Jorge Carrillo, 2007. La industria maquiladora en Mexico

La industria maquiladora en México: ¿evolución o agotamiento? en Revista
Comercio Exterior, Vol. 57, núm. 8, agosto, 2007, pp. 668-681
Maquiladoras en México: evolución o agotamiento?
Por Jorge Carrillo
carrillo@colef.mx
El Colegio de la Frontera Norte
1. Introducción.
La maquila evoluciona? Esta es una pregunta relevante ya que, por un lado, existe
una opinión generalizada de que la maquila de exportación1 con sus cuarenta años de
establecida en México ya no es competitiva frente a países como China y, por otro lado,
los límites de un modelo de industrialización hacia fuera no permiten que evolucione
dicho sistema. Más aún, los promotores de la economía del conocimiento y la innovación,
consideran a la maquila como una etapa que debe superarse. Esto lleva a preguntarnos: el
modelo de maquila mexicano está agotado?.
La evidencia tanto de factores estructurales como coyunturales (GAO, 2003; Carrillo y
Gomis, 2003, Sargent y Mathews, 2004) que inhiben el modelo de maquila fundamentan
de alguna manera el agotamiento debido a: un severo descenso de la actividad desde fines
del año 2000 como consecuencia de la recesión en Estados Unidos; una escasa
vinculación con la planta productiva nacional (5%) y un empleo mayoritario de
trabajadores de producción (78%) con bajos salarios relativos (2.70 US. dlls por hora), y
un deterioro ambiental.
Sin menospreciar las limitaciones de la maquila, es necesario reconocer una realidad muy
distinta: las empresas continúan operando (2,805 en julio del 2006), siguen creciendo
(4.8% de julio 05-06), y continúan siendo definidas por los gobiernos como un sector
prioritario (Programa Nacional de Desarrollo, 2000-06). De mayor importancia es el
reconocimiento del proceso de evolución como veremos más adelante. Las empresas
realizan procesos cada vez más complejos (productivos y tecnológicos); aumentan el
número de productos y modelos que realizan; sustituyen productos; incorporan cada vez
más innovaciones de proceso y certificaciones internacionales; realizan cada vez más
actividades de diseño e ingeniería de producto; obtienen distinciones por su desempeño
en calidad, medio ambiente y seguridad; y las gerencias en empresas extranjeras se
mexicanizan. Particular importancia tiene el mayor grado de autonomía en la toma de
1
Las maquiladoras son plantas que importan materias primas, componentes y maquinaria, para procesarlos
o ensamblarlos en México y posteriormente reexportarlos, principalmente a Estados Unidos, pagando
impuestos únicamente sobre el valor agregado.
1
decisiones de las maquiladoras respecto de sus casas matrices. En estos procesos las
firmas, gerencias, ingenieros, trabajadores y los propios organismos que los representan,
trabajan en un entorno de aprendizaje. Se forman capacidades tecnológicas,
organizacionales y humanas dentro de las empresas y en las instituciones que les dan
apoyo. Todos estos procesos, que pueden resumirse bajo el concepto de escalamiento
industrial, reflejan una realidad: la trayectoria evolutiva de las empresas.
Pero el nuevo contexto de competitividad en que se ve inserta la maquiladora en México
(fuerte competencia por el mercado estadounidense a donde 95% de las exportaciones se
dirigen), permite preguntarse si las características de su evolución y el ritmo que
experimenta es suficiente para enfrentar el nuevo contexto de competitividad?. La
respuesta no es simple ya que la maquila no es un sector homogéneo. Por tanto, analizar
el escalamiento industrial y la heterogeneidad nos brindará una mayor comprensión de las
actividades maquiladoras, así como de sus potencialidades y limitaciones.
A fines del año 2000 las condiciones externas de operación de la maquila en México
cambiaron. En primer lugar, se presentó una severa desaceleración de la economía en
Estados Unidos que produjo una reducción en la producción industrial y en el consumo
derivada de la recesión y del efecto 9/11. En segundo lugar, la aplicación de las reglas de
origen y del Art. 303 del TLCAN generó una nueva condición al considerar a la
maquiladora como ‘empresas nacionales’ lo que se traduciría en un incremento de
impuestos; esto trajo consigo una importante incertidumbre jurídica y arancelaria.2 En
tercer lugar los costos de producir en México se elevaron derivado de la estabilidad
macro económica y la sobrevaluación del peso mexicano frente al dólar. Por último, pero
no menos importante, crecieron meteóricamente las exportaciones de países como China
y Centroamérica hacia Estados Unidos.3 Todo lo anterior llevó a tasas de crecimiento
negativas de las actividades maquiladoras, particularmente en la industria de la
electrónica y del vestido4, al cierre de empresas (900 aprox.), a la relocalización hacia los
países del Este de Asia (48% de los cierres se dirigieron a esa región), y a una tremenda
incertidumbre en los distintos organismos empresariales que representan dicho sector5.
En unos pocos años, México pasó de ser uno de los destinos principales de inversión
extranjera directa a tener menos presencia en las mesas donde negocian las corporaciones
transnacionales los lugares de localización de las futuras inversiones6.
2
La recuperación del sector no ha logrado superar el número de plantas y empleos establecidos en México.
En julio del 2006 habían 2,805 plantas con 1’223,532 empleados, en contraste con 3,713 y 1’309,253 en
enero del 200 (www.inegi.gob.mx).
3
Entre 2000y 2005 México tuvo un decrecimiento en su participación de mercado del orden del 9.8% en la
industria de muebles; 7.9% en telecomunicaciones; 5.3% en ropa, y 2.6% en computadoras.
4
En la electrónica, por ejemplo, se perdieron más de 79,000 empleos entre 2001 y 2004, lo que representó
un descenso del 22%.
5
Durante el 2001 y hasta el 2004 en cada una de las reuniones empresariales locales y nacionales siempre
estuvo presente en las ponencias y discursos la falta de apoyo, la ineficiencia y el desentendimiento por
parte del gobierno federal,
6
De acuerdo con el World Economic Forum, México pasó del lugar 44 al 60 en el desarrollo de
información tecnológica y telecomunicaciones (Global Report n Information Technology 2004-2005).
2
La situación de crisis por la que atravesó la industria sirvió para formular nuevas críticas
al modelo e incluso proponer que se abandone al sector.7 Así, mientras que para los
críticos del modelo de exportación, la industria maquiladora sigue significando un
proceso caracterizado por: exportación de manufacturas basadas en trabajo intensivo y
bajos salarios como fuente de competitividad; débiles eslabonamientos;
transnacionalización del aparato industrial, y ensamble relativamente simple de bajo
valor agregado. Para los actores locales involucrados con la maquila este evento sirvió
para fomentar y reorganizar el asociacionismo,8 nuevos nichos de mercado y propiciar la
cultura de colaboración en torno al establecimiento de estrategias e instrumentos de largo
y mediano plazo, tanto para las maquiladoras como para actividades complementarias.
