INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN SEMINARIO: LA FUNCION FINANCIERA, ESTRATEGIA PARA EL CAPITAL DE TRABAJO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA TEMA: ADMINISTRACION DEL RIESGO EN LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE CONTADOR PÚBLICO PRESENTAN: ALFREDO HERNÁNDEZ GUZMÁN JUAN CARLOS MACEDO MIRANDA JUAN CARLOS PEREZ RENDÓN OMAR EDMUNDO RAMÍREZ LUGO VICTOR ALEJANDRO DELGADO HERRERA CONDUCTOR DE SEMINARIO: C.P. MARIA ANGELICA CRUZ REYES MEXICO D.F., OCTUBRE 2003 1 AGRADECIMIENTOS Al I.P.N. Por hacer que la juventud de México, participe en el desarrollo de nuestro país. A la E.S.C.A. TEPEPAN Por habernos hecho sentir orgullosos de nuestra escuela, y que podrá estar segura de que la representaremos dignamente. A los Profesores Por compartir con nosotros todas sus experiencias y conocimientos. 2 INDICE Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 I. Generalidades del Riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.1 Conceptos fundamentales del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.1.1 Riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.1.2 Incertidumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2 Tipos de Riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.2.1 Inherente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.2.2 De Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.2.2.1 Carga Física . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.2.2.2 Entorno de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.2.2.3 Condiciones Ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.2.2.4 Iluminación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.2.2.5 Climatización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.2.2.6 Ruido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.2.2.7 Aspectos Psicosociales 1.2.2.8 Laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.2.3 Financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.2.4 Operativo 1.2.5 Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.3 La Verdad del Riesgo al Emprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 II. 1.3.1 Dinero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.3.2 Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.3.3 Fracaso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Administración del Riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.1 Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.2 Estrategias básicas para la administración del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.2.1 Análisis de sensitividad del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.2.2 Asignación de probabilidades a resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.2.3 Distribución de probabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2.4 Desviación estándar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.2.5 Coeficiente de variación 2.2.6 Riesgo Vs Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.2.7 Sistemas de valores esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.2.8 Simulación 2.2.9 Tasas de descuento ajustadas al riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.2.10 Arbol de Decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3 2.3 El apalancamiento como herramienta para identificar riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.3.1 Apalancamiento Operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3.2 Apalancamiento Financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.4 Procesos para la administración de riesgos de un proyecto de inversión . . . . . . . . . . . . . . . 32 III. Productos Derivados, Administración del Riesgo Externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.1 Concepto de Coberturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.2 Antecedentes de Coberturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.3 Productos Financieros Derivados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.3.1 Contratos Adelantados Forwards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.3.1.1 Características, Importancia y Aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.3.2 Futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.2.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.3.2.2 Características, Importancia y Aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.3.3 Opciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 3.3.3.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 3.3.3.2 Características, Importancia y Aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3.3.4 Swaps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.3.4.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.3.4.2 Características, Importancia y Aplicación 3.4 Mercado Mexicano de Derivados Mex-Der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.4.1 Introducción al Mex-Der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.4.2 Participantes en el Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.4.3 Operaciones del sistema electrónico Mex-Der – Asigna . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.4.4 Principales Derechos, Obligaciones y Riesgos para los Clientes . . . . . . . . . . . 81 3.4.5 Lo que se debe tener en cuenta si se desea participar en el Mex-Der 3.4.6 Instrumentos listados en el Mex-Der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.4.6.1 lista de contratos de futuros que se negocian en el Mex-Der 3.4.7 . . . . . . . . 91 . . . . . . . 92 Régimen Fiscal 2003, para operaciones financieras derivadas . . . . . . . . . . . . . 95 3.5 Coberturas Aplicables a las MyPE´S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 IV. Control Interno, Administración del Riesgo Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.1 Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.2 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.3 Elementos de Control Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.3.1 Entorno de Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 4.3.1.1 Factores del entorno de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 4.3.1.2 Aplicación en las MyPE´S 4.3.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Evaluación de Riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4 4.3.2.1 Identificación de riesgos, factores internos y externos . . . . . . . . . . 110 4.3.2.2 Análisis de los Riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.3.2.3 Aplicación en las MyPE´S 4.3.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Actividades de Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.3.3.1 Tipos de Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.3.3.2 Aplicación en las MyPE´S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 4.3.4 Información y Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 . 4.3.4.1 Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 4.3.4.2 Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 4.3.4.2.1 Interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118 . 4.3.4.2.2 Externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 4.3.4.3 Aplicación en las MyPE´S 4.3.5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Supervisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 4.3.5.1 Supervisión Continuada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 4.3.5.2 Proceso de Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 4.3.5.3 Evaluaciones Puntuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124 . 4.3.5.4 Aplicación en las MyPE´S 4.4 Funciones y Responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 4.5 Lo que se puede y no se puede lograr con el control interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.6 Problemática en la implementación de un sistema de control interno en la MyPE . . . . . . . 128 4.6.1 Proceso de descentralización y la implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 4.6.2 Papel de los auditores externos e internos en la implantación del SCI . . . . . . . 130 4.6.3 Cultura Organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4.7 Control Interno en las Cuentas Circulantes (Capital de trabajo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.7.1 Efectivo, Bancos e Inversiones Temporales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.7.2 Cuentas por Cobrar 4.7.3 Inventarios 4.7.4 Cuentas por Pagar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 4.8 Ciclo de Operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 4.8.1 Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134 . 4.8.2 Especificación de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.9 Lo que se ve y no se Informa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Caso Práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..164 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Bibliografía, Hemerografia y sitios en Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 5 6 INTRODUCCIÓN “Pocos ven lo que somos, pero todos ven lo que aparentamos” Nicolás Maquiavelo. Las MyPE`S (Micro y Pequeñas Empresas), requieren un enfoque distinto en cuanto a la aplicación de la administración en comparación con los grandes corporativos, ya que el grado de madurez es incipiente o muy básico en materia de políticas, estrategias, procesos, estructura, manuales y sistemas para administrar los riesgos a los que se encuentra expuesta. Lo anterior no significa que no requieran administrar el negocio con un enfoque basado en el pleno conocimiento sobre la naturaleza de los riesgos que enfrenta y los medios que se encuentran a su alcance para mitigarlos y en un momento dado, explotarlos a su favor. 7 La mortalidad en este tipo de entidades es mayor en función a su vulnerabilidad y fragilidad ante los mismos, a través del tiempo las grandes empresas han encontrado los medios para adaptarse, mitigar o traspasar los riesgos que enfrentan. De acuerdo con las encuestas realizadas por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), casi todos los administradores y dueños de empresas administradas por ellos mismos, representan la parte más importante de toda la comunidad de empresas de nuestro país, no importando el término o constitución. Este tipo de estructura es eficiente para la toma de decisiones, aunque limita la cantidad de información recibida para decisiones más complejas; por lo tanto este tipo de empresas busca la ayuda externa de profesionales para reunir y entender la información que requieren para tomar decisiones bien sustentadas. Sus necesidades a menudo implican financiamientos, tiene contactos limitados en los mercados financieros y escasa familiaridad con las alternativas de financiamiento. Existen riesgos exógenos y endogenos, los primeros se encuentran ya sea en el medio ambiente contextual; mientras que los segundos se refieren a aquellos riesgos operacionales a los que se encuentran expuestas las micro y pequeñas empresas en su diario quehacer. Para identificar los riesgos en cualquier entidad independientemente de su tamaño y contexto, es necesario identificarlos, después medirlos en función de la exposición monetaria a los mismos y buscar los mecanismos para eludirlos y mitigarlos. En el proceso de identificación es importante considerar los que mayor incidencia tienen en la empresa y es en donde se requiere la identificación de lo que se conoce como factores críticos de éxito, este concepto se refiere a las pocas variables o elementos básicos, que pueden hacer que un negocio en un sector determinado, prospere, se estanque, o en un concepto extremo desaparezca si no le asignan recursos para identificarlos, monitorearlos y potencializarlos. Por otro lado, en los tiempos actuales, las empresas se enfrentan a diversos retos tales como variaciones en los costos de los insumos, fluctuaciones de monedas e inestabilidad de las economías. Por ello las empresas sin importar su tamaño, ven constantemente afectada su estructura financiera. Por lo anterior las empresas tienen en su vida diaria una serie de riesgos que se propone sean cubiertos usando instrumentos de derivados, siendo estos la respuesta adecuada para fungir como estabilizadores de los riesgos. Estos instrumentos serán abordados en el capitulo dedicado a las coberturas y se tratara de analizar y ver la viabilidad de la aplicación de estos en las MyPE`S. En México la entidad que se encarga de proveer las instalaciones y servicios 8 necesarios para cotizar y negociar contratos estandarizados de derivados, en especifico de Futuros y Opciones es el Mercado Mexicano de Derivados (MexDer) creado en 1998, en el capitulo dedicado al MexDer se detallara el funcionamiento de este, así como los derechos, obligaciones y riesgos que se tienen por participar en él y también los instrumentos listados actualmente el MexDer y el régimen fiscal al que están sujetos. Además de todo lo anterior para llevar acabo un eficiente administración del riesgo interno (control interno), se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los de rentabilidades establecidas por la empresa y de limitar sorpresas, dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. Los controles internos fomentan la eficacia, reducen el riesgo de perder los activos adquiridos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. El control interno en relación a la administración del capital de trabajo es de suma importancia, ya que el control va asegurar que los objetivos establecidos por la entidad se cumplan en la cuentas que integran el capital de trabajo esto es; teniendo efectivo necesario para cubrir las deudas a corto plazo, inventarios óptimos para disminuir la mermas y contar con las mercancías necesarias para abastecer el mercado o a los procesos de producción, así como cuentas por cobrar con buen índice de recuperabilidad y cuentas por pagar con plazos de crédito más extensos, todo esto nos quiere decir que las estrategias tomadas para el buen manejo de dichas cuentas se lleve a cabo. También la implementación de un buen control interno puede reducir en gran medida o aminorar los efectos de los riesgos internos a que esta sujeta la compañía, como la salvaguarda física de los activos y manejo del efectivo. El control interno no tiene el mismo significado para todas las personas, lo cual causa confusión entre empresarios y profesionales, legisladores, reguladores, etc. En consecuencia, se originan problemas de comunicación y diversidad de expectativas, lo cual da origen a problemas dentro de las empresas. Estos problemas se agravan cuando el termino “control interno” sin estar claramente definido, se utiliza en leyes, normas o reglamentos, por lo que este trabajo tratara de definirlo. 9 10 CAPITULO I GENERALIDADES DEL RIESGO “Vale mas hacer y arrepentirse, que no hacer y arrepentirse” Nicolás Maquiavelo I. GENERALIDADES DEL RIESGO 1.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL RIESGO 1.1.1 RIESGO Contingencia de un daño, peligro, falta de certeza, propensión a sufrir algún imprevisto. 11 1.1.2 INCERTIDUMBRE Falta de certidumbre, de certeza, algo que puede o no suceder. Para poder apreciar en algo los principales problemas relacionados con el riesgo, es conveniente entender los conceptos fundamentales relacionados con el riesgo. La comprensión de las similitudes y diferencias entre riesgo e incertidumbre deja percibir la naturaleza del problema del riesgo. La apreciación de algunos enfoques elementales que se proponen ofrecer una idea muy general acerca del riesgo de un proyecto relacionado con el capital, se estudian bajo dos técnicas, el análisis de la sensibilidad del riesgo y el uso de las probabilidades.1 Generalmente se usan alternativamente los términos riesgo e incertidumbre para referirse a la variabilidad de rendimientos previstos y esperados, relacionados con un proyecto determinado. La diferencia entre riesgo e incertidumbre tal como lo define la estadística esta relacionada con el conocimiento que tiene quien toma las decisiones acerca de las probabilidades u oportunidades de que se presenten ciertos resultados o flujos de caja. El riesgo existe cuando quien toma las decisiones puede calcular las probabilidades relacionadas con diferentes resultados (es decir una distribución de probabilidades). Las distribuciones de probabilidades objetiva normalmente se basan en datos históricos de otros proyectos de la misma clase. Existe la incertidumbre, cuando quien toma la decisión no tiene datos históricos para establecer una distribución de probabilidades y debe hacer conjeturas dirigidas para establecer una distribución de probabilidad subjetiva, por ejemplo, si el proyecto propuesto es completamente nuevo para la empresa, quien toma las decisiones, por medio de investigación y consulta con otros, puede estar en 1 condiciones de asignar probabilidades, en forma subjetiva, a diferentes resultados. 1.2 TIPOS DE RIESGO 1.2.1 RIESGO INHERENTE El riesgo inherente representa el riesgo de que ocurran errores importantes que pudieran existir en un rubro especifico de los estados financieros o en un tipo especifico de negocio, en función de las características o particularidades de dicho rubro, o negocio, sin considerar el efecto de los procedimientos de control interno 2 que puedan existir. 1 Gitman J., Lawrence, fundamentos de administración financiera 2 Normas y procedimientos de auditoria generalmente aceptadas, Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. 12 1.2.2 RIESGO DE CONTROL El riesgo de control, es el riesgo de que los errores importantes que pudieran existir en un rubro de los estados financieros, no sean prevenidos o detectados oportunamente por el sistema de control interno contable en vigor.2 1.2.2.1 RIESGOS RELACIONADOS CON LA CARGA FISICA En este aspecto, cabe diferenciar entre la aparición de posibles problemas musco-esqueléticos y la aparición de molestias generadas por los elementos que configuran el entorno de trabajo: • Problemas musco-esqueléticos asociados al trabajo de oficina • Se dan especialmente en las tareas informáticas y se deben mayoritariamente a dos factores: una movilidad restringida y las malas posturas. • La movilidad restringida supone un trabajo sedentario. • La incorrecta posición de la cabeza y cuello, la forma de sentarse y la posición de brazos y muñecas al teclear pueden generar pequeñas contracciones musculares, poco dolorosas pero suficientes para 3 provocar fatiga y tensiones musculares. (Ver figura 1.1) Figura 1.1.-Posición correcta de trabajo. 3 www.gestiopolis.com 13 1.2.2.2 EL ENTORNO DE TRABAJO Un entorno de trabajo con un espacio insuficiente favorece las posturas estáticas o forzadas. En los trabajos estáticos debe facilitarse el movimiento con holgura del trabajador, facilitando su movilidad y cambio de posturas. La silla de trabajo debe ser perfectamente regulable y adaptable a cada trabajador. Un reposabrazos puede ayudar a aliviar la tensión muscular de los hombros. La mesa de trabajo es un elemento tan o más importante que la silla. Las dimensiones del tablero de la mesa son proporcionables a una perfecta distribución de las herramientas de trabajo. El espacio libre por debajo de la mesa ha favorecer la movilidad del trabajador. Sus acabados han de considerarse en materia de seguridad (esquinas redondeadas, correcta distribución de los cables). Existen complementos que mejoran la ergonomía de la mesa como los reposapiés, soportes para el monitor del ordenador, etc. El ordenador debe estar correctamente colocado. Deben evitarse las siguientes situaciones: situar el ordenador a un lado (produciéndose así torsiones de espalda y cuello), situar el monitor cerca de los ojos y no disponer de suficiente espacio para apoyar las muñecas y antebrazos al usar el teclado y el ratón.3 1.2.2.3 RIESGOS RELACIONADOS CON LAS CONDICIONES AMBIENTALES Los factores ha tener en cuenta son: iluminación, climatización y ruido.3 1.2.2.4 ILUMINACION La lectura de documentos, tanto en soporte papel como informático, son tareas que exigen altos requerimientos visuales. Los problemas más corrientes asociados a la iluminación son: (Ver figura 1.2) Los reflejos y deslumbramiento sobre la pantalla, que deben solucionarse disponiendo elementos que difundan la luz como persianas y cortinas, en las ventanas (en el caso de luz natural), o difusores en los focos de iluminación general (luz artificial). Es muy importante solucionar estas molestias ya que, en caso contrario, 3 3 Ibid Ibid 14 el trabajador puede tender a cambiar, incorrectamente, la colocación de la pantalla sobre la mesa creando un nuevo problema postural. Actualmente, los monitores ya disponen de tratamientos antirreflejos, aunque en determinas situaciones de luz muy intensa pueden resultar insuficientes. La insuficiente iluminación provoca grandes esfuerzos visuales. Para ello, debe disponerse de una perfecta disposición homogénea de luz difusa, reforzando con focos de iluminación las zonas más tenues. El contraste entre las superficies se ha de tener en cuenta y, especialmente, a la hora de elegir una mesa. Para puestos directivos, se suelen elegir superficies oscuras. Se aconseja optar por tonos gris, beige, crema o madera, siendo siempre preferibles los acabados en mate que los brillantes (que proporcionan reflejos). Figura 1.2.-Problemas de iluminación. 1.2.2.5 CLIMATIZACION La regulación de los niveles calor/frío de los sistemas de climatización de las oficinas suele ser origen de disputas entre los trabajadores. Los más afectados, suelen ser los que se encuentran cerca de los difusores. Es erróneo solucionar las molestias subiendo o bajando la temperatura, sino que lo que interesa regular es la velocidad de salida del aire. En invierno, el aire caliente tiende a subir por lo que su velocidad de salida ha de ser mayor; mientras que lo contrario sucede en verano. También es muy importante el mantenimiento continuo y la limpieza de las instalaciones, a fin de evitar la aparición de suciedad y gérmenes. 15 1.2.2.6 RUIDO Impresoras, teléfonos, fotocopiadoras, ventiladores y múltiples conversaciones suelen ser las fuentes más comunes generadoras de ruido en el ámbito de la oficina. Generalmente, estos niveles no suelen llegar a provocar problemas de salud, aunque para favorecer una mayor concentración personal siempre suele ser una buena solución la disposición de materiales absorbentes del ruido o de mamparas de separación entre puestos de trabajos en habitaciones grandes. 1.2.2.7 ASPECTOS PSICOSOCIALES Además de las relaciones físicas del empleado con su entorno de trabajo, cada vez están aumentando los problemas de tipo psicológico generadoras de malestares como el estrés, la monotonía o la falta de motivación en el trabajo. Estos aspectos psicosociales suelen estar muy relacionados con la política de recursos humanos de las empresas más que con las políticas de prevención, por lo que, en muchos casos, no se le presta la necesaria atención. Las situaciones más comunes en las oficinas son: • La sobrecarga o sub-carga • La repetitividad, monotonía e insatisfacción laboral • La excesiva presión de tiempos • El aislamiento social • Para evitar estos problemas, es necesario establecer las medidas siguientes: realizar pausas periódicas, adecuar el trabajo a la formación y expectativas sobre los trabajadores, facilitar al trabajador una cierta autonomía en la medida de lo posible, adecuar los sueldos a las capacidades reales de los trabajadores, ofrecer una garantía y seguridad en el empleo, etc. 1.2.2.8 LABORAL Los accidentes y enfermedades profesionales en el trabajo, son hoy en día, uno de los mayores riesgos. Se antepone la productividad a la seguridad, causando graves daños al trabajador. Hay que cambiar la frase 0% de fallos en la producción por la de 0% de accidentes en el proceso productivo. La seguridad no es un gasto sino una inversión por diferentes motivos que desarrollaremos en este trabajo, la paralización de la actividad en caso de riesgo grave e inminente con el prejuicio económico que ello conlleva o el cierre del centro de trabajo cuando concurran circunstancias de excepcional gravedad en las infracciones en materia de seguridad 16 y salud en el trabajo, todo ello sin prejuicio de pago del salario o indemnizaciones que procedan; toda una ruina para la empresa. Por todo ello es necesario un cambio en la cultura empresarial, intentando favorecer la comunicación con los trabajadores, eliminando riesgos, otorgando una formación e información correcta del uso de sistemas de gestión en la empresa para la prevención de los riesgos. (Manso, 1998), entendiéndose como gestión de la prevención de riesgos a las estrategias adecuadas de control, incluido el diseño, proyección, investigación, organización, seguimiento y revisión de las medidas de prevención, para eliminar y reducir al mínimo los riesgos y sus consecuencias. Estas deben corresponder a los resultados de la evaluación de los riesgos. El nivel de riesgo se puede minimizar aplicando estrategias de gestión o decidiendo no llevar adelante el procedimiento, método o proceso de trabajo aplicado. La función de las clasificaciones de riesgo es la de determinar la viabilidad, oportunidad y sobre todo la seguridad de emprender algún tipo de negocio o contrato, en el caso de los países tiene que ver con la capacidad de los países con cumplir con sus deudas y obligaciones financieras.3 1.2.3 RIESGO FINANCIERO. El riesgo financiero, es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los costos financieros, el estudio del apalancamiento financiero acentuaba el hecho de que a medida que aumenta los cargos fijos, también aumenta el nivel de UAII (Utilidad Antes de Impuestos e Intereses), necesario para cubrir los cargos financieros de la empresa, el aumento del apalancamiento, financiero ocasiona un riesgo creciente, ya que los pagos financieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de UAII para poder continuar su operación. 1 1.2.4 RIESGO OPERATIVO. El riesgo operativo, es el riesgo de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación, se ha visto que a medida que aumentan los costos fijos de operación de una empresa, el volumen de ventas necesario para cubrir todos los costos de operación crece paralelamente, en otras palabras a medida que una empresa aumenta sus costos fijos de operación, de riesgo operacional de una empresa, cuando mas alto sea el punto de equilibrio de una empresa, es mayor el grado de riesgo operacional existente.1 3 1 Ibid Ibid 17 1.2.5 RIESGO TOTAL. Aunque el riesgo operativo y financiero afecta aspectos diferentes de las operaciones de la empresa, están relacionados. Si una empresa tiene costos fijos de operación tanto como financieros, el efecto total de estos costos sobre sus operaciones podría llamarse su apalancamiento total.1 1.3 LA VERDAD DEL RIESGO AL EMPRENDER Han escuchado o hasta pensado que empeñarse en emprender un nuevo negocio o una empresa es muy arriesgado y que quienes lo hacen son, además de obstinados, arriesgados. Esto hasta cierto punto, pero por que no pensamos las recompensas que se obtienen al tomar estos riesgos. 1.3.1 DINERO Si emprendes es muy posible (99.99% seguro) que debas invertir dinero, tal vez tus ahorros, tal vez tu familia te apoye, tal vez un crédito, de donde sea que provenga deberás invertir. El riesgo aquí es perder la plata y más cuando no es tuya, pero qué si no pierdes, qué si tu emprendimiento no sólo paga el dinero invertido sino que lo multiplica. No vale la pena tomar el riesgo? 1.3.2 TIEMPO Además de plata tendrás que invertir tu tiempo, en muchos casos todo tu tiempo. Es difícil pensar en que tendrás que trabajar 24 x 7 y dejar tu empleo, si es que lo tienes, de 8 a 5, más difícil si dentro de el tiempo que inviertes tienes que hacer sacrificios (tu pareja, tus amigos,...) pero, por qué no pones en una balanza ese tiempo y esos sacrificios contra la satisfacción que vas a alcanzar por hacer lo que quieres hacer y por trabajar para ti y solo para ti. ¿No vale la pena tomar el riesgo? 1.3.3 EL FRACASO 18 Este es el temor más grande de todos los que se lanzan al agua, porque no existe alguien que emprenda un negocio y no tenga presente que puede fracasar, pero también estoy seguro que tendrá siempre en la mira el éxito y que de lograrlo la satisfacción será inmensa. La palabra fracaso no cabe, si se dedica de lleno al emprendimiento, si se pone todo para sacarlo adelante. Si tu sueño no se cumple por X o Y circunstancias, pero se ha intentado hasta lo imposible por verlo realizado, no se debe sentir fracasado, lo se aprendió, la experiencia que obtenida y muchas otras cosas no las quita nada. Además, qué formaría parte irrefutable en un currículum: • Asistente de Compras en XYZ Ltda., durante tres años • Socio fundador y Director Ejecutivo de mi empresa Ltda. 1999 y 2000 De acuerdo con lo anterior la segunda opción es mejor CAPÍTULO II 19 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO “Lo que con mucho trabajo se adquiere, mas se ama” Aristóteles II. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO 2.1 CONCEPTO Conjunto de procedimientos que se implementan para identificar y revelar los distintos tipos de circunstancias a que se encuentran expuestas las empresas. Es el proceso particular que busca dimensionar las repercusiones negativas en la toma de decisiones con el objeto de evitarlas o minimizarlas en pro del ente económico. Prever y controlar las circunstancias que podrían afectar probabilidad de cumplir con los objetivos empresariales. 20 un evento, de tal manera que aumente la Es el daño que puede existir en el momento de no organizar y controlar los elementos que se originan de los factores internos y externos que afecten directamente al logro de los objetivos. Optimizar los recursos para disminuir la posibilidad de que ocurran hechos indeseables que te impiden llegar 4 a tu objetivo. 2.2 ESTRATEGIAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO 2.2.1 ANÁLISIS DE SENSITIVIDAD DEL RIESGO Una de las formas mas simples de considerar el riesgo de un proyecto es utilizar el análisis de la sensitividad. En la evaluación de un proyecto el análisis de la sensitividad implica la utilización de varios resultados posibles. Probablemente es de suma utilidad en situaciones de decisión verdaderamente inciertas. Para tener una idea acerca de la variabilidad de los resultados, el procedimiento básico es evaluar un proyecto utilizando varios flujos de caja que posiblemente estén relacionados entre si. Uno de los sistemas mas comunes de sensitividad del riesgo es calcular los resultados relacionados con un proyecto en la peor forma (es decir la más pesimista), la prevista (es decir lo esperado) y la mejor (es decir la más optimista).1 Para describir más completamente el punto de la sensitividad del riesgo ejemplificamos con el siguiente ejemplo: La compañía de llantas para camión esta tratando de evaluar dos proyectos mutuamente excluyentes, A y B, que requieren cada uno de una inversión inicial de $ 10,000.00, con entradas anuales esperadas de $ 2,000.00 cada uno, durante los siguientes 15 años. El costo de capital de la empresa es del 10%. Para tener una idea acerca del riesgo de estos proyectos, la administración ha realizado estimativos pesimistas y optimistas acerca de las entradas anuales de efectivo relacionadas con cada uno de ellos. Consideramos los siguientes datos PROYECTO A PROYECTO B Proyecto pesimista $ 1,500.00 $ 10,000.00 Proyecto esperado 2,000.00 2,000.00 Proyecto optimista 2,500.00 4,000.00 4 Dinámica Grupal, Exposición Administración del Riesgo. 1 Ibid 21 Al aplicar el desarrollo de la formula del valor presente neto (VPN), obtenemos el valor futuro en pesos corrientes de los flujos de inversión esperados, ver ANEXOS I, II Y III. En resumen estos son los resultados obtenidos aplicando la formula del valor presente neto: VALOR PRESENTE NETO Flujos de caja Proyecto A Proyecto B Pesimista $ 1,409.00 $ - 10,000.00 Esperado 5,212.00 5,212.00 Pesimista 9,015.00 20,424.00 Los resultados anteriores ilustran como hecho de que el análisis de sensitividad puede dar como resultado alguna información acerca de proyectos que parecen igualmente recomendables con base a los estimativos de sus flujos de caja más probables o esperados. Obviamente el proyecto A tiene menos peligro que el proyecto B, y quien toma las decisiones puede escoger cualquiera de ellos dependiendo de su actitud ante el riesgo. Si quien toma las decisiones es conservador adopta el proyecto A, eliminando así la posibilidad de una perdida, si tiene preferencia por el riesgo, puede adoptar el proyecto B debido a la posibilidad de obtener un valor presente neto alto, aunque el análisis de sensitividad de riesgo es todavía bastante crudo, ofrece a quien toma las decisiones mas de un estimativo acerca del resultado de un proyecto.1 2.2.2 ASIGNACION DE PROBABILIDADES A RESULTADOS La probabilidad se utiliza para determinar mas exactamente el riesgo inherente a un proyecto, la probabilidad de que suceda un acontecimiento puede considerarse como el porcentaje de riesgo de cierto resultado, en otras palabras, si se ha determinado que un resultado tiene el 80% de probabilidad de que se presente, esta previsto que el resultado se presenta 8 de cada 10 veces, si un resultado se presenta con una probabilidad de cien por cien, el resultado se presenta con certeza; los resultados con probabilidad de 0 nunca se presentan, asignándole probabilidades a sus resultados puede calcularse el valor esperado del rendimiento de un proyecto.5 El valor esperado de un proyecto es el rendimiento promedio ponderado, donde los ponderadores que se utilizan son las probabilidades de los diferentes resultados, aunque el valor esperado puede que no cumpliese, 1 5 Ibid Van Horne, James, C., Adnministracion financiera 22 es indicativo del rendimiento probable si el proyecto se repite un gran numero de veces. El aspecto mas difícil para determinar los valores esperados es el cálculo de probabilidades relacionadas con los diferentes resultados, haciendo caso omiso de si estas probabilidades se calculan objetiva o subjetivamente, el valor esperado se calcula de la misma manera. Como ejemplo, una evaluación de las estimaciones anteriores, pesimista, esperado y pesimista de la compañía de llantas para camión indique 25 veces de 100 o sea el 25% del tiempo, se presento el resultado pesimista, 50 veces de 100 o sea el 50% del tiempo se presento el estimativo esperado y 25 veces de 100 o sea el 25% del tiempo se presento el estimativo pesimista, la suma de estas probabilidades debe ser siempre igual al 100%. Para ejemplificar lo anterior tenemos lo siguiente: PROBABILIDAD RESULTADO VPN VALOR PONDERADO PESIMISTA 25% 1,409 352 ESPERADO 50% 5,212 2,606 OPTIMISTA 25% 9,015 2,254 100% VALOR ESPERADO VPN 5,212 RESULTADO VPN VALOR PONDERADO PROYECTO A PROYECTO B PROBABILIDAD PESIMISTA 25% -10,000 -2,500 ESPERADO 50% 5,212 2,606 OPTIMISTA 25% 20,424 5,106 100% VALOR ESPERADO VPN 5,212 Deben observarse varios puntos importantes, primero las probabilidades en cada caso siempre deben de totalizar 100, los cual debe ser cierto al calcular los valores esperados, segundo, como los estados de la naturaleza que se denominan “resultados posibles” son los mismos para los proyectos A y B, las 23 probabilidades correspondientes son las mismas en cada caso. Finalmente, los valores esperados son equivalentes al estimativo más probable en cada caso. 2.2.3 DISTRIBUCION DE PROBABILIDADES El cálculo del riesgo del proyecto de capital es sumamente importante en la evaluación total de proyectos de presupuestos de capital. La capacidad para calcular el riesgo en proyectos de presupuestos de capital permite que en una u otra forma se haga la diferencia entre los proyectos con rendimientos diferentes, también se realza mucho, ya que se puede tener idea del tiempo de alternativa de riesgo – rendimiento de proyectos. Para calcular el riesgo de dicho proyecto, quien tome las decisiones debe estar en capacidad de hacer la diferencia entre la variabilidad de rendimientos del proyecto. El primer método es visual que requiere se establezcan las distribuciones de probabilidad. El segundo método utiliza cálculos estadísticos para obtener un índice mas concreto de la variabilidad o riesgo del proyecto.1,5 El tipo mas simple de distribución de probabilidad es el diagrama de barras o distribución de probabilidad discreta, que ilustra solamente un numero limitado de coordenadas de resultado – probabilidad, a continuación los diagramas de barras de los proyectos A y B se ilustran, una comparación de los dos diagramas indica que aunque ambos proyectos tienen el mismo valor esperado (es decir $ 5,212), el limite de rendimiento esta mucho mas disperso para el proyecto B que para el proyecto A. Para establecerse una distribución de probabilidades mas descriptiva para un proyecto si quien toma las decisiones tiene las probabilidades relacionadas con cada resultado posible, si se conocieran los resultados posibles y sus probabilidades correspondientes podría establecerse una distribución de probabilidad continua, este tipo de distribución puede considerarse como un diagrama de barras para un gran numero de resultados. (Ver figuras 2.1 y 2.2) 60 50 40 30 1,5 20 Ibid 24 10 0 -10 -5 0 5 10 15 20 25 Figura 2.1.-Proyecto A, asignación de Probabilidades. 60 50 40 30 20 10 0 -10 -5 0 5 10 15 20 25 Figura 2.2.- Proyecto B, asignación de Probabilidades. En los diagramas de barra anteriores los proyectos A y B tienen la misma probabilidad es decir el 50% de un valor presente neto de $ 5,212. (Figuras 2.1 y 2.2) En vez de observar visualmente la variabilidad de los rendimientos del proyecto, se pueden utilizar ciertas medidas estadísticas del riesgo, tales medidas ofrecen a quien toma las decisiones un valor concreto indicativo de la variabilidad del proyecto y en consecuencia del riesgo. 2.2.4 DESVIACION ESTANDAR La medida estadística más común, para la evaluación del riesgo del proyecto es la desviación estándar de la medida o el valor esperado de rendimiento. La división de la desviación estándar correspondiente entre la 25 media o valor esperado de un rendimiento da como resultado el coeficiente de variación que permite que se compare el riesgo relacionado con proyectos de magnitud diferente.1,5 DESVIACIÓN ESTANDAR: La desviación estándar de una distribución de rendimientos de proyectos representa la raíz cuadrada del promedio de los cuadrados de las desviaciones de las observaciones individuales del valor previsto. El primer paso para calcular la desviación estándar de una distribución es encontrar el valor esperado, Ê Donde: Ê = E x P E = El resultado para el caso i P = Probabilidad de ocurrencia del caso i N = Numero de resultados que se consideran. La expresión para la desviación estándar de la distribución de probabilidad se da con la ecuación siguiente: σ= √∑ ( E – Ê ) 2 P Por esta ecuación se puede ver que la desviación estándar representa la raíz cuadrada de las desviaciones esperadas (o promedio) del valor esperado Ê, al cuadrado. El interés principal con la desviación estándar, estriba en su utilización para comparar el riesgo del proyecto. Es necesario ser cuidadoso al utilizar la desviación estándar para comparar el riesgo ya que es solamente un indicador absoluto de dispersión y no considera la dispersión de valores con relación a un valor esperado. Como los proyectos anteriormente mostrados A y B, tienen los mismos valores esperados ($ 5,212), no tendría peligro decir que el proyecto A es menos riesgos que el proyecto B.1,5,6 Considerando los datos del caso ya mencionado ejemplificamos lo siguiente: PROYECTO A ________________________________________________________________________________________ 1,5 1,5, 6 Ibid Ibid Weston, J Weston y Brigham, Eugene F., fundamentos de administración financiera 26 i E Ê E- Ê ( E - Ê )2 P ( E – Ê )2 P ________________________________________________________________________________________ 1 1,409 5,212 -3,803 14,462,809 .25 3,615,702 2 5,212 5,212 0 0 .50 0 3 9,015 5,212 3,803 14,462,809 .25 3,615,702 7,231,404 Aplicando la formula de la Desviación Estándar resulta lo siguiente: √ 7,231,404 = 2,689 PROYECTO B ________________________________________________________________________________________ i E Ê E- Ê ( E - Ê )2 P ( E – Ê )2 P ________________________________________________________________________________________ 1 -10,000 5,212 -15,212 231,404,940 .25 57,851,235 2 5,212 5,212 0 0 .50 0 3 20,404 5,212 15,212 231,404,940 .25 57,851,235 115,702,470 Aplicando la formula de la Desviación Estándar resulta lo siguiente: √ 115,702,470 = 10,756 La desviación estándar del proyecto A es de $ 2,689, y la desviación estándar del proyecto B es de $ 10,756, por lo tanto confirmamos lo anterior, el proyecto A es menos riesgoso que el proyecto B. Nota: en comparaciones de proyectos con valores esperados diferentes la utilización de la desviación estándar se puede mejorar muy fácilmente, convirtiendo la desviación estándar en un coeficiente de variación. 27 GRAFICA DE LA DESVIACION ESTANDAR Fig. 2b PROYECTO A PROYECTO B -25 -20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20 25 Grafica de la distribución continua en base a los resultados obtenidos del valor presente neto de cada proyecto dado ( A y B , nos muestra la posibilidad de ocurrencia del riesgo en ambos proyectos. Figura 2 b. 2.2.5 COEFICIENTE DE VARIACION El coeficiente de variación V, se calcula simplemente dividiendo la desviación estándar, para un proyecto entre el valor esperado E, a continuación se ejemplifica con los proyectos tomados como ejemplo anteriormente:1 PROYECTO A V = FORMULA V 1 = Ibid 2,689 5,212 Por lo tanto V = 0.5159 Por lo tanto V = 2.0636 σ PROYECTO B 28 V = 10,756 5,212 E Mientras mas alto es el coeficiente de variación de un proyecto, mas riesgoso es este, en este caso el proyecto B es el más riesgoso como se ha venido manejando, como ambos proyectos tienen el mismo valor esperado, el coeficiente de variación no ha suministrado ninguna información adicional a la desviación estándar.1,5,6 La utilidad real del coeficiente de variación esta en la comparación de proyectos que tengan valores esperados diferentes. 2.2.6 RIESGO VS TIEMPO El tiempo es una consideración importante para evaluar el riesgo en un proyecto de presupuesto de capital. El riesgo como función de tiempo. El riesgo debe considerarse no solamente con respecto al periodo corriente, sino también como una función incremental del riesgo. Aunque esta previsto que los flujos de caja relacionados con un proyecto dado se parezcan a una anualidad, y que tengan en consecuencia valores previstos similares, no es excepcional grados diferentes de riesgos. 