Revista de Empresa - Cláudio Rocha Miranda

PORTADA 18
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OCTUBRE - NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2006
OCTUBRE - NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2006 PRECIO 24€
Revista
de Empresa
LA FUENTE DE IDEAS DEL EJECUTIVO
Charles Fishman
El “efecto Wal-Mart” y una sociedad justa y honesta. ¿Quién podía
imaginarse que hacer la compra fuera algo tan importante? Artículo. Pág. 4
Revista de Empresa
R. Edward Freeman
El “efecto Wal-Mart” y el mundo de la empresa, la ética y la sociedad
Artículo. Pág. 32
Fernando Serra y Juliano Lissoni
Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones Artículo. Pág. 36
Amparo Quirant Espinosa y Alfonso Ortega Giménez
El cambio organizacional: la importancia del factor humano para lograr el
éxito del proceso de cambio Artículo. Pág. 50
Antonio Carbonell, Pilar Tirado y Araceli de los Ríos
La relación entre los “stakeholders” y el valor en las empresas: el equilibrio
volumétrico Artículo. Pág. 66
María Eugenia Ruiz
Comercio electrónico B2C y estrategia comercial en empresas de servicios:
un estudio para las compañías aéreas en el mercado español Artículo. Pág. 80
David Allen y Raúl Eguía
F.C. Barcelona: Cambiando las reglas del juego Caso. Pág. 98
NÚMERO18
Guillermo S. Edelberg
18
La intuición en el mundo de los negocios Comentario. Pág. 122
Juan Luis Martínez
Microcrédito en países desarrollados: problemas, retos y propuestas
Comentario del libro. Pág. 124
Revista
de Empresa
María de Molina 12
28006-Madrid, España
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EDITADA POR LA FUNDACIÓN INSTITUTO DE EMPRESA EN COLABORACIÓN CON
LA IBEROAMERICAN ACADEMY OF MANAGEMENT
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Los pilares de la estrategia
y el éxito de las
organizaciones
artículo
Fernando Serra
Doctor en Ingeniería por la Pontificia Universidade Católica de Río de Janeiro (Brasil)
Juliano Lissoni
Licenciado en Economía por la Universidad de Cruz Alta (RS)
En su intento por orientar a las organizaciones en su búsqueda de la ventaja competitiva, los estudios sobre
estrategia han experimentado una evolución significativa durante los últimos cincuenta años. Después de las
críticas de Mintzberg a la planificación estratégica en su forma clásica durante la década de los setenta,
diversos autores se preocuparon por definir clasificaciones para las escuelas del pensamiento estratégico. En
general, de sus trabajos se deduce el carácter de evolución y complementariedad de estas escuelas y hasta la
propuesta de integración de sus conceptos. Este artículo presenta una propuesta de cuatro nuevas
dimensiones, denominadas “pilares de la estrategia”: líder y equipo ejecutivo, foco estratégico, apuesta y apoyo
en los recursos. Estas dimensiones se han identificado a partir de estudios clásicos de la literatura de estrategia.
Las organizaciones seleccionadas han sido Honda, Swatch, General Electric, Southwest Airlines y Microsoft.
El estudio de la estrategia se ha desarrollado por
dos razones: el intento de encontrar y explicar una
forma de dirigir las organizaciones en busca de la
ventaja competitiva, y las deficiencias de otras disciplinas en este ámbito1.Aunque no exista una teoría de la
creación de estrategias, como han afirmado Hamel y
Prahalad, las organizaciones de los más diversos sectores y dimensiones utilizan itinerarios para facilitar la
elaboración e implementación de sus objetivos estratégicos2.
Después de las críticas de Mintzberg3 a la planificación estratégica en su forma clásica de los años
setenta, diversos autores, incluido él4, se han preocupado por definir taxonomías para las escuelas de planificación estratégica. De estos trabajos surge el carácter de evolución y complementariedad de estas
escuelas y las propuestas de integración de sus conceptos. Autores como Miles y Snow, y Miller y
Whitney5 sugirieron elementos o dimensiones restrictivas que influyen en el proceso estratégico de las
organizaciones.
36
Explicar y entender la estrategia y las formas de
obtener ventaja competitiva constituye también un
anhelo de ejecutivos y emprendedores. El desempeño
de las compañías y su ciclo de vida varían fuertemente.
Un número significativo de las empresas que participaron en la clasificación jerárquica del ranking de Exame
Maiores e Melhores6 en 1974 está fuera de la lista o perdió su posición. Por su parte, nuevas compañías como
GOL Transportes Aéreos7 –que se convirtió en la segunda compañía aérea más lucrativa del mundo en sus cinco
años de existencia– aparecen y desafían a futuro. En la
pequeña empresa, la situación es todavía más crítica. La
mayoría no consigue mantenerse viva más de un año.
Este artículo presenta nuevas dimensiones para integrar las diversas escuelas de estrategia. Son los “pilares de
la estrategia”. Estas dimensiones o elementos restrictivos
se han identificado a partir de los estudios de casos clásicos. Primeramente se presenta una síntesis de estudios
sobre la estrategia, destacando la evolución y complementariedad entre ellos, así como las dimensiones presentes. A continuación se explican los procedimientos
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metodológicos aplicados y, seguidamente, algunos casos
clásicos sobre estrategia. Finalmente, se describen los
pilares identificados en esta investigación.
