Estrategias frente al problema del desempleo en España El

Tendencias en economía
y management para la creación de valor
KPMG EN ESPAÑA | FEBRERO 2011
A FONDO
Estrategias frente al problema
del desempleo en España
A DEBATE
El poder de la marca ante
la complejidad
TECNOLOGÍA
Emprendedores de
la era digital
Esperanza Aguirre
Presidenta de la Comunidad de Madrid
Francisco Belil
Presidente de Siemens España
Kamal Bherwani
Director General de PRISA Digital
Vicente del Bosque
Seleccionador Nacional de Fútbol
Protagonistas
Visión | FRANCISCO BELIL
Entrevista | ESPERANZA AGUIRRE
Perfil | KAMAL BHERWANI
página 18
página 32
página 58
Reportajes
Panorama | Basilea III: las nuevas reglas
del juego
A fondo | Estrategias frente al problema
del desempleo en España
Dimensión global | Sistemas sanitarios
eficientes y sostenibles
A debate | El poder de la marca ante
la complejidad
Management | Hacia una cultura de control
página 10
página 22
página 36
página 44
+
Intro
Valores KPMG | vicente del bosque
Tecnología | Emprendedores de
la era digital
página 4
página 64
Páginas azules
Opinión
Biblioteca
agenda
página 74
página 78
página 76
página 54
página 50
Claridad ante el cambio
Quizás es hora de volver a los principios básicos (back to basics) de la economía y las empresas
donde la innovación y el riesgo empresarial se coordinan con la necesidad de tener unas
administraciones públicas sólidas y bien gestionadas. Somos todos parte del mismo equipo
aunque a veces no lo parece.
Por eso, en el octavo número de Valores hemos querido fotografiar un instante del presente
para tratar con calma, y sobre todo con claridad, algunos de los temas que más preocupan
a las empresas y administraciones públicas en un momento tan complejo. En el reportaje de
portada nos enfrentamos al problema del desempleo en España y analizamos las claves para
lograr un mercado laboral estable y competitivo. En páginas posteriores, buscamos entre
diferentes modelos de gestión sanitaria en el mundo las fórmulas más eficientes y explicamos las
implicaciones que tendrá para las empresas la reciente reforma del Código Penal que incorpora
la responsabilidad penal de la persona jurídica. Los cambios regulatorios son y serán cada vez
más frecuentes y de mayor alcance. Ejemplo de ello es también la reforma del sistema financiero
internacional que recoge Basilea III, asunto en el que también profundizamos en este número.
En cuanto a las entrevistas, Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid,
expone para Valores su visión sobre la actualidad y el futuro de la región y del modelo
autonómico, en un momento en el que ambos temas son protagonistas del debate público. Por
su parte, Francisco Belil, presidente de Siemens en España, expone cuáles han sido las claves
de los buenos resultados de la empresa incluso en la coyuntura actual.
VALORES
Publicación semestral
de KPMG en España
Edita
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Consejo Editorial
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Consejo Editorial
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Fernando González Urbaneja
Hilario Albarracín
José Luis Guillén
María José Aguiló
Miguel Ángel Noceda
Ramón Pallarés
Roberto Bodegas
Pau Bernad
Hemos querido hablar también de la revolución digital y conocer cómo está afectando a uno de
los principales grupos de comunicación en España, Prisa. Para ello hemos charlado con Kamal
Bherwani, director general del Área Digital, que nos ha contado cómo afronta Prisa el actual
periodo de transformaciones y su visión de aprovechar las ventajas de la web para llegar a la
audiencia hispanohablante en cualquier lugar del mundo.
En relación con la red, hemos hablado con ocho de los principales emprendedores de Internet
en España, creadores de empresas que han logrado impulsar y consolidar modelos de negocio
de éxito basados en la red y se han posicionado como referentes en todo el mundo.
Al final, como concluyen algunos de los directivos de Comunicación y Marca participantes en
el reportaje de debate sobre el valor de la marca en la actual coyuntura, cuando hay contenido,
responsabilidad y coherencia, es más fácil mantener la confianza en cualquier circunstancia.
Sobre la relación entre marca y confianza habla también Ramón Jáuregui, ministro de
Presidencia, en la tribuna sobre marca España que firma para Valores. También Vicente del
Bosque, seleccionador nacional, nos transmite el mismo mensaje de esfuerzo y confianza en la
entrevista en exclusiva sobre trabajar en equipo con la que proseguimos la segunda entrega de
la serie “Valores KPMG”.
Los profesionales de KPMG tenemos una plataforma privilegiada para observar la evolución
de los mercados, por nuestra presencia internacional y por nuestra larga trayectoria prestando
servicios a las empresas. Sabemos discriminar lo importante entre lo urgente, simplificar lo
complejo y ese es el valor que tenemos vocación de ofrecer. Por eso, espero que este número
de Valores sea una pequeña muestra de nuestra voluntad de hablar clara y directamente sobre
aquello que de verdad importa a las empresas y las comunidades. Así lo resume el nuevo
eslogan que lanzamos el pasado mes de septiembre, Cutting through complexity.
Coordinadora editorial
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realización y diseño
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John M. Scott
Presidente de KPMG en España
intro
cumbre
de transición
valores 08
El Protocolo de Kioto vencerá en 2012, momento
en el que según previó el acuerdo en 1997, las
emisiones de gases de efecto invernadero
deberán haberse reducido en un 5,2% de media.
Los intentos de llegar a un nuevo acuerdo para
reforzar este compromiso, en el marco de la
Convención de ONU sobre Cambio Climático, no han
concluido con acuerdos vinculantes todavía,
tampoco en el último encuentro celebrado, la
Cumbre de Cancún. Considerada como “reunión
de transición”, de ella tan sólo se ha extraído un
acuerdo de mínimos firmado por todos los países
participantes menos Bolivia (193) con el objetivo
de reducir antes de 2020 los gases de efecto
invernadero entre un 25 y un 40% con respecto a
los niveles de 1990. Tras Cancún, la próxima cita
para alcanzar el buscado acuerdo de renovación
será en Durban (Sudáfrica) a finales de 2012.
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febrero 2011
5
intro
e-commerce
desde el móvil
valores 08
Según la última encuesta de KPMG International
Consumers and Convergence que analiza las respuestas
de más de 5.000 consumidores en 22 países, las compras
a través de tecnologías móviles han aumentado a gran
velocidad en los dos últimos años. Por ejemplo, casi la
mitad de los encuestados (46%) realizó transacciones
bancarias desde dispositivos móviles, un 27% más que en
la última encuesta llevada a cabo en 2008. Igualmente,
más de un cuarto de los consumidores entrevistados
utilizó estos dispositivos para comprar en tiendas
online, un porcentaje muy superior al 10% que lo había
hecho dos años antes.
6
Perspectivas
sectoriales
febrero 2011
Según la tercera edición del informe Perspectivas de KPMG
en España, 2010 ha sido un año con grandes diferencias
en el comportamiento sectorial. El informe elaborado a
partir de una encuesta realizada en dos oleadas entre
julio y diciembre de 2010, muestra como sectores como el
farmacéutico, históricamente anticíclico, empezaron el
año positivos y lo han cerrado con grandes incógnitas.
Mientras que en el primer semestre los sectores más
pesimistas eran los de construcción e inmobiliario,
distribución y sector público, en el segundo semestre los
encuestados de los sectores de medios y comunicación,
automoción y construcción han sido los que peor
valoración han otorgado a la situación de su sector en
ese momento. Los más optimistas ante el futuro, son los
empresarios del telecomunicaciones, tecnología e I+D
que en un 38% de los casos manifestaron tener expectativas
de mejora en los próximos seis meses.
7
intro
crisis de
autoestima
valores 08
Según el estudio Reputación de España en el mundo 2010
realizado por Reputation Institute con el patrocinio del
Instituto de Análisis de Intangibles que analiza la visión
que tienen de España los ciudadanos de los países del
G-8, la crisis ha afectado muy levemente a la reputación
externa de España que ocupa la posición duodécima de la
clasificación de países mejor reputados. Sin embargo, la
reputación interna ha caído de forma continua desde 2008
perdiendo 6 puntos en 2009 y 8 en 2010, el mayor descenso del
informe tras Grecia. En el grupo de países con mayor pérdida
de autoestima se encuentran también Irlanda, Francia y
México (-7.2, -6.4, -6.3 respectivamente). En el extremo opuesto
Japón, Sudáfrica y Chile son los que han obtenido mayores
incrementos en su reputación interna.
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febrero 2011
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PANORAMA
Basilea III:
las nuevas reglas
del juego
valores 08
10
febrero 2011
11
PANORAMA
En noviembre del año 2008,
apenas dos meses después
de la caída de Lehman Brothers,
y tras semanas en las que,
como piezas de dominó, se
sucedieron las intervenciones
de bancos y otras entidades
financieras por parte de Estados
Unidos y varios países europeos,
el G-20 adoptó un plan de acción
para empezar a sentar las
bases de una serie de medidas
que contribuyesen a evitar la
siguiente crisis financiera.
Basilea III: las nuevas reglas del juego
Se podría decir que aquella cita de
Washington, más las que se han sucedido
después en Londres, Pittsburgh, Toronto y,
la última, en Seúl, han sido el germen de una
reforma del sistema financiero cuyos aspectos
mas relevantes quedan regulados bajo la
denominación de Basilea III.
Las conclusiones que se derivan de esta
reforma se resumen en una serie de puntos
clave: la banca requerirá de un capital de
mayor de calidad; se medirán de una forma
más adecuada y estricta determinados
riesgos; las necesidades de capital serán
mayores; se exigirán dos nuevos colchones de
capital, uno anticíclico y otro de conservación
del mismo; se impone un ratio de
apalancamiento, y se fijan nuevos estándares
de liquidez inexistentes hasta ahora, por
ejemplo, mayor parte de los países europeos.
Las consecuencias para el sistema financiero
son claras. La banca será más segura,
pero también menos rentable. Para los
ciudadanos, el acceso al crédito será más
difícil y más caro. Y, por ende, la economía
sufrirá una cierta contracción derivada
de las nuevas normas, aunque a cambio
ganará estabilidad para el futuro y evitará
que, como ha sucedido en la crisis actual, el
sistema financiero pueda generar profundas
recesiones o, incluso, llevarse por delante
países enteros, como Islandia o Irlanda.
Pero, aunque sea una evidencia decirlo,
si hoy se habla de Basilea III es porque
antes hubo un Basilea I y un Basilea II.
El que esta ciudad suiza haya adquirido
tanta relevancia para el sistema financiero
mundial es porque acoge la sede del Comité
de Supervisores Bancarios, un órgano que
nació en el año 1974 y del que formaron
parte representantes de alto nivel de
organismos reguladores y bancos centrales
(hay países, como Reino Unido, en el que el
banco central no tiene tareas de supervisión
bancaria, como sí sucede en España).
Basilea es la tercera ciudad suiza por
habitantes, con poco más de 160.000,
cercana a la frontera con Francia y
Alemania, y bañada por las aguas del
Rhin. Y junto al mundo de las finanzas, la
industria química y farmacéutica goza de
gran presencia en la misma.
