar que existe una mayor oportunidad de mejora para la empresa, en lo que se refiere a superar sus amenazas, tanto a nivel externo como a nivel industrial. El factor externo que tiene mayor relevancia dentro de los aspectos considerados, es la proyección de proyectos que se estima para los próximos 4 años en Nicaragua. (Oportunidad Ambiente Externo) La matriz de evaluación del factor externo EFE Una matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos: Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa, incluya de 10 a 20 factores tanto oportunidades como amenazas. Formulación de la estrategia ANEXO 22 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) Para Constructora J&M No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Factores Internos Clave Fortalezas Internas Integración Vertical hacia atrás Experiencia y Know How del personal operativo Reconocimiento de la empresa en el sector de la construcción Adquisición de equipo especializado Convenios con Universidades como fuente externa de tecnología Implementación de controles para el manejo de materiales y materias primas La interrelación entre las áreas de compras, operaciones y logística tanto interna como externa, aseguran procesos agiles adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto. Los convenios con los proveedores en cuanto a precios y líneas de crédito, le permiten a la empresa disponer de recursos de una manera ágil y con ahorros significativos en las compras realizadas Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los proveedores, El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores de empleo de equipo y uso bastantes satisfactorios La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones, oficinas y equipos para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo La innovación en los procesos de producción y la participación activa de los ingenieros de campo, la gerencia y el departamento de mantenimiento, brindan ideas y soluciones que han permitido destacarse en los procesos de producción. La gerencia considera que su enfoque respecto al personal es transformador, orientado hacia el compromiso organizacional. Se puede indicar que la empresa hace parte de las organizaciones que aprenden Debilidades Internas La empresa a pesar de contar con una estrategia intrínseca , no cuenta con un Plan estratégico, y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia Se observa el inicio de la implementación de procedimientos basados en la normativa 2 ISO 9001, . Sin embargo ha sido un recurso no aprovechado adecuadamente por la empresa. 1 Valor Ponderado Valor Clasificación 7% 6% 4% 5% 4% 4% 4 4 4 4 3 4 0.28 0.24 0.16 0.2 0.12 0.16 3% 3 0.09 3% 4 0.12 3% 3 0.09 3% 3 0.09 4% 3 0.12 4% 3 0.12 3% 3 0.09 2% 3 0.06 6% 1 0.06 3% 1 0.03 3 La estructura de la organización no es congruente con los objetivos de la organización, a pesar que la cultura si presenta congruencia con los objetivos de la organización 4% 2 0.08 4 Aunque la razón de ser de la empresa y los objetivos de la organización son claros y congruentes con el contexto, no todos los miembros de la organización los conocen 4% 1 0.04 3% 1 0.03 5% 1 0.05 3% 2 0.06 3% 2 0.06 3% 2 0.06 2% 2 0.04 2% 2 0.04 4% 1 0.04 3% 2 no ha existido el interés de parte de la empresa en indagar si sus clientes están contentos o no con la calidad de sus servicios. La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se tienen definidos 6 planeas de compensación adecuados, planeas de capacitación estandarizados, programas de lealtad de empleados. En la actualidad solamente cumple sus funciones básicas. Aunque el contar con un personal mayormente joven permite explotar el potencial y la 7 ambición de superación profesional, también supone mayor riesgo ante negligencias e inexperiencia, que a su vez se traducen en re procesos y pérdidas económicas. 5 La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las otras áreas, 8 carece de un sistema para el departamento de finanzas y que integre los módulos de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto, esto afecta considerablemente la toma de decisiones. 9 La Gerencia no ha buscado mecanismos que permitan descentralizar las ideas de mejora y de control que de momento son generadas únicamente por la gerencia. Actualmente la compañía no está subscrito a ningún medio de publicidad para exponer sus servicios a una mayor gama de potenciales clientes. La compañía no está afiliada a organizaciones representativas del Sector (Ej.: Cámara 11 Nicaragüense de la construcción) a fin de que le faculte acceder a canales de información que le permitan compararse respecto a la competencia. Los análisis financieros sólo se realizan en el corto plazo, no existe un control 12 financiero a mediano y largo plazo. La empresa no cuenta con los mecanismos que les permitan absorber de manera 13 adecuada el conocimiento de las fuentes externas por medio de la I+D interna. 10 100% 0.06 2.59 Conclusiones: El valor obtenido por la Matriz de evaluación del factor interno (2.59), sugiere que la empresa en sus fortalezas internas generales está por encima del promedio, lo cual podría indicar que la empresa tiene una posición interna relativamente fuerte en lo que se refiere a sus áreas funcionales. Se destaca como factor interno que aporta al éxito de la empresa la integración vertical hacia atrás, en segundo lugar se encuentra la experiencia y finalmente el Know How del personal de la empresa. ANEXO 23 DEFINICION DE VARIABLES PARA DEFINIR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Tipo de Variable Nombre Definición J&M D`Guerrero Ingenieros, S.A. Resultados Ventas Anuales Ventas en millones de Dólares en promedio de ventas anuales 18 25 30 150 250 Nacional 120 No Numero Medio de No medio de personas que Empleados (EMPLEO) ingresan a la planilla Indica la participación como Participación empresa a nivel nacional, regional o multinacional. Intensidad de Capital Activos Fijos con los que la (INTENSID) empresa cuenta Identificación de la Marca Canal de Venta Servicios Ofrecidos (Diversificación) Dimensiones Estratégicas Integración Vertical Empresas que generan publicidad e imagen Mecanismos de Venta en los que enfoca la mayoría de su trabajo Líneas de especialización en orden de importancia Interdependencia tecnológica del proceso productivo, en orden de importancia y de desarrollo actual Privado Construccion Horizontal Mantenimiento Vial Infraestructura Construccion Vertical Emulsión Trituración Agregados Prefabricados Constructora Santa Fe Constructora Meco Astaldi Sovialsa FCC Construcciones de C.A. Constructora Lacayo Fiallos 10 60 60 60 20 20 15 80 150 80 300 500 300 80 120 130 500 Nacional Nacional Nacional Regional Regional 50 180 40 250 250 300 70 70 40 50 Si Si No Si Si No Si Si Si Si Privado Privado Privado Privado Gobierno Construccion Vertical Gobierno Construccion Horizontal Infraestructura Infraestructura Construccion Horizontal Mantenimiento Vial Construccion Vertical Agregados Prefabricados Emulsión Asfalto Concreto Concreto Micropavimento Liderazgo Tecnológico Relación Con Gobierno Nacional y Extranjero Llansa Nap Ingenieros Ingeniero , S.A S.A. Construccion Horizontal Mantenimiento Vial Multinacional Multinacional Privado Privado Privado Privado Privado Gobierno Construccion Horizontal Gobierno Construccion Horizontal Gobierno Construccion Horizontal Infraestructura Infraestructura Infraestructura Gobierno Mantenimiento Vial Construccion Horizontal Gobierno Construccion Vertical Construccion Horizontal Agregados Asfalto Asfalto Concreto Agregados Agregados Asfalto Emulsión Agregados Infraestructura Gob. Nacional Privado Gobierno Construccion Horizontal Construccion Vertical Cemento Concreto Prefabricados Agregados Sistema Industrializado Vivienda Micropavimento Pavimento Concreto Losas Cortas Gob. Nacional Gob. Nacional Gob. Nacional Gob. Nacional Gob. Extranjero Gob. Extranjero Gob. Nacional Gob. Nacional Gob. Nacional Gob. Extranjero Gob. Extranjero Definir si se han presentado reclamaciones en la calidad de las obras en el ultimo año No No No No No No No No Si Año de inicio de operaciones Año Nacional / Año Internacional 1990 1991 1969 1993 1974 1977 1997/1929 2008 1997/1992 http://www.llansaingenieros.com.ni/ Multinacional Construccion Vertical Calidad del Producto - Construccion vertical Sistema Industrializado Vivienda Indicador de si se mantiene una Gob. Nacional adecuada relación con el gobierno nacional y con gobiernos de otros países Fuente: http://www.sovialsa.com/docs/noticias.htm Nacional Infraestructura Micropavimento Implementación de nuevas tecnologías en el sector de la construcción Nacional Cemex No No 2000/1900 - http://www.fcc-ca.com/ - http://www.napingenieros.com.ni/ - http://www.santafegrupo.com - http://www.astaldi.it/il_gruppo/la_storia/ - Conocimiento Jose Manuel Cuadrado Formulación de la estrategia ANEXO 24 La matriz de posicion estrategica y evaluacion de la accion (PEYEA) Para Constructora J&M POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA) La empresa ha pasado de una gestión de riesgo a una gestión de término medio o conservadora. La relación del capital del año 2010 pasa de un 18.7% a un 43% en el año 2012. 3 El crecimiento de Nicaragua ha sido superior al crecimiento promedio de Centroamérica en los últimos 5 años, lo cual dan evidencia de la recuperación de Nicaragua. -1 La empresa tiene respaldado sus activos fijos, que en su mayor parte es maquinaria y equipo (66% respecto a la estructura del activo), con capital propio y con un porcentaje los pasivos a largo plazo (43% de capital y un 23% de los pasivos a largo plazo) 2 La inflación como punto principal en lo que respecta a la economía del país y a las finanzas empresariales, ha mostrado un comportamiento estable, con una reducción importante entre el 2010 y 2011. -2 los activos fijos pasan del 29% del año 2011 al 66% al año 2013, lo cual es el resultado del aumento considerable en la adquisición de equipos que ha tenido la empresa en los últimos años. 6 Los prestamos que han otorgado los organismos multilaterales, sumado a los proyectos de inversión definidos en el plan de inversión, han dado dinamismo al sector de la construcción. -2 Respecto a los inventarios, la empresa ha logrado pasar de un 10% a un 2%, lo cual ha sido parte de las iniciativas de organización en las bodegas tanto del plantel central como de los proyectos. 