Los retos de la acreditación: caso del IESA, Venezuela

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov. 2012
La experiencia del Instituto de Estudios Superiores de Administración con la
acreditación internacional: rol, retos y oportunidades
Josefina Bruni Celli
María Helena Jaén
El IESA (Instituto de Estudios Superiores de Administración), escuela latinoamericana de
administración pública y privada, inició su primer esfuerzo de obtener acreditación internacional en
2002. En 2004 es acreditada por AACSB, en 2005 por AMBA y, finalmente, en 2008 por EQUIS,
logrando así la llamada “triple corona” de las escuelas de negocios. En 2009, 2010 y 2011, el IESA
obtuvo las respectivas re-acreditaciones de cada una de estas organizaciones, y actualmente la escuela
se prepara para las re-acreditaciones que tomarán lugar en 2013, 2014 y 2015, respectivamente. Tanto
los procesos iniciales de acreditación como las exigencias asociadas a las recurrentes re-acreditaciones
han exigido mucho de la institución, no sólo en términos económicos, sino en la energía y
perseverancia de sus líderes y el continuado esfuerzo y compromiso, tanto individual como colectivo,
de actores clave dentro y fuera organización (estudiantes, egresados, junta directiva, personal
administrativo, personal directivo, donantes, socios estratégicos y profesores).
Aún cuando hubo cierto escepticismo en un principio sobre las posibles bondades de ingresar en un
proceso de acreditación internacional, hoy por hoy, hay convencimiento dentro del IESA de que la
acreditación internacional y todos los esfuerzos que ello ha implicado, han valido la pena; a tal punto,
que actualmente en IESA se empieza a preparar para obtener en un futuro cercano una cuarta
acreditación internacional, esta vez de NASPAA en el área de la administración y políticas públicas.
No obstante, hoy por hoy no deja de haber cierta preocupación dentro del IESA sobre algunas
características de la acreditación internacional, las cuales pudieran restarle relevancia a la educación
impartida, y sobre todo a la investigación producida, desde el punto de vista de la comunidad nacional
en la que el IESA se desenvuelve.
El presente trabajo ofrece una reflexión sobre la experiencia del IESA con la acreditación internacional
en el área de administración de negocios, y sobre esta base, ofrece reflexiones adicionales sobre los
beneficios y posibles retos asociados con la obtención de una acreditación internacional en el área de
administración y políticas públicas. La primera sección identifica dos características del IESA que han
afectado y siguen afectando, tanto de forma positiva como negativa, su relación con la acreditación
internacional. La segunda sección ofrece un análisis de los factores que llevaron a la institución a
buscar acreditación internacional. La tercera sección diserta sobre las oportunidades de mejora en
calidad académica e institucional que la acreditación internacional ha brindado. La cuarta sección
destaca los factores que desde el punto de vista de quienes lideraron el proceso, jugaron un papel clave
en el éxito de la acreditación y en el aprovechamiento de oportunidades de mejora. La quinta sección
explica la decisión del IESA de buscar más de una acreditación internacional. La sexta sección
considera las fuentes de mayor dificultad enfrentadas por el IESA, como escuela latinoamericana, para
mantener su acreditación internacional. La séptima sección contiene un balance sobre si ha valido o no
la pena el esfuerzo por acreditarse internacionalmente. El trabajo cierra considerando algunas posibles
oportunidades y retos para la acreditación en el área de administración y políticas públicas que se
pudieran augurar, en vista de la experiencia hasta ahora vivida por el IESA en los procesos de la
acreditación internacional.
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Características del IESA y sus efectos sobre la relación de la institución con la acreditación
internacional
El IESA es una institución muy particular en Venezuela y la región latinoamericana. En primer lugar,
es una entre otras pocas instituciones independientes –privadas y sin afiliación universitaria-- de
educación gerencial en la región. Tales escuelas emergieron en América Latina, hacia principios de la
década de los 60, por iniciativa de líderes cívicos y de negocios de cada país, con el apoyo y asesoría de
escuelas de negocio norteamericanas: INCAE (Nicaragua) con asesoría de Harvard, ESAN (Perú) con
asesoría de Stanford, EAESP (Brasil) con asesoría de Michigan State, y IESA (Venezuela) con cuerpo
asesor compuesto de cinco importantes universidades norteamericanas.1 La fundación de estas escuelas
tuvo su origen en la frustración sentida, entre los grupos promotores, por la politización y rigidez de las
estructuras académicas tradicionales de América Latina. Según Gómez (2009), desde la particular
perspectiva del sector empresarial –el cual estaba necesitado de personal gerencial de alta calificación
—las características de las estructuras académicas tradicionales de las universidades latinoamericanas
frenaban la innovación educativa en el ámbito de la dirección de negocios.
