sumario nº48

N o v i e m b r e
2 0 1 1
48
nº
Polo de Innovación Garaia
c/Goiru 7
Tel. 902 54 09 90
Arrasate-Mondragón (Gipuzkoa)
sumario
2 Editorial: ser competitivo
3 Los contratos de trabajo de duración determinada
Evolución reciente de su regulación
6 Los servicios: medida paliativa o estrategia
de futuro para la industria
8 entrevista
Juan Ramón Molinero
Director Gerente de IK-LKS CORPORATE
10 El proyecto Millennium publica el Estado del Futuro 2011
12 La informática “en la nube”. Cloud Computing
14 Noticias
Arrasate/Mondragón • Aretxabaleta • Donostia/San Sebastián • Ordizia • Bilbao • Zamudio • Santander • Madrid • Barcelona • Toledo • Colombia • Costa Rica • Chile • China • Francia • India • México • Uruguay
editorial
Fermín Garmendia Director General de LKS S. Coop. (f.garmendia@lks.es)
Ser competitivo
Así se titula un famoso libro de Michael
Porter publicado en 1998. En el mismo,
señala que “quedan muy pocos sectores
en los cuales la competencia no haya
perturbado la estabilidad y la situación de
dominio del mercado. Ninguna empresa,
y ningún país, puede permitirse el lujo de
desentenderse de la necesidad de competir. Todas las empresas y todos los países
tienen que tratar de comprender y dominar
la competencia”. Es una reflexión llena de
sentido común que puede parecer una
“perogrullada”, pero que a veces se olvida
en el discurso de algunos nuevos “gurús”
de la gestión empresarial…
La cita es de finales del siglo pasado, pero
entiendo que es muy actual. El empuje en
los últimos años de los países que antes
denominábamos en vías de crecimiento,
luego emergentes y ahora RDE (rapidly
developing economies), ha sido espectacular y lo único que podemos esperar de
cara al futuro es que siga creciendo. Y con
ello, la competencia a nivel mundial.
A modo de ejemplo, en el informe Perspectivas de la Economía Mundial de Septiembre de 2011del FMI, se recogen las
diferencias en las previsiones de crecimiento para los años 2011 y 2012 de las economías avanzadas por un lado y el de las
economías emergentes y en desarrollo por
otro: frente a un 1,6% y 1,9% respectivamente en el primer caso, en los otros países
se prevén alzas del 6,4% y 6,1%.
¿Y cómo podemos ser competitivos?....
Resumiendo mucho, hay dos grandes opciones, en ambos casos ofreciendo productos/servicios que el mercado demande:
siendo más baratos y/o teniendo una oferta
diferencial.
Realmente tener una “oferta diferencial”
es cada vez más complicado en un mundo
que avanza claramente hacia una mayor
“commoditización”. No obstante, hay empresas, pocas, que lo consiguen. Y para
diferenciarnos tenemos que desarrollar
“cosas”que tengan demanda y que la competencia no haga y que, a la vez, no se
nos vaya en costes.
La otra gran lucha está en el precio. De
hecho, según los últimos análisis proporcionados por FUNCAS-Fundación de las
Cajas de Ahorros, en los últimos meses la
competitividad en España está mejorando
2
cuadernos de LKS
por esa vía. Señalaba recientemente Angel
Laborda, Director de Coyuntura de la citada
fundación, que en el Estado español “los
salarios están perdiendo poder adquisitivo,
aunque gran parte de esta pérdida no
favorece a los beneficios empresariales,
ya que se va a pagar el aumento del precio
del petróleo importado. Pero otra parte de
esta pérdida sí que es genuina y relevante,
pues conlleva un crecimiento de los mismos
por debajo de la media de la zona euro,
permitiendo la recuperación de la competitividad perdida. Hay quien preferiría un
aumento de poder adquisitivo para que se
recuperara el consumo, pero, créanme,
este es un camino sin salida en la actual
coyuntura. El camino que llevamos es el
correcto, aunque sea más duro y difícil de
entender para muchos”.
En cualquier caso, es evidente que si queremos subsistir y cumplir nuestra visión/misión, es necesario ser competitivo.
Si no somos competitivos no hay empresa.
Y para serlo, tendremos que seguir trabajando los dos vectores: la diferenciación y
los costes.
Estas reflexiones me parece interesante
complementarlas con las que plantea Tony
Judt, autor del libro “Algo va Mal” en torno
al nuevo contexto de globalización en el
que vivimos. Judt, señala que la primera
era de globalización transcurrió durante
las décadas imperiales que precedieron a
la I Guerra Mundial y señala cómo Keynes
escribió en su libro “Las consecuencias
económicas de la paz”que “(…) la internacionalización [de la vida social y económica]
eran casi completa en la práctica”. Los
mercados internacionales habían desplazado al Estado nación como las unidades
primarias de la actividad humana. Las
consecuencias fueron cuatro décadas siguientes de atrincheramiento económico,
demagogia política y conflictos internacionales ininterrumpidos.
A pesar de lo anterior, Judt destaca que
“Hoy es como si el siglo XX no hubiera
ocurrido nunca”. Señala que la globalización actual es una actualización de la fe
modernista en la tecnología y la gestión
racional que marcó los entusiasmos de
esa época y al igual que entonces, implícitamente, excluye la política como escenario de las decisiones: los sistemas de
relaciones económicas los establece la
naturaleza, como afirmaban los fisiócratas
del siglo XVIII. Una vez que se identifican
y entienden correctamente no tendremos
más que vivir de acuerdo con sus leyes.
No obstante, no es cierto que una economía cada vez más globalizada tienda a
la nivelación de la riqueza: si bien es cierto
que las disparidades de riqueza y pobreza
se hacen menos marcadas entre países,
dentro de ellos aumentan.
Y para hacer frente a los problemas que
puedan surgir, como los derivados de la
crisis de 2008, sólo existe el Estado como
lo conocemos desde el siglo XVIII. Por ello
plantea que son los Estadoslos que, después de décadas de eclipse relativo, están
en condiciones de reafirmar su papel dominante en los asuntos internacionales: la
política sigue siendo nacional, incluso si
la economía no lo es. Tony Judt utiliza una
cita del famoso economista, entre otras
cosas, Dominique Strauss-Kahn en la que
el francés señala que “el éxito de la democracia de la posguerra radica en el equilibrio
entre la producción y la redistribución,
regulada por el Estado. Con la globalización
este equilibrio se ha roto. El capital se ha
hecho móvil: la producción ha traspasado
las fronteras nacionales y por lo tanto ha
quedado fuera del ámbito de la redistribución estatal… El crecimiento se opondría
a la redistribución; el círculo virtuoso se
convertiría en círculo vicioso”.
El cómo se aborde la crisis desde la perspectiva política será también clave para
conseguir que nuestras empresas sean
competitivas.
