Untitled - Accenture

© 2011 Accenture, “la Caixa” Banca Privada y Afi.
Todos los derechos reservados.
Índice
>1
Presentación
>2
Resumen Ejecutivo
11
>3
El contexto actual y su evolución desde 2008
17
>4
>5
>6
>7
7
3.1. Contexto macro e implicaciones sectoriales
19
3.2. Contexto regulatorio
20
El cambio en la actitud del cliente
25
4.1. La evolución del perfil de cliente desde 2008
27
4.2. El cliente del boom inmobiliario
28
4.3. Nuevas generaciones, nuevos clientes
28
Los modelos de Banca Privada en España
31
5.1. ¿Qué se entiende por banca privada?
33
5.2. Banca Universal y Banca Especializada.
La división tradicional
34
5.3. Un nuevo modelo emergente: las EAFIs
36
RESET: Conclusiones y Recomendaciones
39
6.1. Una radiografía de la banca privada en España
41
6.2. ¿Qué dificultades están encontrando las entidades
para hacer realidad sus estrategias?
44
6.3. La definición de nuevos modelos de asesoramiento,
eje de la banca privada RESET
46
6.4. La apuesta por la rentabilidad frente al crecimiento
50
6.5. El alineamiento de intereses en el triángulo entidad – cliente – gestor
59
6.6. La búsqueda de nuevas fuentes de valor en la selección de inversiones
72
6.7. La importancia de la formación y la tecnología
en los nuevos modelos de asesoramiento
75
6.8. Epílogo
80
Anexo
85
7.1. Bases del estudio
87
7.2. Agradecimientos
88
7.3. Bibliografía
88
Presentación
>1
8
Presentación
La transformación experimentada desde 2008 por el entorno financiero,
económico y regulatorio ha provocado también consecuencias relevantes
en la actitud del cliente de banca privada. Este cambio de contexto está siendo
respondido por el sector con una reorientación estratégica que pretende poner
de relieve la necesidad de recuperar el valor del asesoramiento. Como indica el título
del presente trabajo, se trata de un ejercicio de RESET de la banca privada,
la vuelta a los fundamentos de este negocio en su sentido más tradicional.
>1
Esta nueva etapa presenta algunas características diferenciales respecto
de cualquier momento pasado. Estos factores acabarán de configurar los nuevos
modelos de asesoramiento que están surgiendo. Las características diferenciales
se podrían resumir en:
• un cliente que exige un tratamiento mucho más personalizado y ajustado
a sus necesidades específicas.
• una mayor presencia del regulador y del supervisor sobre los agentes del mercado.
• una exigencia sin precedentes de cualificación en los gestores de banca privada.
• una capacidad tecnológica que permite nuevas formas de relación y atención
con el cliente.
Las entidades que hacen banca privada en España tienen por delante el reto
de trasmitir al mercado su apuesta por el valor de un asesoramiento
profesionalizado, personalizado y objetivo, comprometido con velar por los intereses
del cliente. Al mismo tiempo, tienen el reto de proveer esos servicios de una manera
eficiente y sostenible, garantizando una ejecución rentable para la entidad.
Esto será solo posible si las entidades desarrollan un sistema de asesoramiento
que alinee los intereses de entidades, clientes y gestores mediante una revisión
exhaustiva de los modelos operativos actuales y un uso extensivo de la tecnología.
A lo largo del presente documento se dibujan los principales modelos
de negocio a través de los que se hace banca privada en España,
se analizan los puntos de vista del sector sobre los principales retos a los
que se enfrenta y se plantean las alternativas, recomendaciones y mejores prácticas
recopiladas a lo largo de nuestra investigación.
Este trabajo ha sido desarrollado con la vocación de servir de material
de apoyo para la toma de decisiones estratégicas por parte de las entidades
presentes en el mercado. Refleja el compromiso de sus promotores
con los pasos que la industria está dando para fortalecer la confianza de los clientes
y mejorar los servicios de banca privada.
Esperamos que sea de su interés.
Diego López Abellán
Juan Gandarias Zuñiga
Socio de Accenture
Responsable del área
de Mercado de Capitales
Subdirector General
Socio Director General
de “la Caixa” y Director
de Afinet Global EAFI, S.A.
de Banca Privada y Personal
David Cano
9
Resumen Ejecutivo
>2
12
Resumen Ejecutivo
En los últimos meses la banca privada se viene adaptando a un nuevo entorno
caracterizado por una reacción defensiva de los clientes y reguladores ante los
acontecimientos producidos desde 2008 y por unos mercados menos atractivos
que en el período anterior.
El presente estudio plantea como argumento central la necesidad de que el sector
redefina su aproximación al mercado dado que el nuevo entorno requiere nuevos
modelos de banca privada.
>2
Estos modelos se fundamentarán en el valor de un asesoramiento objetivo,
trasparente y riguroso, que trascienda al comportamiento de los mercados al mismo
tiempo que aproveche sus oportunidades. Su objetivo será conseguir relaciones
rentables a través de la fidelización del cliente a largo plazo.
En la concepción de estos nuevos modelos, las entidades tendrán que modificar sus
procesos operativos y de recursos humanos para alinearlos con el cliente. Y para su
puesta en práctica, deberán mejorar la capacitación de sus gestores y su tecnología.
Planteamos aquí las principales conclusiones que permiten analizar detalladamente
el argumento expuesto.
1. Estimamos un tamaño del mercado en España, a mediados de 2010,
de 302.500 millones de euros, lo que supone un ligero descenso respecto
de las cifras que el sector manejaba a finales de 2009.
Los datos recogidos indican que el patrimonio medio del cliente de banca privada en
España es de 877.618 euros, concentrándose el 70% de los clientes en el segmento
de 500.000 euros a los 2 millones de euros.
Madrid y Cataluña congregan más del 50% del patrimonio gestionado por la banca
privada en España.
En los últimos años se observa una tendencia a elevar el umbral mínimo de
patrimonio para acceder a la banca privada, cediendo clientes a las unidades de
banca personal para ser tratados según otros modelos de negocio.
El entorno de mercado indicado debe ser considerado como una oportunidad para
poner en valor los nuevos modelos de banca privada.
2. La industria percibe que la imagen de marca, el riesgo de mercado y las
limitaciones tecnológicas son los principales escollos para el cumplimiento
de sus estrategias.
Tres años después del inicio de la crisis, el sector sigue identificando el
posicionamiento de la imagen de marca como el principal obstáculo para desarrollar
sus estrategias, si bien esta preocupación identificada por un 55% de las entidades
participantes, empieza ser menos generalizada que en períodos anteriores
De entre los riesgos exógenos, el de mercado es la principal preocupación del
sector. Es probable que las entidades deban acostumbrarse a convivir con unos
mercados erráticos. Esta circunstancia debe reforzar la concepción de modelos
de asesoramiento capaces de ofrecer valor incluso en un entorno económico y
financiero adverso.
Finalmente, el sector identifica la tecnología como uno de los factores que deben
evolucionar para dar soporte adecuado al desarrollo de los nuevos modelos de
banca privada.
3. El sector apuesta por la concepción de nuevos modelos de asesoramiento
que pongan de relieve el valor añadido que aporta la banca privada al cliente.
13
Las entidades están analizando su cartera de servicios según su interpretación
práctica de la directiva MiFID. Con base en ese análisis, definirán sus modelos de
comercialización, de asesoramiento puntual y recurrente y establecerán los criterios
que identifiquen cuándo aplicar cada uno en función de la relación con el cliente.
El 90% de las entidades coinciden en focalizar la innovación en la definición de
nuevos modelos de asesoramiento, desde el convencimiento de que esto ayudará a
poner de relieve el valor aportado al cliente.
El asesoramiento financiero sigue siendo el servicio más ofrecido, si bien se observa
una tendencia a ampliar la gama de servicios para ofrecer un asesoramiento más
integral y personalizado.
Los nuevos modelos de banca privada plantearán nuevos niveles de atención al
cliente, que se llevarán a cabo mediante una redefinición de los roles asumidos por
los gestores así como mediante un mejor aprovechamiento de las posibilidades de
canales alternativos a los tradicionales.
4. La banca privada RESET no puede sacrificar la rentabilidad ante el crecimiento.
La erosión de las cuentas de resultados y las dificultades demostradas en el pasado
para ganar rentabilidad a través del tamaño, abocan al sector a la búsqueda de
modelos rentables. El análisis de rentabilidad del sector realizado muestra una clara
tendencia bajista del ROA medio de las entidades especializadas desde 2005.
Las medidas que están tomando las entidades para mejorar la rentabilidad están
enfocadas a la reducción de costes, principalmente operativos, y a la mejora del
margen del cliente, mediante políticas de segmentación y oferta personalizada de
productos que mejoren la rentabilidad de cada cartera.
La apuesta por la rentabilidad no debe frustrar las posibilidades de crecimiento.
El consenso casi general del mercado apunta que este crecimiento se producirá
a través de la conquista de cuota. Las entidades consideran la mejora de las
capacidades actuales de reporting y la realización de eventos como los dos factores
claves para atraer nuevos clientes.
Si como ha sucedido en el pasado, la industria sigue apostando por competir en
precios, el recorte de costes deberá ser drástico con el objetivo de asegurar la
sostenibilidad en el largo plazo.
5. Construir una organización orientada al cliente requiere cambios en el
modelo operativo y de recursos humanos.
Los modelos de asesoramiento más diferenciales se desarrollarán en entidades
orientadas al cliente. Construir una organización orientada al cliente en banca
privada requiere cambios en el modelo operativo y de recursos humanos.
La industria considera que el cliente rentable es aquel fidelizado en el largo plazo,
mientras que un cliente de largo plazo es el que percibe que la entidad vela
por sus intereses al margen de los conflictos de interés. Por tanto, para asegurarse
un cliente rentable, la entidad debe alinear sus objetivos con los del cliente y saber
que esto pasa por un alineamiento entre los intereses de la entidad con los de
sus gestores.
Para el alineamiento con el cliente, la entidad deberá desarrollar modelos de
servicio que se adapten a las necesidades de este. La segmentación, la definición
del portfolio de productos y servicios, la asignación de gestor o la política de
pricing entre otros procesos, deberán tener al cliente como centro de referencia.
Los modelos actuales, sin embargo, ponen actualmente el foco al margen de los
intereses del cliente. Por ejemplo, segmentan en función del patrimonio o definen
la política de pricing según los intereses de la entidad y no del cumplimiento de los
objetivos del cliente. En este sentido, las entidades deberán definir también el grado
en el que la oferta de producto propio forma parte de su propuesta de valor.
14
Del mismo modo, las pautas de alineamiento entre los intereses de la entidad y de
los gestores vigentes actualmente, también denotan un alejamiento respecto de
lo deseado. Así, mientras los resultados del estudio muestran cómo las entidades
quieren establecer relaciones de largo plazo con sus gestores, están estableciendo
parámetros de remuneración que incentivan los resultados a corto plazo y son de
carácter individual. Una vinculación cortoplacista del gestor con su entidad pone en
riesgo la relación de la entidad con sus clientes a largo plazo.
Por otra parte, las entidades perciben que el cliente actual demanda más “seniority”
en sus gestores, lo cual traerá consigo una transformación de las pirámides y
composición de los equipos de trabajo.
>2
Estas circunstancias requieren definir nuevos modelos de incentivos y planes de
carrera alternativos y flexibles, orientados a preservar los tipos de perfiles objetivos
de gestor definidos por la entidad en el largo plazo.
6. El acceso a una gama de productos más amplia y la personalización del
asesoramiento financiero contribuirán a mejorar la percepción del cliente
sobre los productos ofrecidos en banca privada.
El nuevo entorno requiere una mayor personalización de los servicios de
asesoramiento financiero. Para ello, es necesario dar soporte al proceso de asset
allocation con una amplia oferta de productos y con capacidades y herramientas
que permitan un análisis y selección fiables.
El concepto de arquitectura abierta ha evolucionado hacia el de arquitectura abierta
guiada, que se consolida como tendencia en el sector. Esta capacidad se torna
fundamental dado que más de la mitad de los activos se gestionan a través de
fondos de inversión.
La clave en la apuesta por la arquitectura abierta guiada está en cómo la entidad
calibra sus capacidades de asesoramiento dentro de las posibilidades que le ofrecen
las plataformas.
7. La tecnología y la formación de los profesionales constituyen las ventajas
competitivas del futuro más próximo.
En un entorno en el que las entidades buscan diferenciarse por la calidad de sus
servicios de asesoramiento y en el que el cliente exige una mayor “seniority” del
gestor, la formación del equipo humano resulta fundamental. Los resultados
muestran que las entidades apuestan por el desarrollo de programas de formación
y que tiene gran importancia la obtención de certificaciones profesionales
especializadas. El sector quiere reforzar principalmente la capacidad técnica de sus
profesionales en gestión de inversiones.
Las entidades son plenamente conscientes de la importancia de la tecnología para
la eficiencia, rentabilidad y diferenciación competitiva. Las apuestas de desarrollo
tecnológico pasan por la mejora del reporting, las capacidades de CRM, la medición
y análisis del performance y la información de gestión.
Los nuevos modelos de asesoramiento requerirán reforzar las capacidades de
compliance del sector, entendidas como la capacidad de adecuar los productos
y servicios al perfil de cada cliente.
Finalmente, considerando las nuevas generaciones de clientes que accederán a la
banca privada en un futuro próximo, será importante el desarrollo de nuevos canales
y funciones de auto-servicio.
15
El contexto actual
y su evolución
desde 2008
>3
18
>3
El contexto actual y su evolución desde 2008
3.1. Contexto macro e implicaciones sectoriales
Es conocido que España ha sufrido de forma diferencial la crisis económica,
especialmente en lo que respecta a la tasa de paro, mientras que la crisis financiera
está contando con características singulares1.
Los últimos años han sido testigos de una caída generalizada del empleo para el
conjunto de la economía hasta totalizar 2 millones de puestos de trabajo destruidos.
De éstos, 1,3 millones se han perdido como consecuencia de la fuerte caída de la
inversión en construcción residencial.
La percepción por parte del ciudadano de intensa crisis económica y, sobre todo,
el temor a una intensificación y prolongación han provocado un aumento sin
precedentes del ahorro de las familias (un claro ejemplo de “ahorro por motivos
de precaución”). Es posible que las familias hayan revisado en exceso a la baja sus
ingresos esperados y hayan reducido sus gastos más allá de lo que se explicaría por
la evolución de la renta corriente. Sea como fuere, este máximo histórico del ahorro
de las familias, debería haber tenido, a priori, implicaciones positivas para la banca
privada por el incremento en los fondos disponibles para la inversión.
Cuadro 1. Evolución de la tasa de ahorro de las familias españolas.
20%
18,1% Dic. 09
18%
16%
14%
14,5%
12%
10%
10,9% Mar. 08
8%
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
El aumento sin
precedentes del
ahorro de las
familias debería
haber tenido
implicaciones
positivas para la
banca privada,
pero estas se han
visto diluidas por
“la guerra del
pasivo”.
10
Fuente: Banco de España
Sin embargo, las tensiones en los mercados de capitales mayoristas y el cierre para
la financiación internacional de nuestro sistema financiero han conducido a una
“guerra del pasivo” que no sólo ha neutralizado el efecto positivo del aumento del
ahorro, sino que ha tenido consecuencias netas negativas para la banca privada2.
La necesidad de captar fondos en el mercado doméstico por parte de las entidades
provocó, hasta finales de 2010, un fuerte repunte de los tipos de remuneración de
los depósitos, situándose en cotas muy superiores a lo que podía ofrecerse a través
de vehículos de inversión conservadores (fondos de inversión monetarios, de renta
fija o garantizados).
1
En agregado, en mayor medida es más un problema de liquidez y de rentabilidad que de solvencia.
2
Si el aumento del ahorro se ha producido por un motivo precaución, tiene sentido que se haya preferido para su
materialización, productos líquidos y de fácil transformación para poder afrontar potenciales situaciones adversas.
19
Adicionalmente, el aval por parte de las autoridades nacionales de las cantidades
depositadas hasta 100.000 euros accionó una estrategia de reparto del ahorro
en depósitos en diversas entidades financieras, tratando de maximizar la
diversificación y minimizar el riesgo. Los pobres rendimientos de los mercados
de capitales en general, y de los fondos de inversión en particular3, tampoco
ayudaron. Y, mucho menos, los escasísimos, pero con mucha repercusión
mediática, casos de pérdidas, estafas y “corralitos” para los partícipes4.
Cuadro 2. Evolución del patrimonio bajo gestión en fondos de inversión
(en miles de millones de EUR).
275
250
225
200
175
150
125
100
ene/99
La reactivación
de la banca
privada se
producirá con
importantes
modificaciones
en sus
principales
características,
al adaptarse
a un entorno,
regulación
y clientes
diferentes.
ene/00
ene/01
ene/02
ene/03
ene/04
ene/05
ene/06
ene/07
ene/08
ene/09
ene/10
Fuente: Inverco
Los síntomas, cada vez más claros, de crecimiento de la economía mundial, la
recuperación de los mercados financieros, la reapertura de los mercados de
financiación mayorista y la percepción de que la guerra de pasivo ha erosionado las
cuentas de resultados de las entidades financieras, nos llevan a pensar que estamos
a las puertas de la reactivación de la banca privada.
Esta reactivación se producirá con importantes modificaciones en sus principales
características, al adaptarse a un entorno, a una regulación y a unos clientes que no
serán como los de antes de la crisis.
Cuadro 3. Evolución del patrimonio en depósitos (eje X) y en fondos de inversión
monetarios y de renta fija (eje Y) en España (en miles de millones de EUR).
100
95
90
Abr. 07
85
Mar. 09
80
75
70
65
60
55
50
45
Nov. 10
40
400
450
500
550
Fuente: Inverco y Banco de España.
20
3
Entre junio de 2007 y junio de 2010, el índice Afi de fondos de inversión de la categoría renta variable Europa perdió
un 35% y el de Gestión Global un 12,8%. Por su parte, renta fija corto plazo sólo se revalorizó un 2,8% en este período,
mientras que monetario lo hizo en un 4,0% y renta fija largo en un 7,8%.
4
Menos de una decena de fondos de inversión.
600
>3
Cuadro 4. Evolución del patrimonio en depósitos (eje X) y en fondos de inversión
(eje Y) en España (en miles de millones de EUR).