Referencias teóricas
Las escuelas de estrategia
A lo largo de los últimos cincuenta años se ha escrito
mucho sobre estrategia y compañías exitosas. Las teorías y los conceptos desarrollados persiguen entender
y explicar los resultados. En la década de los setenta,
las aportaciones de Mintzberg8 despertaron una atención especial en el proceso de administración estratégica. En esos trabajos, Mintzberg cuestiona la práctica
racional de la planificación estratégica en la formulación clásica de la estrategia. Sostiene que la visión de
estrategia emergente se adecua más a la realidad.
Apoyándose en este argumento, varios autores intentaron definir taxonomías para las escuelas del pensamiento estratégico9.
En la década de los setenta,
Mintzberg sostuvo que la visión
de estrategia emergente se
adecua más a la realidad
Así, Whittington definió cuatro escuelas: clásica,
evolucionaria, sistémica y procesal. El autor consideraba la distinción entre los que insisten en que las
estrategias son deliberadas y aquellos que creen que
son emergentes. Esta separación distingue las escuelas
prescriptivas de las emergentes. La otra separación
considera que la estrategia puede relacionarse con un
único objetivo (normalmente financiero) o con objetivos múltiples. La visión basada en un solo objetivo
considera el punto de vista del resultado para el valor
del accionista. La dimensión múltiple tiene en cuenta
la complejidad sistémica en la realidad del negocio.
En la taxonomía propuesta por Mintzberg et al.
aparecen diez escuelas de pensamiento estratégico:
tres prescriptivas, seis descriptivas (emergentes) y una
integradora (que combina las dos anteriores).
Se puede considerar que las tres escuelas prescriptivas de Mintzberg et al. corresponden a la escuela clásica en la taxonomía de Whittington. La escuela del
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diseño corresponde al planteamiento original de la
escuela clásica de Whittington; la de la planificación, a
un enfoque distorsionado de la misma escuela; y la del
posicionamiento, a una evolución. La escuela del
poder se asemeja a la escuela procesal de Whittington,
puesto que la formulación de la estrategia es vista
como un proceso de negociación entre aquellos que
ostentan el poder en la organización. La escuela sistémica de Whittington puede ser comparada con la
escuela cultural de Mintzberg et al. Las dos ven la formación de la estrategia como un proceso colectivo. La
escuela ambiental de la taxonomía de Mintzberg et al.
comparte aspectos comunes con los de la escuela evolucionaria de Whittington.
Por su parte, la taxonomía de Vasconcelos y
Cyrino contiene cuatro modelos explicativos para la
ventaja competitiva. Las escuelas que consideran los
factores internos de la organización guardan relación
con un enfoque emergente, mientras que la organización industrial se vincula a la escuela clásica de
Whittington, es decir, a un enfoque prescriptivo. El
enfoque de procesos de mercado, desde la perspectiva
de vista de visión emprendedora, es tanto prescriptivo
como (un poco) emergente.
Las taxonomías son, sin duda, útiles para la comprensión de la evolución de los estudios y del contexto, y para agruparlos según criterios de similitud. La
mayor contribución de estos estudios es la posibilidad
de vislumbrar el futuro de la estrategia. Según Kay,
Mckiernan y Faulkner10, se trata de un futuro tanto
“evolucionario” como revolucionario. Es “evolucionario” en el sentido, principalmente, de la integración
de las escuelas y disciplinas. Y es revolucionario por
cuanto que comprende que la visión tradicional de la
planificación estratégica es soft y experimenta enfoques racionales no tradicionales para el desarrollo de
una organización de éxito.
Dimensiones de la estrategia
En los estudios de las diversas escuelas del pensamiento estratégico que intentan ayudar en la formulación
de la estrategia y el análisis de las organizaciones,
diversos autores buscan elementos o dimensiones
comunes a las organizaciones.
Miller y Whitney, y Miles y Snow11 son ejemplos de
autores que presentan dimensiones estratégicas estruc-
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turales. Estos autores son considerados en las escuelas
de configuración de la taxonomía de Mintzberg et al.
Por su parte, Miller y Whitney consideran dos conjuntos de elementos organizacionales que caracterizan la
configuración de una organización: esencia (core) y sistemas de apoyo (support) (véase la tabla 1).
Miles y Snow han considerado los elementos
organizacionales como dimensiones restrictivas del
proceso estratégico. Hay tres dimensiones restrictivas
que caracterizan el ciclo de adaptación de la organización: el problema emprendedor (elección del dominio de producto o mercado); el problema de la ingeniería (elección de las tecnologías de producción y
distribución); y el problema administrativo, en su
aspecto flexible (selección de áreas para futuras innovaciones) y continuo (racionalización de las estructuras y procesos). Todos ellos son ejemplos de elementos que ayudan al diagnóstico de las organizaciones.
Procedimientos metodológicos
Nuestra investigación ha adoptado un enfoque
cualitativo. Conforme a la taxonomía propuesta por
Vergara12, el tipo de investigación puede ser definido
tanto por la finalidad como por los medios de investigación. En cuanto a la finalidad, nuestra investigación es explicativa, puesto que persigue esclarecer un
nuevo conjunto de factores que contribuya a explicar
la ventaja competitiva. Con tal fin es descriptiva, ya
que expone las características de las organizaciones
estudiadas.
