Objetivos de rendimiento

INFRAESTRUCTURA Y GOBIERNO
Objetivos de rendimiento:
Informe internacional sobre prácticas
en Gobiernos y Administraciones
Públicas
KPMG EN CHILE
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 1
Administraciones Públicas
Índice
Prólogo
2
Resumen ejecutivo
3
Acerca del estudio
5
Introducción
6
1. La prioridad es el servicio, no el ahorro
7
2. ¿Trabajar duro o con inteligencia?
10
3. El reto del capital humano
14
4. Conseguir el cambio proyectado
15
5. Colaboración con el sector privado
16
6. Métodos de financiamiento
20
7. La dificultad de realizar proyecciones confiables
22
8. El papel de la tecnología en el aumento de la productividad
24
9. Conseguir el máximo rendimiento de las compras
28
Conclusión
31
A excepción del "Prólogo" y los apartados "Perspectiva de KPMG", las opiniones y puntos de vista expresados en el presente documento pertenecen a The Economist Intelligence Unit y a
las entidades encuestadas y no representan necesariamente las opiniones y puntos de vista de KPMG International o de las firmas miembro de KPMG. La información aquí contenida es de
naturaleza general y no está dirigida a reflejar las circunstancias de ninguna entidad o individuo en particular.
Por cuestiones de aproximación, puede que los totales aparecidos en los gráficos no sumen 100%. A menos que se indique lo contrario, el análisis refleja el total de respuestas de los
países participantes. Los resultados individuales por país pueden ser distintos.
2
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas
Prólogo
El estudio elaborado por The Economist Intelligence Unit proporciona un análisis
detallado de la forma de pensar de los altos cargos de los gobiernos y las
Administraciones Públicas. Para todo aquel que esté interesado en el sector
público, los resultados del estudio le proporcionarán una perspectiva interesante
en cuanto al aumento de profundidad que están experimentado los objetivos de
rendimiento de las Administraciones Públicas en todo el mundo.
En esta primera edición de una nueva serie de publicaciones de análisis e
investigación, el área de Global Government Services de KPMG tiene el agrado
de presentarles los resultados del estudio elaborado por The Economist
Intelligence Unit. Nuestro objetivo es fomentar la reflexión, el conocimiento sobre
los gobiernos y las Administraciones Públicas y participar en el debate público
sobre qué pueden hacer los gobiernos para mejorar su rendimiento en favor de
los ciudadanos.
El informe "Objetivos de rendimiento" que aquí les presentamos muestra diversas
Cristián Bastián
áreas en las que se están llevando a cabo innovaciones. La opinión de KPMG es
que en cada una de estas áreas se pueden aportar beneficios significativos a los
ciudadanos mediante la mejora de sus resultados, de asumir responsabilidades y
de la eficiencia operativa; y nos alegra saber que los altos cargos de las
Administraciones Públicas de Australia, Canadá, Alemania, Reino Unido y
Estados Unidos opinan lo mismo.
A través de este valioso documento, KPMG pretende contribuir, entregando
información actualizada y de gran valor, que permita a las diferentes instancias de
la sociedad debatir sobre temáticas que se encuentran tanto en la agenda pública
como privada.
Cristián Bastián
Socio Principal
KPMG Chile
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 3
Administraciones Públicas
Resumen ejecutivo
Los gobiernos del siglo XXI están sometidos a distintas presiones para mejorar su
forma de operar. Esto es resultado de una amplia gama de cambios sociales y
tecnológicos, desde la globalización y la revolución tecnológica hasta el cambio
demográfico y el aumento de las expectativas públicas. Al tiempo que los
ciudadanos de todo el mundo son cada vez más exigentes, las organizaciones del
sector público se ven obligadas a centrarse en su rendimiento.
El presente informe - basado en un importante estudio internacional y una serie
de entrevistas detalladas con altos cargos públicos - analiza las prácticas que los
gobiernos de Australia, Canadá, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos están
adoptando para mejorar su eficiencia operativa. De este modo, se examina cuáles
son las prioridades, dónde residen los principales obstáculos y qué estrategias son
más útiles para superarlos.
Entre las principales conclusiones se incluyen:
1. Los gobiernos dan prioridad a la calidad del servicio frente a la
relación calidad-precio.
En gran parte del sector público las prioridades son la calidad del servicio y la
mejora de la productividad, especialmente en los servicios de contacto
directo con el público, como la educación o la salud. Estas prioridades están
por delante de otros factores como conseguir una mayor transparencia y
asignación de responsabilidades o una mejor relación calidad-precio, si bien
estas cuestiones continúan siendo importantes.
Dada la importancia general prestada a la calidad del servicio, resulta
sorprendente que, si bien son muchos los departamentos que cuentan con un
sistema formal para recoger la opinión de los ciudadanos y otros agentes,
existen algunos departamentos públicos que no disponen de estos sistemas y
otros que ni siquiera saben si los tienen.
2. Los proyectos actuales para mejorar la eficiencia puede que no
sean los que reporten más beneficios.
El estudio pone de relieve que es posible que exista un desajuste entre las
iniciativas que se están llevando a cabo actualmente en el sector público y las
que los directores consideran que reportan más beneficios. Por ejemplo, se
presta mucha atención a disponer de sistemas de gobierno electrónico
(prácticas de e-gobierno) y de gestión competitiva de proveedores, a pesar de
que se considera que estos sistemas incrementan marginalmente la
eficiencia, mientras que otras prácticas como la gestión del capital humano y
la reingeniería de procesos sí se sabe que proporcionan beneficios más
tangibles.
3. La Tecnología de la Información tiene capacidad para aumentar la
productividad, pero la gestión deficiente y la falta de habilidades lo
impiden.
La tecnología puede aumentar la productividad, pero el sector público cuenta
con demasiados proyectos de tecnologías que han dado problemas. La gestión
inadecuada de las iniciativas de TI y la falta o escasez de tecnologías
disponibles forman parte del problema. Otro tema importante es la constante
dificultad existente para determinar los costos y beneficios reales de los
proyectos. Tampoco ayuda el hecho de que sólo exista un número limitado de
proveedores tecnológicos que cuente con la capacidad suficiente como para
poder hacer frente a las demandas y dimensiones de los proyectos del sector
público.
4
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas
4. El financiamiento privado y los sistemas de pago por parte de los
usuarios prevalecen sobre la tributación directa.
Un claro indicio de que el ámbito de generación de ingresos de los gobiernos
también es susceptible de realizar innovaciones es que los encuestados
consideran más efectivas las asociaciones público-privadas y las iniciativas de
financiamiento privado que la tributación directa en lo referente a
financiamiento eficiente de proyectos. Cuando además se incluye la posibilidad
de que sea el usuario quien pague una cuota por el servicio prestado, el
resultado es que más de la mitad de los encuestados es partidario de adoptar
un enfoque de mercado para el financiamiento de estos proyectos.
5. Estimar los costos y beneficios de los nuevos proyectos supone
un reto importante.
A pesar de la buena disposición e interés de los gobiernos por adoptar nuevos
enfoques, los gobiernos están teniendo dificultades para determinar los costos y
beneficios reales de los potenciales proyectos. Estimar los costos y los
beneficios constituyen dos de los tres retos principales asociados al
financiamiento de proyectos. A su vez, esto influye directamente en la
capacidad de los departamentos para asegurar su inversión en nuevas
iniciativas e ideas. Incluso en aquellos casos en los que reducir costos es un
objetivo específico, casi ocho de cada diez encuestados admiten que conseguir
los objetivos fijados de reducción de costos suele ser un problema importante o
moderado.
6. La escasez de habilidades a nivel global está afectando al sector público.
La lucha por conseguir las habilidades y capacidades necesarias se está
convirtiendo en un problema importante para muchas organizaciones del sector
público, especialmente en el caso de funciones especializadas como TI o
compras. Es un tema especialmente importante, dado que la gestión
estratégica del capital humano se considera la mejor forma de aumentar la
eficiencia y el rendimiento. En general, los altos cargos públicos demuestran su
sólido compromiso con la mejora del rendimiento, la eficiencia y la innovación.
El informe pone de manifiesto que los gobiernos están cada vez más decididos
a operar como las entidades del sector privado, pero de un modo que cumpla y
respete las responsabilidades y limitaciones propias del sector público.
Y al igual que sus homólogos del sector privado, los objetivos de rendimiento
de los gobiernos se ven influidos por una feroz competencia para hacerse con
los empleados más capacitados, mejorar la gestión de proyectos y mantener
su concentración en mejorar la prestación de sus servicios.
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 5
Administraciones Públicas
Acerca del estudio
El área de Global Government Services de KPMG encargó a The Economist
Intelligence Unit la elaboración del presente informe, "Objetivos de rendimiento:
Informe Internacional sobre prácticas en gobiernos y Administraciones Públicas”.
El informe se basa en las siguientes actividades de investigación:
O
O
The Economist Intelligence Unit llevó a cabo un estudio global que contó con
la participación de 254 directivos del sector público procedentes de cinco
países: Australia, Canadá, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos. Los
entrevistados representaron a los principales departamentos de sus
respectivos gobiernos. Todos ellos poseían funciones directivas, y el 37 por
ciento era responsable de sus departamentos, directores financieros,
directores, directores adjuntos o equivalentes. Alrededor de la mitad de los
entrevistados proviene de departamentos cuyos presupuestos alcanzan los 500
millones de dólares, mientras que un tercio representa a departamentos con un
gasto anual de 1.000 millones de dólares o más.
Como complemento de los resultados del informe, The Economist
Intelligence Unit llevó a cabo una serie de entrevistas exhaustivas con altos
cargos del sector público procedentes de los cinco países incluidos en el
estudio:
Ursula Brennan, directora general de la Oficina de Reforma de Justicia Penal del
Reino Unido (Office of Criminal Justice Reform).
Ken Cochrane, responsable de información del Gobierno de Canadá. Tony
Dean, secretario general del Gobierno de Ontario, Canadá. Dr. David Dombkins,
presidente nacional del Instituto Australiano de Gestión de Proyectos
(Australian Institute of Project Management).
