Transformaciones sociales, políticas y económicas

1 : LAS TRANSFORMACIONES SOCI, POL Y ECO Y SUS EFcts ÁMBITO Pb.
LA REHUMANIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
La educación y formación del entorno se ha convertido en el componente esencial de cualquier sociedad u
organización que quiera desarrollarse.
OTRAS TRANSFORMACIONES DEL ENTORNO
Otro importante conjunto de transformaciones sociales, políticas y económicas han generado un entorno
diferente al taylorista en la gestión de los recursos humanos. Esta gestión ha sido modificada por tres grandes
corrientes de cambio: a) las corrientes políticas, que han establecido un freno a la explotación en el trabajo, b)
las corrientes tecnológicas, que han simplificado los trabajos manuales y abierto nuevas formas de empleo, c)
las corrientes sociales, con el desarrollo de las relaciones laborales y el nuevo papel del empleado en la
organización.
EL RETORNO DEL MODELO LIBERAL DE RELACIONES LABORALES
La confusión es evidente y depende de cómo se resuelva para que el lugar de trabajo prosiga en su camino
hacia la humanización o retorne a viejos usos explotadores.
La introducción prominente de valores de eficiencia en el sector público obliga a poner en lugar relevante la
lucha contra el déficit público, a las múltiples variantes de privatización o a la introducción de mercados
internos y diversos controles contables y productivos.
LA EDAD DE ORO DEL PARADIGMA BUROCRÁTICO
La gestión de los recursos humanos en la Administración Pública se ha desarrollado en el marco de un
paradigma de organización conocido con el nombre de burocracia.
El modelo burocrático de Administración es el fruto de una lenta depuración intelectual que encuentra en el
Estado Liberal su marco político más coherente.
Esta pervivencia sólo es comprensible si se entiende su conexión con la configuración del Estado moderno de
Europa.
Los rasgos de esta organización como tipo de dominación serían:
−organización jerárquico autoritaria
−especialización de funciones
−seguimiento rigurosa de competencias
−seguimiento estricto de procedimientos
−estructura competencial basada en normas
−actividad administrativa continua
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−uso de documentación y comunicación por escrito
−no propiedad del cargo
−adecuado abastecimiento de medios materiales
−procedimientos racionales de disciplina y control
La Administración debe asumir la separación entre política y Administración, cumplir fielmente la normativa
vigente y asumir la jerarquía derivada de un Parlamento legítimamente constituido y un gobierno que debe
garantizar los derechos de los ciudadanos, dicha Administración tiene que estar fuertemente controlada para
evitar sus tendencias a constituirse como poder autónomo.
Estos conceptos responden a tipos puros de Administración y de Estado cuya práctica real es mucho más
compleja.
LA GESTIÓN DEL PERSONAL EN EL MODELO BUROCRATICO: LA FUNCIÓN PÚBLICA
La Administración, ha necesitado siempre un conjunto de personas que definieran problemas, buscaran
soluciones, propusieran cambios, implantaran las políticas antes definidas, elaboraran proyectos de normas,
las aplicaran y se relacionaran con los ciudadanos afectados por las decisiones públicas.
Los sistemas de función pública son algo más que meros sistemas de gestión de los recursos humanos de la
Administración. La función pública es una institución de gobierno y un sistema de legitimación simbólica.
LA CRISIS DEL PARADIGMA
El modelo clásico de Administración pública, se ha caracterizado por una serie de rasgos: la rígida jerarquía
en la norma de decisiones, la existencia de múltiples niveles jerárquicos en la organización, la especialización
minuciosa, el procedimiento, el carácter estatutario de la relación de empleo, la defensa de la igualdad y
mérito en el acceso, la permanencia y garantía de por vida del puesto de trabajo en la Administración y la
centralización a través de unidades orientales del control del sistema.