En cuanto a los medios empleados, nuestra investigación es bibliográfica, porque fue desarrollada a
partir de casos de empresas que sirvieron para documentar libros y artículos clásicos que representan las
diversas escuelas de estrategia. Son casos que relatan
las situaciones de la realidad empresarial vivida13. En
este sentido, este artículo puede ser considerado un
estudio multicaso14, dado que se pretende generalizar
una proposición teórica sin emplear experimentos
empíricos, sino mediante la investigación: describir y
cualificar factores comunes que puedan explicar la
ventaja competitiva.
La selección de casos de empresas estudiadas se ha
basado en la literatura considerada relevante en los
estudios brasileños de estrategia a partir de la investigación de Bignetti y Paiva15, que han estudiado las citas
de autores de estrategia en la producción académica
brasileña entre 1997 y 2001. En este periodo, Michael
Porter, Henry Mintzberg, Greg Hamel y C.K.
Prahalad fueron los autores más citados. Bignetti y
Paiva constataron adicionalmente que los autores más
citados tenían sus obras traducidas al portugués. Los
autores también resaltan el creciente interés de temas
como la gestión del conocimiento, la visión basada en
recursos, las competencias distintivas y el balanced scorecard, destacando autores como Nonaka y Takeushi,
Leonard-Barton Wernerfelt y Kaplan y Norton16.
Además de las selecciones realizadas a partir de las
referencias mencionadas, el artículo “The Honda
effect”, de Pascale17, ha despertado entre diversos
TABLA 1
Conjuntos de elementos organizacionales
Esencia (core)
Misión clara y prioridad y metas por los niveles
gerenciales
Sistemas de apoyo (support)
Dirigir las actitudes y fomentar la cultura corporativa
Dirigir la atención (sistemas de información)
Dirección de los recursos y actividad para alcanzar
estas metas
Agregación de valor para el mercado con los outputs de
las organizaciones
Dirigir la influencia (estructura)
Dirigir los recursos (planificación estratégica)
Dirigir los esfuerzos (rutinas y procesos)
Fuente: Adaptado de Miller, D. y Whitney, J.O. (1999).
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especialistas un intenso debate entre estrategia prescriptiva y estrategia emergente.Vistas su importancia
y su trascendencia, la obra también ha sido seleccionada.
Empresas y contexto de los casos
Honda
La elección de Honda como empresa estudiada proviene del artículo de Pascale. El trabajo, que despertó
una intensa discusión entre investigadores y consultores en CMR Forum, ha llevado al extremo la discusión
sobre estrategia prescriptiva y estrategia emergente. El
trabajo desafió las ideas de la época sobre la formulación de la estrategia y a una de las empresas de consultoría más valoradas, Boston Consulting Group18.
Gracias al liderazgo de
Fujisawa, Honda entró con
éxito en el competitivo mercado
americano de motocicletas
Por su parte, Rumelt19 ha analizado los conceptos
presentados por Hamel y Prahalad20, que ligan el éxito
de las motocicletas a la entrada, también con éxito, en
el mercado de automóviles americano. El autor ha
seleccionado puntos clave de las tres descripciones de
la historia de Honda: competencia superior en motores, éxito del motor de cincuenta centímetros cúbicos
Supercub en Japón antes de penetrar en el mercado
americano y éxito en la entrada en el mercado americano. Con el tiempo, Honda transfirió sus aciertos de
las motocicletas pequeñas a las motocicletas mayores.
Rumelt también destaca, a partir de los casos, que
el éxito en los negocios depende fuertemente de la
generación de nuevos conocimientos y de tener capacidad de reacción para emplear de forma rápida e
inteligente este conocimiento, lo que encaja en la
visión de estrategia emergente.
Coincidiendo en parte con el enfoque de estrategia prescriptiva, el autor indica que una estrategia
coherente se basa en el análisis y la comprensión de
fuerzas como las encontradas: economía de escala,
experiencia acumulada y desarrollo acumulativo de
competencias centradas en el largo plazo.
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Del artículo de Pascale21 se pueden destacar, además, algunos otros elementos del estudio:
Soichiro Honda era un genio innovador, de
fuerte ego y carácter temperamental (características usualmente emprendedoras). En
1949, y al proveer de dinero y fuerzas de
gestión de marketing y finanzas, Takeo
Fujisawa estableció las bases para el desarrollo
de la empresa. Los dos funcionaron como un
equipo.
Existía un foco claro, una aspiración (según
Fujisawa, su “sueño grandioso”).
Honda desarrolló un motor de cuatro tiempos
con el doble de la potencia, lo que aumentó la
demanda visiblemente, forzando a organizar la
empresa y a invertir en la producción en masa.
Había un equipo de ejecutivos ligados al líder y
que se iba formando.
Mintzberg et al.22 citan a Rumelt para discutir la
cuestión de si Honda debía o no haber entrado en el
mercado automovilístico en 1977. Considerando el
mercado saturado, la poca experiencia con automóviles y la inexistencia de un sistema de distribución para
éstos, en un análisis usual y racional de amenazas y
debilidades la empresa no debería haber entrado en
un negocio donde, sin embargo, hoy día destaca. La
entrada en el mercado americano de motocicletas
también podría ser considerada inadecuada en 1959.
De entonces aquí, ha creado un nuevo mercado en
Estados Unidos23.
Swatch
Swatch y su principal ejecutivo en las décadas de los
ochenta y los noventa fueron objeto de diversos casos
y entrevistas, entre los que cabe citar, en especial, el
libro de Hamel y Prahalad24, un best seller que aún
influye en la producción académica nacional. El éxito
de Swatch se relaciona con la pérdida de mercado de
la industria suiza de relojes y su recuperación25.
