diseño de un sistema de control de gestión como apoyo a la

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN COMO
APOYO A LA CONSERVACIÓN DE REDES VIALES REALIZADA
POR EL MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
SEBASTIÁN ALBERTO GÁLVEZ SEPÚLVEDA
PROFESOR GUÍA:
OMAR CERDA INOSTROZA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
JUAN DYVINETZ PINTO
JORGE MONTECINOS ALVARADO
SANTIAGO DE CHILE
ABRIL 2008
RESUMEN DE LA MEMORIA
PARA OPTAR AL TÍTULO DE
INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
POR: SEBASTIÁN GÁLVEZ S.
FECHA: 31/03/2008
PROF. GUÍA: Sr. OMAR CERDA
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN COMO APOYO A LA CONSERVACIÓN
DE REDES VIALES REALIZADA POR EL MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS”
El presente corresponde al Informe Final del Trabajo de Título “Diseño de un Sistema de Control de
Gestión como apoyo a la conservación de redes viales realizada por el Ministerio de Obras
Públicas”.
Fue desarrollado en el Sector Público, específicamente en el Subdepartamento de Conservación por
Administración Directa (CADI), el cual forma parte de la Dirección de Vialidad, la cual a su vez forma
parte del Ministerio de Obras Públicas. La estructura organizacional del CADI está dada por un Nivel
Central, al cual se suman las 49 Oficinas Provinciales de Vialidad, las cuales desempeñan labores
asociadas a la conservación de redes viales como parte de sus funciones.
El CADI es la entidad pública responsable de la conservación de las redes viales. Esta conservación
es realizada con maquinarias y operarios propios de Vialidad. En el caso de la conservación de
redes viales realizada por privados los Contratos Globales constituyen el ejemplo más emblemático.
La justificación para la realización del Trabajo surge a partir del interés del Nivel Central del CADI,
de contar con un análisis y desarrollo de conclusiones bajo una óptica de la ingeniería civil industrial,
que permitan la eventual implementación de medidas que mejoren la gestión del Subdepartamento.
La solución propuesta para hacerse cargo de la necesidad del Nivel Central de contar con este
análisis fue el Diseño de un Sistema de Control de Gestión. En el caso de este Trabajo, este
Sistema fue desarrollado siguiendo la metodología del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando
Integral), propuesta por Kaplan y Norton en 1992.
En la primera parte del Trabajo, se presentan antecedentes generales del CADI y de las redes
viales. Posteriormente se realiza un diagnóstico, en el cual comienza a definirse la problemática a la
cual se ve enfrentada la modalidad. Luego se plantea el enfoque estratégico, en el cual se presentan
la Misión y Visión del CADI. Se realiza un Análisis FODA, que incorpora elementos presentes en el
diagnóstico así como la opinión de personal administrativo de la Administración Directa, para
finalmente elaborar una propuesta de estrategia para la organización.
La Fase Final del Trabajo consiste en la elaboración del Cuadro de Mando Integral para el CADI, en
el que se plantean 8 Objetivos Estratégicos, 14 Objetivos Específicos y 27 Indicadores de Control de
Gestión. Se establecen metas para los Indicadores así como las responsabilidades asociadas al
control de los mismos. Finalmente se propone un Plan de Acción basado en “Frentes de Acción”, a
modo de alinear los requerimientos necesarios para una posterior implementación del Sistema.
Se establece que para la implementación de 15 de estos Indicadores resulta necesaria la realización
de una serie de tareas por parte del CADI, tanto a Nivel Central como a nivel provincial. Dado el
grado de complejidad de algunas de las tareas propuestas, se determina que corresponderá al Nivel
Central determinar el grado de aplicación de las medidas establecidas como parte del Trabajo.
ÍNDICE
1. CONTEXTO GENERAL DEL TRABAJO DE TÍTULO.......................................... 1
1.1 Introducción.................................................................................................... 1
1.2 La Conservación de Redes Viales en Chile ................................................... 1
1.3 El Subdepartamento de Conservación por Administración Directa................ 2
1.3 Descripción del Trabajo de Título y Justificación ........................................... 4
1.4 Objetivos ........................................................................................................ 6
1.5 Marco Teórico ................................................................................................ 6
1.5.1 El Balanced Scorecard ............................................................................ 6
1.5.2 Las Cuatro Perspectivas.......................................................................... 8
1.5.3 El Mapa Estratégico................................................................................. 9
1.5.4 El Enfoque de las 3M’s .......................................................................... 10
1.5.5 El Cuadro de Mando Integral para organizaciones sin fines de lucro .... 10
1.5.6 Consideración respecto de otras metodologías..................................... 11
1.6 Metodología ................................................................................................. 12
1.7 Alcances ...................................................................................................... 14
1.8 Resultados Esperados ................................................................................. 14
2. ANTECEDENTES GENERALES DE LAS REDES VIALES Y DE LA
CONSERVACIÓN POR ADMINISTRACION DIRECTA ........................................ 15
2.1 Redes Viales ................................................................................................ 15
2.1.1 La Red Vial Nacional ............................................................................. 15
2.1.2 Operaciones de Conservación............................................................... 17
2.1.3 Gasto en Conservación (Dirección de Vialidad) .................................... 17
2.1.4 Gasto en Conservación (Administración Directa) .................................. 18
2.1.5 Red Vial Atendida .................................................................................. 19
2.2 Metodología y Sistema SAM........................................................................ 20
2.2.1 Planificación........................................................................................... 20
2.2.2 Programación ........................................................................................ 22
2.2.3 Ejecución ............................................................................................... 22
2.2.4 Control y Validación............................................................................... 22
2.3 Factores componentes del gasto en las operaciones de conservación ....... 23
2.3.1 Mano de Obra........................................................................................ 23
2.3.2 Maquinarias ........................................................................................... 25
2.3.3 Materiales y Combustible....................................................................... 27
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL................................................... 29
3.1 Diagnóstico de Factores .............................................................................. 29
3.1.1 Mano de obra......................................................................................... 29
3.1.2 Maquinarias ........................................................................................... 30
3.2 Pasos Metodología SAM.............................................................................. 31
3.2.1 Planificación........................................................................................... 31
3.2.1.1 El proceso de Inventario de Conservación ......................................... 31
3.2.1.2 Otras consideraciones respecto de la Planificación............................ 32
3.2.2 Programación ........................................................................................ 33
3.2.3 Ejecución ............................................................................................... 33
3.2.4 Control y Validación............................................................................... 34
i
4. TEMAS ESTRATÉGICOS ................................................................................. 35
4.1 Misión y Visión de la Administración Directa................................................ 35
4.2 Análisis FODA.............................................................................................. 36
4.2.1 Fortalezas .............................................................................................. 36
4.2.2 Debilidades ............................................................................................ 37
4.2.3 Oportunidades ....................................................................................... 37
4.2.4 Amenazas.............................................................................................. 38
4.3 Formulación de una estrategia para el CADI ............................................... 38
5. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL CADI ..................................... 40
5.1 Objetivos Estratégicos y Específicos ........................................................... 40
5.1.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios....................................................... 40
5.1.2 Perspectiva Financiera .......................................................................... 41
5.1.3 Perspectiva Procesos ............................................................................ 42
5.1.4 Perspectiva Innovación y Aprendizaje ................................................... 44
5.2 Mapa Estratégico ......................................................................................... 46
5.3 Indicadores de Control de Gestión............................................................... 47
5.3.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios....................................................... 47
5.3.2 Perspectiva Financiera .......................................................................... 49
5.3.3 Perspectiva Procesos ............................................................................ 52
5.3.4 Perspectiva Innovación y Aprendizaje ................................................... 57
5.4 Metas para Indicadores y Recomendaciones para Implementación ............ 61
5.4.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios....................................................... 61
5.4.2 Perspectiva Financiera .......................................................................... 62
5.4.3 Perspectiva Procesos ............................................................................ 64
5.4.4 Perspectiva Innovación y Aprendizaje ................................................... 66
5.5 Elaboración de un Plan de Acción para el CADI .......................................... 72
6. CONCLUSIONES .............................................................................................. 74
7. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................. 77
ANEXOS................................................................................................................ 78
Anexo 1: Organigrama Ministerio de Obras Públicas ................................................... 78
Anexo 2: Organigrama Dirección de Vialidad ............................................................... 79
Anexo 3: Organigrama Subdirección de Mantenimiento............................................... 80
Anexo 4: Listado de Operaciones realizadas por Administración Directa (año 2006) ... 81
Anexo 5: Marco Normativo ........................................................................................... 85
Anexo 6: Plan de Mejoramiento.................................................................................... 92
ii
1. CONTEXTO GENERAL DEL TRABAJO DE TÍTULO
1.1 Introducción
El presente corresponde al Informe Final del Trabajo de Título “Diseño de un Sistema de
Control de Gestión Como Apoyo a la Conservación de Redes Viales Realizada por el Ministerio
de Obras Públicas”.
La motivación para este Trabajo surge a razón del interés del Subdepartamento de
Conservación por Administración Directa (CADI), el cual es la entidad fiscal1 a cargo de realizar
las labores de conservación de redes viales en Chile, de contar con un análisis y desarrollo de
conclusiones bajo una óptica de la ingeniería civil industrial, que permitan la eventual
implementación de medidas que mejoren la gestión del Subdepartamento.
El CADI forma parte de la Dirección de Vialidad, la cual a su vez forma parte del Ministerio de
Obras Públicas (MOP).2
En el presente capítulo se presentará el contexto del Trabajo a desarrollar, describiendo la
ubicación del CADI dentro del MOP, así como presentando una descripción de la labor
realizada por dicho Subdepartamento. Se presentará la justificación para el Trabajo y se
describirá extensamente el Marco Teórico que servirá de base para el desarrollo del mismo: el
Balanced Scorecard, desarrollado por Kaplan y Norton en 1992. Se presentarán además los
Objetivos, General y Específicos, seguidos de la Metodología a emplearse, para posteriormente
finalizar con un listado de los Resultados Esperados al completarse el Trabajo de Titulación.
1.2 La Conservación de Redes Viales en Chile
El Estado de Chile, a través del Ministerio de Obras Públicas, debe velar por la transitabilidad a
lo largo del medio nacional. Para este efecto, deben construirse vías que permitan la
conectividad entre las distintas zonas del territorio, que den respuesta a las necesidades de
transporte de la población entre las distintas localidades. Así como es necesaria la constante
incorporación de nueva infraestructura, también es necesaria una adecuada manutención y
conservación de las vías existentes, dado su natural deterioro debido al uso, o bien según
eventualidades climáticas o de otro tipo.
Corresponde a la Subdirección de Mantenimiento, dependiente de la Dirección de Vialidad, a su
vez dependiente del Ministerio de Obras Públicas, el coordinar la labor de conservación de las
redes viales. Para este efecto, cuenta con los siguientes Departamentos3:
•
•
•
•
Conservación
Maquinarias
Pesaje
Seguridad Vial
1
Existen otras modalidades de conservación de redes viales que son financiadas por privados, siendo el caso más representativo el
de los Contratos Globales de Conservación.
2
Los organigramas del Ministerio de Obras Públicas, la Dirección de Vialidad y la Subdirección de Mantenimiento, se encuentran
disponibles en los Anexos 1, 2 y 3.
3
La estructura organizacional a la cual pertenece el CADI se encuentra disponible en los Anexos 1, 2 y 3.
1
El Departamento de Conservación, de acuerdo a Decreto Supremo Nº79, es el encargado de
planificar, organizar, coordinar y controlar la conservación del patrimonio vial en uso.
Antiguamente correspondía al Estado realizar el total de esta conservación, a través de la
modalidad denominada Conservación por Administración Directa, pero hace algunos años se
permitió la incorporación del sector privado, mediante la creación de los Contratos Globales de
Conservación. Mediante este tipo de contratos, el Estado otorga una cierta cantidad de recursos,
y le corresponde a los privados realizar las labores de conservación pertinentes, obteniendo
utilidades en función de la eficiencia de los métodos empleados. Existen además los Contratos
Tradicionales, similares a los Contratos Globales pero en los cuales la relación contractual se
da directamente entre los privados y las Direcciones Regionales de Vialidad. Por otra parte el
Programa de Caminos Básicos, consiste en un esfuerzo por reforzar la calidad de ciertas vías
rurales (originalmente el mejoramiento de 5.000 Km. de la superficie de rodadura de caminos de
bajo tránsito). Se asocian a este Departamento además la mantención y medición de
parámetros de ciertos túneles. Se tiene entonces que este Departamento cuenta con los
siguientes Subdepartamentos:
•
•
•
•
•
Conservación por Administración Directa
Conservación por Contratos de Redes
Conservación por Contratos Tradicionales
Caminos Básicos
Conservación de Túneles
El Subdepartamento de Conservación por Administración Directa existe formalmente a Nivel
Central, pero en las provincias (que como se describirá más adelante, son las encargadas de
planificar, programar y ejecutar las operaciones de conservación) sólo existe la instancia de la
Jefatura Provincial de Conservación, la cual forma parte de la respectiva Oficina Provincial de
Vialidad. Esta es la encargada de realizar gestión de todas las modalidades recién descritas, es
decir, no existe a nivel provincial un cargo asociado a la Administración Directa que sea de
dedicación exclusiva.
1.3 El Subdepartamento de Conservación por Administración Directa
El Subdepartamento de Conservación por Administración Directa es la instancia gubernamental
en Chile encargada de realizar la labor de conservación del patrimonio vial, mediante la
planificación, programación y ejecución de las llamadas “operaciones de conservación”, las
cuales son realizadas con maquinarias, mano de obra y materiales propios de la Dirección de
Vialidad. El documento formal que define las características de las distintas operaciones de
conservación existentes es el Volumen 7 del Manual de Carreteras.
La estructura organizacional es relativamente simple, y está definida, como es habitual en el
sector público, en base a la división político-administrativa del país. En primera instancia existe
la Dirección de Vialidad, la cual cuenta con un nivel central, 13 direcciones regionales y 49
oficinas provinciales. En segundo lugar existe el Departamento de Conservación, que cuenta
con representación en cada una de las 49 provincias, mediante el cargo de Jefe Provincial de
Conservación. Éste último forma parte de la dotación estable de la respectiva Oficina Provincial
de Vialidad.
La función del CADI a nivel central consiste básicamente en definir los procedimientos que
deben emplear las Jefaturas Provinciales de Conservación para llevar a cabo las labores de
conservación. Actualmente la directriz principal que define la forma en que estas operaciones
deben ser realizadas se conoce como “Metodología SAM”. La sigla SAM corresponde a
2
“Sistema de Administración de Mantenimiento”, y desde que fue implementada es una
metodología que lleva aproximadamente 20 años en funcionamiento. De manera reciente, hace
aproximadamente 5 años, la Metodología SAM cuenta con el apoyo de una plataforma
computacional desarrollada en formato Access. Actualmente cuando se menciona el término
“SAM”, esto se refiere al sistema computacional que respalda la metodología, más que a la
metodología en sí.
Tanto la metodología como el sistema computacional cuentan con el mismo documento oficial,
el “Instructivo SAM”. El propósito de este instructivo es facilitar a las provincias y regiones el uso
de los sistemas (SAM Provincial y SAM Regional, respectivamente). Descrito en términos
simples facilita la ejecución de los siguientes pasos:
1) El ingreso a la plataforma SAM Provincial de datos correspondientes a la realización de
operaciones de conservación para un mes dado, por parte de las Jefaturas Provinciales
de Conservación.
2) El envío de estos datos a la Dirección Regional de Vialidad correspondiente.
3) La consolidación de datos provenientes de cada provincia, por parte de la respectiva
Dirección Regional.
4) El envío de los datos consolidados de la región al nivel central del CADI.
Es importante observar, dado lo recién expuesto, que la plataforma computacional SAM no
corresponde a un sistema integral “en línea”, sino que corresponde a unidades independientes
que se unen para formar un todo. Es decir, los 49 sistemas SAM Provinciales, los 13 sistemas
SAM Regionales, y el sistema SAM de nivel central constituyen unidades independientes entre
sí, entre las cuales el intercambio de información está dado principalmente mediante el envío de
material magnético (disquetes), el cual es efectuado de manera mensual.
Además de facilitar el ingreso de datos a los respectivos sistemas, el Instructivo SAM describe
los pasos que forman parte de la Metodología SAM, es decir:
•
•
•
•
Planificación
Programación
Ejecución
Control y Validación
La labor del nivel central del CADI consiste entonces en:
•
•
•
Recibir la información consolidada de las regiones y generar informes a partir de esta
información.
Detectar la presencia de inconsistencias a partir de las informaciones recibidas, y aplicar
medidas correctivas (en algunos casos incluso sumarios administrativos).
Realizar esfuerzos constantes por capacitar a las Oficinas Provinciales en aspectos
relacionados al uso de la Metodología SAM.
Probablemente este último aspecto es al que más tiempo dedica actualmente el nivel central del
CADI, mediante la realización de reuniones con las Oficinas Provinciales, presentaciones en
Powerpoint, e intercambio de experiencias con el personal ligado a la conservación de redes
viales, ya sea a nivel administrativo o a nivel de operarios visitando las faenas.
A nivel operativo, el personal a cargo de ejecutar las operaciones de conservación se divide en
“cuadrillas”. Cada cuadrilla es responsable de la realización de un conjunto de operaciones de
conservación. A continuación se listan las principales cuadrillas con una breve descripción del
tipo de labor que realizan:
3
•
•
•
•
•
•
Reperfilado: Uso de una motoniveladora para devolver a la calzada su geometría inicial,
mediante el uso de una cuchilla adherida a la maquinaria. Se aplica sobre caminos de
grava.
Recebo: Acción de adicionar material a la calzada de modo que esta recupere su estado
inicial. Esto debido a que si bien la operación de reperfilado provee la geometría que el
camino poseía inicialmente, se produce pérdida de material, el cual es recuperado
mediante la operación de recebo.
Saneamiento: Consiste en la limpieza y manutención de las vías de evacuación de
aguas lluvias que se encuentran adyacentes a los caminos.
Señales: Manutención de señales; seguridad vial.
Puentes: Reparación y reconstrucción de puentes.
Bacheo: Reparar baches. Se aplica sobre calzadas pavimentadas.
Resulta relevante mencionar como parte de esta descripción que algunos sectores han
considerado la posibilidad de que la Administración Directa cese de realizar labores de
conservación de Redes Viales, transformándose en una entidad netamente reguladora o
fiscalizadora del trabajo que se realizara bajo la modalidad de Contratos Globales4. Al consultar
sobre estas temáticas, la respuesta fue que la problemática que surge en este caso no atañe
directamente al Departamento de Conservación, del cual la Administración Directa depende
directamente, sino al Departamento de Maquinarias. Se encontraría con una situación en la que
el Estado es dueño de una gran cantidad de equipos, sin poder darles uso, así como un
Departamento completo, con recursos comprometidos, sin objetivos claros ni concretos.
El camino a seguir en consecuencia al parecer no corresponde a la eliminación de alguna de las
modalidades, sino, por el contrario, potenciar la labor en conjunto que ellas realizan5, mediante
una mejor coordinación y cooperación entre las mismas.
1.3 Descripción del Trabajo de Título y Justificación
Como ya se ha mencionado, existe interés por parte del Subdepartamento CADI de que se
realice un trabajo de ingeniería civil industrial que contemple al menos lo siguiente:
•
•
Diagnóstico de la situación actual
Proposición de medidas de mejoramiento de la gestión
Por otra parte, el Ministerio de Obras Públicas desea que se estudien aspectos relativos a la
gestión de 2 de las modalidades de conservación recién descritas: Administración Directa y
Contratos Globales. Para estos efectos, la Dirección de Vialidad solicitó servicios de consultoría
para 2 estudios (uno para cada modalidad). Estos estudios tienen como objetivo principal definir,
estructurar y aplicar un Plan de Mejoramiento de gestión para cada modalidad.
En el caso del presente Trabajo de Titulación, se pretende hacerse cargo del interés tanto del
CADI como del MOP en que se desarrollen estas actividades. Por otra parte, se ha señalado
que para cada una de las etapas de la Metodología SAM se han detectado importantes
oportunidades de mejoramiento. El siguiente esquema ilustra la Metodología SAM y las
correspondientes etapas:
4
Los Contratos Globales de conservación, como ya se ha mencionado, corresponden a una modalidad en la que un privado se
adjudica la responsabilidad de conservar un conjunto dado de caminos, a cambio de recibir un pago por parte del Estado.
5
“Labor en conjunto” se refiere a que ambas modalidades persiguen el mismo fin, siendo indiferente para el usuario si la
conservación es realizada mediante una modalidad u otra.
4
Fig 1.3-1 Metodología SAM
Fuente: Instructivo SAM
El problema entonces está dado por la necesidad del Subdepartamento CADI de contar con un
diagnóstico de la situación actual. Se espera que al realizar este diagnóstico y al proponer
medidas de mejoramiento se puedan lograr en parte los siguientes objetivos esenciales:
•
•
Incremento de productividad, lo cual se traduce en una mayor cobertura de Kilómetros
dados los mismos recursos.
Incremento de eficiencia, lo cual se traduce en un menor costo (unitario) 6 para una
operación de conservación dada.
De manera lógica, en ambos casos el cumplimiento de estos objetivos no puede estar asociado
a pérdidas de calidad de los trabajos.
La forma de resolver el problema planteado será mediante el Diseño de un Sistema de Control
de Gestión empleando la metodología denominada Balanced Scorecard (BSC). La razón para el
uso de esta metodología se explicitará adecuadamente en los subcapítulos siguientes. No
obstante, es posible adelantar que el BSC es una herramienta que ha sido empleada con
comprobado éxito en procesos de mejoramiento de gestión no sólo en el ámbito privado, sino
también en el público y aquel asociado a organizaciones sin fines de lucro. Una vez establecido
el diagnóstico solicitado por el cliente, el BSC (o Cuadro de Mando Integral) permitirá proponer
soluciones de una manera ordenada y coherente.
6
El “costo unitario” se refiere al costo de realizar 1 unidad de operación de conservación. Esta unidad depende de la operación, por
ejemplo, en el caso de reperfilado, se refiere al costo de realizar 1 kilómetro de reperfilado. En el caso de otras operaciones el
resultado puede medirse con otras unidades (ej: metros cúbicos).
5
1.4 Objetivos
Objetivo General
“Diseñar un Sistema de Control de Gestión para el Subdepartamento de Conservación
por Administración Directa.”
Objetivos Específicos
•
•
•
•
•
Realizar un diagnóstico de la Situación Actual del CADI
Discutir, elaborar y proponer la Misión y Visión del Subdepartamento CADI
Elaborar la estrategia del Subdepartamento CADI, mediante la declaración de Objetivos
Estratégicos y Específicos y el establecimiento de relaciones causales entre los mismos.
Obtención de un conjunto de Indicadores que evalúen de correcta forma el cumplimiento
los Objetivos Estratégicos y Específicos definidos previamente.
Definición de metas asociadas a los Indicadores propuestos y desarrollo de
recomendaciones para su implementación.
1.5 Marco Teórico
La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 en su apartado 3.8 define el concepto de “Cuadro
de Mando” de la siguiente forma:
Cuadro de Mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un
conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y a las funciones
responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad.7
El concepto de Cuadro de Mando Integral proviene de una adaptación del Tableau de Bord
francés, tablero para medir indicadores de gestión pero en el que la definición de éstos estaba
basada exclusivamente en el criterio y experiencia de los gerentes. Kaplan y Norton llevaron el
concepto de Cuadro de Mando al siguiente paso, al incorporar la estrategia de las
organizaciones e idear un mecanismo para alinear dicha estrategia con los indicadores
anteriormente mencionados.8
1.5.1 El Balanced Scorecard
De acuerdo a Kaplan y Norton, “El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos
el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en
día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que
tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para
alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto
de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión
y medición estratégica. El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos
financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El
cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:
7
http://www.webandmacros.com/Cuadro_mando_integral.htm
“Implementación de un Balanced Scorecard para la Empresa Maam Company S.A.” Tesis Ingeniería Civil Industrial. María Ángeles
Díaz Olalde.
8
6
las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. El CMI permite
que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que
observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles
que necesitan para un crecimiento futuro”9. Por consiguiente, se puede decir que el CMI es una
herramienta que permite traducir la visión de una organización, expresada a través de su
estrategia, en términos y objetivos específicos, los cuales debieran ser medibles. A diferencia
de otro tipo de metodologías, que centran sus resultados solamente en aspectos financieros, el
CMI le otorga importancia a las actividades que crean valor.
El esquema mostrado en la página siguiente ilustra los pasos que habitualmente se siguen
durante el desarrollo de un CMI.
Fig 1.5.1-1 Esquema Ilustrativo Metodología CMI
Fuente: http://www.webandmacros.com/creacion_cuadro_mando_integral.htm
Como se observa en el esquema, de manera previa al planteamiento de la estrategia y objetivos
estratégicos corresponde realizar un análisis tanto interno como externo de la respectiva
organización. Existe una gran variedad de herramientas para lograr este propósito. Entre los
análisis más comúnmente utilizados destacan el Análisis FODA, el Modelo de las 5 Fuerzas de
Porter, y el Análisis PEST, entre otros. Cabe mencionar que no necesariamente estos análisis
conllevan como resultado una formalización de la misión y visión de la organización, puesto que
éstas pueden estar definidas de manera independiente, pero si resultan fundamentales al
momento de formalizar los objetivos estratégicos de la misma.
9
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. El Cuadro de Mando Integral.
7
1.5.2 Las Cuatro Perspectivas
Como ya se ha mencionado, existen cuatro perspectivas que conforman la base de esta
metodología. A continuación se presenta una breve reseña de cada una de ellas:10
Financiera: Los indicadores financieros resultan valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Los objetivos
financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los
ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el
valor agregado económico (EVA).
Cliente: En esta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado,
en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación de la unidad de negocio
en esos segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del
cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la
cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Asimismo, se deben considerar indicadores
del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos.
Proceso Interno: En esta perspectiva, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en
los que la organización debe ser excelente. Estos procesos bien pueden ser los ya existentes o
bien, procesos totalmente nuevos. Además se pretende que esta perspectiva incorpore no sólo
procesos tradicionales que generalmente forman parte de lo que se denomina la “onda corta” de
la creación de valor (es decir, trabajar en función de productos y servicios ya existentes), sino lo
que se denomina “onda larga”, es decir un mecanismo de innovación, en el que una
organización sea capaz de crear productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan
las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros.
Formación y Crecimiento: Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del CMI
revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos, que constituyen las tres fuentes de la formación y crecimiento. Para llenar estos
vacíos, se tendrá que invertir en la capacitación de empleados, potenciar los sistemas y
tecnologías de información, y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. Son
éstos en consecuencia los objetivos que se encuentran articulados a esta perspectiva del CMI.
En 1996, en un artículo publicado en Harvard Business Review, Norton y Kaplan asociaron a
cada perspectiva una pregunta, a fin de guiar la formalización de los objetivos estratégicos:
10
•
Finanzas: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener, para tener
éxito financiero?
•
Clientes: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra
visión?
•
Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a
nuestros accionistas y clientes?
•
Formación y Crecimiento: ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. El Cuadro de Mando Integral.
8
Fig 1.5.2-1 Esquema Ilustrativo Cuatro Perspectivas CMI
Fuente: http://www.faesp.br/web_2005/rafi/art_ramon.aspx
1.5.3 El Mapa Estratégico
Una vez establecido el marco estratégico inicial, es posible pasar a la siguiente etapa. Esta se
inicia con la declaración de objetivos estratégicos asociados a cada perspectiva. Posteriormente
se establecen las relaciones causales entre los distintos objetivos. Una forma de visualizar esto
es a través de una pirámide. Los activos intangibles de una organización forman la base de la
misma, expresada a través de las perspectivas de Procesos Internos y Formación y Crecimiento.
