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1 Prácticas Administrativas y de Gestión de Talento Humano en algunas Pequeñas y Grandes
Empresas del Subsector Comercio en Pereira y Dosquebradas
Vanessa Márquez López
Alejandra Rivera Monsalve
Universidad Católica Popular del Risaralda
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa de Administración de Empresas
Pereira
2010
2 Proyecto de Grado
Prácticas Administrativas y de Gestión de Talento Humano en algunas Pequeñas y Grandes
Empresas del Subsector Comercio en Pereira y Dosquebradas
Vanessa Márquez López
Alejandra Rivera Monsalve
Lucía Ruiz Granada
Maestría en Administración
Profesora Asociada II Universidad Católica Popular del Risaralda
Universidad Católica Popular del Risaralda
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa de Administración de Empresas
Pereira
2010
3 AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer especialmente a nuestros padres, ya que nos brindaron una excelente
educación y formación a lo largo de toda nuestra vida, es por ello que en estos momentos estamos
a pocos días de culminar nuestra formación profesional.
A la Universidad Católica Popular del Risaralda, por brindarnos las posibilidades a lo
largo de toda la carrera desarrollarnos personal y profesionalmente, ofreciéndonos todas las
herramientas y apoyó necesario para afrontar nuestra vida laboral.
A la Doctora Lucía Ruiz Granada y a FENALCO, por ser una guía y apoyo durante todo
el proceso de construcción del presente trabajo, siempre transmitiendo sus conocimientos con
constancia y paciencia durante todo este proceso.
4 CONTENIDO
RESUMEN 7 1. INTRODUCCION 8 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 8 2.1. Descripción área problemática 8 2.2. Formulación del problema 9 2.3. Delimitación de la investigación 9 10 3. OBJETIVOS 3.1 General 10 3.2 Específicos 10 4. JUSTIFICACION 10 5. MARCO DE REFERENCIA 11 5.1 Marco teórico y conceptual 11 5.1.1 Categoría Administrativa 5.1.1.1. La administración científica de Federick W. Taylor: 11 11 5.1.1.2. Henry Fayol pionero de la doctrina administrativa 12 5.1.1.3. Max Weber: el tipo ideal de organización burocrática 13 5.1.1.4. Elton Mayo las ciencias del comportamiento 13 5.1.1.5. 5.1.1.6. 5.1.1.7. Gareth Morgan imágenes de la organización Las organizaciones sistémicas según Dávila (1998): La teoría estratégica 14 17 18 5.1.2 Gestión humana 19 5.1.3 El Comercio 23 5.2 Marco contextual y legal 24 Contexto económico y social reciente en el Departamento de Risaralda 25 5 6. METODOLOGIA 27 7. ANALISIS DE RESULTADOS 29 7.1. Las prácticas administrativas y de gestión de talento humano más utilizadas en empresas pequeñas y
grandes del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas. 29 7.1.1. Prácticas administrativas en trece empresas pequeñas del subsector comercio 30 7.1.2. Prácticas de gestión de talento humano en trece empresas pequeñas del subsector comercio 33 7.2 Prácticas administrativas y de gestión de talento humano más utilizadas en tres empresas grandes del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas. 38 7.2.1 Prácticas administrativas en más utilizadas en tres empresas grandes del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas. 38 7.2.2 Prácticas de gestión de talento humano en tres empresas grandes del subsector comercio de Pereira 39 7.3 Relación entre prácticas administrativas y de gestión del talento humano en empresas pequeñas y
grandes del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas 41 CONCLUSIONES 43 REFERENCIAS 46 37. ANEXO 1. ENCUESTA DE LOCALIZACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE CAPITAL
SOCIAL DE LAS EMPRESAS COMERCIALES DE PEREIRA Y DOSQUEBRADAS A
PARTIR DEL AÑO 2000 48 6 LISTA DE CUADROS
Cuadro 1 Empresas a encuestar 29
Cuadro 2 Parámetros 29
Cuadro 3 Grado de escolaridad del empresario- Misión y Visión del negocio en trece
pequeñas empresas comerciales 30
Cuadro 4 Sistemas de contratación en trece pequeñas empresas comerciales 34
Cuadro 5 Indicadores de Gestión Humana en trece pequeñas empresas comerciales 35
Cuadro 6 Contribución al capital social de las trece pequeñas empresas comerciales 35
Cuadro 7 Tres aspectos en los que más intervienen trece pequeñas empresas comerciales
36
Cuadro 8 Balance o Informe de Gestión Social en trece pequeñas empresas comerciales
39
Cuadro 9 Certificaciones que poseen las trece pequeñas empresas comerciales 38
Cuadro 10 Sistemas de contratación tres grandes empresas comerciales 40
Cuadro 11 Sistemas de Compensación que utilizan las tres grandes empresas comerciales
40
Cuadro 12 Relación entre prácticas administrativas y de gestión del talento humano en
empresas pequeñas y grandes del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas 41
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Participación del PIB de Risaralda en el PIB de Colombia 25
Grafico 2 Cambios en el esquema organizacional de las trece pequeñas empresas
comerciales 31
Grafico 3 La empresa tiene una red de proveedores de sus líneas especiales Vs la
relación que tiene la empresa con su proveedor principal en trece pequeñas empresas
comerciales 32
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ganar la Liga sin Estrellas 15
7 RESUMEN
En la actualidad las organizaciones interactúan en un mundo globalizado, donde la tierra
y el capital monetario pasaron a un segundo plano y el capital social o humano ocupa el primer
lugar en la mayoría de estas en el mundo.
De esta manera, el capital humano es la principal fuente de ingresos y sostenimiento a
largo plazo de las organizaciones, donde las personas no son vistas solamente como entes de
trabajo, sino que también son vistas como personas con interés comunes e individuales que
necesitan tener incentivos y hacer parte de las empresas para que las mismas contribuyan a logras
los objetivos y metas de las organizaciones a corto, mediano y largo plazo.
Palabras claves: Subsector Comercio, Prácticas Administrativas, Prácticas de Gestión
Humana, Capital Social.
ABSTRACT
Organization currently interact in a globalized Word, where land and Money capital
became the background and the social or human capital ranks first in most of these in the world.
Thus, human capital is the main source of income and long-term sustainability of
organizations, where people are seen not only as bodies of work, but also are seen as people with
common interests and individuals who need incentives and become part of companies to help
them achieve the objectives and goals of the organizations in the short, medium and long term.
Descriptors: Sub-Commerce, Management Practices, Human Resource Management
Practices, Human Capital.
8 PRÁCTICAS ADMNISTRATIVAS Y DE GESTION DEL TALENTO HUMANO EN
ALGUNAS EMPRESAS PEQUEÑAS Y GRANDES DEL SUBSECTOR COMERCIO EN
PEREIRA Y DOSQUEBRADAS
1. INTRODUCCION
Las prácticas administrativas y las de gestión del talento humano tienen cada día más
importancia en el mundo globalizado en el que se sostienen y crecen las organizaciones y se
convierten en factores claves y diferenciadores que favorecen el desempeño de las empresas.
A lo largo del tiempo, las empresas se trazan estrategias que buscan al aumento de su
productividad y competitividad; ellas tienen implicaciones en la consideración de largo plazo; por
tanto, en objetivos y metas, redefinen los procesos administrativos y de gestión humana de la
organización y tienen implicaciones en cada una de sus acciones; para poder considerar la forma
de llevarlos a cabo.
Los procesos de las organizaciones deben estar relacionados entre sí y con el entorno, los
directivos de la empresa deben tener claro cómo es esa interrelación. En el caso de la gestión
humana esta relación es más estrecha porque al atender la manera cómo las personas asumen los
procesos de la empresa son realmente responsables de las prácticas administrativas
implementadas.
Las prácticas administrativas contribuyen al desarrollo de la ventaja competitiva de la
empresa, en la manera de llevar a cabo las nuevas estrategias para cumplir con los objetivos
trazados, bajo el criterio de diferenciación, flexibilidad, velocidad de respuesta y en la fijación de
precios, para asegurar su crecimiento y permanencia en el mercado.
El estudio que se presenta a consideración se realizó en empresas comerciales pequeñas y
grandes afiliadas a FENALCO Risaralda y ubicadas en Pereira y Dosquebradas cuyos directivos
voluntariamente quisieran participar. Se contó con el apoyo personal de la Dra. Victoria Eugenia
Echeverri directora de FENALCO Risaralda, sin cuyo soporte el estudio no hubiera sido posible.
En el trabajo se describen las prácticas administrativas y de gestión del talento humano a partir de
los resultados de las encuestas aplicadas para dar respuesta al problema de investigación.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1.
Descripción área problemática
El departamento de Risaralda muestra para el periodo 1990-2007 un crecimiento
promedio del Producto Interno Bruto (PIB) de 3.0% según datos del DANE, considerado como
un pobre desempeño económico, que explica los altos niveles de desempleo. Así mismo en el
departamento se sintió con fuerza la recesión de 2009 que se refleja en efecto, en tener en su
territorio el Área Metropolitana (Pereira, Dosquebradas y La Virginia) con el más alto índice de
desempleo.
9 El informe de coyuntura económica, realizado por la Cámara de Comercio de Pereira,
indica que del departamento se contrajo en 0,4 por ciento en 2009 y en los dos últimos años el
PIB regional ha caído ocho puntos porcentuales sustentado en la menor dinámica de sectores
clave como el comercio, la construcción y la industria. La Comisión Económica para América
Latina (CEPAL) considera que este es un territorio estancado por esta condición, además del
retroceso de las actividades agrarias e industriales. Las actividades terciarias han venido en
aumento y en el mismo periodo explican el 61% del PIB y generan el 71% del empleo, (Murillo y
Saldarriaga, 2009), el comercio es una parte importante de estas actividades.
La dinámica local se presenta porque para algunos se cuenta con un sector terciario sólido
que soporta la economía y esto permite un crecimiento vía consumo. Sin embargo se podrá
contestar positivamente la pregunta: ¿existe relación entre la actividad comercial y la dinámica
económica porque las decisiones estratégicas de las empresas se asimilan a desarrollo empresarial
y se traducen vía gestión humana en capital social?
Resulta importante para el programa de Administración de Empresas, para FENALCO y
para las empresas comerciales enfatizar en las prácticas administrativas que permiten conocer si
los determinantes del incremento de la competitividad del comercio están basados en bajos costes
de la mano de obra o en la constante introducción de innovaciones tecnológicas en productos,
procesos y de la organización y métodos sustentados en la incorporación de información y
conocimiento, así como en la calidad de los recursos humanos resultado de la existencia de un
entorno territorial favorable a la actividad.
2.2.
Formulación del problema
¿Cuáles son las prácticas administrativas y de gestión del talento humano que construyen capital
social en empresas pequeñas y grandes del subsector comercio en Pereira y Dosquebradas?
2.3.
Delimitación de la investigación
El proyecto de investigación se realiza en los municipios de Pereira y Dosquebradas,
específicamente en el subsector comercio, la población de la investigación son empresas
pequeñas y grandes del subsector, elegidas por medio de una muestra, teniendo una base de datos
de 218 empresas afiliadas a FENALCO. Las empresas se seleccionan teniendo en cuenta su
vinculación a la actividad comercial en Pereira y Dosquebradas.
Los principales obstáculos para llevar a cabo la investigación son el acceso a la
información de las organizaciones, puesto que estas son reacias a confiar sus datos a personas
desconocidas y el tiempo disponible de los directivos y empleados de las empresas seleccionadas
para la investigación.
10 3. OBJETIVOS
3.1 General
Describir las prácticas administrativas y de gestión del talento humano y su contribución
en la construcción de capital social en algunas empresas pequeñas y grandes del subsector
comercio de Pereira y Dosquebradas.
3.2 Específicos
1. Elaborar un marco referencial para identificar las prácticas administrativas y de gestión de
talento humano en las organizaciones.
2. Estudiar las prácticas administrativas y de gestión de talento humano más utilizadas en
empresas pequeñas y grandes del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas.
3. Describir la relación entre prácticas administrativas y de gestión del talento humano en
empresas pequeñas y grandes del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas.
4. JUSTIFICACION
Las pequeñas y grandes empresas del subsector comercio son motor de crecimiento y
fuente de empleo de Pereira y Dosquebradas, por esta razón la gestión del talento humano se ha
convertido en pilar estratégico de gestión empresarial en las empresas, cada día las personas
constituyen una ventaja competitiva para las organizaciones y es por esto que los procesos de
selección, contratación, formación y capacitación han ido creciendo. Las prácticas
administrativas hacen parte fundamental de la estructura de la organización: sus metas y
objetivos, visión, misión y estrategias.
Por medio de la investigación se pretende estudiar las prácticas administrativas y la
gestión del talento humano para conocer cómo las empresas estudiadas adoptan ambas. El capital
social hace parte esencial de la permanencia de las empresas en el mercado.
La necesidad de relacionar las prácticas administrativas y la gestión del talento humano en
algunas empresas del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas es la que se afronta en la
investigación y cómo estas aportan al capital social, que permiten el desarrollo de la empresa e
impactan el progreso económico de la región en la que se actúa.
En este documento se muestra que el desarrollo empresarial se estudia desde el aspecto
organizacional como construcción social, como los propietarios o gerentes de las empresas
generan impacto positivo a sus trabajadores y al medio en el que se desenvuelven. Las empresas
adquieren información de varios entes y como estos se relacionan entre sí.
11 5. MARCO DE REFERENCIA
En la realización del proyecto de investigación se documentan los conceptos a partir de
algunos autores con el fin de establecer las interrelaciones entre prácticas administrativas y de
gestión humana, el capital social y desarrollo empresarial que permitan dar cuenta del papel que
desempeñan las organizaciones del subsector comercio en Pereira y Dosquebradas. Además se
documenta la condición actual de la actividad desde su contribución a la dinámica económica y
social.
5.1 Marco teórico y conceptual
El marco teórico del proyecto de investigación se delimita en tres categorías: la
administrativa, la gestión humana y el comercio.
5.1.1 Categoría Administrativa
Para explicar la categoría administrativa se hace un recorrido por las teorías clásicas del
pensamiento administrativo y se llega a las actuales.
5.1.1.1.
La administración científica de Federick W. Taylor:
Es una revolución mental en la que tanto el obrero como el patrono dejan al lado sus
conflictos y cooperan mutuamente, el principal objeto de estudio era el trabajo buscando la
eficiencia, “el trabajo es susceptible de ser estudiado científicamente, mediante la
descomposición de sus elementos, lo cual permite identificar movimientos innecesarios,
herramientas con diseños inadecuados y puestos de trabajo mal diseñados y distribuidos”
(Murillo, 2007) es decir la racionalización del trabajo mediante el buen desempeño del proceso y
su diseño. Por medio de este método se despliegan las operaciones en los elementos que las
constituyen y de esta manera poder analizar la forma como es realizado un trabajo, eliminar
etapas innecesarias, movimientos inadecuados, combinaciones inútiles y rediseñar todo el
proceso. Por medio, de ese rediseño del proceso se podrán establecer estándares de trabajo a
través de técnicas que han sido utilizadas en la ingeniería industrial “como los estudios de
tiempos y movimientos, los estudios de incentivos, los estudios de distribución en planta y
control de la producción” (Murillo, 2007, pág. 12).
