estrategia_cultura_y_competitividad_2015

GESTIONANDO
ORGANIZACIONALES FLEXIBLES Y COMPETITIVAS
RICARDO MATAMALA SEÑOR
QUITO NOVIEMBRE DE 2015
“El diálogo tiene que ser una
investigación y poco importa que la
verdad salga de uno o de boca de
otro. Yo he tratado de pensar al
conversar, que es indiferente que yo
tenga razón o que la tenga usted; lo
importante es llegar a una
conclusión, y de qué lado de la
mesa llega eso, o de qué boca, o de
qué rostro, o desde qué nombre, es
lo de menos”
- Jorge Luis Borges
"De nada servirán
las revoluciones
sociales y culturales
si primero no hay
una revolución
interior”.
Krishnamurti
Se el cambio que quieres ver en el mundo
AGENDA DE TRABAJO
1.
2.
3.
4.
Entorno Competitivo
Conceptos Estrategia
Tendencias de Talento Humano
Gestión de Cultura Organizacional
Tendencias
en el mundo
CONSUMO
DEMOGRÁFICAS
Salud y estética
Valor social
Surgimiento clase media
Urbanización
Expectativa de vida
Educación
MERCADEO
INFORMACIÓN
Enfoque en consumidor
Comunicación segmentada
Velocidad de cambio
Gestión del conocimiento
Internet
INNOVACIÓN
HÁBITOS LABORALES
Diversidad y equilibrio
ECONÓMICAS
Intervencionismo
Déficits Fiscales
Oligopolios
SOSTENIBILIDAD
Política y derechos humanos
Recursos naturales
Responsabilidad social
TECNOLÓGICAS
Autoservicio
Movilidad
ORGANIZACIONALES
Relacionamiento
Liderazgo del talento
CORPORACIONES MÁS PODEROSAS QUE PAÍSES
87 DE LAS 150 MAYORES ECONOMÍAS MUNDIALES SON CORPORACIONES (58%)
Corporate Clout 2013: Time for Responsible Capitalism
EN TAN SOLO 1
MINUTO
SEPTIEMBRE 2014
EN TAN SOLO 1 MINUTO
Noviembre 2015
Rompezacezas
“No son los más fuertes de la especie los que sobreviven, ni los más inteligentes,
sino los que mejor responden
al cambio”.
-Charles Darwin
PRINCIPALES RETOS DE LOS CEOS PARA LOS
NEGOCIOS EN LOS PRÓXIMOS AÑOS
2015 THE CONFERENCE BOARD
RETOS 2015
Global
América Latina
USA
Europa
Capital Humano
1
1
1
4
Innovación
2
4
4
3
Relación con Clientes
3
3
2
2
Excelencia Operacional
4
2
3
5
Sostenibilidad
5
9
10
6
Reputación
6
7
6
7 empate
Riesgo económico y político
7
6
7
1
Regulación gubernamental
8
5
5
9
Expansión internacional
9
8
8
7 empate
Confianza en el Negocio
10
10
9
10
Ficha técnica:
943 CEO´s de las principales empresas de todo el mundo.
“2015 The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity
PRINCIPALES RETOS DE LOS CEOS PARA LOS
NEGOCIOS EN LOS PRÓXIMOS AÑOS
2015 THE CONFERENCE BOARD
RETOS
2015
2014
2013
2012
Capital Humano
1
1
1
2
Innovación
2
3e
3
1
Relación con Clientes
3
2
4
7
Excelencia Operacional
4
3e
2
N/A
Sostenibilidad
5
8
9
8
Reputación
6
5
8
9
Riesgo económico y político
7
6
5
3
Regulación gubernamental
8
7
6
4
Ficha técnica:
943 CEO´s de las principales empresas de todo el mundo.
“2015 The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity
PRINCIPALES RETOS DE LOS CEOS
EN AMERICA LATINA
2015 THE CONFERENCE BOARD
RETOS EN EL LARGO PLAZO
Capital Humano
1
Excelencia Operacional
2
Relación con Clientes
3
Innovación
4
Regulación gubernamental
5
TEMAS SENSIBLES PARA EL AÑO 2015
Cambio en el comportamiento del consumidor
1
Nuevos competidores globales
2
Desaceleración de la economía en mercados emergentes
3
Dificultad en llenar puestos claves en comparación al año
anterior
4
Volatilidad actual
5
Ficha técnica:
114 CEO´s de las principales empresas de América Latina
“2015 The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity
ESTRATEGIAS DE LOS CEOS
PARA RESPONDER ANTE LOS RETOS
RELACIÓN CON
CLIENTES
EXCELENCIA
OPERACIONAL
SOSTENIBILIDAD
Relación personal con
los clientes claves
Aumentar el
compromiso de los
colaboradores para
fomentar la
productividad
Fomentar un portafolio
de productos y servicios
sostenibles
Alianzas estratégicas
con clientes,
proveedores y otros
Socios del negocio
Promover los productos
y servicios de calidad
Aumentar la alineación
entre estrategia,
objetivos y
capacidades.
