Riesgo reputacional - Confederación Española de Directivos y
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Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial Número 32. Marzo 2012 Riesgo reputacional: Valorar para prevenir; prevenir para actuar Jerusalem Hernández Velasco 1 Resumen El riesgo reputacional es un concepto que ha ido ganando relevancia en el ámbito empresarial en los últimos años. La normativa europea en algunos sectores, como el financiero, ha ayudado a que las empresas se acerquen a este concepto con más profundidad de lo que habían hecho hasta ahora, buscando con seriedad modelos y métodos que incluyan desde una buena identificación hasta una valoración lo más exacta posible, para guiar mecanismos de prevención y control. El presente cuaderno pretende sobreabundar en un aspecto previo, el concepto mismo de riesgo reputacional, y proponer un método riguroso, Las escalas de riesgo, para valorar las contingencias y orientar las acciones preventivas de las compañías. 1. Introducción y contexto A nadie le resultará extraña la afirmación de que en nuestra época -aunque no más que en otras- solo escuchar la palabra “riesgo” induce a la alerta, trátese del ámbito de que se trate. Si hablamos del plano personal, desde niños se nos ha educado para asumir hábitos destinados a evitar riesgos (cruzar la calle con cuidado, no hablar con desconocidos,…) y los argumentos de persuasión en no pocas ocasiones se reforzaban con ejemplos de personas que, no habiendo seguido esas indicaciones, habían sufrido las consecuencias. Al tratarse del ámbito empresarial, la rutina no ha sido muy distinta en aspectos como el riesgo financiero, los riesgos laborales y otros muchos riesgos que podríamos denominar tangibles y que, precisamente por esa condición, han podido formar parte de la cartera de las aseguradoras y de los mapas de riesgos corporativos, al poder ser valorados, si no con exactitud, al menos con una predicción cercana y asumida por todos los agentes. ¿Pero qué pasa con los riesgos intangibles, con aquellos que, aparentemente, no se pueden valorar, con los que apenas se pueden controlar pero que son cada vez más frecuentes (fuga de información confidencial, sucesión del CEO, praxis poco éticas de algún miembro de la organización, rumores inciertos, etc.)? Históricamente estos riesgos se han tratado de forma reactiva. Como mucho, se han implantado protocolos de actuación para poder hacer frente a la crisis que se genera cuando estos riesgos pasan a ser una realidad, y en muchas ocasiones, más de las que puede parecer, se han cruzado los dedos. Pero esta forma reactiva de gestionar los riesgos es en sí un riesgo, pues todas las empresas son susceptibles de que dichas amenazas se conviertan en crisis y pueden ver gravemente afectados su negocio y su reputación. Y es en este último punto, la reputación, donde más se ha avanzado en los últimos años. 1 Directora de consultoría en Villafañe & Asociados y directora de comunicación de Merco: jerusalem@villafane.com @jerusalemhv Riesgo reputacional: valorar para prevenir; prevenir para actuar Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial Desde el sector financiero pasando por el energético, el tecnológico, el industrial o el de distribución, las empresas están preocupadas por la gestión de sus riesgos reputacionales y buscan métodos capaces de dar una respuesta a su identificación, valoración y, sobre todo, a su prevención. Normativas internacionales, como Basilea III en el sector financiero, apuntan a la necesidad de que las entidades consideren los riesgos reputacionales dentro de sus modelos de gestión de riesgos. También los principales instrumentos de prescripción, como Dow Jones Sustainability Index, Global Reporting Initiative o el Código unificado de buen gobierno de las sociedades cotizadas, consideran la identificación y gestión de riesgos reputacionales un plus a la hora de valorar el desempeño corporativo. Pero para poder valorar adecuadamente un modelo eficaz de prevención del riesgo reputaciónal es preciso dar un paso atrás para profundizar en el concepto mismo de riesgo reputacional. ¿Significan lo mismo estas palabras para todos? Como dice Justo Villafañe “La literatura sobre riesgo reputacional es escasa y difusa, y su definición un tanto entrópica, como consecuencia, entre otras razones, de la insuficiente limitación del concepto mismo de reputación, especialmente en lo que se refiere a la diferencia entre reputación e imagen o 2 percepción” . Parece, por tanto, necesario dedicar algunas líneas primero al concepto, para pasar posteriormente a analizar un modelo válido que dé respuesta a las compañías en aquello que tan ávidamente están buscando. 