Luego los objetivos que se determinen para cierto nivel de dicha pirámide resultarán como
consecuencia de los niveles inferiores, o dicho de otra forma, el cumplimiento de un objetivo
estratégico en específico dependerá del grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos (en
los niveles inferiores) con los cuales éste se encuentra relacionado.
Fig 1.5.3-1 Esquema Piramidal Perspectivas CMI
Fuente: http://www.webandmacros.com/activos_cuadro_mando_integral.htm
9
Fig 1.5.3-2 Ejemplo de Mapa Estratégico
Fuente: http://www.degerencia.com/
1.5.4 El Enfoque de las 3M’s
El último paso del CMI consiste en la generación de indicadores de gestión (Key Performance
Indicators, KPI). Algunos ejemplos de éstos fueron mencionados en la reseña de las Cuatro
Perspectivas, pero está claro que un indicador por sí solo no resulta muy útil. Para cada
indicador (o medida) se debe establecer una meta asociada, así como una frecuencia de
medición del cumplimiento de dicha meta.11
Pero el enfoque de las 3M va un paso más allá, e incorpora el concepto de medios, es decir,
proyectos o acciones concretas que tengan como efecto el facilitar la consecución y el logro de
las metas establecidas.12
1.5.5 El Cuadro de Mando Integral para organizaciones sin fines de lucro
El concepto de mapas estratégicos constituyó un aporte al modelo original, que sólo
contemplaba la existencia de indicadores asociados a objetivos, sin establecer las relaciones
causales entre estos últimos. Un nuevo aporte surgió al momento de adaptar el modelo a la
realidad de organizaciones que no poseen fin de lucro, tal como es el caso de las ONG’s u
organismos públicos. La esencia del modelo es conservada en estos casos, pero se introduce
un cambio al momento de establecer las relaciones causales. En las organizaciones con fin de
lucro, el fin último es la generación de utilidades, por lo que resulta lógico que la perspectiva
financiera ocupe el primer lugar de prioridad, resultando como consecuencia de todas las
demás. En el caso de una organización sin fin de lucro, el aspecto financiero pierde esta
11
12
La Construcción del Scorecard. El Mercurio, Santiago, Chile
La Construcción del Scorecard. El Mercurio, Santiago, Chile
10
importancia, siendo reemplazado por la perspectiva del cliente.13 Se tiene entonces que esta
perspectiva es la que encabeza el mapa estratégico, lo cual se ilustra en el siguiente esquema:
Fig 1.5.5-1 Comparación Relaciones Causales entre Perspectivas
Organizaciones Con y Sin Fines de Lucro
Fuente: Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies
1.5.6 Consideración respecto de otras metodologías
En el ámbito del diseño de sistemas de control de gestión, existen otras metodologías en uso.
Sin embargo, los Cuadros de Mando Integrales se han posicionado como la preferencia en la
mayoría de los casos.
Otras metodologías destacables son:
•
•
Sistemas de Control de Gestión basados en Centros de Responsabilidad (CR)
Sistemas de Control de Gestión basados en Factores Críticos de Éxito (FCE)
Estos enfoques, al igual que el BSC, se basan sobre el concepto de establecer buenos
Indicadores a partir de una estrategia dada. En el caso de los CR, en vez de establecerse en
torno a perspectivas, los Indicadores se establecen en torno a “Unidades de Gestión”. Ejemplos
de estas unidades son:
•
•
•
•
Centros de Gastos
Centros de Ingresos
Centros de Utilidades
Centros de Inversión
Se tiene entonces que, un CR corresponde a “una Unidad de Gestión dirigida por un
responsable, en quien se ha delegado un determinado nivel de decisión para el logro de los
objetivos de la unidad”.14
13
14
“Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, Paul Niven
http://www.hospitalregional.cl/centros.htm
11
En el caso de los FCE, también conocidos como “Critical Success Factors” (CSE), se trata de
definir objetivos asociados a áreas claves de una organización. La forma de definir dichos
objetivos es en base a elementos que en caso de no estar presentes, pueden conllevar como
consecuencia el fracaso total de dicha organización.15
Se han definido 4 tipos de FCE:
•
•
•
•
FCE de la Industria: Que provienen de las características específicas de una industria
dada
FCE de la Estrategia: Que provienen de la estrategia competitiva seleccionada por la
organización
FCE de Entorno: Que provienen de los cambios económicos o tecnológicos
FCE Temporales: Que provienen de los cambios en las necesidades internas de la
organización
Los FCE en consecuencia deben ser medibles y asociados a metas específicas.
Si bien las metodologías recién expuestas son aplicables a todos los casos, se ha considerado
que el éxito del Balanced Scorecard como una herramienta aplicada a organizaciones sin fines
de lucro avala su uso para el propósito de la realización de este Trabajo.
1.6 Metodología
La metodología a emplear en este Trabajo tiene como componente esencial un enfoque tipo
Balanced Scorecard (BSC), el cual ha sido descrito en el subcapítulo previo de este informe.
Además del BSC, se basa en segundo lugar en la Metodología SAM existente. Esto quiere decir
que el foco para establecer un diagnóstico y eventuales medidas de mejoramiento estará
asociado a las etapas que forman parte de esta metodología.
El siguiente esquema ilustra la metodología que se empleará en el Trabajo:
Fig 1.6-1 Metodología a emplear
Fuente: Elaboración propia
15
http://www.rapidbi.com/created/criticalsuccessfactors.html
12
La descripción de cada una de estas etapas se presenta a continuación:
Fase Inicial:
•
Recopilación y Análisis de Antecedentes: En esta primera etapa primero se recopilará
información, para luego realizar un análisis y presentar cuadros que sirvan como apoyo
para el posterior diagnóstico. El enfoque empleado consistirá en presentar información
relativa a antecedentes generales de las redes viales, a la Metodología SAM y a factores
que componen el gasto de las operaciones de conservación.
•
Diagnóstico de la Situación Actual: Como parte del diagnóstico, se presentará un listado
de problemáticas asociadas tanto a los factores que componen el gasto, como a los
pasos de la Metodología SAM. El diagnóstico establecerá la base para las etapas
sucesivas, que se inician con la declaración de la misión y visión del CADI.
Fase Estratégica:
•
•
Formalización de la Misión y Visión del CADI: En esta etapa se elaborará y se
declararán explícitamente la misión y visión del Subdepartamento CADI. Para esto se
pretende trabajar en conjunto con el Nivel Central del Subdepartamento.
Análisis FODA: Se pretende en esta etapa desarrollar un Análisis FODA a partir de los
elementos obtenidos del diagnóstico realizado previamente. Además de estos elementos,
el Análisis pretende incorporar juicios expertos del personal ligado al Nivel Central de la
Administración Directa.
Fase Final (Balanced Scorecard):
•
Declaración de Objetivos Estratégicos y Específicos: Se declararán los Objetivos
Estratégicos y Específicos asociados a las siguientes perspectivas:
o
o
o
o
Comunidad y usuarios
Finanzas
Procesos
Innovación y aprendizaje
Los Objetivos definidos deberán apuntar a dar respuesta a las distintas problemáticas
detectadas en la fase de Diagnóstico.
•
Formulación del Mapa Estratégico: Mediante este Mapa se presentarán las relaciones
causales entre los distintos Objetivos Estratégicos, es decir, qué Objetivos
necesariamente deben cumplirse de manera previa a la realización de los Objetivos
planteados en la siguiente perspectiva del Balanced Scorecard.
•
Desarrollo de Indicadores de Gestión (KPI) asociados a Objetivos Estratégicos y
Específicos: Una vez obtenidos los Objetivos Estratégicos y Específicos, se procederá a
desarrollar Indicadores que permitan medir el grado de cumplimiento de tales Objetivos,
y por ende, de la estrategia propuesta para el CADI.
13
•
Establecimiento de Metas y Mecanismos de Implementación: La etapa final consistirá en,
una vez obtenidos los Indicadores, proponer metas asociados a los mismos, de modo
que el cumplimiento de dichas metas constituya un patrón que permita establecer el
grado de cumplimiento de los Objetivos planteados. Finalmente se establecerán
recomendaciones que permitirán la implementación de estos indicadores, mediante un
mecanismo de asociación de responsabilidades al seguimiento de los mismos.
1.7 Alcances
El desarrollo de este Trabajo contempla los pasos mencionados previamente en la Metodología.
Si bien las propuestas a desarrollar tendrán un alcance a nivel nacional, no se contempla un
análisis depurado de las características específicas asociadas a la conservación en cada región,
debido a limitaciones de tiempo, recursos y disponibilidad de las Oficinas Provinciales. No
obstante lo anterior, dado que el CADI opera en cada una de las 49 provincias del país, se
apunta a que el trabajo sea aplicable en cada una de estas provincias. Una de las formas de
ajustar el Sistema a la realidad de cada provincia es mediante la estimación de factores de
corrección, la cual corresponderá a la posterior fase de Implementación.
En relación a lo anterior, la Implementación del Sistema de Control de Gestión propuesto no
está contemplada dentro del límite de tiempo establecido para el desarrollo del Trabajo. Lo que
sí está contemplado es la proposición de una serie de medidas concretas que sirvan como
apoyo para que esta Implementación se realice con posterioridad a la finalización del Trabajo de
Titulo. La razón para esto obedece a que corresponderá al Nivel Central del Subdepartamento
de Conservación por Administración Directa la responsabilidad de tomar en debida
consideración el aporte que pueda significar para su Gestión las conclusiones y medidas
propuestas. No obstante lo anterior, se espera que al momento de disponer del producto final
del Trabajo, se pueda sostener al menos una reunión con el Nivel Central, a fin de comunicar
los resultados del mismo, y obtener de esta forma algún grado de feed-back respecto de las
perspectivas de una Implementación futura.
1.8 Resultados Esperados
Al momento de finalizar este trabajo se espera contar con los resultados siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
Un análisis de Antecedentes del CADI y de las Redes Viales
Desarrollo de un diagnóstico de la situación actual del CADI
Elaboración de una propuesta de Misión y Visión para el CADI
Desarrollo de un Análisis FODA
Desarrollo de Objetivos Estratégicos y Específicos asociados a las 4 Perspectivas del
Balanced Scorecard
Desarrollo de Indicadores de Gestión (KPI) asociados a los Objetivos Estratégicos y
Específicos
Establecimiento de metas asociadas a cada KPI, y asignación de responsabilidades
asociadas al control de cada Indicador
14
2. ANTECEDENTES GENERALES DE LAS REDES
CONSERVACIÓN POR ADMINISTRACION DIRECTA
VIALES
Y
DE
LA
En el capítulo previo de este informe se ha planteado el contexto general dentro del cual se
desarrollará el Trabajo de Título. El propósito de este capítulo es entregar un conjunto de
antecedentes y datos que grafiquen la realidad de la modalidad de la conservación, y que sirva
como base para el desarrollo de los capítulos siguientes.
El primer subcapítulo se refiere a la realidad de las redes viales. Se presentan cuadros
comparativos de dimensionamiento de las redes viales nacionales, en términos del tipo de
carpeta, la cantidad de kilómetros correspondientes a cada modalidad de conservación, y la
evolución del gasto en conservación desde 1997 a la fecha, entre otros antecedentes. El
segundo subcapítulo se refiere a la Metodología SAM. Se describe en qué consiste dicha
Metodología y se explican los distintos pasos que la componen. El tercer subcapítulo da cuenta
de antecedentes relacionados a mano de obra y maquinarias. Se presentan cuadros que
resumen datos asociados a la composición de los operarios de administración directa, en
cuanto a la distribución según rangos de edad, y distribución nacional desglosado por región.
Finalmente en lo relativo a maquinarias 2 cuadros, uno que da cuenta de la distribución nacional
de maquinarias desglosada por región, y otro que da cuenta del resultado de un estudio en el
que se estableció el parque óptimo de maquinarias a emplear por la Administración Directa.
Dado que dicho estudio es relativamente reciente (año 2002), puede considerarse como válido
al usarse como patrón de comparación.
2.1 Redes Viales
2.1.1 La Red Vial Nacional
La Red Vial Nacional consta de un total de 80.695 Km, de los cuales 17.205 Km corresponden a
red pavimentada, 5.700 Km a redes con solución básica (capa de protección o granular
estabilizado), y 57.790 Km a redes no pavimentadas (caminos de ripio y tierra). Del total, 2.200
Km corresponden a la Red Concesionada. En consecuencia existen aprox. 78.000 Km a los
cuales corresponde al Estado de Chile a través de la Dirección de Vialidad, realizar las
operaciones de conservación pertinentes. Esta conservación puede realizarse a través de
Contratos de Conservación (ej: Contratos Globales) o bien bajo la modalidad de Administración
Directa. Cualquiera sea la modalidad, estas conservaciones están regidas técnicamente por el
Volumen 7 del Manual de Carreteras, y legalmente por el Reglamento de Contratos para Obras
Públicas.
15
Cuadro 2.1.1-1 Km de Red Vial por región, según tipo de carpeta
Fuente: Red Vial Nacional 2006, Departamento de Gestión Vial, Dirección de Vialidad
La Red atendida mediante Administración Directa se divide en Red Prioritaria y Red
Complementaria. Esta división fue introducida recientemente, y su objetivo es principal es poder
establecer el indicador de gestión “Kilómetros Atendidos”. La Red Prioritaria fue definida por
cada Oficina Provincial de AD como el conjunto de caminos “históricamente atendidos” por
dicha modalidad. Los caminos restantes pasaron a formar la llamada Red Complementaria. El
siguiente cuadro muestra la composición de kilómetros correspondientes a todas las
modalidades de conservación, desglosado por región.
Cuadro 2.1.1-2 Km de Red Vial para las distintas modalidades, año 2005
Fuente: Memoria 2005 del Subdepartamento de Conservación por Administración Directa
16
2.1.2 Operaciones de Conservación
De acuerdo el Volumen 7 del Manual de Carreteras, existen 10 tipos de Operaciones de
Conservación. A continuación se presenta un listado de esta clasificación y solamente algunos
ejemplos de las operaciones que las componen, de modo ilustrativo.16
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
7.301 Faja Vial
o 7.301.1 Limpieza de Faja
o 7.301.2 Retiro Manual de Basuras y Desechos
o 7.301.3 Reparación de Cercos de Alambre de Púas
o 7.301.4 Remoción de Obras y Estructuras
o 7.301.5 Cruce de Servicios
7.302 Movimiento de Tierras
o 7.302.1 Remoción de Suelos que Obstruyen la Calzada
7.303 Drenaje
o 7.303.1 Limpieza de Fosos, Contrafosos y Canales
o 7.303.2 Limpieza de Alcantarillas y Sifones
o 7.303.3 Limpieza de Cunetas Revestidas
7.304 Pavimentos Asfálticos
o 7.304.1 Sellado de Grietas
o 7.304.2 Bacheo Superficial
o 7.304.3 Bacheo Profundo
7.305 Pavimentos de Hormigón
o 7.305.1 Sellado de Juntas y Grietas
7.306 Caminos de Grava y Suelos Naturales
o 7.306.1 Reperfilado de la Calzada
o 7.306.4 Recebo de Carpetas y Bermas Granulares
7.307 Puentes y Estructuras
o 7.307.9 Reconstrucción Total de Puentes de Madera
7.308 Seguridad Vial
o 7.308.1 Limpieza de Señales
o 7.308.2 Reacondicionamiento de Señales Verticales Laterales
o 7.308.4 Reemplazo de Señales Verticales Laterales
7.309 Control de la Nieve
o 7.309.1 Despeje de Nieve
7.310 Otras Operaciones
o 7.310.1 Operaciones Fuera de Programa
2.1.3 Gasto en Conservación (Dirección de Vialidad)
El gasto total en conservación para el 2006 fue de $168.903 millones. De éstos, $23.236
millones correspondieron a gastos realizados por Administración Directa, lo cual representa
13,87% del gasto total en conservación y un 8,07% del presupuesto anual con que cuenta la
Dirección de Vialidad. Se observa que durante los últimos 10 años, el gasto total de la
modalidad AD se ha incrementado en un 27,52%. Esto queda reflejado en el siguiente cuadro,
que muestra la evolución del gasto anual en conservación desde 1997 a la fecha para las
distintas modalidades.17
16
En el Anexo 4 del presente Informe se encuentra un listado de todas las operaciones realizadas por AD durante 2006 con sus
respectivos códigos.
17
Informe de Gestión 2006 Departamento de Conservación.
17
Tipo de Inversión
AD
CG
Otros contratos
Otras
18
modalidades
Total
Total DV
%AD cr Total
%AD cr Total DV
1997
18.221
35.129
41.329
1998
17.684
39.572
36.176
1999
18.765
38.771
28.244
2000
18.852
41.544
31.726
2001
20.497
35.745
19.126
2002
20.142
35.511
9.847
2003
20.323
45.087
51.981
2004
25.203
43.281
83.816
2005
21.662
39.666
54.182
2006
23.236
51.636
59.689
35.573 34.210 27.335 23.018 37.341 26.555 22.997 16.208 21.265 34.342
130.252 127.642 113.115 115.140 112.709 92.055 140.388 168.508 136.775 168.903
388.271 386.769 316.964 280.384 283.305 290.490 308.231 295.571 291.275 288.027
13,99% 13,85% 16,59% 16,37% 18,19% 21,88% 14,48% 14,96% 15,84% 13,76%
5,92% 6,72%
7,23%
6,93% 6,59%
8,53% 7,44%
8,07%
4,69% 4,57%
Cuadro 2.1.3-1 Evolución del Gasto en Conservación, periodo 1997-2006
(millones de $ de 2006)
Fuente: Elaboración propia, en base a Informe de Gestión 2006 del Departamento de Conservación
2.1.4 Gasto en Conservación (Administración Directa)
El total de presupuesto para el año 2006 contempló un gasto de $23.422.622.51019, el cual se
puede desglosar según gasto en personal, combustible y materiales. A continuación se
presenta un cuadro con el detalle del gasto según tipo de operación y el tipo de gasto
considerado.
Tipo de Operación
7.301 Faja Vial
7.302 Movimiento de Tierras
7.303 Drenaje
7.304 Pavimentos Asfálticos
7.305 Pavimentos de Hormigón
7.306 Caminos de Grava y Suelos
Naturales
7.307 Puentes y Estructuras
7.308 Seguridad Vial
7.309 Control de la Nieve
7.310 Otras Operaciones
Total general
Personal
Combustible
Materiales
Total
% Total
444.040.290
531.237.931
779.779.997
539.492.257
33.876.321
3.130.403.359
79.130.202
346.146.648
347.531.253
127.215.030
6.248.684
2.640.215.389
9.605.872
612.475.160
787.573.726
1.667.869.973
18.227.327
5.492.097.888
532.776.364
1.489.859.738
1.914.884.976
2.334.577.260
58.352.332
11.262.716.637
2,27%
6,36%
8,18%
9,97%
0,25%
48,08%
787.375.420
696.754.205
146.801.765
959.970.175
8.049.731.721
93.831.879
80.952.614
147.009.377
428.528.402
4.296.809.478
871.655.682
798.377.351
51.929.028
766.269.302
11.076.081.310
1.752.862.981
1.576.084.171
345.740.170
2.154.767.879
23.422.622.510
7,48%
6,73%
1,48%
9,20%
Cuadro 2.1.4-1 Desglose del Gasto realizado por AD según tipo de Operación (año 2006)
Fuente: Elaboración propia, con base en Sistema SAM 2006
Se observa que las operaciones en la categoría 7.306 absorben casi un 50% de los recursos.
Esto se debe a que dentro de esta categoría hallamos las 2 operaciones más habituales
realizadas por AD, que son el recebo de carpetas granulares y el reperfilado. En consecuencia,
una primera arista sobre como mejorar la gestión de la modalidad podría abordarse como un
análisis de la forma en que pudiese incrementarse la productividad y eficiencia de estos 2 tipos
de operaciones.
18
Dentro de las otras modalidades, se encuentran los Fondos ISAR (Fondo de Inversión Sectorial de Asignación Regional), los
Fondos FNDR (Fondo Nacional de Desarrollo Regional), las Defensas Fluviales y las Emergencias.
19
El Sistema SAM emplea estimaciones de costos que se aproximan de buena forma a las cantidades reales. Es por esto la razón
de que la cifra no concuerda con los MM$23.236 obtenidos del Informe de Gestión 2006 del Departamento de Conservación.
18
2.1.5 Red Vial Atendida
La demanda total de conservación consiste en 78.070 Km de red que no pertenecen a
concesiones, y es realizada mediante las modalidades de Contratos Globales y Tradicionales,
Reposiciones, así como mediante Administración Directa. De esta forma la demanda de
conservación para AD va cambiando cada año, ya que corresponde a la siguiente expresión:
Demanda AD = TRN – (Km CG + Km CT + Km Repo)
En donde se tiene que
TRN =
Km CG =
Total Red Nacional sin considerar concesiones (78.070 Km)
Km de camino en los cuales se han efectuado actividades de conservación
mediante modalidad de Contratos Globales
Km de camino en los cuales se han efectuado actividades de conservación
mediante modalidad de Contratos Tradicionales
Km de camino correspondientes a reposiciones
Km CT =
Km Rep =
El siguiente cuadro grafica la forma en que la Administración Directa ha sido capaz de hacerse
cargo de esta demanda de conservación desde 1997 a la fecha.
Modalidad
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Adm. Directa (AD). Km.
19.857
19.100
18.052
17.430
18.344
16.386
19.275
17.400
20.041
21.077
Contratos Globales. Km. (CG)
16.495
22.734
23.990
27.791
25.531
24.964
25.642
29.229
28.887
30.679
4.739
3.663
4.254
4.426
4.914
1.959
5.863
7.118
5.628
6.090
Contratos Tradicionales Km. (CT)
Reposiciones Km. (Rep)
Total Programas (TP) Km.
Kms no atendidos
466
385
544
203
62
148
180
230
266
145
41.557
45.882
46.840
49.850
48.851
43.457
50.960
53.977
54.822
57.991
36.513
32.188
31.230
28.220
29.219
34.613
27.110
24.093
23.248
20.079
AD / TP
47,78%
41,63%
38,54%
34,96%
37,55%
37,71%
37,82%
32,24%
36,56%
36,35%
TP / Total Red Nacional (TRN)
53,20%
58,80%
60,00%
63,90%
62,60%
55,70%
65,30%
69,10%
70,20%
74,30%
TRN - (CG + CT + Rep)
AD / TRN - (CG + CT + Rep)
56.370
51.288
49.282
45.650
47.563
50.999
46.385
41.493
43.289
41.156
35,23%
37,24%
36,63%
38,18%
38,57%
32,13%
41,55%
41,93%
46,30%
51,21%
Cuadro 2.1.5-1 Evolución de Kms Atendidos por Modalidad
Fuente: Elaboración propia, en base a Informe de Gestión 2006 del Departamento de Conservación
En el cuadro se observa que la extensión de la red vial nacional atendida por AD en el período
es en promedio del orden de 19.000 km., exceptuando el año 2002 en que la extensión de la
red conservada disminuyó en todos los programas. En los años 2005 y 2006 la red conservada
por AD se remonta por sobre los 20.000 km. La mayor cobertura de conservación por AD con
respecto al total de los programas de conservación (AD/TP) se presenta al comienzo del
periodo considerado con un 48%, para mantenerse en el lapso 1999 – 2006 en un promedio del
36%. La última fila del cuadro presenta un indicador de la medida en la que AD se ha hecho
cargo de la demanda de conservación que está directamente bajo su responsabilidad, es decir,
el porcentaje total de red atendida excluida aquella conservación realizada mediante Contratos
Globales, Tradicionales y Reposiciones. Se observa que si bien en los últimos 9 años se ha
logrado incrementar este indicador de un 35,23% a un 51,21% para el año 2006, esto se debe
en gran parte al incremento en la cantidad de Km atendidos mediante Contratos Globales, los
cuales se han incrementado en un 85,99% durante el periodo de tiempo considerado, a
diferencia del 6,14% que se han incrementado los Km atendidos mediante AD durante el mismo
lapso. Finalmente resulta rescatable el hecho de la cantidad de Kms no atendidos muestre un
comportamiento decreciente (con la excepción de 2002), lo cual es prueba de que la
incorporación de privados ha tenido un efecto positivo, al menos en lo que se refiere a la
19
cantidad de Kms atendidos. No obstante, de acuerdo a las entrevistas y conversaciones
sostenidas con el personal del Nivel Central de AD, la calidad de estos trabajos sería inferior a
aquellos realizados por AD (esto, dado el incentivo perverso de realizar atenciones mínimas a
modo de reducir costos, incluso por debajo del mínimo aceptable, para de esa forma obtener
una mayor utilidad).
2.2 Metodología y Sistema SAM
El Sistema SAM forma la base del trabajo que realiza el CADI. Funciona desde hace unos 20
años, siendo llevado a una plataforma digital en formato Access de manera reciente (hace unos
4 años aprox.). Este Sistema está diseñado para que sea empleado por las Oficinas
Provinciales de Conservación, de manera que sean ellas mismas quienes ingresen los datos al
Sistema, para su posterior análisis en el Nivel Central. Junto con el Sistema SAM, se encuentra
implementada la Metodología SAM, la cual se encuentra ampliamente descrita en el documento
denominado “Instructivo SAM”. Los pasos de esta Metodología, como ya se ha mencionado (Fig
2.1), son los siguientes:
•
•
•
•
Planificación
Programación
Ejecución
Control y Validación
2.2.1 Planificación
La Planificación de las operaciones a realizar es efectuada por las Oficinas Provinciales. Son
ellas las que determinan en qué forma deben distribuirse los recursos que le son asignados.
Esta planificación es realizada en función del conocimiento de las necesidades históricas de las
redes de la provincia, así como tomando en consideración el Inventario de la Red Vial. Cada
provincia como parte de su proceso de planificación debe estimar la Cantidad de Obra
Disponible. Las variables que intervienen en esta estimación se presentan en el siguiente
esquema:
20
Fig 2.2.1-1 Obtención de la Cantidad de Obra Disponible
Fuente: Instructivo SAM
Una vez obtenido este dato, se deben tomar en cuenta las externalidades que pueden afectar la
programación (ej: clima), antes de establecer las Metas Provinciales de Conservación. Estas
metas de dividen en Metas Específicas y Metas Generales. Las primeras se refieren a metas
asociadas a la cantidad de una determinada operación de conservación que debe realizarse
para un camino específico. Las segundas se refieren a la cantidad total de recursos a invertir en
una determinada operación (es decir, dada una operación, la suma de las Metas Específicas),
las cuales una vez obtenidas deben formalizarse a través del procedimiento denominado
“Protocolo de Acuerdo” (en este caso, un acuerdo entre la Oficina Provincial y la Oficina
Regional).
En consecuencia, se tiene que sin perder de vista la planificación durante todo el proceso para
dirigir los esfuerzos hacia el logro del objetivo planteado, al incorporar la Capacidad de
Producción y las posibles externalidades, se tienen condiciones para generar las metas, tal y
como se muestra en el esquema siguiente:
Fig 2.2.1-2 Generación de Metas
Fuente: Instructivo SAM
21
2.2.2 Programación
La programación de las operaciones debe ser realizada cada mes por el Jefe Provincial de
Conservación, previo a la ejecución de las operaciones.
Para tal efecto, el programa computacional SAM Provincial utiliza un diagrama Gantt, y
adicionalmente se complementa con la programación de asignación de los recursos de
combustible para la maquinaria y el viático para el personal. La metodología de programación
consta de 4 etapas:
1.
2.
3.
4.