265
Abr. 07
245
225
205
Mar. 09
185
165
145
Nov. 10
125
400
450
500
550
600
Fuente: Inverco y Banco de España.
El papel de la banca personal en el contexto inmediato
La evolución de clientes actualmente cubiertos por estrategias de banca personal es
otro de los aspectos que la banca privada debe considerar en un futuro inmediato.
La estrategia de muchos clientes de dividir su patrimonio en varios depósitos de
100.000 EUR para aprovechar la garantía del Estado, provoca que, tras un perfil de
cliente de banca personal se pueda esconder uno de banca privada.
Por ello, anticipamos un relanzamiento de la banca personal diseñada para
patrimonios entre 100.000 y 300.000/ 500.000 EUR, una tipología de clientes que,
a diferencia de lo observado hace 10 años, puede ser rentable, gracias, entre otras
causas, al desarrollo de aplicaciones informáticas que facilitan mucho la labor de
información y seguimiento del cliente.
3.2. Contexto regulatorio
Tras toda crisis es habitual que se produzca un cambio en el entorno regulador y
supervisor como respuesta a la constatación de los fallos en sendas facetas. Las
iniciativas en el caso de la banca privada son numerosas, tanto de forma directa
(MiFID, por ejemplo) como indirecta (las relativas a las Instituciones de Inversión
Colectiva, IIC, o las Sociedades Gestoras de Instituciones de Inversión Colectiva,
SGIIC). El elemento común es garantizar una mayor protección del inversor, objetivo
que parece que derivará en limitar los productos en los que invierte el cliente.
Comenzando por la indirecta, unos de los ejemplos más claros es limitar los
activos en los que pueda invertir una IIC o, al menos, los porcentajes de máxima
exposición. Las restricciones en términos de riesgo de mercado y de crédito de los
activos en los que pueden invertir los fondos de inversión monetarios de la CNMV
(Circular 1/2009), o la eliminación de la categoría “Monetarios Dinámicos”, son dos
claros ejemplos.
Es obvio que cuanto más restrictivas, en términos de riesgos asumidos, sean las
posibilidades de inversión, menos expectativas de rentabilidad se pueden manejar
para un determinado fondo de inversión, FIL, SICAV o producto estructurado. Pero
no es menos cierto que más seguro será el vehículo de inversión para el cliente. Por
tanto, en el nuevo marco regulatorio prima la seguridad sobre las expectativas de
rentabilidad. Además, se pondrá una especial atención en riesgos hasta ahora poco
considerados, como el de liquidez. También en este ámbito las autoridades están
avanzando (aunque aún falta por publicarse regulación adicional), obligando a contar
con indicadores de liquidez de las IIC para que, en caso de no cumplirse con ciertos
límites, se obligue a tomar decisiones de modificación en la composición de la cartera.
21
Dentro de la categoría de limitaciones directas se han establecido nuevos
procedimientos de información al cliente, no sólo en la fase de seguimiento de
la inversión, sino, especialmente, en las previas. Como ejemplo, la necesidad de
contrastar la conveniencia o idoneidad de un determinado activo financiero para
un potencial inversor. Cierto es que no se puede prohibir a un inversor asumir
una posición de compra (a diferencia de una IIC), pero sí asegurarse de que,
especialmente si es un inversor no profesional, sea consciente de los riesgos
que asume. De nuevo, la protección se sitúa por encima de la, a priori, mayor
rentabilidad. Si adicionalmente estos controles suponen un mayor coste para el
gestor, estructurador y comercializador, se producirá un impacto negativo sobre el
retorno de la banca privada. Pero, al mismo tiempo, estas medidas generarán una
mayor confianza y credibilidad por parte de los clientes, lo que deberá redundar en
un fortalecimiento de la relación a medio y largo plazo.
Sería interesante que esta corriente normativa se viera acompañada, en paralelo, de
ciertas reformas y simplificaciones que mejore la competitividad de la industria de
gestión española porque aún persisten exigencias del pasado que se han revelado
como no útiles para evitar los riesgos y que, sin embargo, sí suponen costes para la
industria que no generan valor añadido.
Cuadro 5. Esquema: el futuro de la gestión de inversiones
y su impacto sobre la banca privada.
Las medidas
que se están
adoptando en el
nuevo entorno
generan una
mayor confianza
y credibilidad
por parte de
los clientes,
lo que deberá
redundar en un
fortalecimiento
de la relación a
medio y largo
plazo.
Caída de los mercados de renta variable
Caída de los mercados de renta fija
Efecto decepción de los inversores:
• Incorrecto asesoramiento
• Existencia de productos alternativos
• Existencia de productos sustitutivos
más baratos
• Otros
Caída del patrimonio
bajo gestión
Recorte de comisiones
de gestión
Menos ingresos
+
Nuevo entorno regulatorio
y de supervisión
Más gastos
Nuevo entorno
Macro gestoras
Gestoras de nicho
Externalización
de servicios administrativos
y cumplimiento normativo
Red de comercialización
Fuente: Afi
22
Asesoramiento financiero
independiente
El cambio en la
actitud del cliente
>4
26
El cambio en la actitud del cliente
Uno de los grandes retos actuales y futuros de la banca privada es atraer, captar
y retener a un nuevo perfil de cliente que ha evolucionado y poco se parece al
caracterizado en el estudio “Tendencias y Estrategias de Banca Privada. El cliente”
publicado en 2007.
4.1. La evolución del perfil de cliente desde 2008
>4
El mercado alcista del periodo 2003-2007 dejaba atrás el miedo de la crisis “punto
com” y dio paso a una época de optimismo y sensación de seguridad, que provocó
una percepción de inexistencia de riesgo asumido, evidenciando una vez más
la facilidad para el olvido de inversores y entidades. Estos efectos secundarios
difícilmente se pueden pretender cambiar ya que van implícitos en la condición
humana, pero creemos que conviene realizar una reflexión crítica acerca de cómo
inversores y entidades se vieron envueltos en los mismos sesgos.
La perspectiva actual nos dice que la crisis financiera de 2008 y la posterior crisis
económica ha supuesto un antes y un después en el perfil del cliente, dando paso
a un cliente más consciente de los riesgos, menos confiado y más exigente.
Consideramos que la dureza del ajuste tardará mucho tiempo en ser olvidada,
ya que por primera vez en la historia de la banca privada en España, dado el
crecimiento de los años anteriores, han sido muchas las generaciones que se
han visto afectadas patrimonial y emocionalmente. Sin embargo, un trabajo
responsable del sector permitirá que con el tiempo, la confianza vuelva a instalarse
en la percepción del cliente.
El cliente pre-crisis, motivado por sus inquietudes o aconsejado por su entidad, se
hizo más demandante de productos complejos. Las pérdidas que se produjeron,
especialmente en estos productos, han derivado en que el perfil de riesgo del
cliente actual se haya vuelto más conservador y busque sencillez sobre la base de
un servicio de asesoramiento transparente, profesional y diferencial.
El perfil de riesgo
del cliente actual
se ha vuelto más
conservador y
busca sencillez
sobre la base de
un servicio de
asesoramiento
transparente,
profesional y
diferencial.
El nuevo cliente es consciente de que una única entidad no puede
sistemáticamente ofrecer el mejor producto del mercado, sabe de la existencia
de conflictos de interés y está más predispuesto a contratar productos
procedentes de distintas entidades.
Adicionalmente, la gravedad del entorno y la cobertura mediática de la crisis
ha provocado que el cliente esté más alerta sobre la complejidad
de la industria financiera.
Los próximos años serán testigos de un sector mucho más concentrado en la figura
del cliente. Varios factores trabajarán en este sentido:
• El nuevo cliente quiere tener más protagonismo en el proceso de toma
de decisiones de inversión.
• El regulador desarrollará una mayor protección de los inversores.
• Aparecen figuras especializadas en asesoramiento.
• Se democratiza el acceso de los clientes a una mayor variedad de productos
y servicios gracias al uso de internet.
• Las entidades desarrollarán propuestas de valor en las que el foco en el cliente
será fundamental.
27
Figura 1. El foco de la industria en el cliente.
• Más protagonista
en la toma de decisiones
• Más independencia por acceso
a más volumen de información
a través de internet
• Eje de una oferta renovada
de asesoramiento personalizado
por parte de la banca privada
tradicional
• Objetivo de las nuevas entidades
especializadas en asesoramiento
• Más protegido por parte
de regulador y supervisor
Las entidades deberán entender esta tendencia como una oportunidad a la hora
de configurar sus estrategias. La mayor involucración del cliente en el proceso de
asesoramiento y en la gestión de sus inversiones será un aspecto fundamental a
considerar para conseguir y mantener relaciones rentables a largo plazo.
4.2. El cliente del boom inmobiliario
El fin del boom inmobiliario ha supuesto también un antes y un después en la forma
de entender a los clientes. En 2003 España se convertía en el tercer país del mundo
y el primero de la eurozona que registraba un mayor aumento en el número de
grandes patrimonios. Buena parte de ello se debía al boom inmobiliario. La banca
privada logró, durante los años del boom, un fuerte crecimiento del número de
clientes y del patrimonio gestionado.
El estallido de la burbuja ha provocado que una buena parte de los nuevos clientes
que basaron el crecimiento de su patrimonio en “suelo y ladrillo” hayan perdido gran
parte del mismo. Por un lado, los que tuvieran operaciones en curso o propiedades
inmobiliarias sin capacidad de generar liquidez. Por otro, los abocados a un proceso
de desapalancamiento que ha llevado a vender activos con importantes descuentos5.
4.3. Nuevas generaciones, nuevos clientes
Finalmente, la industria deberá manejar nuevos perfiles de cliente a captar:
4.3.1. La web 2.0. en Banca Privada
El cliente tipo de banca privada ha sido una persona de mediana/ avanzada edad,
familiarizado con la tecnología pero que no hace uso de ella de forma activa. Este
aspecto ya está cambiando con la entrada una nueva generación de clientes o
potenciales clientes que hacen un uso intensivo de las nuevas tecnologías. Este
nuevo perfil está totalmente dispuesto a integrar la tecnología en su manera de
relacionarse con el mercado financiero.
Además la proliferación de blogs, portales financieros, redes sociales financieras, etc.
ha posibilitado que los clientes tengan acceso a una ingente cantidad información:
análisis y recomendaciones de expertos, carteras recomendadas por perfil,
comparativa de productos financieros, etc.
La banca privada tendrá que enfrentarse a la aparición de plataformas de
asesoramiento colaborativo en internet que pondrán en riesgo los modelos de
servicio a los clientes, sobre todo en sus segmentos affluent. Las comunidades
5
28
El número de personas que gestionaba más de 720.000 euros de patrimonio, sin contar primera vivienda y consumibles, cayó
en España un 21% en 2008 (frente a un 14,1% en el mundo), según el World Wealth Report 2009 realizado por Merril Lynch.
construirán criterios, a partir de la opinión de sus participantes más prestigiosos y
valorados y dispondrán de herramientas que permitirán realizar reporting avanzado
de las posiciones informadas por los clientes.
Como respuesta, las entidades tendrán que desarrollar nuevos modelos de atención
basados en un uso extensivo de la tecnología (webcams, comunicación online,
interconectividad con expertos, etc)
La Banca Privada no puede quedarse al margen de esta evolución. Los vencedores
en este proceso serán las entidades que incluyan este nuevo escenario en sus
procesos de reflexión estratégica y en todos los eslabones de la cadena de valor
>4
4.3.2. El origen de la riqueza
Adicionalmente, los cambios en las pautas de generación de riqueza en España y las
consecuencias de la crisis pone en relieve que este colectivo es menos homogéneo
que en otras épocas. Creemos que considerar el origen y el tipo de la riqueza de los
clientes, así como su comportamiento respecto del asesoramiento, es cada vez un
factor más importante e influyente en el mantenimiento de relaciones a largo plazo6.
Cuadro 6. Importancia de las distintas fuentes de ingreso en la construcción
del patrimonio personal.
Acuerdo de divorcio
Considerar el
origen y el tipo
de riqueza de
los clientes,
así como su
percepción del
asesoramiento,
son factores
cada vez más
importantes e
influyentes en el
mantenimiento
de las relaciones
a largo plazo.
Lotería / Juego
Venta de un negocio
Benefactor
Ingresos de Valores
Ingresos por alquiler de...
Herencia
Venta de inmuebles
Ingresos de mi negocio
Matrimonio / Pareja
Ingresos de Valores en Bolsa
Ingresos del trabajo
0%
50%
100%
Muy importante
Algo importante
Sin importancia
Fuente: Scorpiopartnership 2009 – “What wealth needs next”
6
El Instituto Español de Analistas Financieros publicaba recientemente que actualmente el 70% de la riqueza es “auto
generada” versus “heredada”, constituyendo un perfil distinto en cuanto a la demanda de asesoramiento. El 50% de la
nueva riqueza corresponde a emprendedores y otro 20% a altos ejecutivos. El 70% de los ingresos de quienes tienen rentas
superiores a 600.000 euros proceden de ganancias patrimoniales, un grupo de privilegiados cuyo número oscila entre
9.000 y 9.500 personas.
29
Los Modelos
de la Banca Privada
en España
>5
32
Los modelos de Banca Privada en España
El concepto de Banca Privada en España se desarrolló a partir de la evolución de
los servicios de los bancos universales a los clientes con un patrimonio financiero
elevado a los que se les decidía dar un trato especial.
Durante los años de oro de la banca privada en España, muchas entidades
decidieron entrar a competir en este prometedor mercado, entidades especializadas
de prestigio internacional; boutiques que buscaban nichos para el asesoramiento
independiente; y, finalmente, entidades de crédito nacionales que desarrollaron
unidades de banca privada desde cero, a través de la contratación de profesionales
en mercado o mediante la compra de dichas unidades.
>5
En consecuencia, la situación actual refleja que, compitiendo en España por el
mismo mercado y con diferentes modelos de negocio sobre el tablero, el concepto
de banca privada tiene muchas acepciones.
5.1. ¿Qué se entiende por banca privada?
Durante los años
de oro de la
banca privada en
España, muchas
entidades
decidieron entrar
a competir en
este prometedor
mercado, en
consecuencia,
la situación
actual refleja
la existencia
de diferentes
modelos de
negocio y
acepciones
distintas para
el concepto de
banca privada.
En el mercado se pueden encontrar diferentes concepciones a la hora de definir
la banca privada. En función de su posicionamiento estratégico, las entidades dan
mayor o menor importancia a algunas de sus características.
• Desde el punto de vista de la oferta, el mercado puede entender la banca privada:
a.Por la capacidad de ofrecer un nivel de atención específico a clientes
con altos patrimonios en la comercialización de los productos de la entidad.
b.Por la capacidad de ofrecer un asesoramiento objetivo:
--haciendo del producto propio algo intrínseco a la propuesta de valor
de banca privada.
--equiparando producto propio y producto de terceros.
--especializándose en productos de terceros.
• Desde el punto de vista de la demanda:
a.El patrimonio del cliente.
b.El perfil del cliente.
Las formulaciones anteriores son combinables. La profundización de las entidades
en cada uno de los ejes identificados genera acercamientos diferentes en la
definición de su propuesta de valor.
Cuadro 7. Modelos de negocio según asesoramiento y patrimonio.
+
• Desarrollo de nuevos modelos
de asesoramiento
Nivel de Asesoramiento Requerido
• Planificación Financiera
• Asegurar la rentabilidad del modelo
mediante el empleo de canales
alternativos para research &
oportunidades de inversión
• Personalización de productos
y servicios
• Modelo orientado a la
comercialización con escasa
personalización de los servicios
• Acceso a plataforma tecnológicas
más avanzadas
• Enfoques a transacción y custodia
• Plataforma tecnológica con
herramientas de autogestión
• Nivel de atención limitado
• Cobro por servicios
especializados
• Control adecuado de los riesgos
y proactividad en el acercamiento
• Acceso a research de alto valor
añadido y empleando canales
aternativos
-
+
Patrimonio del Cliente
33
Por el lado de la oferta, la tendencia mayoritaria define la banca privada por su
capacidad de proporcionar asesoramiento, cada vez más integral.
Dentro del consenso mayoritario con esta definición, en los casos en los que la
banca privada convive con una factoría de producto propio, se han detectado
diferentes niveles de compromiso con procedimientos que faciliten la objetividad/
independencia del asesoramiento y que “normalicen” la selección de producto
propio frente al de terceros.
Tras varias de las entrevistas mantenidas, se ha evidenciado que la existencia de
producto propio en el grupo es parte intrínseca de la propuesta de valor de la banca
privada. En palabras de una de las personas entrevistadas, “creo que una banca
privada con producto genera más confianza que una banca sin él”.
Por el lado de la demanda, las entidades se esfuerzan por localizar a los “auténticos
clientes de banca privada”. Este cliente es el que se decanta por productos de valor
añadido y quiere establecer unos vínculos estables y duraderos con la entidad. Sin
embargo, en la mayor parte de los casos sigue siendo el patrimonio del cliente la
variable clave, independientemente de su perfil o de la composición de su cartera.
5.2. Banca Universal y Banca Especializada.
La división tradicional
Por el lado
de la demanda,
las entidades
se esfuerzan
por localizar a
los “auténticos
clientes de banca
privada”. Este
cliente es el que
se decanta
por productos
de valor añadido
y quiere
establecer unos
vínculos estables
y duraderos
con la entidad.
La división tradicional de la banca privada entre banca especializada y banca
universal se basa en diferenciar las entidades que ofrecen servicios de banca privada
como negocio principal, de las que, ofreciendo estos servicios dentro de una unidad
especializada, no lo hacen como actividad principal.
El presente estudio ahonda en las especificidades del modelo especializado,
llegando a identicar los siguientes cinco modelos diferenciados:
1.Entidades especializadas en la Gestión de Grandes Patrimonios: de manera
general, podrían entrar en este grupo las firmas suizas, norteamericanas, y
luxemburguesas, con foco en altos patrimonios, generalmente por encima de
2MM €. Su apuesta estratégica se basa en:
• pocos clientes por asesor.
• contratación de gestores de gran prestigio en el mercado.
• desarrollo de un producto con calidad percibida muy alta en el mercado.
• obtención de contratos de gestión y mandatos de grandes SICAVs.
• presencia comercial onshore en España limitada y gestión del patrimonio
realizada offshore aunque con la posibilidad de cierto despliegue onshore.
• pueden establecerse como sucursales o como sociedades de valores.