2. Definición de riesgo reputacional No voy a citar aquí esas diferentes definiciones “entrópicas” que sobre el concepto de riesgo reputacional han proliferado en los últimos años. Para ello les invito a leer el artículo de Justo Villafañe, Bases empíricas sobre el riesgo reputacional, del último Informe anual La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica 2011, donde se recogen muchas de ellas. Pero sí quisiera mencionar los elementos que han de considerarse a la hora de referirnos al riesgo reputacional. Si la reputación es el reconocimiento que los grupos de interés o stakeholders hacen del comportamiento de una empresa en la satisfacción de sus expectativas, es necesario entender el riesgo reputacional en relación a la respuesta que esos stakeholders pueden tener cuando sus expectativas no se ven satisfechas. De este modo, como lo expresa la figura que se muestra a continuación, el origen del riesgo reputacional siempre estará en el comportamiento corporativo (o en algún suceso externo que ponga en duda o en evidencia algunas políticas corporativas o la ausencia de ellas). Dicho comportamiento es el que origina la insatisfacción de las expectativas de los grupos de interés, que a su vez provoca una respuesta negativa o adversa. Esta respuesta es la que afecta a la reputación corporativa, pues demuestra una disminución del reconocimiento que se tenía de esa empresa. Dinámica del riesgo reputacional Comportamiento corporativo Origen Expectativas insatisfechas de un stakeholder Provoca Respuesta negativa del stakeholder Afecta Reputación corporativa El concepto de riesgo gira en torno al stakeholder 2 Justo Villafañe, Bases empíricas de la gestión del riesgo reputacional, en: La comunicación y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica – Informe anual 2011. Madrid: Pearson, 2011, p. 112 - 2- Riesgo reputacional: valorar para prevenir; prevenir para actuar Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial Pero es preciso aclarar entonces otro extremo. Hemos dicho que el origen del riesgo reputacional está en el comportamiento de la compañía, pero ¿qué tipo de comportamiento? La importancia de la respuesta a esta pregunta radica en que ella será la que establezca los límites del concepto de riesgo reputacional y permita una taxonomía de este tipo de riesgos. En este punto me permito de nuevo citar a Justo Villafañe, quien define el riesgo reputacional como “cualquier riesgo, vinculado o no a la cadena de valor de una compañía, que afecte negativamente a la satisfacción de las expectativas de uno o más de sus grupos de interés estratégicos de manera suficientemente grave como para acarrear una respuesta por su parte que menoscabe severamente la reputación corporativa”. Cualquier riesgo de la compañía, por tanto, es susceptible de tener un impacto en su reputación por lo que el repertorio de riesgos reputacionales será diverso y podrá incorporar aspectos relacionados con el ámbito financiero, operacional, estratégico, de responsabilidad corporativa, etc. 3. Retos del riesgo reputacional: ¿gestión o prevención? Considerar los riesgos reputacionales de una empresa equivale a proteger su reputación y aquí radica la importancia de abordar de una forma adecuada tales riesgos, con la conciencia de que proteger la reputación de una empresa es hacerla mejor. Por ello no es baladí considerar aquí los retos que plantea este adecuado acercamiento a los riesgos reputacionales: • • • • • • ¿Cuáles deben ser las categorías que integre el mapa de riesgos? ¿Cuál es el número adecuado de