Por tanto, la preguntas centrales de este trabajo son ¿las empresas y sus redes están
capacitadas para elevar la competitividad? ¿el entorno institucional coadyuva en este
proceso? Los resultados que aquí presentamos buscan conocer los alcances y las
limitaciones en la generación de capacidades tecnológicas y de innovación de las
maquiladoras establecidas en México.
Este trabajo se estructura en siete partes empezando con la introducción. En la segunda
parte se presenta el concepto de escalamiento industrial y se brindan algunos ejemplos.
En la tercera parte, se exponen resultados de investigación. En la cuarta parte se analiza si
el proceso de escalamiento ha estado acompañado de políticas de trabajo decente. En la
quinta se discute si la maquiladora está basada en una multiplicidad de casos
heterogéneos o si se pueden establecer modelos dominantes. En el sexto apartado se
presentan algunas de las principales limitantes al escalamiento industrial. Finalmente se
presentan algunas conclusiones y nuevas paradojas asociadas al modelo de maquila
mexicano.
(GRAFICA 1)
2. El Escalamiento Industrial
Se define al escalamiento industrial como la capacidad de las firmas para innovar
e incrementa el valor agregado de sus productos y procesos (Humphrey & Schimtz,
2002a; Porter, 1990). Se distinguen cuatro tipos de cambios: en el proceso, en el
producto, en las funciones y entre los sectores (Humphrey y Schmitz, 2000). Se trata sin
duda de un mismo proceso, esto es, de cómo hacer mejores productos y servicios, más
eficientemente y cómo moverse hacia actividades más calificadas y de mayor valor
agregado (Giuliani, Pietrobelli and Rabellotti, 2005).
7
Consúltese De la Garza, 2005.
Son múltiples y novedosas las iniciativas que fomentan el desarrollo empresarial y la competitividad por
parte de organismos empresariales, instituciones de fomento públicas y privadas, gobiernos de los tres
niveles e instituciones educativas en regiones como Baja California, Chihuahua, Jalisco y Aguascalientes.
En resumen, se trata la nueva organización ciudadana en torno al fomento del desarrollo local.
8
3
El primer nivel, de proceso, es la transformación de componentes en productos de
manera más eficiente a través de su reorganización o de la introducción de tecnología
superior9, con el fin de alcanzar una mayor productividad y la reducción de costos. El
Sistema de Producción Japonés basado en el justo a tiempo, el jidoka y el kaizen
(Toyota, 1996) tienen este objetivo. Un buen ejemplo de este tipo son los productores de
zapatos en el Valle de Sinos en Brasil (Schimtz, 1999). O la manufactura en ‘celdas de
producción’ en plantas de televisores digitales en Japón, o el sistema de recorte de líneas
flexibles en Toyota City (Carrillo, 2004). Un ejemplo en el caso de las maquiladoras es la
adopción del Six Sigma en el 35% de sus plantas maquiladoras en México (Carrillo y
Gomis, 2004)
En el segundo nivel del producto, se trata del paso de productos simples hasta más
complejos del mismo tipo (por ejemplo, camisas de algodón a trajes de hombre), o el
movimiento hacia líneas de productos más sofisticadas en términos del incremento de
unidades de valor (Humphrey y Schmitz, 2000; Gereffi y Tam, 1998; Porter, 1990).
Mientras que las firmas típicamente juegan el rol de agentes de las actividades del
escalamiento industrial, el contexto espacial en el cual esas actividades ocurren,
involucran economías y políticas gubernamentales locales, regionales y nacionales; y en
cada uno de esos niveles las economías y las políticas pueden facilitar (o impedir) el
proceso de escalamiento (Gereffi, 2003). Un ejemplo de este tipo son las cadenas de ropa
en Asia que escalaron de cadenas de descuento hacia tiendas departamentales (Gereffi,
1999). O el cambio que se produjo en muy poco tiempo en Baja California y Chihuahua
al pasar de la producción en maquiladoras de televisores análogos a los digitales (De los
Santos y Elías, 2006; Carrillo, 2004).
En el tercer nivel de escalamiento industrial involucra nuevas y superiores funciones,
típicamente desde la manufactura hasta productos terminados como la producción de
bienes y servicios de mayor valor agregado los cuales involucran eslabonamientos
productivos hacia adelante y hacia atrás a lo largo de la cadena. Se trata de moverse
dentro de la cadena para aumentar capacidades denominadas también como funcionales,
y puede ser logrado a través de diversos caminos: adquirir nuevas y superiores funciones
en la cadena que brinden mayor valor, como diseño o mercadeo, o incluso abandonando
actividades de bajo valor agregado para sustituirlas por actividades de mayor valor
agregado. Por ejemplo la producción de jeans en maquiladoras de Torreón que pasa del
ensamble tradicional al paquete completo (Bair y Gereffi, 2003). Otro camino es llevar a
cabo una mayor integración vertical. Un ejemplo es la construcción del Centro Técnico
de Delphi (registro como una maquila) en Juárez para realizar actividades de I+D,
asociadas con la manufactura de autopartes (Carrillo y Hualde, 1996). O el pasar del
ensamble de vestiduras a la producción de módulos completos de asientos en el caso de
las maquilas de Lear (Lara, Trujano y García, 2003). Una tipología de este nivel incluye:
ensamble (denominado también como maquila), manufactura de equipo original (OEM),
proveedores de equipo original (OES) también conocidos como manufactura por contrato
9
Por ejemplo la producción en largas líneas vs. las celdas de producción, o el control de calidad al final de
la línea vs. la calidad en la fuente. Para una comparación de técnicas y prácticas de organización del
proceso del Sistema Americano de Producción y el Sistema de Producción Japonés consúltese Abo (ed.)
1994.
4
(CM), manufactura de marca original (OBM), y manufactura de diseño original (ODM).
El caso de los CM en Jalisco (Rivera, 2002), de la coordinación centralizada en DelphiJuárez (Carrillo y Lara, 2003), pero particularmente, de las ODM en Corea (Gereffi,
1995, 1999) y China (Dussel-Peters, 2005) son una clara muestra de este tipo de
escalamiento.
