organigrama y manual de funciones para la inmobiliaria dardos sa

ORGANIGRAMA Y MANUAL DE FUNCIONES PARA LA
INMOBILIARIA DARDOS S.A.
DAVID ÁLVAREZ RESTREPO
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRÁCTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2008
ORGANIGRAMA Y MANUAL DE FUNCIONES PARA LA
INMOBILIARIA DARDOS S.A.
DAVID ÁLVAREZ RESTREPO
Informe de Práctica Profesional
Tutor
Alejandro Toro Jiménez
Administrador de Empresas
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRÁCTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2008
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
7
1. RESEÑA HISTORICA
9
2. NATURALEZA DEL PROBLEMA
13
2.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA
13
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
13
2.3. JUSTIFICACIÓN
13
2.4. DELIMITACIÓN
14
2.5. OBJETIVOS
14
2.5.1. Objetivo General
14
2.5.2. Objetivos Específicos
14
3. MARCO REFERENCIAL
15
3.1. ANTECEDENTES
15
3.2. MARCO TEÓRICO
16
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE TÉRMINOS
28
4. DISEÑO METODOLÓGICO
31
4.1. DESCRIPCIÓN PROCEDIMENTAL DEL ESTUDIO
31
4.1.1. Técnicas de recolección de información
31
4.1.2. Instrumentos de recolección de la información
31
5. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
32
6. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
33
6.1. MISIÓN Y VISIÓN
33
6.1.1. Misión
33
6.1.2. Visión
33
6.2. ORGANIGRAMA
34
6.3. MANUAL DE FUNCIONES
35
7. CONCLUSIONES
55
8. RECOMENDACIONES
56
BIBLIOGRAFÍA
57
ANEXOS
58
LISTA DE IMÁGENES
Pág.
IMAGÉN
9
1.
ESQUINA
IMAGÉN
10
2.
CALLE
IMAGÉN
11
IMAGÉN
12
ENTRE
15
3.
4.
ENTRE
CALLE
CENTRO
CRA
7
Y
CALLE
CARRERAS
19
COMERCIAL
5
#
BOLÍVAR
Y
18
6
9-34
PLAZA
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO 1. ESTRUCTURA GENERAL DEL CENSO DE
ESTRUCTURACIONES
DEL
ÁREA
URBANA
58
ANEXO
59
2.
HABITANTES
MAYORES
DE
EDAD
DE
POR
PEREIRA
MUNICIPIOS
ANEXO 3. VARIACIONES ANUALES DEL INDICE DE PRECIOS DE
VIVIENDA NUEVA POR ÁREAS URBANAS Y METROPOLITANAS
60
ANEXO
61
4.
FORMATO
CUESTIONARIO
DE
ANÁLISIS
DE
CARGO
INTRODUCCIÓN
El origen del proyecto se basa en la idea de cubrir la necesidad de formalizar
toda una estructura organizacional en la empresa familiar pereirana
INMOBILIARIA DARDOS S.A., cuya razón social es ejecutada mediante las
actividades comerciales de venta, arrendamiento y avalúos comerciales de
bienes inmuebles dentro de la zona urbana y rural de la ciudad de Pereira.
Debido a un alto grado de informalidad presente durante un periodo de 15 años
de historia de la empresa a través de toda su estructura, que ha sido derivada
de una evolución empresarial llena de externalidades ocasionadas por
situaciones políticas, económicas, sociales y culturales que han venido dando
forma a lo que es hoy en día la organización, se ha iniciado este proyecto de
formalización, en el que se busca finalmente, la asimilación por parte de todo el
personal de la empresa, de la descripción del cargo que le pertenece con todos
los elementos implícitos dentro del mismo, como lo son, sus objetivos
principales, funciones frecuentes, periódicas y ocasionales, actividades,
ocupaciones, responsabilidades, requisitos, condiciones ambientales y
relaciones a nivel interno y externo que manejan en el desarrollo conjunto de la
razón social de la empresa.
En el sector inmobiliario perteneciente a la zona urbana, sub urbana y rural de
la ciudad de Pereira y en términos generales, a nivel de toda Colombia, se esta
haciendo cada vez más común entre las inmobiliarias, la idea de realizar
modificaciones que conlleven a el desarrollo de estructuras organizacionales y
manuales de funciones más formalizados, que permitan una comprensión más
amplia de los procesos y objetivos organizacionales, y que de alguna u otra
manera colaboren, faciliten, agilicen y apoyen la formación de estrategias de
crecimiento empresarial sostenido, basadas cada vez más en los fundamentos
académicos, que se han ido brindando al sector empresarial en los últimos
años por parte de las universidades, y menos en la ideología empirista que
poseen la mayoría de los propietarios o gerentes de las inmobiliarias de la
ciudad, que lentamente apenas comienzan a adaptarse a las nuevas
condiciones ambientales, laborales y de mercado que son exigidas dentro de la
ideología capitalista adoptada por el gobierno.
Con el objetivo de la implementación de los resultados de este proyecto de
valor agregado realizado dentro de la empresa familiar y obtenidos a través de
un proceso exhaustivo de recolección, revisión y análisis de la información que
es requerida, para cumplir con las metas que en conjunto se han propuesto y
que han sido previamente expresadas por parte del practicante y del gerente,
los cuales con la plena intención y voluntad de dicha implementación de todas
las modificaciones en la estructura organizacional formal y en el manual de
funciones de los cargos de los empleados de la organización, han procurado
guiar y dar forma a una nueva y mejorada organización capaz de enfrentar los
desafíos recientes que plantea el sector inmobiliario, tratando de conservar el
marco familiar en el que desenvuelven las relaciones organizacionales internas
y externas que le dan sentido día a día a su objeto social.
La importancia del alcance del proyecto radica en la necesidad de comenzar un
trayecto hacia la estructuración completa de toda organización, que se es
considerada vital para el alcance de la efectividad requerida en el futuro
cercano, cuando el gerente, fundador y propietario de la INMOBILIARIA
DARDOS S.A. inicie la etapa de transición de sus obligaciones y delegación de
sus funciones gerenciales a sus hijos, que en últimas deberán tomar el
direccionamiento de la empresa que inicialmente fue fundada en pro de su
formación humana y profesional.
Durante el proceso que se desarrollo dentro de la organización se encontraron
algunas dificultades de índole comunicacional, con respecto a las limitaciones
existentes para realizar una investigación fluida, debido a las altas cargas
laborales, algunos horarios irregulares y la falta de un lugar adecuado para
efectuar las reuniones con los empleados que eran necesarias en la obtención
de los datos. También se presentaron limitaciones por parte del practicante, en
cuanto al tiempo requerido para la realización del proyecto, ya que este fue
dramáticamente reducido debido a algunas complicaciones inevitables un poco
impertinentes e inapropiadas en el estado de salud del practicante.
1. RESEÑA HISTÓRICA
Tras haber egresado de la Universidad Jorge Tadeo Lozano de la ciudad de
Bogotá, como administrador de empresas, el fundador comenzó
desempeñando su carrera como auxiliar de Administración del SENA en el 74,
analista de operaciones del Banco Ganadero en la ciudad de Bogotá en el 76,
también gerente de las sucursales de Pereira del Banco Industrial Colombiano,
Banco Nacional y del Banco Popular desde el 82 hasta el 85, fundador y
gerente de PROMOTORA FERROCARRIL CAFETERO S.A. en el 88, gerente
general del Hotel Meliá Pereira desde el 86 hasta el 90, gerente de la
distribuidora LAGOBO y Hotel Soratama hasta el año 1992.
Esquina entre Cra. 7 y Cll. 18 (Imagen 1)
En busca de alcanzar la independencia en la toma de decisiones en su vida
profesional, Mario Álvarez Medina como administrador de empresas,
materializando su idea de negocio a través de una sociedad en comandita,
funda entonces a sus 39 años de edad la inmobiliaria DARDOS s. en c.,
tomando en cuenta los nombres de sus dos hijos (D= David y Daniel, A=
Álvarez, R= Restrepo, DOS= Dos hijos), comienza entonces sus operaciones
en la primera oficina ubicada en la ciudad de Pereira en la calle 18 entre
carreras 7ª y 8ª (Imagen 1), la cual sería posteriormente trasladada a la calle 15
entre carreras 5ª y 6ª (Imagen 2), y más tarde en la calle 19 No. 9-34 (Imagen
3) donde ya para entonces la empresa había cambiado a nombre de persona
natural (Daniel Álvarez). Luego del 31 de octubre del 2007 la sociedad fue
modificada para crear la INMOBILIARIA DARDOS S.A. con un capital inicial
aportado de $50.000.000 de pesos y con la siguiente distribución de las
acciones: el 49% de las acciones de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.
corresponden a el gerente y fundador Mario Álvarez Medina, el 48% a Daniel
Álvarez Restrepo (Hijo), el 1% a Emilio Álvarez Medina (Hermano), el 1% a
Maria Victoria Garcés (Cuñada) y el 1% restante corresponde a Odila Montoya
(Esposa).
Cll. 15 entre Cra. 5ª y 6ª (Imagen 2)
En los inicios de la empresa, la actividad comercial iba enfocada a la venta
sobre planos de un condominio de lotes con una portería y servicios públicos
llamado “Condominio Cipango”, en las afueras de Pereira por la vía a Armenia,
en la época la empresa realizaba sus actividades en la peatonal de la 18 entre
carreras séptima y octava, cuando entonces la inmobiliaria solo contaba con
una secretaria (Amparo Higuita) que en la actualidad sigue desempeñando el
mismo cargo, una vendedora y el Gerente (Mario Álvarez). Más tarde la
empresa ingreso las actividades de administración de arrendamientos, compra
y venta de inmuebles y avalúos comerciales respectivamente, en la zona
urbana y suburbana de la ciudad de Pereira.
