Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)

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Versión
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1.0
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1.1
Descripción
Desarrollo del proceso Administración de Proyectos de TIC
(APTI)
Se incluye actividades complementarias para actividades
descritas dentro del proceso
SCT
Autor
Patricia Vázquez Montellano
Patricia Vázquez Montellano
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Tabla de Contenido
1.
Introducción ....................................................................................................................................................................................................... 4
1.1
1.2
1.3
Objetivo ............................................................................................................................................................................................................. 4
Definiciones, acrónimos y abreviaturas ............................................................................................................................................................ 4
Referencias ....................................................................................................................................................................................................... 4
2.
Representación gráfica del mapa general del proceso .................................................................................................................................... 5
3.
Objetivo del Proceso ......................................................................................................................................................................................... 6
4.
Roles ................................................................................................................................................................................................................. 7
5.
Integración ........................................................................................................................................................................................................ 7
6.
Análisis ............................................................................................................................................................................................................ 11
7.
Factores críticos .............................................................................................................................................................................................. 12
8.
Firmas de elaboración, revisión y aprobación ................................................................................................................................................ 54
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1. Introducción
El documento brinda un panorama general del proceso de Administración de Proyectos de TIC (APTI), se muestran los procesos de los que
recibe insumos para poder ejecutar sus actividades o subprocesos y se muestra el proceso al que provee información, se describe su objetivo,
propósito, las métricas para alcanzar el cumplimiento de estos objetivos, las actividades, roles, responsabilidades y los factores críticos, todo esto
es conforme el proceso que la UTIC-SCT lleva a cabo para la definición de su Gestión de Proyectos de TIC y el Manual Administrativo de
Aplicación General en Materia de Tecnologías de la Información y Comunicaciones publicado en el Diario Oficial por la Función Pública del
gobierno Federal en julio de 2010.
1.1 Objetivo
Este documento pretende dar un panorama general de cómo se encuentra estructurado el proceso de Administración de Proyectos de TIC (APTI)
según el Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Tecnologías de Información y Comunicaciones (MAAGTIC)
1.2 Definiciones, acrónimos y abreviaturas
Acrónimo
ACNF
ADTI
APP
APPS
APT
ARTI
IDP
DRS
DST
MI
THO
Definición / Significado
El proceso de Administración de la configuración, del “Marco rector de procesos en materia de TIC”.
El proceso de Adquisiciones de TIC, del “Marco rector de procesos en materia de TIC”.
El proceso de Administración del portafolio de proyectos de TIC, del “Marco rector de procesos en materia de TIC”.
El proceso de Administración de proveedores de productos y servicios de TIC, del “Marco rector de procesos en materia
de TIC”.
El proceso de Administración del presupuesto de TIC del “Marco rector de procesos en materia de TIC”.
El proceso de Administración de riesgos de TIC, del “Marco rector de procesos en materia de TIC”.
El proceso de Integración y desarrollo de personal, del “Marco rector de procesos en materia de TIC”.
El proceso de Definición de requerimientos de soluciones, del “Marco rector de procesos en materia de TIC”.
El proceso de Desarrollo de soluciones tecnológicas, del “Marco rector de procesos en materia de TIC”.
El proceso de Mantenimiento de infraestructura, del “Marco rector de procesos en materia de TIC”.
El proceso de Transición y habilitación de la operación del “Marco rector de procesos en materia de TIC”.
1.3 Referencias


Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Tecnologías de Información y Comunicaciones (MAAGTIC).
Anexo 1. Matriz de interrelación de procesos.
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2. Representación gráfica del mapa general del proceso
A continuación se muestra la representación gráfica del mapa general del proceso de Administración de Proyectos de TIC con las interrelaciones
con otros procesos del Marco rector de procesos en materia de TIC.
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3. Objetivo del Proceso
A continuación se especificar el objetivo, responsable y periodo de operación del proceso de Administración de Proyectos de TIC (APTI).]
Mapa general del proceso
Periodo de operación (fecha
Proceso
Objetivo
Responsable
inicial / fecha final)
Objetivos
General:
 Obtener
los
resultados
esperados de los proyectos
de
TIC,
mediante
una
administración efectiva y la
correcta
aplicación
de
conocimientos,
habilidades,
herramientas,
técnicas
y
recursos en el desarrollo de
las
actividades
de
los
proyectos, para cumplir los
objetivos de las iniciativas y
Administración de Proyectos de
Indicado en el inicio de un
Programas de proyectos.
Administrador del Proyecto.
TIC (APTI)
proyecto.
Específicos:

Contar con un documento de
planeación para cada proyecto
autorizado, con el propósito de
dirigir la ejecución del proyecto a
la obtención de los resultados
esperados.

Evitar desviaciones en lo
planeado, optimizar recursos,
mitigar riesgos y preservar la
seguridad de la información
durante la ejecución de los
proyectos de TIC.
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4. Roles
Descripción de roles
Rol
Administrador del proyecto
Unidad responsable impulsora
Unidad responsable solicitante
Usuario
Equipo de trabajo del proyecto








Descripción
Responsable del desarrollo y cumplimiento de las actividades del proyecto.
Responsable de liderar al equipo de trabajo del proyecto para alcanzar los objetivos.
Propicia la comunicación efectiva entre los involucrados en el proyecto.
Establece acciones para la solución de los problemas que se presenten durante la ejecución del
proyecto.
Trabaja estrechamente con los Administradores del Portafolio de proyectos de TIC en la SCT y del
proyecto para propiciar la agilidad y oportunidad de los resultados del proyecto.
Define los alcances del proyecto, establece los criterios funcionales de aceptación y recibe los
entregables o productos de TIC del proyecto.
Las unidades responsables que hacen uso de los servicios de TIC.
Ejecuta las acciones definidas en el documento de planeación de proyecto / fase.
5. Integración
A continuación se muestra por cada actividad y/o subproceso del proceso de Administración
los proveedores y los clientes del mismo.
Integración
Actividades
Entradas
Salidas

Del proceso Administración
del Portafolio de Proyectos de
TIC (APP):

 APPCEP
Cronograma
ejecutivo
para
el  APTIACT Acta de
programa de proyectos de
constitución
del
APTI-1:
Iniciar
el
iniciativas de TIC.
proyecto.

proyecto
 Estrategia
para
la  APTIKOF Minuta de
realización de beneficios.
kick off del proyecto.

 APPCNE
Caso
de
negocio.

Del proceso Mantenimiento de

Infraestructura(MI):
SCT
de Proyectos de TIC (APTI), sus entradas y salidas,
Proveedores
Grupo de Trabajo
para la Dirección de
TIC.
Administrador
del
Portafolio
de
Proyectos.
Administrador de la
iniciativa de TIC.
Administrador
de
Proyecto.
Gerente de proyecto.
Proveedores
de
Productos y Servicios.
Clientes



Unidad responsable
solicitante.
Unidad responsable
impulsora.
Clientes externos.
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Actividades
APTI-2: Definir el ciclo
de vida del proyecto

APTIACT
Acta
de
constitución del proyecto.
APTIKOF Minuta de kick
off del proyecto.
OSGPMGP
Integración
Salidas
Entradas
 Bitácora de resultados de
las
pruebas
de
factibilidad.
Las
siguientes
entradas
aplican únicamente si el
proyecto será desarrollado por
un tercero:
Del proceso
Administración
de
Proveedores
de
Productos y Servicios
de TIC (APPS):
 Copia
de
contratos TIC.
 APPSLVC
Lista
de verificación de
compromisos
contractuales.
 APPSIEC Informe
de estado del
contrato.
Del
proceso
Administración
de
Adquisiciones de TIC
(ADTI):
 Contrato suscrito.

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

APTICVP Documento
del ciclo de vida del
proyecto.
Repositorio
central
del proyecto.
SCT
Proveedores


Grupo de Trabajo
para la Dirección de
TIC.
Administrador
del
Portafolio
de
Clientes



Unidad responsable
solicitante.
Unidad responsable
impulsora.
Clientes externos.
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Integración
Salidas
Entradas





APTI-3:
alcance
Detallar
el

APTICVP Documento del
ciclo de vida del proyecto.
Repositorio central del
proyecto.


APTIALC Alcance
del proyecto.
APTIEDT
Estructura
de
desglose del trabajo.
Repositorio
central
del proyecto.




APTI-4:
Elaborar
Planeación
proyecto/fase
el
del


Repositorio
proyecto.
central
del

APTIPLA Planeación
del proyecto/fase.
Repositorio
central
del proyecto.




APTI-5: Administrar los
riesgos
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Actividades
Hoja
Repositorio central del
proyecto.
Del proceso Administración de
Riesgos de TIC (ARTI):
 ARTIDRR Directriz rectora
del
proceso
de



APTIRSG Registro de
riesgos.
Repositorio
central
del proyecto.
SCT

Proveedores
Proyectos.
Administrador de la
iniciativa de TIC.
Administrador
de
Proyecto.
Grupo de Trabajo
para la Dirección de
TIC.
Administrador
del
Portafolio
de
Proyectos.
Administrador de la
iniciativa de TIC.
Administrador
de
Proyecto.
Grupo de Trabajo
para la Dirección de
TIC.
Administrador
del
Portafolio
de
Proyectos.
Administrador de la
iniciativa de TIC.
Administrador
de
Proyecto.
Grupo de Trabajo
para la Dirección de
TIC.
Administrador
del
Portafolio
de
Proyectos.
Clientes









Unidad responsable
solicitante.
Unidad responsable
impulsora.
Clientes externos.
Unidad responsable
solicitante.
Unidad responsable
impulsora.
Clientes externos.
Unidad responsable
solicitante.
Unidad responsable
impulsora.
Clientes externos.
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Integración
Salidas
Entradas
administración de riesgos
de TIC.




APTI-6: Dirigir y realizar
el trabajo

APTIPLA Planeación del
proyecto/fase actualizado.
Repositorio central del
proyecto.


APTIPLA Planeación
del
proyecto/fase
actualizado.
Repositorio
central
del proyecto.