Y en el cuarto nivel y más general, el escalamiento industrial es visto como cambios
inter-sector desde productos primarios hasta bienes manufacturados o de servicios (el
llamado sector secundario y terciario), y dentro de la manufactura, de bajo valor
agregado, como industrias intensivas en trabajo, hasta aquellas intensivas en capital y
tecnología (por ejemplo, de ropa a autos y computadoras). Involucra el cambio de
competencias centrales a nuevas cadenas de valor con el fin de aumentar el valor
agregado de firmas y redes de firmas. En otras palabras, a partir de las capacidades
adquiridas moverse hacia nuevos sectores. Por ejemplo, la producción de TV en Taiwán
que permitió la manufactura de monitores y con ello moverse hacia el sector de las
computadoras (Humphrey y Schmitz, 2002b; Giuliani, Pietrobelli y Rabellotti 2005). En
el caso de la maquiladora se tiene un claro ejemplo en la industria electrónica de Baja
California, en donde ingenieros (que laboraban en las maquilas y en otros sectores)
formaron sus propias empresas y desarrollaron una agrupación de 29 empresas del
software integradas en un ‘cluster’ (Hualde y Gomis, 2006).
En resumen, el escalamiento industrial está íntimamente asociado con el incremento de
valor a través de los procesos de innovación a partir de entradas en nichos de productos
con mayor valor agregado (por ejemplo de TV con cinescopio a TV digitales), entrada en
nuevos sectores (de un producto como TV a múltiples productos como monitores,
antenas parabólicas, receptores de señales satelitales, etc.), o tomando nuevas funciones
productivas o de servicio (del ensamble al paquete completo en la industria de la ropa; o
del ensamble al diseño sincronizado con la manufactura en la industria de autopartes, por
ejemplo). Adicionalmente, el escalamiento no es solamente crear un nuevo producto
(como el caso del flat panel display) sino implica también la trayectoria evolutiva de
mejoramiento de procesos y productos que son nuevos para la firma, lo cual les permite
competir en el mercado internacional (Giuliani, Pietrobelli and Rabellotti, 2005). Las
maquiladoras, en este sentido, presentan procesos de aprendizaje tecnológico tanto en
sectores tradicionales de manufactura como el vestido, los muebles y los zapatos; como
en sectores con productos complejos como las autopartes y la electrónica.
3. Resultados de Investigación en torno al Escalamiento Industrial
Qué evidencia existe sobre el escalamiento industrial en las maquiladoras de
exportación en México?. Seleccioné diez aspectos que considero constituyen el corazón
del escalamiento en la industria maquiladora de exportación. Se parte de estudios que
tomaron al trabajo de campo en empresas como estrategia central de la metodología y se
contrastan con resultados de un amplio estudio que realizamos en México durante el
2001-2004, por un conjunto de 13 investigadores y 11 estudiantes de postgrado, y cuyo
título es “Aprendizaje Tecnológico y Escalamiento Industrial: Perspectivas para la
5
Formación de Capacidades de Innovación en la Maquiladora de México” (Carrillo y
Barajas, 2006; Carrillo y Gomis, 2004), y que la citaremos como Encuesta Colef 2002. .
Los resultados son los siguientes:
1. Las filiales de las empresas multinacionales tienen un mayor peso en las actividades
económicas en México. En 1995, 25 firmas maquiladoras estuvieron dentro de las
160 empresas más grandes en México, y en el 2005 fueron 45 representando el 16%
del empleo. (Cuadro 1) De acuerdo con la Secretaría de Economía están registradas
alrededor de 2,500 a 3,000 firmas multinacionales en México, de las cuales una
quinta parte son maquiladoras.
CUADRO 1
2. Han habido cambios en los roles económicos, ya que empresas OEMs típicamente
ensambladoras como Delphi, Valeo, Visteon, Sony, Samsung, Thomson o Philips10
han desarrollado procesos de I+D, en particular de diseño; no sólo tienen sus propias
marcas sino que fabrican otras marcas para los competidores, como es el caso de
Sony y Samsung. La encuesta Colef (2002) encontró que el 74% de las plantas
maquiladoras entrevistadas realizan fabricación OEM. En el caso de firmas como
Lear, Yasaky, Sony y Plantronics, la inversión directa en México a través de sus
plantas tiene significado muy importante para cada corporativo (Buitelaar, Padilla,
Urrutia, 2000; Carrillo, Mortimore y Alonso, 1998). Baste mencionar que Delphi, el
principal jugador global de la industria de autopartes, tiene más empleados en México
que en Estados Unidos y Canadá (Carrillo y Lara, 2005). En la Encuesta COLEF
(2002) se encontró que habían 72 centros de I+D instalados en México por parte de
MNCs que tienen operaciones de maquila. Del total de plantas, el 26% realizaba
actividades de diseño o ingeniería de diseño.
3. Algunas industrias como la de televisores lograron pasar de la manufactura de
comodities (como los gabinetes de madera) a la producción de bienes de alto valor
como los televisores de pantalla plana, digitales y de alta definición. Estudios previos
mostraban este proceso (Carrillo, 2001a; Lara Rivero, 1998).
4. El nivel de tecnología del producto (televisores, computadoras, cables de arnés,
asientos, radiadores, etc.) se ha elevado sustantivamente (Dutrenit, Garrido y Valenti,
2001; Lara Rivero, 1998). Aún en productos tan estandarizados y de bajo valor
agregado, como los cables de arnés para automóviles el componente tecnológico es
cada vez mayor. En productos de valor intermedio como los asientos o los televisores
de pantalla plana sucede lo mismo, y además el cambio tecnológico es de un gran
dinamismo (Lara, 2003; Carrillo e Hinojosa, 2000). La Encuesta COLEF (2002)
encontró que el 56% de las empresas utilizaban la mejor tecnología disponible en el
mercado mundial; 40% tenían un alto grado de automatización. En promedio, cada
planta contaba con 24 máquinas CNC y 5 robots. Un tercio de las plantas tenía
10
La planta de Philips desarrolló Cenaltec, un importante centro de formación técnica en Juárez para
atender las necesidades de la firma y de otras plantas establecidas en esa ciudad (Hualde y Lara, 2003).
6
automatizado más del 50% de sus procesos productivos. Todo ello ha llevado al paso
de empresas intensivas en trabajo no calificado a maquilas intensivas en tecnología,
como Delphi, Valeo, Lear, Philips, Thomson y muchas más (Dutrenit, Garrido y
Valenti, 2001; Lara Rivero, 1998; Carillo y Hualde, 1996).
5. La amplia difusión de mejores prácticas organizacionales. Distintos estudios muestran
la transferencia de nuevos modelos gerenciales hacia las maquiladoras. Desde fines
de los 80s se difundió la aplicación de las mejores prácticas organizacionales de la
época, como el justo a tiempo y la calidad total (Palomares y Mertens, 1985; Carrillo
y Ramírez, 1991; Wilson, 1992; Taddei, 1992; Kenney y Florida, 1994). Se calculaba
que en 1990 el 20% de los establecimientos maquiladores ubicados en la frontera
norte en los sectores dinámicos podían considerarse modernos y a la vanguardia en
las mejores prácticas. Para el 2001 el 60% de las plantas utilizaba las mejores
prácticas disponibles. Lara Rivero (1998) y Contreras (2000) muestran que las
empresas japonesas implantaron con relativo éxito la organización flexible e intentan
hacer de las plantas “organizaciones de aprendizaje”.