Volvamos a las finanzas. Basilea I constituyó
el “primer experimento global de regulación
bancaria”, según resalta el hoy director
de Regulación del Banco de España, José
María Roldán. Eran unas reglas bastante
sencillas, si se comparan con lo que hoy es, o
va camino de ser, Basilea III.
valores 08
Entonces se fijó que las entidades financieras
debían tener un nivel mínimo de capital,
que se estableció en el 8%, sobre sus
activos ponderados por riesgo (APR).
Es decir, había dos elementos principales,
capital y activos. En el numerador, esto
es, en el capital, se incluían diferentes
instrumentos: las acciones, las reservas
o beneficios no distribuidos, híbridos
(como las participaciones preferentes)
y deuda subordinada.
Las acciones y las reservas conformaban
el core capital o capital básico, y no podía
ser inferior al 2%. A dicho ratio se le
sumaban las participaciones preferentes y
se llegaba al Tier 1, cuyo mínimo era el 4%.
Y después se añadía la deudasubordinada,
y otros instrumentos híbridos, el citado
requisito del 8%.
Y en el denominador, a cada tipo de activo
se le asignaba un riesgo, en función de sus
características o las garantías existentes.
También influía a quién se le otorgaba un
crédito, de forma que, por ejemplo, un
préstamo otorgado a una Administración
Pública computaba cero a efectos de riesgo.
Pasaron más de 15 años hasta que en 2004,
el Comité de Supervisores Bancarios decidió,
en 2004, dar un paso más y reformó aquellos
criterios iniciales, con lo que nació Basilea
II. Fue el fruto a un trabajo iniciado en el
año 1998, de forma que fueron necesarios
seis años para modificar la regulación.
Como desde 1988 hasta entonces no había
habido grandes crisis de índole financiera,
los supervisores optaron por no modificar
varios aspectos de Basilea I. Así, se dejó
igual el requerimiento de capital (8%) y
tampoco se modificaron los instrumentos
que podían conformar dicho capital.
Sí se cambiaron, sin embargo, aspectos
relacionados con el cálculo de los activos
ponderados por riesgo, que se desarrollaron
de forma mucho más detallada. Se empezó a
considerar el riesgo operacional, para el que
se impone un requisito específico de capital,
y se hiló más fino en el riesgo de crédito,
valorando conceptos como la probabilidad
de impago o la pérdida esperada, e
introduciendo discriminaciones entre las
empresas en función de su rating, de forma
que no computaba igual una compañía triple
A que una B. La valoración de los riesgos de
mercado o tipo de cambio apenas varió.
internos, siempre que éstos hubiesen sido
previamente refrendados por el supervisor.
Basilea II se articulaba en torno a
tres pilares. El primero es el detallado
anteriormente, y luego había dos mas. El
denominado Pilar II, que impone a las
entidades y a los supervisores un control
adicional y una evaluación de su situación
de capital. Y el Pilar III, que obligaba
a difundir una serie de información al
mercado de forma que se pudiera evidenciar
la situación de cada entidad.
Esta regulación, pactada en 2004,
no entró en vigor hasta el año 2006, y
no lo hizo de forma simultánea en todo
el mundo. Así, cuando estalló la crisis
financiera en el verano de 2007, Basilea II
estaba en marcha en Europa, Australia,
Japón y otros países asiáticos, pero no así
en Estados Unidos, donde su implantación
era aún muy incipiente.
En todo caso, y a la vista de lo sucedido a
uno y otro lado del Atlántico, resulta evidente
que Basilea II, aun en su pleno desarrollo,
habría sido insuficiente para afrontar el
impacto de la actual crisis. También queda
en evidencia el hecho de que los avances en
materia de medición y gestión de riesgos han
sido insuficientes en campos como el riesgo
de mercado o el tratamiento de productos
estructurados complejos, y que deben ser
complementados con una consideración del
concepto de capital más estricta y de mayor
capacidad para absorber pérdidas.
Y es en este contexto cuando, tras la caída
de bancos como Northern Rock, Lehman
Brothers, aseguradoras como AIG,
instituciones como las americanas Fannie
Mae o Freddie Mac, o el rescate por parte
de los Estados de bancos europeos como
Royal Bank of Scotland, Halifax, ING,
UBS o Credit Suisse, entre muchos otros,
los gobernantes de todo el mundo agrupados
en el foro del G-20 deciden actuar para
evitar que un cataclismo como el vivido
en el otoño del año 2008, del que aún nos
seguimos recuperando, vuelva a repetirse
o, en caso de hacerlo, no tenga las mismas
devastadoras consecuencias.
Además, se abrió la posibilidad de que
las entidades aplicasen sus propias
calificaciones de riesgos con modelos
De este modo, mientras el parto de Basilea
II duró seis años, el de Basilea III se ha
sustentado en poco más de 12 meses, si
bien para su puesta en marcha sí se prevé
un calendario dilatado tanto en términos
de los requisitos de capital como de la
introducción de las nuevas exigencias de
liquidez. Aunque una cosa es lo que diga la
letra de la norma, y otra lo que el mercado,
12
febrero 2011
siempre mucho más exigente, imponga.
"La presión para cumplir con unos
requerimientos de capital más elevados,
ya sean los exigidos por Basilea III o los
que pueda establecer el Gobierno español
a través de la norma que se expera, será
inexorable, y todas las entidades se verán
compelidas, en la medida en que cada uno
lo necesite, a mejorar sus ratios de capital,
desde un punto de vista cuantitativo y
cualitativo" opina Francisco Uría, socio
responsable de Sector Financiero de
KPMG. A su juicio, "esta necesidad de
fortalecer el core capital determinará las
estrategias y decisiones de las entidades a
corto y a medio plazo".
Lo que dice la norma es que, hasta el 1
de enero de 2013, no se empezarán a
aplicar los primeros cambios regulatorios.
Sin embargo, el Gobierno español ha
decidido adelantar el cumplimiento de
Basilea III, si bien al cierre de este número
no había concretado los detalles, más allá
de imponer desde este mismo año un capital
básico del 8% con carácter generalizado,
y de entre el 9% y el 10% para las entidades
que no coticen.
Son exigencias mucho más duras que las
establecidas por Basilea. La regulación
internacional establecía que sería en 2013
cuando el denominado common equity,
equivalente al core capital actual, esto es,
capital y reservas, se deba situar en el 3,5%
(desde el 2% vigente). Este ratio engordará
en otro medio punto en 2014 y medio punto
más en 2015, cuando se deberá alcanzar el
mínimo del 4,5%.
Con un calendario similar las entidades
deberán mejorar el Tier 1, que se construye
a base de sumar al common equity las
participaciones preferentes. El Tier 1, cuyo
mínimo actual es el 4%, deberá ascender al
4,5% en 2013; al 5,5% en 2014, y al 6% en 2015.
Pero esta herramienta no podrá ser como
la actual, que se ha demostrado ineficaz
para absorber pérdidas. En caso de
problemas de una entidad, las preferentes se
convertirán en common equity. La filosofía,
según explica Elena Rodríguez de Codes,
inspectora del Banco de España, es que el
Tier 1 lo conformen “instrumentos que son
capaces de absorber pérdidas cuando la
entidad está en funcionamiento”. El Tier 2
absorberá pérdidas “sólo cuando la entidad
no sea viable”. Este indicador no cambia
y se mantiene en el 8%. Si la reforma hubiese
acabado aquí, se podría decir que se limitaba
a imponer más calidad al capital de la banca.
Sin embargo, Basilea III incorpora la
creación de dos colchones adicionales
—y del capital de mayor calidad, el common
equity—, que pueden elevar este ratio en
cinco puntos más, de forma que su mínimo
pase del 4,5% al 9,5%.
El primero de ellos se ha denominado colchón
de conservación de capital. Es de obligado
cumplimiento para todas las entidades y trata
de prevenir algunas de las alegrías vividas
en la actual crisis, cuando entidades en
graves dificultades o directamente quebradas
seguían repartiendo dividendo o pagando
astronómicas sumas en concepto de bonus y
salarios a sus directivos.
Este colchón se empezará a dotar en el año
2016, es decir, una vez que el capital básico
ya se haya situado en el 4,5%. A razón
de un 0,625% anual, esta herramienta de
conservación de capital deberá llegar al 2,5%
en 2019, cuando el common equity mínimo
para el sector será, por tanto, del 7%.
¿Qué pasa si una entidad cae a partir de
entonces por debajo de ese nivel? Pues que el
supervisor le impondrá limitaciones tanto en
el reparto de dividendos como en la política
de retribuciones a sus directivos. Ambas
políticas estarán intervenidas hasta que el
mínimo de capital vuelva a recuperar el 7%.
El segundo colchón es más discrecional y
trata de impedir la aparición de burbujas
crediticias. Obliga a las entidades a reforzar
su capital en un arco que va del 0% al 2,5%.
Se entiende que si a un banco se le pide más
recursos propios, frenará la concesión de
créditos. La implantación de este colchón
anticíclico será discrecional para cada
supervisor nacional.
Es una medida que no convence para
nada a la banca. Pedro Pablo Villasante,
secretario general de la patronal AEB,
lamenta su discrecionalidad y que se aplique
por igual a todas las entidades de un país,
con independencia de si una está elevando
la concesión de préstamos un 20%, y
alentando una burbuja, y otra, con un
comportamiento mucho más responsable,
un 2%. “Esto provocará el efecto manada”,
advierte Villasante.
Desde la Confederación Española de
Cajas de Ahorros, José María Méndez,
director general, advierte de que “existe
un riesgo real de pasar a una regulación
excesiva. Esto implica enormes costes y
cargas para las instituciones financieras,
que acabarán trasladándose al coste del
crédito, con el consecuencia impacto
sobre la economía real”.
13
Basilea III: las nuevas reglas del juego
Lo que dice la norma es que,
hasta el 1 de enero de 2013, no
se empezarán a aplicar los
primeros cambios regulatorios.
Sin embargo, el Gobierno
español ha decidido adelantar
el cumplimiento de Basilea III.
Hay otros elementos que endurecen los
requisitos de capital, aunque sean de
carácter más técnico. Basilea II establecía
una serie de deducciones al capital que se
repartían a partes iguales entre el Tier 1
y el Tier 2. Con Basilea III, sin embargo,
todas las deducciones se aplicarán sobre el
capital de mayor calidad, de forma que será
más difícil para las entidades alcanzar los
mínimos de solvencia.
Asimismo, se penaliza la tenencia de filiales
y las participaciones en empresas financieras
o no financieras que superen el 10% o el
15%, respectivamente.
Además de al capital, Basilea III también
mira —como ya hizo Basilea II— a la
captura de riesgos, pero precisamente para
corregir algunos de los errores apreciados
en la anterior regulación. Es el caso, por
ejemplo, de exposiciones en cartera de
negociación (las sujetas a los vaivenes del
mercado), las titulizaciones, los activos
sacados fuera del balance y los derivados
con riesgo de contrapartida, cuyos riesgos
estaban infravalorados.
Según el socio responsable de riesgos
financieros de KPMG, Antonio García
Lozano, “en términos generales la banca
española sí está preparada” para cumplir
con la nueva regulación. No obstante, “la
realidad individual de algunas entidades
requerirá el desarrollo de notables
esfuerzos” en materia de solvencia.