En segundo lugar, en contraste con la mayoría de las escuelas de gerencia independientes que
emergieron en Iberoamérica en la década de los 60, el IESA nunca se perfiló como solamente una
escuela de negocios. Desde el momento mismo de su creación, sus fundadores insistieron en la similar
importancia de la gerencia pública y privada. Ello tuvo su origen en la particular situación de
Venezuela como país petrolero, donde el capitalismo de Estado (hecho manifiesto en la propiedad
pública de la gran industria) se ha ejercicio tradicionalmente, no por convicción sino por la condición
de híper-acumulación de renta petrolera en manos del Estado.
Por muchos años, se dio el caso en el IESA, de que si bien la mayoría del estudiantado que acudía a la
institución deseaba estudiar dirección de empresas privadas, una importante porción de la investigación
que se realizaba en la institución tenía que ver principalmente con asuntos relacionados con políticas
públicas y la gestión de organizaciones públicas. También es cierto y revelador que muchos de los
egresados del MBA del IESA, terminaban ejerciendo importantes posiciones en el sector público
venezolano. Todo lo anterior es indicativo de que el IESA como organización líder en la enseñanza de
la gerencia dentro de Venezuela, siempre ha estado muy vinculada a la realidad nacional, y a la
formación para el ejercicio de la gerencia y el liderazgo en esa realidad nacional. Una consecuencia de
este énfasis del IESA en su relevancia nacional es que las opiniones y posiciones asumidas por
profesores del IESA han sido y siguen siendo hoy en día un importante referente en todos los círculos
de discusión sobre grandes temas nacionales.
Estas características del IESA han tenido ciertos efectos sobre la relación entre la institución y la
acreditación internacional. Un efecto destacado, favorable a la acreditación, ha sido que el IESA ha
contado con la capacidad para ajustarse rápidamente a los estándares de las acreditadoras
internacionales. Ello se asocia no sólo con ese carácter de escuela independiente, que la hace ágil y
flexible, sino también con el hecho de que la escuela se modeló, desde su creación, en la tradición
norteamericana de escuelas de negocios en un diversidad de aspectos: presencia de planta de profesores
con PhD a dedicación exclusiva, investigación activa, altos estándares de admisión, diseño curricular
similar al de las principales escuelas de negocios en los EE.UU.
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Cabe destacar que el IESE (1957) y el IE (1973) en España tienen un origen similar.
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Otro efecto, quizá no tan favorable, ha sido que la acreditación internacional ha obligado a la escuela a
cambiar de agenda de investigación, y que con esa nueva agenda se corre el riesgo de perder relevancia
nacional. La acreditación ha establecido como nuevo estándar de desempeño para los profesores la
publicación en revistas internacionales calificadas como “revistas ISI”. Pero, los temas de interés y
debate en la mayoría de esas revistas, y de manera más particular, en las revistas más reconocidas (con
alto índice de impacto), son de poco interés y de poca relevancia local. Para muchos profesores del
IESA, acostumbrados a abrir y liderar debates sobre “temas calientes” para las políticas públicas, la
sociedad y la gerencia venezolana, y por lo tanto, acostumbrados a ser leídos ampliamente en el
mercado local de gerentes, economistas, profesores y estudiantes universitarios y público general, la
perspectiva de dedicar tiempo y esfuerzo a la producción de papers que serán leídos por un círculo
reducido y ubicado en otro territorio, no es del todo atractiva.