6. El desarrollo de las tecnologías de la información. Se presentan inversiones
importantes en redes, comunicaciones y software en los últimos años. De acuerdo a
la encuesta Colef (2002) el 68% de todas las plantas contaban con software tipo ERP
(Enterprise Resource Planning), y se trataba de un fenómeno reciente ya que casi la
mitad lo implementó en el 2001-02. El ERP es una de las inversiones más
importantes que puede realizar una empresa en TI. Esta aplicación (software) es
sumamente compleja y costosa (de varias decenas de miles de dólares hasta varias
decenas de millones), e integra y maneja en un único sistema, toda la información
generada por la actividad de los distintos departamentos que componen la empresa.
La inversión en software tipo ERP constituye un paso necesario para el desarrollo del
e-comerce, particularmente el B2B (business to business).
7. Las empresas han adquirido mayor autonomía respecto de la casa matriz (en las
órdenes de compras, proveeduría, compra de equipo, mejoras en el proceso,
tecnología de producto y diseño) (Katz, 2001; Carrillo e Hinojosa, 2000; Carrillo,
Mortimore y Alonso, 1999; Buitelar, Padilla y Urrutia, 1999; Cimoli y Dosi, 1994).
Dutrenit y Vera-Cruz (2004) encuentran un proceso de mexicanización de las
gerencias en las maquiladoras.
8. El desarrollo de clusters de firmas OEMS y de sus proveedores. Existe suficiente
evidencia empírica acerca del desarrollo de clusters productivos relativamente
complejos en la frontera norte, como es el caso de las OEMs electrónicas en Tijuana
y automotrices en Juárez (Kenney, Jairo y Choi, 1994; Kenney y Curry, 1996; Koido,
1998; 2005; Carrillo, Mortimore y Alonso, 1999; Carrillo y Hualde, 2000). Además
del comercio y de las relaciones de cooperación entre firmas OEMs y de primer
nivel, se han desarrollado clusters complementarios. Muchas de las empresas del
software han logrado desarrollarse por su relación con la maquiladora, ya sea porque
sus dueños (ingenieros) fueron ex trabajadores de la maquila y al renunciar formaron
su propia empresa; o bien porque se externalizó la actividad y se formó la empresa; o
bien porque se ampliaron la necesidad de servicios TI dando inicio a la
7
subcontratación. O el caso de la industria de maquinados de Juárez que cuenta con
144 empresas Pymes que abastecen a las maquiladoras automotrices y electrónicas.
Dutrénit y Vera-Cruz (2004) concluyen a partir de un estudio con este sector de
maquinados que existe una importante derrama de conocimiento de la IME tanto
hacia la Pymes como a las instituciones, convirtiéndose la maquiladora en fuente de
capacidades tecnológicas y de innovación. Por su parte Lara y Arellano (2005)
concluyen que existe un proceso de convergencia tecnológica entre sectores
maquiladores como el electrónico y el automotriz; y que se presenta una co-evolución
tecnológica entre clientes y proveedores al analizar la cadena en la industria de
asientos con el ejemplo de Lear Corporation, y de las empresas de maquinados.
Hualde (2001; 2003) y Contreras (2005) demuestran la importancia de los ingenieros
como actores clave en la adquisición y gestión del aprendizaje industrial en los
encadenamientos de empresas locales con transnacionales.
9.
Una mayor articulación con el sector educativo. Los centros educativos han logrado
una vinculación relativamente importante con un sector de las maquiladoras; aunque
es importante reconocer mientras algunas plantas trabajan por mantener y mejorar la
vinculación, otro gran sector está al margen de este proceso.
10. Finalmente, el fortalecimiento de las capacidades institucionales -tema estudiado más
recientemente. Existe un importante tejido institucional que brinda apoyo al
desarrollo industrial en diferentes regiones como Tijuana, Juárez, Jalisco, Monterrey
y Aguascalientes. Estudios recientes muestran resultados relevantes: El entramado
está compuesto de instituciones públicas y privadas, de carácter nacional, estatal y
municipal, pero también se han desarrollado instituciones de carácter binacional en
las ciudades fronterizas. La construcción del entorno no es resultado exclusivo de la
acción estratégica de las maquiladoras “sino que expresa la acción tomada por actores
públicos y privados locales interesados en promover el desarrollo económico y social
de la región” (Villavicencio y Lara-Rivero, 2003). Existe una acción concertada de
los actores institucionales en su búsqueda por nuevos nichos de oportunidad y fuentes
de competitividad; el tejido industrial e institucional constituye y reproduce “patrones
de comportamiento empresarial, mecanismos de cooperación y arreglos
institucionales que no existían antes de la firma del TLCAN” (Villavicencio, 2004).
Se han generado nuevos mercados de bienes y servicios, infraestructura, y actores, es
decir, la constitución de un entorno institucional internacional que opera en una
dimensión territorial transfronteriza (Villavicencio y Lara Rivero, 2003). Por último,
un estudio reciente (Carrillo, 2006) concluye que existe: un constante y dinámico
trabajo colectivo por parte de las instituciones; una visión compartida entre los
actores locales; una alta flexibilidad de las instituciones lo cual les permite intervenir
de manera adecuada ante las necesidades de las empresas; y una alta movilidad de
empleo de los representantes de las instituciones.
4. Hay trabajo decente en las maquiladoras?
8
Este es un tema muy debatido en donde los análisis académicos no logran
consenso. Veamos algunos indicadores del escalamiento laboral.
La generación de capacidades técnicas y laborales ha aumentado al elevarse los
estándares de calidad, ambientales y de seguridad en el trabajo. La mayoría de las
maquiladoras (60%) del sector electrónico y de autopartes están certificadas en las
normas oficiales ISO (Colef, 2002), lo cual significa una mayor participación e
involucramiento para el conjunto de los trabajadores; las funciones de técnicos y,
particularmente de los ingenieros no sólo se han ampliado sino que se han enriquecido
(Hualde, 2001). La Encuesta Colef (2002) encontró que el 85% de las plantas aplican
prácticas de mejora continua y un 81% labora con equipos de trabajo. Un estudio más
reciente con maquilas Pymes encuentra que la mayoría de las empresas cuenta con un
programa de seguridad y salud en el trabajo (67.3%) (Contreras, et al, 2006).
Se observa una mayor calificación en el trabajo. La Encuesta COLEF (2002) encontró
que el 11% de los empelados eran técnicos, el 9.9% administrativos y el 3.2% directivos.
