El compromiso de los mercados del futuro

CongrEsO de MercaDOS MunicipalES
El 6º Congreso de Mercados Municipales de la
provincia de Barcelona
10ª Jornada de Mercados de Barcelona
El compromiso de los mercados del futuro
24 de mayo de 2014
ESPAI FRANCESCA BONNEMAISON
BARCELONA
CongrEsO de MercaDOS MunicipalES
El 6º Congreso de Mercados Municipales de la
provincia de Barcelona
10ª Jornada de Mercados de Barcelona
Resumen de actividades
24 de mayo de 2014
Centro Francesca Bonnemaison
Barcelona
CongrEsO de MercaDOS MunicipalES
El 6º Congreso de Mercados Municipales de la
provincia de Barcelona
10ª Jornada de Mercados de Barcelona
El compromiso de los mercados del futuro
24 de mayo de 2014
ESPAI FRANCESCA BONNEMAISON
BARCELONA
Congreso de Mercados Municipales
CONTENIDO
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Memoria del Congreso
1.
Inauguración del Congreso
2.
Conferencia sobre la Llei 27/2013 de 27 de diciembre de racionalitzacion y sostenibilidad
de la Administración Local aplicada a los mercados municipales.
3.
El compromiso en la gestion de los mercados.Presentación de la “Guía de orientación
para la gestión eficiente de los mercados municipales”.
4.
Mesa redonda: ¿Son nuestros mercados municipales sostenibles económicamente?
¿Son competitivos?
5.
Mesa redonda: ¿Cuál será el cliente de futuro de nuestros mercados? ¿Cómo nos
tenemos que dirigir a él?
6.
“Gestión del entusiasmo para mejorar las ventas”
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Congreso de Mercados Municipales
1. INAUGURACIÓN
del Congreso
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Memoria del Congreso
Inauguración
El 6º Congreso de Mercados Municipales de la provincia de Barcelona y la 10ª Jornada
de Mercados de Barcelona se celebró el pasado 26 de mayo en el centro Francesca
Bonnemaison de Barcelona. Asistieron unas 300 personas entre las que había empresarios,
vendedores, directores de los mercados municipales, técnicos, concejales y alcaldes.
La jornada se realizó bajo el título “El compromiso de los mercados para el futuro”.
Raimon Blasi, Presidente del Institut Municipal de Mercats de Barcelona.
Raimon Blasi abrió su intervención
afirmando
que
desde
el
Ayuntamiento
de
Barcelona
existe un compromiso con la red
de mercados municipales, los
alimentarios y los no alimenticios,
y por tanto el Congreso era una
nueva oportunidad de poder debatir,
hablar, intercambiar experiencias y
plantear el futuro de los mercados
y sus viabilidades. A criterio de
Raimon Blasi, estas viabilidades
están aseguradas ya que no
dejan de ser el propio presente.
El presidente del Institut Municipal
de Mercats de Barcelona remarcó
la importancia de la colaboración
entre instituciones (Ayuntamiento
y Diputación) un binomio, dijo,
que también es familiar cuando
se habla de la colaboración entre
el sector público y el privado. Esta
fórmula se aplica en la ciudad
de Barcelona, por ejemplo, en
el caso de las remodelaciones
de los edificios de los mercados.
También, explicó, que la redacción
del Plan Estratégico 2015-2025
que marcará cuáles deben ser sus
metas. Se ha colaborado y se ha
contado con las aportaciones de
todos los agentes involucrados
en el ámbito de los mercados
municipales y el comercio de la
ciudad de Barcelona.
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Congreso de Mercados Municipales
Blasi también se refirió a un reciente encuentro de vitrinas de Europa, que reúne asociaciones
de ciudades europeas en el mundo del comercio de proximidad. En este encuentro, se tomaron
varios compromisos, anunció Raimon Blasi. La relación entre los mercados y el comercio
estableciendo vínculos y relaciones intensas a través de la firma de un convenio entre las
ciudades de referencia en el ámbito de los mercados europeos, con el tejido asociativo del
comercio de proximidad de estas ciudades. Tras la celebración de la Semana Internacional de
los Mercados 2014, Raimon Blasi aseguró que se trabaja para que haya el Día Internacional
de los Mercados. Igualmente se refirió al lema “Ama a tu mercado local”, una novedad que
es fruto de un acuerdo de colaboración firmado recientemente en Londres. El presente, que
es el reto importante, dijo Raimon Blasi, con esta visión de futuro asegura a los mercados
municipales poder seguir dando un servicio de proximidad a los ciudadanos.
Salvador Esteve, presidente de la Diputación de Barcelona
Salvador Esteve destacó la importancia de los encuentros especializados que se hacen en
el Congreso de Mercados Municipales que año tras año se han ido ampliando y que en la
actualidad tienen una proyección nacional e incluso atraen participantes de otras comunidades
autónomas. Esta trayectoria ya consolidada de jornadas y congresos, dijo Esteve, ponen de
manifiesto un hecho incuestionable: los mercados municipales son cada vez más un referente
del producto fresco y de proximidad en Cataluña. Este referente, aseguró, se basa en una
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Memoria del Congreso
tradición histórica, uno de los elementos que desde siempre ha dado identidad y ha distinguido
la vida cotidiana de pueblos y ciudades. El presidente de la Diputación de Barcelona remarcó
que los mercados municipales han sido capaces de asumir los retos suscitados por los
cambios profundos que han transformado la sociedad y la economía en las últimas décadas.
Estos cambios, dijo, han llevado a los mercados municipales a adaptarse a las nuevas
demandas y ampliar la oferta, sin abandonar los valores que conforman la singularidad de los
mercados, los ha llevado a combinar especialización en el producto fresco y de calidad con
la dinamización y vertebración del entorno urbano y del pequeño comercio que nos rodea.