2.Banca Privada especializada extranjera: se trata habitualmente de bancos que
en otras zonas geográficas realizan más actividades, pero que en España han
centrado sus servicios fundamentalmente en la actividad de banca privada, de
manera exclusiva o en convivencia con actividades de Corporate and Investment
Banking. Su apuesta estratégica se basa en:
• orientados a un cliente HNWI o UHNWI, aunque ofrecen también
servicios a cliente affluent.
• carecen de cobertura retail en España.
• con presencia onshore aunque apalancadas en capacidades del grupo
(ej, research).
3.Banca Privada especializada española: bancos nacionales especializados en
el negocio de banca privada. La mayor parte de los bancos con este modelo
pertenecen a un grupo financiero de banca universal con cuyas áreas de banca
privada pueden competir. Suelen compartir las siguientes características:
34
• se apalancan en capacidades de la matriz, sobre todo desde el punto
de vista tecnológico.
• su cliente tipo es también un cliente HNWI si bien mantienen esquemas
de servicio affluent bastante relevantes.
• adicionalmente a los servicios de asesoramiento en inversiones despliegan
capacidades corporate y acceso a productos y servicios bancarios
tradicionales (tarjetas, trasferencias, hipotecas).
>5
4.Boutiques independientes: construidas sobre el principio de asesoramiento
independiente. Se caracterizan por aspectos como:
• los socios son habitualmente profesionales procedentes de entidades
de banca privada que lanzan un proyecto profesional basado en el
asesoramiento.
• su cliente objetivo no tiene un umbral de carácter patrimonial, sino que está
más vinculado al tipo de servicios que demande.
• Habitualmente se configuran como ESIs o incluso como banco.
Dentro de este grupo se encuentran desde entidades que se diferencian por su
plataforma de asesoramiento hasta entidades que combinan el asesoramiento con
la gestión de activos.
5.Banca Universal: se trata de bancos y cajas que han desarrollado la actividad
de banca privada sin generar un balance específico para esta actividad.
Se caracterizan por:
• realizan esta actividad con marca propia o dentro de la marca de la matriz.
• tienen un enfoque estratégico multi-segmento, ofreciendo diferentes niveles
de servicio para distintos segmentos de patrimonio.
• desde el punto de vista comercial, estas entidades se apalancan en la banca retail,
convirtiendo clientes de banca comercial, de empresas o personal en clientes de
banca privada, gestionándolos en exclusividad o de manera conjunta con la red
de oficinas.
Cuadro 8. Comparación de características de los modelos de negocio definidos.
Gestión Altos
Patrimonios
Boutiques
Independientes
Banca Privada
Especializada
Banca Universal
Independencia
Grupo Financiero
Sí
Sí
No
No
Cliente Tipo
>2MM€
Sin Umbral Mínimo
0,5-2MM€
Multi Segmento
Relación
Comercial
Onshore
Onshore
Onshore
Onshore
Equipo Gestión
Principalmente
Offshore
Onshore
Onshore /
Offshore
Onshore /
Offshore
Ratio Cliente /
Gestor
Bajo
Bajo
Medio-Bajo
Medio
Actividad Core
Business Entidad
Sí
Sí
Sí
No
% Producto 3º
Medio-Alto
Medio-Alto
Medio
Medio-Bajo
Asesoramiento
Integral
Sí
Sí
Sí
Segmentos Altos
Sí
Segmentos Altos
Apalancamiento
Internacional
Sí
No
A veces
A veces
Apalancamiento
en Red
No
No
Red Especializada
Sí
Fuente: elaboración propia.
35
El cuadro anterior refleja las diferencias principales entre los negocios de cada
modelo. Del análisis de los modelos, encontramos los siguientes puntos de interés:
• El modelo de negocio define la inversión requerida y el umbral
de rentabilidad exigido.
• Los modelos influyen de manera relevante en la percepción que el cliente tiene del
servicio: percepción de independencia, de solvencia financiera o de capacidades
de asesoramiento global.
• Cada modelo define un cliente objetivo diferente. Sin embargo,
la realidad evidencia que en muchos casos compiten por el mismo
perfil de clientes.
• Se observa una convergencia entre los portfolio de servicios ofrecidos
por todos los modelos.
A la hora de realizar su definición de banca privada, una entidad debe responderse
a las siguientes preguntas:
• ¿Qué productos y servicios diferenciales soy capaz de ofrecer?
• ¿Qué características debe tener un cliente para que lo considere de banca privada?
• ¿Voy a considerar los productos de mi entidad dentro de la propuesta de valor?
Los modelos
influyen de
manera relevante
en la percepción
que el cliente
tiene del servicio:
independencia,
solvencia
financiera,
o capacidades
de asesoramiento
global.
• ¿Tengo capacidades para realizar un asesoramiento independiente y objetivo?
¿Cómo articulo mis capacidades de asesoramiento para que puedan mantener
su independencia frente a la existencia de productos y servicios ofrecidos por mi
entidad? ¿Quiero hacerlo? ¿Desarrollaré alguna medida para garantizarlo?
• ¿Tengo capacidad de asesoramiento para varios niveles de patrimonio?
• ¿Cómo voy a cobrar por mis servicios?
5.3. Un nuevo modelo emergente: las EAFIs
El nuevo entorno de cambio regulatorio está incidiendo en la redefinición del
concepto tradicional de Asesoramiento Financiero.
Las Empresas de Asesoramiento Financiero Independiente (EAFI), de reciente
creación en España (2009) son una tipología de Empresa de Servicio de Inversión
(ESI) y, por lo tanto, están reguladas por la CNMV.
Con esta nueva figura se profundiza en el ámbito del asesoramiento,
considerando el valor diferencial que puede aportar al sector que lo realice un
tercero independiente, más aún en el caso de que su remuneración proceda
exclusivamente del cliente asesorado.
La EAFI podrá además prestar servicios auxiliares tales como asesoramiento a
empresas sobre estructura de capital, estrategia industrial, asesoramiento en relación
con fusiones y adquisiciones de empresas, etc.
Respecto de su relación con los bancos privados, la gran mayoría de los directivos
consultados sobre este tipo de entidades, han coincidido en considerarlas un nuevo
canal de captación para las entidades de Banca Privada ya que:
• Permiten captar nuevo patrimonio y operaciones sin aumento de los costes fijos.
• Son especialmente interesantes para la expansión mediante alianzas.
• Colaborando con una EAFI se reduce el riesgo-reputación.
36
>5
Cuadro 9. Situaciones previa y actual de la banca privada.
Banca privada
Situación
previa
Finders /
Presentadores
Agentes
Comerciales
Banca privada
Situación
actual
(nuevo entorno
y regulación)
Finders /
Presentadores no
profesionales
Disminución
en la captación
Agentes
Comerciales
EAFIs
Nuevo canal
de captación
En definitiva, se trata de un nuevo modelo de negocio en el sector de la Banca
Privada Española pero que tiene ya gran representación por ejemplo, en Reino
Unido, donde las IFAs7 inglesas tienen ya un gran recorrido.
Varias son las incógnitas alrededor de las EAFIs que se irán definiendo en su proceso
de consolidación, como la convivencia de un sistema mixto de retrocesiones
y cobro de comisiones del cliente, la aplicabilidad del IVA a estos servicios, la
capacidad para la ejecución de órdenes, los costes asociados a las exigencias
tecnológicas y de control interno, etc.
Es imposible definir un modelo de negocio único para las EAFIs pues cada EAFI está
desarrollando el suyo particular. Algunas EAFIs se dirigen únicamente a la gestión de
clientes de grandes patrimonios con modelos de negocio propios de Family Office;
otras, por el contrario quieren cubrir el nicho de mercado del pequeño inversor
y asesorarles personalmente en sus inversiones en bolsa; algunos únicamente
asesoran en áreas corporativas, o hacen asset allocation de la cartera patrimonial.
7
Es imposible
definir
un modelo
de negocio
único para
las EAFIs pues
cada EAFI está
desarrollando
el suyo
particular.
Independent Financial Advisors. Esta figura se creó para regular a aquellos asesores que trabajan de forma independiente
para sus clientes y que no representan ni a un banco ni a otro tipo de entidad colocadora.
37
RESET:
Conclusiones
y Recomendaciones
>6
40
RESET: Conclusiones y Recomendaciones
6.1. Una radiografía de la banca privada en España
En este apartado se presentan los resultados de los cuestionarios respondidos por las
entidades participantes y los aspectos más relevantes de las entrevistas mantenidas
con sus directivos. En base a dicha información, se realiza un diagnóstico de la
situación y se proponen recomendaciones y, en su caso, mejores prácticas que
pueden resultar útiles.
>6
Con el objetivo de poder centrar el diagnóstico en el negocio de banca privada,
se solicitó a los participantes responder a las preguntas según su comportamiento
con clientes con patrimonio superior a 500.000 euros para completar
el cuestionario.
6.1.1. Una breve radiografía de los modelos
Se preguntó a las entidades participantes en el Estudio, un conjunto de cuestiones
que nos permitieran analizar si existen enfoques diferentes entre las entidades
Especializadas y la Banca Universal.
Gráfico 1. Indíquenos en cuáles de las siguientes categorías situaría a su Entidad.
78%
80%
80%
70%
70%
67%
56%
50%
44%
40%
22%
Entidad con
Gestora de
Fondos Propia
Entidad con
oficinas
exclusivas
dedicadas a la
Banca Privada
Entidad con
servicios de
Banca Privada
integrados en
la Red Retail
45 %
22%
Entidad
perteneciente
a un grupo
que tiene una
Gestora de
Fondos
La gestora del
grupo gestiona
las carteras
bajo gestión
discrecional
22%
Ofrece servicios Sin competencia
de Banca Retail
con otra
directamente
Unidad dentro
del Grupo
Financiero
Banca Especializada
Banca Universal
• La mayor parte de las bancas privadas conviven de un modo u otro con una
gestora dentro del mismo grupo. Por tanto, la arquitectura abierta no ha reducido
la apuesta de las entidades españolas por la gestión de activos.
La mayor parte
de las bancas
privadas
conviven de un
modo u otro
con una gestora
dentro del mismo
grupo. Por tanto,
la arquitectura
abierta no ha
reducido la
apuesta de
las entidades
españolas por
la gestión de
activos.
• Desde las gestoras se realiza la gestión discrecional de las carteras patrimoniales
de los clientes de las entidades especializadas en menos del 50% de los casos,
mientras que en la Universal este porcentaje alcanza el 70%. Este resultado
evidencia la existencia de una figura de asesor que combina funciones de relación
con funciones como gestor de inversiones.
• En la banca universal, comprobamos que los servicios de banca privada
se producen tanto desde las oficinas especializadas como desde la red retail,
y en la mayor parte de los casos, ofrecen directamente al cliente productos
típicamente bancarios (tarjetas, préstamos,…). Visto de otro modo solo
un 20% de las entidades participantes no tienen oficinas en exclusividad para
banca privada, lo que habla del elevado coste fijo que esto supone para la
industria en España.
41
6.1.2. Los umbrales de patrimonio en Banca Privada
En los últimos años se observa una tendencia a elevar el umbral cediendo clientes
a las unidades de banca personal. En cualquier caso, se identifica cierta dispersión
entre las entidades:
Gráfico 2. Umbral mínimo para acceder a Banca Privada.
>500k
Nuestro análisis
estima a
mediados de
2010 un tamaño
del mercado en
España
de 302.500
millones de
euros y 385.000
clientes, lo
que supone un
ligero descenso
respecto de las
cifras que el
sector manejaba
a finales de 2009.
19%
500k
31%
100k<500k
31%
Sin límite inferior
19%
Miles €
El “mass affluent”, entre 150.000 euros y 500.000 euros, segmento sobre el que cual
se había sustentado el crecimiento y la captación de la banca privada en los últimos
tiempos, es ahora un segmento que poco a poco se está cediendo a áreas de banca
personal debido al diferente modelo de servicio y atención que requiere.
Por otro lado, es práctica común incorporar en banca privada clientes que sin llegar
al umbral mínimo reciben tratamiento de banca privada por su potencialidad o por
su patrimonio estimado.
6.1.3. Una aproximación al tamaño del mercado en España
Nuestro análisis estima a mediados de 2010 un tamaño del mercado en España de
302.500 millones de euros, lo que supone un ligero descenso respecto de las cifras
que el sector manejaba a finales de 2009.
Según las cifras proporcionadas por los participantes en el Estudio, el patrimonio
medio del cliente de Banca Privada es de 878.000 euros. Desglosado por segmentos,
este patrimonio medio sería de:
• Segmento de menos de 500.000 euros > 218.000 €.
• Segmento de 500.000 a 2M euros > 536.000 €.
• Segmento de 2M a 10M euros > 3.310.000 €.
• Segmentos de más de 10M euros > 25.941.000 €.
42
Gráfico 3. Reparto del patrimonio agregado por segmento.
5%
21%
43%
• Clientes con menos de 500.000€ de patrimonio
• Clientes con entre 500.000€ y 2 MM€ de patrimonio
• Clientes con entre 2 MM€ y 10 MM de patrimonio
• Clientes más de 10 MM MM de € de patrimonio
>6
31%
Gráfico 4. Número de clientes por segmento.
1%
8%
21%
70%
• Clientes con menos de 500.000€ de patrimonio
• Clientes con entre 500.000€ y 2 MM€ de patrimonio
• Clientes con entre 2 MM€ y 10 MM de patrimonio
• Clientes más de 10 MM MM de € de patrimonio
Analizando los datos recopilados por número de clientes, comprobamos cómo la
gran masa de clientes de banca privada en España se concentra en el segmento de
500.000 euros a los 2 millones de euros. Estas cifras deben condicionar la reflexión
estratégica y la definición de los niveles de servicio.
Desglosado según los modelos de negocio definidos en el epígrafe anterior, el
patrimonio gestionado se repartiría de la siguiente manera en términos de cuota de
mercado y patrimonio medio.
Gráfico 5. Patrimonio medio por cliente y cuota de mercado relativa por modelo.
6000
Patrimonio Medio (miles €)
5000
4000
3000
2000
1000
0
Banca Universal
Banca Privada
Especializada
Boutiques
Independientes
Grandes Patrimonios
43
Si bien el rango de clientes de la banca universal y la banca especializada cubre todo
el espectro de saldos patrimoniales, la presencia en estas entidades de un grupo muy
relevante de clientes affluent hace descender su media respecto de las entidades
tipo boutique o especializadas en la gestión de grandes patrimonios.
Atendiendo a la distribución de los patrimonios por comunidad autónoma, los datos
recibidos sugieren el siguiente reparto:
Mapa 1. Distribución de activos bajo gestión de la banca privada en España.
1,71%
0,50%
12,98%
2,78%
0,71%
0,57%
4,63%
22,76%
4,72%
28,22%
6,52%
1,35%
0,36%
1,96%
1,69%
6,66%
1,88%
6.2. ¿Qué dificultades están encontrando las entidades
para hacer realidad sus estrategias?
El objetivo de este epígrafe es alcanzar una visión general de los principales retos
a los que se enfrenta la industria según la percepción de las propias entidades. Los
resultados de este apartado permitirán una mejor comprensión de lo desarrollado en
el resto del trabajo.
6.2.1. Los resultados
Preguntados sobre los aspectos que pueden poner en riesgo el cumplimiento de las
estrategias definidas, las entidades participantes respondieron lo siguiente:
Gráfico 6. ¿Qué dificultades encuentra para el cumplimiento de su estrategia?
100%
90%
80%
70%
60%
55%
50%
40%
40%
30%
25%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
Imagen de marca
44
Tecnología
insuficiente
Escasez
de masa crítica
Madurez
del mercado
Recursos Humanos
inadecuados
Otros
La imagen de marca es el aspecto que preocupa a más entidades, si bien no se
trata de una preocupación generalizada, ya que ha sido indicada por poco más de
la mitad de los participantes. Encontramos en este factor dos vertientes o derivadas:
por un lado, la erosión que la crisis ha supuesto para el prestigio de todo el sector y
sus marcas, y por otro, la necesidad de las marcas menos conocidas por hacerse un
hueco en el imaginario del cliente nacional. Por grupos, esta preocupación es más
pronunciada en las bancas especializadas en gestión de grandes patrimonios.
En segundo lugar, preocupa carecer de una tecnología suficiente que permita a
las entidades desplegar sus estrategias. Esta dificultad es comparativamente más
relevante entre la banca universal.
>6
La escasez de masa crítica es un aspecto que preocupa especialmente a las entidades
especializadas mientas que la madurez del mercado no se considera de manera
general como un elemento que pueda impedir el desarrollo de las estrategias.
Como se analizará más adelante, la escasa importancia relativa indicada sobre la
inadecuación de los recursos humanos se debe interpretar como que se trata de una
amenaza que el sector considera que puede gestionar internamente con éxito.
Gráfico 7. ¿Qué riesgos pueden afectar al cumplimiento de su estrategia?
Tres años
después del
inicio de la crisis,
la imagen de
marca y el riesgo
de mercado
siguen siendo
las principales
preocupaciones
del sector a la
hora de definir
sus planes
estratégicos.
Riesgo de mercado
Riesgo regulatorio
Riesgo operacional
Riesgo reputacional
Procesos de fusiones
y adquisiciones
Otros
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Desde el punto de vista de la gestión de riesgos, el riesgo de mercado es percibido
como la principal preocupación de las entidades. Una evolución negativa de los
mercados siempre pondrá en peligro el cumplimiento de un plan estratégico.
Creemos muy relevante la importancia que el sector está dando al riesgo
regulatorio. Las entidades anticipan un efecto considerable de las nuevas
regulaciones sobre sus modelos de negocio. En general, son partidarias de que
las incógnitas regulatorias se resuelvan en el plazo más corto posible y quieren
continuar participando en el proceso aportando el pragmatismo que le otorga el
contacto diario con clientes.
Desde el punto de vista de las capacidades internas, preocupa especialmente a las
entidades el riesgo operacional, lo que sugiere mejoras potenciales en términos de
eficiencia de los procesos.
Respecto del riesgo regulacional, el sector no debería relajar los controles, ya que
nuevos casos de fraude, quiebra o faltade liquidez podrían resultar muy perjudiciales
para la industria.
En último lugar se señala el riesgo de fusiones y adquisiciones, especialmente
presente en entidades que están cerca de los procesos de reestructuración
societaria que está experimentando el mercado financiero español.
