Arena

Las Arenas del
Siglo XXI
Jordi Vallverdú / Raúl Respaldiza
San Sebastián, 16 de abril de 2009
ÍÍndice
ndice
Introducción
Principales Arenas construidas en Europa desde 1990
Modelos de propiedad y gestión
Arenas actuales:
9 Objetivos.
9 Elementos clave.
ÍÍndice
ndice
Introducción
Principales Arenas construidas en Europa desde 1990
Modelos de propiedad y gestión
Arenas actuales:
9 Objetivos.
9 Elementos clave.
Introducci
ón
Introducción
Desde los años 90 (siguiendo el ejemplo norteamericano) hay
una tendencia en las grandes ciudades europeas a sustituir
sus polideportivos de los años 60/70 por grandes instalaciones
polivalentes.
9 Los Palacios / Pabellones dejan sitio a las Arenas.
Recintos de capacidad de entre 10.000 y 20.000 espectadores,
en función de la dimensión de su mercado potencial y de la
existencia o no de un potente usuario deportivo.
En propiedad y/o gestión, hay un claro desplazamiento de lo
público a lo privado, siendo la aparición de los naming rights la
mejor muestra de ello.
Se trata de instalaciones de alto grado de comfort y nivel
tecnológico: “State-of-the-art venues”.
ÍÍndice
ndice
Introducción
Principales Arenas construidas en Europa desde 1990
Modelos de propiedad y gestión
Arenas actuales:
9 Objetivos.
9 Elementos clave.
Principales Arenas construidas en Europa
CIUDAD
ARENA
AÑO APERTURA
PROPIEDAD
GESTIÓN
BARCELONA
PALAU SANT
JORDI
1990
PÚBLICA
EMPRESA PÚBLICA
ESPECIALIZADA
MILANO
DUTCH FORUM
1990
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
STOCKHOLM
STOCKHOLM
GLOBE ARENA
1990
PÚBLICA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
SHEFFIELD
HALLAN FM
ARENA SHEFFIELD
1991
PÚBLICA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
BIRMINGHAM
NATIONAL
INDOOR ARENA
1991
PÚBLICA
EMPRESA PÚBLICA
ESPECIALIZADA
OSLO
OSLO SPEKTRUM
1991
PÚBLICA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
MANCHESTER
MANCHESTER
EVENING NEWS
ARENA
1995
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
Principales Arenas construidas en Europa
CIUDAD
ARENA
AÑO APERTURA
PROPIEDAD
GESTIÓN
NEWSCASTLE
METRO RADIO
ARENA
1995
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
OBERHAUSEN
KÖNIG-PILSENER
ARENA
1997
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
HELSINKI
HARTWALL ARENA
1997
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
KÖLN
KÖLNARENA
1998
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
LISBOA
ATLÂNTICOPAVILHAO
MULTIUSOS
1998
PÚBLICA
EMPRESA PÚBLICA
ESPECIALIZADA
DUBLIN
THE POINT
1999
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
MADRID
PALACIO
VISTALEGRE
2000
PÚBLICA (*)
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
(*) Toda la inversión fue realizada por la empresa privada que gestiona el Palacio de Vistalegre.
Principales Arenas construidas en Europa
CIUDAD
ARENA
AÑO APERTURA
PROPIEDAD
GESTIÓN
HANNOVER
TUI ARENA
2000
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
NICE
PALAIS NIKAIA
2001
PÚBLICA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
TALLINN
SAKU SUURHALL
2001
MIXTA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
HAMBOURG
COLOR LINE
ARENA
2002
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
BUDAPEST
PAPP LÁSZLÓ
BUDAPEST
ARENA
2003
PÚBLICA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
PRAGA
O2 ARENA
2004
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
VILNIUS
SIEMENS ARENA
2004
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
Principales Arenas construidas en Europa
CIUDAD
ARENA
AÑO APERTURA
PROPIEDAD
GESTIÓN
MADRID
PALACIO DE
DEPORTES
2005
PÚBLICA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
MADRID
TELEFÓNICA
ARENA MADRID
2005
PÚBLICA
EMPRESA PÚBLICA
ESPECIALIZADA
MANNHEIM
SAP ARENA
2005
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
DUSSELDORF
ISS DOME
2006
PÚBLICA
EMPRESA PÚBLICA
ESPECIALIZADA
LONDON
O2ARENA
2007
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
BERLIN
O2 WORLD ARENA
2008
PRIVADA
EMPRESA PRIVADA
ESPECIALIZADA
ÍÍndice
ndice
Introducción
Principales Arenas construidas en Europa desde 1990
Modelos de propiedad y gestión
Arenas actuales:
9 Objetivos.
9 Elementos clave.
Modelos de propiedad y gesti
ón
gestión
Tradicionalmente, propiedad y gestión públicas.
