Síntesis tópico Comunicación elaborado por Lic. Martina Sanguinetti Curso: Competencia para el liderazgo de equipos de trabajo Herramientas del Liderazgo La comunicación INTRODUCCIÓN Competencias valoradas para el Liderazgo Liderazgo y estilos de conducción Gestión de reuniones Gestión del cambio Desarrollo del equipo de personas Comunicación efectiva Negociación y conflictos Toma de decisiones (Uso eficaz del tiempo) La comunicación es el fundamento de toda vida social y por lo tanto un elemento esencial en el funcionamiento de las instituciones y equipos de trabajo en particular, ya que permite trasmitir normas, valores, aprender a trabajar mejor, coordinar el trabajo, liderar los equipos, etc. Por eso, una de las funciones prioritarias del Líder es activar o desarrollar esta herramienta interpersonal y mantener un sistema de comunicación eficaz, tanto dentro de su propio equipo de trabajo como con el resto de los miembros de la oficina Judicial. LA COMUNICACIÓN EN LA OFICINA JUDICIAL La comunicación organizacional es el proceso específico a través del cual se desplaza e intercambia información entre las personas. Sus componentes son: - El dato como el equivalente a patrón de insumo de energía. - La Información; es la materia prima para pensar, decidir, resolver problemas, desarrollar actitudes, aprender y toda actividad humana. - La comunicación: es el proceso de convertir los datos sensoriales en unidades de información para que sean usados o sean susceptibles de ser elaborados. En la comunicación organizacional es importante el flujo de mensajes Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Direcciones y funciones de la comunicación La manera en que el receptor recibe el mensaje es variable, ya que se ve influenciado por el contexto. El mensaje que pasa de uno a otro individuo y va formando una conexión se denomina red de comunicaciones. Ésta se divide en comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales. Tal división depende de cual nivel de jerarquía inicia el mensaje y cual lo recibe. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ DESCENDENTE: Tiene la función de coordinar, informar, motivar y controlar. ASCENDENTE: Dentro de sus funciones están las de comprobar la recepción del mensaje, evaluar, informar y sugerir. HORIZONTAL O LATERAL: El objeto primordial es de intercambio, coordinación y apoyo entre el personal de mismo nivel jerárquico. FORMAL: Es la comunicación que la organización ha regulado. INFORMAL: Se conforma en las relaciones sociales de los miembros. La principal distorsión es la causada por los rumores. La forma de evitar los efectos negativos de los rumores es aumentando la cantidad y calidad de la comunicación formal. RED DE COMUNICACIONES (CONVERSACIONES/ RELACIONES) INTERNAS Y EXTERNAS Toda oficina puede verse como un sistema conversacional. Como una red de personas que, a través de conversaciones, interactúan, establecen conexiones, coordinan acciones, construyen vínculos y acuerdan compromisos. El desempeño (procesos) del equipo está determinado por la dinámica de relaciones que establecen sus miembros a partir de la forma como se conversa al interior del mismo. Para potenciar la coordinación es fundamental desarrollar competencias relacionados con el escuchar, el hablar, el lenguaje, la emocionalidad y el cuerpo. Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 EJEMPLO CON PROCESO DE TRABAJO: Gestión de audiencia Judicial Unidad Atención y Tramite Unidad Gestión de Casos Unidad de Sala Coordina A G E N C I A s E. Patiño s Prepara sala Convoca partes envía NIC de audiencia j u e c e s Requirente M. Miño F. Cores MINISTERIOS PUBLICOS INGRESO Análisis / coordina M. Malta E. Soto Carga Skua Genera audiencia E. Soto C. Quiles Envía NIC Decisión Judicial J. Gonzalez Si NO existe una buena comunicación ascendente y descendente (desde la conducción a los mandos medios y de éstos a cada uno de los miembros de los equipos) y horizontal (Entre el personal de un mismo equipo) como: - Se puede informar sobre objetivos, nuevos procesos o normas? - Cómo recogemos información de los posibles problemas de los colaboradores en el proceso de trabajo? - Cómo hacemos para favorecer la participación y el aporte dentro el equipo? - Cómo logramos articular las acciones y posibles mejoras?. Gestión de la comunicación CAUSAS QUE DIFICULTAN UNA ADECUADA COMUNICACIÓN • • • • • • Dimensión y Estructura de la Oficina Los conflictos, rivalidades y falta de claridad en los objetivos El estilo de conducción Falta de competencia en comunicación Temor a perder poder El entorno laboral La comunicación interpersonal (BIDIRECCIONAL) no es fácil, ya