Salvador Esteve aseguró que este ha sido un verdadero proceso de reinvención, que aún
no ha terminado y que hace que los mercados municipales asuman un formato comercial
que se adapte a las nuevas necesidades y exigencias sociales. La Diputación de Barcelona,​​
de acuerdo con su función de cooperación con los ayuntamientos, colabora decididamente
en este proceso, analizando las necesidades y las realidades de los mercados municipales
y proporcionándoles herramientas y recursos para avanzar en su modernización. Salvador
Esteve explicó que, fruto de las reflexiones y debates del congreso del año pasado, se vio
la conveniencia de profundizar en un modelo de gestión de los mercados compartida entre
la administración y los vendedores y se ha trabajado para elaborar la Guía de Orientación la
Gestión Eficiente de los Mercados Municipales. Este trabajo, explicó Esteve, señala y define
las acciones que deben realizar los responsables públicos y los comerciantes para situar los
mercados municipales como referentes de gestión eficaz y como motores comerciales de
primer orden. Igualmente, subrayó el trabajo que se ha hecho en los últimos 20 años para
rehabilitar los edificios de los mercados municipales, haciendo reformas parciales o integrales
que han mejorado más de dos tercios del mercados. Añadió que también se han construido
nuevos mercados como el de la Constitució de Viladecans, que abrirá sus puertas el próximo
verano. Según Esteve, todo ello da testimonio de que el mundo de los mercados no se ha
quedado quieto y ha sabido progresar, desvaneciendo temores ante los grandes formatos
comerciales pensado que podían acabar con los mercados municipales. El presente de los
mercados está, según Esteve, rotundamente vivo, positivo y la perspectiva con que afrontan
el futuro es firme y estimulante. Los mercados municipales tienen mucho que decir y hacer y,
aseguró que la Diputación de Barcelona seguirá ofreciendo, como ha hecho hasta ahora, su
apoyo, sus recursos técnicos y financieros y su catálogo de servicios especializados.
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Congreso de Mercados Municipales
2. CONFERENCIA
Conferencia sobre la Llei 27/2013 de 27 de diciembre de racionalitzacion y sostenibilidad
de la Administración Local aplicada a los mercados municipales.
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Memoria del Congreso
Eva Pich Frutos, Manubens abogados. Socia responsable del Área de Derecho Administrativo.
Especialista en derecho administrativo, en distribución comercial y alimentaria
¿De qué manera la Ley de Racionalización y Sostenibilidad
Financiera de la Administración Local (LRSAL) afecta la
regulación de los mercados municipales? Básicamente
en los siguientes tres puntos:
1) En la descripción de las competencias municipales
sobre los mercados
2) En cómo se organiza la prestación de este servicio
3) En la introducción de nuevas obligaciones que la Ley
impone a los ayuntamientos
1) Sistema de competencias:
Antes de abordar el tratamiento que tiene el servicio
público del mercado después de las modificaciones
es imprescindible hacer un breve recordatorio de cuál
ha sido la regulación de este servicio. Este servicio ha
tenido un tratamiento uniforme desde la Ley Municipal
de 1870, desde entonces se reconocen competencias a
los municipios en materia de mercados y se les impone
la prestación de este servicio. Por lo tanto, este es un
servicio que el legislador configura como servicio de
naturaleza municipal, una naturaleza que se acentúa dado que las únicas normas que se han
ocupado de regularlo son las ordenanzas locales, existiendo una absoluta ausencia de normas
estatales o autonómicas que hayan ocupado de regular su régimen jurídico. En el caso de
Cataluña, sólo la Ley de Equipamientos Comerciales hace una ligera referencia a este servicio
público. En definitiva, entre las diferentes formas de actuación que se reconocen a las AA.PP.,
las competencias de los entes locales sobre los mercados consisten, principalmente, en la
prestación de un servicio que los ciudadanos tienen el derecho a exigir (art. 18.1. g) LBRL).
Con la modificación de la LBRL por la Ley de Racionalización y Sostenibilidad, encontramos
modificaciones que podrían incidir de manera sustancial en el ámbito de competencias que
se había reconocido hasta ese momento a los municipios. En primer lugar, el art. 25.2 clarifica
que las competencias que la legislación sectorial debe reconocer a los municipios sobre los
mercados tienen la condición de propias (lo cual refuerza sustancialmente la intervención de
los municipios en estas materias, en la medida en que las competencias propias son las que
se ejercen con el grado más alto de autonomía). En segundo lugar, el art. 26 no recoge los
mercados, entre los servicios públicos de prestación obligatoria en todos los municipios de
más de 5.000 habitantes. Por tanto, la única previsión sobre las competencias municipales en
materia de mercados es la del art. 25.2, un precepto que según interpretación mayoritaria no
define propiamente cuál debe ser el ámbito competencial de intervención de los municipios,
sino que se limita a olvidar al legislador sectorial a dibujarlo. En consecuencia, para conocer
qué competencias tienen los municipios sobre los mercados, es obligado acudir a la normativa
sectorial. Sólo si la prestación del servicio está reconocida expresamente como competencia
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Congreso de Mercados Municipales
municipal en ella, este podrá ejercer bajo el régimen de competencia propia. Es decir, con
plena autonomía y responsabilidad, y sin tener que someterse al control de ninguna otra
administración pública, ni en el momento de crear el servicio, ni durante su prestación. Si
la prestación del servicio no se le atribuye, sólo podrá prestarlo por delegación (en el caso
de que esta competencia esté reconocida a otra administración pública, art. 7.3), o como
manifestación de su competencia general de gestión de los intereses propios, en la medida en
que contribuye a satisfacer necesidades de los vecinos. Pero en este último caso, sólo podrá
crear el servicio si no pone en riesgo la sostenibilidad financiera de la Corporación y no se
produce ninguna prestación simultánea (art. 7.4 LBRL).
Desgraciadamente, la normativa sectorial prácticamente no se ocupa de la regulación de
los mercados. Las únicas previsiones sobre este servicio se encuentran en el Decreto Ley
1/2009 de Equipamientos Comerciales, que no destina ningún precepto en la regulación de
las competencias municipales sobre los mercados, sino que se limita a hacer menciones
tangenciales a estos equipamientos en los arts. 5 y 23. Aunque la normativa no destine
preceptos a configurar las competencias municipales sobre la materia mercados, los define
como equipamiento público a gestionar según las fórmulas previstas en la legislación local y
de naturaleza municipal, como se desprende de la constante atribución de este calificativo a la
palabra mercado. Del contenido de esta norma, se podría concluir un reconocimiento implícito
de la competencia de prestación de este servicio a los municipios. Un reconocimiento que hoy
se extendería a todos los municipios, con independencia de su población, en la medida en
la que la Ley de Equipamientos Comerciales no hace ninguna distinción y ha desaparecido
el contenido del art. 26.2 LBRL. Esto significaría que los municipios, al menos en el ámbito
territorial de Cataluña, continuarían disponiendo de la competencia de prestación del servicio
público de mercado en régimen de competencia propia. Por lo tanto, si un municipio que no
disponga de mercado decide poner en marcha este servicio público no debería someterse
a los controles previstos en el art. 7.4 i), informe de la Generalitat de Catalunya en el que
se constate la inexistencia de duplicidades, y (ii) informe de la Generalitat de Catalunya
(Departamento de Economía y Conocimiento) sobre la sostenibilidad financiera del ejercicio
de esta competencia. En cualquier caso, es imprescindible que se mejore la delimitación
de competencias que lleva a cabo la legislación sectorial en materia de comercio. Primero,
porque la deducción de la existencia de estas competencias no es pacífica y no está claro que
superara el control de los tribunales. Y, segundo, porque posiblemente tampoco se ajusta al
marco legal actual por problemas de estabilidad presupuestaria, pues estaría reconociendo
a todos los municipios, con independencia de su población, la competencia de prestación de
este servicio. Una buena oportunidad para introducir esta regulación sería el proyecto de Ley
Reguladora de la Actividad de Comercio, Servicios y Ferias.
