Robbins y Coulter - Cap15

Capítulo
Cómo motivar a los empleados
•
M otivar y recompensar a los em pleados es una de las actividades más importa ntes y
desafia nt es que los geren te s lleva n a cabo. Para lograr que los empleados p ongan
su m áxim o e mpeño en el trabajo, los gerente s ne cesit an saber la forma y la razón
de su motiv ación. Esto es lo que examinaremos en este capítu lo. Conforme lea y
estudie este capitulo, enfóq uese en los siguientes objet ivos de aprend izaje.
.s DE
APRENDIZAJE
l> 15.1
Definir el concepto de motivación.
página 340
15.2 Compa rar y con trasta r las primera s
teorías sobre la motivación.
página 34 1
15.3 Compa rar las teorías cont emporáneas
sobre la motivación.
pág ina 345
15.4 An alizar situ aciones actuales respect o
de la motivación,
pág ina 354
Lo s ge ren tes e-x itosos. incluye n d o a Suc No kes. en tien de n qlle lo 'lile les motiva perso na lmen te p u ede.' ten e r muy poco o n in gú n efecto en a bso lu to e n lo s eh-m ás. Sólo p o rq u e usted
est á m o tivado por se-r parft:' d e u n ('qn ipo de trabaj o u n id o . n o as u ma q ll l ~ todo s los dem á..
lo es ta rá n . O só lo p OHl llt' Ill(nies tá m otivado po r su em p le o llo . .ig n ific a qu e todo s lo s
d em ás lo esté-n. Lo s g vre n tcs efec tivos que logra n que s us em p lea d os d en Sil máx im o
L' ~ h l('17_0 C() 1l 0 C L~ 1l la f o r ma r
. la... razon e s por las uc (' SOS C III P h-ados e-stán mo tivado s \' co nfecci o u an práct icas mot ivacioual es pa l-a sa tisfurer sus ucccsidndcs r d l·S(·O....
«
RENDIZAJE 15.1
.
t>¿QUÉ ES LA MOTIVACiÓN?
Ncil Lcbovits, p residente <1<.- Ajilon , Hila compañia con ha...c e n Ncwjt-r..c: y. <¡lIe pnn't'e d e
pe rso nal . enfre n t ó serio... p roblem a s c o n los em pk-ados .é La rot.u-ión ('1';\ elevada y la moral
b aja. Lo m ás g l '; l\'c fue cuando o freci ó una fiesta al salir del n -aba jo y ..olo ;-) d e 50 empleados
se tomaron la molestia ele a ..i..tir. Lebovi ts q ue ría mej o rar vl esp írit u de los e mpleados, pero
COIll O Ill Ud H ) S ot r o s gerentes, n o con taba con lo, IT CU r !'lO S ¡>~ Ira oto r g a r grandes a u mentos de sueldo . Por lo q ue in te ntó varia ... co sa... diferenu-... q u e n o co stariau muc ho dinero.
Co me n zó un ¡>I-og ra ma in te rno de c a pa ci tació n sobre- los d iferen te s temas e n <¡lit' lo s
e mpl e ad os h ab ían mostrado int erés. In ició rou fereucins te lefónica s nu-usuah-s COH cada
11 110 d e lo s e mp leados p ar.l discutir las decisione... gercuciales pun to po r pllll tO . Es ta bleció
UJI,l dirección d e C O IT (' O eler-u-ónico que los e mpleados pod ían u tilizar P :U'l pl'O (lOlH' r id eas,
y res pon dió a cad a uno de d io s. A cada e mpleado le o lOrgú tres d ías d e a SI \(" l o ( l"/)(). } u lt r
IJay Off) al a úo sin pregun ta r para q ué los tomarían. J)espllt-'S fit ' haber im pk-nn-mado estos
cam b ios, la mora l d el pe rsona l se e1t' \.(¡ \(·l'ligillosa lllt'lllt'. Lo s c-mph-ados incluso c-u vinron
Ilota s en tusiastas a Lehovits (' 11 la.. que d ecían que S( 7 wn tfa n energizados.
Xe il Lcbovi ts es u n b ue n mo tivado r. Co mo él, lo d o s lo!"o otros gnl' l ltl' S necesitan
ten er la r apaci d ad d e motivar a sus e mpleado s. Eso n-quie re e n tend er qu é ( ' S mot ivación .
,~""'" .. , ~ . .. " ., 1"" .' '-'
q ue no es mouvacion . ¿1'o r qu é? Po rque muchas pe rsonas
in co rr ectam en te. ve n .I a motivación co m o un rasgo personal: es decir. pie nsa n q ue a lg u n a~
pe rsonas cs t án mor iva < las y o tras no.1\' uesu -o co nocím ie n to sobre nu ItivaciÍJn nos d ice qlll
1111 podcmos e tiq nct;u- a las personas de esa fo rma p que los in dividuos dilieren e n ena nte
a su impu lso mot ivacic.o n al y por lo general su motivación varía d e una silllación a ot ra . 1'01
l:icm plo. pnlbablcmt"l 1 te e n algu n as clases ust ed esté más mot ivado qne e n o tras .
I.a m otiva ci ón se re fi erc al p roceso m ed iante el c u a l los esfuerzos de u na pc rson a Sl
ven c ne rg izad o s. dirig id os y sos te n idos hacia el logro d e una m eta. " Esta defi ni ción tieur
tres elementos clave: e n c rgia, dire cción y perseverancia .'¡
El elemento 1·/IrIl-,TÍo. es un a medida d e inte nsidad o im p ulso. Una pe rson a motivada pOIll
mayo r elnpl'l-IO y t rab;~ja duro. Sin e m bargo, tam bién debe considerarse la calidad del esl11el70
Lo s niveles a lto s de e n } p e úo no ne cesariamen te llevan a un desempe ño labo ra l favora b le é
m enos que sea canali/l l<:!o en una direcrión que ben eficie a la o rganización. El esfuerzo dirigidc
d e manera consistente hacia las m etas de la organización es la clase d e empe il o que quere
mos de nuest ros e m pic a d os. Por último, la motivación incluye una di m ensión de jJel"SfiwlTlnria
Queremos empicados que persevel-en en dar su mayor esfuerzo panl alcanzar esas metas.
promover a ltos nive les de m o tivación en el desempeño laboral es un asunto orga
n izaci o ual importan te. y los geren tes sigue n busca n do las respue s tas. Po r eje mplo, un ;
cncllesta recie-n te dc G allup reve ló que a una vasta mayoría d e los empleados e n Estado:
Cilicios, a l~o así COlIJO 7g p o r c ie n to . no les entusiasmaba su t ra bajo. Co mo d ecla ra r or
los in\'Cst i~ado res. "Estos e m plead o s -básicamellte- va se ha n ido . Los días d e traba jo le:
pasan inadvert idos, apol'\a n lielllp o pero no energía o p as ió n a s u trabajo ":" Por tanto, nc
debe su rprc ude ru r», que la nt o ge re n tes co m o investigadores quieran e nte nde r y ex p lical
la m o livaciú n d e los c m p h-ados.
.
, lI d J I U
l E APREND IZAJE 1 5 . 1
Jt ivación.
•
Exp lique los tres elementos clave de la m o t iv ación.
vaya a la págind .363 para ver ()~<Jé tan bien maneja est·e rnate:-¡al
PRIMERAS TEORíAS SOBRE LA MOTIVAC iÓN
Co menzamos por exami nar cualro de las pri nu-ras leo r ías so hre la lIIo til'<Ici ón: '¡¡'lIl'Ía de 1/
j n mqltí(/ df' las ncresidudr« til' Maslour; 'h flría X ." Teori « 1" d r .\ /r ( ;/rglJl: 'I n ni a d« l os do«jácl tm '
dr !ll'r: hf'lg. y 'ti'oría di' !t l\ tres unrsidadrs df' Md :ldlflJlti. Au n qu« se h an dc~arrollado ex p lica
c io u cs 1Il;IS válidas ace rca d e la uuu ivac i óu , l'sl as primeras teorías so n impo rta n te s pOI-qu<
represl'llta n los cim ientos a p a rt ir de los ruah-s se rh-siuro llaro n tcoría~ co nte m poránea:
sobre la uro tivari ón y porq ue mu chos ~ert'n ll 's pr;ICl icantes rodnv ía las utiliza n .
TEORíA DE LA JERARQuíA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Ten e r II n aut o m óvil para llegar a sus labore-s l'S un a nece sidad pal-a muchos t rah;~jadol'es
Cu an do dos e m plea d os impo rta n te s d e Vurv T('chllo lo¡..,')' l'n Jacksonvi lk. Flo l-ida. mvi e r or
d ilinllt a<les para llcga r ai t rabajo, e l due ño . Dcrc-k Mcrccr, decidi ó co mprar d o s .n uomó v i
les usados para esos em pleados. Dijo, "Sent í q lIe eran e 111 p l,'ados hu c nos y va liosos p ,u'a l:
comp;II-lía". Uno de los emplea dos q u e reci bi ó a u to m óvil elijo, ":\0 era elnl(:jor a uto móv il
:'-Ji e ra el m;ís bonito. Pero cie rtame n te lile h izo fd i/.. Las sem anas de HO hOI-as que \I-aba
jalllos después d e eso S(~ hiciero n nada. File d ar y rec ib ir. 'rb esta ba dando y la com pa fi Ía
d cli n iti\·;nnl'nte . me estaba dando a lgo a ca m b io "." Derck Mercer e n tiende las neccsidade
de los e mplead os y su efecto e n la motivación . La prime ra teoría de la mouvaci ón qlle a rra
liza rc mos trata sobre (;1\ nece sid ades d e lo s c m picados.
at ro tnre ccr o n
La teorí a m á s co n~i d(l an::'I -C_1 d e la motivaci ón es p ro bah le mente la teoría d e la j erarquía de las n ece sidades " de A b rah am Maslo w, psic ólogo lJu e I' ro ¡m so 'lil e d en t ro d e ca da
pe rsona ex iste u na j c ra rq u ia d e cin co n ece sida d es:
l . Xecesldades fisio lógicas, La s net'evidades d e un a v erw ll" d e co mid a , bebid a . ref ugi o.
sexo, y o tros reque rimie n tos físico s.
2. Necesidades d e seguridad. L 1S ne cesid ad es d e u n a (w rso n ;1 de- ~gurida d y p rot erci ón
ante el d año físico y em ocio n al. a sí corno la segur'idad d e q ue..' las nece sid ade s físicas se
segu irán cu briendo.
3 . Necesidades sociales. Las n e ce sid ad es de u na pe ...sona d e afecto , pert enen ci a . aee r lación y a mistad.
-l. Necesidades de estima, La s n ecesidade s de u n a pcr~on 'l de fac to res in ternos de esti ma.
co mo el respeto po r sí mismo , la au to no m ía yel log ro, )' los Iartorcs cxtemo s d e estima. co mo
el e stat us . el re conocimi en to y la a te nció n .
•"J. Ne ces idades d e au tor re alizaclón . l as n ecesid ad e s d e u n a persona d e c rrci ru ie u to. d e
logra r Sil po tencial y d e re ali zación pe rsonal; la m otiva ción para co n ve rt irse en lo (IUt'
un o tie-ne 1;1ca pacidad de lle gar a ser.
Ma slo w argume ntaba qu(' cada nivel en la jera rqu ía d e n ecesidades d e be satisfacerse po r
co mp le to an tes d e q1l(~ la siguiellte necesidad se vuelva d o m inan te. Un individ uo SIlbe en (;1
jerarq u ía d e neces idades de un n ivel al otro. (Vea la fig u ra I :~ I . ) Además. Maslo w se pa ró la.'
cin co neces idades e n niveles su perior..· .. e inferiores. Consider ó la.. necesidad es fi ",io lúg icls
}' d e segu ridad co rno necesidades d, fin/n I in/mor), (as so cia le s. d e estima )' d e autorrealización
como neresidadrs dI' omm superior. Las n ecesidades d e o rden infe rio r se sa tisface n e xternamente. e n tamo que las necesid a des d e o rd en superior se satisfacen d e man era in te- rna.
¿Có mo explica la motivación la teoría d e ~I a sl ow? Lo s ge rentes uti liza n la j e ra rquía d e
yíaslo w p a ra m o tivar a los em pleados a h acer cosas q ue sa tisfagan sus n ec esidad e s, Pero
la teo ría ta mbién d ice q ue u n a vez q ue U II 4I necesidad se sat ¡..far e po r co m ple to. u n indi vid uo no e stá mo tivado para sa tisface r esa n ece sid ad . Por lo ta n lo . pal'a motivar a a lgu ien .
necesita e n te nd er C Il q ué nivel d e necesi dad den tr o d e la j e rarquía st Oe nc uen tra esa perso na
v, co nc e n tra rse e-11 sa tisface r- las ne ce sid ad es d e ese nivel o so b re t" st' nivel.
La te o ría d e la j era rq uía d e las nece sid ad es d e Maslo w fu r- bastante- ace-ptada d u ran te
las d écadas de 19f)() y 1970. e n es pecia l e n tre- los g-(' f(' JlIt's practi rann-s, C¡lIi á p orq ue era
intuitiva men te lóg ica y fácil d e ent ender. Pe ro Maslo w 11 0 di «l !,>( lp l lrlt' cmpirico ;, lg tl l1 o a Sil
teo ría , y d ive rs o s est udi os <¡U l' in ten taron valid arla n o lo co nsig uh-m n.H
TEORíA XYTEORíA Y DE McGR EGOR
Do uglas McG reg-o r es m ej o r con ocido por proponcr dos "'UP U t" MOS so b re la n atu rale za
hu mana: la Teo ría X y la Teo ría \,'9 De m ane ra m uy sim ple. la Teo ría X t 'S tina vi si ón negativa
de las pc l'SfmaS, la cual asu me q ue lo s trabajadores tienen po ca .. ambic io nes. les d isgusta su
empleo. q uieren evitar la.... res ponsabilid ad es ynecesitan ser co n trolados de cerca para traba..
j ar efectivamen te . La Teoria Y es un a vi ..i ón positiva que SUI:H l llt' IIUt' Io s e mpleados d isfnua n
el trabajo . b uscan )' acep tan las re spon sabilidades, y u tiliza n sil autodirer-ción. J\lcGrt"go r
creía que lo s supue stos de la Teoría Y d ebían gu iar 1., práctica gerencial y p ro ponía qu C' la
participació n e n la toma de d e c i..iones, lo s tra baj o s d e res ponsabilidad r d e safío s. así como
las buen as re la cio nes en el gn l po, maximi zar¡..UI la m ot ivación d e 10\ e mp leados.
De safortu nada me nte, no hay p r ue bas filie co n finnt'n q llt~ a l ~u l1 o d e lo s f'CU!ill ll los d(~
'iU}JUt's to s sea válido o q ue se r 1111 g e re n le d e la l e o ría Y!'le a la ú nica lIl 'II1 C r.1 d e m ot ivar a
Sociales
De
s~uridad
Capitulo Quince Cómo motivar a los empleados
34 3
lo s emplead os. P o r c:jemp lo, ajcn-Hs un H uang . fu ndador d e :,\'vi d ia Corporatio n, innova d o res y exitosos fa bricallles de microchi ps, se le co noce por usar a brazos tranquilizan tes
y amor fi rme c ua ndo motiva a sus em pleados. Pe ro tien e po r a to le ra n c ia para los errores.
"En una legcnd a ri a reun ión. se dice q ue a ta có se verame nte a un e q u ipo de proyecto por
su te ndencia a r e pe tir sus errores. .¿Son tontos?' pregu ntó a los desconcertados emplead o s. 'Porque s i so n IOnIOS. solamen te pó nganse de pie y diga n que so n tontos ..', 10 Su mens aj e , pronu nc iado e n el clásico estilo de la Teoría X. fue que si uno ne ce sitaba ayuda de bía
p e d irla. Es u n a p ropuesta dura, pero e n este caso, funcio nó.
TEORíA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Fredc rick Hc,'zh erg. e n su teoría de los dos factores (ta m b ié n llama da teoría d e la motivac ió n C h igie ne ) propone que los facto res in tr ín se co s está n re lacio nado s con la sa tisfacción
labo ral. en ta n to que los factores extrínsecos están asociad o s a la insatisfacción laboral.'!
I-I erz be q~ q uer-ía sa ber cuándo la gel1le se se n tía e xcepcio n a lmente b ie n (satisfec ha) o mal
(in sa tisfecha) e n sus puestos. (La figu ra 15-2 mue stra estos resultado s. ) Con cl uyó que las
resp ues tas d e las pe rso nas cuando se sentían bien acerca de su empleo eran muy d iferent es
d e las qu e daban cua ndo se sentían mal. Ciertas carac terísticas esta ban consis te n te me nte
re lacio nud ns co n la sa tisfacción laho ral (lo s fac tor es del ex tr e mo izqui erd o de la figura) . y
o tras se relac io naban con la insatisfacción la boral (los facto res del ex tremo dere cho de la
figu ra ). Cua ndo las pe rsonas se sentían bien e n c uanto a sus trabajos. te n d ían a citar facto re s int rínseco s prop ios del p uesto mis mo, com o e l logro , e l recono c im ie nto y la responsab ilidad . Po r otra parte, cllando se se ntía n insa tisfec has. tendían a cita r fa ctores e xtrí nsecos
q ue se presentaban a partir del contexto la boral, como las p o lítica s y la administración, la
su pervisión, las relacio n es interpcrsonales y las co ndiciones la bora les d e la com pa ñía.
Ad em;ís, Herzherg- creía que los datos suge r ía n qu e lo o puesto a sa tisfacci ó n no e ra
in sa lisf;¡cción. CO IIIO se solía creer. Elimi nar las ca r acterística s insatisfa cto rias de un e mpleo
no n e cesaria menle haría ese em pleo m ás sa tisfactorio (o m o tivant e ) . C omo se mue stra e n
la (igu ra L)-:~ . l lel"lhe rg- p ro p uso que e xist ía u n rango dua l: Lo op ues to a "satisfa cci ón" es
"110 sa ti slacc i ón ", y lo o p ucsto a "ins a ris facció n ' es "no insa tisfacción ".
:\'1I('\all1<'n l(', Ile rzbc rg creía q ue lo s fac to res que llevaba n a la sat isfacción laboral
era n d istin lm de aq ue lk» q u c llevaba n a la in sa ti s fa cci ón labo ral. Por" tan to. los geren tes
q llc busraban eliminar lo s f;' CI OITSq lle genera ba n insatisfa cci ó n Iaho ra l podía n evitar que
Motivadores
Factores de higiene
• Supervisión
• Políticas de la compañ ia
• Relación con
el supervisor
• Condiciones lab o rales
• Salario
• Relació n con los co legas
• Vida pers onal
• Relación con
los subordinados
• Estatus
• Seguridad
• Logro
• Reconoci miento
• El trabaj o en sí mismo
• Responsa b i lidad
• Avance
• Crecimiento
ExtreMadamente satisfecho
Neutral
Extremadamente insatisfecho
Visión tradicional
Insatisfecho "
Visión de Herzberg
Satisfacci~n" : : :
, :NO sat isfacción
i
~
~ Faetores de higiene
~.? ins~sfacción
Insatisfacció n
t
las personas estu vieran insatisfec has p ero n o necesaria me n te les moti vaba . Llam ó fa ctores
d e higiene a lo s fac tores ex trínsecos q ue generaban insatisfa cció n labo ra l. Cuan do esto s
facto res son a decuados. las p e rsonas no se sienten insatisfec has, pe ro tam poco se sienten
sa tisfech as (o m otivadas) . Para m o tivar a las p erso n as. H e rz b e rg sugirió enfatizar los m otivado res, es d ecir. los factores in trínsecos relac ionados con el trabajo m ismo .