En la década de los setenta, la empresa americana
Timex introdujo su línea de relojes al tiempo que
ascendieron marcas japonesas como Hattori-Seiko y
Citizen. Con el aumento de la demanda mundial de
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relojes de precio bajo, la parte del mercado de Suiza
cayó, según Moon, el 42%.
se obceca en la productividad. No somos obcecados.
Pero mantenemos nuestros ojos en lo que importa. No
gastamos un centavo que no tengamos que gastar”31.
El éxito de Swatch se relaciona
con la pérdida de mercado de
la industria suiza de relojes
y su recuperación
Finalmente, es necesario recordar que, a lo largo
del tiempo y del desarrollo de Swatch, Hayek siempre
ha aparecido ante las personas como un jefe carismático y competente32.
En su libro, Kim y Maugborgne26 plantean la idea
de que las organizaciones crean un nuevo espacio de
mercado por, entre otras razones, el cambio del mensaje tradicionalmente enviado a los compradores.
Según los autores, éste es el caso de Swatch.
General Electric
General Electric Co. (GE) ha sido un ejemplo notable de longevidad y competitividad. Por ejemplo, es la
única empresa que forma parte del índice Dow Jones
desde 1886. A lo largo de los años, todas las demás
empresas quebraron o fueron absorbidas por otros
negocios.
Por su parte, Hamel y Prahalad27 inciden en las
empresas que cambiaron el futuro del sector al que
se
dedicaban.
La
Sociètè
Suisse
de
Microelectronique et d’Horlogerie (SMH), empresa
madre de Swatch (Swiss + watch), se formó en 1983
por la fusión de las dos mayores empresas suizas de
relojería, en situación financiera precaria durante la
época28. Su presidente y accionista, Nicolas Hayek,
fue el responsable de la idea de la creación. Así lo
explican Hamel y Prahalad29: “La idea de Swatch
nació no de un análisis financiero cuidadoso, sino del
deseo de reconstruir el sector de relojes en Suiza, un
objetivo de mensaje emocional obvio para cualquier
ciudadano suizo o europeo”.
Según Moon, la forma de pensar de Hayek resultaba polémica por diversos motivos:
Integración vertical (construcción y montaje
completos de un reloj de cuarzo suizo de bajo
coste en territorio suizo).
Caja de reloj plástica.
Un único mensaje, atípico en relación con
cualquier otra marca del mercado.
Swatch apostó por el diseño y las colecciones, y
por enviar un nuevo mensaje al consumidor. Con
todo eso, los costes totales de fabricación de Swatch
eran casi el 30% menores que los de los productos de
la competencia de Hong Kong30.
En palabras de Hayek, el uso con foco de los recursos es fundamental: “Dicen que nuestra administración
40
Kay, McKiernan y Faulkner33 apuntan que GE es
la única empresa que, por sí sola, puede representar
la evolución de la estrategia en los negocios. GE ha
liderado o acompañado todos los grandes desarrollos en administración estratégica de las últimas cuatro décadas. Esta evolución se asocia a sus CEO y a
la dirección estratégica personal impuesta en la
compañía.
Ghemawat34 aborda la evolución histórica de la
estrategia mostrando el desenvolvimiento de la
empresa antes de la “era Welch”. GE era un conglomerado diversificado cuyo mayor negocio eran las
turbinas aeronáuticas; incluía, además, un banco,
negocios financieros, y otros como la NBC35.
Para Jack Welch –CEO entre 1981 y 2001–, la
visión es el elemento central de la estrategia. Según
el informe anual de 1988, dos elementos clave de la
visión de Welch eran, por un lado, participar solamente en negocios en los que GE fuera el número
uno o dos en sus mercados globales y, por el otro,
comprometerse a desarrollar la flexibilidad, la contención de costes, la simplicidad y la agilidad de una
pequeña empresa.
Una de las razones para el debilitamiento de la
planificación estratégica en su forma clásica fue que
decayera su uso en GE a comienzos de la década de
los ochenta36. En 1988, Welch inició el programa de
work-out en GE. Según él, el work-out permitió que la
autoconfianza de la compañía floreciera.
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Welch siempre ha dejado clara la importancia de
su equipo a la hora de concretar su visión. Durante el
periodo que duró su administración, GE procuró eliminar “grasa sobrante”, incluso con downsizing; fue
una época de decisiones duras, de productividad y de
crecimiento de la base de la pirámide37.
Southwest Airlines
La elección de Southwest Airlines como estudio de
caso proviene de un artículo polémico. En 1996 se
publicó en Harvard Business Review “What’s strategy?”, de Porter. El artículo fue escrito para responder a las críticas a sus trabajos anteriores, pero ha terminado recibiendo aún más críticas por indicar, por
ejemplo, que las empresas japonesas raramente han
tenido estrategia o por haberse fijado en la escuela
del posicionamiento sin considerar otros puntos de
vista38.
En su artículo, Porter39 abordaba el caso de
Southwest Airlines. La empresa ofrece vuelos de corta
distancia, a bajo precio y punto a punto entre ciudades de tamaño medio y aeropuertos secundarios de
ciudades grandes. Los clientes de Southwest Airlines
no eran solamente corporativos, sino que, además,
pertenecían a todos los colectivos sensibles al precio.
