Gestión del Conocimiento

capital
Numero O - 1er Trimestre de 2005 - Precio: 24 €
Economía del Conocimiento
intelectual
El Valor de los Intangibles
El conocimiento motor de riqueza
Editorial y artículos de Eduardo Bueno
y de Arturo Rodríguez Castellanos
y Andrés Araujo de la Mata
El “estado del arte” en España
Informe de Rafael Andreu y Joan Baiget
La importancia del territorio
Artículos de Blanca Martins y de José María Viedma
∑Editor:
Germán Beascoechea
Sumario
Editorial
El conocimiento, motor de riqueza
En Portada
Una reflexión crítica sobre
la comprensión de la Sociedad
y Economía del Conocimiento: la era
de los intangibles. Eduardo Bueno
A fondo
Métodos para la valoración económicofinanciera de los intangibles. Arturo
Rodríguez Castellanos y Andrés
Araujo de la Mata
Informe
Gestión del Conocimiento y
Competitividad en la empresa Española
2003. Rafael Andreu
y Joan Baiget
Actualidad
Regiones, Innovación y Crecimiento:
Una Nueva Dinámica. Blanca Martins
Rodríguez
Actualidad
Gestión del Conocimiento en Mataró.
José María Viedma Martí
Director Editorial
José María Viedma
3
6
18
30
60
78
Consejo Editorial
Jan Annerstedt
Germán Beascoechea
Eduardo Bueno
Sascha Haselmayer
Ricardo Hernández Mogollón
Arturo Rodríguez Castellanos
José María Viedma
∑
Comité de Dirección
Alberto Álvaro Egaña
Germán Beascoechea
Eliseo Sastre
José María Viedma
José María Vilá
∑Diseño y maquetación
Jazz Group Comunicación S.L.
∑Edita:
La Juptière, S.L.
Roca i Batlle, 14
08023 Barcelona
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Depósito Legal: LR-471-2004
1
editorial
Nota del editor
Introducción
Definimos Capital Intelectual, como
la acumulación de conocimiento
que crea valor.
Esta nueva revista ofrece un instrumento de ayuda en el ámbito de la
responsabilidad de los dirigentes
respecto a la creación y al aprovechamiento de los conocimientos de
utilidad para sus organizaciones.
Como es costumbre internacional,
un equipo de especialistas revisan
e informan los artículos, con lo
que se garantiza su rigor, tanto en
los aspectos formales como de
contenido.
La revista se edita en dos versiones
complementarias, papel y electrónica. En ésta, se encuentra la documentación y los datos que han sido
la base y fundamento de los artículos publicados. La edición en papel
tendrá inicialmente, una frecuencia
trimestral.
La orientación de la revista es integradora y por tanto no excluye ninguna línea de trabajo, modelos,
aplicaciones o tecnologías que se
encuadran bajo la denominación de
Gestión del Conocimiento. Se irán
publicando artículos referidos a
temas como, Dirección estratégica
desde la perspectiva del conocimiento; Capital Humano, Capital
Estructural, Capital Relacional; Capital intelectual, Capital Social: Inteli-
2
gencia competitiva; Aprendizaje
organizativo; Gestión de competencias y gestión de capacidades;
Empresa virtual y nuevas estructuras
organizativas; Gestión del valor;
Gestión del talento; Tecnologías de
la Información como facilitadoras;
Comunidades de prácticas; Economía del Conocimiento; Sociedad del
Conocimiento; Patentes, marcas y
protección legal del conocimiento;
Marketing relacional; Valoración de
los intangibles; Innovación y creación de nuevos conocimientos;
Bendmarking estructural y competencial; Dimensión espacial de la
innovación; El Capital Intelectual y el
Conocimiento; Cultura organizativa,
liderazgo y motivación; Vigilancia
tecnológica;Balanced scorecard.
En este número, con el que iniciamos
esta publicación, dedicamos especial
atención al valor de los intangibles
con artículos de los profesores
Eduardo Bueno y José María Viedma, que nos proponen una reflexión
con profundidad sobre capacidad
del conocimiento y de los intangibles
en la generación de riqueza. Por otra
parte, los profesores de la Universidad del País Vasco, Arturo Rodríguez
Castellanos y Andrés Araujo de la
Mata, desarrollan una metodología
para hacer una valoración financiera
de los intangibles.
Destacamos un estudio que han
realizado conjuntamente la empre-
sa CapGemini e IESE, que da cuenta del “estado del arte” en España
en este momento. Es un estudio
basado en las respuestas a la
encuesta realizada sobre una
amplia y significativa muestra de
empresas españolas en 2003.
La importancia fundamental que
tiene la acción de las instituciones
públicas, en el desarrollo de la
Sociedad y Economía del Conocimiento nos lleva a reflejarla en los
artículos que completan esta edición. La profesora Blanca Martins
valora en su artículo el alcance del
compromiso activo de las regiones
en el desarrollo de la sociedad del
conocimiento, y el profesor José
María Viedma expone el estado
actual de una aplicación de Gestión
del Conocimiento efectuada sobre
un territorio concreto, la ciudad de
Mataró (Barcelona)
Como sección permanente de la
revista se presentan algunas referencias: libros, sitios web, convocatorias de congresos y seminarios
que facilitan la ampliación y la
información disponible referida a
los temas relacionados.
Termino esta nota, con la idea que
preside esta publicación: La creación de valor se produce, cuando
las organizaciones orientan el
conocimiento hacia la creatividad y
la innovación.
Editorial
El conocimiento,
motor de
riqueza
La economía, la reina de las ciencias sociales, tiene entre sus varias
definiciones la siguiente: “Economía
es el estudio de la riqueza”(1). Es
decir, se trata del estudio de los
procesos de creación y distribución
de riqueza. A lo largo de la historia
la palabra economía ha ido acompañada de diferentes calificativos
referentes a los principales factores
de creación de riqueza de cada
época determinada. Así pues y de
forma sucesiva hemos pasado de la
economía agraria, a la economía
industrial y de ésta a la economía
de servicios. Más recientemente,
debido al desarrollo creciente de
las tecnologías de la información y
de las telecomunicaciones y de los
procesos de internacionalización y
globalización, el conocimiento y el
saber se han consolidado como las
fuentes primeras de creación de
riqueza en la sociedad de nuestro
tiempo(2). Por esta razón, la economía actual recibe el calificativo
de economía del conocimiento o en
inglés “Knowledge economy” o
bien “Knowledge based economy”.
Esta transformación en los fundamentos mismos del proceso económico o sea del proceso de creación
de riqueza plantea retos importantes en la gestión y dirección de las
empresas e instituciones y también
en la gestión y dirección de los
organismos públicos (ciudades,
regiones y naciones). Para hacer
frente a estos retos han surgido
nuevos conceptos en el campo del
“Management” o de la Dirección,
(conocimiento, intangibles, capital
intelectual, etc.), así como nuevas
disciplinas: gestión del conocimiento, gestión del capital intelectual y
aprendizaje organizativo. Todas
estas disciplinas están estrechamente relacionadas entre sí y tienen
unos fines y objetivos parecidos.
De entre ellas estimamos la gestión
del capital intelectual como la más
relevante. Si definimos el capital
intelectual como “conocimiento que
produce valor”(3), nos percatamos
de que dicha definición relaciona el
conocimiento, o los conocimientos,
con la creación de riqueza, y la
creación de riqueza, tal como
hemos mencionado con anterioridad, ha sido y sigue siendo la finalidad última de la economía.
Siguiendo una línea de pensamiento distinta, Peter Drucker(4) llega a
conclusiones similares en su ya
célebre artículo “Del capitalismo a
la sociedad del conocimiento”. En
dicho artículo se describe y se analiza la creciente importancia del
conocimiento en el progreso económico de la humanidad tomando
para esta descripción y análisis una
perspectiva histórica que se centra
básicamente en los tres últimos
siglos. Si se centra básicamente en
los tres últimos siglos es porque el
conocimiento se había aplicado con
anterioridad, casi exclusivamente,
al perfeccionamiento del ser humano considerado individualmente. Se
centraba en la educación filosófica,
cultural y literaria o en lo que con
posterioridad se ha denominado
humanidades o educación liberal.
En el periodo comprendido entre
1750 y 1900 el objeto de aplicación
del saber y el conocimiento
(1) Samuelson, Paul A. (1980) “Economics”. Eleventh Edition. Mc Graw Hill Book Company. Pg 2-3.
(2) Neef Dale (1998) “The knowledge economy: an introduction”. Publicado en “The knowledge economy”. Butterworth-Heinemann editors pp1-12.
(3) Sullivan, Partick H.(2000) “Value Driven Intellectual Capital”. John Wiley and Sons Inc. Toronto Canada. Wiig Karl M.(1997) Long Range Planning. Vol 30 Nº3 pp.399-405.
Elsevier Science Ltd. Great Britain.
(4) Drucker, Peter (1998) “From capitalism to knowledge society”. Reproducido en “The knowledge economy”. Coordinador Dale neef. Butterworth-Heinemann editors. P.p.15-34.
3
editorial
cambió radicalmente, pasando del
ser al hacer, es decir de perfeccionar al ser humano, a perfeccionar
las actividades económicas. En
este sentido, Drucker plantea para
los tres últimos siglos un proceso
evolutivo que se inicia con la
revolución industrial, que continua
con la revolución de la productividad y que desemboca en nuestros
días con lo que él denomina la
revolución del “management”. La
época de la revolución industrial
se caracterizó por la aplicación
del conocimiento a las herramientas, los productos y los procesos;
la época de la revolución de la
productividad, por la aplicación
del conocimiento al estudio del
trabajo y, finalmente, la época de
la revolución del “management” se
caracteriza por la aplicación del
conocimiento al propio conocimiento. El papel relevante del
conocimiento en este proceso evolutivo puede resumirse haciendo
uso de las propias palabras de
Drucker: “El cambio en el significado del conocimiento que empezó hace 250 años ha transformado
la sociedad y la economía. El
conocimiento formalizado se considera hoy en día no solo el principal recurso personal sino también
el
principal
recurso
económico. El conocimiento es de
hecho el único recurso significativo. Los factores tradicionales de
producción, la tierra o los recursos naturales, el trabajo y el capital no han desaparecido, pero se
han convertido en secundarios
dado que todos ellos se pueden
obtener y muchas veces obtener
fácilmente si se dispone del recurso conocimiento, considerando en
su nuevo significado de conocimiento útil, es decir como medio
para obtener resultados económicos y sociales”.
Si nos centramos en la última fase
del proceso evolutivo (fase del
management) que corresponde
indiscutiblemente a la época
actual, nos percatamos de que en
ella el conocimiento se aplica al
propio conocimiento. Esto significa que en los procesos económicos corrientes se aplica el conocimiento a la mejora de los
conocimientos en que se fundamentan dichos procesos, con la
intención final de hacerlos más
competitivos y conseguir mejores
resultados. También significa que
en los procesos económicos de
innovación el conocimiento se
aplica a la generación de nuevos
conocimientos y nuevos saberes
que redunden en la creación de
nuevos procesos, nuevos productos y nuevos servicios.
Del párrafo y de los comentarios
que acabamos de transcribir se
deduce claramente que se da al
conocimiento un sentido utilitario, es
decir que se liga estrechamente con
la efectividad y la eficacia, y se le
considera así, el factor clave o casi
el único factor tanto en los procesos
corrientes como en los procesos de
innovación. Incluso se define la disciplina “management” como un proceso de gestión del conocimiento.
Desde otro punto de vista y centrándonos en los principales agentes creadores de riqueza en una
economía de mercado internacionalizada y globalizada, podemos
afirmar que sin ninguna duda este
papel corresponde primordialmente a las empresas. La moderna
teoría de la estrategia empresarial,
denominada teoría de los recursos
y capacidades,(5) (6) (7) (8) justifica ampliamente el papel relevante de los recursos intangibles,
las capacidades, las competencias
esenciales y, en definitiva, el
conocimiento, en el proceso de
creación de ventajas competiti-
(5) Grant (1991) “The resource-Based Theory of competitive advantage: implications for strategy formulation”. California management Review, vol.33, nº3, sprig 1991. pp.114-135.
(6) Collins & Montgomery (1995) “Competing on resources:strategy in the 1990s”. Harvard business review, july-august 1995, pp.118-128.
(7) Prahalad & Hamel (1990) “The core competence of the corporation”. Harvard business review, may-june 1990, pp. 79-91.
(8) Tecce, Pisano & Shuen (1997) “Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic Mnagement Journal, vol 18, nº7, 1997, pp.509-533.
4
vas sostenibles o de riqueza por
parte de las empresas. Sin embargo las empresas se organizan hoy
en día en forma de red. En sus
procesos de creación de riqueza
se valen y se apoyan en otras
empresas, organizaciones e instituciones: algunas de ellas localizadas en un entorno próximo (ciudad, región, cluster, etc.) con las
que comparten con facilidad
recursos y capacidades; otras,
localizadas en entornos más lejanos con las que resulta más difícil
compartir dichos recursos y capacidades. Al decir recursos nos
referimos, principalmente, a los
recursos intangibles y sobre todo
a los conocimientos tácitos que
son los que están en la raíz de las
ventajas competitivas sostenibles.
Así pues podemos decir que siendo la empresa y sobre todo la
empresa innovadora el principal
agente creador de riqueza, necesita ineludiblemente en este proceso, del concurso de otras empresas (proveedores, clientes, etc.),
organizaciones (universidades,
centros de investigación, parques
científicos, parques tecnológicos,
sociedades de capital riesgo, incubadoras, etc.) e instituciones
(gobiernos centrales, autonómicos
y locales, etc.) que, agrupadas
territorialmente (ciudad, región,
cluster, etc.), constituyen su complemento indispensable.
En todas estas empresas, organizaciones e instituciones, el papel del
conocimiento que crea valor, es
decir, el capital intelectual, sigue
siendo central en la obtención de
ventajas competitivas sostenibles.
Todas estas consideraciones nos
conducen a la necesidad de una
gestión simultanea y coordinada
del conocimiento y del capital
intelectual en las empresas, organizaciones e instituciones consideradas individualmente, así como en
las agrupaciones de las mismas en
ciudades, regiones, clusters y territorios; todo ello con la finalidad
última de conseguir un desarrollo
económico y social sostenido.
“Economía es
el estudio de
los procesos
de creación
y distribución
de la riqueza”
Finalmente podemos concluir afirmando que el futuro de las organizaciones y de las economías está
cada vez más condicionado por
una buena gestión del conocimiento y una buena gestión del valor,
siendo conocimiento y valor los
dos principales ingredientes del
capital intelectual.
5
en portada
Una reflexión
crítica sobre la
comprensión de
la Sociedad y
Economía del
Conocimiento:
la era de los
intangibles
6
Knowledge is our most powerful
engine of production; it enables
us to subdue Nature and force
her to satisfy our wants.
Organization aids knowledge
El Conocimiento es nuestra máquina de producción
más potente; nos permite dominar la Naturaleza
y forzarla para que satisfaga nuestras necesidades.
La Organización ayuda al conocimiento
Alfred Marshall, 1890
1.- Introducción: La Era de Los
Intangibles
En las últimas décadas del siglo XX
surgió el concepto de sociedad de
la información como expresión del
valor de éste recurso crítico en los
procesos de transformación económica y en el comportamiento de
aquélla, dando lugar a una forma
más global e interdependiente de
funcionamiento de los espacios y
agentes que la componen. En los
años finales del siglo pasado y en
los albores del presente el calificativo de conocimiento se ha añadido
a la sociedad; también la economía
se ha definido como del conocimiento, así como los “trabajadores”
y las organizaciones que la integran, tal y como ya dijo hace algunos años y recordado recientemente Peter Drucker (1965, 2001).
Esta economía del conocimiento se
basa, en suma, en la incorporación
del conocimiento como activo o
recurso crítico en los procesos económicos de las diferentes organizaciones, a través del cual éstas
logran crear la mayor parte del
valor reconocido por el mercado, a
la vez que con una dirección adecuada alcanzar sus competencias
esenciales y, con ellas, la posibilidad de hacer más sostenibles sus
ventajas competitivas.
Eduardo Bueno
Catedrático de Economía de la Empresa y
Director del Centro de Investigación sobre
la Sociedad del Conocimiento (CIC).
Universidad Autónoma de Madrid
En consecuencia, las organizaciones, sea cual fuere su naturaleza y
dimensión, se ven abocadas a tener
que aceptar como reto fundamental,
en el despegue del nuevo milenio, a
aprender a cómo se crea, desarrolla, mide y, en suma, gestiona el
conocimiento que poseen o que
existe y reside en las mismas, o
7
en otras palabras, los intangibles en que éste se concreta, sea cual fuere
también su categoría. Conocimiento que, como es sabido y explicado por la
biología y la psicología se encarna básicamente en las personas. Cuestión
que, en gran parte, es nueva ante la función tradicional que sabía como
gestionar los recursos tangibles de la economía industrial. Esta situación es
hoy en día el centro de atención de muchos expertos y de bastantes organizaciones, preocupados por conocer el valor de dichos intangibles, concepto que ha sido definido en los últimos años como Capital Intelectual
(Bueno, 1998 y 2002c).
“La nueva
sociedad ha
alterado las
formas de
producción,
de intercambio
de bienes y
servicios y la
naturaleza de
las relaciones”
8
Se vuelve, en consecuencia, a recordar, que en el último tercio del siglo
pasado las sociedades comenzaron a vivir la “era de la información”, como
forma de entender los cambios sociales y económicos que conforman la
sociedad digital o la sociedad red. (Castells, 2000). Esta nueva sociedad ha
alterado las formas de producción y de intercambio de bienes y servicios,
así como la misma naturaleza de las relaciones de los agentes sociales y,
sobre todo, las de los cidudadanos.
Dicha evolución nos ha llevado a una época que ha sido denominada como
“era de los intangibles”, es decir, como un tiempo en que los recursos o los
activos más valiosos y críticos para el proceso productivo son los que se
“basan en conocimiento” o que presentan una naturaleza intangible, derivada de la puesta en acción de la inteligencia humana y de la conocida como
“artificial” o que ha sido desarrollada y sistematizada para ser operativa por
aquélla, sean cuales sean las diferentes escalas de complejidad en su nivel
de resolución o proposiciones en que la misma se pueda manifestar.
Estas consideraciones se vienen corroborando con la observación de cuál
ha sido la transformación de la gran mayoría de los bienes de consumo
duradero y no duradero, así de como cuál ha sido la incorporación de nuevas actividades de naturaleza intelectual que han trastocado los pesos o las
aportaciones en el valor final de dichos bienes y de los nuevos servicios
de la economía actual, todos ellos basados en información, en desarrollos
técnicos intensivos en inteligencia o, en definitiva, en conocimiento. Productos de mayor funcionalidad, mucho más ligeros, más seguros para el
usuario, con mayor ergonomía y estética y de menor dimensión, pero añadiendo mucho más valor en términos de utilidad, satisfacción y calidad
para el citado usuario. Sólo hay que comparar, por ejemplo, el automóvil
y los productos electrónicos e informáticos entre los inicios del siglo pasado y el actual para validar esta afirmación.
en portada
2.- Algunas consideraciones sobre la sociedad del conocimiento y
la naturaleza del trabajo en la era actual
La sociedad del conocimiento, como etapa avanzada de la sociedad de
la información puede ser caracterizada utilizando como línea de argumentación el conjunto de aportaciones que una variedad de pensadores sociales han venido haciendo en las postrimerías del siglo pasado,
junto al devenir de la sociedad de la información (Bueno, 1997 y 1998).
En concreto los argumentos son los siguientes:
● «Una sociedad que se apoya en la creación distribución y significado
ecónomico del conocimiento» (Machlup, 1980);
● «Una sociedad que se transforma basada en la importancia de los trabajadores y organizaciones de conocimiento y que inicia una etapa de
capitalismo postindustrial basada en el conocimiento como medio de
producción principal (Drucker, 1965, 1973 y1993);
● «Una sociedad en la que primero adquirió primacía el conocimiento
teórico sobre el empírico, basada en las sociedades de la ciencia y la
cultura» (Bell, 1973);
● «Una sociedad que trabaja en red y procesa gran cantidad de información, gracias a las tecnologías de la información y las comunicaciones»
(Bueno, 1997);
● «Una sociedad cuya convergencia tecnológica se extiende cada vez más
hacia una interdependencia creciente de las revoluciones de la biología
y la microelectrónica, tanto desde la perspectiva material como metodológica» (Castells, 2000);
● «Una sociedad que viene protagonizando una espiral creciente de nuevos conocimientos» (Nonaka y Takeuchi, 1995);
● «Una sociedad que ha pasado a la creación y dirección del conocimiento, especialmente del tácito sobre el explícito» (Nonaka, 1991);
● «Una sociedad en que el valor en la economía se crea básicamente con
recursos intangibles, basados en conocimiento en acción» (Bueno, 1998);
«Una sociedad en la que el recurso básico es el conocimiento y la clase
● social dominante será la de los trabajadores del conocimiento» (Drucker, 1993 y 2001)
«Una sociedad en la que los ejes que construyen su estructura y com● portamiento se basan en el conocimiento, en todas sus dimensiones, en
el talento y en la imaginación» (Bueno, 2000 y 2002a).
9
De los argumentos expuestos se pueden derivar dos líneas convergentes, de un
lado, la línea de los argumentos que sirven para justificar la caracterización de
la sociedad actual como una sociedad del conocimiento y una segunda línea que
permite visualizar su estructura y comportamiento considerada desde la perspectiva de la existencia en su interior de un sistema de conocimiento.
En primer lugar vamos a justificar la caracterización de la sociedad moderna como
sociedad del conocimiento a partir de algunos datos, bastante conocidos por su
divulgación en diferentes obras y medios de comunicación. Para ello utilizaremos
como referencias las siguientes:
1. El ritmo de producción de los conocimientos científicos en la sociedad moderna (Lamo de Espinosa et al., 1994).
“Es una
realidad que
el ritmo de
producción de
conocimientos
se ha
acelerado
de forma
exponencial”
2. El tiempo de transformación de un conocimiento básico en ciencia aplicada y
ésta en tecnología (Lamo de Espinosa et al., 1994).
3. La aceleración de los macrocambios en la microingeniería y el efecto de la
nanotecnología (Castells, 2000 y 2001).
4. La distribución del empleo por actividades u ocupaciones en Estados Unidos
para el período 1988-2008 (Drucker, 2001).
Es una realidad constatada que el ritmo de producción de conocimientos o que la
espiral del conocimiento, como dice Nonaka (1991), se ha acelerado de forma
exponencial desde finales del siglo XIX hasta nuestro tiempo, y muy especialmente en el siglo pasado. El número de revistas y de publicaciones científicas, de
patentes, de centros de investigación, de especialidades científicas y de personas
trabajando en el sistema de ciencia y tecnología han crecido exponencialmente.
Por ejemplo, se afirma que algo más del noventa por ciento de todos los científicos que han existido en la historia de la ciencia estaban vivos y trabajando en el
término del siglo XX (Lamo de Espinosa et al., 1994).
También en este sentido hay que señalar que la velocidad u obsolescencia de los
conocimientos técnicos y la formación necesaria para el desempeño profesional
también se ha acelerado sobremanera. En un sentido contrario, el tiempo preciso
para transformar un conocimiento básico en un desarrollo tecnológico concreto o
en una innovación productiva se ha ido reduciendo cada vez más. Esto explica que
la relación en la función de I+D o entre sus partes sea cada vez más estrecha y
que hoy en día se investiga de forma organizada y en relación con la industria y
la sociedad, como más adelante será explicado. Sirvan algunos datos conocidos
de desarrollo tecnológico para corroborarlo. El teléfono necesitó 56 años desde
su invención hasta su puesta en práctica (1820–1876); la radio solo 35 años
(1867–1902); el radar 15 años (1925–1940); la televisión 12 años (1922–1934); el
transistor 5 años (1947–1952) y el circuito integrado 2 años (1957–1959).
Siguiendo en esta misma línea argumental, la tercera referencia antes introdu-
10
en portada
cida hace mención también a que la aceleración del nuevo conocimiento
científico en los campos más avanzados, caso de la microingeniería y de la
nanotecnología, han provocado grandes cambios en los procesos técnicos y
en el desarrollo y aplicaciones de la tecnología. En este sentido Castells
(2000) comenta cómo se han ido acelerando los macrocambios debido a los
avances científicos y aplicaciones tecnológicas en el campo de la electrónica. En concreto destacan determinadas etapas de la innovación en los tres
principales campos tecnológicos, estrechamente ligados: la microelectrónica, los ordenadores y las telecomunicaciones.
Otra consideración interesante para argumentar el surgimiento de una
sociedad del conocimiento lo constituye la evolución del empleo por ocupaciones, según puede apreciarse en el cuadro 1 que muestra con datos
reales y estimados para el periodo 1988 – 2008, cómo el conocimiento se
va haciendo un recurso productivo clave en el capitalismo de la nueva economía. La fuerza de los datos hace innecesario comentarios adicionales.
5
)
11
3.- El Sistema del Conocimiento. Sus componentes y presencia en
la Sociedad Actual
La segunda línea de argumentación señala que la sociedad del conocimiento se compone de un conjunto de agentes, procesos y de espacios que van
construyendo una cierta estructura y van delineando un determinado sistema con sus funciones y resultados para crear y desarrollar conocimiento,
y para que con su difusión, generar innovación para el citado sistema en
su conjunto y también para sus agentes.
En concreto, se puede definir el sistema de conocimiento como el sistema
que integra la investigación (I), el desarrollo tecnológico (D) y la innovación (i) o, en otras palabras, que se apoya en la estructura que genera las
interacciones entre los agentes que protagonizan el sistema científico,
representado por la universidad y los centros de investigación generadores y difusores de los conocimientos científicos; el sistema tecnológico,
representado por centros de desarrollo y transferencia tecnológica entre la
universidad y la industria, en el que se logra la concreción del conocimiento científico en ciencia aplicada o en la obtención del conjunto de saberes
técnicos útiles para el avance del sistema global; el sistema productivo,
representado por la industria en sentido amplio y el sistema público–institucional, representado por las instituciones públicas y privadas existentes
en un territorio concreto, subsistema que recoge en parte los aspectos institucionales de la sociedad del conocimiento y su producción científica, ya
que de un lado aporta los recursos y de otro demanda y consume sus
resultados; los cuales diseñan un conjunto de procesos de conocimiento,
que permiten, su creación, desarrollo, difusión, intercambio, medición y
gestión. Sistema de conocimiento que se recoge en la figura 1 (página 13).
Una vez expuestos y conocidos los argumentos justificadores de la aparición y desarrollo de la sociedad del conocimiento, los componentes del sistema de conocimiento y sus espacios y ámbitos de generación, intercambio
y aplicación de conocimientos, es el momento de fijar las dimensiones sistémicas principales de la sociedad moderna y que protagoniza el tránsito
del “siglo de la ciencia” y del segundo milenio al siglo y milenio actuales.
Puede que sea Peter Drucker el autor que con mayor claridad haya expuesto las dimensiones sistémicas que ahora intentamos precisar, acompañado
en su criterio con las ideas certeras de Machlup y Bell. El autor austriaco
enfatiza que la nueva sociedad se ha ido configurando en torno al conocimiento, primero como recurso productivo básico, después como exponente
del papel protagonista de los trabajadores del conocimiento en el mercado
de trabajo y de las organizaciones basadas en conocimiento, como creadoras del valor reconocido por el mercado y, por último, como manifestación
de poder, dado que el grupo dominante en el mercado de trabajo serán los
citados trabajadores intelectuales y que al mismo tiempo caracterizan el
rasgo diferenciador del nuevo capitalismo, ya que ellos son los propie-
12
en portada
FIGURA 1. SISTEMA DE CONOCIMIENTO (I+D+i)
OPI´s = Organismos Públicos de Investigación
OTRIs = Oficinas de transferencia de resultados de la investigación de
centros públicos
PC = Procesos de conocimiento interagentes.
Fuente: Eduardo Bueno (2001c) y elaboración propia.
“La nueva
sociedad se
ha ido
configurando
en torno al
conocimiento
en tres fases...”
tarios del medio de producción más valioso (Drucker, 1973 y 1993).
Siguiendo con el mismo autor y sintetizando sus ideas se puede identificar en la sociedad del conocimiento las tres características siguientes
(Drucker, 2001):
● Una sociedad sin fronteras, debido a que el conocimiento se difunde y
puede circular con menor esfuerzo que el mismo dinero.
● Una sociedad con movilidad ascendente debido a que el conocimiento
puede ser adquirido fácilmente por todos a través del sistema educativo y de sus procesos de aprendizaje.
● Una sociedad en la que el potencial de fracaso es igual que el de éxito.
Todos podemos adquirir los medios de producción necesarios, por ejemplo el conocimiento requerido para el desempeño de determinada tarea o
trabajo, pero no todos pueden vencer o ganar.
13
Con esta última característica se está introduciendo algo importante, en
cuanto el conocimiento se pone en acción en las organizaciones, y a su relación con el concepto de talento. Pero lo que es más evidente es que la unión
de estas tres dimensiones caracterizan a la sociedad del conocimiento como
sistema altamente competitivo en la producción o generación y difusión de
conocimientos, por lo tanto también para las organizaciones que la componen y para las personas que se integran y relacionan con ellas.
