Plan Estratégico Institucional

Plan Estratégico de
ELECTRONOROESTE S. A.
2013-2017
Plan Estratégico 2013-2017
INDICE
1.
ROL DE LA EMPRESA............................................................................................................................ 3
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
DATOS GENERALES................................................................................................................................ 3
CONSTITUCIÓN E INSCRIPCIÓN ............................................................................................................. 3
OBJETO SOCIAL .................................................................................................................................. 3
RESEÑA HISTÓRICA DE ELECTRONOROESTE S.A........................................................................... 3
2.
MISIÓN ..................................................................................................................................................... 6
3.
VISIÓN ...................................................................................................................................................... 6
4.
VALORES Y PRINCIPIOS PARA LA ACCIÓN ....................................................................................... 6
5.
OBJETIVOS Y MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................... 8
5.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................................................. 8
5.2. MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................................................ 9
5.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DETALLADOS................................................................................................ 10
5.4. ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A LOS OBJETIVOS DE FONAFE ........ 11
5.5. ALINEAMIENTO DE MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS ........................................................................... 14
6.
DIAGNÓSTICO GENERAL .................................................................................................................... 16
6.1. ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................................................ 16
6.1.1 FACTORES SOCIALES ............................................................................................................... 16
6.1.1.1 CONFLICTOS DE CARÁCTER SOCIOAMBIENTAL ................................................................... 16
6.1.1.2 PRESIÓN DE LA POBLACIÓN POR COBERTURA ELÉCTRICA Y POR TARIFAS “JUSTAS” .............. 18
6.1.1.3 LA DISPONIBILIDAD DE FINANCIAMIENTOS EXTERNOS POR PROYECTOS CON MECANISMOS
DE DESARROLLO LIMPIO……………. ................................................................................ 19
6.1.1.4 POBREZA Y EXCLUSIÓN SOCIAL ......................................................................................... 21
6.1.1.5 EXISTENCIA DE MECANISMOS DE SUBSIDIO PARA SOSTENER PROYECTOS DE ELECTRIFICACIÓN
RURAL ............................................................................................................................. 25
6.1.2 FACTORES DEMOGRÁFICOS ...................................................................................................... 29
6.1.3 FACTORES TECNOLÓGICOS....................................................................................................... 33
6.1.4 FACTORES MACROECONÓMICOS ............................................................................................... 40
6.2. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS IDENTIFICADAS ................................................................................... 44
6.2.1 OPORTUNIDADES ..................................................................................................................... 45
6.2.2 AMENAZAS............................................................................................................................... 46
6.3. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................................ 47
6.3.1 RECURSOS Y CAPACIDADES EN RECURSOS HUMANOS ................................................................ 47
6.3.2 RECURSOS Y CAPACIDADES TÉCNICO-OPERATIVOS .................................................................... 49
6.3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL ....................................................................................................... 50
6.3.4 RECURSOS Y CAPACIDADES FINANCIERAS ................................................................................. 51
6.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES IDENTIFICADAS ....................................................................................... 54
6.4.1 FORTALEZAS............................................................................................................................ 54
6.4.2 DEBILIDADES ........................................................................................................................... 55
7.
PLANES DE ACCIÓN .................................................................................................................................. 55
8.
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................... 55
9.
MATRIZ ESTRATEGICA…………………………………... ..................................................................... 57
2
Plan Estratégico 2013-2017
1. ROL DE LA EMPRESA
1.1.
Datos Generales
Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad ELECTRONOROESTE S.A.
– “ELECTRONOROESTE S.A.” brinda el servicio público de electricidad dentro de
su zona de concesión mediante la distribución y comercialización de energía
eléctrica adquirida a empresas generadoras. ELECTRONOROESTE S.A. se
encuentra establecida de acuerdo a las leyes de la República del Perú, y su domicilio
legal es Jirón Callao No. 875, Piura, Departamento de Piura.
1.2.
Constitución e Inscripción
ELECTRONOROESTE S.A. fue autorizada a operar el 13 de abril de 1988, mediante
Resolución Ministerial No. 082-88EM/DGE del Ministerio de Energía y Minas, y su
constitución como empresa pública de derecho privado se formalizó mediante
escritura pública del 2 de Septiembre de 1988.
1.3.
Objeto Social
La actividad principal de ELECTRONOROESTE S.A. es la distribución y
comercialización de energía eléctrica dentro del área de sus concesiones
autorizadas comprendidas en:
Las provincias de Piura, Sechura, Sullana, Paita, Talara, Ayabaca, Huancabamba y
Morropón del departamento de Piura.
Las provincias de Tumbes, Contralmirante Villar y Zarumilla del departamento de
Tumbes.
En adición y en menor medida, desarrolla actividades de generación de energía
eléctrica en centros aislados.
1.4.
Reseña Histórica de ELECTRONOROESTE S.A.
La historia de la empresa se inicia cuando en el año 1958, se crea la Empresa
Energía de Piura (EEPSA), posteriormente esta empresa en el año 1972 es
transferida al sector estatal como parte de la Política del gobierno militar.
Luego la Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad del Norte S.A.
(ENOSA S.A.) fue autorizada a operar el 21 de diciembre de 1983, mediante
Resolución Ministerial No. 321-83-EM/DGE del Ministerio de Energía y Minas
(MEM), como una unidad operativa de Electroperú, contando con un área de
responsabilidad que estaba conformada por los departamentos de Lambayeque,
Piura, Tumbes, Amazonas y las provincias de San Ignacio, Jaén, Cutervo, Chota,
Santa Cruz y San Miguel de los departamentos de Cajamarca. Y su constitución
como empresa pública de Derecho Privado se formalizó mediante Escritura Pública
del 28 de marzo de 1985.
3
Plan Estratégico 2013-2017
Posteriormente el 10 de diciembre de 1987 por Ley Nº 24761, se constituyó como
la novena Empresa Regional de servicio Público de Electricidad (Electronoroeste
S.A.) y se autorizó a operar el 13 de abril de 1988, mediante Resolución Ministerial
No. 082-88-EM/DGE del MEM, y con constitución como empresa pública de
Derecho Privado, que se formalizó mediante Escritura Pública del 2 de setiembre de
1988. Con la actividad de distribución y comercialización de energía eléctrica dentro
del área de sus concesiones autorizadas comprendidas en las provincias de PiuraSechura, Sullana, Paita, Talara, Ayabaca, Huancabamba y Morropón del
departamento de Piura y en las provincias de Contralmirante Villar y Zarumilla del
departamento de Tumbes.
El 16 de enero de 1991, por Decreto Legislativo Nº 649, se otorga la promoción de
la inversión privada en las empresas del estado, creándose la Comisión de
Promoción de la Inversión Privada (COPRI), hoy PROINVERSIÓN para regular
dicho proceso.
La actividad de las empresas del sector eléctrico es regulada por el Decreto
Legislativo N° 25844, Ley de Concesiones Eléctricas del 6 de noviembre de 1992,
el mismo que establece un régimen de libertad de precios para los servicios que
puedan efectuarse en condiciones de competencia y un sistema de precios
regulados en aquellos servicios que por su naturaleza lo requieran.
A efectos de llevar a cabo el proceso de privatización, en 1998 las acciones de
capital social de la empresa fueron clasificadas en acciones clase A1 por el 60% del
capital, acciones clase A2 por 5.3% del capital, acciones clase B por el 34.69% y
acciones clase C por el 0.01% del capital. En concordancia con el acuerdo COPRI207-98 del 24 de julio de 1998 la compañía, a partir de la transferencia de las
acciones, estuvo sujeta al régimen de la actividad privada.
Con fecha 25 de noviembre de 1998, José Rodríguez Banda S.A. (JORSA) se
adjudicó el Concurso Público Internacional para la privatización de la Compañía y
con fecha 22 de diciembre de 1998 se suscribió el contrato de transferencia de
acciones del 30% del capital, porcentaje que equivale al 50% de las acciones clase
A1. Con fecha 20 de diciembre del 2000 se suscribió el contrato de Cesión de
posición Contractual en virtud del cual José Rodríguez S.A. transfiere las acciones
clase A1 a JOBSA Eléctricas S.A.C., con la intervención del Fondo Nacional de
Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE .
Luego con fecha 13 de diciembre del 2001 JOBSA Eléctricas S.A.C suscribe un
contrato por el cual entrega al estado el 30% de las acciones adquiridas.
Posteriormente por medio del FONAFE, el Estado recupera las acciones,
convirtiéndose en el accionista mayoritario y por tanto toma la dirección y gestión de
la empresa.
Así mismo de acuerdo a la ratificación de la R. S. N° 355-92-PCM, la COPRI
mediante Acuerdo N° 363-01-2001, Electronoroeste S.A. continuará sujeta al
régimen de la actividad privada, sin más limitaciones que las que disponga FONAFE
4
Plan Estratégico 2013-2017
y siempre que no se oponga a lo dispuesto en el Decreto Legislativo N° 764, normas
complementarias y reglamentarias.