que en cada uno de los elementos (emisor, receptor, mensaje, canal, código y retroinformación) que intervienen en Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 el proceso pueden surgir barreras o aspectos que dificultan la correcta trasmisión y recepción de la información. Dichas barreras van a afectar la comunicación entre personas, provocando errores en la emisión de los mensajes y/o en la interpretación de los mismos. Una de las competencias prioritarias del Liderazgo es desarrollar y mantener un sistema de comunicación eficaz. Es posible analizar la relación entre el liderazgo y la comunicación y confirmar el nexo entre ellos. Es impensable una organización sin comunicación. Salvo que alguien sea un solitario o un ermitaño, todos los individuos se encuentran constantemente participando en situaciones comunicativas, las cuales consisten en un intercambio de mensajes entre un emisor y un receptor. De manera muy general, y a modo de definición, podemos decir que la situación comunicativa es el contexto social dentro del cual se da la comunicación, estructurada verbalmente en algún tipo de discurso. Esta situación se refiere a todos los elementos que entran en juego para que un acto comunicativo tenga lugar. El esquema básico de la comunicación donde un emisor envía un mensaje a un receptor a través de un canal y, el mensaje se comprende porque tanto el emisor como el receptor comparten el mismo código y ambos tienen conocimiento o idea del referente, es decir de lo que el mensaje trata. Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 La inclusión de la retroinformación dentro del proceso de información facilita que el emisor verifique que el mensaje es recibido por el receptor. ES UN PROCESO INTERACTIVO QUE REQUIERE DE UN MAYOR ESFUERZO Y ANÁLISIS PERSONAL Y DONDE LA RESPONSABILIDAD ES COMPARTIDA TANTO DEL EMISOR COMO DEL RECEPTOR. Desde la mirada del Emisor Dificultades en la comunicación ▪ ▪ ▪ ▪ Redundancia: puede que el emisor no haya pensado suficientemente bien el mensaje y realice repeticiones innecesarias, convirtiendo el mensaje en poco claro. Ambigüedad: Aun siendo claras las ideas del emisor su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala organización, oraciones torpemente estructuradas, asuntos que se dan por obvios, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. A veces esto se provoca intencionalmente. Defectos de expresión/ distorsión semántica: se refiere a defectos como muletillas, ceceos, etc., hacen que el receptor preste más atención al defecto que al propio mensaje. Actitudes: Son actitudes personales del emisor que dan cuenta del carácter de la comunicación; pueden dar lugar a actitudes defensivas o de apoyo por parte del receptor. - Actitudes hacia sí mismo; cuando tiene una actitud negativa hacia sí mismo, su mensaje será formulado de forma negativa. - Actitud hacia el tema. Si una persona no cree en el valor del mensaje que ha de trasmitir le va a resultar difícil establecer una comunicación efectiva. - Actitudes hacia el receptor: las actitudes positivas o negativas del emisor hacia el receptor también afectan la forma de trasmitir el mensaje y a la forma en que el receptor responderá a este, adoptando una actitud de rechazo, defensa o apoyo. Ejemplo: algunos comportamientos del emisor que generan en el receptor actitudes defensivas son la evaluación, autoritarismo, indiferencia, superioridad etc. Por el contrario, lo que originan sentimientos de apoyo son espontaneidad, comprensión, igualdad, etc. Recomendaciones al Emisor … antes de emitir el mensaje respondernos: Qué quiero transmitir? Cómo lo vamos a transmitir? Cómo será interpretado? Cómo se puede verificar? _______________________________________________________________________________ Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Desde el Receptor Dificultades en la comunicación o o o o o o o Interferencias Tensión emocional Defensas perceptivas Tendencia a evaluar Estereotipos Efecto halo Ruidos “La principal función del Receptor es escuchar” Existen pocas cosas que generen más desconfianza que conversar con una persona que da muestras de “no estar escuchando”. Escuchar efectivamente significa dejar al emisor terminar sus ideas sin interrumpirlo, indagar respetuosamente sus motivos, intereses y expectativas y verificar constantemente los supuestos y creencias que asume como válidos. Recomendaciones al Receptor ESCUCHAR ACTIVAMENTE • Se aprende del tema y de la persona que emite el mensaje • Se favorece la cooperación • Se aprende a trabajar mejor • Reduce el riesgo en la toma de decisiones • ESCUCHAR IDEAS, NO DATOS: las ideas son el marco de toda conversación, mientras que los datos se mencionan para probar o dar validez a las ideas. • EVALUAR CONTENIDOS, NO FORMAS: puede que un mensaje sea emitido de una forma agradable pero falto de contenido, mientras que puede que se diga de una forma burda y decir cosas interesantes. • ESCUCHAR CON INTERÉS, es necesario evitar las distracciones hacerle saber que se le está escuchando, aunque le parezca un poco aburrido siempre se le puede sacar algún provecho. • PREGUNTAR: permite clarificar y a la vez se le hace saber al emisor que está atento. Algunos ejemplos de PREGUNTAR …. “me dieron la orden”…………………………………………………………...