Dra. Barbara Hendricks, secretaria de estado del Ministerio de Finanzas de
Alemania.
Ed Killesteyn, presidente adjunto de la Comisión de Repatriación del
Departamento de Veteranos de Guerra de Australia (Repatriation Commission
Department of Veteran Affaris).
Ian McPhee, auditor general de Australia.
Phillip Prior, director financiero del Departamento de Defensa de Australia.
John Thomas, director adjunto de Construcción de la institución de Transporte
del Área Metropolitana de Washington (Washington Metropolitan Area Transit
Authority).
Sir David Varney, autor del informe sobre la transformación del sector público,
Reino Unido.
Ian Watmore, director de la institución de Prestación de Servicios Públicos,
Reino Unido (Prime Minister's Delivery Unit).
Danny Werfel, controller adjunto de la Oficina Federal de Gestión y Presupuestos
Financieros (Office of Management and Budget Office of Federal Financial
Management), Estados Unidos.
Wayne Wouters, secretario del Consejo de Tesoro Público de Canadá,
(Treasury Broad).
The Economist Intelligence Unit desea dar las gracias a todos aquellos que han
compartido su tiempo y sus conocimientos durante el desarrollo del estudio.
6
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas
Introducción
Ya sea mediante la privatización de servicios como la vigilancia de acusados en
libertad condicional o mediante la prestación de servicios online para millones de
ciudadanos, los gobiernos de las democracias occidentales están implantando una
amplia gama de medidas para mejorar la eficiencia, la relación calidad-precio y el
rendimiento de sus actividades. Muchos de estos países están adoptando ideas
procedentes de grandes organizaciones del sector privado en un intento por
mejorar los servicios que prestan. Los dos tipos de organizaciones tienen muchos
puntos en común: la satisfacción de miles de "clientes", el cumplimiento de los
presupuestos, la lucha por adquirir y retener a los profesionales más valiosos, la
gestión de complejos proyectos de TI y el análisis de los pros y los contras de
subcontratar determinados servicios. Pero las instituciones y Administraciones
Públicas tienen además retos propios que superar: las idas y venidas de los
partidos políticos y el aumento de la responsabilidad frente a los ciudadanos, por
no mencionar la estrecha vigilancia a la que se ven sometidas por parte de los
medios de comunicación.
El presente documento aporta los análisis y comentarios ofrecidos por los altos
cargos públicos sobre muchos de estos asuntos, destacando las principales áreas
de atención, las herramientas empleadas y los retos a los que se pueden
enfrentar los gobiernos en su proceso de implementación. Si bien los gobiernos
reconocen abiertamente todas estas dificultades, resulta alentador que los altos
cargos del sector público reconozcan la existencia de un amplio margen de
mejora; dichas oportunidades para mejorar aparecen recogidas también en el
presente informe.
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos
y Administraciones Públicas - La prioridad es el servicio, no el ahorro
7
1. La prioridad es el servicio, no el ahorro
Los resultados del informe muestran un claro deseo de mejorar la calidad de
los servicios públicos y una sólida concentración en el cumplimiento de
objetivos de rendimiento para conseguirlo.
¿Cuáles son las prioridades de los responsables del sector público en cuanto a los
asuntos operativos a los que se enfrentan? El presente informe, que se basa en
un estudio realizado con directivos del sector público de cinco de las principales
economías occidentales, sugiere que la mayoría considera prioritaria la calidad de
los servicios, por delante de todos los demás factores. Este dato se da
especialmente en algunos países como Reino Unido y en el ámbito de
departamentos de menor tamaño, como en aquéllos que cuentan con
presupuestos que no sobrepasan los 500 millones de dólares anuales. En
términos generales, el 84 por ciento de los entrevistados para el presente informe
calificó la calidad de los servicios como "importante" o "muy importante" dentro de
sus departamentos. Mejora de la productividad (75 por ciento), mayor
transparencia y responsabilidad (68 por ciento), la mejora de la relación calidad
precio (67 por ciento) y la mejora de la participación del ciudadano (52 por ciento)
se encuentran por detrás de la mejora de la calidad.
¿Cuáles son las prioridades?
Pregunta: Califique la importancia del papel que juegan los siguientes asuntos
operativos en su organización o departamento.
Mejora de la calidad de los servicios
Mejora de la productividad
Mayor transparencia /
responsabilidad Mejora de la relación
calidad - precio Mejora de la
participación del ciudadano
Fuente: El estudio de The Economist Intelligence Unit muestra el porcentaje de entrevistados que calificó
las iniciativas como "importantes" o "muy importantes".
"Se trata de restaurar la confianza del público en el gobierno", afirma Tony Dean,
secretario general del Gobierno de Ontario, Canadá. Mediante la mejora de los
niveles de servicios y la productividad, los gobiernos pueden reducir la opinión de
que el sector público, como proveedor de un monopolio, actúa de forma
ineficiente e indiferente.
En términos generales, el 61 por ciento de los directivos públicos se muestra de
acuerdo o "firmemente" de acuerdo en que la mejor forma de lograr una mejora en
la calidad de los servicios es dándole mayor importancia a los objetivos de
rendimiento. En concreto, el gobierno de Estados Unidos ha dado un paso
importante en cuanto a la implementación de objetivos de rendimiento en sus
instituciones, como parte de la estrategia del Programa de Gestión del Presidente
8
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas - La prioridad es el servicio, no el ahorro
Dicho programa aborda cinco áreas principales, entre las que se incluyen la gestión
estratégica del capital humano, la gestión competitiva de proveedores, la mejora
del rendimiento financiero, el aumento de prácticas de e-gobierno y la integración
de presupuestos y resultados. Para ello, es necesario que existan "objetivos de
rendimiento claros y específicos" para llevar a cabo medidas directas de
rendimiento, sistemas de asunción de responsabilidades para promover la
consecución de mejores resultados y el desarrollo de "habilidades, disciplinas e
información necesarias para conseguir los objetivos de rendimiento propuestos".
"La estrategia ha resultado muy satisfactoria", afirma Danny Werfel, controller
adjunto de la oficina federal de gestión y presupuestos financieros. "Sin duda, el
elemento más importante de cara a la mejora del rendimiento es un programa de
determinación de responsabilidades, cómo evaluar y pedir responsabilidades a las
instituciones".
Objetivos de eficiencia
Pregunta: ¿En qué medida está de acuerdo con el siguiente enunciado? "La mejor
forma de introducir mejoras en el sector público es dándole una
importancia prioritaria a los objetivos de rendimiento".
en desacuerdo y
firmemente en desacuerdo
De acuerdo y
firmemente de acuerdo
Fuente: El estudio de The Economist Intelligence Unit muestra el porcentaje de entrevistados que
está "de acuerdo" y "firmemente de acuerdo", y "en desacuerdo" y "firmemente en desacuerdo".
El costo de la asignación de responsabilidades
La asignación de responsabilidades es uno de los temas principales del sector
público. Algunos servicios de gran importancia, que son financiados por los
contribuyentes, exigen una clara asignación de la cadena de responsabilidades, al
tiempo que los costos derivados de una burocracia indiferente constituyen uno
de los principales factores que motivan la falta de eficiencia del sector. En el
Reino Unido, a través de un aumento de las expectativas de los votantes y de las
capacidades aportadas por las nuevas tecnologías, la atención se está centrando
en asumir la responsabilidad de proporcionar los servicios que los ciudadanos
desean recibir y no tanto en asumir responsabilidades frente a los directivos del
Gobierno central en Londres.
Cuando alcanzó por primera vez el poder, el Gobierno laborista británico favoreció
la consecución de objetivos centralizados para mejorar el rendimiento. En 1998,
cuando se produjo la primera oleada de Acuerdos de Servicios Públicos, se
establecieron 600 objetivos distribuidos entre 35 áreas del sector. Este enfoque
tuvo su éxito.
9 Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas - La prioridad es el servicio, no el ahorro
El rendimiento escolar en niños de 16 años mejoró en un 45 por ciento, los
niveles generales de delincuencia descendieron en un 35 por ciento y existen
casi 400.000 personas menos que en 1997 en las listas de espera de la
seguridad social.
Pero este enfoque descendente de gestión de resultados también tiene sus
propios problemas.
La eficiencia puede empeorar cuando las organizaciones persiguen la
consecución específica de los objetivos, en lugar de centrarse en "la razón de ser"
de los objetivos.
Por ejemplo, las normas que rigen el fondo de medidas contra la delincuencia,
que consta de un presupuesto de 277 millones de libras, se relajaron después de
que surgieran quejas de que la necesidad de invertir el dinero en un mayor
número de oficiales de policía estaba reduciendo la capacidad de las fuerzas de
seguridad para determinar la mejor respuesta ante situaciones específicas. En
junio de 2006, el Gobierno británico lanzó una nueva estrategia para la reforma de
los servicios públicos, que se basaba en cuatro pilares: un menor número de
objetivos, un mayor énfasis en la participación del ciudadano y en medidas para
abordar las cuestiones de capacidad y de abastecimiento. "La primera fase contó
con muchos objetivos específicos sobre los que las organizaciones tenían que
actuar", afirma Ian Watmore, director de la institución de Prestación de Servicios
Públicos del Reino Unido. "El nuevo modelo posee cuatro componentes que, en
conjunto, crean servicios públicos que asumen responsabilidades frente al
ciudadano al que van dirigidos, en lugar de frente a los empleados del
departamento o de la institución central en cuestión". La finalidad es equilibrar la
asignación de responsabilidades con la necesidad constante de fomentar la
eficiencia y mejorar la relación calidad-precio. A veces, este cambio en favor de
servicios más integrados y enfocados al ciudadano crea nuevos problemas. La
existencia de diferentes partes de un mismo servicio llevado a cabo por
diferentes organizaciones conlleva complejas cuestiones sobre quién ha de pagar
el servicio o las partes del mismo y dónde residen las responsabilidades.
