Las mejores pràcticas de Psicologia Laboral aplicada a organizaciones Cuarta parte

Las mejores pràcticas de Psicologia Laboral
aplicada a organizaciones
Cuarta parte
Autor: Lic. Miguel Angel Di Lorenzo
En el mundo desarrollado con Estados costosos, un gran número de transacciones
entre particulares y dentro de las empresas, continúan siendo informales y no están
garantizadas por el Estado, pero se basan en la CONFIANZA.
La CONFIANZA ES OTRO ELEMENTO CLAVE DEL CAPITAL INTANGIBLE, difícil de
medir; ciertos economistas, como Francis Fukuyama, explican todo desarrollo
atendiendo el nivel de confianza que existe en una sociedad.
La Confianza… es sólo de origen cultural, como pretende Fukuyama? Habrá que tener
en cuenta que la confianza está mucho mas difundida cuando todos saben,
implícitamente, que el Estado es el garante último en caso de que haya una ruptura de
contrato.
Pues bien, la confianza es fundamental para cualquier acción humana que
emprendamos; y si no, pensemos en nuestro entorno… con quiénes tendemos a
re/unirnos? Seguramente con aquellos seres que amamos, pero también son personas
en las que confiamos.
No obstante, como profesionales munidos de elementos filosóficos, formados con
herramientas psicológicas y técnicas de observación profesionales, también hemos
APRENDIDO A DUDAR, llegando hasta a permitirnos discrepar si fuese necesario,
porque ya conocemos rudimentos de la GESTION BASADA EN LA EVIDENCIA.
Esta evidencia es observable a través de los hechos humanos… acaso no estamos
hablando de la esencia del concepto de COMPETENCIAS? Competencias definidas
como habilidades extraordinarias que permitían predecir un desempeño superior en un
individuo normal, cuya forma de apreciarlas es mediante CONDUCTAS OBSERVABLES.
Sí, ya sé, pareciera que vuelvo al pasado con este tema que seguramente ya vimos
hace tiempo. Pero por favor permítame el lector compartir pensamientos sobre el
presente y su relación con el pasado… cuál es mejor de los dos, nuestro presente –con
futuro incierto- o el pasado ya conocido?
Y aquí encontraremos tantas respuestas distintas como personas hay en el mundo, y
cada una de ellas nos dará sus razones, hasta sus quejas y reclamos. Porque es un
hecho de la vida que a la gente le gusta quejarse, sobre todo acerca de lo terrible que
es el mundo moderno en comparación con el pasado.
Casi siempre están equivocados. En casi todos los terrenos que se nos ocurran –
guerras, delincuencia, ingresos, educación, transportes, seguridad en el trabajo,
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sanidad-, el siglo XXI es mucho más acogedor para el ser humano que ninguna época
anterior.
Consideremos simplemente el parto. En las naciones industrializadas, la tasa actual de
muerte materna durante el parto es de 9 mujeres por cada 100.000 partos. Hace solo
cien años atrás, la tasa era MAS DE CINCUENTA VECES mas alta.
Sé que parece increíble, pero por favor hagamos un poco de revisionismo histórico,
BASANDONOS EN HECHOS OBSERVABLES, EN EVIDENCIA OBJETIVA. Uno de los
mayores peligros del parto era una enfermedad conocida como fiebre puerperal, que
solía ser fatal para la madre y el bebé.
Hacia 1840, algunos de los mejores hospitales de Europa –el Hospital General de
Maternidad de Londres, la Maternidad de París, el Hospital de Maternidad de Dresdeestaban abrumados por ella. Las mujeres llegaban sanas al hospital para dar a luz un
niño y, poco después, contraían una fiebre galopante y morían.
Esto había llegado a preocupar tanto a las autoridades hospitalarias y hasta a los
funcionarios de Salud Pública respectivos, que se vieron obligados a investigar cuáles
podían ser las causas de tal flagelo. Y durante el curso de sus averiguaciones, fueron
observando que muchas veces, los médicos y estudiantes de medicina iban a la sala de
maternidad directamente desde la mesa de autopsias, en el mejor de los casos tras un
apresurado lavado de manos.
