Con vocación de innovar

Con vocación de innovar
Protagonistas del cambio
Reciclando el futuro
La fórmula joven
Seguridad y medio ambiente
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Abril 2013
Abril 2013
REVISTA DE EMPRESAS COPEC
REVISTA DE EMPRESAS COPEC
Índice
3
Editorial
Una empresa joven de larga trayectoria
4
Interés General
Barack Obama II:
El desafío de las segundas partes
10
Desde adentro
Un gran mercado
para seguir creciendo
14
Desde adentro
Plan maestro Las Salinas:
Futuro con valor urbano
18
Desde Adentro
InnovArauco: Protagonistas del cambio
24
En Chile
Inversión y empresa
26
Desde adentro
Seguridad y cuidado del medio ambiente:
Proyectos de sustentabilidad ambiental
de Copec
30
Con la Gente
EcoParque experimental:
Reciclando el futuro
34
De actualidad
Noticias
38
Con nombre y apellido
Aline Donaire:
La fórmula de la juventud de los Omega 3
44
A fin de cuentas
Resultados a diciembre 2012
Una empresa joven
de larga trayectoria
Alterar algo, introduciendo novedades. Es la definición de la
Real Academia Española para la palabra “innovar”. Un concepto tan utilizado en el mundo que rodea a las empresas hoy.
Cuando uno mira el listado de compañías que son reconocidas como exitosas, llama la atención que muchas de ellas
existen hace pocos años o han cambiado su eje de actividad
en forma relevante desde sus primeros pasos. Es que parte
de la esencia del mundo de los negocios es lo cambiante
que son los escenarios en que se desenvuelven las empresas.
Nada es estático. Y es precisamente esto lo que hace valorable que a una compañía le vaya bien, y que obliga a reconocer el talento del empresario y de todo el equipo humano
que lo acompaña.
En Chile tenemos muchas empresas que lo han hecho bien.
Cuando uno tiene la oportunidad de viajar, especialmente
por la región, escucha innumerables elogios a las compañías
chilenas. Son muchos los que reconocen lo importante que
han sido en los avances sociales de nuestro país, y miran con
muy buenos ojos que ellas inviertan más allá de nuestras
fronteras. Empresas locales que han sabido crear verdaderos
modelos de negocios y generar las capacidades necesarias
para competir con los grandes a nivel mundial.
Tras todas ellas está, sin duda, la capacidad de innovar. Porque la innovación no es patrimonio de ningún sector de
actividad, ni de ningún grupo etario, ni tampoco de una dependencia puntual de las compañías. Innovar es un requisito
indispensable de toda empresa que quiere ser exitosa por
mucho tiempo.
Cuando recorremos las palabras de los expertos en estos temas, nos hablan de la capacidad de superar los fracasos, de
ser diferentes, de buscar los espacios de inspiración, de decisiones valientes, de resiliencia, de perder de vista la costa. Y,
sin duda, mucho de ello está presente en el equipo humano
que conforma las Empresas Copec.
En efecto, es imposible liderar mercados, competir en el espacio global, consolidar posiciones productivas en el continente, sin el espíritu que distingue a una compañía innovadora.
trabajo científico que ha conseguido incrementar el rendimiento de nuestras plantaciones forestales, o en la verdadera
experiencia de servicio que significa ir a una Copec, o en la
trayectoria de valor agregado que se ha desarrollado en la industria pesquera que avanza desde las materias primas a los
productos nutracéuticos y farmacéuticos. Actividades distintas, pero un mismo espíritu.
En esta edición de nuestra Revista Institucional EC, recogemos nuevos ejemplos de esta motivación por marcar la diferencia. Textos que muestran el trabajo que se está haciendo
al incorporar nuevos productos en el mercado de los paneles,
ahora con la protección de cobre antimicrobiano, y que es un
ejemplo del programa InnovaArauco; el esfuerzo comercial
de Abastible, que busca no solo tener la mayor participación
en el mercado colombiano de gas licuado, sino que posicionar a este combustible en la matriz energética del país cafetero, con servicios, con seguridad; y el trabajo multidisciplinario que se hace para convertir los antiguos terrenos de las
petroleras en Las Salinas, en un barrio ícono para el futuro
Viña del Mar.
En estas páginas de innovación, también destacar rostros.
Aline es una joven profesional que se ha unido a la aventura
de Golden Omega, la nueva planta de concentrados de aceites, inaugurada recientemente en Arica. Ejemplo vistoso de
repensar lo que podemos hacer con los recursos naturales
del país. Valor agregado, mercados sofisticados, el mundo de
la nutrición en el sentido más amplio. En Golden hay investigación nacional pura al interior de una compañía. Un ejemplo de cómo va cambiando una empresa y sector gracias a la
inspiración de un grupo humano.
Al leer esa entrevista uno se reconforta al ver de qué manera
el espíritu de innovar trasforma organizaciones, abre caminos
insospechados, transforma vidas de jóvenes profesionales.
En definitiva, tener la innovación en el ADN de las compañías
permite seguir siendo jóvenes en este mundo empresarial.
3
Eduardo Navarro Beltrán
Gerente General
Empresas Copec S.A.
EDITORIAL
La historia de nuestra Compañía es una suma de ejemplos
que grafican esta vocación. Innovación que se expresa en un
BARACK OBAMA II:
EL DESAFÍO DE LAS
SEGUNDAS PARTES
No necesariamente la reelección de
un gobierno lo convierte en mejor. El
segundo período de Obama en Estados
Unidos tiene desafíos internos y externos
aún más difíciles, y sabemos que
comienza con el fin a la ‘Obamanía’.
Walter Sánchez G. (Ph.D.)
Director Adjunto
Instituto de Estudios Internacionales.
Universidad de Chile
En la primera elección de Obama existía un ambiente
interno y externo muy adverso. Era necesaria una cirugía
mayor en la campaña. Para ello se usaron todas las TIC’s
(Tecnologías de la Información y la Comunicación) posibles
para recaudar dinero y adherentes, capturando así el
hastío y malestar contra un gobierno republicano que
amenazaba la protección social de los sectores marginales.
¿Por qué ganó Obama? Por los errores de Bush, su
principal adversario; gracias a una generosa caja electoral,
una bien aceitada maquinaria partidaria, y por su realismo,
sobresaliente oratoria y carisma personal.
Sin embargo, The Economist, influyente medio europeo,
que apoyó con entusiasmo la primera elección de Barack
Obama, en esta segunda elección presidencial fue más
cauto, afirmando en su editorial: “América lo puede hacer
mejor que Obama, aun cuando se inclina por un diablo
conocido frente a otro por conocer”.
La imagen internacional de EEUU era una de las peores,
por cuanto se percibía como un imperio decadente e
Se reconoce que Obama logró algunas metas: evitó
una caída peor de la economía, presionó a los bancos y
INTERÉS GENERAL
El slogan de su campaña, “Yes We Can”, penetró en
el imaginario de los norteamericanos. Difícil explicar
tantas emociones en un país con alta abstención, donde
la carrera electoral se asemeja a una carrera con bólidos
Fórmula Uno y escuderías que potencian la imagen de
sus marcas y recaudan fondos para consultoras que los
derrochan sin escrúpulos ni corazón.
intervencionista, asegurando mediante el poder duro
el suministro de petróleo y enviando a su juventud a
guerras en tierras desconocidas.
5
Cuando asumió la Presidencia de EEUU se produjo
un fenómeno mundial que los medios denominaron
“Obamanía”. Una ola de optimismo recorrió el país y la
imagen de EEUU con un primer presidente afroamericano
en la Casa Blanca cambió para bien en el extranjero.
Pero cuidado con los mitos y falacias que proliferan
acerca de la decadencia política de EEUU o el fin de su
hegemonía y la crisis terminal del modelo neoliberal. El
‘apolarismo’ es el rasgo típico de una política mundial
en tiempos de globalización. La nueva coyuntura post
EEUU demuestra que en un mundo apolar también otras
potencias y grupos crecen, como lo han hecho los BRICS
o el poder de las compañías multinacionales.
Viraje internacional hacia el Pacífico
En este contexto global, donde el poder se descentraliza,
Barak Obama asume, por segunda vez, el liderazgo, y lo
normal es que exista un vuelco en la política internacional.
Este viraje no significa más intervencionismo, sino puede
ser lo contrario: un regreso a casa, un neo-aislacionismo
que presiona a los aliados para que se defiendan por sí
mismos, en especial Japón y Alemania.
En este nuevo contexto geopolítico, Obama se
inclinará hacia el Pacífico, en donde ha cedido mucho
terreno a la pujante China comunista. No hay duda,
como ya lo ha demostrado, de que usará las garras -al
estilo Bush- cuando las marejadas se muevan en contra
de sus intereses.
Barack Obama asume, por segunda vez, el
liderazgo, y lo normal es que exista un vuelco
en la política internacional.
rescató la industria automotriz. Impuso su plan de
seguridad social (Obamacare), y enfrentó el gran desafío
de frenar la deuda del país y aumentar los impuestos.
En el plano mundial, en su primera administración
discontinuó la doctrina de la “guerra contra el terror”
de su predecesor. Se retiró de Irak y Afganistán, pero
eliminó, con estilo cinematográfico, a Osama Bin Laden.
6
INTERÉS GENERAL
Sin Bush en la escena, no había un rostro enemigo
capaz de aglutinar a los votantes y re-encantar a la
opinión pública. Las primarias de ambos partidos se
desinflaron, pero lograron mantener un rating suficiente
para despertar a los aletargados electores. El triunfo
en las urnas de Obama contra Romney fue estrecho en
la votación popular y con más dificultades que en su
primera administración.
Más allá de la coyuntura incierta de su economía,
el peso geopolítico –el poder duro- es muy superior
al resto y tenemos un EEUU fuerte para rato: aún tiene
presencia militar en tres cuartas partes del mundo, y su
gasto en defensa es superior a los presupuestos de los
17 países combinados que le siguen. Además, posee y
manifiesta su poder blando a través de un liderazgo en
ciencia y tecnología, y de la irradiación del estilo de vida
americano mediante los medios de comunicación y las
redes sociales.
Obama al inaugurar su segundo período aseveró que
“terminará lo iniciado”: el país está saliendo de su peor
crisis económica, los soldados están volviendo a casa,
es posible apoyar a la clase media, aumentar el salario
mínimo, mejorar la legislación ambiental, normalizar la
situación de los inmigrantes, controlar el aumento de
armas convencionales para disminuir actos de violencia y
niveles de criminalidad. Además de un plan de protección
social demócrata donde los más ricos entre los ricos verán
disminuir sus fortunas.
Este discurso es música para los oídos de sus electores,
pero para algunos Obama no mostró la gravedad y
el verdadero tamaño de la deuda, que es peor a lo
presupuestado, y no tomó en cuenta el aumento en el
costo de las pensiones debido al envejecimiento de la
población. En el plano político, los debates televisivos
demostraron la ausencia de temas relevantes. Romney,
Lo que viene: no es mejor
Lo que no se hizo bien en un primer período no se
hará mejor en el segundo. Los medios se ponen odiosos,
magnifican eventuales logros o errores de un dueño de
casa que ya no volverá. La calidad de las ideas fuerza
que lo motivan y de los colaboradores es más baja. Por
ejemplo, Kerry no tiene el mismo perfil y peso político
de Hillary Clinton.
