ANÁLISIS DE CARGA LABORAL A LOS FUNCIONARIOS DEL GRUPO INTERNO DE TRABAJO - COBRO PERSUASIVO DE LA DIVISIÓN DE GESTIÓN DE RECAUDO Y COBRANZAS EN LA DIRECCIÓN SECCIONAL DE IMPUESTOS Y ADUANAS DE PEREIRA SANDRA VIVIANA GÓMEZ VILLEGAS UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PEREIRA 2009 1 ANÁLISIS DE CARGA LABORAL A LOS FUNCIONARIOS DEL GRUPO INTERNO DE TRABAJO - COBRO PERSUASIVO DE LA DIVISIÓN DE GESTIÓN DE RECAUDO Y COBRANZAS EN LA DIRECCIÓN SECCIONAL DE IMPUESTOS Y ADUANAS DE PEREIRA SANDRA VIVIANA GÓMEZ VILLEGAS Informe de Práctica Profesional Tutor PABLO CESAR FRANCO VÁSQUEZ Ingeniero Industrial UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PEREIRA 2009 2 AGRADECIMIENTOS Le agradezco a mi familia por creer en mis capacidades y por su apoyo permanente e incondicional; a la Universidad Católica Popular del Risaralda y todos los docentes del Programa de Administración de Empresas por brindarme una excelente formación académica y humana; a la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira por brindarme el espacio necesario para el desarrollo de mi práctica profesional que ha constituido una fuente inagotable de enriquecimiento que repercutirá favorablemente en mi futuro profesional y en mi crecimiento como ser humano; agradezco también a todas aquellas personas que de alguna manera han contribuido en mi proceso de formación. 3 CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 9 1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 10 1.1 Historia 10 1.2 Misión 11 1.3 Visión 12 1.4 Valores 12 1.5 Número de empleados 13 1.6 Estructura Organizacional 14 2. AREA EN LA QUE SE UBICA LA PRACTICA 17 3. PROCESOS QUE SE DESARROLLAN EN LA DIAN 19 3.1 Procesos Estratégicos 19 3.2 Procesos Misionales 19 3.3 Procesos de Apoyo 20 3.4 Procesos de Control 21 3.5 El Muisca 23 4. DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN 24 5. EJE DE INTERVENCIÓN 26 6. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN 27 4 7. OBJETIVOS 28 8. REFERENTE CONCEPTUAL 29 9. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS 43 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES 48 49 BIBLIOGRAFÍA 50 5 LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Mapa de Procesos 22 6 LISTA DE ÁPENDICES Pág. Apéndice 1: Cronograma de Actividades 51 7 RESUMEN El análisis de carga laboral es un procedimiento que puede ser aplicado en diferentes áreas de determinada organización, con el fin de conocer los requerimientos de personal necesarios para garantizar el cumplimiento de las diferentes actividades que hacen parte de procesos indispensables que deben ser llevados a cabo para lograr el cumplimiento de los objetivos organizacionales. En el caso de la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira Optimizar la estructura por procesos y la gestión del personal atendiendo a las cargas de trabajo y los perfiles de rol son algunas de las orientaciones básicas de la Dirección General para el cumplimiento del Direccionamiento Estratégico Palabras Clave: Mapa de Procesos, Análisis de Procesos, Flujogramas, Estándares subjetivos. ABSTRACT The workload analysis is a procedure that can be applied in different areas of a particular organization, in order to meet the staffing requirements necessary to ensure compliance with the various activities that are part of essential processes that must be undertaken to fulfill the organizational objectives. In the case of the Directorate of Taxes and Customs Pereira Optimizing the structure and processes for managing staff according to the workload and role profiles are some of the basic guidelines of the Directorate General for compliance with the Strategic Direction Key words: Process Map, Process Analysis, Flow, subjective standards. 8 INTRODUCCIÓN En la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira, con el fin de asegurar el cumplimiento de la misión institucional y consolidar el sistema de gestión de calidad y control interno, fundamentan sus acciones en las orientaciones básicas de la Dirección General, para así alcanzar los objetivos estratégicos. La DIAN es consciente de que el principal recurso con el que cuenta para cumplir con dichos objetivos es el recurso humano, por esta razón, optimizar la gestión del personal atendiendo a las cargas de trabajo y los perfiles de rol, son unas de las prioridades de la entidad. Las cargas de trabajo son un conjunto de técnicas que se aplican para la medición de trabajos administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, y determina la cantidad de personal necesario para una eficiente realización de las tareas derivadas de las funciones asignadas a cada institución. Por tal razón en la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira se opto por realizar una análisis de carga laboral en una de las divisiones más grandes de la Organización, como lo es la División de Gestión de Recaudo y Cobranzas, con el fin de planear las necesidades de fuerza de trabajo. Para cumplir con lo anterior se recurrió al método los estándares subjetivos para analizar a cada uno de los tres funcionarios seleccionados y así determinar el tiempo estándar de trabajo en el GIT (Grupo Interno de Trabajo) Cobro Persuasivo, de la División de Gestión de Recaudo y Cobranzas. Así mismo, este trabajo se sustenta en diferentes autores, los cuales a través de la historia han analizado los aspectos internos de la organización y han concluido que es importante conocer los requerimientos de recursos humanos para una eficiente ejecución de las tareas y procedimientos que conforman los procesos que a su vez llevan al cumplimiento de objetivos. El análisis de carga laboral es importante no solo en la medida que permite dimensionar cada división en función de su carga de trabajo, sino que también permite una mejor administración del recurso Humano, para así brindarle diferentes factores que contribuyan con su crecimiento tanto personal como laboral, permitiéndoles de esta manera mejorar su calidad de vida. 9 1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 1.1 Historia El presidente Virgilio Barco Vargas en su periodo de 1986 a 1990, se enfoca en hacer reformas económicas que equilibren las finanzas públicas, por lo cual apuntó a la organización del sistema como tal, antes que a los recaudos. El Presidente Barco crea la escuela Nacional de impuestos para capacitar a los funcionarios de la dirección de Impuestos Nacionales DIN. Además, expide el Decreto 624 de 1989, el primer estatuto tributario de numeración continúa que regula los impuestos administrados por la DIN. Durante el mandato de Cesar Gaviria Trujillo (1990-1994), se afronta la apertura económica. Durante este periodo se disminuyen los tributos a las importaciones y se trasladan a los impuestos internos. Al punto que, en 1990 el IVA aumento a 12% y en 1992 estuvo a 14%. Además, se establecen contribuciones especiales (impuesto a la guerra y tributos a las industrias extractivas de hidrocarburos). En 1991 se promulga la Nueva Constitución Política de Colombia, en la cual se establecen los principios tributarios de equidad, eficiencia, progresividad y no retroactividad. Mediante el decreto 2117 de 1992 se fusionaron la Dirección de Impuestos nacionales y la Dirección de Aduanas Nacionales, dando origen a la Unidad Administrativa Especial DIAN, entidad que asumió también funciones de estadística y doctrina respecto de los impuestos territoriales que correspondían a la Dirección General de apoyo fiscal, y de control y vigilancia sobre el cumplimiento del régimen cambiario que tenía asignado la Superintendencia de Cambios. Este mismo decreto estableció la naturaleza jurídica de la DIAN como Unidad Administrativa Especial de carácter técnico, adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público, la cual debía contar con regímenes especiales en materia de nomenclatura, clasificación, carrera administrativa, salarios, prestaciones, régimen disciplinario, presupuesto y contratación administrativa. Igualmente estableció, entre otros aspectos, su competencia, jurisdicción y domicilio, así como su patrimonio y sus recursos económicos. 10 En el año de 1997 mediante el decreto 1963 se crearon dentro de la estructura interna de la DIAN dos direcciones: La Dirección de Impuestos con competencia en materia Tributaria y la Dirección de Aduanas con competencia en materia Aduanera y Control Cambiario, dependiendo ambas de la Dirección general. Con ello tuvo lugar una separación de funciones, atendiendo a la especialización tanto en el nivel central como en el local. Posteriormente en el año 1999 la DIAN1 se reestructura mediante el Decreto Ley 1071 del 26 de Junio del citado año. En este Decreto se establece claramente entre otros aspectos, que el objetivo de la entidad es coadyuvar a garantizar la seguridad fiscal del estado Colombiano y la protección del orden Publico Económico Nacional, mediante la administración y control al debido cumplimiento de las obligaciones tributarias Aduaneras y cambiarias, y la facilitación de las operaciones de comercio exterior en condiciones de equidad, transparencia y legalidad. Recientemente, la entidad obedeciendo a principios de modernidad de la Gestión Pública, de Gestión de la Calidad y del control interno y, a criterios de integralidad, unidad y adaptabilidad introducidos por su Modelo de Gestión MUISCA2 , fue objeto de una nueva reestructuración contenida en el decreto 4048 del 22 de octubre de 2008. La Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia, presta un servicio de facilitación y control a los agentes económicos, para el cumplimiento de las normas que integran el sistema tributario, aduanero y cambiario, obedeciendo los principios constitucionales de la función administrativa, con el fin de recaudar la cantidad correcta de tributos, agilizar las operaciones de comercio exterior, propiciar condiciones de competencia leal, proveer información confiable y oportuna, y contribuir al bienestar social y económico de los colombianos. 