9 Gestión bien a cargo de la institución propietaria (normalmente
Ayuntamiento), bien a través de organismos públicos
especializados en el campo deportivo.
Desde hace unos 15 años se observa una evolución de lo
público a lo privado, tanto en la propiedad como en la gestión.
9 Primer paso, mediante empresas 100% pertenecientes a
instituciones públicas, pero regidas por el derecho privado y con
capacidad, flexibilidad y agilidad para competir.
9 Un paso más, mediante la externalización de la gestión a través
de empresas privadas especializadas, manteniendo el
seguimiento y el control.
9 El paso definitivo llega con el modelo de integración vertical
(propiedad/construcción/gestión) por parte de empresas privadas.
Modelos de propiedad y gesti
ón
gestión
De las 27 Arenas analizadas:
9 Propiedad:
¾ 12 son de titularidad pública (44,4%).
¾ 14 de titularidad privada (51,8%).
¾ 1 de titularidad mixta (3,8%).
9 Gestión:
¾ 22 a cargo de empresas privadas (81,5%).
¾ 5 a cargo de empresas públicas (18,5%).
ÍÍndice
ndice
Introducción
Principales Arenas construidas en Europa desde 1990
Modelos de propiedad y gestión
Arenas actuales:
9 Objetivos.
9 Elementos clave.
Arenas actuales
actuales.. Objetivos
Rentabilidad.
Creación de un nuevo centro de actividad económica.
Creación de un nuevo polo de atracción para la ciudad.
Creación de un nuevo elemento de proyección para la ciudad.
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
Doble concepto.
9 Rentabilidad social, más relacionada con Arenas públicas.
9 Rentabilidad económica, más relacionada con Arenas privadas.
Conceptos complementarios, no excluyentes.
En los últimos años, consecuencia de la entrada de la iniciativa
privada, la rentabilidad económica y la generación de
ingresos se han situado como objetivos prioritarios de las
nuevas Arenas.
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
Generación de ingresos.
9 ALQUILER.
¾ Tradicionalmente se trataba de un fijo por evento o día de
ocupación.
¾ La tendencia actual es la de cobrar un % de los ingresos de
taquilla (habitualmente entre el 10 y el 20%) con un mínimo
garantizado.
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
Generación de ingresos.
9 NAMING RIGHTS:
¾ Son una de las principales fuentes de ingresos de las nuevas
Arenas.
¾ Norteamérica (desde finales de los 80):
• Más del 90% de los equipos de las 4 grandes ligas juegan sus
partidos en Arenas con naming rigths.
• Duración normal: entre 10 y 25 años.
• Precio entre 1 y 8,5 millones de dólares.
¾ Europa (desde finales de los 90):
• De las 27 Arenas analizadas, 16 tienen naming rights.
• Duración normal: entre 5 y 10 años.
• Precio entre 1 y 3 millones de euros.
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
¾ Precio condicionado por aspectos tales como:
• Capacidad de la Arena.
• Nivel de actividad.
• Tipología de eventos.
• Existencia o no de un equipo profesional de primer nivel jugando
como local en la Arena.
¾ Frecuentemente utilizados como vía de financiación para la
construcción de la Arena.
