DERECHOS RESERVADOS

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
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ESTILOS DE LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS
ASEGURADORAS REGIONALES EN EL ESTADO ZULIA
Trabajo de Grado presentado por:
Lcda. Windy Yelena Boscán Cuello
C.I: 9.615.926
Magíster Scientiarum en Administración de Empresas
Maracaibo, Noviembre de 2011
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
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ESTILOS D
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LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS
ASEGURADORAS REGIONALES EN EL ESTADO ZULIA
Trabajo de Grado presentado por:
Lcda. Windy Yelena Boscán Cuello
Magíster Scientiarium en Administración de Empresas
Maracaibo, Noviembre de 2011
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ESTILOS DE LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS
ASEGURADORAS REGIONALES EN EL ESTADO ZULIA
Trabajo de Grado para optar al título de
Magíster Scientiarum en Administración
de Empresas presentado por:
______________________________
Lcda. Windy Yelena Boscán Cuello
C.I. Nº 9.615.926
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, en quien confió para todo logro, por derramar sobre
nosotros sabiduría y estar conmigo.
A mis Padres, Familiares y Amigos, quienes depositaron en mí, toda su
confianza y amor para hacer más placentero y hermoso el camino.
A la Universidad y Profesores, quienes representan la más sólida base en la
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formación de un profesional al servicio de la comunidad para el progreso.
E Windy Yelena Boscán Cuello
SLcda.
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IV
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Rafael Urdaneta, por abrirme las puertas para realizar mi
Postgrado.
A mi Tutor Dr. Hugo Hernández, por su conducción y orientación en el logro
de la investigación.
A todas las personas que de una u otra forma, colaboraron y participaron, en
la
realización
de
esta
investigación,
extensivo
mi
más
sincero
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agradecimiento.
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hago
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DE
Muchas Gracias…
Lcda. Windy Yelena Boscán Cuello
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ÍNDICE GENERAL
Pág.
TÍTULO .................................................................................................................. III
DEDICATORIA ..................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTO .............................................................................................. V
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................... VI
ÍNDICE DE CUADROS ....................................................................................... VIII
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................ IX
RESUMEN ............................................................................................................. X
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema ................................................... 2
Sistematización del Problema .................................................................. 12
Objetivos de la Investigación ........................................................................ 13
Objetivo General....................................................................................... 13
Objetivos Específicos ............................................................................... 13
Justificación de la Investigación ................................................................... 14
Delimitación de la Investigación ................................................................... 16
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación ................................................................. 18
Bases Teóricas ............................................................................................. 24
Liderazgo .................................................................................................. 24
Historia del Liderazgo ...................................................................... 30
Estilos de Liderazgo ......................................................................... 35
Autoritario (Autocrático) ................................................................... 36
Monopoliza el Poder ........................................................................ 37
Determina Tareas ............................................................................ 38
Personalista ..................................................................................... 39
Democrático ..................................................................................... 40
Decide por Consenso....................................................................... 41
Trabajo como Orientador ................................................................. 43
Fomenta Debates ............................................................................ 44
Líder Liberal o Laissez-Faire............................................................ 45
Libertad del Grupo ........................................................................... 49
Actitud Indiferente ............................................................................ 50
Participación Limitada ...................................................................... 52
El Líder Carismático o Transformacional ......................................... 53
Liderazgo Transaccional .................................................................. 54
Características del Liderazgo........................................................... 56
Dominio ............................................................................................ 56
Gran Energía ................................................................................... 56
Confianza en sí mismo..................................................................... 57
Control ............................................................................................. 58
VI
Estabilidad ....................................................................................... 58
Integridad ......................................................................................... 59
Inteligencia Emocional ..................................................................... 59
Flexibilidad ....................................................................................... 60
Sensibilidad ...................................................................................... 61
Clima Organizacional ............................................................................... 62
Factores Determinantes .................................................................. 65
Actitud.............................................................................................. 65
Ambiente de Trabajo ....................................................................... 66
Comunicación .................................................................................. 66
Conflicto ........................................................................................... 67
Ergonomía ....................................................................................... 67
Estrés .............................................................................................. 68
Igualdad ........................................................................................... 69
Implicación ....................................................................................... 70
Involucramiento ............................................................................... 70
Motivación ....................................................................................... 70
Organización.................................................................................... 71
Reconocimiento ............................................................................... 71
Relaciones ....................................................................................... 72
Remuneración ................................................................................. 72
Satisfacción Laboral ........................................................................ 73
Valores ............................................................................................ 73
Sistema de Variables .................................................................................... 74
Mapa de Variables ....................................................................................... 76
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CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Nivel de Investigación ........................................................................ 78
Diseño de la Investigación ............................................................................ 79
Sujetos de la Investigación ........................................................................... 80
Población .................................................................................................. 81
Muestreo .................................................................................................. 82
Muestra .................................................................................................... 83
Definición Operacional de las Variables ....................................................... 84
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
Descripción y Análisis de Resultados ........................................................... 86
Conclusiones ................................................................................................ 97
Recomendaciones ...................................................................................... 100
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................... 104
VII
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1: Mapa de Variables................................................................................ 76
Cuadro 2: Distribución de la Población ................................................................. 81
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VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Tabla General de la Dimensión Estilos de Liderazgo .............................. 87
Tabla 2: Tabla General de las Dimensiones Características del Liderazgo .......... 89
Tabla 3: Tabla General de la Variable Liderazgo .................................................. 91
Tabla 4: Tabla General de la Dimensión Factores Determinantes y de la Variable
Clima Organizacional ............................................................................. 92
Tabla 5: Correlación entre Liderazgo y Clima Organizacional en Empresas
Aseguradoras Regionales del Estado Zulia ............................................ 94
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XI
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
RESUMEN
ESTILOS DE LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS
ASEGURADORAS REGIONALES EN EL ESTADO ZULIA
Autora: Windy Yelena Boscán Cuello
Tutor: Dr. Hugo Hernández
Fecha: Noviembre, 2011
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El objetivo del estudio tuvo como finalidad analizar
relación existente entre los
Vla A
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estilos de liderazgo y el clima organizacional
Spresente en Empresas Aseguradoras
Evariables
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en el Estado Zulia. Sustentándose
las
en Brunet (1999), Chiavenato
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(2002), Davis y Newstrom
(1999),
Koontz,
Harold
y Wihrich (2003), así como
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Sabino (2002)
DEy Sampieri (1998). Metodológicamente contextualizado dentro de
una tendencia epistemológicamente positivista, de tipo descriptiva-correlacional,
con diseño de campo, no experimental, de carácter transversal. La población
estuvo conformada por treinta y nueve (39) directores y vicepresidentes, setenta y
ocho (78) gerentes y ochocientos noventa y siete (897) empleados. Diseñándose
un cuestionario contentivo de setenta (70) ítems. Determinándose la validez del
instrumento a través de la técnica de juicio de experto, se realizó una prueba de
relación de Spearman, cuyo valor detectó una correlación positiva, al nivel de 0.01.
Se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de 0.725, a un nivel de
significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente
significativa entre las variables objeto de esta investigación significando con ello
que a medida que aumentan los valores de la variable liderazgo, aumentan los
valores de la variable clima organizacional en las Empresas Aseguradoras
Regionales objeto de estudio.
Descriptores: Liderazgo, Clima Organizacional, Empresas Aseguradoras
Correo Electrónico: windybc@hotmail.com
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CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
En los últimos años, un gran número de empresas se han preocupado no
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sólo por implementar estrategias de negocio para ampliar su margen de ganancia
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humano, propiciando
DE un clima organizacional apto para estimular y fortificar el
sino que también, están inclinados a elevar el nivel de satisfacción de su recurso
desempeño laboral, con la finalidad de desarrollar un alto sentido de pertenencia
empresarial, asumiendo la importancia del capital humano como único recurso
dinámico dentro de la organización capaz de asumir retos de transformación
llevados a cabo, y es aquí donde el liderazgo presente en la organización juega un
papel fundamental.
Las organizaciones funcionan con base a la coordinación de esfuerzo de sus
integrantes, de ahí la efectividad de su funcionamiento, lo que no es otra cosa que
el reflejo de la capacidad de los líderes para administrar racionalmente todos los
recursos que se disponga y en especial de los humanos. En este orden de ideas,
Chruden y Sherman (1998) exponen:
2
3
En el pasado los directores y supervisores tendían a creer
que el personal necesitaba una supervisión muy estricta para
que desempeñaran sus tareas en forma eficiente; tales
actitudes se consideran negativas, producto de las
investigaciones de los científicos del comportamiento, que
gradualmente se han infiltrado en la filosofía de las ciencias
administrativas. (p.115)
Son los líderes, con sus sistemas de gestión, los que proporcionan el terreno
adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y
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específicas. Bajo esta perspectiva, el DiccionarioV
deACiencias de la Conducta
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ESde personalidad y capacidad que
R
(1956), lo define como “”las S
cualidades
HO
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favorecen la guía
y el control de otros individuos””(p.56).
DER
de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas
Es pertinente señalar que los líderes realizan funciones dentro de la
organización centrados en el dinamismo donde la participación involucra el
aspecto individual, procesos organizativos, motivación y clima organizacional;
éstos deben saber que sus funciones son estratégicas y que es importante
promover el clima organizacional deseable dentro de la empresa para el logro
mancomunado de los objetivos y metas de todos sus integrantes.
En Venezuela algunas organizaciones y sus líderes han tomado en cuenta lo
apropiado de los estudios sobre clima organizacional. Al respecto plantea Gómez
(1999) que “”los hallazgos derivados de las intervenciones realizadas en las
organizaciones venezolanas han evidenciado cambios relacionados con las
políticas de formación e integración de equipos de trabajo, resaltando un interés
por mantener una relación armónica que garantice la cohesión””(p.41)
4
Gestionar el clima implica un profundo compromiso gerencial a través de una
gestión efectiva de las personas, creer en la capacidad de la gente dentro de la
organización para agregar valor a través de la innovación, búsqueda de nuevas
formas de hacer las cosas y tácticas para asumir los retos. Consecuentemente los
líderes deben tener presente el concepto de clima organizacional cuando manejan la
conducta de los individuos, dado que de él se desprenden los grandes cambios que
han venido ocurriendo en el ámbito social, tecnológico y económico de las empresas
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RdeVlaAorganización en función de
comprender el rendimiento de los individuosS
dentro
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sus percepciones, su productividad,
HO su rendimiento y su satisfacción, factores
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R directa por el clima organizacional, uno de los factores de
DdeEmanera
influenciados
y donde los valores organizacionales evolucionan; por lo que se hace indispensable
mayor influencia en la productividad y motivación de las persona.
En este sentido plantea Stanton (1998) que es a través del “”clima y la
atmósfera circundante al trabajador que este adopta o rechaza una identificación
con la organización en la cual labora; es también el clima el que relaciona al
hombre
con
su
entorno
permitiendo
el
establecimiento
de
vínculos
cohesivos””(p.274)
Por otra parte, las bases de un buen clima laboral se relacionan, en términos
generales,
con
el
adecuado
desempeño
de
la
organización,
y
más
específicamente la conciliación del trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo
social, satisfacción en el puesto de trabajo, y sobre todo motivación. En relación a
esto señala Chiavenato (2003), los seres humanos están obligados a adaptarse
5
continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. El clima está estrechamente
relacionado al grado de motivación de los empleados.
La participación en la toma de las decisiones, el hecho de sentirse
escuchados genera en los trabajadores un sentimiento de mayor responsabilidad,
motivación y entusiasmo. Cuanto mayor es la delegación del poder mayor es la
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responsabilidad asumida y se aumenta la lealtad y el compromiso hacia la
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organización. Para Davis y Newstrom (1991), el liderazgo es el proceso de motivar
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DE
y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos.
Todo esto genera un mayor clima de confianza y seguridad, desarrollando
una visión compartida de la organización, necesaria para optimizar su eficacia y
eficiencia. La función básica del líder consiste en lograr realizar las actividades
con la participación de las personas, porque además del desarrollo tecnológico, se
requiere el desarrollo y crecimiento humano, con el fin de mejorar la calidad en el
trabajo. El Diccionario de Ciencias de la Conducta, (1956), lo define como las
"”cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de
otros individuos"”(p.54)
El secreto de un buen clima laboral depende básicamente de la actitud de los
mandos para con el personal ya que el grado de satisfacción o rechazo de éste
hacia la empresa, está en función de su relación con el jefe. El vínculo que les une
ha de estar basado en la mutua confianza reconociendo al colaborador como
6
persona en primer lugar, y transmitiendo equilibrio desde el propio equilibrio, es
por esto que el clima organizacional mide entre otras cosas la capacidad de los
líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante
las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato
adecuado a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo
que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.
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Con respecto a esto afirma Chiavenato (2002), que una organización sólo
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existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a
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DE
actuar conjuntamente, para obtener un objetivo común. Además, el liderazgo
requiere de habilidades sociales y técnicas y los buenos líderes necesitan saber
cómo lograr metas.
Por ello necesitan cierto conocimiento y experiencia en áreas como la fijación
de metas, planeación, toma de decisiones, pero al mismo tiempo el liderazgo
requiere competencias sociales como por ejemplo empatía, escuchar activamente,
lograr confianza o motivación. Chiavenato (2002), destaca lo siguiente: "”liderazgo
es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos”"(p.89)
Uno de los retos del liderazgo organizacional, está en gerenciar el recurso
humano para crear valor, convirtiéndola en una gestión estratégica al generar un
7
clima organizacional basado en la confianza, integridad, motivación para el éxito y
el valor de las organizaciones. Considerando a la organización como una micro
sociedad se produce un choque multi-cultural, ya que está integrada por
diversidad de individuos con principios, valores, creencias y actitudes diferentes,
interactuantes de un mismo contexto. Frente a esta situación se encuentran las
empresas aseguradoras que manejan actitudes incluyentes en cuanto al recurso
humano interno al momento de ofrecer sus servicios para satisfacer las
expectativas del cliente.
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Este marco estratégico O
es S
similar para las empresas aseguradoras, objeto
H
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Ecuales
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de este estudio,
las
se fundamentan, sobre la base de que cualquier
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actividad económica entraña riesgos que deben ser conocidos, medidos,
investigados y administrados. Acorde con la naturaleza de tales riesgos, así como
con la capacidad operativa y económica de la empresa, éstos son asumidos por la
organización o cedidos a terceros. En ese sentido, profesionalizar cada gestión de
riesgo, da como resultado la generación del negocio asegurador, que no es más
que una promesa fiduciaria de poner a disposición del asegurado unos recursos si
la contingencia pactada como “riesgo” se cumple, a cambio de una prima.
La naturaleza fiduciaria del negocio, proviene de la fuente de los recursos
utilizados para indemnizar el riesgo, que son las primas que los asegurados han
pagado. De allí, se deduce otra característica del seguro, que es la mutualidad, es
decir, múltiples asegurados con el pago de su prima permiten que existan recursos
para indemnizar a aquellos pocos asegurados siniestrados.
8
Actualmente, es importante para las empresas aseguradoras, diseñar
estructuras más flexibles al cambio y derivadas como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros, por consiguiente implica generar condiciones para
promover equipos con alta motivación, así como capacidad técnica y humana al
entender
que la generación de conocimiento en el mismo desarrolle valor al
trabajo y adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
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Cabe considerar, por otra parte, dos círculos complementarios de acción. El
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primero, se relaciona con el ejercicio de un estilo de liderazgo en donde, además
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de gerenciar el trabajo, se gerencia el cerebro y la emoción. Por su parte, la
segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizacionales y
laborables favorables que impulsen un clima organizacional motivador, dirigido por
los efectos culturales internos que caracterizarían la acción productiva de las
empresas aseguradoras.
