11 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO En este capítulo se aborda el Marco Teórico referencial, el cual refleja los Antecedentes de la Investigación, Bases Teóricas, Psicológicas y Legales que sustentan el estudio. Además se establecen la Definición de Términos Básicos. 2.1. Antecedentes de la Investigación. Los primeros estudios referidos al clima, según Thompson (1995), fueron iniciados por Lewin (1936) con su trabajo sobre Espacio Vital, definido "como la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo" (p. 71). Además hace énfasis en la relación del hombre con el medio. Sugiere Lewin, "la existencia de mente cerrada o abiertas dependiendo de su relación con el medio" (p. 91). Para el año 1968 señala Robbins (1995) que los autores Backman y Scord desarrollaron una investigación, donde definen el Clima a partir de tres factores: Las características de personalidad, aptitudes, valores y planes en cuanto a la carrera y a los estudios y las experiencias pasadas de los alumnos que ingresan. Las normas, valores, requisitos de rol y otras características (tales como el ejercicio de autoridad, la magnitud, disponibilidad de medios y la índole de ambiente) de la escuela misma. Los valores y las normas de la organización informal en la escuela, es decir, las tradiciones y sentimientos colectivos transmitidos de una generación de factores en opinión estudiantes a otra (p. 239). 12 Estos tres factores, no son independientes, se relacionan en cierta medida; la manera como los alumnos reaccionan dadas sus características personales y la receptividad de los mismos, es lo que determinará el grado de influencia de las características organizacionales de la escuela y las tradiciones y normas del grupo de estudiantes existentes. En consecuencia, se puede decir, que el clima de una institución educativa no influye de la misma manera en sus alumnos, dada la heterogeneidad de las variables señaladas. Dessler (1997) en su trabajo sobre Organización y Administración refleja una variedad de investigaciones, entre estas cita la elaborada por Cawsey (1994), el cual en un estudio que realizó con 600 empleados de seguros, encontró que la "satisfacción del empleado con su oficio aumentaba al aumentar su percepción de las oportunidades de progreso que se le ofrecía" (p. 185). También indica, el referido autor otra indagación desarrollada por Friedlander y Margulies (1994). Estas encontraron en 95 trabajadores de producción que el "Clima Organizacional era una determinante significativa de la satisfacción individual con el oficio, pero que los valores de trabajo que tuvieron los individuos podrían influir en esta relación" (p. 186). De igual manera, Dessler (1997), muestra los resultados del trabajo ejecutado por Lyon e Ivancevich (1994), los cuales estudiaron el impacto del Clima Organizacional sobre la satisfacción de enfermeras y administradoras en un hospital. Encontraron que el "clima si influía en la satisfacción, sobre todo en cosas como la satisfacción con la promoción y el desarrollo personal" (p. 187). 13 Destaca Dessler (1997) que en épocas recientes se ha manifestado mucho interés por estudiar el Clima Organizacional y los estudios caen en tres categorías: Primero, están los que ven el Clima Organizacional como una variable independiente-en otros términos como un factor que influye en cosas tales como la satisfacción del empleado. En segundo lugar, el Clima Organizacional se ha tratado como una variable interpuesta-por ejemplo, entre el estilo de liderazgo y el desempeño o satisfacción del empleado. Finalmente, varios investigadores lo han visto como una variable dependiente y han analizado la manera en que al variar factores como el estilo de liderazgo, se influye en el clima (p. 182). En este sentido, se puede afirmar que en los estudios presentados por Dessler anteriormente, se observa que sus actores ven el clima como una variable independiente; porque los resultados de las investigaciones sugieren que la manera como el empleado ve su clima puede influir tanto en su satisfacción como en su rendimiento. Brunet (1995), reveló en su estudios sobre: El Clima de Trabajo en las Organizaciones, la existencia de una relación entre la personalidad de directores de escuela y el grado de libertad del clima de su escuela tal y como lo percibía el personal docente. "Así, las escuelas percibidas con el clima abierto y caluroso tenían a la cabeza un director con más confianza en sí mismo y más sociable, mientras que la escuelas con un clima cerrado y frío tenían directores más sumisos ante la dirección general y más tradicionales en su estilo de administración" (p. 72). Al respecto, el estilo de liderazgo de los actores dentro de una organización tiene tendencia a seguir la connotación del clima y a amoldarse a este. 14 Asimismo Brunet (1995) cita las investigaciones desarrolladas por Liker, Browens y Norman (1994), donde iniciaron un Programa de Estudio Comparativo con la finalidad de integrar en un solo instrumento las diferentes facetas del comportamiento organizacional. El instrumento, el Suvey of Organization (S.O.O.) y el de Organization Survey Profile (O.S.P.) de estos autores, se han venido usando en varias organizaciones empresariales para medir variables del comportamiento organizacional, tales como clima, desempeño de trabajo, liderazgo, funcionamiento de grupos, satisfacción e integración de metas. Aplicando lo expuesto al campo educativo, Likert y colaboradores (1994) midieron el perfil de un escuela utilizando un ámbar y ante el O. S. P., lo que les permitió “determinar las percepciones que tienen del clima escolar, los docentes, administradores escolares y estudiantes, su aplicación refleja que los alumnos y profesores estaban más satisfechos con escuelas participativas que autoritarias” (Pérez, 1996, p. 69). Burke (1996), en su trabajo de investigación sobre: Desarrollo Organizacional, concluye: Hay ocasiones en que la conducta genera la satisfacción tanto de los objetivos del individuo como de la organización; pero en muchas otras circunstancias, no se obtiene esta idea. El personal se siente insatisfecho en su trabajo, siente presiones, no recibe la guía adecuada por parte de sus superiores o cree que la organización se interesa más por ellos como factores de producción que como persona. Cuando estos sentimientos comienzan a prevalecer, el clima de la organización cambia y los otros conflictos principian a manifestarse (p. 78). 15 Al interpretar lo expuesto, se deduce que si la situación se maneja en forma adecuada, gran parte de estos conflictos se pueden convertir en una fuente de mayor efectividad de la organización. Sin embargo, esto requiere una estrategia de intervención de desarrollo de la organización correctamente planeadas. El estudio realizado por Gil (1997), sobre el Clima Organización Escolar; revelan que el ambiente organizacional experimentado por un grupo de trabajo en particular o por un nivel jerárquico dentro de una organización, "está determinado primordialmente por la conducta de liderazgo de los niveles superiores del mismo. La conducta de los líderes del nivel superior ejerce, de lejos, la influencia más substancial" (p. 91). En tal sentido, la estructura y las normas de la organización influyen en la conducta de liderazgo, y estos dos factores afectan el proceso del trabajo. Además inciden en el desempeño, la satisfacción y el ambiente organizacional, encontrándose que el mismo en los niveles superiores determina el marco para los niveles intermedios y bajo. Keith (1998), en su investigación sobre: El Comportamiento Humano en el Trabajo, llegó a la conclusión: "de que las diferentes perspectivas de la gerencia crean clima distintos". También determinó que el "clima afecta la motivación, el desempeño y la satisfacción" (p. 110). Payne y Mansfield (1998), citado por Celis y Hernández (2000), estudiaron la relación entre el Clima Organizacional, la estructura y los procesos organizacionales entre 187 empleados de todos los niveles jerárquicos distribuidos dentro de 14 organizaciones estadounidenses diferentes. Según los resultados, "el Clima Organizacional está 16 significativamente influenciado por el tamaño de la organización y por la dependencia económica de esta última frente a otras organizaciones. El clima resultante tiene un efecto sobre el mismo ambiente de trabajo" (p. 56). De los resultados que refleja este estudio, es conveniente referir que cuanto más grande sea el tamaño de una organización, más alto se da el control emocional, más formales y convencionales los papeles y más estructurados las tareas mediante leyes o definiciones que la rigen. En Venezuela, se han desarrollado diversos estudios vinculados con el tema. Por ejemplo, en el año (1995), Requíz y Chacín, en su investigación intentaron dar respuestas a la siguiente interrogante: ¿Qué factores del Clima Organizacional inciden en el Aprendizaje de la Investigación Educativa? En tal sentido, el análisis de los resultados obtenidos permitió determinar: Que las muestras estudiadas coinciden en percibir cómo factores desfavorables dentro del clima organizacional, y que podrían tener una incidencia negativa en el aprendizaje de la investigación