Pues eso. Es difícil, pero no queda otra.
Cada empresa tendrá que encontrar su
camino para seguir “siendo competitiva”.
Y si el contexto sociopolítico ayuda, mejor.
Los contratos de trabajo
de duración determinada
Evolución reciente de su regulación
Andoni Auzmendi (andoni.lksabogados@lks.es) Abogado del Área Laboral
Abordamos en este artículo la regulación actual
de los contratos de trabajo de duración
determinada –temporales–, teniendo en cuenta
las modificaciones legislativas que se han venido
produciendo en los últimos tiempos, ciñéndonos
a las dos modalidades más utilizadas –contrato
de obra o servicio determinado y contrato
eventual por circunstancias del mercado,
acumulación de áreas o exceso de pedidos–, y
algunas de los aspectos que, en el ámbito de la
contratación laboral temporal, se han visto
afectados por las referidas modificaciones
legislativas.
En primer lugar, conviene recordar que en
nuestro derecho laboral, regulado como
norma principal por el Estatuto de los Trabajadores, la regla general es la contratación indefinida y que la contratación temporal está únicamente permitida en los
supuestos expresamente previstos y cumpliendo con las condiciones y requisitos
establecidos en cada una de las diferentes
modalidades de contratación temporal.
Actualmente, en la legislación laboral vigente se regulan diferentes modalidades
de contratos de duración determinada
–temporales– como pueden ser el de relevo, el de interinidad, los formativos, el de
obra o servicio determinado y el eventual
por circunstancias del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos.
En este artículo nos referiremos especialmente a las dos últimas modalidades contractuales señaladas anteriormente –contrato de obra o servicio determinado y
contrato eventual por circunstancias del
mercado, acumulación de tareas o exceso
de pedidos–, que por otra parte son las
más utilizadas por los empleadores.
El contrato de obra o servicio
determinado
Este tipo de contrato se regula en el art.
15.1 a) del Estatuto de los Trabajadores y
sus requisitos son los siguientes:
Contrato para la realización de una obra
o servicio determinado.
Obra o servicio con autonomía y sustantividad propia dentro de la actividad de
la empresa.
Obra o servicio cuya ejecución, aunque
limitada en el tiempo, sea en principio
de duración incierta.
Duración no superior a tres años ampliable
a otros doce meses por convenio colectivo.
Precisamente, la principal novedad que se
ha producido en esta modalidad contractual
es la fijación de un plazo máximo de duración de tres años –ampliable hasta otros
doce meses–, que fue introducida por la
Ley 35/2010, de 17 de Septiembre de
Reforma Laboral como medida para limitar
la temporalidad.
Lo cierto es que la inclusión de este plazo
de duración máxima ha sido criticada al
entenderse que entra en contradicción con
la propia naturaleza o esencia de este tipo
de contrato, que no es otra que su duración
limitada pero incierta. Nos podemos encontrar así ante un contrato de obra o
servicio correctamente suscrito entre un
trabajador y su empleador pero cuya obra
o servicio determinado se extienda más
allá del plazo máximo previsto (tres años
ampliables por convenio). En este caso y
de conformidad con la redacción actual
del art. 15.1 a) del Estatuto de los Trabajadores, el contrato pasaría automáticamente a ser indefinido.
El contrato eventual por circunstancias
del mercado, acumulación de tareas o
exceso de pedidos
Este contrato se regula en el art. 15.1 b)
del Estatuto de los Trabajadores, y sus
requisitos son los siguientes:
Debe utilizarse precisamente para atender una necesidad coyuntural, no estructural, del mercado o una acumulación o exceso de pedidos aun tratándose de la actividad normal de la
empleadora.
La duración máxima es de seis meses
dentro de un periodo de doce meses,
ampliable por convenio colectivo hasta
una duración máxima de doce en un
periodo de dieciocho.
Puede prorrogarse en una única ocasión
hasta alcanzar la duración legal máxima.
Utilización practica de estos dos
contratos de duración determinada
La experiencia nos ha demostrado que en
la práctica, la utilización de estas dos modalidades contractuales temporales por
parte de las empresas ha sido y es, en
general, incorrecta e irregular, al formalizarse dichos contratos con los trabajadores
en situaciones que no se corresponden
con los supuestos, causas y requisitos
concretos y tasados en los que, de conformidad con la legislación aplicable, se pueden utilizar estos dos tipos de contratos.
Así, es muy habitual, por ejemplo, encontrarnos con contratos de obra o servicio
determinado o contratos eventuales por
circunstancias del mercado, acumulación
de tareas o exceso de pedidos, que realmente responden a necesidades estructurales u ordinarias de las empresas, incumpliendo así la regulación específica de
cada uno de estos dos tipos de contratos
temporales.
La gran mayoría de las empresas son
conscientes de esta situación de irregularidad “de hecho” en la contratación laboral
de duración determinada, pero prefieren
asumir el riesgo de dicha irregularidad
frente a la opción de tener que recurrir
directamente a la contratación indefinida.
Por otra parte, la incorrecta utilización, en
fraude de ley, de contratos de trabajo de
duración determinada tiene una consecuencia rotunda prevista en el art. 15.3 del
Estatuto de los Trabajadores:
“3. Se presumirán por tiempo
indefinido los contratos
temporales celebrados en
fraude de ley.”
3
cuadernos de LKS
Es decir, todos estos contratos de trabajo
supuestamente de duración determinada
e irregularmente celebrados son, en realidad, indefinidos. Y así suelen ser reconocidos, tanto por la propia empleadora como
por los juzgados de lo social con todas las
consecuencias jurídicas que ello implica,
en la gran mayoría de las ocasiones en
las que se produce un conflicto con el
trabajador. Por ejemplo al, extinguirse el
contrato de trabajo de duración determinada celebrado en fraude de ley.
Intentos de limitar la contratación
temporal por parte de la Administración
en las últimas reformas legislativas
En los últimos años, la Administración, mediante diferentes reformas legislativas ha
intentado limitar y restringir la contratación
laboral temporal y, al mismo tiempo, fomentar la contratación temporal indefinida.
Ley 43/2006, de 29 de diciembre de
mejora del crecimiento y del empleo.
Concretamente en el año 2006, se publicó la Ley 43/2006, de 29 de diciembre
de mejora del crecimiento y del empleo.
Esta norma, aprobada en una situación
de bonanza económica, hablaba ya en
su exposición de motivos de “la elevada
tasa de temporalidad, la más alta de la
Unión Europea, y por encima del doble
de la media de ésta.”
Como se ha indicado anteriormente, las
medidas principales que adoptaba esta
norma se encaminaban a fomentar la
contratación indefinida mediante la aprobación de diferentes incentivos y bonificaciones.