LA NECESARIA PERMANENCIA DE VALORES PROPIOS DEL MODELO BUROCRATICO
Son factores que determinan la gestión de recursos humanos en la Administración los siguientes: a) las
ineludibles rigideces para el despido, b) el mayor impacto de normas, c) el mayor impacto de las decisiones
judiciales, d) la dificultad de medir los rendimientos individuales en zonas de definición de políticas, e) la
permeabilidad de fronteras organizativas entre los diferentes ministerios.
Ante todo este conjunto de circunstancias, ciertos rasgos del modelo clásico de función pública se siguen
presentando como un componente que es necesario proteger y ello desde la conciencia de que valores públicos
que dicho sistema protege deben seguir siendo protegidos.
Unidad 2
Unidad 3RASGOS DINAMICOS DEL SIST D Gest. D RRHH Y PERSPES D MODERNIZACION DL
MISMO
El modelo de reforma
En primer lugar, existe una selección externa por cuerpos para los funcionarios; ello implica que los
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candidatos se presentan a las pruebas selectivas teniendo en cuenta el Cuerpo al que desean pertenecer, no el
puesto que quieren ocupar. Con posterioridad, existe una tendencia lógica a ocupar determinados puestos en
función del cuerpo de origen, aunque dicha ocupación de puestos esta, en principio, abierta a casi todos los
Cuerpos del mismo nivel de titilación. Para cada Cuerpo existen unos puestos de entrada.
El proceso selectivo interno para puestos específicos se hace a través de un sistema cerrado, pues solo quienes
ya son funcionarios pueden acceder a dichos puestos.
El sistema de carrera en España esta sometido a fuertes tensiones políticas y corporativas que deterioran su
potencialidad. Solo se entiende por carrera el ascenso dentro del sistema de niveles, lo cual, llegados a ciertos
topes, implica la necesidad de saltar de un grupo de titulación a otro superior.
Las estructuras de selección se basan en los principios de merito y capacidad, lo cual implica que, en España,
para ser funcionario es preciso superar una oposición o concurso oposición.
La función directiva esta reservada, en parte, al personadle nombramiento político, por lo que podemos hablar
de una separación de carácter vertical en los puestos directivos: en la cumbre, los altos cargos nombrados
directamente por razones políticas y en los escalones inferiores los nombrados por ser funcionario de carrera y
reunir las características personales y profesionales que su superior libremente considera, dentro de los limites
marcados por las relaciones de puestos de trabajo.
El sistema de compensación se caracteriza por una mezcla de tres enfoques: hay una parte de la paga que esta
conectada al puesto de trabajo que se ocupa, otra parte que se vincula a las características personales de del
titular del puesto y una parte final.
La modernización
Este modelo se encontró enfrente a una realidad, caracterizada por la voluntad modernizadora de la
administración iniciada durante el mandato ministerial de Joaquín Almunia en el MAP. Siguiendo la
delimitacion realizada por el propio Joaquín Almunia (1993), podríamos distinguir tres fases en el tratamiento
del cambio en la Administración española desde el advenimiento de la democracia. En la primera fase se
produce la transformación del sistema político y el cambio de orientación territorial del poder. En la segunda
fase coincide con la adaptación al ingreso de España en la actual Unión Europea y con el primer gobierno
socialista. La tercera fase es la que propiamente se conoce como modernización de la administración.
La modernización de la gestión de recursos humanos.
El Ministerio de Administraciones Publicas tuvo que diseñar una serie de medidas para enfrentarse a las
disfunciones encontradas:
• La elaboración de un manual.
• Un programa de actuaciones en el ámbito de la selección de titulados superiores que incluyera la concesión
de becas para preparar oposiciones, una campaña institucional para atraer candidatos, una racionalizacion
de los programas de ciertas oposiciones, etc
• Un proyecto de Decreto de desconcentración de competencias en materia de personal, al objeto de aumentar
la autonomía de los Departamentos y Agencias en la gestión de sus recursos humanos.
• La elaboración de un nuevo modelo de carrera administrativa que permitiera articular la carrera sobre la
base de una profesionalización.