Según el autor, Southwest Airlines “demarcó una
estrategia única y valiosa, con base en un conjunto de
actividades desarrolladas a medida”.
Kim y Maugborgne mencionan que, para construir una estrategia de éxito, la empresa necesita
reconstruir las fronteras del mercado para liberarse
de la competencia. Una de esas fronteras son los
sectores alternativos. En este caso, Southwest
Airlines se centró en el automóvil como alternativa
al avión, ofreciendo viajes aéreos de distancias cortas a precios comparables con el de los transportes
alternativos.
40
Kim y Maugborne también resaltan que una buena
estrategia depende de tres factores: foco, singularidad y
consistencia en el mensaje. Southwest Airlines enfoca
apenas tres atributos: servicio amigable, velocidad y frecuencia de vuelo. No hace inversiones en comidas, salas
de espera ni selección de asientos, al contrario que la
competencia tradicional. Su mensaje consistente y convincente queda ejemplificado por su eslogan:
“Velocidad de avión a precio de coche”.
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Por su parte, Hamel y Prahalad41 abordan el problema de la competencia no tradicional: retardatarios
frente a desafiantes, líderes frente a innovadores, inerciales y copiadores frente a creativos. En este caso,
United Airlines y American Airlines decidieron revisar su forma de competir sólo cuando Southwest
Airlines se convirtió en la compañía aérea más lucrativa de Estados Unidos. Los autores explican que
entender el sector es muy distinto de remoldearlo, o
que cercar la ventaja competitiva no es lo mismo que
inventar nuevas ventajas.
“Velocidad de avión a precio
de coche” es el convincente
eslogan que ejemplifica el
mensaje de Southwest Airlines
Pankaj Ghemawat42, por la visión basada en recursos, explica la ventaja de Southwest Airlines por su
capacidad para simplificar las actividades, por el mayor
empleo de las personas y por el estándar de distribución de los recursos que posibilita que los tiempos en
suelo sean más cortos. Además, considera los recursos
individualmente: aviones, con poca ventaja porque
son imitables, y recursos humanos, que no lo son porque son específicos de la empresa.
Kelleher43, fundador de Southwest Airlines, asegura que no hay un estilo óptimo de liderazgo.
Individuos con distintas personalidades, enfoques y
valores alcanzan el éxito porque su conjunto de valores o prácticas es superior y, sobre todo, genuino.
Microsoft
La elección de Microsoft es obvia y puede quedar
representada por uno de sus fundadores, Bill Gates, el
hombre más rico del mundo en 2005 según Forbes.
Ghemawat44 (2000) ha citado profusamente el ejemplo de esta empresa y la ha seleccionado como uno de
los casos disponibles en su libro.
Ghemawat ha abordado el caso de Microsoft en su
capítulo sobre recursos y capacidades, presentándolo
como un ejemplo de desarrollo de capacidades flexibles: “(Microsoft) pasó a ser un gran participante en
aplicaciones para Internet y en software para redes en
respuesta a la amenaza de sustitución que el surgi-
41
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miento de Internet supuso para el mundo de los PC.
Este cambio refleja no sólo las tácticas de brazo fuerte de Microsoft, sino también sus capacidades básicas,
móviles hasta cierto punto, para proyectar y administrar el desarrollo de sistemas de software extremadamente complejos”45.
Quinn y Hilmer46 presentaron el concepto de
strategic outsourcing: concentrar los recursos propios
en un conjunto de “esencias competitivas” y subcontratar actividades tradicionalmente intrínsecas a
cualquier compañía. La expresión “estrategias de
esencia competitiva”, según los autores, fue empleada posteriormente por Hamel y Prahalad47 para
explicar la competencia central (o esencial) de las
organizaciones. La mayor parte de las empresas se
centra en dos o tres actividades de su cadena de
valor. Esta concentración o foco es fundamental,
puesto que, cuando este número se sobrepasa, las
empresas pierden desempeño: “Cada conjunto de
actividades requiere una intensidad y una dedicación
que no puede tolerar dilución. Es difícil imaginar a
la cúpula de Microsoft transfiriendo su entusiasmo y
sus habilidades para, digamos, el diseño de chips o el
entrenamiento a largo plazo del uso de software ya
que, al hacerlo, perdería el control sobre sus principales competencias, con un alto coste para sus resultados.
La idea no es concentrarse en una cosa cada vez,
sino en las actividades que vienen a proporcionar
mayor valor percibido por el cliente. Microsoft
empleó sus recursos para desarrollar o agregar valor a
los clientes en el uso del ordenador personal o del sistema operativo, en las interfaces con el usuario y en
las aplicaciones principales”48.
Según Hamel y Prahalad, Microsoft se convirtió en el modelo de mercado para el desarrollo del
sistema DOS y luego para Windows, lo que colocó a la empresa en una posición ventajosa para el
desarrollo de nuevas aplicaciones que también se
convirtieron en aplicaciones estándar, como
Office.
Doug McKenna, responsable de recursos humanos
en Microsoft entre 1993 y 2001, lideró la investigación del modelo de competencias de Microsoft, a partir del testimonio de cincuenta ejecutivos clave y del
42
filtro de Bill Gates. El trabajo llevó a determinar seis
factores críticos de éxito en la empresa49: enfoque a
largo plazo en la relación de las personas con la tecnología; resultados; excelencia individual; pasión por
los productos y la tecnología; feedback de los clientes;
y trabajo en equipo.