4 Las proyecciones en infraestructura para el periodo 2012 – 2016 son positivas, aunque con una alta dependencia de la ayuda externa y del financiamiento de los organismos multilaterales. -3 Se han reducido considerablemente los pasivos a corto plazo (pasando de un 70% a un 26%), respecto al aumento de los pasivos a largo plazo (del 11% al 31%). En parte esto se debe a las aprobaciones de financiamiento para la compra de equipos y maquinaria que la empresa a obtenido en los dos últimos años. 2 La reducción en la cartera de proyectos de alta envergadura ha obligado a empresas multinacionales, caso de Astaldi y FCC y empresas Regionales caso de la Meco y Santa Fe, a reubicar sus equipos en otros países a fin de asegurar su participación en proyectos de considerable importancia. -2 La empresa cuenta con una cobertura del fondo de maniobra del 23.81%, que sirve de colchón de seguridad para cubrir las eventualidades del negocio. 2 La proporción de capital que es proporcionada por los acreedores es del 57.38%. En su mayor parte el apalancamiento de la empresa está centrado en créditos a largo plazo ya sea con los proveedores o con los bancos. 6 Fortaleza Industrial (FI) 3 El desarrollo tecnológico y la innovación de países como Chile, han impulsado un nuevo sistema y concepto en lo que respecta a los sistemas de pavimentos de concreto, tecnología que en Centroamérica ha sido inicialmente acogida por Guatemala desde hace algún tiempo y que ha dado resultados satisfactorios. Las cementeras de Nicaragua en busca de aumentar su participación en el mercado, han promovido este sistema tratando de incorporarlo en las especificaciones técnicas de los proyectos. 2 Actualmente el sector de la construcción horizontal, es parte fundamental de las estrategias del gobierno para el desarrollo del país y la disponibilidad de recursos por parte del gobiermo le han dado bastante estabilidad al sector. 4 Ventaja Competitiva (VC) 1 La empresa cuenta con la infraestructura adecuada, tanto en instalaciones, oficinas y equipos para alcanzar sus objetivos en el mediano plazo. 4 La Integración vertical a través de la creación de la empresa de transporte, agiliza los tiempos de respuesta en el traslado de materiales, sumado a esto la integración vertical en agregado y concreto le ha permitido acceder a nuevos proyectos e incursionar en el suministro de materiales a nuevos clientes. -1 La empresa actualmente cuenta con equipo especializado, lo cual le permite en algunos casos tener exclusividad proyectos especializados. Adicional a esto ha logrado adquirir el conocimiento y la experiencia tanto administrativa como operativa, lo cual logra que la empresa se diferencie de sus competidores. 6 La empresa cuenta con operadores, técnicos y mecánicos de mucha experiencia, que aportan conocimiento, experiencia, know how y habilidades que le permiten a la empresa diferenciarse considerablemente con sus competidores. -2 El convenio que tiene la empresa con la UCA, como fuente externa de tecnología le ha proporcionado a la empresa el elemento de innovación que muy pocas empresas tienen en el sector. Sumado a que actualmente se ha convertido en la fuente de incorporación de nuevos talentos. 4 La empresa actualmente lleva un control semanal del comportamiento financiero del proyecto, el cual se basa en los informes que emite cada unidad de negocio, esto permite un adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto. 5 Un control fiable de la condición mecánica de la maquinaria y equipo presente en cada unidad del negocio, le permite a la empresa reducir riesgos por pérdida de tiempo por averías mecánicas. El empleo optimo de la maquinaria permite que la empresa cuente con indicadores de empleo y uso bastantes satisfactorios. 4 El sector de la construccion horizontal, se caracteriza por tener un margen actual de contribución medio y con una grado de crecimiento estable, que posiblemente en un mediano plazo le permita a la empresa tener un margen de contribución alto. 4 se aprecia una reducción significativa en los que respecta a los clientes, pasando del un 59% del año 2011 a un 31% al año 2013. -10 28 -3 33 CONCLUSION Promedio VC (1.50) Promedio EA (2.00) Promedio FI 4.13 Promedio FF 3.50 Coordenada X (VC + FI) 2.63 Coordenada Y (EA+FF) 1.50 1 Se consideraron como fuentes de ventaja competitiva, las fortalezas que reunían los requisitos, de valiosa, rara, difícil de imitar y que es aprovechada por la empresa. ANEXO 25 MATRIZ MPEC Alternativas estrategicas Diversificacion concentrica FACTORES CRITICOS DE ÉXITO OPORTUNIDADES O Recuperación y estabilidad de la economía de Nicaragua para los próximos tres años Dinamismo del sector de la construcción considerando los prestamos e inversión destinados a la infraestructura vial. La proyección de proyectos (2013 - 2016) de infraestructura es favorable. Ingreso de un nuevo servicio (Concreto) en el mercado de las carreteras Sector con un margen de contribución medio y un grado de crecimiento estable. Peso AMENAZAS T Peso PA PTA Estrategia Generica Lider en costos PA PTA Integracion vertical hacia atrás PA PTA Intensiva Desarrollo de Productos PA PTA 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 1 0.05 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30 1 0.10 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45 2 0.30 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60 4 0.60 0.05 2 0.10 1.15 PTA 3 0.15 1.05 PTA 3 0.15 1.65 2 0.10 1.15 PA PA PA PTA PA PTA Dependencia de la exportaciones hacia Estados Unidos y Venezuela Aumento de la migración de Mano de Obra especializada 0.05 0.05 2 1 0.10 0.05 2 2 0.10 0.10 2 2 0.10 0.10 1 1 0.05 0.05 Aumento del poder de los proveedores (productores de cemento) Introducción de productos alternos (Calles de Concreto) 0.15 0.10 3 3 0.45 0.30 3 3 0.45 0.30 3 3 0.45 0.30 3 3 0.45 0.30 Aumento de la rivalidad entre los competidores, por la participación de las cementeras en la construcción de carreteras 0.15 3 3 0.45 1.40 3 0.45 1.30 PA 1 3 0.45 1.40 PTA 0.60 0.45 3 Peso 0.15 0.15 0.45 1.35 PTA 0.15 0.45 Reconocimiento de la empresa en el sector de la construcción 0.05 3 0.15 3 0.15 adecuado seguimiento a la ejecución físico financiera del proyecto. Departamento de compras ágil y con excelentes relaciones con los proveedores, 0.10 2 0.20 3 0.05 2 0.10 1.05 PTA 4 FUERZAS S Integración Vertical hacia atrás Experiencia y Know How del personal operativo DEBILIDADES W La empresa a pesar de contar con una estrategia intrínseca , no cuenta con un Plan estratégico, y tampoco se ha actualizado últimamente la estrategia Peso PA PA 4 3 PA PA 4 3 0.60 0.45 PA 2 3 3 0.15 3 0.15 0.30 2 0.20 2 0.20 0.20 1.70 PTA 2 0.10 1.50 1 0.05 1.15 PA PTA PTA PTA 0.30 0.45 PA PTA r 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30 2 La estructura de RRHH no aporta valor a la organización, pues no se tienen definidos planeas de compensación adecuados, planeas de capacitación estandarizados, programas de lealtad de empleados. En la actualidad solamente cumple sus funciones básicas. 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.90 La empresa a pesar de contar con un sistema contable, que integra las otras áreas, carece de un sistema para el departamento de finanzas y que integre los módulos de cuentas por pagar, cuentas por cobrar y presupuesto, esto afecta considerablemente la toma de decisiones. 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 2 0.40 0.05 2 0.10 4 0.20 2 0.10 2 0.20 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.30 Los análisis financieros sólo se realizan en el corto plazo, no existe un control financiero a mediano y largo plazo. La empresa no cuenta con los mecanismos que les permitan absorber de manera adecuada el conocimiento de las fuentes externas por medio de la I+D interna. TOTAL 1.30 1.50 1.15 1.80 4.85 5.65 5.70 5.40 PA= PUNTUACIÓN DE GRADO DE ATRACTIVO, PTA= PUNTUACIÓN TOTAL DE GRADO DE ATRACTIVO 1= NO ATRACTIVO 2= POCO ATRACTIVO. 3= RAZONABLEMENTE ATRACTIVO, 4= MUY ATRACTIVO Anexo 26. REVALORACION DE LAS ESTRATEGIAS. EVALUACION E IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS Para realizar el proceso de evaluación de las estrategias que se han planteado en el presente estudio como parte del proceso de evaluación de las matrices empleadas, se ha tomado el procedimiento de evaluación y selección de estrategia planteado Navas y Guerras, el cual a su vez se basa en los criterios definidos por (Faulkner y Bowan, 1995). Se empleara de igual manera los dos enfoques que proponen Navas y Guerras en lo que respecta a hacer una evaluación con enfoque Racional y con enfoque no racional o político. En la siguiente figura se a precia de manera general el esquema empleado para el proceso de evaluación. Las estrategias propuestas son las siguientes: Estrategia 1: Estrategia Genérica Líder en costos Estrategia 2: Integración vertical hacia atrás / Estrategia de Diversificación 1 Estrategia 3: Intensiva. Desarrollo de productos 26.1 Adecuación: Como paso inicial se deben evaluar si las estrategias obtenidas como resultado del proceso de tamizaje son adecuadas, para esto emplearemos los criterios de consistencia y racionalidad mediante el empleo de los resultados obtenidos de los modelos estratégicos como criterio inicial. Con el ánimo de facilitar la evaluación se elabora la tabla anexa. EVALUACIÓN DE LA ADECUACIÓN MEDIANTE MODELOS ESTRATÉGICOS Parámetro de evaluación ¿Como hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico? (Debilidades y Amenazas) ¿Cómo explota nuestras fortalezas y oportunidades del entorno? ¿Cómo se adecua a la misión y los objetivos estratégicos de la organización? ¿Es adecuada para alcanzar los objetivos? ¿Es adecuada para crear, mejorar o mantener la ventaja competitiva? Estrategia Peso PA PTA Estrategia 1 2.90 0.44 Estrategia 2 15% 2.55 0.38 Estrategia 3 3.10 0.47 Estrategia 1 2.75 0.41 Estrategia 2 15% 3.15 0.47 Estrategia 3 2.30 0.35 Estrategia 1 4.00 0.60 Estrategia 2 15% 3.50 0.53 Estrategia 3 3.30 0.50 Estrategia 1 4.00 1.40 Estrategia 2 35% 4.00 1.40 Estrategia 3 3.50 1.23 Estrategia 1 3.00 0.60 Estrategia 2 20% 3.50 0.70 Estrategia 3 3.00 0.60 Estrategia 1 3.45 Estrategia 2 3.48 Estrategia 3 3.13 PA= puntuación de grado de adecuación, PTA= puntuación total de grado de adecuación 1= no adecuada. 