Es conocido que la mayoría de los “segundos gobiernos
son menos exitosos que los primeros”. Algunos ejemplos
recientes así lo comprueban. Además del caso de George
Bush, Clinton II estuvo muy cerca de ser destituido
constitucionalmente y Nixon II renunció antes de sufrir
la misma suerte el año 1974 como escribió el columnista
Adam Clymer en el New York Times en noviembre del
año pasado.
Después de la elección, la prensa criticó el programa
de recortes automáticos del presupuesto -incluido un
5% en defensa- para frenar el déficit fiscal, porque no
es el camino para aumentar la demanda laboral. (NYT,
6.03.13) También existen dudas sobre el tamaño de la
deuda fiscal y la estrategia para resolverla mediante
nuevos impuestos y recortes fiscales programados. Por
ese camino puede hipotecar el bienestar de las nuevas
generaciones.
El Informe Laboral del mes de febrero trajo mejores
noticias. El desempleo bajó de un 8,3% a un 7,7%, sin
embargo el porcentaje de trabajadores sin encontrar
empleo después de 6 meses subió desde un 38,1% a un
40,2% y ello afecta a millones de familias.
En el ámbito hemisférico, para Obama las recientes
cumbres de los gobiernos latinoamericanos son otra señal
de que, a pesar de sus diferencias, se han establecido
mecanismos de cooperación pragmáticos y pluralistas.
Así, en el largo plazo, la región puede demostrar que es
INTERÉS GENERAL
a diferencia de Bush, es un republicano pragmático y
moderado, y por lo tanto, Obama no centró sus críticas
en sus ideas, sino más bien en su riqueza personal y
visión empresarial.
El clima de intolerancia, que no es exclusivo de este
país, desangra la imagen de los políticos, dejando la
sensación de que un nuevo tipo de canibalismo amenaza
con una parálisis de los servicios del gobierno.
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En el clima de intolerancia, que no es exclusivo
de este país, desangra la imagen de los
políticos, dejando la sensación de que un
nuevo tipo de canibalismo amenaza con una
parálisis de los servicios del gobierno.
En consecuencia, el segundo período continuará
con una “polarización fuerte” en la opinión pública y la
oposición a Obama en el Congreso seguirá más vociferante.
Se culpa al gobierno de los errores en el manejo de la
crisis económica y de la deuda fiscal, los republicanos
se oponen al estatismo, al alza de impuestos, al plan de
seguridad social y hay diferencias en temas valóricos.
La exitosa Cumbre de CELAC-UE, además de
un acierto de la diplomacia chilena, fue un
hito que sembró las semillas para un estilo de
cooperación pragmático y pluralista intra y
extra-región.
Para enfrentar estos desafíos, Obama II y América
Latina deberán hacer un “upgrading” o resetting del
significado de estos giros históricos para renovar su
estilo de asociaciones bi y multilaterales.
En relación al manejo de la crisis de Wall Street, en mi
opinión, publicada en la revista del Instituto de Estudios
Internacionales de la U. de Chile, en el futuro Obama
“deberá demostrar que es capaz de conciliar esa promesa
de cambio, que es la más grande del siglo (…), deberá
evitar que la tiranía de los grupos fácticos derrumben sus
buenas intenciones como ocurrió con Jimmy Carter…
Más dinero para el Estado y el gobierno es algo obsoleto
en lo ideológico e ineficiente en lo técnico”. (EI N.162,
2009 p.133).
Existen oportunidades debido al recambio de líderes
en Venezuela, China y otras potencias. La elección de
S.S. Francisco es otra señal del fin del predominio del
primer mundo -euroatlántico- desplazando el eje de
poder dentro de la Iglesia y el sistema internacional
hacia el sur emergente.
Obama, al felicitar al nuevo Papa por su elección,
consideró su nombramiento como reflejo del nuevo
estatus de las Américas en los asuntos mundiales. En
breve, la región ingresó a una nueva etapa y es un hecho
su “creciente autonomía geopolítica”. (C. Sabatini, F.
Affairs, V.12,N.378)
Estas dudas se han acrecentado. El temor a que
Obama II intervenga en el extranjero al estilo Bush,
acusó una merma en la popularidad de ese país en el
mundo. La imagen promedio de EEUU en 130 países,
según un último Informe Gallup, bajó desde un 49% de
aprobación en el primer año del Presidente a un 39%
después de cuatro años. Se estima que esta tendencia
puede seguir cuesta abajo.
INTERÉS GENERAL
La exitosa Cumbre de CELAC-UE (Comunidad de
Estados Latinoamericanos y Caribeños-Unión Europea),
realizada en enero de este año en Santiago, además de un
acierto de la diplomacia chilena, fue un hito que sembró
las semillas para un estilo de cooperación pragmático y
pluralista intra y extra-región.
posible trabajar juntos sin exclusiones. EEUU, en este
contexto, necesitará hacer un “resetting” de sus relaciones
con la región y colocarlas en su radar diplomático, en el
cual han permanecido casi invisibles.
Persisten aún muchas preguntas sin respuestas. No es
posible que, por estos errores, todo el avance de América
Latina realizado con tanto esfuerzo se vea derretido por
una deficiente gestión económica.
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La semilla de CELAC
En el emergente escenario del Pacífico, EEUU y Chile
son ribereños y socios estratégicos, pudiendo desde
allí abrir nuevas compuertas a una alianza transpacífica
entre Washington, la región y el resto de mundo. “Yes We
Can” servirá para forjar nuevas formas de asociación
más simétricas.
Los desafíos que enfrenta Obama II en la región
son de larga data e intermésticos (crisis de impactos
múltiples), sus consecuencias se desparraman de un
sector a otro y de una región a otra. Cada país es un
reto diferente en las relaciones con EEUU, pero existe un
común denominador: superar el denominado Consenso
de Washington (listado de políticas económicas elaboradas
en los años 80). Sabemos que está difunto, pero no se
conoce su reemplazante.
UN GRAN MERCADO
para seguir creciendo
Abastible lleva casi dos años en la venta de
GLP en Colombia, a través de Inversiones
del Nordeste. El espacio para crecer es
mucho y su desarrollo aquí recién está
comenzando.
“Colombia presenta las condiciones que requiere
un inversionista en el mundo del GLP, para lo cual ha
desarrollado en los últimos cuatro años una nueva
legislación y normativa en torno al gas licuado, entre la
Entre 100 empresas distribuidoras de gas licuado en
Colombia, Abastible apostó por el líder del mercado.
Inversiones del Nordeste (IN) tiene 52 plantas y depósitos
en los principales sectores del país, junto a la mayor
capacidad de almacenamiento de gas licuado, más de
8.500 toneladas. Y, sobre todo, está presente en gran parte
del territorio habitado de Colombia a través de cinco
empresas distribuidoras con marcas bien posicionadas
en sus mercados regionales: Asogas, Colgas, Gasan,
Norgas y Gases de Antioquia. Su red alcanza más de 9 mil
distribuidores. Además, es propietaria de una empresa
de transporte en camiones de gas licuado y a granel,
Cotranscol, y de la fábrica de cilindros Cinsa, que es la
más grande del país.
El mercado colombiano
Mientras en Chile el uso principal del gas es el
calentamiento de agua y la calefacción, en Colombia
se emplea principalmente para cocinar. Sus principales
competidores son la leña y el gas natural, cuya red tiene
una gran extensión. “El gas licuado todavía está buscando
su nicho. El crecimiento estará dado en aprovechar
la formalización del mercado, que es una tarea larga
y difícil, porque la informalidad es parte de la vida en
Colombia. Debemos enfocar nuestras fuerzas en ganar
por diferenciación en el servicio”, explica Gonzalo Gil.
DESDE ADENTRO
Abastible analizó la alternativa de salir al extranjero
a fin de brindar al negocio una plataforma interesante
de crecimiento. El mercado del gas licuado en Chile está
consolidado, con crecimientos anuales de las ventas
que oscilan alrededor del 1% a 2%, por lo que Colombia
representa para Abastible una interesante posibilidad
de desarrollo. El mercado colombiano de gas licuado no
es de los más grandes de América Latina, de hecho se
consume solo la mitad del GLP de Chile. Sin embargo,
la implementación del nuevo marco regulatorio, que
establece el sistema de propiedad de marca, representa
una evolución hacia características similares a las chilenas
y plantea un importante desafío modernizador en las
estructuras y en las formas de gestión. Abastible tiene
mucho que aportar en este aspecto y espera reproducir
en Colombia su exitosa experiencia en calidad de servicio
y en el desarrollo de una variedad de nuevas aplicaciones
del gas licuado.
que incluye, por ejemplo, que ahora sea la empresa la
propietaria de los envases”, explica Gonzalo Gil, gerente
general de Inversiones del Nordeste.
11
En junio de 2011, Abastible concretó la incorporación,
con el 51% de participación, en la empresa Inversiones
del Nordeste, la principal distribuidora de gas licuado
de Colombia. La inversión de US$ 76,5 millones fue el
primer paso en la internacionalización de la compañía.
Con ella accedía al 31,5% del mercado de distribución
de gas licuado de petróleo (GLP), con ventas anuales en
torno a las 190 mil toneladas.
Para ello, agrega, hay que dar a conocer las ventajas
del GLP en relación con sus competidores: permite
escoger al proveedor (no así el gas de cañería), llegar a
lugares donde la red de gas natural no alcanza y sirve
para satisfacer los requerimientos de poblaciones más
pequeñas que las abastecidas por el gas natural.
Una de las primeras acciones que tuvo que emprender
Abastible en Colombia consistió en integrarse con la cultura
local y comprenderla mejor. El ingreso por habitante es
más bajo que en Chile, lo que incide en el consumo de
energía: los clientes buscan mucho el mejor precio, lo
que implica tener que trabajar más para generar buenos
negocios. Además, el mercado está muy atomizado.
“Para vender mil kilos de gas hay que cubrir una zona
geográfica mucho más grande”, resume Gonzalo Gil.
Junto con ello, la cultura de trabajo es distinta. “En Chile
somos más acelerados, más orientados al objetivo. En
Colombia la gente es más pausada, goza más la vida”,
relata el gerente general de IN. Además, están los desafíos
en la comunicación: las palabras y la forma de emplear el
lenguaje tienen sentidos diferentes en ambos países, lo
que implica que los visitantes deben aprender a negociar
en los nuevos códigos. Todo ello ha implicado un proceso
de aprendizaje para Abastible.
Desde que Abastible llegó a Colombia, Inversiones del
Nordeste mejoró su participación de mercado en 1,5%
y llegó al 33%. La meta de alcanzar el 40% en un plazo
de cinco años se ve ambiciosa, pero accesible. A esta
participación hay que agregarle la empresa Montagas,
la cuarta empresa de GLP más grande de Colombia, en
la cual IN es dueña de un 33,3%.
Los desafíos comunes llevaron a que los principales
inversionistas extranjeros en el GLP en Colombia llegaran
a conformar una nueva asociación gremial, que representa
a más del 70% de la industria, y que será la plataforma
para el entendimiento entre el mundo del GLP y las
autoridades de Colombia.