Basilea III se complementa con otras tres
iniciativas. La primera es la introducción
de un ratio de apalancamiento, que se
medirá en función de un porcentaje del
capital sobre el total de los activos. Con
ello, explica Elena Rodríguez de Codes, del
Banco de España, se establece “una medida
sencilla, transparente y ajena al riesgo que
complemente a la ratio de solvencia”. Se
limitan así las consecuencias de posibles
errores en la ponderación de los riesgos de
una entidad. Este limite de apalancamiento
se fijará en 2017 —hasta ese momento se
probarán sus efectos—, aunque los primeros
análisis se harán con un ratio del 3%.
Las otras dos iniciativas tienen que ver con
la liquidez. En 2015 se establecerá el mínimo
de liquidez que deberá tener una entidad
para cubrir problemas a corto plazo. La
banca deberá demostrar que es capaz de
sobrevivir durante un mes al cierre completo
de los mercados y a una fuga de depósitos.
Y en 2018 entrará en vigor el denominado
ratio de financiación estable. Se trata de
evitar, según José María Roldán, director
de Regulación del Banco de España, casos
febrero 2011
como el de Northern Rock, un banco
solvente que quebró por tener un modelo
de hipotecas a largo plazo financiado con
recursos de los mercados a corto plazo.
Cuando los mercados se secaron, el banco
se fue a pique, pese a que sus préstamos
eran de calidad. No es que se vaya a pedir
que una entidad emita bonos a 30 años para
financiar las hipotecas a ese mismo plazo,
pero sí adecuar algo más los plazos del
activo con los del pasivo.
Hay otro aspecto que trasciende de
Basilea III, pero que tiene su importancia.
Se trata de las mayores exigencias de
solvencia que el G-20 quiere imponer a las
denominadas entidades sistémicas. Son
aquellas que, por su tamaño, su grado de
interconexión con otras entidades o los
problemas para sustituir sus servicios y
actividades por otros competidores, pueden
suponer un riesgo sistémico en caso de
quiebra. Los dos grandes bancos españoles,
Santander y BBVA, están en el listado
inicial de bancos demasiado grandes para
caer o para ser rescatados.
A juicio de Antonio García Lozano, socio
responsable de riesgos financieros de
KPMG, "todavía no está claro que entidades
serán consideradas sistémicas en el mercado
español, más allá de las que ya lo son a nivel
internacional, pero lo que si parece lógico
de cara a evitar distorsiones competitivas,
es que los llamados testamentos vitales
sean aplicados a todas las entidades en
general, independientemente de su tamaño
o condición, como medida reductora del
impacto que la caída de cualquier banco o
caja puede tener".
Las alternativas para
cumplir con Basilea III
En el momento de cerrar esta edición
nos encontramos a la espera del decreto
ley que desarrollará las medidas de
recapitalización anunciadas hace un par
de semanas por la Ministra de Economía.
Según la carta enviada el pasado 9 de febrero
a los presidentes de CECA y la AEB, se
exigirá a las entidades un nivel mínimo de
capital principal que se situará en el 8%
con carácter general, y será del 10% para
aquellas entidades de crédito que no coticen
o no tengan una presencia en su capital de
al menos el 20% de inversores privados, y
que además hayan presentado durante el
trimestre anterior una dependencia media
superior al 20% de su crédito a la clientela
en financiación mayorista neta de activos
líquidos. Esto último se justifica dada la
15
PANORAMA
En 2015 se establecerá el mínimo
de liquidez que deberá tener una
entidad para cubrir problemas
a corto plazo. La banca deberá
demostrar que es capaz de
sobrevivir durante un mes al
cierre completo de los mercados
y a una fuga de depósitos.
Basilea III: las nuevas reglas del juego
importancia que este tipo de entidades
mantengan confianza plena de sus inversores
a la hora de acceder a financiación mayorista
incluso en circunstancias adversas.
Los elementos que a estos efectos se
considerarán capital principal son: capital,
reservas, primas de emisión, intereses
minoritarios; más los instrumentos
suscritos por el FROB y transitoriamente
instrumentos obligatoriamente convertibles
en acciones; y, minorados por resultados
negativos y pérdidas, activos inmateriales y
ajustes por valoración.
Las entidades financieras tienen ante sí
un abanico de posibilidades para cumplir
con estas nuevas exigencias. Desde que
se conoció la intención del Gobierno de
anticipar el cumplimiento de Basilea III
al objeto de mejorar la confianza de los
mercados en la solidez de nuestra economía
y en la solvencia del sector financiero
español, las entidades han acelerado sus
planes para desprenderse de activos y
negocios no estratégicos y han reforzado
sus acciones de búsqueda de capital
privado tanto por la via de IPOs como de
colocaciones privadas , apunta Amparo
Solís, socia de KPMG responsable de
Transacciones y Restructuraciones en el
Sector Financiero en España.
Entre los planes para reducir sus activos
ponderados por riesgo está la venta de
su negocio asegurador. Ya se vieron
operaciones de esta naturaleza el pasado
año y La Caixa acaba de cerrar un acuerdo
en esta línea con Mutua Madrileña. “Las
fábricas de seguros son muy costosas en
términos de capital y Basilea III las penaliza
aún más”. Además, “generan capital al
venderlas por las plusvalías que pueden
proporcionar en la mayor parte de los
casos”, añade Solís.
Otra opción es vender carteras de créditos
morosos. Gracias a las provisiones que ya
se han hecho, algunos de esos préstamos
pueden ser vendidos a precios que generen
plusvalías para las entidades.
Y una vía añadida es la externacionalización
de funciones que, hasta ahora, hacían
las propias entidades financieras como el
recobro de fallidos.
“Requerimientos de capital regulatorio
más altos exigirán a las entidadesser aún
más eficaz en el uso del capital, hacer lo
mismo con menos, analizar la estructura de
activos y vender aquellos no estratégicos o
que tiene una rentabilidad sobre el capital
valores 08
requerido inferior al coste de éste. Será
asimismo necesario reducir el coste del
capital reduciendo la prima de riesgo con
modelos de negocio sólidos, gobiernos
corporativos y equipos gestores de calidad
y una gestión de riesgos adecuada. En una
palabra, gestionar más que nunca en base a
la creación del valor a largo plazo”, resume
la socia de Seguros de KPMG.
El impacto económico
de Basilea III
Si hay una cuestión que preocupa a
los reguladores que están detrás de la
implantación de Basilea III es —además de
la propia solvencia bancaria— la referida a
las consecuencias que los nuevos estándares
van a tener sobre la economía real. Por eso,
en los primeros albores de Basilea III se
hicieron una serie de cálculos y se pidió a las
entidades que se analizasen los impactos de
la futura regulación. Por eso, los criterios
marcados en la reunión del Comité de
Supervisores del pasado 12 de septiembre
son más suaves que los iniciales y, además,
en materia de liquidez, se impone un
calendario de observación dilatado antes de
tomar decisiones definitivas.
La determinación de las consecuencias de
aplicar Basilea III sobre la economía no es
sencilla, aunque ya se han hecho algunos
estudios, como el elaborado por el Institute
of International Finance (IIF), la patronal
mundial de los bancos, a cuyo frente está
el presidente del Deutsche Bank, Josef
Ackermann, y cuyo vicepresidente es el
español Francisco González (BBVA).
El informe del IIF cifra en una caída del
3,1% del PIB el impacto sobre Estados
Unidos, Japón y la zona euro de la nueva
regulación. Bien es cierto que su estudio se
hizo en junio de 2010, antes de que el Comité
de Supervisores suavizara su propuesta.
El castigo sería mayor para la zona euro
(-4,3%), que para Estados Unidos (-2,6%)
y Japon (-1,8%). Basilea III se llevaría por
delante hasta el año 2015 casi 10 millones de
empleos en estas tres regiones (4,7 en la zona
euro, 4,6 en EEUU y 0,4 en Japón).
Pero claro, se trata de un informe de parte,
elaborado por los economistas de los bancos
que van a sufrir las nuevas exigencias.
quienes están detrás de los cambios. Y su
conclusión es radicalmente distinta, pese a
que el análisis jugó también (es de agosto de
2010) con unos criterios de Basilea III que
no han sido los definitivos. La conclusión
de este grupo de trabajo es que el PIB caería
un 0,38%, casi ocho veces menos que la
estimación del IIF.
Un reciente artículo publicado por Ángel
Gavilán, integrante del Servicio de
Estudios del Banco de España, sostiene
que la patronal bancaria “podría estar
sobreestimando” el impacto de Basilea III.
Y aprecia dos carencias básicas. Por un
lado, la preservación por parte de la banca
de una política de dividendos “demasiado
generosa” y, por otro, un comportamiento
del coste de capital “demasiado pesimista”,
al prever unas exigencias por parte de los
mercados de una rentabilidad sobre recursos
propios excesivamente alta (del 12,5% en
EEUU y del 10% en la zona euro).
Gavilán mantiene que las estimaciones
del grupo impulsado por los supervisores
“ofrecen mayores garantías”, si bien los
resultados deben ser analizados con
“precaución”. De lo que no cabe duda,
finaliza este investigador, es de que, “en
el corto plazo, el ajuste hacia los nuevos
requisitos tendrá un impacto negativo
sobre la actividad”.
Una reforma legal
pensada para Basilea III
Cuando justo antes del verano pasado
el Gobierno decidió acometer la mayor
reforma del sector de cajas de ahorros
del actual periodo democrático lo hizo
con varios objetivos. Se hablo de la
despolitización de estas entidades (algo
que se ha visto complicado viendo como
quedan los consejos de algunos de los
bancos que han creado las cajas), de una
mayor profesionalización de su gestión y
de facilitar vías de captación de recursos
propios imprescindibles ante los nuevos
requisitos regulatorios.
Es decir, las exigencias de Basilea III
influyeron, y mucho, en el cambio legal que
propuso el Gobierno y que fue refrendado
por el Parlamento, con el apoyo del principal
partido de la oposición.
Hay otro análisis llevado a cabo por un
grupo de trabajo creado por el Consejo
de Estabilidad Financiera y el Comité
de Supervisores Bancarios, es decir, por
Hasta ahora las cajas tenían una manera
básica de mejorar su solvencia, que pasaba
por la retención de beneficios. Otra vía,
la de emitir cuotas participativas, se ha
demostrado ineficaz ante el nulo interés
de los inversores (solo la CAM las tiene y
16
febrero 2011
colocadas mayoritariamente entre clientes
minoristas y otras cajas).
Pero en un contexto como el actual, en
el que las exigencias de capital van a ser
mayores, el tener unos beneficios en caída
libre y las pérdidas a la vuelta de la esquina
para algunas entidades, llevó a la necesidad
de buscar otras vías.
Así, desde el verano las cajas tienen
diferentes instrumentos para mejorar
su solvencia. Pueden emitir cuotas
participativas que, a diferencia de las
anteriores, sí darán derecho de voto y no
estarán tan limitadas. De momento nadie
ha caminado por esta senda. Otra vía
es la constitución de bancos a los que se
transfiere, total o parcialmente, el negocio
de una o varias cajas. Estos bancos pueden
salir al mercado como sociedad anónima
que son. Ya hay anuncios de varias de estas
entidades para salir al mercado y
La Caixa ha anunciado su transformación
en CaixaBank. Y la tercera opción, que es
una derivada agravada de la anterior, es que,
una vez traspasado el negocio de la caja a
un banco, esta desaparece como caja y se
convierte en fundación accionista de una
sociedad anónima. “Estas modificaciones
están en línea con lo que en los mercados
y las propias cajas han defendido en los
últimos años”, dice José María Méndez,
director general de CECA.