Asignación de recursos: Materiales, Maquinaria y Personal
Estimaciones de tiempo y costo
Factibilidad y optimización
Generación de programa de trabajo (Carta Gantt)
La 3ra de estas etapas se refiere al uso de información histórica para validar estimaciones
obtenidas en la etapa previa. Dicha información se encuentra incorporada al Sistema SAM.
El principal propósito de la 4ta etapa de este proceso es evitar la ocurrencia de tiempos muertos
entre las distintas actividades, básicamente centrado en optimizar el uso de la maquinaria con la
que cuenta la Provincia.
2.2.3 Ejecución
La Ejecución de las operaciones de conservación es realizada en función de la Carta Gantt
definida durante la Programación. No obstante, naturalmente dicha Programación esta sujeta a
la ocurrencia de imprevistos, generalmente de tipo climático, los cuales obligan a las Oficinas
Provinciales a redestinar recursos. Para cada operación realizada, el Capataz o Jefe de
Cuadrilla debe llenar el documento denominado Parte Diario, con todos los detalles relativos al
trabajo realizado (horas trabajadas por operario, horas de uso de cada maquinaria, kilómetros
trabajados, etc.), el cual posteriormente será ingresado al Sistema SAM por el Encargado
Provincial correspondiente.
2.2.4 Control y Validación
Una de las funciones principales de Encargado Provincial del SAM es revisar que la información
proporcionada por los Partes Diarios concuerde con la Planificación y Programación. En caso
de detectarse discrepancias, existe un procedimiento (aplicable según el nivel de importancia de
la discrepancia), consistente en una notificación a el(los) responsable(s) de la misma, y una
posterior entrevista. Una vez realizada esta entrevista, se procede a redactar un Informe de
Hallazgos que de cuenta de las razones por las cuales se produjo el error.
22
2.3 Factores componentes del gasto en las operaciones de conservación
Los antecedentes contenidos en este subcapítulo guardan relación con los componentes del
gasto en las operaciones de conservación. El gasto para una operación dada, de acuerdo a la
información obtenida de la tabla de Costos del Sistema SAM, está compuesto de los siguientes
elementos:
•
•
•
•
Mano de Obra
Maquinarias
Materiales
Combustible
2.3.1 Mano de Obra
La Mano de Obra que emplea el CADI al realizar las operaciones de conservación está dada
básicamente por 2 tipos de personal. En primer lugar el personal administrativo, quienes son
encargados de los procesos de planificación y programación de las operaciones, y en segundo
lugar los operarios, quienes están a cargo de la ejecución de las mismas. El personal
administrativo realiza sus labores la mayor parte del tiempo en la Oficina Provincial de Vialidad
respectiva, realizando en ocasiones visitas e inspecciones a las faenas.
El personal operativo por su parte puede iniciar su jornada laboral de 3 formas:
•
•
•
Reuniéndose la respectiva cuadrilla en lo que se conoce como “centro operativo”, lugar
desde el cual son transportados al lugar de la faena correspondiente a esa jornada.
En el mismo lugar de la faena, habiendo pernoctado en instalaciones denominadas
“campamentos” los cuales se instalan inmediatamente próximos a la faena en cuestión.
Estos campamentos hacen uso de “carromatos”, que son instalaciones móviles similares
a casas rodantes, que cuentan con camas, cocina y servicios higiénicos.
Habiendo pernoctado de manera propia (es decir, sin apoyo de carromatos u otro tipo de
apoyo de la Dirección de Vialidad) fuera de su lugar habitual de descanso. Este suele
ser el caso de las operaciones de reperfilado, en las que habitualmente interviene sólo
un operario (el operador de motoniveladora).
Una de las principales diferencias entre estas modalidades está dada por el viático que percibe
el operador. En el primer caso no recibe viático. En el segundo caso percibe un 30% del total de
viático y en el tercer caso corresponde otorgar un viático de 100%.
A continuación se presentan una serie de cuadros que dan cuenta de la realidad nacional a
nivel de operarios, en términos de distribución regional, rangos de edad y escalafón al cual
pertenecen. En algunos casos la información fue proporcionada por la Subdirección de
Mantenimiento de Vialidad y se encuentra actualizada al mes de septiembre de 2007. En otros,
corresponde a información proveniente del Departamento de Personal de la Dirección de
Vialidad actualizada a diciembre de 2006.
23
REGION
CUADRILLA
1
2
3
4
5
6
7
8
TOTAL
9
10 11 12 RM NC20
APOYO
9
BACHEO
20
6
5
12
EMERGENCIA
4
PUENTES
RECEBO
23 26 33 38
RECICLADO
REPERFILADO
25
24
30
25
7
26 31
26
28
57 21 25
15
4
13
8
5 12 15
9 24
30
30
32 17 16
12
RIBERAS
SANEAMIENTO
SEÑALES
13
6
11
SEÑALES/SANEAM 14
TOTAL
34 13
6
38
42
15 13 12
18
16
24
%
TOTAL
9
0,82%
43
3,93%
4
0,37%
111
10,15%
349
31,90%
4
0,37%
223
20,38%
13
1,19%
2 15
35
215
19,65%
5
10
104
9,51%
19
1,74%
4
5
87 49 43 50 64 61 98 136 158 138 52 60
72
26
1094
Cuadro 2.3.1-1 Personal por región
Fuente: Subdirección de mantenimiento (sep 2007)
GRADO
FUNCION
CAPATAZ
OPERADOR MAQUINARIA PESADA
OPERARIO CUAD. BACHEO ASF.
OPERARIO CUAD. CONSERV. PTES
OPERARIO CUAD. CONSERV. SENAL
OPERARIO CUAD. SANEAMIENTO
OPERARIO DE CUADRILLA
TOTAL
%
TOTAL
14
15
16
17
18
19
1
2
1
10
11
34
49
1
20
1
97
2
1
2
0,2
1
3
0,3
1
2
0,2
4
14
1,5
1
12
1,3
21
55
5,9
18
68
7,3
23
122
13,1
12
13
Cuadro 2.3.1-2 Personal por función y grado
Fuente: Dirección de Vialidad (dic 2006)
20
Nivel Central
24
21
1
322
2
1
4
1
321
651
69,9
2
527
5
1
4
1
391
931
EDADES (RANGO)
FUNCIÓN
< 24
CAPATAZ
OPERADOR MAQUINARIA PESADA
OPERARIO CUAD. BACHEO ASF.
OPERARIO CUAD. CONSERV. PTES
OPERARIO CUAD. CONSERV. SENAL
OPERARIO CUAD. SANEAMIENTO
OPERARIO DE CUADRILLA
TOTAL
% TOTAL
1
25-34
35-44
59
170
1
1
1
7
8
0,90%
54
115
12,40%
45-54
113
2
97
270
29,00%
TOTAL
55-64
65-74
2
119
2
75-84
63
2
2
52
117
12,60%
1
3
0,30%
1
1
82
196
21,10%
98
222
23,80%
2
527
5
1
4
1
391
931
Cuadro 2.3.1-3 Personal por función y rango de edad
Fuente: Dirección de Vialidad (dic 2006)
En el siguiente capítulo se empleará el contenido de estos cuadros como apoyo para la
realización de un diagnóstico de la situación actual del CADI.
2.3.2 Maquinarias
Como ya se ha mencionado en el primero capítulo, y como se puede observar en el Anexo 2,
organigrama de la Dirección de Vialidad, dependiendo de la Subdirección de Mantenimiento
existen 4 Departamentos. Además de los Departamentos de Pesaje y Seguridad Vial, existe el
Departamento de Conservación, dentro del cual se encuentra inserto el CADI, y un cuarto, el
Departamento de Maquinarias.
La función básica del nivel central de este Departamento es similar a la del nivel central del
CADI, consolidando la información proveniente de regiones. Las maquinarias propiamente tales
no dependen del nivel central, sino de las respectivas Direcciones Regionales de Vialidad.21
Esto quiere decir que son las Direcciones Regionales las que poseen potestad sobre la forma
en que el CADI u otra instancia de la Dirección de Vialidad hacen uso sobre ellas.
Existen cargos asociados del Departamento de Maquinarias tanto a nivel de Dirección Regional
como a nivel de Oficina Provincial. Este personal administrativo es el encargado de administrar
las maquinarias, asegurando que éstas se encuentren disponibles para el uso por parte del
resto de la Dirección de Vialidad. Principalmente es el CADI quien hace uso de ellas, durante la
ejecución de las labores de conservación de obras viales.22
El siguiente cuadro muestra la dotación con la que cuenta el Departamento de Maquinarias a
nivel nacional, desglosado según tipo de maquinaria y región.
21
Existen excepciones, como lo son el caso de 16 bulldozer distribuidos a lo largo de todo el territorio nacional que son
administrados por el nivel central del Departamento de Maquinarias directamente.
22
Las funciones tanto del Departamento de Conservación como del Departamento de Maquinarias, establecidas por ley, se
encuentran disponibles en el Anexo 5, Marco Normativo.
25
REGIÓN
MAQUINARIA
BULLDOZER
BULLDOZER NEUMATICO
BULLDOZER ORUGA
CARGADOR FRONTAL
MOTONIVELADORA
RETROCARGADOR
RODILLO
RODILLO AUTOPROPULSADO
SEMIREMOLQUE
MINICARGADOR
RETROEXCARGADOR
EXCAVADORA
RETROEXCAVADORA
RODILLO H/C
RODILLO SOBRE NEUMATICOS
BARREDORA
CAMION DEFLECT.
CAMION DEMARCADOR
CAMION SALERO
CARRO ALJIBE
DISTRIBUIDORA GRAVILLA
GRUA
GRUA HIDRAULICA AUTOPROGRUA HORQUILLA
PINTABANDA
PINTABANDA MANUAL
PLANTA MEZCLADORA
REMOLQUE ALJIBE
TRACTOR AGRICOLA
BARRENIEVE
CAMION B. NIEVE
SNOWCAR PARA LA NIEVE
CAMION DILUIDOR DE ASFALTO
CAMION REPARADOR DE PAVIMENTO
GRAVILLADORA ASFALTO
MAQUINA RECICLADORA DE ASFALTO
REPARADORA DE ASFALTO
SELLADOR JUNTURA PAVIMENTO
TOTAL REGIÓN
1
2
2
1
4
9
1
1
2
1
2
3 4 3 4 3 3 5
9 11 14 13 17 27 27
1 1 1 2 1 2 6
2 1 2 3 4 1 4
3 5 3 2 3 2 6
2 2 2 1 1 1 2
1 1
1
1
3
1
1
4
1
5
4
1
6
1
2
1
2
1
1
7
3
8
5
1
1
TOTAL MAQ
9 10 11 12 RM NC
6 8 3 4
1
2
14
5 8 4 4
3
29 33 15 14
10
2 4 3 2
1
1 5
1
4
3 4 1 3
7
2 5 2 2
9
1
3
2
5 1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
2
3
1
1
2
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
5
1
1
6
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
24 25 29 31 46 33 43 58 66 82 32 35
2
35
30
40
2
14
53
228
27
29
44
32
6
3
8
8
2
2
3
1
2
9
3
1
3
1
1
7
1
1
1
13
4
3
1
4
1
1
1
7
2
569
Cuadro 2.3.2-1 Distribución regional del parque del Departamento de Maquinarias
Fuente: Departamento de Maquinarias
De estos 569 equipos, los 16 bulldozer que dependen del nivel central y un total de 97 de las
228 motoniveladoras se encuentran actualmente equipados con GPS. Estos equipos han
permitido facilitar la labor de fiscalización de la realización de obras de conservación,
principalmente del reperfilado. La administración y control del sistema GPS en las maquinarias
está a cargo de la empresa externa “Marine Imaging System S.A.”, que cobra $ 80.000 por
máquina-mes y lleva el control de la ubicación de ellas, la hora de encendido y apagado (que
activa el GPS), los tiempos en ralentí (encendido sin movimiento), los tiempos de marcha sin
trabajo y el tiempo de trabajo efectivo (en función de la velocidad de desplazamiento de la
máquina).
En Octubre de 2002 la Universidad Católica realizó el estudio “Evaluación económica de la
renovación del parque de maquinarias y vehículos de la Dirección de Vialidad del MOPTT”.
Como resultado de este estudio, fue posible obtener el parque óptimo de maquinarias (o mínimo
26
recomendable), obteniéndose una cifra de 739 en total. Como un antecedente que permite
establecer una comparación entre la situación actual y esta situación idealizada, el desglose del
resultado de este estudio se presenta a continuación:
Tipo de Maquinaria
Motoniveladoras
Motoniveladora Recebo
Motoniveladora P.F.
Bulldozer
Bulldozer D8
Camión tolva
Cargador
Camión aljibe
Rodillos
Camión grúa
Retrocargador
Camión salero
Barrenieve grande
Barrenieve mediano
Soplador - cargador
Camiones
Pintabanda
Camión plano
Camión transportador
Bacheadora
Desbrozadores
Excavadora
TOTAL
I
II
III
IV
6
2
1
2
6
2
1
2
7
2
10
2
2
2
10
2
2
2
10
2
2
2
10
2
2
2
1
1
1
1
10
2
2
2
1
1
1
1
1
7
1
1
7
1
37
40
1
7
1
1
38
1
1
7
1
42
V
VI
VII VIII
IX
X
XI
XII RM NC Total
5
2
4
2
10
2
18
2
18
4
2
4
19
4
1
4
10
2
2
2
10
2
2
2
1
1
2
1
10
2
2
2
1
1
10
2
2
2
2
2
20
4
4
4
3
4
20
4
4
4
3
3
2
1
1
20
4
4
4
3
4
1
1
1
1
4
11
2
1
2
1
10
2
2
2
2
3
2
7
2
2
18
4
2
4
10
2
2
2
1
1
2
10
2
2
2
1
1
1
1
1
12
1
1
1
52
1
9
1
2
1
12
1
4
12
1
1
44
1
1
60
1
1
84
2
1
7
1
1
2
1
85
14
2
1
2
1
95
2
16
2
1
1
7
1
7
1
1
1
10
5
3
1
49
47
42
24
145
32
12
32
17
160
32
32
32
18
24
10
3
4
2
21
6
123
16
6
6
6
739
Cuadro 2.3.2-2 Cantidad óptima de maquinarias según estudio PUC
Fuente: Estudio “Evaluación económica del parque de maquinarias y vehículos de la Dirección de Vialidad del MOPTT”
Dado lo presentado en estos cuadros es posible inferir que la dotación actual existente del
parque de maquinarias es sub-óptima. No obstante lo anterior, la política actual de la Dirección
de Vialidad, de acuerdo a lo expresado por el Jefe del Departamento de Maquinarias, no es
incrementar la cantidad de equipos, sino sólo reemplazar aquellos equipos dados de baja (dado
que han cumplido su vida útil) con equipos nuevos. De esta forma se deduce que, a menos que
se produzca un cambio en esta política por parte de la DV, el parque de maquinarias debiera
tender a mantenerse constante.
2.3.3 Materiales y Combustible
En el caso de la conservación de redes viales, los materiales empleados poseen un gran grado
de heterogeneidad. Esto dada la gran cantidad de operaciones existentes. No obstante existen
operaciones que no requieren de material alguno, como lo es la operación de reperfilado, que
sólo requiere de una motoniveladora y de un operario a cargo de la faena. La operación de
recebo en tanto, hace uso extenso de material, el cual es preparado en plantas procesadoras
para adecuarlo al tipo de carpeta granular en específico en la cual se realizará el trabajo.
Los procedimientos de adquisición de materiales se realizan como es habitual en el sector
Público a través del portal Chilecompra.23 Además de estas adquisiciones, se cuenta con pozos
23
El portal Chilecompra inició sus actividades el 24 de Octubre de 2004. El marco legal que rige los procedimientos de compras se
encuentra establecido en la Ley Nº 19.886 de Bases sobre Contratos Administrativos de Suministro y Prestación de Servicios.
27
en los cuales el material es extraído y procesado directamente, mediante el uso de maquinarias
tipo bulldozer. De esta forma se obtienen “áridos”, que son empleados como insumo para
algunas operaciones, principalmente recebo de carpetas granulares.
En el caso del combustible existe un proceso de licitación anual, en el que la empresa que se
adjudica el contrato debe dar cuenta de todas las necesidades de combustible, ya sea en forma
de petróleo diesel o gasolina de 93 y 97 octanos, no sólo del Departamento de Conservación,
sino de todo el Ministerio de Obras Públicas. Existe un documento formal elaborado por el
Departamento de Maquinarias denominado “Manual Básico de Procedimientos para Control de
Combustibles”. El objetivo de dicho manual es el establecer procedimientos mínimos para la
gestión del suministro y control del uso de combustibles, en la Dirección de Vialidad.
Este manual establece las formas en que es posible realizarse el suministro, y establece
funciones para el cargo de Administrador de Combustible, ya sea a Nivel Central, Regional o
Provincial.
Tanto en el caso de materiales como de combustible, sólo se cuenta con datos obtenidos del
Sistema SAM (últimos 3 años) que indican el gasto correspondiente a cada operación de
conservación desglosado según región y provincia. En el cuadro 2.1.4-1 se presenta el gasto
correspondiente a 2006.
No se cuenta a la fecha con información del detalle de gasto en materiales que realiza la
modalidad, pero esto no se considera un factor determinante en relación al propósito final de
este Trabajo, el cual es proponer medidas que mejoren la gestión del CADI. En relación a la
gestión de combustibles, y en opinión del personal asociado tanto a conservación como a
maquinarias, las medidas que se implementan actualmente como mecanismos de control han
dado los resultados esperados. Antiguamente eran frecuentes los robos debido a la ausencia de
estos mecanismos, pero dadas las medidas presentes la tasa de robos ha disminuido
ostensiblemente, considerándose en la actualidad despreciables las pérdidas por este
concepto.
28
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En el presente capítulo se presenta una reseña de la problemática actual que enfrenta la
Administración Directa, en términos de los distintos factores que se conjugan para la realización
de las labores de conservación, así como en términos de los pasos que componen la
metodología SAM. Estos son:
Factores:
• Mano de obra
• Materiales
• Maquinarias
Pasos Metodología SAM:
• Planificación
• Programación
• Ejecución
• Control y Validación
Tanto para los factores como para los pasos de la Metodología se realiza un diagnóstico y
análisis crítico, los cuales se presentan a continuación.
3.1 Diagnóstico de Factores
3.1.1 Mano de obra
La base para establecer un primer diagnóstico está dada por los antecedentes presentados en
el capítulo previo. En particular, a partir de los cuadros presentados en el subcapítulo 2.1.3, es
posible establecer lo siguiente:
1) Un 73% de los operarios se encuentra en el grado 20 ó 21 de la Escala Única de Sueldos del
Sector Público. Esto claramente no resulta una variable que pueda manejarse, dado que la ley
establece este tipo de grados para el personal encargado de la operación de maquinaria. No
obstante lo anterior resulta relevante señalarlo, en virtud de que dicha condición genera un
incentivo para que los operarios en general siempre prefieran una condición de trabajo en la
que se perciba algún tipo de viático.
2) Un 13% se encuentra por sobre los 65 años, y un 24% se encuentra entre 55 y 64 años, por
lo que es posible estimar que aproximadamente un 15% de los operarios estaría en condiciones
de emplear la nueva Ley de Incentivo al Retiro para los empleados del Sector Público, la cual
otorga bonos especiales a quienes se acojan a este beneficio. En las visitas a las Oficinas
Provinciales se ha señalado que existe un número no menor de operarios claves que podrían
retirarse anticipadamente, sin la posibilidad de que sean reemplazados de manera oportuna, o
que el conocimiento adquirido tras años de experiencia sea transmitido de manera oportuna a
las nuevas generaciones.
Además de estas consideraciones, en conversaciones y entrevistas con personal administrativo
de la Administración Directa se ha constatado que las principales falencias en el ámbito de
mano de obra y recursos humanos están dadas por lo siguiente:
29
•
Falta de flexibilidad en la aplicación de sanciones: Esto se traduce en operarios
irresponsables que incurren en faltas graves, como por ejemplo no presentarse al inicio
de la jornada laboral a la hora indicada. Si el operario pertenece a una cuadrilla que
inicia su jornada desde un centro operativo, esto retrasa el trabajo del resto de sus
compañeros. No obstante, como la hora de regreso es controlada por los mismos
miembros de la cuadrilla, aun cuando hubiesen comenzado las labores de manera tardía,
van a estar de regreso en el centro operativo al momento que termina la jornada (17:30
hrs.). La única forma de aplicar sanciones a este tipo de comportamientos es mediante
un sumario administrativo, lo cual tiende a evitarse debido a lo engorroso del proceso y
debido a la intención de mantener buenas relaciones entre personal administrativo y
operarios, como una manera de evitar la generación de nuevos actos indisciplinarios.
•
Falta de personal administrativo: En visitas a las Oficinas Provinciales se ha constatado
que el personal administrativo tiende a asumir diversas funciones y cargos. Esto se
traduce en que, en ocasiones, algunas de estas funciones no se asuman con el grado
de responsabilidad deseable. Se ha mencionado que continuamente se han hecho
intentos de solicitar un incremento en el personal.24
3.1.2 Maquinarias
Como ya se ha mencionado en el capítulo de antecedentes, es el Departamento de Maquinarias
el encargado de la gestión de las mismas. Esta gestión se traduce en realizar la manutención, la
cual es subcontratada, y gestionar la existencia de insumos, ya se trate de repuestos o de
combustible. Recordemos que en el Anexo 5, Marco Normativo, se mencionan las
responsabilidades y funciones formales asociadas a este Departamento.
La relación entre el Departamento de Conservación y el Departamento de Maquinarias ha
estado históricamente marcada por roces. Esto debido en mayor parte a lo siguiente:
•
Ambos Departamentos quisieran contar con una mayor cantidad de equipos, pero
resulta imposible justificar las inversiones requeridas debido a la baja utilización de los
equipos existentes. Por nombrar un ejemplo, el Departamento de Maquinarias ha
estimado que para que la inversión en una motoniveladora se considere rentable, se le
debe dar un uso de 1500 horas al año, sin embargo, la tasa de utilización promedio
actual para este tipo de equipos es del orden de 1200 horas al año, considerándose
responsabilidad del Departamento de Conservación estas bajas tasas de utilización.
•
Existen problemas asociados a falta de procedimientos formales en lo que respecta al
manejo de inventario de repuestos para maquinarias. Si bien la mantención es
subcontratada, en ocasiones se requiere que Maquinarias disponga de un stock de
piezas que en caso de no estar presentes, pueden retardar la puesta en marcha de una
faena de conservación vial, perjudicando la planificación o programación realizada por la
respectiva Oficina Provincial. Por ejemplo, para una operación de reperfilado, la cuchilla
empleada por la motoniveladora podría estar en mal estado, necesitando un reemplazo,
pero la operación se realiza de todas formas, lo cual se traduce en una faena
sumamente poco eficiente.
24
Si bien se ha expresado esto por parte de las Oficinas Provinciales, se debe tener cuenta que corresponden a apreciaciones
subjetivas, por lo que requieren de un mecanismo formal que las valide.
30
3.2 Pasos Metodología SAM
3.2.1 Planificación
La Planificación de operaciones de conservación constituye el primer paso de la Metodología
SAM, y por ende, resulta probablemente el paso más importante dentro de la misma. La razón
de esto es que una adecuada planificación constituye la base para la realización de procesos
más eficientes, tomando como base que una de las principales formas de disminuir los costos
asociados a la actividad es disminuir los gastos asociados a traslados de equipos por grandes
distancias.
3.2.1.1 El proceso de Inventario de Conservación25
El proceso de Planificación tiene su origen en la realización del Inventario de Conservación. De
acuerdo a lo expresado en entrevistas a Oficinas Provinciales, este Inventario se realiza en
ocasiones durante los últimos meses del año, de modo de poder realizar una planificación anual,
y en otros casos se actualiza constantemente, a modo de reforzar una planificación de tipo
mensual. El empleo de una u otra modalidad es responsabilidad del personal a cargo de la
conservación vial en la respectiva Oficina Provincial.
El proceso de realización del Inventario de Conservación posee un documento base
denominado “Instructivo para efectuar Inventario de Caminos”, el cual data de 1995. Este
documento especifica en primer lugar los objetivos de la realización del proceso de Inventario y
en segundo lugar la forma en que éste debe realizarse.
En lo que se refiere al proceso de confección del Inventario de Conservación, ha sido posible
constatar lo siguiente:
•
•
El personal a cargo de realizar el Inventario es variado y depende de la estructura
organizacional y/o experiencia de la Oficina Provincial respectiva. El modo de operación
consiste en transitar todos los caminos que conforman las respectivas redes de dicha
provincia, dando énfasis naturalmente a los caminos que conforman la Red Prioritaria.
La responsabilidad de realizar la auscultación 26 puede estar a cargo de cualquier
persona de la respectiva dependencia, desde la secretaria hasta el Jefe Provincial.
El Inventario de Conservación se centra en 3 aspectos: calzada, seguridad vial y
saneamiento. Para cada uno de estos aspectos existe un conjunto de elementos viales,
los cuales son evaluados, con notas que van entre 1 (condición pésima) y 5 (condición
muy buena).
Una vez auscultados los elementos viales, se obtiene una nota asociada a un tramo de camino,
mediante la siguiente fórmula:
Nota Camino = 0,45 * Nota Calzada + 0,25 * Nota Seguridad Vial + 0,3 * Nota Saneamiento
Lo que se obtiene en consecuencia es una calificación asociada a un tramo de camino la cual
en definitiva será la que determine su grado de prioridad al momento de realizar la planificación
de las operaciones de conservación.
Dado lo anterior, es posible establecer lo siguiente:
25
La Dirección de Vialidad emplea el término “inventario” para referirse al catastro del estado de las redes viales en un momento
dado.
26
En este caso, el término “auscultación” se refiere a constatar el estado de los elementos viales de manera presencial.
31
•
•
No existe ningún formalismo asociado al proceso de auscultación en sí. Si bien existe un
documento formal que apoya la generación del Inventario de Conservación, la forma en
que este se realiza actualmente no es un procedimiento estándar o común para todas
las provincias. Esto debido a que la responsabilidad en definitiva recae en cualquier
miembro del personal administrativo de la respectiva Oficina Provincial, con la
consecuencia de que existe disparidad de criterio al momento de realizar auscultaciones,
dadas las diferencias de formación profesional entre los actores que participan de este
proceso, u otro tipo de factores.
La calificación obtenida por un camino constituye un indicador del estado general del
camino en sí, pero al tratarse de una calificación, no da cuenta de las necesidades que
están asociadas a esa nota. Es decir, si un tramo de camino obtiene una nota 1 en
saneamiento, no se cuenta con el dato concreto de la causante de esa calificación, lo
cual conlleva como consecuencia que la Planificación se basa en el criterio y/o
experiencia del personal administrativo de la Oficina Provincial, en función de las
necesidades históricas de dicho tramo de camino ya sea en términos de saneamiento,
calzada o seguridad vial.
3.2.1.2 Otras consideraciones respecto de la Planificación
Además de los problemas asociados a la generación del Inventario de Conservación, se han
detectado las siguientes problemáticas asociadas a la etapa de Planificación de la Metodología
SAM:
a) Requerimientos provenientes de agentes externos a la Administración Directa: Esto se
refiere a las solicitudes de realización de operaciones de conservación que son
efectuadas principalmente por alcaldes, pero también por miembros del propio aparato
estatal, como lo son los Gobernadores Provinciales, los Secretarios Regionales
Ministeriales o bien los Intendentes, entre otros. Estas solicitudes suelen afectar
negativamente las planificaciones realizadas, ya que pueden traer como consecuencia
que se deben trasladar grandes cantidades de recursos de un lugar de la provincia a
otro, ya se trate de maquinarias o recursos humanos. El traslado resulta en tiempo que
no es productivo. Además una vez finalizado el requerimiento, se deben volver a
trasladar los recursos al lugar de la faena original.
b) Falta de centros logísticos: Existe actualmente una situación de poca organización en lo
que respecta al modo de operar en términos logísticos. Esto dado que diversas de las
provincias consultadas se encuentran en un proceso de generación de nuevos centros
logísticos o “centros operativos”, a partir de una situación en la que todas las
maquinarias de concentraban en la capital provincial. La situación actual, en la que gran
parte de las maquinarias de encuentran concentradas en las respectivas capitales
provinciales resulta sumamente poco eficiente, debiendo en ocasiones trasladarse los
equipos grandes distancias, existiendo la posibilidad de centros poblados en la
respectiva provincia que sirvan como nuevos centros operativos.