A fines del año 2001 ante INDECOPI se registra la marca comercial Enosa ,
posteriormente se constituye el grupo Distriluz conformado además por Hidrandina,
Ensa y Electrocentro, con el objeto de realizar una gestión corporativa bajo un mismo
Directorio.
El 31 de diciembre del 2008, mediante de Acuerdo N°261-01-2008PROINVERSION, se modifica la entrada en vigencia de la inclusión en los alcances
del D.L. 25604 del las Empresas del Estado del subsector eléctrico comprendidas
en el proceso de privatización de la inversión privada.
5
Plan Estratégico 2013-2017
2. MISIÓN
MISIÓN
Satisfacer las necesidades de energía con calidad, contribuyendo al desarrollo
sostenible en nuestro ámbito de responsabilidad, con tecnología de vanguardia, y
talento humano comprometido, actuando con transparencia y aprovechando
sinergias corporativas para la mejora continua y generación de valor a nuestros
clientes, colaboradores y accionistas.
3. VISIÓN
VISIÓN
Consolidarnos como una empresa modelo, eficiente, moderna y responsable.
4. VALORES Y PRINCIPIOS PARA LA ACCIÓN
VALOR
Responsabilidad
Ética Empresarial y
Personal
Conciencia Social
Lealtad
DESCRIPCIÓN
Realizar nuestras actividades con eficiencia y eficacia,
cumpliendo estrictamente las normas y directivas
impartidas.
Actuar con respeto a las normas, con transparencia y
honestidad, en concordancia con los lineamientos de la
empresa. No transgredir las normas.
Estar constantemente relacionada con la comunidad,
buscando conciliar el crecimiento de la empresa con el
desarrollo de la sociedad a la cual servimos.
Actuar con fidelidad, honor y gratitud a la empresa y sus
directivos, respetando los derechos de nuestros
semejantes.
6
Plan Estratégico 2013-2017
PRINCIPIO
DESCRIPCIÓN
Calidad del Servicio
Brindar un servicio continuo, confiable y oportuno
Reconocimiento del
Recurso Humano
Nuestros trabajadores son el activo más importante de
la organización.
Seguridad
Trabajo en Equipo
Competencia
Orientación al Logro
Asegurar que al final de cada jornada nuestros
trabajadores retornen a sus hogares sin lesiones.
Nuestras labores e instalaciones no deben generar
ningún tipo de riesgo.
La labor de nuestro personal debe estar orientada a
lograr objetivos comunes, dentro de un ambiente de
trabajo en el que prime el respeto, la tolerancia y la
buena comunicación propiciando la utilización de las
competencias individuales.
Contar con trabajadores debidamente capacitados para
garantizar la eficiencia y eficacia del trabajo realizado.
Actitud clara y acción eficiente focalizadas hacia los
objetivos establecidos, relacionados a la maximización
del valor de la empresa, y generar mayor bienestar para
sus trabajadores y la sociedad.
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Plan Estratégico 2013-2017
5. OBJETIVOS Y MAPA ESTRATÉGICO
5.1. Objetivos Estratégicos
Perspectiva
Financiera
Objetivos al 2013
OE1: Maximizar la creación de valor económico
OE2: Crear valor social en la empresa.
Clientes
OE3: Mejorar la imagen empresarial.
Procesos
internos
Aprendizaje
crecimiento
OE4: Mejorar los procesos de gestión interna y Gobierno
Corporativo.
OE5: Fortalecer la gestión del talento humano.
8
Plan Estratégico 2013-2017
5.2 Mapa Estratégico
OE 1: Maximizar la
creación de valor
económico.
OE 2: Crear valor social en
la empresa
PROCESOS
OE 3: Mejorar la imagen
empresarial
OE 4: Mejorar los proceso de gestión interna y
Gobierno Corporativo
PERSONAS
CLIENTES Y GPS
INTERES
FINANCIERO
VISIÓN, MISIÓN DE ENOSA
O5: Fortalecer la gestión del talento humano
9
Plan Estratégico 2013-2017
5.3 Objetivos específicos detallados
VISIÓN, MISIÓN DE ENOSA S.A.
CLIENTES Y GPS
INTERES
FINANCIERO
OE 1: Maximizar la creación de valor económico
Incrementar los
ingresos y
optimizar los
costos
Lograr rentabilidad
sostenida
OE 3: Mejorar la imagen
empresarial
OE 2: Crear valor social en la empresa
Fortalecer las
relaciones con los
grupos de interés y
el medio ambiente
Promover la
electrificación rural,
el uso productivo de
la electricidad y
energías renovables
Garantizar la calidad
del suministro
eléctrico y mejorar el
servicio de atención al
cliente
Promover la
preservación del
medio ambiente
PERSONAS
PROCESOS
OE 4: Mejorar los procesos de gestión interna y Gobierno Corporativo
Incorporar buenas
prácticas de gestión
corporativa
Fortalecer el control
de la gestión
empresarial
Ampliar y mejorar la
infraestructura
eléctrica.
OE 5: Fortalecer la gestión del talento humano.
Fortalecer el
desarrollo del
personal
Lograr un ambiente de
trabajo que fomente la
productividad laboral
10
Plan Estratégico 2013-2017
5.4 Alineamiento de los objetivos estratégicos a los objetivos de FONAFE
ELECTRONOROESTE
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
Objetivo
Específico
Lograr
rentabilidad
sostenida.
Financiera
FONAFE
Maximizar
la
creación
de
valor económico
de la empresa.
Incrementar
ingresos
optimizar
costos
de
empresa.
Objetivo
Estratégico
una
Impulsar
el
crecimiento de
las empresas
para contribuir
al
desarrollo
los del país.
y
los
la
Fortalecer
las
relaciones con los
grupos de interés
y
el
medio
ambiente.
Clientes y
Grupos de
Interés
Crear
valor
Promover
la
social en la
electrificación
empresa.
rural,
el
uso
productivo de la
electricidad y las
energías
renovables.
11
Principio de Buen
Gobierno
Corporativo al cual
está alineado
Contar con objetivos,
clara
y
transparentemente
establecidos que le
permitan operar como
negocio
exitoso
buscando el mayor
alcance posible de
acuerdo a la
naturaleza de su
actividad y que a la
vez propicien
su
desempeño eficiente
y sostenible,
propiciando
su
viabilidad financiera.
Los derechos de
todos los grupos de
interés
que
interactúan con la
EPE (Ejemplo:
accionistas,
trabajadores,
proveedores,
acreedores, clientes,
etc.)
deben
ser
Impulsar
la debidamente
creación
de respetados. De esta
valor social.
forma, la EPE debe
buscar atender a
cabalidad
y
oportunamente las
obligaciones que se
deriven
de
su
condición
de
productor o vendedor
de bienes y
servicios, así como
de empleador. Con
Plan Estratégico 2013-2017
ELECTRONOROESTE
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
Mejorar
imagen
empresarial.
Principio de Buen
Gobierno
Corporativo al cual
está alineado
idénticos
criterios
debe atender sus
Garantizar
la
distintas
calidad
del
obligaciones
suministro
contractuales,
así
eléctrico
y
como, mantener una
mejorar
el
manifiesta actitud de
servicio
de
responsabilidad
atención al cliente
social,
particularmente
Promover
la
cuando
sus
preservación del
operaciones puedan
medio ambiente
ocasionar daños a
terceros
Contar con objetivos,
Incorporar
clara
y
buenas prácticas
transparentemente
de
gestión
establecidos que le
corporativa
permitan operar como
negocio
exitoso
Fortalecer
el Incrementar la
buscando el mayor
control de gestión eficiencia
a
alcance posible de
empresarial.
través de la
acuerdo a la
excelencia
naturaleza de su
operacional.
actividad y que a la
vez propicien
su
Ampliar y mejorar
desempeño
eficiente
la infraestructura
y sostenible,
eléctrica.
propiciando
su
viabilidad financiera
Objetivo
Específico
la
FONAFE
Objetivo
Estratégico
Procesos
internos
Mejorar
los
procesos
de
gestión interna y
de
gobierno
corporativo.
Aprendizaje
Fortalecer el
Lograr
un
talento
ambiente
de
Fortalecer
la
humano,
la
trabajo
que
gestión
del
organización y
fomente
la
talento humano
el uso de las
productividad
TIC
en
la
laboral.
corporación.
12
El Directorio debe
definir y poner en
práctica un plan de
sucesión del personal
directivo, a
fin de asegurar la
continuidad
del
Plan Estratégico 2013-2017
ELECTRONOROESTE
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
Objetivo
Específico
Fortalecer el
desarrollo del
personal.
13
FONAFE
Objetivo
Estratégico
Principio de Buen
Gobierno
Corporativo al cual
está alineado
negocio
y
así
minimizar el impacto
de la transición.
Asimismo,
es
recomendable que la
EPE cuente con un
plan de sucesión,
buscando con
éste el crecimiento
profesional de sus
colaboradores,
de
modo que se permita
una
adecuada
administración
y
retención de talento
interno.
Plan Estratégico 2013-2017
5.5 Alineamiento a los objetivos estratégicos del Ministerio de Energía y Minas
ELECTRONOROESTE
Perspectiva
Financiera
MEM
Objetivo
Estratégico
Objetivo
Objetivo del Plan Estratégico del
Específico
MEM al cual está alineado
Lograr
una Promover el desarrollo sostenible y
rentabilidad
competitivo del sector energético,
sostenida.
priorizando la inversión privada y la
diversificación de la matriz energética;
Maximizar la creación
a fin de asegurar el abastecimiento de
Incrementar
de valor económico de
los requerimientos de energía en
los ingresos y
la empresa.
forma eficiente y eficaz para posibilitar
optimizar los
el desarrollo de las actividades
costos de la
productivas y la mejora de las
empresa.
condiciones de vida de la población
con inclusión social.
Fortalecer las
relaciones con
los grupos de
interés y el
medio
ambiente.
Clientes y
Grupos de
Interés
Crear valor social en la
empresa.
Promover la
electrificación
rural, el uso
productivo de
la electricidad
y las energías
renovables.
Mejorar la
empresarial.
Promover
la
preservación
y
conservación del ambiente por parte
de las empresas del sector energía y
minas, en el desarrollo de las
diferentes actividades sectoriales
fomentando la inclusión social y las
Garantizar la relaciones armoniosas entre las
del
sector
minero
calidad
del empresas
energético y la sociedad civil.
suministro
eléctrico
y
mejorar
el
servicio
de
imagen
atención
al
cliente
Promover la
preservación
del
medio
ambiente
14
Plan Estratégico 2013-2017
Perspectiva
ELECTRONOROESTE
MEM
Objetivo
Estratégico
Objetivo del Plan Estratégico del
MEM al cual está alineado
Objetivo
Específico
Incorporar
buenas
prácticas de
gestión
corporativa
Mejorar los procesos
Fortalecer el
Procesos
de gestión interna y de
control
de
internos
gobierno corporativo.
gestión
.
empresarial.
Ampliar
y
mejorar
la
infraestructura
eléctrica.
Lograr
un
ambiente de
trabajo
que
fomente
la
productividad
Fortalecer la gestión
Aprendizaje
laboral.
del talento humano.
Contar
con
una
organización
moderna, transparente, eficiente,
eficaz y descentralizada, que permita
el cumplimiento de su misión a través
de procesos sistematizados e
informatizados,
con
personal
motivado y altamente calificado y con
una cultura de planeamiento y
orientación a un servicio de calidad al
usuario.
Contar
con
una
organización
moderna, transparente, eficiente,
eficaz y descentralizada, que permita
el cumplimiento de su misión a través
de procesos sistematizados e
informatizados,
con
personal
motivado y altamente calificado y con
Fortalecer el
una cultura de planeamiento y
desarrollo del
orientación a un servicio de calidad al
personal.
usuario.
15
Plan Estratégico 2013-2017
6. DIAGNÓSTICO GENERAL
6.1. Análisis Externo
6.1.1 Factores sociales
Entre los factores sociales se han identificado cuatro que son particularmente
relevantes para Electronoroeste:





Los conflictos de carácter socio ambiental.
La presión de la población para contar con servicio eléctrico y para la fijación
de tarifas “justas”.
La disponibilidad de financiamientos externos por proyectos con
mecanismos de desarrollo limpio.
Pobreza y exclusión social.
Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de
electrificación rural.
6.1.1.1 Conflictos de carácter socio ambiental
En su reporte 111 de conflictos sociales1, la Defensoría del Pueblo informa que,
del total de conflictos activos a abril 2013, el 66.2% (149 casos) son de carácter
socio ambiental, le siguen los conflictos por asunto de gobierno local, con 8.9% (20
casos) y los conflictos por demarcación territorial, con 62% (14) casos) tal y como
se aprecia en el gráfico 6.1.
Gráfico Nº 6.1: Conflictos sociales por tipo a Mayo 2013
Fuente: Defensoría del Pueblo
En el mes de mayo de 2013, la mayor cantidad de conflictos sociales se ubica en
los departamentos de Áncash (31 casos), Apurímac (23) y Puno (19 casos); y le
1Defensoría
del Pueblo. Reporte 111. Mayo 2013. Disponible en: http://www.defensoria.gob.pe/conflictossociales/home.php.
16
Plan Estratégico 2013-2017
siguen los departamentos de Piura (14 casos), Lima (13 casos), Cajamarca (13
casos), Loreto (13 casos) y Junín (13 casos). De los 149 conflictos socio
ambientales activos y latentes registrados durante el 72.5% (108 casos)
corresponde a conflictos relacionados a la actividad minera; le siguen los conflictos
por actividades hidrocarburíferas con 12.8% (19 casos). Los casos relacionados a
la energía ascienden a 8 casos.
Además, dentro de los problemas que enfrenta la Empresa se encuentra el hurto
de la energía eléctrica y las conexiones clandestinas.
En general se observa un incremento de delincuencia social; aumento de zonas
peligrosas; mayor número de bandas organizadas dedicadas al hurto de cables,
medidores, perfiles de torres de transmisión y casos más frecuentes de vandalismo
a través de la destrucción de accesorios e instalaciones eléctricas; que pueden
generan cortes de servicios e interrupciones. Lo señalado se evidencia en que las
infracciones de mayor incidencia en el Perú son contra el patrimonio (40.2%), la
vida, el cuerpo y la salud (19.5%). El Ministerio Público ha registrado un total de
47,171 infracciones a la Ley Penal en 30 distritos judiciales, entre el 1 de enero de
2008 y el 31 de diciembre de 2010. Esto equivale a un total de 15,724 infracciones,
1,310 infracciones por mes y 44 por día a nivel nacional. Ver Cuadro Nº 6.1. Esta
situación conlleva a destinar mayores recursos en seguridad, como incremento de
personal en las cuadrillas o requerimientos de resguardo policial.
Cuadro Nº 6.1
Infracciones a la Ley Penal.
INFRACCIONES
2008
2009
2010
TOTAL
%
Patrimonio
5,374
6,550
7,057
18,981
40%
Libertad
4,381
4,703
4,819
13,903
29%
La vida, el cuerpo y la salud
2,457
3,139
3,596
9,192
19%
Seguridad Pública
812
1,170
1,285
3,267
7%
Familia
170
195
260
625
1%
98
91
107
296
1%
13,537
16,208
17,426
47,171
100%
Otros
Total
Fuente: Observatorio para la Criminalidad. Ministerio Público.
La inseguridad, pese a ser la principal preocupación de los peruanos, no parece
ser un factor determinante cuando evaluamos la calidad de vida: la investigación
de Perú Económico “El despegue de las diez ciudades top del Perú” 2, publicada el
23 de octubre, muestra las diez mejores ciudades para vivir. Entre ellas notamos
que las primeras cinco (Lima, Arequipa, Trujillo, Ilo y Chiclayo) se encuentran entre
las diez con tasas de delitos más altas 3 al 2011 y entre las primeras ocho con cifras
de victimización mayores 4al 2012.
2
Diario La República, 23 de octubre de 2012, p.2.
Fuentes: PNP, anuario estadístico 2011; INEI, Población estimada al 30 de Junio por Regiones (2011).
4 Fuente: Costa, Gino y Carlos Romero. Segunda Encuesta Nacional Urbana de Victimización 2012. Ciudad Nuestra.
3
17
Plan Estratégico 2013-2017
Tal como se puede apreciar en las ciudades: Lima, Arequipa, Trujillo, Ilo y Chiclayo,
en materia de delitos, todas menos Trujillo están por encima del promedio nacional
correspondiente al 2011 (692). En cuanto a las faltas, todas lo están (709). En
victimización el promedio es 43.2%, por lo que la mayoría de estas ciudades está
por debajo del mismo, llamando la atención el caso de Chiclayo5. Ver Cuadro Nº
6.2.
Cuadro Nº 6.2.
Evolución de delitos
Fuente: IDEELE.
Las pérdidas producidas por el hurto de energía y las conexiones clandestinas se
encuentran incluidas dentro de las denominadas pérdidas comerciales. Se señala
que ante el crecimiento de la demanda de electricidad, se puede producir un
incremento del hurto de energía, si no se tiene un control adecuado.
6.1.1.2 Presión de la población por cobertura eléctrica y por tarifas “justas”
De acuerdo a los Censos Nacionales, todavía existe una importante falta de
cobertura del servicio eléctrico. Esta situación, unida a la desconfianza de la
población hacia el Estado, genera potencial para que aquellos que no aún no
disponen de electricidad ejerzan presiones cada vez mayores, con el riesgo de
derivar en conflictos sociales.
De otro lado, los precios al consumidor en el sector energía han mostrado, en
general, una tendencia creciente en los últimos años. En paralelo, una serie de
factores tales como la ausencia de una comunicación clara y la falta (en algunos
casos aparente) de transparencia de parte del Gobierno y de los líderes de las
industrias en el sector energía han generado en la población altos niveles de
desconfianza y, con ello, mayores presiones para que fijen tarifas que se perciban
“justas”.
Alquiler de Vivienda, Combustibles y Electricidad (-0,97%), fue el único grupo que
mostró un resultado negativo, influenciado principalmente por la disminución de las
tarifas de electricidad residencial con -3,7% (pliegos tarifarios con vigencia el 1 y 4
de mayo). (ver Cuadro Nº 6.2).
5
Berninzon, Fransisco. (2013). El Despegue de la Inseguridad. http://www.revistaideele.com/ideele/content/eldespegue-de-la-inseguridad
18
Plan Estratégico 2013-2017
Gráfico Nº 6.2
IPC Energía Eléctrica 2010 - 2013
Fuente: INEI
6.1.1.3 La disponibilidad de financiamientos externos
mecanismos de desarrollo limpio.
por proyectos
con
En los próximos años, según el documento de la Nueva Matriz Energética
Sostenible6 (NUMES), el “consumo de energías renovables y del gas natural
crecerá a expensas del petróleo y el carbón principalmente, no obstante estas
dos energías fósiles continuarán teniendo una importancia mayor en la matriz
energética mundial”. Asimismo, la NUMES recoge también que la preocupación
en materia de la emisión de gases de invernadero seguirá presente en los foros
internacionales. Se estima que “si bien las emisiones de CO2 crecerán, lo harán
a una tasa decreciente en comparación con la última década – 1.9% anual en el
período 1990-2010 y 1.2% en 2010-2030”. Esto como resultado del impulso de
políticas de muchos gobiernos orientadas al cambio en la composición de la
matriz energética hacia energías renovables y combustibles más limpios como el
gas natural y al impacto de las medidas de eficiencia energética.
En tal sentido en el Protocolo de Kyoto, que en su artículo 12 permite a los
gobiernos de los países industrializados y a empresas suscribir convenios para
cumplir con metas de reducción de gases de efecto invernadero (GEI). Se tiene
6
Ministerio de Economía y Banco Interamericano de Desarrollo. (2012) Elaboración de la Nueva Matriz Energética
Sostenible y Evaluación Ambiental Estratégica, como Instrumentos de Planificación.
19
Plan Estratégico 2013-2017
diseñado el Mecanismo para un Desarrollo Limpio (MDL) es un acuerdo, que
permite invertir en proyectos de reducción de emisiones en países en países en
vías de desarrollo como una alternativa para adquirir reducciones certificadas de
emisiones (RCE) a menores costos que en sus mercados. El MDL permite
también la posibilidad de transferir tecnologías limpias a los países en desarrollo.
Para obtener la certificación de las emisiones las partes interesadas (país
industrializado y país en desarrollo receptor del proyecto) deberán demostrar una
reducción real, mensurable y prolongada en el tiempo de emisiones.
Gráfico Nº 6.3
Ranking de Países Anfitriones MDL al 20107
Fuente: Point Carbon. 2010.
La situación anteriormente descrita se convierte en una oportunidad para las empresas
del Grupo Distriluz, de obtener inversión externa para la ejecución de proyectos con
MDL. Varias empresas nacionales ya vienen implementado este tipo de mecanismo
(MDL) por lo cual el FONAFE8 ha desarrollado una guía para la elaboración de estos
proyectos. En el gráfico Nº 6.4 se presenta el portafolio de proyectos potenciales de
carbono que se tienen en el Perú al 2010.
7
Taller Regional de MDL / AND. El Mecanismo de Desarrollo Limpio: Progreso, barreras y oportunidades en América
Latina y el Caribe. LaHabana – Cuba – 22 – 24 de Marzo 2011.
8 FONAFE. Guía para el desarrollo de Proyectos MDL. 2010.
20
Plan Estratégico 2013-2017
Gráfico Nº 6.4
Portafolio de Proyectos Potenciales de Carbono en el Perú
Fuente: Point Carbon. 2010.
6.1.1.4 Pobreza y exclusión social
Si bien en años recientes la economía peruana ha crecido y el sector público ha
destinado mayores recursos para solucionar los problemas de la agenda social,
persisten aún asuntos relacionados a la pobreza y exclusión social pendientes
por resolver. De acuerdo a la definición adoptada por el Ministerio de Desarrollo
e Inclusión Social del Perú (MIDIS), se entiende por “exclusión social a una
situación que impide a los ciudadanos ejercer sus derechos, acceder a servicios
públicos de calidad, participar en la comunidad nacional y aprovechar las
oportunidades que genera el crecimiento económico”9.
De acuerdo a estadísticas oficiales10, se tiene que en el “año 2012, el 25.8% de
la población total del país, que equivale en cifras absolutas a 7 millones 775 mil
habitantes, se encontraban en situación de pobreza, es decir, uno de cada cuatro
9
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS). (2012) Lineamientos básicos de la política de desarrollo e Inclusión
Social.
10 Instituto Nacional de Estadística. (Mayo 2013). Informe Técnico Evolución de la Pobreza Monetaria 2007-2012.
21
Plan Estratégico 2013-2017
peruanos tenían un nivel de gasto inferior al costo de la canasta básica de
consumo compuesto por alimentos y no alimentos. Comparado con el nivel
obtenido en el año 2011, la incidencia de la pobreza disminuyó en 2.0 puntos
porcentuales; es decir, una reducción del número de pobres de 509 mil personas”.
Al analizar la incidencia de la pobreza por área de residencia, se observa que
esta afecta más a los residentes del área rural. Así mientras que en el área urbana
la pobreza incidió en el 16.6% de su población, en el caso de los residentes del
área rural fue en el 53%, siendo 3.2 veces más que en el área urbana. Entre los
años 2011 y 2012, la pobreza disminuyó en 3.1 puntos porcentuales en el área
rural del país y en 1.4 puntos porcentuales en el área urbana. Ver Gráfico Nº 6.4.
Gráfico Nº 6.5
Perú Evolución de la Incidencia de la Pobreza Total: 2007 – 2012
(Porcentaje respecto al Total de la Población)
Por ello, el MIDIS, tiene establecido como política la simultaneidad de las
intervenciones de alivio de la pobreza, y de desarrollo y apertura de
oportunidades. Ha considerado, en el eje de las acciones consideradas de
mediano plazo que es “necesario ampliar las oportunidades económicas para las
familias que habitan en territorios con alto grado de pobreza. Se trata de lograr el
desarrollo de capacidades de innovación y asociación, acceso a servicios
públicos, autonomía creciente en la generación de ingresos y procesos de
inclusión financiera”. Su logro, implica una acción articulada con los sectores
relevantes del Estado y los gobiernos descentralizados, que promueven el
desarrollo de la producción y la productividad, los intercambios, los servicios
públicos, la conectividad y los mercados. En ese sentido la provisión de energía
eléctrica en las zonas con mayores índices de pobreza resulta una herramienta
importante para la superación de la pobreza.
Para evaluar los avances logrados al respecto, considera los siguientes
indicadores en hogares ubicados en estas condiciones de exclusión, que ha
previsto el MIDIS:
“II. Mejora de las capacidades para generar ingresos (mediano plazo)
22
Plan Estratégico 2013-2017
1. La mejora en el acceso conjunto a servicios básicos como instalaciones
mejoradas de agua y desagüe, electrificación y telefonía.
2. La reducción sostenible de la pobreza extrema, medida según el ingreso
generado por el propio hogar.” 11
-
Ranking de pobreza por regiones
De acuerdo al INEI, se han establecido similitudes en los departamentos según sus
niveles de pobreza, habiéndose identificado en el primer grupo con la tasa de
pobreza más alta a 4 departamentos: Apurímac, Ayacucho, Cajamarca y
Huancavelica. En el Segundo grupo están Amazonas, Huánuco, Loreto, Pasco,
Piura y Puno. El tercer grupo lo integran Ancash, Cusco, Junín, La Libertad,
Lambayeque y San Martín. El cuarto grupo está constituido por Arequipa, Lima y
Callao, Tacna, Tumbes y Ucayali, el quinto grupo lo conforman Ica y Moquegua; y
el sexto grupo lo integra el departamento de Madre de Dios.
Gráfico Nº 6.6
Perú Grupos de Departamentos con niveles de Pobreza
Estadísticamente semejantes 2012
11
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS). (Opc. Cit).
23
Plan Estratégico 2013-2017
“Las poblaciones con altos niveles de pobreza y pobreza extrema tienen
poblaciones con bajo poder adquisitivo, por lo que las empresas de distribución
eléctrica tienen que adecuar sus tarifas a estos sectores de la población, lo cual
supone un desafío para las empresas de FONAFE en la gestión de subsidios
directos o cruzados. Por otro lado, también se constituye en una oportunidad que
las empresas del FONAFE operen en las regiones más pobres del país ya que sus
empresas podrían emplear su infraestructura para contribuir con los servicios que
brindan los programas sociales”12.
-
Nivel de Desigualdad
El grado de desigualdad en el país medido por el coeficiente de Gini a nivel
nacional13 se ha mantenido entre los años 2012 y 2011, siendo igual para el área
urbana y rural (0.32). Sin embargo se observa una importante reducción entre el
2004 y 2012, habiendo pasado de 0,41 a 0.36; explicado principalmente por el
descenso en el área urbana (de 0.37 a 0.32.).
-
Acceso a Electricidad
La cobertura de energía eléctrica en los hogares es diferenciada según condición
de pobreza. Así, el 54.0% de los hogares pobres extremos acceden a este
servicio, siendo 41.4 puntos porcentuales menos que la cobertura que tienen los
hogares no pobres (95.4%). Comparado con el nivel obtenido con el año 2011, los
hogares pobres con energía eléctrica por red pública se han incrementado, tanto
en los hogares pobres como en los pobres extremos, lo que ha traído como
consecuencia una disminución en el uso de kerosene y velas.
-
Fondo de Inclusión Social Energético-FISE
El FISE es un mecanismo de política de inclusión social del Estado creado mediante