Según Taylor citado en Teorías Clásicas de la Organización y el Management (Murillo,
2007), el tipo de administración existente en ese entonces es una administración de la “libre
iniciativa” la cual no genera ningún aporte importante al desarrollo del trabajo, la postula como
una administración sin métodos claros y sin responsabilidades definidas entre obreros y patronos,
por esta razón le fluye la idea de la organización racional del trabajo tanto que dedica gran parte
de sus estudios a las características del trabajo en cuanto al método y la productividad, así que
12 plantea las diferencias entre producción y productividad “la máxima prosperidad es el resultado
de la máxima productividad y esta depende del entrenamiento de cada uno” (Murillo, 2007, pág.
8).
Finalmente expone los llamados cuatro principios básicos:
1.
2.
3.
4.
El trabajo debe ser supervisado por un grupo de especialistas los cuales
puntualizarán los métodos operativos menos costosos y además propondrán el
número de trabajadores y la cantidad de trabajo que realizarán.
A cada empleado se le debe dar una tarea que será asignada de acuerdo con las
capacidades y aptitudes del trabajador. Es de suma importancia la capacitación y
selección del trabajador puesto que habrá un mayor desempeño en el trabajo.
Unificar el estudio científico y la selección científica del trabajo, de esta manera el
trabajador aplicará la ciencia.
Una relación muy estrecha entre dirigentes y obreros. La división de trabajo entre
ambos será compartida, pero la planeación es solo responsabilidad de la alta
dirección.
En conclusión, la esencia de los principios de la administración científica era la máxima
prosperidad para el patrón y los empleados, por consiguiente la mayor preocupación es la
eficiencia (lograr un objetivo con el menor tiempo y costo posible), con el fin de suprimir la
holgazanería y los tiempos muertos al realizar las operaciones consiguiendo de esta manera la
prosperidad para ambas partes (patronos y empleados). Al dividir el trabajo encontró la
especialización de cada tarea buscando la eficiencia.
5.1.1.2.
Henry Fayol pionero de la doctrina administrativa
Las principales características de su trabajo se concentran en los procesos administrativos
y en los ideales del jefe. Divide la organización en áreas funcionales y “describió las actividades
administrativas como compuestas por las funciones de prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar” (Murillo, 2007, pág. 13), mediante las cuales quiso cambiar la forma de dirección que
había en ese entonces en las empresas y dividió a la empresa en seis operaciones: “operaciones
técnicas, operaciones comerciales, operaciones financieras, operaciones de seguridad,
operaciones contables y operaciones administrativas” (Murillo, 2007, pág. 201).
En las operaciones técnicas se concentran todas las actividades de producción, en las
operaciones comerciales se incluyen las habilidades para enfrentar el mercado, conocimiento del
mismo y la información del mercado; las operaciones financieras lo relacionado con los recursos
monetarios y presupuestales que contribuyen a la reforma o mejoramiento de la organización; las
operaciones de seguridad son la protección de la empresa, ; las operaciones de contabilidad hacen
referencia a todo lo que tiene que ver con la situación de la empresa; las operaciones
administrativas integran todas las operaciones operativas de la empresa, su principal función es
formular estrategias, actividades y planes a seguir en general para la organización.
En conclusión el objetivo esencial para Fayol fue lograr la eficiencia de la organización lo
que lo diferencia de Taylor, ya que este último quería la eficiencia pero para el taller. Su objeto
de estudio fue la empresa específicamente la gerencia. Fayol escribe su obra en dos momentos de
13 su vida y observa lo siguiente: la administración es algo personal y empresarial, existe jerarquía
en toda organización pero en el más alto nivel se concentra el poder, las funciones de la
administración son universales. La teoría de Fayol fue vigente por cuarenta años pero después fue
sustituida o complementada por otros autores (Murillo, 2007).
5.1.1.3.
Max Weber: el tipo ideal de organización burocrática
Según Weber la burocracia es un tipo de esquema intelectual por medio del cual se
organizan y se forman conceptos que permiten entender situaciones genéricas. La burocracia es
vista como un medio para hacer más eficaz la organización. Este tipo de administración legal y
racional puede ser aplicada de manera universal y principalmente en la vida diaria.
Existen tres conceptos de Weber que influenciaron la teoría administrativa: “el propio
concepto de la burocracia, la clasificación de los tipos de dominación y las características del
propio modelo burocrático” (Murillo, 2007, pág. 11). Para Weber la dominación es entendida
como la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato determinado entre personas dadas.
Existen tres tipos de dominación: todas las que implican la autoridad legal es decir, los derechos
de mandato y legalidad de órdenes; las de autoridad tradicional, son las costumbres, creencias por
medio de las cuales se puede tener autoridad; y las de autoridad carismática que tienen que ver
con la personalidad y las características de cada persona.
Weber se basa en la racionalidad legítima para definir sus criterios fundamentales, “en
este sentido la administración burocrática se configura en la forma racional de ejercer la
dominación con precisión, continuidad, disciplina, rigor y confianza, y se orienta al cumplimiento
de fines emanados del ejercicio propio de la dominación” (Murillo, 2007, pág. 12).
5.1.1.4.
Elton Mayo las ciencias del comportamiento
Considera la organización como un sistema social donde se pueden comprender los
comportamientos de los empleados en el trabajo y sus problemas sociales. Describió los
problemas humanos de una civilización industrial desde el punto de vista político, social y
humano, además estudia la conducta, comportamiento, relaciones humanas, avance social y
comunicación.
Mayo fue el pionero de la teoría de las relaciones humanas en la que descubre “que la
organización es un organismo social porque el hombre es un “ser social”, ya que considera que
los individuos no son seres aislados sino miembros de una diversidad de grupos y por tanto
destaca los grupos informales y los líderes informales” (Murillo, 2007, pág. 12).
El punto de partida de Mayo fue analizar un grupo de 40.000 obreras, primero las somete
a un cambio en el ambiente físico lo que trajo como consecuencia el incremento de
productividad, segundo encuesta a veintidós obreras con los siguientes resultados (existe un
resentimiento con la compañía, no tienen sentido de pertenencia ni motivación; no se sienten bien
remuneradas y las mujeres al sentirse reconocidas cambian su conducta de trabajo), tercero
permitió la libre comunicación y la libre asociación entre las obreras.
14 Con los resultados de las encuestas, Mayo encontró que era necesaria la motivación de los
trabajadores para aumentar la productividad (descubre la importancia del ser humano en la
organización). Con la libre asociación en un primer momento la productividad disminuye y en un
segundo momento al ser aplicadas las encuestas se vuelve a aumentar la productividad. Reafirma
su consideración de que el ser humano es el motor para que los demás factores de la empresa
funcionen, es decir, que por medio de la motivación el hombre se vuelve más productivo y por
consiguiente la empresa es más rentable, productiva y eficiente.
En medio de su estudio descubre dos tipos de grupos sociales, los formales y los
informales. Los formales son establecidos en la organización como parte del proceso productivo
y son llamados también grupos artificiales. Los informales se constituyen por afinidades, de
manera espontánea, se comparten intereses, hobbies, la edad, el nivel de cultura, gustos sociales,
entre otros. Son también llamados grupos naturales y existen lazos más fuertes entre ellos.
Mayo nunca quedó satisfecho con su investigación, puesto que sus resultados dejaron
temas y preguntas por desarrollar.
5.1.1.5.
Gareth Morgan imágenes de la organización
Morgan se refieren a cómo son diseñadas y dirigidas las organizaciones por medio de
metáforas, compara las organizaciones con las maquinas, los seres vivos y el cerebro a
continuación se explican las tres metáforas planteadas por Morgan:
La organización mecanicista (la organización como una máquina): las organizaciones en
general no son constituidas como un fin en sí mismas más bien son creadas como instrumentos
para conseguir unos fines. Los instrumentos son herramientas mecánicas elaboradas para
desarrollar determinadas actividades para llegar a un fin. Dicha instrumentalización se observa
básicamente en las primitivas organizaciones formales, como por ejemplo, cuando construyeron
las pirámides, imperios, catedrales y ejércitos. De igual forma con la innovación, el avance de la
tecnología y la expansión de las máquinas en la revolución industrial es cuando en realidad la
organización se mecaniza. Para generar un alto rendimiento de las máquinas es necesario que las
organizaciones se adapten a satisfacer las necesidades de las máquinas.
Con la revolución industrial se aumentó en un número significativo la burocratización y la
rutinización de la vida, muchas de las personas que existían en ese entonces, sobre todo, los
artesanos terminaron por establecer fábricas y al mismo tiempo aumentaron su conocimiento
sobre el rendimiento de las máquinas nuevas, por lo que requerían una mejor distribución del
trabajo. Además introdujeron nuevos procedimientos y técnicas entre los trabajadores para
adaptarse a la nueva y tan intensa producción de las fábricas.
El primer prototipo de organización mecánica fue impuesta por Federico de Prusia quien
heredó un ejército y se propuso convertirlo en un instrumento fiable y eficiente e introdujo
reformas que sirvieron para volver a sus soldados autómatas “entre estas reformas estaba la
introducción de rangos y uniformes, la ampliación y normalización de ordenanzas, aumentar la
especialización de las tareas, el uso del tiempo estándar, la creación de un lenguaje de órdenes y
una sistemática instrucción en los ejercicios militares” (Morgan, 1998). Federico pretendía
formar un ejército eficiente y dinámico y además estandarizado de manera que cuando alguna
15 pieza fallara fuera reemplazada fácilmente. Muchas de estas actividades, ideas y prácticas fueron
establecidas en las fábricas de ese entonces dando origen a las organizaciones burocráticas
mecánicas es decir, la organización es concebida como un prototipo de trabajo definido y
organizado de una manera jerárquica por medio de unas líneas de mando y comunicación.
La idea que tenía de la máquina, como redes de partes independientes, ensambladas en
una secuencia dada y con unos puntos definidos de rigidez y resistencia (Murillo, 2007, pág. 125)
de tal modo que la organización es un tipo de partes independientes donde se opera tan
exactamente cómo es posible por medio de patronos de autoridad, en otras palabras derecho a dar
órdenes y a exigir una obediencia. Tomando la organización como un sistema que interactúa
eficientemente y es tomada como un problema técnico y no humano.
Las organizaciones como organismos: las organizaciones pueden ser observadas como
organismos, como sistemas vivos que interactúan en un medio ambiente del cual dependen
totalmente para satisfacer sus necesidades. Existen diferentes tipos de organizaciones en
diferentes ambientes, así como existen otras especies en diversos hábitats. Las organizaciones se
constituyen o adaptan mejor a las condiciones específicas ambientales que otras, las burocráticas
trabajan más eficazmente en entornos protegidos o estables y otras como firmas aeroespaciales o
electrónicas se desempeñan mejor en regiones turbulentas o competitivas, tales como los entornos
altamente tecnificados (Morgan, 1998, pág. 29).
En esta teoría los trabajadores son vistos como personas con necesidades que deben ser
satisfechas y considera que los empleados realizan un buen trabajo cuando están motivados para
realizarlo: Los niveles de motivación dependen de proporcionar al los medios para satisfacer sus
necesidades personales de manera similar a lo que sucede con los organismos biológicos. Según
Abraham Maslow el ser humano es un organismo psicológico que satisface sus necesidades tan
solo como una cuestión de crecimiento y desarrollo, cuando las necesidades básicas se ven
satisfechas los seres humanos van desarrollando necesidades y deseos más altos. La dificultad de
la jerarquía de las necesidades de Maslow reside en que las organizaciones burocráticas observan
la motivación de los trabajadores sólo por medio del dinero lo que contribuía a que el desarrollo
humano se fuera a los niveles más bajos de las necesidades jerárquicas definidas por Maslow.
Ver Figura 1.
Figura 1. Ganar la Liga sin Estrellas.
Fuente: (Malaret, 2009)
16 Sin embargo, muchas de las empresas observaron rápidamente que las relaciones
interpersonales y el trabajo podrían reorganizarse para contribuir al desarrollo personal y ayudar a
que la organización cumpliera con sus metas y objetivos, prestaron atención especial a la idea de
que los trabajadores se sintieran más importantes y útiles, con mayor autonomía, reconocimiento
y responsabilidad y así motivar con ateas más interesante, “se vio al empleado como un recurso
de posibilidades variables que podrían contribuir en riqueza y variedad de formas a las
actividades de la organización si se les diera una oportunidad apropiada” (Morgan, 1998, pág.
32).
La organización como sistemas abiertos (ser vivo): cuando se considera que las personas,
grupos y organizaciones tienen necesidades que deben ser satisfechas se hace referencia a que el
tipo de necesidades depende del entorno en el que actúan. La organización se considera un
organismo o sistema abierto a un entorno, con el cual busca la relación más apropiada para poder
sobrevivir. Los sistemas abiertos tienen varios puntos claves:
1. En el entorno en el que coexisten las organizaciones se definen sus interrelaciones
(cliente, competidores, proveedores, sindicatos, entre otros), se crean empresas capaces
de desarrollar estrategias o actividades para poder convivir en el entorno y de esta manera
satisfacer sus propias necesidades y de las personas que la integran.
2. Una organización está compuesta por subsistemas relacionados entre sí: “las
organizaciones contienen individuos (que son sistemas por su propia cuenta) que
pertenecen a grupos (departamentos), que a su vez pertenecen a otros individuos más
grandes y así sucesivamente” (Morgan, 1998, pág. 35). La organización en general es
vista como un sistema y los demás niveles o departamentos en que se divide serán
subsistemas.
3. Se hace énfasis en identificar y eliminar todos los procedimientos, funciones y demás que
no sean necesarias en la organización.
En conclusión, la forma burocrática de la organización queda desechada puesto que este
tipo estructura impide que pueda satisfacer los requerimientos del entorno y de la misma manera
sobrevivir en él.
La organización como cerebro: todos los aspectos funcionales de una organización
dependen del proceso de la información, es decir, las organizaciones son sistemas de
información, de comunicaciones y toma de decisiones. Sin embargo las organizaciones no
pueden ser del todo racionales puesto que están compuestas por diferentes tipos de objetos y
personas que tienen capacidades muy limitadas para procesar la información de modo tal que son
como formas de cerebro, las cuales son rutinizadas y sus procesos de decisión son limitados lo
que las hace manejables.
Dentro de una empresa la estructura de la actividad del trabajo no es definida
completamente por los departamentos en los que está dividida, simplemente segmentan el
entorno de la organización y se comparten diferentes responsabilidades. “las jerarquías
organizacionales realizan una función similar, proporcionando canales de resolución de
problemas para hacer la vida más manejable” (Morgan, 1998, pág. 70) así que, los individuos que
se encuentran en las partes más bajas de la jerarquía se hacen responsables de la información y
las diferentes decisiones de la vida diaria, y de este modo permite que los niveles más altos de la
jerarquía simplemente concentre toda su atención en decisiones poco usuales y de un significado
más alto.