2= poco adecuada 3= razonablemente adecuada 4= muy adecuada De los resultados obtenidos se puede indicar que la Estrategia 2: Integración vertical hacia atrás / Estrategia de Diversificación, es la que presenta una mejor adecuación, lo cual coincide con la calificación obtenida con la Matriz MPEC. 2 Sin embargo es importante precisar que la Estrategia 1: Estrategia Genérica Líder en costos tiene una valoración que se aproxima mucho a la estrategia 2. Continuando con la metodología propuesta, se considera de suma importancia involucrar la evaluación mediante la evidencia empírica, la cual considera la valoración de la visión directiva y su conocimiento respecto a empresas del sector y éxito que han tenido en la implementación de las estrategias. Se ha incluido este aspecto, considerando que el autor de esta investigación ha tenido la oportunidad de participar en Due Diligense, demás de algunas alianzas estratégicas que le han permitido conocer a las empresas con las que compite en el sector de la construcción horizontal. Para evaluar la adecuación de las estrategias mediante la evidencia empírica, se ha recurrido a la siguiente tabla, considerando los aspectos definidos en la metodología y un sistema de evaluación adoptado por el autor de esta investigación. EVALUACIÓN DE LA ADECUACIÓN MEDIANTE MODELOS ESTRATÉGICOS Parámetro de evaluación Estrategia Relacionar empíricamente los resultados de empresas con estrategias similares Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Bajo las condiciones actuales funcionaria la estrategia? Relación entre la diversificación y los resultados de la empresa Relación mas adecuada entre la estrategia seguida por una empresa y su estructura organizativa Peso PA 4.00 3.50 2.00 3.30 2.00 1.00 1.00 3.00 3.00 2.50 3.00 2.00 PTA 0.80 0.70 0.40 1.16 0.70 0.35 0.10 0.30 0.30 0.88 1.05 0.70 Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 2.93 2.75 1.75 20% 35% 10% 35% PA= puntuación de grado de adecuación, PTA= puntuación total de grado de adecuación 1= no adecuada. 2= poco adecuada 3= razonablemente adecuada 4= muy adecuada De la evaluación mediante la evidencia empírica, se puede indicar que la Estrategia 1: Estrategia Genérica Líder en costos, es la que mejor se adecua a los parámetros establecidos de evaluación, seguida de la Estrategia 2: 3 Integración vertical hacia atrás / Estrategia de Diversificación. Algo importante de destacar es que en este punto la Estrategia 3: Intensiva. Desarrollo de productos no salió bien calificado, por lo cual se considera prudente eliminarla durante este proceso de revisión. 26.2 Factibilidad: Los criterios que se emplearan para evaluar la factibilidad de las estrategias serán los siguientes: Consistencia y ajuste con la organización en la que va a ser implantada Disponibilidad de Recursos y Capacidades necesarios para el éxito Y las Posibilidades de implantación Bajo estos criterios se estarán evaluando las estrategias 1 y 2, ya que la estrategia 3 no será considera en este análisis, como ya se había indicado. Continuando con la misma metodología que se ha implementado, se plantea nuevamente las siguientes matrices de análisis propuestas por el autor de esta investigación y basadas en las definiciones dadas por Navas y Guerras. En base al planteamiento de la Disponibilidad de Recursos y Capacidades propuesto por Johnson y Tros 2006, se elaboro la siguiente tabla con el ánimo de analizar si se puede emprender la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros con los que dispone actualmente la constructora J&M. En base a los resultados obtenidos se puede indicar que la Estrategia 1: Estrategia Genérica: Líder en costos presenta una mayor factibilidad que la Estrategia 2: Integración vertical hacia atrás / Estrategia de Diversificación, cabe destacar que la estrategia 2, presenta un calificación baja, por lo tanto tendría que evaluarse si es posible solucionar los problemas que se presentan para considerar la estrategia como factible. 4 FACTIBILIDAD DE EMPRENDER LA ESTRATEGIA CON LOS RECURSOS FISICOS, HUMANOS Y FINANCIEROS CON LOS QUE SE DISPONE ACTUALMENTE Recursos y Capacidades Estrategia Peso PA PTA Factibilidad financiera: Estrategia 1 Se cuentan con Fondos financieros Estrategia 2 4.0 8% 0.32 2.0 0.16 Estrategia 1 Se tienen Fuentes de financiamiento Estrategia 2 4.0 10% 0.40 3.0 0.30 Estrategia 1 Se cuenta con capacidad para cubrir los Plazos Estrategia 2 4.0 7% 0.28 3.5 0.25 Factibilidad de otros recursos y capacidades: Posesión de recursos y capacidades para desarrollar la estrategia Estrategia 1 Estrategia 2 3.0 15% 0.45 2.0 0.30 Factibilidad de superar los Problemas: Factibilidad que los recursos y capacidades actuales cambien Estrategia 1 Estrategia 2 3.2 10% 0.32 2.8 0.28 Factibilidad en que puedan explotarse mejor las competencias esenciales Estrategia 1 Estrategia 2 3.5 10% 0.35 2.5 0.25 Fact. Recursos Intangibles y capacidades Estrategia 1 ¿Existen a nivel individual? Estrategia 2 3.5 20% 0.70 3.0 0.60 Estrategia 1 ¿Existen a nivel organizacional? Estrategia 2 3.0 20% 0.60 2.5 0.50 Estrategia 1 Estrategia 2 3.42 2.64 PA= puntuación de grado de factibilidad, PTA= puntuación total de grado de factibilidad 1= no factible. 2= poco factible 3= razonablemente factible 4= muy factible 5 Otro criterio que se empleo para evaluar la factibilidad está relacionado con el ajuste o coincidencia que debe existir entre las estrategias y la organización en donde se va a implementar. Para evaluar este criterio se elaboro la siguiente tabla, a fin de facilitar el análisis. FACTIBILIDAD DE AJUSTE O COINCIDENCIA ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA ORGANIZACIÓN Recursos y Capacidades Diseño organizativo Estrategia Peso Estrategia 1 25% PA 1.8 0.45 1.3 0.33 0.8 0.20 0.5 0.13 2.5 0.63 3.0 0.75 2.0 0.50 2.5 0.63 Estrategia 1 1.78 Estrategia 2 1.83 Estrategia 2 Política de recursos humanos Estrategia 1 25% Estrategia 2 Estilo de dirección Estrategia 1 25% Estrategia 2 Cultura organizativa Estrategia 1 PTA 25% Estrategia 2 PA= puntuación de grado de factibilidad, PTA= puntuación total de grado de factibilidad 1= no factible. 2= poco factible 3= razonablemente factible 4= muy factible Al evaluar la factibilidad de implementar las estrategias considerando el ajuste o coincidencia con la organización de la empresa, se presenta un problema considerable en ambas estrategias, sin que exista una diferencia muy significativa entre las dos evaluaciones. 26.2.1 Solución de problemas: Considerando los problemas que se detectan al evaluar las estrategias que se proponen implementar, según las tablas anteriores, se analizara a continuación si es posible solucionar los problemas que estas presentan, con el ánimo de establecer cuales estrategias continuaran en el proceso, para ser evaluada su aceptación. 6 a. Propuesta solución problemas Estrategia 1: Estrategia Genérica / Líder en costos. Esta estrategia no presenta problemas en cuanto a la factibilidad de disponer de recursos físicos, humanos y financiaros con los que dispone actualmente la empresa, sin embargo si se presentan serios problemas en los que se refiere a la evaluación al momento de evaluar la coincidencia entre la estrategia y la organización. En cuanto al diseño organizativo, la empresa actualmente tiene un gran número de tarea por empleados y su personal cuenta con adiestramiento medio, en cuanto a la superestructura se puede indicar que en grande en el personal operativo y reducido en los mandos medios, un componente que hay que destacar es la existencia de un componente matricial que tiene una fuerte incidencia en el staff de la organización. Es importante mencionar que la estructura de la empresa actualmente experimenta l transición de una estructura funcional a una estructura funcional centralizada, considerando la integración vertical hacia a otras que la empresa ha venido implementando y desarrollando. En este sentido podrimos indicar que la estructura se ha acomodado a los cambios que han sido necesarios de implementar, sin embargo las dificultades en tratar de generar independencia en cada unidad de negocio, han sido complejas y han requerido de bastante seguimiento, con lo cual se ha diluido la función de la alta gerencia y se han descuidado los asuntos estratégicos y de control. Considerando lo anterior, se identifica que la empresa presenta una disonancia corporativa, y la dirección de la empresa descuido al momento de implementar sus estrategias, el diseño del monitoreo comparativo del desempeño respecto a los planes originales y por lo tanto ha tenido que suplir esta deficiencia con el seguimiento y acompañamiento que ha tenido que darle a cada giro que ha montado. 