Asegurar la
sostenibilidad como
parte de la cultura y de
la identidad de marca
Promover la efectividad
en el equipo de
gerencia
Encontrar,
comprometer e
incentivar los talentos
claves para la
innovación
Desarrollar una cultura
centrada en el cliente
Mejorar la agilidad de la
organización
Incorporar objetivos
sostenibles en el plan
estratégico
Aumentar los niveles de
compromiso
Adoptar nuevas
tecnologías (en
productos, procesos,
información etc.)
Rediseñar los procesos
del negocio
Vincularse con los
stakeholders para
balancear el
desempeño entre corto
y largo plazo
Mejora continua
Tratar los problemas de
sostenibilidad como
riesgos para el largo
plazo
CAPITAL HUMANO
INNOVACIÓN
1
Mejorar los procesos de
gestión de desempeño
y accountability
Crear una cultura de
innovación
promoviendo e
incentivando el
emprendimiento y
asumir riesgos
2
Capacitar y desarrollar
el talento de la
compañía
3
4
Desarrollar las
capacidades de
innovación de los
114 CEO´s de las principales empresascolaboradores
de América Latina
Mejorar los programas
5
de desarrollo de
Ficha técnica:
liderazgo
Aumentar la velocidad
de entrada al mercado
Utilizar inteligencia
competitiva para
entender mejor las
necesidades del cliente
“2015 The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity
ALTO DESEMPEÑO
10 estrategias para convertirse en una organización de
alto desempeño
01
Crear una cultura centrada en el cliente
02
Alinear la estructura organizacional para soportar la estrategia
03
Enfocar los productos y procesos a las necesidades de los clientes
04
Asegurar que los gerentes establecen objetivos claros y gestionan el desempeño
05
Promover la agilidad y flexibilidad de los procesos frente a los cambios
06
Crear y mantener una cultura de accountability
07
Promover una cultura de innovación y emprendimiento que aprenda de los fracasos
08
Empoderar a los colaboradores para que tomen decisiones apropiadas y las ejecuten
09
Elevar el compromiso de los colaboradores para impactar en la productividad
10
Asegurar que los gerentes consolidan equipos de alto desempeño
LAS CUATRO C´S
Capacidades
Cultura
: Asegurar que las
capacidades reflejan las necesidades
cambiantes de la organización y sus
clientes, incluyendo los conocimientos
adecuados, la mentalidad, la
formación, las herramientas y la
tecnología. Las prioridades de negocio
deben traducirse en desarrollo de
talento
: Creación de una cultura y
comportamientos que reflejan la visión
estratégica de la organización y que se
inculcan en la mentalidad y el
comportamiento del día a día de los
empleados.
Costo: Los CEO´s enfrentan un
Conectividad: Llevar la
reto de liderazgo muy importante,
mantener los costos bajo control,
mientras que mejora el nivel de
compromiso y el talento de los
empleados.
organización más cerca de su gente
a través de redes auto-organizadas,
de equipos de alto rendimiento y
las comunicaciones por medios
sociales.
Creemos que el entorno empresarial actual exige la reestructuración de las organizaciones
en torno a cuatro pilares fundamentales, todos ellos con una dimensión humana
fundamental.
AGENDA DE TRABAJO
1.
2.
3.
4.
Entorno Competitivo
Conceptos Estrategia
Tendencias de Talento Humano
Gestión de Cultura Organizacional
El MUNDO ha cambiado
La GENTE ha evolucionado
PERO las EMPRESAS no se han adaptado
“Business is business”
19
¿Cuales han
sido las consecuencias?
80% de los bosques se han perdido
Grandes peces han disminuido
95%
30% de la tierra cultivable es
inusable
La mitad de las especies vivas hoy
están propensas a desaparecer en
50 años
Grandes mamiferos han reducido
en un 90%
Crecimiento de desechos
tóxicos
Retorno sobre la Inversión (acumulado)
Retorno sobre la inversión (anualizado)
1646%
21%
21%
14%
9%
7%
7%
3%
3%
3%
1%
178%
255%
157%
15 años
21%
7%
7%
10 años
14%
1%
3%
-8%
-8%
5 años
9%
-8%
3%
3 años
21%
-8%
3%
15 años
1646%
178%
157%
14%31%
10 años
255%
14%
31%
56%
77%
16%
10%
-36%
-23%
5 años
56%
-36%
16%
3 años
77%
-23%
10%
FoE
FoE
¿Cómo
vamos a hacer para hacer de esta organización
un instrumento de servicio a la
GtG
GtG
s&P 500
s&P 500
comunidad, de igual manera a como nosotros
cumplimos con nuestra obligación de
construir riqueza de los accionistas?
