338.4791-A951d-Capitulo IV - Universidad Francisco Gavidia
Anuncio
130 CAPÍTULO IV DISEÑO DE UN MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA EN LOS HOTELES AGREMIADOS A LA ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES DE EL SALVADOR UBICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR. A. GENERALIDADES Para que una empresa logre crear ventaja competitiva a través del recurso humano es indispensable contar en todo momento con la estructura humana adecuada y dotarla de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias; así como también proporcionarle a la misma, incentivos suficientes para que se apliquen con eficiencia y eficacia al logro de los objetivos organizativos haciéndolos compatibles con sus objetivos particulares. En este capítulo se presenta el Diseño de un Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) para crear ventaja competitiva en los hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador ubicados en el departamento de San Salvador, con el propósito de que la Dirección General del Hotel tome énfasis en la importancia de los recursos humanos como fuente potencial de ventaja competitiva. En este capítulo, se han desarrollado los objetivos, justificación, importancia, beneficios, alcance y las etapas de la propuesta que es necesario considerar para su implementación. B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 1- OBJETIVO GENERAL Crear ventaja competitiva en los hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador ubicados en el departamento de San Salvador. 131 2- OBJETIVOS ESPECÍFICOS a) Realizar un diagnóstico situacional de los pequeños hoteles para conocer cuales son los factores internos y externos que inciden en el funcionamiento del hotel. b) Formular objetivos y estrategias de Recursos Humanos que permitan cumplir con el compromiso de servicio a los huéspedes a través de la satisfacción del personal. c) Implementar el Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos para crear ventaja competitiva. d) Proporcionar un instrumento de evaluación para medir los resultados de la implementación del modelo. C. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA Debido a la importancia que representa poder contar en todo momento con el personal adecuado para desarrollar las diferentes actividades dentro del hotel, es necesario diseñar un modelo que permita el buen desempeño laboral del recurso humano, para hacerle frente a las exigencias del mercado y afrontar los diferentes retos que se avecinan producto de la aprobación de nuevos tratados comerciales con diferentes naciones del mundo, en este sentido el personal representa un factor muy importante para el logro de objetivos y metas organizacionales. En algunos pequeños hoteles es muy notable observar la inconformidad del recurso humano, debido a que los Gerentes Generales o en su defecto los Gerentes de Recursos Humanos no le de el valor que merece cada uno de sus empleados como parte fundamental del hotel para el cual prestan su servicio, ya que algunos empleados manifestaron no reciben incentivos, oportunidad para lograr superación personal y prestaciones adicionales a las de la ley. Este tipo de situaciones es lo que conduce a buscar alternativas de solución, las cuales permitan lograr una adecuada gestión del recurso humano. 132 Mediante la realización de este trabajo se está diseñando un Modelo de Dirección Estratégica de Recurso Humano que permita a los pequeños hoteles contar con una herramienta administrativa, para mejorar la relación existente entre los recursos humanos, la estrategia y la estructuración del hotel, para dar origen a una ventaja competitiva que facilite la obtención de resultados y de esta manera poder contar en todo momento con la estructura humana adecuada y ser capaces de crear entornos de trabajo especiales donde los empleados se sientan más satisfechos. Por lo tanto, se puede decir que el Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos, contribuirá al crecimiento de la Industria Hotelera obteniendo así abundantes beneficios que contribuirán a enfrentar los nuevos retos en el mercado. D. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA 1- PARA LOS PEQUEÑOS HOTELES La implementación del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos es de suma importancia debido a que es una herramienta administrativa que contribuirá a que los pequeños hoteles mejoren la relación existente entre los recursos humanos, la estrategia y la estructuración del hotel, obteniéndose con su implementación los siguientes beneficios: a) Los Pequeños Hoteles contarán con una herramienta moderna, que le permitirá mejorar la relación existente entre los recursos humanos. b) Mayor dinámica en las prácticas de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados principalmente de progreso y desarrollo personal, estimulando la eficiencia y mejorando las relaciones humanas. c) El Gerente de recursos contará con la estructura humana adecuada a las tareas y objetivos organizativos. d) Contribuirá a generar un ambiente de proyección y desarrollo para el recurso humano. 133 2- PARA LOS EMPLEADOS El Modelo de Dirección Estratégica de Recursos es una herramienta administrativa que servirá de apoyo a los Gerentes Generales o en su defecto a los Gerentes de Recursos Humanos para crear un entorno laboral agradable en el cual los empleados se sientan más satisfechos y valorados como tal. Lo cual permitirá a que exista un verdadero compromiso entre el hotel y ellos; y podrán desempeñar con eficiencia y eficacia su trabajo. 3- PARA LOS USUARIOS La satisfacción del recurso humano hará que los pequeños hoteles brinden un servicio de calidad que exceda las expectativas y las exigencias de los usuarios de los diversos servicios que estos ofrecen. 4- PARA LA ECONOMÍA DE EL SALVADOR La Industria Hotelera juega un papel fundamental en la economía de El Salvador, debido a que se convierte en una alternativa generadora de divisas, por los ingresos en turismo que este genera, por lo que es importante una adecuada Dirección y Gestión del Recurso Humano a través de la implementación del Modelo DERH para crear ventaja competitiva en los pequeños hoteles. 134 E. ALCANCE DE LA PROPUESTA El diseño del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos permitirá a los Gerentes Generales o en su defecto a los Gerentes de Recursos Humanos de los hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador ubicados en el departamento de San Salvador, contar con una nueva herramienta administrativa que les ayude a crear ventaja competitiva a través del recurso humano. El propósito de la DERH es que los hoteles crean en la fuerte convicción de que las personas son un recurso estratégico para la generación de ventajas competitivas y, por tanto, se considere que la gestión de Recursos Humanos es clave en la consecución de los objetivos estratégicos. El Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos está dirigido específicamente a los hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador ubicados en el departamento de San Salvador; el cual, puede ser utilizado por el resto de pequeños hoteles y la puesta en práctica estará a cargo de los niveles gerenciales, además de vigilar la implementación de dicho modelo. 135 F. ESQUEMA DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. ETAPA I Diágnostico Situacional de los hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador ubicados en el departamento de San Salvador ETAPA II Definición de Visión y Misión FASE I Definición, ajuste o ratificación de la Visión FASE II Definición, ajuste o ratificación de la Misión FASE I Análisis FODA ETAPA III Situación de los pequeños hoteles en relación a los elementos de la DERH FASE I Estrategia Empresarial FASE II Organización Empresarial FASE III Dirección y Gestión de los Recursos Humanos ETAPA IV Formulación Estratégica del Recurso Humano. FASE I Formulación de los Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos. FASE II Formulación de las Estrategias de Recursos Humanos. - Estrategia de involucramiento del personal en el desarrollo de la organización - Estrategia de planeación de Recurso Humano - Estrategia de Reclutamiento y Selección del personal - Estrategia de Inducción - Estrategia de Formación - Estrategia de Retribución económicas y no económicas RETROALIMENTACIÓN Fuente: Equipo de Tesis ETAPA V Evaluación del Modelo de Dirección Estrátegica de Recursos Humanos. ETAPA VI Implementación del Modelo de Dirección Estrátegica de Recursos Humanos. FASE I Instrumentos para la Evaluación del Modelo. FASE I Objetivos de la Implemantación. FASE II Definir Período de Evaluación, FASE II Acciones para la Implemantacióndel Modelo. FASE III Determinación de Reponsabilidades RESULTADOS VENTAJA COMPETITIVA 136 G. DESARROLLO DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. 1- ETAPA I: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LOS HOTELES AGREMIADOS A LA ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES UBICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR. El Análisis Situacional ayuda a los hoteles a identificar cuales son los factores internos y externos que inciden en el funcionamiento del hotel. 1.1- FASE I: ANÁLISIS FODA En esta etapa la dirección general de los hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador, deben realizar un análisis del entorno y un análisis interno de la empresa haciendo uso de la técnica FODA, que se encaminará a examinar la interacción de las diferentes variables internas (Fortalezas, Debilidades) y externas (Oportunidades, Amenazas) que inciden en el desarrollo del hotel, desde la perspectiva estratégica del Recuso Humano. En cuanto al Análisis Interno, este debe considerar Fortalezas y Debilidades; estas variables son las que la empresa puede controlar, aquí se deben analizar las diferentes prácticas y procesos de Dirección de Recursos Humanos que lleva a cabo el hotel. En cuanto al ambiente externo el hotel considera oportunidades y amenazas, estas variables son las que la empresa no puede controlar, como clientes, leyes, impuestos, nueva tecnología de información, competencia y otros. A continuación se presenta un esquema con los elementos que deben considerarse en la realización del análisis situacional (FODA): 137 ESQUEMA No.5 ELEMENTOS QUE CONSTITUYE EL ANÁLISIS SITUACIONAL (FODA) FORTALEZAS OPORTUNIDADES ENTORNO ANÁLISIS INTERNO PEQUEÑOS HOTELES DEBILIDADES ANÁLISIS EXTERNO AMENAZAS Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis Los pasos que deben seguirse para la elaboración del FODA son: a) Se deben elegir a uno o varios representantes de cada área funcional del Hotel (Administrativo, Operativo y de Servicio), para formar un equipo de trabajo. b) Luego se debe explicar cada uno de los elementos que conforman este método. c) Utilizar la Técnica Lluvia de Ideas para enumerar todos aquellos factores Internos y Externos que inciden en el funcionamiento del hotel. La cual consiste en: 138 c.1) Agrupar las propuestas y opiniones de cada uno de los miembros del equipo de trabajo c.2) Recibir todas las propuestas y opiniones que aporten el equipo de trabajo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del Hotel. c.3) Listarlos y enumerarlos en un lugar visible para los integrantes del equipo (pizarrón o portafolio) a fin de que posteriormente puedan ser discutidos. d) Por último, la información que se presente en el análisis situacional debe ser lo más confiable posible. La situación actual de los pequeños hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles ubicados en el departamento de San Salvador, se puede observar en el siguiente esquema: 139 ESQUEMA No. 6 ANÁLISIS SITUACIONAL DE LOS HOTELES AGREMIADOS A LA ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES UBICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1- Liderazgo compatible con las estrategias propuestas por el modelo DERH 2- Infraestructura apropiada. 3- Buena ubicación geográfica. 4- La mayoría de hoteles tienen definida una misión y visión. 5- Evaluación de desempeño adecuada 6- Flexibilidad para la utilización de nuevas herramientas administrativas para un mejor funcionamiento. 7- Formación en atención al cliente 8- Pertenecer a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador. . 1- Lanzamiento de nuevos productos turísticos. El Salvador tiene un posicionamiento a nivel Centroamericano como el tercer destino de mayor visitación turística. Concentración de la planta de hospedaje muy alta en la ciudad de San Salvador. El turismo es considerado uno de los principales polos de desarrollo. Apoyo del gobierno a través del Fondo de financiamiento a la Industria Turística 2- 345- ANÁLISIS SITUACIONAL DE LOS PEQUEÑOS HOTELES 123- 4567- DEBILIDADES Desconocimiento de la mayoría de empleados de la misión, visión y estrategias del hotel. Falta de Planeación del Recurso Humano La falta de aprovechamiento de las fuentes de reclutamiento e instrumentos para seleccionar al personal. Forma inadecuada de llevar a cabo la inducción de los empleados Falta de incentivos a la autoformación Falta de incentivos y de oportunidades para lograr superación personal. Escaso capital de trabajo Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis AMENAZAS 12345- Falta de seguridad en el ambiente social del país. Los diferentes desastres naturales que pueden afectar al país. El establecimiento de nuevas cadenas hoteleras en el país. Impuesto en concepto de promoción turística Mala imagen del país en el exterior. 140 CUADRO No.18 MATRIZ FODA Fortalezas(F) Debilidades(D) 1- Liderazgo compatible con las estrategias propuestas por el modelo DERH 2- Infraestructura apropiada. 3- Buena ubicación geográfica. 4- La mayoría de hoteles tienen definida una misión y visión. 5- Evaluación de desempeño adecuada 6- Flexibilidad para la utilización de nuevas herramientas administrativas para un mejor funcionamiento. 7- Formación en atención al cliente 8- Pertenecer a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador. 1- Desconocimiento de la mayoría de empleados de la misión, visión y estrategias del hotel. 2- Falta de Planeación del Recurso Humano 3- La falta de aprovechamiento de las fuentes de reclutamiento e instrumentos para seleccionar al personal. 4- Forma inadecuada de llevar a cabo la inducción de los empleados 5- Falta de incentivos a la autoformación 6- Falta de incentivos y de oportunidades para lograr superación personal. 