• La implantación de un sistema de concurso que introdujera ciertos elementos de objetividad y racionalidad
en el sistema.
• El desarrollo de un programa de formación de directivos con el objetivo de hacer de ellos agentes del
cambio.
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Introducción al análisis comparativo.
Analizar comparativamente sistemas de función pública consiste en identificar conceptos clave, las relaciones
entre los conceptos y la subyacente dinámica de las relaciones halladas.
Los orígenes comunes.
El origen del servicio civil moderno esta fuertemente relacionado con la producción histórica de cinco
fenómenos:
♦ La separación de lo publico y lo privado
♦ La separación de lo político y lo administrativo
♦ El desarrollo de la responsabilidad individual frente al funcionamiento en consejos
Para los países desarrollados, se acepta de forma bastante generalizada que la estructura de nuestras
instituciones públicas tiene su origen en la edad media, en concreto en el periodo 1050−1150, cuando se
desarrollan las ciudades, el comercio y las universidades.
Rasgos generales.
En la actualidad, el servicio civil o función pública se encuentra sometida, en todos los países desarrollados, a
cambios o modernización. Podemos descubrir algunos datos estructurales de estos sistemas ´.
• Sobre las clases de empleados públicos: encontramos cinco tipos:
• Los políticos
• Los funcionarios en practicas
• Los funcionarios de empleo
• Los contratados administrativos
• Contratados en régimen laboral
En general existen cinco diferencias entre los funcionarios y los empleados laborales:
⋅ La garantía de empleo de los funcionarios
⋅ La mayor rigidez en la selección de los funcionarios
⋅ La organización de la carrera
⋅ La mayor rigidez para los funcionarios en los sistemas de remuneración
II. Sobre el estatuto funcionarial: En todos los países de la Unión Europea encuentra su fundamento
en las constituciones de los estados; en ellas, por regla general, se establece el principio de igualdad
en el acceso a los empleos públicos.
UNIDAD 4: LOS GRUPOS DE TRABA. 4.1 INTRODUCCIÓN: Individuos y organizaciones
son realidades inseparables. Organización es un conjunto de personas que se reúnen para
alcanzar metas que por sí solos no conseguirían. Hoy es necesario consolidar equipos de trabajo.
El concepto de trabajo en equipo persigue un reto: trata de satisfacer las necesidades socio
culturales de todos los miembros del grupo.
4.2 CONCEPTO DE GRUPO: Es un conjunto de individuos que interactúan para conseguir un
objetivo, que se perciben a sí mismos como parte de un colectivo, que satisfacen sus necesidades, que
comparten normas de conducta, ocupan puestos interdependientes, actúan de forma similar a los otros
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miembros del grupo y que tienden a reducir las diferencias.4.3 LA FUNCIÓN DEL GRUPO: Los
grupos se encuentran integrados en las organizaciones. En ellas surgen, grupos informales pero
también existen grupos establecidos por la misma organización. El grupo formal se forma para dar
respuesta a necesidades técnico−económicas de la organización. La armonía del grupo y su cohesión
se consigue mediante la reducción de las distancias sociales internas. El grupo armónico cumple una
doble función: facilitar la consecución de los objetivos de la actividad del grupo y hacer frente a las
relaciones sociales y emocionales de los individuos dentro del grupo4.4 TEORÍAS SOBRE EL
TRABAJO EN GRUPO: Para comprender el funcionamiento de un equipo, es interesante remitirse a
algunas teorías sobre el rendimiento del individuo.
♦ Teoría de Zajonc (1965) la presencia de otros facilita nuestro trabajo cuando este consiste en
un trabajo bien aprendido o no muy complejo y dificulta nuestro trabajo cuando éste es
complejo y no está bien aprendido. Elaboró esta teoría a partir de experimentos realizados con
insectos. Aplicado al ser humano dio los siguientes resultados: La presencia de otro tensiona
porque nos pone en guardia, despierta nuestros sentimientos competitivos, nos preocupa por
su capacidad de evaluación y nos distrae.