2) Formas de gestión del servicio
Hasta ahora los municipios podían decidir cuál era la forma de prestación de este servicio
entrega. A partir de ahora, sin embargo, los criterios de los ayuntamientos en la elección
de la forma de prestación del servicio serán garantizar la máxima eficiencia y equilibrio
presupuestario. La Ley incluso va más allá porque nos da a entender que en el caso de que los
municipios escojan una forma de prestación del servicio directo, se presume que de las cuatro
formas posibles, hay dos que son más eficientes y económicamente sostenibles y que, por
tanto, prevalecen sobre las demás. Estas son la prestación del servicio directamente por parte
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Memoria del Congreso
de la propia administración y la prestación del servicio a través de un organismo autónomo.
Tanto es así que, si el Ayuntamiento quiere optar por alguna de las otras dos formas, ya sea
la prestación del servicio a través de una entidad de derecho público sujeta a derecho privado
o una sociedad mercantil, deberá justificarlo en el expediente administrativo que corresponda,
mediante una memoria dirigida a justificar la elección de la forma de prestación del servicio
y un informe financiero del interventor destinado a valorar la sostenibilidad financiera de las
diferentes formas de prestación que se han evaluado. Esta memoria deberá pasar por el
Pleno y se le debe dar publicidad. Como se ve, la Ley desconfía de las formas de prestación
directa que están sujetas a controles económicos menores.
Finalmente, además de estas modificaciones en la forma de prestación de servicio de cara
a futuro, la ley también impone unas obligaciones de reestructuración que pueden incidir
muy severamente en el organigrama del que se sirve un ayuntamiento para la prestación del
servicio. Así, la Ley prevé que siempre que se haya optado por una prestación directa a través
de una entidad dependiente, es necesario que esta entidad se encuentre en una situación
de equilibrio económico. Si no es así, la Ley obliga a la administración a crear un plan de
equilibrio a modo de plan de choque que logre equilibrar la entidad a 31 de diciembre de 2014.
Es más, si el ente no depende directamente del Ayuntamiento sino de una entidad interpuesta
y se encuentra en desequilibrio, deberá disolverse.
3) Nuevas obligaciones:
La Ley de Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local impone una nueva
obligación a los ayuntamientos de hacer un cálculo del coste efectivo de prestación de sus
servicios, incluido el mercado, que deberá comunicar al Ministerio de Hacienda anualmente.
En mayo se sometió a información pública un proyecto de Orden en el que se establecen los
criterios de cálculo a utilizar. Según ésta, si el servicio se presta de forma directa, deberán
calcularse todos los costes directos e indirectos. Si el servicio se presta de forma indirecta,
el coste equivale a las contraprestaciones que abone la Administración al contratista o
las tarifas a pagar por los usuarios. Esta obligación de suministrar información busca una
transparencia máxima y una mayor eficiencia. Y también está muy ligada a una competencia
de las diputaciones o los consejos comarcales de vigilar y seguir los ayuntamientos sobre el
coste efectivo de prestar todos sus servicios. En el caso del servicio de mercados, es una
obligación que sería exigible a los ayuntamientos a partir de 2015 sobre los costes de 2014. A
partir de aquí, sería exigible de forma anual.
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3. PRESENTACIÓN
El compromiso en la gestion de los mercados.Presentación de la “Guía de orientación para
la gestión eficiente de los mercados municipales”.
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Memoria del Congreso
Xavier Torrent, Jefe de la Oficina de Mercados y Ferias Locales de la Diputación de Barcelona
El compromiso en la gestión de los mercados.
En el congreso de mercados del año pasado se
presentó el Estudio de detección de necesidades de
los mercados municipales. Este estudio recogía una
serie de pautas para determinar cómo debían ser los
mercados del futuro. Tras la presentación del estudio,
en el último año, desde la Oficina de Mercats i Fires
Locals de la Diputació de Barcelona, se han estado
analizando los modelos de gestión de los mercados
de la provincia para corregir la carencia que hay en
muchos de ellos que están gestionados por un técnico
(generalmente a tiempo parcial) y en los que no existe
la figura del director/a.
Xavier Torrent explicó que se han estudiado todos
los modelos de gestión que hay en los mercados de
la provincia de Barcelona y se ha adoptado uno que
está dando resultados satisfactorios y que es el que
se adecua más a las realidades o necesidades los mercados. Este modelo, una vez mejorado,
se le ha llamado ‘Cogestión’. Torrent explicó que la metodología que se ha seguido en este
trabajo ha sido la de analizar todos los modelos de gestión que existen y sus diferentes formas
jurídicas. Se han evaluado también las ventajas y los inconvenientes. Se ha realizado un
amplio estudio del marco normativo que afecta al servicio de mercados y se ha repasado y
analizado toda la documentación existente sobre mercados. El resultado final de este proceso
ha sido, según explicó, la definición de una fórmula óptima de gestión, la Cogestión. Este
documento ha sido redactado íntegramente por personal de la Diputación de Barcelona siendo
su responsable Georgina Xufré y Anna Mas la coordinadora.
En la actualidad, 61 mercados de la provincia de Barcelona están gestionados mediante el
modelo de gestión de la propia entidad local, es decir, la responsabilidad de prestar el servicio
y explotarlo recae en la Concejalía de Mercados o de Promoción Económica. El modelo de
Cogestión está basado, en buena parte, en este marco jurídico.
El modelo de Cogestión incluido en la Guía de orientación para la gestión eficiente de los
mercados municipales, incorpora una serie de puntos que deben tenerse en cuenta a la hora
de aplicar con éxito un modelo de Cogestión. En este modelo, tanto la administración como
los vendedores adquieren un compromiso para lograr unos mercados más innovadores, más
cercanos a la desconcentración y con mayores implicaciones por parte de todos ante un
proyecto compartido. El objetivo final del modelo de Cogestión, dijo Torrent, es el de posicionar
comercialmente los mercados, hacerlos más competitivos y visualizar los mercados como
un servicio público de calidad, eficientes y sostenibles económicamente. Actualmente, en la
provincia de Barcelona hay 132 mercados que presentan realidades y diversidades diferentes
que a veces hacen difícil encontrar un referente único a la hora de tomar acciones como
cambiar un modelo de gestión, hacer reformas o construir un nuevo mercado.