1.2 Misión En la dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia somos responsables de prestar un servicio de facilitación y control a los agentes económicos, para el cumplimiento de las normas que integran el sistema tributario, aduanero y cambiario. Obedeciendo los principios constitucionales de la función administrativa. Con el fin de recaudar la cantidad correcta de tributos, agilizar las 1 PATIÑO, Trejos Diana Paola. Plan Estratégico de Comunicaciones para reforzar los Valores Institucionales de la DIAN Pereira. Pereira: UCPR. Semestre I del 2008. 2 Colombia. Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. La DIAN rinde culto a la Calidad. Bogota: Unidad Administrativa Especial, 2009. p. 87. 11 operaciones de comercio exterior, propiciar condiciones de competencia leal, proveer información confiable y oportuna, y contribuir al bienestar social y económico de los colombianos. 1.3 Visión En el 2010 la dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia ha consolidado: la autoridad fiscal del estado, la autonomía institucional, altos niveles de cumplimiento voluntario de las obligaciones que controla y facilita, la integralidad y aprovechamiento pleno de la información, de los procesos y de la normatividad, el aporte de elementos técnicos para la adecuación de la carga fiscal y la simplificación del sistema Tributario, Aduanero y cambiario. Contando con un equipo de funcionarios públicos comprometidos y formado para salvaguardar los intereses del estado con un sentido de servicio, un soporte tecnológico integral y permanentemente actualizado, y un régimen administrativo especial propio de una entidad moderna que responde a las necesidades de la sociedad, funcionarios, contribuyentes y usuarios. 1.4 Valores Los valores en la DIAN son el marco de referencia ético de la gestión de la entidad. Hacen explicito el espíritu de la Misión y la Visión, y son el referente ético de los modelos, políticas, planes, estrategias y gestión institucionales. La práctica de los valores institucionales facilita la coordinación de los elementos del modelo de gestión, el tránsito por las rutas estratégicas institucionales, el despliegue de la política de gestión y el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales, dado que crea condiciones culturales favorables para su arraigo y desenvolvimiento. • RESPETO: Respeto es la valoración y cuidado de si mismo, de los demás, de la naturaleza y de las cosas. Es el aprecio y cuidado del ser, de la esencia de las personas, la vida y las cosas. Respeto es atención consideración, tolerancia, miramiento deferencia. El respeto es garantía de preservación de la naturaleza, la especie y la sociedad. En la DIAN nos respetamos mutuamente, honramos los derechos de la ciudadanía y cuidamos la naturaleza y el entorno físico. • HONESTIDAD: Honestidad es integridad y coherencia entre el mundo interno y externo, entre lo que se piensa, se siente y se hace en relación consigo mismo, con los demás y con las cosas. Honestidad es probidad, 12 rectitud, honradez. La persona honesta lleva una vida integra, actúa con rectitud, y es honrada en toda circunstancia. La honestidad facilita la construcción del bien, la verdad y la belleza interior. En la DIAN somos honestos, pensamos honradamente y actuamos con rectitud. La práctica de la honestidad orienta el desarrollo de los procesos institucionales y la comunicación interna y externa. • RESPONSABILIDAD: Responsabilidad es la capacidad de hacerse cargo libremente de las propias acciones y asumir sus consecuencias, en pro del bien común. Lo que hacemos trae consecuencias, según la coherencia que tenga con nuestra moral, las buenas costumbres o las leyes. La responsabilidad favorece el logro de metas individuales y colectivas y la construcción de la sociedad y la cultura. En la DIAN somos responsables. La práctica de la responsabilidad favorece la calidad del servicio que prestamos y facilita la gestión y la toma de decisiones. • COMPROMISO: Compromiso es la disposición de hacer y dar lo mejor de si mismo en todo momento, para el logro de aspiraciones individuales y colectivas, el mejoramiento continuo y el bien mayor. Es la obligación contraída, la palabra dada y el empeño. El compromiso impulsa el mejoramiento de los procesos en los que se participa y ayuda en la construcción del bien común. En la DIAN somos comprometidos y damos lo mejor de nosotros en nuestra relación con la ciudadanía y con otras instituciones del estado. La practica del compromiso, facilita el mejoramiento continuo y el cumplimiento de metas. 1.5 Numero de empleados La Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira cuenta con 226 empleados: 178 de planta y 48 supernumerarios. Los supernumerarios se vinculan a la entidad, con el fin de suplir o atender necesidades del servicio, para apoyar la lucha contra la evasión y el contrabando, para el ejercicio de las actividades transitorias, y para vincular personas a procesos de selección dentro de los concursos abiertos cuando estos se realicen bajo la modalidad de concurso-curso. 13 1.6 Estructura Organizacional A partir de la expedición del Decreto 4048 del 22 de octubre de 2008, la DIAN3 se estructura funcionalmente con un enfoque por procesos, acorde con el decreto 3626 de 2005, que establece para la entidad los siguientes procesos: Recaudación, Gestión Masiva, Asistencia al Cliente, Operación Aduanera, Fiscalización y Liquidación, Administración de Cartera, Gestión Jurídica, Gestión Humana, Inteligencia Corporativa, Servicios Informáticos, Investigación Disciplinaria, Control Interno, Recursos Físicos, Recursos Financieros y Comercialización. De allí que en la nueva estructura se establecen siete direcciones de Gestión que dependen Jerárquicamente de la Dirección General: • Dirección de Gestión de Recursos y Administración Económica • Dirección de Gestión Organizacional • Dirección de Gestión Jurídica • Dirección de Gestión de Ingresos • Dirección de Gestión de Aduanas • Dirección de Gestión de Fiscalización • Dirección de Gestión de Política Fiscal y Aduanera Estas direcciones desarrollan dichos procesos según sean estratégicos, misionales, de apoyo, y de evaluación y medición. Así mismo, en la nueva estructura de la DIAN, se desarrollan las competencias y los procesos en tres niveles así: Nivel Central, que comprende: La Dirección General, las Direcciones de Gestión con sus respectivas Subdirecciones, las Oficinas de Control Interno y de Comunicaciones y el Órgano especial denominado Defensor del Contribuyente y del Usuario Aduanero. 3 Ibíd. P. 13. 14 Nivel Local, que comprende: Las Direcciones Seccionales de Impuestos, Direcciones Seccionales de Aduanas, y las Direcciones Seccionales de Impuestos y Aduanas. Nivel Delegado, que comprende: las Direcciones Seccionales Delegadas de Impuestos y Aduanas. En el Nivel Central es posible crear coordinaciones o Grupos Internos de Trabajo de acuerdo con el número de empleados Públicos y la especialización de funciones, adquiriendo flexibilidad en la Organización. En el Nivel Local las Direcciones Seccionales según su tipo y naturaleza pueden contar con las siguientes Divisiones: • División de Gestión Administrativa y Financiera • División de Gestión Jurídica • División de Gestión de Asistencia al Cliente • División de Gestión de Fiscalización • División de Gestión de Liquidación • División de Gestión de Recaudo • División de gestión de Cobranzas • División de Gestión de Operación Aduanera • División de Gestión de Política Fiscal y Aduanera Adicionalmente, el sistema de nomenclatura y clasificación de empleos para la DIAN previsto en el Decreto 4049 de 2008, responde a 5 Niveles Jerárquicos: • Nivel Directivo • Nivel Asesor • Nivel Profesional • Nivel Técnico • Nivel asistencial 15 De otra parte, con la nueva estructura se disminuye el número de grados de la escala salarial de 42 a 27, agrupándolos de acuerdo con los requisitos exigidos para desempeñar los cargos. La Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira cuenta con 8 divisiones, 12 Grupos Internos de Trabajo y su dirección. 