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METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA E INDICADORES DE GESTIÓN DE LA CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN Y PRUEBA PILOTO EN EL DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN CAROLINA GARCÍA BECERRA DIANA MARÍA RODRÍGUEZ GONZALEZ UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CHÍA SEPTIEMBRE 6 DE 2005 METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA E INDICADORES DE GESTIÓN DE LA CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN Y PRUEBA PILOTO EN EL DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN CAROLINA GARCÍA BECERRA DIANA MARÍA RODRÍGUEZ GONZALEZ Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial Directora MARÍA MARGARITA CERVANTES Msc Ingenieria Industrial UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CHÍA SEPTIEMBRE 6 DE 2005 Salto de sección (Página siguiente) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Clínica Universitaria Teletón, presenta problemas en la planificación de sus procesos, aunque existen unos objetivos planteados para toda la organización, no se han establecido objetivos específicos en cada departamento, lo que genera falta de claridad en el reconocimiento de los puntos críticos de control dentro de cada proceso. Actualmente la evaluación y el control en cada área no se realiza con una metodología lógica que integre factores internos y externos de la organización para el cumplimiento de los requerimientos de sus clientes. Los procesos se gestionan por medio de indicadores a corto (1 mes), mediano (6 meses) y largo plazo (1 año), los cuales han surgido por la necesidad del personal que interviene en el proceso, generando incertidumbre ya que no se ha podido determinar si dichos indicadores miden y muestran el desempeño real del proceso y de la organización. Tampoco se cuenta con un sistema que integre la información necesaria para hallar los indicadores lo cual genera pérdida de tiempo y el índice de error aumenta al tener que realizar la labor manualmente. -I- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO Este proyecto surge de la necesidad de diseñar una metodología para la planeación estratégica y el establecimiento de indicadores de gestión, utilizando como herramienta el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, el cual ayudará a la Clínica a monitorear sus procesos mediante indicadores que permitan evaluar su gestión en cada una de las unidades. La implementación inicial de la metodología diseñada se enfocará en el departamento de Rehabilitación por ser este el más importante y complejo dentro de los servicios que presta la Clínica, lo que permitirá la evaluación y corrección de las fallas que se presenten dentro de la metodología diseñada, para su posterior aplicación a los demás departamentos de la Clínica. - II - CONTENIDO INTRODUCCIÓN .....................................................................................................1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................2 Capítulo 1 ...............................................................................................................3 MARCO TEÓRICO ..................................................................................................3 1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................3 1.1.1 Componentes de la Planeación Estratégica ............................................3 1.1.1.1 Los Estrategas ..................................................................................3 1.1.1.2 Diagnóstico Estratégico.....................................................................4 1.1.1.3 Direccionamiento Estratégico............................................................7 1.1.1.6 Formulación Estratégica...................................................................8 1.2 CADENA DE VALOR ...................................................................................10 1.2.1 Definición ...............................................................................................10 1.2.2 Estructura ..............................................................................................10 1.3 BALANCED SCORECARD ..........................................................................11 1.3.1 Perspectivas ..........................................................................................14 1.3.1.1 Perspectiva Financiera o de Impacto ..............................................14 1.3.1.2 Perspectiva del Cliente....................................................................14 1.3.1.3 Perspectiva del Proceso Interno......................................................15 1.3.1.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......................................16 1.3.2 Relaciones Causa – Efecto....................................................................16 1.3.3 La construcción de un Balanced Scorecard...........................................18 1.3.3.1 El Proceso.......................................................................................18 1.4 INDICADORES ...........................................................................................19 1.4.1 Composición de los indicadores: ...........................................................21 1.4.2 Metodología general para establecimiento de indicadores ...................21 Capítulo 2 .............................................................................................................24 CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN..................................................................24 2.1 LA CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN ....................................................24 2.1.1 Reseña Histórica ...................................................................................24 2.1.2 Vinculación con la Universidad de la Sabana ........................................26 2.1.2.1 Gestión de la alianza con la Universidad de la Sabana ..................26 2.1.2.2 Desarrollo de la Investigación y la Docencia...................................26 2.1.2.3 Proyección social ............................................................................28 2.1.3 Identidad corporativa de la Organización...............................................29 - III - 2.1.3.1 Misión..............................................................................................29 2.1.3.2 Visión ..............................................................................................29 2.1.4 Estructura organizacional de la Clínica Universitaria Teletón ................30 2.1.4 Portafolio de Servicios ...........................................................................30 2.2 DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN...........................................................................................................34 2.2.1 Proceso de Rehabilitación .....................................................................34 2.2.2 Programa de Rehabilitación Integral (PIR) ............................................37 2.2.2.1 Factores diferenciadores del P.I.R ofrecido por la Clínica...............39 2.2.2.1.1 Hidroterapia ..............................................................................39 2.2.2.1.2 Trabajo en equipo....................................................................40 2.2.2.1.3 Apoyo Psicológico ...................................................................41 2.2.2.1.4 Interacción con la familia .........................................................41 2.3.2.1.5 Seguimiento al proceso ...........................................................41 2.2.3 Necesidades de planeación identificadas en el Departamento de Rehabilitación .................................................................................................42 Capítulo 3 .............................................................................................................43 METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN PROPUESTA PARA LA CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN .................................................................................43 3.1 ETAPA I: PLANEACIÓN DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN.............43 3.1.1 Conformación del equipo moderador.....................................................43 3.1.2 Conformación del equipo de trabajo .....................................................44 3.1.3 Programación de los talleres de trabajo.................................................45 3.1.4 Preparación de los talleres de trabajo...................................................45 3.1.4.1 Preparación primer taller (Diagnóstico estratégico).........................45 3.1.4.2 Preparación segundo taller (Direccionamiento estratégico) ............47 3.1.4.3 Preparación tercer taller (Construcción de los Indicadores)............48 3.2 ETAPA ll: DESARROLLO DE LOS TALLERES ...........................................49 3.2.1 Desarrollo taller N. 1 ..............................................................................49 3.2.2 Desarrollo taller No. 2 ............................................................................50 3.2.3. Desarrollo taller N.3 ..............................................................................55 Capítulo 4 .............................................................................................................56 VALIDACIÓN Y RESULTADOS DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA.............56 4.1 ETAPA I: PLANEACIÓN DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN.............56 4.1.1 Conformación del equipo moderador.....................................................56 4.1.2 Conformación del equipo de trabajo ......................................................56 4.1.3 Programación de los talleres de trabajo.................................................57 4.1.4 Preparación de los talleres de trabajo...................................................58 4.1.4.1 Preparación primer taller (Diagnóstico estratégico).........................58 4.1.4.2 Preparación segundo taller (Direccionamiento estratégico) ............60 - IV - 4.1.4.3 Preparación tercer taller (Construcción de indicadores)..................60 4.2 ETAPA II DESARROLLO DE LOS TALLERES............................................61 4.2.1 Desarrollo taller N. 1 ..............................................................................61 4.2.1.1 Elaboración del Diagnóstico Estratégico: ........................................62 4.2.1.2 Elaboración del análisis DOFA........................................................71 4.2.2 Desarrollo taller N. 2 ..............................................................................73 4.2.2.1 Construcción de la Misión y Visión..................................................74 4.2.2.2 Formulación de la Estrategia..........................................................74 4.2.2.3 Cadena de Valor .............................................................................75 4.2.2.4 Construcción del mapa estratégico ................................................78 4.2.2.5 Definición de perspectivas ..............................................................78 4.2.3 Desarrollo taller N.3 ...............................................................................80 4.2.3.1 Diagrama causa-efecto: ..................................................................80 4.2.3.2 Determinación de Indicadores por perspectiva: ..............................82 4.2.4 Desarrollo Taller N.4 ..............................................................................82 4.2.4.1 Determinación de Indicadores por perspectiva ...............................83 Capítulo 5 .............................................................................................................84 MANUAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA ....................84 5.1 GENERALIDADES DEL PROCESO ............................................................84 CONCLUSIONES ..................................................................................................87 RECOMENDACIONES..........................................................................................88 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................90 -V- CONTENIDO DE GRÁFICAS Gráfica No.1 Estructura de la Cadena de Valor de Porter .....................................11 Gráfica No.2 El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción. ..............................................................................13 Gráfica No. 3 La propuesta de valor agregado al cliente. ......................................15 Gráfica No. 4. La perspectiva del proceso interno. Cadena de valor. ....................15 Gráfica No. 5. Cadena general de relaciones causa – efecto................................17 Gráfica No. 6. Planeación Estratégica ...................................................................23 Gráfica No. 7 Estructura organizacional Clínica Universitaria Teletón. Organigrama administrativo............................................................................31 Gráfica No 8. Estructura organizacional Clínica Universitaria Teletón. Organigrama asistencial. ................................................................................32 Gráfica No. 9. Diagrama de Flujo (Departamento de Rehabilitación) ....................36 Gráfica No. 10. Diagrama de valor........................................................................52 Gráfica No. 11 Esquema gráfico general de la Cadena de Valor...........................53 Gráfica No.12 Planeación General de las sesiones de trabajo. ............................57 Gráfica No.13 Cadena de valor Departamento de Rehabilitación........................76 Gráfica No. 14 Mapa estratégico Departamento de Rehabilitación. ......................79 Gráfica No. 15 Mapa de Indicadores departamento de Rehabilitación. .................81 Gráfica No. 16 Caracterización del proceso de implementación............................85 CONTENIDO DE TABLAS Tabla No.1. Estadísticas Departamento de Rehabilitación ....................................34 Tabla No. 2. Estadísticas Programa Integral de Rehabilitación. ............................37 Tabla No. 3 Resultados diagnóstico interno (PCI) ................................................66 Tabla No. 4 Resultados diagnóstico externo (POAM)............................................69 Tabla No. 5 Resultados análisis DOFA..................................................................72 Tabla No. 6 Matriz Formulación de estrategias .....................................................73 Salto de sección (Página siguiente) - VI - INTRODUCCIÓN Este proyecto se plantea como solución a las necesidades de planeación y medición de gestión, identificadas en la Clínica Universitaria Teletón. A lo largo del desarrollo de este proyecto se propondrá y validará una metodología práctica y eficiente de Planeación estratégica que permita a las directivas enfocarse en el cumplimiento de la estrategia de la Clínica. Como complemento a este trabajo de planeación, se propondrá una metodología para el establecimiento de indicadores de gestión, calidad e impacto que permitan monitorear los factores claves dentro del desempeño de la Clínica Universitaria Teletón. Esta metodología está diseñada exclusivamente para satisfacer las necesidades de la Clínica, teniendo en cuenta su naturaleza, ya que además de ser una institución prestadora de servicios, pertenece a la Universidad de la Sabana y por tanto debe estar vinculada con esta y alineada en principios y objetivos. Para validar y aplicar la metodología propuesta se escogió el departamento de Rehabilitación que es el más representativo de la Clínica por tener inmerso en el proceso diferentes disciplinas que abarcan desde la parte fisiológica hasta la parte sicológica familiar. Los resultados y conclusiones obtenidas se exponen en el presente trabajo. -1- OBJETIVO GENERAL Diseñar una metodología para la planeación estratégica y el establecimiento de indicadores de gestión para la Clínica Universitaria Teletón con prueba piloto en el departamento de Rehabilitación. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar una revisión bibliográfica para el planteamiento de la metodología de planeación estratégica, Balanced Scorecard e indicadores de gestión. Diseñar una metodología inicial de planeación estratégica acorde con los objetivos de la organización. Diseñar una metodología del establecimiento de indicadores de gestión. Conocer el proceso de Rehabilitación e identificar las variables y factores críticos de control. Determinar según el estudio del proceso el método de medición. Validar la metodología mediante una prueba piloto en el departamento de Rehabilitación. Documentar la metodología propuesta. -2- Capítulo 1 MARCO TEÓRICO La realización de un ejercicio de planeación estratégica dentro de una organización, genera un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada, y permite a la Dirección de la misma, tener un norte y objetivos claros en el desarrollo de su gestión. El objetivo de este capítulo, es presentar los conceptos claves, relacionados con Planeación Estratégica, Balanced Scorecard e Indicadores de Gestión, necesarios para la implementación de la metodología de planeación en la Clínica Universitaria Teletón o en cualquiera de sus Departamentos. A continuación se presentan estos conceptos en el orden lógico que deben ser implementados, desde lo más general hasta los aspectos más específicos. 1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA “Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro”.1 Según el concepto anterior, la Planeación Estratégica permite a la organización, conocer y evaluar su estado actual para prever y mejorar su estado futuro, analizando todos los factores que influyen en el buen funcionamiento y desarrollo de la institución. Existen varios factores o componentes claves para lograr el éxito en la Planeación Estratégica, que son: 1.1.1 Componentes de la Planeación Estratégica 1.1.1.1 Los Estrategas2 Los estrategas dentro de una organización son las personas que se encargan de la toma de decisiones, estas personas tienen que desarrollar un perfil que contenga gran personalidad analítica, excelente capacidad de comunicación, dotes de liderazgo, constancia en el logro de objetivos, buenas relaciones interpersonales y debe conocer muy bien su trabajo para ser respetado por lo que hace. 1 2 SERNA GOMEZ Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. p. 17. 4 edición 1996. Ibíd. p. 19 -3- 1.1.1.2 Diagnóstico Estratégico3 El diagnóstico sobre el entorno de la compañía, incluye la identificación de amenazas y oportunidades del medio, y de las fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de estas cuatro variables permite realizar el análisis DOFA. ▪ Diagnóstico Interno: El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organización, que se expresan como fortalezas y debilidades. Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión. Para realizar el diagnóstico interno es necesario integrar el análisis de: - ▪ Capacidad Directiva: Planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicación y control. Capacidad Competitiva: Precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, exclusividad. Capacidad técnica o tecnológica: Infraestructura, exclusividad en los procesos, normalización o estandarización en los procesos, ubicación física, flexibilidad en la producción, intensidad en la mano de obra. Capacidad Talento Humano: Competencias y capacidades del personal, manejo de los recursos humanos, procesos de selección, inducción, capacitación, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, motivación, sentido de pertenencia. Diagnóstico Externo: Generalmente las fuerzas externas no están bajo el control directo de la organización, por lo tanto el propósito del análisis externo es facilitar a la organización actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades del mismo. Para realizar el diagnóstico externo es necesario integrar el análisis de: - 3 Factores económicos: Índice de crecimiento de la población, inflación, devaluación, ingresos per capita, PIB, economía internacional, acuerdos de libre comercio. Adaptado de: SERNA GOMEZ Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. 4 Edición 1996. -4- - Factores políticos: Generalmente están dadas por tendencias de leyes, regulaciones, etc., ejemplo de ello es el conjunto de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro país. Factores sociales: Educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura. Factores tecnológicos: Desarrollo de máquinas, herramientas, materiales, hardware y procesos software. Factores geográficos: Ubicación, espacio, clima, recursos naturales. Factores competitivos: Productos en el mercado calidad y servicio. Aunque los factores anteriores del entorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general, un grupo más específico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la planeación estratégica de las actividades de la organización. Para este análisis de la empresa se emplearán las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard, que se presentan a continuación:4 1. 2. 3. 4. 5. Amenaza de la entrada de nuevos competidores Rivalidad entre competidores existentes. Amenaza de productos o servicios sustitutos. Poder de negociación con los clientes. Poder de negociación de los proveedores. 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Cuando un nuevo competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado crezca rápidamente, lógicamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevos competidores entren a un mercado depende de factores como las barreras de entrada que son: economías de escala, diferenciación de los productos, demanda de capital, costos alternativos, acceso de canales de distribución, desventaja de los costos independientemente de la escala. 2. Rivalidad entre competidores existentes: La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas, que contribuyen al atractivo de la industria. Esta rivalidad dependerá del número de participantes y la extensión de ésta, en un sector particular del mercado. La rivalidad intensa es el 4 Método propuesto por Michael E. Porter en su libro Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Continental. México, 1997. -5- resultado de diferentes factores estructurales que interactúan, los cuales son: concentración y equilibrio, crecimiento de la industria, costos fijos, incremento en capacidad intermitente, diferenciación de producto, costo de cambio, intereses corporativos y las barreras de salida. Esta última si es muy elevada contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la industria, en los mercados maduros y declinantes. 3. Amenaza de productos o servicios sustitutos: Estos productos sustitutos constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la industria, los cuales pueden reemplazar los productos y servicios de la industria o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria depende de factores tales como: Disponibilidad de sustitutos cercanos, costo de cambio para el usuario, agresividad de los productores de sustitutos y el contraste de la relación valor - precio entre los productos originales y sustitutos. 4. Poder negociador de los proveedores y compradores: El poder de negociación de los proveedores y compradores es una amenaza impuesta sobre el equilibrio y una buena relación entre proveedores y compradores, esta relación debe ser de colaboración en vez de confrontación. En lo que respecta al ámbito de manufacturas, este poder esta dado principalmente por las relaciones entre comprador y proveedor, dentro de la cadena de valor de la empresa - industria, debido a un uso excesivo de poder por parte de esos dos agentes. Esta idea ha cambiado hoy en día y se ha desarrollado la idea de que debe haber una relación mutuamente benéfica, entre proveedor y comprador. ▪ Análisis DOFA5: El análisis DOFA integra el diagnóstico interno y externo de la empresa focalizándose en las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de mayor impacto para la organización. Este análisis es una herramienta que ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio, permite a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. El análisis DOFA, se realiza con base en el análisis de Perfil de Capacidad Interna (PCI) y el análisis de Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM), haciendo una agrupación de los factores claves de cada uno de estos 5 Adaptado de: SERNA GOMEZ Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. 4 Edición 1996. -6- análisis, es decir, aquellos que son fundamentales para el éxito o fracaso de la organización. El desarrollo de estrategias corporativas que se realizan mediante el análisis DOFA comprende tres elementos claves: - - Identificar una ventaja distinta y competitiva de la organización frente a sus competidores. Para la identificación de esta ventaja competitiva la empresa debe responder las siguientes preguntas: ¿Qué aspectos me diferencian de la competencia? ¿En qué la supero? ¿En cuáles estamos igualados? ¿En cuáles me supera? Encontrar la posición de la organización en el medio, con el fin de anticiparse a las oportunidades que ofrece el mercado. Encontrar el acoplamiento entre las ventajas comparativas, competitivas y la posición que tiene la empresa en el medio. 1.1.1.3 Direccionamiento Estratégico6 Cada compañía debe tener muy claro para donde va y cual es el camino que quiere tomar para alcanzar ese fin, esto se logra con el direccionamiento estratégico que se compone de los principios corporativos, que son “el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización, definen aspectos que son importantes para esta y que deben ser compartidos y por todos, por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional”, estos principios se traducen en la visión y la misión de la organización. ▪ La Visión, esta compuesta por las ideas que definen lo que la empresa quiere ser en el futuro. Esta señala el camino que la compañía quiere seguir y es el punto de partida para el rumbo que va a tomar la gerencia. Los elementos de la visión son: - 6 Dimensión de tiempo: Debe estar formulada para un rango de tiempo específico. Integradora: Debe ser conocida por todo el personal de la organización. Amplia y detallada: No debe expresar números, si no acciones detalladas. Positiva y alentadora: Debe ser inspiradora e impulsadora de compromiso. Realista y posible: Debe estar formulada para cumplir metas reales y no soñadoras. Adaptado de: SERNA GOMEZ Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. 4 Edición 1996. -7- ▪ La Misión, es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. La misión de una empresa responde a las siguientes preguntas: - ▪ ¿Cuáles son sus valores? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuál es su prioridad? ¿Cuáles son los deberes y derechos de los colaboradores? ¿Cuáles son sus objetivos organizacionales? ¿Cuáles son sus productos y mercados? ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su negocio? Los Objetivos corporativos, expresan los resultados que una organización espera alcanzar y deben involucrar todas las áreas de la organización. Para lograr la eficacia de los objetivos estos deben ser propuestos por los más altos niveles directivos de la organización, siendo una consecuencia de la visión y la misión. Los objetivos corporativos de largo, mediano y corto plazo deben ser medibles mediante indicadores estratégicos que permitan evaluar su comportamiento, hay objetivos que son cualitativos, a los cuales se les puede realizar una auditoria estandarizada para su evaluación. 1.1.1.6 Formulación Estratégica7 Una vez realizado el direccionamiento y el diagnóstico estratégico de la organización se pasa a la formulación de estrategias descritas en planes de acción concretos, los cuales consisten en la determinación de programas que integran el Plan Estratégico Corporativo. Para esto es importante aclarar las definiciones de estrategia y los diferentes tipos de ella que puede adoptar una organización: ¿Qué es estrategia? “Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y se dirige a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo de la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica”8 7 8 SERNA, Op. Cit. p. Formulación estratégica. K. J. Halten: (1987). Artículo disponible en línea: www.gestiopolis.com/canales/gerencia/articulo. -8- En ocasiones las organizaciones copian las mejores prácticas de sus competidores, pareciéndose más a ellos, una estrategia te hace diferente a ellos y es precisamente esta la que te lleva a obtener una ventaja competitivas difícilmente de copiar.9 En la formulación estratégica es necesario identificar la posición defendible que la compañía busca dentro de su mercado o industria, para sobrepasar el desempeño de sus competidores, existen tres estrategias genéricas que hacen a una compañía competitiva. Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. Estas tres estrategias son10: a. Liderazgo de costo: La estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje. b. Diferenciación: Una estrategia de Diferenciación se plantea cuando se introducen en los productos o servicios características distintas a los de la competencia. La estrategia de Diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. c. Enfoque: Le estrategia de Enfoque o de alta segmentación se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente pequeños en comparación con el mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente utilizando una estrategia de Liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciación. 9 Traducción libre: Harvard Business Review, Artículo. What is strategy? Michael Porter. 1996 Adaptación de: Gerencia de Mercadeo, Luis Fernando Ayala Ruiz. Disponible en línea: www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc057.htm 10 -9- Cuando en una organización se tiene claro cual es el punto al que se desea llegar y el camino que se va seguir para alcanzarlo, el siguiente paso es identificar dentro de los procesos o actividades de la organización, los que aportan valor, los que deben sobresalir y los procesos de apoyo que son necesarios para el cumplimiento de los procesos principales. Este ejercicio se expresa a través de la estructuración de la Cadena de Valor de la organización. 1.2 CADENA DE VALOR 1.2.1 Definición Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. "Ventaja competitiva que se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan."11 1.2.2 Estructura12 Para determinar la cadena de valor es necesario identificar las tres partes fundamentales que la componen. Estos tres componentes son: Actividades Primarias: Es el conjunto de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo. Están constituidas por los Procesos de innovación (Análisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), por los Procesos operativos (Producción y Distribución) y por los procesos relacionados con los Servicios de venta (Venta y Servicio posventa). 11 MAYO, Juan Carlos. Cadena de Valor. Disponible en línea: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cadenavalorporter.htm 12 THE BALANCED SCORECARD. Harvard Business School Press, Boston 1996. Kaplan y Norton. - 10 - ACTIVIDADES DE SOPORTE INFRAESTRUCTURA DIRECCIÓN TALENTO HUMANO DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS Y SUMINISTROS SERVICIO AL CLIENTE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS LOGÍSTICA SALIDA OPERACIONES LOGÍSTICA ENTRADA ACTIVIDADES PRIMARIAS MARGEN Gráfica No.1 Estructura de la Cadena de Valor de Porter FUENTE: Adaptación de la Cadena de valor de M. Porter. Actividades de Secundarias o de Apoyo: Dichas actividades son el complemento necesario para las actividades Primarias. Principalmente, hacen referencia a la Infraestructura de la empresa, como son la gestión de los recursos humanos, la gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), otras áreas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, cuestiones fiscales y legales, etc. Margen: El valor íntegro obtenido menos los costos en los que se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen. El establecimiento de la Cadena de Valor, constituye una de las perspectivas del Balanced Scorecard, la de los procesos internos. 1.3 BALANCED SCORECARD13 El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial. 13 Adaptado de: KAPLAN Robert, NORTON David, El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, S.A, Barcelona 1997. - 11 - El Balanced Scorecard, es una herramienta que proporciona los instrumentos necesarios para dirigir con éxito una organización, traduce la estrategia y la misión de la organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento generando objetivos e indicadores tangibles en cada una de estas perspectivas, derivados de la estrategia de la organización. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la organización. Es una herramienta estratégica porque busca tener indicadores que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto. El BSC es un sistema de gestión estratégica a largo plazo en el que se llevan a cabo procesos de gestión decisivos como14: ▪ Clarificar y traducir la visión y la estrategia: Implica traducir la estrategia de la unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Es un proceso en el que se clarifica la visión y los objetivos a los que se llega después de un consenso entre los ejecutivos, es un proyecto de equipo en el que se crea un modelo compartido de todo el negocio, en el que todos han participado. Crea consenso y trabajo en equipo entre la alta dirección, sin tener en cuenta su experiencia ocupacional. ▪ Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos: Es importante que estos objetivos e indicadores se comuniquen a través de toda la organización con el fin de indicarle al personal los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio. ▪ Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas: El Balanced Scorecard causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organización, deben establecerse unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 años, que, si se alcanzan, transformarán la empresa. 14 Adaptado de: KAPLAN Robert, NORTON David, El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, S.A, Barcelona 1997. - 12 - El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, identificar los mecanismos y recursos necesarios para alcanzar estos resultados y establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del BSC. ▪ Aumentar la formación estratégica: El proceso final de gestión inserta el BSC en una estructura de formación estratégica. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa, permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de las estrategias y si es necesario hacer cambios fundamentales. En unos entornos que cambian de una forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de aprovechamiento de oportunidades o de contrarrestar amenazas que no se preveían cuando se formuló el plan estratégico inicial. El proceso de formación estratégica alimenta el siguiente proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al día y se reemplazan, de acuerdo con la visión más actual de los resultados estratégicos y los inductores de la actuación, para los períodos venideros. Clarificar y traducir visión y la estrategia la Clarificar la visión. Obtener el consenso. Comunicación ▪ ▪ ▪ Comunicar y educar. Establecimiento de objetivos. Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación. Formación estratégica Cuadro de Mando ▪ ▪ Articular la visión compartida. Facilitar la formación y la revisión de la estrategia. Planificación y establecimiento de objetivos Establecimiento de objetivos. Alineación de iniciativas estratégicas. Establecimiento de metas Gráfica No.2 El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción. Fuente: Robert Kaplan y David Norton, “Using the Balance Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review. 1.3.1 Perspectivas15 El Balanced Scorecard conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. Según Kaplan & Norton, estas perspectivas son: 1.3.1.1 Perspectiva Financiera o de Impacto Los objetivos de la perspectiva más alta sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Balanced Scorecard. Se empieza por definir los objetivos financieros a largo plazo y los objetivos que expresan el fin de la organización, lo que esta quiere generar en sus clientes y colaboradores y luego los vincula a las acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y con los empleados y los sistemas de información, para alcanzar la deseada actuación de la organización a largo plazo. 1.3.1.2 Perspectiva del Cliente En esta perspectiva, la organización identifica los segmentos de cliente y de mercado en que ha elegido competir; la perspectiva del cliente permite que la empresa equipare sus indicadores claves sobre sus clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. ▪ La segmentación del mercado: Los clientes no son todos iguales, tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos de un producto o servicio. Un proceso de formulación de estrategia que utilice una investigación del mercado debe revelar los diferentes segmentos de clientes y sus preferencias en aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, relaciones y servicio. ▪ Propuesta de valor a los clientes: Las propuesta de valor agregado a los clientes, representan los atributos que las empresas ofrecen a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los clientes. Estos atributos pueden ser organizados en tres categorías: atributos del producto y/o servicio, relación con los clientes e imagen y prestigio. 15 Adaptado de KAPLAN Robert, NORTON David, El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000. Valor = + Atributos del producto / servicio Funcionalidad Calidad Precio + Imagen Relaciones Tiempo Gráfica No. 3 La propuesta de valor agregado al cliente. Fuente: Robert Kaplan y David Norton, “The Balanced Scorecard”, Harvard Business Review. 