45
6.2.2. Recomendaciones y Mejores Prácticas
• Es esencial cuidar la imagen de marca poniéndola a resguardo de posibles
amenazas y acompañar dicho refuerzo de una redefinición de los modelos de
asesoramiento, para así mejorar la percepción de los clientes.
• En tiempos de revisión regulatoria como los actuales, las entidades deben continuar
alineando sus puntos de vista entre ellos y aprovechar la oportunidad para estar
cerca del supervisor colaborando en la orientación legislativa. En este sentido,
podría ser conveniente alinear posturas dentro del sector con el mismo objetivo.
6.3. La definición de nuevos modelos de asesoramiento,
eje de la banca privada RESET
La industria mantiene, aunque con matices, un nivel de consenso elevado acerca de
las claves para su recuperación. Consideran que la recuperación de la confianza del
cliente pasa por la mejora de las capacidades y de la calidad del asesoramiento. Por
ello, descrito en términos MIFID, han iniciado una reorientación de su rumbo desde
una filosofía orientada a la comercialización a otra que promueva que la entidad:
• diferencie con claridad comercialización y asesoramiento.
• cuando comercialice, garantice una información suficiente y objetiva.
• cuando asesore, establezca diferentes niveles de asesoramiento.
Objetividad,
transparencia y
rigor profesional
constituyen las
bases del nuevo
contrato con el
cliente.
Este cambio de rumbo conlleva adaptar muchos procesos y enfoques tradicionales.
Objetividad, transparencia y rigor profesional constituyen las bases del nuevo
contrato con el cliente.
El asesoramiento y MiFID8
La configuración del modelo de asesoramiento se va a ver impactada
de manera definitiva por la interpretación que la industria y cada entidad particular
haga de MiFID.
La preocupación actual de la industria se centra en la diferenciación entre
asesoramiento “puntual” y asesoramiento “recurrente”. Supervisor y entidades
coinciden en que el asesoramiento es intrínseco a la naturaleza de la banca privada.
Es complicado desgajar ambos conceptos o entender como banca privada un
modelo configurado exclusivamente como una plataforma para la distribución.
En cualquiera de las dos acepciones el asesoramiento se sustenta en la
personalización de las propuestas de inversión. Pero entonces, ¿qué grado de
personalización ha estado aplicando la industria hasta ahora?
Si la industria considerase que lo que viene realizando hasta ahora es
mayoritariamente asesoramiento puntual, surge la necesidad de construir nuevos
modelos de asesoramiento que apunten a la prestación de un servicio recurrente.
En este caso, hay por delante un trabajo de gran interés para la conceptualización
de nuevos servicios. En el debate para su desarrollo, las entidades deberán además
tomar una posición relativa al modelo de facturación de estos servicios,
es decir, si aplicar o no el cobro por asesoramiento y cómo gestionar
el tratamiento de los rebates tanto de cara al cliente como internamente
si el producto es propio.
En el ámbito del asesoramiento, la investigación se ha centrado en analizar la
importancia que las entidades dan a la innovación en los modelos de asesoramiento,
conocer los servicios de asesoramiento que proporcionan y analizar cómo se
organizan las entidades para proporcionar dichos servicios.
8
46
La Comisión Europea ha elaborado un documento con propuestas de modificación de la MiFID, que podría traer consigo
la implementación de obligaciones adicionales para el asesoramiento en materia de inversión o condiciones sobre el
pricing o la información al cliente sobre la retrocesión de comisiones.
6.3.1. Los resultados
Gráfico 8. De las siguientes áreas, especifique las dos en las que a su juicio la
innovación es especialmente importante para diferenciarse de la competencia y
demostrar el valor aportado al cliente según la posición actual de su Entidad en el
Impacto directo en la relación con el cliente.
100%
>6
90%
90%
76%
80%
67%
70%
60%
50%
40%
29%
30%
14%
20%
10%
10%
0%
Modelo de
asesoramiento
Foco de la
proposición
de valor frente
al enfoque de
producto
Uso de canales
alternativos
Posicionamiento
de marca y
herramientas de
marketing
Soporte al cliente Precio de servicios
y productos
En este nuevo contexto, la innovación en los modelos de aproximación al cliente es
clave. De entre las alternativas que plantea el cuestionario, las entidades entienden
que la capacidad de diferenciación a futuro pasa por definir una propuesta de
valor diferencial que esté apalancada en la concepción de nuevos modelos de
asesoramiento diferentes del asesoramiento puntual y con marcadas diferencias
respecto de un enfoque producto.
De las respuestas proporcionadas se pueden obtener alguna otra reflexión relativa
al asesoramiento. Las entidades no muestran una especial preocupación por
desarrollar canales alternativos o nuevos formatos de soporte al cliente. Esto se
podría interpretar como que su definición quedará subordinada y condicionada por
los modelos de asesoramiento que se configuren.
Preguntadas las entidades participantes por los servicios de asesoramiento
que proporcionan a sus clientes, los datos nos indican que el asesoramiento
financiero es el principal servicio prestado, seguido del asesoramiento fiscal y de la
planificación patrimonial.
La industria
apuesta por la
recuperación de
la confianza del
cliente a través
del desarrollo de
nuevos modelos
de asesoramiento
y de una mayor
personalización
de los productos
y servicios.
Gráfico 9. Distribución de servicios por porcentaje de los clientes que lo reciben.
76%
51%
45%
44%
37%
28%
26%
28%
37%
29%
25%
15%
21%
10%
Asesoramiento
Financiero
Asesoramiento
Fiscal
Gestión
Discrecional
Planificación
para jubilación
Planificación
financiera
Informes de
agregación de
posiciones
Planificación
patrimonial
Universal
Especializada
47
Por modelos de negocio, se observa que la banca universal cuenta en su portfolio de
servicios con una mayor especialización en la planificación financiera mientras que
las entidades especializadas se centran más en la gestión discrecional.
Estas diferencias no ocultan una tendencia general a ampliar el catálogo de servicios
que las entidades ofrecen, ya sea directamente o mediante alianza con un tercero.
Durante las entrevistas mantenidas se recogieron los siguientes conceptos
y servicios de asesoramiento que la industria está desarrollando:
• Generalización de unidades de Family Office.
• Esquemas que consiguen el acceso de grandes patrimonios a un tratamiento
institucional con relación directa con grandes gestoras internacionales
preseleccionadas por la entidad.
• Servicios de planificación financiera.
• Acuerdos con otras entidades para ampliar la cartera de servicios de
asesoramiento cuando se carezca de capacidades internas.
• Creación de vehículos de inversión compartidos con clientes.
La recuperación
de la confianza
del cliente pasa
por conseguir
un nivel de
personalización
mucho mayor en
el asesoramiento
sobre productos
y servicios.
Varios participantes están experimentando fórmulas de facturación directa a clientes
vinculadas a nuevos servicios de asesoramiento personalizado y recurrente.
La evolución de estas iniciativas es muy relevante para la industria dado que la mayor
parte de las entidades entrevistadas consideran que la recuperación de la confianza
del cliente pasa por conseguir un nivel de personalización mucho mayor en el
asesoramiento sobre productos y servicios.
El rol del gestor y de los equipos multidisciplinares.
En los modelos de asesoramiento es especialmente importante la relación entre el
cliente, su gestor y el equipo multidisciplinar que da soporte al asesoramiento.
Gráfico 10. Indique qué tipo de modelo define la relación predominante
cliente-entidad.
16
14
12
10
8
6
4
2
0
El gestor es el
interlocutor, siendo
suya la potestad de
ofrecer al cliente
contacto directo con
los especialistas
El gestor centraliza
la información
de los especialistas
y la transmite
al cliente
El cliente mantiene
contacto directo con
el gestor, el cual es a
su vez el especialista
Otros
El cliente mantiene
contacto directo
con especialistas
de producto
• En la mayor parte de las entidades encuestadas, el gestor está soportado por un
equipo multidisciplinar de personas especializadas en productos o en servicios.
• El rol de gestor de la relación y gestor de inversiones habitualmente se está
ejecutando por la misma persona. Los contratos de gestión discrecional son
una excepción, ya que habitualmente se gestionan desde los equipos las SGIICs
(ej. SICAVs) en estrecho vínculo con las bancas privadas. Algunas entidades
especializadas en gestión de grandes patrimonios, por el contrario, tienen un
personal onshore con un carácter más comercial y la gestión de las inversiones se
realizar por gestores off-shore.
48
• El modelo de relación de los especialistas con el cliente se produce
predominantemente a través de la figura del gestor identificando
las siguientes prácticas:
a.En el modelo más extendido, el gestor gestiona los contactos del cliente
con los especialistas, estando habitualmente presente en dichas reuniones.
b.En un modelo menos frecuente, el gestor es quien centraliza toda la
información y contactos con el cliente, trasmitiéndole él mismo la información
procedente de los especialistas.
>6
c.Es muy residual el modelo en el que existe un contacto directo libre del cliente
con los especialistas. Las entidades identificadas que practican este modelo son
las universales.
Como indicaba el estudio de Estrategias y Tendencias de Banca Privada de 2007,
la formación de equipos multidisciplinares capaces de cubrir las distintas áreas de
especialización sigue siendo una tendencia, pero su implantación convive con la
figura central del gestor o banquero, quien mantiene y gestiona la relación con los
clientes y participa en las decisiones de inversión.
En cuanto a los canales empleados en la relación con los clientes, los resultados que
arroja nuestro cuestionario sugieren el siguiente análisis:
Gráfico 11. Canales de contactos utilizados.
• Reunión Personal
• Teléfono
• Tabletas
• Call-centre
• Correo postal
• Internet
• Newsletter
• e-mail
• Utilidades
18
16
14
12
10
Web 2.0(*)
8
6
4
2
0
Consulta
Transacción
La formación
de equipos
multidisciplinares
capaces de cubrir
las distintas áreas
de especialización
sigue siendo
una tendencia.
Su implantación
convive con la
figura central
del gestor
quien mantiene
y gestiona la
relación con
los clientes y
participa en las
decisiones de
inversión.
Asesoramiento
• Para consultas, teléfono y correo electrónico son los canales más utilizados,
seguidos por el acceso al portal de la entidad y finalmente por el call center.
• Para transacciones, el teléfono continúa siendo el principal canal, si bien es
creciente el uso de los portales de las entidades.
• El asesoramiento claramente se realiza en reuniones personales.
Dentro de las herramientas asociadas a Internet, la newsletter es la única
solución con un uso relevante.
• El uso de tecnología más novedosa como utilidades 2.0 o “tablets”
son muy residuales todavía, e incluso diríamos que el uso de los portales
de las entidades, también.
49
6.3.2. Recomendaciones y Mejores Prácticas
• Las entidades deben realizar una evaluación exhaustiva de los modelos de
asesoramiento que en la actualidad están ofreciendo a sus clientes para definir
en qué casos lo consideran puntual y en qué casos recurrente en función de su
grado de personalización. Posteriormente, redefinir el catálogo de modelos que
conformarán su oferta de asesoramiento objetivo, junto con el modelo de pricing
asociado a cada uno.
• En un entorno en el que la mayor parte de las entidades están buscando ampliar
sus capacidades de asesoramiento para ofrecer un servicio integral, las entidades
tienen que calibrar sus posibilidades de diferenciación y seleccionar sobre
qué servicio o conjunto de servicios quieren basar su ventaja competitiva
(asesoramiento financiero, corporate, fiscalidad, legal, jubilación, sucesiones,
financiación, etc.) y cuáles serán complementarios.
Tradicionalmente
al mercado
español le ha
costado más que
a otros trasladar
al precio el valor
de los servicios
de banca privada.
• Es importante establecer de manera clara el rol del asesor-gestor.
Los nuevos tiempos pueden sugerir una mayor especialización de las funciones
entre el rol que lleva la relación con el cliente y realiza el asesoramiento final
del que dedica su tiempo a analizar los portfolios y gestionar las posiciones.
Asimismo, es posible que la complejidad de los mercados y de las necesidades de
asesoramiento requieran nuevos modelos de relación entre cliente-asesor
y especialistas.
• Un asesoramiento integral (incluyendo fiscal, sucesiones, etc.) ofrece soluciones
y valor al cliente más allá del asesoramiento específico en temas de inversiones.
6.4. La apuesta por la rentabilidad frente al crecimiento
Como se ha indicado ya, tradicionalmente al mercado español le ha costado más
que a otros, principalmente el anglosajón, trasladar al precio el valor de los servicios
de banca privada.
Entre los factores que justifican este hecho encontramos:
• El origen de la banca privada en España. Nace como una evolución de los
servicios tradicionales de la banca comercial, muy orientados a producto.
Por este motivo, no se construyó desde el inicio una percepción del valor
intrínseco del asesoramiento.
• El elevado número de competidores del mercado español. Entidades
nacionales e internacionales que han entrado en el mercado empleando
estrategias agresivas en precios y mediante la contratación de gestores con
importantes carteras de clientes.
• La utilización de la banca privada como servicio de fidelización y venta cruzada
de productos.
• La apuesta estratégica de algunas entidades por el volumen y la cuota
de mercado como fuente de rentabilidad. Estas entidades consideraron que la
escala reduciría los costes marginales de servicio mejorando así la rentabilidad
de las operaciones.
La sucesión de estos factores ha ido erosionando los márgenes y abocando
a toda la industria a una lucha por el volumen. En un contexto de estancamiento
de la riqueza, un manejo inadecuado de esta situación podría conducir
a una situación en la que pierdan tanto entidades como clientes,
ya que la falta de rentabilidad condiciona la calidad del asesoramiento,
dificulta la aplicación de modelos de facturación trasparentes para el cliente
y genera conflictos de interés.
50
6.4.1. Breve análisis de la rentabilidad del sector
Para este análisis se ha seleccionado la evolución de las cuentas de resultados de 10
entidades de banca privada con balance propio. Algunas de estas entidades reflejan
en sus operaciones tanto servicios de inversión como operaciones de financiación.
El ROA presenta, en media del sector, una tendencia decreciente desde el año 2005.
Margen bruto / Activos bajo gestión (Bps)
Gráfico 12. Evolución Ratio Margen Bruto / Activos bajo gestión.
>6
95,00%
90,00%
85,00%
80,00%
75,00%
70,00%
65,00%
60,00%
55,00%
50,00%
2005
2006
2008
2009
Fuente AEB, DBK. Elaboración propia
Por tanto, los márgenes del mercado español vienen experimentando
una paulatina caída que se remonta a años con mercados financieros en alza
y tasas de crecimiento muy considerables tanto en patrimonio gestionado como
en número de clientes.
En consecuencia, se podría inferir que el efecto neto de una época de estrategias
agresivas en precio a cambio de volumen ha significado, en media del sector, una
reducción de los márgenes.
Gráfico 13. Tasa de Crecimiento de los activos bajo gestión.
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
2005
2006
2008
2009
Fuente AEB, DBK. Elaboración propia
En estos años, estructuras comerciales y operativas diseñadas para el crecimiento no
pudieron generar una tendencia de mejora de la rentabilidad del sector basada en
volumen. En sentido contrario, la caída de los volúmenes gestionados ha provocado
un exceso de capacidad instalada con efectos inmediatos sobre la rentabilidad
del sector. En definitiva, si bien el volumen no funcionó como un driver para la
mejora del margen en el pasado sí funciona en sentido contrario para reducir los ya
ajustados márgenes de la industria.
51
Para la media de las entidades analizadas, el ratio de eficiencia se ubica actualmente
en la peor situación desde 2006. En un entorno de incertidumbre respecto del
crecimiento de los mercados, parece razonable pensar que las entidades tendrán
que pensar en tomar medidas para el ajuste de sus costes si quieren recuperar
niveles de rentabilidad más sostenibles a largo plazo.
Gráfico 14. Evolución ratio eficiencia operativa.
95,00%
90,00%
85,00%
80,00%
Eficiencia operativa
75,00%
70,00%
65,00%
60,00%
55,00%
50,00%
2006
2007
2008
2009
2010
Fuente AEB, DBK. Elaboración propia
Gráfico 15. Evolución Margen Bruto/Activos y BAI/Activos para 10 entidades
especializadas – 2008 & 2009.
2008
180,00
160,00
140,00
Margen Bruto / Activos (BpS)
El crecimiento
a través de
estrategias
agresivas en
precios ha
minado la
rentabilidad
del sector, que
debe buscar
alternativas para
la reducción de
costes sin afectar
a la calidad del
servicio.
Un análisis del BAI de las entidades seleccionadas ponderado por el volumen de
activos gestionados evidencia una caída relevante de resultados en el mercado de
2008 a 2009.
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
BAI / Activos (Bps)
2009
180,00
160,00
Margen Bruto / Activos (BpS)
140,00
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
-20,00
-10,00
BAI / Activos (Bps)
Fuente AEB, DBK. Elaboración propia
52
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Si se relacionan estos resultados con sus correspondientes ROA, se puede observar
también que dadas las circunstancias del entorno, los ROA actuales no permiten
mantener las cuentas de pérdidas y ganancias en niveles que garanticen beneficios
en las cuentas de resultados por mucho tiempo.
Estas cifras y las escasas perspectivas de crecimiento de la riqueza en España nos
llevan a pensar que en los próximos tiempos las entidades se concentrarán en la
búsqueda de la rentabilidad más que en el crecimiento.
>6
6.4.2. Los resultados
Con la intención de evaluar las acciones que las entidades están tomando para
mejorar su rentabilidad, se definieron tres ejes de mejora de la rentabilidad y se
consultó a las entidades por las medidas que están adoptando en cada uno de ellos.
• Reducción de costes
Es sabido que la estructura de costes de la banca privada es poco flexible.
El peso de los costes fijos es muy elevado (inmuebles, recursos humanos,
requerimientos normativos, tecnología). Como se ha visto, los ratios de
eficiencia son superiores a los presentados por la banca en general al
tiempo que muestran mucha dispersión, debido a que el mayor o menor
apalancamiento en los grupos financieros correspondientes condiciona sinergias
y ahorros (en recursos humanos y tecnología fundamentalmente).
• Crecimiento
La banca privada es un negocio en el que los ingresos son cíclicos y dependientes
de la evolución de los mercados de capitales. Todas las actividades relacionadas
con la banca privada, y de las que dependen sus ingresos, tienen un incremento
en sus volúmenes de actividad en coyunturas de mercados alcistas. Los ejemplos
más claros son el brokerage, cuya actividad aumenta notablemente en los ciclos
económicos positivos y la industria de fondos de inversión, cuya contratación
también es más elevada en coyunturas positivas de las bolsas.