17 5.1.1.6.
Las organizaciones sistémicas según Dávila (1998):
La teoría general de los sistemas desarrolla un campo muy amplio que puede ser aplicado
a cualquier tipo de sistema. “La teoría general del sistema sería ese catalizador que desarrolla
unos principios científicos, una perspectiva y una metodología universales, generales (de ahí el
nombre de teoría general de sistemas) que sirvan para estudiar los sistemas biológicos, los
mecánicos o los sociales, de modo tal que busca identificar diferentes conceptos, leyes y modelos
en varios campos”. (Dávila, 1998, pág. 206)
Existen diferentes tipos de sistemas según Kast y Rosenzweig (1979): el sistema dinámico
simple, sistema cibernético, sistema abierto, sistema genético social, sistema animal, sistema
humano, sistema social o de organizaciones y sistema trascendental donde los primeros tres son
sistemas cerrados y los últimos abiertos en constante relación con el entorno, es decir que los
sistemas cerrados pueden tener un perfecto manejo interno, mientras que los sistemas abiertos su
manejo depende de las relaciones y manejo que tenga con el entorno.
Las organizaciones son vistas como un sistema abierto puesto que importan energía
obtenida de otras organizaciones, de la gente y de las materias primas, procesan dicha energía es
decir, producen productos, se procesan las materias primas, se prestan servicios y se capacita a la
gente, aportan al entorno sus productos como resultado de su trabajo. Las relaciones entre la
organización y el entorno son de forma cíclica, adquieren entropía negativa según Katz y Kahn
(1980) los sistemas sociales no están anclados en la misma consistencia física que los organismos
biológicos y son capaces de detener casi indefinidamente el proceso entrópico; no obstante es
elevado el número de organizaciones que desaparece cada año, existen “insumos de información,
retroalimentación negativa y proceso de codificación” (Dávila, 1998, pág. 210), los insumos son
la información que el sistema recibe, la retroalimentación es la información que existe entre
sistema y sistema, es decir entre sus partes y en entorno, la cual tiene la capacidad para otorgarle
información al sistema en general.
Los subsistemas organizacionales se encuentran en constante interacción con el entorno y
reciben información del medio externo. Los subsistemas dentro de una organización se
encuentran formados por actividades y cada una de ellas es establecida para cumplir con unas
funciones. Existen cinco tipos de subsistemas:
1. Subsistemas técnicos o de producción: son los procesos de transformación de energía,
su principal función es saciar todas las necesidades y requerimientos del objetivo
principal de la organización por medio de la división del trabajo, desarrollan a gran
medida la eficiencia técnica, sin embargo con esto no se garantiza la eficiencia total de
la organización puesto que dicho subsistema se encuentra relacionándose
constantemente con los demás subsistemas.
2. Subsistemas de mantenimiento: según Katz y Kahn (1980) estos subsistemas están
dirigidos a mantener la estabilidad y la capacidad de producción en la organización,
tienen en cuenta las demandas del mercado y al mismo tiempo las necesidades
humanas y estas funciones se llevan a cabo mediante mecanismos de “selección del
personal, socialización e indoctrinación, recompensas e incentivos y sanciones”
(Dávila, 1998, pág. 215) con la finalidad de que exista un tipo de formalización entre
todas las conductas organizacionales y de esta manera disminuir el cambio entre ellas.
18 3. Subsistemas de apoyo: “proporcionan una fuente continua de insumos de producción,
ampliando el sistema de producción y llevando al entorno para obtener materias
primas y obtener productos” (Dávila, 1998, pág. 216), la principal función de dichos
subsistemas es siempre mantener las comunicaciones e intercambios con otras
organizaciones enfocadas principalmente al entorno de la organización, para crear un
control de fuentes de abastecimiento y una imagen para la organización.
4. Subsistema de adaptación: es el encargado de entender el entorno y ayudar a que la
organización sobreviva en él. Su principal función es la investigación, el desarrollo y
la planeación para realizar cambios organizacionales ocasionados por el entorno.
5. Subsistemas gerenciales o directivos: “en términos generales, estos buscan dirigir,
distribuir y controlar los diferentes subsistemas y actividades de la organización”
(Dávila, 1998, pág. 216), de tal modo que es el encargado de tomar las decisiones
dentro de la organización. Sus principales funciones son disminuir conflictos entre los
niveles jerárquicos, dirigir y controlar los subsistemas funcionales y tomar decisiones
sobre los asuntos externos, los recursos y las necesidades de la organización.
En conclusión, la teoría sistémica señala a la organización como un sistema abierto
compuesto por subsistemas integrados que desempeñan diferentes actividades, donde el sistema
abierto o la organización se encuentra en constante comunicación y relación con el entorno
buscando siempre satisfacer sus necesidades y adaptarse al medio en el que se encuentra,
nutriéndose de valiosa energía que es la información extraída del medio ambiente como clientes,
proveedores, materias primas, entre otros.
5.1.1.7.
La teoría estratégica
La dirección estratégica de la empresa es uno de los campos del conocimiento que ha
experimentado una mayor transformación. Se han introducido nuevos conceptos y teorías para
explicar los constantes cambios en los comportamientos estratégicos de las organizaciones frente
a las modificaciones del entorno competitivo como “el auge de los acuerdos de cooperación, la
necesidad de armonizar diferenciación y costes reducidos si se quiere seguir siendo competitivo,
la búsqueda de la flexibilidad junto al logro de competencias esenciales y la importancia de los
activos intangibles (la reputación y la cultura) como fuente de ventaja competitiva” (Kay, 1995).
La teoría estratégica introduce la cooperación y responsabilidad social para construir
competitividad basada en capital humano cuando concibe a la empresa desde la perspectiva
sistémica y como una colectividad de capacidades. Así mismo, cuando plantea el concepto de red
–individuos o grupos interconectados con un propósito determinado- y de capital social. Este
enfoque considera las relaciones sociales como un bien mediante el cual se tiene la posibilidad de
acceder a recursos de calidad (Ramos, 1998; Castells, 1999).
El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes
de los cuales sólo los tres primeros se explicarán a continuación:
19 1. Misión y metas principales: la misión presenta el por qué de la existencia de la
empresa y el qué debe hacer. Las metas principales definen lo que la organización
busca cumplir a mediano o largo plazo. La mayoría de las organizaciones se basan en
una jerarquía cuya meta se encuentra en la maximización de los recursos de la
empresa pero en general tienen varias metas por cumplir.
2. Análisis Externo: su objetivo se basa en identificar las oportunidades y amenazas que
estén en el entorno. Éste a su vez analiza el ambiente inmediato de la estructura
competitiva de la organización como es la organización central y los mayores rivales
que se presenten en el desarrollo de estrategias. Evalúa el impacto de la globalización
dentro de la competencia y los mercados globales, así como también el contexto
nacional en el cuál opera la empresa para facilitar sus logros, examina los factores que
influyen en el macro ambiente (macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales,
internacionales y tecnológicos) que puedan afectar la organización.
3. Análisis Interno: permite decir con precisión las fortalezas y debilidades de la
organización, especificando la cantidad y calidad de recursos disponibles. Desde este
análisis interno se observa cómo las organizaciones logran una ventaja competitiva y
analiza las fortalezas únicas de la empresa y sus recursos. Para las organizaciones el
mantenimiento de una ventaja competitiva se basa en mejorar la eficiencia, calidad,
innovación y cumplir con las expectativas de los clientes. Las fortalezas contribuyen a
obtener mayor desempeño en estas áreas, por el contrario las debilidades disminuyen
su desempeño.
En general y después de haber documentado las teorías administrativas, en este trabajo
sólo la teoría de sistemas y la teoría estratégica serán la base para desarrollar el siguiente proceso
en el proyecto. La teoría general de sistemas ha surgido para corregir defectos y proporcionar el
marco de trabajo conceptual. Esta teoría se basa en la forma en que están organizados los
sistemas por los cuales reciben, almacenan, procesan y recuperan información. La teoría
estratégica de igual forma que la teoría de sistemas ayudará con el análisis estratégico de las
empresas, integrando modelos dinámicos, como la dirección estratégica y la teoría de los
recursos. Su finalidad es analizar los problemas estratégicos de las empresas entendidos como la
sincronización entre los mercados en los que compiten y los recursos de los que disponen con el
fin de lograr ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
De acuerdo con Fred David, se dispone de 14 alternativas de estrategias por las cuales una
empresa puede optar. Se pueden clasificar en cuatro grupos importantes así: intensivas en las que
se encuentran penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto;
integrativas considera Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal;
diversificadas, incluye diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y
diversificación horizontal y otras como Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y
combinación.
5.1.2 Gestión humana
Desde la revolución industrial se vienen implementando las prácticas administrativas en la
gestión del talento humano. Robert Owen uno de los pioneros de la administración de personal,
20 propuso un modelo para modificar el funcionamiento y estructuras por medio de sistemas de
comportamientos y participación de trabajadores, quienes tenían la facilidad de expresar y
mostrar sus inquietudes sobre algo con lo que no estuvieran de acuerdo dentro de la
organización. Más adelante se implementó la práctica de no contratar niños en la empresa. Bajo
su mando “se construyeron casas y calles, la edad mínima de trabajo de los niños se aumento, se
otorgaron facilidades para comer, se introdujo la escuela y se abrieron centros de recreación
vespertina para enfrentarse con los problemas del ocio” (Claude, 2005)
En 1915 empieza el surgimiento y creación del departamento de relaciones industriales,
sin embargo al generar la necesidad de nutrir el cargo con personal capacitado, apto para
satisfacer todas la necesidades y cumplir con todas las funciones en dicha área, se vio la
necesidad de encontrar otro nombre como por ejemplo: departamento de personal, departamento
de recursos humanos o de talento humano, entre otros más. Con dicho cambio se da paso a la
actualización de las prácticas de gestión humana y todo lo que viene con ellas por parte de las
personas encargadas de administrar el departamento.
“Algunos de los hechos que mayor influencia han tenido en el desarrollo de la Gestión de
Recursos Humanos (en adelante GRH) son: la revolución industrial, el auge del sindicalismo, la
implementación de los métodos y técnicas de la administración científica y el movimiento de las
relaciones humanas” (Alvarez, 2006)
Por otra parte, Mayo creador de la escuela de las relaciones humanas, da a conocer que la
organización técnica, es decir, el tipo de organización impuesta por Taylor y Fayol, no es la que
establece la eficiencia y productividad de la empresa y por el contrario, propone que la eficiencia
y productividad en gran medida son generadas por la actitud del empleado en su puesto de
trabajo, la cual no va en función de sus condiciones físicas sino de sus relaciones con las otras
personas, es decir, sus relaciones interpersonales.
La visión propuesta por Mayo ha evolucionado y se considera a las personas socios
estratégicos de la organización, las nuevas propuestas no abandonan del todo los elementos de las
anteriores, las complementan. Por lo tanto, aspectos tan importantes como el recurso humano
dentro de una organización requieren la configuración de departamento de Gestión Humana que
apoye las decisiones estratégicas y definan procesos que generen valor, contribuyan a alcanzar las
metas, objetivos y estrategias concertadas en la organización (Gómez, Gómez y Gómez, 2009).
En áreas como la de recursos humano “se evidencia con mayores impactos y con una
fuerza más notoria en las actividades empresariales, en aspectos como competencia, capital
intelectual, capacidad organizadora, sistemas de trabajo de alto rendimiento, gestión por
procesos, gestión basada en valor, asignación de tareas, participación, productividad y cambio
cultural entre otras” (Gómez, Gómez y Gómez, 2009). Existe una relación reciproca entre la
concepción que tienen los directivos de la gestión humana y la manera como se realizan los
procesos la organización, la tendencia es a favorecer la confianza recíproca entre los directivos y
los demás trabajadores, en la responsabilidad colectiva por los resultados, los aportes y las
decisiones tomadas.
De acuerdo con Calderón y Naranjo (2006), la gestión del talento humano ha pasado por
diferentes momentos. En el primero, se la considera proveedora de servicios según los
requerimiento de sus clientes, en el segundo como la función que optimiza procesos y sistemas de
recursos humanos, en el tercero como la que construye ventaja competitiva mediante el desarrollo
de capacidades organizativas alineadas con las estratégicas especificas de la organización, en el
21 cuarto y último el departamento empieza a jugar un papel importante dentro de la organización,
hace parte de la toma de decisiones estratégicas y es un departamento clave para su buen
desempeño.
La gestión humana ha sido uno de los principales objetos de estudio de la Administración,
de gran interés para entender y conocer sus procesos y medios de aplicación y como uno de los
más grandes contribuyentes al enriquecimiento de las empresas. El recurso humano es
considerado uno de los bienes intangibles más importantes y de gran apoyo para la organización.
En Colombia las prácticas de talento humano aún son muy frágiles y rudimentarias, se
dificulta la puesta en marcha de estrategias que relacionen toda la empresa y principalmente la
gestión humana, provocando grandes dificultades en el cumplimento de objetivos a largo plazo.
Por consiguiente, es necesario llevar a cabo un plan para la organización, de modo que la gestión
humana agregue valor a la empresa por medio del incremento de capital intelectual, del aumento
en las capacidades organizacionales, de mayor eficiencia en los procesos de este departamento así
como también fomentar el respeto por los individuos. Así, “las firmas que triunfen serán aquellas
más capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y experiencia
suficiente para conducir un negocio global” (Ulrich, 1997).
Como consecuencia, todas las personas que conforman una empresa y ella misma deben
aprender a evolucionar constantemente y de acurdo con el entorno, de modo que exista mayor
participación del recurso humano dentro de la concertación de políticas y además que se les
otorgue el poder necesario para aplicar y cumplir las diferentes funciones estratégicas para el
desarrollo en general de la organización. Por tanto, “es indispensable que la Dirección de Recurso
Humano esté ubicada en la cúspide de la pirámide jerárquica, esto es debe reportar a la dirección
general de la empresa” (Calderón & Naranjo, 2006, pág. 163).
Actualmente, debido a la evolución tan grande que ha experimentado la gestión humana,
las empresas han empezado a darle una mirada más estratégica a este departamento y la función
del personal cada vez se hace más importante para la planeación estratégica.
De este modo, “los Recursos Humanos serán una fuente de ventaja competitiva sostenida
siempre y cuando sean valiosos, escasos, relativamente inimitables e insustituibles, pero que no
basta con ello si la firma carece de la organización para capitalizar el valor potencial de la gente.
Esta es una capacidad que le corresponde a la Dirección de Recurso Humano, que de esta manera
se convierte en elemento clave para darle a los Recursos Humanos su característica de ventaja
competitiva sostenida (Calderón & Naranjo, 2006, pág. 163)
Sin embargo, como afirma Pfeffer (1998), que una correcta gestión de personal no es la
única base para alcanza el éxito competitivo, pero si hace parte importante de los resultados de
las empresas.
Existen muchos modelos de prácticas administrativas de gestión humana impuestas por
las empresas, el enfoque universalista es una de ellas, el cual, explica que existen un conjunto de
“mejores prácticas” o “prácticas de trabajo de alto rendimiento que generan mejores resultados”
(Alvarez, 2006, pág. 138).
