Casos de gestión avanzada Foro Conocimiento Empresa-Universidad Guascor La apuesta por la innovación y la búsqueda de nuevas aplicaciones y nuevos nichos de mercado, factores de éxito del Grupo Guascor En colaboración con: Universidad del País Vasco-Escuela Universitaria de Empresariales de Bilbao Sara Fernández-Bobadilla Arantza Múgica Eva Velasco Arantza Zubiaurre Autoras Sara Fernández-Bobadilla, Arantza Múgica, Eva Velasco y Arantza Zubiaurre. © Innobasque Bizkaiko Parke Teknologikoa • Parque Tecnológico de Bizkaia Laida Bidea, 214 48170 Zamudio innobasque@innobasque.com www.innobasque.com Agradecimientos A Guascor, por su colaboración en la elaboración de este caso. Coordinación Eva Velasco Edición y diseño PMP Management Factory pmp@pmp.es www.pmp.es Estos textos han sido elaborados con la aprobación de Guascor. Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por los autores de esta publicación, ni comparten necesariamente sus criterios. ISBN: 978-84-96543-39-3 Reservados todos los derechos. Queda prohibido reproducir parte alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor. Guascor La apuesta por la innovación y la búsqueda de nuevas aplicaciones y nuevos nichos de mercado, factores de éxito del Grupo Guascor Al oír el nombre de Guascor, a la mayoría de las personas les viene a la cabeza el famoso y próspero negocio de motores marinos de Gipuzkoa. Sin embargo, este negocio de Zumaia, que inició su andadura en el año 1966, no es más que el germen de lo que en la actualidad es uno de los grupos empresariales más potentes y dinámicos de este país. Así, la empresa, que en 1994 cambió de propietarios, ha pasado de contar con una plantilla de 80 trabajadores y facturar 15 millones de euros en dicho año a tener 1.300 empleados y facturar en el año 2008 más de 475 millones, gracias a las ventas generadas en más de 30 países. Motores que funcionan con el gas metano proveniente de vertederos, estaciones depuradoras de aguas residuales o residuos agroganaderos que se venden en países como Tailandia, Bangladés o la India; diseño y construcción de uno de los mayores parques solares fotovoltaicos de Castilla y León, que produce suficiente energía para abastecer a una población de 24.000 habitantes; fabricación de células y módulos solares fotovoltaicos en Ortuella (Bizkaia) y California con tecnología americana; diseño y construcción “llave en mano” de plantas de gasificación de biomasa a partir de residuos forestales; generación de electricidad en zonas aisladas como la Amazonia de Brasil, en los estados de Pará, Rondonia y Acre, donde se ofrece una generación eléctrica eficiente que ayuda al desarrollo económico y social de más de 1,5 millones de personas; el proyecto del mayor parque eólico del mundo en la Patagonia argentina, en Santa Cruz, con una inversión de 1.700 millones de euros. Todo eso y más es el Grupo Guascor en la actualidad. Pero ¿cuál es la historia de este grupo empresarial? ¿Cuál ha sido su evolución a lo largo de sus más de cuarenta años de andadura? ¿Cuáles son las claves en las que se sustenta el éxito de esta empresa, presidida por Joseba Grajales y su equipo de estrechos colaboradores?. 3 El caso de Guascor consiste en una reinvención, no en una desaparición 1. Evolución histórica de Guascor: desde los motores diésel marinos hasta las soluciones energéticas a medida basadas en las energías renovables y los sistemas de potencia Guascor es el típico caso de una empresa familiar que en 1994 se ve afectada por la crisis que azota en general a España y, en particular, al País Vasco. En ese momento, y como fórmula para afrontar dicha crisis, cambia su accionariado y se reinventa. El apoyo financiero que recibe es importante, pero lo son mucho más la personalidad, el empuje, la filosofía y la cultura de quien se convierte a la postre en el mayor accionista de la compañía, Joseba Grajales. Procedente del Grupo Gamesa (fue unos de sus fundadores), revoluciona Guascor gracias a su buen hacer y al equipo que le acompaña. El negocio original de Guascor, los motores diésel, no desaparece totalmente, pero, sabiamente, sus nuevos gestores empiezan a diversificar sus actividades e intensifican su presencia internacional, de manera que en la actualidad no representa más que una pequeña parte de lo que es el negocio del Grupo. Podemos decir entonces que el caso de Guascor consiste en una reinvención, no en una desaparición. 1.1. Primera etapa: desde la fundación de Guascor hasta 1994 En 1966, un empresario vizcaíno llamado José María Gutiérrez Ascunce funda Guascor. Del nombre de su fundador precisamente es de donde procede la denominación de la empresa: Gutiérrez Ascunce Corporación, S.A. (Guascor). José María Gutiérrez Ascunce llega a un acuerdo con la empresa francesa Baudouin para la distribución de motores marinos, principal actividad de Guascor en sus comienzos. Son los motores que llevan los barcos pesqueros que, por ejemplo, pueden verse amarrados en los principales puertos de la costa vasca. Tras llevar la distribución de los motores franceses durante dos o tres años, se amplían las relaciones con el fabricante francés y se llega a un acuerdo de licencia tecnológica. De este modo, se empiezan a fabricar, no sólo a distribuir, productos con la licencia de Baudouin, pero con el nombre de Guascor. Son motores diésel que desde el comienzo tienen una buena cuota de mercado, ya que son productos que reúnen dos de los requisitos fundamentales que demandan los principales clientes del sector, es decir, empresarios de la pesca: son muy robustos y fiables. Durante toda una década, aproximadamente, ésta va a constituir la principal actividad de Guascor. 4 Guascor En la década de los ochenta se produce el boom de la cogeneración, proceso mediante el cual, cuando existe demanda de energía, tanto eléctrica como térmica, es más eficiente producir esa energía en el mismo punto en el que se va a consumir. A la vista del éxito de la cogeneración, Guascor decidió no perder la oportunidad y subirse al carro de esa nueva tendencia. Así fue como ese motor diésel de uso marino empezó a tener aplicaciones industriales. El motor Guascor no sólo era válido, sino que además sus características eran las ideales para las condiciones en las que se debía desarrollar el proceso de cogeneración. Era un motor que, realizando los mantenimientos oportunos, se podía tener más de 8.000 horas al año funcionando las 24 horas del día. De esa manera, en esta década Guascor amplió el mercado de sus motores diésel y, además de venderlos con aplicación marina, comenzó a venderlos con aplicación industrial, básicamente para cogeneraciones. No obstante, Guascor seguía trabajando sólo con diésel como carburante para sus motores. En 1988, demostrando una más que evidente perspicacia y una excelente visión de negocio, optó por añadir el gas natural como combustible complementario al diésel. Ese año llegó a un acuerdo de intercambio tecnológico con una compañía norteamericana llamada Waukesha, que también era fabricante de motores. El acuerdo consistió en un intercambio de tecnología diésel por tecnología del gas. Con este acuerdo, Guascor se anticipó y entró en un mercado poco explorado. De este modo, si en aquella época había veinticinco o treinta fabricantes de diésel, de los cuáles tan sólo quince eran de primer nivel, en gas natural había muchos menos ya que la tecnología era más complicada. En el año 1992, la compañía da un salto más en su evolución y entra en un novedoso nicho de mercado: el de las aplicaciones renovables basadas en motores. Como nos relata Javier Julián, vicepresidente del Grupo Guascor, “se adoptó otra excelente decisión, que fue diferenciarse de la competencia con aplicaciones novedosas; concretamente, con el biogás. Guascor comienza a vender motores cuyo combustible son gases que yo suelo denominar raros. Son gases, normalmente pobres, que pueden derivarse de una biodigestión o de una fermentación”. El origen más conocido de estos gases es el de los vertederos, donde Guascor es en la actualidad en líder indiscutible como fabricante y como vendedor de equipos que aprovechan el biogás que se genera en los vertederos. Esta búsqueda de nichos y entrada en el mundo de las energías renovables será también una de las constantes en la segunda etapa de la vida de la empresa. Guascor 5 Aunque el buen nombre y el prestigio de la compañía eran inmejorables y los servicios que ofrecía eran excelentes, sus productos se habían ido quedando un poco obsoletos 1.2. Segunda etapa: desde 1994 hasta 2008, la reinvención de Guascor Para 1994, Guascor era una compañía que había empezado años antes a internacionalizar su actividad y que tenía distintas filiales en el extranjero, como, por ejemplo, en Argentina o Marruecos, donde se vendían motores, se ofrecían recambios para los motores y se prestaban servicios de asistencia técnica y mantenimiento para los motores. A pesar de ser una compañía internacionalizada, “se quedaba en eso: vender o, como mucho, prestar servicios posventa de su producto. No se invertía suficiente dinero en I+D o en la búsqueda de nuevas aplicaciones, salvo en los propios desarrollos”, explica Javier Julián. Así, en 1994, Guascor empezó a tener una serie de problemas. Por un lado, hubo una crisis generalizada, que, como no podía ser de otra forma, afectó profundamente a la industria y, por consiguiente, a Guascor. Por otro lado, aunque el buen nombre y el prestigio de la compañía eran inmejorables y los servicios que ofrecía eran excelentes, sus productos se habían ido quedando un poco obsoletos. En dicho año y antes de cambiar de propietarios, Guascor facturaba aproximadamente quince millones de euros y perdía cuatro millones; además, con una plantilla cercana a las doscientas personas, estaba claramente sobredimensionada para la actividad que entonces tenía. De este modo, la empresa entra en una quiebra técnica, condenada a su liquidación. Sin embargo, las tecnologías que adquirió a Waukesha y a Baudouin y que había ido desarrollando en el tiempo eran en ese momento 100% tecnologías Guascor. Por tanto, era el único fabricante no sólo del País Vasco, sino también de España, que tenía tecnología propia para la fabricación de motores diésel, de gas y de biogás. Esto suscitó el interés de los fundadores de Guascor Power I+D, sede de ingeniería del Grupo Guascor en el Parque Tecnológico de Álava. 