Pero también se adoptaban otro tipo de
medidas, supuestamente para el fomento
de la contratación indefinida, que pasaban
4
cuadernos de LKS
directamente por una limitación de la
contratación laboral. En este sentido, la
medida más importante consistía en la
modificación del art. 15.5 del Estatuto
de los Trabajadores, incluyendo una
redacción que convertía en trabajador
fijo a todo aquel trabajador que:
En un periodo de treinta meses hubiera
estado contratado durante un plazo
superior a veinticuatro meses.
Para el mismo puesto de trabajo con
la misma empresa.
Mediante dos o más contratos temporales, cualquiera que sea su modalidad salvo los contratos formativos, de
relevo e interinidad que no computan
a estos efectos.
Se trataba de una medida claramente
dirigida a eliminar el abuso consistente
en concertar una misma empresa un
número ilimitado de contratos temporales
con un mismo trabajador sin que éste
adquiriera la condición de indefinido.
En todo caso, la referida nueva redacción
permitía a los empleadores “burlar” el
efecto pretendido con su modificación,
simplemente mediante el cambio de
puesto de trabajo del trabajador en la
empresa. Dicho de otra forma, la limitación del encadenamiento de contratos
temporales operaba únicamente en el
supuesto de que el trabajador fuera contratado siempre para un mismo puesto
de trabajo.
Ley 35/2010, de 17 de Septiembre de
Reforma Laboral
Posteriormente, en el año 2010 e inmersos ya en la crisis económica que todavía
estamos sufriendo, se aprobó la Ley
35/2010 de 17 de Septiembre de Reforma
Laboral (previamente también el Real
Decreto-ley 10/2010 con un contenido
similar). En la Exposición de Motivos de
esta norma se hablaba de “un significativo peso de los trabajadores con contrato
temporal (en torno a un tercio de asalariados por cuenta ajena), que constituye
una anomalía en el contexto europeo, y
que ha derivado en una fuerte segmentación entre trabajadores fijos y temporales;”
Además, en dicha Exposición de Motivos
se hablaba reiteradamente “de la dualidad de nuestro mercado de trabajo y la
necesidad de corregir la misma impulsando la creación de empleo estable y
de calidad” como objetivo principal de
la reforma.
En cuanto a las medidas concretas aprobadas por esta Ley y que afectan a los
contratos de trabajo de duración determinada, podemos destacar las siguientes:
El antes mencionado límite máximo
de tres años (ampliable por doce meses más) de duración de los contratos
de duración determinada.
Otra vez, la nueva redacción del art.
15.5 del Estatuto de los Trabajadores,
que se refiere a la limitación del encadenamiento de contratos temporales
por una misma empresa y con un mismo trabajador. Lo que hace la presente
ley es restringir todavía más la posibilidad de encadenar sucesivamente
este tipo de contratos al ampliar dicha
limitación a los supuestos en los que
un mismo trabajador es contratado
para distintos puestos de trabajo en
una misma empresa. De esta forma,
la Administración pretendía evitar la
práctica de “burlar” dicha limitación
simplemente contratando a un mismo
trabajador por la misma empresa sucesivamente pero en distintos puestos
de trabajo. Por otro lado, también amplia la limitación a las contrataciones
realizadas, no solamente por una misma empresa, sino también por un mismo grupo de empresas, así como en
los casos de sucesión o subrogación
empresarial.
Incremento gradual de ocho días de
salario por año de servicio a doce días
de salario por año de servicio de la
indemnización prevista en los supuestos de finalización de los contratos de
duración determinada.
En lo que se refiere, a la nueva redacción
del art. 15.5, lo cierto es que con la
redacción aprobada en el año 2006 y
con la nueva redacción más restrictiva
aprobada con esta Ley, las empresas
se han visto obligadas a limitar la contratación temporal sucesiva de un mismo
trabajador y a llevar a cabo un estricto
control de su política de contratación
temporal para no superar los límites
temporales establecidos en dicho artículo
y evitar así la adquisición, por parte de
estos trabajadores, de la condición de
fijos. De hecho, el propio Instituto Nacional de la Seguridad Social ha venido
otorgando de oficio la condición de trabajadores indefinidos a todos aquellos
trabajadores que hubieran superado los
límites temporales establecidos en este
art. 15.5.
Es destacable la evolución de este art.
15.5 del Estatuto de los Trabajadores
en los últimos años sobre todo teniendo
en cuenta que su primera modificación
del año 2006 se produce en un contexto
de bonanza económica y que su nueva
modificación –más restrictiva–, del año
2010, se produce ya en una situación
de grave crisis económica. Parece que
la Administración, independientemente
de la mejor o peor coyuntura económica,
veía clara la necesidad de limitar el encadenamiento sucesivo de contratos
temporales.
de grave crisis económica, se aprobó otra
norma –la referida Ley 35/2010– que modificaba dicho artículo limitando aún más
la posibilidad de encadenar sucesivos
contratos temporales con un mismo trabajador y en una misma empresa.
Situación actual con la entrada en vigor
del Real Decreto-ley 10/2011 de 26 de
Agosto
Parece evidente que la Administración ante
la elevadísima tasa de desempleo existente
ha considerado oportuno eliminar cualquier
limitación a la contratación de los trabajadores, entendiendo que siempre será preferible un trabajador con un contrato de
trabajo, aun siendo este temporal, que un
trabajador en situación de desempleo.
Como podemos apreciar, las modificaciones legislativas que han afectado a la
normativa laboral en general y a la contratación laboral temporal en particular han
sido importantes en los últimos tiempos.
Pero no debemos olvidar que nos encontramos ahora ante unas inminentes elecciones generales que podrían propiciar un
cambio de gobierno y, quizás y sobre todo,
si la situación económica no mejora, nuevas medidas en el ámbito de la contratación
laboral.
La crisis económica y consiguiente presión
internacional para adoptar medidas de
ajuste, han provocado la reciente aprobación de una, hasta ahora, última norma,
concretamente el Real Decreto-ley
10/2011, de 26 de Agosto de medidas
urgentes para la promoción del empleo de
los jóvenes, el fomento de la estabilidad
en el empleo y el mantenimiento del programa de recalificación profesional de las
personas que agoten su protección por
desempleo.
En lo que afecta a la contratación temporal,
la novedad consiste en el contenido del art.
5 de este Real Decreto-ley que, directamente suspende, por un periodo de dos años,
la aplicación del art. 15.5 del Estatuto de
los Trabajadores, que limita el encadenamiento de contratos temporales sucesivos.
La Exposición de Motivos de esta norma,
para justificar la adopción de esta medida,
dice que “Esta regla fue establecida en
2006 durante un momento de expansión
económica para favorecer la estabilidad
en el empleo. En la actual coyuntura, la
regla, lejos de fomentar la contratación
indefinida, puede estar produciendo efectos
indeseados de no renovación de contratos
temporales y afectando negativamente al
mantenimiento del empleo, lo que aconseja
su suspensión temporal.”