7- Escaso capital de trabajo ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO 1- Desarrollar un modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos para los pequeños hoteles contribuyendo al desarrollo del turismo en El Salvador F1, F6, O3, O5 2- Desarrollar estrategia de formación (para que los empleados del hotel obtengan índices de calidad y rendimiento cada vez mayores en la prestación de servicios) F7,O3,O4 3- Establecer estrategia del involucramiento del personal en el desarrollo de la organización (para lograr involucrar al personal en la consecución de los objetivos, misión, visión y estrategias) F4, O4 1- Desarrollar estrategia de planeación de ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA Oportunidades(O) 12- 345- Lanzamiento de nuevos productos turísticos. El Salvador tiene un posicionamiento a nivel Centroamericano como el tercer destino de mayor visitación turística. Concentración de la planta de hospedaje muy alta en la ciudad de San Salvador. El turismo es considerado uno de los principales polos de desarrollo. Apoyo del gobierno a través del Fondo de financiamiento a la Industria Turística Amenazas(A) 12345- Falta de seguridad en el ambiente social del país. Los diferentes desastres naturales que pueden afectar al país. El establecimiento de nuevas cadenas hoteleras en el país. Impuesto en concepto de promoción turística Mala imagen del país en el exterior Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis recurso humano (para contar con la disponibilidad de recurso necesario) D4, O4 2- Hacer uso de las oportunidades que brinda el gobierno para fortalecer el sector turismo. D7, O5 como 1-Establecer estrategia de reclutamiento y Asociación de Pequeños Hoteles selección (para contar con el personal de El Salvador para hacer frente al idóneo) D3, A5 establecimiento 2- Realizar estrategia de inducción (para 1- Buscar beneficios de nuevas cadenas hoteleras F8, A3 lograr un mayor acoplamiento del personal, 2- Explotar la ubicación geográfica evitando así la rotación del mismo) D4, A3 y estructura del hotel brindando un 3- alto grado de seguridad en la económicas y no económicas con el fin de estadía del cliente del hotel. F1, incentivar y retener al personal valioso del F2, A1. hotel D6, A3 Diseñar estrategia de retribución 141 2- ETAPA II: DEFINICIÓN DE VISIÓN Y MISIÓN. Teniendo en consideración la situación de los hoteles agremiados a la asociación de pequeños hoteles de El Salvador, ubicados en el departamento de San Salvador, los cuales carecen de un modelo de dirección para el recurso humano, que les permita lograr ventaja competitiva a través de su personal, esta situación conduce a identificar y buscar alternativas para alcanzar los resultados deseados. El modelo plantea que los recursos humanos son determinantes del éxito de la empresa y por tanto pueden condicionar la estrategia general del hotel, es por ello que el modelo será de gran utilidad para todos los que integran la organización, ya que de esta forma establecerán interrelación, integración y coherencia en las estrategias de recursos humanos, las cuales estarán dirigidas al cumplimiento de la estrategia empresarial. Para aplicar exitosamente el modelo es necesario partir de lo que los pequeños hoteles pretenden alcanzar en los aspectos económico, social y cultural por medio de la definición, ajuste o ratificación de su visión y misión. 2.1- FASE I: DEFINICIÓN, AJUSTE O RATIFICACIÓN DE LA VISIÓN Es como se visualiza el hotel en el futuro, constituye el fin a seguir, hacia donde se deben enfocar todos los esfuerzos de cada miembro que forma parte del hotel, por lo que es importante hacer su revisión. En caso contrario formular una visión que proporcione una orientación futura sobre cómo se espera que estas empresas sean vistas por los usuarios, por los que laboran en el hotel y en general por el entorno. La visión del hotel deberá exponer de manera evidente ante todo el gran reto que como empresa se plantean. Con el objeto de facilitar la formulación de la misión, se presenta a continuación un esquema con los elementos claves que debe contener: 142 CUADRO No. 19 Esquema propuesto con los elementos para la formulación de la visión. Nuestra visión es Un hotel, una cadena hotelera, una empresa, (elegir el que ser: más se acople al criterio de la organización. Que se ofrece: Servicio de hospedaje, alojamiento, estadía, innovadores, certificados y de calidad,(se establecen los servicios que va ofrecer el hotel) Para: Lideres en el corazón de nuestros clientes, cumplir con nuestro compromiso de servicio a nuestros huéspedes, posesionarnos como uno de los principales destinos de alojamiento, ( el por qué de la existencia misma del hotel) En los sectores: Comercio, empresarial, turístico, etc. ( se incluye el sector o sectores donde se pretende ofertar los servicios que brinda el hotel) Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis Ejemplo de Visión: “Ser reconocido como un hotel diferente a nivel nacional e internacional por la genuina calidez de lo simple, alta calidad en sus servicios y la hospitalidad de su gente, estableciendo alianzas estratégicas con empresas que nos complementen. Integrando tecnología, personal e imagen, cumpliendo con el compromiso de servicio a nuestros huéspedes a través de la satisfacción de nuestro personal” 2.2- FASE II: DEFINICIÓN, AJUSTE O RATIFICACIÓN DE LA MISIÓN La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa esta deberá ser conocida, comprendida, apropiada y compartida por todas las personas que colaboran en el desarrollo del hotel, tiene un carácter bastante duradero, pero puede ser mejorada o modificada cuando el concepto del hotel así lo requiere. 143 Los hoteles que cuentan con una declaración explícita y compartida de su misión, pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades porque su equipo gerencial y el personal tienen claro su propósito básico. Para una correcta formulación de la misión deben considerarse las siguientes interrogantes: ¿Cuál es su negocio? ¿A quien busca satisfacer? ¿Como satisface las necesidades del cliente? ¿Que lo hace diferente frente a sus competidores? Ejemplo de Misión: “Brindar un acogedor hospedaje a nuestros huéspedes apuntando a la calidad de los servicios en cuanto a gustos y expectativas, mediante la satisfacción del personal altamente capacitado, contribuyendo de esta forma al desarrollo económico y social de nuestro país”. 3- ETAPA III: SITUACIÓN DE LOS PEQUEÑOS HOTELES EN RELACIÓN A LOS ELEMENTOS DE LA DERH Para poder formular las estrategias de recursos humanos es indispensable antes tener en consideración que debe existir coherencia entre la estrategia competitiva, la organización empresarial y la dirección y gestión de recursos humanos, entre los cuales debe existir una alineación para obtener como resultado ventaja competitiva. 3.1- FASE I: ESTRATEGIA EMPRESARIAL La estrategia de la compañía es el mayor condicionante de la estrategia de Recursos Humanos, por lo que la estrategia competitiva y la de recursos humanos deben estar relacionadas entre si. La estrategia competitiva determinada el marco de actuación de los recursos humanos y son la principal referencia para la formulación de los objetivos y estrategias de recursos humanos. Por lo que se deben proponer practicas de recursos humanos que favorezcan una adecuada implantación de la estrategia competitiva elegida. 144 3.1.1- DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES La estrategia de liderazgo en costos, consiste en convertir a la empresa en el productor / distribuidor de menores costes en su sector de actividad, estará condicionando unas practicas de recursos humanos tendentes a minimizar los costes de personal. Los pequeños hoteles que práctican este tipo de estrategia tendrán una función de recursos humanos subyugada al área económica financiera de la empresa. Las empresas que optan por ser lideres en diferenciación aspiran a ofrecer producto y servicios con unos atributos que, frente a los productos / servicios de la competencia, sean especialmente valorados por sus compradores. En este caso, la función de recurso humano tiene un desarrollo netamente diferente del que se plantea en las empresas que aspiran a lograr el liderazgo en costes. La consecución de unos productos / servicios diferenciados pasa por asumirle mayor coste derivado de la realización de actividades que añaden valor para los compradores y tiendan a fidelizarlos. Las competencias que deben tener los empleados que trabajan en una empresa que desarrolla la diferenciación, por tanto, también diferirán de las competencias precisadas por una empresa que aspira a liderazgo en costos. Las estrategias de recursos humanos serán orientadas a la captación, desarrollo y estimulación de las mismas. Bajo estas dos estrategias van orientadas las estrategias de recursos humanos propuestas en el modelo, dado que, en la investigación de campo en la encuesta dirigidas a los gerentes, en la pregunta No.2 el 82% de los encuestados manifestó que formula estrategias de diferenciación y un 18% estrategia de liderazgo en costes. 145 3.2- FASE II: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL La organización empresarial debe tener una visión corporativa y una perspectiva organizacional de la estrategia de recursos humanos, es decir, que contempla la gestión de recursos humanos globalmente. Y no solamente hace referencia a prácticas específicas de la gestión de personal, de ser así, se sale del contexto estratégico. Podemos decir entonces, que los pequeños hoteles si cuentan con una visión corporativa porque tienen visión, misión y estrategias competitivas. (Según la investigación de campo en la encuesta hecha a la gerencia en las preguntas 1 y 2) Para poder implementar las estrategias de recursos humanos será conveniente readecuar la estructura organizativa del hotel de manera separada tanto para los hoteles que su estrategia es de liderazgo en costos como para los hoteles que su estrategia es de diferenciación, de la siguiente manera: ESQUEMA No.7 ORGANIGRAMA PARA LOS PEQUENOS HOTELES QUE SU ESTRATEGIA ES DE LIDERAZGO EN COSTOS Gerente General Supervisor Administrativo Jefe de servicio al cliente Recepción Botones Jefe de mantenimiento Auxiliar de Ropería Auxiliar de aseo y limpieza Autoridad y responsabilidad Relación y coherencia Fuente: Elaboración de Equipo de Tesis Jefe de Alimentos y Bebidas Encargado de seguridad Cocinero Mesero Encargado de Bar 146 ESQUEMA No.8 ORGANIGRAMA PARA LOS PEQUEÑOS HOTELES QUE SU ESTRATEGIA ES DE DIFERENCIACIÓN Gerente General Supervisor Administrativo Ejecutivo de Mercadeo y promoción Contador Jefe de servicio al cliente Encargado de eventos Auxiliar de Ropería Recepción Jefe de Alimentos y Bebidas Jefe de mantenimiento Botones Auxiliar de aseo y limpieza Cocinero Mesero Encargado de seguridad Encargado de Bar Autoridad y responsabilidad Relación y coherencia Fuente: Elaboración de Equipo de Tesis 3.3- FASE III: DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Para poder desarrollar las estrategias de recursos humanos es necesario realizar un análisis de la manera de cómo se dirige y gestionan los recursos humanos en la actualidad. El liderazgo que se acopla a la dirección estratégica de recurso humano es el que está dirigido hacer sentir a los empleados parte importante de la organización, de acuerdo a la investigación de campo en la encuesta realizada a los gerentes en la pregunta No.3 y en la encuesta dirigida a los empleados en la pregunta No.4, revelo que los tipos de liderazgo que práctican los pequeños hoteles son Liderazgo participativo y liderazgo de relaciones humanas; lo cual es congruente con la teoría de la dirección estratégica de recurso humano. 147 3.3.1- ANÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS Se analizan las diferentes prácticas y procesos de dirección de recurso humano que llevan acabo los pequeños hoteles sobre todo en si se esta realizando de manera que estas contribuyan al logro de la estrategia empresarial: Los principales procesos a analizar son: - Planeación de recursos humanos - Reclutamiento y selección de personal - Inducción - Formación - Evaluación del desempeño - Retribución - Comunicación Las preguntas claves para cada una de estas prácticas serian: - ¿Como la estamos desarrollando? - ¿Conseguimos lo que necesitamos? - ¿Cuánto nos cuesta? - ¿Lo estamos haciendo cada vez mejor? - ¿Otros lo están haciendo mejor que nosotros? 3.3.2- ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS Es necesario analizar el grupo humano actual que conforma el hotel, referente a demografía, cualificacion, actitudes y satisfacción del personal; lo revelado sobre estos aspectos nos permitirá actuar sobre una base real en la gestión de recursos humanos. 3.3.2.1- DEMOGRAFÍA Y CUALIFICACIÓN Un instrumento valioso para la gestión de recursos humanos es la realización de una base de datos de personal que recoja información demográfica y de cualificacion del recurso humano que contenga: fecha que se inicio la relación laboral, nombre, sexo, fecha de nacimiento, edad, forma de contratación (temporal o fijo), nivel académico y otros estudios realizados. 148 Esto nos permitirá detectar situaciones negativas o positivas, presentes o previsibles, en la composición de la estructura humana de la empresa. En general la plantilla debe ser joven, pero equilibrada, debe tener un número reducido y suficiente de trabajadores con elevada experiencia, la mayoría con formación técnica, deben darse diferentes modelos de contratación, algunos de ellos eventuales o temporales, lo que permitirá adaptar la plantilla a las variaciones de la demanda. La cantidad, cualificacion y distribución de los trabajadores debe estar ajustada a las necesidades de la empresa. 3.3.2.2- ACTITUDES Y SATISFACCIÓN La voluntad del trabajador, mediatizada en parte por la forma en la que la empresa le permita satisfacer sus propias necesidades es la que va permitir que la productividad analizada se materialice en la realidad en resultados tangibles y convenientes para la empresa. Para conocer las actitudes y satisfacción de los empleados se hará de la siguiente manera: 1- Observación directa, relaciones y reuniones con los empleados: observar el ambiente de trabajo y contacto con los empleados, ya sea informales (en sus labores cotidianas) o ya sean formales (reuniones o asambleas periódicas). Esto permite detectar síntomas (ritmo de trabajo, ambiente, malas o buenas caras, contestaciones y silencios) que ayudan a formular hipótesis. 2- Cuestionario de clima laboral: consiste en seleccionar un número reducido de indicadores relevantes de satisfacción y que los empleados complemente cada seis meses. A continuación se presenta: 149 ESQUEMA No.9 CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL COMUNICACIÓN LOGROS Y RECONOCIMIENTO RELACIONES CON LA JERARQUÍA RETOS Y OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE RETRIBUCIÓN LIDERAZGO Fuente: Albizu/Landeta. Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH). Pág. 250 Para obtener la información a través de este cuestionario, el empleado debe valorar según su criterio cada uno de los indicadores asignándole una ponderación de uno a cinco; donde cinco significa que el empleado esta totalmente satisfecho en ese indicador y los números menores a cinco significan que el empleado esta satisfecho en menor proporción. Por lo que los esfuerzos de la gestión irán dirigidos hacia los indicadores que se acerquen a cero. Un gráfico de este tipo puede ayudar a hacer aflorar percepciones que de otra manera sería difícil de recoger desde la posición de un jefe y a observar la evolución de la satisfacción en el trabajo, superponiendo los cuadros de periodo anteriores. 150 4- ETAPA IV: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO HUMANO. 4.1- FASE I: FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS. Los Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos definen la situación deseada a la que se quiere llegar en un plazo determinado dentro del ámbito de los Recursos Humanos en función de los objetivos y estrategias establecidas en nivel competitivo, así como de los recursos y capacidades disponibles. 