¾ Sectores de actividad sensibles a los naming rights:
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
SECTOR
CIUDAD
NOMBRE
AEROLÍNEAS
TORONTO
AIR CANADA CENTRE
“
MIAMI
AMERICAN AIRLINES ARENA
“
DALLAS
AMERICAN AIRLINES CENTER
“
PHOENIX
AMERICA WEST ARENA
“
SALT LAKE CITY
DELTA CENTER
“
CHICAGO
UNITED CENTER
“
DUSSELDORF
LTU ARENA
AUTOMOCIÓN
BREMEN
AWD DOME
“
WOLFSBURG
VOLKSWAGEN ARENA
“
STUTTGART
PORSCHE ARENA
“
VANCOUVER
GENERAL MOTORS PLACE
“
PRAGA
TOYOTA ARENA
“
HOUSTON
TOYOTA CENTER
BEBIDAS NO
ALCOHÓLICAS
DENVER
PEPSI CENTER
“
ANAHEIM
ARROWHEAD PONT
“
ALBANY
PEPSI ARENA
CERVEZAS
MONTREAL
MOLSON CENTRE
“
OBERHAUSEN
KÖNIG PILSENER ARENA
“
HELSINKI
HARTWALL ARENA
“
TALLIN
SAKU ARENA
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
SECTOR
CIUDAD
NOMBRE
FINANZAS Y SEGUROS
FRANKFURT
COMMERZBANK ARENA
“
PHILADELPHIA
WACHOVIA CENTER
“
BOSTON
FLEET CENTER
“
SEATTLE
KEY ARENA
“
MUNICH
ALLIANZ ARENA
MEDIOS COMUNICACIÓN
SHEFFIELD
HALLAN FM ARENA
“
MANCHESTER
MANCHESTER EVENING NEWS
ARENA
“
NEWCASTLE
METRO RADIO ARENA
SOFTWARE
MANNHEIM
SAP ARENA
“
HOUSTON
COMPAQ CENTER
TELECOMUNICACIONES
MADRID
TELEFÓNICA ARENA MADRID
“
VILNIUS
SIEMENS ARENA
“
TEL AVIV
NOKIA ARENA
“
MONTREAL
BELL CENTRE
“
MELBOURNE
VODAFONE ARENA
“
WASHINGTON
MCI CENTER
“
LONDRES
O2 ARENA
“
BERLIN
O2 ARENA
TURISMO
HANNOVER
TUI ARENA
“
HAMBOURG
COLOR-LINE ARENA
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
Generación de ingresos.
9 PREMIUM SEATS:
¾Localidades preferenciales que por su ubicación, confort y
nivel de servicio (catering, parking, etc.) generan unos
ingresos superiores a los normales.
¾Dos tipos:
• Palcos VIP.
• Club seats.
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
¾ Palcos VIP.
• Nacen en Norteamérica en los 60/70 con los llamados skyboxes,
de 10-12 localidades y con un espacio de hospitalidad para los
invitados.
• En los 90, con la aparición de las nuevas Arenas el concepto de
palcos VIP se generaliza tanto en Norteamérica como en
Europa.
ƒ Aumenta el número de palcos.
ƒ Se sitúan en un nivel intermedio (óptima visibilidad).
ƒ Aumenta el número de butacas por palco.
ƒ Crece el espacio de hospitalidad.
ƒ Aumenta la calidad
complementarios.
de
la
decoración
y
los
servicios
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
¾ Palcos VIP.
• Estudio año 2000 en Norteamérica:
ƒ Número medio de palcos para Arenas con equipos de NBA o
NHL: 85.
• En las Arenas norteamericanas más recientes, pueden llegarse
a los 160 palcos (Staples Center).
• En Europa:
ƒ El número medio de palcos se sitúa entre 40 y 60.
ƒ El número de localidades, entre 12 y 20.
ƒ Contratos de duración entre 3 y 7 años.
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
¾ Club seats.
• Consiste en dedicar una parte de las mejores localidades de la
Arena, dotándola de asientos más confortables que el resto, de
salas comunes privas para servicio de hospitalidad y catering, y,
si es posible, de plazas de parking y de accesos diferenciados.
• El concepto nace en los 90 en Norteamérica, donde, tomando
las Arenas con equipos de NBA o NHL, se pasa de 6.000 club
seats en la temporada 1990/91 a 50.000 en la 1999/2000
(aumento del 833%).
• Datos Norteamérica:
ƒ Entre 2.000 y 3.000 asientos de media por Arena.
ƒ Los precios por temporada normalmente sólo incluyen las
entradas para los partidos de los equipos locales, junto con un
derecho preferente de compra para el resto de eventos.
ƒ Los contratos tienden cada vez más a ser plurianuales (también
como fuente de financiación de la construcción).
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
¾ Club seats.
• En Europa, el número de club seats por Arena oscila entre los
1.500 y los 2.000, siendo cada vez más frecuente anticipar estos
ingresos para financiar la construcción de las mismas.
Las Arenas anteriores a 1990 dedicaban aproximadamente un 3%
de su capacidad a premium seats. Este porcentaje sube al 14% en
las Arenas construidas entre 1990 y 1996 y se sitúa en un 20% en
las actuales.
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
Generación de ingresos.