32
3.2.2 Programación
Los problemas detectados en esta fase de la Metodología SAM guardan relación directa con el
hecho de que es el Departamento de Maquinarias el encargado de realizar la gestión de los
equipos empleados en las faenas. Deficiencias en los procedimientos de gestión de este
Departamento implican que se programa una actividad, pero luego dicha actividad resulta
inviable de realizarse debido a los equipos que se encuentran en reparaciones un tiempo mayor
al presupuestado, o bien se encuentran imposibilitados de emplearse debido a falta de stock de
repuestos específicos.
La consecuencia histórica de la situación anterior, como ya se ha mencionado en el presente
capítulo, es que existe un problema entre las relaciones del Departamento de Maquinarias y el
Departamento de Conservación, particularmente entre Maquinarias y la Administración Directa.
Con respecto a la Programación también cabe mencionar que la Metodología SAM
expresamente señala que se debe confeccionar una Carta Gantt de las operaciones a
realizarse en el mes. Dado que el Nivel Central no posee acceso a la gestión interna de las
provincias o al uso que éstas hagan de la plataforma SAM Provincial, se tiene como
consecuencia que la programación puede realizarse de manera improvisada para
posteriormente confeccionar la Carta Gantt al finalizar el mes.
3.2.3 Ejecución
Los problemas asociados a esta fase guardan relación con el desempeño de los operarios de
las faenas de conservación.
En primer lugar, y como ya se ha mencionado en el presente capítulo, existe un problema
derivado de actitudes poco responsables por parte de algunos operarios, que en ocasiones se
presentan con retraso al inicio de la jornada laboral. Esto resulta particularmente grave en caso
que el operario forme parte de una cuadrilla de conservación, ya que retrasa el inicio de la
jornada laboral del resto de sus compañeros de labor.
Por otra parte, probablemente el problema más grave asociado a esta fase tiene que ver con el
uso del documento Parte Diario.
El Parte Diario es el documento oficial que permite establecer un registro de las operaciones de
conservación realizadas durante una jornada laboral. Lo que se registra en dichos documentos
es lo que posteriormente se ingresa al Sistema SAM. El responsable de llenar el formulario
correspondiente al Parte Diario es el capataz de la respectiva cuadrilla. Este capataz es
operario al igual que el resto de los miembros de dicha unidad de trabajo, aunque en general
suele poseer un mayor grado de experiencia que los demás.
El problema se presenta en la forma de llenados de Partes Diarios de manera poco responsable,
por ejemplo, el caso de capataces que completan todos los Partes Diarios correspondientes a
una semana al culminar ésta. O bien que los llenan oportunamente pero que al hacerlo se
producen errores u omisiones en la información registrada. Esto suele atribuirse a una falta de
una capacitación adecuada que permita desempeñar la función, más que a un hecho de basado
en mala intención por parte del personal de Administración Directa.
33
3.2.4 Control y Validación
La última fase de la Metodología SAM guarda relación con la realización de una revisión de los
datos ingresados al Sistema SAM, de modo de comprobar su veracidad. Si bien esto es
realizado habitualmente por el Coordinador del SAM a Nivel Provincial, la revisión sólo consiste
en verificar que la información concuerde con los rangos históricos de realización de la
respectiva faena, basado en la experiencia personal de dicho Coordinador (es decir, que no
existan datos fuera de rango).
Sin embargo, existe un procedimiento formal que sirve como mecanismo de control, y que si
bien es realizado de buena forma cuando se trata de otras modalidades de conservación vial,
en el caso de la Administración Directa carece de un grado de formalismo que pueda
considerarse deseable. Este procedimiento es la recepción de obras de conservación.
La recepción de obras es el proceso mediante el cual se realiza una inspección (similar al caso
de la confección del Inventario de Conservación) que determine la extensión y el nivel de la
calidad de las operaciones de conservación realizadas. Actualmente, si bien algunas provincias
han desarrollado sus propias metodologías al respecto, existe a la fecha la ausencia de un
documento formal, emanado del Nivel Central, que respalde la forma en que la recepción de
obras debe realizarse.
34
4. TEMAS ESTRATÉGICOS
4.1 Misión y Visión de la Administración Directa
La Misión de una empresa u organización consiste en una declaración breve referida al
propósito o razón de ser de dicho organismo. Conforma el punto de partida de los Análisis
Estratégicos modernos. Generalmente, la Misión pretende cumplir 2 roles. En primer lugar
intenta explicar qué es lo que la organización ofrece a sus clientes, pero a la vez sirve como un
concepto bajo el cual los empleados y miembros directivos de la organización se encuentran
unidos, un “objetivo común”, bajo el cual todos pueden identificarse.
Para el propósito de este Trabajo, se emplearán la Misión y Visión definidas como parte del
estudio de consultoría “Diagnóstico de gestión para la Conservación de Caminos por
Administración Directa”, en el cual el alumno formó parte del equipo consultor. La forma de
definir éstas fue mediante el siguiente procedimiento:
1) Reunión inicial del equipo de consultoría, en el que se debatieron ideas sobre qué
elementos debieran incorporarse a estas definiciones, en función de los antecedentes
disponibles y las inquietudes planteadas hasta ese momento por el personal del Nivel
Central de Administración Directa.
2) Declaración formal de la Misión y Visión de la Administración Directa, que
posteriormente sirviese como base, tanto para el trabajo de consultoría como para el
presente Trabajo de Título.
3) Consulta al personal administrativo de Nivel Central de la Administración Directa, el cual
se mostró conforme con las definiciones establecidas.
Dado lo anterior, en el caso de la Administración Directa, se ha propuesto la Misión siguiente27,
cuyo propósito es hacerse cargo de los intereses de todos los estamentos involucrados con la
misma (gobierno, usuarios, empleados, imagen pública, etc.):
“Conservar el patrimonio vial, invirtiendo de manera eficiente y transparente los
recursos financieros asignados, innovando respecto de la gestión de los recursos
humanos y tecnológicos, demostrando la productividad que genera como un
indicador relevante para todas las modalidades de conservación existentes.”
Se puede observar que esta misión está compuesta por varias partes, las cuales podemos
denominar los “anhelos” de la Administración Directa. Estas son:
o
o
o
o
Anhelo de realizar inversiones eficientes y trasparentes: Lo cual se hace cargo de la
imagen externa de la organización.
Anhelo de innovación: Se refiere a desarrollar formas creativas de trabajar con
presupuesto y recursos limitados.
Anhelo de demostrar productividad: Lo cual se refleja en la percepción final que tendrá el
usuario.
Anhelo de que la Administración Directa sea considerada como un ejemplo a seguir
entre el resto de las modalidades de conservación.
27
Al ser la Misión y Visión desarrolladas y propuestas para el estudio mencionado por parte del equipo consultor, evidentemente no
se encuentran interiorizadas por parte de la organización aún.
35
La Visión en tanto consiste en una declaración que representa el anhelo futuro de una
organización para un determinado plazo. En el caso de la Administración Directa, se ha
propuesto la siguiente visión, para un plazo de 2 años:
“Llegar a ser un modelo eficiente de planificación y ejecución de la conservación
del patrimonio vial alineados con un sentido permanente hacia el cumplimiento de
los programas, incremento de la productividad y calidad de servicio 28 a la
comunidad.”
Esta Visión a su vez también es posible descomponerla en los siguientes anhelos:
o
o
o
Anhelo de incremento de eficiencia y productividad
Anhelo de existencia de una planificación y de un cumplimiento del programa asociado a
la misma.
Anhelo de entregar un servicio de calidad a la comunidad y usuarios.
4.2 Análisis FODA
A continuación se presenta el Análisis FODA resultante de las conversaciones sostenidas con el
personal administrativo de la Administración Directa. La forma de presentarlo consiste en una
descripción de cada componente del Análisis Interno (ya sea Fortaleza o Debilidad) o bien del
Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas). Naturalmente, este Análisis incorpora algunos
de los elementos presentes en el diagnóstico presentado en el capítulo anterior.
4.2.1 Fortalezas
•
Experiencia personal AD (profesionales y operarios): El personal de Administración
Directa, tanto a nivel profesional como operativo, posee una amplia experiencia en lo
que respecta a la ejecución de las operaciones de conversación. Destacable es el caso
de los operarios en terreno, algunos de los cuales cuentan con una vasta cantidad de
años de experiencia. Provisto que todos los elementos se encuentren disponibles
(maquinarias, materiales, recursos humanos), los trabajos en general se ejecutan de
buena forma.
•
Capacidad de trabajo en equipo: Tanto a nivel profesional como operativo, existe un
buen espíritu de trabajo en equipo, lo cual se traduce en una buena comunicación entre
capataces y operarios, así como de estos últimos con las Jefaturas Provinciales. En
general lo que se ha observado en visitas a distintas regiones es que existen buenas
relaciones entre todos los involucrados en la Administración Directa, lo cual se traduce
en un buen ambiente laboral.
•
Trabajos insustituibles (despeje de nieve en sectores fronterizos, caminos rurales
alejados, emergencias, etc.): Existe una cantidad de trabajos que, dado lo mencionado
anteriormente en relación a la experiencia del personal de AD, resulta aconsejable que
28
El concepto de “calidad de servicio” suele ser subjetivo, no se encuentra definido de manera formal. En el ámbito de las redes
viales, puede referirse por ejemplo a las condiciones técnicas del camino, al diseño del mismo, o bien a las posibilidades de
conectividad que ofrece, entre otras. En el ámbito de este Trabajo, “calidad de servicio” se referirá exclusivamente a satisfacer las
expectativas de los usuarios, básicamente en términos de que el camino se encuentre plenamente transitable y en buenas
condiciones.
36
sigan siendo realizados a través de esta modalidad. La Administración Directa es la
primera en responder en casos de cortes de caminos, incluso en ocasiones debiendo
responsabilizarse de las emergencias que han ocurrido en caminos cubiertos por los
Contratos Globales.
•
Sistema SAM como herramienta de control: En el Sistema SAM se encuentran
registradas todas las operaciones realizadas por Administración Directa. A través de la
herramienta Parte Diario, cada trabajo realizado es llevado a la base de datos que
compone el SAM, lo cual permite generar estadísticas, informes, y de esta forma llevar
un seguimiento y control de las cantidades de obra realizada, así como los recursos
involucrados.
4.2.2 Debilidades
•
Restricciones a la capacidad de planificación y programación (requerimientos,
emergencias, etc): Resulta frecuente que la Administración Directa deba responder ante
los requerimientos solicitados por los alcaldes, SEREMIs u otro tipo de representante de
la comunidad. Estos requerimientos, al no formar parte de la planificación y
programación habitual de las operaciones dificultan el llevar a cabo procedimientos
adecuados en este aspecto. En promedio, se estima que sólo un 20% de las actividades
de AD son planificadas, estando el 80% restante compuesto por los requerimientos
recién mencionados y por las emergencias.
•
Procedimientos deficientes (inspección de obras, logística (bodegas)): No existe una
identidad independiente de la Administración Directa que realice algún proceso de
inspección y/o recepción de obras. En lo que se refiere a aspectos logísticos, no se
realiza ningún procedimiento formal de control de inventario a nivel de bodega, con la
consecuencia de que en ocasiones las maquinarias al momento de fallar se encuentran
detenidas en exceso debido a que no se cuenta con el repuesto requerido para su
reparación, debiendo en ocasiones ser solicitados estos a Nivel Central, con la
consiguiente pérdida de tiempo.
•
Falta de un Sistema de Inventario de Caminos: No existe en la actualidad un proceso
eficiente para la generación del Inventario de Conservación. En general son las propias
provincias que deben destinar recursos propios para la confección del Inventario, de
manera previa a la planificación anual de operaciones.
4.2.3 Oportunidades
•
PFI: El Programa de Fortalecimiento Institucional es una enorme iniciativa llevada a
cabo por el Ministerio de Obras Públicas, cuyo principal objetivo es dar un impulso
modernizador al MOP. Se presenta como oportunidad para la Administración Directa en
la medida que parte del esfuerzo realizado por mejorar la gestión integral del MOP
resulte en un incremento de calidad en la gestión de la conservación de redes viales,
cualquiera sea la modalidad.
•
Plan de Mejoramiento (Programas Piloto): Es esperable que a partir de lo implementado
en los Programas Piloto surjan lecciones valiosas que permitan obtener conclusiones
útiles respecto a la forma de llevar a cabo la conservación mediante Administración
Directa en los próximos años.
37
•
Incremento de cantidad de maquinarias equipadas con GPS: Actualmente, una parte del
parque de motoniveladoras y la totalidad de los bulldozer de Vialidad cuentan con
equipos GPS. Dotar a una mayor cantidad de vehículos con estos equipos (ej:
camiones) provee una excelente oportunidad de desarrollo logístico en la medida que
vaya de la mano con el desarrollo de un centro de operaciones.
4.2.4 Amenazas
•
Falta de presupuesto (maquinarias, personal, materiales): Si bien la Administración
Directa cuenta con un presupuesto anual de aprox. MM$23.000 es sabido que con esos
recursos no basta para cubrir todas las necesidades de conservación de la Red Vial
Nacional. Además, la opinión generalizada del personal de AD es que, más allá de los
recursos disponibles, las actuales dotaciones, tanto de maquinarias como de personal
con experiencia en conservación son menores a lo deseable.
•
Ley de Incentivo a Retiro: Recientemente ha entrado en vigencia una legislación que
otorga facilidades a los empleados que se encuentren en edad de retirarse. Esta
iniciativa tiene como propósito reducir el aparto fiscal, con el fin de disminuir gastos. El
problema es que en el caso de la Administración Directa, gran parte del personal que se
ve favorecido por esta ley constituye personal clave, dados sus años de experiencia.
•
Requerimientos (alcaldes, SEREMIs, etc): Tal como se mencionó previamente, resultará
siempre una amenaza para el correcto funcionamiento de la Administración Directa la
existencia de diversos agentes los cuales, con sus exigencias, entorpecen el proceso de
planificación y programación de las operaciones de conservación.
•
Contratos Globales: Desde el momento de su entrada en vigencia, este tipo de contratos
constituyen una amenaza natural para la Administración Directa. En la medida que los
Contratos Globales muestren algún grado notorio de superioridad en términos de
eficiencia, productividad, u otros, en relación a AD, esta última se verá seriamente
comprometida en cuanto a sus futuras posibilidades.
•
Inercia del Sector Público: Probablemente la mayor amenaza, involucra diversos
aspectos, todos ligados a la legislación que rige al Sector Público. En primer lugar, no es
posible contar con flexibilidad en el manejo de recursos, ya sean recursos humanos,
maquinarias o materiales, ya que cada modificación o incorporación debe ser aprobada
por el Ministerio de Hacienda. No es posible como ocurre en Sector Privado generar en
el corto plazo mecanismos de incentivos económicos asociados a productividad, dado
que dichos incentivos, en el caso que existan, deben estar regidos por una normativa
específica, que en estos momentos no existe.
4.3 Formulación de una estrategia para el CADI
En función de la Misión y Visión, y del Análisis FODA recién expuesto, es posible formular una
hipótesis sobre cuál debiera ser la estrategia que debiera adoptar el CADI.
La definición de esta estrategia conforma la base que permite asociar el análisis realizado con
los Objetivos Estratégicos y Específicos que serán explicitados en el siguiente capítulo.
38
Como punto de partida, podemos señalar que a partir de la Misión y Visión surgen 2
componentes esenciales:
1) Productividad: Por definición, la productividad corresponde a la cantidad producida de un
bien o servicio dada una cierta cantidad de insumos. Se entiende que los insumos se
pueden dividir en aquellos que son tangibles (ej: materiales) y aquellos que son
intangibles (ej: mano de obra). Se expresa el anhelo de un incremento en la
productividad. Este incremento se traduce en un aumento en la cantidad de obra a
realizar, manteniendo fija la cantidad de insumos empleados, pero a la vez conservando
los estándares de las obras intactos.
2) Usuarios: Los usuarios corresponden a quienes hacen uso de las redes viales. Se ha
expresado el anhelo de satisfacer a los usuarios, colocándolos como el centro de la
nueva estrategia. Esta estrategia tendrá como uno de sus propósitos que la percepción
que tengan los usuarios de la labor realizada por Estado en materia de conservación vial
sea cada vez más sólida y competente.
Se puede observar que en el Análisis FODA expuesto, al menos 2 de las 3 debilidades
mencionadas hacen alusión a problemáticas que repercuten en el nivel de productividad de la
Administración Directa. En el caso de las amenazas, la existencia de requerimientos también
constituye un elemento que repercute en la productividad de la modalidad.
En el caso de los usuarios, sólo es posible mencionar que por el momento estos se ven
beneficiados por algunas de las fortalezas de la Administración Directa, en particular por la
experiencia de los operarios, lo cual se traduce en una buena calidad de las obras.
Los Objetivos Estratégicos que se presentarán en el siguiente capítulo deben dar cuenta al
menos de todas las debilidades expuestas, así como de la mayoría de las amenazas
detectadas. De manera previa a la formalización de dichos Objetivos, resulta relevante entonces
realizar una formulación de la estrategia propuesta para la Administración Directa. La estrategia
que se propone para el CADI queda entonces expresada de la siguiente forma:
“Cumplir adecuadamente con la labor de conservación de la Red Vial,
incrementando continuamente los niveles de productividad en todas las faenas y
asegurando de esta forma un nivel de servicio cada vez de mayor calidad para los
usuarios.”
De acuerdo a esta estrategia, queda claro que la primera perspectiva del Cuadro de Mando
Integral, Comunidad y Usuarios, resultará uno los focos esenciales del Trabajo. Se espera
entonces contar con medidas que permitan medir la percepción que tienen los usuarios de las
operaciones realizadas por la Administración Directa. Del mismo modo, la perspectiva de
Procesos debiera considerarse igualmente importante, puesto que en la transformación de la
forma en que se llevan a cabo los procedimientos radica la clave sobre cómo es posible lograr
un incremento en la productividad. Mediante los Objetivos planteados para la perspectiva
Financiera será posible cuantificar estos incrementos. Finalmente, como parte de la perspectiva
de Innovación y Aprendizaje, será posible establecer Objetivos que apunten a un mejoramiento
de las Tecnologías de Información y proceso de renovación de mano de obra del CADI, lo cual
debiera también apoyar, de manera indirecta, un incremento en la productividad de las obras
realizadas.
39
5. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL CADI
Tal como se ha mencionado en los capítulos previos, la teoría del Cuadro de Mando Integral
establece que a modo de generar una estrategia para una organización dada, es posible seguir
los siguientes pasos:
-
Definición de la misión y visión de la organización
Definición de Objetivos Estratégicos y Específicos asociados a distintas perspectivas
Definición de Indicadores de Gestión que permiten medir el grado de cumplimiento de
los Objetivos Estratégicos y Específicos
5.1 Objetivos Estratégicos y Específicos
A continuación se presentan los Objetivos Estratégicos y Específicos propuestos para el
Subdepartamento de Conservación por Administración Directa.
5.1.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios
El usuario de los caminos es la razón de ser de la conservación vial. De no existir usuarios, no
tendría sentido destinar recursos a nueva infraestructura vial o a conservar el patrimonio vial ya
existente. Se han planteado en consecuencia los siguientes objetivos estratégicos y específicos
asociados a esta perspectiva:
Objetivo 1: Asegurar calidad de servicio
El cumplimiento de este objetivo resulta como consecuencia final del cumplimiento de todos los
Objetivos Estratégicos planteados en este capítulo. Además representa el propósito esencial del
CADI, dado que al tratarse de un servicio ofrecido por el Estado, resulta de vital importancia la
percepción de la ciudadanía, por un tema de imagen gubernamental. Asegurar calidad de
servicio implica que los esfuerzos de conservación se focalicen priorizando aquellas actividades
que resulten en un mayor aumento del bienestar de la comunidad, por lo que dicha priorización
debe revisarse continuamente dado que las necesidades y en consecuencia la demanda de
conectividad vial para una provincia dada cambian constantemente.
Asociado a este objetivo se definen en consecuencia los siguientes Objetivos Específicos:
Objetivo 1.1: Medir la calidad de servicio percibida
La calidad de servicio percibida se refiere a la sensación del usuario de las vías al transitar por
ellas. La única forma de obtener esta información es mediante encuestas de percepción de
calidad de conservación de caminos realizadas directamente a los usuarios.
40
Objetivo 1.2: Aumentar cobertura
El término cobertura se refiere a la cantidad de red sobre la cual la Administración Directa
realiza alguna faena para un periodo dado.29 Actualmente la Administración Directa posee una
amplia gama de acción sobre la cual expandirse, lo cual se refleja en la gran cantidad de
kilómetros que no están siendo conservados bajo ninguna modalidad. Al plantear esto como
objetivo, se asume como compromiso un proceso de mejora continua, en el sentido de ir
incrementando cada año la cobertura de conservación vial.
5.1.2 Perspectiva Financiera
Esta perspectiva resulta fundamental en cualquier organización dado el principio económico
básico relativo a la escasez de los recursos. En el ámbito de la gestión pública, a diferencia del
ámbito privado, lo relevante no es la rentabilidad que se obtenga, sino elevar la calidad de vida
de la población en general. Lo relevante entonces, en lugar de la rentabilidad, pasa a ser la
forma en que los recursos son administrados. Se trata entonces de intentar resolver el problema
de maximizar los beneficios que puede percibir la población del país dada una cierta cantidad
fija de recursos.
Asociados a esta perspectiva se han planteado en consecuencia los siguientes Objetivos
Estratégicos:
Objetivo 2: Incrementar productividad y eficiencia
El concepto de incremento de productividad se asocia a realizar una mayor cantidad de obra
dada una cierta cantidad de recursos, en tanto que un incremento en la eficiencia consiste en
emplear menos recursos para obtener un mismo resultado a partir de una situación base. En
consecuencia, se encuentran relacionados, son 2 formas de expresar el mismo concepto.
Asociados a este Objetivo encontramos los siguientes Objetivos Específicos:
Objetivo 2.1: Incentivar la productividad
Se debe incentivar el que tanto el personal administrativo como los operarios hagan un uso
eficiente de los recursos con los que disponen. La forma de lograr esto es mediante la gestación
de un proyecto de ley que establezca incentivos especiales para la Administración Directa, en
función del grado de cumplimiento de metas de conservación.30 El mecanismo sobre el cual
podrían generarse eventualmente estos incentivos se presenta en el capítulo siguiente.
Objetivo 2.2: Medir y controlar la productividad
Este objetivo está asociado a mecanismos concretos de control, algunos de los cuales son
empleados actualmente por la Administración Directa en su gestión. Se deben establecer
indicadores adicionales que permitan controlar el resultado que pudiesen tener los incentivos
propuestos como parte del Objetivo Específico 2.1
29
Del mismo modo, la cobertura de las otras modalidades corresponde a la red sobre la cual ellas realizan faenas.
En el ámbito de la gestión pública, no resulta una tarea simple otorgar bonos o regalías, por tratarse de situaciones en las que
podría considerarse que existe falta de transparencia. A modo de ejemplo, en el caso del cumplimiento de metas institucionales
PMG (Programa de Mejoramiento de la Gestión), las cantidades que reciben los funcionarios (que se expresan como un porcentaje
de sus remuneraciones) se hallan establecidas de acuerdo a lo dictado en la Ley 19.553
30
41
Objetivo 3: Medir y controlar gasto
El control del gasto se expresa básicamente en la generación de indicadores que permitan
establecer “alertas” en caso de situaciones excepcionales, como lo sería el ingreso al Sistema
SAM de datos fuera de rango, o situaciones en las que se producen saltos bruscos en relación
al gasto histórico para una operación de conservación para una provincia dada. Medir y
controlar el gasto resulta fundamental para el propósito de tener una visión global en cuanto a
dónde enfocar o priorizar los esfuerzos de obtener una mayor eficiencia.
5.1.3 Perspectiva Procesos
La base para estudiar los procesos del CADI está dada por la actual Metodología SAM. En
esencia cada paso de esta Metodología constituye un proceso. Buenos procesos conllevan que
se facilite el Objetivo 2, Incrementar la Productividad y Eficiencia, por lo que los Objetivos
Estratégicos asociados a esta perspectiva resultan pasos intermedios sin los cuales el realizar
todo lo descrito en las perspectivas ya mencionadas resultaría sumamente complicado.
Objetivo 4: Optimizar planificación
La planificación de las operaciones de conservación constituye un aspecto esencial en términos
de obtener un resultado que eleve los niveles de productividad existentes actualmente. Se han
mencionado en el capítulo de diagnóstico las falencias que impiden una adecuada planificación.
La forma de optimizar este proceso está dada entonces por la forma en que se enfrentan estas
falencias.
Asociado a este Objetivo encontramos los siguientes Objetivos Específicos:
Objetivo 4.1: Formalizar el proceso de generación del Inventario de Conservación
Se ha mencionado que la generación del Inventario de Conservación es un proceso que carece
de un formalismo, siendo cada provincia en definitiva la responsable de determinar cómo y con
qué medios se genera. Al establecer esto como objetivo, se pretende dar un impulso al
establecimiento de un mecanismo formal, que se encuentre basado en un enfoque de detección
de necesidades de conservación y apoyado en el desarrollo de un Sistema de Generación y
Actualización de Inventario de Conservación, inexistente hoy en día.
Objetivo 4.2: Formalizar el proceso de interacción con autoridades
Como parte del diagnóstico también se ha mencionado que las autoridades constituyen un
obstáculo para un adecuado proceso de planificación, puesto que es común que se produzcan
requerimientos de realización de trabajos específicos, no contemplados en la planificación
original, que generan problemas esencialmente asociados al traslado de los recursos
necesarios para hacerse cargo del requerimiento.
Objetivo 4.3: Generar centros operativos
Actualmente los centros operativos de la Administración Directa se encuentran en general
localizados en las capitales provinciales. Esto conlleva como consecuencia en ocasiones
procedimientos poco eficientes en los que maquinaria y operarios son trasladados grandes
distancias. Existe la intención por parte de algunas provincias de contar con nuevos centros
42
operacionales, ubicados en lo que son las antiguas Inspectorías de Conservación. Algunos de
estos centros operacionales funcionarían con operarios de residencia en la respectiva localidad,
en tanto que otros centros funcionarían simplemente como bodega de almacenaje de
maquinaria, debiendo los operarios ser trasladados desde su lugar de residencia al respectivo
centro al comenzar la jornada laboral.
Objetivo 4.4: Desarrollar política de coordinación con otras modalidades de conservación
Actualmente existe la intención de algunas Oficinas Provinciales de formalizar la manera en que
son asignadas y distribuidas las redes pertenecientes a Administración Directa y aquellas
atendidas mediante los Contratos Globales. La forma de generar esto es mediante un diálogo
en el que participen los Directores Regionales, las Oficinas Provinciales y las empresas
dedicadas a la conservación involucradas, al momento de generarse los contratos de
conservación. El propósito final sería que esto se complementase con el Objetivo Específico 4.3,
de modo de generar centros operativos compactos y cercanos a las capitales provinciales y a
las principales localidades para una provincia dada, y dejando aquellos caminos más alejados
bajo responsabilidad de Contratos Globales.