APTI-7: Supervisar el
trabajo
y
mantener
controlado el proyecto
Repositorio central del
proyecto.
 APTIINF Informes de
rendimiento del programa
de proyecto
 APTIAAE
Actas
de
aceptación
de
entregables.
 Solicitudes de cambio.
 APTIMIN
Minuta
de
Trabajo
(Aquí
está
contenida la lista de
asuntos y acuerdos).
 Tablero de control de
proyectos.
Del proceso Administración de
Proveedores de Productos y
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Actividades
Hoja






Repositorio
central
del proyecto.
APTIINF Informes de
rendimiento
del
programa
de
proyecto.
APTIAAE Actas de
aceptación
de
entregables.
Solicitudes
de
cambio.
APTIMIN Minuta de
Trabajo (Aquí está
contenida la lista de
asuntos y acuerdos).
Tablero de control de
proyectos.
SCT




Proveedores
Administrador de la
iniciativa de TIC.
Administrador
de
Proyecto.
Grupo de Trabajo
para la Dirección de
TIC.
Administrador
del
Portafolio
de
Proyectos.
Administrador de la
iniciativa de TIC.
Administrador
de
Proyecto.
Grupo de Trabajo
para la Dirección de
TIC.
Administrador
del
Portafolio
de
Proyectos.
Administrador de la
iniciativa de TIC.
Administrador
de
Proyecto.
Clientes






Unidad responsable
solicitante.
Unidad responsable
impulsora.
Clientes externos.
Unidad responsable
solicitante.
Unidad responsable
impulsora.
Clientes externos.
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Actividades

el

Repositorio
proyecto.
central
OSGPMGP
Integración
Salidas
Entradas
Servicios de TIC (APPS):
 APPSRAT Reporte del
avance del trabajo del
proveedor.
 APPSRHA Reporte de
hallazgos.
Del proceso Transición y
Habilitación de la Operación
(THO):
 THOINF
Informe
de
rendimiento del proyecto
de
transición
a
la
operación y soporte.

APTI-8:
Cerrar
proyecto/fase
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Hoja
del

APTIACI Acta de
cierre.
APTICEP
Cuestionario
de
retroalimentación de
la
ejecución
del
proyecto.
Producto / servicio
final.
Proveedores




Grupo de Trabajo
para la Dirección de
TIC.
Administrador
del
Portafolio
de
Proyectos.
Administrador de la
iniciativa de TIC.
Administrador
de
Proyecto.
Clientes



Unidad responsable
solicitante.
Unidad responsable
impulsora.
Clientes externos.
6. Análisis
A continuación se muestra para este proceso sus indicadores y como se realizara su medición, los recursos que utiliza (humanos, financieros,
infraestructura y ambiente de trabajo).
Análisis
Indicadores
Medición
Recursos
Nombre: Proyectos cuya ejecución se
% de eficiencia= (Número de proyectos que
 Recursos Financieros
encuentran en tiempo.
cumplieron su cronograma de trabajo /
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Indicadores
Objetivo: Conocer la eficiencia del proceso de
Administración de proyectos.
Dimensión: Eficiencia.
Tipo: De gestión.
Responsable: UTIC.
Frecuencia de cálculo: Anual.
Hoja
Análisis
Medición
Número total de proyectos ejecutados) X 100.
OSGPMGP
Recursos
7. Factores críticos
A continuación se especifican los factores críticos que MAAGTIC marca para cada una de las actividades y/o subprocesos del proceso de
Administración de Proyectos de TIC (APTI).
Factores críticos
Proceso
Factores críticos
El Administrador de proyectos deberá:
1. Obtener y analizar los antecedentes y la información disponible del proyecto asignado, entre otros
aspectos, su alcance, objetivos y beneficios esperados.
2. Identificar proyectos relacionados con el proyecto asignado, para determinar interdependencias, coordinar
esfuerzos, identificar riesgos y explorar alternativas que permitan evitar conflictos entre proyectos durante
su ejecución.
3. Identificar a quienes pudieran resultar afectados o beneficiados con el desarrollo del proyecto, a fin de
conocer sus expectativas sobre el proyecto y, en caso necesario conciliarlas considerando los objetivos y
alcances del proyecto.
APTI-1:
Iniciar
el
El Administrador del Portafolio de proyectos de TIC deberá:
proyecto
4. Elaborar y difundir el Acta de constitución del proyecto, para formalizar su inicio y la designación formal del
Administrador del proyecto.
Actividades / Información Complementaria
Descripción:
Antes de iniciar un proyecto de TIC, la necesidad de requisitos de alto nivel es documentada como parte de una
iniciativa de la SCT en el proceso de Administración de Portafolio de Proyectos de TIC. La viabilidad de la nueva
tarea puede establecerse mediante un proceso de evaluación de alternativas. Los objetivos del proyecto se
describen con claridad, y entre ellos, las razones por las que un proyecto específico resulta la mejor alternativa para
cumplir los requisitos. La documentación que respalda esta decisión también puede contener la declaración inicial
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Proceso
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Factores críticos
Factores críticos
del alcance del proyecto, los entregables, la duración del proyecto y una proyección de los recursos para el análisis
de inversión de la SCT.
El proceso de iniciar el proyecto conlleva la definición, autorización y apertura formal del proyecto, documentándose
las necesidades de negocio, la justificación del proyecto, los requisitos del área responsable solicitante, el cliente,
patrocinador y demás interesados y una descripción a alto nivel del nuevo producto, servicio o resultado destinado
a satisfacer dichos requisitos.
Entradas y Salidas:
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Proceso
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Factores críticos
Factores críticos
Entradas
Salidas
• Del proceso Administración del Portafolio de Proyectos de TIC (APP):
• => Cronograma ejecutivo para el programa de proyectos de
iniciativas de TIC.
• => Estrategia para la realización de beneficios.
• => Caso de negocio.
• Del proceso Mantenimiento de Infraestructura(MI):
• => Bitácora de resultados de las pruebas de factibilidad.
• Las siguientes entradas aplican únicamente si el proyecto será
desarrollado por un tercero:
• Del proceso Administración de Proveedores de Productos y Servicios de
TIC (APPS):
• => Copia de contratos TIC.
• => Lista de verificación de compromisos contractuales.
• => Informe de estado del contrato.
• Del proceso Administración de Adquisiciones de TIC (ADTI):
• => Contrato suscrito.
• Acta de constitución del proyecto.
• Minuta de kick off del proyecto.
Actividades del proceso:
El administrador del proyecto para iniciar un proyecto debe:
1. Recibir del Administrador del portafolio de proyectos de la UTIC-SCT la información de los antecedentes
del proyecto.
2. Analizar los antecedentes del proyecto.
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Proceso
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Factores críticos
Factores críticos
Debe referirse al documento de “Caso de Negocio”, previamente aceptado por el grupo de trabajo de la
Dirección TIC en el proceso Administración del Portafolio de Proyectos de TIC (APTI).
Para proyectos desarrollados por terceros, adicionalmente el administrador de proyecto debe revisar la
“Copia de Contrato”, la “Lista de Verificación de Compromisos Contractuales”, el “Informe del Estado del
Contrato” y el “Contrato Suscrito” referidos en los procesos de Administración de Proveedores de Productos
y Servicios de TIC (APPS) y Administración de Adquisiciones de TIC (ADTI) respectivamente, los cuales
deberán cumplir con las políticas internas de la UTIC-SCT (definir o referenciar las políticas internas de la
UTIC-SCT, si es que existen o eliminar párrafo).
3. Convocar, de ser necesario antes de comenzar el proyecto de manera formal, a una reunión con el fin de
integrar al equipo, aclarar los objetivos, compromisos y alcance del proyecto.
En esta reunión pueden participar el/los gerente(s) del proyecto, tanto de la unidad responsable solicitante
como el área de TIC de la SCT que esté participando, el administrador de proyecto designado, el director
de la UTIC-SCT dependiendo de la magnitud del proyecto y algunas personas que se consideren claves
para el desarrollo del mismo.
El administrador del proyecto lidera y conduce la reunión, buscando una alta participación de los asistentes.
Se asegura de que todos los puntos en la agenda se cubran. La reunión debe abordar:
 Antecedentes del proyecto (el por qué se lleva a cabo).
 Visión, alcance, objetivos del proyecto.
 Personas que van a integrar el equipo, tanto de la unidad responsable solicitante como del área de
TIC de la SCT que lleve el proyecto.
En caso de que el personal del área de TIC de la SCT requiera de capacitación, el administrador
del proyecto deberá solicitar apoyo al responsable del proceso de Administración del Conocimiento
(ACNC) para determinar las necesidades del conocimiento, desarrollar un programa para para
comunicar el conocimiento y difundirlo, para mayor detalle refiérase al proceso mencionado,
actividad ACNC-5 Difundir el conocimiento.
Nota: El proceso de Administración de conocimiento no menciona pasos a seguir en caso de
capacitación externa. Si es necesario, este proceso deberá contemplar los pasos para definir el
flujo de “Llevar a cabo Capacitación Externa”.
 Revisión de los compromisos adquiridos entre las partes.
Debe producirse una lista de asuntos y acuerdos del proyecto (minuta de trabajo), la cual se conserva en el
Repositorio Central del Proyectos.
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5.
6.
7.
8.
9.
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Proceso
Hoja
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Factores críticos
Factores críticos
Elaborar el “Acta de Constitución del Proyecto”. El acta de constitución del proyecto documenta las
necesidades comerciales, el conocimiento actual de las necesidades del área responsable solicitante, el
cliente y el nuevo producto o servicio que el proyecto debe proporcionar, como por ejemplo:
 El propósito o la justificación del proyecto.
 Los objetivos del área a la que va dirigido el proyecto.
 Los requisitos de alto nivel.
 Los riesgos de alto nivel.
 Un resumen del cronograma.
 Un resumen de presupuesto.
 Los requisitos de aprobación del proyecto (qué constituye el éxito del proyecto, quién decide si el
proyecto es exitoso y quién firma la aprobación del proyecto).
 El administrador del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.
 El nombre y el nivel de autoridad del área responsable solicitante, patrocinador o de quienes autorizan
el acta de constitución del proyecto.
Enviar a verificar y validar el Acta de Constitución del Proyecto con el responsable del proceso
Administración del Portafolio de Proyectos de TIC (APTI).
Convocar a una reunión de Kick Off en caso de que el acta sea aceptada, de lo contrario deberá realizar las
modificaciones correspondientes hasta obtener el visto bueno.
Dirigir la reunión de Kick Off con los involucrados clave para formalizar el inicio del proyecto.
Conseguir las firmas de la documentación de inicio.
Publicar la documentación de inicio una vez recabadas las firmas.
Herramientas y técnicas:
 Juicio de Expertos: A menudo se utiliza el juicio de expertos para elabora el acta de constitución del
proyecto. Durante este proceso, el juicio y la experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión.
En caso de existir excepciones a los pasos descritos con anterioridad para proyectos desarrollados por terceros o
proveedores especificar.
APTI-2: Definir el ciclo de
vida del proyecto
El Administrador de proyecto deberá:
1. Determinar el ciclo de vida del proyecto, considerando entre otros factores:
a) El tamaño y complejidad del proyecto.
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OSGPMGP
Factores críticos
Factores críticos
Proceso
b)
c)
d)
2.
3.
4.
Las restricciones del proyecto, tales como: el tiempo para su ejecución, los objetivos de calidad, entre otros.
La experiencia del equipo de trabajo en el manejo de las tecnologías a emplear y de los productos a desarrollar.
La información existente relacionada con el proyecto (lecciones aprendidas, modelos de estimación y mecanismos
de comunicación, entre otras).
e) Los Modelos de ciclo de vida registrados como activos de este proceso, mediante el proceso OSGP- Operación
del sistema de gestión y mejora de los procesos de la UTIC.
Elaborar el Documento del ciclo de vida del proyecto y asegurarse que se actualicen tanto el Repositorio central de
proyectos como el Tablero de control de proyectos de TIC, con la información de dicho documento.
Revisar el ciclo de vida del proyecto, conforme al proceso OSGP- Operación del sistema de gestión y mejora de los
procesos de la UTIC y, de requerirse algún cambio, actualizar el Documento del ciclo de vida del proyecto, el
Repositorio central de proyectos y el Tablero de control de proyectos de TIC.
Identificar y registrar en el Repositorio central de proyectos, el Ambiente de trabajo necesario para el desarrollo del
proyecto (servidores, equipos de desarrollo, equipos de pruebas, herramientas e infraestructura, entre otros).
Actividades / Información Complementaria
Descripción:
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones
superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control, la naturaleza propia
del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo
de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la SCT o de la tecnología
empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las
actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida
proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico
involucrado.
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
Proceso
Hoja
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Factores críticos
Factores críticos
Entradas
Salidas
• Acta de constitución del
proyecto.
• Minuta de kick off del proyecto.
• APTICVP Documento del ciclo
de vida del proyecto.
• Repositorio central del proyecto.
Actividades del proceso:
1. Revisar el acta constitutiva del proyecto.
Una vez definido el inicio del proyecto, el Administrador de Proyectos de TIC toma en cuenta la siguiente
información para identificar el ciclo de vida que se utilizará en el proyecto:
 Definición del proyecto.
 Tamaño del proyecto.
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