Sir David Varney, autor de un influyente informe sobre la transformación de los
servicios públicos encargado por el Ministerio de Economía británico, afirma que
no se debe permitir que los problemas retrasen los progresos porque las
experiencias de los ciudadanos, en su calidad de clientes del sector público,
resultan de vital importancia para mantener su apoyo. "El sector servicios es
mayoritario en la actualidad en la economía británica y a menos que el Gobierno
mantenga un servicio a la altura de las expectativas, la reputación de los servicios
públicos se deteriorará, y con ello empeorará la disposición a invertir en los
mismos", afirma.
El informe Varney incluye recomendaciones para el desarrollo de un sistema
público de identificación del ciudadano y para la creación de un único punto en el
que los ciudadanos puedan cambiar sus datos personales, los cuales se
enfrentarán a dificultades de presupuestos y de asunción de responsabilidades
poco claras. El único modo de encontrar respuestas es abordando estas
cuestiones en la práctica y aplicando las lecciones aprendidas en proyectos de
menor envergadura. "Uno se puede sentar a discutir de manera teórica sobre los
problemas potenciales o la otra opción es visitar in situ las distintas autoridades
locales que ya están avanzando en estos aspectos", apunta Sir Varney.
10
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas - ¿Trabajar duro o con inteligencia?
2. ¿Trabajar duro o con inteligencia?
Los resultados ponen de manifiesto que existen múltiples herramientas para
el cambio, pero éstas deben implementarse de forma estratégica para que
tengan el efecto deseado.
A pesar del deseo existente por mejorar el rendimiento del sector público, el
informe sugiere que los gobiernos no siempre se centran en las iniciativas
adecuadas para mejorar la efectividad organizacional. El informe muestra que este
desequilibrio se produce en parte por el hecho de que las medidas de rendimiento
y eficiencia se introducen la mayor parte de las veces como iniciativas de
aplicación en todo el ámbito público, en lugar de concentrarse en organismos
individuales.
En términos generales, las iniciativas de e-gobierno y gestión competitiva de
proveedores parecen ser los programas más relevantes para abordar estas
reformas, habiendo sido implementados por el 60 por ciento de las organizaciones
gubernamentales. Pero, a la pregunta de: Qué medida de eficiencia reporta
mayores beneficios, los directivos otorgaron una calificación relativamente pobre a
ambas iniciativas, con un 8 por ciento para las prácticas de e-gobierno y un 5 por
ciento para la gestión competitiva de proveedores. Esto sugiere que en muchas
ocasiones el tiempo y los recursos podrían invertirse en áreas en las que se
consiguen resultados más sustanciales con mayor rapidez.
Por el contrario, la gestión estratégica del capital humano aparece en el estudio no
sólo como una iniciativa ampliamente implementada, sino también claramente
como la medida de rendimiento más beneficiosa. El canadiense Tony Dean no
tiene ninguna duda sobre sus ventajas: "debemos llevar él área de RRHH a la
primera línea de actuación", afirma. "Se trata de analizar qué empleados
contratamos, cómo los retenemos y cómo les formamos. Si no contamos con
empleados comprometidos, ¿cómo pueden dar servicio al público?".
Por supuesto, las situaciones varían de un país a otro. Por ejemplo, la gestión del
capital humano es especialmente importante en Australia, donde la boyante
economía ha provocado una gran escasez de talento. En contraste, la doctora
Barbara Hendricks, secretaria de estado del Ministerio de Finanzas de Alemania,
afirma que su gobierno posee una gran cantidad de empleados altamente
calificados, en especial en los puestos de alta dirección.
Aparte de la gestión estratégica del capital humano, aspecto que fue seleccionado
por el 28 por ciento de los entrevistados, la reingeniería de procesos recibió la
segunda mejor calificación de los parámetros de eficiencia, respecto a los
beneficios que ha reportado con un 16 por ciento. Sin embargo, ocupa el séptimo
puesto en una lista de 12 iniciativas de rendimiento en cuanto a prioridades de
implementación.
Resulta más alentador ver que no falta el entusiasmo a la hora de implementar
nuevas iniciativas de rendimiento, aunque los directivos advierten del riesgo de
"fatiga" con la implementación de tanta iniciativa. El informe pone de manifiesto
que más de la mitad de los organismos gubernamentales ya ha implementado una
amplia gama de proyectos de mejora del rendimiento, o prevé hacerlo en los
próximos dos años. Estos proyectos incluyen desde una función de compras más
eficiente y unas prácticas de gobierno más integradas con un mayor número de
asociaciones público-privadas hasta la mejora del rendimiento en sus
transacciones, la mejora de la gestión financiera y la asignación de
responsabilidades; en último término, les corresponde a los gestores públicos
decidir cuáles son los mejores proyectos en función de las necesidades existentes.
11 Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas - ¿Trabajar duro o con inteligencia?
Donde se realizan los mayores esfuerzos…
Pregunta: ¿Cuál de las siguientes iniciativas ha implementado tiene previsto
implementar su organización/departamento durante los próximos
dos años?
Prácticas de e- gobierno
Gestión estratégica del
23%
60%
19%
55%
Reingenieria de procesos
29%
38%
Servicios compartidos
21%
39%
capital humano
Gobierno integrado
Reducción de personal
29%
28%
15%
32%
A implementar
Ha implementado
… no es siempre donde se obtiene
los mayores beneficios
Pregunta: ¿Cuál de las siguientes iniciativas ha implementado tiene previsto
implementar su organización/departamento durante los próximos
dos años?
Gestión
estratégica del
capital humano
Reingeniería de procesos
Mejora de la responsabilidad y
gestiónfinanciera
Prácticas de e-gobierno
Gestión competitiva de
proveedores
Reducción de personal
Fuente: Estudio de The Economist Intelligence Unit muestra seis iniciativas de una lista de 10, incluidas
las tres principales.
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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas - ¿Trabajar duro o con inteligencia?
Perspectiva de KPMG
Servicios compartidos en estado puro
Las respuestas del estudio sobre la de gestión del capital humano no han sido
ninguna sorpresa. En el entorno laboral actual, en el que a menudo se evidencia
una escasez de profesionales calificados, el reto reside en obtener el máximo
rendimiento de la plantilla existente mediante el uso de programas de desarrollo y
formación y haciendo que los procesos de negocio sean lo más interesantes
posible para los empleados. Sin embargo, una vez que la organización ha explorado
esta idea en la mayor medida posible, es más probable que se opte por
implementar modelos de servicios compartidos.
La experiencia de las firmas de KPMG coincide en gran medida con los resultados
del estudio en varias áreas importantes. El estudio muestra claramente que los
altos cargos públicos persiguen iniciativas como la reingeniería de procesos, las
prácticas de e-gobierno y la gestión conjunta con el sector privado, y demuestran
interés por los servicios compartidos. Nuestra experiencia sugiere que, a menudo,
los principales gobiernos y organizaciones persiguen estas iniciativas de forma
conjunta; la reingeniería de procesos puede hacer que los servicios compartidos
sean mucho más eficientes; los servicios compartidos constituyen una
herramienta que fomenta un gobierno más integrado con otros sectores; y, a
menudo, los proyectos de e-gobierno motivan inversiones necesarias en
tecnología que facilitan un acercamiento a los servicios compartidos.
Como ejemplo de iniciativas dirigidas a potenciar al máximo el valor del capital
humano en las operaciones, el trabajo de nuestras firmas miembro nos ha
demostrado que, en el ámbito internacional, las organizaciones prestan más
atención que nunca antes a los ahorros y a las mejoras del nivel de servicio que
puedan materializarse mediante la gestión estratégica de proveedores. Lo que
confirma el estudio es que, si bien existe un deseo comprensible por parte de los
funcionarios del gobierno de concentrarse primero en los modelos de servicios
compartidos dentro y fuera de sus organizaciones, también se ha incrementado la
atención hacia la subcontratación e incluso fuera de la localización. Se puede
suponer que esta actitud refleja el deseo de los altos cargos públicos por mejorar la
calidad general de la prestación de servicios públicos, y que están dispuestos a
tener en cuenta diversas opciones para sacar el máximo provecho de su
componente humano y sus habilidades. Si esto implica un incremento de las
funciones externas, y se pueden gestionar con eficacia, el abanico de posibilidades
que se abre es muy amplio.
Con una visión de alcance más interna, también se pone de manifiesto en el
estudio que existe una creciente popularidad de los servicios compartidos y los
funcionarios esperan que estas prácticas crezcan en los próximos años. Cada vez
más, un gran número de organizaciones del sector público y privado empiezan a
apreciar el valor de la utilización de servicios compartidos, especialmente en el
área de procesamiento de transacciones básicas, como un método para "trabajar
de forma más inteligente, y no sólo de trabajar más duro".
Las soluciones tecnológicas disponibles mejoran día a día. Y quizás más
importante que ello sea que, dado que el éxito de la implementación de servicios
compartidos bien gestionados crece entre los gobiernos, existe una verdadera
oportunidad para aprender los unos de los otros, servicios compartidos en estado
puro.
Por KPMG
13 Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas - ¿Trabajar duro o con inteligencia?
¿Calidad del servicio o asignación
de responsabilidades?
Pregunta: ¿Cuál de los siguientes asuntos operativos cree que es el más urgente
para cada una de las siguientes áreas de gobierno de su país?
Educación / Habilidades
Hacienda pública / Finanzas
Ciudadanía / Inmigración
Sanidad
Transporte
Calidad del servicio
Asignación de responsabilidades
Fuente: Estudio de The Economist Intelligence Unit muestra los retos operativos más urgentes
seleccionados para cinco departamentos.
Diferencias entre departamentos
Aparte de sobre sus propios departamentos, el informe también preguntó a los
directivos acerca de los asuntos operativos que a su juicio son más urgentes en
otras áreas de gobierno. Las respuestas pusieron de manifiesto una enorme
diversidad de prioridades, y algunas incoherencias con los aspectos en los que
los directivos de estos departamentos concentran su atención.
La atención sobre la calidad de los servicios es más pronunciada en los servicios
de primera línea como Salud, Educación, Transporte y Servicios Sociales, ya que
es más probable que los clientes de estas áreas den a conocer sus
preocupaciones con más insistencia.