6 Guascor Gamesa, empresarios de reconocido prestigio, entre los que se encontraba Joseba Grajales. Este grupo de empresarios analizó la situación de la empresa y decidió comprarla con una serie de condiciones, de manera que en 1994 los nuevos propietarios de Guascor se hacían con el 100% de una compañía industrial con una deuda renegociada y con una plantilla más ajustada. Así, en 1995 se refunda Guascor, con Joseba Grajales y otros accionistas que se han ido quedando por el camino al frente de la nueva compañía. En ese momento se empieza a cambiar el equipo directivo a todos los niveles, incorporando gente que los nuevos propietarios conocían y que, en algunos casos, provenían también de Gamesa. El primer y profundo cambio que se produce en la empresa es construir en el año 1996 un centro de investigación y desarrollo (I+D) en el Parque Tecnológico de Álava, con una inversión cercana a los 18 millones de euros. “A día de hoy podemos decir que, en materia de motores, es uno de los centros de I+D más avanzados de Europa e, incluso, del mundo”, resalta Javier Julián. El objetivo de esta primera gran inversión fue, por un lado, mejorar los productos existentes haciendo motores con más rendimiento, menos consumo, menos emisiones, plazos más largos de mantenimiento, etc. y, por otro, buscar nuevas aplicaciones a los motores Guascor. Se pretendía descubrir fórmulas para que los motores Guascor pudieran ser empleados en contextos más amplios: por ejemplo, que funcionaran no sólo con el biogás del vertedero, sino también con el proveniente de la gasificación de una biomasa, con el biogás producto de un residuo agrícola, con aceites usados en el motor convirtiéndolos previamente en un producto similar al gasóleo, etc. Las actividades del centro de I+D vienen, asimismo, a apoyar el segundo gran cambio que se produce en Guascor. De la mano de los nuevos propietarios, la empresa empieza a invertir en sus propias plantas. El primer y profundo cambio que se produce en la empresa es construir en el año 1996 un centro de investigación y desarrollo (I+D) en el Parque Tecnológico de Álava, con una inversión cercana a los 18 millones de euros De este modo, en 1996, Guascor apuesta por las energías renovables y la reducción del impacto medioambiental, un cambio en la estrategia que se mantiene a día de hoy. Este cambio es consecuencia de esa búsqueda de nuevas aplicaciones a los productos ya existentes. De alguna forma, se buscaban oportunidades que utilizaran los motores Guascor para resolver problemas medioambientales o para aprovechar una energía renovable. “Donde hay un problema medioambiental o un recurso renovable, ¿qué puedo hacer yo? ¿Qué solución puedo proponer para resolverlo o aprovecharlo? Preferiblemente, una solución que pase por la utilización del motor que yo hago. Entonces empezamos a buscar aplicaciones”, explica Javier Julián. Guascor 7 Con el cambio de estrategia, en primer lugar se amplía el negocio de la empresa, que venía de una crisis; en segundo, se abren nuevos nichos de mercado; y, en tercer lugar, se entra en el sector de las energías renovables y la reducción del impacto medioambiental Así ocurrió en el caso de los aceites usados, los neumáticos, la biomasa o los purines de cerdo. Por ejemplo, en el caso de estos últimos, en España hay muchas zonas de concentración porcina en las que se podía aprovechar el biogás producto de la fermentación o de la digestión de esos purines. Sin embargo, Guascor propuso una solución económicamente más viable a la Administración, de manera que se realizaba un tratamiento biológico que convertía el purín en fertilizante. Para ello hacía falta una energía térmica que la empresa producía con sus propios motores, que funcionaban con un combustible tradicional, el gas. Es, por tanto, un problema medioambiental al que se trata de dar una solución mediante la aplicación de los propios motores. Con el cambio de estrategia, en primer lugar se amplía el negocio de la empresa, que venía de una crisis; en segundo, se abren nuevos nichos de mercado; y, en tercer lugar, se entra en un sector que, previsiblemente, va a estar siempre protegido en cualquier país y con cualquier gobierno: el de las energías renovables y la reducción del impacto medioambiental, ambas desde una perspectiva de energía distribuida, es decir, producir cerca del lugar en el que se consume. También en el año 1996 se empieza a trabajar en otros ámbitos de las energías renovables. La entrada en el mundo eólico era casi inevitable dada la procedencia de los nuevos dueños de Guascor. Así es como se empieza a promocionar, diseñar y construir parques eólicos; en este caso, se compran los aerogeneradores a otras compañías. Asimismo, comienzan las inversiones de Guascor en minicentrales hidráulicas. Dado que en España el mercado estaba muy maduro, las cuencas de los ríos estaban ya explotadas y no había realmente posibilidades de negocio, Guascor decide irse a Latinoamérica; más concretamente, a Brasil. Hay que señalar que Brasil es como la segunda casa de Guascor, de manera que, de las 1.300 personas que componen hoy la empresa, aproximadamente 500 están en Brasil. En esa misma época se crea Guascor Servicios, con sede en Madrid, que no deja de ser un spin-off que se hace del departamento de Servicios de Guascor Zumaia. Mientras que el departamento de Servicios de Zumaia se encargaba de prestar servicios de asistencia técnica a motores, Guascor Servicios se va a dedicar a la reparación, la operación y el mantenimiento no sólo de motores, sino también de plantas de todo tipo, desde parques eólicos hasta plantas de biomasa, plantas de cogeneración, etc. Finalmente, en 2005 nace la última actividad de Guascor en renovables: la energía solar. Guascor compra una licencia a la empresa norteamericana Amonix y comienza a fabricar células y 8 Guascor paneles solares fotovoltaicos, que convierten la luz del sol en electricidad. Como puede verse, el tronco principal en el devenir de Guascor durante su segunda etapa ha sido siempre el mismo: las energías renovables y la reducción del impacto medioambiental. El único cambio significativo en la estrategia en los últimos años ha sido que, desde el año 2004, se decide no volver a invertir en plantas propias y dedicarse a vender soluciones energéticas a terceros. Por un lado, porque la demanda de los productos propios había recuperado unos excelentes niveles gracias al renovado acento en la innovación y, por otro, porque, aunque las plantas fueran rentables, el balance de la empresa quedaba excesivamente desequilibrado. Guascor ha optado por emplear la fórmula de financiación basada en proyectos o project finance para materializar sus proyectos de gran envergadura. Esta filosofía conlleva que el propio proyecto soporte las garantías para su financiación y permite apalancamientos muy amplios, lo que supone una mayor rentabilidad y dejar recursos libres para realizar otras inversiones, pero penaliza la estructura del balance. Por tanto, la perspectiva global con la que hay que mirar la evolución histórica de Guascor es la apuesta por las energías renovables y la energía distribuida. Es una apuesta filosófica y estratégica que no ha cambiado desde 1995. Cuadro 1 Evolución del Grupo Guascor 1988 1966 1996 1992 2007 2005 Gasificación de biomasa Energía solar Minicentrales hidráulicas Servicios Electrificación de zonas aisladas Energía eólica Motores de biogás Motores de gas Motores diésel Guascor 9 2. El Grupo Guascor en 2008 Tal como se ha señalado, en la actualidad Guascor es una empresa especializada en soluciones energéticas a medida, basadas en las energías renovables y en sistemas de potencia, con un elevado know-how en la generación distribuida, algo que queda reflejado en la propia visión de la empresa. Cuadro 2 Visión y misión del Grupo Guascor Visión Grupo industrial de referencia a escala internacional en el sector de las energías renovables y de la energía distribuida, contribuyendo al desarrollo sostenible. Misión Creación de valor y adecuada rentabilidad para sus accionistas con una compensación justa del esfuerzo empresarial, técnico y humano y de los riesgos implícitos. Con una facturación de 477 millones de euros, Guascor da empleo en el año 2008 a 1.200 personas y tiene presencia internacional en más de 30 países, de manera que cerca del 50% de sus empleados están fuera de España. Cuadro 3 El Grupo Guascor en el mundo Delegaciones en España Delegaciones Presencia en más de treinta países Distribuidores 10 Guascor El portfolio del Grupo Guascor incluye 300 megavatios (MW) propios en explotación y sólo la actividad de generación eléctrica en zonas aisladas de Guascor Brasil, con 200 MW instalados en la Amazonia, supone el suministro de electricidad a más de un millón de habitantes. La empresa está estructurada en torno a sus cuatro unidades de negocio: • Sistemas de potencia: se compone de Motores para generación eléctrica; Generación distribuida, ya que, para generar y distribuir la energía, además del motor, son necesarios un alternador, un pequeña red de distribución, etc.; Uso eficiente de la energía, con la ya conocida cogeneración; y Propulsión y auxiliares marinos, que es el origen del Grupo. • Energías renovables: se dividen en Minihidráulica, Bioenergía, Eólica y Solar fotovoltaica. • Servicios. • Activos energéticos propios. De esta forma, cada unidad de negocio es responsable del desarrollo de las actividades necesarias para hacer frente a los requerimientos de su entorno específico y está dotada de los recursos y las capacidades esenciales para integrar soluciones energéticas a la medida del cliente. Cuadro 4 Áreas de negocio del grupo Guascor SOLAR FOTOVOLTAICA MOTORES GENERACIÓN DISTRIBUIDA EÓLICA RENOVABLES ACTIVOS ENERGÉTICOS PROPIOS SERVICIOS USO EFICIENTE DE LA ENERGÍA BIOENERGÍA MINIHIDRÁULICA Guascor SISTEMAS DE POTENCIA INTEGRACIÓN TECNOLÓGICA PROPULSIÓN Y AUXILIARES MARINOS 11 Guascor es capaz de fabricar los motores de acuerdo con las necesidades del cliente y lleva más de cuarenta años ganándose la confianza del mercado 2.1. Sistemas de potencia Propulsión y auxiliares marinos Empezando históricamente, la actividad que dio origen a Guascor, los motores para barcos, supone en la actualidad aproximadamente el 2% o el 3% de la cifra global de negocios del Grupo. La empresa está especializada en un cierto tipo de motores y en una gama concreta: motores que no son de tamaño muy grande. Por su parte, sus principales competidores, corporaciones de la talla de Caterpillar, Wärtsila, Mitsubishi o Perkins, ofrecen gamas de motores mucho más grandes que los de Guascor. El cliente directo de Guascor es el armador, al que se le proporcionan los motores y, en muchas ocasiones, el sistema de propulsión al completo. Es evidente que, desde el punto de vista de las condiciones e incluso del precio, las grandes compañías pueden ser más agresivas. Sin embargo, Guascor es capaz de fabricar los motores de acuerdo con las necesidades del cliente y lleva más de cuarenta años ganándose la confianza del mercado, mientras que muchos de estos fabricantes llegaron a los mercados naturales de Guascor años más tarde, por lo que esta relativamente pequeña empresa es capaz de competir con las grandes. Además, si bien es verdad que los barcos grandes necesitan motores de propulsión grandes, igualmente necesitan energía eléctrica, la cual puede generarse con motores pequeños como los que fabrica Guascor. Son los llamados “motores de aplicación auxiliar” o “motores auxiliares de aplicación marina”. Así, la gama principal la constituye el motor de propulsión y el motor auxiliar es un motor de generación eléctrica. La sede de la unidad de negocio está en Zumaia, donde se diseña, se fabrica y se proporciona el mantenimiento (recambios y servicios). Aunque el servicio central de asistencia técnica está en Zumaia, hay filiales en Marruecos, Argentina, Estados Unidos y México e incluso se está abriendo una en el sudeste asiático. En el resto de los países, donde no se justificaría establecer una estructura específica, Guascor encomienda dicha tarea a su distribuidor autorizado, cuya elección se lleva a cabo aplicando criterios muy estrictos y selectivos. Generalmente, se trata de un distribuidor para todas las aplicaciones de Guascor en aquel país, pero, en ciertos países, debido a sus características específicas y, más concretamente, a las de su mercado, existen dos distribuidores diferenciados por actividad, uno para la aplicación marina y otro para la aplicación industrial de generación. Dado que estos distribuidores son el arma comercial de Guascor en cada país, la formación continua y el intercambio constante de información sobre las novedades y los avances tecnológicos resultan estratégicos. 