4.- Evolución hacia la economía del conocimiento
En conclusión se puede afirmar que en el siglo XXI los países de la OECD,
o al menos los más desarrollados, han iniciado el proceso de construcción
de una economía basada en conocimiento. En este mismo sentido dicha
organización viene interesándose en la formulación de indicadores que permitan medir estos procesos de conocimiento o estos intangibles creados
por la economía actual en un conjunto de áreas interconectadas, caracterizadoras de la sociedad del conocimiento (OECD, 2001), y que definen la
economía del conocimiento.
Descubrir ahora a estas alturas del siglo XXI, que el conocimiento es el factor más importante en los procesos económicos puede que parezca trivial;
indicar que la inteligencia es la clave que explica el sentido de las transformaciones sociales y de los avances tecnológicos, puede que también;
pero lo que no es baladí es el protagonismo, el papel y el significado que
dicho término ha tenido en el último tramo del segundo milenio y como
antesala del devenir del actual. El conocimiento surge como concepto fundamental para entender la evolución de la economía, y que ha permitido
calificarla como “economía del conocimiento”, así como para comprender
el cambio y para integrar un conjunto aún difuso de enfoques, métodos y
herramientas del management de estos últimos años (Bueno 2001a y 2001b).
Posiblemente el origen más importante de la citada “economía basada en
conocimiento” esté en las ideas expuestas por el economista inglés Alfred
Marshall, en concreto cuando publicaba sus Principios de Economía (1890).
Comentarios que pasaron bastante desapercibidos hasta hace pocos años,
pero que ahora son de gran actualidad. Este autor en el inicio del libro IV,
al tratar de los agentes o factores de la producción, que el propone como
los siguientes: tierra, trabajo, capital y organización dice textualmente:
“Por trabajo se entiende el esfuerzo económico del hombre, ya sea manual
o intelectual {…}. El capital consta, en gran parte, de conocimiento y de
organización y una parte de ésto es la propiedad privada y otra no. El
conocimiento es nuestra máquina de producción más potente y nos permite someter a la naturaleza y obligarla a satisfacer nuestras necesidades. La
organización ayuda al conocimiento; tiene muchas formas, {…}. La distinción entre propiedad pública y privada respecto al conocimiento y a la
organización es de una importancia considerable, siempre creciente, {…}
14
en portada
y por este motivo, parece a veces conveniente considerar la organización
como un cuarto agente de la producción”.
De las ideas “marshallianas” cabe resaltar la importancia otorgada al conocimiento, primero como expresión de la fuerza de conocimiento poseida
por la persona, por encima de su “fuerza de trabajo física”, a la vez que
relaciona con agudeza intelectual a que el papel del conocimiento se encardina o instrumenta en su efecto económico a través de la organización, que
aunque se cite como cuarto factor productivo no deja de ser el medio, ya
que considera que el conocimiento en la organización es la “máquina de
producción más potente” con sus propias palabras.
Siguiendo con el citado libro IV, dice mas adelante que “el crecimiento de
la humanidad en número (personas), en salud y fuerza de conocimiento,
en habilidad y en riqueza de caracteres es el fin de todos nuestros estudios”. En definitiva, dichos atributos son para Marshall la base de la eficiencia de la economía.
FIGURA 2. EVOLUCIÓN DE LA ECONOMÍA
Fuente: Gorey y Dobat (1996) y elaboración propia
Esta posición relevante del conocimiento, poseído y desarrollado por las
personas aunque instrumentado y residiendo en las organizaciones, se ha
ido fraguando, siglo a siglo, en una evolución económica, mejor dicho en
una “revolución” que se ha protagonizado en los últimos tiempos, tal y
como muestra la figura 2. En la misma se pone de manifiesto que la combinación de los cuatro factores económicos principales, según el enfo-
15
que actual (capital, conocimiento, trabajo y tierra) es muy diferente en la
actividad productiva de la era agrícola, de la era industrial y de la era del
conocimiento de nuestro tiempo. Parece evidente que este factor se ha convertido en el recurso más valioso y se identifica también como un bien
sujeto a un posible intercambio, de carácter esencial para la creación de
ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, se puede añadir que el
conocimiento se puede identificar como un activo empresarial (Bueno,
2001b, 2002b y 2003), generador de rentas futuras para la organización que
sepa desarrollarlo, gestionarlo o ponerlo en acción para alcanzar determinadas competencias creadoras de valor para la misma.
“El
conocimiento
se puede
identificar
como un
activo
empresarial,
generador de
rentas futuras”
Dicho conocimiento puede observase como un activo impredecible, pero
real; complejo, pero efectivo; indudablemente poco concreto, pero que
puede ser mensurable, en resumen, si es un recurso valioso, si es un producto o un activo empresarial relevante en la economía actual la pregunta
inmediata a formular es: ¿existe una economía del conocimiento?. La cual
de ser afirmativa, nos lleva a proponer los rasgos fundamentales de la
misma, tales como podrían ser los siguientes:
● La economía del conocimiento está integrada por empresas y trabajadores, es decir que producen, intercambian, almacenan y consumen conocimientos. Agentes que actúan y trabajan con el intelecto o con la mente.
A finales del siglo pasado, según la OECD (2001), al menos, 8 de cada 10
trabajadores de sus países miembros así desempeñan sus tareas o actividades laborales.
● Los productos actuales son básicamente un conjunto de servicios o de
desarrollos y aplicaciones de naturaleza intelectual o intangible. Hoy en
día se define el producto industrial por la convergencia de una serie de
actividades basadas en el conocimiento, como consecuencia de los efectos de la investigación y desarrollo tecnológico, o de lo que se ha dado
en llamar a finales del siglo XX, resultados de la tecnociencia, los cuales se concretan, en definitiva, en la incorporación mayoritaria de recursos o activos desarrollados gracias a la puesta en acción del conocimiento poseído por las personas y que se integran en una organización.
Como se ha dicho un poco más atrás, son muchos los ejemplos de productos que han ido transformando su naturaleza, originalmente tangible hacia una mayor relevancia de sus valores intangibles, caso, entre
otros, del automóvil, los ordenadores o el teléfono móvil. En consecuencia, todos son productos más ligeros y sofisticados, más “inteligentes”, tal y como relata Stewart (1997).
● La economía del conocimiento se basa, en suma, en la incorporación del
conocimiento en el activo de las empresas y en el propio sistema económico nacional, a través de todo tipo de organización pública o privada. Situación que hoy es el centro de la atención de muchos expertos intentando definir el Capital Intelectual y medirlo
16
en portada
adecuadamente, como exponente de la existencia de auténticas competencias esenciales en la economía global. (Bueno, 1998 y 2002b).
● Finalmente, la economía del conocimiento es un nuevo enfoque para
conocer la competitividad de una organización o de un espacio social,
sea una nación, una región, o una ciudad, por ejemplo,dado que el
conocimiento se puede concretar a través del Capital Intelectual o de la
identificación y medición, del valor del conjunto acumulado de “intangibles” que componen los elementos que integran aquél, los cuales se
suelen ordenar en las siguientes categorías principales: Capital Humano, Capital Estructural (Organizativo y Tecnológico) y Capital Relacional. (De Negocio y Social). Componentes que se integran en los modelos principales existentes, caso del Modelo Intellectus en España
(Bueno, 2002c).
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17
a fondo
Métodos para
la valoración
económicofinanciera de
los intangibles
18
En este trabajo se expone la
acuciante necesidad para las
empresas de valorar su capital
intelectual de forma monetaria, y
de la dificultad para hacerlo. Sin
embargo, últimamente se han
desarrollado métodos cada vez
más eficaces al respecto. Entre
ellos, cabe destacar los
desarrollados mediante opciones
reales, que se está revelando
como una metodología muy
prometedora para valorar este
tipo de activos.
Arturo Rodríguez Castellanos
Andrés Araujo de la Mata
Departamento de Economía Financiera II
Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea.
Palabras Clave
Capital intelectual, Activos intangibles, Valoración del capital intelectual, Valoración de intangibles, Gestión del conocimiento.
1. Introducción
En los últimos tiempos existe una
creciente preocupación por la gestión y valoración de los activos
intangibles de las empresas, en
especial los debidos al conocimiento, también denominados “capital
intelectual”. En un estudio realizado recientemente en España (Price
Waterhouse Coopers, 2002) el 94%
de las empresas consultadas afirmaban que los sistemas de medición de los activos deberían de
cambiar a fin de considerar los
intangibles de conocimiento. Pero
el 69% de ellas no los valoraban ni
los medían, porque desconocían la
forma de hacerlo.
Empresas pioneras en la búsqueda
de informar y cuantificar su capital
intelectual, como Skandia, trataron
de paliar la paradoja que tiene el
sistema contable tradicional de dar
a la empresa un menor valor contable cuanto mayor es la inversión
que haga en su futuro.
A la vista de lo anterior, se deduce
que no valorar explícitamente
estos activos puede fomentar la
existencia de asimetrías de información e ineficiencia en los mercados bursátiles, pues sólo quienes
dispongan de más recursos estarán
en mejor disposición de captar y
procesar toda esa información
oculta que incide en el valor de
tales activos. Así mismo, dado que
los activos de conocimiento son
más relevantes, la volatilidad del
rendimiento de las acciones y el
riesgo de invertir en ellas aumenta
cuando falta información fiable
sobre ellos. Por último, las empresas intensivas en intangibles
19
tienen mayor riesgo de sufrir selección adversa al acceder a los mercados de capitales si no explicitan
el valor de estos activos, pues
resulta probable que se sobreestime su riesgo financiero.
La oleada de fusiones y adquisiciones en sectores intensivos en conocimiento (Rodríguez y Araujo,
2003), donde la prima pagada por
los activos del capital intelectual ha
sido muy elevada, ha acrecentado
también el interés de las empresas
por conocer el valor de estos activos.
2. Consideraciones previas en
la valoración de los activos de
conocimiento
Para valorar los activos intangibles
es necesario comenzar por comprender cuáles son sus mecanismos
de generación y de apropiación de
renta, habitualmente diferentes a
los de los activos materiales. La
apropiación de una renta está ligada a los derechos de propiedad.
Debido a su particular naturaleza,
los derechos de propiedad sobre
estos activos no siempre están bien
definidos ni protegidos.
En la generación de renta de los
activos basados en el conocimiento, cobra especial importancia los
rendimientos crecientes, las economías de red y de alcance, dificultando enormemente su valoración.
Por ejemplo, el valor de una tecnología puede ser enorme o nulo simplemente en función de que se
imponga uno u otro estándar tecnológico. En sectores basados en el
conocimiento el ganador puede
“llevárselo todo”: ello explica la
20
No existen sólo activos
intangibles; también pueden
existir “pasivos intangibles”,
destructores de valor.
fuerte competencia que se produjo
en su momento por la adquisición
de empresas punto com y las pujas
multimillonarias por las licencias
UMTS. Aprovechar las economías
de red es clave para que estos
activos puedan tener valor: un programa de software vale en la medida en que también es usado por
otras personas con las que podremos intercambiar información.
El valor de los intangibles está condicionado también por las interrelaciones que mantienen con el
resto de activos de la empresa, e
incluso por otros factores de muy
difícil control: la suerte, la estrategia de otras empresas, etc. Así
mismo, los activos basados en el
conocimiento, a diferencia de los
tangibles, presentan numerosas
anomalías que dificultan su negociación en un mercado: tienen ciertas características de bien público,
que hace que si bien el conocimiento no se agota por su uso, sí
lo pueda hacer su valor económico, por el aumento de la oferta con
la difusión; además, sus costes de
transferencia, crecientes a medida
que estos activos incorporan una
parte mayor de conocimiento tácito, suelen ser difíciles de calcular;
por último, los derechos de propiedad sobre los mismos pueden
resultar bastante difusos (Teece,
2002).
Una última consideración: no existen sólo activos intangibles; también pueden existir “pasivos intangibles”, destructores de valor, que
también deben ser tenidos en
cuenta; piénsese en problemas de
imagen que no sólo pueden retardar el desarrollo de la empresa,
sino que incluso pueden llevarla a
la quiebra. El saldo entre activos y
pasivos intangibles no es siempre
positivo.
En definitiva, todos estos elementos complican la valoración de los
intangibles. En todo caso, como se
ha puesto de manifiesto, habría de
tenerse en cuenta la estrategia de
la empresa, ya que su valor, más
que en ningún otro tipo de activos,
está condicionado por las relaciones con el resto de activos de la
empresa, e incluso de otras
empresas, como es el caso de las
alianzas.
a fondo
3. Primeros intentos en la
valoración del Capital
Intelectual
En 1995 se produce un avance
importante en la medición del capital intelectual, cuando Skandia
publicó el primer informe del
mundo sobre dicho capital. Posteriormente, otras empresas han elaborado informes similares. Actualmente se están haciendo esfuerzos
por construir indicadores estándar
para la medición y gestión del
capital intelectual; por ejemplo, el
Proyecto Meritum o el Foro Intellectus.
Los pioneros en la medición del
capital intelectual buscaron identificar los diferentes elementos que
lo componen y ordenarlos de
forma estructurada. Su medición se
realizaba fundamentalmente descubriendo las ratios que se esconden
tras el valor de las diferentes partidas, por tanto era básicamente no
monetaria.
Su principal aportación es el reconocimiento de que el valor de la
empresa es tanto el resultado, por
una parte, de su historia, por el
carácter difícilmente reversible de
muchas inversiones, muchas de
ellas intangibles, lo cual imprime
inercia a la organización y condiciona sus resultados; por otra, de
los recursos con los que cuenta en
la actualidad (presente); y por último de las capacidades que pueda
desarrollar (futuro).
Por eso, modelos como el Navegador de Skandia miden el capital
intelectual usando enfoques diferentes del puramente financiero,
como el de cliente, de recursos
humanos, de procesos, etc. Gracias
a la labor desarrollada por estos
autores, en la actualidad se conoce
mucho mejor la naturaleza del
capital intelectual.
través de la ratio Q de Tobin
(Tobin, 1969), que expresa la relación entre el valor de mercado de
un activo (VM) y su coste de reposición (CR), esto es,
Q = VM / CR.
Si bien estos modelos han hecho
importantes contribuciones, todos
ellos emplean índices y valores no
monetarios. Para poder hablar propiamente de valoración es necesario determinar la contribución económica de cada uno de los
elementos que configuran el capital
intelectual. Por esta razón, en los
siguientes apartados se plantean y
analizan modelos de valoración
monetaria, tanto del conjunto de
intangibles como de sus componentes.
4. Métodos basados en el valor
bursátil
Una forma de valorar los intangibles, parte de suponer que el mercado bursátil refleja con un alto
grado de acierto el verdadero valor
de los títulos-valores que ha emitido la empresa, y en consecuencia la
diferencia entre el valor bursátil de
esos títulos y el valor de sus activos
tangibles resulta una buena aproximación al valor de sus intangibles.
En realidad, éste era el supuesto
fundamental que subyacía tras los
trabajos de los pioneros en la consideración del capital intelectual, y
explica por qué no se molestaron
excesivamente en obtener sus valores monetarios: el mercado bursátil
ya los estaba dando. En consecuencia, una forma de valorar, en
términos relativos, el conjunto de
los intangibles de una empresa es a
Si el activo se negocia en un mercado eficiente, su precio coincidirá
con el resultado de actualizar a un
tipo apropiado el conjunto de rendimientos que se espera vaya a
generar a lo largo de su vida útil.
Así, si Q > 1, su posesión añade
valor a la empresa; mientras que si
Q < 1, la empresa valdrá más deshaciéndose de él. Si se considera a
la empresa en su conjunto como
un único activo, entonces Q expresaría la relación entre el valor de
mercado de sus pasivos -capitalización bursátil de sus acciones más
valor de mercado de sus deudas- y
el coste de reposición de sus
‘Ante la mayor
dificultad de
valoración, la
ineficiencia
tenderá
aumentar’
21
“cuanto mayor
valor tenga el
conocimiento
de una
empresa,
mayor será la
dificultad del
mercado para
valorarla
correctamente”
activos físicos. De nuevo, si el mercado de las acciones y títulos de
deuda emitidos por la empresa es
eficiente, valores de Q superiores a
1 indicarían que la empresa tiene
activos intangibles, en especial
capital intelectual; y tal valor sería
equivalente a la diferencia entre el
numerador y el denominador de Q.
Con frecuencia, en lugar de Q se
utiliza la ratio MB, de cálculo más
sencillo, que relaciona la capitalización bursátil con el valor contable de los recursos propios. Sin
embargo, la ratio MB acarrea pro-
22
blemas conceptuales, pues el valor
contable, que figura en ella como
denominador, no asegura buenas
valoraciones de los activos tangibles por dos razones:
1) porque el valor contable de los
activos suelen estar sesgados a
la baja debido a que se contabilizan aplicando criterios de
prudencia contable;
2) porque el valor contable de los
activos puede recoger ya algunas
partidas de intangibles, e incluso
del capital intelectual (fondo de
comercio, patentes, etc.).
Una variante del método del valor
bursátil es el “Método financiero
de medición de activos intangibles”
(Financial method of intangible
assets measurement, FiMIAM), de
Rodov y Leliaert (2002). Consiste
básicamente en asignar, por consenso entre la alta dirección, un
peso entre 0 y 1 a los distintos
intangibles de la empresa, de
forma que la suma de los pesos
sea igual a uno. Posteriormente se
identifican los componentes que
tienen un mayor peso, a los que se
considera generadores de las
“competencias nucleares” de la
empresa. A continuación se multiplican esos pesos por la diferencia
entre la capitalización bursátil y el
valor contable del patrimonio neto
de la empresa, obteniéndose así
una valoración monetaria de dichas
competencias nucleares.
Además de los problemas generales de los métodos basados en el
valor bursátil, al FiMIAM puede
objetársele que tanto los pesos
asignados a los componentes de
los intangibles como la elección de
los “más relevantes” no dejan de
ser producto de apreciaciones subjetivas, basadas únicamente en la
experiencia y el conocimiento de
los altos directivos de la empresa.
También basados en el valor bursátil son los métodos consistentes en
el desarrollo de modelos econométricos que intentan “explicar” dicho
valor por medio de variables procedentes de los estados contables
de las empresas. Estos modelos han
sido aplicados, por ejemplo, a
empresas cuyos activos son casi
totalmente intangibles, como las
empresas de Internet. En empresas
que no cotizan en Bolsa, pero que
tienen competidores similares que
sí cotizan, puede aplicarse la “valoración analógico-bursátil” (Moya,
1996). Este método consiste básicamente en encontrar un modelo que
explique, mediante variables fácilmente accesibles -normalmente, de
los propios estados contables-, el
valor bursátil de las empresas cotizadas, para a continuación aplicar
ese modelo a los valores de las
variables explicativas en empresas
no cotizadas, obteniéndose así un
valor similar al bursátil.
Los métodos examinados hasta
aquí tienen en común que suponen
que el mercado bursátil es suficientemente eficiente. Y este es precisamente su inconveniente, pues no
está garantizada la eficiencia continua de dicho mercado. Además,
cuanto mayor sea la proporción de
intangibles o cuanto mayor valor
tenga el conocimiento de una
empresa, mayor será la dificultad
del mercado para valorarla correctamente, como desgraciadamente
ya han podido comprobar muchos
inversores en empresas de la
a fondo
“nueva economía”. Ante la mayor
dificultad de valoración, la ineficiencia del mercado tenderá a
aumentar (Rodríguez, 2002: 23-28).
Parece conveniente, por tanto,
encontrar métodos de valoración
independientes del valor bursátil.
5. Modelos basados en el
descuento de flujos
Para no apoyarse en el valor bursátil, los activos intangibles se
pueden valorar utilizando modelos
“una forma de
valorar el
capital
intangible de la
empresa sería
calculando el
valor actual de
las rentas netas
que fuera
generando a lo
largo del
tiempo”
de valoración basados en el descuento de flujos. Comenzaremos
con el que fue planteado en primer
lugar, esto es, el “Fondo de
Comercio” o Goodwill.
Para valorarlo se han planteado
diversos sistemas, pero básicamente en todos ellos el Fondo de
Comercio (FC) se calcula como un
múltiplo (M) de una variable económica de la empresa (VE). Así:
bien, así únicamente se obtendría
el valor total de los intangibles, sin
desagregar el capital intelectual en
sus componentes; además, los flujos de tesorería esperados pueden
ser difíciles de estimar. Resultaría
muy útil poder identificar los flujos
de tesorería que cada uno de los
componentes del capital intelectual
fuera a generar en el futuro ya que
así se podría conocer el valor desagregado del capital intelectual en
cada periodo de tiempo(2).
FC = M x VE.
Son múltiples las variables económicas que se utilizan como base de
cálculo; las más comunes son el
Beneficio Neto, el Cash-Flow, las
ventas y el “superbeneficio”. Con
respecto a esta última magnitud
existen diferentes formas de calcularla, que darán lugar, lógicamente,
a diferentes valores del fondo de
comercio, sin embargo, últimamente se ha puesto de moda una forma
de superbeneficio que es denominada EVA (Economic Value Added)(1).
La dificultad fundamental de este
método reside en justificar económicamente un valor concreto del
multiplicador. Por otra parte, el
multiplicador no se puede aplicar a
empresas con pérdidas o cash
flows negativos, pues lo único que
harían es proporcionar valores
todavía más negativos del fondo de
comercio.
Pasando a métodos que realizan
estrictamente una actualización de
flujos, una forma de valorar el
capital intangible de la empresa
sería calculando el valor actual de
las rentas netas que fuera generando a lo largo del tiempo. Ahora
Ahora bien, esto resulta harto complicado, pues identificar los flujos
de tesorería futuros generados por
cada elemento específico del capital intelectual es más difícil que
identificar flujos de tesorería agregados. Además, en general es incorrecto considerar el flujo neto de
tesorería del capital intelectual
como la suma de los flujos netos
de caja generados por sus elementos, puesto que hacerlo así supone
ocultar los vínculos que tienen
estos elementos entre sí y con
otros elementos tangibles en forma
de sinergias y complementariedades, de forma que en muchos
casos puede no tener sentido calcular sus valores por separado.
Algunos autores incluso afirman
que no es posible valorar los elementos del capital intelectual, o los
intangibles, de forma desagregada
(García Ayuso, 2001, p. 11.)
Por último, a estos modelos también
habría que objetarles que no tienen
en cuenta las opciones reales que
surgen a consecuencia de la posesión de capital intelectual. Como se
verá más adelante, la posesión de
conocimiento suele suponer a
menudo la posesión una opción
(1) Esta medida está registrada por la empresa Stern Stewart & Co. Sobre ella puede consultarse Stern, Shiely y Ross (2001).
(2) Para un desarrollo formal de modelos basados en estos supuestos, véase Rodríguez (2002), pp. 32-40. También, Rodríguez y Araujo (2002).
23
El
conocimiento
está en el
fundamento de
la naturaleza
de las opciones
de compra sobre otros activos, en
especial sobre más conocimiento.
obtener el valor de intangibles
específicos.
Algunos planteamientos concretos
basados en esquemas relacionados
con los modelos que se acaban de
exponer son el Valor Intangible
Calculado y el de los factores
impulsores del capital intelectual.
El último desarrollo a este respecto que se presenta es debido al
Profesor Lev (Lev, 2001; Gu y Lev,
2001). Este método plantea la valoración monetaria del conjunto de
los activos intangibles, considerando tanto los resultados pasados
como previsiones sobre los resultados futuros. Un aspecto interesante de este método es que no se
limita a obtener el valor total de
los intangibles, sino que pretende
averiguar, mediante métodos estadísticos, los factores impulsores
(drivers) de estos intangibles en las
empresas Algunos de estos factores
impulsores son la I+D, la publicidad, la inversión en activos físicos
-pues éstos incorporan también
intangibles-, las tecnologías de la
información, las adquisiciones de
tecnología, y ciertas “buenas prácticas” con los recursos humanos,
como sistemas adecuados de
incentivos y formación.
El valor intangible calculado (Calculated Intangible Value, CIV),
desarrollado por Stewart (1997)
establece el valor de los intangibles por comparación entre la rentabilidad de la empresa y la de un
competidor medio del sector en el
que opera. Parte del supuesto de
que el exceso de rendimiento
sobre el obtenido por el sector se
debe al capital intelectual. Si se
supone que este sobrebeneficio se
puede mantener a lo largo del
tiempo, se obtiene una renta perpetua que permite determinar el
valor actual de este capital intelectual. Para ello basta con descontar esa renta a un tipo de
actualización adecuado, como
puede ser el coste medio ponderado del capital del sector.
Este método, aparentemente sencillo, también plantea diversos
problemas: en primer lugar, no
proporciona un valor absoluto de
los intangibles, sino relativo a la
media del sector; en segundo
lugar, supone que el exceso de
beneficios por encima de la media
del sector que se ha producido en
los últimos tres años se mantendrá
indefinidamente en el futuro, lo
cual parece poco verosímil, dada
la rápida depreciación que puede
sufrir el valor de ciertos intangibles; y, por último, no permite
24
Aunque esta metodología está
sujeta a muchas de las críticas
anteriormente mencionadas, ha
sido aplicada con cierto éxito
(Detore, Clare y Weide, 2002; Hurwitz et al., 2002).
En definitiva, puede observarse que
existen diversos intentos para valorar los intangibles utilizando variantes del método de descuento de flujos. Aunque los resultados obtenidos
por algunos de ellos resultan prometedores, sus principales limitaciones se basan en no considerar las
opciones a que dan lugar los intangibles como opciones reales. A ello
se dedica el siguiente apartado.
a fondo
6. Los activos intangibles como
opciones reales
La metodología de opciones se ha
aplicado a la valoración de activos
no financieros, como los proyectos
de inversión en activos materiales,
dando lugar a las denominadas
opciones reales.
El valor de una opción tiene dos
componentes: el valor intrínseco y
el valor temporal. Si el tiempo tiene
valor en la opción es porque permite adquirir información o conocimiento. Por tanto, el conocimiento
está en el fundamento de la naturaleza de las opciones: puede considerarse que adquirir una opción
significa pagar por el derecho a
“esperar y ver”, esto es, esperar a
adquirir conocimiento sobre el
valor futuro del subyacente (Rodríguez, 2002). Por tanto, siempre que
se considere una opción de cualquier tipo, detrás existe un problema de conocimiento.
Por otra parte, algunos elementos
del capital intelectual tienen evidentes características de opciones.
Tal es el caso de las patentes, que
pueden ser consideradas como
opciones de compra, pues otorgan
el derecho, pero no la obligación a
explotar comercialmente un producto; pero lo mismo se puede
decir sobre la propiedad intelectual
en general, las investigaciones de
mercado, o los procesos de I+D en
los que todavía no se ha obtenido
resultado alguno.
Las opciones de conocimiento en
muchos casos tienen, además, la
consideración de “opciones americanas”: no tienen por qué ejercerse en una fecha determinada. Asimismo, se puede modular un
proyecto de I+D, esto es, dividirlo
temporalmente en una serie de
subproyectos encadenados, cada
uno de los cuales sólo se podría
acometer si previamente se han llevado a cabo los anteriores, entonces podrían asimilarse a una serie
de “opciones compuestas” (opciones sobre opciones).
Tal vez la característica más destacada del conocimiento como opción
es que, muy a menudo, su posesión
representa una capacidad para
obtener más conocimiento, y por
tanto constituye una opción sobre
más conocimiento. Y si el conocimiento es una opción, y a menudo
es también una opción sobre más
conocimiento, las empresas intensivas en conocimiento pueden ser
consideradas así mismo como
opciones, y por lo tanto valoradas
empleando métodos apropiados,
como ya existen para empresas de
internet o de biotecnología (Lamothe y Aragón, 2003).
Ahora bien, debe tenerse en cuenta que las opciones de conocimiento son mucho más difíciles de valorar que las financieras, debido a la
incertidumbre asociada a los principales aspectos de aquellas: valor
y volatilidad del subyacente, precio de ejercicio y fecha de expiración. Además, estos aspectos pueden variar según la actuación de
los competidores. Esto es, las
opciones de conocimiento no son
propiedad exclusiva de una empresa, por lo que ésta no es la única
capaz de ejercer la opción. Por
ello, un planteamiento interesante
para valorar ciertas opciones de
conocimiento resulta de combinar
el enfoque de opciones con la teoría de juegos (Chen, 2003).
Pero aparte de las dificultades de
valoración, existe otro problema
asociado a las diferencias entre las
opciones financieras y las opciones
de conocimiento: los sesgos, o
decisiones erróneas a que puede
dar lugar el ejercicio de las opciones de conocimiento si se les aplica
con rigidez la lógica de las opciones financieras, ya que las diferencias entre las condiciones del ejercicio de uno y otro tipo de
opciones son notables.
Por ejemplo, en las opciones de
conocimiento, la incertidumbre a
menudo no se disipa totalmen-
Las opciones de conocimiento son mucho más
difíciles de valorar que las financieras
25
te en el momento de ejercer la
opción, debido a que en la mayoría de los casos, incluso entonces,
sólo se suele disponer de señales
débiles sobre la eficacia del proyecto. Así mismo, también suele
existir incertidumbre en el precio
de ejercicio, que normalmente
sólo se puede reducir aumentando
el conocimiento (por ejemplo,
realizando más gastos de I+D).