16 2. AREA EN LA QUE SE UBICA LA PRACTICA La práctica se ubica en el Grupo Interno de Trabajo Personal, el cual funciona como apoyo a la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira. El proceso de Gestión humana en la DIAN es el sistema que permite entrenar, desarrollar, evaluar, retener y compensar continua y adecuadamente al personal, y permite dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a través del aprendizaje, el trabajo coordinado y la gestión de estrategias de mejoramiento del conocimiento en función de la Misión y Visión de la entidad, en su normatividad y procesos. SOBRE EL CONOCIMIENTO: Los empleados Públicos de la DIAN se caracterizan por su idoneidad y calificación, serán protagonistas de su autodesarrollo, a través de condiciones institucionales que posibiliten la generación y administración del conocimiento que redunde en el crecimiento personal, en el quehacer de la entidad así como en la integridad de sus procesos y procedimientos. SOBRE EL DESEMPEÑO: En los procesos de selección, permanencia, movilidad, desvinculación y, en general, el desempeño de los empleados públicos de la DIAN, prevalecerán requisitos técnicos y de competencias de cada empleo en cada proceso. Igualmente, la valoración del desempeño responderá a criterios mesurables que permitan reconocer el cumplimiento, el aporte personal e institucional así como las necesidades individuales de mejoramiento. La DIAN contara con los lideres cuya Visión y proyección le permitan a la entidad aprovechar las competencias y calidades de las personas, la construcción del conocimiento individual y colectivo, propiciar relaciones interpersonales e interinstitucionales asertivas así como administrar los recursos de manera optima, todo orientado al aseguramiento de la Misión, al logro de los objetivos estratégicos, al desarrollo y administración de las personas a su cargo, y al favorecimiento del clima laboral. SOBRE LA CALIDAD DE VIDA: La DIAN promoverá el autodesarrollo personal y trabajara en pro del enriquecimiento cultural, el disfrute de la recreación y el deporte, el crecimiento educativo, la prevención en salud ocupacional y en la viabilizarían de proyectos de vida aun mas allá de la vinculación laboral con la entidad, todo orientado equilibradamente al bienestar integral de cada uno de sus empleados dentro de un ambiente propicio para mejorar su calidad de vida. 17 SOBRE EL CAMBIO: La DIAN apropiara y adecuara sus procesos, infraestructura, tecnología, recursos, políticas, a las necesidades y requerimientos que exige un mundo dinámico, cambiante y globalizado de manera abierta y productiva en favor de la vigencia y evolución de la entidad, armónicamente con la de su Talento Humano. 18 3. PROCESOS QUE SE DESARROLLAN EN LA DIAN En la DIAN se desarrollan los siguientes procesos: estratégicos, misionales, de apoyo y de evaluación. 3.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS: Tienen como finalidad orientar a la entidad para que cumpla con su misión, visión, política y objetivos y satisfacer las necesidades de las partes interesadas (organización, persona o grupo) que tengan un interés de la entidad. ¾ INTELIGENCIA CORPORATIVA: Proveer los elementos necesarios para que la entidad desarrolle y aplique los principios fundamentales de previsión, organización, coordinación de esfuerzos y control de acciones y de resultados. 3.2 PROCESOS MISIONALES: Tienen que ver con la razón de ser y las responsabilidades de la DIAN como institución del Estado que se refleja en su Misión, que comprende coadyuvar a garantizar la seguridad fiscal del Estado Colombiano y la protección del orden Público Económico Nacional, mediante la Administración y Control al debido cumplimiento de las Obligaciones Tributarias, Aduaneras y Cambiarias, y la facilitación de las Operaciones de Comercio Exterior en condiciones de Equidad, Transparencia y Legalidad. ¾ ASISTENCIA AL CLIENTE: Acercar la DIAN a los clientes, con el fin de facilitar el cumplimiento de sus Obligaciones Tributarias, Aduaneras y Cambiarias, ofreciendo una oportuna y amplia atención, mediante el uso de diferentes canales, aprovechando toda la capacidad y opciones tecnológicas con que cuenta la entidad. ¾ RECAUDACIÓN: Planear, Organizar, Dirigir y Evaluar las actividades relacionadas con el recaudo de Tributos Nacionales, Derechos de Aduana y demás Impuestos al Comercio Exterior y de las Sanciones Cambiarias, presentación de la cuenta Fiscal de Ingresos Públicos, actualización y depuración de la cuenta corriente, devolución y/o compensación de los saldos a favor ¾ COMERCIALIZACIÒN: Custodiar y comercializar la mercancía aprehendida, decomisada y abandonada a favor de la Nación (ADA), como etapa final del Proceso Aduanero, garantizando efectividad en el manejo del 19 inventario, custodia, conservación, disposición, austeridad en el gasto público, apoyo a programas Sociales y Rentabilidad en su actividad comercial. ¾ FISCALIZACIÓN Y LIQUIDACIÓN: Planear, Organizar, Dirigir y Evaluar las actividades relacionadas con la Prevención, Investigación, Determinación, Penalización, Aplicación y Liquidación de los Tributos Nacionales, de las sanciones, multas y de los demás emolumentos (salarios o remuneraciones salariales) de competencia de la Entidad. ¾ GESTIÓN JURÍDICA: Compilar, Actualizar y Divulgar las normas sobre Regímenes Tributarios del Orden Nacional, Aduanero, de Comercio Exterior y de control de cambios en los asuntos de su competencia; interpretar y actuar como autoridad doctrinaria en dichas materias ¾ OPERACIÓN ADUANERA: Planear, Organizar, Dirigir y Evaluar las actividades relacionadas con la aplicación y desarrollo de la Operación Aduanera, Regímenes Aduaneros, Valoración Aduanera, Clasificación Arancelaria, normas de origen y análisis físico y químico de las mercancías, facilitando y agilizando todas las operaciones ¾ ADMINISTRACIÓN DE CARTERA: Administrar la cartera morosa ejecutando todos los procesos para obtener el pago y/o extinción de las obligaciones administradas por la DIAN. ¾ GESTIÓN MASIVA: Prevenir y subsanar errores o incumplimientos relacionados con las obligaciones de los clientes. 3.3 PROCESOS DE APOYO: Proporcionan el soporte a los Procesos Estratégicos, misionales y de medición, análisis y mejora. ¾ GESTIÓN HUMANA: Proveer todos los servicios requeridos para la adecuada Gestión del Capital Humano con el que cuenta la entidad. Ello incluye la gestión de las actividades relacionadas con la Selección, Administración, Formación, Desarrollo, Sanción y Retiro del personal que se encuentre vinculado a la entidad. 20 ¾ RECURSOS FISICOS: Administrar eficientemente los recursos físicos, basados en los requerimientos efectuados por cada una de las áreas misionales y los generados por el cotidiano funcionamiento de la entidad. ¾ RECURSOS FINANCIEROS: Administrar eficientemente los recursos financieros, basados en los requerimientos efectuados por cada una de las áreas misionales y los generados por el cotidiano funcionamiento de la entidad. ¾ SERVICIOS INFORMATICOS: Satisfacer las necesidades generadas en los Procesos Institucionales, relacionadas con sistemas de información, tecnología de computación y redes informáticas, mediante la gestión y aplicación de los recursos de software y hardware. 3.4 PROCESOS DE CONTROL: Permiten garantizar un ejercicio de medición, retroalimentación y ajuste, de tal forma que la entidad alcance los resultados propuestos. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y los misionales. ¾ INVESTIGACIÓN DISCIPLINARIA: Desarrollar las actividades legales de prevención y corrección de conductas disciplinables (capacitación, divulgación, procesos disciplinarios, etc.), y administra el sistema de quejas, reclamaciones, recomendaciones y peticiones. ¾ CONTROL INTERNO: Realizar el seguimiento y verificación de los resultados obtenidos por los diferentes procesos desarrollados en la administración, de acuerdo con lo establecido por las normas para cada uno de ellos. 21 Figura 1. “MAPA DE PROCESOS” Con el fin de mejorar sus procesos, la DIAN opto por implementar un Modelo de gestión, el cual establece aspectos organizacionales, de procesos y tecnología como ejes fundamentales del mismo. Este se denomina: Modelo: Representa la nueva forma de gestionar. Único: Integra la gente, las áreas, los conceptos, los datos y la gestión. Ingresos: responde por el recaudo. Servicios: Facilita el cumplimiento de los deberes y el ejercicio de los derechos. Control: Mide, previene y ajusta el comportamiento y la gestión. Automatizado: Aprovecha la tecnología para potenciar la gestión. 22 3.5 El Muisca Apunta a cumplir la Misión de la entidad permitiendo gestionar de manera integral los aspectos de la organización, con fuerte énfasis en la gestión de los procesos, los recursos, las personas y la tecnología alrededor de la información que es el insumo y el producto más importante, ya que este representa una forma de gestionar. Además, precisa alcanzar la excelencia en sus operaciones, redireccionar la entidad hacia el servicio, Consolidar la legitimidad y la autonomía y Contribuir a la competitividad del país. Este modelo se basa en tres principios estratégicos que lo fundamentan y le dan solidez: 1. INTEGRALIDAD: como principio en el modelo de gestión implica la administración coordinada y equilibrada de los aspectos administrativos, organizacionales y humanos de la entidad, generando así escenarios adecuados a la eficacia de la entidad. 2. UNIDAD: Este principio en el MUISCA conduce a la DIAN a una gestión enfocada por procesos, claramente identificados e interrelacionados, dando lugar a condiciones de gestión fundamentados en criterios técnicos que propician la eficiencia de la entidad y la calidad de sus productos y servicios. 3. VIABILIDAD Y TRASCENDENCIA: este principio exige de la DIAN una gestión enfocada estratégicamente, que hace viable el cumplimiento de las responsabilidades de la entidad pública, en ambientes complejos, cambiantes y multidimensionales. En general el propósito del modelo MUISCA es propender por la apropiación de las mejores prácticas en todos los niveles de la organización y particularmente: • Articular la planeación y la operación de la organización en su estrategia. • Revisar, ajustar, simplificar, medir y controlar los procesos y trámites con el fin de alcanzar los mayores niveles de excelencia y calidad. • Propiciar la transformación tecnológica, soporte de los procesos de la DIAN hacia su sostenibilidad y cubrimiento masivo. • Generar y administrar el conocimiento, el Talento Humano y el cambio en la organización. 