La actividad aseguradora es fiel reflejo económico de una nación y del grado
de sofisticación de su aparato productivo, ya que soporta los riesgos
empresariales en desarrollo. Requiriendo así un recurso humano tanto a nivel
gerencial como a nivel de subordinados idóneos el cual garantice su efectividad y
las bases de productividad, convirtiéndose en sus ventajas competitivas.
Ahora bien, las empresas del ramo de Seguros del Municipio Maracaibo, no
escapan de la necesidad de entrelazar coherentemente la gestión del clima
9
organizacional, desde una óptica dentro de la cual los valores del liderazgo en
esta importante área, permitan crear una cultura que fortalezca la calidad y
excelencia, en un mercado donde la búsqueda de satisfacción del cliente, se ve en
la necesidad de innovar en beneficio de los asegurados, para captarlos y
permanecer en el mercado, mediante el recurso humano acorde a sus
requerimientos y así alcanzar su ventaja competitiva.
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Por consiguiente, las evidencias recolectadas a través de la aplicación de
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entrevistas diagnósticas no estructuradas al personal administrativo evidencian, de
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acuerdo a su opinión: un clima organizacional voluble debido diferentes causas
como, toma de decisiones centralizadas, actividades que se desarrollan sin
políticas concretas y vigentes acordes con los cambios tecnológicos, los beneficios
socio económicos y las pocas posibilidades de surgir a un cargo superior lo cual
limita su desarrollo profesional reflejándose esta situación en una alta rotación de
personal, deficientes programas de incentivo que conducen a una motivación
moderada, no alineada con los valores personales y organizacionales, entre otros.
Con respecto a esto afirma Chiavenato (2002) que ““una organización sólo existe
cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente, para obtener un objetivo común””(p.78)
Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima
productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tiene tanta claridad en lo que el
personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su trabajo. El
10
trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la empresa con
la conocida frase "como hacen que me pagan, hago que trabajo". Es donde se
inicia el círculo de insatisfacción y baja productividad.
Por
otra parte se ha observado que no hay planes de capacitación y
desarrollo adecuado por lo que la inducción es de persona a persona
transmitiéndose de esta forma las malas interpretaciones que pudiesen existir de
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una persona a otra en los procesos creando vicios en el desarrollo de las
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actividades. Así como en el área gerencial no se afianza la capacitación en el
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manejo de personal y supervisión, condición ésta que es imprescindible si se
quiere lograr un clima organizacional armónico y motivador ya que el liderazgo es
una de las variables que mas influye si tomamos en cuenta que es de allí de
donde provienen las decisiones y las pautas a seguir por la organización en su
conjunto y es donde se hace hincapié en la mayores fallas de las empresas, según
se pudo determinar a través de las entrevistas iniciales.
Es muy importante que los líderes aprendan que se debe tomar decisiones
con equidad, respeto e integridad para poder ser dignos de dirigir un recurso tan
valioso y voluble como es la gente, intentando tener empatía para lograr tener la
aceptación y el respeto de sus colaboradores en cualquier circunstancia que se
presente, así como enseñar y ayudar a la gente a aprender actividades que se
logran con un perfil gerencial de líder, por cuanto que los gerentes tradicionales
son aquellos que solo se concentran en ser jefes, en dar ordenes y supervisar,
11
olvidando que el liderazgo y las habilidades interpersonales son condiciones que
se ajustan al perfil del gerente del futuro. Atendiendo a estas consideraciones,
Goleman, Boyatzi y Mckee (2004) refieren:
Hasta hace poco tiempo el mundo empresarial destacaba las
habilidades como un ruido que obstaculizaba el
funcionamiento racional de las organizaciones. Pero esta
actitud ya no puede seguir manteniéndose y resulta
necesario educar a los lideres para que puedan generar un
clima emocional que alerte el desarrollo de las persona
(p.132)
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RVA
Lo señalado por estos autores es una evidencia de que los líderes deben
formarse mediante la adquisición de habilidades para dirigir, asimismo, el estado
emocional y las acciones de los líderes influyen muy directamente en el modo en
que
se
sienten
los
subordinados.
Tomando
en
cuentas
todas
estas
consideraciones se puede concluir que el clima organizacional en las empresa de
seguro se ha visto afectado por las situaciones mencionadas anteriormente
creando inconformidad entre los empleados y una alta rotación de personal que se
refleja en el servicio prestado por este tipo de organizaciones que generalmente
es clasificado por una discreta cantidad de clientes como insatisfactoria.
Todas estas consideraciones nos lleva a plantearnos que el estudio del
liderazgo y su relación con el clima organizacional imperante en las Empresas
Aseguradoras en el Estado Zulia debe ser científicamente investigado, así como
las diferencias que se pueden encontrar entre una y otra empresa y la manera en
12
que este puede examinarse, ya que cada organización tiene su propia estructura y
sus conflictos y por ende diferentes formas de abordar la solución de sus
problemas.
Con la presente investigación se desea determinar qué estilos de liderazgo
están aplicando los líderes de las Empresas Aseguradoras y de qué forma éstos
están influyendo en el clima organizacional imperante en estos tiempos críticos de
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profundos cambios para las organizaciones y para el recurso humano en general
E
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en nuestro país.
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DE
Sobre la base de las ideas expuestas se debe plantear el siguiente estudio:
“Analizar la relación existente entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional
presente en las Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia”. Se debe comprobar si
estos estilos son una fortaleza para este importante sector o si por el contrario
presenta debilidades que debemos detectar y finalmente estudiar una dirección
adecuada de forma tal que podamos aportar soluciones y diseñar entonces algunas
estrategias de liderazgo que mejoren el clima organizacional donde se necesite.
Sistematización del Problema
¿Qué estilos de liderazgo están aplicando los líderes de las Empresas
Aseguradoras en el Estado Zulia?
¿Cuáles son las características de los líderes que determinan el clima
organizacional en las Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia?
13
¿Cuáles son los factores identificados como determinantes del clima
organizacional en las Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia?
¿Qué relación existe entre el estilo de liderazgo de los gerentes y el clima
organizacional en las Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia?
¿Qué lineamientos pueden potenciar el clima organizacional en las
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Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia a través del liderazgo?
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Objetivos
S de la Investigación
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Considerando la problemática planteada se plantean los siguientes objetivos:
Objetivo General
Analizar la relación existente entre los estilos de liderazgo y el clima
organizacional presente en Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia.
Objetivos Específicos
Determinar los estilos de liderazgo que aplican los gerentes de las Empresas
Aseguradoras en el Estado Zulia.
Identificar
las
características
del
liderazgo
que
determinan
organizacional en las Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia.
clima
14
Identificar los factores determinantes del clima organizacional en las
Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia.
Establecer la de relación existente entre el estilo de liderazgo de los gerentes
y el clima organizacional en las Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia.
Establecer lineamientos de estilos enmarcados en el liderazgo que potencien
el clima organizacional en las Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia a través
del liderazgo.
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S de la Investigación
Justificación
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Las razones que justifican la presente investigación son: en primer lugar los
aportes teóricos derivados de este estudio, donde es importante señalar que esta
investigación representa una contribución para el desarrollo de la gerencia de
recursos humanos, por cuanto busca contrastar las bases teóricas del clima
organizacional, con relación a los diferentes estilos de liderazgo presentes en las
Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia, suministrando datos teóricos que
sirvan de base, para el diseño de estrategias de liderazgo en el manejo de clima
organizacional.
Además esta investigación permitirá realizar una validación y contratación
empírica, que contribuya con la consolidación del conocimiento científico existente
en materia de clima organizacional. Los resultados podrán ser proyectados a
15
otras
organizaciones
con
las
mismas
características
de
las
empresas
aseguradoras zulianas, que de alguna manera requieran un estudio que relacione
los estilos de liderazgo y el clima organizacional.
Esta investigación aporta datos científicos que permiten sistematizar la
información
existente
respecto
al
clima
organizacional
y
el
liderazgo,
contribuyendo de esta manera a ampliar dicha información, así como las fuentes
de consulta en el área;
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por consiguiente, este trabajo cuenta con un valor
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heurístico, es decir, se traduce en un apoyo para la realización de otros estudios
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DE
relacionados con las variables, y con ello, aporta nuevos hallazgos aplicados a las
empresas del sector asegurador.
Por otra parte se tiene el valor me7todológico del estudio, el cual se refiere a
la formulación de un procedimiento concreto para la recolección, procesamiento y
análisis de información científica, que podría servir de guía a futuras
investigaciones.
Igualmente los procedimientos realizados pueden generar
instrumentos válidos y confiables para la determinación del clima organizacional
en la empresa objeto de estudio, o bien en otras organizaciones del ramo
asegurador.
Asimismo,
las
recomendaciones
que
se
originen
de
esta
investigación, proporcionarán a las Empresas Aseguradoras Zulianas, un
instrumento diseñado de acuerdo a las necesidades de este tipo de empresa.
16
Otro aporte se da cuando al evaluar los estilos de liderazgo y su relación con
el clima organizacional, se podrá diagnosticar si estos estilos presentes, son los
adecuados para guiar a la empresa por la consecución y mantenimiento de un
adecuado clima organizacional; Serviría como herramienta a la gerencia, para
tomar decisiones sobre la necesidad de mejorar este aspecto en la organización.
Por último se puede argumentar que la investigación tiene utilidad
S
O
D
VAque mejoren el clima
R
orientación al diseño de estilos de liderazgo
E
ES
R
S
organizacional de las empresas
HO aseguradoras y extrapolar estos resultados a
C
E
DER
otras realidades.
práctica, ya que los resultados permitirán fijar criterios que pudieran servir de
Delimitación de la Investigación
Esta investigación se llevó a cabo en empresas del ramo asegurador en el
Estado Zulia, específicamente en las dos (02) empresa regionales que son
Seguros Catatumbo C.A. y Seguros La Occidental C.A. ubicadas en el mismo.
Para el desarrollo del estudio se consideró el período comprendido entre
Noviembre de 2010 – Marzo de 2011. El área en la que se circunscribe este
estudio está enmarcada en la línea de investigación del desarrollo organizacional,
específicamente en lo relacionado con los estilos de liderazgo y el clima
organizacional presente en las Empresas Aseguradoras Regionales del Estado
Zulia.
E
ES
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S
O
CH
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R
DE
S
O
D
RVA
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
C A P Í T U L O II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presentan los antecedentes de la investigación, los
conceptos que fundamentan las variables: “Estilos de Liderazgo y Clima
Organizacional”; abordando elementos teórico conceptuales que permiten la
ubicación coherente dentro de la investigación, con la finalidad de lograr un
S
O
D
RVA
aprovechamiento de su contenido. Por tanto, constituyen una visión de conjunto
E
ES
R
S
O
para facilitar la comprensión integral del objeto de estudio.
H
C
E
R
Antecedentes
de la Investigación
DE
Los antecedentes de la investigación se encuentran en la revisión de la
documentación que brinde información precisa inherente a las variables objeto de
estudio: “estilos de liderazgo y clima organizacional”. En la revisión efectuada se
encontraron las que se citan a continuación.
Para Gómez R. (2006) realizó una investigación sobre: “Estilo de Liderazgo
del Gerente Educativo y Clima Organizacional en Institutos Universitarios de
Tecnología”. El diseño de la investigación fue de tipo descriptiva, no experimental,
de campo. La muestra estudiada comprendió (13) gerentes y (184) docentes del
Instituto Universitario de Tecnología Pedro Emilio Coll.
recolección de datos utilizados
Los instrumentos de
fueron las encuestas donde se aplicaron dos
18
19
cuestionarios escala Likert, cuyo resultado en el manejo de poder de los gerentes
se evidenció que no involucran al personal docente en la toma de decisiones, así
como la poca participación en estas decisiones del resto del personal; el logro de
los objetivos se ve afectado por el comportamiento de los gerentes y los niveles de
autoridad están claramente definidos.
El estilo de liderazgo se clasificó como democrático auténtico, pues esta
S
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D
identificación organizacional del personal directivo del
VAIUTPEC el personal no se
R
E
ES
siente involucrado en la soluciónS
de R
los problemas, el personal gerencial muestra
HO
C
E
R problemas personales que a largo plazo pueden afectar el
indiferencia por
DElos
centrado en la búsqueda del bien individual y colectivo. En el manejo de
proceso productivo y no se promueve el sentido de pertenencia pues no hay
involucramiento del personal docente en los objetivos.
Se constató un bajo clima organizacional por insatisfacciones derivadas del
cargo, ya que no existen planes y programas que permitan alcanzar los objetivos.
Se evidenció que los planes y políticas salariales no satisfacen las necesidades
del personal docente; la institución no cuenta con políticas de adiestramiento y
formación que los oriente y los estimule.
En la relación entre liderazgo y clima se constató una correlación baja y poco
significativa. El aporte de esta investigación al presente estudio es que demuestra
una clara correlación entre ambas variables, liderazgo y clima organizacional ya
que una esta estrechamente relacionada con la otra y es lo que se quiere
demostrar.
20
Igualmente Martínez (2003) en su investigación: “Gestión Gerencial y Clima
Organizacional de la Unidad Educativa Nacional Santiago Key Ayala”, que tuvo
como propósito evaluar la gestión de los gerentes y relacionarla con el clima
organizacional presente en la institución plantea que el diseño de la investigación
fue de tipo descriptivo, no experimental, de campo. La muestra estudiada fue
estratificada en nivel I y nivel II
e involucró a 20 directores y docentes
coordinadores y 53 docentes de aula. El instrumento de recolección de datos fue
S
O
D
VA mediante
R
gerentes educativos tienen que resolver
dificultades
E
ES
R
S
decisiones, de acuerdo al marco
HO específico del clima organizacional.
C
E
DER
el cuestionario y resultó que la gestión gerencial no se cumple a cabalidad; los
la toma de
En esta institución se encontró un ambiente autoritario y paternalista donde
prevalece la desconfianza y la irresponsabilidad que trae como consecuencia la
insatisfacción que no permite solventar problemas. Los miembros del concejo
técnico asesor no aplican controles lo que representa un déficit de eficacia en la
labor académica.
Los aportes al estudio planteado se basan en presentar ambas variables de
estudio aun cuando el objeto no se relacione con el área y demuestra lo que
generalmente sucede cuando el liderazgo presente no es sustentable, el clima
organizacional se ve afectado irremediablemente y los correctivos deben ser
impuestos a nivel de la gerencia.
De la misma manera Antúnez (2007) presenta una investigación sobre:
“Clima Organizacional y Desempeño Laboral de la Empresa Jardines La Chinita”,
21
donde se analiza el estado del clima organizacional presente en la empresa así
como la repercusión que tiene la variable en el desempeño laboral. El diseño de
la investigación fue de tipo descriptivo, no experimental, de campo, transaccional
de tipo correlacional.
La muestra estudiada involucró a
153 trabajadores de
ambos sexos y el instrumento de recolección de datos fue la encuesta.
Se logró determinar que el clima que caracteriza a la empresa es de
S
O
D
VA
empleados tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de
R
E
S
E
R
S
estima, existe interacción entre
ambas
partes y existe la delegación. Esta
O
H
C
RE por el dinamismo y la administración funciona en base a
atmósfera esta
DEdefinida
confianza de los superiores en sus subordinados, por cuanto se les permite a los
objetivos por alcanzar.
El nivel de desempeño es favorable y los trabajadores tienen una perspectiva
positiva en cuanto a los programas de adiestramiento, comunicación y el proceso
de retroalimentación que les permite mejorar su desempeño. El aporte de esta
investigación al estudio planteado se fundamenta en la clara correlación existente
entre ambas variables y demuestran que el estilo de liderazgo democrático es el
ideal para fortalecer el clima organizacional y mantenerlo en equilibrio.
En las mismas circunstancias, Villalobos (2007), presenta una investigación
sobre: “Estilos de Liderazgo del Supervisor y Clima Organizacional en las
Escuelas Básicas Estadales”. El trabajo se llevó a cabo en las escuelas básicas
estadales de la Parroquia Mariano Parra León, con el propósito de determinar la
22
relación entre estilos de liderazgo del supervisor y clima organizacional en las
escuelas básicas estadales.