12
DESDE ADENTRO
Las mejoras del periodo
Para lograr buenos resultados, hubo que realizar
diversas acciones. Una de ellas fue la fabricación de
una gran cantidad de cilindros para colocarlos en el
mercado consumidor en reemplazo de los envases del
parque universal. A su vez, se dio un nuevo impulso a la
gestión comercial de las cinco empresas distribuidoras,
para competir con el resto del mercado, que todavía está
conformado por más de 50 empresas distribuidoras, muchas
de ellas pequeñas. “Lo que hicimos fue enfocarlas en la
venta regional y trabajar sus gestiones administrativas
en forma centralizada, lo cual les permitió ser más ágiles
en las ventas y ganar participación de mercado”, comenta
el gerente general de IN.
Dentro de otros logros, podemos destacar que
se mejoró el servicio de call center, optimizando el
seguimiento en la toma de pedidos, y también se han
llevado a cabo avances en los servicios de asesoría técnica
para clientes industriales. En marketing, en tanto, se
realizó un estudio de marcas, que mostró que las cinco
empresas distribuidoras están bien posicionadas; así,
el desafío estará en cómo realizar una buena estrategia
con todas ellas.
En el transporte, la empresa Cotranscol, ha aprovechado
la producción de gas licuado en nuevos yacimientos
para aumentar los traslados de este producto hacia las
plantas. Se trata de pozos que no están conectados vía
ductos hasta los centros de almacenamiento, por lo que el
transporte de GLP debe hacerse necesariamente a través
de camiones. En Colombia hay mucho GLP que viene en
estas condiciones, con lo cual la empresa transportadora
ha tenido muy buenos niveles de uso.
En la distribución, Gonzalo Gil explica que, aprovechando
la gran extensión y presencia de las estaciones de servicio
de Terpel, filial de Copec en Colombia, se ha firmado
un acuerdo para distribuir gas en cilindros en un gran
número de estas.
En este contexto, las perspectivas para 2013 son
positivas. Cinsa, la fábrica de cilindros, está estudiando
una mejora sustancial de la calidad del proceso de pintado
de cilindros, para así enfrentar la creciente competencia
interna de oferta de estos envases por parte de productores
locales. En relación al gas licuado, si bien todavía se está
estudiando la implementación de nuevas aplicaciones, ya
se ha avizorado para el segundo semestre la conversión
de diesel a GLP para clientes industriales. En síntesis,
“hay mucho trabajo por hacer”, concluye Gonzalo Gil.
“Debemos mostrar a las autoridades del país las ventajas
que el gas licuado tiene frente al gas que llega por
tuberías, continuar con la formalización del mercado y,
por supuesto, seguir creciendo. Posicionar al GLP como
un producto limpio, versátil, necesario para una matriz
energética, y al que nosotros queremos agregarle calidad
de servicio y seguridad”.
Plan Maestro Las Salinas
Futuro con
valor urbano
La propiedad de un terreno costero
privilegiado puso a Copec a trabajar
comprometidamente en el desarrollo
de un Plan Maestro que aporte no solo
rentabilidad, sino también un renovado
valor a la ciudad de Viña del Mar.
En 2001 se aprobó un cronograma para erradicar estas
instalaciones, que si bien nacieron en los extramuros
de la ciudad, con los años quedaron inmersas en un
emplazamiento clave del tramo urbano e importante
punto de desarrollo turístico.
Para 2004, y tras una serie de inversiones de sustitución
de la capacidad productiva y logística de las plantas, se
logró desocupar plenamente los terrenos. En 2002 se
habían iniciado los estudios de impacto ambiental y
la elaboración de un plan de saneamiento de todo el
espacio, que fue aprobado en 2008. Actualmente, y tras la
remoción de infraestructura, escombros y todo material
o desecho asociado a las faenas con combustible, se
realiza el monitoreo final de este proceso de saneamiento.
Desafíos para un nuevo tiempo
“Nuestra industria ocupó este espacio por mucho
tiempo. Estimamos que no bastaba con salir; teníamos
que dejar una huella positiva y favorecer un proyecto
valioso desde el punto de vista urbano”, señala Arturo
Natho, Gerente Internacional de Copec. “Buscamos un
proyecto inmobiliario que valorice los terrenos más allá del
desarrollo residencial, privilegiando los espacios públicos
y siendo un aporte para la ciudad en un contexto de
rentabilidad”, agrega, y explica que las construcciones en
el borde costero tienen características especiales porque
son espacios limitados cuya oferta genera una rápida de-
DESDE ADENTRO
Son 17 hectáreas de ubicación privilegiada e
inmensamente valoradas en el plano costero, que Copec
compartió desde 1935 con Esso y Shell, abasteciendo de
combustibles al país.
Copec es hoy la única dueña de este inmenso paño,
ya que compró a sus vecinos en diferentes etapas,
en 2006 a Copec Mobil, en 2010 a Shell, y en 2012 a
Petrobrás, que había comprado anteriormente a Esso.
Se definió tempranamente dar la primera opción de
compra a las partes involucradas, previendo que dividirlo
restaría valor al terreno y limitaría las opciones de un
buen proyecto futuro, uno que gravitara en beneficios
para la comunidad. Y es esto en lo que la Compañía ha
estado pensando durante el proceso, que ha requerido
el trabajo de varios años en conjunto con autoridades
ministeriales y municipales.
15
Un nuevo espacio urbano se incorporará en los
próximos años a la ciudad de Viña del Mar. Se trata de
los terrenos frente a la playa Las Salinas que se ocuparon
por décadas para la importación y distribución de
combustibles y la fabricación de lubricantes.
manda. En este caso, el emplazamiento, la geografía del
cerro y el acceso a la playa hacen pensar que se puede
hacer un proyecto que genere un importante valor urbano.
Con esto en mente, se creó la Sociedad Inmobiliaria
Viña Norte, cuyo encargo es generar un modelo de
negocio que atienda los requerimientos y expectativas
de la ciudad. En octubre de 2012 se llamó a un concurso
internacional para la realización de un Plan Maestro. Este
debía incluir todos los requerimientos necesarios para
un área pensada como un espacio mixto, residencial,
comercial y de entretenimiento, y que cumpla con las
expectativas turísticas puestas en este importante polo
de la ciudad jardín.
La licitación se la adjudicó un consorcio liderado por la
oficina nacional Urbe Arquitectos, de destacada trayectoria
en la materia. Urbe es la encargada de coordinar el trabajo
de los 12 equipos multidisciplinarios que desarrollan el
Plan, el que finalmente entregará la definición estratégica
de organización y desarrollo del espacio.
16
DESDE ADENTRO
Junto a Urbe participa la prestigiosa firma internacional
de diseño y planificación urbana con oficina en Boston,
Sasaki, artífice del Plan Maestro para la ciudad olímpica
de Beijing. Su socio fundador, Dennis Pieprz, ganó el año
pasado el premio al mejor urbanista 2012 en Estados
Unidos.
El objetivo del proyecto es desplegar un modelo
coherente con la visión estratégica de ciudad y su
identidad, que tenga un adecuado tratamiento de los
espacios públicos y que genere valor a través de cuatro
“Copec ha tomado un desafío importante
en términos de hacer un aporte ciudadano y
participativo, pensando en cómo valorizar
y generar un barrio que sea un ícono en la
ciudad y contribuya a la revitalización de Viña
del Mar”, explica Natho
ejes conductores: identidad urbana, sustentabilidad,
plan de negocios y desarrollo paradigmático.
Esto se traduce en múltiples detalles que darán carácter
al barrio, tales como que la arquitectura sea acorde a
lo que es Viña del Mar; que cuente con adecuados ejes
de conectividad vial y peatonal; que la sustentabilidad
implique a largo plazo mejoras en la calidad de vida de
sus habitantes y contemple mayor eficiencia energética;
entre muchos otros.
“Copec ha tomado un desafío importante en términos
de hacer un aporte ciudadano y participativo, pensando
cómo valorizar y generar un barrio que sea un ícono en
la ciudad y contribuya a la revitalización de Viña del Mar”,
explica Natho, y aclara que una vez que cuenten con el
Plan Maestro, en agosto de este año, se analizarán las
diferentes opciones para concretar físicamente el espacio
y determinar el tipo de negocio, inversión o participación
que tendrá la Compañía.
Equipos y especialidades involucrados
Urbe: Diseño Urbano y Arquitectónico, Paisajismo y Análisis Normativo.
Sasaki: Diseño Urbano y Arquitectónico, Paisajismo y Sustentabilidad.
CoPaisajismo: Arquitectura del Paisaje.
Andalue: Especialista normativo y ambiental.
Florian Schepp: Sustentabilidad.
Urbano Proyectos: Vialidad y Transporte.
Right Way: Mercado, Análisis Económico y Financiero.
Ruz y Vukasovic: Ingeniería e Infraestructura.
Quásar: Comunicaciones.
InnovArauco
Protagonistas
del cambio
agregando valor a la compañía. El programa distingue
dos tipos de Innovación: la Empresarial, focalizada en la
creación de valor económico apropiable por la Compañía;
y la Social, focalizada mayoritariamente en la creación
sostenible de valor compartido.
Siendo la innovación uno de los ejes de la Estrategia
de Sostenibilidad que ha definido la Compañía, este
era un punto esencial que quisieron abordar de manera
profesional, organizada y con una metodología específica.
“Asumimos la importancia de la Innovación para crear,
redefinir y proteger nuestro valor”, aclara Francisco
Lozano, gerente de Marketing e Innovación de Arauco.
InnovArauco se ha convertido en un espacio
creativo que cuenta con un equipo multidisciplinario
de profesionales de Arauco, profesionales externos y
consultores que se agrupan en torno a los desafíos. Esta
combinación de habilidades internas y externas es una
clave para el éxito del proceso abierto de innovación de
Arauco, que es la base de su modelo. Como equipo, y en
una serie de jornadas anuales, estudian proyectos, realizan
seguimiento a prototipos y evalúan oportunidades de
negocio.
Así nació, en 2010, el programa InnovArauco, cuya
estrategia busca sistematizar la innovación para la
agregación de valor en forma integral; mejorando los
procesos; incorporando nuevos productos, servicios o
modelos de negocios; creando valor en las comunidades
cercanas a las operaciones de Arauco. En definitiva,
Bajo su alero se están gestando y “prototipando”
actualmente 13 iniciativas en su primer ciclo. Sus primeras
innovaciones ya son realidad. “Vesto”, un tablero de mela-
19
La madurez y los logros alcanzados por Arauco
la motivaron a emprender un nuevo camino hacia la
formalización de la innovación, un camino que permitiera
no solo plasmar nuevas ideas, sino que generarlas,
potenciarlas y concretarlas de manera sistemática.
DESDE ADENTRO
Arauco ha tomado al reto de la
innovación con el diseño y desarrollo
de un programa, InnovArauco,
que busca abordarla de manera
sistemática, profesional, organizada
y con una metodología que permite
agregar valor a la compañía.