23 4. DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN El estado actual del G.I.T Personal en la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira se encuentra bien estructurado, ya que este cuenta con diferentes procesos, los cuales están encaminados a brindar a los colaboradores diferentes opciones que les permita tener una mejor calidad de vida. Además, se gestiona y desarrolla el Talento Humano a partir de las necesidades y prioridades de la organización, buscando fortalecer un sistema para atraer, entrenar, desarrollar y evaluar personal. Para cumplir con lo anterior la DIAN tiene establecidos los siguientes Subprocesos en el Proceso de Gestión Humana. 9 Certificaciones y constancias laborales. 9 Liquidación de nomina. 9 Administración de Seguridad Social. 9 Análisis y coordinación del programa de Salud Ocupacional. 9 Análisis y planeación de programas de Bienestar Laboral e Incentivos. 9 Implementación de la Evaluación Individual del Desempeño. 9 Registro y generación de información de Personal. 9 Retiro por Evaluación del Desempeño no Satisfactoria. 9 Coordinación de servicios de Seguridad Social. 9 Implementación del programa de Salud Ocupacional. 9 Ejecución de los programas de bienestar Laboral e Incentivos. 9 Gestión de Situaciones Administrativas. 9 Administración de Historias Laborales. 9 Gestión de Ingreso de Personal. 9 Soporte a la Gestión de Nómina. En cuanto a Gestión del Conocimiento los Subprocesos son: 9 Coordinación del Plan Nacional de Capacitación. 9 Administración de Biblioteca. 24 La Gestión Humana en la DIAN está enfocada hacia una buena Administración del Personal, y a utilizar mecanismos necesarios para optimizar las capacidades de sus empleados y contribuir con su bienestar. En general, los procesos del G.I.T Personal están bien definidos y constituidos pero, hay uno que requiere intervención, el cual tiene que ver con Cargas de Trabajo, ya que este no ha sido hasta el momento implementado. Optimizar la estructura por procesos y la gestión del personal atendiendo a las cargas de trabajo y los perfiles de rol son algunas de las orientaciones básicas de la Dirección General para el cumplimiento del Direccionamiento Estratégico. Por consiguiente, es preciso implementar un proceso sobre Análisis de Cargas de de Trabajo, primordialmente en la División de Gestión de recaudo y Cobranzas, ya que esta es una de las Divisiones que cuenta con el mayor número de procesos y por ende de colaboradores. Para el levantamiento de la Información se emplearon las técnicas de Revisión Documental y Observación. En este caso los documentos analizados fueron: Código del Buen Gobierno, Direccionamiento Estratégico 2009, Mapa de Procesos, Agenda Institucional: La DIAN rinde culto a la Calidad. La técnica de la observación radica en prestar atención atentamente a un fenómeno, en este caso, la Organización, para así establecer los factores que necesitan atención y que hacen parte de los Procesos o Subprocesos de una determinada División. 25 5. EJE DE INTERVENCIÓN Para una efectiva Gestión del Talento Humano es necesario adoptar mecanismos y procesos que permita a los directivos conocer, y por lo tanto ejercer un mejor control sobre las diferentes actividades que desarrollan los colaboradores en función de sus tareas, para así propiciar mejores condiciones de trabajo. Lo cual va a permitir además de una mejor calidad de vida, Organizaciones más eficientes y eficaces. Por consiguiente, es de vital importancia utilizar el Análisis de Cargas de Trabajo como mecanismo esencial, lo cual va a garantizar la ubicación de las personas en los procesos de la organización que mas se adecuan a su perfil y a los requerimientos de la Entidad. En la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira con el fin de aumentar su nivel de productividad y por consiguiente de competitividad, se opto por implementar una técnica, la cual permita distribuir equitativamente las Cargas de trabajo y medir su Capital Humano, para así conocer la cantidad de funcionarios necesarios para el desarrollo de las diferentes actividades, en áreas especificas. 26 6. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN En un momento en el que La Gestión del Talento Humano está enfocada en propiciar mejores condiciones de vida, buscando así un bienestar colectivo, que le sea útil no solo a los colaboradores, sino también a la Organización como tal en el alcance de sus Metas y hacia una Efectividad Operacional, se hace necesaria la búsqueda de mecanismos que faciliten una mejor Administración del Recurso mas valioso con el que cuentan las Organizaciones, el Recurso Humano. La Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira no ha sido ajena a esto, por lo que se identifico la necesidad de implementar por primera vez el método de Análisis de Cargas de Trabajo en una de sus Divisiones más grandes, con el fin de poder brindar primero, a sus colaboradores mejores condiciones que conlleven a una mejor calidad de vida, segundo a la Organización la manera de alcanzar una mayor productividad con la buena Administración del Recurso Humano con el que cuenta. 27 7. OBJETIVOS GENERAL: Emprender en la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira un proyecto enfocado en el análisis de Cargas de Trabajo en la División de Gestión de Recaudo y Cobranzas. ESPECIFICOS: • Establecer la dimensión optima del Grupo Interno de Trabajo Cobro Persuasivo en función de su carga de laboral. • Determinar tiempos estándar para medir las tareas en el GIT Cobro persuasivo • Identificar los posibles déficit o excedentes de Personal 28 8. REFERENTE CONCEPTUAL Calidad de Vida El nivel de vida de las personas, es una indicación del grado en que estas pueden autoproveerse lo necesario para vivir y disfrutar de la existencia. En todos los países existen diferentes niveles de vida, y en muchos de ellos se está muy lejos de tener un nivel de vida adecuado. Es normal que todas las personas aspiren a tener un nivel de vida aceptable. El concepto de calidad de vida nace desde mediados de siglo XX y se le ha dado diferentes interpretaciones. Su nacimiento obedece a la problemática de desarrollo económico que incluye una creciente integración de la tecnología derivada del avance científico. Para la medición de la calidad de vida4 no se ha creado una unidad específica, sino que se han propuesto variedad de alternativas para lograr establecer el nivel de avance o retroceso con respecto al progreso de una sociedad especifica. Por otra parte, el ascenso en la calidad de vida planteado en el desarrollo social, económico y cultural, pasa por la búsqueda de un equilibrio necesario entre la cantidad de seres humanos y los recursos con los que se cuentan, ya que la población crece a pasos agigantados y sus patrones de distribución están incidiendo en la disponibilidad de los recursos naturales, al igual que en los diferentes ámbitos del bienestar humano. El concepto de Calidad de Vida tiene diversas interpretaciones, dependiendo del país en que se emplee, ya que cada persona se basa en necesidades satisfechas. En el caso de los países subdesarrollados, el desarrollo económico es de vital importancia para lograr alcanzar un nivel material que satisfaga sus necesidades básicas. La Calidad de Vida en el trabajo (CVT) como dice Chiavenato5 representa el grado de satisfacción de las necesidades que logran los miembros de la Empresa mediante sus expectativas en ella. Afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivación para el trabajo, 4 Encuentros Académicos Internacionales en www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/hjmc/2a.htm Internet 5 El concepto de Calidad de Vida. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Segunda edición. Cali: McGraw Hill, 1999. P. 235. 29 adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios. El desempeño de cargos y el clima empresarial representan factores importantes en la determinación de la calidad de vida en el trabajo. Si esta fuese pobre, conduciría a la alineación del empleado y a la insatisfacción, a la caída de la productividad, a comportamientos contraproducentes (ausentismo, sabotaje, robo, afiliación sindical. Etc.) Si fuese satisfactoria, conduciría a un clima de confianza y respeto mutuo en el cual el individuo tratara de aumentar sus oportunidades de éxito psicológico, y la administración querrá reducir mecanismos rígidos de control social6 . Medición del Trabajo consiste en aplicar diferentes técnicas diseñadas para Para Armstrong7 establecer el contenido del trabajo de una tarea específica y el tiempo en que un trabajador calificado puede llevarlo a cabo a un determinado nivel de desempeño. Esta se utiliza para: • Determinar los niveles de Recursos Humanos, pues ofrece una indicación objetiva del tiempo que debería gastarse. La medición del trabajo permite a la gerencia comparar la cantidad de tiempo empleado realmente con el que se debería gastar. • Cuando los niveles de fuerza laboral son excesivos con relación a lo que los estándares de tiempo muestran como necesarios, se pueden lograr reducciones en la cantidad empleada. En el caso contrario, el nivel corriente puede incrementarse. • Determinar las necesidades futuras de Recursos Humanos, porque al definir el tiempo requerido para realizar tareas especificas, la medición del trabajo posibilita traducir los niveles de actividad proyectados en la previsión de los requerimientos de personal. • Seguimiento del desempeño, ya que al proveer el común denominador de las horas estándares, la medición del trabajo permite comparar el desempeño de diferentes unidades. Los niveles actuales pueden compararse con las metas para ver donde se requiere una medida correctiva. 