educativa, la infraestructura física (dotación y servicios) específicamente la falta de una biblioteca equipada y actualizada en el área (p. 86). También agregan que: "el estilo gerencial imperante en el postgrado, no promueve la participación y toma de decisiones" (p. 84). Además de estos, los estudiantes agregan otro elemento adverso: "el recurso humano, percibiendo que los mismos no son suficientes para desarrollo del proceso de aprendizaje de la investigación" (p. 87). Zancudo (1996) realizó una investigación sobre la Percepción del Clima Organizacional de Docentes Universitarios. En esta encuestó a 95 17 docentes del Núcleo del Litoral de la Universidad Simón Bolívar, donde determinó que: El perfil prospectivo presenta un mayor promedio, de lo cual se podría deducir que, por un lado, para los docentes el ambiente interno actual de la institución no es siempre el ambiente interno positivo-productivo-satisfactorio que desean y creen que debe existir actualmente y, por otro lado, existe mucha expectativa sobre cómo debe ser el ambiente interno de la organización en todos sus elementos definitorios el promedio obtenido evidencia que los profesores perciben de las características propuestas no forman parte integral del que hacer cotidiano de la institución, que el ambiente interno percibido no es tan productivo y satisfactorio (p. 22). De esta percepción del Clima Organizacional que señala la cita anterior, se podría derivar que los educadores, en general, no se encuentran satisfechos con la institución educativa donde trabajan, lo cual podría estar incidiendo sobre su desempeño laboral. En el año (1997), Estanga realizó una Evaluación del Clima Organizacional, de la Escuela de Humanidades y Educación de la Universidad de Oriente, Núcleo de Sucre. Entre los objetivos que persigue el referido estudio, se encuentra: determinar si existe discrepancias entre la situación esperada o ideal “Deber ser” del Clima Organizacional de la referida institución y lo que acontece en la realidad: “Actualmente Es". Entre las conclusiones planteadas por el autor de este trabajo figura que: Los profesores le asignaron una gran importancia a los enunciados referidos a lo que "Debería Ser" el Clima Organizacional de la Escuela de Humanidades y Educación de los 36 enunciados analizados, 10 de ellos (27.77%) se ubican en el rango de "Extrema importancia" (4.50-5.00), mientras que los 26 restantes (72. 22%) se corresponden en 18 el rango de "Gran Importancia" (3. 50-4. 49). En cuanto a la importancia que estos enunciados reciben en la actualidad solamente 3 (3. 89%) se ubican en el rango de "Mediana Importancia" (2. 50-3. 49), mientras que los 74 restantes (96. 11%) se corresponden con -el rango de "Poca Importancia" (1. 50-2. 49) (p. 68). Esta situación, determina que el Clima Organizacional de la Escuela de Humanidades y Educación presenta una variedad de irregularidades o discrepancia entre lo que se espera "Debería Ser" y lo que ocurre en la realidad "Actualmente Es". Por tanto, el autor del referido estudio, sugiere a las autoridades de la Universidad de Oriente, Núcleo Sucre, especialmente a las referidas escuelas, “implementar en la medida de sus posibilidades las acciones correctivas tendentes a solventar la situación detectada” (p. 79). Espinoza (1998), realizó un estudio acerca de la Influencia de la Acción Gerencial del Director en el Desempeño Docente de la E.B. Aragua, Municipio Girardot, Maracay. Estado Aragua, cuyos resultados mostraron una acción gerencial muy deficiente o casi inexistente por parte de los directivos evaluados en la investigación, así como también notoria deficiencia en cuanto al desempeño docente en la cual se evidencia muy por debajo de lo razonablemente aceptado. Se concluyó sobre la necesidad imperativa que existe en capacitar al personal directivo para llegar sus competencias gerenciales. Los aspectos diagnosticados como importantes dentro de la acción gerencial educativa evaluada en el instrumento, se mostraron como muy eficiente y susceptibles de ser atendidos cuanto antes, a fin de ser utilizados para alcanzar logros significativos y de calidad en pro del servicio educativo aportando un conjunto de conclusiones y recomendaciones (p. 103). 19 Por otra parte, Colmenares (1998) es estudio: La Gerencia Participativa en las Instituciones Educativas Públicas del Municipio Giraldot, Estado Aragua, encontró: Existe discrepancia hacia la percepción de la gerencia participativa en la conducción institucional de los procesos organizacionales; liderazgo, motivación, proceso decisorio, control, comunicación, relaciones interpersonales y sistemas de recompensas, salvo en la dimensión, el establecimiento de metas donde se demostró moderada aceptación de la existencia de mecanismo de participación del personal docente... (p. 99). Lo que indica la necesidad de una modificación de los esquemas, directivos escolares tradicionales, mediante la implementación de la participación de manera consistente con los fundamentos de la Educación Básica como solución a los problemas institucionales vinculados al desaprovechamiento de los recursos humanos involucrados en el quehacer en beneficio de un mejor funcionamiento de las Escuelas Públicas en estudio. En este mismo orden de ideas, Aguilar (1999), realizó una Evaluación Diagnóstica del Clima Organizacional de la U.E.N. José Rafael Revenga del Municipio Mariño, Estado Aragua; siendo un estudio descriptivo orientado hacia la toma de decisiones, presentando como resultado más relevantes los siguientes: -Necesidad de mejorar el sistema de relaciones y comunicaciones a todos los niveles, ya que el directivo no toma en cuenta sus aspiraciones y sugerencias para contribuir por el mejoramiento del funcionamiento del plantel. 20 -La muestra asumida señala la desinformación sobre las decisiones que se toman a nivel directivo, ya que este planifica, organiza, dirige y controla ciertas actividades y funciones sin tomar en cuenta las necesidades de la comunidad (p. 140). Tales resultados presentan una investigación con problemas y limitaciones en cuanto a organización, funcionamiento y comunicación que se evidencia en el Clima Organizacional del Plantel. Machado y Saavedra (2000), realizaron un estudio que tuvo como propósito Analizar la Efectividad Gerencial y el Clima Organizacional en los Planteles Nacionales de la III Etapa del Nivel de Educación Básica y Media Diversificada en Villa de Cura, Estado Aragua, donde destacaron entre otras conclusiones que "existe deficiencia en el funcionamiento efectivo de los referidos planteles, situación que ha venido generando un Clima Organizacional desfavorable" (p. 145). Como se puede apreciar las investigaciones presentadas coinciden en señalar que el estilo gerencial que se desarrolla en las instituciones educativas influyen significativamente en todo el proceso y especialmente establece una relación dinámica en el contexto, Clima Organizacional, actores (directores, docentes, alumnos, padres y comunidad) y la tarea académica administrativa realizada. 21 2.2. Bases Teóricas. 2.2.1. Teoría Organizacional. Una organización es un proceso estructurado en cual interactúan las personas para alcanzar sus objetivos. Esta definición, según Audirac y otros (1996), está basada en cinco hechos comunes a todas las instituciones: - Una organización siempre incluye personas. - Estas personas están involucradas unas con otras de alguna manera, es decir, interactúan. - Estas interacciones siempre puede ser ordenadas o descritas por medio de ciertas clases de estructuras. - Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algunos de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participación en la organización le ayude a alcanzar sus objetivos. - Estas interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados compatibles, quizá distintos, pero relacionados con sus objetivos personales (p. 71). Una organización puede ser conceptualizada tomando como base los diferentes aspectos mencionados anteriormente. Sin embargo, existen unas series de enfoques principales para definir una organización, entre estos, según los mismos autores, son: 22 Enfoque Administrativo. Se basa en el hecho de que existen principios generales de administración, característicos de la misma y que, para su estudio y aplicación, se requiere una sistematización. En este enfoque son clásicos los elementos de la administración: planeación, organización, dirección, ejecución y control. Enfoque Científico. Éste surgió cuando existió un interés por investigar científicamente los problemas que presentaban la industria. En este caso se manejan conceptos tales como: división del trabajo, especialización, estándares y métodos de trabajo, rendimiento y otros. Enfoque Humano-Relacionista. Este es el enfoque de las relaciones humanas; se ve al trabajo como las actividades más relevantes del hombre. Se remarca la importancia de la psicología y la fisiología del trabajo como factores importantes para mejorar las condiciones de los trabajadores. En este se estudia la actividad humana dentro de la empresa como un actividad grupal y no individual. Se trata de conocer al trabajador con respecto a sus inquietudes, sus aspiraciones