El tipo de investigación fue tipificada como
descriptiva y el diseño no experimental de campo. La población estuvo constituida
por (6) directores, (3) supervisores y (40) docentes. Se aplicaron 2 instrumentos
de recolección de datos, uno para supervisor y director y otro para docentes. Se
aplicó un instrumento tipo encuesta en su versión de cuestionario constituido por
cuarenta y ocho (48) ítem con una escala de respuesta de selección múltiple,
validado por juicio de expertos.
S
O
D
RVA
SE
E
R
S que prevalecen los estilos de liderazgo
O
Las conclusiones arrojaron
H
EC
R
E
supervisorioD autocrático que afectan los distintos elementos del clima,
obteniéndose una correlación de 0.92, considerada alta positiva y significativa,
recomendándose
un programa de entrenamiento sobre la función supervisora
dirigida al personal directivo y supervisorio para capacitarlos en funciones de
liderazgo.
Este trabajo aporta elementos teóricos relacionados con la variable liderazgo
permitiendo la conceptualización y análisis de indicadores tales como: monopoliza
el poder, determina tareas, es personalista, decide por consenso, trabaja como
orientador, fomenta debates, libertad del grupo, actitud indiferente y participación
limitada.
En igual forma Nevado (2006) presenta una investigación sobre: “Liderazgo
en la Empresas de Seguro en el Estado Zulia”, con el propósito de determinar la
23
forma del liderazgo de las empresas de seguro del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia. El tipo de investigación fue tipificada como descriptiva y el diseño no
experimental, transversal de campo.
gerentes.
La población estuvo constituida por (47)
Se aplicó un instrumento de recolección de datos tipo encuesta,
validado por juicio de expertos.
Las conclusiones arrojaron que en las empresas de seguro en el municipio
S
O
D
VA
R
el liderazgo, delega a los empleados la toma de
decisiones de bajo nivel y analiza
E
ES
R
S
las ideas de los mismosC
para
la toma de decisiones, recomendándose entre otras
HO
E
DER
cosas promover en la dirección de la empresa la preferencia del ascenso del
Maracaibo prevalece el estilo democrático el cual utiliza la consulta para practicar
personal que adquiere a través del crecimiento en la organización, la autoridad
aceptada por sus subordinados, que la imposición de personal supervisorio
externo a la misma; así como incluir en el personal supervisorio a través del
adiestramiento aquellas características que identifican el estilo de liderazgo
democrático con la finalidad de reforzar este estilo de liderazgo que ya esta
presente en el objeto de estudio.
El aporte de este estudio a la investigación consiste en la decisiva influencia
de los modelos gerenciales en los resultados esperados de las unidades que
conforman una organización así como la relación directa del objeto de estudio ya
que se trata de empresas aseguradoras en la región zuliana midiéndose y
determinándose su comportamiento en función del liderazgo aplicado.
24
Bases Teóricas
Para el desarrollo de los fundamentos de esta investigación se consideró
conveniente considerar una serie de aspectos estrictamente relacionados con
“estilos de liderazgo y clima organizacional”. Asimismo, las bases teóricas, según
Arias (2006) ““comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que
conforman un punto de vista o enfoque dirigido a explicar el problema
S
O
D
RVA
planteado””(p.95). En la presente investigación, éstas le darán un soporte
E
ES
R
S
O
conceptualizado a las variables objeto de estudio, a sus dimensiones e
CH
E
R
DE
indicadores, las cuales se exponen a continuación.
Liderazgo
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define
como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social
o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las “"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el
control de otros individuos"”(p.89).
El liderazgo, para Chiavenato (2003), refiere que es esencial en las funciones
de la administración, porque el administrador necesita conocer la motivación
humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder. El liderazgo, es la
capacidad para conseguir que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta y que
les guste.
25
Para Harry Truman citado por Koont y Weihrich (2003), el liderazgo es
influencia, esto es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Asimismo, es una interacción entre los miembros de un grupo en el que los líderes
son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los
componentes en mayor grado en que los actos de éstos afectan a los líderes.
Existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la
competencia de otros miembros del mismo.
E
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S
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DE
S
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D
RVA
El liderazgo radica en el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser
capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir
unos objetivos individuales, grupales u organizacionales. La eficacia de los líderes
se suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos. El liderazgo es un proceso
donde el individuo ordena, guía, influencia y supervisa los pensamientos,
sentimientos, acciones o conductas de otros. Para los autores Davis y Newstrom,
(1991), refieren que es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con
entusiasmo para alcanzar objetivos.
Para Kotter
(1988), señala que el proceso de llevar a un grupo (o
grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no
coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un
movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el
grupo(s).
26
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
S
O
D
A
V
del líder, ayudan a definir su posición y permiten
que transcurra el proceso del
R
E
ES
R
S
O mandar las cualidades del liderazgo serían
liderazgo; sino hubiese a
Hquien
C
E
DER
irrelevantes.
seguidores. Los miembros del grupo dada su voluntad para aceptar las órdenes
En segundo término, el liderazgo entraña una distribución desigual del
poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran
y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales en provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.
27
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que
el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores
y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
S
O
D
RVA
E
ES
R
S
O
Según Chiavenato (1993), destaca que el liderazgo es la influencia
CH
E
R
DE
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Es decir, el liderazgo intenta alcanzar objetivos grupales a través de una dirección
y en consecuencia se trata de alcanzar resultados extraordinarios, en muchas
ocasiones, con actores ordinarios.
Partiendo de lo antes descrito se entiende que el líder es un catalizador de
ideas, alguien capaz de producir resultados sinérgicos. Un líder es una persona
con cualidades marcadas, con capacidad y conocimiento que le permitan
despertar un interés sobre los demás para seguir sus ideas. Cualquier persona
podría ser jefe o patrón, sin embargo, para ser un líder es necesario poseer un
conjunto de cualidades, tanto empíricas como académicas, depende del lugar y la
situación donde se vaya a emplear unas serán más necesarias que otras, el
secreto está en saber cuándo se necesita cada una de ellas.
28
Cabe señalar, que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que “la mayor parte
de las organizaciones están sobre administradas y sublidereadas.
Según el autor Kotter (1988), una persona quizás sea un gerente eficaz,
S
O
D
RVA
buen planificador y administrador justo y organizado, pero carente de las
E
ES
R
S
O
habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces,
CH
E
R
DE
con habilidad para desatar el entusiasmo y la evolución, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante
los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce
un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo(s).
Se puede apreciar en estas definiciones que el liderazgo queda en manos de
un individuo cuya función se centra en la conducción del trabajo colectivo hacia
metas establecidas de antemano por él mismo. A su vez es posible identificar que
el líder se constituye como el detonante de la labor del grupo; sin embargo, al
destacar al sujeto se pierde de vista la interacción con los subordinados y su nivel
de aceptación de los objetivos planteados desde fuera o de manera independiente
por dicho líder.
29
La conducción del trabajo de otros puede aprenderse, Kotter (1988) por
ejemplo, pone de relieve que el líder debe adquirir algunas habilidades que lo
conducirán a la eficiencia tales como el conocimiento del sector industrial y de la
organización, relaciones dentro de la empresa y el sector industrial, una excelente
reputación e historial, potencial y habilidad intelectual, valores personales y
motivación.
Es decir,
S
O
D
RVA
un individuo que adopte estas
características estará en
E
ES
R
S
O
condiciones de ejercer el liderazgo en cualquier organización, sin embargo, cabe
CH
E
R
DE
cuestionar si esta persona podrá interactuar de manera adecuada con cualquier
tipo de subordinado ya que la conducción del trabajo se da en todos los niveles e
incluye las tareas más modestas y a personas con diferentes potencialidades que
no, necesariamente, pueden identificar en este sujeto a su líder.
Lo cierto es que un líder es aquel que influencia a otros, ya sean sus
colaboradores, sus pares, a personas de otra división o incluso de otro negocio,
para lograr unos resultados. Es aquel que motiva a los demás, que es capaz de
tomar decisiones, que resuelve situaciones, que unifica una visión, que promueve
el desarrollo de la gente, que aglutina de tal forma que otros lo siguen porque le
creen, porque sienten su fuerza, su talento y reconocen sus resultados. Un líder
debe ser capaz de relacionarse con otros, tener auto confianza, capacidad de
comunicación y capacidad de influenciar. Todo esto determina cuál es el jefe
ideal, con el que sería mejor trabajar.
30
Historia del Liderazgo
La literatura existente sobre el tema del liderazgo es muy extensa y diversa
en enfoques y resultados de sus investigaciones. Sin embargo, entre los aspectos
comunes que se encuentran está el reconocimiento al liderazgo como uno de los
procesos organizacionales más importantes para influenciar y orientar el
desempeño de grupos de personas hacia el logro de metas determinadas
S
O
D
(1994); Yukl (1989). A partir de esta conceptualización
VAbásica se han desarrollado
R
E
S
E
R
distintas teorías e investigaciones
sobre
el
tema.
S
HO
C
E
DER
Callahan et al. (1986); Kouzes y Posner (1990); Northouse (1997); Robbins
Entre los enfoques tradicionales de liderazgo, según Yukl (1989), los
principales son la teoría de los rasgos, las teorías conductuales y las teorías de las
contingencias. Los primeros investigadores trabajaron con poco éxito bajo el
enfoque de la teoría de los rasgos, intentando descubrir una lista consistente de
características genéricas de personalidad, inteligencia y otras habilidades que
poseen los líderes efectivos.
Luego surgen las teorías conductuales, que buscaban identificar aquellas
conductas concretas que diferencian a los líderes efectivos de los que no lo son,
las cuales, a diferencia de los postulados de la teoría de los rasgos, podían ser
desarrolladas y aprendidas, (Yukl, 1989). De este enfoque son representativos los
clásicos estudios de las Universidades de Ohio y Michigan Northouse (1997), que
identificaron dos tipos básicos de estilos conductuales que podían predominar o
31
coexistir en el desempeño de los líderes: 1) conductas centradas en las tareas o
producción y 2) conductas centradas en las personas o relaciones.
Los investigadores que trabajaron bajo este enfoque sugirieron que un líder
efectivo debía tender a un equilibrio entre ambos estilos conductuales o,
definitivamente, preferenciar la orientación a las personas. Estos resultados
influyeron en forma importante en los futuros desarrollos sobre el tema del
S
O
D
A
V
fueron suficientemente consistentes para demostrar
el impacto de estas conductas
R
E
ES
R
S
en el desempeño real de los grupos
O en las organizaciones.
H
C
E
DER
liderazgo, a pesar de que los resultados empíricos de las investigaciones no
Además, se pensó que para Yukl (1989), esto se podría deber a la falta de
consideración de los factores intervinientes en la situación de interacción entre el
líder y los supervisados y de aquí surgen las teorías de las contingencias que
iniciaron la búsqueda de aquellos factores situacionales que hacían que un estilo
conductual del líder fuera efectivo en una circunstancia determinada y no en otra,
tales como el grado de estructura de la tarea, la calidad de la relación lídersupervisado, autoridad del líder y madurez de los empleados.
Entre estas teorías, según Robbins (1994), la más conocida es la teoría del
liderazgo situacional de Hersey-Blanchard, la que ha trabajado en torno al estilo
flexible de dirección que debe asumir el líder en consideración al grado de
“madurez” o “desarrollo” del supervisado con la tarea. Si bien ésta es una de las
teorías de liderazgo de más amplia aceptación y aplicación en las organizaciones
32
empresariales, en los ámbitos académicos es de las más cuestionadas por la
escasez de evidencia empírica que valide sus hipótesis, débil consistencia teórica
y falta de consideración de importantes factores situacionales que intervienen en
la relación líder-supervisado, más allá de la madurez de los empleados
Según Robbins (1994), entre las teorías de contingencia que gozan de mayor
aceptación y validación empírica se encuentra la teoría de la trayectoria-meta de
S
O
D
y desempeño de los supervisados cuando éstos
VA logran satisfacción y
R
E
S como producto de un esfuerzo
Emetas
R
recompensas significativas por S
alcanzar
HO
C
E
R guiado y facilitado por el líder.
personal que ha
DEsido
R. House, la cual postula que la conducta del líder tiene influencia en la motivación
Esta teoría, según el mismo autor antes mencionado, también considera que
el líder debe adoptar conductas directivas flexibles dependiendo de la situación e
incorpora factores de
contingencia tanto del entorno del trabajo como de los
supervisados. Si bien el interés e investigación relacionada con estas teorías sigue
vigente, los desarrollos más recientes en el tema del liderazgo intentan pasar por
encima de las complejidades teóricas de los modelos tradicionales y abordan el
tema desde una perspectiva más pragmática e intuitiva, intentando identificar
aquello que en la práctica real de las organizaciones parece demostrar el estilo de
liderazgo más efectivo para influenciar el desempeño de las personas en el trabajo
y lograr los objetivos que se buscan.
Entre estos enfoques, para Northouse (1997), refiere que se destacan las
teorías del liderazgo carismático y liderazgo transformacional. La teoría del
33
liderazgo carismático señala que cuando el líder demuestra determinados rasgos y
conductas, tales como autoconfianza, claridad y convicción de un sueño a realizar,
sensibilidad al entorno y conductas poco convencionales, los seguidores le
atribuyen cualidades excepcionales que facilitan la influencia que pueda ejercer
sobre el desempeño de los grupos.
Las investigaciones no han logrado determinar si el “carisma” es un atributo
S
O
D
carismático se le reconoce un importante rol de influencia
VA en períodos de grandes
R
E
S
Eorganizaciones,
R
cambios y desafíos extraordinarios
en
las
razón por la cual, según
S
O
H
EC de este tipo de liderazgo tiene el riesgo de
R
E
Yukl (1989),
el
personalismo
D
innato del líder o son conductas que se pueden aprender y, además, al liderazgo
transformarse en una carga para la organización en tiempos de mayor madurez y
estabilidad empresarial.
Por
su
parte,
según
Northouse
(1997),
la
teoría
del
liderazgo
transformacional es una extensión de la teoría del liderazgo carismático y postula
que el líder motiva a sus seguidores a lograr altos desempeños a través de, por un
lado, facilitar la comprensión de la importancia y valor de las metas a alcanzar y,
por otro lado, incentivar a trascender los propios intereses y maximizar el
desarrollo de las potencialidades de cada persona, involucrando tanto al líder
como a los seguidores en un proceso de transformación personal y organizacional.
Entre las características de los líderes transformacionales que se destacan están
su fuerte orientación a las relaciones con las personas, con una importante
consideración de los aspectos ético-valóricos de la relación líder-seguidor, la
34
articulación de una visión de futuro sobre la cual gira su práctica como líderes y el
compromiso que tienen con la promoción de procesos de cambio.
Aunque la investigación bajo este enfoque ha sido extensa, la mayoría de
ella ha sido hecha en base a entrevistas de destacados líderes con atributos
carismáticos, representativos de una elite de líderes que limitaría la aplicabilidad
de sus resultados. Como es posible apreciar, queda en evidencia que el tema del
S
O
D
RVA
liderazgo es un proceso complejo, cuyo desarrollo teórico-conceptual ha sido muy
E
ES
R
S
O
productivo y diverso, pero cuya evidencia empírica ha sido poco consistente para
CH
E
R
DE
validar sus hipótesis y demostrar el impacto de uno u otro modelo de liderazgo en
el desempeño organizacional. En este contexto, es difícil optar por un determinado
enfoque y hacerlo calzar con las necesidades de gestión de una organización en
particular. Asimismo, dado que la investigación aún continúa, tampoco parece
recomendable desechar una teoría a priori.