Xavier Torrent presentó un decálogo que ha elaborado para que el modelo de Cogestión
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Congreso de Mercados Municipales
funcione. Los 10 puntos del decálogo son:
-Definir un modelo de mercado: hacer un análisis exhaustivo de la realidad demográfica,
económica y social del municipio, conocer cuál es la realidad comercial y tener conciencia de
qué recursos económicos y humanos se dispone para poder sacar adelante el proyecto.
-Transparencia: información y claridad, elementos clave para llevar a cabo un proyecto.
-Cohesión: implantar un modelo de Cogestión implica asumir nuevos papeles ya que los
vendedores asumen parte de los servicios (limpieza, mantenimiento, seguridad, dinamización...)
que hasta este momento gestionaba la administración. Para conseguir mejorar la calidad del
mercado será necesario que el grupo sea fuerte, cohesionado y unido.
-Compromiso: implicación en un proyecto compartido por todos. Conciencia a título personal
y de grupo de la responsabilidad que se adquiere.
-Acuerdo: éste quedará materializado mediante un documento escrito en donde queda
reflejada la voluntad de las partes, deberes y obligaciones. Este documento podrá ser revisado
anualmente con el objetivo de mejorar la gestión del mercado.
-Recursos: un cambio de gestión requiere recursos técnicos, económicos y humanos. Las dos
partes deberán reorganizar y adecuar sus estructuras, las funciones, las responsabilidades y
tareas. Los recursos económicos deberán quedar garantizados para alcanzar la continuidad
presupuestaria.
-Profesionalización: debe dejarse en manos de profesionales la gestión de las acciones
relacionadas con el derecho, la economía, el marketing, la comunicación o el liderazgo. Este
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Memoria del Congreso
es un punto muy importante que determina la viabilidad o el éxito a la hora de implementar un
modelo de Cogestión.
-Reconocimiento: ante visiones o estrategias diferentes es importante contar con un director/a
que, aparte de dirigir y gestionar el mercado, se convierta en un mediador que minimice
las diversas opiniones entre administración y vendedores o entre los propios vendedores.
Apoyar y validar las decisiones de esta figura por parte de todos es vital para obtener buenos
resultados y objetivos.
-Tiempo: en un proceso de estas características habrá que dar un margen de tiempo a este
profesional ya que el camino para lograr que los agentes que intervienen puedan acoplarse
entre ellos es largo. Un modelo de Cogestión no representa obtener resultados de forma
inmediata.
-Seguimiento: en ningún caso el modelo de Cogestión significa que la administración se
desentienda del mercado, ya que el responsable final es la Diputación de Barcelona que es
quien vela por un correcto funcionamiento de todos aquellos aspectos que intervienen en el
día a día del mercado.
El documento que se presentó es un documento abierto que constantemente se irá revisando
ante situaciones y normativas cambiantes, la aparición de nuevos modelos de gestión o para
adaptar el modelo de Cogestión a las necesidades y realidades que vayan surgiendo.
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Congreso de Mercados Municipales
4. MESA REDONDA
¿Son nuestros mercados municipales sostenibles económicamente? ¿Son competitivos?
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Memoria del Congreso
PONENTES
Modest Guinjoan, Director de la consultora Barcelona Economia i Presidente de la Comisión d
de Economia Agroalimentária del Colegio de Economistas de Catalunya.
Núria Beltran Centelles, Directora-Gerente de ESCODI (Escuela Superior de Comecio y
Distribución).
Marta Ventura Castelló, paradista de “Lagrana” del mercado municipal de la Llibertat de
Barcelona.
Moderadora
Silvia Cóppulo, periodista, Directora del gabinete de comunicación ECOS, Directora y
presentadora de “El Suplement” de Catalunya Ràdio
En esta mesa redonda se pusieron a debate los elementos históricos, tradicionales,
de productos de calidad y la ubicación de los mercados. Estos son unos valores que
diferencian a estos equipamientos ante otras ofertas comerciales. El debate giró en
torno a propuestas innovadoras que han de hacer que los mercados se posicionen
y lideren la oferta comercial de los barrios y ciudades donde están ubicados.
Modest Guinjoan, Director de la consultora Barcelona Economía y Presidente de la Comisión
de Economía Agroalimentaria del Colegio de Economistas de Cataluña.
Modest Guinjoan hizo una reflexión sobre la función histórica de los mercados, unos
equipamientos que nacieron hace decenas de años para resolver un problema de
abastecimiento de producto fresco en los municipios. Explicó que se quería atender a las
necesidades de la población de disponer, en unas condiciones mínimamente adecuadas, de
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Congreso de Mercados Municipales
una oferta de productos que hasta ese momento se mantenía en un cierto desorden. La
actuación pública, creando los mercados municipales y con la concurrencia del sector privado,
puso orden a esta oferta en los espacios que actualmente conocemos arquitectónicamente
como mercados municipales. A criterio de Guinjoan es importante recordar este origen ya que
la función pública tiene una justificación plena. Es una actuación de política alimentaria, de
asegurar que la población tenga unos productos en condiciones higiénicas y de presentación
adecuadas. Según Modest Guinjoan, en las últimas dos décadas este sector ha entrado en
una profunda crisis producida por la demandada, por los cambios de hábitos, el envejecimiento
de los clientes del mercado, preferencias, horarios... aspectos que no encajan con las nuevas
generaciones. A todo esto hay que añadir la competencia encarnizada de operadores del
sector privado como supermercados, tiendas especializadas y grandes superficies. Esta es
una competencia, dijo Guinjoan, feroz y hipercompetitiva. Remarcó los esfuerzos que han
hecho los mercados municipales para adaptarse a la situación y lo han hecho apoyándose
en los principales activos que tienen: la localización, el trato al cliente o modernizando el
edificio, para diferenciarse de otras ofertas comerciales. La realidad, sin embargo, demuestra
que estas acciones no son suficientes, según aseguró Modest Guinjoan ya que los mercados
sufren grandes dificultades. Los mercados no pueden centrarse en ser sólo un competidor más
como los otros ya que los coloca en una posición difícil y, a largo plazo, perdedora. Desde la
perspectiva pública, Guinjoan se preguntó si tiene sentido una actuación sobre equipamientos
comerciales de este tipo. Su opinión fue afirmativa ya que aún hay espacio para una actuación
pública en materia de mercados municipales. Apuntó una posibilidad para posicionarse en
el mercado económico que consiste en que los mercados municipales destaquen y sean
lugares de oferta de productos que descansen en conceptos de proximidad, de kilómetro cero
y desde la perspectiva de productos saludables. Habló de los Ecomercados, en los que el hilo
conductor son los productos ecológicos. La oferta está, manifestó Guinjoan, en poder vehicular
adecuadamente estos productos a través de este formato y hacerlo con productos certificados.