Con estos instrumentos sobre la mesa, las
cajas de ahorros van a tener más fácil el
cumplir con Basilea III. De haber seguido
el marco vigente hasta el verano pasado, un
gran número de estas entidades habría sido
incapaz de mejorar sus niveles de solvencia
hasta alcanzar los nuevos estándares.
Una tarea a la que también deben aplicarse
los bancos, pero ellos ya contaban con las
herramientas a su disposición. No en vano,
todas las grandes entidades españolas
han realizado desde que estalló la crisis
captaciones de capital, bien mediante
ampliaciones en mercado o bien mediante
colocaciones de bonos convertibles entre su
clientela, o bien combinando ambas opciones.
Unos y otros, no obstante, deberán adaptarse
también a las nuevas exigencias, aún más
duras, que ha impuesto el Gobierno.
17
visión
Francisco
Belil
Presidente
de Siemens
España
A pesar de la coyuntura, Siemens ha sido un modelo de muy
buenos resultados en el último año, ¿cuáles han sido las claves
de este éxito?
Siemens tomó antes de la crisis una serie de medidas para mejorar
su competitividad, lo que nos ha permitido afrontarla en mejores
condiciones que otras muchas empresas. Como resultado de este
proceso la compañía se ha centrado en aquellos negocios en los que es
líder en el mercado. Siemens es ahora una compañía más ágil y más
enfocada a ofrecer nuevas respuestas a las necesidades de sus clientes.
Además, Siemens siempre ha sido muy conservadora en lo
económico: nunca ha estirado el brazo más que la manga, lo que
nos ha evitado generar una deuda excesiva, con las consiguientes
ventajas en una crisis como la que estamos viviendo.
Una de las medidas adoptadas fue el plan de reducción de costes
administrativos, lo que nos ha permitido ahorrar más de 1.200
millones de euros en los últimos dos años.
Hemos introducido una serie de cambios organizativos en la compañía
como la creación de 17 clusters o grupos de países, que nos han
permitido estar más cerca de nuestros clientes y aprovechar sinergias
no suficientemente valoradas en el pasado. España pertenece al
cluster Suroeste de Europa, con 15 países, entre los que se encuentran
también, Francia, Italia, Portugal, Bélgica, Suiza o Grecia.
“España cuenta con
inmejorables condiciones
para convertirse en un
paraíso de las energías
renovables”
También cabe destacar nuestra apuesta continúa por la innovación.
Siemens invirtió el año pasado 3.800 millones de euros, lo que le
permitió generar más de 35 inventos diarios. Estamos centrados,
además, en mercados de alto crecimiento, como el de los productos
sostenibles. Casi un tercio de nuestra inversión en I+D+i se destinó
al desarrollo de tecnologías y soluciones respetuosas con el medio
ambiente. Siemens es el gigante de las infraestructuras verdes, ya que
el año pasado facturamos más de 28.000 millones de euros sólo en
la venta de estos productos y nuestro objetivo es llegar a los 40.000
millones en 2014.
Los países emergentes han sido clave en este crecimiento
¿Cuáles son las expectativas en España? ¿Hay futuro en Europa
para Siemens?
En Europa tenemos nuestras raíces y las participaciones más altas
de mercado y pretendemos que continúe siendo así. Siemens, como
empresa tecnológica, no puede olvidarse de Europa.
España es un país importante donde desarrollamos proyectos muy
relevantes y contamos con todo el abanico de productos y soluciones
de Siemens en el mundo. Llevamos más de 116 años en España y
contamos con varios centros de I+D+i. Cuando otras empresas
deslocalizan, nosotros celebramos el centenario de nuestra fábrica
de Cornellá e invertimos en tecnología y nuevos edificios. Es un
ejemplo de nuestro compromiso y queremos seguir contribuyendo al
desarrollo y la mejora de la calidad de vida de la sociedad española,
al menos, por otros 116 años.
texto
Roberto Bodegas
FOTOGRAFÍA
daniel sánchez alonso
febrero 2011
Siemens es una empresa completamente globalizada que ha
optado, sin embargo, por un modelo de gestión muy localizado
en cada país o región ¿qué ventajas ha encontrado Siemens en
este modelo?
Innumerables. Somos una de las organizaciones más internacionales
del mundo y eso nos aporta un sinfín de ventajas como la generación
de economías de escala, sinergias entre países, mayor poder de
compra, la posibilidad de adaptarnos mejor a los ciclos económicos
o aprovechar nuestra fortaleza innovadora en todos los mercados.
19
visión
Francisco Belil | Presidente de Siemens España
siemens en cifras
FUENTE: SIEMENS ESPAÑA
países
81.200
190
millones de euros
en pedidos
empleados
ninguna otra compañía del mundo tiene una cartera de productos y
servicios respetuosos con el medio ambiente tan grande como la nuestra.
Nuestra presencia local nos aporta cercanía al cliente, lo que resulta
vital para conocer sus necesidades y buscar soluciones a los problemas
a los que se enfrentarán en el futuro y, de esta forma, dirigir mejor
nuestros recursos en I+D+i y ofrecer las respuestas adecuadas. Este
equilibrio entre local e internacional nos hace muy fuertes.
El presidente Obama, en su último discurso sobre el Estado de la
Unión, señaló que el país que encabece la economía de la energía
limpia será el país que lidere la economía global del siglo XXI y para
ello va a invertir más de 100.000 millones de dólares en tecnologías
verdes. Nosotros compartimos esta idea y creemos que se trata de una
importante oportunidad de negocio que debemos aprovechar.
De todos los sectores en los que está presente Siemens,
¿cuáles serían aquellos en los que ve más proyección en
España?
Toda Siemens está orientada a áreas con gran potencial de
crecimiento.
En Industria e infraestructuras hay enormes oportunidades
para ayudar a las empresas a ser más competitivas y respetuosas
con el Medio Ambiente. Garantizar la eficiencia energética de
nuestras fábricas y edificios o ayudar a la mejora de los sistemas de
transporte… son algunos de los retos que debemos afrontar.
La demanda de energía crecerá en los próximos años y España
cuenta con inmejorables condiciones para convertirse en un paraíso
de las energías renovables.
En el área de salud es importante trabajar en el desarrollo de una
sanidad más sostenible, moderna y orientada al diagnóstico precoz.
Por último, contamos con un área de servicios financieros que nos
permite encontrar soluciones a la medida de nuestros clientes.
¿Qué significa ecoinnovación y qué papel ocupa en la estrategia
de crecimiento de Siemens?
Siemens es el gigante de las infraestructuras verdes por dos
motivos. El primero de ellos es porque somos una de las empresas
más innovadoras del mundo en este campo. El segundo porque
valores 08
En cuanto a energía, ¿son las renovables la gran apuesta
de Siemens?
En las próximas décadas, las energías renovables jugarán un papel
aún más relevante en el mix energético, pero no debemos olvidarnos
de los combustibles fósiles o de la energía nuclear que, gracias a su
modernización tecnológica, nos permitirán generar más energía de
forma más limpia.
oscilen entre los 500 y los 800 kilómetros. Además, se trata de la
opción más sostenible si lo comparamos con otros sistemas de
transporte. Por ejemplo, en una distancia de 600 kilómetros, un
avión genera más de 70 kilogramos de CO2 por pasajero, mientras
que un tren de alta velocidad sólo 7. Si lo comparamos se trata del
peso de una persona contra el de una maleta.
Sin embargo para Siemens la movilidad no es sólo alta velocidad,
sino también aeropuertos, puertos, tráfico de mercancías… Las
ciudades para ser competitivas han de contar con redes de transporte
eficientes y Siemens es la empresa mejor posicionada para responder
a estas necesidades gracias, entre otros, a la última generación de
tranvías, trenes de cercanías o autobuses híbridos.
3.800
Tenemos como objetivo el convertirnos en un país tecnológicamente
avanzado, pero debemos apostar por la tecnología puntera y por
tener a los mejores. Hay que saber detectar, desarrollar, retener,
motivar y comprometer el talento.
Hemos de evitar la fuga al extranjero. Ya que competimos en un
entorno global, también tenemos que fomentar la diversidad, ya
que los países y empresas más diversas son los más innovadores.
Todo ello sin olvidarnos que hay otros factores de competitividad
fundamentales como las instituciones, infraestructuras, eficiencia del
mercado laboral o el desarrollo del mercado financiero sobre las que
debemos trabajar intensamente.
La situación económica hace que se pospongan algunos proyectos
más relevantes, pero si un país quiere a la larga ser competitivo
tendrá que apostar por unas infraestructuras eficientes que le
ayuden a ello.
¿Es la sostenibilidad y la responsabilidad corporativa una
prioridad para Siemens como organización?
Siemens predica con el ejemplo. Cada día nos esforzamos para
construir un mundo mejor, más sostenible. Por ejemplo, desde hace
tres años lideramos el Index Dow Jones Sustainability.
Otro ejemplo de innovación en el sector energético es el desarrollo de
las redes eléctricas inteligentes que harán posible una mejor gestión
de la energía por parte de todos los actores involucrados —también
el usuario—, lo que permitirá aplanar la curva de consumo y, por lo
tanto, redundará en su coste.
Siemens ha impulsado iniciativas destinadas a apoyar la
innovación y el talento ¿Qué hace falta para que la innovación
se convierta en un verdadero motor de crecimiento en España?
En primer lugar, la sociedad ha de asumir que o cambiamos
nuestros modales y apostamos por diferenciar nuestros productos
apostando por el I+D+i o no volveremos tan fácilmente a la senda
del crecimiento.
20
76.000
millones de euros
en facturación
I+d+i
Para mejorar la eficiencia de nuestro sistema energético es
fundamental invertir en tecnología a lo largo de toda la cadena
energética desde la generación hasta el consumo. Hablamos de
innovaciones que, por ejemplo, permiten la construcción de autopistas
energéticas de más de 2.000 kilómetros con mínimas pérdidas. Un
ejemplo cercano es el proyecto de Inelfe para la interconexión entre
Francia y España en el que participará Siemens.
Innovación y sostenibilidad apuntan directamente al transporte.
¿Es la alta velocidad la mejor opción al respecto? ¿Cómo afecta a
Siemens el recorte de inversiones en infraestructuras?
La alta velocidad es la solución más competitiva en distancias que
millones de euros
en facturación
28.000
400.000
También tenemos la fundamental ventaja de detectar y comprometer
el mejor talento en todo el mundo.
millones de euros
en productos
sostenibles
Es importante hacer una apuesta real por la formación de calidad,
fomentar los perfiles técnicos y mejorar nuestra Universidad, cuyas
posiciones en los ránkings internacionales deja mucho que desear.
febrero 2011
21
A FONDO
Estrategias frente
al problema del
desempleo en España
Las recomendaciones de los expertos
para desarrollar un mercado laboral
más estable y competitivo.
TEXTO
MARIANO GUINDAL
valores 08
08
valores
22
febrero
febreRO 2011
23
Estrategias frente al problema del desempleo en España
A FONDO
Actualmente uno de cada tres
trabajadores menores de 25
años se encuentra desempleado,
por lo que se corre el riesgo
de alumbrar una auténtica
generación perdida.
Nuestro país ha sufrido una “burbuja
laboral” similar a las que han existido en
los sectores inmobiliario y financiero. Las
tres estaban íntimamente interrelacionadas
y se han ido alimentando mutuamente.