Se considera oportuno abordar las dimensiones de estilos y características
del liderazgo, donde se estudiarán los siguientes indicadores: monopoliza el
poder, determina tareas, personalista, decide por consenso, trabaja como
orientador, fomenta debates, libertad del grupo, actitud indiferente, participación
limitada, dominio, gran energía, confianza en si mismo, estabilidad, integridad,
inteligencia emocional, flexibilidad y sensibilidad hacia los demás, las cuales se
explican de la manera siguiente:
35
Estilos de Liderazgo
Para Hampton (1990) sostiene que la suma total del comportamiento de un
funcionario en sus relaciones directas con los subordinados se puede denominar
estilo de liderazgo. Davis (1988) considera el estilo de liderazgo como el conjunto
total de acciones de liderazgo, tal como, es percibido por los empleados, estas
varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia la
tarea o las personas.
S
O
D
VA en dos tendencias, la
En esta definición el estilo de liderazgo seR
presenta
E
S
E
R
S
orientación hacia la tarea y hacia
O el recurso humano, sin embargo actualmente
H
C
E
toma vigencia
DElaRintegración de ambos enfoques, en procura de sincronizar los
propósitos de la organización, los requerimientos técnicos del sistema de
producción y las expectativas del recurso humano.
Para Adair (1990) el estilo de liderazgo correcto no existe. El estilo
depende en parte de la situación, de los individuos con quien se trata y de la
propia personalidad. Un amplio rango de estilos puede ser igualmente
correctivo. Por lo tanto, para el autor, el estilo es, sencillamente, como es
cada persona.
El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar
los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes
que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento
36
de las expectativas de sus subalternos. También involucra consideraciones sobre
el líder como sus habilidades, sus rasgos y su comportamiento. De acuerdo a lo
antes expuesto podemos definir que los estilos de liderazgo marcan la pauta para
establecer la dirección de cualquier proyecto u organización
y definen las
estrategias a seguir por los individuos al comunicar una visión de futuro.
De los estilos de liderazgo se puede deducir las siguientes sub dimensiones:
S
O
D
VA
R
democrático y de rienda suelta, líder liberal
o “laissez faire”), el liderazgo
E
ES
R
S
O
Htransformacional
transaccional y el liderazgo
o carismático. Según ciertos estudios
C
E
R
DE
Los estilos de liderazgos basados en la autoridad (autoritario o autocrático,
dirigidos por Kurt Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White se puede identificar los
siguientes.
Autoritario (Autocrático)
El liderazgo orientado a la tarea y la acción. Se prima la disciplina, la
obediencia al líder y la eficacia. Bajo este esquema, el líder asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al seguidor. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus seguidores son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener
otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
37
Monopoliza el Poder
La monopolización del poder,
constituye una de las características
ejemplarizantes del líder autocrático, pretende con ello indicar el camino correcto a
sus seguidores, sin tomar en cuenta los efectos emocionales que pueda causar en
estos. Para Batteman y Snell (2001), este tipo de líder mantiene el control de
todas las operaciones en sus propias manos, articula sus esfuerzos para obtener
S
O
D
desviaciones en el desarrollo de las acciones emprendidas
VA por si mismo o por sus
R
E
ES
R
seguidores.
S
HO
C
E
DER
resultados satisfactorios en corto plazo, no admitiendo situaciones imprevistas o
La investigadora esta de acuerdo con Davis y Newstrom (2000) cuando
plantea que los lideres autocráticos centran el poder y las decisiones distribuyendo
en su totalidad el trabajo de sus alumnos de quienes esperan hagan lo que les
dicen y no que piensen por si mismos. En este sentido, es importante que los
seguidores mantengan una interacción permanente con las acciones y la autoridad
del líder, porque el control se canaliza a través de la toma de decisiones
individualizada, por cuanto para el ejercicio del control absoluto del poder es
necesario el manejo y conocimiento de todo el manejo operativo de cada unidad.
En el caso de la gerencia organizacional, esta actitud complace al líder en la
medida que obtengan resultados concretos.
Por otra parte, para Koontz y Weihrich (2004), la monopolización del poder
forma parte de la actitud temperamental del líder cuya preocupación principal
38
reside en asumir el control total de las actividades de cada colaborador. En este
caso, sucede un hecho interesante, porque son los mismos seguidores quienes a
través de su actitud manifiestan un sentido de obediencia disciplinaria lo cual le da
un carácter de legitimidad del líder en la manipulación del poder.
Determina Tareas
Las tareas en el desarrollo de las operaciones son encaminadas por
S
O
D
RVA
imposición del líder, quien a su vez le hace seguimiento continuo a la ejecución
E
ES
R
S
O
de las mismas, contribuyendo con esto a una determinación de las tareas basado
CH
E
R
DE
en órdenes de trabajo. Según Chiavenato (2000), el líder da ordenes y toma
medidas para ejecutar las tareas sin explicarlas al grupo. Esta caracterización, de
determinar las tareas individuales y grupales, conlleva al líder hacia la conducción
desorganizada de sus seguidores, porque en la medida que le hace seguimiento
exhaustivo a las tareas de cada persona, intenta imponer su estilo de trabajo
sobre el desempeño de otro.
Igualmente para Koontz y Weihrich (2004), el líder autocrático tiene una
habilidad especifica, que esta orientada al dominio de todas las actividades de sus
colaboradores y esto le permite contar con una información detallada sobre el
quehacer de cada uno y esto a su vez le facilita el mantenimiento de un control
sobre las tareas y los resultados realizados por cada uno. Esto indica que en una
organización la permanencia del dominio total de las tareas de los colaboradores
puede conducir a una desorientación de los objetivos y metas organizacionales.
39
Personalista
La actitud personalista se basa en una actitud obsesionada hacia sus
seguidores, brindando poca orientación y exigiendo el máximo de talento
conllevándolo a la generación de acciones coactivas hacia sus seguidores. De
acuerdo a Chiavenato (2000), este tipo de líder es dominante y personal en los
elogios y en las críticas al grupo. Desde el punto de vista organizacional, la actitud
S
O
D
RVA
personalista del líder conlleva a la generación a presión, fatiga y desviación en el
E
ES
R
S
O
curso de las acciones, considerado como una situación no deseada para el
CH
E
R
DE
desarrollo armónico de la misma.
Las mejores evidencias de liderazgo basado en la inspiración individual o
personal líder, señala Koontz O’Donnell (2000), provienen de actuaciones de
temor y desesperación por no admitir dar concesiones a los seguidores. Algunas
personas pueden argumentar que la devoción por si mismo no es desinteresada
en forma total, sino que también puede explicar que estas personas tienen
intereses directos en sus propias metas a nivel personal.
Bajo estas condiciones según Lussier (2005), el líder autocrático esta
revestido de este tipo de característica, sus acciones y decisiones son altamente
personalistas, se interesa por sí mismo y sólo tiene cabida sus opiniones y
directrices. Tiende a considerar a sus seguidores como subalternos en situación
de inferioridad.
40
Democrático
El liderazgo orientado al grupo, se fomenta la participación del equipo en la
toma de decisiones. Bajo este esquema el líder utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus seguidores pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.
S
O
D
RVA
Interpretando a White y Lippitt (1960) citado por Chiavenato (2002), el líder
E
ES
R
S
O
es comunicativo en extremo, estimula la participación de las personas y se
CH
E
R
DE
preocupa igualmente por el trabajo y por el grupo. Actúa como facilitador para
orientar al grupo ayudándolo en la definición de los problemas y en las soluciones,
coordinando actividades y sugiriendo tareas. Los grupos sometidos a liderazgo
democrático presentan altos niveles de producción y calidad sorprendentemente
mejor,
acompañado
de
un
clima
de
satisfacción,
integración
grupal,
responsabilidad y compromiso de las personas.
El liderazgo democrático tiene como característica, tal como señalan
Chinchilla y Torres (2001), que las directrices son debatibles además de decididas
por el grupo, estimuladas por el líder.
Supone compartir las decisiones entre
dirigentes y dirigidos, así como el de crear un clima agradable, armónico de
estimulo para el trabajo.
En este caso, el líder es el respaldo del equipo, quien potencia a las
personas, para lograr el desarrollo de sus inquietudes, iniciativa, creatividad,
41
fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal;
especialmente es el artesano de la creación del sentido de pertenencia que une a
los colaboradores para tomar las decisiones.
Dentro de esta categoría de
liderazgo afirma Shein citado por Chinchilla y Torres (2001) “”se ubica a los
sujetos comprometidos con la organización, quienes se caracterizan por inspirar
una visión compartida de la misma, desplegándola, validando cómo ésta se
entrega con las visiones individuales””(p.78).
S
O
D
Este líder no centra el poder en su persona,
VseAcaracteriza por actuar en
R
E
ES sobre las directrices a seguir, así
R
función del grupo, manteniéndolos
informados
S
HO
C
E
R permite la participación en la toma de decisiones. Así lo
como también,
DEles
plantea Koontz y Weihrich (2002), por cuanto consulta con los subordinados sobre
acciones y decisiones propuestas, estimando su participación. El trabajo llevado a
cabo por este tipo de líder con sus colaboradores (no lo ve como subordinado) es
más de equipo que de grupo.
Decide por Consenso
La toma de decisiones es una actividad inherente al ejercicio del liderazgo, a
través de ella se consideran las diferentes alternativas de solución ante una
cuestión planteada en escenarios organizacionales con presencia de líderes
democráticos, las decisiones en su mayoría se adoptan por consenso, a este
respecto, Chiavenato (2000) establece que el grupo decide sobre la decisión de la
tarea y cada miembro tiene la libertad de escoger los colegas, es decir, el
constituir equipos de trabajo en forma sincronizada.
42
Es el proceso mediante el cual la persona analiza situaciones no deseadas o
problemáticas para asumir una posición al respecto. Para Robbins (2004) la toma
de decisiones, representa asumir riesgos para tomar en cuenta un método de
análisis de problema que le permita a la supervisión o la gerencia tomar una
decisión luego de haber revisado múltiples alternativas de solución.
Al respecto Rojas (1997) expone que, cuando el gerente ha tomado las
S
O
D
RVA
decisiones, ya sabe que debe hacerse para darle solución a los problemas, le
E
ES
R
S
O
corresponde entonces establecer un plan de acción durante determinado periodo
CH
E
R
DE
que representa una respuesta anticipada en el tiempo para conseguir los objetivos
fijados.
Con base a lo planteado por estos dos autores, el gerente de las empresas
de seguro para tener éxito en la gestión gerencial y alcanzar los objetivos, debe
elaborar el plan de acción donde se plasmen todas las actividades requeridas para
lograr las metas trazadas, en el mismo se deben reseñar las estrategias, el tiempo
en que lo ejecutarán, las personas disponibles, los recursos y la evaluación.
La toma de decisiones constituye un factor importante en la gestión del
gerente de seguros ya que le permite solucionar problemas y detectarlos a tiempo.
Ante esta situación se observa rapidez en las decisiones donde la efectividad
cumple un papel importante en el desarrollo orgánico facilitando la integración en
la división de las tareas y las soluciones prácticas a los problemas.
43
Trabaja como Orientador
Cuando un líder asume un rol dentro de la organización inicia con una guía a
seguir por parte de sus miembros, comenzando por la definición de las
indicaciones que señalan el camino.
A criterio de Chiavenato (2000), en el
ejercicio del liderazgo, las directrices son debatidas y decididas por el grupo, que
es estimulado y orientado por el líder.
Estas orientaciones conllevan al
S
O
D
RVA
cumplimiento de los objetivos en forma adecuada y justo a tiempo.
E
ES
R
S
O
El líder orientador es en su sentido practico una guía conductual sobre el
CH
E
R
DE
cual se puede desarrollar las mejores ideas en los momentos mas oportunos, por
lo tanto, se requiere de un contenido practico para que la orientación cumpla las
acciones en el camino a seguir. Es por ello, que recibe reorientación de sus
colaboradores en términos de obediencia, sin embargo, para este tipo de líderes el
sentido de la orientación busca el mejoramiento continuo de la calidad del trabajo
y de la conducción.
Para Paúl Hersey y otros (2000), el líder esta basado en su tarea de
orientador, el líder recurre al mínimo a la intimidación de las personas para
inducirlas a la acción, así mismo, usa la información para un mayor
conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los
miembros.
Este líder no centra el poder en su persona, se caracteriza por actuar en
función del grupo, manteniéndolos informados sobre las directrices a seguir, así
44
como también le permite la participación en la toma de decisiones, así lo plantea
Koontz y Weihrich (2002), por cuanto “”consulta con los subordinados sobre
acciones y decisiones propuestas, estimulando su participación””(p.332).
El
trabajo llevado a cabo por este tipo de líder con sus colaboradores (no lo ve como
subordinado) es mas equipo que de grupo.
Fomenta Debates
S
O
D
RVA
Los debates, son un ejercicio practico de la conducción de los grupos,
E
ES
R
S
O
porque facilitan la opinión de todos sus miembros tomando los aspectos positivos
CH
E
R
DE
y negativos de un determinado asunto o problema, también contribuyen a la
investigación de los equipos de trabajo.
Siguiendo el criterio de Chiavenato
(2002), el líder fomenta el debate, aconsejando y orientando para que el grupo
trace objetivos y acciones. En esta orientación, las tareas ganan perspectiva y les
permiten a sus miembros una mayor libertad para la toma de decisiones
individuales.
De esta perspectiva, el líder asume un conjunto de características que lo
mantiene en una inter actuación permanente con el grupo a través de los
siguientes aspectos: considerarse mas como un coordinador del grupo que su
líder, evitando usar su posición para tomar crédito para sí mismo, sino más bien,
buscando oportunidades de reconocer las contribuciones de otros miembros del
grupo y permitiendo que ellos reciban crédito por lo que ellos hacen; ayudar a
todos miembros del grupo a comprender las ventajas de buscar soluciones que
45
beneficien justamente a todos, en vez de luchar por ventajas individuales; esperar
hasta que los demás hayan dado sus opiniones sin posponer la propia,
ofreciéndola en ese momento con un espíritu de humildad y como una
contribución a la consulta general, no como una conclusión definitiva.
Al respecto, Zepeda (2002) señala que muchos gerentes que desean dar
mayor numero de participación a sus colaboradores asumen este comportamiento,
S
O
D
quienes ellos consideran les puede brindar información
VAo punto de vista valioso.
R
E
S
EZepeda
R
Esta estrategia permite además,
según
invertir el tiempo benéficamente,
S
O
H
C
Eacciones
R
E
en la implantación
de
que le conviene a la institución.
D
fomenta la participación a través de los debates, de esta forma consultan a
Visto así, el líder se convierte en un servidor y quizá esta sea la connotación
más claramente democrática del probable ejercicio del liderazgo, en atención al
interés general y por encima del particular. Pues cualquiera que sea el caso, el
líder tendrá que actuar de acuerdo a ciertas directrices que han sido establecidas
por el grupo en su conjunto. Aquí se esta hablando de liderazgo democrático,
donde actuando en función de su representación, el líder tiene como una
obligación implícita el interpretar, por una parte, orientar y conducir, por otra y, en
todo caso, concretar las aspiraciones del grupo que representa.
Líder Liberal o Laissez-Faire
Las funciones del líder dispersas en los componentes del grupo. Se delega la
autoridad en los miembros del equipo. Bajo este esquema el líder delega en sus
46
seguidores la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por
la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
seguidor tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio. De aquí, pero con personas calificadas, viene el
“empowerment”
S
O
D
El liderazgo autocrático aunque en ocasiones
generaba altos niveles de
VA
R
E
S
RE
S
productividad en el grupo, loO
hacía
a costa de la satisfacción de sus miembros y
CH
E
R
de sus relaciones
DE interpersonales. Había mayor tensión y conflicto, y era
necesario un mayor control (la presencia del líder) para que se realizara la
tarea.
Para Koont y Weihrich (2003) lo definen como el que impone y espera
cumplimiento, es dogmático, seguro y conduce por medio de la capacidad de
retener u otorgar premios y castigos. Es decir el asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones. Puede creer que solo él es capaz de tomar decisiones
importantes, desea la obediencia y respeto a sus decisiones. El autócrata observa
los niveles de desempeño de sus subalternos para evitar cualquier posible desvío
con respecto a sus órdenes.