¿Cómo los Negocios
Conscientes entregan
rendimientos financieros
superiores mientras crean
muchas otras formas de
riqueza y bienestar para
todos sus Grupos de
Interés?
Estas empresas son ejemplos del nuevo paradigma de liderazgo en el mundo empresarial de
hoy.
Planeta Comunidad Gobierno
Ser más
CONSCIENTE
Proveedores Colaboradores Consumidores
Inversionistas
¿Qué significa ser
COMPETITIVO?
REGLAS DEL JUEGO GLOBALES
PARA SER COMPETITIVOS
Renovar la cultura
organizacional.
Usar estratégicamente
la Data
Introducir la innovación en
el ADN de las empresas
Proveer diferentes portales
únicos a los clientes
Implementar la
movilidad
Ser consciente de las
consecuencias de sus actos
Velar por el bienestar de
sus empleados
Ser más inclusivo y
transparente
Tener tecnología de última
generación
Economía circular
Fuente: Forbes. 2015
Las empresas que se enfocan solamente en el consumidor, quieren que
consuma más o mejor. Las empresas que se enfocan en el individuo,
quieren que viva más y mejor.
Las empresas COMPETITIVAS serán las que más se
enfoquen en el INDIVIDUO.
CONSUMIDOR MODERNO
YO SOY = LO QUE TENGO + LO QUE CONSUMO
Fuente: Erich Fromm 2014
Fuente: LIVING ON DATA. Merca. 2015
• Sector alimento retailers que están haciendo
bueno
• Sobreinformado.
• Exije control en los procesos de compra.
• Experiencias multi-sensoriales.
• Necesita presencia omnicanal.
• Personalización de productos.
• Bien intencionados.
• Preocupados por la privacidad de su
información (data).
• Sin intermediarios.
La forma como hace
dinero SI IMPORTA
Después de 3 meses del escándalo:
Las acciones caen 40.8%
Pierde 37,130 millones de dólares en su valor de mercado.
Podría enfrentarse a penalidades de 18.000 millones de
dólares
Perdió el liderazgo como mayor automotora del
mundo frente a Toyota
CNN. 2015; Yahoo Finance
ENTRÓ EN BANCARROTA POR
FRAUDE Y SUS LÍDERES FUERON A LA
CÁRCEL, LOS VALORES EXPUESTOS
EN LA ENTRADA DE SU EDIFICIO
ERAN:
INTEGRIDAD
COMUNICACIÓN
RESPETO
EXCELENCIA
Los valores actuales de una organización, a diferencia de los valores “que suenan bien”, se
reflejan en quienes reciben compensaciones, promociones y quien se va de la compañía.
Los valores reales de una compañía son los comportamientos y
capacidades que son valorados en una comunidad de empleados.
• Tiene responsabilidad con comunidades
locales, nacionales y globales.
• Parte del equipo hace voluntariado en
los cultivos en Tailandia y otros paises.
• 5’242.000 beneficiados con préstamos
para cultivos, artesanías, tiendas.
• Supervisa el estado de las fincas de sus
proveedores.
• De la preocupación por los estados de
las fincas nació Global Animal
Partnership.
• Whole Kids Foundation: “Todos
merecen el acceso a una alimentación
saludable”.
2’000.000
de
niños
beneficiados.
100% SALARIO TRANSPARENTE
80% MENOS GASTADO EN
MARKETING
1800% DE RETORNO EN 10 AÑOS
Hoy más que nunca, las empresas necesitan una Estrategia efectiva”
LA ESTRATEGIA DEBE RESPONDER
DOS PREGUNTAS
¿Cómo crecer?¿Cómo diferenciarse?
…de manera sostenible en el tiempo
Sin la estrategia, la ejecución no
tendrá rumbo. Sin la ejecución, la
estrategia será inútil.
“Los mejores líderes deben elegir de una "paleta estratégica" como los artistas eligen de una
paleta de colores. Habiendo identificado un conjunto de estrategias primarias, los líderes deben poder
cambiar con facilidad de una a otra y, algunas veces, combinar”
BCG. 2015. Your strategy needs a strategy.
CINCO TIPOS
DE ESTRATEGIA
IMPREDISIVILIDAD
+
-
FLEXIBILIDAD
+
CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA
CLÁSICO
• Creen que el mundo es predecible, la base de la competencia es estable, y
esa ventaja, una vez obtenida, es sostenible.
• Analizan el entorno competitivo, identifican sus capacidades, diseñan un
plan y se ejecuta.
CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA
ADAPTATIVO
• Se utiliza cuando la predicción es difícil y la ventaja es de corta duración.
• Sirve como escudo para la imitación.
• Desarrolla una disposición y capacidad continua de cambio.
• Las empresas experimentan permanentemente e identifican nuevas,
mejores y más económicas oportunidades.
CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA
VISIONARIO
• Son capaces en influir el entorno e iniciar tendencias, desarrollar nuevos mercados.
• Generalmente lo usan las empresas que tienen las capacidades para desarrollar
productos o servicios innovadores.
• Está basado en la imaginación, la creación y la realización.
CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA
EN FORMACIÓN
• Busca liderar la conformación o remodelación de toda una industria en un momento
temprano de su desarrollo.
• Esa oportunidad le requiere colaborar con los demás, ya que no se puede dar forma a la
industria por sí sola.
• Además la colaboración busca compartir el riesgo, contribuir capacidades complementarias,
y la construcción del nuevo mercado de forma rápida antes que los competidores se
movilizan.
• Las empresas del sector funcionan como un ecosistema, más que competidores.
CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA
RENOVACIÓN
•
Tiene como objetivo restaurar la vitalidad y la competitividad de una empresa
cuando se está operando en un entorno hostil.
• Una compañía debe primero reconocer el deterioro del medio ambiente, tomar
decisiones para restaurar su viabilidad, reorientar el negocio, la reducción de
costes, y la preservación de capital, al tiempo que liberando recursos para financiar
los proyectos que vendrán a futuro.
CONCEJOS PARA UNA EJECUCIÓN EXITOSA
Movilice la inteligencia
Colectiva de su empresa
Escoja informadamente:
analice el entorno y
las tendencias.
Este dispuesto a hacer
Renuncias.
Defina adecuadamente
su promesa
De valor
Mantenga el foco.
La estrategia ayuda a alinear a los equipos y a que
todos estén en la “misma página” …
… pero no debe desincentivar a los colaboradores
a experimentar con nuevas ideas.
Al contrario, debe fomentar la I N N O V A C I Ó N.
¿Porqué fracasan algunos
planes estratégicos?
1. Los KPI´s y el presupuesto no son coherentes
El presupuesto es una herramienta que permite a la organización transformar su
estrategia en acción. Lastimosamente, más del 60% de las organizaciones no
enlazan sus estrategias corporativas con el presupuesto.
Algunas empresas consideran que la asignación de los recursos (persona, dinero,
tiempo, etc) se hará de forma automática.
SOLUCIÓN
Estime los recursos necesarios, en la fase de desarrollo de sus planes de
acción. A continuación, utilice esas estimaciones para solicitar recursos
en su proceso de presupuesto.
2013. Wiley. C
2. El plan no se comunica, se mantiene secreto.
Algunos directivos consideran que para proteger los intereses de la empresa se
debe mantener la estrategia en secreto, por lo tanto no se comunica. En
consecuencia, los encargados de desarrollar los planes de acción no saben hacia
donde están trabajando.
SOLUCIÓN
Publique abiertamente a todos los colaboradores el nuevo plan, esto
mejorará la implementación de la estrategia porque su gente entenderá
que esperan de ellos y hacia dónde se dirige la empresa, y se sentirán
parte de la empresa lo que aumentará la motivación.
3. No se ejecuta un seguimiento permanente
Los planes fracasan porque después de desarrollados no se evalúa el avance en
los objetivos establecidos frente a los recursos ejecutados. La falta de
seguimiento impide identificar y corregir los errores.
SOLUCIÓN
Establezca reuniones periódicas para analizar el desarrollo de los indicadores de
gestión establecidos en la fase de diseño. Tome medidas para ajustar los cambios
necesarios. Celebre y comunique a todo el equipo los logros obtenidos.
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
VISIÓN-MISIÓN-VALORESPROPUESTA DE VALOR
declaraciones que
cambian el rumbo.
4
EJERCICIO:
Imagine que está frente a un grupo de nuevos colaboradores, y uno de ellos pregunta
acerca de la estrategia de la compañía y tiene 2 minutos para responder.
¿Podría hacerlo?
“Si no puedes explicarlo
de manera sencilla,
entonces no lo
entiendes
suficientemente bien.”
- Albert Einstein
La Visión es solo un deseo.
Volverlo realidad depende de la
efectividad de la organización, la cultura, el
equipo y cada uno de los miembros.
Richard Barret, Get connected.
“Desarrollar un motor de búsqueda PERFECTO.”
Amazon
Ser la compañía más enfocada en el clientes; construir un
lugar donde la gente pueda encontrar y descubrir cualquier
cosa que quiera comprar a través de la web.
responde al propósito
fundamental de la compañía, da
respuesta al para qué y a la razón de
ser de la organización.
La Misión
Liderazgo & Transformación
“Organizar la información mundial y hacerla accesible y útil universalmente”
Amazon
Ofrecer productos y servicio de calidad utilizando la mejor
tecnología disponible, a un precio razonable. Trabajar fuerte,
divirtiéndose y buscando ofrecer el mejor ambiente en el trabajo a nuestros
empleados, promocionando oportunidades de carreras y aumentando nuestra
responsabilidad hacia el medio ambiente y la sociedad.