riesgos que debe integrar el mapa para que sea gestionable? ¿Quién debe ocuparse de los riesgos reputacionales? ¿Es posible una valoración fiable de estos riesgos? ¿Es válido un modelo estándar de riesgos reputacionales común a todas las empresas? Y un último reto, no menos importante: ¿pueden prevenirse los riesgos reputacionales? Antes hemos dicho que cualquier riesgo, provenga o no de la cadena de valor, es susceptible de tener un impacto en la reputación de una compañía. Pues bien, esta afirmación es la que marcará la taxonomía de riesgos que se pueden considerar en un buen mapa reputacional. El gráfico a continuación es un ejemplo de la diversidad de categorías a tener en cuenta: RIESGOS Y FUENTES DE RIESGO PARA LA REPUTACIÓN RIESGOS Y FUENTES DE RIESGO PARA LA REPUTACIÓN Acceso al crédito Solvencia Integraciones y alianzas estratégicas Control de crédito y morosidad Mercados Cambios en el coste del capital Alineamiento de estrategia y planes de negocio Falta de liquidez Financieros Cash flow Caída de ingresos Productividad en I+D Estratégicos Pasivos contratados Innovacion Incertidumbre regulatoria Inefectividad de las inversiones Legislación Elevada presión fiscal Seguridad de los productos Gobierno corporativo Estrategia inadecuada de precios Clima y reputación interna Operacionales Recursos humanos De Responsabilidad Competitividad del producto Agilidad y resistencias productivas Fallos de control interno Corrupción y fraude Ética Garantía de recursos de producción Modelo productivo Calidad del consejo de administración Sucesión del CEO Talento para la innovación Alineamiento cultura / proyecto Compliance Intervencionismo de los estados Insatisfacción del cliente Oferta comercial Velocidad y éxito de la innovación Altos resultados de competencia Insatisfacción del accionista Retorno de inversiones Penetración en nuevos mercados Comportamientos reprochables Incumplimiento auto-regulación Daños medioambientales severos Entorno social y ambiental Enfrentamiento a la opinión pública Relaciones con la sociedad civil - 3- Riesgo reputacional: valorar para prevenir; prevenir para actuar Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial No obstante, aunque son muchas las categorías de riesgos que pueden incluirse, el número de riesgos final no debería ser excesivamente elevado, pues dificultaría enormemente su gestión. Otra de las consecuencias de agrupar en un solo mapa riesgos provenientes de todos los ámbitos de una empresa es la diversidad de posibles gestores para esos riesgos. ¿Es el área responsable de la gestión reputacional de la compañía la única que debe ocuparse de ellos? La respuesta, obviamente, es ‘No’. El área de reputación deberá monitorizar y seguir todos los riesgos que se incluyan en el mapa de riesgos reputacionales, pero no es la responsable de las contingencias que los puedan acarrear, cuya responsabilidad corresponde a las unidades de negocio. Así, es importante que la gestión de los riesgos reputacionales se aborde de forma transversal, con conocimiento y colaboración de las áreas más afectadas, y que cada riesgo, también en su dimensión reputacional, tenga un ‘propietario’ que lo vigile y vele por su prevención. En esta dinámica, el área de reputación puede ser ‘propietaria’ de sus propios riesgos, claro que sí, aquellos que no pertenecen a la cadena de valor y que tienen que ver, sobre todo, con temas vinculados con la ética, el gobierno corporativo, la relación con la sociedad, el impacto en el entorno o la comunicación. Otro de los principales retos a la hora de abordar los riesgos reputacionales es su valoración, demasiado poco fiable en la mayoría de modelos existentes hasta ahora. Las dudas generadas en este ámbito han privado de seriedad algunos sistemas de gestión de riesgos reputacionales. Es tiempo, por tanto, de desarrollar modelos de valoración que ofrezcan garantías, sin pretender que sean cien por cien seguros, pues, como ya se dijo previamente, cuando se trata de riesgos se trata de predicciones y aproximaciones, pero cuyo rigor facilite la aceptación de todos los agentes. Solo una metodología con métricas rigurosas