UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD UNIVERSIDAD NACIONAL UNIUNI UNIontenido Pág. Presentación Unidad 1 Mercadeo 6 Capítulo1 El Mundo del Marketing 7 Lección 1 Panorama general del Marketing 7 Lección 2 Análisis de las oportunidades del mercado 15 Lección 3 Comportamiento del consumidor 20 Capitulo 2 Desarrollo de estrategias de Marketing 35 Lección 1 Estrategias para posicionar la oferta de marketing 35 Lección 2 Toma de decisiones de marketing 50 Lección 3 Matrices estratégicas 66 ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Capítulo 3 Tendencias del marketing 79 Y DE NEGOCIOS Lección 1 Nuevas visiones del marketing 79 Lección 2 Ciencia y marketing 88 Lección 3 Nuevos escenarios del mercadeo 100 Unidad 2 Servicio Capitulo 1 Naturaleza y clasificación de los servicios Lección 1 Importancia de los servicios MODULO CURSO ACADEMICO Lección 2 BeneficiosMERCADEO de la prestación de servicios Y SERVICIO Lección 3 Problemáticas del servicio 102049 112 114 114 129 138 Capítulo 2 Estrategias de marketing para las empresas de servicios Lección 1 La comunicación en el servicio Lección 2 Gestión de calidad de los servicios Lección 3 Gestión de productividad COMPILADOR 150 166 178 188 Capítulo 3 La gerencia del servicio Lección 1 Errores comunes al GIRALDO lanzar programas de servicio GUILLERMO VARGAS Lección 2 Principales tenencias en el servicio al cliente Lección 3 Como poner en marcha un programa de gerencia del servicio Anexos 2009 188 188 203 227 COMITÉ DIRECTIVO JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SÁNCHEZ Vicerrectora Académica ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones Pedagógicas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Director de planeación EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios 2 Agradecimientos: A Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez, un verdadero servidor que con sus valiosos aportes hizo posible la construcción de este material didáctico. 3 Contenido Pág. Presentación Unidad 1 Mercadeo Capítulo1 El Mundo del Marketing Lección 1 Panorama general del Marketing Lección 2 Análisis de las oportunidades del mercado Lección 3 Comportamiento del consumidor Lección 4 La toma de decisiones del consumidor Lección 5 Tendencias del Consumidor 00 6 00 7 00 7 0 15 0 20 25 28 Capitulo 2 Desarrollo de estrategias de Marketing Lección 1 Estrategias para posicionar la oferta de marketing Lección 2 Toma de decisiones de marketing Lección 3 Matrices estratégicas Lección 4 Matriz Atractivo del mercado—Posición del negocio Lección 5 Estrategias de Diversificación 0 35 0 35 0 50 0 66 70 76 Capítulo 3 Tendencias del marketing Lección 1 Nuevas visiones del marketing Lección 2 Ciencia y marketing Lección 3 Marketing Antropológico Lección 4 Nuevos escenarios del mercadeo Lección 5 Mercadeo Electrónico 0 79 079 088 93 101 109 Unidad 2 Servicio Capitulo 1 Naturaleza y clasificación de los servicios Lección 1 Importancia de los servicios Lección 2 Mezcla de Marketing de los Servicios Lección 3 Beneficios de la prestación de servicios Lección 4 Problemáticas del servicio Lección 5 Pecados del Servicio 112 114 116 123 131 140 149 Capítulo 2 Estrategias de marketing para las empresas de servicios Lección 1 La comunicación en el servicio Lección 2 Gestión de calidad de los servicios Lección 3 Indicadores de Gestión de los Servicios Lección 4 Gestión de productividad Lección 5 Elementos de la calidad en el servicio 150 152 168 174 180 187 Capítulo 3 La gerencia del servicio Lección 1 Errores comunes al lanzar programas de servicio Lección 2 Principales tenencias en el servicio al cliente Lección 3 Programa modelo de Gerencia del Servicio Lección 4 Como poner en marcha un programa de gerencia del servicio. 188 190 205 218 228 4 Lección 5 Manual sobre el manejo del cambio en el servicio Anexos 232 5 PRESENTACIÓN En la actualidad el mundo comercial se apoya en dos conceptos que son fundamentales para garantizar el posicionamiento, crecimiento y rentabilidad de las organizaciones: Mercadeo y Servicio. Sin estos dos elementos, es imposible lograr los resultados esperados, y propuestos en los planes estratégicos. Las condiciones geopolíticas actuales, caracterizadas por variables determinantes como la incertidumbre y los grandes cambios, dan posibilidades a aquellas empresas y actores que estén dispuestos a plantear alternativas de soluciones rápidas y efectivas. El conocimiento de los conceptos básicos de Mercadeo, permite que el estudiante del curso Mercadeo y Servicio, esté en la capacidad de implementar elementos que den respuesta a diferentes problemáticas, y que estén acordes con las exigencias del momento histórico. A partir de algunos teóricos de la Administración como Peter Drucker, Michael Porter, Charles Lamb, Jacques Lambin y Phillip Kotler entre otros, los futuros profesionales podrán construir y aportar desde lo teórico y su propia experiencia, soluciones acordes y pertinentes al contexto donde pertenece. Lo anterior, realza la importancia del curso Mercadeo y Servicio dentro del plan de estudios. A través de la información, es posible afirmar que la economía, la tecnología y la globalización permiten extender el radio de acción para los que aspiran a incursionar en un mundo lleno de expectativas y oportunidades. Otro aspecto importante tiene que ver con la trascendencia del Servicio para las organizaciones modernas que aspiran a mantenerse firmes y por mucho tiempo en el mercado. El servicio al cliente comienza a ser una actividad reconocida y aceptada en las actividades empresariales. Si él, es imposible mantener clientes constantes y con altos niveles de recordación por las empresas de bienes y servicios. La transición de una economía basada en la manufactura a una que se fundamenta en el servicio es una de las tendencias más importantes en el mundo moderno de los negocios. Esta es verdaderamente la era del servicio. Con este desafío, el curso Mercadeo y Servicio aparece como un componente fundamental que sirve para dar respuestas claras y precisas a las demandas del consumidor de hoy, cada vez más informado y exigente con las empresas prestadoras de servicio. El servicio es y debe ser una profesión de gran importancia, y por tal razón, debemos reconocer la relevancia de los empleados encargados del servicio al cliente ya que sin ellos no hay producto, venta, ni utilidades. La globalización, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) hacen que el cliente esté mucho más cerca de la realidad y por tanto, se torne más exigente en torno a la atención. En términos generales es posible afirmar, que la era de los servicios globales se caracteriza porque el sector servicios domina las cifras de económicas de las empresas y los países. 6 OBJETIVOS GENERAL: Identificar los conceptos básicos de Mercadeo y Servicio, para reconocer la importancia de estos componentes en la búsqueda de satisfacer las necesidades del mercadeo actual, y el logro de los resultados eficaces de las organizaciones modernas. ESPECÍFICOS: • Determinar la importancia que tiene el mercadeo para la búsqueda de soluciones estratégicas en las diferentes empresas del sector económico. • Identificar las relaciones entre Mercadeo y Servicio para el contexto organizacional • Implementar estrategias de servicio con el propósito de retener y fidelizar clientes en las organizaciones. 7 Unidad Didáctica I Mercadeo INTRODUCCIÓN UNIDAD 1 El mercadeo es un sistema total de actividades comerciales cuya finalidad es planear, fijar precios, promover y distribuir los productos o servicios, que son los satisfactores de las necesidades de los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos de una organización. La importancia del mercadeo reside en que, gracias a él, el mercado está en constante evolución. El mercadeo incide en las decisiones organizacionales, las cuales van desde las más básicas como el contenido, el color y el slogan de un producto, hasta las más trascendentales como el diseño de productos y servicios, los gastos de ventas, administración y el direccionamiento estratégico. El mercadeo es de vital importancia porque toda actividad comercial, industrial o de servicios, por grande o pequeña que sea, requiere de acciones de mercadeo para que tenga éxito. Es por ello, que el mercadeo es el dinamizador del mercado, el que pone en orden e influye para direccionar las organizaciones hacia el alcance de los objetivos planteados. A través del Marketing el estudiante aprende a distinguir la competencia, a comunicarse de manera asertiva, a aumentar su perspectiva profesional, a mantener contacto permanente con clientes y usuarios, a implementar estrategias y planes de acción que garanticen el cumplimiento de los objetivos empresariales. OBJETIVOS GENERAL: Identificar los conceptos básicos de Mercadeo, que son esenciales para que las organizaciones puedan alcanzar de forma eficaz sus resultados esperados. ESPECÍFICOS: • Determinar la importancia que tiene el mercadeo como componente administrativo y de gestión comercial. • Identificar las relaciones entre el Mercadeo y los diferentes factores internos y externos que inciden sobre las empresas. • Implementar estrategias de mercadeo que den respuestas positivas a los objetivos de las empresas. 8 CAPÍTULO 1 EL MUNDO DEL MARKETING Lección 1 Panorama General del Marketing Tema 1, Lección 1, Capítulo 1, Unidad 1 CONCEPTOS BÁSICOS DE MARKETING Para entrar en materia, es pertinente iniciar con el concepto básico y el significado de Marketing. Podemos definir el Marketing como: “El proceso de planeación y ejecución del concepto, establecimiento de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las metas individuales y las de la empresa”. (Asociación Norteamericana de Marketing – AMA -) También, podemos decir que el Marketing es un sistema total de actividades comerciales cuya finalidad es planear, fijar precios, promover y distribuir los productos o servicios satisfactores de necesidades de los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos. MERCADO Personas u organizaciones con necesidades a satisfacer, dinero para gastar y el deseo de hacerlo. MERCADO OBJETIVO Grupo de consumidores a quienes el vendedor dirige un programa de marketing MEZCLA DE MARKETING Combinación de 4 elementos primarios: • • • • Producto Precio Distribución Promoción CONDICIONES DE INTERCAMBIO 1. Han de intervenir dos o más unidades sociales, y ambas deben tener necesidades que satisfacer. 2. Las partes han de participar voluntariamente. 3. Las partes han de aportar algo de valor en el intercambio y estar convencidas de que se beneficiarán con él. 9 4. Las partes han de estar en posibilidad de comunicarse entre sí. DIMENSIONES DEL MARKETING El marketing tiene lugar siempre que una unidad social trata de intercambiar algo de valor con otra unidad social. Así, la esencia del marketing es una transacción o intercambio. El marketing consta de actividades tendientes a generar y facilitar intercambios cuya finalidad es satisfacer necesidades o deseos humanos. Además de la serie de cosas que normalmente se clasifican como bienes y servicios, lo que se vende pueden ser ideas, personas (comentaristas), y lugares (Acapulco). Otro aspecto general es lo que entendemos por mercado; como cualquier persona o grupo con los que un individuo u organización tenga o pueda tener una relación de intercambio. Dentro de las dimensiones del marketing encontramos mercadólogos, lo que mercadean y su mercado potencial. Para que exista un verdadero intercambio se deben cumplir las siguientes condiciones: • • • • Han de intervenir dos o más unidades sociales, y ambas deben tener necesidades que satisfacer. Las partes han de participar voluntariamente. Las partes han de aportar algo de valor en el intercambio y estar convencidas de que se beneficiarán con él. Las partes han de estar en posibilidad de comunicarse entre sí. EVOLUCIÓN DEL MARKETING El marketing ha pasado por tres etapas sucesivas de desarrollo: orientación a la producción, orientación a las ventas y orientación al marketing. ETAPA DE ORIENTACIÓN A LA PRODUCCIÓN Casi siempre los fabricantes buscaban ante todo aumentar la producción, pues suponían que los usuarios buscarían y comprarían bienes de calidad y de precio accesible. Los ejecutivos con una formación en producción y en ingeniería diseñaban la estrategia corporativa. En una era en que la demanda excedía la oferta, encontrar clientes se consideraba una función de poca importancia. En vez de los fabricantes tener un departamento de marketing, contaban con un departamento de ventas, direccionado por unos ejecutivos cuya única misión consistía en dirigir una fuerza de ventas. 10 ETAPA DE ORIENTACION A LAS VENTAS El simple hecho de ofrecer un buen producto no era garantía de tener éxito en el mercado. El problema principal no consistía en producir sino en cómo vender la producción. Los gerentes se dieron cuenta de que se requerían esfuerzos especiales para vender sus productos en un ambiente donde el público tenía la oportunidad de seleccionar entre muchas opciones. Así, pues, la etapa de orientación a las ventas se caracterizó por un amplio recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la empresa quería fabricar. Junto con la responsabilidad aumentaron las expectativas acerca de su desempeño. Por desgracia, durante ese período fuer apareciendo una venta demasiado agresiva – la llamada “venta dura” – y tácticas poco éticas. De ahí que esta función haya adquirido una reputación negativa a los ojos de muchos. ETAPA DE ORIENTACION AL MARKETING En este período las empresas se dedican más al marketing que a la simple venta. Las empresas descubrieron que los consumidores habían cambiado. Ahora eran más inteligentes y no se dejaban persuadir tan fácilmente. Además, muchas mujeres habían entrado a conformar la fuerza de trabajo y la tecnología permitía producir una diversidad de bienes mucho más rápido. Las empresas adoptaron las palabras de un publicista que decía: “Debemos aprender a escuchar la voz del cliente del mismo modo como un estudiante escucha a su maestro”. ¿En qué negocio está usted? COMPAÑÍA AT & T LEVI’S XEROX *ROP Operamos una compañía de larga distancia Fabricamos toda clase de pantalones para damas y caballeros Fabricamos copiadoras versátiles y adecuadas a todas las necesidades *ROM Ofrecemos varias clases de servicios eficientes y baratos Ofrecemos comodidad y elegancia Automatizamos las oficinas *Respuesta orientada a la producción y al mercadeo. 11 Tema 2, Lección 1, Capítulo 1, Unidad 1 POR QUÉ ESTUDIAR MARKETING 1. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN LA ECONOMÍA GLOBAL Los bloques económicos, los tratados internacionales y la política de liberar el comercio han permitido el libre intercambio de bienes, servicios, personas y capitales entre sus miembros. Con la eliminación de las barreras comerciales aumentan muchísimo las oportunidades de marketing de las empresas y en consecuencia se intensifica la competencia. Vivimos en una economía global en la cual los cambios que se operan en un país influirán a las personas y a las empresas del resto del mundo. ¿Qué es lo que, en última instancia, decidirá el éxito de las empresas multinacionales? En un sondeo de opinión que se aplicó a los líderes del mundo de los negocios y del Gobierno se concluyó que proteger el ambiente era la cuestión más importante. Es decir, los consumidores seguirán reclamando productos de calidad, pero también insistirán en que los productos de manufactura y consumo no dañen el ambiente. El crecimiento económico de las naciones en vías de desarrollo depende fundamentalmente de su capacidad de diseñar sistemas eficaces de marketing para generar consumidores globales de sus materias primas y de su producción industrial. 2. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN EL SISTEMA SOCIOECONÓMICO En promedio cerca de 50 centavos de cada dólar que gastan los consumidores se destinan a sufragara los costos del marketing. Con ese dinero se paga el diseño de los productos que satisfacen las necesidades de la población, se ponen al alcance de ella en el momento y en el sitio que ellos quieren y se dan a conocer. Estas actividades les agregan la capacidad satisfactora de necesidades, o lo que los economistas llaman utilidad. Un consumidor adquiere un producto porque le procura satisfacción. Ese algo que hace al producto capaz de satisfacer necesidades es la utilidad. Y es a través del marketing que se crea gran parte de la utilidad de un producto. Hay diferentes clases de utilidad: • Utilidad de forma. Son los cambios físicos o químicos que hacen más valioso un producto. Cuando transformamos la madera en mueble se obtiene una utilidad de forma. Y es el marketing quien ayuda para el diseño del producto, el color, las cantidades, u otro aspecto de él. 12 • • • • • Utilidad de lugar. Es cuando los consumidores potenciales tiene acceso fácil al producto. Utilidad de tiempo. Significa disponer de un producto cuando lo necesitamos. Poder comprar un producto cuando lo deseamos es muy agradable y cómodo. Utilidad de información. El producto carece de valor si el público ignora su existencia y dónde puede conseguirlo. Utilidad de imagen. Es el valor emocional o psicológico que alguien atribuye a un producto o marca por su reputación o condición social. Utilidad de posesión. Cuando una persona compra el producto, es decir, cuando la propiedad pasa a él. 3. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES El éxito de un negocio se basa en satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes, lo cual constituye el fundamento socioeconómico de la existencia de una empresa. Si bien muchas actividades son indispensables para el crecimiento de una compañía, el marketing es el único que aporta directamente ingresos. 4. IMPORTANCIA DEL MARKETING EN NUESTRA VIDA El marketing tiene una importancia global en la economía del país y en cada empresa en particular. Pero el estudiante se preguntará: ¿Por qué debería estudiar el marketing? Por varias razones: • • • El marketing está presente en muchas actividades cotidianas. Piense cuántas empresas lo consideran como parte de su mercado. Teniendo en cuenta a personas como usted, algunas empresas como, Nike, Visa, Microsoft y Kellogg’s han diseñado productos, fijado precios, creado anuncios y seleccionados los mejores métodos de logística para hacerle llegar sus productos. El estudio del marketing nos permitirá ser consumidores mejor informados. Entenderemos entonces lo que está detrás de los precios, cómo se escogen los nombres de marca y también el papel de la promoción y la distribución. El marketing guarda relación directa o indirecta con nuestras aspiraciones personales. Si se piensa realizar una carrera en profesión ajena al marketing como en ciencias de la salud, música, política, aprenderá a utilizar le marketing en todas ellas. 13 Tema 3, Lección 1, Capítulo 1, Unidad 1 LA MERCADOTECNIA GLOBAL El Marketing es una disciplina que tiene que mirarse como un conjunto integral de condiciones que buscan determinar de la manera más eficaz, las respuestas que den satisfacción a las necesidades y deseos de los consumidores de un determinado mercado. Sólo de esta forma, se puede garantizar que las soluciones esperadas por los clientes tendrán niveles de satisfacción adecuados. El mundo actual presiona a una mayor exigencia por parte de cada uno de los actores del mercado, y por ello se hace necesario conocer las diferentes fuerzas que inciden sobre el conjunto del Marketing. FUERZAS EXTERNAS Son las fuerzas del ambiente que influyen sobre el sistema de marketing de una organización. Algunas son externas, en gran, parte incontrolables. Otras son internas y, por lo general, manejables. FUERZAS EXTERNAS Competencia Fuerzas sociales y culturales Condiciones económicas Demografía Fuerzas Políticas y legales Tecnología PROGRAMA DE MARKETING DE LA COMPAÑÍA Figura 1. AGUDELO, Jorge Isaac. Fundamentos de Mercadeo. Escolme. Pág.35 • DEMOGRAFÍA Es el estudio de la población humana y su distribución. Para el marketing es importante porque las personas constituyen los mercados. 14 • CONDICIONES ECONÓMICAS Las personas necesitan tener dinero para gastar y estar dispuestas a hacerlo. Factores como la inflación y las tasas de interés influyen en el ciclo económico y por lo general las compañías operan sus sistemas de marketing de forma diferente durante cada etapa económica. La prosperidad es un período de crecimiento. Durante esta etapa las organizaciones tienden a ampliar sus programas de marketing al añadir productos y entrar a nuevos mercados. La recesión es un período de economías para los consumidores y las empresas. La depresión es un período de baja actividad económica, caracterizado por desempleo masivo, deflación, decreciente uso de recursos y bajo nivel de inversiones. La recuperación encuentra la economía moviéndose desde la recesión hacia la prosperidad. La inflación es un aumento general de precios. Cuando éstos se elevan a una tasa más rápida que el ingreso personal, disminuye el poder adquisitivo del consumidor. La tasa de interés es otro factor económico externo que influye sobre los programas de marketing. Cuando la tasa de interés es alta, los consumidores tienden a abstenerse de comprar a largo plazo. • COMPETENCIA El ambiente competitivo de una compañía es una influencia importante sobre su sistema de marketing. • FUERZAS SOCIALES y CULTURALES Los patrones culturales, los estilos de vida, los valores sociales, las creencias están cambiando con mucha más rapidez que antes. Algunos ellos son: o o o o o Insistencia en la calidad de vida Papel de la mujer Actitudes hacia la salud y las aptitudes físicas Compras impulsivas Deseo de conveniencia • FUERZAS POLÍTICAS y LEGALES Los procesos político-legales, influyen cada vez más sobre la conducta de las compañías. Las más importantes son: o Políticas generales monetarias y fiscales o Legislación social y políticas fijadas por agencias reguladoras 15 o Relaciones gubernamentales con las industrias individuales o Legislación relacionada con el marketing o Abastecimiento de información y compra de productos • TECNOLOGÍA Tiene enorme repercusión sobre las vidas, sobre los estilos de vida, los patrones de consumo y el bienestar económico. Su repercusión puede ser. o Inicio de industrias totalmente nuevas o Modificar o destruir las industrias existentes o Estimular otros mercados e industrias que no se relacionan con la nueva tecnología. FUERZAS INTERNAS Capacidad financiera Capacidad de producción Personal de La empresa PROGRAMA DE MARKETING DE LA COMPAÑÍA Figura 2 AGUDELO, Jorge Isaac. Fundamentos de Mercadeo. Escolme. Pág.37 • Capacidad de producción: Determinar si se pueden usar las instalaciones de producción y los conocimientos ya existentes. • Capacidad financiera: Si el nuevo producto requiere de una planta o maquinaria, hay que tener en cuenta la capacidad financiera. • Personal de la empresa: Coordinar las actividades de marketing puede ser difícil, debido a los conflictos en las metas y personalidades de los empleados. 16 Lección 2 Análisis de las oportunidades del mercado Tema 1, Lección 2, Capítulo 1, Unidad 1 Análisis del entorno Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos y de profundidad del análisis se recomienda subdividir los aspectos superestructurales de los correspondientes al entorno específico del sector industrial; el análisis de la atmósfera ambiental y del entorno específico son parte de un todo, sin embargo se propone una metodología que de manera analítica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre sí. El análisis del entorno es una herramienta fundamental para comprender el contexto en el que se desenvuelve una organización. Permite identificar el ambiente político, económico, sociocultural e institucional en que se implementan las distintas políticas, programas y proyectos formulados en el marco de la gestión social. Sólo a través de una adecuada lectura del entorno será posible alcanzar de manera exitosa los objetivos estipulados y la misión de las organizaciones. No cabe ninguna duda que si algún análisis es consustancial a la formulación de la estrategia éste es el del entorno competitivo de la unidad de análisis (corporación, negocio, producto -mercado). En la primera parte de este temario se pretende desarrollar con suficiente detalle el análisis de las fuerzas y agentes que delimitan y mueven dicho entorno. Beneficios del análisis del entorno: a) identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector, b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y, c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa El análisis del la atmósfera ambiental y el entorno específico se realiza en las dimensiones espacio y tiempo simultáneamente. Se trata de enfocar cuál es la situación actual del entorno y como podría llegar a transformarse en el futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se pueden deducir de dicha análisis. 17 Tema 2, Lección 2, Capítulo 1, Unidad 1 Comportamiento del comprador empresarial La relación entre el vendedor y el comprador debe ser muy estrecha y una vez establecida, tiende a durar mucho tiempo. Por ello, todas las funciones de la empresa deben actuar en estrecha armonía, controlando y evaluando constantemente las necesidades de los clientes, teniendo en cuenta no sólo el beneficio personal sino también la de los competidores. Los compradores empresariales, a diferencia de los consumidores, no compran productos o servicios por impulso. El comprador empresarial comprará o recomendará productos o servicios sólo después de haber analizado cuidadosamente ese producto o servicio. Existen unos factores que influyen en el comportamiento de los compradores empresariales: • • • • Grado de involucramiento: Es un factor clave para conformar el tipo de proceso de decisión que seguirán los compradores. El involucramiento es el nivel de importancia y/o el interés personal percibido por un estímulo dentro de una situación específica. Hasta el punto en que esté presente, el comprador actúa deliberadamente para disminuir los riesgos y maximizar los beneficios que se obtienen de la compra y el uso. El grado de involucramiento va de bajo a alto, y está determinado por la percepción de importancia del comprador hacia el producto o servicio. Mientras más importante es el producto o servicio para un comprador, más motivado estará, en buscar involucrarse en la decisión. El involucramiento se activa y se siente cuando se confrontan las características personales intrínsecas con estímulos de mercadotecnia apropiados dentro de una situación dada. Percepciones de las diferencias entre alternativas: Los mercadólogos encuentran que la RPE resulta más probable cuando las alternativas de elección se perciben como bien diferenciadas. Mientras más similar se perciba la decisión mayor será la probabilidad de que los compradores utilicen menos tiempo en la resolución de problemas. Disponibilidad de tiempo: Los factores relacionados con el tiempo también afectan el grado de involucramiento: cuánto tiempo tiene un consumidor para dedicarlo a la resolución del problema y con qué rapidez necesita tomar la decisión. Estado de ánimo del consumidor: El estado de ánimo del consumidor puede influir de manera importante el proceso y la evolución de la información. Un efecto sobre el estado de ánimo hace que los consumidores reduzcan la duración y complejidad del proceso de decisión, pero otras, el estado de ánimo tiene el efecto opuesto. 18 Tema 3, Lección 2, Capítulo 1, Unidad 1 Relaciones con la competencia1 Las relaciones de cualquier organización con la competencia son de vital importancia. El entorno competitivo de una empresa puede ser analizado desde dos dimensiones fundamentales: una cuando incluimos todos los elementos involucrados en la caracterización de la estructura del mercado (incluyendo el análisis del comportamiento de todos los actores: clientes, competidores y proveedores) y otra cuando sólo se hace referencia al conjunto de empresas que compiten entre sí, o venden a un grupo común de compradores. Este trabajo hará referencia al último caso, profundizando en los elementos a tener en cuenta, así como en las metodologías y herramientas que pueden ser utilizadas para la caracterización de las entidades de la competencia. Para la realización de estudios de competencia se propone, en este trabajo, tener en cuenta los siguientes pasos: 1. Identificación de los competidores: directos, indirectos y potenciales. 2. Compilación de información sobre los competidores. 3. Determinación de los grupos estratégicos presentes en el entorno competitivo. 4. Caracterización de los competidores. 5. Determinación de los factores claves de éxito de los competidores. 6. Determinación de los escenarios futuros de la competencia. Para la identificación de los competidores, se deben definir previamente los límites del trabajo, ya sean territoriales o sectoriales, así como el propósito del análisis. Los propósitos u objetivos pueden ser muy variados: análisis de la competencia global de la empresa, análisis para un producto o servicio, para una gama de productos o servicios o para las actividades incluidas en una Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Esta definición permitirá la selección más precisa de los competidores teniendo en cuenta su categoría: 1. Directos: Comercializan el mismo producto o servicio que el que su empresa oferta. 2. Indirectos: Comercializan productos o servicios a su mercado. No son exactamente los mismos productos, pero compiten por el dinero del mercado. 3. Potenciales: Futuros competidores. 1 Disponible en: http://www.bibliociencias.cu. Artículo: Los estudios de competencia como productos de inteligencia empresarial. Consultada en: junio 22 de 2009 19 Para la compilación de información sobre estos actores, las principales fuentes de información utilizadas son los directorios corporativos, los informes anuales de estas empresas, las bases de datos de patentes, de artículos científicos y de proyectos o productos en investigación o comercialización, las revistas (electrónicas o no) de noticias de prensa, las entrevistas o encuestas a clientes, proveedores o la misma competencia, memorias o resúmenes de eventos, ferias, entre otros. En la mayor parte de los casos no se trabaja con grandes volúmenes de información, si se compara con otros tipos de productos de inteligencia como los estudios de tendencias, los estratégicos o los de mercado. No obstante, las fuentes de información empleadas para estos estudios son muy variadas, y por ende muy diversos los tipos de información a analizar y los formatos en que esta se presenta. Teniendo en cuenta este inconveniente se recomienda el trabajo con sistemas de gestión de bases de datos que faciliten el procesamiento de dicha información para su posterior análisis, así como la preparación previa del grupo de trabajo en las metodologías y herramientas para la gestión de información y en el estudio detallado de la estructura y contenido de todas las fuentes a utilizar. La determinación de los grupos estratégicos presentes en el entorno competitivo es un elemento clave en los estudios de competencia. Este análisis se completa, en la mayor parte de los casos, después de caracterizar a los competidores y se basa en la determinación y evaluación de un grupo de variables, tales como: política de precios, calidad, amplitud de la línea de productos, tecnología empleada, estructura de costos; las cuales permiten la diferenciación de los competidores y la determinación de los grupos con similar La caracterización de los competidores, tradicionalmente se ha orientado (en la gran mayoría de las metodologías propuestas y aplicaciones) al análisis relacionado con la dimensión “Producto/Mercado”, fundamentalmente en aquellos aspectos que permiten determinar la diferenciación entre productos competidores. Entre las metodologías y herramientas que pueden ser empleadas en estos estudios, se encuentran fundamentalmente aquellas derivadas de la Inteligencia Competitiva, la Cienciometría, las Ciencias Empresariales y la Prospectiva. Entre estos se pueden incluir los indicadores cienciométricos de actividad, de impacto, relacionales, de inmediatez y de dominio. Estos pueden ser aplicados no sólo a la medición de la información científico – técnica (como los artículos científicos y las patentes de las empresas competidoras), sino también a aquella que posibilite la caracterización de otras dimensiones. Por ejemplo el indicador de inmediatez comúnmente aplicado para determinar la velocidad con que evoluciona la tecnología, puede ser empleado en la evaluación de la velocidad en que evoluciona el proceso de agregación de valor a los productos de la competencia. Es importante señalar que para la determinación de los factores claves de éxito de los competidores, es recomendable no sólo prestar especial atención a la 20 diferenciación entre los productos competidores, sino también al resto de las dimensiones antes comentadas, en particular a las Economías de Escala, las Ventajas en Producción y Distribución, así como al Efecto Aprendizaje Experiencia. Estas variables que se tienen comúnmente en cuenta, para analizar las barreras de entrada a un mercado, pueden ser consideradas como elementos claves para la determinación de estos factores. Finalmente, la determinación de los escenarios futuros de la competencia, es un análisis poco común en estos estudios, lo cual influye negativamente en la toma de decisiones con mayor grado de certidumbre. La inclusión de este análisis posibilita la determinación más certera de los competidores potenciales y posibles productos o servicios sustitutos, así como el plan de acciones para lograr escenarios competitivos más favorables y la definición de los elementos claves que serán sometidos a monitoreo (ya sea mediante un sistema interno de inteligencia competitiva o la externalización de estos servicios) o que determinarán el éxito futuro. 21 Lección 3 Comportamiento del Consumidor Tema 1, Lección 3, Capítulo 1, Unidad 1 ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR El comportamiento del consumidor puede definirse como las actividades que las personas efectúan al obtener, consumir y disponer de productos o servicios. También puede definirse como un campo de estudio que se enfoca en las actividades del consumidor. Así las cosas, el estudio del comportamiento del consumidor es un análisis acerca de la forma en la que los individuos toman decisiones para gastar sus recursos disponibles (dinero, tiempo, esfuerzo), en artículos relacionados con el consumo. Incluye el estudio de qué compran, por qué lo compran, cómo lo compran, dónde lo compran, y con qué frecuencia lo compran. Varias actividades están incluidas en la definición del comportamiento del consumidor: Obtener: Se refiere a las actividades que llevan a la compra o recepción del producto. Se incluyen la búsqueda, la evaluación y la compra. Consumir: Se refiere a cómo, dónde, cuándo y bajo qué circunstancias los consumidores utilizan los productos. Disponer: Incluye la forma en que los consumidores se deshacen de productos y empaques. Los analistas del consumidor pueden analizar el comportamiento del consumidor desde un punto de vista ecológico. De qué manera los consumidores disponen del empaque del producto o del resto de los productos. Los consumidores pueden volver a utilizar los productos o los pueden revender como de segunda mano, etc. Pero tengamos en cuenta que el estudio y la investigación del comportamiento del consumidor debe ir más lejos; también deben considerar los usos que hacen los consumidores de los bienes que compran y la evaluación de estos bienes y/o servicios después del uso. Lo que sucede cuando el consumidor hace una compra, puede tener muchas repercusiones. Al estudiar las evaluaciones del consumidor con respecto al uso y a la posadquisición de los productos que compran, los investigadores del consumidor están interesados también en la forma en la que los individuos disponen de sus adquisiciones que una vez fueron nuevas, por ejemplo, después de que los consumidores han usado un producto: ¿lo almacenan, lo tiran o lo regalan, lo venden, lo rentan, o lo prestan? 22 La respuesta a esta pregunta es importante para los mercadólogos porqué deben coordinar su producción con la frecuencia con la cual los consumidores efectuarán su nueva compra. Pero también es importante para la sociedad la escasez de recursos, tanto económicos como naturales, porque nos están forzando a reevaluar el uso de nuestros productos y servicios. La investigación hacia las tendencias actuales de nuestros consumidores por parte de los investigadores de mercados, hacen que estos puedan visionar el futuro del consumo y por ende, los nuevos caminos donde debe cruzar la empresa. Es importante en esta parte del texto hacer una diferenciación básica entre lo que es un COMPRADOR y lo que un USUARIO. Un punto inherente en la noción de que los individuos compran productos para sí mismos y para sus familias o personas con las que el consumidor se relaciona de manera directa o incluso, indirecta, es la distinción que existe entre compradores y usuarios. La persona que hace la compra no siempre es el usuario, o el único usuario del producto en cuestión. Ni tampoco es el comprador necesariamente la persona que toma la decisión del producto. Una madre puede comprar juguetes para sus niños, quienes son los usuarios, puede comprar alimentos para la cena y ser uno de los usuarios; puede comprar un compact a su hijo joven y una revista a su esposo etc. En resumen no todos los compradores son usuarios, pueden serlo de manera exclusiva o compartida, y tampoco los compradores son necesariamente las personas que toman las decisiones de selección del producto y su marca. Otra diferencia importante es la de los CONSUMIDORES PERSONALES Y CONSUMIDORES ORGANIZACIONALES. El consumidor personal es el individuo que compra bienes y servicios para su propio uso y beneficio, para el de su hogar, o un miembro de su hogar, o para un amigo etc. En todas estas situaciones, los bienes se compran con la intención de un uso final por parte de los individuos, quienes se denominan “usuarios finales” o “consumidor final”. El consumidor organizacional abarca los negocios privados, a las instituciones gubernamentales tanto local, regional como nacional, y otro tipo de empresas e instituciones, las cuales deben comprar productos, equipos, servicios con el objeto de lograr el cabal funcionamiento de su organización. Estas clasificaciones anteriores son de vital importancia ya que los hombres de mercadotecnia deben decidir a quién dirigir sus esfuerzos, para identificar su mejor prospecto para el producto o servicio que se desea entregar al consumo. No sobra decir que para cada uno, la actividad de mercadotecnia requiere orientaciones y esfuerzos diferentes que se deben conocer y manejar con pericia. 23 INFLUENCIAS DEL CONSUMIDOR INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES Cultura Etnicidad Valores Personalidad Sentimientos Conocimientos Familia Recursos disponibles Marca Publicidad Promoción Precio Servicio Conveniencia Empaque CONSUMIDOR OBTENCIÓN Decisión de compra Decisión otros productos Que desee comprar Dónde Cómo pagar Cómo transportar CONSUMO Cómo utilizar el producto Almacenamiento Quién utiliza el producto Cuánto consume Beneficios DISPONIBILIDAD Cómo se deshace del producto Cuánto se desecha Cómo se recicla Figura 3 ¿POR QUE ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR? El estudio del comportamiento del consumidor es importante desde diferentes puntos de vista. Como consumidores, necesitamos indicios acerca de nuestras propias decisiones relacionadas con el consumo: lo que compramos, por qué compramos, y cómo compramos. El estudio de esta área nos hace conocedores de las sutiles influencias que nos persuaden para hacer las elecciones de productos o servicios que hacemos. Como estudiantes del comportamiento humano, es importante entender las influencias internas y externas que impulsan a los individuos a actuar en ciertas formas, relacionadas con el consumo. Como profesionales en mercadotecnia, es importante entender dicho comportamiento para trazar los diferentes planes, estrategias y tácticas de mercados. ¿CÓMO Y POR QUÉ SE DESARROLLÓ EL ESTUDIO DEL CONSUMIDOR? Son muchas las razones por las que las empresas estudian el comportamiento del consumidor. Considere las siguientes preguntas: ¿Por qué? ¿De qué manera? ¿Cuáles? ¿Dónde? ¿Por quién? ¿Por qué? 24 El comportamiento del consumidor ayuda a analizar la creciente influencia de los consumidores, dándonos a conocer que él es quien manda y tiene el poder de ponernos a todos en la calle. El comportamiento del consumidor educa y protege a los consumidores, ayuda a formular las políticas públicas y personales. A medida que los investigadores de la mercadotecnia empezaron a estudiar el comportamiento de compra de los consumidores, pronto se dieron cuenta de que a pesar de las similitudes compensatorias, no todos los consumidores eran iguales. A pesar de un enfoque ocasional para las novedades y las modas, donde por lo general el consumidor dice “yo también”, muchos consumidores se rebelan a usar productos idénticos a los que todos los demás utilizan. El advenimiento de alta tecnología propició la introducción de una gran cantidad de nuevos productos y cerca de un 80% de ellos fueron un perfecto fracaso mercadológico. Para introducir los nuevos productos con éxito se ha demostrado la necesidad inminente de una gran información sobre el consumidor, saber de sus deseos, sus preferencias, sus cambiantes estilos de vida. Sumado a lo anterior, el rápido paso de la introducción de nuevos productos, otros factores que contribuyeron al desarrollo del estudio del comportamiento del consumidor como una disciplina de la mercadotecnia son: El surgimiento de ciclos cortos de vida del producto, las preocupaciones ambientales, un creciente interés en la protección del consumidor y en la mercadotecnia no lucrativa (social), así como de la mercadotecnia internacional y el desarrollo de la estadísticas y la cibernética. 25 Lección 4 Capítulo 1, Unidad 1 Tema 1: La toma de decisiones del consumidor Con frecuencia se estudia a los consumidores porque sus comportamientos o acciones previstas, influyen de manera importante en ciertas decisiones. Por tal razón, se dice que el comportamiento del consumidor es una disciplina aplicada. Tales aplicaciones pueden darse en dos niveles de análisis: en la perspectiva micro se procura aplicar este conocimiento a los problemas que afronta una firma individual o la organización. En la perspectiva social se aplica a los niveles agregados de los problemas que afrontan los grandes grupos o bien la sociedad en general. Desde una perspectiva social en el nivel macro o global, sabemos que los consumidores influyen colectivamente en las condiciones socioeconómicas de una sociedad entera. En los sistemas de mercado que se basan en el libre albedrío, el público influye profundamente en lo que se producirá, para quién se producirá y en los recursos que se utilizarán para ello. De ahí la influencia que el comportamiento del consumidor ejerce sobre la calidad y el nivel de vida. Debe quedar claro que el comportamiento del consumidor, desde una perspectiva macro, nos sirve para entender mejor las megatendencias económicas o sociales y, tal vez, nos sirva para visionarlas y aprovecharlas. Además, nos indicará algunas formas de mejorar la eficiencia del sistema de mercado y aumentar el bienestar de los miembros de la sociedad. Importancia en la vida práctica En términos generales, la razón más importante por la cual se estudia el comportamiento del consumidor es la función central que desempeña en nuestra vida. Gran parte el tiempo lo pasamos en el mercado, comprando o realizando otras actividades afines. También dedicamos mucho tiempo a pensar en los productos y servicios, a hablar con los amigos acerca de ellos y a ver o escuchar anuncios que los relacionan. Además, los bienes y servicios que adquirimos y la forma en que los utilizamos, inciden profundamente en cómo vivimos nuestra vida diaria. CIENCIAS QUE APORTAN AL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR El comportamiento del consumidor fue un campo de estudio relativamente nuevo desde mediados, hasta finales de los años sesenta. Careciendo de una historia o cuerpo de investigación propio, la nueva disciplina hizo una toma considerable de conceptos desarrollados en disciplinas científicas, como la psicología, la sociología social, la antropología cultural y la economía. 26 LA PSICOLOGIA. Es el estudio del individuo, incluye el estudio de la motivación, de la percepción, de las actitudes, de la personalidad y de los patrones de aprendizaje. Todos estos factores son integrales para una comprensión del comportamiento del consumidor. LA SOCIOLOGIA. Es el estudio de los grupos, el comportamiento de ellos, la acción de los individuos en grupo; frecuentemente difiere de las acciones de los individuos que operan solos. ANTROPOLOGIA CULTURAL. Estudia los seres humanos de las sociedades siguiendo el rastro del desarrollo de las creencias centrales, de los valores y de las costumbres que son heredadas de los individuos por sus padres y abuelos e influyen sobre su comportamiento de compra y de consumo. ECONOMÍA. Un componente importante del estudio de la economía, es el estudio de los consumidores; la forma en la que gastan sus fondos, el modo en que evalúan las alternativas y cómo toman decisiones para maximizar la satisfacción. Muchas teorías pioneras acerca del comportamiento del consumidor, se basaron en la teoría económica. ETOLOGÍA. Es el estudio científico del carácter y modos de comportamiento del hombre. Cómo estudiar a los consumidores Conforme crece la competencia, las empresas buscan estrategias de mercadotecnia para contrarrestar los nuevos retos que tiene que encarar el mercado. La investigación del consumidor es la metodología que se usa para estudiar el comportamiento de este. Como en cualquier ciencia, las teorías del comportamiento del consumidor deben ser probadas y apoyadas o rechazadas antes de que puedan generalizarse conclusiones como principios aplicables a la práctica de la mercadotecnia. Cierta investigación del comportamiento de consumidor se realiza sobre la base de las observaciones del comportamiento real en el lugar del mercado; otra se realiza bajo condiciones controladas en el laboratorio; otra se basa en la manipulación de condiciones controladas en el laboratorio; otra se basa en la manipulación de variables de mercadotecnia dentro de un contexto de mercadotecnia simulado. Sólo a través de un constante examen, evaluación, rechazo y apoyo de hipótesis relacionadas, pueden desarrollarse principios del comportamiento para proporcionar a los hombres de mercadeo indicios significativos hacia los factores psicológicos y ambientales que influyen sobre la toma de decisiones del consumidor. 27 La investigación del comportamiento del consumidor también capacita a las empresas para encontrar nuevos segmentos de mercado, basándose en variables que emergen como discriminadores importantes entre los consumidores con respecto a un producto específico o categoría de producto. MÉTODOS PARA ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR 1. La observación: Consiste en observar primordialmente los comportamientos del consumidor en situaciones diferentes. Esta observación puede hacerse en escenarios naturales o artificiales. o La observación en el hogar: Pone a los mercadólogos dentro del hogar de las personas para ejemplificar exactamente la forma en que los productos se usan o se consumen. o El seguimiento: Es un método en el cual el investigador acompaña o es “la sombra” de los consumidores en los procesos de compra y de consumo. 2. Entrevistas y encuestas: Las encuestas son una forma eficiente de reunir información de una gran muestra de consumidores al hacer preguntas y registrar las respuestas. Las entrevistas también tienen el objetivo de reunir información pero están sujetas a que el consumidor de respuestas influenciadas por las características del entrevistador. Grupos de enfoque: Constan de grupos de 8 a 12 personas involucradas en una discusión dirigida por un moderador hábil para hacer que los consumidores analicen completamente un asunto, enfocado en el tema de interés del investigador. o Estudios longitudinales: Involucran mediciones de actividades del consumidor a lo largo del tiempo, para determinar cambios en sus opiniones, compras y sus comportamientos de consumo. o 3. Experimentación: Intenta comprender relaciones de causa y efecto manipulando con cuidado variables independientes con el fin de determinar el efecto de los cambios sobre variables dependientes. o Investigación de consumo: Se basa en los tres métodos principales de investigación para examinar la forma en que las personas compran y usan productos. 28 Lección 5, Capítulo 1, Unidad 1 Tema 1: TENDENCIAS DEL CONSUMIDOR La sociedad y la cultura modernas plantean grandes retos para las empresas en Colombia. ¿Cómo llegarle a un cliente tan difícil de seducir? Perfil del nuevo consumidor, según el estudio de la agencia de publicidad JWT. "Para entender al consumidor hay que entender al ser humano, pero viéndolo desde su aspecto antropológico y no como un simple comprador", afirma Juan Pablo Rocha, presidente de JWT Colombia, antes J. Walter Thompson. Con base en esta premisa, JWT emprendió un estudio de los comportamientos sociales y culturales de la gente en los 87 países donde opera. El objetivo era identificar las nuevas tendencias que marcan el comportamiento de los consumidores, en una sociedad global cada vez más informatizada y saturada por los mensajes de los medios de comunicación. Esta investigación definió una lista de tendencias que plantean un desafío de mercadeo a las empresas: ¿cómo llegar al consumidor de hoy? El análisis de JWT, revelado por Marian Salzman, vicepresidente mundial de contenido estratégico de JWT y experta en tendencias sociales, muestra un consumidor volátil y contradictorio en el mundo entero. Por una parte, los individuos quieren recuperar su espiritualidad y el valor del tiempo que entregan a sí mismos. Las religiones orientales están de moda y el yoga se está convirtiendo en una nueva práctica fomentada por las corporaciones para incrementar la productividad de las personas. Por otra, la gente quiere tener contacto cercano con experiencias espontáneas, extremas y cada vez más crudas, como lo demuestra el éxito planetario de los realities. Las personas buscan un nuevo bienestar centrado en su paz interior, las culturas de China e India surgen como modelos para los tiempos modernos y tener el tiempo y la capacidad para dormir 8 horas se ha convertido en un nuevo símbolo de status. Sin embargo, esta búsqueda interior coexiste con una disposición a responder a cualquier estímulo de comunicación que venga empaquetado en contenido sexual. La espiritualidad tampoco se opone a un nuevo modelo de celebridad y fama, en el cual los motivos que disparan a una persona hacia el centro de la atención de un país o, incluso, del mundo son cada vez más pueriles y efímeros. En medio de todo esto, surge un consumidor cada vez más escéptico y mejor informado, que insiste en contar con soluciones a su medida, desde el ringtone que identifica su celular hasta los accesorios con los que su automóvil sale del concesionario. Su umbral de satisfacción con los productos que consume se ha elevado. Es muy difícil diseñar productos que sean relevantes en este entorno. 29 Dinero sintetizó las tendencias de JWT en 10 grandes patrones generales (ver recuadro) que identifican al consumidor moderno. A partir de estas tendencias, identificamos empresas y productos que están creciendo en Colombia aprovechándolas. El consumidor colombiano está cada vez más inmerso en las fuerzas globales, que son determinantes para el éxito o el fracaso de productos y marcas también en nuestro entorno. Reina el individuo La tecnología entró a los hogares y todo cambió. La inmediatez, la interactividad, la virtualidad, la movilidad, el alcance global de los medios y el acceso permanente a un volumen ilimitado de información han dado como resultado un consumidor más mediático que nunca. Está más informado, es más crítico, independiente, escéptico, pragmático, ocupado y, en consecuencia, es menos receptivo a mensajes no solicitados de las marcas. El mundo se ha unificado en torno a un criterio, el de la diversidad. Hay casi tantos perfiles de clientes como personas y llegar al consumidor se convirtió en una tarea enormemente compleja. El consumidor busca elegir de manera autónoma lo que quiere, sentir que tiene el control total de su entorno y personalizarlo todo. La respuesta de los medios de comunicación ha sido mayor segmentación y especialización. Las marcas trabajan sobre esquemas de mercadeo relacional, con mensajes mucho más dirigidos y exclusivos, hasta llegar a ser casi secretos (como campañas y promociones por internet), trabajando todas las formas posibles de personalización de contenidos. Según JWT, en Estados Unidos, el mercado de los ringtones (las melodías que han reemplazado el timbre en los teléfonos celulares) mueve al año $US 3.500 millones y crece al 20% anual; el auge es tal que ya hay artistas que venden más por ese concepto que por la propia venta de su música en CD. Aproximarse al consumidor reconociendo su individualidad es una premisa en este nuevo modelo. "El CRM (Customer Relationship Management) es mucho más que un software; es una filosofía de relación con los clientes", afirma José Román, gerente de mercadeo de GM Colmotores. "Requiere mucha disciplina, tiempo y fuertes inversiones por parte de la empresa. En nuestro caso, el efecto ya comienza a notarse y el comprador valora, más que el precio, el respaldo y la relación costo/beneficio que el producto le da. De hecho, seguimos ganando participación de mercado en Colombia (38,5% en septiembre)". Las empresas deben buscar permanentemente la forma de llegar con nuevas respuestas a este consumidor. "Reconocemos que los consumidores hoy son mucho más sofisticados y exigentes, y como consecuencia de ello, profundizamos cada día más en el conocimiento de sus necesidades, gustos y expectativas mediante la realización permanente de estudios de consumidor. Los resultados nos permiten desde desarrollar nuevos productos que entren a llenar las oportunidades identificadas, por ejemplo Crush y Dasani en 2005, hasta 30 ajustar la comunicación de la misma Coca-Cola, que lleva más de 115 años en el mercado. También nos permiten diseñar empaques como la botella 'splash' de Crush; promociones como la alianza con Movistar, que entregó 50.000 celulares, y activaciones como las rockolas Coca-Cola, que refuerzan el lazo emocional que nuestros consumidores establecen con nuestras marcas y productos", afirma Pablo Largacha, gerente de asuntos públicos de Coca-Cola. Entre las tendencias podemos destacar: 1. De espectadores a protagonistas Los consumidores de hoy son proactivos y desean mantener la iniciativa. La tecnología de comunicaciones les permite participar en los medios, ser escuchados e incluso ser reconocidos por audiencias numerosas. Los individuos se apropian de las posibilidades, desde votar en línea y en tiempo real para cambiar el desenlace de un programa de televisión, hasta convertirse en artistas que publican sus obras por internet o escritores que se hacen famosos con sus blogs (sitio web personal de alguien que expresa sus opiniones y puntos de vista sobre cualquier tema). Esta última alternativa de comunicación está en auge en el mundo y es aprovechada por las marcas, pero en Colombia apenas comienza a tomar fuerza. No en vano, según IDC, a pesar de la baja penetración de internet en el país -por número de habitantes- (3,88%), comparada bajo la misma metodología con la de vecinos como Venezuela (4,6%), Brasil (8,3%), Argentina (8,6%), México (10,1%) y Chile (12,8%), Colombia es donde se registraron mayores crecimientos en número de usuarios el año pasado. El consumidor está cansado de las puestas en escena tradicionales y busca realidades. Entre más crudas, mejor. Lo espontáneo, íntimo y real atrae con fuerza y las empresas lo utilizan como anzuelo para vender o posicionar sus marcas. Los noticieros recurren a las imágenes sin editar; los canales de televisión, a los realities; y las marcas, a personajes que transmiten sus valores y a publicidad -real o en apariencia- casual. Unos personajes son creados, como el famoso Chepe, de Ola, mientras otros son descubiertos en convocatorias que atraen miles de personas. Un ejemplo es el proceso de selección de las Chicas Águila, que se ha convertido en un suceso en el país. "En los últimos años, las chicas Águila han participado en una gran cantidad de eventos, y muchas niñas se acercaban a preguntarnos cómo ser una de ellas. De ahí nació la idea de hacer una convocatoria en todo el país para seleccionar las Chicas Águila 2006, y el resultado ha sido excelente. En las 9 ciudades donde hemos estado se han registrado más de 2.000 candidatas, sabiendo que solo 20 llegan a la final y apenas 5 serán las elegidas", afirma una fuente de la cervecera. Malta Leona Cool ha aprovechado en su nueva campaña la búsqueda de individualidad y el deseo de participar. "Para el lanzamiento del nuevo envase 31 retornable, salimos a buscar a la gente más cool de Colombia", dice un vocero de la compañía. "Para eso, reinterpretamos el significado de la palabra: no es solo la más linda y la más 'fashion', sino también la gente de verdad, la gente común, original, que demuestra su energía todos los días porque como dice nuestro eslogan: 'no hay nada más cool que ser tú mismo'. Por eso, los comerciales son los casting, tal cual los presentó la gente. Las miles de personas que se han presentado nos demuestran que es necesario sacar al consumidor de la rutina y de lo tradicional. La clave es hacer que quiera ver tu comunicación y sienta que ella brinda algo más allá de la simple información. El consumidor ahora quiere entretenimiento, emoción y conexión". El consumidor es escéptico. Es marcada su tendencia a 'no comer cuento' y quiere influir con sus opiniones sobre lo que finalmente recibe de las marcas. Antes de comprar, investiga. Y es implacable cuando recibe menos de lo prometido. Cuando las empresas logran credibilidad y al mismo tiempo sus marcas demuestran estar cerca del corazón de las personas (top of heart), pueden tener un ganador en la mano. La marca puede convertirse en una celebridad. Esta búsqueda explica el auge de las agencias de relaciones públicas y las comunicaciones estratégicas en Colombia, cuyo número ya supera las 70. "Se trata de generar credibilidad, saber construir la percepción adecuada sobre una marca y obtener los resultados planteados desde los objetivos", afirma Luís Fernando Cortés, director ejecutivo de Loyalty Comunicaciones Estratégicas. Precisamente, esta agencia ganó la más reciente versión del premio Anda (Asociación Nacional de Anunciantes), en la categoría de relaciones públicas, por su programa para Aceite Gourmet Light, de Alianza Team: 'El corazón está de moda'. La estrategia se basó en una permanente cobertura en medios con noticias sobre prevención cardiovascular; generar experiencias positivas de la marca con el consumidor, y trabajar con nutricionistas y cardiólogos como creadores de opinión y personajes influyentes. El resultado final fue contundente. Las mediciones muestran que en conocimiento de marca, Gourmet Light logró 3,9 puntos contra 1,4 para la competencia; en imagen de marca, el resultado es 16,7 contra 5,8; y en intención de compra es 22,5 contra 9,2. Asimismo, la marca obtuvo en volumen de ventas nacional una participación de 3,6 puntos contra 1,1 de la competencia. Credibilidad, afecto y una propuesta en la que el consumidor toma la iniciativa a favor de su propia salud, son las claves de estos resultados. Así, la búsqueda cada vez más generalizada de hábitos de vida saludables obliga a las compañías de alimentos a reforzar sus beneficios en ese sentido tanto en sus procesos como en los mensajes enviados al público. "Nuestro producto Pietrán fue puesto a consideración de la junta directiva de la Fundación Colombiana del Corazón y demostró ser cardiosaludable, 32 convirtiéndose así en la primera marca de carnes frías avalada por esa entidad. Los resultados son buenos; según la última medición de ACNielsen, Pietrán obtuvo su más alta participación de mercado en por lo menos 3 años", sostiene un vocero de Zenú. 2. Vida interior y variedad La gente quiere mejorar su calidad de vida. El vertiginoso ritmo de la cotidianidad lleva a los consumidores a tratar de ganar más espacios para sí mismos. Darse gusto y tener más tiempo libre para descansar, hacer ejercicio y divertirse se convierten en nuevas prioridades. Algo tan sencillo como dormir pasa a ser una actividad altamente apreciada. Tener el tiempo y la paz mental para hacerlo se ha convertido en un factor que diferencia a una persona dentro de la sociedad. Esta tendencia abre la puerta a nuevos productos y servicios. Las oportunidades de negocio serán para aquellas compañías que sepan interpretar los cambios de la sociedad y la cultura, muy notorios en países desarrollados y que ya empiezan a formar parte del diario vivir colombiano. Las culturas orientales ejercen una nueva fascinación sobre los países de Occidente, debido a su énfasis en la riqueza interior del individuo y en una concepción diferente y pausada del tiempo. Este consumidor que da un nuevo valor a sus convicciones y su vida interior genera nuevas tendencias sociales. Las posiciones religiosas y morales se radicalizan. La comunidad homosexual ha encontrado un espacio de legitimidad en la sociedad y se ha convertido en un nuevo e inexplorado segmento del mercado; pero también despierta oposición en muchos grupos. Aflora una nueva conciencia respecto a las redes sociales a las que pertenece cada individuo, los valores que las unen y su potencial para proyectar beneficios personales, en términos de avance de la carrera y cierre de negocios. Hay una apertura al cambio. Incluso en la industria de la educación, el entretenimiento y la diversión se convierten en atributos necesarios en la experiencia del consumidor. 3. Búsqueda del equilibrio En medio de una explosión de estímulos, las personas tratan de recuperar el equilibrio en sus vidas. La agencia DDB ha identificado en sus investigaciones que esta búsqueda es una fuerza importante al moldear las actitudes de los consumidores. "DDB hace en todo el mundo un monitoreo permanente con la herramienta SignBank, que se basa en la observación de signos y muestra 5 grandes movimientos hacia donde avanzan los consumidores y a los cuales las marcas podrán anticiparse", explica Juan Luís Isaza, vicepresidente de planeación estratégica de la agencia de publicidad DDB Colombia. 33 Según Isaza, estas tendencias son las siguientes. Primero, 'la belleza no es resultado de un sacrificio' y, por tanto, las marcas deberán ofrecer más valores funcionales en los productos alimenticios. El nuevo paradigma es que la marca debe hacer el sacrificio para que yo me vea bien; el sacrificio no debe hacerlo el consumidor. Segundo, 'tu casa es tu oficina y tu oficina es tu casa'. Veremos más gente trabajando en la casa y descansando en la oficina. Tercero, 'el hogar se asume de manera integral', pues los papeles se comparten y no hay jefe de hogar ni ama de casa claramente diferenciada. Cuarto, 'el equilibrio es la fórmula de la libertad', lo cual permite entender que la infidelidad del consumidor con una marca no obedece necesariamente a que algo le haya molestado en el producto, sino a que quiere mantener el equilibrio al probar diferentes cosas y no sentirse amarrado a ninguna. Quinto, 'vivir una sola vida ya no es suficiente', lo que se refleja en que el consumidor está cada vez más interesado en buscar espacios diferentes a su carrera. 