la Ley Nº29852, destinado a expandir la frontera energética en los segmentos
vulnerables de la población, mediante:
 La masificación del uso del gas natural (residencial y vehicular) en los sectores
vulnerables.
 El desarrollo de nuevos suministros en la frontera energética focalizados en las
poblaciones más vulnerables.
 La promoción para el acceso al GLP de los sectores vulnerables tanto urbanos
como rurales.
En una primera etapa del proceso de implementación del FISE, se prioriza la
promoción para el acceso al GLP dando aplicación a la distribución del Vale de
Descuento FISE y del Kit de Cocina en los sectores más vulnerables de la
12FONAFE.
Plan Estratégico Corporativo (PEC) 2013-2017 del FONAFE. (2012).
El coeficiente de Gini, mide el grado de desigualdad de una distribución. Si el índice tiene el valor de 1, significa que
existe perfecta desigualdad; si asume el valor 0 significa que existe perfecta igualdad.
13
24
Plan Estratégico 2013-2017
población.
Asimismo, la aplicación de este programa a los usuarios del servicio eléctrico
residencial, permitirá que aquellos pertenecientes a la población de pobreza y
vulnerabilidad, reciban mensualmente un vale de Dieciséis Nuevos Soles (S/.16, 00),
que podrán hacer efectivo como descuento en la compra de su balón de gas.
Dentro de este marco normativo, a fines de 2012, se dio inicio al FISE y se han
identificado los siguientes beneficiarios. Ver Cuadro Nº 6.3.
Cuadro Nº6.3
Implementación FISE
EMPRESA
Potenciales
Beneficiarios
Potenciales
Beneficiarios
con GLP
Vales FISE
Entregados
ELECTRO NOROESTE S.A.
TOTALES
126,381
111,063
26,426
OSINERGMIN. Al 27 de diciembre 2012.
6.1.1.5 Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de
electrificación rural
Se cuenta con los subsidios como el FOSE y el FONER.
En Julio del 2001, el Gobierno Nacional estableció la creación mediante Ley el
Fondo de Compensación Social Eléctrica (FOSE), con la finalidad de establecer
mayor equidad entre los consumidores peruanos de electricidad. Según su
diseño las empresas prestadoras de los servicios no verían afectados sus
ingresos. Desde diciembre del 2001, el nivel de subsidios se basó en una
reducción del 25% en las tarifas por el consumo mensual de hasta 30 KWh para
los usuarios urbanos abastecidos por el sistema interconectado, y de 62.5% para
los usuarios rurales abastecidos por sistemas aislados. Así se estableció un
subsidio cruzado en proporción al consumo de energía por encima de 100
KWh/mes para financiar el descuento del FOSE14.
En Mayo del 2005, mediante la R.M Nº 208-2005-MEM-DM, se creó la unidad de
Gerencia del Proyecto FONER para el mejoramiento de la electrificación rural
mediante la aplicación de fondos concursables. Como parte de sus líneas de
acción, el proyecto FONER otorga subsidios directos (hasta 90%) a los costos de
inversión en proyectos de electrificación rural, con la participación de las
empresas de distribución, Gobiernos Regionales y Locales, y el sector privado.
Asimismo, también se elaboró el Plan Nacional de Electrificación Rural para el
2006-2015, con el objetivo de aumentar el nivel de cobertura nacional en
electrificación del 78% en 2006 al 93% en el 2015, a un costo total de $929
14
Soluciones Prácticas. Usos Productivos de la Electricidad. Experiencias y lecciones en el área rural peruana. (2013).
25
Plan Estratégico 2013-2017
millones.
La financiación de los proyectos del FONER proviene de recursos del Gobierno
Central y una vez culminados estos se transferirían a las empresas distribuidoras.
Cuando estos activos se encontraban en zonas situados fuera de los límites
geográficos de las empresas eléctricas regionales, serán transferidos a
ADINELSA, la empresa estatal creada para la administración de las instalaciones
eléctricas y contrata de las labores de operación y mantenimiento de las
instalaciones con las empresas concesionarias o a las municipalidades.
En el 2007 con el Decreto Supremo Nº 026-2007-EM de fecha 05 de Mayo de
2007, se dispuso la fusión de la DEP con el Proyecto de Mejoramiento de la
Electrificación Rural, creando la Dirección General de Electrificación Rural
(DGER-MEM) como órgano dependiente del Despacho del Viceministro de
Energía. A su vez, el Decreto Supremo Nº 031-2007-EM estableció que la DGERMEM, tiene la función de la ejecución del Plan Nacional de Electrificación Rural
enmarcado dentro de los lineamientos de política del Sector Energía y Minas y de
modo específico, la ejecución y/o coordinación de proyectos electromecánicos
prioritariamente en el área rural y zonas de extrema pobreza.
Durante el 2011, mediante decreto Supremo N° 042-2011-EM de fecha 19 de julio
del 2011 se efectuó modificaciones al Reglamento de la Ley, estableciéndose que
la Dirección General de Electricidad (DGE) será la que califique los proyectos de
electrificación como Sistemas Eléctricos Rurales (SER).
Así, se tiene como resultado que en 1993 los coeficientes de electrificación
pasaron de ser en 1993 de 54.9% a nivel nacional y 7.7% en ámbito rural, a
84.8% a nivel nacional y 63% Rural en el 201115. Con la finalidad de seguir
ampliando el coeficiente de electrificación, el Ministerio de Energía y Minas viene
aplicando diversas opciones técnicas aplicadas a la realidad rural, sobre la base
de una selección de fuentes de energía, las mismas que consideran en primer
término la extensión de redes del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional
(SEIN) y/o la de los Sistemas Aislados (SSAA), a partir de las cuales se
desarrollan los Sistemas Eléctricos Rurales (SER’s).
Estas leyes han contribuido a aumentar la cobertura eléctrica en el Perú,
principalmente en zonas rurales, como se observa en el gráfico Nº 6.7
15
Ministerio de Energía y Minas. Plan Nacional de Electrificación Rural 2013-2022.
26
Plan Estratégico 2013-2017
Gráfico Nº 6.7
Evolución del Coeficiente de Electrificación Nacional y Rural
1993
2006
2007
2008
2009
2010
2011
NACIONAL
55%
73%
74%
76%
79%
82%
85%
RURAL
8%
29%
30%
38%
45%
55%
63%
Considerando los resultados del FONER I, el 09 de junio 2011, “el Gobierno
Peruano aprobó un préstamo con el BIRF por US$ 50 millones, destinado a
financiar parcialmente la continuación de esta experiencia: FONER II. Además de
este préstamo, el nuevo programa cuenta con la contrapartida local (GDP) y el
aporte de las concesionarias de distribución (EEDD), totalizando un presupuesto
de US$ 82.7 millones”16. Asimismo, “se plantea como visión para el año 2022,
alcanzar un coeficiente de electrificación rural de 95,8% contribuyendo a reducir
la pobreza; así como mejorando el nivel y la calidad de vida del poblador de
hogares rurales, aislados y de zonas de frontera del país en proceso de inclusión”
17. En el Cuadro Nº 6.4 se presentan los principales beneficios de la electrificación
rural.
Cuadro Nº 6.4
Fuente: Ministerio de Energía y Minas. Plan Nacional de Electrificación Rural 2013-2022.
16
17
Ministerio de Energía y Minas. (Opc. Cit).
Ministerio de Energía y Minas. (Opc. Cit).
27
Plan Estratégico 2013-2017
La imposibilidad o inconveniencia técnica y/o económica de conectarse a los
grandes sistemas eléctricos, determina priorizar el uso de fuentes de energía
hidráulica a través de la construcción de Pequeñas Centrales Hidroeléctricas
(PCH’s) y sus sistemas eléctricos asociados, principalmente en las zonas
ubicadas desde los andes hacia las vertientes occidentales y orientales donde
existen recursos hidráulicos y caídas de agua; y en menor grado a la instalación
de pequeños grupos electrógenos (de uso temporal y/o en casos de emergencia).
La inexistencia de recursos hídricos determina a la fuente de energía solar como
la tercera alternativa tecnológica para la solución de las necesidades de
electrificación rural vía la implementación de los Sistemas Fotovoltaicos (SF) de
uso domestico o comunal, preferentemente en áreas geográficas con potenciales
solares como en la zona de selva.
-
Promoción de usos productivos de la electricidad rural
Hace algunos años, se consideraba a la electrificación rural como un proceso
previo, que debería servir de “catalizador” impulsor del desarrollo rural. Sin
embargo, hoy en día dicha percepción ha cambiado, sobre todo cuando se
incorporan muchos de los factores limitantes, como es en el caso peruano: la
existencia de una geografía difícil y enormes distancias entre los centros
poblados, los cuales implican pérdidas eléctricas significativas, así como altos
costos de operación y mantenimiento, y dificultades para su gestión.
Debido a estas limitaciones en el lado de la demanda, ocurre que contrariamente
a los supuestos predominantes, el aumento en el consumo de la electricidad en el
ámbito rural no necesariamente se produce “automáticamente”, partir de la llegada
de la electricidad en dichas zonas. La experiencia internacional, así como la de
varios proyectos ejecutados en el Perú, indican claramente que la provisión de
electricidad en las zonas rurales, por sí mismas, muy raras veces genera efectos
productivos de manera espontanea.
La espera pasiva de efectos positivos espontáneos o “progresivos” en el
desarrollo social o económico, a partir del acceso a la electricidad es una actitud
que contrasta bastante con los esfuerzos financieros que implica para las
empresas que deben operar luego los servicios de distribución eléctrica.
Esto resulta particularmente problemático, desde un punto de vista del manejo
eficiente de los usualmente limitados recursos presupuestales del gobierno, sus
empresas estatales y organismos de cooperación internacional. Si bien puede
haber algún efecto de “goteo” natural de parte de las enormes inversiones
requeridas para alcanzar un alto índice de electrificación rural, una acción más
proactiva es necesaria para asegurar que la financiación de la electrificación rural
en realidad esté financiando el desarrollo rural y no solo la expansión del sector
eléctrico18.
18
ITDG. (Opc. Cit)
28
Plan Estratégico 2013-2017
Así lo han mostrado estudios del Banco Mundial (2008), en los que los impactos
de la provisión de electricidad en la reducción de la pobreza rural no siempre son
directos o se dan en corto plazo. Los resultados finales de su impacto en la vida
de los más pobres dependen en gran medida de varios otros factores relacionados
con el diseño de las medidas complementarias del programa de provisión del
servicio, especialmente de medidas que buscan focalizar impactos en los más
pobres (mediante sistemas de subsidio directo, acceso universal, reducción de
costos de conexión, créditos para la adquisición de artefactos etc.).
En el nivel actual de electrificación rural en el Perú, son precisamente estas
“medidas complementarias” las que deberían pasar a tener mayor peso y prioridad
en el diseño de las políticas futuras, tanto para aumentar el consumo en general
como para asegurar que los beneficios lleguen a los más pobres. Es claro que la
promoción de usos productivos orientados a estimular el desarrollo económico
rural debe ir de la mano con el uso de instrumentos legales o de otro tipo para
apoyar la creación y /o desarrollo de las empresas rurales.
La promoción e implementación de tales actividades
no debería ser
responsabilidad solamente de las autoridades del sector eléctrico, sino incluir
también a todos los demás interesados involucrados, sean públicos o privados.
En diferentes partes del mundo se han venido implementando varias modalidades
de gestión y arreglos institucionales que podrían aplicarse en el Perú en parte o
en combinación, dependiendo de la situación y el tipo de servicio ofrecido, y que
partan de una mayor articulación intersectorial para complementar y potenciar los
beneficios que puede traer el acceso a la electricidad en el ámbito rural.
.
6.1.2 Factores demográficos
De acuerdo al INEI, la población actual del Perú asciende a más de 28 millones
de personas, con un incremento continuo de la población aunque con una tasa de
crecimiento declinante observada a partir de la década de los 70 (Gráfico Nº 6.8).
De este total, cerca del 76% se ubica en el ámbito urbano, con una tendencia
creciente.
29
Plan Estratégico 2013-2017
Gráfico Nº 6.8
Perú: Población Total y Tasa de Crecimiento
Promedio Anual 1940-2007
Según información de las estimaciones y proyecciones de población al 30 de junio
del año 201219, se estima que en el país viven 30 millones 135 mil 875 personas,
lo que significa un aumento de 338 mil 181 habitantes respecto al año anterior.
Durante el año 2011, la población se incrementó a una tasa de crecimiento
promedio anual de 1.13%. Provincias con mayor y menor población. Las provincias
con mayor población son Lima (8 481 415 habitantes), Callao (969 170 habitantes),
Arequipa (936 464 habitantes), Trujillo (914 036 habitantes) y Chiclayo (836 299).
Gráfico Nº 6.9
Perú: Población Censada por área urbana y rural
1940, 1961, 1972, 1981, 1993 y 2007
19
INEI. Estado de la Población Peruana 2012.
30
Plan Estratégico 2013-2017
Gráfico Nº 6.10
Perú: Población Censada,
Según departamento 2007 (En Miles)
Gráfico Nº 6.11
Perú: Densidad de la Población (Hab/km2)
31
Plan Estratégico 2013-2017
En el año 2012, el 57.1% de los habitantes del Perú se concentran en seis
departamentos: Lima, Piura, La Libertad, Cajamarca, Puno y Junín. La densidad de
población en el país es de 23.4 hab./km²; siendo mucho mayor en la Provincia
Constitucional del Callao (6 593,9 hab./km²) y en los departamentos ubicados en la
Costa del país. Si se compara por departamentos, Lima presenta una densidad de
265.9 hab./km², seguida de Lambayeque con 85.7 hab./km², La Libertad 69.4
hab./km² Piura con 49.7 hab./km². En el otro extremo, se encuentran Madre de Dios,
Loreto y Ucayali (ubicados en la Selva), donde la densidad poblacional no llega a
los 5 hab. /km² (1,5, 2,7 y 4,6 respectivamente). Ver gráfico Nº 6.12.
En respuesta a dicho crecimiento, se observa un importante aumento de la
cobertura global de electricidad (Gráfico Nº 6.12); sin embargo, a nivel de viviendas
existen importantes brechas sobre todo en departamentos con altos índices de
pobreza (Gráfico Nº 6.12), los cuales generalmente tienen mayor población
viviendo en el ámbito rural, a quienes es mucho más difícil hacer llegar los servicios
de energía. Así se tiene que de acuerdo con la Encuesta Nacional de Hogares del
primer trimestre de 2013 (INEI), el 92.4% de los hogares del país accedieron a la
energía eléctrica por red pública. El acceso a este servicio es alto, llegando casi a
la totalidad de los hogares del área urbana en 99.1%, mientras que en el área rural
alcanzó al 71.6% de los hogares.
Gráfico Nº 6.12
Perú: Hogares que cuentan con energía eléctrica por red pública
Año: 2004 - 2012 y Trimestre: 2010 - 2013
(Porcentaje respecto del total de población de cada área de residencia)
32
Plan Estratégico 2013-2017
Gráfico Nº 6.13
Perú: Viviendas con ocupantes presentes que no tienen alumbrado eléctrico
conectado a red pública, 2007 (porcentaje)
6.1.3. Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos relevantes están asociados al desarrollo e impulso que
se está dando al empleo de fuentes de energía renovables, eficientes y no
contaminantes. Las razones para dicho impulso son principalmente:

Las mayores exigencias de responsabilidad socio ambiental por parte de
los gobiernos y de la sociedad.

El riesgo de recorte de oferta y alza de precios del petróleo debido a
especulaciones financieras, condiciones geopolíticas adversas y al control
ejercido por la OPEP.

Los indicios de escasez global de hidrocarburos en los próximos años.
En ese sentido, la política del Estado Peruano es conformar una matriz energética
en la que se reduzca la dependencia del petróleo y se aumente la participación de
fuentes renovables para la generación de energía eléctrica .Las empresas del
Grupo Distriluz utilizan la generación hidroeléctrica, que forma parte de las formas
de producción de energía renovables20.
Particularmente, el D.L. 1002 establece en su Art. 3 lo que se considera como “recursos energéticos renovables”; a
saber: Fuentes provenientes de biomasa, entre los que destacan los biocombustibles, Fuentes eólicas, Fuentes solares,
Fuentes geotérmicas, Fuentes mareomotrices, Fuentes hidráulicas (cuando la capacidad instalada no sobrepase los 20
MW).
20
33
Plan Estratégico 2013-2017
Con el fin de lograr el objetivo de modificación de matriz energética se ha dictado
dos estrategias: Mejorar la eficiencia energética y ampliar el uso de energías
renovables.
-
Mayor eficiencia energética
Los siguientes son los principales hitos de la evolución del tema eficiencia
energética en el Perú en los últimos años21:





Ley Nº 27345 (2000), “Promoción del Uso Eficiente de la Energía”.
Reglamento de la Ley de Promoción del Uso Eficiente de la Energía (2007)
- Decreto Supremo DS.Nº 053-2007-EM.
Plan Referencial de Uso Eficiente de Energía 2009-2018.
El Plan Referencial para el Uso Eficiente de Energía 2009-2018 fue
elaborado en 2008 y se consideró como una línea de base a los efectos de
la preparación del Plan de Eficiencia Energética 2012-2040.
Decreto Supremo para creación de la Dirección General de Eficiencia
Energética – DS-026-2010-EM (Mayo 2010).
No obstante la existencia de regulaciones adecuadas para promover la eficiencia
en el uso de la energía, no se ha logrado aún un avance suficientemente
satisfactorio. En tal sentido, se han planteado los desafíos o factores claves para
introducir con éxito los programas de eficiencia energética en el Perú, determinando
como proyectos prioritarios del Plan de Eficiencia Energética los siguientes:


Sector del Transporte, con la finalidad de disminuir los consumos de diesel.
Sector Residencial, Comercial y de Servicios, para disminuir el consumo de
electricidad, teniendo prioridad la reducción de la generación eléctrica de
origen térmico con combustible fósil, no renovable.
Se espera así como objetivo del plan de eficiencia energética, “reducir el consumo
en un 15% hasta el año 2040 en relación a la demanda base proyectada hasta ese
año, sin afectar la producción o servicios de los diversos sectores económicos ni la
calidad de vida en el sector residencial”22.
Entre los programas sectoriales que se han establecido y que pueden tener mayor
impacto para las empresas del Grupo Distriluz se tienen:
21
NUMES (Opc. Cit.)
22
NUMES (Opc. Cit.)
34
Plan Estratégico 2013-2017
Cuadro 6.5
Programas de Eficiencia Energética
Programa para el Sector
Residencial
-
Modernización de la iluminación del
sector.
Mejora de los hábitos de consumo
de energía de la población.
Sustitución de calentadores de agua
eléctricos
por
sistemas
de
calentadores de agua solares.
Sustitución de cocinas tradicionales
por mejoradas.
Refrigeradores eficientes.
Disminución del consumo en “stand
by”.
Formación de una cultura de uso
eficiente de la energía.
Sustitución e incorporación de
tecnología eficiente.
Implementación
de
medidas
normativas y reglamentarias.
Medición de los resultados –
Desarrollo de Indicadores.
-
Programas para el
Sector Servicios
-
-
Implementación de
Sello
Verde
en
hotelería.
Evaluación
de
potencial de ahorro
de energía y de
instalación
de
cogeneración
en
hospitales públicos.
Evaluación
del
potencial de ahorro
energético
en
sistemas de bombeo
de agua potable.
Programas Alumbrado
Público
-
Programa de recambio de
luminarias estándar por las de
alta eficiencia.
Programas de gestión del
alumbrado público.
Edificios
Públicos
gubernamentales,
escuelas,
organismos de seguridad.
Programa de recambio de
lámparas convencionales por las
de bajo consumo.
Optimización de sistemas de
acondicionamiento de aire.
Programas de capacitación al
personal de mantenimiento y
operadores de calderos.
Fuente: NUMES. Elaboración Propia
-
Mayor uso de energías renovables
En materia de energías renovables, se han establecido una serie de normas, entre
las que destacan:

Mediante el Decreto Legislativo N° 1002 (1 de mayo de 2008): Ley de
Promoción de la Inversión en Generación de Electricidad con el uso de Energías
Renovables (2008).

Decreto Legislativo 1041 (25 de junio de 2008): Decreto legislativo que modifica
diversas normas del marco normativo eléctrico.

Decreto Legislativo 1058 (27 de junio de 2008): Decreto legislativo que
promueve la inversión en la actividad de generación eléctrica con recursos
hídricos y con otros recursos renovables.

Asimismo, el Nuevo Reglamento de la Ley de Promoción de la Inversión en
Generación de Electricidad, aprobado mediante el Decreto Supremo N° 0122011-EM, el Perú promueve el aprovechamiento en la generación de
electricidad de los Recursos Energéticos Renovables (RER) tales como:
35
Plan Estratégico 2013-2017
biomasa, eólico, solar, geotérmico, mareomotriz y la energía hidráulica, cuando
la capacidad instalada no sobrepasa de los 20 MW.
Así tenemos, que el marco normativo existente (Ley Nº 1002 y su correspondiente
Reglamento - Decreto Supremo Nº 050-2008-EM) establece lo siguiente:

A través de subastas de energía a ser cubierta con RER, se le garantiza al
inversionista adjudicatario un precio firme (ofertado en la subasta) por la
energía que inyecta al sistema. Existen también incentivos tributarios, como el
beneficio de la depreciación acelerada, hasta de 20% anual.

Se fija Porcentaje objetivo del 5% del consumo nacional de energía eléctrica, a
ser cubierto con generación eléctrica a base de RER, no incluyéndose a las
centrales mini hidroeléctricas.
A la fecha, se han realizado 2 subastas RER, habiéndose obtenido los siguientes
resultados:
Cuadro Nº 6.6
Resumen de la Primera y Segunda Subasta RER
Fuente: NUMES.
El Plan de Desarrollo para las RER 2012 – 2040 se visualiza como un “instrumento
dinámico de política cuyo objetivo es preparar al país para que avance de manera
flexible y gradual hacia la incorporación en su matriz energética de fuentes limpias,
con el fin de reducir la vulnerabilidad del Sistema Interconectado frente a impactos
negativos del Cambio Climático y fortalecer su imagen de País Verde y de
compromiso frente al Calentamiento Global, en el contexto de las condiciones
sociales, económicas, tecnológicas, ambientales, y de política energética y de
desarrollo”.
Así las metas previstas para la “capacidad de generación RER, a ser instalado en
el SEIN al año 2040 se estima en 4,321 MW, que representa el 17.3% respecto a
la potencia total instalada en dicho año (Ver Cuadro Nº 6.7). Ello representa un
gran desafío para avanzar con un marco regulatorio y de política fiscal que
permita aprovechar al máximo la disponibilidad física de las fuentes de RER
existentes en el país”23.
23
NUMES. (Opc. Cit)
36
Plan Estratégico 2013-2017
Cuadro Nº 6.7
Potencia Instalable RER en el SEIN al 2040 (MW)
Fuente: NUMES.
A continuación se presenta una síntesis de los principales aspectos del entorno
relacionados al desarrollo y uso de tecnologías que utilizan recursos energéticos
renovables (RER) en el país, empezando por la generación hidráulica que utilizan
las empresas del Grupo Distriluz, para luego seguir con biocombustibles, fuentes
eólicas, térmicas, entre otros.
a. Fuentes hidráulicas con clasificación RER
En este rubro pueden distinguirse dos tipos de proyectos: (1) Proyectos
Integrados al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN), y (2) Proyectos
orientados a satisfacer las necesidades de localidades que no se integrarán aún
al SEIN en un lapso de 10 años.
En el primer caso, existen ya varias concesiones definitivas (Gráfico Nº 6.14);
en el segundo caso se ha propuesto 29 proyectos de mini / micro hidroeléctricas
que se proponen construir, dentro del Plan Maestro de Energías Renovables
del MEM, en varias regiones del país.
37
Plan Estratégico 2013-2017
Gráfico Nº 6.14
Proyectos Hidroeléctricos con concesión definitiva
de generación con RER
Fuente: MEM
b. Biocombustibles
Los biocombustibles constituyen una fuente de energía de especial interés ya
que su desarrollo está ligado también a temas de política nacional agrícola y de
lucha contra las drogas: aspectos recogidos en el Art. 1 de la Ley 28054 “Ley
de promoción del mercado de biocombustibles”. Otras normas vinculadas a esta
fuente de energía son:

Decreto Supremo 0132005-EM: Reglamento de la Ley de Promoción del
Mercado de Biocombustibles.