♦ Teoría de Steiner (1972). Una pregunta clave es cuando realizar el trabajo en grupo y cuando
hacerlo individualmente. Según Steiner existen cuantro tipos de tareas: −tarea aditiva: la suma
de esfuerzos es siempre positiva−tarea conjuntiva: los miembros trabajan individualmente y
ponen en común sus resultados. La dependencia mutua no existe.−tarea disyuntiva: existe
absoluta independencia.− tarea divisible: dependencia de los miembros.
♦ Teoría de la carga social: los individuos tienden a disminuir esfuerzo cuanto mayor es el
grupo. El origen de esta teoría está en el experimento de Ringelmann. Las causas de un menor
rendimiento son : que los individuos aprovechan el esfuerzo de otros para su propio descanso,
que el individuo asume que hay otros que se aprovechan y eso le desmotiva, y que la tensión
se reduce al esconderse el individuo en el grupo.
♦ La adopción de decisiones en grupo: Las organizaciones necesitan reducir la incertidumbre.
No obstante, el funcionamiento de los grupos producen e ocasiones distorsiones que llevan a
decisiones inapropiadas. Los tres ejemplos más característicos:
a)
la polarización ; los grupos tienden a producir decisiones más extremas. En experimentos se ha
podido comprobar este fenómeno y el porqué hay que buscarlo en la influencia de la información y en
la comparación social.
b)
El pensamiento de grupo: graves errores en la toma de decisiones se explican por este
fenómeno, el cuál, se produce cuando existe un líder fuerte, que toma partido de un grupo que tiene
que tomar una decisión de gran importancia. Se producen fenómenos de ausencia de discusión de
alternativas que puede llevar a la toma de decisiones erróneas.c)
La conformidad: este fenómeno
de alteración de la voluntad individual por influencia del grupo, fue iniciado por Sherif.
Posteriormente los experimentos de Asch demostraron que las personas son manipulables por las
opiniones mayoritarias del grupo. Los factores que afectan son: el tamaño del grupo, la independencia
en la personalidad, el compromiso por escrito, la independencia a la hora de tomar una decisión
individual también depende del estatus, y la conformidad es mayor si quienes forman el grupo son de
los nuestros.
♦ La competición y la cooperación entre los grupos: los grupos tienden a ser competitivos. El
dilema del prisionero de Luce y Rafia, cuando se hace con grupos, la tendencia es a evitar la
colaboración y tratar siempre de engañar al contrario porque los grupos tienden más a ser
competitivos que cooperativos. La tendencia individual a aprovecharse es reforzada por el
grupo. En las organizaciones donde se premia el trabajo en grupo, la idea se convierte en un
arma arrojadiza cuando los grupos comienzan la carrera por el podio. Para evitar esto es
preciso el uso de la comunicación racional y la idea de que el interés colectivo está por
encima del interés individual.
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♦ Los prejuicios y los grupos: cuando hay un grupo frente a otro, los individuos de un grupo
tienden a premiar a sus miembros frente a los de los otros grupos, el grupo se ve como seña
de identidad y entre ellos tienden a competir. 4.5 LOS EQUIPOS DE TRABAJO No todo
grupo es un equipo de trabajo. Algunos autores diferencian los equipos en función de algunas
características: identidad en torno a una meta, tamaño adecuado del grupo, organización
interna, equipo único, participación de todos sus miembros, comprensión recíproca, apoyo y
reconocimiento mutuo, trabajar en un ambiente adecuado, confortable y tolerable y la
productividad .La formación de los equipos de trabajo pasa por varias fases: fase de sumisión
en la que los miembros se ven parte de un grupo. Fase de contradependencia donde empiezan
a exponer sus ideas. Fase de independencia en la que se pone en entredicho el papel del lider.