Llama la atención esta justificación cuando
hace apenas un año, y ya en una situación
5
cuadernos de LKS
Los servicios: medida paliativa
o estrategia de futuro para la industria
Eva Larrea (e.larrea@lks.es) Directora del negocio de Consultoría de Gestión
Recientemente, los medios de comunicación han
publicado que “SIEMENS busca su futuro en los
servicios. La empresa aspira a que el 30% de su
facturación venga por esa vía”. Esta opción estratégica
no es nueva, ya que desde hace más de tres décadas
empresas líderes de distintos sectores han ido
incorporado el componente de servicios a su
portafolio, bien a demanda de sus clientes o por
iniciativa propia. Actualmente, una parte importante
de los resultados de estas firmas –enmarcadas en
sectores como bienes de equipo, movilidad o
infraestructuras– provienen de los servicios y enfatizan
en su propuesta de valor la aportación de soluciones.
La crisis ha reactualizado este movimiento
estratégico hacia servicios, por el efecto
estabilizador que aporta frente a la caída
de venta de productos, pero mas allá de
causas coyunturales, existen otros usos
mas estructurales como el componente
tecnológico y la globalización de la economía, la tendencia a la externalización
de actividades no core o la desintegración
de la cadena de valor de muchas industrias,
que han abierto nuevas ventanas de oportunidad para los servicios.
Beneficios y Riesgos de los Servicios
“Más allá del efecto paliativo para afrontar la crisis, los servicios aportan algunas respuestas a varios de los retos
actuales a los que se enfrentan muchas
economías y sectores productivos” como el riesgo de comoditización y la consiguiente erosión en los márgenes, la necesidad de diferenciación-personalización de
productos y la construcción de relaciones
de cercanía-fidelización con clientes.
Estos movimiento también están afectando
a sectores como el tecnológico que desde
hace años están incorporando a sus operaciones transaccionales actividades tan
extendidas como el outsoucing y el más
reciente fenómeno del “cloud computing”,
con un modelo de ingresos asociado a la
fórmula “pay as you go”.
No obstante, estos beneficios potenciales
también conllevan riesgos, como lo ponen
de manifiesto diferentes estudios que cifran
solo en un 20% el nivel de éxito. Las razones residen en las múltiples implicaciones asociadas a las importantes diferencias
entre productos y servicios:
En primer lugar, la transformación del
propio pensamiento estratégico cuya
6
cuadernos de LKS
fuerza conductora debe ser la necesidad de cliente más que el bien que
le entrego, ampliando el foco de análisis al periodo de utilización y durante
todo el ciclo de vida. Esto supone,
un cambio de mentalidad sobre las
actividades de preventa y aftersales,
considerándolas como una oportunidad de generar negocio y no una fuente de gasto.
La necesidad de clarificar desde el principio el propósito estratégico de la
iniciativa, respondiendo a cuestiones
clave:
¿Estrategia más defensiva para mitigar la caída de facturación en productos o estrategia proactiva para
ampliar base de clientes y generar
crecimientos junto a rentabilidades
interesantes?
Propuesta de valor a ofrecer del portafolio posible, considerando la sensible diferencia de márgenes que suelen
ofrecer: desde recambios hasta financiación o concesiones de explotación,
pasando por performance upgrade,
retrofitting o mantenimiento.
Subordinación/vinculación a los productos de la compañía: ¿el fin último
es vender más productos o incorporar
Servicios con entidad y ADN propio?
En coherencia con lo anterior, ¿Unidad organizativa integrada como una
actividad más de la cadena de valor
de la empresa o separada y con gestión autónoma?
…….. Y un adecuado alineamiento
estratégico de los diferentes constituyentes del modelo de Negocio.
Nuevas fórmulas de financiación y gestión de riesgos desconocidos en las
empresas de productos.
En definitiva, nuevo modelo de negocio
y cambios profundos en la práctica
totalidad de sus constituyentes: perfil de
profesionales, actividades clave de la
cadena de valor o modelo económico.
¿Productos, servicios o una
combinación de ambos?
Aún reconociendo la indudable aportación de los servicios, no es menos cierto
que se han instalado algunos “mantras”
en torno a esta cuestión como que la
evolución de productos a servicios y de
estos a soluciones es inevitable o la
inexorable terciarización de los países
desarrollados. Pero la realidad es mucho
más ambigua y compleja, pues tenemos
ejemplos de economías como la alemana
con una fuerte tradición y competitividad
industrial que ha mantenido su primacía
en productos con un alto componente
tecnológico, una ubicación estratégica
upstream en las cadenas de valor sectoriales y una destacada innovación en
manufacturing.
También en nuestro entorno más cercano,
lo que se ha dado en llamar “nueva industria”
ha ido ganando peso en los últimos años,
mostrado una importante robustez incluso
durante el periodo de crisis.
No se trata de plantear la Industria o
los Servicios como dilema, más bien
justamente lo contrario, puesto que
muchas oportunidades de servicios de
alto valor se gestan en entornos con una
sólida economía industrial y como consecuencia de esta. Así, se están acuñando
términos como economía metaindustrial
o servindustrial para denominar a este
entorno híbrido y sinérgico que integra
los servicios y la industria.
En el plano de la empresa, y como demuestra la experiencia, las rutas estratégicas para el éxito son diversas, existiendo
ejemplos de éxito y fracaso en empresas
que han decidido abordar los servicios y
en aquellas que conscientemente han priorizado otras opciones estratégicas como
la diversificación sobre el eje producto.
COMO CONCLUSIÓN
Resulta inaplazable incorporar los servicios entre los drivers del pensamiento
estratégico a considerar en las empresas industriales para cimentar la sostenibilidad y fortalecimiento del modelo
empresarial.
No obstante, es importante tener en cuenta
que en muchas actividades industriales
(especialmente aquellas más sensibles a
la comoditización), no abordar iniciativas
como los servicios lleva asociado un fuerte riesgo de competir solo por precio
con la consiguiente amenaza para la sostenibilidad del proyecto empresarial.
Una fórmula ampliamente adoptada por
empresas industriales de éxito es el
desarrollo de una propuesta de valor híbrida
de productos y servicios con una importante dosis de innovación y una idónea
glocalización de las actividades de la
cadena de valor. Generalmente, mantienen
las actividades de alta cualificación y valor
añadido –como la ingeniería– en el país
de origen junto a localizaciones que constituyen centros de referencia mundial, escalan estratégicamente hacia las actividades sectoriales upstream, configurando
el resto de su cadena de valor con un
enfoque de multilocalización internacional
para conseguir la cercanía al cliente y el
mejor ratio de competitividad.