Descubriendo los pilares
Hemos descrito, resumidamente, los aspectos más
relevantes de los estudios de caso que analizaron cinco
empresas de éxito en determinadas situaciones. De
ellos, cuatro comprendían el periodo en que el
emprendedor actuaba en la empresa. Un caso se refería a una empresa centenaria (GE).
Considerando los aspectos relevantes de los
casos, en todos ellos se evidenciaron cuatro elementos o aspectos restrictivos para una estrategia de
éxito. Son, como hemos anunciado al principio, los
“pilares de la estrategia”: liderazgo, equipo ejecutivo, foco estratégico, apuesta y apoyo en los recursos.
Su identificación en cada caso se presenta en la tabla
2. En las empresas estudiadas, el éxito aparece porque todos los pilares están sustentando la organización.
De los casos queda clara
la importancia de las personas
en cualquier estrategia que
busque la ventaja competitiva
Un aspecto que ha quedado claro en todas las
situaciones (si bien en cada caso con sus peculiaridades, en función del contexto y de las empresas) fue la
importancia de las personas.A pesar de que sean consideradas de forma distinta en dos de los pilares (“líder
y equipo ejecutivo” y “apoyo en los recursos”), es
importante destacar que la búsqueda de la ventaja
competitiva depende, en todos los casos, esencialmente de las personas. La importancia de los colaboradores resultó fundamental para el desempeño de cada
una de las empresas estudiadas y fue preocupación, de
una forma o de otra, de cada uno de los líderes (y de
su equipo).
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Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones
TABLA 2
Pilares de la estrategia de las organizaciones estudiadas
Organizaciones
Honda
Swatch
General Electric
Southwest Airlines
Microsoft
Situación
Entrada y
liderazgo
posterior de
Honda en el
mercado
norteamericano
de motocicletas.
Formación y
liderazgo de
Swatch en el
mercado de
relojes mundial
de bajo precio
con liderazgo
anterior de
empresas
japonesas.
Reconquista de
la competitividad
y evolución del
trabajo de los
CEO anteriores
para
descentralizar
adecuadamente.
Formación y
liderazgo en la
industria de
aviación en
crisis y saturada
de Estados
Unidos.
Aprovechamiento
de las
oportunidades y
de la flexibilidad
para mantenerse
como líderes
gracias a la
competencia de
sus recursos
humanos.
Periodo
Décadas de los
cincuenta a los
setenta.
Décadas de los
ochenta y los
noventa.
Décadas de los
ochenta y de los
noventa.
Décadas de los
setenta a los
noventa.
Décadas de los
setenta a los
noventa.
Líder
Soichiro Honda
(emprendedor).
Nicolas Hayek
(emprendedor).
Jack Welch
(ejecutivo).
Herb Kelleher
(emprendedor).
Bill Gates
(emprendedor).
Equipo
ejecutivo
Takeo Fujisawa
(socio y
ejecutivo) y tres
directores.
Creciendo según
las necesidades.
Formado a lo
largo del
tiempo, en
función de la
necesidad de
recursos y
desafíos (por
ejemplo, el
diseñador
Franco Bosisio).
Preocupación
por la sucesión
(Hayek Jr.).
21 miembros
del comité
ejecutivo al final
del periodo.
Formado a lo
largo del tiempo
en función de
las
competencias
personales, el
mérito y los
desafíos. Citada
explícitamente
en sus libros.
Vicepresidente
James (Jim)
Parker y, como
directora
general y de
operaciones,
Colleen Barrett,
ex secretaria de
Kelleher (brazo
derecho).
Cambio y
progreso según
las necesidades.
Paul Allen
(socio).
Steve Ballmer
(brazo derecho).
Foco
estratégico
“Sueño
grandioso” de
búsqueda
constante de la
tecnología.
“La industria
suiza no puede
morir”.
“Vamos a
centrarnos
solamente en
negocios en los
que seamos el
número uno o
dos en sus
mercados
globales”.
“Velocidad de
avión a precio
de coche”.
“Un ordenador
en cada mesa y
en cada lugar,
todos
funcionando con
software de
Microsoft ”.
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Los pilares de la estrategia y el éxito de las organizaciones
TABLA 2 (continuación)
Pilares de la estrategia de las organizaciones estudiadas
Organizaciones
Honda
Swatch
General Electric
Southwest Airlines
Microsoft
Apuesta
de futuro
Entrada en el
mercado
americano de
motocicletas,
con un
comportamiento
de consumo
distinto y con
fuerte
competencia en
la década de los
cincuenta.
En la década de
los setenta,
entrada en el
saturado
mercado de
automóviles.
Utilizar los
recursos
financieros en el
foco de la
estrategia.
Desarrollar un
reloj barato con
mano de obra
suiza, producido
íntegramente en
Suiza, con
tecnología y
mensaje
contrario al de
la industria.
Sustituir el
reclamo
funcional por el
emocional.
Debido al foco,
deshacerse de
una serie de
negocios en los
que no era ni
podría volver
a ser
suficientemente
competitivo.
Viabilizar los
negocios de
participación
tradicional de
GE.
Acabar con la
burocracia.
Adopción de
una cadena de
valor
completamente
distinta de las
usuales en la
industria.
Búsqueda de un
nuevo mercado
(usuarios de
automóviles y
autobuses).
Convertirse en el
estándar del
mercado, al ser
el primero o
más rápido en
conseguir las
ventajas que
pueden generar
las network
externalities, si
dicho estándar
beneficia a la
mayoría de los
consumidores.