……..quienes? Como lo sabes? “En este archivo falta orden”………………………………………..…………………….…………donde? Cómo? “Es el/la peor Prosecretaria/o que hemos tenido en 25 años..” …….… comparado con quién? “No puedo despachar todo solo/a”…………………………..que te lo impide? Pudiste alguna vez? Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 “Me hace trabajar mal…”…………………………………………….……de que otra manera trabajarías? “Su forma de ser me irrita”………………………………….cómo específicamente? De qué manera? MENSAJES OBSTRUCTORES DE LA COMUNICACIÓN ENTRE PERSONAS Y EQUIPOS DE TRABAJO Incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal Se puede estar informando la importancia y ventajas del trabajo en equipo y sin embargo con los gestos, tono de vos, estar indicando que es una, teoría poco practicable o que pasará de moda. Preguntas de reproche ….¿Por qué no puedes ser un poco más responsable? Generalizaciones sobre actuaciones …..¿SOS un irresponsable!” No haces nada bien!” Declaraciones del tipo “Deberías…” …..“Deberías pensar un poco antes de hacer las cosas” “ deberías haber ..en vez de…” Ordenes ….“ No permito que…” Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 MENSAJES QUE FAVORECEN LA COMUNICACIÓN ENTRE PERSONAS Y EQUIPOS DE TRABAJO Declaraciones de deseo o desagrado ….“ me gustaría que hicieras…me gustaría que dejaras de hacer..” Declaración de sentimientos …“cuando dijiste…durante la reunión, me sentí apoyado” , “no me gusta que presentes nuestra idea como si fuera tuya únicamente” Impresiones ….“ Entonces, querés decir que te gustaría que te diese mayor nivel de autonomía?” Preguntar …” Que opinas sobre…?, ¿Cómo crees que se podía solucionar este problema? ….¿ que sucedió exactamente? ¿Quién es el responsable de esa tarea? Pedir información más precisa ….¿Cómo crees que debería haberlo hecho? TÉCNICAS DE ESCUCHA ACTIVA se adjunta material de apoyo Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Retroinformación EMISOR RECEPTOR Especifica Solicitarla Descriptiva Inmediata Escuchar activamente Oportuna Verificar Pautas para dar y recibir información El objetivo de toda comunicación es obtener respuesta por parte del colaborador; captar su atención, generar interés y asegurarnos que ha comprendido y aceptado el contenido. CARACTERISTICAS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA ADAPTADA INTERES TRANSPARENCIA OBJETIVIDAD SIMPLICIDAD RAPIDEZ VARIEDAD DE MEDIOS Adaptada: tener en cuenta las perspectivas, necesidades e intereses de los colaboradores. Debe ser oportuna a la situación y contexto en el que va a ser recibida la información. Interés: Se debe tener el deseo y la voluntad verdadera de comunicar. Transparente: Implica claridad y precisión, así como, informar tanto las noticias positivas como negativas, con el fin de evitar los rumores. Objetiva: Es decir, referida a hechos y aspectos concretos,a demás de completa y continua en el tiempo. Simple: Cuando mas simple y mas concreto el mensaje menos probabilidad de deformación tendrá. Rapidez: Las noticias pierden interés con el tiempo. Variedad de medios: pensar en la simultaneidad de canales, por ejemplo, enviando un correo electrónico y manteniendo reuniones informales o entrevistas. Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Herramientas del Liderazgo La capacitación y el entrenamiento del equipo de personas La capacitación es una actividad que debe ser sistémica, planeada, continua y permanente. Tiene el objeto de proporcionar el conocimiento necesario y desarrollar las competencias (aptitudes y actitudes) necesarias para que las personas que ocupan un puesto en la Oficina Judicial, puedan desarrollar sus funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente y efectiva en tiempo y forma. Se encomienda como función común a los Funcionarios y Responsables de Unidades en el Acuerdo 434/13 SP • Director OFIJU “Proponer proyectos de capacitación y evaluación, contemplando estrategias de seguimiento y monitoreo, con el objeto de realizar los ajustes necesarios. Estas tareas