UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración “Propuesta de plan estratégico para Recepciones Garlo Eventos.” TESINA Para obtener el título de: Licenciado en Administración Presenta: Maritzel García Lozada Asesor: M.A. José Vicente Díaz Martínez Xalapa-Enríquez, Veracruz Enero 2014 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración “Propuesta de plan estratégico para Recepciones Garlo Eventos.” TESINA Para obtener el título de: Licenciado en Administración Presenta: Maritzel García Lozada Asesor: M.A. José Vicente Díaz Martínez Xalapa-Enríquez, Veracruz Enero 2014 DEDICATORIAS A Dios por ser mi guía y siempre darme fuerza para seguir adelante, por mandarme muchos retos que enfrentar que me ayudaron a ser mejor persona y sobre todo por darme vida para poder ser feliz. A mis padres y hermano que me brindaron su apoyo y consejos en los momentos más difíciles me alentaron a seguir adelante, anhelando que siempre me preparara para enfrentarme a la vida. AGRADECIMIENTOS A mi mejor amiga Yarely por siempre estar en la buenas y en las malas, por recargarme de energía cuando he estado a punto de darme por vencida y por su sinceridad hacía con migo. A mis papas, gracias a ellos hoy se ven cumplidos mis sueños y mis deseos iniciando una nueva etapa en mi vida en la que por su puesto siempre estarán en mi corazón. ÍNDICE RESUMEN……………………………………………………………………………..1 INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………...3 CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION…………………...6 1.1 Concepto de administración…………………………………….....…...7 1.1.1 Principios de administración……………………………...…..8 1.1.2 Importancia de la administración…………………………….11 1.2 Proceso administrativo…………………………..……………………...11 1.2.1 Planeación…………………………………………..………….11 1.2.1.1 Importancias de la planeación en las organizaciones. ................................................................12 1.2.1.2 Jerarquías de los planes de la organización…………………………………………………..13 1.2.1.3 Diferencia entre los planes estratégicos y los operativos……………………………………………………...14 1.2.2 Organización…………………………………………………...14 1.2.3 Dirección………………………………………………………..15 1.2.3.1 Motivaciones………………………………………....16 1.2.3.2 Liderazgo……………………………………………..16 1.2.3.3 Comunicación………………………………………..17 1.2.4 Control…………………………………………………………..18 1.3 Proceso de planeación estratégica……………………………………19 1.3.1 La visión de la empresa……………………………………….20 1.3.2 La misión de la empresa………………………………….…..20 1.3.3 Análisis FODA………………………………………………….22 1.3.3.1 Análisis interno……………………………………....23 1.3.3.2 Análisis externo……………………………….……..24 1.3.4 Los objetivos de la empresa………………………………….24 1.3.5 Diseño de la estrategia………………………………..25 1.3.5.1 Conceptos de estrategia…………………………....25 1.3.5.2 Objetivos de la estrategia……………..…………….27 1.3.5.3 Niveles de la estrategia……………………………..29 I 1.3.5.4 Matriz de la evaluación de los factores externos..29 1.3.5.5 Matriz de perfil competitivo……….………………...31 1.3.5.6 Matriz de la evaluación de los factores internos...32 1.3.5.7 Modelo de las cinco fuerzas de Porter…………….34 1.3.5.8 Cadena de valor……………………………………..36 1.3.5.9 Evaluación y selección de estrategias……………38 1.3.5.10 Implantación de la estrategia seleccionada…….39 CAPÍTULO II: MARCO CONTEXTUAL RECEPCIONES GARLO EVENTOS………………………………………………………………………….....41 2.1 Historia………………………………………………………….………..42 2.2 Ubicación………………………………………………………………...43 2.3 Visión……………………………………………………………………..44 2.4 Misión…………………………………………………………….……….44 2.5 Objetivos……………………………………………………………….....44 2.6 Valores………………………………………………………..…………..44 2.7 Estructura organizacional……………………………………………….45 2.7.1 Gerente general………………………………………………..46 2.7.2 Ejecutivo de ventas……………………………………………47 2.7.3 Contador………………………………………………………..48 2.7.4 Jefa de cocina……………………………………………….…49 2.7.5 Auxiliar de cocina………………………………………………49 2.7.6 Mantenimiento y apoyo……………………………………….50 2.7.7 Cargador………………………………………………………..50 2.7.8 Capitán de meseros…………………………………………...51 2.7.9 Meseros………………………………………………………...52 2.8 Factores que impactan en las decisiones a tomar y las acciones a realizar en Recepciones Garlo Eventos. …………………………………52 2.8.1 Factores competitivos……………………………………...…53 2.8.2 Factores sociales y demográficos…………………………..53 2.8.3 Factores culturales…………………………………….……...54 2.8.4 Factores legales……………………………………….………54 2.8.5 Factores económicos…………………………………………55 2.8.6 Factores tecnológicos………………………………………...56 2.8.7 Factores políticos……………………………………………...56 II 2.8.8 Factores ecológicos........................................................…57 CAPÍTULO III: PLAN ESTRATEGICO DE RECEPCIONES GARLO EVENTOS…………………………………………………………………………….58 3.1 La declaración de visión de Recepciones Garlo Eventos…………59 3.2 La declaración de la misión de Recepciones Garlo Eventos……..59 3.3 Análisis externo de Recepciones Garlo Eventos…………………...59 3.3.1 Oportunidades………………………………………………...59 3.3.2 Amenazas………………………………………………………60 3.4 Matriz de evaluación de factor externo (EFE)…………………..…..60 3.5 Matriz de perfil competitivo (MPC)…………………………………….62 3.6 Análisis interno de Recepciones Garlo Eventos……………….…....63 3.6.1 Debilidades…………………………………………………….63 3.6.2 Fortalezas……………………………………………………....64 3.7 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)……………..……...64 3.8 Los objetivos a largo plazo de Recepciones Garlo Eventos………66 3.9 Matriz FODA: generación de estrategias…………………………….66 3.9.1 Estrategia empresarial………………………………………..68 3.9.1.1 Estrategia competitiva……………………………...68 3.9.1.2 Estrategia de crecimiento………………………….68 3.9.1.3 Estrategia operativa…………………………………69 3.9.2 estrategia de promoción y mercadotecnia…….……………69 3.9.2.1 Estrategia de pecios………………………………...72 3.9.2.3 Estrategia de distribución…………………………...72 3.10 Los objetivos a corto plazo de Recepciones Garlo Eventos………72 3.11 Las políticas de apoyo a los objetivos a corto plazo…………….…73 3.12 Las actividades anuales de Recepciones Garlo Eventos………...73 3.12.1 Administrativo y financiero…………………………………..73 3.12.2 Marketing……………………………………………………...73 3.12.3 Producción y logística……………………………………….74 CONCLUSIONES…………………………………………………………………….75 FUENTES DE INFORMACION………………………………………………….….79 ÍNDICE DE FIGURAS…………………………………………………………..…...80 ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………..………..81 ÍNDICE DE IMÁGENES………………………………..……………………………82 III RESUMEN En Recepciones Garlo Eventos se plantea desarrollar un plan estratégico ya que o se había realizado una planificación formal de las actividades que se realizan dentro de esta, lo que ocasiona un estancamiento de la empresa en cuanto a su participación en el mercado. A lo largo de la ejecución de proyecto el plan se estructuro en base a la descripción del sistema actual, lo cual proporciono conocer las diferentes actividades y metas de la empresa, permitiendo de esta forma realizar las acciones que conlleven el análisis estratégico, como fueron, la formulación de la misión, la formulación de los objetivos a largo y corto plazo, la realización de los análisis externos e internos para determinar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, para luego realizar la formulación de estrategias y por ultimo elaborar los programas de acción, que contribuirán al alcance de los objetivos estratégicos planteados. Como resultado del análisis interno y externo que la empresa se encuentra en condiciones aceptables, sin embargo el no contar con la planificación estratégica formalmente establecida acarrea que la empresa experimente un estancamiento en cuanto a su crecimiento en el mercado, de aquí la necesidad de establecer objetivos estratégicos, una vez formulados los mismos se procedió a elaborar las estrategias para su cumplimiento, tomando en consideración las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades con las cuales cuenta la empresa, luego de esto se elaboraron los programas de acción necesarios para implementar las estrategias formuladas. 1 INTRODUCCIÓN Uno de los principales objetivos de la Licenciatura en Administración es el que los conocimientos que se adquieren a lo largo de la carrera sean aplicados para la creación de estrategias que conlleven a la mejora continua en las organizaciones. En la actualidad, las compañías se enfrentan a un mercado cada vez más competitivo, en donde no tener una visión a futuro de lo que se quiere lograr podría ser un obstáculo para alcanzar el éxito. Además de ser competitivo, el mercado también se encuentra cambiando continuamente, las empresas se ven en la necesidad de tomar decisiones que les permita adaptarse a dichos cambios y desarrollar a su vez la capacidad de competir en el mercado. De igual forma, las compañías que pretenden dominar el mercado deben distinguirse de otras, aprovechando sus fortalezas internas y buscando la mejor manera de sobre llevar sus debilidades. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planeadas, estos pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa; es decir, su tamaño ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o inferiores, es de considerarse conocer y ejecutar correctamente; si los dirigentes de las empresas no toman decisiones agiles y oportunas llevando a cabo una planificación estratégica adecuada algunas de ellas serán superadas, mientras que otras tendrán que desaparecer del mercado, es decir no es que la estrategia este mal sino su mala ejecución esto la convierte en el trabajo diario para todo el conjunto de personas que laboran en la organización; para evitar esto es conveniente elaborar un plan estratégico en donde demuestre a la organización tener una visión más amplia y calara de lo que desean y como lograrlo, a través de la toma de decisiones más agiles y acertadas y acertadas en sus gestiones, llevando a cabo una planificación formal. Un plan estratégico contiene la importancia del plan en referencia, así como también sus objetivos, normas de actualización, normas para su uso y el proceso de planeación estratégica el cual consta de planeación para planear como se llevara a cabo realización de estrategias y la identificación de los 3 miembros del equipo de planeación, el monitoreo del entorno tanto interno como externo, ya que sirve como un indicador de lo que sucede alrededor de la empresa y de lo que puede afectarle, la búsqueda de valores organizacionales que toda empresa debe tener como por ejemplo: liderazgo, calidad, responsabilidad entre otros, la formulación de la misión y la visión indica la razón de ser de la empresa y donde quiere estar en un periodo de tiempo determinado, diseño de la estrategia del negocio donde se define de manera más especifica el éxito de la organización, auditoria del desempeño implica un análisis simultaneo de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, internas y externas, análisis de las brechas hace una comparación del desempeño actual con el desempeño esperado para dar solución a las brechas existentes, plan de acción comprende el desarrollo de planes detallados para cada línea del negocio y la implementación. Recepciones Garlo Eventos me dio la oportunidad de realizar la ejecución de un plan estratégico, coherente y realista de la empresa en el cual participo toda la organización ya que el trabajo en equipo es siempre una garantía de éxito cuando se equilibra lo que se desea hacer con la capacidad de hacerlo. Será una herramienta administrativa que les facilite y haga más eficaz y eficiente el desempeño de sus labores, poniendo en práctica las diferentes estrategias de planeación y a fin de lograr un mayor grado de competitividad en el mercado de organizaciones de eventos sociales. Además les permita prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ya que dicha empresa necesita mejorar su planificación porque algunas veces toman decisiones a diario, las cuales no planean, trabajan sin una planificación formal; los propietarios se mantienen saturados de trabajo que no dedican tiempo a la planeación, se resisten a dedicar parte del tiempo para preparar un plan por escrito y dejar en el pasado la administración informal que han venido ejerciendo desde hace años. El trabajo a desarrollar tiene como función, orientar a Recepciones Garlo Eventos hacia oportunidades económicas atractivas para la organización y para la sociedad, es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad, para lo cual se 4 deberán precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados; es decir el qué y para quién que la empresa ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. La siguiente tesina se integra de tres capítulos; en el primero de ellos se abordara las generalidades de la administración de igual manera se abordaran conceptos propios de la planeación estratégica, estrategia, matrices EFE, MPC, EFI, las cinco fuerzas de Porter y la cadena de valor entre otros. El segundo capítulo contiene la descripción detallada de lo que es Recepciones Garlo Eventos, su historia, ubicación, visión, misión, objetivos, valores, su estructura organizacional así como los factores del contexto que impactan en las decisiones a tomar y las acciones a realizar en recepciones garlo eventos en el tercer capítulo se mostrara la propuesta de un plan estratégico para la mencionada organización que contribuye a mejorar las condiciones actuales de la empresa de hoy. Será el resultado de utilizar los temas abordados en el capítulo uno junto con la descripción detallada de Recepciones Garlo Eventos, realización de las matrices y análisis externos e internos que nos llevaran la formulación de estrategias para que Recepciones Garlo eventos pueda tener éxito y mantenerse en el mercado. La metodología utiliza para la elaboración de esta propuesta de plan estratégico para Recepciones Garlo Eventos Como primer lugar se empezara por recabar información de fuentes como libros para obtener la información necesaria acerca de un plan estratégico; para así tener un conocimiento más amplio del tema .Posteriormente se analizara la situación en la cual se encuentra Recepciones Garlo Eventos para determinar sus fortalezas, amenazas, establecer los objetivos y planear una buena estrategia para su éxito. Ya que una empresa