Matías Domeyko, vicepresidente ejecutivo de Arauco,
junto al equipo de innovación de la Compañía.
mina, que ya está en el mercado y que incorpora
partículas de cobre en la superficie, lo que se traduce en
las mejores propiedades antimicrobianas del mercado.
Una innovación 100% chilena, única en el mundo y
trabajada en conjunto con Codelco.
Sigma, un nuevo modelo de Inteligencia de Mercado,
ya está en etapa de escalamiento. Es el resultado de
incorporar herramientas de business intelligence que
aportan modelos predictivos, alarmas tempranas y permiten
un análisis integral de las variables involucradas en los
mercados. La implementación de Sigma se traducirá en una
nueva forma de hacer negocios al sistematizar la gestión
comercial, mejorando la calidad, estructura, accesibilidad,
visualización y eficiencia del uso de la información. Así,
los ejecutivos y quienes toman las decisiones en el área
comercial dispondrán de información consistente, usarán
una nomenclatura común, y manejarán las bases de
datos en forma organizada, lo que otorgará una gran
ventaja comercial.
20
DESDE ADENTRO
AcercaRedes es un centro diseñado para atraer,
centralizar y conectar capacidades y recursos para
impulsar el desarrollo local a través del fomento del
emprendimiento y la innovación social. Tras un período
de prueba de ocho meses en San José de la Mariquina,
se ha apreciado que logra hacer frente exitosamente a
desafíos importantes para la compañía y los territorios
donde está inserta, a través de una estrategia de
relacionamiento con territorios y comunidades que sigue
ejemplarmente principios corporativos de excelencia,
participación, involucramiento y trabajo en red. Además,
facilita la generación sistemática de sinergias entre otras
iniciativas públicas y privadas y aquellas impulsadas por la
compañía para el desarrollo local. Hoy se está evaluando
su escalamiento para conformar una red de centros
AcercaRedes en comunas prioritarias para la compañía.
La creación de InnovArauco permitió trazar
líneas de trabajo y movilizar a un equipo que
debía pasar del concepto a la acción y hacer
de la innovación una realidad tangible.
Espiral virtuoso de innovación
Arauco comenzó preparando a sus ejecutivos en
2009 con un curso de innovación abierta dictado por la
Fundación Chile y la Universidad de Berkeley. La creación
de InnovArauco permitió trazar líneas de trabajo y movilizar
a un equipo que debía pasar del concepto a la acción
y hacer de la innovación una realidad tangible. Entre
sus labores se cuentan diseñar las bases de la estrategia
corporativa de innovación y su arquitectura; generar,
estructurar y definir el portfolio de desafíos; establecer
una manera de “hacer innovación” en la empresa; y
permear la organización.
Los objetivos del programa apuntan a potenciar la
propuesta de valor de la empresa para los mercados
actuales y futuros, incluyendo variables sociales,
económicas y ambientales. Potenciar la propuesta de
valor de Arauco se basa en diseñar nuevos y mejores
futuros disponibles para generar valor compartido a
gran escala; y promover el desarrollo de las personas
con inquietud y perfil innovador.
El proceso de trabajo se desarrolla en un espiral
virtuoso de ciclos que cierran anualmente con una Feria
de Innovación. La primera fue en marzo de 2012, y la
segunda se realizará en junio de 2013. En estas ferias se
Los cuatro primeros desafíos de Innovación de Arauco
En su primer ciclo, Arauco definió que comenzaría con 4 desafíos estratégicos y relevantes:
Desafío Aserraderos: el desafío apunta a expandir la frontera de la excelencia operacional a límites más
allá de la mejora continua, logrando mejoras sustantivas en efectividad, eficiencia y sustentabilidad.
Desafío Innovación Social: Apunta a la creación de nuevos procesos, servicios o modelos de negocio
que impacten en las redes internas y externas de Arauco, abordando problemas y oportunidades
de manera sostenible y eficiente, creando valor compartido para todos. Dentro de esto, contempla
asociatividad para el desarrollo de las comunidades, sostenibilidad para ecosistemas productivos,
formación para el desarrollo de capital humano y bienestar para la comunidad.
Desafío Paneles: Busca desarrollar nuevos procesos, productos y servicios, que generen valor
de forma sostenible en términos de la funcionalidad de productos, su apariencia y deseabilidad,
facilidad de uso, y propiedades. Contempla desarrollo de productos de moda, productos superiores
en prestaciones, componentes ambientales, y simplicidad de funcionamiento.
Desafío Bosque Nativo: Busca generar mayor valor social y ambiental a las más de 300 mil hectáreas
de bosque nativo y áreas de protección que tiene la empresa en Chile, Argentina y Brasil.
Vesto
Melamina antimicrobiana única en el mundo
Vesto, la nueva marca de melaminas recientemente lanzada por Arauco, posee una protección de cobre
antimicrobiano única en el mundo. Es una innovación 100% chilena, desarrollada en conjunto por Arauco y Codelco,
dos empresas líderes a nivel mundial en sus industrias. Es el primer producto resultante del programa InnovArauco,
que surgió de un proceso de innovación abierta, en una alianza que seguirá trabajando en aplicaciones de madera
y cobre.
El beneficio de esta innovación es que disminuye la proliferación de bacterias, hongos y virus, con una
efectividad del 99% bajo la norma ISO 22.196. Esto permitirá innovar en la fabricación de muebles y revestimientos
que contribuyan a crear ambientes más sanos y seguros.
En una primera etapa Vesto estará presente en los mercados de Chile, Perú, Colombia y México, con una
expectativa de venta de 80 millones de dólares anuales. Posteriormente, el producto se comercializará en los
mercados de Argentina, Brasil y Estados Unidos.
“Nos interesa una empresa que promueva una
cultura innovadora, porque queremos generar
valor compartido a gran escala y potenciar
nuestra propuesta de valor para mercados
más complejos”, señala Francisco Lozano.
muestra el trabajo realizado por los equipos y se aprueban
los proyectos que pasan a la fase de prototipos y evaluación
de viabilidad económica. También se escogen los proyectos
que escalan como oportunidad, los desafíos del ciclo
siguiente, así como aquellos de los que se aprende, y
los que se definen como fallas tempranas y se decide
no continuar.
La exportación del programa a Arauco Brasil se concretó
en julio de 2012, y se lanzó en una jornada de dos días
en que más de 120 personas accedieron al modelo de
innovación y recibieron herramientas para trabajar en
detectar los desafíos estratégicos que tiene Arauco en
Brasil y que pueden ser abordados bajo la metodología
de Innovación. Se levantaron más de 1.500 oportunidades
y se seleccionaron cuatro desafíos, que serán revisados
en el tercer ciclo 2013-2014 de innovación.
Compromiso corporativo
22
DESDE ADENTRO
Para ser realmente un motor de cambio, InnovArauco
busca permear toda la cultura organizacional. Francisco
Lozano explica que “la innovación debe estar alineada
con la estrategia de Compañía, por lo tanto debe contar
con el compromiso de la gerencia y existir colaboración,
recursos y espacio”.
Instalar una cultura innovativa y hacerla parte del
funcionamiento cotidiano de la Compañía requiere dar
pasos graduales para lograr una empresa “ambidiestra,
Francisco Lozano, gerente de marketing e
innovación de Arauco, junto a Alexandros
Tsamis y Sergio Araya del Design Lab de la UAI
es decir, debe mantener el foco en lo que hace y abrir
espacios que tienen tiempos y metodología distinto a lo
que hace habitualmente, para desarrollar el músculo de la
innovación”. En esta tarea se ha buscado responder cuatro
preguntas básicas para que el proceso de innovación se
pueda implementar exitosamente: ¿Qué caracteriza a la
cultura corporativa, cómo estamos, y cómo mejorarla?
¿Cómo debiéramos gestionar los recursos de innovación,
para garantizar sustentabilidad de nuestros esfuerzos?
¿Cómo debiéramos generar las innovaciones, dada
nuestra cultura y procesos internos? y ¿Cómo debemos
organizarnos para innovar?
Así, InnovArauco está sistematizando la innovación en
Arauco. Tanto el equipo dedicado como la organización
están muy satisfechos con la implementación de la
metodología y con los logros alcanzados. InnovArauco
se ha convertido en una incubadora de proyectos que
gradualmente irán saliendo al mercado o las comunidades,
y Arauco ha comenzado a ser reconocida como una de
las empresas más innovadoras de Chile.
Arauco tiene hoy una plataforma sólida y consistente
para enfrentar nuevos desafíos y convertirse en un
referente en procesos de innovación. “Nos interesa una
empresa que promueva una cultura innovadora, porque
queremos generar valor compartido a gran escala y
potenciar nuestra propuesta de valor para mercados más
complejos, señala Francisco Lozano, y agrega, “queremos
anticiparnos a los cambios y ser protagonistas del futuro”.
INVERSIÓN
Y EMPRESA
24 EN CHILE
El desafío de hacer empresa requiere del esfuerzo conjunto
de los miles de trabajadores que hoy conforman Empresas
Copec. Desde las evaluaciones financieras, los presupuestos
y los planes operativos, hasta el diseño, la construcción y la
puesta en marcha, cada uno de los proyectos que la Compañía
emprende representa la unión de múltiples voluntades tras
objetivos comunes: generar valor para los accionistas, empleo
para los trabajadores, bienestar para las comunidades y, en
definitiva, desarrollo para los países.
25
EN CHILE
Seguridad y cuidado
del medio ambiente
Proyectos de sustentabilidad
ambiental de Copec
Copec desarrolla desde hace años una serie de
iniciativas destinadas al cuidado efectivo del
medio ambiente. Cada vez se agregan nuevas
tecnologías y proyectos pioneros en esta línea.
Este año sus clientes podrán neutralizar la huella
de carbono que producen sus vehículos.
“Debemos ser consistentes en eso –agrega- y, por
ello, hemos puesto estos dos focos en nuestro quehacer:
la seguridad en el transporte de combustibles y el
cuidado del medio ambiente”. En el primer aspecto, el
trabajo de Copec apunta a que la comunidad sepa y
perciba el esfuerzo que la compañía pone en que los
camiones estanque circulen con la mayor seguridad,
tanto para sus propios conductores como para los
demás usuarios de las vías, y para las comunidades
involucradas, minimizando el riesgo de accidentes
y derrames. En el segundo punto, se busca que las
estaciones de servicio operen bajo los más altos
estándares de protección medioambiental, de manera
de no causar daño alguno al entorno ni a la comunidad
en la cual están insertas.
“Eso es nuestro primer deber si queremos ser una
empresa sustentable”, enfatiza Gazmuri. Con ese piso
cumplido, viene la misión de abrir paso a nuevas
tecnologías, haciendo un aporte a la sustentabilidad
mediante proyectos que, eventualmente, puedan ser
replicados por otras empresas.
En 2007 Copec comenzó a desarrollar diversas
iniciativas en materia medioambiental, con énfasis en
el ahorro de energía. Hoy, 17 estaciones de servicio
En los últimos años vieron la luz el proyecto Vía
Limpia, que resuelve las dificultades de los clientes
industriales con el manejo del aceite usado y retiro de
residuos que contienen hidrocarburos, y Algae Fuels,
consorcio formado por Copec, E-CL, la Universidad
Católica, Rentapack y Bioscan, con el fin de producir
biocombustibles a partir de microalgas. Hoy, Vía
Limpia recupera el 40% del volumen de lubricantes
que comercializa y dispone de dichos volúmenes en
términos certificados desde el punto de vista ambiental.