Otros entrevistados opinan que la transparencia debería constituir la principal
iniciativa en departamentos como en la Hacienda Pública, Interior, Extranjería. En
el caso de la Hacienda Pública, la transparencia es prioritaria frente a todos los
demás factores y se percibe como un aspecto cinco veces más importante que la
mejora de la calidad del servicio. Sin embargo, los directivos de la Hacienda
Pública poseen una visión distinta ya que situaron la calidad del servicio en
segundo puesto, sólo por detrás de la transparencia, en relación con sus áreas de
prioridad. Por otro lado, los altos cargos públicos creen que la mejora de la
relación calidad-precio debería constituir el aspecto más importante para
Transportes, Servicios Sociales y Salud, si bien en estos departamentos compite
por el segundo puesto con la mejora de la productividad, por detrás de la mejora
de la calidad del servicio. Quizás lo que se desprende de todo ello es que la
definición de "trabajar más duro" varía de un departamento a otro, lo cual no
sorprende teniendo en cuenta la diversidad de responsabilidades que los
gobiernos tienen.
14
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas- El reto del capital humano
3. El reto del capital humano
La búsqueda del talento es competitiva y a veces puede satisfacerse
buscando fuera del sector público.
Para la mejora del rendimiento y de la prestación de servicios, resulta crítico
contar con una amplia variedad de talento y habilidades. Pero el sector público se
enfrenta a dos importantes obstáculos en lo referente a "asuntos de personal" y
ninguno de ellos es fácil de mitigar: la retribución, especialmente cuando implica
competir con empresas privadas; y la escasez de habilidades, que en algunos
casos guarda relación de nuevo con los salarios que se pueden ofrecer para atraer
el talento.
"Las Temas de personal son muy importantes", dice Wayne Wouters, secretario
del consejo del Tesoro Público de Canadá. "Puedes cambiar los procesos del
negocio pero no conseguirás ningún progreso si no cuentas con un servicio público
profesional y motivado". El Gobierno canadiense, al igual que otros gobiernos
occidentales, afronta las dificultades no sólo de contar con un servicio público
envejecido, agravado por un largo periodo de reducción de las nuevas
contrataciones, sino también por una baja tasa de desempleo y un mercado laboral
altamente competitivo. "Supone un importante reto", afirma Wouters. "Debemos
dar al servicio público una atractiva imagen de marca y venderlo mejor a los
licenciados y a los recién contratados que cuenten con experiencia. Nuestros
salarios están por debajo de los del sector privado pero podemos ofrecer
oportunidades profesionales diversas e interesantes así como un trabajo
estimulante". Asimismo, aboga por una mayor movilidad entre el sector privado, el
sector público y el mundo académico. "Lo normal ha sido permanecer durante toda
la vida profesional en uno de estos tres entornos. Esto tiene que cambiar", reclama
Wouters.
Ian McPhee, Contralor General de Australia, se muestra de acuerdo con que es
duro competir con el sector privado pero destaca que las ofertas profesionales en
Australia están a la altura del sector privado hasta el nivel de los mandos directivos
intermedios. Aun así, "en puestos más altos la diferencia se hace más grande",
admite. Mientras tanto, las habilidades directivas se han ido reduciendo debido a
una mayor rotación de personal (a veces por jubilación anticipada), y porque ahora
existen más oportunidades para trabajar a media jornada o de trabajar como
consultor. Las instituciones están revisando sus métodos para la retención del
personal, como ofrecer un trabajo flexible para proporcionar un mejor equilibrio
entre la vida personal y profesional, y el Gobierno les ha dado flexibilidad para el
establecimiento de los niveles salariales.
Cuando se trata de resolver el problema, uno no se encuentra con demasiadas
opiniones contrarias a la subcontratación de servicios a otros países, en contra de
lo que se puede creer. Es cierto que más de la mitad de los entrevistados no
comparten esta opinión, pero cerca de un quinto de ellos no comparte que la
subcontratación deba permanecer dentro de las fronteras del país y un cuarto se
muestra neutral al respecto.
Dentro o fuera
Pregunta: ¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con la afirmación de que los
servicios contratados deberían permanecer en el país?
En desacuerdo o
firmemente en desacuerdo
De acuerdo o
firmemente de acuerdo
Fuente: Estudio de The Economist Intelligence Unit.
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 15
Administraciones Públicas - Conseguir el cambio proyectado
4. Conseguir el cambio proyectado
La implementación de un cambio positivo requiere habilidad, concentración
en los resultados e incentivos adecuados para el éxito.
¿Cuál es la mejor forma de avanzar teniendo en cuenta la diversidad de retos que
implica la implementación de un programa de rendimiento? Los directores
concentran sus esperanzas en diversas estrategias, pero el desarrollo de las
habilidades se desmarca de las demás. A nivel global, dos tercios de los directores
opinan que el desarrollo de las habilidades constituye el mejor modo para cumplir
sus objetivos. Este dato es incluso mayor cuando se trata de pequeños
departamentos con presupuestos por debajo de los 500 millones de dólares, en
los que el porcentaje alcanza el 70 por ciento. En Reino Unido y Australia, el
desarrollo de habilidades se considera clave, según tres de cada cuatro
entrevistados.
Prioridad a las habilidades
Pregunta: En su opinión, ¿cuál de las siguientes iniciativas es más efectiva para la
implementación de medidas de rendimiento/eficiencia?
Mejora del desarrollo
de habilidades
Mejora de las medidas
de rendimiento
Diferentes estructuras
de incentivos
Fuente: Estudio de The Economist Intelligence Unit. Muestra las tres primeras iniciativas de una lista de ocho.
Objetivos e incentivos
Por su parte, el 38 por ciento cree que la mejora de las medidas de rendimiento
sería altamente efectiva de cara a fomentar una mejor implementación de los
programas de rendimiento, mientras que el 35 por ciento opina que deberían
adoptarse diferentes estructuras de incentivos. El gobierno estadounidense, por
ejemplo, ha decidido desechar algunas medidas de rendimiento demasiado
complicadas que desconciertan al público en general. En su lugar, ha introducido
un simple sistema de calificación basado en los colores rojo, amarillo o verde para
cada una de las instituciones. Cada trimestre, las instituciones reciben una
calificación en relación con el estado de sus objetivos generales de cara a las
iniciativas establecidas y el progreso experimentado en la implementación de los
planes de acción. La información sobre la evolución de los objetivos que muestra el
progreso de cada institución se publica trimestralmente. Si una institución no
consigue un determinado objetivo, por ejemplo vender una cierta cantidad de
bienes inmuebles para reducir su tasa de errores en pagos realizados para una
fecha concreta, recibe una tarjeta roja por no lograrlo, así de fácil. Los resultados
indican que este enfoque ha sido efectivo para que los responsables de las
instituciones concentren su atención en lo que de verdad importa.
Sin embargo, lo principal para obtener unas medidas de eficiencia de éxito reside
en un "replanteamiento de los fundamentos de los procesos de negocio", afirma Ed
Killesteyn, presidente adjunto de la comisión de repatriación de veteranos de
guerra. "Es necesario llegar al centro del proceso y conocer qué valor puedes
aportar al proceso y qué valor pueden aportar otras organizaciones". Killesteyn
señala que el objetivo de los departamentos del gobierno es siempre "mejores
16
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas- Colaboración con el sector privado
5. Colaboración con el sector privado
La colaboración con el sector privado sigue siendo un área clave, como
también lo es el fortalecimiento de la relación con el usuario de los
servicios.
Otra conclusión interesante del estudio es la creciente importancia de las
asociaciones público-privadas. Casi dos tercios de los entrevistados trabajan con el
sector privado y el 45 por ciento de ellos se mostraron de acuerdo con que este
factor ha de desempeñar un papel de mayor relevancia en la eficiencia del sector
público.
Muchos de los proyectos conjuntos son de gran éxito, aunque la relación puede
resultar difícil en algunas ocasiones. El caso del Gobierno australiano constituye un
buen ejemplo de éxito que ha incrementado en gran medida la eficiencia de su
procesamiento de visados al colaborar con las agencias de viajes locales en países
extranjeros, y utilizando el software empleado por las líneas aéreas. El sistema de
procesamiento anterior era demasiado lento como para hacer frente a las prisas de
los visitantes de los Juegos Olímpicos de Sydney de 2000. De una vez, el Gobierno
redujo el número de oficinas de procesamiento de visados de todo el mundo y
flexibilizó drásticamente el proceso de visado: algo de gran importancia, ya que los
retrasos hacen que los turistas busquen otras alternativas. Además, se consiguió
un procesamiento de visados más rápido sin poner en riesgo la integridad de las
fronteras.
Perspectiva de KPMG
Asociaciones público-privadas: ¿el futuro de los grandes proyectos?
El creciente aumento de las asociaciones público-privadas (PPP) como método de
financiamiento de proyectos importantes pone de manifiesto la presión a la que
se somete a los gobiernos de todo el mundo para que lleven a cabo mejoras en
los servicios del sector público, sin hurgar necesariamente en el bolsillo del
contribuyente.
La gran mayoría ha aceptado que el sector privado puede aportar innovación,
gestión de riesgos y eficiencia en costos a los grandes proyectos de
infraestructuras. La pregunta que deben formularse los gobiernos es si esas
mejoras de eficiencia son mayores que las que el gobierno en cuestión habría
obtenido si hubiera pedido prestado el capital en caso de haber decidido financiar
el proyecto por sí mismo.
El hecho de que el estudio de The Economist Intelligence Unit ponga de
manifiesto que "el nivel de aprobación" de las asociaciones público-privadas haya
superado a las puramente fiscales como método de financiamiento preferido,
indica hacia qué lado se están inclinando los gobiernos. Sin embargo, merece la
pena destacar que el debate sobre las ventajas de las asociaciones públicoprivadas puede variar de un país a otro, y también se ve influido por la
disposición de los países a introducir sistemas de pago por parte del usuario como puedan ser los peajes de autopistas- que ocupan el tercer puesto dentro
de las preferencias de estudio. Este debate dependerá de la experiencia que
tenga un país en materia de proyectos de financiamiento de asociaciones
público-privadas, ya que si bien algunos países han estado desarrollando
proyectos de este tipo durante años, otras grandes economías están ahora
dando sus primeros pasos al respecto.