4.1.1- Requisitos para la fijación de Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos: a) Los objetivos establecidos en el área de Recursos Humanos, pero también en el resto de áreas funcionales y unidades organizativas, deben ser coherentes con los objetivos establecidos por la compañía. b) En la formulación de objetivos de Recursos Humanos, hay que tener, forzosamente, en consideración que éstos deben ser fruto del concenso logrado entre los responsables de las otras áreas del negocio – especialmente las operativas y el responsable del área de Recurso Humano. c) Y por último, los objetivos de Recursos Humanos deben contar con el compromiso y apoyo del resto de las direcciones funcionales, así como del resto de áreas del negocio que, en definitiva, serán los principales artífices de su cumplimiento. 4.1.2- La Enunciación de los Objetivos de Recursos Humanos debe tener presente las siguientes consideraciones: a) Estar orientados a resultados específicos y; por tanto, ser controlables. b) Ser realistas y alcanzables, puesto que en caso contrario se declinará su consecución y generaran frustración entre quienes están ocupados de su logro. c) Ser comprensibles y comunicados, si se aspira a que actúen como referente para la organización. d) Ser flexibles, de modo que admitan variaciones ante posibles cambios en las circunstancias en las que actúa la empresa, puesto que probablemente se darán. 151 e) Ser pocos y centrarse en resultados claves. f) Estar coordinados entre sí, y por tanto, ser consistentes unos con otros, tanto horizontalmente como verticalmente, de manera que los objetivos sean eficaces. 4.1.3- Ejemplo de Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos: a) Reducir el tiempo de toma de decisiones en la selección de personal. b) Promover la formación de un compromiso empleado – empresa a través del involucramiento activo de los empleados, haciéndoles sentir que su trabajo añade valor al que hacer del Hotel. c) Desarrollar acciones que permitan retener al personal eficiente. d) Satisfacer la necesidad que los empleados tienen de superación personal y no quedarse estancados en su desarrollo. e) Desarrollar una Estrategia de Formación. f) Involucrar al personal en el desarrollo de la Organización g) Desarrollo de un Plan de Carrera. h) Involucrar a los empleados en la Misión y Visión del Hotel. i) Negociar nuevo convenio colectivo: i.1) Crecimiento del salario según desempeño laboral i.2) Horarios flexibles para quienes estudian i.3) Bonificaciones en temporadas altas 4.2- FASE II: FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS. Una vez fijados los objetivos estratégicos de Recursos Humanos, es la hora de fijar estrategias de Recursos Humanos, es decir, de definir las acciones que se desarrollaran para pasar de la situación presente a la situación deseada. Las Estrategias de Recursos Humanos se desarrollan en base a los objetivos de la empresa, estrategias competitivas y objetivos de Recursos Humanos. Así como también a los resultados del Análisis Interno. 152 En esta fase se presentan las diferentes estrategias de Recursos Humanos a utilizar en el desarrollo del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos que se acoplen a las necesidades detectadas en la investigación de campo realizada en los hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador ubicados en el departamento de San Salvador. Es importante aclarar que las estrategias propuestas tanto para los hoteles que su estrategia empresarial es de Diferenciación, así como para los hoteles que su estrategia empresarial es de liderazgo en costos, datos obtenidos en la investigación, son las mismas, mas la forma en que se llevan a cabo es diferente para cada caso, excepto para aquellas estrategias que no afecte el cumplimiento de la estrategia empresarial, por lo cual se presentan de manera separada, dado que la Dirección Estratégica de Recursos Humanos plantea que todas las estrategias de Recursos Humanos deben estar dirigidas al cumplimiento de la estrategia empresarial o competitiva, por lo que la forma en que lleve a cabo las estrategias de recursos humanos dependerá de la estrategia competitiva del hotel. La parte práctica de las Estrategias de Recursos Humanos que se proponen, se llevará acabo en “La Cadena de Hoteles Villa Serena”. Las estrategias propuestas a continuación están compuestas por: descripción, objetivo, acciones para el desarrollo de la estrategia, metas y recurso requerido. 4.2.1- ESTRATEGIA DE INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL EN EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. 4.2.1.1- Descripción de la Estrategia La estrategia de involucramiento del personal en el desarrollo de la organización consiste en involucrar al personal mediante acciones que conlleven a la consecución de los objetivos, misión, visión y estrategias del hotel. 153 4.2.1.2.- Objetivo de la Estrategia Dar a conocer la visión y misión, ser discutidas con los empleados hasta hacerles comprender como estas dirigen el comportamiento y las decisiones que tome la empresa. 4.2.1.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia 1- Dar a conocer a los empleados la misión y visión del hotel. Se colocarán placas con la misión y visión gravadas, en la entrada principal del hotel, en pasillos, y en cada área donde labora el personal. La misión y visión serán el primer enunciado en el manual de bienvenida a los nuevos empleados. 2- Realizar una reunión semanal, en esta reunión se dará a conocer cualquier cambio en general que se de en el hotel; así como para retroalimentar la misión, visión, objetivos y estrategia competitiva del hotel de una forma participativa e interactiva entre los empleados a quienes se les cuestionara sobre qué hicieron la semana anterior para contribuir al logro de estas. 3- Se les debe aclarar a los empleados el rol del área en que trabajan y cualquier objetivo estratégico que pudiera tener y luego brindarles la oportunidad de actuar sobre sus ideas. Se hará de manera escrita y oral mediante la reunión semanal. 4.2.1.4- Metas Lograr a través del involucramiento del personal en el desarrollo de la organización que el total de los empleados se sienta identificado con la visión, misión, objetivos y estrategias del hotel para el primer año de la implementación del modelo con relación al anterior. 154 4.2.1.5- RECURSO REQUERIDO: PRESUPUESTO DE LA ESTRATEGIA DE INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL EN EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. a) ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS CANTIDAD CONCEPTO PRECIO UNITARIO TOTAL 6 Placa en Acrílico de 2 mm $22.60 $135.60 Recurso Humano (Gerente General) $100.00 TOTALES $235.60 b) ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN CANTIDAD CONCEPTO PRECIO UNITARIO TOTAL 6 Placa en Madera y Alumayet $38.00 $228.00 Recurso Humano (Recurso Humano) TOTALES $100.00 $328.00 4.2- ESTRATEGIA DE PLANEACIÓN DE RECURSO HUMANO. 4.2.2.1- Descripción de la Estrategia La estrategia de planeación de recurso humano desarrolla la provisión y demanda de empleados que tendrá el hotel en periodos de temporada altas o cuando necesite cubrir vacantes ya sea por despidos, jubilaciones, mayor demanda de turistas, etc. Esta será desarrollada de la misma forma tanto en la Estrategia de Liderazgo en Costos como para la de Diferenciación. 4.2.2.2- Objetivo de la Estrategia Determinar la demanda de empleados que tendrá el hotel en un periodo determinado. 155 4.2.2.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia 1- Considerar los siguientes aspectos para evaluar las necesidades de demanda: a) La rotación de Personal Proyectada (como resultado de las renuncias o despidos). b) La calidad y las habilidades de sus empleados (en relación con las necesidades cambiantes que espera para su Hotel) c) Las decisiones para mejorar la calidad de los servicios o para entrar en nuevos mercados. 2- Evaluar las necesidades de demanda futura de empleados, se realizara mediante la Técnica basada en la Experiencia y la Técnica del Análisis de Tendencias a) Técnica Basada en la Experiencia mediante decisiones formales a cargo del gerente y encargado de cada área. Ya que estos están ampliamente familiarizados con las necesidades de Recursos Humanos a futuro por parte del Hotel. b) Técnica del Análisis de Tendencias que consiste en seleccionar un año base, es decir, un período con tendencia normal en el que no haya habido un cambio accidental, el cual haya afectado positiva o negativamente nuestras metas; su fórmula es: Σ yz n Δ = ——— X —— 2 Σz 2 DONDE: Δ = Aumento Esperado de empleados con relación de Convicción al año base. Z = Número asignado a partir del año base (hacia atrás y hacia delante) y = Empleados que se quieren tener en función de los servicios n = Número de años sin tomarse el año base. 156 CASO PRÁCTICO CADENA DE HOTELES VILLA SERENA AÑO EMPLEADOS z yz Z2 (y) 2002 15 -2 -30 4 2003 23 -1 -23 1 20 0 0 0 2005 22 1 22 1 2006 23 2 46 4 ¿? 0 15 10 (Año Base) 2004 2007 15 4 Δ = ——— X —— 10 2 ∆ = 1.5 X 2 ∆ = 3 ∆ se suma al año base Y2007 = 3 + 20 = 23 Y2007 = 23 4.2.2.4- EMPLEADOS ESPERADOS PARA EL AÑO 2007. Metas Reducir a través de la planeación de recursos humanos en un 95% el margen de error del personal requerido para funcionar el siguiente año. 157 4.2.2.5- RECURSO REQUERIDO: PRESUPUESTO DE LA ESTRATEGIA DE PLANEACION DE RECURSO HUMANO a) ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DE DIFERENCIACIÓN. CONCEPTO Recurso Humano (Gerente General) TOTAL $100.00 4.2.3- ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. 4.2.3.1- Descripción de la Estrategia La estrategia de reclutamiento y selección de personal plantea como primera opción el reclutamiento interno y de ser necesario externo, así como instrumento de reclutamiento y selección de personal más aconsejables para cada una de las estrategias competitivas más usadas por los hoteles. (Liderazgo en Costes y de Diferenciación). 4.2.3.2- Objetivo de la Estrategia Contar en todo momento con el personal idóneo que se adecue a la estructura humana del hotel. 4.2.3.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia 1- El reclutamiento debe hacerse como primera opción internamente, mediante la utilización de la base de datos de personal, la cual nos ayudara a determinar si la empresa cuenta con candidatos internos que llenen el perfil para el puesto requerido, de no ser así se optara por el reclutamiento externo. 2- Determinar cuales son los instrumentos de reclutamiento y selección de personal más aconsejables para cada estrategia competitiva. 158 El siguiente cuadro muestra instrumentos de Reclutamiento y Selección para las estrategias de Liderazgo en Costos y de Diferenciación: CUADRO No.20 INSTRUMENTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LAS ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES Y DE DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIAS INSTRUMENTOS DE RECLUTAMIENTO INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN Liderazgo en Costes 9 Curriculum Vitae 9 Entrevista Convencional. 9 Test de Inteligencia: IQ 9 Solicitud de Empleo 9 Curriculum Vitae Computrabajo e Infocentros. 9 Entrevista. Web Propia, a través de la creación de un link 9 Test de Inteligencia: IQ en la página Web de cada hotel, este link 9 Test 9 Referencia de empleados 9 Reclutamiento vía Internet, tales como Computrabajo e Infocentros. 9 Anuncios Impresos (Afiches) en lugares tales como Universidades donde haya carreras turísticas como la Universidad Francisco Gavidia, el ITCA o Lugares donde haya mucha afluencia de personas como paradas de buses, etc. 9 Reclutamiento a través de Instituciones tales como el ITCA. Diferenciación 9 Anuncios en prensa 9 9 Reclutamiento vía Internet, tales como contendrá una solicitud de empleo el cual 9 de Habilidades Sociales deben llenarlo y enviarlo. 9 Test de Personalidad Reclutamiento a través de Instituciones tales 9 Juego de Roles como el ITCA. Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis 159 2.1- DESARROLLO DE LOS INSTRUMENTOS DE RECLUTAMIENTO 2.1.1- Reclutamiento vía Internet, en empresas tales como: Computrabajo e Infocentros. a) Computrabajo: ofrece una puerta de trabajo en Internet, el cual permite publicar ofertas y recibir respuestas a las ofertas totalmente gratis, solamente hay que ingresar al Sitio Web www.computrabajo.com; dar clik en la banderita de El Salvador seleccionar la opción Registre su empresa y llenar los datos que se piden y enviarlo. También ofrecen un servicio de pago opcional que incluye el acceso ilimitado a la base de datos de currículos, así como el anuncio destacado de todas sus ofertas de empleo. Para contratar este servicio por favor registre su empresa y seleccione el "servicio avanzado" al entrar en el sistema. El pago puede realizarse a través de tarjetas de créditos. Los costos de este servicio se detallan a continuación: 3 Meses: $87.26; 6 Meses: $174.52 y 12 Meses: $349.04 b) Infocentros: cuenta con un sistema llamado ijobshark, para poder publicar ofertas de empleos. Para tener acceso a este sistema solamente se tiene que ingresar a su pagina www.ijobshark.com.sv e ingresar en el link Empleadores, luego se deberá ingresar los datos de la empresa y de esta manera la solicitud quedará activada, una vez terminado este proceso le enviarán una carta de autorización de uso del sistema para que la persona responsable de contratar este servicio en la empresa la firme y después que se envíe vía fax o e-mail se le dará de alta a la solicitud y así se podrán ingresar las ofertas que se desee por un plazo de 30 días sin ningún costo. 160 2.1.2- Anuncios Impresos (afiches) MATERIAL: Cartulina, MEDIDA: 35 X 29 cm CADENA DE HOTELES VILLA SERENA, requiere: RECEPCIONISTA Reportando al Supervisor Administrativo, será su responsabilidad la Recepción, estancia y salida del cliente, manejo de las quejas de los clientes y administrar las habitaciones. Nos orientamos preferentemente a una profesional secretaria bilingüe, con una experiencia no menor de 1 año, Dominio en paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excell y Power Point. .Buen dominio del idioma ingles. Es indispensable que por la naturaleza de la empresa, la persona se dedique a tiempo completo. Para la plaza se ofrece: Estabilidad Laboral, oportunidades de desarrollo profesional, capacitaciones constantes y prestaciones de ley. Rogamos el envío urgente de antecedentes completos, preferentemente al email: recursoshumanos@integra.com.sv o presentarse a 4ª calle poniente #2323, col. Flor blanca, San Salvador (Contiguo al Estadio Flor Blanca). Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis. PUEDEN MANDARSE HACER EN LUGARES TALES COMO: IMPRESOS PUBLICOLOR TEL. 2221-2230 EMAIL: publicolor2003@yahoo.com RENDEROS PUBLICIDAD TEL. 2235-1112 EMAIL: renderospublidad@hotmail.com 161 2.1.3- Reclutamiento a través de instituciones tales como el ITCA. El ITCA cuenta con un Programa de Colocación, el cual brinda a las empresas y negocios, con el fin de insertar a sus jóvenes recién graduados en el campo laboral a través de la unidad de Asistencia Estudiantil. Asistencia Estudiantil sirve de enlace entre el técnico y los empleadores potenciales, apoyando el proceso de colocación y, una vez hecha la contratación, se hace necesario que la empresa retroalimente a la Institución sobre puesto y salario devengado por el técnico, posteriormente se hace un seguimiento de técnicos colocados, mediante el suministro de encuestas, las cuales van dirigidas al técnico y al empleador, con el propósito de conocer el desempeño de éstos. Para hacer uso de este servicio que ofrece el ITCA, solamente hay que llamar al Programa de colocación del ITCA y brindar datos generales de la empresa y decirles que personal es el que requiere contratar. DATOS GENERALES QUE HAY QUE BRINDAR a) Nombre de la empresa a) Dirección b) Teléfono, Fax y Email c) Nombre y cargo de la persona que solicita. Para requerir estos servicios se debe contactar con: Programa de Colocación. Teléfono. 