7 Esta situación genera serios problemas al tratar de implementar la estrategia 1, ya que se requiere que la dirección retome su papel en cuanto a las actividades de control, por lo tanto la dirección debe reforzar su control administrativo, para lo cual se propone que siga las siguientes acciones: Implementar los indicadores de desempeño, de tal manera que cada responsable conozca el negocio, entiendan la situación actual y necesidades de la empresa y entiendan cómo funciona la organización empresarial. Es importante definir que no solo es necesario hacer las cosas con eficacia sino con eficiencia, por lo tanto se deben establecer planes de acción en cada área que permitan optimizar recursos y mejorar la eficiencia en costos. Es importante que la dirección de igual manera trasmita sus mejores prácticas a los jefes de área y así logre generar aprendizajes incrementales que permitan que la estrategia sea sostenible a largo plazo. Finalmente se debe integrar el área de recursos humanos a los procesos de la empresa y debe abandonar su política básica de ser simplemente un gestor de nominas y tramites, para convenirse en la herramienta para poder gestionar el cambio que requiere la organización. El área de recurso humanos debe incorporar dentro de su filosofía el gestionar el recurso humano y prepararlo para el futuro. Este trabajo debe estar coordinado con la dirección, de tal manera que se definan los objetivos de cada área y que sean cuantificables, definir acciones específicas, definir un responsable y fijar fechas de compromiso. Con los puntos anteriores se deben definir los mecanismos de control y seguimiento que permitan una adecuada evaluación y retroalimentación a cada área. b. Propuesta solución problemas Integración vertical hacia atrás / Estrategia de Diversificación. Esta estrategia a diferencia de la estrategia 1, presenta problemas en cuanto a la factibilidad de disponer de recursos físicos, humanos y financiaros con los que dispone actualmente la empresa. También presenta serios problemas en 8 los que se refiere a la evaluación al momento de evaluar la coincidencia entre la estrategia y la organización. En cuanto a la disponibilidad de recurso y capacidades, la empresa con los recursos que cuenta actualmente no puede enfrentar las inversiones que se requieren para poder echar a andar los giros de negocio que se propone establecer. Sin embargo es posible que una vez se realice el análisis financiero, se determine la viabilidad considerando los parámetros que se deben considerar para este caso, como lo son la TIR, el VAN y el PAY BACK. Esto se analizara más en detalle en la etapa de aceptabilidad. Adicional a este punto, tendría que evaluarse al igual que en la estrategia 1, que la dirección del empresa mejore su estilo de implementar los nuevos negocios y que permita que se cuenten con capacidades a nivel organizacional. Y nuevamente se retoma la posición que recurso humanos debe tener en este sentido, ya que un crecimiento de la empresa conlleva mayores exigencias, en cuanto a las capacidades y habilidades que los jefes de área y el personal de staff deben tener. Posiblemente la solución a este problema sea mas exigente que para la estrategia 1, sin embargo es posible mediante una adecuada gestión del área de recursos humanos y de la alta dirección, el formular los mecanismos, que permitan mejorar los procesos de reclutamiento, selección y especialmente en lo referente a la formación y los planes de desarrollo del personal. Como se ha indicado anteriormente la empresa se encuentra en un estado de restructuración, como era de esperarse ante la integración vertical que realizo en los giros de transporte, concreto y agregados, la estructura en general ha tenido que adaptarse a los nuevos giros de negocio, proceso que como se indico anteriormente, presento serias deficiencia en cuanto a la estructura organizacional. Por lo tanto es importante que la empresa evalúe las fallas que se generaron y determine un plan de acción que le permita evitar cometer estos errores ante una nueva ampliación, en lo que respecta a la integración vertical, que conlleva necesariamente a la diversificación de la empresa. 9 26.2.2 Grados de aceptación y beneficios que tendrán las estrategias a cada grupo de interés relevante. A continuación de manera general se realizara un análisis cualitativo de las posibles reacciones de los grupos de interés tanto internos como externos, ante la implementación y puestos en marcha de las estrategias propuestas, que para este caso con la estrategia 1 y estrategia 2. Análisis Estrategia 1: Respecto al grupo de interés interno, es decir los accionistas y trabajadores, en general podemos indicar que serán mayores los beneficios que las reacciones negativas que esto represente. Es posible que la reacción negativa se pueda dar en los trabajadores (Mandos inferiores), especialmente por acciones que posiblemente afecten sus ingresos, ya que si la empresa logra ser más eficiente, seguramente las jornadas extras tengan que reducir y por su puesto los ingresos de los trabajadores. Ante esta situación es clave generar mecanismos que permitan premiar al trabajador ya sea mediante bonos o incentivos que estén amarrados a la productividad y por su puesto a la rentabilidad. En cuanto a los accionistas, podemos indicar que su grado de aceptación será alto, ya que esto le permitirá aumentar su rentabilidad y ser más competitivos, considerando que el costo es un factor de peso en el sector que se desarrolla la empresa. En cuanto al Staff, los mandos medios y jefes de área, su reacción negativa puede estar orientada a la reacción al cambio, un proceso de optimización y de eficiencia, exige mas compromiso, dedicación, disciplina y orden, por lo tanto es importante que la alta dirección, dedique le tiempo y los recursos par que el personal cuente con las destrezas y habilidades necesarias para desarrollar la estrategia, por su puesto el plan de incentivos debe estar muy bien estructurado, de tal manera que se logren los resultados y que el personal se encuentre motivado. 10 Respecto al grupo de interés externo, es decir los competidores, proveedores y clientes, se considera que para los clientes el beneficio será favorable, en la medida que la empresa al ser más eficiente en sus costos, podrá presentar ofertas más favorables, garantizando la calidad de sus trabajos y especialmente los tiempos de ejecución. Posiblemente las reacciones negativas se den en los proveedores en mayor medida, ya que los procesos de optimización y eficiencia deben traer consigo, la reducción del consumo de algunos consumibles y la reducción de precios como resultado de la organización y optimización de los procesos de compra. En menor escala se puede presentar una reacción negativa de los competidores, al momento de afrontar a un competidor con precios muy competitivos, pero finalmente esto será beneficioso para el sector, ya que en la medida que aumenta la competencia, las empresas buscan como ser más eficientes y competitivas. Análisis Estrategia 2: Respecto al grupo de interés interno, es decir los accionistas y trabajadores, se puede indicar que los accionistas tendrán una reacción favorable, en la medida que la expansión del negocio les permitirá una mayor diversificación, reducción de costos por la integración y una mayor participación en los proyectos. Sin embargo es posible que a nivel de trabajadores, en los que respecte al staff y jefes de proyecto la exigencia sea mayor en la medida que el crecimiento les exigirá mas trabajo especialmente al staff, sin embargo nuevamente se reitera la necesidad de la implementación de un plan de incentivos, proporcional a los resultados de la empresa y del área. Respecto al grupo de interés externo, es decir los competidores, proveedores y clientes, Las reacciones negativas serán a nivel de competidores y de clientes, esto en la medida que existirá una redistribución en la participación del mercado, pro el ingreso de un nuevo competidor en los giros de negocio que se han planteado 11 implementar. Posiblemente esto genere un deterioro en algunos sectores, especialmente en los proveedores, con quienes se ha tenido una relación comercial y pasara a ser una relación de competencia. A nivel de clientes la aceptación será favorable, especialmente porque ya se ha tenido esta reacción como resultado de la integración que la empresa realizo anteriormente, especialmente por satisfacer las necesidades del cliente en diferentes áreas. Esto es algo que lo clientes valoran y destacan al momento de contratar los servicios de las empresas de construcción horizontal. 26.3 Resultados de la revaloración de las estrategias Hasta este punto se ha descartado la estrategia 3, sin embargo se continuara con su análisis ya que es de interés de la dirección general. Por lo anterior se trabajara en el plan de acción con las estrategias 1,2 y 3. Se ha considerado que las estrategias 1 y 2 son adecuadas y que a pesar de presentar algunos problemas en la etapa de factibilidad, se analizo que los posibles problemas que se pueden dar durante su implementación pueden ser superados, aunque con mayor dificultad para la estrategia 2. 