Cll. 19 No. 9-34 (Imagen 3)
La primera administración de arrendamientos fue contratada por los Padres
Claretianos, que tienen un pequeño Centro Comercial ubicado en parque El
Lago en la carrera séptima entre calles 25 y 26 llamado Centro Comercial Lago
Plaza. El primer “gran negocio” de la inmobiliaria fue la venta del Hotel
Soratama, esta venta se hizo gracias a la gestión que el gerente de la
INMOBILIARIA DARDOS S.A. Mario Álvarez desarrolló como gerente del Hotel
Soratama y la distribuidora LAGOBO durante 4 años hasta el año 1990. El
propietario de ambas empresas mencionadas anteriormente era el señor
Horacio Ramírez quien encargo la venta de los bienes inmuebles a la reciente
inmobiliaria DARDOS s. en c.
Tras el éxito en la venta de estos dos grandes bienes inmuebles la inmobiliaria
comenzó a tomar fuerzas que le ayudaron a soportar la crisis causada por el
UPAC desde el 95 hasta el 2001, ya que muchas inmobiliarias se disolvieron
en esta época, pero debido al consejo de un inversionista, el gerente de la
INMOBILIARIA DARDOS S.A. decidió no disolver la empresa y reforzar los
ingresos haciendo avalúos comerciales con el objetivo de sobrevivir los tiempos
de crisis y de esta manera aprovechar la bonanza que es característica
después de las épocas de las vacas flacas. Como era de esperarse la crisis de
la vivienda comenzó a desaparecer y con esto comenzaron a darse muy
buenas oportunidades en el mercado de los bienes inmuebles.
Centro Comercial Bolívar Plaza (Imagen 4)
Luego años después en diciembre del año 2003, el inversionista y dueño de la
empresa de relojes D`MARIO, hizo una llamada a la inmobiliaria en donde se
concreto el negocio de la venta del terreno donde luego se construiría el Centro
Comercial Bolívar Plaza (Imagen 4) ubicado en la Plaza de Bolívar de la ciudad
de Pereira. Fue de esa negociación que resultó la alianza con la constructora
de Medellín Cúpula S.A. quien se encargó de la construcción el Centro
Comercial en su totalidad, dejando a la INMOBILIARIA DARDOS S.A. la
responsabilidad de su comercialización y la administración de los
arrendamientos a los locales comerciales de dicho Centro Comercial, más
adelante la constructora Cúpula S.A. construyó también la tercera torre del
edificio Oceanía ubicado en el sector de Pinares de la ciudad de Pereira y se
encuentra actualmente a punto de iniciar construcción de un nuevo proyecto
urbanístico sobre planos y con la ayuda en el área comercial de la
INMOBILIARIA DARDOS S.A. Y de la inmobiliaria RENTAR Ltda.
2. NATURALEZA DEL PROBLEMA
2.1. Descripción del área problemática:
El área académica sobre la cual se desarrollará la oportunidad para la
INMOBILIARIA DARDOS S.A. se desarrollará en el área administrativa de la
organización, la cual se encuentra ubicada en el área académica de mercadeo
y ventas. La INMOBILIARIA DARDOS S.A. como una empresa reciente en el
mercado de proyectos sobre planos (ya que lleva aproximadamente solo dos
años en la comercialización de este tipo de proyectos), esta conciente de las
debilidades que presenta a través de todo el sistema de ventas, verbigracia el
incorrecto seguimiento de los clientes e inversionistas, la ineficiencia en la
consecución de nuevos clientes, el desorden en el sistema de remuneración
por comisiones, deficiencias en la comunicación a nivel interno (empresa) y a
nivel externo (sector inmobiliario, clientes, inversionistas, constructores) y
algunas más a nivel de la empresa. Pero también existen amenazas en todos
los ámbitos, como en el económico por el reciente aumento en las tasas de
interés y en el político por los recientes hechos que han enturbiado las
relaciones con los países vecinos. Estas amenazas podrían encontrar la
manera de afectar el área comercial de la empresa, que es por donde ingresan
el sesenta por ciento de los ingresos de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.
2.2. Formulación del problema:
¿
Cómo es el organigrama organizacional y cuales son las funciones,
roles,
objetivos,
actividades,
requisitos,
condiciones
laborales,
responsabilidades y relaciones a nivel interno y externo de los empleados que
forman parte de la estructura formal de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.?
2.3. Justificación:
Novedad: La INMOBILIARIA DARDOS S.A. no posee un organigrama y un
manual de funciones formal sobre el cual guiar sus actividades de
arrendamiento, venta y avalúos comerciales de bienes inmuebles, además la
INMOBILIARIA DARDOS S.A. es relativamente nueva en el mercado de la
comercialización de proyectos urbanísticos sobre planos es por eso que el área
comercial de la empresa carece de estrategias de mercadeo y ventas.
Interés: El tema por cargo en el anteproyecto va directamente relacionado con
las competencias del practicante, ya que la INMOBILIARIA DARDOS S.A.
planea seguir con la comercialización de varios proyectos y además el
practicante tiene aptitudes para el comercio de bienes raíces y tiene un interés
en ampliar el mercado y mejorar las ventas.
Utilidad: Directamente se beneficiarían, el Gerente y los asesores comerciales
de la INMOBILIARIA DARDOS S.A., la constructora del proyecto urbanístico
“Jardines de Tanambí” CÚPULA S.A. y el practicante. Indirectamente se
beneficiarían la compradores del proyecto, la inmobiliaria RENTAR Ltda. Y las
demás áreas de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.
2.4. Delimitación:
Espacio: La creación del organigrama, el manual de funciones y de las
estrategias de mercadeo y ventas en la INMOBILIARIA DARDOS S.A. se
llevará a cabo en las instalaciones de la organización, la cual se encuentra
ubicada en el centro de la ciudad de Pereira en la calle 19 # 9-34, oficina 404.
Tiempo: La duración de la práctica profesional, tiempo en el cual se
desarrollará el rediseño del área administrativa de la INMOBILIARIA DARDOS
S.A. es de cinco meses, los cuales inician el 21 de enero y terminan el 21 de
junio.
Población: El alcance del rediseño del área administrativa de la INMOBILIARIA
DARDOS S.A. tendrá un alcance poblacional potencial indirecto de
aproximadamente 568.708 de personas que habitan en el departamento de
Risaralda y son mayores de edad, pero la creación del organigrama, el manual
de funciones y la formulación de estrategias de mercadeo y ventas, influenciará
en mayor proporción a las personas mayores de edad que habitan en los
municipios de Pereira y Dosquebradas, los cuales suman en total 407.057
personas. En cuanto al alcance poblacional directo, será de 11 personas
quienes pertenecen a la organización.
2.5. OBJETIVOS
2.5.1. Objetivo General:
Crea el organigrama y el manual de funciones para la INMOBILIARIA DARDOS
S.A. por medio de la recolección, análisis y la organización de datos básicos
para la elaboración de estructura jerárquica, la descripción y perfil del cargo, la
identificación de las funciones básicas, las responsabilidades, ocupaciones y
marco de relación interno y externo del cargo, para con esto dar una estructura
más sólida y más acordes con sector inmobiliario.
2.5.2. Objetivos Específicos:
1. Diseñar el organigrama de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.
2. Crear el manual de funciones de la INMOBILIARIA DARDOS S.A.
3. MARCO REFERENCIAL
3.1. Antecedentes:
Con tan sólo dar un breve vistazo a las principales calles de Pereira basta para
entender que el “boom” de la construcción continúa aquí en la ciudad y en toda
Colombia. Después de soportar una de las peores crisis de su historia, el sector
de la construcción presenta ahora un crecimiento sostenido de cinco años.
Algunos expertos habían profetizado que estos buenos vientos iban a dejar de
soplar y que en cualquier momento llegaba la hora del reajuste debido a la
saturación del mercado y el aumento de las tasas de interés, pero hasta ahora
la situación podría ser evadida, por lo menos por el lado del aumento de las
tasas de interés, ya que se espera que la Junta Directiva del Banco de la
República (JDBR) cumpla con sus objetivos de inflación para el año 2008 en el
segundo semestre, a no ser, de que la economía colombiana sea contagiada
por una crisis ajena debido al fenómeno de la especulación.
Por todo esto el valor de la vivienda nueva sigue subiendo, aunque según cifras
del DANE el índice de precios de vivienda nueva, para el tercer trimestre del
año 2006 presentó una variación del 29,42%, porcentaje que contrasta con el
mismo trimestre del año 2007 la cual fue del 6,59% (Anexo 1). La finca raíz
sigue siendo, un negocio rentable y seguro que arroja una valorización de
hasta el 20 por ciento anual, afirma Fedelonjas. Este fenómeno reside
principalmente en tres factores. El primero es la estabilidad política y el
mejoramiento de la seguridad ciudadana, que han reconquistado la confianza
de los inversionistas en el país y los capitales fugados en la crisis, gran parte
de los cuales ha tenido como destino la finca raíz. El segundo aspecto estriba
en el buen momento de la economía nacional con un crecimiento estimado por
la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) del 6,8 por
ciento para 2007, uno de los mayores de la región, sumándose a esto la
inminente firma del tratado de libre comercio con los Estados Unidos (TLC),
que parece haber sido acelerado por los recientes hechos ocurridos con los
países vecinos. Este crecimiento ha redundado en un aumento del poder
adquisitivo de los hogares cercano al 7,24 por ciento respecto del año anterior.
De la crisis quedaron lecciones. Uno de los principales problemas era el alto
riesgo que debían asumir los constructores para adelantar un proyecto, con
créditos a tasas de interés elevadas y respaldadas con la venta de los
inmuebles. Si un proyecto se demoraba en venderse más de lo previsto, se
corría el riesgo de que los créditos terminaran sofocando la inversión. El
modelo cambió gracias al esquema de la pre-venta que consiste en vender los
proyectos sobre planos mediante fiduciarias que administran los recursos. Así
los constructores edifican sólo lo que venden, y los compradores saben que los
recursos para construir sus viviendas están asegurados y no dependen de los
vaivenes del mercado y del sistema financiero. Además en esta modalidad los
compradores se ahorran en promedio cerca del siete por ciento del valor del
metro cuadrado real.