• Mejora del Margen de Cliente
La industria entiende que hay recorrido para mejorar la rentabilidad que obtiene
de los clientes actuales. La permanencia de depósitos en sus carteras es un
lastre para la rentabilidad no sólo por su menor margen (incluso negativo) sino
porque impide rotar la cartera.
6.4.2.1. Reducción de Costes
Gráfico 16. Estrategias para el fortalecimiento de su cuenta de Pérdidas y
Ganancias. Indique el grado de importancia de 0 a 10 que sea adecuada a su
entidad en el área de Reducción costes.
120
• Reducción
100
• Externalización
de costes operativos
de procesos
• Reducción
80
de gasto en eventos
• Reducción
de nuevos proyectos
60
40
20
0
Total
53
Consultadas acerca de dónde ahorrar, las entidades han identificado la reducción de
costes operativos como la principal medida. Esto se entiende de dos maneras: por la
optimización de los procesos para hacer más por menos y también por la reducción
que han experimentado los equipos de varias de las entidades encuestadas en los
últimos tiempos.
En términos de distribución de costes de recursos humanos por área funcional,
comprobamos cómo:
• El principal coste está sin duda en los equipos de front office. La proporción
dentro de la masa salarial es aún mayor que la indicada aquí por número de
personas.
• Los datos evidencian la capacidad de apalancamiento de las entidades que
realizan banca privada bajo una estructura de banca universal en la infraestructura
middle / back-office del grupo.
Gráfico 17. Señale la distribución de sus empleados.
La reducción en
eventos es otro
de los factores
considerados
por la industria
para ahorrar.
Por el momento,
lo que se está
produciendo
es un mayor
control de estas
iniciativas para
asegurar su
efectividad.
• Front Office - Gestores
100%
y especialistas en Inversión
90%
• Back / Middle Office
• Compartidos
80%
con otras unidades
/ entidades (ej. Gestora)
51%
70%
79%
60%
50%
40%
30%
22%
20%
14%
10%
13%
8%
0%
Especializada
Universal
La referencia a la externalización de procesos como factor clave para ahorrar costes
se va consolidando en el sector.
La reducción en eventos es otro de los factores considerados por la industria para
ahorrar. Por el momento, lo que se está produciendo es un mayor control de estas
iniciativas para asegurar su efectividad.
Finalmente, las entidades no creen que limitar el lanzamiento de nuevos proyectos
mejore la rentabilidad. Al contrario, estos proyectos permitirán a las entidades asumir
nuevos retos.
6.4.2.2. Crecimiento
Durante las entrevistas mantenidas, se ha constatado el convencimiento de las
entidades de que los objetivos de crecimiento se alcanzarán mediante la conquista
de cuota de mercado. Esta lucha estará condicionada por:
• La existencia de entidades que se encuentren en procesos de restructuración de
su balance o de restructuración societaria.
• La existencia de entidades de banca privada impactadas en términos de reputación
o de resultados.
• El final de la guerra de depósitos, que aflorará patrimonios que deberán ser
captados de nuevo por la banca privada.
54
Junto con esta opinión generalizada algunas entidades consideran que pese a
la contracción económica en España sigue habiendo bolsas de clientes de altos
patrimonios desatendidas por la banca privada.
Las opiniones sobre la masa crítica necesaria para rentabilizar una operación
de banca privada son diversas y dependen mucho del modelo de negocio de la
entidad. En lo que coinciden una gran parte de las entidades es que la competencia,
la madurez del mercado y la escasez de masa crítica son los factores que más
dificultan el crecimiento.
>6
Gráfico 18. Estrategias para el fortalecimiento de su cuenta de Pérdidas
y Ganancias. Indique el grado de importancia de 0 a 10 que sea adecuada
a su entidad en el área de Ampliación de la base de clientes.
• Incremento del patrimonio
180
gestionado por cliente
160
• Captación de Clientes
140
de otras entidades
• Captación de clientes Retail
120
con patrimonios superiores
a un umbral
100
80
• Captación de Referenciados
de Banca Retail
60
• Acceso a niveles affluent
• Expansión Geográfica
40
20
0
Total
Los resultados de la encuesta reflejan las mismas conclusiones:
Las entidades
deben estar
preparadas para
lanzar campañas
de captación que
para ser eficaces
deberán estar
adaptadas al
nuevo entorno.
• Con carácter general, las entidades buscarán ampliar sus bases de clientes vía:
a.Incremento del patrimonio en cuenta de sus clientes actuales.
b.Campañas de captación de nuevos clientes.
• Las entidades universales continuarán buscando clientes desatendidos por el
segmento mediante el análisis de su propia cartera de clientes y el refuerzo de
las medidas de incentivación para el traspaso de clientes de las unidades de
banca retail a las de banca privada. El bajo nivel de respuesta que las entidades
han proporcionado a la opción de “Acceso a niveles affluent” puede ser
interpretado como que la búsqueda de nuevos clientes se va a hacer a partir de
un umbral más elevado que en épocas pasadas.
• La expansión geográfica como alternativa de crecimiento ha perdido relevancia.
La apertura de oficinas no es una opción generalizada en el sector, si bien hay
entidades que lo contemplan dentro de su plan estratégico.
En estas circunstancias, las entidades deben estar preparadas para lanzar campañas
de captación que para ser eficaces deberán estar adaptadas al nuevo entorno.
Consultadas acerca de cómo han sido captados sus clientes actuales respondieron:
• Los contactos generados por los gestores han sido hasta el momento la
principal fuente de captación de nuevos clientes.
• La red comercial ha sido la segunda fuente más habitual de captación, si bien
este modelo solo aplica a la banca universal.
• Las referencias de clientes actuales es la tercera fuente de nuevos clientes.
Cuidar el grado de satisfacción del cliente es fundamental para mantener esta
fuente, ya que las entidades han dejado de contar con unos mercados alcistas
generalizados que facilitaban la incorporación de clientes por imitación.
55
Gráfico 19. Indique cómo se distribuyen porcentualmente sus clientes actuales
según fueron captados.
Contacto en eventos
Contactos personales
de los gestores
EAFIs
Empleo de bases
de datos externas
Identificación en redes sociales
y foros de internet
Las entidades
consideran
que las claves
para captar y
retener al cliente,
pasan por una
mejora del
reporting, mayor
dedicación y
nuevos servicios
de formación
financiera a
clientes.
Interés espontáneo del cliente
por la entidad
Red Comercial
Referencias de clientes actuales
0%
Especializada
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Universal
Consultadas las entidades acerca de los canales de captación que prevén para el
nuevo entorno, no detectamos cambios significativos en sus estrategias previstas:
• Los gestores, la red comercial y los clientes actuales continuarán siendo
la fuente principal de captación.
• Se apunta una tendencia incipiente al empleo de bases de datos externas,
EAFIs y redes sociales.
Gráfico 20. Por favor, especifique las medidas que está ejecutando su equipo
comercial y de marketing para la captación y retención de clientes.
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Incremento
de eventos
con clientes
Incremento
de patrocinios
Modificación
del tipo de
patrocionio
Incremento de
la inversión de
tiempo que los
gestores dedican
a los clientes
Mejorar el
reporting
Inversión en
formación
financiera a
clientes
Otros
Al margen del canal de captación, las entidades consideran que las claves para
captar y retener al cliente son:
56
70%
• Un 90% de las entidades participantes consideran que pasa por una mejora
del reporting a clientes.
• Dedicar más tiempo a los clientes, tanto a través de los canales de contacto
correspondientes como en eventos.
• Formación financiera a los clientes como iniciativa de marketing que se están
planteando muchas entidades.
>6
6.4.2.3. Mejora de márgenes
Gráfico 21. Estrategias para el fortalecimiento de su cuenta de Pérdidas y Ganancias.
Indique el grado de importancia de 0 a 10 que sea adecuada a su entidad en el área
de Mejora de márgenes.
180
160
• Mejora del margen
del cliente
140
• Concentrar esfuerzo
en segmentos más
rentables
120
• Potenciar productos
100
de mayor margen
80
60
40
20
0
Total
La reflexión que resulta interesante de los resultados que refleja el gráfico es que
la industria prioriza la recuperación del margen de cliente mediante políticas de
segmentación (foco en segmentos rentables) y de construcción de una relación
más fructífera con el cliente sobre la opción de renovar los productos que
actualmente están presentes en las carteras de cliente en formato campaña.
La industria
prioriza la
recuperación
del margen de
cliente mediante
políticas de
segmentación
(foco en
segmentos
rentables) y de
construcción de
una relación más
fructífera con el
cliente.
Junto a estas medidas está la decisión de las entidades de empezar a repercutir
un incremento de precio a los clientes. En este sentido, varios de los directivos
entrevistados se mostraron convencidos de que aunque ya se tendría que haber
producido, “pronto se iniciará una tendencia de subida de precios” y “los procesos
de concentración y reducción competitiva que se avecinan acelerarán
esta tendencia”.
6.4.3. Recomendaciones y Mejores Prácticas
• Si la industria sigue apostando por competir en precio, será necesario reducir
drásticamente sus costes para asegurar su sostenibilidad a largo plazo.
• Es necesario adoptar una postura flexible que permita minorar el impacto negativo
que tiene la reducción de patrimonio gestionado al tiempo que les permita estar
preparados para los cambios de ciclo.
• La mejora de márgenes de cliente se deberá conseguir mediante un análisis
pormenorizado de carteras que analice, cliente a cliente, qué productos
sustitutivos pueden ser más rentables para las entidades al mismo tiempo que
tengan un efecto neutro para el cliente.
57
Cuadro 10. Propuestas para la mejora de la eficiencia.
Propuestas para la mejora de la eficiencia
Coste
Recursos
Humanos
Condicionantes
• La demanda por parte de los
clientes de unos banqueros
más senior está alterando
las pirámides del sector y
encareciendo la media de la
masa salarial
• Al mismo tiempo, se espera
una gran inversión en
formación
Medidas
• Alineamiento de la retribución
a los factores de rentabilidad
• Reducción de personal fijo por
externalización de funciones
tanto non-core (IT, back
office) como otras funciones
tradicionalmente consideradas
core (riesgos, valoraciones, …)
• Soluciones de venta y alquiler
posterior (lease back)
Inmuebles
Marketing
& Patrocinio
Tecnología
• Forman parte de la apuesta
estratégica de las entidades
por el impacto en imagen
• Tomar decisiones de
apalancarse los inmuebles
del grupo
• Representan un porcentaje
elevado de los costes
• Aprovechar las nuevas
tecnologías virtuales,
reduciendo los contractos
presenciales.
• Existe la precepción de que
son muy valoradas por los
clientes, pues son foros en los
que desarrollan vida social y
se cierran negocios
• Control exhaustivo
de su efectividad mediante
el establecimiento
de métricas y seguimientos
• Necesidad de intervenir para
desarrollar ventajas competitivas
• Acceso a tecnologías SaaS con
pago por uso (Funciones F2B)
• Unidades pertenecientes a un
grupo financiero se apalancan
en la tecnología del grupo
• Acceso a centros de servicios
compartidos por funciones
commodity
• Ellos restringe capacidades
especializadas, flexibilidad
y tiempo de reacción
• Integración de las herramientas
• Asegurar escala, eficiencia
y costes decrecientes
Control Interno
y Compliance
58
• Los requerimientos legales
para la captura de información
del cliente y el control
de la inversión son fuentes
de mayores costes para
la industria
• Herramientas para
la monitorización de la
rentabilidad de la relación
con el cliente
• Empleo de información
en la sistemática comercial
• Eficiencia de procesos
• Evitar interacciones
innecesarias
6.5. El alineamiento de intereses en el triángulo
entidad – cliente – gestor
En palabras de uno de los directivos consultados, profesional de dilatada experiencia
en varias entidades, “la banca privada solo es rentable con un cliente a largo plazo”.
Es decir, el secreto de la rentabilidad está en conseguir clientes que podamos
desarrollar a largo plazo.
Desafortunadamente, la realidad ha demostrado que otras estrategias son rentables
a corto plazo pero esconden repercusiones contraproducentes en el medio y
largo plazo. Las entidades son conscientes y están empezando a reorientar sus
modelos de asesoramiento para acercarlos al cliente. Pero ¿Hasta dónde llegar en
ese acercamiento a los intereses del cliente? Como indicaba el consejero delegado
de una de las entidades entrevistadas, “esto implica descartar un producto que a
nosotros nos generaría muchos beneficios si entendemos que no es el apropiado
para el cliente”.
La pregunta entonces es, ¿Cómo organizarse para captar, desarrollar y mantener
relaciones rentables con los clientes a largo plazo? El presente trabajo defiende que
esto solo es posible si existe un alineamiento estratégico consciente en el triángulo:
cliente – entidad – gestor.
Cuadro 11. Relaciones entre Entidad – Gestor – Cliente.
Perfil
Nivel de relación y contactos
El gestor
• Incentivos
• Plan de Carrera
• Formación
• Información
• Confianza
• Nivel de
• Clientes
Atención
• Rentabilidad
• Asesoramiento
Patrimonio
Perfil
El cliente
• Información
• Ingresos
• Rentabilidad
• Modelo de servicio
• Solvencia
>6
Para alinear sus
intereses con
los intereses
del cliente, las
entidades tienen
por delante
un camino de
reestructuración
de sus modelos
operativos
Posicionamiento
Productos &
Servicios
La entidad
Definición de
Cliente objetivo
Segmentación
En este epígrafe se analizan las respuestas de las entidades desde la doble
perspectiva del alineamiento de intereses entre entidad y cliente y entre entidad y
gestor. Si estos dos se producen, se produce también el alineamiento entre cliente
y gestor. Por tanto, son las decisiones estratégicas y operativas de cada entidad las
responsables de que el sistema planteado funcione.
En el alineamiento entre la entidad y sus clientes es clave la definición de un cliente
objetivo, su segmentación y el establecimiento del modelo de servicio con el que
atender a cada segmento. El modelo de servicio es la forma en la que cada entidad
decide aproximarse con su oferta a un cliente determinado, e incluye aspectos como
el catálogo de productos y servicios ofrecidos, el perfil del gestor que lo atiente
y el nivel de servicio que le proporciona o el modelo de pricing aplicable.
El alineamiento entre entidad y gestor se sustenta en la definición de los perfiles de
gestor requeridos, el modelo de incentivos definido para cada perfil o el plan de carrera.
Un desalineamiento entre los intereses de los tres actores indicados lleva a la
insatisfacción de todas las partes y a la pérdida de clientes y/o rentabilidad.
Este epígrafe analiza cómo incorporan las entidades al cliente en algunos
de sus procesos.
59
6.5.1. Los resultados
6.5.1.1. El alineamiento de la entidad con el cliente
• La definición del cliente objetivo
Gráfico 22. Principales ejes de su actual apuesta estratégica en el área
de Desarrollo de Clientes.
100,00%
86%
90,00%
76%
80,00%
71%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
14%
14%
Ampliar la base
de clientes atendiendo
a segmentos
con menor patrimonio
bajo gestión
Otros
10,00%
0,00%
Foco en el Cliente
de largo plazo
El sector inclina
su apuesta
estratégica
mayoritariamente
sobre el cliente de
alto patrimonio.
Este es el tipo de
cliente que puede
hacer rentable
un modelo de
asesoramiento
personalizado y
diferencial.
Foco en segmentos
altos según patrimonio
gestionado
Foco en el Cliente
rentable
Los resultados del cuestionario constatan que la apuesta estratégica mayoritaria en
el sector es el cliente de largo plazo.
Al mismo tiempo, muestran también que ante la disyuntiva de apostar por
segmentos de mayor patrimonio o ampliar la base de clientes atendiendo a clientes
affluent, el sector inclina su apuesta estratégica mayoritariamente sobre el cliente de
alto patrimonio. Este es el tipo de cliente que puede hacer rentable un modelo de
asesoramiento personalizado y diferencial.
Se observa que la rentabilidad del cliente es también una preocupación muy
relevante. Dada la erosión de márgenes que la industria está viviendo, está muy
presente en las entidades a la hora de estructurar los modelos de servicio.
Según los modelos identificados, las entidades universales y los bancos privados
especializados son los que más preocupados están por la rentabilidad del cliente.
Las boutiques y las entidades especializadas en gestión de grandes patrimonios se
preocupan comparativamente más de las relaciones a largo plazo.
• La percepción de la industria sobre los intereses del cliente
En opinión del sector, dos de cada tres clientes quieren buscan una relación que les
permita la consecución de sus objetivos financieros a largo plazo.
Gráfico 23. Percepción de los intereses del cliente.
37%
63%
• Preocupado por maximizar el rendimiento de sus inversiones a corto plazo
• Preocupado por sus objetivos financieros a largo plazo
Según dicha opinión, los clientes “cortoplacistas” son un tercio del total. Estos son
más habituales en las carteras de la banca universal, mientras que las entidades
especializadas en gestión de grandes patrimonios describen a su cliente tipo como
el paradigma de la búsqueda de la preservación de capital.
60
>6
• La Segmentación
El cuestionario solicitaba a los participantes que indicaran los criterios de
segmentación aplicados actualmente y los previstos. De su análisis, se pueden
extraer las siguientes conclusiones:
Gráfico 24. Indique todos los criterios de segmentación de clientes
que apliquen en su Entidad.
79%
Patrimonio gestionado
en la Entidad
59%
68%
Patrimonio total
estimado
59%
63%
Vinculación con
un grupo familiar
41%
58%
Nivel de servicio
requerido por el cliente
47%
42%
Perfil de riesgo
35%
42%
Tipo de servicio
demandado
24%
32%
Objetivos financieros
del cliente
53%
16%
Nivel de ingresos
actuales para
la Entidad
29%
11%
Nivel de ingresos
potenciales
para la Entidad
18%
11%
Origen de la riqueza
18%
5%
Edad
18%
Actual
Previsto
61
• Las entidades utilizan el patrimonio del cliente (gestionado, estimado
o potencial) como principal criterio de segmentación.
• Por detrás de este criterio, emplean aquellos que dependen del nivel o del tipo
de servicio que solicita el cliente (incluyendo family office).