1.3.1.3 Perspectiva del Proceso Interno En esta perspectiva se identifican los procesos más críticos para conseguir los objetivos de accionistas y clientes. El Balanced Scorecard define una cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, sigue con los procesos operativos y termina con el servicio posventa. ▪ Innovación: En el proceso de innovación, se investigan e identifican los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades de los clientes existentes, para luego crear productos o servicios que permitan alcanzar esos nuevos mercados y clientes y satisfacer esas necesidades recién identificadas. ▪ El Proceso Operativo: Este proceso empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega eficiente, consistente y oportuna del producto o servicio al cliente. ▪ El Servicio Posventa: El servicio posventa es atender y servir al cliente después de la venta o entrega del producto o servicio, incluye las actividades de garantía, reparaciones, devoluciones, facturación y cobro. Proceso de innovación Las necesidades del cliente han sido identificadas Identificación del mercado Creación del producto/ Oferta de servicio Proceso operativo Construcción de los productos / servicios Proceso de servicio posventa Entrega de los productos / servicios Las necesidades Servicio al del cliente Cliente están satisfechas Gráfica No. 4. La perspectiva del proceso interno. Cadena de valor. Fuente: Robert Kaplan y David Norton, “The Balanced Scorecard”, Harvard Business Review. 1.3.1.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento La cuarta y última perspectiva del Balanced Scorecard desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos en esta perspectiva son los inductores necesarios para conseguir resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del BSC. Las variables a considerar en esta perspectiva, se agrupan en tres categorías principales: ▪ Las capacidades de los empleados: Para obtener el éxito y el cambio esperado, es necesaria una recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus capacidades creativas puedan ser movilizados a favor de la consecución de los objetivos de la organización. Las tres dimensiones fundamentales de los empleados de donde se derivan los objetivos son: la satisfacción, la retención y la productividad del empleado. ▪ Las capacidades de los sistemas de información: Para que los empleados sean completamente eficaces en el entorno competitivo actual, necesitan disponer de información oportuna y fiable sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. ▪ Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos: los empleados dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados o si no hay mecanismos de participación que les conceda la libertad de tomar decisiones y actuar. La definición de las perspectivas y de los objetivos presentes en cada una, debe dar como resultado un sistema integral, que muestre los aspectos claves de la organización en el camino de cumplir su estrategia, una herramienta que permita ir de una visión global de la organización a lo especifico, en la que todos los factores engranen perfectamente por medio del establecimiento de relaciones causa efecto. 1.3.2 Relaciones Causa – Efecto16 Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa – efecto. La representación gráfica del conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de estas relaciones causales se llama Mapa Estratégico. 16 KAPLAN Robert, NORTON David, El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000. Impacto Cumplimiento de objetivos a largo plazo Crecimiento Cliente Fidelización Satisfacción del Cliente Procesos Internos Calidad del Servicio Planes de incentivos Satisfacción del Empleado Aprendizaje y Crecimiento Gráfica No. 5. Cadena general de relaciones causa – efecto. Fuente: Mapas estratégicos, relaciones causa – efecto. Articulo en línea http://www.5campus.com/LECCION/bsc/INICIO.HTML Un Balanced Scorecard debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones causa – efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos en las diferentes perspectivas sean explícitas para que puedan ser gestionadas y validadas. La forma de interpretar una relación causa-efecto es leer el Mapa de abajo hacia arriba llevando la secuencia desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento hasta la de Impacto. “Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir, las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas; son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia.”17 La gráfica 6 muestra un esquema general de un mapa estratégico. El BSC, es entonces un mapa estratégico consolidado para la organización, con perspectivas y objetivos relacionados entre si, que da como resultado un sistema de indicadores para monitorear y controlar la gestión y desarrollo de la 17 FERNÁNDEZ ALBERTO, El Balanced Scorecard, ayudando a implantar la estrategia. Articulo en línea. http://www.iese.edu organización. Se pueden establecer unos pasos o etapas generales para la construcción de un Balanced Scorecard. 1.3.3 La construcción de un Balanced Scorecard La construcción de un Balanced Scorecard de una organización es un proceso de consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores. 1.3.3.1 El Proceso Se han definido ciertos pasos generales para la construcción de un Balanced Scorecard en una organización. Estos pasos o tareas son:18 ▪ Tarea 1. Seleccionar la unidad de la organización adecuada: Seleccionar la unidad para la cual es adecuado un cuadro de mando de alto nivel. El proceso inicial del Balanced Scorecard funciona mejor en una unidad estratégica de negocios y preferiblemente que realice actividades en toda la cadena de valor. Para esta selección, resulta útil preguntarse si la unidad propuesta de la organización tiene o debería tener una estrategia para cumplir su misión, de ser así la unidad de negocio es una opción valida para la implementación del BSC. ▪ Tarea 2. La identificación de las vinculaciones entre la organización y las UEN: Una vez se ha definido y seleccionado la UEN, se debe averiguar sobre las relaciones de esta con las demás UEN y con la organización. La información que debe recolectarse tiene que ver con los objetivos financieros, los temas corporativos decisivos y los vínculos con las demás UEN como clientes comunes, relaciones internas, oportunidad de enfoques integrados, etc. ▪ Tarea 3. Preparar material de estudio: Se prepara el material de información sobre el BSC, así como documentos sobre la misión, visión y estrategia de la empresa y de la unidad de negocio. ▪ 18 Tarea 4. Taller ejecutivo: Adaptado de el Método General propuesto por KAPLAN & NORTON En este taller se inicia el proceso de obtención del consenso en el cuadro de mando. Al final del taller, el equipo habrá identificado tres o cuatro objetivos para cada perspectiva, elaborando una declaración descriptiva detallada para cada objetivo. ▪ Tarea 5. Sesión de síntesis: El equipo de diseño se reúne para discutir la información obtenida y elaborar un listado inicial de indicadores que proporcionaran la base para el establecimiento de los indicadores del BSC definitivos. ▪ Tarea 6. Taller ejecutivo segunda ronda: En este se debaten los indicadores propuestos y se comienza a desarrollar un plan de implantación. 1.4 INDICADORES “El proceso de configuración del BSC se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos mediante indicadores”19, que se definen como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generales, respecto de objetivos y metas previstos. Estos pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas etc. Estos son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso, al igual que son parte de dos sistemas de información fundamentales para la gerencia de la organización: Del sistema de información gerencial. Del sistema de apoyo para la decisión. Los indicadores son una muestra del desempeño de la organización en el corto y largo plazo, en un momento determinado. Según su finalidad se clasifican en:20 - 19 Impacto: Asociados a los planes a largo plazo. Evalúan el impacto en el entorno de la organización. Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Mapas Estratégicos. Ed. Gestión 2000. APONTE, Claudia. En: Taller 1 para la planeación estratégica del Departamento de Rehabilitación de la Clínica Universitaria Teletón, Chía 2004. Universidad de la Sabana. Evaluación del Impacto. 20 - Calidad: Asociados a programas de mediana plazo, midiendo la calidad del proceso o actividades. Gestión: Asociados a los proyectos, miden la gestión interna de la organización. Indicadores de Impacto 21 Los Indicadores de Impacto hacen referencia a los planes de largo plazo en el ciclo de la planeación, y miden el impacto que producen los proyectos dentro de los programas y los programas dentro de los planes al exterior de la organización. Para medir el impacto producido en la empresa, será necesario definir los indicadores de medición. Los indicadores deben responder a: - La medición de los objetivos buscados por el servicio a evaluar, cuyos objetivos sean, la mejora de la competitividad de las empresas y la capacidad de gestión de los empresarios. Las posibilidades de información, teniendo en cuenta las dificultades de los empresarios para llevar la información. Los indicadores no son exclusivos para una acción específica, un mismo indicador puede servir para medir el impacto de dos o más acciones. De igual forma para medir un determinado impacto puede ser necesario más de un indicador. Para determinar una propuesta de los indicadores, es conveniente establecer primero un cuadro, donde se pueda apreciar los objetivos de la organización, el impacto buscado y la expresión de los resultados esperados del impacto. Indicadores de Calidad Los indicadores de calidad hacen referencia a la eficacia de los procesos, la excelencia operativa en las empresas es un buen ejemplo de eficacia, estos indicadores la relación entre la funcionabilidad y la calidad de los productos o servicios que se están ofreciendo. La idea principal de esta medición es generar acciones para la fidelización y captación de nuevos clientes. Indicadores de Gestión Los indicadores de gestión hacen referencia a las actividades operativas dentro de una organización, un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación, información permanente 21 Modelo de Planeación estratégica en las instituciones de salud en Latinoamérica. Disponible en línea: www.gerenciasalud.com e integral sobre su desempeño, que les permita auto evaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.22 1.4.1 Composición de los indicadores: Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes características:23 ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Nombre: La identificación y diferenciación de un indicador es vital, y su nombre además de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad. Objetivo: Expresa la razón de ser y la finalidad del indicador. Formula de cálculo: Generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo cual implica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan. Unidades: La manera como se expresa el valor de determinado indicador esta dado por las unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan. Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. 1.4.2 Metodología general para establecimiento de indicadores Para el establecimiento de indicadores, es importante tener claro cuales son los resultados específicos que se esperan y las características de esos resultados y como se dispondrá de los recursos para alcanzarlos. La metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión, puede resumirse en los siguientes pasos:24 ▪ Contar con objetivos y estrategias: Es fundamental tener objetivos claros, precisos y cuantificados para establecer las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. ▪ Identificar factores críticos de éxito: Son los factores que es necesario tener bajo control para lograr el éxito de la gestión y realizar un control integral, en la medida en que no solo se orientan a los resultados, sino a la manera como estos se logran. 22 Adaptado de: BELTRÁN Jesús Mauricio, Indicadores de Gestión, herramientas para lograr la competitividad. 3R Editores, Bogotá 1998. p 35 - 36 23 Ibíd. p 39 - 40 24 Ibíd. p 47 - 57 ▪ Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: Una vez identificados los factores críticos, deben diseñarse indicadores para cada uno de estos, de manera que permitan a la organización hacer un monitoreo del proceso. ▪ Determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión: Debe identificarse para cada indicador el estado que corresponde al valor inicial o actual del indicador, el umbral que se refiere al valor del indicador que se quiere lograr o mantener y el rango de gestión que es el intervalo entre el valor mínimo y máximo que un indicador puede tomar. ▪ Diseñar la medición: Determinar fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, responsable de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. ▪ Determinar y asignar recursos: Establecer las necesidades de recursos que demanda la realización de las mediciones. ▪ Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión: Es posible que la primera vez que se efectúen las mediciones, surjan una serie de factores que es necesario ajustar como valores y rangos establecidos, frecuencia de la medición, fuentes de información seleccionadas, etc. ▪ Estandarizar y formalizar: Documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. ▪ Mantener y mejorar continuamente: Darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema. Para poder medir el Impacto y Gestión dentro de las organizaciones hay que tener muy claro cual es la cadena de valor de la compañía y sus actividades de apoyo. A cada actividad de la cadena de valor se le asocia un indicador para conocer su aporte en valor a la organización, dependiendo de la estrategia y metas que se le han asignado como objetivo. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Principios Corporativos: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 1. Visión. 2. Misión. 3. Objetivos. Análisis Interno: (DF) DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Factores que influyen al interior de la organización: (Talento Humano, cultura corporativa, procesos..) Análisis Externo: (OA) 1. Factores que influyen indirectamente en la organización. 2. Factores que influyen directamente en la organización: (fuerzas de Porter). Análisis DOFA: Integra el análisis Externo e interno de la organización, identificando factores críticos de éxito. Estrategia: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Es el camino que nos conduce a la ventaja competitiva, es la vía para la diferenciación entre la organización y la competencia. Estrategias genéricas: 1. El liderazgo en costos totales bajos 2. La diferenciación 3. El enfoque MAPA ESTRATÉGICO (Balanced Scorecard) INDICADORES (Impacto, Calidad y Gestión) Gráfica No. 6. Planeación Estratégica FUENTE: Las Autoras. Capítulo 2 CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN 2.1 LA CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN La Clínica Universitaria Teletón, que anteriormente era el Centro Nacional de Rehabilitación, es en la actualidad una institución de salud, perteneciente desde 1997 a la Universidad de la Sabana, una institución de educación superior sin ánimo de lucro. La Clínica es reconocida nacional e internacionalmente por sus servicios en el área de rehabilitación a la población discapacitada y actualmente, gracias al apoyo y gestión de la Universidad de la Sabana, la Clínica Universitaria se ha convertido en un centro hospitalario integral que presta también los servicios de consulta externa, cirugía, urgencias, hospitalización y cuidados intensivos, siendo también una institución ideal para prácticas e investigación de las facultades del área de la salud de la Universidad, objeto de su ser, con una infraestructura moderna, inversión en equipos de última generación, nuevos servicios y el fortalecimiento de un cuerpo médico interdisciplinario y de los estándares de atención integral al paciente. “En procura a uno de los propósitos de la Universidad de la Sabana, la Clínica Universitaria está orientada a la visión cristiana de la persona. Este es no sólo un postulado teórico, sino que tiene numerosas aplicaciones prácticas y lleva a una visión muy clara de lo que es el trabajo en una institución hospitalaria. La idea clave es la prioridad de la persona frente a cualquier cuestión organizativa. Otros aspectos de esta perspectiva cristiana son: el respeto absoluto por la vida, la claridad en la información dada al paciente y sus familiares y el esfuerzo por paliar el dolor.”25 2.1.1 Reseña Histórica26 La historia de la Clínica se remonta a hace 30 años cuando comenzó sus labores bajo el nombre de Fundación Teletón. Empezó con un grupo de personas con discapacidad física que quisieron aportar soluciones y apoyo al país y a las personas que, por una u otra razón, se veían enfrentados a tal realidad. Su historia, entonces, se puede dividir en cuatro etapas, así: 25 26 Adaptado de: http://www.clinicauniversitariateleton.com.co Adaptado de: www.teleton.org.co En la primera etapa se llamaba “Fundación Pro Deportes en Silla de Ruedas”, en 1973, en donde se enfocó en promover, el deporte como un mecanismo de rehabilitación. En la segunda etapa, asumió el nombre de “Fundación Pro Rehabilitación del Minusválido” y fue cuando se decidió dotar a Colombia con un gran Centro Nacional de Rehabilitación. Fue la etapa de Teletón, como espectáculo de televisión que desde 1980 hasta 1995 realizó quince maratones transmitidas a todo el país por este medio. “La realización de estos eventos televisivos, generó la respuesta masiva de todos los estamentos del gobierno, la industria, la banca, el comercio, las organizaciones cívicas, sindicales, profesionales, deportivas, los grandes y pequeños medios de comunicación y, en fin, de todos los colombianos. Los recursos obtenidos se destinaron a la construcción del “Centro Nacional de Rehabilitación” que se inició en enero de 1981 y se inauguró en octubre de 1982.” Al ver la difícil situación del país y el hecho de que Teletón no podría realizarse para siempre, la Fundación decidió en 1996, buscar una institución capaz de garantizar su permanencia, su desarrollo científico y tecnológico, la ampliación de su cobertura y el mantenimiento de su función social. Fue así, como en octubre de 1997 la Fundación realizó un convenio con la Universidad de la Sabana, para que esta se hiciera cargo de la administración y desarrollo del Centro de Rehabilitación. En la tercera etapa la Universidad de La Sabana entró en acción y el Centro Nacional de Rehabilitación se convirtió en el más completo en su género, en Latinoamérica. Gracias al apoyo de distintas entidades, se comenzó con la remodelación de su infraestructura física, ampliando y mejorando sus 28 consultorios, y con el objetivo de brindar un mejor servicio a los pacientes, se importaron desde Holanda un conjunto de equipos de última tecnología para electroterapia, mecanoterapia y terapia infantil, junto con un gimnasio especializado y un sistema completo de hidroterapia. “Hoy el Centro Nacional de Rehabilitación, convertido en la Clínica Universitaria Teletón, es una entidad de nivel terciario de atención, cubre sus costos a través de las consultas médica general y especializada, servicios diagnósticos, cirugía ambulatoria y apoyo terapéutico, como complemento a los ya mencionados servicios de rehabilitación. En consecuencia, la Clínica se sostiene con los ingresos generados por los servicios que presta, mediante la utilización de la más alta tecnología en rehabilitación integral.” La cuarta y actual etapa, comenzó como resultado del éxito del Convenio entre la Fundación Teletón y La Universidad de La Sabana. Se decidió desarrollar un nuevo Convenio que garantiza la sostenibilidad de la Fundación, en donde La Universidad de La Sabana entra a hacer parte del Consejo Fundacional, máximo cuerpo de Gobierno de la entidad, en un 50% del mismo y se compromete a impulsarlos programas de la Fundación de una manera relevante y a conservar el nombre "Fundación Teletón" y "Clínica Universitaria Teletón". 2.1.2 Vinculación con la Universidad de la Sabana 2.1.2.1 Gestión de la alianza con la Universidad de la Sabana Mediante el convenio realizado en 1997, la Fundación Teletón entrega la administración del Centro Nacional de Rehabilitación, hoy Clínica Universitaria Teletón a la Universidad de la Sabana. El objetivo principal de esta alianza es desarrollar y mantener en funcionamiento una institución de gran reconocimiento y que ha contribuido en la rehabilitación de miles de personas, muchas de ellas con bajos recursos económicos. El Presidente de la Fundación Teletón será el encargado de coordinar y de articular las actividades de La Universidad de La Sabana, la Fundación Teletón y la Clínica Universitaria Teletón, en todo lo relacionado con Con el apoyo y la participación más activa de la Universidad, en conjunto con la Fundación Teletón, la Clínica se convertirá en un centro hospitalario integral a la vanguardia en tecnología y servicio. 2.1.2.2 Desarrollo de la Investigación y la Docencia Como una institución dependiente de la Universidad de la Sabana, la Clínica Universitaria Teletón, debe estar encaminada al desarrollo de la investigación y la docencia, buscando nuevas líneas de investigación y transmitiendo los avances logrados a otros, proceso que es necesario no solo, para aportar nuevas soluciones a las necesidades de los pacientes y en este caso especialmente a la rehabilitación de los pacientes con discapacidad, si no también para lograr una formación integral de los estudiantes y profesores, complementando así los procesos académicos, investigativos y teóricos y logrando la proyección e impacto social buscados por la Clínica. Para lograrlo, se hace necesario un trabajo conjunto y articulado entre la Universidad de la Sabana y la Clínica. La Universidad siendo responsable de brindar los medios propicios y el apoyo en los aspectos académicos e investigativos, y la Clínica, responsable de aportar la experiencia retroalimentación que recibe al estar en contacto directo con el paciente. y Es un aspecto importante durante este trabajo de planeación, no olvidar el norte que establece la Universidad para el desempeño y el logro de los objetivos de la Clínica. Como marco referencial, para la consecución del objetivo de lograr la articulación con la Universidad de la Sabana, se presenta a continuación la relación con la investigación y la docencia que establece la Universidad de la Sabana en su Proyecto Educativo Institucional: ▪ Relación con Investigación27 - - - ▪ Relación con la Docencia28 - 27 28 Conformar una comunidad de investigación del más alto nivel que esté en condiciones de consolidar académicamente la Universidad, impulsar dinámicas de generación y proyección del conocimiento y hacer aportes a la solución de problemas teóricos, prácticos, técnicos y estéticos. Consolidar la articulación investigación-docencia, mediante procesos que estimulen el acercamiento sistémico al conocimiento. Establecer planes institucionales de investigación que ofrezcan un equilibrio entre investigación básica e investigación aplicada, que correlacione la investigación científica y técnica con la investigación en ciencias sociales, humanidades y artes. Consolidar redes interuniversitarias, interinstitucionales, nacionales e internacionales para el desarrollo conjunto de programas, líneas y proyectos de investigación. Desarrollar en los docentes la capacidad de integrar los distintos niveles del conocimiento. Garantizar la conservación, transmisión y ampliación del conocimiento y el desarrollo de habilidades y hábitos encaminados al incremento del saber teórico, práctico, técnico y estético. Procurar la atención personalizada y la formación integral de todos los alumnos. Ofrecer programas que respondan a las necesidades del país y a las tendencias globales de la educación. Buscar que la comunidad de profesores sea objeto de una formación y actuación permanente. Universidad de la Sabana. Proyecto Educativo Institucional. Chía: 2000. Universidad de la Sabana. Proyecto Educativo Institucional. Chía: 2000. 2.1.2.3 Proyección social29 La Universidad de la Sabana, como una entidad sin animo de lucro, se debe a las tres funciones sustantivas clásicas de esta actividad: investigación, docencia y proyección social, las cuales son esenciales y relacionadas entre si, ya que no puede considerarse una separada de las otras. Una Universidad, que es una institución dedicada al cultivo y a la difusión del saber superior, no puede dejar de estar abierta al fomento de la investigación, en tanto es esta la que le permite profundizar en dicho saber y adquirir y cultivar el conocimiento que luego será materia de difusión. A su vez, corresponde también a la Universidad, la labor de docencia, que se articula con la investigación, en tanto que en una Universidad se investiga no por el exclusivo hecho de avanzar en el conocimiento, sino con la finalidad especifica de transmitir este conocimiento. Finalmente, la articulación entre la docencia y la investigación es la que lleva a impactar la sociedad y por tanto produce la proyección social. La proyección social no es una finalidad que debe buscarse en forma disociada de las tareas propiamente universitarias, sino que es una consecuencia necesaria de ellas, mientras se cumplan debidamente las funciones sustantivas de la docencia y de la investigación, se da necesariamente la proyección social, que son las tareas de extensión, como Forum e Inalde, y las de proyección comunitaria, como las de asistencia social al entorno. El Proyecto Educativo institucional de la Universidad de la Sabana, también contempla dentro de sus propósitos el desarrollo de la proyección social: ▪ Relación con la Proyección Social30 - 29 30 Buscar que las acciones de proyección social se deriven de la articulación de los procesos de docencia e investigación. Buscar que la formación esté orientada a la promoción del hombre. Privilegiar todo lo que se refiere al fortalecimiento de la familia, como núcleo de la sociedad. Estimular el espíritu solidario y la actitud de servicio, en las personas vinculadas a la Universidad. Fortalecer las estructuras y funciones relacionales de la Universidad con los diferentes sectores de la sociedad. MENDOZA, Álvaro. Proyección social Universidad de la Sabana, disponible en http://sabanet.edu.co Universidad de la Sabana. Proyecto Educativo Institucional. Chía: 2000. - Propiciar la difusión del saber, mediante el empleo de los avances tecnológicos. Mantener un contacto permanente con sus egresados. 2.1.3 Identidad corporativa de la Organización Acorde con la orientación de la Universidad de la Sabana, la Clínica Universitaria Teletón, esta concebida como una institución sin ánimo de lucro, orientada a la satisfacción de las necesidades de los pacientes y de sus familias brindándoles la mejor atención posible, dentro de un ambiente agradable contando con los recursos necesarios para lograrlo; como Clínica Universitaria esta enfocada también, en el desarrollo de la investigación y la docencia, trabajando articuladamente con las facultades de ciencias de la salud de la Universidad. Estos principios se ven plasmados en la misión y visión de la Clínica. 2.1.3.1 Misión31 “Los servicios de la Clínica Universitaria Teletón están concebidos para proporcionar una atención integral en salud con calidad en razón de un excelente trato humano hacia los pacientes y sus familias, tanto en el tratamiento como en la prevención de la enfermedad, a través de profesionales bien cualificados, con óptimos medios técnicos, en un entorno avanzado de docencia, investigación y respeto humano. Se desea establecer énfasis en la dedicación al paciente y su entorno familiar en el respeto que se les debe como personas y a la familia como núcleo básico de la sociedad, así como la preocupación por el desarrollo profesional y personal de cuantos laboran en esta institución”. 2.1.3.2 Visión32 “Para el año 2008 ser una Clínica líder en la asistencia, investigación y la docencia centrada en satisfacer las necesidades integrales de salud, con calidad humana, conocimiento y tecnología convirtiéndonos en el más importante centro de referencia nacional e internacional”. 31 32 En línea disponible en. http://www.clinicauniversitariateleton.com.co En línea disponible en. http://www.clinicauniversitariateleton.com.co 2.1.4 Estructura organizacional de la Clínica Universitaria Teletón La estructura organizacional de la Clínica se clasifica en dos partes: (Ver organigrama Administrativo y Asistencial. Pág. 33 y 34). ▪ Administrativa: Muestra la estructura de los cargos administrativos, necesarios para el buen funcionamiento de las labores de la Clínica aunque no están directamente relacionados con el tratamiento de los pacientes. ▪ Asistencial: Donde se muestra la estructura de los cargos de los profesionales de la salud, quienes son los directamente responsables del tratamiento del paciente. 2.1.4 Portafolio de Servicios Actualmente, la Clínica Universitaria Teletón ofrece al público una gran variedad de servicios médicos especializados, como son: Urgencias 24 horas: Aprovechando su ubicación estratégica, la Clínica Universitaria Teletón presta el servicio de Urgencias 24 Horas para pacientes adultos y pediátricos. Este servicio es la puerta de entrada a otras áreas institucionales como son Hospitalización, Cirugía, Consulta Externa y Servicios Diagnósticos. Hospitalización: La Clínica, cuenta con 22 habitaciones cada una equipada con calefacción central, cama eléctrica, baño privado, sofá cama para acompañante, Teléfono, Televisión. A este servicio tienen acceso los pacientes derivados de las áreas de Urgencias, Cirugía, Consulta externa y Rehabilitación. Salto de sección (Página siguiente) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN ORGANIGRAMA ADMINISTRATIVO GERENCIA Jefe de Cartera Jefe de Contabilidad Aux. Cartera Aux. Contabilidad Jefe Administrativa Jefe Dllo Humano Secretaria Comité de Gerencia Comité Ejecutivo COPASO Jefe de Sistemas Jefe de Mercadeo Jefe Financiero Aux. Adtivo Consulta Externa Aux. Dllo Humano Analista de Sistemas Asist. atención al Usuario Asistente Administrativo Aux. Adtivo Cuentas Médicas Mensajero Auxiliar de Sistemas Asistente de Mercadeo Auxiliar de Compras Digitador Aux. de Citas Call-Center Aux. Adtivo Auditorias Cuentas Médicas Aux. Adtivo Hospitalización Jefe de Auditoria Médica de Calidad Recepcionista Aux. Adtivo Urgencias Aux. Adtivo Lab. Clínico Aux. Adtivo Imágenes Dxs Gráfica No. 7 Estructura organizacional Clínica Universitaria Teletón. Organigrama administrativo. Fuente: Departamento de Calidad. Clínica Universitaria Teletón Rpte de Calidad de la Gerencia Coord. Gestión de Calidad Salud Ocupacional ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN ORGANIGRAMA ASISTENCIAL DIRECTOR CIENTÍFICO Secretaria de Direcciones Jefe Dpto. Quirúrgico Jefe Dpto Médico Coord. Urgencias Médico Gral Cons. Ext Jefe de Rehabilitación Coord. Otras Terapias Jefe de Diagnóstico Coord. Radiología Médico Gral Hospt Médico Gral Fonoaudióloga Radiólogo Psicopedagoga Tecnico de Radiologia Coordinador Ginecologia Coordinador de Salud Mental Ginecologos Psiquiatra Coordinador de Pediatria Coord. Odontología Coord. Archivo Coord. Farmacia Pediatra Endodoncia Auxiliar de Archivo Auxiliar de Farmacia Médico Internista Médico Rural Psicólogo Odontólogo Gral Dermatólogo Ortopedista Trabajadora Social Coord. Lab. Clínico Neuropisicologo Cirujano Maxilofacial Neumólogo Cirujano Terapeuta Ocupacional Ortodoncista Bacterióloga Reumatólogo Anestesiólogo Aux. Terapia Odontopediatra Aux. Laboratorio Nefrólogo Otorrino Coord. Terapia Física Gastroenterólogo Urología Terapeuta Respiratoria Genetista Neurocirujano Fisioterapeuta Hematólogo- Oncólogo Cirujano Plástico Aux. Terapia Endocrinólogo Cirujano Pediatrico Médico Rural Coord. Adtivo Rehabilitación Coord. Oftalmología Nutricionista Aux.Aditivo Rehabilitación Oftalmólogo Coord. Cardiología Fisiatra Optometra Cardiólogo Pediatrico Ortóptica Cardiólogo Salas de Cirugía Neurólogo Neuropediatra Coordinadora de Salud Ocupacional Gráfica No 8. Estructura organizacional Clínica Universitaria Teletón. Organigrama asistencial. Fuente: Departamento de Calidad. Clínica Universitaria Teletón. Salto de sección (Página siguiente) Consulta externa: El servicio de consulta externa cuenta con más de 34 especialidades médicas, brindándole al paciente la posibilidad de ser atendido por profesionales con excelente reconocimiento a nivel profesional y una inmejorable calidad humana. Cirugía: La Clínica cuenta con tecnología de última generación en equipos médicos y profesionales altamente calificados, que sumados al compromiso social brindan excelentes servicios en los diferentes campos médicos quirúrgicos. Gracias a los últimos avances tecnológicos, más del 60% de las enfermedades que tienen solución mediante intervenciones quirúrgicas, hoy se pueden tratar con procedimientos ambulatorios que tienen como ventajas que el paciente puede regresar a su casa el mismo día de la intervención, tiene menor riesgo de infección, reducción de costos, mínimos cambios en la rutina de vida del paciente y una reincorporación más rápida a la rutina diaria. De ser necesario, la Clínica cuenta con el servicio de Hospitalización. Servicios diagnósticos: Con equipos de última generación, esta área sirve de complemento a la atención de Consulta Externa, Hospitalización, Urgencias, Cirugía y Rehabilitación. Pensando en la Promoción y Prevención, la Clínica se ha especializado en realizar exámenes diagnósticos orientados hacia este fin como son los cardiológicos, pulmonares, audiométricos, entre otros. Rehabilitación La Clínica maneja el Proceso Integral de Rehabilitación (P.I.R.) para personas con discapacidad física, proporcionándole al paciente una atención integral, liderada por un especialista en medicina física y rehabilitación, que junto con un equipo interdisciplinario, se dedica en forma conjunta a la rehabilitación de cada paciente, la equiparación de oportunidades y con la integración socio laboral de las personas con discapacidad.33 El Departamento de Rehabilitación es el más representativo dentro de la Clínica, y el que presenta mayor complejidad en sus procesos, por lo que se escogió para validar la metodología de planeación propuesta en este proyecto. 33 En línea disponible en. http://www.clinicauniversitariateleton.com.co 2.2 DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN La Clínica Universitaria Teletón, es reconocida principalmente por el Departamento de Rehabilitación, ya que fue un Centro de Rehabilitación como se concibió originalmente, y es por lo que este servicio es el pilar de la Clínica y el que más representación tiene dentro de la misma. La tabla No.1, muestra las estadísticas del Departamento durante el año 2004. ESTADÍSTICAS DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN AÑO 2004 Total de pacientes atendidos N. de pacientes rehabilitados N. de profesionales N. de estudiantes en práctica 246 139 de 212 en tratamiento 50 18 Tabla No.1. Estadísticas Departamento de Rehabilitación Fuente: Coordinación Administrativa Departamento de Rehabilitación. El Departamento de Rehabilitación de la Clínica ofrece dos modalidades de servicio a sus clientes; la primera es el servicio de consulta externa, que va dirigido a pacientes con lesiones menores que no necesitan un tratamiento muy extenso. La segunda modalidad, es el Proceso Integral de Rehabilitación (P.I.R) que como su nombre lo indica, es un programa multidisciplinario e integral, diseñado para tratar todas las áreas concernientes dentro de un proceso de rehabilitación en pacientes que presentan serias discapacidades físicas, prestándoles atención y orientación tanto a los pacientes como a sus familiares. El Departamento de Rehabilitación cuenta en la actualidad con los recursos humanos y tecnológicos (equipos asistenciales) que le permiten ofrecer un servicio único. 