7
cuadernos de LKS
Nuestra gran ventaja competitiva
es la cercanía y los precios
El pasado mes de mayo se ha constituido
IK-LKS CORPORATE, empresa especializada
en soluciones financieras para las empresas
que se basa en la experiencia de dos
organizaciones líderes en sus ámbitos como
son IPAR KUTXA y LKS. Por delante, un amplio
abanico de servicios que van desde
intermediación en procesos de compraventas
de empresa, valoraciones de empresas y todo
tipo de estudios especializados hasta la
búsqueda de socios financieros o de
financiación para proyectos.
Hablamos en su despacho de Bilbao con
el Director Gerente de IK-LKS CORPORATE, Juan Ramón Molinero, un profesional con una amplia trayectoria en auditoría y banca. Asimismo, ha sido director-financiero de varias empresas, por
lo que su experiencia es un valor para la
nueva organización y una garantía para
sus clientes.
En un entorno de crisis financiera, con
difícil acceso a la financiación, ¿es un
buen momento para la creación de una
empresa de CorporateFinance?
A pesar de la gran restricción financiera
existente, también es un momento de oportunidades ya que hay inversores con dinero
que pueden comprar a precios más interesantes que hace unos años. Por otro lado,
la situación en España hace que las empresas necesiten buscar otras posibilidades
–ir al extranjero muchas veces comprando
empresas– o reestructurarse para poder
continuar.
¿Qué aporta la oferta de IK-LKS frente
a sus competidores en la CAV?
Nuestra ventaja competitiva clara es la
cercanía y los precios. Al hablar de cercanía
nos referimos a colaborar estrechamente
con los clientes con una gran disponibilidad,
acercamiento a sus instalaciones, etc.
Ustedes afirman que inicialmente sus
operaciones van a dirigirse especialmente a valoraciones y estudios, M&A
advisory y capital markets. ¿Podría ampliarnos este planteamiento?
Creemos que no existe actualmente una
oferta de calidad en dichas actividades
para el nicho de la mediana empresa,
estando las empresas especializadas
8
cuadernos de LKS
centradas en las grandes operaciones.
Nosotros ofrecemos los servicios que dan
las grandes consultoras adaptados a empresas de menor tamaño y con garantía
de calidad.
¿Se puede competir con los grandes
bancos y consultoras internacionales?
Los grandes bancos y consultoras dominan
los segmentos altos del mercado. Nosotros
no podemos competir ahí pero sí en el
middlemarket.
“Somos una clara
opción en el
middlemarket”
¿A qué empresas van dirigidos los servicios de IK-LKS?
Nuestros servicios van dirigidos principalmente a la mediana tirando a gran empresa
de la CAV
Está claro que no se trata de una empresa de empresa de crédito, pero háblenos de esos servicios, qué tipo de
colaboración y soluciones ofrecen a las
organizaciones.
Ofrecemos asesoramiento financiero
especializado para acompañar al cliente
durante todas las fases del proceso
de compraventa de empresas así
como reestructuraciones financieras; apoyo en búsqueda de financiación, establecimiento de
sistemas de crédito de clientes,
apoyo en jointventures, etc.,
así como todo tipo de informes
financieros, valoraciones…
Dice que es una empresa complementaria con uno de los socios, LKS. ¿Qué
tipo de complementaridad?
Complementaria porque LKS tiene
consultoría, abogados y auditores.
En una compraventa a veces el
tema arranca de la consultoría que analiza la estrategia a seguir, luego entran mis servicios y en la
fase final de due diligence y redacción de
contratos entran auditores
y abogados.
Podemos, por tanto,
ofrecer un servicio integral,
partiendo de los ámbitos
de consultoría, auditoría y
abogados de forma conjunta, pero a su vez también
puede modular. Es decir,
que si el cliente sólo quiere
determinado servicio se le
ofrece ese que necesita. De
ahí la la ventaja de
poder tener
Juan Ramón Molinero
Director Gerente de IK-LKS CORPORATE
una especie de producto “llave en mano”
si el cliente así lo desea, pero si sólo quiere
el tema de corporate también tiene la posibilidad.
El otro socio es IK, una entidad
financiera consolidada y de
prestigio en Euskadi…
Así es, IK es una entidad solvente y de buen
nombre que apoya el
proyecto.
Es una entidad que en
nuestra opinión ha
llevado una estrategia
de crecimiento con
mucha sensatez manteniendo siempre la
vocación de servicio a
cliente y que posee un
buen nombre siendo una
gran oportunidad contar
con ellos en el proyecto.
IK-LKS se creó hace apenas tres meses.
¿Cómo está encontrando el mercado?
empresa o incluso a donde quiera ir, pues
no hay que olvidar que nuestros servicios
van también en ese sentido.
A pesar de llevar poco tiempo ya están
surgiendo cosas, estamos con proyectos
en marcha y eso es una satisfacción porque
aunque como ya he comentado creemos
que nuestros servicios son ahora necesarios y hay mercado, los comienzos siempre
son difíciles y tener ya proyectos nos confirma que ciertamente hemos acertado.
“Podemos ofrecer
desde el Corporate
básico hasta
servicios tipo llave en
mano dentro de
nuestro ámbito”
La sede de la nueva empresa se ha radicado en Bilbao.
La empresa nace con una clara vocación
de servicios a organizaciones de todo
tipo, sin limitarnos a empresas
del grupo, como de
hecho ocurre con otras organizaciones.
Bilbao es una plaza
estratégica con gran
relevancia dentro
de Euskadi y especialmente en lo
económico, si
bien donde está
la sede social
no tiene importancia, ya
que nuestro servicio
va allá donde esté la
9
cuadernos de LKS
El proyecto Millennium publica
el Estado del Futuro 2011
www.proyectomilenio.org
Ibon Zugasti (prospe01@prospektiker.es) Presidente del Nodo Español del Proyecto Millennium
Próximamente se va a publicar en español el libro Estado
del Futuro 2011 (ya publicado en inglés), que plantea que
el mundo se está haciendo más rico, saludable, mejor
educado, más longevo, así como más pacífico y mejor
conectado; no obstante, la mitad del mundo es
potencialmente inestable. Según un avance de este
informe, los precios de los alimentos siguen creciendo,
las reservas de agua decrecen, la corrupción y el crimen
organizado crecen, la viabilidad medioambiental de
nuestro soporte de vida está disminuyendo, la deuda y
la inseguridad económica están creciendo, el cambio
climático continúa y la brecha entre ricos y pobres se
amplía peligrosamente.
Estas son algunas de las conclusiones del
informe sobre el Estado del Futuro 2011
que publicará próximamente el Proyecto
Millennium sobre la base de una monitorización y análisis de 15 desafíos globales
de la humanidad que realizan más de 2.500
científicos, académicos, políticos y comunicadores en 40 “Nodos” situados en todos
los continentes. Este informe se viene
redactando desde 1996 y tiene un importante eco en instituciones y organismos
de todo el planeta.