La “exuberancia irracional” sobre la que
se cimentó nuestro mercado laboral en el
último lustro se produjo por tres razones: la
construcción de 800.000 viviendas anuales
favorecida por un crédito accesible; el fuerte
incremento de la población activa; y un
abundante uso de los contratos temporales
que facilitó tanto la rápida creación de empleo
como su rápida destrucción. Por tanto, la
estrategia para afrontar el problema del
mercado laboral pasa irremediablemente
por atajar estos tres problemas.
“España S.A. ha presentado un expediente
de regulación de empleo (ERE) y hasta
que no se resuelva no podrá empezar a
funcionar”. Esta reflexión que me hacía el
que fuera secretario general de CC.OO.,
José María Fidalgo, es la expresión que
mejor sintetiza lo que está sucediendo en
nuestro país, donde el desempleo se ha
convertido en el principal problema social,
político y económico. Por tanto, su solución
es una condición sine qua non para empezar
a superar la situación.
¿Qué ha pasado en estos tres años de crisis?
Si comparamos la Encuesta de Población
Activa (EPA) del tercer trimestre del
2007 con la del mismo periodo del 2010
comprobamos que se han destruido 1,96
millones de puestos de trabajo netos y el
desempleo se ha incrementado en 2,75
millones de personas. A pesar de ello, la
población activa no solo no ha disminuido
sino que se ha incrementado en 819.000
trabajadores. La tasa de desempleo ha
evolucionado en la misma proporción
pasando de representar del 8% al 20,3%
de la población activa. Por el contrario,
la tasa de temporalidad ha bajado del
33% al 25%.
Imagen de
apertura y portada
Recreación de la escultura
aerostática de Yves Klein,
Liberación de 1.001 globos
azules, que el artista
realizó originariamente
en 1957 con motivo de la
apertura de su exposición
Proposición monocromo;
época azul, en la galería
Iris Clert de París. La
performance consistió en
la suelta de 1.001 globos
desde la galería hacia el
cielo. 50 años después, en
2007, el Centro Pompidou
recreó la obra con
motivo de la exposición
retrospectiva Corps,
Couleur, Immatariel.
valores 08
Estos son los datos objetivos: España ha
destruido diez veces más puestos de trabajo
que la zona euro. El impacto que ha tenido
sobre nosotros la crisis en términos de
empleo no tiene parangón con lo que ha
sucedido en otros países. Como dice el
secretario general de la OCDE, el mejicano
Ángel Gurría, “España es un caso especial”.
En 2007 la tasa de paro era muy similar a
la que existía en Europa. En tres años de
recesión el paro en la zona euro ha subido
entre 2 y 3 puntos porcentuales, mientras
que en España se ha incrementado en 12
puntos. La tasa de desempleo en la eurozona
es el 9,9%, la mitad que la nuestra.
¿Por qué ha sucedido esto? Probablemente
porque estos países no habían construido
gran parte de esos empleos sobre una
estructura productiva poco sostenible.
España ha creado en estos tres años, tres
de cada diez empleos de la eurozona y,
descontada la destrucción de puestos de
trabajo que se ha producido, la proporción
queda en 2,5 puestos de cada 10. Asimismo,
en Europa los contratos temporales antes de
iniciarse la crisis eran menos de la mitad de
los que había en España, y se construyeron
diez veces menos viviendas.
Durante el ciclo alcista (1994-2007) los
países de la UE también crearon empleo,
pero lo hicieron a un ritmo menos acelerado.
En España, el boom de la construcción de
viviendas y la existencia de una legislación
laboral muy favorable a la contratación
temporal favoreció la creación de seis
millones de puestos de trabajo, muchos
de ellos en el sector de la construcción o
inmobiliario que tuvieron que ser cubiertos
en gran medida por demandantes de empleo
procedentes de otros países. Esto permitió
a nuestro país dar el gran salto adelante.
El diferencial de riqueza con la Eurozona
se recortó un 35%. Nuestra renta per capita
se acercó a la media de la UE y en algunos
casos como Italia se superó. Sin embargo,
el empleo que se creaba tenía poco valor
añadido con los riesgos que eso conlleva.
La productividad de la economía española
descendió bruscamente. En 2009 éramos
un 7% menos productivos que los países
del euro, una diferencia dos veces superior
a la de 1995.
Como comentó el premio Nobel de
Economía Eric Maskin en su reciente
visita a Madrid “el problema ha estado en
que los Gobiernos no han realizado una
política anticíclica como dicta la ortodoxia
económica. Hicieron exactamente lo
contrario, en los años del boom impulsaron
demasiadas medidas de estímulo,
alimentando la burbuja. Después cuando se
produjo la recesión, habían agotado todos los
márgenes que les quedaban para estimular
el crecimiento y la creación de empleo. Los
errores que cometieron los gobernantes al
final han recaído en los sectores mas débiles
de la sociedad”. Como ejemplo un botón:
en el año 2006 se inició la construcción de
900.000 viviendas y durante el 2010 solo se
han construido 65.000. Esto da una idea del
colosal derrumbe que se ha producido y de la
fuerza laboral que ha quedado ociosa.
DIEZ RECOMENDACIONES
PARA CREAR EMPLEO
04
Recuperar
los beneficios
empresariales para
hacer viable la
inversión
01
Estimular el
crecimiento económico
para que se sitúe por
encima del 2,5%
Obligar por ley a
pagar a 30 días,
y poner coto a la
morosidad
03
05
Equilibrar las
cuentas públicas
para recuperar la
confianza de los
mercados
06
Acabar con la
dualidad laboral a
través de un nuevo
y único contrato
laboral
07
Facilitar la
capitalización del
seguro del paro
para impulsar el
autoempleO
09
08
Ligar crecimiento
salarial a
productividad
para facilitar la
inversión
Anteponer los
convenios de
empresa sobre los
territoriales o
de sector
10
Supeditar la
asistencia a los
cursos de formación
profesional para
cobrar el paro
Esta fiebre constructora de final del siglo
XX e inicios del XXI fue consecuencia de
un ciclo alcista muy intenso y prolongado
24
02
febrero
febreRO 2011
Sanear el sistema
financiero para
restablecer el
crédito a empresas
y familias
25
A FONDO
Estrategias frente al problema del desempleo en España
impulsado por la abundancia de crédito.
Nunca hasta entonces se habían podido
conseguir condiciones tan favorables.
Fue esto lo que permitió que millones
de ciudadanos —una gran parte de ellos
jóvenes—, hicieran realidad el sueño de su
vida: tener una vivienda propia. Además,
era una decisión económica muy racional
ya que resultaba más rentable comprar que
alquilar. Una gran parte del ahorro y del
crédito se canalizó a esta actividad, dejando
al resto de los sectores en un segundo
plano. La eliminación de la desgravación
fiscal a la vivienda ha sido una de las
medidas adoptadas por el Gobierno a este
respecto. Esta cuestión fiscal divide a los
expertos, aunque existe un amplio consenso
en que fueron aquellos estímulos los que
alimentaron la burbuja inmobiliaria.
retrato laboral de tres años
de crisis económica
E.P.A III TRIMESTRE 2007 SOBRE III TRIMESTRE 2010
OS
AD
UP 00
OC 964.0
-1.
11,8%
TASA DE
DESEMPLEO
OS
TIV 00
AC 19.0
8
+
S
DO 0
RA .00
PA .756
+2
nÚmero de ocupados por edad
nÚmero de ocupados por sectores
A
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AG 31.00
-1
N
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CC
RU
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CO .591
-1
A
TRI
DUS 0
IN 60.00
-6
En lo que respecta al flujo de trabajadores
extranjeros, el profesor Michele Boldrin,
catedrático de la Washington University,
en un documentado informe elaborado
para el Banco de España, mantiene que
sería “un gravísimo error económico
que España expulsase a los trabajadores
procedentes de otros países. Fueron ellos
quienes hicieron crecer a este país y serán
ellos quienes les sacarán de la crisis”. Esta
misma tesis la mantiene el secretario de
Estado de Economía José Manuel Campa,
quien argumenta que la mano de obra, igual
que el dinero, “nunca sobra, simplemente
hay que emplearla bien”. En su opinión,
son el sector más dinámico, flexible y
con mayor iniciativa. Tienen una enorme
movilidad geográfica y funcional, por lo que
introducen un elemento dinamizador.
OS
E
TR AÑ
EN Y 29 .000
6
1
1 .57
-1
S
CIO
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-1
nÚmero de ocupados por tipo de contrato y actividad
S
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TO
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+2
Una generación perdida
Otro de los elementos subyacentes al
problema del desempleo en España y que,
por tanto, se ha convertido en uno de los
principales retos a afrontar es la excesiva
temporalidad que existe en nuestro mercado
de trabajo. De los 1,964 millones de empleos
que se han destruido en los últimos tres años
1,438 millones son temporales, pasando
de 5,38 millones a 3,95 millones. Por el
contrario, los contratos indefinidos se han
incrementado en 25.000, pasando de 11,481
millones a 11,506 millones.
hogares
ES
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MI 12.0
+9
valores 08
26
El director de empleo y asuntos sociales de
la OCDE, John P. Martín mantiene que el
ajuste de empleo se ha realizado a través
de los trabajadores temporales, que
representan el 85% del empleo destruido
durante la crisis. Un colectivo formado en
su mayor parte por jóvenes. Actualmente
febrero 2011
Convivir con el
desempleo
Es previsible que durante mucho tiempo tengamos que convivir con una elevada tasa de
paro. Esta puede ser mayor o menor según las políticas que se articulen, pero difícilmente
volverá a igualarse con la media europea.
Según la Propuesta para la reactivación laboral coordinada por los profesores Florentino
Felgueroso y Juan José Dolado, aunque la economía española volviese a crecer a una
tasa similar a la registrada entre 1995 y 2007, cuando el PIB creció a un ritmo del 3%
anual, “tardaríamos diez años en reducir la tasa de desempleo al 10%”. En el caso que se
produjese un cambio de modelo productivo, en el que se pusiera el énfasis en incrementar
la productividad, tardaríamos 20 años en igualar la media europea, aunque la economía
creciese por encima de su potencial. Este periodo solo se reduciría a 6,5 años si el cambio de
modelo productivo va acompañado de una profunda reforma laboral.
La reforma que propugnan los expertos recomienda cuatro medidas:
1
Eliminar la dualidad que caracteriza al mercado laboral entre trabajadores fijos y temporales.
2
Mejorar la protección por desempleo, recortando a la mitad el tiempo que se percibe el
seguro de paro. Según esta propuesta, los desempleados tendrían que cobrar lo mismo,
pero durante menos tiempo.
3
Modernizar la negociación colectiva, de tal manera que los convenios de empresa
prevalezcan sobre los nacionales o de sector.
4
Impulsar y reformar las políticas activas de empleo, enfocándolas en los grupos más
afectados y con mayor enfoque en la recolocación que en la subvención del desempleo.