5,6 E 1,5,6 F Ibid 5,6 EIbid C T I 29 2.2.7 SISTEMA DE VALORES ESPERADOS El sistema de valores previstos implica la utilización de estimativas de diferentes resultados posibles y las probabilidades esperadas de que estos se presenten para obtener el valor esperado de rendimiento, esta clase de sistema se denomina a veces análisis de árbol de decisiones, debido al efecto semejante a ramas al representar gráficamente esta clase de decisiones. Haciendo caso omiso de la forma de cómo se denomine este sistema, no se ocupa directamente de la variabilidad de los flujos de caja ajustados al riesgo para determinar los valores presentes netos que se utilizan para la toma de decisiones, ciertamente este sistema es una mejora sobre los sistemas puramente subjetivos, aunque también tiene un cierto grado de subjetividad.5 2.2.8 SIMULACION La simulación es un sistema sofisticado con bases estadísticas para ocuparse de la incertidumbre, su aplicación al presupuesto de capital requiere la generación de los flujos de caja utilizando distribuciones de probabilidad predeterminada y números aleatorios. Reuniendo diferentes componentes de flujo de caja en un modelo matemático y repitiendo el proceso muchas veces puede establecerse una distribución de probabilidad de rendimientos de proyectos, la clave para la simulación exitosa para la distribución de rendimientos es 30 identificar exactamente las distribuciones de probabilidad para las variables que se agreguen y formular un modelo matemático que refleje realmente la relaciones existentes.6 2.2.9 TASA DE DECUENTO AJUSTADAS AL RIESGO Todas las técnicas mencionadas anteriormente han ajustado en alguna forma los flujos de caja del proyecto para el riesgo o consideraron las alternativas riesgo-rendimiento de tratar el riesgo es utilizar una tasa de descuento ajustada al riesgo, k, para descontar los flujos de caja del proyecto, para ajustar adecuadamente la tasa de descuento es necesaria una función que relacione el riesgo-rendimiento o curva de indiferencia del mercado en este caso el riesgo se calcula por el coeficiente de variación (V), la curva de indiferencia de mercado indica que los flujos de caja relacionados con un acontecimiento sin riesgo, se descuenta a una tasa xxx, en consecuencia este representa la tasa de rendimiento sin riesgo.1 2.2.10 ARBOL DE DECISIONES Es utilizado para estructurar el proceso de Toma de decisiones bajo incertidumbre. Variable de decisión: Son las alternativas disponibles Variable de estado: Estados de la naturaleza, estados futuros, ocurrencias probables. Los problemas de decisión que involucran una sola variable de decisión y una variable de estado pueden ser analizados usando las tablas de ganancias esperadas. El Árbol de decisión muestra la progresión natural o lógica que ocurre en el proceso de Toma de decisiones. Ramas de Estado Alternativa de Ibid Decisión 1 Ibid Resultados 6 Nodo de azar 31 Resultados Nodo de Decisión Nodo de azar 1. Para cada variable de decisión, que se denota por un cuadrado; salen tantas líneas como alternativas disponibles existan.. 2. Los terminales de las ramas de decisión son usados como nodos de comienzo de variables de estado 3. De cada uno de los nodos redondos salen tantas ramas como posibles valores pueda tomar la primera variable de estado. 4. Los valores de la variable de estado se ubican encima de la rama respectiva y su probabilidad de ocurrencia debajo de la misma. 5. Los nodos finales representan todos los posibles resultados, asociados con cada una de las alternativas de decisión 2.3 EL APALANCAMIENTO COMO HERRAMIENTA PARA IDENTIFICAR RIESGO Describe la capacidad de la empresa para utilizar activos o fondos de costo fijo que incrementan al máximo los rendimientos a favor de los propietarios.1 Mientras mas alto sea el grado de apalancamiento mas alto es el riesgo pero también son mas altos los rendimientos. El termino riesgo en este contexto de apalancamiento, se refiere al grado de incertidumbre relacionado con la capacidad de la empresa para cubrir sus pagos de obligaciones fijas. 2.3.1 APALANCAMIENTO OPERATIVO 1 Ibid 32 Resulta de la existencia de costos fijos de operación en el flujo de ingresos de la empresa, estos costos fijos no varían con las ventas y deben pagarse sin tener en cuenta el monto de los ingresos disponibles. Costos Fijos: Estos costos son en función de tiempo y no de ventas (ej: el arrendamiento). Costos Variables: Estos costos varían en relación directa con las ventas de la empresa ( ej: costos de entrega). Costos Semivariables: Estos costos son parte fijos y parte variable (ej: comisiones).1 VENTAS EN UNIDADES 500 1,000 1,500 INGRESOS POR VENTAS $ 5,000 $ 10,000 $ 15,000 COSTOS VARIABLES DE OP. $ 2,500 $ 5,000 $ 7,500 COSTOS FIJOS DE OPERACION $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 _______ _______ _______ $ $ 2,500 $ 5,000 UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS 0 2.3.2 APALANCAMIENTO FINANCIERO Este apalancamiento resulta de la presencia de cargos financieros fijos en el flujo de utilidades de la empresa (intereses sobre deuda). Por lo anterior el apalancamiento financiero es la capacidad de la empresa para utilizar sus cargos financieros para incrementar sus utilidades.1 2.4 PROCESOS PARA LA ADMINISTRACION DE RIESGOS DE UN PROYECTO DE INVERSION El manejo del riesgo del proyecto de inversión, incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. A continuación se presenta un esquema general de los cuatro procesos involucrados en el entorno de la administración de riesgos de un proyecto de inversión: 1 Ibid 33 VISTA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGO DE UN PROYECTO ADMINISTRACIÓN DE RIESGO DE UN PROYECTO IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO CUANTIFICACION DEL RIESGO ENTRADAS: Descripción del Producto Otras Salidas de Planeación Información Histórica ENTRADAS: Tolerancia al riesgo de los interesados Fuentes de Riesgo Eventos potenciales de riesgo Estimativos de costos Estimativos de duración. de actividades HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Listas de Chequeo Flujogramas Entrevistas HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Valor Monetario esperado Sumas Estadísticas Simulación, Árboles de Decisión SALIDAS Fuentes de Riesgo Eventos Potenciales de Riesgo Síntomas de Riesgo Entradas a otros Procesos SALIDAS Oportunidades para perseguir, amenaza para responder Oportunidades para ignorar, amenaza para aceptar DESARROLLO DE RESPUESTA DEL RIESGO RESPUESTA DE CONTROL DEL RIESGO ENTRADAS: Oportunidades para perseguir, amenazas para responder Oportunidades para ignorar, Amenazas para aceptar ENTRADAS: Plan de control de riesgos Eventos reales de riesgo Identificación adicional de riesgo HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Procuramiento Planeación de contingencias Estrategias alternativas Seguros HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Workarounds Desarrollo adicional al de riesgo SALIDAS Acción correctiva Actualizaciones a plan de administración de riesgo SALIDAS Plan de manejo de riesgo, entrada a otros procesos, reservas, acuerdos contractuales Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la posibilidad de sufrir daño o pérdida. En el contexto del proyecto, sin embargo, la identificación del riesgo también se preocupa con oportunidades (resultados positivos) como también amenazas (resultados negativos). 34 La identificación del riesgo puede ser lograda al identificar las causas-y-efectos (que podría pasar y que seguiría) o efectos-y-causas (que resultados deben de ser evitados o fomentados y como puede ocurrir cada uno). • IDENTIFICACION DEL RIESGO La identificación del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno. La identificación del riesgo no es un evento que ocurra una sola vez; este deberá ser ejecutado sobre una base regular sobre la duración del proyecto. La identificación del riesgo deberá atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignación de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.7 1. Entradas a la Identificación del Riesgo: Descripción del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendrá un gran efecto sobre los riesgos identificados. Productos que involucran una tecnología probada tenderán, siendo todo lo demás igual, a involucrar menos riesgo que productos que requieren innovación o inventos. El riesgo asociado con el producto del proyecto esta muchas veces descrito en términos de su costo e impacto en la programación. Otras salidas de la planeación. Las salidas de los procesos de otras áreas de aplicación deben ser revisadas para identificar posibles riesgos. Por ejemplo: a) Estructura de desglose de trabajo – las aproximaciones no tradicionales para detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde entregas de mas alto nivel identificadas en la declaración del alcance. b) Estimados de costos y estimados de duración – estimativos agresivos y estimativos desarrollados con una cantidad de información limitada pueden entrañar mas riesgo. c) Plan de staffing – miembros del equipo identificados pueden tener habilidades únicas que serian difíciles de reemplazar o pueden tener otros compromisos que hacen su disponibilidad difícil. d) Plan de administración del procuramiento – condiciones del mercado tales como una economía local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir los costos de contratos. 7 www.infinita.com 35 Información histórica. La Información histórica sobre lo que realmente ocurrió en proyectos previos puede ser especialmente útil en identificar riesgos potenciales. Información sobre resultados históricos esta disponible de las siguientes fuentes: a) Archivos de proyecto – una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener archivos de resultados de proyectos previos que son lo suficientemente detalladas para asistir en la identificación de riesgo. En algunas áreas de aplicación, los miembros individuales del equipo pueden mantener dichos archivos. b) Bases de datos comerciales – información histórica esta disponible comercialmente en muchas áreas de aplicación. c) Conocimiento del equipo del proyecto – los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son generalmente menos fiables que los resultados documentados. 2. Herramientas y Técnicas para la Identificación del Riesgo Listas de chequeo. Las listas de chequeo están organizadas típicamente por fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto, otras salidas de procesos, el producto del proyecto o temas tecnológicos, y fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o la falta de estas). Algunas áreas de aplicación. Flujogramas. Los Flujogramas, pueden ayudar al equipo del proyecto, para entender mejor las causas y efectos del riesgo. Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante las actividades normales de planeación. Archivos de entrevistas de preproyecto (e.j., aquellas conducidas durante los estudios de prefactibilidad) también pueden estar disponibles. 3. Salidas de la Identificación del Riesgo Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categorías de posibles eventos de riesgo (e.j., acciones de los partidos interesados, estimativos irrealistas, rotación en el equipo de trabajo) que pueden afectar al proyecto para mejor o peor. La lista de fuentes debe ser comprensiva, i.e., deberá incluir de manera general todos los ítems identificados sin importar su frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o magnitud de ganancia o perdida. Fuentes comunes de riesgo incluyen: a) Cambios en los requerimientos. b) Errores de diseño, omisiones, y mal entendidos. c) Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas. 36 d) Estimativos pobres. e) Staff poco habilidoso. Las descripciones de las fuentes de riesgo deberán incluir de manera general estimativos de (a) la probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a ocurrir, (b) el rango de posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d) frecuencia anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente. Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son ocurrencias discretas tales como desastres naturales o como el retiro de un miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos potenciales de riesgo deberán ser identificados en adición a la fuente de riesgo cuando la probabilidad de ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente grande ("relativamente grande" podrá variar de proyecto en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de riesgo son rara vez específicos a un área de aplicación, una lista de riesgos comunes usualmente lo es. Por ejemplo: a) El desarrollo de nuevas tecnologías que obviaran la necesidad de un proyecto es común en la electrónica y muy raro en el desarrollo de bien raíz. b) Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la construcción pero raras en biotecnología. Las descripciones de eventos potenciales de riesgo generalmente deberán incluir estimativos de (a) la probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrirá, (b) las alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos esperados del evento, y (d) la frecuencia anticipada (i.e., que puede ocurrir más de una vez). Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como funciones continuas (un estimativo de costos entre $100,00 y $150,000) o como discretas (una patente se otorgará o no). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos durante las fases tempranas del proyecto tenderán a tener un rango más amplio que aquellas hechas más tarde en el proyecto. Síntomas de Riesgo. Los síntomas de riesgo, llamados a veces también gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos reales de riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una señal de advertencia temprana de un retraso de programación inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimación. 7 Entradas a otros procesos. El proceso de identificación de riesgo puede identificar la necesidad de más actividad en otra área. Por ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede no tener suficiente detalle para una adecuada identificación de riesgo. 7 Ibid 37 Atendiendo lo anteriormente expuesto, es necesario establecer que los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o suposiciones. • CUANTIFICACION DEL RIESGO La cuantificación del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para evaluar al rango de posibles resultados del proyecto. Se preocupa principalmente con determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Este proceso es complicado por un número de factores que incluyen, pero que no están limitados. Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no anticipadas como a continuación se menciona: • Un solo evento de riesgo puede causar múltiples efectos, como el causado cuando se presenta una demora en la entrega de componentes claves y esto a su vez genera sobrecostos, retrasos en la programación, pago de multas y la entrega de un producto de menor calidad. • Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido), pueden ser amenazas para otro (ganancias reducidas). • Las técnicas matemáticas usadas pueden causar una falsa impresión de precisión y seguridad. 1. Entradas a la Cuantificación del Riesgo Tolerancia al riesgo de los partidos interesados. Diferentes organizaciones y diferentes individuos tienen diferente tolerancia al riesgo. Por ejemplo: a) Una compañía altamente rentable estará dispuesta a gastar $500,000 para la elaboración de un contrato de $ 1 billón, mientras que una compañía cerca a su punto de equilibrio no lo estará. b) Una organización puede percibir que un estimado que tiene un 15% de sobrepasarse como un alto riesgo, mientras que otra lo percibe como un riesgo bajo. Las tolerancias al riesgo de los partidos interesados proveen un filtro tanto para las entradas como salidas de la cuantificación del riesgo. 2. Herramientas y Técnicas para la Cuantificación del Riesgo 38 Valor monetario esperado. El valor monetario esperado, como una herramienta para la cuantificación del riesgo, es el producto de dos números: a) Probabilidad del evento de riesgo – es un estimado de la probabilidad de que un evento dado de riesgo ocurrirá. b) Valor del evento de riesgo – es un estimado de la perdida o ganancia en que se incurrirá si el evento de riesgo si ocurre. El valor monetario esperado es usado generalmente como una entrada pata análisis posteriores (e.j., como en un árbol de decisión) ya que los eventos de riesgo pueden ocurrir individualmente o en grupos, en paralelo o en secuencia. Sumas estadísticas. Las sumas estadísticas pueden ser usadas para calcular un rango de los costos totales de proyecto desde los estimativos de costos para los ítems individuales de trabajo. El rango de los costos totales del proyecto se puede usar para cuantificar el riesgo relativo de alternativas de presupuéstales o de alternativas de precios de propuestas. Simulación. La simulación usa una representación o modelo de un sistema para analizar el comportamiento o desempeño del sistema. La forma más común de simulación en un proyecto es la simulación de la programación usando la red del proyecto como el modelo del proyecto. La mayoría de las simulaciones de programación están basadas en alguna forma del análisis Monte Carlo. Esta técnica, adaptada de la administración general, "ejecuta" el proyecto muchas veces para proveer una distribución estadística. Los resultados de una simulación de programación pueden ser usados para cuantificar el riesgo de varias alternativas de programación, de diferentes estrategias de proyecto, de diferentes caminos a través de la red, o de actividades individuales.7 Las simulaciones de programación deben ser usadas en cualquier proyecto grande o complejo ya que los métodos tradicionales de análisis matemático tales como el Método de Ruta Critica (CPM) y el Programa de Evaluación y Técnica de Revisión (PERT) no tienen en cuenta la convergencia de caminos y por lo tanto tienden a subestimar la duración del proyecto. El análisis de Monte Carlo y otras formas de simulación pueden ser usados para cuantificar el rango de posibles resultados de costo. 7 Ibid 39 Árboles de decisión. Un árbol de decisión es un diagrama que muestra las interacciones claves entre decisiones y los eventos asociados de riesgo como son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas del árbol representan o decisiones (que se muestran como cajas) o eventos de riesgo (que se muestran como círculos). Opinión experta. Las opiniones expertas se pueden muchas veces aplicar en defecto de, o en adición a las técnicas matemáticas descritas anteriormente. Por ejemplo, los eventos de riesgo pueden ser descritos como teniendo una probabilidad de ocurrencia alta, mediana, o baja y con impacto severo, moderado, o limitado. 3. Salidas de la Cuantificación del Riesgo Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a La principal salida de la cuantificación del riesgo es una lista de oportunidades que se deberán de perseguir y de amenazas que requieren atención. Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. El proceso de cuantificación del riesgo deberá documentar también: a) Aquellas fuentes de riesgo y eventos de riesgo que el equipo administrativo del proyecto ha aceptado de manera consciente o haya decidido ignorar y b) • Quien tomó la decisión de hacerlo. DESRROLLO DE RESPUESTA AL RIESGO Es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas. El desarrollo de respuesta al riesgo involucra definir los pasos de mejoramiento para oportunidades y respuesta a amenazas. La respuesta a amenazas generalmente cae en una de tres categorías: • Eliminación – es eliminar una amenaza específica, usualmente eliminando la causa. El equipo administrativo del proyecto nunca puede eliminar todo el riesgo, pero eventos específicos de riesgo si se pueden eliminar. • Mitigación – es reducir el valor monetario esperado de un evento de riesgo al reducir la probabilidad de ocurrencia (ej, usando tecnología probada para aminorar la probabilidad de que el producto del proyecto no funcionara), reduciendo el valor de evento del riesgo (ej, comprando un seguro), o ambos. • Aceptación – aceptando las consecuencias. La aceptación puede ser activa (ej, desarrollando un plan de contingencias a ejecutarse dado del caso de que el evento de riesgo ocurra) o pasiva (ej, aceptando un nivel de ganancia menor sí algunas actividades se sobrepasan). 40 1. Entradas al desarrollo de respuesta del riesgo En este punto las entradas del desarrollo de respuesta del riesgo, son los puntos relevantes del proceso de salida de cuantificación del riesgo. 2. Herramientas y Técnicas para el Desarrollo de Respuesta al Riesgo Procuramiento. Adquirir bienes o servicios de afuera de la organización inmediata de proyecto, es muchas veces una respuesta apropiada para ciertos tipos de riesgo. Por ejemplo, los riesgos asociados con el uso de una tecnología en particular pueden ser mitigados contratando con una organización que tiene la experiencia con esa tecnología. El procuramiento muchas veces involucra cambiar un riesgo por otro. Por ejemplo, mitigar riesgo de costo con un contrato de precio fijo puede crear riesgo de programación si el vendedor no es capaz de cumplir. De manera similar, tratar de transferir todo el riesgo técnico al vendedor puede resultar en una propuesta de costo demasiado alta. Planeación de contingencias. La planeación de contingencias involucra definir los pasos de acción que se deberán tomar si un evento de riesgo identificado llegase a ocurrir. Estrategias de alternativas. Los eventos de riesgo muchas veces se pueden prevenir o evitar al cambiar la aproximación planeada. Por ejemplo, un trabajo adicional de diseño puede reducir el número de cambios que se tiene que manejar durante la fase de implementación o construcción. Muchas áreas de aplicación tienen un cuerpo de literatura substancial sobre el valor potencial de las varias alternativas estratégicas. Seguros. Los seguros o los arreglos a modo de seguros tales como los bonos de cumplimiento están muchas veces disponibles para poder encarar algunas categorías de riesgo. El tipo de cobertura disponibles y el costo de la cobertura varían con el área de aplicación.8 3. Salidas del Desarrollo de Respuesta al Riesgo Plan de manejo del riesgo. El plan de administración de riesgo debe documentar los procedimientos que se usaran para administrar el riesgo a través de la vida del proyecto. En adición a documentar los resultados de los procesos de identificación de riesgo y cuantificación del riesgo, deberá cubrir quien es responsable por administrar las varias áreas de riesgo, como las salidas iniciales de identificación y cuantificación serán mantenidas, como los planes de contingencia serán implementados, y como las reservas serán adjudicadas. 8 www.monografias.com 41 Entradas a otros procesos. Alternativas de estrategias seleccionadas o sugeridas, planes de contingencia, procuramientos anticipados, y otras salidas relacionadas con riesgo deberán ser todas retroalimentadas a los procesos apropiados en las demás áreas de conocimiento. Planes de contingencia. Los planes de contingencia son pasos de acciones predefinidas que se deberán tomar si un evento identificado de riesgo ocurre. Los planes de contingencia son generalmente parte del plan de administración de riesgo, pero también se pueden integraren otras partes del plan general de proyecto (ej, como parte de plan de administración de alcance o plan de administración de la calidad). Reservas. Una reserva es una provisión en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o de programación. El término es muchas veces usado con un modificador (e.j., reserva de administración, reserva de contingencia, reserva de programación) para poder proveer mas detalle sobre que tipos de riesgo son los que se quieren mitigar. El significado específico del término modificado muchas veces varía de acuerdo con el área de aplicación. Adicionalmente, el uso de una reserva, y la definición de que puede estar incluido en ella, es también especifico al área de aplicación. 8 Acuerdos contractuales. Los acuerdos contractuales pueden ser introducidos para los seguros, servicios, y otros ítems como sea apropiado de manera que se evite o mitigue amenazas. Los términos contractuales y condiciones van a tener un efecto significativo sobre el grado de reducción de riesgo.7 • RESPUESTAS AL CONTROL DEL RIESGO La respuesta al control de riesgo involucra ejecutar el plan de control de riesgo de manera que se dé respuesta a los eventos de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando ocurren los cambios, el ciclo básico de identificar, cuantificar, y responder es repetido. Es importante entender que hasta el análisis más completo y exhaustivo no puede identificar todos los riesgos y probabilidades mane de manera correcta; para esto se requiere control e iteración. Control de Respuesta al Riesgo. Es responder a cambios en el riesgo a través de la vida del proyecto. Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto. 8 7 Ibid Ibid 42 Aunque los procesos se representan aquí como elementos discretos con interfases bien definidas. Las diferentes áreas de aplicación utilizan diferentes nombres para los procesos aquí descritos. Por ejemplo: • Identificación del riesgo y cuantificación del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado análisis de riesgo o cuantificación del riesgo. • El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeación de respuesta o mitigación de riesgo. • Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administración del riesgo. 1. Entradas a la Respuesta al Control de Riesgo Eventos reales de riesgo. Algunos de los eventos de riesgo ocurrirán, mientras que otros no. Los que si ocurren son eventos reales de riesgo o fuente de ellos, y el equipo administrativo de proyecto debe reconocer los que si ocurren para que la respuesta desarrollada pueda ser implementada. Identificación adicional de riesgo. A medida que el desempeño del proyecto es medido y reportado, eventos potenciales de riesgo o fuentes potenciales de este que no habían sido previamente identificadas pueden aflorar. 2. Workarounds. Herramientas y Técnicas para Respuesta al Control del Riesgo Los workarounds son respuestas no planeadas a eventos negativos de riesgo. Los workarounds no son planeados en el sentido en que la respuesta no fue definida con anterioridad a que sucediera el evento de riesgo. 7 Desarrollo adicional de la respuesta al riesgo. Si el evento de riesgo no fue anticipado, o si el efecto es mayor que lo esperado, la respuesta planeada pude no ser adecuada, y puede ser necesario repetir el procedimiento de desarrollo de respuesta al riesgo y puede que también el de cuantificación del riesgo. 3. Salidas de la Respuesta al Control del Riesgo Acción correctiva. La acción correctiva consiste principalmente de ejecutar la respuesta planeada de riesgo (e.g., implementar planes de contingencia o workarounds). 7 Ibid 43 Actualizaciones a plan de administración de riesgo. A medida que ocurren o no eventos de riesgo anticipados, y a medida que son evaluados los eventos reales de riesgo, estimados de probabilidad y valor, así como otros aspectos del plan de administración de riesgo, este deberá ser actualizado. Comentarios referentes a la administración del procuramiento del proyecto: La administración del procuramiento del proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisición de bienes y de servicios de afuera de la organización ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muchos, serán referidos de ahora en adelante como el "producto". Planeación de la procuración. Es determinar que procurar y cuando Planeación de la solicitación. Es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes potenciales. Solicitación. Es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como sea apropiado. Selección de fuentes. Es escoger de entre los vendedores potenciales. Administración del contrato. Es administrar la relación con el vendedor. Cierre del contrato. Es la terminación y arreglo final del contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto. Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí. La Administración de la Procuración del Proyecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la relación comprador-vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo proyecto. Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un proveedor. El vendedor administrara de manera típica su trabajo como un proyecto. En tales casos: • El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para el vendedor. 44 • El equipo administrativo del vendedor se deberá de preocupar con todos los procesos de la administración del proyecto, no solo con esos de su área de conocimiento. • Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muchos de los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas (e.j., entregas principales, hitos claves, objetivos de costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto (e.j., aprobación del comprador sobre decisiones de staffing es muchas veces requerido en proyectos de diseño). Este capítulo asume que el vendedor es externo a la organización ejecutora. La mayoría de la discusión, sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdos formales planteados con otras unidades de la organización ejecutora. Cuando se involucran acuerdos informales, los procesos descritos en la Administración de recursos humanos.7 A continuación se ejemplifica un esquema general de lo que es la administración del procuramiento de proyectos: VISTA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCURAMIENTO DEL PROYECTO 7 Ibid 45 ADMINISTRACIÓN DEL PROCURAMIENTO DEL PROYECTO PLANEACION DE LA PROCURACION PLANEACION DE LA SOLICITACION ENTRADAS Declaración de alcance Descripción del producto Procuramiento de recursos Condiciones de mercado HERRAMIENTAS Análisis de comprar o fabricar, opciones expertas, selección del tipo de contrato SALIDAS Plan de administración Declaración(es) de trabajo ENTRADAS Plan de administración de la procuración Declaración(es) del trabajo Otras salidas HERRAMIENTAS Forma estándar Opciones expertas SALIDAS Documentos de procuración Criterios de evaluación ENTRADAS Documentos De procuración Lista de vendedores calificados HERRAMIENTAS Conferencia de ponentes Publicidad SALIDAS Propuestas SELECCIÓN DE FUENTES ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO PLANEACION DE LA PROCURACION ENTRADAS Propuestas Criterio de evaluación Políticas de organización HERRAMIENTAS Negociación de contrato Sistema de pesaje Sistema de filtros Estimativos Independientes SALIDAS Contratos ENTRADAS Contrato Resultados de trabajo Requisiciones de cambio Facturas al vendedor HERRAMIENTAS Sistemas de control cambios al contrato Reporte de desempleo Sistemas de pagos SALIDAS Correspondencia Cambios al contrato Requisiciones de pago 46 SOLICITACION de ENTRADAS Documentación Contractual HERRAMIENTAS Auditoria de procuración SALIDAS Archivos de contratos Aceptación formal y cierre CAPITULO CAPITULO III PRODUCTOS DERIVADOS, ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO EXTERNO “No menos que el saber, me place el dudar” Dante Alighieri III. PRODUCTOS DERIVADOS, ADMINISTRACION DEL RIESGO EXTERNO 3.1 CONCEPTO DE COBERTURAS 47 En los tiempos actuales, las empresas se enfrentan a diversos retos tales como variaciones en los costos de los insumos, fluctuaciones de monedas, inestabilidad de las economías. Por ello las empresas sin importar su tamaño, ven constantemente afectada su situación patrimonial. Por lo anterior las empresas tienen en su vida diaria una serie de riesgos externos, que se propone sean cubiertos usando instrumentos de derivados. De lo anterior se puede conceptuar la cobertura como: Es “amarrar” un resultado financiero futuro financiero especifico desde hoy ó Es la adquisición de protección contra un movimiento adverso de un precio, tasa de interés o tipo de cambio9 Es decir, una cobertura es saber el día de hoy, el precio de un bien, la tasa de interés o el tipo de cambio que se va a pagar en un futuro, no importando los cambios que puedan sufrir estos desde el momento en que se contrata la cobertura hasta que se liquida, asegurando una menor variabilidad en los flujos de efectivo y mejorando la planificación de un presupuesto. (Figura 3.1) COBERTURA MENOR VARIABILIDAD DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO MEJOR MENOR RIESGO DE PLANIFICACIÓN BANCARROTA DEL PRESUPUESTO MEJOR ACCESO AL CREDITO COSTO DE CRÉDITO MAS BAJO MEJORES RELACIONES CON CLIENTES, PROVEEDORES Y EMPLEADOS Figura 3.1.-Beneficios de la Cobertura 3.2 ANTECEDENTES DE COBERTURAS 9 Zbigniew Kosikowski, Zarska, Finanzas internacionales 48 Como se mostrara más adelante existen cuatro instrumentos financieros que se utilizan en las coberturas, cada uno con antecedentes diferentes mismos que se trataran en cada caso especifico, pero en común las coberturas tienen su origen en la necesidad de cubrir eventualidades relacionadas con la volatilidad de los precios de los subyacentes; a través de ellos se entrelazan oferentes y demandantes; de los cuales, unos buscan cobertura que les permita distribuir o disminuir el riesgo de la volatilidad de precios, asegurar a una fecha determinada el precio futuro de un bien o, incluso, la misma disponibilidad de los bienes en particular como el oro, la gasolina, el trigo, el café, etc. (commodities). Otros están dispuestos a asumir riesgos que les permitan obtener ganancias como resultado de los cambios repentinos en los precios de los anteriores y que sean referidos según el contrato. La importancia de administrar los riesgos está en el hecho negativo o las pérdidas que una empresa puede sufrir al afectarse tanto los activos financieros como los flujos de efectivo del negocio, por lo que ahora es indispensable contar con herramientas tanto preventivas como correctivas de los riesgos. Lo anterior es evidente en épocas de volatilidad, ya no sólo en los mercados financieros, sino también en las economías, sobre todo en las emergentes que responden a los cambios de en las economías mas fuertes de las que dependen. Son los instrumentos de derivados (de estos activos financieros) la respuesta adecuada para fungir como estabilizadores que permiten una asignación pertinente de los riesgos. 3.3 PRODUCTOS FINANCIEROS DERIVADOS A continuación se presenta los cuatro instrumentos fundamentales de cobertura: 3.3.1 CONTRATOS ADELANTADOS (FORWARDS) Un contrato adelantado (forward) es un acuerdo de compra (o venta) de una cantidad específica de una divisa, en una fecha futura determinada, a un precio fijado en el momento de la firma del contrato.9 Los contratos adelantados (forwards) de divisas son contratos que establecen hoy la cantidad y el precio de una compra/venta de divisas que se celebrará en el futuro.10 Los contratos adelantados (forwards) constituyen el instrumento de administración del riesgo cambiario más antiguo y mas utilizado para las exportaciones e importaciones. También pueden ser utilizados como 9 10 Ibid Catherine, Mansell Cartens, Las nuevas finanzas en México 49 instrumentos de especulación. Los forward pertenecen al mercado bancario (extrabursátil). El monto de un contrato usualmente rebasa un millón de dólares. Las partes contratantes pueden ser un banco y su cliente, o dos bancos. El riesgo cambiario más común que enfrentan las empresas, entidades gubernamentales, bancos y otras instituciones financieras mexicanas es el de devaluaciones inesperadas del peso frente al dólar estadounidense. Sin embargo, los mexicanos también enfrentan -cada vez con mayor frecuencia- los riesgos cambiarios asociados con movimientos adversos del tipo de cambio del peso frente a divisas diferentes al dólar, como el marco, la libra esterlina, el franco suizo, el yen y el dólar canadiense, entre otras. Recordemos que la cotización peso/USD está predeterminada, pero que el dólar flota frente a las principales divisas fuertes. En consecuencia, el peso también flota frente a estas divisas fuertes, y los movimientos inesperados en los tipos de cambio del peso frente a divisas diferentes al dólar son comunes en estos mercados cambiarios volátiles. Para cubrirse contra estos riesgos, los mexicanos pueden recurrir a los contratos adelantados de divisas. 3.3.1.1 CARACTERÍSTICAS, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN Al no ser regulado el mercado extra-bursátil, existe una gran variedad de contratos forward. Aún así algunos de sus rasgos son comunes. Los plazos típicos son 30, 90 y 180 días, aunque existen forward a 3 días o a 5 años. Estos últimos son bastante escasos por el nivel de riesgo que representan. El mercado de los forward es más líquido en los contratos a corto plazo, 7, 30 y 90 días. Los plazos típicos están disponibles continuamente, por lo que la fecha de entrega puede coincidir con cualquier día deseado por el cliente. Si el cliente no está seguro de la fecha exacta de entrega que desea, puede comprar un forward flexible. Un ejemplo puede ser una compra de dólares forward con la fecha de entrega entre el 5 y el 14 de diciembre. Los contratos flexibles generalmente son más caros que los contratos típicos. El monto del contrato también se ajusta exactamente a las necesidades del cliente. Aun cuando de preferencia se manejan cantidades grandes, el banco a petición del cliente, puede vender o comprar cantidades muy especificas de moneda extranjera: 950 mil dólares o 125 millones de dólares. En este mercado no hay ningún mecanismo que garantice el cumplimiento de los contratos. Normalmente los bancos de buena reputación, cumplen lo prometido. Si un banco quiebra, el grupo financiero que lo adquiere está obligado a acatar el compromiso. Para asegurar el cumplimiento por parte del cliente, el banco que negocia los contratos adelantados tiene varias opciones. Si el cliente tiene cuentas en el banco y goza de 50 buena reputación, el banco no pide ninguna garantía. Si el cliente tiene una línea de crédito, el banco reduce esta línea en un porcentaje que considera necesario para garantizar el cumplimiento del contrato. Si el cliente no tiene cuenta, ni línea de crédito, el banco puede pedirle que haga un depósito de buena fe (garantía líquida) de 10% del valor del contrato. “En términos de plazo, monto y garantía, el contrato adelantado (forward) es un contrato hecho a la medida”9 En el caso del forward sólo es posible tener dos posiciones; larga o corta. Quien compra dólares forward tiene una posición larga en dólares. Quien los vende, tiene una posición corta. A continuación se menciona la aplicación de coberturas con forward. Un agente económico tiene una posición abierta si el resultado financiero de sus contratos depende del precio futuro de algún activo subyacente. Su posición es cubierta si el resultado final siempre es igual, independientemente de los precios futuros. Cubrir una posición abierta al contado significa establecer una posición de signo contrario a plazo. Para que la cobertura sea total, el monto y la fecha de las dos posiciones deben ser idénticos. Para analizar una cobertura es necesario tener presentes dos elementos: el plazo y el precio de referencia. El plazo de la cobertura debe coincidir exactamente con el plazo de la transacción que deseamos cubrir. El precio de referencia es el precio al que deseamos congelar nuestra transacción. El precio de referencia debe ofrecer a la empresa un resultado aceptable. Si el resultado financiero de una posición cubierta es inaceptable, la cobertura no tiene sentido. El precio de este tipo de contratos, es decir, el tipo de cambio adelantado, se determina en el mercado por la libre interacción de la oferta y la demanda. Por lo general difiere del tipo al contado, debido a las expectativas del mercado acerca del tipo de cambio al contado en el futuro, al diferencial entre las tasas de interés domésticas y las externas, y a la prima por riesgo cambiario. Por ejemplo, supongamos que un importador tiene una cuenta por pagar (CXP) de 1 millón de dólares, que vence en 90 días, y que teme una apreciación inesperada del dólar durante este periodo. Un banco le ofrece vender dólares forward a 10.2 pesos cada uno. ¿Cómo puede cubrir su riesgo cambiario y cuál será el perfil de rendimiento de su posición cubierta?. 9 Ibid 51 La posición al contado del importador es corta. Si en 3 meses el dólar cuesta más de 10.2 pesos, su cuenta por pagar le costará más en pesos de lo que él piensa en la actualidad. Para cubrir una posición corta al contado el importador puede establecer una posición larga, comprando dólares forward. Sus dos posiciones se compensarán mutuamente, su posición cubierta será una línea horizontal. Pase lo que pase con la cotización del dólar, su cuenta por pagar en dólares le va a costar 10.2 millones de pesos. (Véase figura 3.2) Es necesario hacer hincapié en que el costo de la cuenta por pagar de 10.2 millones de pesos es un costo aceptable para el importador. Con ese costo su negocio realizará una ganancia normal. Al comprar una cobertura, el importador renuncia a la posibilidad de realizar una ganancia cambiaria (si en el futuro el dólar costara menos de 10.2 pesos), pero al mismo tiempo se protege contra una pérdida (si el dólar se aprecia más de lo esperado). Escenario 1: Pasados los 90 días el dólar al contado cuesta 10.1 pesos. Ganancia al contado 100,000 Pérdida Forward -100,000 Resultado neto: 0.0 Escenario 2: Pasados los 90 días el dólar al contado cuesta 10.3 pesos. Pérdida al contado -100,000 Ganancia Forward 100,000 Resultado neto: 0.0 Posición forward (posición larga) 100,000 Posición cubierta (CXP + forward) 10.3 0 10.1 -100,000 10.2 Posición al contado CXP (Posición corta) Figura 3.2.- Perfil de rendimiento de la cuenta por pagar, cubierta con un contrato forward. 52 Nuestro importador se protege contra el riesgo de que en el futuro el dólar se aprecie más de lo esperado. Si, llegado el momento de pagar la cuenta, el dólar cuesta menos de lo esperado, de ninguna manera se puede decir que la cobertura provoco una pérdida cambiaria. Al tomar una posición cubierta, el importador conscientemente sacrifica la posibilidad de realizar una ganancia cambiaria. Lo que busca un administrador de riesgo es la certidumbre. No le interesa la especulación. Su negocio le rinde una utilidad normal y lo único que desea es no incurrir en pérdidas si los precios futuros le resultan adversos.9 En los párrafos anteriores se enfocó a los forwards de divisas, aunque también existen forwards de tasa de interés, lo cuales son instrumentos recientemente diseñados. Su uso para cubrir riesgos de movimientos no anticipados de tasas de interés y para especular es muy poco frecuente, sin embargo vale la pena conocer su funcionamiento. Estos contratos son de compensación de efectivo y exigen que las partes establezcan una tasa de referencia, la tasa pactada y un principal nocional. Por ejemplo, la tasa de interés de referencia puede ser LIBOR (London Interbank Offers Rate, Tasa de interés del banco central ingles) a 6 meses; la tasa de interés pactada, de 8%; y el principal nocional, de 100, millones de dólares. En una fecha futura específica, por ejemplo un año, si la LIBOR a 6 meses está por encima de 8% una de las partes paga la diferencia a la otra. Por ende, si al cabo del año, la LIBOR a 6 meses está a 10%, la parte que desea cubrirse contra el descenso de la LIBOR a 6 meses paga a la parte que deseaba cubrirse del aumento de la LIBOR a 6 meses, 2% sobre los 100,000 millones de dólares, o un millón de dólares en efectivo. Precisamente, el que la operación se liquide en efectivo en la fecha de vencimiento recibe el nombre de compensación de efectivo. 3.3.2 FUTUROS Un contrato a futuro en moneda extranjera es un acuerdo de intercambio de moneda que requiere la entrega futura de una cantidad estándar de moneda extranjera en una fecha, lugar y precio determinados.11 Un contrato de futuros en un sentido muy amplio, es un contrato adelantado que se comercia en bolsa de valores. Como tal, el contrato de futuros es uno de los instrumentos financieros más revolucionarios, versátiles y de mayor aceptación de nuestro siglo. No obstante que su uso, tanto en la especulación como en la cobertura, aún no se han generalizado entre las empresas y bancos mexicanos, cabe subrayar que ha ganado importante terreno durante los últimos años. 9 Ibid Contaduría Pública, Instituto Mexicano de Contadores Públicos 11 53 Ya que los futuros se negocian en bolsa, con frecuencia parecen sumamente complejos. Sin embargo, sus rasgos peculiares tienen una razón de ser: promover su bursatibilidad. 