Dentro de los gerentes autocráticos se distinguen tres tipos: a) autocráticos
benevolentes, quienes toman sus decisiones pero antes de hacerlo escuchan las
47
opiniones de sus seguidores. Aun así, y aunque quizá estén dispuestos a
escuchar y considerar las ideas e inquietudes de sus subordinados, es probable
que al tomar una decisión se muestren mas autocráticos que benevolentes.
Para Covey (1997) “”el autócrata benévolo es como un padre bondadoso que
sabe que es mejor para sus hijos y cuida de ellos mientras ellos cumplan con su
voluntad y con sus deseos. Y cuando no lo hacen””(p.238). El recibe esta rebelión
S
O
D
VA
R
manipulan a sus subalternos a través de mecanismos
emocionales. b) autocrático
E
S
E
R
S
O
estricto, quienes son C
excesivamente
rígidos, de acuerdo con su criterio, no
H
E
R
E
D
conceden autoridad y sus logros representan la obra de un solo hombre; y, c)
como una forma de deslealtad o ingratitud. Quienes ejercen este tipo de liderazgo
autocráticos incompetentes, aquellos que son inconstantes en el proceso
direccional y el elogio depende fundamentalmente se sus sentimientos
desesperados.
Con respecto a este estilo de liderazgo el autor expresa que aun cuando se
ha demostrado su efectividad en situaciones criticas, también tiende a generar
problemas de rendimiento y productividad en el empleado al sentirse insatisfecho
en el trabajo, fracasando en la consecución de los objetivos de la organización,
debido a considerar mas la productividad, en menor grado el rendimiento, los fines
para alcanzarla y el factor humano, por lo cual el desarrollo y crecimiento de un
trabajador son mas difíciles de alcanzar dentro de una cultura de trabajo
autocrática.
48
El liderazgo democrático en cambio según Lewin (1998), permitía lograr un
rendimiento satisfactorio en la tarea (aunque no siempre máximo), un mayor
compromiso con la misma y un clima de colaboración y satisfacción generalizada.
Koont y Weihrich (2003) indican que este líder consulta a sus
subordinados
respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación. Este tipo
de líder va desde la persona que no emprende ninguna acción sin el concurso de
sus subordinados hasta aquella otra que toma decisiones por si sola pero antes de
hacerlo consulta a sus subordinados.
E
ES
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S
O
CH
E
R
DE
S
O
D
RVA
El líder democrático toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las
normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo
orientado al grupo. Se fomenta la participación del equipo en la toma de
decisiones, el líder es otro miembro del grupo, es animador.
Dentro de los gerentes democráticos se distinguen dos tipos, a)
democrático autentico, aquel conocedor de su misión, la cual es alcanzar
contribuciones voluntarias de sus empleados, sobrepone el objetivo de la
empresa por encima de las personalidades individuales, y es signo de buena
gerencia; b) seudodemocratico, es demócrata autentico y puede llegar a
convertirse en un individuo de ese tipo pero esta demasiado inseguro para
tener éxito.
49
El liderazgo liberal, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me
importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
S
O
D
RVA
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
SE
E
R
Para Koont y Weihrich (2003),
S señalan que el liderazgo liberal o de “rienda
O
H
C
Emuy
R
E
suelta” hace
un
uso
reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les
D
concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones”.
En el estilo liberal o de rienda suelta se distinguen dos clasificaciones: a) liberal
profesional, se ajusta a las normas del grupo y deja actuar a los subordinados,
para lograr los objetivos de la organización, ya que estos son los que tienen la
imaginación y creatividad del trabajo que realizan; y b) liberal dejar hacer, este tipo
de líder evade el poder y la responsabilidad, depende en gran medida del grupo
para establecer las metas y solucionar los problemas.
Libertad del Grupo
En el tipo de liderazgo liberal, se observa un carácter dinámico pero con una
tendencia complaciente hacia la conducta del líder y hacia el comportamiento de
los seguidores. A este respecto Chiavenato (2000) establece la existencia de una
50
total libertad del grupo para tomar decisiones, reobserva una minima intervención
del líder en asuntos grupales, generando un ambiente de desatención hacia las
actividades importantes y los problemas presentes en la organización.
Para Chiavenato (2001), este tipo de líder tiene como participación limitada
“”solo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podría suministrar
información si la solicitan””(p.156). El líder permisivo seria teóricamente el ideal,
S
O
D
A
seria perfecta, pero en la práctica, no se presenta
tal
los integrantes de
Vescenario,
R
E
S
E dirección en el momento que ejecutar
R
algún equipo requieren de algún
tipo
de
S
HO
C
E
acciones. DER
si a su vez, los integrantes del equipo también lo fuesen, por lo que la situación
Por su parte Pérez (2000) al caracterizar el liderazgo, sostiene que esto es
esencialmente “dejar pasar, dejar hacer” en el contexto de la organización. El
gerente no se preocupa por las consecuencias que puede tener la gestión que no
tiene definición precisa, por lo que deja que el personal actúe a su libre albedrío.
Es por ello que se puede afirmar que es totalmente opuesto al autocrático, donde
la libertad de los individuos esta totalmente bloqueada, ya que la situación la
controla una sola persona.
Actitud Indiferente
La actitud indiferente por parte de un líder liberal, conlleva a la dispersión del
grupo, a la disolución de acuerdos y a la independencia plena individual para
llevara acabo acciones. En este tipo de liderazgo, el ambiente de trabajo no esta
51
regido por normas disciplinarias, sino por la cultura del grupo, ante ello,
Chiavenato (2000), señala que el líder asume el papel de miembro de grupo y
actúa solo cuando le es solicitado.
Para Rodríguez y Luesma (2001), dentro del liderazgo laissez faire se
contempla: “”la libertad completa para las decisiones grupales, con participación
mínima del líder, la cual es limitada en el debate.””(p.101), ya que sólo presentan
S
O
D
RVA
algunos materiales al grupo, aclarando la posibilidad de suministrar información en
E
caso de ser solicitadas. Refleja, la absoluta falta de participación del líder, quien
ES
R
S
O
no hace ningún intento para aclarar o regular el curso de los acontecimientos. Se
CH
E
R
DE
considera el extremo opuesto al autocrático, pues todos pueden hacer lo que
quieran dentro de ciertos límites.
El tipo de líder indiferente no propone nada ni interviene, por lo tanto, deja
que cada uno actúe según su propio criterio, como lo plantean Koontz y Weihrich
(2002), utiliza su poder muy poco, o nada, dando a sus subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones (p.332), por lo tanto esta actuación
genera un elevado grado de dependencia de los subordinados en el momento de
establecer los objetivos, así como también la forma en que lo van a lograr,
demostrando un problema de inseguridad ante su personal, llevándolo esto a
renunciar a sus responsabilidades.
Para Chiavenato (2001), este tipo de líder tiene alguna participación, sólo
presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podría suministrar
información si la solicitan. En relación a la incapacidad que tiene este líder de
52
evaluar las actividades realizadas, se limita únicamente a realizar ciertos
comentarios, este liderazgo suele generar resultados menos productivos que los
dos estilos anteriores.
Participación Limitada
En estos tipos de liderazgos liberales, la presencia del líder fundamental es
casi nula, porque su principal característica no es la proactividad, por el contrario,
S
O
D
RVA
presume de sus cualidades para la conducción y la toma de decisiones. Para
E
ES
R
S
O
Chiavenato (2000), la participación limitada del líder, impide la información y la
CH
E
R
DE
orientación oportuna, ya que su presencia se produce cuando es reclamada por el
grupo, asumiendo una actitud de escaso compromiso ante las necesidades de la
organización y de los grupos de trabajo. También para Koontz y Weihrich (2004),
la participación limitada del líder da libertad plena, en la toma de decisiones
grupales, en donde su minima participación origina que los colaboradores tengan
libertad de actuación sin ningún tipo de supervisión, esto conlleva a una
desarticulación de los objetivos y metas de la organización y al mismo tiempo la
integración para el trabajo.
La participación limitada también es considerada como una actitud laissez
faire, en donde los integrantes de un determinado equipo conllevan las acciones o
tareas sobre la base de sus mismas apreciaciones y esto facilita al grupo adecuar
las decisiones al consenso del mismo, sin contar para ello con la participación
directa del líder.
53
Según Blanchard, Hersey, Jonson (2002), el líder liberal permite que los
miembros del grupo hagan lo que quieran, no hay políticas ni procedimientos
establecidos, cada cual esta librado a sus medios y no se dan intento por influir en
nadie. En esta situación, la participación del líder es limitada, permitiendo la
mayoría de sus responsabilidades a sus seguidores.
El Líder Carismático o Transformacional
S
O
D
RVA
Para Burns (1978) citado por Chiavenato (2001), involucra lideres
E
ES
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S
O
preocupados en crear una visión y que logran llevar a las personas en dirección a
CH
E
R
DE
esa visión. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus
seguidores. El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las
actitudes y las creencias de los seguidores.
Asimismo, las principales acciones de un líder carismático son discrepancias
con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.
Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco
del esfuerzo y de los objetivos de los subordinados. Los líderes lo consiguen
poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los líderes
carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes
valores de la organización y de los intereses colectivos.
54
Liderazgo Transaccional
Para Burns (1978) citado por Chiavenato (2001), “”involucra a líderes
extremadamente eficientes en dar a las personas algo a cambio de su apoyo o
trabajo, haciendo que se valore, aprecie y recompense a sus seguidores””(p.56).
La política transaccional de líder es motivar a los seguidores para intercambiar con
ellos premios para un rendimiento de servicios.
S
O
D
RVA
El líder clarifica el criterio de actuación, en otras palabras, negocia lo que se
E
ES
R
S
O
espera de los seguidores y el premio contingente que recibirán a cambio. La teoría
CH
E
R
DE
transaccional de liderazgo considera que existe un intercambio de relaciones entre
el líder y los seguidores, basadas en una serie de transacciones con una
connotación de costo – beneficio. La noción general es que, cuando el trabajo y el
ambiente de los seguidores no proporcionan la motivación, dirección y satisfacción
necesarias; para ser eficaz, la conducta del líder compensará dichas deficiencias.
Burns argumenta que el liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios entre
el líder y los seguidores. Los seguidores reciben cierto valor como resultado de su
trabajo. Bass (1985) afirma que la relación de intercambio se traduce como un
factor de “costo beneficio”.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si
los factores cambian. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de
adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al
55
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad
dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias
sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades
y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos
idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome
en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es
apropiado para cada situación.
S
O
D
Para los propósitos del estudio que se describen
VA en esta investigación,
R
E
ES
R
S
metodológicamente se decidió
Oseguir el camino más pragmático e intuitivo que ha
H
C
EREde las teorías más modernas del liderazgo, pero sin optar
orientado elD
quehacer
por un modelo en particular. Sin embargo, al focalizar la investigación en prácticas
de liderazgo que se pudieran entrenar y desarrollar, implícitamente se adoptó una
posición muy cercana a la de las teorías plantado por Lewin (1998), citado por
Robbins y Coulter (2000), y por Burns citado por pues Chiavenato (2001), que
estudian el liderazgo no centrándose tanto en las características del líder, sino en
captar los comportamientos que realiza.
Sin embargo, se observa que tipo de conducta manifiestan los lideres y se
intenta identificar cuales son las variables que están relacionadas con una mayor
eficacia en el ejercicio de dicha función. Definitivamente, las teorías que tienen
menos representatividad en este estudio son la teoría de los rasgos y la teoría del
liderazgo carismático.
56
Características del Liderazgo
Constituyen las particularidades de una persona en su forma de actuar,
mandar, dirigir o guiar. Según Mauricio Nelligan (1999), el líder autentico tiene
habilidades y características que lo diferencian del líder no efectivo.
Lo que
diferencia un líder o una persona efectiva son las acciones y resultados”. Lo que
caracteriza a un líder son sus cualidades, habilidades, formación y la función que
S
O
D
A la cual enumera nueve
Ven
base las características citadas por Lussier (2005)
R
E
ES
R
S
rasgos donde cada uno tiene
Oque ver con un estudio empírico que sustenta la
H
C
E
ER
eficacia de D
dicho
rasgo.
desempeña. En el desarrollo de esta dimensión de la variable se tomara como
Dominio
Según estudio empírico efectuado por Lord, DeVader y Alliger (1986).
Los
buenos
líderes
desean
ocupar
puestos
directivos
y
asumir
responsabilidades. En el líder esta inmerso el deseo de dirigir e influenciar a
otros. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder y se
responsabiliza por el.
Gran Energía
Según estudio empírico efectuado Bass (1990). Tiene empuje y trabajan
arduamente para lograr objetivos. Son resistentes y toleran bien la presión; son
entusiastas y no claudican; enfrentan, pero no se derrotan ante la adversidad.
57
Tienen gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar los
obstáculos meced a su preparación.
Liderar es dar energía, el modo en que influye el líder en las emociones del
grupo es clave para la energía del mismo. El arte del liderazgo no consiste en el
cambio por si solo sino en la manera de implementarlo. Un leve cambio en la
expresión facial o el tono de voz del líder puede tener muchísimo impacto en el
S
O
D
VA encontrarla. Uno de los
R
solución a los obstáculos que se plantean, sólo
necesitan
E
ES
R
S
beneficios reales de ser entusiasta
HO y positivo es que es contagioso. El entusiasmo
C
E
DER con una luz interna. A la inspiración, fervor, vigor, expansión,
ilumina la capacidad
equipo.
El líder es entusiasta, optimista y muy positivo y sabe que hay una
contagio, que genera; su complemento, la perseverancia, mantiene la llama
encendida.
Confianza en si mismo
Según estudio empírico efectuado House y Baetz (1979), los líderes
manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza entre sus
seguidores. Esta característica influye en las metas, tareas y persistencia del
individuo. Sin embargo los líderes tienen una confianza realista en su persona.
Ahora bien, si se tiene la confianza en uno mismo pero la organización no le
brinda su apoyo, ni le da las responsabilidades y autonomía acorde a las
necesidades, la confianza se diluirá en puras intenciones. La Organización debe
también confiar en sus líderes, dándoles el poder para realizar sus acciones y
58
manejos. La autoridad formalizada es el prerrequisito para continuar ganándola en
el día a día.
Control
Según estudio empírico efectuado Avotio y Howell (1992), se ubica en un
continuo entre atribuir el control del propio destino a razones externas o internas.
Los externalizadores (seguidores) creen que no tienen control sobre su suerte y
S
O
D
RVA
que su comportamiento guarda poca relación con su desempeño.
E
ES
R
S
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CH
E
R
DE
Los
internalizadores (lideres) creen que controlan su suerte y que su comportamiento
influye en forma directa en su desempeño. Los líderes asumen la responsabilidad
de lo que son, de su conducta y productividad, del desempeño de su conducta y
productividad, del desempeño de su unidad organizacional, y tienden a orientarse
hacia el futuro, establecer objetivos y preparar planes para alcanzarlos. Por lo
general confían en si mismo y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los
demás o atribuirlos a la mala suerte.
Estabilidad
Según estudio empírico efectuado Avotio y Howell (1992)
los líderes
estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Conocen sus puntos
fuertes y débiles y se orientan hacia el mejoramiento personal. Un líder conoce
sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuales son
sus debilidades y busca subsanarlas.
59
Integridad
Según estudio empírico efectuado Cox y Cooper (1989), se refiere a un
comportamiento regido por la honestidad y la ética, la honestidad se refiere a la
sinceridad en contraste con el engaño. Las relaciones fundadas en la confianza
son la parte medular de la rentabilidad y sustentabilidad en una economía mundial
basada en los conocimientos. Para que a un líder lo vean como alguien digno de
S
O
D
secretos. Es una de las cualidades predominantes
VdeAun líder. Su trato es recto,
R
E
RES
pues no pondrá en riesgo aO
los
demás
para promover sus propios intereses.