Fase de identificación de los demás en la que el grupo está fuertemente cohesionado. Fase de
identificación personal y la fase de validación por consenso. Los tipos de equipos de trabajo
más conocidos son:
a)
los círculos de calidad que son grupos pequeños con formación específica que, trabajando bajo
la conducción de un líder, se reúnen voluntaria y periódicamente. Se desarrollaron a principios de los
sesenta en Japón. Tienen objetivos centrados en las personas y centrados en las organizaciones. Son el
desarrollo personal, de la participación, mejora de la comunicación y de las relaciones interpersonales
fomento del autocontrol del grupo de trabajo, contribuir al desarrollo y crecimiento de la
organización, controlar u mejorar la calidad, generar beneficios tangibles y crear un clima
organizativo agradable.
b)
Grupos autónomos : pequeños grupos, estables e integrados en la organización. Realizan un
conjunto de tareas interdependientes . Todos los sujetos deben disponer de las habilidades necesarias
para desempeñarlas. Los miembros tienen autoridad y responsabilidad para planificar y organizar. Se
desarrollaron a principios de los año setenta en Volvo. El objetivo principal es acercar el centro de
decisiones al puesto de trabajo, garantizar la interdependencia de las tareas.
c)
Grupos de Mejora Continua, Desarrollo, Operativos o Kaizen: son grupos de trabajadores
interdisciplinares y multijerárquicos, cuya finalidad es la resolución de determinados problemas.
Están insertos en la organización formal. Son más ejecutivos de los Círculos de Calidad. Su fín es
obtener una ventaja a largo plazo
d)
Los Grupos Ad Hoc: son grupos adaptativos y temporales destinados a resolver problemas
concretos mediante la participación de especialistas. En la admón. Cabe destacar las comisiones de
valoración de méritos en el caso de la selección de personal. No suelen resolver asuntos usuales y una
vez cumplido el cometido desaparecen. La participación es obligatoria y se ponen en práctica e un
corto periodo de tiempo.
TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO: contribuyen a incrementar la calidad y productividad del
equipo. a)La Técnica de Grupo Nominal. Desarrollado en EEUU. Incrementa la capacidad creativa
del equipo, facilita la generación de ideas, el análisis de problemas y el acercamiento a vías
alternativas de solución. Garantiza el anonimato de las ideas. Elementos fundamentales: formulación
de una pregunta, un responsable de coordinación, un grupo de participantes. Fases que debe seguir:
introducción, generación de idias por escrito de cada participante, registro de las ideas en el panel,
debate para clarificar las ideas y agrupación de los temas y formalización. b)Tormenta de ideas o
Brainstorming: es un método destinado a estimular las corrientes de ideas sobre un tema determinado.
Dura un tiempo limitado con un grupo dirigido por un moderador, auxiliado por un secretario y
compuesto de seis a diez personas. Condiciones: el grupo debe sentirse libre, ausencia de crítica a las
ideas y generar un gran número de ideas. Aspectos organizativos: busca soluciones a problemas
sencillo, no debe ser muy amplio el grupo, los miembros deben conocer la mecánica de este tipo de
sesiones y el moderador tener una amplia experiencia en este tipo de reuniones. c)El método Delphi:
fue utilizado por primera vez en norteamerica. Consiste en recoger opiniones individuales y anónimas
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de un grupo de expertos. Se analizan globalmente por los propios participante con el fin de obtener
una respuesta.
d) otras formas de trabajo en equipo: la sinéctica o analogía que tiene varios tipos: analogía personal,
directa, simbólica y fantasía. La otra forma es el análisis morfológico.