Para una escuela latinoamericana como el IESA, no deja de ser una realidad incómoda y difícil de
manejar que temas de interés particular para la gerencia de Norteamérica sean considerados en la
literatura internacional como temas de interés global, mientras que los temas de interés para la gerencia
nacional de cada país, sean vistos por la literatura internacional como parroquiales, irrelevantes, o en el
mejor de los casos, exóticos. Cómo escribir en revistas internacionales de primera sin tener que
sucumbir a escribir sobre “temas de otros” constituye pues un reto importante que aún no hemos
resuelto como institución. La reciente calificación ISI de las revistas del CLAD y CLADEA ayudan
hasta cierto punto, pero se ha hecho cada vez más importante el desarrollo de nuevos “venues” para la
discusión y reflexión de temas de interés para la gerencia pública y privada en países como los
nuestros.
Catalizadores de la decisión de acreditarse
El IESA siempre fue una organización arrogante, que como escuela altamente selectiva y codiciada por
los mejores y más talentosos estudiantes de Venezuela, se sabía “la Harvard” o la “Grande École” de
ese país. Por tal razón, la decisión de sus líderes de iniciarse en la aventura de obtener acreditaciones
internacionales fue en principio vista con sorpresa y escepticismo por una importante porción de su
cuerpo de profesores. Dos fueron los factores que catalizaron la decisión de las autoridades del IESA a
incorporarse a los procesos de acreditación internacional: 1) la creciente competencia a la que la
institución empezaba a estar sometida y la necesidad de reposicionarse en ese contexto; 2) un proceso
de isomorfismo institucional que se desarrollaba a nivel internacional y que el IESA no podía ignorar si
había de preservar su prestigio como institución académica.
Posicionada como “Grande École” en Venezuela y con una entrada altamente competitiva en contraste
con los demás postgrados del país, hasta los 90s el IESA no tenía competencia en ese país en lo
referido a la formación de la élite gerencial. La competencia llegó con el milenio, aunque no de otras
escuelas en Venezuela sino de escuelas ubicadas en el exterior, por la confluencia de varios factores: el
rápido deterioro de la situación política del país y el pesimismo sobre el futuro que ello generaba, el
bienestar económico que reinaba en Europa, y finalmente, el hecho –más profundo y estructural-- de
que la nueva generación de jóvenes venezolanos que aspiraba a realizar estudios gerenciales ahora era
más global. La mirada de los jóvenes ya no estaba en Venezuela, sino en la región y el mundo entero,
tanto en lo laboral como en sus aspiraciones de experiencia internacional durante sus estudios.
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Para ellos, el IESA se había convertido en una opción demasiado parroquial; había preferencia por
opciones de estudio disponibles en los Estados Unidos, y de manera creciente en España, donde las
escuelas de negocios se habían posicionado a principios del milenio como la mejor ruta de entrada de
los latinoamericanos al mercado de trabajo de la Unión Europea. Tal era la competencia que en pocos
años, el tradicional MBA a tiempo completo del IESA se redujo dramáticamente de dos secciones de
aproximadamente 50 alumnos cada una, a una sola sección con menos de 20 alumnos. El cuerpo
estudiantil se hizo un poco mas maduro (entrado en edad) porque las personas de alto perfil académico
que aún deseaban estudiar en el IESA eran solamente aquellas que estaban trabajando y para quienes el
costo de oportunidad de abandonar sus trabajos era demasiado alto.
A lo anterior se le sumaba la confluencia de dos factores que obligaban al IESA a sumarse a un proceso
global de isomorfismo institucional (DiMaggio y Powell, 1983) que convergía hacia referentes
establecidos en los establecimientos académicos de las principales economías del mundo:
1) A partir de la década de los 90 en el mundo empezaban a proliferar las escuelas de negocio, y la
posición distinguida del IESA se empezaba a desdibujar en ese prolífico batiburrillo. Cabe notar que
esto también le ocurría a demás escuelas de negocios tradicionales del mundo desarrollado, pero el
efecto sobre el IESA era más dramático por el hecho de su ubicación en un país periférico.