Este es precisamente el doble filo
que tienen los activos basados en
el conocimiento: son recursos
valiosos porque dificultan su imitación, pero conllevan mayor
incertidumbre y complejidad en
su manejo que otro tipo de activos. Estas incertidumbres pueden
llevar a la tentación de retrasar
sistemáticamente la decisión de
ejercer la opción (Coff y Laverty,
2001), lo que puede resultar perjudicial, porque el tiempo es una
variable estratégica de primera
magnitud.
Por otra parte, el valor del conocimiento suele residir en su interrelación con otros activos de la
empresa, por lo que si se decide
no ejercer una opción de conocimiento, no sólo se pierde la prima
-por ejemplo, los gastos de I+D
en los que se ha incurrido- sino
que además existirán costes adicionales difíciles de anticipar,
porque deben deshacerse también
las estructuras creadas para integrar ese conocimiento en la organización.
De esta forma, si cuando llega el
momento de ejercer o abandonar
el coste de abandono ha aumentado mucho, entonces puede parecer más apropiado ejercer que
26
abandonar por lo que seguramente se ejercerán más opciones de
conocimiento de las necesarias.
Por lo tanto, se debe ser cauto al
aplicar la lógica de las opciones
financieras a las opciones sobre
conocimiento pues en no todos
los casos la heurística propuesta
por las opciones financieras será
aplicable, como posiblemente no
lo sea ninguna heurística.
7. Conclusiones
Como síntesis, puede observarse
que existen múltiples intentos
para valorar desde un punto de
vista económico-financiero el
capital intelectual o los intangibles, bien de forma agregada,
bien intentando identificar y valorar elementos específicos. Aunque
todos ellos son susceptibles de
diversos tipos de críticas, los
resultados obtenidos por algunos
de ellos, tanto en capacidad
explicativa como predictiva, e
incluso de apoyo a la gestión,
resultan prometedores. No obstante, queda mucho todavía por
hacer hasta desarrollar métodos y
modelos que gocen de una aceptación generalizada.
Con respecto a la valoración de
activos de conocimiento mediante
opciones reales, parece necesario
investigar más profundamente
sobre las fuentes de la incertidumbre, las posibilidades de reducirla
y las interrelaciones entre los activos. Así mismo, se necesita también investigación empírica para
contrastar el riesgo de sesgo que
puede aparecer en el ejercicio de
las opciones de conocimiento.
“el valor del
conocimiento
suele residir en
su interrelación
con otros
activos de la
empresa”
a fondo
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27
espacio para la reflexión
“El problema de nuestra época consiste en que sus
hombres no quieren ser útiles sino importantes”
Winston Churchill
informe
Gestión del
Conocimiento y
Competitividad
en la empresa
Española 2003
30
Este documento presenta los
resultados del estudio ‘Gestión
del Conocimiento y
Competitividad en la empresa
Española – 2003’. Se trata del
segundo estudio de investigación
sobre Gestión del Conocimiento
(GC) que IESE y Capgemini
elaboran conjuntamente. Como el
primero, que se realizó en 2001,
se basa en las respuestas a un
cuestionario administrado a una
muestra significativa de empresas.
Rafael Andreu (IESE)
Profesor Ordinario
Joan Baiget (Capgemini)
Knowledge Manager
y la colaboración de Alberto Almansa y Erica Salvaj
1. Introducción
Este documento presenta los resultados del estudio ‘Gestión del
Conocimiento y Competitividad en
la empresa Española – 2003’. Se
trata del segundo estudio de investigación sobre Gestión del
Conocimiento (GC) que IESE y
Capgemini elaboran conjuntamente. Como el primero, que se realizó
en 2001, se basa en las respuestas a
un cuestionario administrado a una
muestra significativa de empresas.
En contraste con otros estudios en
esta área, éste persigue obtener la
visión de la Alta Dirección al respecto e incorpora también reflexiones acerca de la evolución
experimentada por la Gestión del
Conocimiento en los últimos años.
En el marco de la sociedad actual,
a menudo denominada ‘Sociedad
de la Información y del
Conocimiento’, instituciones como
Capgemini e IESE se ven casi obligadas a profundizar en sus esfuerzos de investigación para, por un
lado, tratar de anticiparse a los
modelos sociales y empresariales
emergentes, y por otro, para desarrollar conceptos e ideas que
faciliten una gestión adecuada de
esas nuevas realidades. El presente estudio debe entenderse enmarcado en este contexto.
Para acercarse a esta nueva realidad, el estudio utilizó cuestionarios dirigidos a la Dirección
General de empresas españolas, en
un amplio espectro de sectores, y
se complementó con entrevistas
personales a algunos Directores
Generales.
31
Los Conceptos Clave del cuestionario aparecen resaltados en color para su
fácil identificación.
Los resultados que contiene este informe son el fruto de un análisis exhaustivo, cuantitativo y cualitativo, de los miles de datos obtenidos a través de
dichos cuestionarios y entrevistas. La intención es contribuir a un mejor
entendimiento de las características y particularidades actuales de una realidad –las prácticas y enfoques de Gestión del Conocimiento en las empresas– que sigue evolucionando y adquiriendo pujanza continuamente.
Aparte de los resultados estrictos de este estudio, el documento presenta
también un análisis comparativo que los pone en perspectiva, contrastándolos con los resultados de otros estudios monográficos sobre el mismo
tema, en particular los que se detallan a continuación.
● European Knowledge Management Survey – 2002/2003 (KPMG)
● La Gestión del Conocimiento en España – 2001 (IESE y Capgemini)
“Las empresas
asocian
Gestión del
Conocimiento
a Personas”
● La Gestión del Conocimiento en Empresas Argentinas 2001 (Universidad
Austral)
● Knowledge Management Research Report – 2000 (KPMG Consulting)
En este contexto resulta especialmente interesante la comparación de este
estudio con el de KPMG, también del año 2003, porque el enfoque y la metodología coinciden en buena parte. Si bien nuestro estudio se centra exclusivamente en España, el de KPMG se desarrolló en Francia, Alemania, Reino
Unido y Países Bajos, utilizando un tamaño de muestra muy parecido al nuestro para cada país, por lo que la comparativa, por período, por enfoque, por
objetivos y por tamaño de muestra, etc., tiene pleno sentido y validez.
Esperamos que el contenido que sigue constituya una ayuda para entender mejor la Gestión del Conocimiento y sirva para poder aprovecharla
con mejor conocimiento de causa.
2. Resumen Ejecutivo
Más allá del detalle que se presenta en secciones posteriores, el estudio
da pie a subrayar las siguientes observaciones:
● En claro contraste con el estudio anterior, a más del 50% de las empresas,
la Gestión del Conocimiento (GC) ya les Sugiere ‘Resultados’ de negocio.
● Las empresas Asocian exhaustivamente GC a ‘Personas’ (93%). Sin
embargo, ‘Innovación’ (49%) emerge como el siguiente concepto más
asociado.
32
informe
● Los Objetivos de GC han evolucionado: ‘Resultados Económicos’ aparece con un 23%, mientras que Formación
(1º en 2001) baja más de 20 puntos, quedando en un 19%.
● Personas, Innovación, y Resultados Económicos se perfilan como el nuevo núcleo de la Gestión del
Conocimiento. Aventuramos una lectura de estos datos:
➤ Actualmente los objetivos de Gestión del Conocimiento trascienden al individuo y su Formación, y se centran más en ‘Resultados’, en buena medida, por la contribución de las Personas al proceso de Innovación.
● Para un 42% de empresas, los elementos del Ciclo de Conocimiento (Identificar, capturar, distribuir...) parecen
tener todavía suficiente valor en sí mismos como Objetivos de la GC.
● Los Tipos de Conocimiento que más valoran las empresas son la ‘Experiencia Individual’ y la ‘Experiencia
Colectiva’.
● Las Ventajas Competitivas que declaran poseer las empresas son principalmente, su Oferta de
Servicios/Productos, su Estrategia, su Innovación y el Servicio al Cliente.
● Las Capacidades en que basan sus Ventajas Competitivas son principalmente ‘Equipo Humano’ y ‘Conocimiento,
Experiencia y Know-How’.
● El Conocimiento ‘Propio’, o interno, se asocia a ‘Sistemas de Gestión/Organización’ tomada en sentido amplio
y a ‘Experiencias y Conocimientos’ concretos, principalmente.
● La Dirección General Lidera las iniciativas de GC
➤ Esta asunción de responsabilidades, pasa del 19% en 2001, al 30% en 2003.
➤ Y existe más criterio: ‘Ns/Nc’ desciende del 30% en 2001, al 9% en 2003.
● Existen un número creciente de Proyectos de GC en marcha
➤ Un 67% de empresas están realizando Proyectos de GC
➤ Esto representa un 40% más que en 2001 (27%)
● Muchas empresas prevén Proyectos futuros
➤ Un 38% de empresas han decidido iniciar Proyectos de GC en breve
➤ Esto representa más del doble que en 2001 (16%)
● Las Iniciativas de implantación de sistemas de GC más relevantes se concretan en ‘Soluciones Tecnológicas’ en
general (18%) e Intranets (16%), en particular.
● Las Iniciativas concretas de GC pretenden Resolver principalmente aspectos de ‘Mejora en la Gestión’ y facilitar
el propio Ciclo de Conocimiento.
33
● La ‘Rigidez de la Organización’ se considera la principal Dificultad asociada a la implantación de Proyectos
de GC.
● Ni ‘Tecnología’ ni ‘Coste’ se consideran Dificultades para implantar iniciativas de GC.
● No se reconoce una buena Gestión del Conocimiento, en general
➤ Sólo 1% declaran hacer una buena gestión, y un 20% hacerlo bastante bien
➤ Un 5% declaran no hacerlo bien en absoluto, y un 25% hacerlo bastante mal
● Apenas se utilizan Indicadores y Sistemas de Evaluación
➤ Un 51% declaran poseer ‘poco’ o ‘nada’ al respecto
➤ Y sólo un 16% declaran utilizarlos ‘Sí’ o ‘Bastante’
● Existe una Situación de bajo nivel de Integración de la GC en los procesos clave.
➤ Sólo el 6% reconoce un buen nivel de integración, aunque un 28% más dice que su GC está ‘bastante’ integrada en los procesos clave de la compañía.
➤ Un 7% manifiesta una falta total de integración, y un 25% ‘algo’ de integración
● El Equipo Humano es dispar.
➤ Un 26% declara dedicar más de 6 personas (o equivalentes) a actividades de GC
➤ Pero un 20% no declara ‘Equipo Humano’
● La Inversión en GC crece, y se sitúa en el entorno del 0,66% de las ventas en media
➤ Duplica la estimada en 2001 (0,35%)
➤ Aunque un 50% no facilitan una cifra en concreto
● Los ‘Stakeholders’ (Agentes como... Clientes, Proveedores, Empleados y Accionistas) valoran positivamente los
esfuerzos de GC de las empresas
● La GC se considera una práctica Permanente, para el 72% de empresas, y -cada vez más, parte de su día
a día
➤ Es considerada ‘Muy’ o ‘Bastante’permanente, por un 51%
➤ La consideran práctica ‘Esporádica’ sólo un 7%
● La Gestión del Conocimiento Contribuye a la Competitividad (92,6%).
34
informe
➤ ‘Mucho’ o ‘Bastante’ en un 68,5%
➤ Nadie (0%) cree que no contribuye en ‘nada’
● Y las Ventajas Competitivas generadas por la GC se consideran
Duraderas (95,4%).
➤ ‘Muy’ o ‘Bastante’ duraderas en un 81,5%
➤ Nadie (0%) cree que sean poco duraderas
• Aventuramos unas conclusiones:
– La GC se encuentra en fase de maduración. Esto lo avala su
bajo nivel de integración en los procesos de la empresa, la
dificultad en imputar costes, la variabilidad del equipo humano, la autocrítica en la Gestión, la falta de indicadores etc.
No obstante....
– La GC se encuentra en franca expansión y consolidación.
Esto lo avalan los indicadores de proyectos, la contribución
a la competitividad, la evolución respecto al estudio de 2001,
el incremento de la inversión, el mayor conocimiento demostrado, la implicación de la Alta Dirección, etc.
3. Motivación del Estudio
La globalización de los mercados, la notable escalada de fusiones y adquisiciones, la tendencia desreguladora y la incesante espiral de cambio tecnológico han provocado una transformación en la estructura de los mercados que configura un entorno altamente cambiante en el que las empresas de hoy deben enmarcar su posicionamiento y competitividad.
“La Gestión del
Conocimiento
está en fase de
maduración,
aunque
también
en expansión”
En este nuevo contexto, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva
(activos físicos, financieros, acceso privilegiado a materias primas, a tecnología o a segmentos de mercado protegidos) no son suficientes porque cada
vez son más accesibles para todos en básicamente las mismas condiciones.
En consecuencia, para competir de forma efectiva las empresas necesitan
centrarse cada vez más en el desarrollo de capacidades distintivas -“maneras de hacer” difíciles de imitar- en las que basar sus ventajas competitivas sostenibles. Así, también para las empresas españolas promover el
desarrollo de conocimiento propio que dé personalidad a sus procesos
clave puede contribuir de manera significativa a su competitividad.
En este contexto, el concepto de “Gestión del Conocimiento” ha sido adoptado y adaptado de distintas formas por las empresas de nuestro país.
35
Por ejemplo, algunas de ellas incluyen ya en sus informes anuales un
“Balance del Capital Intelectual” que intenta reflejar por un lado su inventario de “activos intangibles”, y por otro, su potencial de desarrollo de
capacidades que les proporcionen ventajas competitivas en el futuro.
Aunque, obviamente, dichas capacidades tienen siempre su raíz en las personas, otros factores como la cultura corporativa o la tecnología pueden
jugar un papel importante, ya sea como catalizadores o como facilitadores de eso que se ha venido en llamar “Gestión del Conocimiento”.
La inexistencia de una referencia del estado de esta cuestión en España movió
al IESE y Capgemini a preparar la primera edición de este estudio en 2001.
La presente edición, ‘Gestión del Conocimiento y Competitividad en la
Empresa Española – 2003’, es fruto de la continuación de esa colaboración entre el IESE y Capgemini, y pretende reflejar la situación de la
Gestión del Conocimiento en España en 2003, con énfasis en cómo entiende dicho concepto la dirección de las empresas españolas, qué conocimiento consideran crítico, cómo lo desarrollan, qué recursos utilizan y
cómo se organizan, cómo influye en la propia organización, en qué contribuye a los objetivos de negocio, y, en fin, cuál es su contribución a la
competitividad de las empresas, así como la evolución experimentada por
todos estos conceptos en los últimos años.
4. Ficha Técnica
4.1 Metodología
Para la realización del estudio se preparó un cuestionario que significa una
evolución del utilizado en el estudio de 2001. Una vez revisado y actualizado se envió, en Abril de 2003, a los Directores Generales de una muestra representativa de empresas españolas. Durante los meses siguientes se
realizó un seguimiento personalizado de las respuestas correspondientes.
En algunos casos el cuestionario se administró a través de entrevistas personales. Durante el mes de Octubre se analizaron los datos con la colaboración de una empresa especializada en estudios estadísticos. La revisión,
catalogación y formateo de los resultados se preparó durante los meses
de Noviembre/03 a Abril/04. La primera presentación de resultados tuvo
lugar en Barcelona en Abril/04 y posteriormente en Madrid, en Mayo/04,
en sendas Sesiones del Programa de Continuidad del IESE. El presente
Informe se realizó durante los meses de Junio/04 y Julio/04.
El Cuestionario consta tanto de ‘preguntas cerradas’ (que se responden a
base de marcar o seleccionar respuestas predefinidas) como de ‘preguntas
abiertas’ (de libre respuesta). En ambos casos coexisten preguntas de ‘respuesta simple’ y de ‘respuesta múltiple’ (compatibles o excluyentes).
36
informe
Un considerable número de preguntas cerradas exigen asignar una puntuación entre 1 (‘Poco importante’, ‘No en
Absoluto’, etc.) y 5 (‘Muy Importante’, ‘Sí Totalmente’, etc.), a una cuestión determinada. En este tipo de pregunta,
los resultados pueden presentarse a través de gráficos que incluyen el detalle de porcentajes para las distintas puntuaciones. Por ejemplo ‘5-Muy Importante’, ‘4-Bastante importante’, ‘3-Importante’(ver ejemplo en gráfico adjunto).
Influencia de la Gestión del Conocimiento
Calidad Servicio/Productos
32%
Satisfacción Cientes
32%
Capacidad Respuesta al Cambio
28%
Capacidad Innovación
28%
22%
Costes
21%
0
22
25
34
25
41
51
16
41
26
34
20
43
8%
Ventas
15
43
18%
Time to Market
10
14
78%n4
42
25%
Satisfacción Empleados
Tiempo de Respuesta al Cliente
Mucha
Bastante
Influye
46
20
30
%
31
40
50
60
70
80
90
100
También en este tipo de pregunta, dependiendo del contenido y su significación, los resultados pueden facilitarse en
base a porcentajes de ‘puntuación máxima’ (5 ’Muy Importante’) o de una cierta ‘puntuación acumulada’ (5+4 ‘Muy
Importante’ y ‘Bastante Importante’ conjuntamente). Entonces indicamos el ‘Nivel de Agregación’, a través de expresiones tipo n5, ó n4, ó n3 después del %. Así, en el gráfico anterior, ‘78%n4’ significa que un 78% de empresas puntuó que
la GC ejerce ’5-Mucha Influencia’ ó ‘4-Bastante Influencia’ (32%+46%), en ‘Mejora de Calidad de Servicios/Productos’.
4.2 Estructura del Cuestionario
El Cuestionario utilizado consta de 6 secciones: 1-Datos Generales, 2-Gestión del Conocimiento, 3-Aprendizaje y
Desarrollo de Conocimiento, 4-Contexto Organizativo, 5-Prácticas de Gestión del Conocimiento y 6-Contribución
y Competitividad (ver “Cuestionario”Anexo 2).
En “Anexo3” Anexo 3 se presentan todos los gráficos correspondientes a cada item del cuestionario y en “Anexo1”
Anexo 1, el Mapa Conceptual de equivalencias entre el Cuestionario y las Secciones de este Informe.
4.3 La Muestra: Composición
En parte por diseño, las empresas que han proporcionado la información en
que se ha basado este estudio, son de tamaño relativamente grande: un 27%
corresponden a organizaciones con más de 3000 empleados, y casi la mitad
emplean a más de 1000 personas.
+ de 10.000
7%
entre 3.000 y 10.000
20%
entre 1.000 y 3.000
En volumen de facturación, el 45% de las empresas está por encima de los 300
millones de €, y prácticamente el 70% supera los 120 millones. Por otro lado,
las empresas representadas se reparten casi exactamente al 50% entre actividad de industria y servicios.
La muestra utilizada ha sido de 108 empresas.
21%
entre 500 y 1.000
22%
24%
entre 100 y 500
- de 100
0
5
Número de
empleados
6%
10
20
25
37
4.4 Características de la Muestra
De acuerdo con los objetivos del estudio, los Cargos ocupados por las personas que cumplimentaron los cuestionarios pertenecen fundamentalmente a la Alta Dirección; más del 50% son Directores Generales, Consejeros
Delegados o Presidentes; el resto, mayoritariamente y de manera muy atomizada, son Directores Funcionales del
siguiente nivel jerárquico, encabezados por RRHH (8%) y Organización – Operaciones (7%).
La mayoría de las empresas de la muestra definen los Sectores en los que operan como muy cambiantes, es decir,
de poca Estabilidad, en los que la Competitividad es elevada y la importancia de la Innovación es apreciable.
Además, la mayoría se consideran Líderes en la evolución de sus respectivos sectores.
Estabilidad
Competitividad
60
60
50
50
43%
53%
60
60
50
50
51%
40
40
30
30
30
20
20
18%
20
10
32%
40
2%
0
13%
10
24%
1%
0
1
2
3
4
5
1-Estable : 5-Cambiante
1
2
3
4
5
1-Poca Competitividad : 5-Mucha
17%
35%
30
21%
20
10%
10
1%
40
35%
22%
15%
Liderazgo
Innovación
3%
0
10
4%
0%
1
2
3
4
5
1-Sigue Tendencias : 5-Lidera
0
1
2
3
4
5
1-Poco Impacto : 5-Mucho
5. La Gestión del Conocimiento en España
5.1 El Concepto “Gestión del Conocimiento”
Como en el estudio anterior (2001), uno de los objetivos del presente era conocer la percepción que los directivos de las empresas españolas tienen del concepto de Gestión del Conocimiento. A este efecto buscamos una
Definición del Término en sus propias palabras.
● “Aprovechamiento de la Información disponible”
● “Conocer y optimizar la utilización de los recursos internos y externos que permiten liderar un sector de actividad”
● “Maximizar y capitalizar la superficie de contacto que la organización tiene con el mercado, competidores y
suministradores”
● “Desarrollo de personas, aprovechamiento de capacidades, preparación de sucesiones, sinergias entre actividades, mestizaje cultural”
● “Convertir el Conocimiento Tácito existente en el tejido empresarial, en Conocimiento Explícito que integrado
como activo de la sociedad, favorezca la competitividad”
Aun tratándose de una pequeña muestra de respuestas, ilustra perfectamente su gran diversidad, que va desde
una marcada simplicidad hasta cierta complejidad conceptual, tanto en amplitud como en términos de los conceptos utilizados.
38
informe
Una lectura simplista de esta circunstancia es que “no se acaba de tener un concepto claro y cada cual improvisa lo que mejor le parece”. En retrospectiva, y teniendo en cuenta los resultados que comentamos a continuación,
nos parece que es más atinada una lectura positiva, en el sentido de “demostrar que las empresas entienden bastante bien en qué consiste la GC, y sobre todo, saben qué esperar de ella, de manera que cada una la define con
los posibles resultados en mente”.
Es interesante subrayar que estas conclusiones, provinentes de percepciones de profesionales de dirección, coinciden en gran medida con concepciones “de especialista”: ‘Gestión del Conocimiento es el arte de crear valor a
partir de los activos intangibles de una organización’. [Sveiby]
Gestión del Conocimiento Sugiere
Indagando explícitamente qué Sugiere “Gestión del Conocimiento” a los
entrevistados, al menos la mitad de las respuestas hacen referencia explícita
a ‘Resultados Esperados’ (53%), en claro contraste con el estudio anterior en
que apenas emergía este concepto. Es decir, que el término sugiere un efecto directo en Resultados: Competitividad, Adaptabilidad al Mercado, Valor de
Acciones, etc. Sin embargo, otro porcentaje considerablemente elevado
(44%) también pone el foco en aspectos del ‘propio proceso’ o Ciclo del
Conocimiento (Identificar, Capturar, Catalogar, Compartir, Distribuir, Acceder
a... información / conocimiento de la compañía), que se percibe como algo
de valor en sí mismo, donde ‘Compartir’ es especialmente apreciado.
53%
Resultados Esperados
Ciclo del Conocimiento
44%
38%
Personas
Sist. Inf. 19%
8% Capital Intelectual
0
10
20
30
40
50
60
Otra idea a la que se hace profusamente referencia es al término ‘Personas’ (38%), en lo relativo a su formación,
aprovechamiento, conocimientos... y sobre todo, de manera destacada, a su ‘Experiencia’. Finalmente los aspectos de ‘Sistemas de Información’ (19%), en términos de Procesos, Tecnología etc, quedan claramente relegados.
5.2 Perspectivas
Comparando lo expuesto en la sección anterior con informaciones homólogas del estudio del 2001, se detectan
algunas Perspectivas que proporcionan contrastes interesantes respecto a la percepción, enfoque y expectativas
de la Gestión del Conocimiento.
En primer lugar emerge, de manera significativa, la percepción de que Gestión del Conocimiento implica
Resultados Económicos, con una clara mención a ‘Resultados Esperados’, en más del 50% de las respuestas, en
cuanto a ‘qué les Sugiere GC’.
En segundo lugar destaca que la Asociación de conocimiento con ‘Personas’ es prácticamente exhaustiva
(93%), de manera que aparecen las Personas como
Centro del Conocimiento.
Es decir, se percibe por esta vía un claro vínculo entre
Personas y Resultados.
Esto puede tomarse como una indicación de que estamos acercándonos a la Sociedad del Conocimiento,
donde los activos intangibles –y en particular el conocimiento– constituyen un importante ingrediente
Conceptos Asociados a GC
93%
Personas
Innovación
49%
Formación
48%
42%
Tecnología
Cultura
32%
Documentación
31%
Otros
7%
4%
Patentes
0
20
40
60
80
100
39
“Es posible la
transformación
de
conocimiento
en resultados
mediante la
aplicación de
un esquema
simple:
formación
que incrementa
el Capital
Intelectual de
las personas,
que con su
capacidad
de innovar
obtienen
ventajas
competitivas
que acaban
generando
resultados”
40
del posicionamiento competitivo de las empresas. Así, comparando con los
resultados de 2001, se detecta una franca evolución en el sentido de entender que es posible transformar conocimiento en resultados económicos.
En tercer lugar, los datos apuntan claramente a un criterio nuevo: se asocia la Innovación al Conocimiento. Es conocido que las empresas operan
en un entorno donde el impacto de la Innovación es alto, y el estudio ha
venido a confirmarlo, pero la conexión explícita entre innovación y Gestión
del Conocimiento constituye un detalle novedoso.
En cuarto lugar, la Formación se asocia al Conocimiento, lo cual es menos
novedoso. La Formación acrecienta el Capital Intelectual de los individuos
y por ende el de la compañía, siempre, por supuesto, que las políticas de
Gestión del Conocimiento en uso faciliten y potencien su incorporación
efectiva al acervo intelectual corporativo, que en este sentido se supone
alineado con los objetivos de la organización.
Todo ello sugiere un esquema conceptual relativamente simple: la
Formación (input) incrementa el capital intelectual de los individuos, y con
él, parte de su capacidad de Innovar (proceso creativo). La Innovación
resultante (output) puede a su vez dar lugar a ventajas competitivas, que
acaban arrojando resultados económicos.
La novedad no está tanto en el esquema –lógico por otra parte– como en
que sus elementos (personas, formación, innovación, resultados) se señalan explícitamente y se estructuran en un proceso de Gestión del
Conocimiento. Es así, pues, como se entiende que la Gestión del
Conocimiento contribuye a la obtención de Resultados Económicos.
5.3 Objetivos de la Gestión del Conocimiento
La cuestión de los Objetivos más importantes que se persiguen a través de
la Gestión del Conocimiento, da lugar a resultados en una doble vertiente: la visión particular de la problemática de cada empresa por un lado, y
una visión global que configura un cuerpo de expectativas más genéricas.
La Visión Genérica tiende a confirmar lo que apuntábamos más arriba: Parece,
comparando con los resultados del estudio de 2001, bien asimilado que el
conocimiento en las personas tiene un claro potencial para transformarse en
resultados económicos. Así, es interesante observar que mientras ‘Formación’
como objetivo, baja en más de 20 puntos porcentuales respecto al 2001, crece
el número de respuestas asociadas a ‘Resultados Económicos’, prácticamente
en la misma proporción, mostrándose presentes ya, en un 23% de la muestra.
Dicho de otro modo: se observa un claro desplazamiento del foco de los
objetivos de la Gestión del Conocimiento, en particular de ‘Formación’ (input
del individuo), a ‘Resultados Económicos’ (output de la organización).
informe
Desde la perspectiva de la Visión Particular específica de
cada empresa, los objetivos más recurrentes se centran
en el propio proceso o Ciclo de Conocimiento, presente
en el 42% de los cuestionarios. Una interpretación es que
a pesar del cambio subrayado en los párrafos anteriores,
el desplazamiento del foco hacia Resultados no parece
todavía un concepto consolidado. En efecto, el hecho de
que la mayoría de los encuestados concreten los objetivos en términos del propio proceso o ciclo de conocimiento (capturar-acceder-compartir...), suponiéndole un
valor en sí mismo (aunque motivado por necesidades
genuinas de la empresa), apunta, en nuestra opinión, a
que todavía falta profundidad en este tipo de concepción
y análisis.
Objetivos Propios en GC
Ciclo de Conocimiento
42%
Resultados Económicos
23%
Comunicacíon...
19%
Formación
19%
Gestión...
18%
13%
Servicio
Innovación
12%
Otros
10%
Adaptacion
9%
0
10
20
30
40
Otra novedad es el resultado que obtienen respuestas asociadas a
‘Comunicación, Participación y Equipo Humano’, presentes en casi el 20% de
los cuestionarios, reforzando el énfasis en Personas. Ya en quinto lugar aparecen objetivos asociados a ‘Mejora de Procesos y Gestión’.
5.4 2003: ¿Qué se está haciendo en España?
Proyectos en Gestión del Conocimiento
Cuando analizamos los Proyectos en las empresas, observamos que los
Proyectos de Gestión del Conocimiento han experimentado un auge muy
notable.
2001
80
67%
60
38%
35% 35%
40
Un 67% las empresas de la muestra dicen estar trabajando en proyectos de
Gestión del Conocimiento en 2003, 40 puntos por encima respecto a 2001
(27%). Así mismo, las empresas que están considerando iniciar un proyecto
de GC representan el 38%, más del doble que en 2001 (16%).
2003
27%
16%
20
0
Estamos
Tenemos
Hemos
Completado Trabajando Previsto iniciar
Así, la proliferación de proyectos de Gestión del
Conocimiento parece pues incuestionable.