Decreto Supremo 0212007EM: Reglamento de Comercialización de
Biocombustibles.

Resolución Ministerial 1652008MEMDM: Disposiciones relativas a la calidad
y métodos de ensayo para medir las propiedades de los combustibles Diesel
B2, Diesel B5 y Diesel B20.
38
Plan Estratégico 2013-2017
En el D.S. 0212007EM se establecen los porcentajes de mezcla de
biocombustibles con gasolina y con diesel, así como las fechas para el inicio
obligatorio de la comercialización de gasohol (mezcla alcohol carburante gasolina) y de diesel BX (mezcla de biodiesel B100 – diesel No. 2, donde la “X”
representa el porcentaje volumétrico de biodiesel B100 contenida en la mezcla).
Se señala también los requisitos y mecanismos de comercialización, los lugares
de mezcla y la obligación de informar al usuario acerca de los combustibles
ofrecidos.
c. Fuentes eólicas
La mayoría de proyectos de generación eólica en el Perú están localizados en
la región costa. Se tratan fundamentalmente de “parques de generación” que
agrupan varias turbinas, y cada proyecto constituye potencias instaladas
ubicadas en el rango de 50 a 300 MW (Gráfico Nº 6.15).
Gráfico Nº 6.15
Proyectos Eólicos con concesión temporal
Fuente: MEM
39
Plan Estratégico 2013-2017
d. Fuentes solares, geotérmicas y mareomotrices
Los principales esfuerzos para el aprovechamiento de fuentes solares están
dirigidos a satisfacer las necesidades de electricidad de poblaciones aisladas y
aún no integradas dentro del SEIN. En años anteriores se dieron avances en la
instalación de Sistemas Fotovoltaicos, en 168 localidades.
6.1.4. Factores macroeconómicos
Los factores macroeconómicos particularmente relevantes para Electronoroeste
son:

El crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú y su relación con el
crecimiento de la demanda de electricidad.

La crisis internacional, que impacta en las decisiones de inversión y la demanda
por energía.
a. Crecimiento del país y su relación con la demanda de electricidad
Se ha encontrado que existe una correlación entre el crecimiento del PBI
nacional y el crecimiento de la demanda de electricidad: al ser ésta un factor de
producción de naturaleza complementaria. Sin embargo, en el Perú, existe una
“gran expansión de la demanda eléctrica24 debido al crecimiento general de la
actividad económica del país. La demanda máxima del Sistema Eléctrico
Interconectado Nacional (SEIN) ascendió a 5.291 Megawatt hora en diciembre
de 2012, lo cual representó un incremento de 7% respecto al año anterior. En
el 2012 la producción de energía eléctrica se ha incrementado en un 15.08%,
respecto al resultado del 2011, llegando a alcanzar los 30,864,705 Gigawatt
hora. La explotación del yacimiento de Camisea permitió el desarrollo de
centrales térmicas, de manera que en el 2012 representaron el 44% de
la producción de energía eléctrica según el COES”.
Como resultado, se tiene que en el cuarto trimestre de 201225, el valor agregado
bruto de la actividad electricidad y agua, a precios constantes de 1994, registró
un incremento de 4.6%, respecto al mismo período de 2011, como
consecuencia del mayor dinamismo del subsector electricidad que creció en
5.1% en relación al subsector agua que decreció en 1.5%. En el año 2012, la
actividad electricidad y agua registró un crecimiento de 5.2% respecto al mismo
período de 2011; como resultado del comportamiento positivo del subsector
electricidad (5.7%) y agua (0.1%).
24
25
Proinversión. http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaSectorHijo.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=6029
INEI. Informe Técnico PBI trimestral Nº I. Febrero 2013,
40
Plan Estratégico 2013-2017
Gráfico Nº 6.16
ELECTRICIDAD Y AGUA: VALOR AGREGADO BRUTO
(Variación porcentual del índice de volumen físico respecto al mismo periodo del año anterior)
Valores a precios constantes de 1994
Fuente: INEI.
“El Perú26 es un país con una amplia e interesante disponibilidad de recursos
hídricos y gas natural. Esto ha permitido atender el crecimiento de la demanda
eléctrica local (que se incrementó en un 7% promedio anual en el período 20032012) y posibilitar además la exportación de energía a países de la región. A esto
se suman otras fuentes de energía renovables, tales como solar, eólica y biomasa.
Existen unos 69,000 MW de potencial hídrico técnicamente aprovechables. A
diciembre 2011, las reservas probadas de gas natural ascendieron a 12.7 TCF. El
Perú ofrece un enorme potencial eólico aprovechable (más de 22,000 MW) y solar
(entre 6.0 y 6.5 kW.h/m2 de energía incidente diaria), principalmente en sus zonas
costeras”.
Así el Ministerio de Economía y Finanzas estima una tasa de crecimiento del PBI
superior al 6% anual para el sector electricidad y agua entre el 2014 y 2016. Ver
Cuadro Nº 6.8.
Cuadro Nº 6.8.
26
Proinversión. (Opc. Cit).
41
Plan Estratégico 2013-2017
b. La crisis internacional
En el 2013, la economía mundial crecerá alrededor de 3,2%, por debajo de lo
estimado en el MMM anterior (3.8%), principalmente ante el menor crecimiento
esperado para EE.UU. (1.7%) y la recesión en la Zona Euro (-0.3%). Ante este
panorama de menor crecimiento y problemas fiscales en los países
desarrollados, el crecimiento mundial dependerá en buena cuenta de los países
emergentes. Según el FMI, en el 2013 la participación de los países emergentes
y en desarrollo en el PBI mundial (51%) superará por primera vez la
participación de los países avanzados (49%). Se espera que las economías
emergentes y en desarrollo crezcan 5.2% y las economías avanzadas 1.2%. El
crecimiento de nuestros socios comerciales será de 2.9% (similar al registro del
2012).
Gráfico Nº 6.17
Proyección del FMI: PBI Mundo 2013
(Variación % anual)
Durante los años 2014-2016 se espera que la economía global registre una
recuperación gradual, con un crecimiento promedio de 4.0%, por encima del
promedio 2000-2011 (3.8%) y similar a la proyección del MMM previo. Las
economías avanzadas irán cerrando progresivamente sus brechas de producto
negativas y registrarán un crecimiento promedio en torno al 2.2% (por encima
del promedio 2000-2011 de 1.8%.
Los precios de exportación descenderán más rápido en comparación al marco
macroeconómico multianual (MMM) anterior, aunque se mantendrán en niveles
históricamente altos. Se espera una elevada volatilidad en los precios de las
materias primas y existe el riesgo de un descenso mayor que el anticipado.
La crisis internacional muestra su impacto a través del Riesgo de menor
inversión en el sector de energía, que constituye el 13.5% del stock de inversión
extranjera directa a diciembre 2012,27 siendo uno de los cinco principales
27
PROINVERSION. Estadísticas de Inversión Extranjera.
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandardsinHijos.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=1537
42
Plan Estratégico 2013-2017
destinos de la inversión extranjera directa en nuestro país. (Cuadro Nº 6.9).
Cuadro Nº 6.9
Stock de Aportes al capital por sector de Destino
(Millones US$)
Esta situación estaría influida (entre otros factores) por nivel de riesgo país para
el Perú. Sin embargo el “Perú en este trimestre tiene el menor nivel de riesgo
país en toda América Latina, incluso por encima de Chile, Brasil, México y otros
países”28,
El Banco Central de Reserva señaló29 que “en lo que va del año ese indicador
ha bajado 127 puntos. El riesgo-país es un indicador que relaciona el Embig
Perú –que incluye una canasta de bonos– respecto al bono del Tesoro de
Estados Unidos. En el caso del Perú es menos de la tercera parte del promedio
regional, que es de 346 puntos: hasta el 18 de octubre Colombia tenía 96
puntos, Chile 117, Brasil 133 y México 139”.
28
Ministro de Economía. Miguel Castilla. http://www.rpp.com.pe/2013-05-03-peru-reporta-el-menor-riesgo-pais-entoda-america-latina-noticia_591533.html
29 http://elcomercio.pe/economia/1486525/noticia-que-oportunidades-hay-luego-que-riesgo-pais-peru-alcanzara-suminimo-historico
43
Plan Estratégico 2013-2017
Gráfico Nº 6.18
Indicadores de Riesgo País (Enero 2011 – Marzo 2013)
Fuente: BCR
6.2..
Oportunidades y Amenazas Identificadas
El diagnóstico estratégico del entorno de la empresa desarrollado anteriormente, junto
con talleres de trabajo con funcionarios de la empresa, han permitido identificar las
principales oportunidades y amenazas que enfrenta, tal como se muestran en las dos
tablas siguientes.
44
Plan Estratégico 2013-2017
6.2.1. Oportunidades
Orden de
Importancia
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
08.
09.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Oportunidades
Financiamiento como cartera se puede obtener a bajo costo en forma
corporativa.
Predisposición del Sector de Energía y Minas para
invertir en
ampliaciones y reforzamientos de la infraestructura eléctrica.
Implementación del Libro Blanco del Marco Regulatorio de la Distribución
Eléctrica que permitiría obtener tarifas reales por cada Empresa.
Nuevos negocios en energía y/o servicios relacionados, que provechen los
recursos y capacidades disponibles de las empresas y atiendan
necesidades insatisfechas de la población
Incremento de la demanda por crecimiento económico de las regiones.
Utilización de innovación tecnológica en los procesos técnicos,
comerciales y administrativos.
Posición competitiva del país favorece las inversiones para el desarrollo
del sector electricidad.
Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios que aprovechen los recursos
y capacidades de la empresa.
Mayor oferta de generación eléctrica por nuevos proyectos y excedentes
de autoproductores.
Marco legal que apoya las oportunidades de inversión.
Incremento y mejora de la infraestructura vial reduciría los costos
logísticos.
Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de
electrificación rural.
Disponibilidad de recursos hídricos para la generación eléctrica.
Aprovechar fuentes de energía no convencional para generar electricidad
con financiamiento externo.
Alianzas estratégicas con entidades del sector público y privado para
promover el desarrollo y ampliación del servicio eléctrico.
45
Plan Estratégico 2013-2017
6.2.2. Amenazas
Orden de
Importancia
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
08.
09.
10.
11.
12.
13.
Amenazas
Desabastecimiento por falta de generación y congestión en la transmisión.
Carencia de articulación entre los diferentes entes públicos y privados.
Demanda para empresas del sub sector eléctrico y otras actividades
productivas de técnicos y profesionales especializados, que capta los mejores
recursos del mercado
Algunos componentes relacionados a los costos de inversión, operación y
mantenimiento del modelo tarifario no son reconocidos en su valor real
afectando la rentabilidad.
Insuficiente oferta de proveedores con calificaciones técnicas y económicas
financieras adecuadas
Cambios en la normatividad regulatoria y exigencias elevadas del regulador y
fiscalizador (siendo en algunos casos no técnicas) generan mayores costos.
Exigencia para proveer servicios en zonas rurales lejanas y dispersas sin el
financiamiento correspondiente, afectando la sostenibilidad de la empresa.
Mayor competencia con las generadoras, incremento de la autogeneración de
clientes libres e ingreso de nuevas distribuidoras en la zona de influencia
provocarían una reducción de las ventas.
Falta de planificación municipal del crecimiento urbano incumpliendo con el
código nacional y normatividad vigente (DMS, Servidumbres, etc.).
Tener que asumir la administración de pequeños sistemas eléctricos
ejecutados incompletos y con suministros que no cumplen las
especificaciones técnicas normadas por el MEM, los gobiernos regionales,
municipales u otras instituciones.
Hurto de energía eléctrica, conductores y equipos, e invasiones en áreas de
servidumbre e instalaciones de la empresa afectando la rentabilidad y el
servicio al cliente.
Fenómenos naturales que afectan la operación de la empresa y la oferta de
energía.
Intromisión de los gestores políticos en la gestión corporativa empresarial.
46
Plan Estratégico 2013-2017
6.3. Análisis Interno
6.3.1 Recursos y capacidades en recursos humanos
La principal fortaleza que se deriva del análisis de recursos y capacidades consiste
en la disponibilidad de personal comprometido y calificado; mientras que las
principales debilidades se vinculan a la limitada gestión de recursos humanos y al
manejo de la tercerización e intermediación laboral.
Al término del Ejercicio 2012 la fuerza laboral de ENOSA estuvo conformada por
260 colaboradores de los cuales 22% cumplen actividades relacionadas con la
distribución de energía eléctrica, 36% se desempeñan en actividades comerciales,
33% en actividades administrativas y 7% en actividades de generación y
transmisión eléctrica., como se muestra en el gráfico 6.22.
Así mismo, se cumplió el mandato judicial que ordenó la incorporación de 13
trabajadores de terceros en la planilla de Enosa en la Unidad de Negocio Talara,
por desnaturalización de la intermediación laboral, sumando 26 trabajadores fuera
del Cuadro de Asignación de Personal (CAP)
Gráfico 6.19
Composición de la fuerza laboral
Composición de la fuerza laboral
Administración
Comercialización
Distribución
Generación
Transmisión
Otros proyectos
2%
1%
6%
33%
22%
36%
Fuente: Memoria Anual Enosa 2012
47
Plan Estratégico 2013-2017
Se orientó a intensificar el Programa de Capacitación y Desarrollo de Personal, en
los grupos: Profesional y Técnico Operativo, siendo el índice per-cápita de
capacitación 37,50 horas/trabajador.
Se puso énfasis en cursos de Seguridad e Higiene Ocupacional, Gestión de Calidad
y Cursos de Formación de Auditores. Las horas de capacitación por grupo se
muestran en el gráfico 6.23.
Gráfico 6.20
Horas /Hombre de capacitación
Horas / Hombre
Funcionarios
Profesionales
Técnicos
Apoyo
21%
23%
26%
30%
Fuente: Memoria Anual Enosa 2012
La empresa estableció el Plan de Asistencia Médica Familiar cuyo objetivo es
mejorar la atención de salud a los colaboradores y sus familiares, que incluyó lo
siguiente:





Servicio médico
Seguro de Vida Ley
Campaña de osteoporosis
Chequeo médico trabajadores
Seguros
Esta iniciativa, junto con la de capacitación, contribuyó a generar un mejor clima
laboral
48
Plan Estratégico 2013-2017
6.3.2 Recursos y capacidades técnico-operativos
Los principales recursos y capacidades técnico-operativos que posee Enosa se
vinculan al sistema eléctrico y al soporte de los sistemas de información y
comunicación.
El sistema eléctrico.El programa de inversiones 2012 ejecutó un monto total de S/.
23,2 millones. El mayor porcentaje de la inversión se concentró en la remodelación de
redes de media y baja tensión (S/. 9,83 millones), seguida de la ampliación de redes
de media y baja tensión (S/. 5,73 millones).
Esas inversiones permitieron reemplazar redes inseguras y precarias por nuevas
redes y equipos que ayudarán a mejorar la calidad del servicio en diversas localidades
de Piura y Tumbes.
Otras áreas de inversión fueron seguridad y medio ambiente (S/. 3,3 millones) y
monitoreo de la calidad del producto y suministro (S/. 1,2 millones. Dichas inversiones
ayudaron a mejorar la confiabilidad de los sistemas eléctricos de Enosa, brindar mayor
seguridad a los habitantes de Piura y Tumbes, y evitar penalidades del Osinergmin.
Gráfico 6.21
Inversión ejecutada en proyectos – 2012
Fuente: Memoria Anual Enosa 2012
Los sistemas de información y comunicación.
La empresa suscribió un contrato para la renta de servidores y equipos de backup.
Dicha medida proporciona tecnología apropiada para soportar los sistemas de
información y servicios que operan en Enosa. El contrato tiene una duración de 48
meses y un costo de USD 165.651,36 (sin IGV).
49
Plan Estratégico 2013-2017
En setiembre de 2012, la empresa puso en funcionamiento el moderno sistema
comercial NGC, equipado con última tecnología (plataforma .Net 2010-C# y soporte
de base de datos SQL 2008).
Ese sistema permitió la integración de procesos y actividades comerciales.
Además, también se integró con el sistema georeferencial Maximus (sistema
técnico) y el ERP SAP
(sistema administrativo). Los resultados obtenidos gracias a este sistema
manifiestan un registro oportuno y eficaz de las transacciones, así como la
obtención de información transaccional y gerencial suficiente para una oportuna
toma de decisiones
Asimismo, la empresa adquirió equipos swith marca Cisco con la finalidad de cubrir
sus necesidades de ampliación de puntos de red de voz y data en la Sede Piura y
Unidades de Negocio, así como y para tener un soporte eficiente para la
infraestructura de Telefonía IP de la empresa.
Dichos equipos permitirán administrar eficientemente el comportamiento de la red
y tener mayor seguridad en el acceso de los usuarios y clientes a la red corporativa.
Esta inversión tuvo un costo de S/. 67.703 (sin IGV).
6.3.3 Responsabilidad Social
Enosa desarrolla actividades de responsabilidad social orientadas a contribuir con
el desarrollo de la comunidad en general. Crear conciencia social forma parte de
los valores de la empresa. En el año 2012, las iniciativas más destacadas fueron:

Dictado de charlas y talleres de capacitación sobre el servicio del sistema
eléctrico. Se abordaron temas como riesgos eléctricos, ahorro de la energía,
uso seguro y adecuado de la electricidad, distancias mínimas de seguridad
y qué hacer en caso de emergencia.
Las charlas y talleres estuvieron dirigidos a pobladores de las zonas rurales
de la margen izquierda y derecha del río Piura, así como a los habitantes de
los caseríos de Chulucanas.
Como parte de un programa anual de capacitación en seguridad coordinado
con la Policía Nacional del Perú también se ofrecieron charlas de seguridad
a dirigentes vecinales y estudiantes de institutos tecnológicos.

Apoyo a la difusión de mensajes relacionados con la igualdad de derechos
de las personas con discapacidad y respaldo a la iniciativa de una Nueva
Ley General de la persona con discapacidad.
50
Plan Estratégico 2013-2017

Iluminando esperanza fue una actividad de proyección social que, en la
época de Navidad, benefició a los niños del Caserío Yapato, de la provincia
de Sechura, y del Caserío Santa Rosa en la localidad de Sullana.
Se coordinó con la Dirección Regional de Educación de Tumbes para llevar
a cabo un Plan Piloto de Orientación y Seguridad Eléctrica para escolares
de primaria en zonas donde es más frecuente la restricción del servicio por
hurto de energía.
6.3.4 Recursos y capacidades financieras
A continuación se presenta un análisis comparativo de cinco principales
indicadores financieros: rentabilidad neta, margen bruto, rentabilidad operativa,
rentabilidad patrimonial y rotación de activos.
Rentabilidad Neta (Ganancia Neta/Ventas de energía) 2012-2011. La
rentabilidad neta de ENOSA durante el 2012 ha sido de 7.6%, que refleja el
incremento respecto del obtenido durante el año 2011 (7.1%). Este indicador se
encuentra por debajo tanto del promedio como del indicador consolidado del
Grupo Distriluz que ascendió a 9.7% y 9.6% en el 2012 respectivamente.
Gráfico 6.22
Rentabilidad Neta (Ganancia Neta/Ventas de energía)
Margen Bruto (Ganancia Bruta/Ingresos por Ventas) 2012-2011. ENOSA ha
experimentado una reducción del margen bruto entre 2011 y 2012, habiendo
pasado de 37.7% a 36.4%. Estos resultados se encuentran por debajo del
promedio y el indicador consolidado de las empresas del Grupo Distriluz en ambos
años, que se ubican en 43.9% y 43.1% en el 2012.
51
Plan Estratégico 2013-2017
Gráfico 6.23
Margen Bruto
(Ganancia Bruta/Venta de energía)
Fuente: Distriluz.
Rentabilidad Operativa (Ganancia de Operación / Ingresos operativos) 20112012. ENOSA, ha tenido una rentabilidad operativa de 9.5% y 10.9% entre el 2011
y 2012 respectivamente con una tendencia creciente. Sin embargo, este indicador
se ubica por debajo del indicador promedio y consolidado obtenido en ambos años
a nivel del Grupo Distriluz, que alcanzaron en el 2012 13.2% y 13%
respectivamente.
Gráfico 6.24
Rentabilidad Operativa
(Ganancia de Operación / Ingresos operativos)
Fuente: Distriluz.
Rentabilidad patrimonial (Utilidad/Patrimonio) 2012-2011. La rentabilidad
patrimonial de ENOSA durante el 2012 ha sido de 7.6%, que refleja una mejora
respecto del obtenido durante el año 2011 (6.7%). Este indicador supera en el 2012
al obtenido por el Grupo Distriluz en promedio y consolidado que ascendió a 6.7%
y 6.2% en el 2012.
52
Plan Estratégico 2013-2017
Gráfico 6.25
Rentabilidad Patrimonial (Utilidad/ Patrimonio)
Fuente: Distriluz.
Rotación de Activos (Ventas/Activos) 2011-2012. ENOSA, ha tenido un ratio de
2.01 y 2.10 entre el 2011 y 2012 respectivamente. Este indicador, presenta una
tendencia creciente. Asimismo, este indicador supera el indicador promedio y
consolidado obtenido en ambos años a nivel del Grupo Distriluz.
Gráfico 6.26
Rotación de Activos (Ventas/Activos)
Fuente: Distriluz.
53
Plan Estratégico 2013-2017
6.4. Fortalezas y Debilidades Identificadas
El diagnóstico estratégico interno de la empresa desarrollado anteriormente, junto con
talleres de trabajo con funcionarios de la empresa, han permitido identificar las principales
fortalezas y debilidades que tiene, tal como se muestran en las dos tablas siguientes.
6.4.1. Fortalezas
Orden de
Importancia
01.
02.
Fortalezas
La cobertura de Infraestructura, clientes y servicios desplegada
geográficamente permite crear nuevas líneas y unidades de negocio
Buena imagen y posicionamiento de la empresa en las regiones donde opera
y entre las empresas públicas de distribución eléctrica.
03.
Contar con generación propia distribuida
04.
Contar con zonas de alto potencial económico
05.
Disponibilidad de información (Base de datos técnica y comercial)
06.
Las operaciones están en un ámbito geográfico amplio y con recursos
hidrológicos favorables.
07.
Capacidad instalada disponible para atender demanda sin inversión adicional.
08.
La empresa tiene una posición monopólica en el mercado regulado de su zona
de concesión, la que puede ser aprovechada a favor del crecimiento de la
empresa.
09.
Proyectos con potencial para gestionarlos con economías de escala.
10.
11.
12.
La mayor parte del personal está calificado y tiene amplia experiencia en el
negocio eléctrico.
Se tiene una cultura de seguridad y cuidado del medio ambiente en los trabajos
eléctricos.
Cartera de clientes amplia y diversificada.
54
Plan Estratégico 2013-2017
6.4.2. Debilidades
Orden de
Importancia
Debilidades
01.
Limitación en el acceso a fuentes de financiamiento de mediano y largo plazo
para desarrollar cartera de proyectos
02.
Obras recibidas (concesión y servidumbre) no se han saneado.
03.
04.
05.
06.
07.
08.
09.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16
17.
7.
Incipiente plataforma tecnológica. Empresas no cuentan con un sistema de
gestión de la tecnología de información y comunicaciones
Débil relacionamiento y comunicación con los clientes.
Una parte de la infraestructura eléctrica y equipos tiene una antigüedad mayor
a 25 años y está pendiente de mejoras o renovación.
Existe una limitada gestión de recursos humanos
Se requiere mejorar los procesos de gestión y control en las empresas.
Existen barreras legales a la capacidad que tienen las empresas para financiar
inversiones a largo plazo.
Falta de un área regulatoria que permita hacer la gestión del modelo regulatorio
del negocio de distribución eléctrica.
Inadecuada aplicación de tercerización e intermediación laboral genera
problemas en las actividades de las empresas, además de contingencias
laborales.
Cuadro de Asignación de Personal - CAP de las empresas de la cartera no está
actualizado
Limitada acción en procesos de planeamiento, gestión y control de las
empresas.
Existencia de contingencias en las franjas de servidumbre.
Falta de lineamientos para la incorporación de la responsabilidad social en los
proyectos de inversión
Sistema de Control Interno no está consolidado.
Ineficiencia en la cadena de abastecimiento de suministros, bienes y servicios.
Estandarización de procesos incompleta.
PLANES DE ACCIÓN
Los planes de acción se encuentran contenidos en el Anexo.
8.
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
La estrategia corporativa se basa en el enfoque sistémico de la gestión, es decir sus
elementos de gestión, tales como resultados, componentes de los clientes, gestión
de procesos y gestión de recursos humanos, que se encuentran relacionados entre
sí y alineados para asegurar un crecimiento sostenido con ventaja en costos, para
ello se han establecido cinco Objetivos Estratégicos:
55
Plan Estratégico 2013-2017
1.
2.
3.
4.
5.
Maximizar la creación de valor económico
Crear valor social en la empresa
Mejorar la imagen empresarial
Mejorar los procesos de gestión interna y gobierno corporativo
Fortalecer la gestión del talento humano
Estos objetivos estratégicos constituyen los pilares de la estrategia empresarial,
cada cual se logrará a través de un conjunto de objetivos específicos y planes de
acción direccionadas al logro de resultados en la perspectiva financiera y
perspectiva del cliente del mapa estratégico de la empresa.
OE 1: “Maximizar la creación de valor económico”.
- Implementar un Programa de impulso la rentabilidad que incluye el
mejoramiento del proceso de compra de energía y la implementación de un
programa de reducción de pérdidas y compensaciones.
OE 2: “Crear valor social en la empresa”.
 Implementar el programa de responsabilidad social de la empresa.
OE 3: “Mejorar la imagen empresarial”.
 Implementar un sistema de medición de satisfacción de los clientes.
 Desarrollar el Plan de comunicaciones para mejorar la percepción que se
tiene de la empresa.
OE 4: “Mejorar los procesos de gestión interna y gobierno corporativo
 Proceso de incorporación de nuevos clientes y ampliación de demanda.
 Plan de control y reducción de pérdidas no técnicas.
 Implementar los principios de buen gobierno corporativo
 Implementar del sistema de control interno. (Metodología COSO)
 Elaborar programas para reducir la frecuencia y duración de interrupciones
del servicio.
OE5: “Fortalecer la gestión del talento humano ”.
 Implementar un programa de mejoramiento de clima organizacional.