2) Crecía la movilidad internacional en los mercados de trabajo de gerentes y directores de
organizaciones. Esto era impulsado por la consolidación de la sociedad de la información y la
ampliación de la Unión Europea. Esta ampliación de los mercados le quitaba importancia a las redes
interpersonales en los procesos de contratación, y creaba la necesidad de desarrollar mejores
mecanismos de signalling para los empleadores (y en consecuencia para los estudiantes); esto es,
mecanismos capaces de indicar con mayor confiabilidad y precisión la calidad, perfil y competencias
de los egresados (ahora más móviles) de las escuelas de negocios.
Oportunidades de mejora institucional derivadas del proceso
Más allá de las motivaciones fundamentalmente instrumentales que llevaron al IESA a embarcarse en
el proceso de obtener una acreditación internacional, la experiencia ha demostrado que el esfuerzo de
acreditación le ha brindado a la institución una excelente oportunidad para mejorar significativamente
en varias áreas y por medio de diversas vías.
En primer lugar, cada proceso de acreditación ha obligado a la organización a auto-estudiarse y a
cuestionarse, a revisar su misión, visión y valores, y a evaluar sus estrategias, sistemas y procesos
desde varios puntos de vista. En segundo lugar, la acreditación internacional le ha brindado a la
organización la oportunidad de “poner su casa en orden”, lo que ha significado identificar y
documentar procedimientos, subir estándares, y atender mejores prácticas y cotas (benchmarks)
internacionales. En tercer lugar, el proceso de acreditación ha obligado a la institución a analizar y
revisar la relevancia y calidad de la educación ofrecida, y embarcarse en importantes mejoras en los
métodos de enseñanza-aprendizaje y la producción de materiales educativos, como casos docentes.
Finalmente, el proceso de acreditación que se ha desarrollado hasta ahora le ha imbuido mayor
dinamismo a la investigación en el ámbito de la gerencia de negocios, y de manera más particular, en
las áreas de finanzas, mercadeo y gerencia estratégica (recuérdese que tradicionalmente, el grueso de la
producción intelectual en la institución se había realizado en el área de gestión y políticas públicas).
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Claves del éxito en el proceso de acreditación
Cuando una escuela inicia un proceso de acreditación, su liderazgo pudiera estar tentado a desarrollar el
proceso como un asunto separado de las actividades diarias y de la estrategia de la institución. Algunos
líderes pudieran incluso considerar asignarle el proceso a un grupo de trabajo (task force) encargado de
preparar los documentos para el Reporte de Auto-Evaluación (Self-Assessment Report). Pero hacer
esto lleva a una situación donde los actores relevantes internos y externos, incluyendo los profesores,
pasan por alto de lo que trata la acreditación, su importancia y el valor que tienen para la institución. En
suma, si se falla en asegurar la plena participación de todos los actores clave en el proceso, se corre el
riesgo de que éstos pasen por alto su significancia.
La experiencia del IESA con la acreditación muestra que el proceso requiere de un alto compromiso del
liderazgo académico y administrativo de la organización, así como del apoyo de un cuerpo de
profesores convencido de la necesidad, bondades e importancia de lograr la acreditación y dispuesto a
apoyar el proceso sin importar el esfuerzo que ello implique. Siempre habrá los escépticos y los críticos
que ven el proceso como algo injustificado, sobre todo si la escuela está enfrentando incertidumbre o
escasez de recursos financieros.
Una manera de vencer el escepticismo es tratar de alcanzar éxitos tempranos en el proceso de
acreditación. Una manera de hacer esto es iniciando el proceso de acreditación con aquella agencia
acreditadora cuyos estándares mejor se ajustan a las fortalezas actuales de la organización.
Sea como sea, para ser exitoso, un proceso de acreditación debe apalancarse y construirse sobre la
gestión real y continuada de la organización. La decisión de acreditarse debe insertarse en el proceso de
planificación estratégica de la organización, y en tal sentido, incorporarse al ADN de la institución.
Cualquier intento de delegar el proceso a unidades ajenas a las operaciones diarias constituye una
pérdida de tiempo; y peor aún, llevaría al fracaso. Para asegurar el éxito en el proceso, el liderazgo de
la organización debe estar preparado para cargar con los costos financieros de gerencial el proceso, y
de imponerle fuertes demandas y exigencias al cuerpo profesoral.
¿Por qué más de una acreditación internacional?