La teo ría d e lo s dos fa cto res fue m uy ace ptada d esde la segunda mitad d e la d écada
d e 1960 h asta los p ri me ro s a ños d e la d é cada d e 1980, a pesa r d e las crí ticas a lo s procedimientos y metodología d e H e rzbe rg. Au nque a lg u n o s crí ticos sug iriero n q ue esta teoría
era demasia do sim plista. ha in flu ido e n có mo d ise ña m o s los pu estos e n la ac tual idad .
TEORíA DE LAS TRES NECESIDADES DE McClElLAND
David :\k Cle lland y sus co legas propusie ron la teoría de las tres necesidades , qu e sostiene
q ue h a y tre s necesidades adq u iri d as (n o innatas) q u e so n m o tivado res im po rt a n tes en el
trab¡~0. ¡ 2 Estas tres n eces id a d es so n la necesidad de logros (nAch) , la c u a l es la mo tivación para tri u n far y so bresa lir e n relació n con u n co nj u nto d e están da res: la neces idad de
poder (n P ow) , que es la ne cesidad ele h ace r que o t ro s se comporten de ma nera difere nte
a la que se hubieran coneluc ido e n o tras ci rcu nsta ncias, y la necesidad d e afiliación (nAff).
la cual es e l d eseo d e re lac io nes inte rperso nales cer ca n as y d e amistad . D e estas t res necesidades, la q u e se ha investigado m ás a fondo es la necesid ad d e logros.
Las p ers onas que tie n e n una g ra n n e cesidad ele log ro s se esfue rzan pUl' a lc a nzar el
logro p e rson al e n vez de las tram p as y ."c compen sa s del é xito . Tie nen el d ese o d e ha cer
a lgo m ej o r o d e ma nera más d i cien te qu e an tes.l' Prefie re n tra baj os q u e o fre zcan u na respo nsa bilidad persona l de e ncon trar las so luciones a los p ro ble mas, e n los cuales puedan recihi r re troa limentac ión rápid a y clara so b re su dese m pe úo para saber si está n mejo ra ndo, y
e n los c uales p u e da n est ab lece r m elas moderada me nte d esa fi a nt es. Los grandes realizadores evita n aq uellas tareas q ue perc ibe n como muy sencillas o m uy d ifTcil es. Ta mbi én , una
a lta n ece sidad d e logro no lleva d e ma n era n ecesari a a ser u n b u e n ge re n le . e n esp ec ial e n
las g ra n eles o rga n iza cio nes. Eso se d ebe a que lo s gra n des realizado res se enf ocan e n sus
/JIVJlios log ros, e n ta n to q u e los b ue n o s ge ren tes hace n hin cap ié e n ayu d a r a ot ros a lograr
sus m e tas.!" :\'1 cCle llan d demost ró q ue se pued e e n se ña r a lo s empleados a est imular su
necesid ad d e logro al estar e n situacio nes en las cuales ten gan r esp o n sab ilid ad e s p e rsonales, retroal imentac ión y riesgos m o d e rad os. L:;
N o se ha n estud iado las otras d o s necesidades de esta teoría tan exhaustivamente
co m o la n e cesidad d e log ro. Sin e m ba rgo, sí sabe mos q u e los m e jo re s ge re n tes tiend en a
ten e r una a lta n ece sidad d e p ode r y u na baj a nec esidad d e a fi liac ió n. IG
Esta s tr e s necesidades se p u ed e n m edi r usan d o un a p r u e ba p roycct iva (conoc ida como
la Pr u e b a de Ape rcepci ón Temática [Tf\T)) . e n la c u al lo s individuos reaccionan a n te u n
co nj u n to d e imágen es. Después de que u na persona ve b revemente cada imagen . escribe
una h istoria basada en la image n . (Vea la figu ra 15-4 pa ra algunos ejemplos.) De spués,
in térp re tes ca p ac ita dos d e te rmina n lo s nivel es de nAch , n Po w y nAff d e los individ uos, a
partir d e la s h isto rias escritas.
nAch: Indicada por alguienen 1.1 hlstorta que desea desempeñar o hacer alqornejor,
nAff: Indicada por alguien en 1.1 hht orl., que d sea estar con alguien más y disfrutar de una amistad mut ua.
nPow: Indicada por alguien en 1., hlslorl.1 que d l' S",'1 -n r un impacto o dejar una buena impresión en las demás personas
de la historia.
.lE 15.3
[>
TEORíAS CONT MPOIV\NI /\) ( ( II I LA MOTIV.l\CIÓN
l .as l('orÍa,' (I'W nT(,II](.s ( '11 ('sl;1 S( ' (T i( ''' 1 1 ( 'I"( ' S( 'III ,1I1 1 p licaciones ac t uales de la motivae il'''1 d(' los em p leados. Au nque eslas l('o rí;1S '1l1 i/ a 1111 (au. tan c o noc idas co m o la s q ue
al"a ha m o s de e xa m in a r, están apoyadas por la ill\"l'SliKa d c·JIl. I • Estos e n fo q ues co n tc m porá lIeos sobre la m otiva ció n so n la teo ría de l es la bl('cilllil'lIll l d e m etas, la teoría d el refuerzo,
la teoria del dise ño de puestos, la teoría de la cquid:«! v la teoría de la s ex pecta tivas.
TEORíA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
EII la divisi ón de in vestiga ció n de Wyeth, e l vice presiden te ejecutivo Ro h e rl Ru flolo es ta blec ir. a los rien tífi cos cuotas desafian tes so b re lo s nu evos produc ios a fin de ge llera r lIIayor
dicienc ia (' 11 el p roceso d e in novación . Y co u diciollú los bonos al rurnplimir-m o de esa s
1lH'lasY' Ant es de p resentar u na as ig n a ci ó n o UII proy(,cto d e clase importu n n-x, ¿algú ll
lIIaestro le ha a le n tado a q u e "Sólo haga lo mejor poxihlc "? ¿ Qui~ sig ni lica el vago c n u n riado
de -haKa lo me jo r posible"? ¿Su desem p eño e n el proyeclO habría sido m e jor si ese maestro
le hubiera d icho que necesi taba un a puntu aci ón de 93 por c ien to para m an tener su :\ en la
clase? Las investigaciones a cerca de la temía del establecimie n to de meta s m uan estos usunto s; los d escu b rim ien to s, co mo usted verá, son impresionan tes e n términos del efe cto d e la
l~sp('ci ficac ió lI, e l desafío y la retroalim enta ci ón de las meta s sobre el dcsempeúo. !"
Ha>' suficicn te t raba]o ele investigación d e resp a ldo para la teoría del esta ble ci m ie n to
d e melas, que indica que las m etas es pecíficas mejoran el d e se rn p e úo y las metas difíc iles,
c llall(\1:' se acep ta n , dan co mo resu ltado u n dese mpe ño mejor que el q u e se obtie ne co n
las meu s fáciles. ¿Qué n os di ce la teo ría elel esta blecimiento d e metas?
l sati5facción laboral, pero qUE
I
satisfacción laboral y la
esidades
McCle,lané que sostiene que ha.
i (no matas) que sonmotrléldms
ogros.poder y afiliación.
necesidad de logros (nAch)
Motivación para triunfar y sobresalir en relación con un
conjunto de est ánda-es.
necesidad de poder (nPow)
Necesidad de hacer queotros secomporten de manera
diferente a la qi.e se hubieran conducido en otras
circunstancias.
necesidad de afiliación (nAff)
Deseo derelaciones interpersonales cercanas y de
amstac,
teoria del establecimiento de metas
P'cposidón de que las metas espedficas mejoran el
desempeño y las metas dificiles, cuando se aceptan,
dan como resultado un desempeño mejor que el que se
obtiene con las metas fád les.
tr o Dirección
Primero, trabajar hacia una meta es una fuente principal de mo tivación en el empleo.
Estudios e n cl establecim ie nto de metas han de mostrado q ue las m e tas específicas y d esafiantes son fuerzas motivadoras superiorcs.i' ' Dichas m e ta s producen un resu ltado más g rande que
la meta gencralizada "haga lo mejor posible ". L. es pecificació n d e la meta en sí actúa como
un esúmulo interno. Por ejemplo, cuando un r-epr-esentante de ventas se compromete a hacer
oc ho visitas de ventas diariamente, esta intención le da una me ta específica q ue alcanzar.
. o es una contradicc ión que la teoría de l establec im ien to de m e tas d iga que la s metas
difíci les maximizan la mo tivac ión, en ta n to q ue la m o tivació n por logros (de la teoría de las
tres necesidades) se ve es tim u lada p or metas moderadamente desafiantes. 21 P rim e ro , la teoría
del establecimien to de m e tas ha bla de la gente en general. mientras que las concl usiones
de la motivación por logr-os se basa en personas con un nivel elevado de n.Ach. Dad o d e
q ue no m ás de 10 o 20 por ciento de lo s norteamericanos son grandes realizado res (u na
proporción que mu y p ro b a ble me n te sea meno r en pa íses subdesarrollados). a un así se
recomie n dan m e tas di fíc iles p a ra la m ayoría d e lo s e mp lead os. Segu n do, las concl us iones
de la teoría del e stablec imiento de metas apl ican a quienes acepta n y se comprome ten co n
las metas. Las me tas difíciles resultarán en un alto desempe ño sólo si se acepta n.
Seguimos, ¿los empleados se esforzarán más si tienen la o portun idad de participar en
el establecimiento de las metas? No siemp re . En algu nos casos, las metas establecidas e n conj un to provocan un d esempe ño superior; en otros casos, los ind ividuos d e d esempe ñan mejo r
cuando su gerente les asigna las metas. Sin embargo, quizá sea prefe rible la participaci ón en vez
de la asignación de metas cuando los em p leados pudie ra n resistirse a acept.u- retos difíci les?2
Por último, sabemos que las per onas trabajar án mcjor si obtienen rc troalimentación
acerca de su progreso hacia las metas porque ésta les ayu da a id enti fica r las discrepancias entre lo que h a n hecho y lo q ue d esean h acer. Pe ro no toda la retroalimen tación es
igual m ente efect iva, Se ha d emostrado que la autorretroalim enta ci ón , es d ecir, cu a ndo un
e m pleado rnon itorea su prop io prog reso , es un mo tivado r m ás pode ro so quc la re troal ime ntació n q ue vie ne de alguien más. 23
Otras tres contingencias además de la re troalimentació n influye n cn la relació n me tasdesempeño : co m p romiso con las me tas, au toeficac la adecuad a y cultura nac ional.
Primero , la te oría d el esta b lecimie n to d e m etas suponc que u n individuo es t á comprom c tid o con una meta. El co m prom iso es más p robable cu an do las m elas se hacen p ú blica s,
cuando un ind ivid u o tiene un locus de control in te rn o v crrando las meras las establece él
mismo cn vez de que se le asigncn. 2'!
•
De spu és, la autoeficacia se refiere a la c reencia ele rr n individuo d e q uc es capaz de
re aliza r u na ~trea .25 C uan to m ás a lta sea su autoe ficac ia, m ayo r co n fia n za tendrá en su
habi lidad para te ner é xito e n la ta rea. Por eso, e n situac ion es difícil es , nos enco n tra mo s
con que las personas co n u n a b aja autoe ficac ia tienden a re d ucir su esfuerzo o a darse po r
vencidos, mien tras que quienes tiene n una a u toeficacia e levada int en tarán do m inar el
M ark Cu ben, quien hizo un a fortu na al vender
su compañia Broadcas t.com a Yshool, y du eñ o
de l equip o de la NBA, los Mavericks de Dalias,
pa rece creer en la idea de que la g ente se
moti va cuando tie n e me tas d ificiles. Cuando
to dos sus representantes de ve n tas alcanzaron
sus cuotas, los reco m pensó diciéndoles,
" Bien. Eso es lo que debían ha cer :'
Capítulo Quince C ómo m o t iv ar a ro s emplea d o s
3 47
n'lO.~li Adem ás. lo " ind ivid uo-, r-on un a al ta a ut oefi r acia p an' Ct"1l rt-xpundt- r a la retrnalimc n ta c i ó n nega tiva COIl m ayor esfue rzo y mo tivaci ón , y q u ienes th-ncu tilia IMia a utocfica-
cia tie n d e n a reduc ir SlI e 11I 1)(')-1« 1cua ndo reciben rr-troalinu-ntnciún Il t 'g a l i \·a.:!i
Po r últim o, el valor d e la teoría d e! establecimient o d e metas re side en la nl/ II1I';.1
na cio n a l, Está bien ada pt arlo C,:II los paises norteamericanos po rq ue "liS ideas p ri n cipales
se ¡Y US I;11l raxo nablemeu tc bien a esas cu ltura s. Su p o n e qm' lo " subo rd in ad o s so n bastau nindepeu d icntes (n o tie-ne n Hila pu n tu ación el evad a respec to de la dis tan cia del p o der ) ,
Cl ue las pt" rsollas uU S(' ;1n me ta s desnfian tes ( h.~ a p untuaci ón en cua n to .1 la c,'\';ls iún de la
incvrtirh 111I bre}, y (JI le tan to ge re nte s COIllO suborr!iuad os co ns ideran r¡ u t" el d e-ccm pefio ('S
importa nte {alta p u n tuaci ún <:'11 asr- rtividad }. No e spere quc" la n-o ria dcl vstubl eciruie u to
de meta.. d i' como re-sultado u n alto de-sem pe úo la bora l e n pa í"t's en los quc las ca racu-r¡s0(";'5 C111I urales son d ile rentvs
1.41 fig ura 1[)-j resume las re laciones entre me ta-e m o tivació n y d ~sc mp t' lio . Nuestra
rouclusi óu es 'lile la int enc i ón d e tra bajar ha cia metas difíci les y ('sllt' cífica't es un a fue rza
mo tivadora. Bajo las circunstancias adecuada.., p ue-de llevar a UIl m;h alto d eseru pcúo. No ()h~
tan tc. n o h ar p rueba... de (1 lit' d ich a" metas ('~ili'n aso ciad as a ti lla 1II" )'ClI' .... uisfacción lahOl';II.:''X
TEORíA DEL REFUERZO
La teoría del refuerzo d ice <lile el co m po rtamie nt o "4.' da <'11 fun ción de sus oou-ccm-n ci.«. 1.;,..
Cl IIISCCut" IH'ia .. qu (" !'oigm'u in m e -d ia ta m e-n te a 1111 r -om p orta m ieu to r a UII1t'1lt:1I 1 la p ro ba hi li-
d ad de que el com ponam ic nt o sc re-pita st' lla man re forzadores.
La teoría del refuerzo ignora lo s fact ure.. co mo la" me-ta s. las l'xpt' na ti\'<ls y las uerusidades. En su lugar, st' e n foca sola nu- n re <1 lo 11\1<' le sucede a una p('r~ m a cuand o hace a lgo. Po r
ej emplo. Wal-Ma rt mejoró m progT';.u na d e bono s par"a 10..-. e m p leados POI" h o ra-•. Lo s em pleados qu e p rop orcio n an 1111 .. vrvir-io so bresalie n te a l diente re-ciben u n bo no en efe-ctivo. Y
todos lo:"l emple- ados por hora de \ Va l-\( a rl, de tiempo com p leto o med io tiem po. "OH d eg ibh-s para los hOI1O'i a n ua le.. - \ 1)" liare ". lo o; cuales se as ígn a n d e ar tn -rdo c o n l'I Ol'M'lIlpc: il0
de la tie n cla y :'.('- di stribuyen ui n u-stra luu-n«- para <¡ lI l :'oC rt'nllllpt'U S(' a lo" e m pk-ados rrm
llI á" f n ' n u 'IK ia.:")'J I.a iuu-nción de la co m p aúia e.. nuuucm-r m otivada la fue-rza labo ra l.
En el cap i tu lo I ~llllu!'o lram ()" la manera e-n ti qll e los g e re lltes utilizan lo s rcfo rz ad o n -..
1':11'; 1 n iold car el r-om portamien to . pero ,,(' r rr-r- <]111' e l r-on cr-pto uu nbi éu t-xpli r'a la motiva ci óu , De acu erd o ron B.F. Skinm-r. es m;í.. p robabl e q uc l a~ pnso na s ad o p ten ('( 11 111'01"ta mie n to -, dcsc-ahh-s si se les n ' co mpe ll'·i.a po r (' 110 . Esta:'. ren ullpellM" SOIl m á-, d . T li\;.,s
si sig- u c lI in rm-d ia u uu e u te a l co m p o r tam ie- n to d e s eado : y el r-om p o rra m ic- u ro <¡ tU' 11 0 ""
. e lIIelHJS pro 1);\1uiliH1ar Ies ( 1e rept'UrM':
.
...