El mundo está en una carrera entre la
aplicación de formas para mejorar la condición humana, y la complejidad y la escala,
aparentemente cada vez mayor, de los
problemas globales. El planeta puede convertirse en un lugar mucho más inestable
y peligroso si no se toman medidas urgentes y globales para combatir el crimen
organizado, la corrupción y el cambio climático.
De acuerdo con el informe, en algunos
aspectos, la humanidad va ganando en
mejoras que permiten construir un futuro
mejor, pero en otros aspectos se va perdiendo o hay incertidumbres, por lo que
advierte que no se puede augurar con
certeza cómo va a evolucionar el mundo
en los próximos años.
Hay un crecimiento en el acceso al agua,
alimentos, salud y educación a nivel global,
exceptuando la hambruna actual en África
oriental. También se afirma que se están
realizando importantes mejoras en la reducción de la pobreza, extender la longevidad, limitaciones a los conflictos y la
promoción de las mujeres en posiciones
de poder.
Sin embargo, se están perdiendo las batallas contra el crecimiento de las emisiones
10
cuadernos de LKS
de carbono, el aumento de las temperaturas,
el desempleo, la corrupción y el terrorismo.
código genético para crear formas de vida
nuevas.
En 2010, el 90 por ciento de los desastres
naturales a escala mundial -que mataron
a 295.000 personas con un coste aproximado de 130 mil millones de dólares, estuvieron relacionados con el clima y los
tipos de cambio climático.
El Informe contiene además un Índice del
Estado del Futuro, que se basa en el análisis y evaluaciones de 700 expertos de todo
el mundo de 28 factores -incluyendo la
educación, la salud, la riqueza, los conflictos, la libertad y el medio ambiente-. El
Índice muestra un período de 10 años de
mejora, pero advierte que "no hay garantía
de un futuro prometedor". "Si las tendencias
actuales de crecimiento de la población,
el agotamiento de recursos, el cambio
climático, el terrorismo, el crimen organizado y las enfermedades siguen y convergen en los próximos 50 a 100 años, es
fácil imaginar un mundo inestable, con
resultados catastróficos”.
El número de Estados inestables creció
de 28 a 37 entre 2006 y 2011, aunque hay
menos guerras, que bajaron a 10 desde
14 del año anterior. La mitad del mundo
sigue siendo vulnerable a la inestabilidad
social y la violencia.
Las desigualdades se agravan por el aumento de los costes de los alimentos, el
agua y la energía, lo que podría traducirse
en 400 millones de emigrantes en 2050.
De acuerdo con el Informe, la demanda
mundial supera a la oferta de los recursos
naturales, lo que junto con el crimen organizado global son los principales retos para
un mejor futuro.
Se prevé que una nueva civilización surgirá
de la convergencia de mentes, la información y la tecnología. Sin embargo, Internet
presenta amenazas y los Estados se encuentran en una "carrera de armamentos
intelectuales para defenderse de los ataques cibernéticos".
También alerta sobre los grandes cambios
que parecen inevitables. Por ejemplo, la
próxima revolución biológica, que puede
cambiar la civilización más profundamente
de lo que hizo la revolución industrial o la
revolución de la información.
El mundo no ha llegado a enfrentarse aún
con las consecuencias de la escritura del
Por el contrario, si la tendencia a una mayor
organización, la cooperación internacional
y los avances científicos continúan en el
mismo período, "es fácil imaginar un mundo
que funcione para todos".
Internet se legitima cuando ayuda a la
Primavera del Mundo Árabe y los medios
de comunicación social, para ser vista
como "parte de una transición histórica
desde grupos de civilizaciones apenas
conscientes de la existencia del otro, a un
mundo totalmente conectado".
Según Jerome Clayton Glenn, director
del Proyecto del Milenio y uno de los autores del informe, hay lugar al optimismo "si
podemos mejorar nuestra toma de decisiones como individuos, grupos, naciones, y las instituciones, el mundo
podrá ser mejor de lo que es hoy".
El Informe del Futuro 2011 también aborda
en capítulos especiales la evolución de
Egipto y su revolución; treinta y dos elementos que dan forma al futuro de las
artes, los medios de comunicación y las
industrias de entretenimiento para el año
2020, cuatro escenarios para el futuro de
América Latina para el año 2030, así como
el Índice del Estado del Futuro; y la seguridad ambiental.
El Estado del Futuro 2011 es un resumen
de nuestra situación global, problemas,
soluciones y perspectivas para el futuro,
a partir de los 15 Desafíos Globales, que
incluyen energía, alimentos, ciencia y tecnología, la ética, el desarrollo, el agua, el
crimen organizado, la salud, la toma de
decisiones, las relaciones de género, la
demografía, la guerra y la paz.
Las recomendaciones están especialmente
dirigidas a los altos ejecutivos, líderes de
opinión, los planificadores estratégicos,
expertos en políticas públicas, asesores
políticos, las organizaciones sin ánimo de
lucro, el mundo académico y cualquier
persona interesada en una visión global
de nuestras perspectivas para el futuro.
la región que
representan y utilizan sus reflexiones
para alimentar los resultados globales. Cuenta con
el apoyo de las organizaciones de las Naciones Unidas,
las empresas multinacionales, universidades, fundaciones y los gobiernos de
Azerbaiyán, Kuwait, Corea del Sur y los
Estados Unidos.
Este informe analiza una amplia gama de
iniciativas de políticas orientadas hacia el
futuro, tales como: cambio de agua dulce,
la agricultura basada en agua salada, la
seguridad ambiental en Estados Unidos y
China, la confianza estratégica, una estrategia global para combatir la delincuencia
organizada y la inteligencia colectiva como
uno de los temas más próximos de interés.
El Proyecto Milenio fue creado en 1996
como el primer Think Tank globalizado.
Lleva a cabo la investigación de futuros
independientes a través de sus 40 nodos
en todo el mundo, que conectan las perspectivas globales y locales.
Los nodos son grupos de personas e instituciones que agrupan a los expertos de
11
cuadernos de LKS
La informática “en la nube”
Cloud Computing
Jesús Dorronsoro (j.dorronsoro@lks.es) Director del negocio de Consultoría Tecnológica
El mundo de la informática nos tiene
acostumbrados a la aparición de nuevos
conceptos que marcan su historia. La
última moda, el “cloud computing”, ha
nacido en los años 2007-2008 y como
dice Gartner el “cloud” parece coger
el relevo de otro concepto que hace
unos pocos años inundó los discursos
y revolucionó el mundo de la
informática: el e-business.
¿De qué estamos hablando?
“Nube” hace referencia al carácter no estructurado y fluido, metáfora meteorológica
que se asocia a menudo a la representación de internet.
