Estrategias para una industria de software posible “For a successful technology, reality must take precedence over public relations, for nature cannot be fooled.” – Richard Feynman La conclusión de Richard Feynman en su presentación final frente a la comisión que investigó la explosión del Challenger en 19861, famosa por derecho propio, seduce inmediatamente a los amantes de la tecnología: nos gustaría que así fuera. En la práctica no resulta siempre ser la naturaleza la que decide el éxito de una tecnología, y queda claro que a los hombres se los engaña con bastante facilidad y eso suele ser suficiente. Así y todo, pequemos de optimistas y confiemos en que esta máxima viene a marcar algún limite, aunque sea teórico, para el engaño posible. Quiero quedarme con el espíritu de la frase de Feynman, la apelación a la realidad, aunque cambiando ligeramente el objeto para decir, a modo de partida, que para construir una industria de tecnología exitosa, la realidad debe tener precedencia. La realidad de nuestro país, la realidad de nuestra industria actual, la realidad del mundo, la que prefieran, o mejor aún, toda la realidad. Para empezar, entonces, por lo mas sencillo: la realidad de nuestra industria de software es que, medida en la escala correcta, es infinitesimal acercándose a inexistente. Sin embargo en el ultimo tiempo se ha instalado, tanto en el sector público como en el privado, en el gobierno, la academia y las empresas, la convicción de que existe una oportunidad para el desarrollo de una industria de software y servicios informáticos con capacidad de “posicionar a la argentina como un actor relevante (como país no central) en el mercado mundial”2 en un mediano plazo relativamente corto. Este consenso fue explorado a fondo durante el Foro de Software y Servicios Informáticos que convocó la Secretaría de Industria dependiente del Ministerio de Economía y Producción, y en el que tuve oportunidad de participar en el marco de los Foros Nacionales de Competitividad Industrial de las Cadenas Productivas. Este articulo retoma algunas de las ideas de un aporte que escribiéramos junto con Jonatan Altszul para este Foro3, y es en general un ejercicio de opinión y comentario sobre algunos de los contenidos del Libro azul y blanco que se produjo como conclusión, con las recomendaciones sobre el plan estratégico a seguir para el desarrollo del sector. Si bien, como es esperable, algunas de mis opiniones son críticas con respecto al contenido final del plan, comparto la visión en un cien por ciento. Tengo, adicionalmente, un profundo respeto por la calidad del trabajo realizado durante el Foro y por la voluntad, decisión y capacidad de los organizadores para construir a partir del consenso de una multitud de actores con orígenes e intereses diversos. Este plan es sin duda un excelente primer paso y un referente obligado por la madurez y amplitud de su enfoque, tanto para respaldarlo como para continuar perfeccionándolo de cara a su proceso de ejecución. Por último, si bien en este artículo restrinjo mi análisis a la industria del software por ser un tema que conozco de primera mano, me inclino a pensar que los mismos argumentos y las mismas discusiones son aplicables a otras industrias de base tecnológica. Industrias posibles, un rescate de la visión y una crítica de los objetivos a corto plazo Puestos a planear el desarrollo de una industria hay, como con todo, por qué dudarlo, muchas opciones posibles. Festejo la decisión tomada como punto de partida del foro, de construir desde una visión compartida entre todos los actores en lugar de desde la problemática propia del día a día. Así, la intención de posicionar a la Argentina como un actor relevante a nivel mundial viene acompañando el objetivo compartido entre todos de construir un proyecto de país a largo plazo, inclusivo, que permita mejorar las condiciones de vida de todos los argentinos. Esto es fácil de fundamentar: sabemos que existe un mercado global de alto volumen y crecimiento acelerado para la oferta de software y servicios informáticos (SSI). Sabemos también que este negocio permite desarrollar valor rápidamente cuando la innovación en los productos de software y la sofisticación en los servicios son tomados como parámetro principal y se alcanza una escala de distribución significativa. Por ultimo, sabemos que comparativamente con otras industrias, es posible la creación de negocios de SSI con inversiones financieras razonables con un potencial de retorno alto, lo que hace factible pensar en encontrar mecanismos de financiación privados acordes a