ITcOT1l pen!'i.<IO que se ca su.g a tu-n
Con la teo ría d e! n -fuerzo. los ge r e nt e s p uede n influir en el cfl m port a lll ic" lufl ti\' lo ..
emplea d os ~i u tiliza n rd{ H7.a ct () rc'~ s po"itivos para las a cci o lles que con tli h uya n a <¡ ut" la llIJ.{,m i·
7~K i ó n alcancc 'sI L" o bj('ti\'os. Los gerelll("~ oehe n ignorar. no castij:f.lr, el l.'IHllportall1 iellto no
d l'~t'ahle . AUII clla nd o el c;,s tigo .·Iimilla d cOTnp o l1a m ie ll [o ilHl f"S<';,b l(" m ás r.ípirlamCll le q Ul'
o
• Las melas son púb licas
• El individuo t iene un locos
de conlro l in t er no
• Metas autoes ta blecidas
Autoeficacia
Comprometido
con al log ro
Retroal iment ación
a uto ge nerada
acerca
Mot ivaci ó n
del progreso
Alto desempeño
(i nt enci ón de tr abajar
mas Logro
hacia un a m et al
Aceptado
• Especificas
• Difíciles
Participación
en el establecim iento
i
Cultura
nacional
de las me tas
D irección
e1 1J1J n-forzamien to. ..u ( {( OC IO cs. a m en ud o . temporal . lnclu..o . puede n-ne- r (·ft·n o, (·o);uer.....
le-s rk-...lgl-.HI;lh lt:>:<.. r-oru u rom po rtam u -mos disfun cionah-s , conflicto.. en el Itt~.t r cI(· t ra b ajo,
auv -nt ivmo r roeu-ión . .-\1I11f(11(' e-l n-tuerzo l' " 111 M ill lh lt'lll"ia importan te en l' ! I'o mpOI I¡'ll ll it'llIU
lahnra l, !lo t ' ''i la 1·lIlk;¡ explicación pa ra hl"i ditcn-nr-ias r-n la motiva ción de lo, ('lllpl(·ado, .:U
TEORiA DEL DISEÑO DE PUESTOS
Cumo lo -, J.!:( ·1 -t-· 1I 1~ quieren motiva r a 10-" in divi duos t-'II e-l rra ba]rl . neo- ... itamo ..ver la , fC)I"I U:I'" d I'
div-úar PII(·' tOS morivamcs. Si pn·...la a tenci ón a 111 f)t1 t' es una IIr~ani".aciúlI y cómo li 1ll r io na.
e ncon tra r á <¡li t · <,"'1 ,1 n nn put·-, ta pOI' uúle-...d e tan-a... E"ila"i tareas. a su ' "("l . se convir' 1"1( '1\ e-n P' !"....
lo.... l:l iliza llllls e l term ino diseño del puesto 1);11-.1 referi r no... a la man e-ra e-n q ll(, '>( . "o ru binan
1;1.. tareas par,. rou fonnar p uestos com pk-tos. Los t l"ah;,~ o, (lile la g('II I(' d t''i('lIIpt 'ú<t en u na
o rganiza ci ón no (1(·h(·1I evolucio nar POI" e,e-ualida d . l x» g-t'rt' l1 tt' 'i dd)C'11 d iseñar lo ... Ira ha jo..
dclilx-rada )" co uc icnzuda mcn te p arol (11 1t" l-d lt j ('1l la s dem andas del entor no c; tl n hi ~ l1I tc: (;1
I('('n olog ía de la o r){a nitaciú n )" !i\~ d esmvas. habilidad o, y p refcrcnci..... dr- I II~ ('f ll p l(·a d o....: I~
Cuando 111... tra ba jos e-stán diseñados (le ('sla form a. I(l" cruph-ados !< motiva n a 1 1 -'1 1 );. ~¡.¡r ce 11I m á..
a hinco . Veamo s al guuas Iorm as ('11 (pie lo s m-re-un .... p ueden diwúa r PU('sto, nuuivan n -...:u
IOl lVAR
uede
Amplia c ión del puesto. Co mo vin ne t' 1I lo, r apunlo.. ~ y 9. hi ..t órica men tc Sol' ha utili zado el
d i.... · j H I <Id p ue sto P ;l ld hacer (ltll' {' S IO S seau m i.. pcq m-úo, y más (·..pecializado .... Es difici l
nuuiva r a 111, empk-ados cuan do lo, trah;~j(ls '>C 1II as í. U n prhuer in ten to po r "'111)( ' I" lr lo ..
inconv c nicu n-s ck- la (~ ~ pt'("i;t liz; u ·i ún del e-m pleo im ol u(:raha e xpandir u n l' lIIplt'o h ori zon tahncutc m edian te la ampliación d e l alcance del p uesto , (' S d a-r-ir. la can tidad li«' lart';IS di fen '1I11'" requeridas t-u u n l r:d J<~o r l l freru eucia r-n e¡ 1U' (....I;' ..!'ot· repetían. Por (:i(,lII plo . e- l u -'lhaj u
de un hi gieu i...ra den tal podría a mp liarse p:.u-a(IUl' a<le..·llJú.... de limpiar dien te ' l ' t'IU'¡Ul:-;,u-a cI('
lo s registros d e lo s pa cient e-s. ck- compl eta rlos ril a ndo term in e y cJ¡·.. in fectar y ~ ll ; l rd a r (,1
im¡I1.IIIll"III¡.l l. Este Tipo de di sc úu del uub ajo ~( . rouocc r o m o a mpliació n d el pll(·S!o .
La m ayo ría d e- 10 ... inten tos d e euriquccimicu to lid pu esto en focados ' "!<lIIlt'llle en
aumentar la ca n l¡ciad tI(' rarea":1realizar 110 pa rrct" (IU(' fUll cit ' ll e n o COIllO dijl 1 tl ll t."I liplead u
l(Ul' ('xpt'rime n t{l(" ((' tilW) d(' u 'd i, t'li o dd lr.lh;~j f). M
A llles. te n ía u n pt'silllo 1 r.th;, ~j o . Ahor.l.
gr:.((" ia... a la <l lllpl iaciúlI <Id pllt·...lo. ;1('1lg--0 tn' ~ p{'si lllo:-i ""lh,tio s ~ ~. :'\n o h "'tOlllr (', 1010; inH'''''
lig:acio n e... ha ll dt·lI\o:-.II-..do qlle la.. <lc ti\'ic1alll's tic..' a m p lia ci ó n cid rmlOámi"",o {t-x p an si(; n
<Id ,,!ca n c<' del (·o llo cim irll lo lII ilizado (' n r l ('m p ll' o ) umtill("('1I a tilia IlMYI,r s:lli, f;'Kr iún
t l lx"~ll. 11 11 lII(jO I s«:n if"iu;,tI d i('1I1(' ~- 1111' 11 0" (·n·ll f(·" :'l4
Enriquecimiento del puesto. 0 11"( 1('1111" Illt' :ln ' n ·a fll" cli"<'ti() ( k l 1)l1t"S[O (." la ('XIJ<lllo;iú ll \"t' nical
d (' 11 11 l ' m p1 ('() 1l1l'( I¡,tll l(' la indll",iúll d ( ' n ''ip()n ~,alJ i l id. u 1('.. d(' p(¡Ule;lciílll y (·,-.tIUaó fll l, C
"S dt'cir.
d l"nriq u('Cim ie n lo de l pucsto . El ('nriflltl 'cillli('llto d d P\ll·... to atlllll"n la la pmfundidad dcl
puesto . f(1I(' t'o; d g r,nlo c!(' cOllllu l dt: lo ... l'mplC'ados ",u hn ' su tra b¡~o. En nl ra s palahra.. .. los
C'lIlp1(·ad o ... 1i(' ll(' n el peKln cle..' 'hlllll i.· a l){u nas ¡Ir Ia.'i ta f('¡L.. filie 1I0nnal lllt'Il «' 11('\-.111 a r.l t X )
SU" gl·l"Cllll'S. Así. un p lll'slU t'n riqut'cido p( 'IlHil(' a lo .. T mh;,~aclo res d l ·....· ml k ·li~tr una :tqj\iC !;lll
co mp lC' la ron m á~ liht'rtacl, in d q>t' IIc1l' lIcia y rt'o;plllls.<lhi lidad . Aclt'III;í.-.. 1m tl. lha jad o)"(.... rt"Ci}-x' 11 n ·t n )a lillll'lllil('jbn P ,U-'l {',';-ll l la r ). co rrq "rir MI pro p io <k "l' Il1I )(·iln. Por ~j ( 'IlI I) I ( l. si I UI hiWc.
lIi ~l ¡1 d ('n lal 11I\it':'o<.· u n mlh;,~o l"lUi'l llccin o . ptKhía. ad('m;,io; <1(' lilllpi.;u dil ·IIl(·.... pn )I,.{I-'II11' u· dt;Lo;
(pl;'Ul{'a c ió n ) y d ar 'it.·g nimi(·nto a los r1it'llIt'S (t·\ a lua r ió n) . Aun cua nd o (,1 ('llIi<¡ul't"inlit'lI to
dd p tlt"SIO puro(' IIIlj Ol af la cal icl;u l dl"! 11"l ba jo .1a tno ti'';-lción ~ s,a ri..l;uTiúll ~ l(' los t' lIl plf'¡tdo~ ,
la ('\i tit'IH-ia ti (·la.... inn ,'s tiga ciOlIt·.¡ ...ub rt: ..... IIliliclu l no ha ..id o t"lllld u \'l'lllC .:\'
Modelo de las c aracteristicas del puesto .\
.
.
.
tado pn~r.llna ... d I' <J lll pl iariún del pu~s;ol:~I:~I\I~<;::~;::;~~t'::I~g;lI:~~no~~(' .. '.1,;11 illl plt'Ill~Il_
r e su h a cio .. \-ariad oloo. Il in g u n o d i. lo... r uto
". _l "
. I
o ( 1 1)l1( "lo _~ l.om o1>I(' l)u l"
I
. q U( S l.l arroFH o 11 11 e..·.sll lU·Ill·1 d« ' ClI'n )' _.
o s ~Crelll (''i (liSt'llrll u -':lh.ljo s fIIu li\'aIll(''i. P t:.' u>(" m odelo d l, .
' . .
I , ti a q llt'
..
e .1". cara(,· lensllca.. d cl pueslo
O.C 'M). !'J í I(l Iog ra:,r, 1c:- , {(, .11-1t'llllhca
cinc o dilll l' llsio Jl(·... n 'lI - I
1 '1 _. .. . .
C~()Ill''i }~ Sil d~'(·ICI so h n ' la p rod uct i,·id a(I, 1l1Oli'-'ld f'J n \"Salis~:;'(~i~);1 ( I ~Itl~.~o, 7~~ 111 l.er-~·(' I;I.
n nro d lllle..·IlMOIl('!o n .n tr;'lll's so n:
.
( 1 o ... t 1Il1' ( .H1o ... r.:-.t a....
1. \'ariedad de- ha hilidades. ~rol(l() a l C1 u l lIn e l1l p lt.'tl 1('( . • _. ' . . • • . •
(11It:' tll l (·mplC':.do p ' lC"d a lllili/ a r di\t~n;,a.s h a hi lidadt.... ,~ll';II~C~ :l t~:no" . 1([ 1\ Id ad(· ... cl(· Inodo
~ . Identidad de las lareas rrr I . I . 1
I
".
-.
• /'"O ,H Cl.1 CII. I un ( '11I1' ('o n 'cl me n ' h l '}"
. . ."
I
.
co mplet o (' iden tifi cablc....
' e.. 1II 111 ,U Io n ( (. l UI I r ab;~ J o
~,. :,:;;~:I~~~i~ .d ~ rl1a... larea... g ,..ulo a l cTI;.1 u n t 'lIlp leo
o .
1.1 JaJOS l' OI."'''' ' K'rSOlla...
I¡ene Hn illl paC"lo nm ...i(It" r.lhl t' ('11 la§
'
Capítulo Quince C ó mo m o ti v ar a los empleados
34
4. A:u tonom ía , grado al cua l un e m p ic o pro porciona considerable libe rt ad . inde peu dei
era y d iscre ci ón a un individ uo m e diante la p rogramación d el tra baj o y la d emarcaci ó
d c lo s pro c edilllientos que deben usarse pa,,¡ llevarlo a cabo.
;). Retroalimentación . grado al cua l el llevar a cabo las ac tivid a d es reque ridas en e l emplee
da Co mo resultado q ue un ind ivid u o obte nga in fo r m a ció n directa y clara a cerca d e I
efeclividad d e su des e mpeiio .
.
La figura ] 5-G muestra el mod el o d e las ca racterísticas d e l p uesto 00\1). Obse rve q u
las p rin ¡ era~ tres d ime nsiones, var iedad d e habilidades, ide nt idad d e las tareas e im p ortanci
de las ta reas, s e com binan para crear un trabajo signi fic a tivo . En otras pa la b ras, si exi.
ten es ta s tres ca l'act e rísticas e n u n p ue sto, po demos predecir qu e la persona p ercibir á s
puesto Co mo i mportante, p reciado y valioso. Observe también q ue los puestos q ue tie ne
alllono ll1ía da n a la perso na que lo s d e se m pe ña u na sensación d e responsabili dad pe]
s()n a~ por los rcx u ltndos y que si un puesto pro p o rcio n a retroalimentación. e l e m p le a d
., .. 1>1<1 ( JlI("; tan efect ivamen te es tá tra b aja n do.
. Ellnodelo s ugiere que lo s empleados tien d en a estar m o tivad os cuando .m !JI'1I (conoc
nuc nro d e los resu ltados a través d e la retroalimentación) qll e ellos personalment« (respor
sabil idad cx pc ¡'imentada a t ravés de la au to nomía d el trab ajo ) se dese mpeñaron bi e n e l
las tareas que /t'.I' interesan (sig n ifica d o ex perime n tado a través de la variedad de habilid :
des. la ide n tidad d e las ta re as o la im porta nc ia de las m ism as ) .:1, C uanto más de estos tre
de lllt' n los se incl uya n en el d ise ño de un p uesto , m ayor será la m o tivaci ón , el d e sc m pe ú
y.la sa tisf;¡cción del empleado y me nor será el ause nt ismo y la p ro ba bi lid ad de q u e re uur
ru-. COlIlo muestra el modelo, los la zo s entre las d ime nsiones d el p uesto y los resultad o
so n moderados p o r la fuerza de la necesidad d e c recim ie n to de l em pleado (el deseo q u
I~ e n t' la persona de est ima y autorreal ización ) . Lo s ind ividuo s que tienen una gran nece
sl(!;~d de crecimie nto tienen más probab ilidades de ex pe r imentar los estados psico lógico
c n l.'~· o~ y responder positiva m en te c u a n d o sus pu e stos incluye n las d im e n sio n e s centra les
a d l f t'~ 'l' I 1(:ia d e los que tienen una baja n e cesid ad d e crec im iento . Q u izá esto ex p liq ue I
("olllhmac iún de res u ltados co n el e nriq uecim iento del pue sto , es decir que los in di vid uo
qu : (it'l1en uu u baj a ne cesid ad d e crec im ien to 110 siem p re lo gra n un a lto n ivel d e desen
pen o II S, II islacc i ón a u n cua nc lo sus puestos se e n r iq uezc a n .
Ell lI odcl o da a lo s ge re n tes lin e a mientos espe cífi cos para e l d ise ño d e u n pue sto , (Ve
la figllra 1[1-7. ) Esras suge re nc ias es pec ifican lo s tipos de c a mbios que m ás pro ba b le m e n t
:
l : te rísticas
Variedad de habi l i dades
Iden tidad d e las t a r eas
rJ ·L. Suttle,
! Nork
xesrnan, 19771.
s autores.
tmpOrtancia de las t a reas
M ot iv ación la bo ra l
interna el evada
Se expe r imenta la
Dese m peño labo ra l
de alt a c alid ad
SOlidez d
e la necesid a d de c rec imientO
profu ndidad del puesto
Gra do je con t r o l que los empleados tienen sobre su puesto.
mod elo de característi cas del puesto (JCM)
!ntes.req ueridas en un p.esto
A ltos niveles de
sat isfa cc ión la bo ra l
Conocimiento de lo s
re su lta d o s real es de las
acti v id a d es de l trabajo
Retroali m e ntació n
an las tareas para confcrmar
Se expe ri menta la g ran
i mportancia del trabajo
re spo n s a bilidad por los
result a d o s del t rabajo
A utonom ía
..
Marco pera ana Iizar y diseñar puestos, el cual
identifica cinco d imensiones centrales del trabajo, sus
Bajos n iveles de
a usen t ismo y rotación
del eli'~\e
aÓo
import a ncia de las tareas
Grado al que un puesto tiene un impac:o considerabl
en las vidas o trabajos de otras personas.
aut onomía
Grado al cual un puesto proporciona considerable
Crear unidades natu rales de trabajo
Identi dad de las tareas
Est ablecer relacio nes co n los clie ntes
Importan cia de las ta reas
Expandi r verticalmente
Abr ir canales de retroa limentación
Retroalimentación
IIt'H"n a u n a mejoría <-"11 la !'. c inco d imension es ce n trales. Xotará q ut' d o ... d e las "1l~('n"llCi a~
iue-orporan el la a m p liac i ón lid PUf'!'.to y el enriq uec imiento del put"~to . iltln que 1;, ... o tra ~t1gt'n."ll ci a~ so n nrá-, qlle u na expa nsi ón vetrical y horizo ntal dr -l trabajo.
1" Combinar tarros. Re ú na rareas frag me llta da." p" ra fo rm a r UII 1l1lC\ 'O mód ulo d e tra b aj o
1It;' Sg r.lIuie (am p liac ió n de-l pues to] y. ele e sta forma . increme n tar la variedad ele habi lidades y la id ent id ad de 1;... ta re as.
2. Crear un idades naturales de trabajo. Diwfu- ta reas (ille form en un todo iden tifica ble y
slgn ificat ivo. pa ra as í in cre m e n ta r vl M'JIIid o d c' "propied ad" d e-l e mplead o sobre S il Irabaj o. Alien te a sus e mpleados a ver !'!IlS trabajos CO IllO signifi cativos e im p(Jll3I1II·.... y n o
corno irrel e vantes v aburrid os.
3. Establecer relaciones COII los dientes {externos Q internos}, Cuando se a P"..ible , establezca
relaciones d irecta.. e-ntre los tra bajad o res y sus cficu tes para incrcn u-n ta r la va ri ed ad de
h a b ilidade s. la a utono m ía y la rc- n'oali me- rnnci ón.
·1. Expandir los puestos rertiralment e. La expansi ón vertica l da a los e m pleado", n -spo nsabilid ad vs y co n troles a nte!'! re-serva d o s parol lo .. g:e rt"!Ues. lo cu al in cre me nt a la a u to n o m ía
d el emp leado.
: 1. Abrir canales de retroali mentacíón. La n-troa limentaciún di rec ta permi te (1 IIc' 11 )... emple-ad os
.'it"p all qué ta n bien t"sf¡i l! rh -se mpc-úa ndo su s p m 'slos r si su dese m pc úo es\;'¡ nn j ora nd o.
TEORíA DE LA EQUIDAD
~ ;\ Iglllla
H'Z se ha p re g u n ta d o q u é calificacion es o b tiene la pe Non a 'lile ('sl j sen tada jun to
a usted e n U I1 e xamen o un a ta rea? [La ma yo ría d e las pe rsonas s í ~ Po r "'("1' h uma nos. tend e m o s a cOlllpa r.II"JIOS con lo s c1t' m ;ís. Si alg uie n k o frec ie ra 50,,000 d ól ares a l año ('11 su
p ri mer e m pleo d espué s d e graduarse de la u n ive rsi d ad. p ro bab lemen te an..pia ría de in mediat o y se re -portaría a t ra baja r c n rusia...ta . listo pa l<l hacer lo '111(" 'ie n e cesi te r ciertamente
satisfecho con '-'11 sue ld o . Pe-ro . ¿cómo reaccionaria si, al IIll'S, se en te rara de C1 Ut' 1I110 de SlIS
co m pa úc ro s d e trabajo . ta mbién recién gra rl llad o " d e su m isma e da d, ron califi cac io nes
pare c id as a la s suya s. de un a escue la com para hk - a la suya . y co n la mi sm a ex perien cia
lahoral. es tá ga nan do :>':i ,OOO d ólan-s a l aü o ? [De sd e- luego qU t~ se m o les ta ría ! AUII'lut' ('11
térrn iuos absolutos 50.000 d ólares e s muc ho din ero pa ra u n U --'(' ¡{ 'Jl g"raduado (;,. u...red lo
...a h c-l ), de r qw llh" eso no importa . Aho ra ve t'st' l situaci ón co n h aMO ("11 lo ( ]l it" considera
j u sto. lo qm" e s l'f¡uittl tit !lJ. El r('n nin o t'f{lI itllll{ esui relac io nad o r-on el cOIKeplo eh- j usticia
y n-ato eq uitativo e- n com p aración r-on quienes M" co m portan (k igu al mane ra. Bar suficie rnes pruebas d r q ue los e mplea rles se cOlll pa l_lIl con lo s de má s y ( JI U" b 'i inequidades
in tl u veu <-"11 e l r-m peúo q u e ejercen 1m e mp le ado x.:\.>;
La leon a de la equidad. d esarrollada po r J- Stacc y Adams . p mpOllt" q ut' 10" e-mplead os com p aran lo tlue obtie-nen por su trabajo (resu ltado s) e n relaci ón con lo q u e conui !>uye ll e tl i-I (insuJll us) r e n to nces co m p ¡n-;lJl e . . a re laci ón in.mlllos-n.'Mlitado.. . n JII los el<- o tros
e mple'ldos (ligu ra ls-R ) . Si u n c mple.ulo perci be q ue son e q uipa ra b les, no hay p roblema.