• Encontramos un conjunto de criterios secundarios sobre los que la tendencia
muestra que serán utilizados con más frecuencia en los próximos tiempos. Son
de doble naturaleza:
a.los ingresos que el cliente proporciona a la entidad.
b.características intrínsecas al propio cliente, como sus objetivos financieros,
origen de su riqueza, la edad o incluso características psicológicas del cliente
como indicaron algunas entidades.
A la hora de la
segmentación,
el sector sigue
mirando al
patrimonio
del cliente y
no al cliente
mismo, con las
implicaciones
que este enfoque
tiene sobre la
definición de
los modelos de
servicio.
• Llama la atención que la segmentación por perfil de riesgo no esté dentro de los
criterios principales del sector. Perfil de riesgo en particular y perfil del cliente
en general son aspectos que son considerados por el gestor en el trato con sus
clientes, pero que no forman parte del proceso de segmentación. Estos criterios
de segmentación “alternativos” se van consolidando en otros países, según
recogen estudios internacionales. En España, son las entidades especializadas las
que parecen anticipar estas tendencias.
En consecuencia, a la hora de la segmentación, el sector sigue mirando
al patrimonio del cliente y no al cliente mismo, con las implicaciones que este
enfoque tiene sobre la definición de los modelos de servicio (niveles de atención,
productos y servicios ofrecidos, pricing,…).
Durante las entrevistas mantenidas, se han identificado diferentes planteamientos
de segmentación: segmentación por patrimonio y portfolio de productos, por la
vinculación del cliente con la entidad, por criterios que diferencian el modelo de
servicio a clientes en función de su actividad o profesión, que separan el modelo
de servicio institucional del modelo de servicio a particulares, etc. Hay también
entidades que consideran que los criterios de segmentación son aplicados en la
práctica diaria por los gestores en su relación con los clientes.
• La ratio de clientes por gestor en España
Cuantos más clientes gestione un asesor más necesaria será la segmentación. Con
el incremento del volumen, el asesor va perdiendo su capacidad para modular el
servicio en función de las necesidades personalizadas de cada cliente. Por tanto, un
aspecto fundamental cuando se habla de la necesidad de segmentar es la ratio de
clientes por gestor. Las cifras indicadas por la industria reflejan una tendencia a la
disminución de la ratio, convergiendo con las métricas de la práctica internacional.
Como refleja el grafico, la tendencia es más acusada en las entidades especializadas
que en las de un modelo de banca universal.
Gráfico 25. Media simple de clientes por gestor.
50
62
Especializada
Universal
62
>6
• La asignación del gestor
Otro de los aspectos claves para analizar el alineamiento de las estrategias de las
entidades con los intereses del cliente es el proceso de asignación de gestor:
Gráfico 26. Indique los criterios que utiliza actualmente su Entidad para la
asignación de clientes entre los gestores.
Se asigna al Captador
75%
Volumen patrimonial del cliente
gestionado por la entidad
55%
Sofisticación de la cartera
50%
Nivel de servicio demandado
45%
Relación personal Previa
45%
Potencial del cliente
35%
Cuadre perfil cliente /
perfil gestor
25%
Diferenciado según ciclo
de vida (captación, desarrollo)
15%
Otros
10%
Ingresos que proporciona
el cliente a la entidad
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
• En la asignación de clientes a gestores, las entidades son tendentes a asignar
como gestor a la persona que ha captado al cliente (75% de las entidades
indican que emplean este criterio).
• Un segundo nivel de criterios empleados está relacionado con las características
de la cartera, por su tamaño, sofisticación o nivel de servicio demandado.
• La relación personal previa es otro de los factores principales.
• El resto de criterios no son tan frecuentes. El potencial del cliente o el cuadre
entre el perfil del gestor y el del cliente no son criterios habituales. Los ingresos
que el cliente genera a la entidad son un objetivo de la relación, pero no decide
la asignación del gestor a un cliente.
Consultadas sobre tendencias futuras, las entidades prevén una asignación más
frecuente de gestores en función del nivel de servicio demandado por el cliente o
por el cuadre entre el perfil del cliente y el del gestor, aunque todavía no de manera
muy acentuada.
En cualquier caso, conviene no olvidar que, tal y como nos han indicado varios de
los directivos entrevistados, “una de las cosas que peor llevan los clientes es que les
cambiemos al gestor”.
• El pricing
Analizamos la presencia del cliente en la definición de los modelos de pricing.
Preguntadas las entidades sobre qué modelos de pricing se ajustan más a las
prácticas de la entidad, los resultados han reflejado lo siguiente:
63
Gráfico 27. Grado de importancia (escala de 0 a 10) en el que cada una de estas
estrategias de pricing a clientes se adecua a la de su entidad.
140
120
100
80
60
40
20
0
Comisión
de éxito
Custodia
de Activos
Fee por tipo Intermediación
de servicio de operaciones
proporcionado
Porcentaje
sobre el
Patrimonio
Asesorado
Porcentaje
sobre el
Patrimonio
Gestionado
Retrocesión
Pricing
condicionado de comisiones
por productos
por los
ingresos que
proporcione
el cliente a
la entidad
• Según los datos, el modelo de pricing que más se adecúa a las entidades es
el porcentaje sobre patrimonio gestionado. Esto se interpreta si, al margen
de los contratos de gestión discrecional, las entidades están considerando la
retrocesión de las comisiones de los fondos que distribuyen.
• A este le siguen los modelos de pricing que facturan al cliente en función
de las posiciones que mantiene (custodia), de las operaciones que realiza
(intermediación) y del tipo de producto que compra (rebate, en este caso de
productos que no sean fondos).
• Aparece también entre los criterios más señalados la comisión por “porcentaje
del patrimonio asesorado”.
• Las entidades participantes se encuentran menos identificadas con modelos
basados en la comisión de éxito o los precios personalizados en función de los
ingresos que proporciona el cliente o del tipo de servicio.
Los resultados sobre tendencias no acaban de anticipar un cambio significativo.
Sólo las entidades especializadas empiezan a cobrar en función del performance
(comisión de éxito).
La mayor parte de los criterios indicados tienen como argumento de fondo la
aplicación de un margen sobre los costes:
• En porcentajes sobre el patrimonio gestionado o asesorado o sobre los
productos incorporados a la cartera de un cliente, el coste de gestión. En estos
casos se podría considerar que se incorpora también al cliente al considerar que
su interés es incrementar su patrimonio.
• Intermediación y Custodia, en función del margen aplicado a los costes
provocados por las operaciones o posiciones respectivamente.
El pricing condicionado por los ingresos mezcla los intereses de la entidad con los
del cliente, ya que el cliente se verá beneficiado cuanto más compromiso desarrolle
con la entidad.
En el caso de las comisiones de éxito consideramos que el alineamiento de los
intereses del cliente resulta más evidente, siempre que el cliente participe en la
definición del concepto de “éxito”.
64
• La transparencia en precios
Las entrevistas mantenidas con el sector evidencian una comprensión diferente de
la dimensión de la transparencia en las entidades: desde las que consideran que
consiste en que el cliente conozca las fuentes de ingresos de la entidad, hasta las
que están dispuestas a informar al cliente de lo que la entidad está ganando por cada
producto, o las que devolverán los rebates al cliente de modo que la única comisión
aplicable sea la comisión por asesoramiento cobrada directamente del cliente.
>6
6.5.1.2. El alineamiento entre la entidad y el gestor
El alineamiento de intereses del gestor con los objetivos estratégicos de la entidad
da consistencia y sostenibilidad a los planes de negocio. Es la entidad la responsable
de establecer los mecanismos para asegurar que este alineamiento sea además el
medio para que los intereses del gestor se correspondan con los de sus clientes.
Para ello las entidades disponen del modelo de incentivos, los planes de carrera y el
modelo de relación entidad – gestor.
• Modelo de incentivos
Se ha analizado si los modelos de incentivos practicados por las entidades
equilibran objetivos de generación de ingresos recurrentes (largo plazo) y
puntuales (corto plazo). Los resultados reflejan lo siguiente:
Tradicionalmente, la estructura salarial de la banca privada presenta un porcentaje
relevante de retribución variable. Este hecho se justifica por la relación directa que
existe entre el beneficio de la entidad y el beneficio de los gestores. El porcentaje
de retribución variable de los gestores de cada entidad estará en correspondencia
con los márgenes que la actividad genere.
Gráfico 28. Indique el porcentaje aproximado que representa la retribución
variable en el salario de sus gestores respecto de su retribución fija.
MAX
110%
58%
El alineamiento
de intereses
del gestor con
los objetivos
estratégicos de
la entidad da
consistencia y
sostenibilidad
a los planes de
negocio.
• • • Media
MIN
50%
10%
0%
El gráfico refleja que los esquemas de retribución variable de los participantes
presentan una gran dispersión. Destaca la amplitud de la muestra en el límite
máximo de variable, que va desde un 10% hasta un 110% del sueldo fijo. La media se
encontraría en el rango 10% - 58%.
Los variables siguen siendo un incentivo muy importante de los sueldos de los
gestores. En cuanto a los criterios para su asignación, se analizó cómo las entidades
se preocupan por alinear los intereses de los gestores con sus objetivos estratégicos:
65
Gráfico 29. Principales criterios que usa en la actualidad para la asignación
de la retribución variable.
100
90
80%
80
70%
70
60
55%
55%
50
40%
40
30
20%
20
15%
10%
10
0%
0
Volumen
captado
individualmente
El análisis de
los resultados
sugiere que
frente a la
voluntad de
las entidades
de establecer
vínculos de
largo plazo con
los clientes,
los factores
preponderantes
de remuneración
de los gestores
incentivan
resultados
inmediatos
y de carácter
individual.
Ingresos
para la
entidad
Volumen de Patrimonio
Desarrollo gestionado
Clientes
Existentes
Objetivos
asociados
a un
colectivo
(no individuales)
Objetivos Longevidad
Rentabilidad Grado de
obtenida satisfacción relacionados de la relación
del cliente
con la
objetivado
en las
gestión del con el gestor
de los
inversiones
abandono
clientes
• La retribución de los asesores en la mayor parte de las entidades encuestadas
se basa en el volumen captado individualmente y en los ingresos que el asesor
haya conseguido para la entidad.
• El desarrollo de los clientes actuales y el patrimonio gestionado individualmente
conforman el segundo grupo de los criterios más aplicados.
• Criterios asociados al resultado del trabajo en equipo son empleados en menos
de la mitad de las entidades participantes.
• Los criterios más cercanos a la satisfacción del cliente como los resultados
de las encuestas de satisfacción al cliente o los asociados a la gestión de su
permanencia o abandono son los menos valorados.
De nuevo no parece que la tendencia anticipe cambios significativos. Se ha
observado, durante las entrevistas mantenidas, un interés por incorporar con más
intensidad la opinión del cliente en los modelos de retribución de los gestores, si
bien todavía no es una realidad en la mayor parte de los casos.
El análisis de los resultados sugiere que frente a la voluntad de las entidades de
establecer vínculos de largo plazo con los clientes, los factores preponderantes
de remuneración de los gestores incentivan resultados inmediatos y de carácter
individual. Los criterios que valoran la recurrencia en la relación del cliente
con la entidad o la satisfacción objetiva de los clientes son secundarios. Este
desalineamiento percibido en el sistema podría no incentivar comportamientos que
busquen el interés del cliente y la objetividad en el asesoramiento.
• Plan de carrera
La estabilidad de los gestores es de vital importancia en la relación a largo plazo
con el cliente y clave en su permanencia en la entidad, de modo que es muy
relevante la existencia de un plan de carrera que fomente el compromiso del
gestor con su entidad a largo plazo.
En las entrevistas mantenidas las entidades recalcaron la importancia de retener
a los mejores gestores, no solo porque se corre el riesgo de que arrastren a sus
clientes consigo, sino porque el cambio de gestor supone en sí mismo un riesgo
elevado de pérdida del cliente si no se gestiona adecuadamente.
66
Durante las entrevistas mantenidas se insistió en que el cliente actual demanda
más “seniority” en sus gestores. Esto puede provocar un cambio en los modelos
de carrera y en la composición de los equipos de trabajo. Muchos equipos
han tomado la decisión de reducir el porcentaje de juniors. Esto provoca un
incremento del salario medio, aunque la masa salarial global haya disminuido.
En este contexto, las entidades afrontarán el reto de formar a las nuevas
generaciones de gestores expertos en unas estructuras con menos oportunidades
para su desarrollo. Todo esto provoca un cambio en el paradigma de los recursos
humanos en banca privada.
>6
• Modelo de relación entidad - gestor:
En su relación con los gestores, las entidades resaltaron las siguientes situaciones:
Gráfico 30. Indique si en su entidad se está produciendo alguno de estos aspectos
en su relación con los gestores.
Dificultad
de la correcta fluidez
de la información
en la Entidad
57,14%
Motivación de la
obtención de resultados
a corto plazo
46,00%
50%
48,00%
50,00%
52,00%
54,00%
56,00%
58,00%
• Más de la mitad de las entidades consultadas están preocupadas porque la
información que tiene el asesor no circula con la suficiente fluidez por la
organización.
• La mitad de las entidades consultadas indican que sus asesores están
presionados por alcanzar resultados a corto plazo.
La primera preocupación indica que los gestores no registran suficientemente
la información sobre sus clientes. Desde la perspectiva del modelo de relación
entidad - gestor, esto dificulta el seguimiento de la actividad y limita la capacidad
de la entidad para hacer diagnósticos precisos. La segunda preocupación indica
que la presión por la mejora de la cuenta de resultados está reforzando incentivos
cortoplacistas. Como se ha indicado ya, esta presión es poco compatible con un
asesoramiento objetivo y orientado a las necesidades del cliente.
Las entidades alertaron durante las entrevistas de un descenso de la motivación
profesional en los gestores derivada de la falta de confianza del cliente y su
orientación a la seguridad. El foco de los clientes en los depósitos reduce la
capacidad del gestor para asesorar, y su retribución, por la naturaleza del producto.
Para combatirlo, “es necesario promover una actitud proactiva de los gestores, que
redoblen su esfuerzo de cercanía con el cliente, para poder redirigir poco a poco
sus inversiones mediante la recuperación de su confianza”. Al menos mientras la
remuneración del gestor se base en los ingresos que genera para la entidad y estos
ingresos se basen en el margen de los productos.
67
6.5.2. Recomendaciones y Mejores Prácticas
Dividimos las recomendaciones en los dos bloques en los que se ha separado
el análisis de los resultados de los cuestionarios.
6.5.2.1. El alineamiento de la entidad con el cliente
• Los modelos de asesoramiento más diferenciales corresponderán a las entidades
que sepan orientarse al cliente.
• El alineamiento de intereses comienza cuando un gestor siente que tiene libertad
para asesorar a sus clientes a la hora de seleccionar un producto u otro. Esta
libertad tiene dos vertientes:
a.La existencia de producto propio. El sistema debe permitir al gestor
seleccionar producto propio o de terceros y crear mecanismos que garanticen
la objetividad en la selección de productos o en su asesoramiento.
b.El balance de la entidad. Capacidad para asesorar con independencia
de las necesidades de financiación que tenga el grupo financiero. Esta
independencia está vinculada por tanto a la solvencia de la entidad.
• En su reflexión estratégica, las bancas privadas deben decidir si el producto
propio forma parte de su propuesta de valor y en su caso, el grado de este
compromiso. Esto es especialmente importante en el caso de los fondos de
inversión, ya que en ocasiones la única capacidad de distribución de los fondos
de las gestoras del grupo son las redes (retail o privada) propias de la entidad.
Contar con
producto propio
no debería ser un
obstáculo para
proporcionar
asesoramiento
objetivo. El
potencial
conflicto de
intereses se
gestionará en
tanto que el
producto propio
se ajuste a las
necesidades de
los clientes.
Contar con producto propio no debería ser un obstáculo para proporcionar
asesoramiento objetivo. El potencial conflicto de intereses se gestionará en
tanto que el producto propio se ajuste a las necesidades de los clientes. Se deben
fortalecer las conexiones entre las fábricas y la banca privada para asegurar un
producto propio competitivo.
• Otro aspecto muy importante en la reflexión estratégica es la segmentación.
Proponemos el desarrollo de un modelo de segmentación multidimensional
en tres niveles:
a.Segmentación Estratégica. Clasifica a los clientes según criterios de largo
plazo relacionados con el posicionamiento de la entidad.
b.Segmentación Operativa. Criterios de corto-medio plazo que deben ser
revisados con cierta periodicidad. Definen la aplicación de los modelos de
servicio por segmento.
c.Segmentación Comercial. Microsegmentación de clientes considerando
parámetros como el número de operaciones, los productos consumidos, la
evolución de su saldo, etc. Importante para la definición de campañas.
La segmentación precisa un seguimiento de su puesta en práctica mediante la
elaboración de métricas que objetivicen el cumplimiento de los modelos de servicio
de cada segmento. Para la definición de estas métricas es conveniente considerar el
perfil de cada gestor, involucrarlos en el proceso de segmentación y de definición de
las métricas y vincular su cumplimiento a los incentivos.
El proceso de segmentación debe tener presente la definición del cliente objetivo
de la entidad. Actualmente el cliente tipo se caracteriza de manera general por su
patrimonio y por ese motivo este es el principal criterio de segmentación estratégica.
La definición del cliente objetivo por aspectos cualitativos irá dando más
protagonismo a otros criterios de segmentación, como los objetivos del cliente,
el origen de su riqueza, el estilo inversor, la intensidad de la relación,
su perfil de riesgo o su perfil psicológico.
La aplicación de estos criterios generará modelos de servicio alternativos a los actuales.
68
Cuadro 12. Características de los modelos de servicio en función del estilo inversor
del cliente y de la intensidad de la relación con la entidad.
Estilo Inversor
LP
• Portafolio estructurado con base en
un asset allocation alineado con el perfil
del cliente y con el punto de vista
de la entidad
• Portafolio estructurado con base en
un asset allocation alineado con el perfil
del cliente y con el punto de vista
de la entidad
• Revisión periódica
• Seguimiento continuo
• Intensidad de la realción en la fase de
propuesta y disminución del nivel de
atención posteriormente
• Información constante al cliente de
oportunidades de inversión
• Proactividad en los cambios del entorno
que afecten a la cartera
>6
• Facilitar al cliente su involucración
en la toma de decisión
• Operaciones de inversión a largo plazo
• Cuidar la rentabilidad de esta relación.