requerirán de la intervención del Área de Recursos Humanos de la Administración General y de la Escuela de Capacitación Judicial”. Profesionales de Agencia “Evaluar y elaborar, previo diagnóstico, proyectos de capacitación destinados al perfeccionamiento del personal judicial, poniéndolos a consideración del Director” Específicamente la Agencia CGPyE, “Desarrollar, implementar y capacitar al personal en herramientas para la mejora continua de los procesos de trabajo” Jefes de Unidad “Proponer a la subdirección, desde el diagnóstico de la situación, la necesidad de capacitación, colaborando en la elaboración de los proyectos” • • • Beneficios de la capacitación y el entrenamiento • • • • • Prepara a las personas para la ejecución de diversas tareas que demanda cada Unidad y en toda la Oficina Judicial Proporciona oportunidades para el desarrollo de las competencias personales enfatizando los conocimientos y las habilidades necesarias para un mejor desempeño. Orienta la actitud de los equipos de trabajo hacia la mejora continua, la cooperación y coordinación. Amplia la comunicación, la opinión constructiva, el análisis de los problemas con el aporte de sugerencias, el intercambio del conocimiento personal hacia el grupo y conduce hacia el aprendizaje. Reduce la necesidad de supervisión: porque el colaborador capacitado puede trabajar con mayor independencia y control mínimo. Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 A) Programas y actividades de las Escuela de Capacitación Judicial B) Entrenameinto en el puesto de trabajo, rotación de puestos C) Autodesarrollo Algunos ejemplos 1. Curso mensual de capacitación presencial sobre diferentes procesos, abiertos a todo el personal dictado por el responsable del mismo o Jefe. 2. Talleres o reuniones de equipo para el análisis de procesos, los problemas evidenciados y mejoras 3. Día informativo en el mes sobre nuevas normas, modificaciones de procesos o de aplicativos. 4. Desarrollo de material en gacetilla electrónica o impresa para compartir conocimientos o experiencias. 5. Sistema de rotación de tareas o puestos programado por un tiempo para el entrenamiento y experimentación. 6. Cursos de capacitación, seminarios, talleres presenciales o virtuales impulsados por la Escuela de Capacitación Judicial 7. Ateneos o intercambios de experiencias o practicas entre colaboradores de las Oficias Judiciales provinciales y nacionales. Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Herramientas del Liderazgo Resolución de problemas y Gestión de los conflictos ¿Qué es un problema? Es la situación que se da cuando hay una diferencia de ideas o posiciones entre dos o más personas, unidades, o equipos. El conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la realización del trabajo. Suele ser un asunto del que se espera una solución Como se manifiesta? Molestia o queja, reclamo Hechos encontrados o demostrados que no se pueden solucionar Una situación en la que se observan dificultades, errores, obstáculos Incomprensión que se produce en base a un asunto La importancia de la actitud frente a los problemas Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas ▪ Creer que son insolubles. ▪ Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. ▪ Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema La orientación positiva puede dar lugar a: Ver los problemas como retos. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución Aparentemente es fácil definir un problema, sin embargo, la realidad parece demostrar en ocasiones lo contrario, ya que, durante el trabajo de un grupo podemos ver que surgen dificultades en la resolución. Lo que puede suceder es que, por no estar correctamente definido, cada miembro del equipo entiende algo diferente, y como consecuencia, está trabajando en direcciones distintas, y a veces opuestas. Ante esta situación actual, mostrarnos dificultades para encontrar una solución o lo que es más común, avanzamos hacia solución menos adecuada y definitiva. Lo recomendable aplicar una metodología de trabajo en equipo (mediante una reunión) para identificar y clarificar la situación negativa (problema central) o no deseada, con la mayor precisión posible. Responderse las siguientes preguntas colabora con el proceso: Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Cuál es la situación que se afronta?, quien es el responsable?, Que o a quien está afectando la situación actual? como se detectó la situación y cuáles son sus causas?, características y consecuencias. Existen limitaciones para la solución (tiempo, normas, costos, etc.)