Aunque todavía faltaba una década o dos para que el colectivo médico aceptara la
teoría de los gérmenes –que establecía que muchas enfermedades están causadas por
microorganismos vivos, y no por espíritus animales, aire enrarecido o corsés muy
apretados-, un joven médico nacido en Hungría llamado Ignatz Semmelweis –que
había entrado a trabajar como ayudante del Director de la Maternidad General de
Viena- comprendió lo que estaba ocurriendo: eran los médicos los responsables de la
fiebre puerperal, al transferir “partículas cadavéricas” de los cuerpos muertos a las
mujeres que daban a luz.
Esto explicaba que la tasa de mortalidad en la sala de los médicos fuera mucho mas
alta que en la de las comadronas (mujeres parteras que contribuían en sus casas a que
las madres den a luz). También explicaba por qué las mujeres de la sala de los
médicos morían con mas frecuencia que las que daban a luz en su propia casa o
incluso en las calles, y por qué las mujeres con una dilatación mas larga eran mas
susceptibles a la fiebre: cuanto mas tiempo pasara una mujer en ese estado, mas
veces era su útero hurgado y punzado por un montón de médicos y estudiantes, con
las manos aún impregnadas con restos de su última autopsia.
Según Semmelweis: “Ninguno de nosotros sabía que éramos nosotros los causantes de
tantas muertes”. Gracias a él, se pudo poner fin a la plaga. Ordenó que todos los
médicos y estudiantes se desinfectaran las manos con una solución clorada después de
realizar autopsias. La tasa de mortalidad en la maternidad de los médicos cayó a
menos de un 1 por ciento. En los doce meses siguientes, la intervención de
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Semmelweis salvó las vidas de 300 madres y 250 bebés… y eso en una sola sala de
maternidad de un solo hospital!
Esto nos dirige a considerar la LEY DE CONSECUENCIAS NO INTENCIONADAS, que es
una de las leyes mas poderosas que existen. Porque en la historia de las
CONSECUENCIAS NO INTENCIONADAS, pocas pueden compararse con la descubierta
por Ignatz Semmelweis: los médicos, en su busca de conocimiento por salvar vidas,
realizaban miles y miles de autopsias para tratar de descifrar las causas de ciertas
muertes, pero que también, a su vez, provocaban la pérdida de miles y miles de otras
vidas.
He aquí la paradoja de esta ley: buscando lograr un objetivo, a veces puede
conseguirse otro que, si bien es diferente al primero, no era INTENCIONALMENTE el
mismo. Por ejemplo: el haber aprobado la Ley del Aborto en algunas ciudades,
contribuyó de manera indirecta con que disminuya considerablemente el delito en tales
sitios, debido a que los chicos “no deseados”, ya no llegaban a nacer por decisión
propia de sus madres.
Una característica importante en las personas que poseen potencial para acceder a
puestos de mayor responsabilidad es la FORMA EN QUE TOMAN DECISIONES, si
tienden a hacerlo basándose en análisis estadísticos ó en emociones ó en
consideraciones políticas u otras cuestiones. Mucho deberíamos aprender los
psicólogos de los economistas, para los cuales el manejo de números y datos
estadísticos conforman sus herramientas principales.
En Estados Unidos, hubo un vituperado Secretario de Defensa durante la guerra de
Vietnam llamado Robert McNamara, que había estudiado Economía en Berkeley y
asistido a la Facultad de Empresariales de Harvard, donde se quedó como joven
profesor de Contabilidad; luego cuando estalló la Segunda Guerra Mundial, se presentó
como voluntario, y sus habilidades analíticas lo llevaron a la Oficina de Control
Estadístico de las Fuerzas Aéres del Ejército.