Las prácticas de gestión humana son consideradas innovadoras y generan aumento de las
ganancias monetarias en la organización según Pfeffer (1998) si se originan tres condiciones:
cuando los empleados tienen conocimiento y habilidades que sus jefes no tienen, cuando los
empleados se sienten motivados a aplicar esas habilidades y conocimientos a través de un
22 esfuerzo discrecional, y cuando la estrategia de negocio o de producción de la empresa solo
puede lograrse si los empleados contribuyen con ese esfuerzo discrecional.
Para Pfeffer (1998) existen 16 prácticas de gestión humana, pero más adelante las reduce
a 7 prácticas de gestión de alto rendimiento, considera que son los bloques fundamentales porque
son difíciles de imitar sin cambiar conceptos básicos sobre las personas y proporcionan ventaja
económica al estra relacionadas positivamente con el aprendizaje organizacional, ellas son:
seguridad en el empleo, contratación selectiva, equipos autodirigidos y descentralización, amplía
formación, reducción de diferencias por categorías, información compartida y retribución alta y
condicionada (Pfeffer, 1998, 288).
Para la implementación de las prácticas de talento humano es necesario llevar a cabo
diferentes estrategias para poder configurar las que mejor se adapten a las condiciones de la
empresa y estructurar departamento de talento humano con un papel importante dentro de la
organización.
También es de vital importancia denotar que existen prácticas de gestión humana externas
que son importantes y deben tomarse en cuenta, según la Organización Internacional del Trabajo
(OIT) dichas prácticas deben acogerse a la estructura organizacional teniendo en cuenta su
actividad económica.
Para esta investigación las prácticas que según la OIT (2010) se deben aplicar por su
importancia son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Libertad sindical, negociación colectiva y relaciones de trabajo
Eliminar el trabajo forzoso
Eliminación del trabajo infantil y protección de los niños y los menores
Igualdad de oportunidades y de trato
Consultas tripartitas
Administración e inspección del trabajo
Política y promoción de empleo
Orientación y formación profesionales
Seguridad del empleo
Salarios
Horas de trabajo
Seguridad y salud en el trabajo
Seguridad social
Protección de la maternidad
Política social
Trabajadores migrantes
Gente de mar
Pescadores
Trabajadores portuarios
Pueblos indígenas y tribales
Categorías especificas de trabajadores
23 5.1.3 El Comercio
Pereira en el periodo comprendido entre 1905 y 1930 tuvo un gran progreso y crecimiento
en todos sus aspectos, “al iniciarse este periodo la ciudad ha llegado a tener una población de
19.036 habitantes, según el censo de 1905. En 1918 tendrá 24.735; en 1928, 50.699” (Duque,
1963)
Con el crecimiento demográfico se generó un gran desarrollo en la ciudad, se tienen
indicios de riqueza privada abundante, debido en gran medida al desarrollo de la actividad
cafetera, ganadera y de producción panelera; para 1910, el 50% de las exportaciones lo
representaba el café; en 1914 se inauguró el alumbrado eléctrico; en 1918 se construyó un
acueducto y además el hospital San Jorge.
Las grandes iniciativas y transformaciones de la ciudad de Pereira fueron entre 1920 y
1930, se inicia la construcción de las primeras carreteras entre Cartago, Armenia y Santa Rosa, lo
cual generó una relación comercial y económica muy dinámica con Manizales ciudad donde
tenían sede las casas de comercialización del grano y otro tipo de mercancías. Sin embargo estas
relaciones dieron un cambio total con la construcción del ferrocarril dando otra alternativa de
transporte para el café con destino a Buenaventura y se genera así un auge comercial con el
Valle, puesto que este otorgaba mejores condiciones de control y autonomía sobre la producción
y comercialización del café. Uno de los aspectos más importantes que ayudó al subsector
comercio en la ciudad, fue el ferrocarril de Caldas que para 1911 se dispuso iniciara obras,
atravesando parte del río Cauca, el Otún y el Consota.
Según Echeverri (1821) en 1915 siguiendo los trazos hechos en 1911 y después de haber
trabajado en la obra se suspendió el trabajo para estudiar otra vía, “el 20 de julio de 1917 se
inauguró el primer trayecto de 10 kilómetros cerca de la estación de La Marina; en esa fecha
había solamente una locomotora: La Zapata” , y finalmente en 1920 se inauguró la última etapa.
Este medio de transporte contribuyó a procesos en las regiones que tuvieron gran importancia en
el desarrollo del país porque permitió la las exportaciones de café y tabaco, dando inicio al
periodo de bonanza y consolidación de las economía basado en los dos productos.
“Los ferrocarriles tuvieron su mejor época entre 1915 y 1939 pero la incompleta red
ferroviaria que tenía el país fue dando al traste con el progreso que trajo el tren. Las carreteras
aumentaron la participación del transporte terrestre” (Montoya Agudelo, 2003), sin embargo todo
este auge de los trenes, ferrocarriles y arrieros fue destituido por los vehículos. Los ferrocarriles
no fueron capaces de crear avances tecnológicos y fueron quedando obsoletos lo cual desmotivó
a la gente y las cargas empezaron a ser movilizadas por medio de camiones aprovechando las
nuevas vías que se construían en Colombia.
El tren fue uno de los vehículos más rápidos y seguros para generar progreso en muchos
países y fue uno de los principales medios de progreso y desarrollo comercial de Pereira. Más
tarde cuando se deja de lado el ferrocarril y se privilegia la red de carreteras, por la ubicación
privilegiada de la ciudad en el denominado triángulo de oro del país, la mayor parte de la red de
vías pasa por la ciudad.
Las condiciones de ubicación de la ciudad fueron una gran ventaja y favorecieron su
actividad económica. En los años 50, señala Montoya, 1953: “Existen en la ciudad 5 agencias de
automóviles y camiones, 7 agencias de textiles de Medellín, 2 agencias de lana; 5 agencias de
24 artículos de aluminio; 2 agencias de cervezas (una de Barranquilla y otra de Bogotá)”. Las
compañías más destacadas para el comercio en ese entonces eran la compañía Colombiana de
Tabacos, la compañía Colombina de Seguros, El Banco de Bogotá, El Banco Comercial
Antioqueño, El Banco de la República, La Caja Agraria Colombiana de Ahorros, El Banco
Central Hipotecario, El Banco Central Colombiano y el Banco de Comercio.
Pereira, municipio cafetero “al decaer la producción y exportación del tabaco la quina, el
caucho y el añil base de la economía de ese entonces, el café representa el 40% de la economía
global de las exportaciones” (Victoria, 1990), por lo tanto, las exportaciones de café pasaron a ser
una parte representativa de las exportaciones colombianas, el café fue establecido en los suelos
pereiranos gracias a las condiciones climáticas, las riquezas de los suelos y el factor humano que
se caracteriza por su espíritu emprendedor.
“En la década de 1970-1980 la producción cafetera del municipio de Pereira pasó de
67.722 cargas a 213.427 cargas” (Victoria, 1990), dando fe entonces de que Pereira fue uno de
los principales comercializadores y productores de café en Colombia.
El municipio de Dosquebradas fue habitado en el tiempo del descubrimiento por tribus
Quimbayas, y fue descubierto por el capitán Jorge Robledo, al penetrar en esta provincia a su
regreso de Arma en el año de 1540. Desde las colinas de Dosquebradas sus pobladores podían dar
cuenta de la llanura sembrada de guadua y de las grandísimas lagunas de su valle ocasionadas
principalmente por el desbordamiento de sus quebradas y riachuelos porque este municipio
cuenta con abundante hidrografía.
“Su desarrollo es admirable, porque aquí tiene asiento el ochenta por ciento de la industria
regional constituyéndose así en la segunda ciudad del departamento” (Victoria, 1990), en 1948 se
dieron los primeros pasos a la industrialización en el municipio con la aparición de la primera
fábrica Comestibles La Rosa y dos años más adelante la fábrica de Paños Omnes S.A.. En ese
entonces las empresas que establecieran su fábrica en el municipio eran exoneradas de algunos
impuestos para fomentar el desarrollo de la región, para muchas empresas fue de gran atractivo
no sólo por la exoneración sino también por la posición estratégica en la que se encuentra. En ese
tiempo el corregimiento de Dosquebradas dependía de Santa Rosa de Cabal que pertenecía al
departamento de Caldas, pero para 1972 cuando Santa Rosa se independizó se convirtió en una
ciudad satélite de Pereira lo que le permitió tener un carácter más comercial.
El comercio y la industrialización de Dosquebradas ha sido una de las actividades más
importantes de la ciudad, apoyados en el capital humano con lo cual crea ventajas competitivas
para el subsector. Las empresas han implementado recursos, tecnología y desarrollo de esta
manera que el municipio sea más pujante.
5.2 Marco contextual y legal
El subsector comercio está regido por algunas leyes que emite el Congreso de la
República de Colombia. La ley 155 de 1959 (diciembre 24) “por la cual se dictan algunas
disposiciones sobre prácticas comerciales restrictivas” (Ministerio de Comercio, Industria y
turismo, 1960) prohíbe cualquier tipo de acuerdos que limiten directa o indirectamente la
producción, abastecimiento o distribución o consumo de materias primas, productos, mercancías
o servicios y además todas las actividades, herramientas, estrategias y procedimientos que
25 restrinja la libre competencia con el fin de sostener precios injustos que perjudiquen a los
consumidores y productores de materia prima. Además todas las empresas estarán vigiladas por
el Estado, que intervendrá en la fijación de pesos, medidas, calidad, empaques y clasificación de
los bienes y servicios con la finalidad de defender los intereses de los productores y
consumidores.
Para las empresas industriales que hayan implementado sistemas de distribución directa o
por intermediarios, no les será permitido vender al público sus productos con tácticas que generen
competencia desleal. Las empresas comerciales no podrán llevar a cabo procesos o
procedimientos que tiendan a monopolizar la distribución. Se entiende por competencia desleal
según la ley 155 de 1959 “todo acto o hecho contrario a la buena fe, al honrado y normal
desenvolvimiento de las actividades industriales, mercantiles, artesanales o agrícolas” (Ministerio
de Comercio, Industria y turismo, 1960).
Uno de los principales gremios que apoya el sector comercial es LA Federación Nacional
de Comerciantes (FENALCO), entidad sin ánimo de lucro, cuya principal labor es motivar el
desarrollo del comercio y además orientar, representar y proteger sus intereses y de esta manera
contribuir al desarrollo, bienestar y progreso del país. (FENALCO, 2009). Los afiliados cuentan
con diferentes beneficios como seminarios de capacitaciones, salón ejecutivo periódicos, revistas,
boletines, correo directo, correo electrónico, registro de marca, FENALCOBRA,
FENALTIENDAS, bases de datos, charlas empresariales, día nacional del tendero y diferentes
eventos.
Contexto económico y social reciente en el Departamento de Risaralda
De acuerdo con Gaviria Ríos (2009), entre los años 1990-2008 la tasa media de
crecimiento del PIB de Risaralda ha sido del 2.6%, en términos per cápita, la economía del
departamento presenta un retroceso en el mismo periodo por debajo incluso inferior al promedio
nacional. A ese discreto nivel de crecimiento departamental se suma la alta volatilidad de la
economía, explicada entre otras razones por el proceso de tercerización productiva. Para
Saldarriaga (2009) aunque la tasa de crecimiento promedio es baja, hay una clara tendencia
creciente del PIB a partir de 1999, como se puede observar en el Gráfico 1.
Gráfico 1 participación del PIB de Risaralda en el PIB de Colombia
26 Participación del PIB de Risaralda en el PIB de Colombia
2.00%
1.95%
1.90%
1.85%
1.80%
1.75%
1.70%
1.65%
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1.60%
Fuente: Saldarriaga 2009
En el comportamiento sectorial, tanto en Pereira y Dosquebradas como en Risaralda se
visualiza un proceso de tercerización en la estructura productiva de Risaralda (CIR, 2005), los
sectores agropecuario, industrial y comercial han cedido terreno frente al sector terciario de la
economía, que llega a explicar el 65% de la generación del Valor agregado del departamento.
Para Saldarriaga, 2009 los datos de la descomposición sectorial del PIB real del departamento,
evidencian que los sectores agropecuario, industrial y comercial han cedido terreno frente al
sector terciario de la economía, ya que se ha reducido su participación en el PIB real al
compararlo con el peso que tenían en el año 1990. El sector industrial pasó de representar el 19%
del PIB de 1990 a 12.8% del PIB de 2005, pero lo anterior no quiere decir que estos sectores no
han crecido, sino que existen sectores más dinámicos que lo han hecho más rápidamente. De
hecho, la tasa media de crecimiento del sector agropecuario fue de 1.73%, la del industrial 0.24%
y la del comercio de 1.29%, señales claras del relativo estancamiento de estos sectores que no son
los actuales motores de crecimiento económico del departamento.
En este caso, como señala Bonet (2005) la tercerización espuria se caracteriza por el
crecimiento de sectores que facilitan la autorregulación del empleo, tal como el comercio y los
servicios personales, para segmentos de la población que son excluidos de las dinámicas
productivas. Para el caso de Risaralda, según el DANE para el periodo 1990-2007 el sector
terciario representa alrededor del 61% del PIB departamental y genera aproximadamente el 71%
del empleo, lo cual hace proclive a la región a liberar puestos de trabajo en épocas de crisis.
(Murillo y Saldarriaga, 2009)
El Eje Cafetero fue una región con condiciones de vida superiores a los promedios
nacionales, ello claramente en función de la dinámica de su actividad cafetera, pero en los
noventa se hizo evidente un retroceso en este sentido. En el caso de Risaralda, los indicadores
sociales básicos muestran una profundización en la incidencia de la pobreza y el desempleo y un
estancamiento en las variables de desarrollo humano. (Gaviria, 2009)
En el ámbito laboral, las tasas de desempleo en el Área Metropolitana Centro Occidente
(AMCO) se han incrementado de manera significativa desde principios del decenio de los
noventa, acercándose al 24% en 1999, y han mantenido niveles elevados en forma persistente
durante los últimos años. Así, desde finales de 1994 la tasa de desempleo del AMCO ha estado
por encima del promedio en las 7 principales Áreas Metropolitanas del país. (DANE, 2008)
27 Dentro de los aspectos más relevantes de la actividad económica del departamento de
Risaralda durante el 2008, se tiene la desaceleración de algunos sectores, los cuales sustentan en
gran medida el crecimiento, desarrollo y empleo en la región, como la construcción que tuvo una
fuerte contracción desde el primer semestre de 2007. De igual manera, la actividad cafetera
mostró un comportamiento negativo al disminuir su producción, el sistema financiero reflejó un
incremento en las cuentas pasivas y en el saldo de la cartera sobre todo en los créditos
comerciales. Lo anterior, influyó adversamente en el mercado laboral de la ciudad al situarse la
tasa de desempleo desde el 2008 en una cifra superior al promedio de las trece principales
ciudades del país (DANE, 2008).