las necesidades. Un análisis detallado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la posición actual de la Argentina para constituirse en este “actor relevante”, y una elección de la estrategia adecuada para este fin, es justamente lo que se propuso el foro. El planteo de esta estrategia incluye desde la formulación de sus objetivos, y más o menos tácitamente, una decisión sobre el perfil productivo de esta industria. Una elección del modelo Argentino, ya que se entiende que la Argentina tiene una idiosincracia propia, y se sobreentiende que no puede configurar su industria en base a la demanda del sector de defensa como lo ha hecho Israel, ni puede aspirar a ofrecer altisimos volumenes de servicios especializados como la India, ni conquistar grandes mercados aprovechando ventajas de ubicación geografica como lo han hecho Irlanda o Finlandia. Esta perfectamente claro que el mercado interno no tiene ninguna relevancia comparado con el mercado global y que el verdadero potencial de crear una diferencia está, como sugiere la articulación de la visión del plan, en un proyecto exportador y la conquista de mercados internacionales. Con esto en mente, para comenzar, el objetivo de generar un volumen de exportaciones cercano a los cuatrocientos millones de dólares para el 2007, si bien constituye una duplicación efectiva de los valores actuales, dista mucho de ser una prueba de relevancia. Para ponerlo en escala, ésta facturación es equivalente a la de un solo emprendimiento exitoso proveniente de un país no central. Como ejemplos de esto en modelos diferentes: CheckPoint Software, un fabricante de software proveniente de Israel y que actualmente cotiza sus acciones en el NASDAQ, facturó 433 millones en el 2003; InfoSys o Wipro, empresas de servicios de la India, facturaron 550 y 700 millones respectivamente en el mismo período4. Ese desarrollo de facturación propuesto es alcanzable, muy razonablemente, por apenas un puñado muy pequeño de empresas exitosas en el mercado de software. Para discutir acciones a corto y mediano plazo ese objetivo es altamente insuficiente: estas acciones deben estar orientadas a partir de objetivos realistas, pero mas ambiciosos, de exportaciones del sector para los próximos diez años que nos orienten para construir la plataforma que nos permita alcanzar nuestro máximo potencial. Por otro lado, los objetivos que se plantean en el plan para los próximos tres años incluyen un aumento total de la facturación del sector de dos mil millones de pesos, acompañado de la generación de veinticinco mil puestos de trabajo adicionales. Esto es, una facturación anual de ochenta mil pesos por cada nuevo empleado. Un valor que esta más de un cincuenta por ciento por debajo del valor actual de ciento veinticuatro mil pesos por empleado5. Tomado como indicador del nivel de calificación requerido para cubrir esos puestos de trabajo, y por consiguiente de la evolución del perfil productivo de la industria, no parece ser un paso en la dirección correcta. La capacidad de la industria del software y servicios informáticos para ayudar a la distribución de riqueza y a la construcción de un proyecto de país más inclusivo y justo, no estará nunca fundada en la Argentina, por sencillas razones de escala, en el empleo directo, sino en el efecto de derrame que este pueda generar. Para maximizar este efecto de derrame no solo es necesario maximizar la generación de empleo sino elevar también la generación de valor por empleado. Nuevamente, para entender el potencial existente, la comparación debe hacerse con valores internacionales. Los veintiséis mil dólares por nuevo empleado en el plan, deben compararse, por ejemplo, con los más de cien mil dólares de promedio de las diez peores ranqueadas entre las empresas de productos de software que cotizan en bolsa en los estados unidos, o el promedio general de casi doscientos cincuenta mil dólares por empleado por año entre las cien mejor ranqueadas. Entre las empresas que nombramos antes, el caso de CheckPoint, por ejemplo, con cerca de mil doscientos empleados y más de trescientos sesenta mil dólares por empleado por año, es un caso representativo de una empresa exitosa de software. Entre las grandes empresas de servicios de la India, la facturación anual por empleado baja entre cinco y diez veces estos números, con las nombradas InfoSys y Wipro, ambas con más de diez mil empleados, con razones superiores a los cincuenta mil dólares por empleado por año. Número de empleados - Facturación por empleado por año (en miles de U$S) 26.6 25000 nuevos empleados del