12 Guascor Motores Esta actividad trata de los motores para producir energía. Como se ha visto, en sus comienzos, Guascor comenzó fabricando motores diésel. En el año 1988 apostó por el motor de gas natural y la segunda decisión fundamental para el futuro devenir de la empresa fue la adaptación de ese motor para que funcionara con gases pobres. El proceso de obtención de gases pobres requiere una tecnología mucho más complicada y sofisticada, de manera que la competencia en este tipo de tecnología es muchísimo menor que en la del diésel y el gas natural. El único competidor que hace sombra a Guascor en este nicho es General Electric, que hace pocos años compró la compañía austriaca Jenbacher, fabricante de motores de gas. De este modo, la competencia disminuye gradualmente: “Tenemos más en diésel, menos en gas natural y mucho menos en gases pobres”, sentencia Javier. En el caso de la generación eléctrica, ocurre algo similar a lo que sucede en los motores marinos: Guascor tiene capacidad de alcanzar un rango determinado de potencia (1,3 MW), que es un rango medio-bajo. Dentro de los motores para gases pobres, los productos estrella por volumen de negocio son el empleado para gas de vertedero y el utilizado para gases provenientes de lodos de estaciones depuradoras de aguas residuales La competencia en este campo la constituyen, fundamentalmente, los mismos fabricantes de motores marinos que abarcan la fabricación de motores para generación. En materia de motores diésel podríamos citar, además, algunos fabricantes que se dedican de manera exclusiva a motores diésel de aplicación industrial, como, por ejemplo, Man y Deutz en Alemania o Caterpillar y Cummins en Estados Unidos. Como sucede con el resto de los productos y servicios que ofrece, Guascor es capaz de competir con estas grandes empresas en la medida en que se adapta a las necesidades del cliente. Además, las particularidades y los conocimientos que se requieren en función del origen de cada gas le permiten confeccionar motores que se ajusten a cada caso concreto, capacidad que lo diferencia totalmente de sus competidores. En definitiva, diseñar y fabricar un “traje a medida” al cliente final. Dentro de los motores para gases pobres, los productos estrella por volumen de negocio son el empleado para gas de vertedero y el utilizado para gases provenientes de lodos de estaciones depuradoras de aguas residuales. Generación distribuida La generación distribuida es cualquier sistema utilizado con el fin de producir energía cerca del punto de consumo. La cuestión no es establecer un sistema y producir kilovatios con él, sino conseguir que, a través de un proceso industrial, el consumo final de energía sea más eficiente. Guascor 13 La actividad de Guascor en este campo se centra en el diseño, la fabricación y el mantenimiento de grupos “cabinados” o “contenerizados” autónomos para la generación eléctrica en zonas aisladas o deficientemente conectadas a la red eléctrica. Se trabaja a partir de un contenedor insonorizado que contiene el motor, el alternador y todos los sistemas de control, a partir del cual se crea una pequeña subestación desde la que distribuir a los diferentes puntos de consumo. El cliente directo de Guascor en esta actividad es principalmente la distribuidora de la energía eléctrica, aunque también se encuentran entre los clientes potenciales entes institucionales, como gobiernos o agencias multilaterales que pretenden, mediante programas de ayuda al desarrollo, proveer de energía a ciertas zonas desfavorecidas. Como se verá, uno de los proyectos más emblemáticos y pioneros realizados por Guascor en esta área es el de la Amazonia, en Brasil. Uso eficiente de la energía Guascor aporta soluciones energéticas eficientes, flexibles y a medida en distintas áreas, como la cogeneración, la recuperación de gases, el incremento de la producción eléctrica, la trigeneración o el abastecimiento integral de invernaderos. Por ejemplo, la cogeneración se realiza generalmente con gas natural. Básicamente, se trata de un procedimiento mediante el cual se adquiere la energía (térmica y eléctrica) que se necesita utilizando la generada por un motor que se está usando en otra aplicación. En este campo, los clientes de Guascor suelen ser, por un lado, industriales, como Campofrío, pero, por otro lado, si se tienen en cuenta otro tipo de aplicaciones de biogás, también pueden ser una empresa dedicada a la tala de árboles que hasta ahora vendía sus residuos forestales a un aserradero y decide producir energía eléctrica con ese residuo, o una empresa que se dedica a pelar almendras para vendérselas a una fabricante de aperitivos y decide aprovechar esas cáscaras, o los huesos de melocotón, o la cascarilla del arroz, etc. Todos esos residuos se pueden emplear para generar energía eléctrica. Como este campo está muy relacionado con las energías renovables, al ser éste un sector generalmente regulado, aparece otro tipo de cliente: los inversores financieros (family offices, entidades de capital riesgo u otros inversores privados que quieren invertir dinero en una planta que les ofrezca rentabilidad). Un tercer tipo de cliente lo constituyen las grandes eléctricas o distribuidoras, que cada vez invierten más en renovables. 14 Guascor Esta área está fuertemente internacionalizada; la actividad en España supone entre el 5% y el 10% del total de Guascor en este campo. Actualmente, uno de los mercados más importantes y con mayor crecimiento es el sudeste asiático (Vietnam, Indonesia, la India, etc.). El éxito radica en que allí se están llevando a cabo muchas aplicaciones con biogás. 2.2. Energías renovables La segunda unidad de negocio en la que se estructura Guascor es la correspondiente a las energías renovables. Esta unidad de negocio se subdivide, a su vez, en cuatro áreas: Minihidráulica, Bioenergía, Energía eólica y Energía solar fotovoltaica. En el área de las energías renovables, el Grupo Guascor tiene una forma muy particular de hacer negocios: las promociones. El modelo de la promoción no es un modelo de actuación exclusivo de Guascor, pero sí es cierto que no es utilizado por un gran número de empresas. “En las promociones es necesario un knowhow importante, lo cual es un elemento diferenciador de Guascor. Otra opción es comprarlas, pero obtienes obviamente menos valor añadido para la empresa”, explica Javier. ¿Qué es la promoción? Es tener un grupo de gente que va descubriendo posibles emplazamientos para una central minihidráulica, para un parque eólico o para un parque solar, o que incluso ve oportunidades de bioenergía y descubre una posible solución. En función de la actividad y del momento, esta solución se venderá a una eléctrica, a un inversor financiero o a una industria que necesita electricidad. Por tanto, la promoción se puede vender antes de la propia construcción, durante ella o a su término. Obviamente, Guascor también lleva a cabo la promoción para el cliente que se lo solicite. Guascor Solar aporta sistemas fotovoltaicos de alta calidad. Guascor 15 Guascor es claramente el líder fabricante y vendedor de equipos que aprovechan el biogás que se genera en los vertederos, transformándolo en energía eléctrica y térmica En términos generales, en las promociones propias, Guascor vende su explotación a los clientes terceros antes mencionados y se queda con el negocio del diseño, construcción y operación y mantenimiento de la instalación. Por supuesto, la forma de hacer las promociones varía de un país a otro. De esta manera, Guascor se apoya en sus filiales, agentes y socios locales que tienen el conocimiento específico que se requiere para cada país en cuanto a normativas, permisos, inversores, agentes interesados, etc. Otra ventaja de hacer promoción es que permite modular las fluctuaciones del negocio y hacerles frente. Así, si en algún momento se produjera un pico en la demanda de pedidos por parte de los clientes, si fuera necesario, se bajaría la actividad derivada de la promoción propia (y viceversa). En definitiva, la promoción, por un lado, crea negocio, por otro, da flexibilidad a la empresa y, finalmente, proporciona rentabilidad. “Es un modelo de negocio bueno, pero exige tener gente muy buena. Y ése sí es un importante recurso en el Grupo Guascor”, concluye Javier. Minihidráulica En el campo de la energía minihidráulica, Guascor no fabrica ninguno de los componentes, sino que su actividad reside en la promoción, diseño, construcción y operación y mantenimiento de minicentrales hidráulicas (de entre 1 MW y 30 MW). Entre los clientes objetivos de estas promociones de las minicentrales hidráulicas habitualmente se encuentran las compañías eléctricas. Como se ha señalado, el mercado de Guascor en materia de minihidráulicas se centra sobre todo en Latinoamérica, mayoritariamente en Brasil. Bioenergía Guascor posee una extensa gama de soluciones bioenergéticas para el aprovechamiento de los residuos orgánicos, incluidos proyectos en aplicaciones como biogás de vertederos, purines, biomasa y estaciones depuradoras de aguas residuales. Guascor es claramente el líder fabricante y vendedor de equipos que aprovechan el biogás que se genera en los vertederos, transformándolo en energía eléctrica y térmica. Uno de los mercados con mayor potencial es el del sudeste asiático, donde hasta la fecha han existido multitud de vertederos descontrolados de los que ahora se está tratando de obtener energía eléctrica. Otra área interesante dentro de la bioenergía, en la que Guascor también fue pionera, es la de los purines. De nuevo, hasta fechas muy recientes, en los países del sudeste asiático todos los residuos se echaban al campo, con lo que se contaminaba enormemente el entorno. Sin embargo, ahora existe una gran concienciación, ya que de nuevo se han percatado de que también de ahí se puede obtener energía eléctrica. 