Iniciativas más relevantes en GC
En cuanto a cómo se materializan esos proyectos, es decir, cómo
se concretan las ’Iniciativas más relevantes’, existe una clara tendencia a mencionar proyectos de implantación de ‘Sistemas’
(18%), de tipologías variadas. En particular, son de destacar los
proyectos de implantación de una ‘Intranet Corporativa’ (16%).
Con menor frecuencia, pero mayor concreción, aparecen proyectos de ‘Captura de Best Practices’, ‘Compartir Conocimiento’,
‘Directorios de Expertos’, ‘Gestión Documental’, etc.
Finalmente, en términos de ‘Qué Aspectos pretenden Resolver’
las empresas con estas iniciativas, las respuestas coinciden
con los objetivos citados anteriormente, expresados sobre
todo alrededor de las fases del ‘Ciclo del Conocimiento’,
18%
Sistemas
16%
15%
Intranet Corporativa
Gestión
Compartir
7%
Formación
6%
5%
Gest. Doc.
Best Pract.
5%
BBDD
4%
Id. Expert.
4%
20%
Otros
0
5
10
15
20
41
especialmente las de ‘Capturar, Retener Acceder y Compartir Conocimiento/Información’, que suman el 34% de las
respuestas. A continuación, ‘Mejorar la Gestión’ (22%) es el concepto más mencionado.
El espectacular crecimiento de expectativas de ‘Resultados Económicos’ en el capítulo de ‘Objetivos’ de una adecuada GC, no parece todavía tener su traducción directa en cuanto a la formulación de ‘Iniciativas’ de GC y en los
aspectos que quieren ‘Resolver’ dichas iniciativas, que se concretan, en muchos casos, en aspectos particulares de
deficiencias de la propia organización, en lugar de en aspectos más genéricos asociados al logro de ‘Resultados’.
Podríamos decir que ‘se entiende el fin, pero no se incide todavía adecuadamente en los medios’.
3.5 Situación de Partida
Nos cuestionamos también cuál era la situación de partida de las empresas, en aspectos asociados de una manera natural con la Gestión de la Información y del Conocimiento.
Concretamente, nos preguntamos por la importancia que las empresas otorgan a ciertos Tipos de Conocimiento que
manejan. Los resultados, de nuevo, apuntan al protagonismo de las personas, y su trabajo en equipo, ya que las empresas valoran la Experiencia Individual (74%n4) y la Experiencia Colectiva (70%n4) antes que otro tipo de Conocimiento.
Importancia de Tipos de Conocimiento
Mucha
Bastante
Importa
20
La experiencia individual
32
La experiencia colectiva
20
67%
Los manuales de procedimientos
20
56%
Las experiencias anteriores documentadas
22
54%
13
Los habitos o rutinas de trabajo no documentados
25
70%
15
Los estandares y la documentacion en general
21
74%
0
28
28
35
45%
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Esto resulta del todo coherente con la asociación, señalada con anterioridad, de Conocimiento con Personas (93%),
y con la percepción que las empresas también tienen sobre las Capacidades en que basan sus Ventajas
Competitivas, que –como detallaremos más adelante– encabeza ‘Equipo Humano’ (42%) y ‘Conocimiento,
Experiencia y Know-How’ (35%) de las empresas entrevistadas.
En este contexto no es de extrañar que sean reconocidas Realidades como ‘Sabemos a quién contactar’ (82%n4), y
‘Sabemos dónde encontrar información relevante’ (75%n4), antes que prácticas como ‘Recopilación, Disponibilidad
Algunas Realidades...
19
Sabemos a quien contactar
Si, Totalmente
Bastante
Aceptablemente
42
Accedemos a fuentes externas
9
Accedemos anytime/anywhere
12
0
14
58%
16
Recopilamos en bases de datos
20
75%
18
Sabemos donde está la relevante
15
82%
33
51%
33
47%
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
informe
y Accesibilidad’ de información, que a duras penas llegan al aprobado, y que
suponen una mayor aportación de soporte tecnológico /organizativo.
A tenor de todo lo anterior, cabe preguntarse sobre los Recursos destinados a la Gestión del Conocimiento y si éstos parecen adecuados.
Aunque se trata de una estimación sujeta a un grado notable de variabilidad, dadas las características de la muestra, es destacable que la Inversión
media declarada en Gestión del Conocimiento ya representa un 0,66% de
la cifra de ventas, duplicando la estimación del estudio de 2001 (0,35%).
El estudio de KPMG sitúa esta cifra entre el 0 y 2% para el 50% de las
empresas —incluyendo explícitamente en este caso los costes de software, lo cual puede explicar parte de la diferencia.
En ambos estudios el porcentaje de empresas que no pueden responder
–no tienen datos– a esta pregunta es considerablemente elevado (40-50%),
lo que significa que los sistemas de gestión utilizados hacen difícil una
buena imputación de costes a las actividades de Gestión del Conocimiento.
Sólo un 21%(n4) de las empresa se declaran satisfechas con su Gestión del
Conocimiento. Casi complementariamente, el estudio de KPMG identifica
que un 78% de los entrevistados reconocen una pérdida de negocio que
puede llegar al 6% de las ventas, como consecuencia de no realizar una
adecuada Gestión del Conocimiento.
“Todavía
resulta difícil
conocer
los recursos
dedicados a
Gestión del
Conocimiento”
Por otro lado, las expectativas que generan las inversiones en Gestión del
Conocimiento, en proyectos o servicios, apuntan a que se pueden empezar a notar sus efectos –en forma de obtención de Resultados positivos–
en 1 año, y a que la recuperación de la inversión puede conseguirse a partir de los 2 años. Si bien este es un período de tiempo razonablemente
aceptable, más de un tercio de los entrevistados (34%) no se atreven a
facilitar este dato.
En términos de Equipo Humano o personas (‘Full Time Equivalents’), un 50%
de las empresas declaran dedicar entre 1 y 6 personas a tareas de Gestión del
Conocimiento –directamente asignadas
o “en funciones”, y un considerable 26%
Tiempos en recuperar Inversiones
Tiempos en notar Resultados
declara un equipo superior a 6 personas.
realizadas en Gestión del conocimiento
en Iniciativas de Gestión del conocimiento
Resulta sin embargo significativo que
Media: 24 meses
Media: 12 meses
cerca de un 20% de los entrevistados no
6,5%
19%
>36
>12
facilite una cifra concreta, posiblemente
12%
38%
De 25 a 36
por la misma causa aducida más arriba: De 7 a 12
25%
19%
De
13
a
14
De
4
a
6
la no existencia de una clara imputación
22,2%
en meses
Hasta 12
<3 1%
de los recursos dedicados a la Gestión
34,3%
23%
del Conocimiento. Ésta parece una asigNs/Nc
Ns/Nc
en meses
natura pendiente a la que debería dedi0
10
20
30
40
0
10
20
30
40
carse más atención en el futuro.
43
3.6 Cultura y Condicionantes
Nadie discute que existen aspectos de la cultura de cada empresa que influencian su capacidad de sacar buen provecho de iniciativas de Gestión del Conocimiento. En este sentido, el estudio empezó por indagar la Situación
actual de las empresas en términos de hábitos o prácticas de comportamiento que se considerasen relevantes.
‘El Trabajo en Equipo’ (26%n5) y ‘Estar bien considerado Acudir a los compañeros en busca de ayuda’ (25%n5)
aparecieron como prácticas habituales, que además resultan coherentes con la importancia otorgada a la
‘Experiencia Individual’ (74%n4) y a la ‘Experiencia Colectiva’ (70%n4) como Tipos de Conocimiento más apreciados en el seno de la empresa. Destaca también de manera espectacular, ‘La estabilidad de la plantilla’, que alcanza un 99% (n3) en una perspectiva de acuerdo más amplia (nivel 3 de agregación).
Por el contrario, como prácticas menos comunes aparecen ‘Compartir conocimiento con agentes externos a la
organización’ (5%n5), y ‘La integración de la Gestión del Conocimiento en los procesos clave de la organización’
(6%n5). (Nótese que un bajo % de nivel 5 implica mayores % en niveles inferiores, es decir un negación más
explícita de las prácticas en cuestión).
A pesar que casi una tercera parte (31%n4) declara un cierto acuerdo en ‘Compartir conocimiento con agentes
externos’, el hecho que sea una práctica poco habitual refleja cierta desconfianza hacia ‘lo exterior’. El otro aspecto menos contemplado, refleja que los mecanismos asociados a GC, cuando existen, parecen estar más bien poco
integrados con los procesos de la empresa. No obstante, hasta un 34% (n4) aceptan que su GC se está integrando en los procesos clave de la organización.
Este dato puede leerse como algo esperanzador, en el sentido de indicar una tendencia a salir de una fase “incipiente” en la que la GC se consideraba como una práctica “añadida” que no formaba parte consustancial del conjunto de “usos y costumbres” de la organización. Es de esperar, en consecuencia, que la situación mejore en el
futuro inmediato, y el estudio de KPMG también lo augura.
Contexto - Situación Actual
25
Está bien acudir a los compañeros en busca de ayuda
79%
22
La estabilidad de la plantilla es importante
77%
26
22
El trabajo en equipo es una práctica habitual
Se fomenta la propuesta de nuesvas ideas y soluciones
Se protege el conocimiento para evitar imitaciones
64%
6
9
La GC se integra en procesos clave de organización
La dedicación a enseñar se reconoce como recompensa
5
Se comparte conocimiento con agentes externos
0
35
37
48%
8
10
La gente con experiencia enseña a los demás
28
27
50%
13
Se valora el aprendizaje como criterio de promoción
18
54%
25
Los errores se ven como oportunidad para aprender
18
69%
18
Hay colaboración e intercambio de conocimientos
18
21
78%
44%
39
34%
34
33%
33
31%
20
Sí, Totalmente
Bastante
De acuerdo
31
40
60
80
100
Vemos que las empresas reconocen una Situación inicial de buenas prácticas (gráfico anterior), respecto a los hábitos de comportamiento que declaran. De los 12 items facilitados para que opinasen sobre diversos aspectos
44
informe
relacionados con dichas prácticas, todos superan, de manera notable, el aprobado. Una gran mayoría –9 de 12
items– muestra un acuerdo ‘básico’ (nivel 5, 4 y 3) que supera al 80% de los entrevistados.
Será interesante observar la evolución del que ha sido el item menos valorado al respecto por las empresas:
‘Compartir conocimiento con Agentes Externos’ (5%n5). Según el estudio de KPMG-2003, en los próximos 2 años
se producirá un cambio de foco en el sentido de tender a compartir conocimiento con agentes externos, pasando
de un ‘internal knowledge sharing’ foco, a un ‘external knowledge sharing’.
El caso más espectacular sería la puesta en marcha de iniciativas de colaboración con proveedores, ‘knowledge
network with suppliers’. Dichas iniciativas habrían representado sólo un 5% en los dos últimos años, pero se esperaría que alcanzasen un 30% en los próximos dos. Paralelamente, ‘internal knowledge’, como los ‘Competence
Center’, disminuirían notablemente el número de iniciativas –por estar posiblemente ya consolidados– aunque
estarían presente, en este caso, todavía en el 25% de los planes de los entrevistados.
Si hablamos de los Aspectos Culturales que se considera que facilitan la efectividad de las iniciativas destinadas
a gestionar el Conocimiento en una organización, las respuestas mayoritarias se refieren a aspectos como
‘Compartir, Ambiente de Confianza, Autocrítica...’ (29%), ‘Trabajo en Grupo, Colaboración...’ (19%), y ‘Orientación
al cambio, Mejora, Innovación...’ (17%).
Así, los aspectos que se consideran efectivos para que las iniciativas de GC surtan el efecto deseado, tienen fundamentalmente que ver con:
(i) conseguir un entorno en el que el compartir, la confianza y el trabajo en grupo sean algo natural, que se
hace sin proponérselo y sin esfuerzo;
(ii) poner énfasis en la innovación y la disposición al cambio, con la “apertura de mente” que ello implica; y
(iii) desarrollar un sentido de pertenencia / implicación en los
miembros de la organización.
Este punto, por novedoso, merece destacarse especialmente.
Aspectos culturales
que facilitan iniciativas de GC
29%
Compartir, confianza, autocrítica
19%
Trabajo en grupo
Aunque todo se considera fundamental, tiende a verse más como una circunstancia que si existe previamente,
facilitará con seguridad el éxito de
iniciativas en GC, algo que las empresas estén dispuestas a desarrollar con
este objetivo específico en mente.
17%
Cambio, mejora, innovación
9%
Implicación, pertenencia
Iniciativa, competencia...
6%
Formación, carreras
6%
14%
Otros
0
5
10
15
20
25
30
5.7 Aspectos Organizativos
Centrándonos ahora en los Aspectos Organizativos que facilitan la efectividad de las iniciativas de GC, destaca el
énfasis en ‘Sistemas de Gestión Específicos’ (23%), sobre todo a través de esquemas organizativos transversales
(Comités, Proyectos,...), así como ‘Organizaciones planas y sencillas’ (14%), y ‘Equipos’ (14%), dejando en un, relativamente distante, cuarto lugar las ‘Herramientas Tecnológicas’ (11%). Esto último supone una marcada evolu-
45
ción respecto a estudios anteriores donde
el tema tecnológico estaba más presente.
(”Companies still see Knowledge
Management as a purely Technical solution” —KPMG Consulting, 2000).
Aspectos Organizativos
que facilitan iniciativas de GC
Sistemas de Gestión
23%
14%
Organización plana
14%
Equipos
Herramientas tecnológicas
11%
Transversabilidad...
10%
7%
Involucración, compromisos
21%
Otros
0
5
Gestión del Conocimiento
40
2001
30%
2003
30%
19%
20
9%
10
0
Ns/Nc
15
20
25
30
Juzgamos muy positivo el hecho de que en un estadio de “salida de una
situación incipiente” en la que parece encontrarse la GC, se considere responsabilidad directa de Dirección General en una notable proporción. En
2001, la Dirección General representaba aquí el 19%, mientras que en 2003
alcanza el 30%. Por otro lado, el % de respuestas Ns/Nc ha bajado significativamente del 30% en 2001, al 9% en 2003. El resto se mantiene: ‘RRHH’ 19%,
‘Dirección de 2º Nivel’ 14%, específicamente ‘GC’ sólo 6%, y aparece
‘Innovación’ con un 6%. Relegado al último lugar aparece ‘Sistemas’ 5%, consistentemente con la evolución ya apuntada.
Quien Lidera
30
10
Muy significativamente se detecta un
marcado cambio respecto a los resultados del estudio del 2001 en lo referente a
‘Quién Lidera’ iniciativas de GC. En este
período, la Alta Dirección ha pasado
decididamente a liderarlas.
Dirección General
Lidera GC
No todo está resuelto, sin embargo, ya que en respuesta a si ‘Existe una Adecuada Gestión del Conocimiento’,
sólo un 1% está totalmente de acuerdo, mientras que un 30% (5+25) declara no gestionarlo bien, un 48% manifiesta digamos que una ‘escéptica aprobación’ y un 20% dice que lo gestiona ‘Bastante bien’.
¿Realizan una buena Gestión?
¿Tienen Indicadores?
Gestion 1
20
48
Indicadores 3
13
32
0%
20%
25
40
40%
60%
5 1
11
80%
2
100%
Sí, Totalmente
Bastante
Algo
Poco
No, en
Absoluto
Ns/Nc
En el capítulo de Indicadores de Evaluación
que permitan medir y compensar la utilización y desarrollo de conocimiento, se evidencia una clara carencia de éstos, ya que sólo
un 16% (3+13) reconoce poseerlos, mientras
que una clara mayoría del 51% (11+40) declara no tener ‘Nada’ o ‘Poco’ al respecto, y un
32% indica que tienen ‘Algo’.
En la vertiente de Dificultades Organizativas
en la puesta en marcha de iniciativas de GC,
son de destacar aspectos que tienen que ver fundamentalmente con que la organización existente, “acompaña
poco o mal” (es decir, tiende a no tener las características mencionadas más arriba, y en particular parece adolecer de falta de flexibilidad, de modo que la inercia correspondiente hace que sea más bien una rémora), y que
“sabemos poco de cómo organizar bien un esfuerzo de GC –tenemos que aprender”, lo cual, de hecho, puede
considerarse positivo –las empresas son conscientes de ello.
En concreto, las principales dificultades mencionadas son: la ‘Rigidez de la Organización’ (22%), ‘La Carga de trabajo’ (19%) y la ‘Mala organización del esfuerzo de KM’ (17%), esta última en consonancia con la percepción de
‘mala gestión’ del Conocimiento ya comentada.
46
informe
Por otro lado, se hace explícito un largo capítulo de “excusas”: La predominancia del día a día, las actitudes de las personas, los hábitos difíciles
de cambiar… El aspecto positivo de todo ello, en nuestra opinión, es que
el simple hecho de ser más concreto en las dificultades (en el estudio de
2001 el 41% no consideraba este aspecto prioritario, y el 16% ni se lo planteaba) indica que se ha experimentado, lo cual implica que las empresas
van teniendo cada vez más experiencia en iniciativas de este estilo.
Finalmente, es interesante observar que ni la tecnología (3%) ni el coste
(4%) aparecen en primera línea de las dificultades percibidas, no tanto
porque no se consideren importantes, sino más bien porque se estiman
asumibles en el sentido de que “apoyos tecnológicos vamos a encontrar
con seguridad” y de que “seguramente los resultados / beneficios que
obtendremos justificarán el coste”.
6 El Conocimiento Relevante
Como argumentábamos en la primera sección de este informe, en el entorno competitivo actual, quizá más que nunca, ‘las empresas están obligadas a desarrollar capacidades distintivas y difíciles de imitar’. Como las
empresas participantes en este estudio se consideran integradas en sectores muy competitivos y cambiantes, en los que la innovación es fundamental y donde se perciben como ‘creadoras’ de tendencias y líderes, para
ellas este extremo es, si cabe, todavía más esencial.
La cuestión, entonces es cómo desarrollar esas capacidades distintivas difíciles de imitar que generen diferenciación sostenible en el tiempo. El
Conocimiento ‘propio’ emerge en este contexto como una fuente potencial
de generación –directa o indirecta– de ventajas competitivas, al ser éste
más difícil de imitar, y por tanto más sostenible en el tiempo que otras
fuentes más tradicionales. Nos referimos entre otras cosas a “la manera de
hacer” propia de cada empresa, es decir, a su “sello personal”, su conocimiento idiosincrásico, también llamado a veces ‘interno’.
Desde esta perspectiva entonces, en este estudio nos interesó explorar
cual es el papel del conocimiento interno en relación con el desarrollo de
capacidades distintivas que puedan constituir una base sólida para desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En esta consideración hay matices importantes incluso desde un punto de vista académico
o teórico, ya que esas capacidades pueden ser muy variadas y en algunos
casos pueden tener que ver incluso exclusivamente con aspectos de carácter organizativo, como veremos enseguida.
“El
Conocimiento
‘propio’, al ser
más difícil
de imitar,
es una fuente
potencial
de generación
de ventajas
competitivas”
Proporción de Conocimiento
Propio difícil de imitar
Inimitabilidad
40
34,3%
29,6%
30
En consecuencia, el estudio indagó en la ‘Proporción de Conocimiento
Difícil de Imitar’ utilizado en las empresas. Sólo para un 2,8% de empresa, éste, resultó ser ‘Mucho’, y para un 34,3%, resultó ser ‘Bastante’. Una
interpretación es que no es necesaria una gran proporción de conoci-
18,5%
20
12%
10
2,8%
2,8%
0
Ns/Nc
Poco
Algo Considerable Bastante Mucho
47
Conocimiento Propio
21%
Gestión/Organización
miento interno para distinguirse,
aunque el contenido del mismo
resulte fundamental para ello.
17%
Conocimiento/Experiencia
El Conocimiento Interno o Propio,
considerado más importante por las
Personas/Relaciones
empresas, se asocia en primer lugar,
5%
Cultura
y con diferencia, a ‘Sistemas de
5%
Servicio
Gestión y Organización’ en sentido
5%
Innovación
amplio, seguido de ‘Conocimiento y
30%
Otros (Metodología, Productos, Habilidades...)
Know-How’ y de ‘Tecnología’, enten0
5
10
15
20
25
30
dida ésta no como tecnología de la
información, sino como “tecnología
de producción”, en el sentido de proceso productivo de las empresas, ya sea en la industria o en los servicios.
La riqueza de respuestas en este apartado contrasta manifiestamente con el hecho de que en el estudio anterior
(2001) sólo el 10% de empresas afirmaba tener conocimiento interno.
Técnicos (no TI)
10%
7%
Merece destacarse especialmente el peso de ‘Sistemas de Gestión y Organización’ en sentido amplio, porque evidencia una reflexión como “de segundo orden” que pone encima de la mesa la idea de que competir efectivamente a través de prácticas organizativas es posible, y que las mismas se asocian a Conocimiento Interno de una
manera clara.
Cuando indagamos acerca de qué Ventajas Competitivas declaran disponer las empresas, aparece en primer lugar
‘Oferta de Servicios/Productos’ (32%), seguido de ‘Estrategia’ (32%), y a continuación ‘Servicio al Cliente’ (25%)
e ‘Innovación’ (24%). Es de destacar la composición equilibrada entre aspectos ‘tradicionales’, tangibles (Oferta,
Servicio, Producto...) y aspectos más intangibles y novedosos (Estrategia, Innovación...), como si su necesaria
mezcla fuese imprescindible para conquistar el mercado: ‘lo de toda la vida’ con ‘nuevas formas’.
Capacidades en que se basan
sus ventajas competitivas
42%
Equipo Humano
35%
Conocimiento/Experiencia/Know-How
31%
Innovación/Creatividad/Diseño
24%
Organización
Y al preguntar por las Capacidades distintivas específicas en que se basan
principalmente dichas Ventajas Competitivas, las empresas lo asocian –no
sorprendentemente dados varios de los resultados anteriores– a ‘Equipo
Humano’ (42%), a ‘Conocimiento, Experiencia/Know-How’ (35%), y a
‘Innovación, Creatividad y Diseño’ (31%), y también a ‘Organización’ (24%).
Y aquí sorprende la concurrencia de conceptos ‘soft’, más inmateriales, y
ligados todos ellos a la percepción del ámbito del conocimiento.
Naturaleza empresa 17%
Analizando estos resultados, observamos que una importante parte de las
Ventajas Competitivas apuntadas por las empresas son más bien concretas y
medibles (Servicio, Producto, Atención al Cliente...), mientras que las
Capacidades sobre las que éstas se basan, son más ‘soft’ i por tanto más intangibles (Equipo Humano,
Conocimiento, Experiencia...).
0
10
20
30
40
Por otro lado, el Conocimiento Propio se asocia, principalmente, a ‘Sistemas de Gestión y Organización’ en sentido amplio.
Un tanto especulativamente pues, puede argumentarse que el Conocimiento Propio o Interno, puede actuar como
Ventaja Competitiva ‘per se’, o como base necesaria para que determinadas Capacidades (ej. Equipo Humano)
48
informe
puedan llegar a sustentar determinadas Ventajas Competitivas (ej. Satisfacción del Cliente), pudiendo tomar, decididamente, la forma de prácticas de Gestión y Organización en sentido amplio. Y es de esperar que exista un proceso de realimentación que incremente dicho conocimiento.
En definitiva, por la lectura de muchos datos, no nos parece aventurado decir que las empresas de la muestra tienen concepciones relativamente avanzadas en cuanto al papel del conocimiento como fuente de Ventaja
Competitiva, y que las mismas parecen razonablemente equilibradas entre lo que se denomina “exploración (desarrollo)” y “explotación (utilización)” del conocimiento.
Desde una perspectiva ya más general, se tiende a considerar más importante el conocimiento ‘implícito’ ligado
a personas en términos de experiencia, tanto individual como colectiva, que cualquier otro. Esto es básicamente consistente con varios resultados comentados más arriba y además no muy diferente de los obtenidos en el
estudio anterior.
7 El Aprendizaje
El desarrollo de conocimiento en las empresas para basar en él las capacidades distintivas en las que cimentar ventajas competitivas sostenibles pasa por procesos de aprendizaje, individuales y colectivos, en las organizaciones.
Entender cómo se plantean dichos procesos es pues fundamental para apreciar en toda su dimensión la verdadera eficacia de la Gestión del Conocimiento desde una perspectiva amplia. Por esta razón este estudio no podía
dejar de lado los aspectos relacionados con el aprendizaje en este sentido.
Las respuestas de las empresas consultadas respecto a la importancia de determinadas Formas de Aprendizaje,
son muy parecidas a las obtenidas en el estudio del 2001, siendo las más valoradas las relacionadas con la adquisición de conocimiento a través de la vivencia de experiencias reales.
Formas de Aprendizaje
Varios empleados trabajan conjuntamente
Un empleado trabaja al lado de otro más experimentado
Un empleado profundiza en conocimiento especializado
22
Un empleado asiste a cursos de formación internos
20
19
Un empleado asume nuevas funciones en la empresa
53
Se colabora con otras empresas
Un empleado asiste a cursos de formación externos
7
Un empleado lee/estudia procedimientos de un manual
7
0
11
22
43
37
35
28
37
34
23
38
24
52
31
Un empleado mejora en conocimiento estándar 3
Un empleado mejora en conocimiento generalista 3
Se subcontratan agentes externos 2
21
53
10
9
Se incorporan nuevos empleados a su empresa
18
59
16
Un empleado desarrolla su trabajo habitual
19
48
16
Profundizar en conocimiento propio de la empresa
Muy Importante
Bastante Importante
Importante
49
28
27
38
49
34
47
32
%
38
24
25
50
75
100
49
En este contexto se siguen valorando las formas de aprender basadas en el ‘Trabajo en Equipo’ (‘Varios empleados trabajan conjuntamente’ - 28%n5) y el ‘Aprendizaje Individual’ siguiendo un esquema maestro-aprendiz (‘Un
empleado trabaja al lado de otro más experimentado’ - 27%n5).
Estos resultados, por otra parte, son coherentes con los Tipos de conocimiento a los que hemos hecho referencia
anteriormente como los más valorados por las empresas: la Experiencia Individual (74%n4) y la Experiencia
Colectiva (70%n4).
Además, se considera más efectivo dedicar esfuerzos de aprendizaje a desarrollar conocimiento “especializado”
y “propio de la empresa”, que a conocimiento más “generalista” y “estándar”. Es decir, el conocimiento que puede
obtenerse/adquirirse/incorporarse procedente del exterior de la organización se juzga menos relevante para la
empresa que el desarrollado internamente.
Respecto a los Mecanismos de Aprendizaje que facilitan la
incorporación de conocimiento a la empresa, y a pesar de la
importancia que se otorga, como acabamos de ver, al aprendizaje a través de la experiencia, se mencionan fundamentalmente los ligados a Formación en general, tanto Interna como
Externa (36%), así como, de manera sobresaliente digna de
subrayarse, los Aspectos Organizativos (25%) de los propios
esfuerzos de formación.
Mecanismos de Aprendizaje
36%
Formación Interna/Externa
25%
Aspectos Organiz. de Formación
13%
Grup. Multidiscipli.
Talleres...
8%
Rotaciones...
8%
Herramientas 5%
Otros 5%
Todo ello por delante de prácticas más concretas como
‘Rotaciones’, ‘Talleres’, ‘Visitas’, etc., que en principio parecen más coherentes con los tipos de conocimiento que se
desea desarrollar con preferencia y de las formas de aprender consideradas más efectivas; parece claro que existe campo para mejorar aquí.
0
10
20
30
40
En la práctica, a pesar de la importancia que se otorga al aprendizaje “a través de la experiencia” y “junto a otras
personas”, las actividades que las empresas llevan a cabo con mayor frecuencia son programas de formación “individual” y “clásicos”, con una proporción entre formación interna y externa de 3 a 1 (n5).
Es destacable que las actividades de formación apoyadas en ‘soportes tecnológicos’ son mínimas, y sólo representan un 5% del total de experiencias documentadas, incluyendo el “e-learning”.
Una cuestión relevante en el capítulo del aprendizaje hace referencia al Tiempo Medio de Formación necesaria al
entrar en la empresa y al Tiempo Medio de Permanencia de los empleados; después de todo, los procesos de
aprendizaje nunca dan frutos inmediatos sino que más bien requieren un esfuerzo continuado y persistente.
Aún reconociendo la dificultad de elaborar un indicador representativo con los datos disponibles, podemos aportar que la moda del período de Formación necesario para poner a un empleado en el nivel suficiente para ser
efectivo en una organización se coloca alrededor de los 6 meses.
Por otra parte, el indicador correspondiente al período típico de Permanencia de un empleado en la empresa se
cifra en 10 años, valor que en el entorno socioeconómico actual puede parecer elevado a primera vista, pero que
en realidad es coherente con varias de las tendencias identificadas en un contexto, además, de empresas grandes,
líderes y bastante consolidadas en sus respectivos mercados.
50
informe
8 Tecnología y Sistemas
El estudio analizó también la importancia que se concede a determinadas Tecnologías o Herramientas para dar
soporte o facilitar las prácticas de Gestión del Conocimiento, y el grado de disponibilidad y utilización de las mismas en las empresas.