2241-4736. Email: egonzalez@di.itca.edu.sv 162 2.1.4- Anuncio en Prensa PARA PUBLICAR EN REVISTA SEMANAL SOBRE LA ACTUALIDAD LABORAL (OFERTA EMPLEOS) MEDIDA: 5” x 3 Col. CADENA DE HOTELES VILLA SERENA, requiere: RECEPCIONISTA Reportando al Supervisor Administrativo, será su responsabilidad la Recepción, estancia y salida del cliente, manejo de las quejas de los clientes y administrar las habitaciones. Nos orientamos preferentemente a una profesional secretaria bilingüe, con una experiencia no menor de 1 año, Dominio en paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excell y Power Point. .Buen dominio del idioma ingles. Es indispensable que por la naturaleza de la empresa, la dedique a tiempo completo. persona se Para la plaza se ofrece: Estabilidad Laboral, oportunidades de desarrollo profesional, capacitaciones constantes y prestaciones de ley. Rogamos el envío urgente de antecedentes completos, preferentemente al email: recursoshumanos@integra.com.sv o presentarse a 4ª calle poniente #2323, col. Flor blanca, San Salvador (Contiguo al Estadio Flor Blanca). Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis. PUEDEN MANDARSE HACER EN LUGARES TALES COMO: LA PRENSA GRAFICA. Tel. 2241-2374 y 7732-5197 EL DIARIO DE HOY Tel. 2271-3622 y 2281-1666 2.1.5- Web propia En vista que todos los hoteles en estudio cuentan con su propia pagina web (ver en anexo 1, PAG. WEB) se propone que creen un link en la página Web de cada hotel, este link contendrá una solicitud de empleo el cual deben llenarlo y enviarlo. 163 CONTENIDO DEL LINK LINK O ENLACE FORMA PARTE DE NUESTRO PERSONAL SOLICITUD DE EMPLEO QUE IRA DENTRO DEL LINK: SI QUIERES FORMAR PARTE DE NUESTRO EQUIPO DE TRABAJO POR FAVOR LLENE EL SIGUIENTE FORMULARIO: Los títulos con este icono ( * ) son campos obligatorios: *Área a la que postula (Presione la tecla ctrl. Para Más de una opción) *Objetivos Datos Personales *Nombre *Apellido Supervisor Administrativo Ejecutivo de Mercadeo y promoción Contador General Auxiliar Contable Encargado de compras Recepcionista Jefe de Mantenimiento Encargado de Lavandería Auxiliar de Ropería Botones Vigilantes Cocineros Meseros Batender 164 *Edad Casado (a) Soltero (a) Divorciado (a) Acompañado (a) Viudo (a) *Estado Civil / *Fecha de Nacimiento *Documentos DUI NIT ISSS NUP / # # # # *Dirección *Tel. Fijo *Tel. Celular *E-mail: Estudios Realizados Nivel de Estudio Básica Bachillerato Educación Superior Otros Otra Formación Descripción Institución Título Obtenido Año en que lo curso 165 Conocimientos Informáticos Windows Sin conocimiento Elemental Intermedio Avanzado Planilla de cálculo Sin conocimiento Elemental Intermedio Avanzado Internet Explore Sin conocimiento Elemental Intermedio Avanzado Idiomas Idiomas Experiencia Laboral En esta sección usted podrá contarnos su experiencia laboral. A modo de guía le sugerimos tenga en cuenta los siguientes datos: Organización, Ciudad, Fecha Inicio y Fin de la actividad, Descripción de la actividad, Logros alcanzados en el puesto, Personal a cargo (cantidad), Motivo de la renuncia, Referencia/s a consultar, E-mail de contacto, Teléfono de la compañía, otros. Datos Económicos Remuneración más reciente o actual Otros beneficios pretendidos Remuneración pretendida 166 Otras Actividades Sociales Deportivas Culturales Otras Más Información *Como llego a nosotros Diario – La Prensa Gráfica Diario – El Diario de Hoy Afiches Conocidos, Familiares Nuestro Sitio Web Computrabajo Infocentro ITCA ENVIAR INFORMACIÓN 2.2- DESARROLLO DE LOS INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN 2.2.1- Solicitud de empleo Muchas empresas disponen de un formulario de solicitud de empleo, que no es sino un currículum vitae estandarizado. Suele consistir en un cuestionario, que se deberá llenar, sobre una serie de datos personales: situación civil, antecedentes académicos, experiencia profesional, etc.,.. El objetivo de estos cuestionarios, más o menos extensos, es el de servir de base para la entrevista posterior así como una primera valoración del candidato/a. 167 SOLICITUD DE EMPLEO Por favor proporcione los datos que se solicitan a continuación de la manera más cuidadosa y exacta posible. DATOS PERSONALES Nombre Completo:_________________________________________________________________ Dirección:________________________________________________________________________ Teléfono:____________ Celular:_______________ E-mail:____________________________ ___ Lugar y fecha de Nacimiento:__________________________ Salvadoreño de:_________________ DUI:_____________________ NIT:_______________________ ISSS:____________________ NUP:________________________ Estado Civil:_________________________ Área a la que postula:_____________________________ Remuneración Pretendida:____________ Objetivos:________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ESTUDIOS REALIZADOS Nivel de Estudio Institución Título Obtenido Año en que lo curso Básica Bachillerato Educación Superior Otros Describa sus habilidades laborales. Incluya los vehículos, aparatos y herramientas que sabe operar y cualquier información adicional que considere relevante. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Nombre: Lugar de trabajo: EN CASO DE EMERGENCIA COMUNICARSE CON Direc.: Tel. Direc.: Tel. Relación con usted 168 REFENCIAS LABORALES Compañía Puesto que ocupo Fechas en las que laboro Motivo por el cual dejo su empleo anterior De:_____/_____ Mes Año Hasta:_____/_____ Mes Año De:_____/_____ Mes Año Hasta:_____/_____ Mes Año De:_____/_____ Mes Año Hasta:_____/_____ Mes Año REFERENCIAS PERSONALES Nombre Dirección Telefono VARIOS ¿Tiene amigos o familiares trabajando en la empresa? Si ___ No ____ ¿Pertenece a clubs, grupos sociales o religiosos? Si ___ No ___ En caso afirmativo, ¿A cual pertenece? ______________________ POR FAVOR LEA CUIDADOSAMENTE LA SIGUIENTE DECLARACION Por medio del presente confirmo que la información que he proporcionado en esta solicitud de empleo es verídica y comprendo que toda información puede conducir a la anulación de mi solicitud de empleo y (en caso de celebrarse) a la anulación de mi contrato de trabajo. Autorizo a Cadena de Hoteles Villa Serena que verifiquen la información que he proporcionado. F.________________________________ Firma del Solicitante 1.2.2- Entrevista Fecha:______________________________ 169 2.2.2- Entrevista La entrevista consiste en una plática formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Está se ha diseñado con algunas preguntas con las cuales se pueda medir las aptitudes y personalidad de los empleados, debido a que la mayoría de los hoteles no realizan Test. GUÍA PARA ENTREVISTAR A SOLICITANTES Saludo y Acogida: Forma de recepción y bienvenida. Explicar con claridad el objetivo de la entrevista: Conocer mejor al candidato con el fin de tomar la mejor decisión para la empresa y para él. Interés por el puesto Nombre:______________________________ Puesto solicitado_________________ 1-¿Cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?_______________________ ____________________________________________________________________ 2-¿Cómo es que se ha motivado por postularse para este puesto?_______________ ____________________________________________________________________ 3-¿Por qué quiere este puesto?___________________________________________ 4-¿Por qué está calificado para ocuparlo? __________________________________ 5-¿Qué méritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos? __________________________________________________________ Antecedentes académicos 6-Describa sus estudios realizados_______________________________________ ___________________________________________________________________ 7-¿Repetiría su elección de estudios si volviera a empezar?____________________ 8-¿Está dispuesto a completar su formación en lo que precise? _________________ Situación laboral Presente 9-¿Esta empleado en la actualidad?______________________ En caso negativo, 10-¿cuánto tiempo lleva sin empleo?______ ¿Por qué está desempleado?_______ 11-¿Cuándo podría empezar a trabajar con nosotros? _______________________ 170 Experiencia laboral 12-Empleador actual o más reciente_______________________________________ 13-Dirección _________________________________________________________ 14-Fechas de empleo: de ______________________ a _______________________ 15-Puesto actual o más reciente __________________________________________ 16-¿cuáles son (eran) sus obligaciones?___________________________________ 17-¿Ha ocupado el mismo puesto en el tiempo que ha trabajado en esa compañía? Sí _____ No_____ En caso negativo, describa los distintos puestos que ha ocupado con ese empleador, cuánto tiempo estuvo en cada uno de ellos, así como las obligaciones básicas de los mismos_______________________________________ ____________________________________________________________________ 18-¿Cuál fue su salario inicial? _________ ¿cuánto está ganando ahora?_________ Nombre de su supervisor actual o más reciente ______________________________ 19-¿Qué otros trabajos o experiencia ha tenido? Descríbalos en forma breve y explique las obligaciones básicas de cada uno de ellos, proporcionando el nombre y número de teléfono de sus jefes inmediatos superiores.___________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Actividades extralaborales 20-¿Qué hace en su tiempo libre?_______________________________________ Situación familiar 21-¿Cuál es su estado civil, explique?____________________________________ 22-¿Tiene hijos?______ ¿Cuántos hijos?_______ ¿Qué edades tienen__________ 23-¿Qué piensa su familia de su candidatura y de su probable nuevo empleo?__ _________________________________________________________________ Condiciones personales 24-¿Estaría dispuesto a cambiar de residencia? Sí ___________ No____________ 25-¿Puede trabajar horas extras? ________________________________________ 26-¿Podría trabajar los fines de semana?__________________________________ 171 27-¿Estaría dispuesto a trabajar en distintos horarios?_________________________ 28-¿Cuáles son sus pretensiones saláriales? _______________________________ 29-¿Cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo plazo en su vida?____________ 30-¿Cuáles diría que son sus puntos fuertes?_______________________________ 31-¿Cuáles diría que son sus puntos débiles? _______________________________ Entrevistador Proporcione información básica acerca del hotel y el empleo vacante, así como el horario de trabajo, el tipo de remuneración (como esta compuesta) y de otros factores que podrían afectar el interés que el solicitante tiene por el trabajo. Impresiones del entrevistador Califique cada una de las características de 1 a 4, donde 1 será la calificación más alta y 4 la más baja. Características Calificación 1 2 3 4 Comentario Características personales Aspecto personal Presencia, desenvolvimiento Conversación Cooperación con el entrevistador Características relacionadas con el puesto Experiencia para el puesto Conocimiento del trabajo Relaciones interpersonales Calificaciones generales para el empleo __Superior __Arriba del promedio __Promedio __Marginal __ Insatisfactorio Comentarios y observaciones __________________________________________ ____________________________________________________________________ Entrevistador ___________________________________________________ Fecha__________________________________________________________ 172 2.2.3- Test de Inteligencia IQ Pretenden medir la capacidad general para resolver problemas de tipo abstracto, lo que se considera un indicador de la eficacia en las distintas áreas profesionales. Plantean problemas de dificultad creciente. a) TEST DE INTELIGENCIA: IQ INSTRUCCIONES En este cuestionario se le presenta a cada pregunta una serie de posibles respuestas, usted deberá escoger la respuesta que considere correcta. 1. Lo contrario de odio es (?) 1 Enemigo. 2 Temor. 3 Amor. 4 Amigo. 5 Gozo. 2. Lo contrario de nunca es (?) 1 A menudo 2 Algunas Veces. 3 De vez en cuando.4 Siempre. 5 Frecuentemente. 3. Una balanza se relaciona con el peso, como un termómetro se relaciona con (?) 1Una báscula. 2 Lo caliente. 3 Una ampolleta. 4 El mercurio. 5 La temperatura. 4. Un pájaro no siempre tiene (?) 1 Alas. 2 Ojos. 3 Patas 4 Nido 5 Pico. 5. Silencio es a sonido, lo que oscuridad es a (?) 1 Sótano. 2 Luz. 3 Ruido. 4 Quietud. 5 Recio. 6. De las cinco palabras de abajo, cuatro se parecen en algo. ¿Cuál es la que no se parece a las otras? 1 Doblar. 7. 2 Afeitar. 3 Cortar 4 Raspar. 5 Trasquilar. Un árbol siempre tiene (?) 1 Hojas. 2 Fruto. 3 Yemas. 4 Raíces. 5 Sombra. 8. La plata es más cara que el hierro porque es más (?) 1 Pesada. 2 Escasa. 3 Blanca. 4 Dura. 5 Bonita. 173 9. Lo contrario de desgarbado es (?) 1 Fuerte. 10. 2 Bonito. 3 Bajo. 4 Gallardo. 5 Veloz. Un grupo estaba compuesto de un hombre y su esposa, sus dos hijos y sus esposas, y cuatro niños en la familia de cada hijo. ¿Cuántos estaban en el grupo ? 11. Una comida siempre implica (?) 1 Una mesa. 2 Platos. 3 Hambre. 4 Alimento. 5 Agua. 12. ¿Cuál de las expresiones de abajo explica este proverbio? "No vendas la piel del venado antes de cazarlo". 1. No hagas lo imposible 4. El que madruga ama a Dios. 2. El árbol seco arde fácilmente. 5. Las personas activas a menudo consiguen ventajas sobre las negligentes 3. No prometas algo que no estés seguro de poder cumplir. 6. Con facilidad se critica a menudo al que está en desgracia. 13. Lo opuesto a traidor es (?) 1 Amable. 2 Valiente. 3 Sabio. 4 Cobarde. 5 Leal. 14. En un debate siempre hay (?) 1 Arbitro. 2 Contrarios. 3 Espectadores. 4 Aplauso. 5 Victoria. 15. Si 10 cajas llenas de manzanas pesan 400 libras, y cada caja pesa 4 libras cuando está vacía. ¿Cuántas libras pesan todas las manzanas? 16. La afirmación de que la luna esta hecha de queso es (?) 1 Absurda. 2 Engañosa. 3 Dudosa. 17. Si las dos primeras afirmaciones siguientes son verdaderas, la tercera es (?). "Jorge es mayor que Francisco. Jaime es mayor que Jorge. Francisco es menor que Jaime". 1 Verdadera. 2 Falsa. 3 Dudosa. 174 18. ¿Cuál de las seis expresiones de abajo corresponde al significado del siguiente proverbio? "El niño quemado teme al fuego". 1. La frivolidad florece cuando falta la autoridad. 4.Se juzga la comida por los postres. 2. Las experiencias desagradables nos enseñan 5. Los animales pequeños nunca a ser cuidadosos. juegan en presencia de los grandes. 3. Hay que experimentar las cosas antes de saber 6. Los niños sufren más con el calor su valor. que los adultos. 19. La influencia de un hombre en su comunidad debería depender de su (?) 1 Riqueza. 2 Dignidad. 3 Sabiduría. 4 Ambición. 5 Poder político. 20. Si un muchacho puede correr a razón de 6 pies en 1/4 de segundo, ¿Cuántos pies puede correr en 10 segundos? 21. ¿Cuál de las siguientes palabras hace que la oración sea más verdadera? Los padres son más sabios que sus hijos (?) 