3.3.2.1 ANTECEDENTES El mercado de futuros nació en Chicago, cuando esta ciudad no era más que un modesto establecimiento a orillas del lago Michigan. Durante la segunda mitad del sigo XIX, se convirtió en el centro de comercio de granos de los Estados Unidos. Conforme los colonizadores se abrieron paso por las vastas llanuras del medio oeste de los Estados Unidos y, en la medida en que crecieron las redes ferroviarias, comenzó la compra y venta de grano en mercados organizados en Chicago. El envió de granos se realizó a través de los puertos de San Lorenzo hacia la costa este de los Estados Unidos, Europa y Latinoamérica. Los agricultores y procesadores de granos se enfrentaban al enorme riesgo de variaciones inesperadas en los precios. A menudo, los agricultores cosechaban su producto y lo enviaban por ferrocarril a Chicago, para después venderlo al precio necesario para cubrir los costos. De hecho, cuando la oferta superaba ampliamente a la demanda, el grano era arrojado al lago Michigan. Por otra parte, los compradores de grano descubrirían con frecuencia que los precios estaban muy por encima de lo que esperaban pagar. Ante la necesidad de eliminar los riesgos de precios en la compra y venta del grano, se establecieron el Chicago Board of Trade y el Chicago Produce Exchange -posteriormente llamado Chicago Mercantile Exchange-, cuyo propósito era manejar las transacciones al contado y realizar contratos al arribo. Dichos contratos, en esencia, eran contratos adelantados que especifican la cantidad de grano y su precio para entregar en una fecha futura. Sin embargo estas operaciones dieron lugar a otros problemas: si los precios subían durante la época de cosecha, los agricultores se enfrentaban a la enorme tentación de incumplir su contrato al arribo, ya que éste exigía vender el grano a un precio menor del que podían pedir en el mercado al contado. Además, cuando el alza de precios se debía a sequías o plagas, muchos agricultores no tenían la mercancía que se habían comprometido a entregar, no obstante que estuvieran dispuestos a apegarse a las condiciones del contrato. Asimismo, cuando los precios caían, a menudo los compradores no cumplían con el contrato de arribo pues preferían adquirir el grano a precios más bajos en el mercado de contado. Los empresarios de Chicago reconocieron que, para beneficio de todos -tanto de agricultores como de procesadores- era necesario encontrar una forma que permitieran estandarizar y hacer validos estos contratos adelantados. Para lograrlo establecieron bolsas de granos y una institución conocida como la cámara de compensación. La función principal de esta institución es romper el vínculo entre el comprador y el vendedor 54 de un contrato a futuro, quedando como comprador legal frente a cada vendedor y, a la inversa, como vendedor legal ante cada comprador. Así, los compradores y vendedores de contratos no tienen que preocuparse sobre el riego crediticio de su contraparte, ya que, legalmente, la parte contraria es siempre la cámara de compensación. A su vez, si un participante en el mercado a futuro desea cuadrar su posición, no necesita acudir a su contraparte original, pues es necesario únicamente operar su contrato en el piso de la bolsa. En consecuencia, la cámara de compensación asume las responsabilidades anteriores, gracias a un esquema complejo de depósitos de buena fe, conocidos como margen de variación. La integridad que la cámara de compensación ha proporcionado a los mercados de futuros ha sido realmente notable: a partir de su establecimiento en todas las bolsas de futuros en el mundo, ningún participante ha perdido dinero en su posición de futuros por incumplimiento en los contratos, incluso durante la década de los treinta, la cual se caracterizó por colapsos bancarios y bancarrotas comerciales. Una vez establecida la cámara de compensación, los agricultores y procesadores de grano pudieron no sólo realizar contratos adelantados sino también comerciarlos. Así, por ejemplo, un agricultor podía vender maíz a diciembre en el piso de remates del Chicago Board of Trade y, al día siguiente, cancelar esa misma posición mediante la compra de maíz a diciembre; o bien podía aumentar o disminuir el número de contratos de futuros que tenía en su posición, sin tener que negociarlos con su contraparte original. El hecho de que los contratos de futuros sean altamente bursátiles hace que estos instrumentos sean muy atractivos para especuladores y administradores de riesgos. Si bien el establecimiento de la cámara de compensación permitió la bursatilización de los contratos de futuros de mercancías, fue la introducción de futuros de soya lo que preparó el camino para el éxito y la permanencia de los mercados de futuros. Antes de los treinta, la soya se cultivaba principalmente en el Oriente. Sin embargo, a principios de la década de los treinta, Estados Unidos se convirtió en el principal consumidor y productor de soya debido a dos factores: el embargo comercial que interrumpió el abasto de soya de China y el reconocimiento en Occidente de la soya como alimento humano y animal. En 1936, la cosecha de soya norteamericana alcanzó tal volumen que el Chicago Board of Trade introdujo los futuros de soya. Durante las dos décadas que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, la política agrícola del gobierno estadounidense mantuvo bajos y estables los precios de la mayoría de los granos. Estas medidas dificultaron la actividad comercial de los futuros, ya que las oportunidades de especulación y las exigencias de cobertura fueron muy reducidas. No obstante, el comercio de futuros sobre productos del complejo de soya (fríjol, aceite y pasta de soya) permaneció activo durante ese periodo y demostró que los mercados de futuros eran viables. Durante la década de 1960, las bolsas de futuros estadounidenses se expandieron, al introducir contratos a futuro de una gran variedad de mercancías, tales como panza de puerco, concentrado de jugo de naranja congelado, madera y plata. (Otros contratos de futuros -de camarón congelado, pavos, manteca y whisky- 55 introducidos durante esa época fracasaron, debido a que no lograron generar suficiente interés entre especuladores y administradores de riesgos). Debido a que los tipos de cambio y tasas de interés son simples precios, muchos consideraron posible comerciar contratos de futuros de divisas y tasas de interés de la misma manera en que se operaban contratos de maíz o café. En 1972, ante el colapso del sistema Bretón Woods de tipo de cambio fijo y el inicio de la época (aún vigente) caracterizada por una volatilidad extrema, se pudo diseñar e instrumentar los primeros contratos de futuros de divisas. En la actualidad, la internacional Monetary Division del Chicago Mercantile Exchange ofrece numerosos contratos de futuros de divisas: marcos alemanes, libras esterlinas, yenes, francos suizos, dólares canadienses y australianos, todas cotizadas en términos del dólar estadounidense. El dinámico desarrollo de los mercados de futuros no da muestra de desacelerarse. Se espera que, conforme más gente en más países conozca y maneje de manera más sofisticada los contratos de futuros, aumente el número de participantes –incluyendo a bancos, empresas, entidades gubernamentales, instituciones financieras e individuos de México- y nuevos contratos y bolsas para satisfacer las necesidades de los participantes en un mercado competitivo. 3.3.2.2 CARACTERISTICAS, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN El éxito tan evidente que han tenido las bolsas donde millones de contratos de futuros se comercian diariamente no hubiera sido posible sin cuatro innovaciones clave en comparación con los contratos adelantados: primero, la estandarización del propio contrato; segundo, la creación de la cámara de compensación; tercero, la práctica de revalorizar directamente todas las posiciones y de pagar o recibir márgenes todos los días en función de dicha reevaluación; y cuarto, los avances tecnológicos que permiten la participación de compradores y vendedores del mundo entero, la transmisión instantánea de noticias y cotizaciones, y el registro y seguimiento del enorme volumen de las operaciones. Cada una de estas innovaciones se discute en detalle a continuación: • Estandarización Los contratos de futuros están enteramente estandarizados. Los contratos sobre mercancías e instrumentos financieros son uniformes y no negociables en lo que se refiere al tamaño del contrato, la calidad del bien subyacente, la divisa en la que se cotiza, la fluctuación mínima del precio, el plazo a vencimiento y el lugar de entrega. Por lo tanto, una vez elegido un contrato a un mes (por ejemplo, yenes japoneses a diciembre), la única variable negociable en el contrato es su precio. 56 • La cámara de compensación En la mayoría de las bolsas donde se comercian contratos a futuro, la cámara de compensación es una entidad legalmente independiente, cuyas acciones son propiedad de empresas afiliadas que efectúan la compensación de las operaciones aunque, en algunos casos, la cámara de compensación es parte de la misma bolsa. En esencia, la cámara de compensación rompe el vínculo entre compradores y vendedores, al actuar como comprador legal de cada vendedor y a la inversa, como vendedor legal de cada comprador. El hecho de que el vínculo entre el comprador y vendedor se rompa es crucial para la bursatibilidad de los contratos de futuros. Los compradores y vendedores pueden entrar en el mercado sin preocuparse acerca del riesgo crediticio de la contraparte ya que su contraparte legal será siempre la cámara de compensación. Además, lo anterior permite que los participantes del mercado cuadren su posición (cancelando la venta con una compra o a la inversa) y que aumenten o disminuyan ésta sin necesidad de buscar y transar con su contraparte original. • Margen El uso peculiar del margen en los mercados de futuros permite a la cámara de compensación asumir el riego de incumplimiento de los contratos a futuro. Al mismo tiempo, este uso especial del margen hace a los contratos de futuros altamente atractivos como vehículos especulativos. Existen dos tipos de margen; margen inicial y margen de variación. El margen inicial, considerado como un bono de buena fe, debe depositarse en la cámara de compensación un día después de iniciar una posición -ya sea que se trate de la venta de futuros- posición corta- o de la compra de futuros- posición larga. Cada bolsa determina el margen inicial de cada contrato. Generalmente es de alrededor de 10%, pero puede ser mayor si el precio tiene antecedentes de gran volatilidad, y menor si el precio se ha mantenido relativamente estable. En cualquier caso, el margen depositado gana una tasa de interés competitiva del mercado. Por lo tanto, el requerimiento de márgenes iniciales añade integridad y solidez crediticia al mercado de futuros, de la misma manera que los bonos de buena fe aumentan la integridad de cualquier mercado. No obstante, desde otra perspectiva, el uso del margen aumenta el atractivo de los futuros como vehículo especulativo. Esto se debe a que una pequeña cantidad de margen inicial permite al inversionista controlar un contrato con un valor nominal mucho más amplio –en síntesis, ofrece un apalancamiento sustantivo. Además del margen inicial, las bolsas exigen también margen de variación. Cada día hábil, la casa de compensación revaloriza todas las posiciones de acuerdo con los precios de cierre. Es decir, calcula las 57 pérdidas y ganancias netas de todos los participantes en el mercado y las carga o acredita, conforme sea el caso, con pagos hechos al siguiente día hábil. Cuando los abonos o los cargos exceden una cantidad preestablecida del margen inicial, la bolsa paga o exige un margen de variación, el cual corresponde al margen adicional que se deposita antes de la apertura del mercado del siguiente día hábil. (Y, si los precios se vuelven particularmente volátiles durante la sesión del mercado y genera importantes pérdidas en la posición de algunos participantes, la bolsa puede exigir un margen de variación adicional a dichos participantes, exigible en la hora siguiente). En todo caso, cuando cualquier tipo de margen no se paga cuando es requerido, la posición se cierra automáticamente y el participante del mercado aún está legalmente obligado a cubrir el pago del margen que debe. Esta práctica evita que se acumulen las pérdidas que no se pueden pagar. • Tecnología El teléfono fue el primer adelanto tecnológico en el mercado de futuros; que permitió que la gente comprara y vendiera futuros sin acudir al piso de remate, ni viajar a Chicago. Y en la actualidad, es posible llamar por teléfono desde la Ciudad de México, Frankfurt o Singapur, al piso de remates, con la misma rapidez que desde el propio edificio del Chicago Board of Trade. La segunda innovación tecnológica clave en el mercado de futuros fueron los satélites. Corredores, operadores y cualquiera que pague una tarifa modesta por el alquiler de pantalla y enlace de cotizaciones de futuros y servicios de noticias, tiene acceso a esta información en línea y a los precios en tiempo real. Así en fracciones de segundo, es posible ver el mismo precio en una pantalla en México, Honolulu o Roma, que el que aparece en el piso de remates en Chicago. Ante tan amplio, barato y variado acceso a noticias, la información privilegiada se mantiene a un mínimo. Por último, el advenimiento de computadoras de alta capacidad permitió que las bolsas procesaran y documentaran los elevados volúmenes de contratos de futuros comerciados. Estos importantes adelantos tecnológicos han permitido que la participación de compradores y vendedores en el mercado de futuros sea mucho mayor y, por lo tanto, se puede decir que los precios se determinan de manera más competitiva y eficiente. En otras palabras, los precios de futuros reflejan tanto el consenso de un mercado competitivo sobre la oferta y la demanda futura de la mercancía en cuestión como la gran información disponible. Estas cuatro innovaciones –estandarización de contratos, creación de la moderna cámara de compensación, uso del margen, y adelantos tecnológicos- han hecho posible el éxito de los mercados de futuros. Y este éxito significa liquidez– la capacidad de vender o comprar rápidamente-, la cual es una de las características más atractivas del mercado de futuros. De hecho, en el caso de los contratos más activos, es posible llamar al 58 corredor desde México o de casi cualquier otro sitio en el mundo, y ordenar su compra o venta con la certeza de que la orden se ejecutará en cuestión de segundos. Por consiguiente, es posible iniciar una posición con extrema rapidez, y ajustar o salirse de esa posición con igual velocidad. • Participantes en el Mercado Es posible afirmar que, a grandes rasgos, los participantes en los mercados de futuros corresponden a tres categorías: administradores de riesgos, especuladores e intermediarios. a) Administradores de Riesgos Son la razón de ser de los mercados de futuros. En los mercados de futuros financieros, los administradores de riesgos son instituciones que compran y venden futuros para compensarse su exposición neta a los riesgos cambiarios y/o aquellos de tasa de interés de sus posiciones subyacentes. Dichas instituciones incluyen a empresas, instituciones financieras tales como bancos comerciales, bancos de inversión, corredores de valores, compañías de seguros, bancos centrales y agencias gubernamentales. b) Especuladores Son todos aquellos participantes del mercado que compran o venden futuros precisamente para asumir riesgos, a cambio de posibles ganancias. Su participación es esencial para el buen funcionamiento de los mercados de futuros, ya que lo dotan de liquidez y aumentan la eficiencia de los mercados. c) Intermediarios Se conocen simplemente como corredores. Normalmente son divisiones especializadas de empresas que prestan servicios financieros internacionales, subsidiarias de bancos comerciales y/o de inversión. A cambio del pago de una comisión, éstos fungen como intermediarios entre clientes fuera de piso y corredores. Así, colocan órdenes y ofrecen otros servicios relacionados, como el manejo de fondos de margen, contabilidad, informes de investigación y diseños de estrategias de especulación y de cobertura. Todos los corredores son socios de la bolsa y si no, están obligados a colocar sus órdenes de compra y venta por medio de un socio. A continuación se menciona la aplicación de coberturas con futuros. Cuando el monto de la posición al contado que se desea cubrir es un múltiplo de un contrato a futuro estándar, y cuando la fecha de vencimiento de la posición al contado coincide exactamente con el vencimiento de los futuros, la cobertura con futuros es exactamente igual que la de con forwards. Por ejemplo, supongamos que un importador tiene una cuenta por pagar por 1 millón de dólares, que vence el 17 de junio de 2003 (el tercer miércoles de junio). Para cubrirla necesita comprar 100 contratos en el Mercado Mexicano de Derivados (10,000 dólares cada uno) que vencen en junio. Su cobertura está perfecta y el único 59 riesgo que corre es de la cuenta de margen, por la variación de las tasas de interés durante la vida del contrato. Si en el momento de comprar los futuros, el tipo de cambio futuro es de 10.9, al importador no le interesan los cambios diarios de esta cotización, ya que tiene la intención de mantener el contrato hasta el vencimiento y utilizarlo para liquidar su cuenta por pagar en dólares. Ya en este momento sabe que su cuenta por pagar le va a costar 10.9 millones de pesos. El perfil de rendimiento de esta cobertura se muestra en la figura 3.3. El ejemplo descrito es un poco artificial por dos razones: 1. Es poco probable que un múltiplo de contrato estándar se ajuste de manera exacta a las necesidades de la empresa. 2. Es poco probable que la fecha de valor de los futuros se ajuste a las necesidades del administrador de riesgo. Si no se cumple con estas condiciones, todavía es posible utilizar los contratos a futuro como instrumentos de cobertura, pero ésta no será perfecta. Posición a futuro (posición larga) 100,000 Posición cubierta (CXP + futuros) 11.0 0 10.8 -100,000 10.9 Posición al contado CXP (Posición corta) Figura 3.3.- Perfil de rendimiento de cobertura con futuros de una cuenta por pagar en dólares. 3.3.3 OPCIONES Una opción es el derecho, mas no la obligación, de comprar o vender una cantidad determinada de un bien (una acción, una mercancía básica, divisa, instrumento financiero, etc.) a un precio preestablecido (el precio de ejercicio) dentro de un periodo predeterminado.10 10 Ibid 60 Existen dos tipo de opciones; opciones de compra (opciones call) y opciones de venta (opciones put). Las opciones son los instrumentos más sencillos, aunque también más flexibles y sofisticados para administrar riesgos. Los participantes más sofisticados en los mercados financieros internacionales utilizan las opciones para especular y cubrirse, y la mayoría de los grandes bancos, reconocen la extraordinaria flexibilidad de las opciones para adaptarlas a sus necesidades de administración de activos y pasivos. Bancos, empresas grandes e incluso empresas medianas, frecuentemente pueden estructurar coberturas más adecuadas contra variaciones inesperadas de tasas de interés internacionales y de tipos de cambio a través de opciones. 3.3.3.1 ANTECEDENTES Mucho antes de 1973, cuando apareció en Estados Unidos un mercado de opciones sobre acciones comerciadas en bolsa, ya se comercializaban opciones sobre opciones en un mercado de mostrador. En éste, también conocido mercado extra-bursátil, el inversionista acude a un corredor de bolsa, quien diseña una opción sobre una determinada acción, con un cierto precio de ejercicio y con un periodo determinado de vencimiento. El corredor cobra una prima (o la paga, si el inversionista vende la opción). El inversionista puede tomar cualquiera de las siguientes decisiones: hacer efectiva la opción si el precio de la acción llega al precio del ejercicio, vendérsela (o comprársela) nuevamente al corredor; o dejar que expire sin haberla utilizado si el precio no toca el precio de ejercicio. No obstante, cuando sólo hay dos partes interesadas- el corredor y su cliente- la liquidez del instrumento es muy baja y el riesgo crediticio puede ser problemático. La semilla que germinó en las opciones bursátiles se plantó en 1968, cuando el Chicago Board Trade, mejor conocido por sus contratos de futuros, comisionó un estudio para explorar la posibilidad de ofrecer contratos de futuros, sobre acciones de bolsa. Para su sorpresa, el estudio no recomendó contratos a futuro, sino opciones sobre acciones. Así surgió el Chicago Board Options Exchange (CBOE) en 1972 que, en Abril del siguiente año, comenzó a comercializar opciones sobre acciones de bolsa, iniciando con 16 opciones tipo call, es decir, opciones de compra sobre 16 acciones que figuraban en el índice del New York Stock Exchange (NYSE). Con esto, las primas quedaban determinadas por la interacción de la oferta y la demanda en un mercado secundario abierto, competitivo y eficiente. La creación de este mercado secundario líquido permitió que floreciera la flexibilidad en estrategias de especulación y cobertura, una de las características más atractivas de las opciones. Los participantes en el mercado de opciones pueden tomar o cuadrar posiciones fácilmente, registrando utilidades o pérdidas sin tener que ejercer la opción o esperar necesariamente su vencimiento. A su vez, la clave del desarrollo de este mercado fue la estandarización de los contratos y la existencia de una cámara de compensación, la cual actúa como comprador de cada vendedor y como vendedor de cada comprador, eliminando así el riesgo crediticio entre las partes. 61 Durante los años setenta, época del desarrollo espectacular de las opciones sobre acciones cotizadas en bolsa, los mercados financieros internacionales se enfrentaban a violentas fluctuaciones en tipos de cambio y tasas de interés. Esto hizo patente la necesidad de instrumentos tanto para especular, como para protegerse de tales movimientos. Para este propósito, una de las principales innovaciones fue el mercado de contratos a futuro sobre instrumentos financieros y, en la medida que estos contratos (sobre divisas y otras tasas de interés) tuvieron éxito, varias bolsas comenzaron a explorar la posibilidad de ofrecer opciones sobre contratos de futuros. Parecía obvio que las opciones podían aplicarse con éxito a estos instrumentos financieros internacionales, considerando los factores que explicaban el éxito de las opciones comerciadas en bolsa. Estos factores eran su enorme demanda de mercado (tanto para cubrirse como para especular), un mercado secundario líquido logrado gracias a la estandarización de contratos y a la cámara de compensación, y un mercado del bien de referencia visible y accesible. Así, en octubre de 1982, el Chicago Board of Trade comenzó a negociar opciones sobre contratos a futuro de T-Bonds, (Treasury Bonds, Bonos del Tesoro de Estados Unidos) los instrumentos que reflejan las tasas de interés de largo plazo en Estados Unidos. Estas primeras opciones sobre futuros resultaron un éxito debido a que los participantes las utilizaron para especular, aunque también para cubrir sus posiciones en el mercado de futuros de T-Bonds, y sus otras exposiciones al riesgo de tasas de interés en dólares. 3.3.3.2 CARACTERISTICAS, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN En el contrato de opción se deben evaluar las características básicas, las cuales en todos los contratos de opciones, ya sean para comprar (call) o vender (put), deben especificar lo siguiente: • El bien subyacente • El monto del bien subyacente • El precio de ejercicio, al cual se puede ejercer la opción • El vencimiento Existen dos tipos de opciones, la opción compra (call) y la opción de venta (put), a continuación se detalla cada una de ellas. • Opción de compra (call) La opción de compra u opción call es el derecho, mas no la obligación, de comprar cierta cantidad de un bien a un determinado precio, para ejercerse durante cierto periodo. Este derecho se adquiere a cambio del pago de una prima o precio.9 9 Ibid 62 El comprador de una opción call tiene un riesgo conocido y limitado de pérdida, y una posibilidad desconocida e ilimitada de ganancias, en cambio el vendedor de la opción call tiene un potencial de ganancia conocido por anticipado y limitado, y un potencial de pérdida desconocido e ilimitado.11 (Figura 3.4 y 3.5) Se dice que una opción de compra está dentro del dinero cuando el precio de mercado del activo subyacente supera el precio de ejercicio, en el dinero cuando el precio de mercado es igual al precio de ejercicio, y fuera del dinero cuando está por debajo del precio de ejercicio. Utilidad Punto de Equilibrio Prima Precio Pactado Perdida Precio de la Divisa Figura 3.4.- Compra de Opción Call Utilidad Precio Pactado Prima Punto de Equilibrio Perdida Precio de la Divisa Figura 3.5.- Venta de Opción Call 11 Ibid 63 • Opción de venta (put) La opción de venta u opción put es el derecho, mas no la obligación, de vender una cierta cantidad de un bien, a un precio determinado, el cual se ejerce durante un lapso previsto. Para adquirir este derecho se debe pagar una prima.9 El comprador de la opción put, tiene un riesgo conocido y limitado de pérdida, y una posibilidad desconocida e ilimitada de ganancias, en cambio, el vendedor de la opción put tiene una ganancia potencial conocida y limitada, y una pérdida potencial desconocida e ilimitada.11 (Figura 3.6 y 3.7) Se dice que una opción de venta está dentro del dinero cuando el precio de mercado del valor subyacente está por debajo del precio de ejercicio, en el dinero cuando el precio de mercado es igual al precio de ejercicio, y fuera del dinero cuando es mayor que ese precio de ejercicio. Utilidad Punto de Equilibrio Prima Precio Pactado Perdida Precio de la Divisa Figura 3.6.- Compra de Opción Put 9 11 Ibid Ibid 64 Utilidad Precio Pactado Prima Punto de Equilibrio Perdida Precio de la Divisa Figura 3.7.- Venta de Opción Put Por la fecha de ejercicio, existen dos estilos de opciones, las opciones americanas y las opciones europeas. Esta terminología no es muy precisa, ya que ambos estilos se comercian tanto en Estados Unidos como en Europa. La única diferencia es que la opción americana puede ejercerse en cualquier momento durante la vida del contrato, mientras que la opción europea sólo puede ejercerse al vencimiento. Como cualquier otro bien las opciones se compran y venden por un precio, esto es, por una prima. Las primas de las opciones se determinan mediante la interacción de la oferta y la demanda, la cual depende de tres variables básicas: • Plazo al vencimiento Las opciones son activos que se deprecian con el tiempo, así una opción a más largo plazo cuesta más que una a plazo menor. La sencilla razón es que, mientras más largo sea el plazo al vencimiento, mayores serán las probabilidades de que la opción se ejerza. • El precio del bien subyacente frente al precio de ejercicio de la opción Obviamente, una opción tendrá mayor valor en la medida que se encuentre dentro del dinero; por el contrario, mientras más fuera del dinero esté, menor será su valor. 65 • La volatilidad del precio del bien subyacente. Normalmente, los participantes en el mercado de opciones utilizan la desviación estándar histórica del precio del bien subyacente para medir la volatilidad. Mientras más volátil sea el precio de un bien, mayor será su desviación estándar; también las probabilidades de que se ejerza la opción y, por lo tanto, la prima. Por último, los participantes de los mercados de opciones pueden dividirse en tres categorías: 1. Administradores de riesgos Los administradores de riesgos en los mercados de opciones de divisas y de instrumentos de deuda suelen ser bancos comerciales, bancos de inversión, corredores de valores, bancos centrales y organismos gubernamentales, compañías de seguros, empresas, y en menor escala, personas físicas. Los administradores de riesgos en general compran y venden opciones, dependiendo del perfil de riesgo que quieran compensar. 2. Intermediarios Los intermediarios son los corredores de opciones que reciben órdenes de los clientes para comprar y vender opciones en bolsa, recibiendo una comisión (pueden o no efectuar transacciones por cuenta propia). 3. Especuladores Los especuladores son los participantes en el mercado que compran y venden opciones precisamente para asumir riesgos, a cambio de una ganancia potencial. A continuación se presenta con ejemplos como se pueden aplicar las coberturas tipo call y put, y en base a tres escenarios diferentes se analiza el resultado de utilizar opciones como coberturas. • Cobertura con opciones call de una cuenta por pagar en dólares Un importador mexicano tiene un a cuenta por pagar de 10,000 dólares que vencen en tres meses. Desea cubrir su riesgo cambiario con algún instrumento derivado y su decisión se basa en las siguientes expectativas: 1. Considera como lo más probable que en tres meses el tipo de cambio será inferior a 10.5. (el tipo de cambio a futuro de momento). En este caso su posición corta en dólares produciría ganancias (con relación al tipo de cambio a futuro). 66 2. Teme que el tipo de cambio pueda rebasar 10.80, aun cuando considera este escenario catastrófico como poco probable. Una opción call con el tipo de cambio de ejercicio de 10.5, cuyo monto y expiración coinciden con sus necesidades, cuesta 3,000 pesos. El importador analiza los posibles escenarios en el caso de coberturas con este instrumento. Escenario 1. En tres meses, el tipo de cambio al contado es de 10.00 y el importador no ejerce la opción. La opción no se ejerce Ganancia al contado 0 (10.5-10.0) X 10,000 = 5,000 Prima - 3,000 Ganancia neta 2,000 En el escenario 1 el administrador de riesgo realiza una ganancia cambiaria que se deriva de su posición corta en dólares, aun cuando dicha ganancia es reducida por el monto de la prima. Escenario 2 al vencimiento el tipo de cambio al contado es de 10.2 y el importador no ejerce la opción: La opción no se ejerce Ganancia al contado 0 (10.5-10.2) X 10,000 = 3,000 Prima - 3,000 Resultado 0 10.20 es el tipo cambio de equilibrio. A ese precio del dólar las ganancias de la posición al contado son apenas suficientes para compensar la prima pagada por la opción. Si el tipo de cambio bajara más el importador empezaría a realizar ganancias (escenario 1). Escenario 3. El vencimiento el tipo de cambio al contado es de 11.10 y el importador ejerce la opción. Ganancia de la opción Perdida al contado (11.10-10.5) X 10,000 = 6,000 (10.5-11.10) X 10,000 = -6,000 Prima - 3,000 Perdida Neta - 3,000 67 El escenario 3 es precisamente la eventualidad contra la que el importador pretende cubrirse. Sin la opción, su perdida al contado sería de 6,000 pesos. Con la cobertura, su perdida es de solo 3,000 pesos. Cabe destacar que por más que suba el dólar el costo para el importador siempre será de 3,000 pesos. Al adquirir una opción call por 3,000 pesos, el administrador de riesgo tiene ganancias netas, si el tipo de cambio en tres meses es menor a 10.20 y queda totalmente protegido contra un incremento del dólar por arriba de 10.80. Después de una cuidadosa comparación de los posibles resultados de la cobertura mediante la opción call con otras alternativas de cobertura, el importador decide utilizar el call. Su justificación es que con este instrumento queda cubierto de una depreciación catastrófica del peso y al mismo tiempo se puede beneficiar de una apreciación, que el considera muy probable. (Figura 3.8) Si el tipo de cambio es menor a 10.20, el administrador realiza una ganancia neta. Para un tipo de cambio Ganancia mayor , sufre una perdida que en ningún caso rebasa 3,000 pesos. Cobertura 5 000 2 000 Pérdida 10.2 - 3 000 10.0 10.8 10.5 11.1 Posición cubierta Posición al contado Figura 3.8.- Perfil de rendimiento de una cobertura con la opción call • Cobertura con opciones put de una cuenta por cobrar en dólares. Un exportador mexicano tiene una cuenta por cobrar de 1 millón de dólares que vence en tres meses. Calcula que si cuenta produjera 10.5 millones de pesos su transacción de exportación sería exitosa. Teme de que en el 68 momento de la liquidación su cuenta el tipo de cambio al contado puede ser menor de 10.5, pero considera más probable que será mayor. ¿Cómo cubrirse contra el riesgo de una baja del dólar y, al mismo tiempo, poder aprovecharse de una apreciación inesperada del mismo? Al hacer una revisión de los instrumentos financieros disponibles, el exportador decide comprar opciones de venta de dólares (opciones put), con el precio de ejercicio de 10.5 y con la fecha de vencimiento que coincide con el vencimiento de su cuenta por cobrar. La prima por esas opciones es de 100,000 pesos, esto es 10 centavos de peso por cada dólar. Como podemos apreciar en la figura 3.9, la posición cubierta garantiza que el exportador recibirá por su cuenta por cobrar por lo menos 10.4 millones de pesos y puede recibir mucho más si durante los 3 meses que faltan para vencimiento de su cuenta por cobrar el dólar llegara a apreciarse de manera significativa. Resultados de la cobertura. Los resultados financieros de la cobertura depende del tipo de cambio spot vigente el día del vencimiento. Si el tipo de cambio al contado es igual o menor que el precio de ejercicio, 10.5, el exportador ejercerá la opción; en caso contrario, la dejara expirar sin ejercer. Escenario 1. Al vencimiento el tipo de cambio al contado es de 10.20 y el exportador ejerce la opción. Ganancia de la opción Perdida al contado (10.50-10.20) X 1,000,000 = 300,000 (10.20-10.50) X 1,000,000 = -300,000 Prima - 100,000 Perdida Neta - 100,000 El escenario 1 es la eventualidad contra la que pretendía cubrirse el administrador del riesgo. La cobertura funcionó, por que independientemente del descenso del dólar, el exportador mexicano siempre recibirá 10.4 millones de pesos. Escenario 2. Al vencimiento el tipo de cambio al contado es de 10.60 y el exportador no ejerce la opción. Ganancia al contado (10.60-10.50) X 1,000,000 = 100,000 Prima - 100,000 Ganancia Neta 0 69 El tipo de cambio de equilibrio es de 10.60. A ese precio del dólar, las ganancias de la posición al contado son apenas suficientes para compensar la prima pagada por la opción. Si el tipo de cambio subiera más, el exportador empezaría a realizar ganancias cambiarias. Escenario 3. Al vencimiento el tipo de cambio al contado es de 10.90 y el exportador no ejerce la opción. Ganancia al contado (10.90-10.50) X 1,000,000 = 400,000 Prima - 100,000 Ganancia Neta 300,000 En el caso del escenario 3 podemos apreciar el carácter asimétrico de los rendimientos de las opciones. El administrador de riesgo queda protegido contra movimientos descendentes del tipo de cambio, pero al mismo tiempo mantiene el potencial de aprovechar los movimientos ascendentes. Por este privilegio tiene que pagar un precio que es la prima por la opción. Ganancia Posición al contado 300,000 Posición cubierta CxC + P 100,000 Pérdida 10.2 Prima = 100,000 -100,000 10.5 10.6 10.9 Figura 3.9.- Perfil de rendimiento de la cobertura de la cobertura de la C x C con la opción Put. 70 3.3.4 SAWPS Quizá la definición más sencilla de un swap consiste en identificarlo con una serie consecutiva de contratos adelantados hechos a la medida, los cuales no necesariamente involucran la entrega de la divisa o del instrumento de deuda base del swap (en caso de swaps de tasa de interés), sino de compensaciones en efectivo10. Los swaps de divisas y tasas de interés no se comercian en bolsa, sino en el mercado interbancario. Empresas industriales y financieras, bancos, organizaciones multilaterales y países soberanos los utilizan para reducir sus costos de financiamiento, crear instrumentos sintéticos y, sobre todo, cubrir riesgos cambiarios y/o tasas de interés. A diferencia de los contratos adelantados y los futuros, casi siempre incluyen cláusulas especiales, y se ejecutan por montos y plazos mayores. Las cláusulas especiales pueden referirse a los plazos, formas de pago y garantías. Por ejemplo, un swap puede ser a dos años, contemplar pagos trimestrales, o bien, ser a un año y medio con pagos semestrales. Los swaps más sencillos se conocen como plain vanillas, lo que se puede traducir al español como swaps convencionales. Un swap convencional de tasa de interés es aquel mediante el cual se intercambia un flujo de pagos a tasa fija por uno a tasa flotante. En esta operación, las partes contratantes canjean sus pagos de interés, por lo cual una de ellas queda obligada a pagar una tasa flotante y a recibir a una tasa fija, mientras la otra se compromete a pagar una tasa fija y a recibir una flotante. Estos pagos se efectúan con una frecuencia preestablecida sobre un principal denominado en divisa determinada- por lo general, el dólar estadounidense. En este tipo de swap, el principal no se intercambia, sólo los pagos por intereses. En la práctica, cuando ambos contratantes realizan pagos de interés con la misma frecuencia, sólo se efectúa un pago compensatorio por el diferencial entre la tasa fija y la flotante. Si la tasa flotante supera a la tasa fija, la parte obligada a pagar la flotante efectúa un pago neto a la otra, mas, cuando la tasa flotante se encuentra por debajo de la fija, la parte obligada a pagar la tasa fija hace un pago neto a la primera. El swap convencional de divisas es parecido al swap convencional de tasas de interés. Las diferencias claves son dos: primera, en el swap de divisas el intercambio de pagos por intereses se realiza en dos divisas distintas, y segunda, casi siempre se intercambian también los principales. Por esta razón con frecuencia se conoce a los swaps de divisas como intercambio de préstamos. 3.3.4.1 ANTECEDENTES Los swaps de tasas de interés y de divisas han revolucionado los mercados financieros internacionales. Sin embargo, el primer swap de divisas, efectuado en 1981 a menos de un año del primer swap importante de tasa 10 Ibid 71 de interés se desarrolló a partir del préstamo back-to-back, una práctica bancaria bastante rudimentaria. El back-to-back no se diseñó como cobertura frente a riesgos cambiarios o de tasa de interés, ni con el fin de realizar operaciones de arbitraje en los mercados financieros mundiales, sino sólo para evadir los controles cambiarios impuestos a los préstamos internacionales en algunos países. Por ejemplo, durante los setenta, las autoridades del Reino Unido trataron de proteger a la libra esterlina mediante fuertes impuestos sobre préstamos a tasa fija en esta moneda. Los participantes en el mercado evadieron estos controles por medio de back-to-backs. En esta operación, una compañía norteamericana y una británica se otorgaban préstamos entre sí, denominados en su propia moneda y en los términos correspondientes a sus propios mercados por montos equivalentes en valor y a plazos similares. Mediante dos contratos separados, las compañías primero intercambiaban el principal, después los pagos por intereses y por último, al vencimiento, volvían a canjear los principales. De esta manera, la empresa norteamericana podía obtener un préstamo en libras esterlinas y la compañía británica uno en dólares estadounidenses, evitando el pago de impuestos que implicaba los controles de cambios. No obstante, los back-to-backs tienen dos importantes inconvenientes: en primer término, cada préstamo constituye una nueva obligación en el balance general de las partes contratantes y, segundo, esta transacción casi siempre se formaliza con contrato separados, de manera que, pese al incumplimiento de una de las partes, sigue vigente la obligación de cubrir los pagos para la otra. El swap de divisas solucionó los problemas del back-to-back al poder registrar la transacción fuera del balance y relevar de sus obligaciones a una de las partes contratantes en caso de incumplimiento de la otra. Esta estructura más apropiada también permite utilizar los swaps de divisas con mayor facilidad para otros fines, como en coberturas cambiarias y de tasas de interés, operaciones de arbitraje en los mercados de capitales, reducción de costos de fondeo y aprovechamiento de economías de escala, entre otros. El primer swap de divisas importante se efectuó entre el Banco Mundial e IBM. El Banco Mundial deseaba emitir bonos en francos suizos, pero los inversionistas en este mercado exigían una tasa de interés relativamente alta. Por otra parte, en los mercados de capitales del dólar estadounidense, había disposición para comprar bonos del Banco Mundial denominados en dólares a tasas de interés bajas pues se consideraban títulos triple A, es decir de la más alta calidad. Al mismo tiempo, IBM deseaba contraer un empréstito en el mercado de bonos en dólares estadounidenses pero era necesario pagar una tasa de interés bastante alta, mientras el mercado de bonos en francos suizos, ofrecía tasas de interés muy atractivas. Salomon Brothers, un banco de inversión en Nueva York, detectó la oportunidad de que el Banco Mundial como IBM explotaran sus ventajas comparativas de endeudamiento; arreglaron un préstamo para el Banco Mundial en el mercado de bonos en dólares estadounidenses y otro para IBM en el mercado de bonos de francos suizos, y después ambas entidades canjearon el principal y los pagos de intereses por medio de un swap de divisas. Por lo tanto, cada quien contrajo una obligación en la divisa deseada a un costo menor del que hubieran obtenido de haber acudido directamente a los mercados de capitales del franco suizo y del dólar estadounidense. 72 3.3.4.2 CARACTERISTICAS, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN Tanto los usuarios finales de swaps como los bancos que los intermedian, deben entender con claridad cómo establecer el precio de los swaps de divisas y de tasas de interés. Los usuarios finales deben tener la capacidad de comparar el costo ofrecido de los swaps no sólo entre los diversos bancos, sino también frente a otras oportunidades de financiamiento y de administración de riesgos. Si un operador de swaps sobrevalúa sus swaps, perdería operaciones; por el contrario, si los subvalúa, no cubrirá sus costos de operación. Los intermediarios determinan el precio de los swaps con base en seis variables básicas: 1. El vencimiento del swap. Mientras más largo sea el plazo del swap, mayor será su precio. 2. La estructura del swap. Cuanto más complejo y hecho a la medida sea el swap, más caro resulta. 3. La disponibilidad inmediata de contrapartes que le permitan al intermediario cuadrar su posición. Si el banco no puede cubrir con facilidad su posición, cobra una comisión superior por el swap. 4. El riesgo crediticio del cliente. A más alto riesgo crediticio del cliente, mayor cargo. 5. La oferta y demanda de crédito en general 6. Regulaciones e impuestos que afectan las tasas de interés Los participantes en el mercado de swaps pueden clasificarse como usuarios finales o intermediarios. • Usuarios finales Son empresas financieras e industriales, bancos comerciales y de inversión, instituciones de ahorro y prestamos, gobiernos, agencias gubernamentales y organizaciones multilaterales. Cada uno de estos usuarios puede participar, en cualquier momento, en un swap de tasas de interés o de divisas por uno o diversos motivos agrupados en tres grandes categorías: disminución de costos de financiamiento, cobertura de riesgos cambiarios y/o tasas de interés y creación de instrumentos sintéticos. • Intermediarios Los intermediarios de swaps desempeñan tres funciones muy relacionadas: corretaje, diseño y distribución de swaps. Estos intermediarios están constituidos principalmente por bancos comerciales y de inversión de Estados Unidos, del Reino Unido, Alemania, Suiza, Canadá y Japón, además de algunos bancos mexicanos. Los intermediarios por lo general desempeñan estas tres funciones en el mismo departamento conocido como su mesa de swaps. La primera función que desempeñaron los bancos en el mercado de swaps fue la de corretaje –la cual consiste en reunir a las dos partes de un contrato. Esta era, y es hasta la fecha, una función muy importante, en virtud de los altos costos involucrados en la búsqueda de la otra parte. 