Apoyo
en los recursos
Competencia en
motores.
Éxito anterior e
imagen de
marca
construida.
Capacidad de
innovación.
Oportunismo.
Eficiencia:
economía de
escala y
experiencia
acumulada.
Apoyo financiero
y de gestión de
recursos en el
inicio, por
Fujisawa.
Viabilidad de los
recursos
financieros.
Desarrollo de
competencias.
Desarrollo e
importancia de
los recursos
humanos.
Capacidad de
innovación
tecnológica.
Competencia en
diseño.
Clima
organizacional.
Imagen de
marca.
Direccionamiento
de los recursos
financieros para
el foco de la
estrategia.
Adquisición de
nuevas
competencias.
Innovación.
Participación y
compromiso de
la base de la
pirámide.
Capacidad para
simplificar las
actividades.
Empleo y
valorización de
las personas.
Estándar de
distribución de
los recursos que
hace posible
que los tiempos
en tierra sean
menores.
Considerar
recursos
individualmente:
los aviones, con
poca ventaja
(porque son
imitables), pero
los recursos
humanos no
(porque son
específicos de
la empresa).
Utilización
focalizada de
los recursos.
Calidad del
personal y estilo
de la gerencia.
Valorización de
los recursos
humanos.
Utilización
focalizada de los
recursos.
Innovación y
velocidad.
Fuente: los autores.
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El papel del líder y de su equipo ejecutivo
No es objetivo de este artículo describir los conceptos de liderazgo y las características de los líderes, sino
plantear que el rumbo de las organizaciones y la búsqueda del premio son conducidos por pocos individuos fácilmente identificables, al tiempo que existe un
firme compromiso por parte de los demás colaboradores de la organización. Además, este compromiso
es, normalmente, una de las conquistas del grupo.
Pues bien, la influencia fundamental del líder, al
contrario de lo que se piensa, no se ejerce en la formulación de la estrategia, sino en la visión y dirección
que la empresa debe tomar; es decir, en la intención
estratégica50.
El equipo de ejecutivos, más que el líder, parece
influir aún más significativamente en la toma de decisión estratégica. Un equipo con educación formal
influye en la complejidad administrativa y en la adopción de herramientas de gestión sofisticadas. Además
de eso, son más racionales, puesto que analizan las
alternativas de forma más completa y explícita. De
todos modos, debe quedar claro que ser más racionales no significa que gran parte de las decisiones no
obedezca al impulso o sean intuitivas51.
Cuando el líder cambia, el foco estratégico, en
general, también lo hace. Este cambio lleva, normalmente, a una nueva composición del equipo ejecutivo. De esta forma, la sucesión es fundamental no solamente para dimensionar el foco, sino también para
garantizar que un nuevo líder pueda tener la misma
competencia que su predecesor en caso de éxito.
Otro aspecto que influye en los resultados de una
organización es el crecimiento. El crecimiento es un
gran peligro para las organizaciones52, por su fuerte
influencia sobre la integridad de sus pilares, por la
necesidad de revisar el equipo ejecutivo y por la presión en los recursos.
Necesidad de foco
El foco estratégico es “concebido” por alguien y diseminado y ejecutado en la organización por un equipo comprometido y ligado a un líder que presenta la
intención estratégica de la organización. Así, la estrategia también significa “elección”. Esta elección
implica en una determinada dirección y, como conse-
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cuencia, en un rumbo. Este rumbo también conlleva
una apuesta en un riesgo que debe ser asumido por la
organización como un todo para alcanzar la recompensa deseada.
La intención estratégica53 y la visión de negocio54
pueden ser formas de representación, pero no necesariamente. En el caso de Honda y de Southwest Airlines,
los focos se expresan de formas distintas, como un pretexto y como un estándar respectivamente55.
El ser humano necesita tener un objetivo, algo que
le empuje en una determinada dirección e indique su
progreso. Debe ser inspirador y claro, de modo que el
equipo concentre sus esfuerzos en alcanzarlo56.
Apostar para ganar
La apuesta está ligada al riesgo que hay que asumir
para lograr un gran cambio o, principalmente, una
gran recompensa. Implica amenazas y debilidades,
procurando cambiar su naturaleza y no protegerse o
atenuar, respectivamente. En los casos de éxito y longevidad, se verifica que hay una apuesta que no ignora los factores desfavorables. Esto no quiere decir que
las fuerzas y oportunidades no sean importantes. Los
factores desfavorables son más impactantes en el futuro de la organización.
La apuesta de la organización por alcanzar su foco
estratégico en cualquier sector es importante.
Podemos llamar a esto “reinventar el negocio”, como
lo hicieron Hamel y Prahalad57, o “crear nuevas
demandas en los sectores”, como enseñaron Kim y
Maugborgne58. Lo que queremos decir es que la atracción de los sectores variará en el largo plazo y raramente no habrá alguna organización con desempeño
destacado.
Mantener la apuesta
Ninguna estrategia alcanza el éxito sin que se apoye,
para el foco pretendido, en los recursos. Este apoyo
puede alcanzarse de diversas formas: recursos obtenidos de la venta de activos, de programas para reducción de costes y de aumento de la eficiencia, de la formación de colaboradores o de las colaboraciones
estratégicas.