Si bien por ahora el ahorro que proveen las energías
renovables es discreto, “estamos abriendo las puertas
a que otras empresas hagan lo mismo y también
puedan realizar un aporte concreto a la reducción de
las emisiones de CO2”, apunta el gerente general de
Copec. Sostiene que así “estamos ayudando a instalar
tecnologías que están disponibles y que pueden ser
masificadas. Y eso es parte de las obligaciones de
las compañías líderes”. Hacemos un esfuerzo para
comunicar el aporte real de estas energías renovables,
y Renova Copec busca también educar a nuestros
clientes con información precisa respecto de estos
temas”.
DESDE ADENTRO
muy bien aquello que es de la esencia de nuestro
negocio“. Así comienza el gerente general de Copec,
Lorenzo Gazmuri, a dar el marco para comentar los
diversos proyectos que la compañía desarrolla bajo el
concepto de sustentabilidad.
cuentan con aerogeneradores, cinco con energía termo
-solar, tres con geotérmica, cuatro con fotovoltaica y
180 tienen luminarias Led. Todas ellas se enmarcan
en el proyecto Renova Copec, que busca incorporar el
uso de energías renovables no convencionales en las
estaciones de servicio y reducir la huella de carbono de
éstas.
27
“Creemos que la sustentabilidad parte por hacer
Proyectos pioneros
Desde el punto de vista del consumidor, la instalación de aerogeneradores para producir electricidad en
las estaciones de servicio es uno de los proyectos de
mayor impacto. “Las hélices están a la vista y la gente
percibe de inmediato que allí hay una empresa preocupada por el medio ambiente. Estamos aportando lo
máximo que permiten las tecnologías existentes”, explica Lorenzo Gazmuri.
A partir de este año los clientes de Copec
tendrán la posibilidad de neutralizar la huella
de carbono que producen sus vehículos,
realizando así un aporte concreto a proyectos
certificados.
Desde la perspectiva de la masividad y reducción
del gasto energético, la iniciativa más relevante para
la compañía es la habilitación de luminarias led. Estas
ya cubren el 25% de la red de estaciones de servicio y
representan un ahorro de electricidad cercano al 8% en
cada una de ellas. Tienen la ventaja de que se pueden
poner el cualquier parte, a diferencia de los aerogeneradores, que necesitan viento, y no en todas partes éste
alcanza los niveles necesarios.
Sin duda, un hito en la historia de la aeronavegación
sudamericana lo marcó, el año pasado, el primer vuelo
comercial impulsado por Lan y Copec, usando biocombustible de segunda generación. En esa ocasión, Gazmuri dijo confiar en que “en Chile y la región se seguirán sumando voluntades para impulsar esta alternativa
y situarla de modo competitivo en el mercado de los
combustibles de aviación”.
28
DESDE ADENTRO
Otros proyectos tienen la particularidad de ser pioneros en el país. Es el caso de la geotermia, método que
utiliza las temperaturas estables que hay en la tierra
para generar calefacción y aire acondicionado, y que
con el tiempo podría masificarse. “Estamos probando
tecnologías que aún se usan poco, pero si mostramos
que son eficientes, el impacto país es muy grande”, señala el gerente de Copec.
Otro proyecto vanguardista es Voltex, la primera red
de recarga rápida para vehículos eléctricos con la última tecnología disponible. Copec se acercó a las compañías que están trayendo vehículos eléctricos a las regiones Metropolitana y de Valparaíso, dando origen a una
microrred con equipos de alta velocidad, que permiten
cargar en 20 minutos en lugar de hacerlo en una hora,
que es el tiempo normal de esta operación.
Iniciativas que marcan camino
Vía limpia: resuelve la dificultad que los
clientes industriales tienen con el manejo del
aceite usado y retiro de residuos que contienen
hidrocarburos.
Renova Copec: reúne un conjunto creciente
de iniciativas para incorporar el uso de energías
renovables no convencionales en las estaciones
de servicio y asimismo reducir la huella de
carbono de éstas.
Algae Fuels: consorcio formado por Copec,
E-CL, la Universidad Católica, Rentapack y
Bioscan, con el fin de producir biocombustibles
a partir de microalgas.
Lo que viene
Pensar verde
Pero eso no es todo. Copec tiene en carpeta
nuevos proyectos de sustentabilidad ambiental,
incluyendo uno que involucra directamente a sus
clientes, quienes tendrán la posibilidad de neutralizar
la huella de carbono que producen sus vehículos. Todo
se hará a través de la página web de Copec, donde el
usuario podrá ingresar la marca y modelo de su auto y
obtendrá el cálculo de su emisión de CO2, estimada a
partir de estas variables y de su consumo de gasolina.
Luego, el cliente tendrá la opción de comprar un bono
de carbono que asegura la neutralización de su huella
por un año.
La innovación en el tema medioambiental no pasa
solo por instalar unidades generadoras o construir
muros verdes, sino que implica pensar las estaciones de
servicio de una manera distinta, aplicar el concepto de
arquitectura sustentable y concebir todos los detalles
del edificio de acuerdo a estos criterios.
DESDE ADENTRO
La lista sigue y, entre otras ideas, se están diseñando
estaciones de servicio con bajo consumo de agua, lo
que no es menor si se considera que un solo baño en
un local de carretera consume 30 mil litros diarios.
El gran desafío para Copec es seguir investigando,
innovando y practicando. Todavía no hay estándares
mundiales claros en todos los aspectos de la
sustentabilidad ambiental, pero lo que sí está presente
es el compromiso de toda la compañía por aprovechar
los espacios de mejora e incorporar la variable ambiental
con una mirada estratégica, de largo plazo y respaldada
en el liderazgo de Copec y en su compromiso con la
comunidad.
29
Esta innovadora iniciativa tiene dos objetivos. Uno
es sensibilizar a los conductores y hacerles ver que es
posible neutralizar sus emisiones invirtiendo un monto
cercano a los $25 mil al año. El segundo objetivo es
aportar financieramente a un proyecto sustentable,
que está previamente certificado, en algún lugar del
mundo. Para el ejecutivo, “esta es la solución moderna
y conlleva la decisión personal de contribuir a la causa
medioambiental”.
“El proceso ha sido fascinante -sostiene el gerenteporque cuando se agrega ese componente a los
proyectos, empezamos a pensar distinto. Hay que
hacerse otras preguntas, mirar todo el proyecto de otra
forma, y surgen espacios de mejora que hace cinco
años no imaginábamos”.
EcoParque Experimental
Reciclando el Futuro
La Municipalidad de Peñalolén está
construyendo el primer EcoParque Experimental
de Chile. Lombricultura, compostaje, huertos
orgánicos, viveros y laboratorios de biodiesel y
biogás a pequeña escala, serán algunas de las
actividades que se podrán conocer en directo.
¿Qué hacer con los residuos? ¿Cómo utilizamos mejor
nuestros recursos? ¿Cómo logramos tener ciudades
más sostenibles? Estas son algunas de las preguntas
que la Municipalidad de Peñalolén, la Facultad de
Ingeniería y Ciencias de la Universidad Adolfo Ibáñez
(UAI) y compañías como Empresas Copec y Metrogas
ayudarán a responder con la instalación del “EcoParque
Experimental”, a fines de este año, en esta comuna
precordillerana.
31
El proyecto se ubicará en el Parque Peñalolén, localizado
en la intersección de las avenidas José Arrieta y Jorge
Alessandri, y tendrá dos etapas: la primera fase, en un
CON LA GENTE
“En EcoParque confluyen varios manejos o técnicas
conocidas en términos ambientales, que permiten
minimizar los impactos de las personas sobre el medio
ambiente”, dice la alcaldesa de Peñalolén, Carolina
Leitao. La idea del municipio consiste en formar un
espacio integrado, donde se recopilen y valoricen
residuos, además de experimentar la producción
sostenible de energía, agua y alimentos.
Claudio Orrego, ex alcalde de Peñalolén,
y parte del equipo impulsor de EcoParque
espacio de 2.262 metros cuadrados, contempla
implementar experiencias demostrativas y estaciones
piloto. Estos permitirán validar los futuros proyectos
a desarrollar en la segunda fase, que albergará un
espacio de dos hectáreas e incluirá sistemas de energías
renovables no convencionales y de tratamiento de
agua.
“Se trata de un modelo educacional, experimental y de
relación con los vecinos que busca generar políticas
medioambientales comunales, entre ellas la gestión de
residuos, principalmente sólidos, que son los que más
impactan en la comuna. Es importante poder reducir el
depósito final de residuos sólidos, a través de su gestión
en una etapa previa”, explica la alcaldesa. Agrega que lo
que se busca es que el parque pueda ser visitado por los
vecinos de la comuna, en especial por los estudiantes.
Además, la UAI podrá realizar diversas investigaciones
para mejorar los procesos de reciclaje y productivos.
De esta forma, Peñalolén se transformará en la primera
comuna en tener un parque de estas características,
donde diversos módulos de aplicaciones ecológicas
funcionen en un solo lugar. El objetivo a largo plazo es
lograr un proceso replicable en otros lugares. Y es que,
a fin de cuentas, el tener ciudades más sustentables
depende de todos.
Naturaleza viva y activa
El costo total estimado del proyecto alcanza los $2.500
millones. La Fase 1, de $150 millones, ya está en marcha.
En marzo el municipio se encontraba en la gestión de
permisos sanitarios y ambientales, y en el término
de la etapa de diseño, que se contrató con la UAI. Las
licitaciones se realizarán en agosto y se espera concluir
la etapa experimental a fines de año.
32
CON LA GENTE
En esta primera etapa se considera la creación
de módulos destinados a lombricultura (90 m2),
Carolina Leitao, alcaldesa de Peñalolén
Peñalolén se transformará en la primera
comuna en tener un parque de estas
características, donde diversos módulos de
aplicaciones ecológicas funcionen en un solo
lugar.
compostaje (108 m2) y huertos orgánicos (165 m2).
Además del espacio destinado a circulaciones y áreas
libres, se instalará un vivero (202 m2) y edificaciones
para albergar laboratorios (173 m2) de biodiesel y
biogás a pequeña escala. Estos últimos serán la cara
visible del proyecto. En los laboratorios se realizarán
investigaciones y estudios, y contendrán una sala de
exposición de las actividades. En ellos se podrá conocer
el biodigestor, un contenedor cerrado, hermético e
impermeable de 1.000 a 1.500 litros, dentro del cual se
deposita material orgánico para fermentar y así producir
biogás, abono orgánico y un fertilizante líquido a
partir de residuos de feria y glicerina proveniente de la
unidad de biodiesel. Este último, a su vez, se obtiene
desde aceites vegetales usados que se depositarán en
otro contenedor de 1.000 litros.
En el huerto, junto con la producción de hortalizas,
se cultivarán plantas medicinales, incorporando a la
comunidad y educándola en estas labores. El vivero, por
su parte, producirá especies vegetales que permitan
la investigación para mejorar el estándar de las áreas
verdes y el arbolado urbano de la comuna.