El Observatorio Gestión y Región de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas de la UCPR (2009-2010) considera que es posible que las altas tasas históricas
de desempleo de la zona AMCO, se deban en parte, al pobre desempeño económico que ha
registrado el departamento con la tasa de crecimiento promedio entre 1990 y 2007 inferior a la
nacional para el mismo periodo como ya se señaló. A su vez, como anota CEPAL (2009)
Risaralda puede ser categorizado como un territorio estancado, por su bajo crecimiento
económico y por el retroceso de las actividades productivas en los sectores primarios e industrial.
La caída de las remesas, la alta tasa de desempleo y la contracción de la inversión, están
dentro de las causas para que la economía en el departamento solo creciera en un 0,4 por ciento
en el 2009, un punto menos frente al crecimiento económico que tuvo el país, que marcó el 1,4
por ciento en el 2009. (El tiempo, 2010)
El Departamento de Risaralda construye alternativas de futuro para contrarrestar estas
tendencias negativas como la Agenda Interna de Risaralda que se inscribe en una estrategia de
desarrollo territorial que supera los límites del departamento y se proyecta hacia toda la región
del Centro Occidente colombiano. En este contexto las 19 Apuestas Productivas que priorizó
este departamento incluyen tanto sectores agrícolas y manufactureros tradicionales en la región
(café y otros productos agroalimentarios, confecciones, calzado, metalmecánica) como
alternativas novedosas para el aprovechamiento sostenible de la biodiversidad y los recursos
naturales (agroforestal, flores y follajes tropicales, ecoturismo, productos para mercados verdes)
y actividades intensivas en conocimiento (software y servicios de salud). Sin dejar de lado la
industria y la producción primaria, la propuesta de Agenda Interna del departamento refleja el
peso del sector servicios en su estructura productiva. En efecto, Risaralda incluyó cinco Apuestas
que corresponden a este sector. Además de las tres ya mencionadas –turismo, software y
servicios de salud–, el departamento le apostó al comercio y al transporte público.
Además el consejo privado de competitividad en el Informe de Competitividad 2008-2009
el departamento es considerado por el Banco Mundial (2007) como una de las regiones con
estructuras productivas especializadas con presencia en los mercados internacionales, allí se
incluyen Santander, Boyacá y los departamentos de la Zona Cafetera.
6. METODOLOGIA
La investigación se inicia con una revisión documental basada en autores, aplicando
definiciones y criterios para su desarrollo. Para la solución de los objetivos específicos que
permitan el avance hacia el objetivo general, se utiliza el instrumento de encuesta para
28 recolección de información y medición de variables denominada como investigación cuantitativa,
a la vez se utiliza la investigación cualitativa que permite conocer las opiniones de las personas
entrevistadas y en el proceso se pueden describir teorías a partir de los datos obtenidos.
Los datos se analizaron con el programa de información SPSS el cual permite hacer
cruces de preguntas y variables, comparaciones, tablas de contingencia, frecuencias y generar
gráficos para interpretar los resultados que generarán conclusiones para llegar a la culminación de
la investigación y establecer la relación de las empresas pequeñas y grandes en el subsector
comercio en base a las prácticas administrativas y la gestión del talento humano.
Los tipos de investigación que se utilizaron son:
Investigación cuantitativa: El método cuantitativo o método tradicional se fundamenta en
la medición de las características de los fenómenos sociales, lo cual supone derivar de un marco
conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulado que expresen relaciones entre
las variables estudiadas de forma deductiva. Este método tiene a generalizar y normalizar
resultados (Bernal Torres, 2006).
Investigación cualitativa: El método cualitativo o método no tradicional, (…) se orienta a
profundizar casos específicos y no a generalizare. Su preocupación no es prioritariamente medir,
sino cualificar y describir el fenómeno social a partir de rasgos determinantes, según sean
percibidos por los elementos mismos que están dentro de la situación estudiada (Bernal Torres,
2006).
En conclusión la investigación cualitativa pretende entender las acciones de la comunidad
o sociedad, mirando las propiedades y su dinámica. Esta investigación de índole interpretativa,
admite opiniones con el propósito de cambiar la realidad. Y la investigación cuantitativa busca
conceptualizar sobre la realidad partiendo de resultados obtenidos por la tabulación de los datos.
La población que se definió fue las 218 empresas afiliadas FENALCO, orientadas a comercio
y se dejaron de lado otras actividades como servicios y restaurantes.
Se realizó un muestreo simple “basado en la libre actuación del azar. Es el procedimiento
más elemental” (Vivanco, 2005), con probabilidad de afijación proporcional que permite que
todos los datos tengan la misma probabilidad de estar dentro de la muestra
El tamaño de la muestra fue 52 y de allí se toman las pequeñas empresas comerciales
como aquellas en las que el número de trabajadores no excede de 10 y grandes empresas que
sobrepasen 200 trabajadores.
Se realizan entrevistas estructuradas mediante tres instrumentos elaborados en el Macro
proyecto del grupo de Investigación Desarrollo Empresarial “Impacto de las actividades
comerciales en el desarrollo regional del Departamento de Risaralda, desde perspectivas
históricas y contemporáneas”, fueron estudiados y aprobados por la Dra. Victoria Eugenia
Echeverri directora de FENALCO.
Las unidades de análisis elegidas de acuerdo con las necesidades del Macro proyecto
anotado fueron 13 empresas pequeñas y 3 grandes del subsector comercio y las unidades de
observación fueron los propietarios o gerentes y los directores o funcionarios que realizan la
función de recurso humano en las empresas. En este informe final se muestra específicamente los
hallazgos para empresas especificadas de acuerdo con las directrices de la Mg Lucía Ruiz
Granada asesora de este proyecto.
29 En el cuadro 1 aparece la clasificación por tamaño y las empresas a encuestar.
Cuadro 1. Empresas a encuestar
Número
de
empleados
0-10
11- 50
51-200
201
Número de
empresas: N
58
98
44
18
218
Muestra: n
13
25
11
3
52
La técnica de recolección de información utilizada fue la encuesta, anécdotas y relatos que
nos facilitaron los entrevistados al tener contacto directo con ellos.
Se utilizó la fórmula estadística para calcular el muestreo cuando se tiene la proporción.
n=
N * Z2 * p * q
d2 (N – 1) + Z2 * p * q
Cuadro 2. Parámetros
Descripción
Parámetro
N
Z
P
Q
D
N
Tamaño de la Población
Nivel de confianza
proporción esperada
1-p
Precisión
Tamaño de la muestra
Valor
218
1.96
0.05
0.95
0.05
7. ANALISIS DE RESULTADOS
Para describir las prácticas administrativas y de gestión de talento humano más utilizadas en
organizaciones pequeñas y grandes del sub sector comercio de Pereira y Dosquebradas se preguntó a los
directores de Gestión Humana o a los encargados de este proceso por los colaboradores de la empresa, las
prácticas salariales, laborales y de desarrollo humano, por las actividades específicas de construcción de
capital humano y social. Con los directivos se profundizó en desarrollo organizacional y conducta
tecnológica de la empresa.
7.1. Las prácticas administrativas y de gestión de talento humano más utilizadas en
empresas pequeñas y grandes del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas.
30 En este apartado se muestran las principales prácticas administrativas y de gestión
humana que contribuyen al incremento del capital social en algunas empresas pequeñas y grandes
del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas.
7.1.1. Prácticas administrativas en trece empresas pequeñas del subsector comercio
Para el análisis de los datos se realizó el primer cruce con la variable el grado de
escolaridad del empresario y si están establecidas la Misión y Visión del negocio, Ver Cuadro 3.
Cuadro 3. Grado de escolaridad del empresario –
Misión y Visión del negocio en trece pequeñas empresas comerciales
Grado de escolaridad del
empresario
La Misión y la Visión del negocio
Si
No
Total
Secundaria
0
1
1
Tecnológica
1
2
3
Universitaria sin concluir
2
1
3
Universitaria Completa
1
0
1
Posgrado
3
0
3
Otro
1
1
2
Total
8
5
13
Según los datos arrojados por la tabla de contingencia de un total de 13 empresas, 8
empresas que representan el 61.5% tienen establecidas la Misión y la Visión y las 5 empresas
restantes que representan el 38.5% no tienen establecidas la Misión y la Visión. En relación con
el grado de escolaridad (secundaria, tecnología, universidad sin concluir, universidad completa,
postgrado y otro) la mayor concentración está en los estudios universitarios, es decir que parece
existir relación directa entre la definición de la Misión y la Visión cuando su gerente o
propietario tienen un grado de escolaridad más alto (universidad), así ocurre en las 8 empresas
que tienen establecidas la Misión y Visión del negocio.
Al tener un grado de escolaridad mayor tienen conocimiento de la importancia de la
Misión dentro de la organización, saben para que existe la organización, cuál es su principal
negocio, objetivos, clientes, prioridades, responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores
y su responsabilidad social y la Visión que permite identificar el camino y la dirección que quiere
tomar la empresa a futuro sirviendo de guía para la creación de estrategias y debe reflejarse en la
Visión y objetivos empresariales.
Cuando se relaciona el grado de escolaridad del empresario con los cambios que ha tenido
las empresas en el esquema organizacional, los resultados son los siguientes:
31 Gráfico 2- Los cambios en el esquema organizacional de las trece pequeñas empresas
del subsector comercio
El grado de escolaridad de los empresarios del subsector comercio en Pereira y
Dosquebradas no influye en los cambios en su estructura organizacional.
El 76,9% de las empresas pequeñas encuestadas tienen proyectos de largo plazo (con
opción de elegir varios ítems): como expandir su capacidad instalada introducir nuevas líneas,
abrir una o más sucursales, como se especifica a continuación:
-
9 empresas consideran expandir su capacidad instalada.
-
8 empresas plantean introducir nuevas líneas
-
Aumento en exportaciones, abrir una o más sucursales en otras ciudades y establecer
alianzas con otros comercializadores nacionales fueron elegidos cada uno por 6
empresas.
-
Por último el cierre total o parcial seleccionado solo por una empresa.
Se observa una tendencia fuerte en expandir su capacidad instalada puesto que tiene que
ver con los niveles óptimos de ventas para la empresa, dicha decisión incluye pronósticos,
planeación de instalaciones y análisis para introducir nuevas líneas de productos para cubrir la
demanda que se presenta en el mercado. Aunque en el marco contextual se anotó que esta es una
actividad con dificultades los empresarios no parecen tener la misma consideración.
32 Las fuentes de ventaja competitiva
Para las pequeñas empresas del subsector comercio encuestadas las principales ventajas
competitivas construidas entre 2005-2009 fueron producto, alta calidad y velocidad de entrega
representados en el 45.5% del total. Si se tiene en cuenta el total de escogencia por cada ítem,
productos de alta calidad fue la principal ventaja competitiva identificada por las pequeñas
empresas. Las empresas adoptan estrategias de diferenciación de productos o servicios, con
parámetros de mayor calidad y entregas en menor tiempo que la competencia. Identifican de
manera correcta las necesidades de los clientes e incluyen un servicio superior, un producto
innovador y de alta calidad.
Además, un menor número de empresas señalan como ventaja para competir los precios
de sus productos, se centran en estrategia de liderazgo de costos (bajo costo), con producto no
diferenciados y de menor calidad.
La empresa y su red de proveedores
Para las empresas es importante conformar una red de proveedores para sus líneas
principales puesto que al ser pequeñas, les abre puertas que facilitan el crecimiento, mantienen
relación con su principal proveedor. (Ver gráfico 3)
Para las pequeñas empresas del subsector comercio, los proveedores son una empresa
independiente, sin embargo la mayoría construyen redes con ellos y de esta manera reciben
beneficios extras como mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas oportunas y
menores costos de inventarios con el consiguiente aumento de la rentabilidad a largo plazo. La
red de proveedores genera factores positivos de crecimiento y de acuerdo a esto facilita la ventaja
para oportunidades de negocio empresarial.
Gráfico 3: La empresa tiene una red de proveedores de sus líneas especiales Vs la
relación que tiene la empresa con su proveedor principal en trece pequeñas empresas
La empresa tiene red
de proveedores para
sus líneas principales
33 Los criterios de selección para contratar con una empresa proveedora de productos son: el
nivel de calidad y el costo representado en el 61.5%, la capacidad de producción de la empresa, la
capacidad de servicio y la disposición para absorber cambios en la producción representado el
30.8% y los plazos de entrega con el 7.7%, por lo tanto, para las pequeñas empresas el nivel de
calidad y el costo de servicios son los criterios más importantes dado que si sus proveedores
ofrecen un buen nivel de calidad este es trasmitido a los clientes y les permite desarrollar la
estrategia de diferenciación.
En cuanto al costo ofrecido por el proveedor las empresas podrán fijar precio bajo
importante en una estrategia de centrada en costos. El principal objetivo para establecer una red
de proveedores para sus líneas más importantes es que éstos garanticen mayor disponibilidad de
productos. De la red de proveedores conformada las pequeñas empresas reciben apoyo en la
capacitación de sus empleados y los procesos administrativos, lo que se traduce en menores
costos de capacitación y procesos administrativos y contribuye a fortalecer las actividades
principales de la organización.
El 61.5% de las empresas a pesar que tienen red de proveedores y reciben beneficios de
ellos los consideran como organizaciones independientes.
Las tres actividades más importantes de las pequeñas empresas que han generado
cambios profundos en los últimos 10 años son: el servicio post-venta, el desarrollo y
planificación de estrategias y el mercadeo y ventas. El servicio post-venta basado en una
estrategia de diferenciación busca la fidelidad del cliente y permite identificar sus nuevas
necesidades o preferencias. El desarrollo y planificación de estrategias permite aumentar la
rentabilidad a largo plazo, el mercadeo y ventas hace que las empresas realicen búsquedas más
especializadas de acuerdo con los mercados, productos, canales de distribución, entre otros.
7.1.2. Prácticas de gestión de talento humano en trece empresas pequeñas del
subsector comercio
Las prácticas de gestión de talento humano en empresas pequeñas del subsector comercio
que contribuyen a la construcción de capital social en la organizaciones del subsector comercio se
describen a partir del tipo de contratos de los empleados, las áreas de desempeño, las condiciones
salariales, las buenas prácticas de gestión humana, las condiciones de calidad de las empresas del
sector, balance de gestión humana.
A continuación se presentan las variables que describen las prácticas en las empresas
pequeñas del subsector comercio que participaron en este trabajo.
Sistemas de contratación
En el cuadro 4 se muestra el sistema de contratación de las pequeñas empresas, donde se
identifica la principal práctica de gestión humana encontrada.
34 Cuadro 4. Sistemas de contratación en trece pequeñas empresas comerciales
Sistemas de
contratación
Frecuencia
Porcentaje
Termino indefinido
9
69,2%
Termino fijo
4
30,7%
Total
13
100%
El contrato a término indefinido es la principal práctica en las pequeñas empresas del subsector
comercio de Pereira y Dosquebradas representa el 69.2%. Este modo de contratación asegura la
genera estabilidad laboral, crea sentido de pertenencia y le permite a la empresa programas de
desarrollo de personal que redunden en beneficios de productividad a mediano y largo plazo.