Para los secretarios generales de CC.OO. Ignacio Fernández Toxo, y de UGT, Cándido
Méndez, el mercado laboral no es la causa de la crisis “por tanto tampoco puede ser
la solución”. En su opinión, el “incremento del paro es consecuencia de una caída de
la actividad y del consumo. Esto nos hace pensar que solo estimulando el crecimiento
económico por encima del 2,5% se volverán a crear puestos de trabajo como ha sucedido en
el pasado. Para ello propugnamos una subida de impuestos que permita al Estado actuar de
locomotora a través de una política muy agresiva de inversiones públicas y estímulos a la
innovación y de la internacionalización de las empresas”.
uno de cada tres trabajadores menores de 25
años se encuentra desempleado, por lo que se
corre el riesgo “de alumbrar una auténtica
generación perdida”. En su opinión,
España debe reorganizar su sistema laboral
y reequilibrar los dos tipos opuestos de
contratos que ahora coexisten: por un
lado indefinidos y por otro, los contratos
temporales con derechos laborales diferentes
por su naturaleza y con un nivel de
protección también muy distinto.
Este planteamiento es el que movilizó
a cien catedráticos de economía ligados a
Fedea a realizar un manifiesto pidiendo al
gobierno que pusiese fin a la dualidad del
mercado laboral a través de un nuevo y único
contrato con una indemnización progresiva
entre 8 y 45 días por año trabajado. El
Gobierno no lo incorporó a la reforma
laboral aprobada en septiembre a pesar de ser
una propuesta secundada por
el Banco de España y el FMI. La razones
por las que no fue asumida fueron el rechazo
de la patronal CEOE a la eliminación de los
contratos temporales; la presión ejercida
por los sindicatos contra una medida que
reducía la indemnización a los fijos; y por
los problemas legales que plantearía una
reforma de estas características según afirma
el catedrático de Trabajo, Salvador Rey.
Sin embargo, existe un amplio consenso
entre los economistas en que resultaría
dificilísimo un cambio de modelo
productivo sin eliminar la excesiva rotación
27
A FONDO
de mano de obra que caracteriza el mercado
laboral español. Stefano Scarpetta,
economista de la OCDE y experto en
política de empleo argumenta que contra el
tópico de que el mercado laboral hispano
es muy rígido, la realidad es que un tercio
de la población salta de un empleo precario
a otro. “Esta movilidad no sirve para crear
una carrera laboral ni para formarse”
afirma. Los profesores Juan José Dolado
de la Universidad Carlos III y Samuel
Bentolila del CEMFI, considerados entre
los máximos expertos españoles en la
materia, argumentan en un documento de
trabajo que compara el comportamiento
del desempleo en Francia y en España
durante la crisis económica actual que lo
que explica que en España se haya destruido
mucho más empleo que en Francia es
fundamentalmente la amplia utilización de
los contratos temporales. Durante la crisis
el país galo subió su tasa de paro del 8 al 10
por ciento. En España del 8 a cerca del 20.
Pues bien, según expresan la mitad de dicho
incremento se explica “no solo porque,
por sí sola, la mucho menor protección de
los contratos temporales provoque una
enorme tasa de rotación laboral en nuestro
país, sino también porque ha alimentado la
especialización en sectores productivos muy
intensivos en temporalidad”.
Medio millón de
autónomos menos
El segundo núcleo de destrucción de
empleo se localiza entre los trabajadores
autónomos. En estos tres años han
desaparecido 548.000 al estar muy ligados
a la construcción y al haber sufrido con
especial virulencia la falta de crédito y el
incremento de la morosidad. Esto explica
que este colectivo haya pasado de
3,63 millones en julio del 2007 a 3,085 en
la actualidad.
Los empleadores se han reducido en 134.000,
pasando de 1,14 millones a 1,008 millones.
Pero han sido las microempresas — las que
no tienen trabajadores a su cargo— quienes
peor lo han pasado: han cerrado 317.000,
quedado reducidas a 1,89 millones. La
consecuencia es que el aparato productivo
ha quedado muy debilitado, ya que en tres
años han desaparecido 800.000 empresas,
incluyendo a los autónomos. Para los
expertos consultados es fundamental
regenerar el tejido empresarial para poder
crear empleo. España, según los baremos
internacionales, es uno de los países del
mundo donde más difícil resulta hacer
negocios, “mientras no se cambie esto,
valores 08
será muy difícil crear empleo de calidad.
De ahí que los dos principales ejes para
una estrategia de crecimiento sostenido
tengan que pasar por cambios legislativos
y una profunda reforma de la educación”,
afirma el profesor de la London School of
Economics, Luis Garicano. Además, en el
corto plazo resulta vital que vuelva a fluir
el crédito para las empresas y se limite la
morosidad en los pagos.
El tercer factor que explica el incremento del
desempleo en cerca de tres millones durante
la crisis es el incremento de la población
activa. Esto ha sorprendido fuertemente
a nuestras autoridades laborales, que
pensaban que con la mayor recesión
económica de la historia de la democracia
española y las altas tasas de desempleo la
población activa disminuiría. Sin embargo,
hasta el momento esto no ha pasado.
“El reciclaje profesional, unido
al estímulo y las facilidades para el
autoempleo podrían volver a hacer
crecer el número de autónomos
y la creación de microempresas.”
sistema productivo español. El ex ministro
de Trabajo Manuel Pimentel argumenta que
mientras no se regenere el tejido empresarial
que se ha destruido, tendremos que convivir
con unas elevadas tasas de desempleo.
“En la crisis de los setenta la población
ocupada disminuyó en cerca de un millón
de trabajadores y no volvió a recuperarse
hasta el 1998; después volvió a ocurrir lo
mismo en la crisis de los noventa y la tasa de
ocupación no se recuperó hasta el 2007; por
tanto, es previsible que tardemos entre diez
y veinte años en recuperar los dos millones
de empleos netos que hemos perdido en la
crisis financiera”.
Tendencias en economía y management
para la creación de valor
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desde cualquier lugar y en cualquier momento
El incremento del desempleo en la reciente
recesión se localiza en tres bloques
perfectamente identificados:
– El millón y medio de trabajadores con
contrato temporal.
– El incremento de la población activa en
955.000 personas.
– Y los 475.000 trabajadores autónomos
que han desaparecido.
La construcción
destruye un millón y
medio de empleos netos
Por otro lado, los 420 euros que se han
pagado a los trabajadores que han agotado
el seguro de desempleo y que no tienen
otro tipo de ingresos ha influido también
en las cifras. Esta es la razón por la que el
Gobierno se la ha replanteado ligándola a la
formación profesional. Se trata de un primer
paso hasta que se apruebe una reforma
en profundidad de las políticas activas de
empleo. El objetivo es que todo aquel que
cobre una ayuda demuestre que busca
trabajo activamente o que asiste a un curso
de formación, igual que se ha hecho
en toda Europa. El actual ministro de
Trabajo, Valeriano Gómez, trabaja desde
hace años en esta línea de actuación. Se
trata de un terreno amplísimo y
prácticamente desconocido. La Fundación
Ideas, que dirige el ex ministro de Trabajo
Jesús Caldera ha elaborado un amplio
informe dirigido al Ejecutivo y a los agentes
sociales en esta dirección.
El reciclaje profesional, unido al estímulo
y las facilidades para el autoempleo
podrían volver a hacer crecer el número
de autónomos y la creación de
microempresas. Ambas fórmulas son el
“semillero” que en el futuro podría facilitar
la recolocación de esos dos millones de
trabajadores que han sido expulsados del
Si el análisis del mercado laboral lo
hacemos por sectores, se comprueba que la
construcción ha destruido 1,59 millones
de empleos, pasando de 3,25 a 1,66 millones
en la actualidad. En la industria también se
han destruido 660.000 empleos, una parte
importante de los cuales estaban
directamente relacionados con la
construcción de viviendas y la industria
auxiliar -electrodomésticos, carpintería,
electricidad, saneamiento, muebles, etc.
Al tratarse de un sector locomotora, el
descenso de su actividad ha arrastrado en
su caída a otras actividades y es la causa de
que su crisis explique por sí misma la
destrucción del 80% del empleo que ha
desaparecido en estos tres años.
Por el contrario, el sector servicios
solo ha destruido 125.000 empleos, en su
mayor parte ligados a cafeterías, bares y
restaurantes. Se trata de un porcentaje
pequeño si se tiene en cuenta que es un
sector muy intensivo en mano de obra.
Actualmente emplea 13,52 millones de
trabajadores. La agricultura también ha
recortado 131.300 empleos, pero esta es una
tendencia natural que va más allá de la crisis
económica. A grosso modo se podría decir
continúa en página 31
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A FONDO
Estrategias frente al problema del desempleo en España
miguel cuenca
Socio responsable del área laboral de KPMG Abogados
el debe del mercado laboral español
Resulta —todavía— complejo elaborar un
diagnóstico certero sobre las causas reales
del actual desempleo en nuestro país. Pero
es, ante todo, inaplazable la aplicación de
respuestas decididas ante las consecuencias
terminales que está produciendo. Es una
responsabilidad de amplio alcance que
está poniendo a prueba desde hace tiempo,
demasiado, a nuestra Sociedad y a todos los
interlocutores políticos y sociales.
Algunos datos no permiten discusión:
entre los años 2007 y 2010 se han destruido
más de dos millones de puestos de trabajo,
pasando la tasa de desempleo del 8% al
19.8% de la población activa. Los jóvenes
soportan gran parte de la estadística —uno
de cada tres menores de 25 años es o está
desempleado—, pero hay que recordar
también, specialmente, a los pequeños
empresarios y autónomos o, en general, como
es conocido, a todos los colectivos otrora
empleados en el sector de la construcción.
cabe imputar a la regulación de nuestro
mercado de trabajo y, más en general, la
normativa laboral. Pero no se trata tanto de
buscar causas o culpables, sino de afrontar
problemas aplicando soluciones.
Para ello, creo, resulta indispensable
enfatizar todas aquellas vías y medidas
que rompan con la dualización de nuestro
mercado de trabajo, al tiempo que permitan
un adecuado desarrollo de nuestro tejido
empresarial. Igual que antes, la normativa
laboral puede y debe desarrollar toda su
potencialidad, tratando de alcanzar, en su
método y resultados prácticos, el consenso
y la cohesión social a través del empleo.
La decadencia de los sectores donde
tradicionalmente han empleado con más
intensidad mano de obra masculina, como
son la construcción y la industria explica
en buena medida la drástica caída de la
población laboral masculina frente a la
femenina. En este periodo se han
incorporado al mercado de trabajo más de
854.000 trabajadoras de las que 600.000
encontraron empleo. En el caso de los
varones, la población activa se ha mantenido
igual, pero la población ocupada ha
descendido en 1.7 millones.
“Es previsible que tardemos entre
diez y veinte años en recuperar los
dos millones de empleos netos
que hemos perdido en la crisis
financiera.”
Esta tendencia explica el recorte en la
brecha que tradicionalmente ha existido
entre ambos, aunque aún les separan más de
15 puntos en la tasa de actividad. El cambio
de modelo productivo favorecerá esta
convergencia, ya que el número de mujeres
con estudios superiores empieza a superar
al de los varones.
Existe, por otra parte, cierto consenso
en vincular la actual situación de nuestro
mercado de trabajo con la crisis del sistema
financiero y también, singularmente en
nuestro país, con la “burbuja inmobiliaria” y
el modelo de crecimiento verificado durante
los años 1994 a 2007. Otro elemento a
considerar es la importante ampliación de la
población en disposición de trabajar, inusual
en situaciones de crisis, pero que se ha
incrementado en este período en un millón
de personas. Concurren, probablemente,
muchos otros factores, y la dificultad de
conjurarlos o implementar soluciones
adecuadas explica que hablemos —o
sintamos— una crisis de confianza.