“La búsqueda perpetua de soluciones
innovadoras a problemas aun no resueltos”
La cultura está definida por valores
Los Valores Fundamentales son un
pequeño conjunto de principios guía que no
envejecen; tienen un valor intrínseco e
importancia para los que están adentro de
la Organización.
“Los valores permiten a las personas conocer y decidir
dentro de sus propias mentes qué hacer y qué no hacer”
James Kouzes & Barry Posner
Los Valores
se traducen
en conductas
Googl
e
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Queremos trabajar con gente genial.
La innovación tecnológica es nuestra alma.
Trabajar en Google es divertido.
Participa activamente y serás Google.
No asumas el éxito por sentado.
Haz lo correcto.
Obtén la lealtad del cliente y del usuario y
respétalos todos los días.
8. El crecimiento y la rentabilidad sostenible a largo
plazo son la clave de éxito.
9. Google se preocupa y apoya a las comunidades en
las que trabajamos y vivimos.
10. Aspiramos a mejorar y cambiar el mundo.
ALTRUISMO
HONESTIDAD
CRITERIO
COMUNICACIÓN
IMPACTO
PASIÓN
VALENTÍA
CURIOSIDAD
INNOVACIÓN
EL ARTE DE CREAR
UNA PROMESA DE VALOR MAGNÉTICA
Para convencer al público es imprescindible que entienda por qué debe prestarte atención.
Y para ello, nada mejor que una buena promesa de valor
PROMESA DE VALOR
DEFINICIÓN
Expresa los beneficios entregados por el producto o servicio, que crean
experiencias significativas y permiten diferenciarlos de los competidores.
Responde a las ▪
necesidades y
expectativas de un
cliente/mercado.
Las escogencias hechas ▪
son relevantes para el foco
de mercado y al mismo
tiempo son distintas a las
de la competencia.
Tiene un sistema de ▪
actividades que la
respaldan y la hacen ▪
realizable.
No debe tener más
de 10 palabras.
No son un slogan
comercial.
PROMESA DE VALOR
QUÉ ES IMPORTANTE
¿Su Promesa de Valor Supera los siguientes criterios?
1. Relevante
2. Potente
1
Se ajusta a la experiencia
deseada por el cliente
2
Genera Acción:
4
–
– Tiene sentido, es entendible
– Es motivante
6
–
8
9
1
4. Alcanzable
Implica desarrollar
actividades/acciones para
hacerla realidad.
2
4
6
8 9
10
9 8
6
4
Mejora tasas de adquisición
y retención de clientes.
Captura un mercado en
función del valor que ofrece.
2 1
9
8
6
4
2
3. Creíble
Es percibida y aceptada
por el mercado.
1
Cumplir con estos criterios le permitirá a la unidad de servicio
ganar y diferenciarse en el mercado.
Comprar cualquier cosa en línea.
PROMESA DE VALOR
iTunes
PROMESA DE VALOR
EJEMPLOS
Resultados rápidos y precisos de búsqueda con anuncios orientados.
AGENDA DE TRABAJO
1.
2.
3.
4.
Entorno Competitivo
Conceptos Estrategia
Tendencias de Talento Humano
Gestión de Cultura Organizacional
Ficha Técnica:
1.300 ORGANIZACIONES EN 59 PAÍSES
¿CUÁLES SON LAS 3 NECESIDADES MÁS APREMIANTES?
GLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS 2013 VS 2015
El desarrollo de líderes
y la planificación de la
sucesión. (55%)
Mantener el compromiso
y la moral de los
empleados. (39%)
Conexión de Recursos
Humanos y del Talento con
las prioridades críticas del
negocio. (33%)
Cultura y Compromiso
(79%)
Desarrollo del Liderazgo
(78%)
Aprendizaje y Desarrollo
(74%)
LAS 7 TENDENCIAS
DE MAYOR IMPACTO EN EL LUGAR DE TRABAJO
1
No sorprende que el
2
estudio de Gallup del
3
2014 señale que el
87%
de los trabajadores no
4
5
Crisis de Cultura en las compañías.
64% de los empleados no sienten que
tienen una cultura fuerte.
49% de los empleados no están satisfechos
con su líder
Más de 1 de cada 4 empleados no cuentan con las
herramientas para ser exitosos en su trabajo.
44% de los pares se dan retroalimentación entre si, si
cuentan con una herramienta para hacerlo.
66% de las personas no ven que tengan posibilidad de
crecimiento profesional.
6
La relación con los pares y la amistad son la razón número
uno para que los empleados den la milla extra. (No el salario)
7
21% de los empleados no se sienten valorados en el trabajo.
están comprometidos.
Ficha técnica:
TINY pulse 2014 Employee Engagement and organizational Culture Report hecha a 200.000 personas en 500 Organizaciones alrededor del
mundo.