73 Los swaps convencionales de tasas de interés y de divisas tienen un importante mercado. Con objeto de intermediar una mayor cantidad de swaps dentro de un entorno cada vez más concurrido, los bancos comenzaron a diseñar variantes de swaps que previeran las diferentes necesidades de los usuarios finales y sus expectativas. Una vez diseñado un swap, es necesario venderlo. El proceso de distribución, en particular para un swap nuevo y poco conocido, puede ser tardado y absorbente. Con el fin de atraer clientes, los intermediarios no sólo deben hacer corretajes y diseñar nuevos y mejores swaps, sino también tomar como posición uno de los lados de la transacción. Precisamente en esto se distingue la labor de distribución de la del corretaje: en este último no se toman posiciones, mientras que un distribuidor sí lo hace. Las funciones del distribuidor de swaps no difieren de las actividades de hacer mercado que se realizan en cualquier otro mercado financiero o cambiario: el distribuidor debe estar dispuesto a tomar la contrapartida del swap para venderlo a un posible cliente, quien será la otra parte del contrato. Su ganancia va de acuerdo con la magnitud del diferencial entre el precio de compra y de venta, más una posible comisión inicial. 3.4 EL MERCADO MEXICANO DE DERIVADOS (MEXDER) 3.4.1 INTRODUCCION AL MEXDER MexDer, Mercado Mexicano de Derivados, es una sociedad anónima de capital variable, que cuenta con autorización de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para proveer las instalaciones y servicios necesarios para cotizar y negociar contratos estandarizados de futuros y opciones. Los contratos listados en MexDer se compensan y liquidan en la cámara de compensación, a la cual se identifica con el nombre comercial de Asigna, compensación y liquidación, constituida a través de un fideicomiso de administración y pago cuyo patrimonio es integrado por las aportaciones realizadas por los socios liquidadores y que actúa como contraparte de todas las operaciones efectuadas en MexDer. MexDer y Asigna son entidades autorreguladas, a fin de asegurar la eficiencia, competitividad, orden, transparencia y seguridad del mercado. Su régimen jurídico está constituido específicamente, por las "Reglas a que habrán de sujetarse las sociedades y fideicomisos que intervengan en el establecimiento y operación de un mercado de futuros y opciones cotizados en bolsa", emitidas conjuntamente por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, Banco de México y la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, y las "Disposiciones de carácter prudencial" emitidas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores. 74 Las actividades y funciones autorregulatorias de MexDer sobre sus inversionistas, participantes y sobre Asigna, están contenidas en sus estatutos sociales, reglamento interior, manuales operativos y otras resoluciones obligatorias para los intermediarios, que sean emitidas por el propio consejo y comités.12 El Mercado de Derivados de México, inició operaciones el 15 de diciembre de 1998 al listar contratos de futuros sobre subyacentes financieros, siendo constituida como una sociedad anónima de capital variable, autorizada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Este hecho, constituye uno de los avances más significativos en el proceso de desarrollo e internacionalización del sistema financiero mexicano. MexDer y su cámara de compensación (Asigna) son entidades autorreguladas que funcionan bajo la supervisión de las autoridades financieras (SHCP, Banco de México y la Comisión Nacional Bancaria y de Valores-CNBV).12 • Misión Impulsar el crecimiento del mercado mexicano de derivados de acuerdo a las necesidades de las empresas, inversionistas y del sistema financiero en general, desarrollando herramientas que faciliten la cobertura, administración de riesgos y eficiencia en el manejo de portafolios de inversión, en un marco de transparencia e igualdad de oportunidades para todos los participantes. • Instituciones Participantes 1. MexDer, Mercado Mexicano de Derivados, S.A de C.V. (bolsa de derivados) 2. Asigna, Compensación y Liquidación (cámara de compensación constituida como fideicomiso de administración y pago) • 3. Socios liquidadores 4. Miembros Operadores (No requieren ser accionistas de la bolsa para operar) Factores de competitividad de MexDer y Asigna 1. Sistema de compensación y liquidación. 2. Actualización de posiciones en tiempo real y capacidad de consulta continua. 3. Liquidación mismo día. 4. Aportaciones en efectivo y valores. 5. Administración de valores en aportaciones. 6. Actualización diaria del fondo de compensación. 12 www.mexder.com.mx 12 Ibid 75 7. Evaluación de riesgo en tiempo real. 8. Seguimiento de posiciones límite. 9. Identificación operativa de participantes, a través del sistema de cuenta única de mercado. Los contratos de Futuros listados en MexDer se incluyen en la categoría de productos derivados, ya que su valor está referido a un activo subyacente, constituido por índices accionarios, divisas, tasas de interés y acciones de alta bursatilidad cotizadas en la Bolsa Mexicana de Valores. La principal función de los derivados es servir de cobertura ante fluctuaciones en el valor de los precios de los activos subyacentes, lo cual se aplica a: • Obligaciones contraídas a tasa variable. • Pagos o cobranzas en moneda extranjera a un determinado plazo. • Planeación de flujos de efectivo, entre otros. La intermediación en el Mercado Mexicano de Derivados la realizan los operadores y socios liquidadores de MexDer, además de estar sujetos a supervisión, vigilancia y auditorias por parte de los comités correspondientes. MexDer publica boletines en los que se registran los intermediarios autorizados para contratar y operar con cada una de las modalidades y clases de contratos. Además, la normatividad de MexDer y Asigna establece los derechos y obligaciones, términos y condiciones a los que se sujetarán los clientes, respecto a la celebración, compensación y liquidación de cada clase de contratos. Las condiciones generales de contratación deben formar parte integral de los contratos de intermediación. Los intermediarios de MexDer, en su calidad de operadores o socios liquidadores, están obligados a: • Informar a sus clientes respecto a su organización, solvencia y procedimientos. • Asesorar al cliente en cuanto a las características de las operaciones propuestas, sus riesgos y beneficios objetivos. • Garantizar las condiciones de negociación, mediante un contrato de intermediación. • Ejecutar las órdenes del cliente, que hayan sido expresamente formuladas. • Confirmar a cada cliente las operaciones ejecutadas y los avisos de variaciones de aportaciones. Si las órdenes no pudieron ser efectuadas, se deben explicar al cliente los motivos. A cada cliente se le debe enviar información mensual detallada de su cuenta, incluyendo: • Número de contratos abiertos, con sus precios. 76 • Ganancia o pérdida neta. • Monto de las aportaciones recibidas y entregadas, su rendimiento y cualquier cantidad disponible. • Fecha de las operaciones, montos y volúmenes. • Posición al inicio y al final del periodo. • Cargos y comisiones cobradas. • Cualquier otra información relevante. El cliente que negocia contratos de futuros, debe entregar al socio liquidador un monto en garantía que se denomina "Aportaciones iniciales mínimas" (AIM´s) y los Excedentes de aportaciones iniciales mínimas, por cada contrato.9 Además de las aportaciones señaladas anteriormente, el cliente debe considerar en el monto de su inversión, las cuotas de operación y las retenciones fiscales correspondientes. El mercado de productos derivados implica mecanismos operativos, estrategias y esquemas de administración de riesgos bastante más complejos que los usuales en los mercados tradicionales de valores. La inversión en contratos de futuros no puede ser al azar. Los participantes necesitan tener una clara visión el tipo de negociación que requieren efectuar, de acuerdo con sus expectativas, disponibilidad de recursos y tolerancia al riesgo. Para realizar inversiones en productos derivados, como los futuros, es conveniente contar con la asesoría de profesionales que sean expertos en la materia, certificados por MexDer para operar este tipo de instrumentos. El inversionista debe ser informado de los riesgos asociados a este tipo de productos. Los beneficios de los contratos de futuros son especialmente aplicables en los casos de: • Importadores que requieran dar cobertura a sus compromisos de pago en divisas. • Tesoreros de empresas que busquen protegerse de fluctuaciones adversas en las tasas de interés. • Inversionistas que requieran proteger sus portafolios de acciones contra los efectos de la volatilidad. • Inversionistas experimentados que pretendan obtener rendimientos por la baja o alza de los activos subyacentes. • Empresas no financieras que quieran apalancar utilidades. • Deudores a tasa flotante que busquen protegerse de variaciones adversas en la tasa de interés, entre otros. 9 Ibid 77 Sin embargo, la participación en este mercado requiere un manejo más complejo de elementos de análisis para la toma de decisiones y una clara visión respecto a los riesgos potenciales. Los intermediarios están obligados a mantener sistemas de evaluación de riesgos y deben informar a sus clientes respecto de los límites en posiciones, de acuerdo con la tolerancia que estos asuman ante riesgos de mercado. En contratos de futuros, las ganancias o pérdidas pueden ser ilimitadas para el vendedor o el comprador, de acuerdo con las fluctuaciones en el precio futuro. El riesgo de mercado logra minimizarse, mediante estrategias que combinan dos o más operaciones simultáneas de distinta naturaleza, para lo cual se requiere asesoría especializada y gran experiencia en el análisis de este tipo de negociaciones. Es conveniente que el empresario o el inversionista que desee establecer una cobertura para sus activos o flujos de dinero o de divisas, consulte su caso con un intermediario acreditado ante MexDer, quien tiene la misión de proponer negociaciones claras y con niveles de riesgo tolerables para el cliente, buscando alguna de las muchas oportunidades de beneficio que permite el Mercado Mexicano de Derivados. MexDer certifica que el personal de los operadores y liquidadores cuenta con los conocimientos técnicos necesarios para poder participar en este mercado. Además imparte periódicamente cursos de ética y conducta bursátil para contribuir a las sanas prácticas del mercado. 3.4.2 PARTICIPANTES DEL MERCADO Los participantes en MexDer pueden ser operadores o socios liquidadores. • Operadores. Son personas morales facultadas para operar contratos en el sistema electrónico de negociación de MexDer, en calidad de comisionistas de uno o más socios liquidadores. • Socios Liquidadores. Son fideicomisos que participan como accionistas de MexDer y aportan el patrimonio de Asigna; teniendo como finalidad liquidar y, en su caso, celebrar por cuenta de clientes, contratos de futuros y opciones operados en MexDer. Para lo cual requieren cubrir los requisitos financieros, crediticios y operativos que establece la normatividad aplicable al mercado de derivados. Los socios liquidadores tienen capitalización independiente, son especialistas en evaluación de riesgos contraparte, segmentan garantías y evitan conflictos de intereses al diferenciar las operaciones de cuenta propia y de terceros. 78 • Formadores de Mercado. Son operadores que han obtenido la aprobación por parte de MexDer, para actuar con tal carácter y que deberán mantener en forma permanente y por cuenta propia, cotizaciones de compra o venta de contratos de futuros y opciones, respecto de la clase en que se encuentran registrados, con el fin de promover su negociación. Los participantes en el Mercado de Derivados requieren ser autorizados como operadores o socios liquidadores, respecto a una o más clases de contratos. Las solicitudes de autorización son analizadas por el comité de admisión y nuevos productos, cuya evaluación pasa al consejo de administración para que dictamine la autorización como intermediario. Deben contar, entre otros, con sistemas de administración de cuentas, capaces de registrar las órdenes y operaciones por cuenta de sus clientes y de los fondos o valores que reciban para cubrir las aportaciones iniciales mínimas, manteniendo un reporte diario de las pérdidas y ganancias de operación. Asimismo deben tener sistemas de control de riesgos, con el propósito de evaluar el riesgo para los clientes en tiempo real, dar seguimiento a posiciones límite y de crédito y realizar evaluaciones de riesgo de posiciones, mediante simulaciones de escenarios extremos. Para garantizar que el personal de los socios tiene los conocimientos técnicos necesarios en materia de productos derivados, así como la capacitación en materia de código de ética profesional de la comunidad bursátil mexicana, MexDer aplica un examen de certificación de acuerdo a los lineamientos establecidos en el reglamento interior y el manual de políticas y procedimientos. La intermediación en el mercado mexicano de derivados la realizan los operadores y socios liquidadores, quienes deben cumplir los procedimientos, normas y reglamentos de MexDer y Asigna y las disposiciones del código de ética profesional de la comunidad bursátil; además de estar sujetos a supervisión, vigilancia y auditorias por parte de los comités correspondientes. Los operadores y/o socios liquidadores que efectúen operaciones por cuenta de terceros, deben suscribir un contrato de intermediación con cada cliente, el cual deberá establecer, por lo menos, los siguientes aspectos: Descripción de los riesgos en que incurre el cliente al participar en la celebración de contratos de futuros cotizados en MexDer y su aceptación. Reconocimiento del cliente de las disposiciones contenidas en los reglamentos interiores de MexDer y Asigna, así como las reglas expedidas por las autoridades financieras. Los medios de comunicación que serán utilizados para el envío, recepción y confirmación de órdenes para la celebración de operaciones por cuenta del cliente. 79 Reconocimiento y aceptación por parte del cliente de las posiciones límites para la celebración de contratos con productos derivados. Reconocimiento y aceptación por parte del cliente de que Asigna, será su contraparte en todos los contratos con productos derivados cotizados en MexDer. 3.4.3 OPERACIÓN DEL SISTEMA ELECTRONICO MEXDER-ASIGNA MexDer cuenta con modernos sistemas de operación y difusión de información en tiempo real, así como sistemas para la supervisión y vigilancia de operaciones. La negociación de futuros se realiza de manera electrónica, personal de MexDer en la mesa de control operativo supervisa que las operaciones se realicen conforme a la normatividad vigente. Adicionalmente el área de contraloría normativa monitorea y supervisa el cabal cumplimiento de todos y cada uno de los participantes.12 El Sistema electrónico de negociación, transacción, registro y asignación (Sentra-Derivados) es un mecanismo que sustituyó la operación a viva voz, por otra remota, totalmente automatizada y a tiempo real. A través de Sentra-Derivados es posible registrar posturas de venta y compra, realizar operaciones de cruce, operaciones de auto entrada y operaciones al precio de liquidación, así como, realizar el monitoreo de las posturas introducidas al sistema, dimensionar la profundidad del mercado e identificar operaciones de cruce y auto entrada. Así mismo, el Sentra-Derivados permite obtener información en línea y transmitirla de la misma forma hacia el Sistema integral de valores automatizado (SIVA) desde donde se difunde hacia todo el sistema financiero. Los formadores de mercado cuentan con un sistema de atención telefónica que les permite ser asistidos personalmente por personal del área de operaciones de MexDer. (Figura 3.10) Figuera 3.10.- Mexder 12 Ibid 80 Los Operadores ingresan sus posturas y el sistema "encripta" el nombre del intermediario al no revelar su identidad. Esto hace que sea un mercado anónimo, lo que permite igualdad de oportunidad para todos los participantes. Una vez pactada la operación, MexDer envía a la cámara de compensación (Asigna) los datos de la misma, convirtiéndose en el comprador del vendedor y el vendedor del comprador, asumiendo el riesgo de crédito contraparte. Asigna cuenta con calificación AAAmex(Fitch Ratings),(Figura 3.11) Figura 3.11 Asigna La negociación electrónica de contratos de futuros, a través de Sentra- Derivados, se efectúa de acuerdo a los siguientes principios básicos: • Seguridad Las operaciones son efectuadas por los operadores y socios liquidadores autorizados para cada clase, a través del servicio telefónico y del sistema de "ruteo" y asignación de órdenes. Una vez efectuada y registrada la operación en el Sentra Derivados, la mesa de control del Intermediario puede confirmar o detectar errores, antes de proceder a la asignación y transmisión al sistema de compensación y liquidación. • Control de riesgos Antes de enviar una orden al control operativo de MexDer, el operador de mesa verifica que el cliente cuente con la capacidad crediticia y tolerancia al riesgo correspondiente a la orden solicitada. Por otra parte, verifica que no rebase su posición límite. El control operativo, a su vez, comprueba que no existan instrucciones para limitar operaciones o cerrar posiciones abiertas. Una vez enviada la operación al sistema de compensación y 81 liquidación, Asigna comprueba que la operación esté debidamente requisitada y dentro de los parámetros de aceptación en cuanto a administración de riesgo, tanto por parte del cliente como del socio liquidador o el operador. • Equidad El sistema de ruteo y asignación de órdenes asegura el cumplimiento del principio "primero en tiempo, primero en derecho", ya que las órdenes enviadas por los operadores se registran en estricto orden cronológico. Por otra parte, la separación de operaciones por cuenta propia y por cuenta de terceros evita que se presenten conflictos de interés. • Autorregulación Las diferentes fases del proceso de operación, asignación, compensación y liquidación están claramente definidas en los reglamentos interiores y en los manuales operativos de MexDer y Asigna. Mantienen permanente supervisión, vigilancia y monitoreo sobre las operaciones, además del control que ejerce el contralor normativo. Cualquier anomalía o controversia que surja durante la sesión de remate, es resuelta, en primera instancia, por el oficial de negociación, auxiliado por el comité de operación, integrado por operadores de productos derivados. • Transparencia Las posturas y hechos registrados en el Sentra Derivados se actualizan permanentemente en tiempo real. Asimismo la información de cotizaciones, cierres, asignaciones y precio de liquidación diaria se transmite en tiempo real a las terminales ubicadas en las oficinas de los socios liquidadores y operadores. 3.4.4 PRINCIPALES DERECHOS, OBLIGACIONES Y RIESGOS PARA LOS CLIENTES La participación en operaciones con productos derivados requiere de una toma de decisiones fundamentada por parte de los clientes, es decir, basada en información veraz, clara, completa y oportuna. Por ello, todos los mercados organizados de productos derivados cuentan con un marco regulatorio (contratos, circulares, reglamentos, etc.), mediante los cuales se definen los derechos, obligaciones y riesgos para los clientes, miembros (operadores y liquidadores), bolsas de derivados y cámaras de compensación. En este contexto, los operadores y socios liquidadores así como MexDer, Mercado Mexicano de Derivados y Asigna, compensación y liquidación consideran que el conjunto de derechos, obligaciones y riesgos que el 82 mercado ofrece a los clientes representa grandes oportunidades para realizar operaciones con un alto valor agregado. Al mismo tiempo, los socios reconocen que las obligaciones y riesgos requieren que el cliente sea plenamente consciente de que su conocimiento, prudencia y administración en sus decisiones de inversión son esenciales para obtener los beneficios potenciales de los productos derivados. En términos generales, los derechos de los clientes tienen por objeto, primordialmente, la cobertura de riesgos, la protección de sus intereses ante posibles prácticas insanas o ilegales que podrían ser realizadas por los operadores o socio liquidadores y la prestación de servicios por parte de estos últimos. Las obligaciones de los clientes tienen como finalidad salvaguardar sus derechos, establecer condiciones equitativas para la operación del mercado y facilitar la cobertura tanto de sus riesgos particulares cuanto los generales del mercado. Uno de los objetivos primordiales del mercado es cubrir los riesgos; sin embargo, los clientes enfrentarán aquellos que no son cubiertos directamente por los productos derivados que contraten o por los servicios prestados por los operadores, socio liquidadores, MexDer o Asigna.12 En términos específicos los clientes tienen derechos que derivan del contrato de futuro que celebren, de la prestación de servicios que pacten con un operador o socio liquidador, de los servicios prestados por MexDer y Asigna, así como de las funciones y atribuciones de las autoridades financieras mexicanas. La compra-venta de contratos de futuros en MexDer confiere a cada cliente el derecho primordial de asegurar el precio de venta o compra de un activo, para la realización de operaciones en una fecha futura preestablecida, dentro de un marco de liquidez y solvencia financiera. Las condiciones de estos productos derivados se establecen en las condiciones generales de contratación que publica MexDer y que son entregadas a los clientes por los operadores y socio liquidadores. Los contratos de prestación de servicios con un operador y socio liquidador otorgan a cada cliente una serie de derechos propios de esa relación comercial, fundamentalmente por lo que se refiere a celebrar, en representación de este último, operaciones en MexDer, así como a compensarlas y liquidarlas ante Asigna. Los servicios principales que pueden prestar los operadores y socio liquidadores, así como los respectivos derechos básicos de los clientes se establecen en las normas emitidas por las autoridades financieras mexicanas, por MexDer y por Asigna; ello sin perjuicio de que los socios puedan prestar servicios adicionales a los clientes. Asimismo, los clientes también tienen derechos relativos referentes al acceso a información y a servicios prestados proporcionados directamente por MexDer y a la protección financiera de Asigna, en su carácter de contraparte financiera en toda operación que celebren. Estos derechos se materializan a través de sistemas y 12 Ibid 83 procedimientos, y su alcance puntual se establece tanto en los reglamentos interiores cuanto en los manuales operativos de las mencionadas instituciones, mismos que se encuentran disponibles a todos los participantes potenciales del mercado. Adicionalmente, los clientes como usuarios de servicios financieros tienen una serie de derechos ante las autoridades financieras, en términos de la legislación vigente. A continuación se especifican los principales derechos de los clientes, en el entendido de que todos ellos son exigibles con los límites que se establecen en la sección de riesgos y siempre que los clientes cumplan con sus obligaciones. 5 I.- Honestidad y buena fe en la promoción 1. Recibir igualdad de trato y oportunidad en relación con los demás clientes. 2. Recibir datos correctos y reales acerca del desempeño de los operadores y socio liquidadores a quienes contrate. II.- Información Completa y Correcta para la toma de decisiones 1. Recibir directamente de parte del socio liquidador o, en su caso, a través de su del operador: a. Las condiciones generales de contratación, las cuales muestran, entre otros, los siguientes aspectos: tamaño del contrato, fechas de vencimiento, liquidación diaria, nivel de aportaciones iniciales mínimas, forma de liquidación al vencimiento (en efectivo o en especie), así como información referente a los derechos y obligaciones de carácter financiero asociadas con la compra-venta de contratos de futuro. 2. Acceder por medios públicos y de manera oportuna a: a. Los estados financieros de MexDer y de Asigna. b. Los precios y posturas vigentes durante el día las sesiones de negociación. c. Los precios de liquidación de cada día por clase y serie de contrato. d. Los eventos relevantes, anormales y/o extraordinarios que hayan ocurrido durante las sesiones de negociación y que dificulten o impidan el desarrollo transparente u ordenado del mercado. e. Acciones de emergencia y extraordinarios extraordinarias adoptadas por MexDer y Asigna durante las sesiones de negociación. 5 www.mexder.com.mx 84 III.- Información sobre Riesgos 1. Obtener del operador o socio liquidador de quien hayan contratado sus servicios información clara y completa sobre los riesgos asociados con la participación en el mercado. 2. Recibir del socio liquidador al adherirse al fideicomiso respectivo un documento informativo sobre riesgos. IV.- Administración profesional de su cuenta 1. Pactar con el operador o socio liquidador al cual hayan contratado para celebrar operaciones en MexDer la prestación de servicios los siguientes aspectos: a. La mecánica para girar instrucciones para la concertación de transacciones, con especificación, por parte del operador o socio liquidador de la mecánica de captura de órdenes y asignación de operaciones. b. La designación de apoderado(s) para ingresar órdenes o girar instrucciones. c. La designación del promotor con el cual tratará. d. Las cuotas y comisiones que deberá pagar por operación, previa información que reciba acerca de las políticas de cobro del operador o socio liquidador. V.- Asesoría Profesional, Responsable, transparente y de buena fe 1. Ser atendido, independientemente del tamaño de sus posiciones o naturaleza, por personal certificado en sus conocimientos por MexDer. 2. Exigir al operador y socio liquidador que la asesoría que reciban se ajuste al código de ética profesional de la comunidad bursátil mexicana y a las disposiciones aplicables, emitidas por MexDer y Asigna. 3. Recibir del operador o socio liquidador, al cual contraten para celebrar operaciones en MexDer, información y, en su caso, recomendaciones respecto de los productos o servicios que sean más acordes a sus objetivos de inversión. 4. Recibir, en caso de que se pacte, por parte del operador o socio liquidador que contraten para celebrar operaciones en MexDer, la información pública que esté disponible y que sea de importancia para la toma de decisiones fundamentadas. 5. Recibir, en caso de que se pacte, por parte del personal acreditado recomendaciones para la compraventa de contratos de futuro en las que se distinga entre lo que es información de mercado o, en su caso, de los emisores y lo que constituye la recomendación u opinión que se le dé. VI.- Administración eficiente y comprometida 1. Obtener servicios de liquidez del operador o socio liquidador para la compra-venta de contratos de futuros. 85 2. Recibir del operador o socio liquidador información sobre la ejecución de las operaciones que les hayan encomendado. 3. Recibir rapidez y equidad en la atención de las sus órdenes o instrucciones. 4. Pactar con el socio liquidador a quien contraten para liquidar sus operaciones, tiempos y medios para la recepción de utilidades generadas por posiciones abiertas. 5. Recibir del socio liquidador al cual contraten para liquidar sus operaciones, al vencimiento del contrato de futuro, el activo subyacente o el pago del mismo, (en caso de liquidación en especie), o bien en el caso de liquidación en efectivo, recibir las utilidades fruto de la última liquidación diaria (en caso de liquidación en efectivo). 6. Recibir informes del socio liquidador sobre los intereses que generan las aportaciones iniciales mínimas y excedentes de aportaciones iniciales mínimas, así como sobre las transferencias de efectivo entre diferentes cuentas del propio cliente. 7. Recibir del socio liquidador que hayan contratado la siguiente información: a. Diariamente confirmación de las transacciones ejecutadas, reportando los resultados, así como los movimientos de efectivo o valores que se hayan suscitado. b. Mensualmente estados de cuenta donde se especifican las posiciones abiertas existentes, las operaciones efectuadas en el periodo, el estado de pérdidas y ganancias de las mismas, así como el estado de los recursos que existan en la cuenta. 8. Recibir del socio liquidador la factura por los servicios prestados, constancia de retención fiscal e impuestos enterados. 9. Contar con la responsabilidad solidaria del socio liquidador como retenedor ante las autoridades fiscales. VII.- Registro Completo y Confiable 1. Obtener directamente del socio liquidador o por conducto del operador información sobre las posiciones registradas en su cuenta. 2. Exigir que el registro de posiciones en su cuenta se realice de manera electrónica y conforme a prácticas y criterios contables generalmente aceptados. VIII.- Protección y Acceso a Recursos Propios 1. Tener a Asigna como contraparte en todas sus transacciones. 2. No sufrir pérdidas en sus derechos por quebrantos del socio liquidador, del operador o de otros clientes. 3. Ser transferido por Asigna o MexDer de un operador o un socio liquidador a otro cuando el socio original aquél a quien haya contratado originalmente incumpla sus requisitos obligaciones y, por ende, sea intervenido. 86 4. Concertar libremente la transferencia de sus posiciones y contratos, cuando en forma previa haya contratado a otro celebración de nuevos contratos de intermediación con un operador y/o se haya adherido a otro de adhesión con un socio liquidador. IX.- Protección y Apelación 1. Exigir al operador o socio liquidador al cual contraten que sus quejas y reclamos sean atendidos de manera expedita. 2. Utilizar los medios previstos por MexDer para denunciar actos incorrectos o prácticas insanas realizados realizadas por el operador o el socio liquidador al cual hayan contratado o bien realizadas por terceros, así como para denunciar la trasgresión y el incumplimiento de sus derechos. Los mercados de derivados buscan permanentemente reducir las exigencias a sus clientes en términos de obligaciones asociadas con la operación de contratos de futuros. El cumplimiento de todas las obligaciones de los clientes constituye la condición para hacer exigibles sus derechos. Por el contrario, su incumplimiento puede llevar a la imposición de sanciones por parte de las autoridades públicas, así como por MexDer y Asigna, penas convencionales y querellas legales. A continuación se especifican las principales obligaciones de los clientes, en el entendido de que para mayor detalle se requiere consultar las disposiciones contractuales y legales aplicables: 1. Leer y comprender la información que se contiene en el contrato de intermediación para la prestación de servicios que celebren con el operador y el contrato de adhesión al fideicomiso del socio liquidador. 2. Informar y mantener actualizado informado al operador y/o socio liquidador que hayan contratado, respecto de: a. Datos personales (dirección, teléfono, etc.). b. Apoderados (mismo datos que para los personales). c. Actividad o giro empresarial. d. Situación financiera. e. Experiencia en productos derivados. f. Objetivos financieros de inversión y cobertura que persigue con la celebración de contratos de futuro. g. Perfil fiscal. h. Necesidades de liquidez. i. Expectativa de permanencia de su inversión. j. Instrucciones en cuanto a límites y productos para el manejo de su cuenta, en caso de cuentas discrecionales. 87 3. Actualizar al socio liquidador con la información requerida para la correcta calificación de riesgos. 4. Actualizar, en su caso, sus líneas de crédito cuando sea necesario. 5. Entregar al socio liquidador, directamente o por conducto del operador, el importe de las aportación inicial mínima y excedente de aportación inicial mínima antes de celebrar una cualquier operación. 6. Abstenerse antes de iniciar operaciones, sin haber obtenido del socio liquidador y operador obtener una explicación clara de todas las tarifas, derechos, comisiones y cargos de que pudiera resultar responsable, toda vez que los referidos costos reducen la su utilidad neta o, en su caso, incrementan su pérdida. 7. Pagar oportunamente las cuotas y comisiones que resulten por los servicios que les presten los operadores y socios liquidadores, así como por la compra-venta de contratos de futuro. 8. Aportar los recursos que sean necesarios para cubrir los aumentos en aportación inicial mínimas que sean solicitados por Asigna. 9. Facultar al socio liquidador para que realice las consultas correspondientes ante el buró nacional de crédito. 10. Cubrir los requerimientos de excedente de aportación inicial mínima que le sean solicitados por el socio liquidador. 11. Realizar los pagos que resulten al socio liquidador cuando las pérdidas de valuación de las sus posiciones abiertas en un día requieran resarcir aportaciones. 12. Acatar y cumplir cabalmente las resoluciones de Asigna y MexDer para liquidar contratos o reducir posiciones ante situaciones extraordinarias o de emergencia. 13. Observar sanos usos y prácticas de mercado en la compra-venta de contratos de futuro. 14. Abstenerse de difundir rumores o celebrar operaciones que distorsionen el proceso de formación de precios. 15. Facultar al operador y socio liquidador para que en caso de que incumpla con sus obligaciones de pago, el socio liquidador pueda cerrar los contratos abiertos que mantenga en su cuenta. 16. Mantener excedente de aportación inicial mínimo suficientes para cubrir sus obligaciones de carácter fiscal. 17. Facultar al operador y/o socio liquidador para que informen sobre sus operaciones y posiciones, para fines de supervisión y vigilancia, a autoridades financieras y entidades autorregulatorias de México y del exterior, particularmente a MexDer y Asigna. 18. Aportar información adicional sobre posiciones y operaciones a solicitud de MexDer, Asigna y autoridades financieras. 19. Cubrir las pérdidas y los costos ocasionados al socio liquidador al por incumplir oportunamente sus obligaciones. 88 20. Aportar al socio liquidador toda la información requerida por las autoridades fiscales mexicanas, en caso de residentes del extranjero.12 A continuación se presentan los riesgos más significativos asociados con la participación en el mercado de futuros en forma enunciativa, mas no limitativa. Es recomendable que antes de iniciar cualquier operación con contratos de futuros, los clientes entiendan la naturaleza de los riesgos que conlleva, así como la relación contractual a la que estarían sujetos. Cabe mencionar, que la operación con futuros no es apropiada para toda persona física o moral, por lo que cada cliente deberá decidir si celebra operaciones en MexDer con base en su experiencia, objetivos, recursos financieros y otros aspectos relevantes. La participación en este mercado requiere del conocimiento y la capacidad de análisis para la toma de decisiones. La celebración de contratos de futuros requiere adicionalmente que el cliente le dé seguimiento constante a sus posiciones. Estos instrumentos conllevan altos riesgos de tal forma que cuando no se administran de manera adecuada una ganancia puede convertirse rápidamente en una pérdida ante cambios en los precios. A continuación se especifican los riesgos de los clientes, no cubiertos por el mercado, en el entendido de que éstos son comunes a todos los mercados de futuros y que darlos a conocer a los clientes potenciales constituye una práctica aceptada internacionalmente. Todas las normas citadas son consistentes con los estándares y sanas prácticas adoptadas en los mercados internacionales. 1. Estandarización de los contratos. Todos los contratos que se negocian están estandarizados, tendrán la misma fecha de vencimiento, tamaño, valor de la puja, calidad y demás características excepto el precio, contenidas en las condiciones generales de contratación para cada clase y cada serie. El cliente debe considerar que estas condiciones no son modificables de acuerdo a sus necesidades particulares. 2. Riesgos por requerimiento de aportaciones iniciales mínimas Asigna establece aportaciones iniciales mínimas para todos los contratos de futuros listados y operados en MexDer. Los requerimientos de aportaciones que le haga el socio liquidador al cliente pueden ser más altos que los establecidos por Asigna, lo cual estará en función de la calificación crediticia otorgada al cliente, por la mayor o menor revelación de su situación financiera. 12 Ibid 89 Las aportaciones entregadas por el cliente representan una pequeña parte del valor del contrato y se destina a cubrir las diferencias (pérdidas) por movimientos adversos en el precio del futuro en un día de operación. Esta cantidad puede no alcanzar a cubrir la totalidad del valor de la pérdida. Por ello, en caso de que los movimientos del mercado sean abruptos, el cliente deberá disponer de los fondos suficientes para hacerle frente. El socio liquidador directamente o a través del operador requerirá estos fondos adicionales al cliente para mantener en todo momento los niveles de aportaciones iniciales mínimas solicitadas por Asigna y los excedentes de aportaciones mínimas establecidas por el socio liquidador, según sea el caso. En caso de que el cliente no deposite los fondos o valores atendiendo a estos requerimientos en el tiempo establecido, el socio liquidador procederá al cierre de las posiciones de dicho cliente, sin mediar notificación alguna. 3. Riesgos por apalancamiento. Las posiciones en contratos de futuros en MexDer llevan un alto grado de riesgo. El importe de las aportaciones iniciales mínimas es pequeño con relación al valor total del contrato de futuro, de manera que las transacciones están altamente "apalancadas". Un movimiento, relativamente pequeño, en los precios de mercado del activo subyacente, tendrá un impacto proporcionalmente mayor en las aportaciones que el cliente haya depositado. Este movimiento puede ser a favor o en contra del cliente. El cliente puede experimentar una pérdida total e, inclusive mayor, a las aportaciones iniciales mínimas y excedentes de aportaciones mínimas depositadas con el socio liquidador para cubrir su posición. Si el mercado se mueve en contra de una posición de un cliente o los niveles de las aportaciones iniciales mínimas son incrementados por Asigna, el cliente puede ser objeto de un requerimiento para aportar fondos adicionales para mantener su posición. Si el cliente no cumple con la solicitud de aportaciones adicionales, su posición puede ser liquidada con una pérdida y, por tanto, el cliente será responsable de cualquier déficit resultante en el saldo de su cuenta de aportaciones en el fideicomiso. 4. Riesgo de conversión. Las posiciones en moneda extranjera pueden ser extremadamente volátiles. En estas condiciones, la utilidad o pérdida generada por transacciones con contratos de futuros denominados en moneda extranjera, están expuestas a variaciones en la paridad cambiaria de dicha moneda extranjera respecto al peso mexicano o a otra divisa, particularmente en momentos de extrema volatilidad en la paridad cambiaria. Esto es relevante tanto cuando exista la necesidad de convertir la moneda o valuar las posiciones en que está denominado el contrato de futuro a pesos mexicanos. 90 5. Riesgo sistémico. El riesgo sistémico se presenta cuando el sistema financiero cae en insuficiencias estructurales y/o incapacidad para soportar grandes magnitudes de riesgo de mercado, de crédito o de liquidación. En estas condiciones, se podrían generar quebrantos, reducir la liquidez o llevar a la suspensión temporal o al cierre de operaciones. A este tipo de riesgo se encuentran expuestos MexDer y Asigna, así como todos los miembros y clientes. 6. Riesgos operativos. La mayoría de las instalaciones para la negociación están respaldadas por sistemas electrónicos, aunque los sistemas utilizados por MexDer, Asigna y los socios cumplen altos estándares de desempeño y de seguridad, dichos sistemas podrían sufrir fallas o interrupciones temporales. Lo anterior, podría dificultar o imposibilitar momentáneamente que el cliente realice operaciones, reciba reportes y confirmaciones, o reciba los recursos propios de la liquidación por sus posiciones o por las transacciones realizadas. Los límites de responsabilidad y procedimientos de contingencia de los socios relacionados con este tipo de errores operativos podrían variar, por lo que el cliente deberá conocerlos y prepararse a actuar en dichas circunstancias. 7. Riesgos ante la inexistencia de límites a la responsabilidad de los clientes. La estructura de aportaciones, comisiones de operación, impuestos y otros cargos junto con el "apalancamiento" financiero implícito en las posiciones en futuros, significa que un cliente podría experimentar pérdidas por el total de las aportaciones realizadas y aún por cantidades mayores. El cliente tiene la responsabilidad financiera ante el socio liquidador de resarcir las aportaciones a los niveles solicitados y cubrir todas las pérdidas incurridas en sus posiciones. Una vez cerradas las posiciones de un cliente, el socio liquidador tiene derecho de cobrar al cliente el monto total de las pérdidas incluyendo, en su caso, los costos en que hubiere incurrido el propio socio liquidador a causa de incumplimientos del cliente. No existe un límite a las responsabilidades del cliente. 8. Transacciones en mercados listados del extranjero. El operador u otros participantes podrían ofrecer a los clientes la celebración de operaciones con derivados en mercados listados del extranjero. Estas transacciones podrían exponer a los clientes a riesgos adicionales. Estos mercados están sujetos a regulaciones que pueden ofrecer una protección diferente o menor a la del 91 mercado listado mexicano. Antes de iniciar operaciones, el cliente debe comprender sus derechos, obligaciones y riesgos particulares. Las autoridades financieras de México podrían verse imposibilitadas para ofrecer protección en otras jurisdicciones.12 3.4.5 LO QUE SE DEBE TENER EN CUENTA SI SE DESEA PARTICIPAR EN EL MEXDER A continuación se presenta una guía de 10 puntos que deben ser tomados en cuenta para operar dentro del mercado de derivados: I. Pronostique (antes de operar) • Desarrolle un escenario propio y varios alternativos. • Compare con la percepción dominante en el mercado. II. Analice • Estime sus flujos de efectivo y sus riesgos en diferentes escenarios. III. Examine (al evaluar una posible operación con derivados) • Desglose la operación en sus componentes elementales. • Elimine la palanca financiera, comprenda las implicaciones operativas de la estrategia adoptada. • Identifique las variables que tienen mayor impacto en el valor de la transacción. IV. Simule • Calcule el punto de equilibrio al momento de negociar y el grado de apalancamiento, su evolución en el tiempo y bajo escenarios alternativos. V. Dimensione • Determine tamaño y grado de apalancamiento óptimos. VI. Comprometa 12 • Fije la frecuencia y tamaño de compra-venta. • Pida que le definan si son precios para operar, teóricos o precios promedio de mercado. • Conozca y evalúe los métodos de su contraparte y su calidad crediticia. • Compare sus precios con los de otros mercados. Ibid 92 VII. Faculte ( al probar una operación) • Defina quién puede contratar derivados, de qué clase y por qué valor. Identifique si se necesitan firmas mancomunadas. • Reconozca las condiciones en que puede entrar a una transacción, especialmente con derivados que no se han operado antes. VIII. Limite • Establezca los perfiles de riesgo aceptables. IX. Asegúrese • Asegúrese que dispone de sistemas, procedimientos, estándares contables, manuales, registros y personas adecuadas para operar y monitorear posiciones. X. Monitoree ( después de operar) • Determine parámetros de variación y establezca mecanismos que activen el cierre automático de posiciones en caso de rompimiento de dichos parámetros. • Determine procedimientos y personas con autoridad para desactivarlos. 