6 Ibíd., P. 235-236 ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Integrando el Personal y la Empresa. Colombia. Legis Editores. 1991. P. 247. 7 30 Estudio de Tiempos El estudio de tiempos para Chiavenato8 se utiliza para calcular con la mayor exactitud posible el tiempo para llevar a cabo una tarea, partiendo de un número de observaciones. El estudio de tiempos es una técnica que hace parte de la Organización Científica del Trabajo, la cual es fundamental para la Empresa tomar decisiones que en muchos casos dependen de datos concretos. En la empresa se conoce con el nombre de Cronometraje. Este tiene por objeto establecer el tiempo que debe ser estipulado a una persona que conozca su trabajo, para realizar una tarea. La organización científica del trabajo se desarrolla teniendo en cuenta las ideas de Frederick Taylor y se basa en la división del trabajo, tanto en la dirección como en los trabajadores, además de la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador según el rendimiento. El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos fueron para Taylor un instrumento esencial en la racionalización del trabajo de los obreros, ya que consideraba que podía ser efectuado de una mejor manera través de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la realización de las diversas operaciones de una tarea. La fragmentación del trabajo conlleva a un desprestigio, al destruirse los antiguos oficios, fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y disminuyendo los costos ya que al trabajador que realiza tareas simples se le paga menos. Tanto el análisis de métodos como la medición del trabajo son la base para un buen diseño de sistemas de trabajo, con el fin de encontrar la mejor manera de realizar las diferentes funciones que hacen parte de un proceso. El estudio de tiempos se aplica con el fin de fijar tiempos estándar de trabajo a una tarea específica. 8 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la Administración. 5ª ed. Santafé de Bogotá: McGraw Hill. P. 56. 31 Estandarización Consiste en aplicar patrones dentro de una Organización, con el fin de obtener uniformidad y al mismo tiempo reducir costos. Según Chiavenato9 esta puede llevar a la simplificación, ya que la uniformidad alcanzada puede reducir la variabilidad y aquellas anomalías que complican las actividades. La estandarización hace parte de la Racionalización del Trabajo, y tiene como fin reducir la inestabilidad y la complejidad en el proceso productivo, además de eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. El Estudio de Cargas Trabajo Se puede asumir como: el conjunto de técnicas que pueden aplicarse para la medición de trabajos administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, y determina la cantidad de personal necesario para la eficiente realización de las tareas derivadas de las funciones asignadas a cada institución. La Guía para Medición de Cargas de Trabajo en el Sector Público10 tiene como finalidad establecer las necesidades de personal de cada dependencia, identificando posibles déficits o excedentes de empleados. Esta medición del trabajo obviamente se generaliza para todo tipo de labor, independiente de su carácter, ya sea de producción en la industria o en organismos de servicio como lo constituyen la gran mayoría de los entes del Estado. Descripción de Cargos La descripción de cargos para Chiavenato11 es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencia de los demás cargos que existen en la Empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. 9 Ibíd., p. 65. GÓMEZ, Franco Luis Iván. Departamento Administrativo de la Función Pública. Guía Medición de Cargas de Trabajo Entidades Públicas. 2001. 40 p. Disponible en: www.dafp.gov.co. 10 11 Op. Cit, CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. p. 239 32 Análisis de Cargos Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Diseño de Cargos y Tareas Tarea, es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de una Organización, esta constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo. Cargo, es el conjunto de tareas ejecutadas de manera repetitiva. Cada cargo tiene uno o varios funcionarios, los cuales realizan determinadas tareas. Diseño del cargo, es básicamente, especificar su finalidad, las tareas a realizar y el método para ejecutarlas. Además de las relaciones con los demás cargos de la Organización. Diseño y enriquecimiento de cargos El diseño de cargos es el proceso según en el cual se decide como se compondrá un puesto, incluyendo deberes, responsabilidades, técnicas, métodos, con el fin de satisfacer los requerimientos de la organización y satisfacer las necesidades de los colaboradores. Para Armstrong12 esta parte del análisis de las tareas componen el trabajo, para así cumplir con el propósito de la organización. Por lo que se aplica la técnica del estudio del trabajo, ya que lo que se pretende es la maximización de la eficiencia y la productividad. Dicho análisis se concentra en el trabajo, mas no en el trabajador, conduciendo a un alto grado de especialización de las tareas, y a mejorar la calidad de vida laboral, la cual depende no solo de la eficiencia, sino también de la satisfacción del trabajador. Por su parte, el enriquecimiento de los cargos no se basa solamente en el aumento de las tareas, sino en elegir y saber implementar aquellas que permitan un mejor desempeño en el cumplimiento del trabajo. Mejoramiento de métodos Este incluye: simplificación del trabajo, aporte intelectual y gerencia de oficina. Este se basa en el estudio de métodos, el cual está definido como el registro sistemático y el examen crítico de caminos existentes y propuestas para realizar 12 Op. Cit, ARMSTRONG, Michael. P. 44-45 33 un trabajo, con el fin de desarrollar y aplicar mas fácil y efectivamente los métodos. Técnicas del estudio de métodos Se debe seleccionar el trabajo por estudiar, registrar todos los factores relevantes, este incluye el trabajo que se realiza y la secuencia de actividades para cumplir con un proceso. Desarrollar el nuevo método, teniendo en cuenta los beneficios y evaluar las alternativas sistemáticamente. Implementar el método como una práctica estándar y mantenerlo. El estudio de métodos se realiza con la finalidad de mejorar la forma en la que se realiza el trabajo. Un estudio completo de cada proceso se logra subdividiendo cada tarea en sus componentes básicos. Método de Observación Directa Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. Su aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos de tiempos y de métodos. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de la observación en la hoja de análisis de cargos13 . Procedimiento Se refiere a la unidad básica y mínima de la gestión por procesos. Describe detalladamente la manera en que se debe proceder para transformar información de entrada en productos y/o servicios de calidad. Subproceso Corresponde a un conjunto de procedimientos relacionados mutuamente, que interactúan para transformar información de entrada en productos y/o servicios de Calidad, generando valor en la DIAN. Además, dichos subprocesos Facilitan la comprensión de los procesos en La DIAN. 13 Op. Cit. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. P. 245 34 Proceso Corresponde a un conjunto de subprocesos y procedimientos relacionados mutuamente, que interactúan para transformar información de entrada en productos y/o servicios de calidad, generando valor en la DIAN. Análisis de Procesos Consiste en explorar la dinámica de las organizaciones, partiendo del hecho de que estas se establecen para llevar a cabo planes perdurables, mediante la ejecución de una secuencia de actividades articuladas, las cuales le dan sentido y funcionamiento a la organización. Por lo que se deben establecer igualmente unos objetivos perdurables, los cuales para su realización involucran el desarrollo de diversos programas. Los programas a su vez se pueden definir como grandes conjuntos de actividades especificas que se desarrollan secuencialmente, atendiendo a unos fines y que siempre entrega un servicio o producto final. Además, un proceso puede entenderse como una secuencia de actividades, las cuales transforman de manera ordenada unos insumos en servicios con valor agregado. El diseño de los procesos se refiere a la forma como se establecen los distintos factores que conllevan al logro de los resultados. El análisis de procesos lo que permite es tener una perspectiva sistémica de las organizaciones como el acontecer permanente de un conjunto articulado de procesos, subprocesos y actividades. Por lo que, la realización de la Misión institucional constituye el proceso dominante, que le da sentido a la existencia