S
H
C
E
R
E
Consistencia
en
un
estilo
de comportamiento concordante con un marco ético y
D
confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores y no divulgar los
valórico capaz de generar credibilidad y confianza en sus supervisados.
Inteligencia Emocional
Según estudio empírico efectuado Cox y Cooper (1989). Salovey y Mayer
(1990) definieron inicialmente la “inteligencia emocional” como la habilidad para
manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar
entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción. Los
sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
Es la habilidad para trabajar bien con la gente. Las relaciones de la gente tanto
dentro como fuera del trabajo afectan las relaciones humanas en el trabajo.
Cada vez son mas las organizaciones para las que alentar las habilidades de
la inteligencia emocional es un componente vital para la filosofía de
60
gerenciamiento. “Ya no se compite sólo con productos, sino con el buen uso de la
gente”. La inteligencia emocional es la premisa subyacente en toda preparación
gerencial. Las organizaciones están reparando en el hecho de que hasta la más
costosa de las preparaciones en capacitación, puede fallar, y a menudo es así. Y
esta ineptitud se produce en un momento en que la inteligencia emocional de
individuos y organizaciones emerge como un ingrediente faltante en la receta de la
competitividad.
S
O
D
Las tres aptitudes mas deseadas por las R
organizaciones
son: la habilidad
VA
E
S
E interpersonales y la iniciativa. Es decir
R
S
para la comunicación, para las
relaciones
HO
C
E
que la empatía,
la posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la
DER
cooperación son las aptitudes mas buscadas. Una de las características de la
empatía, que es nuestro radar social, es ser capaces de ver una situación desde el
punto de vista del usuario, a fin de que sea este quien se beneficie.
Flexibilidad
Según estudio empírico efectuado Zaccaro y Kenny (1991). Tal vez, este
aspecto, es uno de los más difíciles de manejar por el líder, pues ser flexible, es
poder adaptarse con facilidad a los cambios y al asumirlo debe pensar en los
seguidores, prepararlos para afrontarlos, de manera que juntos puedan alcanzar
los objetivos planteados. Así pues, que el líder debe entender la conducta
humana y poseer dominio en el manejo de grupos, de manera que pueda aminorar
y hasta extinguir cualquier diferencia de opinión, cuando de producir cambios se
61
trate, en la medida que todos estén ganados y comprometidos con los cambios
será eficiente el trabajo.
Para Blanchard (1999), refiere a que es la capacidad del sujeto para
selecciona tres o mas estilos para determinadas situaciones; la flexibilidad es el
estilo de gestión que vigoriza a toda la organización, estimulando simultáneamente
la creatividad. Asimismo, Arralucé (1999); refiere que la flexibilidad tiene que ver
S
O
D
RVA
con el control de si mismo es decir tiene que ser tan flexible "como el agua" que se
CH
E
R
DE
Sensibilidad
E
ES
R
S
O
pueda adaptar a cualquier deposito.
Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuo,
conocer su posición en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir
en ellos. Ser sensible a otros requiere empatía. La falta de sensibilidad es parte
del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Los líderes necesitan tener y
mostrar interés en los demás. La sensibilidad significa no anteponer los intereses
propios, y recordar que cuanto mas se da, mas se recibe.
La sensibilidad es la habilidad para percibir más allá de lo aparente. Ver a las
personas como seres humanos y no simples máquinas. ¿Sensibilidad para qué?
Para intuir los sentimientos del entorno, los peligros y las oportunidades. Las
personas son el centro y eje de todas las cosas, sin importar el avance
tecnológico, éste siempre requerirá de personas para que lo utilice y administre, lo
redireccione y se sirva de él. El principal objetivo, sin importar el producto o
62
servicio del que nos valgamos, es el servicio y beneficio de las personas, llámense
accionistas, clientes, empleados, comunidad o nosotros mismos. El líder valora a
las personas, es sensible a sus necesidades, y sobre todo esté dispuesto a
servirles. El líder trabaja con y para la gente.
Clima Organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de “clima organizacional”, según
S
O
D
RVA
Gonçalves (1997), refiere el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza
E
ES
R
S
O
como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
CH
E
R
DE
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La especial importancia
de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no
es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende
de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra
serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el
clima organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Según Hall
(1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados,
que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
63
Para Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta. Siguiendo con otro autor como Dessler (1993) plantea que no hay
un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de
factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
S
O
D
A el primero de ellos es
dependiendo del enfoque que le den los expertos
del
Vtema;
R
E
ES dos investigadores Forehand y
Rdistinguen
el enfoque estructuralista, enO
este
se
S
CH
E
R
Gilmer citados
DE por Dessler (1993) estos investigadores definen el clima
En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del término
organizacional como “"... el conjunto de características permanentes que
describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento
de las personas que la forman”" (p.181).
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts citados
por Dessler (1993) definieron el clima como “"la opinión que el empleado se forma
de la organización"”(p. 182). El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente
sobre la descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los
representantes de este enfoque son Litwin y Stringer citados por Dessler (1993)
para ellos el clima son "”los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el
estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes
sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que
trabajan en una organización dada"”(p.182).
64
Para Water citado por Dessler (1993), representante del enfoque de síntesis
relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de
encontrar similitudes y define el término como "”las percepciones que el individuo
tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de
ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo y apertura”"(p.183).
S
O
D
RVA
Es decir, que clima organizacional, se refiere al ambiente de trabajo, el cual
E
ES
R
S
O
ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros; la
CH
E
R
DE
forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfacción en la labor que desempeñan, el clima no es perceptible físicamente,
pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la
organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro
de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un clima organizacional estable, es el adecuado en toda organización de
éxito. Los líderes de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma
parte del activo de la empresa, y que el clima laboral esta directamente
influenciado por ese medio, por esto debe ser valorarlo en su justa medida. Las
características del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
65
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
la productividad, satisfacción, rotación, adaptación, entre otras.
Factores Determinantes
Actitud
Para Davis y Newtrom (1999) señalan que las actitudes son los sentimientos
S
O
D
A previstas, lo que en
respecto a su entorno y a su compromiso con R
las V
acciones
E
ES Dentro de los efectos de las
R
ultima instancia su define su
comportamiento.
S
HO
C
E
actitudes seD
puede
ERrecalcar un efecto negativo de las actitudes es la inadaptación
supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados
laboral. Esta se entiende como el síndrome complejo que comprende un grado
máximo de insatisfacción del trabajo y la merma de la productividad (p.274) e aquí
la importancia de ver que si te sientes satisfecho en con tu trabajo lo mas seguro
es que tu labor sea estimulante.
Según Martínez (2001), propone la siguiente sugerencia: el método más
simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones"
porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinión, las
opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre
sus actitudes. Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por
descubrir si el estado general en la organización es bueno o malo, es también
posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre
aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. El
66
control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni
aconsejable, por razones bien sabidas y aun si lo fuese, es ineficiente y revela
falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad legitima,
que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los demás.
Ambiente de Trabajo
Está formado por el entorno físico y material que rodea al trabajador en su
S
O
D
RVA
propio puesto de trabajo. También puede ser motivador o desmotivador. Está
E
ES
R
S
O
influido por los siguientes subfactores: ergonomía, puesto de trabajo (en sus
CH
E
R
DE
aspectos físicos y materiales), ambiente físico que le rodea (luz, calor, frío,
corrientes, entre otros).
Comunicación
La comunicación, es el intercambio de información entre dos o más
personas. Los seres humanos se comunican entre sí, en una variedad de formas
para transmitirse sentimientos o emociones, peticiones, elogios. Se hablan, se
tocan, sonríen, gesticulan, gritan, lloran. Cada uno de ellos actúa a la vez como un
emisor y receptor de mensajes. La comunicación, es un componente esencial en
las relaciones interpersonales, y a veces puede ser inadecuada por deficiencias en
algunos de los tres elementos implicados. Desde la perspectiva de Koontz y
Weihrich (2004), existen muchos factores situacionales y organizacionales que
influyen en el proceso de comunicación.
67
Conflicto
Para Valdez (1998) comenta que desde tiempos remotos los problemas, los
conflictos y la agresión forma parte de la vida del hombre; actualmente de la forma
en que éste capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su
desarrollo. El comentario anterior mencionado que en la actualidad el conflicto es
fácil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se
S
O
D
RVA
encuentra en medio de luchas fraticida, de diferencia de clases e ideologías.
E
ES
R
S
O
Según Robbins (1999) define conflicto como “"un proceso que empieza
CH
E
R
DE
cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o esta por afectar
negativamente, algo que le importa a la primera parte”"(p.434). A su vez Davis y
Newstrom (1999) definen conflicto como toda situación en la que dos o más partes
se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos
sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas.
Asimismo, para Valdez (1998) señala que para identificar claramente el papel del
conflicto en la vida sobre todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los
componentes y elementos que facilitan su aparición, su manejo y su resolución.
Ergonomía
Es una ciencia que estudia las características, necesidades, capacidades y
habilidades de los seres humanos, analizando aquellos aspectos que afectan al
entorno artificial construido por el hombre relacionado directamente con los actos y
gestos involucrados en toda actividad de éste. Para Tortosa (1999), refiere que en
68
todas las aplicaciones su objetivo es común: se trata de adaptar los productos, las
tareas, las herramientas, los espacios y el entorno en general a la capacidad y
necesidades de las personas, de manera que mejore la eficiencia, seguridad y
bienestar de los consumidores, usuarios o trabajadores
El planteamiento ergonómico consiste en diseñar los productos y los trabajos
de manera de adaptar éstos a las personas y no al contrario. La lógica que utiliza
S
O
D
los objetos o que los procesos productivos; por tanto,
VenAaquellos casos en los que
R
E
ES
R
se plantee cualquier tipo de conflicto
de intereses entre personas y cosas, deben
S
HO
C
E
prevalecer los E
las personas.
D deR
la ergonomía se basa en el axioma de que las personas son más importantes que
Estrés
Es definido por Robbins como una condición dinámica en la cual un individuo
es confrontado con una oportunidad, una restricción o demanda relacionada con lo
que el o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez
que importante. Otra definición, sería según Ramos (1999) comenta sobre el
padre del concepto estrés, Hans Selve, este llamo lustres al provocado por
situaciones positivas o motivantes y el distrees, el producido ante situaciones
negativas, desgastantes y frustrantes. Por su parte, Davis y Newtrom (1999)
clasifican los agentes de estrés en organizacionales y no laborales; ambos son
influenciados por las diferencias individuales lo que se traduce en estrés positivo o
negativo según sea el resultado de estimular o desmeritar el esfuerzo de los
trabajadores en la empresa.
69
Puede haber básicamente dos efectos de estrés según Davis y Newstrom
(1999), el estrés puede ser benéfico o dañino para el desempeño laboral,
dependiendo de su nivel. Cuando no hay presión, tampoco hay retos laborales y el
desempeño tiende a ser bajo. A medida de que el estrés se incrementa, el
desempeño tiende a elevar, debido a que este ayuda a una persona a ocupar sus
recursos para cubrir sus requerimientos de trabajo.
S
O
D
RVA
El estrés constructivo es un sano estimulo que alienta a los empleados a
E
ES
R
S
O
responder a desafíos. Finalmente la presión alcanza un nivel que corresponde
CH
E
R
DE
aproximadamente a la capacidad máxima de desempeño diario de una persona.
En este punto, el estrés adicional no tiende a producir nuevas mejoras, por ultimo,
si el estrés es excesivo, se convierte en una fuerza destructiva.
Un empleado bajo estas condiciones pierde la capacidad de manejo del
estrés y se vuelve incapaz de tomar decisiones y exhibirá una conducta errática e
inclusive, de continuar bajo este esquema de estrés, el empleado sufriría una
descompensación, se enfermara a punto de no poder presentarse a trabajar, con
las consecuencias sobre su vida laboral y personal.
Igualdad
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio,
ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.
70
Implicación
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa.
Se da el
escapismo, el absentismo o la dejadez. Es muy importante saber que no hay
implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables
Involucramiento
S
O
D
A y energía en ellas y
Vtiempo
empleados se sumergen en sus labore, invierten
R
E
ES
R
S
conciben el trabajo como parte
Ocentral de sus existencias. Según Flores (1997),
H
C
RE
DEentre
menciona que
los avances mas significativos que ha tenido la administración
Este es definido en el trabajo por Davis y Newtrom como el grado en que los
de personal en los últimos tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador
como colaborador y no como empleado; así mismo, la concepción del empleo
como factor humano y no como recurso humano.
Motivación
Son el conjunto de estímulos que siente un empleado y que potencian su
percepción de su empresa como tal, como organización y como lugar en el que
trabaja, se realiza y gana una remuneración. Esos estímulos pueden ser positivos
o negativos, produciendo motivación o desmotivación. La Motivación de acuerdo
con Robbins (1999) motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo
hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual" y necesidad de acuerdo al mismo es "algún
71
estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos" en fin Robbins
comenta que mucha gente percibe a la motivación como una característica
personal, o sea que algunas personas la tienen y otras no, ya que algunos
gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación, como
perezosos.
Organización
S
O
D
RVA
La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y
E
ES
R
S
O
establecidos de organización del trabajo. Se trabaja mediante procesos
CH
E
R
DE
productivos, Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento. Se trabaja
aisladamente. Se promueven los equipos por proyectos. Hay o no hay modelos
de gestión implantados
Reconocimiento
Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del
trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como
instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo
estableciendo premios anuales para los mejores.
Por qué no trasladar la
experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquello que lo
merece. Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero
cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando
nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se
deteriora progresivamente.
72
Relaciones
Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en
el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan
"sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el
número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con
codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, entre otros. El grado de
S
O
D
RVA
madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o
E
ES
R
S
O
CH
E
R
importancia.
DLaEcalidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es
la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma
percibida por los clientes.
Remuneración
El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con
carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una
valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al
respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los
sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco
impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas
salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son
medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
73
Satisfacción Laboral
Para los autores Davis y Newtrom (1999), definen a la satisfacción laboral
como el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el
cual los empleados consideran su trabajo. Acerca de la satisfacción e
insatisfacción. Palafox (1995) hace el siguiente comentario: "Para los empresarios
es muy claro que esperan de los empleados máxima productividad en sus trabajos
S
O
D
VA a su vez responde a la
esto es, máxima satisfacción en su trabajo. El trabajador
R
E
ES
R
S
desatención y manipulación de
Ola empresa con la conocida frase "como hacen que
H
C
E
ER
me pagan, D
hago
que trabajo". Es donde se inicia el circulo de insatisfacción y baja
o tareas. Pero no tiene tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa,
productividad.
Valores
Adquieren una especial importancia, pues son fruto de la evolución del
espíritu e intelecto del hombre ya que a través destiempo han permitido que el ser
humano desarrolle sus potencialidades para "ser" y no simplemente existir,
diferenciándose así de los animales. Los valores "son los principios de conducta
que orientan a la actuación de los individuos tanto en la sociedad como en el
trabajo. Para Alvarado (1998) comenta lo siguiente: establecer o modificar
cualquier política o estrategia de una empresa no es solo tomar la decisión y
acatarla, sino que debe estar respaldada tanto por sus valores como por sus
objetivos.
74
Según Olivares (1999) sostiene que la piedra angular, necesaria para construir
una base sólida que permita orientar a la organización al nuevo milenio en forma
planeada, la constituye la declaración de visión, misión y valores. Además, menciona
que "la misión y la visión requieren de estar firmemente apoyadas por valores, ya que
estos son la base para formar la cultura de trabajo, a la cual a su vez constituye la
disciplina esencial necesaria para guiar al éxito en cualquier organización".