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 17
Administraciones Públicas Colaboración con el sector privado
La preferencia a favor de este tipo de asociaciones en detrimento de la fiscalidad
dependerá, en último término, de la experiencia directa sobre cómo trabajan de
forma conjunta ambas partes - tanto el sector público como el privado -. En los
últimos años se han producido importantes mejoras en la estructuración y
gestión de las asociaciones de infraestructuras de gran escala, incluso a pesar de
la existencia de diferencias fundamentales en los objetivos de las organizaciones
del sector público y privado. No obstante, si podemos aprender algo de este
debate, es que si bien la alineación de objetivos implica inversión, atención y
esfuerzo, también se puede lograr la conciliación y la creación de un verdadero
trabajo en equipo, y conseguir así el éxito en estos.
Por KPMG
Conectarse con el usuario final
Dada la atención generalizada que se está prestando a la mejora de la calidad y a
emular y colaborar con el sector privado, cabe esperar que contar con la
participación ciudadana sea una prioridad. En realidad, alrededor de un tercio de
los directivos entrevistados admitió que su departamento no poseía ningún
sistema formal para la recopilación y análisis de la información proporcionada por
los ciudadanos -o bien que no sabían si contaban con uno-. En Estados Unidos y
Alemania, la cifra total al respecto es aún mayor.
Aquellos departamentos que han intentado adoptar un mayor compromiso con los
ciudadanos afirman que, de hecho, les ha ayudado a mejorar el servicio prestado.
"Ahora tenemos compromisos más directos y abiertos con las distintas partes
interesadas", afirma McPhee, del Gobierno australiano. "Para muchos procesos,
ésta es una forma más eficiente de gestionar el riesgo. Ahora el reto consiste en
ver la prestación del servicio desde la óptica del ciudadano". El Gobierno
australiano está trabajando para facilitar que el ciudadano pueda interactuar con
una serie de instituciones en un mismo proceso. "Sin embargo, en el proceso se
deben mantener las responsabilidades claras de cada parte”.
El doctor Hendricks afirma que en la actualidad en el Gobierno alemán existe una
mayor orientación al servicio, en particular si existe contacto directo con el
ciudadano. Un ejemplo es que las oficinas de impuestos y de entrega de
pasaportes permanecen abiertas con un horario más adecuado para el ciudadano.
Asimismo, se está haciendo un esfuerzo por parte de diversos departamentos
para presentarse de un modo uniforme ante el ciudadano.
Canadá ha estado trabajando en un programa de e-gobierno para ofrecer los 130
servicios más utilizados a través de Internet tanto en francés como en inglés.
Asimismo, se han desarrollado estructuras más horizontales para que éstas
funcionen entre diferentes departamentos y jurisdicciones, lo cual ha sido posible
en gran medida gracias a las aportes realizados por el público desde el principio.
El resultado ha sido un aumento de dos dígitos de la satisfacción del usuario
respecto a los servicios públicos entre 2000 y 2005. "El proyecto ha estado dirigido
directamente al público desde el principio", afirma Wouters. "Comenzó con la
pregunta ¿qué es lo mejor para el ciudadano? Establecemos objetivos de
satisfacción del usuario y analizamos con regularidad la opinión de este".
18
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas- Colaboración con el sector privado
Obtención de feedback
Pregunta: ¿Cuenta su organización/departamento con un sistema formal para
recopilar y analizar las sugerencias ofrecidas por los ciudadanos que
utilizan sus servicios?
No
Si
Ns / Nc
No aplicable
Fuente: Estudio de The Economist Intelligente Unit
Participación del ciudadano
Pregunta: ¿En qué medida está de acuerdo con el hecho de que una mayor
participación del ciudadano ha ayudado a mejorar los servicios que
ustedes ofrecen?
En desacuerdo o
firmemente en desacuerdo
De acuerdo o
firmemente de acuerdo
Fuente: El estudio de The Economist Intelligence Unit muestra el porcentaje de encuestados
que están "firmemente de acuerdo" y "de acuerdo", y "firmemente en desacuerdo" y "en
desacuerdo".
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 19
Administraciones Públicas - Colaboración con el sector privado
Debate: público vs. privado
El término "asociación público-privada" hace referencia a toda una multitud de
estructuras de operaciones en las que un servicio del gobierno se financia o se
opera, o ambas cosas, a través de una sociedad mixta participada por el sector
público y la empresa privada. Su uso es generalizado pero sigue siendo
controvertido en algunas circunstancias.
El fracaso del plan de construcción del túnel que cruza la ciudad de Sydney,
valorado en 680 millones de dólares australianos, se ha convertido en ejemplo
clásico de asociación público-privada con financiamiento plenamente privado que
no funciona. A menudo, en estos proyectos, la empresa espera obtener el retorno
de su inversión mediante el cobro por sus servicios. En el caso del túnel de peaje
de Sydney, que se inauguró en agosto de 2005, la estructura de ingresos se
basaba en unos volúmenes de tráfico previstos que resultaron ser poco realistas.
Los operadores estimaron un tráfico inicial de 35.000 vehículos diarios, que
ascendería hasta los 90.000 durante el primer año. Pero la utilización real se
mantuvo en los 30.000 diarios y la empresa operadora entró en suspensión de
pagos con una deuda superior a los 560 millones de dólares australianos a
diciembre de 2006.
La realidad es demasiado compleja para este tipo de iniciativas de financiamiento
privado, afirman los detractores. "El sector privado quiere límites en torno a las
infraestructuras durante la duración del contrato, pero en la realidad las cosas son
muy distintas", afirma David Dombkins, presidente del Instituto Australiano de
Gestión de Proyectos. Los intentos realizados para que los conductores utilizarán el
túnel de Sydney mediante los cambios efectuados en los sistemas de tráfico
urbano empeoraron la congestión y el apoyo del público al proyecto. "Las iniciativas
de financiamiento privado son prácticas de ingeniería financiera centradas en cerrar
la operación en lugar de servir a la comunidad", afirma Dombkins.
A pesar de los problemas, las asociaciones público-privadas resultan atractivas para
los gobiernos. El programa australiano "Partnerships Victoria" por ejemplo,
comprende 16 proyectos valorados en 4.500 millones de dólares australianos. Y el
programa de iniciativas de financiamiento privado del Gobierno británico está
valorado en la actualidad en 40.000 millones de libras. En Washington DC, un
modelo diferente de asociación público-privada está ganando terreno. La estación
de metro de New York Avenue utilizó financiamiento privado como impulso para
que el proyecto despegara. El plan para regenerar una zona industrial de la ciudad
mediante la mejora de la red de transporte fue planteada por primera vez en el plan
inicial de desarrollo económico del alcalde de la ciudad. Pero el programa sólo
consiguió pasar de ser un sueño a una realidad cuando una serie de propietarios de
locales acordaron contribuir con 25 millones de dólares al proyecto para su puesta
en marcha, según John Thomas, director en funciones de Construcción de la
institución de Transporte del Área Metropolitana de Washington. "Los propietarios
se dieron cuenta de que la estación revaloraría sus inmuebles y que sería una
inversión que les reportaría grandes beneficios", añade.
La operación de New York Avenue incluyó 25 millones de dólares en
financiamiento y otros 10 millones en inmuebles donados para la obra. Los 25
millones fueron aportados por adelantado y se devolverán mediante el ajuste de
sus declaraciones de impuestos inmobiliarios durante los próximos 30 años. Y
dado que el valor de los inmuebles se revaloriza debido a la mejora de la red de
transportes de la zona, lo mismo sucede con la rentabilidad de su inversión. Este
modelo ha tenido tanto éxito que ha sido utilizado para una ampliación del tráfico
ferroviario hasta el aeropuerto de Dulles. Y los costos empleados en la ampliación
de la estación de metro del recién construido estadio de béisbol se distribuirán
entre las autoridades de la ciudad y una promotora inmobiliaria local que va a
construir un nuevo bloque de oficinas en la zona.
20
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas- Métodos de financiamiento.
6. Métodos de financiamiento
Las reformas y los cambios tienen un elevado costo, pero es evidente que los
impuestos no constituyen la única fuente de financiamiento.
Una conclusión sorprendente de nuestro estudio es que los instrumentos fiscales
reciban generalmente una calificación peor que la recibida por los instrumentos de
mercado como método de financiamiento efectiva de proyectos. Si bien muchos
de los entrevistados manejan diversas fuentes de financiamiento, su opinión es
que las asociaciones público-privadas y las iniciativas de financiamiento privada son
más adecuadas que los impuestos y la financiamiento directa con el presupuesto
nacional para llevar a cabo proyectos del sector público. Asimismo, alrededor de
una quinta parte apoya la utilización de sistemas de pago por parte del usuario,
como es el caso de las carreteras con peaje, mientras que la emisión de bonos del
estado a largo plazo es visto como el método menos efectivo. Normalmente,
cualquier alternativa al financiamiento mediante impuestos se decide dependiendo
del caso, según las ventajas que puede reportar. En el caso de Australia, alrededor
de un tercio del costo del departamento de inmigración y ciudadanía se cubre con
los cargos cobrados en los visados, mientras que en otras instituciones, las
oportunidades para este tipo de financiamiento independiente son menores. El
financiamiento privado es muy utilizada en Alemania, donde menos de un cuarto
de los entrevistados cree que los instrumentos fiscales son más importantes. Allí,
la recaudación por los servicios prestados constituye una práctica extendida a nivel
de gobierno local, y los gobiernos federales empiezan a interesarse en ello. Las
nuevas asociaciones público-privadas han traído consigo operaciones como la
construcción de barracones para el ejército y túneles de carreteras. Otros países se
encuentran muy por debajo de las estadísticas en este sentido: Canadá, uno de los
países más grandes del mundo, sólo cuenta con dos carreteras de peaje.