Este cambio sustancial, sin embargo, no es fácil de hacer, explicó. Los vendedores no pueden
ejecutar solos este cambio que los lleva a comercializar productos de proximidad y ecológicos.
Es imprescindible que
estén interesados, que
quieran que la mitad
de sus productos sean
ecológicos, que logren
tener una oferta que
duplique la que tienen sus
competidores, ya que así
conseguirán distinguirse,
especializarse. Por su
parte, los ayuntamientos
o la Diputación tampoco
pueden hacer solos estos
cambios, pero sí que
los pueden acompañar.
Modest Guinjoan, aseguró
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Memoria del Congreso
que la Generalitat es un socio imprescindible en este proyecto para ligar la parte de la oferta,
la de los productores de producto de proximidad y ecológicos.
Núria Beltran Centelles, Directora-Gerente de ESCODI (Escuela Superior de Comercio y
Distribución)
Núria Beltran definió los mercados municipales como unos microcosmos donde se producen
muchas relaciones humanas en su interior y en los que encontramos grandes profesionales
que están muy focalizados en el producto. Los tiempos, dijo Nuria Beltran, están exigiendo
saltar del foco en el producto al foco en el cliente, es decir pasar del oficio a cómo rentabilizar
el negocio.
Para poder hacer un primer paso de innovación hay que activar conceptos como que los
mercados municipales están en edificios que son patrimonio arquitectónico que los convierten
en un activo en la ciudad como espacios donde pasan cosas y siendo, algunos de ellos,
atractivos turísticos. Salir del microcosmos para ir hacia la innovación y acercarse a los nuevos
hábitos de los clientes es el primer paso que deben hacer los mercados. Para conseguirlo,
Núria Beltran argumentó que los comerciantes se decidan a salir y que lo hagan a través de
los gremios, las asociaciones de comerciantes, que hagan encuentros con gente de otros
mercados y puedan ver las cosas que funcionan y las que no. Los encuentros con otros
profesionales abren abanicos de posibilidades a la vez que ayudan a emprender iniciativas.
En los tiempos actuales, las necesidades son satisfacer a los clientes que buscan productos
diferenciales. Los factores de éxito para que funcionen bien los espacios comerciales,
además de cubrir una necesidad, son que el cliente lo encuentre fácil con acciones
que pasan por llevar la compra a domicilio, servir fruta fresca pelada para los turistas o
sorprender y divertir con acciones lúdicas, entre otras iniciativas. Núria Beltran defendió
el hecho de que los mercados han de enamorar y seducir a los clientes, explicándoles
historias sobre los productos, como por ejemplo, de dónde proceden, cómo se hacen... ir
a buscar directamente las emociones del cliente. No hacer nada, es la peor opción, dijo.
Núria Beltran remarcó que deben fijarse objetivos e insistió en el tema de los horarios
diciendo que si los clientes compran de tarde, no se puede dejar perder este factor.
Terminó su intervención pidiendo a los comerciantes un punto de audacia para hacer cambios
innovadores, que aunque cueste hacerlos en un microcosmos como los mercados, la
resistencia al cambio a veces puede jugar malas pasadas.
Marta Ventura Castellón, paradista de “Lagrana” del mercado municipal de la Libertad de
Barcelona
Marta Ventura propuso que los comerciantes, gradualmente, pongan en marcha acciones
que los hagan más competitivos como se está haciendo en otros establecimientos de fuera
del mercado y que están teniendo éxito ya que han tenido como base buscar su nicho de
mercado. En este sentido, Marta Ventura explicó que la vía de competitividad en su puesto de
venta de frutos secos lo ha encontrado en parejas jóvenes, con hijos pequeños y que cuidan
su alimentación. Con la venta de productos secos se va más allá del aspecto económico ya
que se está haciendo pedagogía entre los más pequeños para que cuando sean adultos
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Congreso de Mercados Municipales
tengan una profunda cultura de ir a comprar al mercado. Según Marta Ventura, esta filosofía,
en general, se está descuidando mucho porque el paradista se concentra mucho en el día a
día y olvida el futuro. Incidió en el tema de los horarios de las paradas del mercado lamentando
que no se haya apostado por abrir todo el día, acostumbrando así a los clientes a que pueden
ir a cualquier hora a hacer las compras ya que encontrarán el mercado abierto.
En cuanto al tema de las inversiones, este es un aspecto que da miedo a los comerciantes,
dijo Ventura, pero se deben hacer para mejorar los negocios con acciones como tener una
imagen corporativa, tener una iluminación atractiva, sustituir las balanzas por ordenadores,
estar presentes en las redes sociales... son innovaciones que atraen al cliente y que son
favorables económicamente para los vendedores.
Por otra parte, Marta Ventura habló del tema de las Asociaciones y las Juntas de los mercados.
Pidió que desde las Asociaciones se realicen acciones para el conjunto del mercado y que los
vendedores aprovechen las iniciativas de estas figuras ya que diferencian el mercado frente
a otros comercios del exterior. Para poder dinamizar el mercado desde las Asociaciones es
necesario que éstas tengan dinero y por lo tanto los comerciantes deben estar dispuestos a
pagar las cuotas, un gasto que, a criterio de Marta Ventura, revierte en beneficio del mercado.
En cuanto a las juntas, reclamó que no sean restrictivas descartando propuestas que se
plantean para la mejora del mercado.
Marta Ventura finalizó su intervención lanzando al aire la frase “no debemos adaptarnos al
cambio, sino generarlo”.
Jordi Torrades, Gerente del Instituto Municipal de Mercats de Barcelona.
Jordi Torrades aseguró que los establecimientos que hay en los mercados pueden ser
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Memoria del Congreso
perfectamente sostenibles y competitivos. Existen un conjunto de factores que pueden ayudar
en la lucha de cada día para sacar adelante el negocio, dijo Torrades. La crisis económica y la
de modelo que se está viviendo han generado una bajada del consumo provocando pérdidas
acumuladas desde el año 2008, que serán difíciles de recuperar. Ante esta situación todos se
han visto obligados a reducir costes y en este sentido cuando se habla de la viabilidad de un
negocio no se puede enfocar sólo desde el punto de vista de los ingresos, sino también de los
costes que genera su actividad comercial.