garantiza una gestión eficaz de los riesgos para la reputación. La clave estará en las métricas utilizadas y en la relevancia de las mismas. La mayoría de modelos incorpora una dimensión de impacto en la reputación y de probabilidad de ocurrencia, pero no hay que descuidar otras dimensiones igualmente importantes -desde la perspectiva de reputación- solo porque sean difíciles de hallar, como el grado en el que el riesgo afectará a cada stakeholder, la tolerancia al riesgo de dichos stakeholders o el impacto económico del riesgo. En el título siguiente presentaremos el método de valoración de Las escalas de riesgo, que aborda todas estas perspectivas. Pero, ¿se puede usar un mismo modelo de gestión para todas las compañías? Cada sector y, por supuesto, cada empresa, tiene sus propias peculiaridades, por lo que no es válido un mismo método para todas ellas. Tanto las métricas de evaluación de riesgos como la propia metodología empleada deben adaptarse a las singularidades de cada empresa. En otro orden de cosas, no quisiera cerrar este título sin abrir una reflexión acerca del modo de afrontar los riesgos reputacionales: ¿gestión o prevención? Cualquiera de las dos posturas será siempre mejor que la omisión, pero me permito afirmar que el camino más efectivo y eficiente será siempre la prevención, al igual que se ha venido haciendo con otros riesgos como los financieros u operativos. No basta tener un listado de riesgos y evaluarlos periódicamente para ver cuán lejos o cerca están de convertirse en realidad. Tampoco bastará tener un protocolo de crisis en el caso de que esto suceda, aunque ambas cosas deben formar parte de un buen modelo de gestión de riesgos reputacionales. Es recomendable procurar una gestión equilibrada del riesgo, entre una cultura preventiva basada en la proactividad y el cumplimiento normativo, y una respuesta operativa eficaz. La proactividad significa desarrollar estrategias de prevención de todos aquellos comportamientos corporativos que puedan lesionar los intereses legítimos de los grupos de interés y sus expectativas con relación a la empresa, junto a una cultura y unos valores que garanticen un desempeño escrupuloso con las normas de desarrollo de cada negocio y con los principios éticos que cada empresa decida autoimponerse para expresar compromisos 3 voluntarios con sus stakeholders . 3 Ibid., p.120 - 4- Riesgo reputacional: valorar para prevenir; prevenir para actuar Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial 4. Un modelo con una evaluación rigurosa: Las escalas de riesgo Todo lo anterior permite abordar sin más dilación cuál sería un modelo idóneo para prevenir y gestionar los riesgos reputacionales de una empresa. Me permito aquí presentar el modelo 4 desarrollado por Justo Villafañe a raíz de la investigación citada anteriormente , y que ya está siendo aplicado en grandes empresas en España por la consultora Villafañe & Asociados. Este modelo, tal como se ha avanzado, procura adecuarse a las características particulares de cada empresa y sector, incorpora métricas rigurosas de evaluación y aborda la gestión desde la prevención, el control y la respuesta eficaz. El planteamiento inicial es sencillo, con tres etapas que comparten casi todos los modelos existentes sobre gestión de riesgos reputacionales: Identificación, Evaluación y Gestión. Cada fase puede suponer un programa en sí mismo y cuenta con sus propios entregables y utilidades. 3 tareas para prevenir el riesgo reputacional Identificación Valoración Gestión 1 2 3 Método de Las escalas de riesgo Prevención, control y respuesta ¿Cuáles son los riesgos para la reputación? 