Un problema estructural
de mercado laboral
Ya lo advirtió el gobernador del Banco de
España, Miguel Ángel Fernández Ordóñez,
cuando dijo “la crisis nos iguala a todos, los
que estaban mal y los que estaban bien. El
problema se produce cuando se empieza a
salir de la zona de peligro. Entonces los que
estaban sanos salen en mejor posición que los
que estaban enfermos cuyos males no solo no
han desaparecido sino que se han agravado”.
Entre los elementos típicamente laborales
que permiten describir esta situación se
encuentra la utilización intensiva de la
contratación temporal o precaria. Empleo
rápido, ampliamente consolidado en nuestro
mercado —empleo al fin y al cabo—, pero
extremadamente volátil en momentos de crisis
y recesión. Recuperar los niveles existentes en
el año 2007 parece una tarea difícil, que puede
llegar a demorarse más de un lustro. Hacerlo,
además, con garantías de estabilidad, calidad
y permanencia puede ser —esperemos que
no— una tarea a más largo plazo.
En su opinión, el 80% de los problemas
que sufre la economía española tienen su
origen en un mercado laboral ineficiente. El
mal de fondo es el excesivo proteccionismo
heredado del pasado y que ha terminado
perjudicando a los propios trabajadores.
Éstos han sufrido tasas de desempleo mucho
más altas que las que existían en los países
desarrollados incluso en periodos más
prósperos. La situación tiende a agravarse
en los ciclos recesivos como sucede ahora.
Los casi cinco millones de desempleados
Dada, en todo caso, la complejidad del
diagnóstico, puedo anticipar ya mis dudas
sobre la cuota de responsabilidad que
valores 08
que España en un breve periodo de tiempo
se ha convertido en un país de servicios y
que por tanto es ahí donde existen los
mayores nichos de empleo de cara al futuro.
30
febrero 2011
se han convertido en el principal problema
para superar la crisis. Las altas tasas
de desempleo se han traducido en un
fuerte incremento del gasto público.
Concretamente en 2011 el Estado tendrá que
destinar 30.470 millones de euros a pagar el
seguro de desempleo, lo que equivale al 3%
del Producto Interior Bruto (PIB).
Por la parte de los ingresos, el coste
fiscal también es muy elevado ya que los
desempleados dejan de cotizar a la
Seguridad Social y el pago del Impuesto
sobre la Renta de las Personas Físicas
(IRPF) se contrae con la reducción de sus
ingresos, y lo mismo pasa con el IVA al
consumir menos. Por tanto, la existencia
de 4,8 millones de desempleados podría
justificar una parte muy significativa del
déficit público previsto para 2010, un 9,3%
del PIB. Los expertos estiman que la suma
del gasto en desempleo más la minoración
inducida de impuestos podría explicar
entre el 5 o el 6% del PIB.
Para un país tan endeudado como España
y que se financia en el exterior, el coste que
tiene el desempleo para las arcas públicas es
muy elevado. El déficit público ha disparado
el pago de intereses por el servicio de la
deuda hasta 27.400 millones de euros, una
de las mayores partidas de los Presupuestos
Generales del Estado para 2011. Hemos
entrado en un círculo vicioso del que cada
vez resulta más difícil salir. En la medida
en la que los mercados de deuda intuyen
problemas de liquidez o de solvencia suben
el tipo de interés al que están dispuestos
a prestar, lo que a su vez alimenta el
endeudamiento. En consecuencia, resulta
vital reducir el número de desempleados
para romper ese círculo.
Esta espiral afecta en la misma medida al
sector financiero. Con un paro tan elevado
resulta inevitable el crecimiento de las
tasas de morosidad. No solo se dificulta el
pago de las hipotecas, sino que el clima de
pesimismo que genera el hecho de que uno
de cada tres ciudadanos tenga un familiar en
paro frena la inversión en bienes duraderos
y dificulta la venta de la cartera inmobiliaria
acumulada por los bancos.
Por tanto, argumenta Ontiveros, la salida
de la crisis pasa por la creación de un
gran volumen de puestos de trabajo.
Como no puede ser de otra manera los
partidos políticos lo han convertido en
un objetivo prioritario de sus ofertas
electorales. El problema es que no reparen
en qué clase de empleo pretenden crear.
Reproducir el “burro grande ande o no
ande” que favoreció la burbuja inmobiliaria
supondría un gravísimo error.
España tiene potencial para crear empleo
de calidad en los próximos años, pero
eso exige apostar por un nuevo modelo
productivo y para ello las recetas habituales
pasan por afianzar nuestra balanza
comercial en un sector de bienes exportables
más sostenible; redefinir el sector turístico
para mantener una posición de liderazgo
mundial; aumentar la productividad en el
sector de los servicios locales; hacer crecer
el sector de los servicios empresariales y
asegurar nuestras infraestructuras como
soporte del crecimiento, entre otras.
Pero sobre todo, es urgente acelerar
la reestructuración del sector de la
construcción y absorber sus consecuencias,
ya que es vital reciclar y recolocar en otros
sectores el millón largo de trabajadores que
han sido expulsados de él durante la crisis.
En concreto hay más de 850.000 jóvenes
menores de 30 años que sufrieron fracaso
escolar y que se encuentran en desempleo.
En un 75% tienen un elevado conocimiento
de las nuevas tecnologías. Sin embargo, los
cursos de formación profesional que se les
ofrecen no se adaptan ni a su perfil, ni a las
necesidades productivas de las empresas. Tal
y como reconoció el presidente del Gobierno
ante el Parlamento en el debate sobre el
empleo, se trata de unos planes de formación
que no se han cambiado desde hace más de
35 años, muchos de los cuales están dirigidos
a oficios relacionados con la construcción
o que han desaparecido gracias a la
tecnología. En España conviven la mayor
tasa de fracaso escolar (35%) y la mayor tasa
de población universitaria de Europa (38%).
Paralelamente es necesario, según los
expertos, que el sector financiero absorba
con la mayor celeridad posible la deuda
generada por el sector inmobiliario, para
que vuelvan a canalizar el crédito hacia
otros sectores productivos. No se puede
olvidar que el crédito al sector constructor
e inmobiliario por bancos y cajas alcanzó el
49% del total concedido a las empresas en
2006 frente al 22% en 1995.
Aunque la piedra de clave que sujeta toda
la bóveda de la arquitectura del mercado de
trabajo sigue siendo la reforma laboral, cuyo
desarrollo aún está pendiente. ¿Es suficiente
la que ha aprobado el gobierno en el pasado
mes de septiembre? Para algunos es excesiva,
para otros insuficiente. El tiempo lo dirá.
31
entrevista
Esperanza
Aguirre
Presidenta de
la Comunidad
de Madrid
“Ya es hora de delimitar
con claridad hasta
dónde llegan las
competencias de cada
Administración”
texto
Enrique Rodríguez
valores 08
32
febrero 2011
33
ENTREVISTA
”Somos uno de los países
desarrollados que peor
preparan a las generaciones
jóvenes para la vida
profesional.“
”En las circunstancias actuales,
la colaboración públicoprivada es casi la única
alternativa que tenemos.“
”Transmitimos confianza a
las empresas bajando los
impuestos, removiendo
trabas burocráticas a
la actividad económica
y ajustando en nuestros
presupuestos los gastos.“
Esperanza Aguirre | Presidenta de la Comunidad de Madrid
¿Con qué expectativas económicas afronta la región de
Madrid el 2011?
Estamos en medio de una crisis económica casi sin precedentes,
agravada por los errores del Gobierno de la Nación. Por tanto,
las expectativas económicas no son halagüeñas. Con todo, en la
Comunidad de Madrid afrontamos el futuro con confianza, pues
nuestras políticas económicas, basadas en la austeridad, en las
bajadas de impuestos, en la eliminación de barreras burocráticas,
y en el apoyo a los emprendedores, han rendido sus frutos. Así,
la economía madrileña lleva ya un año de crecimiento positivo,
mientras que el conjunto de la economía nacional permanece
estancada. Lideramos la creación de empresas en España y somos
la Comunidad Autónoma de gran población con la tasa de paro
más baja, cuatro puntos por debajo de la tasa de paro nacional, al
tiempo que tenemos también la tasa de actividad laboral más alta.
A nivel nacional, ¿qué medidas son a su juicio las más
urgentes para comenzar a superar la crisis?
Yo creo que lo más urgente de todo es ajustar el gasto público a
los ingresos. El Estado no puede seguir incurriendo en abultados
déficit (el 11,2% del PIB) que luego hay que financiar con muchas
dificultades y a un coste muy alto en los mercados financieros.
Porque, además de la erosión de nuestro crédito internacional que
esto supone, y de la carga de deuda que habrán de soportar las
generaciones futuras, cada euro que el Estado capta con emisiones
de deuda para financiar el déficit es un euro menos que les queda
a las empresas para financiar actividades productivas generadoras
de empleo y riqueza. E, inmediatamente después, abordar de
una vez por todas una verdadera reforma del mercado laboral
que nos homologue con los mercados laborales de los países más
avanzados, para dejar de ser los campeones mundiales del paro
cuando cambia el ciclo económico.
Algo menos urgentes, pero mucho más importantes a medio y
largo plazo, son la reforma de la educación y la de la energía.
Somos uno de los países desarrollados más dependientes de los
derivados del petróleo para producir energía, y también somos uno
de los países desarrollados que peor preparan a las generaciones
jóvenes para la vida profesional.
Según los últimos datos publicados por el Ministerio de
Economía y Hacienda, las Comunidades Autónomas están
moderando sus déficits. ¿Están preparadas las CC.AA. para
intensificar su política de ajustes y cumplir los objetivos
de estabilidad acordados por el Consejo de Política Fiscal y
Financiera?
En el caso de la Comunidad de Madrid, sí. De hecho, somos la
única Comunidad Autónoma que cumple la Ley de Estabilidad
Presupuestaria y los objetivos marcados por el Ministerio de
Hacienda, de tal forma que somos la única Comunidad Autónoma
que no necesita presentar un plan de saneamiento de las cuentas
regionales. De cualquier forma, aquí hay que señalar que las
Comunidades Autónomas sólo son responsables de 2 puntos de
déficit público. Los otros 9,2 puntos, hasta llegar al 11,2% sobre el
PIB nacional, son responsabilidad del Estado, a quien, por tanto,
corresponde ejecutar la mayor parte del ajuste presupuestario.
A su juicio, ¿sería necesario buscar fórmulas para mejorar
la sostenibilidad del modelo de autonomías en España?
Yo creo que, tras casi 30 años de evolución del modelo
autonómico, ya es hora de delimitar con claridad hasta dónde
llegan las competencias del Estado, de las Comunidades
Autónomas y de las Entidades Locales. Porque no podemos
valores 08
34
permitirnos por más tiempo que tres, y a veces hasta cuatro
Administraciones, dediquen una ingente cantidad de recursos
humanos y materiales para hacer lo mismo y, además, de
forma descoordinada, bajo el eufemismo de las “competencias
impropias” o las “competencias compartidas”.
El modelo de gestión sanitaria basado en la libertad de
elección y el área única de Madrid es pionero en España,
¿está funcionando según las expectativas?
Lo cierto es que sí, porque nuestro objetivo fundamental es que
los madrileños, que pagan con sus impuestos la atención sanitaria
pública, tuvieran el mismo derecho a elegir médico y hospital que
tienen quienes optan por pagarse un seguro médico privado.