dentro y fuera de la empresa, y de tratarlo mejor y comprenderlo. Enfoque Burocrático o Estructuralista. Este consiste en una síntesis del enfoque administrativo y de relaciones humanas. Analiza los grupos formales e informales de la empresa, las compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas sobre otras. Este modelo da lugar al estudio de las organizaciones desde el punto de vista sociológico. Enfoque Neohumano-Relacionista. enfoque humano-relacionista. Toma Es algunos una actualización elementos del del enfoque estructuralista, como la relación entre la organización productiva y el medio 23 social y su vínculo con la empresa. Desarrollar técnicas y procedimientos más sofisticados para el control de las relaciones humanas con el objetivo de aumentar la eficiencia mediante una mayor productividad del personal. Enfoque de Sistemas. No pretende buscar soluciones a problemas o intentar soluciones prácticas, sino producir teoría y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación a la realidad empírica. Se considera a la organización como un sistema sociotécnico, compuesto por cierto número de subsistemas (pp. 32-36). Sobre la manera llevar el desarrollo organizacional y en concordancia con lo expuesto, se observa que existen diversos enfoques para precisar su conceptualización y aplicación, por lo que escoger un solo modelo o paradigma sería limitarse como consultores en el uso de una teoría exclusiva, lo cual no es más conveniente cuando se trabaja a nivel organizacional. Otro aspecto importante dentro del Desarrollo Organizacional, según Álvarez (1998) corresponde a que: Los procesos humanos de la organización, están dirigidos a lograr cambios que permitan un desarrollo integral de la misma. Es una concepción de desarrollo centrado en el grupo que tiende a globalizar la actividad del mismo; donde cada miembro de la organización interacciona con los demás y su conducta responde a la conducta del grupo. De esta forma se logra evolucionar en beneficio de la eficiencia y la efectividad de la organización en general (p. 89). Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es necesario que se dé el proceso de evolución, donde todos los miembros brindan su apoyo 24 en dirección hacia el cambio viendo a la organización bajo un enfoque sistemático. En este sentido, se observa en los planteamientos de Álvarez (1998), que los fundamenta en el valor que se le da al grupo con miras a reforzar, a modificar el comportamiento de sus miembros, mediante la ayuda mutua a fin de optimizar la eficiencia y efectividad de la organización. Una organización puede considerarse como un grupo de personas que ejecutan actividades coordinadamente para lograr objetivos comunes. 2.2.2. La Organización Escolar. La Organización Escolar, suele entenderse desde diversas acepciones, de mayor a menor grado de extensión, son concretadas por diversos autores de diferentes puntos de vista. Por ejemplo, García Hoz (1997), en su acepción más amplia, valora dicho aspecto como "el sistema de elementos y factores reales ordenados a posibilitar el menor cumplimiento de la acción educativa" (p. 81). En este sentido, comprendería en su ámbito la política educativa, la administración, la legislación escolar y la organización escolar propiamente dicha. En su segunda acepción, la organización se entiende, según García Hoz (1997), como "la estructura general del Sistema Educativo y sus implicaciones sociales y pedagógicas" (p. 98). En su acepción más frecuente, la Organización Escolar de acuerdo al referido autor consiste en el estudio de la escuela: "en investigar metódicamente la coherencia máxima en el funcionamiento de los diversos elementos para lograr los objetivos fijados con la institución escolar" (p. 101). 25 Se observa que la Organización Escolar, es ubicada en un marco cultural-institucional y la conciben como ordenación y disposición de varios factores y elementos que concurren en un centro, como microsisterna social, en orden a lograr los objetivos de educación en una comunidad escolar y social, que constituyen el principio y el término de esa acción organizadora,. Moreno (1997) afirma que la Organización Escolar, como disciplina pedagógicas "tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela en sus consideraciones teóricas-estático-analítica-dinámico-sintética y proyectiva para establecer un orden en dicha realidad; orden al servicio de la educación integral de los escolares" (p. 96). En este sentido se considera a la Organización Escolar como un subsistema dentro del Sistema Educativo y por ello vinculado al menos indirectamente a sus coordenadas. Una cuarta acepción de Organización Escolar concibe a ésta como: “la estructura y conjunto de relaciones jerárquicas y funcionales (órganos staff and line) entre los diversos órganos de una institución. Y también como el conjunto de grupos y roles de una institución” (Muñoz y Román, 1998, p. 47). Pero puede decirse que la organización escolar no es más que la jerarquización de actividades y funciones para que el proceso de enseñanza y aprendizaje se lleve a cabo eficientemente y un alto nivel de calidad. En ese mismo orden de ideas, se puede decir que la Organización Escolar, según Fernández (1998), tiene por objeto “proporcionar normas para armonizar ambientes, locales, instrumentos, material y personas en un proceso secuencial y convergente a fin de que orientación, pedagógicas y didáctica sean eficaces” (p. 71). El referido autor considera a la Organización Escolar en el mismo nivel que la orientación, la pedagogía y la didáctica, 26 ocupando una "zona medular en las ciencias de la educación, configuradora del núcleo fundamental formativo de las ciencias, técnicas y artificios de la educación" (p. 82). Se puede inferir que la Organización Escolar estudia las dimensiones funcionales de la escuela como organización, y por tanto, los elementos básicos, que se incluyen en cualquier tipo de organización deben ser analizados por ello. Así constituye actualmente un conjunto científico de principios teóricos y normas de aplicación práctica, que cumplen la finalidad de optimizar el ámbito donde se realiza la educación institucionalizada. Acerca del tópico expuesto, es posible considera tres grupos fundamentales de teoría sobre Organización Escolar. Estas son: Racionalistas, Fenomenológicas y de Inspiración Humanística. En relación a estos enfoques, según Palacios (1996), en la práctica escolar no se dan modelos conceptualmente puros, sino más bien plasmaciones en las que, junto al predominio de rasgos propios de determinados modelos, aparecen componentes de otros diferentes. Teorías Racionalistas. Denominadas también logocéntricas o de tipo clásico, son las que se pueden considerar más propiamente pedagógicas. Han surgido fundamentalmente del estudio de la propia realidad educativa, o más bien escolar, y se derivan generalmente de la reflexión sobre el necesario carácter científico de la Organización Escolar. Los autores representantes estas teorías racionalistas son: Blanco (1986), Ballesteros (1987), Hernández y González (1989). Ellos consideran, que la institución escolar se organiza, atendiendo a principios pedagógicos y didácticos, que dan origen a sistemas organizativos cerrados. El análisis de la realidad y la subsiguiente repercusión organizativa se lleva a cabo a partir de principios de objetividad y racionalidad. Como rasgos propios más relevantes de las 27 organizaciones de tipo Racionalistas, de acuerdo a sus representantes, existen los siguientes: -Los individuos están centralmente coordinados para dirigirnos a la consecución de objetivos fijados previamente. -La cooperación de los participantes está jerárquicamente definida. -La estructura está formalizada y los roles de cada cargo están claramente definidos con independencia de la persona que los ocupan (Palacios, 1996, p. 89). Otras características que suelen aparecer en organizaciones que responden a estas concepciones teóricas son: la impersonalidad con que actúan los individuos en sus diferentes puestos o cargos, la tendencia a la burocratización, la concentración del poder la información en la cúspide de la jerarquía. Teorías Fenomenológicas. También denominadas de inspiración empresarial, aplican a la escuela los principios y técnicas de la organización de empresas, aunque adaptadas a la peculiar realidad escolar. La empresa educativa debe estructurarse de modo que pueda cumplir eficaces y eficientemente las funciones de planificación, producción, o idoneidad del proceso y control o valoración de los resultados. Los autores Fitho (1965) y Dottrdns (1965) clásicos de este enfoque, conciben la educación "como un servicio que se presta a un supuesto cliente" (Dessler, 1997, p. 94). Dicho aspecto puede incrementar su eficacia o producto y eficiencia, mejor relación inversión-resultados y mediante la 28 adecuada tecnificación de los procesos que implican funcionalidad. Por tanto, el objetivo último que la configuración organizativa que resulte es el control técnico de las instituciones y sistemas educativos. Este modelo teórico utiliza inicialmente sistemas de inspiraciones jerárquicas burocratizadas, pero puede evolucionar hacia otros semicerrados, en