4. La mujer decide Las mujeres toman la mayoría de las decisiones de consumo en los hogares y están en el centro de esta evolución del consumidor hacia la autonomía y la iniciativa individual. "El 80% de las compras las deciden mujeres y, sin embargo, el 61% de ellas no se siente bien representada por la publicidad, según una encuesta realizada en 22 industrias en Norteamérica", afirma la consultora canadiense Joanne Thomas Yacato, presidente y fundadora del grupo Thomas Yacato, consultora que aplica el concepto de inteligencia de género. "Nuestros estudios comprueban que hay una conexión directa entre tener éxito con las consumidoras femeninas y tenerlo en todos los mercados", agrega. El fenómeno es global y en Colombia ya es la base de estrategias de mercadeo en empresas de primera línea. FiduBogotá, por ejemplo, realizó un estudio profundo en Bogotá sobre las necesidades de inversión de las mujeres, para crearles productos a su medida. "Estudios de mercado locales nos mostraron que las mujeres toman el 85% de las decisiones de compra de los hogares en Colombia; que el 75% de las ejecutivas que trabajan en grandes compañías responde por el 68% de los gastos del hogar, y como dato muy significativo, que las mujeres son propietarias y dirigen el 65% de las pyme", afirma Martha Juliana Silva, presidenta de FiduBogotá. La firma encontró que las mujeres entre 30 y 55 años, con autonomía económica y suficiencia para invertir, quieren tener acceso a asesorías financieras especializadas para tomar sus decisiones de inversión y de ahorro, las cuales esperan que cubran aspectos como la educación propia o de sus hijos; planes de viaje, recreación y descanso, y seguros de vida y planes de ahorro que garanticen el futuro de sus hijos. "En respuesta, lanzamos el paquete 'Mujer FiduBogotá', con productos para cada una de esas necesidades", concluye Martha Juliana Silva. 34 El consumidor cambió. Es hora de que las empresas tomen medidas y se adapten a las nuevas realidades. Saber interpretar las tendencias generales de la sociedad y la cultura es un factor crítico para lograr productos que alcancen una verdadera diferenciación en el mercado. Hacer bien la lectura de estas tendencias puede ser la clave del éxito de las empresas de consumo masivo en el mundo y también en Colombia. Actividad de aprendizaje del capítulo 1 de la unidad didáctica 1 Más que una actividad de aprendizaje como las que siempre se presentan en los diferentes materiales didácticos, en esta oportunidad se le brinda al estudiante la posibilidad de que a través de la técnica del debate dirigido retome las lecturas comprendidas en este primer capítulo, y con base en trabajo colaborativo desarrolle el proceso de aprendizaje de una manera más ágil. A continuación se dan los pasos necesarios para desarrollar esta técnica. Técnica: Debate dirigido Esta técnica facilita el aprendizaje colaborativo, por lo tanto se puede utilizar para que los estudiantes desarrollen trabajo en pequeño grupo, puede ser al interior de los grupos colaborativos ya sea en el grupo de curso de sistema tradicional o en el pequeño grupo colaborativo de los cursos ofertados en campus, por lo tanto a continuación se abordará esta técnica a partir del modulo titulado Trabajo Académico a Distancia, construido por la Dra Gloria Herrera Sánchez, quien a su vez toma apartes textuales del autor Orlando Urdaneta. “Descripción: consiste en el intercambio ordenado de ideas sobre un tema, realizado por un grupo con la presencia de un coordinador. Objetivo: estimular la cooperación, el intercambio y el análisis crítico sobre un tema o asunto determinado. Ventajas: la información puede proceder de los mismos participantes; promueve el diálogo y la tolerancia de ideas o posiciones entre el grupo; facilita la libre expresión de ideas y experiencias. Preparación: seleccionar y concretar el tema motivo del debate y elaborar un plan de preguntas para orientarlo. Desarrollo: se hace (por parte del coordinador) una breve exposición general sobre el asunto y se explican al grupo las instrucciones para el desarrollo del debate. La sesión se inicia planteando una pregunta. Una vez terminado el debate conviene resumir argumentos, principios, conclusiones o recomendaciones. Recomendaciones: se deben evitar preguntas que supongan respuestas con monosílabos (si, no, tal vez, etc.); al final del debate el coordinador debe hacer una síntesis de las principales ideas, lo cual contribuye al análisis del tema propuesto. El aprendizaje colaborativo es una estrategia de aprendizaje en pequeño grupo, que es efectivo cuando se cumplen, entre otras, las siguientes reglas: 35 *Que todos los participantes lleguen al encuentro con los productos de aprendizaje autónomo. *Que se roten semanalmente los papeles; de esta manera siempre estarán todos activos. *Que exista la corresponsabilidad entre todos los, integrantes del grupo. *Que se definan previamente los objetivos del proceso, el desempeño de los participantes y la calidad del resultado final. En los encuentros presenciales de pequeño grupo también se define con anterioridad sitio de reunión y horario. *Es muy importante que en el debate dirigido, siempre se formule una pregunta relacionada con la posibilidad de transferir el conocimiento de la semana al desempeño como profesional o en la cotidianidad. Es importante tener en cuenta que los grupos colaborativos o como también se les llama pequeños grupos, deben ser creados por el tutor cuando se esta orientando el curso por sistema tradicional, y cuando el curso se está orientando por campus virtual, la VIMMEP es la encargada de cargar los cursos con los respectivos grupos. 36 CAPÍTULO 2 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MARKETING Lección 1 Estrategias para posicionar la oferta de Marketing Tema 1, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 1 HERRAMIENTAS DE DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA2 La diferenciación es el acto de diseñar un conjunto de diferencias importantes que distingan la oferta de la empresa de las de sus competidores. Milind Lele observó que las empresas difieren en su potencial de "maniobrabilidad" a lo largo de 5 dimensiones: mercado meta, producto, plaza (canales), promoción y precio. Aquí examinaremos la forma en que una empresa puede diferenciar su oferta de mercado a lo largo de 5 dimensiones: productos, servicios, personal, canal e imagen. DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS Los productos físicos varían en cuanto a su potencial de diferenciación. En un extremo encontramos productos que casi no permiten variación: pollo, aspirina, acero. En el otro extremo están los productos con gran potencial de diferenciación, como automóviles, edificios comerciales y muebles. Aquí el que vende enfrenta abundantes parámetros de diseño, que incluyen forma, características, calidad de desempeño, calidad de conformidad, durabilidad, confiabilidad, reparabilidad, estilo y diseño. Forma: Consideramos las muchas formas posibles que adoptan los productos: tamaño, forma o estructura física. Características: Casi todos los productos pueden ofrecerse con características variables, las cuales complementan la función básica del producto. Ser el primero en introducir características nuevas apreciadas es una de las formas más eficaces de competir. Calidad de desempeño: Casi todos los productos se establecen en uno de 4 niveles de desempeño: bajo, promedio, alto o superior. La calidad de desempeño se refiere al nivel en el que opera las características primarias del producto. El vínculo de la calidad y la rentabilidad no implica que la empresa deba diseñar el nivel de desempeño más alto posible. El incremento continuo del desempeño tiene rendimientos decrecientes. El fabricante debe diseñar un nivel de desempeño 2 http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-hoy/marketing-hoy3.shtml 37 apropiado para el mercado meta y para los niveles de desempeño de los competidores. La empresa también debe controlar la calidad del desempeño con el tiempo. Para ello, hay tres estrategias. La 1ª en la que el fabricante mejora continuamente el producto, a menudo es la que produce el rendimiento y participación de mercado más alto. La 2ª estrategia consiste en mantener la calidad del producto en un nivel dado. La 3ª consiste en reducir la calidad en los costos; otras reducen la calidad deliberadamente a fin incrementar las utilidades actuales, este proceder con frecuencia perjudica la rentabilidad a largo plazo. Calidad de conformidad: Los compradores esperan que los productos tengan alta calidad de conformidad o de cumplimiento, que es el grado en que todas las unidades producidas son idénticas y se ajustan a las especificaciones prometidas. Durabilidad: La durabilidad, una medida de la vida del producto en condiciones naturales o de tensión, es un atributo apreciado en el caso de ciertos productos. Confiabilidad: Es una medida de la probabilidad de que un producto no fallara o tendrá un desperfecto durante cierto tiempo. Reparabilidad: Es una medida de la facilidad con que se puede corregir un producto cuando tiene un desperfecto. Estilo: El estilo describe el aspecto y la sensación que tiene el producto desde el punto de vista del comprador. Los compradores normalmente están dispuestos a pagar mas por productos que tienen un estilo atractivo. Debemos incluir los empaques como arma de estilo. El empaque es el primer encuentro del comprador con el producto y puede estimularlo o desanimarlo. Diseño: la fuerza integradora. A medida que se intensifica la competencia, el diseño ofrece una forma potente de diferenciar y posicionar los productos y servicios de una empresa. Robert Hayes dijo: "hace quince años las empresas competían por precios; hoy compiten por calidad; mañana competirán por diseño." En mercado cada vez mas vertiginosos, el precio y la tecnología no bastan. El diseño es el factor que con frecuencia le confiere a una empresa su ventaja competitiva. El diseño es la totalidad de las características que afectan el funcionamiento de un producto en términos de lo que el cliente requiere. DIFERENCIACIÓN DE SERVICIOS Facilidad para ordenar: La facilidad para ordenar se refiere a que tan fácil es para el cliente hacer un pedido a la empresa. Instalación: Instalación se refiere al trabajo que se efectúa para que un producto pueda operar en el lugar al que se le ha destinado. Quienes compran equipo pesado esperan un buen servicio de instalación. La facilidad de instalación se 38 convierte en un verdadero atractivo para la venta, sobre todo cuando el mercado meta contiene gente que no tiene mucha experiencia con la tecnología y que tiene muy poca tolerancia ante mensajes en la pantalla como "Error de disco 23". Capacitación de Clientes: Capacitación de clientes se refiere a adiestrar a los empleados del cliente en el uso correcto y eficiente del equipo del proveedor. Consultaría de clientes: La consultaría de clientes consiste en datos, sistemas de información y servicios de asesoría que el que vende ofrece a los compradores. Mantenimiento y reparación: Mantenimiento y reparación describe el programa de servicio que ayuda a los clientes a mantener los productos que adquirieron en buen estado de funcionamiento. Servicios diversos: Las empresas pueden encontrar otras formas de diferenciar los servicios que prestan a los clientes. Por ejemplo, pueden ofrecer mejor garantía o contrato de mantenimiento. DIFERENCIACIÓN DEL PERSONAL Las empresas pueden obtener una importante ventaja competitiva si tienen empleados mejor capacitados. El personal bien capacitado exhibe seis características: 1. 2. 3. 4. 5. Competencia: poseen las habilidades y conocimientos requeridos; Cortesía: son amables, respetuosos y considerados; Credibilidad: son de fiar; Confiabilidad: prestan el servicio de forma consisten y correcta; Capacidad de respuesta: responden con rapidez a las solicitudes y problemas de los clientes; 6. Comunicación: hacen un esfuerzo por entender al cliente y comunicarse con claridad. DIFERENCIACIÓN DE CANALES Las empresas pueden obtener ventajas competitivas cuidando la cobertura, los conocimientos y el desempeño de sus canales de distribución. DIFERENCIACIÓN DE IMAGEN Los compradores responden de diferentes maneras a la imagen de una empresa y de una marca. Es preciso distinguir entre identidad e imagen. La identidad comprende las formas en que una empresa busca identificarse o posicionarse a sí misma o a su producto. Imagen es la forma en que el público percibe a la empresa o a sus productos. La imagen es afectada por muchos factores que están fuera del control de la empresa. Una imagen eficaz hace tres cosas: 39 Primera, establece el carácter y la propuesta de valor del producto. Segunda, comunica tal carácter de forma distintiva de modo que no se confunda con sus competidores. Tercera, proporciona una potencia emocional que va más allá de una imagen mental. Para que la imagen funcione, se le debe comunicar a través de todos los vehículos de comunicación y contactos de marca. Símbolos: Las imágenes se pueden amplificar con símbolos vigorosos. La empresa puede escoger un símbolo como la manzana (Apple Computer) Medios: La imagen escogida se puede incorporar en anuncios y medios que comuniquen un relato, un estado de ánimo, una afirmación: algo distintivo. Ambiente: El espacio físico que la empresa ocupa es otro importante generador de imagen. Eventos: Una empresa puede crear una identidad a través de los eventos que patrocina. 40 Tema 2, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 1 Desarrollo de estrategias de Posicionamiento3 Todos los productos se pueden diferenciar en cierto grado, pero no todas las diferencias de marcas son importantes o vales la pena. Conviene establecer una diferencia en la medida en que satisface los criterios siguientes: • • • • • • Es importante: La diferencia proporciona un beneficio muy apreciado a un número suficiente de compradores. Es distintiva: La diferencia se proporciona en forma distintiva. Es superior: La diferencia es superior a otras formas de obtener el beneficio. Es exclusiva: Para los competidores no es fácil copiar la diferencia. Es costeable: El comprador puede pagar la diferencia. Es rentable: Para la empresa es rentable introducir la diferencia. Toda empresa necesita desarrollar un posicionamiento distintivo para su oferta de mercado. Posicionar es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta. El resultado final del posicionamiento es la creación con éxito de una propuesta de valor enfocada hacia el mercado, una razón de peso para que el mercado meta compre el producto. POSICIONAMIENTO SEGÚN RIES Y TROUT El posicionamiento inicia con un producto. Una mercancía, un servicio, una empresa, una institución, o incluso una persona. Sin embargo, posicionamiento no es lo que hace a un producto. Posicionamiento es lo que se hace a la mente del prospecto. Es decir, el producto se posiciona en la mente del prospecto. Ries y Trout afirman que los productos muy conocidos generalmente ocupan una posición distintiva en la mente de los consumidores. Los competidores tienen tres alternativas estratégicas. La primera, consiste en fortalecer su propia posición actual en la mente del consumidor. La segunda estrategia consiste en apoderarse de una posición desocupada. La tercera estrategia consiste en desposicionar a la competencia. Ries y Trout argumentan que, en una sociedad con excesiva publicidad, la mente a menudo conoce las marcas en forma de escaleras de productos. La empresa que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar. Una cuarta estrategia es la 3 http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-hoy/marketing-hoy3.shtml 41 del club exclusivo. Por ejemplo, una empresa puede promover la idea de que es una de las Tres Grandes. La implicación es que los miembros del club son "los mejores". ¿CUÁNTAS DIFERENCIAS DEBEN PROMOVERSE?: Cada empresa debe decidir cuántas diferencias promoverá ante sus clientes meta. Muchos mercadólogos piensan que sólo debe promoverse un beneficio central. Roser Reeves dijo que una empresa debe desarrollar una propuesta de venta única (PVU) para cada marca y no alejarse de ella. Ries y Trout recomiendan un mensaje de posicionamiento congruente. Cada marca debe seleccionar un atributo y decir que es la "número uno" en lo tocante a ese atributo. Si una empresa insiste en un posicionamiento y lo cumple, lo más probable es que se lo conozca y recuerde por ese punto fuerte. No todo el mundo coincide en que el posicionamiento según un solo beneficio siempre es lo mejor. Podría ser necesario un posicionamiento de doble beneficio si dos o más empresas afirman ser la mejor según un atributo dado. Volvo posiciona sus automóviles como "los más seguros" y "los más duraderos". Incluso hay casos de posicionamiento por triple beneficio que han tenido éxito. Smith Kline Beecham promueve un dentífrico Aquafresh diciendo que ofrece tres beneficios: protección anticaries, aliento más fresco y dientes más blancos. El reto es convencer a los consumidores de que la marca cumple las tres promesas. Beecham "contrasegmentó"; es decir, atrajo a tres segmentos en lugar de uno. En general, una empresa debe evitar cuatro errores de posicionamiento graves: 1. Subposicionamiento: Algunas empresas descubren que los compradores sólo tienen una idea vaga de la marca. La marca se ve como un competidor más en un mercado saturado. 2. Sobreposicionamiento: Los compradores podrían tener una imagen demasiado estrecha de la marca. Por ejemplo, un consumidor podría pensar que los anillos de diamante de Tiffany cuestan $5.000 dólares o más, cuando en realidad Tiffany ya ofrece anillos de diamante costeables que cuestan $1.000 o más. 3. Posicionamiento confuso: Como resultado de que la empresa afirma demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con demasiada frecuencia el posicionamiento de la misma. 4. Posicionamiento dudoso: Podría ser difícil creer las afirmaciones acerca de la marca en vista de las características, precio o fabricante del producto. Ahora la empresa puede reconocer las diferentes estrategias de posicionamiento disponibles. • • Posicionamiento por atributo: Se posiciona según un atributo un atributo, como tamaño o número de años de existencia. Posicionamiento por beneficio: Se posiciona como lideren lo tocante a cierto beneficio. 42 • • • • • Posicionamiento por uso o aplicación: Posiciona el producto como el mejor para cierto uso o aplicación. Posicionamiento por usuario: Posicionar el producto como el mejor para cierto grupo de usuarios. Posicionamiento por competidor: Se afirma que el producto es mejor en algún sentido que un competidor cuyo nombre se dice. Posicionamiento por categoría de productos: El producto se posiciona como líder dentro de cierta categoría de productos. Posicionamiento por calidad o precio: El producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor. COMUNICACIÓN DEL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA: Una vez que la empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara, debe comunicar eficazmente dicho posicionamiento. 43 Tema 3, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 1 Estrategias en el ciclo de vida del producto4 La estrategia de diferenciación y posicionamiento de una empresa debe cambiar el producto, el mercado y los competidores con el paso del tiempo. Aquí describiremos el concepto de ciclo de vida del producto y los cambios que se efectúan normalmente a medida que el producto pasa por cada etapa del ciclo. EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: Decir que un producto tiene un ciclo de vida es afirmar cuatro cosas: Introducción, Crecimiento, Madurez, Decrecimiento CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 70 Madurez 60 Crecimiento Introducción 50 Declinación 40 30 20 Ventas 10 Utilidades 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Figura 4 Autor Para soportar el concepto anterior se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: 1. Los productos tienen una vida limitada. 2. Las ventas de los productos pasan por etapas bien definidas, cada una de las cuales presenta diferentes retos, oportunidades y problemas para el que los vende. 3. Las utilidades suben y bajan en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto. 4. Los productos requieren diferentes estrategias de marketing, financieras, de fabricación, de compras, y de recursos humanos en cada etapa de su ciclo de vida. Casi todas las curvas de ciclo de vida de un producto tienen forma 4 http://www.monografias.com/trabajos16/marketing-hoy/marketing-hoy3.shtml 44 de campana. Esta curva por regular se divide en cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y decrecimiento. 1. La Introducción es un período de crecimiento lento de las ventas a medida que el producto se introduce en el mercado. No hay utilidades en esta etapa debido a los elevados gastos en que se incurre con la introducción del producto. 2. El Crecimiento es un período de rápida aceptación por parte del mercado y considerable mejora en las utilidades. 3. La Madurez es un período en el que se frena el crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o bajan debido al aumento en la competencia. 4. El Decrecimiento es un período en el que las ventas muestran una curva descendente y las utilidades sufren erosión. El concepto de ciclo de vida del producto (CVP) puede servir para analizar una categoría de productos (licores), una forma de producto (licor blanco), un producto (vodka) o una marca (Smirnoff). • • • • Las categorías de productos tienen los ciclos de vida más largos. Muchas categorías de producto permanecen en la etapa madura indefinidamente y sólo crecen al mismo ritmo que crece la población. Las formas de producto siguen el CVP más fielmente. Las máquinas de escribir manuales pasaron por todas las etapas y sus sucesoras (máquinas de escribir eléctricas y electrónicas) también. Los productos siguen el CVP estándar o bien una de sus formas variantes. Las marcas de productos pueden tener un CVP corto o largo. Aunque muchas marcas nuevas mueren prematuramente, otras tienen un CVP muy largo y sirven para lanzar y dar nombre a productos nuevos. Otras formas del ciclo de vida de los productos No todos los productos tienen un CVP con forma de campana. Los investigadores han identificado entre seis y 17 patrones de CVP distintos. Un ejemplo de patrón de crecimiento-caída-madurez son los aparatos pequeños para la cocina. El patrón de ciclo-reciclo puede ser las ventas de fármacos nuevos. Otro patrón común es el CVP escalonado. Aquí las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida que se basan en el descubrimiento de características, usos o usuarios de un producto nuevo. Ciclos de vida de estilo, moda y caprichos Podemos distinguir tres categorías especiales de ciclos de vida de productos: estilos, modas y caprichos. El estilo es una forma básica y distintiva de expresión que aparece en un campo del quehacer humano. Aparecen estilos en casas 45 (colonial, rancho); ropa (formal, casual); y arte (realista, surrealista, abstracto). Un estilo puede durar generaciones, y estar en boga a veces y a veces no. La moda es un estilo aceptado actualmente o que goza de popularidad en un campo dado. Las modas pasan por cuatro etapas: distinción, imitación, moda masiva y decadencia. Es difícil predecirla duración del ciclo de una moda. Los caprichos son modas que aparecen rápidamente entre el público, se adoptan con gran celo, alcanzan un máximo en poco tiempo, y tienen una decadencia igualmente rápida. Su ciclo de aceptación es corto, y tienden a atraer un número limitado de seguidores entre quienes están buscando emoción o quieren distinguirse de otros. Los caprichos no sobreviven porque normalmente no satisfacen una necesidad intensa. ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPAS DE INTRODUCCIÓN: Las utilidades son negativas o bajas en la etapa de introducción porque las ventas son bajas y los costos de distribución y promoción son elevados. Se necesita mucho dinero para atraer distribuidores. Los gastos en promoción alcanzan su nivel más alto en relación con las ventas debido a la necesidad de (1) informar a los consumidores potenciales, (2) inducir el ensayo del producto y (3) asegurar la distribución en los establecimientos detallistas. Al lanzar un producto nuevo, la gerencia de marketing puede establecer un nivel más alto o bajo para cada una de las variables de marketing (precio, promoción, distribución, calidad de producto). Si consideramos sólo precio y promoción, la gerencia puede adoptar una de cuatro estrategias: 1. Descremado rápido: El producto nuevo se lanza con un precio alto y un alto nivel de promoción. Tal estrategia tienen sentido cuando una buena parte del marcado potencial no tiene conocimiento del producto. 2. Descremado lento: El producto nuevo se lanza con un precio alto y poca promoción. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado potencial no es muy grande; casi todo el mercado tiene conocimiento del producto; los compradores están dispuestos a pagar un precio alto; y la competencia no es inminente. 3. Penetración rápida: El producto se lanza con un precio bajo y se gasta mucho en promoción. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado es grande y no tiene conocimiento del producto, la mayoría de los compradores es sensible al precio, la competencia potencial es intensa, y los costos de fabricación unitarios bajan al aumentar la escala de producción de la empresa y la experiencia de fabricación. 4. Penetración lenta: El producto se lanza con un precio bajo y poca promoción. Tal estrategia tiene sentido cuando el mercado es grande y sabe bien que existe el producto, es sensible al precio, y podría haber cierta competencia. 46 La ventaja del pionero Las empresas que planean introducir un producto nuevo deben decidir cuándo ingresarán en el mercado. Ser la primera puede producir grandes recompensas, pero es riesgoso y costoso. Llegar después tiene sentido si la empresa puede aportar tecnología, calidad y fuerza de marca superiores. Reducir el tiempo de innovación es indispensable en una época en que los ciclos de vida de los productos se están acortando. Un estudio reveló que los productos que salían seis meses tarde al mercado pero dentro de su presupuesto obtenían en promedio 33% menos de utilidades en sus primeros cinco años; los productos que salían a tiempo pero excediéndose un 50% en su presupuesto sólo tenían una merma en sus utilidades del 4%. ¿Qué origen tiene la ventaja del pionero? Las investigaciones han revelado que los consumidores a menudo prefieren las marcas pioneras. Los usuarios tempranos también prefieren la marca pionera si la prueban y les satisface. Además, la marca del pionero establece los atributos que debe poseer la clase de productos. Por lo regular, la marca del pionero pone la mira en la parte media del mercado y por ello captura más usuarios. También existen ventajas para el productor: economías de escala, liderazgo tecnológico, posesión de activos escasos y otras barreras de entrada. Schnaars, encontró varias debilidades entre los pioneros fracasados, como nuevos productos que eran demasiado burdos, que no estaban posicionados correctamente, o que aparecieron antes de que hubiera suficiente demanda; costos de desarrollo de productos que agotaron los recursos del innovador; falta de recursos para competir contra empresas más grandes que ingresaron en el mercado; e incompetencia gerencial o autocomplacencia. Los imitadores que tuvieron éxito ofrecieron precios más bajos, mejoraron el producto de manera más continua, o utilizaron fuerza bruta de mercado para rebasar al pionero. Golder y Teller distinguen entre un inventor (el primero en desarrollar patentes para crear una categoría de producto nuevo), pionero de producto (el primero en desarrollar un modelo funcional) y un pionero de mercado (el primero en vender en la categoría de producto nuevo). El ciclo competitivo Frey describe cinco etapas del ciclo competitivo que el pionero tiene que anticipar. • En un principio, el pionero es el único proveedor, con el 100% de la capacidad de producción y ventas. Se inicia la penetración competitiva cuando un nuevo competidor construye capacidad competitiva y comienza a vender comercialmente. La participación del líder en la capacidad de producción y en las ventas baja. A medida que más competidores ingresan en el mercado y 47 • • cobran precios más bajos, el valor relativo percibido de la oferta del líder decae, obligando al líder a reducir su sobreprecio. En la etapa de crecimiento rápido hay una tendencia a construir demasiada capacidad. Cuando se presenta una baja cíclica en las ventas, la sobrecapacidad de la industria hace que los márgenes bajen a un nuevo nivel. Ya no ingresan competidores nuevos, y los competidores existentes tratan de afianzar su posición. Esto da pie a una estabilidad de la participación. Después de la estabilidad viene la competencia de producto básico. Los consumidores comienzan a considerar el producto como algo básico y uniforme, la tasa de rendimiento que obtienen los proveedores es una tasa promedio. En este punto se inicia el retiro. El pionero podría decidir incrementar su participación a medida que otras empresas se retiran. ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE CRECIMIENTO La etapa de crecimiento se caracteriza por un incremento rápido de las ventas. Nuevos competidores ingresan en el mercado, atraídos por las oportunidades. Ellos introducen nuevas características del producto y expanden la distribución. Los precios se mantienen en su nivel actual o bajan un poco, dependiendo de la rapidez con que aumenta la demanda. Las empresas mantienen sus gastos en promoción en el mismo nivel o en un nivel un poco más alto a fin de enfrentar a la competencia y seguir educando al mercado. Las ventas aumentan con mucha mayor rapidez que los gastos en promoción, dando pie a una baja en el cociente promoción/ventas que a las empresas les viene muy bien. Las utilidades aumentan en esta etapa a medida que los costos de promoción se reparten entre un mayor volumen y los costos de fabricación unitarios bajan más rápidamente que el precio gracias al efecto de aprendizaje del productor. Durante esta etapa, la empresa utiliza varias estrategias para mantener un crecimiento rápido del mercado el mayor tiempo posible: • • • • • • Mejora la calidad del producto, añade nuevas características y mejora el estilo. Añade nuevos modelos y productos flanqueadores. Ingresa en nuevos segmentos de mercado. Amplía su cobertura de distribución e ingresa en nuevos canales de distribución. Cambia su publicidad, de dar a conocer el producto a crear preferencia por el producto. Baja los precios para atraer el siguiente nivel de compradores sensibles al precio. Las empresas que está en la etapa de crecimiento debe decidir entre lograr una alta participación de mercado u obtener utilidades altas a corto plazo. 48 ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE MADUREZ En algún momento, la tasa de crecimiento de las ventas bajará, y el producto ingresará en una etapa de relativa madurez. Esta etapa por lo regular dura más que las anteriores, y presenta grandes retos a la gerencia de marketing. Casi todos los productos están en la etapa de madurez de su ciclo de vida, y casi todos los gerentes de marketing enfrentan el problema de vender el producto maduro. La etapa de madurez se divide en tres fases: crecimiento, estabilidad y decadencia de la madurez. En la primera fase la tasa de crecimiento de las ventas comienza a bajar. En la segunda fase las ventas dejan de crecer debido a la saturación del mercado. En la tercera fase, madurez en decadencia, el nivel absoluto de las ventas comienza a bajar, y los clientes comienzan a cambiar a otros productos y sustitutos. El problema que enfrenta una empresa en un mercado maduro es si debe o no luchar por convertirse en una de las "tres grandes" y obtener utilidades por alto volumen y bajo costo, o bien adoptar una estrategia de ocupación de nichos y obtener utilidades con un volumen bajo de alto margen. Modificación de mercados La empresa puede tratar de expandir el número de usuarios de tres maneras: 1. Convertir a no usuarios; constante búsqueda de nuevos usuarios. 2. Ingresar en nuevos segmentos del mercado. 3. Quitar clientes a sus competidores. Modificación de productos Los gerentes también tratan de estimular las ventas modificando las características del producto mediante mejoras en la calidad, mejoras en las funciones o mejoras del estilo. El mejoramiento de la calidad trata de elevar el desempeño funcional del producto: su durabilidad, confiabilidad, velocidad, sabor, etc. El mejoramiento de funciones busca añadir nuevas funciones o características que expanden la versatilidad, seguridad o comodidad del producto. Esta estrategia tiene varias ventajas. Las nuevas funciones fomentan la imagen de innovadora de la empresa y le granjean la lealtad de los segmentos del mercado que valoran esas funciones; además, son una oportunidad para obtener publicidad gratuita y generan entusiasmo en la fuerza de ventas y entre los distribuidores. Una estrategia de mejoramiento del estilo busca aumentar el atractivo estético del producto. La introducción periódica de nuevos modelos de automóviles es una competencia de estilo más que de calidad o funciones. 49 Modificación de la mezcla de marketing Los gerentes de producto también podrían tratar de estimular las ventas modificando elementos de la mezcla de marketing. • • • • • • Precios. Distribución. Publicidad. Promoción de ventas. Ventas personales. Servicios. Un problema importante al modificar la mezcla de marketing, sobre todo la reducción de precios y los servicios adicionales, es que es fácil imitar la acción. Es posible que la empresa no gane tanto como esperaba, y todas las empresas podrían sufrir una erosión de sus utilidades al intensificar sus ataques de marketing contra las otras. ESTRATEGIAS DE MARKETING. ETAPA DE DECRECIMIENTO Las ventas de la mayor parte de las formas y marcas de productos bajan tarde o temprano. La decadencia podría ser lenta, como en el caso de la avena; o rápida, como en el caso del automóvil Edsel. Las ventas podrían caer hasta cero, o podrían petrificarse en un nivel bajo. Las ventas bajan por varias razones, que incluyen adelantos tecnológicos, cambios de los gustos de los consumidores, y un aumento de la competencia nacional y extranjera. Todas ellas dan pie a un exceso de capacidad, recortes de precios y erosión de utilidades. Cuando las ventas y las utilidades caen, algunas empresas se retiran del mercado. Lamentablemente, pocas empresas han desarrollado una política bien meditada para manejar sus productos en decadencia. Es común que los sentimientos desempeñen un papel. En un estilo de estrategias de empresas dentro de industrias en decrecimiento, Harrigan identificó cinco estrategias que puede seguir una empresa para enfrentar la situación: • • Incrementar la inversión de la empresa (para dominar el mercado o fortalecer su posición competitiva. Mantener el nivel de inversión de la empresa hasta que se resuelvan las incertidumbres que rodean a la industria. 50 • • • Reducir selectivamente el nivel de inversión de la empresa, desechando grupos de clientes no rentables, al tiempo que se fortalece la inversión en los nichos lucrativos. Cosechar ("ordeñar") la inversión de la empresa para recuperar efectivo rápidamente. Desinvertir el negocio con rapidez disponiendo de sus activos de la forma más ventajosa posible. 51 Lección 2 Toma de decisiones de Marketing Tema 1, Lección 2, Capítulo 2, Unidad 1 DECISIONES SOBRE PRODUCTO5 En las decisiones estratégicas relativas al desarrollo de nuevos productos una compañía debe tomar decisiones sobre gustos, competencia y tecnología y nunca dejar su firme posición para afrontarlas. Nunca una empresa debe confiarse de sus productos porque su producción se detendría, ya que los clientes se esperan cambios y mejoras en los productos. Para obtención de nuevos productos una compañía puede adquirirlos o desarrollarlos. En la actualidad las empresas buscan estrategias menos costosas y riesgosas relativas al desarrollo de los nuevos productos como son: concesión y extensión de marcas, adquisición de nuevos productos, desarrollo de productos “limitantes” y revitalización de viejas marcas. Para que un producto que se lanza al mercado no fracase hay que planear adecuadamente el artículo que desea lanzar y establecer un proceso sistemático de desarrollo relativo al nuevo producto, y sus principales estrategias son: la generación de ideas, el filtrado de ideas, el desarrollo y verificación de conceptos, estrategia de mercadotecnia, análisis comercial, desarrollo del producto, prueba de mercadotecnia y su comercialización. La introducción de productos nuevos ha asumido un importante papel en el desarrollo de las organizaciones en los mercados competitivos y es donde el análisis de camino crítico es importante para diseñar estrategias del producto. Desde cero hasta su comercialización, el ciclo de los productos tiene imitación con etapas de vida humana y es así como hablamos de tres fases clave (nacimiento, madurez y muerte). Una compañía tiene que saber desarrollar nuevos productos y también saber administrarlos frente a gustos, tecnología y competencia en constante cambio. Aparentemente cualquier producto tiene un ciclo de vida, nace, pasa por diversas fases y, a la larga, mueren cuando surgen otros que satisfacen mejor las necesidades de los consumidores. 5 AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Fundamentos de Mercadeo: Colección Guías de Aprendizaje. ESCOLME, Medellín, 2007. Págs. 73-74 52 La creación, desarrollo y comercialización de los productos es una función indeclinable de la mayor parte de las organizaciones de mercadotecnia. Sin productos que se sustituyan unos a otros cuando los avances técnicos o los gustos del mercado desplazan a los más antiguos en beneficio de los nuevos, la máquina de la industria se detendría. La capacidad de generar nuevos medios de satisfacer las necesidades cambiantes es muchas veces el factor decisivo para la supervivencia de las organizaciones. Frente a los rápidos cambios en gustos, tecnología y competencia, una compañía no puede confiar únicamente en los productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y mejores artículos. La competencia hace todo lo posible para producirlos, y todas las compañías necesitan un programa de desarrollo de nuevos productos. El desarrollo de nuevos productos ha asumido un importante papel en el desarrollo de las organizaciones en los mercados competitivos. Esta importante función se ha convertido en una responsabilidad fundamental de la dirección de mercadotecnia. Al adoptar un proceso de planificación integrada de un producto, la dirección de mercadotecnia coordina las actividades de diversos departamentos y corta a través las líneas que separan a los departamentos a fin de alcanzar el objetivo de introducir el producto nuevo de acuerdo con el programa. El asentimiento y la colaboración de todos los departamentos (publicidad, distribución, ingeniería, finanzas, manufactura, investigación de mercados, personal, compras, investigación y desarrollo, así como ventas) que participan en los procesos de evaluación, valoración selectiva y desarrollo de un producto nuevo sustentan un lanzamiento venturoso y oportuno. Hay dos maneras para que una compañía tenga nuevos productos: adquisición, es decir, la compra de una compañía, de una patente o una cesión para producir artículo propiedad de un tercero, o desarrollo de nuevos productos en el departamento de investigación y desarrollo de la propia empresa. Como los costos de desarrollo e introducción de nuevos productos importantes se han incrementado, muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas. QUÉ ES UN PRODUCTO NUEVO Por producto nuevo entendemos productos originales, productos perfeccionados, modificados y marcas nuevas desarrolladas por el departamento de investigación y desarrollo de la propia compañía. 53 COSTOS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS El costo promedio del desarrollo de nuevos productos importantes es demasiado elevado, y para colmo de males, muchos de estos costosos productos nuevos fracasan. Por eso, en la actualidad las empresas buscan estrategias menos costosas y riesgosas que el desarrollo total de nuevas marcas. Hay otras tres estrategias que intervienen en la reducción de costos en el desarrollo de nuevos productos como son: adquisición de nuevos productos, desarrollo de productos “imitantes” y revitalización de viejas marcas. ADQUISICIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS En lugar de crear un nuevo producto desde el principio, una empresa puede comprar otra compañía y sus marcas establecidas. Las adquisiciones de ese tipo pueden ser engañosas, y la compañía debe asegurarse de que los productos adquiridos se mezclan bien con los propios y de que cuentan con la capacidad y los recursos necesarios para que la producción de los productos adquiridos sea fructífera. Además, también podrían presentarse problemas con los reglamentos gubernamentales. No muchas empresas pueden permitirse la adquisición de marcas muy cotizadas en el mercado. No obstante, a pesar de que el desembolso inicial es alto, comprar marcas establecidas suele ser menos costoso, a largo plazo, que pagar los enormes costos derivados de la creación desde cero de nombre de marcas bien conocidas. El hecho de adquirir ganadores comprobados casi acaba con los riesgos de fracasar con un nuevo producto. Además, la adquisición es también una manera fácil y rápida de tener acceso a nuevos mercados o fortalecer la posición que ya se ocupa. 54 Tema 2, Lección 2, Capítulo 2, Unidad 1 DECISIONES SOBRE EL INGRESO A MERCADOS GLOBALES De las decisiones difíciles que deben tomar los empresarios, es determinar en que mercado participar, o en que nuevo mercado ingresar. La incertidumbre con respecto a este interrogante, se puede disminuir por medio de la elaboración de un estudio de mercado, que puede estar orientado a indagar acerca de un aspecto de importancia para la empresa. En el siguiente texto se abordarán las decisiones más importantes que se deben tener presentes al momento de ingresar a un mercado. Este tema fue tomado del libro dirección de marketing (autor Philip Kotler), por Guillermo Giraldo V para fines académicos, Junio/2009. Una vez que la empresa haya decidido entrar en un determinado país, tiene que determinar el mejor modo de hacerlo. Las formas más generales son la exportación indirecta, la exportación directa, la concesión de licencias, las sociedades de capital-riesgo y la inversión directa. Estas cinco estrategias de entrada en el mercado se muestran en la figura 5 y se examinan a lo largo de las siguientes páginas. Cada estrategia subsiguiente requerirá una mayor implicación, riesgo, control y potencial de beneficios. Inversión Directa Capital Riesgo Licencias Exportación Directa Exportación indirecta Figura 5 tomada de Dirección de Marketing. Pág. 421 55 EXPORTACIÓN INDIRECTA La forma más sencilla para entrar en un mercado extranjero es a través de la exportación. La exportación esporádica supone una forma débil de involucrarse mediante la cual la empresa exportar sólo de vez en cuando, bien por propia iniciativa, bien para atender un pedido del extranjero. La exportación activa tiene lugar cuando la empresa se supone expansionar sus exportaciones en un determinado mercado. En ambos casos, la empresa produce todos sus bienes en el mercado doméstico, y puede adaptar o no dichos bienes a los mercados extranjeros. Las empresas generalmente comienzan con exportaciones indirectas, esto es, trabajan a través de intermediarios independientes. Hay cuatro tipos de intermediarios. Los exportadores del mismo país que el fabricante son intermediarios que compran la producción del fabricante y bajo su propio riesgo la venden en el extranjero. Los agentes exportadores del país del fabricante son agentes que buscan y negocian compras en el extranjero a cambio de una comisión. Dentro de este grupo se incluyen las empresas comerciales. Las organizaciones cooperativas llevan a cabo actividades de exportación en representación de diversos productores que se encuentran parcialmente bajo su control administrativo. Esta es la fórmula que suelen utilizar los productores de productos primarios como frutas, nueces, etc. Las empresas de gestión de exportaciones son intermediarios que acuerdan mantener las actividades de exportación de una empresa a cambio de una tasa. La exportación indirecta tiene dos ventajas: la primera es que exige una menor inversión, no teniendo que desarrollar un departamento de exportaciones, ni una fuerza de ventas en el extranjero, ni contactos en el país de destino; en segundo lugar, supone menos riesgo, puesto que los intermediarios de mercado internacional proporcionan la experiencia y los servicios necesarios para llevar a cabo su actividad sin que el vendedor corra el riesgo de cometer grandes errores. EXPORTACIÓN DIRECTA Las empresas también pueden gestionar directamente sus propias exportaciones. La inversión y el riesgo son mayores, pero también lo es el potencial de beneficios. Así, la empresa University Games de Burlingame, California, se ha transformado en una firma internacional de 50 millones de dólares de exportación anuales por medio de una cuidadosa introducción en empresas de riesgo en el extranjero: De una forma más detallada cuenta esto el señor Bob Moog, presidente y fundador de la empresa, afirma que la estrategia de operaciones internacionales de su empresa se basa fundamentalmente en distribuidores externos y en una gran dosis de flexibilidad. “Identificamos los mercados extranjeros a los que queremos incorporarnos”, dice Moog, “y entonces nos asociamos con algún distribuidor local que nos proporcione un alto grado de control. En Australia, esperamos hacer una tirada de 5.000 juegos de mesa, que fabricaremos en Estados Unidos. No obstante, si alcanzamos los 25.000 nos plantearemos 56 contratar a un fabricante local de Australia o de Nueva Zelanda para realizar allí la producción”. La empresa puede llevar a cabo exportaciones directas de diversas formas: • • • • Departamento o división de exportaciones con base en el país de origen de la empresa: esta forma debe evolucionar hacia la creación de un departamento de exportación autosuficiente que opere como un centro de obtención de beneficios. Sucursal de ventas en el extranjero: la sucursal de ventas en el extranjero se encarga de la distribución y del almacenamiento, así como de la promoción. A menudo sirve como centro de exposición y de prestación de servicios a los clientes. Fuerza de ventas especializada en viajes al extranjero: la empresa puede enviar a miembros de su fuerza de ventas al extranjero con el objeto de encontrar oportunidades de negocio. Distribuidores o agentes extranjeros: la empresa puede contratar distribuidores o agentes extranjeros naturales del país a los que se les puede otorgar derechos exclusivos para representar al fabricante en ese país o tan sólo ciertos derechos de carácter general. Ya sea exportación directa o indirecta, muchas empresas la utilizan como “toma de temperatura” antes de decidirse a construir una planta industrial y emprender las labores de producción en el extranjero. Esta estrategia tuvo éxito en el caso de IPSCO, Inc. A principios de los ochenta, esta empresa fabricante de acero comenzó a exportar sus productos a Estados Unidos desde Canadá, a pesar de los importantes costos que de ello se derivan. Una vez que la empresa estuvo convencida de la demanda real de sus productos en Estados Unidos, decidió abrir una filial allí. Uno de los mejores modos de iniciar o extender las actividades de exportación consiste en mostrar los propios productos en una feria internacional. Una empresa americana de software puede participar en la Expo internacional de Software de Hong Kong. Hoy en día, tal vez ni siquiera sea necesario participar en ferias internacionales para darse a conocer en el extranjero, gracias a Internet. La comunicación electrónica vía Internet está extendiendo el alcance de las empresas en los mercados internacionales, particularmente el de las empresas pequeñas. Internet se ha convertido en un método efectivo para realizar cualquier tipo de operación, desde información y guías gratuitas sobre la exportación y parámetros para la investigación de mercado, hasta la posibilidad de ofrecer a clientes ciertamente lejanos un proceso seguro para el pedido y el pago de productos. En la tabla siguiente se exponen cinco fuentes gratuitas de ayuda a la exportación online. 57 PRODUCTO Desarrollar producto nuevo No cambiar la promoción No cambiar de producto 1. Extensión directa Adaptar el producto 3. Adaptar el producto 5. Inventar producto Adoptar la promoción 2. Adaptar la comunicación el 4. Adaptación dual Figura 6 tomada de Dirección de Marketing. Pág. 247 CONCESIÓN DE LICENCIAS La concesión de licencias representa una forma sencilla de incorporarse a los mercados internacionales. El “licenciador” llega a un acuerdo con una empresa del mercado extranjero, ofreciéndole el derecho a producir los productos, a usar la marca comercial, la patente, los secretos comerciales y otros aspectos interesantes a cambio de una tasa o “Royalties”. El licenciador consigue entrar en el mercado con un riesgo reducido y el “licenciado” consigue por su parte experiencia como fabricante, un producto bien conocido o un nombre, sin tener que partir de cero. Por ejemplo, Coca-Cola actúa en los mercados internacionales concediendo licencias a embotelladores de todo el mundo (o, más técnicamente, franquiciados embotelladores), proporcionándoles el concentrado necesario para fabricar el refresco. La concesión de licencias tiene desventajas potenciales en el sentido de que la empresa tiene un menor control sobre el “licenciado”. Es más, si éste tiene mucho éxito, la empresa habrá perdido beneficios y, a la finalización del contrato, puede encontrarse con un nuevo competidor. Con objeto de evitar este último riesgo, el licenciador proporciona generalmente algunos ingredientes o componentes necesarios para fabricar el producto (como en el caso de Coca-Cola). Sin embargo, la mayor garantía para el licenciador es que sea él quien guíe la innovación, de forma que el “licenciado” continúe siendo dependiente. Existen diversas variaciones del sistema de concesión de licencias. Una empresa puede vender un contrato de dirección en el que ofrezcan gestionar un hotel, un aeropuerto, un hospital u otra organización, a cambio de un precio. El acuerdo es especialmente atractivo si la empresa contratante posee la opción de comprar alguna participación del capital de la empresa dirigida, dentro de un período de tiempo establecido. Otra forma de entrar en el mercado es el contrato de producción, según el cual una empresa se asocia con un fabricante local para producir un determinado bien. Así, cuando Sears abrió sus grandes almacenes en España, encontró fabricantes locales cualificados para la producción de muchos de sus artículos. Los contratos 58 de producción tienen el inconveniente de un menor control sobre el proceso de producción y una pérdida del potencial de beneficios que éste puede proporcionar. No obstante, ofrece a la empresa la oportunidad de comenzar antes, con menos riesgo y con la oportunidad de asociarse o de comprar más adelante el negocio del productor local. Finalmente, una empresa puede entrar en un mercado extranjero por medio de una franquicia, que es una forma más completa de concesión de licencias. El franquiciador ofrece un concepto de marca y sistema operativo completo. A cambio, el franquiciado realiza la inversión y paga ciertas tasas al franquiciador, McDonald’s, Kentucky Fried Chicken, Armani, Christian Dior, Benetton y Avis ya han entrado en gran número de países mediante este sistema. Junto a McDonald’s, Kentucky Fried Chicken (KFC) fue una de las primeras empresas en introducirse mediante franquicias en el siempre difícil mercado japonés. Veamos el caso de KFC CORPORATION Aunque la recepción inicial en Japón fue estupenda, KFC aún tenía una serie de obstáculos que sortear. A los japoneses no acababa de convencerles la fórmula de franquicias. Veían la comida rápida como artificial, cocinada mecánicamente y poco saludable. La agencia publicitaria de KFC en Japón, McCann-Erickson Japan, sabía que era necesario generar confianza en la marca KFC y por ello viajó a Kentucky, donde filmó una original versión de los comienzos del Coronel Sanders. Para mostrar la filosofía de KFC (la hospitalidad sureña, tradición americana y auténtica comida casera), la agencia primero creó la figura de la madre sureña. Con la canción “My Old Kentucky Home” de fondo, el anuncio mostraba a la madre del Coronel Sanders cocinando y dando de comer a sus nietos el típico pollo de KFC, elaborado con once especias secretas. Evocaban las típicas escenas de la cocina sureña directamente dirigidas al público japonés. Al final, consiguieron que los japoneses no se hartaran de comer pollo a todas horas. La campaña tuvo un gran éxito, y en menos de 8 años KFC se expandió de 400 1.000 sucursales. Ahora son muchos los japoneses que saben “My Old Kentucky Home” de memoria. SOCIEDADES DE CAPITAL-RIESGO En las empresas de capital-riesgo, los inversores extranjeros se asocian con inversores locales con objeto de crear una nueva empresa en la cual comparten la propiedad y el control. Por ejemplo. • • Coca-cola y Nestlé aunaron sus fuerzas para desarrollar un mercado internacional de té y café “instantáneos”, de los que actualmente se venden grandes cantidades en Japón. Procter & Gamble formó una empresa de capital-riesgo con su rival italiano Fater para comercializar pañales en el Reino Unido e Italia. 59 • Whirlpool se hizo cargo de un 53 por ciento de los productos de línea blanca de la empresa danesa Phillips para saltar al mercado europeo. La creación de una sociedad capital-riesgo puede ser deseable por razones económicas o políticas como, por ejemplo, que la empresa extranjera tenga deficiencias financieras, físicas o de recursos humanos para comenzar su andadura en solitario, o que el gobierno extranjero exija una participación conjunta como condición para entrar en ese país. Incluso las grandes corporaciones necesitan sociedades de éste tipo para irrumpir en un mercado difícil. Cuando Unilever tomó la decisión de incorporarse al mercado de helados chino, no quedó más remedio que asociarse con Sumstar, una empresa pública China. El director de la sociedad afirma que la colaboración de Sumstar fue crucial a la hora de enfrentarse a los trámites burocráticos chinos para construir una planta industrial de alta tecnología en sólo dos meses. La propiedad conjunta presenta, sin duda, algunos inconvenientes. Las partes actuantes pueden no estar de acuerdo sobre el volumen de la inversión, aspectos de marketing y otras decisiones. Uno de los socios puede desear reinvertir los beneficios para crecer más, mientras que la otra parte puede desear repatriar esas ganancias. Así, el fracaso de la sociedad entre AT&T y Olivetti se produjo por la incapacidad de acordar una estrategia unitaria. Es más, la propiedad conjunta puede suponer un corsé que dificulte a la empresa multinacional su situación en el terreno de la producción y en otras decisiones de marketing a escala mundial. INVERSIÓN DIRECTA La última forma de actuar en los mercados extranjeros es la propiedad directa de instalaciones de ensamblaje o producción en el país de destino. La empresa extranjera puede comprar una parte o la totalidad de una empresa local o construir sus propias instalaciones. (Este es el típico caso de lo que realizó la cementera Argos para ingresar al mercado Norteamericano, que adquirió una planta ubicada el territorio estadounidense). A medida que una empresa gane experiencia en exportaciones y el mercado extranjero aparente ser lo suficientemente grande, la posibilidad de producir en el extranjero ofrece una serie de ventajas. En primer lugar, la empresa puede obtener una reducción en sus costos debido a que la mano de obra sea más barata. Este aspecto puede ser muy relativo, debido a que en el país donde se ubicará la nueva planta puede existir muy buen mercado, pero los costos de mano de obra ser muy altos, debido a que la oferta de mano de obra que requiera la empresa sea muy baja en dicho país, claro que existen países como puede ser el ejemplo de China donde las empresas se suelen establecer porque existe abundante mano de obra, y además el mercado está cerca. Este hecho está haciendo que cambie la ubicación y composición accionaria de muchas empresas, que en busca de ser más competitivas en precio, se desplazan a lugares donde los elementos del costo son más apropiados y permiten obtener los objetivos perseguidos, los costos de las materias primas sean menores, la posibilidad de incentivos a la inversión por 60 parte del gobierno, bajos costos de transporte, etc., en segundo lugar, la empresa mejorará su imagen en el país donde se asienta porque crea empleo. En tercer lugar, desarrolla una relación más profunda con el gobierno, los clientes, los proveedores locales, los distribuidores, lo que permite adaptar mejor sus productos a las características del entorno local de marketing. En cuarto lugar, la empresa mantiene un control total sobre la inversión, gracias a lo que puede desarrollar políticas de producción y de marketing en consonancia con sus objetivos de actuación a largo plazo en los mercados internacionales. Finalmente, la empresa se asegura el acceso al mercado en el caso de que el país de destino insista en que los productos del mercado han de ser nacionales. A continuación se expone un ejemplo de una empresa que utiliza sus relaciones locales para ganar en facilidades con su planta industrial: CPC Internationale CPC, fabricante de marcas de alimentos tan populares como la mayonesa Hellman’s y la línea de sopas Knorr, prefiere la producción a gran escala en el extranjero a los métodos de exportación o ensamblaje en el extranjero. Hasta ahora, esta empresa realiza la producción en 62 de los110 países en los que comercializa sus productos. CPC utiliza casi exclusivamente personal y directivos locales en sus operaciones extranjeras, particularmente aquellas personas que mejor pueden entender el mercado y competir efectivamente en él. CPC también les asigna las labores de marketing, en el supuesto de que su conocimiento y competitividad en el mercado extranjero será muy superior al de la gente de las oficinas centrales en Englewoods Cliffs, Nueva Jersey. La principal desventaja de la inversión directa es que la empresa se expone a riesgos tales como que se bloquee o devalúe la divisa, que el mercado empeore, o que se expropie la empresa. Puede suceder también que el costo de abandonar el negocio sea elevado debido a las altas indemnizaciones exigidas para los trabajadores que quedan en situación de desempleo. EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN La mayoría de los países lamentan que pocas de sus empresas participen en el comercio exterior. Esto supone que el país no obtiene suficiente actividad exterior para pagar las importaciones necesarias. En consecuencia, los gobiernos promocionan de forma agresiva las exportaciones. Sin embargo, esos programas de promoción deberían basarse en un conocimiento profundo del modo en que las empresas dan el paso a la internacionalización. Johanson y sus asociados han estudiado el proceso de internacionalización entre las empresas suecas, encontrando una evolución a través de las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. Sin actividades regulares de exportación. Exportación mediante representantes independientes (agentes). Apertura de una o más sucursales. Establecimiento de instalaciones de producción en el extranjero. 61 La primera tarea es conseguir que las empresas se muevan de la primera a la segunda fase. Este movimiento se debe apoyar en estudios sobre cómo tomaron otras empresas su primera decisión de exportación. La mayoría de las empresas trabajan con un agente independiente, generalmente en países cercanos física o psicológicamente. La empresa entonces consigue más agentes para entrar en países adicionales. Más adelante crea un departamento o exportación para dirigir las relaciones con los agentes. Posteriormente, sustituye sus agentes por representante de la propia empresa en los mercados donde realeza las mayores exportaciones, lo que incrementa las inversiones de la empresa y el riesgo soportado, pero también el potencial de beneficios. Para dirigir y coordinar esta nueva situación, la empresa sustituye el departamento de exportación por un departamento internacional. Si ciertos mercados continúan siendo grandes y estables, o si el país donde se realizan las exportaciones insiste en que se realice la producción localmente, la empresa comenzará a producir en esos mercados, lo que significa una mayor implicación y un mayor potencial de beneficios. Llegado este momento, la empresa actúa como una multinacional y se plantea la mejor forma de organizar y dirigir sus operaciones globales de aprovisionamiento, financiación producción y marketing. 