Objetivo 5: Optimizar programación
Los problemas de programación de actividades, si bien se encuentran relacionados a la
planificación, tienen en parte que ver con problemas logísticos que surgen debido a fallas en
maquinarias, por diversas causas. El Departamento de Maquinarias funciona de manera
exógena al CADI, por lo que las fallas que se produzcan en los equipos no son responsabilidad
de este último, siendo una variable que se encuentra fuera de su control.
No obstante lo anterior, es posible generar instancias de diálogo que permitan un acercamiento
entre las partes. El siguiente Objetivo Específico apunta justamente a eso:
Objetivo 5.1: Formalizar el proceso de coordinación con el Departamento de Maquinarias
Consiste en la generación de mecanismos formales de información disponibles y actualizados
en todo momento, con estadísticas que permitan tener un historial de cada maquinaria utilizada,
a modo de poder prever posibles fallas en función del comportamiento histórico del
equipamiento en cuestión así como en función de los historiales del resto de las maquinarias del
mismo tipo. Además se contempla el acceso del CADI a información interna del Departamento
de Maquinarias, como lo sería por ejemplo la disponibilidad de repuestos para un determinado
equipo, entre otros.
Objetivo 6: Optimizar y controlar ejecución de obras
La ejecución de las obras de conservación, una vez que se tiene el equipamiento adecuado y
los materiales, depende en gran medida de la capacidad y experiencia de los operarios
encargados de realizar las faenas. No obstante lo anterior, se producen ciertos problemas. En
particular, y como se ha mencionado en el diagnóstico, debido a la falta de control existente, no
existe certeza de que las operaciones ingresadas al Sistema SAM mediante el documento Parte
Diario sean realizadas de manera íntegra. El siguiente objetivo específico apunta a resolver este
problema:
43
Objetivo 6.1: Formalizar el proceso de recepción de obras
La recepción de obras es un proceso realizado por algunas de las provincias, en las que
intervienen diversos criterios para evaluar la calidad de los trabajos al momento de la recepción.
Actualmente el documento Parte Diario es el único registro de las operaciones realizadas.
Resulta fundamental generar un procedimiento formal de recepción de obras, mediante un
proceso de inspección, independiente del proceso de generación de Inventario de Conservación
empleado para la planificación de obras de conservación. Esta inspección debe realizarse en 2
ocasiones. No basta que esta inspección se realice de manera posterior a la realización de la
faena. Debe además realizarse una inspección inmediatamente antes de la realización de la
misma, de modo que el cambio sea algo posible de observarse.
5.1.4 Perspectiva Innovación y Aprendizaje
En la perspectiva de innovación y aprendizaje se deben considerar los aspectos trascendentes
que sentarán las bases para el desarrollo de todos los demás objetivos planteados en este
capítulo. En el caso de la Administración Directa, queda evidentemente mucho lugar para
realizar mejoras, dada su condición de entidad pública, pero naturalmente existen problemas
relacionados con la inercia del Sector Público, que limita la capacidad de este tipo de
organización para generar cambios profundos en el corto plazo.
Como dentro de esta perspectiva se plantean en consecuencia los siguientes Objetivos
Estratégicos:
Objetivo 7: Integrar sistemas
Actualmente la Administración Directa depende fuertemente de la gestión dada por el uso del
Sistema SAM. Este Sistema como ya se ha mencionado funciona como un conjunto de
entidades separadas. Existen otros sistemas, como lo son el Sistema de Administración de
Financiamiento del MOP (SAFI), desarrollado en Oracle, y el PROMAQ, empleado por el
Departamento de Maquinarias. Según personal de la Unidad de Sistemas de la Dirección de
Vialidad, la intención de dicha Unidad es que eventualmente todos estos sistemas
(específicamente el SAM y el PROMAQ) migren a la plataforma institucional Oracle del MOP.
Sin embargo, en el desarrollo de este Trabajo se considera que resulta más relevante realizar
primero lo planteado en los siguientes Objetivos Específicos:
Objetivo 7.1: Integración del Sistema SAM mediante una plataforma en línea
Este objetivo tiene como propósito que la información proveniente de las provincias esté
disponible en línea tanto a nivel regional como a nivel central. La integración del Sistema SAM a
una plataforma en línea, con acceso vía Internet permitiría, por ejemplo, controlar el progreso de
las metas de conservación sin tener que esperar que ésta información llegase en forma
desfasada al mes siguiente, así como tener una visión global de las actividades de
conservación que estuviesen siendo ejecutadas en un momento dado. Permitiría tanto al nivel
central como regional adoptar una actitud más proactiva en lugar de reactiva frente a los
diversos quiebres que se producen en la gestión diaria de conservación vial. Por ejemplo,
problemas con el Departamento de Maquinarias, entre otros.
44
Objetivo 7.2: Creación de un Sistema de Generación y Actualización de Inventario de
Conservación
Uno de los principales problemas que enfrenta la gestión de la Administración Directa hoy en
día es la deficiente metodología de generación de Inventario de Conservación. Deficiente ya
que es informal, y ya que en la actualidad no se cuenta con un sistema que cumpla el propósito
de informar el estado de la vialidad en Chile. La creación de un Sistema de Generación y
Actualización de Inventario de Conservación permitiría no tan sólo a la Administración Directa,
sino a todas las modalidades de conservación existentes contar con información en línea sobre
el historial de un determinado tramo de camino, en términos de intervenciones, ya sea en la
forma de reparaciones, inversiones o mejoramientos realizados sobre dicho tramo o bien las
operaciones de conservación realizadas sobre el mismo.
Objetivo 8: Desarrollar recursos humanos
El desarrollo de recursos humanos resulta ser un Objetivo Estratégico clave dentro de las
medidas propuestas, por el simple hecho de que sin el personal adecuadamente capacitado,
resultara difícil llevar a cabo de buena forma la fase de ejecución de las labores de
conservación vial. Esto resulta específicamente grave dado el escenario actual en el que
algunos operarios claves se encuentran en condiciones de retirarse, sin que se obtenga un
adecuado reemplazo. Es por esto que se propone el siguiente Objetivo Específico:
Objetivo 8.1: Desarrollar capacitaciones y políticas de reemplazo oportunas
Actualmente no existe ninguna política de reemplazo de los operarios más experimentados. Se
debe realizar un catastro de competencias técnicas asociadas a las labores más trascendentes,
como lo son el reperfilado, el recebo y la reparación de puentes. Además se debe prever el
hecho de que se produzcan los retiros y contratar personal de manera oportuna, de modo que
puedan éstos recibir capacitaciones y de esa forma la experiencia de años de trabajo no se
pierda.
Objetivo 8.2: Aumentar dotaciones de personal administrativo a nivel provincial
Uno de los problemas detectados en la Administración Directa tiene que ver con la duplicidad
de funciones que algunos funcionarios deben asumir. En particular el Jefe Provincial suele
perder tiempo realizando recepciones de Contratos Globales, no pudiendo avocarse
enteramente a las labores de AD propiamente tales. En ocasiones la secretaría es la encargada
de la Oficina de Partes, o bien de realizar el Inventario de Conservación. Este tipo de
situaciones anómalas se solucionan con un incremento de personal administrativo, el cual
naturalmente debe ser justificado, debiendo determinarse en primer lugar la carga de trabajo o
responsabilidades asociadas a una función dada
45
5.2 Mapa Estratégico
A continuación se presenta el Mapa Estratégico definido en base a los Objetivos Estratégicos y
Específicos recién expuestos, en donde son visibles las relaciones causales entre ellos.
Fig. 5.2-1 Mapa Estratégico
Fuente: Elaboración propia
46
5.3 Indicadores de Control de Gestión
Los Indicadores de Control de Gestión o KPI (Key Performance Indicators) permiten establecer
medidas del grado de cumplimiento de la estrategia propuesta. La forma de plantear estos
Indicadores será establecer al menos 1 de ellos para cada Objetivo Específico propuesto.
En caso que no hubiese Objetivos Específicos asociado al Objetivo Estratégico, el Indicador se
establecerá para este último.
5.3.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios
Objetivo 1.1: Medir la calidad de servicio percibida
Para medir la calidad de servicio percibida, es necesario contar con un formato que permita
obtener información directamente de los usuarios de las redes viales. El formato comúnmente
empleado para estos fines en los Cuadros de Mando Integrales, ya sea para percibir
satisfacción de clientes, en el caso de organizaciones con fines de lucro, o bien en este caso,
para medir el grado de satisfacción de los usuarios al transitar por las redes viales, consiste en
una encuesta.
El problema está dado entonces por diseñar dicha encuesta. Para esto resulta necesario seguir
los siguientes pasos:
1) Establecer una lista de atributos que sean potencialmente relevantes para los usuarios
en términos de calidad de servicio. Para obtener estos atributos se considera suficiente
el juicio experto del personal administrativo del CADI
2) Una vez definidos los atributos, se debe determinar cuáles de éstos resultan relevantes
para los usuarios. La forma de obtener esta información es, nuevamente, consultar
directamente a estos últimos, mediante el empleo de una pre-encuesta.
3) Finalmente, dado que se cuenta con la información de los atributos relevantes para
medir la calidad de servicio percibida por los usuarios, se procede al diseño de la
encuesta definitiva.
Los atributos relevantes para usuarios pueden estar asociados a ponderaciones que determinen
el grado de importancia que ellos le asignan. De esta forma, el grado de satisfacción medido en
la encuesta también se encontrará asociado a estas ponderaciones. En consecuencia, para el
cumplimiento de una meta específica no bastará que se satisfagan una mayor cantidad de
atributos, sino que será la suma ponderada de distintos factores lo que determine el grado de
cumplimiento.
Se puede mencionar, a modo de comentario, que en la opinión del personal del Nivel Central de
la Administración Directa, los usuarios otorgan importancia a las condiciones de un camino
dado en el siguiente orden:
1) Baches: Que el camino no presente baches
2) Seguridad Vial: Que la señalética sea adecuada, que existan barreras de contención
apropiadas
3) Saneamiento: Esta condición vendría a ser menos relevante, dado que sólo cobra
importancia en caso de excesivas precipitaciones
47
El orden de preferencia de los usuarios resulta congruente con el hecho de que las operaciones
a las cuales generalmente se les otorgan una mayor importancia, reperfilado y recebo, son
aquellas que determinan la calidad del camino, en términos de la cantidad de baches presentes.
Sin embargo, dado que la apreciación que se puede tener sobre preferencias de usuarios
puede caer en subjetividades, resulta conveniente establecer un mecanismo formal que permita
establecer apropiadamente cuáles son estas preferencias.
Sean entonces las siguientes variables:
NE = Número de encuestas a realizarse
NA = Número de atributos considerados
Nij = Calificación obtenida en la encuesta i respecto del atributo j.
Pj = Ponderación asociada al atributo j.
Se define entonces el Indicador siguiente:
Índice de satisfacción usuaria
NE NA
ISU = ∑∑ N ij ·Pj
i =1 j =1
Objetivo 1.2: Aumentar cobertura
Antes de definir el Indicador asociado al aumento de cobertura, recordemos que la
Administración Directa es la encargada de la conservación de redes viales no contempladas por
el resto de las modalidades31
Dado que la Demanda de AD cambia cada año en función del aumento o disminución de
cobertura del resto de las modalidades, resulta necesario incorporar este efecto al plantear el
Indicador.
Luego para determinar el incremento obtenido en términos de cobertura, se definirán las
siguientes variables:
KMD = Intersección de la Demanda de AD vigente en el periodo anterior y en el periodo actual32
KMI = Kilómetros incorporados a la Demanda de AD durante el periodo actual
CobDt-1 = Cobertura de KMD para el periodo anterior
CobDt = Cobertura de KMD para el periodo actual
CobIt = Cobertura de KMI para el periodo actual
Dadas estas variables, los Indicadores son:
Aumento de cobertura para red perteneciente a Demanda de AD en periodo anterior y
periodo actual
ACKM D =
CobDt
−1
CobDt −1
31
Ver fórmula “Demanda de AD”, sub-capítulo 2.1.5
El concepto de “periodo” empleado extensivamente en la descripción de los Indicadores propuestos hace alusión al año en curso.
De esta forma “periodo actual” se refiere al año actual, en tanto que “periodo anterior” se refiere al año inmediatamente anterior.
32
48
Aumento de cobertura para red que se incorpora a Demanda de AD en el periodo actual
ACKM I =
CobI t
KM I
5.3.2 Perspectiva Financiera
Objetivo 2.1: Incentivar la productividad
La forma de establecer un incentivo asociado a la productividad es mediante la gestación de un
proyecto de ley específico. El propósito de este proyecto de ley sería redistribuir los recursos
actualmente asociados a viáticos y asociarlos a metas de productividad previamente
establecidas.
Debe tomarse en consideración que el propósito final no es incrementar la cantidad de obra si
es que esto resulta en una pérdida de calidad de los trabajos. Los estándares de calidad deben
mantenerse.
La generación del proyecto de ley no es posible de medir con un indicador. Lo que sí es posible
es definir el estándar de calidad deseable para cada tramo de camino correspondiente a la
Demanda de AD.
Para esto, definiremos para cada provincia las siguientes variables:
Ni = Cantidad de tramos de camino correspondientes a la Demanda de AD en la provincia.
Nc = Cantidad de operaciones de conservación ejecutadas por la provincia.
Aic = Variable binaria que determina si corresponde asociar un estándar de calidad a una
operación c dado un tramo de camino i.
Eic = Variable binaria que determina si el estándar de calidad asociado a la operación de
conservación c para el tramo de camino i, se encuentra definido o no.
Ni
Sea ETOTAL =
Nc
∑∑ A
ic
i =1 c =1
Luego es posible establecer el siguiente indicador:
Estándares de calidad definidos
Ni
Nc
∑∑ E
ic
EDef =
i =1 c =1
ETOTAL
El propósito de este indicador será entonces determinar en qué medida se han establecido los
estándares de calidad para los tramos de camino en una provincia dada.
49
Objetivo 2.2: Medir y controlar la productividad
Este Objetivo se relaciona estrechamente con el Objetivo Específico anterior, dado que no
resulta útil definir estándares de calidad si no se establecen mecanismos que permitan controlar
la productividad de las faenas del CADI.
Antes de definir los indicadores, es necesario constatar que no es posible asociar la
productividad a cada operario de la Administración Directa, ya que las labores se realizan en
cuadrillas, siendo la labor de la cuadrilla en su totalidad la que queda registrada en el Parte
Diario.
Dado esto, definamos las siguientes variables:
Ric,t-1 = Rendimiento de la cuadrilla i para la operación de conservación c en el periodo
anterior.33
Ric,t = Rendimiento de la cuadrilla i para la operación de conservación c en el periodo
actual.
El rendimiento se expresa en función de las unidades que correspondan a cada operación.
Cabe precisar que existen operaciones para las cuales no tiene sentido controlar rendimiento,
como puede ser el caso de algunas de las operaciones de seguridad vial (ej: Reemplazo de
placas de señales verticales). Se deberá entonces determinar aplicando el criterio
correspondiente cuáles operaciones deberán ser consideradas.
Dado esto se establece el siguiente indicador:
Variación de rendimiento de cuadrilla
Var _ RCic =
Ric ,t
Ric ,t −1
−1
Por otra parte, en el actual esquema empleado por la Administración Directa existen los
Indicadores de cumplimiento de Protocolos de Acuerdo. Se propone establecer un mecanismo
similar pero asociado a cada cuadrilla de la provincia, en lugar del Indicador recién mencionado,
el cual está asociado al conjunto de todas las cuadrillas.
Sea entonces:
Mict = Meta anual de la cuadrilla i para la operación de conservación c
Con esto es posible definir el siguiente Indicador:
Cumplimiento de meta anual de cuadrilla
CM ic =
Ric ,t
M ict
Nuevamente, se debe determinar con criterio a cuáles operaciones este Indicador es aplicable.
33
En el caso que la operación no se hubiese realizado por parte de la cuadrilla en el periodo anterior, la comparación se realizará
con el periodo inmediatamente anterior. Si se tratase de la primera vez que la cuadrilla realiza la operación, no corresponde aplicar
este Indicador.
50
En el caso de las operaciones de reperfilado, es posible definir Indicadores adicionales. Esto,
dado la simpleza de la operación, en la que sólo interviene 1 operario controlando una
motoniveladora. Se propone entonces establecer Indicadores para controlar el rendimiento de
cada motoniveladora perteneciente a la provincia.
Sean entonces:
Mkit = Kilómetros reperfilados por la motoniveladora i en el periodo actual
Mhit = Horas de funcionamiento de la motoniveladora i en el periodo actual
Luego se define:
Kilómetros reperfilados por hora
KmH i ,t =
Mkit
Mhit
Es posible además establecer comparaciones entre el periodo anterior y el periodo actual,
considerando el acumulado del periodo anterior equivalente al periodo actual (ej: primer
trimestre del año).
Variación de kilómetros reperfilados por hora
Var _ KmH =
KmH i ,t
KmH i ,t −1
−1
Objetivo 3: Medir y controlar gasto
Con el propósito de controlar el gasto realizado por la Administración Directa, se considerará un
Indicador que permita establecer patrones de comparación entre el gasto realizado por las
distintas Oficinas Provinciales.
Sean entonces:
GUcp = Gasto Unitario para la operación c en la provincia p.
49
∑ GU
PGU c =
p =1
49
cp
, Promedio del Gasto Unitario a nivel nacional para la operación c.
Sean además:
Fcp = Factor de corrección asociado a consideraciones geográficas que determinen el Gasto
Unitario para la operación c en la provincia p.
51
Se establece entonces el siguiente Indicador:
Variación del Gasto Unitario respecto a valores preestablecidos
Var _ GU cp =
GU cp
PGU c ·Fcp
−1
5.3.3 Perspectiva Procesos
Objetivo 4.1: Formalizar el proceso de generación del Inventario de Conservación
Si bien en 2002 se incorporó al Manual de Carreteras la operación 7.308.15 Confección y
Actualización del Inventario de Conservación Vial, en la práctica el procedimiento consiste en
asignar una meta a esta operación la cual queda formalizada en el Protocolo de Acuerdo
correspondiente. Sin embargo, aun el cumplimiento de esta meta no asegura que el proceso se
realice de manera efectiva.
Consideremos en primer lugar que no basta en todos los tramos de camino generar inventario 1
vez al año. Existen tramos que puedan requerir que este proceso de realice una mayor cantidad
de veces. Sea n el número definido como la máxima cantidad de veces que se requiere realizar
Inventario para ciertos tramos de camino en una provincia dada (ej: si existen tramos que
requieren que se realice el proceso 4 veces al año, pero no existe ningún tramo que requiera
que se realice 5 veces al año, luego n = 4).
Sean entonces Nj, INVji, INVjTOTAL con j = 1,…,n
Nj = Cantidad de tramos de camino pertenecientes a la Demanda de AD en la provincia en los
que se requiere realizar el proceso de generación o actualización de Inventario j veces al año.
INVjTOTAL = Nj · j = Número total resultado de sumar todas las veces que es necesario realizar
Inventario para tramos de camino que requieren j pasadas (ej: si N3 = 20, esto implica que
INV3TOTAL = 20 · 3 = 60)
INVj = Cantidad de veces que se ha realizado el proceso de Inventario sobre tramos de camino
de la provincia que requieren j pasadas, durante el periodo actual.
Se definen entonces los siguientes Indicadores:
Indicadores de grado de cumplimiento del proceso de Inventario de Conservación
InvR1 =
INV 1·365
INVn·365
, …, InvRn =
INV 1TOTAL ·d
n·INVnTOTAL ·d
en donde d es la cantidad de días corridos en el periodo actual (ej: fecha actual 1 de marzo
implica d = 31 + 28 + 1 = 60)
52
Objetivo 4.2: Formalizar el proceso de interacción con autoridades
Las autoridades constituyen un problema para el proceso de planificación, al momento de
solicitar requerimientos de realización de ciertas faenas. La forma de evitar que esto siga
ocurriendo es crear una instancia formal de diálogo, en la que las autoridades puedan plantear
sus requerimientos con la debida anticipación, de manera que éstos puedan ser considerados
en la planificación de los meses siguientes.
El mecanismo propuesto es el siguiente:
1) Redacción de cartas formales solicitando reuniones con las autoridades
correspondientes. Las autoridades a tomar en cuenta son de exclusiva responsabilidad
de la Oficina Provincial respectiva, dado que es ésta la que posee información sobre el
comportamiento histórico de las autoridades que le conciernen.
2) Realización de reuniones con cada una de las autoridades, por separado. Éstas
debieran hacerse con la debida anticipación al proceso de planificación del siguiente
periodo, de modo que los requerimientos (en caso que hubiesen) puedan incorporarse
oportunamente.
3) En caso de producirse problemas relacionados a requerimientos imprevistos durante el
transcurso del periodo siguiente con alguna de las autoridades con las cuales se sostuvo
reuniones, deberá naturalmente tomarse en cuenta este antecedente en futuros
procesos de planificación.
4) En caso de solicitudes asociadas a emergencias, se entenderá que la autoridad
correspondiente está apoyando la gestión del CADI, en lugar de entorpecerla.
Sean entonces:
FP = Cantidad total de faenas planificadas
FR = Cantidad total de faenas realizadas
FPR = Cantidad de faenas realizadas como parte de la planificación
FA = Cantidad de faenas realizadas fuera de planificación solicitadas por autoridades
FO = Cantidad de faenas realizadas fuera de planificación debido a otras causas (ej:
emergencias)
Se observa que
FR = FPR + FA + FO
Se establecen entonces los indicadores siguientes:
Efectividad de la planificación
EP =
FPR
FP
Influencia de autoridades en planificación
IAP =
FA
FR
53
Además es posible de medir la efectividad de las instancias de diálogo. Sean:
RA = Cantidad de requerimientos solicitados por autoridades en los últimos 12 meses
RAP = Cantidad de requerimientos solicitados por autoridades que fueron incorporados a
planificaciones en los últimos 12 meses
Efectividad interacción con autoridades
EIA =
RAP
RA
Objetivo 4.3: Generar centros operativos
El propósito de generar centros operativos es reducir el tiempo ocioso producido por el traslado
de operarios y equipos a los lugares de las faenas, dado que dicho tiempo habitualmente forma
parte de la jornada laboral.
Por consiguiente, la efectividad de la implementación de centros operativos es posible medirse
de 2 formas:
•
•
Midiendo las distancias que recorren los operarios y los equipos de manera diaria
Midiendo el tiempo ocioso producto del traslado a las faenas
Otro factor interesante de considerar en este caso es el viático. Si bien como parte de las
propuestas de este trabajo se propone eliminar el viático y reemplazarlo por un incentivo
asociado a productividad, mientras eso no ocurra resulta interesante incorporarlo a los
indicadores.
Sean entonces:
D = Suma de distancias recorridas por las cuadrillas (ida y vuelta)
V100 = Valor del viático de 100%
V30 = Valor del viático de 30%
Rmaq = Rendimiento del transporte empleado para el traslado
Pcomb = Precio del litro de combustible empleado por el transporte
Nc = Cantidad de integrantes de la cuadrilla
CMcarro = Costo diario de funcionamiento de carromato
De acuerdo a esto, se pueden establecer los costos asociados a las 3 formas distintas de
realizar faenas:
1) C0 =
D·Pcomb
, corresponde al costo de trasladar personal cada día desde el centro operativo
Rmaq
2) C30 = N c ·V30 + CM carro , corresponde al costo diario de asignar un carromato al lugar de la
faena
3) C100 = N c ·V100 , corresponde al costo diario de permitir que los operarios pernocten por su
propia cuenta asignando un 100% de viático
54
Corresponderá por consiguiente, determinar qué modalidad se empleará usando un criterio de
ahorro de recursos:
Minimización de costo asociado a faena
MinCost = min(C0 , C30 , C100 )
Por otra parte, consideremos como Indicador de efectividad de implementación de centros
operativos, la proporción entre los tiempos empleados en traslados y en las faenas. Sean
entonces
ΣTtras = Sumatoria de los tiempos empleados en traslados desde centros operativos a las faenas,
y en los traslados de vuelta a los centros operativos
ΣTtrab = Sumatoria de los tiempos empleados en las faenas
Se define entonces el Indicador:
Efectividad de implementación de Centros Operativos
EfCO =
∑T
∑T
tras
trab
Objetivo 4.4: Desarrollar política de coordinación con otras modalidades de conservación
La coordinación con otras modalidades de conservación apunta básicamente a 2 cosas:
•
•
Coordinar que los tramos de camino se asignen de manera eficiente, evitando la
existencia de pequeños conjuntos de tramos de camino alejados de los centros
operativos del CADI.
Evitar desórdenes relacionados con el hecho de que Administración Directa se haga
cargo de situaciones ineficientes de las otras modalidades.34
Sean entonces las siguientes variables:
Nit = Número de veces en los últimos 12 meses que Administración Directa se ha hecho cargo
de situaciones ineficientes de otras modalidades.
Nit-1 = Número de veces entre 24 y 12 meses atrás que Administración Directa se ha hecho
cargo de situaciones ineficientes de otras modalidades.
Se define entonces el Indicador:
Variación de situaciones ineficientes otras modalidades
Var _ InefOM =
Nit
Nit −1
34
Si bien la Administración Directa suele hacerse responsable de falencias de otras modalidades, esto no suele ocurrir en el sentido
inverso. La razón es que, por definición, le corresponde a la empresa adjudicadora del Contrato Global actuar solamente en los
tramos de camino establecidos en el respectivo Contrato.
55
Objetivo 5.1: Formalizar el proceso de coordinación con el Departamento de Maquinarias
La formalización del proceso de coordinación con Maquinarias tiene como propósito que la tasa
de fallas en equipos y la consiguiente pérdida de flexibilidad en programación, se vean
reducidas.
Sean entonces:
NFP = Número de faenas programadas en el periodo actual
NFFM = Número de faenas programadas pero imposibilitadas de realizarse debido a fallas
mecánicas
Se define entonces el Indicador:
Tasa de incumplimiento de faenas por fallas de maquinarias
Tasa _ FM =
NFFM
NFP
Objetivo 6.1: Formalizar el proceso de recepción de obras
La recepción de obras constituye una pieza fundamental dentro del esquema de medidas
propuesto, ya que al recepcionar obras es posible constatar no sólo si los trabajos fueron
efectivamente ejecutados, sino además controlar si los estándares de calidad definidos han sido
satisfechos de manera satisfactoria.
Sean entonces:
FR = Cantidad total de faenas realizadas en el periodo actual
FR1 = Cantidad de faenas para las cuales se constató el estado de los elementos viales de
manera previa a la realización de las mismas
FR2 = Cantidad de faenas para las cuales se realizó el proceso de recepción de obras de
manera posterior a la realización de las mismas
Se definen entonces los siguientes Indicadores:
Faenas con inspección previa
Frecep1 =
FR1
FR
Faenas con recepción de obras
Frecep 2 =
FR 2
FR
56
5.3.4 Perspectiva Innovación y Aprendizaje
Objetivo 7.1: Integración del Sistema SAM mediante una plataforma en línea
Este objetivo presenta dificultades en su medición, dado que para su cumplimiento se requiere
de trabajo de la Unidad de Sistemas de la Dirección de Vialidad. En entrevistas con personal de
esta Unidad se mencionó que existe la intención de realizar ese trabajo, como parte de la
integración de todos los sistemas tanto del Departamento de Conservación como de
Maquinarias a una plataforma única, en Oracle.
El propósito de la declaración de este Objetivo Específico es que el CADI asuma un rol
proactivo en función de que se priorice la integración del Sistema SAM en una sola plataforma,
de manera previa a la integración del SAM con las otras plataformas (ej: PROMAQ).