Consistentemente con resultados anteriores, la tendencia clara va en el sentido de no utilizar herramientas muy
sofisticadas. La prioridad en términos de la Importancia que se concede a las Herramientas sigue otorgándose, con
diferencia, a las que permiten ‘Comunicación Asíncrona’ (82%n4), los ya consolidados sistemas de correo electrónico, y a las que permiten un ‘Acceso Integrado a la Información’ (81%n4), como las Intranets.
Por otro lado, aparecen en último lugar los ‘Directorios de Expertos’ (45%n4) y los sistemas de ‘Comunicación
Síncrona’ (41%n4), como la Videoconferencia, que curiosamente es la única herramienta cuya importancia se considera inferior a su nivel de uso; es decir, más empresas declaran tenerla disponible, que las que la consideran
de importancia alta o muy alta. En el resto de herramientas la valoración siempre va por delante de la disponibilidad en este sentido, y en algunos casos el ‘gap’ –en el sentido de distancia entre la importancia otorgada y la
presencia en la empresa– es muy notable.
Existen dos casos extremos de ‘gap’: en el ‘Sistema de Gestión de Capacidades de los Empleados’ y en el
‘Directorio de Expertos’, ambos con una distancia porcentual de alrededor de un 30% entre la importancia declarada (%n4) y su nivel de uso en las empresas (%absoluto). El tercer ‘gap’ importante se da en ‘Almacenar/Acceder
a Best Practices’ (24% de gap). Parece que los apoyos tecnológicos que las empresas consiguen en estas áreas
no acaban de proporcionar la funcionalidad necesaria para que su utilización sea efectiva.
Finalmente, es interesante constatar que tampoco se valoran mucho las herramientas de soporte a la ‘Colaboración
e intercambio de ideas en grupo’ (47%n4) (Foros, Comunidades...), a pesar de lo importante que se considera,
por activa y por pasiva, “compartir” conocimiento –tal vez aquí hay un mensaje para quienes desarrollan soluciones tecnológicas en este ámbito.
Valoración / Implantación de Herramientas
Colaboración Asíncrona
Acceso Integrado
Almac/Acceso Metodos/Proc.
Distribución Información
Intercambio de Agentes Externos
– Gest. Capacidades Empleados
Almacenar y Agrupar
Buscador de Contenidos
Almac/Acceso Best Practices
Intercambio ideas en Grupo
– Directorio de Expertos
Importancia (%n4)
Disponen
%
Colaboración Síncrona
– (GAP)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
51
9 Los Beneficios
Una de las cuestiones fundamentales en este estudio es, en definitiva, si la
Gestión del Conocimiento aporta beneficios a las empresas. Por supuesto
que cada experiencia concreta es distinta; se trata simplemente de aquilatar las tendencias básicas en este sentido. Con este objetivo, el cuestionario utilizado contenía preguntas acerca de la percepción de esa contribución a través de diferentes indicadores, para entenderla en términos de los
resultados de las compañías.
Existe prácticamente unanimidad en considerar que una buena Gestión del
Conocimiento puede Influir en la ’Calidad de Servicios y Productos’
(78%n4), así como en la ‘Satisfacción de los Clientes’ (75%n4) y en la
‘Capacidad de Respuesta al Cambio’ (70%n4).
Los tres conceptos mencionados, junto con ‘Satisfacción de los Empleados’
(67%n4), alcanzan el 90% de acuerdo en nivel de agregación 3 (Influencia:
5-‘Mucha’, 4-‘Bastante’, 3-‘Influye’).
Todas las dimensiones exploradas obtienen un notable nivel de opinión
favorable, promediando un 65%(n4) sobre la muestra (Influencia: ‘5Mucha’ o ‘4-Bastante’).
Tal vez lo más destacable sea lo que suscita menos expectativas en este
sentido. Hablaríamos entonces de ‘Incrementar las Ventas’ (8%n5) y
‘Reducción del Time to Market’ (18%n5). El mensaje parece ser: ‘la Gestión
del Conocimiento ayuda, pero no directamente a vender más, ni a fabricar más eficientemente’.
Influencia de la Gestión del Conocimiento
(Mejora...)
Calidad Servicio/Productos
32%
Satisfacción Cientes
32%
Capacidad Respuesta al Cambio
28%
Capacidad Innovación
28%
Tiempo de Respuesta al Cliente
22%
Costes
21%
0
25
41
51
16
41
26
34
20
43
8%
Ventas
22
25
34
18%
Time to Market
Mucha
Bastante
Influye
15
43
42
25%
Satisfacción Empleados
14
46
10
20
30
%
31
40
50
60
70
80
90
100
Las empresas consideran, por otra parte, que la Gestión del Conocimiento
contribuye a su Competitividad ‘Mucho’ o ‘Bastante’ en un 68,5%(n4) de
los casos. Complementariamente, nadie (0%) duda de su contribución, y
sólo un 3,7% la considera ‘Poca’. Estos resultados ponen de manifiesto
52
informe
una mejora notable comparados con los de 2001; entonces un 2% manifestaba que la GC no tenía impacto en el desarrollo del negocio y un 17% no
contestaba.
Contribución de la Gestión del conocimiento
a la
Competitividad
60
En definitiva, se detecta una clara tendencia a apreciar la contribución de
la GC a la competitividad de las empresas como consecuencia principalmente de
52,8%
50
40
30
24,1%
15,7%
20
(i) ‘mejoras en el servicio/producto’
10
3,7%
3,7%
0%
0
Ns/Nc
(ii) ‘satisfacción del cliente’, y
Poco
Algo Contribuye Bastante Mucho
(iii) ‘más capacidad de respuesta frente a cambios en el entorno’.
Además, las ventajas competitivas conseguidas a través de GC se consideran claramente Duraderas (81,5%n4). Nadie (0%) las considera ‘poco duraderas’ y un 1% las considera sólo ‘Algo’ duraderas.
Durabilidad
La Gestión del conocimiento genera
Ventajas Competitivas que son Duraderas
Tal vez motivado por esta convicción, más del 50%(n4) de las empresas
declaran que las iniciativas de GC forman parte de su día a día, es decir,
no son esporádicas, si no que se trata de Iniciativas Permanentes.
57,4%
60
50
40
Finalmente, los esfuerzos realizados en GC parecen ser bien percibidos por
los ‘Stakeholders’ (Agentes relacionados), según el criterio de los entrevistados. Es decir, son bien valorados por Clientes y Proveedores (67%), por
Empleados (69%) y también por los Accionistas (48%), si bien en este
caso un 33% no responde (Ns/Nc). A continuación del gráfico se muestra
el detalle de las respuestas más concretas según el ‘stakeholder’.
24,1%
30
20
10
13,9%
3,7%
0% 0,9%
0
Ns/Nc
Poco
Algo Duraderas Bastante Muy
Duraderas
Duraderas
Lo perciben Positivamente
1ª Percepción concreta
Las Prácticas de Gestión del Conocimiento
forman parte del día a día y tienden a ser
2ª Percepción concreta
Permanentes
Lo perciben poco
%
Otros
Accionistas
Empleados
Clientes/Proveedores
40
35%
35
Ns/Nc
30
0
5
10
15
20
25
30
35
25
21%
20
Clientes/Proveedores
Empleados
17%
16%
Accionistas
15
1ª Percepción
concreta
Mejor Calidad
Producto / Servicio
Desarrollo Profesional Beneficios, Valor,
Resultados
Mejora del Trabajo
10
2ª Percepción
concreta
Más Confianza,
Relación, Información
Más Satisfacción e
Relación, Información
0
Mejora Gestión,
Costes, Posición
7%
4%
5
Ns/Nc
12
Esporadicas
3
4
5Permanentes
53
Desde una perspectiva ligeramente distinta, se considera que la GC acaba
creando valor para todos los “stakeholders” prácticamente, sin que pueda
distinguirse un grupo en particular. Esto contrasta con otras iniciativas,
cuyo impacto se considera mucho más focalizado en un grupo de “stakeholders” específico.
10 ¿Somos distintos? España en el contexto Europeo
Continuando con la misma línea del Estudio sobre Gestión del
Conocimiento realizado en 2001, hemos querido comparar los resultados
del presente estudio con los de un estudio similar realizado por KPMG en
Europa recientemente. Esto permite colocar nuestro estudio en un contexto más amplio a nivel europeo. El estudio de referencia es el denominado
“KPMG´s European Knowledge Management Survey 2002/2003”, que a su
vez es continuación de uno realizado en 2000.
“El
Conocimiento
se considera
como un
Activo
Estratégico”
Existen muchas similitudes entre el trabajo de KPMG y el presente estudio.
El estudio de KPMG fue realizado en cuatro países europeos, Reino Unido,
Alemania, Francia y Holanda, y tiene un enfoque y estructura, además de
tamaño de muestra por país, muy similar a éste.
En términos generales ambos estudios confirman que la Gestión de
Conocimiento se está afirmando como disciplina; en este sentido podríamos perfectamente hacer nuestra la frase en el informe final que reza ‘The
2002/2003 survey shows that Knowledge Management is approaching a
higher maturity level’.
Ambas investigaciones muestran que:
● Una creciente proporción de entrevistados considera el Conocimiento
como un Activo Estratégico para las empresas
➤ 80% (KPMG) declaran la GC como un Activo Estratégico
➤ 93% (IESE-Capgemini) apuestan por la contribución de GC a la
Competitividad
● Cada vez más los miembros de los Consejos de Dirección están involucrados en proyectos de Gestión de Conocimiento. Esto indica probablemente que se está pasando de una perspectiva de corto plazo, vinculada más bien a aspectos de implementación, a una perspectiva de
largo plazo, orientada a resultados más permanentes y de fondo.
➤ 51% (KPMG) declaran que se ha incrementado la presencia de Dirección
➤ 30% (IESE-Capgemini), el doble que en 2001, es ya el liderazgo de
Dirección
54
informe
● Este cambio de perspectiva es coherente con el cambio en la importancia que se daba al aspecto tecnológico
en Gestión de Conocimiento. Los Aspectos Humanos adquieren mayor relevancia y la tecnología pasa a tener
un rol de mero soporte.
➤ En el 2000 (KPMG) las empresas todavía asociaban GC a aspectos tecnológicos
➤ 93% (IESE-Capgemini) asocia GC a Personas
● La Tecnología no parece suponer un problema, de hecho la mayor dificultad es lograr que ésta se utilice correctamente. La puesta en marcha de una iniciativa de Gestión de Conocimiento no es suficiente para desarrollar
una fuerza de trabajo activa y comprometida con el uso y desarrollo del conocimiento en la organización.
➤ 3% (IESE-Capgemini) tan sólo, ve la tecnología como dificultad de implantación
➤ Sólo 13% (KPMG) declaran problemas por falta de perfiles tecnológicos
● Compartir es uno de los objetivos clave de la Gestión del Conocimiento, en sus múltiples formas y acepciones, en sentido amplio y concreto, empezando por dentro de la propia compañía y abriendo hacia fuera, en procesos verticales y cross.
➤ 42% (IESE-Capgemini) identifica objetivos en el propio Ciclo de Conocimiento
➤ 83% (KPMG) tiene como objetivo establecer sinergias entre unidades
● Existe evidencia clara sobre la necesidad de metodologías y herramientas para explotar el conocimiento en los
negocios y en los procesos críticos de las empresas. La mayoría de los entrevistados manifiesta que existe un
escaso desarrollo de herramientas de Medición, Evaluación y Control del conocimiento. La carencia de medidas y sistemas de este tipo hace más difícil desarrollar una cultura basada en compartir conocimiento. Ni se
controla ni se recompensa el uso o aportación de Conocimiento.
➤ 51% (IESE-Capgemini) declaran no poseer apenas medios de evaluación y control
➤ 28% (KPMG) consideran básico recompensar las contribuciones de conocimiento
● La explotación de Fuentes Externas de conocimiento es escasa. De hecho el estudio de KPMG manifiesta que
las empresas europeas se plantean el desafío de hacer un mejor uso de información externa a base de mejorar en compartir conocimiento externo con proveedores y clientes. En los próximos dos años, las empresas
esperan así cambiar el foco de compartir información interna (bases de datos, empleados) a compartir la externa, a través de iniciativas como redes de conocimiento con proveedores y clientes.
➤ 67% (IESE-Capgemini) dicen que Clientes y Proveedores ven beneficios en GC
➤ 60% (KPMG) iniciarán en breve, comunidades con Clientes y/o Proveedores
● Los dos estudios identifican problemas similares referidos a la Implementación de Proyectos de Gestión de
Conocimiento. Las empresas experimentan dificultades como el compromiso de los empleados, “muy ocupados” con la urgencias cotidianas, lo que les impide asignar tiempo a la Gestión del Conocimiento. Conseguir
que la GC sea una prioridad para los empleados e integrarla en los procesos de negocio es algo a superar.
55
➤ 44% (IESE-Capgemini) ven problemas en la organización -rigidez etc.
➤ 45% (KPMG) ve falta de comprensión en los niveles superiores de la organización
● La Innovación emerge como elemento aliado de la GC.
➤ 63% (KPMG) ven la GC como un ‘acelerador’ del proceso de innovación
➤ 49% (IESE-Capgemini) consideran la Innovación asociada a la GC
● Incluso, comienza a percibirse GC como una metodología que permite identificar buenas Oportunidades de
Negocio. Un buen número de encuestados considera que actualmente se pierden oportunidades por una deficiente Gestión del Conocimiento.
➤ 78% (KPMG) cree perder negocio (6% ventas) por una deficiente GC
➤ 78% (IESE-Capgemini) no se sienten muy satisfechos con su GC
● Se observa que la Gestión del Conocimiento ha dejado de ser algo simplemente “nice to have”, y se ha transformado en una disciplina asociada a la Mejora en el Desempeño de la empresa en términos de resultados
concretos.
➤ 53% (IESE-Capgemini) esperan Resultados de una adecuada GC
➤ 50% (KPMG) declara beneficios económicos contrastados
11 Conclusiones: Evolución de la Gestión del Conocimiento en España.
Algunas ideas para la acción.
Para concluir, a continuación destacamos lo que consideramos más importante de los resultados que hemos presentado en las secciones anteriores y nos atrevemos a sugerir algunas ideas para la acción que sin ser definitivas
se nos antojan potencialmente adecuadas, al menos para ser tomadas en consideración a la hora de tomar decisiones en el área de la GC.
En los dos estudios llevados a cabo por el IESE y Capgemini los resultados muestran que la GC es un tema de
importancia para los participantes en los mismos. Sin embargo, el significado que atribuyen a la GC dista de ser
único, a pesar de que en más del 50 % la considera necesaria para fomentar el compartir y facilitar el acceso al
conocimiento.
En el estudio anterior (2001), aparecieron 3 perspectivas que dominaban la visión de los entrevistados. Una relacionada con Sistemas de Información, otra con Personas y su desarrollo y el aprendizaje, y otra con la medición
del Capital Intelectual.
Los resultados del presente estudio (2003) muestran que la perspectiva relacionada con las Personas se impone
frente a la de Sistemas de Información, a los que se les reconoce fundamentalmente un papel de soporte, mientras que la perspectiva del Capital Intelectual prácticamente desaparece. En definitiva, el fuerte enfoque tec-
56
informe
nológico existente en el pasado ha cambiado con el tiempo, tomando
especial relevancia los aspectos centrados en las personas.
Este cambio está probablemente relacionado con el hecho de que la mayoría de los participantes en el estudio considera que las capacidades que
dan lugar a sus ventajas competitivas se basan en el conocimiento y la
experiencia de las personas. Así, la idea de basar ventajas competitivas en
el desarrollo de conocimiento está echando raíces cada vez más profundas en las empresas de nuestro entorno.
Por otra parte, el conocimiento propio y colectivo está cada vez más
en el centro de atención. También es interesante constatar que un
aspecto importante de estos tipos de conocimiento se asocie a esquemas / sistemas organizativos, además de a experiencia/know-how y tecnología propia.
Por último, progresivamente aunque todavía en forma muy rudimentaria,
las empresas atribuyen resultados de negocio a iniciativas de desarrollo /
aplicación del Conocimiento, incluso de manera espontánea.
En los últimos dos años la GC ha pasado de ser algo “nice to have” a
concebirse como una función a la que pueden exigirse resultados concretos; de hecho, espontáneamente, más de la mitad de los entrevistados sugiere resultados que esperan obtener de la implementación de
proyectos de Gestión de Conocimiento. En particular, se trata de
Resultados Económicos, Supervivencia y de Desarrollo de Personas a
partir de la GC.
Mientras que el estudio de 2001 identificó como principal resultado la
necesidad de fomentar y apoyar el aprendizaje y no encontró referencias
a resultados más específicos ni al para qué del aprendizaje, en 2003 la
obtención de resultados de negocio es un tema central y recurrente.
“El liderazgo
de los
proyectos
de Gestión del
Conocimiento
está vinculado
a la Alta
Dirección”
Los procesos de aprendizaje preferidos, en cambio, son muy parecidos a
los identificados en el estudio anterior. La Formación es el mecanismo de
aprendizaje más común, y se valora más la formación interna que la externa. El trabajo en equipo, el “coaching” o el “mentoring”, como mecanismos de aprendizaje en grupo también son muy considerados. Un aspecto
hasta cierto punto sorprendente es la escasa mención de herramientas tecnológicas de soporte para el aprendizaje, a pesar de que en el estudio
anterior el e-learning se perfilaba como un campo emergente con un
potencial que no parece haber cristalizado.
En este estudio se mantiene y consolida la visión de que el liderazgo de
los proyectos de GC está vinculado a la Alta Dirección, apoyándose en el
departamento de RRHH para llevar adelante los proyectos correspondientes. En este área es interesante mencionar que se mantiene un grado
57
bajo de “especialización”; es decir, se asignan relativamente pocas personas a la GC de manera especializada, a pesar de que la inversión en proyectos va claramente al alza.
Existe conciencia de que en cualquier caso los resultados de la GC no se
notarán inmediatamente, y por lo tanto la recuperación de la inversión
debe plantearse a medio / largo. En este contexto, es coherente que los
proyectos / iniciativas se planteen con carácter permanente y poco
esporádico.
“Las barreras
más
importantes
para el
desarrollo de
la Gestion del
Conocimiento
tienen que
ver con
aspectos
culturales y
organizativos”
Creemos que este mayor énfasis en los resultados es una aspecto positivo que seguramente llevará a desarrollar mejores medidas, más precisas,
que potencien una mejor gestión de los proyectos de GC. Que, por otra
parte, están proliferando; una gran mayoría de empresas están llevando
adelante proyectos de GC.
Las barreras más importantes para el buen desarrollo de las iniciativas de
GC tienen que ver con aspectos culturales y organizativos. Entre las primeras se mencionan la poca apertura de mente y disposición al cambio, y
la falta de sentido de pertenencia. Determinadas circunstancias que se
esgrimen como dificultades parecen más bien “excusas” (poca flexibilidad
de la organización actual, el día a día, los hábitos) y también aspectos más
genuinamente organizativos, como la falta de esquemas transversales que
faciliten el compartir.
En cualquier caso, la dificultad no parece percibirse ni en el coste ni en la
tecnología; seguramente porque se considera que se pueden conseguir
buenos resultados sin mucha sofisticación, y que el problema no está en
las funcionalidades tecnológicas. Las tecnologías más usadas son las que
proporcionan comunicación asíncrona y el acceso integrado a información.
El correo electrónico y las Intranets ocupan un lugar prominente, como en
el estudio anterior. A pesar de la importancia que se asigna a los grupos
para el aprendizaje, se constata poco soporte de tecnologías de información aplicadas a los mismos.
Un tema de suma importancia es el grado de integración de procesos. Los
procesos de GC parecen estar poco integrados con los procesos generales de la organización, si bien la situación parece en franca mejoría.
Como conclusión, puede decirse que se detecta mucha más actividad en
GC que en el estudio anterior. La mayoría de las empresas tiene iniciativas en marcha, y los esfuerzos completados son de más envergadura que
en 2001.
A modo de colofón final, las siguientes son algunas ideas para la acción
en el terreno de la GC que pueden deducirse más o menos directamente
de las consideraciones anteriores:
58
informe
● La Gestión del Conocimiento, como disciplina emergente, necesita contar con el apoyo de Dirección, que debe facilitar su estructuración en
el seno de la empresa.
● La GC debe incorporarse a los procesos del día a día, de manera que
resulte fácil a los empleados, su contribución y su uso.
● Es también importante saber motivar a las personas y facilitarles tiempo para su participación en los procedimientos estipulados de GC.
● Antes de plantearse el diseño de actuaciones enfocadas de GC, es conveniente cuestionarse explícitamente en qué conocimientos se basa la
competitividad actual y futura de la empresa de interés.
● A continuación, reflexionar acerca del enfoque más adecuado para su
desarrollo, diseminación y aplicación, lo cual implica, en particular,
diseñar esfuerzos de aprendizaje coherentes con esos conocimientos.
● Analizar y tratar de evaluar explícitamente su aportación en términos
de resultados
● Reconocer que en general ni la tecnología ni los costes tienen por qué
ser el problema, aunque no es prudente obviarlos. Y que los componentes de cultura y de organización serán cruciales, por lo que el liderazgo de la Alta Dirección es fundamental.
● Realizar un esfuerzo específico en temas de medición y evaluación. Los
aspectos de evaluación / reconocimiento / compensación son fundamentales y tienen tendencia a estar poco desarrollados, especialmente
en términos de contribución al desarrollo y uso efectivo de conocimiento implícito, interno y colectivo, en razón a su mayor potencial para
ventajas competitivas sostenibles.
“La Gestión del
Conocimiento
debe
incorporarse
a los procesos
del día a día”
● Tener en cuenta que existe un tema de “empleabilidad interna” en relación con el desarrollo de conocimiento idiosincrásico que exige ligar
todo, y muy en particular los incentivos, al potencial futuro de la
empresa si no se quiere perder credibilidad frente a los miembros de
la organización que sea.
● Sacar buen provecho del Conocimiento es una oportunidad y casi una
obligación para el futuro de cualquier empresa, pero hacerlo realidad
requiere una Gestión afinada y sobre todo enfocada.
59
actualidad
Regiones,
Innovación y
Crecimiento:
Una Nueva
Dinámica
60
La Economía del Conocimiento ha
transformado drásticamente los
fundamentos de la competencia y la
dinámica competitiva. La innovación como
factor clave del crecimiento económico, y
su naturaleza esencialmente social e
interactiva, han puesto el énfasis en la
región como la unidad desde la cual
impulsar el desarrollo, y llamado la
atención sobre la necesidad de
comprender mejor los elementos clave que
subyacen a este proceso –densidad
institucional, competitividad del capital
humano, calidad de las instituciones, redes
de relaciones y capital social, etc.– y sus
interacciones, tanto a nivel micro-como
macro-económico. Ello demanda una
perspectiva analítica distinta, más holística;
no sólo por la naturaleza de las variables
involucradas, sino por la multiplicidad de
sectores implicados. El objetivo de este
trabajo es aportar este marco de reflexión,
centrado en los aspectos intangibles del
sistema de innovación.
Blanca Martins Rodríguez
Departamento de Organización de Empresas.
Universidad Politécnica de Barcelona
Palabras Clave
Capacidad de innovación, economía del crecimiento, intangibles, regiones,
cluster.
1. Introducción.
El advenimiento de la economía
del conocimiento (EC) significó
una profunda transformación de
las estructuras económicas, y en
particular de las formas en que
los países, regiones y empresas
compiten y crean riqueza.
Según el nuevo paradigma, las
posibilidades efectivas de un país
o región de crear riqueza y bienestar o, desde otro punto de
vista, las enormes desigualdades
observadas en la distribución del
ingreso –que no es otra cosa que
el lado visible de estos procesos
de transformación y ajuste– residen principalmente en la capacidad y la habilidad de los distintos
agentes económicos de crear,
transmitir y explotar el conocimiento. En otras palabras, la
capacidad de un país, región o
empresa de competir a escala
mundial depende de su capacidad
de innovar de manera sistemática
y continua –i.e. de su capacidad
de crear el entorno adecuado
para movilizar a los agentes económicos en la dirección antes
señalada; de articular y gestionar
eficazmente sus recursos y competencias esenciales; y de aprender durante el proceso.
Esta modificación en los “drivers”
de crecimiento ha dado lugar a
otra serie de cambios de naturaleza diversa, algunos más tangibles
que otros. Por un lado, se ha traducido en un aumento tangible
sustancial de los activos intangibles en la riqueza productiva
mundial (David y Foray, 2001).
Por otro, ha vuelto obsoletas
61
“La
obsolescencia
de las políticas
y estrategias
de desarrollo,
obliga
a instituciones
y organismos
a revisar
y redefinir
la búsqueda
de caminos
anternativos
hacia economías
más
competitivas”
muchas de las políticas y estrategias de desarrollo, enfrentando a
gobiernos, sindicatos, universidades, asociaciones empresariales y
organismos de crédito internacionales con la necesidad y el desafío de tener que revisar su visión
y redefinir sus objetivos en busca
de caminos alternativos hacia economías más competitivas, manteniendo al mismo tiempo las desigualdades en el ingreso “dentro
de los límites de lo socialmente
justo y políticamente tolerable”
(Scott y Storper, 2003: 575). El
objeto de este trabajo guarda
relación con el segundo de estos
aspectos y, sobre todo, con los
requerimientos mínimos que debe
observar este ejercicio de evaluación y reformulación cuando la
finalidad es promover el crecimiento económico y el bienestar
de la sociedad. La enorme complejidad que encierran estos procesos de transformación –no sólo
por la multiplicidad de variables y
actores que involucran, sino por
la propia naturaleza de aquellas
(recursos, competencias y habilidades, valores y actitudes)– hace
necesario que el analista conozca:
1º) cuáles son las premisas básicas de este nuevo paradigma
–innovación sistémica y redes
globales de producción,
2º) cuál es el enfoque que, en
este contexto, permite una
más eficaz y eficiente asignación de recursos –enfoque
regional del crecimiento económico, y
3º) cuál es la perspectiva que
mejor se acomoda a estos
62
planes de crecimiento y desarrollo económico y social
–importancia del abordaje
simultáneo de aspectos de
nivel macro- y micro-económico, y la articulación de
ambos.
El desarrollo de estos tres puntos
es el objeto de las próximas secciones. De esta forma, pretendemos contribuir al desarrollo de un
marco de análisis que permita
evaluar sobre qué bases se asienta la capacidad competitiva de los
países –con un enfoque fundamentalmente de los intangibles–
y en qué medida es justificado y
razonable alimentar expectativas
de mayor crecimiento económico
y bienestar social para los próximos años.
2. El núcleo duro del
crecimiento económico:
Innovación y redes
globales de producción.
Al margen del carácter único de la
realidad de cada país / región,
hay una serie de consideraciones,
propias del entorno de la EC, que
es necesario conocer antes de
encarar un ejercicio de evaluación
y análisis sobre la capacidad de
un país / región de innovar y
competir.
Una premisa básica de la EC es
que la innovación es crucial para
el crecimiento económico y el
bienestar de las sociedades, y es
en esencia un proceso social e
interactivo (sistémico). El Informe
de Competitividad Global
actualidad
2003-2004, en la parte referente al
Ranking de la Capacidad Innovadora Nacional (Cap.2.2), comienza diciendo:
“La competitividad internacional
depende cada vez más de la innovación. Ahora que las mejoras
operacionales en educación e
infraestructura son un dato, y con
firmas locales capaces de adquirir
y desplegar rápidamente la tecnología desde cualquier parte del
mundo, producir productos estándar con métodos estándar, no
contribuye más a la competitividad. Entre los países de altos
ingresos, las diferencias en la
prosperidad están estrechamente
asociadas a las diferencias en la
intensidad de la innovación.”
(Porter y Stern, 2003:1)
Hecha esta afirmación, y frente a
las divergencias observadas en el
crecimiento del producto bruto
mundial en los últimos años, la
pregunta que deberíamos formularnos es: ¿Cuáles son las determinantes endógenas de los procesos de innovación que determinan
que existan estas diferencias?. La
respuesta nos lleva a analizar el
modelo actual de innovación y sus
principales características, y al
concepto de sistema nacional
(regional) de innovación. Según
Wiig y Wood (en Andersson y
Karlsson, 2002: 7), “una de las
ideas clave de las teorías de la
innovación moderna es que ésta
es sistémica –los procesos de
innovación a nivel de la empresa
son generados y alimentados por
una amplia variedad de relaciones
inter-empresa e inter-institucionales”. Ello marca una ruptura con la
antigua concepción de los modelos lineales, según los cuales el
proceso arranca con las actividades de I+D y progresa linealmente
hasta llegar a la etapa final de la
innovación y la comercialización.
La creencia en este esquema ha
redundado en políticas de promoción de I+D altamente ineficaces y
en una pésima asignación de
recursos. Por el contrario, el
modelo sistémico defiende la posibilidad de que existan feedbacks
continuos a lo largo de todo el
proceso de innovación, que partan, ya sea de la I+D o del mercado; las ideas emergen libremente
y las redes que la firma teje con
otras organizaciones públicas y
privadas son un input principal
del sistema. Evidentemente, al
cambiar el enfoque, cambian también la concepción estratégica de
la innovación y resulta necesario
que la empresa adapte su estructura interna, sus rutinas y procesos, y redefina su visión, sus
objetivos, su estilo de gestión (i.e.
sus valores) para poder extraer y
crear valor de los intangibles.