12 Formulación de la estrategia ANEXO 27 MATRIZ RESUMEN DE ESRATEGIAS RELACION EO ( FO) F5 O8 F3 O9 O11 F12 O5 O6 F6 F13 F7 F8 F9 F10 F11 O1 F14 O1 F1 O2 O2 O7 O3 O3 O4 O4 O8 D3 D6 D7 D2 D5 D1 D2 D9 D4 DESCRIPCION IE EO3 Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para asimilar mayor conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) F5-O8 SI = ED3 EO4 = ED4 EO5 = ED5 EO6 EO7 = ES3 Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la empresa buscar alternativas de asociación, participación o compra (Integración horizontal) F3-O9-O11 Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el ingreso de otros competidores, mediante la participación activa en los procesos de licitación (Intensiva Penetración del mercado) F12-O5-O6O7 O4 O8 O9 ER5 = ED12 D10 D11 D12 O11 ER6 = ES6 F1 F2 A5 A7 ED1 = EO1 F4 A5 A7 ED2 = EO2 F5 A5 A7 ED3 = EO3 F3 A6 ED4 = EO4 F12 A5 ED5 = EO5 F8 F9 F10 F11 A9 ED6 = EO6 A9 ED7 = EO7 E.D (FA) F2 F3 F4 F8 F12 F13 F14 A4 A6 O8ER1 = ED10 = ES1 ER2 = ED11 = ES2 ER3 = ES5 A8 A9 F14 A5 A7 A8 A5 A7 A8 SI = ES3 Creación de nuevas líneas de negocio en las áreas de asfalto y concreto, orientadas hacia la integración vertical. (Estrategia de Integración vertical hacia atrás). F1-F2-F3-A5-A7 Orientación de los esfuerzos de crecimiento hacia las nuevas tecnologías de construcción de carreteras de concreto. (Diversificación Concéntrica) F4-A5-A7 Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para asimilar mayor conocimiento sobre la nueva tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) F5-A5-A7A8 Implementación de un plan de relacionamiento, que le permita a la empresa buscar alternativas de asociación, participación o compra (Integración horizontal) F3-A6 Asegurar el aumento de la participación en el mercado para evitar el ingreso de otros competidores, mediante la participación activa en los procesos de licitación (Intensiva Penetración del mercado) F12-A5 Diversificación de los servicios de manera horizontal, mediante la implementación de la división de calidad o supervisión, basados en las fortalezas internas (Diversificación concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11A9 Desarrollo de servicios basados en nuevas tecnologías, como los sistemas de pavimentos espumados y sistemas de estabilización con asfalto. (Intensivas desarrollo de productos) F13-F14-A9 Seguimiento continuo al entorno para adaptar rápidamente la organización a los cambios y exigencias del entorno (Plan de Acción) F7F9-F10-F14-A1-A2-A3-A6 0% 0% 0% SI SI SI SI 67% SI SI SI SI 67% SI SI SI 100% SI SI SI SI SI SI SI 67% SI 67% SI Si SI SI 50% SI SI SI Si SI SI 67% SI Si SI SI 67% SI SI SI SI = ES1 ED11 = ER2 = ES2 ES1 = ER1 ES2 = ER2 = EO3 D7 A4 D9 D13 A5 A7 A8 A9 ES3 D5 D8 A1 A2 A3 A6 ES4 D2 A5 A7 A8 A9 ES5 = ER3 D10 A5 A7 A8 A9 ES6 = ER6 0% Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la empresa orientar la estructura con los objetivos de la organización y le permita ser mas competitivo ante sus competidores. (Estrategia Generica-Lider en costo) F3-F4-F8-F12-F13-F14-A4-A8-A9 0% La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación de los planes de desarrollo del personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia genérica - Diferenciación) F7-A4 La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo cual le dará las herramientas necesarias para el desarrollo de nuevos servicios , así como lograr el desarrollo de nuevos productos. (IntensivaDesarrollo de nuevos productos) F13-F14-A5-A7-A8 Desarrollo e implementación de una plan estratégico que le permita a la = ED10 empresa orientar la estructura con los objetivos de la organización y le permita ser mas competitivo ante sus competidores. (Estrategia Generica-Lider en costo) D1-A5-A7-A8-A9 La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación de los planes de desarrollo del = ED11 personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia genérica - Diferenciación) D6-D7-A4 Desarrollo de trabajos de investigación en conjunto con las universidades para asimilar mayor conocimiento sobre la nueva = ED3 tecnología del concreto. (intensiva Desarrollo de productos) D9-D13-A5A7-A8-A9 Seguimiento continuo al entorno para adaptar rápidamente la organización a los cambios y exigencias del entorno. Plan de acción. D5D8-D11-D12-A1-A2-A3-A6 La empresa debe formular un plan de organización interna que le permita fortalecer sus procesos internos. Continuar con la implementación del sistema de calidad, sistema que ha demostrado en la empresa ser una adecuada herramienta. Esto reforzara la estrategia de integración que ha desarrollado la empresa. (Integración Vertical hacia a tras) D2- A5-A7-A8-A9 El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales del mercado, le pueden permitir desarrollar alianzas y mecanismos que le faciliten el desarrollo de estrategias de asocio. (integración Horizontal) D10-A5-A7-A8-A9 67% 0% Formación de personal especializado con elementos propios de la organización, ya sea mediante la participación activa en los proyectos o mediante un programa de desarrollo interno que asegure la formación de los ingenieros (ventaja Competitiva) F2-A4 ED10 = ER1 83% 0% La reestructuración del Área de Recursos Humanos debe garantizarle a la organización la implementación de los planes de desarrollo del personal, de tal manera que se brinde el elemento humano que le permita a la organización su fortalecimiento empresarial (Estrategia genérica - Diferenciación) D6-D7O4-O7 El fortalecimiento institucional de la empresa ante los gremios formales del mercado, le pueden permitir desarrollar alianzas y mecanismos que le faciliten el desarrollo de estrategias de asocio. (integración Horizontal) D10-D11-D12-O11 Total 67% Desarrollo e implementación de planes de acción orientados a reducir los costos de operación y a mejorar la eficiencia en el uso de los equipos, así como la restructuración interna que le permita a la empresa ser mas competitiva ante sus rivales. (Estrategia Generica-Lider en costo) D1-D3-D4-O1-O2-O3O-4-O8 La innovación debe ser un elemento que debe formalizar la empresa, lo cual le dará las herramientas necesarias para el desarrollo de nuevos servicios , así como lograr el desarrollo de nuevos productos. (IntensivaDesarrollo de nuevos productos) D9-D13 ED8 D6 D11 D12 50% El fortalecimiento interno de la empresa mediante el desarrollo de una estrategia, la continuidad de la implementación del sistema de calidad y la reestructuración del área de recursos humanos, le puede permitir a la empresa la diferenciación en el mercado (Estrategia Genérica Diferenciación) D1-D2-D6-O9-O10-O11 ED12 = ER5 A9 Perfil Estratégico Gran Estrategia La empresa debe formular un plan de organización interna que le permita fortalecer sus procesos internos. Continuar con la implementación del sistema de calidad, sistema que ha demostrado en la empresa ser una adecuada herramienta. Esto reforzara la estrategia de integración que ha desarrollado la empresa. (Planes de Acción) D2D5-D8-D12-O4-O5-O6 ED9 A4 D1 E.S (DA) A3 A4 F7 F13 A2 SI SI D13 A1 SI SI ER4 F10 F14 67% SI O10 O11 F9 67% SI O9 F7 SI SI Desarrollar una línea de la empresa enfocada a aperturar nuevos mercados en Centroamérica (Desarrollo del mercado) F1-O8 D6 F14 SI SI SI O5 F13 SI SI O4 F7 67% si D8 D12 F6 SI SI O7 A8 SI = ED7 O4 F3 SI SI SI O2 O10 SI PEYEA Desarrollo de servicios y productos basados en los sistemas de pavimentos de asfalto y la comercializacion del concreto . (Intensivas desarrollo de productos) F13-F14-O1-O2-O3-O4 O1 O6 SI MC Kinsey = ED6 EO8 O3 BCG Desarrollo de la división de calidad o de supervisión (Diversificación concéntrica) F6-F7-F8-F9-F10-F11-O1-O2-O3-O4 ER (DO) D1 ESTRATEGIA 0% SI SI SI SI 67% 0% 0% SI SI SI SI 67% 0% SI SI SI SI SI SI SI SI 83% SI 67% ANEXO 28 Características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas Empresa de costos bajos Tipo 1 Objetivo Estratégico Una sección amplia del mercado Diferenciación amplia Tipo 3 Empresa de mejores costos Tipo 2 Una sección amplia del mercado Compradores conscientes del valor Empresa dirigida de costos bajos Tipo 4 Diferenciación dirigida Nicho de mercado estrecho donde las necesidades y preferencias del comprador son distintivamente diferentes Costos generales más bajos que los rivales para atender al nicho. Nichos de mercado reducido donde las necesidades y preferencias del comprador son distintivamente diferentes Atributos que atraigan específicamente a los miembros del nicho. Tipo 5 Base de la ventaja competitiva Costos generales menores que los de los competidores Capacidad de ofrecer a los compradores algo atractivamente distinto de los competidores Capacidad de dar a los clientes más valor por su dinero Línea de productos Un buen producto básico con pocas funciones (calidad aceptable y selección limitada Búsqueda continua de reducción de costos sin sacrificar la calidad aceptable ni las características esenciales Muchas variaciones del producto y amplia selección; acentuar las características distintivas Artículos con atributos atractivos; características variadas de vanguardia Características y atributos adecuados a los gustos y necesidades del nicho Características y atributos ajustados a los gustos y requisitos de los compradores Centrarse en las características diferenciadoras por las cuales los compradores están dispuestos a pagar más esforzarse por la superioridad del producto Concentrarse en características de vanguardia y atributos atractivos con costos menores que los rivales Búsqueda continua de reducción de costos sin dejar de incorporar características y atributos correspondientes a las preferencias del nicho Productos a la medida que se ajusten a los gustos y necesidades del nicho Enfoque en la producción trata de destacar las características del producto que generen costos bajos Características distintivas del revendedor · Fijar un precio mayor para cubrí los costos extras de la características diferenciadoras Entrega del mejor valor del revendedor · Ofrecer características comprables con menor precio los rivales o igualar sus precios y ofrecer mejores características Comunicar características atractivas de un producto con un precio económico que se ajuste a las expectativas del nicho Comunicar como el producto satisface mejor las expectativas de los compradores Claves para sustentar la estrategias precios económicos / buen valor · esforzarse por reducir costos, años tras años en toda la áreas de la empresa Destacar la innovación constante para estar delante