sector, de acuerdo al plan de acción 2004-2007. InfoSys 10000 54.5 WiPro 11000 63.2 CheckPoint Software 1200 360.83 Microsoft >50600 560.43 Facturación por empleado por año. Fuentes: Culpepper, Network World Fusion, DirectI. La oportunidad que el mercado global le presenta a nuestro país radica en aprovechar nuestro potencial de generación de alta capacidad de innovación, produciendo tecnología que permita construir negocios de alto valor agregado. Aspirar a un modelo de industria basado exclusivamente en la creación de volumen a través de la prestación de servicios, donde los márgenes de ganancia son bajos e inestables, amenaza y limita el crecimiento que de otra manera se puede conseguir. Mientras que la coyuntura económica argentina actual nos permite competir en costos con cualquier país del mundo, no es ese el modelo que tiene resultados más positivos. Invirtiendo en el desarrollo de innovación y calidad, donde el potencial de crecimiento no depende directamente del volumen de población y los bajos costos, es posible lograr resultados empresarios que posicionen a nuestra industria en un lugar de relevancia en el marco global, que provean trabajos mas estables, mejor pagos, y con la capacidad de generar un efecto de derrame mayor en el resto de la sociedad. Siendo la de SSI una industria cuyo organo productivo básico es la gente y dadas las características demográficas de nuestro país, una industria competitiva a nivel mundial debe estar basada en la calidad y cantidad de de innovacion tecnica y en la habilidad empresaria para capitalizar dicha innovacion creando productos y distribuyendolos a su mayor escala. Como sugiere Bhavin Turakhia, “Si una persona pasa de InfoSys a Microsoft hoy, su valor se multiplica directamente por 10. Y sin embargo, la persona es la misma. Su capacidad intelectual no ha cambiado. Su conocimiento no ha cambiado. De hecho, nada ha cambiado. Lo único que cambió es la habilidad [de la compañía] para derivar valor a partir de ese individuo”6. Nichos Una de las palabras más y, a mi juicio, peor usadas durante las discusiones y en la redacción del plan es “nicho”. Palabra que aparece tanto por si sola como formando parte de la frase “nicho tecnológico”, con ciertos dejos de ciencia ficción necrológica que no puedo evitar relacionar con el ataúd de Flash Gordon o la escena en que congelan a Hans Solo en La Guerra de las Galaxias. Pero dejando las asociaciones mortuorias de lado me parece serio que, dada la relevancia que tiene la palabra en la formulación del plan7, no este claro cual es su sentido o, peor aún si lo está, que este siendo usada de tal manera que el plan en sí adolezca de una terrible petición de principios. No dudo en situar la razón del uso de esta palabra en el inglés market niche – traducible literalmente como nicho de mercado –termino con el que se designa a un espacio diferenciado dentro de un mercado más amplio y por lo general consolidado, donde una oferta de producto específicamente diseñada puede competir con éxito contra jugadores establecidos. El concepto, y sus implicancias, pueden quedar mas claros con un ejemplo. En el campo del software podemos citar el caso del mercado de los sistemas operativos y el posicionamiento original de Linux que le permitió ganar lugar en primera instancia en el nicho de mercado de los usuarios expertos, estudiantes universitarios y aficionados, en base a diferenciadores muy específicos (arquitectura abierta, código fuente disponible, proceso de desarrollo abierto, bajo costo, etc.). Durante mucho tiempo se discutió si era posible que, a partir de ese posicionamiento, Linux pudiera disputarle el mercado a los jugadores mejor establecidos. Actualmente, esta es una batalla en curso, pero es una batalla que se pelea enteramente con armas de marketing y estrategias de ventas. Como moraleja, aplicable sin dudas a los casos mas generales, podemos afirmar que la diferencia entre ser un producto de nicho o no serlo es una diferencia de productización y posicionamiento, pero no una diferencia tecnológica. Es por esto que hablar de tecnologías de nicho, o de nichos tecnológicos, no tiene mucho sentido. Por otro lado, si entendemos bien el concepto, lo que caracteriza a un nicho de mercado es la existencia de necesidades específicas que una oferta particular puede cubrir para competir ventajosamente en el mercado mas amplio. Describir un nicho es, casi por definición, equivalente a listar los diferenciadores que le permitirán a un producto ser exitoso. Hacer un listado de nichos, como se sugiere en la formulación del plan, equivale entonces