TEMA 5: EL LIDERAZGO El liderazgo es uno de los aspectos más relevantes dentro de las
organizaciones. Se han destacado una gran variedad de enfoques. Se ha dicho que el liderazgo es el
ejercicio de la autoridad y de la adopción de decisiones, que conlleva además una relación de
influencia sobre otra persona. Es además un proceso por el que se influencian las actividades de un
grupo par alcanzar un objetivo. Lo desempeña un líder capaz de provocar cambios en el desempeño
del grupo. Está vinculado al concepto de liderazgo el poder, que es la capacidad para afectar la
conducta de otros (Hernández y Rodríguez), y que proviene de distintas fuentes: Poder por la posición
jerárquica, que procede de la posición de autoridad que se delega a los miembros de mando; Poder
Tradicional; basado en las tradiciones y en la costumbre; Poder de premiar basado en la
discrecionalidad que posee el líder para premiar los esfuerzos de los subordinados mediante
mecanismos como los ascensos, las primas o los premios y reconocimientos, Poder de coerción que es
la capacidad para castigar los comportamientos de los subordinados que no son adecuados para un
correcto desempeño; Poder de experto, relacionado con la experiencia en un ámbito determinado;
Poder por la Información, que hace referencia a la capacidad que se posee para tratar la información;
Poder Carismático, basado en las cualidades personales del líder. Existen otros aspectos como los
títulos académicos, el tamaño de una oficina o el tipo de mobiliario.Los enfoques del Liderazgo se
pueden agrupar en tres bloques:
• La teoría de los Rasgos: Según la cual el Liderazgo es un rasgo unidimensional que se distribuye de
forma normal entre la población. Los lideres nacen no se hacen, ya que poseen unas características
calificadas de cualidades típicas en cuanto a lo físico, la personalidad o las habilidades y aptitudes.
• El Enfoque Conductual: En el que Kurt Lewin distinguía entre líder autocrático, democrático y
Laissez− Faire. El primero adopta sus decisiones de forma unilateral excluyendo la opinión de sus
subordinados, El líder democrático por el contrario fomenta la participación de su equipo en la toma
de decisiones, y el Laissez− Faire limita su intervención a comunicar el objetivo final del trabajo.
Robert Blake y Jane L. Mouton definieron el modelo de liderazgo denominado la rejilla gerencial,
según el cual el líder debe manifestar ciertas conductas, colocando en un eje de coordenadas el énfasis
en la producción y el énfasis en las personas; destacando un líder que abandona su papel (mínina
atención en la productividad y en las personas), líder que marca el énfasis en la producción olvidando
el grupo humano, líder del Country Club que descuida el logro de los objetivos de la organización
poniendo el énfasis en las personas, líder que busca el equilibrio entre variables, y un líder que
consigue un ambiente estable de trabajo obteniendo eficiencia media en las dos variables.
3)Liderazgo situacional: Según la cual el liderazgo resulta afectado por la situación de la que surge y
en la que opera el líder. Robert Tannenbaum desarrolló una escala que permite describir el estilo de
liderazgo que va desde el estilo autocrático hasta el estilo demacrático. Según él, el líder debe
seleccionar un estilo tomando en cuenta a los subordinados. Defendiendo más tarde el estilo
democrático. Fiedler (modelo de la contingencia) elaboró por otra parte un modelo basado en la
correlación de 3 dimensiones como son las relaciones líder− subordinado, el grado de poder del líder
y el grado de estructuración de la tarea. El último modelo es el de Blanchard y Hersey que
distinguieron 3 dimensiones principales de su modelo: Orientación de la producción, Orientación de
las personas y Madurez de los subordinados. La clave del liderazgo efectivo estará en identificar el
grado de madurez de los seguidores y adoptar el estilo de liderazgo adecuado (Dirigir, Persuadir,
Participar, Delegar.).
Ligada al liderazgo está la participación que posee ventajas como la mejor definición de problemas,
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mayor conocimiento de las causas, más alternativas pero también desventajas como la presión social,
la desmotivación, rumores y desequilibrios en el sistema. En el sector público se distingue entre
participación en la adopción de decisiones y participación de cómo implantarlas. Katz definió
habilidad como aquella aptitud susceptible de desarrollo no necesariamente innata que el directivo
debe dominar y entre las que se encuentran las habilidades de comunicación, de dirección de grupos y
equipos de trabajo, habilidades de supervisión y evaluación del rendimiento, habilidades de resolución
de problemas y adopción de decisiones, habilidades de negociación, habilidades para promover el
cambio, habilidades para hablar en público, habilidades para establecer redes de contactos,
habilidades para afrontar situaciones conflictivas y habilidades interculturales.