Las camas de lombricultura y compostaje se ubicarán
en zonas alejadas de los sectores residenciales. El
área de compostaje permitirá producir compost en
cuatro camas de 9 por 3 metros, a partir de residuos
provenientes de podas municipales, mantención de
áreas verdes y desechos de ferias. Con ello se alimentará
parte de la operación del vivero y de la huerta. El sector
de lombricultura, en tanto, se destinará a producir
humus a raíz del trabajo de las lombrices sobre restos
vegetales. Tendrá nueve camas de 10 m2 cada una.
No solo los vecinos podrán gastar menos con
estas técnicas de ahorro, también el municipio
lo hará, pues no tendrá que llevar los residuos
a vertederos alejados de la comuna.
Un Parque para la Comunidad
Los desafíos, sin embargo, todavía son diversos. Hoy,
en comunas como Peñalolén, entre el 55% y el 60% de
los residuos son sólidos orgánicos (restos de comida,
vegetales), y entre el 12% y 19% son inertes reciclables
(papeles, latas, aluminios). El objetivo de esta comuna
es aprovecharlos al máximo, y esta iniciativa apunta a
ese objetivo.
Con su participación, Empresas Copec está colaborando
a que esa meta sea posible.
CON LA GENTE
Pero no solo los vecinos podrán gastar menos con estas
técnicas de ahorro, también el municipio lo hará, pues
no tendrá que llevar los residuos a vertederos alejados
de la comuna. Estará ubicado junto a Eco Chilectra, una
iniciativa que fomenta el reciclaje, con una correlación
entre la reutilización de materiales inertes y el ahorro
en las cuentas de la luz. Con los nuevos reciclajes que
propone Eco Parque –y su separación en origen para
su posterior tratamiento diferenciado- se espera que
suceda algo similar.
33
La idea de EcoParque –en definitiva- busca beneficiar a
los vecinos. “La comunidad es finalmente la responsable
del impacto que está teniendo la comuna sobre los
temas ambientales. A partir de este centro y de la
participación de ellos en los procesos, entendiendo de
qué manera van ocurriendo estos fenómenos, se puede
generar un cambio de conducta”, explica Ricardo Cofré,
coordinador de medio ambiente de la Municipalidad
de Peñalolén.
Venta de Terpel Chile
Acuerdo definitivo
34
DE ACTUALIDAD
Quiñenco S.A., directamente o a través de una o
más filiales, se comprometió en 2011 a adquirir a Terpel
la totalidad de su participación en sus subsidiarias
chilenas en el negocio de distribución de combustibles
y de otros negocios relacionados.
En una primera instancia, la operación fue
rechazada por el Tribunal de la Libre Competencia.
Tras el reclamo de las partes, la Corte Suprema aprobó
la operación, pero impuso importantes medidas de
mitigación. Como consecuencia de estas medidas y de
otras indicaciones de la Fiscalía Nacional Económica,
Quiñenco S.A. presentó a Terpel un nuevo precio
ajustado equivalente a US$ 270 millones, dados los
costos asociados a las medidas solicitadas. El acuerdo
será materializado en un plazo inferior a los 90 días, a
partir del 15 de marzo pasado.
Antes del 15 de junio próximo se
materializará la venta de Terpel Chile
a Quiñenco S.A. por un valor de 270
millones de dólares.
Esta operación reportará una utilidad financiera
a Empresas Copec S.A, antes de impuestos, de
aproximadamente US$ 30 millones.
Corpesca cierra compra de Selecta en Brasil
La compañía coligada de Empresas Copec, Corpesca,
anunció el pasado 27 de marzo el cierre de la operación
de compra del 60% de la propiedad de Selecta, compañía
brasileña dedicada a la producción de concentrados de
soya, aceite de soya y otros derivados, y que cuenta con
una capacidad de proceso de 600 mil toneladas anuales
de soya. Lo anterior se concretó después de haber dado
cumplimiento satisfactorio a las condiciones contempladas
inicialmente en el Contrato de Inversión. La inversión
asociada a esta adquisición alcanza los US$60 millones.
Mina Invierno realizó su primer embarque
Un hito crucial para el desarrollo del proyecto de Mina
Invierno se registró el 22 de marzo pasado con el primer
embarque de carbón en el muelle construido en Punta
Lackwater, Región de Magallanes. Éste correspondió a
30 mil toneladas y tuvo como objetivo verificar el normal
funcionamiento de las instalaciones.
35
DE ACTUALIDAD
Entre los principales destinos de la producción de Mina
Invierno destaca la industria de generación eléctrica en
Chile. Además, una parte de la producción será exportada
a diversas partes del mundo.
Nueva unidad de generación
Guacolda inició la construcción de su Unidad 5, la cual
estará a cargo de Mitsubishi Corporation. Esta contará con
una capacidad de 152 MW, al igual que las otras cuatro
unidades de la compañía. El término de la construcción,
que involucra una inversión cercana a los US$450 millones,
está previsto para finales de 2015. Además, esta unidad será
la única central que podrá entregar energía nueva en la
zona a esa fecha. Con lo anterior, Guacolda contará con una
capacidad total instalada de 760 MW.
Organización Terpel coloca bonos en Colombia
36
DE ACTUALIDAD
El 27 de febrero de 2013, Organización Terpel, compañía
controlada por Empresas Copec a través de su filial Copec
Combustibles, colocó deuda pública por primera vez en el
mercado colombiano.
La compañía adjudicó el total del cupo en bonos
por US$385 millones a 5, 7, 10 y 18 años plazo, ante una
demanda que alcanzó los US$ 923 millones. Los recursos
serán destinados en su totalidad a la refinanciación de
pasivos financieros, de modo de dar a la filial colombiana
una estructura de deuda apropiada.
E-Ship surca los mares de la investigación
En el mes de marzo se llevó a cabo el lanzamiento de este
proyecto, destinado a generar soluciones en torno a diversos
desafíos a través de la innovación y el emprendimiento. Se
trata del E-Ship, un barco que congregó a 120 expertos e
invitados del mundo empresarial, la academia, el sector
público y estudiantes, en una travesía por la Patagonia
chilena. Los “desafíos país” en discusión están relacionados
con problemáticas de educación, de integración de pueblos
originarios, el incentivo al ahorro, las relaciones entre Chile
y California, y como aprovechar la ubicación y recursos de la
Patagonia Austral, Magallanes y Puerto Williams. El proyecto
es organizado por la Universidad Católica a través del Centro
de Innovación UC-Anacleto Angelini, la Universidad del
Desarrollo y la Universidad de Stanford (California), y cuenta
con el apoyo de Corfo y El Mercurio, el auspicio de LAN y
Movistar y el patrocinio de Sura.
Avances en plantas de paneles
Arauco continúa su crecimiento en el área de paneles en
Chile y otros lugares del mundo. La planta de Teno (Chile),
inaugurada a mediados del año pasado, ya se encuentra
produciendo al 90% de su capacidad. Asimismo, la expansión
en la planta Jaguariaiva en Brasil está en proceso de puesta
en marcha.
37
DE ACTUALIDAD
Por otra parte, con una inversión superior a los US$ 165
millones, se está levantando -en reemplazo de la que resultó
destruida en un incendio en 2012- la nueva planta de
terciados en Nueva Aldea, que contará con una capacidad
de 350 mil m3 anuales. La construcción presenta un estado
de avance de más de 35% y se estima iniciará su puesta en
marcha hacia fines de 2013.
Aline Donaire
Químico de Investigación de Golden Omega
La Fórmula de Juventud
para los Omega 3
Se tituló en 2011, pero ya se maneja con
la soltura de un profesional senior en la
elaboración de concentrado de Omega 3, en
Arica. Su jornada transcurre entre matraces,
materias primas, destilaciones, balances de
masa y análisis de información.
“Es que me llegaron dos aires y un helio que estaba
esperando para el cromatógrafo”, se disculpa mientras
se pone el casco y los cubrezapatos. Baja desde el
laboratorio de investigación de Golden Omega hasta
la bodega de gases, cruzando varias salas en las que se
respira pulcritud y tecnología.
Mientras mueve los pesados tubos con delicadeza
y fuerza a la vez, nos va contando en qué consiste su
trabajo como química de investigación en la planta que
Corpesca y Orizon construyeron en Arica para producir
concentrados de Omega 3 a partir de aceites de
pescado. Titulada en 2011 en la Universidad de Tarapacá
y con un año en la empresa, Aline pasa su jornada
revisando materias primas, programando destilaciones,
supervisando procesos, realizando balances de masa y
transformando datos en información.
Del área de calderas pasamos a la sala donde se
destila el aceite. Allí nos habla de procesos como el
winterizado, bleaching, desodorizado y un etcétera
de términos cuya etimología no siempre es tan
evidente. Con un entusiasmo creciente, que se refleja
en la velocidad de sus palabras, en el tono de la voz
y hasta en los movimientos corporales, nos cuenta lo
que pasa con cada compuesto cuando entra en tal o
cual etapa, desde que el aceite crudo llega con su color
oscuro original hasta que es purificado y destilado para
convertirse en un líquido cristalino.
“Pero la transesterificación es el proceso más
hermoso”, advierte, por si no nos hubiésemos percatado
de algo tan escencial. “El aceite, que es un triglicérido,
CON NOMBRE Y APELLIDO
bajo de inmediato”. El aviso demora un poco el comienzo
de la entrevista, pero nos abre una inesperada puerta –
en realidad varias- para conocer mejor a Aline Donaire,
percibir cómo le apasiona su profesión y darnos cuenta
del gran futuro que, a sus 25 años, ya se vislumbra frente
a ella.
Los cilindros ya están en su lugar, así que regresamos
al laboratorio. El corto trayecto se transforma en una
clase de química casi imposible de seguir para un
lego en la materia, con módulos temáticos que se
van desarrollando frente a cada equipo. Nuestra guíaprofesora explica la función de cada máquina que
se nos cruza por delante, con la soltura propia de un
experto y tratando de que el visitante no se pierda el
más mínimo detalle.
39
“Señorita Aline, llegaron los gases“. Gracias, Carlos,
llega por aquí, pasa por acá, aquí le agregamos un
catalizador para escindir las moléculas y separar la
glicerina y esto produce un etilester”.
Delante de Aline Donaire hay una pizarra invisible,
sobre la cual ella, sin interrumpir su relato, escribe una
fórmula con el dedo. “Después, el etilester se vuelve a
transformar en triglicérido… o sea, el mismo proceso,
pero al revés, y le agregamos una enzima… ¡Por eso
digo que es precioso!”, concluye con una gran sonrisa
y su juvenil mirada iluminada, parándose en puntillas y
extendiendo los brazos.
¿Pero los operarios entienden estos procesos de
la misma forma que usted?
“Yo los veo en mi mente. Los operarios probablemente
no comprenden el detalle de lo que ocurre a nivel
químico o molecular, pero ven los cambios físicos que
va teniendo el aceite durante el proceso. Por ejemplo,
la viscosidad del aceite crudo es muy distinta a la del
etilester, y eso se aprecia fácilmente”.