a hacer un listado de definiciones de nuevos productos junto con los factores de diferenciación que los condicionen favorablemente para ganar nichos de mercado, una tarea a todas luces imposible a priori. Pedir esto constituye casi una petición de principios: si con anterioridad a la implementación de los mecanismos que deben ayudar a la construcción de una industria exitosa debemos primero disponer de una larga lista de los productos que van a tener éxito, habremos sin duda dado un gran paso en la formulación de una definición recursiva, pero ninguno en la resolución de un problema concreto. Es indudablemente necesario, en el proceso de llevar un producto al mercado, entender cual es la mejor estrategia de posicionamiento. Ahora, pretender hacer una selección sistemática de proyectos o productos en función de sus estrategias de posicionamiento en el mercado es a todas luces, como diría Feynman, confundir la realidad con las relaciones públicas. Por otra parte, la penetración de un mercado mediante una estrategia de diferenciación como un producto de nicho es barata en términos comparativos y eso la hace atractiva para empresas con poca disponibilidad de capital, pero no es la única estrategia posible. El posicionamiento diferenciado de break-throughs tecnológicos, nuevos modelos de distribución, nuevos modelos de licenciamiento y comercialización, soluciones integradoras en mercados fragmentados: todas estas son opciones válidas y más o menos costosas dependiendo del caso. Más aún, hay una diferencia fundamental entre plantear un proyecto con una estrategia de penetración basada en el posicionamiento en un nicho de mercado para una vez conquistado el nicho intentar expandirse hasta conquistar un segmento de mercado amplio, y una estrategia de producto basada en quedarse exclusivamente en un nicho. La diferencia en el potencial de estos proyectos es de varios ordenes de magnitud. La cuadratura del circulo virtuoso. Otro tema largamente discutido es el del papel que le corresponde en esta tarea de generación y crecimiento de una industria de software a los actores públicos y privados. Más específicamente, que lugar tienen que ocupar en este plan el gobierno, la academia, las empresas, las ONGs. Quien haya participado de estas discusiones se fue muy probablemente confundido, pero con la idea clara de que, entre modelos lineales y nolineales y triángulos de Sábato, se trata de un problema de naturaleza geométrica y varios ángulos puntiagudos. Me parece prudente no tratar de resolver el problema de la cuadratura del circulo virtuoso, aunque sospecho, en lo personal, que los esfuerzos de diferenciación de los distintos actores son perjudiciales. El uso mismo de la palabra interacción, que implica la acción entre dos seres distintos me llega a parecer tendencioso. Es posible que la solución se encuentre haciendo más difusos los límites: haciendo ciencia en las empresas, produciendo tecnología en las universidades; con el estado comprometido activamente en la construcción y defensa de industrias y mercados, con las ONGs participando en la definición de políticas públicas; etc. En el caso del plan propuesto por el Libro Azul y Blanco, la respuesta a esta pregunta esta postergada en la “creación de una fundación de naturaleza público-privada para la gestión del plan estratégico” con un consejo de administración que integre los sectores “público, privado y académico”. La conformación de esta fundación es fundamental para las posibilidades de éxito de las propuestas del plan, y garantizar su capacidad de accionar a mediano/largo plazo no es un problema trivial. Sin dudas, la conformación del consejo de administración es de importancia capital, y solo si este logra trascender los intereses sectoriales y electorales en función de un proyecto serio de país a largo plazo, tiene la ejecución del plan alguna posibilidad de éxito. Estrategia Habiendo planteado estas observaciones me gustaría usar el espacio restante para volver a visitar algunos de los componentes claves para un modelo que promueva el crecimiento a largo plazo8, enfocado en la construcción de una industria del conocimiento con una alta calidad de innovación tecnológica y orientado a maximizar el potencial de generación de valor en el país a partir de la conquista de mercados internacionales. Este modelo se basa en cuatro claves: fomentar el nacimiento de empresas basadas en la innovación; establecer un mecanismo de observación continua, selección, clasificación y seguimiento de emprendimientos en función de su potencial de generación de valor; crear las