debe desarrollar al máximo todo su potencial a través de planes estratégicos que le permitan obtener beneficios y sobrevivir por largo tiempo en un mercado cada vez más grande y competitivo 5 CAPÍTULO I GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN 1.1. Concepto de Administración. Existen casi tanto conceptos de administración como libros sobre el tema. No obstante la gran mayoría de las definiciones comparten una idea básica: “la administración está relacionada con el logro de los objetivos por medio de los esfuerzos de otras personas”. (Reinaldo o. Da Silva, 2002) Las diversas definiciones de nuestra disciplina pueden ser clasificadas convenientemente en cinco categorías: La escuela funcional contiene las visiones de Mc Farland, Henri Fayol y George Terry que pueden ser consolidadas en que” la administración es un proceso claro que consiste en planear, organizar, actuar y controlar con el propósito de determinar y alcanzar los objetivos de la organización mediante el empleo de personas y recursos para ello (G. Terry). La escuela de las relaciones humanas considera que “la administración es un proceso social, porque las acciones administrativas se refieren principalmente a las relaciones entre personas, más que a dirigir sus actividades es decir alcanzar resultados por medio de los esfuerzos de otras personas. La escuela de la toma de decisiones contiene principalmente, la visión de sus más destacados exponentes, Peter Drucker y Stanley Vance, según la cual “la administración es simplemente el proceso de tomar decisiones y de controlar los actos de los individuos, con el propósito manifiesto de alcanzar metas previamente determinadas” (P.Drucker). La escuela de los sistemas, con base en la teoría que le da su nombre, sostiene que las organizaciones son sistemas orgánicos y abiertos, “que 7 consiste en la interacción y la interdependencia de las partes que tienen toda una serie de metas”. La escuela de las contingencias afirma que la administración es situacional, pues no existe un modo mejor de proyectar las organizaciones y administrarlas; los administradores deberían diseñar las organizaciones, definir las metas y formular las políticas y las estrategias de acuerdo con las condiciones prevalecientes en el entorno. De todo lo anterior podemos formular la siguiente definición: La administración es un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización. 1.1.1. Principios de administración Un principio es una afirmación básica o una verdad fundamental que ofrece entendimiento y orientación al pensamiento y a la práctica durante la toma de decisiones; son desarrollados con el propósito de ayudar a los ejecutivos tanto a pensar como a actuar. Estos principios según los concibe Joseph L. Massie, solo son “aproximaciones de generalizaciones a partir de la experiencia” y como tales, no deberán ser tratados como reglas rígidas e inflexibles para regular el comportamiento administrativo. Los principios de la administración, por su naturaleza son (Reinaldo O. Da Silva, 2002.P.9): Dinámicos. Son flexibles por naturaleza y cambian permanentemente; Generalizaciones. No pueden ser establecidos con tanto rigor como los de las ciencias físicas, porque los seres humanos se comportan de forma más errática que los fenómenos naturales. Relativos. Son relativos y no leyes absolutas que pueden ser aplicadas ciegamente en todas las situaciones. 8 Inexactos. Están relacionados con el caos y procuran imponer orden en él. Mediante la regulación del comportamiento humano con cualquier situación. Universales. La mayoría de ellos puede ser aplicada a cualquier tipo de organización; es decir, se puede aplicar a los negocios, los gobiernos, las universidades y otras organizaciones no lucrativas, en todo el mundo. Según George Terry, la utilidad de los principios se funda en la premisa de que su observancia permite llevar a cabo una conducta eficiente. Por medio de ellos un gerente puede evitar errores básicos en su trabajo y predecir con confianza los resultados de sus acciones. Según Harold Koontz, los principios ayudan a las organizaciones a: Aumentar la eficiencia: prestan apoyo al pensamiento y a la acción. Cristalizar la naturaleza de la administración: consolidan el conocimiento y el pensamiento, siempre crecientes, en el campo de la administración. Mejorar las investigaciones sobre la administración: esta disciplina actúa sobre seres humanos cuyo comportamiento es en gran medida, imprevisible. Alcanzar las metas sociales: desempeñan un papel importante en la mejoría de la calidad y de los niveles de vida de las personas. Sin embargo, no se debe olvidar que Henri Fayol, un ingeniero de minas francés fue el primero en establecer de modo ordenado y coherente un conjunto de 14 principios de la administración: División del trabajo. La distribución de tareas debe realizarse entre grupos e individuos para garantizar que el esfuerzo y la atención sean enfocados en partes especiales de la actividad. Autoridad y responsabilidad. La autoridad se define como el derecho de dar órdenes y el poder para conseguir su fiel obediencia; la responsabilidad entraña ser confiable, lo cual por naturaleza. 9 Disciplina. Implica la necesidad de que los trabajadores realicen un esfuerzo común, en forma ordenada. Unidad de mando. Los trabajadores de las organizaciones deben recibir órdenes de un solo “administrador” para así evitar conflictos y malos entendidos. Unidad de dirección. Toda la organización se debe mover en dirección de un objetivo común, en dirección única. Subordinación del interés individual al interés general. Este principio sostiene que los intereses de una persona o grupo no deben prevalecer sobre las metas de la organización en su conjunto. Remuneración de personal. El pago debe ser justo no explotador y recompensar el buen desempeño; se deben recurrir a diversas formas de pagos por ejemplo: por tiempo, trabajo, razón de la producción etc. También es necesario otorgar recompensas no financieras. Centralización. Reducir la importancia del papel del subordinado. Cadena escalar. Esta característica quiere decir que cierta cantidad de autoridad debe corresponder a cada posición jerárquica, pero también que los estratos más bajos de administradores siempre deben mantener informados a los niveles superiores de sus actividades laborales. Orden. Para aumentar la eficiencia y la coordinación, todos los materiales y personas relacionados con un tipo específico de trabajo deben ser designados en la misma ubicación general dentro de la empresa. Equidad. Todos los empleados deben ser tratados de la forma más igualitaria posible. Estabilidad del personal en sus cargos. La retención de los trabajadores más productivos debe ser prioritaria para la administración; la contratación de nuevos empleados normalmente lleva asociados los costos de reclutamiento y la selección. Iniciativa. Los empleados autorizados para originar y llevar a cabo planes se esfuerzan más. 10 Espíritu de grupo. Promover el espíritu de grupo fomenta la armonía y la unidad en la organización. No obstante Fayol también insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales. 1.1.2. Importancia de la administración Los administradores aplican la administración para tomar buenas decisiones en sus esfuerzos diarios por planear, organizar, dirigir y controlar la productividad de las organizaciones; pero a su vez la administración ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero, etc. Se mantiene frente de las condiciones cambiantes y aporta previsión y creatividad, ya que a medida que se desarrollan los Organismos sociales requieren de elementos más calificados para cumplir de la mejor manera con sus objetivos lo que hace distinguir el valor de la administración en tres grupos, según su importancia para la sociedad, para los individuos y para la operación. La importancia de la administración radica también en el hecho de que en ella se sintetiza y concluyen otras ciencias, que buscan proveer al hombre y a la sociedad de los elementos necesarios para realizar eficiente sus destinos. 1.2. Proceso administrativo La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. 1.2.1. Planeación La planeación nos ayuda a responder la pregunta de ¿Qué se va a hacer?; desde luego los primero que hay que hacer es planear y de aquí se deslindan más preguntas como: ¿Qué vamos a hacer, donde, con qué recursos, para satisfacer que necesidad, en que mercado, a qué precio lo venderemos, como 11 distribuiremos el producto o el servicio, donde localizaremos la plata, las oficinas, en cuanto tiempo estaremos generando utilidades para los socios de la empresa. Para planear es necesario observar y luego prever; como parte inseparable esta la previsión que significa estructurar el futuro para definir lo que puede hacerse. “Previsión es la determinación técnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio del organismo social y la investigación y valoración de cuales será las condiciones futuras hasta determinar los diversos cursos de acción posibles. Mientras que la planeación consistirá en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir fijando principios que lo abran de predecir y orientar la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlos y la fijación de tiempos unidades etc. para su realización”. (Ricardo Cantú ,2007. P.14) La planeación representa una actividad principal en el proceso administrativo debido a que permite consolidar la estructura jerárquica y en su caso, contribuye a su modificación para hacer frente a situaciones diferentes. La planeación es un proceso racional que busca prever posibilidades o condiciones futuras y tomar una serie de decisiones para llegar a ellas; requiere del establecimiento de objetivos y de políticas, así como la fijación de programas y determinación de métodos y procedimientos específicos. La planeación es un proceso en si misma que puede realizarse siguiéndolo entre otros, los siguientes pasos: identificar el problema, seleccionar las necesidades prioritarias, especificar los resultados que se esperan, determinar los requisitos y alternativas de solución y seleccionar la estrategia de solución que se considere más adecuada. También es un proceso continuo donde se identifican las siguientes fases: preparación, planificación de los fines, planificación de los medios, planificación de los recursos, diseño de puesta en práctica y diseño de controles. 1.2.1.1. Importancia de la planeación en las organizaciones En las organizaciones, la planificación es el proceso que establece metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no 12 pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara que se deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo y dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio vacío. Con mucha más frecuencia los planes deficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental. 1.2.1.2. Jerarquía de los planes de la organización Por regla general las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes. Los planes estratégicos son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización. Los planes operativos contienen los detalles para poner en práctica o implantar, los planes estratégicos en las actividades diarias. Nótese que tanto los planes operativos como los estratégicos abordan las relaciones fundamentales con las que se persiguen las metas de la organización. Los planes estratégicos refieren a las relaciones de las personas dentro de una organización y de las actúan en otras organización. ESTABLECIMIENTO DE LA MISION PLANES ESTRATEGICOS PLANES OPERATIVOS Figura 1.1. Jerarquía de los planes Fuente: James A.F.Stoner, R. Eduardo Freeman, Daniel R. Gilbert J. ADMINISTRACIÓN. Sexta edición. México: Pearson educación. 13 Tanto los planes estratégicos como los operativos se preparan y aplican en forma jerárquica como indica en la figura anterior; en la cima se encuentra el establecimiento de la misión, una meta general basada en los supuestos de los directivos en cuento a los propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo. 1.2.1.2. Diferencia entre operativos Los planes estratégicos y los los planes operativos estratégicos difieren en tres y los sentidos fundamentales: El horizonte de tiempo. Los planes estratégicos suelen contemplar varios años incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado puede ser de 1 año. Alcance. Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado. Grado de detalle. Con frecuencia, las metas estratégicas se establecen en términos que parecen simples y genéricos. Dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piense en total en las operaciones de la organización. Por otra parte los planes operativos como derivados de los planes estratégicos se establecen con mayor detalle. 1.2.2. Organización A la organización le toca responder ¿Cómo se va a hacer? Aquí trata de dividir el trabajo según lo que va a hacer cada uno; es decir ¿cuantos y quienes trabajaran en la fábrica y en las oficinas, cuál será el sistema de contratación y control de personal, el perfil de los puestos, el horario de trabajo, en qué orden se ejecutara la producción, en que proceso es primero, que niveles jerárquicos se deben establecer, como interactúan las áreas de finanzas, producción, ventas, cobranzas, etc. 14 La organización es un sistema que permite una utilización equilibrada de los recursos y su propósito es establecer una relación entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar. Todas las instituciones deben organizarse de manera que puedan ejercerse las funciones jerárquicas de dirección, control, asesoramiento y operación. Es decir la organización es un proceso en donde se determina que es lo que debe hacerse para lograr una finalidad establecida, dividiendo las actividades necesarias en segmentos lo suficientemente pequeños para que puedan ser desempeñadas por una persona, suministrando los medios para la coordinación, de modo que no se desperdicien esfuerzos y los miembros de la organización no interfieran unos con otros. También puse seguir los siguientes pasos: a) definir con claridad los objetivos y políticas, b) definición clara de las tareas y funciones de cada puesto de trabajo, de cada unidad organizativa y de los niveles jerárquicos, c) determinar con precisión los procedimientos sistemas y técnicas para el desarrollo de las diversas actividades y d) especificar los canales de comunicación y de los circuitos de información y de las interrelaciones entre los diversos departamentos. 