Así como hay que preguntarse si vale la pena acreditarse internacionalmente, también es necesario
preguntarse si tiene o no sentido buscar más de una acreditación. Las acreditaciones son aseguradoras
distintivas de calidad de marca a nivel internacional. Las agencias más reconocidas en el área de
negocios y gerencia general son EQUIS, AACSB y AMBA, así como también lo es NASPAA en el
área de la gestión pública. En nuestra opinión cada agencia ofrece una evaluación diferente y
complementaria.
Además, cada una posiciona a la escuela ante un grupo de referencia diferente con una particular
propuesta de valor y experiencia educativa asociada. Dicho de otro modo, cada acreditación le permite
a la escuela verse a sí misma desde un ángulo diferente: AACSB segura algunos estándares clave,
especialmente aquellos relacionados con la administración del cuerpo de profesores y el aseguramiento
de aprendizaje; AMBA se enfoca en el MBA y NASPAA en el MPA; y EQUIS ofrece una visión
estratégica de la escuela como un todo, poniendo énfasis en la internacionalización y en la relación de
la escuela con el mundo corporativo.
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Principales retos o dificultades asociadas a la acreditación internacional
El IESA venció con facilidad el reto de asegurar la participación de todos sus actores relevantes en el
proceso de lograr las acreditaciones, así como el de incorporar a sus procesos cotidianos esfuerzos de
mejora permanente, puesto que la organización gozó del compromiso de su liderazgo y cuerpo
profesoral. Pese a ello, la acreditación internacional ha enfrentado a la organización con un conjunto de
retos que siguen siendo difíciles de vencer. A continuación repasamos los principales retos
identificados, a la luz de estándares críticos asociados con cada acreditadora:
AACSB enfatiza el logro de estándares de calificación académica del profesorado con artículos
arbitrados publicados en revistas académicas reconocidas internacionalmente. En la primera sección del
presente trabajo hicimos referencia a la preocupación que se ha suscitado dentro de la institución por la
poca relevancia local de la agenda de investigación de las principales revistas internacionales (debemos
admitir que en años recientes, varios artículos publicados por profesores del IESA en revistas ISI, y por
ende valoradas por las acreditadoras, han sido objeto de comentarios jocosos y a veces cínicos entre los
profesores, por lo rebuscado y remoto de sus títulos y contenidos). Sabemos que la AACSB
International está consciente de este tipo de problema (ver AACSB, 2008), pero no es sencillo para la
propia AACSB alejarse de los sistema de valoración mainstream del establishment académico
anglosajón, y el núcleo (hub) de revistas (anglosajonas) que conforman el grueso de las revistas de alto
impacto a nivel mundial.
Más allá del irresuelto problema de la irrelevancia, un punto clave para el IESA fue definir sus propias
cualificaciones académicas y profesionales (AQ y PQ) a la luz de las realidades locales, y buscar la
manera de balancear su cuerpo profesoral con lo que cada uno quería y estaba dispuesto a contribuir, y
de esa manera de alcanzar el estándar establecido. Cabe destacar que el foco en las calificaciones AQ y
PQ del cuerpo profesoral implicó un aumento importante en las exigencias impuestas desde la
dirección académica sobre los miembros de ese cuerpo. En el caso del IESA esto se ha venido dando en
una circunstancia en la que retener a los profesores consiste en sí mismo un importante reto, dada la
creciente conflictividad política que se ha venido viviendo en el país desde principios del milenio.
Paradójicamente, la exigencia de calificación AQ ha constituido una importante oportunidad para los
profesores de lograr las calificaciones requeridas para ganar movilidad en el mercado internacional de
Ph.Ds, lo cual ha aumentado (en vez de reducido) la vulnerabilidad de la institución a perder recursos
humanos estratégicos, en la presente circunstancia política.