1) FASE 1. Identificación de riesgos de reputación: Su objetivo es identificar y jerarquizar un repertorio finito de riesgos potenciales en función de su impacto en la reputación corporativa y su probabilidad de ocurrencia. Hay varios argumentos que justifican que una empresa aborde la identificación de riesgos reputacionales. En primer lugar por responsabilidad, pues es deber de la compañía conocer todo aquello que, con origen en la propia empresa, puede ser causa de daño a los empleados, al entorno o a terceros, y procurar evitarlo. En segundo lugar por eficiencia en la gestión, pues el conocimiento de estos riesgos facilitará la toma de decisiones en el sentido correcto y evitará costes innecesarios derivados de una crisis. Y en tercer lugar, por cuestiones legales, ya que la reforma del Código Penal de 2010 (Art. 31 bis 4º d) considera circunstancia atenuante de responsabilidad de las personas jurídicas haber establecido, antes del comienzo del juicio oral, medidas eficaces para prevenir y descubrir los delitos cometidos bajo cobertura de persona jurídica. En esta fase de Identificación, la primera tarea será considerar la gestión actual de riesgos que se está realizando en la compañía. Se trata de poder integrar las dos perspectivas que frecuentemente se dan sobre este aspecto en las empresas: la de la dirección de riesgos, con el foco en los derivados de la cadena de valor, y la perspectiva del área de comunicación, más orientada a la respuesta en caso de crisis. Esta tarea se realiza partiendo del mapa actual de riesgos de la compañía y con entrevistas en profundidad a 4-5 directivos de áreas clave (director de riesgos, director de comunicación, director financiero, director de operaciones, secretario general,…). Este trabajo permitirá elaborar un mapa provisional de riesgos reputacionales. En este momento es preciso abordar la segunda tarea: definir el órgano responsable de los riesgos reputacionales. Se propone para ello crear un Grupo de 4 Ibid., p. 121-133 - 5- Riesgo reputacional: valorar para prevenir; prevenir para actuar Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial Riesgos que incorpore representantes de las unidades de negocio con mayor influencia en la reputación de la compañía y miembros de la dirección de comunicación corporativa. Sus funciones serán fundamentalmente de vigilancia y reporte, y serán los responsables de activar el protocolo de respuesta cuando se manifieste un riesgo. El diseño funcional y orgánico del Grupo de Riesgos debe ser liviano y dúctil para no duplicar estructuras, burocratizar o ralentizar los sistemas de reporte y así poder garantizar una respuesta ágil en caso de necesidad. Los miembros de este Grupo de Riesgos serán los encargados de dar contenido a la tercera tarea: la ponderación de riesgos en función de tres criterios, a saber, impacto en la reputación de la compañía, probabilidad de ocurrencia y grado en el que afectarán a los grupos de interés. Este último aspecto es importante, pues no todos los grupos de interés tienen la misma relevancia para la reputación de una empresa, ni sus respuestas en caso de conflicto tampoco, por lo que es preciso establecer una jerarquía de stakeholders. Esta primera ponderación permitirá dibujar una matriz de impacto y probabilidad que sitúe a los riesgos e identifique aquellos que deberán ser valorados y monitorizados (Ver ejemplo en el siguiente gráfico). Ejemplo de Matriz IP 100 13 8 3 19 9 Riesgos a valorar 7 14 1 18 2 16 11 Probabilidad 15 17 20 5 12 6 4 10 0 100 Impacto Los resultados de la matriz IP se pondrán a consideración del Grupo de Riesgos, por si desean ‘rescatar’ algún otro que pueda ser relevante, bien por la coyuntura, bien por decisiones estratégicas o cuestiones internas. Así se determinará el repertorio final de riesgos reputacionales que serán evaluados en la fase 2. Solo una vez identificados los riesgos reputacionales (unos 20-25 riesgos que afecten a 3-4 stakeholders) se puede diseñar una metodología realmente singularizada. 2) FASE 2. Valoración de los riesgos identificados: Para determinar el mapa de riesgos definitivo se valorará cada uno de los riesgos potenciales identificados. El rigor en las métricas utilizadas es la clave de la fiabilidad de la valoración. El método de Las escalas de riesgo supone un sistema basado en evidencias empíricas y no solo en opiniones. Cuatro son las dimensiones a considerar: Las escalas de riesgo: Un traje a medida con 4 métricas rigurosas 1 Importancia atribuida al stakeholder afectado 2 3 4 Probabilidad de ocurrencia del riesgo Tolerancia al riesgo de cada stakeholder Impacto económico del riesgo Determinadas