Ficha Técnica:
1.300 ORGANIZACIONES
EN 59 PAÍSES
LA MAYORÍA DE LOS CEO´s
VEN LA NECESIDAD DE UNA
MODERNIZACIÓN DE RRHH
HUMAN CAPITAL TRENDS 2015
38% de los encuestados
dicen que sus programas
de Talento Humano son
“adecuados”.
Sólo 3% de los encuestados
consideran que tienen una
programa de Talento Humano
de Clase Mundial.
El 75% considera que sus
programas de Talento
Humano requieren de una
mejora Significativa o
Radical .
80%
Ficha Técnica:
3.333 ORGANIZACIONES
EN 106 PAÍSES
REINVENTAR LA LABOR DE RRHH
GLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS 2015
CÓMO CALIFICA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El 80 por ciento de los encuestados
creen que la capacidades de RRHH
de su empresa, o la falta de
capacidades, son uno de los 4
principales retos actuales.
28%
De los líderes consideran que
sus equipos de RRHH cuenta
con las capacidades para
enfrentar con éxito los retos
del futuro
CÓMO CONTRIBUYE RRHH EN EL NEGOCIO
GLOBAL LEADERSHIP FORECAST 2015
18%
ANTICIPADORES
Utilizan la data para predecir
las brechas de talento e
informan a los líderes la
relación entre los objetivos
futuros y el talento para
diseñan programas según esto.
Ficha Técnica:
13.124 CEO´S y 1.530 íderes de RRHH
EN 48 Países. 2015
60%
22%
SOCIOS DE NEGOCIO
REACTORES
Intercambian información de
forma abierta sobre las
cuestiones actuales colabora
con los líderes para dar
cumplimiento a los objetivos.
Asegura el cumplimiento de
las políticas y prácticas;
responde a las necesidades
del negocio entregando
herramientas cuando se
requieren.
Elementos de la buena gerencia.
Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer mi trabajo bien.
En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer todos los
días.
En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por hacer un
buen trabajo.
Mi supervisor, o alguien en el trabajo, parece que se preocupan por mí
como persona.
Hay alguien en el trabajo que estimula mi desarrollo.
En el trabajo, mis opiniones parecen contar.
La misión o propósito de mi organización me hace sentir que mi trabajo es
importante.
Mis colegas o compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un
trabajo de calidad.
Tengo un buen amigo en el trabajo.
En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado acerca de
mi progreso.
Este último año, he tenido oportunidades en el trabajo para aprender y
crecer.
RELACIÓN ENTRE EL COMPROMISO Y
ABANDONO
DEL PUESTO DE TRABAJO
de los jefes piensan que su gente
renuncia a un puesto por más dinero
Solo el 12% lo hacen por más dinero.
89%
75%
de las personas que salen
voluntariamente de sus trabajos
no renuncian a estos sino a sus jefes.
EL COMPROMISO Y LA ESTRATEGIA
90%
De los lideres piensan que el diseño de
una estrategia para el compromiso
tiene un impacto importante en el
éxito del negocio.
25%
Tan solo el 25%
cuentan con una
estrategia.
UNA CULTURA DE APRENDIZAJE CONTINUO
SUPERA SIGNIFICATIVAMENTE A SUS PARES
ANTICIPACIÓN
INNOVACIÓN
58%
46%
PRODUCTIVIDAD
Más de probabilidad de ser
el primero en el mercado
37%
TIME TO MARKET
CALIDAD
26%
34%
Mejor respuesta a las
Más de productividad
de los empleados Más capaces para entregarnecesidades del cliente
productos de calidad
Más preparados para las
necesidades del futuro
UTILIDADES
17%
Más tendencia de ser
el líder del mercado
Ficha Técnica:
2014 Global Management Effectiveness & Learning Strategy
“Culture, engagement, and retention is
now the No. 1 issue around the World”
Confirma recientemente Deloitte en su estudio Global Human Capital Trends. Un reto considerado por el 87%
de las empresas como prioritario y urgente por el 50%.
Adaptar la cultura a los nuevos entornos marcados por la digitalización y conseguir ser una empresa que atrae
e inspira a la gente va a ser clave.
AGENDA DE TRABAJO
1.
2.
3.
4.
Entorno Competitivo
Conceptos Estrategia
Tendencias de Talento Humano
Gestión de Cultura Organizacional
LA CULTURA Y EL CLIMA
SE COMPLEMENTAN
LA CULTURA …
Es la personalidad de una
organización. Está basada en
valores, creencias, normas y
tradiciones, desarrollados a lo largo
del tiempo. Estos definen la forma
de hacer negocios y el
comportamiento de los miembros
de una organización.
EL CLIMA …
Es el ambiente. Está relacionado
con el aquí y el ahora. Tiene que
ver con la forma como la gente
se siente trabajando en la
organización.