Asumiendo que este Objetivo se cumpla, es posible definir un Indicador de la asimilación de la
nueva plataforma en línea, por parte de las Oficinas Provinciales. Como mecanismo de
medición, se proponen 2 tasas: una que de cuenta de la cantidad de provincias que han sido
capacitadas en el empleo de la nueva plataforma, y otra que de cuenta de la cantidad de
provincias que, habiendo sido capacitadas, han aprobado un test diseñado para medir la
efectividad de dicha capacitación.
Sean entonces:
SAMcap = Cantidad de provincias que han sido capacitadas en el uso de la nueva plataforma
en línea
SAMaprob = Cantidad de provincias que han aprobado un test de uso de la nueva plataforma
en línea
Se definen entonces los siguientes Indicadores:
Tasa de capacitación SAM en línea
Tcap =
SAMcap
49
Tasa de aprobación SAM en línea
Taprob =
SAMaprob
49
Objetivo 7.2: Creación de un Sistema de Generación y Actualización del Inventario de
Conservación
Este objetivo, al igual que el anterior, plantea dificultades en cuanto a cómo medir de manera
adecuada su cumplimiento. Esto dado en gran parte por el hecho de que en la fase de
implementación de este nuevo Sistema debe intervenir necesariamente apoyo externo, ya sea
la Unidad de Sistemas de la Dirección de Vialidad o bien apoyo informático de otro tipo.
57
No obstante lo anterior, no existen limitaciones para que el Nivel Central del CADI realice
labores en lo que respecta al diseño del nuevo Sistema, determinando los requerimientos y
necesidades al cual éste debe dar respuesta de manera satisfactoria. Este proceso de diseño
puede incorporar elementos que van desde la experiencia personal del CADI en términos de
qué tipo de requerimientos deben satisfacerse, hasta la asimilación o adquisición de algún
Sistema empleado en el extranjero de probada experiencia y éxito en su aplicación.
El Nivel Central del CADI se encuentra actualmente generando una nueva metodología para el
proceso de Inventario. Parte de esta nueva metodología es lo que se ha implementado como
parte de los Planes de Mejoramiento35. Se espera que al plantear este Objetivo Específico,
estos esfuerzos se encaucen hacia la creación de un Sistema de Inventario completo, que es el
siguiente paso una vez planteada la metodología36 de Inventario que se empleará.
De modo de medir el grado de avance en este propósito, se plantea el siguiente Indicador:
Elaboración de Informe Semestral de avance de nueva metodología de Inventario
El propósito de este reporte será entonces establecer el grado de avance del diseño de la
nueva metodología de Inventario de Conservación, sobre la cual, una vez finalizada, se creará
el nuevo Sistema de Generación y Actualización del Inventario de Conservación.
Objetivo 8.1: Desarrollar capacitaciones y políticas de reemplazo oportunas
El cumplimiento de este Objetivo Específico constituye una de las bases del Sistema de Gestión
propuesto, ya que evidentemente sin personal adecuadamente capacitado resultaría difícil
concebir el logro de metas de productividad más ambiciosas que las existentes actualmente.
Con respecto a las capacitaciones, existe un presupuesto anual de la Dirección de Vialidad de
MM$230 asignado para ese propósito, el cual se encuentra establecido por ley.
El personal nuevo que pasa a formar parte de la dotación estable de operarios del CADI debe
necesariamente ser capacitado. Es posible definir un Indicador para medir este Objetivo. Sean
entonces:
Nopn = Cantidad de operarios que se han integrado al CADI en el periodo actual
Nopncap = Cantidad de operarios que se han integrado al CADI en el periodo actual, y que han
sido capacitados mediante el uso del presupuesto asignado para esa función.
Se define entonces el Indicador:
Tasa capacitación operarios nuevos
Tcopn =
Nopncap
Nopn
35
Ver Anexo 6 “Plan de Mejoramiento”
En este caso, el término “metodología”, se refiere a qué tipo de enfoque se empleará para la realización del Inventario. Ejemplos
de enfoques son: 1) Basado en calificaciones que obtienen los tramos de caminos en distintos ítems (saneamiento, seguridad vial,
etc.) 2) Basado en la detección de necesidades.
36
58
Como una forma de dar sustento a lo anterior, se considera que como parte de este Objetivo las
siguientes tareas son necesarias de realizarse:
•
•
Desarrollo de un catastro de competencias técnicas asociadas a las principales labores
de conservación, para cada función de cada miembro de las distintas cuadrillas
existentes.
Desarrollo de una metodología de evaluación de competencias técnicas.
Sean entonces las siguientes variables:
Nc = Cantidad de operaciones de conservación ejecutadas por el CADI, para las cuales se
considera necesario definir las competencias técnicas asociadas
CTDc = Variable binaria que establece si las competencias técnicas asociadas a la operación de
conservación c se encuentran definidas o no
Se define entonces el siguiente Indicador:
Competencias técnicas definidas
Nc
∑ CTD
c
CTDef =
c =1
Nc
Una vez establecida la metodología que permita medir las competencias técnicas asociadas a
las distintas labores, puede entonces determinarse en qué medida los operarios las satisfacen.
Sean entonces las siguientes variables:
Nop = Cantidad de operarios del CADI a los cuales corresponde aplicar una metodología de
evaluación de competencias técnicas
CTSi = Variable binaria que establece si el operario i ha satisfecho los requerimientos
establecidos (competencias técnicas) asociados a sus funciones, al momento de realizársele la
respectiva evaluación
Se define entonces el Indicador siguiente:
Competencias técnicas satisfechas
Nop
∑ CTS
CTSatif =
i
i =1
Nop
Con respecto a las políticas de reemplazo oportunas, debe establecerse un catastro formal de
operarios que pueden estar próximos a retirarse, de manera de anticipar y solicitar los
reemplazos correspondientes con la debida anticipación.
Dadas las nuevas facilidades que poseen los operarios (retiro anticipado), la mejor forma de
obtener la información sobre variaciones en la cantidad de operarios de planta disponibles, es
mediante consulta directa.
59
Sean entonces las siguientes variables:
Nopr = Cantidad de operarios del CADI sobre los 60 años
Nopd = Cantidad de operarios del CADI sobre los 60 años a los cuales se les ha consultado
sobre sus intenciones de dejar la actividad
Se define entonces el Indicador siguiente:
Intención de retiro
IR =
Nopd
Nopr
Objetivo 8.2: Aumentar dotaciones de personal administrativo a nivel provincial
El propósito de este Objetivo es evitar la duplicidad de funciones de algunos funcionarios de la
Administración Directa. El aumento en las dotaciones debe ser justificado, dado su efecto en el
presupuesto. Como un modo de obtener las justificaciones requeridas, se proponen los
siguientes pasos:
1) Catastro de todas las responsabilidades y funciones asociadas a la Administración
Directa a nivel provincial, desglosadas según quien se hace cargo actualmente de
dichas responsabilidades.
2) Determinación de la carga de trabajo asociada a las distintas responsabilidades y
funciones.
3) Evaluación de la situación actual en términos de determinar si las cargas de trabajo
actuales asociadas a funcionarios son las adecuadas.
Sean entonces, para una provincia dada:
Nad = Cantidad de personal administrativo provincial asociado al CADI
Nct = Cantidad de personal administrativo provincial asociado al CADI para el cual se han
determinado las responsabilidades, funciones y carga de trabajo asociadas
Se define entonces el Indicador:
Carga de trabajo determinada
CTdet =
Nct
Nad
60
5.4 Metas para Indicadores y Recomendaciones para Implementación
5.4.1 Perspectiva Comunidad y Usuarios
Índice de Satisfacción Usuaria
Una vez establecidos los atributos que serán considerados, se espera contar con una meta
inicial del 50% respecto del máximo posible. Esto es, 50% respecto del valor que se obtendría
en el caso de que todos los atributos fuesen calificados con la nota máxima en todas las
encuestas.
En función del grado de éxito obtenido, se espera incrementar la meta para el siguiente periodo
de la siguiente forma:
Cumplimiento entre 50% y 54,94% => Nueva Meta: 55%
Cumplimiento entre 55% y 59,94% => Nueva Meta: 60%
Y así sucesivamente, en función del porcentaje de cumplimiento obtenido. En caso de que para
alguno de los periodos la meta no se cumpliese, se mantendrá vigente la meta correspondiente
al periodo previo.
La asignación de responsabilidades deberá realizarse de la siguiente forma:
• Elaboración del formato de encuesta definitivo: Nivel Central
• Realización de encuesta: Oficina Provincial
• Medición del Índice de Satisfacción Usuaria: Oficina Provincial
En lo que respecta a la realización de la encuesta, se recomienda que ésta se centre sobre
aquellos usuarios que hacen uso de las vías de manera regular. Tal es el caso por ejemplo de
conductores de camiones, transportistas, o vehículos asociados a las industrias pertenecientes
a la respectiva provincia.
Aumento de cobertura para red perteneciente a Demanda de AD en periodo anterior y
periodo actual
Dadas las previsibles dificultades en lo que respecta al aumento de cobertura, se considerará
una meta inicial de incremento de 5%. En caso de que no se cumpliese esta meta para el
primer periodo considerado, deberá evaluarse un ajuste de dicha cifra, considerando el grado
de cumplimiento obtenido:
ACKMD = 0,02 => Nueva meta = 0,03 = 3%
ACKMD = 0,03 => Nueva meta = 0,04 = 4%
La responsabilidad del control de este Indicador estará a cargo de la Oficina Provincial.
Aumento de cobertura para red que se incorpora a Demanda de AD en el periodo actual
Dado que se trata de red que solía ser atendida por otras modalidades, no resultará aceptable
que la Administración Directa no se haga cargo de la conservación de estas redes, por lo que la
meta siempre será de un 100%.
La responsabilidad del control de este Indicador estará a cargo de la Oficina Provincial.
61
5.4.2 Perspectiva Financiera
Estándares de calidad definidos
El propósito de este Indicador es establecer en qué medida se han definido los estándares de
calidad para los tramos de camino asociados a la Administración Directa, como un paso previo
a la gestación de un proyecto de ley que asocie incentivos al grado de productividad de las
faenas del CADI. Las metas deberán entonces estar acordes al plazo estimado para que este
proyecto de ley sea cursado. Se considerará que 5 años son suficientes para este propósito, por
lo que se establecerá un incremento anual de un 20% en la meta para el Indicador EDef
asociado a cada provincia:
Año 1: EDef = 20%
Año 2: EDef = 40%
Año 3: EDef = 60%
Año 4: EDef = 80%
Año 5: EDef = 100%
La responsabilidad de llevar el control del grado de cumplimiento de este Indicador será del
Nivel Central, en base a la información proporcionada por las Oficinas Provinciales.
Variación de rendimiento de cuadrilla
La meta asociada a este Indicador será simplemente Var_RCic>0, es decir, que exista un
incremento en el rendimiento de la cuadrilla con respecto al periodo anterior. Esto, dado que las
distintas cuadrillas (saneamiento, reperfilado, etc.) realizan labores de disímil naturaleza, por lo
que resultaría inapropiado asignar un valor de meta específico común para todas, ya que para
algunas cuadrillas resultaría más fácil cumplir con dicha meta, debido a la naturaleza del trabajo
que realizan.
La responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial respectiva.
Cumplimiento de meta anual de cuadrilla
De manera similar a los Protocolos de Acuerdo, la meta anual, de manera lógica, debiera ser
un 100% de cumplimiento.
En caso de no cumplirse la meta planteada deberá emitirse un Informe que de cuenta de las
razones del incumplimiento. Dicho Informe deberá establecer si corresponde asignar un valor
de meta menor al ya establecido.
Análogamente, en caso de se exceda la meta en un valor superior al 5%, deberá contemplarse
la posibilidad de incrementar dicha meta para el periodo siguiente.
La responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial respectiva.
62
Kilómetros reperfilados por hora
La meta asociada a cada motoniveladora estará condicionada de acuerdo a las condiciones
geográficas presentes en la provincia, por lo que no es posible establecer una meta común para
todas. Será responsabilidad de la Oficina Provincial respectiva establecer la meta específica
para cada motoniveladora, en función de las condiciones geográficas ya mencionadas, y en
función de la antigüedad de la motoniveladora correspondiente. Por consiguiente, la Oficina
Provincial tendrá entonces la responsabilidad de controlar este Indicador.
Variación de kilómetros reperfilados por hora
Al establecer una meta para este Indicador se conjugan 2 factores. Por un lado existe la
intención de que las motoniveladoras año a año incrementen su productividad como conjunto.
Por otra parte es sabido que cualquier maquinaria, cualquiera sea su naturaleza, disminuye su
rendimiento en función de sus horas o años de uso.
Las metas se establecerán entonces en función de los años de uso de la maquinaria, del modo
siguiente:
Años uso ≤ 5 => Var_KmH > 0
5 < Años uso ≤ 10 => Var_KmH > -0,05
10 < Años uso => Var_KmH > -0,1
Lo anterior quiere decir que para una maquinaria entre 5 y 10 años de uso, la disminución
medida como variación porcentual con respecto al periodo anterior, no debe ser mayor a un 5%.
En el caso de una antigüedad de 10 años o más, no debe ser mayor que un 10%.
La responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial respectiva, con
apoyo del Departamento de Maquinarias.
Variación del gasto unitario respecto a valores preestablecidos
Una de las principales labores previas a la implementación de este Indicador es la
determinación de factores de corrección asociados a condiciones geográficas, que influyan en
el costo unitario de una operación dada para una provincia dada. Será la Oficina Provincial la
encargada de elaborar un Informe con los costos unitarios asociados a operaciones de
conservación realizables en su área de cobertura, los cuales naturalmente deberán estar
justificados. El Nivel Central deberá revisar los resultados de los Informes provenientes de las
49 provincias, y realizar las observaciones correspondientes. Sólo una vez obtenida la
respuesta a las observaciones por parte de todas las Oficinas Provinciales, se procederá a
asignar los factores de corrección definitivos.
La meta para todos los casos deberá ser 0, es decir, que no exista variación en el gasto unitario.
En caso de producirse una variación porcentual mayor a un 5%, deberá emitirse un Informe por
parte de la Oficina Provincial respectiva, explicando las razones del hecho. Como consecuencia
de estos reportes, los gastos unitarios o factores de corrección previamente establecidos
podrán sufrir modificaciones, las cuales entrarán en efecto durante el periodo siguiente.
La responsabilidad del control de este Indicador estará a cargo del Nivel Central, con apoyo de
datos obtenidos de los Sistemas SAM y SAFI.
63
5.4.3 Perspectiva Procesos
Indicadores de grado de cumplimiento del proceso de Inventario de Conservación
Será la Oficina Provincial la encargada de determinar cuantas veces es necesario realizar el
proceso de Inventario sobre cuáles tramos de camino, determinando de esta forma las variables
Nj e INVjTOTAL. Igualmente, una vez establecidas dichas variables, deberá controlar el estado de
la variable INVj, de manera que sea posible determinar los Indicadores InvR1,…, InvRn.
Estos Indicadores deberán ser aproximadamente iguales a 1 durante todo el periodo,
entendiéndose que lo relevante es que el proceso de Inventario se realice de manera regular,
pero priorizando la realización de las operaciones de conservación propiamente tales.
De todas formas, se espera que el cumplimiento al final del periodo sea de un 100% (es decir,
InvR1 = InvR2 = …= InvRn = 1).
Dado lo anterior, de manera lógica la responsabilidad del control de este Indicador estará a
cargo de las Oficinas Provinciales.
Efectividad de la planificación
Se considerará una meta inicial de un 60% de cumplimiento, lo cual resulta consecuente con las
declaraciones del personal administrativo del CADI en relación a las dificultades para planificar.
El objetivo de establecer este Indicador es incrementar la efectividad del proceso de
planificación año tras año, por lo que en caso de cumplirse la meta, deberá ésta naturalmente
incrementarse. De manera similar al Índice de Satisfacción Usuaria, la forma de incrementar
debiera ser la siguiente:
Cumplimiento entre 60% y 64,94% => Nueva Meta: 65%
Cumplimiento entre 65% y 69,94% => Nueva Meta: 70%
Y así sucesivamente. Es muy probable que nunca se logre un 100% de cumplimiento, dado
principalmente a factores climáticos, los cuales si bien tienden a seguir cierto patrón, son
impredecibles y varían cada año. Se espera entonces que esta meta converja progresivamente
a un valor determinado por la naturaleza del clima en la respectiva provincia.
Dado lo anterior, la responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial
respectiva.
Influencia de autoridades en planificación
La meta inicial para este Indicador será de un 15%, que corresponderá al máximo valor
permitido para la influencia de las autoridades. En caso de cumplirse, deberá reducirse el valor
de la meta correspondiente al periodo siguiente en un punto porcentual por debajo del valor
obtenido en el periodo actual. Idealmente las autoridades no debieran solicitar operaciones de
conservación de manera improvisada, pudiendo solicitarlas con la debida anticipación de
manera que éstas se incorporen al proceso de planificación formal de la provincia. En este caso,
la meta para el Indicador debiera converger a 0%.
La responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial respectiva.
64
Efectividad interacción con autoridades
De manera inversa al Indicador anterior, la meta inicial para este Indicador será de un 85%.
Análogamente, en caso de cumplirse deberá incrementarse el valor de la meta correspondiente
al periodo siguiente en un punto porcentual por encima del valor obtenido en el periodo actual.
Idealmente todas las operaciones que solicitasen las autoridades debieran estar incorporadas
en el proceso formal de planificación realizado por la provincia, por lo que se esperará que la
meta asociada a este Indicador converja a un 100%.
Al igual que en el caso anterior, la responsabilidad del control de este Indicador será de la
Oficina Provincial respectiva.
Minimización de costo asociado a faena
No corresponde asignar metas en este caso, ya que el Indicador corresponde a un mecanismo
que apoya un criterio empleado en una toma de decisión. Corresponderá a la Oficina Provincial
la responsabilidad de darle uso a este Indicador como parte de su proceso de toma de
decisiones.
Efectividad de implementación de Centros Operativos
El propósito de este Indicador es establecer una comparación entre los tiempos empleados en
el traslado de los operarios y aquellos empleados en la faena.
Se considerará como meta que un máximo de un 20% de la jornada laboral se emplee en
traslados. Es decir
EfCO ≤ 2/8 = 0,25
Dado que establecer centros operativos consiste en una decisión estratégica con efectos en el
largo plazo, no resultaría adecuado definir nuevas metas en función del cumplimiento de este
Indicador. En el caso de que no se cumpliese, corresponderá tomar una decisión estratégica
respecto de la localización de un nuevo centro operativo para la provincia.
La responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial respectiva.
Variación de situaciones ineficientes otras modalidades
Este Indicador pretende medir si es que existen variaciones en la ocurrencia de que el CADI se
haga cargo de la conservación que es responsabilidad de otras modalidades, entre el periodo
anterior y el periodo actual. Como meta, es posible plantear simplemente que la cantidad de
ocurrencias en el periodo actual sea menor que en el periodo anterior, es decir:
Var_InefOM < 1
La responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial respectiva.
65
Tasa de incumplimiento de faenas por fallas de maquinarias
Como meta inicial, se espera que la tasa de fallas sea menor a un 10%. En caso de cumplirse la
meta, la nueva meta se establecerá como un punto porcentual por debajo del valor obtenido (ej:
Tasa de fallas = 8,3% => Nueva meta: 8%).
La responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial respectiva, con
apoyo del Departamento de Maquinarias.
Faenas con inspección previa
Dado que se trata de una labor que actualmente no suele realizarse, la inspección de manera
previa a la realización de una faena de conservación tendrá como primera meta un 50% de
cumplimiento. En caso de cumplirse esta meta, se espera que esta se incremente, de la
siguiente forma:
Cumplimiento entre 50% y 54,94% => Nueva Meta: 55%
Cumplimiento entre 55% y 59,94% => Nueva Meta: 60%
Y así sucesivamente, en función del porcentaje de cumplimiento obtenido. En caso de que para
alguno de los periodos la meta no se cumpliese, se mantendrá vigente la meta correspondiente
al periodo previo.
La responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial respectiva.
Faenas con recepción de obras
Se considera que la recepción de obras una vez finalizada la faena claramente posee una
mayor importancia que la inspección de manera previa a la realización de las mismas. Es por
esto que el nivel de exigencia debiera ser mayor. Se considerará una meta inicial de un 80% de
cumplimiento. En caso de cumplirse esta meta, se espera que esta se incremente, de la
siguiente forma:
Cumplimiento entre 80% y 84,94% => Nueva Meta: 85%
Cumplimiento entre 85% y 89,94% => Nueva Meta: 90%
Y así sucesivamente, en función del porcentaje de cumplimiento obtenido. En caso de que para
alguno de los periodos la meta no se cumpliese, se mantendrá vigente la meta correspondiente
al periodo previo.
La responsabilidad del control de este Indicador será de la Oficina Provincial respectiva.
5.4.4 Perspectiva Innovación y Aprendizaje
Tasa de capacitación SAM en línea
Dado que la medición de este Indicador depende de la creación de una plataforma en línea
inexistente en la actualidad, no tiene sentido asignar metas antes de que esta plataforma se
implemente.
No obstante, una vez desarrollada esta plataforma, se espera contar con un cumplimiento de un
100%, a contar de 1 año desde el momento de puesta en marcha del Sistema.
66
La responsabilidad del control de este Indicador, una vez desarrollada la plataforma SAM en
línea, estará a cargo del Nivel Central del CADI.
Tasa de aprobación SAM en línea
De manera análoga al Indicador anterior, la medición de este Indicador estará condicionada por
la puesta en marcha del Sistema SAM en línea. Una vez que se implemente esta nueva
plataforma, se espera obtener un 100% de cumplimiento, con plazo máximo de 6 meses
corridos desde la última capacitación realizada.
La responsabilidad del control de este Indicador, una vez desarrollada la plataforma SAM en
línea, estará a cargo del Nivel Central del CADI.
Elaboración de Informe Semestral de avance de nueva metodología de Inventario
No corresponde asignar metas en este caso. La responsabilidad de la elaboración de los
Informes corresponderá naturalmente al Nivel Central del CADI.
Tasa de capacitación operarios nuevos
Corresponde de manera lógica establecer una meta de un 100% de cumplimiento. La
responsabilidad del control de este Indicador estará a cargo del Nivel Central del CADI, con
apoyo de las Oficinas Provinciales y el Departamento de Personal de Vialidad.
Competencias técnicas definidas
El desarrollo de un catastro de competencias técnicas constituye una tarea compleja, dado que
su realización debe ser rigurosa. Se deben conjugar tanto conocimiento profesional a nivel
teórico, como técnico, dado por la experiencia de los operarios. Se recomiendan los siguientes
pasos:
1) El Nivel Central dará la primera pauta, convocando a quienes considere necesarios de
acuerdo a su criterio. Está convocatoria puede incluir, por ejemplo, a personal de
Vialidad asociado a la redacción y actualización del Volumen 7 del Manual de Carreteras.
El resultado debiera ser un primer catastro, de tipo teórico.
2) Este catastro será enviado a las Oficinas Provinciales, quienes deberán complementarlo
de acuerdo a su propia experiencia. Como parte de este proceso de complementación,
se solicitará la colaboración de los operarios más experimentados con los que cuente en
ese momento la provincia.
3) Finalmente, el resultado de este proceso será nuevamente enviado a Nivel Central,
quien tendrá la labor de redactar el catastro definitivo a partir de lo obtenido de las 49
provincias.
La cantidad de competencias técnicas definidas hasta la fecha quedarán reflejadas en este
Indicador. Dado que se trata de un proceso que requiere de rigurosidad, se considera que un
plazo de 2 años resultará adecuado. De esta forma se establecen las siguientes metas:
Año 1: CTDef = 50%
Año 2: CTDef = 100%
La responsabilidad del control de este Indicador, dada la naturaleza del procedimiento recién
descrito, estará a cargo del Nivel Central del CADI.
67
Competencias técnicas satisfechas
Sólo una vez establecidas las competencias técnicas corresponderá medir en qué grado los
operarios de la Administración Directa las satisfacen. La forma de comprobar si los operarios
poseen las competencias técnicas requeridas será mediante una evaluación presencial, a cargo
de un miembro debidamente capacitado y competente, perteneciente al personal administrativo
de la respectiva provincia.
Como meta para el primer periodo en que esta medición se realice, se propone un 85% de
cumplimiento. En caso de satisfacerse se aumentará a un 90%, luego a un 95% y finalmente a
un 100%. Dependiendo de los niveles de cumplimiento obtenidos es probable que alguna de
estas cotas sean no sean tomadas en cuenta (por ejemplo, un cumplimiento de un 92% en el
primer periodo implicaría una meta de un 95% para el periodo siguiente).
La responsabilidad del control de este Indicador, dada la naturaleza del procedimiento recién
descrito, estará a cargo de las Oficinas Provinciales, quienes deberán enviar la información a
Nivel Central para la obtención del valor definitivo.
Intención de retiro
La realización de un catastro de operarios próximos a retirarse es relativamente sencilla si se
compara con un procedimiento que determine si los estándares de calidad o las competencias
técnicas se encuentran definidos. Se debe realizar en cada periodo una consulta a todo
personal mayor de 60 años en la que estos indiquen si se desean retirar y si dicho retiro se hará
efectivo en 1 año ó 2 años plazo. No corresponde asignar una meta a este Indicador, dado que
su uso se debe emplear como referencia para la contratación de nuevo personal de manera
anticipada, haciéndose cargo del hecho de que los concursos de contratación suelen ser
engorrosos y lentos.
La responsabilidad del control de este Indicador estará a cargo de las Oficinas Provinciales,
quienes deberán enviar la información resultante a Nivel Central para que este coordine con el
Departamento de Personal de Vialidad la contratación de nuevo personal de manera oportuna.
Carga de trabajo determinada
Nuevamente un Indicador que requiere de un proceso riguroso para su correcta implementación,
cuyos pasos a seguir fueron detallados en el subcapítulo anterior.
La elaboración del catastro de responsabilidades requiere
probable que el personal administrativo de una provincia
mediante el uso de reuniones. Del mismo modo se pueden
asociadas. Se considera 1 año como suficiente para realizar
fijada es de un 100%.
de un proceso colaborativo. Es
pueda determinar este catastro
determinar las cargas de trabajo
esta labor, de modo que la meta
La responsabilidad del control de este Indicador estará a cargo del Nivel Central, dada la
información proporcionada por las Oficinas Provinciales.