1 Siempre. 2 Generalmente. 3 Mucho. 4 Raramente. 5 Excepcionalmente. 22. Lo que la gente dice acerca de una persona constituye su (?) 1 Carácter. 2 Chisme. 3 Reputación. 4 índoles. 5 Personalidad. 23. Si 3 lápices cuestan 5 centavos, ¿Cuántos se podrán comprar con 50 centavos? 24. Un número de la serie siguiente, está errado.¿ Cuál debería ser el número? 1 4 2 5 3 6 4 7 5 9 6 9 . 25. Si se tacharan todas las letras que ocupan los lugares impares en el alfabeto. ¿Cuál sería la décima letra no tachada? Escríbala con letra. (No marque el alfabeto). A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z . 175 26. Si las palabras de abajo se ordenaran para hacer una buena oración, ¿ Con qué letra empezaría la penúltima palabra de la oración? Escríbala con mayúscula de molde. "Mismo significa lo que pequeño menudo" 27. Una madre es siempre más (?) que su hija: 1 Sensata. 2 Alta. 3 Robusta. 4 Vieja. 5 Arrugada. 28. La obligación que se contrae por la palabra dada se llama (?) 1 Promesa. 2 Compromiso. 3 Deber. 4 Coacción. 5 Retribución. 29. Si las siguientes palabras se vieran en un espejo puesto frente a ellas, ¿Qué palabra se leería exactamente igual que si se viera directamente? 1 OHIO 2 SON 3 ERRE 4 MOTOR 5 OTTO 30. Si 2.1/2 yardas de tela cuestan 30 centavos, ¿Cuántos centavos costarán 10 yardas? b) RESPUESTAS DE TEST DE INTELIGENCIA IQ PREGUNTA RESPUESTA PREGUNTA RESPUESTA PREGUNTA RESPUESTA 1 Número 3 11 Número 4 21 Número 2 2 Número 4 12 Número 3 22 Número 2 3 Número 5 13 Número 5 23 30 lápices 4 Número 4 14 Número 2 24 8 5 Número 2 15 360 libras 25 S 6 Número 1 16 Número 1 26 Q 7 Número 4 17 Número 1 27 Número 4 8 Número 2 18 Número 2 28 Número 2 9 Número 4 19 Número 3 29 Número 5 10 14 20 240 pies 30 120 ctvs 176 c) RESULTADO TEST DE INTELIGENCIA IQ A continuación se presenta la valoración del Test de Inteligencia IQ que se acaba de realizar, en base al número de respuesta correcta. PUNTAJE ALTO → de 21 a 30 PUNTAJE REGULAR → de 11 a 20 PUNTAJE BAJO → de 0 a 10 2.2.4- Test de Habilidades Sociales El estudio de las habilidades sociales del candidato ofrece información muy válida de cara a realizar predicciones sobre: su integración en el futuro grupo de trabajo, las relaciones con los compañeros.... Es importante tener en cuenta este factor, de cara a la elección final del candidato, ya que se puede tratar de una persona muy formada, con muchas aptitudes y mucha experiencia, pero que debido a su falta de habilidades sociales tenga un bajo rendimiento en el desempeño de su trabajo al no integrarse en el grupo. a) TEST DE HABILIDADES SOCIALES INSTRUCCIONES En este cuestionario se incluyen frases que describen aptitudes para enfrentarte a situaciones que se pueden generar en tu entorno social y laboral. Evalúe lo más honestamente que le sea posible cada frase. Examine cuidadosamente cada oración y subraye el literal que corresponda. 1- Hacer elogios a un amigo a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 177 2- Reconocer que he cometido un error a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 3- Resistir ante la insistencia de un vendedor a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 4- Hacer sentir cómodas a las personas. a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 5- Decir que si cuando te piden un favor a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 6- En las reuniones hablo con muchas personas diferentes. a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 7- Dar ánimo a los demás a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 8- Ayudar a las demás personas a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 9- Disfrutar el trabajo en grupo a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente 178 c) Siempre lo hago 10- Decir a una persona que conoces que te molesta alguna cosa de lo que dice o hace a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 11- Iniciar una conversación con un desconocido a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 12- Pedir una cita a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 13- Preguntar a alguien si le has ofendido a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 14- Decir a alguien que no te cae bien a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 15- Exigir que te atiendan cuando te hacen esperar más de la cuenta a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 16- Devolver cosas defectuosas en mal estado (en restaurantes o tiendas) a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 17- Resistir ante la insistencia de alguien para que hagas algo 179 a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 18- Oponerte a una exigencia injusta de alguien con autoridad sobre ti a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 19- Solicitar un aumento de sueldo o plantear una reclamación ante un superior a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago 20- Llamar la atención a un compañero de estudios o trabajo por una conducta improcedente a) Nunca o rara vez lo hago b) Lo hago ocasionalmente c) Siempre lo hago b) RESULTADO TEST HABILIDADES SOCIALES A continuación se presenta la valoración del test de habilidades sociales que se acaba de realizar, en base al predominio de las respuestas de un tipo u otro. b.1) Predominio de respuestas A El nivel de habilidades sociales y de autoestima son deficientes. Esto puede producir situaciones negativas en la vida personal y entorpecer el éxito laboral o profesional. b.2) Predominio de respuestas B Presenta carencias ante situaciones que, a medio plazo, pueden dificultar su capacidad de adaptación a un entorno tremendamente cambiante y exigente. 180 b.3) Predominio de respuestas C Tiene un buen nivel de habilidades sociales 2.2.5- Test de Personalidad Estas pruebas están diseñadas para apreciar rasgos de personalidad, intereses y valores profesionales entre otros. Se exploran variables como autocontrol, capacidad de mando, introversión, extroversión, etc. a) TEST DE PERSONALIDAD INSTRUCCIONES En este cuestionario se incluyen frases que describen comportamientos típicos de las personas. Por favor, emplee la escala de evaluación que se presenta a continuación para estimar con cuanta exactitud le describe cada oración. Considere que cada oración debe describirle tal como es en el momento actual, no como desearía ser en el futuro. Evalúe lo más honestamente que le sea posible cada frase, comparándose con personas que conozca de su mismo sexo y preferentemente de su misma edad. Sus respuestas son absolutamente confidenciales y sólo serán empleadas con fines de investigación. Examine cuidadosamente cada oración y coloque en la columna de la derecha el número que corresponda de acuerdo a la siguiente escala. Opciones de Respuesta 1 Muy en desacuerdo con esta descripción de mí mismo 2 En desacuerdo con esta descripción de mí mismo 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo con esta descripción de mí mismo 4 De acuerdo con esta descripción de mí mismo 5 Totalmente de acuerdo con esta descripción de mí mismo Ejemplo: 181 1 Disfruto de las fiestas 1 2 x 3 4 5 La persona que ha contestado a este ítem indica que está en desacuerdo con la descripción de sí mismo que hace esta frase. Si ha comprendido las instrucciones puede comenzar el cuestionario. No olvide completar correctamente todos sus datos y conteste todos los ítems indicando una sola opción de respuesta. Nombre Completo: ¿Cuál es su sexo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Hombre Mujer Sé como dar ánimo a los demás Disfruto reuniendo personas. Me emocionan los sentimientos ajenos. Me intereso por la vida de otras personas. Divierto a las personas. Hago sentir cómodas a las personas. Dedico tiempo a otras personas. Tiendo a analizar las cosas. Empleo mucho el razonamiento. Aprendo rápidamente. Reflexiono antes de actuar. Analizo los pro y los contra de cada situación.. Me siento cómodo conmigo mismo. Supero rápidamente las dificultades. Estoy tranquilo la mayor parte del tiempo. No me siento frustrado con facilidad. Frecuentemente cambio mi estado de ánimo. Asumo responsabilidades. No siento temor de expresar mis críticas. Creo que las leyes deben ser respetadas estrictamente. Intento cumplir las reglas de comportamiento. Respeto la autoridad.. Me siento cómodo entre la gente. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 182 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 En las reuniones hablo con muchas personas diferentes. Hago amigos con facilidad. Inicio las conversaciones. Encuentro difícil acercarme a los demás. Frecuentemente me siento incómodo entre los demás. Generalmente no tengo mucho para decir. Disfruto escuchando nuevas ideas. Trato de elevar el nivel de las conversaciones. Me gusta más la variedad que la rutina. Disfruto trabajar en grupo. Hago las tareas inmediatamente. Me agrada el orden. Me irrito con facilidad. Me enojo con facilidad. No puedo tolerar que me contradigan. Juzgo a las personas por su apariencia. No me fastidian con facilidad. 1 2 3 4 5 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 b) RESULTADO TEST PERSONALIDAD A continuación se presenta la valoración del test de Personalidad que se acaba de realizar: b.1) RESULTADOS POR FACTORES a) Factor A: CALIDEZ. Se mide con las preguntas: 1, 2, 3 y 4. PUNTAJE ENTRE 1 A 20 PUNTOS → PUNTUACIÓN BAJA ENTRE 21 A 40 PUNTOS → PUNTUACIÓN ALTA Puntuaciones ALTAS indican su disposición a mostrar afecto, a ser cariñoso, expresivos, le gusta cooperar y el grupo, se muestra generoso y activo. 183 Puntuaciones BAJAS indican que tiende a ser más reservado, formal, más solitario y escéptico hacia el grupo. Prefiere trabajar solo y muestra tendencia a la rígidez y precisión al hacer sus cosas. b) Factor B: INTELECTO. Se mide con las preguntas: 8, 9, 10, 11 y 12. PUNTAJE ENTRE 1 A 12 PUNTOS → PUNTUACIÓN BAJA ENTRE 13 A 25 PUNTOS → PUNTUACIÓN ALTA Una puntuación ALTA indica que tiene buen pensamiento abstracto, mayor cuanta más alta sea la puntuación obtenida, En una puntuación muy alta se le puede percibir como muy inteligente. Puede analizar y comprender rápidamente las ideas o conceptos que se le presenten. Puntuaciones BAJAS, indican tendencia al pensamiento concreto. Se tiende a interpretar la mayoría de las cosas de manera literal y concreta. Puede tener dificultades para comprender conceptos y para el aprendizaje en general. c) Factor C: ESTABILIDAD EMOCIONAL Se mide con las preguntas: 13, 14, 15, 16, 36, 37, 38, 39 y 40. PUNTAJE ENTRE 1 A 22 PUNTOS → PUNTUACIÓN BAJA ENTRE 23 A 45 PUNTOS → PUNTUACIÓN ALTA Una puntuación ALTA indica un rasgo de persona realista y estable emocionalmente. Se muestra maduro, con una gran fuerza del yo. Puntuaciones BAJAS indican una tendencia a sentirse frustrado rápidamente bajo condiciones no-satisfactorias, tendencia a evadir la realidad y poca fuerza del yo. 184 A nivel clínico puntuaciones bajas indican insatisfacción, tendencia a los miedos y fobias, a dificultades para dormir y problemas de tipo psicosomático. d) Factor F: SOCIABILIDAD Se mide con las preguntas: 5, 6, 7, 17, 19, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32 y 33. PUNTAJE ENTRE 1 A 22 PUNTOS → PUNTUACIÓN BAJA ENTRE 23 A 45 PUNTOS → PUNTUACIÓN ALTA Una puntuación ALTA indica una tendencia a ser altamente entusiasta, espontáneo, expresivo, alegre, a ser franco e impulsivo. Las personas con puntuaciones muy altas en este factor suelen ser elegidos como líderes. Puntuaciones BAJAS indican tendencia a la sobriedad, prudencia, seriedad, a la introspección y al pesimismo. e) Factor G: CONCIENCIA DE LA OBLIGACIÓN. Se mide con las preguntas: 18, 20, 21, 22, 34 y 35. PUNTAJE ENTRE 1 A 22 PUNTOS → PUNTUACIÓN BAJA ENTRE 23 A 45 PUNTOS → PUNTUACIÓN ALTA Una puntuación ALTA indica tendencia al moralismo, responsabilidad y actuar de acuerdo a las reglas. Puntuaciones BAJAS indican una tendencia a no comportase de acuerdo a las reglas, ni a seguir por completo las normas de la sociedad o de su entorno cultural. Tendencia a responder una serie de valores distintos a los que establece la sociedad. 185 2.2.6- Juego de roles Esta técnica consiste en evaluar a los aspirantes actuando su puesto. La técnica consiste en proponer situaciones laborales hipotéticas que los candidatos al puesto deben resolver actuando como si fueran reales. Los candidatos son evaluados por varios observadores, como el Gerente General, el Supervisor Administrativo y el Jefe del área al que pertenece el puesto al cual aplica el candidato; que determinarán la idoneidad de cada candidato. Ya que es importante conocer cómo es el candidato, su forma de ser y lo dedicado y genuino que será a la hora de desenvolverse en el puesto de trabajo. Para que la técnica sea efectiva, todos los postulantes deben estar técnicamente aptos para el puesto, contar con similares niveles académicos y, de ser posible, encontrarse dentro de un mismo rango de edades. Cuando ya se ha definido el perfil buscado y las variables a evaluar, se elige el “juego”. Por ejemplo: Manejo de quejas de los clientes (Recepcionista), etc. Luego se evalúan los resultados y se analizan los comportamientos. Esta técnica se aplicará al personal que los gerentes consideren tienen más contacto con el huésped. 2.2.6.1- JUEGO DE ROLES PARA SELECCIONAR A UNA RECEPCIONISTA 2.2.6.1.1- MANEJO DE QUEJAS DE LOS HUÉSPEDES a) INSTRUCCIONES Se necesitarán dos participantes, uno/a será la recepcionista (en este caso lo representara el candidato al puesto) y el otro será un huésped bien molesto. (el cual lo representará uno de los evaluadores, este deberá ser capaz de encontrar en la gente ciertas actitudes personales necesarias para el puesto). b) ROLES DE LOS/AS PARTICIPANTES. Recepcionista: es la responsable del contacto primario con los huéspedes, de la recepción, estancia y salida de los clientes, del manejo de quejas de los huéspedes, entre otras funciones descriptas en el Manual de descripción de puestos. 186 Huésped: tiene ya cinco años de ser nuestro cliente, pues cada vez que visita nuestro país se hospeda en nuestro hotel, y en todo este tiempo nunca había tenido ningún percance hasta en esta ocasión, ya que desapareció de su habitación un fino y costoso reloj de pulsera que había colocado sobre la mesa de noche. c) SITUACIÓN El huésped llega muy molesto donde la recepcionista ha decirle que ha desaparecido su reloj que había dejado sobre la mesa de noche de su habitación. El cree que un empleado del hotel dentro a su habitación y se lo llevo. d) PUNTO CENTRAL DEL JUEGO DE ROLES El punto central del juego de roles es la interacción entre la recepcionista y el huésped. La Recepcionista tiene que comprender la reacción del huésped y tratar de darle una solución a su problema, tratando con amabilidad y cortesía al huésped aunque este le conteste demasiado alterado. La interacción debe continuar hasta que ambos lleguen a un acuerdo para solucionar dicho problema. e) EVALUACIÓN Se debe evaluar a cada candidato de acuerdo a: Como abordó el candidato al huésped. (Si fue amable, cortes, etc) Con cuanta eficacia logro resolver el problema y manejar la situación. Como logro el candidato resolver el problema. 4.2.3.4- Metas Lograr a través del reclutamiento y selección reducir la rotación de personal en un 95% obteniendo retención con respecto al año anterior Contar en todo momento con el personal idóneo que se adecue a la estructura humana del hotel. 