EL LÍDER Y LA CULTURA
“Son las personas las que con su actuación, su
desempeño, su manera diaria de hacer las cosas,
permiten cristalizar la estrategia con cada una de sus
acciones. Así, unas crean Valor, ayudando con su
conducta a hacer realidad la estrategia del negocio, y, sin
embargo, hay otras personas, que con su conducta,
destruyen Valor”
Dave Ulrich. HBS
La DIFERENCIACION atrae:
Talento
Clientes
Inversionistas
“La única ventaja competitiva sostenible que perdura es aquella
que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada
en principios, con personas comprometidas y alineadas con una
visión común.
Sus competidores copiarán su publicidad, su producto, sus
sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrán duplicar la
ventaja única de la confianza, el espíritu de equipo y el desempeño
de su gente.”
Stephen Covey
“No sólo definimos que tan bueno es apto para el puesto y si
será capaz de alinearse a nuestra cultura; usted también
llegar a tener un vistazo de nosotros antes de decidir si
somos lo correcto. Puede hacer todas las preguntas que
quiera para entender nuestra cultura. Es un proceso de
conocimiento en doble vía”
Ofrece a sus empleados un bono de 2.000 para que renuncien por que ellos
quieren “que los que estén aquí es por que de verdad quieren estarlo y creen
en la cultura. ”
“La Cultura se come a la Estrategia a la hora del desayuno”
Peter Drucker
INNOVACIÓN
SERVICIO
CALIDAD
TALENTO
¿Podrían estas
empresas llegar a su
estrategia
si no trabajan en su
CULTURA?
COHERENCIA
PIENSO – SIENTO – DIGO - HAGO
Norstrom
¿Cómo gestionamos la
cultura para que impulse a la
estrategia para este nuevo
entorno competitivo?
CULTURA
Es la manera de pensar, actuar, y sentir,
que define la personalidad distintiva de un
grupo de personas.
“Somos lo que repetidamente hacemos.”
ARISTÓTELES
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es la manera de pensar, actuar, y sentir,
que define la personalidad distintiva de un
grupo de personas en una organización
“Somos lo que repetidamente hacemos” en una organización.
ARISTÓTELES
El Capital Cultural de una organización, son los valores que construyen bienestar y
prosperidad para sus integrantes, sus clientes y otros grupos de interés.
El capital cultural es la nueva
frontera en lo relacionado con
las ventajas competitivas
La cultura y los qué valores representa
son tan importantes como la calidad de los productos
DE CULTURA
La cultura de una organización tiene que ver con:
-
Sus valores y creencias
-
Sus suposiciones o paradigmas
-
Los artefactos
-
La motivación y emociones de las personas
La cultura de una organización o cualquier grupo de individuos es un reflejo de
los valores, creencias y comportamientos de los líderes del grupo.
Cultura es sinónimo de civilización.
LA CULTURA ES
Tangible e intangible
Definible y medible
Aprendible y desarrollable
PARA QUÉ GESTIONAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Impactar los
resultados
Consolidar ventajas
competitivas
Comprometer
al Talento
Cumplir con
la estrategia
¿Cuáles son las características que rigen
nuestra cultura actual?
La
Cultura Requerida que la
organización debe desarrollar para implementar su
estrategia con éxito, teniendo en cuenta la realidad
actual y futura de la Organización, su
direccionamiento estratégico, el entorno competitivo y
los principales retos.
“La misma estrategia
no sirve para todos”
CULTURA DESEADA
invita a las personas a que opinen sobre la Cultura
deseada para que la organización logre un
crecimiento sostenible en el tiempo.
¿CÓMO TRANSFORMAR LA CULTURA?
1. Asegurar que existe la consciencia acerca de la
importancia estratégica de la cultura.
2. Diagnósticar la cultura actual analizando la percepción
de los grupos de interés.
3. Entender la estrategia, el entorno competitivo y las
tendencias.
4. Definir la cultura requerida y deseada, construirla
colectivamente y entender los beneficios de la misma.
5. Comunicar ampliamente.
6. Ajustar modelos de liderazgo, competencias, gestión del
desempeño, procesos de gestión humana.
7. Asegurar presupuesto y otros recursos requeridos.
8. Implementar estrategia de apoyo (facilitadores, coaching).
9. Definir e implementar estrategia de cambio de cultura con
énfasis
en
comunicación,
formación,
seguimiento,
acompañamiento y consecuencias.
10. Mantener vivo el proceso y celebrar las victorias tempranas.
GESTIÓN DEL TALENTO
RESULTADOS
+
-
1
4
Valores / Cultura
+
1
RETENCIÓN Y
RECONOCIMIENTO
2
DESARROLLO Y
ACOMPAÑAMIENTO
3
TARJETA
AMARILLA
4
TARJETA
ROJA
Creemos que una organización tiene la
capacidad de transformarse a si misma si
comprende la necesidad de realizar
ajustes en algunas de sus prácticas culturales.