3.4.6 INSTRUMENTOS LISTADOS EN EL MEXDER Y SUS CARACTERISTICAS 3.4.6.1 LISTA DE CONTRATOS DE FUTUROS QUE SE NEGOCIAN EN EL MEXDER En el Mercado Mexicano de Derivados se encuentran listados contratos de futuros sobre los siguientes subyacentes financieros: Subyacente Contrato Clave DIVISAS Dólar de los Estados Unidos de América DEUA INDICES Indice de Precios Y Cotizaciones de la BMV IPC DEUDA TIIE de 28 días TE28 CETES de 91 días CE91 Bono de 3 años M3 Cemex CPO CMXC Femsa UBD FEMD Gcarso A1 GCAA GFBB o GFBO Telmex L TMXL ACCIONES 93 Principales características: DIVISAS Características del Contrato Dólar de los Estados Unidos de América DEUA Tamaño del contrato Periodo del contrato 10,000.00 Dólares americanos Ciclo mensual hasta por tres años Clave de pizarra DEUA más mes y año de vencimiento: DEUA MR02 (marzo de 2002) Unidad de cotización Fluctuación mínima Horario de negociación Último día de negociación y vencimiento Liquidación al vencimiento Pesos por dólar 0.001 pesos, valor de la puja por contrato 10.00 pesos 7:30 a 14:00 horas tiempo de la Cd. de México Dos días hábiles antes de la fecha de liquidación. Tercer miércoles hábil (tanto para México como para EUA) del mes de vencimiento. ACCIONES INDIVIDUALES Características del Contrato Tamaño del contrato Periodo del contrato Clave de pizarra Unidad de cotización Fluctuación mínima Horario de negociación Último día de negociación y vencimiento Liquidación al vencimiento Características del Contrato Tamaño del contrato Periodo del contrato Indice de Precios y Cotizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores IPC $10.00 (diez pesos 00/100) multiplicados por el valor del IPC Ciclo trimestral: marzo, junio, septiembre, diciembre hasta por un año IPC más mes y año de vencimiento: IPC JN02 (junio de 2002) Puntos del IPC 1.00 (un punto del IPC) por el valor de un punto del IPC (10.00 pesos) 7:30 a 15:00 horas tiempo de la Cd. de México. Cuarto martes del mes de vencimiento o el Día Hábil anterior, si dicho martes es inhábil Es el Día Hábil siguiente a la Fecha de Vencimiento DEUDA DEUDA DEUDA Tasa de Interés Interbancaria de Equilibrio a 28 días (TIIE) TE28 Certificados de la Tesoreía de la Federación a 91 días (CETES) CE91 Bono de Desarrollo del Gobierno Federal de 3 años a tasa fija (liquidación en especie) M3 10,000 Cetes (Equivalente a $ 100,000.00 pesos) Ciclo mensual por 12 meses y 24 trimestrales (7 años) 1,000 Bonos (Equivalente a $100,000.00 pesos) Ciclo trimestral: Hasta por 12 periodos (3 años) 100,000.00 Pesos Ciclo mensual por 60 meses (5 años) 94 TE28 más mes y año de vencimiento: Clave de pizarra TE28 FB04 (febrero de 2004) La Tasa Futura a la tasa porcentual de rendimiento Unidad de anualizada, expresada en cotización tantos por ciento, con dos dígitos después del punto decimal. Fluctuación 0.01 Puntos Base mínima Horario de 7:30 a 15:00 horas tiempo negociación de la Cd. de México Último día de negociación y vencimiento Liquidación al vencimiento Características del Contrato Día hábil siguiente a la subasta primaria en la semana del tercer miércoles de cada mes. Día hábil siguiente a la fecha de vencimiento. CE91 más mes y año de M3 más mes y año de vencimiento: vencimiento: CE91 FB04 (febrero de M3 D04 (diciembre de 2004) 2004) La Tasa Futura a la tasa porcentual de rendimiento A precio, expresado en pesos, con anualizada, expresada en tres decimales después del punto tantos por ciento, con dos decimal. dígitos después del punto decimal. 0.01 Puntos Base. 0.025 Pesos 7:30 a 15:00 horas tiempo de la Cd. de México 7:30 a 15:00 horas tiempo de la Cd. de México El último día de negociación, será el tercer día hábil previo a la fecha Día de la subasta primaria de vencimiento de la serie. en la semana del tercer La fecha de vencimiento será el miércoles de cada mes. último día hábil del mes de vencimiento de la serie. Liquidación en especie según Día hábil siguiente a la Condiciones Generales de fecha de vencimiento. Contratación ACCIONES INDIVIDUALES TCementos Mexicanos, S.A. de C.V. (CEMEX CPO) CMXC Fomento Económico Mexicano, S.A. de C.V. (FEMSA UBD) FEMD Grupo Carso, S.A. de C.V. (GCARSO A1) GCAA Grupo Financiero BBVA Bancomer, S.A. de C.V. (GFBB O) GFBO Teléfonos de México, S.A. de C.V. (TELMEX L) TMXL Tamaño del contrato Periodo del contrato Clave de pizarra Unidad de cotización Fluctuación mínima Horario de negociación Último día de negociación y vencimiento Liquidación al vencimiento 100 acciones Ciclo trimestral: marzo, junio, septiembre y diciembre Cuatro letras relacionadas a la acción + mes y año de vencimiento, por ej. CMXC DC02 GCAA DC02 TMXL DC02 FEMD DC02 GFBO DC02 Pesos y centavos de peso por acción El tamaño de la puja será igual a la utilizada en la negociación del subyacente en la BMV. 7:30 a 15:00 horas tiempo de la Cd. de México. Cuarto martes del mes de vencimiento o el día hábil anterior, si el primero es inhábil. El segundo día hábil siguiente a la fecha de vencimiento. 95 Se tiene previsto listar contratos de futuros sobre otros subyacentes que actualmente ya se operan en el mercado de contado tales como: Los Bonos de Desarrollo M5, M7 y M10, así como un contrato de futuros sobre las Unidades de Inversión (UDIS). Adicionalmente, se esta trabajando en el proyecto para listar “opciones” hacia finales de 2003. 3.4.7 REGIMÉN FISCAL 2003 PARA OPERACIONES FINANCIERAS DERIVADAS CONCERTADAS EN MEXDER, MERCADO DE DERIVADOS, S.A. DE C.V. Tipo Operación Derivada Ganancias del Mercado Residentes en México Personas Físicas Personas Morales Extranjeros Países c/tratado redacción corta Capital Capital Capital Deuda Capital Acciones Liquidables En especie Acciones Liquidables en efectivo IPC Liquidables en efectivo Instrumentos de Deuda Gubernamental y tasas e Ind. Precios Consumidor Tipo de cambio Sin retención. No acumulable. Retención del 25% sobre ganancia neta del mes en operaciones con la misma institución. Siempre acumulable. Sin retención. No acumulable. Retención del 25% sobre ganancia neta del mes en operaciones con la misma institución. Siempre acumulable. Si se liquida con la entrega del título quien lo reciba, debe retener 0.5% sobre capital, a menos que sea título exento. Retención del 25% sobre ganancia neta del mes en operaciones con la misma institución. Siempre acumulable. Sin retención. Siempre acumulable. Sin retención. Siempre acumulable. Sin retención. Siempre acumulable. Sin retención. Siempre acumulable. Sin retención. Siempre acumulable. Sin retención. Retención del 25% sobre la ganancia en la operación, o 34% sobre la ganancia neta del mes en operaciones con la misma institución. Si extranjero es banco, el ingreso pudiera ser considerado como exento (sujeto al análisis del tratado). Retención del 25% sobre la ganancia en la operación, o 34% sobre la ganancia neta del mes en operaciones con la misma institución. Si extranjero es banco, el ingreso pudiera ser considerado como exento (sujeto al análisis del tratado). Retención del 25% sobre la ganancia en la operación, o 34% sobre la ganancia neta del mes en operaciones con la misma institución. Sin retención (1). Retención mínima de 4.9% a bancos extranjeros con registro ante SHCP, en otros casos se deberá analizar quien es el beneficiario. Sin retención a Personas Físicas y Morales, sujeto al análisis del tratado. Sin retención. Sin retención (1). Retención de 4.9% a bancos extranjeros con registro ante SHCP, en otros casos se deberá analizar quien es el beneficiario. Retención de 4.9% a Personas Físicas y Morales. Sin retención. Sin retención (1). Sin retención. Retención del 40% sobre cantidad bruta que se pague al extranjero. Sin retención (1). Retención mínima de 10% a bancos extranjeros con registro ante SHCP, en otros casos se deberá analizar quien es el beneficiario. Retención de 10.0% a Personas Físicas y Morales. Retención mínima de 10% a bancos extranjeros con registro ante SHCP. Retención de 40% a Personas Físicas y Morales. Países c/tratado Sin retención. Países s/tratado Sin retención. Paraísos fiscales Sin retención. Sin retención. (1) No aplica retención, pues no existe fuente de riqueza en México toda vez que el artículo 192 de la Ley del Impuesto sobre la Renta establece que sólo aplica retención a operaciones financieras derivadas en las cuales el bien subyacente consiste en acciones o títulos valor que representen la propiedad de bienes 96 3.5 COBERTURAS APLICABLES A LAS MYPES Como se mostró en la información de este capitulo, las coberturas son instrumentos de gran apoyo en la reducción del riesgo en las empresas, ya que se puede saber desde el momento que se contratan, el resultado de la operación, no esperando la liquidación de esta, asegurando una menor variabilidad de los flujos de efectivo de la empresa y mejorando en dado caso la planificación de su presupuesto. Sin embargo al ver la lista de los instrumentos que se negocian en el MexDer, vemos que el mercado de derivados en México todavía esta en crecimiento y que aún no se pueden encontrar en él, todos los instrumentos financieros mencionados anteriormente, solamente futuros. Tomando en cuenta lo anterior y que el objetivo que persigue el presente informe es la reducción del riesgo en las MyPE’S, en el caso especifico de este capitulo la reducción del riesgo externo con ayuda de los instrumentos financieros derivados, se concluye que el único instrumento que puede ser utilizado por las MyPE’S en México es el de futuros de dólares y que les puede ayudar a disminuir el riesgo de tipo cambio en cuanto a sus pasivos en dólares, ya que tamaño del contrato que se negocia en el MexDer es de 10,000 dólares o múltiplos de este y sus vencimientos son mensuales, por lo que este instrumento se podría adaptar de la mejor manera, en el caso de que una MyPE necesitará cubrirse contra un movimiento en el tipo de cambio. Sin embargo, para la utilización de este instrumento hay que considerar todos los puntos tratados en el tema “lo que se debe tomar en cuenta para participar en el mercado de derivados”, así como las obligaciones y derechos que se tienen, ya que como se explicó el participar dentro de este mercado conlleva diferentes puntos que deben ser analizados. Es por esto que la MyPE puede disminuir sus riesgos con el futuro de dólares listado en el MexDer, pero debe tener en cuenta los lineamientos a que se sujetará al entrar a este mercado. 97 CAPITULO IV CONTROL INTERNO, ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO INTERNO “El sabio no dice todo lo que piensa, pero siempre piensa todo lo que dice.” Aristóteles 98 IV. CONTROL INTERNO, ADMINISTRACIÓN DEL REISGO INTERNO. 4.1 CONCEPTO. El control interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de la siguientes categorías: Eficacia y en eficiencia en las operaciones Fiabilidad de la Información financiera Cumplimiento de Normas y Leyes aplicables. Según las Normas de Auditoria el control interno es la estructura de control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos establecidos por la misma para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad. Dicha estructura consiste de los siguientes elementos; el ambiente de control, la evaluación de riesgos, los sistemas de información y comunicación, los procedimientos de control y la vigilancia. El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseñado para conseguir unos objetivos específicos. La definición es amplia y cubre todos los aspectos de control de un negocio, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos específicos. El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí que son inherentes al estilo de la gestión de la empresa. Estos componentes están vinculados entre sí y sirven como criterios para determinar si el sistema es eficaz. Las definiciones anteriores reflejan ciertos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso. Es un medio utilizado para la consecución de un fin, no un fin en sí mismo. • El control interno lo llevan a cabo las personas. No se trata solamente de manuales de políticas e impresos, sino de personas en cada nivel de la organización • El control interno sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la dirección y al consejo de administración de la entidad. • El control interno está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las diferentes categorías que, al mismo tiempo, se solapan. 2 2 Ibid 99 Un proceso. El control interno no constituye un acontecimiento o una circunstancia aislados. Sino una serie de acciones que se extienden por todas las actividades de una entidad. Estas acciones son omnipresentes e inherentes a la gestión por parte de la dirección. Los proceso de negocio, que se llevan acabo dentro de las unidades y funciones de la organización o entre las mismas, se coordinan en función de los procesos de gestión básicos de planificación, ejecución y supervisión. El control interno es parte de dichos procesos y esta integrados por ellos, permitiendo su funcionamiento adecuado y supervisando su comportamiento y aplicabilidad en cada momento, constituye una herramienta útil para la gestión. Las personas. El control interno lo llevan a cabo del consejo de administración, la dirección y los de más miembros de la entidad. Lo realizan los miembros de una organización, mediante sus acciones y palabras. Son las personas quienes establecen los objetivos de calidad e implantan mecanismos de control. De la misma forma, el control interno afecta la actuación de las personas. El control interno tiene en cuenta que las personas no siempre comprenden, se comunican o realizan sus cometidos de manera uniforme. Cada individuo trae consigo un historial y unos conocimientos técnicos únicos, y sus necesidades y prioridades difieren de las de los demás. Estas realidades afectan y se ven afectadas por el control interno. Los empleados deben conocer sus responsabilidades y los límites de su autoridad. Por consiguiente, ha de existir un vínculo estrecho entre las funciones de cada individuo y la forma de ejecución de dichas funciones, así como con los objetivos de la entidad. Seguridad Razonable. El control interno , por muy bien diseñado e implantado que esté , solamente puede otorgar un grado de seguridad razonable a la dirección y al consejo de administración acerca de la consecución de objetivos de la entidad, las posibilidades de conseguir tales objetivos se ven afectadas por las limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control interno. Estas incluyen ciertos hechos innegables a todos los sistemas de control interno: las opiniones en que se basan las decisiones puede ser erróneas, los empleados encargados del establecimiento de controles no tienen que analizar los costos y beneficios relativos de los mismos y pueden producirse problemas en el funcionamiento del sistema como consecuencia de fallos humanos, aunque se trate 100 de un simple error o equivocación. Adicionalmente, los controles pueden esquivarse si dos o más personas se lo proponen. Por último, la alta dirección podría eludir el sistema de control interno si lo estimase oportuno. Objetivos. Cada entidad tiene una misión, la cual determina sus objetivos y las estrategias necesarias para alcanzarlos Los objetivos pueden establecerse para la organización como conjunto, o dirigirse a determinadas actividades dentro de la misma. Aunque muchos objetivos son específicos de una sola entidad, otros son ampliamente compartidos. Por ejemplo, la práctica totalidad de las entidades tienen como objetivo el conseguir y mantener una buena reputación tanto en el ámbito general de los negocios como en el de sus clientes, facilitar unos estados financieros fiables a sus accionistas y actuar de acuerdo con las leyes aplicables. A los efectos del presente estudio, los objetivos pueden clasificarse en tres categorías: Operacionales.- Referente a la utilización eficaz y eficiente de los cursos de la entidad Información Financiera.- Referente a la preparación y publicación de los estados financieros fiables. Cumplimiento.- Referente al cumplimiento por parte de la entidad de las leyes y normas que le sean aplicables. No obstante, la consecución de los objetivos operacionales (tales como el rendimiento de una inversión determinada, la cuota de mercado o el lanzamiento de nuevas líneas de productos) no siempre está bajo el control de la entidad. El control interno no es capaz de prevenir las opiniones o decisiones equivocadas, o los acontecimientos externos que puedan evitar que alcancen las metas operativas. Respecto a tales objetivos, el sistema de control interno solamente puede aportar un nivel razonable de seguridad de que la dirección y, en su papel de supervisor, el consejo estén informados puntualmente del grado de avance en la consecución de dichos objetivos. 4.2 ANTECEDENTES Y ACONTECIMIENTOS La necesidad de ejercer un control dentro de las organizaciones fue constatada por los primeros gobernantes, jefes religiosos y dirigentes empresariales. Dada la necesidad de dirigir y supervisar las actividades de la organización, se establecieron controles para asegurar la consecución de los objetivos. Con el tiempo, la importancia del control interno para el éxito de una entidad ha sido reconocida no sólo por sus responsables sino también por un gran número de terceros. Algunos han acudido al control interno para resolver temas que iban más allá de aquellos que los empresarios consideraban, a priori, relevantes para sus necesidades. 101 En los últimos años diversos órganos públicos, privados y profesionales han dedicado una considerable atención al control interno y han propuesto recomendaciones o directrices sobre el tema. De este interés creciente han surgido diversas filosofías que han originado distintas opiniones sobre la naturaleza, el objetivo y la forma de conseguir un control interno eficaz. Quizá el primer cambio importante en la manera de considerar el control interno surgió de la necesidad de contar con información fiable como un medio indispensable para llevar a cabo un control eficaz. Los directivos de empresas en expansión han venido dando cada vez más importancia al uso de información financiera y no financiera para controlar las actividades de las mismas. Por ello, se elaboran sistemas para mejorar la utilidad y fiabilidad de la información. Asimismo, los directivos de sociedades de mayor dimensión por tamaño y empleados, han ido tomando conciencia de la necesidad de controlar y limitar las decisiones que podían ser tomadas sin consultar a un superior. De ahí el desarrollo de practicas de dirección eficaces para orientar las actividades de los empleados y ejercer un mayor control sobre sus actuaciones. Desde el punto de vista de auditoria , hace tiempo se ha reconocido que una auditoria de los estados financieros de entidades con sistema de control interno eficaces podrían llevar a cabo de forma más eficiente centrando la atención en los controles internos. A partir de los años cuarenta, las organizaciones profesionales de auditoria interna y externa han publicado informes, recomendaciones y normas acerca de las implicaciones del control interno en las auditorias. Estos documentos también incluyen la definición y los elementos de control interno, así como las técnicas para su evaluación y responsabilidad de las diversas partes implicadas. A continuación se mencionaran los eventos que marcaron la pauta sobre importancia que tiene el control interno ya sea para los funcionarios de una entidad así como a las autoridades. Caso Watergate. Hasta mediados de los años setenta, las actividades relativas al C.I. (control interno) Predominaban en las ares de diseño de sistemas y en auditoria. No obstante, a partir de las investigaciones del caso Watergate entre 1973 y 1976 llevadas acabo por la Oficina del fiscal especial y la Securities and Exchange Commission revelaron que varias empresas estadounidenses habían estado involucradas en operaciones ilegales de financiación de partidos políticos y en pagos dudosos , como sobornos a representantes de gobiernos extranjeros, se elaboró un proyecto de ley que finalmente fue aprobado con el nombre de Foreigh Corrupt Practices Act, de 1977 (FCPA), además de las disposiciones contra sobornos, la FCPA contiene disposiciones relacionadas con las contabilidad y C.I. 102 La Comisión de Cohen. La Commission on Auditors’ Responsabilities, más conocida como la Comisión Cohen, fue constituida en 1974 por el AICPA con el fin de estudiar las responsabilidades de los auditores. Una de las recomendaciones fue de que la dirección de las compañias. debía publicar un informe sobre el sistema de control interno, otra recomendación fue de que los auditores opinaran sobre dichos informes. Después de la publicación de las conclusiones de la Comisión Cohen en 1978, el Financial Executives Institute (FEI) dirigió un escrito a sus miembros aprobando la recomendación de la Comisión. Comité de Minahan. En 1979 el AICPA constituyo un comité especial (Special Advisory Committee on Internal Control), encargado de proponer recomendaciones para establecer y evaluar el control interno, donde se consideraron directrices adicionales para ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus responsabilidades sobre el C.I. Pronunciamientos de Auditoria. Entre 1980 y 1985 se produjo un desarrollo y perfeccionamiento de las normas profesionales de auditoria relacionadas con el C.I. En 1980, el AICPA publicó una norma sobre la evaluación del C.I. Y los informes correspondientes, por parte del auditor externo En 1982, el AICPA publicó directrices sobre las responsabilidades del auditor externo y la evaluación del sistema de C.I. De una auditoria En 1983, el Institute of Internal Auditors (IIA) publicó una norma dirigidida a los auditores internos sobre la naturaleza del C.I. En 1984, el AICPA publicó directrices adicionales relativas al efecto de la informática sobre el control interno Comisión de Treadway La National Commission on Fraudulent Financial Reporting, más conocida como la Comisión Tredway, fue creada en 1985,el principal objetivo de esta comisión era identificar los factores causantes de información financiera fraudulenta y emitir recomendaciones para reducir su incidencia. Subrayo la importancia del 103 entorno de control, los códigos de conducta, la existencia de comités de auditoria involucrados y competentes y una auditoria interna activa y objetiva. En 1988, el Auditing Standards Board del AICPA publicó una nueva versión de las normas de auditoria relativas al control interno. Esta versión define de forma más explicita los elementos de la estructura del control interno de una Entidad. En 1991 US Sentencing Commission aprobó unas directrices para el uso de derecho penal en las determinación de las sanciones correspondientes a delitos cometidos en el entorno profesional , las cuales permiten reducir considerablemente las sanciones a las entidades que cuenten con sistemas efectivos de control interno para prevenir y detectar acciones ilegales.13 13 Coopers and Lybrand, Los nuevos conceptos de control interno 104 4.3 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO SUPERVISION ACTIVIDADES DE CONTROL EVALUACION DE LOS RIESGOS E N T O R N O DE C O N T R O L El entorno de control aporta el ambiente en el que las personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades de control. Sirve como base de los otros componentes. Dentro de este entorno, los directivos evalúan los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para ayudar a asegurar que se pongan en práctica las directrices de la dirección para hacer frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la información relevante se capta y se comunica por toda la organización. Todo este proceso es supervisado y modificado según las circunstancias. 105 4.3.1 ENTORNO DE CONTROL. El entorno de control tiene una incidencia generalizada en la estructuración de las actividades empresariales en el establecimiento de los objetivos y en la evaluación de los riesgos. Asimismo influye en las actividades de control, los sistemas de información y comunicación y las actividades de supervisión. Esta influencia se extiende no solo sobre el diseño de los sistemas sino también sobre su funcionamiento diario. Tanto los antecedentes como la cultura de la organización inciden sobre el entorno de control. Ambos inciden en el nivel de concienciación del personal respecto al control. Las entidades sometidas a un control eficaz se esfuerzan por tener personal competente, incluyen en toda la organización un sentido de integridad y concienciación sobre el control y establecen una actitud positiva al nivel más alto de la organización. En este sentido, establecen políticas y procedimientos adecuados, a medir con un código de conducta escrito, haciendo hincapié en los valores y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos de la entidad. 4.3.1.1 FACTORES DEL ENTORNO DE CONTROL El entorno de control engloba una serie de factores que afectan las políticas y procedimientos de una entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles. Aunque todos son importantes, la medida en que cada uno será considerado variará en función de la organización. Por ejemplo, es posible que el director general de una entidad con una plantilla pequeña y operaciones centralizadas no establezca responsabilidades formales ni políticas de explotación detalladas y, sin embargo, la entidad tenga un entorno de control apropiado. A continuación se detallan algunos factores. Actitud de la administración hacia los controles internos establecidos. El hecho de que una entidad tenga un ambiente de control satisfactorio depende fundamentalmente de la actitud y las medidas de acción que tome la administración que de cualquier otra cosa. Si el compromiso para ejercer un buen control interno es deficiente, seguramente el ambiente de control será deficiente. La efectividad del control interno depende en gran medida de la integridad y de los valores éticos del personal que diseña, administra y vigila el control interno de la entidad. Los objetivos de una entidad y la manera en que se consiguen están basados en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestión. Estas prioridades y juicios de valor, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan la integridad de la dirección y su compromiso con los valores éticos. Debido a que la reputación de una entidad es sumamente valiosa, las normas de comportamiento deben ir más allá que un mero respeto a la ley. El publico espera algo más. La eficacia de los controles internos no puede estar por encima de la integridad y los valores éticos de las personas que los crean, administran y supervisan. 106 La integridad y los valores éticos son elementos esenciales del entorno de control y afectan el diseño, administración y supervisión de los demás elementos del control interno. Estructura de la organización de la entidad. La estructura organizativa proporciona el marco en que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para la consecución de los objetivos a nivel de la empresa. Entre los aspectos más significativos a tener en cuenta a la hora de establecer la estructura organizativa correspondiente están la definición de las áreas clave de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de vías adecuadas de comunicación. La adecuación de la estructura organizativa de una entidad depende, en parte, de su tamaño y de la naturaleza de las actividades que desarrolla. Una organización altamente estructurada, con líneas de comunicación y responsabilidades formales, puede resultar apropiada para una entidad grande con varias divisiones operativas, incluyendo divisiones en el extranjero. Sin embargo puede obstaculizar el flujo de información en una entidad pequeña. Sea cual sea la estructura, las actividades de una entidad deben estar organizadas con el fin de llevar a cabo las estrategias diseñadas para conseguir los objetivos específicos de la misma. Funcionamiento del consejo de administración y sus comités. Las actividades del consejo de administración y otros comités son importantes para fortalecer los controles, siempre y cuando estos sean participativos y sean independientes de la dirección. El entorno de control y la cultura de organización están influidos de forma significativa por el consejo de administración y el comité de auditoria. Los factores a tener en cuenta incluyen el grado de independencia del consejo o el comité de auditoria respecto de la dirección, la experiencia y calidad de sus miembros, grado de implicación y vigilancia y el acierto de sus acciones. Otro factor es la frecuencia con que se plantean y tratan preguntas difíciles a la dirección a cerca de planes o comportamientos. La interacción del consejo o comité de auditoria con los auditores internos o externos constituye otro factor que incide en el entorno de control. Debido a su importancia, la actividad del consejo de administración u otro órgano similar (con un grado adecuado de conocimientos técnicos, de gestión y otras materias, además de la presencia y ánimo necesarios para llevar a cabo las funciones precisas de gestión y supervisión) es esencial para garantizar la eficacia del control interno. Asignación de autoridad y responsabilidad. Es importante que la asignación de autoridad y responsabilidad este acorde con los objetivos y metas organizacionales, y que estos se hagan a un nivel adecuado, sobre todo las autorizaciones para cambios en 107 políticas o prácticas. Se refiere a la medida en que se autoriza e impulsa al personal, tanto a nivel individual como de equipo, a utilizar su iniciativa a la hora de abordar temas y solucionar problemas y establece límites a su autoridad. Asimismo trata de las políticas que describen las prácticas empresariales adecuadas, conocimientos y experiencia del personal clave, y los recursos puestos a su disposición para llevar a cabo sus funciones. Un desafío crítico es delegar únicamente en la medida necesaria para conseguir los objetivos. Por tanto, es necesario garantizar que los riesgos se asumen en función de la capacidad de los responsables de identificar y minimizar los mismos en base a prácticas prudentes y de sopesar las perdidas contra los beneficios potenciales de una buena decisión empresarial. Otro reto es asegurar que todo el personal entiende los objetivos de la entidad. Es indispensable que todo miembro de la organización sepa como su actuación se relaciona con las de los demás y contribuye a la consecución de los objetivos. Políticas y prácticas en materia de recursos humanos. La existencia de políticas y procedimientos para contratar, entrenar, promover y compensar a los empleados, así como la existencia de códigos de conducta u otros lineamientos de comportamiento, fortalecen el ambiente de control. Las prácticas aplicadas en el campo de recursos humanos indican a los empleados los niveles de integridad, comportamiento ético y competencia que se espera de ellos. Estas prácticas se refieren a las acciones de contratación, orientación, evaluación, asesoramiento, promoción, remuneración y corrección. Las prácticas de reclutamiento que incluyen entrevistas formales y detalladas y presentaciones informativas e indagaciones sobre los antecedentes, cultura y estilo operativo de la entidad transmiten el mensaje de que la entidad está comprometida con sus empleados. Las políticas de formación que indican las funciones y responsabilidades futuras e incluyen prácticas tales como escuelas de formación y seminarios, estudios monográficos simulados y cursos de habilidades gerenciales basados en juegos, sirven para demostrar los niveles esperados de rendimiento y comportamiento. La rotación de personal y los ascensos fomentados por evaluaciones periódicas demuestran el compromiso de la entidad con el progreso del personal calificado. Los programas de remuneración competitiva que incluyen incentivos sirven para motivar y reforzar actuaciones sobresalientes. Las acciones disciplinarias transmiten el mensaje de que no se tolerarán comportamientos que no estén en línea con lo esperado. Es indispensable que el personal esté preparado para hacer frente a nuevos retos a medida que las empresas se enfrentan a cambios y se hacen más complejas, debido en parte a los rápidos cambios que se están produciendo en el mundo de la tecnología y al aumento de la competencia. La instrucción y la formación ya sea mediante cursos, autoformación o formación en el puesto de trabajo, deben preparar al personal para que puedan mantener el ritmo y hacer frente de forma eficaz al entorno cambiante. Asimismo, aumentar la 108 capacidad de la entidad para poner en marcha iniciativas de calidad, y hacer que el proceso de formación sea continuo.11 4.3.1.2 APLICACIÓN EN LAS MyPE´S Aunque todas las entidades deberían tener en cuenta los conceptos expuestos en este capitulo, las MyPE´S pueden aplicar los factores del entorno de control de forma distinta de las grandes empresas. Por ejemplo, una entidad pequeña puede no disponer de un código de conducta escrito, lo cual no tiene por que significar que la entidad no posee una cultura en la que destaque la importancia de la integridad y el comportamiento ético. A través de la presencia e implicación directa del director general (o del empresario) y de la alta dirección, su compromiso con la integridad y compromiso ético puede notificarse verbalmente, en reuniones con el personal, reuniones individuales y negociaciones con suministradores y clientes. Su propia integridad y comportamiento, sin embargo, constituyen elementos clave y deben ser coherentes con el mensaje transmitido verbalmente. A menudo cuando menor es el número de niveles de dirección, más rápido es el proceso por el que el mensaje se filtra a través de la organización sobre que tipo de conducta se considera aceptable. Asimismo es posible que las políticas de recursos humanos no estén formalizadas tal como se esperaría en una entidad más grande. Sin embargo, las políticas y prácticas pueden existir y ser comunicadas. La dirección general puede transmitir verbalmente un mensaje explícito sobre sus expectativas en cuanto al tipo de persona al contratar para un determinado puesto e incluso puede intervenir de forma activa en el proceso de selección. No es siempre necesario establecer por escrito las políticas para que funcionen de forma eficaz. La forma en que el entorno de control es implementado en una entidad pequeña, es lógicamente diferente el de una entidad grande, ya que, en la primera, difícilmente se tendrá un consejo de administración formal en donde intervengan consejeros externos o una estructura organizacional que evite conflictos en la segregación de funciones; sin embargo, deben existir elementos que permitan evaluar en forma razonable que el entorno de control es efectivo. Sin embargo, la administración ha desarrollado una cultura, enfatizando la importancia de la integridad y el comportamiento ético a través de comunicaciones orales constantes y el ejemplo. 4.3.2 EVALUACIÓN DE RIESGOS. Toda entidad debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo que deberán de evaluarse, una condición previa a la evaluación de los riesgos es el establecimiento de objetivos en cada nivel 11 Ibid 109 de la organización que sean coherentes entre si. La evaluación del riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores que podrían afectar la consecución de los objetivos y, en base a dicho análisis, determinar la forma en que los riesgos deben de ser gestionados. Todas las empresas independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o sector al que pertenecen, se encuentran con riesgos en todos los niveles de su organización. Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con éxito dentro de su sector, mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública positiva así como la calidad global de sus productos, servicios y empleados. No existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero. De hecho, el riesgo es inherente a los negocios. La dirección debe determinar cuál es el nivel de riesgo que se considera aceptable y esforzarse para mantenerlo dentro de los límites marcados. El establecimiento de objetivos es una condición previa a la evaluación de los riesgos. La dirección debe fijar primero los objetivos antes de identificar los riesgos que pueden ser un impacto sobre su consecución y tomar las medidas oportunas. Objetivos. El establecimiento de objetivos puede ser un proceso muy estructurado o, por el contrario, informal. Los objetivos generales de una entidad vienen representados normalmente por la misión y los valores que la entidad considera prioritarios. Estos objetivos, junto con la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la entidad y de las oportunidades y amenazas del entorno, llevan a definir una estrategia global. Los objetivos específicos se derivan de la estrategia global de la entidad. Los objetivos globales de la empresa están relacionados e integrados en objetivos más específicos establecidos para las diversas actividades asegurándose de que sean coherentes entre sí. Estos subobjetivos u objetivos a nivel de actividad incluyen el establecimiento de metas concretas y pueden consistir en objetivos de una línea de productos, de mercado, de financiación o de resultados. El establecimiento de objetivos permite a la dirección identificar los criterios para medir el rendimiento, poniendo especial énfasis en los factores críticos del éxito. Las diferentes categorías de objetivos. A pesar de su diversidad, los objetivos pueden clasificarse en tres grandes categorías: Objetivos relacionados con las operaciones. Se refieren a la eficacia y eficiencia de las operaciones de la entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y la salvaguarda de los activos 110 contra posibles pérdidas. Estos varían en función de la elección de la dirección respecto a estructuras y rendimiento. Objetivos relacionados con la información financiera. Se refieren a la preparación de estados financieros fiables y a la prevención de la falsificación de la información financiera publicada. A menudo, estos objetivos están relacionados por requerimientos externos. Objetivos de cumplimiento. Estos objetivos se refieren al cumplimiento de leyes y normas a las que está sujeta la entidad. Dependen de factores externos (tales como la reglamentación en materia d medio ambiente), y tienden a ser parecidos en todas las entidades, en algunos casos, en todo un sector o en otros. 4.3.2.1 IDENTIFICACION DE RIESGOS, FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS El rendimiento de una entidad puede verse amenazado tanto por factores internos como externos. Dichos factores, a su vez, pueden repercutir tanto en los objetivos explícitos como en los implícitos. Aunque posiblemente no exista un objetivo explícito o escrito, en estos casos si existe el objetivo implícito de “no cambiar”, o de “dejar las cosas como están”. Esto no significa que un objetivo implícito no conlleve un riesgo interno o externo. Por ejemplo, una entidad puede considerar que la calidad de los servicios que presta es satisfactoria pero, debido a un cambio de política de un competidor, sus clientes no tengan una percepción favorable de sus servicios. La identificación de los riesgos es un proceso interactivo y suele estar integrado con el proceso de planificación. También es útil considerar los riesgos “desde cero”, en lugar simplemente de analizar su evolución a partir de un análisis anterior. A nivel empresa, los riesgos pueden ser consecuencia tanto de factores externos como internos. A continuación de exponen algunos ejemplos. Factores externos. • Los avances tecnológicos pueden influir en la naturaleza y evolución de los trabajos de investigación y desarrollo, o provocar cambios respecto a los suministros. • Las necesidades o expectativas cambiantes de los clientes pueden influir en el desarrollo de productos, el proceso de producción, el servicio al cliente, la fijación de precios y las garantías. • La competencia puede provocar cambios de actividades de marketing o de servicios. • Las nuevas normas y reglamentos a veces obligan a que se modifiquen las políticas y las estrategias. • Los desastres naturales pueden causar alteraciones en los sistemas de operaciones o de información, además de subrayar la necesidad de desarrollar planes de emergencia. • Los cambios económicos pueden repercutir en las decisiones sobre financiamiento, inversiones y desarrollo. 111 Factores internos. • Las averías en los sistemas informáticos pueden perjudicar las operaciones de la entidad. • La calidad de los empleados y los métodos de información y motivación pueden influir en el nivel de concienciación sobre el control de la entidad. • Los cambios de responsabilidades de los directivos pueden afectar la forma de realizar determinados controles. • Los cambios de responsabilidades de los directivos pueden afectar la forma de realizar determinados controles. • La naturaleza de las actividades de la entidad, así como el nivel de acceso del personal a los activos, pueden ser causas de apropiación indebida de los recursos. • Un Consejo de administración o un comité de auditoria débil o ineficaz pueden dar lugar a que se produzcan indiscreciones. 2 4.3.2.2 ANÁLISIS DE LOS RIESGOS Después de que se hayan identificado los riesgos a nivel de la entidad y de actividades, ha de llevarse a cabo un análisis de riesgos. Las metodologías de análisis de riesgos pueden variar, principalmente porque muchos riesgos son difíciles de cuantificar. Sin embargo, el proceso, que puede ser más o menos formal, normalmente incluirá: • Una estimación de la importancia del riesgo. • Una evaluación de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo. • Un análisis de cómo ha de gestionarse el riesgo; es decir, debe realizarse una evaluación de las medidas que conviene adoptar. Un riesgo que no tiene un efecto significativo en la entidad y cuya probabilidad de materialización es baja generalmente no será motivo de preocupación. En cambio un riesgo importante y que es muy probable de que se materialice normalmente requerirá un análisis profundo. Entre estos dos extremos, el análisis de los riesgos es difícil y a de efectuarse de forma racional y minuciosa. Existen numerosos métodos para estimar el costo de una perdida preocupada por un riesgo identificado. La dirección debe tener conocimiento de tales métodos y aplicarlos cuando sea preciso. Una vez analizada la importancia y la probabilidad de un riesgo la dirección debe estudiar la mejor forma de gestionarlo. Para ello, ha de aplicar su juicio en base a ciertas hipótesis acerca del riesgo además de efectuar un análisis de los costos 2 Ibid 112 en que pueden incurrir para reducir el riesgo. A veces tales acciones pueden prácticamente eliminar el riesgo, o amortiguar su efecto en el caso de producirse. Por desgracia, a veces no se reconoce la importancia del análisis del riesgo hasta que es demasiado tarde este es el caso de una importante empresa de servicios financieros, uno de cuyo altos ejecutivos pronuncio las siguientes palabras como si se tratase de un melancólico epilogo: “Simplemente no creíamos que estuviésemos afrontando un nivel tan importante de riesgo”. 