62 Tema 3, Lección 2, Capítulo 2, Unidad 1 DECISIONES DE UNA ESTRATEGIA DE MARCA Una empresa tiene cinco alternativas dentro de la estrategia de marca. La empresa puede introducir extensiones en la línea (extender una marca a nuevos tamaños o sabores dentro de una categoría de productos ya existente), extensiones de la denominación de marca (extensión de una marca a nuevas categorías de productos), multimarcas (nuevas marcas dentro de la misma categoría de productos), nuevas marcas (nuevas marcas para una nueva categoría de productos), y marcas conjuntas (marcas que incluyen dos a mas marcas conocidas). Extensiones en la línea. Consiste en introducir nuevos artículos dentro de una misma categoría con la misma marca, como por ejemplo nuevos sabores, formas, colores, ingredientes, o tamaños de envase. Así, Danone introdujo muchas extensiones en su línea de yogures, tales como yogures bajos en calorías, crema de caramelo y yogurt líquido. La mayoría de estos nuevos productos suponen extensiones en la línea. Muchas empresas han empezado a introducir variantes de marca, lo que supone proporcionar a determinados minoristas y canales de distribución líneas de marca específicas. Son el resultado de la presión ejercida por los minoristas sobre los productores para que les permitan ofrecer en sus puntos de venta productos distintivos. Una empresa de cámaras de fotos puede proporcionar sus artículos más baratos a tiendas de consumo masivo y reservar sus productos de mayor tecnología a tiendas especializadas. Y Valentino podría diseñar y distribuir diferentes líneas de trajes y chaquetas a distintos grandes almacenes. La decisión de extender las líneas tiene sus riesgos, y ha llevado a un amplio debate entre los profesionales del marketing. Si la extensión se realiza en sentido descendente, ésta puede llevar a una pérdida del sentido específico de la marca, Ries y Trout denominan esto “la trampa en la extensión de la línea”. En el pasado, cuando una persona pedía una coca-cola recibía una botella de Coca-Cola estándar, hoy en día el vendedor le preguntará ¿New, classyc, o cherry?, ¿normal o light?, ¿con cafeína o sin cafeína?, ¿en botella o en lata? Algunas veces, la identidad de la marca no es tan fuerte que la extensión sólo sirve para confundir a los consumidores, y no cubre los gastos de desarrollo y promoción que han sido necesarios. El detergente Clorox fracasó porque Clorox significa “lejía” (hipoclorito de sodio, y permite blanquear telas), y la gente no desea que su ropa pierda el color, después esta misma empresa sacó al mercado una nueva marca llamada clorox color que permite el lavado de la ropa, pero no afecta el color de la misma. A continuación se describe uno de estos errores: Nabisco Incluso cuando la extensión de una línea produce beneficios, éstos pueden ser a costa de otros productos de la línea. A pesar de que los primos hermanos de Fig Newton (Cranberry Newtons, Blueberry Newtons y Apple 63 Newtons) están respondiendo bien, la línea original de Nabisco Fig Newton parece tan sólo un sabor más. Una extensión de la línea funciona bien sólo cuando atrae a los consumidores de la competencia, cuando no canibaliza a los otros productos de la empresa. A pesar de todo, las extensiones en la línea pueden tener un lado positivo. Tienen más posibilidades de sobrevivir que los productos de nuevas marcas. A veces los directivos de marketing defienden la extensión de la línea como la mejor forma de hacer negocio. La unidad Kleenex, Kimberly-Clark, ha tenido mucho éxito en la extensión de su línea. “Pretendemos que haya paquetes de pañuelos en todas las habitaciones de una casa”, dice uno de los ejecutivos de Kimberly-Clark. “Si está ahí se usará”. Esta filosofía es la que ha llevado a la creación de más de veinte variedades de pañuelos Kleenex, que van desde pañuelos con crema, cajas con canciones infantiles pintadas para las habitaciones de los niños, y cajas con “medidas para hombres” con pañuelos un 60 por ciento más grandes que los Kleenex normales. Las extensiones en las líneas se alimentan así mismo de la fiera competencia de mercado, al intentar las ofertas de la competencia. Nabisco ha tenido tanto éxito con las galletas Snackwell Fat Free que todos sus competidores han tenido que extender sus líneas para defenderse. Un estudio realizado por Reedy, Holak, y Bhat ha examinado lo que hace una línea tenga éxito o fracase. Un estudio de 75 extensiones de las líneas de 34 marcas de cigarros durante un período de 20 años reveló que las extensiones en las líneas llevadas a cabo por marcas fuertes, marcas simbólicas, marcas a las que se da mucha promoción, y las que entran pronto en una categoría, siempre tienen mas éxito. El tamaño de la empresa y la calidad de su marketing juegan también un papel importante. Extensión de la denominación de marca. Una misma empresa puede utilizar la misma denominación de marca para lanzar productos de otras categorías. Por ejemplo, la empresa Honda Motor utilizó su nombre para lanzar al mercado nuevos productos tales como automóviles, motos, máquinas de coser o máquinas cortadoras de césped. Esto permite a honda anunciarse diciendo: “es posible meter seis hondas en un garaje para dos coches”. Las empresas francesas de ropa Chacharel (anaïs) o Chanel (número 5) ponen sus nombres a perfumes y también lo hace la alemana Escada. Una nueva moda consiste en la concesión de licencias para utilizar el nombre de una marca importante en los productos más variopintos, desde camas hasta zapatos. Por ejemplo, existen gafas Porche o Ferrari. Para una mayor información sobre esta nueva tendencia en la imagen corporativa de las marcas. (Ver anexo “De los sillones Harley –Davidson a los cebos para pesca Coca-Cola: el aumento de las asociaciones de marca”). Como estrategia, la extensión de la denominación de marca ofrece las mismas ventajas que una extensión de la línea. Sony siempre pone su nombre a todos sus productos electrónicos, con lo que inmediatamente son reconocidos por la alta calidad de la marca. Al mismo tiempo, como ocurre con la extensión de la línea de productos, la estrategia de extensión de marca apareja algunos riesgos, porque 64 puede hacerse sobre un producto que decepciona al consumidor, perjudicando la imagen que se tiene del resto de los productos de la empresa, o ser poco apropiada para el nuevo producto. Por ejemplo, imaginemos que compramos salsa de tomate de Repsol o leche de marca Seat. Podría suceder también que la denominación de la marca perdiese su especial posicionamiento en las mentes de los consumidores debido a su utilización intensiva. La disolución de la marca se produce cuando los consumidores dejan de asociar una marca a un producto, o a productos parecidos. Una marca es más fuerte cuanto más estrecho sea su centro de atención. Richard Branson, el flamante ejecutivo y fundador del grupo Virgin, con sedes en Londres, está poniendo su sello en una cantidad de productos. Los que están en su contra piensan que está diluyendo la marca Virgin. Grupo Virgin: Originalmente conocido por sus tiendas de música y ahora por su línea aérea, el grupo Virgin expande por tres continentes sus aviones, trenes, servicios financieros, tiendas de música, cines y refrescos. Ahora, con su nombre unido a docenas de servicios no relacionados entre sí, los expertos en marketing y los analistas financieros advierten a Branson del riesgo que se diluya a la fuerza de la marca. Para Branson, la extensión de la marca fortalece la imagen de empresa “novata pero matona”. Branson prefiere entrar en industrias en las que el consumidor tiene pocas alternativas, como cuando su Virgin Cola enfrentó a la gigante industria de Pepsi y Coca-Cola. “Nuestra estrategia consiste en utilizar la credibilidad de nuestra marca para retar a los jugadores dominantes en el campo de una industria concreta, en la que creemos que el consumidor no está obteniendo suficiente por lo que paga”, dice Branson. Ahora bien, si Branson no puede sacar beneficios de su Cola Virgin ni del servicio de sus líneas de ferrocarriles, como prometió, el nombre de Virgen quedará empañado. Los competidores se benefician de la disolución de las marcas. Véase la diferencia entre los nombres de los hoteles de la cadena Hyatt y los de Marriott. Hyatt y Marriott: Hyatt tiene una estrategia de extensión de marca por la que su nombre aparece en todas las variaciones del producto: Hyatt Resorts, Hyatt Regency, Hyatt Suites y Park Hyatt. Marriott, por su parte, tiene una estrategia multimarca: sus hoteles se llaman Marriott Marquis, Marriott, Residence Inn, Courtyard y Fairfield Inns. Para los huéspedes de los hoteles Hyatt es más difícil conocer las diferencias entre los distintos tipos de hoteles que para los de Marriott, donde el nombre identifica más claramente el segmento de mercado al que se dirige, creando un nombre y una imagen distinta para cada uno. Las empresas con la tentación de transmitir el nombre de sus marcas deben estudiar cómo queda la marca con los nuevos productos. El resultado óptimo se produce cuando la marca vende el nuevo producto en la misma cantidad que el original. Un resultado aceptable es aquel en el que el nuevo producto se vende bien sin afectar al producto original. El peor resultado sería aquel en el que el nuevo producto fracasa y además afecta negativamente al producto original. 65 La estrategia de multimarcas. Una empresa puede introducir marcas adicionales dentro de la misma de la misma categoría de producto. A veces la empresa está intentando ofrecer rasgos o apariencias distintas para atraer los diferentes motivos de compra. Por ejemplo, P&G tiene nueve marcas distintas de detergentes, como Ariel, Ariel Ultra, Ariel Color, Ariel Oro. La estrategia de multimarcas posibilita a la empresa asegurarse más espacio en el punto de venta y proteger su marca principal gracias a las marcas guardaespaldas. Seiko ha puesto distintos nombres a sus productos más caros (Seiko Lasalle) y a los más baratos (Pulsar) para protegerse. Otras veces la empresa hereda nuevas marcas en el proceso de compra de competidores: Electrolux, la multinacional sueca, ha adquirido distintas marcas (Frigidaire, Kelvinator, Westinghouse, Zanussi, White o Gibson) para su línea de electrodomésticos. Uno de los principales inconvenientes de la introducción de nuevas marcas es que todas podrían participar con sólo una pequeña cuota de mercado sin ser especialmente rentables. En este caso la empresa habrá dispersado sus recursos sobre varias marcas en lugar de trabajar sobre unas pocas y obtener un nivel de beneficios altamente rentable. En una situación ideal, las marcas de una empresa deberán canibalizar las de los competidores, no las propias que ella misma está fabricando. Los beneficios netos de la empresa que adopta una estrategia multimarca deberían ser como mínimo superiores a los que disfrutaba antes de asumir tal estrategia, incluso en los casos en los que se produjera un cierto canibalismo. Nuevas marcas. Cuando una empresa lanza productos dentro de una nueva categoría, puede encontrarse con que ninguna de las marcas que ya tiene es apropiada para los nuevos productos. Por ejemplo, si Nestlé decide comercializar cepillos de dientes, no sería apropiado que los llamase cepillos Nestlé. No en vano, la creación de una nueva marca en el mercado para un bien de uso masivo puede costar entre 8.000 y 15.000 millones de pesetas. Marcas conjuntas. Un fenómeno cada vez más común es la aparición de marcas conjuntas, también llamadas marcas duales, que supone la combinación en la oferta de dos o más marcas conocidas. Cada uno de los patrocinadores espera que el reconocimiento de la otra marca sirva para que se fortalezca la preferencia o la intención de compra de la suya. En el caso de los productos de empaquetado conjunto, cada marca espera alcanzar nuevos segmentos de mercado gracias a la asociación con la otra marca. Las marcas conjuntas pueden tomar distintas formas. La primera se denomina marcas conjuntas en algún ingrediente, como cuando Volvo anuncia que usa ruedas Michelin, o Coca-Cola y ron Bacardí aparecen juntos. Otra forma la constituyen las marcas conjuntas de la misma empresa, como cuando Pepsi anunció su refresco y Patatas Matutano. La tercera forma de marca conjunta se denomina unión de empresas, como el caso SEUR y Telefónica. Finalmente está 66 la fórmula patrocinador múltiple, explícita en la alianza tecnológica entre Apple, IBM y Motorota Intelligent. Muchos productores se dedican a confeccionar componentes (motores, chips de ordenador, fibra para alfombras) que se incorporan al producto final, perdiendo su identidad. Estos productores esperan que sus marcas sean parte característica del producto final. Entre las pocas marcas que han tenido éxito en la creación de una identidad propia se encuentran Intel, Nutrasweet y Gortex. La campaña de Intel dirigida a los consumidores ha conseguido que muchos sólo compren aquellas marcas de ordenadores que utilizan componentes de Intel, como resultado, los mayores productores de PC (IBM, DELL y Compaq) compran sus chips a Intel a un precio superior, en vez de comprarlos a un proveedor desconocido. Searle ha convencido a muchos consumidores de bebidas para que busquen el ingrediente Nutrasweet entre los ingredientes. Los productores de ropa pueden aumentar sus precios si sus prendas llevan Gortex. A pesar de estas experiencias exitosas, la mayoría de los productores de componentes encuentran difícil convencer a los consumidores para que elijan cierto componente, material o ingrediente en el producto final. Normalmente un consumidor no va a basar la elección de compra de un coche en que el encendido sea de marca francesa Ducelier o en que servofreno sea el español Autoplas. LA DECISIÓN DE REPOSICIONAMIENTO DE LA MARCA A pesar de que una marca esté bien posicionada en el mercado, con el tiempo la empresa tendrá que acabar reposicionándola, ya que un competidor podría lanzar una marca próxima a la de la empresa y reducirle la cuota de mercado, o podrían variar las preferencias de los consumidores dejando la marca de la empresa con una menor demanda. Considérese la siguiente historia sobre posicionamiento de marcas: 7-up Seven-Up era uno de los primeros productores de bebida refrescantes que vendía a personas adultas que desearan una bebida sin alcohol, con sabor a limón. Una investigación indicó que, aunque la mayoría de las personas que consumen refrescos prefieren la cola, no la prefieren en todas las situaciones; y que aún existen muchos consumidores no bebedores de refrescos a base de cola. Seven-Up pretendió ser el líder en el mercado de los refresco sin cola, para lo cual ejecutó una brillante campaña publicitaria, autodenominándose como el Sin-Cola. El Sin-Cola fue presentado como una bebida refrescante llena de juventud deseable como sustitutiva de la Cola. Seven-Up fue entonces capaz de establecerse como bebida alternativa a la Cola, y no ser simplemente otra marca de refresco. 67 Lección 3 Matrices Estratégicas Tema 1, Lección 3, capítulo 2, Unidad 1 MATRIZ CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN (THE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)) Durante la década de los años 60’s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. La Matriz crecimiento – Participación se basa en dos dimensiones principales: • • El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide el alta y baja y se expresa en escala logarítmica. La Unidad Estratégica de Negocios (UEN), tiene tres características: 1. Es un sólo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planteamiento separadamente del resto de la compañía. 2. Tiene sus propios competidores. 3. La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados. La Matriz Crecimiento – Participación busca establecer dos aspectos: 1. La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria. 2. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN. La Matriz Crecimiento – Participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande, es a la vez líder en costos totales bajos. Ubicadas la UEN’s dentro de la Matriz crecimiento – Participación, el siguiente paso es estructuras sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN’s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver dónde estaban la UEN’s en el pasado, dónde están ahora y dónde se prevee que estén en el futuro. Las UEN’s con futuro tienen un ciclo de vida: 68 Comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La Matriz Crecimiento – Participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN’s. Matriz de Boston Consulting Group (BCG) PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO ALTA % C R E C I M I E N T O •ESTRELLAS •SOMBRILLA •SIGNOS DE INTERROGACIÓN •DILEMAS •GATOS SALVAJES •NIÑOS PROBLEMA •CÁNTARO •VACAS LECHERAS •PERROS RABIOSOS •HUESOS •TRAMPA DE EFECTIVO •PULGA •DESASTRE A L T O B A J O BAJA Figura 7 Jorge Isaac Agudelo Las características de las categorías son las siguientes: Estrellas (Sombrillas): • • • • • Alta participación en el mercado Mercado de crecimiento alto Se autofinancian y contribuyen el crecimiento de la empresa Utilidades significativas Crecen no muy rápido y pueden convertirse en productos líderes Signos de interrogación (Dilemas, Gatos salvajes, Niños problema, Cántaros): • • • • • Baja participación en el mercado Mercados creciendo rápidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores débiles de efectivo Se deben evaluar para justificar su inversión 69 Vacas lecheras: • • • • • • Alta participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Márgenes de utilidad altos Son productos líderes Perros (Perros rabiosos, Huesos, Trampas de efectivo, Pulga, Desastre): • • • • Baja participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente son reestructurados, sostenidos, ordenados o eliminados 70 Lección 4, Capítulo 2, Unidad 1 Tema 1: MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO – POSICIÓN DEL NEGOCIO Se conoce como Matriz 3 x 3 y ésta se divide en 9 cuadrantes distribuidos en 3 zonas (Alta, Media, Baja) Se conoce como el enfoque de la General Electric o Matriz de Atractivo del Mercado – Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia. El gráfico muestra un modelo de esta Matriz, donde las UEN’s se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman. MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO – POSICIÓN DEL NEGOCIO MATRIZ 3 x 3 Media Baja Media Alta Alta Baja Posición competitiva de la UEN Atractivo del mercadeo de la industria Invertir Equilibrar Retirarse Figura 8. www.3w3search.com Atractivo del Mercado de la industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar esta dimensión podrán ser los siguientes: φ φ φ φ φ φ Tamaño del mercado Precios Crecimiento del mercado Diversidad del mercado Intensidad de la competencia Rentabilidad de la industria 71 φ φ φ Nivel tecnológico Impacto ambiental Entorno político, social, legislativo, económico Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar esta dimensión son los siguientes: φ φ φ φ φ φ φ φ φ φ φ φ φ Participación en el mercado Crecimiento de la participación en el mercado Costos unitarios Canales de distribución Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnológico Desempeño en investigación y desarrollo Tablas de Valoración Se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada una de las dimensiones. Supongamos que para nuestro caso, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria, son: φ φ φ Tamaño del mercado Crecimiento del mercado Rentabilidad de la industria 72 Tabla de valoración para la dimensión Atractivo del Mercado FACTORES PESO CALIFICACIÓN VALOR TAMAÑO 0,25 4,00 1,00 CRECIMIENTO 0,50 5,00 2,50 RENTABILIDAD 0,25 3,00 0,75 1,00 4,25 Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Procedemos a asignar un peso a cada uno de los factores. Como se trata de un peso ponderado, la suma de los pesos debe ser igual a 1. Luego la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión. En nuestro ejemplo es equivalente a 4,25 Tabla de valoración para la dimensión Posición Competitiva FACTORES PESO CALIFICACIÓN VALOR CANALES 0,20 4,00 0,80 CALIDAD 0,40 3,00 1,20 IMAGEN 0,30 3,00 0,90 NIVEL TÉCNICO 0,10 4,00 0,40 1,00 3,30 Igualmente se hace lo mismo para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Supongamos que para nuestro caso, los factores relevantes en la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), son: φ φ φ φ Canales de distribución Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Nivel tecnológico 73 Cómo ubicar la UEN en la Matriz (Figura 9)Autor. MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO – POSICIÓN DEL NEGOCIO MATRIZ 3 x 3 Media Baja 5,00 Alta Alta 4,17 Media 3,34 2,50 1,67 Baja Posición competitiva de la UEN Atractivo del mercadeo de la industria 1,08 1,00 4,17 Invertir 3,34 2,50 1,67 Equilibrar 1,08 1,00 Retirarse Figura 9. www.3w3search.com Se marca dentro de la Matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de este punto se dibuja un círculo que representa el resultado de la industria donde compite la UEN. Dentro del círculo se traza un triángulo sombreado que representa la participación del mercado de la UEN dentro del mercado de su industria. Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la Matriz, la empresa debe invertir, mantener una posición de equilibrio o retirarse. Tanto la Matriz crecimiento- participación, como la Matriz atractivo – posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Limitaciones • • La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos de negociación y compromiso procedentes de diferentes áreas de la empresa. Ello implica una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para obtener resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz La subjetividad y compromisos pueden enmascarar a UEN’s con desempeños mediocres y varias UEN’s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificación 74 • • Las UEN’s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que están generando pérdidas pueden ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN’s En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UEN’s, por consiguiente, la toma de decisiones sólo con base en estas herramientas es más bien imprudente ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Esta estrategia tiene como objetivo reunir la imagen con conceptos como calidad, precio, duración, etc., y lograr que ésta perdure en el recuerdo del consumidor para lograr fidelizarlo a nuestra marca Factores De posicionamiento: • • • Naturaleza del producto que se está vendiendo Necesidades y deseos del mercado meta La competencia Tipos de posicionamiento 1. Posicionamiento por diferenciación: Responde a ¿mi producto es significativamente diferente al resto de los productos de la competencia?. Este posicionamiento es eficaz, mientras la competencia no tenga esa característica que hace único a nuestro producto. 2. Posicionamiento por beneficios: Responde a ¿qué beneficio ofrece mi producto que el mercado meta considere significativo? Generalmente, este beneficio es un plus al producto, como puede ser la garantía, un servicio de calidad, rapidez, etc. Este posicionamiento es bueno siempre y cuando el producto cumpla realmente con las expectativas del cliente. 3. Posicionamiento por usuarios del producto: Este posicionamiento busca dirigirse a un grupo de consumidores específicos, haciendo hincapié en que el producto ha sido elaborado especialmente para ellos. Da la sensación al usuario que el producto es exclusivo para él. 4. Posicionamiento por uso: Este posicionamiento se da a partir de la manera y tiempo de uso del producto, resaltando los usos específicos y adicionales de éste. Este posicionamiento, además de resaltar características del producto, provoca también la evocación del mismo en determinados momentos de la vida del consumidor. Útil para productos que tengan usos y tiempos de vida determinados. 75 Lección 4, Capítulo 2, Unidad 1 Tema 2: MATRIZ DE PRODUCTO – MERCADO (MATRIZ DE IGOR ANSOFF – MATRIZ 2 x 2) Ruso de nacimiento, Igor Ansoff (1946) emigró a los Estados Unidos donde estudió ingeniería y se doctoró en matemáticas. Ansoff es conocido como el "Padre de la Administración estratégica". Su enfoque propone diversas categorías de estrategia: Máximo rendimiento actual, Utilidades de capital, Liquidez de patrimonio, Responsabilidad social, Filantropías y Actitud ante los riesgos. Análisis de las oportunidades en mercadeo Se puede utilizar la matriz de productos – mercados de IGOR ANSOFF: Mercado Actual Mercado Nuevo Productos Actuales Penetración en el mercado Desarrollo del mercado Productos Nuevos Desarrollo de producto Diversificación Estrategias de Penetración de Mercados: 1. Adquisición de mercados y creación de empresas. 2. Defensa de una posición de mercado: o Estrategia defensiva de precio o Refuerzo de la red de distribución o Mejoras nuevas de producto o servicio. 3. Nacionalización del mercado: o Concentrarse en los segmentos más rentables. o Recurrir a distribuidoras más eficaces (encontrar un canal más efectivo). 4. Desarrollar la demanda primaria: o Incitar a consumir más por ocasión o Incitar a utilizar el producto o Hallar nuevas oportunidades de utilización. 5. Aumentar la cuota de mercado: o Aumentar las ventas atrayendo compradores de otras marcas o Mejorar el producto o servicio o Reposicionar la marca por medio de una nueva publicidad. o Admitir reducciones sustanciales de precio o Reforzar la red de distribución. Estrategias de Desarrollo de Mercado: 1. Dirigirse a nuevos segmentos de mercado dentro del mismo mercado 2. Introducir el producto en otro sector. Ej. Protex como limpiador mecánico y para CD 3. Analizar nuevos circuitos de distribución 76 4. Crear una red de franquicias junto a la red tradicional 5. Llegar a otras regiones del país o hacia otros países 6. Comprar una empresa extranjera que aparece en el mismo sector. Estrategias de Desarrollo de Producto: 1. Adición de características: o Incrementar la polivalencia de un producto añadiéndole funciones o Añadir un valor social o emocional a un producto (ej: servilletas ecológicas) o Mejorar la seguridad o el confort de un producto. 2. Ampliar Gama de Productos: o Lanzar nuevos envases (Ej.: litro, litro 1/2) o Incrementar el número de sabores, colores, olores, etc. o Ofrecer el producto en diferentes formas y composiciones. 3. Rejuvenecimiento de líneas de productos: o Introducir una nueva generación de productos más potentes o Mejorar la estética del producto. 4. Mejora de la Calidad 5. Adquisición de una Gama de Productos o Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios (Ej.: Postobón al comprar gaseosas caribe) o Acordar con proveedores de productos la venta de sus productos con la marca de la empresa. 6. Racionalización de una Gama de Productos o Estandarización de una gama de productos o Abandono selectivo de productos poco rentables o Modificación del concepto del producto (Ej.: 7 UP). Lección 5 Tema 1: Estrategias de Diversificación Es una estrategia para comercializar productos nuevos en un mercado nuevo, para adquirir productos nuevos al fusionarse con otra compañía o al adquirir productos de otra empresa. Existen dos tipos: concéntrica y conglomerada. 1. Diversificación Concéntrica: Se presenta cuando se tiene la misma infraestructura o tecnología. Ej. Cuando EPM presta servicio de televisión e Internet se sale de la comunicación. Sector cosmético: sacar productos de aseo y peluquería. 2. Diversificación en Conglomerado: Se va incursionando en otros eructos pero con diferente infraestructura. Entra en juego lo que se conoce como portafolios. (Ej.: comercializadora de café, yuca, plátano, sirve como otra opción debido al ciclo de venta de los productos). 77 ESTRATEGIAS DE INTRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO EN EL MERCADO Precio Alto Precio Bajo Promoción Alta Estrategia de cobertura rápida Estrategia de penetración rápida Promoción Baja Estrategia de cobertura lenta Estrategia de penetración lenta Estrategia de Cobertura Rápida: Para lograr porcentaje de extensión territorial Estrategia de Cobertura Lenta: Para recuperar rápidamente la inversión Estrategia de Penetración Rápida: Lograr alta participación en el mercado Estrategia de Penetración lenta: Relacionada con el tamaño del mercado, muy conveniente para mercados muy grandes ESTRATEGIAS DE CATEGORÍA DE PRODUCTOS Marca existente Marca nueva Categoría existente Estrategia de extensión de línea Estrategia de marcas múltiples Categoría nueva Estrategia de extensión de marca Estrategia de nuevas marcas Estrategia de Extensión de Línea: Cuando una empresa decide agregar artículos nuevos a sus líneas de productos utilizando una marca existente en una categoría de producto existente Estrategia de Extensión de Marca: Es rentable cuando la marca está posicionada en el mercado y se desea buscar el mismo posicionamiento para otros productos Estrategia de Marcas Múltiples: Tener diferentes marcas dentro de una misma categoría. Esto permite buscar más opciones de posicionamiento y un crecimiento tanto horizontal como vertical Estrategia de Nuevas Marcas: Comercialización de nuevos productos en una categoría de productos nueva, con una marca nueva. Actividad de aprendizaje del capítulo 2 de la unidad 2 La actividad que se propone para este capítulo, busca que el estudiante una vez termine de leer el capítulo, aborde nuevamente las temáticas comprendidas en él, por medio de la técnica RAE (Resúmenes analíticos especializados). A continuación se suministra información sobre esta técnica. 78 Técnica: Resúmenes analíticos especializados Este instrumento de trabajo es, como su nombre lo indica, un dispositivo para descomponer el "todo" que es un documento en sus "partes". Para su elaboración tenga en cuenta que: EL RAE es tanto más válido cuanto menor sea la participación de la voz o la palabra del analista. Se debe lograr que se resuelva cada uno de los ítems atendiendo lo más objetivamente al texto reseñado. *El RAE no se propone una interpretación, sino la presentación hasta donde quepa decirlo- "objetiva" del documento. Busca que cada ítem dé la información más precisa y exacta posible de manera que el usuario futuro pueda juzgar su valor en el conjunto de sus preocupaciones. *El RAE es un dispositivo' de lectura y de escritura: si usted análisis; usted mismo tendrá un informe de lectura toda vez que haga un RAE en el que dará cuenta de los elementos centrales de un documento. Así mismo, en su formación de escritor tendrá elementos de juicio para que sus informes sean cada vez más completos. A la guía adjunta quizá le falten elementos que pueden ser valiosos. Si encuentra vacíos, por favor indíquelos y socialícelos entre los miembros del grupo de estudio. Los siguientes son elementos que componen el RAE a. Información bibliográfica b. Descripción: da una idea general y completa sobre el documento, es una síntesis breve y precisa de aproximadamente 15 líneas sobre el contenido del trabajo, sus propósitos y su característica principal. Quien lea la descripción debe formarse una primera visión global de su contenido. Muchas veces conviene redactarlo de último cuando se tenga precisado el resumen analítico total. La descripción debe destacar también el tipo de documento y sus principales características (entre ellas, el tema que le da unidad), señalando si es una investigación empírica, histórica o de otro tipo, si es una ponencia llevada a algún seminario y otro evento (colocando su fecha de realización y el lugar), si es el estudio de un tema específico, un artículo, un ensayo, un texto escolar, un informe de avance de investigación, un informe final etc. c. Fuentes: son de gran importancia para conocer y mostrar tanto la teoría y metodología que nutre o alimenta al documento así como para saber cuál es el carácter de la fundamentación que usa el autor. Las fuentes pueden ser de varios tipos: experiencias del autor, trabajo de campo, documentos oficiales, muestras, instrumentos, datos estadísticos, bibliografía. A veces tiende a confundirse con metodología. Si en las fuentes de un documento aparecen, por ejemplo, instrumentos específicos de recolección de datos, estos instrumentos sólo se reseñan y en el apartado de metodología se aclara cómo se construyeron, a quién se aplicaron, etc. Este ítem no debe abarcar más de 15 líneas y condensa 79 exactamente las fuentes que utilizó el autor o las que se deduzcan de la lectura analítica. d. Contenidos: se reseñan los pasos generales de la investigación o estudio, los objetivos y las principales tesis e ideas presentes en el contenido mismo del documento, así como la idea principal de cada uno de los capítulos; en el caso de varios trabajos que aparecen en un mismo volumen se reseña además el tema que tienen en común. Este apartado puede abarcar hasta 50 líneas. e. Metodología: en este apartado se reseñan los pasos y técnicas metodológicas empleadas en el trabajo (no en la elaboración del documento), por ejemplo: universo poblacional, tipo de muestra, diseño, modalidad e instrumentos de recolección de información, etapas importantes, medidas estadísticas, tipo de análisis, etc. Si en el documento no aparece la metodología ni ella se puede deducir fácilmente, como es el caso de ensayos, ponencias, leyes, reglamentos, etc., en los que no va explicita la metodología, se hace caso omiso de este ítem. La metodología no debe abarcar más de 25 líneas. f. Conclusiones: se destacan sólo aquellas que señalan en el documento consultado para ello el final de cada capítulo, el resumen o el final del documento mismo. También se destacan aquí las recomendaciones si éstas aparecen. No deben contener más de 20 líneas. g. Autor del resumen analítico: al final debe aparecer el nombre del autor del RAE y la fecha (día, mes, año). 80 CAPÍTULO 3 TENDENCIAS DEL MARKETING Lección 1 Nuevas Visiones del Marketing Tema 1, Lección 1, Capítulo 3, Unidad 1 MARKETING GERENCIAL La Gerencia en un Mercado Globalizado La gerencia del mundo globalizado es, como son las cosas buenas y perdurables, fruto de la evolución de muchas teorías y técnicas que a través de los tiempos han tenido no sólo una fuerte razón de ser, sino que nos han dado un valioso aporte para el crecimiento de las empresas y de los países.6 A principios del siglo se pensaba que la gerencia era una ciencia y que la clave, además de las normas y principios, se encontraba en las tareas e incentivos. Hoy pensamos que está en los procesos y en su permanente replanteamiento, es decir, evolucionó el concepto de tareas hacia el concepto de la reingeniería. Hoy pensamos que no sólo se debe motivar, sino también dar poder para cambiar, y auto dirección. Es decir, de la motivación evolucionamos hacia el concepto de Empowerment. Ya en las décadas de los 70 y los 80, se pensó en que ni las reglas, ni el liderazgo determinan el éxito gerencial exclusivamente y que más bien éste era producto de la forma como se mercadeaban los productos y del tipo de producto que poníamos a competir, es decir, la buena gerencia dependía de lo que los expertos denominan el Marketing Mix y nuestra capacidad para manejarlo. Mercadeo, posicionamiento, diferenciación, planeación estratégica y guerra de mercadotecnia fueron las técnicas de ese entonces. Llegan los noventa y se piensa que no sólo importan nuestros estándares y estrategias, sino en cómo estamos comparados con los demás, en qué posición de la escala competitiva nos encontramos, llevando nuestros estándares a los internacionales, así no seamos los líderes y destruyamos a los competidores, naciendo así el concepto de Benchmarking. El mundo se abre, se globaliza y ya no es la habilidad para mercadear el producto en si, ni la forma como bloqueamos a la competencia porque esta se torna múltiple 6 Tomado de: http://www.gerencianet.com Artículo: La Gerencia en un Mercado Globalizado. Autor: Enrique Morales Nieto 81 y no podemos abrir tantos frentes de batalla y entonces la gerencia evoluciona hacia el manejo de las fuerzas del mercado, pero globalizadas, muriendo el regionalismo. Desde el punto de vista de gerencia de la productividad nacen nuevos conceptos como el de mundo integral o Balance ScoreCard que pretende armonizar la perspectiva del negocio basada en la gerencia de valor a los accionistas (EVA) con la perspectiva del negocio en función de los clientes de los procesos internos y del aprendizaje para innovar y mejorar. De hacer guerra pasamos a unirnos, a establecer alianzas estratégicas, a hacer Joint-Ventures y a una división mundial e internacional del trabajo; en unos países producimos unas cosas y en otros, otras. Movilizamos los factores claves de éxito a los sitios más estratégicos, pero a su vez, pensamos en que podemos centrar nuestro esfuerzo empresarial en producir y manejar lo que es clave para nuestros negocios y subcontratar lo demás. Gerencia compartida con otros, gerencia sectorial y subcontratación, se traducen en los conceptos modernos de Macro gerencia y de Outsourcing. Como vemos, la gerencia de hoy y su pensamiento empresarial es una evolución de lo anterior, ajustado, por supuesto, al mundo de hoy. Es muy pretencioso afirmar que las técnicas anteriores hay que botarlas al cesto de la basura, porque si no se entiende el pasado, al menos en gerencia, no podemos planear el futuro. La gerencia por dentro, la de las tareas, los procesos, la motivación, el Empowerment y el mundo integral o Balance ScoreCard, su objetivo fundamental es aumentar la productividad, por eso se puede llamar también la gerencia de la productividad. La gerencia hacia afuera; La del mercadeo, el posicionamiento, la diferenciación, la planeación estratégica y el Benchmarking. La gerencia con otros; la de las uniones estratégicas, las franquicias, los JointVentures, la gerencia sectorial, la de los grupos empresariales, la de la macro gerencia y el Outsourcing. ¿En que queda la evolución gerencial del mundo globalizado? En que tenemos tres gerencias: por dentro, hacia afuera y con otros y que a este nuevo pensamiento empresarial debemos darle el manejo adecuado y prestarle los recursos para que de pensamiento se convierta en una realidad. En síntesis, en que tenemos que ser expertos en gerenciar por dentro, en gerenciar por fuera y en gerenciar con otros. 82 Tema 2, Lección 1, Capítulo 3, Unidad 1 MARKETING VIRAL El marketing viral es una técnica comercial que consiste en explotar redes sociales preexistentes incentivando a los individuos a transmitir rápidamente un mensaje comercial a otros, de manera tal de crear un crecimiento exponencial en la exposición de dicho mensaje. Se denomina “viral” porque utiliza procedimientos de autorreplicación similares a los de un virus informático. Si bien la idea generadora del concepto “marketing viral” siempre existió (aunque bajo otras denominaciones) fue Internet el medio de comunicación que facilitó su uso debido a que ha potenciado la transmisión de mensajes a distancia al hacerla menos costosa. El ejemplo más famoso de marketing viral es el de “Hotmail”. Este servicio de email gratis se esparció con rapidez en los primeros tiempos de la Web, porque en cada mensaje enviado por un suscriptor se hacía una oferta del servicio y de esta forma los propios usuarios ayudaron a aumentar la base de inscriptos al sistema. Una estrategia de marketing viral consiste básicamente en conseguir que los usuarios se transmitan los unos a los otros un determinado mensaje, noticia, promoción, evento, etc., obteniendo de este modo un crecimiento exponencial del alcance de este. Marketing Viral significa la creación de mensajes que incluyen un concepto dentro de el que es absorbido por la gente que entra en contacto con el. Y dicho mensajes es tan bien aceptado que las personas empiezan a transmitírselo unos a otros. ¿Quién no ha recibido algún mensaje con una broma, que le ha hecho tanta gracia que ha empezado a distribuirlo entre sus amistades? Entonces, lo que ocurre es que mucha gente que conoces ve ese mismo mensaje y si les interesa, a su vez lo remitirán a otros conocidos suyos y así sucesivamente. Pero el medio de propagación no es solo el correo electrónico, sino que Internet en si mismo es el medio de propagación, ya sea en listas de discusión, en sitios Web, en chats, en instant message, en foros de discusión, en tablones de anuncios, etc. Son infinitas las herramientas que pueden servir para propagar dicho mensaje. Ten en cuenta que el marketing viral como todas las técnicas que hemos estudiado hasta el momento, si son utilizadas de forma equivocada o con mala fe, al final siempre se volverán contra nosotros mismos. Ten siempre presente, la premisa: "El consumidor no es tonto y sabe lo que quiere. No intentes engañarlos ni abusar de ellos".7 Pero si, en cambio, conseguimos crear un mensaje que sea lo suficientemente convincente para que se propague como un virus y que además sea fácilmente 7 Copyright 2007 Revista MASSNEGOCIOS. Todos los derechos reservados. Autor y derechos de uso por Juan Pablo Barboza 83 relacionado con tu marca y te ayude a alcanzar los objetivos marcados por tu empresa, te aseguro de que tu triunfo está asegurado. Pero cuidado, eso no es nada fácil, por eso, en estos capítulos dedicados al Marketing Viral, veremos que pasos y orientaciones podemos seguir para utilizar de forma correcta todas las posibilidades que nos ofrece el marketing viral. Para ello también nos ayudaremos de ejemplos reales. Según Horacio Marchand, columnista de http://www.master-net.net "El Marketing Viral es una táctica/estrategia de marketing que consiste en incentivar, de alguna forma, a la gente a que hable y difunda un producto/empresa/idea, de manera espontánea y adquiera en automático la validez y credibilidad que los foros publicitarios tradicionales no gozan." ¿CÓMO FUNCIONA EL MARKETING VIRAL? El Marketing Viral no es un objetivo: Es una parte integral de una estrategia de marketing que es utilizado para alcanzar objetivos marcados. Marketing Viral describe una estrategia que anima a las personas a pasar un mensaje de marketing a otras personas, generando el marco ideal para un crecimiento exponencial de la exposición a dicho mensaje. Esto provoca que el mensaje como hacen los virus, se multiplique rápidamente, autoalimentándose, convirtiendo mil mensajes en 2000 y 2000 en 4000 etc. Diversos estudios revelan que cuando una persona tiene un buena experiencia online, la recomienda a un mínimo de 12 personas mas. Pero atención, ocurre lo mismo si tiene una mala experiencia. Esta es la dinámica básica del marketing viral. Los profesionales del marketing deben ser conscientes de que Internet es diferente a todo lo que conocen, es un medio global y caótico, por eso deben desarrollar estrategias que sean eficaces para este nuevo medio. La base fundamental que se esconde detrás del marketing viral es el conocido hecho de que no existe mejor herramienta de marketing que el "boca-oreja" que tanto hemos comentado en capítulos anteriores. Este método provoca una gran acogida, ya que es una recomendación de una amistad que ya lo ha probado y ha tenido una experiencia positiva. Según los estudios un gran porcentaje de las ventas son realizadas gracias a recomendaciones hechas por amistades. Internet ha permitido que el "boca-oreja" se expanda de forma global y adopte diversas formas. En algunos casos, los programas de afiliación y los programas de intercambio de banners son claros ejemplos de marketing viral. ¿Qué es lo que impulsa a los usuarios a convertirse en predicadores de tu servicio o producto? Una acción correcta de marketing viral, proporciona un gran servicio, ayuda a los usuarios a ayudarte y puede incluso ofrecer incentivos para facilitar la su propagación. Si tu adivinas que teclas tocar, podrás realmente motivar a tus usuarios para que propaguen tu mensaje. ¿Pero como podemos adivinar lo que ellos quieren? Lo más fácil es preguntarles y centrarte en un segmento específico 84 de mercado. Como puedes ver, la clave para que nuestra acción de marketing viral funcione adivinar que es necesario y que no lo es para nuestros usuarios y no ofrecer algo por que si ¿QUÉ SERVICIOS PRESTA EL MARKETING VIRAL? Uno de los casos más conocidos de Marketing Viral es el de Geocities, un lugar que permite publicar sitios Web de manera gratuita. Un sitio Web sin visitas no sirve, así que el creador avisa a otras personas para que lo vean y al hacerlo, ellos mismos podrían crear sus webs en este sitio, produciéndose un efecto multiplicador. El caso de Marketing Viral más famoso pertenece a Hotmail y su estrategia, que sigue vigente aunque algo modificada, fue realmente sencilla: Colocaba al final de cada correo enviado por el usuario, un mensaje que decía: "Consiga gratis su correo electrónico en Hotmail". De esa forma, mientras más correos enviaba un cliente, estos mensajes llegaban a mayor cantidad de destinatarios y el uso del servicio creció a velocidad geométrica. Esta estrategia le permitió a Hotmail conseguir 12 millones de clientes, cifra record para cualquier negocio nuevo, en tan sólo 1 año y medio, con un presupuesto relativamente ajustado de Marketing de 500,000 dólares. Es interesante compararlo con Juno, otro proveedor de correo electrónico gratuito que gastó $20 millones para lograr sólo una fracción de los usuarios que posee Hotmail. 85 Tema 3, lección 1, Capítulo 3, Unidad 1 MARKETING DE EXPERIENCIAS La experiencia (lo que puede experimentar el consumidor) hoy es concebida como un nuevo estadio en la progresión de valor agregado. Las marcas (a quienes se les viene anunciando, si no la muerte, por lo menos una lenta y sostenida decadencia) encontrarían con esto una nueva oportunidad: la de crear una experiencia por la cual el comprador esté dispuesto a pagar un sobreprecio, en este caso, el mismo que se paga por un souvenir.8 En 1948, Disney encargó a la Universidad de Stanford un estudio sobre el lugar ideal para lo que describió como el parque Mickey Mouse. Como resultado compró 24 hectáreas de tierra en Anaheim, a 40 kilómetros al sur de Los Angeles. Allí nació Disneylandia, el complejo de entretenimiento más grande de los Estados Unidos. También nació allí la primera experiencia por la cual la memoria de la gente podía viajar “viviendo” la magia que habían visto en los programas de televisión ( Disney buscaba a toda costa que su parque se acercara lo más posible a la realidad de su mundo, haciendo una auténtica simulación de esa "realidad". Tal vez allí haya nacido también lo que hoy comienza a denominarse "economía de experiencias". Quienes hayan viajado habrán podido apreciarlo en Nike Town, FAO Schwartz o Rainforest Café. Pero esta filosofía es absolutamente aplicable, más allá del retailing, a cualquier marca que esté en condiciones de decir algo sobre sí misma. El Marketing de la Experiencia fue un tópico que atravesó permanentemente las dos jornadas de conferencias ofrecidas durante el Global In-Store Solutions 2000 de París. Todos los conferencistas, tanto brand managers como retailers, consultoras o agencias de POP, en todos los casos, en mayor o menor medida, se refirieron a esta tendencia que parece estar revolucionado al marketing. David Williams, Chairman y CEO de NDI Momentum (una agencia de Marketing especializada de Gran Bretaña, asociada con McCann Erikson) fue el encargado, no de tocar tangencialmente este tema, sino de dar una clase magistral. La economía de experiencias Para ponernos en situación, Williams comenzó destacando algunos conceptos de B. Joseph Pine II y James H. Gilmore, autores de "The Experience Economy" Las experiencias son una oferta económica distinta, tan diferente de los servicios como lo son éstos de los bienes. 8 Fuente: Merchandising News. www.asomercadeo.com 86 Los consumidores desean experiencias y las empresas están respondiendo a ésta demanda diseñándolas y promoviéndolas explícitamente. La economía agraria se basó en los productos primarios, la economía industrial se basó en bienes; apareció luego la economía de servicios, y hoy las experiencias se perfilan como el siguiente paso en lo que Pine y Gilmore denominan la progresión del valor económico, pronosticando que el próximo campo de batalla competitivo de las empresas será la organización de experiencias. Las compañías tendrán que asimilar y afrontar la transición de la venta de servicios a la venta de experiencias. “La experiencia es una oferta real pues tiene una estructura definida que debe diseñarse deliberadamente para atraer a un consumidor que esta dispuesto a pagar un sobreprecio por vivirla." El marketing de experiencias no consiste en crear un evento sólo para aumentar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios de una compañía, pues aquí no estaríamos vendiendo una oferta económica. De todos modos, que los clientes tengan que pagar un sobreprecio por la experiencia no significa que los bienes y servicios vayan a desaparecer. Williams enfatiza que “la experiencia representa un género previamente existente pero desarticulado de rendimiento económico” y destaca que reconocer a las experiencias como una oferta económica distinta, provee la llave para un futuro crecimiento. Las ofertas económicas son la sustancia de la compra y la venta. Es por eso que con la experiencia aparece una nueva fuente de valor y, consecuentemente, una cuarta oferta económica: 1. 2. 3. 4. Commodities Bienes Servicios Experiencias Por supuesto que los ejemplos más claros del marketing de experiencias se encuentran a nivel de retail, o en aquellos casos en que marca y retail coinciden: Hard Rock Café, Planet Hollywood y Fao Schwarz son casos emblemáticos. Nike (Niketown), Harley Davison, NBA, Microsoft, o la mismísima Coca Cola, que con diferentes recursos se han basado en la idea de crear alrededor de la marca una “experiencia” para el consumidor. “En la emergente economía de la experiencia, las empresas deben tomar conciencia de que ya no producen más productos sino 'souvenirs', y que ahora no deben entregar servicio sino crear el escenario para generar el valor económico. Los bienes y servicios ya no son suficientes.” 87 El consumidor tiene una opción enorme para elegir, por lo tanto la posibilidad de atraer su atención se convierte cada día en una tarea más compleja; es allí donde el valor agregado juega un rol fundamental para crear una diferenciación que conduzca al éxito. Los consumidores están esperando ir más allá de la multiplicidad de las comunicaciones de marketing con la que son bombardeados a diario, y esperan acceder a la información que ellos están esperando. Para este propósito los medios tradicionales no son suficientes, porque no tienen la suficiente capacidad para crear y sostener la experiencia, y porque están tremendamente atomizados: en 1980 existían 365 estaciones de TV, ningún canal satelital y 1800 estaciones radiales y solo 15 años después existían 1293 estaciones de TV, 2007 canales satelitales y 7800 estaciones de radio. La experiencia en el punto de venta En la economía de la experiencia el punto de venta minorista más que un mero canal de distribución es un medio de comunicación. El escenario del in-store es un entorno rico en estímulos semejante a cualquier otro medio de comunicación, pero con grandes ventajas adicionales: la tridimensión y la percepción sensorial. Es el punto en el que confluyen la identidad visual y verbal, presencia de producto, posibilidad de lograr la participación de los cinco sentidos, oportunidades de Co-branding y el contacto directo e inmediato con el consumidor. El marketing de la experiencia trata de “darle vida a las marcas” a través de programas de marketing estratégicos, creativos y de ejecución que: • • • • • Comprometan a su consumidor objetivo de un modo interactivo y sensorial. Creen para su marca un punto tangible de diferencia que permita distinguirlo del bombardeo de mensajes de su competencia. Eleven el conocimiento y los valores de la marca y realce los beneficios al consumidor. Alienten a la prueba de la marca, a generar una respuesta y a repetir la compra. Estimulen directamente las ventas, permitiendo que su consumidor objetivo se comprometa con una experiencia en donde será mucho más receptivo. Las marcas de experiencia Más que en aspectos funcionales y beneficios aislados, el marketing de la experiencia distingue 5 tipos de marcas de experiencia y muestra como cada una de estas marcas está dirigida a reforzar el valor psicológico de la misma para el consumidor: 88 • • • • • Sensorial, experiencias que involucran los sentidos. Emocional, experiencias que involucran el afecto y las emociones. Así, la compañía cosmética Clinique lo simplifica con “Happy” (Feliz). Intelecto, experiencias vinculadas con lo creativo y lo cognitivo. (Microsoft: “¿Hasta dónde quieres llegar hoy?”). Relación, experiencias vinculadas con lo cultural o con un grupo de referencia, (Harley Davidson simplemente con “A way of life”). Acción, experiencias involucradas con lo físico, incluye además acciones individuales y estilos de vida. (Nike “Just do it”) ¿Cómo se crea una experiencia de marca? • • • • • • Introduciéndose dentro de la vida de los consumidores de un modo más apropiado y efectivo. Creando “puntos de recuerdos” positivos y personales que alienten a relaciones con la marca duraderas y diferenciadas. Construyendo sobre los objetivos de marca, agregando una nueva dimensión a los programas de comunicación. Hablándole a la gente en su propio lenguaje y estilo de vida. Creando una personalidad de marca tangible que le permita a la gente, ver sentir e interactuar con ella. Estableciendo una relación fuerte y relevante entre la marca y toda la población de consumidores. Apelando a los cinco sentidos, a las emociones y sentimientos, al intelecto. Creando experiencias que comprometan a los consumidores creativamente; demostrando modos alternativos de hacer las cosas; apelando a la percepción. 89 Lección 2 Ciencia y Marketing Tema 1, Lección 2, Capítulo 3, Unidad 1 MARKETING SOCIAL9 Frente a las grandes dificultades económicas, sociales y políticas que aquejan a los países en vía de desarrollo, el mercadeo social surge como una opción que conjuga procesos, acciones y esfuerzos de diversos sectores, en los órdenes de la vida y los subórdenes de la sociedad, para darle soluciones satisfactorias a las mismas. La transformación de los sistemas complejos de la sociedad y de las comunidades en condiciones externas e internas extremadamente desfavorables, constituyen un desafío, tanto en el diseño de procesos como en la definición de estrategias para alcanzar los cambios de actitudes y comportamientos que enmarcan el propósito fundamental del mercadeo social.10 La noción de Mercadeo Social es sinónimo de una forma y evolución específicas que se han adoptado del sistema económico con un nuevo estilo de comunicación que busca influenciar el comportamiento de las personas hacia la solución de problemas sociales, usando los principios del mercadeo comercial, este último tan antiguo como la evolución misma de los pueblos y las sociedades y producto de sus necesidades y requerimientos. Desde la perspectiva histórica, entonces, el Mercadeo Social está enraizado en el sector productivo de la economía que poco a poco ha ido ganando importancia en la sociedad, hasta convertirse en una fuerza influyente en todas las actividades lucrativas y no lucrativas de las comunidades y organizaciones. En el concepto y modelo del Mercadeo Social se encuentran elementos esenciales del mercadeo comercial. No obstante, dicho concepto presenta un perfil propio caracterizado por una mayor acentuación de los temas y necesidades sociales y una unidad de sus principios configuradores que conjugan los elementos del mercadeo en general con un elemento clave que es la educación, utilizando formas de comunicación efectivas para lograr prácticas correctas relacionadas con el bienestar colectivo de las comunidades. Bases teóricas El Mercadeo Social se ha enfocado principalmente a los temas de la salud. Sin embargo, en los últimos tiempos se ha extendido a todos los órdenes de la vida y 9 Tomado de: http://promocionsalud.ucaldas.edu.co/downloads/Revista%2011_8.pdf 10 Hacia la Promoción de la Salud, Volumen 11, Enero - Diciembre 2006, págs. 73 - 78 90 subórdenes de la sociedad. Por lo tanto, puede ser interpretado como principio conceptual amplio que, más allá del régimen de competencia económica, pretende lograr la coordinación de programas en los diversos ámbitos de la sociedad. El Mercadeo Social tiene una existencia relativamente corta. Se han reportado los últimos años de la década de los 60 como un período de gran auge en las universidades, y un “dramático desarrollo” en los años 80 cuando fue aceptado su concepto por agencias gubernamentales de Estados Unidos que lo extendieron luego por todo el mundo, convirtiéndolo así en “una herramienta para influenciar y producir importantes cambios en el comportamiento de grandes grupos de población”, aspecto éste que se considera el fin primordial del Mercadeo Social. Este fin se fundamenta en tres principios, a saber: 1. Un principio filosófico, con base en el cual se busca cambiar el modo de pensar de las personas, respecto de la prevención, la atención y la prestación de servicios sociales. 2. Un principio procesal, que abarca todos los procesos de planeación, ejecución y evaluación de los programas de Mercadeo Social. 3. Un principio práctico o táctico-operacional, a través del cual se diseñan y utilizan todas las herramientas tangibles e intangibles, que sean necesarias para lograr el cambio comportamental que se pretende. Como en los asuntos económico-financieros, el Mercadeo Social se basa en las consideraciones del costo/beneficio de las acciones, fundamentadas en las seis P’s, como lo señala Pereira: • • • • • • Producto. Referido a los componentes físicos, las ideas prácticas, los servicios y los resultados. Es tarea del mercadeo social hacer que todos los productos, sea cual fuere su condición, sean tangibles a los usuarios. Precio. Es el costo de los productos que puede ser medido en dinero, valor cultural, valor psicológico o en obstáculos. Es recomendable que los insumos básicos sean vendidos a bajos costos en lugar de distribuirlos gratuitamente. Puesto. Se refiere a las formas de distribución de los productos y los servicios, procurando el acceso a éstos sin barreras, para todos los grupos objetivo que se determinen. Promoción. Se refiere a la publicidad, el diseño, la difusión masiva, la interacción personal, la realización de campañas y en general a todos los procesos empleados para que los programas sean comprendidos por todos los usuarios potenciales. Políticas. Dirigidas a la definición de acciones con los grupos sociales, con el fin de allanar obstáculos u oposiciones y facilitar las metas que se han fijado. Relaciones Públicas. Implican la seguridad de que no existan sectores de la población que se opongan a los cambios propuestos, para lo cual se recomienda un trabajo previo de motivación con la población objetivo, dando un tratamiento especial a aquellos que se manifiesten opositores o indiferentes. 91 Si bien los elementos anteriores son tomados del mercadeo en general, el Mercadeo Social complementa los mismos con procesos educativos, empleando todos los medios de comunicación posibles y los canales de distribución a su alcance. Funciones del Mercadeo Social El componente social del mercadeo tiene como finalidad asegurar que todos y cada uno de los miembros de una comunidad estén en condiciones de participar de la vida activa de la misma (salud, educación, servicios), y su exclusión no es compatible con los objetivos del Mercadeo Social. Entre las funciones del Mercadeo Social se destacan: • • • • Promover bienes y servicios a través de los medios de comunicación para estimular el cambio social y elevar el nivel de vida de los miembros de una comunidad. Identificar segmentos de la población afectados por determinados problemas, que por su dimensión requieran soluciones colectivas. Diseñar e implementar programas para lograr cambios de comportamiento de grupos poblacionales, en procura de la solución de problemas sociales a través de mensajes contundentes, usando los medios apropiados para llegar al público de manera que genere alto impacto con una amplia cobertura. Sensibilizar a las personas para lograr un cambio de actitud frente a temas clave de salud, convivencia, ambientales, deberes cívicos y problemas sociales como la drogadicción, el alcoholismo, el tabaquismo, entre otros. Experiencias de Mercadeo Social en Colombia Además de los procesos de Mercadeo Social que desarrollan organizaciones como la Fundación Minuto de Dios, la Fundación Niños de los Andes y las Cajas de Compensación Familiar entre otros, vale la pena mencionar los de algunas instituciones cuyas iniciativas han generado un amplio impacto en la población colombiana y han merecido el reconocimiento internacional. Tal es el caso de las campañas que se reportan en la Revista Dinero Nº 191, que hacen referencia a temas cívicos, de salud, ambientales y problemas sociales como la drogadicción y el alcoholismo. Entre estas campañas se destacan las siguientes: “Bogotá, nos estamos acostumbrando, ¿qué nos pasa?”, diseñada y ejecutada por el Fondo de Prevención Vial, la Secretaría de Tránsito y la Alcaldía, cuyos resultados se aprecian en el cambio de comportamiento de los peatones y conductores de la ciudad, a tan alto grado que ocho ciudades más la han implementado. “El mercadeo social en Colombia ha sido un producto de mostrar en el ámbito internacional. Muestra clara de esto es que el único Cannes de Oro a la publicidad lo ganamos con este género. El gobierno, el sector privado y las agencias de publicidad vienen trabajando conjuntamente para sensibilizar a los 92 colombianos y lograr un cambio de actitud en temas de salud, prevención vial, convivencia y deberes cívicos”. En el año 2000, la Presidencia de la República desarrolló una campaña contra la drogadicción que, con una persona que confundía la caspa de otra con cocaína, mostraba la problemática de la adicción a este alcaloide. Su éxito fue tal que recibió un premio en el Festival de Cannes. Posteriormente, UNICEF, la OPS y el Ministerio de Protección Social, ejecutaron la campaña “Puye”, abordando la vacunación como responsabilidad de los padres y de las autoridades territoriales. También el Mercadeo Social cumple funciones de mejoramiento de la imagen institucional, como es el caso de la DIAN que, con la campaña para promover el pago de impuestos y la legalización de mercancías de contrabando, fomentó una mejor percepción del público hacia su organización, a la vez que generó la cultura de pedir y entregar factura en cada transacción, entre consumidores y comerciantes respectivamente. “Sin condón ni pío”, fue una campaña desarrollada por el Ministerio de Salud en los años 90, con el propósito de promover el uso del preservativo para evitar enfermedades de transmisión sexual. Ésta se hizo acreedora al Premio de Oro del Departamento de Información de la ONU y “fue escogida como la mejor campaña colombiana de los 90 por el público de la revista Publicidad y Mercadeo”. El uso de unos simpáticos pollitos para esta campaña muestra que en el Mercadeo Social es necesaria la definición clara del producto y la forma atractiva de comunicarlo para que sea accesible a todos los niveles de la sociedad. De igual forma, el Mercadeo Social debe acudir a los sentimientos de las personas. Caso específico de esto es la campaña de las estrellas negras, en las vías públicas y en las carreteras, que simbolizan el sitio donde murieron personas por accidentes de tránsito. El mensaje es tan impactante que “los peatones prefieren evitar pasar cerca de ellas y los conductores no son capaces de pasar por encima”. Se puede concluir, entonces, que el verdadero éxito de un programa de Mercadeo Social radica en lograr que las personas se hagan conscientes de que sólo un cambio de actitud puede salvar vidas y mejorar las condiciones de su propia existencia. 93 Lección 3, Capítulo 3, Unidad 1 Tema 1: MARKETING ANTROPOLÓGICO Por: Enrique Uribe Arango grafo@epm.net.co El Sr. Uribe es Mercadólogo por la Universidad EAFIT y Economista por la Universidad Cooperativa de Colombia, ambas en Medellín – Colombia. Es catedrático de marketing, consultor, asesor y escritor sobre temas de mercadeo. ESCRITOS: 1. Plan de Mercadeo Científico para la pequeña y mediana industria. 2. Marcas propias en Medellín- Antioquia. 3. El Posicionamiento de productos, marcas y empresas. 