Así como Panamá supo explotar su condición geográfica, sus atractivos
turísticos y su estabilidad económica para convertirse en el principal destino de
personas retiradas que buscan una segunda vivienda, Colombia ha iniciado
una estrategia audaz para captar uno de los grandes flujos de divisas que
llegan al país: las remesas. El DANE reporta que los dineros que envían los
colombianos desde el exterior representan cerca del dos por ciento del PIB.
Sin embargo hay factores que pueden afectar el impulso edificador. El suelo
urbano disponible reglamentado por los Planes de Ordenamiento Territorial
empieza a ser escaso. Cada vez es más difícil encontrar terrenos óptimos para
los proyectos y a precios que permitan mantener un valor competitivo. La más
afectada por este déficit es la vivienda de interés social. La escasez de suelo
urbano construible es el problema más grave que enfrenta el sector. La Ley de
Desarrollo, en su capítulo de ciudades, ofrece una serie de medidas para
habilitar nuevos terrenos a mediano plazo. Otro problema evidente son las
trabas administrativas que han conducido a que el trámite de un Plan Parcial
demore de cuatro a cinco años. La ineficiencia administrativa de las Alcaldías
es una de las responsables del encarecimiento del suelo. Tal vez esa sea una
de las razones por las cuales en el tercer trimestre del 2007 en el área urbana
de Pereira se hayan censado un total de 130.930 viviendas cuya construcción
continúa paralizada. Pero a pesar de la cifra, existían 189.192 viviendas nuevas
en proceso de construcción para el mismo trimestre en la ciudad de Pereira
(Anexo 2) y como la tendencia lo indica, aunque hace menos de una década
era común escuchar que en este país “Ya no se pega un ladrillo”, y muchas
empresas cerraron sus puertas y emigraron en busca de mejores destinos.
Ahora todo ha cambiado y al parecer se prepara el sector inmobiliario para
aprovechar la oportunidad de no caer en los errores de crisis pasadas.
3.2. Marco Teórico:
DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
Para desarrollar una estructura organizacional de ventas los gerentes de
ventas deben reconocer y afrontar los siguientes aspectos básicos de la
organización:
•
•
•
•
•
Organizaciones formales y organizaciones informales.
Organizaciones horizontales y verticales.
Estructuras organizacionales centralizadas y descentralizadas.
La línea y los componentes del staff de la organización.
El tamaño de la compañía.
TIPOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
La verdadera existencia de una organización de ventas, al igual que las
circunstancias que rodean esta operación, depende de diversos factores, los
cuales determinan la naturaleza y complejidad de la organización. El tamaño de
la fuerza de ventas es un factor determinante ya que las fuerzas de ventas
grandes crean la necesidad de tener una organización. La mayor parte de las
fuerzas de ventas de las empresas se organizan sobre la base de factores
geográficos, de clientes, de productos o una combinación de estos factores.
DEFINICIÓN DE UN ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL
Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con
objetividad. También son llamados cartas o gráficas de organización. Consisten
en hojas o cartulinas en las que cada cargo de un jefe se representa por un
cuadro que encierra el nombre de ese cargo (y en ocasiones de quien lo
ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los
canales de autoridad y responsabilidad. Los organigramas señalan la
vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de
autoridad principales.
Los organigramas revelan:
•
•
•
•
•
•
•
La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos cargos de la empresa y en
cada departamento o sección.
La naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de
línea de comunicación, pero la más usual es marcando la autoridad lineal con
línea llena, y la staff con línea punteada.
REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA
•
•
Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se
recomienda que no contenga un número excesivo de cuadros y de
cargos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de
la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros
deben quedar separados entre sí por espacios separados.
Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los
trabajadores o empleados. Lo más frecuente es hacerlos arrancar del
•
Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores
del último nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de
personas. Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar
dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del cargo y con
letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.
VENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA
Las relaciones subordinado - superior no existen debido a que se elabore el
diagrama, sino más bien, a las relaciones de dependencia esenciales. En
cuanto a que el organigrama crea una sensación de demasiada comodidad y
ocasione falta de empuje por parte de quienes han llegado, estos son asuntos
de la alta dirección: reorganizar en el momento en que el ambiente de la
empresa lo demande, desarrollar una tradición de cambio y hacer que los
gerentes subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño
adecuados y bien comprendidos.
Los gerentes que piensan que se puede lograr un espíritu de equipo sin
exponer con claridad las relaciones, se están engañando a sí mismos y
preparando el camino para políticas, intrigas, frustración, evasión de
responsabilidades, falta de coordinación, duplicación de esfuerzos, políticas
indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de
eficiencia organizacional.
Cargo que el organigrama muestra líneas de autoridad para tomar decisiones,
el simple hecho de presentar en organigrama una organización puede mostrar,
en ocasiones inconsistencias y complejidades y llevar a su corrección. El
organigrama también les muestra a los gerentes y al personal nuevo cómo
encajan dentro de toda la estructura
LIMITACIONES
Los organigramas están sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un
organigrama sólo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las
múltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa
típicamente organizada, pero no todas. Muestra también las relaciones
importantes de línea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en
cualquier punto de la estructura.
Otra dificultad con los organigramas es que quizá las personas confundan las
relaciones de autoridad con la posición en la empresa. El funcionario staff que
depende del presidente de la organización puede mostrarse en la parte
superior del organigrama, mientras que un funcionario de línea regional quizá
aparezca uno o dos niveles por debajo. Aunque una buena elaboración del
organigrama intenta hacer que los niveles en la gráfica estén de acuerdo con
los niveles de importancia en la empresa, no siempre puede hacerse así. Este
problema se puede manejar exponiendo con claridad las relaciones de
autoridad y utilizando el mejor indicador de la posición
CLASES DE ORGANIGRAMA
Los organigramas pueden ser:
• Verticales,
• Horizontales,
• Circulares,
• Escalares
ORGANIGRAMA VERTICAL
En los organigramas verticales, cada cargo subordinado a otro se representa
por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo
nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y
responsabilidad a los cargos que dependen de él y así sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la
clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia,
administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas
punteadas.
Ventajas:
1. Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
2. Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de dos
niveles, es muy difícil indicar los cargos inferiores, para lo que se requeriría
hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y
staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada división,
departamento o sección, una carta suplementaria.
b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno
sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre
a unos de los lados.
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma
forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y
haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad
formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una
sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado
apiñados y, por lo tanto, poco claros.
ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los
cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se
coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los
canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
1. Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles
jerárquicos.
2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.
3. Permiten colocar mayor número de cargos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad
niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.
ORGANIGRAMAS ESCALARES
Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles
jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de
un cuadro, para destacarlo adecuadamente.
ORGANIGRAMA MIXTO
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de
organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada
empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto
volumen y complejidad de cargos que tienen bajo su administración y con ello
buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome
en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de
tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de
herramienta para poder reconocer los diversos cargos que utiliza la
organización.
OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE CARGOS
Antes de recopilar información sobre cargos específicos, es necesario informar
a los empleados las razones que llevaron a la empresa a efectuar el análisis de
cargos. Esta explicación y el comentario de que los resultados del trabajo se
conocerán en todos los niveles haciendo llegar a cada persona una descripción
específica de su función, evitarán desconciertos y rumores entre los empleados
y garantizarán su colaboración. Cuando esto no ocurre, los empleados pueden
sentirse amenazados y se resistirán a colaborar en el proceso de obtención de
la información.
Otro importante paso preliminar consiste en que el analista se familiarice con la
organización en sí y con su entorno externo. Debe conocer a fondo el
propósito, la estrategia, la estructura, los insumos (personal, materia prima y
procedimientos), los productos de la organización (objetos y servicios). El
conocimiento de la compañía, del sector y de la comunidad son factores que
contribuyen a que el analista diseñe un sistema de información de cargos que
resulte de mucha utilidad.
Cuando el analista posee un grado adecuado de conocimiento del entorno – la
organización, el trabajo y los empleados -, y los empleados comprenden el
objetivo de la labor de obtener información para el análisis de cargos, el
analista:
• Identifica los cargos que es necesario analizar.
• Elabora un cuestionario para el análisis del cargo.
• Obtiene información para el análisis del cargo.
IDENTIFICACIÓN DE CARGOS
Antes de obtener información específica, los analistas identifican los distintos
cargos que existen en la organización. Las presiones originadas por la
competencia internacional obligan a las compañías a estructurar sus
clasificaciones de cargos en categorías menos numerosas y más generales, lo
que simplifica esta fase del análisis de cargos.
DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
Los analistas generalmente desarrollan una serie de cuestionarios que les
permiten obtener información. Este procedimiento garantiza que la información
sea consistente y homogénea en todos los casos. Mediante un programa de
análisis de cargos se identifican deberes, responsabilidades, habilidades y
niveles de desempeño del cargo que se investiga. Es importante utilizar
siempre cuestionarios idénticos para cargos similares. El analista se esfuerza
en lograr que la información que recopila refleje las diferencias reales entre un
cargo y otro, y no las diferencias que puede generar la inconsistencia en las
preguntas formuladas.
Nivel e identificación: El cuestionario comienza con una identificación clara
del cargo y como encaja dentro del departamento o una división de la
organización.
Deberes y responsabilidades: Para ser útil, el formulario debe establecer el
propósito u objetivo del cargo, las distintas acciones que la persona lleva a
cabo para cumplir sus obligaciones y una descripción adecuada de estas
acciones y las condiciones en que se efectúan. Los aspectos de
responsabilidad se expanden de manera considerable cuando el formulario se
aplica a cargos ejecutivos. En muchas ocasiones es conveniente definir con
precisión las áreas de responsabilidad, incluyendo si la persona es responsable
de la toma de decisiones, el control del flujo general del trabajo, la
organización, la planeación a futuro y otras funciones gerenciales.
Características individuales y condiciones de trabajo: Además de la
información necesaria acerca del cargo en sí, los analistas deben obtener datos
sobre las características que una persona debe poseer para llevar a cabo cierto
trabajo. En esta sección debe hacerse evidente todo aspecto relevante, como
formación académica, experiencia, habilidades y aptitudes especiales. La
información del entorno en que se realiza el trabajo también ayuda mucho a
comprender el cargo.