4.3.2.3 APLICACIÓN EN LAS MyPE´S. El proceso de evaluación de riesgos suele ser menos formal y menos estructurado en las MyPE´S que en las grandes empresas, pero los conceptos básicos de este componente del control interno deben estar presentes en todas las entidades, independientemente de su tamaño. Una empresa pequeña debería tener unos objetivos establecidos, aunque es posible que se expresen de forma implícita más que de forma explicita. Dado que las empresas pequeñas suelen ser más centralizadas y cuentan con un número mas reducido de niveles de gestión, los objetivos pueden comunicarse fácil y eficazmente a los niveles de gestión inferiores, de forma más directa y continuada. Asimismo, los vínculos que existen entre los objetivos a nivel global y los relacionados con cada actividad normalmente son claros y directos. La identificación y el análisis de los riesgos que pueden impedir que se consigan los objetivos a menudo implican la obtención directa por parte de la dirección de información facilitada por empleados o terceros. Un empresario puede obtener información acerca de los riesgos provocados por factores externos mediante el contacto directo con los clientes, proveedores, bancos, abogados, auditores independientes y otros terceros. El director también puede enterarse de los riesgos que surgen de factores internos a través del contacto directo con empleados de todos los niveles de responsabilidad. La evaluación de riesgos en las empresas pequeñas puede resultar específicamente eficaz, debido a que la profunda implicación del director general y de otros directivos importantes hace que los riesgos sean evaluados por personas que disponen de la información relevante y que tienen capacidad de comprender correctamente las implicaciones de dichos riesgos. Los mecanismos que existen en las MyPE´S para gestionar los riesgos corrientes, así como los que resultan de circunstancias menos habituales (por ejemplo, nueva normativa, ralentización económica o desarrollo de una línea de productos), pueden ser muy informales pero eficaces. Las reuniones informales entre el director general y los responsables de los distintos departamentos y personas ajenas a la entidad, que proporcionen información que resulta útil para identificar los riesgos, también puede construir un foro para analizar dichos riesgos y tomar decisiones sobre la mejor forma de abordarlos. Es posible formular planes de acción con rapidez, con la participación de pocas personas. Asimismo la implantación puede efectuarse inmediatamente, 113 mientras el director general o los directivos más importantes visitan los departamentos afectados o hablan con los clientes o proveedores cuyas necesidades están siendo atendidas. Posteriormente, pueden efectuar los seguimientos oportunos para asegurar que se tomen las acciones adecuadas. Circunstancias que exigen una atención especial. Algunos factores deben ser objeto de una atención especial, la medida en que tales circunstancias requieran la atención dependerá, evidentemente de su impacto potencial. Dichos factores son los siguientes: • Cambios en el entorno operacional • Las modificaciones de las leyes o del entorno económico pueden traducirse en un aumento de la competencia y generar riesgos totalmente nuevos. La desinversión en el sector de las telecomunicaciones y la liberación de la tarifas de comisiones practicadas por los agentes de cambio, por ejemplo, con llevan enormes cambios en el entorno competitivo de las compañías. • Nuevos empleados. Es posible que un nuevo ejecutivo no entienda la cultura de la entidad, o que dedique toda su atención a la consecución de resultados, dejando de lado las actividades de control. Un alto nivel de rotación de personal junto con la ausencia de sistemas eficaces de formación y supervisión pueden ser la causa de incidencias o problemas de control. • Sistemas de información nuevos o modernizados. Normalmente unos controles que son eficaces dejan de serlo ante el desarrollo de nuevos sistemas, particularmente si esto ocurre en uno plazo excepcionalmente breves. • Crecimiento rápido. Cuando el volumen de operaciones de la entidad aumenta rápido y significativamente, es posible que los sistemas existentes se vean sometidos a una presión tan grande que los controles dejen de funcionar. De la misma manera si se producen cambios en los equipos responsables del tratamiento de datos o se refuerza el personal de administración puede que los supervisores existentes sean capaces de mantener un nivel adecuado de control. • Nuevas tecnologías. Cuando se incorporan nuevas tecnologías en los procesos de producción o en los sistemas de información, es probable que resulta necesario modificar los controles internos. Por ejemplo, las tecnologías de fabricación en las que se utiliza el sistema “just in time” (justo a tiempo) de control de existencias habitualmente es necesario modificar los sistemas de costos y los correspondientes controles para asegurar que el contenido de los informes financieros resulta apropiado y pertinente. • Nuevas gamas, nuevos productos o nuevas actividades. Cuando una entidad establece nuevas líneas de negocio o realiza operaciones con las que no esta familiarizada, es posible que los controles existentes no sean adecuados. • Reestructuraciones Internas. Las reestructuraciones pueden venir acompañadas de reducciones de capital, así como de una supervisión una segregación de funciones inadecuadas. Así mismo 114 puede que se elimine un puesto de trabajo cuyo ocupante desempeñaba una función de control clave sin que se establezca el control compensatorio oportuno. • Actividades en extranjero. El incremento de las actividades llevadas a cabo en el extranjero, o la adquisición de negocios extranjeros, con lleva nuevos riesgos, a veces únicos por su naturaleza que han de ser abordados por la dirección así mismo, determinados riesgos pueden ser consecuencia de factores específicos como la economía y la legislación locales. Es posible también que las vías de comunicación y los sistemas de información no estén bien establecidos y abiertos a todos los empleados. 4.3.3 ACTIVIDADES DE CONTROL. Son las normas y procedimientos (que constituyen las acciones necesarias para implementar las políticas) que pretenden asegurar que se cumplan las directrices que la dirección ha establecido con el fin de controlar los riesgos. Las actividades de control pueden dividirse en tres categorías según el tipo de objetivo de la entidad con el que se estén relacionadas: Las operaciones, la fiabilidad de la información financiera o el cumplimiento de la legislación aplicable. Aunque algunos tipos de control están relacionados solamente con un área específica con frecuencia afectan a diversas áreas. Dependiendo de las circunstancias, una determinada actividad de control puede ayudar a alcanzar objetivos de la entidad que corresponden a diversas categorías. De este modo, los controles operacionales también pueden contribuir a la fiabilidad de la información financiera los controles sobre la fiabilidad sobra la información financiera pueden contribuir al cumplimiento de las legislación aplicable, y así, sucesivamente. 4.3.3.1 TIPOS DE ACTIVIDADES Existen muchas descripciones de tipos de actividades de control que incluyen desde controles preventivos a controles detectivos, controles manuales, controles informáticos, controles de dirección. La categoría de una actividad de control puede venir determinada por los objetivos de control a los que corresponde, como, por ejemplo el asegurar la totalidad y exactitud del proceso de datos. Las actividades de control que a continuación se exponen generalmente son llevadas acabo por el personal a todos los niveles de una organización. Esta presentación pretende mostrar la gama y la variedad de las actividades de control y no propone una clasificación específica. • Análisis efectuados por la dirección. Los resultados obtenidos se analizan comparándolos con los presupuestos las previsiones, los resultados de ejercicios anteriores y de los competidores. Con el fin de evaluar en que medidas se están alcanzando los objetivos, la dirección realiza un 115 seguimiento de las iniciativas principales como campañas personales, programas de mejora de los procesos de producción, programas de contención o reducción de costos. También se efectúa un seguimiento de la puesta en marcha de planes de desarrollo de nuevos productos, o de financiación. • Gestión directa de funciones por actividades. Los responsables de las diversas funciones o actividades, revisan los informes sobre resultados alcanzados. En seno de un banco, por ejemplo el responsable de los prestamos para consumo analiza los informes obtenidos por sucursal, región y tipo de prestamos, verifica los resúmenes identifica las tendencias y relaciona los resultados con las estadísticas económicas y los objetivos. Los directores de las sucursales, reciben información sobre los nuevos préstamos, distribuidos por el responsable encargado y por segmento del mercado. Los directores de sucursal también se preocupan del cumplimiento de la legislación, mediante el análisis, de los informes requeridos por los organismos de control para los nuevos depósitos que superen un importe determinado. • Proceso de Información. Se realiza una serie de controles para comprobar la exactitud, totalidad y autorización de las transacciones. Los datos introducidos en el ordenador se comprueban atraves del punteo manual de las ediciones o pro comparación automática con los ficheros de control aprobados. Se controla la secuencia numérica de las transacciones, los importes totales de los ficheros se comparan y se concilian con los saldos anteriores y con las cuentas de control. Las anomalías que requiere un seguimiento son analizadas por el personal administrativos y son transmitidas a los responsables cuando resulta necesario. • Controles Físicos. Los equipos de fabricación, las inversiones financieras, la tesorería y otros activos son objeto de protección y periódicamente se someten a recuentos físicos cuyos resultados se comparan con las cifras que figuran en los registros de control. • Indicadores de rendimiento. El análisis combinado de diferentes conjuntos de datos (operativos o financieros) junto con la puesta en marcha de las acciones correctivas, constituyen actividades de control. La dirección identifica las circunstancias en que existe el peligro de que no se consiga objetivos, si esta información se utiliza solo como soporte a la toma de decisiones operacional el análisis de los indicadores de rendimiento actúa exclusivamente como un control relativo a las operaciones. • Segregación de funciones. Con el fin de reducir el riesgo de que se cometan errores o irregularidades las tareas se reparten entre los empleados. Así, por ejemplo se separan las responsabilidades de autorizar transacciones, de registrarlas y de gestionar los activos correspondientes. Estos son solo algunos ejemplos de los múltiples procedimientos que aplicados de forma cotidiana en las empresas, permiten que se refuercen el cumplimiento de los planes de acción establecidos y que se mantengan sus organizaciones en el camino adecuado para la consecución de objetivos. Las actividades de control 116 generalmente se apoyan en dos elementos. Las políticas que determinen lo que debería hacerse (constituyen la base del segundo elemento) y los procedimientos necesarios para llevar acabo las políticas. El procedimiento consistirá el tiempo oportuno el análisis, haciendo hincapié en factores tales como el tipo y volumen de los valores negociados y su relación con su patrimonio neto y la antigüedad del cliente. A menudo las políticas se comunican verbalmente, estas pueden ser eficaces aunque no estén escritas en situaciones donde las políticas hacen referencia a practicas muy asimiladas y conocidas en pequeñas empresas donde las vías de comunicación solo implica un numero limitado de responsables lo cual facilita la interacción y supervisión del personal.2 4.3.3.2 APLICACIÓN EN LAS MyPE´S Los conceptos básicos de las actividades de control aplicados en las MyPE´S no difieren significativamente de los de las entidades mas grandes, aunque el grado de formalización de sus operaciones si diferirá notablemente según el tamaño de la empresa Además, las entidades pequeñas pueden considerar que algunos tipos de actividades de control no serán siempre adecuadas para sus organizaciones debido a la eficacia que habitualmente se observa en los controles aplicados por la dirección general. Parece que la segregación adecuada de funciones suele crear problemas en las organización pequeñas. Sin embargo, incluso en las empresas con pocos empleados normalmente se consigue distribuir las responsabilidades de forma que se aseguren los controles necesarios. Si esto no fuera posible (como ocurre en ocasiones) el control necesario de las actividades incompatibles podría realizarse a través de la supervisión de las mismas por el propietario-director, por ejemplo, cuando existe un riesgo de pagos indebidos, no es extraño que el propietario-director sea la única persona autorizada para firmar cheques o que exija que los extractos bancarios le sean remitidos sin abrir, con el fin de que pueda revisar los cheques cargados en la cuenta. Los controles de los sistemas informáticos, sobre todo los controles informáticos globales y, más específicamente, los controles de acceso, pueden crear problemas en las empresas pequeñas, debido a la manera informal en que habitualmente se implantan las actividades de control. La solución puede encontrarse, otra vez, en la mayor implicación de los altos cargos de la empresa, como ocurre habitualmente en las empresas pequeñas. Una garantía razonable de que los errores graves serán detectados viene dada por la utilización continua por parte de la dirección de la información generada por el sistema y por la evaluación de dicha información a la luz de su conocimiento directo de la actividad, junto con algunos controles clave aplicados por otros empleados. 2 Ibid 117 Integración de las actividades de control con la evaluación de riesgo. De forma paralela a la evaluación de los riesgos, la dirección debería establecer y aplicar el plan de acción necesario para afrontarlos. Una vez identificadas estas acciones también serán útiles para definir las operaciones de control que se aplicaran para garantizar su ejecución de forma correcta y en el tiempo deseado. Las actividades de control forman un parte esencial en el proceso mediante el cual una empresa intenta lograr sus objetivos de explotación. Las actividades de control no son un fin en si mismas, ni tampoco deben existir simplemente porque parece que “es lo que hay que hacer”. Las actividades de control sirven como mecanismos para asegurar tales actividades podrán incluir tanto el seguimiento del desarrollo de las ventas por cliente comparándolo con el calendario previsto con las medidas adoptadas para garantizar la exactitud de la información obtenida en este sentido el control es un elemento integrado en el proceso de gestión. 4.3.4 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Es necesario identificar, recoger y comunicar la información relevante de un modo y un plazo tal que permitan a cada uno asumir sus responsabilidades. Los sistemas de información generan informes que recogen información operacional, financiera, y la correspondiente al cumplimiento, que posibilitan la dirección y el control del negocio dichos informes contemplan no solo, los datos generados internamente, sino también información sobre incidencias, actividades y condiciones externas, necesaria para la toma de decisiones y para formular informes financieros, por otra parte se debe establecer una comunicación eficaz en el sentido mas amplio, la cual implica una circulación multidireccional de la información, es decir ascendente, descendente y transversal. La dirección debe transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre la importancia de las responsabilidades de cada uno en materia de control, los empleados deben comprender el papel que deben de desempeñar dentro del sistema de control interno, así como la relación existente entre las actividades propias y las de los demás empleados. 4.3.4.1 INFORMACIÓN. Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar estos datos. El termino sistemas de información se utiliza generalmente para denominar el procesamiento de datos generados internamente relativos a las transacciones y a las actividades operativas internas. Efectivamente, los sistemas de información cubren dichas áreas sin embargo aquí se utiliza el termino en un sentido mucho más amplio incorporando también sobre hechos, actividades y factores externos: los datos económicos correspondientes a un determinado mercado o industria que señalan cambios en la demanda de los productos y servicios de la empresa, información sobre bienes y servicios necesarios en el proceso de producción, investigaciones de 118 mercado sobre la evolución en las preferencias y exigencia de los clientes, información sobre las actividades de desarrollo de productos por la competencia y respecto a iniciativas en materia de leyes y normatividad. Existen sistemas de información formales e informales, pues las conversaciones con clientes, proveedores, organismos de control y entidades a menudo proporcionan parte de la información mas vital para poder identificar riesgos y oportunidades así mismo, se puede obtener una información muy valiosa asistiendo a seminarios profesionales o sectoriales formando parte de asociaciones mercantiles y otros tipos. La calidad de la información generada por el sistema afecta a la capacidad de la dirección de tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad. Generalmente, los sistemas modernos incorporan una opción de consulta en línea para que se pueda obtener información actualizada en todo momento. Resulta imprescindible que los informes ofrezcan suficientes datos relevantes para posibilitar un control eficaz, la calidad de la información se refiere a los siguientes aspectos. • Contenido. ¿Contiene toda la información necesaria? • Oportunidad. ¿Se facilita en el tiempo adecuado? • Actualidad. ¿Es la mas reciente disponible? • Exactitud. ¿Los datos son correctos? • Accesibilidad. ¿Puede ser obtenida fácilmente por las personas adecuadas? El diseño del sistema debe responder a todas estas preguntas, en caso contrario el sistema seguramente no facilitara la información necesaria a la dirección y otros empleados. 4.3.4.2 COMUNICACIÓN La comunicación es inherente a los sistemas de información. Según se ha comentado anteriormente, los sistemas de información deben de proporcionar información a las personas adecuadas de forma que estas puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales de información financiera o de cumplimiento. Sin embargo también debe existir una comunicación más amplia, que aborde las expectativas y responsabilidades de las personas y los grupos, así como otras cuestiones importantes. 4.3.4.2.1 COMUNICACIÓN INTERNA Además de recibir la información necesaria para llevar acabo sus actividades todo el persona, especialmente los empleados con responsabilidades importantes en la gestión de la explotación y de las finanzas, debe de recibir el mensaje claro desde la alta dirección en el sentido de que debe tomar en serio sus funciones afectas 119 al control interno, tanto la claridad del mensaje como la eficacia de su comunicación son importantes. Además cada función concreta ha de especificarse con claridad. A la hora de llevar a cabo sus funciones el personal de la empresa debe saber que cuando se produzca una incidencia conviene prestar atención no solo al propio acontecimiento sino también a su causa. De esta forma, se podrán identificar la deficiencia potencial en el sistema, tomando las medidas necesarias para evitar que se repita. Así mismo el personal tiene que saber como sus actividades están relacionadas con el trabajo de los demás. Este conocimiento es necesario para reconocer los problemas y determinar sus causas y la medida correctiva adecuada. Los empleados también necesitan disponer de un mecanismo para comunicar información relevante a los niveles superiores de la organización, los empleados de primera línea que manejan aspectos clave de la explotación todos los días, generalmente son mas capacitados para reconocer los problemas en el momento en que se producen. Para que informaciones de este tipo lleguen a los niveles superiores deben existir líneas abiertas de comunicación y la clara voluntad de escuchar por parte de los directivos. Las personas tienen que creer que sus superiores quieren enterarse de las incidencias producidas y que las resolverán de manera adecuada. En la mayoría de los casos, las líneas de comunicación mas adecuadas son las habituales. A veces, no obstante, se necesitaran otras líneas de comunicación independientes que actúen de mecanismo de seguridad en el caso de que las líneas normales hayan dejado de funcionar. Algunas entidades disponen de una línea de comunicación directa con un consejero, el responsable de auditoria interna o los asesores legales de la entidad. La comunicación entre la dirección, el consejo de administración y los comités constituidos por este es una importancia básica. La dirección debe de mantener al consejo informado respecto de la rentabilidad, desarrollos, riesgos, iniciativas significativas y de más acontecimientos e incidencias relevantes. Al ser mas fluidas las comunicaciones al consejo, este podrá actuar de modo mas eficaz al cumplir con sus responsabilidades de supervisión, sirviendo de foro para el debate de cuestiones importantes y ofreciendo su asesoría. De igual manera el consejo debería de informar a la dirección de sus necesidades de información, orientándola y comentando su actuación. 4.3.4.2.2 COMUNICACIÓN EXTERNA Además de una buena comunicación interna, ha de existir una eficaz comunicación externa. Al disponer de líneas abiertas de comunicación, los clientes y proveedores podrán aportar información de gran valor sobre el diseño y la calidad de los productos y servicios de la empresa, permitiendo que la entidad responda a los cambios de las exigencias y preferencias de los clientes. Por otra parte toda persona que entre en contacto con 120 la entidad debe entender que no se toleraran actos indebidos, tales como sobornos y otros pagos ilegítimos. Por ejemplo la entidad puede informar directamente a los suministradores del comportamiento esperado en sus relaciones con la entidad. Las comunicaciones recibidas de terceros proporcionan información importante sobre el funcionamiento del sistema de control interno. La comunicación con los accionistas, organismos de control, analistas financieros, y otros terceros debería de contener información acorde a sus necesidades respectivas del modo que puedan entender el entorno y los riesgos de la entidad. Dichas comunicaciones deben presentar datos de significación, que sean pertinentes y oportunos, cumpliendo con los correspondientes requisitos legales. La comunicación establecidas entre la dirección y los interlocutores externos, sea o no dinámica, realizada de manera abierta y sincera, permite transmitir en uno u otro caso un mensaje a todos los ámbitos de la entidad.2 Medios de comunicación. La comunicación se materializa en manuales de políticas, memorias, avisos en el tablón de anuncios o mensajes en video. Cuando los mensajes se transmiten verbalmente la entonación y el lenguaje corporal sirve para dar énfasis al lenguaje verbal. Otro potente medio de comunicación lo constituye la actuación de la dirección al tratar con sus subordinados. Los directivos deberían recordar siempre que “una acción vale mas que mil palabras”. La actuación de la dirección a su vez, esta influida por la historia y la cultura de la entidad basándose en el tratamiento seguido en sus situaciones similares por parte de sus propios predecesores. La entidad tiene una larga historia de actuar con integridad y cuya cultura es bien comprendida por las personas que componen la organización no tendrá dificultades para comunicar su mensaje. Las entidades que no cuentan con una tradición similar probablemente tendrán que dedicar mas esfuerzo a la comunicación adecuada de mensajes. 4.3.4.3 APLICACIÓN EN LAS MyPE´S. Los sistemas de información en las organizaciones de dimensiones más reducidas generalmente son menos formales que las entidades más grandes, pero su papel es igual de importante. Con la tecnología informática actual, es posible procesar la información generada internamente de una forma eficaz en la mayoría de las organizaciones, sea cual sea su tamaño. Los sistemas de información en la pequeña empresa generalmente identifican e informan de las incidencias, actividades y condiciones externas relevantes, pero su eficacia 2 Ibid 121 generalmente depende de la capacidad de la dirección de seguir los acontecimientos externos. Las conversaciones entre el propietario-director u otros directivos con los clientes y directivos clave. Cabe la posibilidad de que una comunicación interna eficaz entre la alta dirección y los empleados sea más fácil de obtener en la pequeña empresa que en las más grandes, debido a sus dimensiones más reducidas, a la existencia de pocos niveles jerárquicos y a la mayor presencia física y disponibilidad de la dirección general. Efectivamente, la comunicación interna tiene lugar en las reuniones y actividades diarias en las que participan el director gerente y los directores clave. Aunque carecen de las líneas de comunicación formales existentes en las empresas mas grandes, muchas entidades pequeñas consideran que se consigue una comunicación eficaz por medio de los frecuentes contactos diarios y una política de “puertas abiertas”. Asimismo, la política de “una acción vale mas que mil palabras” puede construir un mecanismo de comunicación aun mas importante (tanto interna como externamente) en la pequeña empresa, ya que los directores entran en contacto directo con la mayoría de los empleados, clientes y proveedores de la entidad. 4.3.5 SUPERVISION. Los sistemas de control interno y en ocasiones la forma en que los controles se aplican evolucionan con el tiempo, por lo que procedimiento que eran eficaces en un momento dado puede perder su eficacia o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la incorporación de nuevos empleados, defectos en la formación y supervisión, restricciones de tiempo y recursos, y precisiones adicionales. Así mismo, las circunstancia en base a las cuales se configuro el sistema de control interno en un principio también pueden cambiar reduciendo su capacidad de advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia la dirección tendrá que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos. El proceso de supervisión asegura que el control interno continúa funcionando adecuadamente. Este proceso comprende la evaluación, por parte de empleados de un nivel adecuado, de la manera en que sean diseñados los controles, de su funcionamiento y de la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se aplicaran a todas las actividades dentro de la entidad y a veces también a externos contratados. Las operaciones de supervisión se materializan en dos formas: Actividades continuas o evaluaciones puntuales. Normalmente los sistemas de control interno aseguran en mayor o menor medida su propia supervisión, en este sentido cuando mayor sean el nivel y la eficacia de la supervisión continuada, menor será la necesidad de evaluaciones puntuales. La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para que la dirección tenga una seguridad razonable de la eficacia del sistema del control interno se deja a juicio de la dirección, a la hora de terminar dicha frecuencia, habrá que tener en cuenta lo siguiente; la naturaleza e 122 importancia de los cambios y los riesgos que esto con lleva, la competencia y la experiencia de las personas que aplican los controles, así como los resultados concedidos por la supervisión continuada. Una combinación de supervisón continuada y evaluaciones puntuales normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de control interno.2 4.3.5.1 SUPERVISIÓN CONTINUADA. Existe una gran variedad de actividades que permiten efectuar un seguimiento de la eficacia del control interno en el desarrollo normal del negocio, comprenden actividades correspondientes de gestión y supervisión, comparaciones, conciliaciones y otras tareas rutinarias. Se relacionan a continuación algunos ejemplos de actividades de supervisón continuada. • Los diferentes directores de explotación comprueban que el sistema de control interno continúa su funcionamiento a través del cumplimiento de sus funciones de gestión. Al incluir y conciliar los distintos informes de explotación con los informes financieros, empleando los mismos continuamente en la gestión de la explotación es probable que se identifiquen de manera rápida los errores importantes o las excepciones en los resultados previstos. En este sentido, los directores de las actividades comerciales, de compras y de producción a nivel de la división, de las filiales o la sociedad matriz están en contacto directo con la explotación, por lo que cuestionaran los informes que contengan divergencias importantes respectos de su conocimiento de la explotación. • Las comunicaciones recibidas de terceros conforman la información generada internamente o señalan la existencia de problemas. En este sentido, los clientes corroboran los datos de facturación implícitamente al pagar sus facturas. Por el contrario respecto de la facturación podrían indicar la existencia de deficiencias en los controles sobre el proceso de las transacciones comerciales. Los organismo públicos pueden igualmente intercambiar puntos de vista con la entidad con relación a temas de cumplimiento de la reglamentación vigente y otros asuntos reveladores del funcionamiento del sistema de control interno • Una estructura adecuada y unas actividades de supervisión apropiadas permiten comprobar las funciones de control e identificar las deficiencias existentes. En este sentido como rutina normal se supervisaran las tareas administrativas que actúan de control sobre la exactitud y totalidad del proceso de las transacciones. Así mismo, se establecerá una segregación de funciones de manera que se ejerzan una verificación reciproca, lo que servirá además de disuasión al fraude ya que dificulta en disimular las actividades sospechosas. 2 Ibid 123 • Los datos registrados por los sistemas de información se comparan con los activos físicos. Las existencias de producto terminado, por ejemplo, pueden ser recortadas periódicamente, y comparadas con los registros contables comunicando las deficiencias detectadas. • Los seminarios de formación, las cesiones de planificación y otras reuniones que permiten a la dirección obtener información importante respecto de la eficacia de los controles. Además de los problemas concretos que indiquen temas de control, la cultura de control de los participantes quedara manifiesta en dichas reuniones. • Con una determinada frecuencia se puede solicitar una manifestación explicita por parte del personal, en el sentido de si comprenden y cumplen con el código de conducta de la entidad. De igual forma se solicitan manifestaciones del personal implicado en la explotación y temas financieros, respecto a la realización periódica de determinados procesos de control como seria la conciliación de determinados saldos. Es evidente que las anteriores actividades de supervisión continuada hacen frente aspectos importantes de cada uno de los componentes de control interno. 4.3.5.2 PROCESO DE EVALUACION La evaluación de un sistema de control interno constituye en si todo un proceso. Si bien los enfoques y técnicas varias debe mantenerse una disciplina apropiada en todo el proceso y deben mantenerse ciertos principios fundamentales que le son inherentes. El evaluador deberá entender cada una de las actividades de la entidad y cada componente del sistema de control interno objeto de la evaluación. Conviene centrarse primero en el funcionamiento teórico del sistema es decir en su diseño, lo que implicara conversaciones previas con los empleados de la entidad y la revisión de la documentación existente. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema. Es posible que, con el tiempo, determinados procedimientos diseñados para funcionar de un modo determinado se modifiquen para funcionar de otro modo o simplemente se dejen de revisar. El evaluador analizara el diseño del sistema de control interno y los resultados de las pruebas realizadas. Este análisis se efectuara bajo la óptica de los criterios establecidos con el objetivo último de determinar si el sistema ofrece una seguridad razonable con respecto a los objetivos establecidos. Los responsables de efectuar una evaluación de los sistemas de control interno por primera vez podrían considerar la siguiente sugerencia básica respecto a que hacer y por donde empezar. 124 • Determinar el alcance de la evaluación en términos de categoría de objetivos, componentes de control interno y actividades objeto de la evaluación. • Identificar las actividades de supervisión continuada que normalmente asegura la eficacia del control interno • Analizar el trabajo de evaluación del control realizado por los auditores internos y reflexionar sobre las conclusiones relacionadas con el control presentadas por los auditores externos. • Establecer las prioridades de las áreas de mayor tiempo por unidad, componente de control interno u otros, para su atención inmediata. • En base a lo anterior elaborar un programa de evaluaciones que conste de actividades a corto y largo plazo. • Reunir a las personas que efectuaran las evaluaciones y considerar juntos el alcance y el calendario a establecer, así como la metodología y las herramientas a utilizar, examinar las conclusiones de los auditores internos y externos y de los organismos públicos, definir la forma de presentación de las conclusiones y determinar la documentación a entregar a la finalización de la evaluación. • Seguir el avance de la evaluación y revisar las conclusiones obtenidas • Asegurar que se tomen las acciones de seguimiento necesarias modificando los apartados correspondientes de las evaluaciones posteriores, según proceda. 4.3.5.3 EVALUACIONES PUNTUALES. Aunque los procedimientos de supervisión continuada suelen proporcionar información importante sobre la eficacia de otros componentes de control de vez en cuando un replanteamiento del sistema resultaría útil. Con ocasión de dicho replanteamiento se puede examinar la continuidad de la eficacia de los procedimientos de supervisión continuada. El alcance y la frecuencia de la evaluación del control interno varias según la magnitud de los riesgos objeto de control y la importancia de los controles para la reducción de aquellos. Así, los controles que actúan sobre los riesgos de mayor prioridad y los más críticos para la reducción de un determinado riesgo sea objeto de evaluación con más frecuencia. La evaluación de todo el sistema de control interno puede estar motivada por diferentes razones: cambios importantes en la estrategia o la dirección, importantes adquisiciones o enajenaciones o modificaciones de envergadura efectuadas en la explotación o en los métodos utilizados en el proceso de la información financiera. Cuando se toma la decisión de evaluar todo el sistema de control interno de la entidad, deberá centrarse la atención en cada uno de los componentes de control interno afectos a todas las actividades importantes. El alcance de la evaluación dependerá también de a cual de las tres categorías de objetivos va enfocada (operacionales, información financiera, cumplimiento). 125 4.3.5.4 APLICACIÓN EN LAS MyPE´S. Las actividades de supervisión continuada en las MyPE´S seguramente serán más informales, implicando al director general y a otros directivos clave. El seguimiento que estos realizan se deriva del control que ejercen sobre la empresa, a través de la participación activa en la mayoría de los aspectos del negocio, sino en todos. Su participación estrecha en el día a día suele poner de manifiesto las desviaciones importantes respecto de las previsiones, así como toda la inexactitud de los datos operativos y financieros. El director-propietario de una empresa visitara el taller, las instalaciones de montaje o el almacén a menudo, comparando el inventario físico con los importes generados por el sistema informático. El conocimiento directo de las reclamaciones realizadas por clientes y vendedores, así como toda la comunicación recibida de los organismos públicos, también pueden poner a la dirección de la pequeña empresa en la pista de problemas operativos o de cumplimiento, que posiblemente tengan su origen en un fallo en los controles. En la pequeña empresa seguramente no se realizan evaluaciones puntuales de los sistemas de control interno, lo que se compensa con actividades de supervisión continuada de gran eficacia. Dado que las estructuras de las pequeñas empresas son más simples, las deficiencias detectadas a través de los procedimientos de supervisión son fácilmente comunicadas a la persona adecuada. El personal de la pequeña empresa suele tener clara la problemática de la que los niveles superiores de la empresa deben tener conocimiento. Sin embargo, puede ser mas difícil conocer a la persona responsable de determinar la causa de un problema concreto y tomar las medidas correspondientes. 4.4 FUNCIONES Y RESPONSABILIDAD. Todos los miembros de la organización son responsables del control interno. • La Dirección.- El director general es el responsable único y deberá asumir la titularidad del sistema más que ningún otro individuo, el director general fija la pauta en las esferas más altas de la entidad, influyendo en la integridad, la ética y los demás factores para la consecución de una entorno de control favorable. En una empresa grande el director general cumple está función liderando y dirigiendo al equipo directivo y revisando la manera en que los miembros de ese equipo controlan el negocio. Los directores, a su vez, designan al responsable de cada función dentro de su unidad y establecen políticas y procedimientos de control interno más específicos. En una entidad más pequeña la influencia de director general, a veces un empresario – propietario, suele ser más directa en cualquier caso, la responsabilidad se organiza en cascada, el director de una unidad de negocio o de un departamento equivale a un director general de su área de responsabilidad. De gran importancia son los directores financieros y sus equipos 126 de personas, cuyas actividades de control consideran, tanto horizontal como verticalmente, todas las unidades operativas y demás departamentos de una entidad. • Consejo de Administración.- La dirección del responsable ante el consejo de administración el cual debe ofrecer orientación, pautas de actuación y una visión global del negocio. Un miembro eficaz del consejo debe ser objetivo, capaz y curioso. Ha de conocer también las entidades de la actividad su entorno y dedicar el tiempo necesario al cumplimiento de sus responsabilidades como consejero. La dirección podría eludir los controles e ignorar o suprimir las comunicaciones procedentes de sus subordinados, lo cual permitiría una dirección deshonesta corregir los resultados de manera intencionada sin dejar rastro de tales irregularidades. Un consejo de administración fuerte y activo, especialmente si sé complementa con unas vías efectivas de comunicación con los niveles altos de la entidad y con los responsables de unas funciones financiera, legal y de auditoria interna desarrollados competentemente, es generalmente quien mejor puede identificar y corregir tales posibles problemas. • Auditores Internos.- Los auditores internos desempeñan un papel importante en la evaluación de la eficacia de los sistemas de control y ayudan a mantenerla a los largo del tiempo. Debido a su posición jerárquica y su autoridad, la función de auditoria interna suele desempeñar un papel importante de supervisión. • Otros empleados.- el control interno es hasta cierto punto, la responsabilidad de todos los miembros de una organización y, por lo tanto, debe ser una parte explicita o implícita de la descripción del puesto de trabajo de cada empleado. Casi todos los empleados producen información utilizada en el sistema de control interno (SCI) o realizan las funciones necesarias para efectuar el control. Así mismo todo el personal debe ser responsable de comunicar a nivel superior los problemas surgidos en el trastorno de las operaciones, así como cualquier incumplimiento del código de conducta u otras violaciones de las políticas establecidas o acciones ilegales. Por otra parte, algunos terceros ajenos a la entidad suelen contribuir a la consecución de sus objetivos. Los auditores externos aportando una opinión independiente y objetiva contribuyen directamente mediante la auditoria de los estados financieros e, indirectamente, proporcionando a la dirección y al consejo información útil para el ejercicio de sus responsabilidades. Así mismo, entre los terceros que generan información útil a la entidad para llevar acabo el control interno se encuentran los legisladores y las entidades de control, los clientes, y otras personas que hacen negocios con la entidad, los analistas financieros, las agencias de calificación de valores y los medios de comunicación. Sin embargo, los terceros no son responsables de los sistemas de control interno de una entidad ni forman parte de él. 127 4.5 LO QUE SE PUEDE Y NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO (C.I.) Lo que se puede lograr con el CI El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. Y también puede reforzar la confianza en que la empresa cumple con las leyes y normas aplicables evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias en resumen, puede ayudar a que una entidad llegue a donde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino. Lo que no se puede lograr con el control interno Desafortunadamente algunas personas tienen expectativas mayores y poco realistas. Buscan soluciones absolutas pensando que: • El control interno garantiza el éxito de una entidad, es decir, asegura la consecución de objetivos básicos empresariales o como mínimo la supervivencia de la entidad. Incluso un control interno eficaz solo puede ayudar a la consecución de los objetivos de una entidad. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso hacia la consecución de dichos objetivos sin embargo, el control interno no puede hacer que un gerente intrínsicamente se convierta en un buen gerente. • El control interno puede asegurar la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables. Esta creencia tampoco es justificable un sistema de control interno no importa lo bien concebido que este y lo bien que funcione, únicamente puede dar un grado de seguridad razonable no absoluta, a la dirección y al consejo en cuanto a la consecución de los objetivos de la entidad. Las posibilidades de éxito se ven afectadas por las limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control interno. Estas limitaciones incluyen el hecho innegable de que las opiniones en que se basan las decisiones puede ser erróneas y que pueden producirse fallos como consecuencia de un simple error o equivocación adicionalmente, los controles pueden esquivarse mediante la confabulación de dos o más personas y por otra parte la dirección tiene la capacidad del eludir el sistema. Otro factor restrictivo consiste en que el diseño de un sistema de control interno debe reflejar el hecho de que existen restricciones sobre los recursos y que los beneficios de los controles han de ser considerados en relación por los costos correspondientes. Así pues el control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, pero no es una panacea 128 4.6 PROBLEMÁTICA DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE ONTROL INTERNO (SCI) A partir de la segunda mitad de los 80’s, el mundo anglosajón ha hecho un esfuerzo considerable, por crear un marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que hasta ahora se han venido utilizando sobre este tema, y que tiene como finalidad ser un conjunto de recomendaciones que pretenden contribuir positivamente a la promoción del buen gobierno de las sociedades en su conjunto. Sin embargo, en los pocos estudios empíricos que hay al respecto se ha puesto de manifiesto que en muchas ocasiones los directivos cumplen los requisitos formales establecidos en los diferentes documentos, pero no su espíritu; como consecuencia, no ven la implantación del SCI como un elemento que afecte directamente a la gestión empresarial. La contraposición entre marco teórico y realidad empresarial ha llevado a que nos cuestionemos sobre los factores que suponen un freno a la implantación de SCI en la empresa y, en concreto, a la implantación del SCI en el ámbito de la gestión empresarial. Por ello, un objetivo del presente trabajo es exponer y analizar los factores que dificultan la implantación del SCI en el ámbito de la gestión directiva de la empresa. Los factores que dificultan la implantación del SCI en la empresa son los siguientes: 1. El hecho de que los directivos vean la implantación del SCI en la empresa como un elemento añadido a las actividades de una entidad o como una carga inevitable impuesta por los organismos reguladores o por los dictados de una burocracia excesiva que cuestiona la adecuación de la gestión realizada por ellos. 2. El elevado coste que la implantación de mecanismos de control interno puede suponer para la empresa, especialmente para la micro y pequeña empresa (MyPE´S). El artículo contiene cuatro partes. Tras esta breve introducción, la segunda sección está destinada a analizar la actitud de los directivos de las empresas frente a la implantación del SCI, y a la importancia de la colaboración entre los auditores internos y los auditores externos en la implantación del SCI en la empresa. La tercera sección está destinada a analizar la implantación del SCI en las MyPE´S. El artículo concluye resaltando las tendencias y desarrollos existentes en la actualidad respecto al SCI para así poder llegar a subrayar algunas recomendaciones que consideramos importantes.13 13 Ibid 129 4.6.1 EL PROCESO DE DESCENTRALIZACIÓN Y LA IMPLANTACIÓN DEL SCI EN EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Los problemas y las soluciones de una empresa tienden a cambiar en la medida en que se incrementa el número de empleados, la cifra de ventas y la complejidad de las operaciones., las organizaciones que no crecen en tamaño pueden conservar los mismos instrumentos de dirección y prácticas a lo largo de largos periodos de tiempo. La implantación del SCI ha adquirido especial importancia y ha ido ampliando sus ámbitos de aplicación, en la medida en que el incremento de la dimensión empresarial ha supuesto un distanciamiento por parte de los propietarios, en el control día a día, de las operaciones que se producen en la empresa. Cuando la estructura organizativa de la empresa se caracterizaba por el hecho de que propiedad y dirección coincidían en la misma persona, tan sólo era necesaria la implantación del SCI en el ámbito contable con la finalidad de proteger a los activos de pérdidas que se derivaban de errores intencionados. Posteriormente, y como consecuencia de una mayor complejidad de las operaciones, se requirió la introducción de nuevas técnicas de dirección que provocaron la entrada de un directivo que conociese e implementase dichas técnicas; a partir de éste momento la implantación del SCI tiene como principal finalidad la protección de los activos contra pérdidas que se deriven de errores intencionales o no intencionales en el procesamiento de las transacciones y manejo de los activos correspondientes. Llegado a este punto se empieza a ver la necesidad de implantar el SCI no sólo en el ámbito financiero-contable, sino también en el ámbito de la gestión y dirección que permita proporcionar, con una seguridad razonable, la consecución de los objetivos específicos de la entidad. Como consecuencia del proceso de internacionalización, la implantación del SCI está relacionada con aspectos particulares del management, tales como la consecución de los objetivos, la planificación estratégica y la dirección del riesgo, así como la realización de acciones correctivas. El proceso de internacionalización ha significado una dispersión de la propiedad de la empresa y la separación entre propiedad y dirección. La vinculación del propietario a la empresa no es tan fuerte como antes, en la que los dueños estaban ligados a la empresa a través de varias generaciones y en ella existían unas barreras de salida de tipo emocional muy fuertes; la situación actual de las medianas y grandes empresas ha hecho que en las mismas haya un proceso de despersonalización para poder atender al volumen y complejidad de las mismas. Existe un conflicto de intereses entre el propietario y el directivo, en que los directivos tienen una perspectiva temporal a corto plazo que se contrapone con la visión a largo plazo de los propietarios. De esta manera, los propietarios están interesados en la obtención de un máximo de beneficios con un nivel de riesgo razonable y en mantener las condiciones de mercado que sean favorables para el inversionista. Los directivos, por su parte, están interesados en la obtención del máximo beneficio durante el periodo en el que participan en la gestión de la empresa. 130 Todo ello conlleva la necesidad de implantar mecanismos de control por y para la dirección de la empresa. En este sentido, el afirma que una de las limitaciones inherentes al SCI es la elusión de los controles por parte de la dirección. A nuestro entender, la resistencia natural que pueden ofrecer los directivos de las empresas a la implantación de mecanismos de control en el ámbito de la gestión organizativa, es producida por dos hechos: en primer lugar, algunos de los directivos ven el proceso de implantación del SCI en la empresa como un factor cuya principal consecuencia es el incremento de la burocracia; en segundo lugar, el carácter de control que la implantación del SCI puede suponer sobre la actuación del directivo. Considerar el SCI como un factor cuya principal consecuencia es el incremento de la burocracia es coherente con aquella concepción del SCI en la que se da más importancia a la revisión y análisis de los controles contables que a la implantación de los controles administrativos; es decir, la implantación del SCI tiene que ver básicamente con los sistemas de autorización y aprobación, segregación de tareas relativas a la anotación de registros e informes contables de aquellas concernientes a las operaciones o custodia de los activos, los controles físicos sobre los activos y de auditoría interna, que deben ser implantados en el ámbito contable de la empresa. Por otra parte, desde el momento en que el concepto de SCI es considerado como una parte esencial de la gestión eficaz de una sociedad, los directivos ven en la implantación de éste la voluntad de los propietarios por controlar su actuación. 4.6.2 EL PAPEL DE LOS AUDITORES INTERNOS Y EXTERNOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL SCI Parece que hay unanimidad tanto entre profesionales como entre académicos, sobre la importancia de los directivos de las empresas como principales responsables de la implantación del SCI; y de los auditores internos como factor que evalúa la eficacia de los sistemas de control y ayuda a mantenerla a lo largo del tiempo, la auditoria interna es una función de dirección cuya finalidad es analizar y apreciar, con vistas a las eventuales acciones correctivas, el control interno de las empresas para garantizar la integridad de su patrimonio, la veracidad de su información y el mantenimiento de la eficacia de sus sistemas de gestión . Sin embargo, no está tan claro el papel que juega el auditor externo en la implantación del sistema de control interno; podemos ver como, por un lado, están los organismos reguladores de la profesión auditora, que consideran que el auditor debe realizar un análisis y evaluación del sistema de control interno en la medida en que ello le permite concluir sobre la fiabilidad de los estados financieros; por otro lado, están los usuarios de la información financiera, partidarios de incrementar el papel y la responsabilidad del auditor externo en la evaluación e información sobre la eficacia del sistema de control interno; por último, están los propios 131 profesionales que se resisten a incrementar su responsabilidad en la evaluación del sistema de control por los problemas de tipo judicial que ello puede comportar. Los auditores internos y externos gozan de un posición privilegiada y son muchos los autores que están de acuerdo con la colaboración entre auditores internos y auditores externos. Ello es debido a tres hechos. En primer lugar, el conocimiento y evaluación del SCI implantado en el ámbito de la gestión, por parte de los auditores externos e internos, garantiza la efectividad y eficiencia del SCI; el comité de auditoría, junto con, o además de una función de auditoría interna fuerte, está muchas veces en la mejor posición dentro de una entidad para identificar situaciones en que los altos directivos intentan eludir los controles internos o tergiversar los resultados financieros y actuar en consecuencia. Ello no supondría, como a simple vista puede parecer, un incremento de los costes de auditoría externa, debido a que por un lado el auditor externo podría valerse de la actuación del auditor interno en la evaluación del SCI. Por otro, una mayor confianza en el SCI de la empresa reduciría el número de pruebas substantivas a realizar, con el consiguiente ahorro que ello supondría sobre el número de horas dedicadas a la auditoría. En segundo lugar, el auditor externo tiene la objetividad necesaria para evaluar la eficacia y eficiencia del SCI. Los aspectos que pueden poner en duda la objetividad del auditor, si éste evalúa el SCI implantado en el ámbito de la gestión, no son mayores que aquellos que pueden poner en duda la objetividad del auditor externo en el análisis de la fiabilidad de la información contenida en los estados financieros. Creemos que está ampliamente probada la objetividad de los auditores en la evaluación de la fiabilidad sobre la información contenida en los estados financieros, y por lo tanto, no dudamos sobre el criterio de objetividad que caracterizará la actuación de los auditores externos en la evaluación del SCI en el ámbito de la gestión. En tercer y último lugar, los auditores internos y externos están en condiciones de obtener la formación técnica y tienen la capacidad profesional necesaria para evaluar el SCI implantado en el ámbito de la gestión organizativa. Así pues, la colaboración entre auditores internos y externos es fundamental. Los "standards for the professional practice of internal auditing" (estándares para la practica profesional de auditoría interna) afirman que el auditor interno debe centrar su actuación en los siguientes aspectos en primer lugar, en la revisión sobre la fiabilidad e integridad de la información financiera y operativa; en segundo lugar, en revisar si la organización actúa de acuerdo con sus planes, procedimientos, leyes y regulaciones que le son aplicables; en tercer lugar, revisar los recursos que tiene la empresa para la salvaguarda de activos, así como verificar la existencia de estos activos, valoración de la economía y eficiencia con la que los recursos son utilizados por la compañía; por último, revisar los resultados de las actividades para asegurar, en la medida de lo posible, que son consistentes con los objetivos de la organización. 132 4.6.3 LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO ELEMENTO DE LA IMPLANTACIÓN DEL SCI EN LA GESTIÓN DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Los problemas que existen a la hora de diseñar e implantar el SCI en las MyPE`S son diferentes de los que podemos encontrar en una gran empresa. Esto es debido a que por un lado, la propiedad y el control operativo están concentrados en uno o pocos individuos; por otro, existe una segregación de funciones muy limitada. Las propias normativas afirman que, a la hora de diseñar el SCI de la empresa deberá tenerse en cuenta, entre otros factores, el tamaño de la misma.. De esta manera, podemos comprobar como, la filosofía directiva está perfectamente determinada por la figura del propietario-directivo, la estructura organizativa está caracterizada por una mínima segregación de funciones. La asignación de autoridad y responsabilidad, el establecimiento de objetivos, las actividades de control, así como el proceso de comunicación e información tienen un grado de formalización mucho menor respecto al que podemos observar en una gran empresa. Dicho de otra manera, en una MyPE`, el pilar en el que se basa el SCI es la figura del propietario directivo El SCI de una empresa de grandes dimensiones transportado a una MyPE sería costoso e inoperante. Efectivamente, uno de los aspectos que deben ser considerados cuando se diseña e implanta el SCI en la empresa, y que para el caso de las MyPE`S adquiere especial importancia, es la relación beneficio/costo que supone la implantación del SCI. Tal y como afirma el, los recursos siempre son escasos, por lo que las entidades deben considerar los beneficios y costos relativos a la implantación de controles. Ni los costos, ni los beneficios son fáciles de determinar, y en muchas ocasiones, sobre todo los beneficios, suelen suponer un alto grado de subjetividad. La solución a los problemas que se plantean a la hora de diseñar e implantar el SCI en las MyPE`S, pasa por el establecimiento de una adecuada cultura organizativa., los mecanismos de control en las MyPE no necesitan un elevado grado de formalización, lo cual no significa que la entidad no posea una cultura en la que destaque la importancia de la integridad y el comportamiento ético. El hecho de que exista una cultura organizativa de este tipo provoca que sea más fácil la colaboración entre los individuos de la organización, así como la identificación y la solución de problemas y, por consiguiente, facilita el ejercicio del control. El establecimiento de una relación entre el concepto de control y cultura organizativa no es una novedad; son numerosos los estudios que relacionan el control en la empresa con la cultura organizativa. Estos estudios analizan la relación que existe entre la forma que adopta el SCI y los aspectos que caracterizan a la cultura organizativa. Podemos establecer una relación entre los elementos que deben ser considerados en la implantación del SCI y los elementos que caracterizan la cultura organizativa. 133 4.7 CONTROL INTERNO EN LAS CUENTAS CIRCULANTES CAPITAL DE TRABAJO (C.T.). Debido a que el estudio del control interno se enfoca a la administración del capital de trabajo. Se señalaran algunos controles clave que se debe tener dentro del manejo de los rubros que integran el C.T como son; efectivos, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar. 4.7.1 EFECTIVO, BANCOS E INVERSIONES TEMPORALES • Control adecuado respecto a las entradas diarias de dinero. • Deposito integro e inmediato de la cobranza. • Aprobación por la administración de las firmas autorizadas para realizar transacciones en las cuentas bancarias. • Autorización previa de las salidas de dinero, expedición de cheques, limites para el pago en efectivo. • Segregación adecuada de las funciones de autorización, adquisición y venta. • Arqueos periódicos de efectivo y valores. • Realización de conciliaciones bancarias periódicas e investigación y ajuste de las partidas en conciliación. • Valuación periódica de las inversiones. • Existencia de registros para identificar los valores y rendimientos. 4.7.2 CUENTAS POR COBRAR • Existencia de autorización y documentación de las ventas a crédito, precio de venta y devoluciones. • Segregación de funciones con respecto al proceso de ventas que va desde la recepción de pedidos hasta la contabilización. • Registro oportuno de ventas, descuentos y/o devoluciones en el periodo que le corresponde. • Control de la autorización, valuación y registro de la devoluciones Vigilancia sobre la antigüedad de saldos. • Conciliaciones periódicas de los auxiliares contra la cuenta mayor. • Confirmación periódica de las cuentas por cobrar. • Custodia física de las cuentas por cobrar. • Arqueos periódicos de la documentación que amparen las cuentas por cobrar. • Procedimientos para el registro de operaciones. 134 4.7.3 INVENTARIOS • Autorización del método de valuación. • Segregación de funciones en relación a la autorización, custodia y registro. • Registro oportuno de la inversión en inventarios y del pasivo. • Registro oportuno de los embarques, facturación y costo de ventas. • Control de la autorización, valuación y registro de las devoluciones. • Custodia física del inventario. • Inventarios Físicos. • Procedimientos adecuados para el registro y acumulación de los elementos del costo. • Registros adecuados para el control de existencias y anticipos a proveedores. • Conciliaciones periódicas de los auxiliares contra la cuenta mayor. Procedimientos para determinar la pérdida de valor de los inventarios y registro de estimaciones. • Adecuada protección a la entidad mediante seguros y fianzas. • Sistemas de información sobre cifras actualizadas. 4. 7.4 CUENTAS POR PAGAR • Segregación de funciones con respecto al proceso de compras que va desde la autorización de orden de compra hasta el pago. • Autorización para contraer pasivos y garantizarlos. • Uso y control efectivo de órdenes de compra y notas de recepción foliadas para todo gasto y compra • Revisión de facturas, precios, cálculos y cotejo contra ordenes de compra y remisiones. • Determinación de pasivos por concepto de impuestos.2 4.8 CICLO DE OPERACIONES 4.8.1 CONCEPTO Una entidad en marcha es en sí un flujo permanente de operaciones entrelazadas para formar un ciclo global que tiene un punto de partida, se actúa u opera, y se vuelve a llegar al mismo punto de partida: se cuenta con recursos financieros, se compra, se produce o se transforma, se vende, se compra; y se vuelve a contar con 2 Ibid 135 recursos financieros. Cada etapa de ese ciclo global es factible segregarla en ciclos individuales de operación para su mejor análisis y comprensión. A su vez cada ciclo individual de operación esta constituido por varias funciones. Cada función es un conjunto de actividades que se realizan dentro de su propio ciclo para reconocer, autorizar, procesar, clasificar, controlar, verificar e informar transacciones que suceden dentro de un proceso que las ordena de manera lógica y secuencial. Una transacción es un hecho económico que involucra cambios en la estructura financiera de una entidad. Una función esta compuesta por una actividad central, con una actividad antecedente y una actividad consecuente. Haciendo un resumen, para un buen diseño o implantación de control interno se deberá identificar primeramente las actividades que conforman una función; en seguida las funciones que integran un ciclo de operación; y finalmente el enlace entre los diversos ciclos para llegar al ciclo global de entidad. En todo el proceso se identificarán las transacciones que suceden y en función a ellas, se harán cortes operativos para la plena identificación de las funciones y los ciclos. De no hacerse dichos cortes se entraría a un proceso sin fin operativo. Ejemplo: del ciclo de tesorería, las funciones que lo integran son: 1) Captación de recursos, 2) Administración y custodia, 3) Erogaciones y pagos. Los ciclos más comunes que se identifican en las entidades son los de compras, recepción, inventarios y almacenes, producción y mantenimiento, instalaciones y maquinaria, mercadotecnia, tesorería cuentas por cobrar, cuentas por pagar, nominas, impuestos, seguros y fianzas, etc. Estos son los identificados más comúnmente pero pueden variar dependiendo del tipo de la compañía.14 4.8.2 ESPECIFICACION DE OBJETIVOS CON BASE A LOS CICLOS DE OPERACION A continuación se mencionaran los ciclos que intervienen en las cuentas que integran el capital de trabajo, debido a que es el objeto de estudio de este informe. 14 Santillana Gonzalez, Juan Ramon, Auditoria interna, operativa y financiera 136 1. Compras La función básica de compras es el proveer buenos productos y servicios a buen precio, a buen tiempo y en un buen lugar. El término “buen” es usado aquí como sinónimo de lo mejor posible, en todos los aspectos que se considere sean en beneficio de los intereses de la organización. Esta es, por supuesto, una determinación que a menudo no puede ser evaluada con precisión y que por lo tanto involucra una gran dosis de juicio; además, es especialmente cierto debido a que las principales interrelaciones con otras actividades operativas, requieren ser evaluadas continuamente atendiendo a los tipos especiales de beneficios y obstáculos. Estos conceptos fundamentales de la función básica son al mismo tiempo los objetivos de la actividad de compras. El interés primordial es que la función básica de compras debe existir a diferentes niveles; en los niveles bajos es la eficiencia con que el personal auxiliar cumpla con la parte que les corresponde en los procedimientos operacionales; en el nivel intermedio, existe interés en la efectividad con que las actividades individuales cumplan los aspectos más importantes tales como la selección de proveedores y la negociación del proceso; y en los niveles altos, hay preocupación por el grado en que puedan percibir las oportunidades de lograr mejores compras para las demás funciones gerenciales. 2. Recepción El ciclo de recepción es una continuación del ciclo operacional que se inicio en la actividad de procurarse materiales y servicios. Da inicio en el momento en que el transportista hace su entrega a la organización o en algún otro sitio estipulado previamente; es aquí donde la mercancía es recibida en las cantidades, especificaciones y condiciones pactadas en la orden de compra. En adición, el proceso de recepción incluye el cuidado físico de que las mercancías sean recibidas y resguardadas por el usuario o en los almacenes de la organización. El objetivo de ciclo de recepción estriba en allegarse de una esencial liga entre la procuración básica y el alojamiento de cada producto en un lugar que quede disponible para satisfacer la necesidad operacional. Los retrasos o errores en proporcionar esta liga pueden dar origen a serios conflictos y problemas operativos en otras actividades que se afecten dentro de la organización. Una adecuada recepción es además un prerrequisito básico para validar el pago a los proveedores y es una parte del proceso de cuentas por pagar. 3. Inventarios y Almacenes Los materiales recibidos pueden ir directamente hacia los procesos productivos, o bien pasan a formar parte de un inventario en espera de ser utilizado, Estos inventarios son comúnmente conocidos como almacenes. Los materiales pueden ser de diversos tipos; materia primas, refacciones, partes, subensambles, etc. Y quedan a disposición de un ulterior uso para alguna fase del proceso de 137 manufactura, para mantenimiento de laguna otra actividad operacional, o pueden estar para la venta al consumidor. De igual manera, los inventarios pueden provenir de algún proveedor y son captados a través del departamento de recepción; o bien, pueden originarse de los mismos procesos de manufactura de la organización. La característica común es que hay un periodo de espera antes de que sean requeridos para algún uso; por consiguiente, deben ser conservados en los almacenes durante ese periodo de espera. Las actividades en los almacenes están relacionadas con un gran número de operaciones, como son: recepción, inspección, producción, mantenimiento y ventas. El objetivo de esa actividad es mantener los materiales correspondientes en buenas condiciones para ser usados, y tenerlos disponibles en el momento que se requieran. Otro objetivo se cifra en el interés puesto en todas las actividades operacionales relativo a reducir los costos de operación de cada actividad particular, o proveer un amplio rango de servicios que pueda hacer posible la reducción de costos de operación en otras actividades de almacenes; no obstante, aquí se presenta una especial dimensión ocasionada por el desembolso de fondos de la organización para invertir en inventarios. Finalmente destaca el hecho de que el ciclo de los inventarios en almacenes se ve involucrado muchas veces en un amplio campo de actividades operativas, por consiguiente, se requiere dividir el proceso en objetivos específicos que comprende este ciclo desde un punto de vista procesal que pueden ser sumarizados como sigue: • La determinación del tipo de materiales y cantidades de ellos que se van a mover dentro de los almacenes • La aceptación de los materiales por los almacenes • El almacenamiento de esos materiales de tal manera que se encuentren adecuadamente salvaguardados y disponibles para cuando se requiera. • La recolección y distribución de materiales específicos bajo requerimientos debidamente autorizados. 4. Tesorería. Con notable frecuencia se conceptualizan y utilizan de manera sinónima las funciones de administración financiera y la de tesorería. A un cuando ambas están íntimamente relacionadas en la tarea de allegarse y administrar los recursos financieros de una organización, en la filosofía y en la practica cabe establecer una diferenciación a efecto de precisar los objetivos y actividades que competen a cada función; diferenciación en ocasiones no fácil de determinar cuando, inclusive, en algunas entidades se les asigna a esas funciones otras actividades que no le corresponde, no obstante 138 se requiere la participación de ellas en plan coadyuvante al proceso administrativo total, tal es el caso de la administración de los seguros de la organización que afecta, o debe afectar, en el área de administración; o en tratándose de la administración de planes y pensiones al personal, que es competencia del área de recursos humanos. Administración Financiera.- Es la función que se encarga de los aspectos financieros en su conjunto en una organización; por lo tanto es su objetivo el detectar y establecer políticas en materia de pronosticar y planear la obtención de recursos monetarios, proponer y llevar acabo programa de financiamiento requerido e inversión de excedente, control de todo el proceso de administración del dinero, e interactuar y llevar relaciones con todos los mercados de capital. Por su parte, a la función o ciclo de tesorería es su objetivo el establecimiento de controles en materia de captación de recursos, su manejo y custodia y el programa de egresos. Es responsable por el correcto y eficiente flujo de fondos. Por tanto, las actividades de tesorería están supeditadas a las políticas, criterios y decisiones emanadas del área o dirección financiera de la organización. 5. Cuentas y documentos por cobrar. Es su objetivo el ciclo de cuentas por cobrar el cubrir cualquier tipo de acción de la organización generado por reclamaciones contra individuos o personas morales. Estos reclamos usualmente son contra partes externas de la organización; Aun cuando en ocasiones pueden involucrar también empleados y funcionarios. La reclamaciones surgen como consecuencia de la fase intermedia o el suspenso para cobrar alguna cuenta o algún otro tipo de consideración. Mientras estás reclamaciones se pueden originar por una gran variedad de formas, la principal y de primordial categoría esta relacionada con la venta de productos manufacturados o servicios rendidos por la organización. A continuación se atenderá primeramente esta categoría, y posteriormente el enfoque será hacia otras de segunda importancia. El ciclo de cuentas por cobrar relativos a las ventas tiene un número importante de objetivos. Lo primero es la inmediata necesidad de políticas que cubran el otorgamiento de crédito y la subsecuente administración. ¿Quien debe dar el crédito?, ¿Porque cantidades?, ¿Qué tan agresiva debe ser la organización para presionar en la subsecuente recuperación? Un segundo tipo de objetivo tiene que ver con estas actividades de cuentas por cobrar relacionadas con la satisfacción del cliente y una continua buena relación, ya que la organización inevitablemente esta interesada en como los clientes reaccionan a las autorizaciones de crédito, facturación y cobranza. Por otro lado, la organización esta interesada también en lo que pueda aprender en sus relaciones con cuentas por cobrar al ver como los clientes reacciona hacia los productos y políticas. Y, finalmente, la 139 organización tiene un interés específico sobre la eficiencia de las actividades por cuentas por cobrar y la efectividad de su control. El ciclo relativo al cuerpo de cuentas por cobrar cae asimismo dentro de tres fases: la primera tiene que ver con las condiciones que originan la existencia de una cuenta por cobrar asegunda cubre la administración de las cuentas por cobrar y la forma en que se crearon y la tercera consiste en los mecanismos que hace que la cuenta sea recuperada. El objetivo en cada caso será comprender el rango general de los asuntos involucrados y la identificación de los principales problemas de control. Es su objetivo fundamental de los documentos por cobrar el garantizar la recuperación de un crédito a favor de la entidad, el ciclo de los documentos por cobrar surge cuando una cuenta por cobrar es cubierta con un pagare o letra de cambio cuyas características jurídicas ofrecen una mejor garantía de recuperación cuando la entidad se ve en necesidad de actuar en términos legales. 6. Cuentas por Pagar. La operación de cualquier organización requiere necesariamente que haya gastos, todos estos involucran la creación de obligaciones para la organización, algunas de las cuales requieren ser liquidadas de inmediato y otras se pagaran en un futuro determinado. El ciclo de cuentas por pagar y sus objetivos consecuentes esta relacionado con el reconocimiento de todas estas obligaciones y el subsecuente control y manejo de ellas. Cuando estas obligaciones son liquidadas el ciclo de cuentas por pagar surge conjuntamente con la función de egresos. Este control financiero esta conectado con la rapidez y seguridad con que tales obligaciones sean formalmente reconocidas, la legitimidad y propiedad de esas obligaciones y los procedimientos establecidos para la etapa de liquidación final. Este ciclo involucra actividades y objetivos que caen dentro de grupos perfectamente bien definidos el primero de estos tiene que ver con la creación de la cuenta por pagar, como se controlara la cantidad a pagar y como se determinara la validez de ese pasivo. El segundo involucra varias actividades referente a la administración de cuentas por pagar, y que clase de problemas especiales se encontraran en términos de su registro y control, finalmente, la referencia es a los procedimientos por los cuales una cuenta por pagar es preparada para su pago, incluyendo la emisión de cheque que cubra su liquidación 140 4.9 LO QUE SE VE Y NO SE INFORMA Dentro de las empresas independientemente de su tamaño, debe llevarse a cabo un correcto control interno, esto con el fin de detectar deficiencias en los sistemas de control previamente establecidos por la administración, de tal manera que arroje cierto grado de confianza de que controles se están llevando a cabo incorrectamente, para aplicarse las medidas correctivas necesarias. Cabe señalar que dentro de tales deficiencias encontradas se encuentran puntos que por su importancia no son significativos, y de los cuales el personal encargado de dicho análisis no considera importantes para incluirlos dentro de su informé final, de los cuales podemos encontrar una serie de eventos que normalmente no se relacionan por el mínimo efecto que pueden tener dentro de la entidad. En otra palabras, todas esas situaciones que en algún momento fuesen detectadas y no se informan, ya sea por su mínima importancia relativa o bien por error u omisión de la persona encargada de hacerlo, son puntos base que disparan la creación de riesgos inherentes dentro de la entidad económica, esto a su vez genera un desequilibrio dentro de los controles establecidos en la misma entidad, generando así la vulnerabilidad de las empresas y por consiguiente las desviaciones que generalmente se detectan de manera externa. Es importante recalcar, que cuando se detecta algún error de aplicación de los controles establecidos, y este a su vez no es informado o en su defecto corregido, con el paso del tiempo este va creciendo y puede llegar a ser en un largo plazo no controlado por la compañía, esto se puede convertir en un riesgo potencial para el curso de las operaciones de la compañía. 141 CASO PRÁCTICO “Lo que sabemos es una gota de agua; lo que ignoramos es el océano” Isaac Newton. 142 ANTECEDENTES Los datos que a continuación se presentan son reales y fueron proporcionados por una Compañía que pidió discreción en cuanto a su razón social e información, motivo por el cual se le conocerá como Corporativo México, S.A. de C.V. Corporativo México S.A. de C.V. es una empresa de carácter familiar fundada en 1983, dedicada a la compra, venta e importación de todo tipo herramienta para la industria minera, como son: brocas, tubos y maquinaria de excavación entre otros para la investigación y búsqueda de minerales, la compañía no paga ningún tipo de regalías ni desarrolla nuevos productos, en resumen solamente comercializa herramientas. El 100% de sus clientes son nacionales y de la zona del norte del país donde es mas propicia la extracción de minerales. Corporativo México, S.A. de C.V. es representante y parte relacionada de Corporativo USA, que es otra figura y es su único proveedor de los productos que comercializa y que tiene su casa matriz en E.U., por ello el total de sus inventarios son de procedencia extranjera y sus cuentas por pagar son en dólares, cabe señalar que la administración de Corporativo Mexico, S.A. de C.V. toma sus decisiones independientemente de la casa matriz, la relación es solamente como representante de Corporativo USA, en México, aunque cabe señalar que Corporativo México S.A. de C.V. mantiene fuertes cuentas por pagar con Corporativo USA. Como se señaló la compañía esta en gran parte financiada por su parte relacionada en el extranjero, y no cuenta con la liquidez necesaria para enfrentar sus cuentas y gastos mayores en el corto plazo, por lo cual esta analizando la posibilidad de pedir un préstamo bancario o buscar la posibilidad de financiarse con otra alternativa, ya que sus flujos de efectivo no son muy buenos y pueden afectar la operación de la compañía. La compañía a últimas fechas ha tenido una tendencia a la baja en cuanto a sus ingresos, debido a la situación actual del país y que el sector extractivo se ha visto mermado por la misma situación, por lo cual como el giro de la compañía es proveer a las empresas de este sector de las herramientas necesarias para la extracción de minerales y esta no ha tenido crecimiento en los últimos años, por lo anterior en el corto plazo no se ve un panorama de recuperación, ni favorable para su crecimiento y desarrollo. 143 CORPORATIVO MEXICO, S.A. DE C.V. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR DEPARTAMENTOS. DIRECTOR GENERAL SECRETARIA CONTADOR GENERAL AUXILIAR CONTABLE FACTURACION Y VENTAS COMPRAS Y ALMCEN AUXILIAR ADMINISTRATIVO NOTA: Decisión de línea vertical y asignación de responsabilidades. _____________ _____________ Elaboro Autorizo 144 Política de la compañía en cuanto a proyectos de inversión. Para poder ofrecer una forma sistemática de cómo se realiza la toma de decisiones en cuanto a proyectos de inversión dentro de la compañía, se presenta el caso en el cual se puede evaluar cual es la posibilidad de ocurrencia de riesgo de dos proyectos determinados, en el cual se puede evaluar cual es la posibilidad de ocurrencia de riesgo, la compañía Corporativo México S.A. de C.V. Tratando de evaluar 2 proyectos con una inversión inicial de $75,000 con entradas anuales esperadas de $45,500 cada uno, durante los siguientes 10 años. El costo de capital es de 12%. Para tener una idea del riesgo de estos, la administración ha decidido manejar tres escenarios: Barrenadoras. Excavadoras hidráulicas. Pesimista $ 45,000 $ 40,000 Esperado $ 45,500 $ 45,500 Optimista $ 68,250 $ 73,000 Flujos de efectivo esperados mediante la formula de valor presente. BARRENADORAS ESCENARIO PESIMISTA. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 $45,000.00 $45,000.00 $45,000.00 $45,000.00 $45,000.00 $45,000.00 $45,000.00 $45,000.00 $45,000.00 $45,000.00 0.8929 0.7972 0.7118 0.6355 0.5674 0.5066 0.4523 0.4039 0.3606 0.3220 FLUJOS DE EFECTIVO FUTUROS INVERSION INICIAL EXCAVADORAS HIDRAULICAS ESCENARIO PESIMISTA $40,178.57 $35,873.72 $32,030.11 $28,598.31 $25,534.21 $22,798.40 $20,355.72 $18,174.75 $16,227.45 $14,488.80 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 $254,260.05 $ 75,000.00 __________ $179,260.05 $40,000.00 $40,000.00 $40,000.00 $40,000.00 $40,000.00 $40,000.00 $40,000.00 $40,000.00 $40,000.00 $40,000.00 0.8929 0.7972 0.7118 0.6355 0.5674 0.5066 0.4523 0.4039 0.3606 0.3220 $35,714.29 $31,887.76 $28,471.21 $25,420.72 $22,697.08 $20,265.25 $18,093.97 $16,155.33 $14,424.40 $12,878.93 $226,008.93 $ 75,000.00 __________ $151,008.93 145 BARRENADORAS ESCENARIO ESPERADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 0.8929 0.7972 0.7118 0.6355 0.5674 0.5066 0.4523 0.4039 0.3606 0.3220 FLUJOS DE EFECTIVO FUTUROS INVERSION INICIAL $40,625.00 $36,272.32 $32,386.00 $28,916.07 $25,817.92 $23,051.72 $20,581.89 $18,376.69 $16,407.76 $14,649.78 EXCAVADORAS HIDRAULICAS ESCENARIO ESPERADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 $68,250.00 $68,250.00 $68,250.00 $68,250.00 $68,250.00 $68,250.00 $68,250.00 $68,250.00 $68,250.00 $68,250.00 0.8929 0.7972 0.7118 0.6355 0.5674 0.5066 0.4523 0.4039 0.3606 0.3220 FLUJOS DE EFECTIVO FUTUROS INVERSION INICIAL 0.8929 0.7972 0.7118 0.6355 0.5674 0.5066 0.4523 0.4039 0.3606 0.3220 $257,085.16 $ 75,000.00 __________ $182,085.16 $60,937.50 $54,408.48 $48,579.00 $43,374.11 $38,726.88 $34,577.58 $30,872.84 $27,565.03 $24,611.64 $21,974.68 $40,625.00 $36,272.32 $32,386.00 $28,916.07 $25,817.92 $23,051.72 $20,581.89 $18,376.69 $16,407.76 $14,649.78 $257,085.16 $ 75,000.00 __________ $182,085.16 EXCAVADORAS HIDRAULICAS ESCENARIO OPTIMISTA BARRENADORAS ESCENARIO OPTIMISTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 $45,500.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 $385,627.74 $ 75,000.00 __________ $310,627.74 $73,000.00 $73,000.00 $73,000.00 $73,000.00 $73,000.00 $73,000.00 $73,000.00 $73,000.00 $73,000.00 $73,000.00 0.8929 0.7972 0.7118 0.6355 0.5674 0.5066 0.4523 0.4039 0.3606 0.3220 $65,178.57 $58,195.15 $51,959.96 $46,392.82 $41,422.16 $36,984.08 $33,021.50 $29,483.48 $26,324.54 $23,504.05 $412,466.30 $ 75,000.00 __________ $337,466.30 146 Resumen de la aplicación del valor presente. PESIMISTA ESPERADO OPTIMISTA BARRENADORA EXCAVADORA HIDRAULICA $ 179,260.00 $ 182,085.00 $ 310,628.00 $ 151,009.00 $ 182,085.00 $ 337,466.00 Asignación de probabilidades a los resultados de valor presente. BARRENADORA PROBABILIDAD $179,260.00 $182,085.00 $310,628.00 PESIMISTA ESPERADO OPTIMISTA PESIMISTA ESPERADO OPTIMISTA 35% 50% 15% VALOR PONDERADO $ 62,741.00 $ 91,043.00 $ 46,594.00 EXCAVADORA HIDRAULICO PROBABILIDAD VALOR PONDERADO $ 151,009.00 $ 182,085.00 $ 337,466.00 35% 50% 15% $52,853.00 $91,043.00 $50,620.00 APLICACIÓN DE LA DESVIACION ESTÁNDAR. BARRENADORA ________________________________________________________________________________________ i E ( E - Ê )2 E- Ê Ê (E–Ê)P P ________________________________________________________________________________________ 1 $ 179,260 $ 182,085 $ 2 $ 182,085 $ 182,085 $ 3 $ 310,628 $ 182,085 $ 128,543 DESVIACION ESTÁNDAR (2,825) 0 √ $ 2481272676 $ 7,981,256 35 % $ 2,793,440 $ 50 % $ 0 15 % $ 2,478,479,237 _____________ $ 2,481,272,676 0 $ (128,543)2 = COEFICIENTE DE VARIACION $49812 .27 147 EXCAVADORA HIDRAULICA i E Ê E- Ê ( E - Ê )2 P (E–Ê)P ________________________________________________________________________________________ 1 $ 151,009 $ 182,085 $ (31,076) $ 965,731,957 35% $ 338,006,185 2 $ 182,085 $ 182,085 $ 0 $ 50% $ 3 $ 337,466 $ 182,085 $ 155,381 $ DESVIACION ESTÁNDAR √ $ 3,959,501,024 = 0 (155,381)2 15% 0 $ 3,621,494,839 ______________ $ 3,959,501,024 62,924 COEFICIENTE DE VARIACION .35 En conclusión como se plasmo en el capitulo II, en este método de evaluación se obtienen los siguientes resultados: Coeficiente de variación • BARRENADORA. .27 x 100 = 27 % • EXCAVADORA HIRAULICA. .35 x 100 = 35 % Aquí podemos apreciar, que la compañía Corporativo México S.A. de C.V. cuenta con dos opciones de proyecto en la cual entre mas amplio sea el resultado de coeficiente de variación significa que el proyecto tiene mayor riesgo y obviamente como se vio con anterioridad a mayor riesgo mayor rendimiento pero es decisión de la administración de la empresa el decidir cual es el proyecto que mas le convence y conviene, como ya sabemos si la administración de la empresa es una administración conservadora optara por el proyecto de las barrenadoras, ya que como sabemos el simple hecho de que sea un proyecto con lleva a tener un riesgo inherente, pero el proyecto de las barrenadoras tiene un riesgo menor que el proyecto de las excavadoras hidráulicas , pero como lo mencionamos es decisión de la empresa y en base a sus necesidades y experiencias tomaran una decisión Políticas internas de la compañía en cuanto control interno. 1. Ciclo de ingresos y cuentas por cobrar El ciclo de ingresos empieza cuando el encargado de ventas, solicita una cotización, aprobada esta se establece en forma el pedido del cliente. 