1.2.3. Dirección La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad de administrador, ejercida en base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultánea que se cumplan de forma adecuada todas las ordenes emitidas. Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque estas sean accidentales; unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución y por su parte Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección definiendo a esta como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”. Fayol con sus aportaciones nos define la dirección como: “Una vez constituido el grupo social se trata de hacerlo funcionar la misión de esta consiste para cada jefe en obtener al máximo los resultados posibles de los elementos que componen su unidad en interés de la empresa”. 15 1.2.3.1 Motivación Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan las cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a sus subordinados a actuar de determinada manera. Para introducirse más en esta teoría de motivación y la forma de motivar de los gerentes es preciso entender varios supuestos básicos. El primer término por lo general se supone que la motivación es buena, en segundo lugar la motivación es un factor, de entre varios, que intervienen en el desempeño del personal, en tercero, tanto gerentes como investigadores presuponen que no hay mucha motivación y que esta se puede reponer periódicamente en cuarto y último lugar la motivación es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. Todos estos supuestos constituyen la base de la evolución de la teoría de la motivación y parte de estos supuestos no siempre son atemporales. 1.2.3.2. Liderazgo El liderazgo es un aspecto importante de la administración, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz; así mismo el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz. Ralph M. Stogdill es su resumen de teorías e investigaciones del liderazgo, señalaba que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Es por ello que se entiende como el arte o el proceso de influir en las personas para que contribuya voluntaria y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales. Los líderes prevén el futuro inspiran a los miembros de la organización y trazan la ruta que esta seguirá y deben infundir valores ya sea que su interés se centre en la calidad de la honestidad y la asunción de riesgos calculados o en los empleados a los clientes. 16 1.2.3.3. Comunicación La comunicación es muy importante para los gerentes por tres motivos primordiales. En primer lugar la comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos de la planificación, la organización, la dirección y el control los gerentes preparan su planes por medio de su comunicación con otras partes de su organización y organizan para poder en práctica dichos planes hablando con otras personas para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y diseñar los trabajos. Los gerentes saben que las políticas motivacionales y el liderazgo se activan en razón del intercambio regular de información. En segundo lugar las habilidades efectivas para la comunicación pueden permitir que los gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluricultural de las organizaciones. Las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que se presenten. En tercero y último, como están las cosas los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose. Es raro que los gerentes estén solos, en sus escritorios, pensando planificando o analizando alternativas. Retroalimentación Idea Codificación Transmisión Del mensaje Recepción Decodificac Comprensi ión ón Ruido Figura 1.2. Proceso de Comunicación Fuente: James A.F.Stoner, R. Eduardo Freeman, Daniel R. Gilbert J. ADMINISTRACIÓN. Sexta edición. México: Pearson educación. La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe ser comprendido. El proceso se comunicación empieza en el emisor, quien codifica una idea que envía en forma oral, escrita y visual o 17 de otra especia al receptor. El receptor decodifica el mensaje y obtiene una interpretación de lo que el emisor desea comunicar esto puede resultar a su vez cierto cambio o acción. Sin embargo, el proceso de comunicación puede verse interrumpido por un ruido esto es por aquello que entorpece la comunicación. En una organización los administradores deben disponer de la información necesaria para la correcta realización de sus labores. La comunicación puede efectuarse por escrito pero la mayor parte de la comunicación se comunica oralmente. 1.2.4. Control La función administrativa del control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Mockler divide el control de la siguiente forma: Establecer normas y métodos para medir el rendimiento. Incluye fechas límite especificas estos es importante por varios motivos. En primer lugar las metas definidas en forma vaga son iguales que palabra huecas; en segundo lugar las metas enunciadas con exactitud se pueden medir mejor. Medir los resultados. La frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se mida. Determinar si los resultados corresponden a los parámetros. Es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Tomar medidas correctivas. Pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización, dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrán involucrar un cambio en las nomas originales en lugar de un cambio en la actividad 18 ¿Se sigue Tomar medidas Establecer normas y Medir el el correctivas y métodos para medir desempeño desempe volver a evaluar ño a las las normas el desempeño No hacer nada Figura 1.3. El proceso del control Fuente: James A.F.Stoner, R. Eduardo Freeman, Daniel R. Gilbert J. ADMINISTRACIÓN. Sexta edición. México: Pearson educación. El esquema muestra otro punto importante a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejercitando el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan solo en identificar fracasos pasados. 1.3. Proceso de planeación estratégica La planeación estratégica es una herramienta de la dirección superior para obtener una ventaja real sobre sus competidores, prepara a la empresa para el cambio, les ayuda a valerse de él, les permite optimizar sus beneficios y reducir al mínimo sus problemas. 19 1.3.1. La Visión de la empresa La visión es una panorámica de todo lo que en un sentido amplio quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia. Por consiguiente el enunciado de una misión articula la descripción de una organización y plantea la configuración del futuro que busca. Es decir el enunciado de una misión perfila a la empresa en dirección al punto que le gustaría alcanzar en años próximos. La visión significa pensar en la “imagen general” con una pasión que ayudara a las personas a sentir eso que presuntamente deben hacer. Las personas sienten lo que deben hacer cuando la visión de una empresa es simple, positiva y despierta sus emociones. Una visión ensancha y reta a las personas también a despertar sus sueños y emociones que despierta en los empleados. El director general es encargado de trabajar con otros para dar forma a la visión. Es importante que así se haga por que como bien lo dijo: Dan Rosensweig, el director de operaciones yahoo!, “con una visión clara y un liderazgo solido se puede hacer casi cualquier cosa”. La experiencia ha demostrado que los enunciados de una visión más efectivos se formulan cuando el director general involucrada a finalidad de personas en su preparación. Más aun, las acciones y las decisiones de las personas que participan en la formulación de la visión, sobre todo el director general y los otros directivos de alto nivel, deben ser congruentes con ella. De hecho lo peor que puede ocurrir es que las acciones de los líderes estratégicos de la empresa no sean congruentes con la visión. 1.3.2. La misión de la empresa Los conceptos actuales sobre la misión se basan principalmente en directrices establecidas a mediados de la década de los setenta por Peter Drucker quien es conocido como “el padre de la dirección moderna”. Este afirma que plantear la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?, es sinónimo de “¿Cuál es nuestra misión?”. La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajos de gerencia y 20 sobre todo para el diseño de estructuras de dirección. En realidad ¿Cuál es nuestro negocio? Es casi siempre una pregunta difícil y la respuesta correcta es evidente ya que es la principal de los estrategas, pues ellos pueden garantizar que esta pregunta reciba la atención que merece y la respuesta que tenga sentido y permita a la empresa determinar su rumbo y establecer sus objetivos. La misión de la empresa es más concreta que su visión; no obstante, está a semejanza de aquella, debe establecer la individualidad de la organización, entusiasmar a todos los grupos de interés y ser relevante para ellos. La misión y la visión juntas sientan las bases que la empresa necesita para elegir e implementar una o varias estrategias. La probabilidad de dar forma a una misión efectiva se incrementa cuando los empleados sienten que existe un sólido conjunto de normas éticas que guiaran su comportamiento cuando trabajen para contribuir a que la empresa realice su visión. Por lo tanto la ética empresarial es vital en la discusiones que ocurren en la empresa para decidir en que se quiere convertir (su visión), a quien quiere atender y como quiere atender a esas personas y grupos (su misión). Como en el caso de la visión, el director general es el responsable de dar forma a la misión, aun cuando este y otros directivos de alto nivel suelan involucrar a un número importante de personas para configurarla. Esto se explica sobre todo porque la misión se refiere de forma más directa a los mercados del producto y a los clientes esto en comprobación con el director general y otros directivos de nivel alto, los gerentes de nivel medio y primer nivel y otros empleados tienen un contacto más directo con los mercados y a los clientes que atienden. Cabe constar que con una visión y una misión bien configuradas tienen un efecto positivo en el desempeño, medido en términos del aumento de las ventas, las utilidades, el empleo y el capitán neto. A su vez, el desempeño positivo de la empresa aumenta su capacidad para satisfacer los intereses de sus grupos de interés. Sin embargo la otra cara de la moneda indicara lo contrario; es decir, que la empresa que no cuente con una visión y una misión bien configurada tendrá más posibilidades de fracasar que aquellas que si las tenga. 21 1.3.3. Análisis FODA Para saber el ámbito en el cual una empresa se desarrolla y esta interactuando tanto con proveedores, competencia entre otros, se necesita de un estudio de factores que indica la posición y el rol del juego en la situación donde se encuentra la empresa, por lo cual se requiere de dos factores de análisis externos (amenazas y oportunidades) e internos (fortalezas y debilidades). La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la identificación de las oportunidades y los riesgos que existen en el medio ambiente. Las amenazas y las oportunidades se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos entre otros, que puedan beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Estos factores están más allá del control de una empresa, de ahí el término externo. La revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la población, los cambios en los valores y actitudes laborales, los empaques reciclables y la competencia reciente de empresas son ejemplos de oportunidades o amenazas para las empresas. Estos tipos de cambios crean un tipo distinto de consumidor y como consecuencia las necesidades de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Otras oportunidades y amenazas incluyen la aprobación de una ley, la introducción de un nuevo producto por un competidor, una devaluación o inflación lo cual ocasione cambios de valor de la moneda. La fortaleza de un competidor podría ser una amenazaUna empresa requiere plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir los impactos de las amenazas externas. Por este motivo la identificación, la vigilancia y la evaluación de las oportunidades y amenazas externas es esencial para lograr el éxito. Este proceso que consiste en investigar, recabar y analizar la información externa, en ocasiones se denomina vigilancia del entorno o análisis 22 Fortalezas Análisis interno Debilidades Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Recursos y capacidades escasas. Resistencia del cambio Problemas de motivación del personal Oportunidades Análisis externos Amenazas Nuevas tecnologías Debilitamiento Altos riesgos- cambios en el entorno de competidores Posicionamiento estratégico Tabla 1.1 Análisis FODA Fuente: análisis DAFO. Recuperado 28 de junio de 2013, de http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO. 1.3.3.1. Análisis interno Las fortalezas y debilidades son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo y manejo de sistemas de información. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales es una actividad estratégica básica. Las empresas intentan seguir estrategias que aprovechen las fortalezas y eliminen las debilidades. Estaos factores se determinan en relación con los competidores. Una deficiencia o superioridad relativa constituye una información importante. Además las fortalezas y debilidades se pueden determinar con base en elementos al rendimiento. Las fortalezas y debilidades se pueden determinar en relación con los propios objetivos de una empresa. Los factores internos se pueden determinar de diversas maneras, incluyendo el cálculo de índices, la medición del rendimiento y la comparación con periodos históricos y promedios representativos de la industria. Varios tipos 23 de estudios se pueden desarrollar y aplicar con el propósito de examinar los factores internos, como la moral de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. 