La extensión de este enfoque sistémico a nivel nacional / regional
pone el énfasis en la centralidad
del soporte institucional para servir de estímulo u obstaculizar la
capacidad de aprendizaje y de
adaptación
tecnológica
del
país./.región, en un período de
rápida transformación económica.
Esta perspectiva da lugar al concepto de “sistema nacional de
innovación” (Freeman, 1987; Lundvall, 1992; Nelson, 1993) y, más
recientemente, al de “sistema
regional de innovación” (Andersson and Karlsson, 2002; Carls-
“Las diferencias
en la
prosperidad
están
estrechamente
ligadas a las
diferencias en la
intensidad de la
innovación”
63
“Las capacidades
contenidas en
las personas
y en las
organizaciones
que en un
momento
aportan una
ventaja
competitiva,
pueden en otro
momento,
convertirse en
un obstáculo
al crecimiento”
son et al., 2002; Cooke and
Schienstock, 2000; Cooke et al.,
1997). Este concepto –en la definición de Lundvall”(1)– asigna
gran relevancia a los patrones de
interacción entre las empresas
como parte del proceso de aprendizaje en la adquisición y uso de
nuevos conocimientos. Las interacciones configuran la base o el
pool de conocimiento que ayudan
a la empresa a administrar la
incertidumbre asociada a los procesos de innovación, siendo el
aspecto más relevante su dimensión tácita. Aquí precisamente
queríamos llegar. Estos conocimientos están incrustados en las
rutinas internas de la empresa y
en las prácticas institucionales y
sociales de las relaciones interempresa, y tienen por lo tanto un
contenido específico y un carácter
único. La perspectiva nacional./.regional de estos elementos
representa que esta base de conocimiento, apoyada en una estructura institucional sólida que estimule la interacción y los
contactos cara-a-cara entre los
diversos actores del sistema, es
un factor diferenciador clave de la
capacidad competitiva (i.e. de
innovación) a nivel nacional./.regional. Ciertamente, la igualdad
de acceso a un pool igual de
conocimiento haría que la competencia erosionara rápidamente los
retornos de la innovación, afectando seriamente las expectativas
de crecimiento económico (Maskell y Malmberg, 1995).
Otra característica relevante de
los sistemas de innovación, y que
tiene claras implicaciones sobre la
sostenibilidad del crecimiento
económico, es su naturaleza histórica (“path-dependent”) o, lo
que podríamos llamar desde otro
punto de vista, el riesgo de lockin del sistema– i.e. el riesgo de
quedar preso de su propia trayectoria. En gran parte, este fenómeno está vinculado a la propia
naturaleza de los desarrollos tecnológicos– alude a que en la
medida que aumenta el número
de usuarios de una determinada
tecnología, simultáneamente se
van reduciendo las posibilidades
de utilizar (y desarrollar) otras
tecnologías alternativas (Windows
de Microsoft es un caso típico).
Un proceso similar pueden sufrir
las instituciones, la base de capital humano, el entorno de negocios, las estrategias empresariales.
Las formas “de hacer” y “de ser”,
las decisiones que tomamos, pueden generar una serie de inflexibilidades a través del tiempo, que
tornan muy difícil mantener la
competitividad del sistema. Con
esta reflexión queremos resaltar
que las capacidades y la memoria
colectivas contenidas en las personas y las organizaciones, que
en determinado momento pudieron aportar una ventaja competitiva única a la región, también son
susceptibles de convertirse en un
obstáculo al crecimiento. La evaluación permanente del sistema
dentro de un marco de estrategia
de crecimiento económico nacional o regional (en el punto 4
veremos que el enfoque más acertado es el regional) es un requerimiento de la competitividad y
sostenibilidad del mismo.
Un segunda característica de la EC
–estrictamente un derivado de
(1) En este trabajo, adoptaremos la definición más comprensiva de Lundvall (1992: 2), según la cual “un sistema de innovación está constituido por los elementos y las relaciones
que interactúan en la producción, difusión y uso de conocimientos nuevos y económicamente útiles y ....un sistema nacional comprende los elementos y relaciones, ya sea que
se encuentren o estén arraigados dentro de los límites del estado nación.”
64
actualidad
la anterior– es el surgimiento de
redes globales de producción
como una respuesta a los procesos de deslocalización de las
empresas ante una clara necesidad de bajar costes, pero también
como la constatación de que no
siempre la organización cuenta
con los conocimientos, las competencias y las habilidades necesarias para innovar con la rapidez
que demandan los mercados,
viéndose obligada a entablar relaciones de colaboración y competencia con otras empresas del
sector. Las redes de relaciones
que la organización teje con su
entorno (universidades y centros
de investigación, instituciones
gubernamentales y empresas) no
sólo constituyen un elemento central de la capacidad competitiva
nacional / regional –puesto que
configuran el carácter de sistema
de la innovación– sino que tienen
un efecto de apalancamiento
importante sobre el desarrollo de
los demás elementos componentes del capital intelectual –fundamentalmente del capital humano–
y, por consiguiente, sobre el crecimiento económico potencial del
territorio. Llegar a desarrollar esta
capacidad clave depende, a su
vez, de una serie de elementos o,
más precisamente, de activos
específicos –en su mayoría intangibles, como son la capacidad de
aprendizaje y de absorción de la
economía, las instituciones, los
valores y actitudes de su gente, la
inversión en tecnología, etc., cuyo
valor emerge del contexto de las
interrelaciones empresariales e
institucionales que dependen, a su
vez, de la proximidad geográfica.
Estas relaciones, cuando dan lugar
a externalidades positivas, se
constituyen en activos valiosos
del sistema económico (Cooke y
Schienstock, 2002; Cooke y Morgan, 1993). Cabe resaltar asimismo que estas redes de relaciones
pueden desempeñar un papel
clave para evitar el riesgo de
lock-in que mencionábamos más
arriba.
Por su parte, el capital social que
emerge como consecuencia del
funcionamiento de redes dinámicas y eficaces, en un entorno de
confianza y aprendizaje permanente, es también un activo específico que estimula y promueve el
crecimiento y la innovación. En
efecto, estas redes, cuando han
sido bien concebidas –i.e. orientadas y alineadas con una visión y
objetivos superiores (innovacióncrecimiento-bienestar social)– y
son bien gestionadas, encierran
un potencial de aprendizaje significativo; es decir, siempre que:
(a) tengan un carácter multi-funcional e involucren distintos
niveles de asociaciones –dentro de estas representaciones,
una de las más relevantes
para el desarrollo de la capacidad de aprendizaje e innovación son las que se dan en
el eje de la Triple Hélice (TH)
de industria-gobierno-universidad (Etzkowitz, 2001; Leydesdorff y Etzkowitz, 1996)–,
“Una de las
redes más
relevantes para
el desarrollo de
la capacidad de
innovación es la
Triple-Hélice:
industriagobiernouniversidades”
(b) se estimule efectivamente la
participación entre los distintos nodos de la red, y
(c) se evalúe sistemáticamente su
evolución con respecto a
65
la visión y objetivos previamente acordados, así como en
relación a otras experiencias
líderes.
Entender en profundidad estos
aspectos nos ayudará a focalizar
el análisis y poner el énfasis (y
los recursos) en aquellos elementos (y sus interrelaciones), cuya
presencia es clave para el buen
funcionamiento del sistema.
“Las
aglomeraciones
industriales
facilitan la
conversión de
conocimientos
tácticos en
conocimientos
expresos
mediante
los contactos
cara a cara”
3. La importancia de la
localización y el nuevo
regionalismo económico.
Probablemente, una de las mayores paradojas de la globalización
y de la expansión de las TIC haya
sido el firme incremento de las
concentraciones industriales (2),
en cualquiera de sus formas –distritos industriales, clusters, etc.–
dando lugar a un énfasis renovado
en la región como la unidad territorial o administrativa sobre la
cual focalizar las políticas de desarrollo a nivel nacional (Sotorauta, 2003; Scott and Storper, 2003;
Cooke and Schienstock, 2000;
Cooke et al., 1997). Este comportamiento, en principio paradojal,
es la respuesta de localización de
la economía a la innovación y la
creación, transmisión y uso del
conocimiento como driver primario de la competitividad y creación de riqueza. “En términos muy
simples, cuanto mayor sea el contenido tácito de los conocimientos
(implicados en los procesos de
innovación), más importante es la
proximidad espacial entre los
actores que toman parte en el
intercambio” (Maskell y Malmberg, 1995: 22). Este aumento de
la concentración industrial y el
nuevo regionalismo emergente
–así como las divergencias que
genera en el crecimiento económico mundial– encuentran su explicación principalmente en dos grupos de razones.
Las primeras tienen que ver con la
naturaleza del conocimiento (i.e.
un proceso social) y de que los
conocimientos relevantes para la
innovación son fundamentalmente
los tácitos, lo que determina que
debamos buscar la explicación al
fenómeno de la aglomeración y
nuevo regionalismo en los aspectos de confianza y comprensión
que involucra todo intercambio
–la transmisión de conocimientos
tácitos es normalmente más fácil
y fluida en un contexto donde los
actores comparten un mismo conjunto de valores y de cultura.
Como bien observan Tödtling y
Kaufmann (1999):
(a) la mano de obra cualificada,
las universidades y los centros de investigación –elementos clave en la creación
de conocimiento– tienen un
carácter regional y no son
fácilmente trasladables, lo
que otorga a algunas regiones
una ventaja inicial en la carrera por la innovación sobre
otras,
(b) las aglomeraciones industriales, y la región como unidad
territorial o administrativa
menor que los alberga, posibilitan y estimulan la interacción en la TH, los spillo-
(2) Según datos de la OCDE, en 1998 había en Estados Unidos 380 clusters que empleaban el 57% de la fuerza laboral activa de aquel país y respondían por el 61% de la producción nacional y el 78% de las exportaciones.
66
actualidad
vers, y los contactos cara a
cara –vitales para el proceso
de conversión de conocimientos tácitos en explícitos–,
(c) propician el desarrollo de una
cultura común que apoya y
estimula el aprendizaje colectivo y la innovación, y
(d) el papel más activo de las
regiones en las políticas de
innovación –programas de
apoyo regional dentro del
Programa Marco de la UE.
En particular, los spillovers y las
externalidades del conocimiento,
sumados a la necesidad de las
empresas de acceder a otros pool
de habilidades y conocimientos
(fundamentalmente tácitos) para
mantener el ritmo de innovación,
ponen en funcionamiento un proceso circular que promueve la
concentración geográfica, que
facilita y estimula el incremento
de la innovación en el lugar, que
genera, a su vez, un proceso de
mayor concentración (Beal y
Gimeno, 2001).
El segundo grupo de razones es
de tipo fundamentalmente económico –normalmente es más fácil y
menos costoso interactuar con
aquellos que se encuentran más
próximos. También es cierto que
las aglomeraciones alimentan y
multiplican los sentimientos de
competencia, determinando que
las empresas (y las regiones que
las contienen) encuentren un
incentivo aun mayor para incrementar sus niveles de innovación
(Porter, 1998, 1990). De esta
forma, las ventajas competitivas
(3) que se asocian a los clusters,
convierten a la región en un polo
de creación de riqueza, de rápido
crecimiento económico y de atracción del talento. Este último
aspecto tiene importantes implicaciones para la formulación de políticas y estrategias de desarrollo
de países y regiones, en la medida
que el stock de talento que contiene un determinado espacio geográfico es capaz de generar una
espiral de relaciones “win-win”
entre dicha fuerza de trabajo y las
empresas, que refuerzan el atractivo del lugar y empujan el crecimiento económico.
Indudablemente, el factor “costos” continúa ocupando un lugar
importante en las decisiones de
inversión
y
relocalización,
pudiendo ocasionar en cualquier
momento una reorientación de los
flujos de inversión hacia regiones
más “costo-competitivas” y la
creación de un polo de crecimiento. Sin embargo, la preocupación
y el compromiso primario de las
naciones deber ser con la creación de las condiciones de “sostenibilidad” del crecimiento económico, que en la EC son
contingentes en la capacidad de
la región de crear la base de
recursos y competencias –i.e.
una plataforma tangible e intangible– que alimente y estimule la
innovación y el aprendizaje. La
economía debe ser capaz de
auto-generar los mecanismos que
faciliten la creación de oportunidades, pero también que permitan el aprovechamiento de las
que se crean, debiendo para ello
impulsar el desarrollo de universidades y centros de investi-
(3) Entre las más evidentes se encuentran: (a) el incremento de la productividad por un mejor y más eficiente acceso a los inputs de producción (inclusive información especializada), posible, a su vez, por (b) una mayor tasa de innovación, estimulada por el aumento de la competencia, la mayor flexibilidad, y el acceso a nuevas oportunidades de
negocio. Igualmente importante son la motivación y el espíritu de colaboración y competencia que generan estos fenómenos.
67
gación de primer nivel, la creación y el uso de tecnología y las
instituciones adecuadas –normas
y valores compartidos que estimulen la producción y el intercambio de los conocimientos, así
como la comprensión crítica
(Kolb, 1984) de estos procesos.
Estos aspectos tienen una incidencia clave en la formación del
capital humano adecuado para
provocar la transformación necesaria a la innovación. La competencia no sólo es un tema de
conocimientos y habilidades, sino
fundamentalmente de valores y
actitudes, de personalidad (Man
et al., 2002). Insertarse de manera competitiva en la EC involucra
bastante más que incentivar los
sectores adecuados, implica la
creación de un entorno de confianza y compromiso capaz de
desarrollar a nivel individual en
la sociedad los mecanismos autogenerados que recién mencionábamos.
Antes de proseguir, vale la pena
abrir un paréntesis y hacer la
siguiente aclaración. Las relaciones causales que acabamos de
describir y su efecto final sobre el
crecimiento, está mediado por
una serie de factores de diverso
contenido y naturaleza –p. ej.,
cultura empresarial, marco institucional, redes de colaboración y
competencia en la TH (intra-e
inter-regionales), abundancia y
facilidad de acceso a fuentes de
financiación, capital humano disponible, tecnología, etc.– siendo
la calidad, y el buen funcionamiento y la buena gestión de los
mismos, y sus interrelaciones, los
que, en última instancia, promue-
68
van o inhiban el desarrollo económico. Retomando lo expresado
en el párrafo anterior, es el dinamismo y la competitividad de
este sistema que dan lugar a la
generación de externalidades
positivas y retornos crecientes,
capaces de impulsar el crecimiento. Para Maskell y Malmberg
(1998), por ejemplo, las diferencias observadas entre las capacidades nacionales y regionales que
sustentan la base de competitividad de las empresas deberían ser
vistas como una resultante de la
habilidad distinta de cada territorio para crear y usar el conocimiento. Esta capacidad distintiva
que emerge de la malla de relaciones y activos específicos de
base local tienen las características de las competencias esenciales de Hamel y Prahalad (1990)
–raros, difíciles de imitar y no
comercializables–; son las “interdependencias no comercializables” en el enfoque regional de
Scott y Storper (2003), y por consiguiente fuentes de creación de
ventajas competitivas (y crecimiento) sostenibles.
Dejando de lado los aspectos
relacionados con la fundamentación teórica del fenómeno en sí,
resulta evidente que la “adhesividad” regional que crea la innovación continuará ocasionando fuertes divergencias en los procesos
de creación de riqueza y desarrollo económico, por lo que gestionar el capital intelectual nacional
–tanto sus elementos constitutivos y relaciones como aquellos
que permiten su desarrollo– a
este nivel, parece ser la estrategia
más eficaz para promover el
actualidad
crecimiento económico y el bienestar social. Este hecho ha llevado a varios autores a afirmar que
las aglomeraciones o concentraciones industriales son una fuente
principal de creación de externalidades positivas y retornos crecientes, y un ingrediente fundamental del éxito del desarrollo
económico, lo que nos lleva a
concluir junto con Hay (Lagendijk, 2000: 184) que las regiones
están llamadas a ser los “sitios
estratégicos de intervención” en
la EC. Por lo tanto, a pesar de las
crecientes tendencias hacia la globalización, paradójicamente, el
nuevo paradigma es fuertemente
dependiente de la innovación
regionalmente localizada.
4. El fin de las
perspectivas “either-or”
en las políticas de
promoción y desarrollo
económico.
Las ideas que hemos desarrollado
hasta aquí, son el reflejo vivo de
la enorme complejidad que encierran los procesos de crecimiento
económico en un mundo global e
interconectado, donde el conocimiento es el driver de la creación
de riqueza. Igualmente, revelan la
importancia de que los países./.regiones y las empresas
cuenten con un marco de reflexión apropiado—i.e. que articule
en un sistema los distintos elementos clave del crecimiento (en
definitiva, innovación) y sus relaciones— sobre el cual desarrollar
sistemas eficaces de evaluación—
i.e. que tomen en cuenta la iden-
tidad socio-económica, política y
cultural del lugar. Con esto queremos decir, ni más ni menos, que
el abordaje de la problemática (y
las posibles soluciones) de la
competitividad de las economías
en el contexto de la EC demanda
una perspectiva holística; es
decir, marca el fin de los enfoques “either-or” de las políticas
de promoción y desarrollo económico. Esta dualidad excluyente
tiene dos aristas:
1) una, hace referencia a la necesidad de considerar los niveles macro-y micro-económicos
en las evaluaciones de la
capacidad innovadora (i.e.
competitiva) regional (4); los
aspectos relacionados con la
configuración de la plataforma
de innovación que soporte el
crecimiento económico de la
región pertenecen fundamentalmente al ámbito macroeconómico—i.e. hablamos de
variables agregadas de la
estructura institucional y
gobernabilidad, el desarrollo
y la utilización de la tecnología, la calidad de vida del
entorno, etc.—. Pero, la
riqueza y el crecimiento económico lo crean las empresas,
por lo que el nivel microeconómico—i.e. la estructura y la
capacidad competitiva de los
clusters—no puede ser excluido del análisis. La capacidad
de innovación de la economía
depende de la competitividad
de cada uno de estos niveles,
y del dinamismo y la eficacia
de sus interacciones; éstas
contribuyen a la salud del sistema; y
“Paradójicamente,
a pesar de las
crecientes
tendencias hacia
la globalización,
el éxito
del desarrollo
económico,
es fuertemente
dependiente de
la innovación
regionalmente
localizada”
(4) Este esquema se basa en el desarrollado por Porter y Stern (2003) para construir el ranking de la capacidad nacional de innovación que elabora el World Economic Forum. En
Viedma (2003) y Furman et al. (2002) también se puede encontrar un desarrollo similar.
69
2) la otra, alude a la necesidad
de involucrar en este proceso
de transformación y mejora a
todos los actores clave en el
eje de la TH; generar la convicción (naturaleza cognitiva)
que conduce al compromiso
(moviliza) requiere la participación efectiva de los principales stakeholders desde las
fases iniciales del proceso.
Si algo ha quedado claro en todo
este proceso de transformación,
es que evaluar la capacidad competitiva de un país / región implica un ejercicio de análisis y reflexión que excede con creces las
posibilidades analíticas que brindan los tradicionales indicadores
económicos y financieros. La estabilidad económico-financiera del
país es una condición necesaria
para el desarrollo de políticas
que pretendan estimular el crecimiento económico, pero, bajo
ningún punto de vista, es suficiente para dar respuesta a las
demandas de innovación que
exige la EC. De hecho, el fracaso
de las políticas de estabilización
para promover el crecimiento
económico impulsadas por los
organismos multilaterales de crédito, sobre todo en la década de
los ’80 y principios de los ’90,
son una prueba de ello. Asimismo, las políticas de inversión—
aun las dirigidas a mejorar la tecnología—han
mostrado
ser
ineficaces cuando son implementadas al margen de otras consideraciones globales (p.ej., calidad
de la base humana disponible,
marco institucional adecuado,
competitividad del entorno microeconómico, etc.).
A partir de estas constataciones,
el énfasis de los estudios de desarrollo regional ha estado en recomendar la formulación de políticas tendentes a: estimular el
desarrollo de instituciones especialmente orientadas a construir
esa capacidad de innovación; estimular el “ruido local” (5) (local
buzz); cultivar un pool de conocimiento diferenciado y localmente
arraigado; crear y mantener
modelos mentales—i.e. esquemas
interpretativos—compartidos; y
estimular el desarrollo local de
redes de conocimiento interconectadas globalmente (Sotorauta,
2003: 8). Ello significa que el desarrollo económico regional involucra una serie de elementos de
naturaleza endógena y distinta,
como son la calidad de las instituciones, los procesos de socialización, la creación del capital
social, etc. La habilidad de la
región para desarrollar y estimular este conjunto intangible es
esencial no sólo para crear el
pool de conocimiento necesario
para nutrir y sustentar la competitividad de las ecologías de cadenas de valor de los clusters, sino
también para desarrollar el aprendizaje, y la cultura empresarial y
de colaboración que aporta sostenibilidad al crecimiento. Esta competencia da a la región una ventaja competitiva única en la medida
que tiene un carácter propio,
absolutamente específico. Por
consiguiente, abordar las complejidades que entraña la capacidad
competitiva (i.e. de innovación)
regional implica tener que medir
y evaluar los recursos y competencias del territorio, y sobre
todo, comprender la naturale-
(5) “Local buzz” o “ruido local” es un concepto desarrollado por Storper y Venables (2002) en alusión a las vibraciones que generan los contactos cara-a-cara y los acontecimientos que tienen lugar simultáneamente en una localidad determinada, generando, a su vez, un cúmulo de información e inspiración para aquellos que son capaces de percibirlo.
70
actualidad
za y la incidencia de los comportamientos y los procesos sociales—configurados por las instituciones, redes de relaciones,
valores y actitudes, que subyacen
a los sistemas de innovación.
Como sostienen Leydesdorff y
Etzkowitz (1996: 285), “Cuando
uno comprende las dinámicas
subyacentes, a veces es posible
prever los desarrollos futuros”.
En la Fig. 1, página siguiente,
hemos intentado reproducir las
principales ideas de la primera de
las aristas mencionadas—i.e. la
necesidad de un enfoque de sistema, que involucre los niveles
macro-y micro-económico, en el
abordaje de temas sobre capacidad competitiva regional y desarrollo.
Sólo nos detendremos muy brevemente en el bloque “instituciones
y gobernabilidad”, por entender
que tal vez merece algún comentario adicional. Numerosos estudios han apuntado recientemente
a las instituciones como uno de
los factores clave en el desarrollo
económico (Scott y Storper, 2003;
Cook et al., 1997; Maskell y Malmberg, 1995; Cooke y Morgan,
1993). En términos muy simples,
las instituciones—tanto las formales como las informales—pueden
ser vistas como un marco que
orienta las acciones y las decisiones. Ambos tipos son importantes
para la creación del contexto
apropiado a la innovación. No
obstante, el papel central que la
EC asigna a las redes y el capital
social en el crecimiento económico, ha determinado un interés
mayor por las instituciones infor-
males—las normas de comportamiento generadas por los contacto cara-a-cara, los hábitos, las
costumbres y las rutinas compartidas. El entramado de interacciones entre una amplia diversidad
de instituciones locales públicas y
privadas con un fuerte sentido de
propósito común juegan un papel
esencial para estimular y sostener
la actividad social y económica de
la región y, consecuentemente,
para disminuir la vulnerabilidad
de las economías regionales en la
EC. Según Amin y Thrift (1994), la
vida económica de las empresas y
mercados está territorialmente
incrustada en relaciones sociales
y culturales dependientes de: procesos cognitivos (diferentes formas de racionalidad); cultura
(diferentes formas de entendimiento compartido o conciencia
colectiva); estructura social (redes
de relaciones interpersonales); y
política (la forma en que las instituciones económicas son configuradas por el estado, las fuerzas
del mercado, etc.). Esta presencia
institucional a la que los autores
se refieren como “densidad institucional” (“institutional thickness”), hace posible y facilita la
cooperación, el asociacionismo y
la auto-regulación, permitiendo
asimismo la creación de condiciones en el mercado adecuadas al
desarrollo de estrategias de producción flexibles. Por su parte,
Gertler y Wolfe (2004: 46) concluyen que “La naturaleza de los elementos institucionales clave pueden afectar tanto la capacidad de
innovación de las economías
regionales como su potencial para
servir como nodos para el desarrollo de los clusters”.
71
Figura 1. Marco analítico para evaluar la capacidad competitiva de países/regiones.
CRECIMIENTO ECONÓMICO REGIONAL SOSTENIBLE
(¿?)
Competitividad del entorno microeconómico
VISIÓN
Cluster B
Cluster A
Entorno competitivo
del cluster A
Cluster N
Entorno competitivo
del cluster N
Entorno competitivo
del cluster B
VISION
Competitividad de la plataforma
común de innovación
Evaluación dinámica y sistemática
(Benchmarking)
Instituciones y
gobernabilidad
Inst. financieras
(Capital Riesgo)
ESTABILIDAD
MACROECONÓMICA
Infraestructura
del conocimiento
Tecnología
Capital social
BASE DE CAPITAL HUMANO REGIONAL
Calidad de vida
del entorno
Notas:
(1) Las flechas punteadas que terminan en “crecimiento económico regional sostenible” significan que el potencial de crecimiento
económico de la región no sólo depende de la eficacia y competitividad de los clusters y la plataforma de innovación, sino también de los vínculos entre ambos.
(2) El concepto de gobernabilidad es el de Kaufman et l. (2003); por infraestructura del conocimiento nos referimos exclusivamente a su componente intangible.
(3) La infraestructura física, aunque no aparece en esta representación, es un elemento importante de la competitividad regional, y
como tal, debe ser evaluado.
Fuente: Adaptado de Martins y Viedma (2004).
72
actualidad
Hasta aquí nos hemos referido a
la plataforma de innovación que
soporta la actividad productiva
que se desarrolla en los clusters.
La competitividad de esta “base
de innovación” (parte inferior de
la Fig.1) crea las condiciones para
que tenga lugar el crecimiento
económico y el bienestar de la
sociedad de la región. Sin embargo, para que el crecimiento ocurra efectivamente, la región debe
contar con la presencia de clusters dinámicos e innovadores (6).
Las decisiones que las empresas
toman sobre la asignación de sus
recursos y competencias, definen
la intensidad de la innovación,
que es clave para inducir un
aumento en la productividad,
que, a su vez, crea la riqueza
regional. Esta plataforma de innovación—i.e. los centros de investigación, las universidades, la
calidad y adecuación de las instituciones, la tecnología, la financiación y la base de capital
humano—son proveedores o facilitadores (o ambos) de conocimientos, habilidades y contactos,
tecnología etc., pero sólo se tornan eficaces si interactúan con los
clusters—i.e. las empresas sustentadas por su entorno microeconómico específico. Este nivel
de análisis reproduce un marco
conceptual similar al de la base
de innovación de nivel macro,
pero coloca el énfasis en la determinación de la competitividad de
los clusters principales de la
región, considerados individualmente. Si antes nos preguntábamos: ¿en qué medida la plataforma de innovación de la región
(considerada globalmente) es
capaz de sustentar y estimular la
innovación en los clusters?;
ahora, la pregunta que corresponde es: ¿en qué medida el
entorno microeconómico del
Cluster A, representado por sus
regulaciones específicas, accesibilidad a los mercados específica,
redes, tecnología y personal competente específicos, entre otros
elementos, es capaz de facilitar y
fomentar la innovación en el
Cluster? La competitividad de
este entorno facilita que el cluster
transforme efectivamente sus
capacidades técnicas en oportunidades de negocio y produzca
riqueza.
Para terminar, quisiéramos hacer
hincapié en un punto que, seguramente el lector ya habrá percibido. En el esquema que acabamos
de ver, insertar una economía en
la EC y mantenerla competitiva
exige el seguimiento permanente
de cómo los dos niveles—macroy micro-económico—están interactuando, así como la comparación
sistemática
de
la
competitividad del sistema con
otras regiones excelentes. Es la
calidad, la densidad y el dinamismo de estos intercambios lo que
garantiza la eficacia del sistema y
las posibilidades últimas de la
economía de crecer y dar respuesta a las necesidades de su
gente. Ello significa que los procesos de transformación son también procesos de inclusión—la
enorme cantidad de variables y
sectores involucrados determina,
a su vez, que los actores de la
transformación también sean
diversos. Más aun, porque la
“densidad institucional” y la capacidad de la región de fomentar
“La
competitividad
en el entorno
microeconómico
del cluster,
facilita
que éste
transforme sus
capacidades
técnicas en
oportunidades
de negocio
y produzca
riqueza”
(6) En este punto no nos extenderemos demasiado, por lo que referimos al lector a Porter (1998, 1990).
73
las relaciones y la interacciones
en el eje de la TH y construir el
capital social necesario son
aspectos clave para el desarrollo
de su capacidad de innovación,
crear consenso en torno a “dónde
estamos” y “hacia dónde vamos”
demanda ineludiblemente la participación activa y eficaz de todos
los actores clave en el proceso de
cambio.