de los competidores concentrarse en algunas características diferenciadoras básica Experiencia única en reducir costos y al mismo tiempo incorporar características y atributos de vanguardia Compromiso constante de atender al nicho con el costo más bajo posible; no oscurecer la imagen de la empresa con la entrada en otros segmentos de mercado o con más productos para ampliar el atractivo comercial Compromiso constante de atender al nicho mejor que los rivales; no oscurecer la imagen de la empresa con la entrada en otros segmentos de mercado o con más productos para ampliar el atractivo comercial Enfoque en la producción ANEXO 29 PLAN DE ACCIÓN Objetivos Estratégico Meta Indicador de Impacto Reducción % Reducción costos Variables costos Variables en un 7% Aumento de las utilidades en un 5% para el periodo del 2016 al 2019 Estrategia Corporativa Acciones Monto (presupuesto) Reducción de los costos de producción y gastos: Reducción de gastos de Mantenimiento. Reducción de perdidas por problemas de calidad. Reducción de gastos de Administracion. Gerente de Proyectos $ Reducción Gastos Fijos en un 4% TIR mayor al 15% % Reducción Gastos Fijos % TIR Desarrollar la unidad de negocio de asfalto para el año 2018 Generar utilidades marginales del 9% % de Utilidad Aumento del 7% de participación del mercado % de participación de mercado Ampliar el portafolio de servicios y productos que permita aumentar la participación actual del mercado en un 7%, para el año 2019 Aumento de las % de aumento en ventas en un ventas 20% Responsable 962,000 Aumento de la Productividad: Reducción de Gastos de Nomina (Horas Extras) Estrategia Genérica - Mejorar procesos de producción. Líder en costos / Aumento de la eficiencia de los equipos Integración Vertical Renovación de equipos. Hacia atrás Realizar evaluacion financiera del proyecto (Plan de empresa a nivel de prefactibilidad) Comprar y montar planta de asfalto Comprar equipo Comprar equipo de laboratorio $ Gerente de Operaciones Gerente de Operaciones 1,279,000 Asegurar la participación en proyectos de asfalto. Garantizar el autoconsumo de asfalto Elaborar un programa para penetrar en el sector privado y e implementar un programa que permita suplir a los Intensiva Desarrollo competidores con los productos que la $ de Productos empresa ha desarrollado. Gerente Comercial 61,000 Ampliar la capacidad instalada(Planta de Asfalto y Cimbra Deslizante) TOTAL Gerente Comercial 2,302,000 2015 2016 2017 2018 2019 ANEXO 30 EVALUACION FINANCIERA PLANTA DE ASFALTO GDP (%) Inflation 2.00% 6.87% 2.00% 6.00% 2.00% 6.00% 2.50% 6.00% 2.50% 6.00% 2.50% 6.00% 2.50% 6.00% 2.50% 6.00% 110,000 112,200 114,444 117,305 120,238 123,244 126,325 129,483 6.36% 6.61% 0.25% 6.87% 0.26% 6.70% 6.54% 6.38% 6.23% 6.07% 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Total Volume (m3) 7,000 7,420 7,865 7,865 7,865 7,865 7,865 7,865 Total Price (USD/m3) 150.0 159.0 168.5 178.7 178.7 178.7 178.7 178.7 53.5 56.7 60.1 63.7 67.5 71.6 75.9 80.4 Electric Power 1.0 1.1 1.1 1.2 1.3 1.3 1.4 1.5 Fuel 2.0 2.1 2.2 2.4 2.5 2.7 2.8 3.0 48.0 50.9 53.9 57.2 60.6 64.2 68.1 72.2 Consumo de Afalto (m3) PDM % Mop Asphalt Unitary Variable Cost Aggregates Asphalt Other Variable Cost-Asphalt 2.5 2.7 2.8 3.0 3.2 3.3 3.5 3.8 387.9 411.2 435.8 462.0 489.7 519.1 550.2 583.3 Wages & Salaries 98.7 104.6 110.9 117.6 124.6 132.1 140.0 148.4 Services 76.9 81.5 86.4 91.6 97.1 102.9 109.1 115.6 Hired Manpower 65.8 69.7 73.9 78.4 83.1 88.1 93.3 98.9 112.5 119.3 126.4 134.0 142.0 150.6 159.6 169.2 - - - - Leases 10.7 11.3 12.0 12.7 13.5 14.3 15.2 16.1 Other Fixed Costs 23.3 24.7 26.2 27.8 29.4 31.2 33.1 35.0 - - - - Wages & Salaries G&A Exp - - - - Depreciation and Amortization G&A Exp - - - - Leases - - - - Other G & A expenses - - - - 21.1 22.4 23.7 25.1 26.6 28.2 29.9 31.7 21.1 22.4 23.7 25.1 26.6 28.2 29.9 31.7 - - - - - - - - - 2016 2017 Fixed Costs Maintenance (Stock Consumption) Depreciation and Amortization Fixed Costs G&A expenses Selling expenses Wages & Salaries Selling Exp Depreciation and Amortization Selling Exp Leases Other Selling expenses Resumen Asphalt Total Volume (m3) Price (USD/m3) 7,000.0 7,420.0 2018 7,865.2 2019 7,865.2 2020 7,865.2 2021 7,865.2 2022 7,865.2 2023 7,865.2 150.0 159.0 168.5 178.7 178.7 178.7 178.7 178.7 1,050.0 1,179.8 1,325.6 1,405.1 1,405.1 1,405.1 1,405.1 1,405.1 Variable Costs MMUSD 374.5 420.8 472.8 501.2 531.2 563.1 596.9 632.7 Fixed Costs MMUSD 387.9 411.2 435.8 462.0 489.7 519.1 550.2 583.3 21.1 22.4 23.7 25.1 26.6 28.2 29.9 31.7 - - - - - 1.0 2.0 Sales MMUSD G&A and Selling Expenses MMUSD Distribution Expense MMUSD MOP AGGREGATES % MOP 266.5 25.4% 325.5 27.6% 393.3 29.7% 416.8 29.7% 357.5 25.4% 293.7 20.9% 226.1 16.1% 3.0 154.4 11.0% ANEXO 30 EVALUACION FINANCIERA Flujo Evaluativo TIR mator al 15% Año de Referencia AÑO 0 Ventas Costo de producción Costos Variables Costos Fijos Gastos de Administracion Utilidad de Operación Gastos Financieros Depreciación Utilidad antes de IR IR(30%) Utilidad después de IR Valor residulal maquinaria Inversión Prestamo Depreciación Amortización Flujo Evaluativo VAN TIR Año1 año2 año3 año4 año5 año6 año7 año8 $1,050 $1,180 $1,326 $1,405 $1,405 $1,503 $1,609 $1,721 $784 $854 $932 $988 $1,048 $1,115 $1,187 $1,263 $375 $421 $473 $501 $531 $563 $597 $633 $388 $411 $436 $462 $490 $524 $561 $600 $21 $22 $24 $25 $27 $28 $29 $31 $267 $325 $393 $417 $358 $388 $422 $458 $90 $83 $74 $65 $55 $44 $31 $16 $144 $144 $144 $144 $144 $144 $144 $144 $33 $99 $175 $208 $159 $201 $247 $298 $10 $30 $53 $62 $48 $60 $74 $89 $23 $69 $123 $145 $111 $141 $173 $209 $458 Depreciacion Lineal $100 Es un ingreso NO gravable -$1,250 $750 -$500 $144 $144 $144 $144 $144 $144 $144 $144 $61 $68 $76 $86 $96 $107 $120 $135 $106 $145 $190 $204 $159 $177 $197 $318 2% 6% 9% 10% 8% 9% 11% 12% $195.3 28.19% $750 Flujo Evaluativo $400 $300 $200 Tabla de Amortizacion Inversion Financiamiento Aporte Accionistas Capital Tasa de interés anual Plazo (n) Tiempo de Gracia Descripcion de la Inversion $1,250,000 $750,000 $500,000 Inversion Planta de Asfalto Maquinaria Capital de trabajo $750,000 12% $1,250,000 $1,000,000 $150,000 $100,000 $100 $0 AÑO 0 Año1 año2 año3 año4 año5 año6 año7 año8 -$100 -$200 -$300 -$400 8 años 0 años -$500 -$600 ** 800000 700000 ANEXO 31 CUADRO DE MANDO INTEGRAL CONSTRUCTORA J&M Estrategia Genérica - Líder en costos / Integración Vertical Hacia atrás Cronograma objetivo estratégico: Desarrollar la unidad de negocio de asfalto para el año 2018 PERSPECTIVAS OBJETIVO OPERATIVOS META INDICADOR FRECUENCIA 2015 OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE INICIATIVAS 2.0% 1.9% <1.9% Realizar montaje y puesta en archa de la planta 4.0% 3.7% <3.7% Asegurar autoconsumo e implementar mejoras en las dosificaciones Iniciar con la comercialización a competidores y clientes externos RESPONSABLE Generar utilidades marginales del 9% sobre ventas PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA CLIENTE Penetrar e incrementar la Participación en el mercado anualmente para asegurar las ventas del presupuesto % de utilidad % de PDM Utilidad del 2% 2017 Utilidad del 4% 2018 Utilidad del 3% 3.0% 2.8% <2.8 Aumento del 5.5% 5% 4% <4% Satisfacer el consumo interno de la empresa en los proyectos de asfalto. Gerente Comercial Gerente Comercial Gerente General 2017 Aumento del 0.22% 2018 Aumento del 0.23% Anual 5% 4% <4% Participar el los procesos privados de obras horizontales 10% 8% <8% Crear alianzas con socios estratégicos % ROI ROI > 15% Anual > 15% 10% - 15% < 10% Asegurar la Satisfacción del cliente Externo Índice de Satisfacción del cliente (externo) Evaluación de 6 en escala del 1 al 7 Semestral 6 5 <5 Asegurar la Satisfacción del cliente Interno Índice de Satisfacción del cliente (interno) Evaluación de 6 en escala del 1 al 7 Semestral 2016 75% < TRT < 85% Mensual 75% < TRT < 85% 65% < TRT < 75% Tasa de retorno Total= 2017 Optimizar la eficiencia operativa Disponibilidad*Eficiencia*C alidad 85% < TRT < 95% Mensual 85% < TRT < 95% 85% < TRT < 90% 2018 trabajadores Establecer alianzas estratégicas Gerente de Planta 2016 Asegurar la generación de valor de la unidad de negocio Responsabilidad social con los PERSPECTIVA INTERNA Mensual TRT > 95% 6 5 Asegurar os volúmenes de Ventas y los márgenes presupuestados, mediante el adecuado seguimiento y toma de decisiones, basados en el control operativo Mitigar los efectos de los defectos, rendimientos, mermas, repeticiones, reclamaciones, devoluciones, etc. $1,250,000.00 $10,000.00 Gerente General Gerente de Planta $3,000.00 <5 Mitigar los efectos de los defectos, rendimientos, mermas, repeticiones, reclamaciones, devoluciones, etc. Gerente de Planta $1,000.00 <65% Definir acciones para mejorar la disponibilidad de la planta Gerente de Planta <85 Aumentar la eficiencia de la planta Gerente de Planta Gerente de Planta Mensual TRT > 95% TRT > 90% TRT < 90% Reducir los desperdicios por problemas de calidad Mensual O NA NA Implementación Plan de seguridad Recursos Humanos $8,000.00 Anual 3 2 1 Generar un plan de relacionamiento Gerencia General $2,000.00 Mensual 8 7.5 <7.5 Seguimiento mas estricto a las auditorias Control y Seguimiento Control y Seguimiento Control y Seguimiento Cero Accidentes / Cero Días Accidentes y tiempo perdido perdidos por accidentes Desarrollo de tres alianzas Cantidad de Alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores Mejorar la productividad de los empleados Aumentar el nivel de cumplimiento de las auditorias de seguimiento y control a un promedio de 9.0 2016 Calificación mínima de auditorias 8.0 2017 Calificación mínima de auditorias 8.5 Mensual 8.5 8 <8.0 Acompañamiento según las necesidades encontradas 2018 Calificación mínima de auditorias 9.0 Mensual 8 8.5 <8.5 Implementación programa de reconocimientos 2017 2018 MONTO 1 2016 2016 $5,000.00 $1,279,000.00 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ANEXO 32 CUADRO DE MANDO INTEGRAL CONSTRUCTORA J&M Estrategia Genérica - Líder en costos / Integración Vertical Hacia atrás objetivo estratégico: Aumento de las utilidades en un 5% para el periodo del 2016 al 2019 PERSPECTIVAS OBJETIVO OPERATIVOS META INDICADOR FRECUENCIA OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE INICIATIVAS RESPONSABLE MONTO Jefe de Equipos $2,000.00 1 Aumento de utilidades de 3.0 2015 % para el 2014 % de utilidad debido a: Aumento de utilidades de 1.5% para el 2015. % Reducción costos Variables % Reducción Gastos Fijos Aumento de utilidades de 0.5% para el 2016 PERSPECTIVA FINANCIERA Reducción 10 días de rotación de cartera 2017 2015 Aumentar el 20% de negocios PERSPECTIVA CLIENTE Asegurar la Satisfacción del cliente Externo % de incremento de negocios 2.3% <2.5% 1.5% 1.3% < 1.3% 0.5% 0.4% <0.4% 10 8 5 Reducción 5 días Jefes de Proyecto Reducción de gastos en servicios generales y gastos de oficina Asistente de Gerencia Mejorar la gestión de elaboración de avalúos Jefes de proyecto <4 Mejorar las condiciones contractuales en lo referente a la forma de pago Gerencia General Jefe de Equipos $30,000.00 Jefe de Equipos $20,000.00 $800,000.00 <8 4 5% 4% <4% 5% 4% <4% Implementar el programa de mantenimiento preventivo a nivel industrial Aumento de la disponibilidad en un 10% 10% 8% <8% Renovación de equipos / Over Hall Gerencia General 2015 Aumento del 5% 5% 4% <4% Mejorar los precios de la ofertas en los procesos de licitación Gerente Comercial 2016 Aumento del 5% 5% 4% <4% Participar el los procesos privados de obras horizontales Gerente Comercial 2017 Aumento del 10% 10% 8% <8% Crear alianzas con socios estratégicos Gerente General 6 5 <5 Mitigar los efectos de los defectos, rendimientos, mermas, repeticiones, reclamaciones, en general disminuir Gerente de Planta 2015 Aumento de la disponibilidad en un 5% 2016 Aumento de la disponibilidad en un 5% 2017 Índice de Satisfacción del cliente (externo) Evaluación de 6 en escala del 1 al 7 Mensual Anual Semestral Mensual 100% 95% <95% Reducción del 3% del tiempo de ejecución Vs Tiempo Contractual Mensual 3% 2.5% <2.5% Asegurar el suministro de materiales y combustibles al proyecto. Reducción del 4% del tiempo 2016 de ejecución Vs Tiempo Contractual Mensual 4% 3.50% <3.5% Reducción del 5% del tiempo de ejecución Vs Tiempo Contractual Mensual 5% 4.50% <4.5% % de Reducción del tiempo de ejecución respecto al tiempo contractual 2017 Cero accidentes PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Mejorar la productividad de los empleados Mejorar el rendimiento del personal Aumentar el nivel de cumplimiento de las auditorias de seguimiento y control a un promedio de 9.0 % Cumplimiento del Plan de desarrollo de competencias del Personal Mejorar la eficiencia de los procesos internos de producción y la comunicación a nivel contractual $3,000.00 Gerente de Proyectos Jefe de Compras / Financiero $50,000.00 Aumentar la disponibilidad de equipos Jefe de equipos $20,000.00 Reducir los tiempos de respuesta en lo referente al mantenimiento correctivo Jefe de equipos $10,000.00 Mensual O NA NA Implementación Plan de seguridad Recursos Humanos $8,000.00 Anual 5% 4.50% <4.5% Implementación de planes de retención Recursos Humanos $5,000.00 Recursos Humanos $5,000.00 Recursos Humanos perdidos por accidentes con antigüedad >2años % personal con mas de dos años de experiencia $3,000.00 Cero Accidentes / Cero Días Accidentes y tiempo perdido 2015 Aumento del 5% del personal Aumentar en un 20% el personal con mas de 2 años de antigüedad Jefe de Compras Reducción de horas extras Reducir a 0% las Asegurar el cumplimiento del % Cumplimiento tiempo de desviaciones del tiempo de tiempo de ejecución de los 2016 ejecución contractual ejecución respecto al tiempo proyectos en un 100% contractual del proyecto Reducir los tiempos de ejecución de los proyectos, respecto al tiempo contractual en un 12% Jefe de Compras Jefes de Proyecto Asegurar el cumplimiento de la programación de mantenimiento preventivo 2015 PERSPECTIVA INTERNA 3.0% Optimización del rendimiento del consumo de combustible Optimización uso de llantas, lubricantes y baterías. Reducción de problemas de calidad en los proyectos Formalización de convenios en el área de compras Mensual 2016 % de disponibilidad de equipos Mensual Reducción 10 días Días promedio de cartera vencida Reducción 5 días de rotación de cartera Aumento de la disponibilidad de Equipos en un 20% 2016 Reducción del 4.2% en los costos variables Reducción del 2.4% en los gastos fijos Reducción del 2.1% en los costos variables Reducción del 1.2% en los gastos fijos Reducción del 0.7% en los costos variables Reducción del 0.4% en los gastos fijos 2016 Aumento del 5% del personal con antigüedad >2años Anual 5% 4.50% <4.5% Implementación de Planes de capacitación y certificación de operadores Anual 10% 9% <9% Implementación plan de desarrollo del personal 2017 Aumento del 10% del personal con antigüedad >2años 2016 Calificación mínima de auditorias 8.0 Mensual 8 7.5 <7.5 2016 Calificación mínima de auditorias 8.5 Mensual 8.5 8 <8.0 2017 Calificación mínima de auditorias 9.0 Mensual 8 8.5 <8.5 Aumento interanual de la evaluación promedio del personal Anual Seguimiento mas estricto a las Control y Seguimiento auditorias Acompañamiento según las Control y Seguimiento necesidades encontradas Implementación programa de Control y Seguimiento $5,000.00 Recursos Humanos $3,000.00 reconocimientos >95% 85% - 95% <85% Cronograma primer año Implementación evaluación 360 $962,000.00 2 3 4 5 6 7 segundo año 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 tercer año 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ANEXO 33 CUADRO DE MANDO INTEGRAL CONSTRUCTORA J&M Estrategia: Intensiva Desarrollo de Productos Cronograma objetivo estratégico: Ampliar el portafolio de servicios y productos que permita aumentar la participación actual del mercado en un 7%, para el año 2018 PERSPECTIVAS OBJETIVO OPERATIVOS META INDICADOR FRECUENCIA OPTIMO TOLERABLE DEFICIEN TE 2014 RESPONSA BLE INICIATIVAS PERSPECTIVA FINANCIERA Generar utilidades marginales del 15% sobre ventas Incrementar la Participación en el mercado del 7% % de utilidad Utilidad del 3% 2016 Utilidad del 5% 5.0% 4.5% <4.5% % de PDM Utilidad del 7% 7.0% 6.5% <6.5% 2016 Aumento del 2% 2% 1.8% <1.8% Generar un plan de mercadeo para cubrir las necesidades de los clientes 2017 Aumento del 2% 2018 Aumento del 3% Satisfacción del cliente (Externo) 2018 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO <2.8 2017 Optimizar la eficiencia operativa Tasa de retorno Planta de concreto, Total= Planta de asfalto y Disponibilidad*Eficie 2017 planta de ncia*Calidad trituración. Cero accidentes 2.8% Iniciar con la comercialización a competidores y clientes externos 2016 PERSPECTIVA INTERNA Mensual 3.0% $10,000.00 frio como productos. PERSPECTIVA CLIENTE Asegurar la Satisfacción del cliente externo 2015 Accidentes y tiempo perdido % de Capacitar al personal en temas cumplimiento del técnicos y plan de comerciales capacitación Anual Evaluación de 6 en escala del 1 al 7 Semestral 75% < TRT < 85% Mensual 85% < TRT < 95% Mensual 2% 1.8% <1.8% 3.0% 2.8% <2.8 Gerente $10,000.00 Comercial Gerente Participar el los procesos privados de obras horizontales Comercial Crear alianzas con Gerente General socios estratégicos <5 Mitigar los efectos de los defectos, rendimientos, mermas, repeticiones, reclamaciones, devoluciones, etc. 75% < TRT < 85% 65% < TRT < 75% <65% Definir acciones para mejorar la disponibilidad de las plantas 85% < TRT < 95% 85% < TRT < 90% <85 Aumentar la eficiencia de las plantas Reducir los desperdicios por problemas de calidad 6 5 TRT > 95% Mensual TRT > 95% TRT > 90% TRT < 90% Cero Accidentes / Cero Días perdidos por accidentes Mensual O NA NA 100% de cumplimiento Anual Implementación Plan de seguridad 100% 90 - 99% <90% Seguimiento mas estricto a las auditorias Gerentes de $8,000.00 Planta Gerentes de Planta Gerentes de $10,000.00 Planta Gerentes de Planta Recursos 2016 2017 MONTO 1 Comercializar los servicios de producción de agregados y el concreto y agregados Comercializar el Gerente Comercial asfalto y la mezcla en 2015 $8,000.00 Humanos Control y $15,000.00 Seguimiento $61,000.00 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ANEXO 34. Datos para el calculo de la Matriz BCG Matriz del Boston Consulting Grup o Matriz de Crecimiento Tasa de Crecimiento del Sector 20% 15% J&M 10% 5% 0% 1.00 0.10 Participación Relativa en el sector P Llansa Ingeniero , S.A Sovialsa J&M Nap Ingenieros S.A. Total Ventas Año 2010 28 15 15 12 70 Participac Ventas Año ion ultimo Participacion 2012 año relativa 30 0.38 1.50 20 0.26 0.67 18 0.23 0.60 10 0.13 0.33 78 1.00 Tasa de crecimiento del sector TC= TC= (Ventas año 2 - Ventas año 1) / Ventas año 1 11% Tasa Crecimiento 11% 11% 11% 11% TABLA 3.4 ANÁLISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE ADOQUÍN Consolidado Adoquín Concepto Materiales Mano de Obra Transporte y Equipo Subcontratos Total US 198,107.60 40,420.43 147,502.24 3,854.66 389,884.93 Concepto Cemento Adoquines Otros Materiales Combustible Transporte y Equipos Mano de Obra Subcontratos Participación 50.8% 10.4% 37.8% 1.0% % 15.0% 22.3% 13.5% 13.8% 24.0% 10.4% 1.0% Análisis detallado de costos en conceptos de Materiales y Transporte y Equipo Materiales Cemento Adoquines Arena Piedra Material Selecto Alcantarillas Concreto Grava Madera Otros Total US 58,484.17 86,886.14 16,774.68 1,000.33 1,810.81 11,248.09 655.63 1,576.42 19,671.33 198,107.60 % / Materiales 29.5% 43.9% 8.5% 0.5% 0.9% 5.7% 0.3% 0.8% 9.9% % / Total 15.0% 22.3% 4.3% 0.3% 0.5% 2.9% 0.2% 0.4% 5.0% Transporte y equipo Combustible Amortizacion Lubricantes Reparaciones Herramientas