en la etapa de Identificación - 6- Riesgo reputacional: valorar para prevenir; prevenir para actuar Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial Ya hemos hablado anteriormente de que el concepto de riesgo reputacional gira en torno al stakeholder, pues el efecto en sus expectativas y la respuesta adversa provocada por este efecto, son el origen del daño reputacional. Es por ello que toda valoración de riesgos que pretenda ser completa debe recoger esta perspectiva multistakeholder de la reputación corporativa. La jerarquización de stakeholders es una tarea que se realizará en la primera fase de este programa, pero que tendrá efectos también en la segunda, pues supone la primera escala de valoración. Dicha jerarquización se realizará en función de tres criterios que resultan válidos en la mayoría de los casos: incidencia en los resultados de la compañía, importancia para su desarrollo y crecimiento y contribución a la defensa de la reputación corporativa en caso de crisis. La siguiente escala, la probabilidad de ocurrencia, también habrá sido determinada previamente en la fase de identificación. La tercera y cuarta escalas –tolerancia al riesgo de cada stakeholder e impacto económico del riesgo- suponen el principal aporte del método que aquí se presenta y dependerán del sector de operación de la compañía y de sus características particulares. No obstante, estas son las líneas conceptuales que definen dichas escalas. La tolerancia al riesgo, como es obvio, es variable. Por medio de una investigación cuali-cuantitativa, se preguntará a los stakeholders más afectados por cada riesgo por su tolerancia ante ese riesgo, que viene definida, a su vez, por tres elementos: a) el índice de insatisfacción, que es el grado en que se considera que dicho riesgo afecta negativamente a las expectativas del stakeholder, b) el índice de no tolerancia, que es el nivel en que se considera que ese riesgo comienza a no ser tolerable en función de la relación que el stakeholder tiene con la compañía y las 5 condiciones del mercado y los competidores y c) el índice de respuesta adversa, que se refiere al comportamiento del stakeholder ante el comportamiento no tolerable de la empresa. El impacto económico del riesgo es un factor importante, que en no pocas ocasiones permite justificar el desarrollo de un programa de prevención de riesgos, pues cuando se ve la posible pérdida económica que puede acarrear el no hacerlo, es difícil no plantearse un modo de solventarlo. La investigación cuali-cuantitativa antes mencionada también se aprovechará en 6 esta escala, pero habrá de realizarse además un análisis de gabinete en colaboración con el área responsable del stakeholder afectado, para revisar el histórico de la compañía y del sector. El impacto económico se podrá determinar en función de tres consideraciones: el dimensionamiento de las categorías de respuesta en función del índice de no tolerancia, la asignación de valor / pérdida a cada categoría de respuesta adversa y el cálculo del impacto previsible por stakeholder y riesgo. Las cuatro escalas descritas conformarán el Índice de riesgo de cada uno de los riesgos evaluados, lo que permitirá hacer una ponderación definitiva de los riesgos reputacionales y seleccionar aquellos que deberán ser monitorizados y gestionados. 5 Resulta fácil de entender que cuanto mejor es la relación del stakeholder con la compañía, mayor será su tolerancia ante los posibles ‘fallos de comportamiento’ que esta pueda tener. Asimismo, cuando dicho comportamiento corporativo es generalizado en el sector, también resulta más tolerable. Un ejemplo de esto es un comportamiento reprochable por una compañía considerada utility, cuyos clientes se consideran cautivos. La imposibilidad de cambiar de compañía hará sin duda más tolerable el riesgo. En cambio, no será tolerable algo que la competencia ya tiene superado. 