2.2.1 Proceso de Rehabilitación34 El proceso de rehabilitación es diferente en cada paciente, debido a que cada caso es único y su evolución depende de varios factores como la naturaleza o gravedad de la discapacidad, la constancia y motivación del paciente, los recursos económicos del mismo, disponibilidad de tiempo de los profesionales que intervienen, etc. Pese a estos factores que pueden ser variables para cada caso, el proceso de rehabilitación consta de los siguientes pasos (Ver gráfica No. 9 Diagrama de Flujo - Departamento de Rehabilitación): 34 Información levantada en una serie de entrevistas en el Departamento de Rehabilitación. ▪ Admisión del paciente El proceso comienza con la admisión del paciente, que puede ser particular o venir remitido por alguna entidad como una EPS o ARP. Según sea el caso, se hace la documentación pertinente y se determina si el paciente es admitido o no. ▪ Evaluación El equipo de profesionales de las diferentes áreas relacionadas con el proceso de rehabilitación, evalúa la condición inicial del paciente y emiten un diagnóstico en el que se define el tratamiento a seguir, la intensidad y periodicidad del mismo, el tiempo de duración y los resultados y logros que se esperan obtener. Se tiene establecido un plazo aproximado de seis meses de tratamiento para lograr los máximos resultados en la rehabilitación del paciente, sin embargo esto es algo que puede cambiar dependiendo de las circunstancias. ▪ Programación de agendas Una vez se determina el tratamiento, el paso a seguir es el de programar las agendas, es decir programar los horarios de los profesionales de las distintas disciplinas que intervienen en el tratamiento determinado para el paciente. Este es un trabajo dispendioso ya que implica coordinar, no solo la disponibilidad de las personas, sino también de los equipos y recursos necesarios. Este proceso se realiza los primeros 5 días de cada mes. ▪ Inicio del tratamiento El paciente inicia su tratamiento apegándose al máximo a la agenda programada para el. ▪ Juntas de evaluación y seguimiento Al final de cada mes, el equipo de profesionales se reúne y evalúa el progreso del paciente, es una sesión de seguimiento y monitoreo al proceso de rehabilitación y se determinan los cambios en el tratamiento si hay que hacerlos. Durante estas sesiones también se evalúan los nuevos ingresos, los abandonos al tratamiento y sus posibles causas y los pacientes que fueron evaluados pero que por alguna razón no entraron al programa. ▪ Salida del paciente Una vez cumplido el plazo del tratamiento, o cuando los profesionales lo determinen se da de alta el paciente. Se supone que en este punto ya se ha hecho todo lo posible y se a alcanzado el punto máximo en su rehabilitación. ENTRADA PACIENTE INICIO ADMISIÓN ¿El paciente es admitido? NO SI EVALUACIÓN Programación de agendas INICIO DEL TRATAMIENTO JUNTA DE EVALUACIÓN FIN DEL TRATAMIENTO FIN SALIDA DEL PACIENTE (Objetivos cumplidos) Gráfica No. 9. Diagrama de Flujo (Departamento de Rehabilitación) Fuente: Las autoras 2.2.2 Programa de Rehabilitación Integral (PIR) El Programa Integral de Rehabilitación (P.I.R), tiene como bandera el trabajo interdisciplinario, que proporciona al paciente una atención integral. Dicha atención es liderada por un especialista en medicina física y rehabilitación (Fisiatra), que con un completo equipo humano multidisciplinario, se dedica a la evaluación e intervención según la necesidad de los pacientes y sus familias, buscando la integración social, familiar y ocupacional.35 La tabla No. 2, muestra las estadísticas del PIR del año 2004. ESTADÍSTICAS PROGRAMA INTEGRAL DE REHABILITACIÓN AÑO 2004 N. de pacientes que ingresaron al PIR 136 de 170 evaluados N. de pacientes que no concluyeron el 23 de 212 en tratamiento tratamiento Causas de no conclusión del tratamiento: 4 - Pobre adherencia 3 - Diferencias en la autorización 3 - Cirugía 3 - Paciente fallece 2 - Internación en otra institución 2 - Decisión familiar 2 - Regreso a ciudad de origen Tabla No. 2. Estadísticas Programa Integral de Rehabilitación. Fuente: Coordinación Administrativa Departamento de Rehabilitación. Las principales disciplinas que intervienen en las diferentes patologías que se tratan en el departamento son: Apoyo social: Donde se busca atender al paciente de forma integral, no solo viendo por su salud si no también por el entorno que lo rodea, buscando que la persona con discapacidad pueda integrarse a la sociedad y se sienta útil en ella. Área cognoscitiva: Esta se entiende como una discapacidad o limitación significativa de la capacidad intelectual y cognoscitiva, en la que se tratan los siguientes aspectos: - 35 Psicopedagogía, en esta área se abarca el proceso de aprendizaje mediante la adquisición y experimentación de conocimientos de manera natural tal como los aprende un niño durante su desarrollo. Clínica Universitaria Teletón, disponible en línea en www.clinicateleton.edu.co - - - Neuropsicología, en esta área se profundiza en la descripción y comprensión de los déficit cognoscitivos como déficit de atención, memoria, habilidades sociales, relaciones interpersonales, entre otros, analizando las consecuencias que tales déficit tienen sobre la conducta e interacción social del paciente. Fonoaudiología, es la rehabilitación de las diferentes alteraciones de la comunicación. Se busca rehabilitar las funciones relacionadas con la voz, el habla y el lenguaje. Terapia Ocupacional, aborda los déficit en los componentes motores, cognitivos, sensoperceptivos y psicosociales que afecta el desempeño funcional de un individuo en las áreas de autonomía, productividad y esparcimiento. El objetivo de esta terapia es lograr que el paciente lleve una vida normal e independiente pese a sus limitaciones, buscando también el desarrollo de nuevas destrezas y habilidades. Enfermería, abarca todo lo referente al cuidado y al bienestar de los pacientes. Medicina especializada: En Neurología, Urología, Ortopedia, Pediatría, Neuropediatría y Cirugía Plástica, según los requerimientos de cada caso. Medicina Física y Rehabilitación: Especialidad médica que se ocupa de la evaluación y el tratamiento de los pacientes con una enfermedad, un trastorno o una lesión que deterioran las funciones normales. La fisiatría ofrece una atención multidisciplinaria que tiene por finalidad la recuperación integral del paciente, abordando sus necesidades físicas, psicológicas, médicas, laborales y sociales, por esta razón es el Fisiatra quien lidera el equipo de profesionales conformado para atender al paciente. ▪ Salud Mental: Área liderada por Psiquiatría apoyada por Psicología, disciplina encargada de llevar a cabo los talleres individuales y grupales. Las seis grandes áreas de la patología que pueden ser tratadas a través de esta modalidad de rehabilitación integral son: - Lesiones Raquimedulares. Enfermedad Cerebro-vascular. Trauma Craneoencefálico. Enfermedades Articulares Degenerativas. Enfermedades Neurodegenerativas. Transtornos de Neurodesarrollo y Aprendizaje. 2.2.2.1 Factores diferenciadores del P.I.R ofrecido por la Clínica Como resultado del análisis y diagnóstico, hecho al Departamento de Rehabilitación, se identificaron ciertos factores que se ofrecían en el servicio, que representan un valor agregado para los pacientes y por lo tanto deben destacarse como fortalezas para el Departamento. 2.2.2.1.1 Hidroterapia La hidroterapia hace referencia al uso de agua en cualquiera de sus formas dinámicas y en la actualidad constituye uno de los métodos más avanzados en procesos de rehabilitación. Por eso, como complemento al Proceso de Rehabilitación Integral desarrollado en la Clínica Universitaria Teletón, se ha incorporado la hidroterapia (rehabilitación acuática) utilizada desde la antigüedad como método terapéutico para ayudar en el mejoramiento de personas con enfermedades, síndromes y discapacidades de diferentes tipos. La Clínica construyó en un área de 2000 mts2 una de las más modernas y completas sedes de Latinoamérica, para la adecuada aplicación de la Rehabilitación Acuática e importó desde Holanda, líder mundial en este campo, un conjunto de equipos de última tecnología, entre los cuales figuran tanques, tinas, duchas y otros elementos indispensables para una correcta aplicación de los tratamientos. Cuenta además con una piscina de 48 mts2, permitiendo realizar tratamientos adecuados a las diferentes necesidades según la lesión del paciente. ▪ ▪ Baño Contraste Estos tanques permiten las inmersiones alternadas de las extremidades en agua caliente y fría, este baño origina una reacción vascular que estimula la circulación periférica. Útil en patología como diagnóstico del túnel del carpo y tratamiento post-quirúrgico de la mano. Chorro a Presión La terapia con chorro de agua a presión se utiliza para relajar los músculos del paciente. ▪ Duchas de Afusión Es una forma de tratamiento combinado de estímulo frío con el mecánico. Realiza masajes desde la periferia hacia el centro y de nuevo hacia fuera. Alivia el dolor y los espasmos musculares. Se recomienda en casos de fatiga, estrés, reumatismo, osteoartritis y deficiencia circulatoria. ▪ Piscina Terapéutica Posee un piso de altura ajustable para que pueda ser usada por todo tipo de pacientes, además cuenta con grúa para facilitar su inmersión. Permite combinar los efectos terapéuticos de las técnicas de ejercicios con los efectos curadores del agua, que varían con la temperatura, la duración del tratamiento y el tipo de intensidad del ejercicio. ▪ Tanque de Marcha Este tanque de 6 metros de longitud permite que el paciente realice los ejercicios caminando mientras que el profesional observa sus movimientos. Indicado para pacientes con problemas osteomusculares, lesiones neurológicas y otras patologías relacionadas con la movilidad. ▪ Tanque Remolino Consta de 2 mangueras que de manera controlada impulsan el agua con diferente presión. Los efectos de la presión y el flujo son usados para relajar los músculos. ▪ Tanque Mariposa Su forma ergonómica permite al paciente realizar ejercicios de manos y piernas cómodamente. El profesional puede observar y controlar la alineación corporal, coordinar la movilización y dirigir los ejercicios de fortalecimiento muscular. ▪ Tina Termal Diseñada para dar masajes a presión en diferentes partes del cuerpo de forma controlada. El poder de la vibración del agua es ideal para terapia a nivel muscular y de articulaciones. Mejora la circulación y disminuye el dolor en compromiso muscular. 2.2.2.1.2 Trabajo en equipo El paciente tiene a su disposición un grupo que interactúa constantemente en función de él. Igualmente existen las interconsultas con diversas especialidades relacionadas, para los manejos en Ortopedia y Cirugía Plástica de las frecuentes complicaciones que se derivan de esta condición susceptibles de ser tratadas por estas especialidades y Urología para el tratamiento de la vejiga neurogénica. Además, de ser necesario, el paciente puede acceder con orden especial y bajo la misma modalidad de interdisciplinariedad a otras especialidades. Estos especialistas no están cubiertos dentro del valor del tratamiento integral pero se acude a ellos por evento y con autorización de la empresa que remite cada paciente o previa información al paciente que está utilizando nuestros servicios por pago directo. Esta modalidad de trabajo se traduce en un manejo eficaz y eficiente de la evolución, recuperación y rehabilitación total del paciente y su familia. Se tiene así un control absoluto sobre las patologías, los problemas que surgen en el curso del proceso, la medición de la mejoría y el ajuste permanente para brindar el tratamiento adecuado; de esta manera, los profesionales de la medicina y de las otras disciplinas involucradas no actúan aislados sino coordinadamente, para lograr la mejor atención posible, tanto para el paciente como para su entorno familiar. 2.2.2.1.3 Apoyo Psicológico Este aspecto de la vida del paciente es uno de nuestros más importantes frentes de trabajo, pues los pacientes con patologías crónicas o con alteraciones graves de su estado de salud, tienden a la depresión, a los cambios anímicos, a pensar que la vida no vale nada y a valorarse cada vez menos. Por ello, el tratamiento incluye la rehabilitación emocional del paciente, generando en él, el desarrollo de estrategias de afrontamiento, promoviendo un nuevo sentido de vida donde la calidad, el bienestar y la construcción de proyectos vitales futuros, sean la meta en su proceso de adaptación. 2.2.2.1.4 Interacción con la familia Tan importante como el trabajo psicológico, es el trabajo que se realiza con la familia del paciente. Es claro que las familias de los pacientes con alguna discapacidad, sufren y toman diferentes actitudes que se deben evaluar, apoyar y orientar. Algunos familiares se tornan sobre protectores y otros apáticos. Por eso se busca el término medio para que los familiares colaboren en el proceso de rehabilitación. Así mismo, para que ayuden al paciente en su nuevo estado para hacerle la vida más agradable dentro del entorno familiar. Con este trabajo se pretende que paciente y su familia convivan felizmente a pesar de las limitaciones propias de las personas discapacitadas. De no lograrse esa unión y esfuerzo familiar, muchas veces el paciente no es capaz de llevar una vida digna y plena. De ahí la importancia capital del trabajo con la familia. 2.3.2.1.5 Seguimiento al proceso Una vez finalizada la etapa de tratamiento, el paciente y su familia no son olvidados por la Institución. Se inicia un seguimiento del proceso, con controles periódicos, que pueden variar en intensidad según la patología tratada. Con este seguimiento se pretende detectar un posible retroceso en los logros alcanzados y realizar una actuación oportuna para evitar un regreso a la situación previa a la que presentaba antes de ingresar en el Proceso Integral de Rehabilitación. En la institución se ha conformado todo un equipo humano profesional, altamente calificado, dedicado a cada paciente en toda su dimensión, viéndolo como un ser Bio-Psico-Social. Con ello se logra que este paciente, afectado por una deficiencia, una discapacidad o una minusvalía pueda llevar una existencia lo más normal posible, acorde con las capacidades y limitaciones propias a cada caso. 2.2.3 Necesidades de planeación identificadas en el Departamento de Rehabilitación ▪ Direccionamiento estratégico del Departamento Aunque la Clínica cuenta con una misión y visión general, el Departamento de Rehabilitación, como una unidad importante y grande dentro de la Clínica, no contaba con este direccionamiento lo que impide clarificar su razón de ser y el punto al que desea llegar. ▪ Método de planeación Igualmente, no se había planteado un método especifico de planeación para el Departamento. La Clínica cuenta con un departamento de Calidad que se ha encargado de documentar los procesos y definir responsables y dueños de procesos para la Clínica en general, pero teniendo en cuenta el tipo de servicio integral, prestado por el Departamento de Rehabilitación y todos los factores tanto internos como externos que interviene en este, se hace necesario hacer un ejercicio de planeación especifico analizando los diferentes aspectos del Departamento. ▪ Establecimiento de indicadores La Clínica y el Departamento como tal cuentan con indicadores de gestión diseñados según se iban necesitando logrando acumular una gran cantidad de estos. Podemos decir que aunque se contaba con estos indicadores importantes para medir el desempeño, no era un sistema integral de indicadores y no era claro cuales eran estratégicos y cuales eran solo datos o información que no median realmente la gestión del Departamento. ▪ Relación con otros Departamentos de la Clínica La interrelación con las otras áreas de la Clínica, resulta importante para el buen desempeño de las labores del Departamento, y en este caso en particular, el apoyo de la gestión administrativa al área asistencial. Es necesario, para poder lograr el buen funcionamiento y crecimiento del Departamento de Rehabilitación, el trabajo coordinado con los Departamentos de Cartera, Mercadeo, Trabajo Social, entre otros. ▪ Procesos manuales Algunos procesos importantes como la programación de agendas y la generación de algunos indicadores se hacen manualmente, labor que se vuelve demasiado dispendiosa, aumentando la probabilidad de cometer errores y empleando más tiempo del necesario. Capítulo 3 METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN PROPUESTA PARA LA CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN En este capítulo se expone la metodología propuesta para la Planeación Estratégica de la Clínica Universitaria Teletón, la cual se aplicó y validó en el Departamento de Rehabilitación de la Clínica. Con base en las necesidades expresadas por los directivos de la Clínica, se decidió aplicar los conceptos del Balanced Scorecard para desarrollar un método efectivo de establecimiento de indicadores de gestión, sin embargo esta tarea no podía llevarse a cabo sin un diagnóstico previo de la situación tanto interna como externa de la organización, razón por la cual se decidió combinar esta herramienta, con los conceptos de planeación estratégica. Se construyó una metodología por etapas, las cuales se mencionan a continuación. 3.1 ETAPA I: PLANEACIÓN DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN El objetivo en esta etapa es planear el desarrollo de la metodología y de las sesiones de trabajo para su posterior implementación. Se busca principalmente analizar todos los factores que influyen en la gestión de la Clínica y obtener así los resultados satisfactorios esperados con este proyecto. 3.1.1 Conformación del equipo moderador La conformación del equipo moderador está a cargo de los directivos de la Clínica, este equipo se encargará de coordinar y guiar el proceso de implementación, dentro de sus funciones se encuentra la preparación de los talleres y presentación de resultados parciales. El equipo moderador debe tener conocimiento del Sistema de Calidad, los procesos de la Clínica, y los lineamientos de la Universidad de la Sabana para poder interrelacionar el trabajo a realizar con los parámetros fundamentales de la Clínica. Los integrantes de este equipo deben generar una cultura de compromiso, trabajo y entrega al proyecto que se va a desarrollar, deben tener conocimiento teórico y práctico de planeación estratégica para saber llevar al equipo de trabajo al cumplimiento de los objetivos. Paso N.1: Elegir no más de 3 personas para que conformen el equipo moderador, el cual tendrá como función encaminar el desarrollo de la metodología; de esta elección depende el éxito de este proyecto. A continuación, Se sugiere un perfil para la selección de este equipo: Perfil de los integrantes del grupo moderador: Destrezas y habilidades: ▪ Capacidad de liderazgo. ▪ Capacidad de análisis y síntesis. ▪ Facilidades de expresión. ▪ Capacidad de investigación. ▪ Conocimientos de planeación estratégica e indicadores de gestión. ▪ Conocimiento de los procesos del departamento seleccionado para la planeación. ▪ Manejo de herramientas informáticas. ▪ Calidad en la construcción y presentación de informes. ▪ Buena redacción. 3.1.2 Conformación del equipo de trabajo Para el desarrollo de esta metodología es necesario contar con un equipo de trabajo, la conformación de este, esta a cargo del equipo moderador, es indispensable contar con personas de todos los niveles jerárquicos y disciplinas dentro del departamento, es importante que estas personas conozcan los procesos internos y el personal donde se encuentra inmerso su trabajo. Los integrantes de este equipo deben ser personas comprometidas con su trabajo, con capacidad de liderazgo. Paso N. 2: El equipo moderador escoge mediante consenso los integrantes del equipo de trabajo, es recomendable que el número de personas no exceda de 7, esto facilita la comunicación y el entendimiento a lo largo de la metodología, para escoger este equipo es necesario revisar el perfil que requiere cada integrante, que se presenta a continuación: Perfil integrantes grupo de trabajo Destrezas y habilidades: ▪ Capacidad de análisis. ▪ Agilidad en la toma de decisiones. ▪ Capacidad de liderazgo. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Orientado al logro de objetivos. Buena expresión y comunicación. Buenas relaciones personales. Trabajo en equipo. Abierto al cambio. Debe conocer bien los procesos del departamento seleccionado para la planeación. Ser dueño de una de las partes del proceso. Autonomía para la toma de decisiones. Conocer el sistema de calidad de la Clínica. Conocer los procedimientos y formalismos del departamento. Tener nociones básicas de indicadores de gestión. Sentido de pertenencia a la organización. 3.1.3 Programación de los talleres de trabajo Una vez conformado el equipo de trabajo, el equipo moderador se reúne para programar los talleres de trabajo. La implementación de la metodología tiene planeada tres sesiones de 4 horas cada una. Es recomendable que las sesiones tengan una continuidad y no se programen con mas de 15 días de tiempo entre ellas. Paso N. 3: El equipo moderador realiza un cronograma de trabajo y consulta con el equipo de trabajo para poder cumplir con estas fechas y no cancelar alguna sesión. 3.1.4 Preparación de los talleres de trabajo Antes de iniciar con el desarrollo de los talleres, el equipo moderador debe preparar el material que ayudara al equipo de trabajo a enfocarse en el desarrollo de los talleres y en los factores que influyen en la realización de estos. 3.1.4.1 Preparación primer taller (Diagnóstico estratégico) El primer taller tiene como objetivo desarrollar el diagnóstico estratégico del departamento, la realización de este requiere que el equipo moderador prepare una guía preliminar que contiene conceptos teóricos de diagnóstico estratégico y los factores mas importantes que influyen en la operación de la Clínica. Para el diagnóstico externo se toman en cuenta: ▪ Factores geográficos: En este caso la Clínica se encuentra fuera del perímetro urbano afectando el desplazamiento de los clientes. ▪ Factores legales y políticos: Que intervienen en el sector de la salud, las relaciones con EPS, medicina repagada, ARP. ▪ Factores competitivos: Es decir, factores diferenciadores de la Clínica como son la ausencia de una competencia directa en los servicios de rehabilitación y la vinculación con la Universidad de la Sabana, la cual tiene como prioridad la proyección social, docencia e investigación. ▪ Factores tecnológicos: Se toman en cuenta los aspectos que tienen que ver con el nivel de tecnología del sector, la globalización de la información y las facilidades de acceder a ella, y los sistemas de información. ▪ Factores sociales: Como es un análisis del entorno, debe evaluarse también la influencia de la situación social del país, sobre el desempeño del departamento, esta categoría abarca la situación de orden público, niveles de estudio de la población, aspectos culturales, etc. Estos factores se resumen en la matriz de Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio. (POAM) En el diagnóstico interno se citan las fuerzas más relevantes que intervienen en la operación del departamento: ▪ Capacidad directiva: Donde se evalúan los aspectos asociados a la gestión directiva del Departamento, como los mecanismos de comunicación y participación, delegación de autoridad y los sistemas de medición, control y evaluación. ▪ Procesos internos: Las actividades y los procesos que son críticos para el servicio o que brindan valor agregado al cliente y hacen la diferencia frente a la competencia. ▪ Talento humano: Esta capacidad, hace referencia a la preparación profesional y a las competencias de los empleados, al ambiente laboral, la motivación y el compromiso del personal con la institución y las labores asignadas. ▪ Capacidad tecnológica: Abarca los equipos con los cuales cuentan actualmente para prestar el servicio, la tecnología en el procedimiento de actividades, en la capacidad de crear y desarrollar nuevas ideas de trabajo por parte del personal. ▪ Capacidad financiera: Que evalúa la rentabilidad y el valor generado para los accionistas de la Clínica, aspectos necesarios para la permanencia y autosuficiencia de la Clínica, más no tan relevantes para el cumplimiento de la estrategia como se verá más adelante, por la naturaleza de la organización. El resumen de estas capacidades se encuentran en la matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI). Paso N. 4: Preparación de la guía de trabajo para el primer taller El equipo moderador se encargará de realizar una guía con los conceptos teóricos de diagnóstico estratégico, definiciones de factores externos que influyen en el análisis, capacidades internas del departamento, análisis DOFA, esto con el fin de ayudar al equipo de trabajo a enfocarse en el tema de este primer taller, a esta guía se le anexará la matriz PCI y POAM para que el grupo trabaje con anterioridad y se pueda desarrollar el taller con mas claridad, además se anexará la agenda de trabajo incluyendo tiempo para una introducción por parte del equipo moderador al tema y descanso de 15 minutos aproximadamente. Es recomendable entregar esta guía al equipo de trabajo 5 días antes del taller. (Ver anexo A Matriz PCI y Anexo B Matriz POAM). 3.1.4.2 Preparación segundo taller (Direccionamiento estratégico) En la revisión de documentos para la guía preliminar de este taller se tendrá en cuenta la dirección y el camino planteado en el Sistema de Calidad de la Clínica, es importante que se anexen los objetivos estratégicos, visión y misión de esta para alinear el trabajo que se esta realizando con este direccionamiento general, para ampliar mas la visión del equipo de trabajo, es recomendable adicionar a esta guía algunos ejemplos de visión y misión de entidades sin ánimo de lucro y de otras clínicas universitarias (ejemplo: Hospital San Ignacio Universidad Javeriana de Colombia). Una vez preparado el material para el direccionamiento del departamento el siguiente paso es preparar el contenido para la construcción de la estrategia, cadena de valor y mapa estratégico del departamento, para enfocar al equipo de trabajo es necesario incluir conceptos teóricos sobre estrategias genéricas, cadena de valor y mapas estratégicos, es recomendable redactar algunas preguntas que ayuden a encontrar el mejor camino de trabajo, de esta forma se obliga al equipo a generar ideas antes de la iniciación del taller, es importante incluir un glosario de palabras claves que ayuden a entender los temas relacionados con la planeación estratégica. Por último se agregan los resultados del taller anterior con la construcción de la matriz DOFA que integra el diagnóstico interno y externo del departamento. Es importante resaltar los parámetros que se tuvieron en cuenta en la construcción de este análisis. Paso N. 5 El grupo moderador se reúne a preparar la guía preliminar del segundo taller el cual contendrá los resultados del diagnóstico estratégico realizado en el taller anterior, estos resultados se integraran en el análisis DOFA, el cual esta soportado en el método que utiliza Serna en su libro Gerencia Estratégica, este análisis es el resultado de medir el mayor impacto en cada uno de los factores externos y capacidades internas del departamento, el desarrollo de este análisis arroja un número de estrategias que más adelante ayudaran a construir la estrategia final del departamento. Es recomendable que esta guía se distribuya al equipo de trabajo 5 días antes de la realización del taller, esta guía contendrá la agenda de trabajo y unos minutos de descanso dentro del cronograma de este. (Ver anexo C: Formato general para el análisis DOFA.) 3.1.4.3 Preparación tercer taller (Construcción de los Indicadores) Para el tercer taller el equipo moderador realiza un árbol causa-efecto a partir del mapa estratégico desarrollado en el taller anterior por todo el equipo de trabajo, este árbol enlaza los indicadores con los puntos críticos que se quieren medir, la elaboración de este diagrama parte de la perspectiva del talento humano hasta la perspectiva de impacto (se le llama así a la perspectiva financiera ya que esta es una entidad sin ánimo de lucro), es indispensable escribir en la guía la forma en que se leen estos diagramas para que el equipo moderador sepa interpretar los resultados de su trabajo en el taller anterior. (Los árboles causa-efecto se leen de abajo hacia arriba relacionando los puntos a medir con la estrategia que se planteó, es importante no olvidar el camino que se decidió tomar para no desenfocarse de la meta). Una vez construido este diagrama se incluye el formato de la hoja de vida de cada indicador. Paso N. 6: El equipo moderador prepara y propone el diagrama causa-efecto y anexa el formato de la hoja de vida de los indicadores para realizar una validación de estos en el Tercer taller. Es recomendable entregar esta guía al equipo de trabajo 5 días antes del taller. (Ver anexo D: Formato hoja de vida de los indicadores). 3.2 ETAPA ll: DESARROLLO DE LOS TALLERES Una vez realizada la planeación para el desarrollo de cada uno de los talleres de trabajo se procede al desarrollo de estos de la siguiente forma: 3.2.1 Desarrollo taller N. 1 Paso No. 7: Diagnóstico estratégico ▪ El grupo de trabajo debe leer el material y diligenciar individualmente las matrices (PCI y POAM) previo a la realización del taller siguiendo las instrucciones dadas en la guía entregada. ▪ En la primera parte del taller el equipo moderador expone los objetivos de la implementación de esta metodología, e introduce los temas teóricos de Planeación estratégica, es importante que se haga énfasis en los objetivos parciales que cada taller tiene para el cumplimiento del objetivo final. Esta actividad se demora aproximadamente 30 minutos. ▪ Una vez terminada la introducción, se procede a la revisión de las matrices POAM y PCI que cada uno de los integrantes lleno previamente al taller, exponiendo su opinión y la calificación que asignó a cada uno de los aspectos evaluados, luego en consenso se realiza la construcción de un nuevo diagnóstico estratégico. El grupo moderador se encarga de sintetizar y elaborar el nuevo diagnóstico que será el definitivo y la base para el análisis DOFA. ▪ El diagnóstico interno llevara a cabo aproximadamente 1.5 horas, después de se toman 15 minutos de descanso y se entra a la segunda sesión del taller donde se revisara el diagnóstico externo el cual se llevara a cabo en 1 hora. ▪ Una vez terminada la revisión de los diagnósticos interno y externo, el equipo moderador introduce el tema para la elaboración del análisis DOFA, el cual se realiza en el taller con el aporte de todo el equipo, este ejercicio nos permite identificar las estrategias a partir del análisis FO (FortalezasOportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas), DA (Debilidades-Amenazas), DO (Debilidades-Oportunidades). Es importante resaltar que este análisis se realiza a partir de los puntos que tuvieron mayor impacto en el ejercicio anterior. Esta actividad se lleva a cabo en 1 hora aproximadamente. ▪ Una vez terminado el taller el grupo moderador elabora el acta de este con los resultados y conclusiones obtenidas, para entregar posteriormente a cada uno de los integrantes del equipo de trabajo en la guía preliminar del siguiente taller. 3.2.2 Desarrollo taller No. 2 Paso N.8: Direccionamiento estratégico Para la construcción del direccionamiento estratégico del departamento se llevaran a cabo las siguientes actividades: ▪ El equipo de trabajo revisa y estudia el material antes de la realización del taller, validando el trabajo realizado por el equipo moderador. ▪ Al inicio del taller el equipo moderador realiza una pequeña recopilación de los resultados del taller anterior e introduce los temas teóricos de direccionamiento estratégico, esta introducción incluye los lineamientos del Sistema de Calidad de la clínica y la vinculación con la Universidad de la Sabana. Esta actividad se lleva a cabo aproximadamente en 30 minutos. ▪ El grupo moderador explica la forma como se construirá la misión y visión del departamento, es recomendable incluir ejemplos de misión y visión de organizaciones semejantes a la Clínica Universitaria Teletón. (Clínicas universitarias, entidades sin ánimo de lucro...). El grupo moderador entrega a cada uno de los asistentes un formato en blanco. Cada miembro del equipo, redacta en forma individual la misión y visión que ellos consideren apropiada para el departamento teniendo en cuenta las pautas dadas por el grupo moderador. Para esta tarea se asignará un tiempo de 20 minutos. ▪ Una vez terminado el tiempo cada miembro del equipo expone al grupo su propuesta, de la que se extraerán las ideas más representativas y adecuadas para el Departamento. De esta forma se va redactando entre todos los integrantes la misión y visión definitivas del Departamento. Paso N. 9: Formulación de la estrategia Una vez realizado el direccionamiento estratégico, se identifica claramente el propósito del Departamento y el camino que va a tomar para el cumplimiento de sus objetivos. La estrategia define los parámetros del camino a seguir, teniendo en cuenta los Fortalezas y Oportunidades que diferencian al Departamento de su competencia. Para la definición de la estrategia se va a seguir el enfoque de Porter el cual establece tres estrategias genericas, que son más faciles de entender cuando no se trabaja con expertos en el tema y se adecuan mejor a las necesidades del Departamento. ▪ El grupo moderador presenta el concepto de estrategia y explica a los integrantes los diferentes tipos de esta (estrategias genéricas) que puede adoptar una organización. Esta actividad se llevara a cabo en 15 minutos. ▪ Basados en todo el trabajo de diagnóstico y direccionamiento realizado anteriormente, los integrantes debaten y definen en consenso cual es la estrategia que van ha adoptar el departamento, a medida que se lleva a cabo esta actividad el equipo moderador redacta la estrategia hasta llegar a una definitiva con la cual todos se sientan satisfechos e identificados. Esta actividad se llevara a cabo en 30 minutos. Paso N. 10: Cadena de Valor El establecimiento de la Cadena de Valor es una de las actividades claves en el proceso de planeación estratégica dentro de una organización; en este punto deben identificarse todas las actividades que aportan valor al proceso (Ver gráfica No. 10. Diagrama de valor) que se esta analizando. Para establecer la cadena de valor se debe partir de la base de quienes somos y que queremos lograr como organización y a partir de eso estudiar varios aspectos. Si partimos de la base que: “La Clínica Universitaria Teletón es una institución prestadora de un servicio que busca satisfacer necesidades específicas de sus clientes”, es útil para construir la cadena de valor, analizar los siguientes aspectos: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ¿Quiénes son mis clientes? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cómo se satisfacen esas necesidades? ¿Qué servicio presto? ¿Cuál es el proceso principal? ¿Cuál es la implicación de pertenecer a la Universidad de la Sabana? Al responder esta serie de preguntas para el Departamento seleccionado, se pueden establecer las actividades principales de la Cadena de Valor. El siguiente paso entonces, debe ser identificar cuales son esas otras actividades que soportan y permiten el buen funcionamiento de las actividades principales, es decir, definir cuales son las actividades secundarias. Resulta útil para este ejercicio responder las siguientes preguntas: ▪ ¿Cuáles son los procesos administrativos que permiten el buen funcionamiento del proceso asistencial? ▪ ¿Qué información se necesita? ▪ ¿Cómo se maneja esta información? ▪ ¿Qué relaciones se deben establecer con los demás Departamentos de la Clínica? ▪ ¿Qué normas o aspectos legales se deben cumplir? INICIO PROCESO Necesario para generar Output? Sí Contribuye a los requerimientos del cliente? No No Contribuye a las funciones de la empresa? Sí Sí No 1. Valor agregado real 2. Valor agregado para la empresa 3. Sin valor agregado 1. Procesos críticos. FIN 2. Procesos direccionales 3. Procesos no críticos. Gráfica No. 10. Diagrama de valor. Fuente: Adaptación: Proyecto de grado “LEVANTAMIENTO Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS, INDICADORES Y LAS FUNCIONES Y PERFILES DE CARGOS ASOCIADOS A ELLOS EN MULTIMODAL LOGISTIC AGENCY – MLA Ltda..” Al terminar con este análisis, se han identificado las actividades principales y de apoyo de la Cadena de Valor que se construye gráficamente ubicando las actividades en el orden lógico del proceso, de izquierda a derecha. La gráfica 10, muestra un esquema general: ACTIVIDADES PRINCIPALES ENTRADAS AL PROCESO PROCESOS INTERNOS SALIDAS DEL PROCESO ACTIVIDADES DE APOYO Gráfica No. 11 Esquema gráfico general de la Cadena de Valor Fuente: Las autoras Paso N. 11: Definición y construcción de perspectivas La tarea en este paso, es identificar y definir las perspectivas importantes para el cumplimiento de la estrategia de la Clínica y/o el Departamento seleccionado para la planeación; La metodología establecida para la construcción de esta herramienta plantea cuatro perspectivas generales, que son aplicables a la mayoría de las organizaciones, sin embargo estas, no deben adoptarse sin un análisis previo de la organización. Para el caso de la Clínica Universitaria Teletón, se han definido las siguientes perspectivas: ▪ Perspectiva de Impacto: Aunque generalmente la perspectiva final del BSC es la financiera, al hacer el diagnóstico estratégico de la Clínica se concluyó como los objetivos y el fin de la misma, estaban más orientados a la relación personal con el paciente, al beneficio que este obtendría con la atención y el tratamiento recibido, a contribuir en algo a mejorar su calidad de vida y en el caso específico del Departamento de Rehabilitación a contribuir a la reinserción social de la persona atendida. Esto no quiere decir que los aspectos financieros como incrementar las ventas, la rentabilidad y el generar resultados a los accionistas no sea un aspecto importante, sin embargo, el definir una perspectiva financiera es limitar el alcance de la estrategia de la Clínica y de sus Departamentos, ya que lo que se quiere, es ir más allá, es cumplimiento de metas y objetivos no solo en el corto plazo si no también a largo plazo, que perduren y tengan “Impacto” en la vida de sus pacientes, precisamente el nombre que se le dio a esta perspectiva donde también se contemplan los objetivos financieros. Para establecer los objetivos claves que se quieren lograr o plasmar en esta perspectiva es útil hacer un análisis de: - ¿Cuáles son los objetivos de la organización que se quieren cumplir en el largo plazo? - ¿Qué se quiere generar en los pacientes atendidos por la Clínica Universitaria Teletón? - ¿Cómo se puede expresar o medir el grado de satisfacción de los pacientes? - ¿Cómo contribuir al aumento de la rentabilidad de la Clínica y/o el Departamento? ▪ Perspectiva de Cliente: Es la propuesta de valor ofrecida al cliente, lo que hace que el paciente elija ser atendido en la Clínica Universitaria Teletón y no en otra y que además quede satisfecho con la atención y servicios recibidos; claro esta que existen factores externos que influyen en la elección que hace el paciente, como la legislación y la situación económica del país tal como se menciono en el análisis del entorno. Al estructurar la propuesta de valor o perspectiva del cliente deben analizarse los siguientes factores: - ¿Cuáles son los factores diferenciadores del servicio que ofrezco? - ¿Qué buscan mis clientes? - ¿Qué aspectos son un valor agregado al servicio? (Por ejemplo instalaciones, equipos, competencias del personal). ▪ Perspectiva de Procesos Internos: Esta perspectiva es la cadena de valor establecida para el Departamento seleccionado para la planeación, ya que en esta se identificaron los procesos claves para el logro de los objetivos. Indica los procesos o actividades en los que la Clínica debe sobresalir y ser excelente. ▪ Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Es la perspectiva que soporta todas las demás y que proporciona los factores e infraestructura que permiten que se alcancen los objetivos planteados en las tres perspectivas siguientes. Los aspectos importantes que deben quedar plasmados en esta perspectiva son los siguientes: - Competencias del personal tanto asistencial como administrativo. Proceso de selección e inducción. Nivel de compromiso del personal con la institución. Satisfacción y motivación del personal. - Cultura de servicio al cliente. Identidad del personal con la Universidad de la Sabana. Planes de capacitación y formación. Capacidades o requerimientos de los sistemas de información. 