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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
Proceso
Hoja
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Factores críticos
Factores críticos
Tipo y categoría de proyecto.
Duración del proyecto.
Tipo de infraestructura para llevar a cabo el proyecto.
Costo aproximado del proyecto.
2. Identificar modelo de ciclo de vida a utilizar.
Los modelos de ciclo de vida de un proyecto le permiten al Administrador de Proyectos de TIC gestionar y
controlar la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
Para cada proyecto de TIC se definen su correspondiente modelo de ciclo de vida (para mayor detalle,
refiérase al proceso Operación del sistema de gestión y mejora de los procesos de la UTIC (OSGP))
dependiendo de las necesidades, características y naturaleza propia, esto le permitirá al Administrador de
Proyectos de TIC crear un esquema que sirva como base para planificar, organizar, coordinar y desarrollar
los hitos de cada una de las etapas del ciclo de vida de un proyecto.
3. Indicar las fases del ciclo de vida de acuerdo al modelo seleccionado:
El Administrador de Proyectos de TIC utiliza el ciclo de vida para gestionar y administrar un proyecto de TIC
dentro de la SCT dependiendo de las necesidades y objetivos, este ciclo de vida indica cómo se dividirá un
proyecto en módulos más pequeños llamados fases o etapas, y las acciones que corresponden a cada uno
de ellas, le ayudará a definir entradas y salidas para cada una de las fases o etapas y, sobre todo,
normalizar el modo en que se administrará el proyecto.
Las fases de un proyecto suelen ser de manera secuencial, pero en determinadas situaciones del proyecto
pueden superponerse, por ello la estructuración en fases permite al Administrador de Proyectos de TIC
dividir el proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar su dirección, planificación y control. El
Administrador de Proyectos de TIC define el número de fases de un proyecto dentro de la SCT tomando en
cuenta los siguientes elementos:



Tamaño de proyecto de TIC.
Recursos humanos necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto de TIC.
Infraestructura requerida para el proyecto de TIC.
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

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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
Proceso
Hoja
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Factores críticos
Factores críticos
Periodo de duración del proyecto de TIC.
Presupuesto.
La estructuración en fases proporciona una base formal para el control. Cada fase se inicia formalmente
con la especificación de lo que se permite y se espera de la misma. El inicio de una fase es un momento
oportuno para revalidar los supuestos hechos previamente, revisar los riesgos y definir de manera más
detallada los procesos necesarios para completar el entregable o los entregables de la fase. Por lo general,
se concluye y se cierra formalmente con una revisión de los entregables, para determinar su compleción y
aceptación. La revisión final de una fase puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la
autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase siguiente. La terminación de una fase representa un
punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso, y en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el
proyecto.
Un proyecto de TIC puede ser dividido basándose en los tres tipos básicos de relaciones de fases definidas
en base a los aspectos tales como el nivel de control requerido, la efectividad y el grado de incertidumbre.
A continuación se explican las diferentes relaciones de fases de la siguiente manera:

En una fase: Donde se concluye todo el proyecto de TIC en una fase. La gráfica muestra el ciclo de
vida del proyecto en una fase.
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Factores críticos
Factores críticos
Proceso


En una relación secuencial: Donde una fase sólo puede iniciarse una vez que se completa la fase
anterior. La gráfica muestra n fases de un proyecto de TIC.
Una relación de superposición: Donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior. La
superposición puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase siguiente avanza antes de que la
información precisa generada en la fase previa esté disponible. La gráfica muestra cómo se inicia una fase
del proyecto sin que se haya concluido la fase anterior.
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
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Factores críticos
Factores críticos
Proceso

En una relación iterativa: Donde en un momento dado sólo se planifica una fase y la planificación de la
siguiente se efectúa con forme se avanza en el trabajo y los entregables de la fase actual. Este enfoque es
muy útil en ambientes muy poco definidos, inciertos o que acaban rápidamente, así pues, el alcance se
gestiona mediante la entrega continua de elementos adicionales del producto y de la determinación de
prioridades en cuanto a los requisitos, para reducir los riesgos del proyecto e incrementar el valor comercial
del producto.
Algunas de las consideraciones que el Administrador de Proyectos de TIC contempla en las fases del
proyecto de TIC son las siguientes:
 Revisión de los entregables clave y el desempeño del proyecto a la fecha para:
a) Determinar si el proyecto debe avanzar hacia la siguiente fase.
b) Detectar y corregir errores.
Es importante mencionar que los tres tipos de relaciones de fases pueden presentarse entre las diferentes
fases de un solo proyecto de TIC.
4. Identificar entregables en las etapas del ciclo de vida de un proyecto de TIC.
El Administrador de Proyectos de TIC identifica los entregables de acuerdo a las necesidades y objetivos
en las diferentes etapas del ciclo de vida del Proyecto de TIC que se va a desarrollar.
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
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Factores críticos
Factores críticos
Proceso
A continuación se explica de manera general cuáles son tipos de entregables que se requiere considerar en
las diferentes etapas del ciclo de vida para un proyecto:




APTI-3:
alcance
Detallar
el
Iniciación: Son entregables en donde se definen y acuerda el alcance del proyecto, los riesgos
asociados al proyecto y se explica de manera muy general la visión del cómo y de los elementos de los
cuales se va a componer el proyecto.
Elaboración: Son entregables que explican el origen del negocio del proyecto de TIC.
Construcción: Son entregables que se generan para explicar la funcionalidad del proyecto, se
documentan los cambios que se generaron y se analizan posibles mejoras.
Transición: Son entregables que se generan para verificar que el producto cumpla con las
especificaciones que fueron entregadas por las personas involucradas en el proyecto.
5. Identificar Guías de Adaptación para el ciclo de vida de un proyecto de TIC.
El Administrador de Proyectos de TIC identifica aquellas guías de adaptación que le son útiles para
enfatizar y potencializar ciertos argumentos sobre el proceso del ciclo de vida de un proyecto de TIC, así
como en los insumos de los cuales depende para su desarrollo y de los productos que se generen durante
la gestión del proceso, si es que se requiere. Dichas guías de adaptación son consultadas de en el “Marco
rector de procesos de materia de TIC” en las que se toma en cuenta los siguientes niveles de gestión:
 Gobierno.
 Organización estratégica.
 Ejecución y entrega.
 Soporte.
Herramientas o técnicas:
Algunas herramientas o técnicas a utilizar para definir el de ciclo de vida indicado para cada tipo de
proyecto de TIC son:
 Juicio de expertos. Guiado por la información histórica, la definición del proyecto y el uso de los
criterios de evaluación, se establece el modelo de ciclo de vida para un proyecto de TIC en específico
donde se cubran necesidades y se cumplan los objetivos.
El Administrador del proyecto deberá:
1. Precisar con los involucrados el alcance del proyecto en función del producto entregar, documentado de
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Proceso
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Factores críticos
Factores críticos
manera detallada, los objetivos, necesidades, características, supuestos, restricciones, requerimientos,
criterios de aceptación para los entregables y fases del proyecto, así como el alcance de los productos del
proyecto.
2. Determinar, con su Equipo de trabajo y otros involucrados, el alcance del trabajo a desarrollar,
considerando la información del factor crítico anterior.
3. Elaborar la Estructura de desglose del trabajo-EDT, representando en ésta el alcance total del proyecto,
incluyendo la definición de paquetes de trabajo.
Actividades / Información Complementaria
Descripción:
La gestión del alcance del proyecto incluye las actividades necesarias para garantizar que un proyecto de TIC
dentro de la SCT incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la gestión del
alcance del proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
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Factores críticos
Factores críticos
Entradas
Salidas
• Documento del ciclo de vida del
proyecto.
• Repositorio central del proyecto.
• Acta de constitución del
proyecto.
• Alcance del proyecto.
• Estructura de desglose del
trabajo.
• Actualizaciones en la
documentación del proyecto que
se encuentra en el repositorio
central del proyecto.
Actividades del proceso:
Las actividades que el administrador de proyecto debe realizar para la gestión del alcance de un proyecto de TIC
en la SCT son:
1. Recopilar requisitos. Definir y documentar las necesidades del área responsable solicitante o los
interesados.
Los requisitos constituyen la base de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), la planificación del costo,
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
Proceso
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Factores críticos
Factores críticos
del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.
2. Definir el Alcance. Desarrollar una descripción detallada del proyecto o producto.
Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más
específica conforme se va recopilando mayor información acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los
supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos, según sea necesario, se irán
agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones.
La definición del alcance de un proyecto de TIC en la SCT, debe incluir, ya sea directamente o por
referencia a otros documentos, lo siguiente:
 Una descripción del alcance del producto. Elabora gradualmente las características del producto,
servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la documentación de
requisitos.
 Los criterios de aceptación del producto. Definen el proceso y los criterios que la SCT tomará en
cuenta para la aceptación de los productos, servicios o resultados completados.
 Los entregables del proyecto. Incluyen tanto las salidas, que abarcan el producto o servicio de un
proyecto de TIC, como los resultados auxiliares, tales como los informes y documentación
generados en este proceso. Los entregables pueden describirse de manera resumida o muy
detallada.
 Las exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que está excluido del proyecto.
Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las
expectativas de los interesados.
 Las restricciones del proyecto. Enumera y describe las restricciones específicas asociadas con el
alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo, como por ejemplo, un presupuesto
predeterminado, o fechas o hitos del cronograma impuesto por la unidad responsable solicitante o
la unidad responsable impulsora o el área ejecutante. Cuando un proyecto se realiza en función de
un contrato, las disposiciones contractuales constituyen generalmente restricciones. La información
relativa a las restricciones puede incluirse en el enunciado del alcance del proyecto o en un registro
independiente.
 Los supuestos del proyecto. Enumeran y describen supuestos que se realizan específicamente
para el proyecto, asociados con el alcance del proyecto y el impacto potencial de tales supuestos
en el caso que fueran falsos. Como parte del proceso de planificación, los equipos del proyecto
identifican, documentan y validan frecuentemente los supuestos. La información relativa a éstos
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APTI-4:
Elaborar
Planeación
proyecto/fase.
la
del
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Proceso
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Factores críticos
Factores críticos
puede incluirse en el enunciado del alcance del proyecto o en un registro independiente.
3. Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT). La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y
representa el trabajo especificado.
Herramientas o técnicas:
Algunas herramientas o técnicas que pueden ser utilizadas para definir el alcance son:
 Juicio de Expertos.
 Análisis de producto.
 Identificación de alternativas.
 Talleres de trabajo.
Una técnica que puede ser utilizada para crear la EDT es:
 Descomposición. Consiste en la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más
pequeños y más manejables, hasta que el trabajo y los entregables queden definidos al nivel de paquetes
de trabajo. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo varía en función del tamaño y la complejidad del
proyecto.
El Administrador del proyecto, con apoyo de su equipo de trabajo, deberá:
1. Elaborar el cronograma del proyecto, a partir de una Estructura de desglose del trabajo-EDT, considerando
las restricciones del proyecto.
2. Elaborará una propuesta de presupuesto para el proyecto, a partir del cronograma elaborado y, en caso
necesario, propone ajustar el alcance del proyecto.
3. Elaborar el Documento de planeación del proyecto/fase, el cual integrará:
 El alcance del proyecto.
 Propuesta del presupuesto,
 Estructura de desglose de trabajo-EDT.
 Cronograma.
 Ambiente de trabajo del proyecto.
 Supuestos.
 Interdependencias.
 Restricciones.
 Documentos de planeación subsidiarios.
4. Someter a aprobación del Administrador del portafolio de proyectos de TIC, el Documento de planeación
del proyecto/fase.
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Proceso
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Factores críticos
Factores críticos
5. Dar a conocer a los involucrados del proyecto el Documento de planeación del proyecto/fase, así como los
cambios que se le realicen al mismo durante la ejecución del proyecto.
6. Establecer y mantener el control sobre las líneas base el Documento de planeación del proyecto/fase.
7. Actualizar el avance del proyecto en el Documento de planeación del proyecto/fase y el Repositorio central
de proyectos, en las fechas de los hitos de control del cronograma y documentos de planeación
subsidiarios.
Actividades / Información Complementaria
Descripción:
Desarrollar la planeación del proyecto/fase es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. La planeación del proyecto/fase se convierte en
la fuente primaria para determinar la manera que se ejecutará, monitoreará y controlará el proyecto. El contenido
del documento de planeación del proyecto/fase variará en función del área de aplicación y de la complejidad del
proyecto.
La planeación del proyecto/fase se elabora de manera gradual por medio de actualizaciones, se controla y aprueba
a través del proceso de Administración de Cambios (ACMB).
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Factores críticos
Factores críticos
Entradas
Salidas
•
•
•
•
•
•
•
•
• Acta de constitución del
proyecto
• Alcance del proyecto.
• Estructura de desglose del
trabajo.
• Calendario de recursos
• Factores ambientales de la SCT.
• Documentación de requisitos.
• Presupuesto.
Listado de actividades
Atributos de las actividades
Lista de hitos
Diagrama de red del
cronograma del proyecto.
Requisitos de los recursos de
las actividades.
Estimado de la duración de las
actividades.
Cronograma del proyecto.
Documento de planeación del
proyecto/fase.
Actividades del proceso:
Para definir la planeación del proyecto/fase, el administrador del proyecto debe:
1. Definir las actividades. Identificar las actividades específicas a ser realizadas para elaborar los entregables
del proyecto. Una guía para la definición de las actividades está dada por el EDT, mencionado en la
actividad/subproceso anterior de este documento.
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
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Factores críticos
Factores críticos
2. Identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.
3. Estimar tipo y cantidad de recursos por actividad.
4. Estimar la duración de las actividades. Estimar la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar
cada actividad.
Herramientas o técnicas:
Algunas herramientas o técnicas a utilizar para estimar la duración de las actividades son:
 Juicio de expertos: Guiado por la información histórica, puede proporcionar información sobre el estimado
de la duración recomendada, procedentes de proyectos de TIC similares o anteriores.
 Estimación análoga: La estimación análoga utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, tales como la
duración, el presupuesto, el tamaño, la carga y la complejidad, como base para estimar los mismos
parámetros o medidas para un proyecto futuro. Cuando se trata de estimar duraciones, esta técnica utiliza
la duración real de proyectos similares anteriores como base para estimar la duración del proyecto actual.
Es un método de estimación de valor bruto, que a veces se ajusta en función de diferencias conocidas en
cuanto a la complejidad del proyecto.
La estimación análoga de la duración se emplea frecuentemente para estimar la duración de un proyecto
cuando existe una cantidad limitada de información detallada sobre el mismo, como es el caso, por
ejemplo, en las fases iniciales del proyecto. La estimación análoga utiliza la información histórica y el juicio
de expertos.
Por lo general, la estimación análoga es menos costosa y requiere menos tiempo que las otras técnicas,
pero también es menos exacta. La estimación análoga de costos puede aplicarse a todo un proyecto o a
partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros métodos de estimación. La estimación análoga
es más confiable cuando las actividades anteriores son similares, no sólo en apariencia sino por hecho, y
cuando los miembros del equipo del proyecto responsables de efectuar los estimados poseen la
experiencia necesaria.
 Estimación paramétrica: Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para
calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración.
Con esta técnica pueden lograrse niveles más altos de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los
datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de tiempo puede aplicarse a todo un proyecto o a
partes del mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.
 Estimación por tres valores: Este concepto se originó con la técnica de revisión y evaluación de programas
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Proceso
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Factores críticos
Factores críticos
(método PERT). El método PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de duración de
una actividad:
o Más probable (tM): Es la duración de la actividad, en función de los recursos que probablemente se
asignarán, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de
las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.
o Optimista (t0): La duración de la actividad está basada en el análisis del mejor escenario posible
para esa actividad.
o Pesimista (tP): La duración de la actividad está basada en el análisis del peor escenario posible
para esa actividad.
El análisis según el método PERT calcula una duración Esperada (tE) de la actividad utilizando un promedio
de estas tres estimaciones:
tE = t0 + 4tM + tP
6
Los estimados de la duración basados en esta ecuación (a aun en un promedio simple de los tres valores)
pueden proporcionar una mayor exactitud, y los tres valores aclaran el rango de incertidumbre de los
estimados de la duración.
Análisis de Reserva: Los estimados de la duración pueden incluir reservas para contingencias
(denominadas a veces reservas de tiempo o colchones) en el cronograma global del proyecto, para tener
en cuenta la incertidumbre del cronograma. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la
duración estimada de la actividad, una cantidad fija de periodos de trabajo, o puede calcularse utilizando
métodos de análisis cuantitativos.
Desarrollar el cronograma. Analizar la secuencia, duración de actividades, recursos requeridos y las
restricciones de tiempo para programar el proyecto.
Estimar costos. Realizar un estimado de los costos de los recursos requeridos para efectuar cada actividad
del proyecto.
Obtener el presupuesto. Se necesita presupuestar a partir de los costos de las partidas individuales de
trabajo.
Establecer la línea base financiera.
Identificar los estándares de calidad aplicables al proyecto y determinar cómo satisfacerlos.
Identificar y documentar los roles y responsabilidades.
Definir como se llevará la gestión de los riesgos para el proyecto.
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APTI-5: Administrar los
riesgos
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Factores críticos
Factores críticos
12. Definir los puntos de control a monitorear y controlar.
Ver documento APTI Guía estándar de métricas TIC-SCT.docx
13. Identificar los requerimientos de comunicación y las interrelaciones requeridas de informes y reportes.
14. Determinar, de ser necesario, programas de contratación, así como esquemas contractuales.
El Administrador de proyecto y su equipo de trabajo, deberán:
1. Identificar riesgos del proyecto, de manera iterativa.
2. Clasificar riesgos por tipo y agruparlos de acuerdo con la causa raíz, para elaborar propuestas que los
mitiguen o eliminen.
3. Determinar la prioridad de atención de los riesgos identificados y las acciones que serán realizadas para
mitigarlos, así como la definición de una propuesta de programa de contingencia sobre el riesgo.
4. Elaborar el documento de Registro de riesgos del proyecto con los datos de los factores críticos anteriores
e integrarlo al Documento de planeación de riesgos.
5. Realizar el seguimiento de los riesgos identificados, ejecutar las acciones de respuesta a los riesgos y
evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto, actualizando el Registro de riesgos del
proyecto.
6. Actualizar el Documento de planeación de riesgos, con el Registro de riesgos del proyecto, así como
integrar el documento actualizado al Documento de planeación del proyecto.
7. Actualizar el Repositorio central de proyectos con los resultados que se obtengan en esta actividad.
Actividades / Información Complementaria
Descripción:
El Administrador de Proyectos de TIC realiza la gestión de riesgos a través de la identificación, clasificación,
seguimiento, control y respuesta a los riesgos del proyecto dentro de la SCT.
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
Proceso
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Factores críticos
Factores críticos
Entradas
Salidas
• Documento de Planeación del Proyecto/Fase.
• Documento de Informes del Rendimiento del Programa del proyecto.
• Directriz rectora de administración de riesgos de TIC.
• Documento Registro de Riesgos.
• Documento actualizado de Planeación del Proyecto/Fase
• Documento actualizado de Informes del Rendimiento del Programa del
proyecto.
Actividades del proceso:
El Administrador de proyecto realiza los siguientes pasos para gestionar los riesgos en un proyecto de TIC:
1. Identificar los riesgos
Es el proceso por el cual se identifican los riesgos que pueden afectar al proyecto y se documentan sus
características.
Identificar los riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos o
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Proceso
Hoja
OSGPMGP
Factores críticos
Factores críticos
pueden evolucionar conforme al proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. El formato de las
declaraciones de riesgos debe ser consistente para asegurar la capacidad de comparar el efecto
relativo de un evento de riesgo con otros eventos en el marco del proyecto.
Herramientas o técnicas:
Algunas herramientas o técnicas a utilizar para identificar los riesgos en un proyecto de TIC son:
 Revisiones de la documentación: El Administrador de proyecto de TIC efectúa una revisión
estructurada del proyecto, incluyendo los planes, los supuestos, los archivos de proyectos
anteriores, los contratos y otra información. La calidad de los planes así como la consistencia
entre dichos planes y los requisitos y supuestos del proyecto, pueden ser indicadores de riesgos
en el proyecto.
 Técnicas de recopilación de información: El Administrador de proyectos utiliza las siguientes
técnicas en la identificación de riesgos:
o Lluvia de ideas.
o Técnica Delphi.
o Entrevistas.
o Análisis causal.
 Análisis de las listas de control: Se desarrollan basándose en la información histórica y el
conocimiento acumulado a partir de otros proyectos similares, también se puede considerar
como lista de control el nivel de más bajo de la estructura de desglose de riesgos.
 Análisis de supuestos: Identifica los riesgos del proyecto debido al carácter inexacto,
inestable, incoherente o incompleto de los supuestos.
 Técnicas de diagramación: El Administrador utiliza las siguientes técnicas para identificar los
riesgos en el proyecto de TIC:
o Diagrama causa y efecto.
o Diagrama de flujo o sistemas.
o Diagrama de influencias.
 Análisis SWOT (DAFO, Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades): Esta técnica
examina el proyecto desde cada uno de los aspectos DAFO, para identificar el espectro de
riesgos identificados, incluyendo los riesgos generados internamente.
 Juicio de Expertos: Expertos con experiencia apropiada, adquirida en proyectos o áreas de
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Factores críticos
Factores críticos
negocio similares, pueden identificar los riesgos directamente.
Proceso
2. Clasificar los riesgos
La UTIC-SCT denomina a los riesgos como, riesgos de “Bajo impacto”, “Mediano impacto” y “Alto
impacto”, desarrollados en el proceso de Administración de riesgos de TIC. El administrador de proyecto
de TIC clasifica los riesgos que se pueden presentar en por medio de los siguientes análisis que ayudan
a detectar cuáles son las áreas o en qué fase es en donde se presentan con mayor concurrencia a los
efectos de incertidumbre:

Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso en el que el Administrador de Proyecto de
TIC prioriza riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando
la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
El proceso de realizar el análisis cuantitativo de riesgos evalúa la prioridad de los riesgos
usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del
proyecto si los riesgos se presentan así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y
la tolerancia del riesgo por parte de la organización asociados con las restricciones del proyecto
en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad, esta información se puede obtener del
documento “Planeación del Proyecto Fase”.
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos, es por lo general un medio rápido y económico de
establecer prioridades para la planificación a la respuesta de los riesgos, si se requiere, el
proceso debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto para mantenerlo actualizado con
respecto a los cambios de riesgos del proyecto.

Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos: Mediante esta evaluación se estudia la
probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los riesgos
investiga el efecto potencial de los mismos sobre un objeto del proyecto, tal como el
cronograma, el costo, la calidad o el desempeño, incluidos tanto los efectos negativos en el
caso de las amenazas, como los positivos, en el caso de las oportunidades.
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Factores críticos
Proceso
Para cada riesgo identificado, se evalúa la probabilidad y el impacto. Los riesgos pueden
evaluarse en entrevistas o reuniones, durante éstas, se evalúa el nivel de probabilidad de cada
riesgo y su impacto sobre cada objetivo de proyecto. También se registran los detalles
explicativos, incluidos los supuestos que justifican los niveles asignados.

Matriz de probabilidad de impacto: Dicha matriz especifica la evaluación de la importancia de
cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad de atención, se efectúa utilizando una tabla de
búsqueda o una matriz de probabilidad de impacto. Dicha matriz especifica las combinaciones
de probabilidad e impacto que llevan a calificar los riesgos con una prioridad baja, moderada o
alta.

Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: Es una técnica para evaluar el grado de
utilidad de los datos sobre riesgos para su gestión. Implica examinar el grado de entendimiento
del riesgo y la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.

Evaluación de la urgencia de riesgos: Los indicadores de prioridad pueden incluir el tiempo
para dar una respuesta a los riesgos, los síntomas y las señales de advertencia, y la
calificación del riesgo.

Juicio de expertos: Evalúan la probabilidad y el impacto de cada riesgo, para determinar su
ubicación dentro de la matriz.
Herramientas y técnicas:
 Técnica de recopilación y representación de datos:
o Entrevistas: La técnica de entrevistas se basa en experiencia y en datos históricos para
cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. La
información necesaria depende del tipo de distribuciones de probabilidad que se vayan a
utilizar.
o Distribuciones de probabilidad: Representan la incertidumbre de los valores tales como la
duración de las actividades del cronograma y los costos de los componentes del
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

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Proceso
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Factores críticos
Factores críticos
cronograma. Las distribuciones diferenciales pueden utilizarse para representar eventos
inciertos, las distribuciones uniformes pueden emplearse únicamente cuando no hay valor
obvio que sea más probable de cualquier otro entre los límites alto y bajo.
Técnicas de análisis cuantitativo de riesgo y modelado:
o Análisis de sensibilidad: Determina qué riesgos tienen mayor impacto potencial en el
proyecto. Este método evalúa el grado en que la incertidumbre de cada elemento del
proyecto afecta el objetivo que está siendo examinado, cuando todos los demás
elementos se mantienen en sus valores de línea base. Una representación del análisis de
sensibilidad es el diagrama con forma de tornado, que es útil para comparar la
importancia y el impacto relativo de las variables que tienen un alto grado de
incertidumbre con respecto a las que son más estables.
o Análisis del Valor Monetario Esperado (EMV). Es un concepto estadístico que calcula el
resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden o no ocurrir (análisis
bajo incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades se expresará con
valores positivos, mientras que el riesgo será negativo. El valor monetario esperado
requiere una suposición de neutralidad del riesgo, que no se trate de una aversión al
riesgo ni de una atracción por éste. El valor monetario esperado para un proyecto se
calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia,
y sumando luego los resultados. Este tipo de análisis se utiliza comúnmente en el análisis
mediante árbol de decisiones.
o Modelado y simulación: Una simulación de un proyecto utiliza un modelo que traduce las
incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto potencial sobre los
objetivos del mismo. Las simulaciones se realizan habitualmente utilizando la Técnica
Monte Carlo que es una simulación del modelo de proyecto se calcula muchas veces
(mediante iteración) utilizando valores de entrada seleccionados al azar para cada
iteración a partir de las distribuciones de probabilidad para estas variables. A partir de las
iteraciones, se calcula una distribución de probabilidad.
Juicio de Expertos: Se requiere para identificar los impactos potenciales, sobre el costo y el
cronograma, para evaluar la probabilidad y definir las entradas a las herramientas. Los expertos
deben ser capaces de identificar las debilidades de las herramientas, así como sus fortalezas
relativas.
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Factores críticos
Factores críticos
Proceso
3. Responder a los riesgos.
El administrador de Proyectos de TIC aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo
recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el documento de planeación del
proyecto/fase, según se requiera.
El Administrador de Proyectos de TIC atiende los riesgos partiendo del Análisis Cualitativo de Riesgos y
del Análisis Cuantitativo de Riesgos, dependiendo de la importancia del riesgo. Desarrolla opciones y
acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto como
un plan de contingencia sobre riesgos, para recurrir a una pronta mitigación, estas respuestas se ven
reflejadas a largo del ciclo de vida del proyecto.
Todos los registros obtenidos servirán para realizar actualizaciones a los documentos del proyecto, en
específico al Documento de Planeación de riesgos del proyecto de TIC y finalmente en el Documento de
Registro de riesgos.
Herramientas o técnicas:
El Administrador de Proyectos de TIC utiliza las siguientes herramientas y técnicas para seleccionar la
estrategia correspondiente para dar respuesta a los riesgos con una mayor probabilidad de eficiencia.