6 La investigación y el análisis de gabinete serán diferentes dependiendo del stakeholder que se esté analizando, considerando las diferencias entre los stakeholders masivos, como clientes o empleados, y los que no lo son. - 7- Riesgo reputacional: valorar para prevenir; prevenir para actuar Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial 3) FASE 3. Estrategia de gestión del riesgo reputacional: Ya se ha comentado que gestionar eficazmente los riesgos es hacer mejor a una empresa. A esta filosofía responden los tres componentes de gestión del riesgo reputacional: 1 2 Dispositivo preventivo Lograr el equilibrio entre las aspiraciones de los stakeholders y el comportamiento de la empresa Monitorización y control Centralizar la información útil sobre los riesgos potenciales 3 Plan de respuesta operativa Paliar el efecto del riesgo sobre la reputación Para gestionar sus riesgos, la compañía precisa de una cultura preventiva que ponga el foco en el cumplimiento normativo y en las aspiraciones de sus stakeholders para lograr lo que podríamos definir como "efecto vacuna". El dispositivo preventivo del modelo que se está presentando persigue el equilibrio entre ambos requerimientos, y cuenta con tres componentes: a) un marco corporativo de autorregulación, con normas, manuales y códigos voluntarios que expresen los compromisos de la empresa, b) un panel de sensibilidad con stakeholders, que permita evaluar la satisfacción de las expectativas de estos con los comportamientos corporativos, y c) un sistema de relación con los stakeholders, que cuente con herramientas estables bidireccionales que permitan mejorar la accesibilidad, la agilidad en la respuesta, etc. El segundo componente de la estrategia de gestión es el control y monitorización de los riesgos reputacionales seleccionados. Su objetivo es centralizar la información útil sobre los riesgos potenciales y ponerla a disposición de la alta dirección cuando sea necesario. El Grupo de Riesgos definido en la fase 1 de este programa, como ya vimos, será el órgano responsable del seguimiento y reporte de los riesgos de reputación, pero se propone, además, otra herramienta: el Monitor de control de riesgos, donde se vuelquen los resultados de la identificación y valoración de riesgos potenciales y se fijen objetivos para su seguimiento. El plan de respuesta operativa supone el tercer componente de la estrategia de gestión, y no es un elemento menor, pues a pesar de todos los esfuerzos realizados para prevenir los riesgos, ninguna empresa es inmune a ellos y puede verse afectada por eventos que se conviertan en crisis. En ese momento es preciso tener preparadas las herramientas idóneas que permitan tomar decisiones de forma rápida y, lo que es más importante, acertada. Junto al tradicional plan de comunicación de crisis, que muchas empresas han desarrollado ya y que sin duda debe formar parte de la respuesta eficaz, es importante considerar otros mecanismos relacionados con los principales stakeholders de la compañía. Así, se recomienda establecer protocolos de evaluación rápida de la valoración que la población informada (líderes de opinión, medios de comunicación, etc.) y los grupos de interés afectados (empleados, clientes, etc.) están haciendo sobre la situación, para poder adecuar los mensajes que deban brotar de la compañía así como sus actuaciones. En este sentido, la compañía puede tener preparados paneles de sensibilidad con stakeholders y programadas herramientas de evaluación de la reputación online, por ejemplo, para activarlos en el momento que sea preciso y obtener un análisis oportuno. - 8- Riesgo reputacional: valorar para prevenir; prevenir para actuar Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial 5. Conclusiones La creciente preocupación de las empresas por la incorporación de los riesgos reputacionales a la gestión corporativa no debe desatender dos aspectos importantes y diferenciadores de un verdadero plan que ayude a la gestión frente a otros que, por su vaguedad, no permitan abordar la cuestión de forma profunda. Esos dos aspectos son: • • Los stakeholders están en el origen de los riesgos reputacionales y, por tanto, deben estar en el centro de su gestión, teniéndolos en cuenta tanto en la valoración que se haga de los riesgos como en los planes de prevención y respuesta que se aborden después. El rigor en las métricas