S
O
D
exclusivamente en una cuestión filosófica,Rpues
VA llevan explícitos dos
E
EqueStrabajador no es un engrane mas de
R
compromisos: el creer firmemente
en
el
S
HO
C
E
la maquinaria
DEy Rde los sistemas de la empresa sino que tiene el potencial
Las descripciones colaborador y factor humano no puede quedarse
suficiente para tomar decisiones y poder participar en la organización con base en
sus propias capacidades; y dos, existe una necesidad de desarrollar ese potencial
del colaborador con educación, formación, especialización en la toma de
conciencia de su papel como actor indispensable en el fortalecimiento y
crecimiento de la compañía. Por otro lado, Ariciniega (2002), comenta que durante
años ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de
que un colaborador satisfecho es un empleado productivo.
Sistema de Variables
Variable 1: Estilos de Liderazgo
Definición Conceptual: Para Koontz y Weihrich, (2003), el estilo de
liderazgo, se relaciona con la forma en que cada gerente emprende sus funciones
75
habituales y le permite influir sobre las personas bajo su cargo, para que su
esfuerzo voluntario y entusiasta contribuya al logro de las metas y objetivos de la
organización. De esta forma, los lideres muestran sus diferentes enfoques (estilo
de liderazgo), respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación
con sus seguidores.
Variable 2: Clima Organizacional
S
O
D
RVA
Definición Conceptual: Para los autores Litwin y Stringer (2000), lo definen
E
ES
R
S
O
como las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual
CH
E
R
DE
trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía,
estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura
76
Cuadro 1
Mapa de Variables
Variable
Dimensiones
Sub Dimensión
Autócrata
Estilos de Liderazgo
Democrático
Liberal o
Laissez-faire
("dejar hacer")
Liderazgo
H
C
Características
E
R
DE del Liderazgo
Factores
determinantes del
Clima
Organizacional clima organizacional
Fuente: Boscán (2011)
S
O
D
RVA
E
ES
R
S
O
Indicadores
- Monopoliza el poder
- Determina tarea
- Personalista
- Decide por
consenso
- Trabaja como
orientador
- Fomenta debates
- Libertad del equipo
- Actitud indiferente
- Participación
limitada
- Dominio
- Gran energía
- Confianza en si
mismo
- Control
- Estabilidad
- Integridad
- Inteligencia
emocional
- Flexibilidad
- Sensibilidad hacia
los demás
- Actitudes
- Ambiente de trabajo
- Comunicación
- Conflicto
- Ergonomía
- Estrés
- Igualdad
- Implicación
- Involucramiento
- Motivación
- Organización
- Reconocimiento
- Relaciones
- Remuneración
- Satisfacción
- Laboral
-Valores
Ítems
1,2
3,4
5,6
7, 8
9, 10
11 12.
13,14
15,16
17,18
19,20
21,22
23,24
25,26
27,28
29,30
31,32
33,34
35,36
37,38
39,40
41,42
43,44
45,46
47,48
49,50
51,52
53,54
55,56
57,58
59,60
61,62
63,64
65,66
67,68
69,70
E
ES
R
S
O
CH
E
R
DE
S
O
D
RVA
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
C A P Í T U L O III
MARCO METODOLÓGICO
Nivel y Tipo de Investigación
Cuando se va a resolver un problema en forma científica, es muy
conveniente tener un conocimiento detallado de los posibles tipos de investigación
S
O
D
VAconsiderando el propósito
R
de campo no experimental. En el mismo orden
de
ideas
E
ES
R
S
HO
del estudio, se considero
como un estudio Correlacional, el cual, según
C
E
R
DE
que se pueden seguir. De esta manera, la presente investigación es correlacional,
Hernández, Fernández y Baptista (2000), tiene como propósito “”medir el grado de
relación que existe entre dos o más conceptos o variables””(p.63); es decir,
pretende determinar como se puede comportar un concepto o variable conociendo
el comportamiento de otra u otras variables relacionadas, esto es preciso, sí las
dos variables están o no correlacionadas y sí lo esta, de que manera.
Asimismo, Chávez (2000) establece que el estudio de correlación es
“”determinar el grado de relación de las variables, detectando hasta que punto las
lteraciones de una, depende de la otra””(p.137). En consecuencia el investigador
pretende determinar el nivel de correlación que puede existir entre las dos
variables en estudio “Estilos de Liderazgo y Clima Organizacional”.
78
79
Diseño de la investigación
El diseño es una estrategia general de trabajo que el investigador determina
una vez que ya ha alcanzado suficiente claridad respecto a su problema y que
orienta y esclarece las etapas que habrían de acometerse posteriormente. Según
Sabino (2002), su objeto es proporcionar un modelo de verificación que permita
constatar hechos con teoría, y su forma es la de una estrategia o plan general que
S
O
D
RVA
determinan las operaciones necesarias para hacerlo.
E
ES
R
S
O
Esto implica según Hernández, Fernández y Baptista (2003) “”seleccionar o
CH
E
R
DE
desarrollar un diseño de investigación
y aplicarlo al contexto particular de su
estudio””(p.106); Es decir, el diseño señala al investigador lo que debe hacer para
alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las interrogantes que se han
planteado, y analizar la certeza de la hipótesis formulada en un contexto en
particular. Así la estrategia que se adapta y que pretende dar respuesta a las
interrogantes de esta investigación, se encuentran bajo el diseño del enfoque no
experimental, ya que la investigación se realiza sin manipular deliberadamente las
variables de estudio, es decir, no se vería intencionalmente las variables
independientes.
Por otra parte la investigación se ubica dentro de las denominadas de
campo, ya que esta dirigida a obtener información sobre la situación actual de la
variable estilos de liderazgos de los gerentes de las empresas aseguradoras y el
clima organizacional de las mismas en el Estado Zulia. Al aspecto, afirma Sabino
80
(2002) “”los estudios de campo son aquellos que se refieren a los métodos a
emplear cuando los datos de información se recogen en forma directa en la
realidad””(p.64).
Esta investigación se ubica dentro del enfoque del diseño no experimental,
tal como lo refiere Hernández, Fernández y Baptista (2003), consiste en observar
“”fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos,
S
O
D
RVA
es decir, se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente
por el investigador””(p.189).
E
ES
R
S
O
CH
E
R
Asimismo,
DEla investigación puede clasificarse como de carácter transversal;
según
Canales,
Alvarado
y
Pineda
(2000),
“”se
estudian
las
variables
simultáneamente en determinado momento, haciendo un corte en el tiempo, en este
el tiempo no es importante en relación con la forma en que se dan los
fenómenos””(p.134). Es decir, se describen las variables en un momento único. Por
otra parte el diseño transversal permite describir variables, haciendo posible analizar
su incidencia e interrelación en un momento dado. A su vez, recoge los datos de los
individuos de diferentes generaciones pero de un mismo momento histórico.
Sujetos de la Investigación
Son los sujetos como las personas, empresa, claramente definidos en sus
contenidos y extensión. De esta manera se requiere establecer las unidades de
análisis sujeto u objeto de ser estudiados y medidos, por cuanto los sujetos de
81
análisis están referidos a cualquier conjunto de elementos de los cuales se
pretende indagar y conocer sus características o una de ellas, y para la cual serán
validadas las conclusiones en esta investigación.
Población
Una vez definido el diseño y tipo de investigación se procede a delimitar la
S
O
D
RVA
población que va a ser estudiada y sobre la cual se pretende generalizar los
resultados.
Se refiere al contexto, conjunto de elementos, ser o entidad
E
ES
R
S
O
poseedora de las características, eventos, cualidades o variable, que se desea
estudiar.
CH
E
R
DE
Argumenta Tamayo y Tamayo (2001), “”es la totalidad del fenómeno a
estudiar; en donde las unidades de población poseen una característica común, la
cual sé estudio y da origen a los datos de la investigación””(p.114).
Para la
realización de la presente investigación, la población objeto de Studio estará
constituida por dos (2) empresa del Municipio Maracaibo conformada unidades
de información como se indica en el siguiente cuadro: (ver cuadro N° 2)
Cuadro 2
Distribución de la Población
Seguros
Catatumbo
Seguros
La Occidental
Total
Nómina Confidencial
(Directores y
Vicepresidentes)
21
Nómina Mensual
(Gerentes de
División)
42
Nómina Base
(Empleados)
18
36
398
39
78
897
Fuente: Boscán (2011)
499
82
Para Chávez (2001) afirma que “”es una porción representativa de la
población, que permite generalizar sobre esta””(p.164). En la presente
investigación que los sujetos de la alta gerencia están conformados por (39)
individuos y por ser este un número reducido que constituye la población, se
realizara un censo poblacional, sin embargo para los gerentes medio y los
empleados se hará necesario aplicar el muestreo y la muestra.
Muestreo
S
O
D
RVA
SE
E
R
S un conjunto de operaciones que realiza el
En cuanto al muestreo, O
constituye
H
EC
R
E
investigador
Dpara seleccionar la muestra que integrara la investigación, es decir,
según Chávez (2001), ““es una técnica que se emplea para escoger los sujetos,
objetos o fenómenos de un estudio””(p.167).
Para tal efecto, en el presente
estudio se considero aplicar un muestreo aleatorio simple, pues los elementos de
la muestra se eligen al azar, directamente y en una sola etapa.
Sobre este criterio Pérez (2005) afirma que “”el muestreo aleatorio simple se
aplica fundamentalmente en poblaciones pequeñas y plenamente identificables””
(p.55). En el caso objeto de estudio, considerando que la población es finita, con
características específicas, la forma más común de obtener una muestra es la
selección al azar, es que cada uno de los individuos de una misma población tiene
la misma posibilidad de ser elegido. Si no se cumple este requisito, se dice que la
muestra es viciada.
83
Muestra
La muestra según Chávez (2001), es una porción representativa de la
población que permite garantizar sobre esta los resultados de una investigación,
es decir, la conformación de unidades dentro de un subconjunto, que tiene por
finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones, instituciones u
organizaciones o fenómenos), como parte de una población.
S
O
D
RVA
Así, su propósito básico es extraer información que resulta imposible estudiar en
E
ES
R
S
O
la población, porque esta incluye la totalidad, es decir, se toma solo una porción de la
CH
E
R
DE
población y esta se considera representativa. Por otro lado el numero de sujetos que
conforman los gerentes (39), es finito y accesible, se tomará la totalidad de la
población como una muestra, tal y como lo establece Pérez (2005), cuando la
población es pequeña se debe incluir el mayor numero de elementos, sin embargo
para las gerencias media (78)
y el personal base, (897), (N= 975), los cuales
involucra al objeto de estudio, se hace necesario determinar una muestra
representativa de la población sujeta a estudio, ya que se pretende que ella sea un
reflejo del conjunto de la población, de acuerdo a los factores siguientes.
El tamaño de la población o universo: se estudia si se trata de una población
finita o infinita, en este caso se verifico que el universo es finito porque esta
constituido por 975 personas que conforman el personal de las aseguradoras; el
nivel de confianza, que es la proporción de la curva normal bajo la cual estará
representada la población sujeta a estudio, es decir, 95 por ciento.
84
Definición Operacional de las Variables
La operacionalización de las variables involucra el proceso de expresar las
variables a través de medios medibles. El presente estudio se caracteriza por
estar representado por las variables “estilo de liderazgo y clima organizacional”, la
cual se operacionaliza para darle consistencia al estudio como requerimiento
básico de la investigación científica, de esta manera se describe como sigue:
Variable 1: Estilos de Liderazgo
S
O
D
RVA
SE
E
R
SEn tal sentido, para el siguiente estudio
Definición Operacional:
O
H
EC
R
E
D se midió la variable estilos de liderazgo, características de los
operacionalmente
lideres a través de los indicadores autocrático (monopoliza el poder, determina
tareas y personalista), democrático (decide por consenso, trabaja como orientador,
fomenta debates) y liberal o laissez-faire (libertad del grupo, actitud indiferente,
participación limitada).
Variable 2: Clima Organizacional
Definición Operacional: Operacionalmente se midió la variable tomando en
cuenta la variable factores determinantes del clima organizacional, la cual será
medida a través de los indicadores motivación, ambiente de trabajo, Actitudes,
satisfacción laboral, estrés, valores, involucramiento, conflicto, relaciones,
implicación,
comunicación.
organización,
reconocimiento,
remuneración,
igualdad
y
E
ES
R
S
O
CH
E
R
DE
S
O
D
RVA
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
C A P Í T U L O IV
RESULTADOS
En el presente capítulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del
proceso de recolección de la información, los mismos son expuestos siguiendo el
orden de presentación de las variables “liderazgo y clima organizacional”, sus
S
O
D
A
V
respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado,
presentado por indicador, los
R
E
ES
R
S
mismos pueden ser observados
O en las tablas construidas para tal fin. Asimismo,
H
C
RE
se expresaD
la E
opinión del investigador con base a las bases teóricas analizadas,
dimensiones e indicadores. El análisis se desarrolla interpretando todas las
las cuales, finalmente llevaron a la elaboración de las conclusiones y
recomendaciones de la investigación, con la finalidad de suministrar una
información científica para analizar la relación existente entre los estilos de
liderazgo y el clima organizacional presente en Empresas Aseguradoras en el
Estado Zulia.
Descripción y Análisis de Resultados
Se inició con la presentación de los resultados de la variable liderazgo y su
análisis de acuerdo con cada dimensión. En las siguientes tablas se presentan los
resultados obtenidos en la aplicación del instrumento sobre la misma, el cual fue
suministrado a la población seleccionada, para dar respuesta al primer objetivo
86
87
dirigido a determinar los estilos de liderazgo que aplican los gerentes de las
Empresas Aseguradoras en el Zulia.
Variable: Liderazgo
Dimensión: Estilos de Liderazgo
Tabla 1
Tabla General de la Dimensión Estilos de Liderazgo
Siempre
Casi Siempre
Indicadores Dir. Emp.
Dir.
Emp.
Monopolización 3,03
0 54,54 44,69
Determina
tarea
12,12
0 33,33 47,72
Personalista
0
0
60,6 56,81
Consenso
0
2,87 45,45 32,87
Orientador
9,09 10,49 50,64 31,56
Fomenta
debates
0
0,15 36,36 40,15
Libertad del
equipo
0
0 24,24 28,18
Actitud
indiferente
12,12 16,96 51,51 42,72
Participación
18,18 21,36 36,36 42,87
Promedio
6,06
5,75 43,67 40,84
Porcentajes
5,90%
42,25%
Fuente: Boscán (2011)
CH
E
R
E
ES
R
S
O
D
E
Nunca
S
DO Dir. Emp.
A
V
R
0 11,36
Casi Nunca
Dir.
Emp.
42,42 43,93
54,54
39,39
36,36
38,96
36,21
38,63
42,87
47,9
0
0
18,18
1,29
16,36
4,54
21,36
10,03
51,51
42,72
12,12
16,96
57,57
57,27
18,18
14,54
36,36 40,15
45,45 32,87
44,72
42,5
43,61
0
0,15
0
2,87
5,53
10,4
7,96%
En el análisis de esta dimensión estilos de liderazgo, se observa que el
43,61% de los encuestados manifestaron que casi nunca se cumplen los
indicadores de dimensión, el 42,25% manifestó que casi siempre se cumplen
estos indicadores, el 7,96 nunca y por ultimo el 5,90 se pronunció por la alternativa
siempre.
El indicador que mas frecuencia relativa presentó fue el referente a
88
personalistas, con un 60,60% para el directivo y los empleados le confiere mayor
porcentaje (56,81%) al mismo indicador, para el resto de las categorías se observa
la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a
los integrantes de la muestra muestran una tendencia hacia la categoría de
respuestas media positiva y negativa (casi siempre y casi nunca) con un 85,86%,
lo cual indica que los consultados consideran que ligeramente se cumplen los
indicadores señalados.
S
O
D
Para Gómez R. (2006) realizó una investigación
sobre “Estilos de Liderazgo
VA
R
E
S
E
R
del Gerente Educativo y Clima
Organizacional
en Institutos Universitarios de
S
O
H
EC
R
E
Tecnología”.