187 4.2.3.5- RECURSO REQUERIDO PRESUPUESTO DE ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL a) ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS CANTIDAD CONCEPTO PRECIO UNITARIO TOTAL 25 Afiches $0.12 $3.00 Papelería $1.35 $1.35 Recurso Humano (Gerente General) $100.00 TOTALES b) $104.35 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN CANTIDAD CONCEPTO PRECIO UNITARIO TOTAL 1 Anuncio en Prensa $50.85 $50.85 1 Servicio de Computrabajo durante 3 meses $87.26 $87.26 1 Creación del Link $25.00 $25.00 Papelería $3.00 $3.00 Recurso Humano (Gerente General) TOTALES $100.00 $266.11 4.2.4- ESTRATEGIA DE INDUCCIÓN. 4.2.4.1- Descripción de la Estrategia La estrategia de inducción conlleva acciones que permiten la adaptación del candidato ante un entorno y compañeros nuevos, además de darle a conocer la misión, visión, objetivos y estrategias del hotel. Así como también las funciones a desarrollar dentro de su puesto y presentarlo ante sus demás compañeros de trabajo. El manual de inducción para los pequeños hoteles que emplean Estrategias de Liderazgo en Costes, solo variara en las Retribuciones lo demás se mantiene. 4.2.4.2- Objetivo de la Estrategia Lograr que los empleados se sientan incorporados al hotel. 188 4.2.4.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia 1- Presentar al nuevo empleado con sus jefes inmediatos superiores y con los empleados de su misma área de trabajo, puede hacerse el mismo día que se presenta a trabajar o en una reunión semanal. 2- Ofrecer un conocimiento de la visión, misión, organigrama, políticas y valores de la empresa y, en especial, de su área, a través de la entrega del Manual de Inducción. 3- Darle a conocer al empleado los antecedentes del hotel, salarios y prestaciones, capacitaciones y normas de seguridad de higiene; por medio de la entrega del Manual de Inducción. 4- Transmitirle un mayor conocimiento de su puesto de trabajo, funciones y responsabilidades para su mejor adaptación, a través de la entrega de un Manual de Descripción de Puestos. 5- Asignarle un tutor para que le enseñe lo que va desempeñar en su puesto, de preferencia dicho tutor puede ser un empleado que tenga bastante tiempo en el puesto. 4.2.4.4- Metas Obtener una reducción del 95% en el periodo de adaptación del empleado en el hotel con respecto al año pasado. 4.2.4.5- RECURSO REQUERIDO: PRESUPUESTO DE ESTRATEGIA DE INDUCCIÓN CANTIDAD CONCEPTO TOTAL Papelería $5.40 Recurso Humano (Gerente General) $100.00 TOTAL $105.40 NOTA: Este presupuesto será igual tanto para la estrategia de liderazgo en costes como para la estrategia de diferenciación. A continuación se propone un manual de inducción y un manual de descripción de puestos, elaborado por el equipo de tesis. 189 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN 190 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN MANUAL DE INDUCCIÓN INDICE CONTENIDO PÁGINA 1. Bienvenida 3 2. Visión y Misión 4 3. ¿Qué hacemos? 5 4. Política y Valores 6 5. Antecedentes del Hotel 7 6. Organigrama 8 7. Instalaciones 9 8. Retribuciones 11 9. Formación 13 10. Normas de Seguridad e Higiene 15 11. Recomendaciones 16 191 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN Cadena de Hoteles Villa Serena, te da la más cordial Bienvenida. En este Manual, encontrarás información que te permitirá tener una visión sobre Quiénes somos, los antecedentes, organigrama, política e Instalaciones del Hotel. De igual manera, podrás conocer lo referente a las Retribuciones, normas de seguridad e higiene y recomendaciones. El conocimiento del presente Manual, te servirá de apoyo para que obtengas información general de la Cadena de Hoteles Villa Serena, así como de la retribución a la que tienes derecho. Además anexamos a este un Manual de Descripción de Puestos, información que se traducirá en la comprensión y realización de las tareas que te sean encomendadas, posibilitando así mejores resultados tanto para el Hotel como para ti, al haber participado en el logro de las metas que le han sido asignadas para la competitividad del Hotel. 192 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN VISIÓN “Ser reconocido como un hotel diferente a nivel nacional e internacional por la genuina calidez de lo simple, alta calidad en sus servicios y la hospitalidad de su gente, estableciendo alianzas estratégicas con empresas que nos complementen. Integrando tecnología, personal e imagen, cumpliendo con el compromiso de servicio a nuestros huéspedes a través de la satisfacción de nuestro personal” MISIÓN “Brindar un acogedor hospedaje a nuestros huéspedes apuntando a la calidad de los servicios en cuanto a gustos y expectativas, mediante la satisfacción del personal altamente capacitado, contribuyendo de esta forma al desarrollo económico y social de nuestro país”. 193 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN Cadena de Hoteles Villa Serena es el lugar perfecto para una estadía placentera y confortable, para viajes de negocios o vacaciones a El Salvador. Nuestro Principal Objetivo es ofrecer una calidez en el servicio, que nuestro huésped disfrute de nuestra hospitalidad, cordialidad y de un bello clima de tranquilidad. Ofrecemos un servicio esmerado y de calidad por parte de nuestro personal, entre los servicios que ofrecemos están: Spa, Internet Inalámbrico, Uso de teléfono celular, Fax, Lavandería, Tours y habitaciones equipadas con TV cable, agua caliente, teléfono con acceso a Internet y refrigeradora. POLÍTICA DE CALIDAD Ofrecer a nuestros clientes un ambiente tranquilo en donde el servicio es nuestra prioridad, mejorando día a día. 194 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN VALORES Excelencia en el servicio Ambiente agradable Honestidad en personal y organización Calidad Comunicación abierta y oportuna receptiva a la crítica constructiva Buena presentación del personal y organización. HOTEL VILLA SERENA nace en Agosto de 1998 contando solo con 12 habitaciones siendo su propietaria y hasta la fecha la Licenciada Bellyni Sigüenza, para el 2002 el hotel pasa a contar con 40 habitaciones y para finales de 2003 con 74 habitaciones. La primera etapa se construyo en 1998 con 12 habitaciones siendo este el que está situado en la colonia Flor Blanca, la segunda etapa en el 2001 con 28 habitaciones siendo este el que esta situado en colonia Escalón y la tercera etapa en 2003 con 34 habitaciones siendo este el que esta situado en al colonia San Benito. Hoy en día contamos con 23 empleados, para brindar un servicio de calidad a todos nuestros clientes. 195 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN Gerente General Supervisor Administrativo Ejecutivo de Mercadeo y promoción Contador Jefe de servicio al cliente Encargado de eventos Auxiliar de Ropería Recepción Botones Autoridad y responsabilidad Relación y coherencia Jefe de Alimentos y Bebidas Jefe de mantenimiento Auxiliar de aseo y limpieza Cocinero Mesero Encargado de seguridad Encargado de Bar 196 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN La Cadena de Hoteles Villa Serena, cuenta actualmente con las siguientes instalaciones en el departamento de San Salvador: a) VILLA SERENA FLOR BLANCA. DIRECCION: 4ª. Calle poniente #2323. Colonia Flor Blanca, San Salvador. (Contiguo al Estadio Flor Blanca). TELEFONO: 2260-7544, 2260-7545 y 2210-2267. E-MAIL: hotelvillaserena1@integra.com.sv b) VILLA SERENA ESCALON. DIRECCION: 65 Avenida Norte #152. Colonia Escalón, San Salvador. (Zona Centro Financiero Salvador del Mundo). TELEFONO: 2257-1937, 2257-1938 y 2210-2268. E-MAIL: hotelvillaserena@integra.com.sv 197 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN c) VILLA SERENA SAN BENITO. DIRECCION: Colonia San Benito, calle circunvalación #46, San Salvador. (Zona Rosa, contiguo al Teatro Presidente). TELEFONO: 2237-7979. E-MAIL: hotelvillaserena3@integra.com.sv A) SALARIO BASE Este se entregará el 15 y 30 de cada mes y se pagará de acuerdo a lo estipulado en el contracto laboral. B) INCENTIVOS Bonificaciones en temporadas altas Nominación del empleado del mes Pequeños regalos a los empleados cuando cumplan años. Cena navideña 198 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN Artículos promocionales como: camisetas, llaveros y gorras. Premio la Antigüedad, Formaciones Horarios flexibles para quienes estudian C) PRESTACIONES Las prestaciones son las que la Ley exige. ISSS AFP AGUINALDOS VACACIONES UN DIA DE DESCANSO A LA SEMANA. 199 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN Una explosión de la competitividad, transformaciones de la fuerza laboral, la tendencia a alcanzar una plena satisfacción y la fidelización del cliente nos llevan a consolidar la posición de que se requiere formar al personal, recreando así su potencial y desarrollo de manera que esto se traduzca en eficiencia hacia el servicio: ya que es por medio de ellos que el hotel abre sus puertas a los huéspedes que solicitan sus servicios. Trimestralmente se dan a conocer los cursos disponibles para el personal del hotel en las reuniones que se hacen semanalmente. 200 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN El Hotel ha puesto especial atención en lo referente a normas de seguridad, para lo cual se recomienda a todo el personal observar las siguientes: MANTENER LIMPIAS LAS AREAS DE TRABAJO CONTAR Y PORTAR LA CREDENCIAL DE IDENTIFICACIÓN ATENDER LAS MEDIDAS DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA CUIDAR LAS INSTALACIONES Y BIENES DEL HOTEL 201 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE INDUCCIÓN A continuación se identifican algunas recomendaciones, con la finalidad de que se optimice el desempeño laboral y lograr una adecuada integración en el área de trabajo: ASISTIR ENTUSIASTA Y PUNTUALMENTE A LAS LABORES PEDIR AUTORIZACION AL JEFE INMEDIATO SUPERIOR PARA ABANDONAR EL PUESTO DE TRABAJO MANTENER COMUNICACIÓN CONSTANTE CON EL JEFE INMEDIATO ESTABLECE RELACIONES CORDIALES CON LOS COMPAÑEROS PARTICIPAR EN LOS CURSOS DE FORMACION QUE BRINDA EL HOTEL. ASISTIR A LAS REUNIONES SEMANALES. Ante todo, la recomendación es que se fortalezca la imagen del hotel, que haga cada empleado suyo los objetivos del hotel y que participe activamente en los programas que desarrolla, para que de esta forma se pueda contribuir a que el Hotel sea cada día mejor. 202 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 203 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS INDICE CÓDIGO DENOMINACIÓN DEL PUESTO PÁGINA 1 Gerente General 3 2 Supervisor Administrativo 4 3 Ejecutivo de Mercadeo y Promoción 5 4 Encargado de Eventos 6 5 Contador 7 6 Jefe de Servicio al Cliente 8 7 Recepcionista 9 8 Botones 10 9 Jefe de Mantenimiento 11 10 Auxiliar de Ropería 12 11 Auxiliar de aseo y limpieza 13 12 Jefe de Mantenimiento y Bebidas 14 13 Cocinero 15 14 Mesero 16 15 Encargado de Bar 17 16 Encargado de Seguridad 18 204 FUNCIONES DE PUESTOS DE ACUERDO A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Gerente General Localización: Área Administrativa Jefe Inmediato: Nadie Supervisa a: Supervisor Administrativo II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el Encargado de la Dirección del hotel, encargado de coordinar eficientemente la administración del hotel, recursos humanos, Financieros y Tecnológicos, así como determinar políticas juntamente a las demás Gerencias para el cumplimiento de objetivos, y estrategias que logren el crecimiento y posicionamiento del hotel en el mercado. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Política de la empresa Compromisos Contractuales Reuniones con Demás gerentes para informarles sobre proyectos, Políticas, entre otras. Gestionar Financiamientos Controlar el cumplimiento de objetivos y metas Supervisión administrativa y operativa Conducción de los Recursos Humanos Encargado de compras de los insumos para el funcionamiento de todas las areas. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Lic. En admón.. de Empresas o carreras afines Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excell y Power Point. Manejo del Idioma Ingles. (no indispensable) Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares(no indispensable) Habilidades y Destrezas: Alta capacidad de análisis y síntesis, excelentes relaciones interpersonales, tener iniciativa creatividad. 205 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Supervisor Administrativo Localización: Área Administrativa Jefe Inmediato: Gerente General Supervisa a: Ejecutivo de Mercadeo y Promoción, Contador General, Recepción, Jefe de Mantenimiento, Encargado de Seguridad y Jefe de Alimentos y Bebidas. II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Su función implica la supervisión del funcionamiento de todas las áreas del hotel, así como el encargado de escuchar sugerencias de sus subordinados directos (encargados de cada área), dar lineamientos precisos y verificar su cumplimiento. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Recepción Supervisión de Administración. Revisar correspondencia Supervisión general detallada Supervisión de Área de mercadeo, mantenimiento, seguridad y de Alimentos y Bebidas. Transmisión y recepción de información con la Gerencia. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Tercer año de Lic. En admón.. de Empresas o carreras afines Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excell y Power Point. Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares. (no indispensable) Habilidades y Destrezas: Alta capacidad de análisis y síntesis, excelentes relaciones interpersonales, tener iniciativa, creatividad, capacidad de resolver imprevistos. 206 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Ejecutivo de Mercadeo y Promoción Localización: Área Operativa Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo Supervisa a: Encargado de Eventos II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO La responsabilidad primordial del puesto es vender los distintos servicios ofrecidos por el Hotel, como: alojamiento, banquetes, eventos, etc. III – DESCRIPCION DE TAREAS O FUNCIONES Venta de servicios Elaboración de Presupuestos y cotizaciones Reservas Realizar actividades para los clientes. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Lic. En Mercadeo y Publicidad o carreras afines. Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excell y Power Point. Manejo del Idioma Ingles. Experiencia Laboral Previa: Ninguna Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, tener iniciativa creatividad y facilidad de expresión verbal y escrita. 207 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Encargado de Eventos Localización: Área Operativa Jefe Inmediato: Ejecutivo de Mercadeo y Promoción Supervisa a: Nadie. II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO La responsabilidad primordial del puesto es llevar a cabo toda la logística para la organización de todos los tipos de eventos. III – DESCRIPCION DE TAREAS O FUNCIONES Hacer requerimiento de insumos para la ambientación de los diferentes tipos de eventos Organizar los eventos Ambientar para cada evento IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Estudiante de la carrera Lic. En Relaciones Publicas Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excell y Power Point. Experiencia Laboral Previa: Ninguna Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, tener iniciativa creatividad y facilidad de expresión verbal y escrita. 