los que se permiten configuraciones móviles, siempre que se acepten determinadas exigencias de productividad y eficacia, además de un soporte esencial en el que el elemento empresarial propietario, jefe, queda a cubierto. En las empresas o instituciones de corte fenomenológico, existen según sus procedente representantes, inicialmente, un de las teorías organizativas que componente importante se han denominado: Organización Científica del Trabajo. En este sentido, los esquemas Taylorista de Organización del Proceso Industrial encuentran una traslación directa en la organización didáctica del proceso enseñanza-aprendizaje, y se puede encontrar en los esquemas de diseño y desarrollo curricular. Sin embargo, existen últimamente impulsos renovadores que están tratando de acercar las instituciones escolares a lo que se ha considerado como organizaciones basadas en la Teoría General de Sistemas. Teorías Humanísticas. Consideran a las personas como el centro y eje de toda institución y dan un gran valor a las relaciones humanas. Estas se nutren en buena medida de las aportaciones de la Psicología y la Sociología, dedican su atención prioritaria a los individuos y los grupos, con predominio sobre el propio rendimiento, no porque este último no tenga interés, sino porque entienden que el mejor funcionamiento de los recursos humanos incrementan la rentabilidad de la institución a que pertenece. 29 El desarrollo de los principios en que se inspiran estas teorías da origen a fórmulas organizativas denominadas a veces modelos naturales, que producen sistemas abiertos de organización flexible inmóvil. De acuerdo a los representantes de esta teoría Sperb, Bradfield y Douglas (1986), según Hall (1998), entre los rasgos característicos de las Organizaciones Educativas inspirados en este modelo teórico cabe referirse a la “prevalencia del elemento humano en especial educador-educando sobre los recursos y materiales didácticos” (p. 96). Se otorga prioridad a la persona, preocupándose por atender a sus exigencias y necesidades de establecer relaciones con otros individuos. La estructura informal de las relaciones personales, entre profesores y alumnos, y de unos con otros, cobra particular importancia. Sus representantes, señalan que a esta inspiración humanística conceden gran importancia a la promoción, participación y cooperación, por encima de relaciones simplemente jerarquizadas. La puerta de la institución reposa en la confianza y responsabilidad de los individuos, más que en el establecimiento de relaciones de autoridad y obediencia basada en el control externo. Prefieren un tipo de liderazgo democrático antes que la configuración de estructuras formales autoritarias. Los objetivos y la estructura organizativa se ponen al servicio de los individuos, particularmente, profesores y alumnos, y no al revés. 2.2.3. El Clima Organizacional. El estudio del Clima Organizacional ha tenido un creciente interés por parte de los investigadores y especialistas en educación y otros sectores organizacionales. En lo que se refiere a este aspecto Cicar (1992), expone 30 que "toda discusión sobre el Clima Organizacional tiene sus orígenes en el trabajo de Kurt Lewins (1936), para quien el comportamiento humano es una función de la interacción de la persona y el ambiente" (p. 122). En consecuencia, al conceptualizar el Clima Organizacional hay que pensar en la persona y en el ambiente organizacional como parte complementaria e inseparables de una situación. Asimismo, Bracho (1996) considera el clima como el "Ambiente interno propio de cada organización, que resulta de la percepción que tienen los miembros de los atributos y características del sistema la cual determina sus actividades y conducta" (p. 72). Con relación a lo expuesto Owens (1997), concluye en su obra sobre: La Escuela, como Organización, que el clima escolar es “una cualidad perdurable del ambiente escolar, que influye en la conducta de todos sus miembros. La manera como es percibida, es una variable importante a considerar, ya que puede afectar la satisfacción, el rendimiento, el proceso de investigación y de enseñanza en general” (p. 76). Lo anterior conlleva a pensar que el alcance de las metas educacionales, depende en gran parte de la existencia de un Clima Organizacional adecuado. En tal sentido, el referido autor señala varios vocablos y que se utilizan para referir el concepto de Clima Organizacional, entre estos: sentimiento, atmósfera, cultura, ambiente interno, genio o tono del ambiente psicológico interno de una organización. Según Robbins (1995) citado por Requíz y Chacín (1995), "el Clima Organizacional es un patrón de características organizativas en relación con la calidad del ambiente interno de la organización, el cual es percibido por 31 sus miembros, influyendo de manera directa en sus conductas y con una duración relativa" (p. 96). Desde el punto de vista de Davis (1998), el Clima Organizacional "es la suma total de actitudes del trabajador dentro de una empresa, especialmente en lo relativo a salud y comodidad de los empleados" (p. 88). Asimismo, sostiene que "un buen clima puede reducir la rotación y el ausentismo del trabajador, igualmente minimizar accidentes y elevar la producción" (p. 97). El Clima Organizacional para Villegas (1998), tiene que ver con "el resultado de la interacción de los individuos y los grupos en el funcionamiento general de la organización, dando así, forma a características estructurales y de comportamiento que son propios de la misma" (p. 227). Bajo esta concepción se considera la conducta de las personas, las estrategias de liderazgo y los mecanismos organizacionales relativos a la estructura, normas y procedimientos en la organización, que son elementos que influyen en el Clima Organizacional sobre la base de sus expectativas e intereses y resulta determinante en lo que respecta la imagen de la misma. Gibson y colaboradores (1998) definen el concepto del clima, como: Las propiedades del ambiente que perciben los empleados como características del ambiente de trabajo. Sobre esta base, el término de clima está conformado por la percepción de las variables de comportamiento, estructura y procesos; es decir, que la percepción que los participantes tienen de todas las partes de la organización, es lo que se considera como Clima Organizacional (p. 65). 32 El Clima Organizacional en este contexto, es una descripción hecha por el empleado desde su percepción de las condiciones del ambiente laboral de la organización. El clima en este contexto, es una descripción de la organización hecha por el empleado desde su posición. Por su parte Robbins (1998) conceptualiza el Clima Organizacional como “un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño” (p. 45). Y Goncalves (2000) lo define como el “elemento fundamental de las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral” (p. 63). La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente, como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional. En términos generales se puede decir que los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve. Estos factores no inciden según Goncalves (2000) “directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores” (p. 69). Es por eso que el concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre estas resalta la siguiente -El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de esta, estas características pueden ser externas o internas. -Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en este medio ambiente, esto último 33 determina el Clima Organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve. -El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios y otros. Por ejemplo, cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad. -Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. -El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que lo componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico (p. 92). De allí se puede decir, que el Clima Organizacional se presenta el ambiente óptimo para que el recurso humano se pueda desempeñar eficientemente en sus funciones dentro de la organización. En fin el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una institución, en las decisiones que en el interior de ellas se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización. 