A pesar de ser un término generalizado,
sigue rodeado de confusión. Cada proveedor ofrece una visión diferente. La definición
más extendida y aceptada es la del National
Institute of Standards and Technology
(NIST): “Cloud computing es un modelo
de pago por uso que permite acceso en
red y bajo demanda a un conjunto compartido y configurable de recursos de
computación (redes, servidores, almacenamiento, aplicaciones y servicios) que
pueden ser desplegados con rapidez y
mínima interacción de un tercer proveedor”.
Dependiendo de la necesidad que necesitemos cubrir, se identifican tres tipos de
servicios:
Infraestructura como servicio (IaaS).
Ofrece a los usuarios la posibilidad de
utilizar distintos tipos de infraestructura
como un servicio.
Plataforma como Servicio (PaaS). Se
trata del entorno donde podemos desplegar directamente nuestras aplicaciones (sistema autenticación, comunicación colas y mensajes, sistema monitorización…).
Software como servicio (SaaS). Permite
utilizar como servicio un software existente sin realizar instalaciones ni inversiones de ningún tipo.
Los actores pioneros del concepto Cloud
son lógicamente actores que poseen
12
cuadernos de LKS
importantes infraestructuras como Amazon
o Google. En el mundo CRM ha sido SalesForce. Recientemente, han entrado los
actores más tradicionales como IBM, HP,
MICROSOFT, ORACLE-SUN o EMC.
“Claros” para los costes informáticos
Si volvemos a los orígenes del concepto
Cloud, coincide en el tiempo con la aparición en Estados Unidos de la crisis de las
Subprimes (2007).
¿Simple coincidencia? Sí, sin duda. Sin
embargo, la intensidad en la comunicación
realizada durante 2008 sobre el nuevo
modelo Cloud confirma que la crisis ha
tenido un efecto acelerador en la emergencia de este concepto.
En efecto, la promesa principal del modelo
es la reducción neta del conjunto de costes
informáticos para la empresa.
El principio del Cloud es simple, se compara a menudo con la distribución de electricidad: analizáis vuestras necesidades
(aplicación, carga,..) y os damos el servicio
que corresponde, ni más ni menos. El resultado es inmediato, sus costes informáticos se adaptan a sus necesidades, usted
gasta cuando produce.
De todas formas, no podemos reducir las
ventajas del modelo Cloud a los costes.
Existen otras ventajas tan importantes e
incluso más: adaptación de los procesos
a las necesidades, al permitir empezar a
utilizar nuevas aplicaciones en plazos muy
cortos, dimensionamiento de la infraestructura de manera rápida y sin necesidad de
inversiones, además de eficiencia en la
utilidad de recursos.
Sin embargo, algunas zonas de
“sombra”
Pasar al modelo “Cloud computing” para
las empresas representa un conjunto de
riesgos que constituyen el freno al desarrollo del modelo.
Gartner enumera siete factores que frenan
el desarrollo del modelo, entre ellos : la
confianza en el proveedor que suministra
servicios en la nube y que administrará
los datos de la empresa, y las problemáticas de confidencialidad asociadas; la
complejidad generada por el principio de
compartir recursos, inherente al modelo
Cloud en referencia a la protección y
encriptación de datos; la estabilidad y
viabilidad a medio-largo plazo de los proveedores de servicios en la nube que no
deben afectar a los datos sensibles de la
empresa y un sinfín de problemas jurídicos
subyacentes ligados a la dispersión de
los datos, y la variedad de exigencias
jurídicas locales asociadas, sin contar con
las problemáticas de control jurídico de
los datos.
En España, las compañías tienen el deber
legal de asegurar la seguridad de la información personal. El artículo 9 de la Ley
de Protección de Datos obliga a las empresas a adoptar medidas que garanticen
la seguridad de los datos y eviten su
alteración, pérdida o acceso no autorizado.
Además, una directiva europea de 2009
obliga a los proveedores de servicios de
comunicaciones electrónicas a notificar
las brechas de seguridad a la autoridad
nacional competente. En EEUU, en cambio, no hay ninguna ley federal que cubra
semejantes vulneraciones de la privacidad.
Por otra parte, cada vez más, se está
denunciando el carácter excesivamente
‘marketiniano’ del concepto “Cloud” y la
presentación por muchos proveedores de
su oferta “Cloud”, sin cumplir con muchos
de los requisitos asociados.
Nos encontramos, por tanto en una etapa
de transición, se requerirá una década
para llevar a cabo esta transición.
También están llegando críticas virulentas
del mundo Open Source (en particular de
R.Stallman, presidente de la Free Software
Foundation) que ven una irrupción fuerte
de los editores de soluciones propietarias
(MICROSOFT, SAP, ORACLE,…)
A pesar de que analistas y consultores de
todo el mundo se empeñan en señalar
importantes crecimientos en la penetración
del “cloud computing”, Penteo (uno de los
principales analistas españoles) cuestiona
su verdadera adopción en lo que a España
se refiere. Sus últimas investigaciones
(publicadas a principios de este año) evidencian el escepticismo de los CIO Españoles, que aún se muestran recelosos
ante la idea de tener su infraestructura en
la nube.
Tendencia para mañana: “nuboso”.
La mayoría de los analistas de consultoras
internacionales como Gartner, IDC o incluso Forrester presentan a grosso modo la
misma visión: una revolución alrededor del
“cloud” para los próximos años.
Gartner prevé un impacto tan fuerte como
ha podido ser el e-business estos últimos
años.
A pesar de los frenos expuestos en el
apartado anterior, el uso cada vez más
importante de internet por las empresas,
una cierta comoditización alrededor de
ciertos servicios informáticos, una madurez
creciente de las tecnologías “Cloud” y
también la presión sobre los costes, que
va aumentar los próximos años, constituyen
las razones por las que este modelo se irá
imponiendo los próximos años.
Cloud Computing: adopción y realidad
en España.
Los pasos que los CIO españoles suelen
seguir para llevar la tecnología a la nube
apenas difieren de sus homólogos en el
resto del mundo. El estudio de Penteo
revela en este sentido que las aplicaciones
acostumbran a ser el primer paso y es
donde se reflejan los ratios más elevados,
sobre todo aquellas que no son críticas
para el negocio de la empresa. Así, los
entornos aplicativos más proclives a pasar
al modelo SaaS son la Gestión de contenidos Web, Gestión financiera y de recursos humanos y CRM. Por el contrario, BI
y analítica, ERP y gestión documental no
tienen previsiones de migración.
Según el vicepresidente de Gartner, Tom
Austin, más de la mitad de las empresas
a escala mundial (alrededor de un 55%)
habrán adoptado servicios de correo electrónico y colaboración (portales, wikis,
intranet, extranet) en la nube en 2020.
13
cuadernos de LKS
noticias
noticias
14
cuadernos de LKS
Nuevas oficinas del Grupo LKS
El grupo LKS dispone de nuevas oficinas en Vitoria en las que se han ubicado tres empresas de la
organización: IBAI Sistemas, Scanbit y LKS Outsourcing. Las instalaciones se encuentran en la
calle Pedro Asua 75-77, junto al parque de San Martin, y disponen de una superficie útil de 400m2.