4. Otros: Programas en TV sobre Marcas Propias. La Antropología es la ciencia que estudia al hombre en el pasado y en el presente de cualquier cultura. Contiene dos (2) grandes campos: - La Antropología Física, que se ocupa de la evolución biológica y la adaptación fisiológica de los seres humanos; - La Antropología Social o Cultural, se ocupa de las personas que viven en sociedad, es decir, las formas de evolución de su lengua, cultura y costumbres. La sociedad de Antropología de París la definió como: “Estudio del género humano considerado en su conjunto, en sus detalles y en sus relaciones con el resto de la naturaleza”. El Mercadeo Antropológico nos permite conocer muy a fondo, los consumidores y por ende, el rol que juegan los productos / servicios y los diferentes escenarios de adquisición y consumo en la vida diaria, o en nuestra vigilia. La Antropología se ha encargado de conocer y entender a su nivel más íntimo las motivaciones, los comportamientos y las prácticas dentro de los diferentes grupos sociales. El siglo XXI ha abierto las puertas a estudios socioculturales y éste es el caso de la subdisciplina de la Antropología de los negocios, que se encarga, entre otras cosas, de profundizar e indagar las relaciones que los consumidores establecen con los servicios, la publicidad, la post-venta, en todas las categorías mercadológicas y en especial con los satisfactores (productos), en los diferentes escenarios de consumo. El consumo se entiende como un acto cargado de significados culturales, pues, los hábitos, costumbres, preferencias, ilusiones, instintos, apetencias, e intereses, que permean las formas concretas de cada grupo social; de cada uno de los consumidores, de cada uno de los miembros o grupos de referencia (familia, otros),que seleccionan y consumen los productos; es decir, que, el consumo desde la perspectiva antropológica, se define como “El conjunto de procesos socioculturales en que se realiza la apropiación y usos de los productos”. La apropiación y consumo de los productos en los escenarios de adquisición, están sobrecargados de conductas y hábitos socioculturales, que han sido y serán asimilados a lo largo de la vida del consumidor; del público, como también del segmento de mercado. Así podemos ver que los devenires 94 individuales o de grupos, los nichos, y los segmentos, nos facilitan una información valiosa para poder entender el por qué de las formas específicas, de cómo usamos y seleccionamos la gran variedad de satisfactores dentro de la cotidianidad, produciéndose las transformaciones, que por ende, ha sufrido el ser humano a lo largo del tiempo (LA HOMINIZACIÓN), acompañado por el desarrollo de la cultura (LA HUMANIZACIÓN). De modo, que a través de la Antropología y de sus diversas técnicas de trabajo de campo, se logra conocer íntima y contextualmente el papel que los diversos productos / servicios juegan dentro de la vida de todos los consumidores; de ahí que el consumidor ha desarrollado un código de comunicación: la lengua, que le permite establecer relaciones con los demás públicos de su misma especie, como ningún otro género animal puede hacerlo. Tan importante es ésta capacidad humana, que no es pensable ninguna vida social sin ella. El género humano, sin ella, no sería tal. Podemos decir entonces, que en el lenguaje, se crean y reproducen los significados compartidos (circulación) por una sociedad “la cultura” y su “mercadeo”. Así, que los significados que de alguna manera se intercambian, es lo que los consumidores atribuyen a sus relaciones y a la naturaleza. En este sentido, el consumidor es un ser capaz de atribuir significado a todo. Es el consumidor de signos; es un animal simbólico. En este mercadeo antropológico para acercarnos a conocer el proceso de consumo, debemos entender el significado de los escenarios (lugares) de adquisición. Estos, son lugares de interacción, transformación y reproducción sociocultural, es decir, son los espacios concretos como: estadios, centros comerciales, vías públicas, hipermercados; en donde convergen las diversas formas de pensar y vivir (preferencias, requerimientos, expectativas, ilusiones, hábitos, actitudes y costumbres). La manera en que los consumidores interactúan con los productos / servicios en la selección y consumo, estará atravesada por las formas de vida, experiencias, trayectorias, vivencias, tanto individuales como sociales. Aquí la forma de vestir, socializarse, comportarse, dialogar y adquirir, son algunos de los símbolos socioculturales propios, que identifican y dan sentido a todos los actos concretos de consumo. Aquí podemos entender y certificar que el consumidor no es un ente, ni público pasivo que se apropie y selecciona los servicios y los bienes en los diferentes puntos de vista de forma irreflexiva. Podemos confirmar, que el consumidor es un ser integral que establece: - relaciones afectivas y – socioculturales con los productos / servicios, con los que interactúa día a día compartiendo con su grupo de referencia, de interrelación. El Mercadeo Antropológico enorme máquina, cuyos engranajes son la naturaleza y el hombre, junto con el mercado y las relaciones de intercambio. No sólo se dirá que el mercadeo es necesario para el hombre, sin que se le haga pasar como único fin necesario; además, la propaganda, y la publicidad, como gran surgimiento de la vieja esperanza de un paraíso terrestre (mercadológico), donde 95 los bienes (productos / servicios) serán producidos, distribuidos y consumidos sin esfuerzo. Todo ello es lo que hace girar la máquina mercadológica y por supuesto el mercado y la economía. Ernest Cassirer, define al hombre como “animal simbólico” y ésta caracterización destaca una tendencia típica del ser humano: la creación de símbolos; así, el idioma, el arte y el mercadeo, forman parte del entramado simbólico propio de nuestra cultura, es decir, el hombre, el público, el consumidor que “ya no vive solamente en un puro universo físico, sino, en un universo simbólico”. Por lo tanto, en lugar de definir al hombre como un ser racional lo definiremos, como una animal simbólico. Hacemos un paro para definir al hombre de Fukuyama, el hombre de la televisión, consumista e inmanente (inherente, permanece en), un hombre, ordenado a saciar sus deseos, su racionalidad, su anhelo de ser reconocido, contrario al hombre, como animal simbólico. El Mercadeo Antropológico concluye que, para poder entender el significado sociocultural que juegan los productos (servicios dentro de la cotidianidad del consumidor), es necesario utilizar técnicas de investigaciones tanto antropológicas como psicológicas, pues ambas disciplinas lograrán en conjunto dar una explicación completa de todos y cada uno de los actos. Además las diferentes técnicas (entrevistas en profundidad, entrevista antropológica o etnografía, paneles antropológicos, observación participante) con que cuenta la antropología, aunadas, nos permite penetrar en los diversos escenarios de esparcimiento (compras y otros), socialización y consumo. Por lo tanto, los estudios antropológicos, son una opción vanguardista para profundizar en el entendimiento de los diversos tipos y segmentos de consumidores y así, establecer estrategias de mercadeo, que logren apuntar de forma real y directa al objetivo mercadológico. Pero el hombre se pierde, en sentido amplio y antropológico, en el mundo de las mercancías, el intercambio y los valores económicos. La instrumentación de las políticas económicas, enfocadas en la búsqueda del bienestar social queda en manos del marketing, como instrumento mágico que resolverá los principales problemas del agente económico, pero no así del ser humano y la sociedad en comunidad. El mercado antropológico efectúa: La consideración del hombre en cualquier contexto como un “cliente más”, o como “capital humano”, o como “consumidor”, es decir, nos deshumaniza y cosifica, violentando no solo el equilibrio social sino también el equilibrio psicológico, cultural, moral y ético. Como resultado la comunidad se desintegra desde dentro, pues no nos consideramos miembros de una comunidad, sino como conjunto de individuos. Este contexto nos masifica y en consecuencia nosotros, masificamos el contexto. Acabamos creyendo que somos sociedad de masas, y no creyendo que seamos comunidad de personas; así es necesario retornar al mercadeo como ciencia 96 social, profundizando en un enfoque antropológico, bajo un contexto de comunidad. Lo humano en el hombre, o mejor, la distinción más importante entre el hombre y los animales, radica fundamentalmente en la capacidad de abstraer, pensar y de ejercitar la memoria de manera proyectiva. En ésta distinción, el mercadeo (a través del lenguaje) interviene de manera determinante, en la puesta en funcionamiento de sus códigos y símbolos. En el desarrollo de la mediación del mercadeo, circulan los productos culturales, de los cuales se apropian los usuarios, de acuerdo con sus necesidades, sus conocimientos (saberes) e intereses particulares, con capacidad de asimilación. Los nuevos rumbos antropológicos y mercadológicos, proponen nuevos paradigmas en los sentidos culturales de las comunidades humanas. El mercadeo antropológico utiliza el lenguaje, como conjunto de sonidos articulados con los que el consumidor manifiesta ,piensa o siente, su manera de expresión, estilo, modo de hablar, de preguntar, como también de escribir; su facultad de comunicarse (cuando compra); símbolos, representaciones y reglas que le permiten introducir y tratar la información mercadológica en un ordenador. Entonces, el hombre de mercadeo es hacedor de cultura y ello también lo determina, al tiempo que el pensamiento de mercadeo lo abarca todo, porque sus productos son signos, símbolos e implican comunicación. Los consumidores al fin somos los que somos en el mercadeo, somos lo que somos en la medida que reflexionamos frente a los productos / servicios; en donde, el consumidor, desde el inicio de los tiempos ha interrogado las esencias de las mercancías (productos / servicios); ha intentado establecer un diálogo con la naturaleza mercadológica; inicialmente a través del mito, del arte, de la religión; posteriormente de la filosofía y finalmente por medio del dilema arte o ciencia de marketing. El mercadeo observa el intercambio simbólico y si recordamos que originalmente el consumo de bienes (alimentos y suntuarios) no respondía a una economía individual de las necesidades, sino que era una función social de prestigio y de distribución jerárquica, que no dependía de la necesidad vital o “derecho natural” sino de una coacción natural. El mercadeo en este siglo, de esta época y en la sociedad; al adquirir los productos / servicios, se sigue con el mecanismo de la prestación social, importándonos sólo el valor de intercambio simbólico, de prestación social, de competencia y, en el límite de discriminantes de clase, es decir, que la función no es económica, sino la de preservación de un orden jerárquico (los almacenes) de los valores o de las instituciones y entonces el querido Thornstein Veblen nos conduce el Vicarious Consumption o “consumo por interpuesta persona” que nos lleva al teorema del consumo, según el cual éste no tiene nada que ver con el goce personal, sino que es una institución social coactiva, que determina los comportamientos aún antes de ser reflexionados por la conciencia de los actores sociales. 97 El mercadeo antropológico es importante, porque a través de éste, se pueden conocer los distintos aspectos de las comunidades, y segmentos; de los target, tales como, las formas de ofrecer productos / servicios y otras categorías mercadológicas. BIBLIOGRAFÍA: • GODELIER, Maurice. Economía, fetichismo y religión en las sociedades primitivas. • ISHERWOOD, Baron. El mundo de los bienes-hacia una antropología del consumo. • SUNKEL, Guillermo. El consumo cultural en América Latina. • GOERTZ, Clifford. El impacto del concepto de cultura en el concepto del hombre. SALDARRIAGA, PETER MARIO. Presagios de cambios sustanciales en la cultura humana. • VILLALBA CÁNEPA, Facundo. El hombre como animal simbólico. Tomado de: www.monografias.com • El error antropológico de Fukuyama, Foro Arbil. Anotaciones de pensamiento y crítica • LÓPEZ SÁNCHEZ, Irma. Comunidad primitiva, www.monografías.com • AMPUDIA MARQUEZ, Nora Claudia. Aproximación a un enfoque de economía antropológica. El mercadeo como relación social de intercambio, • VERNA, María Alejandra. Antropología industrial • PALAU, Miguel. Antropología industrial aplicada al mercadeo, • Relación-lenguaje-identidad y cultura, Internet relación lenguaje-identidad • MORENO GONZALEZ, María Consuelo. Una mirada simbólica del marketing • ESCOHOTADO, Antonio. El pensamiento prefilosófico: ritos, leyendas y mitos 98 Lección 3, Capítulo 3, Unidad 1 Tema 2: MARKETING ETNOGRÁFICO Muchas empresas se han dado cuenta de la importancia de los nichos formados por grupos étnicos fuertemente consolidados. Estos, lejos de integrarse, forman barrios y hasta ciudades, separadas y aparte. Para entender los neologismos, aplicados en mercadeo, es necesario hacer previamente algunas definiciones. Estas son fundamentales para aclaren conceptos. La mejor forma es acudir a la "Real Academia” y otras fuentes. Ellas nos pude dar el significado de términos relacionados como etnia, etnografía, cultura, nichos, los cuales se encuentran relacionados íntimamente con el llamado etnomarketing, muy de moda. • • • • • • • Etnia: Comunidad humana definida por afinidades raciales, lingüísticas, culturales, etc. Etnografía: estudio de la cultura, descripción analítica o reconstrucción de acontecimientos culturales intactos y las actividades de los grupos, enmarcadas en su contexto cultural. Cultura: Estudio descriptivo de las costumbres y tradiciones de los pueblos. Nichos de Mercado: Describe pequeños grupos de consumidores que tienen necesidades muy estrechas, o combinaciones únicas de necesidades. Pequeños mercados no atendido por otras empresas. Mercadeo de Nichos: Comercialización hecha a pequeños grupos de compradores que tienen necesidades especiales. Como puede ser comidas enlatadas para grupos étnicos. Estos conceptos son los que nos pueden llevar a definir lo que se entiende por el mercadeo encaminado a vender productos y servicios a etnias o grupos sociales y culturales determinados. Mercadeo Etnológico. El mercadeo etnológico, etnomarketing, no es otra cosa que orientar la comercialización de productos o servicios a nichos de mercado compuesto por grupos étnicos determinados. Etno‐consumo: La utilización de comestibles u otros bienes que hacen grupos étnicos determinados para satisfacer necesidades o deseos. Migraciones locales e internacionales Las migraciones del campo a la ciudad, se están produciendo en todo el mundo a un ritmo extraordinario. En 1950 menos del 30% de los habitantes del mundo vivían en ciudades. En el año 2000, 2.900 millones de personas vivían en zonas urbanas, es decir, un 47% de la población mundial. Se prevé que, hacia 2030, vivirán en zonas urbanas 4.900 millones de personas, es decir, el 60% de la población mundial. 99 Pero la migración laboral internacional es un fenómeno de aún mayor importancia en la diversidad de unidad cultural. A escala mundial, entre 1965 y 1990 el número de emigrantes internacionales aumentó desde 75 millones hasta 120 millones. Es notorio que algunos grupos se integran fácilmente y adoptan rápidamente las costumbres y usos del país receptor. Lo vimos con los españoles que emigraron a América. Otros grupos no se integran, sino luego de muchas generaciones. Esto se ve con los grupos aborígenes en Guatemala o Bolivia, los cuales siguen hablando sus idiomas, manteniendo su cultura ancestral. El Mundo del Mercadeo Etnográfico Lo que se puede comer y la forma de prepararlo se encuentra en los principios que recibe el pueblo judío (mencionados en el Pentateuco), hace unos 3,500 años. Se podría decir que es una de las primeras regulaciones de etno‐consumo, para un pueblo nómada. Esto es que se desplaza entre muchas otras culturas permanentemente. Ese grupo étnico religioso sigue esas normas hasta nuestros días. Lo podemos ver en tiendas especializadas y departamentos Kosher de los supermercados. Uno de los fenómenos asociados a la globalización es la multi‐etnicidad, es decir, la convivencia en un mismo territorio o ciudad de personas procedentes de diversas áreas del mundo. No es una novedad, sabemos que en todas las grandes ciudades y los grandes imperios de la antigüedad convivían personas procedentes de lugares muy alejados entre sí. Los fenómenos migratorios son antiguos. En la actualidad se están dando con una intensidad sin paralelo en la historia. Se calcula que la cifra de migrantes internacionales en el mundo asciende a más de 200 millones, según la Organización Internacional para las Migraciones. Esto ha creado que muchas empresas se hayan dado cuenta de la importancia de los nichos formados por grupos étnicos fuertemente consolidados. Estos, lejos de integrarse, forman barrios y hasta ciudades, separadas y aparte. En el libro “Fundamentos de Marketing” de Kotler‐Armstrong, publicado en 2003, señalan que una amplia gama de empresas se encontraba usando investigación etnográfica, que combina observación intensiva con entrevistas a clientes, para entender a fondo el comportamiento de segmentos que pertenecen a grupos determinados. En su libro “Niche Marketing”, Hezar y Dalgic (Harworth Press, 2003) hacen mención a los que llama “nichos étnicos”. Se refiere en especial a la población extranjera en Europa. Turcos, italianos y españoles que viven Alemania y Francia. 100 Marroquíes que han invadido Alemania, Francia y Bélgica, por millares, sin que consigan que se integren completamente a la sociedad y cultura europea. Los Estados Unidos son un claro ejemplo de la más variada mezcla de culturas, en las cuales no ha podido producirse el esperado "melting pot", con que soñaron los fundadores de esa nación. Es en ese país donde se explota mucho las redes de medios étnicos y distribuidores minoristas especializados, para hacer el mercadeo etnográfico. Esos nichos de mercado en el país del norte, son de un alto poder consumidor. La etnografía11, como una de las más recientes apropiaciones de la investigación de mercado en el país, no ha tenido acogida entre los investigadores de mercadeo. Pero los alcances de la etnografía de mercados son bastante notables en otras regiones del mundo. En Estados Unidos, desde donde hace más de 15 años se ha venido aplicando la perspectiva antropológica y la metodología etnográfica al mercadeo con excelentes resultados. Productos como Colgate Total, yogurt Yoplait o la línea cielo de Whirlpool, fueron diseñados en colaboración con antropólogos. Actualmente compañías como Intel y Microsoft, tienen sus propios grupos de investigación de mercados, compuestos por grupos interdisciplinarios entre los que cuentan antropólogos, que trabajan con el ánimo de identificar con mayor precisión al consumidor en su ambiente natural. A pesar de los resultados, en Colombia, este tipo de investigaciones no tiene gran acogida o enfrenta un gran desconocimiento, debido al paradigma que rige actualmente la investigación de mercados. 11 Tomado de: http://la-datura.com/investigaciondemercadocolombia.pdf. Artículo: La etnografía y la investigación de mercado en Colombia, por: Alejandro Castaño. Julio 6 de 2009 101 Lección 4 Nuevos escenarios de Mercadeo Tema 1, Lección 4, Capítulo 3, Unidad 1 MARKETING RELACIONAL El Marketing relacional es un proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes (vendedor, Distribuidor y demás interlocutores) para el mantenimiento y explotación de la relación. Es una forma del marketing que pone énfasis en la construcción de relaciones a largo plazo con los clientes y consumidores. Es una orientación estratégica, que se centra en mantener y potenciar los clientes actuales en vez de dirigir los esfuerzos a captar nuevos Objetivo del marketing relacional: Identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto, de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. El cliente para el Marketing relacional El cliente es la base de la vida de la empresa, la cual, si desea crecer , ser rentable y continuar siendo competitiva, debe adaptarse a sus necesidades hasta llegar a integrarlo dentro de la misma empresa, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la definición operativa de entrega de los servicios Características del Marketing Relacional • • • Individualización: Cada cliente es único y se pretende que el cliente así lo perciba. Comunicación: Personalizada y directa. Costos: Más bajo que el mercadeo y la promoción tradicional. Factores de la creciente importancia del Marketing Relacional Cliente • • • • • Cambios rápidos Atención personal, segmentación individualizada Cambio en los roles de compra familiares mas y mejores, servicios, la mujer cada vez más parte de la fuerza laboral Variación en las necesidades: antes lujo hoy necesidades básicas 102 • • • La edad de los consumidores, más educados, mas experimentados, más exigentes Desaparición progresiva de la familia típica, en número y comportamiento Alto nivel de educación, mejor renta, nuevos estilos de vida mercado más fragmentado Producto • • • • • • • Disminución de la importancia de la marca Necesidad de adaptación al cliente Perdida de diferenciación La marca ya no es garantía para la fidelidad Productos cada vez más similares en calidad, comparación por el precio Poco desarrollo de productos- mas una extensión de línea Amplia disponibilidad de ofertas que llevan a romper la barrera de la marca Distribución • • • • • • • Incremento del costo de ventas Incremento del poder del canal de mercadeo La gestión de ventas es cada vez más difícil y costosa El poder lo tienen los distribuidores Amplia concentración de las ventas en pocos distribuidores El distribuidor goza del privilegio del contacto con el cliente Los distribuidores son los dueños de la información de los clientes Comunicación • • • • • • • Fragmentación de los medios Saturación de mensajes Aparición de nuevos medios personales Pasamos de la radio en AM a FM De dos canales de TV, a cientos de canales inversión en publicidad dudosa De los avisos en prensa o revistas al correo directo. Aparecen nuevos medios Servicio • • • Deterioro de su calidad Falta de adecuación Falta de atención personalizada Tecnología • Nuevos sistemas más flexibles 103 • • Disminución del costo de puesta en marcha Menor costo del tratamiento de información Pasos que llevan a una relación de largo plazo 1. Identificar y cualificar a los clientes actuales y potenciales, y actualizar de manera permanente la base de datos que permita mantener un continuo aprendizaje de los clientes. (historia de compras, perfil demográfico, estilo de vida e intereses.) 2. Adaptar los programas de marketing, los productos y servicios para que se adecuen a esas necesidades especificas 3. Integrar el plan de comunicaciones dirigidas al consumidor individual para establecer un dialogo efectivo 4. Controlar y gestionar la relación con cada cliente, a lo largo de su vida, mejorando su valor para la empresa Pasos para su aplicación: 1. Manejo de datos: Almacenamiento, organización y análisis, de los clientes actuales, potenciales y antiguos 2. Implantación de programas: Una vez identificados los clientes, sus necesidades y deseos se arman estrategias para lograr su lealtad 3. Feed Back: Se hace un seguimiento de las preferencias y los comportamientos de los clientes con lo cual se llega a una relación de largo plazo. 104 Lección 4, Capítulo 3, Unidad 1 Tema 2: NETWORK MARKETING El marketing multinivel (también llamado marketing de redes, mercadeo en red, mercadeo multinivel, MLM) muestra un modelo de negocios que es una buena muestra del marketing directo. Los dueños de negocios independientes se asocian con una empresa madre en una relación similar a la contractual. Los negociantes reciben remuneración por comprar productos dentro de su propio negocio, por venderlos y por ampliar la red con personas que hacen lo mismo. Este negociante recibe un porcentaje de los negocios generados por la red de los negociantes introducidos por él, así como sobre los beneficios de las personas que introducen éstos y así sucesivamente. Un sistema de puntos en que los puntos representan la cantidad de productos vendidos a través de la red sirve para calcular los ingresos a recibir. El marketing multinivel tuvo durante sus inicios un grave problema de imagen por las dificultades de hacer claras distinciones entre el marketing legítimo en red y los 'esquemas piramidales' o esquemas Ponzi. Amway (la compañía pionera del multinivel, fundada en 1959 en Ada (Michigan) y desde entonces líder en el mundo en marketing en red con una facturación anual que excede los 6 mil millones de dólares y mas de 4 millones de distribuidores en 80 países y territorios), fue procesada por El Departamento de Justicia de los Estados Unidos en los años 70 ganando la demanda y estableciendo las leyes para determinar los negocios en red legítimos. Hoy día, muchos negocios multinivel operan legítimamente en diferentes partes del mundo. Esta estrategia de demandar a las empresas de multinivel se ha repetido en diferentes países como forma de frenar el crecimiento de esta industria por la vía de la deslegitimación, pero finalmente los jueces siempre acaban realizando sentencias en las que se refleja la legalidad de dichas empresas, y finalmente esto lleva a la fijación de las diferentes leyes que regulan y diferencian entre Sistemas Multinivel y sistemas piramidales ilegales. LAS 10 LEYES DEL NETWORK MARKETING 1. Use y Ame sus Productos: Para construir una gran red de mercadeo, usted se debe enfocar en reclutar a otros mostrándoles su oportunidad de negocio – pero mientras la construye, su credibilidad e integridad será vista en gran medida por su pasión por sus productos. Cuanto más ame usted sus productos, mas hablará de ellos y mas los usarán todos los miembros de su red de mercadeo y mas los promocionarán. 2. Domine el concepto del Network Marketing: Los prospectos usualmente tienen opiniones muy arraigadas sobre este concepto. Si usted no está convencido de las bondades del Network Marketing, en vez de que usted logre influir en ellos, ellos influirán sobre usted y si esto le sucede con 105 frecuencia, usted estará fuera del juego. Usted debería tener algún tipo de logro – y tenerlo rápidamente – para reforzar su confianza. Estudie todo lo que pueda encontrar sobre como y porque el Network Marketing es un extraordinario concepto para crear bienestar. Estudie los testimonios de los que ya lo han logrado y domine sus estrategias. 3. Aprenda a pensar que “Todo el Mundo es un prospecto”: Ellos pueden pensar que no lo son, pero pregúntese usted mismo esto: “Si ellos supieran lo que yo sé sobre el negocio, ¿les interesaría entrar?”. La respuesta es: ¡Por supuesto! Entonces ¿qué es lo que está faltando? Simplemente que ellos no saben sobre el tema. 4. Haga preguntas simples: Cuanto más sepa sobre sus prospectos, más fácil le será preparar una propuesta que los atraiga. Averigüe que es importante para ellos. ¿Cuáles son sus gustos? ¿Qué es lo que más desean en la vida? ¿Qué es lo que menos les gusta? Empiece con preguntar dónde viven y si les gusta vivir allí, o por qué no les gusta vivir allí. ¿A dónde les gustaría vivir si se pudieran mudar? ¿Qué les impide hacerlo? Pregúnteles sobre su trabajo. ¿Desde cuándo están en ese trabajo? ¿Qué es lo que les gusta o disgusta de su trabajo? ¿Qué cosa los retrasa para lograr lo que ellos quieren? 5. Pídales que “se pongan a pensar”: Pídales que se imaginen una vida mas tranquila, plena, llena de amor y abundante. Verá que automáticamente cambiará su “química corporal”. Imaginar algo específico que nos gustaría tener pero que aún no tenemos, nos da una energía positiva (motivación) para tomar acción, para elegir, para priorizar, para cambiar o para embarcarse en algo nuevo. Como por ejemplo en un nuevo negocio que sólo hace cinco minutos pensábamos que no podríamos hacer. 6. Muéstreles el camino: Cuando a alguien se le motiva a moverse, normalmente seguirá esa dirección. La visión, experiencia y posición que ustedes tengan en vuestra organización debe ser presentada como lo que los prospectos necesitan para obtener lo que ellos quieren lograr. Tome como ejemplo su posición y muéstreles exactamente que es lo que necesitan hacer para lograrlo. Hágale ver a las personas que ellos también pueden lograrlo. Muéstreles cual es el plan. Muéstreles cual sería su ganancia y que deberían hacer para obtenerla. Si usted no se los muestra, ellos no harán lo que necesitan hacer, y usted habrá desperdiciado su tiempo y el de ellos. 7. No espere por nadie: Haga propuestas que representen un reto. Eso hará que se separen los que quieren trabajar de los que no. Pídales a las personas que hagan lo que es necesario hacer y hágales seguimiento. Déles la oportunidad de tener éxito o de fracasar en su elección, en vez de que la oportunidad se pierda en el tiempo. Algunas personas preferirán quejarse a trabajar. Ellos preferirán seguir contándose cuentos a triunfar. 106 Querrán que usted los espere mientras ellos “le dan vueltas al asunto”. Estos son los vampiros del MLM. Ellos le chuparán su energía la vital con sus postergaciones y excusas; pensando ingenuamente en como hallar maneras de porque la oportunidad que usted les ofrece no les funcionará para ellos. Bórrelos de su mente. Si sucede que son sus familiares o amigos, entonces manténgalos como tal y fuera de su negocio. 8. Maneje su Motivación: La motivación es el secreto del éxito. Cuando usted está emocionado con su propuesta, usted actuará de manera entusiasta, sin miedo, enérgicamente, de manera persistente y creativa. Esta es la base para lograr que las cosas sucedan atrayéndolas hacia usted. Cuando usted siente temor, usted repele lo que necesita o hace lo opuesto de lo que se necesita hacer. Cuando está emocionado, el éxito se ve fácil, natural y divertido, usted tendrá suerte y se mantendrá así. 9. Empuje su carro hasta la cima de la colina: Hay mucha inercia al empezar una Red de Mercadeo. Es como empujar un carro cuesta arriba. Se requiere considerable energía sólo para ponerla a funcionar y se requiere de un esfuerzo constante para mantenerla subiendo cuesta arriba. Pare un momento a descansar y el carro comenzará a descender. 10. Lidere como si su vida dependiera de ello: Efectivamente, el resto de su vida – la parte que usted se podría estar perdiendo hasta ahora - dependerá de ello. El Network Marketing es como conducir una manada de gatos. Su trabajo consiste en inspirar a un grupo de personas a hacer algo que en condiciones normales no estarían dispuestos a hacer y mantenerlos haciéndolo constantemente. Su liderazgo, y su habilidad para inspirar y desarrollar a otros, determinarán cuanto avanzará y que tanto se mantendrá cuando lleguen allí. En una exitosa carrera de Network Marketing, primero viene una masiva tarea de acción y desarrollo, luego viene una masiva cantidad de dinero y luego viene la vida más allá del dinero. Una vida en la que usted comparte en todo momento con los que ama, una vida con la libertad para hacer lo que usted quiera, donde usted quiera, con quien usted quiera. La paz de saber que usted ha podido alcanzar la cima y que aunque aun habrá baches en el camino, usted está en la senda correcta. Como alternativa el Network Marketing es una brillante carrera. Tanto si usted la escoge a los 20, 40 o 80 años. Hecha de manera inteligente puede ser terminada en 4 años y luego usted podrá diseñar su vida más allá del dinero. Errores más Comunes al Promocionar una Oportunidad de Negocio Multinivel Si estás promocionando una oportunidad de negocio multinivel es probable que estés cometiendo algunos errores que retrasan tu progreso. Si hasta ahora estás 107 comenzando sería bueno tenerlos presentes para no pisar esas cáscaras y resbalarte en el futuro. Aquí están los más comunes: 1. Creer que Todo el Mundo es tu Prospecto: Tal vez sea el error más común entre los networkers. Lo peor es que es transmitido de generación en generación a través de enseñanzas como la regla del metro de distancia, entre otras. Esta práctica tuvo éxito hace algunos años cuando el Network Marketing era toda una novedad en nuestros países y los esquemas piramidales no habían hecho tanto daño en la percepción de la gente acerca del multinivel. 2. Hoy la mayoría de las personas tienen una posición definida sobre el Network Marketing: a favor o en contra. Es una pérdida de tiempo tratar de convencer a quienes tienen una opinión negativa sobre el marketing multinivel. Lo único que obtendrás es rechazo y desmotivación. Si quieres tener éxito en network marketing debes enfocarte en un mercado objetivo claramente establecido. Tus prospectos deben reunir las siguientes condiciones: • • • Quieren un cambio en su estilo de vida. Estar buscando ese cambio en este momento. Estar dispuestos a pagar el precio del cambio. Antes de mencionar siquiera tu oportunidad de negocio averigua si tu prospecto reúne las anteriores características. 3. Enfatizar en la Compañía, Productos y Plan de Compensación: Cuando das una presentación de negocios haciendo énfasis en la experiencia de tu compañía, la calidad de sus productos, etc. no estás pensando en las necesidades de tu prospecto. Nadie se afilia a una oportunidad multinivel porque sus fundadores tienen 15 años de experiencia o porque tu súpervitamina le da un 10% de energía extra. Recuerda que lo que tú ofreces es una alternativa para que las personas mejoren su calidad de vida. Enfócate en mostrarles cómo pueden lograrlo. Enfatiza en el cómo más que en el qué, es decir, céntrate en tu sistema de trabajo y en los beneficios que genera para tu prospecto más que en las características de tu oportunidad. 4. No hacer Seguimiento: La mayoría de los networkers centra sus esfuerzos de cierre en una única presentación de ventas. Si después de la primera presentación el prospecto no se afilia sencillamente dejan de contactarlo, o si lo hacen no tienen un sistema apropiado de seguimiento, lo que equivale a tirar dinero a la basura, ya que sólo el 2% de los prospectos toman una decisión al primer contacto. 5. Presionar a los Prospectos: A algunos empresarios multinivel nos han enseñado técnicas de cierre y manejo de objeciones para lograr que nuestros prospectos tomen una decisión inmediata. Lo que se logra en la mayoría de los casos es incomodar a tus potenciales socios ya que a nadie le gusta que lo 108 presionen. Cuando cuentas con un sistema de prospección y seguimiento adecuado no necesitas perseguir a nadie. Atraerás prospectos cualificados que se unirán a tu negocio de network marketing por decisión propia y sin ninguna presión por tu parte. 109 Lección 5, Capítulo 3, Unidad 1 Tema 1: MERCADEO ELECTRÓNICO El Mercadeo Electrónico consiste en todas aquellas actividades de mercadeo que involucran el uso de Internet, E-Mail o Web, para transmitir un mensaje comercial a un grupo objetivo. El mercadeo electrónico no debe contemplarse como una tecnología, sino que es el uso de la tecnología para mejorar la forma de llevar a cabo las actividades de mercadeo. Sin embargo, las herramientas de marketing en Internet no cambian los conceptos tradicionales de publicidad. Sino que ayudan a que éstos sean desarrollados en su máxima expresión. El mercadeo electrónico se hace atractivo para las empresas por sus bajos costos de implantación, pues el alcance que de él se obtiene en comparación con la inversión que se realiza, es favorablemente rentable si se le compara con otros medios. Con el empleo de estas herramientas en Internet, se puede medir en el mismo instante la efectividad de cualquier campaña. Además, es un medio interactivo, con lo cual se obtiene la ventaja de poder establecer una comunicación directa cliente-proveedor, proveedor-cliente. La mercadotecnia no es solamente el desarrollo de un buen producto, su precio y ponerlo a la venta. Los clientes necesitan conocer el producto antes de la compra del mismo y esto se realiza mediante la comunicación. Con el mercadeo electrónico, este proceso de comunicación se hace muy sencillo, puede llegar a muchas más personas en un corto tiempo y con un mínimo de inversión. Para las empresas, este mercadeo abarata sus costos, por lo tanto pueden ofrecer un mejor precio a sus clientes y, de hecho, debe ser así pues con tan alta cantidad de proveedores (aumento de la oferta), los precios tienden a bajar. Actualmente, la mayoría de las empresas utilizan la Web para informar a los clientes sobre la compañía, a parte de sus productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con otras empresas y clientes. Sin embargo, la naturaleza interactiva del Web ofrece otro tipo de beneficios conducentes a desarrollar las relaciones con los clientes. Este potencial para la interacción facilita las relaciones de mercadeo así como el soporte al cliente, hasta un punto que nunca hubiera sido posible con los medios tradicionales. Un sitio Web se encuentra disponible las 24 horas del día bajo demanda de los clientes. Las personas que realizan el mercadeo pueden usar el Web para retener a los clientes mediante un diálogo asincrónico que sucede a la conveniencia de ambas partes. 110 Mitos del Mercadeo por internet12 Mito # 1: “Mi negocio no necesita Marketing por Internet”: Falta de percepción de la necesidad, fue una razón común ofrecida por los participantes de los “Focus group”, más aún, algunos dueños de negocios exitosos dijeron aún que su negocio no necesitaba de hacer ninguna publicidad. El gigante de búsqueda por Internet, Yahoo!, cuya red de publicidad llega al 80% de los usuarios activos de Internet (Nielsen/Net Ratings, 2004) tiene cientos de categorías de negocios en su directorio. Estos incluyen detallistas tradicionales, servicios profesionales y categorías de manufactureros, llegando a los nichos más pequeños de negocios. La realidad es, que si uno tiene un producto o servicio que vender, clientes potenciales lo estarán buscando en la red, aun cuando la compra no se lleve a cabo a través del Internet. El objetivo es ser encontrado cuando alguien está buscando comprar. Otro beneficio del Marketing por Internet para los pequeños negocios es que “nivela el campo de juego”, permitiendo a cualquier negocio, poder acceder a clientes que no los hubiera podido acceder de otro modo. “Mi cliente más importante nos contactó por la Internet”, indicó un participante del “Focus group” de Londres que había estado experimentando con Marketing por Internet. “El cliente no tenía idea del tamaño de mi compañía. Sin el Internet no hubiera conseguido cotizarle, lo cual ha permitido expandir mi negocio”. Mito # 2: “Marketing por Internet es muy caro”: Está bien documentado que los dueños de pequeños negocios son sensible a los costos, pero es una concepción errada de que el Marketing por Internet es caro. De hecho, las soluciones de Marketing por Internet tienen un efecto de costo altamente beneficioso cuando se comparan con el medio de publicidad tradicional al que los dueños de negocios están acostumbrados. Por ejemplo, un aviso modesto en una página amarilla de un directorio telefónico puede costar miles de dólares por año y no ofrece virtualmente una manera de dirigirse a clientes específicos ò hacer seguimiento a la calidad de contactos producidos (si es que hay). Con esta clase de presupuesto- o quizá por menos- un Pago – por – Realizar una campaña de marketing con un motor de búsqueda puede entregar contactos precisos a las páginas Web de los negocios objetivos mostrando claramente cuales anuncios producen la mayor parte de las ventas. Correos directos y publicidad impresa pueden ser reemplazados por marketing por correo electrónico y ofertas en línea por centavos de dólar, ofreciendo nuevamente, mejores contactos con clientes y capacidad de un seguimiento preciso. Y dado a que las soluciones de Marketing por Internet pueden ser www.wsimarketing.com. Artículo: los 3 mitos principales acerca del marketing por Internet. Por: Joseph B. Elkouby 12 111 desplegadas mucho más rápido que otras formas de publicidad, los dueños de negocios están mejor capacitados para responder a cambios en el mercado. Mito # 3: “Las Compañías de Internet no son confiables; Yo no sé en quién confiar”: Para aquellos dueños de pequeños negocios que ven el valor en Marketing por Internet, al no tener una solución de Marketing por Internet caen en una especie de búsqueda –con demasiadas opciones. “Hay tantos (Proveedores de Marketing por Internet) que Ud. no sabe en quién confiar”, así se expresó un participante en el Focus Group de Toronto, un sentimiento repetido en muchos otros grupos en ambos lados del océano. Para los dueños de pequeños negocios no familiarizados con el tema, escoger a un proveedor confiable puede casi atemorizarlos, pero vale el esfuerzo. “Es típico que los dueños de pequeños negocios no tengan grandes presupuestos” explica Marcia Scott, Vicepresidente de Marketing de WSI. “Ellos no pueden permitirse el lujo de tomar una decisión equivocada, por lo que algunas veces juegan a seguro y se quedan fuera del juego para siempre. Pero esa decisión es a corto plazo y realmente limita su potencial en el mercado actual.” El mejor consejo a los dueños de negocios que buscan contratar una solución de marketing por Internet a través de un proveedor es abordar la situación de la manera que Ud. lo haría cuando contrata cualquier otro servicio profesional. Pregunte alrededor, trate de obtener referencias de amigos ò familiares si es posible. Cuando contacte diferentes compañías no tome una decisión basada solamente en precios y esté atento a ofertas que suenan demasiado buenas para ser verdad. Haga preguntas acerca de la compañía y su experiencia, y lea a través de su propio sitio en la web. Averigüe cuánto tiempo han estado en este negocio y obtenga testimonios de clientes y casos de estudio. Cualquier compañía con reputación estará feliz de compartir esta información con Ud. También piense si su representante ò consultor tiene base local- es más fácil obtener ayuda si están cerca y deseosos de visitar el lugar de su negocio. Al final, es muy importante que los dueños de negocios se vuelvan proactivos y no dejen que ideas antiguas ahoguen su crecimiento. Compañías que continúan ignorando las oportunidades del Marketing por Internet se arriesgan a ser dejados de lado por competidores que han dejado atrás los mitos y han descubierto que algunas veces cambiar la manera que las cosas se hacen puede ser una estrategia rentable. Actividad de aprendizaje unidad 1 En esta oportunidad el estudiante por medio de la técnica de la pregunta contextualizada, podrá demostrar el nivel de comprensión que logro en esta unidad, a través de la formulación de preguntas. A continuación se señalan los pasos más importantes de esta técnica. 112 -Pregunta contextualizada Una forma de demostración del nivel de comprensión lectora es la formulación de preguntas, en este caso contextualizadas, o sea, enmarcadas en cualquiera de los siguientes referentes: • • • Una Teoría. La experiencia relacionada con el texto leído. La tesis de un autor. En cualquiera de los casos la formulación de la pregunta debe responder a las siguientes indicaciones: • • Circunscribirse en un ámbito teórico o experimental. Posibilitar la aplicación de habilidades de pensamiento superior para elaborar su respuesta. En este caso se trata de ordenar claramente la realización de acciones de reconocimiento, profundización o transferencia de lo leído. El siguiente ejemplo sirve de ilustración: Pregunta contextualizada en una teoría El surgimiento y vigoroso desarrollo de la educación superior a distancia en distintas sociedades mundiales obedece al hecho de que las nuevas demandas educativas que aparecen en dichas sociedades, no logran muchas veces respuestas efectivas si se utilizan exclusivamente para ello ~ las instituciones y formas tradicionales de enseñanza superior. Analice la realidad educativa donde usted habita y describa de manera resumida la presencia de cada uno de los elementos antes mencionados. En la pregunta anterior el párrafo en cursiva es el contexto o referente teórico de la pregunta y el párrafo en negrilla es la instrucción que debe seguir quien deba resolver el cuestionamiento. Como se puede concluir, la pregunta contextualizada no conduce a respuestas con monosílabos, ni mucho menos a simples selecciones, sino que contrariamente permite reconocer, profundizar y transferir el conocimiento. Veamos otro ejemplo de una pregunta contextualizada. Según Miguel Casas Armango, la educación superior a distancia, constituye un canal más apropiado que el de la educación presencial o convencional, para las condiciones y aspiraciones del estudiante adulto. Desde su experiencia argumente en un párrafo no mayor de diez renglones, si está de acuerdo o en desacuerdo con la tesis del autor. 113 Las preguntas contextualizadas deben responderse, compartirse con el pequeño grupo de estudio para coevaluarlas y calificarlas. 'Siempre se incluyen en el portafolio. 114 Unidad Didáctica II Servicio INTRODUCCIÓN UNIDAD 2 En un mundo tan competitivo como el actual donde la estandarización en los procesos de producción se nivela cada día más, la diferencia en el mercado puede ser marcada por el servicio, es por esto que el futuro profesional en administración de empresas debe adquirir los conceptos y competencias necesarias en este campo. Por lo tanto en esta segunda unidad del modulo guía de mercadeo y servicio, se realiza una presentación de los aspectos más importantes del servicio. Dicho recorrido se inicia conociendo la naturaleza y clasificación de los servicios, su importancia, y muchos aspectos importantes tanto desde la esencia misma de los servicios que se prestan y que satisfacen necesidades, como del servicio entendido como un accesorio o valor agregado de los productos o servicios adquiridos. Con la entrega de esta unidad no se pretende dar por terminado lo relacionado con el tema del servicio, sino aportar a este curso, con tendencias y conceptos modernos acerca del servicio, que motiven al estudiante a seguir profundizando en un mundo tan apasionante y amplio como éste. Para la elaboración de esta unidad se recurrió a la selección rigurosa de literatura acerca del tema del servicio, presentándose dificultades en la consecución de la misma, pero haciendo de esta tarea algo digno por el esfuerzo que demando su decantación a lo largo de la compilación del modulo. Es normal que a lo largo de su lectura se encuentre con información tomada textualmente de los autores, esto debido a la importancia de dichos textos, los cuales manejan la esencia del concepto que se quiere transmitir. 115 Objetivo general unidad II Propiciar que el estudiante adquiera y aplique los conceptos básicos y las nuevas tendencias acerca del servicio, que le permitan diferenciar entre el servicio propiamente dicho, y el servicio como valor agregado en el mercadeo, capacitando al futuro Administrador de Empresas en el servicio como elemento necesario en el mundo empresarial actual. Objetivos específicos • • • • Reconocer las tendencias actuales del servicio. Facilitar la asimilación por parte del estudiante de los conocimientos necesarios del servicio, a través de la utilización de estrategias que permitan un adecuado desarrollo del proceso de aprendizaje. Diferenciar las distintas formas de abordar el servicio. Comprender la importancia del servicio para el mudo globalizado actual. Competencias a desarrollar • • • El estudiante reconoce y comprende la importancia del servicio. El estudiante puede distinguir fácilmente los elementos del servicio. El estudiante por medio de trabajos en grupo colaborativo o de forma individual, aplica los conceptos básicos del servicio. 116 CAPÍTULO 1 NATURALEZA Y CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS Lección 1 Importancia de los servicios Tema 1, Lección 1, Capítulo 1, Unidad 2 DIFERENCIA ENTRE PRODUCTOS Y SERVICIOS A diferencia de los bienes, los servicios no son tangibles, sin embargo estos se encuentran en casi todas las actividades económicas; existen industrias que proveen servicios y otras que apoyan la fabricación para la producción de servicios. Los servicios están por todas partes, trátese de una consulta al médico, de un servicio religioso, de una visita a un sitio preferido. La economía global de los servicios está desarrollándose día a día, cada vez hay más países de los llamados industrializados que encuentran que sus sectores de servicios están generando la mayor parte de su producto nacional bruto.13 El crecimiento en el sector de los servicios no se genera sólo en los sectores tradicionales de servicios, como los servicios médicos, los financieros y los seguros. Los productores tradicionales de bienes, por ejemplo, los fabricantes de autos, computadoras entre otros, ahora se dirigen a algunos aspectos de los servicios de sus operaciones con el propósito de establecer una ventaja que los diferencie en el mercado, así como generar más fuentes de ingresos para sus empresas. Es decir, estas compañías que antes competían comercializando bienes tangibles, han cambiado el centro de su capacidad para competir y ahora lo colocan brindar a sus clientes servicios inigualables y con mayor calidad.14 Definición Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad. Los servicios tangibles corresponden generalmente a los servicios no factoriales tales como, servicios por transformación, transportes diversos, fletes y seguros; y los intangibles corresponden a los servicios, como servicios financieros que comprenden utilidades, intereses, comisiones y algunos servicios no financieros. 13 CAVIEDES VILLEGAS, Clara Sofía. Módulo de servicio al cliente. UNAD. Huila, 2008. 141 p. 14 Ibíd. p.11 117 Características de los servicios • • • • Intangibilidad: Los servicios son intangibles debido a que antes de que sean comprados no se pueden ver, gustar, palpar, oír ni olfatear. Esto provoca incertidumbre en quien los pretende adquirir, y para reducirla, el cliente buscará evidencia sobre la calidad del servicio según vean el lugar, la gente, el equipo, la comunicación escrita, los símbolos, el precio y otros elementos asociados. Por lo tanto, la preocupación del proveedor del servicio deberá ser manejar la evidencia, con el fin de hacer tangible lo intangible. Inseparabilidad: Los servicios generalmente son producidos y consumidos al mismo tiempo. Por el contrario, los productos físicos son fabricados, inventariados y distribuidos por múltiples revendedores y posteriormente consumidos. Si el servicio es proporcionado por una persona, entonces la persona forma parte del servicio. Heterogeneidad o Variabilidad: Los servicios son altamente variables debido a que dependen de quién, cuándo y dónde se provean. El principal riesgo derivado de esta característica es la irregularidad en la calidad del servicio ofrecido. La respuesta lógica está en seguir algunos pasos hacia el control de calidad. Algunos de ellos tienen que ver con invertir en una buena selección y entrenamiento de personal; estandarizar el proceso de ejecución del servicio; monitorear la satisfacción del consumidor a través de sistemas de quejas, encuestas y comparación de compra en forma tal de que se pueda detectar un mal servicio y pueda ser corregido. Perecibilidad: Los servicios no pueden ser almacenados o inventariados. Si no se utilizan cuando se ofrecen, se pierden. Ejemplos, una sala de cine vacía o una cama de hospital sin uso representan un ingreso que se ha perdido para siempre. Y la implicación estratégica de esta característica tiene que ver con que una demanda impredecible puede causar serias dificultades. La mejor manera de evitar lo perecible del servicio es hacer una buena conciliación entre la oferta y la demanda, lo cual se puede lograr de dos formas, ajustando la oferta, o suavizando la demanda. Ajustar la oferta requiere acciones como contratar empleados de tiempo parcial o introducir rutinas de eficiencia para las demandas pico. Por ejemplo, en un hospital, los paramédicos asisten a los cirujanos, o en un banco los empleados de escritorio se convierten temporalmente en cajeros. También puede ajustarse la oferta incrementando la participación del consumidor. Por ejemplo, con el auto - llenado de formas. Con servicios compartidos o terrenos para expansión futura. Hay escuelas que funcionan durante la noche para cursos de extensión, o restaurantes que por la noche usan el espacio de estacionamiento de oficinas contiguas. Suavizar la demanda se puede hacer estableciendo precios diferenciales que tiendan a cambiar las demandas pico hacia temporadas normales. Por ejemplo, para cultivar demanda fuera de temporada normal, McDonald's 118 lanza el desayuno de huevo McMuffin; una sala de cine incrementa al doble el precio de los boletos los domingos por la tarde. También puede suavizarse la demanda mediante servicios complementarios en horas pico que proporcionan alternativas a los clientes en línea de espera. Por ejemplo, recibir un cóctel en el lobby mientras se desocupa una mesa en el restaurante. Y desde luego, están los sistemas de reservación. • Interacción cliente – proveedor: Debido a que tanto el proveedor como el cliente están presentes cuando el servicio es producido, se vuelve esencial en la mercadotecnia de servicios cuidar la relación cliente proveedor. Más allá de los pasos hacia el control de calidad, se debe implantar un sistema de monitoreo continuo que permita a un supervisor observar cómo se da la relación durante una transacción real. • Ausencia de propiedad: Los compradores de servicios adquieren un derecho a recibir una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo. Luego de la prestación sólo existen como experiencias vividas. En conclusión, podemos decir que las características de los servicios tienen implicaciones estratégicas y operativas muy importantes para su comercialización exitosa, más aún si consideramos que en realidad todo ofrecimiento que se hace a los clientes es en realidad una combinación de producto físico y servicio intangible. Diferencia entre productos y servicios P R O D U C T O S • • • • • • • • • • • • Tangibles Homogéneos Producción y distribución separados del consumo Los clientes no participan en la producción Se almacenan Transferencia de propiedad Estáticos Pueden inspeccionarse y probarse previamente Sustitución en caso de defecto o insuficiencia Pueden ser defectuosos o generar desperdicio Maneja niveles de stocks Posibilidad de corregir deficiencias de calidad S E R V I C I O S • • • • • • • • • Intangibles Heterogéneos Procesos simultáneos de producción, distribución y consumo Los clientes participan en la concepción del servicio No se pueden almacenar No hay transferencia de propiedad Dinámicos No pueden ser inspeccionados ni probados previamente No pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción • No producen defectos ni desperdicio • • Se producen de acuerdo a la demanda Deficiencias de calidad no pueden ser eliminadas antes de la entrega 119 Clasificación de los servicios15 Existen diversas percepciones acerca de lo que son los servicios y de la manera en cómo se clasifican. Algunos autores conciben los servicios superiores, los servicios a los particulares (comercio al detalle, cines, teatros, hoteles, restaurantes, etc.), los servicios a las empresas (sociedades de transporte, instituciones financieras, servicios especializados, etc.) y servicios públicos (escuelas, universidades, hospitales, administraciones públicas, etc.) (Polèse, 1998), otros más, como servicios superiores (servicios financieros y servicios a las empresas) y servicios al consumidor (servicios de educación, salud, bienestar, de recreación, personales, técnicos, etc.) (Pérez, et al., 1996). Esta clasificación, es la más cercana al objeto de análisis, por lo que se presenta de manera esquemática lo que engloba cada una de ellas en la siguiente tabla: Servicios superiores: o Servicios Financieros: son aquellas instituciones cuya actividad principal gire en torno al sistema monetario y sus variantes como pueden ser instituciones de crédito y auxiliares, instituciones bancarias y monetarias, bolsas de valores, aseguradoras y afianzadoras, entre otras. o Servicios a las empresas: son aquellas que se brindan como apoyo a las personas morales y físicas, siendo muy especializados, incluyéndose en ellas, las consultorías, bufetes jurídicos y/o contables, informática, administración, mercadeo, publicidad, diseño gráfico, etc. Es un sector considerado de alta jerarquía, y que a medida que las empresas se desarrollan y sofistican, van apareciendo de manera vital. • • Servicios al consumidor: o Servicios de educación, salud y bienestar: tienen que ver con los prestados a los consumidores directamente, y donde quedan incluidas escuelas, universidades, hospitales, etc. o Servicios de recreación: aquí se incluyen los prestados por centros de recreación, así como hoteles, bares, restaurantes, cines, teatros, etc. o Servicios personales: se componen por estéticas, tintorerías, etc. o Servicios de reparación: constituyen un sector más especializado en cuanto a que no sólo va dirigido a los consumidores, sino algunas veces también a las empresas. o Vivienda: incluye el alquiler de hoteles, moteles, apartamentos, casas y granjas). o Actividades hogareñas: incluye aparatos, reparaciones de las casas, de equipo casero, jardinería y limpieza del hogar. 15 Disponible en: http: //www.eumed.net. Artículo: La localización de las actividades de los servicios superiores. Marzo 12 de 2009 120 o Recreación: incluye el alquiler y reparación de equipo empleado en participar en actividades recreativas de entretenimiento; también la admisión a todos los eventos de entretenimiento, recreación y diversión. o Cuidado personal: (incluye lavandería, tintorería, cuidados de belleza. o Cuidado médico: incluye todos los servicios médicos, dentales, enfermería, hospitalización, optometría y todos los demás cuidados. o Transporte: incluye flete y servicio de pasajeros en transportes comunes, reparaciones y alquiler de automóviles. o Comunicaciones: incluye teléfono, telégrafo y servicios especializados de comunicación comercial. Importancia de los servicios16 El Sector servicios resulta cada vez más relevante para el desarrollo de una economía moderna. Además de ser importante para la competitividad de las empresas y el crecimiento de la productividad de las economías contribuye con el aumento del producto y el empleo. Así mismo, el comercio de servicios presenta tasas de crecimiento superiores a las de bienes y más del 60% de los flujos de inversión extranjera mundial se encuentran en el sector servicios. El sector de los servicios ha experimentado un enorme auge en los últimos años y constituye el sector más amplio y dinámico de las economías de los países. Según el Banco Mundial en el 2002, la exportación de servicios a nivel global correspondió a $1,6 billones de dólares y creció en un 6%, cifra superior al crecimiento de los bienes que fue del 4%. En el ámbito global, los servicios son responsables aproximadamente del 65% del PIB, del 20% de las exportaciones y del 70% de la fuerza laboral. A nivel nacional, el sector es responsable del 45% del PIB, el 12,5% de las exportaciones totales y el 50% de la fuerza laboral. El potencial de expansión del sector de los servicios es muy grande y según estimaciones del Banco Mundial la eliminación de las barreras aportará $6 billones de dólares anuales. En el ámbito regional los países de la Comunidad Andina son importadores de servicios. En el año 2000 las importaciones representaron US$ 11.628.700 millones y las exportaciones US$ 5.940 millones. Desde finales de la década de los 80, los países de la Comunidad Andina presentaron altas tasas de crecimiento en la exportación de servicios, no obstante su dinamismo ha decrecido por falta de una infraestructura de servicios moderna. Los países desarrollados por el contrario han mostrado un crecimiento superior al 20% en la ultima década. Esto radica en la estructura de exportación de servicios de los países andinos, la cual se basa en un 90% en el sector de viajes, servicios de transporte y telecomunicaciones, mientras que los países desarrollados basan su dinamismo en la exportación de servicios empresariales y sociales. 16 Disponible en: www.mincomercio.gov.co/econtent/NewsDetail.asp?ID=4093&IDCompany=6. Consultado en marzo 6 de 2009 121 Tema 2, Lección 1, Capítulo 1, Unidad 2 CALIDAD EN EL SERVICIO El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente. Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes. Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días. Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad. Es posible medir la calidad de los servicios. Es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto. Lógicamente, se requiere continuar con el la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede 122 ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios. Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la organización. La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas. La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos. El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente. Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos. Actualmente los clientes esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad. La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de relaciones con los clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe llevar los registros sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y nuevas demandas de los clientes. Esto nos permitirá un conocimiento más profundo del comportamiento del cliente en todo el ciclo del servicio. La información arrojada por la MR será la base para adelantarse a las necesidades de los clientes. La innovación en las respuestas que se den representará un alto valor en la conservación de los clientes y en la referencia que hagan para atraer nuevos. El propósito central de la MR consiste en retener clientes actuales y mejorar la captación de clientes nuevos por el trato personalizado, diseño de una oferta acorde a las necesidades y exigencias de cada prospecto. Con el enfoque de personalización se ayudaría a reducir el tiempo de cierre de ventas por centrarse en las necesidades, antes de intentar ofrecer beneficios poco significativos ante las necesidades percibidas por el o los que deciden la compra. 123 Lección 2, Capítulo 1, Unidad 2 Tema 1: MEZCLA DE MARKETING DE LOS SERVICIOS Al igual que los productos, los servicios tienen cada uno de los componentes de la mezcla de marketing. Sin embargo, es importante destacar que por su condición de intangibles presentan unas connotaciones bien particulares. • Producto: El servicio como producto y la comprensión de las dimensiones de las cuales está compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organización de marketing de servicios. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de los productos de servicios. Los servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por sí solos. El servicio visto como producto requiere tener en cuenta la gama de servicios ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega. También se necesitará prestar atención a aspectos como el empleo de marcas, garantías y servicios post-venta. La combinación de los productos de servicio de esos elementos puede variar considerablemente de acuerdo al tipo de servicios prestado. Las organizaciones de servicios necesitan establecer vinculaciones entre el producto de servicio según lo reciben los clientes y lo que ofrece la organización. Al hacerlo así es útil plantear una distinción entre: o El concepto de beneficio del consumidor: este concepto es un conjunto de atributos funcionales, eficaces y sicólogos. A partir de la idea del beneficio para el consumidor es posible definir el concepto del servicio. La clarificación, elaboración y traducción del concepto de beneficio del consumidor plantea varios problemas para quienes venden servicios. Primero, los servicios ofrecidos se deben basar en las necesidades y beneficios buscados por consumidores y usuarios. Pero los consumidores y usuarios pueden tener claridad o no respecto a lo que requieren, expresan o no expresan claramente en el anunciado de sus requerimientos. Pueden surgir dificultades debido a que no saben lo que esperan, a la inexperiencia de lo que se requiere o la inhabilidad para determinar su necesidad. En segundo lugar, los beneficios buscados pueden cambiar con el tiempo debido a experiencias buenas o malas en el uso del servicio, a través de nuevas expectativas o cambios en los hábitos de consumo del servicio. En tercer lugar, existen problemas prácticos de evaluación para los oferentes de los servicios al deducir medidas basadas en el consumidor sobre la importancia de los beneficios buscados en los servicios, las preferencias entre ellos y los cambios en su importancia. 