34 2.2.4. Elementos de un Clima Organizacional Favorable. Gordón (1998), indica que: Existen varios elementos claves que contribuyen a crear un clima favorable, por tal razón, se consideró importante plantear algunos de ellos: La comunicación: En toda organización, este proceso está constantemente en acción, lo que permite que toda actividad se cumpla eficiente y eficazmente, conducida por una red de información que responda a ciertos estímulos dando como resultado, la compenetración de los grupos, los cuales generan sentimientos de cooperación, participación, integración, afecto, responsabilidad, superación y de identificación entre ellos. A través de este proceso, los grupos interactúan y obtienen un grado de comprensión mutua. Al respecto, Terry (1995), considerará la comunicación como: “El arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas” (p. 440). De tal manera que ella es esencialmente una transacción-humana y que toda persona que debe comunicarse con otra, se enfrenta a la influencia e importancia de ese comportamiento. Así que la comunicación permite dentro de una escuela o institución, al Director, identificar los problemas y obtener información en forma directa con su personal. En este mismo orden de ideas, Shein (1996) plantea: Que uno de lo más importantes procesos en las organizaciones y uno de los más fáciles de observar es la comunicación de los miembros de las organizaciones entre sí, particularmente en situaciones directa. Muchas veces se ha descrito la comunicación como un sencillo problema de transmitir información de una persona a otra. Este proceso no es de ningún modo sencillo y la formación trasmitida es 35 muy variable y compleja. Comunicamos hechos, sentimientos, percepciones, no sólo por medio de la palabra hablada y escrita, sino también por medio de gestos, posturas físicas, tono de voz, de los momentos que elegimos para hablar de lo que no decimos (p. 17). Un buen sistema de comunicación requiere básicamente de tres elementos: emisor, mensaje y receptor, esto es: ¿quién comunica?, ¿qué comunica? y ¿a quién comunica?. Todos estos elementos que intervienen en este proceso pueden sufrir perturbaciones que entorpecen o imposibilitan la comunicación. La buena comunicación es esencial para el funcionamiento efectivo de cualquier organización. Debido a su naturaleza, se suele designar a la comunicación como la cadena que une a todos los miembros y actividades de una organización. Mediante la transmisión de la información pueden ser coordinadas las ideas, los sentimientos y las actitudes, así como el personal y sus actividades en la búsqueda de los objetivos organizacionales y de la satisfacción individual. En consecuencia uno de los problemas más urgentes que encaran las empresas modernas "es en contra la manera de motivar al personal para que ponga más empeño en sus labores e intensificar la satisfacción e interés en el trabajo" (Schultz, 1997, p. 76). De ahí, que la efectividad de la administración, e incluso la de la organización total, depende de la comunicación. La información y las decisiones deben ser transmitidas a los centros apropiados; las personas en ciertas oficinas deben saber lo que está pasando en otras organizaciones. Reporte sobre los efectos de la decisiones deben ser transmitidas desde niveles inferiores hasta niveles superiores. 36 En tal sentido, los directores se encuentran en una posición estratégica en cuanto a la escuela y a la comunicación escolar se refiere. La mayor parte de la información que proviene de la escuela al sistema escolar y a la comunidad es canalizada a través del director. De manera similar, las comunicaciones y la información que vienen de estas fuentes, dirigidas a la escuela en general, pasan a través del director. Esto no sólo le da acceso a mucha información, sino que además le coloca la responsabilidad de que los mensajes sean transmitidos, con seguridad y efectividad. La comunicación se constituye en un elemento esencial en las instituciones ya que, tal como lo expresar Werther y Davis (1998): "la falta de comunicación puede causar tensión e insatisfacción en el personal" (p. 196). Esta necesidad que experimentan prácticamente todas las personas de comunicarse se satisface en la organización mediante un sistema de comunicaciones, sea este formal o informal. La comunicación formal suele estar alineada a la jerarquía de la organización y las cadenas de autoridad y mando. Este patrón de comunicación comprende tres formas distintas de transmisión de información: "descendente-instrucciones para el trabajo..., retroalimentación del rendimiento y adoctrinamiento sobre los objetivos y ascendente, de los empleados hacia los niveles superiores de la organización..." (Cordón, 1998, p. 120). La comunicación informal se refiere a la que se da en forma espontánea y se presenta entre los miembros de una organización. El medio utilizado por esta comunicación informal es la rumorología. La información que se transmite mediante rumores complementa a los cuales oficiales o formales de comunicación. Si bien es cierto que la rumorología puede ser 37 una fuente de información inexacta, funciona positivamente como señal temprana de aviso de cambios en la organización, como medio para la creación de la cultura de la organización, como mecanismo para fomentar la cohesión del grupo y como medio informal para lanzar ideas a otros. Es también una fuente de información sobre las actitudes de los empleados y una válvula que da salida a las emociones de los trabajadores (Gordón, 1998, p. 145). Los gerentes se interesan en los mecanismos de la comunicación informal y el rumor por varias razones: - Constituye una fuente de comunicación ascendente. - Afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleo. - Proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos (Gordón, 1998, p. 148). Como se puede notar, la comunicación en las organizaciones puede ser formal e informal. Esta última, conocida como rumores, pueden ser causas de conflictos, por lo cual debe ser canalizada a través de reuniones con el personal para evitar suposiciones y malos entendidos que puedan afectar los objetivos organizacionales. Liderazgo: Este factor juega un papel primordial en las actividades gerenciales. De la habilidad para dirigir estará el éxito de la gestión del director. Koontz y Weihrich (1999) definen liderazgo como: "arte o proceso de influir sobre las personas para qué se esfuercen en voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo" (p. 490). Esto implica la 38 actitud que debe practicar todo gerente para aplicar principios democráticos en su gestión rectora que le permitirá dirigir y crear en su personal un ambiente propicio para trabajar y desarrollar actividades eficientes. Es importante determinar que cuando se estudia la efectividad gerencial y su vinculación con el Clima Organizacional, el cual es uno de los propósitos de la presente investigación, es conveniente investigar sobre el comportamiento del gerente educacional, desde el punto de vista del liderazgo, de manera que la información obtenida pueda aportar datos útiles respecto a los criterios o características que definen a un líder en función de garantizar el logro de los objetivos y metas de las organizaciones. Un líder, tal como lo concibe Munch (1998), es: Aquel cuyos subordinados reconocen en él la autoridad que emana de su puesto, así como la que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades, de manera tal que genera un clima de confianza y respeto que permita a la vez, orientar al personal bajo su cargo hacia el logro de las metas de la organización (p. 120). Del referido planteamiento, se deduce que el líder deberá crear aptitudes y equipos de trabajo, enseñando, escuchando y facilitando la tarea de todo el personal bajo su responsabilidad. Asimismo, debería seleccionar a las gentes más capacitadas para el trabajo y para la cultura de la institución, dirigiéndola hacia su mejor esfuerzo. En consecuencia, los actos de liderazgo son aquellos que orientan al grupo a la consecución de sus objetivos y satisfacción de necesidades. De ahí que el liderazgo se considere como una acción que conlleva a minimizar la incertidumbre del grupo, por medio de la elección, es decir, es una toma de decisiones frente a los obstáculos internos o externos. 39 De la misma manera, es importante vincular al liderazgo como una forma especial de poder que involucra la actitud basada en las cualidades personales del líder, para escoger el mejor cargo de acción e influir sobre los subalternos, en búsqueda de la efectividad de la organización. Sobre este aspecto, opina Shein (1996), que “la organización no podrá funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún standard mínimo de efectividad” (p. 100). Por tanto, el liderazgo puede tener una repercusión significativa en el ámbito educativo ya que su ejercicio sería determinante en todos los procesos de la institución, en el comportamiento del personal y de los alumnos, así como la planificación y el control de las tareas. Tomando en consideración los planteamientos anteriores se hace necesario hacer referencia a los estilos gerenciales, los cuales constituyen un importante herramienta para mantener un Clima Organizacional armónico que genere en los trabajadores un alto nivel de satisfacción laboral. En este sentido, Werther y Davis (1998) consideran el estilo de liderazgo como un "conjunto total de acciones de liderazgo tal como es percibido por 105 empleados, éstas varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas" (p. 124). Por otra parte Berry (1999), en lo referente a los estilos de liderazgo, opina que dicho aspectos se puede valorar como la “capacidad que tiene cualquier miembro de la organización para ejercer influencias sobre otras personas para lograr objetivos propuestos, bien sea a beneficio de la organización o personales” (p. 205). 