La gestión estratégica se diferencia del liderazgo estratégico ya que la primera se centra en el proceso
a través del cual se crea una estrategia que es la de la determinación de los propósitos organizativos,
es necesario diferenciar el resultado directo de la acción (output) de la incidencia del mismo en la
sociedad (outcome). Por su parte el liderazgo estratégico es el proceso de dirección llevado a efecto
para que algo suceda, en concreto para instalar una estrategia y realizar un cambio de valor duradero.
Tema 8 : La comunicación interna
1. introducción.
Una organización puede ser definida como un colectivo organizado de personas q dirigen sus
esfuerzos coordinados hacia el logro de una meta. Hay diversos enfoques:
♦ Management cientifico de Taylor, donde la comunicación debe discurrir de manera vertical
descendente, de arriba abajo.
♦ La escuela de las Relaciones Humanas, observamos como sus principales representantes se
fijan en la comunicación horizontal, en las relaciones entre iguales dentro de la estructura
organizativa.
La comunicación unidireccional, es una formula eficaz y rápida de transmisión de información y
reductora de conflictos, es claro q no permite la retroalimentación necesaria para asegurar que el
mensaje ha sido comprendido. El flujo de comunicación debe circular en todas direcciones, vertical y
horizontal.
En cualquier organización, para que funcione, es necesario comunicar objetivos, ordenes, pero en las
relaciones publicas comunicar tiene especial interés:
♦ La transparencia y la coordinación tienen especial relevancia para que funcione.
♦ La comunicación hace que la resolución más ágil de los problemas y tramites organizativos.
♦ Es un vehículo para transmitir la cultura de la organización y, un instrumento de cambio que
permite introducir y difundir los nuevos valores de la organización.
Pero comunicar requiere sobre todo voluntad de hacerlo, de nada sirven medios o recursos si no existe
el compromiso.
2. que es y por que necesitamos comunicar en las organizaciones.
Comunicar en una organización es generar actitudes positivas hacia las políticas de estrategia de la
organización con el objetivo de mejorar los resultados y conseguir las metas diseñadas.
También se puede definir la comunicación como la red que se teje entre los elementos de una
organización y que le brinda su característica especial: la de ser un sistema.
La comunicación interna:
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• Desarrolla una función motivadora: hay una involucracion del personal, una cultura organizativa, un
lenguaje comun.
• Lograr objetivos: Hay una acción coordinada dentro de las distintas partes de la organización: el
personal comprende su rol en la organización. Es un instrumento de cambio: la comunicacion interna
es usada como vehículo de cambio que covierte los mensajes en un valor interiorizado de la
organización.
• El proceso de adopción de decisiones de la organización.
• Mejora la imagen externa de la organización.
• Las personas deben conocer el funcionamiento de la organización para sentirse dentro de ella.
La necesidad de comunicar se refuerza cuando observamos cuales son las consecuencias de la mala
comunicación:
− distorsión de los mensajes, falta de coordinación, desconfianza, malentendidos, falta de calidad en
el servicio...
3. las características de la comunicación interna.
Comunicar en una organización supone poner en marcha un proceso complejo mediante el cual los
actores de una organización sé interrelacionan con mayor o menor eficacia o eficiencia.
Elementos: la fuente de comunicar, el vehículo emisor, el mensaje, el canal, la capacidad de recepción
y el receptor de la comunicación.
Los aspectos formales e informales de la comunicación interna: hay dos tipos.
− La comunicación formal: a través de los cauces formalizados de la organización, las estructuras
jerárquicas...
− La comunicación informal: este tipo complementa a la informal con rumores, conversaciones de
café, reuniones de ocio...