Si bien el aumento relativo de profesionistas ha sido lento, en términos absolutos es muy
importante (por ejemplo, se han tenido que buscar profesionistas para su contratación en
diferentes regiones de México). Un estudio en el 2003 basado en un censo con empresas
OEMs de televisores encontró la siguiente estructura ocupacional: 46% trabajo físico;
34% técnico; 12% especializado; 3% profesional; 0.2% trabajo intelectual. El restante
4.8% fueron trabajadores administrativos (De los Santos y Elías, 2006).
Los salarios tienden a crecer, aunque en forma lenta. Para el inicio del nuevo milenio los
salarios reales continúan aumentando en las diversas categorías ocupacionales (Gráfica
1), a la vez que han ido mejorando relativamente las condiciones de trabajo (Mercado,
2001). Mientras que el salario promedio en dólares para 1995 fue de 1.16 para los
obreros, para el 2001 fue de 2.39 (Ciemex-Wefa, 2001). Asimismo, un estudio basado en
una encuesta representativa realizado por el Colef mostró que las condiciones de
seguridad e higiene en el trabajo, y las normas oficiales que se aplican son muy
aceptables (Colef, 2001).
Finalmente, de acuerdo a la Encuesta Nacional de Empleo, Tecnología y Capacitación
(ENESTYC) para el módulo de maquila 1999 y 2001, se pueden destacar los siguientes
aspectos que señalan mejoras en la situación laboral:
-
Incremento de establecimientos sindicalizados (53.9% al 56.8%)
-
Incremento de la regulación laboral (aspectos contemplados en el contrato
colectivo): funciones de las categorías laborales (57% al 74%); rotación
interna (20% al 45%); cambios en la organización del trabajo (29% al 49%);
introducción de nuevas tecnologías (19% al 34%); calidad y productividad
(48% al 66%); entre muchos otros.
-
Disminución de la jornada semanal (47 horas a 46 horas)
-
Aumento de la proporción del salario directo (68.5% al 80.2%)
9
-
Incremento de las prestaciones: bono de despensa (75% al 80%); ayuda en
guarderías (13% al 18%); bono de productividad (58% al 69%), bono de
puntualidad (80% al 82%)
-
Nivel de educación (de primaria terminada a secundaria terminada)
-
Incremento de la antigüedad (de menos de 3 años a más de 3 años)
-
Incremento de las horas de capacitación anual formal (13 a 15 horas en
obreros especializados; 11 a 13 horas en obreros generales)
-
Incremento de justo a tiempo en cada establecimiento (7.0% al 8.4%)
-
Incremento del control estadístico de proceso en cada establecimiento (7.1%
al 15.6%)
-
Incremento de la calificación en la estructura ocupacional
(directivos/empleados, 19.5% a 20.4%; obreros especializados, 19.3% l 21%;
obreros generales, 61.2% al 58.6%)
(GRAFICA 2)
5. Modelos productivos o heterogeneidad estructural?
Desde principios de los noventas la maquiladora mexicana ha sido considerada
como un modelo industrial. No en el sentido de modelo productivo -como lo define
claramente Boyer y Freyssenet, 2000-, sino como una forma de industrialización basada
en al menos tres aspectos: i) la generación de divisas a través del valor agregado
generado en el país, ii) la de generación de empleo intensivo en mano de obra
principalmente de baja calificación, y iii) la importación de materias primas y
componentes para después de su ensamble o manufactura exportarlos principalmente a
Estados Unidos. Este modelo es dirigido principalmente por grandes corporaciones
transnacionales (ya sea productoras o compradoras de acuerdo a la clasificación de
Gereffi y Korzeniewicz (1994) y mantiene escasa vinculación no sólo con el aparato
productivo nacional sino con el consumo doméstico.
Wilson Pérez y Bárbara Staling (2000) analizan el aparato productivo de América Latina
durante la década de los 80s y 90s y concluyen que existen sólo dos modelos exitosos en
términos de su crecimiento económico: la maquila (particularmente la mexicana) y la
industria de los recursos naturales del Cono Sur. En México, hasta antes de la crisis
actual de la maquila iniciada en octubre del 2000, el gobierno la consideraba como el
mejor ejemplo de crecimiento industrial, como un modelo a seguir: el modelo de la
maquila. Esto es comprensible puesto que, como ha sido ampliamente difundido en la
literatura, mientras la industria de la manufactura (no-maquiladora) creció a tasas muy
bajas e incluso negativas, la maquiladora se expandía a tasas de crecimiento de dos
dígitos durante los 80s y particularmente después de la entrada del TLCAN en 1994.
El hecho de considerar a la maquila como modelo industrial ha tenido su gran utilidad ya
que ha permitido contrastarlo con la industria volcada al mercado doméstico y con otras
10
formas de acumulación, y ha permitido derivar lecciones de política industrial y territorial
en México (la de clusters y la de competitividad sectorial, por citar las mas recientes).
Particularmente hoy en día en que está en debate el modelo maquilador por su baja
productividad (Capdeville, 2003), por la heterogénea competitividad y capacidades
adquiridas (Gerber y Carrillo, 2003; Dutrenit y Vera-Cruz, 2003ª; Arjenis y Dutrenit,
2003), y particularmente por los factores externos que presionan a la desaceleración del
modelo (el desempeño del Gobierno y los países de costos más bajos que México)
(Carrillo y Gomis, 2003).
Sin embargo, la consideración de la maquila como modelo industrial también ha traído
aparejada una gran confusión, ya que cuando se denomina al “modelo industrial de la
maquila” se está refiriendo a un nivel de generalidad y abstracción y no a la imputación
del modelo a cada establecimiento, empresa, firma o región. Argumentemos: lo que
pretende el modelo es precisamente destacar sus rasgos comunes en un cierto nivel de
generalidad para que, a partir de la abstracción de sus diferencias internas, contrastarlos
contra otros modelos o formas de acumulación o de crecimiento industrial. Pero el
modelo no busca -como algunos equivocadamente lo interpretan11- describir los procesos
micro y meso que también ocurren. La concepción de modelo industrial para describir y
analizar la heterogeneidad de la industria maquiladora no es suficiente. Para ello se
requieren de otros conceptos de nivel medio, como es el caso de los modelos productivos
o incluso más micros como las trayectorias evolutivas de las empresas (las generaciones
de maquiladoras).