40 Ambos autores coinciden que el estilo de liderazgo es el comportamiento que asumen los líderes y que los lleva a ejercer dominio sobre otros individuos, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado como un medio para intervención y autogestión en las organizaciones de Educación Básica. Partiendo de estos criterios se puede decir que el comportamiento gerencial y el liderazgo es de vital importancia en las organizaciones, puesto que el comportamiento de los gerentes requiere estimular un cierto grado de expresión e interés a través de canales de comunicación, tales como concentración, reuniones de personal, círculos de calidad y similares. En cuanto al estilo gerencial de los directivos de las organizaciones educativas refiere Sánchez, Ruiz y Marcano (1999), que "no existe un comportamiento ideal del director, si no estilos más o menos eficientes según la situación en que se halle" (p. 133). Este planteamiento implica que el estilo adoptado por el gerente educativo, es como una mezcla de diferentes mandos, que lejos de beneficiar, perjudicar la buena marcha de las instituciones. Posiblemente, ocurre lo que se establece en el párrafo anterior, porque muchos directivos no poseen los conocimientos necesarios acerca de lo que es la gerencia y mucho menos de lo que son los estilos gerenciales. Tal desconocimiento o el hecho de no darle importancia a lo referido, conlleva a que no tengan definido el estilo gerencial. Sobre esta situación, destaca Amstrong (1999), que muchos directivos poseen estilos variados, este “puede ser audaz, autoritario, democrático, laissiez-faire, cualquiera que sea éste afectará la forma en que las personas se encuentran individualmente o en grupo” (p. 52). 41 Los estilos de liderazgo son clasificados de acuerdo a como los gerentes usan su autoridad. En este sentido Koontz y Weihrich (1999) los define del modo siguiente: a) Líderes Autocráticos: éstos centralizan en sí mismo el poder y la toma de decisiones, induciendo a que sean obedecidas; no proporcionan información, es decir, el proceso de comunicación no se da entre él y la persona influenciada, se limita a dar estrictas órdenes al grupo de medidas inmediatas a tomar. b) Líder Democrático: es un líder participativo, toma decisiones colectivas, da órdenes después de consultar al grupo, nunca pide acción sin antes dar explicación de los planes en los cuales se trabaja. c) Líder Laissez-Faire: se abstiene de guiar al grupo en sus propias inclinaciones y no participa, representa una ausencia de liderazgo (p. 148). El uso de cualquier estilo dependerá de la situación. Un gerente puede ser en extremo autócrata en una emergencia. También pueden ser autócratas cuando sólo ellos tienen la respuesta a ciertas preguntas. Un líder puede obtener mucho conocimiento y un mejor compromiso por parte de las personas involucradas consultando con los subordinados. En la mayoría de los planteles educativos pueda que exista un fuerte liderazgo desde la dirección. Por tal motivo, Herrera y López (1999), establecen que este liderazgo se entiende en dos sentidos: 1. El de la presencia de un director activo, que ejerce la autoridad de manera manifiesta y que introduce y en algunos casos promueve y acepta iniciativa de los docentes, 42 combinando estos con altos niveles de control y de exigencia. 2. El de liderazgo más participativo, más relacionado con la promoción y la coordinación de actividades que con el ejercicio de la autoridad (p. 64). No cabe duda que entre estos dos tipos de liderazgo existen muchas matices en una amplia gama de posibilidades. Lo importante es que, con frecuencia, la forma de liderazgo genera un tipo de clima institucional que, aún cuando no favorezca siempre el trabajo en equipo, mantiene una organización rigurosa, controles estrictos y cierto nivel de calidad y de constancia en el trabajo. Esto lo logra mediante el acercamiento a los problemas del aula, de los alumnos y asesorando a los docentes proponiendo actividades o sugiriendo estrategias para la solución de problemas pedagógicos. Toma de Decisiones: De los procesos gerenciales, la toma de decisiones es valorada como una de las actividades más crítica que enfrenta el gerente ya que sus decisiones giran alrededor de las principales funciones que se espera desempeñe como líder entre otras; definición de objetivos, determinación de medios para alcanzar los fines, defensa de la organización de ataques externos solución de conflictos internos. En este sentido Hall (1998), define la toma de decisiones como: Un proceso que involucra las presiones inmediatas de quien decide, el análisis del tipo de problema y sus dimensiones básicas, la búsqueda de soluciones alternativas y la consideración de la consecuencia de esta soluciones; incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos postdecisiones y la selección final (p. 172). 43 De esta manera se considera que básicamente la toma de decisiones implica seleccionar un método de acción dentro de las alternativas disponibles a fin de lograr un resultado deseado. Por tal motivo destaca Weiss (1998), que tomar decisiones: Requiere del gerente y el uso de facultades mentales a nivel consciente como la lógica que es esencial, así como la emoción, también se debe escoger entre varias alternativas para qué se tome una decisión así como también debe existir un propósito para alcanzar un fin u objetivo (p. 79). En función a lo antes expuesto, el proceso de toma de decisiones se desarrolla en la mente de un individuo en cinco fases: 1. El gerente entiende la situación y está en conocimiento de los factores que deben ser considerados. 2. El gerente reconoce el verdadero problema. 3. Comienza la búsqueda y el análisis de alternativas disponibles. 4. El gerente selecciona la mejor alternativa. 5. La decisión es aceptada por la organización (Weiss, 1998, p. 102). Estas fases forman la estrategia del proceso de toma de decisiones, la cual varía según las decisiones que han de tomarse. Entre las cuales se encuentran los tipos más comunes, los de iniciación, donde quien toma la decisión reciba recomendaciones, y apruebe su puesta en práctica. Cabe destacar que de acuerdo a la orientación que tenga el gerente, así será el tipo de decisiones que tome; en consecuencia un gerente orientado hacia el recurso humano, que reconoce la capacidad de otros y que puede recurrir a ellos en caso de necesitar ayuda, probablemente menejará muy bien las decisiones de tipo iniciación; por el contrario, un gerente confiado y decidido tendrá mayor éxito con las decisiones de aprobación. 44 Al respecto Manzanilla (2000), señala la importancia de analizar el proceso en la toma de decisiones de manera que permita al gerente “planificar, evaluar y ajustar las estrategias de acción ante los problemas que se presentan en el ejercicio de la gerencia” (p. 106). Desde el punto de vista educativo, los mencionados conceptos y procesos tienen una significativa aplicabilidad a la vez que se justifica a raíz de las innovaciones y cambios por los cuales transita el Sistema Educativo Venezolano; ámbito en el cual es necesario desarrollar una práctica gerencial donde no basta hablar de reforma curricular ni de proyectos pedagógicos, dejando a un lado aspectos importantes del proceso educativo que guardan relación con la práctica de toma de decisiones, tales como el manejo presupuestario, transformación de la supervisión tradicional, promoviendo en ella un enfoque de ayuda profesional al docente a través de un mecanismo de mutuo acuerdo, sustitución del estilo de dirección autoritaria, burocrática y centralizada por el esquema de democracia participativa, en el cual se considera la opinión en colectivo y por conservar y el desarrollo de la identidad institucional y el compromiso de actores inmersos en el sistema. Motivación: En el contexto organizacional la motivación representa “aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación, la dirección y la persistencias de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos organizacionales”. Este aspecto se emplea para “explicar las diferencias en la intensidad de comportamiento, considerando que comportamientos más intensos son resultados de niveles mas altos de motivación, y también para indicar la dirección del comportamiento” (Gordón, 1998, p. 210). La mayoría de los gerentes afrontan la tarea de motivar a un grupo de personas muy diversas y, en muchos sentidos impredecibles. Por tanto, 45 Nelson (1999), determina que “la esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tienen con sus gerentes, y en la confianza, el respeto y la consideración que sus jefes les prodigan diariamente” (p. 65). Obtener lo mejor de los empleados es ante todo producto del aspecto blando de la gerencia (cómo los trata, los inspira y los estimula para que hagan un trabajo óptimo) y del apoyo, los recursos y la orientación que brindan los gerentes para que el desempeño excepcional de los trabajadores sea una realidad. Cabe señalar que para contribuir a mantener la moral del trabajador en alto es una labor de motivación que debe emprender la gerencia; porque los trabajadores buscan mucho más que un sueldo. Esperan que los traten como seres humanos. Es por ello que el gerente deberá en su sitio de trabajo aplicar actividades donde es necesario, según Celis y Hernández (2000), tales como: - Que los gerentes estén conectados con sus trabajadores, y sobre todo que éstos lo perciban así. Cuando los gerentes están conectados, los empleados se sienten en libertad de hablar, confían en que recibirán oportunamente la información que concierne a su área y a la institución en general y se sienten comprometidos con su jefe. - Darle importancia, destacar y reconocer el trabajo que realizan los empleados. Es necesario que los gerentes expresen su agradecimiento a los trabajadores. Difundir los éxitos logrados por los trabajadores aumenta su autoestima. 