124 El punto de vista del consumidor debe ser el foco central para dar forma a cualquier servicio que se va a ofrecer, ya que este consumidor, en cierto sentido, ayuda a fabricar su propio "producto" a partir de una serie de posibilidades ofrecidas. o El concepto de servicio: este concepto es la definición de los que ofrece la organización de servicios con base en los beneficios buscados por los clientes; es decir, en qué negocio se está y qué necesidades y deseos se tratan de satisfacer. La definición del concepto de servicio debe ir seguida de la traducción de dicho concepto en una oferta de servicio y en el diseño de un sistema de entrega del servicio; es decir, el concepto de servicio es el núcleo central de la oferta del mismo y generalmente se encuentra explicitado en el concepto de posicionamiento. o La oferta del servicio: este punto se refiere a dar una forma más específica y detallada a la noción básica del concepto del servicio. La forma de la oferta del servicio se origina en decisiones gerenciales relacionadas con qué servicios se suministrarán, cuándo se suministrarán, cómo se ofrecerán, dónde y quién los entregará. Estas decisiones están entrelazadas, no se pueden separar de las decisiones sobre el sistema de entrega del servicio y se derivan del concepto de servicio. o El sistema de entrega del servicio: el nivel final de análisis necesario para definir el producto de servicio es un factor del sistema de entrega del servicio. Como se dio anteriormente, el proceso de origen y entrega del servicio es un componente integral de este producto. A diferencia de un bien tangible en el cual la manufactura y el mercadeo son procesos separados, en el marketing de servicios estos dos elementos son inseparables. Varios elementos son importantes en casi todos los sistemas de entrega del servicio, como la gente y los objetos físicos (o evidencia física), los que serán analizados más adelante. Con base en todo lo anterior es evidente que un producto de servicio constituye un fenómeno complejo. Consta de una serie de elementos cada uno de los cuales debe tener en cuenta el gerente de servicios al manejar su organización. El manejo de una organización de servicios requiere una clara comprensión de estos elementos y de las relaciones e interacciones entre ellos. La gerencia exitosa de una organización de servicios solamente se puede lograr mediante la integración sensata de los factores que comprenden el servicio desde el punto de vista del proveedor con las expectativas y percepciones del consumidor. Esta es una tarea difícil, acrecentada por el hecho de que pocas organizaciones 125 de servicios tienen solamente un servicio. La mayor parte de ellas ofrece una línea de servicios. • Precio: Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de marketing tanto para las de consumo como para servicios. En un estudio exploratorio que hicimos en 1989 a unas 40 empresas medianas, manufactureras de las de consumo, se detectó que el precio, en opinión de los ejecutivos, era la variable de marketing más importante y la de mayor frecuencia en la toma de decisiones. Como ocurre con los demás elementos de la mezcla de marketing, el precio de un servicio debe tener relación con el logro de las metas organizacionales y de marketing. Los principios de fijación de precios y prácticas de los servicios tienden a basarse en principios y prácticas utilizadas en los precios de los bienes. Como ocurre con los bienes, es difícil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay tanta diversidad en el sector servicios como en el sector bienes. Las características de los servicios que se mencionaron anteriormente pueden influir en la fijación de precios en los mercados de servicios. La influencia de estas características varía de acuerdo con el tipo de servicio y la situación del mercado que se esté considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos, competencia y demanda. o Carácter perecedero del servicio; el hecho de que los servicios no se pueden almacenar y de que las fluctuaciones de la demanda no se pueden atender tan fácilmente mediante el uso de inventarios, tiene consecuencia en los precios. Se pueden utilizar ofertas especiales de precios y reducciones de precios para agotar capacidad disponible y los precios marginales pueden ser una cosa más común. El uso constante de estas formas de precios puede conducir a que los compradores deliberadamente se demoren en comprar ciertos servicios con la expectativas de que se van a producir rebajas. Por su parte, los vendedores pueden tratar de compensar este efecto ofreciendo reducciones ventajosas sobre pedidos hechos con anticipación. o Los clientes pueden demorar o posponer la realización o uso de muchos servicios. Pueden, incluso, realizar los servicios personalmente. Estas características conducen a una competencia más fuerte entre los vendedores de servicio e, incluso, pueden estimular un mayor grado de estabilidad de precios en ciertos mercados, a corto plazo. o La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios. Los usuarios de primera vez pueden tener gran dificultad para entender lo que obtienen por su dinero, lo cual influye directamente sobre el riesgo percibido frente al servicio, mientras más alto sea el contenido 126 material, más tenderán los precios fijados a basarse en costos y mayor será la tendencia hacia precios más estándares. Mientras más pequeño sea el contenido material, más orientado será hacia el cliente y los precios menos estándares. Finalmente, es posible determinar los precios mediante negociación entre comprador y vendedor, ya que se puede ajustar el servicio a los requerimientos específicos del cliente. o Cuando los precios son homogéneos pueden ser altamente competitivos. Mientras más exclusivo sea un servicio, mayor será la discrecionalidad del vendedor en la fijación del precio. En tales circunstancias, es posible utilizar los precios como un indicador de calidad; sin embargo, esta idea es un tanto subjetiva. o La inseparabilidad del servicio de la persona que lo ofrece puede fijar límites geográficos o de tiempo a los mercados que es posible atender. Igualmente, los compradores de servicios pueden buscar el servicio dentro de ciertas zonas geográficas o de tiempo. El grado de competencia que opera dentro de estos límites influye en los precios cobrados. Los servicios se pueden clasificar para efecto de precios según estén sujetos a regulación oficial, sujetos a regulación formal o sujetos a regulación del mercado. Servicios sujetos a Reglamentación Oficial: En esta clasificación el elemento precio de la mezcla de marketing no lo puede controlar el vendedor y hay que confiar en otros elementos distintos al precio para lograr buenos resultados en las políticas implementadas. Los servicios de comunicaciones, servicios educativos, servicios de salud y servicios de transporte son ejemplos en los cuales el precio se regula principalmente en forma oficial. Servicios sujetos a Autorregulación Formal: En esta clasificación los servicios están sujetos a regulaciones por presiones institucionales de diferentes clases. La autorregulación formal depende de un órgano de regulación apropiado que tenga poder para fijar precios y escala de precios. Ese poder solamente existe mientras los miembros valoren los beneficios de la asociación. Algunos ejemplos de este tipo de fijaciones de precio lo constituían las tarifas aéreas sujetas a convenio de la IATA, los honorarios profesionales por servicios se pueden determinar institucionalmente, etc. Servicios sujetos a Regulación del Mercado: En esta clasificación los precios cobrados por el servicio dependen de lo que el mercado quiera tolerar, lo que se enmarca dentro de una serie de factores que incluyen 127 condiciones económicas, susceptibilidad de los consumidores ante los precios, competencia en el mercado, nivel de demanda, urgencia por necesidad de comprador y muchos otros factores. En general se puede decir que el precio es en gran parte determinado por las "fuerzas del mercado". Las estrategias de marketing implican que los diferentes elementos de la mezcla de Marketing se formulen y ejecuten con los objetivos de esas estrategias muy claras en la mente. Las decisiones sobre precios no son ninguna excepción a este principio. Al fijar los objetivos de precios para servicios deben tenerse en cuenta varios factores. Los más importantes son: Posición planeada del mercado para el servicio: la posición del mercado significa el sitio que se pretende ocupe el servicio y no ocupa ante los ojos del cliente y en comparación con los competidores. Se refiere al posicionamiento percibido del servicio en relación con los otros. Claramente el precio es un elemento importante de la mezcla que influye en esta posición. Los productos tangibles pueden ocupar una posición particular debido a sus características físicas; los servicios, por el contrario, se posicionan sobre la base de sus atributos intangibles. En general, el precio influiría en la posición del mercado. Etapa del ciclo de vida del servicio: el precio del servicio también tiene relación con su ciclo de vida. De este modo, al introducir un servicio nuevo una organización podría optar por fijar precios bajos para penetrar mercados y lograr rápida participación en él. Alternativamente, podría optar por cobrar precios altos para ganar utilidades en el menor tiempo posible. Elasticidad de la demanda: la discrecionalidad que tiene una organización para determinar sus objetivos de precios se ve afectada por la elasticidad de la demanda en el mercado. La elasticidad de la demanda en el mercado se refiere a la sensibilidad de esta ante los cambios de precios. Claramente es vital que una organización de servicios determine qué tan elástica o inelástica es la demanda para sus servicios en respuesta a los cambios de precios. La elasticidad puede exigir limitaciones a ciertas opciones de precios. Situación competitiva: la fuerza de la competencia en el mercado influye en la fijación de los precios. Es así como en situaciones en que existe poca diferenciación entre servicios y la competencia es intensa, la discrecionalidad de los precios se limita; es decir, se establecerá cierto grado de uniformidad de precios. En otras situaciones la tradición y la costumbre puede influir en los precios cobrados. 128 El rol estratégico del precio: las políticas de precios tienen un papel estratégico con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Así pues, la decisión sobre precios para un servicio particular debe ajustarse a objetivos estratégicos. Cualquier estrategia de precios debe ajustarse a la forma en que se manejen los demás elementos de la mezcla de marketing para alcanzar metas estratégicas. De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijación de precios, y que fueron mencionados anteriormente, se pueden establecer dos métodos para la fijación de los precios de los servicios: precios basados en costos y precios orientados hacia el mercado. • Distribución: Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen interés en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega, distribución, ubicación o cobertura). Es decir, cómo ponen a disposición de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles a ellos. La plaza es un elemento de la mezcla del marketing que ha recibido poca atención en o referente a los servicios debido a que siempre se la ha tratado como algo relativo a movimiento de elementos físicos. La generalización usual que se hace sobre distribución del servicio es que la venta directa es el método más frecuente y que los canales son cortos. La venta directa ciertamente es frecuente en algunos mercados de servicios, pero muchos canales de servicios contienen uno o más intermediarios. Sería incorrecto decir que la venta directa es el único método de distribución en los mercados de servicios. Los intermediarios son comunes. Algunos de estos intermediarios asumen sus propios riesgos; otros realizan funciones que cambian la propiedad y otros realizan funciones que permiten el movimiento físico. En realidad, no existe ninguna uniformidad en las funciones realizadas por los intermediarios. Pero esta falta de uniformidad no debe obviar la verdad fundamental de que las organizaciones que operan en el mercado de servicios tienen dos opciones principales de canales. Estas opciones son las mismas para productores de elementos físicos. Estas son: o Venta directa: La venta directa puede ser el método escogido de distribución para un servicio por elección o debido a la inseparabilidad del servicio y del proveedor. Cuando se selecciona la venta directa por elección, el vendedor lo hace así posiblemente para sacar ventajas de marketing como mantener un mejor control del servicio, obtener diferenciación perceptible del servicio o para mantener información directa de los clientes sobre sus necesidades. Naturalmente la venta directa la puede realizar el cliente yendo donde el proveedor del servicio o el proveedor yendo donde el cliente. Muchos servicios personales y comerciales se caracterizan por el canal directo entre la organización y el cliente. Los canales directo sobre sus necesidades. 129 o Venta a través de intermediarios: El canal más frecuentemente utilizado en organizaciones se servicios es el que opera a través de intermediarios. Las estructuras de canales de servicios varían considerablemente y algunas son muy complejas. En los mercados de servicios existen muchas formas de intermediarios. Estos son: Agentes Concesionarios Intermediarios institucionales Mayoristas Minoristas Los servicios pueden concentrarse: Muchos servicios se concentran. Aquí actúan dos factores como fuerzas de centralización: condiciones de suministro y tradición. Las razones que estimulan esta concentración incluyen el status asociado con ciertos sitios; baja intensidad de la demanda; voluntad del cliente para moverse; el desarrollo histórico de servicios complementarios y la poca importancia de la orientación de la demanda. Los servicios se pueden dispersar: Los servicios que están dispersos se localizan en función del potencial del mercado. La naturaleza de la demanda y las características del servicio requieren dispersión en el mercado. La importancia definitiva de la ubicación en muchas operaciones de servicios da como resultado métodos más sistemáticos que antes. La intuición sigue desempeñando su papel como parte en la toma de decisiones pero cada vez se complementa más con análisis más cuidadosos y metódicos en el campo de los servicios. Los vendedores de servicios cada vez tienen más conciencia de la importancia que tiene la elección de la ubicación y de los canales en la mezcla de marketing. • Promoción La promoción en los servicios puede ser realizada a través de cuatro formas tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como productos. Estas formas son: o Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentación no personal y promoción de servicios a través de un individuo u organización determinados. o Venta personal: definida como la presentación personal de los servicios en una conversación con uno o más futuros compradores con el propósito de hacer ventas. o Relaciones Públicas: definida como la estimulación no personal de demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente 130 importantes acerca de éste, en cualquier medio u obteniendo su presentación favorable en algún medio que no esté pagado por el patrocinador del servicio. o Promoción de ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones públicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del distribuidor. Estos tipos de promoción pueden constituir una de las herramientas más efectivos de influencia y comunicación con los clientes. Sin embargo, existen evidencias en las investigaciones de que en algunas clases de mercados de servicios estas formas pueden no ser las más efectivas dado que pueden no utilizarse en forma correcta. Los propósitos generales de la promoción en el marketing de servicios son para crear conciencia e interés en el servicio y en la organización de servicio, para diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que compren o usen el servicio. En general el propósito de cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio a través de información, persuasión y recuerdo. Los principios de la promoción son los mismos para bienes y servicios. 131 Lección 3 Beneficios de la prestación de servicios Tema 1, Lección 2, Capítulo 1, Unidad 2 EL CICLO DEL SERVICIO Un ciclo de servicio es la secuencia completa de contactos que experimenta un cliente para satisfacer las necesidades demandadas. Se inicia en el cliente con la concreción de necesidades plasmadas en un pedido y que otro está dispuesto a proveer. Este suceso continúa con una serie de instantes de contacto hasta que el cliente cierra el ciclo sí queda satisfecho con el resultado y está dispuesto a regresar y demandar nuevamente el servicio. El ciclo del servicio está dado por momentos de verdad (MV) que viven los clientes, como se ilustra en el Gráfico 1. MV 1: MV 2: MV 3: MV 4: MV 5: Solicitud de información. Solicitud de cuestionamientos e inquietudes. Solicitud de información adicional sobre asuntos de interés Espacio para la toma de decisiones Imagen final sobre el servicio prestado Fin Iniciación MV 1 MV 5 Ciclo del Servicio MV 4 MV 2 Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez MV 3 Gráfico 1. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.16 132 Con frecuencia muchos no entienden cómo usarán su producto el siguiente proceso y por esto no puede entender qué cosas son trascendentales en el cumplimiento de su trabajo. Por tanto observar, diseñar y desarrollar un proceso desde la perspectiva de un ciclo de servicio realmente es mirarlo desde el punto de vista del cliente y no de la organización; esto es tener el Cliente como punto de referencia para fijar las prioridades. Luego si se espera transformar la excelencia en el servicio en un factor cultural y diferenciador que permita desarrollar la mayor ventaja competitiva de una organización, es necesario adoptar esta mirada. Mediante éstos procesos los clientes y los proveedores articulan condiciones de satisfacción y las completan a través del encadenamiento de los semiciclos básicos que permiten cumplir con la promesa principal acordada. El ciclo del servicio tiene unas connotaciones importantes para las organizaciones y para sus clientes, y puede ser visto desde diferentes ángulos, en algunas ocasiones puede representar las siguientes situaciones: • • • • • • • • Es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando experimenta nuestro servicio. En la empresa se piensa en el servicio desde el punto de vista de departamentos organizacionales que deben participar en la prestación del servicio. El cliente piensa en su necesidad y cómo satisfacerla. La empresa piensa en términos de su estructura interna. El cliente piensa en términos de un objetivo. A veces el cliente es el único que ve el cuadro completo. El ciclo del servicio es una idea poderosa para ayudar a la gente encargada del servicio, a cambiar su punto de vista y ver las cosas como las ve el cliente. Analizar y mejorar los ciclos del servicio es parte fundamental del proceso de “ingeniería” de la gerencia del servicio. 133 Lección 3 Capítulo 1, Unidad 2 Tema 2: EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO Es una forma de diagramar la interacción de tres elementos definitivos, que deben actuar conjuntamente para mantener un alto nivel de calidad en el servicio. Factor clave del triángulo del servicio. Existen dos triángulos del servicio: El triángulo Interno del servicio y el Triángulo Externo del Servicio. Está conformado por tres elementos esenciales en permanente interrelación, diseñados, formulados y formados para satisfacer las necesidades de los usuarios. EL TRIÁNGULO INTERNO DEL SERVICIO Los ángulos de la base del triángulo están conformados por la Gente y el Sistema de Servicio, el ángulo superior lo constituye la cultura, los cuales deben estar articulados armónicamente. Cada uno de los elementos debe saber claramente que requieren los demás de él. CULTURA EMPLEADO LIDERAZGO ORGANIZACIÓN TRIÁNGULO INTERNO DEL SERVICIO Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez Gráfico 2 Representa a los empleados como los clientes de la gerencia. Factor clave del triángulo del servicio interno: 134 1. CULTURA: Es la cúspide del triángulo del servicio. Es la contraparte de la estrategia del servicio para el cliente externo. 2. LIDERAZGO: Indica que los empleados necesitan liderazgo de sus gerentes. Da a los empleados atención personal y esmerada para satisfacer sus necesidades como individuo. 3. ORGANIZACIÓN: Da lo mismo a los empleados que los sistemas de servicio le dan al cliente externo: Apoyo. EL TRIÁNGULO EXTERNO DEL SERVICIO Los ángulos de la base del triángulo están conformados por los Sistemas y las Personas, el ángulo superior lo constituye la estrategia del servicio, los cuales deben estar articulados armónicamente. Cada uno de los elementos debe saber claramente que requieren los demás de él. ESTRATEGIA DE SERVICIO CLIENTE SISTEMAS PERSONAS TRIÁNGULO EXTERNO DEL SERVICIO Gráfico 3. KARL, Albrecht. La revolución del servicio. Pág. 29 135 1. VISIÓN ó ESTRATEGIA PARA EL PRODUCTO DEL SERVICIO: Orienta la atención de la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente 2. PERSONAL DE CONTACTO CON EL PÚBLICO ORIENTADO HACIA EL CLIENTE: Busca conducir al empleado a niveles de sensibilidad, atención y voluntad de ayudar, para que impacte la mente del cliente y haga que este le cuente a más personas. 3. LOS SISTEMAS AMABLES PARA EL CLIENTE: Lograr que el sistema de prestación del servicio al cliente esté verdaderamente diseñado para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización. 136 Lección 3 Capítulo 1, Unidad 2 Tema 3: MOMENTOS DE VERDAD El término “The Moments of Truth” (Los Momentos de la Verdad), fue popularizado por Karl Albrecht, sin embargo este término fue acuñado por el sueco Jan Carlzon, Presidente de SAS (Scandinavian Airlines System). Un momento de verdad es un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de su servicio. Es un caso específico a tiempo, en el cual el cliente se pone en contacto con algún aspecto de la organización y obtiene una impresión de su servicio. El momento de verdad ó momento de decisión es el átomo básico del servicio, y es la unidad indivisible más pequeña del valor entregado al cliente. Un momento de verdad no implica necesariamente contacto humano; el cliente o usuario experimenta un momento de verdad desde que se acerca a las instalaciones de la organización: Los momentos de verdad nos llevan a pensar en términos de resultados. Un momento de verdad no es positivo ni negativo en sí. Lo que cuenta es el resultado del momento de verdad. Los numerosos momentos decisivos son los componentes fundamentales del producto del servicio. La sumatoria de los momentos de verdad traduce la imagen del servicio. Los momentos de la verdad son múltiples en varios frentes y normalmente son muy distantes de la alta dirección, lo cual los hacen menos perceptibles a los ojos de las grandes decisiones. De los resultados que obtenga el usuario, es decir a favor o en contra de sus expectativas dependerá que se conviertan en momentos “mágicos” o momentos de “amargura”. Los momentos de verdad son todas las situaciones que vive el usuario desde su primer contacto con la entidad, ya sea a través del teléfono, un folleto u otro tipo de información, hasta finalizar el proceso total de la utilización de los servicios: • • • • Al ingresar en la institución y ser atendido en recepción y pedir información. Al solicitar una cita. En el momento que recibe la atención. Al pagar la Cuenta 137 Cada empleado que atiende el cliente crea en él una impresión; por eso cada momento de verdad es una prueba para el servicio que esta ofreciendo. Como no podemos estar presentes en todos los momentos de Verdad, debemos motivar a la gente y enseñarle para que preste un buen servicio. La forma como atendemos a nuestros usuarios es definitiva para que él nos apoye o ataque, sienta simpatía por nosotros o nos rechace. Los Momentos de Verdad son formados cuando: • • • • • Un visitante llega a una sala de espera que está sucia. El teléfono suena 15 veces antes de ser contestado. Un cliente no encuentra un lugar de parqueo. Un cliente espera más de una hora para registrar los procedimientos de egreso. Un cliente recibe la cuenta. Los empleados son gerentes a cada momento porque están manejando momentos de verdad. ¿Cuál es el producto que usted produce y entrega? En las empresas de servicio un producto se “fabrica” en el momento de entregarlo. Un negocio de servicio puede tener más de 100 clases diferentes de momentos de verdad, pero sólo unos cuantos tienen un impacto crítico o decisivo sobre la percepción de los clientes. EL ALTO COSTO DEL CLIENTE Todos los comerciantes se preocupan de los costos fijos de sus negocios. El arriendo, los salarios, los impuestos son mirados con sumo cuidado, pero se olvidan de lo que significa el más alto costo de los negocios, los clientes perdidos. Cada cliente que un negocio pierde cuesta mucho más que otra clase de gasto. Porque los esfuerzos de recuperación de clientes son cada vez más caros. Lo que se necesita en publicidad, promoción, mejoramiento de vendedores, creación de atractivos es bien costoso cuando se trata de recuperar a quien se ha perdido. Un negocio moderno no vive de escasos compradores sino de sus habituales clientes. Y hacer clientes es un proceso largo, cuidadoso y costoso. Cuando los clientes se pierden todo el proceso se ha perdido también y eso vale muchísimo dinero. Pero los comerciantes descuidan la causa de la pérdida. Hay muchas causas en los negocios para perder clientes. Entre otras: 138 • • • • Los precios no justos La falta de mercancía La ausencia de publicidad adecuada Pero la causa mayor siguen siendo los propios empleados. He ahí la paradoja. Mientras las empresas se preocupan de sus costos de operación descuidan a sus empleados que son los que causan el mayor costo: El de los clientes perdidos. RAZONES POR LAS QUE LOS CLIENTES NO VUELVAN A LOS NEGOCIOS 1. A los clientes les disgustan los empleados que no atiendan con verdadera amabilidad, cortesía y conocimiento exacto de los productos o servicios que comercializan. 2. A los clientes no les gustan los empleados indiferentes, fríos o irreverentes. 3. A los clientes les disgustan los empleados que discuten y que por sobre todas las cosas tratan de imponer su criterio y su producto. 4. A los clientes no les gustan los empleados mal presentados. 5. A los clientes no les gusta que los empleados estén distraídos, que estén conversando entre ellos. La causa más común de la pérdida de clientes, es la mala actitud de los empleados, la sencilla ausencia de relaciones humanas es increíble; pero cierto, más del 60% de los clientes que un negocio pierde, es por causa de sus propios empleados. Y sólo un 5% se pueden recuperar tras enormes esfuerzos de mercadeo. PLAN PARA EL LOGRAR EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE 1. SIÉNTASE BIEN CONSIGO MISMO: Cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de preocuparse por sus propios sentimientos. Es necesario que reconozcamos cuando hacemos un buen trabajo. Necesitamos fijarnos metas que demuestren nuestras habilidades. 2. PRACTIQUE HABITOS DE CORTESIA: Cada uno tiene el derecho de esperar cortesía de usted. El ser egocéntrico enfrascarse en el trabajo, olvidando mostrar cortesía, eso demuestra su desinterés. En el trabajo la práctica de cortesía es una parte fundamental que atrae respeto de todo el mundo. Entre más cortesía dé, más recibirá. 3. USE FRASES POSITIVAS: Esto no cuesta más que el esfuerzo y las retribuciones son grandes. Toda interacción humana ofrece una oportunidad de obsequiar buenos sentimientos en las palabras que utilizamos. La gente no puede leer su mente; lo que usted diga es la única evidencia de su interés. 4. DEMUESTRE EFICIENCIA AL CLIENTE: Los clientes tienen derecho a exigir eficiencia, ellos no tienen interés en sus problemas o excusas. Es necesario 139 que constantemente nos preguntemos “¿Están mis clientes satisfechos con mi eficiencia?”. “No prometa mas de lo que puede cumplir” y “cumpla lo que promete” esta es una buena guía. 5. ESCUCHE CUIDADOSAMENTE: Los trabajos se pueden convertir en rutina. Cuando tiene que atender a cientos de clientes, se pierde la sensibilidad individual, usted debe concentrarse en cada persona. Demuestre en verdad que a usted le importa saber cómo satisfacer al cliente. 6. APRENDA Y AVANCE EN SU TRABAJO: “Avance donde está”. Cada trabajo ofrece grandes oportunidades. En esencia cada día usted avanza o se retrasa mentalmente. Aprenda acerca de su compañía, de sus productos, de sus clientes. El aprender produce satisfacción. No espere que se lo insinúen, busque la información, aprenda y avance. 140 Lección 4 Problemáticas del servicio Tema 1, Lección 3, Capítulo 1, Unidad 2 INCONSISTENCIAS QUE ATENTAN CONTRA UN SERVICIO DE CALIDAD17 1. La superficialidad con que algunas empresas asumen el tema del servicio Para la gran mayoría de las empresas no pasa de ser un programa puntual al que basta asignarle un presupuesto y encargarle – casi siempre- al Área de Recursos Humanos la contratación de un experto al que le sentarán grupos de 30 personas, ojalá no más de 4 horas, para que, como por arte de magia, en ese tiempo récord, concientice a la gente acerca de la importancia de prestar buen servicio. El facilismo con que las empresas emprenden sus mal llamados programas de servicio es aterrador. Hágase de cuenta que usted no hace ejercicio desde hace varios años y ahora, debido a una toma de conciencia, usted se ha percatado de que para mantener su salud y su productividad personal debe incluir en su vida ejercicio. Ahora pregúntese ¿Cree usted que sería efectivo para garantizarse una buena salud de por vida un programa de 6 meses de gimnasio agregándole algunas salidas a caminar esporádicamente? No hemos aprendido la lección de los grandes maestros orientales cuando nos dicen que nada perdurable que genere cambio s definitivos se aprende rápidamente. Por eso se dice que el servicio no es un programa sino un proceso cultural. Si usted y su empresa consideran que el servicio es una clave competitiva de primer orden es hora de atender varias cosas. Primera: Que el servicio no es un programa puntual. De ninguna manera permita desarrollar un programa de servicio a corto plazo. Segunda: El servicio no se aprende por medio de conferencias. Una conferencia es como una vista panorámica desde al cual se puede divisar la importancia del tema completo pero no genera aprendizaje sistemático porque ese no es su propósito. No se gaste su dinero en conferencias pretendiendo que mediante ellas su gente adquiera elementos suficientes para prestarlo con calidad. 17 MAZO MEJÍA, Iván. Hablemos claro sobre servicio, Editor José Alvear Sanín, Medellín, 2003, 229 p. 141 Tercera: El servicio solo se puede aprender mediante un proceso que desarrolle cultura. El servicio es un proceso educativo, no un curso de capacitación. 2. El servicio no es un programa, es un proceso cultural transformador que comienza cualquier día para no terminar nunca Del servicio podemos decir lo mismo que decimos de la felicidad que es un camino, no un destino. Cuando el servicio se asume como un programa no espere a que sus resultados permanezcan a largo plazo. 3. Sin transformar o repensar nuestras culturas organizacionales obsoletas, es imposible pensar en un servicio de calidad. Generalmente las empresas toman la decisión de iniciar el mal llamado programas de servicio (Lo correcto sería llamarlo proceso de desarrollo cultural de servicio) sin hacerse preguntas de ningún tipo. Las empresas deben prepararse para desarrollar un proceso de cultura de servicio y esa preparación implica confrontar seriamente su actual cultura organizacional. Estas son algunas preguntas vitales: • ¿Existe en nuestra empresa el clima organizacional propicio para desarrollar una cultura de servicio? • ¿está la voz de la gente ahogada por un estilo directivo dictatorial? • ¿Las relaciones entre directivos y empleados se remiten a lo meramente laboral? • “Yo soy el jefe” ¿Es una figura que aún prima en las relaciones laborales? • ¿Prima en nuestra empresa la ley de lo escrito y de los memorandos por todo y para todo? • ¿Reina en la empresa una cultura del control obsesivo y de la presión para obtener resultados? • ¿Todavía creen en su empresa en la administración basada en la mano dura? Si en una empresa prevalece una cultura en la que muchas de estas preguntas sean respondidas positivamente, ésta se convierte en una grave inconsistencia para inculcar y establecer una cultura de servicio. Muchas de nuestras empresas orientadas a la salud, la producción, el sector financiero han botado cientos de millones de pesos en capacitaciones sobre servicio sin tocar sus viejas y obsoletas culturas organizacionales. Nuestra cultura empresarial típica data de casi 100 años y en sus métodos administrativos prevalecen todas esas preguntas que acabamos de formular. Un gran número de directivos que todavía están al frente de las empresas 142 fueron formados por la universidad en un modelo directivo cerrado, para gerenciar y decidir en pequeños conciliábulos lejos de la gente. Órdenes, alta dependencia, obediencia, silencio y aceptación sin preguntas regían la administración. Este sistema administrativo, aunque ya está totalmente revaluado, todavía está vigente en nuestro medio y mientras más vieja sea la empresa más atrapada está en ese modelo obsoleto y será más difícil para ella evolucionar a un modelo de cultura centrada en el cliente. Lo peor es que una gran mayoría de empresas aún no se cuestionan de frente, ni aceptan cuestionamientos externos y si los oyen se hacen los locos. 4. Protegerse en los viejos conocimientos de la administración crea doble moral y mediocridad organizacional. Con las mejores intenciones y con la mayor naturalidad, muchos directivos, jefes y empleados se han convertido en víctimas de sus propios viejos conocimientos que estancan la posibilidad de que la empresa despegue hacia el universo del cliente. El nuevo orden organizacional les resulta un país desconocido que les crea una inestabilidad de la que hay que defenderse a toda costa. Digo que se convierten en víctimas porque conscientemente juran que no se están resistiendo, que creen en la nueva cultura, que están dispuestos a dar todo por la empresa. Pero no es así, atrapados en una red que no logran identificar muchos terminan renunciando o despedidos porque la mentalidad de cambio es un imperativo que no espera. El afán de protegerse en los viejos conocimientos crea una doble moral organizacional que alimenta la mediocridad y la ineficiencia. En los escenarios públicos, y cuando les conviene, hablan del cambio y actúan a su favor, pero en sus acciones más privadas y cuando algo depende exclusivamente de sus decisiones, el cambio se paraliza. Actúan como unos auténticos camaleones. Existe doble moral en una gran cantidad de nuestras empresas. En todas las empresas donde reine el viejo modelo administrativo hay doble moral y con ese inventario tan pesado a una cultura del servicio le será imposible abrirse camino. En cierta ocasión un directivo me dijo: “Todo este modelo de cultura de servicio es muy bonito pero muy idealista. Dígame ¿Cómo se puede aplicar eso tan bonito a una empresa tan pesada como la nuestra?” Yo le respondí:- “Con todo respeto doctor, ¿Acaso es el modelo nuevo el que se tiene que acomodar al dinosaurio? O ¿Acaso la historia no da cuenta de que fueron los dinosaurios los que desaparecieron? 143 A los ineptos les da miedo que se hable claro, y están listos, si son jefes, a descargar su poder sobre los que se atrevan a hablar dejándoles de presente que la permanencia en la empresa depende de ellos. Los ineptos ocultan su mediocridad evidenciada atacando el proceso, poniendo en duda sus logros y justificándose ente sus dirigidos con toda clase de argumentos superficiales y livianos. No tienen el valor de reconocerse para que a través de su ejemplo le den apoyo a la nueva forma de pensar y de actuar propuesta. No le juegan limpio a la empresa que les ha dado un sinnúmero de posibilidades de desarrollo, en toso sentido, a lo largo de sus vidas. Hay empresas que antes de contratar a la firma asesora que orientará el proceso de cultura del servicio le advierten que evite hablar de ciertas cosas. 5. La excesiva y malsana presión que se ejerce dentro de las empresas Es importante iniciar haciendo claridad sobre el concepto de presión. Muchos autores sostienen que la presión es necesaria si uno se quiere superar y obtener los objetivos propuestos. Sin presión uno corre el peligro de volverse complaciente. Estas reflexiones son ciertas siempre y cuando las entendamos como una autopresión creativa equilibrada. Porque si nos imponemos una presión asfixiante para obtener a cualquier costo un objetivo determinado, dicha presión también será destructiva. Lo grave es que es muy difícil mantenerse en la línea del equilibrio, y por ello, casi siempre las personas terminan lamentando el exceso de una presión personal que empezó muy equilibradamente y con objetivos nobles. La estrategia de servicio jamás ha sido la que direcciona el cumplimiento del presupuesto. El servicio no ha sido una estrategia central sino un valor agregado. Las consecuencias de la presión son graves ya que deterioran a tal grado el equilibrio emocional de las personas que se convierte en un cáncer para el logro de una cultura de calidad en el servicio. La presión le hace sentir a la gente que sus esfuerzos no valen la pena, crea enfrentamientos, y es acelerador de la baja moral, y con baja moral la creatividad para el buen servicio se convierte en una ilusión. La presión como cultura organizacional es una vergüenza porque es un atropello a la dignidad humana, es un signo de incompetencia porque los empleados presionados sólo pueden producir desastres y trabajos mediocres. Es el peor antiservicio que les podemos prestar a nuestros empleados. No entiendo cómo puede expresar abiertamente nuestra clase directiva que el talento humano es la clave competitiva de las organizaciones, cuando la incoherencia de la presión diaria muestra todo lo contrario, porque presionar a la gente es una de la mejores formas de abusar de su necesidad de trabajar. 144 La presión en las empresas es otra forma de violencia, de irrespeto por el ser humano, es una cruel enfermedad que lejos de producir resultados asertivos, produce empleados inconformes que cuando salen a vacaciones con toda razón desean olvidarse totalmente de su compañía. Uno no desea olvidarse de lo que ama, de aquello de lo que uno se siente orgulloso, de aquello que engrandece. Como dice William Pollard “una gran mayoría de empresas se han convertido en cárceles para el alma”. No confundamos exigir con presionar, la diferencia está en que quien exige parte de un diálogo abierto con los demás y aprovecha sus inteligencias poniéndolas al servicio de la toma de decisiones, pero quien presiona somete las voluntades abusando del poder que le confiere el organigrama. 6. El culto empresarial a las normas y controles está matando la calidad del servicio. Nuestra clásica cultura empresarial le rinde culto a la norma y a los controles. Las normas son importantes, pero sólo las estrictamente necesarias y mientras menos, más sana la organización. Pero esa no es la manera como actuamos empresarialmente. A todo lo que se nos sale de las manos le aplicamos una norma y. por supuesto, un control. Los amantes de las normas siempre crearán una de más por lo que pueda pasar. Las normas excesivas se convierten en trabas, hacen que la empresa se vuelva pesada y lenta a la hora de tomar decisiones. Crean tensión, miedo y paralizan a la gente. Las empresas las crean para defenderse y los empleados las utilizan para justificarse, para no ir más allá. No hay actitud más mediocre que la de aquel que aplica una norma sin criterio. Esa es la mejor manera de huirle a la responsabilidad. Antes de crear una norma o control debemos preguntarnos ¿Esta norma o control puede ser un obstáculo para la calidad del servicio? Claro que primero deben volverse unos expertos en el tema del servicio. Se debe propender por impulsar a la gente a que tome decisiones con criterio, debemos fomentar responsabilidad, incentivar la confianza, impulsar la iniciativa y velar por la claridad que aumente la autoconfianza. En un entorno empresarial así los empleados actuarán impecablemente, motivados por valores y no reprimidos, o bloqueados, por los antivalores que practican e incentivan muchos departamentos de control interno. Veamos porque la confiabilidad es absolutamente necesaria para crear cultura de servicio: • Cuando una empresa está agobiada por una cultura de la desconfianza los empleados se vuelven tan negligentes como el pesado sistema en que viven. 145 • • • • • Un buen servicio de calidad debe obedecer a decisiones simples, claras y transparentes. En una cultura de autoconfianza, las personas explotan al máximo sus capacidades y la seguridad, en la toma de decisiones, se ve respaldada por todos en todo momento. Las personas que viven en un ambiente de confianza son más sensibles, más creativas y, sobre todo, más alegres a la hora de interactuar frente al cliente. En un ambiente de confianza los empleados son dignos de credibilidad por parte del cliente. El autocontrol que emana de la confianza hace que la gente sea altamente responsable en la toma de decisiones. La gente excede el cumplimiento de sus obligaciones y siempre puede dar más al cliente. 146 Lección 4, Capítulo 1, Unidad 2 Tema 2: MANEJO DE QUEJAS Y RECLAMOS QUEJA: Expresión de dolor, pena o sentimiento. Resentimiento, desazón sin motivo para ello. RECLAMO: Oposición o contradicción que se hace a algo como injusto. Es común encontrar en las organizaciones que las quejas no son realimentadas completamente para que faciliten los procesos de mejoramiento continuo. En muchas organizaciones se lleva información que los clientes pasan formalmente por escrito y no se tienen en cuenta las quejas en forma verbal, que pueden llegar a ser 10 veces mayor que las de forma escrita. La reacción más común entre los empleados es asumir que el cliente que se queja es de por sí un enemigo de la empresa, sin embargo son muy pocos los clientes descontentos que realmente se quejan La mayoría de Clientes saben que no siempre pueden obtener exactamente aquello que desean, sin embargo esperan: Comportamiento y actitud que expresen interés, conocimiento y flexibilidad. Esperan respuestas que expresen voluntad de encontrar alternativas de solución a sus problemas, esperan soluciones aceptables para ambas partes, y experimentando estas sensaciones quedan satisfechos. Su Filosofía del Servicio al Cliente dará a su Organización una cohesión vital. Un Cliente satisfecho y feliz es la mejor referencia que una empresa puede tener. Es 6 (seis) veces más costoso conseguir un Cliente nuevo que conservar los existentes. Los Negocios son una serie de incomparables oportunidades disfrazadas de situaciones imposibles. No se puede decretar la desaparición de los Problemas. Lo que sí podemos hacer, es solucionarlos mejor que nadie. Los Clientes generalizan y califican la imagen de toda la empresa con base en una sola experiencia. Su Cliente recordará el resultado positivo, no el error inicial. PARADIGMAS FRENTE A LAS QUEJAS Y RECLAMOS Son posiciones que asumen quienes laboran en las empresas, dando a entender que son situaciones normales y sin posibilidad de cambiar. Es dar como un hecho que los siguientes sucesos son ciertos: • • • El no recibir quejas es igual a que las cosas están marchando bien. Todos los clientes inconformes con el producto o servicio se quejan. El cliente que se queja es un enemigo de la empresa. 147 • Sólo se quejan los clientes hipocondríacos. PROCEDIMIENTO PARA RESOLVER LAS QUEJAS Las quejas y reclamos son oportunidades que los clientes le dan a las empresas para que restablezcan sus relaciones. Son una forma de mostrarle a la organización aprecio y consideración: • • • • • • Reunir los hechos Considerar si la queja es o no correcta Solucionar de inmediato el problema, si es posible Ofrecer excusas, si es procedente No prometer más que el estudiar el asunto con interés Pedir la ayuda o el asesoramiento necesario SISTEMA DE QUEJAS Y RECLAMOS Las empresas de hoy deben implementar un sistema eficiente para manejar las quejas y reclamos • Un punto inicial definido de contacto que tiene como función destacar y controlar los momentos de verdad. • Disponer de la información necesaria acerca del producto o servicio y el consumidor, de tal forma que la brecha de insatisfacción por parte del cliente se disminuya de manera contundente. • Asignar una persona responsable de manejar las quejas o los reclamos de los clientes y usuarios. CONSIDERACIONES IMPORTANTES SOBRE LAS QUEJAS Y RECLAMOS • Los clientes que tienen problemas y se quejan están dispuestos a regresar a la organización, incluso aquel que se queja y no obtiene respuesta satisfactoria está dispuesto a volver en un 37% de las veces. • De las personas que tienen problemas y no se quejan, vuelven a la organización solamente el 9%. • Los clientes que se quejan son de por sí leales y en particular si obtienen una respuesta satisfactoria, en promedio la lealtad de los clientes que se quejan es del 50%. • En las organizaciones las quejas quedan en los mandos medios y tan solo un 5% de las quejas llegan a la gerencia y son de los clientes que se hayan quejado en más de una oportunidad. Para no perder esta población de 148 clientes que se quejan una sola vez y no prosiguen con su empeño, se debe dar atención y respuesta inmediata por el primer contacto. Lo anterior se llama Solución Pronta. • Se debe motivar al cliente para que exprese lo que siente. Esto nace desde el primer momento de verdad que se vive con él. Si no se genera confianza desde el inicio mismo de la relación de atención, es imposible esperar que el cliente o usuario manifiesten sus inquietudes en pro del mejoramiento. • Asegurarnos de que el cliente sepa con exactitud hacia donde dirigirse. El servicio al cliente es responsabilidad de todos los que integran una compañía. Por tanto, no debemos hacer ping-pong con el cliente en ningún momento. • Los procedimientos de atención a quejas y reclamos deben ser sencillos y factibles. Sea claro. De al cliente la información necesaria y suficiente. • Implementar excelentes canales de comunicación. Si se capacita a los empleados y se ejecutan planes de mejoramiento en lo relacionado con el servicio al cliente, habrá suficientes garantías para salir avante en momentos tan complicados. 149 Lección 5, Capítulo 1, Unidad 2 Tema 1: PECADOS DEL SERVICIO El mundo de los negocios presenta desafíos constantes. Todos los días aparecen nuevos productos, nuevos servicios, mercados y competidores que crean nuevas oportunidades. Todos estos factores convergen para incrementar la demanda de los productos y servicios. Según Karl Albrecht, la percepción del "cliente" en cuanto a la calidad del servicio estriba en los detalles. Uno puede evitar las fallas grandes, porque son demasiado obvias y difíciles de ocultar. Pero cuando se dejan prosperar las cosas pequeñas, es cuando los clientes se molestan. En La revolución del servicio (1990) Albrecht identificó los desaciertos mas comunes del servicio, aquellos que verdaderamente enojan a los clientes. Ahora bien, las organizaciones son heterogéneas, cada una tiene destinatarios particulares, sin embargo, no están exentas de enfrentarse a situaciones que ponen en riesgo la imagen ante sus clientes y usuarios. Cinco medidas que evitan los errores más comunes del servicio al cliente: 1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio. Capacite, cree cultura del servicio, entrene, evalúe, audite. 2. Sincronizar con el reloj del cliente. Preguntarle al cliente qué prefiere; algunos optan por las cartas, otros por las llamadas telefónicas. Aun cuando la empresa tenga procedimientos y políticas establecidas, nunca pierda de vista los requerimientos del cliente. 3. Conocer al cliente en vez de suponer cómo es. Hasta los clientes más conocidos, cambian con el tiempo; por ende, mantener el mismo nivel de servicio, no resulta efectivo. Además, la competencia seduce a nuestros compradores habituales, de modo que es imprescindible fomentar la lealtad continuamente. 4. Mejorar el protocolo. La gente quiere, más que nada, ser respetada. La primera cuestión es cómo dirigirse al cliente, en especial, al que recién empieza su relación con la compañía: 5. Comunicaciones personales (el poder de tres). El “poder de tres” es una técnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores por día, y escribirles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que le demuestren a la gente que la empresa valora su relación comercial. 150 Los 7 pecados del servicio: LOS PECADOS DEL SERVICIO 1. Apatía 7. Evasivas 2. Desaire 6. Reglamento 3. Frialdad 5. Robotismo 4. Aire de superioridad Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez Gráfico 4 1. APATÍA: Consiste en manifestar una actitud de indiferencia hacia el usuario que le hace pensar que no nos importa. Muchas personas se comportan así cuando se sienten aburridas con su trabajo y nadie les recuerda que su trabajo consiste en atender y no en estar esperando que algo interesante suceda. 2. DESAIRE: Tratar de deshacerse del usuario no prestando atención a su necesidad o problema; tratar de taparle la boca al usuario con algún procedimiento reglamentario que no resuelve el problema pero saca del apuro a la persona encargada del servicio. Un ejemplo es el empleado del almacén que está dando vueltas por ahí esperando a que se le termine el turno y dice: Este no es mi departamento, cuando el usuario le pide ayuda para buscar alguna cosa. 3. FRIALDAD: Una fría hostilidad, antipatía, precipitación o impaciencia con el usuario. Por ejemplo cuando un empleado de limpieza está aseando el baño y un usuario entra y el empleado de limpieza lo mira y su expresión denota: Sálgase por favor que va a echar a perder mi trabajo. 4. AIRE DE SUPERIORIDAD: Tratar al usuario como haciéndole saber que éstos son mis terrenos y más vale que me trate bien o de lo contrario no lo atiendo. 151 5. ROBOTISMO: El empleado totalmente mecanizado hace que el usuario cumpla el mismo programa con los mismos movimientos y consignas y sin ninguna muestra de afabilidad o individualidad. 6. REGLAMENTO: Colocar las reglas organizacionales por encima de la satisfacción del usuario, sin ninguna discreción por parte del que presta el servicio para hacer excepciones o usar el sentido común. 7. EVASIVAS: Esquivar las responsabilidades, no dar razones, si no más bien justificarlo todo: lo sentimos, tiene que llamar a fulano de tal. Nosotros no hacemos eso. 152 CAPÍTULO 2 ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Lección 1 La comunicación en el servicio Tema 1, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 2 COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL La comunicación entendida como el conjunto de posibilidades de interacción y de relación con los otros para comprender, crear y solucionar dificultades de la vida misma, se torna fundamental en todas las relaciones humanas y empresariales, siendo la palabra o el gesto dotados de significados, primordiales en el proceso de relaciones socio-organizacionales. • LA COMUNICACIÓN VERBAL CON LOS CLIENTES La comunicación desempeña en la vida del hombre a lo largo de todas sus etapas, un papel fundamental. Precisamente el hombre empieza a ser persona cuando es capaz de relacionarse con los otros. Una de las señales de la madurez humana es la capacidad para establecer numerosos puentes de relación interpersonal con los demás. Comunicarse, es hacer común una idea. La comunicación exige tres elementos básicos: La fuente, el mensaje y el destino. La fuente puede ser una persona (Que habla, escribe, dibuja o hace gestos) o un informativo (como un periódico, una casa editora, una estación de TV o un estudio de cine) El mensaje puede tomar la forma de tinta en un papel, de las ondas sonoras en el aire, de los impulsos de una corriente eléctrica, un movimiento de la mano, una bandera que ondea o cualquier señal cuyo significado pueda interpretarse. El destino puede ser una persona que escucha, que observa o que lee. Cuando la fuente trata de establecer comunicación con el receptor, lo primero que hace es enviar un mensaje, esto es, toma la información o sentimiento que desee compartir y lo pone en una forma que pueda transmitirse. Las imágenes que tenemos en la cabeza no pueden transmitirse mientras no estén codificadas; cuando están codificadas en palabras o señales gestuales, pueden transmitirse fácil y eficazmente. Para complementar la acción de la comunicación es preciso decodificar el mensaje. Es necesario entonces, saber si realmente el mensaje enviado se interpretó sin distorsión. La fuente debe tratar de comunicar de tal modo que 153 sea fácil para el destinatario interpretar el mensaje y relacionarlo con las partes de su experiencia, que son muy semejantes a los de la fuente. La comunicación verbal por lo tanto debe ser: • • • • • Clara: Sin confusión Concisa: Breve, exacta Concreta: Precisa, sin vaguedad Completa: Perfecta Correcta: Libre de errores Nos comunicamos con: • • • • La presentación personal Los gestos Las palabras Las actitudes La comunicación eficaz depende de: • • • • Querer servir Saber Preguntar Analizar las manifestaciones Comprender Comunicar es: Hablar el idioma del cliente. COMUNICACIÓN NO VERBAL O CORPORAL Tiene más poder que las palabras escritas o habladas. EL CUERPO NO MIENTE Las señales corporales o no verbales influyen 5 veces más que las orales. Cuando hay incongruencia entre ambas el receptor confía más en el lenguaje no verbal. Generalmente la comunicación tiene lugar por medio de los símbolos verbales. Existe una relación de estímulos que influyen en las personas y que constituyen lo que se llama comunicación no verbal; como sería, un leve movimiento de la cabeza, un guiño, un golpe suave en la espalda, el movimiento de las manos, algunas nubes de humo en el desierto, una bandera etc. Las entonaciones, la expresión facial y los ademanes del cuerpo son todos en sí mismos excelentes medios de comunicación, su empleo junto con las 154 palabras, es necesario para expresar precisamente el significado que se quiere dar a lo comunicado. El uso adecuado de los movimientos del cuerpo, cabeza y extremidades tiene un gran valor imperativo y es un admirable complemento de la palabra. Los ademanes deben tener, como propósito principal, hacer más objetiva la expresión oral y su uso se debe aplicar al sentido de las frases. Existen ademanes descriptivos, indicativos, imperativos, dativos, agresivos, de aceptación, de rechazo, los cuales se deben aplicar hábil y eficazmente y, así, obtener la imagen que queremos dar de nuestra personalidad. La actitud de la persona que tiene la necesidad de comunicar es muy importante ya que exige serenidad. De su presencia y de la confianza que demuestre en sí mismo, dependerá su éxito o fracaso. Esta postura nunca debe reflejar arrogancia, indiferencia, o menosprecio. Se debe tener en cuenta además la movilidad, ya que esta rompe la monotonía y provoca el interés por parte del público, pero debemos tener mucho cuidado de no exagerar dicha movilidad. El uso del tono de la voz incrementa y afirma nuestra personalidad. La lectura en voz alta, así como la entonación personal por medio de la palabra, ayuda mucho a la obtención de: 1. Sonidos claros y bien articulados. 2. Sonidos armónicos y con modulación en la voz 3. Ritmo convincente La vista debe estar orientada hacía la persona o las personas a las cuales se les está transmitiendo el mensaje. Si se utiliza con prudencia es un medio para penetrar en las personas que escuchan. Es un medio eficaz. 155 Tema 2, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 2 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Los seres humanos nos estamos comunicando entre sí constantemente y lo hemos aprendido a hacer desde la más temprana edad. Sin embargo, a pesar de la práctica constante de esta habilidad, muchas veces la comunicación es deficiente y no logra sus propósitos. En el campo organizacional, y específicamente en el área de atención al cliente, el proceso se torna más complejo, dado que las relaciones entre quien demanda y ofrece el servicio, tienen intereses distintos. Desde Aristóteles sabemos que en el proceso de la comunicación intervienen tres elementos, el orador, el discurso y el auditorio. Hoy reconocemos otros elementos que deben ser tratados con cuidado para lograr una comunicación más efectiva y eficiente. 1. FASE PASIVA: Es auditiva casi en su totalidad. entender. • En esta fase entra en juego el oír y el TÉCNICAS PARA ESCUCHAR: • • • • • • • • Concéntrese en lo que la otra persona dice Acepte puntos de vista diferentes a los suyos Responda mirando a su interlocutor a los ojos Interésese emocionalmente en lo que dicen Capte el sentido y el significado de lo que escucha Intégrese al tema y vívalo Ame; solo hay comunicación efectiva si hay comunicación afectiva Sienta y analice los sentimientos de su interlocutor. 2. FASE ACTIVA: En esta fase predomina la comunicación. La esencia de la comunicación es la pregunta. Existen cuatro técnicas de sondeo o de preguntas que podemos utilizar en nuestros diálogos con los clientes y que nos facilita la comunicación con ellos. Ellas son: 1. 2. 3. 4. Sondeo no dirigido o preguntas abiertas Sondeo dirigido o preguntas cerradas Respuesta en forma de pregunta Sondeo para inducir 156 1. SONDEO NO DIRIGIDO O PREGUNTAS ABIERTAS: Consiste en efectuar la pregunta en forma abierta para que el interlocutor se vea precisado a describir con amplitud su situación. No puede ser contestada con un SI o un NO, ni con una Cifra o Fecha o un Dato Escueto, sino que por su fuerza, la persona se ve obligada a responder o explicar la pregunta. Con este sondeo no solamente se obtiene gran cantidad de información sino que, además se les da mucha participación en la conversación a nuestros clientes. Ejemplos: 1. ¿Cómo le pagan la nómina a sus empleados? 2. ¿Cuándo usted sale de viaje a otras ciudades, como paga las cuentas en hoteles, restaurantes, cines? 3. ¿De que manera realizará este evento? 2. SONDEO DIRIGIDO O PREGUNTAS CERRADAS: Las preguntas de esta clase, por la forma como se construyen, llevan al cliente a precisar su respuesta en términos de un SI o un NO, Cifras, Datos Específicos. Su poder radica en la precisión que se logra pues concreta al cliente en puntos específicos. Es conveniente mezclar esta técnica de sondeo con la anterior para darle más riqueza al diálogo; ya que si recargamos mucho la conversación con los clientes de sondeos dirigidos, se vuelve un interrogatorio, corriendo el riesgo de desequilibrar la comunicación, pues a nadie le gusta ser interrogado. Ejemplos: 1. 2. 3. 4. ¿Cuál es el volumen de ventas mensuales? ¿Con qué presupuesto cuenta para este trabajo? ¿A donde le enviamos la tarjeta débito? ¿Cuántos vendedores tiene? 3. RESPUESTA EN FORMA DE PREGUNTA Esta técnica consiste en devolver con preguntas los comentarios o preguntas que el cliente hace para llevarlo a elaborar más su pensamiento o idea. Cuando el empleado tiene claro su rol como asesor del cliente las decisiones de compra, debe entrenarse intensamente en el manejo de esta técnica, dado que es fundamental dentro del proceso del cliente a través del desarrollo de su necesidad. Si un cliente se queja de los problemas que ha tenido con un producto o servicio nuestro, indagaremos con una R.F.P. para analizar las causas y buscar las soluciones adecuadas. Pero si el cliente manifiesta inquietudes o 157 insatisfacciones, o problemas con los productos de la competencia, responderemos con un R.F.P. Para enfocarlo hacía los efectos que esos problemas le pueden llevar. Y aprovechamos la oportunidad para convertirlo en nuestro cliente. Ejemplo: CLIENTE EMPLEADO ¿Por qué no le sirve la tarjeta?, ¿Dónde la está utilizando? No estoy satisfecho con el servicio que ¿Nos daría usted la oportunidad de están brindado en ...(Competencia) poder servirle? No se qué hacer con esos ruidos... ¿Quiere que llamemos al técnico? La tarjeta de crédito no me sirve 4. SONDEO PARA INDUCIR Esta forma de preguntar nos permite retomar el control de una entrevista que por alguna razón ha sido interferida, interrumpida o ha perdido su cauce. Consiste en hacer referencia a algún punto anterior de nuestra conversación con el cliente y sobre el cual ambos habíamos estado de acuerdo. Es una forma muy galante de reordenar al cliente disperso, evasivo o distraído. Al tomar el hilo de la comunicación interrumpida lo hacemos sobre áreas temáticas en que nos conviene se siga moviendo la conversación. Ejemplos: 1. ¿Estábamos hablando sobre la seguridad de su planta, verdad? 2. ¿Hasta ahora hemos coincidido sobre el capital que necesita usted para el préstamo, de acuerdo? 3. Me había dicho usted, sobre los viajes que realiza a. El arte de escuchar presenta obstáculos, tales como interferencia mental. Debemos evitar escuchar varias conversaciones al mismo tiempo. Los tropiezos más serios al escuchar se producen en nosotros mismos; muchas veces nos hablan y seguimos pensando y hablando internamente, sin escuchar atentamente a la otra o las otras personas. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN Una barrera es aquella que nos impide o dificulta llegar a donde pretendemos. Es un obstáculo entre una cosa y otra. Una barrera de la comunicación es todo aquel factor que se interpone entre el emisor y el receptor. Es cualquier interferencia que impide que la captación del mensaje, por parte del receptor, no sea la misma 158 que el emisor esperaba del mensaje. Las barreras de la comunicación pueden ser de varios tipos: BARRERAS SEMÁNTICAS: Son originadas por la diferencia de significados que una misma palabra puede tener, o por el empleo de términos técnicos, provocando una deformación del mensaje. En este caso, lo que quiso decir el emisor y lo que el receptor entendió, son casos distintos. Ej. Nota Débito, Endosar, Corrección Monetaria, Canje, Se cayó la línea, etc. BARRERAS FÍSICAS: Son causadas por la posible deficiencia, temporal o permanente de los canales por los cuales se transmiten los mensajes, o que impiden que estos últimos sean recibidos con claridad. Eje: Vidrio en las taquillas de las cajas, El ruido, Cuando interrumpimos al cliente. BARRERAS SICOLÓGICAS: Son causadas por la manera especial de percibir la realidad de cada persona, de acuerdo con su educación sus amistades, sus experiencias, y su particular manera de ser, interpretado de tantas formas como personas lo reciban. Ej. “Mordida” es una palabra que para las personas tiene diferente significado. COMUNICACIONES EN EL SERVICIO Existen algunos indicadores que muestran la efectividad de la comunicación en el servicio: 1. Palabra 07% 2. Tono 35 % 3. Gestos 58% 159 Tema 3, Lección 1, Capítulo 2, Unidad 2 CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO No son solamente las empresas grandes las que deben establecer un sistema de información sobre la calidad del servicio. Escuchar sistemáticamente la voz de los clientes es igualmente necesario para las empresas pequeñas. El servicio de información de una compañía pequeña puede ser distinto del de una grande, pero aun así, tener todas las características necesarias. En pocas palabras, un sistema de información sobre la calidad del servicio se basa en diversos enfoques para captar y diseminar sistemáticamente la información sobre la calidad del servicio que sirva de base para las decisiones. Es importante emplear diversos enfoques de investigación porque cada uno tiene sus limitaciones, y también sus ventajas. Una combinación de enfoques le permite a la empresa aprovechar las fortalezas de cada uno y compensar las deficiencias. Con la recopilación continua de los datos, los encargados de tomar las decisiones se mantienen informados acerca de los patrones de cambio, por ejemplo, los cambios en las prioridades de servicio de los clientes (o de un segmento de ellos), el mayor o menor desempeño de la empresa en alguna faceta del servicio, el mayor o menor desempeño de los competidores. Un sistema eficaz de información sobre la calidad del servicio puede proporcionarles a los ejecutivos de la empresa un panorama amplio sobre la calidad del servicio, además de un conjunto de perspectivas más precisas. Les puede enseñar a quienes toman las decisiones cuáles atributos del servicio son importantes para los clientes actuales y los clientes en perspectiva y cuáles no, cuáles aspectos del sistema de servicio de la empresa funcionan bien y cuáles se están deteriorando, y cuáles son las inversiones en servicio que están produciendo resultados y cuáles no. Un sistema de información sobre la calidad del servicio ayuda a enfocar los planes para mejorar el servicio y asignar los recursos. Ayuda a mantener el interés de los gerentes en mejorar el servicio, cuando se utiliza para comparar la calidad del servicio de las diversas unidades de la organización y vincular la retribución a los resultados. Y puede ser la base de un sistema de recompensas para los empleados de primera línea al identificar quienes prestan un servicio excelente y quiénes no. En la figura que a continuación veremos se resumen los principales beneficios de un sistema de información sobre la calidad del servicio. 160 BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE CALIDAD • • • • • Estimula y capacita la gerencia para incorporar la voz del cliente en sus decisiones. Revela las prioridades de servicio de los clientes. Identifica las prioridades para mejorar el servicio y sirve de guía para las decisiones sobre asignación de recursos. Permite rastrear el desempeño de la compañía y de los competidores a través del tiempo. Revela el impacto de las iniciativas y de las inversiones encaminadas a mejora la calidad del servicio. Proporciona datos basados en el desempeño para premiar el servicio excelente y corregir el servicio deficiente. MANERAS DE RECOPILAR INFORMACIÓN SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO 1. Encuestas transaccionales. Estas encuestas se realizan con los clientes una vez terminada una transacción de servicio con la empresa. El propósito es medir la satisfacción de los clientes con su experiencia de servicio y las razones de sus percepciones mientras la experiencia todavía está fresca. Por tanto, la mayoría de estas encuestas se realizan inmediatamente después de la experiencia del servicio, o a los pocos días. Sin embargo, en el caso de la mayoría de los servicios, la rapidez es crítica. Las encuestas transaccionales se pueden realizar con una muestra de clientes o con la totalidad de ellos. Se debe realizar la encuesta por teléfono a todos los clientes nuevos y a clientes de mantenimiento. Si las encuestas no se realizan diariamente, por lo menos deben hacerse con la suficiente frecuencia como para proporcionar información constante a cerca de la calidad de las experiencias de servicio de los clientes. Las encuestas transaccionales les permiten a las empresas rastrear la calidad oportunamente; ése es su principal beneficio. Sus desventajas inherentes son que se concretan en la experiencia más reciente del cliente y no en la percepción global del desempeño en servicio, y excluyen a las personas que no son clientes. 2. Encuestas del mercado total Las encuestas de todo el mercado son menos frecuentes pero más completas que las encuestas transaccionales, las cuales miden la satisfacción de los clientes con respecto a una experiencia reciente de servicio. Las encuestas de 161 todo el mercado miden la forma en que los clientes evalúan el servicio global de una compañía. La evaluación de una experiencia reciente y específica puede ser diferente de las percepciones globales acerca del servicio de una empresa, las cuales se forman a partir de las experiencias acumuladas a través del tiempo. Los servicios son desempeños, y una sola experiencia de servicio no garantiza la siguiente. Cuando las encuestas de un mercado total se diseñan y se ejecutan correctamente, proporcionan una información amplia, imposible de conseguir con otro método. Entre los datos que deben recopilarse están las expectativas y las percepciones de los clientes con respecto al servicio; la importancia relativa de las dimensiones del servicio; y las intenciones de los clientes - por ejemplo, la intención de repetir la compra y el deseo de recomendar a la empresa. Una faceta crítica de las encuestas del mercado total (y la razón para emplear la palabra “total”) es medir la calidad del servicio de los competidores. Eso implica incluir personas que no son clientes de nuestra empresa a fin de calificar el servicio de sus proveedores. 3. Compradores de incógnito Este método es una variación de la encuesta transaccional. Los compradores de incógnito son investigadores que se hacen pasar por clientes para evaluar directamente la calidad del servicio prestado. Después del encuentro, los investigadores utilizan un formulario de calificación para registrar sus evaluaciones de manera completa y sistemática. Los compradores de incógnito le permiten a la empresa medir el desempeño de las personas que prestan el servicio. La evaluación del comportamiento de quienes prestan el servicio a través de los compradores de incógnito hace que los datos sean especialmente útiles para identificar las necesidades de capacitación y entrenamiento específicas de cada persona. La información obtenida por este medio también se puede utilizar para reconocer y retribuir la excelencia en el servicio. Agregados, estos datos revelan las deficiencias sistemáticas que hay que corregir. Algunas de las claves del empleo apropiado de esta técnica son enseñarles a los empleados la razón de utilizar a los compradores de incógnito y la manera de hacerlo, y utilizar la investigación de manera positiva y constructiva, premiando a los servidores que obtengan calificaciones sobresalientes y ayudando a mejorar a los mal calificados. Es necesario realizar varios encuentros de incógnito con cada uno de los que prestan el servicio durante el período de evaluación a fin de minimizar el sesgo que podría introducir un único encuentro. 162 Una empresa convencida de los beneficios de utilizar el método de los compradores de incógnito contrata investigadores profesionales para visitar sus oficinas cada dos meses 4. Revisiones del Servicio. Las revisiones del servicio son visitas periódicas a los clientes (o a una clase de clientes) para discutir la relación de servicio desde la A hasta la Z. En realidad, las revisiones del servicio son entrevistas personales con los clientes para evaluar a fondo su satisfacción con los diversos aspectos del servicio y para identificar las prioridades en cuanto a las mejoras necesarias. Las revisiones del servicio deben ser un proceso formal en el cual se utilicen una serie de estándar de preguntas, un registro escrito de las respuestas y correspondencia de seguimiento con el cliente para resumir las conclusiones fundamentales y las prioridades acordadas. Es preciso desarrollar un formato común para incorporar los datos y el material de la revisión en el sistema de información sobre la calidad del servicio. Las preguntas que podrían formularse durante una revisión del servicio serían: • • • • • • • • ¿Cuál es el aspecto de nuestro servicio que más lo beneficia a usted? ¿Cuál es el aspecto de nuestro servicio que menos lo beneficia a usted? ¿Nuestra empresa le proporciona la información que necesita? ¿Nuestro personal le presta servicios del tipo y de la calidad que usted necesita? ¿De qué manera podríamos mejorar el servicio que le prestamos? ¿Hay algún servicio que no ofrecemos y que a usted le gustaría que prestáramos? ¿Cree que nuestra compañía le ofrece buen valor? ¿Nuestro servicio es lo suficientemente bueno como para que usted no dude en recomendarle nuestra compañía a un amigo? 5. Juntas de clientes asesores. Las juntas de clientes asesores son otra manera de escuchar. La firma contrata una muestra de clientes para recibir periódicamente de ellos información y consejos. Las juntas se pueden integrar estrictamente para investigar la calidad del servicio o para proporcionar información sobre diversos temas, entre ellos la calidad del servicio. Los datos suelen obtenerse en forma verbal por medio de reuniones con el grupo, o encuestas telefónicas, o por escrito mediante cuestionarios enviados por correo. Lo único que exige este enfoque es que la empresa pueda identificar a sus clientes y contactarlos. Desde luego que muchos servicios implican un proceso de solicitud o de registro del cliente, el cual permite obtener la información 163 necesaria. Hasta los comercios minoristas de autoservicio pueden obtener nombres, direcciones y números telefónicos de sus clientes con algo de ingenio, por ejemplo, solicitando firmas para participar en sorteos gratuitos. Las juntas de clientes asesores pueden generar un nivel asombroso de cooperación por la naturaleza de “pertenencia” del grupo. Aceptando formar parte del grupo, los clientes se sienten más obligados a cooperar en un estudio que simplemente recibiendo un cuestionario por correo. Este sentido de compromiso también permite una indagación más profunda. Otra ventaja de las juntas de clientes es el acceso rápido a sus opiniones cuando es preciso tomar decisiones urgentes que los afecten. Manejar las juntas de clientes no es tarea fácil. Es necesario desarrollar un sistema para sacar a los miembros antiguos y recibir nuevos integrantes. Las juntas de clientes tienen la limitación inherente de incluir solamente clientes 6. Encuestas con los nuevos clientes, con los clientes menos asiduos y con los que ya no son clientes. Una manera de fijar la atención de la gerencia en el mejoramiento del servicio es mediante encuestas que revelen el impacto de la calidad del servicio en las utilidades. Las encuestas con los clientes nuevos, con los clientes menos asiduos y con los que ya no son clientes permiten identificar las consecuencias del desempeño de la empresa en el campo de la calidad del servicio. Hay varias razones por las cuales los clientes nuevos se sienten atraídos por la compañía, o los clientes existentes compran menos, o se retiran del todo, y una de ellas es la calidad del servicio. Al identificar esas razones, determinar su impacto relativo y controlar las tendencias registradas en los datos es posible ver con claridad el valor que un servicio excelente le aporta a la compañía y el daño que un mal servicio puede hacerle. La primera vez que se hace la investigación entre los clientes que no volvieron, los ejecutivos se sorprenden al enterarse del alto porcentaje de clientes que desertan por razones relacionadas con el servicio. Conocer la razón de la menor asiduidad de los clientes también es un buen medidor de la lealtad, y sirve para pronosticar las deserciones futuras. ¿Por qué algunos clientes compran menos servicio o menos servicios que antes? ¿Es posible recuperar el nivel anterior de negocios? ¿Cuáles de las razones que llevan a una menor asiduidad de los clientes? Es especialmente importante para las empresas que venden múltiples servicios y tienen altos costos para adquirir e instalar clientes nuevos. En esas empresas, el impacto económico de venderle cinco servicios a un cliente durante mucho tiempo, en lugar de uno o dos servicios durante largo tiempo, es considerable. 164 Encuestar a los clientes nuevos sirve para identificar los principales factores que contribuyen a atraer a los clientes. Preguntarles a los recién llegados la razón por la cual decidieron convertirse en clientes es de gran valor. Las encuestas de los clientes nuevos, de los clientes menos asiduos y de los clientes que desertaron son más fáciles en los negocios en que los clientes utilizan los servicios de manera continua o periódica, y es posible identificar la actividad transaccional por cliente. Sin embargo, con un poco de imaginación, prácticamente todas las empresas pueden realizar este tipo de investigación. 7. Entrevistas con grupos focales Las entrevistas con los grupos focales se realizan por medio de preguntas a un grupo pequeño, generalmente compuesto de ocho a doce personas. Las preguntas giran alrededor de un tema o problema específico, y de ahí el término “focal”, las entrevistas suelen ser de una a dos horas, tiempo que permite discutir a fondo el tema focal. Los grupos focales son un método favorito en la investigación de la calidad del servicio por la facilidad de ejecución y porque las entrevistas se pueden realizar en corto tiempo. Infortunadamente, los grupos focales suelen utilizarse incorrectamente. Es tentador para la gerencia de una empresa promover los grupos focales de clientes para mostrar que realizan una investigación sobre la calidad del servicio. Sin embargo, los grupos focales no reemplazan a la investigación cuantitativa; son complementarios, pero no se deben utilizar solos. Una entrevista focalizada con un grupo pequeño le permite al investigador sondear para comprender lo que hay detrás de un problema. En la investigación sobre la calidad del servicio, los grupos focales son el foro ideal en el cual los clientes pueden discutir los problemas de servicio experimentados y sugerir ideas para mejorar. Los clientes pueden discutir los criterios en que se basan para juzgar la calidad del servicio o para expresar opiniones inmediatas sobre una iniciativa de servicio que la empresa esté planeando. Se pueden convocar grupos focales de empleados para analizar la manera de superar determinados problemas de servicio u ofrecer opiniones oportunas sobre cambios operativos propuestos. Los grupos focales son, en realidad, sesiones de tempestad de ideas. Son una fuente de ideas nuevas y puntos de vista diferentes para los gerentes. Sin embargo, la información no se puede proyectar a la población de interés. Si varias personas de tres grupos focales de clientes se quejan de la lentitud con que se procesan las reclamaciones en una compañía de seguros, la compañía no podrá saber cual es el alcance del problema, o que importancia relativa tiene para los clientes la rapidez en el procesamiento de las reclamaciones versus otros atributos de servicio, o cómo se compara la empresa con sus competidoras en ese atributo. 165 8. Informes de los empleados de campo Otra forma de investigación cualitativa que puede incorporarse en un sistema de información sobre la calidad del servicio son los informes de los empleados de campo. Muchas empresas no registran lo que el personal que está en contacto con el público aprende acerca de los clientes porque no existe un medio sistemático para recopilar y difundir ese tipo de información. El propósito fundamental de los informes de los empleados de campo es proporcionar un mecanismo formal para capturar y compartir esta información sobre mercadeo. ¿Por qué interrogar a los empleados acerca de lo que dicen y hacen los clientes si la compañía ya utiliza encuestas para interrogar directamente a los clientes? Hay tres razones. La primera: Los informes de los empleados pueden reforzar ciertos temas revelados por la investigación sobre los clientes y destacar su prioridad. La segunda: Los empleados pueden informar sobre lo que observan, no solamente lo que oyen, y darle un nuevo sesgo a la información. Mientras una encuesta con los clientes de una Corporación podría revelar un desagrado por las colas, una encuesta con los cajeros con respecto a los clientes podría revelar el problema de que algunos clientes prefieren retirarse de la Corporación al ver que la fila para consignar o retirar es larga. Los informes de los empleados de campo pueden abarcar una gama más amplia de aspectos que aquellos que se cubren normalmente en la investigación con los clientes, como es el caso de las estrategias de la competencia. Las empresas pueden recopilar la información por medio de cuestionarios, informes de visitas, grupos focales de empleados, o por otros medios. • • • • • • • L Lo que dicen los clientes. Lo aprendido el mes pasado sobre la banca. Información sobre la competencia. Logros notables y tácticas exitosas. Desarrollo de negocios. Ideas, comentarios o problemas relativos a la calidad. Los sentimientos respecto de la empresa. • 9. Investigaciones entre los empleados Estudiar las experiencias de los empleados como clientes internos también es vital para mejorar el servicio. Al fin y al cabo, los empleados son los que prestan los servicios evaluados por los clientes; hasta cierto punto, los empleados son el servicio para los clientes. Sin embargo, muchas compañías no utilizan las investigaciones entre los empleados para afirmar sus esfuerzos por mejorar el servicio. Gastan sumas considerables en averiguar lo que 166 piensan los clientes, pero no hacen nada por conocer el punto de vista de quienes prestan el servicio. La investigación hace posible medir la calidad del servicio interno. Como los empleados son clientes de los servicios internos de la empresa, son los únicos que pueden evaluar la calidad interna del servicio. Como la calidad interna afecta a la calidad externa del servicio, es esencial evaluar la primera, no solamente la segunda. Los empleados de las organizaciones saben que la gerencia evalúa aspectos importantes de su desempeño. La retórica de la gerencia acerca de la calidad interna del servicio sirve de muy poco si no hay evaluación. Además, sin evaluación, la gerencia no puede saber cuales deben ser las prioridades del servicio interno. En diferentes empresas se utiliza una tarjeta de calificación para los clientes con el propósito de medir la calidad de los servicios de apoyo, como el teléfono, los sistemas de información y el correo electrónico. La encuesta entre los empleados puede poner de manifiesto las causas fundamentales de un mal servicio. Los empleados experimentan a diario el sistema de prestación de servicios de su compañía. Ellos ven más de lo que ven los clientes, y desde un punto de vista diferente. La encuesta entre los empleados ayuda a revelar por qué tienen lugar los problemas de servicio y lo que deben hacer las empresas para solucionarlos. Consideremos, por ejemplo, lo que podría aprenderse acerca de los problemas y las prioridades de calidad del servicio pidiéndoles a los empleados que respondan dos veces al año una encuesta anónima con preguntas como las siguientes: • Si usted pudiera cambiar algo en la compañía para mejorar la motivación del personal, ¿qué haría? • ¿Cuál es el mayor problema que debe enfrentar día a día cuando trata de prestarles un servicio de alta calidad a sus clientes? • Si usted fuera el presidente de la compañía y pudiera hacer solamente un cambio para mejorar la calidad del servicio, ¿cuál sería ese cambio? Hacer encuestas entre los empleados también sirve como sistema de alarma. Por estar expuestos constantemente al sistema de prestación del servicio, los empleados están en capacidad de ver el deterioro del sistema antes de que lo perciban los clientes. Las compañías que no emplean la investigación entre los empleados desaprovechan una fuente vital de información para mejorar el servicio. La investigación entre los clientes y la investigación entre los empleados son complementarias; la una no puede sustituir a la otra. 167 Una advertencia con respecto a la investigación entre los empleados es que la gerencia debe estar preparada para actuar. Es malo ignorar las preocupaciones y los problemas legítimos de los empleados. Pero es peor conocerlos y no hacer nada al respecto, porque con eso se da a entender que a la gerencia no le interesan los empleados. Los nueve enfoques de investigación de la calidad mencionados refuerzan diversos métodos para obtener información que sirva para orientar el proceso de mejorar la calidad. Aunque una compañía normalmente no utilizaría los nueve enfoques, es conveniente utilizar la combinación que les proporcione a los gerentes un cuadro actualizado y completo de lo que está sucediendo con la calidad del servicio, por qué y qué hacer. Un sistema eficaz de información sobre la calidad del servicio es el que informa y refuerza el mejoramiento del servicio en toda la organización. Revela los patrones y las tendencias de la calidad del servicio, identifica las prioridades para mejorar, en cuanto a las mejoras que es necesario realizar, y motiva el desempeño. Los métodos de investigación que mejor se presten para obtener esos beneficios deben formar parte del sistema de información sobre la calidad del servicio. Un sistema de información sobre la calidad del servicio debe proporcionarles a los ejecutivos una visión general, pero detallada, una perspectiva actual, pero histórica. Se necesita una mezcla abundante de datos: presentes y pasados, cualitativos y cuantitativos, internos y externos, de la compañía y de los competidores, de investigación y de operación. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA EFICAZ DE CALIDAD DEL SERVICIO. • • • Información oportuna: La gerencia recibe los informes mensuales a más tardar dentro de los diez primeros días del mes. Los gerentes saben cuándo esperar la información. Uniformidad: Los informes son tan uniformes como es posible, lo cual les permite a los gerentes familiarizarse con la información y encontrar rápidamente los datos claves. Presentación: La pauta operativa es que las imágenes son mejores que las cifras, las cifras son mejores que las palabras y, las palabras, si son necesarias, mejor pocas que muchas. El sistema de información sobre la calidad del servicio debe comunicar información pertinente sobre el servicio a todo el mundo dentro de la empresa. 168 Lección 2 Gestión de la calidad de los servicios Tema 1, Lección 2, Capítulo 2, Unidad 2 DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA EL SERVICIO El liderazgo en el servicio es el motor para mejorar. Sin la visión del liderazgo, sin la orientación, el entrenamiento y la inspiración, la idea de mejorar la calidad no se traduce en acción. El servicio extraordinario es cuestión de mentalidad. La lucha por mejorar es constante; las ideas son parte de esta labor; el espíritu emprendedor es intenso. Los valores son los que guían, no los manuales de política y procedimientos. La mentalidad es cuestión de liderazgo. ¿Los líderes nacen o se hacen? La respuesta a esta pregunta de todos los tiempos es “si” y “si”. Algunas personas tienen dones naturales para llegar a ser líderes. Pero también es cierta la afirmación del teniente general William Pagonis, comandante de 40.000 militares en la Guerra del Golfo Pérsico: “Estoy convencido de que cualquier persona que desee trabajar lo suficiente y desarrollar estos rasgos de liderazgo puede ser líder”. ¿Cómo puede una organización cultivar el potencial de liderazgo en servicio de sus empleados? PROMOVER A LAS PERSONAS INDICADAS. La manera más segura de cultivar el liderazgo en servicio en la organización es aplicar precisamente ese criterio para ascender a los empleados a cargos de mayor responsabilidad. Cuando las personas que tienen cualidades de liderazgo en servicio son ascendidas, suceden cuatro cosas buenas: La primera: Esas personas pueden desarrollar sus capacidades de liderazgo todavía más en virtud de su mayor nivel de responsabilidad. La segunda: Por medio de sus nuevas responsabilidades tienen mayor oportunidad de ayudar a la empresa a mejorar su servicio. La tercera: Cuando la gente con una filosofía de servicio llega a altos cargos, los otros empleados comienzan a percibir el liderazgo en servicio como un comportamiento para asegurar el triunfo. La cuarta: Y lo que es más importante, cuando a los líderes en servicio les asignan subalternos, dan un ejemplo que los aspirantes a líderes pueden imitar. Ser modelo de comportamientos de liderazgo es una manera muy eficaz de cultivar los valores y las habilidades del liderazgo. Poner a un verdadero líder en una posición de mando ayuda a los seguidores a transformarse en líderes. 169 Pocas decisiones de la organización ejercen un impacto más profundo en el servicio que las relacionadas con los ascensos. Para tomar decisiones acertadas a este respecto, es necesario utilizar enfoques diferentes de los que emplean la mayoría de las compañías. Las siguientes son tres pruebas recomendadas: 1. La prueba de las huellas en la arena. La mejor manera de predecir el desempeño futuro de una persona es examinar su desempeño pasado. Es importante estudiar el pasado de una persona en forma cualitativa, no sólo cuantitativa, y examinar los métodos, no sólo los resultados. Algunas preguntas y respuestas son las siguientes: • • • • • ¿Cuáles han sido los logros más importantes de la persona durante su carrera, y por qué? ¿Qué innovaciones o nuevos rumbos promovió esa persona en cargos anteriores? ¿Cuál es la filosofía de servicio de esa persona? ¿Qué evidencia indica que ese individuo será un líder en servicio? ¿Esa persona inspira y mueve a otros a seguirla? ¿Creen los demás en esa persona? ¿Creen en su integridad? ¿Hay evidencia de liderazgo informal en los antecedentes de esa persona, es decir, capacidad de influir en un grupo sin beneficio de un cargo o una posición oficial? 2. La prueba de la defensa de algo. Los líderes de verdad tienen una visión para el futuro. Saben exactamente hacia donde desean ir y por qué. No se quedan con un pie aquí y otro allá, no son pusilánimes, no apuestan a lo seguro. Como dijo Peter Drucker en un artículo, la primera responsabilidad del líder es ser la trompeta del sonido claro. Así, una prueba crucial para determinar si hay liderazgo es ver hasta qué punto el individuo pone sobre la mesa sus creencias y sus prioridades para que todo el mundo las vea. 3. La prueba del liderazgo externo. El potencial embrionario de liderazgo de las personas que no ocupan cargos de gerencia puede permanecer oculto, especialmente en las organizaciones grandes. ¿Cómo identificar a esas personas y tomarlas en cuenta para cargos que las lleven por una vía más rápida? Una manera de hacerlo es instando a los empleados a participar en actividades voluntarias fuera del trabajo. El voluntariado no solamente es bueno para la comunidad sino también para el voluntario. La participación en sociedades profesionales, organizaciones culturales y de servicio, organismos sociales sin ánimo de lucro y entidades similares, puede ser un canal creativo para desarrollar y demostrar las capacidades de liderazgo. 170 Una función de liderazgo en una organización voluntaria puede ser una prueba severa del potencial de liderazgo, considerando las limitaciones económicas de la mayoría de esos organismos, los problemas cargados de emoción que esos grupos enfrentan y la realidad de que los voluntarios “no tienen la obligación de hacer algo”. Para tener éxito al frente de una organización voluntaria se necesitan visión, habilidades organizacionales y políticas, capacidad para comunicarse y para crear consenso, paciencia, persistencia y flexibilidad. Las compañías que opten por cultivar líderes en servicio deben no solamente fomentar el voluntariado entre sus empleados sino, además, mantenerse al tanto de los intereses y de los logros de los empleados en forma organizada. 171 Tema 2, Lección 2, Capítulo 2, Unidad 2 LA CADENA DE VALOR18 En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre su cadena de valor. El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. ¿Qué es la cadena de valor? Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: 18 Tomado de: 3w3search.comCopyright ©1998-2000. Artículo: Análisis de la cadena de valor. Julio 3 de 2009 172 • • • Las Actividades Primarias. Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica: • Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. o o • Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente. o • El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la 173 rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes. Toda organización moderna debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar acciones que permitan ganarse el mercado y prestar servicios de excelente calidad, por ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a hacer cambios dentro de su métodos de trabajo o la utilización de tecnología que facilite las relaciones, también, cuando al interior de la empresa se crean islas o pequeños grupos que están enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada relación con los clientes internos y externos. Dentro de la cultura organizacional también se tiene en cuenta el nivel de conocimiento y puesta en practica de aspectos como: La misión, la visión, los valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definición del negocio. 174 Lección 3, Capítulo 2, Unidad 2 Tema 1: INDICADORES DE GESTIÓN EN LOS SERVICIOS Los indicadores de gestión son a la empresa como el panel de instrumentos es a una aeronave. Si tenemos claro nuestro destino y nuestra ruta, los instrumentos nos ayudarán a navegar, aún considerando diversas condiciones climáticas. ¿QUÉ ES UN INDICADOR? • • • • • • • • Se define como la relación entre las variables cuantitativas y cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos. Es una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización o una unidad estratégica de negocio frente a sus metas, objetivos y responsabilidades. Es la medición de una relación de variables Es un instrumento gerencial Es una cifra o información pertinente, fiel, precisa, reproducible Es una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una organización, área o departamento Son expresiones cuantitativas que muestran como se está administrando una empresa, área o departamento de la misma. Producen impacto en la comunidad empresarial en cuanto a cobertura, calidad, oportunidad, participación, satisfacción, publicidad Gráfico 5. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.87 El fin último de todo sistema de información es el de ser capaz de entregarnos indicadores respecto al desempeño de nuestra organización. Sin embargo, al momento de comenzar a pensar en ellos nos asaltan las siguientes dudas: • ¿Tenemos los datos suficientes como para desarrollarlos? 175 • • • ¿Sabemos qué necesitamos medir? Si tenemos diferentes procedimientos y estándares en cada área, ¿Cómo desarrollaremos indicadores corporativos? ¿Cuáles son las mejores herramientas para desarrollar Indicadores de Gestión? Las respuestas a las anteriores interrogantes serán el primer paso que deberemos dar antes de comenzar a crear Indicadores que sean útiles para nuestra compañía. Una vez dado el paso anterior: Rotación de Inventario, Niveles de Servicio, Disponibilidad, Utilización de Mano de Obra, Confiabilidad, Rentabilidad, etc. serán algunos de los indicadores que se nos vendrán a la mente. Deberemos pensar en una gestión a diferentes niveles, no sólo la que realizan los manager, sino que también la que realiza el supervisor en terreno. Deberemos también pensar no sólo en una gestión por área, sino que también en una gestión integral. Es decir, barreremos la organización en más de una dimensión. Nuestros indicadores deberán ser como los relojes en el panel de control de vuelo de un piloto de una aeronave. Deberán indicarnos en todo momento que tan lejos estamos de nuestro objetivo como empresa. En los próximos capítulos entraremos en más detalle en este tema que parece complejo, y que depende principalmente de nuestra madurez como organización. Estableceremos links con diversas páginas que les recomendaremos como lectura, y haremos más de un ejemplo ilustrativo de cómo desarrollar Indicadores de Gestión. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION Conocido también como direccionamiento estratégico, es importante que la empresa desarrolle e implemente indicadores de gestión. Tal vez suene para algunos algo tedioso, para otro totalmente interesante. Lo cierto es que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia, pero no implementa indicadores de gestión, no podrá saber si lo que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno. Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de la empresa: • • Su cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran sus productos. Clima organizacional. 176 • • Objetivos financieros de la compañía y su presupuesto. Planeación estratégica. ¿PARA QUÉ SIRVEN LOS INDICADORES? • • • • • • Para medir la forma como manejamos los recursos realizando la gestión y para medir el cumplimiento de los objetivos propuestos Para representar, medir y valorar un aspecto de la realidad Para analizar, describir y evaluar un fenómeno Para tomar decisiones correctivas Para formular estrategias Para posibles problemas Podemos decir que: • • • La Eficiencia es un indicador de actuación o de inducción La Eficacia es un indicador de impacto (KPI) La Efectividad es un indicador de productividad y/o satisfacción ESTRUCTURA DE UN INDICADOR • • Nombre: Identificación del indicador Propósito: Da respuesta al para qué sirve el indicador y el análisis a obtener FORMA DE CÁLCULO • • • • Razones: Relación entre dos o más datos. Tasas: Relación de cantidades expresadas en unidades. Porcentajes: Valor relativo de una parte con relación al todo (100%). Promedios: Suma de un conjunto de valores que se dividen por el número de valores sumados. 177 FORMAS DE CALCULAR Y PRESENTAR UN INDICADOR CONTROL DE PROCESOS 180 TENDENCIAS 35 160 30 140 25 120 20 100 80 15 60 10 40 5 20 0 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL ENERO FEBRERO MARZO ABRIL Gráfico 6. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.88 ELEMENTOS DE UN INDICADOR Gráfico 7. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.88 178 • • • • • META: Definición cuantitativa de una estrategia para ser cumplida en un plazo de tiempo definido. Debe contener un atributo o unidad de cálculo, una escala en la cual se localiza el atributo; un umbral o rango de tolerancia. MÍNIMO POSIBLE: El resultado mínimo posible que puede expresar el indicador. MÁXIMO POSIBLE: El resultado máximo posible que puede expresar el indicador RANGO DE TOLERANCIA ó DE GESTIÓN: Zona dentro de la cual normalmente no se adoptan medidas drásticas y no se generan informes de excepción. Si el indicador no sobrepasa esta zona las decisiones son autónomas por parte del director responsable del indicador. MEMO DE EXCEPCIÓN: Su finalidad es apoyar a la alta Gerencia en la agilización del proceso de decisiones. Se emiten cada vez que el indicador muestra una desviación hacia los puntos mínimos o máximos fuera de la zona de tolerancia. Implica que las decisiones a tomar superan la autonomía del responsable del indicador. CONVENIENCIA DE INCREMENTAR o REDUCIR EL VALOR DEL INDICADOR Gráfico 8. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.89 CONTROL DE GESTIÓN APLICANDO SEMÁFOROS Gráfico 9. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Módulo Gerencia del Servicio. Escolme. Pág.89 179 USO DE LOS INDICADORES • • • • • • Diagnóstico y análisis de una situación Planificación Evaluación de programas Vigilancia Investigación Gestión, Establecer prioridades CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR • • • • • • • Válido: Debe medir exactamente lo que se quiere Fácil de interpretar: Coherente Objetivo: Iguales resultados por personas diferentes Sensible: Captar los cambios de la situación analizada Específico: Reflejar cambios en un momento concreto Fácil de obtener: Viabilidad en las fuentes de información Representativo: Permitir conocimiento y aproximación al evento que se quiere medir TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN • INDICADORES DE ESTRUCTURA: Miden la Plataforma estratégica de la empresa (Visión) o Disponibilidad: De recursos físicos, financieros y humanos o Accesibilidad: Posibilidad de la gente para utilizar los diferentes servicios • INDICADORES DE PROCESO: Miden sobre la marcha en lo que se está ejecutando o o o o o • Extensión de uso Intensidad de uso Utilización Productividad y Rendimiento (Rentabilidad social y económica) Calidad (Oportunidad, Continuidad, Contenido técnico, calidad humana, Integridad) INDICADORES DE RESULTADO: Miden la efectividad en las diferentes actividades realizadas. o EFICACIA: Logro de los resultados con satisfacción de las necesidades del usuario. o EFICIENCIA: Relación entre los resultados obtenidos y los gastos que se requieren para ejecutarlos. o EFECTIVIDAD: Logro de los objetivos sobre una población objeto. o COBERTURA: Cantidad o porcentaje abarcado por una actividad. 180 Lección 4 Gestión de la Productividad Tema 1, Lección 3, Capítulo 2, Unidad 2 MEJORA DE LOS SERVICIOS A TRAVÉS DE LA INDUSTRIALIZACIÓN Las Mejores Prácticas pueden ser aplicadas a cualquier proceso de la empresa. Una de las necesidades mas recurrentes de las empresas es la de mejorar el Servicio y la Atención al cliente.19 Las compañías que desarrollan las mejores prácticas siempre buscan formas de mejorar sus productos y servicios, y también sus relaciones con proveedores y clientes. Sus líderes miran más allá de lo que tienen entre sus manos para ver lo que está sucediendo en el mundo, y aprovechan lo que ven. Están al acecho de todo tipo de cambios. La mayoría de las compañías ponen énfasis en el valor de las relaciones con los clientes. Pero esa relación no puede ser óptima sino se comprometen las demás partes interesadas. Si los trabajadores están mal pagados e insatisfechos, esto será la fuente de la deserción de los clientes. Por esto la interacción de las relaciones con los clientes, proveedores y empleados es un acto de equilibrio delicado que debe evaluarse y mejorarse. Las compañías poseedoras de las Mejores Prácticas construyen relaciones sólidas elevando el nivel de confianza y comunicación con todas las partes interesadas. Las compañías deben ver los procesos como una serie de pasos encaminados a un determinado objetivo. La perspectiva del proceso cruza todas las fronteras funcionales lo que significa que los gerentes ven la compañía como un todo, sin impedimentos de las divisiones, cargos y productos particulares. Permite hacer un mapa de cada proceso, examinar cada uno de los pasos e identificar con precisión los aspectos a mejorar. Para poder brindar un buen servicio, empresas como IBM se han reestructurado para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Para el directorio de IBM fue clave poner en la mira a sus clientes, para lo cual fue necesario reconstruir la mentalidad para pensar en que todo lo que se hace contribuye y repercute en ellos. Para esto es necesario conocer cada una de las reacciones de los clientes, tanto las positivas como las negativas, sobretodo las quejas. Ante éstas, cada equipo está facultado para tomar medidas inmediatas. Cada año IBM realiza miles de entrevistas cuyos datos se almacenan en una base que es puesta a disposición de los gerentes encargados de generar iniciativas para toda la 19 Disponible en: www.cepsuc.cl Artículo: Benchmarketing y mejores prácticas. Por: Universidad católica de Chile, Facultad de ciencias sociales 181 compañía. Esto para lograr la meta que es satisfacer a los clientes porque “el cliente es primero”. IBM ha logrado dominar esta mejor práctica creando relaciones personalizadas y rentables entre los empleados y los clientes y un fuerte sentido de cooperación entre el personal de primera línea y la gerencia, estableciéndose un programa de capacitación para que los empleados brinden la mejor experiencia a sus clientes. Para lograr esta mejor práctica se cursan 3 subprocesos principales: • Crear excelencia en los “Puntos de Contacto” Las compañías que poseen las mejores prácticas reconocen la importancia de establecer relaciones vitales y personales con sus clientes lo más anticipadamente posible, es decir, buscan insistentemente la retroalimentación con sus clientes. Este tipo de compañías establecen “puntos de contacto”, empleados a quienes los clientes conocen de nombre y a quienes pueden llamar si tienen alguna dificultad con la seguridad que serán tratados en serio. Los empleados están capacitados para manejar con amabilidad y conocimiento todas las llamadas. Por último, a fin de establecer la excelencia de los puntos de contacto, la empresa da al personal la autoridad para tomar decisiones y resolver con rapidez las inquietudes, incluso hay empresas que consideran un monto de dinero necesario para resolver las quejas de los clientes. Otra empresa como USAA instaló una tecnología de computación para registrar todas las solicitudes, quejas o comentarios de los clientes (El sistema ECHO, En Cada Contacto una Oportunidad) para hacer ruido toda vez que haya problemas que afectan al cliente. La ventaja competitiva de ECHO, radica en su capacidad para capturar información y responder en tiempo real. • Crear cooperación interfuncional en los “Puntos de Contacto” Consiste en los mecanismos para mejorar la comunicación entre las funciones de los puntos de contacto, esto para eliminar las capas de burocracia que se interponen entre los clientes y los empleados mejor capacitados para resolver sus problemas. Posteriormente es necesario establecer una comunicación bilateral entre la gerencia y los empleados de primera línea. Por ejemplo, la compañía CBRS recopila los datos de encuestas y obtiene un análisis exhaustivo del desempeño global y la satisfacción de los clientes, y esta información no se archiva en “la biblioteca de algún gerente medio”, sino que pasa directamente al programa de incentivos laborales de la compañía. • Capacitar a los empleados para mejorara la expectativa de los clientes Es necesario capacitar a los empleados, no sólo para enseñarles la mejor manera de manejar los datos, sino para que comprendan en detalle la experiencia de sus clientes con sus productos y servicios. En base a este 182 subproceso está el principio de que la satisfacción aumenta y la lealtad se afianza cuando los clientes reciben información y servicios de valor agregado. Las compañías poseedoras de las Mejores Prácticas saben que es menos costoso arreglar los problemas y conservar a sus clientes leales que salir a buscar clientes nuevos. De esta forma capturar de manera sistemática las consultas, solicitudes y quejas es un paso esencial para alcanzar la excelencia en servicio al cliente. Como un ejemplo de este subproceso, Hyatt Hotels capacita sistemáticamente a sus empleados para hacer lo que sea con tal de complacer a sus huéspedes y para brindarles una experiencia excelente. Reciben instrucciones de hospitalidad, administración hotelera y reglas fundamentales de interacción humana. Además se intenta buscar formas para acortar el tiempo de respuesta entre el momento en que reciben una queja y hacen algo al respecto. A partir de los ejemplos se pueden operacionalizar las mejores prácticas en servicio al cliente en cinco pasos fundamentales a seguir: 1. Establecer puntos de contacto primarios entre empleados y clientes. Por ejemplo el sistema ECHO, permite responder casi inmediatamente a las consultas y problemas de los clientes. 2. Desarrollar cooperación interfuncional capacitando a los empleados para que comprendan y mejoren la experiencia total del cliente y dándoles la responsabilidad por la satisfacción de éstos. La capacitación se logra mejorando la comunicación entre la gerencia y los empleados o enseñarles a éstos a tratar a los clientes desde el primer punto de contacto (Hyatt y Disney) 3. Crear una base de datos para identificar las fallas de servicio al cliente y corregirlas: los clientes son los únicos que saben qué les disgusta y qué no comprenden. 4. Elevar las expectativas de los clientes con respecto a productos y servicios brindándoles un tratamiento de alta calidad a cada paso del camino (Chaqueta roja, llaves dentro del auto) 5. Garantizar que cada empleado tenga a mano toda la información necesaria para procesar con rapidez y eficiencia las consultas de los clientes. Para esto pueden ser necesarias bases de datos complejas para identificar las necesidades de los clientes. 183 Lección 4, Capítulo 2, Unidad 2 Tema 2: EL SERVICIO CENTRADO EN EL EMPLEADO Tener la actitud mental de estar facultado es benéfico en todos los niveles de una organización, no solamente en el primer nivel. Los gerentes deben estar facultados para administrar, así como las personas que prestan servicios deben estar facultadas para servir. Crear la actitud mental de estar facultado no es algo que pueda hacerse con sólo oprimir un botón. Las solas palabras de la alta gerencia no pueden convertir a una fuerza laboral que no está facultada en una fuerza facultada. Las personas deben tener la experiencia directa de estar a cargo de sí mismas y de su destino para desarrollar tal actitud mental. Necesitan tiempo para procesar lo que se siente con esa nueva actitud y para ensayar los comportamientos correspondientes. Necesitan tiempo para desarrollar confianza en su capacidad de obrar basándose en la autoridad interna del hecho de estar facultadas. El proceso de facultar es eficaz cuando se deriva de un liderazgo compartido. El liderazgo compartido dispersa el poder y afloja las riendas. El gerente medio que faculta a las personas que dependen directamente de él debe confiar en el criterio, las habilidades y la buena fe de esos subalternos. El gerente medio también debe confiar en que la alta gerencia seguirá reconociendo su valor y reafirmando la noción de que delegar el poder es algo positivo. También puede suceder que el hecho de estar facultado no sea bien recibido por los empleados de primera línea; recibir poder puede ser tan difícil para unos empleados como lo es para otros renunciar a él. Una de las metas fundamentales es facultar al personal de contacto con los clientes. Esto resulta más difícil de lo esperado. Es difícil cambiar las mentalidades. No se puede facultar a todos los gerentes o a todos los empleados de servicios. Los perfiles de los candidatos ideales son distintos en una empresa que faculta en comparación con otra que no faculta. Los altos ejecutivos que desean facultar a la organización deben prepararse para cierto grado de ficción forzada o voluntaria. Sin embargo, muchos empleados florecen en un entorno facultado. Cuando se crea el sentimiento de compartir la propiedad de la compañía se obtiene una plataforma para la excelencia en el servicio. Para sostener esa excelencia se necesita un gran esfuerzo discrecional de los empleados; se necesitan preparación, ingenio, persistencia, disciplina, audacia y mejoramiento continuo. 184 La mayoría de los empleados de servicios trabajan con más ahínco, más verdadero sentido de urgencia a su trabajo. Hacen lo que sea necesario para resolver el problema del cliente cuando éste lo necesita. Facultar a los empleados es una manera de aprovechar la creatividad, el intelecto y la energía emocional de casi todas las personas de la organización, no solamente de los altos ejecutivos. El tema de facultar a los empleados tiende a estar rodeado de un aura de bondad cuando se analiza en la prensa popular o en conferencias. Sin embargo, este proceso va acompañado del riesgo de que los empleados tomen decisiones erróneas, de las inversiones en capacitación y educación para preparar a los empleados, y de la posibilidad de turbulencias en la organización y de rotación del personal durante el período de transición, entre otros “costos”. Facultar a los empleados no siempre es apropiado. Facultar a los empleados de manera significativa es crear la plataforma para un servicio de excelencia sostenida, independientemente de la naturaleza del negocio. Es tan difícil lograr un servicio de calidad superior en las organizaciones complejas, es tan cruel la competencia en todas las industrias y son tan fuertes las presiones por bajar los precios de las ofertas no diferenciadas que cada vez son más raros los ejemplos de compañías que tienen éxito con un modelo de facultación. La cuestión no es si deben o no deben facultar a sus empleados sino hasta qué punto. Para que una empresa de servicios pueda realizar plenamente su potencial en el entorno empresarial actual, debe deshacerse del ciclo fallido de bajo rendimiento y alta rotación de los empleados. Debe desarrollar una cultura basada en la confianza y en la lealtad, una cultura en la cual los empleados se sientan dueños de la empresa. La alta gerencia debe estar más facultada que la gerencia media, y ésta, a la vez, más que los empleados de primera línea. Si bien los comportamientos de liderazgo son importantes a todos los niveles, es cierto que las funciones de liderazgo son diferentes a nivel de alta gerencia, de gerencia media y de empleados de primera línea. Para prestar el servicio por medio de unas estructuras de equipo se necesitan personas facultadas. La tecnología que proporciona la información requerida para prestar el servicio hace menos necesario que sean los supervisores quienes la proporcionen. Los ejecutivos adquieren confianza para trasladar autoridad decisoria hacia los niveles inferiores de la organización cuando compiten por talento e invierten en desarrollar destrezas y conocimientos. Para crear en la organización la actitud mental de estar facultado, no hace falta un grueso manual de reglas. El exceso de políticas y procedimientos significa que existe una manera arraigada de hacer las cosas, un recetario impuesto desde 185 arriba. La gerencia debe determinar hasta qué punto debe facultar, a fin de implementar su estrategia de servicio. Los manuales resultantes de este proceso pueden contener zonas de decisión: zonas seguras, dentro de las cuales se espera que los empleados tomen decisiones independientes, zonas de bajo riesgo dentro de las cuales los empleados pueden optar por consultar a un superior, y zonas de alto riesgo dentro de las cuales es obligatorio consultar. La zona de alto riesgo se caracterizaría por tratar asuntos que, de manejarse incorrectamente, podrían desembocar en problemas legales, una mala publicidad o un impacto financiero negativo. En el enfoque de facultar a los empleados es esencial un esfuerzo sostenido por comunicar y reforzar la visión y los valores. Facultar sin una misión es peligroso, y la mayoría de nosotros no somos muy buenos en esta cuestión de las misiones. Los altos ejecutivos que articulan personalmente la visión y los valores le dan credibilidad a la causa. Incluir preguntas sobre el proceso de facultar en las encuestas hechas a los empleados es una manera de subrayar el compromiso y de hacer aflorar los asuntos que requieren atención. En las encuestas se les puede pedir tanto a los empleados administrativos como a los empleados que indiquen, mediante una puntuación, cuán facultados se sienten. El enfoque de facultar a los empleados también cobra mayor fuerza cuando se incluye como elemento de las evaluaciones de desempeño de los gerentes. No podemos obligar a nuestros equipos de personas a manifestar su creatividad y su energía - deben hacerlo por su propia voluntad -, pero debemos contar con ellas para poder triunfar. Es de gran ayuda incluir en las sesiones de capacitación y educación historias sobre la forma como los empleados facultados han manejado situaciones difíciles. Un método muy eficaz de aprendizaje es discutir en grupo las mejores maneras de manejar situaciones que se salen de lo común. Los siguientes son consejos que se dan a los gerentes para crear un ambiente de confianza: • • • • Contraten personas en quienes confíen, personas a quienes estén dispuestos a facultar. Escojan personas con deseos de agradar a los clientes. Creen un ambiente tranquilo que no presente amenazas. Mantengan la puerta abierta para discutir los problemas personales y laborales. En algunos ambientes ustedes no pueden sentirse tranquilos - tienen que demostrar que están atareados aunque no lo estén. Ustedes no pueden ser ustedes mismos. Escuchen a sus subalternos porque ellos saben lo que está sucediendo. Pregúntenos a nosotros en lugar de contratar a un consultor. Hagan que todos los empleados sientan que valen, independientemente de su cargo. Solicítenles ideas, y actúen basándose en ellas. No excluyan a las 186 • secretarias o asistentes cuando algo suceda. Diríjanse a todo el mundo por su nombre. Sean sinceros con los empleados. Si es inminente un cambio, nosotros deseamos saberlo. Si ustedes no hablan, los rumores se tomarán la empresa. Exprésenles reconocimiento a los empleados cuando sea apropiado. Es maravilloso que reconozcan nuestros esfuerzos. 187 Lección 5, Capítulo 2, Unidad 2 Tema 1: ELEMENTOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y GARANTÍA DE LA PRODUCTIVIDAD La regulación de la calidad del servicio en lo que respecta a los aspectos técnicos y comerciales resulta necesaria a efectos de brindar una adecuada protección al usuario y como un incentivo a la orientación de las inversiones hacia el mejoramiento de la prestación del servicio. Los estándares de calidad deben encontrarse en concordancia con lo previsto en la determinación tarifaria y la existencia de un sistema de penalizaciones - incentivos que aseguren el cumplimiento de la calidad del servicio asociado al plan de inversiones. Con el tipo de regulación de control de precios, las empresas intentan maximizar sus beneficios, aún en detrimento de la calidad del servicio prestada, por lo que existe una tendencia a la desinversión, requiriéndose controles exigentes de la calidad del servicio para asegurar los objetivos básicos enunciados anteriormente. Con respecto a los casos en que se adopte el método de control de beneficios, normalmente no se presentan inconvenientes en la calidad del servicio por falta de inversión, ya que las empresas obtienen ganancias sobre las inversiones realizadas, existiendo una tendencia a la sobreinversión, por lo tanto no resulta necesario controles tan estrictos. Se considera que los siguientes objetivos deben ser cumplidos en el desarrollo de la normatividad de la calidad, tanto en los aspectos técnicos como aquellos referidos a los servicios del usuario. • • • • • Brindar una adecuada protección al usuario. Dar señales claras a las empresas respecto a las expectativas de calidad del servicio. Regulación acotada a la forma de normativa económica adoptada. Facilidades de control tanto para las empresas como para el Ente Regulador. Costos bajos asociados al control. La implementación del régimen de calidad de servicio permite uniformizar criterios y exigencias con el que debe ser brindado el suministro eléctrico en la totalidad del país, teniendo en consideración las particularidades de cada zona geográfica. Debe considerarse que, además del bienestar del conjunto de la población en general, una adecuada calidad del servicio eléctrico favorece el desarrollo integral de un país, a través de sus sectores productivos. La calidad del servicio se caracteriza por tres aspectos diferentes: • La Calidad del Producto: Se refiere a todos los aspectos que tienen relación con los atributos, características, ventajas y beneficios del producto o servicio, que 188 son en última instancia los satisfactores de las necesidades y deseos de los clientes y consumidores. • Continuidad del Suministro: Medida por la fluidez en el orden de despachos según la demanda de los consumidores y usuarios, atendiendo la administración de inventarios, evitando interrupciones propias de situaciones de agotados o productos obsoletos. • Atención Comercial: Medida por indicadores tales como, tiempo de espera, tiempo de respuesta de los reclamos, errores en la facturación, cumplimiento de condiciones de negociación. La gran mayoría de las personas que trabajan para una empresa no ponen el corazón, ponen el cerebro y el cuerpo. El 10% de los empleados ha buscado empleo mientras trabaja para un empresa, el 40% no se siente orgulloso de la organización para la cual trabaja, y tiene comentarios negativos de ella, y el 80% afirma que le da lo mismo el resultado de la empresa, sólo el 20% está realmente comprometido, y ponen energía y corazón a su labor.20 Al llegar a una empresa los clientes, los visitantes, e incluso los empleados percibimos la energía que proyecta la organización y las personas que trabajan para ella. El desempeño de los empleados, afecta directamente la relación con los clientes. Cuando las empresas y sus gerentes desean realizar un proceso siempre quieren formulas mágicas, y resultados de corto plazo, suelen preguntarme sobre aspectos importantes de la manera en la cual se debe ofrecer un excelente servicio. La calidad atrae clientes leales, estos conceptos los he trabajado en algunas empresas y han salido a flote, han mejorado su rentabilidad y ustedes lo pueden llamar de diferentes modos clientes felices que invertirán en nuestra compañía, porque creen que somos la mejor alternativa. Si llegamos al corazón de la gente, nuestros empleados llegaran al corazón de los clientes. Las empresas sólo empiezan a preocuparse por sus clientes cuando las ventas llegan a unos bajos niveles, a cifras históricas de muy baja rentabilidad, en esta situación las alternativas se agotan y es difícil para cualquier empresa recuperarse a menos que tenga un fuerte respaldo económico, y para algunas es muy tarde, deben cerrar o son compradas por otros. Un problema de nuestras empresas es que solo se preocupan por cambiar cuando hay crisis, en mi concepto las empresas deben cambiar siempre, en los buenos y en los malos momentos. 20 Disponible en: www.maysunsuministros.com. Artículo: El servicio al cliente desde la productividad, la calidad y relaciones humanas, Por: Luís Norberto Jiménez Castro. Consultado: julio 3 de 2009 189 Cuando nos decidimos a cambiar en los malos momentos o cuando tenemos bajos niveles de ventas nuestras alternativas están limitadas a otros, y no a nuestras decisiones, y esos otros son los bancos y otros acreedores de la empresa. Toda la teoría y palabrería sobre entretenida y rica, pero mientras realmente importantes, como: los calidad y las relaciones humanas, sobre el servicio que prestan. el servicio y la atención al cliente es muy las empresas no se afanen por las cosas empleados, los clientes, la productividad, la nunca podrán tener calificaciones excelentes Actividad de aprendizaje En pequeño grupo los estudiantes seleccionan una empresa que se dedique a la prestación de servicios, y para dicha empresa deben elaborar una estrategia de marketing. 190 CAPÍTULO 3 LA GERENCIA DEL SERVICIO Lección 1 Errores comunes al lanzar programas de servicio Tema 1, Lección 1, Capítulo 3, Unidad 2 LA FALTA DE ENFOQUE CLARO DEL SERVICIO Hablar de servicio no es para toda la gente, pero si lo puede llegar a ser, para hablar de servicio y vivirlo en la empresa se requiere de compromiso, y ese primer compromiso debe provenir en primer lugar del órgano volitivo, y con la misma responsabilidad de todos los miembros de la empresa. Lo anterior es importante ampliarlo, debido a que existen directivos en las empresas que tienen la creencia de que las buenas prácticas de servicio solo las deben realizar los empleados que tienen permanente contacto con los clientes, este es el principal error en que se incurre cuando se habla de servicio en las organizaciones, por el hecho de que el servicio debe ser una cultura, que la vivan todos los empleados de la empresa, que más que empleados deben ser servidores, es decir que tengan la vocación de servir como lo señala la palabra, y que de pronto no se este en el lugar equivocado como lo dice el comercial del Banco Davivienda. Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro la revolución del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines académicos. Junio 1/2009. Muchos ejecutivos quisieran tener un servicio excelente sin tener que meterse en el negocio del servicio. Desean salirles adelante a sus competidores, gozar del respeto y lealtad de sus clientes y tener los beneficios económicos de la imagen de un servicio excelente. Simplemente no quieren verse involucrados. Existe una gran tentación de concebir el servicio como una sensación vaga, nebulosa en la compañía, especialmente entre los empleados de la línea de enlace con el público. El servicio es tener cuidado. El servicio es poner primero al cliente. Servicio es que toda la gente de la línea de enlace sea simpática con el público. Los trabajadores deben entusiasmarse con el servicio deben querer dar servicio excelente a todos los clientes; deben sentirse orgullosos de la compañía y de trabajar allí. El único problema con desear que la gente piense de esta manera es que generalmente no sienten de esta manera, sin tener buenas razones. Muchas discusiones sobre la calidad del servicio, en el salón de conferencias, son simplemente un intercambio de trivialidades. Sin un enfoque claro del negocio y un método para convertir ese enfoque en acciones concretas en la línea de enlace, cualquier organización cuyos jefes estén interesados en la calidad del servicio va 191 a la deriva con la esperanza de un milagro. Los empleados escucharán la charla y algunos responderán en la mejor forma, pero si nada les llega con métodos y expectativas concretas, seguirán como antes. Establecer un foco central sólido y muy definido para la organización, es una de las cosas más difíciles y estimulantes que puede hacer la alta gerencia. Decirle a la gente, “en esta organización tenemos una sola prioridad: una idea motriz primordial”, es algo muy atrevido que puede hacer un alto gerente. La mayoría no tiene la fortaleza de afrontar las consecuencias de esa afirmación tan clara de la dirección organizacional. Una cosa es hablar fervorosamente acerca de la importancia del servicio al cliente y otra cosa es participar personalmente en su ejecución diariamente. Uno puede ver el impacto y valor de un enfoque claro del servicio en el nivel fundamental del trabajo diario. La gente se mantiene despierta y con energía. Los gerentes permanecen alerta. Y esto mantiene a un gran número de personas en la misma “onda” durante un buen período. 