de los demás y establece tanto su pertinencia como la coherencia de sus entrelazamientos; es decir, todos los procesos y actividades que contribuyan positivamente al desarrollo de la misión son imprescindibles, mientras que aquellos que no lo hagan son aptos de exclusión. El análisis de procesos es diferente del ordenamiento de actividades. En los manuales de organización y métodos lo que se busca es reducir tiempos y movimientos en la ejecución de cualquier operación, se pretende llevar la actividad laboral al máximo posible de eficiencia. Por otra parte el análisis de procesos hace énfasis en el desarrollo de la misión, razón de ser de las organizaciones, y en todo lo que le es pertinente. Lo anterior se efectúa mediante de una acción colectiva, ya que la Misión se lleva a cabo a través de la concertación de diferentes procesos, subprocesos y actividades, por lo tanto la responsabilidad recae en las unidades organizacionales 35 y en los equipos de trabajo especializados e interdisciplinarios, y no en los individuos14 . Flujogramas Diagramas que representan el flujo o la secuencia de procedimientos y rutinas, unidades de trabajo, y las articulaciones entre estas. Interpretan la secuencia de trabajo en cada unidad, indican las series del proceso que se analiza, los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas. Permite además, identificar aquellas actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, ósea, bien distribuida en las personas, sin sobrecarga para algunas y con mucha holgura para otras. De acuerdo a los resultados dichas actividades podrían llegar a rediseñarse o cancelarse, para finalmente, lograr la eficiencia en los procesos, llevando de esta manera, a una mejor comprensión de las instrucciones, al tenerse claro que es lo que se pretende con estos. Entre los diferentes tipos de flujogramas están: Flujograma vertical o diagrama de análisis del proceso, flujograma horizontal, flujograma de bloques. Todos estos tienen un mismo objetivo, el cual es escribir las tareas o procesos ejecutados en el desarrollo de un cargo. Los símbolos que más se utilizan en el diagrama de procesos y procedimientos son los siguientes: Terminal: corresponde al inicio o fin del proceso o procedimiento. Operación: desarrollada. representa la actividad o tarea que debe ser Decisión o alternativa: representa el punto dentro del flujo en el que se presentan caminos alternos. Documento: Simboliza cualquier tipo de documento que se requiera en el desempeño del proceso o procedimiento. 14 Universidad EAFIT. El Análisis de Procesos: Esencia del Modelo de Autoevaluación Institucional. Disponible en: www.eafit.edu.co/autoevaluacion/documentos/autoevaluacion_2003/analisis_procesos.pdf 36 Multidocumento: este indica si algún documento tiene una o mas copias. Sentido de circulación del flujo del trabajo: conecta los diferentes símbolos, indicando la secuencia en que deben ser realizados los procesos y procedimientos. Las diferentes investigaciones recurren a las técnicas de representación grafica, ya que estas constituyen para las investigaciones una ayuda muy importante, porque permiten una mayor comprensión. Manual de Funciones Consiste en la definición de la estructura organizativa de una empresa. Contiene el diseño y descripción de los diferentes puestos de trabajo estableciendo normas de coordinación entre ellos. Es un instrumento eficaz de ayuda para el desarrollo de la estrategia de una empresa, ya que determina y delimita los campos de actuación de cada área así como de cada puesto de trabajo15 . Puede considerarse al Manual como un cuerpo sistemático que indica las funciones y actividades a ser cumplidas por los miembros de la Organización y la forma en que las mismas deberán ser realizadas ya sea, conjunta o separadamente. Específicamente, el Manual de funciones es la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen la estructura de la Organización16 . Un manual de funciones es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. En él se encuentra registrada y transmitida la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas. 15 AIDIMA, Instituto tecnológico del Mueble, Madera, Embalaje y Afines. Manual de Funciones. Disponible en: http://www.aidima.es/servicios/formacion/Manual%20de%20funciones.html 16 Dirección General de Rentas. Manual de Funciones. Disponible en: http://www.dgr.lapampa.gov.ar/institucional/pdf/MANUAL%20DE%20FUNCIONES.pdf 37 El manual de funciones es un instrumento que permite conocer el funcionamiento interno, respecto a la descripción de tareas, ubicación y requerimientos de cada puesto de trabajo. Sirven como apoyo en la inducción y adiestramiento del personal, ya que facilita la comprensión de las diferentes actividades que se requieren para el desarrollo de cada subproceso, y por consiguiente de cada proceso previamente definido por la organización. Además, es de gran ayuda en la implementación de análisis de tiempos. Igualmente, aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Construye una base para el análisis del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos17 . Competencias Son aquellas características inherentes a una persona, las cuales están relacionadas con la ejecución de una tarea o actividad, y están directamente relacionadas con el buen rendimiento laboral, ya que se presume que estas contribuyen con el éxito. Igualmente, se pueden entender como un conjunto de elementos como: conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que tiene una persona, las cuales conllevan a la realización exitosa de determinada tarea. La buena combinación de dichos elementos es lo que hace realmente a una persona competente en la realización de una tarea o actividad. El numero de competencias puede llegar a ser muy amplio, ya que cada organización desarrolla sus actividades en un contexto especifico, por lo que requiere un conjunto de competencias diferente a las demás organizaciones. De esta manera, los diferentes tipos de trabajos requieren diferentes magnitudes y combinaciones de competencias18 . Indicadores Los indicadores hacen referencia a datos, los cuales permiten medir el estado de cualquier aspecto, comparándolo con la realidad, estos pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas. 17 Jose Palma. Manual de procedimientos. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml 18 Nelson Rodríguez Trujillo. OIT. CINTERFOR: Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional. Competencia Laboral. Disponible en: http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/sel_efe/i.htm 38 Los objetivos y tareas que se plantea una organización deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los Indicadores los encargados de esa concreción. En los indicadores se debe estar reflejado adecuadamente la naturaleza y peculiaridades de los procesos. Además, no es suficiente con un solo indicador para medir la gestión de la empresa sino que se debe considerar un conjunto amplio de ellos, los cuales permitan ampliar la magnitud de dicha medición a todos los aspectos de la organización Los indicadores son importantes ya que son instrumentos que permiten evaluar y dar seguimiento al proceso de desarrollo, estos dan orientaciones de cómo se pueden alcanzar mejores resultados además de medir los diferentes cambios en las diferentes situaciones a través del tiempo Un buen indicador es aquel que tiene la capacidad de medir o sistematizar aquello que se pretende conocer. Puede captar tanto aspectos cualitativos como cuantitativos de las realidades que pretende medir. Además, y muy importante es la capacidad de poder expresar lo que se pretende medir19 . La Empresa como Sistema de Funciones Función o actividad es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo que ocupa determinada posición en una organización. Las funciones pueden ser conocidas por el individuo, debido a la información que el tiene del proceso técnico y de la tarea de la Empresa, o se le comunican mediante otros empleados que dependen de su comportamiento de función para que pueda cumplir con las expectativas de sus propios cargos. En consecuencia, la Empresas puede considerarse como serie de funciones o conjuntos de actividades que deben realizar los individuos20 . Desempeño de la Función El desempeño de la función recibe muchas influencias. De este modo el desempeño de la función no siempre se desarrolla de acuerdo con las expectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro discrepancias o disonancias. 19 Validación de un Sistema de Indicadores para medir el desempeño en la Empresa de materiales de la Construcción de Holguín. Lic. Ángela Mérida Mingarro y Lic. Margarita Hernández Vila. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml 20 Op. Cit. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. P. 222 39 1. Discrepancia en la expectativa: diferencia existente entre la expectativa de la función transmitida por el jefe y la función percibida por el subordinado, de acuerdo con su interpretación. No siempre aquello que explica el jefe lo entiende perfectamente el subordinado. 2. Discrepancia en la Función: diferencia entre la función percibida por el subordinado y el comportamiento de función que consigue desempeñar. El subordinado no siempre consigue ejecutar lo que entiende o no es capaz de realizarlo de manera efectiva. 