9 PARKING:
¾ Conjuntamente con la necesidad de dotar a las Arenas de la
debida accesibilidad, surge la demanda creciente de plazas
de aparcamiento, básicamente por 2 motivos:
• Por la singularidad de los eventos, gran parte del público
proviene de fuera de la ciudad del Arena y, por tanto, se
desplaza en vehículo primado.
• Por la deseable vinculación de este servicio a los premium
seats.
¾ Este hecho llega a condicionar la ubicación del Arena,
convirtiéndose a la vez en una importante fuente de ingresos, tanto
en los propios eventos como a diario (si la Arena se encuentra en el
centro de la ciudad).
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
¾ El número de plazas es variable en cada Arena, si bien para un Arena
con capacidad de 15.000 espectadores debería situarse entre 500 y
1.000 plazas
¾ Las tarifas normalmente se cobran por evento (a la entrada para
lograr la máxima fluidez en la salida).
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
Generación de ingresos.
9 PATROCINADORES. Productos oficiales:
¾Por el atractivo de las nuevas Arenas, la singularidad de sus
eventos y su creciente número de espectadores, numerosas
compañías han creído interesante convertirse en
patrocinadores de las mismas.
¾Si el patrocinador vende productos de consumo generalizado
en la Arena, dicha condición suele incluir la exclusiva de
venta de los mismos dentro de la Arena, convirtiéndose en
productos oficiales de la misma.
¾Normalmente el número de patrocinadores es limitado (entre
4 y 10), con contratos plurianuales (de 3 a 5 años).
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
¾ El paquete de contraprestaciones suele incluir:
• Publicidad interior en un amplio número de soportes del Arena
(videomarcadores, galerías, gradas, etc.).
• Venta exclusiva de su producto.
• Palcos VIP y club seats.
• Entradas en Palco de Honor o Central.
• Acceso a zonas privadas de hospitalidad.
• Presencia en las publicaciones y web de la Arena.
• Plazas de aparcamiento.
• Uso gratuito de la Arena para un determinado número de
eventos corporativos.
• Acciones con jugadores del equipo local.
• Etc.
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
¾ El precio del patrocinio varía en función de la capacidad de la
Arena, de su nivel de actividad, de su área de influencia, de su
localización, etc.
¾ Refrescos, Cervezas, Telecomunicaciones, Finanzas, Seguros,
Automoción y Helados son los sectores más afines a este tipo
de patrocinios.
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
Generación de ingresos.
9 CONCESIONES
merchandising):
(Bares,
catering,
restaurantes,
¾ En el debate gestión propia vs. externalización del servicio, la
realidad muestra que una amplia mayoría de las Arenas (en
torno al 80%) subcontratan este servicio con compañías
especializadas.
¾ El eje se ha desplazado de los tradicionales bares (único
ingreso de restauración antes de los 90) a los Palcos VIP, Club
Seats, Catering y Restaurantes.
¾ Las concesiones suelen tener una duración media de 5 a 10
años, especialmente si es la empresa concesionaria la que ha
efectuado la inversión en bares, cocinas y restaurantes.
¾ Normalmente la contraprestación se fija en términos de un % de
las ventas, con frecuencia con un mínimo garantizado.
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
¾ En dichas concesiones se recoge la obligación del concesionario de
respetar las exclusivas de venta -presentes o futuras- del Arena.
¾ Los porcentajes de canon varían según múltiples circunstancias.
¾ En cuanto al consumo, la media por espectador en las Arenas
europeas se sitúa siempre por debajo de las norteamericanas.
¾ En merchandising el ingreso es aún poco importante, aunque va
creciendo de manera significativa.
Objetivos
Objetivos.. Rentabilidad
Generación de ingresos.
9 OTROS INGRESOS:
¾ Tours guiados
¾ Tiendas exteriores.
¾ Hoteles en la propia Arena.
¾ Restaurantes.
¾ Zonas interactivas de juegos.
¾ Museos.
¾ Etc.
Objetivos
Objetivos.. Nuevo centro de actividad
Las nuevas Arenas son claramente un nuevo motor de
actividad económica.
9Directa
¾ Generando una nueva actividad para empresas de servicios
existentes o creando otras nuevas para atender una nueva
demandas exteriores.
¾ Creando nuevos puestos de trabajo (Arena y empresas
relacionadas).
9Indirecta
¾ Catalizador de transformación de zonas limítrofes a la de la
propia Arena.
¾ Impacto en el resto de la ciudad (hostelería, restauración,
comercio, etc.)