Jordi Torrades explicó que cuando desde el Institut Municipal de Mercats de Barcelona se
plantean remodelaciones en los mercados el objetivo final es que sean más competitivos,
viables, que se conviertan en establecimientos grandes, que puedan abrir más horas, que
tengan suficiente capacidad para contratar más gente y que todo el mundo se pueda ganar
la vida. Cuando se piensa en el nuevo mix que debe haber en el mercado después de la
remodelación, el factor de competitividad es esencial. Jordi Torrades explicó que desde el
Institut Municipal de Mercats de Barcelona, se parte de la base de analizar la población y la
renta que existe en el entorno del área de influencia del mercado, qué competencia hay, cuál
es la cuota de mercado y la segmentación de las diferentes denominaciones. Este estudio
permite saber la facturación que haría viable el negocio y cuántos establecimientos debe haber
en el mercado. La facturación se sitúa, según el estudio, alrededor de los 300.000€ anuales,
pero evidentemente es imprescindible saber los costos que generará el establecimiento.
Un elemento que ayuda a la competitividad es que una parte de los costes de ocupación,
por el hecho de estar bajo el paraguas de la administración municipal, son más bajos que los
precios de mercado a que están sometidos otros comercios de la calle. El precio de ocupación
del espacio en el mercado se hace a través de una ordenanza fiscal.
Los mercados no deben ser un elemento más dentro de la competencia, aunque se
compite con otros formatos como los supermercados, sino que su competitividad pasa
por una oferta de productos y servicios diferenciados. Los mercados deben posicionarse
y ser un referente en cuestiones como los productos de calidad y de proximidad,
precios, variedad de la oferta, atención personalizada (uno de los puntos fuertes de
los mercados) y aprovechar el elemento de centralidad y de ubicación que tienen
los mercados, que generalmente están en un lugar central de la ciudad o del barrio.
Jordi Torrades aseguró que los mercados municipales son competitivos, sin embargo, han de
llevar a cabo una lucha constante teniendo los objetivos claros.
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Congreso de Mercados Municipales
5. MESA REDONDA
¿Cuál será el cliente de futuro de nuestros mercados? ¿Cómo nos tenemos que dirigir a él?
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Memoria del Congreso
PONENTS
Josep Ma. Galí, expert en l’anàlisi de conductes de consum. Docent a ESADE i consultor
d’AXIS Consultants.
Carlos Ruiz Benito, Cap de la Secció Tècnica de Gestió de Serveis per als Ajuntaments del
Servei de Suport de Polítiques de Consum de la Diputació de Barcelona.
Manel Rodríguez, Director de projectes a “Fica’t”, Gerència integral de Mercats Municipals.
Francesca Sanmartí, paradista de “Sanmartí 1850” del Mercat Central de Sabadell, amb 6
generacions familiars oferint productes de carnisseria i aviram.
Moderadora
Silvia Cóppulo, periodista, Directora del gabinete de comunicación ECOS, Directora y
presentadora de “El Suplement” de Catalunya Ràdio
En esta mesa redonda se trató de cuáles son los clientes de los mercados y, sobretodo, de cuál
es el perfil del futuro cliente. Las tendencias demográficas y de consumo permiten entrever
cuáles serán las características de la población en los próximos años y esta información se
puede aprovechar como ventaja competitiva para orientar mejor a los mercados hacia las
necesidades de estos clientes.
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Congreso de Mercados Municipales
Josep Ma. Galí, experto en el análisis de conductas de consumo, docente en ESADE y
consultor en AXIS Consultants
Para que los negocios del mercado puedan
competir en el futuro es necesario conocer la
microeconomía de la compra. Estos factores
son la edad de la población, la estructuración
en hogares y su composición, la evolución de
la renta disponible y, finalmente, los valores de
la sociedad.
La evolución demográfica nos lleva a pensar
que en unos 5 años el 35% de la población de
Barcelona tendrá más de 60 años. Por lo tanto,
aunque está bien centrase en los jóvenes, hay
que ser conscientes que la población envejece
y este hecho tendrá una influencia importante en los negocios de los mercados. El hogar de
dos padres con hijos será una estructura de hogar minoritaria.
Con los datos del censo de 2011 sabemos que en Barcelona había entonces un 30% de
hogares unipersonales, la mayoría de los cuales son de personas grandes que viven solas y
con graves problemas de renta disponible. Hacia el 2020, las estimaciones llevan a prever que
los hogares unipersonales pueden llegar a ser el 40% - 45%. Cada barrio y cada zona tienen
su problemática, y entender esto es lo que nos dará la ventaja competitiva que conviene a los
mercados.
Actualmente en Barcelona crece el número de hogares incluso por encima del incremento de
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Memoria del Congreso
población. Esto se debe, entre otros factores, a que cada vez hay más gente que vive sola y
menos gente por hogar. Estos hogares suelen tener un problema de renta disponible debido
al incremento de la desigualdad en los países de occidente en los últimos 30 años, escondida
detrás de una fachada de expansión consumista basada en la deuda (y que todavía nos
afectará durante los próximos 10 años). Habrá, por tanto, menos renta disponible para gastar
en aquello accesorio.
Esta situación permite que el sector de los paradistas tome como factor competitivo un
sentido social. La ‘generación del súper’ sabe mucho de márquetin pero nada de producto.
La oportunidad de competencia más allá del producto ecológico, es que los mercados son el
lugar dónde te enseñan, de mayor, aquello que no nos enseñaron de pequeños.