Un suspiro de relajo, los brazos cayendo lacios y los
talones de regreso al suelo indican que esta parte de la
clase de química avanzada ha terminado.
40
CON NOMBRE Y APELLIDO
Pasión por los libros
Ya calmado el éxtasis que le producen los matraces
y tubos de ensayo, se sienta un momento a conversar.
De ella, de su vida, sus gustos, su familia. También
de Odette, la rubia cocker spaniel que ocupa toda la
pantalla del computador, mostrando algo del alma de
niña que su dueña aún conserva.“Me echaban de las
pensiones con ella, así que la tuve que mandar a Tal Tal
con mi mamá”, lamenta.
Aline creció en esa localidad costera de la Región
de Antofagasta, junto a sus dos hermanos mayores y
a su madre, quien cría caracoles y fue concejala por
la comuna. Pero el pueblo le quedó chico y tuvo que
emigrar a Copiapó para terminar la enseñanza media.
¿Cómo fue la experiencia de salir del hogar siendo
adolescente?
“En Copiapó viví con mi hermano. Siempre me he
esforzado, así que terminé el colegio y después me vine
a Arica sola. Lo más importante para mí era estudiar y
nada me iba a distraer de eso, pues si había sacrificado
a mi familia no era para fracasar. Entonces, las penas de
amor y esas cosas no fueron problema; al contrario, más
tiempo tenía para estudiar. Siempre tuve esa fortaleza”.
“En Copiapó viví con mi hermano. Siempre
me he esforzado, así que terminé el colegio
y después me vine a Arica sola. Lo más
importante para mí era estudiar y nada me
iba a distraer de eso.”
Tiene pinta de matea. ¿Lo fue en el colegio y en la
universidad?
“Cuando estaba en el colegio me gustaba todo
lo que tuviera que ver con la naturaleza. Pensé en
estudiar ingeniería forestal en la Universidad Austral,
pero me convencieron de que sería difícil adaptarme al
clima y a la distancia de mi casa. En internet encontré
la carrera de ingeniería química ambiental en la
Universidad de Tarapacá. Ahí descubrí que lo que de
verdad me gustaba era la química, pero pensaba que
no iba a poder, hasta que una profesora me dijo ‘si no
pruebas, no lo vas a saber’. Así que asumí el desafío y no
me equivoqué”.
Mano de mujer
Desde antes de titularse, miraba hacia el extremo
sur de la ciudad y veía la construcción de lo que pronto
sería Golden Omega. Y sin todavía pensar en su futuro
laboral, se decía “ahí voy a trabajar”.
“Un día me llamó el jefe de carrera y me avisó
que de Golden Omega estaban pidiendo currículos
de egresados, así que el mío fue enviado por mi
universidad y me llamaron. Me la vine a jugar, a una
vacante de investigador en el Departamento de I+D,
dominado solo por hombres, pero me dio lo mismo.
Y después de varias entrevistas y exámenes, quedé
seleccionada”, recuerda con indisimulado orgullo.
¿Cómo fue su primer día de trabajo?
“Mis compañeros me recibieron muy bien y me
enseñaron mucho. Hay que pensar que ellos son
‘grandes’, tienen experiencia y llevan tiempo en la
empresa. De todos modos, tuve que demostrarles
mis capacidades, lograr que confiaran en mí y que me
dejaran hacer sola las cosas, no solo verificar lo que
ellos hacían”.
¿Fue difícil desenvolverse en un equipo formado
solo por hombres?
“En el camino fui aprendiendo y pasé a otra etapa.
Tal vez ellos no esperaban que una mujer, y más
encima tan joven, les diera órdenes, pero eso me ha
hecho fortalecerme y aprender a decir las cosas y a
recibir. Siento que los ‘conquisté’ de alguna manera, a
pesar de ser chica y sin experiencia. Si les pido algo lo
hacen, pero sin una mala cara ni nada; me cuentan sus
problemas directamente, sin cosas por detrás”.
CON NOMBRE Y APELLIDO
¿Siempre le gustó la química?
“Desde antes de titularse, miraba hacia el
extremo sur de la ciudad y veía la construcción
de lo que pronto sería Golden Omega. Y sin
todavía pensar en su futuro laboral, se decía
“ahí voy a trabajar”.
41
“Bueno, nunca reprobé ningún ramo, nunca di una
prueba fuera de plazo, tomé asignaturas y laboratorios
extra, adelanté materias. Y aún así creo que me falta
mucho, pues no hay nada más lindo que aprender.
En el colegio también fui buena alumna. No es que
sea matea, pero me gusta estudiar, me seduce. Si hay
algo en lo que ocupo tiempo es en eso. Es que es
maravilloso que te pasen un libro gigante y ver cómo
puedes entender una teoría o solucionar un problema.
Es como descubrirse a uno mismo”.
Aline trabaja junto a cuatro operadores, un jefe de
planta y un ingeniero de montaje. Hace solo unos días
se sumó una nueva compañera. Todos comparten el
mismo espacio, incluido el gerente de Investigación y
Desarrollo, Alejandro Markovits. Lejos de incomodarle,
le agrada esa convivencia estrecha, pues “tienes al
maestro al lado tuyo”.
Ya lleva un año en la empresa.
¿Cómo se siente hoy?
“El estar aquí ya me hace ver que avanzo día a
día. Acá hay oportunidades para la gente que quiere
hacer nuevas cosas, hay oportunidad de cometer
errores pero para mejorar, y eso me motiva mucho.
Ya llevamos dos patentes internacionales aprobadas y
una tercera en camino. Además, tener la posibilidad de
hacer algo y que se pruebe a nivel industrial nos hace
partícipes activos de la planta, colaborando con el área
de producción para optimizar el proceso”.
La mayor satisfacción que le da su trabajo va más
allá de su entorno inmediato. Tiene que ver con darle
a Chile un producto con valor agregado. “El aceite va
a competir a nivel mundial. ¿Y cómo se logra eso? Con
investigación. Pero el gran problema en Chile es que no
hay dónde cometer los errores (curva de aprendizaje)
Piensa, luego existe
Aline Donaire vive feliz junto a Germán, su pareja
desde hace unos tres años. Él estudió acuicultura,
hizo un magister y trabaja en Corpesca, “así que los
dos llegamos a la casa con olor a pescado”, bromea.
“Todavía tengo mucho que aprender.
Alejandro (Markovits) tiene en el cuerpo 10 mil
balances de masa, a mí me falta mucho para
eso. Me faltan millones de libros que leer aún.”
¿Qué diría Germán de usted?
“Diría que soy súper mandona, pero a él no le tengo
que pedir las cosas. Si no estoy, él las hace. Es un
apoyo incondicional para mí. Me espera con comida
el fin de semana me lleva a la playa, yo le ayudo a
estudiar inglés y le ayudé a hacer la tesis de su posgrado. Me enseña surf, pero cuando me meto al agua
me grita ‘mejor ándate al laboratorio’”.
42
CON NOMBRE Y APELLIDO
Los químicos son expertos en fórmulas. ¿Cuál se
necesita para que a uno le vaya bien en la vida?
“Mi fórmula es primero pensar y después eso va a
existir, y eso es válido tanto en la vida como al operar
un equipo. Si lo toco sin pensarlo voy a generar un
problema, pero si lo pienso antes, mis actos van a ser
certeros, correctos. Igual en la vida, si quieres decirle
algo a tu pareja primero piénsalo para no herir; así la
existencia se llena de buena onda, buena vibra, de
un ambiente al cual llegas y te sientes feliz”.
antes de llevar las cosas a la industria. Se pasa de la
academia a la industria. Eso es lo que le falta al país:
un espacio para experimentar, investigar e innovar”,
puntualiza con convicción.
¿Y cuáles son sus proyecciones?
“Todavía tengo mucho que aprender. Alejandro
(Markovits) tiene en el cuerpo 10 mil balances de masa,
a mí me falta mucho para eso. Me faltan millones de
libros que leer aún. Pero si Golden Omega crece como
centro de investigación, yo también voy a crecer
con ella, sin duda. Nosotros, en la planta piloto, no
producimos, pero hacemos que los responsables
de la fase industrial produzcan bien. Entonces, por
supuesto que me proyecto, porque los puedo ayudar,
les podemos enseñar”.
¿Un posgrado, tal vez?
“Todo lo que tenga que ver con estudio, sí, por
supuesto”.
Resultados a diciembre 2012
La utilidad acumulada a septiembre, neta de participaciones
minoritarias, alcanzó los MMUS$ 410, cifra inferior en 56,1%
respecto al resultado registrado a diciembre de 2011. Esto se
explica principalmente por una caída de 40,2% en el resultado
operacional. A esto se suma un efecto negativo no recurrente
en la utilidad por MMUS$168, asociado al alza en la tasa de
impuesto en Chile, que afectó los pasivos por impuestos
diferidos. Además, el resultado no operacional registró una
disminución de 81,0%.
La ganancia bruta de la Compañía disminuyó un 9,6%,
alcanzando los MMUS$ 2.556. Esta fue aportada principalmente
por las filiales Arauco por MMUS$ 1.132; Copec, por
MMUS$ 1.053; Abastible por MMUS$ 275; Sonacol S.A. por
MMUS$ 57 e Igemar por MMUS$ 39. El EBITDA, en tanto, alcanzó
los MMUS$ 1.559, lo que representa una disminución de 23,3%
respecto al año anterior.
La caída en el resultado operacional se explica básicamente
por un menor resultado en los sectores forestal y combustibles.
Respecto al primero, se registró una caída de los ingresos en el
negocio de celulosa, asociados a menores precios promedio
de venta, y un alza en costos. Esto se compensa en parte por
mayores ingresos en el negocio de paneles. Esto resulta de
la consolidación de las plantas de Moncure y Flakeboard y
la puesta en marcha de Teno, compensados en parte por el
siniestro que afectó la planta de plywood en Nueva Aldea y
el cierre de la planta de Curitiba. Los ingresos en el negocio
de madera aserrada, por su parte, también anotaron un alza.
El sector combustibles, en tanto, presenta una disminución
en su resultado operacional, principalmente como consecuencia
de menores márgenes en la filial Copec, consecuencia en gran
medida del efecto de revalorización de inventarios y el sistema
de costeo FIFO en un escenario de bajas en los precios de los
combustibles. Esto es compensado parcialmente por mayores
volúmenes en Chile, en particular en el canal concesionario,
y en Colombia.
44
A FIN DE CUENTAS
El resultado no operacional, por su parte, disminuyó como
consecuencia de una caída en otros ingresos en el sector forestal,
asociados a mayores pagos de seguros recibidos durante 2011,
y de un incremento en los costos financieros, tanto en Arauco
como en Copec. Esto fue compensado en parte por un mayor
resultado en asociadas y negocios conjuntos, consecuencia de
un alza en la utilidad de la coligada Metrogas.