46 - Tomar en cuenta las celebraciones. Estas son importantes para motivar a los empleados y mantener una moral excelente. - Permitir que los trabajadores tengan influencia en sus propias metas de desempeño. - Escuchar atentamente y mostrarse abierto a considerar las opiniones de los trabajadores (p. 123). Estos son algunos de los aspectos que los gerentes pueden tomar en consideración para mantener la moral de los trabajadores en alto. Evidentemente que esta lista se queda corta. Para elevar la moral de los trabajadores, los gerentes deben hacer uso de su imaginación y dejar fluir sus ideas, porque es mucho lo que se puede hacer al respecto. 2.3. Teoría de los Factores de Frederick Herzberg. Con base en la teoría original de Maslow, Herzberg propuso la teoría de la motivación como concepto de higiene. De acuerdo con este enfoque, todos los factores que motivan y que propician la satisfacción en el trabajo difieren por completo de aquellos que crea el descontento en el trabajo. Herzberg denominó a los factores asociados con el descontento de factores de higiene. Entre ellos se encuentran: sueldos, prestaciones, condiciones de trabajo y las políticas de la compañía. Herzberg afirma que la ausencia de estos factores provocaría el descontento en el trabajo, y que su presencia tan solo sirve para colocar al individuo en un punto neutro. Opina que para motivar al individuo la empresa debe brindar la oportunidad de satisfacer sus necesidades sociales, psicológicas y de realización personal. 47 Sostiene esta teoría, que el auténtico motivador de la conducta está en la tarea, esto es, en el placer que proporciona realizar un trabajo en el que el individuo se siente capaz. Por medio de sus colaboraciones, el individuo se identifica por lo que, en la medida en que el trabajo le sale mejor y correcto, recibe una motivación intrínseca. Es obvio que cuando no obtiene esta motivación interna no siente la insatisfacción que le da cuando le quitan una cosa material. Con esta teoría, las empresas han buscado generar un trabajo enriquecido al permitirle al hombre participar en la solución de problema, con lo que ha fomentado su creatividad, por medio del empowerment, al darle más facultades. Todo esto le ha permitido al trabajador sentirse más identificado. Es obvio que los factores higiénicos son necesarios pero no los únicos por los cuales se trabaja (Hernández y Rodríguez, 2000, p. 135). Frederick Herzberg y sus asociados examinaron la relación entre la satisfacción en el empleo y la productividad. Mediante el uso de entrevistas semiestructuradas acumuló información sobre diversos factores que tenían un efecto sobre los sentimientos relacionados con los empleos, surgiendo dos grupos diferentes de factores: Motivadores y de Higiene. - Los factores motivadores incluyen el trabajo en sí mismo, el reconocimiento, los ascensos y la responsabilidad. Estos factores se relacionan con los sentimientos positivos de la persona respecto al trabajo y con el contenido del trabajo en sí mismo. A su vez, tales sentimientos positivos se asocian con las experiencias, logros, reconocimiento y responsabilidad de las personas. En otras palabras son factores intrínsecos, vinculados de manera directa con el trabajo y en gran parte pertenecen al mundo interno de la persona. 48 - Los factores de higiene incluyen la política de administración de la organización, la supervisión técnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Estos factores se relacionan con los sentimientos negativos de la persona hacia el trabajo y con el ambiente en el que éste se realiza. Son factores extrínsecos, externos al trabajo y sólo funcionan como recompensa al alto desempeño si la organización lo reconoce. De acuerdo a lo expresado por Herzberg, los factores de higiene no estimulan el desempeño, y por tanto los directivos de las organizaciones deben recurrir a los factores motivadores para resolver este problema. No obstante, los factores de higiene no deben ignorarse al modificar el contenido de un puesto. Cuando los elementos del entorno ajenos a un puesto específico son favorables, es probable que cualquier cambio en el contenido de un puesto tenga consecuencias positivas. La teoría de los factores es muy aceptada, por la facilidad de entenderla: los individuos pueden identificar fácilmente los factores de higiene y motivación; y segundo por las acciones obvias requeridas para elevar el desempeño de los empleados: Asignarles labores interesantes; permitirles la realización de sugerencias sobre como desempeñar mejor su trabajo; y prestar atención al trabajo en sí mismo, no sólo el entorno físico del mismo. Debe destacarse, que la motivación requiere satisfacer las necesidades de los miembros de la organización como son autonomías, competencia y logro, puesto que representan un reto y la oportunidad para el avance grupal e individual de los miembros que constituye la empresa. En otras palabras, un trabajo donde no hayan factores motivacionales 49 implicarían la no satisfacción de ciertas necesidades de trabajo por lo cual su labor sería ineficiente. En muchas ocasiones las teorías relacionadas con contenido – con texto; usan el término intrínseco para referirse a los factores motivacionales que se originan desde el interior del ser del trabajador, además pertenecen o emergen del trabajo en sí y de los empleados. Aunque es deseable tener los factores motivacionales, estos nunca son por completo satisfactorios a menos que los factores de higiene sean eficientes. 2.4. Bases Legales. El trabajo de investigación se encuentra sustentado en una serie de documentos legales, tales como los que se exponen a continuación. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000) en su Capítulo VI sobre los Derechos Culturales y Educativos, en su artículo 102 señala: La educación es un derecho humano y un deber social fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El estado la asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. La educación es un servicio público y está fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada en la valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y solidaria en los procesos de transformación social… (p. 92). 50 En el referido artículo se destaca a la educación como un derecho y como un deber, que tiene todo ciudadano venezolano sin distinción de ninguna clase. También concibe a la educación como un servicio social y como tal el estado venezolano está en la obligación moral de facilitar este servicio en términos de calidad, eficiencia y efectividad de manera que los resultados se reflejen en una educación acorde con los nuevos tiempos y la calidad humana. Es por ello, que el Clima Organizacional es necesario para poder ofrecer ese derecho cultural y educativo a los venezolanos, ya que representa un elemento fundamental al determinar sus efectos en el rendimiento de un centro educativo. De ahí que constituye un propósito básico de la gerencia educativa lograr un clima armónico a fin de alcanzar los objetivos educacionales. Así mismo en el artículo 103 de la referida Constitución, se determina: Toda persona tiene derecho a una educación integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones. La educación es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizará una inversión prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la Organización de las Naciones Unidas… (p. 20). En función a lo expuesto, el logro de resultados de calidad y efectividad en el área de la educación, viene dado por la posibilidad de que los educadores se desenvuelvan de una manera ética, participativa, consciente y solidaria en el proceso que garanticen el éxito institucional y al mismo tiempo, en la medida en que cada uno de los miembros de la 51 institución logren las metas previstas en un Clima Organizacional acorde con sus necesidades y las del grupo. Así mismo el artículo 104 de la Constitución expresa: La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema educativo, serán establecidos por la ley y responderá a criterios de evaluación de méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no académica (p. 21). El referido artículo determina la necesidad de establecer una política de actualización, formación y capacitación de calidad permanente y sostenida, cuando la situación lo requiera como perfil del aspirante. De manera que es de esperar que a los docentes se les debe otorgar la referida política a fin de satisfacer sus necesidades profesionales y de esta manera poder ejercer su acción pedagógica en un Clima Organizacional que les brinde las condiciones necesarias para lograr los objetivos que se ha propuesto la institución. En lo correspondiente a la Ley Orgánica de