Objetivos
ón para la ciudad
Objetivos.. Nuevo polo de atracci
atracción
Las nuevas Arenas atraen a la ciudad nuevos eventos o
eventos que hasta entonces no se desarrollaban en un
marco adecuado.
Atraen, asimismo, a la ciudad espectadores y visitantes
más allá de los de la propia ciudad y su área directa de
influencia
Objetivos
ón de la ciudad
Objetivos.. Elemento de proyecci
proyección
Las nuevas Arenas suponen un elemento de proyección de
la ciudad tanto a nivel nacional como internacional.
Posicionamiento y difusión de la ciudad a través de los
medios de comunicación.
Frecuente que el espectador de eventos descubra o
redescubra la ciudad en futuros viajes de placer o
negocios.
ÍÍndice
ndice
Introducción
Principales Arenas construidas en Europa desde 1990
Modelos de propiedad y gestión
Arenas actuales:
9 Objetivos.
9 Elementos clave.
Arenas actuales
actuales.. Elementos clave
Localización adecuada.
Polivalencia y flexibilidad.
Elementos clave. Localizaci
ón adecuada
Localización
En cuanto a localización, encontramos dos situaciones:
9 En menor medida, Arenas en pleno centro de la ciudad, en
operaciones de renovación urbanística o de sustitución de
instalaciones existentes
9 En mayor medida, en zonas alejadas del centro, pero bien
comunicadas y con amplias zonas de aparcamiento.
¾ Elemento complementario de otras instalaciones existentes
(normalmente Estadios de fútbol, casos de Hamburgo o
Budapest).
¾ Parte de un nuevo complejo para grandes
internacionales (Barcelona-JJOO o Lisboa-Expo98).
eventos
¾ “Punta de lanza” de la renovación comercial y urbanística de
una zona (Estocolmo, Colonia o Praga).
¾ Complemento de instalaciones feriales existentes (Manheim o
Dusseldorf).
Elementos clave. Localizaci
ón adecuada
Localización
La principal motivación para situar la Arena en el centro
suele ser la facilidad de acceso a pie y la creación de
mayores sinergias con el entorno.
Principales razones para alejarse del centro:
9 Mayor facilidad para encontrar terrenos.
9 Menor coste de adquisición de los mismos.
9 Mayor espacio disponible para aparcamientos.
Elementos clave. Localizaci
ón adecuada
Localización
Los criterios normalmente seguidos en los estudios de
localización son:
9 Accesibilidad, combinando al máximo el acceso por transporte
público masivo, fácil acceso con vehículo privado, autobuses y
camiones y capacidad de absorción de tráfico
9 Impacto económico, tanto a corto como a medio plazo, no sólo
a nivel de la propia Arena, sino de sus efectos en la zona y en
el resto de la ciudad.
9 Impacto ambiental, en la medida en que la Arena debe suponer
una mejora estética y ambiental de su entorno.
¾ Debe, pues, valorarse seriamente si la zona está en
condiciones de recibir el impacto de la Arena.
Elementos clave. Localizaci
ón adecuada
Localización
9 Parking, idealmente con una buena combinación de
aparcamiento controlado (dentro y fuera del edificio) y de
aparcamiento libre.
¾ El ratio varía según se trate de una Arena en el centro o en la
periferia.
9 Servicios complementarios (proximidad de hoteles, tiendas,
bares, restaurantes, lugares de ocio, etc.).
Elementos clave. Polivalencia y flexibilidad
Polivalencia para dar cabida a eventos muy diversos y con
requerimientos diferentes.
Flexibilidad para ser capaces de adaptar la Arena a todos
ellos de la manera más ágil y eficiente posible.
La combinación de ambos conceptos es la clave para un uso
intensivo de la Arena.
Los elementos más comunes que podemos encontrar en
este sentido en las nuevas Arenas serían:
9 Superficie de pista de un mínimo de 2.300 m2.
9 Acceso a la pista fácil y directo.
9 Capacidad de la pista para soportar grandes pesos.
Elementos clave. Polivalencia y flexibilidad
9 Capacidad de entre 10.000 y 20.000 espectadores, dependiendo
de muchos de los factores analizados, con gradas fijas y móviles.
¾ La velocidad de cambio es un elemento primordial.
9 Disposición de premium seats, en los términos ya analizados, con
acceso especial a la Arena y plazas de aparcamiento cercanas.
9 Accesos y zonas especiales para minusválidos.
9 Facilidad de acceso a la pista de todos los elementos y recursos
de montaje y desmontaje, incluyendo zonas de back-stage para
almacenar los elementos cambiantes de un show.