192 Tema 2, Lección 1, Capítulo 3, Unidad 2 INTERPRETAR MAL AL CLIENTE Uno de los mayores errores que se pueden cometer en los negocios, es creer que se conoce al cliente, y es un error porque pensar esto genera una sensación de tranquilidad, que más que beneficios trae dificultades. Este error se suele cometer porque se olvida al cliente, se olvida que las necesidades surgen cada día, que una vez el cliente satisface una necesidad, surge otra de orden superior como lo dice Abraham Maslow en su pirámide de necesidades, también se olvida a la competencia, a la investigación y desarrollo (I+D), y de pronto un olvido que poco se nota, pero que se presenta continuamente, como es la migración del valor de los negocios, es decir no saber para donde se esta desplazando el negocio en el cual la empresa participa. En esas migraciones que se presentan de los negocios, se encuentran nuevos clientes, más sofisticados, con otras necesidades, que requieren quien les preste servicios. A manera de ejemplo se conoce lo que ocurrió con las grandes productoras de acero de los Estados Unidos, que antes de la segunda guerra mundial tenían como principal cliente a las empresas que se dedicaban a la producción de vehículos, era normal en ese tiempo que el 90% de un vehículo fueran partes cuyo material era el acero. Luego de terminar la guerra, los productores de vehículos optaron por utilizar otros materiales como los plásticos en la producción, estos materiales hacían más livianos y económicos los vehículos. Las siderúrgicas que no migraron negocios en ese tiempo o no abrieron líneas en producción de plásticos, se quedaron por fuera del negocio. En síntesis no conocían al cliente. Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro la revolución del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines académicos. Junio 1/2009. Tal vez la regla fundamental de la gerencia del servicio es: Conocer a tú cliente. He estado a punto de concluir que mientras más tiempo estemos en un negocio particular, más altas son las posibilidades de no entender verdaderamente al cliente. Es fácil dejarse llevar por las conjeturas intuitivas durante años, suponiendo que uno sabe lo que los clientes van a comprar o no. también es fácil dejarse sorprender por los competidores o por el cliente. Los factores del ego que actúan en la mente de los ejecutivos y gerentes intermedios pueden dificultarles aceptar la idea de investigar las impresiones de sus clientes sobre el producto. Los veteranos, que han estado en la industria desde el comienzo, pueden decir: “sé lo que mis clientes desean. Yo no necesito esos lujosos individuos que investigan mercados con su Ph.. D ni computadores que me digan lo que ya sé”. Otros pueden sentirse orgullosos del servicio que 193 ofrecen sus compañías y pueden tomar a mal las consecuencias que podría traer cualquier falla en la calidad. El ego es probablemente el primer obstáculo para el aprendizaje y la adaptación. Si usted no cree que tenga algo que aprender y si usted concibe el proceso de investigar y aprender como evidencia de no conocer en realidad su negocio, probablemente va a bloquear su propia adaptación. Varias veces, durante los últimos cuatro años que he venido trabajando con el modelo de gerencia del servicio, me ha sorprendido descubrir que las hipótesis que sostenía sobre algunos negocios de servicio ya no eran ciertas. También me ha sorprendido que frecuentemente las hipótesis de los expertos -es decir, los ejecutivos de compañías en esa industria-tampoco estaban bien fundadas. La investigación de las impresiones de los clientes, puede arrojar luz sobre aspectos antes no descubiertos de las necesidades y motivaciones de un cliente. Las grandes compañías de servicios prácticamente siempre están investigando los diferentes aspectos de la interfase cliente y explorando nuevas posibilidades de ofrecer valor. Algunas historias ilustran el impacto de no saber lo que quieren los clientes, por ejemplo es el caso de una pareja de edad que llego al consultorio de un médico para que los examinara a ambos. Cuando les llego el turno, la recepcionista los acompaño a la sala de exámenes. “¿En qué les puedo servir?”, preguntó el médico. “bueno”, dijo el caballero de edad, “quisiéramos que nos observara mientras hacemos el amor”. El médico quedo un poco desconcertado, pero accedió a la petición. Después los ciudadanos se vistieron, pagaron los honorarios y se marcharon sin más comentarios. El médico estaba bastante sorprendido y un poco confuso, pero la considero como una de esas cosas extrañas que ocurren en la profesión médica. Dos semanas después se repitió el episodio. “quisiéramos que nos observara mientras hacemos el amor”, dijo el caballero. Después de un episodio similar, la pareja pago la cuenta y se marchó. Cuando aparecieron por tercera vez unas semanas más tarde, el médico simplemente no pudo seguir adelante con el proceso. “escuchen, caballeros”, dijo, “a mí poco me importa, pero ustedes tienen que admitir que esta es una petición extraña. Ustedes no me han solicitado un examen o un concepto médico o algo. ¿Qué es lo que pasa?”. “Muy simple”, replicó el caballero. “vera usted, nosotros no estamos casados, tenemos una aventura amorosa. El Holiday Inn cobra US$ 60 por la noche; usted cobra US$ 40 y Medicare nos devuelve US$ 25. Es un buen negocio". A veces, el comportamiento del cliente tiene sentido, sólo cuando uno realmente entiende lo que él está tratando de comprar. 194 Tema 3, Lección 1, Capítulo 3, Unidad 2 PELIGROS LATENTES EN LOS PROGRAMAS DE SERVICIO En las empresas, pensar en un programa de calidad en el servicio no es sólo pensar en implementarlo, implementarlo y listo, se requiere identificar previamente que factores pueden afectar el éxito de dicho programa. Entre los aspectos que se deben revisar esta en primer lugar la cultura organizacional de la empresa donde se desea implementar el programa, tener presente los problemas que aquejan a los empleados, la calidad de los mismos empleados (como persona y como profesionales en la labor que desempeñan), la funcionalidad de la empresa, y la poca credibilidad que transmiten los mandos medios, entre otros aspectos que afectan este tipo de programas. En el siguiente texto se da una mirada más amplia a este tema. Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro la revolución del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines académicos. Junio 1/2009. Por encima de los errores más comunes que los ejecutivos pueden cometer al lanzar programas de calidad del servicio, existen unas cuantas maneras de quedar atrapados a lo largo del camino. Por encima de los errores más comunes que los ejecutivos pueden cometer al lanzar programas de calidad del servicio, existen unas cuantas maneras de quedar atrapados a lo largo del camino. Cuando las iniciativas de servicios en las organizaciones empiezan a rechinar hasta parar, generalmente esto se debe a que algo está obstaculizando el camino respecto a la situación de la propia organización. Las cosas no resultan bien si no se dan las condiciones adecuadas. Veamos algunos de los peligros latentes que pueden descarrilar un programa de servicio. • Problemas de cultura y de clima Una iniciativa de servicio necesita toda la ayuda que se pueda obtener para echar raíces y prosperar en una organización. Si queremos hacer que casi toda la gente eleve su nivel personal y sus expectativas de sí mismos y entre sí, la atmósfera tiene que ser propicia. Ciertos valores claves tienen que estar en su sitio. Es necesario que haya una clara sensación de optimismo; la gente necesita creer que una cosa de estas vale la pena y hay que hacerla. También tiene que haber un nivel razonable de trabajo en equipo y cooperación. Y la mayoría de las personas deben tener un nivel razonable de lealtad e identificación con la organización, a fin de estar dispuestos a invertir su energía y entusiasmo en su nueva aventura. Se tiene la impresión de que la mayoría de las organizaciones comerciales tienen uno o más aspectos importantes de su medio-su cultura-fuera de servicio, con respecto a lo que necesitan para la excelencia del servicio. Pueden existir problemas en forma de conflictos, propósitos encontrados y 195 feudos entre departamentos o facciones de la compañía. La falta de una filosofía común de visión puede hacer que la relación entre diferentes de la organización se degenere hacia una orientación de “yo primero”. Cuando la gente se siente en actitud competitiva o defensiva, probablemente no va a combinar sus ideas y energías en un esfuerzo conjunto dirigido hacia un propósito filosófico más alto. Pueden existir factores bloqueadores dentro de la propia cultura. Ciertas normas, tradiciones y reglas de conducta pueden conspirar para que la gente se vuelva cautelosa, reconcentrada y pasiva en sus actividades diarias. Esto tiende a ser especialmente cierto en organizaciones grandes altamente estructuradas que funcionan en industrias maduras. Los bancos, por ejemplo, frecuentemente tienen tantas reglas limitativas y políticas sobre riesgos y toma de decisiones, que la gente que allí trabaja se condiciona robóticamente a no hacer nada cuando no hay ninguna regla que seguir. Las grandes compañías de seguros actúan también en la misma forma. Están organizadas para minimizar y controlar el riesgo y esta filosofía hostil al riesgo tiende a extenderse a todos los aspectos de la vida organizacional, mucho más allá de los riesgos financieros. Las presiones de los ejecutivos pueden impulsar a la gente hacia direcciones no intencionales, los mensajes confusos que los empleados reciben del nivel ejecutivo pueden parecer contradictorios y se anulan por sí solos. La gran campaña motivacional puede estar diciendo "haga todo lo que pueda para complacer al cliente", mientras que los antiguos mensajes silenciosos más establecidos, pueden estar diciendo: "mejor sería mantener bajos los costos" o "manténgase en movimiento; no gaste tiempo con un solo cliente cualquiera". El verdadero mensaje -el que a la larga predomina- es el que está vinculado al sistema de recompensas. Una de las cosas que más nos gusta es recibir. La gente de la organización podría encerrarse dentro de una estructura mental muy negativa, pesimista y temerosa debido a las actuales circunstancias. Las organizaciones de cuidados de salud en los Estados Unidos, por ejemplo han atravesado épocas difíciles con negocios en decadencia, reducciones de costos y cambios estructurales en la economía de la industria. Cuando los empleados de un hospital están ante la perspectiva de un despido por primera vez en la historia de la institución, la gente se vuelve temerosa y se desorienta. Las enfermeras profesionales, por ejemplo, se preguntan: "¿Por qué debo apegarme a esto y esperar a que me corten la cabeza? ¿Por qué debo seguir en esta profesión, cuando ya es completamente diferente de lo que era cuando entré?". Cuando la gente padece, por cualquier razón, encuentra difícil entusiasmarse por algo, y menos aún por algo tan abstracto e insustancial como "servicio excelente". La atmósfera general puede obrar en contra de las intenciones del ejecutivo de mostrar a la gente que la calidad del servicio puede ser clave para una supervivencia competitiva. Llegan a preocuparse tanto por su propia 196 supervivencia, que la idea de la supervivencia de la organización está demasiado lejos de su alcance. El molino de los rumores también puede contribuir a una atmósfera cultural tóxica. Los medios secretos de la organización -los tambores de la tribu que le cuentan a la gente lo que realmente está pasando- pueden estar trasmitiendo toda clase de noticias pesimistas, de predicciones distorsionadas de destino fatal y completas mentiras. Pero en un ambiente de temor, la gente capta fácilmente cualquier noticia y con frecuencia parece estar más dispuesta a acoger la noticia negativa que la positiva. Ésta es la razón por la cual se hace definitivamente importante que los ejecutivos entiendan su cultura organizacional antes de tratar de lanzar un programa de servicio. Ellos necesitan saber qué tan lista está la gente para emprender una aventura y cómo podría reaccionar ante ella. Si el suelo es demasiado ácido, el árbol probablemente no crece. • Calidad de los problemas en la vida de trabajo: Cada día más organizaciones están utilizando el concepto de calidad de la vida de trabajo como una idea única, unificadora, para entender y manejar la cultura. La calidad de la vida de trabajo es la suma total de las experiencias individuales de la persona que trabaja con la compañía, según las recibe. Es una cuestión personal, individual, no algo cultural. Si una persona está bien paga, tiene un trabajo agradable, tiene una relación positiva con el jefe y ve oportunidades de salir adelante, la calidad de la vida de trabajo es alta para él. Al contrario, si una persona se siente bloqueada, discriminada o alejada de las oportunidades, si está confinada a un trabajo sin perspectivas de progreso, tiene un tóxico supervisor y se le asignan todas las tareas más despreciables, entonces su calidad de la vida de trabajo es baja. Existen modelos detallados, para definir la calidad del trabajo y para medirla desde el punto de vista de percepciones estadísticas de parte de los empleados. Aquí nos basta decir que una organización posiblemente no puede tener una cultura positiva " orientada hacia el éxito, cuando la calidad de la vida de trabajo es baja para muchas de sus personas. Si los ejecutivos no se preocupan por prestar atención a la calidad de la vida de trabajo o nunca han aprendido a pensar en esos términos, probablemente van a tener momentos difíciles tratando de lograr la dedicación y el entusiasmo de los trabajadores. El trabajador piensa: "Usted no se preocupa por mí, ¿entonces por qué infiernos me voy a preocupar por usted?". Se hace muy difícil establecer el sentido de propósito común que se necesita para un programa importante de calidad del servicio cuando este sentimiento de "nosotros y ellos" existe por igual, de parte de los ejecutivos y de los empleados. 197 Se ha comprobado que los sentimientos negativos por parte de los empleados de contacto con los clientes tiende a contaminar los momentos de verdad. Si los empleados están enojados, enemistados y convencidos de que "la compañía" no se preocupa por ellos, es muy difícil estar alegres, cordiales, enérgicos y positivos en el trato con sus clientes. Lo cierto es que: La forma en que sus empleados piensan es la forma como sus clientes van a pensar. • Cinismo de los empleados: A veces los empleados de una compañía creen que nada les debe importar. Los problemas de cultura y de clima, los problemas de la calidad de la vida de trabajo o las circunstancias fuera del control de la gerencia ejecutiva pueden haberlos hecho renunciar al entusiasmo. Pueden sentirse cansados y pesimistas sobre las perspectivas de la organización con cambios permanentes. Pueden haber perdido la confianza en la alta gerencia. O pueden haber perdido la fe en la idea de que la calidad cuenta con el cliente. En medio de una recesión económica, cuando la gente está perdiendo su trabajo y la gerencia parece no tener otras palabras que la reducción de costos, la gente puede sentirse desanimada y manifestar cinismo ante la calidad. Cuando la gerencia les pide que emprendan un programa de calidad del servicio en medio de momentos difíciles, los empleados pueden no creer que sea posible, aun cuando crean que la gerencia es sincera en sus intenciones. Algunos trabajadores de la salud, especialmente los de hospitales tradicionales, pueden verse como en una industria moribunda o por lo menos creer que parte de ella está muriendo. Los cambios estructurales en una industria, como los que ocurren en los cuidados de salud, la banca y los servicios financieros, tienden a ser muy penosos para aquellos cuyas especialidades están en decadencia. A nadie le gusta afrontar la perspectiva de tener que cambiar de caballo y hacer algo diferente para poder vivir. Algunos tipos de trabajos tienen un factor de extinción mucho más alto que otros. Los trabajadores sociales, por ejemplo, parecen experimentar los efectos desgastadores de tratar diariamente con personas que están arruinadas, deprimidas y con baja autoestima. Muchos trabajadores sociales se aburren pero siguen convencidos de que son sinceros con su trabajo. Esto puede hacerlos negativos, pesimistas y cínicos en sus actitudes acerca de la vida y en particular acerca de las organizaciones para las cuales trabajan. Aquellos que trabajan en la burocracia gubernamental, con frecuencia llegan a ser especialmente cínicos respecto al papeleo y a la jerigonza que deben emplear para ayudar a la gente. Pueden sentirse aburridos, pero pueden buscar una explicación señalando a la organización como el origen de su descontento. Otro grupo de empleados muy susceptible al cinismo son los empleados de las empresas públicas. Las compañías de energía eléctrica y gas generalmente son buenas víctimas para los políticos que necesitan atención y para los 198 reporteros de periódicos que necesitan pulgadas de columnas. Se puede contar casi siempre con que las empresas públicas están haciendo algo que los observadores pueden criticar, sea por las cuentas, los aumentos de las tarifas, la falta de programas de conservación o la falta de control de costos. Esto hace muy difícil que los empleados de la empresa pública se sientan orgullosos de su compañía y se sientan bien con lo que están haciendo. Igualmente, en varios casos, los ejecutivos probablemente se merecen el 50% de los insultos que están recibiendo debido a errores pasados, y los empleados pueden ser comprensiblemente cínicos. Finalmente, si los altos ejecutivos no están prestando la debida atención a la cultura y a la calidad de la vida de trabajo, los empleados pueden sentirse hostiles y cínicos. Ellos pueden haberse sentido -o creer que han sidohumillados, que se les mintió, se les engañó, se les traicionó y explotó. Cuando la alta gerencia les llegue con otro "programa", no es raro que no quieran tomar parte. • Problema de credibilidad de los ejecutivos: Una iniciativa importante de servicio requiere gran liderazgo, desde arriba. El liderazgo no puede funcionar sin credibilidad. y la credibilidad viene con la integridad personal, no con el título de un puesto. La oficina ejecutiva de una corporación no tiene ninguna credibilidad adherida a ella. Sólo la persona que ocupa esa oficina puede hacer ostentación de credibilidad ante los trabajadores. Dos niveles de credibilidad de los ejecutivos son importantes: credibilidad ante los gerentes y credibilidad ante los empleados que tratan con el público. Si cualquiera de estos niveles está en peligro, será difícil para la alta gerencia ejercer allí liderazgo necesario para conseguir consagración y entusiasmo Y para estimular a la gente y seguir adelante. Cuando un alto ejecutivo tiene un nivel de credibilidad bajo o negativo con los gerentes subalternos, ellos tienden a responder sólo con frialdad a sus ideas y dirección. Se hace necesario que el ejecutivo utilice autoridad formal, presión y órdenes directas para hacerlos reaccionar. La gerencia efectiva tiene dos partes: influencia y carisma. Influencia o poder es autoridad formal, mientras que carisma es autoridad adquirida. Un ejecutivo que tiene tanto poder como carisma puede lograr una respuesta entusiasta de los gerentes; una mitad de ese "entusiasmo" es la reacción ante la autoridad y la otra mitad es la respuesta a una persona respetada. Si la credibilidad desciende, el carisma baja también, dejando el poder como único medio de influencia. De manera similar, cuando la línea de enlace con el público quiere, admira y respeta a sus altos gerentes, se sienten obligados, al menos hasta cierto punto, a apoyarlos y contribuir a la dirección que ellos han señalado. Los ejecutivos disfrutan de la dedicación personal y lealtad de la línea de enlace por encima de su sumisión formal. Pero si los trabajadores no creen en sus ejecutivos, no ven la razón para responderles positivamente a un nivel 199 personal. En consecuencia, se vuelven pasivos, renuentes y no toman posición. Algunos ejecutivos carecen de un claro sentido de sí mismos como figuras públicas en su organización. No comprenden plenamente que su comportamiento diario tiene una significación simbólica a los ojos de sus subalternos. En la forma en que hablan, se comportan, escuchan, conversan y dan directivas, todo eso contribuye a formar una imagen de respetabilidad o falta de respeto. Su vida personal y sus peculiaridades también pueden estar sujetas a curioso escrutinio. Un ejecutivo que quebranta las reglas de la credibilidad y pierde el respeto de los subalternos generalmente tiene dificultades para recuperarlo. Puede requerir mucho tiempo. Algunos ejecutivos pueden ser demasiado torpes y desconocer los factores de credibilidad en su conducta. Algunos inclusive resultan culpables de quebrantar reglas morales. El hecho de tener alguna aventura con un subalterno, por ejemplo, y favorecerlo en conflictos con el jefe de esa persona, puede perjudicar permanentemente la credibilidad y el carácter de ese ejecutivo. El favoritismo interpersonal no es lo único que perjudica la credibilidad. Tener un grupo interno de ejecutivos favoritos que complacen nuestro ego, también puede ser perjudicial. Si solamente ciertas personas predilectas gozan de acceso al alto ejecutivo, mientras que los demás quedan por fuera del círculo del poder, los gerentes saben inmediatamente que las maniobras políticas son más importantes que ejercer liderazgo en su organización. Algunos ejecutivos enfrentan a una persona o facción con otra, causando fricciones y animosidad y deteriorando su credibilidad. Otros hacen promesas y no mantienen su palabra, obligando a sus subordinados a sentirse engañados o despistados. Algunos son punitivos o vengativos, haciendo que la gente se vuelva demasiado cautelosa y temerosa de hablar. En ocasiones, los ejecutivos se preocupan tanto por las cuestiones financieras y operacionales, que parecen desconocer o descuidar los intereses importantes de los empleados. Al concentrar su atención, ellos demuestran que los problemas de la gente están en la parte inferior dé la lista de prioridades. Cuando llega el momento de necesitar su apoyo y participación la gente no confía. Cuando necesitan pedir a los gerentes que hagan sacrificios en épocas difíciles, no obtienen respuesta de simpatía. Algunos grupos de ejecutivos con credibilidad baja o negativa han trabajado fuertemente para ganársela. Unos vagan y titubean en problemas importantes; sus decisiones parecen arbitrarias, impredecibles e inconsistentes, haciendo que sus subalternos saquen la conclusión de que ellos carecen de lo necesario para liderar. La gente no confía en que ellos saben cómo se hacen bien las 200 cosas. Cuando las palabras del presidente no tienen ningún sentido, todavía queda mucho camino para que la gente se entusiasme. • Artritis organizacional: Las organizaciones altamente estructuradas y orientadas por las reglas generalmente sufren de artritis en una u otra forma. Las agencias gubernamentales, las organizaciones militares, las instituciones educativas, los bancos, las compañías de seguros y las empresas públicas, son todas especialmente susceptibles a los efectos de la fosilización. Por culpa de nadie en particular, la organización artrítica ha evolucionado hasta un estado interno de cosas, que coloca la condescendencia por encima del sentido común, la política por encima de la gente y las reglas por encima de la razón. Esto dificulta mucho que las personas cuestionen y vuelvan a examinar la forma de hacer las cosas y de ensayar nuevos métodos que pueden resultar más efectivos. La artritis puede tener varias formas. Generalmente implica un grado absolutamente mínimo de autonomía y discreción por parte de los empleados de la línea de enlace. Esto ocurre generalmente debido a una rutina altamente "productivista", a procesos repetitivo s de trabajo que condicionan a la gente para una "forma óptima" de trabajar y pensar. Totalmente condicionados, los trabajadores robóticos de la línea de enlace que han estado en su tarea durante muchos años pueden encontrar difícil analizar objetivamente lo que están haciendo. y los fosilizados gerentes, a quienes nunca se les ha pedido que piensen en forma original y recursiva, se convierten en guardianes del status qua. En la organización artrítica la gente no está autorizada para pensar. Las políticas, los procedimientos, sistemas, reglas, criterios de decisión y descripciones del trabajo, todo se ha optimizado para lograr un máximo control y un riesgo mínimo. En esta clase de organización, no cometer algún error llega a ser más importante que hacer algo bien. En realidad, algunas organizaciones llegan a estar en su interior tan rígidamente estructuradas, que es casi imposible que de adentro surja un cambio significativo. Ellas necesitan alguna intervención externa en la forma de conmoción de algún tipo o de una amenaza ambiental, un enemigo común o tal vez un ejecutivo nuevo con ideas nuevas. Las normas y controles se han convertido en un autoservicio tal, que alguien o algo tiene que introducir obligatoriamente alternativas para el actual patrón de hábitos. Las organizaciones artríticas tienden a ser sus propios y peores enemigos cuando se llega a algún cambio significativo. Sus respuestas automáticas inherentes reaccionan contra la realización de algo diferente. Pueden estar altamente orientadas hacia el rendimiento y pueden ser bastante eficientes, al menos en la utilización de los recursos. Pero su preocupación casi neurótica por las reglas y controles les dificulta la inversión de energías individuales, de 201 iniciativas y la creatividad necesaria para que los empleados de contacto con el público tengan un impacto sustancial con la calidad del servicio. • Inercia de los mandos medios: Uno de 105 problemas más recalcitrantes de la alta gerencia en nuestra época es el problema de la gerencia intermedia o mandos medios. Se han escrito libros sobre el particular, se han hecho seminarios, los ejecutivos lamentan el hecho, y el problema sigue vigente. En innumerables organizaciones, los mandos medios parecen operar más como fuerzas de resistencia inerciales contra los métodos de arriba hacia abajo que como fuentes activas de liderazgo y refuerzo. Con frecuencia he oído decir a los a1tos ejecutivos, al mirar retrospectivamente un programa importante de dos o tres años de cualquier tipo: "Si tuviera que hacerlo de nuevo me habría preocupado mucho más para que los mandos medios subieran a bordo. En realidad nunca sentí que ellos estuvieran con nosotros". O. "parecía que los empleados de enlace estuvieran más entusiasmados y consagrados que sus gerentes". La respuesta de los mandos medios puede marcar la diferencia entre un programa de marcha pesadamente y uno que llega con vida y de por sía avanza con aparente energía. Si estos gerentes lo aceptan, si se entusiasman, ellos comunicarán ese entusiasmo a los directores y empleados subalternos de todos los días. Si reaccionan burocráticamente considerándolo como otro programa, simplemente será otro programa. Esta falta de energía en los mandos medios tiende a ser frustrante y desconcertante para los altos ejecutivos que están acostumbrados a la acción. Ellos están acostumbrados a dar órdenes y hacer que se cumplan, cuando tienen que ver con problemas operativos que sus subalternos entienden. Ésta es la parte fácil de la alta gerencia. Pero cuando se trata de comunicar un mensaje abstracto como la calidad del servicio y a través de los mandos medios, los ejecutivos descubren que eso no es tan fácil como pensaban. Lo que les parece una perspectiva simple, urgente y emocionante -"queremos competir en nuestro mercado, con base en el servicio de alta calidad para nuestros clientes"- no parece que despierte mucho entusiasmo en estos empleados. El mensaje es demasiado vago, etéreo e insustancial para incorporarlo a sus hábitos de pensar operacionalmente orientados. Las organizaciones parecen tener un fenómeno de "período de semidesintegración del entusiasmo" cuando a los ejecutivos les corresponde vender sus ideas a lo largo de las filas. El jefe se entusiasma y se dedica a una idea nueva que es promisoria. Le lleva la idea al personal ejecutivo y después de mucha discusión y esfuerzo de convencer, cada uno de ellos se va con el 50% del entusiasmo que llevaba el jefe. Cada uno de éstos comunica su 50% de entusiasmo al siguiente nivel de subalternos y cada subalterno alcanza un 50% del entusiasmo que traía su jefe. y así va bajando por la línea, con una disminución del 50% del nivel de entusiasmo en cada estrato, hasta llegar al 202 nivel de ruido que hacen todos los demás mensajes que pasan por la conciencia colectiva de la organización. A ese nivel, no significa más que cualquier otra cosa que han oído los empleados. Son pocos los altos ejecutivos, generalmente los menos veteranos, que siguen creyendo que todo lo que deben hacer es hablar con los mandos medios y decirles lo que desean realizar, y todo se hará mágicamente. Aparentemente creen que el organigrama el "esquema de instalación alámbrica" de la compañía- realmente describe los procesos de comunicación en la empresa. Tienen la impresión de que un mensaje, una vez colocado en la copa del árbol, encontrará el camino intacto y sin distorsiones a través de los diferentes niveles hasta el obrero. Infortunadamente, muy pocos encuentran el camino en todos los niveles. Si el jefe quiere que se escuche un mensaje, se entienda y se acepte en todos los niveles, será necesario comunicarlo en todos esos niveles. Si suponemos que se irá infiltrando desde arriba, atravesando las etapas de disminución de entusiasmo y compromiso, habrá desilusión. • Sistema de valores en conflicto: A veces los valores, tradiciones, creencias e inclusive educación profesional de algunas personas, pueden obstaculizar el camino hacia la adopción de actitudes y conductas orientadas hacia el servicio. A algunas personas sencillamente no les gusta la idea de estar en un "cargo de servicio". Consideran que estos cargos tienen un status bajo, son degradantes y no se respetan. En las culturas occidentales se justifica plenamente esta convicción. La palabra servicio viene de la raíz latina servus, que significa esclavo. Tenemos palabras como sirviente, servidumbre y servil para referimos a aquellos que están subordinados a otros. Los puestos de servicio en general no tienen categoría alta en las sociedades occidentales. Sin embargo, como lo decía el científico y filántropo Albert Schweitzer. "Lo mejor que podemos hacer es servir". Una frase atribuida a Schweitzer explica la profundidad de los valores que tiene el servicio a los demás: Ningún rayo de luz solar se pierde jamás: pero las hojas verdes que cobran vida necesitan tiempo para crecer y el sembrador no siempre puede ver la cosecha. Todo trabajo que sea digno de algo se hace con fe. Algunas personas que han recibido buena educación en algunas profesiones tienen dificultad para pensar en sí mismas como seres que sirven a otro y especialmente tratando a alguien como un cliente. Aquí se pueden contar médicos, enfermeras y profesionales afines de la salud, trabajadores sociales, psicólogos, abogados, oficiales de policía y educadores. Desarrollemos de manera ligera algunos casos en las profesiones anteriormente señaladas. 203 Las enfermeras en los hospitales con frecuencia experimentan la misma clase de conflictos de roles que los médicos, aunque para ellas hay menos riesgo de la pérdida del status. Muchas se sienten cómodas con la idea de ofrecer cuidados de calidad, pero la idea de tratar al paciente como un cliente es algo distinto. La idea de colocar al cliente en el asiento del conductor la encuentran un poco repulsiva. Quienes tienen esta clase de conflicto del sistema de valores presentan a veces problemas al participar en algún programa de calidad del servicio lanzado por la dirección del hospital. Los psicólogos y los trabajadores sociales con frecuencia tienen la misma clase de sistemas de valores en conflicto respecto a sus clientes. Se refieren a la clientela para denotar personas que están atendiendo; pero un cliente les parece demasiado torpe. Los abogados en gran parte tienen el mismo problema. La oferta excesiva de abogados en casi todos los mercados urbanos y la eliminación de restricciones sobre publicidad y promoción han obligado a muchos a competir por negocios en forma más abierta y agresiva. Las grandes firmas .de abogados que están adoptando el modelo de la gerencia del servicio para sus negocios necesitan hacer que la idea de la orientación hacia el cliente sea más aceptable en abogados que se han educado para considerar a la gente como cliente. Los oficiales de policía están en una posición peculiar y muchos de ellos sienten la presión de reestructurar sus relaciones con la comunidad. El trabajo de la policía es un servicio, pero es difícil tratar a alguien como un cliente cuando ese fulano está actuando como un ladrón. Los policías que constantemente están tratando con el público, en general experimentan conflictos de valores muy difíciles. Al tratar con la mayoría de los ciudadanos honorables, se espera que sean cultos, corteses y orientados hacia el servicio. Al tratar con el segmento más pequeño pero más pendenciero de la población, se espera que sean afirmativos, exigentes e inclusive violentos en caso necesario. Tener que cambiar de repente y sin aviso previo de una de estas configuraciones psicológicas en contraste con otra, es muy difícil. Se requiere una pérdida de tensión, calidad de vida e inclusive ajuste psicológico para muchos de ellos. Sin embargo, es evidente que las organizaciones policiales deben mantener relaciones de alta calidad con diferentes sectores de la comunidad, a fin de preservar el orden y llevar a cabo su trabajo cuando el orden público se ve afectado. Los educadores pueden ser las últimas personas en adoptar una orientación de servicio hacia la gente que supuestamente están atendiendo. Los sistemas educativos en el mundo occidental han estado en manos del gobierno por tanto tiempo, que han llegado a ser como la mayor parte de los demás servicios gubernamentales: burocratizados e institucionalizados. Sugerir que los alumnos y aquellos que pagan por la educación que éstos deben recibir, sean 204 clientes, desconcierta a los educadores tradicionales. Quienes asumen esta insólita actitud son superados ampliamente en número por aquellos que consideran la institución educativa como una estructura permanente y a los estudiantes simplemente como transeúntes que pasan por el sistema y dejan dinero. En todos estos casos, cuando el sistema de valores que entra en juego está en conflicto directo, es difícil que la gente involucrada se entregue de cuerpo y alma a algún tipo de programa de servicio. Los jefes de cualquier organización con sus valores en estado conflictivo primero tendrán que resolver los conflictos de valores o por lo menos encontrar un terreno de reconciliación donde las necesidades psicológicas de los servidores puedan ser compatibles con la estrategia de servicio de la organización. 205 Lección 2 Principales tendencias en el servicio al cliente Tema 1, Lección 2, Capítulo 3, Unidad 2 SERVUCCIÓN Hablar de servicio es normal que todas las personas lo hagan, es más, hablar de la calidad del mismo es muy habitual, pero ese hablar del servicio a diario lleva a las personas a cometer muchos errores, que se pueden disminuir si se conoce el proceso de producción de los servicios, es decir si se conoce el proceso de Servucción. Cuando se hace referencia a las personas que comenten errores al hablar del servicio, se hace referencia tanto a las personas normales y corrientes que demandan un bien o un servicio que requieren para satisfacer una necesidad, o también se esta haciendo referencia a la persona jurídica que demanda o que presta un servicio. Es válido realizar esta separación porque de las relaciones que se den entre estas personas es que nacen los servicios, y dichos servicios se pueden dar en el aspecto comercial o en el aspecto del diario vivir de las personas. En los textos siguientes se abordará el desarrollo de la teoría de la Servucción. Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro Servucción. Autor: Pierre Eiglier y Eric Langeard, por Guillermo Giraldo V, para fines académicos. Junio 9/2009. ELEMENTOS PARA UNA TEORÍA DE LA SERVUCCIÓN. El instrumento utilizado para analizar el concepto de Servucción será el de la teoría de los sistemas, su naturaleza y su funcionamiento tradicional. Según L. von Bertalanfyl las propiedades de los sistemas son las siguientes: • • • • • El sistema está constituido por elementos identificables. Todos los elementos están unidos entre sí. El sistema, cerrado o abierto, comporta una frontera identificable. El sistema funciona tendiendo a un estado de equilibrio. Todo cambio o modificación de un elemento conlleva, por el juego de interrelaciones, un cambio no directo del resultado del sistema. Este conjunto de propiedades es pues el que va a constituir el armazón de la reflexión sobre el servicio y su Servucción. Si se quiere entender bien la noción de servicio, es ante todo necesario salir del sector comercial de la economía, y aplicar el análisis a situaciones de la vida diaria de los individuos, en su círculo familiar o de amistades. Un gran número de estas 206 situaciones son situaciones de servicio, de forma explícita o implícita. Cuando preguntamos a un amigo: “¿sabes dónde encontrar tal o cual cosa?”, la respuesta de este amigo es un servicio que va a ofrecer. Asimismo, si decimos a este amigo: “voy andando, ¿puedes dejarme en tal sitio, creo que es tu recorrido?”, es un servicio que se le pide a un amigo. Finalmente, cuando se le pregunta si está contento con su coche, su lavadora o su champú, queremos saber si está satisfecho con la posesión de esos productos, pero también y sobre todo el uso que hace de ellos, es decir, los servicios que ese producto le presta. Estas tres situaciones constituyen en realidad los tres sistemas de base de la producción de los servicios, en los que intervienen bien dos personas, bien una persona y un producto, bien dos personas y un producto. En todos los casos, se trata de un sistema de Servucción, con sus elementos, sus relaciones, y el objetivo del sistema, o su resultado, que es el servicio en sí. Los Sistemas de Base • Sistema de tipo 1: Los dos elementos de base son las dos personas; el servicio, tercer elemento, constituye la resultante de la interacción entre estas dos personas. Podemos considerar que la persona 1 es el beneficiario del servicio, la persona 2 el prestador del servicio. Los elementos de base están unidos entre sí por flechas que simbolizan relaciones de carácter recíproco. Persona 2 Persona 1 Servicio Gráfico 10. EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 5 En este primer sistema se debe subrayar tres hechos: a) Participación del beneficiario. En primer lugar, si la persona 2, es decir el prestador tiene un papel activo que desempeñar en la producción del servicio, la persona 1, es decir el beneficiario, también tiene un papel activo: las informaciones que intercambia con el prestador hacen que participe activamente en la producción del servicio. Sobre todo la precisión y la calidad de las informaciones que da al prestador son condiciones necesarias, pero no suficientes de la calidad del servicio prestado. b) Impacto del servicio prestado. En segundo lugar, el servicio que resulta de la interacción entre estas dos personas no es neutro para 207 ninguna de ellas: hay repercusiones sobre la persona 1 y sobre la persona 2, así como sobre sus relaciones. En efecto, el servicio será evaluado como bueno o malo por el beneficiario y esto afectará, no sólo a su comportamiento general, sino también a sus relaciones futuras con el prestador. Asimismo este va a evaluar el servicio que presta en términos de trabajo, de molestia o, hasta en algunos casos, de nerviosismo, lo que afectará a sus relaciones con el beneficiario. c) Calidad del servicio prestado. Por último, la calidad del servicio prestado está expuesta a dos dificultades: por una parte podrá ser evaluada de forma diametralmente opuesta por cada una de las personas, el prestador encontrándola muy buena y el beneficiario muy mala; por otra parte, esta calidad es altamente dependiente de las situaciones y de las condiciones psicológicas en las que se encuentran cada una de las personas. Por ejemplo, si el beneficiario molesta realmente al prestador, el tono que utilizará éste, así como la forma que tendrá de prestar el servicio, harán que el beneficiario se sienta molesto, o culpable, y tenga, por tanto, una pobre apreciación del servicio prestado, aunque éste sea objetivamente de buena calidad. En otras palabras, un mismo servicio, producido por las mismas personas, no presenta automáticamente una calidad estable en el tiempo. • Sistema de tipo 2: El segundo sistema pone en juego dos elementos de base diferentes de los del sistema 1. Como muestra la Figura 11, se trata de una persona y de un producto. La resultante de la interacción entre estos dos elementos constituye un servicio. Este sistema ilustra la utilización, el uso, o más generalmente, el consumo de un bien tangible. Aquí también, los tres elementos del sistema están ligados entre sí por relaciones recíprocas. Todas las utilizaciones de bienes tangibles que se hacen constantemente participan de este sistema de base. Comparándolo con el sistema de tipo 1, presenta sin embargo cierto número de caracteres específicos en cuanto a la participación del beneficiario, el impacto del servicio prestado y la calidad del servicio prestado. a) Participación del beneficiario. La persona implicada en este sistema constituye evidentemente el beneficiario. Está claro que su participación en la producción del servicio es todavía más importante y determinante que en el sistema precedente, ya que el uso inadecuado de un bien cualquiera conllevará invariablemente un servicio malo, o ningún servicio. 208 Producto Persona Servicio Gráfico 11 EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 6 b) Impacto del servicio prestado. En este sistema tampoco el servicio es neutro: la relación entre servicio y producto constituye el elemento fundamental de la definición del consumo en la teoría económica: el servicio que resulta de la interacción de la persona con el producto constituye al mismo tiempo un agente de destrucción. La relación servicio-persona, en cuanto a ella, es esencialmente una relación de Feedback, de evaluación de la calidad del servicio por el beneficiario. c) Calidad del servicio prestado. Aquí de nuevo la calidad del servicio prestado, como en el caso del sistema 1, está sujeta a evaluaciones subjetivas por parte del beneficiario. Pero aquí, al contrario que en el sistema precedente, los estándares de calidad objetivos son mucho más fáciles de definir, ya que sólo una persona está implicada en este sistema. El funcionamiento de la máquina o del bien permanece estable en el tiempo: a acciones semejantes por parte del beneficiario corresponden infaliblemente resultados idénticos en materia de servicio. • Sistema de tipo 3: El sistema de tipo 3 es el que combina los dos precedentes; si el output del sistema está siempre constituido por un servicio, otros tres elementos son necesarios para su fabricación: dos personas y un producto. La Figura 12 esquematiza este tercer sistema. Combina los rasgos característicos de los tipos 1 y 2 tanto en lo relativo a la participación del beneficiario como en lo referente al impacto del servicio prestado y a su calidad. Producto Persona 1 Persona 2 Servicio Gráfico 12 EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 7 209 La única diferencia pero es importante, reside en la complejidad de su funcionamiento. En los sistemas precedentes, teníamos tres elementos y por tanto tres relaciones en el tipo 3, estamos en presencia de cuatro elementos, es decir uno más, y de seis relaciones reciprocas, es decir, el doble. Esta complejidad viene, pues, del gran número de relaciones que existen entre los elementos del sistema, de la secuencia en la que llegan, de su calidad y de sus posibles interferencias. Esta complejidad está ilustrada por el Cuadro 1.1 que, en una matriz cuadrada, identifica el conjunto de las relaciones posibles entre los elementos del sistema. Matriz de las relaciones en el sistema de tipo 3 Elementos Producto Producto Persona 1 Persona 2 Servicio R4 R7 R10 R8 R11 Persona 1 R1 Persona 2 R2 R5 Servicio R3 R6 R12 R9 Examinemos esta complejidad a través del ejemplo ya citado al principio de éste párrafo: la persona 1 (el beneficiario) pide a la persona 2, un amigo (el prestador), que lo deje, en coche (el producto) en un lugar determinado. Las variables, que pueden afectar a la calidad del output, es decir del servicio, son numerosas: • • • • • • En primer lugar la naturaleza de cada uno de los elementos del sistema: las dos personas y el coche, así como las características propias de cada uno. Después la calidad de las informaciones que va a dar el beneficiario (R5) al prestador, las respuestas de éste último (R8) y la conversación que se va a establecer entre ellos. La forma de conducir del prestador (R 7), la utilización por el beneficiario de los instrumentos que tiene a su disposición en el coche (R4). Las posibilidades del coche en relación con las expectativas y solicitaciones de cada una de las dos personas (RI, R2, R3). Las expectativas de las dos personas de cara al servicio (R6, R9), así como sus evaluaciones (Rll, R12). Las consecuencias del servicio sobre el desgaste del coche (R 1 O). Esta rápida aproximación a las variables que pueden afectar a la calidad del servicio muestra la evidencia de la gran complejidad de funcionamiento del sistema de servucción, incluso cuando éste es tan simple y tan corriente como el que hemos tomado de ejemplo. 210 Condiciones de funcionamiento Los dos párrafos precedentes han sido utilizados para desmontar el mecanismo de base de la Servucción con el soporte del enfoque de sistemas. Los ejemplos que hemos tomado para ilustrar este mecanismo pertenecen al sector no comercial de la economía. Por comodidad de exposición, presentan un carácter de extrema simplicidad: vamos a ver en la serie de observaciones que vienen a continuación que la aprehensión global de la realidad, sobre todo la dimensión tiempo, modera singularmente esta simplicidad. Debemos ante todo subrayar que todo servicio ocurre en un entorno físico determinado, un apartamento, una oficina, la calle, etc., y que este entorno tendrá implicaciones sobre la calidad del servicio prestado. Este entorno genera una atmósfera, puede presentar características que faciliten o, al contrario, dificulten la producción del servicio. Un modelo completo deberá pues tener en cuenta este elemento. El enfoque de sistemas implica, a continuación, la noción de interdependencia entre los elementos del sistema. En términos más operacionales, esto quiere decir que cualquier cambio de una parte o de la totalidad de uno de los elementos del sistema tendrá consecuencias sobre cada uno de los elementos y sobre cada relación del sistema. Habrá, en un primer 'momento, un desequilibrio; después el sistema, tras cierto tiempo de funcionamiento y de adaptación, volverá a un estado de equilibrio. El equilibrio del sistema El análisis del equilibrio del sistema exige que se introduzca la variable tiempo. En el sector no comercial, la producción de los servicios se inscribe generalmente en una permanencia de las relaciones entre los miembros. Esta permanencia es una de las componentes fundamentales del equilibrio, porque permite bien la alternancia de las funciones para la producción de un mismo servicio, o bien la posibilidad de una especie de trueque entre diferentes servicios. En efecto, en los sistemas de tipo 1 y 3, nos hemos limitado a describir la fabricación puntual de un servicio entre dos personas. Si colocamos de nuevo ésta en el contexto más general de las relaciones entre estos dos individuos, es decir el de la duración, está claro que el beneficiario de los servicios prestados no podrá ser siempre el mismo; por tanto deberá haber compensaciones para el prestador. Estas compensaciones, objetivas o subjetivas por lo demás, pueden presentar dos formas: bien para la fabricación de un mismo servicio, habrá alternancia de las funciones, es decir, que cada individuo se convertirá alternativamente en beneficiario, o bien cuando no es posible, habrá una especie de trueque, los dos individuos intercambiarán servicios de naturalezas diferentes, teniendo en cuenta sus posibilidades y sus necesidades. 211 Este mecanismo permite contrapesar el desequilibrio inherente al sistema de fabricación de servicio puntual, en el que el prestador realiza cierto trabajo en provecho del beneficiario. Este mecanismo funciona de forma explícita o implícita en las relaciones entre individuos; es frecuente hoy encontrar las prestaciones de servicios organizados y apoyados explícitamente en este mecanismo: la ayuda mutua de vecindad en el medio rural, los carpool (hace referencia a carriles de autopistas o vías, donde solo pueden transitar vehículos con dos o más personas) para ir al trabajo, los sistemas de auto-vigilancia que afloran por todas partes, etc. El paso del no comercial al comercial El paso de prestaciones de servicios del sector no comercial de la economía al sector comercial parece apoyarse principalmente en la instauración de un nuevo equilibrio gracias a la introducción de un nuevo elemento: el dinero. El sector comercial, o profesional, nacido de la necesidad de especializar algunas tareas, ya no puede, en su mayoría, funcionar en términos de reciprocidad o de trueque; los sistemas de Servucción puntuales o repetidos sólo vuelven a encontrar su equilibrio gracias al pago en dinero que hace el beneficiario en provecho del prestador. Existe pues, al menos en apariencia, la instauración de un nuevo equilibrio: el prestador siempre es el mismo, el beneficiario sólo tiene acceso al servicio a cambio de remuneración. Esta noción de equilibrio es del todo fundamental en los sistemas de Servucción. Debemos señalar que el equilibrio instaurado por el intercambio de dinero a menudo no es más que aparente: los miembros, cada uno en lo que le concierne, tienen tendencia a querer romper este equilibrio, sin que por eso se ponga término a la fabricación del servicio. Así es como vemos desarrollarse efectos de dominación por parte de los prestadores, métodos que tienen por objeto atraer la clientela cautiva, con su cortejo de insatisfacción y frustraciones por parte de ésta última. H. A. Simon insistió en este problema del equilibrio entre los diferentes miembros de la organización; está claro que este problema es particularmente agudo en las organizaciones de servicio. EL SISTEMA DE SERVUCCIÓN DE LA EMPRESA DE SERVICIO La fabricación del servicio en la empresa de servicio, es decir, su sistema de Servucción, obedece a la misma ley, la de los sistemas, y presenta las mismas características que los sistemas de Servucción del sector no comercial. Antes de examinarlo con todo detalle, es, sin embargo, útil hacer un paralelo con el proceso de fabricación de los productos tangibles. En efecto, ¿qué se necesita para fabricar un producto tangible, es decir, cualquier objeto? Esencialmente, son necesarios tres conjuntos de elementos: mano de obra, máquinas y materias primas; el producto es entonces el resultado de la interacción de estos tres elementos. Naturalmente, para llegar al producto deseado, no puede tratarse de cualquier interacción; son relaciones definidas de antemano con mucha precisión hasta en sus más mínimos detalles. Una vez 212 fabricado el producto, es necesario ponerlo físicamente a disposición de sus compradores eventuales, es decir, venderlo a un detallista, el cual lo volverá a vender a uno de sus clientes. La Figura 13 ilustra este proceso. Se observa pronto en este esquema de producción que es simplificador en extremo: a la noción de máquinas, se debe de integrar los edificios, su disposición, así como la energía; a la de mano de obra, los obreros y su encuadramiento. Máquinas Materias Primas Mano de obra Producto Detallista Cliente Gráfico EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 11 Pero sobre todo, no aparecen en el esquema ni el capital necesario para esta producción, ni el saber-hacer, ni la dimensión tiempo. A pesar de su carácter simplificador, esta representación no es menos fiel a la realidad. Algunas de sus propiedades son particularmente interesantes para ser puestas de relieve: es un sistema, y por eso, obedece a las leyes expuestas antes. Todo está definido con mucha precisión. El resultado, en primer lugar, el producto: está concebido con antelación en sus mínimos detalles, se sabe muy exactamente a lo que se quiere llegar, y en, qué cantidad. A continuación para cada elemento, máquinas, materias y mano de obra, se fijan todas las características en función del resultado (producto) a alcanzar, siempre minimizando los costos. Por último, todas las relaciones de los elementos entre sí, que al parecer están muy bien reguladas a priori, o desembocan en la magia mecánica de una especie de ballet. Es trivial constatar que nada ha sido dejado al azar; en una fábrica correcta todo está previsto con precisión y puesto en funcionamiento. La ciencia de la producción está evidentemente muy desarrollada, apoyada en el rigor del análisis y la utilización constante del enfoque de sistemas. La ambición del concepto de Servucción es precisamente aportar este rigor a la fabricación de los servicios. Podemos hacemos la misma pregunta para la Servucción que para los productos: ¿Qué se necesita para fabricar un servicio? Inspirándose en los sistemas de base del sector no comercial, y del sistema de fabricación de los productos tangibles, es 213 fácil responder a esta pregunta:-Se necesita primero, en general, mano de obra, no manufactura, sino de servicio, su equivalente. Por ejemplo, en un restaurante los camareros y jefes de comedor, en contacto con los clientes. A continuación es necesario tener un elemento material, el equivalente de las máquinas, que llamaremos el soporte físico. En un restaurante son las mesas, las sillas y los cubiertos. Se necesita por último un beneficiario, es decir, el cliente. Es el sistema de Servucción, representado en la Figura 1.5. Como para la fabricación de un producto, se trata de un sistema, con todas las consecuencias que esto acarrea sobre todo en lo que se refiere al rigor necesario en cuanto a la concepción y la puesta en funcionamiento, para llegar a un servicio de calidad. Pero la gran diferencia en relación con la fabricación de un producto reside en el hecho de que el cliente forma parte integrante del sistema de Servucción: él es uno de los actores, a la vez productor y consumidor. Naturalmente, este fenómeno es de una importancia crítica en materia de marketing, y muchas especificidades del marketing de los servicios están basadas en él. Podemos dar la siguiente definición de la Servucción de la empresa de servicio: es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de una prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido determinados. Debemos ahora pasar revista a cada elemento del sistema de Servucción, así como a sus relaciones. Ver figura 14 Soporte Físico Cliente Personal en contacto Servicio Gráfico 14 EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 7 LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVUCCIÓN El cliente: La noción de cliente no necesita explicación particular. Como acabamos de ver, es el consumidor, implicado en la fabricación del servicio. Se trata naturalmente de un elemento primordial, y debemos señalar que su presencia es absolutamente indispensable: sin éste el servicio no puede existir. Si 214 una habitación, de hotel no es ocupada durante una noche, si el tren o el autobús se van con asientos disponibles, no hay servicio; simplemente hay capacidades disponibles, potencialidades de servicio. El soporte físico: Se trata del soporte material que es necesario para la producción del servicio, y del que se servirán o bien el personal en contacto, o bien el cliente, o bien a menudo los dos a la vez. Este soporte físico puede escindirse en dos grandes categorías: los instrumentos necesarios para el servicio y el entorno material en el que se desarrolla el servicio. • • Los instrumentos necesarios para el servicio están constituidos por todos los objetos, muebles o máquinas puestas a disposición del personal en contacto, y/o del cliente. Su utilización por uno u otro permitirá la realización del servicio. En un hotel, se trata de todos los muebles de la habitación, pero también de los que están en la recepción, en el bar, así como de las diversas máquinas de las cuales se sirve el personal o el cliente. El entorno está constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los instrumentos: se trata de la localización, de los edificios, del decorado y de la disposición en los que se efectúa la Servucción. El personal en contacto: Se trata de la persona o de las personas empleadas por la empresa de servicio, y cuyo trabajo requiere el estar en contacto directo con el cliente: personal de recepción en los hoteles, cajeros de banco, azafatas en los transportes, etc. Debemos señalar que, al contrario del cliente y del soporte físico, el personal en contacto puede no existir en algunas servucciones, en tal caso son realizadas únicamente por el cliente. Es el caso de la habitación de hotel o del distribuidor automático de billetes. El servicio: Como en el caso del sector no comercial de la economía, o del producto en una fábrica, el servicio en sí, constituye el objetivo del sistema, y por ello mismo su resultado; incluso es la mejor definición genérica que se puede dar del servicio: es la resultante de la interacción entre los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal en contacto. Esta resultante constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente: es el hecho de estar descansado si se trata de un hotel, o de ser transportado de una ciudad a otra si se trata del tren. El sistema de Servucción tal como acaba de ser presentado es demasiado reductor de la realidad. Para tener una representación completa de la Servucción de una empresa de servicio, es necesario añadirle dos elementos más: el sistema de organización interno de la empresa de servicio y los demás clientes de la empresa de servicio. La Figura 15 hace aparecer estos dos nuevos elementos, así como las relaciones entre el conjunto de los elementos. El sistema de organización interna 215 El soporte físico y el personal en contacto sólo son la parte visible de la empresa de servicio. Estos dos elementos están condicionados por la organización interna de la empresa de servicio, es decir, los objetivos que persigue, la estructura que ha adoptado, las operaciones que efectúa, en una palabra, la administración; es la parte no visible para el cliente de la empresa de servicio. El sistema de organización interna está pues constituido por todas las funciones clásicas de la empresa: finanzas, marketing, personal, etc., pero también por algunas funciones específicas que son necesarias para la realización del servicio: en un hotel son los suministros, el mantenimiento del material, la limpieza, etc.; en una tienda serán los sistemas de compra, de almacenamiento, de conservación de las mercancías, etc. Así, el sistema de organización interna va a tener una influencia directa sobre el soporte físico y sobre el personal en contacto. Cliente A Sistema Soporte Físico Cliente B de organización Servicio A Interna Personal en contacto Servicio B Gráfico 15 EIGLIER, Pierre. Servucción. Pág. 14 Los demás clientes Es raro que el servicio, cuando se trata de servicios al gran público, sea ofrecido a un solo cliente a la vez. Hay varios clientes al mismo tiempo en la oficina de banco, varias personas en el hipermercado, en el hotel o en el avión. Para simplificar las cosas, consideraremos únicamente dos clientes, A y B, que se encuentran a la vez en la empresa de servicio. Está claro que B, que viene a conseguir un servicio, tendrá los mismos tipos de relaciones con el soporte físico y el personal en contacto que A. Pero también se establecerán relaciones entre A y B porque están físicamente juntos en el mismo lugar. Estas relaciones pueden ser de cualquier tipo pero, algunas de ellas pueden influir en la calidad del servicio prestado al otro cliente, y la satisfacción que saca de éste. 216 Por ejemplo, un cliente de una compañía aérea a quien no le guste la promiscuidad encontrará mucho más agradable un vuelo medio vacío que otro en el que todos los asientos estén ocupados. También, al pasar por la caja de un supermercado: la clienta A presenta un carro con numerosos artículos, la clienta B espera detrás, si A no es muy rápida, poco hábil y por tanto tarda en sacar los artículos, luego en guardarlos en las bolsas, volverlos a poner en el carro y pagar, B esperará algún tiempo y, por tanto, el nivel de satisfacción de B se ve afectado en parte por el comportamiento de A. Además si la clienta: B se impacienta y se vuelve agresiva hacia A, ésta última podrá encontrarse a disgusto y el nivel de satisfacción de A es el que bajará por el hecho del comportamiento de B. Podríamos multiplicar este tipo de ejemplo hasta el infinito. Debemos señalar a este propósito que es una cierta calidad en las relaciones entre clientes y en las relaciones clientes-personal en contacto y soporte físico lo que forma la base de lo que llamamos el ambiente, elemento tan importante en los servicios; en este sentido, el Club Mediterráneo es una de las empresas de servicio que mejor ha sabido utilizar este fenómeno. En total, siete elementos principales son los que forman este sistema: • • • Tres elementos pertenecientes a la empresa de servicio: el sistema de organización interna, el soporte físico y el personal en contacto; Dos elementos pertenecientes al mercado: el cliente A y el cliente B; Dos elementos que son la resultante de la interacción de los clientes A y B con los elementos de la empresa de servicio: el servicio A y el servicio B. Las relaciones entre los elementos del sistema Ahora es necesario fijarse brevemente en las relaciones que unen estos elementos. Aparecen en la Figura 15; el Cuadro siguiente ayuda a enumerarlas sistemáticamente: contamos 17 en la parte inferior de la matriz y 17 en la parte superior. En efecto, todas estas relaciones son recíprocas, y se ejercen en los dos sentidos. Podemos sacar, en el interior de las relaciones originales, tres subconjuntos: las relaciones primarias, las relaciones internas y las relaciones de concomitancia. 217 Matriz de las relaciones entre los elementos del sistema de Servucción Relaciones Del al Cliente A Cliente A Cliente B Cliente B Servicio A Servicio Po 2 A C 8 Servicio B Servicio C B 3 Pd 9 C 15 Cliente A Cliente B C 7 C 1 Servicio A Servicio B Organiz C 19 Po 25 Po 31 37 C 14 Pd 20 Pd 26 Pd 32 38 C 21 Po 27 Po 33 39 Pd 28 Pd 34 40 Soporte Po 4 Pd 10 Po 16 Pd 22 Personal en contacto Persona Po 5 Pd 11 Po 17 Pd 23 Sistema de organización interna Organiz 12 Persona Po 13 Soporte Físico 6 Soporte 18 Po 35 I 42 Po 29 24 I 30 I 41 I 36 Relaciones: • • • • Po: Primarias originales Pd: Primarias duplicadas I: Interna C: De concomitancia : Sin relación directa (color gris) Las relaciones primarias: Aparecen en trazo continuo en la Figura 15; se trata en realidad de las que formaban la Figura 14. Son las relaciones de base del sistema: muestran la interacción de los elementos de la empresa de servicio con el mercado, es decir, inteiacci6n de los elementos de la empresa de servicio con el mercado, es decir, el hecho de la presencia de dos clientes a la vez, algunas relaciones pueden ser consideradas como originales, otras duplicadas. En efecto, las relaciones que unen al cliente B con los elementos de base del sistema, son idénticas a las que unen al cliente A con estos mismos elementos. Las relaciones internas: Son dos. Son relaciones internas de la empresa de servicio, y muestran la interacción de los elementos de la empresa de servicio. Unen la parte visible (por los clientes) de la empresa de servicio a la parte no visible. Las relaciones de concomitancia: Son las que se deben al hecho de la presencia al mismo tiempo de los clientes A y B en la empresa de servicio. Son cuatro y aparecen en línea punteada en la Figura 15. Son las interacciones que se establecen entre el cliente A y el cliente B y las consecuencias que afectan a sus servicios respectivos. La descripción del sistema de Servucción lleva ahora a plantearse el problema de las consecuencias de este concepto en términos de decisiones gerenciales. 