Educación (1980), en su artículo 3 señala: La educación tiene como finalidad fundamental el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, crítico y apto para convivir en una sociedad democrática, justa y libre, basada en la familia como célula fundamental y en la valorización del trabajo; capaz de 52 participar activa, consciente y solidariamente en los procesos de transformación social; consustanciado con los valores de la identidad nacional y con la comprensión, la tolerancia, la convivencia y las actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y los vínculos de integración y solidaridad latinoamericana… (p. 3). La finalidad de la educación venezolana se encuentra explícita en el artículo citado anteriormente; pero para alcanzar ese propósito, es de suma importancia contar con un elemento que garantice las condiciones apropiadas para el cumplimiento de las tareas que se le han asignado a la escuela. Ese componente, es un ambiente adecuado que permita una mayor efectividad y rendimiento de las actividades educativas. También en el Capítulo VI sobre la Supervisión Educativa, el artículo 72 de la citada ley, señala que: “La supervisión educativa constituirá un proceso único e integral, cuya organización, metodología y régimen técnico y administrativo deberán estar acordes con los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo” (p. 21). Esto determina que a la supervisión le corresponde garantizar el buen funcionamiento del proceso educativo, lo que implica una búsqueda de efectividad gerencial y un Clima Organizacional favorable que permita que los educadores estén suficientemente motivados para realizar las funciones que le corresponden a las áreas académicas y administrativas de dicho proceso. El artículo 78 de la mencionada ley, establece que: “El ejercicio de la profesión docente estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de idoneidad docente comprobada, previstas del título profesional respectivo…” (p. 25). Se está en presencia de un mandato legal, por medio del cual se establece que el educador debe ser una persona con una alta formación 53 profesional, y capacitada para el ejercicio de la acción educativa. Por tanto, le corresponde al Estado y por ende a los gerentes educativos brindar un Clima Escolar estimulador donde el docente pueda llevar a cabo un proceso de aprendizaje eficaz. En el artículo 157 del Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1986) se destaca: La función supervisora de los planteles educativos, tanto oficiales como privados, será ejercida por su personal directivo y por otros funcionarios de jerarquía superior a la de los docentes del aula conforme al régimen y estructura organizativa que dicte el Ministerio de Educación para los establecimientos docentes de los distintos niveles y modalidades del sistema educativo (p. 83). Este artículo señala al director como el funcionario que le compete ejercer directamente la función supervisora en la escuela; por tanto debe conocer bien el medio y el personal donde va a gerenciar. Debe trabajar por el cambio y para el cambio. Para esto deberá evaluar los valores y propósitos de su medio ambiente específico y hacer predicciones sobre los modos en que éstos pueden ser cambiados y las probabilidades de modificaciones. En otro orden de ideas, está lo relacionado a las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo contenidas en el Capítulo VI de la Ley Orgánica del Trabajo (1997) y que están estrechamente relacionadas con las variables de estudio del trabajo que se presenta. El artículo 236 establece que: El patrono deberá tomar las medidas que fuesen necesarias para que el servicio se preste en condiciones de higiene y 54 seguridad que respondan a los requerimientos de la salud del trabajador en medio de un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y mentales (p. 68). En este sentido, es importante que el gerente educativo garantice al personal docente, el desempeño de su labor; considerando los distintos elementos de efectiva influencia en las condiciones de trabajo, entre las que se encuentran número de alumnos por aula, recursos humanos, material didáctico, dotación, horarios, condiciones ambientales del plantel y otros factores que influyan en el volumen e intensidad del trabajo. Así mismo, el artículo 237 de la misma ley, establece que: “ningún trabajador podrá ser expuesto a la acción de agentes físicos, condiciones ergonómicas, riesgos psicosociales, agentes químicos, biológicos o de cualquier otra índole sin advertirlo acerca de la naturaleza de los mismos…” (p. 44). Estos aspectos son ratificados por el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000) que señala en el Capítulo I, artículo 7, sobre los Derechos del Personal Docente, que este deberá “…disfrutar de un ambiente de trabajo acorde con su función docente” (p. 5). De igual manera, se establecen como derechos del personal docente, percibir puntualmente sus remuneraciones, participación y realización de cursos de perfeccionamiento, actualización, especialización, maestría y doctorado, así como del goce de becas de estudio para el docente y sus hijos. 55 2.5. Definición de Términos Básicos. Ambiente de Trabajo: Se concibe como el medio que integra la organización donde sus miembros interaccionan entre sí, evolucionando en beneficio de la eficiencia y de la productividad ( Álvarez, 1998). Clima Organizacional: Es el ambiento interno propio de cada organización, sea esta de carácter público o privado. (Bracho, 1996). Comunicación: Es el proceso de compartir información con otros individuos. Para que sea efectiva no sólo se debe entender la comunicación interpersonal, sino la forma como ésta ocurre dentro de la organización (Schultz, 1987, p. 77). Conducta Organizacional: Es considerada como una disciplina académica que se ocupa de describir, entender, predecir y controlar el comportamiento humano dentro un ambiente organizacional (Schein, 1996, p. 78). Desarrollo Organizacional: Es un esfuerzo de gran alcance para mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación de la empresa, sobre todo por medio de una cultura organizacional más eficaz y con mayor grado de colaboración (French y Bell, 1996, p. 104). Gerencia: Es valorada como un término universal dentro del ambiente empresarial y social, históricamente, la asocian con criterios de autoridad, paternalismo, democráticos o participativos. Sin embargo, puede ser visualizada como una síntesis de las cuatro clases de dirección, es por ello, que muchas organizaciones concentran sus esfuerzos en tareas: 56 planificación, toma de decisión, el manejo y la evaluación del desempeño, entre otras; todas enfocadas a satisfacer los objetivos con estrategias diferentes en el planteamiento de cada problema. Infraestructura Física: Uno de los condicionamientos materiales mas importantes es, sin duda alguna, el edificio escolar. Su interés radica precisamente que el edificio es el medio en el que alumno se desenvuelve durante la mayor parte del día. Por ello, ha de adaptarse de un modo funcional a las condiciones pedagógicas que exige la enseñanza y ha de estar al servicio de la formación física, mental del niño. Liderazgo: Es el proceso de dirigir el comportamiento de otros hacia el logro de un objetivo. Dirigir en ese sentido, significa hacer que los individuos actúen en cierta forma o que sigan una estrategia en particular, el liderazgo es tan importante para el éxito organizacional que algunos escritores de administración recomiendan que cuando se entrevisten candidatos para cubrir un puesto administrativo, el entrevistador debe tratar de descubrir el estilo de liderazgo del candidato con el objetivo de ver si es apropiado para las necesidades de la organización (Wishort, 1998, p. 88). Motivación: Es el estado interno de un individuo que la hace comportarse en una forma que asegura el logro de una meta, en otras palabras, la motivación expone por qué las personas se comportan en la forma en lo que hacen (Wishort, 1998, p. 101). Necesidades: Diferencias que tiene un individuo en un punto, dado el tiempo, “véanse también necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesidades de autorrealización” (Muñoz, 1998, p. 114). 57 Organización: Es el proceso de establecer usos metódicos de todos los recursos que integran al proceso administrativo. El establecimiento de estos usos es muy importante porque representan la forma como van a desarrollarse los planes (Muñoz, 1998, p. 120). Organización Escolar: Es la que tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela en sus consideraciones teóricas, estáticoanalítico, dinámico-sintético y proyectiva para establecer un orden en dicha realidad orden al servicio de la educación integral de los educadores (Schin, 1996, p. 113). Proceso: Parte del diálogo de un grupo que analiza cómo trabaja el grupo y es aspecto emocional del mismo (French y Bell, 1996, p. 99). Satisfacción: En el nivel que alcanza el individuo cuando siente que todas sus necesidades están cubiertas. Sistema: Conjunto organizado, forma un todo, en el que cada una de sus partes está conjuntada a través de una ordenación lógica, que encadena sus actos a un fin común (Wishort, 1998, p. 89).