Sin c"Itlh.;¡rgo , "i la relaciún 110 fuera ('qlli parahlc, l"! (.·m pll'a do ~ntirá qm" su nnn pl' ltsació n
e !'! in stllici("me o c"xce... i'<l. C uando OCl1rn"n es ta.;; in<-"(l uidadc's" los e mpleados inJ("IIl;m hacer
a lgo ~ I J"t·SPl'ClO.:\9 El rt''''lIltatlo pu ede ser IlIIa p ro duo j\i d ad más a lta o Ill.is h;tia , t"t'sulta rio"l
d e ca lidad Illt"j o m da o ITd ucioa , in O"l' IlIt."ll lo ("n t' 1 a ll."it"ll tisllI O u l"('ll ll ll ci a \·o IU llla r ia.
El .-e ferenle . es d cci r. 1.1 o lra p l'f~ ll a , sislc m a , o d in d i\'iduo mism o co n tl",;l llllit"ll se
COm pa l<l d t"m p lt·'ldo para ('va luar la <-oclu i<!ad " es ti lla \';uiahlc im po rt a nte en la lc'o ría ele la
e(lui dóld . lU Cad•• una d e las tn 's ca tt'g o ría.\ d t" ref<-"r c l1 (cs c . . important<-". L .l catq.~OI-j¡¡ d e las
"pe rso nas" incluye a o ln)s in d hi d uo... COII put"s tos sim ila r("s e ll la m i'\llla o rg:a n iz.lCicm, pe ro
Comparaci «in de la relación percibida"
ResuItados A
Insumos A
ResuItado s A
InsumosA
Resu ltado s A
Insum os A
<
=
>
Resultados B
Evaluación del empleado
Inequidad (co mp ensaci ó n i nsuficiente)
Insu mas B
Resultados B
Equ idad
Insu mas B
Resultados B
Inequidad (co m pensació n ex cesiva)
Insumas B
"l a perso n a A es el empleado, y la persona B es otro empleado important e o de referenc ia.
tambié n incl uye a los a migos, vecinos o co legas profesionales. Con ba se e n lo q u e esc uc han
e n e l trab,~ o o lo que le en e n los diarios y las publicaciones de la in d ustr ia, los e m pleados
con~ p ,~ ran su sueldo con e l de los d emás. La catego ría "sistema" incluye las políticas, IXo ced ll1~Ie lltos y distri bu ción de paga dentro de la organ ización. La catego ría "ind ivid uo"
se r efi ero a la r elación in sumas-resultado s que son únicas para e l individuo . Refleja las
ex periencias y co n tactos p ersonales d e! pasado y está influida por cr iterios co mo antiguo s
e m p leos o co m p ro miso s familiares.
O rigin alme nt e, la te o r ía de la eq uidad se enfoca ba en la justicia d istri butiva , q ue es la
~ llI~a.rcialidad percibida ace rca de la cantidad y d istr ibu ción de las r ecompen sas e ntre lo s
lI~ (h~'lduos. La investigació n m ás recie n te se ha enfocado e n asun tos d e justicia en los p roced im ientos, la cual se percibe imparcia l re specto d el pro ceso que se sigue para dete rminar las
~·eco mp~nsas. ES!;I mism a investigación muestra que la j usticia d istributiva tien e una mayor
1 ~J1.1\lCn Cla en la sarisfa cci ón d el em pleado que la j usticia en los procedimientos; p ero la justreta en los p rocedimientos tiende a afectar e! co m pro miso que un e mpleado tiene con la
~) rga~ lización, la confia n za d e éste en su j efe y la intención de ren u nciar.41 ¿Cuáles son las
I lIIph ca~iones para los gere n tes? Deben considerar ca mpan il' abiertam ente la información
~()hrc C.OIllO se toman las d ecision es d e di stribució n, seguir procedimient os con sisten tes e
1Illparcml cs, y pa nicipa r e n prácticas sim ilares para increm e ntar la percepción d e la justicia
C ~l I~)s proced im ientos. Los e rn pleados con una bu e na pe rcepción d e la justicia en los procec1111.lI C~1 tos, tienden a ten er un a opinión positiva d e SllS jefes y de la o rg a n ización a un cua nd o
cstc n Insatisfcchmcon la paga, los ascensos , y otr-os resultad os personale s.
TEORíA DE LAS EXPECTATIVAS
La.cxp~i,~ación más in tegra l s obre la motivac ión d e los empl eados es la teoría d e las expec-
t~tIV~. '- Aunqu e esta te oría ti e ne detractores.V' la mayor parte d e las pruebas d e la invest1 gaclOn la sostie ne.44
La teo ria de la1exp ectativas en u n c ia que un individuo tiende a ac tuar de cierta ma n era
en ba~c a la exp('(l<ltiva d e que el a c to estar á acompa ñado de un r esultado d ado y en lo
a t rac~l\'o que pu eda res ult a r p a ra el individuo e sta co nsecue ncia. Incluye tr es variabl es, o
re laCiones (Vea la figllra 15-9 ):
l . La (:·\lJe~'laliva, oel vínculo entre el esfu erzo y el desempeño, es la probabilidad per cibida por
u.n lI1 (h~'idu o d¡que ejercer una can tid ad dada de esf uerzo dará co mo resultado un
cie rto nivel de drsem p e il o .
u o el ~';n(ulo entre e l desempeñor la recompensa, es e l grado a l cua l u n individuo cre e
-2. I"os IIIf'{WJ,
que desempeil J!ie a un nive I en particular es el m edio para lograr e l resu ltad o d eseado .
3. La valencia, o e l 'iJaclivo de la recompensa. es la importancia que un in d ivi d uo da a l re sultad o
o a la rccompe n\l potencial que pueden log ra r-se en el trabajo, La valen cia considera las
metas y las neceid<ldes d e l individuo.
Esfuerzo
ind ividu al
«pectativas
o
Desempe ño
in dividual
o
Recom pensas
organizacionales
M etas
individuales
O:
O=
vinculo esfuerzo-desempeño
vinculo desempeño-r ecomp ensa
8
= atractivo de la recompensa
Esta ex plicación de 11Io tiv¡ IÓ ÓII p ue-d e son ar com plicad a. p t'ro en real id ad no I() t ·.... Se
p uede resu m ir en las pn:..-gum ns ~ Qu é tau duro ten go (lile tra baj ar para alcan zar un cie rtn
n ivel d e dcscm pcúo. y. realn u-ure pu edo alca nzar e se ni vel>. :qué benefic io ... I IIt' trae ' I ,,;:í d esem peúa rt n e a CM' niv e l? ~q ll¡' tan a tract iva e.. la rt'c ()m rt"n ~l p ara m í. y. m e aj ud a el a leanla r mis pro p ias m e tas pc r~ )fIa le s~ El q u e e ll· 1Il01iV<I(!o a esfo rzarse al 1Il .i xilllO (t · s d e c ir.
(I"t' tra haje m uy d u ro) en cu alquier momen to d epe n d e de SUs met as y ~ \1 p l'l't"t' p <: i lJn (1<'
si se n eces ita u n cierto 11in'¡ de d esc m p ('i'1u p¡lra al ranzur C'...a .. me ta s. \ ·t";:1I11 0 . . 1111 <: i l.' m plo.
l'no d e lo s au n m -s tuvo un a a lu mn a h an' IlI l1dlU' a n os. la cual trabajaba pa ra I B~I CO IIIO
rqln 's<"lIta rul' d e ven ta s. Su "re-com p en sa" favorit a v ra qu e unjet co rpo ra tivo d e I B ~ll os
11( 'V;II-:1 a el la y a su s mej ores clicnu-s dr- Sp riugfic h l. Mi....so uri . a un fin de Sl ' m a lla de g-o lf
1' 11 algún luga r diver tid o . l'e ro para obu-m-r esa "recom pen sa" 1'11 particular, ell a (h-hí.t
alca nza r 1111 c ieno nivel ele d t·' l' lIl p I'Jlo. qllt' im plicaba exceder sus n n-tax d e \,(, lIta s e n un
po rce- n ta je d e te rm in ad o . Qué tan d uro es ta ba d ispuesta a tra baja r (es d e-e-i r; Cjnt · tan motivada es ta ba p ' lI"a es fo rza rsc al m áxim o ) de p rud ia <id 11 iw l ele (11's(' lIll)('ilO con e-l '1 uc - <k llia
cum p lir y la proba bilidad de q ut" si a lca nzaba l'''l' n ive l de d ewmpcúo ("{'("ill iria t 'Si l n . T OIl].
pl·n s.1.. Co mo "valoraba" esa rt'co r n ren~t . sie mpre traba jaba duro para ('xc('(I(' " "ItS meta s
d e ve nias. Y la r elación entre el d e-scmpe úo y 1;1 ((' O)(II I )(' l1 sa era clara ya (p u : la co m paúía
siem p re recom pen saba ' 11 ar du o rraha jo y lo.. lo g: ro s ele d e sempeñ o co n la f"('COlltp<'n M
que el 1.1 val o ra ba (e l accc-o al je-t co rporativo} .
[ ...1 d an ' d e la n-oria (le 1:1, ex pec tativas t·s en ten d er la nieta d e un indivi d uo v la ce» u -xi ón
en tre el e-sfuerzo y e l (1(·-.c.·mpl ·llo . en tre e l d eseltl¡)('úo }" las recompensas . y ('11 1ft· la s recomo
P ('I1S"l." y la satisfarcióu el e metas iudivid uak-s. La n-o ria 11;1('<.: hincapié eu 101'" f"('compt'ns.1 s. ()
premios. Como res ultado . te-n e -mo s cllI(' creer qUt' las H T O mp ( ·Il\ól.' qu e olh ·('<.· 11I1" organización va n cI(' la ma no ('0 11 lo que d indi vi duo desea. La teorfa d e ti.' ('x p(:("I ;ll i \~IS r econoce
(1IIt· 110 e x iste IIIt pri ncipio universa l qu(' e x p l iq u ( ' lo q nt' nuuiva a 1m in d ividuos y. po r lo
t:1lI 10 . pOIH' é nfasis e n (llIt' los g-1· U·Ult·s ent ie-ndan P ( II" CJU(' lo s em ph-ados ven d lT to s resultados romo a tract ivos o P(K'O at ract ivos. Iksfllll'Sd e IlK lo , Illlen'1Il0Sn-cor u p eux u a los imlivi duos con la.. COS1S que..' val o ra n positivamen te. También. la n-oria de la... I·S!H'I·ta ti\. ls resalta
lo... rom p o ru unicntos (,!'pl.·I,,;:u los. ¿LA
:l" e m pk-adov saben lo q u e se I'S¡X'rol d e d io , y cómo 'l:'
It·, evaluará ? Por últ imo. la n-oria n e ne (Iue u 'r U JIl las p<· rn·pcio lll' .... La rt ' il l id iltl ( 'S inelt"" UlIt". Las p(' rce¡X'iOltl'" ele 111I ill di\i du o -.oh rt' el dcs(,llIpeúo. la f"("'('om p(·ll s.a y ItI, n "uha<ios
(k una m e la. no los f('suhad o s e n 'i í . d t' lt'nni n;:)1l su m o ti\'a('iún ( rlÍu 'l d e (·:·.fll(·r/.o ) .
INTEGRACIÓN DE LA~ TEORíAS CONTEMPORÁNEAS
SOBRE LA MOTlVACION
¡d e;:¡s rel at'ioll;:u las n m la.. leo -'. , . .
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e rnpt"7.an do por tl i7.~lli('rd:. ,l SlC (1 c·_" (' J1l c><it' ln <!( ' );:l S (·xl >t'" clati'';:ts. [:.allc!i (·lIIo , el lIlod t"lo
Muchas
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La ca sill a del esfuerlO ind i,id tn l ti '11 . . 11 .f.
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PCIlI)J II."iIO y o ~<· I l\'o . l . a rt'!arJoll 1· 1ItH"
CapItulo Quince Cómo monva r a lo s em p leados
,
Aho
nAch
Criterios para
la evaluación
del desempe ó
Comparación
.....
de la eq uidad
R• . R,
Recompen sa s
o rganilacio na les I-----i~
Desempe ño
ind ivid ua l
1
1
•
S istema
obj et ivo p ara
la evaluación
del desem peño
de'?
O;::'.':.¡o)
":.:;;) d~':'::'"
Esfuerzo
indi vidual
3 53
1
1
Metas
~ale$
Necesidades
domi nantes
~
Las m et as
dirigen el
comportami ento
y nTIl11l1K'Il~;l~ ....-ra súlicl.1 ...¡ (,1 individuo percibe q ut" l " e-l desempe ño ( n o
<lllliV;rw(lad , c-t favori tismo . n alg ún 01 1"0 critcr-io ] lo q Ut" se n -com pensa. El vin culo fin
t-u la 1 ( · t1r í~ 1 tl t ' las (·XPc.'('tOllh":l" (.,. la n-lad ón cnm- rcco m pe l1 sa~ y m eta.... L"L" rradkiouaf
It'orí'l' tlt· n(T ( ~illallt -s e-ntran ('njUt1{u ('11 eslt- pmllo. La motivaci ón st' l.i tan alt a co lTlO
gr.ulo ('11 d eu••I la.. nToIll IK ' II~ '-" (1IIt· IIn llld i,'id tlCl reciba po r M I a lto < k~t~ lll pt' il u satis faga
1 ~ I S Ilt·( I·"ittu It·s t ll " lli l l ~t l l lt~ lit· an lt'n lll n 11 I StlS metas ilul i"i tiualc·s.
l ' 11 ~ 1Il~í l i s i, lH;h m i I ltlÓI ~ I (Id IlIlll ldll n u u -srra qUI." ta m bién coltsi(it·r.t la,' n-orias de
lItTI'sid ad t h' (¡ ~ I'O , 1<1 lid ITfm·rl.O.l;¡ lit' la cq uídad y la d r! mode-lo dt· la-, ("ar,u!erht ic;:
t ito) I'm·sl lI. E l ~ r;\Il realizad or I ltl ~· motiva p or la t'\'a lu at"i ú n <¡lit' haga la o rga n i /~ lt' il'l
rh- '11 (11'st 'lll l U'iu ) ( 1 lIt11" I ~IS I rrompensa.. o r g"OI l 1it~u" i(lIla le..; tiC' ah i el ..alru tit·1 ('Sfllt' I' /I );1 I¡
nu-ra-, Ilt"r...( Il l a k ... I'.U' I (ltli('IlI"S {i(,llt'n 111\ n h «'1 t'! e \ .Il!(, d t· nAch . Recue rd e qUt ' I('" gr.lI u lt
n -uliz adon -s li t'lIt' n 11 11 i ll1 plllMI lnu-m». ..it·lll p n · y cu.ur d« Ins I ra h ¡~i (ls tlllC' llevan a ra b
It·s rk-n n 'sl)( uI " ll)i li«t l( l l)(·l~I I);lI. n -mulum-ruaci ón v li('s~I ).'" modr-rado s. NII ... t· ocup a
de lo , \inc li le " t·...fIUT/t H.it''l·mpt·IIO. lIt·","mp«·ilo-rc·co;npensa o n'("ompt·I1~I""IllC·taS.
En (,1 111( )(1. ·1(1 SI' lu u·(It· ver t i n-ona del n -fue-rzo al recou ocr-r '(l it." la.. HT OI llpt'n" ..s d
101 o rga lli/a ci ('llI n ·l \1(' o a n e-l dt· ..... mpt'lul <Id in dividuo . S i lo s gerentes II.m dist"ilafio 11
sixu -m .. d c' n -U lIlt l'''''lI S<l!' 1111t' lo" t'mp le¡u!us ve-an cu mo el "premio a 1 b uen dcsempeiu
la.. ("('I'OIll IIt' Il !'a s n ' ro r:tar~í ll ,. alentarán 1'1 bue- n dcwm p e-úo nm lÍllua <! o. La s l'c 'com pcl
S;), l.llUh¡ t:11 n ·p H'...-ntan una 1);11"1(" lmporta nu- <k la u-o rfa dela equidad. Lo s individ uo
nllllp;¡r.tll \;IS n '( 'olll))('ll:<o;t!, frn,ullados ) lj 'U' h a n obtenido de IU"i il1 "lIl1lu:>, () ( ' Sfllt'T70" q ll
1t¡1I1 )u ·d lo
l ul r<l la r e-la ción iu sumos-rc..tlh¡¡do!' e11' lo .. d emás em pl e ado... Si e xi..u- a1hTJ.1Il
i l U' e¡ lI i d ~ u l . PI H'l!t ' lral u -r una inl1ut'nria sohn ' ("1 r-sfm- rvo ej ercido .
1'111' útr ¡u J<l. d 111<KIt"lo clt.· Ia.... "araru-ri..lir.l" del pll~to t ambién t ... ui pn·sc.·Iltl' e n este model.
integral . 1,<1:- C': u";;Il"h' rí:-lica.' 0<' las tarea ... (t1i'oC.·flO <Id I Jll C~ l o ) in tluycn la llIo li\"Otciúll lahOl"Ot
c'n <10." ¡m ll l( )s . P li m t'ro , lo.. PIll'\lt/S tli,,·j¡;¡t\o.. alred ed o r d e Ia.s ("¡m'o d illlt 'llSiol w.s dd puesl l
li('nc!«'n ;¡ tl a t · HUllO n 'suh'l(\o 1111 d("S(·mlx'ilo lid... clt'\";;td o, ~a q U(' d pUt...to t'lI !'ií t...lilllul" J;
lllol i"u-i('Ul d( ' ) in cli\i (luo ; t~"c"cir. t."tos ¡meslo' l't'fllt' r/~lIl d \incu lo ('11tH' 1'1 nfut'fm r l'
dt"":"ot'IIlIU'ÚO
M
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desempeño. .' .t1-.YJ.1 1ido. los p UeSl t )'i, d i"k'ú' le. le. '" aln:<it"t:le. )1' (It· la... cinco dimension es incn-m CIII.UI
el control de.' 1111 e-mpleado sobre los l"1e.'III(·I1W'" dan' ('11 ...1 trabajo. Po r lo ta nto, lo .. IH U ' SI O S
que ofr ecen auto no mía. retroalime-u taci ón y ca ra c u-ristica.... imi la n- s ayuda n a -";lIi s fan'r
las u n-ta.. individual es d e JI~ l'mp1t-, l(tos ( lIJe d esean UIl 1Il, 1~Or rontro l sobre ..u tra b ajo.