Más allá de los impuestos
Pregunta: Suponiendo que cuenten con distintos métodos de financiamiento,
¿cuál de los siguientes debería impulsarse en mayor medida de cara a
la efectiva consecución de los proyectos del sector público?
Asociaciones publico-privadas
/ Iniciativas de financiamiento privada
Fiscalidad /
financiamiento directa
Sistema de pago por parte del
usuario, si
procede
Emisión
de
bonos del
Estado
a
largo plazo
Otros
Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 21
Administraciones Públicas- Métodos de financiamiento.
Perspectiva de KPMG
Gestión de ingresos: instrumentos no fiscales y reforma pública
Los gobiernos prestan una gran diversidad de servicios, muchos de los cuales
son fieles reflejos de los bienes y servicios prestados por el sector privado. En
este contexto, la mayoría de los altos cargos públicos opina que los mecanismos
no fiscales representan el método de financiamiento preferido entre los
gobiernos modernos. Ya sea mediante el establecimiento de un sistema de pago
directo por parte del usuario basado en su consumo o mediante la estructuración
de operaciones basadas en el riesgo a través de asociaciones público-privadas,
KPMG es consciente de este aspecto que se pone claramente de manifiesto en
el estudio de The Economist Intelligence Unit: el desarrollo de un sistema de
incentivos más sólido en el que la oferta de los servicios públicos se ajuste
directamente a su demanda.
Durante mucho tiempo, el control de costos ha supuesto el factor de mayor
importancia en las reformas del rendimiento y la eficiencia efectuadas por los
gobiernos. El estudio de The Economist Intelligence Unit sugiere que la vertiente
de los ingresos de este enfoque empieza a ganar importancia. KPMG está
interesado en este desarrollo por dos razones principales.
En primer lugar, prestar atención al ámbito de los ingresos de la reforma
propuesta implica una mayor conexión entre la oferta y la demanda de los
servicios públicos, en concreto en los ámbitos de las políticas en los que los
servicios se prestan junto con otras líneas comerciales. La introducción de
mecanismos de ingresos como los sistemas de cobro directo al usuario o flujos
de ingresos comerciales en entidades de propiedad estatal y en ciertos tipos de
infraestructuras públicas, pueden aportar interesantes incentivos de mercado a la
prestación de servicios públicos.
El precio es un mecanismo muy sólido para la asignación de recursos, tanto de
tiempo como de capital. Incluso en situaciones de fracasos comerciales, como
pueda ser la presencia de factores externos, se pueden utilizar mecanismos de
fijación de precios para añadir disciplina tanto a la oferta como a la demanda de
un servicio público. Los recargos medioambientales por volumen, las tasas por
contaminación en carreteras de peaje o la fijación de precios distintos en función
del plazo de entrega, son sólo algunos ejemplos de instrumentos de ingresos
que los gobiernos pueden utilizar para introducir un sistema sólido de incentivos
que habitualmente se asocia a los mercados privados. Y con tal de que los
factores externos de tipo social se aborden adecuadamente, cada vez son más
las pruebas que ponen de manifiesto que estos mecanismos de incentivos
pueden aplicarse también a los servicios públicos.
En segundo lugar, la reforma de las prácticas de obtención de ingresos puede
servir para reducir la carga a la que se somete a los individuos mediante la
fiscalidad directa sobre sus ingresos. Se trata de un argumento muy sencillo: los
ingresos que se generan mediante mecanismos distintos de los impuestos
pueden servir para aliviar la dependencia de los estados en sus impuestos sobre
la renta. El beneficio potencial está claro: reducción de la carga fiscal, y/o la
capacidad de los gobiernos para centrar sus ingresos fiscales en servicios
públicos en los que la gestión de los precios no resulte efectiva. De la misma
manera que la reforma de la gestión de los costos puede contribuir a "liberar
recursos del back-office para destinarlos a servicios de primera línea", el uso de
instrumentos no fiscales adecuados puede facilitar la reinversión de los ingresos
fiscales en la prestación de bienes públicos. Podría decirse que la gestión de los
ingresos está emergiendo como el segundo gran componente de las reformas
adoptadas por los gobiernos.
Por KPMG
22
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas- La dificultad de realizar previsiones fiables.
7. La dificultad de realizar proyecciones
confiables
Conocer los costos y beneficios de un proyecto puede resultar difícil, y puede
implicar dificultades de financiamiento e implementación.
Si bien determinar la fuente o el nivel de financiamiento es importante, no es el
único tema que nos puede dar dificultades. Los entrevistados afirman
rotundamente que la principal dificultad del financiamiento de losproyectos es la
incapacidad para determinar los costos reales de los programas y proyectos
individuales. Este factor ocupa el primer lugar, por delante incluso del reto que
supone obtener el financiamiento en sí. Muchos opinan que no son capaces de
comunicar los beneficios reales del programa y, a menudo, los costos de los
proyectos son confusos. La mejor forma de superar estos problemas, de acuerdo
con los entrevistados, es mediante la integración de la información financiera y la
información del rendimiento conseguido. Algunos también citan la reingeniería del
proceso de información y el establecimiento de parámetros comparativos de
rendimiento financiero, pero pocos creen que la solución sea una información
financiera más regular. La mayoría opina que, al fin y al cabo, la financiamiento de
los servicios públicos debe estar determinado por sus resultados.
Retos financieros
Pregunta: ¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrenta su organización en
el ámbito de la financiamiento?
Incapacidad para determinar
los costos reales de
proyectos individuales
Obtención de fondos para
proyectos
Incapacidad para definir los
beneficios reales de los proyectos
Falta de transparencia respecto
a los costos
Transacciones
incorrectas
Transacciones fraudulentas
Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit
Sin embargo, la medición de los resultados financieros no es un método infalible
en todos los casos, en especial en las iniciativas de recorte de costos. El estudio
muestra que son pocas las iniciativas de eficiencia que resultan visiblemente
eficaces en la reducción de costos. En realidad, la consecución de objetivos de
reducción de costos es uno de los principales retos a la hora de implementar
parámetros de eficiencia, especialmente en instituciones públicas de gran tamaño.
Más de la mitad de los directores afirmó que las iniciativas de eficiencia
implantadas en sus departamentos no habían logrado reducir costos en absoluto o
bien desconocía si lo habían conseguido. Por supuesto, a diferencia del sector
privado, la reducción de costos no supone siempre una prioridad, dado que la
prestación de servicios tiene una mayor relevancia. Pero sería una equivocación
ignorar el valor de las iniciativas de reducción de costos más allá de lo
estrictamente necesario: uno de cada cinco directores afirma que su mejor
iniciativa ha generado ahorros (o tiene previsto hacerlo) superiores al 10 por ciento,
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 23
Administraciones Públicas - La dificultad de realizar proyecciones confiables.
si bien un porcentaje de entrevistados similar sitúa los ahorros entre un 4 y un
10 por ciento y un pequeño grupo de directivos ha llevado a cabo reducciones
de costos superiores al 25 por ciento.
Aunque la mayoría de las instituciones públicas (59 por ciento) posee un sistema
formal para recopilar y analizar las opiniones de los ciudadanos, el hecho de que
un alto número de Directores no sepa si una iniciativa ha logrado reducir costos
sugiere que debe realizarse un mayor esfuerzo para valorar el retorno interno de la
inversión.
Perspectiva de KPMG
La importancia de estar informado: Relación entre la información
financiera y los datos de rendimiento
Los resultados del estudio de The Economist Intelligence Unit ponen de
manifiesto la importancia que le dan los altos cargos públicos a estar bien
informados sobre la calidad de los servicios que prestan, los niveles de
productividad que logran y las formas de conseguir una mejor relación calidadprecio.
Los resultados también dejan entrever que uno de los mayores retos a los que
se enfrentan a la hora de obtener financiamiento y la autorización pertinente
para sus principales proyectos es su incapacidad para determinar -y por
consiguiente para comunicar- los costos y beneficios de las iniciativas.
La experiencia de KPMG en el ámbito de los servicios públicos concuerda con el
enorme reto que supone para los altos cargos públicos definir y comunicar con
claridad los costos y beneficios de los proyectos públicos. Al mismo tiempo,
comprendemos totalmente que los patrocinadores y financiadores
seleccionados, los ciudadanos y los clientes demanden claridad y transparencia
en relación con las razones que motivan las inversiones públicas. Nuestra
experiencia sugiere que para responder ante este reto es necesario crear e
integrar adecuadamente la información financiera y los datos de rendimiento en
relación con las implicaciones de los proyectos y programas públicos. Esto se
puede lograr mediante:
O
O
O
Inversión: para crear la información necesaria, abordar los objetivos
estratégicos de los proyectos y programas, y para analizar detalladamente los
resultados financieros y de rendimiento previstos a medida que vaya avanzado
el proyecto o programa en cuestión.
Comunicación: de los planteamientos identificados para realizar una
inversión pública interna en departamentos del gobierno o externamente en
múltiples departamentos, con los patrocinadores seleccionados y, sobre
todo, con la ciudadanía, las partes interesadas y los clientes.
Gestión: de la implementación del proyecto en el tiempo, que se consigue con
mayor solidez siendo capaz de vincular la información financiera con los datos
de rendimiento en relación a los resultados obtenidos con las medidas
adoptadas por el gobierno, y las consecuencias que proporcionan a un público
cada vez más exigente.
Mantenerse informado ayuda a los altos cargos públicos a ser mejores gestores,
a ser empleadores más atractivos para potenciales profesionales, y a prestar
mejores servicios. Al comprender las dimensiones financieras y de rendimiento
de sus decisiones -y al invertir en ello y unificar la información necesariaconseguimos tener a nuestra disposición una de las herramientas de gestión
más sólidas.
Por KPMG
24
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas - El papel de la tecnología en el aumento de la
productividad.
8. El papel de la tecnología en el
aumento de la productividad
La tecnología de la información (TI) puede proporcionar beneficios
significativos a los gobiernos, pero su gestión es fundamental para el
éxito.