Niveles de desempeño: El cuestionario de análisis de cargo incluye también
un espacio para informar a la persona que lo utilice respecto a los niveles de
desempeño que se emplean para evaluar como esta alcanzando sus objetivos
el empleado.
OBTENCIÓN DE DATOS
Existen diversas maneras de obtener los datos necesarios para los formularios
de análisis de cargos. El analista debe experimentar las ventajas y desventajas
de cada una de ellas, y sus distintos grados de precisión para seleccionar la
que más convenga a su situación especial.
•
•
•
•
•
•
Entrevistas.
Grupos de expertos.
Cuestionarios.
Bitácora de empleados.
Observación.
Combinaciones.
Para en caso especial de la INMOBILIARIA DARDOS S.A. se utilizará la
obtención de datos combinada entre observación y cuestionario.
Observación: La observación directa es lenta, costosa y potencialmente
menos precisa y confiable que las otras técnicas de obtención de datos. Es
posible que los resultados tengan poca precisión porque el observador puede
dejar de notar actividades que no se efectúan de manera regular o periódica,
pero que son igualmente importantes. A pesar de estos factores, la observación
directa es el método idóneo en ciertas ocasiones, en especial cuando la labor
es manual y repetitiva. En los casos en que los analistas cuestionan la
información que recibieron de otras fuentes, la observación directa es el mejor
método.
Cuestionarios: Un método más rápido y menos costoso consiste en distribuir
un cuestionario con preguntas que permitan realizar un análisis adecuado de
un cargo. Con esta técnica es posible estudiar varios cargos al mismo a un
costo relativamente bajo. Sin embargo la precisión que se logra con este
método es inferior porque algunas preguntas no se comprenden bien, algunas
respuestas son incompletas y algunos cuestionarios, en especial en las
organizaciones grandes, sencillamente no se regresan a tiempo al analista. En
algunos casos estos cuestionarios se hacen llegar también a los supervisores
para verificar las respuestas obtenidas.
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Una descripción de cargos es una explicación escrita de las responsabilidades,
las condiciones de trabajo y otros aspectos de un cargo determinado. En el
entorno de una organización, todas las descripciones de cargo deben seguir el
mismo formato, pero la forma y el contenido varían de una a otra compañía.
Una posibilidad consiste en redactar una descripción concisa de tres a cuatro
párrafos de extensión. Otra alternativa es descomponer la descripción en varios
elementos.
Resumen del cargo y sus responsabilidades: Después de la sección de
identificación del cargo, la siguiente parte es un resumen, que consiste en una
descripción concisa del cargo de trabajo. En ella se especifica qué es el cargo,
cómo se lleva a cabo, por qué y para qué.
Condiciones de trabajo: Esta parte del cuestionario describe las
circunstancias y las condiciones en que se desempeña la labor, es decir, si se
tiene la posibilidad de trabajar en condiciones de un horario variable, la
necesidad de realizar viajes imprevistos y la posibilidad de enfrentar riesgos
laborales se hacen explícitos en esta sección.
ESPECIFICACIONES DEL CARGO
Hay una diferencia sutil pero importante entre una descripción de cargo y una
especificación de cargo. La especificación de cargo hace hincapié en las
demandas que la labor implica para la persona que la efectúa; es un inventario
de las características humanas que debe poseer el individuo que desempeñará
la labor. Estos requisitos incluyen factores de educación formal, experiencia,
capacitación y habilidad para enfrentar determinadas demandas de carácter
físico o mental. En los casos en que una posición de trabajo comprende más
de un país, la familiaridad con los aspectos lingüísticos, legales y culturales de
ambos resulta una obvia necesidad. En la práctica, las compañías no suelen
preparar dos documentos independientes, sino que tienden a combinar la
descripción de las labores que se deben llevar a cabo con las especificaciones
que el ejecutante debe poseer.
PROPÓSITOS Y USOS DE LAS DESCRIPCIONES DE CARGOS
Si se tiene en cuenta la gama de responsabilidades de los cargos
gerenciales, sus descripciones pueden servir de herramienta administrativa
fundamental, no sólo para la valuación de cargos sino también para:
1. Análisis de la organización. Las descripciones de cargos proporcionan
una base sólida para analizar sus relaciones, pues señalan las
superposiciones y omisiones de responsabilidades y destacan aspectos y
necesidades críticas de cada cargo.
2. Evaluación del desempeño. La lista de responsabilidades (resultados
finales) puede usarse para determinar objetivos a corto plazo con los que
pueda medirse el desempeño individual.
3. Selección y capacitación. Bien sea con el fin de hacer contratación, o
realizar cierta promoción, una descripción acuciosa proporciona los
requisitos esenciales del cargo, con los cuales pueden evaluarse las
aptitudes del candidato. Una vez que se ha seleccionado al individuo, la
descripción le proporciona un cuadro general de su cargo.
4. Desarrollo gerencial. Al centrar su atención en el conocimiento y en los
elementos de solución de problemas que un cargo requiere, los directivos
pueden determinar las necesidades de desarrollo de sus titulares actuales o
posibles. Las descripciones de cargos y la auditoría administrativa, seguidas
de un programa de capacitación o de reclutamiento, son partes esenciales
de un programa de continuidad gerencial.
5. Planeación del desarrollo profesional. Las descripciones y la valuación de
cargos forman la base de un programa de planeación del desarrollo
profesional que debe comprender una escala de ascensos a través de
niveles sucesivos de responsabilidades y de experiencias en diferentes
funciones administrativas.
Para cumplir con todas estas funciones y proporcionar la información
básica para la valuación de cargos, la descripción tiene que especificar:
1. Por qué existe el cargo: cuál es su función general y su objetivo
principal. Además, debe enumerar los resultados finales importantes
(responsabilidades) que el titular tiene que lograr para cumplir con su misión
y alcanzar el objetivo principal del cargo.
2. El tipo de cargo en cuestión: su marco de trabajo general y el medio
ambiente en el que opera; su función en el esquema organizacional; su
relación y dependencia con otras funciones y cargos; sus relaciones externas
importantes y los retos básicos del mismo. Además, la descripción debe
señalar la naturaleza general de las habilidades técnicas, administrativas,
de solución de problemas y relaciones humanas que requiere el cargo.
3. Libertad de acción que permite el cargo: naturaleza y origen de los
controles que limitan la capacidad del titular para tomar decisiones finales e
iniciar las acciones correspondientes.
4. El impacto del cargo: repercusiones del objetivo principal del cargo
sobre los principales objetivos corporativos; cuan significativos son los
efectos del cargo.
5. La magnitud del cargo: la magnitud monetaria del área más claramente
afectada por el cargo. Aquí se tiene que distinguir entre dinero dinámico
(cuotas de ventas, gastos presupuestados, etcétera) y dinero estático
(activos, administración del dinero, etcétera). Por lo general, a las empresas
manufactureras les preocupa el dinero dinámico y a las instituciones
financieras el dinero estático.
6. El personal de soporte: tamaño, campo de acción y naturaleza de cada
función que reporta al cargo.
REDACCIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS
La descripción escrita debe ayudar al lector a captar los hechos esenciales y
significativos de la posición. Los detalles innecesarios tienen que evitarse.
La descripción ha de redactarse de acuerdo con la forma en que se realiza el
trabajo, no como el titular piensa que debería realizarse, ni como se realizó
en el pasado, ni como debería hacerse en el futuro. En la gran mayoría de
los casos los aspectos realmente significativos de un cargo pueden
registrarse en no más de dos páginas. En efecto, limitar a dos páginas el
máximo de extensión para describir un cargo administrativo obliga a pensar
en forma clara y concisa respecto de los hechos relevantes, y ayuda a
redactar con limpieza y precisión. La utilidad de la descripción aumenta
también con un formato y un estilo de redacción uniformes.
En suma, al redactar una descripción de cargos, el analista debe:
1. Centrarse en los hechos importantes, significativos, expresados en
términos objetivos.
2. Seguir un esquema uniforme.
3. Escribir con un lenguaje claro, preciso, empleando un estilo uniforme.
4. Evitar repeticiones y trivialidades
FORMATO DE LA DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Después de un encabezado estándar que incluye el título del cargo, el
departamento o división al que pertenece el cargo y la fecha, una buena
descripción debe empezar con un enunciado que, en dos o tres oraciones,
diga por qué el cargo está en la nómina. Esta sección ayuda al lector a
comprender rápidamente cuáles son los resultados finales específicos a los
que el cargo tiene que llegar. A continuación se indican las otras secciones
que normalmente se incluyen en una descripción escrita de cargos.
Dimensiones: Esta sección resume, en términos generales, todas las
estadísticas relativas al cargo y da al lector una clara idea de la magnitud de
los resultados finales afectados por el cargo. La magnitud se mide en términos
monetarios anuales, ya se trate de presupuestos, cargos operativos, volumen
de ventas, costos de sueldos y salarios, activos o fondos administrados y
demás aspectos importantes del cargo. Para proporcionar una perspectiva
adicional, deben incluirse otras cifras pertinentes además del dinero; por
ejemplo, cantidad de subordinados, número de plantas, volúmenes unitarios,
etcétera.
Naturaleza y alcance: Esta sección es el verdadero núcleo de la descripción de
cargos. Tiene que redactarse en estilo narrativo e informar al lector en qué
consiste el cargo. En esta sección se describen los siguientes aspectos del
cargo.
1. Cómo está integrado dentro de la organización; se incluyen referencias a
relaciones internas y externas importantes.
2. La composición general del staff de soporte; se incluye un breve
resumen de cada función que supervise.
3. La naturaleza general así como del conocimiento técnico, administrativo y
de relaciones humanas requerido. Si se trata de un cargo de mercadotecnia,
por ejemplo, hay que describir lo que se vende, cómo se vende, la forma en
que se realiza la distribución, las técnicas promocionales que se emplean, el
tipo y número de los competidores y los demás retos importantes para el
cargo.