Seguros Llantas Mano Obra Rep US 53,957.00 43,322.98 9,502.87 9,719.69 1,865.13 2,306.68 13,946.25 12,881.63 147,502.24 % / Transp y Equipo 36.6% 29.4% 6.4% 6.6% 1.3% 1.6% 9.5% 8.7% % / Total 13.8% 11.1% 2.4% 2.5% 0.5% 0.6% 3.6% 3.3% TABLA 3.5 ANALISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE ASFALTO Concepto Materiales Mano de Obra Transporte y Equipo Subcontratos US 244,855.16 24,252.26 202,244.87 1,554.26 472,906.55 Participacion 51.8% 5.1% 42.8% 0.3% Consolidado Asfalto Concepto Cemento Asfalto Otros Materiales Combustible Transporte y Equipos Mano de Obra Subcontratos % 12.4% 28.3% 11.1% 16.5% 26.2% 5.1% 0.3% Analisis detallado de costos en conceptos de Materiales y Transporte y Equipo Materiales Cemento Asfalto Arena Piedra Material Selecto Alcantarillas Concreto Grava Madera Otros Total US 58,484.17 133,689.39 16,774.68 1,000.33 1,755.12 11,248.09 655.63 1,576.42 19,671.33 244,855.16 % / Materiales 23.9% 54.6% 6.9% 0.4% 0.7% 4.6% 0.3% 0.6% 8.0% Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado % / Total 12.4% 28.3% 3.5% 0.2% 0.4% 2.4% 0.1% 0.3% 4.2% Transporte y equipo Combustible Amortizacion Lubricantes Reparaciones Herramientas Seguros Llantas Mano Obra Rep US 78,237.64 62,818.32 13,779.16 12,149.62 2,331.42 2,883.35 13,943.33 16,102.04 202,244.87 % / Transp y Equipo 38.7% 31.1% 6.8% 6.0% 1.2% 1.4% 6.9% 8.0% % / Total 16.5% 13.3% 2.9% 2.6% 0.5% 0.6% 2.9% 3.4% TABLA 3.6 ANALISIS UNITARIO COSTOS CARRETERA DE CONCRETO Concepto Materiales Mano de Obra Transporte y Equipo Subcontratos US 280,013.28 32,336.35 202,244.87 3,854.66 518,449.17 Consolidado Concreto Concepto Cemento Concreto Otros Materiales Combustible Transporte y Equipos Mano de Obra Subcontratos Participacion 54.0% 6.2% 39.0% 0.7% % 11.3% 32.6% 10.2% 15.1% 23.9% 6.2% 0.7% Analisis detallado de costos en conceptos de Materiales y Transporte y Equipo Materiales Cemento Concreto Arena Piedra Material Selecto Alcantarillas Concreto Grava Madera Otros Total US 58,484.17 168,791.83 16,774.68 1,000.33 1,810.81 11,248.09 655.63 1,576.42 19,671.33 280,013.28 Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado % / Materiales 20.9% 60.3% 6.0% 0.4% 0.6% 4.0% 0.2% 0.6% 7.0% % / Total 11.3% 32.6% 3.2% 0.2% 0.3% 2.2% 0.1% 0.3% 3.8% Transporte y equipo Combustible Amortizacion Lubricantes Reparaciones Herramientas Seguros Llantas Mano Obra Rep US 78,237.64 62,818.32 13,779.16 12,149.62 2,331.42 2,883.35 13,943.33 16,102.04 202,244.87 % / Transp y Equipo 38.7% 31.1% 6.8% 6.0% 1.2% 1.4% 6.9% 8.0% % / Total 15.1% 12.1% 2.7% 2.3% 0.4% 0.6% 2.7% 3.1% TABLA 3.7 ANALISIS COSTOS TOTALES CARRETERAS EJECUTADAS EN EL 2011 Consolidado Concepto Materiales Mano de Obra Transporte y Equipo Subcontratos Total US Participacion 58,461,470.47 51.4% 8,561,532.53 7.5% 45,952,816.73 40.4% 728,093.32 0.6% Concepto Presupuesto de la nacion 2615190000 113703913 % Cemento 13.5% Adoquin 10.1% Asfalto 14.6% Concreto 113,703,913.04 1.1% Otros Materiales 12.2% Combustible 15.3% Transporte y Equipos 25.1% Mano de Obra 7.5% Subcontratos 0.6% Analisis detallado de costos en conceptos de Materiales y Transporte y Equipo Materiales Cemento Adoquines Asfalto US % / Materiales % / Total 26.3% 13.5% Combustible 17,368,163.49 37.8% 15.3% 11435953.9 19.6% 10.1% Amortizacion 13,945,190.72 30.3% 12.3% 16566789.35 28.3% 14.6% Lubricantes 3,058,868.19 6.7% 2.7% 15,371,978.83 Transporte y equipo US % / Transp y Equipo % / Total Concreto 1,232,180.35 2.1% 1.1% Reparaciones 2,873,578.83 6.3% 2.5% Arena 4,409,055.99 7.5% 3.9% Herramientas 551,416.95 1.2% 0.5% Piedra 262,927.75 0.4% 0.2% Seguros 681,958.36 1.5% 0.6% Material Selecto 469,051.93 0.8% 0.4% Llantas 3,665,249.64 8.0% 3.2% 2,956,448.90 5.1% 2.6% Mano Obra Rep 3,808,390.55 8.3% 3.3% Grava 172,324.60 0.3% 0.2% Total Madera 414,347.05 0.7% 0.4% Otros 5,170,411.82 8.8% 4.5% Total 58,461,470.47 Alcantarillas Concreto Fuente: Elaborado por Jose Manuel Cuadrado 45,952,816.73 CONSTRUCCIONES J&M ANALIIS UNITARIO Memoria de cálculo para actividades de construcción Tipo No. 01 Construcción de Carreteras Adoquinadas Ubicación: Actividad: Identificación de la actividad: Cantidad: Unidad: Excavación de Préstamo Caso II Sin triturar 203(5) 46,107.60 M3 Maquinaria de construcción: Descripción Excavadora Cat. 330 LME, cargando en banco Tractor D8T Camiones Convencionales de 12.00 M3 Tractor D5M Motoniveladora Cat. 140H Vibrocompactadora Cat. CS533C Camion Cisterna 4000.00 Gls Bomba de succion 4" autocebante Triturador Mano de obra de operación: Descripción Operadores excavadora y Tractor H. ord. Operadores excavadora y Tractor H. ext. Operador Camion H.ord. Operador Camion H.ext. Operador de Excavadora H. ord. Operador de Excavadora H. ext. Operador motoniveladora H.ord. Operador motoniveladora H.ext. Operador Vibrocompactadora H.ord. Operador Vibrocompactadora H.ext. Ayudantes H.ord. Ayudantes H. ext. Cant. equipos Horas hodómetro C/U Costo horario US$ 1 778.68 1 658.68 6 2,881.36 2 658.68 1 922.15 1 922.15 1 768.46 1 307.38 1 Monto total costo directo equipo US$ Costo directo unitario de equipo US$ Cant. Pers. Horas laboradas 1 1,437.36 1 7 3,649.82 7 1,094.95 1 1 1 1 1 1 6 6 Monto total costo directo mano de obra US$ Costo directo unitario de mano de obra US$ 74.84 98.54 31.26 38.24 62.33 39.27 31.26 8.36 149.86 7.78 3.86 7.11 2.45 4.5 3.47 6.38 4.65 8.56 2.68 4.93 1.18 2.17 778.68 233.6 922.15 276.65 922.15 276.65 922.15 276.65 358,716.30 Costo horario US$ 431.21 Total US$ 58,278.23 64,904.57 90,059.55 25,190.01 57,480.13 36,215.38 24,018.88 2,570.79 Total US$ 5,552.08 3,064.75 8,924.11 4,926.11 2,702.02 1,490.39 4,288.25 2,367.11 2,472.61 1,364.88 6,536.29 3,608.03 48,653.67 1.06 Materiales Descripción Señales prevencion durante la const. Cantidad 46,107.60 Unidad Costo unitario US$ Global Total US$ 0.03 1,383.23 - Costo directo total de materiales US$ Costo directo unitario de materiales US$ 1,383.23 0.03 Otros costos directos Descripción Pago derecho de explotación Observaciones: Cantidad 62,245.26 Unidad Global Global M3 Total otros Costo directo US$ Costo unitario otros costos directos US$ Sumatoria costo directo total US$ Sumatoria costo directo unitario US$ Indirectos de campo US$ 14% Indirectos central US$ 6% Sumatoria costos directos e indirectos US$ Margen de utilidad en % Utilidad US$ 20% Precio unitario de venta US$ Costo unitario US$ Total US$ 0.5 31,122.63 31,122.63 0.68 439,875.83 9.54 1.34 0.57 11.45 2.29 13.74 TABLA 3.9 DEFINICION DE VARIABLES PARA DEFINIR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS Tipo de Variable Nombre Resultados Ventas Anuales Numero Medio de Empleados (EMPLEO) Participación Intensidad de Capital (INTENSID) Definición Ventas en millones de Dólares en promedio de ventas anuales No medio de personas que ingresan a la planilla Indica la participación como empresa a nivel nacional, regional o multinacional. Activos Fijos con los que la empresa cuenta Empresas que generan Identificación de la Marca publicidad e imagen Canal de Venta Servicios Ofrecidos (Diversificación) Dimensiones Estratégicas Integración Vertical Mecanismos de Venta en los que enfoca la mayoría de su trabajo Líneas de especialización en orden de importancia Interdependencia tecnológica del proceso productivo, en orden de importancia y de desarrollo actual D`Guerrero Llansa Ingeniero , Nap Ingenieros Constructora Santa Constructora Meco Ingenieros, S.A. S.A S.A. Fe J&M FCC Construcciones de C.A. Constructora Lacayo Fiallos Cemex 25 30 10 60 60 60 20 20 15 80 150 250 150 80 300 500 300 80 120 130 500 Nacional Nacional Nacional Nacional Regional Regional 120 50 180 40 250 250 300 70 70 40 50 No Si Si No Si Si No Si Si Si Si Privado Privado Privado Privado Gobierno Construccion Vertical Gobierno Construccion Horizontal Privado Construccion Horizontal Mantenimiento Vial Infraestructura Construccion Vertical Emulsión Trituración Agregados Prefabricados Infraestructura Infraestructura Construccion Horizontal Mantenimiento Vial Construccion Vertical Agregados Prefabricados Emulsión Asfalto Concreto Concreto Construccion Horizontal Mantenimiento Vial Multinacional Nacional Multinacional Privado Privado Privado Privado Privado Gobierno Construccion Horizontal Gobierno Construccion Horizontal Gobierno Construccion Horizontal Gobierno Construccion Horizontal Gobierno Construccion Vertical Construccion Horizontal Emulsión Agregados Infraestructura Infraestructura Infraestructura Agregados Asfalto Asfalto Concreto Agregados Agregados Asfalto Mantenimiento Vial Nacional Construccion vertical Infraestructura Micropavimento Sistema Industrializado Vivienda Micropavimento Relación Con Gobierno Nacional y Extranjero Indicador de si se mantiene una adecuada relación con el gobierno nacional y con gobiernos de otros países Calidad del Producto Definir si se han presentado reclamaciones en la calidad de las obras en el ultimo año No No No No Año de inicio de operaciones Año Nacional / Año Internacional 1990 1991 1969 1993 Cemento Concreto Prefabricados Agregados Sistema Industrializado Vivienda http://www.llansaingenieros.com.ni/ Gob. Nacional Privado Gobierno Construccion Horizontal Construccion Vertical Construccion Vertical Implementación de nuevas tecnologías en el sector de la construcción Gob. Nacional Multinacional Infraestructura Liderazgo Tecnológico - Sovialsa 18 Micropavimento Fuente: http://www.sovialsa.com/docs/noticias.htm Astaldi Pavimento Concreto Losas Cortas Gob. Nacional Gob. Nacional Gob. Nacional Gob. Nacional Gob. Nacional Gob. Nacional Gob. Nacional Gob. Extranjero Gob. Extranjero Gob. Extranjero Gob. Extranjero No No No No Si 1974 1977 1997/1929 2008 1997/1992 No - http://www.fcc-ca.com/ - http://www.napingenieros.com.ni/ - http://www.santafegrupo.com - http://www.astaldi.it/il_gruppo/la_storia/ - Conocimiento Jose Manuel Cuadrado No 2000/1900