AMBA reta las escuelas a circunscribir el programa de MBA a tiempo completo a alumnos con un
mínimo de tres años de experiencia. Dadas las características de las economías latinoamericanas, donde
el costo de oportunidad y la penalización sobre el desarrollo de carrera asociados con una salida del
mercado de trabajo son sumamente altos, y donde el crédito bancario es sumamente costoso, este es un
requerimiento difícil de alcanzar. Lograrlo, implica el otorgamiento de montos cuantiosos en becas,
pero tales recursos han sido escasos en los últimos años en Venezuela. Por razones de carácter
ideológico, el estado Venezolano dejó de otorgar becas para estudiantes de MBA desde hace casi una
década. Los fondos de becas provenientes de recursos privados también han menguado debido a
cambios regulatorios que desfavorecen ese tipo de inversión social empresarial.
EQUIS requiere que las escuelas cuenten con un cuerpo de profesores y un estudiantado internacional.
En buena parte de América Latina, factores culturales, políticos, geográficos y de seguridad personal
hacen difícil el logro de este objetivo. Los candidatos doctorales de países de desarrollados rara vez
están dispuestos a salir de ese grupo de países para hacer sus carreras académicas.
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Igualmente los estudiantes norteamericanos y europeos prefieren realizar intercambios y experiencias
de estudio internacional dentro de esas mismas regiones o en los países del extremo oriente, antes que
venir a América Latina. Esta situación tiende a exacerbarse en países que como Venezuela sufren de
una situación de incertidumbre política y un contexto volátil para los negocios.
¿Ha valido la pena el esfuerzo?: un balance
Dados los costos y retos asociados a la acreditación internacional, vale la pena hacer un balance de si el
proceso de acreditación ha valido la pena. El liderazgo académico del IESA es de la opinión de que el
esfuerzo sí ha valido la pena por varias razones clave:
1) La acreditación ofrece una revisión externa, fresca y aguda, de parte de directores académicos con
experiencia, quienes no sólo evalúan la institución, sino que ofrecen consejos acertados a los líderes de
la institución con miras a mejorarla como un todo.
2) La acreditación constituye una palanca que asiste procesos continuos de cambio y mejoramiento
institucional. Promueve la rendición de cuentas y la transparencia. Mejora la planificación estratégica y
la gestión de control. En suma, ayuda a las escuelas comprometidas con el aprendizaje organizacional a
alcanzar mayores estándares de excelencia.
3) La acreditación anima y facilita el desarrollo de estándares para la gestión del cuerpo profesoral,
enmarcados en la misión, visión y estrategia de la organización.
4) La acreditación fortalece el proceso de admisión estudiantil y facilita el desarrollo de estándares para
asegurar objetivos de aprendizaje.
5) La acreditación promueve la internacionalización como estrategia institucional. En tal sentido
facilita la formación de redes y alianzas internacionales.
6) La acreditación fortalece el reconocimiento de marca de la escuela y provee a los actores interesados
(stakeholders) un sello de calidad.
7) La acreditación fortalece el orgullo de ser y formar parte de la escuela entre el profesorado y el
personal administrativo.
Por otra parte, si bien las autoridades del IESA están convencidas de las bondades de la acreditación
para el mejoramiento continuo de la organización como institución académica, también están
conscientes de que la acreditación no ha servido de manera tan clara los fines que llevaron al IESA a
embarcarse en su primer proceso de acreditación internacional hace ya una década: el
reposicionamiento de la institución en el mercado nacional e internacional de MBAs. Los jóvenes
venezolanos que cuentan con los recursos para pagar programas en el extranjero, siguen prefiriendo la
opción de cursar estudios de España o los Estados Unidos. De igual manera, si bien la acreditación
asegura reconocimiento de marca y una mayor valoración del egresado del IESA en el exterior (tanto
en universidades como en mercados laborales), ésta no ha hecho más atractivo al IESA como destino ni
para profesores ni para estudiantes internacionales excelentes, pues a fin de cuentas el IESA sigue
siendo una escuela latinoamericana ubicada en un país remoto, inseguro y turbulento. Irónicamente, la
acreditación es en las circunstancias políticas actuales de Venezuela mayormente valorada (y utilizada)
por aquellas personas que, no pudiendo costear estudios en el exterior, tienen intenciones de emigrar
del país. De manera igualmente irónica, la alta incidencia de emigración del egresado del IESA
desestimula el compromiso de los donantes del sector privado nacional con la institución.