208 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Contador Localización: Área Administrativa Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo Supervisa a: Nadie II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Todo lo relacionado con el manejo de finanzas y actividades que estén relacionadas con la interpretación y análisis de los Estados Financieros, llevar el registro diario de las actividades contables y financieras del hotel, velar por el cumplimiento de las leyes y normas a las cuales este sujeto el hotel. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Llevar al día la contabilidad. Elaboración de planillas de (sueldo, AFP y del ISSS) Elaboración y declaración de impuestos Realizar los Estados Financieros del Hotel Cualquier otra función que por naturaleza de su cargo sea de su competencia. Pago de Impuestos IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Lic. En Contaduría Pública. Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excell y Power Point. Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares Habilidades y Destrezas: Alta capacidad de análisis y síntesis, excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita. 209 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Jefe de Servicio al cliente Localización: Área Operativa Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo Supervisa a: Recepcionistas y Botones II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Dirige el buen desempeño de la recepción y botones. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Asiste al personal de recepción en la administración de las habitaciones, cuando es necesario. Atiende las sugerencias y quejas de huéspedes en el hotel en cuanto a la asignación de habitaciones y reservaciones Apoya al personal en la solución de problemas Participa en las reuniones semanales con los demás empleados Elabora los horarios de trabajo del personal bajo su cargo. Revisa la facturación de las cuentas de los huéspedes. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Bachiller Técnico Vocacional, opción contador. Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excell y Power Point. Manejo del idioma inglés. Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares (no indispensable) Habilidades y Destrezas: Alta capacidad de análisis y síntesis, excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita, capacidad de resolver imprevistos. 210 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Recepcionista Localización: Área Operativa Jefe Inmediato: Jefe de servicio al cliente Supervisa a: Nadie II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el responsable del contacto primario con el cliente. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Recepción, estancia y salida del huésped Manejo de las quejas de los huéspedes Responsabilidad sobre la caja Facturación Control de los consumos Compra directa de insumos menores Administrar las habitaciones Distribuye correspondencia IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Secretaria Bilingüe. Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios; Windows y Microsoft Office: Word, Excell y Power Point. Manejo del Idioma Inglés Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita. 211 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Botones Localización: Área Operativa Jefe Inmediato: Jefe de Servicio al cliente Supervisa a: Nadie II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Tiene por tarea la recepción del huésped y debe estar constantemente dispuesto a ayudarlo y brindarle toda la información que necesite acerca de los servicios del hotel y en general. III – DESCRIPCION DE TAREAS O FUNCIONES Control de vehículos Recibir al huésped y conducirlo a la habitación asignada. Descripción de habitación y servicios. Llevar el equipaje del huésped. Brindar información general. Darle a conocer al huésped los servicios disponibles del Hotel (luces, TV por cable, lavandería, restaurante, bar, entre otros). IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: 9º Grado Educación no formal necesaria: Ninguna. Experiencia Laboral Previa: Ninguno. Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita. 212 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Jefe de Mantenimiento Localización: Área de Servicios Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo Supervisa a: Auxiliar de Ropería y Auxiliar de Aseo y Limpieza. II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el responsable de supervisar la limpieza del hotel y habitaciones. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Coordinar la limpieza diaria en las habitaciones de los huéspedes y las demás instalaciones del hotel. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Bachiller Técnico Vocacional, opción contador. Educación no formal necesaria: Ninguna Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita. 213 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Auxiliar de Ropería Localización: Área de Servicios Jefe Inmediato: Jefe de Mantenimiento Supervisa a: Nadie II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es responsabilidad primaria de la posición la limpieza y el mantenimiento de la misma en las habitaciones y pasillos internos de los pisos. Además se encarga del lavado y planchado de toda la ropa del hotel y de los huéspedes. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Limpieza de las habitaciones Limpieza de los pasillos Lavar y planchar la ropa de los huéspedes y del hotel (ropa de cama, mantelería). Controlar máquinas. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: 6º Grado Educación no formal necesaria: Ninguna Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita. 214 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Auxiliar de Aseo y Limpieza Localización: Área de Servicios Jefe Inmediato: Jefe de Mantenimiento Supervisa a: Nadie II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el responsable del aseo y limpieza del hotel en general. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Limpieza general de cada área del hotel. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Bachiller Educación no formal necesaria: Ninguna. Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita. 215 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Jefe de Alimentos y Bebidas Localización: Área de Servicios Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo Supervisa a: Cocina, Meseros y Encargados de Bar. II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el encargado de proporcionar los servicios de alimentación y bebidas. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Coordina el servicio de alimentos y bebidas en las diversas áreas específicas del hotel y a los huéspedes en sus habitaciones. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Bachiller Técnico Vocacional, opción contador. Educación no formal necesaria: Ninguna. Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita. 216 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Cocinero Localización: Área de Servicios Jefe Inmediato: Jefe de Alimentos y Bebidas Supervisa a: Nadie II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el responsable de la elaboración de los platos de comida. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Elaboración de Menús Coordinación de tareas Previsión de compra de insumos para la comida Mantenimiento del área. Elaboraciones especiales Previsión de necesidades de personal IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: Técnico de Gastronomía. Educación no formal necesaria: Ninguna. Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita. 217 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Mesero Localización: Área de Servicios Jefe Inmediato: Jefe de Alimentos y Bebidas Supervisa a: Nadie II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el encargado del servicio de alimento y bebida a los huéspedes y clientes del hotel durante la realización de eventos. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Atiende el servicio al cuarto cuando es requerido por el cliente. Control de mesas Dar el menú a los clientes Tomar ordenes y servir a los clientes su respectiva orden IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: 9º Grado Educación no formal necesaria: Ninguna Experiencia Laboral Previa: Un año de experiencia en áreas similares Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita. 218 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Encargado del Bar Localización: Área de Servicios Jefe Inmediato: Jefe de Alimentos y Bebidas Supervisa a: Nadie II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Se encarga de la preparación de los tragos, así como el asesoramiento a clientes de la bebida solicitada. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Provisión de bebidas Atender la barra Reposición de bebidas Requisición de mercaderías Armado de bandejas Organización y limpieza de la barra IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: 9º Grado Educación no formal necesaria: Ninguna Experiencia Laboral Previa: Conocimiento de todo tipo de bebidas y apto en la preparación en diferentes tipos de bebidas y tragos. Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita. 219 MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 2005 -2006 I – DATOS GENERALES DEL PUESTO Nombre del Puesto: Encargado de Seguridad Localización: Área de Servicios Jefe Inmediato: Supervisor Administrativo Supervisa a: Nadie II – DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Es el responsable de brindar seguridad en las instalaciones del hotel. III – DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES Brinda seguridad a los empleados y huéspedes de hotel. Protege los bienes de los huéspedes y del hotel. IV – PERFIL DE CONTRACTACIÓN. Educación formal necesaria: 9º Grado Educación no formal necesaria: Ninguna. Experiencia Laboral Previa: Un año mínimo como agente de seguridad de privada (arma propia). Habilidades y Destrezas: Excelentes relaciones interpersonales, Excelente comunicación oral y escrita. 220 4.2.5- ESTRATEGIAS DE FORMACIÓN 4.2.5.1- Descripción de la Estrategia Contempla el motivar a la auto formación, utilizar la experiencia de empleados que tienen más tiempo en el área de trabajo para formar a los nuevos, análisis que permiten detectar las necesidades de formación, acciones formativas a través de instituciones y formación en áreas especificas de interés para los pequeños hoteles. 4.2.5.2- Objetivo de la Estrategia Formar al Recurso Humano para que mejore su desempeño laboral y brinde una mejor atención al cliente. 4.2.5.3- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia ESTRATEGIAS LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIÓN Motivar a la Autoformación Horarios flexibles: a empleados que se estén formando en áreas de interés para el hotel, debe ser comprobado. Motivar a la Autoformación Horarios flexibles: a empleados que se estén formando en áreas de interés para el hotel, debe ser comprobado. Cheque Formativo por 50 horas anuales como máximo: Posibilidad de solicitar subvención para participar en acciones formativas con carácter general, siempre que se realicen fuera del horario de trabajo y que sea comprobable. Los monitores formativos y la enseñanza incrustada en el trabajo: El empleado que tiene más tiempo en el área de trabajo al cual se incorpora uno nuevo, puede capacitar en el puesto de trabajo al nuevo empleado. Contratar personal con experiencia Los monitores formativos y la enseñanza incrustada en el trabajo: El empleado que tiene más tiempo en el área de trabajo al cual se incorpora uno nuevo, puede capacitar en el puesto de trabajo al nuevo empleado. Detectar las necesidades de formación Análisis empresarial: implica examinar factores generales de la empresa como los objetivos, entorno y estructura, así como el apoyo que se da a la formación. Detectar las necesidades de formación Análisis empresarial: implica examinar factores generales de la empresa como los objetivos, entorno y estructura, así como el apoyo que se da a la formación. Análisis de tareas: Centrándose en los cometidos y tareas de los puestos de trabajo de la Análisis de tareas: Centrándose en los cometidos y tareas de los puestos de trabajo de la empresa, 221 empresa, para determinar que puestos requieren formación. para determinar que puestos requieren formación. Análisis de persona: Observar como llevan a cabo las tareas los trabajadores, detectando quienes necesitan mejorar. Acciones formativas homologadas: A través de Instituciones tales como INSAFORP, para solicitar dicha formación se deben seguir los siguientes pasos: Análisis de persona: Observar como llevan a cabo las tareas los trabajadores, detectando quienes necesitan mejorar. Acciones formativas homologadas: A través de Instituciones tales como INSAFORP, para solicitar dicha formación se deben seguir los siguientes pasos: Procedimiento General Procedimiento General 1. Empresa identifica una necesidad de capacitación, con base a un diagnóstico previo. 1. Empresa identifica una necesidad de capacitación, con base a un diagnóstico previo. 2. Empresa determina si la necesidad de capacitación requiere desarrollar un curso cerrado o, enviar a personal a cursos abiertos. 2. Empresa determina si la necesidad de capacitación requiere desarrollar un curso cerrado o, enviar a personal a cursos abiertos. 3. Empresa determina si la necesidad de capacitación puede ser desarrollada con recursos propios o solicitar apoyo financiero a Instituciones tales como el INSAFORP. 3. Empresa determina si la necesidad de capacitación puede ser desarrollada con recursos propios o solicitar apoyo financiero a Instituciones tales como el INSAFORP. 4. Empresa ingresa a página web de INSAFORP www.insaforp.org.sv en la sección de Solicitudes de Capacitación. 4. Empresa ingresa a página web de INSAFORP www.insaforp.org.sv en la sección de Solicitudes de Capacitación. 5. Descargar los archivos que contienen los formularios para los cursos abiertos, cerrados, las políticas de capacitación y la Carta de Compromiso. 5. Descargar los archivos que contienen los formularios para los cursos abiertos, cerrados, las políticas de capacitación y la Carta de Compromiso. 6. Completar la información de los formularios y demás documentación y entregarla en las oficinas de Insaforp en la Gerencia de Asesoría a Empresas. PROCESOS PARA HACER LLEGAR SOLICITUD DE CURSO CERRADO UNA A. PRESENTACIÓN PREVIA A TRAVES DE CORREO ELECTRONICO 1. Empresa accede a Formulario “Solicitud de Apoyo para Acción Formativa” Curso cerrado. 2. Empresa completa formulario, el cual deberá contener la información solicitada, a fin de que la solicitud esté debidamente sustentada. 3. Empresa envía la Solicitud de Capacitación y sus anexos a la ventanilla de la Gerencia de 6. Completar la información de los formularios y demás documentación y entregarla en las oficinas de Insaforp en la Gerencia de Asesoría a Empresas. PROCESOS PARA HACER LLEGAR SOLICITUD DE CURSO CERRADO UNA A. PRESENTACIÓN PREVIA A TRAVES DE CORREO ELECTRONICO 1. Empresa accede a Formulario “Solicitud de Apoyo para Acción Formativa” Curso cerrado. 2. Empresa completa formulario, el cual deberá contener la información solicitada, a fin de que la solicitud esté debidamente sustentada. 