El criterio de aumento de salario utilizado en las pequeñas empresas es el del salario
mínimo legal (61.5%) y definido en la legislación laboral colombiana. Para las organizaciones el
salario es tanto un costo y una inversión, puesto que se ve reflejada en el costo del producto o del
servicio final e inversión siendo un factor que favorece al desarrollo de la organización. El
criterio de aumento de salario para los diferentes niveles jerárquicos es igual, la diferencia radica
en la fijación del salario base.
El 84.6% de algunas pequeñas empresas del subsector comercio no otorgan beneficios
extralegales, sólo cuentan con los beneficios legales exigidos por la ley como los auxilios de
transporte y las primas de junio y diciembre, que son motivadores del personal porque les dan
comodidad y mayores oportunidades. Sin embargo para las empresas las prestaciones legales se
ven en ocasiones como problema económico que limitan su liquidez.
En las empresas estudiadas existe el sistema de compensación de flexibilización laboral
representado por el 46.1% orientados a que el empleado obtenga una cuantía mayor por su labor
ejercida, el 23% de las empresas utilizan el pago por competencias, reconocen las cualidades y el
conocimiento que posee el personal dentro de la organización. El salario flexible es un esquema
de compensación que integra el salario del trabajador con un portafolio de beneficios no
salariales, orientado incrementa el poder adquisitivo del empleado, al tiempo que logra optimizar
la estructura de costos laborales de la organización. Esta estructura se traduce en una estrategia
que busca pagar más al empleado con un menor costo para la organización.
Otras formas de pago que utilizan las pequeñas empresas es por productividad en el
46.1% de los casos, es decir que dependiendo de la productividad en un tiempo determinado, la
empresa paga a sus empleados.
Las empresas también tienen otras formas de pago, el 23% tiene comisiones por ventas
que logra mayor motivación para los mismos y aumento de las ventas en un periodo de tiempo
determinado.
35 Indicadores de Gestión Humana
En el cuadro 5 se muestran los indicadores de Gestión Humana con el fin de identificar
cuál es el más utilizado dentro de algunas pequeñas empresas del subsector comercio y de esta
manera contribuir al proyecto con las prácticas de gestión humana utilizadas.
Cuadro 5. Indicadores de Gestión Humana en trece pequeñas empresas comerciales
Indicadores
Humana
de
Gestión
Número
Empresas
De frecuencia de accidentalidad
2
De severidad de accidentalidad
1
De productividad
5
De formación
2
De costos laborales
3
Total
13
El principal indicador utilizado en las pequeñas empresas del subsector comercio es el de
productividad, entendido como la relación entre ventas y las cantidades de insumos utilizados. Es
decir, la Productividad nos indica cuánto producto generan los insumos utilizados en una
actividad económica. Esta medida expresada como un índice permite ver cómo ha cambiado esa
relación entre productos e insumos a través del tiempo, si se ha vuelto más eficiente o no la
transformación de los insumos en producto. Si nos referimos en específico a la Productividad
Laboral será entonces la relación entre ventas e insumos laborales y su índice nos dice cómo se
ha modificado con respecto a un punto en el tiempo dicha relación.
Construcción de capital social
Para la construcción de capital social de algunas pequeñas empresas del subsector
comercio las actividades que se llevan a cabo se muestran en el cuadro 6 y 7, en cada respuesta se
toma de manera independiente, esto es cuantas empresas eligen cada actividad:
Cuadro 6. Contribución al capital social de las trece pequeñas empresas comerciales
Número de
Empresas
Incremento de capital social
Formación y capacitación de empleados
5
Promoción y prevención en salud
5
Protección del medio ambiente
8
36 5
Formación en valores
4
Valores: promoción de la tolerancia
4
Buenas prácticas de gestión humana
3
Promoción de códigos éticos
3
Auxilio para educación formal
2
Vivienda
1
Promoción y apoyo a la cultura
1
Acciones con la comunidad
1
Apoyo a políticas sociales del gobierno
1
Formación y capacitación de familiares
1
Apoyo a población vulnerable
1
Participación política
1
Apoyo a investigaciones sociales
La formación y la capacitación de los empleados es la actividad más señalada por las
empresas 8 veces de las 13, que además contribuye al desarrollo de las personas para llevar a
cabo futuras responsabilidades y es una de las mejores inversiones para recurso humano. Se
señalan después con igual importancia la promoción y prevención en salud, que buscan el
bienestar físico, social y mental de los empleados, la protección del medio ambiente y la
formación en valores. Las demás acciones son poco tenidas en cuenta, incluso llama la atención
la escasa promoción de cultura política en las empresas. Cuando se preguntó por las tres
actividades dónde más énfasis se hace los directivos contestaron:
Cuadro 7. Tres aspectos en los que más intervienen trece pequeñas las empresas
comerciales
Acciones
Frecuencia
Formación y capacitación de los
empleados
8
37 Promoción y prevención en salud
3
Formación en valores
2
Total
13
Los tres aspectos en los que más intervienen las pequeñas empresas del subsector son: la
formación y capacitación de los empleados representado 8 veces, en relación con lo anterior tiene
personal con un grado de conocimiento alto, con mayor especialización en su tarea a realizar
dentro de la organización; la promoción y prevención en salud, buscando ofrecer un clima laboral
indicado que contribuya al bienestar del personal y la formación en valores donde relaciona la
identidad de la empresa con los trabajadores.
Para corroborar la contribución a capital social, se pregunta por la elaboración del informe
social y del balance social, como aparece en el cuadro 8.
El 76.9% de las pequeñas empresas del subsector comercio no llevan un registro sobre las
actividades y los cambios ocurridos durante un periodo, es decir no tienen conocimiento sobre
empleo, salarios, prestaciones sociales, lo relacionado con higiene y seguridad, la productividad
de los empleados, indicadores de gestión humana y como consecuencia de esto desconocen las
relaciones de su empresa con la sociedad y de la empresa con el personal (impacto social).
Cuadro 8. Balance o
Informe de Gestión social en trece pequeñas empresas comerciales
Balance o Informe Número
social
empresas
Porcentaje
válido
Si
3
23,70%
No
10
76,90%
Total
13
100
Por otra parte, ninguna de las pequeñas empresas del subsector comercio participa en
fundaciones u organizaciones con fines sociales, de tal forma, que no contribuyen con el
bienestar de la comunidad porque no practican la responsabilidad social empresarial dado que
esta hace alusión a incluir como estrategia organizacional el mejoramiento continuo de las
relaciones entre la comunidad y la empresa, en cuanto a la relación de la empresa y el personal el
76.9% de las empresas no tienen un código ético lo que significa que no es de gran importancia
los valores y la moral para el desempeño en su organización. Sin embargo, cuando se indaga por
la relación de Responsabilidad social empresarial y ventaja para competir, el 92.3% de las
38 pequeñas empresas del subsector comercio que si les confiere ventaja competitiva porque brinda
impactos positivos en la imagen, reputación y los costos operativos.
Certificaciones: En el cuadro 9 se identifican que certificaciones poseen las pequeñas
empresas del subsector
Cuadro 9 certificaciones que poseen las trece pequeñas empresas comerciales
¿Qué tipo de certificaciones posee
la empresa?
ISO 14000
Frecuencia
0
ISO 9001 (2008)
1
OSHA 18000
0
0
0
0
1
BPM
BASC
OTRAS, CUÁLES
Total
Solo 1 de 13 empresas estudiadas posee (ISO 9001 de 2008), las pequeñas empresas del
subsector no ven necesarias dichas certificaciones para su funcionamiento, o simplemente sus
clientes no las exigen para realizar la compra.
7.2 Prácticas administrativas y de gestión de talento humano más utilizadas en tres
empresas grandes del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas.
7.2.1 Prácticas administrativas en más utilizadas en tres empresas grandes del
subsector comercio de Pereira y Dosquebradas.
Para el análisis de resultados se realizó el primer cruce del grado de escolaridad del
empresario y si las empresas tienen establecidas la Misión y la Visión del negocio según los datos
arrojados por la tabla de contingencia las grandes empresas del subsector comercio de Pereira y
Dosquebradas sin influencia del grado de escolaridad del propietario o gerente tienen establecidas
su Misión y Visión, es decir tienen claro hacia donde van, cuáles son sus principios y valores y la
filosofía, por esta razón los propósitos de la organización son claros, respecto a la Visión para las
grandes empresas es evidente el rumbo y la dirección de sus empresas en el futuro.
Por otra parte el grado de escolaridad de los empresarios no ha influido sobre los cambios
que haya sufrido el esquema organizacional, dos de las empresas no han sufrido cambios en el
esquema organizacional puesto que consideran que están bien estructuradas, lo que les ha
permitido enfrentar los cambios en el entorno, y la empresa que ha tenido cambios, lo ha hecho
con el fin de mejorar, desarrollarse y crecer en el medio.
Dos de las grandes empresas del subsector comercio tienen proyectos a mediano plazo
distribuidos así (con opción de elegir varios ítems): expandir su capacidad instalada elegida por
dos empresas, la segunda opción con la que se identifican las empresas es aumentar las
importaciones seleccionada por dos empresas. Se observa la intención en expandir su capacidad
39 instalada puesto, asociado con los niveles de ventas para la empresa, puesto que dicha decisión
incluye pronósticos, planeación de instalaciones, análisis y aumento de importaciones para
diversificar y brindar a los clientes productos novedosos.
Para las tres grandes empresas del subsector comercio que participaron en el trabajo, la
principal ventaja competitiva construida en el periodo 2005-2009 fue liderazgo de costos en la
que el uso de la capacidad instalada y la relación con los proveedores juega un papel importante,
para definir los precios. Una estrategia centrada en costos y precios bajos implica compradores
sensibles al precio y productos no diferenciados de los de la competencia, se busca tener precios
por debajo de la competencia y asegurar así una mayor participación en el mercado.
Los criterios de selección señalados para contratar con una empresa proveedora de
productos son: la capacidad de producción -seleccionada por dos empresas- y el costo - por una
empresa-, estas actúan bajo los criterios de capacidad de producción y costo en la selección de los
proveedores. Es razonable porque en una estrategia centrada en costos se depende de
proveedores que manejan altos volúmenes y bajo precio. El objetivo principal señalado por las
empresas grandes para establecer una red de proveedores es la reducción en costos.
Es indiferente el apoyo que pueda prestar la red de proveedores a las grandes empresas,
ven a las empresas proveedoras como socios estratégicos de largo plazo (dos empresas) de las
que reciben beneficios como la reducción en el costo de mantener inventario (medios de entrega
justo a tiempo), aumento en la disponibilidad de productos, mayor calidad y ahorros importantes
en la operación tanto para la empresa como para los proveedores.
Las tres actividades más importantes en las grandes empresa del subsector comercio de
Pereira y Dosquebradas consideran que ha habido cambios profundos en los últimos 10 años son:
compras y suministros, Investigación & Desarrollo del proceso e Investigación & Desarrollo
(I&D) del producto. Se busca mantener posición en el mercado con grandes volúmenes a bajos
precios, mejorar los productos, servicios y procesos comerciales para a los cambios en las
necesidades de los clientes y profundizar la diferenciación del servicio para atraer a nuevos
clientes y conservar los ya existentes.
7.2.2 Prácticas de gestión de talento humano en tres empresas grandes del
subsector comercio de Pereira
A continuación se presentan las variables que describen las prácticas de gestión de talento
humano en las empresas grandes del subsector comercio que participaron en este trabajo.
Sistemas de contratación
En las formas de contratación laboral conviven los términos indefinido y fijo como se
muestra en el cuadro 10.
40 Cuadro 10. Sistemas de contratación tres grandes empresas comerciales
Sistemas de
contratación
Frecuencia
Termino indefinido
2
Termino fijo
1
Total
3
El contrato a término indefinido es la principal práctica en las grandes empresas del
subsector comercio de Pereira y Dosquebradas seleccionada dos de tres veces, lo que significa
buenas condiciones de estabilidad laboral, además sentido de pertenencia y la posibilidad de
programas de desarrollo de personal que redunden en beneficios de productividad a mediano y
largo plazo.
El criterio de aumento de salario utilizado en las grandes empresas es el del salario
mínimo legal seleccionado por dos empresas. Este criterio también se aplica a otros niveles
jerárquicos de la organización. Dos de las grandes empresas cuentan con beneficios extralegales
como primas de antigüedad, auxilios para matrimonio, maternidad, alimentación y educación
para los trabajadores, se trata de proporcionar al empleado y a sus familiares la cobertura de
necesidades básicas.
En dos de las empresas estudiadas existe el sistema de flexibilización laboral, orientado a
que el empleado obtenga una cuantía mayor de ingreso en dinero o en especie por su labor. Una
las empresas del subsector comercio utiliza el pago de salario variable, compuesto por bonos,
incentivos o comisiones, es para personal seleccionado y depende de los resultados de la
empresa, funciona así: los empleados establecen los objetivos, los cumplen y reciben beneficios a
cambio (Ver cuadro 11).
Cuadro 11. Sistemas de Compensación que utilizan las tres empresas comerciales
Sistemas de
compensación
Número
empresas
Flexibilización laboral
2
Pago variable
1
Total
3
Las tres grandes empresas del subsector comercio estudiadas también utilizan como
principal indicador el de productividad laboral (ver definición pagina 35) para evaluar el
desempeño de las personas y conocer la evolución de la empresa en el tiempo.
Las tres grandes empresas del subsector comercio, tienen actividades de formación y
capacitación de los empleados, los directivos de gestión de talento humano encuentran necesario
tener un personal con un amplio conocimiento sobre su actividad para un mejor desempeño de la
empresa.
Se preguntó específicamente por los aspectos que las empresas trabajan para contribuir a
formación de capital social: desarrollo humano vía formación y capacitación de empleados y sus
41 familiares, atención a necesidades básicas del trabajador y su familia, aspectos de cultura y
promoción de valores, acciones con la comunidad, códigos de conducta, participación en política.
Las empresas contribuyen a construir capital social de la siguiente manera: consideran como la
actividad más importante la formación y la capacitación de los empleados, la promoción y
prevención en salud seleccionada, programas de salud ocupacional y las buenas prácticas de
gestión humana.
Adicionalmente, se pregunta por el informe social o el balance social como informe
periódico que elabora la empresa, dos de las tres grandes empresas del subsector comercio
presentan balance social, esto permite que la organización pueda medir sus indicadores de gestión
y así poder contribuir con los aspectos que consideren relevantes.
Las empresas grandes participan en fundaciones u organizaciones con fines sociales, es
decir, que están interesadas en el bienestar de la sociedad donde coexisten. Dos de las empresas
tienen códigos éticos. En totalidad las grandes empresas estudiadas están de acuerdo con que la
responsabilidad social empresarial les otorga ventaja competitiva.
Para las tres grandes empresas la Responsabilidad Social Empresarial, es un voto de
confianza que se les da a las empresas, donde se garantiza el apoyo a poblaciones vulnerables o
se promueve el bienestar con la comunidad y no ven la necesidad de ser supervisadas por una
entidad pública o privada.