estructuras y disponer los recursos necesarios para acompañar a las empresas en todas las etapas de su evolución; fomentar la inversión, tanto pública como privada, en ciencia y tecnología. Las empresas nacientes son las que reúnen las características motrices en las industrias innovadoras: la identificación de nuevos mercados y soluciones novedosas, flexibilidad estructural, capacidad de integración de talento, predisposición al riesgo y vocación de superación. Las nuevas empresas son el único vehículo de convergencia posible para construir la industria que nos estamos proponiendo. Las primeras claves a encontrar, entonces, son aquellas que puedan ayudar al surgimiento de una número importante de nuevos emprendimientos. Para esto, cabe destacar al menos dos áreas de trabajo: el fomento de una cultura emprendedora, y la construcción de un marco legal afín al surgimiento de nuevas empresas. Las empresas surgen de los sueños, la visión, el coraje y la perseverancia de los individuos. Para obtener el caldo de cultivo del que surjan estos nuevos emprendimientos debemos nutrir esos sueños y posibilitar el desarrollo de esa visión, alineando a los sectores público y privado tras una estrategia que fomente un conjunto de valores común: la toma de riesgo, la aceptación del fracaso, la ambición de superación, la creatividad, la calidad, la identidad nacional bien entendida y la conciencia social9. Por otra parte, y en línea con hechos tales como la reciente promulgación de la ley de promoción para la industria del software, hay acciones específicas de promoción que pueden ayudar a la constitución de nuevos emprendimientos. En particular, y a modo de ejemplo, tiene sentido pensar en: exenciones, subsidios o programas de pago impositivos y de registro para empresas noveles; aportes del estado para cubrir aportes patronales; legislación societaria que facilite la incorporación de nuevas empresas y la participación accionaria de los empleados; entre otros. La meta es alcanzar un volumen de nuevos emprendimientos que produzca el dinamismo de recambio - natalidad/mortalidad de empresas - que posibilite una evolución del sector. El siguiente paso es establecer un procedimiento continuo de observación del ecosistema de empresas, con un mecanismo de evaluación de su potencial para salir al mundo y generar valor. Para fortalecer el crecimiento de la industria en el corto plazo, y potenciar la capacidad de contagio de los proyectos exitosos, es fundamental concentrarse, antes que en el desarrollo de sectores específicos, en encontrar los primeros casos de éxito sin importar donde se encuentren. El rápido posicionamiento y crecimiento de un grupo de empresas testigo que tengan un gran impacto permite, al mismo tiempo que cumplir las expectativas de crecimiento en el corto plazo, mostrar con casos concretos la realidad de las posibilidades del país, y retroalimenta a la comunidad de emprendedores. La selección de casos de acuerdo a su potencial, posibilita también un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles si estos son escasos. . Teniendo en cuenta que es fundamental en este proceso el entendimiento del posicionamiento de la tecnología y los productos de las empresas en el mundo, es necesario para poder cumplirlo de manera adecuada el crear una estructura con buena presencia en los mercados de destino y la capacidad de evaluar los potenciales tecnológicos, de negocios y los equipos de trabajo. Indudablemente, la idoneidad de los actores participantes del proceso de selección y la transparencia con la que este se lleve a cabo son esenciales para garantizar sus objetivos . Por otro lado, este proceso de identificación, selección y seguimiento de emprendimientos en sus distintas etapas, permite ayudarlos a nutrirse de acuerdo a sus respectivas necesidades. Es que, dependiendo del estadio en que se encuentren, las empresas van a requerir herramientas diferenciadas para crecer. Cualquiera de los mecanismos de ayuda o soporte que se implementen, debe tener en cuenta que solo tiene sentido pensarlos en el contexto del ciclo completo de desarrollo de las empresas. No sirve, por ejemplo, incubar empresas si es imposible acceder al capital para que den el siguiente paso de crecimiento, o establecer concursos de selección de planes de negocio si no hay una masa de emprendimientos suficientes. Para activar el desarrollo de esta industria es fundamental, entonces, hacer disponibles las herramientas adecuadas para las empresas en cada una de las etapas que atraviesen. Estadio Características Recursos Deseables Visión Idea