16 Guascor Energía eólica En la energía eólica, la promoción propia de Guascor alcanza casi el 90%, aunque el objetivo final no es quedársela, sino venderla a terceros. Los clientes generalmente son eléctricas o constructoras que están diversificadas, o bien inversores financieros (fondos de inversión, entidades de capital riesgo, family offices, etc.). Los principales clientes se ubican en España, Italia, Brasil, Argentina, Polonia y México, en ese orden. Aparte de la promoción, uno de los proyectos actuales de Guascor es el desarrollo de un aerogenerador propio. En general, las empresas del sector están enfocadas hacia la obtención de un aerogenerador cada vez más grande. Guascor, de nuevo, se mueve en el ámbito del nicho de mercado, de manera que está diseñando un aerogenerador pequeño de 2 MW, al que quiere incorporar una interesante novedad: la tecnología denominada “de imanes permanentes”, que se caracteriza por la ausencia de rodamientos y cuyo objetivo es reducir el riesgo de averías y el coste de mantenimiento. La competencia en el ámbito de los fabricantes vendría de China y la India, pero sobre todo de Europa, que es líder en la materia, ya que Estados Unidos se ha quedado muy rezagado. Algunas empresas líderes en el sector son Gamesa, que es la segunda o la tercera a escala mundial, las alemanas Enercom y Siemens, la india Suzlon y la china Goldwing, que en los últimos tiempos están consiguiendo un elevado nivel. Por detrás vendrían otros fabricantes más, hasta completar un total aproximado de ocho, que podríamos denominar “de referencia”. En la energía eólica, la promoción propia de Guascor alcanza casi el 90%. Guascor 17 La energía solar es la última incorporación de Guascor en el ámbito de las renovables y su mercado se encuentra fundamentalmente en España Energía solar fotovoltaica En la energía solar, la situación es muy similar a la eólica. Javier Julián explica la principal divergencia entre una y otra: “La diferencia viene marcada por el hecho de que, como las inversiones necesarias son menores que las que requiere un parque eólico, sí que se ha dado una socialización de esta energía renovable. Un particular no puede comprar un parque eólico, pero puede tener su pequeño huerto solar si dispone, por decir algo, de 60.000 euros”. Por tanto, Guascor encarga a su personal la tarea de localizar clientes grandes, como las eléctricas y los grandes inversores (financieros o industriales), pero también dirigirse a estos pequeños inversores. La energía solar, como ya se ha indicado anteriormente, es la última incorporación de Guascor en el ámbito de las renovables y su mercado se encuentra fundamentalmente en España, aunque paulatinamente va penetrando en países como Italia, Israel, Brasil y Grecia. Guascor vende a los clientes el diseño y la construcción del parque y, además, se encarga de su operación y mantenimiento (Guascor Solar O&M). De este modo, por un lado, además de beneficiarse con la venta de la promoción realizada, Guascor se asegura un contrato de operación y mantenimiento a largo plazo que le genera ingresos adicionales y, por otro, el cliente gana en seguridad al saber que quien ha ideado y construido la instalación está a su servicio siempre que lo necesite. 2.3. Servicios El Grupo Guascor cuenta con una unidad de negocio especializada en materia de operación y mantenimiento de las instalaciones energéticas tanto propias como de terceros. En la actualidad cuenta con una plantilla de trescientas personas y está presente en el sector eólico, el fotovoltaico, el del tratamiento de residuos, el de la cogeneración y el terciario. El crecimiento de esta unidad es muy orgánico. “Es una compañía básicamente de recursos humanos, donde la clave está en hacer una buena gestión de éstos, de manera que tengas equipos de trabajo bien organizados que mañana van a Burgos y tres días después a Valladolid. La clave está en organizar bien a esas personas para prestar un servicio rápido y fiable, ya que el tiempo de respuesta es fundamental”, explica Javier. 2.4. Activos energéticos propios Ésta es la unidad de negocio encargada de la explotación de las plantas propias. A través de ellas, el Grupo Guascor obtiene y genera un amplio conocimiento sobre el comportamiento en 18 Guascor operación de los equipos y sistemas energéticos y, además, consigue la excelencia en la operación y mantenimiento de motores y plantas de generación. De este modo garantiza a sus clientes la fiabilidad, el rendimiento y el coste de las soluciones que idea. Concretamente, las plantas que mantiene en propiedad el Grupo Guascor son las que aparecen en el cuadro 5. Sin embargo, tal como se ha indicado anteriormente, desde el año 2004, el Grupo Guascor descarta ampliar esta unidad de negocio y no tiene como objetivo incrementar el número de activos que son de su propiedad. Cuadro 5 Plantas en propiedad del Grupo Guascor • Generación eléctrica en zonas aisladas: 172 MW de potencia instalados en Brasil. • Tratamiento de purines: 6 plantas en España; 90 MW de potencia instalados. • Energía hidráulica: central de 9,8 MW de potencia en Brasil. • Gestión de biogás en vertederos: 6 plantas en Italia; 6,5 MW de potencia instalados. • Biomasa: planta en Italia; 5 MW de potencia. • Cogeneración: planta en la República Dominicana; 4 MW de potencia. 3. Factores clave en el éxito del Grupo Guascor Para entender el éxito del Grupo Guascor es necesario ahondar en lo que han sido las claves que han permitido a esta empresa gozar de su elevado nivel de bienestar actual: • La búsqueda continua de nuevos nichos y la adaptabilidad a las necesidades de sus clientes. • La apuesta decidida del Grupo Guascor por la innovación y la tecnología. • La mirada puesta en la internacionalización. • El líder como creador de una sólida cultura corporativa. Aunque a lo largo de las páginas precedentes ya se han podido observar muchas de estas virtudes del Grupo Guascor, en este apartado presentamos cada una de ellas con más detenimiento. Guascor 19 “Somos siempre o casi siempre David en el reino de Goliat; nuestra única manera de competir es buscar nuestro nicho y ahí ser líderes” 3.1. La búsqueda continua de nuevos nichos y la adaptabilidad a las necesidades de sus clientes Si hay algo que está claro en el modelo de negocio del Grupo Guascor es la importancia del nicho, lo que planea sobre los productos, sus aplicaciones, la I+D+i y la internacionalización. La búsqueda y la explotación de los nichos de mercado constituyen el motor de la operativa de Guascor y la clave de su éxito y se sustentan en su cultura, su organización y su know-how. Como nos indica César Fernández de Velasco, director general del Grupo, “vamos buscando nichos” y, en el mundo de la energía (renovable y/o distribuida), Guascor lleva a cabo la explotación del nicho con un tamaño considerablemente menor que el de sus competidores (como General Electric, Mitsubishi, Iberdrola o Gamesa), pero es precisamente este tamaño lo que le confiere algunas de las características que definen su éxito. En este sentido, “lo pequeño es bonito” y, como indica Javier Julián, vicepresidente del Grupo, “somos siempre o casi siempre David en el reino de Goliat; nuestra única manera de competir es buscar nuestro nicho y ahí ser líderes”. El acento en el nicho nace de la búsqueda de nuevas aplicaciones para el producto germen del Grupo Guascor, el motor. Ese motor que lo ha llevado a pasar de las aplicaciones marinas a las industriales y del combustible diésel a los motores con gas natural y con gases pobres. El leitmotiv de todos estos años ha sido ensanchar el mercado y diferenciarse de la competencia con aplicaciones novedosas, a través del descubrimiento de nichos que queden al abrigo de la competencia. Así, lo que para los grandes no es interesante puede serlo para Guascor. La base del éxito de Guascor consiste, por un lado, en adaptarse a las necesidades del cliente confeccionándole productos y servicios de acuerdo con sus especificaciones concretas. Por otro, en unas prácticas de gestión lejos de las economías de escala que permiten una rapidez de respuesta. Y, finalmente, en una solución eficiente e innovadora ante las demandas de los clientes, aprovechando los mercados “pequeños” que a los grandes no interesan o simplemente no se les ha ocurrido explotar. Como indica Javier Julián, “nosotros nos sentimos más cómodos en los mercados de nicho: primero, porque tenemos menos competidores y, segundo, porque nos adaptamos mejor a las necesidades del segmento”. De este modo, aunque las grandes corporaciones compiten en las condiciones ofrecidas e incluso en el precio, no pueden desbancar a Guascor en su capacidad de proporcionar al cliente exactamente lo que necesita. “Como siempre, lo que 20 Guascor hacemos nosotros son trajes a medida. Si viene un armador y nos dice ‘Quiero que me hagas esta hélice en particular, además necesito una reductora de este tipo, etc.’, yo se lo hago. Sin embargo, lo que le dice otro fabricante de mucho mayor tamaño es ‘Yo tengo esta reductora y éste es nuestro catálogo. Lo compras o lo dejas’. Un enfoque muy distinto al nuestro”, nos detalla Javier. En cualquier caso, la adaptabilidad se fundamenta en la flexibilidad y ésta exige innovación, ya que, si no, es difícil ir a mercados de nicho; es difícil llegar antes que nadie a los sitios y hacer antes que nadie las cosas. El hecho de que la propiedad esté muy cercana y liderada por un empresario accesible y humano permite una gran agilidad en la toma de decisiones. “En Guascor, la propiedad está en la puerta de al lado; no hay barreras a la comunicación, por lo que, si hay que tomar una decisión estratégica con celeridad, lo único que hay que hacer es tocar una puerta y organizar una reunión. En Guascor, los que toman las decisiones son Joseba y un pequeño equipo, que evidentemente comparten el día a día y lo que está ocurriendo en tiempo real en cada uno de los negocios o actividades. Y, efectivamente, la capacidad de tomar decisiones y de movernos es muy rápida”, asegura Javier. El ‘leitmotiv’ de todos estos años ha sido ensanchar el mercado y diferenciarse de la competencia con aplicaciones novedosas, a través del descubrimiento de nichos que queden al abrigo de la competencia Por otro lado, la propia forma de organizar la empresa, en unidades de negocio con una gran autonomía de decisión, y la horizontalidad que impera en ella también favorecen la capacidad de respuesta del Grupo. Sin duda, la propia cultura de Guascor, que será objeto de estudio más adelante, también facilita la adaptabilidad de la empresa y su gran dinamismo en los mercados en los que compite. Así, Guascor se considera un ratón en un mundo de elefantes; eso sí, un ratón ágil, en permanente estado de alerta, curioso y emprendedor, con un tamaño pequeño para colarse en todos los huecos de mercado que se le pongan por delante, buscando la rentabilidad, pero también la implicación social, como se verá reflejado posteriormente. En definitiva, el tamaño y la versatilidad del Grupo a través de sus unidades y la extraordinaria motivación y alineación con los objetivos de la empresa por parte de los trabajadores, alimentada por una sólida cultura organizativa, hacen que la búsqueda de los huecos de mercado se convierta en una dinámica natural en busca de lo nuevo y de los retos. La idea de “hacer lo que nadie ha hecho” consigue retroalimentar la cohesión y la sensación de pertenencia y, por qué no decirlo, de conquista y de misión cumplida. Guascor 21 La adaptabilidad se fundamenta en la flexibilidad y ésta exige innovación, ya que, si no, es difícil ir a mercados de nicho Sin duda, uno de los retos del futuro va a ser cómo adaptar la estrategia de búsqueda del nicho de mercado, que tantos éxitos ha deparado y depara a Guascor, con el incremento del tamaño y la complejidad de la organización y con las complicaciones organizativas, financieras y de gestión que, en general, tienen las empresas en crecimiento y que adquieren una dimensión importante. El crecimiento y la diversificación que está experimentando el Grupo van a tensar la estrategia de nicho, ya que la menor agilidad en general y, en especial, en la toma de decisiones puede comprometer la versatilidad, la adaptabilidad y el dinamismo. ¿Podrá un ratón un poco más grande seguir colándose por los huecos de mercado y sortear a los elefantes como ha hecho hasta ahora? 