Estrategia para riesgos Negativos o Amenazas: Las tres estrategias evitar, transferir y mitigar,
abordan normalmente las amenazas o los riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los
objetivos del proyecto en caso de ocurrir, La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse tanto para
riesgos positivos u oportunidades
Estrategia para riesgos Positivos u Oportunidades: Las estrategias de Explotar, Compartir y
Mejorar, se sugieren para tratar riesgos con impactos potencialmente positivos sobre los objetivos
del proyecto. La cuarta estrategia Aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o
amenazas como para riesgos positivos u oportunidades
Estrategia de Respuesta para Contingencias: El plan de respuesta se ejecuta bajo determinadas
condiciones predefinidas, los eventos que disparan la respuesta de contingencia, tales como no
cumplir con hitos intermedios u obtener una prioridad más alta con un proveedor, deben definirse y
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Factores críticos
Factores críticos
Proceso

rastrearse.
Juicio de Expertos: Constituye una entrada procedente de partes con sólidos conocimientos que
atañe a las acciones que deben tomarse en caso de un riesgo específico y definido.
4. Dar seguimiento y controlar riesgos
El Administrador de Proyecto de TIC monitorea y controla los riesgos por medio de la implementación
de planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos
residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad de proceso contra los riesgos a
través del proyecto.
Las respuestas a los riesgos planificados que se incluyen en el plan para la dirección del proyecto se
ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe monitorearse
continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o se vuelven obsoletos.
El proceso monitorear y controlar los riesgos aplica técnicas, tales como el análisis de variación y de
tendencias, que requieren el uso de información de desempeño generada durante la ejecución del
proyecto
Otras finalidades del proceso de monitorear y controlar los riesgos son determinar si:




Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos.
Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse.
Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos.
Las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas con la
evaluación actual de los riesgos.
El proceso de monitorear y controlar los riesgos puede implicar la selección de estrategias alternativas,
la ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la implementación de acciones correctivas y la
modificación del plan para la dirección del proyecto. El propietario de la respuesta a los riesgos informa
periódicamente al administrador del proyecto sobre la efectividad del plan, sobre cualquier efecto no
anticipado y sobre cualquier corrección necesaria para gestionar el riesgo adecuadamente, en este
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APTI-6: Dirigir y realizar
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Proceso
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Factores críticos
Factores críticos
proceso también se incluye una actualización a los activos de los procesos de la organización, incluidas
las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestión de riesgos para
beneficio de proyectos futuros.
Herramientas o técnicas:
 Reevaluación de los Riesgos: El Administrador de Proyecto de TIC debe programar
periódicamente reevaluaciones. La cantidad y el nivel de detalle de las repeticiones que
corresponda hacer dependerán de la manera en que el proyecto avanza con relación a los
objetivos.
 Auditorías de los Riesgos: Examinan y documentan la efectividad de las respuestas a los
riesgos identificados y sus causas, así como la efectividad del proceso de gestión de riesgos. El
administrador del proyecto es el responsable de asegurar que las auditorías de riesgos se
realicen con una frecuencia apropiada, según la definición realizada en el plan de gestión de
riesgos.
 Análisis de Variación y de Tendencias: Muchos procesos de control utilizan el análisis de
variación para comparar los resultados planificados con los resultados reales. Con el propósito de
monitorear y controlar los eventos de riesgo, deben revisarse las tendencias en la ejecución del
proyecto, utilizando la información relativa al desempeño. Se utiliza el análisis del valor ganado
para monitorear el desempeño global del proyecto, dependiendo el resultado se pronostica la
desviación potencial del proyecto.
 Medición del Desempeño Técnico: Compara los logros técnicos durante la ejecución del
proyecto con el cronograma de logros técnicos del plan para la dirección del proyecto. Requiere la
definición de medidas cuantificables del desempeño técnico que puedan usarse para comparar
los resultados reales con los planificados. Tales mediciones del desempeño técnico pueden
incluir pesos, tiempos de transacción, número de piezas defectuosas entregadas, etc.
 Análisis de Reserva: Compara la cantidad de reservas para contingencias restantes con la
cantidad de riesgo restante en un momento dado del proyecto, con objeto de determinar si la
reserva restante es suficiente.
 Reuniones sobre el estado del Proyecto: El tiempo requerido para tratar este asunto variará
dependiendo de los riesgos que se hayan identificado, de su prioridad y dificultad de respuesta.
El Administrador de proyectos y su grupo de trabajo deberán:
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el trabajo
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Factores críticos
Factores críticos
1. Mantener operable el ambiente de trabajo del proyecto (servidores, equipos de desarrollo, equipos de
pruebas, herramientas, infraestructura, entre otros).
2. Asegurarse que se realice el trabajo necesario para elaborar los entregables y productos del proyecto.
3. Asegurarse que durante la realización del trabajo se ejecuten las actividades de calidad de acuerdo a lo
establecido.
4. Supervisar que los recursos y el equipo necesario para la realización del trabajo se administren conforme al
documento de planeación del proyecto/fase y sus documentos de planeación subsidiarios.
5. Actualizar el cronograma del proyecto de acuerdo al avance del trabajo realizado.
6. Distribuir la información del proyecto y su avance a los involucrados.
Actividades / Información Complementaria
Descripción:
Dirigir y realizar la ejecución del trabajo del proyecto de TIC es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo
definido en el documento de planeación de proyecto/fase para cumplir con los objetivos del mismo incluye procesos
y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar todos los procesos de la gestión de
proyectos. Estas actividades abarcan, entre otras:











Realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto.
Crear los entregables del proyecto.
Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto.
Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e instalaciones.
Implementar los métodos y normas planificadas
Establecer y gestionar canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al equipo de
proyecto.
Generar los datos del proyecto, tales como costo, cronograma, avance técnico y de calidad y el estado, a
fin de facilitar las proyecciones.
Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, a los planes y el entorno del
proyecto.
Gestionar los riegos e implementar las actividades de respuesta a los mismos.
Gestionar a los vendedores y proveedores.
Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades aprobadas de mejora del
proceso.
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Factores críticos
Factores críticos
Proceso
Entradas y Salidas:
Entradas
Salidas
• Documento de Planeación del Proyecto/Fase.
• Documento actualizado de Planeación del Proyecto/Fase.
Actividades del proceso:
El Administrador del Proyecto de TIC tiene como responsabilidad fundamental gestionar la ejecución del proyecto,
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Proceso
Hoja
OSGPMGP
Factores críticos
Factores críticos
por tanto gran parte de su trabajo es seguir la planeación hecha para el proyecto/fase, a tal punto que cuando las
cosas se empiezan a desviar de lo planeado, realice las acciones correctivas y preventivas para volver a alinear el
plan a los objetivos del proyecto de TIC.
El Administrador del Proyecto de TIC realiza las siguientes actividades para llevar a cabo la dirección y ejecución
del trabajo:
1. Se asegura de que todo el conjunto de condiciones tanto de infraestructura (por ejemplo, instalaciones
existentes y bienes de capital) como de administración del personal (por ejemplo, pautas de contratación y
despido, revisión de desempeño de los empleados y registro de capacitación) sean las adecuadas para
mantener operable el ambiente de trabajo durante el desarrollo del proyecto de TIC.
2. Se asegura de que se ejecute el trabajo conforme al documento desarrollado en la Actividad 4 ”Elaborar el
Documento de planeación/fase” de tal manera que se alcancen los objetivos del proyecto.
3. Emitir solicitudes de cambio cuando se detectan problemas durante la ejecución del trabajo del proyecto, su
factibilidad de implementación está basado en analizar el impacto que tendría el cambio que pueden
modificar las políticas o los procedimientos, el alcance, el costo o el presupuesto, el cronograma o la
calidad del proyecto, una actualización del estado del control de cambios indicará que algunos cambios se
han aprobado, mientras que otros no, siguiendo un procedimiento que incluya la solicitud del cambio, la
aprobación del cambio y el mantenimiento actualizado de la documentación de configuración y planificación
relacionada.
El equipo del proyecto de UTIC programa la implementación de solicitudes aprobadas. Las solicitudes de
cambio aprobadas son los cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir el alcance del
proyecto. Las solicitudes de cambio pueden ser directas o indirectas, generadas interna o externamente,
opcionales u obligatorias. Para ello dirigir y realizar la ejecución del proyecto de TIC también requiere la
implementación de una acción correctiva o acción preventiva para impedir un impacto negativo posterior
en el proyecto.
4. El Administrador de proyecto de TIC verifica que los cambios solicitados en el proyecto de TIC se hayan
llevado a cabo y concluido con éxito para realizar una actualización en:
Reparación de defectos: la identificación formalmente documentada de un defecto en un componente de
un proyecto de TIC, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el
componente.
Actualizaciones a documentos del proyecto: Entre los elementos del plan que se pueden actualizar se
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Factores críticos
Factores críticos
encuentran:
 Plan de gestión de requisitos.
 Plan de gestión del cronograma.
 Plan de gestión de costos.
 Plan de gestión de calidad.
 Plan de recursos humanos.
 Plan de gestión de las comunicaciones.
 Plan de gestión de riesgos.
 Plan de gestión de las adquisiciones.
 Las líneas base del proyecto.
 Los registros del proyecto (asuntos, supuestos, etc.).
 El registro de riesgos.
 El registro de interesados.
5. El Administrador del Proyecto de TIC a lo largo del proyecto difunde, recolecta, mide y distribuye la
información del rendimiento conforme éste avanza, pero a su vez explota esta información elaborando
tendencias, ajustando métricas y ajustando procesos, mismos que se recopilan de manera sistemática.
Los entregables se producen como salidas de las fases ejecutadas para cumplir con el trabajo planificado y
programado en el documento de planeación de proyecto/fase. La información sobre el desempeño del
trabajo, relativa al estado de terminación de los entregables y de lo que se ha logrado, se recopila durante
la ejecución del proyecto de TIC.
Esta información puede difundirse con diversos resultados de desempeño, incluyendo entre otros:
 El avance de los entregables.
 El avance del cronograma.
 Los costos incurridos.
Herramientas o técnicas:
 Juicio de Expertos: el juicio de expertos se utiliza para evaluar las entradas necesarias para dirigir y
realizar el trabajo del proyecto/fase. Durante este proceso, el juicio y la experiencia se aplican a todos los
detalles técnicos de la gestión. Dicha experiencia es proporcionada por el administrador del proyecto de
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Factores críticos
Factores críticos
TIC y el equipo de trabajo, quienes disponen de los conocimientos o capacitación especializados.
Proceso
Puede obtenerse experiencia adicional de:




Otras unidades dentro de la organización.
Consultores.
Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores.
Asociaciones profesionales y técnicas.