3. Empresa envía la Solicitud de Capacitación y sus anexos a la ventanilla de la Gerencia de Asesoría a Empresas, junto con la carta compromiso y la 222 Asesoría a Empresas, junto con la carta compromiso y la fotocopia de pago de la cotización a INSAFORP del mes recién pasado, para el trámite interno. POLÍTICAS DE APOYO GENERALES ( Desde el 1° de Diciembre de 2005 ) Se co-financian las solicitudes de cursos cerrados (capacitación a la medida), orientados a la productividad individual, organizacional, con indicadores medibles, con lineamientos de la Alta Dirección de las empresas desde 8 hasta 120 horas en temas de carácter administrativos y, desde 8 hasta 180 horas en cursos eminentemente técnicos, que impliquen la realización de talleres y prácticas y, el uso de maquinaria, equipos y herramientas. Se financian los costos de instrucción y material didáctico hasta con el 85 % del costo total de la acción formativa. Los gastos de representación, alojamiento, transporte y alimentación correrán por cuenta del solicitante. Se requiere de un mínimo de 15 personas para desarrollar una acción formativa, salvo casos especiales los cuales serán analizados por INSAFORP. fotocopia de pago de la cotización a INSAFORP del mes recién pasado, para el trámite interno. POLÍTICAS DE APOYO GENERALES ( Desde el 1° de Diciembre de 2005 ) Se co-financian las solicitudes de cursos cerrados (capacitación a la medida), orientados a la productividad individual, organizacional, con indicadores medibles, con lineamientos de la Alta Dirección de las empresas desde 8 hasta 120 horas en temas de carácter administrativos y, desde 8 hasta 180 horas en cursos eminentemente técnicos, que impliquen la realización de talleres y prácticas y, el uso de maquinaria, equipos y herramientas. Se financian los costos de instrucción y material didáctico hasta con el 85 % del costo total de la acción formativa. Los gastos de representación, alojamiento, transporte y alimentación correrán por cuenta del solicitante. Se requiere de un mínimo de 15 personas para desarrollar una acción formativa, salvo casos especiales los cuales serán analizados por INSAFORP. Se apoya la ejecución de cursos cerrados únicamente dentro del territorio nacional. Se apoya la ejecución de cursos cerrados únicamente dentro del territorio nacional. Formación en las siguientes áreas: Desarrollo Humano Inglés Básico para los HotelesMeseros Recepcionista Gastronomía Formación en las siguientes áreas: Desarrollo Humano Inglés Básico para los Hoteles Meseros Recepcionista Gastronomía NOTA: El costo de cada una de las capacitaciones dependerá del Diagnóstico elaborado por el INSAFORP. 4.2.5.4- Metas Lograr a través de la formación incrementar en un 95% la calidad en el servicio para el primer año de la implementación del modelo con relación al anterior. 223 4.2.5.5- RECURSO REQUERIDO: a) ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS CONCEPTO TOTAL Recurso Humano (Gerente General) $100.00 b) ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION CANTIDAD CONCEPTO COSTO TOTAL UNITARIO 1 Cheque Formativo 50 horas anuales como máximo $0.66 $33.00 Recurso Humano (Gerente General) $100.00 TOTALES $133.00 4.2.6- ESTRATEGIAS DE RETRIBUCIÓN ECONÓMICAS Y NO ECONÓMICAS. 4.2.6.1La Descripción de la Estrategia estrategia de retribución económica y no económica establece consideraciones que deben tenerse para establecer el salario base, así como una tabla de incentivos de acuerdo a la estrategia de Liderazgo en Costes y de Diferenciación. 4.2.6.2- Objetivo de la Estrategia Motivar al personal a que realice un mejor desempeño laboral, así como también lograr su retención a través de la retribución 4.2.6.4- Acciones para el Desarrollo de la Estrategia 1- Para establecer el salario base de los empleados debe tenerse en cuenta las horas trabajadas, la paga de la competencia y estar acorde al puesto que desempeñe. 224 2- Elaborar una tabla de incentivos de acuerdo a la estrategia de Liderazgo en Costes y de Diferenciación. A continuación se pone un ejemplo de Tabla de Incentivos de acuerdo a las estrategias de Liderazgo en Costes y de Diferenciación: CUADRO No.21 TABLA DE INCENTIVOS DE ACUERDO A LAS ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES Y DE DIFERENCIACION ESTRATEGIA Liderazgo INCENTIVOS en Costes Diferenciación Felicitar al empleado que mas haya sobresalido, en cuanto a logros, actitudes, metas, puntualidad, en las reuniones semanales Nominación del empleado del mes, exhibir en la recepción una placa desmontable de nombre y foto al empleado del mes. Horarios flexibles para quienes estudian Dar regalos a los cumpleañeros. Bonificaciones en temporadas altas Nominación del empleado del mes, exhibir en la recepción una placa desmontable de nombre y foto al empleado del mes. Dar regalos a los cumpleañeros. Cena navideña Dar artículos promocionales como: camisetas, llaveros y gorras. Premiar la Antigüedad, otorgándole una placa en agredicimiento por los años entregados al hotel, que será dada en la cena navideña. Horarios flexibles para quienes estudian Fuente: Elaborado por Equipo de Tesis. 2.1- DESARROLLO DE LOS INCENTIVOS PROPUESTOS EN LA TABLA DE INCENTIVOS (CUADRO NO.21) 2.1.1- Bonificación en temporadas altas INCENTIVO: BONIFICACIONES EN TEMPORADAS ALTAS Este se entregará con el fin de reconocer la labor que el empleado ha desarrollado durante este periodo. Condiciones Estipuladas: la bonificación se le entregara solamente a los empleados que tengan un año de laborar en el hotel Tiempo Estipulado: la bonificación se entregará en diciembre Bonificación a Entregar: será un porcentaje del 2% sobre la venta total y se distribuirá entre todos los empleados 225 2.1.2- Nominación del empleado del mes INCENTIVO: NOMINACIÓN DEL EMPLEADO DEL MES Este se entregará con el fin de reconocer la labor que el empleado ha desarrollado durante el mes. Condiciones Estipuladas: este premio se entregará al empleado que más haya sobresalido, en cuanto a logros, actitudes, metas, puntualidad. Tiempo Estipulado: se entregará mensualmente a un solo empleado. Premio a Entregar: se exhibirá en la recepción una placa desmontable de nombre y foto al empleado del mes y se le entregara una bonificación del 10% respecto a su salario hasta un máximo de $25.00. 2.1.2.1- Placa del empleado del mes sugerida MATERIAL: MADERA Y ALUMAYEC MEDIDA: 26.25 X 21.25 CM PUEDEN MANDARSE HACER EN LUGARES TALES COMO: INGENIERIA GRAPHICA S.A. TELEFONO: 2440- 3582 y TOROGOZ TELEFONO: 2234-7777 2.1.3- Artículos promocionales como camisetas, gorras y llaveros. Pueden mandarse hacer en lugares tales como: INDUSTRIA VICAL. Tel. 2284-0513 226 2.1.4- Premio a la antigüedad PLACA DE RECONOCIMIENTO SUGERIDA MATERIAL: MADERA Y ALUMAYEC MEDIDA: 26.25 X 21.25 CM Cadena de Hoteles Villa Serena Otorga el presente reconocimiento a: MARIA TERESA PEREZ Por los 6 años de dedicación y esfuerzo dado a nuestro Hotel San Salvador, 25 de Marzo de 2006. 3- Para que los empleados puedan ser merecedores de los incentivos es necesario que el empleado contribuya a la estabilidad de la empresa, ya sea con su trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, espíritu de servicio, esmero, etc. 4.2.6.4- Meta Lograr a través de la retribución retener y motivar al 95% de los empleados con relación al año anterior. 227 4.2.6.5- RECURSO REQUERIDO: PRESUPUESTO DE ESTRATEGIA DE RETRIBUCIÓN ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS CANTIDAD CONCEPTO COSTO TOTAL UNITARIO ANUAL 1 Placa desmontable $38.00 $38.00 12 Bonificaciones para el empleado del mes $25.00 $300.00 23 Regalos para cumpleañeros $5.00 $115.00 Recurso Humano (Gerente General) $100.00 TOTALES $553.00 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN CANTIDAD CONCEPTO COSTO TOTAL UNITARIO ANUAL 1 Placa desmontable $38.00 $38.00 12 Bonificaciones para el empleado del mes $25.00 $300.00 23 Regalos para cumpleañeros $5.00 $115.00 25 Cena Navideña $50.00 $50.00 69 Artículos Promocionales $139.15 $139.15 $38.00 $38.00 1 Placa de agradecimiento a la antigüedad Recurso Humano (Gerente General) TOTALES $100.00 $780.15 228 5- ETAPA V: EVALUACIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. La quinta etapa del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos es la Evaluación, que al igual que las etapas anteriores, es de suma importancia su ejecución debido a que todo modelo en el cual decide invertir una empresa debe tener una adecuada evaluación, para que este tenga un correcto desarrollo de cada una de sus etapas. Ya que a través de ella se pueden identificar los problemas que se presentan en la ejecución de actividades a desarrollar en el Modelo y realizar acciones correctivas. 5.1- FASE I: INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DEL MODELO Para realizar la evaluación del Modelo se ha considerado realizar dos tipos de formularios: Uno que irá encaminado a evaluar la eficacia del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos y el otro para realizar la evaluación de las estrategias implementadas, con el fin de solucionar los problemas internos y externos. A continuación se presenta el Formulario de Evaluación del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos: 229 CADENA DE HOTELES VILLA SERENA FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Nombre del Evaluador: _______________________________________________ Puesto que desempeña el evaluador:____________________________________ Fecha de Evaluación: Del:_____/_____/_____ Al: _____/_____/_____ Día mes año Día mes año Confirmaci Interrogantes ón SI 1- ¿Se están cumpliendo con los objetivos del Modelo? 2- ¿Entiende con facilidad las estrategias que se están implementando? 3- ¿Ha logrado implementar completamente las estrategias de Recursos Humanos? 4- ¿Se están cumplimiento los objetivos de Recursos Humanos? 5- ¿Considera que la empresa se ha vuelto más competitiva? 6- ¿Considera que el Recurso Humanos se ha vuelto competitivo? 7- ¿El personal ayuda a que los objetivos y Estrategias de Recursos Humanos se cumplan? 8- ¿Siguen existiendo las fortalezas internas del hotel? 9- ¿Siguen existiendo las debilidades internas del hotel? 10- ¿Continúan existiendo las oportunidades externas del hotel? 11- ¿Continúan existiendo las amenazas externas del hotel? 12- ¿Ha tenido inconvenientes en la puesta en marcha del Modelo? 13- ¿Ha avanzado el hotel hacia el logro de sus metas, objetivos proyectadas? y estrategias competitivas Acciones NO Comentarios Correctivas 230 EVALUACIÓN PARA LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS CADENA DE HOTELES VILLA SERENA FORMULARIO DE EVALUACIÓN PARA LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS Nombre de la Estrategia:___________________________________ Nombre del Evaluador: _______________________________________________ Puesto que desempeña el evaluador:____________________________________ Fecha de Evaluación: Del:_____/_____/_____ Al: _____/_____/_____ Día mes año Día mes año ConfirmaInterrogantes ción SI Acciones NO Comentarios Correctivas 1- ¿Se está cumpliendo con el objetivo de la estrategia? 2- ¿Se lograron los resultados pretendidos por la estrategia? 3- ¿Ha contribuido la estrategia con el desempeño laboral de los empleados? 4- ¿Se ha logrado con la estrategia satisfacción en los empleados? 5- ¿Ha demostrado la estrategia estar a la acorde con la estrategia competitiva del hotel? 5.2- FASE II: DEFINIR PERÍODO DE EVALUACIÓN Se realizara una evaluación, cuando se haya finalizado la ejecución del modelo y luego se harán evaluaciones cada seis meses, considerando esto un tiempo prudencial para verificar los resultados obtenidos. 231 6- ETAPA VI: IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. 6.1- FASE I: OBJETIVOS DE LA IMPLEMENTACIÓN OBJETIVO GENERAL Definir acciones para la implementación del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos para crear ventaja competitiva en los hoteles agremiados a la Asociación de Pequeños Hoteles de El Salvador ubicados en el departamento de San Salvador. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Detallar las acciones para la implementación del Modelo Estipular responsabilidades para la implementación del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Presentar cronograma de actividades para la implementación del Modelo. 6.2- FASE II: ACCIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. Entre las acciones más importantes para llevar a cabo la implementación del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos se pueden mencionar las siguientes: Presentación del modelo a la gerencia de los hoteles, con el objetivo de que conozcan los beneficios e importancia de implementar el Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Aprobación por parte de la Gerencia Difusión del modelo por parte de la gerencia al resto de empleados, a través de un seminario. 232 6.3- FASE III: DETERMINACIÓN DE RESPONSABILIDADES. A efecto de que el Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos se implemente y se obtenga los resultados satisfactorios será necesario que se delimiten las responsabilidades así: ETAPA I ETAPA II Análisis Situacional Planeación de la DERH Gerente General o Gerente de Gerente General o Gerente de Recursos Humanos Recursos Humanos. Encargados de cada área del Empleados de todo el hotel hotel ETAPA III ETAPA IV Formulación de la DERH Implementación de la DERH Gerente General o Gerente de Gerente General o Gerente de Recursos Humanos Recursos Humanos Encargados de cada área del Encargados de cada área del hotel hotel ETAPA V Evaluación y Control del Modelo Gerente General o Gerente de Recursos Humanos Encargados de cada área del hotel 233 H. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA IMPLEMENTAR EL MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA EN LOS HOTELES AGREMIADOS A LA ASOCIACIÓN DE PEQUEÑOS HOTELES DE EL SALVADOR UBICADOS EN EL DEPARTAMENTO DE SAN SALVADOR. TIEMPO Nº ACTIVIDAD 1 1 Presentación del modelo a la gerencia de los hoteles 2 Aprobación por parte de la Gerencia 3 Difusión del modelo por parte de la gerencia al resto de empleados, a través de un seminario. 4 Ejecución del Modelo de Dirección Estratégica de Recursos Humanos dentro del hotel. 5 Evaluación PRIMER SEGUNDO TERCER MES MES MES 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 I. PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACION PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PARA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES ESTRATEGIAS TOTAL ANUAL ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES $1,198.35 Estrategia para involucrar al personal en el desarrollo de la organización $235.60 Estrategia de Planeación de Recurso Humano $100.00 Estrategia de Reclutamiento y selección de personal $104.35 Estrategia de Inducción $105.40 Estrategia de Formación $100.00 Estrategia de Retribución $553.00 Seminario $100.00 Subtotal $1,298.35 Imprevistos (10%) $129.84 TOTAL $1,428.19 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PARA LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIAS TOTAL ANUAL ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION $1,712.66 Estrategia para involucrar al personal en el desarrollo de la organización $328.00 Estrategia de Planeación de Recurso Humano $100.00 Estrategia de Reclutamiento y selección de personal $266.11 Estrategia de Inducción $105.40 Estrategia de Formación $133.00 Estrategia de Retribución $780.15 Seminario Subtotal Imprevistos (10%) TOTAL $100.00 $1,812.66 $181.27 $1,993.93