Certificaciones: se preguntó en las grandes empresas del subsector comercio por las
diferentes certificaciones de calidad y de gestión (ISO 9000, 14000, OSHA, BASC, BPM, y
otras) y sólo una de ellas posee una certificación (BPM), las grandes empresas del subsector no
ven necesarias dichas certificaciones para su funcionamiento o sus clientes no lo exigen para
realizar la compra.
7.3 Relación entre prácticas administrativas y de gestión del talento humano en
empresas pequeñas y grandes del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas
En este apartado se muestran las similitudes y diferencias entre las prácticas en los dos tipos
de empresas comerciales documentadas. El cuadro 12 resume las prácticas administrativas y de
gestión humana para las empresas comerciales tanto grandes como pequeñas y cómo utilizan las
prácticas para definir los beneficios a sus colaboradores y a la construcción de capital humano y
social.
Cuadro 12. Relación entre prácticas administrativas y de gestión del talento humano
en empresas pequeñas y grandes del subsector comercio de Pereira y Dosquebradas
Empresa
Pequeñas
Grandes
42 Gestión administrativa
Tienen definidas
Visión – Misión
En algún grado aquellos con formación
universitaria
Proyectos mediano
plazo
Existen y generalmente son para
ampliación de planta y puesta en
marcha de nuevas líneas
Ventajas competitivas
Bajo costo, volumen de productos,
calidad y rapidez en entrega
Elección de
Proveedores
Se escogen por: calidad, costo y plazo
de entrega.
Aportan en capacitación a los
empleados
Asegura disponibilidad de productos.
Cambios en la empresa
en los últimos 10 años
Compras y abastecimiento, mercadeo y
ventas
Todas
Existen y generalmente son para ampliación
de planta y aumento de importaciones
Bajo costo, volumen de productos, calidad y
rapidez en entrega
Se escogen por: capacidad de servicio y
disposición de absorber cambios en la
producción.
Aportan: Apoyo a los empleados en
capacitación y formalización de una red.
Disponibilidad de productos a largo plazo y
reducción de costos.
Investigación y desarrollo de proceso,
Investigación y desarrollo de producto,
compras y abastecimiento
Gestión humana
Término indefinido
Término indefinido
Definición de Salarios
Aumento por salario mínimo legal,
siendo igual para todos.
Sin beneficios extralegales.
Primas legales.
Compensación vía flexibilización o
competencias, por productividad o
comisiones.
Aumento por el salario mínimo legal, siendo
igual para todos.
Con beneficios extralegales.
Primas legales.
Compensación vía flexibilización por bonos,
comisiones o participación de las utilidades
Indicadores de gestión
humana
Productividad
Productividad
Construcción de capital
social
Formación y capacitación, promoción y
prevención en salud, protección al
medio ambiente y formación en valores
Formación y capacitación, buenas prácticas
de gestión humana, promoción y prevención
en salud, vivienda y auxilio para educación
formal.
Informe de gestión
humana
No presenta
Si lo elaboran
Participación en
instituciones con fines
sociales
No participan
Participan
Sistemas de
Contratación
43 Certificaciones
Una empresa posee ISO 9000
Una empresa posee BPM
Responsabilidad social
empresarial
Contribuye a Responsabilidad Social
pero carecen de código de ética (92%)
Importa y posee un código de ética
Auxilios
Legales
Alimentación, matrimonio, maternidad y
educación para los trabajadores
La relación entre las empresas pequeñas y grandes del subsector comercio se observa
principalmente en la capacitación de personal y en la remuneración por medio de comisiones y
salario flexible. Sin embargo la contribución a construcción de capital social es limitada y
requiere de mayor responsabilidad social en las empresas estudiadas, quienes si bien tienen
conciencia de la importancia de trasladar parte de los beneficios obtenidos a su personal aún falta
un largo camino por recorrer.
CONCLUSIONES
Las practicas administrativas de algunas empresas pequeñas del subsector comercio de
Pereira y Dosquebradas de acuerdo con la teoría estratégica planteada en el marco teórico, buscan
diferenciación de la competencia dan a los clientes productos de alta calidad, lideran en costos y
rapidez al momento de entrega de sus productos y/o servicios lo que les permite estar en
constante cambio con el entorno y como consecuencia tener ventaja competitiva. Por otro lado
algunas grandes empresas del subsector comercio identifican en el entorno donde interactúan la
oportunidad de liderar en costos, lo que contribuye ventaja competitiva durante el 2005 y el 2009.
De acuerdo a la teoría estratégica del marco teórico, uno de los tres componentes para
lograr administración estratégica son: la misión y metas principales donde se especifica el porqué
de la existencia de la empresa (Misión) y hacia dónde quiere llegar la empresa (Visión), algunas
pequeñas empresas del subsector comercio tienen establecidas la Misión y Visión empresarial y
existe una relación directa con el grado de escolaridad de su propietario o gerente. Se puede decir
que al no tener establecidas la Misión y la Visión del negocio los empresarios pueden perder
conocimiento de lo que es su negocio y hacia dónde se dirige.
Todas las grandes empresas estudiadas tienen establecidas la Misión y la Visión sin
influenciar el grado de escolaridad de propietarios o gerentes de las empresas.
Por otro lado en los últimos años no ha habido cambios significativos en el esquema
organizacional de las trece pequeñas empresas estudiadas, lo que hace que estas no crezcan de
acuerdo con su entorno, puede incidir en que actúan bajo las mismas estrategias y no
evolucionan, es decir que las organizaciones no se encuentran en constante relación y
comunicación con el medio y no pueden adaptarse.
44 Dos de las grandes empresas tampoco han presentado cambios en el esquema
organizacional lo que hace entender que cuentan con bases firmes y estructuradas que les ha
permitido crecer y desarrollarse en el medio, al crecer y desarrollarse como grandes empresas en
el subsector ha permitido tener en cuenta dos criterios para la selección de sus empresas
proveedoras: la capacidad de producción y el costo puesto que por el tamaño de las empresas sus
proveedores deben producir altos volúmenes para satisfacer la demanda y beneficiarse por el
costo. Según la teoría general de sistemas propuesta en el marco teórico las organizaciones son
sistemas abiertos e importan energía obtenida de otras organizaciones como sus proveedores que
son vistos como socios estratégicos a largo plazo con el fin de recibir beneficios que contribuyan
a cumplir los objetivos de las empresas. Todas las grandes empresas tienen como principal
objetivo de la red de proveedores la reducción en costos.
Las trece pequeñas empresas estudiadas como sistemas abiertos también importan energía
obtenida de los proveedores, puesto que toman en cuenta a la hora de seleccionarlos el nivel de
calidad, los plazos de entrega y el costo de los productos o servicios para lograr ventaja
competitiva frente a las otras empresas del sector así como también surge de su parte la iniciativa
de formar red de proveedores y reciben apoyo constante de los mismos en cuanto a capacitación
de los empleados y procesos administrativos convirtiéndolos en una actividad de apoyo como se
plantea en la teoría de sistemas serían como un subsistema de apoyo para la empresa
manteniendo siempre la comunicación e intercambios de información.
El análisis interno en las trece pequeñas empresas del subsector comercio como la
planeación a mediano plazo no se refleja fuertemente, lo convierte en una debilidad para la
empresa disminuye la eficiencia y calidad, por lo tanto, mientras no se solucione, se encontrará
con amenazas en el entorno lo que será más difícil para lograr subsistir en el mercado. En
comparación con las grandes empresas que buscan proyectos a mediano plazo como expandir su
capacidad instalada que es el eje donde se desarrollan.
En relación con la oportunidad que identifican las tres grandes empresas de liderazgo en
costo, las tres actividades más importantes son: las compras y abastecimiento que permiten tener
en el mercado los bajos precios, la actividad de I&D del proceso para mejorar los productos,
servicios y procesos comerciales buscando satisfacer las necesidades de los clientes y por último
I&D del producto lo cual implícitamente lleva a la diferenciación del producto.
El mercadeo y las ventas para las trece pequeñas empresas es fundamental, puesto que
pueden ofrecer productos de mejor calidad y al menor costo, bajo un buen servicio con el fin de
satisfacer las necesidades de los clientes y ser aceptados para diferenciarse de la competencia.
A lo largo del tiempo la gestión humana ha pasado a ser un socio estratégico de la
organización, pero en las empresas estudiadas las prácticas son rudimentarias, lo que provoca
dificultades en el cumplimiento de objetivos. La gestión humana busca generar valor a las
empresas, sin embargo, en las trece pequeñas empresas del subsector comercio de Pereira y
Dosquebradas se limitan a ofrecer a sus trabajadores lo exigido por la ley, por ejemplo el
aumento del salario mínimo es con base lo que aumente el gobierno, no cuentan con beneficios
extralegales, sus formas de pago dependen de la productividad y venta para generar comisiones,
solo algunas cuantas contribuyen para el crecimiento del capital social, no tienen ningún tipo de
balance de gestión social, no participan en organizaciones con fines sociales y no tienen códigos
éticos.
45 Las formas de pago son diferentes para todas las grandes empresas estudiadas: bonos,
comisiones y participación en las utilidades, utilizan todos los indicadores de gestión humana y
contribuyen a incrementar el capital social por medio de la capacitación de sus empleados,
promoción y prevención en salud, auxilio para educación formal y vivienda. Las grandes
empresas presentan balance anual de gestión social, participan en fundaciones u organizaciones
con fines sociales, consideran que la responsabilidad social les confiere ventaja competitiva,
tienen códigos éticos y de conducta.
En cuanto a la relación que existe de prácticas administrativas y gestión del talento
humano en las pequeñas empresas del subsector comercio, no existen, puesto que sus estrategias
de talento humano no van encaminadas a cumplir las estrategias empresariales, dicho proceso se
observa principalmente por medio del pago de salarios, los indicadores de gestión humana, el
balance social, en la carencia de un código de ética, en auxilios y primas.
Por el contrario para las grandes empresas existe una relación directa entre prácticas
administrativas y gestión del talento humano la cual se ve reflejada en el criterio de definición del
salario mínimo, los beneficios extralegales, el sistema de compensación, las formas de pago, los
indicadores de gestión humana, la construcción de capital social, en el balance anual de gestión
social, en la participación en fundaciones o entidades no lucrativas, en el código de ética y
conducta.
Las prácticas administrativas y la gestión de talento humano es limitado para pequeñas y
grandes empresas, faltan muchos factores por abarcar para que exista una relación más profunda
entre ambas prácticas empresariales.
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36. Vivanco, M. (2005). Muestreo Estadístico Diseño y Aplicaciones. Santiago de Chile:
Universitaria S.A.
48 37. Anexo 1. Encuesta de localización y construcción de capital social de las empresas
comerciales de Pereira y Dosquebradas a partir del año 2000
PROPÓSITO
Este estudio pretende identificar las variables más influyentes la localización espacial del comercio y su
contribución a construcción de Capital Social en Risaralda.
CONFIABILIDAD
La información obtenida mediante este cuestionario garantiza que no será publicada a nivel individual de las
empresas. El objetivo es aprender de las experiencias de los empresarios sin revelar cualquier información que pueda
ser considerada como confidencial por parte de éstas.
FECHA DE LA ENTREVISTA
Mes (
Número del cuestionario
1. INFORMACION GENERAL
1.1 Empresa:
1.3 Dirección:
1.5 Nombre del entrevistado:
7.4
Tiene experiencia en importación:
Si
No
1.9 Página Web
)
Día (
(
)
Año (2010)
)
1.2 Teléfono:
1.4 Año de fundación de la empresa:
1.6 Cargo en la empresa:
7.5
Tiene experiencia en exportación:
Si
No
1.10 E-mail
2. INFORMACIÓN DEL EMPRESARIO
2.1 Grado de escolaridad del empresario (Propietario):
a. Secundaria
b. Técnica
c. Tecnológica
d. Universitaria sin concluir
e. Universitaria completa, ¿cuál?
f. Postgrado, ¿cuál?
g. Otro idioma del empresario, ¿cuál?
3. HISTORIA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
Estas preguntas no aplican para empresas que son sucursales, pasar a pregunta 4
3.1. ¿Cómo se inició el negocio?
______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________
3.2. ¿Cómo identificó que ésta era una buena oportunidad de negocio?
___________________________________________________________________________
3.3. Jerarquice en orden de importancia los factores que lo llevaron a fundar la empresa en esta actividad comercial
01 ___________________________________________________________________________
02 ___________________________________________________________________________
03 ___________________________________________________________________________
04 ___________________________________________________________________________
05 ___________________________________________________________________________
Describa el proceso de fundación y establecimiento de la empresa en cuanto a:
49 3.4. Fuentes de financiamiento (Ahorro familiar, Crédito de fomento o incubadora, crédito formal, crédito de
proveedores):
______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________
3.5. ¿Qué porcentaje del capital accionario de esta planta es nacional o extranjero?
Cuando se fundó la firma
Actualmente
Individual Familiar Sociedad Individual Familiar Sociedad
Origen de Capital
Capital Nacional
Capital Extranjero
Origen
3.6. ¿Qué relación existía entre los socios (familiar, empleados, experiencias de otros
01. Había familiares entre los fundadores:
SI
NO
02. Su primer gerente era miembro del grupo familiar
SI
NO
03. Número de cargos directivos que tiene la empresa en este momento
04. Número de familiares en cargos directivos
05. Número de familiares en la empresa
4. LOCALIZACIÓN
4.1 ¿Cuáles cree usted que son las principales características de este territorio?
______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________
4.2 ¿Cuáles son los principales problemas del sitio en el que se encuentra localizada la empresa?
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_______________________________
4.3 ¿Cuáles son las principales posibilidades del territorio?
______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4.4 ¿cuánto hace que esta empresa se encuentra localizada en este lugar?
4.5 ¿Por qué se eligió este lugar para instalar su empresa?
01 Costo del Terreno
(
02 Facilidad para la movilización de los trabajadores
(
)
03 Cercanía a Clientes
(
04 Cercanía a Proveedores
(
05 Incentivos fiscales en la región
(
05 Otro ¿Cuál? __________________________________________________
4.6. ¿En que ha influido la localización de sus clientes?
01 Facilidad en el tiempo de entrega
(
)
02 Bajos Costos de Transporte
(
)
03 Mayor contacto e intercambio de ideas
(
)
04 Otro ¿Cuál?_________________________________________________
4.7. ¿En que ha influido la localización de sus proveedores?
01 Facilidad en el tiempo de entrega
(
)
02 Bajos costos de transporte
(
)
03 Mayor contacto e intercambio de ideas
(
)
04 Otro ¿Cuál?_________________________________________________
)
)
)
)
50 4.8. ¿Encuentra alguna ventaja con respecto a sus competidores en cuanto a la localización?
01 Contacto con el cliente
(
)
02 Contacto con los Proveedores
(
)
03 Facilidad en la distribución
(
)
04 Menores Costos de Arrendamiento
(
)
05 Facilidad para el transporte de los trabajadores (
)
06 Permisos de contaminación
(
)
07 Otro ¿Cuál? _____________________________________________________
4.9. ¿Cuánto demoran sus envíos en llegar a los clientes nacionales?