inicial de un negocio o producto Un entorno que motive a emprender y que respalde al emprendedor en la toma de riesgo, el compromiso empresario y la perseverancia: Casos de éxito Charlas & Seminarios Historias de negocios Historias de tecnología Etc. Start-up Validación Expansión Expansión continua Producción como motor de la empresa Definición de la oferta en función del feedback inicial del mercado Primera expresión de los valores básicos que definirán la cultura de la empresa Financiamiento de alto riesgo Incubadoras Observatorios de mercados RRHH orientados a la producción. Redes de contactos Apadrinamiento Capacitación Facilidades para “desembarcar” en el destino “Expertise” en los mercados destino Legislación societaria que permita modelos modernos de tenencia accionaria para los empleados Incentivos y subsidios fiscales para la creación de nuevas empresas y el fomento del trabajo en blanco. Ventas como motor de la empresa. Posicionamiento inicial del producto. Validación de la tecnología. Definición de modelos de ventas y marketing. Financiamiento de volumen medio y alto riesgo Presencia / Imagen país en el mercado de destino RRHH orientados al desarrollo de negocios globales en SSI Agencias de reclutamiento Redes de contactos en los mercados destino Capacitación “Vidrieras” para exposición de la empresa Incremento de marketshare Profesionalización y mejor división de las tareas productivas Financiamiento Comunidad sectorial SSI afianzada, donde explorar sinergias Herramientas de apoyo a la promoción (Marca país, Co-branding, congresos, eventos para analistas y prensa, etc.) Soporte gubernamental para el comercio internacional Refinamiento de las líneas de negocios establecidas Creación de nuevas líneas de negocios Financiamiento: capacidad bursátil. Inteligencia y capacidad de acción estratégico/comercial global Salida Imposibilidad de seguir Financiamiento expandiéndose en el mercado Mercados de M&A y herramientas Oportunidad de potenciar el retorno para el acceso a los mismos o la escala del proyecto Estadíos del desarrollo de una empresa y necesidades de soporte Por último, la tecnología novedosa y los productos innovadores no surgen de la nada ni son, sobre todo, la labor de mentes inspiradas. Solo de mentes preparadas. Son fruto de la conjunción de un entendimiento de las necesidades de los futuros usuarios filtrado por una concepción profunda de las posibilidades inexploradas de lo real. Solo la búsqueda genuina del conocimiento, y el reconocimiento de su función transformadora, preparan para esa tarea, y solo se puede garantizar esta preparación invirtiendo fuertemente en el desarrollo de un sistema científico y su superficie de contacto con la realidad. Feynman, R. P. “Personal Observations on Reliability of Shuttle”, Report of the PRESIDENTIAL COMMISSION on the Space Shuttle Challenger Accident, vol. II, Appendix F, Washington DC, Junio, 1986. 2 Libro Azul y Blanco: Plan estratégico de SSI 2004-2014, Plan de acción 2004-2007, Secretaría de Industria, Comercio y de la Pequeña y Mediana Empresa, Ministerio de Economía y Producción 3 Disponible en la pagina de web del foro, http://www.mecon.gov.ar/sicym/foros/index.html 4 Network World Fusion Report 2004, www.networkworldfusion.com; “Software Jobs in India, CEO speaks”, B.Turakhia, DirectI, The Internet Foundation, www.directi.com. 5 Todos los números están tomados del Libro Azul y Blanco. 6 B.Turakhia, ob. cit. 7 Yo conté 26 apariciones en el Libro Azul y Blanco, aunque la relevancia no esta solo dada por el número sino por su participación clave en la definición de las acciones a tomar. Cito a continuación algunos ejemplos aislados: “ [...]los nichos tecnológicos pre-identificados [...]” p. 53 “ Identificar los nichos [...] de la demanda internacional” p. 93 “ La Argentina dispone de nichos del mercado en los cuales puede presentar productos[...]” p. 94 “Transformar el actual grupo de trabajo en un comité que se encargará del monitoreo y la definición de los nichos [...] que deben ser promocionados” p. 95 “Promover la investigación, la innovación y el desarrollo en ‘nichos’ tecnológicos de las TICS [...]” p. 166 8 Algunos de estos elementos están presentes, aunque dispersos, en el documento que detalla el plan estratégico. Es importante comenzar a entenderlos como parte de un único proceso continuo. 9 Aquí no hay novedades ni innovación que valga, la mejor herramienta para esto está en la restitución del sistema de justicia y del sistema educativo, sin contar con que, para soñar con otra cosa que comida, primero es necesario haber comido. 1