3.2.3. Desarrollo taller N.3 Paso N. 12: Definición y documentación de Indicadores El objetivo principal en este paso es identificar y definir cuales son los indicadores que realmente van a medir el cumplimiento de la estrategia y van a contar la historia de la institución. Aunque hay una tendencia general que entre mayor número de indicadores más control se tiene sobre la gestión de la organización, no necesariamente la cantidad de indicadores esta directamente relacionada con la calidad y eficiencia de los mismos. Este un trabajo que se realiza en consenso, el grupo moderador es el encargado de llevar una propuesta inicial de indicadores que pueden ser los que ya se tengan establecidos con anterioridad por el Departamento y los que se diseñen como resultado del análisis previo. ▪ ▪ ▪ Se comienza por la perspectiva más baja del BSC, y se analizan los indicadores planteados, uno por uno. Para cada indicador se determina: El nombre y objetivo del indicador. La fórmula de cálculo. La frecuencia de medición. Las unidades del indicador. El responsable de generar el indicador. Las fuentes de información necesarias. Los valores meta del indicador (óptimo, deseable y mínimo requerido). Se continúa con el mismo procedimiento para cada una de las perspectivas. Es importante considerar que al definirse una perspectiva de impacto, deben definirse también indicadores de impacto que vayan más allá que los indicadores de gestión y que midan los objetivos a largo plazo. El grupo moderador documenta todos los indicadores establecidos para la Clínica, en el formato diseñado para tal fin “hoja de vida del indicador” Con el establecimiento del sistema de indicadores se completa el desarrollo y construcción del Balanced Scorecard, y el grupo moderador debe presentar un documento final con los resultados obtenidos en las sesiones de trabajo. El paso siguiente es la implementación y posterior evaluación. Capítulo 4 VALIDACIÓN Y RESULTADOS DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA Para validar la metodología planteada, se realizó una prueba piloto en el Departamento de Rehabilitación de la Clínica Universitaria Teletón, con el fin de evaluar la aplicación e identificar mejoras y recomendaciones para su posterior implementación en los demás Departamentos de la Clínica. Esta prueba piloto en el Departamento de Rehabilitación, se realizó, no solo con el objetivo de desarrollar y validar la metodología y ver como esta funcionaba, sino también para determinar los lineamientos que permitirían orientar a la gestión a cada uno de los integrantes del equipo de trabajo conformado para tal proyecto. El resultado de este trabajo abarca: diagnóstico estratégico, direccionamiento estratégico y establecimiento de un sistema eficiente de indicadores representados en el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard del Departamento. A continuación se presentan los resultados obtenidos en cada uno de los talleres. 4.1 ETAPA I: PLANEACIÓN DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN El propósito principal de esta etapa era conformar el equipo que va a trabajar durante el proceso de validación de la metodología, y hacer una preparación y planeación global de los talleres de trabajo propuestos para la implementación de la misma. 4.1.1 Conformación del equipo moderador Para la implementación de la metodología en el Departamento de Rehabilitación, el equipo moderador estuvo conformado por las autoras y directora del presente proyecto, en este caso personas ajenas a la organización, pero con los conocimientos necesarios en Planeación Estratégica para guiar al resto del equipo de trabajo en este proceso. Se contó también para este proyecto con la asesoría de la Directora de Planeación de la Universidad de la Sabana, Dra. Claudia Aponte. 4.1.2 Conformación del equipo de trabajo El equipo de trabajo, para la implementación de la metodología, estuvo compuesto por: Directora del Departamento de Rehabilitación, Coordinadora del Sistema de Calidad, Coordinadora de Psicopedagogía, Coordinadora de Otras Terapias, Coordinadora de Fisioterapia, Coordinadora Administrativa y Practicante del Sena para el Sistema de Calidad. Durante el primer taller se contó también con la participación de la Directora de Planeación de la Universidad de la Sabana, Dra. Claudia Aponte González. 4.1.3 Programación de los talleres de trabajo TALLER N.1 Presentación de los objetivos generales del proyecto. Capacitación teórica: Diagnóstico estratégico: (Capacidad interna y externa de la organización). Trabajo práctico: Revisión y construcción del análisis interno. Revisión y construcción del análisis externo. Construcción de la matriz DOFA TALLER N.2 Presentación de los objetivos del taller. Capacitación teórica: Direccionamiento estratégico (Misión y visión de una organización, formulación de la estrategia de una organización). Cadena de Valor. Balanced Scorecard. Mapas estratégicos. Trabajo práctico: Construcción de la Misión y visión del Departamento de Rehabilitación. Formulación de la estrategia del Departamento. Construcción de la Cadena de Valor del Departamento. Construcción del mapa estratégico del Departamento de Rehabilitación. TALLER N. 3 Presentación de los objetivos del taller. Presentación del BSC propuesto. Presentación del árbol causa – efecto de los indicadores propuestos. Trabajo práctico: Revisión de los indicadores. Construcción de la hoja de vida de los indicadores definidos. Gráfica No.12 Planeación General de las sesiones de trabajo. Fuente: Las Autoras Se propusieron inicialmente tres talleres o sesiones de trabajo para la aplicación de la metodología, diseñados de la siguiente manera: cada taller inicia con una pequeña introducción de los conceptos teóricos necesarios para el desarrollo de la parte práctica, la segunda parte tiene como propósito el desarrollo del cuerpo del taller y en la tercera parte se presentan las conclusiones del trabajo realizado. El equipo moderador definió los temas y las actividades a realizar en cada una de las sesiones de trabajo. La Gráfica N.11. Muestra el esquema general de los tres talleres programados. 4.1.4 Preparación de los talleres de trabajo El equipo moderador se reunió antes de la realización de cada taller para programar la agenda de la sesión, establecer los recursos necesarios y elaborar las guías de estudio para cada taller. 4.1.4.1 Preparación primer taller (Diagnóstico estratégico) El equipo moderador, diseñó y elaboró el material de estudio para entregar a los asistentes previo a la realización del taller, con el fin de enfocar al equipo en los temas a tratar y optimizar de la mejor manera la sesión de trabajo. Se diseñó entonces la guía de estudio para el taller No. 1. (Ver anexo E: Guía para el Diagnóstico Estratégico). Se incluyeron en esta guía los documentos que los asistentes debían conocer, ya que para poder realizar el análisis del entorno de la organización, era importante estudiar las relaciones del departamento con el medio en que se desenvuelve; además de esto, desde el inicio del proyecto se planteó como un objetivo importante, enfatizar en la articulación que debe existir entre la Clínica y la Universidad de la Sabana. Con respecto a la articulación que debe existir entre la Clínica Universitaria y la Universidad de la Sabana, se incluyeron los siguientes documentos. - - Proyecto Educativo Institucional Universidad de la Sabana. Donde se enuncian la Misión, Visión, identidad, propósitos y razón de ser de la Universidad, que deben verse manifestados también en los propósitos de la Clínica. Proyección social de la Universidad de la Sabana, esta enuncia el impacto que quiere generar la Universidad en la sociedad como resultado del desarrollo de la investigación y la docencia. - Acciones de la Universidad de la Sabana frente al contexto nacional e internacional, donde se muestran los objetivos de la Universidad en relación con relación a sus procesos de planeación. Con respecto a las relaciones entre las Facultades de ciencias de la salud de la Universidad y la Clínica se incluyo: - Misión de la facultad de medicina de la Universidad de la Sabana. Misión de la facultad de enfermería Universidad de la Sabana. Con respecto a los diferentes convenios que tiene Clínica Universitaria con respecto al entorno en que se desenvuelve, se incluyó: - Factores legales que deben tenerse en cuenta y deben ser conocidos por los directivos de la Clínica debido al tipo de servicio que esta presta. (Ley 100 de 1993). Misión y gestión del Centro de Gestión Hospitalaria, para enmarcar a los asistentes en el contexto general de planeación del sector de la salud. Los anteriores documentos se citaron con el fin de evaluar la actual situación del Departamento frente al entorno que la rodea, el análisis de estos nos permite desarrollar un diagnóstico acertado para el Departamento. Teniendo en cuenta el objetivo del taller, se incluyó la información teórica y las herramientas necesarias para llevar a cabo el diagnóstico estratégico del Departamento: - Análisis interno: evalúa la situación actual del Departamento en cuanto a procesos internos, tecnología, gestión humana, capacidad competitiva y directiva. Matriz de Perfil de Capacidad Interna e instrucciones para diligenciarla. Análisis externo: evalúa el entorno del Departamento y todos los factores que influyen sobre la gestión del Departamento. Matriz de Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio e instrucciones para diligenciarla. Las matrices para el análisis interno y externo se diseñaron exclusivamente para el Departamento de Rehabilitación tomando en cuenta los factores claves para el éxito y el desempeño del mismo en las distintas categorías. Se planeó para este taller una jornada de trabajo de 4 horas con un intermedio de 15 minutos. Anexo a este material se entregó también la carta de convocatoria a la reunión y la agenda de trabajo. 4.1.4.2 Preparación segundo taller (Direccionamiento estratégico) El equipo moderador se reunió previamente al segundo taller para preparar el material de trabajo. (Ver Anexo F: Guía para el Direccionamiento Estratégico). El objetivo general para esta segunda sesión era el de determinar entre los participantes la Misión, Visión y Estrategia del Departamento de Rehabilitación, construir su cadena de valor, e introducir los principales conceptos sobre mapas estratégicos y Balanced Scorecard. Los aspectos incluidos en esta guía, fueron los siguientes: Con respecto al direccionamiento estratégico: - Análisis DOFA: relación entre las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del Departamento. Como elaborar la Misión de una organización: definición, instrucciones y ejemplos. Como elaborar la Visión de una organización: definición, instrucciones y ejemplos. Definición de estrategia y los diferentes tipos de estrategias genéricas, según los parámetros de Porter. Como se formula la estrategia. Cadena de valor: establece las actividades que generan valor tanto al paciente como al Departamento. Balanced Scorecard: relaciona los indicadores del Departamento agrupándolos en perspectivas. Qué es un Indicador y cuales son sus componentes. Para este taller se programó una sesión de cuatro horas con un intermedio de 15 minutos. Adjunto a este material, se entregó también: carta de convocatoria a la reunión, agenda de actividades y acta del taller N.1 4.1.4.3 Preparación tercer taller (Construcción de indicadores) La tercera sesión de trabajo se destinó para la construcción y definición de los indicadores definitivos para el BSC del Departamento de Rehabilitación. Para este caso el Departamento ya contaba con indicadores, algunos establecidos previamente por el sistema de calidad de la Clínica y otros por las necesidades de información que se presentaban en el transcurso de las actividades del Departamento. Previo a la realización el grupo moderador se reunió con algunos de los integrantes del equipo de trabajo para hacer una depuración inicial de estos indicadores y trabajar sobre los mismos. . (Ver Anexo G: Guía para el establecimiento de indicadores). Con base en esta revisión previa del grupo de trabajo, se incluyó en la guía de trabajo lo siguiente: - Propuesta inicial de indicadores para el Departamento de Rehabilitación. Mapa causa – efecto para mostrar las relaciones que deben existir en un sistema de indicadores. 4.2 ETAPA II DESARROLLO DE LOS TALLERES El objetivo principal en esta etapa, es poner en práctica la planeación hecha en la etapa anterior. El resultado obtenido de estos talleres fue un diagnóstico y direccionamiento estratégico y un sistema de indicadores de gestión para el Departamento de Rehabilitación, además de los posibles cambios o recomendaciones para la aplicación de la metodología a los demás Departamentos de la Clínica. 4.2.1 Desarrollo taller N. 1 Al inicio de la sesión la directora del proyecto dio la bienvenida e hizo una breve introducción sobre el proceso que se iba a realizar y el objetivo de las sesiones de trabajo. La Directora de Planeación de la Universidad de la Sabana estuvo presente durante el inicio del taller para introducir a los asistentes al tema de la planeación y de la importancia de realizar un ejercicio como este en una organización. En su presentación, la Dra. Aponte expuso los objetivos del desarrollo de una metodología de planeación estratégica e implementación de un Balanced Scorecard, dando lineamientos en la definición de indicadores de impacto, los cuales se asocian a planes de largo plazo, indicadores de calidad, asociados a programas de mediano plazo, e indicadores de gestión asociados a proyectos de corto plazo. El siguiente paso en el desarrollo de la jornada de este taller, fue explicar de manera concreta los conceptos de análisis interno y externo, y los objetivos e importancia de realizar este diagnóstico estratégico dentro de una organización, se utilizó como herramienta para la explicación una presentación en power point (Ver anexo H Presentación Diagnóstico estratégico). La presentación estuvo a cargo de las autoras de este proyecto. 4.2.1.1 Elaboración del Diagnóstico Estratégico: En el material enviado días antes del taller a los participantes estaban los documentos relacionados al diagnóstico estratégico, los cuales servirían de base para la construcción en consenso del diagnóstico definitivo del Departamento. Perfil de Capacidad Interna: Para iniciar con el diagnóstico interno del departamento, se calificaron cada uno de los aspectos incluidos en la matriz PCI como Fortalezas o Debilidades (de calificación alta, media o baja), evaluando simultáneamente el impacto que cada una podía tener para el desarrollo y gestión del Departamento. Cada uno de los participantes había diligenciado la matriz individualmente antes del taller, por lo que la calificación final se obtuvo como resultado del consenso, teniendo en cuenta los diferentes aportes de los integrantes del equipo de trabajo. A continuación se presenta la Matriz PCI definitiva del Departamento de Rehabilitación, tal como se definió en este primer taller y los resultados obtenidos. Matriz de Perfil de Capacidad Interna Departamento de Rehabilitación Clínica Universitaria Teletón FACTOR CLAVE Capacidad directiva Estructura organizacional de la clínica Lugar del área de Rehabilitación en el organigrama Cumplimiento de los objetivos institucionales Conocimiento de las funciones de cada cargo Correspondencia entre lo que se debe hacer y lo que se hace en el día a día Metodología para la planeación. Establecimiento de indicadores de impacto, calidad y gestión FORTALEZA Alto Medio Bajo DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x X x X x X x(en proceso) X x X x x x X FACTOR CLAVE Capacidad directiva Proceso de comunicación en la cadena de mando Proceso de delegación de autoridad. Mecanismos de participación Establecimiento de sistemas de control y evaluación Estrategia de calidad En la parte operativa, relación con el punto de lo que se hace y lo que se debe hacer Realización de auditorias internas. Capacidad de reacción a imprevistos. (ligado a satisfacción del cliente) Nivel de supervisión. Estructura del Departamento de rehabilitación (reestructurada) Capacidad competitiva Posicionamiento nacional del área de rehabilitación. Experiencia en la actividad. Calidad del servicio. Satisfacción del cliente. Seguimiento del paciente después de finalizado el tratamiento. (investigación y mercadeo) Plan de mercadeo y promoción. Cumplimiento de los programas Cumplimiento de los horarios Conocimiento de la “competencia” directa – cirec (amputados) FORTALEZA Alto Medio DEBILIDAD Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x x x X x X x X x x x x x X x X x (no coercitiva) X x X Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x X x X x x X X x x x X X x x x x x FACTOR CLAVE Capacidad competitiva Facilidades de financiación Portafolio de servicios Conocimiento, Divulgación (interna y externa) y mercadeo del portafolio Correspondencia del portafolio con la infraestructura Capacidad financiera Ejecución presupuestal Fuentes de financiación –cooperación internacional Recolección de cartera Relación con EPS – mantenimiento EPS, seguimiento pacientes, facturación Capacidad tecnológica Automatización Programación de agendas de los profesionales, del paciente, facturación Capacidad tecnológica Capacidad de innovación FORTALEZA Alto Medio Bajo x IMPACTO X x x x X x Alto x Medio X Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x x x x x x x Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo xx Alto Medio Bajo x Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x Estado de los equipos – asistencial Estado de software asistencial: historia clínica, programa terapia del lenguaje Estado de los equipos – administrativa Estado de software administrativo Inversión en nuevas tecnologías: no se ha vuelto a hacer inversión Acceso a la información. Manejo de datos. Inversión en investigación. Procesos internos Conocimiento de los procesos del área DEBILIDAD Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x x x x x x x x x x Alto x Medio Bajo x x x x x x x Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x FACTOR CLAVE Procesos internos Coherencia de procesos* Flexibilidad de los procesos Simplicidad de los procesos (por legislación y falta de compromiso) Responsables claros Cumplimiento de cronogramas de citas Realización de controles Adecuación de los indicadores de gestión al proceso Calidad de las prácticas y proyectos de los estudiantes (Docencia actualización) No hay de la U. Sabana Convenio con el Rosario, Sicología y Enfermería Postgrados Bosque U. Andes diseño Infraestructura de la Clínica Procesos internos Articulación con la Universidad de la Sabana Cumplimiento de indicadores Talento Humano Capacitación del personal Oportunidades de capacitación externa/ formal (debilidad de política) Fuga/ Rotación de personal “Escalafón” con relación al ingreso Especialización en cada cargo del personal Ética del personal FORTALEZA Alto Medio Bajo DEBILIDAD IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x x x x x x x x x x x x x x x x x x Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo xx x Alto Medio xx x Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x x x x x x x x x x x x FACTOR CLAVE Talento Humano Compromiso con el paciente Sentido de pertenencia Motivación del personal Procesos de selección Procesos inducción Capacidades tecnológicas FORTALEZA Alto Medio DEBILIDAD Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x x x x x x x x x x x x Tabla No. 3 Resultados diagnóstico interno (PCI) - Capacidad Directiva: En general, la capacidad directiva del Departamento es una fortaleza, en cuanto a la estructura organizacional del mismo, y los sistemas de control, evaluación y supervisión de los procesos. Las principales debilidades detectadas en esta categoría fueron, como era de esperarse, la falta de una metodología clara de planeación estratégica y también poca correspondencia entre lo que se ha establecido y lo que se hace realmente. - Capacidad Competitiva: En este primer análisis se identificaron grandes fortalezas en la capacidad competitiva donde el Departamento de Rehabilitación cuenta con una gran trayectoria y experiencia, y esta posicionado como uno de los mejores y más completos centros de rehabilitación en el país, contando también con reconocimiento a nivel internacional. Otra fortaleza importante es el servicio integral y que ofrece a sus clientes lo que ocasiona la falta de competencia directa para el Departamento. Como principales debilidades esta la falta de divulgación y promoción del portafolio de servicios y por tanto el desconocimiento del mismo por parte del personal del Departamento, lo que ocasiona bajas ventas en algunos de los servicios ofrecidos. - Capacidad Financiera: Se concluyó con este análisis, como la capacidad financiera no era lo mas relevante para el tipo de organización con la que estábamos trabajando. No quiere decir que la Clínica no debe ser autosuficiente en los aspectos financieros, si no que estos no son factores críticos para el éxito de la gestión del Departamento. Influye también en esta conclusión el hecho de que la gestión financiera se maneje centralizadamente para toda la Clínica y no dependa solamente de la gestión del Departamento de Rehabilitación. ▪ - Capacidad Tecnológica: Se identificaron en esta capacidad el mayor número de debilidades para el Departamento de Rehabilitación. Principalmente en cuanto a la automatización de los procesos administrativos que no tienen que ver directamente con el tratamiento médico del paciente pero que son importantes para su buen funcionamiento, como programación de agendas, seguimientos, manejo y acceso de la información y la falta de equipos adecuados en la parte administrativa. La falta de investigación y por tanto de innovación en nuevos productos, se identificó también como una Debilidad del Departamento. - Capacidad de Procesos Internos: En los procesos internos de vieron fortalezas representadas principalmente en el tipo de servicio integral que ofrece el Departamento y la infraestructura que lo complementa, al igual que el conocimiento claro de los procesos y de los responsables de los mismos. Se identificó como debilidad la poca articulación del Departamento, y en general la Clínica, con la Universidad de la Sabana, en cuanto al desarrollo de la investigación y docencia. - Capacidad de Talento Humano: En esta capacidad se estableció como las competencias del personal del Departamento tanto académicas como personales son una gran fortaleza del servicio que se ofrece, el compromiso de los profesionales con los pacientes y sus familias es uno de los factores diferenciadores del Departamento de Rehabilitación. Sin embrago, y en contraste a esto, se identificó una carencia por parte del Departamento en cuanto a fomentar la motivación y la formación continuada del personal, dando como consecuencia la alta rotación del personal del Departamento. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio: Una vez terminado el análisis interno, se continuó con el análisis externo del Departamento, siguiendo la misma metodología de la actividad anterior. En la guía de estudio entregada a los asistentes se encontraba la matriz POAM con la que se construiría el diagnóstico definitivo, esta vez evaluando los diferentes aspectos externos al Departamento, es decir, que no dependen directamente de su gestión si no del entorno y el medio en que se desenvuelve. Estos factores claves se identifican como Oportunidades o Amenazas, y se califica simultáneamente el impacto en la gestión del Departamento. A continuación se presenta la matriz POAM obtenida en el primer taller de trabajo, como resultado del consenso del equipo de trabajo. Matriz de Oportunidades y Amenazas del Medio Departamento de Rehabilitación FACTOR CLAVE Factores económicos Tasa de desempleo • Pacientes Nivel de ingresos de la población Disponibilidad de créditos – financiación ( no existe) Impacto ALCA en el sector de prestación de servicios Dificultad con los cobros Competidores potenciales derivados del ALCA (no se conocen) Factores políticos Reglamentación -Acreditación salud -Económico Ley tributaria -Fundación -Donaciones (no difundida) Legislación en salud (tutela) Ley laboral Factores sociales Tasa de accidentalidad Violencia del país Población con discapacidad (consecuencia de las dos anteriores) Oferta de profesionales con el perfil de la Universidad -Formación de profesionales con énfasis en investigación y bioingeniería, tecnología -Conseguir profesionales con el perfil OPORTUNIDAD Alto Medio AMENAZA IMPACTO Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x x x x x Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X x x x x x x X Alto X X Medio x x Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x x X x x x FACTOR CLAVE Factores tecnológicos Globalización de la información en cuanto a mercadeo Refinamiento tecnológico del sector Factores geográficos Ubicación de la clínica Vías de acceso Factores competitivos Servicios sustitutos Ofrecer dos servicios Conocer clientes Precios de la competencia Numero de competidores (no hay) Amenaza de nuevos competidores Alianzas estratégicas Poder de negociación de los proveedores (EPS) Convenios con otras entidades Entidades promotoras de salud EPS (mantenimiento de clientes) Aseguradoras de riesgos profesionales ARP Entidades de medicina prepagada Otros Otto Bock Relación - impacto Fundación colombiana de hipoterapia capacitación, posicionamiento internacional, pacientes extranjeros OPORTUNIDAD Alto Medio AMENAZA IMPACTO Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X x X x Alto Medio X Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X x x Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo X x x x x x x x x x x x x Alto Medio x Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo x x x x Tabla No. 4 Resultados diagnóstico externo (POAM) - Factores Económicos: La difícil situación económica del país, definitivamente es una amenaza para el Departamento por la dificultad para una persona con pocos recursos o sin empleo de acceder a este tipo de tratamiento. Otro punto importante es el desconocimiento del comportamiento del sector y la competencia con la llegada del ALCA, al parecer, los directivos del Departamento no han estudiado este tema ni sus implicaciones, lo que constituye claramente una amenaza. - Factores Políticos: En general son una oportunidad para la Clínica, la reglamentación en salud y los factores legales favorecen a la consecución de nuevos pacientes y no representan una amenaza relevante para la consecución de los objetivos del Departamento y el buen desempeño de su gestión. - Factores Sociales: Paradójicamente la violencia, los índices de accidentalidad y la difícil situación de orden público que atraviesa el país resultan ser una oportunidad por el servicio que presta el Departamento. La formación de profesionales con el perfil requerido y deseado por el Departamento constituyen también una oportunidad. - Factores Tecnológicos: Constituyen una oportunidad para el Departamento, por la tecnología desarrollada en el sector que contribuye a prestar un mejor servicio, - Factores Geográficos: La ubicación de la Clínica se considera como una oportunidad, por ser un lugar accesible, amplio y quedar sobre una de las vías más importantes de la ciudad. Como amenaza para los persona que llegan a pie, se ve la falta de un puente peatonal, que implica un riesgo grande para los transeúntes. - Factores Competitivos: El Departamento de Rehabilitación de la Clínica Universitaria Teletón, cuenta con la gran oportunidad de ser (por ahora), lideres en el servicio integral que ofrecen, desde luego hay otras entidades que prestan el servicio de Rehabilitación, pero no constituyen una competencia directa. Buscar alianzas estratégicas, nacionales e internacionales, constituye una oportunidad para la permanencia y el éxito del Departamento. Competir con calidad en el servicio implica también un nivel de precios más alto, que puede llegar a ser una amenaza, sin embargo, como se verá más adelante la estrategia de la Clínica no se enfoca a competir en preciso sino en servicios. Como amenaza se identificó, nuevamente, el desconocimiento de posibles nuevos competidores. - Otros: Los convenios del Departamento, representan también oportunidades de mejora, el hecho de tener aliados que complementes el servicio prestado es un factor diferenciador del producto y que aleja al Departamento aún más de sus competidores; convenios que también pueden representar una amenaza de gran impacto en el momento en que se generen conflictos y se disuelvan estas alianzas. Con la finalización del diagnóstico externo, finalizó también el taller N.1, por el tiempo empleado en esta actividad, quedó como tarea para las autoras del proyecto, elaborar la matriz de impacto DOFA con los resultados obtenidos. Después de la realización del taller el grupo moderador preparó el acta correspondiente. (Ver Anexo I: Acta taller N.1). 4.2.1.2 Elaboración del análisis DOFA Con el diagnóstico estratégico realizado en el primer taller, se desarrolla la matriz DOFA, tomando los aspectos (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), calificados con mayor impacto. Matriz de impacto DOFA CAPACIDAD • COMPETITIVA • • • • DIRECTIVA • • CAPACIDAD FORTALEZAS Posicionamiento y experiencia en la actividad Ausencia de competencia directa Calidad en el servicio Satisfacción del cliente Capacidad de reacción a imprevistos. Estructura del Departamento de rehabilitación Establecimiento de sistemas de control, evaluación y monitoreo • • • • FORTALEZAS • • • TECNOLÓGICA • • PROCESOS INTERNOS • • TALENTO HUMANO • • • Cumplimiento y flexibilidad de los procesos internos Responsables claros y realización de controles Adecuación de los indicadores de gestión Capacitación y ética del personal Compromiso con el paciente Especialización en cada cargo del personal • • • • • • DEBILIDADES Deficiencias en el plan de mercadeo y difusión interna y externa de los servicios ofrecidos Pocas facilidades de financiación. Cumplimiento de los objetivos institucionales Correspondencia entre lo que se debe hacer y lo que se hace. DEBILIDADES Sistemas de información y manejo de datos Baja inversión en investigación No hay automatización de los procesos (Programación de agendas, facturación) Deficiente estado de los equipos y software administrativos Desarticulación de los procesos con la Universidad de la Sabana Complejidad en los procesos No hay oportunidades de capacitación externa formal Los ingresos no tienen relación directa con el escalafón del personal Deficiencia en el procesos de inducción Alta rotación de personal FACTORES • OPORTUNIDADES Exportación de servicios ECONÓMICOS • FACTORES • • OPORTUNIDADES Reglamentación, acreditación en salud Ley laboral POLÍTICOS • • • SOCIALES • COMPETITIVOS • • • RELACIÓN CON OTRAS ENTIDADES • • Tasa de accidentalidad y violencia Formación de profesionales con énfasis en investigación y bioingeniería, tecnología Alianzas estratégicas Integralidad del servicio Entidades promotoras de salud EPS, ARP, medicina prepagada (mantenimiento de clientes) Fundación colombiana de hipoterapia capacitación, posicionamiento internacional, pacientes extranjeros AMENAZAS Nivel de desempleo e ingresos de la población Desconocimiento del impacto del ALCA. AMENAZAS Legislación en salud: demasiados procedimientos que vuelven ineficiente el proceso. (tutelas): por inconformidad de los clientes en la cobertura de las EPS's. • No se consiguen profesionales con el perfil deseado • Poder de negociación de los proveedores (EPS) Relación con Otto Bock • Tabla No. 5 Resultados análisis DOFA Análisis DOFA – Formulación de Estrategias Uno de los objetivos principales del análisis DOFA, es generar estrategias que apunten al logro de los objetivos de la organización, por medio de la combinación de factores claves identificados como Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, que sean de mayor impacto para la gestión del Departamento. A continuación se presenta el análisis DOFA para el Departamento de Rehabilitación. FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. Aprovechar la experiencia del Departamento de Rehabilitación para buscar socios internacionales y establecer alianzas estratégicas. Ser líderes y pioneros en el medio para alejarse más de los posibles competidores. Hacer seguimiento y retroalimentación a los pacientes que terminan el tratamiento. Cumplir al máximo los horarios y compromisos establecidos con los pacientes y sus familias. DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ESTRATEGIAS FA AMENAZAS 1. 2. 3. 4. Fomentar planes de mercadeo y divulgación de 1. los servicios para aumentar las ventas de los mismos. Ofrecer ante todo la calidad del servicio como un 2. factor diferenciador importante por el que vale la 3. pena pagar. Establecer convenios con empresas para ayudar a los pacientes rehabilitados a reintegrarse a la vida laboral. Mejorar la comunicación y relaciones con las entidades EPS y ARP Articulación con la Universidad de la Sabana, para ofrecer este factor como un aspecto diferenciador y de respaldo para la Clínica. Interrelación con la Universidad de la Sabana para formar profesionales con el perfil y el nivel académico requerido por el Departamento. Mejorar los procesos de inducción para tener personal mas comprometido. Implementación de una metodología de planeación estratégica. Invertir en nueva tecnología para mejorar cada vez más los procesos. Implementar sistemas de información para el manejo eficiente de los datos. Promover internamente el portafolio de servicios para aumentar las ventas. ESTRATEGIAS DA Fomentar y desarrollar competencias tecnológicas en el personal, para disminuir la rotación del mismo. Conocer a fondo los posibles cambios y nuevos competidores generados con la llegada del ALCA. Buscar posibilidades de financiación para los pacientes que no pueden acceder al tratamiento por falta de recursos. Tabla No. 6 Matriz Formulación de estrategias 4.2.2 Desarrollo taller N. 2 Al iniciar esta segunda jornada de trabajo la directora del proyecto dió la bienvenida a los asistentes e hizó una breve recapitulación de lo elaborado en el taller anterior. Expusó también los objetivos principales de la reunión. Seguidamente, las autoras del proyecto presentaron y pusieron a consideración de los presentes la matriz DOFA, mencionada anteriormente, con la cual el equipo de trabajo estuvo de acuerdo. Para este taller, que abarcaba varios conceptos, se trabajó haciendo la explicación teórica de cada tema e inmediatamente después, la aplicación práctica, con el fin que los asistentes tuvieran presente los conceptos dados. Se comenzó entonces, por explicar que es la misión y visión dentro de una organización y se apoyó esta explicación con ejemplos de organizaciones similares a la Clínica Universitaria Teletón. Adicionalmente se hizó una breve revisión sobre los siguientes temas: definición y tipos de estrategia dentro de una organización, cadena de valor, mapas estratégicos y Balanced Scorecard. 4.2.2.1 Construcción de la Misión y Visión Luego de la instrucción teórica, los asistentes al taller elaboraron individualmente la misión y visión del Departamento de Rehabilitación en un formato diseñado para ello, exponiendo los factores que ellos consideraban importantes para el Departamento. Cuando terminaron, se pusieron en común las propuestas individuales, hasta llegar al consenso y obtener así la Misión y Visión definitiva del Departamento de Rehabilitación, teniendo en cuenta los lineamientos establecidos en el marco teórico de este trabajo. MISIÓN “El Departamento de Rehabilitación de la Clínica Universitaria Teletón esta conformado por un equipo de trabajo médico, terapéutico y administrativo, que presta servicios de atención integral e interdisciplinaria a la población con discapacidad física y a sus familias, favoreciendo la calidad de vida y facilitando la reintegración social. Todo esto fundamentado en respeto, lealtad, profesionalismo, principios éticos y calidad humana; apoyado en tecnología de punta en un entorno físico agradable. Así mismo el Departamento promueve y participa en la articulación de la docencia y la investigación que permita dar respuesta a las necesidades de la comunidad académica y de la población discapacitada”. VISIÓN “En el 2010 ser un Departamento integrador de la docencia y la investigación para desarrollar nuevas alternativas de promoción, prevención e intervención que den respuesta a las necesidades de la población con discapacidad física y sus familias, permitiendo ser un servicio de referencia nacional e internacional de atención de pacientes y contribuyendo a la formación de profesionales en rehabilitación”. Con la construcción de la Misión y Visión del departamento cada uno de los integrantes del equipo focalizarón su punto de partida y de llegada para el cumplimiento de los objetivos, este es una aspecto fundamental para el camino en la implementación de la metodología. 4.2.2.2 Formulación de la Estrategia El equipo moderador expuso los conceptos acerca de lo que es estrategia y los diferentes tipos de estrategia que puede adoptar una organización, basados en el enfoque dado por Porter (Ver anexo J, presentación Direccionamiento estratégico), el siguiente paso fue formular la estrategia del Departamento de Rehabilitación, es decir, eso que los haría diferentes a la competencia, esta formulación se hizó teniendo en cuenta las estrategias genéricas de Porter por su fácil manejo y entendimiento. Se vio claramente como la estrategia del Departamento apuntaba a prestar un servicio diferenciado y altamente personalizado. La estrategia definida para el Departamento de Rehabilitación, es: Estrategia del departamento “Diferenciación en el servicio que se ofrece al cliente” Esta estrategia busca que el Departamento sea único en el mercado con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los clientes, las cuales se resumen en lo siguiente: El tratamiento integral que se ofrece al cliente con un programa como el Plan Integral de Rehabilitación (PIR) que no se ofrece en ninguna otra institución de salud, el servicio y trato personalizado al paciente y el apoyo brindado a las familias de los pacientes todo esto respaldado por una sólida infraestructura tecnológica y la vinculación a una institución universitaria como la Universidad de la Sabana. 