3.2. La apuesta decidida del Grupo Guascor por la innovación y la tecnología La necesidad de incorporar los nuevos desarrollos tecnológicos a los productos es una constante en la competición entre muchas industrias, y en esa carrera está también el Grupo Guascor, consciente de que mejorar la velocidad y la eficiencia del desarrollo de productos es una importante arma competitiva. Para ello, el Grupo mima en cada una de sus unidades de negocio a las unidades de I+D y a la ingeniería propia. Así, las actividades de búsqueda de nuevas soluciones y la mejora sustancial de los productos en cartera tienen un tratamiento diferenciado para motores, bioenergía, energía eólica o solar. Están conceptualmente organizadas de este modo para que así la I+D comparta las necesidades de evolución del producto, más allá de la tecnología, y se implique en las oportunidades comerciales que tratan de abrirse. Una mirada a cada una de las unidades de negocio indica que integrar todas las tecnologías del Grupo es difícil. Con la inauguración de Guascor I+D se comienza a ampliar la gama de motores sobre la base del producto propio de Guascor y con tecnología propia de Guascor. Con Guascor I+D se tiene la infraestructura necesaria para la carrera sin descanso en busca de motores más potentes, con más rendimiento, más eficientes y con menos emisiones o alimentados con nuevos combustibles. César lo resume con la sentencia “Hay que seguir pedaleando siempre”. No obstante, en esta carrera por mejorar los diseños de motores, el Grupo coopera con agentes de muy distinta índole, de manera que se trabaja con centros tecnológicos del entorno –tanto Tecnalia como IK4–, se apoya en proveedores de ingeniería y, ante 22 Guascor la realidad del relativamente escaso conocimiento del motor en España, busca también acuerdos de cooperación en el extranjero –principalmente en Austria y en el Reino Unido–. Guascor también recurre a la capacidad de diseño de algunos proveedores, dada la experiencia acumulada de éstos a partir de todos sus clientes, lo que facilita desarrollos con éxito. Sin embargo, esta forma de hacer I+D nada tiene que ver con captar tecnologías externas y después combinarlas, sino todo lo contrario: es una forma de búsqueda de desarrollo propio. Damián Pérez de Larraya, director de Guascor I+D, nos explica que “puede que no tengamos la masa crítica necesaria para permitirnos a un determinado especialista del pistón y busquemos a ese especialista entre nuestros proveedores, pero nosotros hacemos la especificación, validamos que lo que nos dan tiene sentido y luego ayudamos a mejorar ese diseño”. Y añade, poniendo cifras, “a lo mejor, el 90% de las tareas se hace aquí y para el otro 10% muy puntual se recurre a terceros, a agentes externos”. “A lo mejor, el 90% de las tareas se hace aquí y para el otro 10% muy puntual se recurre a terceros, a agentes externos” En la unidad de I+D Motores, entre los ensayos y el diseño propiamente dicho, están empleadas actualmente unas cuarenta personas, que, entre otros proyectos, últimamente están trabajando en un sistema de control del motor integrado propio de Guascor, gracias al cual la empresa quiere tener la oportunidad de monitorizar cualquier máquina que haya vendido aunque esté en el lugar más remoto del planeta. Con la filosofía de “seguir pedaleando” y tratar de vender todo lo que se pueda, Damián Pérez de Larraya identifica dos drivers en el desarrollo de las innovaciones: por una parte, las mejoras técnicas que confieren mejores características al producto y, por otra, las oportunidades que el departamento comercial detecta para nuevos productos. En esta dinámica de buscar una facturación cada vez mayor surgen las posibilidades de las aplicaciones “novedosas” para los motores. Roberto Arróniz, director de Guascor Ingeniería, explica que la unidad de I+D en bioenergía tiene una antigüedad de diez años como núcleo diferenciado y que su objetivo ha sido y es “aprovechar oportunidades de mercado para hacer instalaciones ‘llave en mano’ para generar energía eléctrica, usando en última instancia el motor”. Estas instalaciones “llave en mano” son innovadoras no sólo porque para alimentar el motor usan residuos o materias combustibles no convencionales, como residuos agroganaderos (sobre todo purines), neumáticos o aceites, sino también porque utilizan soluciones tecnológicas novedosas o, lo que es lo mismo, soluciones que no están difundidas en el mercado de una forma amplia, sino que requieren una parte de I+D. Guascor 23 El carácter innovador de las aplicaciones en bioenergía es una mera necesidad. “En este mundo de los residuos, nada está del todo desarrollado; por mucho que avances, estás en la asíntota. Basta con un cambio de residuo o, incluso, un cambio geográfico, para que nada sea igual ni en el tiempo, ni en el sitio”, añade Roberto. Esta unidad de I+D ha ido evolucionando en sus proyectos siguiendo los rápidos cambios del mercado, entre los cuales cabe mencionar también los regulatorios de la energía y la evolución del mercado de los residuos. En estos momentos, la actividad se focaliza alrededor de dos líneas centradas en la bioenergía: • Generación de biogás, a partir de residuos (vertederos, aguas residuales, purines, biomasa, etc.). • Gasificación de biomasa, sobre todo de madera, pero también de otras biomasas. Aunque al inicio del apartado apuntábamos que la búsqueda de sinergias en I+D para el conjunto del Grupo era difícil, sí existe una integración de soluciones energéticas entre bioenergía y motores. Mientras que las líneas de I+D en motores están muy asociadas al propio producto (motor), en bioenergía, la I+D está asociada con los procesos (generación de biogás y gasificación de biomasa), lo que permite, en definitiva, dar una solución energética a medida. Un ejemplo de desarrollo de un proyecto de I+D novedoso del área de gasificación es el que están llevando a cabo en Júndiz (Álava), donde se produce energía eléctrica a partir de biomasa o residuos madereros. Con este tipo de materia prima trabajan no más de diez empresas en el mundo desde hace sólo ocho o nueve años. Guascor busca la energía eléctrica a través de procesos de gasificación que alimentan los motores y, tal como explica Roberto Arróniz, “se está desarrollando en escala semiindustrial; no se trata de una plantita piloto de un contenedor. En la planta trabajan seis personas de continuo y el proyecto tiene un presupuesto cercano a los cuatro millones de euros y un plazo de desarrollo de cuatro años”. En las restantes dos unidades, es decir, eólica y solar, la estrategia elegida con relación a la I+D es también la diferenciación a partir del desarrollo de la tecnología propia. “Nos planteamos no ser uno más en el mercado. Para diferenciarme del de al lado puedo moverme más deprisa, hacerlo mejor o ser más eficiente, pero con eso sólo no tengo muchas barreras. Necesito un producto que me ayude a diferenciarme”, argumenta César. Comenzando por la más reciente, cabe señalar que, en su gama de productos de energía solar, Guascor mantiene un producto más 24 Guascor convencional y al mismo tiempo ofrece también producto con tecnología propia. En lugar de partir de cero, la elección, en este caso, ha sido comprar una licencia y mantener una alianza con la empresa americana Amonix para diferenciarse tecnológicamente de la competencia. César lo tiene claro y nos explica la estrategia: “Estamos en el mercado de la energía y vemos que se abre una ventana, una oportunidad, y yo no quiero esperar cinco años de desarrollo de mis productos. ¿Cómo acceder rápidamente? Primero me posiciono con un producto adquirido y, al mismo tiempo, lanzo un plan para diferenciarme con el desarrollo de mi propio producto. Primero entro y, a la vez, voy poniendo los medios necesarios para estar, permanecer y crecer”. En el ámbito eólico sucede algo parecido; el Grupo ha apostado por contar con producto diferenciado más allá de la promoción. En esta área, Guascor cuenta con la ventaja del conocimiento, tanto de la historia previa de Joseba Grajales y parte de la organización en Gamesa como la propia desde el año 1996 en la promoción, diseño, construcción y operación y mantenimiento de parques eólicos. La cultura del Grupo en cuanto a innovación y tecnología se aleja de una estrategia defensiva ante el cambio técnico y, mirando más allá de la máxima “Si no innovas, te vas muriendo”, se busca el liderazgo o, lo que es lo mismo, “Vamos a tratar de ver si conseguimos estar en sitios en los que a otros les va a costar estar... Vamos a buscar satisfacciones desde el punto de vista de negocio y que otros nos sigan, si pueden...”, sentencia César. Los motores a gas Guascor se adaptan a diferentes calidades de gas, pudiendo pasar de gas natural a biogás sin interrumpir su funcionamiento. Guascor 25 La empresa siempre tiene claro que lo que tira del carro no es la técnica en sí, sino el negocio El seguimiento de la tecnología a las oportunidades de negocio se ha concretado en una doble estrategia de I+D: comprar producto ajeno y desarrollar producto propio, o una combinación de ambas estrategias según las oportunidades del momento. En cualquier caso, la empresa siempre tiene claro que lo que tira del carro no es la técnica en sí, sino el negocio. Esta filosofía supone una acción comercial muy exigente y una vigilancia tecnológica intensiva y exige una importante inversión en medios humanos y materiales con escasas economías de escala. 3.3. La mirada puesta en la internacionalización Desde sus orígenes, la empresa da muestras de su vocación internacional, a través de las distintas filiales en el extranjero dedicadas a la venta de motores y a proporcionar recambios y servicios de reparación. Sin embargo, al comienzo, la tendencia hacia la internacionalización se sustenta en un único producto y la estrategia es muy tradicional: vender y dar soporte a lo vendido. Tras el cambio de propiedad en 1994, la nueva dirección que surgió en dicho año comprendió que la estrategia se debía basar en tres pilares: mejorar los productos existentes, buscar nuevas aplicaciones y, sobre todo, crear y abrir nuevos mercados. De ahí que tener la mirada permanentemente puesta en la internacionalización sea un paso obligado para cumplir los objetivos del Grupo. Además, la vocación internacional de Guascor es consustancial a su estrategia de nicho de mercado. En Latinoamérica se ha tenido un gran crecimiento en las áreas de generación distribuida y minicentrales hidráulicas, mientras que en el sudeste de Asia se ha tenido en aplicaciones de biogás. Guascor ha Instalaciones de Guascor en Oriximiná, Brasil. 