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Un profesor del IESA opinó recientemente que la acreditación internacional tiene como importante
limitante el hecho de que se trata de una invitación de las escuelas de países desarrollados a las escuelas
de negocio ubicadas en mercados periféricos a “luchar para parecerte a nosotras”. Este isomorfismo
institucional a favor de las escuelas de negocios ubicadas en los países desarrollados trae dos
problemas para instituciones como el IESA. En primer lugar, el IESA corre actualmente el riesgo de
desdibujarse a los ojos de la sociedad venezolana. Más allá de la pequeña élite que está específicamente
interesada en estudiar en el IESA (y calificada para ello), la sociedad venezolana (sectores políticos,
empresariales, universitarios y de hacedores de opinión) no valora ni entiende el significado del
esfuerzo realizado por el IESA por obtener una acreditación internacional.
Todo lo contrario. Desde su punto de vista, en los últimos años el IESA ha dejado de destacarse como
aquella Grande École de alta relevancia nacional, para convertirse en una escuela aislada y con la
mirada puesta en el exterior del país. En segundo lugar, la tarea de mantener una acreditación es mucho
más absorbente y estresante para una institución latinoamericana, como el IESA, que para una
institución ubicada en un país desarrollado debido a que los estándares establecidos parten de supuestos
de contextos que muchas veces no se dan en América Latina y que ciertamente no se están dando en
Venezuela: seguridad personal, estabilidad política, ubicación central en redes de investigación,
ascendencia en el establecimiento de agendas de investigación en revistas reconocidas, apoyo
económico gubernamental y abundancia de recursos provenientes de donaciones privadas. Lo anterior
tiene el agravante de que una vez que la organización se acredita, ésta no se puede dar el lujo de
renunciar a las re-acreditaciones recurrentes. Pues el costo de perder una acreditación es mayor para la
reputación de la escuela que el de no haber obtenido nunca ninguna.
En suma, la acreditación internacional le ha dado grandes oportunidades al IESA para reflexionar sobre
sus razón de ser y embarcarse en un proceso de mejoramiento permanente como institución académica.
Pero hay que admitir que contrariamente a lo inicialmente esperado, la acreditación internacional no ha
mejorado el posicionamiento del IESA en el mercado globalizado de MBAs, y más bien ha contribuido
al desdibujamiento del IESA de los foros de discusión sobre temas de relevancia nacional. Cómo
balancear las exigencias de la acreditación internacional y la relevancia nacional sigue siendo hoy por
hoy uno de los principales retos del IESA como institución.
Implicaciones para la acreditación en el área de administración y políticas públicas
A la luz de la experiencia acumulada por el IESA en el ámbito de la acreditación internacional, cabe
preguntarse si tiene o no sentido para una institución como esta iniciarse en un nuevo proceso de
acreditación, esta vez en el área de administración y políticas públicas. En nuestro balance las razones a
favor superan aquellas que pudieran ir en contra, siempre y cuando aumente la cantidad de “venues”
reconocidas para la publicación de investigaciones sobre administración y políticas públicas relevantes
para América Latina.
Una razón a favor de la obtención de una acreditación es obvia: al igual que con las acreditaciones
anteriores, el proceso de acreditarse constituye una gran oportunidad para la reflexión del cuerpo
profesoral sobre los fines y valores de nuestro MPA y para mejorar la calidad de nuestra oferta
académica. La acreditación nos obliga, después de todo a velar de manera participativa y colectiva, día
tras día, por la calidad de nuestro trabajo.
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Menos obvias son las ventajas que pudieran derivarse de que dicha acreditación sea internacional ya
que, con pocas excepciones, los servidores públicos hacen sus carreras dentro de ámbitos nacionales (e
inclusive regionales o locales), lo cual contrasta con el carácter internacional de las carreras de muchos
de sus homólogos en el sector privado, tanto en América Latina como en Europa. Esta perspectiva
nacional (o regional o local) de carrera tiene en gran parte que ver con la especificidad territorial de
muchos aspectos que enmarcan la gestión pública: leyes, lealtades e identidades, tradiciones, símbolos,
historia, estructura política, valores y cultura política. Lo anterior también significa que una importante
porción de la formación del funcionario público tiene y debe tener especificidad territorial, lo cual le
pudiera restar relevancia a una acreditación internacional, sobre todo si tenemos en cuenta que en los
países latinoamericanos ya existen sistemas nacionales de acreditación de programas académicos.