4. La clase de problemas que tiene que enfrentar y resolver. La descripción
debe mencionar los principales problemas que afectan al cargo incluyendo
los que han de resolver el titular y los que someterá a la autoridad superior.
5. La naturaleza y fuente de los controles existentes que limitan la libertad
del titular para resolver problemas y tomar decisiones. Los límites a la libertad
de acción existen, en cierta medida, en forma de políticas y procedimiento
establecidos en las relaciones do supervisión o en el trabajo mismo. El contador
de costos de una compañía manufacturera, por ejemplo, puede analizar y
señalar la razón de una variación en los costos de producción, pero no tiene
facultades para llevar a cabo las acciones correctivas. Hasta el más alto
ejecutivo de una empresa está limitado por el consejo, los accionistas, las leyes
federales y estatales, etcétera.
Responsabilidades principales: Esta sección consta de una lista de los
principales resultados finales que son la razón por la cual existe el cargo. Éstos
pueden variar en número, desde cuatro a ocho o diez. Cada punto debe ser
un enunciado conciso de "lo que se hace", complementado por una frase que
aclare "por qué" se hace. Tienen que fijarse responsabilidades a las que
puedan aplicarse medidas de evaluación del desempeño. La siguiente lista de
verificación ayudará a cubrir en su totalidad todas las áreas administrativas de
las que podría responsabilizarse a cualquier cargo:
1. Organización. ¿Qué responsabilidad, si la hay, tiene el titular del cargo
sobre 1) la planeación de la estructura de la organización; 2) sobre la
integración humana de la organización y 3) sobre el desarrollo y motivación
de la organización, incluyendo los aspectos de selección, entrenamiento,
evaluación, administración de sueldos y salarios, contratación y despidos,
etcétera?
2. Planeación estratégica. ¿Qué responsabilidad, si la hay, tiene el titular
sobre la planeación a largo plazo? ¿Tiene alguna responsabilidad en la
fijación de objetivos, políticas, metas y objetivos a largo plazo o niveles de
calidad para las personas, equipos y productos? Por lo general, sólo los cargos
de alto nivel son responsables de la planeación a largo plazo.
3. Planeación táctica del logro de los objetivos, su ejecución y dirección.
¿Qué responsabilidad tiene el cargo sobre la administración, supervisión o
realización de las actividades diarias, con el fin de cumplir en forma efectiva
con las funciones asignadas?
4. Revisión y control. ¿Qué responsabilidad tiene el cargo para evaluar la
efectividad con la cual la organización cumple con sus objetivos? ¿Con qué
controles clave cuenta el cargo para emitir señales de advertencia cuando las
cosas van mal? Si no existen controles, ¿debería haberlos?
COMPONENTES DEL CARGO
; .
Además de los títulos de los cargos, las descripciones estándar pueden
abarcar algunos o todos los componentes jerárquicos del trabajo que
siguen:
Elemento. Es el componente básico de un proceso de trabajo y puede
incluir el inicio, realización y terminación de unidades de trabajo. Los
elementos son las unidades individuales más pequeñas de un trabajo
físico y mental identificable y definible con el que se produce un resultado.
Tarea. Es una serie coordinada de elementos de trabajo que sirven para
obtener un resultado identificable y definible, el cual puede consumirse o
usarse en forma independiente. Actividad. Grupo de tareas que forman
parte de los requerimientos del cargo de un empleado.
Deber. Una o más actividades desempeñadas durante el cumplimiento
de la responsabilidad de un cargo.
)/ Responsabilidad. Deber o grupo de deberes que identifica y describe el
propósito o la Tazón primordial de la existencia de un cargo.
. Resultado. El producto esperado del desempeño del trabajo, desde el
punto de vista de una empresa con un propósito definido.
REQUERIMIENTOS Y CARACTERISTICAS DEL CARGO
Para que las descripciones estándar resulten más completas o
comprendan tipos de trabajo más complejos, es posible que incluyan
también los aspectos que siguen:
Aptitudes: Características personales específicas asociadas a la
probabilidad de éxito en el desempeño del cargo. Cada aptitud debe
definirse en relación con cierta norma para alcanzar el éxito, como haber
terminado la capacitación, desempeño mínimo aceptable (colocación),
desempeño requerido por las normas de la organización (capacidad), o
desempeño excepcional.
Especificaciones. Son características y experiencias personales que
suelen asociarse a determinados niveles de aptitudes y, por tanto, se
asocian en forma indirecta a las probabilidades.
3.3. Definición operacional de términos:
ARRENDAMIENTO: Acción con la que una de las partes (el arrendador)
transfiere por un determinado período de tiempo el derecho de utilizar un activo
físico o un servicio a la otra parte (el arrendatario), quien a su vez debe pagar
por la cesión temporal de ese derecho un precio previamente estipulado entre
ellos.
ARRENDADOR: Es la parte que transfiere por un determinado tiempo el
derecho de utilizar un bien inmueble de su propiedad a la otra parte, el
arrendatario.
ARRENDATARIO: Es la parte que recibe por un determinado tiempo el derecho
de utilizar un bien inmueble que no es de su propiedad, por ser propiedad de la
otra parte, el arrendador.
AVALÚO COMERCIAL: El avalúo comercial se entiende como la determinación
del valor del cambio (dinero), de un bien a una fecha dada, con lo que se logra
una equidad entre las partes involucradas (comprador-vendedor).
CÁNON DE ARRENDAMIENTO: Precio del arrendamiento de un inmueble,
previamente establecido bajo parámetros específicos por la Ley.
CERTIFICADO DE TRADICIÓN: Donde se encuentran todos los contratos y
actos jurídicos que recaen sobre el inmueble.
COMISIÓN: Retribución que da un inversionista a un comisionista por ejecutar
una orden de compra y venta de los valores negociables en Bolsa, por
asesorarlo en la misma o por administrar los valores del cliente, según sea la
solicitud del mismo.
CONTRATO DE ARRENDAMIENTO: El contrato de arrendamiento es un
contrato por el cual una de las partes, llamada arrendador, se obliga a la
entrega de una cosa para que su contraparte, el arrendatario, la tenga a
nombre y en lugar del dueño, use y goce de ella, pagando al arrendador un
precio por el mismo. El precio puede consistir en una suma de dinero pagada
de una sola vez, o bien en una cantidad periódica, que en este caso recibe el
nombre de renta.
CONTRATO DE COMPRAVENTA: Contrato por el cual una parte (vendedor)
se obliga a entregar a la otra parte (comprador) un bien.
IMPUESTO PREDIAL UNIFICADO: Gravamen declarado por los propietarios
de predios en la ciudad: Este impuesto es tributado por los contribuyentes que
poseen predios residenciales, industriales, comerciales o en desarrollo ubicado
en el perímetro urbano y áreas rurales ubicadas en la jurisdicción del Distrito
Capital. El monto del impuesto depende del estrato socioeconómico y el uso
del bien.
INMUEBLE: Inmueble, tienen esta consideración todos aquellos bienes, como
casas o fincas, que son imposibles de trasladar sin ocasionar daños a los
mismos, porque forman parte de un terreno o están anclados (pegado o
clavado) a él. Viene de la palabra inmóvil. A efectos civiles los buques tienen la
consideración de inmuebles.
ESCRITURA PÚBLICA: Documento público que se suscribe ante una Notaria
para efectos de la compra y venta de inmuebles.
MATRICULA INMOBILIARIA: Folio en el cual los funcionarios del registro de
propiedad raíz, anotan todos los actos referentes al dominio de un bien raíz.
NOTARÍA: Entidades que se encargan de autorizar y protocolizar escrituras
para actos con cuantía y sin cuantía hasta por un valor de 21 mil millones de
pesos. Se encarga de la liquidación de herencias y sociedades maritales y, de
la protocolización de expedientes de sucesiones.
POTENCIAL DE MERCADO: Es el máximo nivel de ventas posibles esperado
por la empresa, en cuanto a un bien o servicio en un segmento específico del
mercado para un periodo determinado. El mercado potencial podría describirse
como la capacidad de un segmento de ventas.
POTENCIAL DE VENTAS: Se refiere a la participación que una firma en
particular tiene en el mercado. Puede expresarse así:
Potencial de ventas = participación en el mercado x potencial de mercado
En donde la participación en el mercado se define como el porcentaje del
mercado que controla una empresa o producto en particular.
REGISTRO DE INSTRUMENTOS PÚBLICOS: Órganos administrativos
encargados de registrar actos contenidos en documentos públicos, referentes a
derechos reales sobre bienes raíces y a la expedición de certificaciones sobre
el estado jurídico de dichos bienes. Forman parte de la estructura de la
Superintendencia de Notariado y Registro.
ZONA URBANA: Se hace necesario concretarlo por sus funciones, su alta
densidad de población y su extensión, así como por ser emisor de servicios y
estar perfectamente dotado de infraestructuras. Además, el precio del suelo es
alto y el empleo en el sector primario es insignificante, así como además estar
llenos de personas de la cual gozan de mucho espacio y recursos para su
sobrevivencia.
ZONA SUBURBANA: Es un barrio, sector o comuna residencial, alejado del
centro de la ciudad, específicamente, ubicado en la periferia de ésta. En su
mayoría está con cargo de casas unifamiliares.
ZONA RURAL: Por oposición, se define medio rural (o campo) como aquella
región en el municipio no clasificada como Área Urbana o de Expansión
Urbana: Áreas no urbanizadas al menos en su mayor parte o destinadas a la
limitación del crecimiento urbano, utilizadas para actividades agropecuarias,
agroindustriales, extractivas, silvicultura y/o de conservación ambiental.