218 Lección 3, Capítulo 3, Unidad 2 Tema 1: PROGRAMA MODELO DE GERENCIA DEL SERVICIO Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro La Revolución del Servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines académicos. Junio 15/2009. Existen muchas maneras de emprender programas de calidad del servicio y muchas formas imaginativas de hacer que participen gerentes y empleados. Pero algunos elementos comunes parece que sí forman parte prácticamente de todas las empresas exitosas de este tipo. Por encima de las numerosas opciones disponibles para la ejecución táctica, parece existir un flujo común de acontecimientos que es importante. Al observar un número bastante grande de programas para desarrollar calidad del servicio, se ha llegado a confiar en un modelo básico de cinco etapas para mantener a la vista el gran cuadro. Este sencillo método de fases, junto con unas estrategias claves de ejecución, parece ofrecer un marco de referencia bastante confiable para realizar el trabajo. Este modelo supone que los ejecutivos de la compañía se han comprometido personalmente con la excelencia del servicio, como la fuerza propulsora del mercadeo y están listos a realizar la tarea programática propiamente dicha. Ellos están dispuestos a seguir así durante los dos, tres o más años que generalmente se requieren para ver resultados permanentes y sustanciales. Una parte de la estrategia de ejecución que yo recomiendo casi siempre es la formación de una fuerza de choque para la calidad del servicio, que actúe como un centro de defensa del proyecto. Una fuerza de choque, si está bien escogida, bien preparada y bien dirigida, puede tener muchas ventajas. En primer lugar mantiene la dinámica. El equipo de dirección ejecutiva no puede hacer mucho para impulsar el programa. En una compañía normal bastante grande, los ejecutivos pueden tener muchas exigencias de tiempo y puede resultarles difícil reunirse con la suficiente frecuencia para orientar el esfuerzo detalladamente. Es importante que el programa se mantenga en marcha siempre, no sólo cuando la gente se sienta a preparar los pasos siguientes. Una segunda ventaja de la fuerza de choque es que hace bajar el foco de acción por lo menos un nivel en la organización y empieza a formar parte de la realidad operacional. También es posible obtener el apoyo y la colaboración de la gente en toda la organización, incluyendo los soldados rasos si es necesario. Al establecer una fuerza de choque estratificada, es decir, con miembros de todos los niveles de la jerarquía y todas las áreas importantes de interés especial, uno puede estar seguro de que todos los problemas y puntos de vista importantes reciben la atención que merecen. Otra ventaja es que la fuerza de choque hace que el programa sea muy visible y digno de crédito en la organización, porque la gente ve a sus propios compañeros 219 participando y haciendo que las cosas salgan bien. Hay una trasferencia de propiedad de la alta gerencia a la gente de acción y esto generalmente hace más creíble el programa. En mi concepto, es una buena idea tener una fuerza de choque bien preparada desde el principio del programa. También es importante que los miembros entiendan. bien su misión, tengan dedicación personal y se beneficien mucho de un ejecutivo que pueda ofrecer la energía y el liderazgo necesario para ayudar a cumplir la misión. Las condiciones previas de un programa modelo de gerencia del servicio son: 1. Entender al cliente: Esta etapa no es más que previsión, que permita un alistamiento pero teniendo claro un panorama, se debe tener claro que lo que se determina en esta fase tiene relación con los dos clientes existentes en una empresa como son los clientes que pagan y los empleados, ambos son importantes. Pero el procedimiento correcto es introyectar la idea del SERVICIO a los empleados (conocidos como primer mercado), de tal forma que si ellos comprenden lo que busca la empresa con dicho programa y se apropian de lo que es el servicio, los empleados transmitirán en el que hacer diario con los clientes, lo que es realmente la calidad del servicio. Entender al cliente que paga es de suma importancia debido a que en muchas oportunidades, el cliente tiene gran influencia con respecto a las decisiones que se toman en las empresas, es más al realizar estudios de mercado, que busquen identificar algo en el cliente, es necesario analizar varias veces la información recolectada, debido a que un análisis superficial o efectuado a la ligera puede llevar a sacar conclusiones erróneas y muy diferentes a lo que quiere manifestar el cliente. 2. Clarificar la estrategia del servicio: Acá de lo que se trata es de determinar la formula característica más adecuada para prestar el servicio, se dice que es una formula porque dicha estrategia debe comprender un beneficio para el cliente y crear una posición competitiva para la empresa. También es importante al fijar la estrategia, definir a quien va dirigida, y conocer los criterios mínimos que debe cumplir los cuales son: • • • • No ser trivial, que tenga peso, que esté orientada a la acción, ser concreta Debe incluir un concepto o una misión que la gente de la organización pueda entender, referirse a ella y en alguna forma ponerla en funcionamiento. Debe ofrecer o tener relación con alguna premisa decisiva de beneficio que sea importante para el cliente. Debe enfocar algo por lo cual el cliente desee pagar. Debe diferenciar a la organización en alguna forma significativa, de sus competidores ante el cliente. 220 • En lo posible debe ser clara, fácil de expresar y fácil de explicar al cliente. Lo que puede y debe diferenciar a nuestro producto del producto de la competencia, es la estrategia de servicio, para mayor claridad de este aspecto, piense en lo que diferencia a las empresas que prestan servicios públicos, el producto en su esencia es el mismo, pero en el fondo lo que lo diferencia es la calidad en la prestación del mismo. 3. Educar la organización: Este tema es abordado de una forma amplia en la siguiente lección. 4. Poner en marcha las mejoras fundamentales: En esta etapa del programa modelo de gerencia del servicio, se busca que los empleados y los supervisores, acojan la idea de calidad del servicio lo mismo que su estrategia, y la utilicen en su trabajo, es decir toda la organización debe estar comprometida con el programa, y que más que no sea un aspecto coyuntural sino una cultura que cada miembro de la organización practique. En pocas palabras de lo que se trata es de que una idea que nació de la alta gerencia o de los niveles más altos de la organización, si se puede llamar así, se transfiera a los demás empleados, es decir que cambie de propiedad. 5. Hacerlo permanente: Lo que se busca en esta última etapa es que el programa de calidad deje de ser un programa propiamente dicho, con sus elementos constitutivos, fases, etc., y se convierta en algo que forme parte de la organización, que este implícito en el desarrollo diario de las actividades de todos realizan, de tal forma que deje de ser un programa que tiene unos tiempos definidos, y se convierta en algo permanente. Por ejemplo si hacemos la analogía con las políticas de gobierno y de estado, el programa sea más similar a las segundas. 221 Lección 3, Capítulo 3, Unidad 2 Tema 2: EDUCAR LA ORGANIZACIÓN EN EL SERVICIO Algunas compañías parecen haber nacido con el compromiso del servicio profundamente arraigado en su cultura. Otras, la gran mayoría, tienen que aprenderlo. Es necesario que haya un proceso por el cual el concepto y el compromiso del servicio de calidad encuentren cabida en todos los resquicios de la organización. La orientación hacia el servicio tiene que llegar a formar parte en alguna forma del alma colectiva de la organización. Por lo señalado en el párrafo anterior, es que se dará especial atención a esta fase, como se indico en las páginas anteriores, sin decir con ello que las otras no son importantes. Éste es el objetivo de la tercera fase de nuestro modelo de programa para el servicio de calidad: predicar y enseñar el evangelio del servicio de calidad en toda la Tierra y a todos sus habitantes. La fase de la educación es la primera prueba real de la habilidad de los ejecutivos para vender servicio a la gente. Las dos primeras fases, entender al cliente y clarificar la estrategia, incluían un número relativamente pequeño de personas, en su mayoría gerentes. Pero el proceso de la educación debe ganar la atención y el interés de un grupo diferente de personas: los soldados rasos. Puede que no haya verdaderos obstáculos para la aceptación por parte de los empleados. Ellos pueden estar listos, desear y poder comprar la idea y comprometerse. Pero si tenemos en cuenta la cantidad de información que se les trasmite diariamente y toda la propaganda que han oído durante años, es razonable esperar afrontar un reto para hacer escuchar el mensaje de la calidad del servicio, por encima del ruido que se produce en todos los canales de comunicación de la empresa. En la labor de educar la organización para el servicio, de lo que se trata es de comunicar y persuadir. Tenemos que vender el compromiso de la excelencia del servicio; tenemos que comunicar la estrategia del servicio; tenemos que dar a la gente la información que necesita para hacer funcionar la estrategia en su trabajo y tenemos que darles las destrezas que necesitan para manejar bien sus empleos de servicio. Las organizaciones que sobresalen en calidad del servicio generalmente invierten mucho en capacitación del personal y en el proceso general de la comunicación de calidad. Para ellas, la inversión es sencillamente parte el costo de hacer negocios. Sus 'ejecutivos creen que el entrenamiento y el desarrollo de la línea de contacto con el público no es más que desarrollo del producto. Ellos se dan cuenta de que los empleados son el producto en su mayor parte, y que merecen atención adecuada para asegurar que sean el mejor producto posible. 222 No es correcto pensar que los empleados de servicio tienen una comprensión instintiva de lo que es el servicio de calidad, y que lo que ellos requieren es entrenamiento de habilidades personales, más que entrenamiento estrictamente para las tareas de los cargos que desempeñan, por lo tanto ahora se debe pensar que muchos empleados de contacto, particularmente los inexpertos y los nuevos en la fuerza de trabajo, necesitan tener cierta instrucción bastante clara acerca de lo que es y no es servicio de calidad. Es decir la capacitación que se realice al interior de las organizaciones debe ser muy integral, de tal manera que forme en aspectos relacionados con las tareas que desempeñan a diario, y con la prestación de un servicio de calidad excelente. Un ejemplo claro de lo que se señala en el párrafo anterior, es el relato que realiza el autor Karl Abrecht en su libro la Revolución del Servicio, al contar que mientras estaba esperando un vuelo en el vestíbulo de salida de un aeropuerto, observé la siguiente escena. Una joven agente estaba trabajando sola en uno de los mostradores. Se acercó al micrófono y anunció: "Atención, llamada a todos los pasajeros del vuelo XYZ a Santa María: su vuelo ha sido cancelado. Por favor acercarse a la plataforma por la puerta 71-A". Siguió el lío de siempre: varios pasajeros (afortunadamente pocos) enfurecidos atropellándose en la plataforma. Lo que estaba faltando en su anuncio era cualquier señal de disculpa o cualquier indicio de preocupación por los pasajeros como personas. Simplemente: "Su vuelo ha sido cancelado". Tómelo o déjelo, es como un insulto. Por otra parte, las palabras escogidas, que seguramente escuchó a otros empleados, eran interesantes: "Por favor, acercarse a la plataforma". Sonaba a tener que acercarse a un altar o trono de la mano y de rodillas. Ésta es una persona joven inexperta en el servicio, enfrentada a un problema para el cual no estaba preparada. Seguramente estaba angustiada por tener que habérselas con los enfurecidos pasajeros. Ella manejó la situación lo mejor que pudo. Pero hay formas mucho mejores y en ese punto de experiencia en su trabajo, probablemente no las había aprendido. Quienquiera que entrenó e adoctrinó a la joven olvidó darle algún consejo para manejar un momento de verdad problemático, relativamente común en ese negocio. Si se le hubiera enseñado alguna destreza o dado algunas ideas para disculparse por una situación de cancelación de vuelo, ella y sus pasajeros se hubieran sentido mucho mejor con el percance. En un programa de calidad del servicio, en lo que respecta a la educación de la organización en el servicio, se debe tener presente que existen dos componentes: Entrenamiento intenso de habilidades para todos los empleados y una campaña interna de comunicación en toda la organización para reforzar el mensaje del entrenamiento y mantenerlo vivo. A continuación se puede observar lo que significa utilizar un entrenamiento pared a pared como un proceso de comunicación. 223 Entrenamiento pared a pared: Un fenómeno nuevo Los jefes de capacitación de casi todas las compañías norteamericanas se han visto ante un dilema fundamental durante años. Ellos han estado convencidos del valor del entrenamiento de los empleados y de la contribución que puede hacer para la efectividad de sus organizaciones. Pero casi todos ellos encuentran difícil convencer a la alta gerencia, para que haga inversiones significativas en el proceso de capacitación o "desarrollo de recursos humanos". La capacitación, en la mayoría de las organizaciones, opera con un tipo de "nivel de esfuerzo" para la asignación de presupuesto. Eso significa que los fondos asignados para capacitación suben o bajan de acuerdo con la situación financiera de la organización. El nivel de asignación de fondos depende no de un objetivo particular que espere lograr el departamento de capacitación, sino más bien de la cantidad de dinero que la gerencia cree que puede ahorrar. Ésta es una de las razones por las cuales el entrenamiento para el servicio a los clientes ha sido una criatura de los buenos tiempos, pero que debe pedir limosna cuando las cosas no marchan bien. Hasta que la revolución del servicio se puso en marcha seriamente, la mayoría de los ejecutivos no consideraban el entrenamiento como un camino clave para tratar los problemas de la compañía. El estado de cosas cambió radicalmente con el programa que hizo época emprendido por Jan Carlzon, durante su espectacular viraje de SAS. Cuando SAS estaba perdiendo unos US$ 17 millones, Carlzon lanzo un programa de calidad del servicio con un entrenamiento para el 100% de los empleados como punto central de la tarea. Decidió invertir varios millones de dólares para capacitar a cada una de las 20.000 y más personas de SAS. Él creía que su mensaje era lo suficientemente importante para justificar la inversión, y estaba convencido de que no se iría a escurrir por todos los niveles de la organización, si todo lo que debía hacer era decir a sus mandos medios toda la importancia que tenía. Quería que el mensaje se presentara a cada empleado de SAS en su forma original, imperativa, sin infiltraciones, sin mengua alguna. El programa constituía un momento crucial para la gerencia occidental. Fue la primera vez que una corporación importante realizara un proceso de entrenamiento 100% como parte de un intento por lograr un cambio cultural. Cada empleado, gerente y representante del sindicato asistió a un intenso taller de dos días dedicado a "la nueva SAS". La compañía hizo un contrato con una firma de capacitación en servicios, la Time Manager Intemational, para la realización de sus programas. Se trataba de trabajos en grande, con un promedio de 100 a 150 personas por sesión, dirigidas por talentosos expositores altamente motivacionales. Más tarde Carlzon repitió la misma operación, con el fin de promover más sus objetivos para la organización. En 1983, cuando el viraje de la compañía iba muy adelante, hizo venir a su gente de capacitación y le dijo: "Ustedes saben que me preocupa que los empleados de SAS no comprendan realmente la imagen de las utilidades de la compañía. No creo que ellos se den cuenta de dónde proviene el 224 dinero, a dónde va, cuánto cuesta dirigir esta compañía y cuánta influencia tienen ellos en las ganancias. Quiero que les enseñen a todos cómo se lee el balance general y el estado de ingresos de la compañía". Como consecuencia de la determinación de Carlzon de hacer que sus empleados entendieran su papel en la supervivencia y éxito de la compañía, cada uno de ellos asistió a un curso de capacitación de un día cuyo objeto consistía en enseñarlos a leer y entender los informes financieros básicos de la compañía. No mucho tiempo después que el programa de SAS se hizo famoso, otra corporación importante, también de la industria aérea, emprendió un programa similar de entrenamiento pared a pared para comunicar el mensaje de la excelencia del servicio. British Airways hizo que todos sus 37.000 empleados de todo el mundo asistieran a un programa de dos días similar al de SAS. La compañía inclusive construyó un centro especial de entrenamiento en las afueras de Londres, para alojar a los empleados europeos en la debida forma. Parece que estamos en la era del entrenamiento pared a pared, como un método importante de las corporaciones para conseguir servicio de alta calidad. Cada vez más, ejecutivos están utilizando la capacitación como un instrumento de política para comunicar masivamente el mensaje de la calidad del servicio a sus organizaciones. Métodos y opciones para el entrenamiento El método preferido para ofrecer entrenamiento dependerá de la naturaleza de la organización, de su gente y del mensaje que se supone trasmitir. El formato del taller de dos días está muy difundido por dos razones. Es intenso, por cuanto concentra una cantidad de ideas y procesos para formar destrezas en breve tiempo. Dos días completos de concentración en un tema, lo inculca profundamente en la mente de la gente. Al término del segundo día, las cosas realmente empiezan a absorberse. El formato de los dos días también es logísticamente conveniente. Los empleados pueden trabajar en varios sitios dispersos, siendo poco práctico reunirlos repetidas veces para cursos de sesiones cortas cada semana o cada mes. Dependiendo del objetivo del entrenamiento y de las habilidades del instructor, los grupos pueden constar de 50 a 100 personas. Algunos expertos dicen que la efectividad disminuye radicalmente cuando el tamaño del grupo pasa de 30, pero la experiencia indica que es posible trabajar efectivamente con grupos mucho más grandes y seguir manteniendo un formato de actividades prácticas de taller y compartir las experiencias. Sin embargo, algunos negocios simplemente no pueden alejar de su trabajo a mucha gente simultáneamente; se interrumpiría todo. En un hotel, por ejemplo, el servicio se deterioraría rápidamente si todo el personal, o inclusive una mayoría, tuvieran que pasar dos días enteros en un entrenamiento. Los restaurantes tienen 225 el mismo problema. En casos como éstos, es más práctico entrenar a la gente en grupos pequeños durante períodos cortos de una o dos horas y extender el entrenamiento durante varias semanas o meses. Con frecuencia, el gerente local, o sea, el gerente del hotel o del restaurante, tiene que servir de instructor debido a los costos prohibitivos de tener un instructor profesional visitando el sitio para tantas sesiones cortas. Pero no sólo en jornadas de entrenamiento acerca del servicio, se presentan hechos que afecten el normal funcionamiento de las organizaciones, y que por ende afecten los ingresos de las compañías que se encuentran involucradas, sino que en ocasiones en algunas empresas se realizan actividades diferentes a entrenamiento acerca del servicio, pero que afectan directamente a éste, es el caso que ocurrió la semana del 8 al 15 de Junio de 2009, en las instalaciones de la Unad Cead Medellín, donde debido a una visita procedente de la Unad Bogotá, que buscaba realizar una revisión a la rendición de cuentas individual del año 2008, se generó un retraso en el normal funcionamiento de las actividades del Cead, que trajo como consecuencia que se afectara el servicio prestado a los estudiantes en la jornada de pruebas supletorias y habilitaciones. Algunas organizaciones prefieren utilizar programas de entrenamiento de unidades pequeñas con base en grupos de trabajo individual. En estos casos, los expertos diseñan y producen materiales de autoestudio para que usen los supervisores de la unidad y su gente. Un conjunto de tales materiales podría consistir en audio o video cintas, una guía de hojas desprendibles, filminas y manuales para los empleados. El jefe de la unidad sigue una guía de lecciones y las demás actividades bien explicadas en detalle. El contenido del entrenamiento es tan importante como el medio para trasmitirlo, y generalmente algo más. Actualmente, la capacitación para servicio al cliente se está alejando del antiguo "aprender a sonreír" y se orienta hacia la clase de destrezas que necesita la gente para trabajar en sus puestos, que incluye un alto grado de trabajo emocional. Mientras que los métodos de aprender a sonreír o las escuelas de glamour hacían hincapié en sonreír al cliente, ser simpáticos, manejar con tacto a los clientes difíciles y consentir mucho a los clientes, el método moderno se encamina a ayudar al trabajador a pensar independientemente, manejar efectivamente los momentos de verdad y a adquirir las habilidades necesarias para manejar un cargo de trabajo emocional sin exceso de estrés o fatiga. Las habilidades del trabajo emocional incluyen algunas de las mismas destrezas de crear y mantener una relación con el cliente, manejar diferentes situaciones y resolver problemas especiales de los clientes. Pero, además, los empleados aprenden técnicas para mantener bajos sus niveles de estrés, mantener alta su energía física sin reaccionar excesivamente ante los clientes abusivos y transar con los clientes desde un marco de referencia del cliente primero. 226 Con respecto a los clientes abusivos, el autor Iván Mazo, señala en su libro Hablemos Claro sobre el Servicio, “qué tan rentable es para una organización contar con un cliente de esas características” , es en ese momento donde se debe entrar a valorar los costos que genera el servicio prestado a un cliente en particular y peor aún, descuidando de pronto a los demás clientes. En la literatura se dice que recuperar un cliente que se va, tiene un costo 7 veces mayor que conseguir uno nuevo, pero lo que no se señala es cuanto cuesta seguir con un cliente problemático. Por ejemplo en un restaurante ubicado en Medellín más precisamente en el sector conocido como Plazuelas de San Diego, existe un restaurante, cuyo menú principal es el almuerzo ejecutivo, la clientela del restaurante era bastante fiel, es decir acudían todos los días al lugar, pero ocurre que al restaurante llegó un nuevo cliente, con una exigencias que incomodaban a los clientes antiguos, y trajo como consecuencia que muchos clientes se fueron alejando del restaurante. No es que los clientes antiguos hayan sido malos clientes, porque reclamar calidad en el servicio no es práctica de malos clientes, lo que puede ocurrir es que existen clientes que sobrepasan las exigencias. Es bueno aclarar esto último, debido a que es él que reclama, pero de una forma justa y sin rayar en la grosería. Por otra parte, con una filosofía de gerencia del servicio, los empleados aprenden realidades fundamentales del negocio y del mercadeo. Ellos aprenden acerca de las impresiones definitivas de los clientes, de la tarjeta de informes del cliente y los atributos críticos que los clientes consideran más importantes. También aprenden métodos prácticos para analizar sus cargos y encontrar formas mejores de manejar sus momentos de verdad. El entrenamiento los estimula a identificar sistemas organizacionales y procesos que salen de su control, y pueden interferir con el servicio de calidad y ponerlos de presente ante la gerencia, junto con sugerencias para mejorarlos. Algunas organizaciones entrenan a sus empleados de contacto con los clientes separadamente de los empleados de servicios internos, con la teoría de que cada uno tiene necesidades especiales de trabajo y necesidades especiales de destrezas. Otras combinan a la gente de diferentes clases de trabajos, diferentes departamentos e inclusive diferentes niveles de rango, con la idea de que todos pueden aprender de los demás y apreciar más plenamente las necesidades mutuas. Ambos métodos tienen sus ventajas. El método de elección dependerá de cada organización. Con una orientación de gerencia del servicio, el proceso de capacitación trata de hacer un vendedor, de cada empleado que llegue a tener contacto con el cliente. Se busca que cada persona se encargue personalmente de los momentos de verdad que se le presenten y hagan que el cliente vuelva por más. El entrenamiento tendrá éxito si la mayoría de los empleados acoge la iniciativa del cliente primero y se dedica a satisfacer al cliente en lugar de hacer simplemente el trabajo. 227 Continuar la acción del entrenamiento Uno de los peores usos erróneos del entrenamiento como recurso organizacional consiste en entrenar simplemente a la gente sin hacer un seguimiento. Esto ocurre con demasiada frecuencia, no sólo respecto al entrenamiento para el servicio al cliente sino también a muchas otras cosas. El entrenamiento, por sí solo, cumple relativamente pocas cosas. Puede dar a la gente nuevas ideas, nuevas habilidades y nuevas actitudes. Pero no es el primer determinante de la forma de comportarse en el trabajo. Lo que determina la forma de comportarse en el trabajo es el liderazgo que reciben de sus supervisores y las señales de refuerzo que reciben de su ambiente de trabajo. Cuando los supervisores no forman parte de los procesos de planeación y ejecución, y si ellos no están cumpliendo sus funciones de líderes y defensores del mensaje de la calidad del servicio, los empleados reciben señales confusas. El entrenador debe decirles lo importante que es prestar atención a las necesidades de sus clientes y utilizar siempre una actitud de primero el cliente. Pero si el supervisor les dice qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo y nunca habla acerca del cliente o servicio o de la calidad o del orgullo, el mensaje del entrenamiento se pierde. Muchas organizaciones simplemente llevan a su gente a un entrenamiento sobre el servicio al cliente, sin ninguna condición previa y sin ningún seguimiento, con la esperanza de que el servicio va a mejorar. Generalmente pasa esto, durante un corto período después del entrenamiento. Luego generalmente va regresando al mismo nivel de antes, debido a que nadie ha seguido defendiendo para ellos el servicio al cliente, ni sigue destacando su importancia diariamente. El entrenamiento aislado puede ser un derroche de dinero en el peor de los casos y, en el mejor, no puede aprovechar plenamente la energía y entusiasmo que engendra en los empleados. Para que funcione efectivamente un programa de calidad del servicio, el entrenamiento debe formar parte de una ejecución general con un proceso de seguimiento concertado para que se arraigue. 228 Lección 4 Cómo poner en marcha un programa de gerencia del servicio Tema 1, Lección 3, Capítulo 3, Unidad 2 RECONCILIAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO CON LA REDUCCIÓN DE COSTOS El tema que se aborda a continuación es un poco difícil de comprender, y no por que los términos tengan un significado muy complejo, sino por la concepción o idea que tenemos de ellos. La mayoría de las personas definen el costo como algo que sale de la empresa y no se recupera, lo cual desde la ortodoxia del costo no es correcto, es decir se debe tener claro el concepto de costo, y no asociar todos los egresos que se generen en la empresa como un costo. El otro problema que se presenta en este tema, es que siempre que se habla de mejorar la calidad del servicio, se asimila a programas que requieren grandes sumas de dinero, ya sea por que demandan x cantidad de dinero para capacitación, o porque se requiera la contratación de nuevo personal. En estos dos últimos aspectos es bueno tener claro que no siempre la búsqueda de mejora en la prestación de servicio en las organizaciones, requiere de la designación de rubros para tal fin, es más en ocasiones solo hace falta cambiar la actitud de los empleados, de observar que más que empleados lo que requieren las organizaciones son servidores. Por último es bueno señalar que la reducción de costos no debe afectar la calidad del servicio, pero no la debe afectar si se realiza dicha reducción de una manera correcta y responsable, con un estudio serio, sin negociar la calidad del producto y/o servicio que se presta, por ejemplo en gran número de empresas cuando se habla de reducción de costos siempre se mira a los tres elementos del costo de un producto (Materia prima, Mano de Obra y Cif), cuando las grandes salidas de dinero que puede tener la empresa, pueden ser por rubros diferentes a los de producción o prestación del servicio. También es bueno resaltar que los programas de calidad del servicio no deben estar supeditados a los buenos momentos de las empresas, por que si se miran desde ese punto de vista, estos programas se vuelven estacionales y no permanentes que sería lo ideal. Los temas que a continuación se abordan fueron tomados del libro la revolución del servicio. Autor: Karl Albrecht, por Guillermo Giraldo V, para fines académicos. Junio 20/2009. Una de las preguntas que más se hacen en los seminarios de ejecutivos sobre la gerencia del servicio: “¿Es posible hacer que funcione un programa de calidad del servicio en una situación en que usted tiene que mantener los recursos bajo control o inclusive recortar drásticamente los costos?”. Es una pregunta difícil, pero tiene una respuesta legítima. La respuesta breve es: Sí. Una respuesta más larga no puede ser tan atractiva. 229 El problema costo-calidad lo tiene hasta cierto punto todos los negocios. No sé de alguna firma que pueda dedicar cantidades de dinero a mejorar la calidad del servicio, sin tener que prestar mucha atención a los ingresos y costos. Algunas son más acomodadas que otras, claro está, pero todas están en iguales circunstancias. Boston Edison Company, por ejemplo emprendió un programa de servicio de pared a pared, simultáneamente con otro muy severo de reducción de costos. Inicialmente, planearon lanzar la iniciativa del servicio después de completar la fase principal de reducción de recursos. Pero cuando los altos ejecutivos empezaron a preparar a los gerentes para el programa del servicio, descubrieron que los dos esfuerzos parecían fundamentalmente contradictorios para ellos. Casi todos pensaron inicialmente que probablemente no podían mejorar la calidad del servicio, después de renunciar de antemano a sustanciales recursos. Los ejecutivos de la compañía resolvieron fijar nuevo tiempo para los acontecimientos de los dos programas y subordinar la reducción de costos a la iniciativa del servicio. En otras palabras, los gerentes tomarían sus decisiones sobre recursos en el contexto de transacciones que incluyeran costo y calidad. Existían ciertas realidades difíciles relacionadas con los niveles del staff y los estimativos de ingresos, pero la idea era buscar formas de maximizar calidad del servicio al mismo tiempo que se reestructuraban los niveles de recursos. En el proceso volvieron a exhibir un antiguo lema y el resultado fue mucho más sensato para los gerentes. Cada vez que la alta gerencia habla acerca de reducción de recursos, alguien se asegura de volver a ventilar la gastada frase: “Hay que hacer más con menos”. En algunas organizaciones se ha transformado en: “Haga más con nada”. Esa frase particular inculca cierta sensación de desespero más que de determinación en la gente, especialmente en los gerentes. Boston Edison permanentemente volvió a acuñar la frase y utilizo como una idea guía para la calidad del servicio: Hay que hacerlo mejor con menos. La Hartford, una antigua y conocida compañía de seguros, afrontó una situación similar. En un seminario de ejecutivos sobre estrategia, los gerentes principales lucharon con la relación entre un programa de reducción de costos en marcha y la idea de un programa importante de servicio. También acogieron la idea de hacerlo mejor con menos y decidieron buscar oportunidades para modernizar y mejorar el servicio al cliente, eliminando procesos innecesarios. De acuerdo con el presidente Don Frahm, “Para mí es claro que el servicio es el negocio en que debemos estar. La reducción de costos es una cosa a corto plazo que tenemos que hacer, pero el servicio es la cosa a largo plazo que tenemos por delante. Debemos conseguir que ambos sean compatibles, no solamente en nuestra propia mente, sino en la mente de todos estos gerentes” Numerosas organizaciones tienen necesidad de controlar costos y utilizar los recursos más cuidadosamente, aun en las mejores épocas. Pero es importante reconocer la diferencia entre estrategia y táctica. La idea de hacer mejor con 230 menos sugiere que la reducción de costos no es una estrategia sino una táctica. Un enfoque en el servicio es la estrategia; reducir costos es una de las diversas cosas que hacemos para realizar la estrategia. Si los recursos son estrechos, tenemos que tomare algunas decisiones más difíciles en transacciones, pero la situación no es cualitativamente diferente debido a eso. La excelencia del servicio sigue siendo una meta a largo plazo. Hay buenas evidencias de que los negocios ciertamente pueden alcanzar niveles superiores de servicio durante períodos difíciles de reducción de recursos. El centro médico del hospital de Santa Mónica lanzó un programa de calidad del servicio cuando la institución estaba entrando en un periodo de censo descendente de pacientes y una tendencia de crecimiento demográfico nulo en su área de servicios. La organización resistió recortes sucesivos de presupuesto y dos despidos de personal, pero se mantuvo dentro de la estrategia de hacer que sus momentos de verdad resultaran tan positivos como fuere posible, aprovechando y difundiendo su orientación tradicional de hospital caritativo y amable. De ninguna manera era cosa fácil, y el proceso dejó las inevitables cicatrices y efectos secundarios en cuanto a problemas de tensión y moral entre los empleados. Pero, de acuerdo con el presidente Leonard LaBella, la gerencia del servicio proporcionó un modelo guía para ayudar a la gente a entender hacia dónde iban y mantener su atención concentrada en la calidad del servicio como la mejor estrategia del hospital para afrontar tiempos difíciles. De acuerdo con LaBella: las cartas que estoy recibiendo de los pacientes y de sus familiares son sorprendentes. Nosotros siempre actuamos bien sobre este particular, pero hay una diferencia cualitativa en su tono y sentimientos. Ellos dan nombres concretos y citan los nombres de las enfermeras y gente auxiliar con los cuales se han impresionado tanto. No solamente eso, nuestros puntajes sobre las medidas estadísticas de la satisfacción del cliente, la satisfacción con el médico y la dedicación del personal, son los más altos que hayamos obtenido. Y esto lo hemos podido lograr durante uno de los períodos más difíciles de nuestra historia. Jan Carlzon, de SAS, cita un ejemplo típico en que la reducción de costos y el mejor servicio iban de la mano. La filial de SAS en Stuttgart, Alemania, operaba en dos sitios, uno en el centro y otro en el aeropuerto. La mayoría de los gerentes trabajaba fuera de las oficinas del centro, la cual también hacia ventas de tiquetes. Las oficinas del aeropuerto tenían fluctuaciones en la carga de trabajo entre las operaciones de carga y de pasajeros. El recientemente nombrado gerente de la sucursal, Werner Tarnowski, decidí cerrar la oficina del centro de la ciudad y reubicar a todo el mundo en el aeropuerto. Durante el proceso, forzó a la gente de pasajeros y de carga, con el fin de equilibrar los altibajos de la carga de trabajo entre ellos. El resultado fue un considerable ahorro en el costo de la operación sin ningún sacrificio en la calidad del servicio. “En realidad”, anota Carlzon, “el servicio es probablemente mejor porque la organización es más flexible. 231 Costo y calidad no son particularmente los mejores amigos, pero tampoco son necesariamente enemigos mortales. En el lanzamiento de un programa de servicio es importante dar a la gente de la organización una idea clara de los que está ocurriendo y ayudarla a ver los cambios venideros que ocurren a la sombra del concepto general de la calidad del servicio. A veces esto puede poner en tela de juicio las habilidades de comunicación y de liderazgo de la alta gerencia. En tales situaciones, es importante utilizar los principios de un buen manejo del cambio para asegurar que el programa se desarrolle en una forma razonablemente constructiva. 232 Lección 5, Capítulo 3, Unidad 2 Tema 1: MANUAL SOBRE EL MANEJO DEL CAMBIO EN EL SERVICIO “A la gente no le gusta el cambio”. Éste es uno de esos lemas que lo dejan a uno pensando; suena bien y es divertido de decir. Pero como muchos otros lemas, pierde su significado cuando uno lo analiza cuidadosamente. Más que cualquier otra cosa, expresa la frustración que sienten muchos ejecutivos cuando tratan en vano de introducir un cambio significativo en los sistemas humanos. Cuando ellos descubren que la gente no se entusiasma con cualquier cosa que supuestamente debe hacerlo, sienten la tentación de culpar a la gente por un querer cambiar, por no saber lo que es bueno para ella. Esto es como cuando el médico culpa al paciente por no mejorarse, siendo que el tratamiento mismo no es nada efectivo. Hacer cualquier cambio en las organizaciones es uno de los aspectos menos comprendidos de la gerencia para dedicarse al servicio y hacer de éste un modo de vida. Actualmente, cuando tantos negocios están afrontando cambios ambientales y tratando de encontrarse con sigo mismo, la gerencia de la organización llega a ser cada vez más la gerencia del cambio. Veamos algunas ideas y sugerencia acerca del cambio y del manejo del cambio. En primer lugar, no supongamos ya más que a la gente no le gusta el cambio. Tiene más sentido decir que a la gente no, le gusta un determinado cambio cuando no creen que dicho cambio la va a beneficiar. A la gente, en su mayor parte, no le gusta ni le disgusta el cambio de por sí. A los individuos les gustan o no les gustan las consecuencias que sufren al sentirse asociados con el cambio. Cuando fracasan los esfuerzos para el manejo del cambio, generalmente eso se debe a que un grupo pequeño de personas decide tratar de cambiar los patrones de conducta de otro grupo -generalmente más grande-, sin considerar adecuadamente la necesidad de dar una premisa de beneficio para la nueva manera de comportarse. El teórico organizacional Robert Mager llama a esto el síndrome del usted tienetiene -que -querer. Quienes hacen los cambios proceden con base en una especie de convicción evangélica de que los titulares del cambio deben desear el cambio. Si no es así, se están portando mal. Están siendo tercos, inflexibles y retrógrados. Este punto de vista con frecuencia conduce a que quienes hacen el cambio tratan de intimidar y o avergonzar a los titulares del cambio para estén de acuerdo con ese cambio, en lugar de crear la premisa o proposición del cambio alrededor de un beneficio recibido por estos últimos. Según palabras del poeta William Blake, “un hombre convencido contra su voluntad todavía tiene la misma opinión”. Algunas estrategias simples pueden producir un cambio si se identifican con los sistemas de necesidades y percepciones de la gente en una organización. Estas estrategias para el manejo del cambio generalmente requieren una gran cantidad de flexibilidad de nuestra parte, porque nos exige adoptar un enfoque que podemos fortalecer por fuera del sistema de necesidades del titular del cambio, no 233 del que hace el cambio. Veamos algunas sencillas leyes sobre el manejo del cambio. • Arregle la baraja en favor de la aceptación. Pregúntese: “¿El cambio organizacional que tengo en mente realmente trae beneficios para la gente que tiene que adoptarlo o estoy tratando de engañarme o engañarlos? Este dispuesto a cambiar el cambio, si es necesario para incluir elementos que tengan valor innegable para la gente más afectada. Que esos beneficios le digan a todo el mundo lo que va a suceder. No espere que la gente acepte algún propósito superior abstracto y vago como una razón para renunciar a algo a lo cual está acostumbrada y seguir algo extraño y diferente. Cree beneficios básicos, concretos y que lleguen a las entrañas. • Hágalo a bocados apetitosos: Con la excepción de algunos cambios raros y catastróficos que se producen de un solo golpe, casi todos los cambios a gran escala tratan de causar demasiada desorganización y confusión durante demasiado tiempo en un solo pedazo. Es necesario segmentar el cambio de alguna manera en pasos más pequeños que fluyan lógicamente uno de otro. Pensemos en esto como si estuviéramos ofreciendo un aperitivo, uno o más platos fuertes y el postre. Así como no serviríamos una gran comida colocando todo de una vez en la mesa, tendríamos mejores resultados dejando que las cosas fluyeran en un orden natural perceptible. La vieja expresión puede ser trillada pero es cierta: “Metro por metro es difícil, pero centímetro a centímetro es muy fácil”. • Ahogue los rumores. Los rumores y las historias falsas pueden sabotear inclusive los programas mejor intencionados, si la gente no tiene información exacta, digna de confianza, sobre lo que va a pasar. He perdido la cuenta de los programas organizacionales que he visto y que han fracasado o se han empantanado, debido a que quienes van a cambiar no trataron de ayudar a que la gente entendiera lo que se le venia encima. El temor es algo sorprendente. Penetra por el más ligero resquicio de peligro, fatalidad o desastre. La alta gerencia puede discutir u plan para cambiar el sistema de compensación algún día, y al día siguiente se regará como pólvora la noticia por todas partes de que cosas tan terribles están por venir. Un vicepresidente va a ser despedido. Se está violando la convención del sindicato. Se sospecha de fraude. Todas las secretarias se van a reunir en un solo grupo de mecanografía. No habrá más jefes de departamento. Y así sucesivamente. La única forma de superar los rumores es suministrando información, y gran parte de ella frecuentemente, que sea más exacta y más confiable que la dada por los rumores. Esto generalmente no es tan difícil como parece. Pero es preciso tener en mente que los rumores incluyen información que es personalmente importante para la gente, no hechos administrativos y cifras. Hay que dar la misma clase de información, con el mismo valor. 234 • Facilite cada paso: En cada paso, dentro de un proceso de cambio incremental, generalmente hay algunas cosas que se pueden hacer para que las cosas sigan adelante. Una reunión clave o una presentación a los empleados, una publicación de alguna información o estado actualizado o información transmitida a los supervisores o representantes del sindicato, tienden a eliminar la sensación de extrañeza e incertidumbre. El hecho de lograr acuerdo sobre la forma de proceder entre los líderes o gente clave en la organización, que constituyen centros de influencia, pueden crear apalancamiento con los demás. Estas personas, un vez convencidas del proceso y después de sentirse útiles para él, pueden convencer a los demás. A veces es útil tener una sesión para escuchar, en la cual los empleados puedan expresar sus preocupaciones, presentar puntos de vista para consideración de la gerencia y obtener respuestas para sus preguntas. La gente rara vez cuestiona el derecho de la gerencia a hacer cambios en la organización, pero sí se siente autorizada para hacer que se tengan en cuenta sus sentimientos y necesidades. • Al terminar, póngale un lazo de cinta alrededor. Los rituales y las ceremonias tienen cierto valor. Algunos ejecutivos entienden esto, pero muchos otros nunca han pensado en ello. Como seres humanos, necesitamos hacer un ceremonial para los cambios claves en nuestra vida. De ahí que tengamos bodas, funerales, fiestas de regalos antes del nacimiento , bautismos, fiestas de mostrador, graduaciones, retiros, fiestas de solteros , inauguraciones. Hay alguna necesidad profundamente arraigada de sacar pretextos para los cambios más importantes de la vida, de tal manera que los podamos manejar psicológica y logísticamente. Si usted reconoce este hecho humano puede utilizarlo bien en el manejo de un cambio organizacional. En cada hito importante de un proceso de cambio a largo plazo, es útil reunir a la gente y decir o hacer algo a manera de ceremonia que haga del cambio algo consciente, real y permanente. Una vez alcanzada la meta, los ejecutivos -las figuras de autoridad en la sociedad tribal-deben presentar algún acontecimiento público de magnitud adecuada y tono psicológico que cree en todo el mundo la sensación de algo que se ha cumplido. Este acontecimiento reconoce la nueva realidad y las convierte en el estado normal de las cosas parea el futuro. Para concretar aún más esta idea del manejo del cambio, pensemos en tres etapas básicas: • • • Conceptualizar. Saber lo que se esta tratando de cambiar. Incrementar. Descomponer en bocados agradables. Ritualizar. Hacerlo culturalmente permanente. Al emprender un programa importante como una iniciativa de calidad del servicio, es útil señalar con exactitud el impacto que usted desea que tenga el programa sobre la organización. ¿Qué aspectos de la vida, trabajo y operaciones necesitan 235 cambiar? ¿Qué obstáculos hay que puede aprovechar usted para ayudar a los cambios?. Luego defina la naturaleza exacta de todo el cambio que necesita hacer. Aplique los principios anteriormente descritos: Conceptualizar, incrementar y ritualizar. Un método para el manejo del cambio bien pensado, combinado con una buena dosis de realismo y un poco de paciencia, puede contribuir valiosamente para el éxito de cualquier programa de servicio. 236 Lección 5, Capítulo 3, Unidad 2 Tema 2: PROTOCOLO DEL SERVICIO Un protocolo de servicio es el documento que constituye la culminación de todo el proceso de servicio al cliente, que ve desde el momento del contacto hasta la culminación del ciclo del servicio. En este documento se recoge de manera pormenorizada la organización sistemática de cada uno de los momentos de verdad que se dan en la prestación del servicio, y la forma en que se ejecutará la misma, por lo que representa una guía para el cliente interno durante el desarrollo de su labor. El Protocolo o manual de servicio al cliente es un documento indispensable para la aprobación final y calificación de la satisfacción de los clientes y usuarios por parte de la organización, y además servirá para controlar el desarrollo del trabajo de cada uno de los empleados según las directrices establecidas por la empresa. Lo anterior, implica que el protocolo de servicio debe contener la información suficiente y detallada para permitir a otros evaluar su efectividad (posibilidad real de realización) con los presupuestos humanos, técnicos y financieros establecidos, mostrando la calidad de su metodología y los resultados esperados. ELEMENTOS QUE DEBE CONTENER EL PROTOCOLO DE SERVICIO Un recurso práctico para responsable del servicio al cliente en el momento de elaborar el Protocolo, es la seguridad de que este responda a los siguientes interrogantes: • • • ¿Qué se mide? ¿Por qué y para qué es necesaria la medición? ¿Cómo, cuándo, dónde, con qué y con quiénes realizará el procedimiento? Por ello es imprescindible que el Protocolo de servicio contenga la siguiente información detallada: • • • • • • • • • • Tipo de servicio. Saludo. Presentación personal y de la compañía. Preguntas preliminares. Detección del tipo de servicio. Especificaciones del servicio. Manifestación de atributos, características, ventajas y beneficios. Parámetros de calidad. Márgenes de tolerancia. Acuerdos de negociación 237 • • • • Alcance de responsabilidades Capacidad de respuesta Evaluación Indicadores de gestión Actividad de aprendizaje En forma individual el estudiante va a verificar, si las tendencias en el servicio al cliente, se aplican en las empresas prestadoras de servicios de la región donde vive. 238 Anexos EL MARKETING ANTE EL NUEVO MILENIO MILENIO La difícil tarea de las denominaciones de marca en la red ¿Nunca ha tenido un día en el que no pudiese quitarse un anuncio de la televisión de la cabeza? ¿O el tintineo de canciones de antaño metido en el cerebro, como “me gustaría comprarle al mundo una Coca-Cola”, o “Dame, dame, dame más…?” Si usted es como la mayoría de las personas, absorberá un determinado número de anuncios. Ahora intente recordar cual fue el último anuncio que vio mientras navegaba por la red. ¿Nada? No es sorprendente. La inefectividad de la red como herramienta de creación de una marca es una de las tareas más arduas a la que se enfrentan los vendedores hoy en día. La dificultad de crear marcas que triunfen en Internet es un problema tan importante que Procter & Gamble ofreció una conferencia sobre ello en el verano de 1998. Alrededor de 400 ejecutivos se reunieron en la sede de P&G en Cincinnati procedentes de empresas de Internet como America Online y agency.com o de empresas de embalaje como las gigantes Unilever Kraft. Su objetivo: aprovechar la interactividad de Internet para crear y mantener nuevas Marcas. Aquí se exponen algunos de los desafíos a los que se enfrentan los directivos de las empresas de marketing. • La naturaleza a la carta de la red no crea un seguimiento masivo hacia las marcas. La red es un lugar donde se están produciendo millones de conversaciones al mismo tiempo. ¿cómo se crean, dentro de todas estas conversaciones, significados universales como “Siempre Coca-Cola”, que son el corazón del reconocimiento de una marca, y representan su valor? No es comparable al caso de millones de personas viendo la Superbowl y, consiguientemente, el anuncio de Budweiser de 30 segundos: millones de personas ven al mismo tiempo un mismo anuncio. Es por ello por lo que las tácticas usadas en la televisión no sirven para Internet. Bell Atlantic creó una comedia en la red que giraba alrededor de la vida de dos “yuppies” recien casados, Troy y Linda. A pesar de que el programa recibió buenas críticas y tuvo un gran éxito, un estudio llevado a cabo por Bell Atlantic demostró que el programa no ayudaba a dar publicidad a la marca. Meyer Berlow, el director de ventas de América Online, explica el problema de la siguiente forma: “El método básico para anunciarse consiste en interrumpir. Me pongo frente a ti, te divierto un poco, te doy un poco de información y espero que cambies tu comportamiento; pero éste es un sistema muero. El modelo funcionaba cuando sólo había tres canales de televisión y el baño. Ahora el consumidor tiene miles de opciones”. 239 • El formato de publicidad en Internet ha sido hasta ahora ineficiente P&G y otros han contestado a Berlow que este mismo modelo de interrupción y aparición podría funcionar si la extensión del anuncio pudiera ser mayor y permitiera la incorporación de sonido y animación. P&G ha intentado presionar para que le permitan incorporar anuncios más complejos. Hasta ahora, los anuncios de Internet pueden ser ignorados. Los dos tipos de anuncios de anuncios más usuales son los de “enlace directo” y los de “transición entre páginas”. Los anuncios de “enlace directo” son esos pequeños rectángulos a los que se puede acceder para conseguir más información. Una encuesta descorazonadora de Júpiter Comunications ha demostrado que un 21 por ciento de los usuarios de Internet nunca han accedido este tipo de anuncios, y un 51 por ciento asegura que sólo ha entrado en alguna ocasión. Los anuncios de “transición entre páginas” surgen en las ventas mientras el sitio web es buscado, y los consumidores los consideran insoportables. • En el mundo digital, los consumidores están bajo control. Incluso se se pusieran anuncios más grandes y costosos, seguramente se enfrentarían a un rechazo de los consumidores. Aquellos que han crecido utilizando Internet, los niños que Don Tapscott ha bautizado “la gente de la red”, son escépticos frente a los anuncios en general, y especialmente contra los de Internet. Más importante aún, las nuevas tecnologías digitales permiten a los consumidores elegir los productos basándose en el valor real de los mismos, y no en lo intangible, como las asociaciones de marca. Actualmente el servidor compare.net tiene una guía gratuita que permite a los consumidores comparar las características de mas de 10.000 productos. Muy pronto dispondremos de asistentes digitales, llamados “bots”, que conocerían perfectamente nuestros gustos. Estos trabajadores incansables navegarán por Internet en busca de la información que necesitemos (ya sea la mejor galleta de chocolate o el ordenador portátil más adecuado). Es seguro que estos avances debilitarán todavía más el concepto de marca. No es sorprendente que algunas de las estrellas del comercio por Internet sigan promocionándose fuera de la red. Cisco gasta la mayoría de su dinero para promoción en el Wall Street Journal, Dell fue la quinta empresa que mas gastó publicidad en revistas de comercio de tecnología, además de romper la barrera de los quince mil millones de pesetas en anuncios por televisión en 1997 para reforzar su notoriedad. Aunque Austin, empresa establecida en Texas espera realizar el 50 por ciento de sus transacciones a través de la Red, sabe que no logrará este volumen gracias a los anuncios en Internet. Al mismo tiempo, el éxito alcanzado por Netscape Communications Amazon.com y Yahoo! Indica que una marca puede crecer y asegurarse la clientela en la red. ¿Cómo? Todas las empresas de éxito en Internet tienen lugares en los que se ayuda al consumidor a hacer algo, ya sea a configurar on-line un sistema operativo como Dell.com, u ofreciendo un conjunto de servicios personalizados como Yahoo.com. Los ejecutivos de marketing que deseen crear sus marcas a través de la red tienen que ofrecer servicios al consumidor o experiencias online. 240 <<Las experiencias, no los anuncios, inducen a la percepción, y consiguen desarrollar las aptitudes necesarias para crear una marca>>, opina Jim Nail, de Forrester Research Inc. La última teoría sobre cómo lograrlo lleva consigo algo llamado <<creación de marcas de manera racional>>. La idea es unir el tirón emocional de las marcas tradicionales con servicios ofrecidos únicamente en la red. Los anuncios televisivos de Saturn siguen ofreciendo el mismo humor anticuado, pero ahora empujan a los televidentes al sitio web de la empresa, que ofrece mucha ayuda y poca propaganda. Este sitio web ayuda a los compradores de coches a elegir, a calcular los pagos, y encontrar un vendedor dentro de la red. A pesar de ello, la creación de marcas de manera racional no es ninguna panacea. No es de mucho uso utilizar Internet cuando lo que estas vendiendo es jabón o champú. Estas empresas no ofrecen productos con los que se puedan crear interesantes experiencias y servicios en la red. No obstante, las gigantes especializadas en bienes de consumo no están dispuestas a arrojar la toalla. Por ejemplo,P&G ha empleado su pequeño presupuesto de marketing en la red en la promoción de marcas como Always (compresas), Tampax (tampones), Pampers (pañales) que tienen una audiencia muy escasa, pudiendo personalizarse más el contenido. La empresa ha cambiado pampers.com por pampers parenting institute, que pretende ayudar a padres primerizos o a aquellos que esperan un bebé. Unilever ha llegado a un acuerdo con una cadena de supermercados que actúa en la red para poner anuncios que aparezcan inesperadamente, y así promocionar sus productos, pues considera que esta forma de promoción es más efectiva que la realizada en los propios supermercados. Una de las cosas de la que pueden estar seguros los consumidores es que a medida que el comercio en la red se desarrolle, habrá más, y no menos, promoción en Internet. _________________________________________________ Marketing en acción De los sillones Harley-Davidson a los cebos para pesca Coca-Cola: el aumento de las asociaciones de marca Cuando BMW compró la marca Rolls-Royce ( ni mas ni menos) por 10 billones de pesetas, se confirmó lo que los inversores más inteligentes siempre supieron: una marca fuerte es de las posesiones más valiosas de una empresa. Las empresas se han dado cuenta que no deberían relegar la aparición de esta posesión sólo a carpetas, bolígrafos, material de escritura, tarjetas de visita, o al producto básico de la empresa, sino que deben valerse de él para aumentar el prestigio de la marca y la imagen. Por esto han aparecido todo tipo de utensilios Pillsbury, picnics de Coca-Cola para la Barbie, sillones de ropa de bebé Harley-Davidson, así como el sello que identifica al gobierno norteamericano en llaveros, tazas y navajas de bolsillo. En 1997 los beneficios de los detallistas con licencia de venta en Estados Unidos y Canadá ascendían a 12 billones de pesetas, perteneciendo el 22 por ciento a 241 licencias de asociaciones de marca, lo mismo que lo ganado en concepto de licencias por el mundo del entretenimiento. El uso de asociaciones de marca y de marcas registradas han aumentado considerablemente, porque la fórmula de las licencias es una forma con pocos riesgos de aumentar los beneficios y la publicidad de la marca. Es seguro que el éxito de Coca-Cola ha inspirado a miles de empresas. Sin embargo, poca gente sabe Coca-Cola no creó una marca para hacer crecer su popularidad, sino que lo hizo como maniobra defensiva. En los años ochenta los asesores jurídicos de la marca advirtieron que, si no se metían en el mercado de las camisetas, otra empresa otra empresa podría hacerlo legalmente. La reacción de Coca-Cola fue crear un programa de licencias que empezó modestamente, pero ahora posee mas de 240 licencias y al menos 10.000 productos en los que se encuentran ropa para niños, pendientes, cebo para peces envasado en una pequeña lata de Coca-Cola y pantalones cortos. Aunque la mayoría de las empresas llevan tiempo vendiendo productos de promoción con su nombre y logotipo, un merchandising a gran escala es toda una innovación. Las empresas están realizando este cambio no sólo con forma de promoción en el presente, sino como promoción en el futuro. Caterpillar y john Deere son dos empresas con un estrecho margen de mercado, que están en la actualidad patentando un gran número de productos. Muchos de estos productos están enfocados a la gente joven, que no es, por su puesto, parte del público objetivo del equipamiento de construcción de Caterpillar, ni de los tractores de John Deere. Caterpillar ha llegado a un acuerdo con Big Smith Brands para comercializar ropa de trabajo Caterpillar, y John Deere ha llegado a acuerdos de bajo costo con productores de zapatos para vender botas de trabajo. Las botas <<Cat>> son el último grito de marca Wolverine ( de la famosa Hush Puppies). David Aaker, autor del libro Building Strong Brands, dice que estas nuevas formas de promoción de las marcas ayudarán a los fabricantes de equipo a llegar a la gente joven. Los que aprecian la historia de Deere <<se están haciendo mayores, es hora de atraer gente de 20 y 30 años a esta tradición>>, dice Aaker. A veces las empresas entran en esta forma de licencias para extender la marca a nuevos públicos objetivos. Aunque un sillón Harley-Davidson parece un producto extraño, es la forma que la empresa ha encontrado de atraer al público femenino, que sólo representa un 9 por ciento de su mercado. También ha comercializado juguetes con esta marca, entre los que se incluyen una Barbie vestida de <<manera muy femenina>>, para atraer a futuras generaciones de compradores a Harley. El objetivo último es vender más motos a un público externo al mercado principal. ¿Qué tiene todo esto de interesante para las asociaciones de patentes, los concesionarios y los fabricantes, que pagan importantes sumas por las asociaciones de marca o por las marcas registradas? En comparación con el mundo del entretenimiento y los famosos, las asociaciones de marca tienen muchos menos riesgos. ¿Qué ocurre con una marca que lleva el nombre de un famoso deportista cuando éste es acusado por consumo de drogas? ¿Qué hace un fabricante con las mochilas de Godzilla cuando la película desparece? 242 Las asociaciones son apuestas seguras. Muchas llevan ahí desde hace décadas y, además atraen de forma importante a los consumidores, en particular a los <<baby boomers>>: la nostalgia les conduce a comprar, por ejemplo, una toalla de playa de Coca-Cola, o un típico juguete de Good Humor. Seth M. Siegel, codirector del grupo Beanstalk, que dirige las licencias de Coca-Cola, HarleyDavidson y Hormel, dice: <<vivimos en una sociedad secular a la que le sigue gustando rodearse de iconos que le guíen la vida>>. ESTRATEGIAS PAR A ATRAER LA ATENCIÓN SOBRE UNA MARCA : NUEVE FORMAS DE FORTALECER UNA MARCA A medida que las empresas se han ido dando cuenta del poder de la marca, se han preguntado como podían fortalecerlas. La mayoría de los directivos creen que la solución esta en aumentar el presupuesto de publicidad. Pero la publicidad es cara y no siempre efectiva. La publicidad es sólo una de las nueve formas de crear mayor notoriedad y preferencia: 1. Desarrollar una publicidad creativa: Absolut Vodka, United Colors of Benetton, de muchos es conocido la creatividad que estas compañías realizan en sus campañas publicitarias, como es el caso de Benetton y el tema de los derechos Humanos, o de la protección al medio ambiente. 2. Patrocinar grandes eventos: IBM patrocina muestras de arte y AT&T patrocina campeonatos de golf. 3. Invitación a los consumidores a hacerse miembros de su club: Club de Harley Davidson. 4. Invitación para que el público conozca su fábrica u oficinas: La ciudad de los cereales Kellogg 5. Crear tiendas propias: Sony 6. Ofrecer servicios públicos muy apreciados: Camino para hacer ejercicio. 7. Ofrecer apoyo visible a causas benéficas: Gotitas de amor de Almacenes Éxito 8. Ser conocido como líder de la ecuación calidad/precio 9. Crear un personaje o símbolo que represente a la empresa: 243 BIBLIOGRAFÍA GENERAL 1. Diccionario de Marketing, Cultural S.A. Madrid, 1999. 400p. 2. KOTLER, Phillip. Fundamentos de mercadotecnia. Ed. Prentice-Hall, Bogotá, 1998, 585 p. 3. LAMB JR., Charles, Hair Jr., Joseph, McDaniel, Carl. Marketing. International Thomson Editores, México, 1998, 691 p. 4. STANTON, William J., Etzel, Michael J., Walker, Bruce J., Fundamentos de marketing, Mc Graw Hill, México, 1992, 733 p. 5. AGUDELO GUTIÉRREZ, Jorge Isaac. Fundamentos de Mercadeo: Colección guías de aprendizaje. ESCOLME. Medellín, 2008. ISBN: 978958-8412-00-9. Pág. 114 6. PRIDE, William M., O.C. 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