empleadas para valorar los riesgos es una conditio sine qua non para que el programa de riesgos sea fiable. Signo de este rigor es que la metodología seleccionada para dicha valoración tiene que incorporar las características propias de la empresa y su sector. Otra de las conclusiones que hay que tener en cuenta cuando se aborde la cuestión del riesgo reputacional es que no basta con una gestión reactiva. Una empresa verdaderamente responsable y eficiente debe considerar la perspectiva preventiva y proactiva del riesgo antes que el protocolo de respuesta, aunque este deba formar parte también del repertorio de tareas. Por último solo cabe decir que ninguna empresa está totalmente a salvo de los riesgos que puedan dañar su negocio y su reputación, pero sí puede optar por implantar modelos adecuados de gestión que incorporen los elementos aquí considerados. Con la colaboración de: - 9- Riesgo reputacional: valorar para prevenir; prevenir para actuar Cuadernos de Gestión del Conocimiento Empresarial La Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), fundada por la Asociación Española de Directivos (AED) y la Asociación Española de Ejecutivos de Finanzas (AEEF), tiene como objetivo principal agrupar a Confederación Española de Directivos y Ejecutivos distintas asociaciones de directivos al objeto de dotarlas de una representación en consonancia con la relevante función World Trade Center que desempeñan en el ámbito socioeconómico, así como esti- Moll de Barcelona, s/n Edificio Este 1ª planta 08039 Barcelona (Spain) mular sus actividades y coordinar acciones en beneficio de las Tel. +34 93 508 83 20 Fax. +34 93 508 83 21 entidades confederadas y de todos sus socios individuales. Correo: info@directivoscede.com deración otras asociaciones de directivos pertenecientes a diver- Desde su fundación en 1997, se han integrado en la Confesos sectores y ámbitos territoriales. En la actualidad CEDE agrupa 44 entidades y más de 102.000 directivos, por lo que está alcanzando una representatividad significativa, que continuará incrementándose en el futuro con la incorporaciones Acceda a nuestra web: de nuevas entidades. www.directivoscede.com Sobre la Comisión de Gestión del conocimiento empresarial Si aceptamos que hoy en día el conocimiento es un factor esencial para el desarrollo empresarial y que los activos intangibles son, cada vez más, la parte creciente del valor y de la capacidad de generar resultados sostenibles, se considera de especial relevancia incorporar en el programa general de actividades de CEDE la actuación de un Observatorio sobre Gestión del Conocimiento Empresarial, Capital Intelectual e Innovación, que será gestionado por esta comisión de trabajo. La comisión de trabajo considera prioritario enlazar cualquier iniciativa que encaje con la mejora de la gestión empresarial y, específicamente, con el incremento de la calidad de l as funciones directivas y ejecutivas. Por tanto, el enfoque de sus actividades será eminentemente práctico, obviando perspectivas excesivamente academicistas. También sus actuaciones se enmarcan en un contexto global, alineadas con acciones y trabajos realizados en el marco de la Unión Europea. En cuanto a los objetivos de trabajo, principalmente son: a) Seguimiento de las principales corrientes de opinión y avances teórico-prácticos en materia de activos intangibles, capital intelectual, gestión de la información, inteligencia empresarial y tecnologías de gestión del conocimiento. b) Acuerdos con fundaciones y entidades de estudio nacionales e internacionales, cuyo ámbito de investigación merezca ser seguido, conocido y divulgado por CEDE. c) Difusión en los medios virtuales de CEDE de las mejores prácticas y los avances más significativos en Gestión del Conocimiento, Capital Intelectual e Innovación. d) Creación de plataformas de debate y aprendizaje, de modo que pueda mantenerse una Red de intercambio de Conocimiento entre las asociaciones de CEDE. Puede conocer más sobre nuestra actividades y cuadernos en la web de CEDE o solicitando información en el email info@directivoscede.com © CEDE 2012. Todos los derechos reservados. - 10 -