APTI-7: Supervisar el
trabajo y mantener
controlado el proyecto
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos: proporciona acceso a una herramienta
automática, tal como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestión de la
comunicación, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces de red a otros
sistemas automáticos en línea, utilizados durante el esfuerzo de dirigir y realizar la ejecución del proyecto
de TIC.
El Administrador de proyecto deberá:
1. Dar seguimiento y evaluar el rendimiento y avance del proyecto en los hitos de control establecidos, para
identificar las variaciones respecto del Documento de planeación del proyecto.
2. Integrar el Informe de rendimiento del proyecto con los resultados del análisis comparativo, entre el avance
alcanzado y lo planeado en un periodo determinado, y revisarlo con el Administrador del portafolio de
proyectos de TIC.
3. Identificar y controlar los cambios al proyecto, registrarlos y darles seguimiento, mediante el documento de
Solicitud de cambio al proyecto.
4. Analizar las eventualidades del proyecto y darles seguimiento hasta su cierre.
5. Acordar la aceptación de entregables y productos con la Unidad administrativa solicitante y cualquier otro
involucrado, por medio de la formalización de Actas de aceptación de entregables.
6. Realizar el control de los cambios al proyecto de manera que los cambios que afecten a las líneas base del
proyecto se revisen y, de ser el caso, se aprueben e incorporen al Documento de planeación del proyecto.
7. Mantener informados del seguimiento del proyecto a los Responsables de los procesos APBSAdministración de proveedores de bienes y servicios de TIC; ADTI- Administración para las contrataciones
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Factores críticos
Factores críticos
de TIC, y APT- Administración del presupuesto de TIC, y recibir retroalimentación de ellos.
8. Actualizar el Tablero de control de proyectos de TIC, con los datos del avance de cada proyecto en
ejecución.
Actividades / Información Complementaria
Descripción:
Uno de los objetivos principales de la supervisión y control de proyectos es realizar el seguimiento de lo planificado,
tomando medidas oportunas cuando se produzcan retrasos, costes por encima de lo planificado, o se convenga
algunas condiciones acordadas que fueron base en la decisión de realizar el proyecto.
Esta actividad/sub-proceso se puede dividir en dos grandes objetivos, uno lo constituye, la supervisión el cual
determinaría si el proyecto está o no bajo control. Lo cual implica verificar si se están alcanzando los hitos del
proyecto: a tiempo, con los recursos estimados, con un nivel de calidad y continua siendo aceptable
económicamente, tan pronto se observen desviaciones se debe re-planificar y renegociar el plan del proyecto/fase
con el área responsable solicitante o los clientes.
El otro se refiere al control del proyecto, que se define como toda actividad aseguradora de que el trabajo real va de
acuerdo al plan, compara lo realizado con las metas y planes, revela cuando y donde existen desviaciones, y pone
en marcha acciones correctivas, ayudando a la realización del plan.
Para poder ejercer una correcta supervisión y control de un proyecto de TIC dentro de la SCT es necesario que el
administrador del proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado de cada una de las tareas que
se están sufriendo retrasos. En el momento que se detecta cualquier desviación hay que analizar las causas para
poder efectuar correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.
De acuerdo al PMI la actividad/sub-procesos “supervisar el trabajo y mantener controlado un proyecto” está
compuesto por actividades requeridas para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Entradas y Salidas:
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Factores críticos
Factores críticos
Entradas
Salidas
• Solicitudes de cambio.
• Actualización al documento de
Planeación del proyecto/fase.
• Informes de rendimiento del
programa del proyecto.
• Actualización a los documentos
del proyecto.
Actividades del proceso:
El administrador del proyecto deberá:
1. Definir los objetivos del seguimiento y control.
SCT
• Documento de Planeación del
proyecto/fase.
• Informes de rendimiento del
programa del proyecto.
• Actas de aceptación de
entregables
• Solicitudes de cambio
• Lista de asuntos y acuerdos
• Tablero de control de proyectos
• Factores ambientales de la
empresa.
• Activos de los procesos de la
organización.
• Reporte de del avance del
trabajo del proveedor.
• Reporte de hallazgos.
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ANEXO 08 FORMATO 01
Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
Proceso
Hoja
OSGPMGP
Factores críticos
Factores críticos
Revisa los puntos de control a supervisar dentro del proyecto, tomados del documento APTI Guía
estándar de métricas TIC-SCT.docx y definidos en la planeación.
Determina herramientas de supervisión y control de proyectos. El administrador de proyectos
define las herramientas de apoyo para obtener y comparar los puntos de control a verificar.
La definición de las herramientas y/o técnicas están contenidas en el documento APTI Guía estándar
de métricas TIC-SCT.docx.
Identificar los agentes de seguimiento. En esta actividad se identifican, describen, priorizan los
responsables de seguimiento, dentro y fuera del proyecto.
Planificar el presupuesto para el seguimiento. Se planifica y se distribuye el presupuesto entre los
distintos niveles de seguimiento, en algunos casos este presupuesto resulta elevado por las
características críticas de algunos proyectos.
Seguimiento de las tareas. El seguimiento se lleva a cabo revisando el estado de cada tarea con el
miembro del equipo asignado para su realización y verificando su estado con los responsables de
dichas unidades de trabajo.
Verificar el alcance. Incluye revisar los entregables con el área responsable solicitante, el cliente o el
patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su
aceptación formal.
Identificar riesgos: Se identifican nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes
del proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos y se informen
Controlar el cronograma. Dar seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo
y gestionar los cambios en el cronograma. Controlar el cronograma consiste en:
 Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.
 Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.
 Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.
 Gestionar los cambios reales conforme suceden.
Realizar el control integrado de cambios. Como consecuencia de la comparación entre los
resultados planificados y los reales, es posible que se emitan solicitudes de cambio, que pueden
ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto o del producto. Los cambios pueden impactar al plan
del proyecto/fase, los documentos del proyecto o los entregables del producto. Los cambios pueden
abarcar, entre otros:
 Acciones correctivas
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
Proceso
Hoja
OSGPMGP
Factores críticos
Factores críticos
 Acciones preventivas
 Reparación de defectos
Para mayor detalle consulte el proceso Administración de Cambios (ACMB).
Controlar los costos. Consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto
del mismo y gestionar cambios de costos. La actualización del presupuesto implica registrar los costos
reales en los que se ha incurrido a la fecha. El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el
valor del trabajo que se está realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el
proyecto, más allá de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del financiamiento
autorizado. De esta manera, gran parte del esfuerzo del control de costos implica analizar la reacción
entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. La clave
para un control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y
de los cambios a esa línea base.
El control de costos dentro de un proyecto incluye:
 Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.
 Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.
 Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.
 Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto
por periodo como total.
 Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con
respecto a la línea base aprobada de costo.
 Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los fondos en los que se ha incurrido.
 Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos o utilización de
recursos.
 Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costos
asociados.
 Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de límites aceptables.
Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan.
Confeccionar los productos del seguimiento: Se elaboran los documentos de salida del proceso,
digase informes de supervisión con el avance del proyecto, planes de trabajo, recomendaciones,
acciones correctivas, etc.
Informar el rendimiento del programa del proyecto. Se informa a los involucrados del proyecto el
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Cerrar
proyecto/fase
el
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
Proceso
Hoja
OSGPMGP
Factores críticos
Factores críticos
rendimiento del mismo para tomar las acciones correspondientes.
El Administrador de proyecto deberá:
1. Verificar que el expediente del proyecto contenga el Documento de planeación del proyecto, la
documentación soporte y cualquiera otra relacionada con el proyecto, tal como: resultados finales, archivos,
cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros.
2. Revisar y validar que el expediente del proyecto cumpla con los elementos de calidad previstos en el
proceso OSGP- Operación del sistema de gestión y mejora de los procesos de la UTIC y, de ser el caso,
con los del proceso CST- Calidad de las soluciones tecnológicas de TIC.
3. Formalizar el cierre del proyecto, a través del Acta de cierre de proyecto que será firmada por los
servidores públicos de la Unidad administrativa solicitante y, en su caso, de la unidad administrativa que
promueve la iniciativa que se hubieren designado, así como por el Administrador de proyecto y por
cualquier otro involucrado del que se requiera su aprobación sobre el cierre del proyecto.
4. Comunicar el término del proyecto, a los Responsables de los procesos APP- Administración del portafolio
de proyectos de TIC; ADTI- Administración para las contrataciones de TIC; APBS- Administración de
proveedores de bienes y servicios de TIC, y APT- Administración del presupuesto de TIC, para que lleven a
cabo las acciones de cierre que les apliquen.
5. Verificar con los involucrados que la totalidad de los compromisos contractuales relacionados con el
proyecto se hayan cumplido.
6. Verificar la disponibilidad del expediente del proyecto de TIC, con la finalidad de que sea un apoyo para
futuros proyectos y fuente de conocimiento.
7. Aplicar a los involucrados en el proyecto un Cuestionario de retroalimentación para obtener sus niveles de
satisfacción y retroalimentación acerca del desempeño de los ejecutores del proyecto.
Actividades / Información Complementaria
Descripción:
Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades para completar formalmente
el proyecto o una fase del mismo. Al cierre del proyecto, el administrador de proyectos de TIC revisará toda la
información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del
proyecto se mide con relación al Documento de Planeación de proyecto/fase. Esto incluye actividades necesarias,
incluyendo:
 Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminación o salida de la fase o del
proyecto.
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