En otras palabras, McNamara se comportaba como un economista. Su equipo humano
de trabajo utilizaba datos a manera de armas para librar la guerra. Por ejemplo, se
descubrió que la proporción de misiones fallidas de los bombarderos norteamericanos
que partían de Inglaterra en incursiones diurnas contra Alemania era anormalmente
alta, aproximadamente el 20 por ciento.
Los pilotos daban toda clase de explicaciones para justificar no haber llegado al
objetivo: mal funcionamiento del sistema eléctrico, fallos en la radio, o enfermedades.
Pero un análisis más atento de los datos llevó a McNamara a la conclusión de que
aquellas explicaciones eran “mentiras”.
La verdadera explicación, dijo, era el miedo: “Un montón de ellos iban a morir, ellos lo
sabían, y encontraron razones para no llegar al objetivo”. McNamara informó de esto al
comandante en jefe, el notorio cabezota Curtis LeMay, que respondió pilotando el
avión de mando en misiones de bombardeo y jurando someter a consejo de guerra a
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cualquier piloto que diera la vuelta. Tras esto, la tasa de operaciones fallidas, según
McNamara, “descendió de la noche a la mañana”.
Después de la guerra, la Compañía Automovilística FORD pidió a McNamara y otros
miembros de su unidad que aplicaran su magia estadística a la industria del automóvil.
McNamara quería regresar a Harvard, pero él y su mujer habían contraído enormes
deudas médicas… precisamente por la polio. Así que aceptó el empleo en la Ford.
Ascendió rápidamente en la empresa, a pesar de que no era un “hombre del
automóvil” en ninguno de los sentidos tradicionales. “En cambio –escribió mas
adelante un historiador- estaba absorbido por conceptos tan novedosos como la
seguridad, el ahorro de combustible y las ganancias”.
A McNamara le preocupaban en especial los muertos y heridos en accidentes de
automóvil. Preguntó a los entendidos cuál era la causa del problema. Había pocas
estadísticas disponibles, le dijeron. Varios investigadores aeronáuticos de Cornell
estaban intentando evitar muertes en accidentes aéreos, de modo que McNamara les
encargó que investigaran los choques de automóvil. Ellos experimentaron envolviendo
cráneos humanos en diferentes materiales y dejándolos caer por el hueco de la
escalera de los dormitorios de Cornell.
Resultó que los seres humanos no podían competir con los materiales empleados en el
interior de los coches. “En un choque, el conductor quedaba muchas veces atrapado
en el volante –dijo McNamara-. El pasajero solía resultar herido porque chocaba contra
el parabrisas, el marco o el tablero. McNamara ordenó que los nuevos modelos de Ford
tuvieran un volante mas seguro y un tablero acolchado.
Pero luego se dio cuenta de que la mejor solución era también la mas simple. En lugar
de preocuparse por dónde chocaría la cabeza de un pasajero cuando saliera lanzado en
un accidente… no sería mejor impedir que saliera lanzado? McNamara sabía que los
aviones tenían cinturones de seguridad… por qué no los coches?
“Calculé el número de muertes que evitaríamos cada año, y era muy alto –dijo-. Esto
no costaba prácticamente nada, y no era difícil ponerlos”. McNamara hizo que todos
los coches de la empresa Ford se equiparan con cinturones de seguridad. “Volé a
visitar una planta de montaje en Texas –recuerda-. El gerente vino a recibirme al
avión. Me abroché el cinturón de seguridad y él dijo: ´Qué pasa, le da miedo como
conduzco?´”.
Aquel gerente, según se comprobó, reflejaba una actitud muy extendida acerca de los
cinturones de seguridad. Los jefes de McNamara los veían como algo “incómodo,
costoso y una absoluta tontería”, dice. Aún así, siguieron su consejo y pusieron
cinturones de seguridad en los nuevos modelos de Ford. Por supuesto, McNamara
tenía razón: con el tiempo, el cinturón de seguridad salvaría muchas vidas. Pero los
palabras clave son “CON EL TIEMPO”.-
Hasta la próxima!
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