De esta manera, no sólo es importante, sino vital, comprender el nivel de generalidad y
unidad de análisis al que se refiere cuando se usa el término ‘maquila; o ‘modelo de
maquila’. Para efectos estadísticos (del INEGI por ejemplo) las maquiladoras son
exclusivamente aquellos establecimientos industriales adscritos al Programa de la
Industria Maquiladora (cuyo decreto mas reciente es el del mayo 12 del 2003). Pero para
efectos de la comprensión del desempeño de las firmas transnacionales (como Delphi,
Lear, Sony, Samsung, Philips, entre otras) con relación al aprendizaje tecnológico,
organizacional y laboral, el término de maquila tiene poca utilidad -si es que tiene
alguna- como categoría analítica. Tal vez tenga utilidad utilizarlo en cuanto ventajas y
desventajas arancelarias y de trámites en este caso específico. Diversas firmas
transnacionales mantienen establecimientos bajo otros programas arancelarios (PITEX,
ALTEX, etc.). En este sentido, cuando se analizan clases industriales (las comúnmente
denominadas industrias o sectores productivos) poco sentido tiene comprar maquilas con
no maquilas ya que se trata de las mismas firmas -similares o incluso de los mismos
propietarios. Tal es el caso del sector automotriz. Otro tanto sucede con las trayectorias
de las empresas, las cuales pueden ser, en sus extremos, de éxito o de fracaso. Cada
planta, o más propiamente dicho, cada unidad de negocio (dentro de una planta o un
conglomerado de plantas) (Dutrenit y Vera-Cruz, 2003a; Uriostegui, 2003; Lara, Trujano
y García Garnica, 2003; Aryenis y Dutrenit, 2003) puede alcanzar diversos patrones de
aprendizaje y fortalecimiento de sus capacidades tecnológicas, organizacionales y
11
Enrique de la Garza en diferentes eventos académicos hace alusión a este asunto y trata a la maquiladora
de manera unívoca como si se tratara de un sector homogéneo.
11
laborales. En este caso el término de maquila como modelo industrial, no permite
conocer y menos explicar las diferentes trayectorias evolutivas o involutivas.
Si bien en las secciones anteriores se han destacado los aspectos que nos permiten hablar
de un proceso evolutivo de la industria maquiladora, los resultados de investigación nos
permiten demostrar también la existencia de un segmento de punta, con escalamiento
industrial, y paralelamente la presencia de segmentos que evolucionan más tardíamente.
Esto ha llevado a preguntarse si la estructura industrial en el caso de la maquila es
bimodal, con pocas empresas modernas y muchas tradicionales, o si hay configuraciones
específicas que se estén difundiendo. Los modelos productivos, en la acepción francesa
(Boyer y Freysenet, 200), aún no han sido estudiados en la industria maquiladora. Lo que
se ha venido estudiando es el cambio tecnológico y organizacional, los patrones de
comportamiento de las empresas, la formación de capacidades y las formas de coevolución.
Una conclusión relevante es que se ha logrado constatar la existencia de heterogeneidad
estructural en las empresas maquiladoras de exportación. Este proceso ha sido
estadísticamente demostrado en encuestas en la frontera norte desde inicios de los 90s
(Carrillo, coord., 1990) y más recientemente (Carrillo y Gomis, 2004), como en encuestas
en el nivel nacional (De la Garza, 2005). Es decir, la maquila es heterogénea en su
interior, ya que co-existen diferentes niveles de tecnología, formas de organización y
relaciones laborales en las empresas, e incluso diferentes capacidades en la matriz
institucional de apoyo al desarrollo local. El entorno institucional, de igual manera, ha
resultado ser un entramado con capacidades muy dispares en las instituciones de apoyo al
desarrollo industrial local.
Si bien existe un proceso de escalamiento industrial en las maquiladoras de exportación
en México e importantes limitaciones al mismo, también tenemos una estructura
industrial muy heterogénea. Pero hay patrones de comportamiento?. La respuesta es
afirmativa. En primer lugar, cabe desatacar una tipología ideal diseñada a mediados de
los 90s que nos permite comprender la calidad del escalamiento industrial a través de las
generaciones de empresas (Carrillo y Hualde, 1997; Carrillo y Lara, 2005):
Primera generación, basada en la intensificación manual del trabajo y el ensamble
simple (‘ensamblado en México’). Segunda generación, basada en la
racionalización del trabajo, la manufactura y la adopción de nuevas tecnologías
(‘hecho en México’). Tercera generación, basada en la intensificación del
conocimiento, y actividades de investigación, desarrollo y diseño (‘creado en
México’). Y finalmente, cuarta generación basada en la coordinación centralizada
de actividades para el conjunto de plantas localizadas en el país pertenecientes a
la misma firma (‘coordinado en México’).
En segundo lugar, cabe destacar los resultados de investigación basados en encuestas
sectoriales representativas que permiten comprender la estructura de distintas
configuraciones socio-técnicas relativo al proceso de escalamiento industrial. En el 2002
se encontró la existencia de seis tipos de empresas diferentes de acuerdo a la mezcla de
12
tecnología, innovación, autonomía y funciones (integración vertical) que llevan a cabo las
empresas. La distribución de los establecimientos se encuentra en la siguiente gráfica. En
los sectores electrónicos y de autopartes en Tijuana, Mexicali y Juárez se encontraron seis
grupos o conglomerados de empresas con similares características en función de factores
tecnológicos, de integración vertical y de grado de autonomía en la toma de decisiones.
Todos coexistiendo en el mismo espacio y tiempo. Cabe señalar que esta estructura
hexagonal fue encontrada también en las empresas de manufactura en México no
maquiladoras por otros autores (Dominguez y Brown, 2005).12
(GRAFICA 3)
Asimismo, y con base en dos encuestas realizadas por el Colef con empresas
maquiladoras en 1990 y en el 2002, se puede establecer en el tiempo la difusión del
escalamiento con base en la tipología de generaciones de empresas, como muestra la
siguiente gráfica.
(GRAFICA 4)
La estructura hexagonal en la industria maquiladora y la evolución de generaciones
permite concluir lo siguiente: En primer lugar, la idea de taxonomías que sugieren
patrones de progresión “duales” (modernas o atrasadas, por ej.) o “triales” (tradicionales,
fordistas y toyotistas, por ej.) con categorías cerradas y excluyentes, se pone en tela de
juicio con estos resultados. Las diferencias entre plantas maquiladoras no se presenta en
categorías puras y delimitadas, sino más bien en compuestos híbridos.13 Y en segundo
lugar, la idea de que cada planta es diferente a otra y por tanto es híbrida su composición
también se pone en tela de juicio, dado que existen grupos de establecimientos con
arreglos semejantes.
6. Limites al escalamiento.
Sin embargo, el análisis quedaría trunco si no se mencionara que hay muchos y
diversos limitantes tanto estructurales como coyunturales al proceso de escalamiento
industrial.
Si bien el proceso de escalamiento en términos tecnológicos, organizacionales y laborales
ha sido evidenciado desde mediados de la década del 80, el proceso ha tenido importantes
contrastes. En primer lugar, los salarios no aumentaban en relación con la productividad
12
La existencia de segmentos tradicionales y modernos no permite explicar la heterogeneidad de las
maquiladoras, menos aún sus distintos patrones de configuración socio-técnica. Enrique de la Garza (2005),
con base en la Enestyc (modulo de maquilas), encuentra que el 76.9% de los establecimientos tienen un
‘modelo taylorista-fordista’ y 23.1% un modelo ‘toyotista precario’. En contraste Domínguez y Brown
(2005) con la misma fuente para la manufactura encuentra seis tipos de empresas; de los cuales una quinta
parte tiene una configuración socio-técnica con mayores capacidades para competir.