3. Retroalimentación de la discrepancia: es la divergencia entre la manera como el subordinado desempeña el comportamiento de función y el comportamiento controlado por el jefe. El jefe no siempre evalúa adecuadamente todo lo que el subordinado realiza. 4. Discrepancia en el desempeño: Diferencia entre el comportamiento controlado por el jefe y la expectativa de la función que transmitió al subordinado. El subordinado no siempre realiza lo que el jefe le solicito en realidad 21. Procedimiento básico para el estudio del trabajo Hacen parte de este procedimiento las siguientes ocho etapas: 1. Seleccionar el proceso o trabajo que se ha de estudiar. 2. Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso. 3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace; según el proceso de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios empleados. 4. Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y utilizando las diversas técnicas de gestión, así como los aportes de dirigentes, supervisores y trabajadores. 5. Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo. 21 Ibíd., P. 223 40 6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones. 7. Implantar el nuevo método, formando a las personas, como practica general aceptada con el tiempo fijado. 8. controlar la aplicación de la nueva norma, siguiendo los resultados obtenidos y comparándolos con los objetivos22 . Expediente Conjunto de todos los papeles correspondientes a un asunto o negocio. Se usa señaladamente hablando de la serie ordenada de actuaciones administrativas, y también de las judiciales en los actos de jurisdicción voluntaria. Muestreo Es la actividad por la cual se toman muestras de una población de elementos, en los cuales se van a tomar ciertos criterios de decisión. A través de este se puede hacer un análisis de situaciones de una empresa. Muestreo del trabajo Es una técnica que se basa en la estadística con el fin de analizar el rendimiento del trabajo, en este se observa determinado proceso a intervalos, proceso que debe estar muy bien seleccionado. Además, Riggs23 plantea que se utiliza para investigar el tiempo dedicado a las actividades que hacen parte de determinado proceso. Permite crear estándares para tener un mayor control, permitiendo así disminuir los tiempos de trabajo en oficina. “El muestreo del trabajo, evalúa estadísticamente las observaciones que se hacen a determinado proceso, para hallar el porcentaje de tiempo que toma cumplir con este”24 . El tiempo estándar Es el tiempo que debe obtener un empleado experimentado al efectuar a ritmo normal un trabajo específico en condiciones bien determinadas y según métodos definidos. 22 Oficina Internacional del Trabajo Ginebra. Introducción al Estudio del Trabajo. 4a edición. México: Editorial Limusa S.A. 1999. p. 21. 23 RIGGS, James L. Sistemas de Producción. Plantación, Análisis y Control. 3ra edición. México: Editorial Limusa S.A. 1998. P. 360 24 Ibíd. P. 334 41 Método de los estandartes subjetivos Los establece el responsable de una dependencia, basándose en su experiencia. Más que una técnica, es un procedimiento, y puede ser útil para medir trabajos de tipo administrativo y de carácter intelectual donde es difícil la aplicación de otras técnicas. Consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones de tiempos realizados por personas que tienen un buen conocimiento de ellas. Para Gómez Franco25 este método permite no solo determinar la cantidad de personal necesario para la eficiente realización de las tareas en cumplimiento de los procedimientos y por consiguiente de los procesos establecidos por la Organización, sino que también permite identificar posibles déficit o excedentes de empleados en las diferentes dependencias. 25 Op. Cit, GÓMEZ, Franco Luis Iván. P. 7 42 9. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS Para el análisis de carga laboral en el GIT Cobro persuasivo, el cual pertenece a la División de Gestión de recaudo y Cobranzas se utilizó el método de los estándares subjetivos, el cual consiste en medir la carga laboral de los funcionarios de determinada área y así obtener un estándar. Para la realización de dicho análisis se tomo el 43% del total de la población equivalente a 3 funcionarios, los cuales efectúan las mismas actividades. Se estudió el que lo hace en tiempo máximo, tiempo medio y tiempo mínimo. A continuación se plantean los pasos a seguir en el desarrollo de dicho estudio. 1. establecer el proceso del grupo Interno de Trabajo, el cual tiene una salida única que lleva consigo un objetivo propuesto, que puede ser la entrega de un producto o la prestación de un servicio. 2. determinar las etapas o fases, las cuales son las actuaciones o acciones específicas que se llevan a cabo para el desarrollo de un proceso. 3. identificas las diferentes tareas que se llevan a cabo, estas deben ser observables, repetitivas y medibles. 4. se determina el tiempo estándar para cada tarea. Al tiempo estándar de las tareas se le agrega un tiempo suplementario por fatiga, ruido o temperatura, dependiendo de las condiciones físicas o ambientales del puesto de trabajo. Para trabajos de oficina dicho porcentaje de tiempo suplementario se estima en un 10%. Los estándares subjetivos los establece cada funcionario seleccionado, basándose en su experiencia. Este consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en la experiencia de personas que tienen conocimiento de ellas. Se pide a aquellos funcionarios experimentados que den un tiempo mínimo, un tiempo promedio y un tiempo máximo en la realización de cada tarea, si tener en cuenta las situaciones extremas que se presentan ocasionalmente. T= Tiempo estándar Tm= tiempo Mínimo asignado a la tarea Tp= Tiempo promedio asignado a la tarea TM= Tiempo Máximo asignado a la tarea 43 9. Total personal requerido en la división¬¬: para hallar este, se divide el correspondiente total de horas en el mes por 160 horas tiempo real que un funcionario público labora en promedio durante el mes. Las 160 horas de trabajo en el mes se calculan de la siguiente manera: La jornada diaria de trabajo es 525 minutos/día, por lo que la jornada semanal es de 43,75 horas que se aproximan a 44horas. En la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira son 22 los días realmente laborados en el mes. 22 días/mes x 8.45= 185horas/mes NOMBRE DEL PROCESO: Cobro Persuasivo ETAPAS Y TAREAS: 1) Aceptar o rechazar expedientes, Novedades y obligaciones Ingresar por el modulo persuasiva a administración de reparto. En novedades aceptar el expediente. En obligaciones aceptar las obligaciones del contribuyente y salir de pantalla de administración de reparto. 2) Analizar cuenta corriente Detectar error y solucionarlo Diligenciar formato Informar a recaudación, liquidación y jurídica 3) Aviso de cobro, citación, visita Cobro, llamada y/o citación al contribuyente Elaborar Acta de comparecencia Elaborar Acta de visita Realizar Negociación Elaborar Archivo 4) Embargo de dinero Seleccionar los contribuyentes a embargar y los respectivos bancos Proferir resolución y comunicado Realizar Endoso y auto de endoso Realizar Auto de aplicación 44 Efectuar Desembargo Elaborar Auto de terminación Elaborar Auto de archivo 5) Investigación de bienes Seleccionar los contribuyentes y las respectivas entidades Ingresar documento, crear el bien en el sistema y embargar bien Ingresar resultado de embargo al sistema Realizar desembargo Elaborar auto de terminación Elaborar auto de archivo 6) Denuncia penal Elaborar requerimiento Solicitar declaraciones y certificado en cámara de comercio para personas jurídicas Informar a la unidad penal 7) Facilidades de pago Brindar información sobre requerimientos y garantías Diligenciar formato de solicitud de facilidad de pago Analizar solicitud 9) Otros Revisión de correo electrónico Llamadas telefónicas Reuniones Las anteriores etapas y tareas que hacen parte del Proceso Cobro Persuasivo fueron tomadas del Diagrama de Bloques de Procesos, los cuales son esquemas donde están representados el flujo o la secuencia de procedimientos y rutinas, y las articulaciones entre estas y permiten un mejor seguimiento a las diferentes tareas a realizarse en cada procedimiento. Así mismo, cabe aclarar que en dichos diagramas no se encuentran incluidos todos los procedimientos a realizar por los funcionarios del GIT Cobro Persuasivo, sino que dicho diagrama se tomo como base para realización del presente análisis. Para llevar a cabo el estudio sobre carga laboral se diseño un instrumento de recolección de datos, donde cada funcionario describió sus actividades y los tiempos necesarios para el desarrollo adecuado de las mismas. 