01 Un día
(
)
02 Entre 2 y 5 días
(
)
03 Entre 6 y 10 días
(
)
04 Entre 11 y 15 días
(
)
05 Más de 15 días
(
)
4.10. ¿Si tiene clientes en el exterior cuánto demoran sus envíos en llegar?
01 Un día
(
)
02 Entre 2 y 5 días
(
)
03 Entre 6 y 10 días
(
)
04 Entre 11 y 15 días
(
)
05 Más de 15 días
(
)
4.11 ¿Cuáles son las principales dificultades para la llegada de productos?
01 Incumplimiento de los proveedores
(
)
02 Orden público
(
)
03 Estado de las vías
(
)
04 No tiene problemas
(
)
05 Otros ¿Cuáles? _____________________________________
4.12 ¿Cuáles son las principales dificultades para el envío de los productos a sus clientes?
01 Incumplimiento de los proveedores
(
)
02 Orden público
(
)
03 Estado de las vías
(
)
04 No tiene problemas
(
)
06 Otros ¿Cuáles? _____________________________________
4.13 ¿Esta empresa vende en el mismo lugar que las empresas con las cuales está asociada?
01 Si ( )
02 No ( )
4.14. ¿Usted ve a Pereira-Dosquebradas como una región en declive o en auge?
01 Auge (
)
02 Declive ( )
¿Por qué? ___________________________________________________________________________
4.15 Cree usted que la localización es un factor determinante para su empresa?:
01 Si ( )
02 No (
)
5. ORGANIZACIÓN
5.1 Están establecidas la Misión y la Visión del negocio?
01 Si ( )
02 No ( )
5.2. ¿Cuáles son los indicadores de gestión de la empresa?
_____________________________________________________________________
5.3. ¿El esquema organizacional de la empresa ha sufrido cambios en los últimos 10 años?
01 Si (
)
02 No (
)
51 ¿Cuáles cambios?
____________________________________________________________
INFORMACIÓN DEL PRODUCTO
5. 4 ¿Cuáles son las líneas más importantes que comercializa su empresa? Por favor ordene en importancia las líneas
PRODUCTOS
LÍNEAS
5.5 Aproximadamente ¿Cuántos proveedores en las tres líneas más importantes de la empresa?
Principales
productos
líneas
o Número
de Porcentaje
Proveedores
proveedores
Colombia
de Localización de Porcentaje
en los proveedores proveedores
otro país
de
en
1ª
2ª
3ª
5.6. De la siguiente lista, ¿Qué relación tiene esta empresa con su proveedor principal?
01 Es parte de esta empresa
02 Es un subcontratista de esta empresa
03 Es una empresa independiente
04 Es la casa matriz de esta empresa
05 Otro
5.7. Actualmente, ¿cuántos clientes (empresas) tiene esta empresa?
Principales productos Número de Porcentaje de clientes Localización de Porcentaje
clientes
en Colombia
los clientes
clientes en
país
1ª
2ª
3ª
Comportamiento en el mercado
5.8. ¿Esta empresa vende sus productos localmente (
internacionalmente (
)?
), regionalmente (
de
otro
), nacionalmente (
),
5.9. ¿Cuál es la cadena de comercialización de los productos de la empresa? (cómo coloca el producto en el
mercado)
______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________
5.10. ¿Ha habido cambios significativos en las prácticas seguidas por sus principales proveedores en los últimos
cinco años?
01 Si (
)
02 No (
)
En caso afirmativo ¿Cuáles?
______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________
52 5.11. Recientemente, ¿Sus clientes principales han introducido cambios significativos que hayan afectado a su
empresa?
01 Si (
)
02 No (
)
En caso afirmativo ¿Cuáles?
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________
5.12. ¿La empresa importa?
01 Si (
)
02 No
(
)
5.13. Principales países desde los que se importo entre los años 2005 y 2009
______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________
5.14. ¿La empresa tiene proyectos a mediano plazo de? 01 Si
02 No
01 Expandir su capacidad instalada
02 Aumentar importaciones
03 Introducir nuevas líneas
04 Cerrar total o parcialmente
05 Abrir una o más sucursales en otras ciudades
06 Establecer alianzas con otros comercializadores nacionales
07 Establecer alianzas con proveedores extranjeros
08 Otro (especifique)
(
(
(
(
(
(
)
(
)
(
)
)
)
)
)
) _________
Funcionamiento del mercado
5.15. ¿Cuáles son los principales competidores de la empresa y donde se localizan?
1 ______________________________________________________________________
2 ______________________________________________________________________
3 ______________________________________________________________________
5.16. ¿Cuáles fueron las tres principales ventajas competitivas de esta empresa durante 2005- 2009?
1 (
)
2 (
)
3 (
)
01 Bajos costos
02 Alto volumen de productos
03 Productos de alta calidad
04 Rapidez de entrega
05 Flexibilidad en los horarios de atención
06 Desarrollo de nuevas opciones
07 Otro (especifique): _________________
5.17. ¿Cuáles son las características que le hacen perder competencia regional, nacional e internacional?
______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________
Redes y cadenas productivas
5.18. Esta empresa recibe beneficios (transmisión de tecnología, de conocimientos) de:
a. Universidad
b. Sena
c. FENALCO
d. Ninguna
e. Otro, ¿Cuál?
5.19 La empresa tiene una red de proveedores para sus líneas principales
53 SI____ NO________
Si su respuesta es SI pase a la pregunta siguiente. Si su respuesta es NO pase a la pregunta 6.
5.20. Los criterios de selección para contratar con una empresa proveedora de productos son: (Si usa más de un
criterio señale en orden de importancia. Por favor asigne 1 a la más importante y 5 a la menos importante).
a. La capacidad de producción de la empresa
b. La capacidad de servicio y la disposición para absorber cambios en la producción
c. El nivel de calidad
d. El costo
e. El plazo de entrega
5.21. La empresa ve a las otras empresas proveedoras como:
a. Empresas Proveedoras
b. Socio estratégico de largo plazo
5.22.
a.
b.
c.
d.
e.
La empresa apoya a las empresas de su red en:
Procesos administrativos
Organización de almacenes y de la Calidad
Asesoría en ventas
Capacitación empleados
Otro, ¿Cuál?
5.23. En abastecimiento el objetivo de la red es:
Si la red se establece con más de un objetivo, señale en orden de importancia, por favor asigne
1 al más importante.
a.
b.
c.
d.
Reducción de costos
Mejorar la calidad
Garantizar mayor disponibilidad de productos
Otros, cuáles
5.24. La iniciativa para conformar la red de proveedores y de fabricantes surgió de:
a. Del empresario
b. De los clientes de la empresa
c. De los proveedores
d. De los consultores externos
e. De la colaboración de otras empresas
f. De asociaciones industriales
g. De ferias y congresos
h. De organismos públicos y financieros
i. Otra, ¿Cuál?
6. INNOVACIÓN, CAMBIO TECNOLÓGICO Y APRENDIZAJE
6.1 ¿Cuáles son las tres actividades más importantes en esta empresa para que haya habido cambios profundos en
los últimos 10 años?
1 (
)
2
(
)
3
(
)
01 I&D del producto o concepto
02 I&D del proceso
03 Compras y abastecimientos
04 Manufacturas de componentes
05 Capacitación gerencial (desarrollo ejecutivo 06 Programas de capacitación de los empleados
07 Mercadeo y ventas
08 Acopio y procesamiento de información
54 09 Gestión financiera
11 Contabilidad
13 Respuesta rápida
_____________________________
10 Desarrollo de planificación y estrategias
12 Servicio post-venta
14 Otro, especifique
6.2 ¿Esta empresa cuenta con algunas de las siguientes certificaciones?
01 Si (
)
02 No (
)
1.
2.
3.
Internacional como ISO 9000
(
ICONTEC
Otra (especifique)________________________
)
(
)
6.3 ¿Esta empresa realiza actividades de Investigación, Desarrollo o Diseño?
1. Si ( )
2. No ( )
6.4. ¿Qué tan frecuente se da la compra y renovación de maquinaria y equipo? Entre
1-3 años (
)
4-6 años (
)
6-10 años
(
)
Más de 10 años ( )
6.5. ¿A través de qué medios se entera de las nuevas tecnologías requeridas en la operación de la empresa?
01 Si (
)
02 No (
)
01
02
03
04
05
06
ferias y exposiciones.
(
)
Asesores internos y externos
(
)
Revistas especializadas
(
)
Información de otros productores
(
)
Información de clientes y proveedores (
)
Otros __________________________________________________________________
6.6. ¿Cuáles son las mayores dificultades que encuentra en la compra de maquinaria?
01 Financiación
(
)
02 Costos en las importaciones
(
)
03 Precios
(
)
05 Información de la maquinaria (
)
05 Otros ___________________________________________________________________
6.7. ¿En esta empresa se elaboran investigaciones para la adopción de nuevos materiales?
Si ( )
No (
)
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
INFORMACIÓN ENTREVISTADOR(A):
Nombre Completo
Teléfono:
55 Localización y construcción de capital social de las empresas
comerciales de Risaralda a partir del año 2000
Universidad Católica Popular de Risaralda
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Grupo de investigación Desarrollo Empresarial
Fenalco Risaralda
Instrumento dirigido a directivos de Recurso Humano
PROPÓSITO
Este estudio pretende identificar las variables más influyentes la localización espacial del comercio y su contribución
a construcción de Capital Social en Risaralda.
CONFIABILIDAD
La información obtenida mediante este cuestionario garantiza que no será publicada a nivel individual de las
empresas. El objetivo es aprender de las experiencias de los empresarios sin revelar cualquier información que pueda
ser considerada como confidencial por parte de éstas.
FECHA DE LA ENTREVISTA
Número del cuestionario
EMPRESA:
Mes (
)
(
Día (
)
)
Año (2010)
FECHA
1. CARGO Y FUNCIONARIO RESPONSABLE DE LA GESTIÓN DE RECURSO HUMANO:
2. INFORMACIÓN COLABORADORES
2.1 Número total de empleos generados
2.2 Personas con contrato a término indefinido
2.3 Personas con contrato a término fijo
2.4 Aprendices
2.5 Estudiantes universitarios en Práctica
2.6 Servicio temporal
2.7 Outsourcing
2.8 Organizaciones de trabajo asociado
4.
NÚMERO DE EMPLEADOS POR ÁREAS
DIRECTOS
ÁREAS
Hombres
Mujeres
3.1 Administrativa
3.2 Financiera
3.3 Compras y suministros
3.4 Ventas-Mercadeo
3.5 Logística
3.6 Transporte
TOTAL
INDIRECTOS
Hombres
Mujeres
TOTAL EMPLEADOS
Hombres
Mujeres
56 PRÁCTICAS SALARIALES
4. El Criterio de aumento salarial utilizado en la empresa es:
a. El índice de precios al consumidor
b. El aumento del salario mínimo legal
c. El mercado laboral
d. Los resultados económicos de la empresa
e. Por competencias
f. Por méritos
5. ¿El porcentaje de aumento es diferente o es igual para los niveles jerárquicos de la empresa?
(Operarios y auxiliares, profesionales, jefaturas y directivos).
6. El criterio de definición del salario mínimo es:
a. Convención colectiva
b. Pacto colectivo
c. Voluntario
d. Legal
BENEFICIOS EXTRALEGALES
7.1 ¿La empresa cuenta con beneficios extralegales?
SI ___, NO ___
Si su respuesta es SI, 7.2 ¿cuál es su factor prestacional?________
Si su respuesta es no pase a la pregunta 10.
8. PRIMAS
SI
8.1 De junio
8.2 De diciembre, navidad o de aguinaldo
8.3 De vacaciones
8.4 De antigüedad
8.5 Técnica
8.6 De Semana Santa
8.7 Otra, ¿Cuál?:
9. Auxilios o beneficios extralegales
9.1 De matrimonio
9.2 De maternidad
9.3 De anteojos
9.4 De alimentación
9.5 De retiro por pensión
9.6 De transporte
9.7 De educación para los trabajadores
9.8 De educación para los hijos de los trabajadores
9.9 Por muerte de familiares
9.10 Por muerte del trabajador
9.1 Otro, ¿Cuál?:
SI
PRÁCTICAS LABORALES
10. Qué sistemas de compensación utiliza la empresa:
10.1 Flexibilización laboral
10.2 Pago por competencias
10.3 Pago por equipos de trabajo
10.4 Pago variable
11. Qué formas de pago tiene la empresa:
11.1 Bonos
11.2 Comisiones
NO
NO
57 11.3 Por productividad
11.4 Participación en utilidades
11.5 Otros, ¿Cuáles?
INDICADORES DE GESTIÓN HUMANA
12. Qué indicadores de Gestión Humana tiene su empresa
12.1 De ausentismo
12.2 De frecuencia de accidentalidad
12.3 De severidad de accidentalidad
12.4 De formación
12.5 De productividad
12.6 De costos laborales
CONSTRUCCIÓN DE CAPITAL SOCIAL
13. En qué aspectos trabaja la empresa que contribuyan a incrementar el capital social
a. Formación y capacitación de empleados
i. Auxilio para educación formal
b. Formación y capacitación de familiares
j. protección del medio ambiente
c. Promoción y apoyo a la cultura
k. Formación en valores
d. Acciones con la comunidad
l. Apoyo a investigaciones sociales
e. Promoción y prevención en salud
j. Participación política
f. Vivienda
K. Promoción de códigos éticos
g. Promoción de la tolerancia
l. Apoyo a políticas sociales del gobierno
h. Apoyo a población vulnerable
m. Buenas prácticas de Gestión Humana
n. otros, ¿Cuáles?
14. de los aspectos anteriores, ordene según su importancia los tres rubros en los que más invierte la empresa, 1
para el más importante:
1
2
3
BALANCE SOCIAL
15. Su empresa presenta anualmente Balance o Informe de Gestión social: SI____, NO____
FUNDACIONES SOCIALES
16. Su empresa participa en fundaciones u organizaciones con fines sociales: SI____, NO____
17. En caso afirmativo, ¿cuáles son las principales áreas de acción de esas fundaciones?
SISTEMAS DE GESTIÓN
18. ¿Qué tipo de certificaciones posee la empresa?
Certificación
ISO 14000
IS0 9000 (1994)
ISO 9000 (2000)
OSHA 1800
BPM
BASC
OTRAS, CUÁLES
En proceso
Certificada
58 ENCUESTA SOCIAL
SI
19. ¿Cree usted que la responsabilidad social empresarial le confiere ventaja competitiva?
20. ¿Su empresa tiene un código de ética?
21. ¿Cree usted que las empresas deben adoptar voluntariamente códigos de conducta?
22. ¿Está usted de acuerdo con que la responsabilidad social empresarial sea verificada por
instituciones independientes?
23. ¿Cree usted qué la responsabilidad social es exclusiva del gobierno? ¿Por qué?
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
INFORMACIÓN ENTREVISTADOR(A):
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Teléfono:
NO