“La
competitividad
depende de la
innovación
cotinua que
determina la
diferencia entre
el crecimiento
económico
y el bienestar
y la pobreza
y el deterioro de
las sociedades”
5. Conclusiones
La globalización y el creciente
énfasis en la creación, uso compartido y difusión del conocimiento útil y en la innovación
como factores clave de los procesos de creación de riqueza y crecimiento económico, ha aparejado cambios significativos en la
dinámica y los fundamentos de la
competencia. La globalización de
las funciones de producción y de
marketing, y los efectos de clustering y regionalización de la función de innovación son algunas
de las manifestaciones principales
de esta transformación. El incremento de la competencia y la
necesidad de competir sobre la
base de la innovación en períodos
progresivamente más reducidos,
empuja a las empresas a crear
redes y localizarse para poder
acceder a nuevos conocimientos—fundamentalmente tácitos—
que le aporten una ventaja competitiva que le permitan, a su vez,
crear valor y apropiarse una
renta superior. El crecimiento
económico ocurre efectivamente
en los clusters; ello significa que
la calidad y sofisticación de las
estrategias empresariales—i.e. la
medida en que se traducen en
una asignación de recursos y
capacidades conducentes a la
innovación, la formación de redes
y la creación de valores y actitudes consistentes con estas
demandas—y las acciones y los
comportamientos que de ellas se
deriven, son los factores últimos
del crecimiento o el declive de la
región.
No obstante, los gobiernos en
asociación con las universidades,
instituciones financieras y empresas de capital riesgo, uniones
empresariales y sindicatos, tienen
un papel clave e ineludible a desempeñar en la creación de las
condiciones necesarias para el
desarrollo de una estructura institucional densa, una fuerza de trabajo competente—con los conocimientos, habilidades, y valores y
actitudes que exige este cambio
estructural—y un entorno de calidad de vida y competitivo capaz
de sustentar y promover la competitividad de los clusters y la
interacción entre los dos niveles.
En la EC, la innovación es la diferencia entre el crecimiento económico y el bienestar, y la
pobreza y el deterioro de las
sociedades. La competitividad de
las empresas, regiones y naciones no sólo dependen de la innovación, sino de la innovación
continua y sistemática. La naturaleza compleja y caótica de la
misma requiere nuevas perspectivas y la participación comprometida de los actores clave involucrados en esta transición. Esto es
particularmente relevante para
(7) Esta categoría corresponde a aquel grupo de países cuyo nivel de PBI per capita actual excede el que sería esperable en función de la competitividad del entorno microeconómico. (Porter, 2003).
74
actualidad
los países que, como España, Italia, Portugal, y Grecia se encuentran dentro de la categoría de
“overachievers” (7), según el último “Informe de Competitividad
Global 2003-2004” del World Economic Forum, poniendo seriamente en riesgo el mantenimiento
de las condiciones actuales de
ingreso y bienestar social de su
población. Descubrir el camino
hacia la competitividad y la innovación puede convertirse en un
tanteo a ciegas—exige competencia, voluntad y compromiso—
pero el precio de quedarse parado es la progresiva pérdida de
competitividad, menores ingresos
y elevados índices de desempleo
estructural.
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actualidad
Gestión del
Conocimiento
en Mataró
78
Los órganos de gobierno de las ciudades tienen
que tomar decisiones importantes sobre el futuro
de sus comunidades. En el pasado, la visión, los
objetivos y las metas a alcanzar se han
establecido considerando los activos tangibles
como los principales factores determinantes de la
prosperidad de dichas ciudades. Sin embargo, en
la economía del conocimiento el papel de los
activos intangibles en el proceso de creación de
riqueza se ha convertido en fundamental. Así pues
y como consecuencia de este hecho una
metodología de gestión de los activos intangibles
que permita a las ciudades navegar desde la
realidad presente hacia una nueva realidad futura
esquematizada en la visión, se ha convertido en
una urgente necesidad. El artículo tiene dos
partes bien definidas. En la primera, se desarrolla
un modelo, una metodología y una nueva
herramienta para medir y gestionar el capital
intelectual de las ciudades. En la segunda se trata
de la aplicación del modelo y la metodología de
capital intelectual de las ciudades al caso
específico de la ciudad de Mataró proporcionando
al mismo tiempo información sobre el primer
informe de capital intelectual de las ciudades.
José María Viedma Martí
Presidente de Intellectual Capital Management Sytems
Profesor de Administración de Empresas en la U.P.C.
Palabras Clave
Gobierno de las ciudades, capital intelectual, benchmarking, dirección estratégica, gestión del conocimiento.
1. El gobierno de las
ciudades en la sociedad
de la información.
El progreso en las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones ha transformado
radicalmente la manera de vivir y
trabajar de las personas en la
sociedad de la información. En este
sentido, Edvinson y Malone (1997
p.190) afirman lo siguiente:
“En particular la combinación de las
poderosas tecnologías de las comunicaciones, conjuntamente con las
igualmente poderosas tecnologías
de la información permitirán a las
personas trabajar y vivir prácticamente en cualquier lugar y gozar
además de los frutos de la vida,
desde la cultura y el arte hasta la
participación activa y simulada en
acontecimientos de su interés que se
desarrollen en lugares distantes. Al
decir vivir y trabajar prácticamente
en cualquier lugar nos referimos a
una gran ciudad, a los alrededores
de una ciudad, o simplemente a un
pueblo o a una aldea....
Estas mismas tecnologías harán el
trabajo mas portátil, desplazando
los puestos de trabajo (edificios de
oficinas y fabricas) a las oficinas
virtuales situadas en las casas particulares, en la carretera o en centros del barrio vecinal.”
Estos cambios en la manera de
vivir y trabajar de las personas,
facilitadas por las tecnologías
antes mencionadas plantean inmediatamente la siguiente pregunta:
“¿Si podemos vivir y trabajar en
cualquier lugar, donde vamos a
vivir y trabajar?”
79
Asimismo, estos cambios plantean
al gobierno de las ciudades importantes preguntas. Entre ellas, se
encuentran las siguientes:
● ¿Que facilidades debe ofrecer el
gobierno de las ciudades para
que su ciudad sea el lugar mas
atractivo para vivir?
● ¿Cómo se pueden atraer a la
ciudad las empresas innovadoras
● Cómo fomentar el espíritu
emprendedor?
“El gobierno
de las ciudades
tiene que
tomar
importantes
decisiones con
respecto al
futuro de sus
comunidades
administradas“
80
● ¿Qué estructuras organizativas
se requieren?
● ¿Cómo se tiene que transformar
la ciudad para que haga frente
con éxito a los nuevos cambios
tecnológicos?
Estas preguntas y muchas otras de
carácter similar transforman la
dinámica de los municipios, crean
nuevos retos e incrementan la competencia. El gobierno de las ciudades tiene que tomar importantes
decisiones con respecto al futuro
de sus comunidades administradas.
Cambios similares han ocurrido en
el pasado. En los años anteriores a
la guerra civil de los Estados Unidos (1861-1865) las ciudades industriales del noreste (tales como Elisabeth, Lowell, Paterson y
Manchester) habían consolidado
una combinación exitosa de capital
físico y capital intelectual en la tecnología (Telares), la energía
(noria), los obreros (inmigrantes
del norte de Europa), la infraestructura (piezas intercambiables) y
el transporte (canales). Sin embargo la riqueza y el poder que llevó
consigo esta formula exitosa no
duró mucho tiempo. A principios
de la década que se inició en 1890,
el capital intelectual y financiero en
la forma de talento y dinero se
desplazó hacia otras ciudades
(tales como Chicago, St. Louis,
Pittsburg y Detroit) donde se desarrollo una nueva fórmula de éxito.
Esta nueva fórmula de éxito se
componía de nuevas tecnologías
(vapor y electricidad), nuevas formas de transporte (trenes y mas
tarde camiones), nuevas fuentes de
trabajo (inmigrantes de Europa del
este), y una diferente infraestructura (Producción masiva y burocracia) (Edvinson & Malone, 1997).
Este ejemplo histórico nos demuestra que las fórmulas de éxito cambian cuando se producen revoluciones tecnológicas significativas.
Es notorio, que en estos momentos
nos encontramos ante una situación
parecida. La ecuación del éxito
tiene que replantearse de nuevo y
el equilibrio de fuerzas necesita
reestablecerse. La nueva fórmula
combinará nuevas tecnologías
(productos basados en microprocesadores), nuevos medios de transporte (Internet y telecomunicaciones en banda ancha), nuevos tipos
de trabajo (mezcla de los que irán
a trabajar a la oficina o la fábrica,
teletrabajadores, “road warriors”, y
“corporate gypsies”) y nuevas
infraestructuras (empresas virtuales) (Edvinson & Malone 1997).
Así pues el gobierno de las ciudades
tiene la difícil tarea de guiar la transición desde la fórmula vigente hacia
los requerimientos de la nueva ecuación. La finalidad de este artículo es
ayudar a dicho gobierno de las
actualidad
ciudades en la planificación de dicha
transición proporcionando para ello
un modelo de gestión adecuado.
Esta nueva herramienta debe estar a
nuestro entender especialmente
orientada a la gestión de los activos
intangibles ya que el capital intelectual es en las circunstancias actuales
la fuente principal de riqueza, prosperidad y crecimiento futuro.
2. la medición y gestión del
capital intelectual de las
ciudades: el estado del arte.
Después de justificar la necesidad
de un modelo para medir y gestionar el capital intelectual de las ciudades la pregunta que se plantea a
continuación es la de si existen en
la literatura científica o en la práctica empresarial modelos probados
que satisfagan esta necesidad. El
autor de este artículo no conoce la
existencia de ninguno. En el libro
titulado El Capital Intelectual
(Edvinson & Malone 1997, pp.192193) y específicamente en la sección titulada: “El capital intelectual
de los municipios” Edvinson y
Malone señalan la posibilidad de
adaptar a los municipios el modelo
“IC Navigator”. En sus propias
palabras afirman lo siguiente:
“... con una mezcla del factor humano (los ciudadanos), los clientes (las
empresas que dan trabajo o empleo
a estos ciudadanos, así como a
aquellos que se seleccionan para
venir a trabajar a la ciudad) y los
procesos (la mezcla de gobierno de
la ciudad, escuelas, policía, departamento de bomberos, y otros servicios). También hay naturalmente el
factor financiero que integra el presupuesto de la ciudad (con sus défi-
cits y superávits), los impuestos
municipales y las inversiones conjuntas efectuadas en los negocios
del área. Para decirlo todo, lo que
se encuentra a faltar en muchos
ayuntamientos es el factor de renovación y desarrollo. Este último
hecho se debe menos a la inadecuación del modelo “IC Navigator” a los
pueblos y a las ciudades que al
hecho de que tras un siglo de cambios predecibles, el gobierno de
dichos ayuntamientos se ha vuelto
complaciente y ha permitido que los
programas de desarrollo de estos
activos indirectos se atrofiaran.”
Estos mismos autores presentan a
continuación una serie de indicadores relativos al “enfoque de proceso” para que sirvan de guía sobre
cómo adaptar el modelo “IC Navigator” al caso específico de las ciudades: Aparte de esta referencia en
Edvinson y Malone (1997), el autor
de este artículo no conoce ninguna
otra contribución significativa relativa al tema de la gestión del capital
intelectual de las ciudades. En cambio, el tema similar de la gestión del
capital intelectual de las naciones
está en un nivel de desarrollo más
avanzado. Nick Bontis (2002) en su
trabajo titulado “Índice de capital
intelectual de las naciones. El desarrollo del capital intelectual en la
Región Árabe”, afirma lo siguiente:
“Aunque la historia de la literatura
relativa al capital intelectual se
extiende ya a lo largo de la última
década, la perspectiva nacional de
este fenómeno está aún en su
infancia. En efecto solo hay dos
países que hasta ahora han examinado el desarrollo de su capital
intelectual: Suecia (Rembe 1999) e
Israel (Pasher 1999)”.
El estudio de Bontis (2002) sobre la
Región Árabe se puede añadir a esta
escuálida lista y así pues, representa
el tercer intento de realizar un análisis significativo del desarrollo del
capital intelectual de las naciones.
Estos tres estudios sobre las naciones (Rembe, 1999; Pasher, 1999;
Bontis 2002) justifican asimismo la
necesidad de medir y gestionar de
una forma similar el capital intelectual de las ciudades. Rembe (1994
p.4) señalaba que Suecia ofrece
activos de capital intelectual altamente valiosos y además muy
atractivos y competitivos, de la
siguiente manera:
“Aunque la historia relativa al
capital intelectual se extiende
a lo largo de la última década,
la perspectiva nacional de éste
fenómeno está aún en su
infancia”
81
“Del mismo modo que los flujos de
inversión en las empresas están cada
vez más determinados por el potencial de capital intelectual de las mismas, las inversiones internacionales
de capital estarán primordialmente
determinadas por el capital intelectual de las naciones. Las estadísticas
tradicionales tienen validez en sí
mismas al establecer comparaciones
entre las naciones. Sin embargo hoy
en día son insuficientes. Los inversores necesitan analizar para cada país
concreto lo que podríamos denominar datos “soft” o informaciones
“soft”. Se entiende por datos e informaciones “soft” aquellos que proporcionan una panorámica clara del
capital intelectual combinado de la
nación y de cómo puede ser utilizado dicho capital intelectual combinado para conseguir futuro crecimiento y futuros beneficios.”
“Sólo hay dos
países que
hasta ahora
han examinado
el desarrollo
de su capital
intelectual:
Suecia e Israel”
De modo similar Pasher (1999,
p.4), en “El capital intelectual del
estado de Israel” hizo la siguiente
observación:
Desde 1982 el número de empresas
“start-up” de alta tecnología ha crecido desde 50 en sus inicios hasta
mas de 2000 en la época actual.
“Los activos que han dado a Israel
una ventaja competitiva sobre otros
países son los activos intelectuales
ocultos. Aunque Israel es un país
joven tiene la suerte de estar dotado
de muchos activos intelectuales. A
pesar de que Israel ha tenido y tiene
que padecer continuas tormentas
políticas, se ha convertido en una
fuente inagotable de ideas tecnológicas de alto rendimiento. El país está
muy bien integrado dentro de la
comunidad internacional de industrias de alta tecnología y está considerado como uno de los países mas
importantes y destacados de esta
comunidad. El país es también un
importante centro de investigación y
desarrollo para las empresas internacionales de alta tecnología y cuenta
con mayor número de “start-up” que
cualquier otro lugar con la excepción
del Silicon Valley en California.
Hasta ahora nadie ha elaborado un
documento que nos introduzca en
las competencias esenciales de
Israel, en sus factores clave de
éxito y en sus activos ocultos, un
documento que nos ilustre sobre
cuales son las ventajas comparativas y sobre cual es el alto potencial de crecimiento”.
Argumentos similares se pueden
encontrar en el informe de Bontis
(2002) sobre los países árabes.
Además, los tres informes que acabamos de mencionar usan todos
ellos el modelo “Skandia Navigator”
(modelo “IC Navigator”) que fue
inicialmente concebido y aplicado
por Leif Edvinson (Edvinson &
Malone 1997) en la compañía sueca
Skandia. Los tres informes adaptaron el modelo de capital intelec-
Capital Financiero
Pasado
Capital de
Proceso
Capital
Humano
Capital de
Mercado
Presente
Capital de Renovación y Desarrollo
Futuro
Figura 1. La metáfora de la casa en el “IC Navigator”.
82
actualidad
tual de la empresa a la problemática de los países creando así un
nuevo modelo de capital intelectual
de los países. Este nuevo modelo
conserva sin embargo la misma
estructura y las mismas características esenciales del modelo anterior.
Dado que la gestión y la medición
del capital intelectual de las ciudades tiene una gran similitud con la
correspondiente gestión y medición
del capital intelectual de los países
y dado que los tres estudios previamente mencionados han utilizado el modelo “IC Navigator” vamos
a describir a continuación este
modelo adaptado a los países.
El modelo “IC Navigator” (o modelo Skandia) proporciona un cuadro
global y equilibrado de los dos
tipos de capital, a saber el capital
financiero y el capital intelectual.
Según el modelo, el capital intelectual se contempla desde cuatro puntos de vista o enfoques diferentes:
(i) Capital de mercado (en el
modelo original este enfoque
se refería al capital relacional
de la clientela. En el caso de
las naciones este capital relacional que proporcionan los
clientes ha sido substituido por
el capital de mercado);
(ii) Capital proceso;
(iii) Capital Humano;
(iv) Capital de renovación y desarrollo. Estas áreas de enfoque
se utilizan como base para la
evaluación del capital intelectual
dentro de un contexto competitivo y el modelo “IC Navigator”
que utiliza la metáfora de una
casa para representar a una
organización se representa a
continuación en la figura 1.
3. La metodología cicbs
de medición y gestión
del capital intelectual
de las ciudades.
Dado que no existen precedentes
significativos directos de gestión
sistemática y profesionalizada del
capital intelectual de las ciudades,
el modelo CICBS (Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System)
que se introduce a continuación se
apoya, en buena parte, en el
modelo del Navegador de Skandia
que ya ha sido descrito en el apartado anterior.
CICBS es a la vez una nueva metodología y una nueva herramienta
para medir y gestionar el capital
intelectual de las ciudades. Esencialmente este modelo tiene dos
enfoques significativos.
El primer enfoque que denominaremos “Modelo General de Capital
Intelectual de las Ciudades”, es un
enfoque transversal que abarca
todas las actividades económicas
de la ciudad o dicho de otra manera todos los microclusters en los
que dichas actividades económicas
se agrupan. El “Modelo General de
Capital Intelectual de Ciudades”
esta esencialmente basado tal
como ya hemos dicho antes en el
Navegador Skandia, pero no en su
aplicación a las empresas, sino en
su aplicación a las naciones. El
Navegador de Skandia aplicado a
las naciones fue desarrollado por
Bontis (2002) inspirándose en el
modelo original de Edvison (Edvinson & Malone 1997).
de las siguientes fases: Visión, actividades esenciales, competencias
esenciales, indicadores, y categorías de capital intelectual. A su vez
las categorías de capital intelectual
se establecen teniendo en cuenta la
siguiente clasificación: capital
financiero, capital humano, capital
de proceso, capital de mercado y
capital de innovación y desarrollo.
El segundo enfoque, que denominaremos “Modelo Especifico de
Gestión del Capital Intelectual
“CICBS es a la
vez una nueva
metodología y
una nueva
herramienta
para medir y
gestionar el
capital
intelectual de
las ciudades”
El “Modelo General de Capital Intelectual de las Ciudades” compren-
83
MODELO CICBS.
Modelo específico de capital intelectual de las ciudades
Microcluster Nº1
Microcluster Nº2
Microcluster Nº3
Modelo general de capital intelectual
de las ciudades
Microcluster Nºn
Visión
Visión
Visión
Visión
Segmento de
demanda
Segmento de
demanda
Segmento de
demanda
Segmento de
demanda
“Output”
“Output”
“Output”
“Output”
Productos y
servicios
Productos y
servicios
Productos y
servicios
Productos y
servicios
Procesos
Procesos
Procesos
Procesos
Competencias
esenciales
Competencias
esenciales
Competencias
esenciales
Competencias
esenciales
Competencias de
los profesionales
Competencias de
los profesionales
Competencias de
los profesionales
Competencias de
los profesionales
1
2
3
4
Visión
Actividades esenciales
Competencias esenciales
Indicadores
5
Indicadores de CI
Capital Financiero
Pasado
Capital de
Proceso
Capital
Humano
Capital de
Mercado
Presente
Capital de Renovación y Desarrollo
Futuro
Figura 2. CICBS.
de las Ciudades” corresponde a
una perspectiva transversal y se
refiere específicamente a cada actividad económica relevante de la
ciudad o lo que es lo mismo a
cada microcluster económico relevante y todo ello contemplado de
un modo diferencial y singular.
Este modelo se basa fundamentalmente en el modelo ICBS de Viedma (2001a) (2001b) e incluye las
siguientes fases: visión, segmento
de demanda, “output”, productos
y servicios, procesos, competencias esenciales y competencias de
los profesionales. La figura 2 da
una visión global del modelo
CICBS.
Los dos enfoques del modelo
CICBS se examinan a continuación.
El proceso de gestión del capital
intelectual general de la ciudad
abarca las cinco fases siguientes
(Rembe, 1999; Roos et al, 1997):
3.1 Modelo General de Capital
Intelectual de las Ciudades
(CGICM)
● Fase 1: Crear la visión.
CGICM es un modelo general de
medición y gestión del capital inte-
84
lectual de las ciudades que se basa
esencialmente en la medida y gestión de los activos intangibles que
pertenecen a la ciudad. Para desarrollar diferentes actividades económicas estos activos intangibles
se agrupan en microclusters teniendo en cuenta para ello criterios de
homogeneidad. CGICM se centra
básicamente en la gestión de la
creación y desarrollo de una plataforma de conocimiento común (Plataforma de Capital Intelectual) que
fortalezca los microclusters existentes en la ciudad y que a su vez
alimente y estimule la creación de
nuevos microclusters.
● Fase 2: Identificar las actividades esenciales para llevar a término la visión.
● Fase 3: Identificar las competencias esenciales que se necesitan para llevar a término las
actividades.
● Fase 4: Identificar los indicadores
para cada actividad esencial y
para cada competencia esencial.
● Fase 5: Asignar cada indicador a
una de las cinco categorías de
capital intelectual.
Cada una de las cinco fases que
acabamos de enunciar se puede
considerar asimismo como un factor del modelo CGICM: Se incluye
a continuación una descripción
sucinta de cada fase.
Fase 1: Crear la visión
La visión de una ciudad especifica,
constituye el punto de partida de
todo el proceso. La visión se puede
desarrollar mediante “brainstorming” y entrevistas con personalidades relevantes de la ciudad
actualidad
en diferentes campos de actuación
(ciencias de la vida, ciencias sociales, planificación urbanística, contabilidad, gestión empresarial,
etc.). También es importante que
en el desarrollo de la visión participe gente joven de la ciudad, para
tener asi en cuenta como le gustaría a la juventud que fuese la ciudad en el futuro y que es lo que
haría que la ciudad fuese atractiva
para dicha juventud. En definitiva,
esta primera fase del proceso pretende comprender cómo es la ciudad en la actualidad y determinar
asimismo cómo queremos que sea
en el futuro. Unos objetivos claros
traducen normalmente la visión a
términos mas concretos.
Fase 2: Identificar las actividades
esenciales para llevar a término la
visión.
Una vez establecida la visión, el
paso siguiente consiste en identificar las acciones, proyectos y actividades que se necesitan poner en
práctica para alcanzar la visión y
los objetivos previamente definidos.
Fase 3: Identificar las competencias
esenciales que se necesitan para
llevar a término las actividades.
Para llevar a buen puerto las acciones, proyectos y actividades de la
fase 2 se necesitan determinadas
competencias esenciales. Consideramos en este artículo las competencias esenciales como equivalentes a conocimiento esencial y
también equivalentes a capital intelectual. Estas competencias esenciales se definen como un conjunto
de activos intangibles (Andriessen,
2001).
Fase 4: Identificar los indicadores
para cada competencia esencial y
para cada actividad esencial.
Las actividades esenciales y las
competencias esenciales se consideran en la teoría de la estrategia
como factores clave de éxito. Como
su nombre indica, los factores clave
de éxito se refieren a los criterios
vitales que una estrategia determinada necesita para alcanzar el éxito.
En esta fase se trata pues de tomar
los factores clave de éxito identificados en las fases anteriores e identificar para cada factor clave de
éxito aquellos indicadores mas
adecuados que reflejen mejor el
estado actual y la evolución futura
de dichos factores claves de éxito.
Fase 5: Asignar cada indicador a
una de las cinco categorías de
capital intelectual.
En esta fase cada indicador identificado en la fase 4 se asigna a una
de las diferentes categorías del
modelo Navegador de Capital Intelectual expuesto con anterioridad.
“El capital
financiero
refleja la
historia de la
ciudad y sus
relaciones
pasadas”
El modelo para medir el capital intelectual utiliza la idea de una casa
como metáfora de la organización
de la ciudad. El capital financiero
refleja la historia de la ciudad y sus
relaciones pasadas. Sin embargo, es
preciso señalar que este capital
financiero no nos proporciona
mucha luz sobre la posible evolución futura y posibles logros futuros.
Las columnas que sostienen la casa
representan el capital de proceso y
el capital de mercado. Ambos
constituyen el soporte sobre el que
se basan las operaciones corrientes
85
“El capital
humano viene
a ser como el
corazón de la
ciudad y se
refiere a las
capacidades,
profesionalidad
y sabiduría de
las personas”
de la ciudad. El capital de renovación y desarrollo, que está situado
en los cimientos de la casa, mide
de alguna manera cómo la ciudad
se está preparando para el futuro.
El capital humano que se encuentra
en el centro de la casa, interactúa
con los demás tipos de capitales. El
capital humano viene a ser como el
corazón de la ciudad y se refiere a
las capacidades, profesionalidad y
sabiduría de las personas. Uno de
las mas importantes funciones del
gobierno de la ciudad consiste en
atender, guiar y ayudar a su población en la consecución de los objetivos estratégicos.
La ciudad se puede también representar usando la metáfora del
árbol. En este caso, los medios
mediante los cuales se expresan los
activos tangibles (las cuentas anuales, los catálogos, los balances y
las cuentas de resultados, etc.)
están representados en las hojas y
las ramas del árbol. Así, el inversor
inteligente que desea el fruto del
árbol examinará sus raíces para
intentar de esta forma valorar de
alguna manera el futuro. Las raíces
del árbol reflejan en este caso el
capital de renovación y desarrollo
de la ciudad, que es la fuente futura de desarrollo y bienestar.
Basándose en la estructura esencial
que acabamos de describir las diferentes áreas de enfoque del capital
intelectual en las que se agruparán
los indicadores son las siguientes:
Capital Humano
El capital humano incluye los
conocimientos, habilidades, intuición y sabiduría de las personas
86
individuales para conseguir los
objetivos y las tareas de la ciudad.
Este enfoque también incluye los
valores de la cultura y la filosofía
de la ciudad. El capital humano es
propiedad exclusiva de las personas individuales.
Capital de Proceso
La cooperación y el flujo de conocimientos requiere activos intelectuales estructurales, tales como sistemas de información, “software”,
bases de datos, laboratorios,
estructuras organizacionales, sistemas de gestión, etc. Estos activos
intelectuales apoyan y potencian el
“output” del capital humano y permanecen en las organizaciones de
la ciudad cuando los empleados al
finalizar sus trabajos se dirigen a
sus domicilios particulares.
Capital de Mercado
El modelo inicial, que se concibió
para medir y gestionar el capital
intelectual de una organización
relaciona el capital de mercado con
el capital de clientes, es decir se
refiere con esta denominación a
aquellos activos que están incrustados o están implícitos en las relaciones con los clientes de la organización. Cuando nosotros nos
centramos en la gestión de los activos intelectuales de las ciudades,
los clientes se refieren a aquellos
mercados con los que la ciudad
mantiene contratos nacionales o
internacionales. Los activos de
mercado reflejan los activos generales contenidos en las relaciones
de la ciudad con los mercados
nacionales e internacionales. Desde
este punto de vista estos acti-
actualidad
Ciudad B
Ciudad A
1
2
3
4
Modelo de Referencia
Visión
Actividades esenciales
Competencias esenciales
Indicadores
5
1
2
Benchmarking 3
4
Visión
Actividades esenciales
Competencias esenciales
Indicadores
5
Indicadores de CI
Indicadores de CI
Capital Financiero
Pasado
Capital de
Proceso
Capital Financiero
Pasado
Capital
Humano
Capital de
Mercado
Presente
Capital
Humano
Capital de
Mercado
Presente
Capital de Renovación y Desarrollo
Futuro
Capital de
Proceso
Capital de Renovación y Desarrollo
Futuro
Figura 3. Modelo general de capital intelectual de las ciudades.
vos incluyen la lealtad a la ciudad,
la satisfacción que muestran los
clientes estratégicos, el valor de las
marcas, etc.
Capital de Renovación y Desarrollo
Refleja las posibilidades de desarrollo y renovación que tiene la
ciudad y se manifiesta a través de
las inversiones realizadas en
Investigación y Desarrollo y a través de la explotación inteligente
de las capacidades existentes para
conseguir altas cotas de competitividad en los futuros mercados.
Los activos de renovación y desarrollo incluyen inversiones en
investigación y desarrollo, patentes, marcas registradas, empresas
“start up”, y otros activos de
naturaleza similar.
Después de poner en marcha el
proceso del Modelo General de
Capital Intelectual de las Ciudades,
se requiere a continuación un proceso de seguimiento que retroalimente las fases iniciales a partir de
las fases finales y viceversa. Además, la metodología CGICM facilita el benchmarking sistemático y
repetitivo de los diferentes elementos del conjunto del proceso,
con los correspondientes elementos de la mejor ciudad del mundo
que ha sido previamente elegida
como modelo de referencia. La
figura 3 muestra este proceso de
benchmarking.
3.2 Modelo Específico de
Capital Intelectual de las
Ciudades (CSICM)
La finalidad del modelo CSICM es
medir y gestionar el capital intelectual de cada uno de los microclusters industriales relevantes que existen en el área geográfica del
municipio. El modelo se basa fundamentalmente en la metodología ICBS
(Viedma 2001a, 2001b) concebida
para ser aplicada a las empresas y
que resumimos a continuación:
Una breve descripción de cada paso
en el “flowchart” es la siguiente:
● Necesidades del cliente: necesidades del cliente en un seg-
87
● Objetivos de la unidad de
negocio: los objetivos finales
financieros y no financieros de
la unidad de negocio.