4.2.2.3 Cadena de Valor Para definir la cadena de valor del Departamento, como primer paso se identificaron las actividades principales dentro del proceso de rehabilitación, que ofrece el Departamento de rehabilitación, las cuales deben engranar muy bien para alcanzar el logro de los objetivos y metas del Departamento. Adicionalmente, por la naturaleza de la institución, se identificó como otra actividad primaria e importante dentro del Departamento, el desarrollo de la investigación y la docencia. ▪ Actividades Primarias: Son aquellas actividades que generan valor para el cliente. - Proceso Asistencial Es el eje central del servicio que presta el Departamento, lo que no quiere decir que los otros aspectos no sean importantes y necesarios para el proceso de rehabilitación; dentro de este proceso las actividades principales son: la evaluación inicial del fisiatra, admisión del paciente, programación de agendas, el tratamiento en si, las juntas periódicas de evaluación, y, posterior al tratamiento el seguimiento de la recuperación del paciente y de su reintegración a la sociedad. Salto de sección (Página siguiente) CADENA DE VALOR – DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN Alianzas Relaciones y convenios EPS, ARP Actividades de mercadeo Proceso de Admisión: • Fisiatría • Evaluación • Junta • Programa Investigación Tratamiento Seguimiento Docencia Análisis Estadístico Facturación Recaudo Nuevos Productos (I & D) Portafolio de Servicios Legislación Gráfica N. 13. Cadena de valor – Departamento de Rehabilitación Clínica Universitaria Teletón. Actividades de Apoyo Fuente: Taller N.2, Planeación Estratégica – Departamento de Rehabilitación Teletón. Gráfica No.13 Cadena de valor Departamento de Rehabilitación. Fuente: Se realizó con el equipo de trabajo en el taller No. 2. Salto de sección (Página siguiente) También se identificaron otras actividades necesarias e importantes para el desarrollo del proceso, estas son: la relación del Departamento con las entidades de medicina prepagada y ARP’s que incluyen los requerimientos de estas instituciones en cuanto a contratos, documentos, formas de pago, y también los convenios con otras entidades con las que se han establecido relaciones de beneficio mutuo. También se incluyen en esta categoría las actividades de mercadeo, divulgación y promoción de los productos ofrecidos por el Departamento de Rehabilitación. Estas actividades generan valor para el cliente ya que al relacionarse una con otra ofrecen beneficios que ofrecen un mejor servicio. - Investigación y Docencia La articulación de la Clínica con la Universidad de la Sabana hace que la docencia y la investigación sean un pilar para la difusión del saber y del conocimiento, la docencia lleva a que los profesionales que se educan en el Departamento se capaciten para el desarrollo de competencias y la investigación ayuda al hallazgo de nuevos procedimientos que impactaran mas adelante en la sociedad. Finalmente la investigación y docencia son parte fundamental para el cumplimiento del propósito del Departamento el cual es mejorar la calidad de vida de los pacientes rehabilitados. ▪ Actividades de Apoyo Dentro de la cadena de valor también se encuentran otros procesos o actividades secundarias que soportan a las actividades primarias que se identifican como actividades de apoyo y que no necesariamente dependen únicamente del Departamento, sino que soportan todos los procesos de la Clínica. Estas son: el proceso de facturación y recaudo, el manejo de datos y el análisis estadístico de los mismos, el conocimiento del portafolio de productos, la generación y desarrollo de nuevos productos y los aspectos legales que deben ser conocidos y cumplidos por la Clínica. Una vez hecho este análisis se llegó, en consenso, a la versión final de la Cadena de Valor del Departamento de Rehabilitación de la Clínica Universitaria Teletón, que se muestra en la gráfica No. 13 4.2.2.4 Construcción del mapa estratégico El mapa estratégico representa la estrategia del Departamento de manera gráfica, muestra claramente los objetivos de la organización. Para la construcción del mapa estratégico del Departamento de rehabilitación, se tomo como base la cadena de valor definida en el paso anterior, y se siguió con la propuesta de valor que se quería ofrecer al cliente, ya que este era uno de los aspectos que ya se tenia más claro dentro del grupo como resultado del trabajo realizado en el primer taller. El siguiente paso fue analizar que requerimientos y competencias se requerían tanto del personal como de los sistemas de información para cumplir la propuesta de valor y finalmente obtener el impacto buscado por el Departamento y el cumplimiento de los objetivos para los accionistas y directivos de la Clínica, dando como resultado la definición de las cuatro perspectivas para el Departamento de rehabilitación. (Ver Grafica N. 14) 4.2.2.5 Definición de perspectivas Con el trabajo realizado previamente de diagnóstico y direccionamiento estratégico, se concluyó claramente cuales serian las perspectivas que integrarían el Balanced Scorecard del Departamento. De abajo hacia arriba, se definieron entonces las cuatro perspectivas para el Departamento de Rehabilitación así: - Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se establecieron en esta perspectiva los requerimientos y competencias necesarios para el cumplimiento de la estrategia del Departamento, que deben tener tanto el personal como los sistemas de información. Es la perspectiva base del BSC y soporta la perspectiva siguiente, ya que si se tienen los recursos humanos y tecnológicos adecuados, relacionados entre si y funcionando coordinadamente, se logrará tener procesos internos excelentes que a su vez generarán valor a los clientes, los accionistas y en esta caso a la sociedad. - Perspectiva de procesos internos: Esta perspectiva quedó constituida por las actividades claves y de apoyo para el Departamento identificadas en la cadena de valor. - Perspectiva dirigida al Cliente: Esta constituida por los factores diferenciadores del servicio que componen la propuesta de valor ofrecida al cliente, tal y como se planteó en la estrategia del Departamento: servicio integral, personalizado, cuidado del paciente y su familia y vinculación a la Universidad de la Sabana. En esta perspectiva están los aspectos por los Salto de sección (Página siguiente) Reinserción social Promover la calidad de vida Retroalimentación Seguimiento Comunicación Resultados Alianzas Relaciones y convenios IMPACTO Sello Universidad de la Sabana Personalización del tratamiento Atención uno a uno Proceso de Admisión: • Fisiatría • Evaluación • Junta • Programa Integral Factores diferenciadores del producto Infraestructura Tecnología Investigación Tratamiento Seguimiento Docencia Análisis Estadístico Facturación Recaudo Nuevos Productos (I & D) Portafolio de Servicios Legislación Cadena de valor Actividades de mercadeo EPS, ARP Ventas Actividades de Apoyo Talento Humano Remuneración Rotación Estabilidad laboral Escalafón • • • • Programación agendas Manejo de imprevistos Generación de datos Seguimiento Competencias tecnológicas Administrativo • Sistema propio • Informática Asistencial • Capacitación en tecnología y docencia • Planes de formación Competencias Estratégicas • • Gráfica No. 14 Mapa estratégico Departamento de Rehabilitación. Salto de sección (Página siguiente) Servicio al Cliente Cultura Universidad de la Sabana (Bioética) Aprendizaje y Crecimiento • • • • Sistemas de Información que el Departamento de Rehabilitación es reconocido en el medio en que se desenvuelve, es en lo que es mejor y en lo que puede profundizar más para aprovechar todas las oportunidades del entorno. - Perspectiva de Impacto: Es la última perspectiva del BSC y muestra lo que el Departamento busca: crear impacto a largo plazo en la vida de sus pacientes y en la sociedad, promoviendo una mejora en la calidad de vida de sus pacientes, haciendo seguimiento de ellos, ayudándolos a reintegrarse a la sociedad, a desempeñarse plenamente a pesar de sus limitaciones, logrando simultáneamente ser autosuficientes financieramente incrementando las ventas y la rentabilidad para los accionistas. Con este trabajo, concluyó el taller N. 2. Después de la realización del taller el grupo moderador preparó y entregó el acta con los resultados y las conclusiones obtenidas en el mismo. (Ver Anexo K: Acta taller N.2). 4.2.3 Desarrollo taller N.3 Al inicio del taller, la directora del proyecto hizó una breve introducción, exponiendo el objetivo principal para este trabajo el cuál era establecer los indicadores definitivos para el Departamento de Rehabilitación, también se expusieron los conceptos teóricos sobre indicadores de impacto, calidad y gestión, como anexo a la presentación se mostraron algunos ejemplo visuales de programas de Balanced Scorecard (Ver anexo L: Presentación construcción de indicadores) 4.2.3.1 Diagrama causa-efecto: Una vez presentados los conceptos teóricos para el desarrollo del taller se presentó el diagrama causa-efecto propuesto por las autoras del proyecto, este muestra claramente la importancia de tener un sistema de indicadores relacionados entre sí para cumplir los objetivos estratégicos. (Ver anexo M: Árbol de indicadores causa-efecto). En la exposición del diagrama se explicó como se relacionan las diferentes actividades o procesos enmarcados dentro de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, la versión definitiva del mapa de indicadores estuvo a cargo de las autoras del proyecto, el cual se elaboró una vez se definieron los indicadores definitivos. El análisis de este trabajo ayuda a entender la causa y el efecto que tiene el cambio de los procesos u actividades en el impacto externo e interno del Departamento a largo plazo. (Ver gráfica 15: Mapa de indicadores). Salto de sección (Página siguiente) Grado de reinserción social pacientes rehabilitados Promover la calidad de vida % de ingresos generados por PIR % de ingresos generados por consulta externa IMPACTO Para % de quejas y reclamos Mantenimiento pacientes % de pacientes de Junta de evaluación que ingresan a PIR % de crecimiento en pacientes Pacientes facturados por cada entidad % de ocupación del PIR para población adulta y pediátrica % de cumplimiento de programación los 5 primeros días de cada mes Facturación Recaudo Pacientes rehabilitados Proyectos de investigación: propuestos aprobados cumplidos Satisfacción del usuario PIR, consulta externa. Realización de encuestas a pacientes Causas de no ingreso inmediato Cobertura del Seguimiento a las personas rehabilitadas Educación Continuada Estudiantes en práctica y grado de satisfacción % de nuevos servicios que generan ingresos Datos Estadísticos Cadena de valor Actividades de mercadeo Factores diferenciadores del producto % de respuesta de quejas y reclamos. Competencias tecnológicas F. Técnico científico Sistemas de Información Inducción Gráfica No. 15 Mapa de Indicadores departamento de Rehabilitación. Salto de sección (Página siguiente) Formación Integral Aprendizaje y Crecimiento F. Técnico Administrativa Competencias Estratégicas Impacto % de eficiencia en la formación técnica administrativa 4.2.3.2 Determinación de Indicadores por perspectiva: Al inicio de esta actividad se expusieron los indicadores propuestos inicialmente en cada una de las perspectivas, se inició por los indicadores de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, debatiendo cada indicador propuesto y determinando cada ítem de la hoja de vida, en cada uno de los indicadores se analizaba el efecto y la importancia que tenia su medición, si era estratégico o simplemente no generaba valor al cumplimiento de las metas propuestas en el direccionamiento estratégico. (Ver anexo D: Formato Hoja de Vida Indicadores) Después de verificar y validar los indicadores de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, se revisaron los indicadores de procesos internos siguiendo la misma metodología anterior, este proceso abordo la mayor parte del tiempo del taller, lo cual obligo a realizar otra sesión para terminar con la revisión y validación de los indicadores en todas las perspectivas. Con respecto a la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, se determinó que se medirán dos procesos principales: el proceso de aprendizaje a nivel administrativo y el proceso de aprendizaje a nivel técnico, el cual esta resumido en un plan de entrenamiento general para toda la Clínica. En la perspectiva de procesos internos se establecieron indicadores de cobertura para las diferentes actividades estratégicas del Departamento que pudieran en un momento determinado dar una señal clara de los procesos de recepción, admisión, tratamiento y evaluación de los pacientes, así como indicadores que aseguraran el seguimiento constante y oportuno al proceso. Se diseñaron también, indicadores que midieran la gestión del departamento en cuanto a la investigación y la docencia buscando alinear aún más la Clínica con la Universidad de la Sabana. Con la revisión de los indicadores de procesos internos concluyó el tercer taller y se citó a una nueva reunión para terminar con la revisión de las perspectivas restantes. 4.2.4 Desarrollo Taller N.4 Debido al tiempo empleado en la construcción de los indicadores durante el taller N.3, fue necesario abrir una nueva reunión. Al inicio de esta, se expusieron los resultados de la sesión anterior, dando lectura a los indicadores de las perspectivas ya trabajadas, al finalizar esta pequeña introducción se dio inicio a la revisión de los indicadores restantes. 4.2.4.1 Determinación de Indicadores por perspectiva Se prosiguió esta actividad, con la revisión de los indicadores propuestos por las autoras para la perspectiva dirigida al cliente, llevando la misma metodología mencionada anteriormente. Para esta perspectiva se determinaron indicadores que mostraran la satisfacción del usuario, expresada en porcentaje de quejas y reclamos, y que aseguraran el seguimiento y oportuna respuesta a estas inconformidades. Una vez finalizada la validación de esta perspectiva se procedió con la última perspectiva del Balanced Scorecard, la perspectiva de impacto la cual muestra el cumplimiento a largo plazo de los objetivos y estrategias del Departamento. Se vió en este punto la dificultad para establecer indicadores de impacto que verdaderamente muestren lo que el Departamento quiere lograr en el largo plazo, por lo que se definió entonces, que estos indicadores deben ir acompañados de un seguimiento eficiente posterior al tratamiento para obtener la información necesaria. (Ver anexo N: Indicadores del Departamento de Rehabilitación Teletón). Con la finalización del establecimiento de indicadores, quedó planteado el sistema de medición para el departamento de Rehabilitación y concluyó también la sesión de talleres programados y la aplicación de la metodología planteada. Quedó como tarea para las autoras del presente proyecto, elaborar y entregar al Departamento de Rehabilitación un documento con la recopilación de los resultados obtenidos. Capítulo 5 MANUAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA El manual elaborado tiene como objetivo especificar los lineamientos de la metodología, permitiendo fomentar la creación de una cultura de planeación que mas adelante se verá reflejada en el servicio que se le presta al cliente, así mismo busca representar de forma clara y coherente la estructura de la metodología para la implementación de Planeación estratégica como un mejoramiento continuo dentro del sistema de calidad de la Clínica Universitaria Teletón. Su propósito es planificar el conjunto de actividades que hacen parte de la implementación de la metodología, sirviendo como guía en el proceso que mas adelante ayudara a la Clínica a ser mas competitiva. En el manual se encuentran tres capítulos diferentes los cuales comprenden lo siguiente: Capítulo 1: En esta parte se encuentra los lineamientos de la construcción del manual. Capítulo 2: En esta parte se encuentran algunas definiciones que ayudan a unificar conceptos dentro de la implementación de la metodología. Capítulo 3: En este parte se encuentran los procedimientos de uso general, procedimientos específicos del proceso que rigen la ejecución de la implementación, instrucciones de trabajo que contiene en forma detallada tareas para realizar una actividad específica. 5.1 GENERALIDADES DEL PROCESO El proceso de implementación, se realiza gracias a las necesidades que tiene la Clínica de encontrar un norte o sentido a la operación de sus servicios, nace de la necesidad de aumentar el nivel de satisfacción de los clientes y poder aumentar la competitividad de los servicios prestados frente a las demás entidades de salud. Para poder iniciar con el proceso es necesario especificar el propósito que este tiene y cual es el valor agregado que le aporta a la Clínica, en una entidad con esta es necesario la planeación gracias a las altas variaciones del mercado y a las barreras legales que están inmersas dentro de la operación de los entidades de salud, a la cultura de violencia y mal cuidado que estamos viviendo no solo en las grandes urbanizaciones sino también en los pueblos aledaños a estas. La siguiente gráfica muestra la caracterización del proceso de implementación, la cual es necesaria para estandarizar sus entradas, salidas, recursos y controles dentro del mismo. CARACTERIZACIÓN PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN RECURSOS: 1. Revisión bibliográfica acerca de los conceptos teóricos de Planeación y Balanced Scorecard. 2. Estrategas para la conformación del equipo moderador y de trabajo. 3. Situación actual del departamento y de la clínica. 4. Lineamientos de la Universidad de la Sabana y del Sistema de calidad de la clínica. ENTRADAS: 1. Necesidad de planear, encaminar y medir los servicios ofrecidos en la Clínica Universitaria. 2. Necesidad de direccionar el estado actual de la clínica para anteponerse a la competencia. 3. Aumentar el valor agregado al cliente por medio de la planificación de los procesos. 4. Necesidad de determinar un camino a seguir para que los empleados trabajen en busca de los mismos objetivos. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA SALIDAS: 1. Diagnóstico estratégico del departamento. 2. Direccionamiento estratégico del departamento. 3. Mapa estratégico del departamento. (Balanced Scorecard). 4. Indicadores estratégicos para la medición de los puntos críticos de éxito. CONTROLES: 1. Revisiones periódicas (Al iniciar cada taller de trabajo) de los resultados hasta el momento para validar la información. 2. Validación de los indicadores por parte del equipo de trabajo. Gráfica No. 16 Caracterización del proceso de implementación Fuente: las autoras. Las entradas son aquellos elementos o situaciones que entran al proceso y se transforman dentro del, en este caso partimos de una necesidad de Planeación y sale un direccionamiento, diagnóstico y Mapa estratégico desarrollado. Los recursos son aquellas entradas que intervienen en el proceso pero no se modifican dentro de el, estos sirven de apoyo al proceso y los controles son aquellos que nos muestran el trabajo realizado ayudándonos a la toma de decisiones. Por último tenemos el detalle de los procedimientos y actividades que ayudaran al usuario como guía en todo el proceso de implementación, cada una de estas tiene definido un responsable con un tiempo de ejecución para el desarrollo de cada tarea. (Ver anexo Ñ. Manual para la implementación de Planeación estratégica en la Clínica Universitaria Teletón ). CONCLUSIONES Se recopiló la información teórica necesaria para el planteamiento de la metodología de la implementación de planeación estratégica y Balanced Scorecard en el Clínica Universitaria Teletón, brindando soporte a los líderes y equipo de trabajo encargado del desarrollo de la metodología. Se diseñó una metodología para la implementación de Planeación estratégica acorde con los objetivos de la organización, ayudando al mejoramiento continuo dentro de la organización. Se identificó las variables y puntos críticos de control mediante el diagnóstico estratégico, con el cual se determino la estrategia y el foco de trabajo por parte del equipo de Rehabilitación del departamento. Se diseñó una metodología para la construcción de indicadores de gestión, calidad e impacto dentro de la Clínica Universitaria Teletón, facilitando el proceso de medición en los puntos críticos donde el cliente percibe la diferencia del proceso con respecto a la competencia. En la definición de las perspectivas se llego a la conclusión que el crecimiento financiero no es una prioridad para la clínica universitaria por ser esta una entidad sin ánimo de lucro, por lo tanto esta perspectiva desaparecería, el impacto real de la clínica y del departamento se mide por medio de la calidad de vida de los pacientes que han culminado el tratamiento de rehabilitación, por lo tanto esta perspectiva cambia por la perspectiva de impacto. Se determinó en la construcción de los indicadores el método de medición de cada uno de los indicadores, determinando la forma de medición, la periodicidad y su objetivo mínimo. Se desarrolló la metodología de implementación en la Clínica Universitaria y se realizó la prueba piloto en el departamento de Rehabilitación, se escogió este departamento por ser uno de los servicios más complejos dentro de la clínica, gracias a la diversidad de patologías que maneja. Se documentó la metodología propuesta con el fin de seguir los lineamientos del sistema de calidad de la clínica, facilitando el proceso de implementación en los demás departamentos de la clínica. RECOMENDACIONES Se recomienda que la persona líder de todo el proceso de implementación tenga experiencia práctica en planeación estratégica. Se recomienda que en la preparación del taller No.1 se asigne mayor tiempo a la introducción que realiza el equipo moderador acerca de los objetivos de al implementación, esto con el fin de asegurar el compromiso que debe adquirir cada uno de los integrantes del equipo de trabajo con el proceso de implementación. También se recomienda recurrir a personal de la Universidad de la Sabana para esta introducción así como se hizó en la prueba piloto con el departamento de Rehabilitación. Para implementaciones futuras en otros departamentos se recomienda indagar sobre los lineamientos de la Universidad de la Sabana trabajando de la mano con los requerimientos de esta. Es importante que el Departamento de Rehabilitación desarrollé planes de acción que contrarreste los puntos críticos que fueron encontrados en el Diagnóstico estratégico (Matriz DOFA), y que no se analizaron durante la validación de la metodología, algunos de estos puntos son: Sistemas de información: Se recomienda proyectar el trabajo del departamento de Sistemas al cubrimiento de las necesidades de los empleados en la creación de aplicaciones que mejoren el rendimiento de los procesos administrativos. Deficiencias en el plan de mercadeo: se recomienda utilizar como estrategia de difusión del portafolio de servicios que tiene el departamento, la divulgación de las Buenas practicas que se realizan dentro del mismo, para esta actividad no es necesario aumentar el esfuerzo de trabajo. Desconocimiento del TLC y del ALCA: Es importante que los Jefes de áreas y de las diferentes disciplinas indaguen sobre los temas legales que traen los acuerdos internacionales de libre comercio, esto se puede convertir en una fortaleza si se planea como capturar el mercado internacional, gracias a las normas establecidas. En la programación de los talleres se recomienda asignar mas tiempo en la construcción de los indicadores, es muy importante analizar cada uno de estos, verificando el valor estratégico que cada uno le brinda encaminándolos a la estrategia propuesta. Una vez terminado el proceso de implementación se recomienda iniciar inmediatamente el proceso de medición. Una vez terminado proceso de implementación se recomienda crear un equipo de coordine la divulgación del direccionamiento estratégico definido (Misión, Visión y Objetivos) a la totalidad de los empleados, haciendo énfasis en el seguimiento del nuevo camino a tomar (estrategia del Departamento). El cambio real solo se da cuando se relaciona el cambio de cultura con el cambio de infraestructura en los procesos, en este caso hemos cubierto parte del cambio en la cultura construyendo un direccionamiento estratégico y parte de la infraestructura de los procesos determinando el mapa estratégico y los indicadores, por esta razón es recomendable crear un software de fácil manejo que le ayude al los empleados a monitorear los procesos a partir de la Planeación realizada con esta metodología. BIBLIOGRAFIA AYALA Ruiz Luis Fernando, La Cadena de valor, Gerencia de Mercadeo, Articulo disponible en: www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc057.htm BELTRÁN Jesús Mauricio, Indicadores de Gestión, herramientas para lograr la competitividad. 3R Editores, Bogotá 1998. p 35 – 36 FERNÁNDEZ Alberto, El Balanced Scorecard, ayudando a implantar la estrategia. Articulo disponible en: http://www.iese.edu Fundación Teletón, www.teleton.org.co. KAPLAN Robert, NORTON David, El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, S.A, Barcelona 1997. KAPLAN Robert, NORTON David, The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston 1996. KAPLAN Robert, NORTON David, “Using the Balance Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review. K. J. Halten: (1987). Artículo www.gestiopolis.com/canales/gerencia/articulo. disponible en: La Clínica Universitaria Teletón, http://www.clinicauniversitariateleton.com.co disponible en: Mapas estratégicos, relaciones causa – efecto. Articulo en línea http://www.5campus.com/LECCION/bsc/INICIO.HTML MENDOZA, Álvaro. Proyección social Universidad de la Sabana, disponible en http://sabanet.edu.co Modelo de Planeación estratégica en las instituciones de salud en Latinoamérica. Disponible en línea: www.gerenciasalud.com PORTER Michael, What is strategy? Harvard Business Review, Artículo 1996. PORTER Michael, Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Continental. México, 1997. Proyecto Educativo Institucional. Universidad de la Sabana Chía: 2000. SERNA GOMEZ Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. p. 17. 4 edición 1996. ANEXO A MATRIZ PCI Formato general para el Diagnóstico interno de la Clínica Universitaria Teletón FACTOR CLAVE FORTALEZA Capacidad directiva Alto Estructura organizacional de la clínica Lugar del área de ____________ en el organigrama Cumplimiento de los objetivos institucionales Conocimiento de las funciones de cada cargo Metodología para la planeación. Establecimiento de indicadores de gestión Proceso de comunicación en la cadena de mando Proceso de delegación de autoridad. Mecanismos de participación Establecimiento de sistemas de control y evaluación Estrategia de calidad Realización de auditorías internas. Capacidad de reacción. Nivel de supervisión. * * Capacidad competitiva Posicionamiento Experiencia en la actividad. Calidad del servicio . Satisfacción del cliente. Plan de mercadeo y promoción. Competitividad en los precios. Cumplimiento de los programas y horarios. Conocimiento de la competencia directa Facilidades de financiación Portafolio de servicios * * Capacidad financiera Uso de recursos Fuentes de financiación Rentabilidad Medio Bajo DEBILIDAD Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Anexo A. Matriz PCI Nivel de endeudamiento Recolección de cartera Relación con EPS * * Capacidad tecnológica Automatización Capacidad de innovación Estado de los equipos Inversión en nuevas tecnologías. Acceso a la información. FACTOR CLAVE FORTALEZA Capacidad tecnológica Alto Inversión en investigación. Manejo de datos. * * Procesos internos Conocimiento de los procesos del área Flexibilidad de los procesos Simplicidad de los procesos Responsables Cumplimiento de citas Realización de controles Adecuación de los indicadores de gestión al proceso Articulación con la Universidad de la Sabana Calidad de las prácticas y proyectos de los estudiantes Infraestructura de la Clínica Cumplimiento de indicadores * Talento Humano Capacitación del personal Especialización en cada cargo del personal Ética del personal Compromiso con el paciente Sentido de pertenencia Motivación del personal Procesos de selección e inducción Medio Bajo DEBILIDAD Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo * * * Espacios en blanco para añadir factores claves según la unidad seleccionada para la planeacion. Fuente: Adaptación Serna Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores, 2003. Anexo A. Matriz PCI ANEXO B MATRIZ POAM Formato general para el Diagnóstico externo para la Clínica Universitaria Teletón FACTOR CLAVE OPORTUNIDAD Factores económicos Alto Medio Bajo Tasa de desempleo Nivel de ingresos de la población Disponibilidad de créditos Impacto ALCA en el sector de prestación de servicios Competidores potenciales derivados del ALCA * * Factores políticos Reglamentación Ley tributaria Legislación en salud Ley laboral * * Factores sociales Tasa de accidentalidad Oferta de profesionales * * Factores tecnológicos Globalización de la información Sistemas de comunicación Refinamiento tecnológico del sector * * Factores geográficos Ubicación de la clínica Vías de acceso AMENAZA Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo * * Anexo C. Formato general matriz DOFA Página 3 Factores competitivos Servicios sustitutos Precios de la competencia Numero de competidores Amenaza de nuevos competidores Alianzas estratégicas Poder de negociación de los proveedores * * Convenios con otras entidades Entidades promotoras de salud EPS Aseguradoras de riesgos profesionales ARP Entidades de medicina prepagada Otto Bock Gobierno * * Fuente: Adaptación Serna Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores, 2003. Anexo C. Formato general matriz DOFA Página 4 ANEXO C FORMATO GENERAL MATRIZ DOFA CAPACIDAD FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS COMPETITIVA DIRECTIVA TECNOLÓGICA PROCESOS INTERNOS TALENTO HUMANO FACTORES ECONÓMICOS POLÍTICOS FACTORES SOCIALES COMPETITIVOS RELACIÓN CON OTRAS ENTIDADES Anexo C. Formato general matriz DOFA Página 5 ANEXO D FORMATO HOJA DE VIDA DE INDICADORES CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN PERSPECTIVA DEL INDICADOR Código NOMBRE DEL INDICADOR Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. Objetivo del Indicador. II. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Mínimo requerido Deseable Óptimo Anexo D. Formato hoja de vida de indicadores Página 1 ANEXO E. TALLER N.1 GUIA PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO Clínica Universitaria Teletón Rehabilitación Objetivo: Por medio de la participación y consenso del grupo interdisciplinario, realizar el diagnóstico estratégico del área de Rehabilitación de la Clínica Universitaria a la luz de la misión, visión, identidad, objetivos y funciones sustantivas de la Universidad de la Sabana. Fecha: Noviembre 9 de 2004 Duración: 1:00 – 5:00 PM Lugar: Sala de juntas Facultad de Ingeniería. Agenda 1:00 – 1:30 Introducción a los talleres. Objetivos de la jornada. Mariamar Cervantes. 1:30 – 2:00 Vinculación con la Universidad de la Sabana. Claudia Aponte. 2:00 – 2:15 Presentación ¿Qué es el diagnóstico estratégico? Diana Rodríguez – Carolina García 2:15 – 3:15 Revisión análisis interno Diana Rodríguez – Carolina García 3:15 – 3:30 Receso 3:30 – 4:30 Revisión análisis externo Diana Rodríguez – Carolina García 4:30 – 5:30 Construcción de la matriz DOFA Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 1 1. REVISIÓN DE DOCUMENTOS IMPORTANTES 1.1 PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL UNIVERSIDAD DE LA SABANA1 Identidad La Universidad de La Sabana, en su condición de Universidad, es una comunidad de personas, vinculadas por el fin participado del crecimiento desinteresado del saber superior, gracias al cual se constituye una comunidad de saberes. Mediante la investigación y la docencia, la Universidad se proyecta, con vocación de servicio, en los distintos sectores de la sociedad. La universalidad, que es una de sus notas esenciales, articula, de conformidad con la unidad de lo real, la necesaria coherencia de los fines que orientan la misión de la Universidad con la singularidad de las personas, la pluralidad de sus posturas ideológicas o científicas y la diversidad de los saberes. Entre sus notas esenciales se pueden resaltar: a) El encuentro interpersonal y permanentemente dialógico en la búsqueda de la verdad, dentro del respeto por la libertad en la aceptación de los valores de la humanidad b) La apertura a lo positivo c) La universalidad de la verdad respecto de todas las ciencias, la técnica y las artes, y de todas las personas d) La irradiación de su acción a la sociedad, al servicio de los hombres e) La autonomía f) El estudio y el acomodo permanentes en todo cuanto no riña con sus principios, a la realidades del medio en el cual desenvuelve sus actividades. Se hace evidente la necesidad de planeación, justificada en parte, para contribuir a una mejor utilización de los recursos: “...A su vez, la comunidad académica deberá ser consciente de las exigencias y limitaciones en los medios necesarios que soportan las finalidades de la Universidad.” 1.1.1 Misión Procurar que todos los miembros del claustro universitario se comprometan libremente, en unidad de vida, con coherencia de pensamiento, palabra y acción, a 1 Universidad de la Sabana. Proyecto Educativo Institucional. Chía: 2000. Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 2 buscar, descubrir, comunicar y conservar la verdad, en todos los campos del conocimiento, con fundamento en una concepción cristiana del hombre y del mundo, como contribución al progreso de la sociedad. Promueve el respeto a la dignidad trascendente de la persona humana, y en un ambiente de libertad responsable, propicia el perfeccionamiento integral de todos los miembros de la comunidad universitaria, con atención personalizada y un ejercicio académico riguroso. Fomenta la realización del trabajo, vivido como servicio y medio para construir una sociedad justa, pacífica y solidaria. Dentro de la misión, se evidencia la importancia de las unidades como en el caso específico de investigación y docencia: “Se relaciona con todos los sectores de la sociedad, y contribuye con legítimas soluciones a sus múltiples y complejos problemas, mediante un trabajo interdisciplinario, competente y solidario, resultado de la acción articulada de investigación y docencia, que mira al bien común, a la convivencia y cooperación entre los hombres...” 1.1.2 Principios La Universidad separa sus principios en tres grupos, de acuerdo con su misión: su razón de ser (búsqueda y comunicación de la verdad), su inspiración cristiana y su identidad jurídica. Búsqueda y comunicación de la verdad Integración de los diferentes saberes, siempre en el marco del rigor y la honestidad intelectual, en un ejercicio multidisciplinar y transdisciplinar. Universalidad, de manera que la pluralidad de las personas y la diversidad de saberes se articulen en torno al conocimiento de la realidad. La libertad de enseñanza, aprendizaje, investigación y cátedra, dentro de las exigencias de la verdad y el bien común y en el marco de la rigurosidad científica y la responsabilidad moral. La disponibilidad del apoyo de los más avanzados medios de investigación, docencia y proyección social. Identidad Jurídica Autonomía, que significa capacidad de darse a sí misma normas y gobernarse con base en ellas. Constante atención y formación de los profesores. Consolidación de un cuerpo docente, en el que la mayoría tenga dedicación completa y exclusiva. Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 3 Asesoría Académica, como un medio constante de atención personalizada a todos los estudiantes. Vigencia del régimen de decisión colegiada en su gobierno, como modalidad propia en las decisiones de la Universidad. En esta subdivisión es claro que la Universidad debe estar en la capacidad de “proveerse una estructura y los medios necesarios para garantizar la consecución de sus fines”, lo que justifica una vez más la necesidad de utilizar planeación, vista en esta ocasión como una estrategia clara para garantizar la realización de sus objetivos. Por otra parte, en esta misma subdivisión se busca que tanto los estudiantes, como los profesores y el personal administrativo se identifiquen con la identidad de la Universidad. Una manera para hacerlo, es mediante la integración de la identidad a las actividades cotidianas, algo que se puede lograr, si esta forma parte del direccionamiento dado en la planeación estratégica. Por otra parte la Universidad, al ser autónoma debe llevar a cabo procesos permanentes de reflexión y autoevaluación, para lo cual se debe diseñar un sistema de gestión, que no solo permita la reflexión, sino también la retroalimentación constante. 1.1.3 Visión Hacer de la Universidad un foco del saber superior, de primer orden, al servicio de la persona, la familia y la sociedad. Que se cultive la ciencia enraizada en los más sólidos principios y que su luz se proyecte por todos los campos del saber. Para esto se debe vincular a las personas de la mayor idoneidad posible, ofreciéndoles los medios para la formación continua y adquiriendo los recursos técnicos y económicos que permitan el cumplimiento de la misión. Una Universidad en la cual todos los miembros de la comunidad académica se encuentren comprometidos con la misión y los propósitos. Una Universidad centrada en los profesores, que propicie la investigación y la formación humanística, científica, técnica, artística y pedagógica. Una Universidad que se constituya en un permanente y válido interlocutor ante la comunidad académica y científica y ante los distintos sectores de la sociedad; que promueva la cooperación para el desarrollo de proyectos y programas conjuntos y el intercambio de talentos y recursos. Una Universidad cuyo compromiso con el desarrollo del conocimiento aporte soluciones a los grandes problemas y contribuya a dar respuestas a las nuevas exigencias y necesidades de la sociedad. Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 4 1.1.4 Propósitos La Universidad dentro de sus lineamientos de conformidad con su visión, cuenta con propósitos divididos en cuatro grupos: Relación con Investigación Conformar una comunidad de investigación del más alto nivel que esté en condiciones de consolidar académicamente la Universidad, impulsar dinámicas de generación y proyección del conocimiento y hacer aportes a la solución de problemas teóricos, prácticos, técnicos y estéticos. Consolidar la articulación investigación-docencia, mediante procesos que estimulen el acercamiento sistémico al conocimiento. Establecer planes institucionales de investigación que ofrezcan un equilibrio entre investigación básica e investigación aplicada, que correlacione la investigación científica y técnica con la investigación en ciencias sociales, humanidades y artes. Consolidar redes interuniversitarias, interinstitucionales, nacionales e internacionales para el desarrollo conjunto de programas, líneas y proyectos de investigación. Relación con la Docencia Desarrollar en los docentes la capacidad de integrar los distintos niveles del conocimiento. Garantizar la conservación, transmisión y ampliación del conocimiento y el desarrollo de habilidades y hábitos encaminados al incremento del saber teórico, práctico, técnico y estético. Procurar la atención personalizada y la formación integral de todos los alumnos. Ofrecer programas que respondan a las necesidades del país y a las tendencias globales de la educación. Buscar que la comunidad de profesores sea objeto de una formación y actuación permanente. Relación con la Proyección Social Buscar que las acciones de proyección social se deriven de la articulación de los procesos de docencia e investigación. Buscar que la formación esté orientada a la promoción del hombre. Privilegiar todo lo que se refiere al fortalecimiento de la familia, como núcleo de la sociedad. Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 5 Estimular el espíritu solidario y la actitud de servicio, en las personas vinculadas a la Universidad. Fortalecer las estructuras y funciones relacionales de la Universidad con los diferentes sectores de la sociedad. Propiciar la difusión del saber, mediante el empleo de los avances tecnológicos. Mantener un contacto permanente con sus egresados. Relación con Bienestar Universitario Velar por el bienestar de toda la comunidad universitaria, desbordando la atención al bien vivir, vinculado con el bien ser y el bien hacer. Se proyecta este bienestar a la salud física y psíquica, y a la satisfacción de las necesidades humanas, especialmente las de carácter espiritual, cultural y social. Además, se busca crear ambientes de trabajo y estudio regido por la cordialidad, el buen trato y el respeto por las ideas y las conductas de los demás. Además de brindar una excelente formación a los estudiantes se busca ofrecer un campus dotado con los mejores recursos humanos y técnicos. Para lograr los objetivos propuestos su estructura funcional se encuentra compuesta por tres Vicerrectorías: Académica, Servicios Académicos y Administrativa, que ha surgido como respuesta al PEI. (Ver Anexo A: Organigrama Estructural). 1.2 PROYECCIÓN SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD DE LA SABANA2 La Universidad de la Sabana, como una entidad sin animo de lucro, se debe a las tres funciones sustantivas clásicas de esta actividad: investigación, docencia y proyección social, las cuales son esenciales y relacionadas entre si, ya que no puede considerarse una separada de las otras. Una Universidad, que es una institución dedicada al cultivo y a la difusión del saber superior, no puede dejar de estar abierta al fomento de la investigación, en tanto es esta la que le permite profundizar en dicho saber y adquirir y cultivar el conocimiento que luego será materia de difusión. A su vez, corresponde también a la Universidad, la labor de docencia, que se articula con la investigación, en tanto que en una Universidad se investiga no por 2 MENDOZA, Álvaro. Proyección social Universidad de la Sabana, disponible en http://sabanet.edu.co Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 6 el exclusivo hecho de avanzar en el conocimiento, sino con la finalidad especifica de transmitir este conocimiento. Finalmente, la articulación entre la docencia y la investigación es la que lleva a impactar la sociedad y por tanto produce la proyección social. La proyección social no es una finalidad que debe buscarse en forma disociada de las tareas propiamente universitarias, sino que es una consecuencia necesaria de ellas, mientras se cumplan debidamente las funciones sustantivas de la docencia y de la investigación, se da necesariamente la proyección social, que son las tareas de extensión, como Forum e Inalde, y las de proyección comunitaria, como las de asistencia social al entorno. 1.3 ACCIONES DE LA UNIVERSIDAD DE LA SABANA FRENTE AL CONTEXTO NACIONAL E INTERNACIONAL3 Objetivos: • • • • • • 1.4 Para lograr resultados alineados con el direccionamiento estratégico de la Universidad de la Sabana es necesario que la Clínica Universitaria diseñe un plan estratégico que se desprenda del PEI y del plan de desarrollo. Disponer de Indicadores de gestión para los procesos. Ellos deberán convertirse en elementos de evaluación de la eficacia y la eficiencia de los procesos asociados con la calidad del servicio, el mejoramiento continuo, el logro de los objetivos propuestos, la optimización de los recursos, reducción de costos, mejoramiento de la calidad de la información. Diseñar un sistema de información confiable, efectivo e integrado que permita disponer en tiempo real de información para los proceso de toma de decisiones. Es indispensable reconocer la experiencia de los otros, se trata de aprender de los mejores y por ello es necesario adoptar metodologías de referenciación competitiva, benchmarking, que signifiquen modelos de excelencia en aspectos de calidad. Los perfiles ocupacionales y profesionales deberán consultar las competencias laborales del campo profesional como una manera de responder a las demandas del sector productivo. Determinar el posicionamiento de la Universidad de la sabana en el mercado objetivo, en este caso el de la Clínica Universitaria Teletón. FACULTAD DE MEDICINA UNIVERSIDAD DE LA SABANA4 3 SALINAS, Orlando. Contexto nacional e internacional de educación superior y su impacto en la gestión institucional de la Universidad de la sabana. Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 7 Historia de la Facultad y del Programa La Facultad de Medicina de la Universidad de la Sabana se creó mediante Resolución 365 del 7 de julio de 1993. Inició sus actividades en el primer semestre de 1994. La Facultad se concibió como una comunidad académica, empeñada en ofrecer educación en las diferentes áreas de la salud y principalmente en la formación de médicos a nivel de pregrado y postgrado, que respondieran con su ejercicio profesional y comportamiento social, a unos ideales de vida inspirados en la visión cristiana del hombre y del mundo. Desde su mismo comienzo, la Facultad se ha ido posicionando en el medio universitario colombiano como una institución seria, innovadora y de alta calidad académica. Es así como por ejemplo en 1994 se curso la solicitud de ingreso a ASOCOFAME5, siendo una Facultad aún en sus inicios; sin embargo, este requerimiento fue apoyado por unanimidad en le seno de la Asociación, y la Facultad fue recibida como miembro en propiedad, sin necesidad de haber pasado por la etapa de miembro observador. En 1997, la Universidad suscribió un convenio con la Fundación Pro Rehabilitación del Minusválido (Teletón), para desarrollar el Centro Nacional de Rehabilitación y habilitarlo como una entidad hospitalaria general con énfasis en rehabilitación que sirviera a los propósitos de las facultades relacionadas con la salud. En 1998 se creo por parte de la Universidad la Corporación Clínica Puente del Común, que se encarga de la gestión de la Clínica Puente del Común - Centro Nacional de Rehabilitación Teletón, y del futuro proyecto de la Clínica Universitaria, cuya etapa de estudios ya se encuentra finalizada. En estas instituciones, la Facultad pretende implantar su modelo de atención en salud, que se ha esbozado antes y se ampliara más adelante. Misión de la Facultad La Facultad de medicina de la Universidad de la Sabana es una comunidad académica empeñada en formar médicos a nivel de pregrado y postgrado que respondan en sus estudios, en sus tareas académicas, en su ejercicio profesional y en su comportamiento social a unos ideales de vida inspirados en la visón cristiana del hombre y del mundo. Realiza actividades básicas de docencia, investigación y proyección social, orientados a la formación integral – inteligencia, voluntad y sensibilidad - de la persona del médico, basadas en los principios bioéticos para la practica humanística de la medicina general, en la solución de los 4 5 P.E.P Facultad de Medicina. Universidad de la Sabana. 2001 Asociación de Facultades de Medicina Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 8 problemas de salud a nivel regional, nacional e internacional, con énfasis en la atención primaria con proyección a la secundaria terciaria. En sus procesos docente e investigativo se propone la incorporación de modernas tecnologías y sistemas pedagógicas de forma interdisciplinaria, en una interacción personalizada que estimule la autoformación permanente, la curiosidad científica e investigativa y el espíritu de servicio, buscando el bien común, sin discriminación y con pleno reconocimiento incondicionado de la vida humana – desde su concepción hasta la muerte - , de la persona, de la familia y de la comunidad. La Facultad, fundamentada en los valores y principios rectores de la profesión, promueve el liderazgo hacia un rol protagónico del médico, en las diferentes áreas de desempeño profesional y humano, procurando que su trabajo sea vivido como servicio y medio para crear una cultura de la salud, y lograr la prevención de la enfermedad y la armonía social. Actúa en consonancia con las políticas nacionales e internacionales de la salud y mediante la investigación basada en los avances científicos y tecnológicos, promueve el progreso y el desarrollo social. 1.5 FACULTAD DE ENFERMERIA UNIVERSIDAD DE LA SABANA6 Misión La Facultad de Enfermería de la Universidad de la Sabana propende por la formación integral de los estudiantes con calidad científica, ética, moral, y humanística centrada en el cuidado de la salud de la persona, de la familia y de grupo sociales. Busca liderar la formación de profesionales de Enfermería que además de conocer la realidad de salud del país, sean capaces de relacionarla con los aspectos políticos, sociales, culturales y económicos, para proponer acciones transformadoras, tendientes al mejoramiento de la calidad de vida de la población. Se propone orientar el encuentro interpersonal dialógico de los profesionales de enfermería y otras disciplinas para la búsqueda de la verdad, dentro de un profundo respeto a la libertad de los demás y vivencia de los más altos valores humanos. 6 Universidad de la Sabana. www.unisabana.edu.co Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 9 Asume el compromiso con el desarrollo del conocimiento propio de la disciplina de Enfermería partiendo de los conocimientos existentes para validarlos y para generar otros nuevos, que se apliquen en el ejercicio profesional La Facultad de Enfermería ofrece un programa al alcance de toda persona que acredite los requisitos de ingreso y que con libertad de elección, aspire a una formación personal, profesional y a un crecimiento permanente en el quehacer propio de la disciplina, a fin de contribuir con eficacia en la solución de los problemas que afectan la salud y el bienestar de las personas y la sociedad. Por medio de convenios Interinstitucionales, su vinculación a organizaciones profesionales nacionales e internacionales y el empleo de herramientas tecnológicas y pedagógicas, desarrolla en el estudiante un pensamiento crítico, reflexivo y creativo, que amplíe el horizonte de su formación para todos sus miembros. 1.6 CONVENIOS DE LA CLÍNICA UNIVERSITARIA CON DISTINTAS ENTIDADES7 La Clínica Universitaria Teletón, ha realizado convenios con las principales entidades que manejan el sector salud en Bogotá, en Colombia y con algunas del extranjero, como son las Entidades Promotoras de Salud (E.P.S), Administradoras de Riesgos Profesionales (A.R.P), Entidades de Medicina Prepagada y Aseguradoras. De modo que el usuario para acceder a los servicios deberá cumplir con los requisitos mínimos exigidos por cada entidad. Para pacientes del exterior se realizará convenio, de ser necesario, con las entidades aseguradoras o directamente con el usuario. Así mismo, si el paciente no cuenta con seguro médico, puede ser atendido en forma particular con unas tarifas competitivas en el mercado. La Clínica Universitaria Teletón – La Universidad de La Sabana y la firma alemana Otto Bock unieron sus esfuerzos, con el fin de ofrecer servicio integral en rehabilitación a personas que han perdido una extremidad o parte de ella, brindándoles la posibilidad de reintegrarse a sus labores cotidianas y de vivir con menos limitaciones físicas. 7 Clínica Universitaria Teletón. www.clinicauniversitariateleton.com.co Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 10 Otto Bock representa a un grupo de empresas que trabaja en el ámbito mundial con una amplia gama de productos en los campos de la ortopedia técnica y de la rehabilitación, así como productos para la medicina y plásticos técnicos. Para impulsar aún más esta práctica, Otto Bock construyó un nuevo laboratorio de prótesis y órtesis en las instalaciones de la Clínica que cuenta con la tecnología y el equipo humano necesarios para ofrecer una ayuda adecuada a los pacientes. Así, esta alianza estratégica marca un hito en la medicina y la rehabilitación Colombiana y pone al servicio de los pacientes los avances tecnológicos, la experiencia y el talento humano de dos entidades líderes en este campo. 1.7 FACTORES LEGALES (LEY 100 DE 1993)8 Los beneficios que trajo la implantación de la ley 100 de diciembre de 1993. LEY como tal fundamentada en los principios de eficiencia, universalidad, solidaridad, integridad, unidad y participación; creando un marco de salud adecuado para la población Colombiana, dándonos equidad, obligatoriedad, protección integral, libre escogencia, autonomía de las instituciones, descentralización administrativa, participación social, concertación y calidad. Los principios en que se fundamenta la ley 100 son buenos por que corresponden a una concepción moderna de Justicia, y seguridad social integral. La ley constituye un aseguramiento para toda la población, sin tener en cuenta su condición socioeconómica. El sistema funciona mediante el siguiente esquema: los individuos se afilian mediante un pago (cotización o subsidio) que los hará acreedores a un conjunto de beneficios (PLAN OBLIGATORIO DE SALUD POS) los pagos del afiliado los recauda las Empresa Promotoras de Salud EPS, las cuales administran y dan la prestación de los servicios comprendidos en el POS. Por cada una de la s personas afiliadas cada EPS recibe una suma de dinero que cubre el costo promedio del POS (upc). Los servicios que requiere el afiliado serán provistos por las Instituciones Prestadoras de Salud. IPS. El artículo 11 del decreto 1938 determina que el POS tendrá como una de sus características la integralidad, definida en los siguientes términos: “El Plan 8 Ley 100 de 1993. www.secretariasenado.gov.co Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 11 Obligatorio de Salud brindará atención integral a la población afiliada en sus fases de educación, información y fomento de la salud y la prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de la enfermedad, incluido el suministro de medicamentos esenciales en su denominación genérica, en los diferentes niveles de complejidad establecidos en el presente decreto. Igualmente incluirá el reconocimiento de un subsidio económico por incapacidad temporal por enfermedad general y maternidad en la forma como lo determine el Ministerio de Salud". 1.8 CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARIA El Centro de Gestión Hospitalaria es una corporación sin ánimo de lucro que reúne a empresas, fundaciones, universidades e instituciones de salud, públicas y privadas. Fue promovido por el Departamento Nacional de Planeación y creada dentro de la ley de ciencia y tecnología, como un centro de innovación en gestión para el sector salud, que inició labores en agosto de 1992 mediante un convenio especial de cooperación con el Departamento Nacional de Planeación y Colciencias.9 1.8.1 Misión del CGH10 “Somos un centro de CONOCIMIENTO que fomenta y lidera el mejoramiento de la calidad de la atención en salud mediante recomendaciones para garantía de calidad y acciones que contribuyen a la formulación de políticas sectoriales e intervenciones que promueven la articulación adecuada de las organizaciones y su gestión efectiva, para contribuir a mejorar la calidad de vida de la población e impulsar el desarrollo.” 1.8.2 Portafolio: dentro del portafolio de productos que ofrece el CGH se encuentran: a. Garantía de la calidad: el cual consiste en Habilitación, auditoria y Acreditación de los procesos que componen a las instituciones, capacitando en los conceptos básicos de calidad y formando evaluadores (Auditores de procesos), asesorando y acompañando a la implementación, verificación y acreditación del sistema de calidad. b. Sistema de gestión integral: este consiste en el asesoramiento de la camino que debe seguir el direccionamiento estratégico para la formulación y seguimiento de estrategias competitivas, que aseguren diferenciación en el mercado y éxito institucional. Este asesoramiento consiste en la 9 Adopción. http://www.cgh.org.co. Fragmento de la Misión del Centro de Gestión Hospitalaria http://www.cgh.org.co. 10 Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 12 capacitación en temas referentes a el Direccionamiento estratégico, Gestión de procesos, el cual incluye un acompañamiento para la implementación de Estándares e Indicadores de gestión de procesos, herramientas Kaisen para generar cultura organizacional. c. Premio de calidad Salud en Colombia (Programa de capacitación y entrenamiento): el Centro de Gestión Hospitalaria ha creado el Premio Calidad Salud Colombia para identificar, evaluar y difundir las mejores prácticas con el fin de promover la excelencia de las instituciones de salud. La importancia de ser reconocidos por un ente de acreditación trae beneficios como: facilita el mejoramiento continuo dentro de la organización, despiertan conciencia de la calidad como elemento esencial de la productividad y la competitividad, permite visibilidad y reconocimiento al tiempo que consolida el prestigio y generan sentimientos de orgullo individual y organizacional que contribuyen a la buena marcha institucional, proporciona información y modelos de comparación con otras instituciones. 1.8.3 Modelo de Gestión Integral por Calidad11 Es una forma de pensamiento gerencial estructurado, que tiene como propósito que una organización se desarrolle integral y armónicamente, entendiendo por ello, que logre el mayor beneficio y satisfacción para sus usuarios, clientes, empleados, dueños o dolientes, y para la sociedad en general. La gestión integral por calidad, implica administrar y gerenciar los componentes de una organización. Para esto se apoya en la producción, tratamiento y uso de la información; y en un enfoque que incluye tres elementos articulados y alineados: el direccionamiento estratégico, la gerencia de los procesos (o del día a día) y la transformación de la cultura. GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD 1.8.3.1 Elementos de la gestión integral por calidad: 11 http://www.cgh.org.co. Modelo planteado por el Centro de Gestión Hospitalaria Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 13 Direccionamiento Estratégico: Es el conjunto de acciones que orientan la organización hacia el futuro, a través del direccionamiento que da foco a los esfuerzos y logra la solidaridad de todas las personas hacia propósitos comunes de satisfacción de necesidades sociales. Gerencia del día a día: Es el conjunto de acciones que permitan dar a cada persona la responsabilidad y la autoridad para controlar sus procesos, es decir ajustar sus recursos para lograr los resultados esperados. Transformación de la cultura: Es el conjunto de acciones necesarias para modificar, fortalecer o promover creencias y actitudes de las personas, las cuales se traducen en comportamientos que impedirían o reforzarían el logro de los propósitos de la organización. La gestión integral por calidad promueve la búsqueda de logros y la articulación explícita e informada, entre los tres elementos mencionados, es decir la congruencia entre: El direccionamiento estratégico y la gerencia el día a día: Al desplegar los planes, acordar metas y asignar recursos, se definen indicadores, se hace seguimiento y se tiene control sobre el cumplimiento de metas. Entre el direccionamiento estratégico y la cultura: Al construir significados comunes, adelantar acciones para el cambio en las creencias y hábitos de las personas; y promover el desarrollo del individuo dentro de la organización. Entre la cultura y el día a día: Al adelantar estrategias que impulsen el apoderamiento, la autonomía y la autogestión para manejar los propios procesos, además de proveer capacitación y entrenamiento para el logro de los objetivos. 2. GUÍA PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO12 12 Adaptación SERNA, Humberto Gerencia Estratégica. 3R Editores, 2003. Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 14 2.1 ANÁLISIS INTERNO El análisis interno es una herramienta para evaluar la situación actual de la organización, en este se identifican las fortalezas y debilidades de la compañía. Para este diagnostico se elabora la matriz PCI (Perfil de Capacidad Interna), en la cual se examinan algunas categorías principales: La Capacidad Directiva La Capacidad Competitiva o de mercado La Capacidad Financiera La Capacidad Tecnológica La Capacidad en los Procesos internos La Capacidad de Talento Humano Los pasos para diligenciar la matriz PCI, son: 1. En la tabla que encuentra a continuación se propone una serie de factores, que deben ser identificados como fortalezas o debilidades del área. 2. Califique la fortaleza o debilidad como Alta, Media o Baja; siendo Alto una fortaleza o debilidad que es representativa y notoria y afecta directamente el área y su desempeño, Media si se presenta en una menor proporción y Baja si es un factor que apenas se nota. Esta calificación corresponde a la situación actual del área. Marque con una “X” la casilla correspondiente. 3. Luego se evalúa el impacto de cada factor en el negocio y se califica también como Alto, Medio, Bajo, dependiendo de cómo afecte el factor al negocio en si. La información resultante se consigna en las hojas de trabajo de PCI. Encontrara unas casillas en blanco para adicionar los factores que usted considere relevantes y que no han sido enunciados. El trabajo es individual y se pondrá en común en el taller del 9 de noviembre. MATRIZ PCI FACTOR CLAVE Capacidad directiva FORTALEZA Alto Medio Bajo DEBILIDAD Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 15 Estructura organizacional de la clínica Lugar del área de Rehabilitación en el organigrama Cumplimiento de los objetivos institucionales Conocimiento de las funciones de cada cargo Metodología para la planeación. Establecimiento de indicadores de gestión Proceso de comunicación en la cadena de mando Capacidad directiva Proceso de delegación de autoridad. Mecanismos de participación Establecimiento de sistemas de control y evaluación Estrategia de calidad Realización de auditorias internas. Capacidad de reacción. Nivel de supervisión. Capacidad competitiva Posicionamiento nacional del área de rehabilitación. Experiencia en la actividad. Calidad del servicio . Satisfacción del cliente. Seguimiento del paciente después de finalizado el tratamiento. Plan de mercadeo y promoción. Competitividad en los precios. Cumplimiento de los programas y horarios. FACTOR CLAVE Capacidad competitiva Conocimiento de la competencia directa Facilidades de financiación FORTALEZA Alto Medio Bajo DEBILIDAD Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 16 Portafolio de servicios Capacidad financiera Uso de recursos Fuentes de financiación Rentabilidad Nivel de endeudamiento Recolección de cartera Relación con EPS Capacidad tecnológica Automatización Capacidad de innovación Estado de los equipos Inversión en nuevas tecnologías. Acceso a la información. Manejo de datos. Inversión en investigación. Procesos internos Conocimiento de los procesos del área Flexibilidad de los procesos Simplicidad de los procesos Responsables Cumplimiento de cronogramas de citas Realización de controles Adecuación de los indicadores de gestión al proceso Articulación con la Universidad de la Sabana Calidad de las prácticas y proyectos de los estudiantes Infraestructura de la Clínica Cumplimiento de indicadores FACTOR CLAVE Talento Humano Capacitación del personal Especialización en cada cargo del personal Ética del personal FORTALEZA Alto Medio Bajo DEBILIDAD Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 17 Compromiso con el paciente Sentido de pertenencia Motivación del personal Procesos de selección e inducción Fuente: Adaptación Serna Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores, 2003. 2.2 ANÁLISIS EXTERNO El análisis externo se hace para evaluar el entorno de la organización e identificar oportunidades y amenazas; para esto se elabora la matriz POAM (Perfil de oportunidades y amenazas del medio). El análisis externo, integra seis áreas claves: Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo de dinero, bienes y servicios. Factores políticos: tiene que ver con las normas, leyes y reglamentación. Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, educación, salud, empleo, seguridad, cultura, etc. Factores tecnológicos: relacionados con el desarrollo de las maquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc. Factores competitivos: determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio. Factores geográficos: los relativos a la ubicación, espacio, topografía, etc. El perfil POAM, permitirá elaborar el análisis del entrono y presentará la posición del área de Rehabilitación frente al medio en que se desenvuelve. Pasos para diligenciar la matriz POAM: 1. A continuación se enumeran algunos factores, que deben ser identificados como oportunidad o amenaza para el área. 2. Priorize y califique los factores externos en la escala Alto, Medio, Bajo, donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alto es una oportunidad o amenaza importante. La calificación corresponde a la situación actual del área y debe hacerse marcando con una “X” la casilla correspondiente. 3. Califique del impacto de cada oportunidad o amenaza en el negocio. Se califica como Alto, Medio o Bajo. Encontrara unas casillas en blanco para adicionar factores que usted considere relevantes y que no hayan sido enunciados. Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 18 El trabajo es individual y se pondrá en común en el taller del 9 de Noviembre. MATRIZ POAM FACTOR CLAVE OPORTUNIDAD Factores económicos Alto Medio Bajo Tasa de desempleo Nivel de ingresos de la población Disponibilidad de créditos Impacto ALCA en el sector de prestación de servicios Competidores potenciales derivados del ALCA AMENAZA Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Factores políticos Reglamentación Ley tributaria Legislación en salud Ley laboral Factores sociales Tasa de accidentalidad Violencia del país Población con discapacidad Oferta de profesionales Factores tecnológicos Globalización de la información Sistemas de comunicación Refinamiento tecnológico del sector FACTOR CLAVE Factores geográficos Ubicación de la clínica Vías de acceso OPORTUNIDAD Alto Medio Bajo AMENAZA Alto Medio Bajo IMPACTO Alto Medio Bajo Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 19 Factores competitivos Servicios sustitutos Precios de la competencia Numero de competidores Amenaza de nuevos competidores Alianzas estratégicas Poder de negociación de los proveedores Convenios con otras entidades Entidades promotoras de salud EPS Aseguradoras de riesgos profesionales ARP Entidades de medicina prepagada Otto Bock Gobierno Fuente: Adaptación Serna Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores, 2003. Anexo E. Guía diagnóstico estratégico Página 20 ANEXO F. TALLER N.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Clínica Universitaria Teletón Rehabilitación Fecha: Noviembre 23 de 2004 Hora: 1:00 a 5:00 PM Lugar: Sala de seminarios N. 1. 3er piso, Biblioteca. Agenda 1:00 – 1:10 Presentación y objetivos de la jornada. María Margarita Cervantes 1:10 – 1:30 Revisión Análisis DOFA 1:30 – 1:45 Que es la Misión y Visión de una organización? Diana Rodríguez – Carolina García 1:45 – 2:45 Construcción de la Misión y la Visión del departamento de Rehabilitación. 2:45 – 3:00 Que es estrategia? Diana Rodríguez – Carolina García 3:00 – 3:30 Formulación de la estrategia del área. 3:30 – 3:45 Refrigerio – Edificio D 3:45 – 4:15 Presentación Cadena de valor y BSC María Margarita Cervantes 4:15 – 5:00 Mapas estratégicos María Margarita Cervantes Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 1 1. REVISIÓN ANÁLISIS DOFA DOFA es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. El análisis DOFA es una herramienta que ayuda a determinar si la organización esta capacitada para desempeñarse en su medio. Este análisis permite a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. • • • • Debilidades: Son las actividades o aspectos de la compañía que representan deficiencias y que y que merecen ser revisadas cuidadosamente. Fortalezas: Son las actividades o aspectos internos de la organización que representan ventajas competitivas y que contribuyen al éxito y logro de los objetivos de la compañía. Oportunidades: Son los aspectos o hechos del entorno en que se desenvuelve la compañía, que representan beneficios para esta, con la ayuda de estrategias diseñadas para aprovecharlas. Amenazas: Son aspectos o hechos del entorno en que se desenvuelve la compañía, que tienen un efecto negativo sobre la organización y que dificultan el desempeño de la misma. El análisis DOFA, se realiza con base en el análisis interno (PCI) y el análisis del entorno (POAM), haciendo una agrupación de los factores claves de cada uno de estos análisis, es decir, aquellos que son fundamentales para en éxito o fracaso de la organización. Para escoger estos factores se utiliza el análisis de impacto, en el cual se define cual es el impacto de cada fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza en el negocio. 2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2.1 Misión La Misión es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. Es la razón de ser de una empresa y debe responder a las siguientes preguntas:13 ¿Cuales son sus valores? ¿Quienes son sus clientes? ¿Cual es su prioridad? ¿Cuales son los deberes y derechos de los colaboradores? 13 SERNA GOMEZ Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. 4 edición 1996. Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 2 ¿Cuales son sus objetivos organizacionales? ¿Cuales son sus productos y mercados? ¿Para que existe la empresa y cual es su negocio? ¿Cual es su negocio? Objetivos de la elaboración de la Misión:14 • • • Desarrollar valores positivos de identidad en los empleados de la organización. Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas. Direccionar la toma de decisiones dentro de la organización. Procedimiento para la elaboración de la Misión:15 • • • • • • Iniciación por la alta dirección. Participación y compromiso de otros niveles representantes de los trabajadores. Preparación del equipo en su conceptualización. Elaboración de la expresión de la Misión. Revisión y retroalimentación. Aprobación y compromiso. de dirección y 2.2 Visión Es un conjunto de valores que define un estado que se quiere alcanzar, es una descripción avanzada del futuro ideal de la compañía, esta señala el camino que la compañía quiere seguir y es el punto de partida para el rumbo que va a tomar la gerencia. Elementos de la Visión: • • • • • 14 Es formulada para los líderes de la organización. Dimensión de tiempo. Integradora. (Debe ser conocida por todos los empleados de la organización) Amplia y detallada. (No debe expresar números, si no acciones detalladas). Positiva y alentadora. (Debe ser inspiradora e impulsadora de compromiso). Modelo de planeación en las instituciones de salud en Latinoamérica. Disponible en línea: www.gerenciasalud.com/art288 15 Ibid Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 3 • • Realista y posible. Debe ser difundida interna y externamente en la compañía. 3. ¿QUE ES ESTRATEGIA? Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo de la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica". 16 3.1 Estrategias genéricas17 • Liderazgo de costo: El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia y acceso preferencial a materias primas. • Diferenciación : La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos clientes perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. • Enfoque: La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. 16 17 K. J. Halten. ¿Que es estrategia? Disponible en línea en: www.gestiopolis.com/canales/gerencia/articulo. www.monografias.com/trabajos7/compe. Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 4 3.2 Formulación Estratégica18 Una vez realizado el diagnóstico estratégico de la compañía pasamos a la formulación de planes de acción concretos, los cuales consisten en la determinación de programas que integran el Plan Estratégico Corporativo. La determinación de estos programas y proyectos es el resultado del análisis de las opciones estratégicas19, es necesario recordar que los proyectos son pocos pero vitales para una organización, en realidad estos son los puntos críticos de éxito de una organización y deben tener las siguientes características: • Explícitos: Atacar debilidades, aprovechar oportunidades, consolidar fortalezas, y anticipar el efecto de las amenazas. • Consistentes: Apuntar a los objetivos, estar ligados con la visión y Misión. • Pocos y vitales: Deben ser pocos para facilitar su control y efecto dentro de la organización, se aconseja menos de 5 en curso. Algunos ejemplos de proyectos son: Modernización tecnológica. Reingeniería organizacional. Plan global de mercadeo. Calidad total. 9 Servicio al cliente. Una vez que se analiza el sector hacia donde va dirigido el negocio y se define como penetrar en él, se elige que estrategia genérica seguir, o sea en que se va a basar el liderazgo de la compañía. 9 9 9 9 Fuente: Estrategia Competitiva. Michael Porter Gráfica N.1. Estrategia competitiva. 18 SERNA GOMEZ Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. 4 edición 1996. Opciones que la organización tiene para enfrentar sus debilidades y amenazas y anticiparse a sus fortalezas y oportunidades; para realizar este proceso es necesario contar los objetivos globales de la compañía. 19 Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 5 4. CADENA DE VALOR 4.1 Definición20 Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. 4.2 Estructura21 En la Cadena de valor, se destacan tres partes bien diferenciadas: ▪ ▪ Actividades Primarias: Hacen referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo; Están constituidas por los Procesos de innovación (Análisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), por los Procesos operativos (Producción y Distribución) y por los procesos relacionados con los Servicios de venta (Venta y Servicio posventa). Actividades de Soporte: Dichas actividades son el complemento necesario para las actividades Primarias. Principalmente, hacen referencia a la Infraestructura de la empresa, como son la gestión de los recursos humanos, la gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), otras áreas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, cuestiones fiscales y legales, etc. 20 Mayo, Juan Carlos. Cadena de Valor. Disponible en línea: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cadenavalorporter.htm 21 Porter, Michael. La Cadena de valor. Disponible en línea: http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/400.HTM Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 6 ▪ Margen: El valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen Fuente: http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/400.HTM Gráfica N.2 Estructura de la Cadena de Valor de Porter 5. BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial. El Cuadro de Mando Integral, es una herramienta que proporciona los instrumentos necesarios para dirigir con éxito una organización, traduce la estrategia y la misión de la organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento generando objetivos e indicadores tangibles en cada una de estas perspectivas, derivados de la estrategia de la organización. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la organización. Es una herramienta estratégica porque busca tener indicadores que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto. Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 7 El CMI es un sistema de gestión estratégica a largo plazo en el que se llevan a cabo procesos de gestión decisivos como: Clarificar y traducir la visión y la estrategia: Implica traducir la estrategia de la unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos.22 Es un proceso en el que se clarifica la visión y los objetivos a los que se llega después de un consenso entre los ejecutivos, es un proyecto de equipo en el que se crea un modelo compartido de todo el negocio, en el que todos han participado. Crea consenso y trabajo en equipo entre la alta dirección, sin tener en cuenta su experiencia ocupacional. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos: Es importante que estos objetivos e indicadores se comuniquen a través de toda la organización con el fin de indicarle al personal los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas: El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organización, deben establecerse unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 años, que, si se alcanzan, transformarán la empresa.23 El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, identificar los mecanismos y recursos necesarios para alcanzar estos resultados y establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI. Aumentar la formación estratégica: El proceso final de gestión inserta el CMI en una estructura de formación estratégica. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa, permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de las estrategias y si es necesario hacer cambios fundamentales. En unos entornos que 22 KAPLAN Robert, NORTON David, El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, S.A, Barcelona 1997. 23 KAPLAN Robert, NORTON David, El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, S.A, Barcelona 1997. p 26. Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 8 cambian de una forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de aprovechamiento de oportunidades o de contrarrestar amenazas que no se preveían cuando se formuló el plan estratégico inicial. El proceso de formación estratégica alimenta el siguiente proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al día y se reemplazan, de acuerdo con la visión más actual de los resultados estratégicos y los inductores de la actuación, para los períodos venideros. 5.1 Perspectivas El CMI conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. Estas perspectivas son: 5.1.1 Perspectiva Financiera Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral. El CMI empieza por los objetivos financieros a largo plazo y luego los vincula a las acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y con los empleados y los sistemas, para alcanzar la deseada actuación económica a largo plazo. 5.1.2 Perspectiva del Cliente En esta perspectiva, la organización identifica los segmentos de cliente y de mercado en que ha elegido competir; la perspectiva del cliente permite que la empresa equipare sus indicadores claves sobre sus clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. La segmentación del mercado: Los clientes no son todos iguales, tiene preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos de un producto o servicio. Un proceso de formulación de estrategia que utilice una investigación del mercado debe revelar los diferentes segmentos de clientes y sus preferencias en cuanto aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, relaciones y servicio. Propuesta de valor a los clientes: Las propuesta de valor agregado a los clientes, representan los atributos que las empresas ofrecen a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los clientes. Estos atributos pueden ser organizador en tres categorías: atributos del producto y/o servicio, relación con los clientes e imagen y prestigio. Ver Gráfica N.3. Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 9 = Valor Atributos del producto / servicio Funcionalidad Calidad Precio + Imagen + Relaciones Tiempo Fuente: Robert Kaplan y David Norton, “The Balance Scorecard”, Harvard Business Review. Gráfica N. 3. La propuesta de valor añadido al cliente. 5.1.3 Perspectiva del Proceso Interno En esta perspectiva se identifican los procesos más críticos para conseguir los objetivos de accionistas y clientes. El Cuadro de Mando Integral define una cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, sigue con los procesos operativos y termina con el servicio posventa. Ver Gráfica N. 4. Innovación: En el proceso de innovación, se investigan e identifican los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades de los clientes existentes, para luego crear productos o servicios que permitan alcanzar esos nuevos mercados y clientes y satisfacer esas necesidades recién identificadas. El proceso operativo: Este proceso empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega eficiente, consistente y oportuna del producto o servicio al cliente. El servicio posventa: El servicio posventa es atender y servir al cliente después de la venta o entrega del producto o servicio, incluye las actividades de garantía, reparaciones, devoluciones, facturación y cobro. Proceso de innovación Las necesidades del cliente han sido identificadas Identificación del mercado Creación del producto/ Oferta de servicio Proceso operativo Construcción de los productos / servicios Proceso de servicio posventa Entrega de los productos / servicios Las necesidades Servicio al del cliente Cliente están satisfechas Fuente: Robert Kaplan y David Norton, “The Balance Scorecard”, Harvard Business Review. Gráfica N. 4. La perspectiva del proceso interno. Cadena de valor. Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 10 5.1.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento La cuarta y última perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos en esta perspectiva son los inductores necesarios para conseguir resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del CMI. Las variables a considerar en esta perspectiva, se agrupan en tres categorías principales: Las capacidades de los empleados: Para obtener el éxito y el cambio esperado, es necesaria una recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus capacidades creativas puedan ser movilizados a favor de la consecución de los objetivos de la organización. Las tres dimensiones fundamentales de los empleados de donde se derivan los objetivos son: la satisfacción, la retención y la productividad del empleado. Las capacidades de los sistemas de información: Para que los empleados sean completamente eficaces en el entorno competitivo actual, necesitan disponer de información oportuna y fiable sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos: los empleados dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados o si no hay mecanismos de participación que les conceda la libertad de tomar decisiones y actuar. Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 11 GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS CRECIMIENTO COSTOS Perspectiva Financiera IMAGEN PRECIO / CALIDAD Procesos Operativos GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES Procesos de Innovación SERVICIO RELACION Perspectiva de Clientes Servicio Posventa Perspectiva de Procesos Internos GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR TECNOLOGÍA CLIMA FORMACIÓN GESTIÓN DE RR.HH INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA Gráfica N. 5 Mapa estratégico Balanced Scorecard Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Fuente: http://www.5campus.com/LECCION/bsc/INICIO.HTML 6. INDICADORES Ley 100 6.1 Indicadores de Impacto Los Indicadores de Impacto hacen referencia a los planes de largo plazo en el ciclo de la planeación, y miden el impacto que produce los proyectos dentro de los programas y los programas dentro de los planes al exterior de la organización. Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 12 Por ejemplo en una institución de salud, en el departamento de rehabilitación los indicadores de impacto miden que tanto aporta y que beneficio trae a la sociedad una persona que recibió el servicio de rehabilitación anteriormente. Para medir el impacto producido en la empresa, será necesario definir los indicadores de medición. Los indicadores deben responder a los criterios siguientes: ▪ ▪ ▪ Deben responder a la medición de los objetivos buscados por el servicio a evaluar, cuyos objetivos sean, la mejora de la competitividad de las empresas y la capacidad de gestión de los empresarios. Deben responder a las posibilidades de información, teniendo en cuenta las dificultades de los empresarios de la micro y pequeña empresa para llevar la información de sus empresas. Los indicadores no son exclusivos para una acción específica, un mismo indicador puede servir para medir el impacto de dos o más acciones. De igual forma para medir un determinado impacto puede ser necesario más de un indicador. Para determinar una propuesta de los indicadores, es conveniente establecer primero un cuadro, donde se pueda apreciar los objetivos del departamento, el impacto buscado y la expresión de los resultados esperados del impacto, para luego, en el cuadro siguiente, proponer los indicadores de medición correspondientes:24 Área relacionada Objetivo propuesto externa Ejm: ambiente familiar Impacto Buscado Resultado esperado 6.2 Indicadores de Gestión Gestión se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos; dentro de la organización la gestión esta considerada en tres niveles: gestión estratégica, táctica y operativa. Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación, información permanente e integral sobre su 24 Modelo de Planeación estratégica en las instituciones de salud en Latinoamérica. Disponible en línea: www.gerenciasalud.com Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 13 desempeño, que les permita autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.25 Los indicadores se definen como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generales en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos. Estos pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas etc. Estos son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso, al igual que son parte de dos sistemas de información fundamentales para la gerencia de la organización: Del sistema de información gerencial. Del sistema de apoyo para la decisión. Los indicadores son ante todo información, agregan valor, no solo son datos. 6.2.1 Composición Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes características:26 Nombre: La identificación y diferenciación de un indicador es vial, y su nombre además de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad. Forma de cálculo: Generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener muy claro la formula matemática para el cálculo de su valor, lo cual implica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan. Unidades: La manera como se expresa el valor de determinado indicador esta dado por las unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan. Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. 6.2.2 Metodología general para establecimiento de indicadores de gestión 25 BELTRÁN Jesús Mauricio, Indicadores de Gestión, herramientas para lograr la competitividad. 3R Editores, Bogotá 1998. p 35 - 36 26 BELTRÁN Jesús Mauricio, Indicadores de Gestión, herramientas para lograr la competitividad. 3R Editores, Bogotá 1998. p 39 - 40 Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 14 Para el establecimiento de indicadores de gestión es importante tener claro cuales son los resultados específicos que se esperan y las características de esos resultados y como se dispondrá de los recursos para alcanzarlos. La metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión, puede resumirse en los siguientes pasos:27 Contar con objetivos y estrategias: Es fundamental tener objetivos claros, precisos y cuantificados para establecer las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Identificar factores críticos de éxito: Son los factores que es necesario tener bajo control para lograr el éxito de la gestión y realizar un control integral, en la medida en que no solo se orientan a los resultados, sino a la manera como estos se logran. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: Una vez identificados los factores críticos, deben diseñarse indicadores para cada uno de estos, de manera que permitan a la organización hacer un monitoreo del proceso. Determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión: Debe identificarse para cada indicador el estado que corresponde al valor inicial o actual del indicador, el umbral que se refiere al valor del indicador que se quiere lograr o mantener y el rango de gestión que es el intervalo entre el valor mínimo y máximo que un indicador puede tomar. Diseñar la medición: Determinar fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, responsable de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. Determinar y asignar recursos: Establecer las necesidades de recursos que demanda la realización de las mediciones. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión: Es posible que la primera vez que se efectúen las mediciones, surjan una serie de factores que es necesario ajustar como valores y rangos establecidos, frecuencia de la medición, fuentes de información seleccionadas, etc. 27 BELTRÁN Jesús Mauricio, Indicadores de Gestión, herramientas para lograr la competitividad. 3R Editores, Bogotá 1998. p 47 - 57 Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 15 Estandarizar y formalizar: Documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Mantener y mejorar continuamente: Darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema. 7. LA EXPORTACIÓN DE SERVICIOS Y SUS MODALIDADES28 Con la creación de la Organización Mundial de Comercio, también nació el Acuerdo General de Comercio de Servicios - GATS el cual incluye para el comercio de servicios las mismas reglas básicas del comercio de bienes, convenientemente adaptadas para tener en cuenta las diferencias básicas entre los bienes y los servicios y definió cuatro modalidades de prestación de servicios, mediante las cuales se verifica su comercio. ▪ ▪ ▪ ▪ 28 Movimiento transfronterizo de los servicios: El servicio propiamente dicho cruza la frontera, sin desplazamiento de las personas. El proveedor del servicio no se desplaza, ni establece presencia en el país en el que se consume el servicio. Traslado de consumidores al país de importación: Servicio consumido por no residentes en un territorio diferente al propio. Ej. Pacientes extranjeros o colombianos no residentes en el país, que reciben servicios médicos en Colombia; turistas extranjeros o colombianos no residentes que consumen servicios de hospedaje, alimentación y recreación en Colombia; estudiantes de cualquier territorio que viajan a otro país para cursar estudios. Establecimiento de una presencia comercial en el país en que ha de prestarse el servicio: Suministro de un servicio por un proveedor de un territorio en el territorio de otro país. Ej. Firma de ingenieros colombiana que se establece en otro país para prestar sus servicios en el exterior. Traslado temporal de personas físicas a otro país para prestar en él los servicios: Un proveedor de servicios, extranjero o no residente de un territorio se desplaza físicamente a otro país para suministrar tal servicio. Ej. Docente colombiano que se desplaza al exterior para realizar una capacitación por un periodo limitado de tiempo. www.proexport.com.co Anexo F. Guía para el direccionamiento estratégico. Página 16 ANEXO G TALLER N.3 PLANEACIÓN ETRATÉGICA Indicadores de Gestión Clínica Universitaria Teletón Rehabilitación Fecha: Diciembre 7 de 2004 Hora: 1:00 a 5:00 PM Lugar: Sala de Juntas, Facultad de ingeniería Edificio A, segundo piso. . Agenda 1:00 – 1:15 Presentación y objetivos de la jornada. Mariamar Cervantes 1:15 – 1:35 Presentación árbol causa – efecto de los indicadores propuestos 1:35 – 3:00 Revisión de los indicadores Construcción hoja de vida de cada indicador Parte I 3:00 – 3:15 Refrigerio. 3:15 – 5:00 Revisión de los indicadores Construcción hoja de vida de cada indicador Parte II C:\tesis\ANEXO M_indicadores REHAB Anexo G. Guía para el establecimiento de indicadores. Página 1 ANEXO I. ACTA No. 1 TALLER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FECHA: Chía, 9 de Noviembre de 2004 HORA: 1:30 p.m. a 5:30 p.m. LUGAR: Universidad de La Sabana, Biblioteca tercer piso, Sala de Seminarios No.1. CONVOCATORIA: Realizada por María Margarita Cervantes, Diana Rodríguez y Carolina García, por medio de una carta de invitación, entregada personalmente. ASISTENTES: Dra. Olga Lucia Estrada, Directora del departamento de Rehabilitación. Maria Claudia Panesso, Coordinadora del sistema. Fernanda Duarte, Coordinadora de Psicopedagogía. Mabel Martínez, Coordinadora Otras terapias. Ángela Mogollón. Coordinadora Fisioterapia. María del Pilar Chávez, Coordinadora administrativa. Yurani Cortés, Practicante del Sena para el Sistema de Calidad. Dra. Claudia Aponte González, Directora de Planeación Universidad de la Sabana. María Margarita Cervantes, Docente Universidad de la Sabana. Carolina García, Estudiante de Ingeniería Industrial décimo semestre. Diana Rodríguez, Estudiante de Ingeniería Industrial décimo semestre. DESARROLLO: Al inicio de la reunión María Margarita Cervantes introdujo los objetivos del taller y la agenda que se iba a llevar a cabo. Anexo I. Acta taller No.1 Página 1 Seguidamente la Doctora Claudia Aponte, realizó algunas precisiones sobre conceptos básicos de planeación, en su charla trazó la diferencia entre un Plan (Largo plazo), un Programa (Mediano plazo) y un Proyecto (Corto plazo), introdujo temas como el ciclo de la planeación, luego hizo referencia a tres tipos de Indicadores (Impacto, Calidad y Gestión), relacionándolos con los tres tipos de planeación mencionados anteriormente. En su intervención hizo énfasis en la Misión de la Universidad de la Sabana y su aplicabilidad en la Investigación, Docencia y Proyección Social. Posteriormente Carolina García expuso una breve introducción sobre el Diagnóstico Estratégico, y el análisis Interno, integrando el análisis en capacidades. Después Diana Rodríguez introdujo el Análisis Externo dentro del diagnóstico estratégico, resaltando los factores o fuerzas competitivas que hay que tener en cuenta para el buen desarrollo del taller, el análisis DOFA y la integralidad entre los dos análisis (interno y externo) y finalizando con una introducción al Direccionamiento Estratégico, Misión y Visión que será el tema central del siguiente taller. Después de realizadas las explicaciones pertinentes, se procedió a la revisión del Análisis Interno del departamento de Rehabilitación, en donde se analizaron aspectos tales como: • • • • • Capacidad directiva, en donde se resaltó que una debilidad es la comunicación en la cadena de mando, dificultando la comunicación entre los empleados a nivel vertical dentro del departamento; una fortaleza grande es el posicionamiento que tiene el departamento dentro de la estructura organizacional de la Clínica. Capacidad competitiva, se resaltó una debilidad en el área de mercadeo ya que se tiene gran número de servicios y no son conocidos al interior de la organización. Capacidad financiera. Capacidad tecnológica, como debilidad está la falta de sistemas de información lo cual tiene un impacto alto en la programación de agendas y pacientes. Capacidad en los procesos, como fortaleza se tiene gran flexibilidad en los procesos gracias a la naturaleza del servicio y como debilidad falta coherencia en los procesos se cree que se necesita mejorara el procesos de inducción al departamento, los procesos son complejos, tienen gran número de actividades gracias a la falta de sistemas de información (papeleo). Anexo I. Acta taller No.1 Página 2 • Capacidad de talento humano, una fortaleza es el alto perfil que tienen los empleados del departamento, gran numero de ellos son especializados en una actividad especifica, una debilidad es la motivación cíclica de los empleados en ocasiones falta un motor que suba el animo a los empleados y por consiguiente el clima organizacional mejore. Por ultimo se realizó la revisión del Análisis Externo integrando los siguientes factores: • Factores económicos, el desempleo en los pacientes hace que tengan menos acceso a la seguridad social por lo tanto menos acceso a los servicios de la clínica. • Factores políticos, una amenaza del sistema es que se centra mas en el factor económico y no en la calidad que prestan las instituciones prestadoras de servicios, hay poca oferta de profesionales con el perfil que exige la clínica. • Factores tecnológicos, la información esta centralizada, falta globalizarla. • Factores geográficos, las vías de acceso a la clínica son una amenaza ya que su estado es bastante deficiente. • En los Factores competitivos encontramos que no existe una competencia directa, ya que las instituciones que prestan el servicio de rehabilitación en Colombia no tienen la integralidad que maneja la Clínica Universitaria Teletón. • Convenios con otras entidades: existe una mala relación con Otto Bock, entidad que provee el servicio de prótesis y ortesis, un rompimiento de este convenio es una amenaza alta ya que parte de la confiabilidad de los clientes se deben la alta calidad en los servicios que provee esta entidad internacional. Como conclusión se hizo la revisión de los dos análisis, para realizar la construcción de la matriz DOFA, la cual se presentara formalmente y se revisara en la próxima reunión que tendrá lugar el próximo 23 de Noviembre en las horas de la tarde en la Universidad de la Sabana. Anexo I. Acta taller No.1 Página 3 ANEXO K. ACTA No. 2 TALLER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FECHA: Chía, 23 de Noviembre de 2004 HORA: 1:00 p.m. a 5:00 p.m. LUGAR: Universidad de La Sabana, Biblioteca tercer piso, Sala de Seminarios No.1. CONVOCATORIA: Realizada por María Margarita Cervantes, Diana Rodríguez y Carolina García, por medio de una carta de invitación, entregada personalmente. ASISTENTES: Dra. Olga Lucia Estrada, Directora del departamento de Rehabilitación. Maria Claudia Panesso, Coordinadora del sistema. Fernanda Duarte, Coordinadora de Psicopedagogía. Mabel Martínez, Coordinadora Otras terapias. Ángela Mogollón. Coordinadora Fisioterapia. María del Pilar Chávez, Coordinadora administrativa. Yurani Cortés, Practicante del Sena para el Sistema de Calidad. María Margarita Cervantes, Docente Universidad de la Sabana. Carolina García, Estudiante de Ingeniería Industrial décimo semestre. Diana Rodríguez, Estudiante de Ingeniería Industrial décimo semestre. DESARROLLO: Al inicio de la reunión María Margarita Cervantes realizó la presentación de la agenda y los objetivos del taller; seguidamente, retomando lo realizado en el primer taller, se puso a consideración el análisis DOFA realizado por el equipo Anexo K. Acta taller No. 2 Página 2 moderador, en donde se extractaron las fortalezas, debilidades, amenazas u oportunidades del área de rehabilitación, calificadas con mayor impacto. De este análisis se identificó la capacidad competitiva como una fortaleza, mientras que se evidenció una gran debilidad en cuanto la capacidad tecnológica. Luego se hizo un pequeña presentación para explicar a los asistentes que es la misión y la visión de una empresa y como se construye, seguidamente, los asistentes elaboraron individualmente la misión y visión del departamento de rehabilitación; luego cada asistente puso en común su propuesta para construir entre todos la misión y visión final del área. Luego se hizo una presentación sobre que es estrategia y cuales son las principales estrategias genéricas, para definir cual es la más adecuada para el área de rehabilitación, se vió que la estrategia del área se basa en un producto diferenciador y en la cercanía del personal con los pacientes. Posteriormente María Margarita Cervantes explicó los conceptos de Cadena de Valor y Balanced Scorecard para enmarcar a los asistentes en el tema del proyecto, enlazando estos conceptos con los de mapas estratégicos. Al final del taller se construyo entre todo el equipo el mapa estratégico del área de rehabilitación, que dará pie a la construcción de indicadores y del Balanced Scorecard. La próxima reunión se realizará el 7 de diciembre de 2004. Anexo K. Acta taller No. 2 Página 3 ANEXO M. Árbol de indicadores causa - efecto Objetivos Estratégicos Perspectiva de Impacto 1. Promover la calidad de vida de los pacientes rehabilitados 2. Posibilitar la reinserción social de los pacientes rehabilitados 3. Aumentar las ventas por medio de la consecución de nuevos clientes Perspectiva de los Clientes 1. Aumentar la satisfacción de los pacientes por medio de un servicio integral y personalizado. 2. Aumentar la satisfacción de los clientes (entidades) por medio de constante comunicación, retroalimentación y seguimiento. Perspectiva Procesos Internos 1. Mantenimiento de convenios con otras entidades 2. Ofrecimiento de nuevos servicios 3. 4. Prestación de servicios posventa - seguimiento Agilizar el proceso de admisión y programación Indicadores de los resultados estratégicos. (Indicadores de efecto) Grado de reinserción social pacientes rehabilitados Inductores de la actuación (Indicadores de causa) % ingresos generados por PIR % ingresos de la clínica % ingresos por consulta ext. % de quejas y reclamos Trámite a las quejas y reclamos Pacientes provenientes de entidades Programas de mdeo. Servicios ofrecidos % nuevos servicios que generan ingresos % crecimiento pacientes particulares Seguimiento a las personas rehabilitadas Satisfacción del usuario con el PIR Realización de encuestas 5. Aumentar la investigación Programación los 5 primeros días del mes N. de proyectos propuestos 6. Aumentar la docencia Cumplimiento proyectos de investigación % de proyectos aprobados Número de seminarios dictados (vs lo presupuestado) 7. Cumplimiento de los objetivos del tratamiento Perspectiva Formación y Crecimiento 1. Desarrollar competencias tecnológicas 2. Desarrollar competencias en docencia 3. 4. 5. Desarrollar competencias estratégicas Acceder a la información estratégica Elevar el nivel de satisfacción de los empleados Satisfacción estudiantes en práctica Capacitación a estudiantes % Pacientes rehabilitados % Eficiencia en las capacitaciones % Eficiencia en las capacitaciones Formación técnica asistencial Formación integral en capacitaciones Sistemas de Información Niveles de remuneración (vs políticas) % Rotación de personal Anexo M. Arbol causa – efecto ANEXO N. Mapa de Indicadores Grado de reinserción social pacientes rehabilitados Promover la calidad de vida % de ingresos generados por PIR % de ingresos generados por consulta externa IMPACTO Para Mantenimiento pacientes % de quejas y reclamos % de pacientes de Junta de evaluación que ingresan a PIR % de crecimiento en pacientes Pacientes facturados por cada entidad % de ocupación del PIR para población adulta y pediátrica % de cumplimiento de programación los 5 primeros días de cada mes Facturación Recaudo Pacientes rehabilitados Proyectos de investigación: propuestos aprobados cumplidos Satisfacción del usuario PIR, consulta externa. Realización de encuestas a pacientes Datos Estadísticos Educación Continuada Causas de no ingreso inmediato Cobertura del Seguimiento a las personas rehabilitadas Cadena de valor Actividades de mercadeo Factores diferenciadore s del producto % de respuesta de quejas y reclamos. Estudiantes en práctica y grado de satisfacción % de nuevos servicios que generan ingresos Competencias tecnológicas F. Técnico científico Inducción Sistemas de Información Formación Integral Aprendizaje y Crecimiento F. Técnico Administrativa Competencias Estratégicas Impacto % de eficiencia en la formación técnica administrativa Anexo O ANEXO N Indicadores perspectiva Aprendizaje y Crecimiento CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Código 1. FORMACIÓN INTEGRAL Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. Objetivo del Indicador. II. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Conocer el porcentaje de cumplimiento de los empleados del departamento que asisten a capacitaciones integrales dentro de la Clínica. Dar continuidad al plan integral de capacitaciones que realiza la Clínica y poder en un momento dado evaluar los principios organizacionales de acuerdo con lo enseñado en cada capacitación asistida por empleado. Porcentaje (%). Mínimo requerido Deseable Óptimo 80 % 90 % 100 % Jefatura del departamento Servicios asistenciales. Anual Formación técnico científica y Formación técnico administrativa. (No. de personas que asisten del departamento / No. de personas convocadas) *100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Código 2. INDUCCIÓN Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. Objetivo del Indicador. II. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Conocer la eficiencia en el cumplimiento del plan de inducción propuesto por el departamento por empleado que ingresa a la Clínica. Evaluar el cumplimiento del plan de inducción para los nuevos empleados contra lo programado. El no cumplimiento de las metas puede ocasionar deficiencia en el desempeño del nuevo empleado. Porcentaje (%). Mínimo requerido Deseable Óptimo 90 % 95 % 100 % Coordinador de terapias y coordinador administrativo. Coordinador de cada servicio. Semestral Formación técnico científica y Formación técnico administrativa. (Horas-persona cumplidas / Horas-persona programadas de inducción)*100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Código 3. FORMACIÓN TECNICO CIENTÍFICA Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. Objetivo del Indicador. II. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Verificar el cumplimiento del plan de formación técnico científico en los empleados del departamento que forman parte de los procesos asistenciales. Soportar la toma de decisiones en el no cumplimiento de la meta presupuestada para el cumplimiento del plan de formación técnico científico. El no cumplimiento de las metas puede ocasionar deficiencia en el desempeño de loe empleados. Porcentaje (%). Mínimo requerido Deseable Óptimo 70 % 85 % 100 % Coordinador de cada servicio. Coordinador de cada servicio. Anual Inducción y Formación técnico administrativa. Cumplimiento del plan de formación técnico científico Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 4. FORMACIÓN TÉCNICO ADMINISTRATIVA Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Verificar el cumplimiento del plan de formación técnico administrativa en los empleados del departamento que forman parte de los procesos administrativos. Soportar la toma de decisiones en el no cumplimiento de la meta presupuestada para el cumplimiento del plan formación técnico científico. El no cumplimiento de las metas puede ocasionar deficiencia en el desempeño de los empleados. Porcentaje (%). Mínimo requerido Deseable Óptimo 60 % 70 % 80 % Coordinador administrativo Coordinador administrativo Anual Inducción y Formación técnico científica. Diseño (febrero) y cumplimiento de un plan Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 5. IMPACTO EN LA FORMACIÓN TÉCNICO CIENTÍFICA Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir el nivel de adherencia en la formación técnico científica por parte del empleado. Tomar decisiones acerca de los planes de formación y asimilación por parte de los empleados. Mínimo requerido Deseable Óptimo NOTA: Falta definir el plan de formación técnico científica para poder evaluar su impacto (determinar plan de acción) Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 6. EFICIENCIA EN LA FORMACIÓN TÉCNICO ADMINISTRATIVA Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir el número de errores que se cometen al no tener una buena herramienta de información para las actividades administrativas. Identificar necesidades para que el sistema de información las supla y evaluar la efectividad del plan de formación. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 0% Coordinador administrativo. Semestral NOTA: Falta definir el plan de formación técnico administrativa para poder evaluar su impacto (determinar plan de acción). Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 7. SISTEMAS DE INFORMACIONSATISFACCIÓN DEL USUARIO Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir la flexibilidad, accesibilidad, efectividad de los sistemas de información que soportan los procesos administrativos y asistenciales dentro del departamento. Suplir las necesidades del cliente interno para la efectividad en sus actividades cuando utiliza herramientas de sistemas de información. Mínimo requerido Deseable Óptimo NOTA: Falta implementar un sistema de información que supla los requerimientos de los clientes internos. Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS Código 8. ALIANZAS Y CONVENIOS (EPS) Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Saber el porcentaje de pacientes generados por los convenios con las EPS’s. Según los resultados del indicador determinar planes de acción para tener la meta esperada (en este caso es disminuir el porcentaje), en la participación de los pacientes generados por EPS’s. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 30 % 25 % 20 % Coordinador administrativo. Sistemas de información. Mensual. Alianzas y convenios (ARP), Pacientes particulares, Pacientes de medicina prepagada. (No. de pacientes PIR generados-facturados por EPS / No. de pacientes atendidos totales) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS Código 9. ALIANZAS Y CONVENIOS (ARP) Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Saber el porcentaje de pacientes generados por los convenios con las ARP’s. Según los resultados del indicador determinar planes de acción para tener la meta esperada en la participación de los pacientes generados por ARP’s. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 10 % 15 % 20 % Coordinador administrativo. Sistemas de información. Mensual. Alianzas y convenios (EPS), Pacientes particulares, Pacientes de medicina prepagada. (No. de pacientes PIR generados-facturados por ARP / No. de pacientes atendidos totales) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS Código 10. PACIENTES PARTICULARES Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Conocer la participación de los pacientes particulares que se encuentran en el Plan Integral de Rehabilitación. Determinar medidas para el aumento del porcentaje de los pacientes en PIR, si el resultado del indicador no esta entre las metas trazadas. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 10 % 15 % 20 % Coordinador administrativo. Sistemas de información. Mensual. Alianzas y convenios (EPS), Alianzas y convenios (ARP), Pacientes de medicina prepagada, % crecimiento de pacientes particulares. (No. de pacientes PIR particulares-facturados / No. de pacientes totales)*100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 11. % DE CRECIMIENTO DE PACIENTES PARTICULARES Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Conocer la variabilidad mes a mes de la participación de los pacientes particulares que toman el servicio de PIR. Según los resultados del indicador determinar planes de acción para tener la meta esperada en el crecimiento mensual de los pacientes particulares. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 0% 10 % 20 % Coordinador administrativo. Sistemas de información. Semestral. Pacientes particulares. ((No. de pacientes particulares del periodo - No. de pacientes particulares del periodo anterior ) / No. De pacientes del periodo anterior)*100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 12. PACIENTES DE MEDICINA PREPAGADA. Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Conocer la participación de los pacientes de medicina prepagada que se encuentran en el Plan Integral de Rehabilitación. Según los resultados del indicador determinar planes de acción para tener la meta esperada en la participación mensual de los pacientes de medicina prepagada. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 10 % 15 % 20 % Coordinador administrativo. Sistemas de información. Mensual. Alianzas y convenios (EPS), Alianzas y convenios (ARP), pacientes particulares. (No. de pacientes PIR generados por Medicina Prepagadafacturados / No. de pacientes atendidos totales) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 13. % DE NUEVOS SERVICIOS QUE GENERAN INGRESOS Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir la ampliación del PIR en términos de la creación y oferta de nuevos servicios Conocer que servicios del portafolio generan valor al departamento y cuales servicios no generan el valor esperado. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 30 % 40 % 60 % Jefatura del departamento. Coordinador de terapias y Sistema de información. Anual. (No. de nuevos servicios que generan ingresos/total de servicios creados en agenda )* 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 14. % DE PACIENTES DE JUNTA DE EVALUACIÓN QUE INGRESAN A PIR. Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Determinar el número de pacientes que ingresan al tratamiento después de haber realizado junta de evaluación en el mes actual o el anterior. Permite identificar el porcentaje de pacientes que no entran a tratamiento en el tiempo estipulado. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 90 % 95 % 100 % Coordinador administrativo. Sistemas de información. Mensual. Causas de no ingreso inmediato. ((No. De pacientes de Junta de evaluación del mes anterior que ingresan a PIR ese mismo mes + No. de pacientes de Junta de evaluación del mes anterior que ingresan a PIR en el mes reportado) / No. Total de pacientes de Junta evaluación del mes anterior )* 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS Código 15. CAUSAS DE NO INGRESO INMEDIATO. Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Poder comparar la participación de las diferentes causas por las cuales no ingresan los pacientes a PIR después de la junta de evaluación, frente a los pacientes totales que no ingresaron. Gestionar y plantear soluciones frente a la causa que mas participación tiene en el no ingreso de los pacientes a PIR. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 80 % 90 % 100 % Trabajo social. Trabajo social. Mensual. % de pacientes de junta de evaluación que ingresan a PIR. (Composición de causas de no ingreso inmediato (económico, no autorización de las alianzas y convenios, adherencia al tratamiento)/total de pacientes que no ingresaron) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 16. % DE CUMPLIMIENTO DE PROGRAMACIÓN LOS 5 PRIMEROS DIAS DEL MES Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Determinar el cumplimiento del parámetro establecido de programar pacientes del PIR en el período establecido. Gestionar y plantear soluciones frente al no cumplimiento del tiempo establecido. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 80 % 90 % 100 % Coordinador administrativo. Sistemas de información. Mensual. Formación técnico administrativa. (No. pacientes PIR programados los 5 primeros días / No. total de pacientes del PIR programados en el mes) * 100 (Después del sistema de información debe ser en los primeros 2 días) Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 17. % DE OCUPACION DEL PIR PARA POBLACIÓN ADULTA SEGÚN NUMERO DE PACIENTES Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Identificar el porcentaje de la ocupación de población adulta en el PIR, según la capacidad real del Departamento. Plantear planes de acción frente al no cumplimiento de las metas. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 70 % 80 % 90 % Coordinador administrativo. Sistemas de información. Mensual. Alianzas y convenios (ARP), % de ocupación del PIR para población adulta según intensidad horaria, % de ocupación del PIR para población pediátrica según número de pacientes, % de ocupación del PIR para población pediátrica según intensidad horaria. (No. de pacientes adultos atendidos en el mes / Capacidad del servicio (41 pacientes)) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 18. % DE LA UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PIR PARA POBLACIÓN ADULTA SEGÚN INTENSIDAD HORARIA Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Medir el porcentaje de intensidad horaria de tratamiento de pacientes adultos en PIR sobre la capacidad proyectada Determinar el cumplimiento de la programación de los pacientes y la capacidad horaria no utilizada del departamento. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 80 % 90 % 100 % Coordinador administrativo. Sistemas de información. Mensual. % de ocupación del PIR para población adulta según número de pacientes, % de ocupación del PIR para población pediátrica según número de pacientes, % de la utilización de la capacidad del PIR para población pediátrica según intensidad horaria. ((No. Pacientes adultos atendidos en PIR en el mes * No. Horas promedio mes) / (41 pacientes * 102 horas mes )) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 19. % DE OCUPACION DEL PIR PARA POBLACIÓN PEDIÁTRICA SEGÚN NÚMERO DE PACIENTES Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Identificar el porcentaje de ocupación sobre la capacidad real de atención de la población pediátrica en el PIR Plantear planes de acción frente al no cumplimiento de las metas, saber la participación de la población pediátrica en los pacientes actuales atendidos. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 70 % 80 % 90 % Coordinador administrativo. Sistemas de información. Mensual. % de ocupación del PIR para población adulta según número de pacientes, % de la utilización de la capacidad del PIR para población pediátrica según intensidad horaria, % de la utilización de la capacidad del PIR para población adulta según intensidad horaria (No. de pacientes pediátricos atendidos en el mes / Capacidad del servicio (20 pacientes)) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 20. % DE UTILIZACIÓN DE LA CAPCIDAD DEL PIR PARA POBLACIÓN PEDIÁTRICA SEGÚN INTENSIDAD HORARIA Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. F entes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Medir el porcentaje de intensidad horaria de tratamiento de pacientes pediátricos en PIR sobre la capacidad proyectada Determinar el cumplimiento de la programación de los pacientes y la capacidad horaria no utilizada del departamento. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 80 % 90 % 100 % Coordinador administrativo. Sistemas de información. Mensual. % de ocupación del PIR para población adulta según número de pacientes, % de la utilización de la capacidad del PIR para población adulta según intensidad horaria, % de ocupación del PIR para población pediátrica según número de pacientes. ((No. pacientes pediátricos atendidos en PIR en el mes * No. horas promedio mes ) / ( 20 pacientes * 23 horas mes))* 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS Código 21. PACIENTES REHABILITADOS Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Medir el porcentaje de pacientes que finalizan tratamiento de PIR con cumplimiento total de los objetivos planteados en la junta de evaluación. Conocer la eficiencia y efectividad del proceso de rehabilitación de la Clínica. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 70 % 80 % 90 % Coordinador psicopedagógico. Sistemas de información. Semestral. Inducción, Impacto en la formación técnico científica, Formación integral. ((No. total de pacientes que finalizan con objetivos cumplidos) / (No. total de pacientes que egresan en el semestre )) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 22. ESTUDIANTES DE REHABILITACIÓN EN PRÁCTICA Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Determinar el número de practicantes que rotan por el Departamento de Rehabilitación Con el cumplimiento del Indicador aseguramos la docencia por parte del Departamento que esta inscrita en la misión de este mismo. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 80 % 85 % 95 % Coordinador de terapias. Docente de prácticas. Anual. Capacitación a estudiantes de rehabilitación, Grado de satisfacción de los estudiantes de rehabilitación. (No. de estudiantes de Rehabilitación en práctica/ No. de cupos dispuestos por la Clínica) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 23. CAPACITACIÓN A ESTUDIANTES DE REHABILITACIÓN Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Determinar el porcentaje de cumplimiento de las capacitaciones realizadas para los estudiantes según lo presupuestado. Asegurar la eficiencia de la docencia a los estudiantes del Departamento. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 80 % 90 % 100 % Coordinador de terapias. Docente de prácticas. Anual. Estudiantes de rehabilitación en práctica, Grado de satisfacción de los estudiantes de rehabilitación. (No. de actividades del programa académico realizadas/ No. de actividades programadas) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 24. GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS ESTUDIANTES DE REHABILITACIÓN Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir el grado de satisfacción de los estudiantes que rotan por el Departamento con el programa académico realizado. Asegurar el buen clima laboral y el aprendizaje que se ofrece a los estudiantes por parte del departamento. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 90 % 92 % 95 % Jefatura del departamento. Secretaria de la dirección científica. Semestral. Estudiantes de rehabilitación en práctica. Resultado de la Tabulación de las evaluaciones de rotación Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS Código 25. EDUCACIÓN CONTINUADA Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir el número de capacitaciones ofrecidas para agentes externos por el Departamento de Rehabilitación Asegurar ser centro de docencia para instituciones o personal externo a la Clínica. Número de seminarios, cursos o talleres. Mínimo requerido Deseable Óptimo 2 3 4 Jefatura del departamento. Coordinador del servicio. Anual. No. de seminarios, talleres y cursos realizados en el año de educación continuada. Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS Código 26. PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Medir el número de proyectos propuestos por los empleados del departamento. Fomentar una cultura de investigación por parte de los empleados al interior del departamento. Número proyectos propuestos. Mínimo requerido Deseable Óptimo 1 2 3 Jefatura del departamento. Coordinador del servicio. Anual. % de proyectos aprobados, Cumplimiento de proyectos de investigación aprobados. No. De proyectos de investigación propuestos por servicio. Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS Código 27. NÚMERO DE PROYECTOS APROBADOS Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Medir el porcentaje de proyectos aprobados con relación a los proyectos propuestos por el personal del Departamento. Con el cumplimiento de las metas aseguramos la calidad de los proyectos propuestos y la buena identificación de puntos críticos de éxito por parte del personal. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 25 % 50 % 100 % Jefatura del departamento. Coordinador del servicio. Anual. Proyectos de investigación, Cumplimiento de proyectos de investigación aprobados. (No. De proyectos aprobados / No. De proyectos propuestos) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 28. CUMPLIMIENTO DE LOS PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN APROBADOS Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir el porcentaje de proyectos aprobados que terminan con los objetivos cumplidos. Con el cumplimiento de las metas aseguramos el trabajo de investigación al interior del Departamento. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 80 % 90 % 100 % Jefatura del departamento. Coordinador del servicio. Anual. Proyectos de investigación, Número de proyectos aprobados. (No. de Proyectos finalizados / No. de proyectos aprobados) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 29. REALIZACIÓN DE ENCUESTAS EN PACIENTES DE PIR Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir el porcentaje de pacientes encuestados que se encuentran en el tercer mes de tratamiento de PIR. Asegurar un seguimiento a proceso de PIR con la cobertura de pacientes encuestados. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 80 % 90 % 100 % Coordinador administrativo Admisiones. Mensual. Satisfacción del usuario con Programa Integral de Rehabilitación (PIR). (No. de usuarios encuestados de PIR en el mes/ No. total de pacientes de PIR que se encuentran en el tercer mes de tratamiento) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 30. SATISFACCIÓN DEL USUARIO CON EL PROGRAMA INTEGRAL DE REHABILITACIÓN (PIR) Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Evaluar el grado de satisfacción de los pacientes con el servicio recibido en el Programa Integral de Rehabilitación (PIR). Asegurar un seguimiento al proceso de PIR y evaluar la eficiencia de los servicios prestados por el Departamento. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 90 % 92 % 95 % Jefatura del departamento. Atención al usuario. Mensual. Realización de encuestas en pacientes PIR. Sumatoria del porcentaje de calificación excelente y bueno de las encuestas de satisfacción Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 31. REALIZACIÓN DE ENCUESTAS EN PACIENTES DE CONSULTA EXTERNA DE REHABILITACIÓN Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir el porcentaje de pacientes encuestados que reciben el servicio de consulta externa Asegurar un seguimiento al servicio de consulta externa con la cobertura de pacientes encuestados. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 30 % 40 % 50 % Coordinador de terapias. Coordinador de cada servicio Mensual. Satisfacción del usuario con el servicio de Rehabilitación (Consulta Externa) (No. De encuestas realizadas en Consulta externa de Rehabilitación/ No. total de pacientes de Consulta externa de Rehabilitación atendidos en el mes) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 32. SATISFACCIÓN DEL USUARIO CON EL SERVICIO DE REHABILITACIÓN (CONSULTA EXTERNA) Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Evaluar el grado de satisfacción de los pacientes con el servicio de consulta externa Asegurar un seguimiento al proceso de atención de consulta externa. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 90% 92% 95% Jefatura del departamento Atención al usuario Mensual Realización de encuestas en pacientes de consulta externa de rehabilitación Sumatoria del porcentaje de calificación excelente y bueno de las encuestas de satisfacción Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE PROCESOS INTERNOS 33. COBERTURA DEL SEGUIMIENTO A LAS PERSONAS REHABILITADAS Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. X. Fórmula de Cálculo del indicador. Datos históricos. Medir el porcentaje de pacientes contactados luego que egresan de la institución con los objetivos cumplidos. Asegurar la cobertura y seguimiento del paciente una vez termina el tratamiento. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 60% 70% 80% Trabajo Social Trabajo Social Anual Grado de reinserción social pacientes rehabilitados Pacientes rehabilitados (No. De pacientes Rehabilitados contactados / No. Total de pacientes que egresan con los objetivos cumplidos)*100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DIRIGIDO AL CLIENTE Código 34. % DE QUEJAS Y RECLAMOS Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir el porcentaje de las quejas y reclamos recibidos en relación con los pacientes atendidos en el mes. Evaluar el servicio y atención prestada por el departamento de rehabilitación a sus pacientes. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 30% 20% 10% Coordinador administrativo Atención al usuario. Mensual % de respuesta de quejas y reclamos. (No. De quejas y reclamos del departamento /suma de pacientes atendidos en el mes)*100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DIRIGIDO AL CLIENTE 35. % DE RESPUESTA DE QUEJAS Y RECLAMOS Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. Objetivo del Indicador. II. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Establecer en que medida se le da trámite y respuesta a los reclamos recibidos. Evaluar el seguimiento y servicio al cliente del Departamento. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 95% 98% 100% Coordinador administrativo Departamento de mercadeo Mensual % de quejas y reclamos. (No. de solicitudes que recibieron respuesta / No. Total de Quejas y reclamos) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR DE IMPACTO 36. GRADO DE REINSERCIÓN SOCIAL PACIENTES REHABILITADOS Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. II. Objetivo del Indicador. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir el porcentaje de pacientes rehabilitados con rol ocupacional activo. Determinar el impacto en la sociedad y la eficacia del programa de rehabilitación Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo 50% 60% 70% Trabajo social Comité de rehabilitación profesional Anual Cobertura del Seguimiento a las personas rehabilitadas (No. de pacientes rehabilitados con rol ocupacional activo / No. total de pacientes que egresan con objetivos cumplidos en el periodo) * 100 Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR PARA LA GERENCIA Código 37. % DE INGRESOS GENERADOS POR PIR Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. Objetivo del Indicador. II. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir en que porcentaje los ingresos del Departamento provienen del programa PIR Evaluar el cumplimiento de las metas frente a lo presupuestado. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo Mensual (Ingresos generados por el Plan Integral de Rehabilitación / Ingresos totales del Departamento de Rehabilitación) * 100 NOTA: Más que un indicador estratégico es información estadística para la Gerencia, por esta razón no se definieron metas y responsables del indicador. Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN DEPARTAMENTO DE REHABILITACIÓN INDICADOR PARA LA GERENCIA 38. % DE INGRESOS GENERADOS POR CONSULTA EXTERNA Código Fecha Edición DESCRIPCIÓN I. Objetivo del Indicador. II. Importancia del indicador. III. Unidades del indicador. IV. Valor meta del indicador. V. Responsable de generar el indicador. VI. Fuentes de información. VII. Frecuencia de reporte del indicador. VIII. Indicadores Asociados. IX. Fórmula de Cálculo del indicador. X. Datos históricos. Medir en que porcentaje los ingresos del Departamento provienen de el servicio de consulta externa Evaluar el cumplimiento de las metas frente a lo presupuestado. Porcentaje (%) Mínimo requerido Deseable Óptimo Mensual (Ingresos generados por Consulta externa / Ingresos totales del Departamento de Rehabilitación) * 100 NOTA: Más que un indicador estratégico es información estadística para la gerencia, por esta razón no se definieron metas y responsables del indicador. Anexo N. Indicadores del departamento de Rehabilitación ANEXO Ñ MANUAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CLÍNICA UNIVERSITARIA TELETÓN Anexo Ñ CONTENIDO 1. PROPÓSITO DEL MANUAL............................................................................9 1.1 OBJETIVOS DEL MANUAL .......................................................................9 2. CONCEPTOS ASOCIADOS AL MANUAL.......................................................9 2.1 CONCEPTOS GENERADOS EN EL DISEÑO DE LA METODOLOGÍA....9 2.1.1 UEN .....................................................................................................9 2.1.2 Equipo moderador ...............................................................................9 2.1.3 Equipo de trabajo...............................................................................10 2.1.4 Talleres de trabajo .............................................................................10 2.1.5 Material de estudio ............................................................................10 2.2 CONCEPTOS TEÓRICOS ASOCIADOS A LA METODOLOGÍA ............10 2.2.1 Planeación estratégica ..........................................................................10 2.2.2 Direccionamiento estratégico.............................................................11 2.2.3 Estrategia ..........................................................................................11 2.2.4 Cadena de valor ................................................................................12 2.2.5 Balanced Scorecard ..........................................................................12 2.2.6 Indicadores ........................................................................................12 3. PASOS PARA IMPLANTAR LA METODOLOGÍA .........................................12 3.1 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO MODERADOR ....................................12 3.1.1 Responsables ....................................................................................12 3.1.2 Actividades ........................................................................................12 3.2 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO .....................................13 3.2.1 Responsables ....................................................................................13 3.2.2 Actividades ........................................................................................13 3.3 PROGRAMACIÓN DE LOS TALLERES DE TRABAJO..........................13 3.3.1 Responsable......................................................................................13 3.3.2 Actividades ........................................................................................14 3.4 PREPARACIÓN DEL PRIMER TALLER: Diagnóstico estratégico...........14 3.4.1 Responsables ....................................................................................14 3.4.2 Actividades ........................................................................................14 3.5 DESARROLO DEL PRIMER TALLER: Diagnóstico estratégico ..............14 3.5.1 Responsables ....................................................................................14 3.5.2 Actividades ........................................................................................15 3.6 PREPARACIÓN DEL SEGUNDO TALLER: Direccionamiento estratégico15 3.6.1 Responsables ....................................................................................15 3.6.2 Actividades ........................................................................................16 3.7 DESARROLLO DEL SEGUNDO TALLER: Direccionamiento estratégico16 3.7.1 Responsables ....................................................................................16 3.7.2 Actividades ........................................................................................16 3.8 PREPARACIÓN DEL TERCER TALLER: Construcción y documentación de Indicadores.....................................................................................................17 3.8.1 Responsables ....................................................................................17 3.8.2 Actividades ........................................................................................17 3.9 DEARROLLO DEL TERCER TALLER: Construcción y documentación de indicadores .......................................................................................................................18 3.9.1 Responsables ....................................................................................18 3.9.2 Actividades ........................................................................................18 Anexo Ñ 3.10 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS....................................................19 3.10.1 Responsables ..................................................................................19 3.10.2 Actividades ......................................................................................19 Anexo Ñ 1. PROPÓSITO DEL MANUAL Este manual fue creado para guiar a los directivos de la Clínica Universitaria Teletón en la implementación y aplicación de la metodología diseñada para la planeación estratégica y el establecimiento de indicadores. Este documento compila además, los conceptos que deben ser conocidos por el equipo moderador del proyecto y el equipo de trabajo, además de la explicación detallada de cada uno de los pasos para la implementación de la metodología, que junto con el documento , “Metodología Para La Implementación De Planeación Estratégica e Indicadores De Gestión De La Clínica Universitaria Teletón y Prueba Piloto En El Departamento De Rehabilitación”, proporcionarán las herramientas para realizar con éxito el ejercicio de planeación. 1.1 OBJETIVOS DEL MANUAL Explicar brevemente los conceptos de Planeación Estratégica, Balanced Scorecard e Indicadores. Describir las etapas diseñadas para el desarrollo de la metodología de planeación. Definir los pasos a seguir para la implementación de la metodología en cualquiera de los Departamentos de la Clínica. 2. CONCEPTOS ASOCIADOS AL MANUAL En esta parte del manual, se encuentran todos los conceptos asociados al desarrollo de la metodología que deben ser conocidos por el usuario antes de llevar a cabo la planeación estratégica. Estos conceptos se agrupan en dos partes así: Conceptos generados en el diseño de la metodología. Conceptos teóricos asociados a la metodología. 2.1 CONCEPTOS GENERADOS EN EL DISEÑO DE LA METODOLOGÍA A continuación usted encontrará los términos generados para el desarrollo de la metodología de planeación. 2.1.1 UEN Término con el que se identifica, para este manual, la unidad de negocio o el Departamento de la Clínica seleccionado para la planeación. 2.1.2 Equipo moderador Equipo conformado por dos o tres personas, quienes son las encargadas de liderar el proyecto. Anexo Ñ Dentro de sus responsabilidades están: escoger el equipo de trabajo, programar los talleres, preparar el material para cada taller, hacer seguimiento al desarrollo de la metodología y presentar los resultados de la misma. 2.1.3 Equipo de trabajo Equipo conformado por no más de siete personas, quienes trabajarán junto con el equipo moderador en todo el proceso de implementación de la metodología. Dentro sus responsabilidades están: asistir puntualmente a todas las reuniones programadas, estudiar el material que se entrega antes de cada taller, facilitar la información necesaria para el desarrollo del proyecto y cumplir con los compromisos generados durante la implementación de la metodología. 2.1.4 Talleres de trabajo Son las reuniones programadas para realizar las actividades diseñadas en la metodología. A estos talleres asiste tanto el equipo moderador como el equipo de trabajo. 2.1.5 Material de estudio Son las guías de trabajo, preparadas por el equipo moderador para ser entregadas al equipo de trabajo antes de la realización de cada taller. Estas guías contienen toda la información y herramientas necesarias para llevar a cabo el taller. 2.2 CONCEPTOS TEÓRICOS ASOCIADOS A LA METODOLOGÍA A continuación se presenta una breve explicación teórica sobre los conceptos básicos que se deben conocer al momento de implementar la metodología de planeación. 2.2.1 Planeación estratégica Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.29 Los componentes o factores necesarios para el éxito de la Planeación Estratégica son: Los estrategas: Son las personas encargadas de liderar el proyecto y tomar las decisiones. Diagnóstico Interno: Es uno de los componentes del diagnóstico estratégico y comprende el análisis de las capacidades internas de la organización identificadas como fortalezas o debilidades. Se 29 SERNA GOMEZ Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. p. 17. 4 edición 1996. Anexo Ñ analizan los factores relevantes para la gestión y el desempeño de la UEN, agrupados en: capacidad directiva, competitiva, tecnológica, financiera y de talento humano. Matriz PCI Es el formato donde se realiza el diagnóstico interno de la UEN, se incluyen en esta matriz los factores claves para el éxito del Departamento agrupados en capacidades: directiva, competitiva, financiera, talento humano, tecnológica y de procesos internos. Diagnóstico Externo: Se define como el análisis del entorno en el que se desenvuelve la organización. Se evalúan los factores claves del medio que influyen en el desempeño de la UEN identificándolos como oportunidades o amenazas. Estos factores se agrupan en: factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, sociales y competitivos. Matriz POAM Es el formato donde se realiza el análisis externo de la UEN, analizando las relaciones y la influencia del entorno en la organización. Se incluyen en esta matriz los factores claves para el éxito del Departamento agrupados en factores: sociales, económicos, tecnológicos, políticos y legales. Es importante incluir en este análisis las relaciones y/o convenios establecidos entre la Clínica y otras entidades. Análisis DOFA Es el análisis que recopila los factores identificados como Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El objetivo principal de este análisis es combinar estos factores para crear estrategias que apunten al cumplimiento de los objetivos planteados para la UEN. 2.2.2 Direccionamiento estratégico Es el conjunto de objetivos y valores corporativos que definen el punto al que la organización quiere llegar y el camino que va a tomar para lograrlo. Estos objetivos se expresan a través de la Misión y la Visión de la organización. Visión: Define lo que la empresa quiere ser en el futuro. Misión: Describe la razón de ser de la organización. Objetivos corporativos: Definen las metas y los resultados que la organización espera alcanzar. 2.2.3 Estrategia Anexo Ñ Es el proceso mediante el cual se formulan objetivos para la organización y se define como se van a obtener. La estrategia es lo que define a la organización y la hace diferente de las demás, muestra en que se va a enfocar y va a sobresalir y ser excelente. 2.2.4 Cadena de valor Es el análisis de la actividad de la organización; esta constituida por las actividades o procesos principales que son los que generan valor para el cliente y por las actividades de apoyo que son las que generan valor para la empresa. 2.2.5 Balanced Scorecard Es la herramienta que plasma la estrategia de la organización, a través del establecimiento de un sistema de indicadores interrelacionados entre si por medio de relaciones causa – efecto. 2.2.6 Indicadores Son expresiones cualitativas o cuantitativas que se establecen para medir el logro de los objetivos planteados por la organización. 3. PASOS PARA IMPLANTAR LA METODOLOGÍA A continuación se presentan los pasos a seguir para el desarrollo de la metodología de implementación diseñada para la Clínica Universitaria Teletón. Se enumeran las actividades en orden secuencial, se recomienda complementar la información contenida en este apartado con el capítulo 3 del documento “Metodología Para La Implementación De Planeación Estratégica e Indicadores De Gestión De La Clínica Universitaria Teletón y Prueba Piloto En El Departamento De Rehabilitación”. 3.1 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO MODERADOR 3.1.1 Responsables Directivos de la Clínica o el Departamento seleccionado para la planeación. 3.1.2 Actividades Seleccionar 3 estrategas que cumplan con el perfil que se sugiere a continuación: Perfil integrante grupo moderador: Destrezas y habilidades: Capacidad de liderazgo. Capacidad de análisis y síntesis. Facilidades de expresión. Capacidad de investigación. Anexo Ñ Competencias: Conocimientos de planeación estratégica e indicadores de gestión. Conocimiento de los procesos del departamento seleccionado para la planeación. Manejo de herramientas informáticas. Calidad en la construcción y presentación de informes. Buena redacción. 3.2 CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO 3.2.1 Responsables Equipo moderador 3.2.2 Actividades Seleccionar un equipo de 7 personas que estén inmersas en el proceso donde se va a realizar la implementación, se sugiere realizar esta selección depende de los parámetros expuestos en el perfil requerido para el equipo de trabajo: Perfil integrantes grupo de trabajo Destrezas y Habilidades: Capacidad de liderazgo. Agilidad en la toma de decisiones. Capacidad de liderazgo. Orientado al logro de objetivos.. Buenas relaciones personales. Trabajo en equipo. Abierto al cambio. Debe conocer bien los procesos del departamento seleccionado para la planeación. Ser dueño de una de las partes del proceso. Autonomía para la toma de decisiones. Conocer el sistema de calidad de la Clínica. Conocer los procedimientos y formalismos del departamento. Tener nociones básicas de indicadores de gestión. Sentido de pertenencia a la organización. 3.3 PROGRAMACIÓN DE LOS TALLERES DE TRABAJO 3.3.1 Responsable Equipo moderador Anexo Ñ 3.3.2 Actividades Programar, en consenso con los integrantes del grupo de trabajo, una serie de cuatro talleres de trabajo. Se sugiere programar sesiones de no más de 4 horas con un intermedio de 15 minutos. Para asegurar la continuidad del proceso se sugiere realizar los talleres con no más de 15 días de diferencia entre ellos. 3.4 PREPARACIÓN DEL PRIMER TALLER: Diagnóstico estratégico 3.4.1 Responsables Equipo moderador 3.4.2 Actividades Conseguir el lugar y los recursos necesarios: busque un lugar adecuado y cómodo para la realización del taller, tenga en cuenta todos los elementos que necesita: tablero, marcadores, video beam, etc, para no tener contratiempos de última hora. Recopilar la información necesaria para realizar el análisis interno del Departamento: tenga en cuenta los procesos principales de la Clínica y el Departamento. Recopilar la información necesaria para realizar el análisis externo del Departamento: incluya todos los factores relevantes para la Clínica así como las relaciones de esta con la Universidad de la Sabana, los clientes y competidores potenciales, y las entidades medicina prepagada y riesgos profesionales. Diseñar las matrices PCI y POAM para el Departamento: incluya todos los factores claves identificados en el análisis anterior, y agrúpelos por categorías, según se explica en el marco teórico. Se sugiere dejar espacios en blanco para que los integrantes del equipo de trabajo, añadan los factores que ellos consideren relevantes. Elaborar la guía de trabajo y entregarla a los asistentes mínimo 5 días antes del desarrollo del taller: incluya en esta guía, una breve explicación sobre los conceptos teóricos relevantes al tema del taller, las matices y las instrucciones para diligenciarlas. Elaborar una presentación visual: donde se expongan conceptos teóricos relacionados con las actividades a realizar, para ayudar al equipo a enfocarse en el cumplimiento del trabajo propuesto. Se recomienda una presentación didáctica tanto en Power Point como impresa para que el equipo tome sus anotaciones. 3.5 DESARROLO DEL PRIMER TALLER: Diagnóstico estratégico 3.5.1 Responsables Equipo moderador Equipo de trabajo Anexo Ñ 3.5.2 Actividades Presentar la agenda de trabajo: dar la bienvenida y presentar el orden del día. Actividad a cargo de equipo moderador. (Duración aproximada 10 min.). Presentar los objetivos: el equipo moderador de encarga de presentar una breve introducción al proyecto y la importancia de su implementación se sugiere llevar ejemplos exitosos de compañías que han desarrollado procesos de planeación. (Duración aproximada 15 min.). Exposición teórica: hacer una presentación clara y concreta sobre planeación estratégica, análisis interno y externo dentro de la organización., utilizando la presentación en Power Point diseñada en la etapa de planeación. Actividad a cargo del equipo moderador. (Duración aproximada 15 min.). Elaborar el diagnóstico interno: Realizar la revisión de las matrices de diagnóstico interno (PCI), recorriendo todos los puntos incluidos para el análisis del Departamento. El equipo de trabajo decide para cada factor si es una fortaleza o debilidad y simultáneamente califica el impacto que tiene. Una persona del equipo moderador registra la información y hace las modificaciones a la matriz, si se presentan. (Duración aproximada 90 min.). Se sugiere, al terminar esta actividad, hacer un intermedio y tomar un pequeño refrigerio para despejar la mente y poder continuar con el trabajo planeado. (Duración aproximada 15 min.). Elaborar el diagnóstico externo: Realizar la revisión de las matrices de diagnóstico externo (POAM), recorriendo todos los puntos incluidos para el análisis del Departamento. El equipo de trabajo decide para cada factor si es una oportunidad o amenaza y simultáneamente califica el impacto que tiene. Una persona del equipo moderador registra la información y hace las modificaciones a la matriz, si se presentan. (Duración aproximada 60 min.). Elaborar la matriz DOFA: realizar un análisis de los factores claves calificados con impacto alto y que pueden llevar al éxito o fracaso al Departamento, exponiendo la relación de estos bajo el formato de la matriz DOFA. Actividad a cargo del equipo moderador con el aporte de el equipo de trabajo. (Duración aproximada 20 min.). Elaborar análisis DOFA: con base en la matriz de impacto DOFA, el equipo moderador realiza el análisis DOFA, generando estrategias positivas para el Departamento mediante la combinación de factores FO, FA, DO, DA. Actividad que se deja como tarea para el equipo moderador, para ser presentado en el siguiente taller. 3.6 PREPARACIÓN DEL SEGUNDO TALLER: Direccionamiento estratégico 3.6.1 Responsables Equipo moderador Equipo de trabajo Anexo Ñ 3.6.2 Actividades Conseguir el lugar y los recursos necesarios: busque un lugar adecuado y cómodo para la realización del taller, tenga en cuenta todos los elementos que necesita: tablero, marcadores, video beam, etc, para no tener contratiempos de última hora. Consolidar la información: El equipo moderador se reúne para consolidar los resultados alcanzados en el primer taller, incluyendo las matrices PCI y POAM, con la explicación de las conclusiones obtenidas. Recopilar la información para el direccionamiento estratégico del Departamento: es recomendable incluir en este punto ejemplos de Visión y Misión de entidades similares a la Clínica Universitaria (entidades sin ánimo de lucro y hospitales universitarios, entre otros). Preparar la guía preliminar para el taller: incluya la agenda y los objetivos de la jornada, y los conceptos teóricos de Direccionamiento estratégico. Elaborar una presentación visual: donde se exponga algunos conceptos teóricos. Se recomienda una presentación didáctica tanto en Power Point como impresa para que el equipo tome sus anotaciones. Entregar la guía preliminar: al equipo de trabajo. Se recomienda mínimo 5 días antes del desarrollo del taller. 3.7 DESARROLLO DEL SEGUNDO TALLER: Direccionamiento estratégico 3.7.1 Responsables Equipo moderador Equipo de trabajo. 3.7.2 Actividades Presentar la agenda de trabajo: dar la bienvenida al taller presentar los objetivos y el orden de la jornada. Actividad a cargo del equipo moderador. (Duración aproximada 10 min.). Presentar análisis DOFA: El equipo moderador presenta y pone a consideración de los asistentes el análisis DOFA definitivo para el Departamento. (Duración aproximada 15 min.). Exposición teórica: presentar en forma concreta los conceptos teóricos relacionados con el direccionamiento estratégico. (Duración aproximada 15 min.). Elaborar la Misión y Visión del Departamento: En una hoja en blanco cada integrante desarrolla la Misión y Visión del Departamento, según los lineamientos expuestos por el grupo moderador. Luego cada participante lee Visión y Misión que acaba de redactar, paralelamente el equipo moderador extrae los puntos e ideas más Anexo Ñ importantes. Al terminar esta actividad se tienen varias ideas y entre todos se construye la Misión y la Visión definitivas del Departamento. (Duración aproximada 30 min.). Determinar los objetivos: Con base en la Misión y Visión los integrantes determinan los objetivos los cuales hacen parte del direccionamiento estratégico, están encaminados al cumplimiento del propósito del Departamento. Explicación teórica: El equipo moderador hace la explicación acerca de la definición de estrategia y los diferentes tipos de esta introduciendo al equipo de trabajo a la determinación de la estrategia del Departamento. (Duración aproximada 15 min.). Definir la estrategia: El equipo de trabajo define que camino quiere tomar, y en consenso se redacta la estrategia del Departamento. es importante recordar las conclusiones del diagnóstico estratégico para poder tomar la mejor decisión. (Duración aproximada 20 min.). Construir la cadena de valor: Una persona del equipo moderador guía la actividad, escribiendo en el tablero las actividades principales y de apoyo identificadas para el Departamento con el aporte del equipo de trabajo, hasta llegar a la versión definitiva de la cadena de valor, la cual se va pintando en el tablero para que todos la puedan ver. (Duración aproximada 30 min.). Determinar las perspectivas del Departamento: Con la cadena de valor como base se comienza a construir las perspectivas para el Departamento con la guía del equipo moderador y el aporte del equipo de trabajo hasta llegar a la versión definitiva del Balanced Scorecard para el Departamento. Concluir el taller: El equipo moderador expone las principales conclusiones del trabajo realizado y abre el tema del próximo taller: construcción y documentación de Indicadores. 3.8 PREPARACIÓN DEL TERCER TALLER: Construcción y documentación de Indicadores 3.8.1 Responsables Equipo moderador Equipo de trabajo 3.8.2 Actividades Conseguir el lugar y los recursos necesarios: busque un lugar adecuado y cómodo para la realización del taller, tenga en cuenta todos los elementos que necesita: tablero, marcadores, video beam, etc, para no tener contratiempos de última hora. Consolidar los resultados: El equipo moderador se reúne para consolidar los resultados alcanzados en el taller anterior. Anexo Ñ Recopilar la información para el establecimiento de indicadores: El equipo moderador investiga y prepara la información en relación al establecimiento de indicadores. Análisis previo de los indicadores ya establecidos: El equipo moderador se reúne y hace un análisis previo de los indicadores con los que ya cuente en el Departamento y hace una primera depuración de los mismos. Elaborar diagrama causa – efecto: El equipo moderador se encarga de construir y proponer un diagrama causa-efecto con el fin de mostrar la importancia de estas relaciones, que servirá de base para el mapa definitivo de indicadores. Elaborar la propuesta de indicadores: El equipo moderador prepara una propuesta de indicadores para ser presentado en el talles. Se sugiere alrededor de 6 o 7 indicadores por perspectiva. Preparar la guía preliminar incluyendo los resultados del segundo taller, el diagrama causa-efecto y los indicadores propuestos por el equipo moderador, formato donde se documentara cada indicador (hoja de vida de los indicadores) y la agenda de trabajo. Elaborar una presentación visual: donde se exponga algunos conceptos teóricos. Se recomienda una presentación didáctica tanto en Power Point como impresa para que el equipo tome sus anotaciones. 3.9 DEARROLLO DEL TERCER TALLER: Construcción y documentación de indicadores 3.9.1 Responsables Equipo moderador Equipo de trabajo 3.9.2 Actividades Presentar la agenda de trabajo: dar la bienvenida al taller presentar los objetivos y el orden de la jornada. Actividad a cargo del equipo moderador. (Duración aproximada 10 min.). Explicación teórica: El equipo moderador presenta una introducción acerca de la naturaleza de los indicadores de gestión, calidad e impacto y la forma de documentarlos por medio de la hoja de vida para cada indicador (Duración aproximada 15 min.). Presentar el diagrama causa – efecto propuesto: El equipo moderador presenta los resultados del trabajo realizado hasta el momento, incluyendo el diagrama causaefecto propuesto, paralelamente el equipo de trabajo valida el diagrama y da sus sugerencias al respecto. (Duración aproximada 15 min.). Anexo Ñ Documentar los indicadores: Tanto el equipo de trabajo como el equipo moderador revisan cada uno de los indicadores propuestos, definiendo si permanecen o si no son necesarios, y se determina para cada uno todos los parámetros de la hoja de vida. Se recomienda que el número total de indicadores no sea mayor de 25, esto con el fin de que cada indicador sea estratégico y muestre el resultado de los procesos críticos a controlar. 3.10 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.10.1 Responsables Equipo moderador 3.10.2 Actividades Una vez terminados los talleres de trabajo, el equipo moderador prepara un documento con los resultados y las conclusiones obtenidos, que se entregará a los directivos del Departamento y se dará a conocer a los integrantes del equipo de trabajo. Se sugiere seguir el formato del capitulo 4 del documento “Metodología Para La Implementación De Planeación Estratégica e Indicadores De Gestión De La Clínica Universitaria Teletón y Prueba Piloto En El Departamento De Rehabilitación”. Anexo Ñ