Carlos Ruiz Benito, Jefe de la Sección
Técnica de Gestión de Servicios pera los
Ayuntamientos del Servei de Suport de
Polítiques de Consum de la Diputación
de Barcelona
La práctica totalidad de los municipios
de Barcelona están adheridos al Servei
de Suport de Polítiques de Consum y la
gestión de este organismo se define en
tres líneas que, por otro lado, dan el perfil
del consumidor del futuro inmediato.
a)
Atención de las quejas, reclamaciones y denuncias. El sector de los mercados no es el que capitaliza la mayoría
de quejas pero sí que hay una tendencia
al alza en la queja hacia el pequeño establecimiento que se sitúa alrededor del
6%. La gran mayoría de las reclamaciones suelen ser sobre la falta de información de precios, de que no se dan los tiques o éstos
son incompletos, y también respecto a la hoja de reclamaciones. Esta tendencia nos hace
pensar que el cliente cada vez tiene más y mejor información de cuáles son sus derechos y
de como ejercerlos.
b)
Actividades educativas al consumidor. Hacemos actividades educativas para niños
de 4/5 años, jóvenes y gente mayor para darles a conocer los derechos al consumidor. En
las escuelas se realizan unos talleres titulados ‘El juguete no juega’ a través de los cuales
se enseña a los niños que es necesario que los precios estén a la vista, que hay que pedir
el tique, etc. En la ESO también se explican los derechos del consumidor pero, además, se
dan herramientas para el consumo responsable. Es decir, el valor social que tiene la compra
que hacemos. Qué atributos tiene una determinada marca, dónde ha sido fabricado, con qué
mano de obra, etc.
c)
Inspecciones informativas. Desde el año pasado, estas campañas de inspección se
dirigen a unas 400 paradas de 12 mercados municipales. Con esta campaña se detectaron
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Congreso de Mercados Municipales
faltas que van en línea con las quejas de los consumidores. A modo de ejemplo, el 68% de las
paradas sí que tenían los precios a la vista, mientras que el 32% no, aun siendo obligatorio.
Sobre el tique, el 95% lo da al cliente, pero
sólo el 29% lo tenía correctamente. Estos
datos son preocupantes.
Manel Rodríguez, Director de proyectos
en “Fica’t”, Gerencia integral de Mercats
Municipals
Durante el Congreso de Mercados
Municipales de 2013 la Diputación de
Barcelona presentó un estudio donde se
indicaba que más del 40% de los clientes
de los mercados tenía más de 59 años. Este
colectivo, por tanto, tiene que ser tenido
en cuenta. También se dijo que un 4% de
los clientes eran menores de 30 años. Este
colectivo es muy pequeño y hay que hacerlo
crecer.
La gente busca comodidad, confianza
y acompañamiento en el mercado. En cambio, los más jóvenes son adictos a las nuevas
tecnologías, son clientes muy cambiantes y combinan diferentes formatos comerciales (súper,
híper, mercado, internet…). Tanto mayores como jóvenes buscan la comodidad y un punto
lúdico y de diversión. ¿Cómo combinar las características de estos dos grupos?
De entrada, está claro que hay que potenciar la presencia en las redes sociales para acceder a
los más jóvenes. Sobre el hecho de ser clientes cambiantes, hay que buscar el posicionamiento
de valores que son propios del mercado. Pero quizás haya que encontrar algún otro valor
añadido que ayude a nivel estratégico y de posicionamiento de cara al cliente.
La comodidad es esencial y tenemos que intentar agilizar
el proceso de compra y, sobretodo, ofrecer servicios
como carros de compra, puertas automáticas, entrega a
domicilio, etc. Estos servicios tienen que ser estándares
sobre los cuáles podamos incluir, posteriormente, mejoras
significativas.
La accesibilidad física y a nivel de horarios es básica.
La diversión y la rapidez han de compatibilizarse con
la experiencia adquirida que hay que ofrecer desde los
mercados. Un resumen de todo esto es convertir los
clientes en ‘fans’ o, en otras palabras, tenemos que
enamorar a los clientes. Les tenemos que transmitir que
los queremos como clientes y los queremos en nuestro
espacio. Y esto se hace con confianza, con un buen trato,
sinceridad, dándoles la formación y la información que
necesitan, etc.
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Memoria del Congreso
Francesca Sanmartí, paradista de “Sanmartí 1850” del Mercat Central de Sabadell, con 6
generaciones familiares ofreciendo productos de carnicería y ave de corral
La formación es básica. Tenemos que salir de nuestras paradas, tenemos que ver qué hay
fuera e incorporarlo a nuestro negocio. La formación es más que simple experiencia.
Las redes sociales, por ejemplo, nos pueden ser muy provechosas, pero tenemos que
aprender cómo funcionan o tenemos que tener a alguien que nos ayude a sacarles todo el
provecho posible. El cliente del futuro será hombre o mujer casi al 50%, y destaca por tener
una buena formación gastronómica ya en este momento. O al menos la quieren adquirir, y por
eso vienen al mercado.
Después de 10 años de hacer estas jornadas, todavía estamos hablando de los horarios.
¿Tenemos que hacer el jornal de todo el mes abriendo de 8 a 2? Actualmente los clientes
compran lo que quieren, a la hora que quieren, desde casa o dónde quieren. Por eso, si
no estamos abiertos cuando el cliente quiere ir a comprar, esta venta no la vamos a hacer
nosotros. ¿Qué más damos a los clientes a parte de calidad y buen servicio? En nuestro
caso, hace 15 años que abrimos por las tardes. Antes teníamos una parada de 1’75m y dos
personas, ahora tenemos dos paradas con 15m y 9 personas. ¿Cómo podríamos mantener
esto trabajando sólo 6 horas al día? Tenemos que acomodarnos a lo que quiere el cliente, que
es quién manda.
Nuestro cliente está muy concienciado con el medio ambiente y hacia el producto ecológico.
Pero también tiene muchas ganas de experimentar y descubrir cosas nuevas como, por ejemplo,
la gama de carnes exóticas que hemos abierto y que da valor añadido al establecimiento.
Queremos que nuestros clientes vengan con ilusión pensando que descubrirán una historia
diferente cada día.
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Congreso de Mercados Municipales
6. CONFERENCIA
“Gestión del entusiasmo para mejorar las ventas”
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Memoria del Congreso
Víctor Küppers, formador y conferenciante, profesor de Dirección Comercial en la Universitat
Internacional de Catalunya y la Universitat de Barcelona
Para empezar, el conferenciante se presenta como ‘formador’, pero no como experto en nada.
La diferencia está en que los formadores se pasan el día leyendo, viendo y trabajando ideas
para transmitirlas más tarde. El objetivo de la reunión no es, por tanto, aprender nada que no
sepa la audiencia con anterioridad, sino dedicar un ratito a pensar, meditar sobre ideas que
muchas veces ya conocemos.
La imagen inicial de la conferencia es concebir las personas como bombillas, porqué todos
transmitimos, aunque no todos lo hacemos de la misma manera. Algunos transmiten a 30.000
Vatios y otros están casi fundidos… ¿Qué transmite la gente por la calle? ¿Qué transmitimos
cuando salimos? ¿Qué tiene la gente que transmite? De esto es de lo que se hablará en esta
conferencia. En el mundo comercial se vive lo que se transmite, porque al final todo acaban
siendo relaciones humanas.
En el mundo actual tenemos dos estrategias para llegar a los otros: o somos muy baratos
o enamoramos. O jugamos a bajar precios o jugamos a enamorar. El que quede en medio,
morirá.