1.3.3.2. Análisis externo Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que están más allá de su control y que podrían beneficiar o perjudicarla significativamente. La razón de hacer una análisis externo es la de detectar las oportunidades y amenazas de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para evitar la amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias. 1.3.4. Los objetivos en la empresa Los objetivos son el estado o situación que una organización se plantea alcanzar en un periodo de tiempo determinado. También se definen como los propósitos a alcanzar por una institución pública; precisan lo que se desea lograr de manera más global en la misión y la visión, establecen de forma más concreta la direccionalidad de la gestión de la institución gubernamental, constituyen el marco de referencia de la institución para un periodo de tiempo estipulado. Los objetivos pueden ser generales medios o específicos. Se entienden como objetivos generales los propósitos globales de la organización; los objetivos medios constituyen una desagregación de los objetivos generales y de alguna forma se encuentran integrados a ellos. Los objetivos específicos son mucho más concretos y precisos que los anteriores. Tanto los objetivos medios como estos últimos deben ser medidos en tiempo y lugar. Por otro lado, se puede señalar que lo objetivos de las organizaciones públicas difieren en alguna forma de los de una empresa privada; en caso de la empresa privada destaca lo que es la supervivencia, la maximización del beneficio y del crecimiento, el prestigio de la organización, la satisfacción del cliente y la eficiencia, es decir, el énfasis en la organización de ingresos o productos al más bajo costo posible. A diferencia dela empresa privada, en 24 donde la prioridad es la producción de beneficios contables, los objetivos de una organización publica están dirigidos a lograr la generación de beneficios de tipo social. La equidad es otro de sus objetivos, en el sentido de brindar a todos los usuarios de esa institución igual oportunidad de acceder a sus productos y resultados. Los otros objetivos tienen que ver con la eficacia, eficiencia y efectividad, lo cual es importante en el caso de sector público. 1.3.5. Diseño dela estrategia Las estrategias son en definitiva una forma de expresar que queremos hacer, como lo queremos hacer y cómo nos vemos en un futuro; crear una estrategia no es solo llenar un documento de buenas intenciones bien argumentadas, hay que pasar a la acción, es crear una herramienta de trabajo que pueda marcar la diferencia entre ocupar de forma equivocada los recursos o conseguir salir a flote y sacar el máximo provecho de la situación en la cual se encuentre nuestra organización. Es por ello que en este capítulo veremos el papel tan importante que juegan las estrategias en las empresas. 1.3.5.1. Conceptos de Estrategia. Realmente, los seres humanos han utilizado la estrategia desde años remotos y en diversas vertientes como en su vida familiar o en su vida personal en general, otra aplicación ha sido en la guerra, ahora bien no es hasta después de la segunda mitad del siglo pasado que se utiliza o aplica en la esfera organizacional ya como concepto evolucionado, y en evolución aún, como un esfuerzo determinado y ajustado a una formalidad para que una organización pueda cumplir lo que se ha propuesto, y como técnica que forma parte del sistema de dirección. Los conceptos sobre la estrategia han ido expresándose por los distintos autores o estudiosos del tema, cada uno con su enfoque o apreciación, expondremos algunos de los más conocidos: 25 Chandler, A. (1962). “Es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo en la organización, junto con las acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para lograr las metas planteadas”. Se observa que esta definición no sólo se ocupa de las metas en sí, sino de las acciones para su cumplimiento, en sentido general Chandler se interesó por la búsqueda de ideas claves. Ansoff, H. (1976). “Es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto – mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que actúa la organización y los negocios que prevé para el futuro”. Expuso además y enumeró cuatro componentes de la estrategia: Ámbito producto – mercado Los productos y los mercados en que actúa la organización. Un vector de crecimiento Los cambios que la organización planea realizar en el ámbito producto mercado. Ventajas competitivas las principales características de la organización que le otorguen poder competitivo en cada posición producto – mercado. Sinergia Como medida del potencial de acción conjunta. Porter, M. (1982). “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente [....] y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”. Drucker, P. (1993). “La estrategia de la organización es la respuesta a dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser?”. Según Drucker la primera pregunta a muchos empresarios les parece muy simple y no se la formulan, siendo esto causa principal de muchos fracasos en las organizaciones. 26 Estos autores expresan este concepto, como se aprecia, desde el punto de vista de varias dimensiones, de manera muy abarcadora y relacionada con las actividades más importantes de la organización, consideran además que con esta definición integral, la estrategia es la estructura principal de cualquier organización, ya que permite su adaptación al entorno y garantiza continuidad en su labor. K. J. Halten nos dice que una estrategia es: "El proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica" (1987). Para culminar este aspecto es preciso añadir, que “la estrategia es la herramienta que debe conducir a la organización hacia lo que ella debe ser y hacia donde la misma debe llegar, cuáles serán los medios que permite alcanzar la meta y en qué momento se llevaran a cabo estas acciones”. 1.3.5.2. Objetivos de la estrategia. A la hora de definir la estrategia de una empresa, tenemos que fijar la serie de objetivos o metas que pretendemos alcanzar. Ante todo, debemos buscar el crecimiento sostenido y la rentabilidad de nuestra empresa. Los principios para alcanzar estos objetivos son: 27 Diversificar el riesgo Crear diferentes alternativas, no poner todo el esfuerzo en una única opción. Al disponer de más alternativas, tendremos más posibilidades de triunfar. Avanzar poco a poco Plantear objetivos de crecimiento no excesivamente ambiciosos y en todas las áreas. Analizar el entorno La empresa tiene que identificar el entorno en el que va a trabajar y conocer tanto sus limitaciones como las alternativas. Buscar la mejora continua Clave para retener más clientes, ganar cuota de mercado y penetrar en nuevos mercados. Gestionar para crecer Las empresas tienen que crecer; si se estancan, corren el riesgo de desaparecer. En definitiva, el objetivo fundamental de la estrategia debe ser el de “lograr un crecimiento sostenido de los resultados empresariales, a través de productos y servicios con valor para el cliente y para la sociedad”. Las metas básicas de cualquier empresa deberían ser (Andrews, K. 1977): Colocar a la empresa en una posición en la que pueda competir. Identificar las necesidades estructurales. Identificar nuevas posibilidades de negocio y mercados. Evaluar las alternativas y amenazas del entorno actual (análisis DAFO) Diferenciarse de la competencia, para poder alcanzar estos resultados, debemos tener en cuenta una serie de actitudes o herramientas: El liderazgo: es preferible esforzarse por constituir un equipo de líderes a disponer de un único emprendedor que deba hacerse cargo de todo. Potenciar la empresa, la capacidad de sus recursos (desarrollar competencias, asumir responsabilidades, formación), pues lo que nos va a permitir crecer en el futuro. Transmitir la estrategia a todos los componentes de la empresa. Con lo mencionado hasta ahora podemos darnos cuenta de importancia de la creación de una estrategia para lograr una administración exitosa. Cuando la administración crea estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa, la administración es llamada administración estratégica. 28 1.3.5.3. Niveles de estrategia Las organizaciones para garantizar los resultados de su actividad poseen una estructura organizativa para la toma de decisiones y el desempeño del trabajo en general. Para el desarrollo de una dirección estratégica capaz de dar cumplimiento a la misión es necesario establecer tres niveles de estrategias los cuales son: Estrategia corporativa (de la organización). es el elemento esencial de este primer nivel, constituye un plan directivo global que contempla las actividades en las que la organización pretende actuar y las decisiones y acciones que debe acometer para la dirección y cumplimiento de lo previsto Estrategia de unidad, negocios o división. intenta desarrollar con mayor eficacia y eficiencia las actividades que correspondan a su negocio, el cumplimiento de lo anterior debe basarse en la utilización y aprovechamiento de sus capacidades y habilidades, y con la interrelación e integración de todos los factores y áreas correspondientes. Estrategia funcional. se basa en la utilización racional de los recursos y capacidades que posee cada área funcional. 1.3.5.4. Matriz de la evaluación de los factores externos (EFE) La matriz de la evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas asumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, tecnológica y competitiva y la elaboración de esta consta de cinco pasos (Fred R. David. 1997): 1. Realizar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. (se pueden abarcar un total de 10 a 20 factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria) en esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Se requiere ser lo 29 más específico posible usando porcentajes, razones y cifras comparativas a la medida posible. 2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tiene el éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficiencia al factor, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media, y 1=una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente alas oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficiencia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas 30 Tabla 1.2. Muestra de una matriz EFE Fuente: García Daysi. Evolución y posicionamiento y plan estratégico reposicionamiento. .3.5.5. Matriz del perfil competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito de una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos e incluso pueden concretar en cuestiones internas. Los factores críticos para el éxito de Una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en el caso de una EFE. En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con nuestra empresa. Este análisis comparado ofrece importante información estratégica interna. 31 En cuanto a la interpretación: solo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz de perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de las empresas, pero la precisión implícita es solo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Tabla 1.3. Muestra de MPC Fuente: Javier García Aguilera matriz MPC. 1.3.5.6. Matriz de la evaluación de los factores internos (EFI) Este instrumento para formar estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al evaluar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no s debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Esta se desarrolla siguiendo cinco pasos: 32 1. Elaborar una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Se requiere ser lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjuntado de un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. El total de todos los factores debe sumar 1.0. 3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación=1), una debilidad menor (calificación =2), una fuerza menor (calificación=3) o una fuerza mayor (calificación =4). Así las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. umar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado la organización entera. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de negocios debe preparar una matriz EFI. Después, las matrices de divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación. 33 Tabla 1.4. Muestra de una matriz EFI Fuente: M.A. Raúl Arrarte Mera. Importancia del análisis estratégico de los estados financieros empresariales. 1.3.5.7. Modelo de las cinco fuerzas de Porter Michael Porter es sin lugar a dudas el autor más conocido en lo referente tanto al uso de análisis estratégicos como en las metodologías desarrolladas o diseñadas para el mismo. Su pensamiento desde la óptica de las técnicas o herramientas aportadas al citado análisis estratégico, gira en torno en la ventaja competitiva y análisis en los sectores industriales en los cuales opera. Según Porter se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada esta compuesta por cinco fuerzas: La rivalidad entre las empresas que compiten. Suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa solo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen 34 empresas rivales. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suelen aumentar conforme aumenta la cantidad de competidores, conforme los competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme a la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reducción de los precios resulta común y corriente. La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentara la intensidad de la competencia entre empresas. Así pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener tecnología y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantiosos capital requerido, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso o materias primas, la posesión de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturación de mercado. El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. Algunos ejemplos son los productores de empaques de plástico que compiten con los productores de vidrio, cartones latas de aluminio o los fabricantes de asentaminofeno que compiten con los fabricantes que elaboran remedios de dolor. El poder de negociación de los proveedores. Afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando solo existe unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia tras para adquirir el control o el dominio de los proveedores y por regla general pueden realizar términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria. 35 El poder de negociación de los consumidores. Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable. 1.3.5.8. Cadena de valor La cadena de valor es una herramienta gerencial que permite a la empresa identificar aquellas actividades o fases que pudieran aportarle un mayor valor añadido al producto final. Se basa en la idea de que la empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al producto o servicio según se avanza por las distintas fases, hasta que se llega al cliente final. Consiste pues en descomponer el negocio en unidades organizativas y cada área en las actividades estratégicas que la constituyen, con el objetivo de identificar fuentes ventajas competitivas actuales y potenciales. Según Porter, una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: actividades primarias, de soporte o apoyo y el margen. Las actividades primarias son aquellas que tienen que ver con el producto: Logística de entrada ( recepción, almacenamiento, manipulación de materiales, inspección interna, devoluciones, inventarios). Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje, mantenimiento de equipos, mecanización, embalaje). Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución, publicidad, promoción, política de precio). Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento, servicio post- venta, reclamaciones, reajustes del producto). Las actividades de soporte o apoyo a las actividades primarias que son: La infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad, calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia). 36 Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación, incentivos). Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, diseño, saber hacer, procedimientos). Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles, equipamientos, servicios). El margen es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incluidos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. Se debe tener en cuenta que aunque el análisis de la cadena de valor parece de fácil compresión, su aplicación práctica supone aparte de realizar análisis profundo del producto, servicio o proceso objeto de mejora, dar un enfoque innovador para encontrar otras alternativas que conduzcan a la obtención de alguna ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Cadena de valor Unidades Actividades organizativas Proveedores Canales de distribución Empresas Clientes PRIMARIAS Logística Producción Marketing Servicios SECUNDARIAS Aprovisionamiento Desarrollo tecnológico R.R.H.H infraestructura VENTAJA COMPETITIVA Figura 1.4. Cadena de valor Fuente: Michael E. Porter, Ventaja competitiva. Primera edición. España: pirámide 2010. 37 Cabe señalar que conseguir ventajas competitivas sostenibles no significa obtener avances espectaculares o incluir cambios radicales. En la mayoría de los casos el proceso radica en que el cambio es un avance gradual producido través de una secuencia de pequeñas mejoras acumulativas. Por otra parte la obtención de ventajas competitivas sostenibles requiere un conocimiento del conjunto total de actividades generadoras de valor de las cuales la empresa y sus competidores forman parte. 1.3.5.9. Evaluación y selección de estrategias Las tendencias y cambios del entorno en sentido general, determinan que en las organizaciones sea necesario realizar modificaciones, en muchas ocasiones profundas y en periodos de tiempo breve. Por lo anterior cobra gran importancia la aplicación de una orientación estratégica que permita no sólo un ajuste a la nueva situación sino adelantarse a los acontecimientos, o sea un trabajo proactivo, esto nos permitirá el alcance de las ventajas competitivas necesarias para mantener la salud organizacional y la permanencia y desarrollo de la organización en su negocio. Determinadas y diseñadas las distintas alternativas encontradas se requiere una evaluación profunda de cada una de ellas. Rumelt, R. P. (1974). Expone cuatro criterios de evaluación: La estrategia y los elementos que la componen deben ser congruentes. Separar los aspectos relevantes de los que no lo son, concentrándose el esfuerzo y los recursos en los primeros. Se debe concentrar en los problemas que tengan una posible solución de acuerdo a los recursos y capacidades que posea la organización. La estrategia debe tener la posibilidad de alcanzar los resultados propuestos. Con el grupo de alternativas evaluadas debemos seleccionar la que nos brinde la mejor solución y que a la vez sea factible su utilización de acuerdo a las capacidades de la organización, para proceder a su implantación. Se 38 recuerda algo que en ocasiones suele olvidarse que son las consecuencias, tanto positivas como negativas, así como el análisis sistémico y no evaluaciones individualizadas. Con relación a la formulación y la evaluación y selección de estrategias Day, G. y Schoemaker, P., en Wharton, Gerencia de tecnologías emergentes, expone lo siguiente: “El proceso de construcción de la estrategia puede ser concebido como un conjunto de experimentos en la mente del estratega (o de los estrategas), por medio de los cuales se crean varias estrategias y se selecciona una para su aplicación, la calidad de la capacidad de la organización para crear una estrategia afectará finalmente la calidad de la estrategia y sus resultados”. El paréntesis es del autor. 1.3.5.10. Implantación de la estrategia seleccionada Definida la estrategia que se aplicará, es necesario ponerla en práctica incorporándola a los planes de la organización, sólo así obtendremos los beneficios deseados. La implantación de la estrategia consiste en poner en acción la estrategia seleccionada. La implantación es un proceso complejo, donde aparece en las personas la resistencia al cambio, por lo que el imprescindible aprendizaje y adaptación de los trabajadores, requiere por parte de los jefes el ejercicio del liderazgo con un alto compromiso y un enfoque concentrado al cambio requerido. El plan de acción elaborado debe posibilitar el cumplimiento de las metas y objetivos a alcanzar con la estrategia seleccionada y en ejecución. Tengamos en cuenta, que el diseño de un plan de acción es, aunque esté bien conformado y detallado, por si sólo insuficiente para garantizar la obtención de buenos resultados, se requiere además su puesta en práctica observando los requerimientos necesarios al efecto. 39 La implantación de la estrategia no se perfila por ella misma, sino que se requiere que la organización, movilice los recursos y despliegue sus capacidades, entre ellos la mejora continua de los productos o servicios que brinda, manejo adecuado de la información, atención al cliente de forma efectiva y con rapidez, estas capacidades, así como los recursos utilizados deben coordinarse coherentemente para que estén dispuestos y sean utilizados en el tiempo, lugar y cantidad de manera eficaz y eficiente. La implantación de la estrategia no es ajena a otros elementos esenciales de la organización, que hoy día cobran cada vez más fuerza en su relación con la implantación, entre otros podemos destacar: la estructura organizacional; la importancia del rol del personal directivo, por su conocimiento desde la formulación de la nueva misión y la estrategia; otros jefes, por el papel que juegan de manera directa en la implantación; los procedimientos establecidos y su utilización; el compromiso adquirido por los trabajadores; la aplicación de la tecnología; es muy difícil tener éxito en la implantación de una estrategia si no se manejan eficazmente estos elementos. 40 CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL: RECEPCIONES GARLO EVENTOS 2.1. Historia Recepciones Garlo Eventos nace hace 13 años, debido a la necesidad de subsistir de sus propietarios Ma. Eugenia Lozada e Hipólito García en la ciudad de Xalapa Veracruz. Febrero del año 2000 es la fecha en que esta empresa surge, al principio sin ningún nombre, en el patio de una casa, únicamente con 200 sillas, 20 mesas y 20 manteles, una camioneta y ganas de salir adelante. Conformada de miembros de la familia es así que Recepciones Garlo Eventos comienza a operar, sin ningún tipo de publicidad en un mercado grande, competido en esta rama, con todo en contra, inicialmente a falta de algún tipo de publicidad o promoción se inició pegando fotocopias con la leyenda “alquiler de sillas mesas mantelería, Chilpancingo 1113, tel. 814-7522.” Esto acompañado de unas imágenes de sillas y mesas muy sencillas al centro de la hoja. Cada tarde de martes a jueves se salían a pegar estas hojitas en postes, bardas, tiendas, casetas telefónicas, en todo aquel lugar que se dejara pegar esta publicidad, que aunque muy austera, resulto efectiva ya que de ahí salieron los primeros clientes, muchos de los cuales se conservan hasta la actualidad. Más tarde estos se incorporaron a la Sección Amarilla, fue a partir de ese momento que dejaron de pegar hojitas y empezó a crecer su mercado ya que este medio les ha brindado un sin número de clientes permitiendo un crecimiento constante, es por ello que hasta la fecha siguen apareciendo ahí año con año. Desde que se inició esta empresa lo que se ha buscado es el mejor de los tratos al cliente, proporcionándoles, un servicio de calidad, limpieza, puntualidad, aunque esto costó y ha costado caro, ya que muchos de los clientes abusan de esta condición solicitando el servicio a lugares inaccesibles, como lugares en alto, calles donde no entra el vehículo, escaleras, horario de entrega fuera de lo común como de madrugada, insultos, etc. Pero afortunadamente han sabido dar la vuelta a este tipo de obstáculos y seguir 42 trabajando con el gusto de siempre para servirle a la parte más importante para ellos: el cliente. Actualmente sus producto ha incrementado ya que no solo se reparten a eventos de cualquier cantidad de personas, sino también a muchos colegas que les falta producto, incorporando más servicios como juegos infantiles, video filmación y desde hace siete años lograron introducirse en el ramo de los banquetes en los cuales también hasta la fecha han tenido buena aceptación, pero no están conformes su meta principal es seguir en este medio el cual les ha dado de comer ya por 13 años y que sin buscarlo se volvió una micro empresa formal y estable, llevándolos a lugares que no imaginaban estar, ya que es difícil que las personas busque servicios de banquetes o alquiler en Xalapa, cuando muchos lo tienen en su municipio, entre los lugares que han visitado brindando su servicio están, Veracruz, Cardel, Paso de Ovejas, Perote, Misantla por mencionar algunos y han trabajado con empresas como Corona, Coca Cola, Pepsi, , Grupo Bimbo, Dependencias de Gobierno entre otras. 2.2. Ubicación Recepciones Garlo Eventos se encuentra ubicado en Xalapa Enríquez, ver. En la calle Chilpancingo número 1113 en la colonia Progreso Macuiltepetl, C.P. 91130. Imagen 1.1. Croquis de Recepciones Garlo Eventos Fuente: https://maps.google.co 43 2.3. Visión No tiene por qué no ofrecía una descripción clara 2.4. Misión No tiene por qué no ofrecía una descripción clara 2.5. Objetivos Definir claramente los objetivos de nuestra empresa es fundamental para organizar las actividades en todos sus niveles: inversión técnica, recursos humanos, facturación, ventas, publicidad, etc. Además nos van a permitir medir y evaluar los resultados obtenidos (Stephen Robbins P. y Mary Coulter, 2005). Ofrecer altos estándares de calidad en cualquiera de nuestros servicios. Acoplar cada uno de nuestros servicios a las necesidades que el cliente o evento requiera. Brindar un servicio adecuado que se ajuste al presupuesto de cada uno de nuestros clientes. Buscar la mejora continua para lograr un mejor posicionamiento en el mercado. Brindar un servicio personalizado. Manejo de precios accesibles al cliente. Realizar prácticas motivacionales. Crear una imagen de marca para el servicio de banquetes con la finalidad de ganar mercado frente a la competencia. 2.6. Valores Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes (José Ma. Guibert Ucin, 2008). 44 Participación. Cada trabajador puede aportar opiniones para que así se ayuden entre ellos y facilite el trabajo. Responsabilidad. La imputabilidad o posibilidad de ser considerado sujeto de una deuda u obligación al no ser ordenado y capaz de hacer algo esto se debe hacer al contrario; es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Honestidad. El cumplimiento de los principios universales, normas y políticas es decir ser real, autentico y genuino para dar confianza y sinceridad en las actividades que está realizando en su trabajo. Lealtad. Congruencia entre nuestras acciones y las responsabilidades dentro de la empresa. Unidad. El trabajo en equipo es el valor principal de nuestra empresa en el cumplir de cada evento. Respeto. Reconocer el lugar que las personas tienen Servicio. Cambiar las expectativas que el cliente tiene sobre nosotros blindándole una excelente atención. Equidad. Dar a cada quien lo que le corresponde sin hacer distinción alguna Calidad. Hacer bien y rápido las cosas tal y como fueron solicitadas Higiene. Tener un orden y limpieza en las actividades a realizar para así poder otorgar un buen servicio a los clientes Tolerancia. Respetar a los demás trabajadores ya sea en su forma de pensar y de ver las cosas. Compromiso. Realizar el trabajo dando lo mejor de uno mismo. 