No obstante lo anterior, hay razones por las cuales una acreditación internacional pudiera ser altamente
relevante para una escuela latinoamericana de gestión pública. En primer lugar, la administración
pública latinoamericana tiene un largo camino por recorrer para igualar en desempeño las
administraciones públicas de países desarrollados. Por tal razón las experiencias internacionales que
profesores y estudiantes latinoamericanos pudieran obtener mediante el ingreso de su escuela a una red
global de escuelas acreditadas, constituirían un importante contribución a la formación del
administrador público de esta región. En segundo lugar, las administraciones públicas latinoamericanas
tienen mucho que ganar del intercambio de reflexiones sobre mejores prácticas afines a su cultura y
legado institucional regional, y la investigación y experiencias formativas en red que se derivarían de la
participación de escuelas en una red de escuelas acreditadas contribuirían con el desarrollo de tal
intercambio.
Finalmente, resta el reto de contar con “venues” de publicaciones arbitradas reconocidas que den
prioridad a agendas de investigación de interés en América Latina (en el caso del IESA y sus escuelas
hermanas) y en otras regiones en el caso de escuelas ubicadas en otros continentes. Quizá un rol a
asumir por las acreditadoras internacionales con miras hacia el futuro deba ser el de estimular el
desarrollo de tales “venues” en cada región del mundo y favorecer su reconocimiento a efectos de la
calificación académica de profesores ubicados en países menos desarrollados.
Bibliografía
AACSB (2008/2012) Final Report of the AACSB International Impact of Research Task Force,
Tampa: AACSB
DiMaggio, P.J. y Powell, W. (1983) "The iron cage revisited" institutional isomorphism and collective
rationality in organizational fields", American Sociological Review, 48, 147-60.
Gómez-Samper, Henry (2009), “Business schools in Latin America: global players at last?” in Davila,
Anabela and Elvira, Marta (Eds.) Best Human Resources Practices in Latin America. New York:
Routledge.
Reseñas biográficas
Josefina Bruni Celli. Profesora Titular del Centro de Políticas Públicas del IESA. Directora de los
programas en liderazgo y gerencia pública (desde 2006). Investigadora en área de políticas de
administración educativa. Investigadora de la red SEKN (Social Enterprise Knowledge Network) y
representante del IESA ante el INPAE. Ph.D. en Administración Pública, New York University, The
Wagner School of Public Service, (2001). Maestría en Administración (MBA), IESA Caracas
Venezuela (1998). Bachelor of Arts (Ciencias Políticas) Yale University (1983). Consultora para
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instituciones públicas, privadas y multilaterales, incluyendo el Ministerio de Educación, la Corporación
Andina de Fomento, el Banco Mundial, el programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y el
Banco Interamericano de Desarrollo. Dirección: IESA, Calle IESA, San Bernardino, Caracas,
Venezuela. Correo electrónico: jbruni@iesa.edu.ve. Teléfono: +58-212-555-4260. Página web:
www.iesa.edu.ve.
María Helena Jaén. Profesora Titular de Ética y Gestión del Cambio, del Centro de Gerencia y
Liderazgo, y vicepresidente y directora académica del Instituto de Estudios Superiores de
Administración (IESA), Caracas, Venezuela. Miembro de Comité Directivo de CLADEA. Interesada
en temas de Aprendizaje Centrado en el Participante, Gestión del Cambio y Ética en la Gerencia.
Doctora en Estudios del Desarrollo, Mención Ciencias Sociales, CENDES, Universidad Central de
Venezuela (1990). Master of Public Health (MPH), Health Science Center at Houston, School of Public
Health, University of Texas, Houston, Texas (1982). Licenciada en Psicología (mención Cum Laude,
Primer lugar de la promoción), Universidad Católica Andrés Bello. (1976). Dirección: IESA, Calle
IESA, San Bernardino, Caracas, Venezuela. Correo electrónico: maria.jaen@iesa.edu.ve. Teléfono:
+58-212-555-4260. Página web: www.iesa.edu.ve.
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