Si quieres una cosecha de un año, siembra un cultivo,
Si quieres una cosecha en 10 años, siembro un árbol,
Si quieres una cosecha de por
vida, siembra personas.
Proverbio Chino
Organizational
Culture Compass
PARA MÁS INFORMACIÓN SOBRE
LA HERRAMIENTA, VISITE
NUESTRA PÁGINA WEB
WWW.OCCSOLUTIONS.ORG
OCC ofrece al mundo organizacional una plataforma de
herramientas para valorar y gestionar las variables que
influyen sobre el Talento Humano y el desempeño del negocio.
HERRAMIENTA OCC
ORGANIZATIONAL CULTURE COMPASS
La herramienta de medición de OCC valora los principales atributos de una
Cultura Organizacional. El cuestionario incluye 72 Atributos que están
expresados a manera de conductas y se miden según la frecuencia con la
que los encuestados observan tales conductas. El modelo de OCC agrupa
los 72 atributos en 9 dimensiones que a su vez están organizadas en 3 tipos
de Cultura:
•
Cultura Responsable - Una Organización reconocida por la sociedad y
sus clientes, un "buen ciudadano”, orientada hacia sus grupos de
interés con una gestión ética e impecable.
•
Cultura Competitiva - Una Organización de resultados, eficiente y
vibrante. Mantiene en equilibrio la innovación y la efectividad de sus
procesos actuales a través de la gestión de líderes de clase mundial.
•
Cultura Humanista - Una Organización que entiende que necesita
gente competente y comprometida para lograr sus resultados. Una
empresa que atrae, desarrolla y mantiene el mejor talento, promueve
excelentes relaciones y una comunicación efectiva y trasparente.
¿QUÉ MIDE LA HERRAMIENTA OCC?
3 TIPOS DE CULTURA, 9 DIMENSIONES Y 72 ATRIBUTOS
El Modelo de OCC es un modelo
circular, con el entendido de que en
general no hay temas más importantes
que otros sino que cada caso determina
y
prioriza
estratégica.
según
sus
necesidades
¿QUÉ MIDE LA HERRAMIENTA OCC?
3 TIPOS DE CULTURA, 9 DIMENSIONES Y 72 ATRIBUTOS
CUTURA RESPONSABLE
Una organización admirada por la sociedad y sus clientes por ser un
”buen ciudadano”, orientada hacia sus grupos de interés con una gestión
ética e impecable. Comprende las siguientes Dimensiones:
Principios
CUTURA COMPETITIVA
Clientes
Una organización de resultados, eficiente y vibrante. Mantiene en
equilibrio la innovación y la efectividad de sus procesos actuales a través
de la gestión de líderes de clase mundial. Comprende las siguientes
Dimensiones:
Innovación
CULTURA HUMANISTA
Sostenibilidad
Logro
Liderazgo
Una organización que entiende que necesita gente competente y
comprometida para lograr sus resultados. Una empresa que atrae,
desarrolla y mantiene el mejor talento, promueve excelentes relaciones y
una comunicación efectiva y trasparente. Comprende las siguientes
Dimensiones:
Talento
Relaciones
Comunicación
DESCRIPCIÓN DELPOSIBLES
PROCESO Y SUS
FASES
VALORACIONES
• Valoración de Cultura Actual: La Cultura Actual es medida a través de una encuesta online que toma
aproximadamente 20 minutos en completar y que tiene un total de 72 preguntas. La herramienta
recoge las percepciones y perspectivas de todas las personas sobre la Cultura que se vive en el día a
día de su trabajo.
• Valoración de Cultura Requerida: La Cultura Requerida es medida a través de una encuesta online
que se envía al equipo directivo y toma aproximadamente 20 minutos en completar. La herramienta
recoge las percepciones sobre la Cultura que el equipo directivo propone para para implementar
exitosamente la estrategia de la organización. De los resultados de la valoración se pueden inferir los
valores.
• Valoración de Cultura Deseada: La Cultura Deseada es medida a través de una encuesta online que
toma aproximadamente 20 minutos en completar. La herramienta pide a las personas que prioricen
los temas de la Cultura que desearían tener en la organización para que sea sostenible en el tiempo.
Puede ser respondida por todos los miembros de la organización, excepto quienes definen la Cultura
Requerida, o en caso de organizaciones grandes en número de personas, usando técnicas de
muestreo.
Todos los reportes permiten valorar y comparar las subculturas entre ellas y con relación a la Cultura
Requerida. La definición de las subculturas se hace de acuerdo a las necesidades y características
especiales de cada organización, por ejemplo áreas funcionales, regiones, antigüedad, etc.
¡GRACIAS!
RICARDO MATAMALA SEÑOR
LIDERAZGO Y TRANSFORMACIÓN
OCC CONSULTING