68
Objetivo
Estratégico
Finanzas
Indice de satisfacción usuaria
Medir la calidad de
servicio percibida
Medir y controlar la
productividad
Incentivar la
productividad
No
Variación del Gasto Unitario respecto a
NC
valores preestablecidos
69
Sí
OP
Variación de kilómetros reperfilados
por hora
Sí
Sí
OP
OP
Sí
Kilómetros reperfilados por hora
Cumplimiento de meta anual de
cuadrilla
OP
Variación de rendimiento de cuadrilla
No
Sí
OP
NC, OP
Sí
No
OP
NC, OP
Que no exista variación
Depende de los años de
uso
Depende de condiciones
geográficas
100%
5 años plazo, 20% de
avance cada año
Que la variación sea
positiva
100%
5% inicial, con ajustes
según cumplimiento
50% inicial,
incrementándose en el
tiempo
Responsabilidad Implementación
Metas
asociada
inmediata
Estándares de calidad definidos
Aumento de cobertura para red
perteneciente a Demanda de AD en
periodo anterior y periodo actual
Aumentar cobertura
Aumento de cobertura para red que se
incorpora a Demanda de AD en el
periodo actual
Indicadores propuestos
Objetivo
Específico
Medir y controlar gasto
Incrementar
productividad y
eficiencia
Comunidad y Asegurar calidad de
Usuarios
servicio
Perspectiva
RESUMEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPUESTO
Procesos
Perspectiva
Optimizar y
controlar ejecución
de obras
Optimizar
programación
Optimizar
planificación
Objetivo
Estratégico
Variación de situaciones ineficientes
otras modalidades
Formalizar el
proceso de
recepción de obras
OP
Faenas con recepción de obras
70
OP
Faenas con inspección previa
OP
OP
OP
Efectividad de implementación de
Centros Operativos
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
OP
Minimización de costo asociado a
faena
Formalizar el
proceso de
Tasa de incumplimiento de faenas por
coordinación con el
fallas de maquinarias
Departamento de
Maquinarias
Desarrollar política
de coordinación
con otras
modalidades de
conservación
Generar centros
operativos
Sí
Sí
OP
Sí
No
Efectividad interacción con autoridades OP
Influencia de autoridades en
planificación
OP
Efectividad de la planificación
Formalizar el
proceso de
interacción con
autoridades
OP
Indicadores de grado de cumplimiento
del proceso de Inventario de
Conservación
Formalizar proceso
de generación del
Inventario de
Conservación
50% inicial,
incrementándose en el
tiempo
80% inicial,
incrementándose en el
tiempo
10% inicial, decreciendo en
el tiempo
Var_InefOM < 1
EfCO < 0,25
60% inicial,
incrementándose en el
tiempo
15% inicial, decreciendo en
el tiempo
85% inicial,
incrementándose en el
tiempo
No corresponde asignar
metas
100%
Responsabilidad Implementación
Metas
asociada
inmediata
Indicadores propuestos
Objetivo
Específico
Innovación y
Aprendizaje
Perspectiva
Creación de un
Sistema de
Generación y
Actualización de
Inventario de
Conservación
Integración del
Sistema SAM
mediante una
plataforma en línea
Objetivo
Específico
Aumentar
dotaciones de
personal
administrativo a
nivel provincial
Desarrollar
capacitaciones y
políticas de
reemplazo
Desarrollar recursos oportunas
humanos
Integrar sistemas
Objetivo
Estratégico
NC
Tasa de aprobación SAM en línea
OP
OP
Competencias técnicas satisfechas
Intención de retiro
71
OP
No
NC
Competencias técnicas definidas
Carga de trabajo determinada
Sí
Tasa de capacitación operarios nuevos NC
No
No
No
No
No
No
NC
Elaboración de Informe Semestral de
avance de nueva metodología de
Inventario
NC
100%
100%
50% 1er año, 100% 2do
año
85% inicial,
incrementándose en el
tiempo
No corresponde asignar
metas
No corresponde asignar
metas
100% tras implementación
de sistema
100% tras implementación
de sistema
Responsabilidad Implementación
Metas
asociada
inmediata
Tasa de capacitación SAM en línea
Indicadores propuestos
5.5 Elaboración de un Plan de Acción para el CADI
Como un paso final en el desarrollo de este Trabajo, corresponde ahora presentar un Plan de
Acción que permita establecer la forma en que se deben implementar las medidas necesarias
propuestas en los subcapítulos previos.
Una manera de afrontar este Plan de Acción es considerando un enfoque que permita agrupar
ciertas actividades, agrupándolas bajo una responsabilidad común. Estas agrupaciones serán
denominadas “Frentes de Acción”, y su propósito es simplificar el proceso de implementación
del Sistema como un todo.
Los 6 Frentes propuestos son los siguientes:
1) Tecnológico: Se recomienda en este caso externalizar la creación de una nueva
plataforma digital, bajo la cual sea posible establecer el Sistema SAM en línea. El trabajo
que se realice como desarrollo de esta plataforma debe estar coordinado con la Unidad
de Sistemas de la Dirección de Vialidad, de manera que pueda integrarse a la
plataforma Oracle ya existente. La externalización permite que la Unidad de Sistemas
siga desempeñando sus funciones habituales.
2) Coordinación de encuestas: Son 2 encuestas las que deben realizarse, siendo la de
satisfacción usuaria la principal. La forma en que deben diseñarse y realizarse dichas
encuestas ya fue presentada en el subcapítulo previo. Corresponde entonces establecer
que será este Frente el encargado de toda la coordinación logística relacionada a la
toma de las encuestas, partiendo por la impresión de los formatos, siguiendo con la
determinación del universo a encuestar, para finalizar con la recopilación de datos e
información proveniente de las mismas. Existen en el mercado empresas especialistas
en realización de encuestas, por lo que, al igual que en el caso anterior, se recomienda
externalizar este proceso.
3) Inventario de Conservación: Será éste el encargado de las medidas que tienen que ver
con Inventario. La principal medida corresponde al diseño de una nueva metodología
para la realización del proceso de Inventario de Conservación. Como ya se ha
mencionado, el CADI ya se encuentra desarrollando una nueva metodología de
Inventario como parte de su Plan de Mejoramiento. Como parte de la nueva metodología,
se espera que se incorpore como variable la cantidad de veces que es necesario realizar
el proceso de Inventario de Conservación para un determinado tramo de camino dado.
4) Administrativo: Serán 4 las tareas asignadas a este Frente
a.
b.
c.
d.
Definición de estándares de calidad
Determinación de factores de corrección (Indicador Variación de Gasto Unitario)
Elaboración de un catastro de competencias técnicas
Determinación de carga de trabajo asociada a labores administrativas
Los plazos establecidos para la realización de estas tareas se encuentran incorporados
a las metas establecidas para los Indicadores asociados a las mismas. Probablemente la
determinación de factores de corrección sea la tarea de mayor relevancia y que debiera
ser priorizada, ya que permite cuantificar y medir en términos concretos la eficiencia de
las operaciones realizadas por la Administración Directa.
72
5) Logístico: La principal labor de este Frente será la generación de nuevos centros
logísticos. Para cumplir con este propósito deberá realizar un trabajo en conjunto con el
Departamento de Maquinarias. Este Frente debiera ser priorizado, ya que, como se ha
mencionado, una correcta asignación y distribución de maquinaria puede reducir los
costos asociados al traslado.
6) Legislativo: El último Frente será el encargado de promover reformas legislativas que
permitan asignar fondos de la Dirección de Vialidad al cumplimiento de ciertos objetivos,
a modo de incentivo para los operarios. Esta iniciativa resulta fundamental, en el
mediano plazo, ya que permitiría reducir el impacto negativo que generan actualmente
los viáticos.
Los Frentes recién mencionados se configuran como una forma de acelerar el proceso de
implementación del Sistema de Control de Gestión. Adicionalmente, existen Indicadores que
pueden ser implementados de manera inmediata, sin la necesidad de ejecución de alguna de
estas tareas. De éstos, los principales son los encargados de realizar mediciones de la
productividad, ya que la medición de la misma se enmarca dentro de uno de los focos
estratégicos planteados previamente.
En el caso de las acciones a realizar por parte del Frente Legislativo, se debe tener en cuenta
que es muy probable que los operarios de la Administración Directa recurran a la ANEF37, a fin
de defender las actuales condiciones laborales. Dado esto, a fin de evitar roces y conflictos, se
sugiere incorporar activamente tanto a la ANEF como a los sindicatos de operarios en la
discusión y elaboración de las iniciativas que permitan generar incentivos basados en
productividad. El mecanismo definitivo deberá asegurar que en promedio los operarios sigan
percibiendo beneficios similares a los de la situación actual, como una forma de lograr un
consenso entre las partes.
Cada Frente tendrá un responsable a cargo de coordinar la ejecución de las tareas asociadas al
mismo. Será responsabilidad de esta persona emitir un Informe Semestral de Avance, el cual
será reportado al Nivel Central del CADI. En definitiva será este último el encargado de
coordinar el grado de avance de todas las iniciativas propuestas como parte de este Trabajo, y
en particular, de coordinar la forma en que las medidas, particularmente el control de los
Indicadores, son transmitidas a las Oficinas Provinciales.
37
Agrupación Nacional de Empleados Fiscales
73
6. CONCLUSIONES
En el presente Trabajo de Titulación se ha diseñado un Sistema de Control de Gestión como
apoyo a la labor que realiza la Administración Directa. El presente capítulo pretende presentar
un compendio de las principales ideas desarrolladas, así como presentar las conclusiones
finales pertinentes.
Como una primera conclusión, se puede constatar que se ha cumplido con todos los resultados
esperados:
•
•
•
•
•
•
Se ha realizado un análisis tomando en consideración los antecedentes generales de las
redes viales y del CADI.
Se ha desarrollado un diagnóstico de la situación actual, tomando en consideración un
enfoque basado en factores componentes de gasto y otro basado en la Metodología
SAM.
Se ha desarrollado un Análisis FODA, basado en los resultados del diagnóstico así
como en el que juicio experto tanto de un equipo de consultoría como del personal
administrativo de la Administración Directa.
Se han establecido Objetivos Estratégicos y Específicos asociados a las 4 perspectivas
del BSC.
Se han establecido Indicadores que permiten medir el grado de cumplimiento de los
Objetivos Específicos.
Finalmente, se han establecido metas de cumplimiento para la mayoría de los
Indicadores así como las responsabilidades asociadas al control de los mismos.
Como parte del presente trabajo, se han caracterizado los problemas a los cuales se ve
enfrentada esta modalidad. A continuación se presenta una reseña de las distintas
problemáticas a las cuales se ha hecho mención en el presente texto:
1) Al formar parte del Sector Público, la Administración Directa posee poca flexibilidad
principalmente en lo que se refiere a 2 aspectos:
•
•
Falta de flexibilidad en la contratación de personal, lo cual se traduce en
situaciones en las que no es posible reponer adecuadamente el personal
operativo que se retira de la actividad, o bien no es posible incrementar las
dotaciones de personal administrativo.
Incapacidad de generar incentivos asociados a producción, ya que cualquier
nuevo incentivo debe contar con un proyecto de ley específico que lo avale.
2) En relación a lo anterior, la legislación vigente establece la existencia del viático como
un pago para los trabajadores del Sector Público que realicen labores fuera de su lugar
de residencia. En la actualidad, el viático se ha transformado en el principal incentivo
que poseen los operarios del CADI al momento de realizar los trabajos.
3) Al depender el manejo de los equipos empleados por el CADI del Departamento de
Maquinarias, se suelen producir roces. Por un lado esto se debe a que las plataformas
existentes no se encuentran en línea, y por el otro, debido justamente a la falta de una
plataforma de trabajo común que permita una mejor coordinación (Maquinarias emplea
el Sistema PROMAQ, en tanto que el CADI emplea el Sistema SAM).
74
4) Distintas autoridades, principalmente los alcaldes, suelen realizar requerimientos de
realización de operaciones de conservación específicas que naturalmente no forman
parte de la planificación hecha por la Oficina Provincial.
5) No existe formalidad en lo que respecta a la realización del proceso de Inventario de
Conservación. Esta falta de formalidad queda reflejada principalmente en 2 aspectos:
•
•
Algunas provincias realizan el proceso de Inventario sólo 1 vez al año, en tanto
que en otras éste es actualizado constantemente.
El personal a cargo de realizar el Inventario de Conservación es variable. En
algunas provincias puede ser el Jefe Provincial. En otros casos puede ser
realizado incluso por la secretaria.
6) Con respecto al Inventario de Conservación, el enfoque actual, que asigna calificaciones
a tramos de camino se encuentra obsoleto. No obstante, el CADI se encuentra
trabajando en este aspecto, incorporando un enfoque basado en detección de
necesidades de conservación en sus Planes de Mejoramiento, que durante 2007 fueron
implementados en 4 provincias.
7) No existe un proceso formal de recepción de obras. La recepción de obras es realizada
en algunas provincias de manera íntegra, en tanto que en otras suele mezclarse con el
proceso de generación del Inventario de Conservación.
8) Finalmente, la situación logística en la que se encuentra el CADI es deficiente. Esto
debido a que los equipos suelen concentrarse en las capitales provinciales, por lo que es
común que se deba gastar recursos en traslados. Este gasto podría evitarse en caso de
que se contara con una mayor cantidad de Centros Operativos en las provincias.
Como una forma de hacerse cargo de estas problemáticas, se ha logrado desarrollar con éxito
la Metodología propuesta: el Balanced Scorecard. El resultado es un Sistema de Control de
Gestión que asigna igual importancia a todas las perspectivas que componen el BSC.
El Trabajo desarrollado contempla un total de 27 Indicadores. De éstos, 15 son de aplicación
inmediata, en tanto que los 12 restantes requieren que se desarrollen algunas tareas de manera
previa a su aplicación. Las tareas a desarrollar son:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Elaboración de encuesta de satisfacción usuaria
Definición de estándares de calidad
Determinación de factores de corrección asociados consideraciones geográficas al
comparar gastos unitarios para una misma operación realizada en distintas provincias
Determinar cuantas veces es necesario realizar el proceso de Inventario de
Conservación para cada tramo de camino en un periodo dado
Implementar nuevos Centros Operativos
Desarrollar el proyecto de Sistema SAM en línea
Comenzar a elaborar una nueva metodología para el Inventario de Conservación
Elaborar un catastro de competencias técnicas asociadas a las labores de conservación
Elaboración de encuesta de intención de retiro
Determinación de carga de trabajo asociada a labores administrativas
75
Dado el grado de complejidad de algunas de las tareas mencionadas, corresponderá en
consecuencia al Nivel Central del CADI determinar cual es el grado de aplicabilidad del Sistema
de Control de Gestión propuesto. Esto principalmente debido a que es de conocimiento público
que las organizaciones estatales poseen una enorme inercia al cambio. No obstante, se
considera al menos que las medidas propuestas, en caso de no poder aplicarse directamente,
servirán como un patrón de referencia para futuras innovaciones realizadas por la
Administración Directa.
En definitiva, se considera que se ha satisfecho el propósito del Trabajo, en el sentido de que
este ha seguido una secuencia lógica. Se detectaron los principales problemas que enfrenta el
CADI actualmente, para los cuales se ha propuesto una serie de medidas, siguiendo una
metodología ampliamente usada en organizaciones de todo tipo, tanto del ámbito público como
privado.
76
7. BIBLIOGRAFÍA
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. El Cuadro de Mando Integral. España, Ediciones
Gestión 2000 S.A., 2002. 321p.
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cómo alinear la Organización a la Estrategia a través
del Balanced Scorecard. España, Ediciones Gestión 2000 S.A., 2005. 340p.
NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies.
Wiley. 2003. 320p.
DÍAZ Olalde, María Ángeles. Implementación de un Balanced Scorecard para la Empresa
Maam Company S.A. Tesis (Ingeniería Civil Industrial). Santiago, Chile. Universidad de Chile,
2005. 110 h.
RYBERTT Arens, Jessica Viviana. Diseño y Propuesta de Aplicación del Cuadro de Mando
Integral en el Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA), como Sistema de Apoyo a la
Dirección y el Control Gerencial. Tesis (Ingeniería Civil Industrial). Santiago, Chile. Universidad
de Chile, 2002. 75 h.
Bases de Concurso Estudio “Diagnóstico de gestión para la Conservación de Caminos por
Administración Directa”. Santiago, Chile: Departamento de Conservación, 2006.
Instructivo SAM Sistema de Administración de Mantenimiento. Santiago, Chile: Dirección de
Vialidad, 2005.
La Construcción del Scorecard. El Mercurio, Santiago, Chile.
Informe de Gestión 2006 Departamento de Conservación. Santiago, Chile: Dirección de Vialidad,
2007
77
ANEXOS
Anexo 1: Organigrama Ministerio de Obras Públicas
Fuente: http://www.moptt.cl/mop_organigrama.htm
78
Anexo 2: Organigrama Dirección de Vialidad
Fuente: http://www.vialidad.cl/informaciones/organigrama.htm
79
Anexo 3: Organigrama Subdirección de Mantenimiento
SUBDIRECCION DE MANTENIMIENTO
Subdirector
de Mantenimiento
Mario Anguita Medel
Unidad Adm.
y Control de Gestión
Héctor Martínez León
Depto. de
Conservación
Carlos Ruíz Trevizán
Depto. de
Maquinarias
Fernando Gallegos Osorio
Unidad de
Peaje
Juan Pablo Miranda Retamal
Depto. de
Seguridad Vial
Héctor de la Huerta Gonzalez
Depto. de
Pesaje
Raúl Díaz Jara
Subdepto. de Conservación
por Contratos
Subdepto. Estudios de Maquinaria
y Asesoría Regional
Area de
Fiscalización y Estadística
Subdepto. de
Supervisión
Subdepto. de
Operaciones
Subdepto. de Conservación
por Administración Directa
Subdepto. de
Maestranza
Area de Operaciones y
Calidad de Atención al Usuario
Subdepto. de
Normativa
Subdepto.
Técnico
Area de
Desarrollo Tecnológico
Subdepto. de
Estadísticas
Subdepto. de
Generación de Carga
Subdepto. de Conservación
por Redes Viales
Subdepto. de
Caminos Básicos
Subdepto. de
Transportes Especiales
Subdepto. de
Túneles
80
Anexo 4: Listado de Operaciones realizadas por Administración Directa (año 2006)
7.301
7.301.1a
7.301.1b
7.301.2a
7.301.2b
7.301.3a
7.301.3b
7.301.3c
7.301.4a
7.301.4b
7.301.4c
7.301.5
FAJA VIAL
Limpieza Manual de la Faja
Limpieza Mecanizada de la Faja
Retiro Manual de Basuras y Desechos
Retiro Manual de Basuras y Desechos
Reemplazo de Cercos de Alambre de Púas
Reemplazo de Postes para Cercos de Alambre de Púas
Reemplazo de Alambre de Púas
Remoción de Estructuras
Remoción de Alcantarillas de Tubos Metálicos
Remoción de Alcantarillas de Tubos de Hormigón
Cruce de Servicios
7.302
7.302.1a
7.302.1b
7.302.2
7.302.3a
7.302.4
7.302.5a
7.302.5b
7.302.5c
7.302.5d
7.302.6
7.302.7a
7.302.7b
7.302.8
MOVIMIENTO DE TIERRAS
Remoción de Derrumbes
Remoción de Arena
Trozadura de Rocas
Pernos de Anclaje de Mallas
Rejas para Contención de Derrumbes
Reconstrucción de la Plataforma
Reconstrucción de Terraplenes de Acceso
Relleno de Erosiones
Terraplenes
Reperfilado de Taludes
Excavación en Terreno de Cualquier Naturaleza
Excavación en Roca
Descarga de Muro
7.303
7.303.1a
7.303.1b
7.303.1c
7.303.2a
7.303.2b
7.303.3a
7.303.3b
7.303.3c
7.303.3d
7.303.4a
7.303.4b
7.303.5a
7.303.5b
7.303.6
7.303.7a
7.303.7b
7.303.8a
7.303.8b
7.303.8c
7.303.8d
7.303.9
7.303.10a
7.303.10b
7.303.10c
7.303.11
7.303.12
DRENAJE
Limpieza de Fosos, Contrafosos y Canales, no Revestidos
Limpieza de Fosos, Contrafosos y Canales, Revestidos
Limpieza Mecanizada de Fosos, Contrafosos y Canales, No Revestidos
Limpieza de Alcantarillas y Sifones de hasta 1 m de altura
Limpieza de Alcantarillas y Sifones de más de 1 m de altura
Limpieza de Cunetas Revestidas
Limpieza de Soleras
Limpieza de Descargas de Subdrenes
Limpieza de Bajadas de Aguas
Reemplazo de Drenes de Pavimento
Colocación de Drenes de Pavimento
Sellado de Juntas y Grietas en Cunetas
Sellado de Juntas y Grietas en Fosos y Contrafosos
Reconstrucción de Cunetas Revestidas
Reconstrucción de Embudos para Conducir las Aguas
Reconstrucción de Bajadas de Aguas
Reemplazo de Soleras Tipo A
Reemplazo de Soleras Tipo B
Reemplazo de Soleras Tipo C
Colocación de Soleras
Reconstrucción de Cunetas no Revestidas
Rectificación y Limpieza de Cauce
Peraltamiento de Ribera
Conservación de Obras Fluviales
Defensas Tipo Pata de Cabra
Vertederos para el Control de Cárcavas
81
7.303.13a
7.303.13b
7.303.13c
7.303.13d
7.303.13e
7.303.14a
7.303.14b
7.303.14c
7.303.15a
7.303.15b
7.303.16a
7.303.16b
7.303.17a
7.303.17b
7.303.17c
7.303.18
Alcantarillas de Tubos de Metal Corrugado
Alcantarillas de Tubos de Hormigón Simple
Alcantarillas de Tubos de Hormigón de Base Plana
Alcantarilla de Madera
Alcantarilla de PVC
Hormigón Simple, Grado H-20
Hormigón Simple, Grado H-30
Hormigón Armado, Grado H-30
Revestimiento con Mampostería de Piedra
Muros de Mampostería de Piedra
Gaviones para Defensa de Riberas
Enrocados de Protección
Reconstrucción de Fosos y Contrafosos
Construcción de Fosos y Contrafosos en Terreno de Cualquier Naturaleza
Construcción de Fosos y Contrafosos en Roca
Conservación de Alcantarillas
7.304
7.304.1a
7.304.1b
7.304.1c
7.304.1d
7.304.2a
7.304.2b
7.304.2c
7.304.2d
7.304.2e
7.304.3a
7.304.3b
7.304.3c
7.304.4a
7.304.4b
7.304.4c
7.304.5
7.304.6a
7.304.7
7.304.8
7.304.9
7.304.9a
7.304.9b
7.304.9c
7.304.10a
7.304.10b
7.304.10c
7.304.10d
PAVIMENTOS ASFÁLTICOS
Sellado de Areas con Grietas de hasta 6 mm de Ancho
Sellado de Grietas de Ancho entre 6 y 20 mm
Sellado de Grietas de Ancho entre 20 y 70 mm
Sellado de Grietas y Cavidades de Ancho Superior a 70 mm
Bacheo Superficial Manual con Mezclas en Caliente
Bacheo Superficial Manual con Mezclas en Frío
Bacheo Superficial Manual con Mezclas Preparadas
Bacheo Superficial Mecanizado
Bacheo con Tratamiento Superficial Doble
Bacheo Profundo con Mezclas en Caliente
Bacheo Profundo con Mezclas en Frío
Bacheo Profundo con Tratamiento Superficial
Sello Tipo Riego de Neblina
Sello Tipo Tratamiento Superficial Simple
Sello Tipo Lechada Asfáltica
Nivelación de bermas granulares en caminos con carpeta asfáltica
Nivelación de Bermas en Pavimentos Asfálticos Revestidas con un Tratamiento
Superficial Simple
Nivelación de Bermas en Pavimentos Asfálticos Revestidas con un Tratamiento
Superficial Doble
Nivelación de Bermas en Pavimentos Asfálticos Pavimentadas con Mezcla Asfáltica en
Caliente
Nivelación de Bermas en Pavimentos Asfálticos Pavimentadas con Mezcla Asfáltica en
Frío
Imprimación Reforzada
Reposición de Carpeta de Concreto Asfáltico
Pavimentación con Carpeta Asfáltica de Caminos No Pavimentad
Reperfilado Simple de Bermas en Caminos con Pavimento Asfáltico
Reperfilado Simple con Riego de Bermas en Caminos con Pavimento Asfáltico
Reperfilado con Compactación de Bermas en Caminos con Pavimento Asfáltico
Capa de Protección con Concreto Asfáltico con Base Granular Incorporada
Capa de Protección con Concreto Asfáltico sobre Base Granular Existente
Capa de Protección con Tratamiento Superficial con Base Granular Incorporada
Capa de Protección con Tratamiento Superficial sobre Base Granular Existente
7.305
7.305.1a
7.305.1b
7.305.2
7.305.3
7.305.4a
PAVIMENTOS DE HORMIGÓN
Sellado de Juntas y Grietas
Sellado de Juntas y Grietas
Reparación en Todo el Espesor
Reparación en Todo el Espesor para Puesta en Servicio Acelerada
Reparación de Espesor Parcial
7.304.6b
7.304.6c
7.304.6d
82
7.305.4b
7.305.6
7.305.8
7.305.9a
7.305.9b
7.305.9c
7.305.9d
7.305.10
7.305.11
7.305.12
7.305.13a
7.305.13b
7.305.13c
7.306
7.306.1a
7.306.1b
7.306.1c
7.306.1d
7.306.1e
7.306.2a
7.306.2b
7.306.3
7.306.3a
7.306.3b
7.306.4a
7.306.4b
7.306.4c
7.306.4d
7.306.4e
7.306.4f
7.306.4f.1
7.306.4f.2
Reparación de Espesor Parcial para Puesta en Servicio Acelerada
Instalación de Drenes de Pavimento
Nivelación de bermas granulares en caminos con carpeta de hormigón
Nivelación de Bermas en Pavimentos de Hormigón Revestidas con un Tratamiento
Superficial Simple
Nivelación de Bermas en Pavimentos de Hormigón Revestidas con un Tratamiento
Superficial Doble
Nivelación de Bermas en Pavimentos de Hormigón Pavimentadas con Mezcla Asfáltica
en Caliente
Nivelación de Bermas en Pavimentos de Hormigón Pavimentadas con Mezcla Asfáltica
en Frío
Reemplazo de Losas por Mezclas Asfálticas
Bacheo Superficial Asfáltico en Frío en Pavimentos de Hormigón
Reposición de Losas de Hormigón
Reperfilado Simple de Bermas en Caminos con Pavimentos de Hormigón
Reperfilado Simple con Riego de Bermas en Caminos con Pavimentos de Hormigón
Reperfilado con Compactación de Bermas en Caminos con Pavimentos de Hormigón
7.306.14
CAMINOS DE GRAVA Y SUELOS NATURALES
Reperfilado Simple
Reperfilado Simple con Riego
Reperfilado con Compactación
Reperfilado con Compactación con Riego que Incorporación Estabilizador
Reperfilado Simple con Riego e Incorporación de Estabilizado
Reparación de Areas Inestables
Tela Geotextil para Refuerzo de la Subrasante
Bacheo de Carpetas Granulares
Bacheo de Carpetas Granulares
Bacheo de Carpetas Granulares con Adición de Estabilizador
Recebo de Carpetas Granulares
Recebo de Carpetas Granulares con Material Chancado
Recebo de Carpetas Granulares con Adición de Suelo Plástico
Recebo de Carpetas con Maicillo
Recebo de Carpetas Granulares con Provisión Externa de Material
Recebo de Carpetas Granulares con Adicion de Estabilizador
Recebo de Carpetas Granulares con Adición de Estabilizador
Recebo de Carpetas Granulares con Adición de Estabilizador y Provisión Externa del
Árido
Confección Baden
7.307
7.307.1a
7.307.1b
7.307.1c
7.307.2
7.307.3a
7.307.3b
7.307.4a
7.307.4b
7.307.5a
7.307.5b
7.307.6a
7.307.6b
7.307.7
7.307.8
7.307.9
7.307.10
7.307.13
7.307.14a
PUENTES Y ESTRUCTURAS
Pintura de Barandas Metálicas
Pintura de Barandas de Hormigón
Pintura de Barandas de Madera
Pintura de Acero Estructural
Reemplazo de Cantoneras Metálicas
Instalación de Cantoneras Elásticas de Reemplazo
Reemplazo de Barbacanas Existentes
Construcción de Nuevas Barbacanas
Reparación de Pavimentos de Hormigón
Reparación de Pavimentos de Asfalto
Limpieza de Placas de Apoyo
Reemplazo de Placas de Apoyo
Reparación de Superestructuras de Madera
Reparación de Infraestructuras de Madera
Reconstrucción Total de Puentes de Madera
Reparación Superficial del Hormigón
Reposición de Tablero de Madera sobre Vigas Metálicas
Conservación de Balsas de Madera
83
7.307.14b
7.307.15
7.307.15a
7.307.15b
7.307.16
Reparación de Balsas de Madera
Conservación y Reparación de Puentes de Hormigón y/o Estructuras Metálicas
Rep. de Infraestructura de Puentes de Horm.y/o Est. Metal.