● Productos y servicios: productos y servicios con sus atributos, características, funciones y
con los conocimientos y tecnologías que incorporan.
● Procesos: actividades de la
cadena de valor de operaciones
y de innovación que producen
los productos y servicios. Estas
actividades constan de activida-
Empresa A
U.N.
Objetivos
● Infraestructura intangible de la
empresa: infraestructura de
intangibles que tiene la empresa para ser utilizada por las
diferentes unidades de negocio.
● Competencias esenciales de la
empresa: competencias esenciales que posibilitan ventajas
competitivas, procesos únicos,
y productos y servicios competitivos y todo ello dentro del
ámbito de la unidad de negocio.
Todas las etapas que acabamos de
mencionar tienen la finalidad última de identificar los conocimientos
y tecnologías fundamentales que
son de alguna manera la causa primera de las ventajas competitivas
sostenibles.
● Competencias profesionales:
competencias y capacidades de
La metodología posibilita también
la comparación de cada unidad
Flowchart 1
Necesidades
de los clientes
Benchmarking
Empresa B
U.N.
Objetivos (h)
Productos y
servicios
Benchmarking
Productos y
servicios (h)
Procesos
Benchmarking
Procesos (h)
Competencias
esenciales
Benchmarking
Competencias
esenciales (h)
Competencias esenciales
de los profesionales
Benchmarking
Competencias esenciales
de los profesionales (h)
Infraestructura
de intangibles
Benchmarking
Infraestructura
de intangibles (h)
Figura 4. ICBS Intellectual Capital Benchmarking System.
88
los profesionales técnicos o de
gestión que gobernarán y perfeccionaran las competencias
esenciales de la empresa.
des “core business”, actividades
“outsourcing”, alianzas estratégicas y acuerdos de cooperación. Las ventajas competitivas
se generan principalmente en las
actividades “core business” de
la cadena de valor. Las competencias esenciales forman parte
del cuerpo de actividades “core
business” de la cadena de valor.
(h)=Homologo
U.N.=Unidad de negocio
mento especifico de mercado
que la empresa espera cubrir
mediante las actividades de su
unidad de negocio.
actualidad
de negocio especifica con la
correspondiente unidad de negocio
del mejor competidor facilitando
los procesos de benchmarking de
productos y servicios, de procesos,
de competencias esenciales de la
empresa, de competencias esenciales de los profesionales y de infraestructura de intangibles.
Microcluster Nº1
Historia (Descripción literaria)
Situación presente (Descripción literaria)
Factores
- Microcluster que nos gustaría
tener en el futuro.
Datos “Soft”
Segmento
de demanda
- Clasificación de los diferentes
tipos de demanda.
Datos “Soft”
- Evaluación del segmento
de demanda.
Datos “hardt”
- Para cada tipo de demanda, funciones
y atributos de los productos y servicios.
Datos “Soft”
Productos
y servicios
Procesos
- Actividades y competencias de la cadena
de valor para cada tipo de demanda.
En primer lugar es necesario identificar cuales son los microclusters
relevantes en una ciudad determinada y una vez identificados se
aplica el modelo CSICM a cada
uno de ellos. Para centrar el tema
consideremos que el microcluster
Nº1 de la figura 5 es un microcluster relevante de la ciudad escogida. Al aplicar el modelo CSICM al
microcluster Nº1, los factores que
lo integran con su correspondiente contenido son los siguientes:
● Visión: visión de cómo el gobierno de la ciudad quiere que sea
el microcluster Nº1 en el futuro.
Este microcluster Nº1 está constituido por las empresas de la
ciudad que se dedican a una
actividad económica similar.
● Segmento de demanda: clasificación de las varios segmentos
de demanda de los productos y
servicios del microcluster Nº1.
Datos “Soft” y “hardt”
Innovación
Operaciones
Identificación
Necesidades
de necesidades Diseño Desarrollo Fabricación Venta Servicio del cliente
del cliente
satisfechas
Actividades esenciales
Competencias esenciales
A continuación se describe mas
detalladamente la estructura y funcionamiento de CSICM.
Indicadores de fuentes
de información
Visión
Output
De una manera similar al expuesto en la metodología ICBS, el
Modelo Específico del Capital
Intelectual de las ciudades
(CSICM) se ha diseñado tal como
se ilustra en la figura 5.
Contenido
de los factores
Competencias
esenciales
Competencias
esenciales de los
profesionales
Actividades esenciales
Competencias esenciales
- Competencias esenciales para cada cadena de valor
correspondiente a cada tipo de demanda.
- Competencias esenciales de los profesionales
para cada cadena de valor correspondiente a
cada tipo de demanda.
Datos “Soft”
Datos “Soft” y “hardt”
Figura 5. Modelo específico de capital intelectual de las ciudades.
● “Output”: medición o evaluación
de los diferentes segmentos de
demanda del factor anterior.
● Productos y servicios: funciones
y atributos de los productos y
servicios evaluados para cada
segmento correspondiente de
demanda.
● Procesos: cadenas de valor de
operaciones y de innovación
correspondientes a cada segmento de demanda. Estas cadenas de valor se analizan para
determinar las actividades esenciales y las competencias esenciales que están contenidas en
ellas.
● Competencias esenciales: se
contemplan en este caso las
competencias esenciales que
hacen posible las actividades
esenciales en cada una de las
dos cadenas de valor. Estas
competencias esenciales se
determinan para cada tipo de
demanda y cada cadena de
valor mediante un proceso de
síntesis.
● Competencias esenciales de profesionales: identificación y evaluación para cada cadena de
valor y para cada tipo de
demanda de los profesionales
que se requieren para poder
construir y desarrollar las competencias esenciales que posibilitaran las actividades esenciales.
La identificación de los factores en
un microcluster específico se realiza a través de fuentes de información primarias y secundarias.
89
Entre las fuentes primarias las mas
relevantes son los cuestionarios a
las empresas y expertos.
Los indicadores usados para medir
y gestionar los factores se obtienen
eligiendo entre las fuentes primarias y secundarias aquellas que
mejor describen el contenido de
los factores.
“El primer
objetivo del
proyecto
GECIM es
finalizar y
coordinar las
iniciativas que
conducen a una
ciudad hacia la
condición de
sociedad de la
información y
sociedad del
conocimiento”
De una manera similar a la usada
en la metodología ICBS, si el modelo se considera como un proceso,
todos los factores o etapas antes
mencionadas tienen como finalidad
última la identificación de los conocimientos esenciales y las tecnologías esenciales que son la causa
primera de las ventajas competitivas sostenibles del microcluster.
También de una manera similar
expresada al describir la metodología ICBS, el modelo permite la
comparación de cada microcluster
específico con los microclusters
homólogos de las mejores ciudades competidoras, facilitando los
procesos de benchmarking de la
visión, los segmentos de demanda,
los “outputs”, los productos y servicios, los procesos, las competencias esenciales y las competencias
esenciales de los profesionales.
La figura 6 ilustra el proceso de
benchmarking del capital intelectual específico de los microclusters
de las ciudades.
Asimismo y dado que una gran
parte de la información esta basada en datos “soft” (especialmente
aquellos datos que se refieren al
microcluster homologo de la mejor
ciudad del mundo con la que se
efectúa benchmarking), todas las
preguntas correspondientes a los
cuestionarios del modelo
Ciudad A
Ciudad B
Mocrocluster homologo de la
mejor ciudad del mundo que
se tiene como referencia
Microcluster Nº1
Visión
Benchmarking
Visión
Segmento de
demanda
Benchmarking
Segmento de
demanda
Output
Benchmarking
Output
Productos y
servicios
Benchmarking
Productos y
servicios
Procesos
Benchmarking
Procesos
Competencias
esenciales
Benchmarking
Competencias
esenciales
Competencias
esenciales de los
profesionales
Benchmarking
Competencias
esenciales de los
profesionales
Figura 6. Benchmarking del capital intelectual específico de los microclusters de las ciudades.
90
actualidad
CSICM disponen de una casilla
para evaluar el grado de precisión
en la respuesta. Con la consolidación de los datos de estas casillas
el modelo CSICM puede evaluar el
grado de fiabilidad del benchmrakimg efectuado y el de sus partes
constitutivas. Asimismo este mecanismo que acabamos de descubrir
permite establecer planes de mejora en la obtención de la información y en el funcionamiento de los
equipos de inteligencia competitiva de la ciudad. La figura 7 representa los índices de fiabilidad de
los cuestionarios.
1. Pregunta A
15. Respuesta “Z”
-3 -2 -1 0 1 2 3
-3 -2 -1 0 1 2 3
Precisión de respuesta
s/c <50% > < >80%
Precisión de respuesta
s/c <50% > < >80%
4. La aplicación práctica en
la Ciudad de Mataró.
La ciudad de Mataró esta localizada en el noreste de España o de
un modo más preciso en la comunidad autónoma de Cataluña. Tiene
en su territorio 104.880 habitantes,
abarca una superficie de 22,6 kilómetros cuadrados y está situada
en el centro de lo que se denomina “El arco mediterráneo”. Situada
a solo 28 Kilómetros al norte de
Barcelona, Mataró forma parte de
la región metropolitana de esta
última ciudad y es además capital
de la comarca del Maresme que
tiene una población cercana a los
300.000 habitantes y abarca un
territorio con una extensión de 397
kilómetros cuadrados. La comarca
del Maresme es un área de gran
desarrollo económico y turístico.
En los años recientes el gobierno del
ayuntamiento de Mataró ha sido pionero en el desarrollo y puesta en
práctica de varias iniciativas encaminadas a fomentar en la ciudad el
desarrollo de las tecnologías de la
Índice de fiabilidad
0 20 40 60 80 100
Figura 7. Índices de fiabilidad.
información y las telecomunicaciones
y a desarrollar y compartir los más
avanzados conocimientos tecnológicos y de gestión y dirección empresarial. Estas iniciativas se han concentrado en los dos proyectos
siguientes:
● “Plan general para el desarrollo
de la sociedad de la información
en Mataró 1999” (Ayuntamiento
de Mataró 1999).
● “Mataró, ciudad del conocimiento, enero 2002” (Tecnocampus
Mataró, 2002)
Para llevar a término estos proyectos se han creado nuevas instituciones (Tecnocampus Mataró) y se
han fortalecido otras instituciones
ya existentes. Entre estas últimas
merecen especial mención el Instituto Municipal de Promoción Económica de Mataró (IMPEM), Promoción Urbanística de Mataró
(PUMSA), la Escuela Universitaria
Politécnica de Mataró (EUPM) y el
Centro de Tecnología Empresarial
de Mataró-Maresme (CETEMMSA).
Los dos proyectos que acabamos
de citar constituyen los antecedentes próximos del proyecto GECIM
(Gestión del Capital Intelectual de
la Ciudad de Mataró) que se describe en este apartado. Por lo
tanto, el primer objetivo del proyecto GECIM es finalizar y coordinar las diferentes iniciativas que
pretenden conducir la ciudad de
Mataró hacia la condición de
91
“Uno de las más
importantes
funciones
del gobierno
de la ciudad
consiste
en atender,
guiar y ayudar
a su población
en la
consecución
de los objetivos
estratégicos”
sociedad de la información y sociedad del conocimiento.
● El Instituto Municipal de Promoción Económica.
Esta condición se pretende alcanzar a través de la concepción, diseño y puesta en práctica de una
metodología para medir y gestionar el capital intelectual de la ciudad. El proyecto GECIM tiene dos
fases bien definidas:
Tomadas en su conjunto, estas
fuentes de información han permitido la determinación del contenido
de las cinco fases del modelo. Es
decir, han permitido la determinación de la futura visión de la ciudad, de las actividades y proyectos
necesarios para convertir esta
visión en realidad, de las competencias esenciales necesarias para
llevar a término estas actividades
esenciales, y de los indicadores
para medir y controlar la evolución
de estas actividades y competencias. Asimismo y para evaluar el
nivel de excelencia de la Plataforma de Capital Intelectual se comparan los indicadores de dicha plataforma correspondientes a la
ciudad de Mataró con los indicadores homólogos de otras ciudades
consideradas como muy avanzadas
en el desarrollo de las tecnologías
de la información y de las telecomunicaciones y en la gestión del
conocimiento. En nuestro caso particular se tomó como referencia
para el Benchmarking la ciudad de
Treviso.
● La concepción y diseño de un
modelo de gestión del capital
intelectual de las ciudades
(modelo descrito con anterioridad en este mismo artículo).
● La adaptación del modelo a las
características específicas de la
ciudad de Mataró y su puesta
en práctica en dicha ciudad.
La segunda de estas fases se describe a continuación empezando
por el Modelo General de Capital
Intelectual de las Ciudades (CGICM)
y siguiendo a continuación con el
Modelo Especifico de Capital Intelectual de las Ciudades. (CSICM).
4.1 Modelo General de Capital
Intelectual de las Ciudades
(CGICM)
Para desarrollar la Plataforma de
Capital Intelectual, común a todas
las actividades económicas relevantes de la ciudad de Mataró, se hizo
uso de toda la información disponible relativa a los dos proyectos
mencionados con anterioridad y
también se utilizaron datos e informaciones procedentes de las
siguientes fuentes:
● El observatorio de Mataró ciudad de la información.
92
El primer balance resumido que se
ha obtenido del Modelo General
de Capital Intelectual de la ciudad
de Mataró se incluye en las figuras 8 y 9.
4.2 Modelo Especifico de
Capital Intelectual de las
Ciudades (CSICM)
Para construir el modelo específico
de gestión del capital intelectual en
la ciudad de Mataró se determinaron en primer lugar los micro-
actualidad
clusters correspondientes a las
actividades económicas mas relevantes. Estos microclusters fueron
los siguientes:
Mataró General Intellectual Capital Balance sheet
DIVISIONES
PERIODO
VALOR PERIODO VALOR UNIDAD
ANTERIOR ANTERIOR
DE MEDIDA
CAPITAL FINANCIERO
●
●
●
●
Textil género de punto.
Construcción
Comercio minorista
Formación y aprendizaje
La identificación de los microclusters más importantes se hizo
teniendo en cuenta un conjunto de
indicadores. Sin embargo, entre
este conjunto de indicadores se
tuvo especial consideración a las
cifras del empleo. Así pues, y dado
que el sector textil del género de
punto es el que cuenta con una
mayor tasa de ocupación de la
población (23% de la población
activa de la ciudad) el balance de
capital intelectual específico que se
presenta en este artículo se refiere
exclusivamente a este sector.
VAB
Renta familiar disponible
VAB Mataró per cápita
1064,06 Millones de euros
8.550,6 euros per cápita
10430
euros
817,81
6.022,7
8058
1996
1996
1996
17,14%
11%
56,98%
0,387
1996
septiembre 01
1991
1996
1994
22,1%
27,9%
26,50%
55,67%
0,368
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Índice
octubre- 1998
24,1%
1cuatrimestre02
septiembre 01
37,7%
66,7%
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
1991
1991
79,53%
81,91%
1996
1996
2000
72,28%
75,93%
0,68
Porcentaje
Porcentaje
Ratio
1996
1997
16,99%
1enero 2002
1cuatrimestre02
14,21%
3,382
Porcentaje
Empresas
1991
1991
1991
CAPITAL HUMANO
1991
Formac. univers. + formac. secundaria
octubre-1998
Usuarios habituales de internet
% trabajadores cualificados sobre el total
1991
Tasa de actividad
1991
Indice de Gini
CAPITAL DE PROCESO
Desarrollo sector servicios
Asalariados sect alto conocimiento
% empresas conectadas a internet
CAPITAL DE MERCADO
Autocontención
Autosuficiencia
Ratio cobertura
CAPITAL DE MERCADO
Tasa de juventud
Empresas dadas de alta IAE
Figura 8. Balance General de Capital Intelectual de Mataró.
Mataró General Intellectual Capital Balance sheet
Capital Humano (detalle)
La evaluación de los factores del
modelo CSIC se hizo mediante
cuestionarios “ad hoc” dirigidos a
expertos seleccionados y empresas
elegidas entre las empresas integrantes del microcluster textil de
Mataró. Los cuestionarios una vez
cumplimentados, permitieron la
evaluación de los diferentes criterios en que se descompone cada
uno de los factores.
Los primeros resultados obtenidos
de las respuestas a los cuestionarios proporcionaron un primer
diagnóstico de situación de los
diferéntes factores del modelo
CSIC. Es decir, proporcionaron un
primer diagnóstico del segmento
de demanda, del output, de los
productos y servicios, de los
DIVISIONES
PERIODO
VALOR PERIODO VALOR UNIDAD
DE MEDIDA
ANTERIOR ANTERIOR
CAPITAL FINANCIERO
Formac. univers. + formac. secundaria
1991
Formac. continua (% adultos)
Tasa de analfabetismo
1991
Usuarios habituales de ordenador octubre 1998
Usuarios habituales de internet
octubre 1999
Esperanza de vida
1999-1995
Porcentaje de trabajadores cualificados
Tasa de actividad
1991
Tasa de actividad. Hombres
1991
Tasa de actividad. Mujeres
1991
Tasa de actividad. Jóvenes. 15-24
1991
Tasa de actividad. Adultos. 25-54
1991
Tasa de actividad. Adultos. 55-64
1991
Visitas a bibliotecas
Entidades culturales y asociados
1999
Aforo de cinemas/1000 habitantes
1999
Aforo de teatros/1000 habitantes
1999
1999
Nº entidades culturales/1000 habitantes
Porcentaje abstenciones sobre censo electoral
1996
Índice de Gini
1989
PIRMI (pobreza)
1999
Tasa de paro registrado
Tasa de paro femenino
17,14%
1996
6,34%
nd
11%
79,65
1996
septiembre 01
septiembre 02
2001-1997
1991
1996
1996
1996
1996
1996
1996
2000
2000
2001
2001
2000
marzo 2000
1994
2002
56,98%
71,71%
43,11%
61,17%
189
36,82
7,78
1,80
21,16%
0,387
296
22,1%
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
años
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Personas
280.040
nº de entidades
203
32,91 asientos/1000 inhab.
7,52
asientos/1000 inhab.
1,92
entidades/1000 inhab.
33,7%
Porcentaje
0,368
índice
236
personas
Porcentaje
Porcentaje
4,73%
43,7%
27,9%
80,12
26,50%
55,67%
68,87%
43,14%
53,82%
Figura 9. Balance General de Capital Intelectual de Mataró (detalle de Capital Humano).
93
FACTORES
MATARÓ TREVISO
Empleados por establecimiento
1a5
5 a 10
10 a 25
25 a 50
50 a 100
100 o >
Grado de precisión
Tipo de demanda
Consumidor final
Distribuidores
Grandes superficies
A otros productos textiles
Cadenas de tiendas
Tiendas multimarcas
Grado de precisión
Grado de precisión
Innovación
De producto
De proceso
Grado de precisión
Procesos
Hilatura y tisaje
Acabados
Diseño
Confección de vestido
Mercadotecnia y distribución
Grado de precisión
Tipo de producto
Interior hombre
Interior mujer
Exterior hombre
Exterior mujer
Infantil
Deportiva
Grado de precisión
Canales de distribución
1
1
3
4
1
1
50%
1
2
2
2
1
3
80%
2
4
1
1
2
2
50%
7
6
6
70%
8
9
9
50%
7
6
80%
9
8
50%
2
1
5
5
4
80%
0
0
8
2
8
50%
1
1
2
3
2
1
76%
0
0
8
9
2
1
50%
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Conclusiones
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2
2
8
9
50%
Desarrollo de marca propia
Grado de subcontratación
Grado de subcontratación interna
Cualificación de la mano de obra
Potencial exportador
Utilización de las TI
Desarrollo tecnológico del sector
Marco Institucional
Grado de precisión
5
5
8
5
4
5
4
7
81%
8
7
4
7
7
7
6
8
50%
Grado de precisión global
78%
50%
Grado de precisión
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El primer balance resumido específico de Capital Intelectual de la ciudad de Mataró se incluye en la
figura 10.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
1
2
6
76%
Tiendas propias
Tiendas franquiciadas
Vendedores
Representantes
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Competencias esenciales
Figura 10. Balance Específico de Capital Intelectual de la ciudad de Mataró.
94
TREVISO
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2
2
3
2
1
1
82%
Productos y Servicios
Calidad
Precio
Moda
MATARÓ
procesos, de las competencias
esenciales y de las competencias
esenciales de los profesionales.
Estos primeros resultados obtenidos de los cuestionarios se compararon con posterioridad con los
resultados homólogos obtenidos en
la ciudad de Treviso que se considera el centro neurálgico de uno
de los microclusters más importantes del mundo de la industria textil
del genero de punto.
Los órganos de gobierno de las
ciudades tienen que tomar decisiones importantes sobre el futuro de
sus comunidades. En el pasado, la
visión, los objetivos y las metas a
alcanzar se han establecido considerando los activos tangibles
como los principales factores
determinantes de la prosperidad
de dichas ciudades. Sin embargo,
en la economía del conocimiento
el papel de los activos intangibles
en el proceso de creación de
riqueza se ha convertido en fundamental. Así pues y como consecuencia de este hecho, algunas
comunidades locales han iniciado
planes estratégicos para desarrollar las nuevas tecnologías de la
información y de las telecomunicaciones y también para desarrollar
el conocimiento colectivo.
Sin embargo, la mayoría de estos
planes carecen de coordinación y
continuidad. Dicho de una manera
más significativa, estos planes
actualidad
carecen de un modelo estructurado de activos intangibles que les
permita navegar desde la situación presente de la ciudad hacia
la visión futura de la misma o
hacia una situación futura más
prometedora.
Para llenar este vacío, este artículo
ha presentado un modelo y una
herramienta especialmente diseñado para medir y gestionar el capital intelectual de las ciudades. Los
fundamentos teóricos y empíricos
de dicho modelo se han expuesto
detallada y cuidadosamente. En
esencia el Modelo de Capital Intelectual de las Ciudades tiene dos
enfoques diferentes. El primer
enfoque (Modelo General de Capital Intelectual de las Ciudades) un
enfoque transversal que contempla
todas las actividades económicas
de la ciudad y está fundamentalmente inspirado en el modelo de
navegación de las naciones
(Nation’s Navigator) de Edvinson
(Edvinson & Malone 1997) y de
Bontis (2002). El segundo enfoque
(Modelo Específico de Capital Intelectual de las Ciudades) es un
enfoque longitudinal que trata de
forma individualizada a cada actividad económica relevante de la ciudad o lo que es lo mismo a cada
microcluster económico relevante.
El Modelo Específico de Capital
Intelectual de las Ciudades se basa
fundamentalmente en el modelo
ICBS de Viedma (2001a; 2001b). Los
dos enfoques usan técnicas de
benchmarking para construir la
visión futura de la ciudad y el proceso de benchmarking se lleva a
término utilizando como modelos
de referencia las mejores ciudades
del mundo.
Después de la presentación de los
modelos, el artículo trata de la
aplicación práctica del Modelo de
Capital Intelectual de las Ciudades
a la ciudad de Mataró y proporciona también información sobre las
grandes etapas de esta aplicación
práctica así como información
sobre el primer informe de Capital
Intelectual de las Ciudades.
Al presentar este esfuerzo pionero,
se pretende estimular posteriores
investigaciones prácticas en el
campo de la gestión de los activos
intangibles en los municipios.
Referencias
PASHER, E. (1999), “The Intellectual Capital
of the State of Israel”, Kal Press, Herzlia
Pituach, Israel.
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ROOS, JOHAN, ROOS, GÖRAN, EDVINSON,
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Wealth”, paper for the 4th World Congress
Business Landscape”, Macmillan Press Ltd,
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LEIF AND DRAGMETTI, NICOLA C. (1997),
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Capital Index: Intellectual Capital Development in the Arab Region”, presented at the
VIEDMA, J.M. (2001a), “ICBS Innovation
5th World Congress on Intellectual Capital,
Capability Benchmarking System”, in World
Mcmaster University, Michael G. De Groote
Congress on Intellectual Capital Readings,
School of Business, Hamilton, Ontario,
Butterworth Heinemann, pp. 243–65.
Canada,. January 10–12, 2002.
VIEDMA, J.M. (2001b), “ICBS Intellectual
EDVINSSON LEIF & MALONE MICHAEL S.
Capital Benchmarking System”, Journal of
(1997), “Intellectual Capital”, Harper Busi-
Intellectual Capital, MCB University Press,
ness, New York, pp. 189–197.
England. Pp. 148–64.
95
Recomendaciones
Libr0
Making Sense of
Intellectual Capital
TESTIMONIOS SOBRE ESTE LIBRO
“Teje una fascinante mezcla de análisis agudos con un
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“Daniel Andriessen recorre con destreza la fina línea
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96
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“El libro de navegación del Conocimiento más perspicaz sobre la valoración de los intangibles...
Es lectura recomendable tanto para los investigadores
y como para los profesionales”
Leif Edvinsson, Profesor titular de Intellectual Capital,
Universidad de Lund, Suecia, “Cerebro del año” en 1998
“El Dr. Andriessen ha publicado uno de las más
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encontrarán en este libro una visión certera y mesurable de evaluación de las herramientas de gestión disponibles con las que mejorar el rendimiento de sus
activos intangibles. Ese libro es muy recomendable
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obtener valor de sus intangibles”
Göran Ross, Director, Intellectual Cpital Services,
London
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se convertirá en la norma para la comunidad académica intelectual y será una extensa guía para los profesionales que consideran los intangibles como los principales recursos para la gestión en el contexto de la
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existentes para la gestión y medición de los intangibles.
Como profesional también ofrece en este libro su propio método para la evaluación de intangibles junto con
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realmente da sentido al emergente campo del Capital
Intelectual, y contiene diferentes aportaciones de similar calidad y relevancia. Andriessen ha realizado un
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profesionales. Este es un libro inspirado, principalmente por su naturaleza académica pero que también es
verdaderamente práctico y con muchos mensajes de
fuerza para mejora el valor de los negocios. Andriessen
desafía realmente la sabiduría convencional del Capital
Intelectual, con nuevos fundamentos y aportaciones.
José María Viedma, Presidente de Intellectual Capital
Management Systems y profesor de Administración de
Empresas en la Universidad Politécnica de Catalunya.
libro
AUTOR: Daniel Andriessen
EDICIÓN: Elsevier. Enero 2004
ISBN: 0-7506-7774-0
CARACTERÍSTICAS: 456 páginas. 29’99 £
CONTENIDO:
➤ Objective: Valuation and Measurement in the
Intangible Economy
➤ Methodology:
➤ Legacy:
➤ Design: Draft of a New Method Introduction
Request for proposals Request Evaluation
Iteration
➤ Test: Trying Out the New Method Introduction Bank
Ltd Context
➤ Epilogue.Appendix A. Overview of 25 Valuation and
Measurement Methods
A.1 Balanced Scorecard (Kaplan & Norton)
A.2 Calculated Intangible Value
A.3 Citation-Weighted Patents
A.4
A.5
A.6
A.7
A.8
A.9
A.10
A.11
A.12
Economic Value Added (Stewart)
Holistic Value Approach HVA (Roos)
Human Resource Accounting
IC Audit (Brooking)
IC-Index (Roos)
Inclusive Value Methodology? (M’Pherson)
Intangible Asset Monitor (Sveiby)
Intangibles Scoreboard (Lev)
Intellectual Capital Benchmarking System
(Viedma)
A.13 Intellectual Capital dynamic Value (Bounfour)
A.14 Intellectual Capital Statement (Mouritsen et al.)
A.15 iValuing factor (Standfield)
A.16 Konrad Group
A.17 Market-to-book ratio
A.18 Options Approach
A.19 Skandia Navigator (Edvinsson)
A.20 Sullivan’s Work
A.21 Technology Factor (Khoury)
A.22 Tobin’s q (Tobin)
A.23 Valuation approaches
A.24 Value Added Intellectual Coefficient VAIC?(Pulic)
A.25 Value Chain Scoreboard (Lev)
➤ Appendix B. Weightless Wealth Toolkit
Web
Agenda
http://www.brint.com/
Convocatorias
Knowledge Management & Organizational Learning.
@Brint.com. Organismo dedicado al desarrollo competitivo de las empresas contiene una serie de recursos
para la dirección de empresas donde se pueden consultar especialmente los dedicados a la Gestión del
Conocimiento y al Aprendizaje organizativo.
Se estructura en canales y comunidades de trabajo.
Los cuatro canales son:
● General de Empresas y Negocios
● Tecnología
● E-business
● Gestión del Conocimiento
Se actualiza permanentemente y aun cuando la presentación resulta de una estética anticuada, la densidad y
calidad de contenidos seleccionados y accesibles, justifica el tiempo que se le pueda dedicar.
26th World Congress on Intellectual Capital and Innovation
Lugar: Mc Master University, Hamilton, Ontario, Canada
Fecha: 19-21 Enero 2005.
Más información: http://worldcongress.mcmaster.ca/
OKLC
The Sixth European Conference on Organizational
Knowledge, Learning and Capabilities
Lugar: Boston, Massachusetts, USA
Fecha: 16-18 Marzo 2005.
Más información: http://www.bentley.edu/newsevents/pr_view.cfm?id=1502
OLK6 - Organizational Learning and Knowledge
“The passion for knowledge”
Lugar: Trento, Italia
Fecha: 9-11 Junio 2005.
Más información: http://www.soc.unitn.it/OLK6
97
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