4. DISEÑO METODOLÓGICO
4.1. Descripción procedimental del estudio
a) CREACIÓN DEL ORGANIGRAMA: Identificación de la estructura
jerárquica más adecuada para el área comercial de la inmobiliaria,
mediante el análisis pertinente de las diferentes opciones planteadas en
el marco teórico, con el fin de alcanzar un aumento en la capacidad
comercial.
b) CREACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES DEL ÁREA COMERCIAL:
Determinación de las actividades, tareas, labores que hacen parte de un
proceso integral dentro de la organización, a través del análisis de los
procesos internos y de las acciones individuales y grupales que deberán
desarrollar los integrantes del área comercial de la inmobiliaria, para
lograr el correcto cumplimiento de las metas en ventas.
c) ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN: Hace referencia a todo el proceso
académico enfocado a la búsqueda de respuestas a las preguntas que
se dieron en el inicio y transcurso del proceso de creación del área
comercial de la INMOBILIARIA DARDOS S.A. En este análisis es
menester la aplicación de todas las herramientas obtenidas durante el
transcurso de la carrera. En este paso se verán reflejados los aspectos
más relevantes que servirán de base a unas conclusiones y
recomendaciones.
d) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: Realización de una lista de
afirmaciones acerca del área de la empresa intervenida y que han sido
obtenidas al final de todo el proceso de estructuración de dicha área,
con miras a efectuar recomendaciones que podrían reducir o eliminar
amenazas o debilidades latentes en la organización.
4.1.1. Técnica de recolección de la información
La información se recopilará por medio de observación directa, información
secundaria y cuestionario realizados a los empleados de la INMOBILIARIA
DARDOS S.A.
4.1.2. Instrumentos de recolección de la información
Dentro de los instrumentos de recolección de información se utilizaron el
formato de cuestionario y la cámara fotográfica.
5. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
El proyecto inicialmente comenzó con la labor constante y pertinente de
recolección de la información primaria y secundaria mediante diferentes
métodos de recolección como la observación directa, diario de campo y
formatos de cuestionario, todos estos procesos de recolección tuvieron una
etapa previa de concientización de las necesidades de la información y de las
probabilidades existentes de integrar los resultados del proyecto a la práctica
diaria de sus funciones dentro de la organización, para obtener finalmente la
información fue necesario actuar siempre dentro de los limites de tiempo
establecidos por la Universidad. La recopilación fue requerida para comprender
gran parte del entorno organizacional de la INMOBILIARIA DARDOS S.A. y de
esta manera ir identificando todos los elementos de la organización que han
permitido desarrollar diariamente su razón social de venta, arrendamiento y
avalúo comercial. Luego de obtener, organizar y analizar toda la información
recopilada acerca de la estructura organizacional, las funciones frecuentes,
periódicas y ocasionales, actividades, responsabilidades, objetivos, requisitos,
aptitudes y actitudes, condiciones laborales y relaciones internas y externas, se
empezaron a diseñar las descripciones de todos los cargos de la empresa,
para luego ser revisados en varias ocasiones por el Gerente y los empleados
de la empresa, para corregir cualquier tipo de error.
Algunas de las limitaciones presentes durante la realización del proyecto fueron
de carácter familiar y de salud, pero haciendo a un lado las externalidades, solo
hubo inconvenientes relacionados con la obtención de la información, ya que
fue difícil conseguir un tiempo suficiente para realizar una entrevista detallada a
cada uno de los empleados de la organización, que hubiera revelado datos
muy precisos y relevantes en la realización del objetivo de este proyecto, esto
debido a asuntos relacionados con la disponibilidad de los horarios de todos los
empleados que en algunos casos es empeorada por la carga laboral que
algunos miembros de la organización presentan en sus funciones,
generalmente personal que esta involucrado de una manera muy profunda con
el fluido de trabajo del día a día de la empresa.
Es por esto que se optó por la utilización de una técnica de recolección de la
información combinada, en donde se mezclaron la observación directa con un
formato de cuestionario para la descripción de cada uno de los cargos de la
organización.
6. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
6.1. Misión y Visión.
6.1.1. Misión.
MISIÓN
La INMOBILIARIA DARDOS S.A. está totalmente comprometida en brindar los
servicios de venta, arrendamiento y avalúo comercial para los bienes
inmuebles construidos sobre el área urbana, suburbana y rural de la ciudad de
Pereira, a través de una gestión integral eficiente y ética de todos los
elementos organizacionales que permitan dar un valor agregado a nuestros
servicios, garantizando así la permanente satisfacción y fidelidad de nuestros
clientes.
6.1.2. Visión.
VISIÓN
Consolidaremos el liderazgo de la INMOBILIARIA DARDOS S.A. en el mercado
de bienes inmuebles de la ciudad de Pereira, consolidando su prestación de
servicios, para situarnos merecidamente como una de las empresas más
destacadas a nivel nacional por su eficiencia en la gestión y desarrollo de sus
potencialidades organizacionales, además ganaremos el respeto en el sector
inmobiliario por el recorrido evolutivo familiar que garantizará la solidez de la
sociedad y la ejecución permanente de su razón social.
6.2. Organigrama.
6.3. Manual de funciones.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. IDENTIFICACIÓN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Gerente.
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Ninguno.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Toda la organización.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Representar legalmente a la empresa a través
de la toma de decisiones en cuanto a la administración de los recursos
organizacionales y de la función de venta personal de la organización mediante
las tareas básicas administrativas del análisis, la planeación, la organización, la
dirección y el control de las actividades administrativas y comerciales en pro de
garantizar la plena marcha de la empresa, supervisando, gestionando,
interviniendo, diseñando y motivando de manera muy oportuna a todos los
elementos internos de la organización que en últimas ejecutan el cumplimiento
de los requisitos de calidad y de efectividad que exige el sector inmobiliario en
prestación de los servicios que brinda la empresa.
1.6. CARÁCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Gerencial.
2. FUNCIONES:
• Representar a la sociedad ante los accionistas, ante terceros y ante toda
clase de autoridades de orden administrativo y jurisdiccional.
• Ejecutar todos los actos u operaciones correspondientes al objeto social,
de conformidad con lo previsto en las leyes.
• Autorizar con su firma todos los documentos públicos o privados que
deban otorgarse en desarrollo de las actividades sociales o en interés de
la sociedad.
• Presentar a la asamblea general en sus reuniones ordinarias, un
inventario y un balance de fin de ejercicio, junto con un informe escrito
sobre la situación de la sociedad, un detalle completo de la cuenta de
pérdidas y ganancias y un proyecto de distribución de utilidades
obtenidas.
• Nombrar y remover los empleados de la sociedad cuyo nombramiento y
remoción le delegue la junta directiva.
• Tomar las medidas que reclame la conservación de los bienes sociales,
vigilar la actividad de los empleados de la administración de la sociedad
e impartirle las órdenes e instrucciones que exija la buena marcha de la
compañía.
• Convocar la asamblea general a reuniones extraordinarias cuando lo
juzgue conveniente o necesario y hacer las convocatorias del caso
cuando lo ordenen los estatutos, la junta directiva o el revisor fiscal de la
sociedad.
• Convocar la junta directiva cuando lo considere necesario o conveniente
y mantenerla informada del curso de los negocios sociales.
• Cumplir las órdenes e instrucciones que le impartan la asamblea general
o la junta directiva y en particular, solicitar autorizaciones para los
negocios que deben aprobar previamente la asamblea general o junta
directiva.
• Cumplir o hacer que se cumplan oportunamente todos los requisitos o
exigencias legales que se relacionen con el funcionamiento de las
actividades de la sociedad.
•
Evaluar las tendencias y condiciones del mercado específico.
•
Tomar nota de los factores y las tendencias ambientales relevantes.
•
Establecer objetivos de ventas específico, y desarrollar estrategias y
procedimientos para alcanzarlos.
•
Transmitir objetivos, estrategias y procedimientos a los representantes
de ventas.
•
Dividir las tareas de ventas y las actividades de apoyo en partes
operacionales (labores).
•
Crear descripciones de la labor específica para estas tareas y actividades.
•
Reclutar y seleccionar al personal apropiado para estos trabajos.
•
Establecer las directrices y pautas necesarias.
•
Brindar las condiciones de motivación (incentivos) para alcanzar un alto
desempeño en ventas.
•
Capacitar e instruir a los integrantes del equipo de ventas para lograr un
mejor desempeño en el área.
•
Garantizar el alcance de niveles aceptables de conducía y comportamiento ético en ventas.
•
Recopilar y analizar la información de desempeño para confrontarla con
los estándares.
•
Tomar las acciones remediales indicadas.
3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios universitarios en Administración de Empresas,
Ingeniería Industrial o Administración de Negocios.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mínima de dos años.
3.3. EDAD: Requiere una edad mínima de 25 años.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:
30% Capacidad de juicio.
30% Creatividad.
10% Iniciativa.
10% Atención.
10% Uso de técnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena iluminación y ventilación.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con el cumplimiento en
pagos de los arrendamientos.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Con todo el personal administrativo y comercial.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, personal público y privado, arrendatarios y
arrendadores, constructores, inversionistas y clientes.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. IDENTIFICACIÓN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Secretaria de Gerencia.
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Gerente.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Mensajero y Auxiliar de arrendamientos.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Su labor debe estar enfocada en lograr
mantener el estatus quo de la empresa mediante sus actividades operativas de
carácter secretarial y auxiliar, además de buscar la permanente coordinación
de los elementos externos e internos de la organización, para con esto
asegurar el correcto y fluido desarrollo de la razón social de la empresa.
1.6. CARÁCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Secretarial.
2. FUNCIONES:
•
Atender personal y telefónicamente al público, pasar la información e
inquietudes requeridas que correspondan al Gerente General y enrutar las
que no correspondan a la dependencia pertinente.
•
Coordinar, de acuerdo con instrucciones, reuniones y eventos que deba
atender el superior inmediato, llevar la agenda correspondiente y recordar a
su superior y a los demás funcionarios los compromisos adquiridos.
•
Tomar dictados, proyectar y transcribir cualquier tipo de documento que le
solicite el Gerente.
•
Elaborar documentos como facturaciones de arrendatarios y propietarios,
recibos o cualquier otro comprobante de egreso, reembolsos, reportes a
aseguradoras de arrendamientos y consignaciones o cheques para el pago
de aportes, parafiscales, publicidad, servicios públicos y de comunicación,
administraciones, gastos e insumos de oficina, sueldos, propietarios e
impuestos.