Conservación de Ptes. Hormigón y/o Estr. Metálicas
Montaje de Puentes Modulares de Emergencia
7.308
7.308.1a
7.308.1b
7.308.2a
7.308.2b
7.308.3a
7.308.3b
7.308.3c
7.308.3d
7.308.4a
7.308.4b
7.308.4c
7.308.4d
7.308.5a
7.308.5b
7.308.5c
7.308.6
7.308.7a
7.308.7b
7.308.8
7.308.8a
7.308.8b
7.308.9
7.308.10
7.308.11a
7.308.11b
7.308.11c
7.308.11d
7.308.11e
7.308.12
7.308.14a
7.308.15
SEGURIDAD VIAL
Limpieza de Señales Verticales Laterales
Limpieza de Señales Verticales Sobre la Calzada
Reacondicionamiento de Placas de Señales Verticales Laterales
Reacondicionamiento de Postes para Señales Verticales Laterales
Reacondicionamiento de Señales Verticales sobre la Calzada 1 Pista
Reacondicionamiento de Señales Verticales sobre la Calzada 2 Pistas
Reacondicionamiento de Señales Verticales sobre la Calzada 3 Pistas
Reacondicionamiento de Señales Verticales sobre la Calzada 4 Pistas
Reemplazo de Placas de Señales Verticales Laterales Normales
Reemplazo de Placas de Señales Verticales Laterales Especiales
Reemplazo de Postes de Señales Verticales Laterales Normales
Reemplazo de Postes de Señales Verticales Laterales Especiales
Señales Verticales Laterales en Caminos Principales
Señales Verticales Laterales en Caminos Secundarios
Señalización Vertical sobre la Calzada
Limpieza de Barreras Metálicas de Seguridad
Pintura de Barreras Metálicas de Seguridad
Reparación de Barreras Metálicas de Seguridad
Barreras Metálicas de Seguridad
Colocación de Barreras Metalicas de Seguridad Nuevas
Colocación de Defensas de Hormigón Nuevas
Tachas Reflectantes
Limpieza del Pavimento
Demarcación del Pavimento, Línea Central Continua
Demarcación del Pavimento, Línea Central y Otras Segmentadas
Demarcación del Pavimento, Línea Lateral Continua
Demarcación del Pavimento, Líneas Símbolos y Leyendas
Demarcación Termoplástica del Pavimento, Líneas, Símbolos y Leyendas
Construcción de Aceras de Hormigón
Inspección
Confección y Actualización del Inventario de Conservación Vial
7.309
7.309.1a
7.309.1b
7.309.2
7.309.3
CONTROL DE NIEVE
Despeje de Nieve
Despeje de Nieve
Esparcido de Arena o Productos Anticongelantes
Reparación y Colocación de Balizas
7.310
7.310.1
7.310.1a
7.310.3
7.310.4
7.310.5
7.310.6
7.310.7
OTRAS OPERACIONES
Operaciones Fuera de Programa
Operaciones Fuera de Programa
Provisión de Señales Nuevas
Provisión de Áridos
Preparación de Mezcla Asfáltica
Transporte de Personal, Material y Equipos
Maquinaria Detenida
84
Anexo 5: Marco Normativo
A modo de antecedente, a continuación se presenta el Marco Normativo relevante para el
contexto de este Trabajo, el cual está dado por los siguientes decretos y leyes:
•
•
•
•
•
•
Decreto Supremo MOP Nº 79 de 2004 que establece la organización y funciones de la
Dirección de Vialidad
Decreto con Fuerza de Ley Nº 850 del MOP promulgado en septiembre de 1997, que fija
el texto refundido, coordinado y sistematizado de la Ley Nº 15.840 Orgánica del
Ministerio de Obras Públicas
Manual de Carreteras, Volumen 7 “Mantenimiento Vial” (MC-V7) de la Dirección de
Vialidad, de diciembre de 2000, con sus respectivos complementos.
Instructivo para el Inventario de Conservación de Caminos
Instructivo del Sistema de Administración de Mantenimiento (SAM)
Decreto con Fuerza de Ley Nº 262 de 1977, modificado en 2003, que norma la
asignación de viáticos
El detalle del contenido relevante de cada uno de estos antecedentes, en el marco de este
Trabajo de Título, se presenta a continuación:
1) DS MOP N° 79 del año 2004 que establece la organización y funciones de la Dirección
de Vialidad.
En relación a la Subdirección de Mantenimiento, se destacan las siguientes funciones:
a) Planificar, dirigir, organizar, coordinar y controlar las actividades de los Departamentos de
Conservación, de Maquinarias, de Seguridad Vial y de Pesaje en sus aspectos técnicos,
normativos y administrativos que correspondan.
b) Dirigir, planificar, supervisar y evaluar la conservación de la red vial existente, estableciendo
normas y procedimientos para el logro de objetivos en la materia tanto en la realización de
obras ejecutadas por administración directa, como mediante contratos tradicionales,
globales u otras modalidades.
c) Disponer y supervisar el cumplimiento de los programas de uso y disponibilidad del parque
de maquinarias a Nivel Central y Regional así como la evaluación de las necesidades de
renovación, compra, adecuación y mantención de la misma, equipos y vehículos de la
Dirección de Vialidad.
d) Proponer políticas generales, normas y procedimientos sobre las materias de su
competencia, supervisando su aplicación a nivel central y regional, designando la inspección
fiscal cuando corresponda; y además realizar la coordinación respectiva con el resto de las
subdirecciones de la Dirección de Vialidad.
e) Proponer, recibir, controlar y enviar a la Subdirección de Presupuesto y Finanzas y de
Desarrollo la planificación presupuestaria del mantenimiento.
f) Realizar en conjunto con las Subdirecciones de Presupuesto y Finanzas y de Desarrollo la
planificación presupuestaria del Mantenimiento.
g) Proponer políticas generales, normas y procedimientos sobre materias de su competencia,
supervisando su aplicación a nivel central y regional
h) Regular, supervisar y coordinar la gestión de las Direcciones Regionales en relación a la
conservación de caminos y a la administración de maquinaria y equipos de la Conservación
por Administración Directa.
i) Proponer al Director Nacional, para su evaluación y aprobación, la creación de
subdepartamentos, secciones y/u oficinas, al interior de cada departamento, bajo los
criterios de metas y objetivos estratégicos de la Subdirección.
85
En relación a los Departamentos que dependen de la Subdirección de Mantenimiento, en
particular del Departamentos de Conservación y del Departamento de Maquinarias, se indican
las siguientes funciones principales:
Departamento de Conservación
•
•
•
•
•
•
Planificar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de los subdepartamentos y
secciones a su cargo en los aspectos técnicos que correspondan
Proponer las necesidades de presupuesto, distribución y elaboración de programas
anuales priorizados de obras de conservación de la red vial básica, comunal primaria y
comunal secundaria, coordinando con las Direcciones Regionales y las Subdirecciones
del Nivel Central.
Planificar, organizar, coordinar y controlar la conservación del patrimonio vial en uso,
conforme a las normas y metodologías propia, tanto en el corto, mediano como largo
plazo.
Planificar y coordinar las actividades de mejoramiento y conservación de las redes viales
pertinentes con presupuestos externos.
Supervisar, coordinar, controlar y normar a través de sus Subdepartamentos, la gestión
de conservación de las Direcciones Regionales.
Gestionar, coordinar y controlar el desarrollo de las obras del Programa de Caminos
Básicos.
Departamento de Maquinarias
•
•
•
•
•
•
•
Planificar, dirigir, coordinar y controlar las labores de los subdepartamentos y secciones
a su cargo en los aspectos técnicos y administrativos que correspondan.
Coordinar normativas y procedimientos para el uso óptimo y disponibilidad del parque de
vehículos, maquinarias y equipos a nivel nacional.
Supervisar y evaluar la gestión del uso de Maquinarias de las Direcciones Regionales de
Vialidad.
Coordinar las licitaciones para suministros centralizados de combustibles, lubricantes,
neumáticos en insumos en general, y realizar su distribución y supervisión.
Efectuar las contrataciones para reparaciones rutinarias y mayores y el seguimiento del
estado de mantención de los vehículos y maquinarias a Nivel Central.
Coordinar con las Direcciones Regionales la operación de las maquinarias de
emergencia, además del transporte y despacho de los suministro para el mantenimiento
de éstos.
Participar en la evaluación para las renovaciones, readecuaciones y distribución de
maquinarias, vehículos y equipos para la Conservación por Administración Directa de la
Dirección de Vialidad.
En relación a la Subdirección de Recursos Humanos y Administración, se destacan las
siguientes funciones:
•
•
•
Planificar, dirigir, organizar coordinar y controlar las actividades de Departamentos de
Desarrollo Organizacional, de Personal, de Capacitación, de Bienes y Servicios y la
Unidad de Prevención de Riesgos.
Supervisar, coordinar y controlar la ejecución y cumplimiento de los Programas de
Mejoramiento de Gestión (PMG) en el ámbito de su competencia y de otras áreas de la
Dirección de Vialidad.
Asumir la coordinación de políticas, materias, instrucciones que digan relación con el
marco antes enunciado con las demás Subdirecciones y Direcciones Regionales.
86
•
Coordinar con la Subdirección de Presupuesto y Finanzas, las materias de personal que
incide en el ejercicio presupuestario.
En relación al Departamento de Personal, dependiente de la Subdirección de Recursos
Humanos y Administración, se destacan las funciones siguientes:
•
•
•
Planificar, dirigir, coordinar y controlar los procesos de obtención, mantención, desarrollo
y desvinculación de los recursos humanos del servicio de acuerdo a las políticas,
normas y procedimientos vigentes y a los objetivos definidos para el periodo de gestión.
Coordinar las acciones centralizadas de movimientos, ingresos y egresos, calificaciones
y reconocimiento de los beneficios estatutarios del personal, supervisando la acción de
los Departamentos Regionales.
Gestionar la información de recursos humanos en el ámbito territorial y funcional del
Servicio.
El Decreto Supremo Nº 79 establece asimismo las funciones de las Direcciones Regionales
de Vialidad. Al respecto se indican a continuación aquellas que tienen ingerencia directa o
indirecta con la conservación por Administración Directa:
•
•
•
•
•
•
•
El Director Regional es quien representa a la máxima autoridad de la Dirección de
Vialidad en la región, correspondiéndole velar por los aspectos técnicos, normativos y
administrativos, coordinándose para tales efectos con el Director Nacional a través de
las Subdirecciones correspondientes, si perjuicio de la dependencia que tiene del
Secretario Regional Ministerial y de la coordinación con las intendencias y
gobernaciones.
Proponer al Director Nacional el Presupuesto Anual de la Dirección Regional, de
acuerdo a los procedimientos e instructivos que rigen para tales efectos.
Proponer los planes y programas anuales y plurianuales de estudios y proyectos que
correspondan a la reposición, pavimentación, construcción, ampliación y conservación
de la red vial los cuales deben responder a las orientaciones de la Dirección Nacional de
Vialidad, a las Estrategias de Desarrollo Regional, a los Planes Provinciales, a los
Planes de Desarrollo Comunal, para los cuales la infraestructura es un factor económico
y social, cumpliendo y haciendo cumplir dichos planes en el territorio de su jurisdicción,
cuando estos hayan sido aprobados por las autoridades competentes.
Administrar y distribuir los fondos en los Departamentos y Oficinas Provinciales, que
sean puestos a disposición de la Dirección Regional de Vialidad por parte de la
Dirección Nacional, como por otros organismos de acuerdo a la normativa legal vigente
y que sean tanto para inversión o gastos de la respectiva región.
Establecer la asignación y distribución interna que estime pertinente, en cuando a los
recursos económicos, equipos, maquinarias e instalaciones, para enfrentar las
necesidades en la red vial.
Ordenar la reparación, mantención y revisión de maquinarias, vehículos y equipos de la
dotación a su cargo, por un monto a delinear por la autoridad
Distribuir y controlar los suministros de combustibles, lubricantes, neumáticos e insumos
en general asignados por el Nivel Central.
Entre los Departamentos de las Direcciones Regionales está el Departamento de
Conservación y Administración Directa, cuyas principales funciones son:
•
Ordenar la reparación, mantención y revisión de maquinarias, vehículos y equipos de la
dotación a su cargo, por el monto que fije la autoridad nacional, informando de ello al
Director Regional, a su solicitud.
87
•
•
•
•
•
Velar por los estados, necesidades y la inspección de las redes viales de la región.
Ejecutar la compra de suministros para la conservación y reparación de los caminos,
puentes y túneles, de acuerdo a informes de cada Jefe Provincial y en función de los
presupuestos asignados a este ítem.
Proponer a la Autoridad Regional los caminos públicos de la red vial regional y puentes,
que debieran ser reparados y/o mantenidos por administración directa.
Ejecutar por administración directa las labores de conservación de la red y la reparación
o reposición de puentes de su competencia, de acuerdo a las directrices establecidas
por la coordinación entre el Nivel Central y la Dirección Regional.
Ejecutar las obras del programa de caminos básicos realizados bajo la modalidad de
administración directa.
En cada Región existen Oficinas Provinciales de Vialidad, las cuales dependen
jerárquicamente de la correspondiente Dirección Regional, y entre cuyas funciones más
significativas en relación a la conservación por AD se destacan:
•
•
•
•
•
•
Proponer a nivel Provincial, los planes anuales de estudios y proyectos y los de
ejecución de las obras y faenas de conservación y mantención que le corresponda
realizar, cumpliendo y haciendo cumplir dichos planes en el territorio de su jurisdicción
una vez aprobado por el Director Regional de Vialidad.
Fiscalizar la ejecución de los estudios, proyectos, obras y faenas a cargo de la
respectiva Oficina Provincial.
Fiscalizar el estado de los puentes y obras de arte y de la existencia de caminos de
alternativa, si existen limitaciones en el territorio de su jurisdicción.
Elaborar el catastro de todos los puentes, obras de arte y de caminos existentes en su
provincia e informar periódicamente al Director Regional y al Nivel Central.
Ordenar la reparación, mantención y revisión de maquinarias, vehículos y equipos de
dotación a su cargo, como igualmente celebrar contratos para estos efectos, por montos
a definir por la Autoridad.
Proponer la compra y suministros para la conservación y reposición de caminos,
puentes y túneles, efectuados mediante administración directa.
2) DFL 850 del MOP promulgado en septiembre de 1997, que fija el texto refundido,
coordinado y sistematizado de la Ley 15.840 orgánica del Ministerio de Obras Publicas.
Establece atribuciones y funciones de los siguientes cargos y estamentos:
•
•
•
•
•
Ministro de Obras Públicas
Subsecretario de Obras Públicas
Secretarías Regionales Ministeriales
Director General de Obras Públicas
Direcciones de: Planeamiento, Arquitectura, Riego, Vialidad, Obras Portuarias,
Aeropuertos y Contabilidad y Finanzas
3) Manual de Carreteras, Volumen 7 “Mantenimiento Vial” (MC-V7) de la Dirección de
Vialidad, de diciembre de 2000, con sus sucesivos complementos.
En el Volumen 7 del Manual de Carreteras se establecen, clasifican y denominan las diferentes
partidas que corresponden a las obras y operaciones de conservación rutinaria y periódica de
los caminos, las que están divididas en las siguientes Secciones:
88
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sección 7.301 Faja Vial
Sección 7.302 Movimiento de Tierras
Sección 7.303 Drenaje
Sección 7.304 Pavimentos Asfálticos
Sección 7.305 Pavimentos de Hormigón
Sección 7.306 Caminos de Grava y Suelos Naturales
Sección 7.307 Puentes y Estructuras
Sección 7.308 Seguridad Vial
Sección 7.309 Control de la Nieve
Sección 7.310 Otras Operaciones
Cada una de estas secciones tiene un conjunto de partidas que dan cuenta de todas las
operaciones de conservación de los diferentes elementos viales, indicando si corresponde a
una operación rutinaria o periódica, así como la unidad en que se mide cada partida.
4) Instructivo para el Inventario de Conservación de Caminos
Se refiere al Instructivo para efectuar el Inventario de Conservación de caminos, que en su
versión actual data del año 1995. Uno de los principales esfuerzos durante el presente año
realizados por AD ha sido la creación de un nuevo sistema de generación del Inventario de
Conservación, empleando un enfoque que basa la calificación que obtiene un camino en las
necesidades que se encuentran presentes en el mismo. Esto difiere del antiguo enfoque, en el
cual se realizaba el proceso inverso, es decir, en el que se asignaban necesidades de
conservación (que bien podrían no estar presentes) en función del estado del camino, el cual se
calificaba arbitrariamente con una nota de 1 a 5.
5) Instructivo SAM (Sistema de Administración del Mantenimiento)
El Instructivo del Sistema de Administración del Mantenimiento (SAM), fue aprobado por el
Resuelvo DV N°184, de fecha 24 de enero del 2005, y está diseñado como un Manual cuyo
propósito es que las Provincias y Regiones hagan correcto uso de la herramienta del SAM. Se
compone principalmente de lo siguiente:
•
•
•
•
•
•
•
Descripción de la Metodología SAM
Teoría de Planificación y Programación de Operaciones
Instructivo para completar el formulario Parte Diario
Uso del Programa Computacional SAM Provincial
Uso del Programa Computacional SAM Regional
Uso de Herramientas de Gestión (Indicadores)
Sistema de Revisión y Validación
6) Decreto con Fuerza de Ley Nº 262 de 1977, modificado en 2003, que norma la
asignación de viáticos en el sector público
Artículo 1°
“Los trabajadores del sector público que en su carácter de tales y por razones de servicio deban
ausentarse del lugar de su desempeño habitual, dentro del territorio de la República, tendrán
derecho a percibir un subsidio, que se denominará viático, para los gastos de alojamiento y
alimentación en que incurrieren, el que no será considerado sueldo para ningún efecto legal”.
89
Artículo 4°
“El monto diario del viático para la autoridad del grado A, creado por el artículo 3° de la ley N°
18.675, corresponderá al 16% del sueldo base 1992 mensual del grado A de la Escala Unica de
Sueldos; Para las autoridades de los grados B y C, creados por el mismo artículo 3°,
corresponderá el 15% del sueldo base mensual del grado A de la Escala Unica de Sueldos;
Para los funcionarios de los grados 1A a 4° de dicha escala, corresponderá el 12% del sueldo
base mensual del grado 1A; para los grados 5° a 10° corresponderá el 10% del sueldo base
mensual del grado 5°; para los de grado 11° a 21°, corresponderá el 16% del sueldo base
mensual del grado 14°, y para los de grado 22° a 31°, corresponderá al 26% del sueldo base
mensual del grado 25°.
Artículo 5°
“Si el trabajador no tuviere que pernoctar fuera del lugar de su desempeño habitual, si recibiese
alojamiento por cuenta del servicio, institución o empresa empleadora o pernoctare en trenes,
buques o aeronaves, sólo tendrá derecho a percibir el 40% del viático que le corresponda”.
Artículo 6°
“Si el trabajador, por la naturaleza de sus funciones, debe vivir en campamentos fijos, alejados
de las ciudades, debidamente calificados por el Jefe Superior del servicio, institución o empresa
empleadora, tendrá derecho a percibir por este concepto un "viático de campamento",
equivalente a un 30% del viático completo que le habría correspondido si se le aplicara el que
establece el artículo 4° de este texto. El personal a que se refiere el inciso anterior que debe
cumplir un cometido adicional, percibirá el viático que le correspondiere de acuerdo a las
normas generales de este cuerpo reglamentario y dejará de percibir el viático de campamento”.
Artículo 9°
“El viático se calculará sobre la base del sueldo asignado al grado que corresponda, aun
cuando el interesado no cumpla jornada completa”.
El cuadro siguiente indica los viáticos por grado del escalafón vigentes durante 2007.
GRADOS
A
BYC
1-A AL 4
5 AL 10
11 AL 21
22 AL 31
100%
69293
64962
48819
32191
26125
19431
50%
34647
32481
24410
16096
13063
9716
40%
27717
25985
19528
12876
10450
7772
30%
20788
19489
14646
9657
7838
5829
Cuadro A5-1 Viáticos por grado del escalafón vigentes durante 2007
Fuente: Nivel Central de Administración Directa
Actualmente ocurre que el viático se transforma en un incentivo para el trabajo, en lugar de que
dicho incentivo esté asociado a metas de productividad. Existen metas de desempeño colectivo
y metas institucionales (PMG), pero que no están asociadas al rendimiento de un trabajador en
específico.
No obstante, se realizan constantemente esfuerzos para minimizar el gasto por este concepto.
El método más comúnmente empleado es el de hacerse valer del Artículo 6º del DFL Nº 262, y
proveer a los operarios de un “campamento”, con lo cual se logra otorgar viáticos
correspondientes al 30%. Estos campamentos están compuestos principalmente por los
90
llamados “carromatos”, que son facilidades móviles muy básicas equipadas con camas, cocina
y a veces, baño. Con esto se evita que el operario busque un lugar donde pernoctar con el
consiguiente pago de viático de 100%.
91
Anexo 6: Plan de Mejoramiento
El Plan de Mejoramiento de la Gestión en la Conservación por Administración Directa es una
iniciativa de la Subdirección de Mantenimiento que consiste en la aplicación de metodologías a
modo de “piloto” en 4 provincias del país. Las provincias involucradas son Antofagasta (II
Región), Valparaíso (V Región), Cautín (IX Región) y Llanquihue (X Región).
La esencia de estos planes piloto es la concentración de los recursos disponibles por las
regiones en un subconjunto de la Red Prioritaria de las provincias respectivas, generando una
conservación “integral” de las mismas. La idea es año a año ir variando este subconjunto, de
modo que dentro de un lapso de 3 ó 4 años todas las necesidades de conservación de dicha
provincia sean resueltas integralmente.
El siguiente esquema muestra la estructura organizacional que forma parte de este Plan.
A continuación se presentan los Objetivos Generales y Específicos del mismo.
Objetivos Generales
•
•
•
Definir, desarrollar, ejecutar, supervisar y evaluar un Proyecto de Conservación de
caminos públicos de la red vial atendida por administración directa, basado en la
metodología SAM, en cuatro Provincias.
Definir un conjunto de acciones, con el propósito de conseguir mejores estándares de
rendimiento de la maquinaria, materiales y mano de obra.
Readecuar la estructura organizacional para mejorar la gestión, la que debe traducirse
en elevar la eficiencia, la productividad y la calidad de conservación por Administración
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Directa, además de actualizar y revisar la información del inventario del patrimonio vial
de la provincia.
Objetivos Específicos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aplicación de la Metodología SAM en un Proyecto de Conservación Específico.
Definir la red de caminos a incorporar en el Proyecto de Conservación Provincial.
Efectuar por Administración Directa operaciones que resuelvan de manera eficiente las
necesidades de cada camino, en el marco de un proyecto de conservación, priorizando
un uso intensivo de las maquinarias disponibles (recebos, reperfilados, capas de
protección, etc.).
Complementar las Especificaciones Técnicas según Manuales de Conservación de
Vialidad.
Reorganizar y completar el personal con el objetivo de abarcar de manera racional y
eficiente las operaciones que resuelvan de mejor manera el saneamiento y la seguridad
vial de la red considerada en el Proyecto de Conservación.
Racionalizar la infraestructura, redefiniendo el rol o existencia de la inspectorías.
Capacitar al personal en función de los objetivos señalados.
Establecer un sistema de supervisión interactivo mediante una comisión técnica
formada por profesionales y técnicos de las Direcciones Provinciales, Regionales y el
Nivel Central.
Definir Indicadores de Gestión (financieros, productivos, etc.).
Definir canales de comunicación con la comunidad organizada (Municipalidades, juntas
de vecinos, Empresas, etc.).
Definir centros operacionales en la provincia (ex Conductorías de Obras) con la
finalidad de minimizar transportes en vacíos.
Definir parámetros de calidad de las obras y tipos de control.
Designación de comisiones de recepción de obras.
Definir la metodología de evaluación de los resultados para realizar un análisis ex-post.
Uno de los aspectos claves es la generación de un cargo de Jefe de Conservación Provincial
con dedicación exclusiva al Plan, dado que tradicionalmente en las Jefaturas Provinciales de
Vialidad no existen cargos formales asociados a la Administración Directa. Distinto es el caso
de la Direcciones Regionales, que sí cuentan con al menos un profesional a cargo de la
Conservación Regional (Administración Directa, Contratos Globales, etc.) y, ocasionalmente,
también con un encargado Regional de Administración Directa.
El nuevo enfoque genera notas entre 1 y 5 (con 2 decimales) para un tramo de camino en
términos de los siguientes aspectos:
• Calzada
• Saneamiento
• Seguridad Vial
• Camino
Luego a partir de estas calificaciones, se obtiene un Indicador de Estado de Red para dicho
tramo, el cual debiera tomarse como base para futuras planificaciones y programaciones de las
actividades de conservación a realizar.
93
La forma de obtención de los coeficientes (calzada, saneamiento, etc.) es mediante un
procedimiento matemático, desarrollado en Access, en función de las necesidades detectadas
al momento de realizarse el Inventario de Conservación.
El enfoque empleado para obtener el Indicador de Estado de Red difiere de la metodología
empleada tradicionalmente, que asignaba notas arbitrarias entre 1 y 5 para cada tramo de
camino, y luego en función de esta nota asignaba necesidades de conservación, es decir, las
operaciones a realizarse sobre dicho tramo.
Indicadores de Gestión asociados al Plan de Mejoramiento
Como parte del Plan de Mejoramiento se han propuesto un total de 7 indicadores, 2 de los
cuales corresponden a los ya tradicionales en uso desde el momento en que se realizó la
distinción entre Redes Prioritaria y Complementaria, a los cuales se suman 5 indicadores
nuevos. El detalle de estos indicadores se presenta a continuación:
1. Kilómetros atendidos en Red Prioritaria
KA
Lpi =
=
∑ Lpi
=
∑(Fpi x Li)
Longitud ponderada del camino i de la red prioritaria
Fpi = Factor de Ponderación = Valorización Obra Ejecutada por AD en el Camino i
Valorización de la Meta Física en Camino i
Li =
Longitud del camino i de la red prioritaria
2. Estado de la Red
IE
= ∑ (Nci x Li)
∑ Li
Nci = Nota de camino i
Li =
Longitud del camino i de la red prioritaria
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3. Cumplimiento de Programa por Camino y Operación
CP
=
EP
TP
EP = Total acumulado de obra ejecutada según el programa anual de obras por camino (red
prioritaria)
TP =
Total de obra programada
4. Ejecución de Obras Programadas y No Programadas
P = TP
TE
TP =
NP = TNP
TE
Total acumulado anual de obra programada ejecutada
TNP = Total acumulado anual de obra no programada ejecutada
TE =
Total de obra ejecutada
5. Cumplimiento General del Protocolo por Operación
CG = TE
MA
TE =
Total acumulado de obra ejecutada
MA = Total Meta Anual para la operación
6. Producción de Motoniveladoras en Reperfilado
KRe = KRi
KRP
KRi = Km de reperfilado promedio por motoniveladora i
KRP = Promedio año anterior provincial para el mismo periodo
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7. Eficiencia en el uso de la Maquinaria
EFi = HEi (mensual y anual)
HD
HEi = Horas productivas acumuladas maquinaria i
(Hrs. traslado + apoyo + trabajadas)
HD = Horas disponibles (160 mensuales – 1.920 anuales)
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