26 Bilbao Bizkaia Kutxa Guascor experimentado una considerable expansión en el ámbito de la energía eólica en Latinoamérica, donde uno de los proyectos emblemáticos va a ser la construcción del mayor parque eólico del mundo en la Patagonia argentina, concretamente en Santa Cruz, con una inversión de 1.700 millones de euros, que tendrá inicialmente un mínimo de 600 MW de potencia y podrá alcanzar los 900 MW en su fase final. La envergadura de este proyecto se hace patente si se tiene en cuenta que, hasta la fecha, el mayor parque eólico mundial se encontraba en Escocia, con 322 MW de potencia. En la energía solar, aunque hasta la fecha se ha concentrado mayoritariamente en España, en los últimos años Guascor está abriendo mercado en Italia, Israel, Brasil y Grecia. Concretamente, en el caso de Italia, uno de los últimos hitos más destacados, tras llegar a un acuerdo con el Gobierno Regional de Sicilia, va a ser la instalación de parques solares fotovoltaicos con una potencia de 180 MW y una inversión global de 900 millones de euros. En definitiva, se puede decir que, en cuanto a la presencia internacional, los mercados más importantes están en Europa, Latinoamérica y el sudeste asiático y que, indudablemente, el reto futuro lo constituyen Estados Unidos y China, las dos grandes potencias. Cuando se llevan a cabo labores de internacionalización, los primeros países que son referencia son aquéllos en los que Guascor tiene una presencia histórica (filiales) o de los que posee conocimientos previos (distribuidores, agentes, etc.); ése es el primer filtro. A continuación se estudian las posibilidades que ofrecen dichos países en función de las diversas actividades del Grupo. En caso de que haya países que presentan buenas expectativas de negocio, pero en los que no exista una presencia previa, Guascor recurre a la búsqueda de socios empleando todos los medios que estén a su alcance: contactos profesionales, empresarios locales, consultores o la propia SPRI, cuya labor alaban los directivos de la empresa. Una vez localizados los mercados y con la gama de productos en la mano, el siguiente paso consiste en determinar la fórmula que se va a emplear en la estrategia de internacionalización. Concretamente, consiste en decidir si se va a acometer la entrada al nuevo mercado solo o acompañado. En general, en todos los casos en los que Guascor se internacionaliza por primera vez, tiende a hacerlo de la mano de un socio local, ya que es imprescindible conocer la normativa, los requerimientos administrativos, las buenas localizaciones geográficas, los proveedores adecuados, los entresijos del poder, etc., en definitiva, las condiciones y las particularidades del país. En En todos los casos en los que Guascor se internacionaliza por primera vez, tiende a hacerlo de la mano de un socio local, ya que es imprescindible conocer las condiciones y las particularidades del país La internacionalización de Guascor es algo asumido como estrategia de crecimiento y también como estrategia de diversificación de riesgos cualquier caso, de no ir solo, cualquier fórmula jurídica es factible (joint-venture, consorcio, alianza estratégica, etc.), pero siempre con la mayoría que permite el control del know-how, que es su principal arma competitiva. “Como pierdas el control de tu tecnología, estás asumiendo un riesgo excesivo”, advierte Javier. Esta filosofía de ir siempre en mayoría en cualquier acuerdo ha hecho perder a Guascor más de una oportunidad. “Cuando vas a un país, tienes que contactar con alguien que lo conozca, que conozca sus particularidades, los resortes que hay que tocar, etc., pero siempre nos gusta controlar, lo que a veces nos ha impedido llegar a acuerdos. [...] En definitiva, acertada o desacertadamente, nos gusta controlar. Quizá hemos dejado pasar algunas oportunidades, pero entendemos que lo contrario podría ser una amenaza para Guascor”, explica Javier. Un ejemplo de establecimiento de una alianza en la internacionalización que ha resultado sumamente fructífera para el Grupo Guascor ha sido su aventura en Brasil. En este país se detecta una oportunidad de negocio y se buscan socios locales: Electrobras (que asume el 15% de la nueva compañía), Inepar (el socio industrial, que controla el 30%) y, finalmente, Guascor (que se queda con el 55%). Cada uno de los socios seleccionados tiene un papel que desempeñar en la alianza. Por un lado, Electrobras es la gran eléctrica brasileña, que engloba a todas las distribuidoras regionales y que es accionista en casi todas ellas, por lo que esta asociación permite a Guascor tener más control sobre los clientes (las distribuidoras). Por otro lado, Inepar, el socio industrial, es el que aporta el conocimiento industrial y local de los estados en los que se va a implantar la nueva empresa. La internacionalización de Guascor es algo asumido como estrategia de crecimiento y también como estrategia de diversificación de riesgos. Al apostar por las energías renovables, el campo de juego está “minado”, plagado de regulaciones y de intervencionismo. Esto tiene sus ventajas, pero también sus inconvenientes, ya que, si el marco regulatorio deja de ser favorable en un estado o región, eso obliga a la empresa a migrar a otro u otros países para explotar las inversiones y sacarles rendimiento; es decir, eso empuja a las empresas del sector al exterior, donde (nunca mejor dicho) soplen vientos más favorables o el horizonte se vea más despejado. Una pregunta importante en este apartado es si el futuro desembarco de Guascor en Estados Unidos y China podrá hacerse en las mismas condiciones en las que se ha hecho hasta ahora (control mayoritario de la inversión). ¿Cómo repercutiría en el Grupo un posible cambio del modelo? 28 Guascor 3.4. El líder como creador de una sólida cultura corporativa Otro de los elementos fundamentales para entender el éxito de Guascor es el papel ejercido por su líder, Joseba Grajales, y su impronta a la hora de hacer negocios. Este emprendedor alavés, que fue elegido mejor empresario vasco en 2002 y cuenta con una dilatada experiencia en la puesta en marcha de proyectos empresariales de gran éxito en este país, tiene la gran virtud de saber hacer equipo y lograr que sus miembros se sientan ilusionados y entusiasmados con sus ideas. Como señala Javier Julián, “hacer equipo es muy importante para él. Siempre dice que los éxitos son de todos y los fracasos son de todos. En algunos casos, a uno le habrá tocado hacer en ese momento esa operación, habrá tenido esa brillante idea o habrá tomado esa nefasta decisión..., pero el problema o la culpa no es de quien ha tomado la decisión. Como solemos decir, sólo falla un penalti el que lo tira. Por eso, tanto los éxitos como los fracasos son de todo el equipo”. Y en el equipo que crea y consolida Grajales, éste no se cansa de repetir que tan importante es el que aprieta un tornillo como el director de la unidad de negocio, como la señora de la limpieza... “Ése es el concepto: cada uno tiene una labor en el equipo”, puntualiza Javier. Ese sentido de pertenencia y esa ilusión que Grajales consigue despertar entre sus colaboradores son fundamentales para acometer nuevos retos y encarar los problemas a los que se ha enfrentado y deberá enfrentarse la empresa Lo que está claro es que, gracias a sus grandes dotes de liderazgo, Joseba Grajales ha conseguido aunar a un grupo de estrechos colaboradores, que trabajan como una piña, y hacer que se comprometan y apasionen con cada una de las nuevas aventuras en las que se sumerge la compañía. “Hay un elevado sentido de pertenencia en la empresa; es decir, la sensación de que tú formas parte de un proyecto y de que el proyecto es en parte tuyo. [...] La realidad es que a la gente le llega; la gente considera que tiene un alto sentimiento de pertenencia: ‘Esto que está pasando es en parte obra tuya; eres una parte fundamental y no olvidada’. Y yo creo que esto es el gran diferencial. Es diferencial porque no estoy hablando sólo del equipo directivo; estoy hablando de un elevado número de personas que lo tienen, más que en la cabeza, en la tripa, que es donde de verdad está interiorizado. Creo que esto es un elemento importante de cohesión, un elemento que impide perder la ilusión incluso en los momentos duros”, resume César Fernández de Velasco. Una forma de conseguir ese sentido de pertenencia en la empresa es dotar al personal de gran autonomía y capacidad de decisión, algo de lo que se disfruta plenamente en los distintos niveles organizativos y que resulta personal y profesionalmente muy enriquecedor. Guascor 29 En cualquier caso, ese sentido de pertenencia y esa ilusión que Grajales consigue despertar entre sus colaboradores son fundamentales para acometer nuevos retos y encarar los problemas a los que se ha enfrentado y deberá enfrentarse la empresa. Así es como Grajales mantiene el proyecto del Grupo Guascor en constate ebullición y a la búsqueda de nuevas oportunidades. “Ha demostrado su carácter emprendedor y visionario. Y yo creo que eso también motiva: el hecho de decir ‘Vamos a intentarlo’, el hacer algo que nadie ha hecho o el intentar cosas que nadie se ha planteado. El hecho de hacer cosas distintas a los demás, de diferenciarte, el hecho de ser un David contra un Goliat. Y es que aquí somos muy ‘peleas’... Por supuesto que no todas te salen bien, pero, mientras sigas sumando, el neto es lo que vale”, recalca Javier Julián. En esa lucha continua del día a día, para los miembros del equipo es importante saber que la propiedad está en la puerta de al lado, luchando junto a ellos codo con codo. Además, su forma de hacer negocios parece generar lealtad en sus colaboradores, de manera que la mayoría de ellos lleva toda una vida trabajando junto a él, tanto en su etapa anterior en Gamesa como en Guascor. Joseba Grajales es, como suelen describirlo sus colaboradores, un “empresario a la antigua usanza”. ¿Y qué significa esto? Como explica Javier Julián, “es un empresario que tiene el aprecio al trabajo diario y a hacer negocios que perduren indefinidamente; es decir, no se vuelca en hacer negocios que den mucha rentabilidad a corto plazo y no puedan tener una sostenibilidad en el futuro”. A esto César añade: “Yo creo que el riesgo es también un concepto innato al del emprendedor; al fin y al cabo, no estamos hablando en absoluto de un gestor. Yo diría que es lo más Guascor monta, pone en marcha y mantiene parques eólicos. 