-'
OBJ ETIVO DE APRENDIZA JE 15.3
• Explique cómo se define la motivación de empleados segun
•
las teortas de establecimiento de metas y del refue rzo,
Describa los enfoques del diseño de puestos en cua nto
a la motivación.
• Analice las imp licaciones de la motivación de la reorta
•
de la equ idad.
Explique los tres vinculas clave en la teo rle de las
expectativas y s u pape l en la motivación .
Vaya a [a página 3 64 para ver qué tan bien maneja eete rnat.enal
'RENDIZAJE 15.4 ;>
TEMAS ACTUALES DE MOTIVAC iÓN
Com pre-der y p re d ecir la mo tiva ció n d e lo s em pleados es tin a d e las área s más po p wlares
e n 1,1 inve..tigac i ón gerenci al . 1.(' 1lt' 1II0.. p rcs("lIlad o divcr....as teo r ía:s :tcerca dt' la m otiva ci ón. Sin em barg o . aun los es ll u lios actualc... so bre la motivac ión de los empleados están
in fluid o s p o r al gu n os asun to s <jI!(' o{" IIITt' n e n e-l lugar d t, trabajo ; po r eje mplo. lo... d e safio ...
rran scu ltu rales, la m ot ivació n de gru po s ú ni co... de tra bajadores y el <!isc.'1-10 de p ro gramas
de rt'Com pe nsas adec u ados.
DESAFíos TRANSCULTURALES
En el en to rn o glo ha l d e: negocios de h oy. los geren tes n o de ben a ..u mir a uromátican u-u te CIU l'
los p rograma.'; m otiva cíonalcs q lte fU IICiOlI;Ul ('11 una á rea geogr<'llic a \.111a li uu-iouar 1'11 o tra s.
La mayo ría de las 11'4 rri ars an ua les de m o tivación fueron desarro lladas e n lo~"'I ¡U It )S Unido s, por
estadou ni den ses y so bre estad o un iden ....-s.-16 Q uiú J¡¡ c ara cterfsrica p rocstadouuk II' II S(" m ás
evidente en es tas te-orías es el fu erte én la..is q uc se- da al individnal i..mo y ;¡llogro . l'o r ejemp lo . tanto la n-or¡a del establecimien to d e m etas romo 1.. de las cxpectatic..tv h 'IH·1I h incapié
e n d logro ele m e tas a.sí co mo e n el pe nsa mi en to racional e ind ivid ual. \'ea lllO\ la... u-c ría.. de
la mo tivar-ion para saber si cx i..te alg una u..m sferihilidnd tra u scu hural .
( .. 1 je-ra rqu ía d e (as n ecesid ades ci(' \I aslo\\" arg u nu- u ta q u e la ~l' IH(' ( 'olll ielua en el
1Ii\e1 p:o.io)lú}{icf) y sube progresivamente e-u o rden . Esta j e -rnrq u ia . si t'~ (Illt· neuc aplicación alg una. se aj us ta .1 101 culn n..t es tado u n idenw. En pa¡..t's CO lIJO japón . Gn-cin y México .
en In .. qUl' las c a racterísticas d e evasión d e iurcrtid um hre son fue rt es. l a ~ necesid ades d e
seg urid ad estaría n e n la posición más a lta de la j e ra rqu ía de n ecesidades. En pa ¡-,e s con
u na p un tua ció n e le, ..ub vn aliuu-n tac rón y cuidad os como D in a ma rca . Suec ia. Noruega .
Ho land a y Fin landia. sus nece sid ades SfXiaies ocuparían el p rimer lu ga r.-I ' I'od ría mos p redecir, e mu nces . qu e e l trabaj o <le grupo se rá más motivante cuan do la cultura del p aís
o b te nga u na p u nt uac ión elevada en el cr iterio de a lim en taci ón y cui dados.
Puede res ultar dific il y hasta confuso aplicar
teorias occidentales acerca de la molivación
a empleados com o Rina Masu da, de Sharp
coro. Masuda usa un csu un pa ra rep arar
ráp ida y de licadamente ch ips de co mputado ra
dimin utos. una tarea tan extraordina riam ente
p recisa que ella s e encu enrra enrre sólo unos
cua ntos m i/es de t rabajadores honrados con
el titulo d e "supe r técn icos '; o supes g jnos ha.
Estos trabaja dores reciben certificados e
insignias, pero rara vez d inero. " t:s soldadura
que hago a m ano supe ra por m uch o a cua lquie r
cosa Que las m áauinas puedan hacer : dice
Capitulo Quince Lomo motivar a 10 ::; t:l111J-J It:ld UU ::>
"' .... -'
O tro concepto de motiva ci ón que tiene UII cla ro ~esgo esrad ouuide n se t'S la nec e sid ad
de log w . La idea de q ue una alt a necesidad de logro act úa co m o un m o tivador int erno
prl':'llpOIl l' d os r amrt e rfsticas cult ura les: u n d eSLO
O por an 'prar UII g rado Illo d e rado d t' ri esgo s (lo qlle e xcluye a los paises r-o n fuertes raract e ri stica vde evas ión d.., iu rertidumbrcl . y
un a prcoc llp aciíl1l po r e l d e st'IlI1wi1o (lo c ual a pl ica ca si de mane-ra e xcl usiva a los pa ises
con fuert es Clr,KIt'l"ístic as d e logros) . Esta co m bina ción se en cu en ua e n los pa íses an gl oamericanos co mo Esta dos Unido s, Canad á r g ra n Brctaú a ,li' Por o ll-a pa rle , e stas r a rar-tr-r-istiras están rd ativamt' nte a us entes e n pai ses como C h ile y Ponugal .
La teo ría de la eq uidad e:o. de a lguna m a ne ra fu e rte en Estado s U ni d os. :-':0 es de so rpre nderse , da d u qllc los sis te mas de re co mpe n sa esu lc Esta dos Un idos se ba sa n e n el
su pues to cI e, q ue los n-abajadorcs sou e xtre m adamen te sensible s a la eq ui d a d e n la dist rib ución de las n ' w tll¡wllsa :;,. En Estad os Un id o s, la e-q ui d ad debe e n la zar pago y desem peúoSin embargo. b evidencia re ci ente sugiere q ue en la s cu lturas colec tivistas, sobre todo en
lo s antiguos pa bc:......o cial ista s d e Europa Ce n tr a l y O ri enta l, los e mpleado s e spe ran qu e las
r e co mpe nsas rd ll:jc' n SII'i nece sidades in d ivid ual e s y su de~m pel-lO.-m Es m á s, en concord a licia ron ll ll legail' l <k comu nismo y eronom fa s p lan eadas cClltrahn c n lc, los empleadoen la.. cult uras f o k n i\'is!a s m uestran una fue rte a c ritud lit- ~d l' n'c h n~, e s decir, t'sp..- ran
<]lu: lo~ res ul tado ... sea n mayore s que SIl S in sll lllo s,r>fl Eslos <Il'sc u brimit'lltos su gieren q lle
la.... pn¡fticas de- pago e~t i to Estados Unidos q uizá deban ser Illodi fkacl a s e-u algunos pab.., ~
p a ra qlU ' I( )" empleados las pon-i ban CllIIlO j llstas.
A pt'sa r de estas diü-n-n ci as uansculturales. e-xiste n alg una s ronsiste-nr-ias tra nsc ult urules. Po r ejemplo. el c!c";c'tl de n-ah aje s iu t..-rcsan te s parece im p o rtante para casi todo... 1m
tr a bajadores. . .in impo rtar Sil cult u ra nacion al. En u n estudio de siet e p a íse s, e mpleados di
Bé lgica , Gran I\rt'!a ii a , I...r.u- l r Estados U n id o s ca ta lo garon el "t rabaj o inte res ante " come
e l n úm e ro uno de c' llt H ' 11 IIIt ' l a " de trabaj o . O cu p ó e l segund o () tercer puesto e n J a pó n
H o lan d a r Alt'm:lnia.'>] Asilll bmo, con Ull es tudio qllt' co mparaba lo." re sultad os de las p l"t"
Ie ren cins e-u d Irahajo cnm- e stud iante s g rad uado... de Estados U n idos, C a n adá. Au srralis
}' Singupur. ('l lTt'fin'l il'll IO, lo s logros r la re spon sahiliclad em pata ron e n e l prim er IlIg;u·,:;:
Ambos r-snnlio.. sngi(O't' ll c·iel"ta ll 11 i\r r~a l icl:l( 1 en la importancia d e los fac to res intr ín seco'
id euu fk-ad os pur I k l"lh(Tg en S il u-orla d e los dos fa ctores. O tro estu d io rr-r-ic-n u - q U (
examin aba la s ((',uknd as dt' ll1o tiv:ld,m e n el cen tro de traba]o enja pó n tambiéu paren
r
i udirar que r-l molid o ck- I k rzht'rg es aplica bk - a los em pleados japollt'se s. •.'\
MOTIVACiÓN DE GRUPOS ÚNICOS DETRABAJADORES
; ~l ot ivar e lll p l e a c ~ os
n un ca ha sidc., fá c il! L os e mplea dos lle gan a la s o rgan izaciones COI
p e rso nalidad es, d estrezas. h a bi lid ad e s . in tereses y a ptit udes
1 .le n e n CX peC I<lllY<1S diferentes de su s e m plead o res y di fe re nte s p untos de vista d l' lo q u.
p le lls .u l q ue Sll S e m p k'adore s tie n e n d e rec ho a t'''pera¡ - d e d ios. Y varían e normc.' n u' n t.
en . c lI a n ~~ ¡¡ lo <¡u.e dC' s t " lI ~ e1C' Sil trah<~j u o 1\ )1" (jem plo , a lg-lIllos e m p icados oh! iC'llt'n m á
~l li s faec ll lll .~ pa r llr d e ~ 1I " IIHeH'Sl' '' )' aet i\·idad c s pnso nal c~s y só lo d ese an UlI c h e q ue Sl.-'lI\;¡
nal, n a da mas, No Ic-s ~ n te rc-sa hac e r su trahaj o má s d esafi ant(~ o in l('f"('sallle, () ~ga lla r
cO llc ~ m;os d ~ c!e s(,1llp C'llo o( ltro s ohl ic lle n IIlla g ra n ean lid a d dc' sa t isf:tc cliln c n SIlS pue sto
}'("st a n mll llva dos para hace r ¡:; ra n de s ('sfll(" "los. Dadas es la s di fe re n cias, ;cCl m o pue d e l
Ins g(' rt'lll ~~S han'r 1111 I rah;~jo efect ivo a l lra ta r 0(' IIIlH i"al' <1 lo s gTtlpOS úll i~o ... d e ('lI1 p ll'¡J
dos en la fUe l'l.a laho ra l d e hoy? Una ("os a es t' ll l(,lUler lo s n 'q lll' r im il' lllos Illo livarionalc'
d"~ fer e ll t c s n e c c~l d ad ~ s ,
/
Ra zonamiento crít ico sob re
Etica
Ust,ed tendrá u ~ .iefe nuevo . Lo cual d e suyo es basta nte ater rador pero , ¿y si el jef e n uevo
pasl on ~x te rn a que (os em pleado s tu v ieran que apoya r? Por ejemplo, ¿Qué
pasarla SI su nu ev o Jefe fuera un ardi en te seguidor de los Boy ScO UIS de Estados Un idos y
e s per~~e que ,~ st e d contri.buye.ra con la organ ización?¿Qué pa saría si conse rvara u n registro
de qUIen y QUIen no cont ri buyo ? 0 , ¿q u é pasaría si su nuevo j efe fuera un apasionado del
chocolate y le dijera " Si usted desea pe rmanecer en este departa mento, te nd rá que aprender
a gustarle el chocolat e" ? O la obsesión po drí a ser por el golf, el tenis o la ópera. .Qu é
éticos podrían surgir en estas situacion es para lo s ge rente s y los
¿Com o se deben m anejar esta s sit uaci on es?
t uv ' e r~ u ~ a
pr~blemas
emp~eados?
d e ('stos g n llx IS. incluyeu do a lo s diver...ns e mpleado.., protecionistas. tr ab aja dores ('\"('1'
les y a los c-mpk-a do .. no mur ca p ac itados qtl (· gan a n e l sueldo mínimo .
t ua-
Motivación de una fuerza labora l diversa. Para max imizar la monvarión e-ntre la fllt'r' l lah o r•11
de hoy. lo .. ~l'r ent(;':'o m-ce..ita n pensar ('11 I('rm inos ck- jlrx,hi/ilyuL Po r ej(' m p lo. los ('SIIl «liu:'o
n os dicen que lo s hombres dan m ás importancia a te-ner auton om ía en ' li S I)II('..IO S (1" <.: las
mujeres. En contrasu-. la o port u nidad d e a prende r, lo s horario vconwnienn's y fh-xib l c.°s, y
las buenas re lac iones in te rperson a les son m á.. importan tes para la' II\lIj t..n..s _~ Tener la ( ~ Ixu·­
[Unidad d e se r independientes )' de estar (OXPlIt'S IOS a experiencias diferen te s es imporr ;'lIIhpara I<Y.> em pleados Ocu \ : en tanto q uelos trabajadores de más edad podrían esta r má'i i nteresados e n la o portu ni dad de un trabajo all'IIII('II It" eSlrtlClllr.a<lo.-'Y.,l..os geren tes necexitan
reconocer que lo lJue m o tiva a una mad re "011('1<-1. con dm hijm dependientes q Ul" Irahaj ~l
tie mpo completo p<lra mantener a MI fam ilia qub á Sf"3 muy distint o de lo quc 1111 t·mple'ltio
sol tero de medio tiempo o (le 1111 e m pleado m<l}ur r¡ll e solamente trabaja pald ., u p1e me m a r
lo que recibe co mo pens ión , Se necesita IIlIa gra n variedad <1(' rtXUlllpe llsa s pa ra llIo 1i\'ar
a estos e m pleados con necesidades tan diversas. Much os de los programas (tiM'I-',lllo'i p ara
bal ancear la vida laboral (Vea e l ca pitu lo 10 ) (lile las organizaciones han imple lllt'lI tado
so n un a re-spuesta a las variadas necesidades d e UII;:t h l(' 17<1 labora l diversa . Adenuo, Illucha..
organizaci ones ha n d esarrollado prngl<ulI as dt" horario.. Ik-xibk-s IIILl' re conocen las di fe rentes tu-ce..idades. Estos tipos d e p n l~r.lJlI ;l'i pue-den adquiri r aun mayur popu lari dad , ya q ue
los em pleadores bUSG .1II maneras de- ayu dar a los em pleados a . - obrellcvar los alu » pr e cio s
del co m b u su hle. PUl" ejemplo, tilla se mana la bora l com p rim ida ('S una se-ruana en la qu c
lo s empleados trabajan m ás horas Ix-rn menos ftí;)S a 1<1 sem ana . Lo 1l1:~ co m ú n son c u a tro
d ías de l O horas por semana {u n a semana 4-40) . Pe ro las organizaciones podrían dise úar
cu..alquier h o ra rio que quisieran J>;ut\ aco mod arse a las necesidades de lo", l·mpl e'l(los . O tra
a ltern a tiva es el horario fleXible {ta mbi én conocido como Ilextime}, q ut" t' s un sisl('lH<l de
horario en el quc :'>C requiere qU(' los em pleados la bo ren u n núme ro e"" x 'd fk u de h o ra s
cad a v-ruana pt"ro tienen cierta libertad ele variar (°!'>aS h o ras. En IIn horario jln.:timl'. existe n
ciertas horas p ico en las que lo d os lo, e m ph-ados deben es tar en e l trabajo. p( ' ro las horas de
entrada , salida \. comida . son Ilc xi b k-s. De acue-rdo co n una encuesta de I le-witt A",sl)(·iales,
75 por cie n to d~ riL'i gra ndes cOlllpa ii í~l~ a hora ofrece co mo prestaci ón e l h orario flr.uilll,. Po r
otra parte . \ \'a lsoll wvau encuest ó a com pañías IlIt'dianas y gr.Ul<!'-:S y t' nnllll rú ( Ili(' t i pre st:tció n má s n Hn úllIllell ll' o frt°cida t'nl hor<tri n'i IaI Klral tO" I1(Oxihlt-s: 'oh
En C r.lIl BI·elai1'1 i\lcD ullaltl 's (" I.í ('X¡)('r-illlt' lllant!o UIl plogl-.llua d i"lin to , a pcKladu el
COl1lra to Fam iliaro para H'dll (·i,· e l ;: IlISl:'lIliMII O y la rol<lci{JIl t' U algullo , (k S IIS !"t ·..t;:uut\n !l·s,
En t'l Contral o Famil i .u~ los t'lIlplt"ados de la m i..ma fa m ilia illllH'I Ii:.Ha p uedell n~l;ri r'>t' l1nos
a o tros e n c ualquie r ho rario d e trah.!jo sin prt'\"ia awor iJ:Olciún d e Sil ~(' n·t ll(, : >I E ~h' tip o
d e prng ralllOld ú n d e- (ral ...~ n , qllt" plwdt' n 'sllhar ef(,ct iva pa m Illoli "lr a Hil a l¡a'I-I..i laboral
di\·("rs;l. st ' COn(Kt" co mo trabaj o c o mparlido , pr.klka e n la nml <los o má.. . p e r so nas nlm p;u·len un e m p lt·o cit' liem po com p lc LO. AU ll q ue algo como ('1(". oll ll':.llo rami li.u· eh' ~kl )( m al<l 's
podlÍa ser apropiado para un I ra h::~j o ell <"1 r¡1It' Sí" no "'l' n O(luier::m lantas aptitlld ('!'I , O1 ra~
organiL'lc iones podlÍan o frecer (Osl(' lipo de IX'nd id o a pmf(~!'I ionist.l.' CJm' d ('!'I("('n tnhajar
pero no d(·....· (· fl I;L' t"xigt:"lId as y prohl(·ma..de u n Ir.:l.h~jo <1(' ti(' m lx) co mp lt' lo. Po r cjt·mplo.
en la... dift"rent~ olicinas de Em st & \ j)llllg, lo 'i l"lIlpleados plle<it"lI t"lrgir de ('lItre lIna lf.lma
d e pr~ma .. d e hor.lTio s flex ib les, inrlu...o la participac ión dd lr..llJ:.tiu.