148 a) Para llevarla a cabo la cotización el encargado del Almacén revisa las existencias, confirmando el dato que se tiene de las existencias necesarias y basado en su lista de precios cotiza el pedido. b) Si algún artículo no esta en la lista de precios el encargado de ventas cotiza la mercancía con un 20% de utilidad sobre su costo. c) Los descuentos o modificaciones a los precios es a discreción de el, por lo que solamente el encargado de ventas es el que aprueba la cotización. d) Posteriormente envía vía fax la cotización al cliente y este se encarga de aprobarla, ya confirmada la cotización por el cliente se elabora el formato de pedido en original y dos copias y se envía una copia al almacén y otra a contabilidad y la original se la queda el encargado de ventas. No existen políticas para otorgar créditos, son a discreción del director y el encargado de las ventas. La entrega de las herramientas es en la misma compañía, tiene que pasar el cliente a recogerla con su cotización, y se le entrega una remisión, la cual esta elaborada con dos copias, la original se la queda el encargado del almacén con la firma de cliente de que fue entregada la mercancía en buen estado, y una copia se le entrega a contabilidad y otra al cliente misma que será cambiada por la factura al pago. No existen problemas de devoluciones, dado que la mercancía debe ser revisada por el cliente antes de salir del almacén y además debe firmar la remisión de conformidad que las herramientas están en buen estado. La facturación es elaborada por la misma persona encargada de levantar el pedido y solamente contabilidad la coteja con la cotización y la remisión, por lo cual no hace una revisión si los precios que se cotizaron y facturaron son correctos y bien establecidos. Para el cobro de la facturación, dependiendo de los arreglos y el plazo del crédito, el cliente debe enviar la ficha de depósito vía fax ó comprobante de la transferencia electrónica en su caso y contabilidad revisa el estado de cuenta de la compañía y avisa al cliente que puede pasar por su factura original. La compañía tiene sus registros de antigüedad de saldos, pero no los ocupa ya que la recuperación de la cartera es lenta y en base a negociaciones con cada uno de los clientes. Como se menciona en la integración de las cuentas y documentos por cobrar, existe un saldo en poder de abogados por $ 1,115,205.00 2. Ciclo de inventarios Existe un encargado del almacén como ya se menciono, sin embargo cualquiera puede tener acceso a este, debido a que es una empresa familiar y se tiene esa confianza. 149 El encargado del almacén lleva sus registros en una hoja de cálculo de Excel, no maneja una paquetería especial para sus inventarios, ni tampoco maneja kardex o cualquier sistema parecido, para el manejo de las entradas y salidas del almacén. Las entradas y salidas están soportadas con las remisiones y cotizaciones correspondientes. El inventario esta valuado por el sistema primeras entradas primeras salidas (PEPS), aunque se tiene la incertidumbre de que este subvaluado ya que pueden existir mercancías con cierta antigüedad y como la compañía no las tiene identificadas puede ser que estén valuadas a un precio menor al de mercado. Se levanta un inventario anual, en el que participan todos los integrantes de la compañía. No se tienen identificados los artículos de lento movimiento u obsoletos, aunque se cuenta con una reserva para inventarios obsoletos, de la cual no se tiene certeza que sea suficiente. Toda salida del almacén debe estar soportada con la remisión de firmada por el cliente de que le fue entregada la mercancía y en buenas condiciones. La compañía no cuenta con mercancías en consignación y solamente cuenta con un almacén principal. 3. Ciclo de compras y desembolsos Las requisiciones de mercancía son en base a los niveles del inventario, ya que siempre se debe contar con stock para surtir los pedidos de los clientes, estos niveles son discutidos por los encargados del almacén, compras y ventas y autorizados por el director. Solamente en casos especiales y que no se cuente con las herramientas o maquinaria solicitada por el cliente y que el pedido sea considerable se solicita a E.U. En caso de necesitar inventario, el encargado de compras hace la solicitud y el director la autoriza, cabe señalar que en los últimos meses no se han hecho pedidos debido al lento movimiento de los inventarios, posteriormente se envía la requisición a E.U., y de E.U. se envía la cotización, la cual ya solo es aprobada por el encargado de compras. En el caso de los gastos que son recurrentes y mínimos el contador es el que los autoriza, si son gastos considerables se llena un formato que solamente debe llevar la firma de quien requiere. No existe un control para realizar pagos, ya que estos se realizan de acuerdo a las necesidades de la empresa, es decir depende de lo que sea más urgente a pagar, se elabora el cheque. 150 La emisión de cheques es llevada a cabo por el contador, y en caso de cancelación del mismo son mutilados, posteriormente son llevados a firma, cabe indicar que no hay firma mancomunada, ya que sólo el director es el único que firma, además que no verifica la documentación soporte de los cheques ya que es un supuesto que el contador ya reviso bien la documentación que ampara la emisión de los cheques. El encargado del resguardo de las chequeras es el mismo director. A continuación se presentan los estados financieros, con la finalidad de mostrar un panorama general de las cuentas que los integran . 151 CORPORATIVO MEXICO, S.A. DE C.V. ESTADO DE SITUACION FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 Y 2001 ACTIVO 2002 CIRCULANTE Bancos Cuentas por cobrar Inventarios FIJO Contrucciones Mobiliario y equipo Depreciacion Acumulada OTROS ACTIVOS SUMA ACTIVO 2001 246,973.00 4,402,295.00 3,200,156.00 7,849,424.00 59,214.00 3,676,237.00 3,593,999.00 7,329,450.00 1,199,717.00 562,507.00 -557,000.00 1,205,224.00 1,199,717.00 712,072.00 -494,425.00 1,417,364.00 5,441.00 0.00 9,060,089.00 8,746,814.00 PASIVO CORTO PLAZO Compañias afiliadas Cuentas por pagar Impuestos por pagar P.T.U. LARGO PLAZO Impuesto sobre la renta diferido SUMA PASIVO CAPITAL 4,398,424.00 440,217.00 64,741.00 32,548.00 4,935,930.00 3,084,590.00 1,322,449.00 76,841.00 0.00 4,483,880.00 635,076.00 630,555.00 5,571,006.00 5,114,435.00 CONTABLE Capital social Reserva legal Prima por venta de acciones Utilidades acumuladas Efecto acumulado de ISR diferido 933,061.00 191,876.00 1,312,965.00 2,045,759.00 -994,578.00 3,489,083.00 933,061.00 191,876.00 1,312,965.00 2,189,055.00 -994,578.00 3,632,379.00 SUMA PASIVO Y CAPITAL CONTABLE 9,060,089.00 8,746,814.00 _______________ _______________ _______________ Elaboró Revisó Autorizó Juan Hernández Antonio Román Julián Antunez 152 CORPORATIVO MEXICO, S.A. DE C.V. ESTADO DE RESULTADOS COMPRENDIDO ENTRE EL PERIODO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 Y 2001 2002 2001 6,163,368.00 VENTAS NETAS 5,786,762.00 3,440,143.00 COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS DE ADMINISTRACION PERDIDA DE OPERACIÓN COSTO INTEGRAL DE FINANCIAMIENTO Perdida en cambios Intereses OTROS INGRESOS PERDIDA ANTES DE PROVISIONES PROVISIONES Impuesto sobre la renta Reduccion de I.S.R. por amortizacion de perdidas fiscales de ejercicios anteriores P.T.U. I.S.R. diferido PERDIDA NETA 3,011,917.00 2,723,225.00 2,774,845.00 2,806,799.00 4,258,176.00 -83,574.00 -1,483,331.00 32,564.00 26,886.00 70,830.00 0.00 36,797.00 137,112.00 -106,227.00 -1,417,049.00 84,723.00 0.00 -84,723.00 32,548.00 4,521.00 0.00 0.00 -424,651.00 -143,296.00 -992,398.00 _______________ _______________ _______________ Elaboró Revisó Autorizó Juan Hernández Antonio Román Julián Antunez 153 CORPORATIVO MEXICO, S.A. DE C.V. ESTADO DE VARIACIONES EN EL CAPITAL CONTABLE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 Y 2001 CAPITAL RESERVA PRIMA POR UTILIDADES EFECTO ACUMULADAS ACUM. DEL ISR DIFERIDO VENTA DE Saldos al 31-12-2000 SOCIAL LEGAL ACCIONES 933,061.00 191,876.00 1,312,965.00 3,181,453.00 -994,578.00 4,624,777.00 0.00 0.00 0.00 -992,398.00 0.00 -992,398.00 933,061.00 191,876.00 1,312,965.00 2,189,055.00 -994,578.00 3,632,379.00 0.00 0.00 0.00 -143,296.00 0.00 -143,296.00 933,061.00 191,876.00 1,312,965.00 2,045,759.00 -994,578.00 3,489,083.00 Perdida integral del año Saldos al 31-12-2001 Perdida integral del año Saldos al 31-12-2002 TOTAL _______________ _______________ _______________ Elaboró Revisó Autorizó Juan Hernández Antonio Román Julián Antunez 154 CORPORATIVO MEXICO, S.A. DE C.V. ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 Y 2001 2002 2001 OPERACIÓN: Perdida neta del año -143,296.00 -992,398.00 202,791.00 210,917.00 59,495.00 -781,481.00 -726,058.00 393,843.00 1,313,834.00 -894,332.00 32,548.00 4,521.00 -302,521.00 -311,073.00 1,465,150.00 470,686.00 -13,812.00 -424,651.00 183,851.00 102,298.00 9,349.00 -5,441.00 -120,713.00 0.00 3,908.00 -120,713.00 187,759.00 -18,415.00 Efectivo al inicio del año 59,214.00 77,629.00 Efectivo al final del año 246,973.00 59,214.00 Cargos a resultados que no requieren Utilización de recursos Depreciación (Aumento) disminución en le capital de trabajo Cuentas por cobrar Inventarios Compañias afiliadas Impuestos y cuentas por pagar P.T.U. I.S.R. diferido Recursos obtenidos en la operación INVERSION: Adiciones de mobiliario y equipo Otros activos Recursos obtenidos (aplicados) en actividades de Inversión Incremento (disminucion) de efectivo _______________ _______________ _______________ Elaboró Revisó Autorizó Juan Hernández Antonio Román Julián Antunez 155 Integraciones de algunas cuentas Cuentas y documentos por cobrar: Las cuentas y documentos por cobrar se integran como sigue: 2002 Clientes 2 001 $ 4,172,813 $ 3,686,374 265,705 169,938 Deudores diversos Impuesto sobre la renta por recuperar - 23,028 213,777 46,897 4,652,295 3,926,237 250,000 250,000 $ 4,402,295 $ 3,676,237 Impuesto al valor agregado por recuperar Menos Estimación para cuentas de cobro dudoso El saldo de clientes incluye una cuenta por cobrar por $ 1,115,205, en poder de abogados obteniendo por la vía legal el embargo de un terreno con construcción y de maquinaria los cuales garantizan la recuperación de dicha cuenta. Inventarios: Los inventarios se integran como se muestra a continuación: 2 001 2002 Producto terminado $ 3,400,156 $ 3,793,999 (200,000) (200,000) $ 3,200,156 $ 3,593,999 Reserva para inventarios obsoletos Construcciones, mobiliario y equipo: Las construcciones, mobiliario y equipo se integra como sigue: 2 002 Construcción $ 899,717 2 0 0 1 $ 899,717 Terreno 300,000 300,000 Mobiliario y equipo de oficina 133,117 133,117 Equipo de transporte 429,390 578,955 45,026 45,026 1,807,250 1,956,815 602,026 539,451 $ 1,205,224 $ 1,417,364 Equipo de computo Depreciación Acumulada 156 Saldos y operaciones con compañías afiliadas: Al 31 de diciembre de 2002, los saldos y operaciones con compañías afiliadas son como sigue: Transacciones Pasivo Bambitech Compras $ 3,349,198 $ 2,119,355 Technobogus 1,049,226 839,260 $ 4,398,424 $ 2,958,615 El saldo con Bambitech incluye un préstamo efectuado para la compra de maquinaria por 70,200 dólares. Posición en moneda extranjera: Al 31 de diciembre de 2002 y 2001, la compañía tenia activos y pasivos en dólares americanos como se muestra a continuación Dólares americanos 2002 2001 Activos $ 427,739 $ 394,606 Pasivos 374,994 415,486 $ 52,745 $ 415,486 Al 31 de diciembre de 2002 y 2001, los tipos de cambio por dólar americano eran de $ 10.3125 y $9.17, respectivamente. Al 4 de abril de 2003 fecha del dictamen del auditor, la posición en moneda extranjera de la compañía es similar a la que se tenía al 31 de diciembre de 2002 y el tipo de cambio a esa fecha era de $ 10.6676 pesos por dólar americano. Impuesto sobre la renta: Por el año terminado el 31 de diciembre de 2002, la compañía obtuvo una utilidad fiscal de $242,065 la cual difiere de la pérdida del año, principalmente por el exceso del costo de ventas contable sobre el costo de ventas fiscal (compras) y los gastos no deducibles. Dicha utilidad fiscal fue amortizada en su totalidad con la aplicación de las pérdidas fiscales de años anteriores. 157 Impuesto sobre la renta diferido: Al 31 de diciembre, el pasivo por el efecto acumulado de ISR diferido a esa fecha, derivado de la diferencia entre el valor contable y el valor fiscal de los activos y pasivos está formado como se detalla en a continuación: 2002 2001 Exceso de valor contable sobre valor fiscal de activos y pasivos, neto $ 3,150,156 $ 3,292,680 1,282,286 1,491,095 1,867,870 1,801,585 5% 35 % 653,755 630,555 (18,679) 0 Menos Pérdidas fiscales por amortizar Tasa de ISR Efecto por la reducción de tasa de ISR del 35% al 34% ISR diferido pasivo $ 635,076 $ 630,555 Este pasivo neto de ISR diferido se origina básicamente por exceso del valor contable sobre el valor fiscal de los inventarios y la reserva para cuentas de cobro dudoso. Durante el año terminado el 31 de diciembre de 2002, se afectó a resultados un cargo por $4,521 por concepto de ISR diferido del ejercicio. Pérdidas fiscales por amortizar: Al 31 de diciembre de 2002, las pérdidas fiscales por amortizar, se integran únicamente por el remanente actualizado por $1,325,755 de la pérdida fiscal del ejercicio 2001. Impuesto al activo: Durante el año terminado el 31 de diciembre de 2002, la compañía no estuvo sujeta al pago de este impuesto, de acuerdo con el decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación el 31 de mayo de 2002, donde se exime totalmente del pago del impuesto al activo que se cause durante el ejercicio de 2002 a los contribuyentes, cuyos ingresos para efectos de la Ley del Impuesto Sobre la Renta en el año de 2001, y el valor de activos para efectos del impuesto al activo en el citado ejercicio, no excedieran de $14,700,000. 158 Participación de los trabajadores en las utilidades: Durante el año terminado el 31 de diciembre de 2002, se generó una base para la participación de los trabajadores en las utilidades que difiere del resultado fiscal básicamente por el efecto del ajuste anual por inflación y el exceso de depreciación fiscal actualizada sobre depreciación fiscal histórica. Conclusiones al caso aplicando la administración de riesgos. Actualmente la situación económica por la que atraviesa el país no es estable, lo cual hace que las empresas no estén exentas de problemas económicos y riesgos de todo tipo dentro del entorno en que se desenvuelven poniendo en peligro la existencia de cualquier empresa en México, el caso que se presenta no es la excepción, como se vio esta empresa, de la cual hemos tomado datos reales, tienen problemas de tipo económico, estructural y de control interno, situación que el día hoy no es nada nuevo dentro de las MyPE´S en México RIESGOS Dependencia de otras empresas para su desarrollo. Primeramente al tratar de identificar los riesgos de esta compañía, habrá que analizar su giro y la situación actual de esta dentro de la economía del país, como se comenta en los antecedentes la compañía se dedica a proveer a empresas del sector extractivo de la herramientas necesarias para llevar a cabo sus actividades, así que la empresa esta apegada a lo que pase en este sector para su desarrollo por lo cual al riesgo identificado de esta situación, es que la empresa es dependiente de otras para su desarrollo, haciendo de este un riesgo inherente. Empresa de tipo familiar. Otra importante situación es que es una empresa de tipo familiar por lo que la administración y controles internos que son implantados, aunque sean eficaces tienden a ser flexibles ya que no existe problema por no cumplir algún control o política de la compañía, lo cual convierte esta situación en un riesgo inherente de la compañía. Cuentas por pagar en dólares Como se comento en los antecedentes las compras de mercancías provienen de importaciones de Estados Unidos por lo que sus cuentas por pagar están en dólares, aunque por otra parte la compañía factura en dólares 159 lo que hace que también cuente con cuentas por cobrar en dólares dando por resultado que la posición en moneda extranjera al 31 de diciembre de 2002 sea activa, sin embargo no hay que dejar de lado la situación actual del dólar que no es muy estable, además que como se ve en la integración de cuentas por cobrar hay problemas de recuperación de cartera, por lo que se marca como un riesgo externo, la fluctuación del dólar. Estructura organizacional pequeña En los antecedentes se hace notar que la plantilla de la empresa es pequeña y aunque se tienen cargos definidos tiene un riesgo ya que en este punto al igual que lo que se comento en la empresa de tipo familiar no se puede tener un control interno confiable debido a que son pocas las personas las que integran la estructura organizacional y que por cualquier situación puede ser que no se cumpla con un control, no por mala fe, sino porque tan solo no fue detectada la falla del control. CONTROL INTERNO Dado que la estructura organizacional de la compañía es pequeña, el control interno tiende a ser no muy estructurado, por lo que se puede apreciar esté, cuenta con diversas fallas dentro los ciclos más importantes dentro de la operación de la empresa, primeramente se detectaran las fallas y posteriormente se emitirá una propuesta a estas. Ciclo de Ingresos y cuentas por cobrar La no existencia de políticas para el otorgamiento de créditos. La principal y más fuerte falla que existe dentro de este ciclo y que afecta el desarrollo de la empresa es que no existen políticas para otorgar créditos y que es a discreción del director y el encargado de ventas la otorgación de estos, ahora observando la nota de la integración de las cuentas por cobrar se ve que existe un monto considerable del saldo en manos de abogados ya que no fue posible cobrar estas cuentas y se esta considerando el cobro por la vía legal, por lo que al no contar con políticas de este tipo la empresa se encuentra afectada por esta situación en sus flujos de efectivo por que no los puede planear por este tipo de situaciones, además que esta incurriendo en gastos por la recuperación de la cartera por la vía legal. Propuesta: Se deben elaborar y estructurar políticas para la otorgación de créditos que den por resultado que la compañía tenga los elementos suficientes y necesarios para poderse formar un criterio acerca del posible cliente y en base a la información recabada otorgar el crédito o no. 160 El encargo de ventas es el mismo que cotiza y factura Aunque exista la figura del encargado de ventas, debe haber otra persona que vigile y supervise que este desarrollando correctamente su función, ya que como es a discreción de esta persona el otorgar descuentos y proponer los precios en caso de no existir en la lista de precios establecida y se puede dar la situación de arreglos con cliente para otorgarles precios menores y solo por beneficio del encargado de ventas, a esto le sumamos que esta persona es la que se encarga de facturar por lo que nadie más revisa que los precios y descuentos otorgados estén dentro de un margen viable, por lo que no se puede tener la confianza de que los procedimientos se estén llevando a cabo correctamente. Propuesta: Otra persona ya sea el director o el contador deben vigilar que los descuentos otorgados o modificación de precios hechos por el encargado de ventas sean fundamentados, así de esta manera se puede tener la confianza que estas decisiones se tomaron para beneficio de la empresa y no personal. Esto se puede llevar acabo implantando una política de expedir notas de crédito con el fin de llevar un correcto control de los descuentos otorgados, debidamente autorizados. No utilización de la antigüedad de saldos Otro punto relevante en cuanto a las cuentas por cobrar es que aunque se cuenta con reportes de antigüedad de saldos estos no se utilizan para la recuperación de cartera ya que es a discreción, motivo por el cual es ineficiente la recuperación de esta, por lo tanto se tiene un saldo en cuentas por cobrar muy grande, ya que no existe una política que establezca el pago en base a la antigüedad de saldos, sino que la recuperación de la cartera se tiene que hacer en base a negociaciones con los clientes, afectando los flujos de efectivo de la Compañía incurriendo en problemas de liquidez, adicionalmente el encargado de ventas no cuenta con un apoyo para cobranza. Propuesta: Aquí se necesita hacer un esfuerzo en conjunto con la estructuración de políticas para el otorgamiento de créditos para que la recuperación de cartera se realice en el tiempo esperado, por lo cual se tiene que poner mucha atención a la antigüedad de saldos y contar con una persona que le de seguimiento al cobro de los créditos que reporten una antigüedad mayor a 90 días recordando a los clientes para que liquiden en el tiempo convenido, ya que solo de esta manera los flujos de efectivo mejoraran. 161 CICLO DE INVENTARIOS Acceso de cualquier persona al almacén En cuanto al inventario una de las debilidades que presenta su control interno es que aunque existe un encargado de almacén, cualquier persona puede tener acceso a este, motivo por el cual la seguridad de los inventarios se ve disminuida. Propuesta: Ya que existe un encargado de almacén este es la única persona que debe tener acceso y solamente quizás también el director, esto en caso de faltar el encargado. Registro de los inventarios en una hoja de Excel El que la empresa no tenga un sistema especifico donde lleve el control e integración de sus inventarios lo hace una falla de control interno relevante, ya que si nos remitimos a la integración de la cuenta de inventarios veremos que son significativos por lo que no es muy confiable que el control de estos se lleve en una hoja de calculo, ya que por cualquier circunstancia puede que se ingrese mal una entrada o salida del almacén y que haga que la integración y el costeo de los inventarios arrojen cifras erróneas Propuesta: Como los inventarios son significativos lo que se propone es implantar un sistema electrónico para llevar en el la integración de estos, así como su costeo ya que de esta forma se puede tener mas confianza en la integración y valuación de los inventarios. Incertidumbre en la valuación del inventario y suficiencia de la reserva para inventarios obsoletos Como se describió la compañía no tiene identificadas las mercancías obsoletas o de lento movimiento por lo que se desconoce si están valuadas a un precio menor al de mercado, esto da origen a una falla de control interno ya que se deben tener bien identificadas este tipo de mercancías, por otra parte el contar con una reserva para inventarios obsoletos, y no teniéndose identificadas las mercancías de este tipo hace que se tenga incertidumbre de que la reserva sea suficiente, por lo cual se presenta otra falla de control interno. Estas dos circunstancias ponen en duda la valuación del inventario. Propuesta: La empresa tiene que identificar sus mercancías de lento movimiento o que estén obsoletas para de esta forma estar plenamente segura de la valuación de sus inventarios y del resultado de esto ajustar la reserva para inventarios obsoletos y de lento movimiento. 162 Además como toda la mercancía es producto de importación se debe evaluar a el método de últimas entradas primeras salidas (UEPS), ya que estas mercancías vienen valuadas en moneda extranjera, estando expuestas al riesgo de fluctuaciones cambiarias que afectan el importe de las mercancías y estas a su vez repercuten en el precio de las ventas. CICLO DE COMPRAS Y DESEMBOLSOS No se cuenta con un control para realizar pagos Una de las fallas que se evidencian en este ciclo es que no se lleva un control para realizar desembolsos ya que estos se hacen en base a la necesidad que se tenga, esta falla de control interno hace que no se tengan planeados sus flujos de efectivo. Aunque de cierta manera, se han venido mencionando los problemas que existen de recuperación de cartera, esto no justifica que la empresa no tenga que planear sus flujos de efectivo. Propuesta: Se tienen que formular controles para la realización de pagos y de esta forma manejar lo mejor posible los flujos de efectivo de la compañía, este punto es importante y va ligado con la recuperación de cartera ya que si estos puntos se llevan a cabo conjuntamente se puede empezar a manejar bien los flujos de efectivo y hacer planes para el desarrollo de la empresa. Proponiéndose la implementación de los pagos a proveedores y acreedores en día y horario especifico y conveniente para los intereses de la estructura financiera de la empresa, así como adquirir fianzas para garantizar el buen manejo de los fondos. No existe firma mancomunada Aunque sea una empresa pequeña y familiar sin duda el control de los desembolsos debe estar bien estructurado, y el control básico para la emisión de cheques es la firma mancomunada situación que en esta empresa no se da, ya que por lo menos otra persona debe firmar y ver en que se esta desembolsando el dinero de la empresa. Propuesta: Que se contrate con la institución financiera el pago de cheques por medio de firmas mancomunadas, para que no se preste a malos manejos y de esta manera se tenga un control más eficiente en la emisión de estos. 163 La documentación soporte de los cheques. Al igual que en el punto anterior, se detecta que se firman cheques sin el debido comprobante que justifique la emisión del mismo. Propuesta: Toda póliza de cheque, deberá ir acompañada del soporte fiscal (comprobación de gasto) que justifique el desembolso y que este sea estrictamente indispensable para la actividad de la empresa, pasando por la autorización del responsable directo. VIABILIDAD DE UTILIZAR COBERTURAS CAMBIARIAS En el capitulo en el que se trato la disminución del riesgo externo con ayuda de los instrumentos financieros de cobertura se concluyo que las MyPE´S pueden utilizar el futuro de dólares para cubrirse de los cambios en tipo de cambio del dólar, en el caso de Corporativo México S.A. de C.V., aunque se cuenta con pasivos en dólares, al ver la posición neta en moneda extranjera, vemos que se tiene un posición activa, porque la compañía factura también sus ventas en dólares de esta manera al darse una fluctuación en el tipo cambio del dólar tanto pasivos como activos se mueve y se compensa la posición en moneda extranjera. Por lo que en el caso de Corporativo México, S.A. de C.V. no es necesario utilizar instrumentos financieros de cobertura ya que por su posición en moneda extranjera activa la fluctuaciones cambiarias no afectan a la empresas ya que son compensadas. 164 ANEXOS “Lo pasado ha huido, lo que esperas esta ausente pero el presente es tuyo” Proverbio Arabe 165 ANEXO 1 ANALISIS DE LA SENSITIVIDAD DEL RIESGO DE UN PROYECTO DE INVERSION ESCENARIO PESIMISTA ESCENARIO PESIMISTA PROYECTO A PROYECTO B FLUJO PERIODOS ESPERADO VALOR FACTOR FLUJO PRESENTE PERIODOS ESPERADO VALOR FACTOR NETO PRESENTE NETO 1 1,500.00 0.90909 1,363.64 1 0.00 0.90909 0.00 2 1,500.00 0.82645 1,239.67 2 0.00 0.82645 0.00 3 1,500.00 0.75131 1,126.97 3 0.00 0.75131 0.00 4 1,500.00 0.68301 1,024.52 4 0.00 0.68301 0.00 5 1,500.00 0.62092 931.38 5 0.00 0.62092 0.00 6 1,500.00 0.56447 846.71 6 0.00 0.56447 0.00 7 1,500.00 0.51316 769.74 7 0.00 0.51316 0.00 8 1,500.00 0.46651 699.76 8 0.00 0.46651 0.00 9 1,500.00 0.42410 636.15 9 0.00 0.42410 0.00 10 1,500.00 0.38554 578.31 10 0.00 0.38554 0.00 11 1,500.00 0.35049 525.74 11 0.00 0.35049 0.00 12 1,500.00 0.31863 477.95 12 0.00 0.31863 0.00 13 1,500.00 0.28966 434.50 13 0.00 0.28966 0.00 14 1,500.00 0.26333 395.00 14 0.00 0.26333 0.00 15 1,500.00 0.23939 359.09 15 0.00 0.23939 0.00 TOTAL VALOR PRESENTE NETO 11,409.12 Menos: TOTAL VALOR PRESENTE NETO 0.00 Menos: INVERSION INICIAL 10,000.00 INVERSION INICIAL 10,000.00 VALOR PRESENTE NETO 1,409.12 VALOR PRESENTE NETO -10,000.00 El presente anexo, demuestra el valor presente neto (VPN), a pesos corrientes, del flujo de inversion esperado 166 ANEXO 2 ANALISIS DE LA SENSITIVIDAD DEL RIESGO DE UN PROYECTO DE INVERSION ESCENARIO PROBABLE ESCENARIO PROBABLE PROYECTO A PROYECTO B FLUJO PERIODOS ESPERADO VALOR FACTOR PRESENTE FLUJO PERIODOS ESPERADO VALOR FACTOR NETO PRESENTE NETO 1 2,000.00 0.90909 1,818.18 1 2,000.00 0.90909 1,818.18 2 2,000.00 0.82645 1,652.89 2 2,000.00 0.82645 1,652.89 3 2,000.00 0.75131 1,502.63 3 2,000.00 0.75131 1,502.63 4 2,000.00 0.68301 1,366.03 4 2,000.00 0.68301 1,366.03 5 2,000.00 0.62092 1,241.84 5 2,000.00 0.62092 1,241.84 6 2,000.00 0.56447 1,128.95 6 2,000.00 0.56447 1,128.95 7 2,000.00 0.51316 1,026.32 7 2,000.00 0.51316 1,026.32 8 2,000.00 0.46651 933.01 8 2,000.00 0.46651 933.01 9 2,000.00 0.42410 848.20 9 2,000.00 0.42410 848.20 10 2,000.00 0.38554 771.09 10 2,000.00 0.38554 771.09 11 2,000.00 0.35049 700.99 11 2,000.00 0.35049 700.99 12 2,000.00 0.31863 637.26 12 2,000.00 0.31863 637.26 13 2,000.00 0.28966 579.33 13 2,000.00 0.28966 579.33 14 2,000.00 0.26333 526.66 14 2,000.00 0.26333 526.66 15 2,000.00 0.23939 478.78 15 2,000.00 0.23939 478.78 TOTAL VALOR PRESENTE NETO 15,212.16 TOTAL VALOR PRESENTE NETO Menos: 15,212.16 Menos: INVERSION INICIAL 10,000.00 INVERSION INICIAL 10,000.00 VALOR PRESENTE NETO 5,212.16 VALOR PRESENTE NETO 5,212.16 El presente anexo, demuestra el valor presente neto (VPN), a pesos corrientes, del flujo de inversion esperado 167 ANEXO 3 ANALISIS DE LA SENSITIVIDAD DEL RIESGO DE UN PROYECTO DE INVERSION ESCENARIO OPTIMISTA ESCENARIO OPTIMISTA PROYECTO A PROYECTO B FLUJO PERIODOS ESPERADO VALOR FACTOR PRESENTE FLUJO PERIODOS ESPERADO VALOR FACTOR NETO PRESENTE NETO 1 2,500.00 0.90909 2,272.73 1 4,000.00 0.90909 3,636.36 2 2,500.00 0.82645 2,066.12 2 4,000.00 0.82645 3,305.79 3 2,500.00 0.75131 1,878.29 3 4,000.00 0.75131 3,005.26 4 2,500.00 0.68301 1,707.53 4 4,000.00 0.68301 2,732.05 5 2,500.00 0.62092 1,552.30 5 4,000.00 0.62092 2,483.69 6 2,500.00 0.56447 1,411.18 6 4,000.00 0.56447 2,257.90 7 2,500.00 0.51316 1,282.90 7 4,000.00 0.51316 2,052.63 8 2,500.00 0.46651 1,166.27 8 4,000.00 0.46651 1,866.03 9 2,500.00 0.42410 1,060.24 9 4,000.00 0.42410 1,696.39 10 2,500.00 0.38554 963.86 10 4,000.00 0.38554 1,542.17 11 2,500.00 0.35049 876.23 11 4,000.00 0.35049 1,401.98 12 2,500.00 0.31863 796.58 12 4,000.00 0.31863 1,274.52 13 2,500.00 0.28966 724.16 13 4,000.00 0.28966 1,158.66 14 2,500.00 0.26333 658.33 14 4,000.00 0.26333 1,053.33 15 2,500.00 0.23939 598.48 15 4,000.00 0.23939 957.57 TOTAL VALOR PRESENTE NETO 19,015.20 TOTAL VALOR PRESENTE NETO Menos: 30,424.32 Menos: INVERSION INICIAL 10,000.00 INVERSION INICIAL 10,000.00 VALOR PRESENTE NETO 9,015.20 VALOR PRESENTE NETO 20,424.32 El presente anexo, demuestra el valor presente neto (VPN), a pesos corrientes, del flujo de inversion esperado 168 CONCLUSIONES “La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia” Nuskin John. 169 La administración de riesgos es un tema de actualidad, nacido apenas hace unos años, por lo cual es mas frecuente el concepto, y por lo mismo no se ha desarrollado esta rama al máximo, motivo por el cual se encuentra mucho material enfocado a finanzas corporativas, siendo nuevo para las MyPE´S, por lo que su estudio esta en proceso de desarrollo o de aplicarse, es por esto que el marco teórico de los temas que se trataron en este trabajo es sumamente amplio y complicado, pero se espera se haya llegado al objetivo de explicar y facilitar el entendimiento de estos conceptos y con ayuda del caso practico entender la información presentada, para que sirva de apoyo para el logro de los objetivos planteados en el desarrollo de cualquier entidad económica. En la actualidad el concepto de administración de riesgos en las MyPE´S es algo desconocido, algo que no pasa por sus mentes, es decir todavía no hay una cultura enfocada hacia este tema, no es una preocupación del pequeño empresario reconocer riesgos y buscar la forma de disminuirlos, por lo cual no forma parte de sus planes y quizás si pensara en administrar estos sus rendimientos fueron mejores. El marco teórico que se planteó, como se mencionó antes es amplio, pero no enfocado a las MyPE´S sino al ámbito corporativo, a través del desarrollo de este informe hemos planteado formas de administrar el riesgo sin embargo quizás algunas de estas formas pueda ser no aplicadas a las MyPE´S, como se recordara se han tratado temas acerca de la identificación de riesgos, de la administración de estos a través de los instrumentos de derivados y la búsqueda de los mejores controles internos que nos ayuden a incrementar nuestra confianza y eficiencia en nuestros procesos, sin embargo algunas de estas formas de minimizar el riesgo son difíciles de aplicar y eficientar en una MyPE´S y no porque no se puedan aplicar sino que en la mayoría de casos no se cuenta con el conocimiento de este tipo de recursos para la administración de riesgos. Partiendo del párrafo anterior, si nos adentramos veremos que la opción de coberturas no es viable en las MyPE´S, ya que entrar al MexDer implica una serie de requisitos con los cuales no cuenta la mayoría de las MyPE´S, como vimos en el capitulo correspondiente, por lo que en base a lo planteado en este informe la administración de riesgo en las MyPE´S recae en el diseño y eficiencia del control interno. Como se vio el control interno esta representado por el conjunto de políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad, meta que se debe plantear cualquier MyPE. Cabe destacar que el buen funcionamiento del control interno sólo ofrece una seguridad razonable a la administración, de que sus objetivos se están llevando a cabo, esto significa que el control interno no va asegurar al 100% de que haya desviaciones en el correcto cumplimento de las actividades desarrolladas por la entidad. 170 Es por lo anterior que control interno se tiene que llevar a cabo desde la alta dirección hasta el empleado o trabajador de última categoría, esto quiere decir que para que un control se ponga en practica y sobre todo se sigua con los lineamientos establecidos por dicho control es evidente que este debe ser respetado desde la cabeza de cualquier entidad, por ende los demás niveles trataran de seguir o cumplir dichos lineamientos. El control interno dentro de una MyPE es de gran importancia, ya que es un medio que la entidad puede utilizar para cubrirse de sus riesgos internos como externos como se menciona en el marco teórico, ya que es muy difícil que utilice los instrumentos financieros derivados en el caso de los riesgos externos por los múltiples requisitos que exige el mercado de derivados o por la falta de conocimientos. Es por esto que la implantación de un buen control interno puede ayudar a identificar dichos riesgos así como de aminorar sus efectos. Para el diseño e implantación de un eficiente control interno la compañía primero debe establecer los objetivos que quiere lograr en base a las estrategias adoptadas en un buen manejo de las cuentas integrantes del capital de trabajo, es decir los resultados que deseamos esperar en la integración del capital de trabajo. Ya que nuestro estudio definió al control interno como un medio que otorga una seguridad razonable de que dichos objetivos se están cumpliendo. Estas situaciones nos llevan a deducir de que en las MyPE´S no existen controles eficaces, no sólo por la falta de formalidad sino porque no tienen objetivos establecidos en las áreas que conforman la administración de la entidad, esto se debe a que en la gran mayoría de las MyPE´S están dirigidas por familiares o la dirección la representa el dueño que por lo general no le da la importancia que se merece al control interno y que por ende la indeferencia que demuestra el dueño se contagia a los demás empleados, esto es cuando el control interno solo se convierte en cumplimiento de una norma y no en una herramienta para la empresa que ayuda a la consecución de objetivos. Las dificultades en la implantación de los SCI (sistemas de control interno) en las grandes empresas vienen dadas por el hecho de que los directivos perciben al SCI como un aumento de control sobre la gestión empresarial que realizan, incremento de la burocracia, la existencia de grupos de investigadores mixtos, auditores que podrían dar más valor añadido al SCI En cambio en la MyPE esta más relacionado con los costos que puede suponer para la empresa, teniendo solución a través de la implantación de una adecuada cultura organizativa. Por lo tanto es recomendable para toda empresa perteneciente al sector de las MyPE´S implementar un control interno dentro de ella ya que de esta manera contribuirá a que la entidad alcance sus metas ejerciendo una vigilancia que garantice el uso racional de los bienes, realizando una correcta evolución y seguimiento de la gestión organizacional y fortaleciendo el sistema inadecuado de control interno. 171 De esta manera lo que se persigue con el control interno es evaluar y verificar todas las actividades y actuaciones del personal operativo y administrativo, con el objeto de asegurar que se desarrollan dentro de las normas que regulan el área y que se ajusten a las políticas y metas trazadas por la dirección, sin que se llegue a ser complejo por la condición de falta de estructura administrativa. 172 GLOSARIO “La principal diferencia entre un hombre ordinario y un guerrero, es que el guerrero afronta todo como un desafió, mientras que para el hombre ordinario todo es o bien una bendición o bien una maldición” Don Juan. 173 Aportación inicial mínima Es el efectivo, valores o cualquier otro bien aprobado por las Autoridades Financieras que deberán entregar los Socios Liquidadores a la Cámara de Compensación (Asigna) por cada contrato abierto. Contrato abierto Es aquella operación celebrada en MexDer por un Cliente a través de un Socio Liquidador, que no haya sido cancelada por la celebración de una operación de naturaleza contraria. Control Sustantivo utilizado como sujeto para indicar la existencia de una política o procedimiento. Control detectivo. Control diseñado para detectar un acontecimiento o resultado no intencionado. Control interno. Proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y los demás empleados de una entidad, diseñado para proporcionar un grado de seguridad razonable. Controles jerárquicos. Controles llevados a cabo por uno o más responsables de cualquier nivel de la organización. Cumplimiento. Termino que hace referencia al cumplimiento de las leyes y normas aplicables a una entidad. Deficiencia. Es un defecto detectado, potencial o real, del control interno o una oportunidad para fortalecer el sistema de control interno. 174 Entidad Organización de cualquier tamaño, creada para un propósito concreto. Excedente(s) de Aportaciones Es la diferencia entre la aportación inicial solicitada al cliente por el Socio Liquidador y la aportación inicial mínima solicitada al Socio Liquidador por Asigna. Fiabilidad de la información financiera. Se define como la capacidad de los estados financieros para reflejar la imagen fiel de la entidad de acuerdo con principios contables generalmente aceptados y o requisitos legales aplicables. Fecha de liquidación Es el día hábil en que son exigibles las obligaciones derivadas de un Contrato de Futuros conforme a las Condiciones Generales de Contratación. Futuro Un Contrato de Futuro es el acuerdo de comprar o vender un activo subyacente a un cierto precio y en una fecha futura. La mayor parte de los Contratos de Futuros que se inician no llegan a liquidarse ya que los inversionistas prefieren cerrar sus posiciones antes de la fecha de liquidación especificada en el Contrato. Incertidumbre. Falta de seguridad sobre algo. Inherente. Que por su naturaleza esta inseparable o unido a algo. Mitigación. Dar un valor excesivo. 175 Operaciones. Al utilizarse con objetivos o controles, se refiere a la eficacia y eficiencia de las operaciones de una entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento rentabilidad y la salvaguarda de los recursos disponibles. Operación de cierre o cancelación Para efectos de registro, es aquella que reduce o cancela la posición abierta de un cliente en una serie de contratos a través de la celebración de una operación contraria. Panacea Remedio o solución capaz de solventarlo o arreglarlo todo. Política. Directriz emitida por la dirección sobre lo que hay que hacer para efectuar el control. Posición Corta Es el número de contratos de cada una de las series, respecto de los cuales el cliente actúa como vendedor. Posición Larga Es el número de contratos de cada una de las series respecto de los cuales el cliente actúa como comprador. Posiciones Límite Es el número máximo de contratos abiertos de una misma clase que podrá tener un Cliente. El propósito de este límite es prevenir que los especuladores no tengan una influencia indebida en el mercado o que asuman un riesgo imprudente. Precio de Liquidación Diaria Es el precio de referencia por unidad de activo subyacente que MexDer da a conocer a la Cámara de Compensación (Asigna) para efectos del cálculo de aportaciones y la liquidación diaria de los Contratos de Futuros. 176 Precio de Liquidación al Vencimiento El precio de referencia que da a conocer MexDer y con base al cual Asigna realiza la liquidación de los Contratos de Futuros en la fecha de liquidación. Procedimiento. Conjunto de acciones mediante el cual se implanta una política Procuración. Tratar de hacer o conseguir algo, proporcionar, facilitar, suministrar. Ralentización. Disminución de la velocidad, especialmente referido a un proceso o actividad Riesgo. Peligro, amenaza y emergencia. Subyacentes Los activos utilizados como referencia en los Contratos de Futuros son activos reales que podrán ser traspasados en especie al vencimiento del contrato, o indicadores que se expresan en dinero y cuyo equivalente será liquidado al vencimiento. En sus primeras fases, la negociación de Contratos de Futuros en MexDer se efectúa teniendo como activos de referencia paquetes de acciones, divisas (dólares), Índice de Precios y Cotizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores (IPC) y tasas de interés. Tamaño del contrato Especifica la cantidad de unidades del subyacente que debe ser liquidada por un contrato. El tamaño del contrato no debe ser muy grande para que tenga liquidez, ni muy pequeño para evitar un costo de negociación excesivo. 177 Valores éticos. Valores morales que permiten determinar una línea de comportamiento apropiada en la toma de decisiones. Estos valores deberían basarse en lo que es correcto y no limitarse únicamente a la legalidad Workaround. Trabajando alrededor 178 BIBLIOGRAFIA, HEMEROGRAFIA HEMEROGRAFIA Y SITIOS EN INTERNET “En la carrera por la calidad no hay línea de meta” Kearns 179 CATHERINE, Mansell Cartens Las Nuevas Finanzas en México Editorial: Milenio S.A. de C.V. Año de Edición: México 1992 Paginas: 536 Coppers and Lybrand Los Nuevos Conceptos del Control Interno Ediciones Díaz de Santos S.A. Año de Edición: México 1997 Paginas: 285 GITMAN, Lawrence J. Fundamentos de Administración Financiera Editorial Harla Año de Edición: México 1981 Paginas: 771 Instituto Mexicano de Contadores Públicos Contaduría Publica Año de Edición: México 2002 Paginas: 68 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. Normas y Procedimientos de Auditoria Año de Edición: México 1999 Paginas: 516 JAMES C., Van Horne Administración Financiera Editorial: Prentice-May Hispanoamericana S.A. Año de Edición: México 1993 Paginas: 894 180 WESTON J,. Fred y BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos de Administración Financiera Editorial: Mc Graw Hill Año de Edición: 1994 Paginas: 1148 MORENO A., Joaquín Y RIVAS Merino Sergio La Administración Financiera del Capital de Trabajo Editorial: IMCP, A.C. Año de Edición: México 1998 Paginas: 319 SANTILLANA, González Juan Ramón Auditoria Interna: Administrativa, Operativa y Financiera Ediciones contables, Administrativas y Fiscales, S.A. de C.V. Año de Edición: México 2000 Páginas: 432 ZBIGNIEW, Kozikowski Zarska Finanzas Internacionales Mcgraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Año de Edición: México 2000 Paginas: 368 www.gestiopolis.com www.mexder.com.mx www.monografias.com www.unamosapuntes.com www.infinita.com 181