Ajustar el nivel de atención a la
rentabilidad del cliente
• Menos foco en la construcción
del un portafolio estructurado
• Informar sobre tendencias y
oportunidades de inversión
• Facilitar herramientas de autogestión
• Nivel de información muy alto
y en tiempo real. Foco en información
técnica
• Foco en el uso de canales alternativos
CP
Baja
Alta
Intensidad de la relación
El grado de personalización y nivel de automatización de la estrategia de pricing
define el posicionamiento de las entidades respecto de su capacidad para asignar
los precios.
Cuadro 13. Orientación de la estrategia de pricing.
Enfoque cliente
Alto
Enfoque producto
Nivel de automatización
Grupo IV
Industrializados
Grupo II
Estandarizados
Grupo III
Negociadores
Bajo
Grupo I
Inflexibles
Un modelo
avanzado de
gestión de
precios se
estructura en
torno a cuatro
pilares: cliente,
producto/
servicio,
estructura
comercial y
herramientas de
control y soporte
comercial.
Bajo
Grado de personalización
• Publicados en tablas
de precios
• Posibilidad de
personalizar precios
en base a percepción
subjetiva del gestor,
y la negociación 1 a 1
(cliente-gestor)
• Inexistencia de
contabilidad analítica
para medir el margen
generado por cada
cliente
• Herramientas de apoyo
comercial a los gestores
a la hora de consultar la
situación actual
del cliente
• Precios estándar
cerrados a nivel
producto
• Precios personalizados
a las características de la
operación y el cliente
• Herramientas de apoyo
al proceso fijación de
precios (ej. : simuladores
de rentabilidad)
• Obtención de un
precio vinculante de
forma atomizada (ej.:
calculadora de precios)
Alto
• Precios estándar;
horquillas de negociación
• Personalización en base
a la percepción subjetiva
del gestor
• Consulta manual a
través de tablas de
intranet o de papel físico
actualizado
Desde nuestro punto de vista, un modelo avanzado de gestión de precios se
estructura en torno a cuatro pilares: cliente, producto/ servicio, estructura comercial
y herramientas de control y soporte comercial.
69
Cuadro 14. Herramientas de Control y Soporte Comercial.
• Objetivos del cliente
• Rentabilidad actual y valor futuro
• Segmento del cliente
• Sensibilidad al precio
• Ajuste al riesgo y a los costes
directos e indirectos
• Ajuste al valor proporcionado al cliente
• Valor de la paquetización
Cliente
Producto
& Servicio
• Capacidad de Negociación
• Autonomía y autorizaciones
Estructura
Comercial
Herramientas de Control y Soporte Comercial
• Sistema de control de delegación de atribuciones
• Sistema de seguimiento de excepciones
• Herramientas comerciales: simulador de rentabilidad, calculadora de precios, etc.
Como en los casos anteriores sugerimos analizar nuevas fórmulas que acerquen
los modelos de pricing a los objetivos del cliente. Esto implica una revisión de los
conceptos facturables, no solo del precio de los productos y servicios. Por ejemplo,
una estrategia de pricing que facture en función del patrimonio gestionado, asume
que el objetivo del cliente es maximizar su patrimonio. Sin embargo, la crisis ha
demostrado que los objetivos del cliente pueden ser otros, como por ejemplo,
mantener su cartera en unos niveles de riesgo determinados que maximicen la
probabilidad de preservar el capital.
6.5.2.2. El alineamiento de la entidad con el gestor
Como se ha indicado ya, si el objetivo de la entidad es establecer relaciones de largo
plazo con los clientes, será necesario asegurar el alineamiento de los gestores con
los objetivos estratégicos de la entidad. Las herramientas con las que cuenta la
entidad son el modelo de incentivos, el plan de carrera y el modelo de relación con
la entidad:
• Modelo de Incentivos:
Algunas sugerencias en la definición de los modelos de incentivos:
a.Priorizar los objetivos más alineados con la apuesta estrategia de la entidad.
b.Compaginar objetivos grupales e individuales con objetivos orientados al cliente.
c.Emplear modalidades de retribución que mantengan el compromiso de los
gestores en el largo plazo: opciones sobre acciones, acciones ejecutables
a largo plazo, variables diferidos y bonos sobre los beneficios futuros de la
compañía.
d.Desarrollar el concepto Total Rewards, que incluye aspectos como la cultura
corporativa, la formación, etc.
e.Emplear los resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes en la
retribución.
f. Fortalecer los objetivos vinculados al desarrollo y mantenimiento de clientes.
g.Adaptar los modelos salariales a los perfiles definidos para los asesores.
h.Fomentar la actividad de formación y research en los modelos de retribución.
70
Cuadro 15. Retribuciones inmediata y a plazo.
Objetivos con repercusión
directa en Negocio
Objetivos
Complementarios
Objetivos Grupales
• BAI
• Margen
• Patrimonio Total Gestionado
• ….
Evaluación Personal
• Ratio Eficiencia
• Uso CRM
• Participación en la definición
de modelos de servicio
• Ajuste del servicio
a los modelos
• …
Objetivos Individuales
• Puntuales
• Recurentes
Objetivos del Cliente
• En función de los objetivos
del cliente objetivados
Evaluación Personal
• Resultado encuestas
de satisfacción
• Nivel de conocimientos
• Nivel de responsabilidad
Ponderación en función de la Estrategia
Comercial de la Entidad
Ponderación considerado de los
resultados de la entidad
Perfil del asesor
>6
Retribución inmediata
Retribución a plazo
• Modelo de carrera:
a.Consideramos que se ha producido un cambio de paradigma en la estrategia
de recursos humanos de muchas entidades: compromiso a largo plazo,
reducción relativa de los ingresos, reducción de posiciones junior, incremento
de la edad media y por tanto del sueldo medio,… Esto obliga a replantearse el
modelo de carrera y renovar la promesa realizada a los empleados.
b.El modelo de carrera debe ser bien explicado desde el principio,
y orientado a preservar el tipo de perfiles objetivo de los asesores.
c.Existencia de modelos de carrera alternativos.
• Modelo de relación con la entidad:
Se ha producido
un cambio de
paradigma en
la estrategia
de recursos
humanos
de muchas
entidades,
que obliga a
replantearse
el modelo
de carrera
profesional.
Proponemos evaluar modelos de partnership, participación progresiva
en beneficios, nivel de variable creciente, etc.
Resumen de recomendaciones para el alineamiento de la estrategia comercial
• Tener claro cuál es nuestro cliente objetivo
• Independencia para realizar un asesoramiento no limitado por las necesidades del
grupo al que pertenecen
• Independencia para seleccionar producto propio o de terceros
• Tener un conocimiento suficiente del cliente
• Ofrecerle un modelo y niveles de servicio y unos productos asociados a su perfil
• Mantener capacidades de personalización
• Desarrollar un modelo retributivo que refuerce las relaciones a largo plazo
• Desarrollar un modelo de carrera que alimente una relación de largo plazo entre
los gestores y la Entidad
71
6.6. La búsqueda de nuevas fuentes de valor
en la selección de inversiones
El crash del mercado de 2008 ha vuelto a poner de relieve la importancia que tiene
el asset allocation. Existe en el mercado la opinión generalizada de que es el factor
clave a la hora de medir y explicar las rentabilidades. Sin embargo las opiniones
difieren en cuanto a cómo ha de ser realizado: si debe ser estático o dinámico, y si
este es dinámico, cómo de dinámico.
Con la evolución financiera pre-crisis, el proceso de asset allocation ganó
flexibilidad. El universo de tipos de activos se amplió, sumando a los considerados
tradicionales (renta fija, renta variable, cash y real estate) los llamados “alternativos”:
divisas, commodities, private equity, infraestructuras, intangibles, etc. Estos nuevos
tipos de activos permitían a priori ampliar las oportunidades de diversificación
y lograr rentabilidades mayores que con los activos tradicionales. La crisis se ha
encargado de poner en evidencia las limitaciones de este modelo, mostrando que
en tiempos de alta volatilidad los tipos de activos que en condiciones normales
muestran una correlación baja pueden comportarse de modo muy parecido
perdiendo los beneficios de la diversificación y de la cartera óptima.
La arquitectura
abierta ha dejado
de aportar
valor por sí
misma si no va
acompañada de
las adecuadas
capacidades
de research y
due dilligence
(arquitectura
guiada)
Como consecuencia, se aprecia la aparición de una tendencia por la que el proceso
de asset allocation se centra en la gestión del riesgo más que en la diversificación, es
decir, los factores de riesgo sustituyen a los tipos de activos en el proceso de distribución
de inversiones. En el caso español, este proceso ha quedado desdibujado por la “guerra
del pasivo”, que ha dirigido gran cantidad de activos a depósitos a plazo fijo.
Adicionalmente, en la búsqueda por proporcionar un asesoramiento integral y por
cubrir las exigencias de un cliente que demanda una mayor calidad y presenta una
actitud más activa a la hora de seleccionar el producto, las entidades deben ir un
paso más allá y buscar la diferenciación del asesoramiento mediante una cuidada
selección de productos finales que den soporte al asset allocation objetivo. Por
tanto, se hace necesario contar tanto con una amplia oferta de productos como con
las capacidades y herramientas adecuadas que permitan llevar a cabo con éxito el
proceso de análisis y selección.
En este sentido, el modelo de arquitectura abierta permite disponer de la amplitud
de oferta necesaria, abriendo el abanico a productos de terceros. Además la
adopción de este modelo permite a las entidades centrarse en ofrecer a los
clientes un servicio de asesoramiento basado en la trasparencia, objetividad
e independencia. La arquitectura abierta ha dejado de ser una tendencia para
convertirse en algo de obligatorio cumplimiento para poder realizar asesoramiento.
El mayor foco en el análisis y selección de productos, dirigido en definitiva hacía el
servicio de asesoramiento, ha evolucionado el modelo dando lugar a la arquitectura
abierta guiada, que supone actualmente el verdadero reto de las entidades.
6.6.1. Los resultados
La amplia diversidad de tipos de activos y productos existentes en el mercado no
se ve reflejada en las carteras de la banca privada en España, en parte debido a la
afluencia de dinero hacia activos sin riesgo, derivada de la combinación de la “guerra
del pasivo” con un perfil más conservador del cliente.
Gráfico 31. Distribución de productos en Banca Privada.
3,1%
3,5%
8,7%
4,3%
24,6%
8,1%
9,9%
20,5%
17,3%
72
• Renta Variable
• Depósitos
• Renta Fija Corporativa
• Productos Estructurados
• Deuda Pública
• Renta Fija High Yield
• Hedge Funds
• Inmobiliario
• Otras inversiones alternativas
Simplificando la clasificación de tipos de activos mostrada en el gráfico 31,
podríamos concluir que actualmente la composición de la cartera promedio se
corresponde con un 20,5% de depósitos (cash), 30% de renta fija, 24,6% de renta
variable, 3,1% de real estate y el porcentaje restante en inversiones alternativas.
Los efectos de la “guerra del pasivo” se hacen todavía más evidentes si se desglosa la
distribución de activos entre las entidades de banca universal y especializada.
>6
Gráfico 32. Distribución de productos en Bancas Especializada y Universal.
Entidades Especializadas
3%
5%
Entidades Universales
1% 3%
3%
5%
5%
5%
7%
25%
32%
8%
8%
11%
19%
8%
29%
23%
• Renta Variable
• Depósitos
• Renta Fija Corporativa
• Productos Estructurados
• Deuda Pública
• Renta Fija High Yield
• Hedge Funds
• Inmobiliario
• Otras inversiones alternativas
Por tanto, es previsible que a medida que las rentabilidades de la oferta de depósitos
se vayan normalizando, el patrimonio se dirija hacia una mayor diversidad de activos,
minorando la proporción de patrimonio en activos sin riesgo o al menos en activos
con plazo fijo que permitan una gestión más dinámica.
En cuanto a la tipología de productos en los que se implementa la distribución de
activos, el estudio arroja que una gran parte de los activos en manos de las entidades
de banca privada se gestionan a través de fondos de inversión. En particular, más
de la mitad de los activos en manos de las entidades especializadas y más de una
tercera parte de los activos en poder de las entidades universales. Estas cifras ponen
de relevancia la importancia de que las entidades cuenten con una oferta y un
modelo de asesoramiento sólido para este tipo de productos.
Gráfico 33. Vehículos de inversión en las Bancas Universal y Especializada.
Actualmente la
composición
de la cartera
promedio se
corresponde
con un 20,5% de
depósitos (cash),
30% de renta fija,
24,6% de renta
variable, 3,1%
de real estate
y el porcentaje
restante en
inversiones
alternativas.
33%
58%
67%
42%
Especializada
Universal
Inversión directa en Activos
Inversión a través de Fondos (de Inversión o de Pensiones)
Con relación al modelo sobre el que articular la oferta de productos de inversión,
una mayoría de entidades coincide en que el factor diferencial consiste en
articular una arquitectura abierta “guiada” solvente. Muestra de ello es que tanto la
arquitectura abierta como su versión guiada ocupan una de las primeras posiciones
en el ranking de apuestas estratégicas de la oferta de productos y servicios.
73
En este sentido, las grandes entidades pueden contar a priori con una ventaja
derivada de su tamaño pudiendo desarrollar capacidades de research y due
dilligence que les permita abarcar un universo de productos más amplio sobre
el que seleccionar y asesorar. Por tanto, las entidades, en función de su tamaño
y capacidades, deberán encontrar dentro del modelo la frontera entre el servicio
de asesoramiento personalizado y la recomendación general, e incluso apoyarse,
dependiendo de las necesidades, en especialistas externos (investments consultants).
Gráfico 34. Oferta de Productos y Servicios.
16%
18%
14%
20%
16%
9%
7%
Es especialmente
importante
establecer la
gestión del
riesgo como pilar
del proceso de
asset allocation.
La tradicional
gestión del
riesgo debería
dar paso a una
gestión global
incorporando el
riesgo de liquidez
y el sistémico.
• Ampliación del portfolio de productos y servicios
• Arquitectura abierta
• Arquitectura abierta guiada
• Colocación de producto propio
• Mejora de la calidad de los productos seleccionados
• Mejorar la percepción de calidad de servicio del cliente
• Otros (por favor, indique cuáles)
• Personalización de la oferta
La principal apuesta estratégica de las entidades es la mejora de la precepción de
la calidad del servicio por parte del cliente, para cuya consecución será de gran
ayuda, entre otros factores, la adopción de la arquitectura abierta sobre todo en su
versión guiada. La segunda apuesta con más peso es la personalización de la oferta,
atendiendo a la situación en particular del cliente y dejando de lado la generalización
de la oferta. Esta opción también ayudará a mejorar la calidad percibida del cliente.
El último lugar que ocupa la colocación de producto propio dentro de las apuestas
estratégicas es muy representativo de la tendencia de las entidades hacia la
objetividad e independencia del servicio de asesoramiento.
6.6.2. Recomendaciones y Mejores Prácticas
• Un proceso de asset allocation efectivo deberá establecerse bajo premisas como:
a.Plantear objetivos de rentabilidad a corto-medio-largo plazo.
b.Primar modelos flexibles para adaptarse a las condiciones.
c.Ajustarlo al perfil de riesgo buscado.
d.Revisarlo periódicamente ajustándolo en función de los objetivos
de rentabilidad y riesgo.
e.Personalizar el proceso en la medida de lo posible en cada caso (edad, objetivo de
rentabilidad, aversión al riesgo, etc.) evitando la utilización de plantillas estándar.
Constatado en el estudio el hecho de que las entidades de banca privada quieren
basar su estrategia en la relación de largo plazo con el cliente, es especialmente
importante establecer la gestión del riesgo como pilar del proceso de asset
allocation. La tradicional gestión del riesgo basada en el riesgo de mercado
principalmente y en el de crédito en menor medida, debería ser reforzada dando
lugar a una gestión global incorporando el riesgo de liquidez y el sistémico.
• Para completar un servicio de asesoramiento financiero integral, las entidades
deberán apostar por un modelo de arquitectura abierta guiada como vía para
lograr diferenciación. En este sentido, es importante que las entidades calibren
sus capacidades para la búsqueda, análisis y seguimiento de productos y gestores
para establecer el perímetro de sus capacidades de asesoramiento. En esta reflexión las
entidades pueden valorar entre llevar a cabo el análisis autónomamente, apoyarse en
especialistas, o mediante partnerships con entidades especializadas onshore u offshore.
74
Se muestra una tendencia al establecimiento de criterios de selección mucho más
restrictivos que antes de la crisis, no centrados únicamente en las rentabilidades
y performance históricos, sino teniendo en cuenta muchas otras variables
cuantitativas y cualitativas.
• Se reforzará la tendencia que disminuye el coste de los productos de gestión
pasiva. Los productos de gestión activa deberán demostrar su valor añadido para
justificar el sobrecoste.
>6
En este sentido cabe destacar el crecimiento de los ETFs, que han permitido poner
a disposición de la banca privada una amplia oferta de productos industrializados
de gestión pasiva a bajo coste. Estos productos han de ser vistos complementarios
de los fondos tradicionales.
6.7. La importancia de la formación y la tecnología
en los nuevos modelos de asesoramiento
En un contexto como el actual, en el que, como se ha analizado previamente,
la oferta de productos permite cada vez menos capacidad de diferenciación, las
entidades buscarán diferenciarse por medio de la calidad percibida de sus servicios
de asesoramiento. Es aquí donde la alta formación del equipo humano y la apuesta
por la tecnología representan un papel fundamental en el nuevo entorno.
Adicionalmente, la tecnología desempeñará un papel clave en la contención de los
costes y en la posibilidad de crear nuevos modelos de servicio.
El posicionamiento de partida de la industria es muy diferente si hablamos de
formación o si hablamos de tecnología. La industria considera que la capacitación
de los recursos humanos se puede conseguir mediante un esfuerzo de formación
de los equipos actuales. No ocurre lo mismo con el grado de evolución tecnológica,
que en opinión de las entidades, es un factor que limita el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos y sobre el que la industria necesita dar un salto cualitativo
Se analizan a continuación los resultados por separado.
6.7.1. Los resultados
En un entorno
de búsqueda
rentable de la
excelencia en el
asesoramiento,
la tecnología y
la formación de
los profesionales
marcarán
las ventajas
competitivas
del futuro más
próximo.
6.7.1.1. La Formación
Consultadas las entidades sobre las áreas en las que deben reforzar sus políticas de
recursos humanos, se obtuvieron los siguientes resultados:
Gráfico 35. ¿Cuáles son los principales ejes de su actual apuesta estratégica
en el área de RRHH?