A pesar de que todos los recursos sean importantes y fundamentales, dos de ellos merecen una consi-
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deración aparte: las personas –que fueron mencionadas anteriormente– y los recursos financieros. Gran
parte del fallo de las organizaciones con crecimiento
alto (o de micro y pequeñas empresas) ha provenido
de la administración inadecuada de sus recursos financieros. Por este motivo, un control adecuado del flujo
de caja es fundamental para la sustentación de una
buena estrategia.
Consideraciones finales
Hemos presentado en este artículo un conjunto de
elementos restrictivos del éxito de las organizaciones.
Los hemos llamado “pilares de la estrategia”, apoyándonos en el sentido figurado de los pilares que soportan un edificio (en este caso, la organización). El primero pilar es el líder y su equipo ejecutivo, que
determinan el segundo pilar, el foco estratégico. Para
una recompensa adecuada es preciso un tercero pilar,
la apuesta que haga posible un salto en el desempeño
de la organización.Y, para que todo suceda, es preciso
sustentar las actividades con recursos adecuados en
cantidad y calidad. Por el análisis de los casos se puede
observar que los pilares pueden ser considerados elementos complementarios e interdependientes.
Concluimos que, entre los recursos organizacionales,
personas y recursos financieros merecen ser destacados. Los pilares de la estrategia así definidos se han
determinado a partir de la construcción y el análisis de
estudios de caso, así como de ejemplos y conceptos de
referencias clásicas de la literatura de estrategia.
Fichas biográficas
Fernando Serra es Doctor en Ingeniería por la Pontificia
Universidade Católica de Río de Janeiro (Brasil). Es
Director de Unisul Business School (Florianópolis, Brasil) y
Profesor e Investigador en Estrategia de Organizaciones de
cursos de posgrado. Es autor de Administração Estratégica
(Río de Janeiro, Reichmann & Affonso Editores, 2002) y
Estudos de Casos (Río de Janeiro, EditoraLab, 2005), y
consejero de Tropical Brasil (Florianópolis) y de Fundição
FSM Internacional (Constância, Portugal).
fernandoserra@unisul.br
Juliano Lissoni es Licenciado en Economía por la
Universidad de Cruz Alta (RS), especialista en Marketing
por la Escuela Superior de Propaganda y Marketing
ESPM/POA (RS) y MBA por la Universidad Federal de
46
Santa Catarina CPGA/UFSC. Ha desarrollado su carrera
como ejecutivo del área de mass media y entretenimento en
el Grupo RBS. Es profesor de la Unisul Business School
(Florianópolis).
juliano.lissoni@rbs.com.br
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http://www.honda.com. Última consulta: 22 de abril de 2006.
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consulta: 22 de abril de 2006.
Southwest.com. Disponible en http://www.southwest.com.
Última consulta: 22 de abril de 2006.
General Eletric. Disponible en http://www.ge.com.Última
consulta: 22 de abril de 2006.
Swatch. Disponible en http://www.swatch.com. Última
consulta: 22 de abril de 2006.
Notas
Kay, J. (1993).
Serra, F.;Torres, M.C.,Torres, A. (2002).
3
Mintzberg, H. (1973).
4
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
5
Miles, R.E. y Snow, C.C. (1978) y Miller, D. y Whitney,
J.O. (1999).
6
El periódico brasileño Exame está especializado en
negocios. Publica anualmente un ranking de las quinientas
organizaciones con mejor desempeño.
7
Empresa brasileña de transportes aéreos que sigue una
estrategia de bajo coste.
8
Mintzberg, H. (1973) y Mintzberg, H. (1994).
1
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9
Whittington, R. (1993); Mintzberg, Ahlstrand y Lampel
(1998); y Vasconcelos, Flávio C. y Cyrino, Á.B. (2000).
10
Kay, J.; Mc Kiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
11
Miles, R.E. y Snow, C.C. (1978) y Miller, D. y Whitney,
J.O. (1999).
12
Vergara, S.C. (1997).
13
Serra, F. y Vieira, P.S. (2005).
14
Yin, R.K. (2005).
15
Bignetti, L.P. y Paiva, E.L. (2001).
16
Ibidem.
17
Pascale, R. (1984).
18
Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001).
19
Rumelt, R. (1996).
20
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989) y Hamel, G. y
Prahalad, C.K. (1995).
21
Pascale, R. (1984) y Pascale, R. (1996).
22
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
23
Ibidem.
24
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
25
Moon,Y. (2004).
26
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).
27
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
28
Moon,Y. (2004).
29
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995), p. 103.
30
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).
31
Reavis, C. (2000), p. 4.
32
Moon, Y. (2004) y Zehnder, D. y Nicholas G. Hayek.
(1994).
33
Kay, J.; McKiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
34
Ghemawat, P. (2000).
35
Kay, J.; McKiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
36
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
37
Kleiner, A. (2003).
38
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
39
Porter, M. (1986).
40
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).
41
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
42
Ghemawat, P. (2000).
43
Kelleher, H. (1997).
44
Ghemawat, P. (2000).
45
Ibidem, pp. 128-129.
46
Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001).
47
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
48
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995), p.188.
49
Bartlet, C.A. y Wozny, M. (2001).
50
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989).
51
Papadakis,V.M. y Barwise, P. (2002).
52
Porter, M. (1996).
53
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989).
54
Collins, J.C. y Porras, J.I. (1998).
55
Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001).
56
Serra, F.;Torres, M.C.;Torres, A. (2002).
57
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
58
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).
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