•
Recibir y archivar todo tipo de documento relacionado con consignaciones y
pagos de arrendatarios y propietarios.
•
Realizar el manejo de la caja menor.
•
Revisar la contabilidad, los pagos y las facturaciones de arrendatarios y
propietarios.
•
Realizar el cobro oportuno a los arrendatarios.
•
Mantener actualizada la base de datos de arrendatarios, propietarios,
inversionistas y constructores.
•
Recibir y coordinar el envío de la correspondencia del Gerente.
•
Recibir todo tipo de documentos como consignaciones
•
Archivar copia de las órdenes o trabajos delegados por la Gerencia a cada
una de los subalternos, recordar su contestación o el informe de
cumplimiento, e informar al Gerente las solicitudes no atendidas.
Llevar el archivo de la Gerencia y suministrar la información del mismo
cuando se la requiera.
•
•
Diseñar y planificar la nómina de la empresa.
•
Elaborar las planillas de salarios.
•
Efectuar las llamadas telefónicas y realizar los contactos que le sean
solicitados para el funcionamiento de la Gerencia.
•
Velar por la adecuada presentación de la oficina, el buen uso y cuidado de
los elementos de trabajo a su cargo.
•
Orientar a los usuarios y suministrar información, documentos o elementos
que sean solicitados.
•
Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas, con
la oportunidad y periodicidad requeridas.
•
Informar al superior inmediato, en forma oportuna, sobre las inconsistencias
o anomalías relacionadas con los asuntos, elementos o documentos
encomendados.
•
Llevar controles periódicos sobre consumo de elementos, con el fin de
determinar su necesidad real y presentar el programa de requerimientos
correspondiente.
•
Llevar y actualizar las hojas de vida de los equipos de la entidad, registrar
las novedades presentadas, responder por su seguridad e informar sobre el
cumplimiento de los contratos de mantenimiento.
•
•
Velar por la adecuada organización del archivo.
Las demás funciones que le sean asignadas por su superior inmediato.
3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios secretariales y de auxiliar contable.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mínima de 2 años.
3.3. EDAD: Requiere una edad mínima de 22 años.
3.4. SEXO: Femenino.
3.5. ACTITUDES:
25%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
25% Atención.
15% Uso de técnicas.
15% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena iluminación y ventilación.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con la carga laboral.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Con todo el personal administrativo y comercial.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, personal público y privado, arrendatarios,
arrendadores, constructores, inversionistas y clientes.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. IDENTIFICACIÓN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Auxiliar de Arrendamientos.
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Secretaria de Gerencia.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Facilitar el alcance de las metas del
departamento de gerencia, su labor es indispensable para ejecutar algunas
tareas operativas correspondientes al servicio de arrendamiento que presta la
empresa, las cuales permiten conjunto a las actividades del cargo de Secretaria
de Gerencia al correcto y fluido desarrollo de la razón social de la empresa.
1.6. CARÁCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Auxiliar.
2. FUNCIONES:
• Atender personal y telefónicamente al público, pasar la información e
inquietudes requeridas que correspondan al Gerente General y enrutar
las que no correspondan a la persona pertinente.
• Elaborar documentos como facturaciones de arrendatarios y
propietarios, contratos de arrendamiento con arrendatarios y de
administración con arrendadores, recibos o cualquier otro comprobante
de egreso, reembolsos, reportes a aseguradoras de arrendamientos y
consignaciones o cheques para el pago de aportes, parafiscales,
administraciones, gastos e insumos de oficina y arrendadores.
• Recibir y archivar todo tipo de documento relacionado
consignaciones y pagos de arrendatarios y propietarios.
con
• Realizar el manejo de la caja menor.
• Revisar la contabilidad, los pagos y las facturaciones de arrendatarios y
propietarios.
• Realizar el cobro oportuno a los arrendatarios.
• Mantener actualizada la base de datos de arrendatarios y arrendadores.
• Efectuar las llamadas telefónicas y realizar los contactos que le sean
solicitados para el funcionamiento de la Gerencia.
• Velar por la adecuada presentación de la oficina, el buen uso y cuidado
de los elementos de trabajo a su cargo.
• Orientar a los usuarios y suministrar información, documentos o
elementos que sean solicitados.
• Llevar controles periódicos sobre consumo de elementos, con el fin de
determinar su necesidad real y presentar el programa de requerimientos
correspondiente.
• Velar por la adecuada organización del archivo.
• Reportar a la aseguradora de arrendamientos sobre novedades en
ingresos, retiros, incrementos y deudores morosos.
• Revisar y envía facturación a los arrendatarios.
• Revisar y organizar facturación a propietarios.
• Las demás funciones que le sean asignadas por su superior inmediato.
3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios secretariales y de auxiliar contable.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mínima de 2 años.
3.3. EDAD: Requiere una edad mínima de 22 años.
3.4. SEXO: Femenino.
3.5. ACTITUDES:
15%Capacidad de juicio.
15% Creatividad.
10% Iniciativa.
30% Atención.
20% Uso de técnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena iluminación y ventilación.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con la carga laboral.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Con todo el personal administrativo y comercial.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, clientes, arrendatarios, propietarios, empleados
privados.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. IDENTIFICACIÓN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Asesor Comercial.
1.2. DEPARTAMENTO: Comercial.
1.3. JEFE INMEDIATO: Gerente.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Brindar, de una manera ética, información
necesaria para todos los clientes de la empresa que se encuentran en una
situación de incertidumbre frente a la toma de decisiones que les es requerida
para la utilización de alguno de los servicios de venta, arrendamiento y avalúo
comercial que presta la empresa, para con esta intervención comercial alcanzar
el cierre de negocios relacionados con la razón social de la empresa, basados
en la confianza y la satisfacción del cliente.
1.6. CARÁCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Profesional.
2. FUNCIONES:
• Brindar la información adecuada y pertinente que requieren los clientes
potenciales y clientes antiguos - incluyendo los de los proyectos de
construcción sobre planos que son comercializados por la empresa con el fin de influir en la toma de decisiones del cliente relacionadas con
las actividades de ventas, arrendamientos y avalúo comerciales de
bienes inmuebles.
• Realizar efectivamente todas las funciones de comercialización para
garantizar la venta, arrendamiento o avaluó comercial de bienes
inmuebles por parte de los clientes de la empresa.
• Consecución de nuevos clientes mediante el uso de las relaciones
públicas y la investigación de clientes potenciales.
• Conocer los procedimientos para todo el portafolio de servicios que
presta la empresa.
• Ejercer el respectivo control y servicio postventa para cada uno de los
servicios prestados.
• Mantenerse actualizado en las políticas y normas de los servicios que
presta la empresa.
• Mantenerse actualizado con respecto a la competencia, a los nuevos
proyectos de construcción de bienes inmuebles de las constructoras y a
las nuevas tendencias que afectan los servicios que brinda la empresa.
• Recibir y entregar todo tipo de bienes inmuebles en arrendamiento.
• Asistir a todas las reuniones periódicas convocadas por el gerente de la
empresa para tratar asuntos de comercialización o administrativos.
3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios universitarios.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mínima de 1 año.
3.3. EDAD: Requiere una edad mínima de 21 años.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:
20%Capacidad de juicio.
20% Creatividad.
20% Iniciativa.
15% Atención.
15% Uso de técnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena iluminación y ventilación.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con los puntos de equilibrio
de los proyectos sobre planos que son comercializados por la empresa.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Con todo el personal administrativo y comercial.
4.3.2. EXTERNAS: Clientes antiguos, clientes potenciales, vendedores de otras
inmobiliarias y cualquier persona involucrada con la comercialización de bienes
inmuebles.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. IDENTIFICACIÓN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Mensajero.
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Secretaria de Gerencia.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Permitir, facilitar, agilizar, ayudar, apoyar,
sostener e impulsar el desarrollo diario de la razón social de la empresa, con un
aporte frecuente y simple, pero esencial, en todos los procesos que involucren
diligencias relacionadas con actores externos e internos de la organización.
1.6. CARÁCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Operativo.
2. FUNCIONES:
• Realizar todo tipo de diligencias correspondientes a bancos, tales como
consignaciones y retiros.
• Realizar cualquier tipo de
fotográficos o de papelería.
diligencia
relacionada
• Realizar las compras de insumos de oficina.
• Entregar y recoger la correspondencia.
• Repartir la facturación con una periodicidad mensual.
• Hacer el pago a proveedores.
3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Enseñanza media.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mínima de 1 año.
3.3. EDAD: Requiere una edad mínima de 18 años.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:
con
servicios
25%Capacidad de juicio.
15% Creatividad.
15% Iniciativa.
30% Atención.
10% Uso de técnicas.
5% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Clima cálido y sin precipitaciones.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con la carga de trabajo.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Con todo el personal administrativo y comercial.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, secretarias, cajeros, vendedores, proveedores y
empleados públicos y privados.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. IDENTIFICACIÓN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Abogado Externo (Staff).
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Gerente.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Brindar apoyo y asesoría externa y todo tipo de
información de orden profesional jurídica, que facilita la toma de decisiones que
requiere el departamento de gerencia, en especial al gerente, para el
cumplimiento, por parte de la empresa, de todas las leyes y normativas legales
que rigen a la sociedad anónima, a sus miembros y demás elementos de la
organización.
1.6. CARÁCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Profesional.
2. FUNCIONES:
•
Llevar los procesos con eficiencia y eficacia, en cumplimiento de las normas
constitucionales y legales, el manual de procesos y de los indicadores de
gestión emanados de la Gerencia.
•
Someter oportunamente a la consideración de la Gerencia los proyectos de
memoriales, demandas, contestaciones, incidentes y demás documentos
que hayan de
presentar en las distintas actuaciones judiciales,
administrativas y notariales de que se trate.
•
Realizar las correcciones y modificaciones sugeridas por el Gerente a los
citados documentos.