El
diseño
de la investigación fue de tipo descriptiva, no experimental
D
de campo. La muestra estudiada comprendió (13) gerentes y (184) docentes del
instituto universitario de tecnología Pedro Emilio Col. Se constató un bajo clima
organizacional por insatisfacciones derivadas del cargo, ya que no existen planes
y programas que permitan alcanzar los objetivos. Se evidenció que los planes y
políticas salariales no satisfacen las necesidades del personal docente; la
institución no cuenta con políticas de adiestramiento y formación que los oriente y
los estimule. En la relación entre liderazgo y clima se constató una correlación
baja y poco significativa.
Según Hampton (1990) sostiene que la suma total del comportamiento de un
funcionario en sus relaciones directas con los subordinados se puede denominar
estilos de liderazgo.
Davis (2008) considera el estilo de liderazgo como el
conjunto total de acciones de liderazgo, tal como, es percibido por los empleados,
89
estas varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia
la tarea o las personas.
En la siguiente tabla se le dará respuesta al segundo objetivo específico,
dirigido a identificar las características del liderazgo que determinan el clima
organizacional en las Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia.
Variable: Liderazgo
Dimensión: Características del Liderazgo
S
O
D
RVA
E
ES
R
S
O
Tabla 2
Tabla General de las Dimensiones Características del Liderazgo
CH
E
R
DE
Siempre
Indicadores
Dir. Emp.
Dominio
0
4,54
Gran energía
12,12 16,96
Confianza
18,18 21,36
Control
0
0
Estabilidad
0
0
Integridad
0
0
Inteligencia emocional 9,09 10,49
Flexibilidad
12,12 16,96
Sensibilidad
3,03 15,15
Promedio
4,71
9,49
Porcentajes
7,10%
Fuente: Boscán (2011)
Casi Siempre
Dir. Emp.
60,6 56,81
51,51 42,72
36,36 42,87
24,24 28,18
42,42 34,69
42,42 35,75
50,64 31,56
51,51 42,72
42,42 35,75
39,96
39
39,48%
Casi Nunca
Nunca
Dir. Emp. Dir. Emp.
39,39 38,63
0
0
36,36 40,15
0 0,15
45,45 32,87
0 2,87
57,57 57,27 18,18 14,54
45,45 55,15 12,12 10,15
54,54 49,09 3,03 15,15
38,96 47,9 1,29 10,03
36,36 40,15
0 0,15
54,54 49,09
0
0
45,4 45,58 3,84 5,89
48,56%
4,86%
En el análisis de esta dimensión características del liderazgo, se observa que
el 48,56% de los encuestados manifiestan que casi nunca se cumplen los
indicadores de dimensión, el 39,48% manifestó que casi siempre se cumplen
estos indicadores, el 7,10% siempre y por 163ltimo el 4,86% se pronunció por la
90
alternativa nunca.
El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el
referente a dominios, con un 60,60%
para el directivo y los empleados le
confieren un mayor porcentaje (56,81%) al mismo indicador, para el resto de las
categorías se observa la misma tendencia.
Las respuestas obtenidas de los
cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra muestran una tendencia
hacia las categorías de respuestas medias positiva y negativa (casi siempre y casi
nunca) con un 84,97%; lo cual indica que los consultados consideran que
S
O
D
RVA
ligeramente se cumplen los indicadores señalados.
Martínez
(2003)
en
E
CH
E
R
DE
ES
R
S
O
su
investigación:
“Gestión
Gerencial
y
Clima
Organizacional de la Unidad Educativa Nacional Santiago Key Ayala”, que tuvo
como propósito evaluar la gestión de los gerentes y relacionarla con el clima
organizacional presente en la institución. Los aportes al estudio planteado se
basan en presentar ambas variables de estudio aun cuando el objeto no se
relacione con el área y demuestra lo que generalmente sucede cuando el
liderazgo presente no es sustentable, el clima organizacional se ve afectado
irremediablemente y los correctivos deben ser impuestos a nivel de la gerencia.
Constituyen las particularidades de una persona en su forma de actuar,
mandar, dirigir o guiar. Según Mauricio Nelligan (1999), el líder autentico tiene
habilidades y características que lo diferencian del líder no efectivo.
Lo que
diferencia un líder o una persona efectiva son las acciones y resultados”. Lo que
caracteriza a un líder son sus cualidades, habilidades, formación y la función que
desempeña. En el desarrollo de esta dimensión de la variable se tomará como
91
base las características citadas por Lussier (2005) en la cual enumera nueve
rasgos donde cada uno tiene que ver con un estudio empírico que sustenta la
eficacia de dicho rasgo.
Tabla 3
Tabla General de la Variable Liderazgo
Siempre
Casi Siempre
Dir. Emp. Dir.
Emp.
5,9
42,25
Indicadores
Estilos
Casi Nunca
Dir.
Emp.
43,61
S
O
D
A
RV45,49
SE
E
R
Porcentajes
6,50%
40,86%
S
O
H
Fuente: Boscán (2011)
EC
R
E
D
Características
7,1
39,48
Nunca
Dir.
Emp.
7,96
46,23%
4,86
6,41%
En el análisis de esta variable, se observa que el 46,23% de los encuestados
manifestaron que casi nunca determinan e identifican el liderazgo, el 40,86%
manifestó que casi siempre se cumplen las dimensiones planteadas, el 6,41%
nunca y por último el 6,5% se pronunció por la alternativa siempre. La dimensión
que más frecuencia relativa presentó es la referente a las características del
liderazgo, con un 45,49%, desde el punto de vista de las muestras.
Según Chiavenato (1993), destaca lo siguiente: ““liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación
humana
específicos””(p.67).
Es
a
la
decir,
consecución
el
de
liderazgo
uno
intenta
o
diversos
alcanzar
extraordinarios, en muchas ocasiones, con actores ordinarios.
objetivos
resultados
92
En la siguiente tabla se le dará respuesta al tercer objetivo específico,
dirigido a identificar los factores determinantes del clima organizacional en las
Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia.
Variable: Clima Organizacional
Dimensión: Factores Determinantes
Tabla 4
Tabla General de la Dimensión Factores Determinantes
y de la Variable Clima Organizacional
E
ES
R
S
O
Siempre
Dir. Emp.
CH
E
R
DE
Indicadores
Actitudes
0
5,54
Ambiente de
trabajo
12,12
16,96
Comunicación 18,18
21,36
Conflicto
48,48
49,84
Ergonomía
36,36
42,87
Estrés
39,39
43,78
Igualdad
0
2,12
Implicación
0
2,87
Involucramiento
0
0
Motivación
9,09
10,49
Organización 12,12
16,96
Reconocimiento 3,03
15,15
Relaciones
0
4,54
Remuneración 36,36
40,15
Satisfacción
45,45
32,87
Laboral
45,45
2,87
Valores
36,36
42,87
Promedio
20,14
20,6
Porcentajes
20,37%
Fuente: Boscán (2011)
S
O
D
RVA
Casi Siempre
Dir. Emp.
51,51
56,81
36,36
42,72
18,18
42,87
0
26,81
0
32,87
45,45
37,72
33,33
26,81
45,45
32,87
42,42
35,75
50,64
31,56
51,51
42,72
42,42
35,75
60,6
56,81
0
0,15
0
2,87
18,18
21,36
0
32,87
31,67
32,9
32,28%
Casi Nunca
Dir.
Emp.
39,39
38,63
36,36 40,15
45,45 32,87
33,33
2,12
45,45
2,87
0
2,42
48,48 49,84
36,36 42,87
54,54 49,09
38,96
47,9
36,36 40,15
54,54 49,09
39,39 38,63
12,12 16,96
18,18 21,36
33,33
2,12
48,48 49,84
36,5 30,99
33,74%
Nunca
Dir.
Emp.
0
0
0
0,15
0
2,87
18,18 21,21
18,18 21,36
15,15 16,06
18,18 21,21
18,18 21,36
3,03 15,15
1,29 10,03
0
0,15
0
0
0
0
51,51 42,72
36,36 42,87
18,18 21,21
0 26,81
11,66 15,48
13,57%
93
En el análisis de esta dimensión factores determinantes, se observa que el
33,74% de los encuestados manifestaron que casi nunca se cumplen los
indicadores de dimensión, el 32,28% manifestó que casi siempre se cumplen
estos indicadores, el 20,37% siempre y por último el 13,57% se pronunció por la
alternativa nunca.
El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el
referente a relaciones, con un 60,60% para el directivo y los empleados le
confieren mayor porcentaje (56,81%) al mismo indicador, para el resto de las
categorías se observa la misma tendencia.
S
O
D
RVA
Las respuestas obtenidas de los
E
ES
R
S
O
cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra, muestran una tendencia
CH
E
R
DE
hacia las categorías de respuestas media negativa y positiva (casi nunca y casi
siempre) con un 66,02%; lo cual indica que los consultados consideran que
ligeramente se cumplen los indicadores señalados.
Para
Antúnez
(2007),
presenta
una
investigación
sobre:“Clima
Organizacional y Desempeño Laboral de la Empresa Jardines La Chinita”, donde
se analiza el estado del clima organizacional presente en la empresa así como la
repercusión que tiene la variable en el desempeño laboral. El aporte de esta
investigación al estudio planteado se fundamenta en la clara correlación existente
entre ambas variables y demuestran que el estilo de liderazgo democrático es el
ideal para fortalecer el clima organizacional y mantenerlo en equilibrio.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Según Hall
94
(1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados, que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Finalmente la tabla 5, muestra los resultados de la correlación entre las
variables objeto de estudio y se le da respuesta al último objetivo específico de
esta investigación.
S
O
D
RVA
Tabla 5
Correlación entre Liderazgo y Clima Organizacional
en Empresas Aseguradoras Regionales del Estado Zulia
E
ES
R
S
O
CH
E
R
DE
Liderazgo
Clima Organizacional
0.725**
Sig.
0.000
N
63
** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
Con el propósito de determinar la relación entre las variables liderazgo y
clima organizacional se realizó una prueba de relación de Spearman, cuyo valor
detectó una correlación positiva, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas, la
cual se observa en la tabla 5. Asimismo, el procedimiento utilizado para la prueba
fue a través de la formula estadística siguiente y corroborada por los resultados
obtenidos de la aplicación del programa estadístico SPSS v. 10.0.
6 Σ d2
ρ = 1− −−−−−−−−−−−−
n(n+1)(n-1)
95
Aplicada la formula se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de
0.725, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relación alta y
estadísticamente significativa entre las variables objeto de esta investigación
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
liderazgo, aumentan de forma muy alta los valores de la variable clima
organizacional en las Empresas Aseguradoras Regionales objeto de estudio.
CH
E
R
DE
ES
R
S
O
E
S
O
D
RVA
E
ES
R
S
O
CH
E
R
DE
S
O
D
RVA
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
En cuanto al primer objetivo, determinar los estilos que liderazgo que aplican
los gerentes en las Empresas Aseguradoras en el Estado Zulia, se obtuvo que
tantos los gerentes como los subordinados, perciben una tendencia hacia el estilo
autocrático personalista, seguido de una tendencia a la monopolización del poder
donde ambos grupos de encuestados tanto supervisores como subordinados
S
O
D
RVA
coinciden.
SE
E
R
S identificar las características del liderazgo
En relación al segundo O
objetivo,
H
EC
R
E
D clima organizacional en las Empresas Aseguradoras en el Zulia,
que determinan
se obtuvo que tanto los gerentes como los empleados perciben como
característica predominante el dominio, sin embargo, se muestra una tendencia
negativa al control. En ambas tendencias ambas poblaciones consultadas
(supervisores y subordinados), coinciden.
En relación al tercer objetivo, identificar los factores determinantes del clima
organizacional en las Empresas Aseguradoras en el Zulia, se obtuvo una alta
coincidencia de apreciación entre los empleados y a su vez entre los directivos
sobre el factor determinante mas influyente que son las relaciones con una
tendencia alta positiva que demuestran que tiene un buen nivel de aceptación
entre ambas poblaciones consultadas, sin embargo se evidenció también una
tendencia alta al conflicto.
97
98
En relación al cuarto objetivo, establecer la relación existente entre el estilo
de liderazgo de los gerentes y el clima organizacional en las Empresas
Aseguradoras en el Zulia, aplicada la formula se obtuvo un coeficiente de
correlación de Spearman de 0.725, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual
indica que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables
objeto de esta investigación significando con ello que a medida que aumentan los
valores de la variable liderazgo autocrático, aumentan de forma muy alta los
S
O
D
RVA
valores de la variable clima organizacional, en este caso las dimensiones de
E
ES
R
S
O
relaciones y conflictos en las empresas aseguradoras regionales objeto de estudio
CH
E
R
DE
o viceversa.
E
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DE
S
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RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
Los constantes cambios de las empresas de hoy exigen lideres que estén a
la vanguardia, que tengan la capacidad de adaptarse al ritmo de los cambios, que
generen resultados, y por sobre todo que logren dirigir y motivar al mayor recurso
que la empresa de hoy posee que es el talento humano. De esta reflexión se
pueden deducir las siguientes recomendaciones:
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A
Fomentar en el gerente habilidades técnicas,V
conceptuales
y humanas de
R
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EdeSliderazgo a la situación y el panorama
R
manera que este pueda adaptar su
estilo
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Rno existe un estilo de liderazgo ideal, lo que es ideal es utilizar
presentado,D
yaE
que
el estilo apropiado en la circunstancia apropiada.
El líder debe ser formado para influir en otros, ser orientador y tener la
capacidad de motivar positivamente hacia la consecución de los objetivos
comunes.
Se recomienda como práctica laboral permanente que los líderes incluyan la
evaluación del clima organizacional. Esto implica el carácter de obligatoriedad
cuando se pretende iniciar en la organización un proceso de cambio debido a que,
cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepción
colectiva, se construye sobre los factores que intervienen en un momento
determinado. No es una descripción normativa, y forma parte de los estados
actuales de la organización.
100
101
Se recomienda dar formación a los gerentes sobre liderazgo a través de
cursos y charlas de personas especializadas ya que el liderazgo no es solo una
condición de algunos seres humanos, también es necesario formarse para
aprender a administrar el talento humano de una organización.
Sugerir a los directivos involucrar más al personal en la toma de decisiones,
haciendo una gerencia más flexible y democrática.
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Los líderes deben motivar al personal involucrándolos en las acciones que se
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realizan en la organización, transfiriendo a estos el poder de decidir, lo que por
norma corresponde a la gerencia, lo cual brinda la posibilidad que el personal se
sienta identificado tanto con sus funciones como con la organización.
Se recomienda modernizar y mejorar el sistema gerencial de las
organizaciones, en el sentido que este se constituya en la plataforma de apoyo
para la alta gerencia, convirtiéndose en un beneficio con la finalidad de ser más
competitivos.
Implementar un sistema de integración que eleve la calidad de los procesos;
las interrelaciones a todos los niveles es un aspecto fundamental, se trata de
conectar y vincular a todos los sectores en función de los intereses de la
organización; a través de las relaciones la gerencia que representa el liderazgo,
puede mediar y lograr la motivación al personal en tanto que tengamos como
resultado un clima organizacional armonioso.
102
Se requiere considerar los lineamientos planteados con la finalidad de
fortalecer el clima organizacional, logrando que su personal se sienta plenamente
identificado con sus funciones generando ventajas competitivas a la organización.
Es importante que las empresas analizadas logren abrir espacios, a través
de la información y del conocimiento, para que su personal desarrolle sus
funciones en un clima más armónico y justo que genere rendimiento y por tanto
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fomentar comportamientos y actitudes cónsonas
con el crecimiento
VA
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E actual.
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modernización de la organización
en
el
mundo
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ganancia. Asimismo, el liderazgo debe ser igualmente atendido, en el sentido de
y la
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