0
o _
O~.:l. al,lt"mati\<l <fue es po'iihJ(' ~t('"ia .. a ,la Tl' Cn;)logi a d e- la illfC: ~ln;: l('"i<in
(OS
t"I trabajo a
dJ~n~~. F.n ~sle c.a !'lü, los e m pleados Ira h.ya n d t"'Sde su hoga r y t's,.in co llt'Ctados al lu~ r
d_~ lr.:l.l><!I.o I~>I..Illt"<ito d: una ~ompul~ul()ra Xun módem_Se cak llla llllt· a ln"tk d or de l ~ por
~elllt~ (: (IUl7..1 ~a.s~, 1,:> F?~ C~t'Jll(~) ele la fU t"r.l.a labor.:l.1 de" ESlados Un idos ('.'i IXtn(Ode esL.1.
fllt"f7...1 I.lhora l {hSUl blll~la .. I 0 1' eJen~plo, cnea dc -lO por dt"nto dt.· la f uer.l"l lalxu,;L1 (k IH"I
no cllenta .C? " un e~I)<u-lo físICO ci(' ofiCina. L"l cautidad e, ' uci.n í a mayor (' 1) S Un .\[ in o .wSlt'lIls.
donde Gl<il ;)(). por ("Ienlo de lo.. e mp l(·'ldo... u<th.~an fu("rd cit.' las iIlSlala(· iolH'~.-~ 1 Dehid ;1 a filie
muchos
Lr.l h<l)llSse plI t.'d C'1l har e,' 1I , e .l." () I Cl ll as. {'st (' ell l )( I I Il- I.K Kl n a a e ·t' rG l r"i(· al t r.l b;~J I)
~
I~kal p.II .1 lIltl( h.I,s p~I "OI1'l.", }'a que no ha)" que tra llsl)C 1I1;U-st", Jo~ hunu·im, Sol1 llexihk s, hay
hh("~·t~d I~:lra,,·(· ..tlrst.o co m o 11110 <les("(" y h'IY pOGIS 1) n ill1{tllla illl errlll Kiúl) po r ¡MI-le (k 10:<;
co!tg-as. ~1Il ( lI~harg:(~. !lO dt"hc IM:,ar po r :.tilo qUt' no a toc!o.s los f..'lIl p lca clos I('s l-,'l.lsl:.l la jci('a
(~('~ t~al~.~o a rl l:'i~.u~na. ~\I~U1.IOS <l lsfml<i.n las inl( 'I<)ccioll("S ill fo n na l(Os ('n el tJ"ah~~o. }'l qut'
s:.l ll..fan 1I SII.'i fl( ( esld adc s 'iOCJaI(·s. ;:ult'm¡LS d e s(T UIla fucnt(" de II1It·\. LS i<i('as .
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.)IU IIlt"lHe lHUlI\';"tClonal('s, se h a n cncnnlrddo rt'l~iciones posilj,·as y nq;a li\';l.... Por ejemplo .
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. • niw lar se.
l
di srui n u ia li~(· I'Hlll'IllI·. ~' luego !'>C.. ('slabilil.a ha . >ll
1111
En oc as1ooes se tiene a un
emplea do parael que
nose e ncuemrael
factor ~ a rgo-, es decir,
lo que ve rdaderamente
mct we 8 esta persona.
Entonc es, debe
pregu nUL y qUIZá
le sor p renda que
el solo hecho de
hacer preguntas
abre el camino al
dialog o .
I
Motivación de los profesion istas. A diferen cia de la gene raci ón pasada . (' S más proba
<l ile e-l em p leado típico de h o y ~ea U Il profcsioni sta (111(' ostente un titulo un ivcrsitari.
no 1111 obrero d e nidio az ul . ¿Q ué ti po rh- C11l'sIiO Il('S debe-u ({' 11("f e n c uen ta lo s genl
a la h o ra de in ten tar motivar a u n equipo dr- inge n ic'ro s d e-l Cen tro d e Desa rrol lo d('1I
In d ia . a los di se ñ ad ores de - soft ware.' ('11 e l In sti tulo SAS C'JI Caro lin a d el X o rte, o J,
:;rupo de consult ore-s rh- Acccuturc e.'JI SiuKapur?
l.o " profe sio ni stas ',0 11 d iferen tes d e lo~ e¡ lit' n o lo SOIl.t)~ Ti(,IIt'1I un ("011I pro m iso fu(
ya la rg o plazo h acia su campo de acción . Para mantenerse vigen tes e-n su cam p o , d el
ac tua liza r Sil.... con ocimien to s regu larmente. }' d ebi do a S il co m p romiso C O Il la p rofcei
rara n '/ orga niza n 'm sema na laboral d e ~ AM a ,? P :\1 ci n("{) d ias 3 la ....·l11aIl 3.
¿Q Ut· 1Il0Ii"a a los profe sionistas? Po r Jo general, el d inero y los asceusc», ocu pan P'
cioUl's Il<!jas e n su lisia de p rioridades. ¿I'or q ué? Los p rofesionista.. th-urh-n a estar b
pagados r di ..fru tan In <JIU' hace n. En lugar d e dar prioridad aJ dinero y a k», aSC(' m
los profe..ionistas tien den a ca lificar m as alto lo s d esa fíos de-l emple- o . I.('S g-u sta a ta
problemas y encontra r so lu c io nes . Su recom pe n So") m ás g ran de e!'. el Irah .~jo mi smo . I
prof cs io n istas tam bi én valoran el al)oyo . Quie-ren q'u e Io-, d emás pien se n (JIu' lo que' C'S
lh-vaud o a rabo t ' S itu pona uu-. Qu iz á c' <o; I O ,,('a r -i e rto p;l ra tod o s lu !'. e m pleados. pl' no
profesi o u istas ti(~ IH (¡ ' 11 a co n vertir StI t rah; ~j f) C'II e l in terés ce n tra l de su vid a, eu ta n to (
los IlO profesiouistas por Jo co mún rien cu otros in te rese s aparte." de l traha]o flllt" p l lt '(:
co m pe n sa r la.!'. ne-cesidades 110 cubiertas ( '11 el empleo .
Cómo manejar una fuerza de trabajo
De sarrollo del potencial de los empleados:
el resultado final de la divers idad
Uno de los o bjetivos m as im portantes para un
gerente es ayudar a que sus em ple ados desarrollen su
potencial.61 Esto es particula rme nte i mportante cuando
se m anejan em pleados talentosos y dive rsos qu e
pueden aporta r nuevas perspecti vas e id eas al negocio.
pero qu e pudie ran pensar que el ambi ente en el lugar
de trabajo no es tan pro picio como po dr ia ser para
aceptar y adoptar estas diferentes p er spectivas. Por
ejemplo, los ge rentes de Belllabs ha n trabaj ado m uy
duro para desarrollar un ento rno en el que se al ienten
abiertamente las ideas de los diferen tes em pleados,
¿Quépueden hacer los gerentes para asegurar
que sus diferentes empleados tengan la opo rtunidad
de desarrolla r su potencial? A lgo que pueden hacer
es asegurarse de que existan diferen tes mode los de
conducta en las posiciones de liderazg o para qu e otros
puedan ver qu e hay opo rtunidades de crecimiento
y avance. Ofrecer oportunidades a los em pleados
motivados, ta lentosos. trabajadores y entusiastas para
que sobresalgan en puestos de tom a de decisio nes,
semana laboral comprimida
~nana !abocal enla que los empleados trabeen ~
horas al d:ia pero nenes días a la semana.
horarie de trabajo flexible (flextime)
SisIl'lN deprogramación
querequiere que los
em:¡lea:»!o I1atJ.aJencierto número de horas a la
semeoa pero enelque tienen la libertad. con algunas
IimltaciooeS. de variar sos horas deuabaic,
Diversa
puede ser un podero so motivador para qu e o tros
em pleados trabajen d uro para desarrolla r su propio
poten cial. Una herram ienta poderosa puede ser un
programa de tut o ría en el qu e diferentes empleado s
tenga n la oportuni dad de trabajar de cerca co n los líderes
organizacionales. En Silicon G rap hics. por ejem plo,
los em pleados nuev os se co nvi erten en miem bros de
un grupo de tutoría ll amado " Hc rlzons" A trav és de este
grupo de tuto-ra. lo s diferentes empleados tiene n una
opo rtu nidad de observar y aprender de Jos tomadores
de decisiones clave de la com pañia,
Otra forma en qu e los gerentes pueden desarroll ar
el potencia l de sus em pleados es ofrecerles tareas
desarrolladoras que les den una gran variedad de
experi encias de aprend izaje en las diferentes áreas de la
organización. los empleados que tienen un a opo rtunidad
de aprender nuevos p rocesos y nueva tecnología
tie nen más probabilidad es de sobresalir en su trabajo y
permanecer en la co m pañia. Estos tipos de oportu nidades
de desarrollo son part icu larmente impo rtantes porque dan
poder a los empleado s mediant e herramientas que so n
criticas para el desarro llo profesional.
trabajo compartido
PráctICa en la rnat dos o máspersooas comparten un
encec de ter co cornp.'eto.
trabajo a distancia
Enfoqlie laboral enelque los empleados uabajan en
casa ~ Mlan ligadosa sulIJar de trabajoa través de
una computadora ~un módem.
~otiva~i~n de trabajadores eventuales. De b id o a qut' 1m trabajo s d e tiempo rOlllplt'h lo han
"'HII.' dl llllll;¡d?s porla reducci ón de perso nal y otros liptl'" de ree..tructurnción dt, b~ ()l ' gani'''C1flIl C~, el nú un-ro d e vacantes para un empleo c1t" medio tiempo. y otra.... for ma.... de tI 'a b aj o
te-mporal . ha a IIJncnt;.ICJ(). Lo s trabajad on-s even tuales uo tienen la segundad o la eub ¡ I iclad
d~ lo ... empleados J:X·OIlallCnte.... y no se identifican ("(JlI la organiza ción o mucstrauel 11 1 ¡ SOlO
nivel de ~"om~nJllll~) tille los ernp~~'ado~" Po r '" mm~·II) . I~)<i .lTabajado~es lel~~rr.lJ,r<.m c. 'm tan
co n mu~ IXK"as o nmguua p restar-r on. ("(UlIO as e-teucra médic a o IX'nslollt.s,. l.
)0;0 h~y u"n~ ~0 11lci61l fácil par a m o tiva r a los t'm ple'ldm even tuales. Para est' pt'q U t.tl O
grupo de individuo... ql lC prefiere n la libertad de ,"'11cstatus tempor al . Ja falta de e-tab ¡ I¡d a d
plll·t~t· no ~er un pn rhle m a. Adem ás. q uizá C( uie n es prefiera n esta tem poralidad v an 111 <:( Ii('o_~ . m g enu-ros. co n tadores o p lan eadores fi nan cieros con bUl'1l0S i n ~ n'sos, IWlII cJt 1 1.: no
~eseall las d :lllan<la.. d e un e m pleo de- tiempo comp leto. Pero éstas son las exccpcio ll es .
En su m<~yo na, ,lo , " e lll.p leados temporales n o son temporales pu r elección .
. ~Qlle podría ~n otl\'ar a los em pl ead o s te mporale s? Un a resp ue sta ob via es a o p o r mnidad ele co n ve rti rse e n u n em p lead o p erm am-nt e. Eu los caso s r-n que se '\(·\t'tT i o n a n
emplead o s permanentes d e en tre un ~upo de tempora les. ésto s trabaja rá n C(111 a hí nco
para vl~I~'erse pe-rman erues. Un a respu esta menos o bvia es la opo rt u n idad de ca pacit a c iún .
La h~' hlltdad d e un empleado tempo ral d e e-ncont rar un nuevo e mpleo depende en gran
m ed ida d e !'i llS d e...tr eza.... Si u n em p le ad o ve que el rraba]o q Ut' ("sl.í lh-vando a ('¡Ihn p ucd e
apll~arl l' a d es'~ lTolI¡u d e-strezas co nn- rcia liza bk-s, aume-n ta su mo tivación. D('~I(' un pun to
di ' \Isla d,e eq ~ lI c1ad. cuan do lo s tem porales tra bajan cerca d e em p leados permanenn -s que
ga n ~ 11 ma... y llene n p restacio ne s por ha cer e l m ismo truha] o . ('1d ese-m pt·f.t I d(' lo, t'\'e rn u aI~s tien de a vers e a fectad o. Sep ara r a ('SI050 em pleados C) q uiz á min im izar la inte n lt'pe l ll le n _
n a entre ellos pue-de ayudar a los gere ntes a con tra rresta r problemas pot encialcs.'"
Motivaci~n de emp leados que.están poco cap acitados yque ganan el sa la rio mínimo, Supon~a qllt:
('1.1 sil pnmer pll e.~ln gerencial d espués de grad uarse. usted tie ne la n'!'iptlllsahilitlacl de ad miIIIst~r a 1111 grupo de trabajo de em pleados poco ca p aci tad o s r qm' ga uan el salario mí n imo"
Oh1dt'~ d~ o frece r a t' 'i.(QS em pll,;;u los m ás dinero pn r SIlS alt os ni veles de rl~mpe il(): su
COllll);l~l~a sllll pl{'llI('lIf~' I~O puede c n frerua r a lgo así. Ad e m ás. estos emplea dos tit'lle'JI u n a
('dllc~C1on ~. d e...m -zas limit adas. ¿Cu;íles son sus opciones d e m o riva e-i ón en esn- plUHU:L~l<l tram pa en la que caem os a 1l H'lIud o t·.s I)(· n...a rclllt' a las p('rslmas sc-)Io SI·lt·s m o ri\-a
con d lllt' ro . Auntl ll(' d di llero (O
S u n ll1orh-ador im porla n te . no es h\ ú n ica n ocom pen sa
' lile la g't'1l1t' IHI St":1 r 'I tl(.· los ~t'f(' n tt'!'i put'dell US<lf. l'¡lra 1ll0ti\<lr a lo s t'lII p lt'a d os tIlle li(....
11 ('1) UII salario mínim o , lo!\ g(Ten tcs po drían n 'nnrir a lo.... programas d I' n ·("ou Of·imi e Jllo .
l\lud los g'crell lt:!'i 1'lll1hién feCOllon 'll d podt',- dI' Ins C'!og'io ..., aUllq l)(' I.-·stas ~pa l lllael;,s e n la
I.-·...pa ltl., .. de bell St'r ,..¡Ilccras y POI" la..; ral OIl{'S ("OlT{'r1¡h.
DISEÑO DE PROGRAMAS D E RECO MP ENSAS ADECUADOS
Bhlf.· Cros... c:1{~ California. u lla d (' la .. n nupaiií;:ts tll' '\l.'g:u ros m é'dicos más grandc.·So d el país,
p.tga hOllos a lo !'i dt K'tofes que d an st'rvirio;) SIIS miembros {' n ba.'>(· a la s.ott isf¡,Kc iú n d I.-' lo ! >
p;l("it'lItl'S ,-()In), t'Sl<hulares d(' calid ad . .-\ los n )f)d ucto n 's ele F('llE", MO1(0" n)()liva IIIt'(1ian te
1111 si!'l tt' Ilt.; <It' IlOlgU(11It" It"s ren lllll)l' llS<1I)()r IJlI1I IIl<tl illatl y C;Illliciaci (It' (·llln ·ga....I ;!" 1J,)S pn~
g ra lJl a ~ de:: n 'COIU¡ x·lIs.ot.... lit'IU-n un g:1-:.m po tl('r pa r.1 mot ivar d co m po rt.unit·n to 'lprop i<ld u
d e' l o~ t·m pleacio s.
Administración a libro abien o. 24 h oras (It' sput' s de que l o ~ ger('ll tcs dc la d i,"i.sión de lrabaju pcsado d e Spring fie ld Rt:mallufiKI Ulil1g COlllpal1Y (SRC) ,t' I't'lt llan pa ra di-.c'lllir IIIl
dontmt'l1lo linancit,ro dc varias h t~a~, cada tillO d('los e m p lea dos de la planta h a br;í \ ;SIO
la m isma illfofm ;tri ú uoSi lo .. e mp leados pueeh'n cump lir las nl('la ~ d I.-' ('mb~If( l ll l.· , LOdos
cOlllpart ir.í n UIl IX)(lo de fin de ailo f >6 :\Iuchas co mpailÍa s d t· talll ailOs di ft·rt·lJlt'S ah re ll
I ( b {·sLólcio... lina n c ieros (los ~I i h ms ") t· in\'olucr.m a su, e mplead m. t' n l a.~ d cci.sioll cs de su
com p ailíao \.mu p.trttOn (' ~ in fo nnaciún para que los e m p le ados I.-·...t(:· u iIIoti\,;nlos a lo ma,·
I11tj on-'s dcá..iollt·s S()hn' su tral );ljo y puedan e lH('nder IIlt:jo r t.1'" im plin c-iollt·... d t· lo qUt'
ha cen . cómo lo h <lce l1 . y t'I efel-to e ll t·1 n osllha do final. EMt' l' llfOllllt' St· CO!l(K"t· ("( UIlU administracion a lih ro a bierio. y mur ha... ()f-g';lIlizacinl1cs eslán hacie ndo 1I>;( ) d e él.67 El) Ik st Buy.
las ~'s i o ll t'!'i ·l)cul a..('C m llaITt'I1 · ( Ua r r en J ackso n es el t1in'clor de fi ll "lI7~t' de la ("l)IIlIMiiía)
St' han \l.Ieho 1;111 populares q ue llo nualmeJlte part ir ipan Imí ... dt· liOO em pleados. Sus p re!'>t'lltac iOlles in d up 'n lo" es ta do... lill<l u l"i(·ms de la n llllpai'lía y p rinc-ipios de fi n;1Il7a~,i¡"':
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du eii o s y vean el efec to de sus d eci sion es sobre Jo s re sultad os fin an cie ro s. COll1{
mu cho s e l n p le~dos no tienen el co nocim ien to o la p reparació n pa ra e n te n d er los e sta do:
lill all ~i ero s. se les tiene qu e e ns eñ ar có m o leer los y entenderl os. Una ve z q ue lo s e mplea
d o s lIcne ll este co noci m ien to, los gere n tes n e cesit an co mpa rti r los n ú m e ros co n ello:
con reg u la r id ad . Cuando co m p ar ten es ta in fo rmació n , los em p icados comienzan a ver I ~
conexi ón e n tre sus esfue rzo s. el nivel d e d esempe ño y los resultad os o pe racionales.