Resultados consolidados de las principales empresas
filiales y coligadas
Sector forestal
Celulosa Arauco y Constitución
Durante el período, Arauco registró una utilidad de
MMUS$ 136, es decir, un 77,8% menos que en 2011. La diferencia
se explica en parte por un menor resultado operacional por
MMUS$ 393, asociado principalmente a menores precios de la
celulosa y mayores costos. A esto se suma el efecto negativo
de MMUS$ 129 registrado en el tercer trimestre de 2012 como
consecuencia del alza en la tasa de impuesto a la renta. El
resultado no operacional, por su parte, registró una caída de
MMUS$ 69. Respecto a este último, se anotaron menores otros
ingresos por función, relacionados con indemnizaciones de
seguros, y mayores costos financieros.
En términos operacionales, los ingresos disminuyeron
un 2,2%. En el caso de la celulosa, se registró una caída de
7,7%, originada en precios menores en 15,1%, compensados
parcialmente por volúmenes mayores en 8,5%.
Por otro lado, los ingresos asociados a paneles mostraron
un alza de 3,3%. Las ventas físicas registran un aumento de
9,5%, debido principalmente a la consolidación de las plantas
de Moncure y Flakeboard y la puesta en marcha de Teno, todo
ello compensado en parte por la baja asociada a la destrucción
de la planta de la planta de plywood en Nueva Aldea y el cierre
de la planta de Curitiba. Los precios, por su parte, cayeron un
3,2%. En el caso de la madera aserrada, en tanto, los ingresos
aumentaron un 4,2%, como resultado de un alza de 12,0% en
precios y una caída de 0,9% en volúmenes.
Sector combustibles
Copec
En el período, Copec registró una utilidad de MM$ 66.630,
que se compara con los MM$ 95.413 del año 2011. En el tercer
trimestre se reconoció un efecto negativo producto del alza de
tasa de impuesto sobre los impuestos diferidos, de MM$ 4.438.
Por su parte, el resultado operacional disminuyó un 18,0%
como consecuencia de menores márgenes unitarios. Respecto
a esto último, la disminución se explica en gran medida por el
efecto, en el segundo y cuarto trimestre, de la revalorización
de inventarios y el sistema de costeo FIFO en un escenario de
caídas en los precios de los combustibles, efecto que había
impactado positivamente el año anterior. Esto es compensado
parcialmente por mayores volúmenes, especialmente en
el canal concesionario. El EBITDA, por su parte, alcanzó los
MM$ 231.102, lo que representa una disminución del 6,3%.
El resultado no operacional, en tanto, cae principalmente
debido a mayores costos financieros, producto de un mayor
nivel de endeudamiento de las compañías Copec y Terpel, a
lo que se agrega una diferencia de cambio menos favorable.
Las ventas físicas de combustibles en Chile presentan un
alza de 1,6%. Esta resulta de la mayor demanda en el canal
concesionario. Los volúmenes disminuyeron levemente en el
canal industrial. Por su parte, la participación de mercado se
mantuvo estable.
Las ventas físicas de combustibles de Terpel en Colombia, en
tanto, aumentaron un 8,0%, explicado, entre otros factores, por
un buen desempeño en estaciones propias, y un aumento en
ventas al sector aviación.
asociado al alza en la tasa de impuesto en el 2012. Destaca
un mayor resultado operacional, que sube en 18,6%, como
consecuencia, en gran medida, de la consolidación de los
resultados de Inversiones del Nordeste (IN) en Colombia,
acompañado de un aumento en volúmenes, tanto en el canal
envasado como granel. El resultado no operacional, por su
parte, disminuyó MM$ 218. En términos de EBITDA, la compañía
registró MM$ 66.821, lo que representa un aumento de 18,4%.
Sonacol
La utilidad en el año 2012 alcanzó los MM$ 16.134, lo que
se compara negativamente con los MM$ 18.149 registrados
durante el año 2011. Lo anterior se explica principalmente
por el efecto del alza en la tasa de impuesto sobre los pasivos
por impuestos diferidos, que afectó fuertemente las utilidades
del tercer trimestre. Por su parte, el resultado operacional
registró un incremento de 7,9%, alcanzando los MM$27.933.
El EBITDA alcanzó los MM$32.031, lo que representa un alza de
9,5%. Los volúmenes transportados por oleoductos, en tanto,
aumentaron un 3,8%.
Metrogas
En términos acumulados se registró una utilidad de
MM$ 87.074, lo que representa un alza de un 57,8% con respecto
a la del año anterior, explicada principalmente por mayores
volúmenes de venta. A esto se suma un efecto positivo por un
reverso de provisión relacionado con el cierre de la negociación
con GasAndes. Lo anterior fue compensado, en parte, por
mayores gastos derivados del alza en la tasa de impuesto a
la renta, cuyo efecto sobre impuestos diferidos ascendió a
MM$ 10.175, el cual fue registrado en el tercer trimestre.
Abastible
Durante el periodo, Abastible alcanzó una utilidad de
MM$ 33.300, cifra superior en 10,2% a la del 2011, aun cuando
se registró un efecto negativo no recurrente de MM$ 4.060
En el periodo, la empresa vendió en Chile 405 mil toneladas
de gas licuado, cifra superior en un 2,4% a la del mismo periodo
en el 2011. Las entregas aumentaron en ambos canales de
distribución.
Las ventas físicas muestran un aumento de 10,0%, asociado
principalmente al alza en el abastecimiento a clientes industriales,
en especial a eléctricas. Las ventas en el sector residencial, por
su parte, caen como consecuencia de mayores temperaturas.
Ingresos ordinarios
Costo de ventas
Gastos administración y distribución
EBIT
Otros ingresos
Otras ganancias (gastos)
Costos financieros
Ingresos financieros
Participación en ganancias neg. asociados y conjuntos
Diferencias de cambio
Otros resultados
Impuestos
Resultado
Resultado atribuible a controladores
Resultado atribuible a minoritarios
EMPRESAS COPEC
BALANCE CONSOLIDADO
Dic-12
Dic-11
22.761
(20.205)
(1.897)
660
427
(141)
(379)
42
97
(13)
(8)
(251)
21.125
(18.297)
(1.724)
1.103
503
(140)
(304)
49
65
(32)
(4)
(249)
437
410
28
995
933
62
45
Millones de dólares
A FIN DE CUENTAS
EMPRESAS COPECEMPRESAS COPEC
OS CONSOLIDADOESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO
Resultado
Resultado atribuible a controladores
Resultado atribuible a minoritarios
437
410
28
995
933
62
EMPRESAS COPEC
BALANCE CONSOLIDADO
Millones de dólares
Total activos
Pasivo exigible
Interés minoritario
Patrimonio
Dic-12
22.010
11.248
846
9.916
Dic-11
20.209
9.410
986
9.813
Sector pesquero
Pesquera Iquique-Guanaye (consolidado)
Durante el período, Igemar registró una pérdida de
MMUS$ 14,7, que se compara con la ganancia de MMUS$ 1,9
anotada en 2011. Esto se explica fundamentalmente por una
caída en el resultado no operacional, relacionado con un menor
resultado proveniente de la asociada Corpesca y una caída en
la cuenta otras ganancias (pérdidas). A todo ello se agrega el
efecto no recurrente del alza de la tasa de impuesto sobre los
pasivos por impuestos diferidos, que asciendió a MMUS$ 3,0
A FIN DE CUENTAS
Otras inversiones
Eléctrica Guacolda
El resultado de la compañía alcanzó los MMUS$ 18,4, un
70,5% menos que en 2011. Esto se explica por una caída del
resultado operacional, relacionada con mayores compras spot,
consecuencia de la mantención de una de sus unidades de
generación. Se agrega el efecto del alza de la tasa de impuesto
sobre los pasivos por impuestos diferidos.
Destaca un aumento de 1,9% en las ventas de energía. El
resultado no operacional, en tanto, aumentó en MMUS$ 4,6,
en gran medida debido a menores costos financieros y a una
diferencia de cambio menos desfavorable.
Balance
El resultado operacional, por su parte, aumenta producto
de mayores precios promedio para la harina, el aceite y las
conservas, además de un alza en los volúmenes de estas últimas.
El EBITDA, en tanto, alcanzó los MMUS$ 30,4, un 52,9% superior
al del año anterior. En términos operacionales, el resultado fue
una pérdida de MMUS$ 2,9, que se compara con la pérdida de
MMUS$ 9,1 registrados durante el ejercicio anterior. Las ventas
físicas de harina alcanzaron las 55,1 mil toneladas, cantidad
inferior en un 10,6% a la del período anterior. En tanto, las
ventas físicas de aceite de pescado alcanzaron las 11,3 mil
toneladas, un 27,4% menos que el año pasado, mientras que
se comercializaron 2,2 millones cajas de conservas, un 1,2%
más que en el período anterior. Por su parte, las ventas de
congelados alcanzaron las 26,2 mil toneladas, 18,6% menos
que en el periodo anterior. En tanto, la pesca procesada llegó
a las 318 mil toneladas, lo que representa una caída de 16,3%.
Al 31 de diciembre de 2012, los activos corrientes consolidados
aumentaron en un 8,7% en relación a los existentes al 31 de
diciembre de 2011. En esta variación destaca principalmente el
aumento en deudores comerciales y otras cuentas por cobrar
e inventarios en las filiales Copec y Arauco. Por otra parte, se
registró un aumento en otros activos financieros corrientes
en la sociedad matriz.
En términos de precios, la harina presentó un aumento
de 1,8%; el aceite y las conservas un alza de 16,1% y 1,2%,
respectivamente; y los congelados registraron una caída de 21,7%.
Por su parte, los pasivos corrientes aumentaron en un
25,7%, producto de un alza en otros pasivos financieros
corrientes, principalmente en el sector forestal. En tanto, los
pasivos no corrientes aumentaron un 17,0% respecto a los del
cierre del ejercicio anterior, consecuencia de un mayor nivel de
endeudamiento en las filiales Arauco y Copec. Destaca también
el alza en los pasivos por impuestos diferidos, relacionada
fundamentalmente con el aumento en la tasa de impuesto a
la renta de primera categoría en Chile al 20%.
Corpesca
En términos acumulados, la Compañía registró una pérdida
de MMUS$1,7, que se compara negativamente con la utilidad
de MMUS$ 26,5 registrada el año anterior.
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precios registraron un alza de 5,6% para la harina y una caída
de 7,0% para el aceite. La pesca procesada, por su parte, llegó
a 677 mil toneladas, lo que significa una caída de 20,0%.
A nivel operacional, registró una caída en sus resultados
de MMUS$ 27,1, como consecuencia de menores precios para
el aceite de pescado y de volúmenes de venta inferiores en el
caso de la harina de pescado, además de mayores costos de
operación. Los volúmenes vendidos para la harina muestran
caídas de 18,1% y para el aceite un alza de 14,7%. En tanto, los
Los activos no corrientes al 31 de diciembre de 2012 son
superiores en un 9,0% a los registrados al cierre del ejercicio
2011. Se observa un aumento de las cuentas propiedad, planta
y equipos e inversiones contabilizadas utilizando el método de
la participación, asociadas a las inversiones realizadas durante el
periodo. A esto se suma un alza en activos intangibles distintos
de la plusvalía en la filial Terpel Colombia.
Con todo, el patrimonio de la Compañía cerró en un nivel
superior en un 1,1% al de diciembre 2011, destacando un
alza en las utilidades retenidas, generada por el resultado
acumulado, lo cual se compensa en parte por una disminución
en otras reservas.
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