Implementar un plan de capacitación basado en la mejora de las
competencias identificadas.
Implementar un proceso de gestión del talento humano
56
Plan Estratégico 2013-2017
9.
MATRIZ ESTRATEGICA ELECTRONOROESTE 2013 – 2017
Visión Corporativa: "Consolidar el modelo de gestión corporativa para lograr mayor cobertura y productividad en los servicios que prestan nuestras empresas"
Visión de Electronoroeste: "Consolidarnos como una empresa modelo, eficiente, moderna y responsable"
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
FONAFE
Objetivo
Estratégico
Empresa
Objetivo Específico
Empresa
2013
2014
2015
2016
2017
Porcentaje
7.79
7.84
6.69
7.13
7.62
Porcentaje
7.80
7.31
6.44
6.83
7.21
Porcentaje
7.30
6.77
6.89
6.93
7.02
Porcentaje
66.08
57.36
60.83
63.24
65.81
Porcentaje
6.50
8.66
7.56
7.00
6.33
Pérdidas de energía totales
Porcentaje
9.50
10.79
10.64
10.40
10.33
Implementación del Programa de
Responsabilidad Social Empresarial
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Percepción del alcance de la misión
social de la empresa
Porcentaje
18.10
18.10
25.00
32.00
41.00
Porcentaje de clientes con buena percepción del
alcance de la misión social de la empresa en base a
encuesta.
Número de usuarios incorporados por
electrificación rural
Número
15,507
1,308
1,500
1,650
1,815
Número de usuarios incorporados por electrificación
rural
Índice de satisfacción de los usuarios con
Porcentaje
el servicio de energía eléctrica
22.60
22.60
32.00
38.00
46.00
Porcentaje de clientes satisfechos y muy satisfechos
en base a encuesta.
Promover la preservación
del medio ambiente
Descarte de presencia de Bifenilos
Policlorados - PCB
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
Cantidad de transformadores analizados/cantidad de
transformadores programados x 100
Incorporar buenas
prácticas de gestión
corporativa
Implementación del Código de Buen
Gobierno Corporativo
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Implementación del Sistema de Control
Interno
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
(Número de actividades implementadas / Número de
actividades programadas) x 100
Duración promedio de interrupciones del
sistema - SAIDI
Número
43.28
28.06
26.99
25.36
21.56
(∑(Usuarios afectados X Duración de la interrupción
en horas) / Total Usuarios)
Veces
21.48
16.09
15.30
14.53
12.35
(∑(Usuarios afectados X Número de interrupciones) /
Total Usuarios)
Porcentaje
47.90
-
53.00
-
60.00
Porcentaje de satisfacción laboral en base a estudio
realizado
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
(Cursos realizados para mejorar competencias /
Cursos programados) X 100
Rentabilidad patrimonial - ROE
Lograr una rentabilidad
Rentabilidad operativa - ROA
Impulsar el
sostenida
crecimiento de
Maximizar la
Margen de ventas
las empresas
Financiera
creación de
para contribuir al
valor económico
desarrollo del
Rotación de activos
país
Incrementar los ingresos y Incremento de la venta de energía a
optimizar los costos
clientes
Crear valor
social
Clientes y
Grupos de
Interés
Impulsar la
creación de valor
social
Mejorar la
imagen
empresarial
Procesos
Internos
Incrementar la
eficiencia a
través de la
excelencia
operacional
Fortalecer las relaciones
con los grupos de interés
y el medio ambiente.
Promover la electrificación
rural, el uso productivo de
la electricidad y energías
renovables
Garantizar la calidad del
suministro eléctrico y
mejorar el servicio de
atención al cliente
Mejorar los
Fortalecer el control de la
procesos de
gestión empresarial
gestión interna y
gobierno
corporativo
Ampliar y mejorar la
infraestructura eléctrica
Fortalecer el
talento humano, Fortalecer la
Aprendizaje la organización y gestión del
el uso de las TIC talento humano
en la corporación
Meta
Unidad de
Medida
Indicador
Lograr un ambiente de
trabajo que fomente la
productividad laboral
Frecuencia promedio de interrupciones
del sistema - SAIFI
Clima Laboral
Fortalecer el desarrollo del
Mejora de competencias
personal
57
Forma de Cálculo
(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total
Patrimonio al cierre del ejercicio anterior) x 100
(Ganancia o Pérdida Operativa / Total Activo al cierre
del año anterior) x 100
(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total de
Ingresos de Actividades Ordinarias del ejercicio) x
100
(Total de Ingresos de Actividades Ordinarias del
ejercicio / Total Activos del ejercicio) x 100
(Venta de energía en MWh del ejercicio / Venta de
energía en MWh del ejercicio anterior - 1 ) x 100
((Energía total entregada - Energía vendida) / (Energía
total entregada))x100
MATRIZ ESTRATÉGICA DE ELECTRONOROESTE S.A.
Perspectiva
Objetivo Estratégico
FONAFE
Visión Corporativa: "Consolidar el modelo de gestión corporativa para lograr mayor cobertura y productividad en los servicios que prestan nuestras empresas"
Visión de Electronoroeste: "Consolidarnos como una empresa modelo, eficiente, moderna y responsable"
Meta
Objetivo Específico
Unidad de
Objetivo Estratégico Empresa
Indicador
Empresa
Medida
2013
2014
2015
2016
Lograr una rentabilidad sostenida
Financiera
Impulsar el crecimiento de las
empresas para contribuir al
desarrollo del país
Maximizar la creación de valor
económico
Crear valor social
Clientes y
Grupos de
interés
Impulsar la creación de valor social
Mejorar la imagen empresarial
Procesos
Internos
Aprendizaje
Incrementar la eficiencia a través de Mejorar los procesos de gestión
la excelencia operacional
interna y gobierno corporativo
Fortalecer el talento humano, la
Fortalecer la gestión del talento
organización y el uso de las TIC en
humano
la corporación
Promover la electrificación rural, el
uso productivo de la electricidad y
energías renovables
Garantizar la calidad del suministro
eléctrico y mejorar el servicio de
atención al cliente
Promover la preservación del medio
ambiente
Incorporar buenas prácticas de
gestión corporativa
Fortalecer el control de la gestión
empresarial
Forma de cálculo
(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total Patrimonio al cierre del
ejercicio anterior) x 100
(Ganancia o Pérdida Operativa / Total Activo al cierre del año anterior) x
100
(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total de Ingresos de Actividades
Ordinarias del ejercicio) x 100
(Total de Ingresos de Actividades Ordinarias del ejercicio / Total Activos
del ejercicio) x 100
(Venta de energía en MWh del ejercicio / Venta de energía en MWh del
ejercicio anterior - 1 ) x 100
((Energía total entregada - Energía vendida) / (Energía total
entregada))x100
(Número de actividades implementadas / Número de actividades
programadas) x 100
Porcentaje de clientes con buena percepción del alcance de la misión
social de la empresa en base a encuesta.
Rentabilidad patrimonial - ROE
Porcentaje
7.79
7.84
10.50
14.40
10.92
Rentabilidad operativa - ROA
Porcentaje
7.80
7.31
12.00
14.76
12.50
Margen de ventas
Porcentaje
7.30
6.77
9.20
12.16
10.00
Rotación de activos
Porcentaje
66.08
57.36
70.25
75.32
72.80
Porcentaje
6.50
8.66
8.38
3.05
6.33
Pérdidas de energía totales
Porcentaje
9.50
10.79
11.16
11.65
11.01
Implementación del Programa de Responsabilidad Social
Empresarial
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
Percepción del alcance de la misión social de la empresa
Porcentaje
18.10
18.10
25.00
68.00
41.00
Número de usuarios incorporados por electrificación rural
Número
15,507
1,308
4,358
3,312
3,240
Número de usuarios incorporados por electrificación rural
Índice de satisfacción de los usuarios con el servicio de
energía eléctrica
Porcentaje
22.60
22.60
32.00
71.00
46.00
Porcentaje de clientes satisfechos y muy satisfechos en base a
encuesta.
Descarte de presencia de Bifenilos Policlorados - PCB
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
Implementación del Sistema de Control Interno
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
Número
43.28
28.06
19.80
18.60
17.20
Veces
21.48
16.09
9.60
8.50
8.50
Cantidad de transformadores analizados/cantidad de transformadores
programados x 100
(Número de actividades implementadas / Número de actividades
programadas) x 100
(Número de actividades implementadas / Número de actividades
programadas) x 100
(∑(Usuarios afectados X Duración de la interrupción en horas) / Total
Usuarios)
(∑(Usuarios afectados X Número de interrupciones) / Total Usuarios)
Porcentaje
47.90
-
53.00
-
60.00
Porcentaje de satisfacción laboral en base a estudio realizado
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
(Cursos realizados para mejorar competencias / Cursos programados) X
100
Incrementar los ingresos y optimizar
Incremento de la venta de energía a clientes
los costos
Fortalecer las relaciones con los
grupos de interés y el medio
ambiente.
2017
Ampliar y mejorar la infraestructura Duración promedio de interrupciones del sistema - SAIDI
eléctrica
Frecuencia promedio de interrupciones del sistema - SAIFI
Lograr un ambiente de trabajo que
Clima Laboral
fomente la productividad laboral
Fortalecer el desarrollo del personal Mejora de competencias
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