13
Existe una amplia investigación sobre el proceso de hibridación. Consúltese Abo, 1994 y 2004, y la
página Web: www.gerpisa.fr
13
ni con la modernización14; continuaba siendo el proceso de ensamble con mano de obra
poco calificada la parte sustantiva de la actividad maquiladora y del empleo15; la
integración productiva nacional era escasa y los mercados internos dentro de las
empresas muy restringidos. Lo más controvertido sin duda, fue y ha sido la discusión
sobre la heterogeneidad del sector y la existencia de patrones o modelos.
Sobresale una amplia variedad de limitantes. En primer lugar, la macroeconomía. Si bien
el control macroeconómico (inflación, fortaleza del peso mexicano frente al dólar) es un
importante signo de la estabilidad y salud de la economía, la sobre valuación del tipo de
cambio ha tenido un impacto en el aumento de los salarios y del costo de la mano de
obra, así como de la producción en general. En segundo lugar, el TLCAN. La aplicación
de su artículo 303, y de las soluciones posteriores (programas sectoriales –PROSEC- y
Regla Octava), crearon incertidumbre en las asociaciones de empresarios por la manera
como fueron resueltos. En tercer lugar, el deterioro de la infraestructura (carreteras,
aduanas, y telecomunicaciones) ha llevado a incrementar los tiempos de entrega y
generar mayores costos. Esto, aunado a la falta de seguridad pública en empresas y
personas (costo de policías, país riesgo, seguros, etc.); el aumento de la violencia, la
corrupción y el número de secuestros, han incrementado los costos de operación de las
empresas. Y en cuarto lugar, los países emergentes con una alta competitividad derivada
de bajos costos salariales, apoyos y subsidios de los gobiernos, gran disponibilidad de
mano de obra y un mercado potencial enorme (China e India). China es el principal
competidor de las “maquiladoras mexicanas” en el mercado estadounidense. Además, se
calcula que el 48% de los cierres de plantas maquiladoras entre 2001 y 2003 se dirigieron
al Asia (Christman, 2004).
Por tanto, cambiaron las reglas de operación, aumentaron los trámites y los costos de
operación asociados, así como los impuestos; paralelamente disminuyó la credibilidad en
el gobierno, no sólo por el cambio de reglas sino porque a pesar del acercamiento y del
entendimiento de la CNIME con la nueva administración y con el congreso, cambiaron al
último minuto los diputados las decisiones, como la imposición de un nuevo impuesto
(denominado de subsidio al salario) -posteriormente derogado.
En cuanto a los recursos humanos sobresale, la escasez de mano de obra calificada,
particularmente de ingenieros, la baja calificación de los egresados y el bajo compromiso
con la empresa. Los gerentes perciben falta de responsabilidad y disciplina por parte de
los obreros/as. El aprendizaje de los obreros generales está obstaculizado por las altas
tasas de rotación, que siguen siendo alrededor al 10% mensual. Además, se percibe una
falta de institucionalidad en las trayectorias o carreras profesionales de los trabajadores.
De acuerdo a la ENESTYC para el módulo de maquila (1999 y 2001), se pueden destacar
los siguientes aspectos que limitan el proceso evolutivo en los aspectos laborales:
14
Esta paradoja ya fue señalada para el caso de la maquila hace algún tiempo (Carrillo, 1999). Actualmente
hay un amplio consenso en la literatura, tanto en países industrializados como no industrializados, de que
esta es una tendencia mucho mas generalizada y que va mas allá de las empresas maquiladoras.
15
Esta segunda crítica es muy relevante, pero tampoco es privativa de la IME sino de la manufactura en
general, particularmente aquella dirigida a mercados globales.
14
-
Incremento de contratos eventuales (del 29% al 33%)
-
Incremento de outsourcing (producción total que fue maquilada) (10% al
14%). Se presenta una tendencia a la subcontratación de tecnologías de
información y reoganización de servicios de TI a través de la creación de
empresas subcontratistas, como en el caso de Samsung con la creación de
SDS (System Data System).
Además, comienzan a aparecer las contrataciones de empleados a través de outsourcings
especializados en lo laboral, particularmente útiles en la maquila por los picos y caídas en
la demanda, dando como resultado fuertes vaivenes en el empleo.
En lo que se refiere al desarrollo institucional, se ha llamado la atención que la
vinculación empresas-instituciones aún es débil, que en muchos casos las empresas
desconocen la oferta de servicios de las instituciones, y en otros la demanda rebasa la
capacidad de respuesta de las instituciones (Casalet y González, 2006; Dutrenit et al.
2006; Villavicenio, 2006).
En resumen las ventajas comparativas mexicanas asociadas con la cercanía geográfica se
ven mermadas debido al: clima político y de inseguridad, el costo país, la excesiva
dependencia de Estados Unidos, la mano de obra cara, la falta de mano de obra
disponible. Paralelamente crecen las ventajas en países como China, India, Vietnam.
Además, se presentan otras importantes limitantes: débiles eslabonamientos productivos,
en particular el escaso desarrollo de proveedores mexicanos; dependencia en decisiones
estratégicas tomadas en casas matrices en el extranjero; pobre relocalizacion de
actividades de R&D hacia Mexico; falta de compromiso con la comunidad por parte de
los propios directivos expatries de las MNCs, debido en parte que no residen en el lado
mexicano, sino en el americano.
En todo caso, lo que interesa destacar aquí es que la crisis de la maquiladora no depende
solamente del ciclo de la economía norteamericana (Cañas et al.,2004; Sargent and Matthews,
2004). Gerber y Carrillo (2002) encontraron que la pérdida real del trabajo en la IME
(2001-2003) se explicaba por factores que van más allá de la crisis. La recesión de la
producción industrial en Estados Unidos explicó el 40% de la pérdida de empleos; la
fortaleza relativa del peso el 25-30% y otros factores externos e internos explicaron el 3035% (China, incertidumbre fiscal, falta de seguridad, carencia de infraestructura como
agua, energía, etc.).
7. Conclusiones.
Los resultados anteriores tienen varios significados. Primero, aún en los sectores
más dinámicos, muy especializados productivamente y territorialmente aglomerados, hay
heterogeneidad en las plantas maquiladoras localizadas en México. Segundo, la
diversidad y pluralidad en el análisis por establecimiento no significa caos ni falta de
rutas, sino la cohabitación de ciertos arreglos o ‘tipos de plantas’. Tercero, el nivel que
mantiene cada grupo lo provee de distintos mecanismos para enfrentar la crisis de
15
competitividad. Cuarto, todo indica que las políticas sectoriales requieren combinarse con
políticas de carácter más horizontal, pero no generales, sino específicas al nivel de
complejidad y multiplicidad de las empresas.