Las direcciones de la comunicación.
− VERTICAL: Descendente: consiste en que un superior transmite un mensaje a un colaborador,
siendo importante definir a quien se lo vamos a decir para que fluya el mensaje. Este tipo de
comunicación permite comunicar resultados y logros, comunicar los objetivos estratégicos,
instrumento de motivación y crear y difundir la cultura organizativa
Ascendente: es cuando los colaboradores transmiten información a los mandos superiores. Se
transmite información muy dispersa. La comunicación ascendente permite expresar las expectativas,
comunicar el descontento, sugerir cambios, pedir aclaraciones y retroalimentar.
− HORIZONTAL: el flujo de la comunicación horizontal favorece un proyecto de participación y
cohesión. Permite conocer las actividades que se desarrollan en otras partes de la organización.
4. los protagonistas de la comunicación interna.
Las personas que trabajan en una organización son a la vez receptores y emisores de mensajes. Los
mandos intermedios son los protagonistas en la comunicación interna, ya que ha través de ellos son
por los que discurren todos los cauces de la comunicación.
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El mando intermedio es la persona que: establece una doble dirección entre directivos y
colaboradores, ayuda a decidir lo que se debe comunicar o no.
El mando intermedio en definitiva es el mejor conoce y valora los resultados, detecta las necesidades
y tiene la mejor información. Es el que practica la escucha activa.
5. donde debe situarse la función de la comunicación interna.
Siempre ha estado situada en el departamento de recursos humanos. Hoy, dad la importancia que se le
otorga dentro de la organización. Se tiende a optar en dos posibilidades:
− Un departamento diferenciado dependiente directamente del superior jerárquico.
− O bien, situarlo en el departamento de recursos humanos directamente dependiente del director.
6. los medios para comunicar.
Hay que tener presente que una vez que se toma la decisión de comunicar no puede retrocederse en el
cambio porque puede ser una medida peligrosa y desmotivadota.
Una organización comunica para: motivar, integrar, transmitir cuestiones relativas a trabajo o
informar.
Los medios escritos son los apropiados para garantizar la consistencia del mensaje. Algunos medios
utilizados en las organizaciones para comunicar: reuniones, circulares, boletines, política de puertas
abiertas (entrevistas con el presidente), buzones, puntos de encuentro, programan de calidad,
reuniones sociales...
7. una propuesta para elaborar un plan de comunicación interna.
Las fases que a continuación se señalan deben servir únicamente como guiá para la elaboración de un
plan de comunicación interna. Cada organización deberá adaptar las circunstancias especificas la
metodología de elaboración e implantación del plan.
♦ Conseguir el compromiso y realizar el diagnostico: Este ha de ser impulsado por el superior
jerárquico de la organización. El plan requiere el conocimiento preciso de la organización. Un
diagnostico del clima laboral permitirá establecer las lineas básicas del plan de comunicación.
♦ Consensuar el mensaje y establecer la logística. El plan de comunicación interna debe definir
cual es la idea de transmitir, el objetivo y sus implicaciones. El mensaje a de estar diseñado
por varias personas para que tenga puntos de vista diferentes. Tiene que estar consensuado
por la dirección, comprensible, bien elaborado para ser comunicado, adaptado al lenguaje de
las personas y claro.
♦ Implantar: lanzar un plan de comunicación interna abre un proceso que supone la
formalización de un sistema de comunicar para siempre. Instaurar canales, medios...dentro de
la organización, supone un esfuerzo inicial que, sin embargo, generara una estructura estable
que podrá ser utilizada como vehículo para la implantación de cualquier plan parcial.
♦ Evaluacion y seguimiento: mantener un sistema de seguimiento y retroalimentación para el
mantenimiento del proceso. Periódicamente debe realizarse: estudios de clima, pero con la
suficiente distancia en el tiempo como para evitar que se perciba como una rutina. Charlas
informales y recogida de las percepciones. Índices de participación y un compromiso de
respuesta.
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