La inversión en proyectos tecnológicos constituye un ejemplo clásico de iniciativa
para aumentar la productividad. De igual manera que la tecnología ha jugado un
papel primordial en el aumento de productividad del sector privado, se espera que
ocurra lo mismo en el sector público. Aparte de permitir que los empleados del
sector público desarrollen tareas de forma más eficiente y rápida, las tecnologías
también pueden liberarles de una gran carga de trabajo si el público interactúa a
través de la red con los distintos departamentos del gobierno. De hecho, el 41 por
ciento de los entrevistados sitúa la "accesibilidad al público" como el factor en el
que la TI pueden conseguir un impacto mayor en la mejora de los servicios del
sector público (más aún en Reino Unido y Canadá, donde se han llevado a cabo
importantes programas de e-gobierno). Muchos también opinan que la tecnología
pueden reducir los costos operativos y mejorar la colaboración entre las distintas
unidades y departamentos, lo que traerá como resultado un gobierno más unido.
Asimismo, algunos de los participantes en el estudio creen que la TI mejoran las
funciones de RRHH y reducen los costos destinados al área de compras.
Según Danny Werfel, representante del Gobierno estadounidense, muchas de las
mejoras que han experimentado las instituciones públicas en la actualidad giran
entorno al ámbito tecnológico "y la capacidad para aprovechar la tecnología para
realizar su trabajo". Por ejemplo, las instituciones utilizan cada vez más las
herramientas de business intelligence para proporcionar a los gerentes la
información fundamental que necesitan para tomar decisiones más inteligentes.
Pongamos el ejemplo de la gestión de gastos: sin tener que invertir en tecnología,
ahora empresas del sector privado facilitan informes personalizados sobres los
gastos de los empleados a sus supervisores para que realicen el seguimiento de
las tendencias detectadas. "La tecnología proporciona un mayor acceso a
información confiable", afirma Werfel. Asimismo, conlleva una mayor asignación
de responsabilidades y mejor información sobre los aspectos que funcionan y los
que no, algo que los departamentos públicos no siempre quieren recibir.
En otro ejemplo, el servicio sanitario canadiense ha puesto en marcha de un
programa de videoconferencias a través de Internet para concertar más de 20.000
citas médicas al año en la provincia de Ontario. Poner en contacto a pacientes y
especialistas puede resultar difícil y costoso, dada la geografía de la región:
Ontario cubre una superficie mayor que Francia e Italia juntas. Una vez realizado el
diagnóstico, los empleados sanitarios locales pueden colaborar con especialistas
en emplazamientos remotos para ofrecer tratamiento a los pacientes.
Las dificultades
Pero para garantizar los beneficios derivados de la TI, las empresas se enfrentan a
multitud de problemas. A diferencia de las firmas del sector privado, que pueden
obligar a sus clientes a contactar con ellos a través de Internet -como es el caso de
Amazon® o eBay® entre otros- el sector público tiene el deber de garantizar el
acceso a través de todos los canales, lo cual reduce las posibilidades de obtener
beneficios de eficiencia, como se sugería anteriormente. Aparte de esto, la sola
magnitud de muchos proyectos tecnológicos conlleva grandes problemas. En
muchos países, el sector público cuenta con proyectos con grandes retrasos y que
no cumplen las expectativas. En Reino Unido, una pregunta lanzada en el
parlamento en octubre de 2006 puso en evidencia que los proyectos encargados
por el Ministerio de Hacienda tenían un retraso total (en conjunto) de 17 años. La
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 25
Administraciones Públicas -El papel de la tecnología en el aumento de la
productividad
gestión deficiente de los proyectos de TI, especialmente en Reino Unido y
Alemania, es el principal problema al que se enfrentan los programas
tecnológicos del sector público, muy por encima de otros asuntos, como el
escaso abanico de proveedores o la falta de claridad respecto a los objetivos.
Y por supuesto, otra gran dificultad es encontrar y retener las habilidades
especializadas que se necesitan en materia tecnológica, dada la demanda y
escasez de profesionales calificados que existe en muchos mercados.
Del mismo modo, los problemas de la escasez de habilidades especializadas
pueden afectar a la gestión inadecuada del proyecto después de su lanzamiento,
en la misma medida que a la planificación y al desarrollo de sistemas. El
multimillonario proyecto de implementación de un sistema de gestión de clientes
"Jobcentre Plus" llevado a cabo por el Gobierno británico para gestionar las
solicitudes de subsidio económico y otras ayudas, tuvo una importante tasa de
fracaso en el procesamiento de solicitudes tras su implementación. Esto no se
debió únicamente a una deficiente gestión de proyectos, sino también al diseño
inadecuado de los sistemas y a la formación poco eficiente de los empleados. Una
mayor atención a la gestión del proyecto habría evitado los problemas derivados de
la implementación.
Sin embargo, la realidad no es tan pesimista. El estudio pone de manifiesto que,
aunque a menudo se ha indicado una clara falta de comunicación entre
departamentos y las dificultades que ello implica, en la actualidad pocos opinan que
esto siga siendo un gran problema. Y a pesar de las dificultades que implican los
grandes proyectos de TI, normalmente se implementan muchos de ellos con altos
niveles de satisfacción. Un ejemplo reciente de éxito es la implementación de un
servicio online de expedición de certificados de nacimiento en la provincia de
Ontario (Canadá) que garantiza el cumplimiento del plazo estipulado o devuelve el
dinero al cliente en caso contrario. En la actualidad, todos los certificados de
nacimiento se entregan en 15 días hábiles, en contraste con las 19 semanas que
solía tardar el servicio anteriormente. "Todos hemos accionado las medidas a
nuestro alcance para llevar a cabo este cambio: empleados, procesos y tecnología",
afirma Dean. En diciembre de 2006, el 99,7 por ciento de las peticiones se habían
cumplido en el plazo previsto: un buen comienzo para un servicio recién estrenado.
En qué aspectos es útil la tecnología
Pregunta: ¿En qué aspectos cree que tendrá un mayor impacto la tecnología de
cara a la mejora de los servicios del sector público?
Reducción de los costos operativos
Mejora de la productividad
Mejora de la colaboración entre unidades y
departamentos
Mejora en accesibilidad de los servicios a
los ciudadanos
Mejora del conocimiento de la dirección y
de la toma de decisión
Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit. Muestra los cinco aspectos más votados de una
listade ocho. Las respuestas indicadas en el gráfico corresponden a la respuesta "impacto moderado" o
"gran impacto".
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Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas - El papel de la tecnología en el aumento de la
productividad
Problemas derivados de la Tecnología de
Información TI
Pregunta: Cuáles de los siguientes factores constituyen, a su juicio, los principales
problemas a los que se enfrentan los programas tecnológicos del sector público?
Deficiente gestión de los
proyectos tecnológicos
Reducido número de
proveedores tecnológicos
e integradores de
sistemas
Falta de objetivos
claramente definidos
Falta de habilidades
Inversión insuficiente
Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit. Muestra los cinco factores más elegidos de una
lista de catorce.
Esfuerzos conjuntos:
el sueño de un gobierno integrado
Los servicios integrados o "conjuntos" se diseñan en base a la conveniencia y
comodidad del usuario, dejando a un lado la estructura organizativa histórica del
gobierno. En el Reino Unido, el Sistema de Justicia Penal (Criminal Justice
System, en adelante CJS) constituye sin duda un sistema prioritario para el país.
El CJS no sólo está formado por seis instituciones y tres departamentos
distintos, sino que estos grupos están a su vez fragmentados, el servicio de
policía por sí solo está formado por 42 grupos locales independientes. Como
resultado de esto, la justicia es a menudo tremendamente lenta y cara. "Si
deseamos incrementar la velocidad y la eficacia de los procesos judiciales,
manteniendo mejor informados tanto a las víctimas como a los testigos,
debemos adoptar un enfoque verdaderamente conjunto", afirma Ursula
Brennan, directora general de la Oficina de Información de Justicia Penal (Office
of Criminal Justice Report, OCJR).
Algunos de los nexos de unión entre estos grupos pueden ser de carácter
tecnológico. El programa tecnológico del CJS cuenta con un presupuesto de
2.000 millones de libras y ha creado un sistema automático para actualizar a las
instituciones cuando se produzcan cambios en la información de los procesos
judiciales y se está desarrollando un sistema electrónico de archivo de
procedimientos y diligencias penales. Pero el principal foco de atención
corresponde a los procesos de negocio, tales como reducir el número de veces
en las que un caso se presenta ante los tribunales antes de que comience el
juicio. Las soluciones pueden ser aparentemente sencillas, como una mejora de
la puesta en común de información como peticiones de presentación de
evidencias y un cumplimiento estricto del calendario, por ejemplo.
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 27
Administraciones Públicas - El papel de la tecnología en el aumento de la
productividad
En Canadá, el gran crecimiento de los servicios online está ayudando a que se
sigan explorando las iniciativas inter - áreas. Canadá invirtió 880 millones de
dólares canadienses en el desarrollo de servicios por Internet, incluida una
infraestructura común, una red de seguridad aplicable a todos los
departamentos y instituciones del gobierno, un sistema de identificación del
ciudadano, y tres portales de Internet - clientes, negocios e internacional - para
acceder a servicios conjuntos, como el sistema fiscal "My Tax Account" o los
servicios de pensiones y empleo. La opinión de los ciudadanos pone de
manifiesto que el esfuerzo ha merecido la pena. Las encuestas anuales
muestran un incremento del 12 por ciento en la satisfacción por los servicios
públicos, frente al objetivo previsto del 10 por ciento.
Ahora, la cuestión reside en cómo rentabilizar estos sistemas comunes. "En el
caso de los servicios conjuntos el reto está en la sostenibilidad", afirma Ken
Cochrane, director de información del Gobierno de Canadá. El objetivo es crear
una dinámica de inversiones que siga un modelo de pago por parte del usuario.