Resulta evidente que ante la pérdida de ventajas competitivas y la creciente participación
de países como China en la producción manufacturera mundial, parece inevitable que
ciertos trabajos hayan emigrado y continúen emigrando de México en un futuro. Aquellas
empresas que basan su competitividad en empleos intensivos en trabajo no calificado de
bajos salarios están perdiendo rápidamente su mercado antes estas nuevas circunstancias.
Productos como ropa, juguetes, calzado y electrónica de consumo para el mercado
norteamericano se fabrican cada vez más en países como China. En productos como los
arneses y televisores digital flat big screen, el tamaño y el ciclo de vida del producto,
hace que los costos de transporte pierdan importancia relativa, y en ese sentido, México
puede ir perdiendo una de sus principales ventajas: la cercanía geográfica. Pero al mismo
tiempo, la respuesta rápida ante el cambiante mercado y las medidas proteccionistas
tendientes a incrementar la regionalización en el comercio, abren oportunidades para que
inversiones Chinas se establezcan en México, como está sucediendo en algunas
maquiladoras. En este sentido la proximidad geográfica recobra importancia como
ventaja competitiva (Berger, 2005)
Por tanto, considero que la política industrial debe atender las necesidades territoriales
para acelerar las ventajas competitivas derivadas de la cercanía; pero de igual
importancia, debe desarrollar instrumentos específicos para atender las necesidades de las
empresas en función del lugar que ocupan a lo largo de la cadena de valor. En particular
aquellos que permitan distinguir la heterogeneidad que existe dentro de las maquiladoras,
en términos de las distintas capacidades tecnológicas, organizacionales y de recursos
humanos que detentan, como lo hemos venido expresando a lo largo del presente artículo.
La política orientada a la conformación y desarrollo de clusters cobra cada día mayor
importancia en México, conviene entonces enfocar de la manera más adecuada posible el
soporte que se les brinda.
16
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21
Gráfica 1
Fuente: Elaboración del autor con información de INEGI. www.INEGI.gob.mx
22
Grafica 2
12
Gráfica
ME: Salario por hora en dólares (incluyendo prestaciones )
NAFTA 1
NAFTA 2
10
Salario
8
6
4
2
0
1990
1995
Año
2000
Total
Trabajadores Directos
Técnicos
Administrativos
2005
Fuente: Elaborado por el autor con información de INEGI. www.INEGI.gob.mx
23
Grafica 3
FUENTE: Elaborado por el autor con base en Carrillo y Ramírez, 1990; COLEF (2002)
24
Grafica 4
FUENTE: Elaboración del autor con base en COLEF (2002).
25
Cuadro 1
Cuadro. Las Empresas Maquiladoras en las 160 empresas más importantes de "Expansión", 2005.
Posición
Ventas
Empleo
2005
2005
Ventas
21.0
15
18987.8
19.2
7
31610.0
20.5
12250.5
11.4
22204.6
5.8
11073.0
-3.8
EU
Automotriz
66,000
51
Lear Corporation
EU
Automotriz
34,000
8
21
Yasaki North America
JAP
Automotriz
33,400
41
37
Alcoa Fujikura LTD
JAP
Industrial
23,000
26
41
General Electric / DF
EU
Equipo Eléctrico
20,700
30
52
Takata
JAP
Automotriz
15,800
10
61
The Offshore Group
EU
Servicios de
Shelter
14,498
3
85
69
Siemens AG / DF
ALE
Equipo Eléctrico
12,366
48
71
Sanmina-SCI / Jal.
EU
Electrónica
12,110
79
Thomson, INC
EU
Electrónica de
Consumo
10,874
6
80
Philips Electronics
HOL
Electrónica de
Consumo
10,575
11
118
82
EU
Electrónica
10,000
3
70
83
EU
Automotriz
10,000
84
Jabil Circuit / Jal.
Visteon de México /
Chih.
Magna International
Inc
CAN
Automotriz
9,800
12
85
Sony Corporation of
America
JAP
Electrónica de
Consumo
9,679
3
98
Kemet Corporation
EU
Electrónica de
Consumo
8,000
8
EU
Equipo y
Componentes
Médicos
7,566
6
7,521
8
103
Cardinal Health
Empleos
24950.1
8
123
Sector
Var.
04/05
20
61
País
2005
Empresa
Delphi Automotive
Systems
Plantas
105
Mallinckrodt Inc
EU
Equipo y
Componentes
Médicos
106
Sumitomo Wiring
Electric Systems
JAP
Equipo y Material
Electrico
7,500
14
107
Whirpool
EU
Electrónica y
Línea Blanca
7,500
5
26
108
AO Smith Corporation
EU
Electrónica de
Consumo
7,400
17
114
Tyco International
LTD
EU
Electrónica y
Equipo Médico
6,785
4
131
119
Flextronics
Manufacturing / Jal.
SING
Automotriz
6,200
362
122
MX
Inmobiliaria
6,025
23
JAP
Electrónica
5,879
2
163
124
American Industries
Internacional / Chih.
Sanyo North America
Group
125
Samsung / DF
COR
Electrónica de
Consumo
5,789
2
127
Emerson Electric Co.
EU
Equipo Eléctrico
5,678
7
131
Celestica, Inc
CAN
Electrónica
5,500
4
134
EU
Electrónica
5,290
2
140
Motorola, Inc
Matsuchita Electric
Corporation of
America
JAP
Electrónica
4,986
4
141
Honeywell Inc
EU
Electrónica
4,900
3
142
Daewoo Industrial Co
COR
Electrónica
4,856
3
147
TRW Incorporation
EU
Automotriz
4,554
11
149
Foxconn Maxico
Precision Industry Co
CHINA
Electrónica y
Plásticos
4,500
1
SUE
Automotriz
4,455
5
151
Autoliv, Inc
Key Safety Systems,
Inc
EU
Automotriz
4,390
4
152
Bosch Group
EU
Automotriz
4,320
7
153
The Chaberlain MFG
EU
Electrónica
4,000
1
154
ITT Industries
EU
Automotriz
3,845
4
155
LG Electronics
COR
Electrónica
3,700
3
156
Plantronics Inc
EU
Electrónica
3,600
5
157
Johnson Controls Inc
EU
Automotriz
3,589
7
158
Nova Link
MX
Servicios de
Shelter
3,515
8
159
Molex
EU
Electrónica
3,200
2
160
Intermex Manufactura
MX
Servicios de
Shelter
3,100
14
150
10500.0
Nd
1235.7
28.4
7176.8
-12.7
Fuente: Elaborado a partir de Expansión, 2006.
27