? El proceso de análisis orienta a: • • • participar a todos los que, directa o indirectamente, están relacionados con la situación de insatisfacción identificada. Es beneficioso contar con las opiniones y aportes de todos los involucrados. Ayuda a tener un panorama más completo de la situación, al establecer con mayor claridad cuál es el problema importante, y a reconocer otros problemas previsibles o secundarios. Organiza la información y a identificar la relación causa - efecto (consecuencias) de la situación insatisfactoria encontrada. Una vez definido el problema y analizadas las causas podremos fijar los objetivos o seleccionar entre diversas alternativas para proponer una solución o decisión final. Aquí definimos un curso de acción, establecemos los criterios y los pasos del plan de implementación. Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Que es conflicto? Es una situación que implica un problema, una dificultad y puede generar posteriores enfrentamientos, entre personas y equipos donde los intereses, valores y pensamientos tienen posiciones absolutamente diferentes y contrapuestas. Presenta: Desacuerdos , peleas, disputas Enfrentamientos, quiebres, confrontes Contraposición de intereses u opiniones Discusiones, litigios, sumarios Acuerdos no consensuados o no cumplidos Una de las funciones básicas de todo responsable de equipos es gestionar adecuadamente los conflictos. Sean entre los propios colaboradores o entre estos y él. El conflicto tiene para la mayoría de las personas un significado peyorativo, de enfrentamiento, de tensión, de “ganar o perder”. Esta forma de entenderlos conlleva a que estos se traten de evitar, negar, ocultar y, únicamente cuando se considera que la situación es insostenible es cuando se afrontan y se intentan solucionar Se pueden ver aspectos positivos de los conflictos: Posibilita introducir cambios Favorece el consenso o la cohesión del equipo o entre personas, disminuyendo las tensiones. Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Como a los problemas, se los puede entender de dos formas distintas; Aceptándolo como una oportunidad para aumentar la participación y competitividad de las partes implicadas Resistiéndose a él y viéndolo como una amenaza; por tanto se gestionará como una situación de ganar o perder. . Se adjuntó material de apoyo “LOGRÁNDOLO JUNTOS CONSTRUYENDO RELACIONES MIENTRAS NEGOCIAMOS” ROGER FISHER – SCOTT BROWN del Proyecto de Negociación de Harvard Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Si el conflicto se acepta como una oportunidad y se gestiona adecuadamente, teniendo en cuenta todas las variables presentes en la situación, las tensiones que surjan desaparecerán cuando las partes se den cuenta que han tomado la mejor decisión posible. Tomar parte en un conflicto para gestionarlo implica activar las habilidades o competencias interpersonales para conducir o manejar diferencias, negociar, liderar, dialogar y reconstruir relaciones. Se recomienda: Tener en claro lo que espera que suceda. Los objetivos propios y de las partes en relación al tema /conflicto. Evaluar el grado de intensidad emocional de las partes y el entorno (clima del equipo). Buscar información relevante que ayude a identificar el conflicto y las características personales y del tipo de relación de los implicados. Ratificar el punto de vista. Elegir una forma de afrontar el conflicto. Asertivo (mis necesidades) o cooperativo (las de todos). Evitar buscar culpables, actuar con ambigüedad e interferir la comunicación entre las partes. Prevenir que se produzca una escalada de hostilidad y agresividad y que las actitudes negativas se refuercen. Comprobar si se ha prestado debida atención a las preocupaciones de las partes. Comprobar que la decisión que se vaya a tomar pueda ser puesta en práctica de manera rápida. Diferencias personales. Errores comunes en su gestión Centrarse solamente en la culpa. Las culpas están en el pasado , las soluciones en el futuro. No dar tiempo al tiempo. Respetar los tiempos personales para pensar, perdonar, curar. La impaciencia es mala. No dar retroinformación: Hacer ver la percepción de la situación a los demás. Sobrevalorar el poder. La humildad es de las cosas que más se valoran. Las relaciones de poder pueden cambiar (alianzas) Olvidar los valores personales. El respeto es la regla. Ignorar las emociones. Nunca estar al margen de lo que sientan los demás. Ignorar la ética. Actuar contra los valores propios es muy costoso Diferencias personales. Lo recomendado Ser más empático. Sincronizar con los demás. Saber salvar la autoestima de todos. El amor propio es muy importante. Saber escuchar. Escuchar implica un compromiso de acción. Gestionar la agresividad. Controlar las tensiones, autocontroles. Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Quitar miedos y rebajar defensas. Manejar la incertidumbre Curar relaciones. Olvidar es un mecanismo que ayuda. Saber persuadir. Sugerir soluciones, no imponer. Normatizar es útil. Establecer pautas a seguir. LOS EQUIPOS DE TRABAJO Los cambios evidenciados desde la reforma y la implementación del Acuerdo 434/13 SP requieren de nuevas formas de organización del trabajo, priorizando el trabajo en equipo. Esta forma de trabajo satisface una serie de necesidades actuales como: • Mejorar la calidad del trabajo y el servicio, • Mejorar los resultados, • Aumentar la motivación y satisfacción de los integrantes y operadores judiciales • Facilitar los procesos de monitoreo y evaluación de la gestión por resultados • Afianzar el aprendizaje continuo y el intercambio de información. Pero, implementar un efectivo trabajo por Unidades, Agencias o POR EQUIPOS, no es tan sencillo, ya que hay múltiples factores que pueden afectar, favoreciendo o desfavoreciendo sus resultados. Inicialmente tenemos que diferenciar lo que es un grupo de trabajo de un equipo … GRUPO “Es un conjunto restringido de personas ligados entre sí por una constante de tiempo y espacios articulados por su mutua representación interna, que se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad y que interactúan a través de Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles.” Riviere Pichón E. El proceso grupal. Ed.Nueva Visión. Buenos Aires, 1984. EQUIPO “Consiste en un número reducido de personas con habilidades complementarias que se hallan comprometidas con un propósito, objetivos de desempeño y un enfoque común de trabajo para lo cual se hallan mutuamente disponibles.” Katzenbach y Smith. La sabiduría de los equipos. Ed.Dos Santos. España, 1996 Señalaremos sus componentes esenciales para ser considerados como equipos efectivos ), Claridad de objetivos y funciones Cada uno de los miembros de un equipo debe ser capaz de explicar: o Como contribuye su trabajo y el de los restantes miembros al objetivo común. o Lo que puede esperar de los demás miembros del equipo. o Lo que los demás miembros del equipo esperan de él. o Cada persona debe confiar en el buen hacer del resto de los miembros. o Deben actuar o fluir las actividades o tareas en forma coordinada Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015 Competencia técnica o Los miembros del equipo de trabajo deben tener confianza en todos integrantes. o Es fundamental que dispongan de las competencias necesarias para afrontar las responsabilidades con eficiencia que conlleve el trabajo. o Deben implicase o involucrarse con esfuerzo y dedicación al aprendizaje continuo y el Responsable del equipo a desarrollar permanentemente al equipo en las diferencias encontradas. Sistema de solución de problemas y conflictos Los equipos deben desarrollar procedimientos para solucionar problemas y afrontar conflictos, estos se basan en: o La utilización de todo el potencial y creatividad (procesos y sistemas de interacción nuevos) o La flexibilidad de reconocer y aceptar el cambio como algo normal y necesario o La confianza en las competencias y motivación del equipo para alcanzar los objetivos o Se estimula la discusión para aclarar puntos de vista divergentes y propiciar el consenso o una solución aceptada. Sistema de recompensas o incentivos Se persigue el logro de buenos resultados evitando los sistemas de incentivos “negativos” o Se valoran las contribuciones de cada uno como al proceso seguido para el logro. No solo se premia el resultado sino como se ha llegado. o El apoyo y la consideración conduce al compromiso a diferencia de la crítica y la censura frente a los errores o problemas. o Cada Líder y miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo. Sentido de pertenencia o Los miembros del equipo muestran orgullo y satisfacción de pertenecer y manifiestan una motivación para realizar las tareas con optimismo. o Es necesario que se cuente con un sistema de liderazgo que facilite el desarrollo del equipo en función de las necesidades concretas que presente el equipo y cada uno de sus miembros en particular. Comunicación o Es directa, abierta y fluida dando especial importancia a la escucha y la retroalimentación. o Es necesario que el equipo desarrolle normas de respeto para poder expresar libremente opiniones y sentimientos. o Se debe eliminar el temor a la crítica o a no ser escuchados así como promover la aceptación de la diversidad y la cohesión. Programa de Fortalecimiento. Curso de competencias para el Liderazgo. Cro. Rivadavia, octubre de 2015