( 'O Ill O
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Programas de reconocimiento para los empleados. Estos prob'l"'l.IJI"L'i cons iste n e n dar aren cl ór
pe rsolla l y ex p resar in terés, a probaci ón y ap rec io por u n tra bajo bie-n re a lizado Y.:I l'ued er
variar d e fo rm a. Por ejem p lo. la agencia d e servicios temporales Kclly Scrvi ccs in rrod u]o u n r
11.1~ l"'"<l ve,-~i ólI d e su sistema d e in centivos d e pu n to s paI..t promover la prod uctivi dad y la reten
C10n en tre sus e m p lea dos. El p rograma llam ad o Kelly Kudo s, da él lo s e m p learlos más opciones
<l.e recoJlocim it'llloS y les per m ite acu mula r pun to s e n u n mayo r lapso de tiem po . Está fU IIClonand o. LO"; participan tes generan tres veces má s ingresos y hora s qu e lo s empleados q Ut
no recibCII p unt os.70 X irhols Foods. un fa b r ican te britá n ico. cuenta co n IIn a m plio pro grama
(,le ,:ecolloci lJlielHo. El pasillo p rincipal del d epartam ento d e producción tie ne "piza rras (Ir
f;l1I l.a l~on('o~. en las q Ut' se anota n los log-ros de los e q uipos de emplead os. Se otorgan rcco1I0ClIllIt.'1I 10 s men suales a la s pe rso nas que h ayan sid o n om inadas po r sus com pa ñero, por su
(·x!r..lOrdilla rio Cllllw ÚO en e l trabajo. Ylos g anadores !.ll<:nsuales co ncursan por más recouo-i.
m n-n tos vu unaju ut a externa d e tod os los e mpleados." ! La ma yoría de los ger(' fl[e~ utilizan un
en foque In;ís informal. Por ejem plo, cuan do Julia S tewart, actualm en te p resid e n ta r d irecto ra
d e IIIO P Jmem ario n nl, era p rcsid c ma de lo s n .-stau rantcs Applcbcc's. Frccucu tcmcn re dejaba
Ilot as pegadas en los asien tos d e los empleados d espu és ele que todos se habían ido a Glsa.7~
Estíl'i no tas exp lica ba n lo importante que S tcv....a rt pe nsaba que era e l trabajo de esa pt'rsona }
IO, lllucho que ap rec ia ba la te r m inació n de u n p royec lU. Stewart también recurría a lo s rucns;~es de voz dejado s d espu és del h ora rio de trabajo para decirle s a los em plea dos lo m uch o
que les ag-rdd(:da pOI' hacer hien su trabaj o . Y e l re conocimien to n o sólo d ebe p roven ir ele los
g('n'Ill('s. Aprux imar lat netu e 35 por cien lo de la s co m paiuas alienta n a lo s co mpañeros d e
tra bajo a 1'"(' [ OIlOC('1' a SlIS colega" por Sl15 esfuerzos so b rcsalicntes.?" Por e jem plo, los geren tes
dr- \\ 11 11 Bl' Ulds, lile. e n Keut uckv (la matri z d e las cad e nas de alime ntos Taco bc ll. KFC v Pizza
I h it) es la h"ll busca n d o fo rmas ('te reducir la rot ació n de empleados, En con tra ron 1In ~x.ilo.'O
prog nuu a de servicio a l cliente q ue: incluía el re cono cim iento l'II U 'e colegas t'JI los restau ra n tes
KFC d(' Australia. Los uabajadores reco mpensa ba n e spo ntáneam ente a S II S compafierus d e
t~"<lhí!jO con ~l¡uj(,t<L<; dm mIJ.~. 1111 acrón imo por a tribu tos como limpieza ( rfJ'(mlim':\~). hospi tahelad (hOVútlifil):) , y pre-cisi ón ( a rr Urfll)') ". 'rum hu p lcrucnt ó el pro gr .HIl<l en ot ros restau ran tes
(' 11 todo e ¡mundo y a tr -ibuye al reconocimi en to e n u-e com pa ñero.....la redu cci ón d e la rotación
vuux- los t.'1l1pJeados por ho ras d e IHI por c ien to a 109 po r cient o . d
Una r('rielIte e n c n csta d e compa ñías I"C\'cIó q ue 84 po r ci en to co ntaba {'UIl u n p r og ra ma Purar eeo noc c r- los lo g r o s de los t rab ajad o res .P ¿Y lo s e m plearlos p ien san q ue estos,
p rog rama . . SOn irupo rt a n tes? j Po r su puesto : En un a e nc ues ta r e ali zad a h a ce algu n os años ,
St· le p regUlI!tí a una a mpli a variedad de e mp lead os cuál pe nsaba n qut.· e ra el m o tiva d or
III;~S ptl<ieJ"lNlt'1l ('l ll lga r d e trabajo. ¿Su respuesta> .Reconocim ienro. reconocimien to, y
mas ("('co llocimiento! 7h
De an ltTclo COIl la teoría del refuerzo , reco m pe n sar u n co mpo rtamie nto co n U Il recelIocilll i(,lIt o inmed ia t aJll ent e despué s de que OCU lTe a lien ta 511 repe tici ón . Y eI recon o cím i.e ll lo IHltdr to ma r ruuc h a s fo r ma s. Pue d e fe lic ita r perso na lm e nte a UII e m plearlo en
pr!v;~ do IXJf ;.lIl buen r r-ah;:!jo. Pu ede enviar una n o ta de su pu úo y letr a o u n correo clcctro ll Ko rC((H10ri ellc! O a lgo pos iti vo fJ lIe h aya he c h o u n e m pleado.. Para lo s em pleados co l1
1I 11í~ gran l1t'C rsiciad d e a ceptaci ó n soc ial, pued e re conocer pú b lica mc lI[t.' sus logros. Para
Illt:Jorar la cohesión y Jl lOtiv<! ci ú n dc un g r u po p uctit.' cel ebra r los logros d e los equ ipos.
Po r (:jt'llIp IO,Pllt'd(' I; a <' e r a lg o ta n se ncillo co m o o rganiz ar lI 11a fie sta co n pin a para celeIml l" los logr~ <Ir un C' CJ ll ip o . A lg u nas de estas cosas puede n pare cn sil llp les. pero pltr rle ll
h acer I lIlld~ f p"ra dcn, o slrar a lo s em pleados que SOB valorados.
Programas de pago por desempeño. He aq u í u n a estad ística <¡ lit.' quizá le so rprenda : 40 p or
c iento de los e mp lead o s n o distinguen u n víncu lo entre rlesempetio r paga.77 Ent on ces. ¿(Illé
es lo q ue las com paú ia s e n las que laboran es tos e m p leados es tán J>agando : Obviam en te 110
están r o rnu nicando CO II claridadlas expecta tivas <le deselllpt'rlO.11'l Los p rogramas de p ago
p or d esempeño son planes d e r m n pe nsarión variables qu t' paga n a lo s cru pk-adus ron base
e n un a medida lit' d c sclllpefl o .79 Algun o s ejem p los so n lo s p lan e s d e p.tgo po rnúm ero
de p ieza s. lo s p lanes d e incen tivos salarial es, el re p arto de utilidades y los IXII1O.' f!jos. Lo que
ma rca la d ife rencia e n tr e estas formas de pago y lo s pl an es de com pe nsac i ón m ás tradic ionales es qlle e n vez d e pagarle a la perso na por Sil tiempo en el e m p leo , la paga se a ju sta
a al gu na medid a de d e semp e ño. Estas medidas d e desempeño p ue den inclu ir co ncep tos
como la p roductividad individ ual, la product ividad e n eq uipo o por g r upo!'.. la prod uctivi dad
por d e p artam e n tos o e l d esempe ño glo ba l d e las ga nan cias de la co m pañ ía .
El pag o p o r descmpcúo es probablem ent e m ás com pa tible con la teoría delas expe cta tivas. Para que ..e max im ice la motiva ci ón . lo s in dividuos deben p e rcibir u na fue rte relació n e nt re su d esempeño r las reco mpensas que re cib en . Si las re co mpensas se basan ,,610
en facto res no relacionad os co n el de sempe ño, como la an tig üed ad . el título , 1) los au m e ntos sal ariales generales, e n to nces lo s empleados tienden a re duc ir su s es fu e rzo s. Desde el
p un to d e vista de la motivaci ón , cond iciona r un a pa rte o toda la p aga d e un em pleado a
u na medida de d ese m p e úo . con cen tra su atención y e mpeñ o hacia la medida r ( ' n t(Ul<TS
refuerza la co n tin uac i ón del es fue rz o co n u n a recompem¡l. Si el d e scmpefi o del em plea rlo ,
el e quipo, o (k la o rganizaci ón d ism inuye, tam bié n la I"{'com p ensa . De ta l suene q ue existe
un in cen tivo para man tener sól idos lo s esfuerzos y la motivación .
LO'\ p rog ramas de pago por d ese m peñ o so n bastant e acepta d os. Alrededor ele RO p O I·
cie nt o de );L'> g-ran des co mpañ ías de Estado s U n idos cuen tan con a lguna form a d e plan d e
paga.SlI Estos tipos de planes ta m bié n han "ido implemen tados en o tro" paise-s ("()I!lO Can a dá
yJapó n . Aproximad amen te 30 po r ciento d e 1'1S com paú ias ca nadie-nses y ~~ ¡X lr cieli to d e
las j a p on esas cuen ta n co n p lan es de pag o p or d esem peñ o e n toda la cOlllp arlÍ a.H1
¿Lo :". prog ramas de p ag-o por desc m pcú o fu ncio nan? En la mayor ía de lo!'. ra....o., . los estud io s paren 'n in dicar <¡u e si. Por ejemplo . un es tud io revel ó fluC' las com paú ias (1IIt · hacían
u so d e program<t'> de pago por dese m peño eran me jores financieram en te hahlalll lo.K:! O tr o
estudio d em ostró que lo s p rogra mas de pago por d esem pe ño con incentivos basado s en los
resu ltados te n ían un impacto positi vo en las ve ntas. la sa tisfacción d el dien te y 1<1" ~Ula llc ias.R;\
Si en tilla r om paú ia hay equipos d e tra bajo, los gerentes d eben considera r lo s irm-ntivov basa dos e n el descmpeúo de g ru lx) <¡ue reforz ar án el esfuerzo y co m p ro m iso d el e-quipo. Pero ya
se a q ue estos progr.umt... se ba sen en ('1desemp e ño ind ividual () de g r u po, lo " !-{e n 'll tt'" neccsita n asegu rar que sea n es pec íficos acerca d e la relac ión en tre la pa ga del individuo y el nivel
d e d e-sem peñ o esperado. Lo s empl eados d eben en ten d er claramente la m a n era (' 11 (Iue s u
p rop io desempeñe y el d e la organ ización se traducen en más d inero en sus su eld os."¡"¡
Programas de compra de acciones. Alarmados po r el e xcesivo p a q u et e' d e co mpen saci ón
q u e se pagaba al p resid e nte d e Cou ntrywide Fin aucia l. An gel o M o ztlo . que ( 'I"¡I ig ual a l ()
p o r ciento del in greso n eto d e C011l11'l"\vi de , los acc io n istas exig ie r o n a la .iullta di re ctiva
d e la com paúfa q ue h iciera al go a l resp ecto . Sin e mbargo, ésa e ra só lo un a part(' de los
p roblem as a lo s que se e n fre n ta ba Co untrywide. Lo s e sfuerzos p or m an ten e rse r-n el m e- rcad o d e vivienda es tadou n iden se estaban crea ndo much a incertidumbre . L u ego. la CO III pan ia fue d emandada po r al menos cin co estados p o r uti lizar p rác ticas de m e-rcado tecnia
co n fusas y está "bajo e l f uego d e los abogad o s d e vivienda , los m ie m b ros d e l Co ng reso y
lo s acci o n istas por hacer prést a mos inaud itos a p restata rio s. au n r- u a n d o la dirección gan ó
d ecenas de mi llo ne s e n utilidades d e las ;lcciones".R;, Todos es tos factores o casionaron qu e
los resultados fin ancieros d e la r o m paú ia se d ebi lita ran y llevaron a u n voto pOI· P:U1<' de los
ac ci o n ista s con ('1 que aproba ban la ven ta d e la co rn p aúla a Ba u k of Ame-ri ru . Cua n d o
lo s ejecutivos re ciben Sil com pensaci ón e n mill o n es d e dólare s au n CHan clo el d esempeño de
su co m paú ia este pad e c ie nd o , no es d e so r p re n derse q ue l o~ bonos e jec u t ivos y los prog ram as de ("ompra de acciones es té n biyO fu ego . Estas situacion e s va n en cont ra de toda
creencia d e q ue la paua debe ir d e la ma llo del desempe ño onranizacional .
Las opcion es d e co mp ra d e acciones so n in strum e ntos fina n cieros q u e proporcionan a
I? s cmplt- arlm e l derecho .a acl'l u iri r an- io ll es a un p r ecio fijo. La idea mig in al era c o n \"('I"~ Ir.a ~f)S e m r ~('~do;'i: n <l~el.lOs r darle~ ~lIen es i l~ centivos para qu e trab~jaran duro para llevar
.1 1.1 (om pama ,1) eXllo. SI la co m pallla e ra e xHosa , el \' llor (k las ¡lt."cio nes subía, h aciendlJ
v..¡liosas la s opcio nes de co mpra d e an io nes. En otras pala b ras, h ab ía un vín culo elllrc <k se mpeli.o y n·com p en sa. La popu laridad d e las opc io nes d e co m p ra d t.' accio nes CO Ill O ulla
Capitulo Quince Có mo m o t iv a r a los e m plead os
361
herramienta de motivación y compensación creció inusit ad amen te duran te e l auge de
las compa ñías dot. corn en lo s úl ti m os años la década de 1990. Como m uc has compañías
d o t.co m no podían pagar a lo s e mpleados sueldos acordes con el m e rcado, se ofrecía n opciones de co mpra de acciones como incen tivo s de d esernpe úo, Sin embargo, la sacudida e ntre
las acciones de las com pañias d ot.com en 2000 y 200 1 ilu stró uno de lo s riesgos inherentes
d e la oferta de com pra d e accio nes. Mientras el me rcado estuviera crecien do, lo s em pleados
preferi rían dejar un j ugoso su el do a cambio de o pcio nes de co mpra d e acciones. 1\0 obstan te , cu an do los precio s d e la s acciones se hu n di e ron , much as personas que se habían unido
y pe r man ecido con una co m p a ñía dot.com p or la opo rtu nidad d e h acerse ricos mediante las
o pc iones d e compra de acciones, se d ie ron cue nta de q u e sus acc io nes valían muy poco . Yel
decadente mercado de acc iones se convirtió e n un poderoso des motivador,
A pesar del riesgo de una p ote ncial pérd ida del valo r y el abuso generaliz ado de las
opciones d e acciones, deben considerarse como parte de un prog rama mo tivaciona l global.
en programa de o pciones d e compra de accio nes bien d iseñado p ue de ser u na poderosa
h e r ra m ienta motivacio nal para lo s e m plea dos, pero con un sistema de re compe nsas ,propi ado y efectivo, necesita ex istir un claro vínculo e nt re e l desempeño y la re co m pensa.i'?
DE LA TEORíA A LA PRÁCTICA; SUGERENCIAS
PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
H emo s c u bie rt o mucha informac ión acerca d e la motivación. Si es u n geren te p re o c u p ad o
por mo tiva r a sus e mpleados d e man era efectiva y eficie n te , ¿q u é re co m end acio n e s p uede
co nclu ir a partir de las teorías presentadas en es te ca pítu lo ? Au n cu a nd o no h ay un gru po
dl" reglus sencil las y globales. las sig u ien te s sugerencias abarcan lo q u e conocemos so bre la
mot ivac i ón de e m p lead os.
Reconozca las diferencias individuales. Cas i c ualq u ier te oría co n te m poránea ace rca d e la
m ~t iva c i ún rccon oce q Ul" lo s e m ple ados n o so n id énticos. Tien en diferentes n ece sid ades,
aC tll lldcs, pe rson alidad y otras variable s in d ivid uales importantes.
Haga que coincidan personas y puestos. Hay much as p ruebas d e lo s ben e ficios motivac ionales al ha c er qllc co in cid a n las p e rso n as y los p uestos. Por ejem p lo. lo s g randes real izad ores
delll'n tener tr';lb,~jos q llc les p e rm it an p a rt ici p a r e n el establecim ie n to de metas m ode radanwn tc d csaliant c s y q ue i n volucrcn a u to no mía y re troalime ntació n. También, tome e n
cue nta quc 110 a todas las p e rson as le s m o tivan los puesto s con much a autonomía, va rieda d y respollsahilidad .
Utilice metas. La lite ra tura d e la teo ría d el esta blecimie n to d e me tas sugiere que lo s gerenles de ben as eg urarse de qu e lo s em p leados cu e n te n co n m eta s difíciles y específicas y
re lroa li me n t ac ión sob re su p rogreso hacia el logro de e sa s metas. ¿Las metas d eben ser
estahlecidas p or e l ge rc n le, o los e m p le ad os d eben parti cipa¡' a la hora de es tab lecerlas?
La res p uesta d epende d e su pe rcepción de la ace ptación d e las m eta s }' de la cultura d e la
o rg an iza c ión . Si e spcra alguna resisten ci a a la s m etas , la participación deberá a u me n ta r
la an·ptaciún. Si la p a rt ici pa ci ó n no es p a rte d e la cultu ra, utilice metas asignadas,
Asegúrese de que las metas parezcan alcanzables. Sin im portar si las metas son alcan zables, lo s
em pleadl IS que las ve n como in alcanzable s re d uc irán su esfuerzo porque n o estarán seguros de
pa¡~1 qu é d ehe n moles tarse. P or tant o , lo s ge ren tes debe n esta r seguros d e que los e mpleados
con fíe n c n <jI le IIn c n o rme es fuerzo puede llevar a la realizac ión d e las metas de dese mpe ño.
....Uétu..u
U U~t.:l'; IU'1
Individualice la s reco mpe ns as . Co mo los em p le ad o.", tiene n d iferentes n ece sidade s. lo que
act úa co m o un reforzador pa ra UIlO pued e no ser a ~ í para otro. Lo s geren te s deben utilizar
'H1S c o noc imi e n to s so b re las d ife re- n c ia s de lo s e mp learlo s pa ra individuali zar las recompe n sas que controlan. co mo paga, aseemo s, reconocimien to . tareas deseabl es. a u ronomla
y pa rt icipación.
Vincule las recompensas V el desempeño. Los g-eren tes n ec esitan vin cul ar las reco mpensas
co n el d esempe ú o. Lo s factores d e recompensa difere n tes del de se mpeñ o sólo ref o rzará n esos o tros fa ctores. La s recompensas importa nt es co mo lo s aumen to s d e suel do y los
asce nsos deben o torgarse por e l cu m p limiento d e melas e spec ificas. Lo s ge ren tes tambi én
debe n buscar for m as d e a u m e nta r la visibilid ad d e las recom pen sas. lo q ue las h an '. poten·
cialmen tc más motivantes,
Verifique si el sistema es equitativo. Lo s em p icad os d eben percibir que las recompellsas o
resu ltados son iguales a lo s in su rnos. En 1111 pri m er n ive l, la experienc ia. la h ab ilidad . el
e m peño y ot ros insuma s o bvios d eben poder e xp licar las di feren cias e n e l sueldo. la respo nsab ilidad y 01 ros res ultado s. Y r ecuerde C}1I t' la equ idad d e una perso na e s la lucq u idad
d e o tra . por lo que u n siste m a ide al d e r<'com pens.a:,; qui zá deba eva luar lo s in su mes d e
man e ra diferente para llegar a la s re eomp('ns.'ls a propiadas para cada puesto.
Utilice el reconocimiento. Re conozca el poder d el recon o cim ient o. En u na eco nom ía esta ncad a d onde la re ducció n d e costo s es tan co mú n. usar el re conoci mien to es u n m ed io d e
bajo c osto para recompen sar a los emplearlos. Yes tin a re compensa q ue la mayo rí a de los
e mp leados co nsideran valiosa ,
Mues tre atención e interés por sus emple ados . Los empicados trabajan mej o r p¡u'a los gert' lItes que se In te resan po r ellos. L 1.s investigacio n es rea liza d as po r Gallup co n m illo nes d e
e m p l earlo s ~' d e cen as d e miles d e gere ntes mues tran de man e ra co nsistent e e sta ...en ci lla
verd ad: las m e jo res o rga n izacio n es crea n ento rnos labora les "co m p re ns ivos " .AA Cua n do lo s
gere n tes se interesan por sus e m p leados, po r lo com ún lo s resulta dos de d esem peño se
hace n p rese ntes in med iatamente d e spués.