2.7. Estructura organizacional La estructura organizacional es un esquema de la organización de una empresa, entidad o de una actividad, donde intervienen elementos clave como: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud 45 de control, centralización y descentralización, y formalización (Stephen Robbins P. y Mary Coulter, 2005). Gerente General Ejecutivo de ventas Jefa de cocina Auxiliar de Cocina Contador Mantenimiento y Apoyo Cargadores capitan de meseros Meseros Figura 2.1 Organigrama de recepciones Garlo Eventos Fuente: autoría propia El organigrama anterior es de tipo general ya que nos muestra la organización completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, según su naturaleza. A continuación una breve descripción de cada uno de los puestos mencionados en la estructura organizacional. 2.7.1. Gerente general Descripción genérica: El propósito fundamental del puesto es planear, organizar, dirigir y controlar la utilización óptima de los recursos con el fin de lograr de manera eficaz los objetivos de la empresa. 46 Descripción específica: A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse las siguientes actividades: Administración en las ventas para tener un buen servicio de calidad y rapidez. Atención y servicio a los clientes Capacitación al personal de nuevo ingreso o asignación de alguna persona que domine el puesto para capacitar y no descuidar las actividades y funciones de los que ya están. Corroboración de que el uniforme que portan los trabajadores sea el correcto. Confirmación de horarios de los trabajadores. Realización de reportes a la brevedad posible a su jefe de anomalías presentadas en el evento para dar una solución en caso de que sea necesario. Tomar decisiones. Realización de cortes de caja, integrar las copias de las facturas realizadas y entregar a su jefe. Comprobar con factura o nota la entrada de productos a la oficina y al evento. Y demás actividades propias del puesto. 2.7.2. Ejecutivo de ventas Descripción genérica: El propósito fundamental del puesto es solicitar la cocinera, los meros necesario así como los lava trastes y el personal de limpieza para que el día del evento no surja ningún imprevisto. 47 Descripción específica: A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse las siguientes actividades: Limpieza del el área de trabajo cuando lo necesite. Impresión de documentos. Captura de documentos. Cotización de eventos. Atención a los clientes. Realización de encuestas. Servicio de degustaciones. Y demás actividades propias del puesto. 2.7.3. Contador Descripción Genérica: El propósito fundamental del puesto es gestionar, interpretar y registrar la contabilidad de la empresa. descripción específica: A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse las siguientes actividades: Realización de los pagos a la SHCP. Registro de las entradas y salidas de la empresa. Registro de las facturas que entran y salen. realización de las situaciones legales que se presenten en la empresa. Y demás actividades propias del puesto. 48 2.7.4. Jefa de cocina Descripción genérica: El propósito fundamental del puesto es llevar un control general dentro de su área, supervisar y coordinar a sus auxiliares de cocina para la elaboración de platillos. Descripción específica: A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse las siguientes actividades: Elaboración de listas de los ingredientes que van a ocupar realización constante de la supervisión de los auxiliares de cocina evaluación de la entrada y salida de los alimentos después de ser elaborados Inspección de todo el personal que labora en la cocina y la higiene de cada uno de ellos supervisión de la elaboración de platillos antes de que los meseros la lleven a los clientes Reporte de cualquier irregularidad al gerente Y demás actividades que su puesto requiera 2.7.5. Auxiliar de cocina Descripción genérica: El propósito fundamental del puesto es preparar los platillos y todo lo que tiene que ver con la elaboración de éstos, así como mantener la limpieza de la cocina. Descripción específica: A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse las siguientes actividades: 49 Realización de los pedidos correspondientes de una manera rápida. Cuidado de la higiene de los productos (alimentos) con los que se cocinan. Siempre tener una higiene personal adecuada. Supervisión a los lava trastes. Entrada al área de trabajo a la hora indicada. Organización de los platillos listos en tiempo y lugar. Y demás actividades que su puesto requiera. 2.7.6. Mantenimiento y Apoyo Descripción genérica: El propósito fundamental de puesto es mantener el orden dentro de la bodega, realizando un inventario semanal de lo que hay dentro. Descripción especifica: A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse las siguientes actividades: Aviso de algún faltante al gerente general. Mantenimiento del equipo en buenas condiciones. Mantiene todo en orden. Y las demás actividades propias del puesto. 2.7.7. Cargador Descripción genérica: El propósito fundamental del puesto es cargar. Descripción especifica: A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse las siguientes actividades: 50 Acomodo del equipo donde debe estar. Carga y descarga el equipo. Ayuda al jefe de almacén a tener en buenas condiciones el equipo. Ayudan a instalar la decoración. Y demás actividades propias del puesto. 2.7.8. Capitán de meseros Descripción especifica: El propósito fundamental del puesto es dar un servicio de calidad y atender a los clientes en su mesa. Descripción específica: A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse las siguientes actividades: Realización de pláticas con el gerente o el encargado de evento días antes para la asignación del número de meseros que se van a ocupar durante el evento. Reclutamiento de los meseros con la adecuada vestimenta y puntuales a la hora acordada. Montaje de todo el inmobiliario. Montaje de la mantelería. Montaje de la cristalería. Atención a los clientes. Supervisión de que todo se esté realizando correctamente. Servicio de bebidas. Servicio de alimentos. Retiro de cristalería conforme vaya terminando el evento, para lavar la misma. Al terminar el evento, levantar los muebles y mantelería. Realización de pago a los meseros. Y demás actividades propias del puesto. 51 2.7.9. Mesero Descripción especifica: El propósito fundamental del puesto es atender a los clientes de manera cordial y atenta a la llegada al evento, ofrecerles algo de tomar, servir los platillos y estar al pendiente de cualquier necesidad del cliente durante su estancia. Descripción específica: A fin de cumplir con su propósito fundamental, en el puesto deben realizarse las siguientes actividades: Montaje de todo el equipo como sillas, mesas, mantelería, cubre sillas, moños, loza y cristalería. Dar la bienvenida al cliente con una actitud positiva y buen semblante para transmitir un ambiente agradable al cliente. Ofrecerles algún aperitivo a los clientes. supervisión en todo momento de las necesidades y requerimientos del cliente durante su estancia. Levantar platos sucios. Desmontar del equipo cuando ya esté terminado el evento. Reporte de cualquier irregularidad a su jefe inmediato. Y demás actividades propias del puesto. 2.8. Factores que impactan en las decisiones a tomar y las acciones a realizar en recepciones garlo eventos. Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de ahí la importancia de realizar un análisis de la situación actual del entorno general de la sociedad. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad. 52 2.8.1. Factores competitivos En el mundo de los negocios, para que una empresa triunfe, tiene que ser competitiva, así de simple. Si la compañía no está preparada para competir, entonces no podrá alcanzar el éxito. Oportunidades: Variedad de servicios: Banquetes Bricolines e inflables Toro mecánico Video y foto Renta de sillas mesas y manteles Servicio buffet Seriedad atención y calidad. Amplio horario de atención. Amenazas: La competencia directa (aquellas empresas que cuentan con una historia que las respalda en el mercado) e indirecta (lugares o salones que cuentan con algún de nuestros servicios) 2.8.2. Factores sociales y demográficos La demografía es el elemento del entorno más sencillo de comprender y de cuantificar. Es la raíz de muchos cabios en la sociedad. La demografía incluye elementos como la edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la población y disparidad en el nivel de ingresos. Oportunidad: 53 Las redes sociales se han tornado importantes en la sociedad y puede ser un factor para publicidad. Amenaza: La presencia de violencia permanece en la sociedad bajo diferentes formas. 2.8.3. Factores culturales Estos factores son el repertorio de conductas, la manera de proceder y actuar en una empresa en concordancia con los objetivos y metas que esta se propone alcanzar. La cultura en cuanto a conducta se refiere, habla de las características, propiedades, tipología y forma de conducirse de los diferentes miembros de la empresa, la cultura refleja la imagen de la organización. Oportunidad: La sociedad considera a la empresa una tradición por tener muchos años de servicio. Amenazas: La cultura de la sociedad y los gustos cambian constantemente y es difícil estar a la vanguardia para ofrecer los mejores productos. 2.8.4. Factores legales Los factores legales son los referentes a todo lo que implica una posición de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrán una repercusión económica. En los factores legales podemos observar cierta importancia de los aspectos referentes a las ideologías y partidos políticos relevantes , pues normalmente los partidos de derecha o centro-derecha tienden a favorecer a las empresas rebajando los impuestos directos, y acentuando los indirectos, de forma que esto beneficia a los empresarios y por 54 tanto a nuestra empresa, otro aspecto relevante es el marco exterior, no nos afecta muy significativamente por el momento aunque en un futuro si que nos podría afectar si la empresa decidiera convertirse en una multinacional y reciclar los productos electrónicos extranjeros. Oportunidad: Se cuenta con los permisos exigidos por la secretaria de hacienda y crédito público para poder ofrecer nuestros servicios. La empresa se encuentra dada de alta ante el fisco como una persona física con actividad empresarial. Con base a la ayuda de un contador capacitado el pago de los impuestos que debe realizar la empresa se llevan al corriente y de manera adecuada. Amenazas: La corrupción de la competencia. 2.8.5. Factores económicos Cada sociedad deberá escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno y por lo tanto en su futuro. Existen multitud de estos factores influyentes en el entorno de una sociedad, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto la sociedad debe escoger aquellos cuya evolución puede resultar útil consultar. Oportunidad: Facilidad para adquirir créditos bancarios. Un adecuado manejo del capital de trabajo para que la empresa siempre cuente con la liquidez que le permita subsistir. 55 Amenaza: Las crisis económicas. La inflación. 2.8.6. Factores tecnológicos Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes. Oportunidad: Surgen avances tecnológicos para mejorar los procesos. Amenaza: El costo de la tecnología de punta puede ser muy elevado para adquirirlo. 2.8.7. Factores políticos Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía. Oportunidad: Los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas ventajas duraderas en algunos sectores. Cambios en la legislación laboral. Amenaza: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso materias primas del extranjero o establecer requisitos de licencia y limitaciones. 56 2.8.9. Factores ecológicos Estos factores pueden tener un gran impacto en la empresa, incluso en ambientes que son relativamente estables. Desde el acceso al capital, para tener acceso a la tecnología, al acceso a las personas, las empresas tienen éxito o fracasan según la capacidad de los líderes del proyecto para aprovechar al máximo los recursos disponibles. Además, los cambios imprevistos en el ambiente pueden causar incluso en el proyecto mejor y más armónicamente administrado que pierda el impulso. Oportunidad: Hay muchos recursos inagotables que pueden ser utilizados de mejor manera para reducir costos a largo plazo. Amenaza: Los recursos naturales no renovables se están acabando con el paso del tiempo. 57 CAPÍTULO III PLAN ESTRATÉGICO DE RECECPCIONES GARLO EVENTOS 3.1. La declaración de visión de Recepciones Garlo Eventos La visión para Recepciones Garlo Eventos que se propone es la siguiente: será la empresa más reconocida en su región por la calidad de los servicios en sus eventos, en los que abastece las necesidades de nuestros clientes y provee los recursos que requiera. 3.2. La declaración de misión de Recepciones Garlo Eventos La misión para Recepciones Garlo Eventos que se propone es: ser una empresa innovadora que ofrece soluciones en la realización de todo tiempo de eventos sociales, creando platillos con la más alta calidad utilizando tecnología de punta y con personal calificado y comprometido que brinda una atención especial a nuestros clientes. Recepciones Garlo Eventos busca que su evento sea especial y único, haciendo de este una experiencia inolvidable. 3.3. Análisis externo de Recepciones Garlo Eventos El análisis de la situación externa permitirá descubrir las oportunidades y amenazas del entorno y reflejan aspectos no controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para nosotros el mercado. 3.3.1. Oportunidades Las amenazas y las oportunidades se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos entre otros, que puedan beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. 59 Las siguientes preguntas nos ayudaran a definir claramente las oportunidades y las amenazas de Recepciones Garlo Eventos. ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa? El apoyo en cuanto a la facilidad de pago. La variedad de servicios y el crecimiento constante en ellos. La vanguardia. La renovación de los productos. Apertura a nuevos mercados. La confianza que se les brinda al consumidor. ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos? Amplia gama de colores en cuento a mantelería se refiera Montajes (mesas de confitería, mesa de coctel, decoración, temática etc.) Publicación de eventos en redes sociales Convenios con salones de fiestas, grupos musicales, etc. Adaptación a la economía del cliente ¿Existe una coyuntura en la economía del país? Si, por que hay que adaptarse a la situación económica actual, hasta arriesgar el margen de ganancia, para apoyar al consumidor en la realización del evento. ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? Equipos de iluminación audio y video Montajes Sala de exhibición ¿Qué cambios a la normatividad legal y/o política se están presentando? Lineamientos con Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP): Facturación electrónica Alta de vehículos Activación de una cuenta especial para la empresa y la secretaria. 59 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? Montaje y decoración La alimentación Variedad en gustos Personajes de moda 3.3.2. Amenazas ¿Qué obstáculos se enfrentan en la empresa? La competencia La situación económica El sustituto de satisfactores Las redes sociales ¿Qué están haciendo los competidores? Bajando los precios Ofrecer servicios similares a los nuestros pero con menor calidad Plagio (robo de identidad) Competencia desleal ¿Se tienen problemas de recursos de capital? Si, por que al haber una saturación de competidores en el mercado obviamente bajan los ingresos dentro de la empresa, provocando un estancamiento en cuanto al crecimiento de la misma. ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? No, porque el cliente reconoce a Recepciones Garlo Eventos y al contratar nuestro servicio está contratando un servicio de calidad y este a su vez los recomienda. 3.4. Matriz de evaluación de factor externo (EFE) La matriz de evaluación de factor externo (EFE), permite a las estrategias resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, 60 ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. A continuación la matriz EFE de Recepciones Garlo Eventos. Basados en la tabla 1.2 y en los pasos del tema 1.3.5.4 se realizó la siguiente matriz: Factor clave Peso Calificación Peso ponderado .10 3 .30 Variedad de servicios .09 3 .27 Renovación .08 2 .16 .10 4 .40 Redes sociales .09 2 .18 Abasto de equipo .10 3 .30 Abrirse .10 3 .30 Competencia .08 2 .27 Situación económica .10 1 .10 Sustituto .05 2 .10 oportunidades Apoyo en la facilidad de pago en producto Atención personalizada a nuevos mercados Amenazas de satisfactores TOTAL 2.38 Tabla 3.1: matriz EFE de Recepciones Garlo Eventos Fuente: elaboración propia El total ponderado es de 2.38, está por debajo de la medida de 2.50 lo que indica que para incrementar el peso ponderado Recepciones Garlo Eventos debe implementar estrategias orientadas a capitalizar e invertir en oportunidades y evitar las amenazas al las estar un paso delante de la competencia, adaptarse a la situación económica, y atraer al consumidor para contrarrestar el sustituto de satisfactores. 61 3.5. Matriz de perfil competitivo (MPC) Una matriz de perfil competitivo (MPC), es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. A continuación la matriz de perfil competitivo de Recepciones Garlo Eventos. Basados en la tabla 1.3 y en los pasos del tema 1.3.5.5 se realizó la siguiente matriz: Recepciones Garibaldi Belem Garlo Eventos Factor clave Peso Calificación P.P. Calificación P.P. Calificación P.P. la .10 3 .30 3 .30 2 .20 de .09 3 .27 3 .27 2 .18 en .08 2 .16 4 .16 3 .24 .10 4 .40 3 .40 2 .20 Redes sociales .09 2 .18 3 .18 2 .18 Abrirse a nuevos .10 3 .30 4 .40 3 .30 .10 3 .30 4 .40 1 .10 Competencia .08 2 .27 2 .16 2 .16 Situación .10 1 .10 3 .30 1 .10 .05 2 .10 4 .20 2 .10 Oportunidades Apoyo en facilidad de pago Variedad servicios Renovación producto Atención personalizada mercados El abasto de equipo Amenazas económica Sustituto de satisfactores TOTAL 2.38 2.77 1.76 Tabla 3.2: MPC de Recepciones Garlo Eventos Fuente: Elaboración Propia 62 Eventos Garibaldi está por encima del dominio de Recepciones Garlo Eventos y Eventos Belem ya que cuenta con el reconocimiento de la gente por tener varios años en el mercado, ofreciendo buen servicio y calidad; para Recepciones Garlo Eventos es necesario fortalecer su posición en el mercado; y Eventos Belem se encuentra en desventaja ya que sus servicios no son de agrado de todos los clientes por ser de muy baja calidad y no tiene capacidad de abastecimiento. 3.6. Análisis interno de Recepciones Garlo Eventos Nos permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa, poniendo en manifiesto aspectos controlables de ventaja o desventaja frente a nuestros competidores. 3.1.2.1. Debilidades El autor Fred R. David. En su libro “conceptos de administración estratégica” propone las siguientes preguntas para un mejor análisis interno en la empresa. ¿Qué se puede evitar? Los gastos innecesarios (compra de materia prima, herramienta, utilería, etc. de más) ¿Qué debería mejorar? Variedad de alimentos Renovar constantemente la sala de exhibición Presencia en el mercado en espacios publicitarios ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? La competencia y los precios altos. ¿Qué factores reducen las ventajas o el éxito del proyecto? El crecimiento desmedido de negocios del mismo giro. La situación económica de los consumidores La competencia indirecta como: salones de eventos La alza en precios en el mercado Los impuestos 63 3.1.2.2. Fortalezas ¿Qué consistencia tiene la empresa? Es una empresa familiar con más de 10 años en el mercado durante los cuales la principal preocupación es la atención, la puntualidad, limpieza, higiene, confianza, respeto; así como brindarles la mayor cantidad de servicios para que este encuentre todo en un mismo lugar. ¿Qué ventajas hay en la empresa? Los servicios (alquiler de sillas, mesas, mantelería, cristalería, inflables, brincolines, toro mecánico, banquetes formal y tipo buffet, fotografía y video) El abasto en los servicios Seriedad Manejo de créditos Buena ubicación geográfica Publicidad en sección amarilla ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? Buena presentación del equipo Compromiso La buena organización tanto en el personal como en la logística del evento. ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? La atención, la puntualidad, la seriedad y la variedad de servicios que le ofrecemos. ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? La variedad de servicios y la atención personalizada. 3.7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) La matriz de evaluación de factores internos (EFI), es un instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes 64 dentro de las áreas funcionales de un negocio. A continuación la matriz EFI de Recepciones Garlo Eventos. Basados en la tabla 1.4 y en los pasos del tema 1.3.5.6 se realizó la siguiente matriz: Factores de éxito Peso calificación Peso ponderado Buena presentación .10 3 .30 Responsabilidad .10 4 .40 Buena .10 3 .30 .10 3 .30 .10 4 .40 Gastos innesarios .08 1 .08 Contratación de más .05 2 .10 .08 1 .08 .10 2 .20 .10 1 .10 Fortalezas organización en la logística Buena organización del personal Puntualidad Debilidades personal Poca presencia en el mercado Existencia de la competencia indirecta Alza en los precios TOTAL 2.26 Tabla 3.3: matriz EFI de Recepciones Garlo Eventos Fuente: Elaboración Propia Recepciones Garlo Eventos se encuentra con una buena estructura interna que le facilita ofrecer un buen servicio a los clientes solo hace falta poner un poco más de empeño a las debilidades para que no haya fugas de capital en cuanto a la saturación de materia prima y en la alza y baja del costo de estos. 65 3.8. Los objetivos a largo plazo de Recepciones Garlo Eventos. Son los objetivos que la empresa se plantea realizar con la finalidad de seguir ciertas estrategias. Estas estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. Brindan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la asignación de recurso y el diseño de puesto. A continuación los objetivos a largo plazo de Recepciones Garlo Eventos. Posicionar el servicio de banquetes en las principales ciudades y localidades de la región. Incrementar la participación dentro del mercado durante los próximos 10 años en un 70 u 80%. Recuperar el capital invertido con el cual se inició, para así poder ampliar la infraestructura de la empresa. 3.9. Matriz FODA: Generación de estrategias El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las principales decisiones estratégicas. 66 Oportunidades: 1. Apoyo al consumidor en la facilidad de pago. 2. El crecimiento constante en nuestros servicios. 3. Vanguardia. 4. Apertura de nuevos mercados. 5. Montajes (mesa de confitería, mesa de cóctel, temáticas etc.). 6. Convenios con salones y grupos musicales. 7. Adaptación en la economía del cliente sin afectar la calidad de nuestros servicios. Amenazas: 1. La competencia 2. El sustituto de satisfactores 3. Las redes sociales 4. La inseguridad 5. Plagio Fortalezas: 1. La variedad de servicios (alquiler de sillas, mesas, mantelería, inflables, brincolines, toro mecánico, banquetes y servicio de bufete, fotografía y video). 2. Abasto en los servicios. 3. Seriedad atención personalizada. 4. Manejo de créditos. 5. Buena ubicación geográfica. 6. Buena presentación en el equipo. 7. Responsabilidad. 8. La buena organización tanto en el personal como en la logística del evento. Estrategias FO: FO1. Aprovechar los recursos financieros de la empresa para ofrecer más y mejores servicios). F02. Adaptación en la economía del cliente para no afectar la calidad de los servicios. FO3. Manejo de créditos para que nuestro cliente tenga facilidad de pago. Debilidades: 1. Gastos innecesarios. 2. Renovar alimentos. 3. Presencia en el mercado en espacios publicitarios. 4. Crecimiento desmedido de negocios con el mismo giro. 5. Situación económica de los consumidores. 6. La competencia indirecta. 7. Alza en precios en el mercado. 8. Impuestos. Estrategias FA: FA1. Creación de ofertas en las que no se pueda disminuir la calidad del servicio. FA2. Ofrecimiento de los servicios a grandes empresas ya que muchas realizan eventos sociales para sus empleados y visitas a las escuelas para sus graduaciones. FA3. Ubicar los servicios que se ofrecen en todos los puntos de venta habido y por haber. Estrategias DA: DA1. Hacer que la empresa sea reconocida en toda la región por medio de espacios publicitarios en calles, periódicos revistas etc). Estrategias DO: DO1. Generar un cambio de imagen en el servicio para que el cliente se sienta bien atendido. DO2. Convenios con los proveedores para evitar una alza de precios en el mercado. DO3. Llevar un control de las compras que se realicen mensualmente para que no haya gastos innecesarios ni fugas en el capital. Figura 3.1. Análisis FODA de Recepciones Garlo Eventos Fuente: Autoria propia 67 3.9.1. Estrategia empresarial Las estrategias están integradas por las principales metas y políticas de una organización y a la vez establece una secuencia lógica de las acciones a realizar, una estrategia ayuda a asignar los recursos necesarios con el fin de lograr una situación viable, corriendo y respondiendo a riesgos calculados. 3.9.1.1. Estrategia competitiva La Creación de una ventaja competitiva es importante porque le permitirá a Recepciones Garlo Eventos hacer frente a las amenazas competitivas y mantener una cuota de mercado como base para el mantenimiento de este a largo plazo; también le permitirá atraer capital esencial para lograr un rendimiento superior para media para sus propietarios. De acuerdo con los lineamientos puestos en Recepciones Garlo Eventos y las metas que se quiere alcanzar la estrategia de competitividad se dirige a: Brindar un servicio personalizado y completo a cada cliente con nuevas opciones al momento de desarrollar una actividad social de cualquier tipo, agregando valor al servicio que presta y manejando estándares de calidad en los productos que se ofrecen. 3.9.1.2. Estrategia de crecimiento Para definir la estrategia de crecimiento es importante lograr una penetración y un sostén en el mercado que consista en hacer crecer la empresa en el mismo mercado con los mismos productos. La estrategia de crecimiento que la empresa se plantea se enfocara a lograr el cumplimiento de uno de sus objetivos el cual es crear una imagen de marca para el servicio de banquetes y eventos sociales con la finalidad de ganar mercado frente a la competencia. 68 Especializarse en atender eventos sociales de acuerdo a los estilos de vida y tendencias de mercado al cual se dirige el negocio. Realización de encuestas de salida al final de cada evento para así obtener una crítica constructiva sobre nuestros servicios. La ventaja de esta manera de crecer es que se conocen las bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en la venta del mismo y contar con una base de clientes satisfechos que nos pueden recomendar. 3.9.1.3. .estrategia operativa Las estrategias operativas son los diferentes procesos que Recepciones Garlo Eventos utilizara para dar acción a sus estrategias competitivas para así poder tener ventaja ante sus adversarios. Diseñar un plan de capacitación permanente e incentivos hacia los empleados con la finalidad de crear compromiso, disciplina y responsabilidad creando un clima organizacional óptimo. Controlar evaluar y mejorar los procesos productivos de Recepciones Garlo Eventos, así como también la prestación misma del servicio contratado para mejorar los procesos que causen retraso, fortalecer los que sean fundamentales y eliminar los procesos innecesarios. 