A medida que crece la acogida de estos servicios online por parte del ciudadano,
los departamentos ofrecen un mayor abanico de servicios, obtienen mayores
beneficios y están dispuestos a pagar por los sistemas comunes, lo cual implica a
su vez un nuevo aumento de la utilización de dichos sistemas. "Ambas partes
funcionan conjuntamente: los departamentos empiezan a percibir que los
servicios online les aportan valor y por eso invierten", afirma Cochrane. El modelo
está empezando a extenderse en Canadá y la red Secure Channel se mantiene y
se mejora utilizando los fondos abonados por los distintos departamentos con
arreglo a la cantidad de visitas que reciben.
28
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas- Conseguir el máximo rendimiento de las compras
9. Conseguir el máximo rendimiento
de las compras
Los gobiernos son responsables de unas enormes partidas de gastos
incurridos cada año; la reforma de su función de compras puede reportarles
importantes ventajas.
Casi la mitad de las organizaciones públicas sufre una escasez de habilidades y
conocimientos especializados. Esto es particularmente evidente en un área tan
importante como la de compras y gestión de proveedores. Como resultado de
estas prácticas, se filtran a la prensa ejemplos que ponen de manifiesto la mala
gestión del dinero de los contribuyentes por parte de los organismos públicos. Y
estamos hablando de mucho dinero: por ejemplo, el Gobierno estadounidense
estimaba invertir 150.000 millones de dólares en 2007 en la adquisición de bienes
y servicios. Por consiguiente, la Confederación Británica de la Industria
(Confederation of British Industry) opina que los profesionales que se encarguen
de las funciones de compras deben contar con las habilidades y conocimientos
pertinentes, al tiempo que los especialistas de este campo necesitan incentivos
adecuados para mejorar su rendimiento.
El mayor problema, después de la escasez de habilidades anteriormente citada
(según un 43 por ciento de los entrevistados) es simplemente el insuficiente
intercambio de información entre los distintos departamentos y funciones (41por
ciento). Esto implica que se cuente con los servicios de contratistas y
proveedores inadecuados una y otra vez y se pierdan los beneficios de emplear
recursos compartidos.
"La función de compras no debe girar únicamente en torno a las economías de
escala, la reducción de precios ni en exprimir al máximo a los proveedores", afirma
John Oughton, antiguo responsable de la Oficina del Gobierno de Reino Unido (UK
Office of Government Comerse), organismo responsable de las compras públicas.
"Se trata de profundizar en la noción de las economías de escala de una forma
inteligente: colaborar a escala nacional y actuar como un único comprador y cliente
cuando el poder de negociación resultante tenga sentido". Un estudio realizado por
la citada oficina británica puso de manifiesto el valor que implica un adecuado
intercambio de información sobre la función de compras en el Reino Unido: una
diferencia de 110 libras (aprox. 160 euros) entre el precio más bajo y el más alto
pagados por la compra de pantallas de computador de similares características. "No
hay que ser un genio para darse cuenta de que se está desperdiciando una gran
oportunidad", afirma Oughton. Para fomentar las mejores prácticas y contribuir al
desarrollo de las habilidades en materia de compras, la Oficina de Gobierno del
Reino Unido está implementando un programa para crear una comunidad virtual de
profesionales del área de compras del sector público.
Las medidas más populares para corregir estos problemas incluyen iniciativas de
compras compartidas y el establecimiento de una función de compras
interdepartamentales (35 por ciento), así como la mejora de los procedimientos de
evaluación de proveedores públicos y privados (28 por ciento) y portales de
compras por Internet (17 por ciento). El Gobierno canadiense está trabajando para
conseguir hacer un uso inteligente de las economías de escala en relación con
ciertos productos básicos y obtener mejores precios en una amplia gama de
bienes y productos, desde el material de oficina hasta vehículos y computadores.
No obstante, en líneas generales los organismos públicos parecen no haber
adoptado un enfoque común en cuanto a la gestión de sus compras y proveedores.
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 29
Administraciones Públicas- Conseguir el máximo rendimiento de las compras
Problemas de la función de compras
Pregunta: ¿Cuáles son las mayores dificultades a las que se enfrenta su
organización en el área de compras y gestión de proveedores?
Escasez de habilidades y conocimientos
especializados en materia de compras
Insuficiente intercambio de información
entre funciones y/o departamentos
Utilización mínima/inexistente de
compras por internet
Escaso suministro de información sobre
licitaciones públicas al sector privado
Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit. Muestra los cuatro factores más elegidos de una
lista de catorce.
Comprar mejor
Pregunta: ¿Cuál de las siguientes iniciativas sería más efectiva para superar estas
dificultades?
Iniciativas de ventas compartidas/
establecimiento de una función
global de compras
Mejora de procedimientos de
evaluación de fuentes de recursos
públicas y privados
Crear un portal de compras vía
Internet
Mejor promoción de actividades
sujetas a concurso
Creación de catálogos y
contratos marco
Fuente: Informe de The Economist Intelligence Unit. Muestra los cinco factores más elegidos de una
lista de siete.
30
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y
Administraciones Públicas- Conseguir el máximo rendimiento de las compras
Perspectiva de KPMG
Compras más inteligentes: modernización y reforma de la función de
compras
La gran magnitud de las compras efectuadas por los gobiernos pone de
manifiesto que la eficiencia y la efectividad de las mismas deben ser una
prioridad fundamental para los altos cargos públicos. El estudio demuestra que
esto es cierto, y al mismo tiempo destaca las dificultades que se desprenden del
limitado acceso al personal calificado, el insuficiente intercambio de información,
y la oportunidad de modernización existente mediante la reforma de los
programas de compras y el incremento en el uso de la tecnología. Los resultados
del estudio también ponen de manifiesto dos conclusiones importantes que ya
fueron dadas a conocer en otro de los recientes estudios elaborados por KPMG
llamado "Redefiniendo las estructuras de costos": las organizaciones logran en
promedio tan sólo el 59 por ciento de los ahorros previstos y sólo un 8 por ciento
cumple o supera sus objetivos de reducción de costos.
El éxito en la reforma de los métodos de compra por parte del gobierno proviene
de tres iniciativas principales: la consolidación y el aprovechamiento del poder de
compra mediante el establecimiento de servicios compartidos, el alineamiento
de procesos y controles comunes y uniformes, y una activa colaboración entre
todas las partes implicadas, incluidos los socios del sector privado.
Al analizar las distintas políticas de compras, nuestra experiencia muestra que
una estrategia de cadena de suministro debidamente enfocada en los costos
puede contribuir a que las operaciones del sector público reduzcan o reorienten
sus partidas presupuestarias.
La consecución del éxito está ligada a:
O
O
O
Mejora de la relación calidad-precio - lograr una mayor eficiencia mediante la
aplicación de conocimientos específicos para cada categoría y técnicas
avanzadas de compra.
Ampliación de las capacidades - crear una infraestructura de compras empleados, procesos y tecnologías- que aporte valor mediante la mejora de la
efectividad de su gestión.
Gestión de riesgos - gestionar la exposición a los riesgos inherentes a la
función de compras mediante un mayor entendimiento de las dificultades del
área de compras y gestión de proveedores.
Las principales preocupaciones que se desprenden del estudio de The Economist
Intelligence Unit se centran en el desarrollo de las habilidades de quien participan
en dicha función así como en la prestación de un servicio de alta calidad para el
público. Los organismos públicos deberán abordar estos asuntos concentrándose
en mejorar el entendimiento y la visibilidad de su organización, mientras se
obtiene el máximo rendimiento de la tecnología para gestionar los gastos de
forma efectiva.
Por KPMG
Objetivos de rendimiento: Informe internacional sobre prácticas en Gobiernos y 31
Administraciones Públicas - Conclusión
Conclusión
Tal y como se pone de manifiesto en el presente estudio, las organizaciones del
sector público están firmemente comprometidas con mejorar su rendimiento
general. Asimismo, gracias a las nuevas tecnologías y la mayor predisposición a
adoptar enfoques más progresivos, no faltarán oportunidades para conseguirlo. Sin
embargo, para tener éxito los gobiernos deberán estar dispuestos a implementar
cambios fundamentales en su forma de prestar los servicios públicos, a pesar de lo
que el señor Werfel ha descrito como "el instinto humano a proteger el statu quo".
La mejora del rendimiento en el sector público es un objetivo encomiable, pero
también depende de la capacidad de dicho sector para superar determinados
obstáculos. En particular, cabe destacar tres retos fundamentales. El primero
consiste en seleccionar los procesos adecuados en los que conseguir mejoras de
rendimiento. El estudio indica que a veces hay demasiados proyectos en ejecución
a la vez, y que la inversión y los recursos no siempre se canalizan hacia las áreas
que reportan los mayores beneficios. Esto se debe, al menos en parte, a que a las
organizaciones del sector público no acostumbran a realizar un análisis del
costo/beneficio de los distintos proyectos. Si contaran con un mejor análisis de los
proyectos y una mejor valoración del rendimiento, los gobiernos podrían canalizar
sus recursos hacia las iniciativas que más probabilidades tengan de reportar
resultados.
El segundo reto hace referencia a las habilidades: con unos sueldos medios más
bajos, el sector público se enfrenta a un reto todavía mayor que sus homólogos
del sector privado en lo relativo a la captación y desarrollo de profesionales con el
talento necesario. En particular existe escasez de habilidades en materia de
gestión de proyectos y tecnologías, lo cual da como resultado que los proyectos
de TI del sector público no suelan cumplir las expectativas previstas.
El tercer y último gran reto que se desprende del estudio es la necesidad de
encontrar mejores modelos de financiamiento. De nuevo, un mejor análisis
costo/beneficio ayudaría al sector público a justificar el incremento del
financiamiento. Sin embargo, los gobiernos de cada uno de los cinco países a los
que hace referencia el presente estudio reconocen también que el sector privado
está ganando peso en la modernización de los servicios públicos. Con una
dependencia cada vez mayor del financiamiento privado en proyectos del sector
público, la capacidad de desarrollar modelos eficaces que rijan las asociaciones
público- privadas irá ganando una importancia cada vez mayor.
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