9 Zona próxima de aparcamiento vigilado para camiones.
9 Espacios adecuados para vestuarios deportivos y camerinos.
9 Espacios adecuados de trabajo para los gestores de la Arena, así
como para los equipos de mantenimiento y conservación.
Elementos clave. Polivalencia y flexibilidad
9 Espacios específicos para el catering de los eventos en gira.
9 Capacidad del techo para soportar pesos importantes
(videomarcadores, iluminación y sonido, megafonía, etc.).
9 Facilidad y seguridad en el acceso al techo de la Arena.
9 Sistema de cortinas para ajustar capacidades.
9 Separación de los diferentes circuitos (público, invitados VIP,
deportistas y artistas, medios de comunicación y personal de
producción y operación de eventos).
9 Localización de las taquillas en un lugar cómodo, pero sin interferir
con los flujos de entrada a la Arena.
9 Dotación de bares fijos y móviles.
Elementos clave. Polivalencia y flexibilidad
9 Dotación de restaurantes y zonas de hospitalidad.
9 Dotación de tiendas fijas y móviles.
9 Dotación suficiente de aseos.
9 Sistema de oscurecimiento parcial y total de la Arena.
9 Etc.
Polivalencia y flexibilidad
ía de eventos
flexibilidad.. Tipolog
Tipología
En base a todo lo anterior, las modernas Arenas
(denominadas por muchos “Las catedrales del siglo XXI”)
son capaces de albergar eventos de todo tipo, tales como:
Polivalencia/Flexibilidad
Polivalencia/Flexibilidad.. Eventos deportivos
• Baloncesto
• Balonmano
• Boxeo
• Enduro indoor (motos)
• Super cross indoor (motos)
• Trial indoor (motos)
• Hockey sobre hielo
• Fútbol sala
• Voleibol
• Voleibol playa indoor
• Gimnasia
• Natación
• Taekwondo
• Karate
• Tenis
• Tenis de mesa
• Judo
• Hípica
• Lucha libre americana
• Karting indoor
• Mountainbikes indoor
• Roller skate
• Sumo
• Patinaje sobre hielo
• Windsurf indoor
• Esquí indoor
• Jet ski indoor (motos de agua)
Polivalencia/Flexibilidad
Polivalencia/Flexibilidad.. Eventos musicales
• Conciertos Pop Rock
• Conciertos cantautores
• Conciertos Jazz
• Conciertos Blues
• Conciertos música Country
• Conciertos populares de música Clásica
• Óperas en gran formato y amplificación de sonido
• Ballet clásico y contemporáneo
• Ballet folklórico y popular
• Conciertos masivos de coros
• Musicales en gran formato tipo Broadway
Polivalencia/Flexibilidad
Polivalencia/Flexibilidad.. Family shows
• Walt Disney on Ice
• Holiday on Ice
• River dance
• Lord of the dance
• David Copperfield y otros espectáculos de magia
• Circos
• Rodeo indoor
• La escuela española de equitación de Viena
• La magia de los Caballos de Jerez
• Appasionata (espectáculo de caballos)
• Galas de estrellas de patinaje sobre hielo
• Ballet sobre hielo
Polivalencia/Flexibilidad
Polivalencia/Flexibilidad.. Eventos empresariales
• Ferias y exposiciones
• Presentaciones de productos
• Macro convenciones para clientes, distribuidores o
proveedores de grandes empresas
• Actos de apertura o clausura de grandes congresos que
pueden celebrar sus sesiones ordinarias en la misma Arena
o en otras instalaciones
Polivalencia/Flexibilidad
Polivalencia/Flexibilidad.. Otros eventos
• Actos políticos
• Actos sindicales
• Juntas generales de accionistas de grandes compañías con un
gran número de accionistas
• Grandes entregas de Premios: musicales, literarios, etc.
• Convenciones de Organizaciones Empresariales o Empresas
importantes
• Actos de las diferentes religiones con eventos que en los últimos
años han movilizado miles de personas
• Macro fiestas populares en ocasiones señaladas: Fin de año,
Carnaval
• Macro homenaje a personas o instituciones destacadas de la
ciudad o el país
¿
A QUI
ÉN NOS DIRIGIMOS?
¿A
QUIÉN
E-mail: raul.respaldiza@augeo-se.com
Tel. + 34 91 702 51 69 - Fax + 34 91 702 51 71