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
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
Proceso
Hoja
OSGPMGP
Factores críticos
Factores críticos
Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto o la
siguiente fase o la producción y/u operaciones.
Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto fase, auditar el éxito o trabajo del
proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto para su uso futuro por parte
de la organización.
Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador.
Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase.
Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.
Documentar las lecciones aprendidas.
Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización.
Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección de
proyectos para ser utilizados como datos históricos.
Cerrar las adquisiciones.
Entradas y Salidas:
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Factores críticos
Factores críticos
Proceso
Entradas
Salidas
• Repositorio central de proyectos
• Documento Acta de cierre del proyecto.
• Documento Custionario de Retroalimentación.
Actividades del proceso:
El Administrador de proyecto de TIC debe:
1. Verificar que toda la documentación relacionada con el proyecto se haya concluido exitosamente, para ello
lleva acabo revisiones de gestión de contenido, alcance y tiempo, incluidos en el Documento de Planeación
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
Proceso
Hoja
OSGPMGP
Factores críticos
Factores críticos
del proyecto/fase descrito en la Actividad 4, así como la conclusión de entregables válidos definidos en el
Documento Alcance del proyecto de la Actividad 3 de este.
2. Validar el cumplimiento con términos de calidad en donde el Administrador de proyecto de TIC validará:
 Pautas, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y criterios
estandarizados para la medición del desempeño.
 Pautas y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la organización con el fin de
que se satisfagan las necesidades específicas del proyecto.
 Criterios de validación y aceptación del producto, tales como entregables válidos que constituyen el
resultado de la ejecución de los procesos de control y calidad.
 Procedimientos de control de cambios, incluyendo las etapas durante las cuales se modificarán, las
normas, políticas, planes y procedimientos oficiales de la organización, y cómo se aprobará y
validará cualquier cambio.
 Bases de conocimiento de gestión de la configuración, que contiene las versiones y líneas base
generadas.
 Archivos del proyecto pertenecientes a proyectos anteriores (por ejemplo, líneas base de alcance,
costo, cronograma y para la medición del desempeño, calendarios del proyecto, registro de riesgos,
acciones planificadas de respuesta e impacto definido del riesgo).
3. Desarrollar el Acta de cierre de proyecto de TIC:
Los documentos de cierre del proyecto o fase, que consisten en la documentación formal que indica la
terminación del proyecto o fase y la transferencia de los entregables del proyecto o fase terminados.
El cierre provoca obligatoriamente la facturación y las reuniones de evaluaciones; donde se examinará cuál
ha sido el transcurso en fase del proyecto, cuál es el margen obtenido de beneficios y se extraerán
conclusiones sobre ello.
El objetivo de evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser
de importancia para proyectos futuros para la UTIC-SCT; contiene la información de si el proyecto obtuvo o
no los resultados previstos, en caso negativo, también incluye un análisis de las razones de ello.
Herramientas o técnicas:
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
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Factores críticos
Factores críticos
El Administrador de Proyectos de TIC utilizará las siguientes herramientas para el desarrollo del documento
del cierre del proyecto:
Proceso
Juicio de Expertos: el juicio de expertos se aplica cuando se realizan las actividades de cierre
administrativo para asegurar que se realice de acuerdo con las normas apropiadas.
8. Firmas de elaboración, revisión y aprobación
Elaboró
Revisó
VoBo
Patricia Vázquez Montellano
Analista
Germán Zamorano Aguilar
Director Adjunto de Innovación y Desarrollo
Tecnológico
Germán Zamorano Aguilar
Director Adjunto de Innovación y Desarrollo
Tecnológico
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Mapa General del Proceso Administración de Proyectos de TIC (APTI)
OSGPMGP
Anexo 1. Matriz de interrelación de procesos
NIVELES
Gobierno
5.1 Dirección
Soporte
5.5.2 Administración de
proveedores de
productos y servicios de
TIC
5.5.3 Administraciòn de
adquisiciones de TIC
5.6.1 Administraciòn del
portafolio de servicios de
TIC
5.6.2 Diseño de servicios
de TIC
5.7.1 Definición de
requerimientos de
soluciones
5.7.2 Desarrollo de
soluciones tecnológicas
5.7.3 Calidad de
soluciones tecnológicas
5.8.1 Administración de
cambios
5.8.2 Liberación y entrega
5.8.3 Transición y
habilitación de la
operación
5.8.4 Administración de la
configuración
5.9.1 Operación de la
mesa de servicios
5.9.2 Administración de
servicios de terceros
5.9.3 Administración de
niveles de servicio
5.9.4 Administración de la
seguridad de los
sistemas informáticos
5.10.1 Administración de
dominios tecnológicos
5.10.2 Administración del
conocimiento
5.10.3 Integración y
desarrollo de personal
5.11.1 Administración de
la operación
5.11.2 Administración de
ambiente físico
SIGLAS
EMG
PE
DDT
AE
ARTI
APP
APTI
OSGP
APT
APPS
ADTI
APS
DSTI
DRS
DST
CST
ACMB
LE
THO
ACNF
OMS
AST
ANS
ASSI
ADT
ACNC
IDP
AO
AAF
MI
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
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E/S
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E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
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E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
S
E/S
E/S
E/S
E/S
S
S
S
E
E/S
S
E/S
E/S
E
E/S
S
S
S
S
E/S
E/S
5.11.3 Mantenimiento de
infraestructura
PROCESOS
5.5.1 Administración del
presupuesto de TIC
5.11 Operaciones
5.4.1 Operación del
sistema de gestión y
mejora de los procesos
de la UTIC
5.10 Adm inistración de activos
5.3.2 Administración de
Proyectos de TIC
5.9 Operación de servicios
5.3.1 Administración del
Portafolio de Proyectos de
TIC
5.8 Transición y entrega
5.2.2 Administración de
riesgos de TIC
5.1.1 Establecim iento del m odelo
de gobernabilidad de TIC
5.7 Adm inistración del desarrollo
de soluciones
5.2.1 Administración de la
evaluación de TIC
PROCESOS
5.6 Adm inistraciòn de
servicios
5.1.3 Determinación de la
dirección tecnológica
GRUPOS
Ejecución y Entrega
5.5 Adm inistración de recursos
5.1.2 Planeación
estratégica de TIC
NIVELES
Organización Estratégica
5.4
5.3 Adm inistración de Adm inistra
proyecto
ción de
procesos
5.2 Control
5.1.1 Establecimiento del
modelo de gobernabilidad
de TIC
GRUPOS
SIGLAS
EMG
E/S
E/S
S
E/S
E
E
E
E/S
E/S
S
E/S
E
S
E/S
E/S
E/S
S
S
E/S
E
E/S
E/S
5.1 Dirección
Gobierno
5.2 Control
5.1.2 Planeación estratégica de TIC
PE
E/S
5.1.3 Determ inación de la dirección
tecnológica
DDT
E/S
S
S
AE
E/S
E/S
S
ARTI
E/S
APP
E/S
5.2.1 Adm inistración de la
evaluación de TIC
5.2.2 Adm inistración de riesgos de
TIC
5.3.1 Adm inistración del Portafolio
5.3 Adm inistración de de Proyectos de TIC
proyectos
5.3.2 Adm inistración de Proyectos
de TIC
5.4.1 Operación del sistem a de
5.4 Adm inistración de
gestión y m ejora de los procesos
procesos
de la UTIC
Organización
Estratégica
5.5.1 Adm inistración del
presupuesto de TIC
5.5.2 Adm inistración de
5.5 Adm inistración de
proveedores de productos y
recursos
servicios de TIC
5.5.3 Adm inistraciòn de
adquisiciones de TIC
5.6.1 Adm inistraciòn del portafolio
5.6 Adm inistraciòn de de servicios de TIC
servicios
5.6.2 Diseño de servicios de TIC
5.7 Adm inistración
del desarrollo de
soluciones
Ejecución y
Entrega
5.10 Adm inistración
de activos
Soporte
5.11 Operaciones
E/S
E
E/S
S
APTI
S
E/S
S
E/S
OSGP
E/S
S
E/S
S
E/S
S
E/S
S
E/S
E/S
S
APT
E/S
APPS
S
ADTI
E/S
E/S
S
E/S
APS
E/S
S
E/S
E/S
S
E/S
S
E/S
E
E/S
E/S
E/S
E/S
S
E
E
S
S
E/S
S
S
S
E
E/S
S
S
E/S
S
S
S
5.7.2 Desarrollo de soluciones
tecnológicas
DST
S
E/S
S
S
S
5.7.3 Calidad de soluciones
tecnológicas
CST
S
E/S
S
S
ACMB
S
E/S
S
S
LE
S
E/S
S
THO
S
E/S
S
ACNF
S
E/S
S
S
E/S
S
5.8.3 Transición y habilitación de la
operación
5.9.1 Operación de la m esa de
servicios
OMS
5.9.2 Adm inistración de servicios
de terceros
AST
E/S
S
S
5.8.2 Liberación y entrega
S
E/S
DRS
S
E
E/S
DSTI
5.8.4 Adm inistración de la
configuración
5.9 Operación de
servicios
S
5.7.1 Definición de requerim ientos
de soluciones
5.8.1 Adm inistración de cam bios
5.8 Transición y
entrega
E/S
S
E
E
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
S
E/S
S
E/S
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E/S
S
E/S
E/S
E/S
S
E/S
S
E/S
S
S
S
E/S
S
E/S
5.10.1 Adm inistración de dom inios
tecnológicos
ADT
S
E/S
E/S
S
S
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
ACNC
S
S
E/S
S
S
E/S
S
E/S
S
5.10.3 Integración y desarrollo de
personal
IDP
S
S
E/S
S
S
S
E/S
S
E/S
5.11.1 Adm inistración de la
operación
AO
S
E/S
S
S
S
E/S
S
E/S
5.11.2 Adm inistración de am biente
físico
AAF
S
E/S
E/S
S
S
E/S
S
MI
S
E/S
S
E/S
E/S
S
5.11.3 Mantenim iento de
infraestructura
E/S
E
S
E
E
SCT
S
E/S
E
E/S
E
E/S
E/S
S
E/S
S
E/S
S
E/S
S
E/S
E/S
S
5.10.2 Adm inistración del
conocim iento
E/S
S
S
E/S
E
E
E
ANS
E
E/S
E/S
ASSI
S
E/S
S
5.9.4 Adm inistración de la
seguridad de los sistem as
inform áticos
E/S
E
E/S
E
5.9.3 Adm inistración de niveles de
servicio
S
E/S
S
S
S
S
S
E/S
E/S
S
E/S
E/S
E
S
S
E/S
S
E
E/S
S
E
E/S
S
S
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S
S
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S
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S
S
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
E/S
E
E/S
E/S
E/S
E
S
S
S
S
E