45 A continuación se presentan los resultados arrojados por el análisis de carga laboral en el Grupo Interno de Trabajo Cobro Persuasivo, los cuales van a permitir identificar si la distribución del trabajo está equilibrada en las personas, sin sobrecarga para algunas y con mucha holgura para otras. Los tiempos estándar de todas las tareas fueron hallados siguiendo los pasos que plantea el Método de los Estándares Subjetivos, donde tres de los funcionarios del GIT Cobro Persuasivo presentaron sus tiempos, teniendo de esta manera el tiempo mínimo(Tm), el tiempo promedio(Tp) y el Tiempo máximo (TM) para hallar el tiempo estándar de cada tarea. Seguidamente al tiempo estándar se le sumo el 10% de tiempo suplementario. TM= 597 minutos/día Tp= 414 minutos/día Tm= 298 minutos/día T= 597+414+298= 1309min/día / 3= 436min/día T= 436min/día x 10%= 480min/día 525min/dia-480min/día= 45min/día Lo anterior quiere decir que a la jornada diaria de trabajo que es de 525min se le descuenta el tiempo estándar hallado, el cual es de 480min/día, sobrando un tiempo de 45min/día que está representado en tiempo ocioso y actividades no concurrentes. Por otra parte, se entiende que: Un cargo para el cual se requiera 1.55 empleados: Está recargado de trabajo. Un cargo para el cual se requiera 0.55 empleados: Está subutilizado. El resultado arrojado en el análisis realizado en el GIT Cobro Persuasivo da un total de 0.95 empleados, ya que el tiempo estándar hallado es de 480minutos/día que equivalen a 8horas/día, y multiplicado por el número de días que realmente se trabaja en el mes da un total de 176horas/mes, el cual se divide entre 185horas/mes. Según este análisis, en el GIT cobro persuasivo no se presenta recarga ni subutilización del trabajo, lo que quiere decir que este se encuentra bien distribuido pero, un aumento en la distribución del mismo podría convertirse en sobrecarga, lo cual impediría el buen funcionamiento del cuerpo y de la mente, ya que el funcionario se sentiría incomodo desempeñando las tareas que le fueron asignadas, el trabajo dejaría de ser un elemento motivador importante, y se presentaría insatisfacción y tensión laboral, y una disminución tendería a la 46 subutilización, pudiéndose presentar altos niveles de estrés, ya que el funcionario perdería la estimulación, además presentaría frustración al no poder desempeñar sus competencias. Por lo tanto una sobrecarga o una subutilización del trabajo traerían consecuencias negativas que afectarían no solo al funcionario, sino también a la organización, ya que se presentarían disminuciones en los niveles de eficiencia y por consiguiente de competitividad. Se puede decir que la dimensión actual del Grupo Cobro Persuasivo es la adecuada, ya que en el presente análisis no se están teniendo en cuenta todos los procedimientos necesarios para cumplir con dicho proceso, por lo tanto no requiere aumento o recorte de funcionarios, por el contrario deben ser aprovechados al máximo los que se tienen, tratando día a día de mejorar los métodos de trabajo que allí se llevan a cabo, lo que va a permitir un aumento en la productividad que no solo los beneficiaría a ellos, sino también a la Organización. Por otra parte, la tasa de utilización del tiempo de los funcionarios que se hallo dividiendo cada Tiempo entre Tiempo total estándar se encuentra de la siguiente manera: TM= 597/480 x 100= 124% Tp= 414/480 x 100= 86% Tm= 298/480 x 100= 62 % Estos resultados indican que existen diferencias representativas entre el tiempo que se debe invertir en la realización de las tareas y el que realmente se invierte. Lo cual se puede presentar por las variaciones de las actividades durante el mes. Además, también se debe tener en cuenta que se tomaron tres tiempos diferentes y esto se ve reflejado en los resultados. 47 CONCLUSIONES En la elaboración del presente análisis se pudo evidenciar que el Grupo Interno de Trabajo Cobro Persuasivo, el cual hace parte de la División de Gestión de Recaudo y Cobranzas de la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira no se presenta recarga de trabajo, ni subutilización del mismo, lo que quiere decir, que dicho grupo se encuentra bien dimensionado de acuerdo a su carga laboral. Por lo tanto no se hace necesario aumentar o disminuir el número de funcionarios con los que se cuenta para el desarrollo adecuado de los procedimientos. En la realización del análisis de carga laboral se hallo el estándar de las diferentes tareas que se llevan a cabo para cumplir con los procedimientos que hacen parte del proceso Cobro persuasivo, lo cual permitió establecer que un aumento o disminución del trabajo traería consecuencias negativas, ya que bajarían los niveles de eficiencia, afectando tanto al funcionario como a la organización, presentándose también bajos niveles de productividad, y por ende de competitividad. De acuerdo al estándar hallado en el presente informe, se puede decir que el tiempo ocioso en que incurren los funcionarios en actividades no concurrentes es tolerable, ya que no se presenta desperdicio del tiempo invertido en actividades necesarias para el desarrollo adecuado de los procedimientos. 48 RECOMENDACIONES Se recomienda a la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira que al momento de realizar un Análisis de Carga Laboral dispongan del tiempo y los recursos necesarios, con el fin de que dicho análisis sea aprovechado como una herramienta importante al momento de administrar el personal y dimensionar cada división en función de su carga de trabajo. Se recomienda a la Dirección Seccional de Impuestos y Aduanas de Pereira que a los estudiantes que estén realizando su pasantía en dicha Institución se les brinde los elementos necesarios para el buen desarrollo de su práctica empresarial, al igual que el espacio físico apropiado para tal fin, con el propósito de facilitarle unas condiciones de trabajo optimas que repercutan en pro no solo del estudiante, sino también de la organización. 49 BIBLIOGRAFIA • ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Integrando el Personal y la Empresa. Colombia. Legis Editores. 1991. 266 P. • Colombia. Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. La DIAN rinde culto a la Calidad. Bogota: Unidad Administrativa Especial, 2009. 135 p. • CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Segunda edición. Cali: McGraw Hill, 1999. 540 P. • CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general Administración. 5ª ed. Santafé de Bogotá: McGraw Hill.1056 P. de la • Oficina Internacional del Trabajo Ginebra. Introducción al Estudio del Trabajo. 4a edición. México: Editorial Limusa S.A. 1999. 522 P. • PATIÑO, Trejos Diana Paola. Plan Estratégico de Comunicaciones para reforzar los Valores Institucionales de la DIAN Pereira. Pereira: UCPR. Semestre I del 2008. 128 P. • RIGGS, James. Sistemas de producción. Planeación, Análisis y Control. 3ra edición. México: Editorial Limusa S.A. 1998. 709 Pág. • VELASQUEZ Bedoya, Julieth Alexandra. Análisis de carga laboral. UCPR. 2008. 87 P. 50 OTRAS FUENTES • Encuentros Académicos Internacionales en Internet El concepto de Calidad de Vida. DISPONIBLE EN: http:// www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/hjmc/2a.htm • GÓMEZ, Franco Luis Iván. Departamento Administrativo de la Función Pública. Guía Medición de Cargas de Trabajo Entidades Públicas. 2001. DISPONIBLE EN: http:// www.dafp.gov.co • Universidad EAFIT. El Análisis de Procesos: Esencia del Modelo de Autoevaluacion Institucional. DISPONIBLE EN: http://www.eafit.edu.co/autoevaluacion/documentos/autoevaluacion_2003/a nalisis_procesos.pdf • AIDIMA, Instituto tecnológico del Mueble, Madera, Embalaje y Afines. Manual de Funciones. DISPONIBLE EN: http://www.aidima.es/servicios/formacion/Manual%20de%20funciones.html • Dirección General de Rentas. Manual de Funciones. DISPONIBLE EN: http://www.dgr.lapampa.gov.ar/institucional/pdf/MANUAL%20DE%20FUNCI ONES.pdf • Nelson Rodríguez Trujillo OIT. CINTERFOR: Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional. Competencia Laboral. DISPONIBLE EN: http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/ otros/sel_efe/i.htm • José Palma. Manual de procedimientos. DISPONIBLE EN: http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml • Lic. Ángela Mérida Mingarro y Lic. Margarita Hernández Vila. Validación de un Sistema de Indicadores para medir el desempeño en la Empresa de materiales de la Construcción de Holguín. DISPONIBLE EN: http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml 51 APENDICES etapa tareas Aceptar o expedientes, obligaciones rechazar novedades, Analizar cuenta corriente Aviso visita de cobro, Embargo de dinero citación, Ingresar por el modulo persuasiva administración De reparto En novedades aceptar expediente tiempo para realizar cada tarea a En obligaciones aceptar las obligaciones del contribuyente y salir de pantalla de administración de reparto Analizar cuenta corriente para detectar si los datos son reales o no Detectar error y solucionarlo Diligenciar formato Informar a recaudación, liquidación y jurídica Cobro, llamada y/o citación al contribuyente Elaborar Acta de comparecencia Elaborar Acta de visita Realizar Negociación Elaborar Archivo Seleccionar los contribuyentes a embargar y los respectivos bancos Proferir resolución y comunicado Realizar Endoso y auto de endoso Realizar Auto de aplicación Efectuar Desembargo Elaborar Auto de terminación Elaborar Auto de archivo 52 etapa Investigación de bienes Denuncia penal Facilidades de pago Otros tareas Seleccionar los contribuyentes y las respectivas entidades Ingresar documento, crear el bien en el sistema y embargar bien Ingresar resultado de embargo al sistema Realizar desembargo Elaborar auto de terminación Elaborar auto de archivo Elaborar requerimiento Solicitar declaraciones y certificado en cámara de comercio para personas jurídicas Informar a la unidad penal Brindar información sobre requerimientos y garantías Diligenciar formato de solicitud de facilidad de pago Entrega de solicitud a documentación Analizar solicitud Proyectar facilidad Revisión de correo electrónico Llamadas telefónicas reuniones Nombre del Funcionario______________________________ Fecha________________ 53 tiempo para realizar cada tarea