Enamorar quiere decir transmitir confianza, agradabilidad, etc. Y cuando hemos enamorado
a nuestro cliente, la compra ya no es racional. ¿Cuantas veces en los últimos meses hemos
salido de un establecimiento pensando que nos habían dado un gran servicio? Es decir,
¿hemos salido enamorados? Éste es el factor esencial para desmarcarnos del factor precio.
Quizás el problema es que estamos rodeados de gente muy seria, correcta y profesional…
¡Quizás demasiado! Dentro de estas personas, siempre nos quedamos con aquellas que nos
enamoran, que además de todo esto, tienen capacidad de conexión con los demás. Hay que
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Congreso de Mercados Municipales
insistir en que en el mundo comercial, al final, todo son relaciones humanas.
En el sector de los mercados y de los paradistas el objetivo es precisamente conectar con
las personas porqué la gente se marche de nuestro establecimiento pensado que ha tenido
una gran experiencia, dando por supuestos el precio, la calidad y otros factores como la
comodidad, etc.
La situación actual no invita al optimismo y palabras como ‘crisis, ‘déficit’ o ‘paro’ nos provocan
un estado de ansiedad de manera constante a través de los medios de comunicación. La
auténtica crisis es de desánimo, y es contra esto contra lo que hay que luchar. Si nos dejamos
llevar, acabaremos desilusionados, desesperados y sin fuerzas contra la situación actual.
Pero contra el desánimo se puede tomar la decisión de no resignarse y luchar. Nos estamos
conformando con la mediocridad en lugar de escoger el optimismo y la ilusión por las cosas.
Esto no quiere decir que no nos falten motivos para estar desanimados, pero hay que ser
conscientes de que cuando perdemos la ilusión y el estado de ánimo, hemos perdido mucho
porque hemos perdido aquello de lo que vivimos. El estado de ánimo se trabaja y hay que
tener recursos para mejorarlo.
¿Cuánto valemos cada uno de nosotros como persona? Fijaros en esta fórmula:
C + H x A (Conocimientos + Habilidadades X ACTITUD)
La clave de las personas, esto es evidente, está en la actitud. La C y la H suman, pero la A
multiplica. Los conocimientos son importantes, las habilidades son importantes, pero la actitud
es esencial, es importantísima. La gente valoramos y nos enamoramos por la A.
En la A es dónde está la diferencia entre ser un profesional espectacular a ser un profesional
del montón, y lo mismo se puede decir de nuestra faceta como padres, madres, amigos,
familia, hijos, etc.
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El diagnóstico respecto a la situación actual es que estamos muy afectados y nos movemos
en un ambiente de mucha gente afectada. Y esto tiene sus efectos cuando trabajamos de
cara al público. Este pesimismo y esta falta de ilusión nos perjudican en nuestra manera
de trabajar. En este estado nadie enamora a los demás porque cuando no tenemos alegría
por dentro tendemos a disimular. Tendríamos que vivir en un estado de más alegría interna,
pero no lo conseguimos. Esto no es el estado normal y, por tanto, hay que cambiarlo. ¿Qué
podemos hacer? El conferenciante aporta tres ideas basadas en el estudio de la felicidad y no
de la enfermedad, como se hacía hasta ahora.
Primera idea: ‘No ser un melón’ – El estado interno puede ser muy diferente de una persona
a la otra. Tenemos que desconfiar de la gente que responde a las preguntas con la expresión
‘Es que…’ porque nos acercan al fracaso. En cambio, tendríamos que premiar la gente que
sabe defender ideas en contra de la opinión de la mayoría, la gente con sentido del humor (que
crea ambientes más productivos), etc. El estado interno de las personas es muy importante a
la hora de transmitir de cara a los demás. En la vida hay, por tanto, dos tipos de personas: las
que luchan y las que se quejan, los que hacen y los que critican, los que tienen luz y los que
son oscuros. El problema es que es más fácil caer en el lado gris que en el iluminado. El chip
de las grandes personas es siempre orientarse a ‘Qué puedo hacer yo por…’ y no quedarse
en el ‘Es que…’. La posición inteligente es focalizarse en lo que podemos hacer para remontar
nuestro estado de ánimo, formándonos (leer, ver contenidos y vídeos en Internet, etc.). Hay
técnicas para mejorar en todos y cada uno de los aspectos de nuestra actividad, pero hay que
querer hacerlo, hay que querer hacerlo mejor o, al menos, diferente. Luchar no garantiza el
éxito, pero quedarse quieto sí garantiza el fracaso.
Segunda idea: ‘Ser alegre’ – Necesitamos acercarnos a la gente alegre y apartarnos de la
triste y gris. En el mundo comercial se vive de lo que transmitimos porque lo que hacemos,
al final, son relaciones humanas. Sonreír es esencial y tenemos que aprender a hacerlo, nos
tenemos que esforzar y tenemos que desarrollar nuestra técnica para transmitir emociones
positivas, empezando por la cara con la que atendemos a los clientes y continuando por el resto.
Tenemos que buscar los motivos para ser alegres y explotarlos des de la simplicidad de la vida
(dejando claro que simple no significa fácil). Además de las circunstancias realmente duras y
dramáticas, la vida no son sino ‘circunstancias a resolver’, en las que no nos podemos instalar
porqué corremos el riesgo de convertirnos en intolerantes crónicos. Para contrarrestar esto,
tenemos que valorar todo lo que tenemos de positivo en contraposición a las circunstancias
negativas que, por otro lado, todos tenemos que vivir. Al final, se trata de priorizar aquello más
importante por encima de lo demás.
Tercera idea: ‘Vivimos de ilusión’ – Las ilusiones, muy a menudo, nos las tenemos que
buscar. Y si el entorno no nos las ofrece, nos las tenemos que crear. No se trata de hacer
cosas extraordinarias sino de disfrutar más intensamente de aquello ordinario. Tenemos que
aprender a disfrutar de las pequeñas cosas porque nos acercan a la felicidad. Estos pequeños
momentos nos ayudan a cargar las pilas.
En conclusión, tenemos que jugar las cartas que nos tocan, sean las que sean. La vida no es
siempre como nos gustaría y la diferencia entre las grandes personas y las mediocres está
precisamente en como decidimos jugar los recursos que tenemos.
Siempre, siempre, siempre podemos escoger nuestra actitud. Y ya que la actitud se escoge,
cada instante nos acerca a la grandeza o a la mediocridad. No solo en nuestro negocio, sino
en todos y cada uno de los aspectos de nuestra vida, que afrontamos con las cartas que nos
han tocado.
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