•
Presentar al Gerente un informe mensual sobre el estado de los procesos a
su cargo.
•
Asumir con diligencia y prontitud los distintos encargos que se le hayan
realizado y presentar a la Gerencia el plan de acción que va a adoptar para
atender el negocio recibido.
•
Estudiar títulos como escrituras públicas, promesas de compraventa y
certificados de tradición.
•
Guardar absoluta reserva, frente a terceros, sobre los asuntos y negocios a
su cargo y a cargo de la compañía.
3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios Universitarios.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mínima 2 años.
3.3. EDAD: Requiere una edad mínima de 25 años.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:
20%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
20% Atención.
30% Uso de técnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena iluminación y ventilación.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con asuntos legales de
permanente control, seguimiento y supervisión.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Principalmente con el Gerente y la Secretaria de Gerencia,
pero también con todo el personal administrativo.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, notarías, abogados, jueces y empleados públicos
y privados.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. IDENTIFICACIÓN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Contador Externo (Staff).
1.2. DEPARTAMENTO: Contabilidad.
1.3. JEFE INMEDIATO: Gerente.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Apoyar externamente al departamento de
gerencia, en especial al gerente, para dar una visión financiera más amplia
requerida en la toma de decisiones gerencial. Es también su fin el de realizar
una labor frecuente de acompañamiento, seguimiento, revisión, control,
prevención, apoyo e intervención en todos los asuntos relacionados con el
departamento contable de la empresa, la cual permite un adecuado ambiente
financiero interno sobre el cual se de desarrolla la razón social de la
organización.
1.6. CARÁCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Profesional.
2. FUNCIONES:
•
Elaborar, en colaboración con el Gerente y la Secretaria de Gerencia, las
políticas, las normas y los procedimientos requeridos para la administración
de los recursos financieros, económicos y físicos de la Compañía.
•
Proponer y ejecutar las políticas, planes, y programas relacionados con el
departamento contable de la Empresa.
•
Revisar las planillas de salarios.
•
Llevar la contabilidad de la Compañía.
•
Presentar las declaraciones de impuestos,
obligaciones tributarias a que hubiere lugar.
•
Ordenar y clasificar los comprobantes contables.
•
Operar los libros contables.
•
Llevar el control de cuentas corrientes bancarias.
•
Llevar el archivo contable de la Empresa.
retenciones
y
demás
•
Preparar los informes y estados contables de la Empresa.
•
Analizar esos informes y estados contables, para la toma de decisiones.
•
Proponer y ejecutar las estrategias necesarias para mejorar la gestión
presupuestal y financiera de la Empresa.
•
Rendir los informes que sean solicitados, además de los que normalmente
deben presentarse acerca de la marcha del trabajo, tanto en ese
dependencia como en la Empresa en general, y sugerir las medidas que
deben adoptarse para el cumplimiento de sus fines.
•
Las demás funciones relacionadas con su cargo, que le asigne la Asamblea
de Socios, Junta Directiva, y las que, por delegación de ésta, le
encomienden la Gerencia.
3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios Universitarios.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mínima de 2 años.
3.3. EDAD: Requiere una edad mínima de 25 años.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:
25%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
20% Atención.
25% Uso de técnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena Iluminación y ventilación.
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con asuntos del sector
público.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Principalmente con el Gerente y la Secretaria de Gerencia,
pero también con todo el personal administrativo.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, contadores, la Dirección Nacional de Impuestos y
Aduanas (DIAN) y empleados públicos y privados.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
1. IDENTIFICACIÓN
1.1. NOMBRE DEL CARGO: Revisor fiscal (Staff).
1.2. DEPARTAMENTO: Gerencia.
1.3. JEFE INMEDIATO: Gerente.
1.4. CARGOS QUE SUPERVISA: Ninguno.
1.5. OBJETIVO DEL CARGO: Revisar que la organización cumpla con todas
las normas impartidas por el gobierno y que el gerente cumpla con todas las
decisiones tomadas por la Asamblea General o Junta directiva.
1.6. CARÁCTER DE LAS FUNCIONES DEL CARGO: Profesional.
2. FUNCIONES:
• Colaborar con las entidades gubernamentales que ejerzan la inspección
y vigilancia sobre la empresa.
• Velar porque se lleve regularmente la contabilidad de la empresa y velar
porque se tomen las medidas de conservación de los bienes de la
misma.
• Revisar el cumplimiento de las funciones por parte del departamento
administrativo, en especial del gerente, en las instrucciones dadas por la
Asamblea de Socios y la Junta directiva.
• Dar oportuna cuenta por escrito, a la Asamblea de socios, al la Junta
Directiva o al Gerente, según el caso, acerca de las irregularidades que
ocurran en el funcionamiento de la organización.
• Velar por el cumplimientos de los controles internos establecidos
• Revisión de las cuentas desde el punto de vista contable, financiero,
administrativo y operativo.
• Ser un asesor de la organización.
• Revisar y evaluar la efectividad, propiedad y aplicación de los controles
internos.
• Cerciorarse del grado de cumplimiento de las normas, políticas y
procedimientos vigentes.
• Comprobar el grado de confiabilidad de la información que produzca la
organización.
• Evaluar la calidad del desempeño en el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas.
• Promover la eficiencia operacional.
3. REQUISITOS
3.1. ESTUDIOS: Estudios Universitarios.
3.2. EXPERIENCIA: Requiere experiencia mínima de 2 años.
3.3. EDAD: Requiere una edad mínima de 25 años.
3.4. SEXO: Ambos.
3.5. ACTITUDES:
25%Capacidad de juicio.
10% Creatividad.
10% Iniciativa.
20% Atención.
25% Uso de técnicas.
10% Lectura Prolongada.
4. CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS
4.1. CONDICIONES AMBIENTALES: Buena Iluminación y ventilación
4.2. PRESIONES PSICOLOGICAS: Relacionadas con asuntos del sector
público.
4.3. RELACIONES
4.3.1 INTERNAS: Principalmente con el Gerente y la Secretaria de Gerencia,
pero también con todo el personal administrativo.
4.3.2. EXTERNAS: Terceros, contadores, la Dirección Nacional de Impuestos y
Aduanas (DIAN) y empleados públicos y privados.
7. CONCLUSIONES
Existe un alto grado de informalidad presente en la organización el cual es
reflejado en algunas de las funciones de algunos de los cargos de la
INMOBILIARIA DARDOS S.A.
La falta de un organigrama organizacional formal en la INMOBILIARIA
DARDOS S.A. había dificultado el proceso de formalización de los cargos, ya
que hasta la fecha no existían ni siquiera los nombres de los cargos ni una
jerarquía formal establecida en donde cada uno de los cargos existente tuviera
una clara idea de su nivel dentro de la organización.
Algunas de las funciones que desempeñan los empleados de la INMOBILIARIA
DARDOS S.A. son funciones compartidas, como lo es el caso de la Secretaria
de Gerencia y la Auxiliar de arrendamientos, quienes poseen funciones
similares debido a la alta carga laboral que presenta la Secretaria de Gerencia.
La organización presenta algunas dificultades en cuanto a la falta de
delegación de algunas de las funciones por parte del Gerente, quien ejecuta
muchas actividades dentro del área comercial y administrativa.
Se presenta un amplio desaprovechamiento de las oportunidades que brinda el
mercado inmobiliario debido a la falta de una estructura del área comercial más
eficiente y de una relación con el área administrativa más fluida.
El exceso de carga laboral que presentan todos los empleados de la
INMOBILIARIA DARDOS S.A., en especial los cargos de Gerente, Secretaria
de Gerencia y Auxiliar de arrendamientos, esta relacionada con la ineficiencia
de la estructura administrativa y comercial de la organización.
8. RECOMENDACIONES
Es recomendable iniciar todo un proceso de reestructuración tanto en el área
administrativa como en el área comercial, que conllevaran a un
aprovechamiento más eficiente de las oportunidades que brinda el mercado
inmobiliario en la zona urbana, suburbana y rural de la ciudad de Pereira y
Dosquebradas.
La creación del cargo de Gerente Comercial sería una opción viable para la
oportuna delegación de algunas actividades y funciones que realiza el Gerente
y la Secretaria de Gerencia y que hasta el momento podrían obstruir el
desarrollo de estrategias o planes organizacionales a largo plazo en el área
administrativa. Además la reducción de ambas cargas laborales beneficiaría la
dirección estratégica del área comercia, la facilitación de un proceso de
reestructuración del área comercial y administrativa de la empresa y la
reducción en la carga laboral de los demás cargos de la INMOBILIARIA
DARDOS S.A.
El organigrama organizacional y el manual de funciones, como también la
misión y visión de la INMOBILIARIA DARDOS S.A. deberán ser socializados, y
publicados, para así dar inicio a un proceso de reestructuración del área
comercial y administrativa, basado en la colaboración y participación de todos
los miembros de la organización en la periódica actualización de los resultados
obtenidos en este informe.
BIBLIOGRAFÍA
KOTLER. Philips y ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de mercadotecnia,
Editorial Prentice-Hall, Cuarta edición, 1998.
WERTHER, William y DAVIS, Keith. Administración de personal y recursos
humanos, Quinta edición, Editorial McGrawl-Hill, México, 2000.
ROCK, Milton L. Manual de administración de sueldos y salarios, Tomo I,
Segunda edición, Editorial McGrawl-Hill, México, 1989.
OSPINA DUQUE, Mary Luz. Oportunidades del mercado inmobiliario de los
estratos 3 y 4 en los municipios de Dosquebradas y Pereira, Investigación de
mercados presentada al departamento de prácticas profesionales de la
Universidad Católica Popular del Risaralda, Pereira, 2007.
http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=section&id=34&It
emid=71
http://www.sanpablo.com.co/BancoMedios/Documentos%20PDF/guia%20manu
al%20de%20funciones.pdf
http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/organigramas/organigramas.htm
http://www.lawyersenterprise.com/manual%20funciones%20lawyers.doc
http://www.metrocuadrado.com/servlet/co.com.m2.servlet.MostrarHome