No ignore el dinero. Es ta n fá cil dej arse a rrapar ('11 esta blecer metas. crear p tlesto s int eresan( 'S r d ar oportu nidades de pa rticipac-i ón. (1\1(' 11110 st~ o lvida d e que el d in ero e s la raz ó n
principal por la qu e la m ayo rí a de la s perso na s trabaj an. De tal sue- r te q ue la asignació n d e
los a ume n tos b asa d os e n el d csc m p c ú o . fo s bon os po r el tra bajo a destajo y otros incenu\O S son im portant es a la h o ra d e d e te r m in ar la motivac i ón d e lo s e m pleados. ~ o es ta mos
di ciend o q ue lo s gerentes deben enfocarse exc lusiva me n te e n el din e ro corno un a heno..·
m ien ta m otivacional. .\Iás b ien, sim p le mente e stamos e n u nc iando In obvio: si se e li m ina el
din e r o co mo un in centivo, las personas no se p resentarán a trabaj ar; No se puede d ecir lo
mismo d e si s(" e li minan las m etas, el trabajo e n riq uecido o la part ir-jpar-i ón ,
rte Cuatro D ir e c c ió n
JETIVOS DE APRENDIZAJE
RESUMEN _
15.1 1>
¿QUÉ ES LA MOTIVACiÓN?
•
•
De fi na el concepto de motivación .
Explique los tres elem entos clave de la motivació n.
La motivación es el proceso mediante e l cu al los esfu erz os de una persona se ven energizados. dirigidos
y sostenidos hacia el logro de una meta.
El e lement o energía es un a medida de la int ensi dad o e l im pulso. El alto nivel de em pe ño necesi ta
ser dirig id o e n fo rmas Que ayuden a la o rganización a alc an zar sus objetivos , Los empleados deben
perseverar en esfor zarse al máx im o para alcanzar es os obje tivos .
15.2 1>
PRIM ERAS TEORíAS SOBRE LA MOTIVACiÓN
•
•
•
•
D es cr iba cómo puede ut ilizarse la jerarquía de las necesidad es de Maslow para motiva r.
A nal ice la m anera en Que los ge rentes de la Teoria X y la Teo ria Y abordan la m ot ivació n.
Expl ique la t eoría de los do s factores de Herzbe rg .
A nalice la teoría de las tres necesidades
Los individuos escalan la jer arq uía de las cinco necesidades (fisiológicas. de seguridad, socia les, de
estima y de sutorrealizaciónl a m ed ida q ue las necesidades se satisfacen por completo . Un a neces idad
que ha sido sat isfe cha por completo ya no es una motivación .
Un gerente de la Teoría X cree que a las personas no les gusta trabajar o no buscan respon sabilidades,
por lo que deben ser ame nazadas o co acciona das para traba jar. Un gerente de la Teoria Y asu me que a
las perso nas les gust a tr abajar y busca n resp onsabilidades, por lo que ejercerán su capacidad de aut omotivación y au todirección .
La tco rc de los dos factore s de Herzberg proponía Que los factores intrinsecos asociados a la sansfacción
laboral eran lo que motivaba a las personas . Adem ás, proponía que los factores extrínsecos asociados a la
insatisf acción laboral simplem en te evitaban que las perso nas se sin tieran insatisfechas.
La teoría de las tres nece sidades propon e que tres necesidad es acquindas son m ot ivos importantes
en el trabajo: la ne cesidad de logros, la necesidad de af iliación y la necesid ad de poder.
15.3 1>
TEO RíAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOT IVACiÓN
•
•
•
•
Explique có mo se define la m ot ivación de em pleados segun las teores de es tablecimiento de
m etas y del refuerzo .
De scri ba los enf oqu es del dise ño de pues tos en cu an to a la motivación .
Ana lice las implicaciones de la m ot ivación de la te o ría de la equid ad.
Exp lique lo s tres vínculos cl ave en la teor ía de las expectativas y su papel en la m ot ivación
La teoría del establecimiento de metas sostiene que las metas específicas mejoran el oese mpeno y Que la:
meta s d ifíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mejor desempeño de lo q ue dan las metas fáci
les. La teoría del establecimiento de metas dice que la Intención de trabalar hacia un a meta es una fuenu
important e de motivación en el tr abajo; las metas dificiles específicas producen niveles de resultados má
elevados que las metas generalizadas; la participación en el establecimie nto de metas e s probablemente pre
feribte a la asignación de las m ismas, pero no siemp re; la retroalimentación g uíay mo tiva el comportarr íantc
en especial la retroalimentación generada por uno mismo; y las contingencias que afectan el es tabeci-nía nn
de m etas incluyen el com promiso con el objetivo, la autoeficacia y la cultura nacional. La teo ría del refuerzr
dice qu e el com portami ento se da en función de sus consecuencias. Para motivar, uti lice reforzadores cose
vos para reforzar comportamientos deseables. Ignore el comportami ento indeseable e n vez de castigarlo.
La ampliaci ón del puesto se relaciona con la expansión hori zontal de l alcance d el puesto al agrega
mas tareas o aumentar el núme ro de veces Que las ta reas se realizan. El enriquecimi ento del puesn
tiene q ue ver con ex pandir verticalm ente la profundidad d e l pue st o al dar a los e m pl eados más centre
sobre su empleo . El m odelo de las características del puesto argument a Que se uti lizan las cinco dimer
sienes cent rales del pue sto (variedad de habilidades. ide nti dad de las tareas, importancia de las tareas
autono rn fa y retroalime ntació n) pa ra d iseñar t rabajos m otivant es .
La teo rta de la equidad se enfoca en la m ane ra en la Que los empleados comparan sus relacone
insumas-resultados contra las de los d em ás. Una percepción de inequidad ocasionará Que un empleao
haga algo al res pecto . La justicia en los procedimi entos t ie ne una influencia mayor sobre la satisfacciór
del empleado que la justicia d istribut iva.
La t eoría de las expectati vas d ice Que un ind ivid uo t ie nde a actu ar de cierta m anera con base el
la expect ativa de que a la acción seguirá un resultad o de seado . La expectativa es el vínculo e stuerzc
dese m peño (¿Qué ta nt o esf uer zo necesito hacer para alcanzar cierto nivel de cesemoeno >t el m edio e
el v íncu lo desem peño-recom pensa (¿Qué recompensa obt endré si alcanzo cierto nivel de desempeno j .
y la valencia es el atractivo de la recompensa {¿La recom pe nsa es algo Que yo deseo sl .
Capitulo Quince Có m o mot ivar a los emp lead o s
15 .4 I>
3 6 !!:
TEMAS ACTUALES DE MOTIVACiÓN
•
•
•
Describa los retos transculturales de la motivación.
Analice los desafio s que enfrentan los gerent es para mot ivar a la f uerza laboral de hoy.
Describa la administración a libro abierto, y los programas de reconocim iento de empleados. de
pago por desempeño y de com prade acciones .
La mayoría de las teorías mouvecioreles se desarrollaron en Estados Unidos y tienen un sesgo estadounidense. Algunas de estas teore s (fa jerarquía de las necesidades de M aslow, la necesidad de logro.
y la teoría de la equidad) no funcionan bien en otras culturas. Sin embargo, el deseo de un trabajo interesante parece algo impor tante para todos los trabajadores. y los factores mot ivadores üntrmsecosl de
Herzberg pueden ser universales.
Los gerentes se enfrentan a desafíos al motivar a grupos únicos de trabajadores. Una fuerza laboral
diversa busca flexibilidad. Los orofesionistas desean un desafio laboral y apoyo, y son motivados por el trabajo en sí. Los trabajadores eventuales desean la oportunidad de volverse permanentes o de recibir capacitación de habilidades. Los programas de reconocimiento y apreciación sincera por un t rebejo bien realizado
pueden usarse para motivar a los trabajadores menos capacitados y que ganan el salario mínimo.
Con la administración a libro abierto, los estados fi nancieros tlos ' libros' ) se comparten con los
empleados a los que se les ha enseñado Jo Que significan. Los programas de reconocimi ento para empleados consisten en dar atención personal. aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Los programas
de pago por desempeño son planes de compens ación variables que pagan a lo s empleados con base en
una medida de desem peño . Se pueden establecer programas de compra de acciones para recompen sar
a los empleados por su desempeño.
PENSEMOS EN CUESTIONES ADM INISTRATIVAS
1.
La mayoría tenemos que trabajar para vivir, y un empleo es una parte central de nuestras vidas.
Entonc es, ¿por Qué los gerentes tienen que preocuparse tanto por los asuntos de motivación de
empleados}
2. Describa una tarea Quehaya realizado recientemente para la que se haya esforzado mucho. Explique su
comportamiento m ediante cualquiera de Jos tres enfoques de motivación descritos en este capítulo.
3. Si tuviera que desarrollar un siste ma de incentivos para una pequeña compañia que hace tortilla s.
¿cuale s elementos de cual enfoq ue o teoría de la motivación utilizaría} ¿Por qué? ¿Su elección
sería la misma si fue se una com pañia de diseño de soft ware?
4. ¿Podrían los gerentes usar cualquiera de las teorías o enfoques sobre la motiv ac ión para alen tar y
apoyar los esfuerzo s de la diversidad de la f uerza labo ral? Explique.
5. M uchos expertos en el diseñ o de puestos que han estudiado la naturaleza cambiante del trabajo
dicen que las personas trabajan mejor cuando están motivadas por un prop ósito y no por el deseo
de dinero. ¿Está usted de acuerdo? Expliq ue su postu ra
6. " Demasiados gerente s en la actualidad han olvidado que el trabajo deb e ser inspirador y divertido
y están demasiado alejados de fa que hace product ivas a las personas " ¿Cómo respondería a esta
declaración?
7. ¿Puede un individu o es tar demasiado mo ti vado? Analice.
S. " Mo tivación Significa simplem ente cuidar a su gente': ¿Cómo respo ndería a este enunciado?
SU TURNO de ser gerente
•
Un háb ito que conviene adqui ri r si toda vía no lo t iene, es establecer me tas. Estab lezca m et as para
sí mismo de acu erd o con las sug erenci a s d e la teoría del estableci m iento de metas. Escríbalas y
cons érvetas en u n cuad erno. Si ga el cu rso de su progreso hacia el logr o de esas metas.
•
Preste atención a ros moment o s en qu e se sien ta altamente m ot ivado y a aq ue llos en lo s que
no esté tan motivado. Escriba un a des cripción de estos m om ent o s. ¿Cómo explic a la difer encia en su ni v el de motivación?
•
Entreviste a tres ge rentes acerca de có mo moti van a sus emp leado s. ¿Qué han d escub ierto que
funciona me jor? Escri ba sus res ultados en un reporte y prepá rese para presentarlos en cla se.
•
Con el mod elo de caracte rísticas d e un t rabajo, rediseñe los siguientes puesto s para Que sean
más m ot ivantes : v en d edor en u na t ie n da minorista , revi sor d el contador en una com p añ ia
de servicios, y cajero en un a t ienda de d escu ento . En un reporte escrito, d escriba para cada
empleo dos acci ones específicas que p ropo nd ría para cad a un a d e las cinco dimen sio nes centr ales de l t rabaj o.
t e Cuatro D ire cc ió n
•
Piense d etenida mente acerca de lo qu e qu iere d el trabajo Que o b tenga de spués de la g ra duación .
Haga un a lista de lo Que es importan te pa ra usted . ¿Esta bu scando un amb iente laboral a g radable.
un em p leo des afia nte. horarios flexib les. compa ñeros d e tra baj o d ive rtido s. o algo mas? Analice
cóm o descub rirá si un tr abajo en particu la r le ayud ará a conseg ui r todo eso .
•
Lecturas sugeridas po r Steve y Mary: Terry R. Bacon . What PeopJe Want (Davie s-Black Publish ing.
2006); Den nis W. Bekke, Joy at Work (PVG, 2005); l eon M arte!. High Perform ers (Jossey-Bass. 2002) ;
Jan R. Katzenba ch, Peak Performance (Harva rd Business School Press, 20001, y Steven Ke rr ted.L
Ultimate Rewards: What Real1y M otivates Peop le toAchieve (Harvard Business Schoo l Pres s, 1997).
•
Encuen tr e cinco ejemplos dife rentes de pro gram as de recon o cim ient o para em pleados. Podrían
ser de o rganizacio nes qu e usted conozca o d e art ícu los Que enc u entre. Escr iba u n repo rt e en el Que
descri ba sus ejemplos y evalú a lo Que piensa sobr e los diferen t es en foques.
•
Vaya al sitio Web de Great Place toWork ln stl tute. www.grea tplacetowork.com. ¿Quédiceso brelo
Que hace Que una em p resa sea un gran lu g ar pa ra tra bajar? De spu és, localice las listas q u e ofrece
el sitio de las m ejores compa ñ ias para t rabajar. Elij a una com pañía de cad a u na de las lista s internacionales. Invest igu e cada com pañía y d es criba lo q ue la hace un b uen lu gar para tra baja r.
•
Con sus p ro p ias pala b ras, escriba tr es cosas Que haya aprend ido en este capit ulo sob re ser un
buen g er en te.
•
La autoeva luación pu ede resu lt ar una poderosa he rra mienta d e aprend izaje. Vaya a myman ageme ntl ab y comp lete estos ejercicios de autoe vatuaclón : What M o tivares M e? (¿Qué m e motiva?),
W hat Are My Dom in ant Need s ? <¿Cuale s son m is necesidade s priorita ria s?J. Wha t Rew ards Do I
Value M o st? (¿Cuáles recom pe nsas val o ro m as?), What's My View o n the Natu re of Peo p le7 (¿Cuál
es mi p unto de vist a sob re la natu raleza de la gent e?). How Sen sit ive Am I t a Equ ity Difference s?
I¿Que tan sensi ble soy a las diferencias d e eq uidad?) , Wh at 's M y J o b's Mo tivating Potentia l? (¿Cuál
es el potenc ial de motivación en mi trabajo ?), Do I Want an Enrich ed Job? (¿Deseo un t rab ajo enriquececo rj j, What Are My Cour se Perfo rman ce Goals? (¿Cuales son mis metas de desempeño?). How
Con fident Am I i n M y Ability to Succeed ? (¿Qué t ant o co nf ío en m i habi lid ad par a t ri unfar ?).
W hat's My Attit ude To w ards A ch ievem en t ? (¿Cuál es mi act it ud respect o de los lo gro s?). Con
lo s resul t ad os d e su s evaluacio nes, identifique fo rtalezas y de bilidades pe rsonales. ¿Qué hará pa ra
reforzar sus fo rt al ezas y mejo ra r sus de bilidade s?
rnymanagementla- '
CASO '
PRACILCO
Para más recursos. viSite www.mymanagementlab.com
_
Paraíso perdido.. . lO ganado?
Un ma saje cad a qu ince días, servicio de lavandería, piscina
y spe, del ic io sas co midas buffe t gourmet gratis. ¿Que más
pod ria desea r un empleado? Suena como el trabaj o ideal, ¿no
es cierto? Si n emba rgo. en Google, muchas person as están
d emost ra ndo. con sus decisione s de dejar la com pañía, que
todos esos ben efici os rv éstos son sólo algu nos) no son suficientes pa ra mantenerlas ahí. Como comentó un anal ista, " Sí,
Goog le está gana ndo monta ñas de diner o. Si, está plagad o
de gente int eligente. Si. es un lug ar maravilloso para trabajar.
Entonces, ¿por Qué ta nt as personas se est án ye ndo?"
La rev ist a Fortune ha nombrado a Google el "m ej or
luga r para tr abajar " por dos año s con secutivos, pero n o se
equ ivoque: lo s ejecutivos de Google to maro n la decisi ó n d e
ofrecer t odo s esos fab ulosos beneficios por varias razon es:
para atraer a los trabajadores con los mejores conocimientos
Em pleados de G0091e revisan el programa de mapas de la
COfTIp6ñíll .
Capitu lo Qui nce Cómo m o t iv ar a los em p leados
Qu e fuera posible en un me rcado des piadado e intensam ente
co m petitivo; para ayud ar a los em pleados a trabajar por la rgas
horas sin te ner Que preocuparse por faenas personales fuera
d e l t rabajo; para m ostrar a los em p leados cuánt o lo s valo raban. y pa ra hacer que sigu ieran siendo Gooqfe rs (el nombre
u s a d o para los empleado s) po r m uchos años. Pero. muchos
Googlers ha n saltado d el ba rco y han abandonado estas fan tást icas pres tacio nes para seguir adelante por su cuenta.
Por ejem plo, Sean Kna pp V dos com pañero s, los hermano s Bismarck y Be!sasar lepe. tuv ie ron u na idea sobre cómo
ma n eja r v id eo en Web . Dej aro n Go o g le en a bri l de 2007.
o co mo alguien d ijo "s e expulsaro n ellos mi smos del paraIso
para ini cia r su propia co mpañía": Cuand o el t ri o salió de la
co mpañ ia, G oo g le quería ansio sa m ente que se Quedara n.
ju nto con su proy ecto. l es o freció un " cheque en blanco " Pero
ell os se h abía n dado cue nta de Que hartan el t rabajo d u ro y
Google se ap ropiaría el producto. De modo que se retiraro n .
co n el est im ulo de su ini cio.
S¡ este fuera u n caso aislado. se podria descartar fácilme nte. Pero no lo es. Otros talento sos empleados de Goog le
han hecho lo m ism o. De hecho. tanto s la han deja do que h a n
formado u n c lub info rm al de ex Go og lers que se han conv e rtido en empre sarios .
31
Preguntas de análisis
1. ¿Cómo es t rabajar para Goo g le? (Tip :Vaya al si tio Web
de Go og le y dir ijase a About Goog le . Encu entre la secci ón Em p le o s en Google.) ¿Cuá l es su eva lu aci ó n d e l
amb ien te la bo ral de la co mpañ ia?
2,
Goo gle est á haci end o m ucho po r sus emplea dos, pe ro
obv iam en t e no ha hech o lo s uficien te par a re ten er a
va rios d e sus emplea d o s m as t a le nt osos. Con lo qu e
h a ap ren d ido después de est u d i a r las d ife rentes teo rías acerca d e la m otiva ció n, ¿q ué le dice esta situaci ó n
sobre la m o tivació n d e los empl eados?
3. ¿Cuál pie nsa q ue sea el mayo r ret o d e Go og le par a
m antene r a su s em p lead os m o tivado s?
4 . Si ma neja ra un equipo de emp leados de Google. ¿cómo
los mantend r ía m oti vad os?
Fuentes : A. l ash insky. -W here Does Go og le Go Nextj" CNNMone y.
com. 12 de mayo de 2008; K. HafneJ. - Google Opnons Make
M assecse a MilIionaire';' NewYorkTim es ont ine. www.nyt im es.com.
12 de noviembre de 2007; O. Hardy, " ctose te m e vesr; Forbes, 2 de
julio de 200 7, p p . 40-42; K. J . Delaney. "S t e rtu ps Make Inroa ds w ith
Goog le's Work Force~ W o1l1 Stteer Jou mll l onnoe. www.wsj.com .
28 de junio de 2007, y · Perk P1ace:The aeneñts Offered by Google
and Others M ay Be Grand , but They're Al! Bu sin ess';' K-n owledge @
Wharton, knowle dqe.wtrancn.upenn.edu , 21 de marzo de 2007.