30 Guascor opuesto a un estereotipo de gestor. Es un empresario-emprendedor al 100%, que naturalmente incluye el concepto de riesgo, y un emprendedor que se juega los cuartos, no en el corto plazo, sino en desarrollar proyectos a largo plazo y en abrir frentes”. Otra de las peculiaridades de Joseba Grajales es que es un líder con un gran olfato y visión para los negocios, que posee una gran ambición y que se entrega en cuerpo y alma a aquello en lo que cree. Si a esto le unimos sus extraordinarias dosis de optimismo, sacrificio y exigencia, ya tenemos los ingredientes del cóctel perfecto que representa Grajales. “Siempre ve las cosas con ilusión. Es un tractor, es el motor que tira del carro, es el empresario que tira del carro... Más que optimista, y, ojo, que también lo es, yo diría que Joseba es positivista; es decir, siempre ve el aspecto positivo de todo y piensa que de todo se puede extraer una enseñanza. Además, según él, todo es relativo. No sé si ese relativismo es parte del optimismo, pero, cuando se te cae una operación y tienes un grave problema, comparas tu situación con cómo viven los niños de la Amazonia de Brasil y... ¿de qué te vas a quejar? ¡Somos unos privilegiados! Por tanto, sabemos que tenemos una responsabilidad; debemos tratar de devolver algo a la sociedad, contribuir a que eso no suceda... Tenemos una filosofía ética, de valores, humana. Lógicamente, queremos una empresa que gane dinero, pero, si podemos, creamos riqueza a nuestro alrededor con nuestro trabajo”, subraya Javier. Uno de los proyectos que más orgullo generan dentro de la casa es el de los contenedores insonorizados para la generación de electricidad en zonas aisladas de Brasil. Se considera “zona aislada” un área geográfica relativamente poblada de un determinado país que no está conectada a las grandes redes de transmisión de electricidad y que, generalmente, presenta una situación de subdesarrollo y pobreza. El equipo de Guascor detectó una necesidad y, al mismo tiempo, oportunidad de negocio, que consistía en abastecer de energía barata y fiable a esas zonas aisladas del mundo. Las instalaciones modulares mediante grupos de cogeneración en contenedores1 fue la técnica utilizada por Guascor para dar solución inmediata y electrificar estas regiones. Se formalizaron contratos de venta de la energía eléctrica producida a largo plazo con las tres distribuidoras de los tres estados, de modo que Guascor pudiera rentabilizar su inversión. Primero fue el estado de Pará, después Rondonia y más tarde Acre. Los beneficios sociales del proyecto han sido numerosos: no sólo tuvo lugar un aumento en el uso de electrodomésticos en estas zonas, sino que además se crearon y promovieron nuevos negocios e industrias (como industrias pesqueras, secaderos de madera, productos lácteos, industrias gráficas, etc.) y se produjeron mejoras Guascor 1 Los grupos “contenerizados” son equipos autónomos de generación de energía eléctrica que, además de un motor diésel y un alternador, contienen todos los equipos de control y de regulación necesarios para un funcionamiento autónomo en áreas rurales y aisladas. 31 Todos los proyectos de Brasil, a los que cualquier empresa habría sacado mucho partido en los medios de comunicación, son celebrados y disfrutados internamente de manera totalmente informal, como si de una gran familia se tratara en los servicios sociales. La base del éxito de este programa está en la capacitación del personal de operación y mantenimiento y en la gestión diaria de las plantas y, para ello, Guascor despliega una amplia política de formación, consciente de que sólo con personal bien formado y motivado es posible garantizar el funcionamiento de las plantas las 24 horas del día los 365 días del año. No es de extrañar que Guascor do Brasil sea pionera en iniciativas medioambientales en las zonas aisladas y que su gestión se haya visto reconocida por varios premios nacionales. “Esta historia de Brasil es apasionante y es una de las que más le gustan a Joseba, porque transmite muy buenos valores de la compañía. Este proyecto te hace sentir orgulloso del dinero que ganas; al final, hay cuatrocientas personas que llevan ahora la gorra de Guascor que tienen formación y la gente está encantada porque puede ver la televisión y comprar una nevera, así que, además de ganar dinero, has contribuido a hacer algo. Una empresa es algo más que ganar dinero; es contribuir al desarrollo de la sociedad, de la zona. Esto te hace sentir orgulloso de ser de Guascor”, resume Javier. Todos estos proyectos, a los que cualquier empresa habría sacado mucho partido en los medios de comunicación, son celebrados y disfrutados internamente de manera totalmente informal, como si de una gran familia se tratara. “Esto es parte de nuestra cultura. Nosotros tenemos un perfil bajo. Nos gusta trabajar en lo nuestro y, como solemos decir, ‘Somos orgullosos desde el punto de vista interno’. Con eso nos vale. Estamos orgullosos de lo que hacemos en la casa”, afirma Javier. Ese perfil bajo de la empresa no es más que un fiel reflejo del carácter de su propietario. Joseba Grajales es, ante todo, una persona tremendamente discreta, que huye de la opinión pública; es una persona sencilla a la que le gusta trabajar en la sombra creando país. Los responsables de la organización son igual de humildes a la hora de hablar de la cultura de la empresa. “Hay una cultura, unos valores, que no son ni mejores ni peores que otros; son los que tenemos todos. Todos tenemos nuestros valores; no tienen por qué ser iguales, pero es cierto que hay mucha gente que tiene tendencia a volver a la casa. Será porque se encuentra a gusto y cómoda”, subraya Javier. Evidentemente, no todo el mundo encaja y se desenvuelve cómodamente en la cultura de Guascor. Hay personas que no entienden el patrón de comportamiento ni la filosofía que impera en la organización o que no se sienten a gusto con ellos, de 32 Guascor manera que “también ha sucedido que personas que son personal y profesionalmente muy válidas no han encajado en Guascor; es decir, por un lado, hay continuidad en la empresa y, por otro, el propio sistema genera un cierto filtro de con quién se queda”, explica César. Sin duda, otro de los valores que más destacan en Guascor es el de las relaciones internas, es decir, la forma de interactuar entre las personas o las unidades de negocio. La idea consiste en que a cada miembro de la empresa o a cada unidad le toca desarrollar una parte del proyecto Guascor, pero el resultado final es una consecuencia del esfuerzo conjunto de todos. En Guascor, el concepto de grupo está francamente arraigado, de modo que todo se comparte internamente como en una gran familia: las alegrías, las penas, las realidades, los retos y las ilusiones. Así, cuando sale bien algún proyecto o se ha cerrado con éxito alguna operación, todos salen a celebrarlo. Por supuesto, eso no quita para que en Guascor también existan los reconocimientos individuales al trabajo bien hecho: Joseba Grajales es el primero que, cuando se cierra una operación como la del parque eólico de Argentina, llama personalmente para felicitar a todos los que han participado en su materialización. Estos reconocimientos informales refuerzan aún más la implicación y la motivación del personal en la organización. El concepto de grupo está francamente arraigado, de modo que todo se comparte internamente como en una gran familia: las alegrías, las penas, las realidades, los retos y las ilusiones Finalmente, otro de los valores que se viven intensamente en Guascor es la anticipación, que se traduce en una frase repetida hasta la saciedad en la empresa: “No somos elefantes; somos ratones”. Lógicamente, el Grupo Guascor no es una pequeña empresa con menos de un centenar de personas, pero ese espíritu de detectar continuamente oportunidades y de transformarlas en proyectos, de arrebatar parcelas de mercado a otras compañías y de ganar la confianza del cliente, todo gracias a un estado de permanente alerta, es otro de los elementos absolutamente claves en la empresa. “Yo creo que este elemento de la cultura va muy ligado a ese carácter de emprendedor: no me conformo con que sé hacer esto y tengo este negocio, sino que siempre estoy pensando qué más puedo hacer, qué vuela por ahí que pueda cazar...”, asegura César. Todos los valores analizados, junto con la humildad, la familiaridad, la informalidad, la ambición, la autonomía de decisión y la no aversión al riesgo, son los atributos que caracterizan el comportamiento del máximo líder de Guascor y, por extensión, el del resto de los individuos que conforman el Grupo y, sin duda, todos ellos resultan esenciales para entender los logros alcanzados por la organización. Como resume César, “en el caso de Guascor, esto es una verdad absoluta: la cultura de Guascor viene de una Guascor 33 persona, su máximo líder, accionista y emprendedor, que la ha mantenido como una constante durante toda su evolución, y a ella se han ido adhiriendo personas que han ido contribuyendo a que vaya calando y diseminándose. Por tanto, surge de él y las personas de fuera se han ido incorporando a esa cultura y se han ido haciendo copartícipes de ella”. Cuadro 6 Valores del Grupo Guascor • Compromiso: generación de confianza en sus accionistas, clientes, empleados, proveedores e instituciones a través de información transparente y un alto grado de cumplimiento de los objetivos. • Innovación: desarrollo tecnológico como soporte de las diferentes actividades. • Relaciones internas: intercambio de información veraz y transparente. • Anticipación: detección de oportunidades y transformación de éstas en productos-negocios. • Dinamismo: agilidad en el suministro de soluciones y desarrollo de sinergias entre las diferentes áreas de negocio. • Rentabilidad: orientación a la generación de riqueza y solidez financiera. • Organización: óptimo modelo de negocio y cumplimiento de las mejores prácticas de business & government. En el futuro va a ser importante reforzar esa coparticipación de todos en la cultura para afianzarla, ya que, por el propio crecimiento del Grupo y por razones vitales, la distancia entre el líder-creador de la impronta y los miembros de la organización se amplía, con lo que la trasmisión de los valores se va diluyendo y debilitando. 4. Los retos del futuro según Joseba Grajales Joseba Grajales contempla el futuro de nuestra economía con cierto desasosiego, imaginando la crisis como un río caudaloso y salvaje que separa nuestro presente del futuro. Ambas orillas están conectadas por dos puentes, uno de los cuales representa el sistema financiero y el otro el grado de actividad, y ambos están íntimamente ligados. “El reto está en pasar. Además, está eso que te empuja, que es el tiempo. Nosotros sentimos que hemos trabajado mucho tiempo y nos sentimos muy cómodos visionando este futuro; hemos trabajado y seguiremos trabajando en generar este futuro, pero somos conscientes de que hay un obstáculo que 34 Guascor se llama crisis y de que, como no tengan los puentes necesarios para salvarlo, la situación puede ser difícil para muchas empresas”, nos explica. Así, con el positivismo que caracteriza a este empresario, afirma que, aunque no sabe qué anchura tendrá este río, cree que el Grupo está preparado para superar la crisis: “Nosotros estamos construyendo ese futuro que ya teníamos planeado”. Concretamente, el gran objetivo del Grupo Guascor es seguir creciendo en el mundo de las soluciones energéticas, la bioenergía y la creciente influencia de las nuevas energías, caminando de forma decidida, positiva e imaginativa hacia un futuro que no se cansa de perfilar. “Lo que intentamos es cumplir con nuestros principios o ideas, y una parte de todo ello es nuestro sistema soñador. ¿Qué soñamos? ¿Qué nos gusta? A partir de ahí, intentamos matizarlo para que no sea un mero sueño en las nubes. Así, sin grandes cortapisas, sin tener miedos o temores... Eso se lo dejamos a otro tipo de compañías. En la medida en la que vamos dando pasos, el sueño va tomando forma. Empezamos un grupo de personas haciendo crecer una empresa hasta llevarla al sector de las energías renovables y medioambientales. Eso sí, soñar, pero pisando suelo”, advierte Joseba. Según el presidente del Grupo Guascor, las claves del futuro están vinculadas a la apuesta por las personas, la tecnología y los nuevos mercados. En lo que respecta al último de ellos, podemos decir que, en general, los mercados de Guascor están ligados al crecimiento económico, ya que “no existe el crecimiento económico si no existe energía, dado que la energía es uno de los limitadores del