Estas firmas cuentan con una plantilla conjunta de unos 100 profesionales, de los cuales unos 30
desempeñan su labor desde estas oficinas.
El traslado a la nueva sede ha sido motivado por el crecimiento que el grupo está experimentando
en los últimos años.
IBAI SISTEMAS
Fundada en 1990, Ibai Sistemas S.A. es una empresa de servicios informáticos especializada en dos
grandes áreas:
Soporte de infraestructuras de informática y telecomunicaciones: outsourcing de sistemas,
mantenimiento informático, consultoría y asesoría.
Diseño, desarrollo e implantación de soluciones informáticas en el área de gestión documental,
captura de datos en documentos, reconocimiento automático, gestión de bibliotecas, archivos y
centros de documentación.
SCANBIT Servicios Documentales
SCANBIT fue creada el año 1995 como filial de IBAI Sistemas especializada en servicios documentales,
entre los que destacamos:
Tratamiento masivo de documentos: escaneado, reconocimiento óptico, grabación de datos, edición
y corrección digital, generación de bases de datos etc.
Organización y gestión de bibliotecas, archivos y centros de documentación.
Proceso técnico documental: Catalogación, clasificación, normalización de todo tipo de materiales
bibliográficos archivísticos y documentales.
LKS Outsourcing
LKS Outsourcing S.Coop. se creo en 2008 a iniciativa de LKS y de un grupo de profesionales del
sector, para ofrecer una alternativa al modelo de externalizacion de servicios informáticos desde
el enfoque del trabajo cooperativo.
Su oferta se centra en la externalizacion del soporte de aplicaciones informáticas, especialmente
en el entorno de grandes cuentas, con especial implantación en la administración pública vasca.
Publicación de LKS y Universidad
de Deusto sobre “Gestión de las
personas en entor nos internacionales”
Las prácticas de gestión de personas en entornos internacionales
de las empresas están en diferentes puntos de evolución. Las
diferencias respecto de las empresas referentes se fundamentan
en las diferencias respecto a la visión y ventajas de la internacionalización y no tanto en necesidad de incorporar nuevos
conocimientos o prácticas de gestión desconocidas es una de
las conclusiones sobre los ámbitos de actuación prioritarios en
los que deben centrarse las empresas internacionalizadas según
el estudio sobre “Gestión de personas en entornos internacionales: retos y problemáticas en la gestión de personas en
empresas vascas internacionalizadas” editado por LKS y la
Universidad de Deusto.
Del estudio, elaborado por Ander Sansinenea y Untzizu Luquín
de LKS y Amaia Arizkuren y Josune Baniandrés (Deusto),
también se puede concluir que las empresas referentes también
recorrieron y sufrieron una evolución antes de llegar a ser
referentes. También se desprende del trabajo que este ámbito
es tratado de una forma menos planificada que otras actividades
de las empresas (ventas, producción, logística, etc.) donde la
visión a medio plazo está más desarrollada.
Otra de las conclusiones es que teniendo en cuenta el incremento
en importancia relativa del ámbito de la gestión de personas
(incluida la internacionalización) en las ventajas competitivas
de las empresas, esta área es clave para el adecuado desarrollo
futuro de las mismas.
En este estudio (disponible en ) se ha contado con la participación
de 10 empresas vascas con un largo recorrido en la internacionalización, cuyas prácticas de gestión internacional de personas
han sido objeto de análisis. Las empresas participantes han
sido: Irizar, Fagor Industrial, Gestamp, CAF, Ulma Construcción,
Cie Automotive, Fagor Electrodomésticos, Grupo Ormazabal,
Grupo Danobat y Mondragon Assembly.
A la empresa del grupo LKS se le
ha adjudicado un nuevo contrato
sobre prospectiva territorial de
la Unión Europea
EL DIRECTOR DE PROSPEKTIKER PARTICIPA EN UN SEMINARIO INTERNACIONAL SOBRE PROSPECTIVA URBANA
Ibon Zugasti, Director de Prospektiker, empresa especializada
en el área de la prospectiva perteneciente al Grupo LKS y
presidente del NODO español del Proyecto Millenium, ha participado en una jornada celebrada recientemente del Comité de
las Regiones (CdR) de la UE sobre Prospectiva Territorial y
Gobernanza Multinivel.
El evento se ha celebrado en el Edificio Jacques Delors de
Bruselas y en la sesión de apertura intervinieron Gerhard Stahl,
Secretario General del Comité de las Regiones, y John Ratcliffe,
Director de la Academia de Futuros (Dublin Institute of Technology)
y Profesor de Prospectiva Estratégica en Henley Business School.
Zugasti participó como moderador de la mesa redonda sobre el
Papel de la Prospectiva Urbana en las Políticas Europeas, en la
que intervinieron representantes institucionales como Ken Ducatel,
Head of Unit, Digital Agenda: Policy Coordination, DG INFSO,
European Comision; Georg Houben, Energy Technologies &
Research Coordination, DG Energy, European Commission (Smart
Cities and Communities Initiative); YbeleHoogeveen, Project
manager - Nature protection and biodiversity, European Environment
Agency o Corinne Hermant-De Callatay, Policy Analyst – Urban
Policy, Urban Development and Territorial Cohesion, DG Regio,
European Commission (Cities of Tomorrow)
En este contexto, Prospektiker lidera un consorcio, del que forman
parte también el Grupo Futiribles y el Instituto Destree, que acaba
de adjudicarse un nuevo contrato sobre Prospectiva Urbana para
el Comité de las Regiones de la UE. Este contrato, con una duración
de 1 año y prorrogable 3 años más, supone la continuación de la
labor de asesoramiento que Prospektiker ejerce para el Comité
de las Regiones desde 2010 en el ámbito de la prospectiva urbana
y constituye el punto de partida para el lanzamiento de una nueva
plataforma sobre prospectiva regional y urbana en el seno del
Comité de las Regiones.
Para más información, visite la página Web del Comité de las
Regiones ().
15
cuadernos de LKS
Arquitectura
e Ingeniería
Diseño e
Innovación
Consultoría
Inmobiliaria
Consultoría
de Gestión
Consultoría
Tecnológica
Abogados
Polo de Innovación Garaia
c/Goiru 7
Tel. 902 54 09 90
Arrasate-Mondragón (Gipuzkoa)
Delegaciones
ANDALUCÍA
CANTABRIA
CASTILLA LA MANCHA
CATALUÑA
MADRID
NAVARRA
PAíS VASCO
COLOMBIA
COSTA RICA
CHILE
CHINA
FRANCIA
INDIA
MÉXICO
URUGUAY
www.lks.es