69%
56%
44%
31%
6%
Foco en conseguir
una formación técnica
en mercados de los
gestores reconocida
como un valor
diferencial en el mercado
Foco en contratar
a los mejores gestores
del mercado
Foco en obtener
certificaciones
profesionales
Mejora de las
capacidades de gestión
de clientes por parte
de los gestores
Otros
75
• El primer análisis de los resultados sugiere que las entidades piensan en
alternativas para mejorar las capacidades de las personas con las que cuentan más
que en buscar capacidades fuera.
• Las bancas especializadas en gestión de altos patrimonios son las más enfocadas
en la búsqueda del talento en el mercado.
Gráfico 36. Indique en qué áreas entiende que debe reforzar la formación de los
gestores de banca privada.
16
14
12
10
8
No se debe de
perder de vista la
importancia que
ha adquirido la
capacitación en
la comprensión
de riesgos y
el entorno
regulatorio,
aspectos clave
en el entorno
económicofinanciero actual.
6
4
2
0
Gestión de
la relación
Impuestos
Transferencias
intergeneracionales
Productos
Estrategias
de inversión
Riesgos
Regulación
Filantropia
Otros
• La principal preocupación de las entidades en términos de formación está
dirigida hacía conceptos clásicos (productos y estrategias de inversión).
• En segundo lugar, se encuentra la gestión de la relación, alineada con la apuesta
estratégica por reforzar las capacidades de asesoramiento.
• A continuación, se da prioridad a la formación en servicios específicos
que aportan valor añadido y una mejor capacidad de diferenciación al
asesoramiento, como son la fiscalidad y la transferencia inter-generacional.
• No se debe de perder de vista la importancia que ha adquirido la capacitación
en la comprensión de riesgos y el entorno regulatorio, si bien en nuestra
opinión, sobre todo en el caso de Riesgos, recibe menos importancia de la que
consideramos conveniente tras los acontecimientos vividos por los mercados.
En este sentido alguna de las entidades entrevistadas considera que el mayor
control, exigencia y formación del gestor que la regulación está imponiendo puede
dejar fuera de juego a entidades que no puedan responder a ello.
76
>6
6.7.1.2. La Tecnología
En el cuestionario presentado a las entidades se quiso conocer hasta qué punto la
importancia de la tecnología está interiorizada en el sector.
Gráfico 37. Percepción de la tecnología.
Entiendo que la tecnología es una
herramienta de DIFERENCIACIÓN
clave en banca privada
91%
9%
Entiendo que la tecnología es
clave para la RENTABILIDAD de
negocio de mi entidad
87%
13%
Mi infraestructura tecnológica
pone al CLIENTE EN EL CENTRO
74%
26%
El nivel de INVERSIONES en IT
se ha recuperado en 2010
52%
Mi entidad encuentra dificultades
por la escasa INTEGRACIÓN de
los sistemas actuales
48%
46%
0%
54%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sí
No
Los resultados concluyen que las entidades entienden que la tecnología es clave
para la rentabilidad del negocio y que es una herramienta de diferenciación
fundamental en banca privada.
Sin embargo, en las cuestiones referidas a la situación actual de las infraestructuras
tecnológicas en sus entidades, las respuestas fueron:
• Tres de cada cuatro entidades consideran que su tecnología sitúa al cliente en
el centro de la actividad, lo cual significa que queda todavía para el sector un
reto a nivel tecnológico para alinear la tecnología con los objetivos estratégicos
para el cuarto restante.
• Cabe destacar que más de un 50% de las entidades denuncia que encuentra
dificultades en la integración de los sistemas que emplea, en un entorno de
relativo estancamiento de las inversiones.
Cabe destacar
que más de
un 50% de las
entidades indica
que encuentra
dificultades en
la integración
de los sistemas,
en un entorno
de relativo
estancamiento
de las inversiones.
• Para la mitad de las entidades encuestadas, en 2010 las inversiones en IT
no se recuperaron.
Prioridades en la inversión en tecnología
¿Qué prioridades presenta el sector en sus apuestas tecnológicas? Para responder a
esta pregunta consultamos a los participantes sobre la situación de sus capacidades
tecnológicas en función de sus prioridades y sobre los aspectos que centrarán su
inversión tecnológica en los próximos años.
En el siguiente gráfico se puede analizar con detenimiento. El eje de las X representa
la relevancia que según el criterio de las entidades adquieren cada una de las
capacidades tecnológicas por las que se ha preguntado, en una escala de 0 a 10,
donde el 0 es lo menos relevante y el 10 lo máximo. El eje de las Y representa
la situación actual de esas capacidades tecnológicas dentro de la estructura de
cada entidad, igualmente valorado en una escala de 0 a 10. Adicionalmente se ha
preguntado por la situación futura prevista de dichas capacidades y en aquellas en
las que se preveía las mayores mejoras se han incluido en la gráfica.
77
Gráfico 38. Prioridades y capacidades tecnológicas.
Situación actual
Situación futura
•
9,00
Situación actual / Situación futura
Información de gestión
Herramientas autoservicio clientes
••
•
Reporting agregado
Cálculo performance
•
8,50
•
CRM
Reporting clientes
8,00
Gestión de órdenes
•
Compliance
7,50
•
•
•
Cálculo performance
•
7,00
Toma de decisiones inversión
••
Herramientas autoservicio clientes
•
6,50
Tratamiento
productos bancarios
•
Riesgos
Planificación financiera
•
Información de gestión
•
•
•
Reporting agregado
Herramientas asesoramiento
CRM
Herramientas
de administración
6,00
5,50
•
Tratamiento productos bancarios
5,00
4,50
5,50
6,00
6,50
7,00
7,50
8,00
8,50
9,00
9,50
Relevancia para el negocio
De los aspectos
relevantes para
el negocio, la
capacitación
tecnológica
actual es
satisfactoria
en lo referente
a reporting a
clientes, cálculo
de performance
y compliance.
La calificación que las propias entidades conceden a su capacitación tecnológica es
media-alta. El cuadro muestra cómo, de los aspectos relevantes para el negocio, la
capacitación tecnológica actual es satisfactoria (>7) en lo referente a:
• Reporting a clientes.
• Cálculo del performance.
• Compliance.
• Gestión de órdenes.
Las entidades son conscientes del papel fundamental que en el futuro próximo va a
suponer la tecnología en su negocio y todas las entidades tienen planes de mejora
tecnológica de sus estructuras organizativas. Los planes de mejora9 que pretenden cubrir
un gap mayor entre la situación actual y la situación objetivo, se centran en el ámbito de:
• Reporting agregado.
• Información de Gestión.
• Cálculo de Performance.
• CRM.
• Herramientas de autoservicio para clientes.
• Tratamiento de productos bancarios.
Llama la atención la escasa importancia relativa que las entidades prestan a las
herramientas de autoservicio a los clientes. Se explica por un comportamiento
binario del sector. Hay entidades que lo valoran mucho y con grandes planes de
mejora y otras que no lo están considerando todavía en sus planes.
La posición relativa del tratamiento de productos bancarios se explica porque solo
es relevante para las entidades que ofrecen servicios bancarios.
9
78
Identificados con un círculo azul oscuro en el gráfico
6.7.2. Recomendaciones y Mejores Prácticas
• Consideramos que los aspectos por los que apostar en el futuro por su desarrollo
tecnológico son:
a.Capacidades de Reporting: es necesario que el sector alcance un nivel de
excelencia en la calidad del reporting, incorporando tanto posiciones propias
como en su caso, integrando posiciones de terceros. Uso imaginativo de los
canales para el reporting.
>6
b.CRM: fundamental para recopilar, organizar y explotar todo el volumen
de información de cliente que es necesaria para ofrecer un servicio de
asesoramiento diferencial. También para el lanzamiento y seguimiento
de campañas. Deberá estar ligado a las funciones de elaboración
de propuestas a clientes.
c.Rentabilidad / Riesgo: se debe apostar por el desarrollo de sistemas de
información que permitan un mayor control y conocimiento de las fuentes de
rentabilidad y de los riesgos potenciales a los que están expuestas las carteras
de los clientes (posición, Performance Attribution, Stress Testing e incluso
VaR ajustado).
d.Compliance con el perfil del cliente: herramientas para el control ex - ante
y ex - post de el alineamiento de las posiciones y riesgos de los clientes
con su perfil o preferencias.
e.Canales: la banca privada debe aprovechar las nuevas tecnologías para construir
nuevos paradigmas en el modelo de atención a sus clientes (ej. Aplicaciones
en Ipad). Especialmente importante en la captación de las nuevas generaciones
y para construir una imagen de marca a partir del refuerzo tecnológico.
• Las entidades deben estar alerta sobre el potencial impacto de la evolución de
plataformas en sus modelos de negocio:
a.Plataformas de trading. Cada vez es más sencillo que una persona,
desde su casa y utilizando internet gestione su cartera comprando
y vendiendo activos en casi cualquier mercado del mundo.
b.Plataformas de soporte a la planificación financiera personal.
c.Las redes sociales financieras, como un nuevo entorno para conocer
tendencias y determinar pautas de comportamiento, escuchar opiniones de
mercado, trabajar en la construcción de una reputación e imagen de marca,
segmentar perfiles de clientes y finalmente captar clientes.
• La movilidad, entendida como canales de acceso a la información, distribución
de productos y servicios y asesoramiento. Las entidades de banca privada han
lanzado algunas iniciativas para dotar de mayor movilidad a los gestores. Ahora
deben centrarse en ofrecer al cliente más accesibilidad a la información.
• Integración real de procesos front-to-back, dotando de mayor robustez a todos
los paquetes de información. Las eficiencias que se pueden obtener de estos
procesos de integración son muy relevantes, tanto en disminución de incidencias
como en liberación de tiempo para actividades de valor.
• Sinergias versus flexibilidad. El apalancamiento de buena parte de las unidades de
banca privada en la tecnología de sus grupos financieros genera indudablemente
ahorros significativos, pero también puede hacer perder oportunidades de
negocio si la dependencia crea cuellos de botella. Las entidades deben establecer
un equilibrio entre los ahorros que proporciona la adscripción a los sistemas
corporativos y sus capacidades particulares (información de clientes y contratos
más detallada, campañas diferentes de la banca retail, time to Market para
la puesta en marcha de nuevos productos, etc.
79
6.8. Epílogo
Pasados tres años desde el inicio de la crisis, la preocupación principal de las
entidades sigue siendo recuperar la confianza del cliente. Las estrategias para
conseguir dichos objetivos son un refuerzo de la imagen de marca y de las
capacidades y la calidad de asesoramiento. La palanca principal para este desarrollo
será la tecnología.
Gráfico 39. Indique qué medidas planea adoptar en un futuro próximo para
demostrar el valor añadido que su entidad ofrece a sus clientes.
Incremento del foco
en marketing
y presencia de marca
60%
20%
7%
13%
Mejora de calidad
de asesoramiento
59%
29%
12%
Mejora en las capacidades
de asesoramiento
La preocupación
principal de las
entidades sigue
siendo recuperar
la confianza
del cliente.
Las estrategias
para conseguir
dicho objetivo
se centran
principalmente
en un refuerzo
de la imagen
de marca y de
las capacidades
y la calidad de
asesoramiento.
41%
41%
41%
24%
12%
6%
Mejora en la oferta
de servicios y productos
24%
12%
Mejora en el desarrollo
de capacidades puestas a
disposición de los clientes
33%
13%
13%
40%
33%
13%
13%
40%
Mejora de la transparencia
Mejora en las capacidades CRM
31%
38%
31%
31%
31%
19%
19%
13%
Mejora de los mecanismos
de control / incentivos de los
gestores de banca privada
31%
6%
Incremento del uso
de canales alternativos
6% 44%
Mejora en los mecanismos
de precio por los servicios
proporcionados
27%
13%
20%
40%
Mejora en la flexibilidad
en productos y precios
27%
20%
27%
20%
20%
20%
33%
Mejora de la estrategia
de gestión / precios
40%
Mejora en la segmentación
de los clientes
12%
0%
• Inmediato
• Abordar en < 6 meses
• Abordar en > 6 meses
• No abordar
80
41%
10%
18%
20%
30%
40%
50%
60%
29%
70%
80%
90%
100%
>6
No obstante, si observamos los resultados al margen de las medidas inmediatas y
nos centramos en el medio plazo, observamos que las entidades están interesadas
en tres tipos de medidas:
• Abordar una mejora de las capacidades de CRM.
• Reorientar los modelos de incentivos de los gestores de banca privada.
• Mejorar la oferta de productos y servicios.
Gráfico 40. De entre las siguientes áreas, especifique las 2 que a su juicio la
innovación es especialmente importante para diferenciarse de la competencia
y demostrar el valor aportado al cliente según la posición actual de su entidad.
Tecnología
Esquemas de retribución /
compensación de talento
Control de riesgos
Cuadro de mando y control
Factorías de productos
Eficiencia de productos
Backk Office /Administración
Mejora de capacidades /
formación de recursos interno
0
2
4
6
8
10
12
14
16
En línea con lo anterior, las entidades consideran que la principal vía de innovación
será la tecnológica. A continuación, la búsqueda de fórmulas de retribución
novedosas que faciliten la vinculación de los asesores con las entidades.
Finalmente, planteamos un cuadro con las principales diferencias apreciadas entre
las tendencias actuales y las detectadas en el informe “Tendencias y Estrategias en
Banca Privada. El cliente” (2007).
81
Cuadro 16. Distribución de productos en Banca Privada según Bancas
Especializada y Universal.
EVOLUCIÓN DE LAS TENDENCIAS 2007-2010
Factor
Entorno
Modelo
de servicio
Tendencias y estrategias 2007
• Mercados financieros en alza
• Crecimiento económico
• Orientación a la distribución
de productos
• Operaciones
de financiación habituales
Productos
Acceso
a productos
de terceros
Desarrollo
de productos
• Mucha actividad
de intermediación
Reset 2010
• Estancamiento económico
• Volatilidad en los mercados
• Presión regulatoria
• Orientación al asesoramiento
• Más exigencias para operaciones
de financiación por Basilea III
• Caída en niveles de
intermediación
• Foco en producto propio
• Más presencia de productos
de terceros
• Arquitectura abierta
como apuesta diferencial
en asesoramiento
• Arquitectura abierta guiada
• Complejidad
• Simplicidad y claridad
• Transparencia
• Comisiones up front
Precios
Recursos
Humanos
• Cobro del producto,
gestión discrecional,
operaciones y custodia
• Lucha por las persona. Rotación
habitual entre entidades
• Pirámide con amplia presencia
de banqueros junior
• Paquetes retributivos elevados
Resultados
Costes
82
• Cobro del producto, gestión
discrecional, operaciones
y custodia
• Incertidumbre sobre el cobro
por asesoramiento
• Reducción de la rotación
• Alineamiento con los intereses
del cliente
• Elevación del coste medio
de la masa salarial al reducirse
los puestos más junior
• Foco en los ingresos
• Foco en los ingresos
y foco en los costes
• Reducción paulatina
de márgenes por estrategias
agresivas en precio
• Reducción de márgenes por
caída de AuM
• Apalancamiento en grupos
financieros
• Outsourcing
• Reducción de BAI
• SaaS
Anexo
>7
86
Anexo
7.1 Bases del estudio
Para obtener un mejor entendimiento de los antecedentes y factores de éxito en la
banca privada, se ha efectuado una extensa investigación que incluye la realización
de encuestas y entrevistas personales a entidades que realizan banca privada en
España y el análisis de información publicada10 sobre el contexto económicofinanciero y sectorial.
>7
7.1.1. La muestra estudiada
El estudio se sustenta en los datos facilitados en la encuesta por las entidades
participantes y en las opiniones recogidas durante las entrevistas realizadas. Han
participado un total de 25 entidades que desarrollan la actividad de banca privada en
España, ya sean de origen español o internacional. En conjunto representan un 65%
de los activos bajo gestión en España.
7.1.2. Metodología
• La encuesta
La encuesta constituye una extensa revisión del posicionamiento estratégico
de las entidades así como de sus modelos comerciales, de recursos humanos,
de producto y tecnológicos e incluye también un apartado específico para recoger
las prioridades de innovación en banca privada. El análisis de los factores indicados
nos ha permitido identificar los mensajes que describimos a lo largo
de nuestro trabajo.
Dado que el número de respuestas obtenidas ha sido considerado suficiente, el
tratamiento estadístico se ha basado principalmente en el uso de la media simple,
ya que las respuestas más alejadas de la tendencia central no distorsionaban la
media. En los casos que lo aconsejaban, se ha empleado una media ponderada
que consideraba el volumen de patrimonio gestionado por cada entidad.
Los datos empleados para la realización de este estudio fueron recopilados entre
el mes de octubre de 2010 y febrero de 2011.
• Las entrevistas
Las entrevistas realizadas han permitido completar la información obtenida en los
cuestionarios con una visión cualitativa que consideramos de gran importancia
para calibrar el estado del sector.
Durante las entrevistas, se ha consultado a las entidades sobre su ventaja
competitiva percibida y sobre las tendencias esperadas en el sector.
Adicionalmente, se ha recogido la opinión de la industria sobre los elementos de
debate más frecuentes en el sector actualmente: impacto y aplicación regulatoria,
estrategias de pricing, nuevos modelos de asesoramiento, retribución y modelo de
carrera de los gestores, uso efectivo de la tecnología, etc.
Se mantuvieron doce entrevistas, entre noviembre de 2010 y febrero de 2011.
Toda la información recogida fue recibida y tratada de forma absolutamente
confidencial por Accenture, S.L.
10
datos oficiales, artículos de prensa, y estudios sobre el sector, tanto a nivel nacional como internacional.
87
7.2. Agradecimientos
Queremos agradecer a todas las entidades participantes el tiempo dedicado en la
respuesta de los cuestionarios y en las reuniones celebradas. También su respaldo
en la realización de este estudio, desde el convencimiento de que puede ayudar a la
industria en la configuración de nuevos modelos de relación con los clientes. Sin su
contribución, este estudio no hubiera sido posible.
Accenture se pone a disposición de todas las entidades participantes para una revisión
más exhaustiva y particularizada de los datos.
7.3. Bibliografía
• Tendencias y Estrategias de la Banca Privada en España (2006).
Accenture, Morgan Stanley e Instituto de Empresa.
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