crecimiento económico”. Y la energía va a continuar siendo el núcleo de su negocio en el futuro. De este modo, Guascor apuesta por seguir imaginando nuevos mercados y nuevas salidas para sus productos, contemplando éstos desde ángulos de visión alternativos y de forma integrada y global. “Descubrir y conquistar el mercado que está esperando nuestros productos actuales, aunque tal vez viéndolos desde otra perspectiva o integrándolos” es el principal reto del Grupo en el futuro. “Donde menos piensas está tu competidor y, sobre todo, hay un mercado esperándote que tú no has sido capaz de adivinar. Hay que adivinarlo; existe y está. Lo que pasa es que hay que saber descubrirlo. Por tanto, hay muchos retos y mucho trabajo que hacer”, afirma Joseba. Lo que sí tienen bien claro en la empresa es que en el futuro va a ser necesario revisar los conceptos de internacionalización y de exportación. Los mercados y clientes van a demandar cada vez Guascor 35 más que las empresas se implanten cerca de ellos, de manera que las implantaciones extranjeras se irán convirtiendo en un requisito para competir. Las implantaciones a distancia implican buscar socios, establecer alianzas locales y tener un equipo de personas preparado y dispuesto a moverse, con los problemas de diseño de las carreras profesionales que estos desplazamientos generan. La filosofía de Guascor cuando decide internacionalizarse es bien clara: primero, llevarla a cabo siempre con un socio local y, segundo, echar raíces en ese país. “Nosotros somos de la opinión de que hay que intentar expatriar al menor número de personas posible. Hay que lograr crecer con gente del país; si no, se convierte en un serio problema. Es importante que en esos mercados por los que has apostado la gente te perciba como alguien local, que no te perciba como un extranjero; en definitiva, que no te vea como un comisario político”, nos detalla Joseba. Sin duda, para Joseba Grajales, la clave del futuro sobre todo va a estar relacionada con las personas. En este sentido, las personas van a tener que adaptar su mentalidad para enfrentarse a un entorno sumamente dinámico, en el que no va a haber nada más constante que el cambio. “Nosotros pensamos que el futuro de una persona no va a tener nada que ver con el pasado que hemos tenido”, afirma Joseba. Todo esto va a provocar cambios en el modelo educacional y formativo tendentes a combinar la especialización con una visión generalista y va a suponer una mayor rotación por los puestos de trabajo, cambiar de país y alternar puestos de trabajo y perfiles profesionales bien distintos. En definitiva, “lo que cambia absolutamente es el concepto y hay que estar mentalmente preparado”. Preguntado por el liderazgo, Joseba revela cuáles son, en su opinión, las claves para que un liderazgo sea eficaz: “En primer lugar, creo que lo que es absolutamente necesario, ya no diría para liderar, sino para dirigir, es ponerte en el lugar de la otra parte. Poniéndote en el lugar de la otra parte, entendiendo cuáles son sus emociones, cuáles son sus disgustos, qué es lo que le gustaría, etc. es como vas a entender lo que tienes que hacer. Y, si sabes entender lo que tienes que hacer, probablemente conseguirás que todos juntos vayan en una misma dirección. Saber entender se corresponde con esa línea emocional y con ponerte siempre en el lugar de la otra parte. [...] Además, es importante que haya mucha comunicación, pero, sobre todo, que ésta sea sincera y transparente. Primero pondría sinceridad y, después, cuanta más comunicación haya, mejor. Al final, es la propia máquina la que te convierte en líder”. Y es que Joseba Grajales habla de cosas que trascienden la gestión de empresas y, quizá por eso mismo, ha conseguido reunir e inspirar a un grupo de personas tan entusiasmadas con la vida como él. 36 Guascor 5. Reflexiones finales Joseba Grajales y su equipo de colaboradores se sienten satisfechos al lanzar una mirada atrás y observar la evolución que ha tenido Guascor desde aquel pequeño negocio de motores marinos hasta el Grupo de soluciones energéticas a medida en el que se convirtió en 2008. Esa satisfacción no sólo se limita a los resultados económicos alcanzados por el Grupo, sino que también abarca la riqueza y la prosperidad que ha sabido llevar a distintas regiones del mundo, algunos de cuyos ciudadanos han pasado a integrar la gran familia que conforma hoy día Guascor. Una familia a la que sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer y a la que se entregan con pasión, haciendo de la responsabilidad social empresarial uno de los principales rasgos de su personalidad. Sin duda, los pilares de la gestión en los que se ha sustentado el progreso de Guascor le han permitido alcanzar la posición y el estatus que hoy tiene en el mercado. Pero ¿estos ingredientes son suficientes para afrontar los retos del futuro con garantías de éxito? ¿Sabrá el Grupo Guascor mantener esa agilidad en la localización de nuevos nichos y esa flexibilidad en la respuesta al cliente a medida que siga creciendo el proyecto empresarial? ¿Cuenta la empresa con la potencia financiera necesaria para ir tras las oportunidades de mercado y desarrollar innovaciones tecnológicas y de gestión que le permitan mantener un crecimiento sostenido y sostenible? ¿Podrá continuar, en el ámbito de la tecnología y la innovación, su filosofía de ir tras las oportunidades de mercado sin tener necesariamente en el momento inicial la tecnología que el proyecto o el producto requiere? Guascor se ha caracterizado por la presencia de un líder que ha dotado de un carácter innovador y emprendedor a la empresa y le ha proporcionado una cultura que le permite acometer de manera enérgica y entusiasta todos los proyectos en los que se embarca. Pero ¿permanecerá esta cultura intacta e igual de sólida en un Grupo en continua expansión y crecimiento internacional? ¿No existe el riesgo de que se diluyan los valores y las actitudes que conforman la personalidad de la empresa? ¿Está preparada Guascor para la sucesión de este hiperliderazgo o se enfrentará a problemas similares a los de otras empresas familiares? Guascor 37 Notas pedagógicas Notas pedagógicas Notas pedagógicas El Grupo Guascor es una corporación industrial que ofrece soluciones energéticas a medida basadas en las energías renovables y los sistemas de potencia. El dominio de tecnologías que abarcan un amplio espectro de fuentes de energía y la innovación sistemática permiten al Grupo diferenciarse y posicionarse como una empresa global. La transformación de aquella empresa familiar de motores marinos que se creó en Zumaia en la década de los sesenta hasta convertirse en el actual grupo empresarial comprometido con las energías sostenibles que lidera los mercados mundiales se debe a iniciativas y decisiones estratégicas en las que invitamos a profundizar a quienes aborden el estudio de este caso. Innovación y nicho 1. El Grupo Guascor se distingue por la búsqueda continua de nuevos nichos y la adaptabilidad a las necesidades de sus clientes. ¿Qué entiendes por “nicho de mercado”? 2. Señala algunas claves en las que se sustenta la capacidad de Guascor de explotar nichos de mercado. 3. En la gestión de la tecnología, ¿qué ventajas proporciona a Guascor la combinación de soluciones tecnológicas propias con la adopción y adaptación de tecnologías externas? 4. ¿Cuáles son las claves que emplea Guascor para competir frente a sus rivales de mayor tamaño? Estrategia de Guascor 1. De acuerdo con la dirección del crecimiento estratégico, una empresa puede desarrollar la estrategia de expansión (creciendo a través de las actividades que viene desempeñando –productos y mercados tradicionales–) o la de diversificación (creciendo mediante la entrada en negocios más o menos afines). En tu opinión, ¿cuál ha sido la estrategia que ha puesto en práctica Guascor a lo largo de su historia? ¿Qué razones ha podido tener Guascor para tomar esta decisión? 2. Teniendo en cuenta la fórmula del crecimiento estratégico, éste puede ser interno (también denominado “orgánico”, que se produce mediante el incremento del tamaño de la empresa a través de inversiones en su propia estructura) o externo (resultante de la adquisición, participación, asociación o control de otras empresas existentes en el mercado). ¿Cuál crees que es la fórmula de crecimiento que emplea Guascor? ¿Por qué piensas que adopta esa fórmula de crecimiento? ¿Qué ventajas e inconvenientes reporta a Guascor? 3. Según Porter, las “estrategias competitivas” genéricas son tres: liderazgo en costes, diferenciación de producto y segmentación de mercado. Explica de manera razonada cuál es la estrategia competitiva seleccionada por Guascor. ¿Cuáles pueden ser los principales inconvenientes de dicha estrategia? 38 Guascor Notas pedagógicas Notas pedagógicas Notas pedagógicas 4. Como se ha visto, Guascor es un grupo claramente enfocado hacia la internacionalización. Las estrategias de entrada definen la forma en la que la organización desarrolla sus operaciones en el exterior, pudiendo ser éstas la exportación, los sistemas contractuales (licencias o franquicias) o la inversión directa (empresas conjuntas o subsidiarias propias) en el país de destino. ¿Cuál o cuáles han sido las estrategias de entrada elegidas por el Grupo? ¿Qué ventajas e inconvenientes puede tener cada una de ellas? Cultura y liderazgo 1. Tras una profunda lectura del Caso Guascor, intenta resumir cuáles son los principales rasgos que caracterizan a un buen líder. 2. ¿Cómo crees que puede generar una fuerte cultura organizativa un líder? Extrae lecciones del papel de Joseba Grajales en la consolidación de la cultura del Grupo. 3. ¿Qué papel crees que desempeña una sólida cultura organizativa como la que tiene el Grupo Guascor? ¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes que puede tener una fuerte cultura de empresa? 4. Extrae del texto al menos dos ejemplos en los que quede reflejada la cultura del Grupo Guascor. 5. Indica la relación que puede existir entre la cultura organizativa de Guascor y su excelente capacidad innovadora. 6. Teniendo en cuenta la fuerte expansión y crecimiento del Grupo Guascor a lo largo de los últimos años, ¿cuáles crees que pueden ser los riesgos desde la perspectiva de la cultura organizativa? Otras preguntas sobre el caso 1. En su actuación diaria, las empresas se ven afectadas por un conjunto de factores externos que no pueden controlar y que se ubican en su entorno genérico. Piensa en posibles ejemplos de factores o variables que pueden tener un impacto significativo en la actividad de Guascor. 2. El Grupo Guascor dota de gran autonomía a cada una de sus unidades de negocio. ¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes que puede tener esta decisión? 3. Valora la utilización del project finance como fórmula de crecimiento. ¿Crees que es acertada? ¿Qué ventajas puede tener? ¿Cuáles son algunos de los riesgos que conlleva? Analiza esta modalidad de financiación desde la perspectiva del riesgo económico y financiero. 4. Señala a lo largo del caso episodios o detalles que dejen traslucir la preocupación del Grupo Guascor por la responsabilidad social. Guascor 39 Bizkaiko Parke Teknologikoa Parque Tecnológico de Bizkaia Laida Bidea, 214. 48170 Zamudio www.innobasque.com 40 Guascor