3.9.2. Estrategias de promoción y mercadotecnia Buscar las formas de dar a conocer los servicios de Recepciones Garlo Eventos para llamar la atención de nuevos clientes y aprovechar todas las oportunidades; algunas propuestas para lograr los objetivos de esta estrategia son: 69 Implementar un valor agregado en el servicio prestado para que el cliente se sienta una persona especial y viva una experiencia diferente. Patrocinio de eventos. Creación de ofertas en la que no se puedan disminuir la calidad del servicio como: en el apartado de la fecha para tu evento te damos un 10%, aparta un año antes la fecha de tu evento y en contratos de boda obsequiar una suite nupcial para los novios. Anunciar más los servicios en diferentes secciones de la sección amarilla. Participación en expos como expo novias y xv años de salón domo, Tere cano entre otras. hacer que la empresa sea reconocida en toda la ciudad por medio de espacios publicitarios en calles, periódicos, revistas o por medio de volantes. Las siguientes imágenes muestran sugerencias de publicidad y ofertas: imagen 3.1: propuesta 1 de cartel y oferta Fuente: Elaboración Propia 70 imagen3.2: propuesta 2 de cartel y ofertas Fuente: Elaboración Propia imagen 3.3: propuesta del contenido de una página web Fuente: Elaboración Propia 71 3.9.2.1. Estrategia de precios Como una de las maneras en que Recepciones Garlo Eventos pueda introducirse más al mercado. Manejando precios competitivos por medio de mercadeos con la competencia. Fijar un precio de introducción de acuerdo a la demanda y oferta. Analizar semestralmente los precios que se manejan con el fin de hacer un ajuste en caso fuera necesario. 3.9.2.3. Estrategia de distribución Desarrollar un canal de distribución directo entre la empresa teniendo comunicación directa con el cliente y evitando retrasos en la entrega de servicios. Ubicar los servicios que se ofrecen en todos los puntos de venta habido y por haber. (Escuelas, salones de eventos, plazas etc.) Ofrecer nuestros servicios a empresas grandes ya que muchas de estas realizan eventos sociales para sus empleados de fin de año, entregas de reconocimientos, días especiales etc. 3.10. Los objetivos a corto plazo de Recepciones Garlo Eventos Los objetivos a corto plazo de Recepciones Garlo Eventos son: Organizar un equipo de trabajo profesional. Brindar eventos de la más alta calidad para satisfacción de nuestros clientes. Identificar las necesidades del cliente conforme a las nuevas tendencias que se presenten. Ofrecer altos estándares de calidad en cualquiera de los servicios. 72 3.11. Las políticas de apoyo a los objetivos a corto plazo Las políticas de apoyo de Recepciones Garlo Eventos son: Brindar al cliente la seguridad de que su evento quedará siempre con un cómodo margen de holgura en su presupuesto, atendiendo la calidad y ofreciendo la sencillez que tiene la gente de buen gusto. Conocer el programa del evento de los contratantes para así establecer un tiempo necesario para la realización del menú y de las pruebas que se deben tener en el salón en donde se llevara a cabo el evento programado. Liquidación del servicio días antes del evento de no ser así se suspende la entrada hasta el pago de este. 3.12. Las actividades anuales de Recepciones Garlo Eventos 3.12.1. Administrativo y financiero Planificación, desarrollo y control de la contabilidad. Planificación de los gastos de inversión en equipos y nuevas entradas a mercados. Reclutamiento de personal con disposición de horario, accesibilidad y ganas de trabajar. 3.12.2. Marketing Publicación de eventos en las redes sociales con fotos de los servicios prestados y de las nuevas adquisiciones. Visitas a escuelas de todos los niveles educativos para ofrecer servicios en sus eventos de graduación. Anuncios afuera del establecimiento. 73 Anuncios en algunos salones de eventos con imágenes de algunos de los servicios. Presencia en la sección amarilla. Realización de eventos o prestación de alguno de los servicios a empresas reconocidas e instituciones para atraer, idealizar y reunir a potenciales clientes. 3.12.3. Producción y logística Realización de una lista por parte de la cocinera para comprar la materia prima necesaria para la realización del evento. Preparación de menú contratado de acuerdo a los requerimientos del cliente. Conocer el programa del evento de los contratantes para así establecer un tiempo necesario para la realización del menú y de las pruebas que se deben tener en el salón en donde se llevará a cabo el evento programado. Platica con el capitán de meseros para acordar cuanto personal se va a ocupar. Control de los stocks de los recursos. Conocer el lugar del evento para que así las personas encargadas puedan prestar un mejor servicio. Estudio del espacio en el que se ofrecerá el servicio, ver como es de grande, de ancho, si necesita mucha decoración y que tipo de decoración necesita, el mobiliario de sillas, mesas, mantelería, loza que se ocupara. Pedir detalles a los clientes para organizar el evento y así crear una imagen mental de cómo queremos que sea y materializar esa idea poco a poco. Planificación, control y apoyo en la entrega del producto y/o servicio. Realización de una encuesta final a algunos de los invitados en el evento para preguntar lo que le agrado o desagrado del servicio y poder cambiarlo para mejorar. 74 CONCLUSIONES Para sobrevivir y tener éxito en el cambiante mundo de los negocios es necesario que las organizaciones posean buena tecnología, información adecuada y oportuna y sobretodo que cuenten con personas capaces de adaptarse a las nuevas tendencias y exigencias. Los diferentes convenios internacionales entre muchos países del mundo en los últimos años, ha generado mayor competitividad, esto se traduce, en que, las organizaciones tienen que hacer más con menos, y de mejor manera. Las personas que forman parte de una organización, tienen que lidiar con tareas y actividades que no admiten margen de error, esto significa que deben hacer más productos, mejorar la calidad, entregarlos en menos tiempo, atender más clientes; a la vez de capacitarse y actualizarse en nuevos sistemas de producción, ampliar sus mercados, conocer y comprender a nuevos clientes, alcanzar nuevas metas, liderar los cambios, tener pericia para crear y motivar equipos, influenciar a las personas, confiar en lo que se está haciendo. Una de las principales razones por las cuales se planteó el trabajo es para dar a conocer la importancia de un plan estratégico para la buena organización de una empresa, planteando mejores estrategias por medio del uso de un abordaje más sistemático, lógico y racional a la elección de la estrategia también se pretende auxiliar a Recepciones Garlo Eventos a diseñar el porvenir de la empresa y transmitir estas pautas contrastarlas y convencer a todos los trabajadores de cuál es el camino hacia el éxito, ya que la implementación de los nuevos cambios puede impactar fuertemente a las empresas, debido a que en ocasiones, estas no se encuentran preparadas para un cambio en sus procesos de negocio. Por lo tanto, es importante realizar previamente una plantación estratégica que apoyara a la empresa a alcanzar la ventaja competitiva deseada y se obtendrán beneficios como orden y coherencia a los esfuerzos de la empresa, orientación a las acciones que se determinen especificación de los objetivos y los propósitos a alcanzar, proporciona un instrumento del control que integra el uso efectivo de los recursos, eliminación de los esfuerzos aislados además ayuda a reducir el grado de incertidumbre para prevenir futuros fracasos. Recepciones Garlo Eventos es una empresa dedicada a la organización de eventos sociales y ofrece ciertas ventajas en relación a sus competidores que se encuentran en la región ya que brinda una gran variedad de servicios a los 76 clientes para que estos puedan encontrar todo lo que necesitan para su evento en un solo lugar. Mediante el análisis de la situación actual se pudo conocer la función de cada uno de los departamentos de Recepciones Garlo Eventos así como, las funciones de los empleados que laboran en la misma, de igual forma se conocieron los conceptos de planificación estratégica que se manejan en la empresa, como son la misión y los objetivos. Debido a que la misión original de la empresa no ofrecía una descripción clara de la misma, ni señalaba una visión a futuro, se formuló la misión de Recepciones Garlo Eventos que le proporcionara una mejor imagen e indicara la dirección hacia donde se encaminan los esfuerzos de la empresa. De igual forma se formuló la visión ya que guardaba muy poca relación con la actividad comercial desempeñada por la empresa en la actualidad. Al igual que la misión también se realizó una formulación de objetivos estratégicos a corto y largo plazo, ya que la empresa solo contaba con algunos objetivos generales, fue necesario establecer objetivos más específicos orientados a alcanzar la nueva misión. Mediante un proceso de auditoria externa se realizó un análisis del ambiente externo de la empresa, determinando las oportunidades con las que cuenta Recepciones Garlo Eventos en su entorno y que los factores del ambiente son perjudiciales para la empresa. De igual forma se determinó la participación en el mercado a través de la diversificación de los servicios y el empleo de la tecnología son bases para el éxito. La matriz de factor externo arrojo un total ponderado es de 2.38, está por debajo de la medida de 2.50 lo que indica que para incrementar el peso ponderado deben implementar estrategias orientadas a capitalizar e invertir en las oportunidades y evitar las amenazas al estar un paso delante de la competencia, adaptarse a la situación económica, y atraer al consumidor para contrarrestar el sustituto de satisfactores. Mientras que la matriz de perfil competitivo arrojo que Eventos Garibaldi está por encima del dominio de Recepciones Garlo Eventos y eventos Belem ya que cuenta con el reconocimiento de la gente por tener varios años en el mercado ofreciendo buen servicio y calidad, para Recepciones Garlo Eventos es necesario fortalecer nuestra posición en el mercado y eventos Belem se encuentra en 77 desventaja ya que sus servicios no son de agrado de todos los clientes por ser de muy baja calidad y no tiene capacidad de abastecimiento. Por medio de un análisis del ambiente interno se detectaron las fortalezas y debilidades de Recepciones Garlo Eventos y fueron analizadas por medio del análisis estructural posteriormente se construyó la matriz de evaluación de factores internos en donde se obtuvo que Recepciones Garlo Eventos se encuentra con una buena estructura interna que le facilita ofrecer un buen servicio a los clientes solo hace falta poner un poco más de empeño a las debilidades para que no haya fugas de capital en cuanto a la saturación de materia prima y en la alza y baja del costo de estos. Una vez realizado el análisis interno y externo, se procedió a formular las estrategias empleando la matriz FODA, las estrategias formuladas se compararon con los objetivos estratégicos establecidos, para determinar cuál estrategia se adaptaba mejor a cada uno de ellos. Por último, una vez identificadas las estrategias para el logro de los objetivos estratégicos, se procedió a la elaboración de los programas de acción que serían necesarios implementar en Recepciones Garlo Eventos para lograr los objetivos estratégicos propuestos y así cumplir con la misión de la empresa. Todo lo anterior lo podemos concluir con del siguiente mensaje que las compañías que logran asumir una posición de liderazgo serán aquellas que se ocupen y logren desarrollar al máximo sus ventajas competitivas, incrementar la capacidad de competir de una empresa es la clave para conseguir el éxito en la actualidad. 78 FUENTES DE INFORMACION Anda Cuauhtemoc Gutierrez. (2004) ADMINISTRACION Y CALIDAD. Octava edición. México: limusa. Da Silva Reinaldo O. (2002). TEORIAS DE LA ADMINISTRACION. México: Thomson. David Fred R. (2003). CONSEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA. Novena edición. México: Prentice Hall. David Fred R. (1997). CONSEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA. Quinta edición. México: Pearson educación. Garcia Daysi. Evolución reposicionamiento. y posicionamiento Recuperado el 15 de y plan agosto estratégico de 2013, http://www.monografias.com/trabajos91/evaluacion-posicionamiento-yplan-estrategico-reposicionamiento/image019.png. Arrarte M.A. Raul Mera. Importancia del análisis estratégico de los estados financieros empresariales. Recuperado 15 de agosto de 2013, http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/anesfinint.htm. Grant, R. (2006). DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTOS, TÉCNICAS Y APLICACIONES. Tercera edición. Madrid: Thomson Civitas Garrido, S. (2006). DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Segunda edición. Madrid: McGraw-Hill. http://www.aprocom.org/axis/pdf_planes/manual_parte1.pdf http://tafadlaguna.wordpress.com/plan-de-empresa/4-plan-de-marketing/ Porter Michael E., Eduardo Bueno Campos, Carlos merino moreno, Paz Salmador María Sánchez. Ventaja competitiva. Primera edición. España: pirámide 2010. Ramírez Carlos Cardona. (2007). FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION. Bogotá: ecoe ediciones. Stoner James A.F., R. Eduardo Freeman, Daniel R. Gilbert JR. ADMINISTRACION. Sexta edición. México: Pearson educación. 79 INDICE DE FIGURAS Figura 1.1: Jerarquía de los planes……………………………………………….13 Figura 1.2: Proceso de comunicación …………………………………………...17 Figura 1.3: proceso del control……………………………………………………19 Figura 1.4: Cadena de valor ……………………………………..………………...37 Figura 2.1: Organigrama de Recepciones Garlo Eventos………………….…46 80 INDICE DE TABLAS Tabla 1.1: Análisis FODA……….………………………………………………....23 Tabla 1.2: Muestra de una matriz EFE…………………………………………....31 Tabla 1.3: muestra de una MPC …………………………………………………..32 Tabla 1.4: Muestra de una matriz EFI …………………………………………….34 Tabla 3.1: Matriz EFE DE Recepciones Garlo Eventos………………………...61 Tabla 3.2: MPC de Recepciones Garlo Eventos………………………………...62 Tabla 3.3: Matriz EFI de Recepciones Garlo Eventos…………………………..65 Tabla 3.4: análisis FODA de Recepciones Garlo Eventos……………………67 81 INDICE DE IMÁGENES Imagen 2.1: Croquis de Recepciones Garlo Eventos……………………………43 Imagen 3.1: Propuesta 1 de cartel y oferta………………………………………..70 Imagen 3.2: Propuesta 2 de cartel y oferta………………………………………..71 Imagen 3.3: Propuesta de contenido de página………………………………….71 82