¿En qué ámbitos cree que resultaría positivo apostar por
fórmulas mixtas de colaboración público-privada?
Yo creo que, salvo en materias como la seguridad, la defensa y la
justicia, que son los pilares fundamentales del Estado de Derecho,
en todos los demás bienes y servicios de titularidad y provisión
pública pueden adoptarse fórmulas de colaboración públicoprivada. La experiencia demuestra que, en la inmensa mayoría de
los casos, la colaboración público-privada redunda en servicios
públicos menos costosos y de mejor calidad. Y en las circunstancias
actuales, cuando es necesario ajustar el presupuesto y reducir
gastos, la colaboración público-privada es casi la única alternativa
que tenemos las Administraciones Públicas para seguir invirtiendo
en infraestructuras y para seguir mejorando la calidad de los
servicios públicos.
la extensión del bilingüismo. Y estas medidas han dado buenos
resultados, en la medida en que, como usted ha señalado, en el
último Informe Pisa, la Comunidad de Madrid se encuentra por
encima de la media española.
¿Cree que el sistema educativo está suficientemente
adecuado a las necesidades del mercado laboral o hay
margen para afinar esta relación?
Claro que hay margen para mejorar. Y el primer paso para ello
es revisar a fondo la legislación básica en materia de educación
para podarla de prejuicios ideológicos y centrarla en el que debe
ser su principal objetivo: instruir a los jóvenes y transmitirles los
conocimientos necesarios para que puedan desenvolverse con soltura
en la vida adulta y profesional. Es increíble que hoy, en España, si
exceptuamos la experiencia de la Comunidad de Madrid, un joven
pueda acabar el bachillerato sin saber expresarse con soltura,
oralmente o por escrito, en inglés o en otro idioma extranjero, a
diferencia de lo que ocurren en los países de nuestro entorno. Dentro
de muy pocos años, de hecho ya está ocurriendo, quienes no sepan
leer y expresarse con soltura en inglés lo tendrán muy difícil a la
hora de acceder a un puesto de trabajo cualificado.
¿Cómo apoya la Comunidad de Madrid la creación de
empresas?
La clave para atraer emprendedores e inversiones es generar
y transmitir confianza. Y nosotros generamos y transmitimos
confianza bajando los impuestos, removiendo trabas burocráticas
a la actividad económica y ajustando en nuestros presupuestos
los gastos a los ingresos para evitar endeudarnos y, así, restar
posibilidades de financiación a las empresas. También generamos
y transmitimos confianza cuando impulsamos, junto con CEIM,
la Cámara de Comercio, el Banco Europeo de Inversiones y
las principales entidades financieras españolas, una estrategia
financiera que ha puesto a disposición de los pequeños y medianos
empresarios 20.000 millones de euros en créditos preferentes.
Y también apoyamos a los pequeños y medianos empresarios
con iniciativas como el Plan FICOH, que ha convertido el sector
madrileño del pequeño comercio y la hostelería en referencia de
calidad y modernización en toda España.
Según el último Informe Pisa, la Comunidad de Madrid se
encuentra por encima de la media española que, a su vez,
sigue estando por debajo de la media de la OCDE, ¿cuáles
son las claves de la política educativa en Madrid?
La verdad es que la legislación básica que regula la educación
en España, anclada en prejuicios ideológicos y pedagógicos ya
superados hace décadas en los países más avanzados, no deja
mucho espacio para lograr una educación de calidad que prepare
a las generaciones jóvenes para la vida adulta.
Con todo, y dentro del margen que permiten nuestras
competencias, en la Comunidad de Madrid hemos apostado por
la calidad.Y esa apuesta por la calidad se plasma principalmente
en tres elementos: las pruebas de conocimientos, que nos permiten
conocer objetivamente en qué materias tienen más dificultades
los alumnos, el reforzamiento de la autoridad del profesor y
febrero 2011
35
dimensión global
Modelos de gestión sanitaria en el mundo
Sistemas sanitarios
eficientes y sostenibles
¿Un reto posible?
La sostenibilidad de los
sistemas sanitarios depende de
su capacidad de transformación y
adaptación a la nueva realidad.
Uno de los retos del llamado estado del
bienestar es conseguir que los ciudadanos
tengan la mejor asistencia sanitaria posible,
independientemente de su nivel social. Sin
embargo, una cartera de servicios cada vez más
amplia, el envejecimiento de la población, el
incremento del número de enfermos crónicos,
así como la carestía de los nuevos tratamientos
unida a la ineficiencia en la gestión hacen
necesario plantear un nuevo escenario en el
que los sistemas sanitarios se transformen y se
adapten a la realidad actual con el objetivo de
ser sostenibles.
La universalización de la asistencia sanitaria
y su compatibilidad con un modelo
económico sostenible ha sido, desde siempre,
uno de los retos más importantes para los
gobiernos de casi todo el mundo. Por eso,
redimensionar los sistemas sanitarios va a ser
una tarea ineludible para los gobernantes a
corto y medio plazo.
Es un hecho que el sector sanitario representa
una realidad socioeconómica compleja no
sólo por las características del servicio que se
presta —la salud— sino por los agentes que
intervienen en él: desde el personal sanitario
a la industria farmacéutica pasando por los
farmacéuticos, las administraciones centrales
y autonómicas y, desde luego, el usuario.
valores 08
36
febrero 2011
Una mínima revisión histórica de la salud
en el mundo, muestra que la organización
de los servicios sanitarios tal y como
los entendemos ahora tienen muy pocos
años de vida. Y es que fue la necesidad
de luchar de forma organizada contra
las enfermedades infecciosas la que
planteó la necesidad de organizar la salud
pública. Por eso, los expertos señalan que
el siglo XIX puede definirse como el de
la lucha contra estas patologías; el siglo
XX , el del tratamiento a los enfermos
agudos “y el siglo XXI”, como subraya
Javier San Miguel García, director de
Sanidad y Servicios Sociales de KMPG
en España, “debería corresponderse con
el de la prevención y la atención de los
enfermos crónicos”. Para este experto, la
transformación de los sistemas sanitarios
es ineludible, debe afectar tanto a la
atención primaria como a la hospitalaria y
centrarse en el paciente y el proceso. “Los
recursos son muy caros y hay que ser más
eficientes. Esta es la gran transformación
que tenemos pendientes los países
europeos”, sostiene San Miguel.
Pero vayamos por partes. Porque esta
transformación no es sencilla y menos en
los países pobres. Tal vez por ello, uno
de los aspectos que más preocupa a la
Organización Mundial de la Salud (OMS)
es cómo obtener recursos suficientes para
financiar la asistencia sanitaria y evitar
las barreras económicas que impiden a la
población de los países pobres acceder a estos
servicios indispensables. Como ha subrayado
la directora general de esta organización,
Margaret Chan, “hacer que esto sea posible
es hoy más imperioso que nunca en un
entorno de recesión económica
y con un incremento creciente en los costes de
la atención sanitaria debida al envejecimiento
de la población, el aumento de las
enfermedades crónicas y a la aparición de
nuevos medicamentos cada vez más caros”.
En un reciente informe sobre la salud en el
mundo, presentado el pasado diciembre, y,
en concreto, en los aspectos que se refieren
a la financiación de los sistemas de salud,
la OMS pedía a los países no recortar —a
pesar de la crisis— las inversiones dedicadas
a la Sanidad e iniciar el camino hacia una
cobertura universal. Sin embargo, esta
organización hacía hincapié, por primera
vez, en una vieja aspiración de los gestores
como es ofrecer servicios sanitarios basados
en la eficiencia. Los datos de este informe
revelan que entre un 20 y un 40 por ciento del
gasto sanitario total se pierde, precisamente,
por la ineficiencia en la gestión.
37
Sistemas sanitarios eficientes y sostenibles
¿Un reto posible?
dimensión global
El porcentaje del
PIB que cada país
emplea para atender
las necesidades
sanitarias no
siempre explica ni
es directamente
proporcional a
la calidad de
los servicios.
Abundando sobre ello, Javier San Miguel,
apunta la idea de que “mejorando la
eficiencia de todos los procesos hospitalarios
se podría ahorrar hasta en un 20 por
ciento del gasto actual (sólo incidiendo en
los servicios de apoyo y de instalaciones),
pero si, además, conseguimos que los
pacientes aprendan a gestionar su salud, se
podría ahorrar un 30 por ciento más. Para
completar esta batería de medidas de ahorro
también sería conveniente incentivar a los
profesionales para que implementen estos
procesos tendentes a racionalizar el gasto”.
Consciente de la necesidad de que los
ciudadanos sean más activos en cuanto
a los cuidados de su salud, el Ministerio
de Sanidad Política Social e Igualdad ha
presentado la campaña ‘Con responsabilidad,
ganamos en salud’, para mejorar el uso
adecuado de los servicios sanitarios por
la población. Según datos de Sanidad en
los últimos años se ha producido unos
crecimientos en la utilización de los servicios
de urgencia hospitalarios (SUH), tanto
públicos como privados. Las cifras reflejan
que mientras en 1997 se produjeron 17,9
millones de visitas a los SUH (con una media
de 449,5 urgencias por cada mil habitantes
al año), en los últimos años esa cifra ha
superado los 26 millones (585,3 urgencias por
cada mil habitantes al año).
Transformar la gestión
Queda claro, pues, que transformar la
gestión de los servicios sanitarios es
ineludible, porque el porcentaje del PIB
que cada país emplea para atender las
necesidades sanitarias no siempre explica ni
valores 08
es directamente proporcional a la calidad de
los servicios. Esta también es la opinión de
la directora general de la OMS, al destacar
“que la riqueza nacional no siempre es un
requisito para alcanzar la cobertura universal,
puesto que países con niveles similares de
gasto alcanzan unos resultados de salud
muy distintos en comparación con sus
inversiones”. Javier San Miguel manifiesta un
criterio similar cuando afirma que “es difícil
extrapolar los datos de gasto en PIB y renta
per capita y relacionarlos con la calidad del
servicio que se presta”.
sanitarios es complicada puesto que no
responden a la misma ecuación de espacio y
tiempo. En todo caso, y de un modo general,
el modelo europeo está ligado al estado del
bienestar y la presencia del llamado modelo
de asistencia universalizada responde más a
aspectos culturales de cada país que a otra
cosa”. De todos modos, las diferencias entre
los modelos sanitarios vienen determinadas,
principalmente, por el modo de financiación,
la cobertura poblacional y los servicios que
se prestan en cada caso.
Sin embargo, y a pesar de las dudas, conocer
el porcentaje del PIB que cada país dedica a
financiar la Sanidad ofrece una aproximación
económica interesante. Por ejemplo, Estados
Unidos es el país que más porcentaje del
PIB dedica a Sanidad con resultados muy
poco eficaces, desde el punto de vista de la
prestación de servicios. De hecho, según el
último informe de la OCDE (2010, aunque
los datos pertenecen a 2008), EEUU fue el
país que dedicó mayor porcentaje de su PIB
(16 %) al gasto sanitario, seguido, a distancia,
por Francia (11,6 %), Suiza (10,7 %), Austria
(10,5 %), Canadá (10,5 %)….España ocupa
el lugar décimo quinto con un porcentaje
del PIB del 9 %. (ver gráfico). Esto parece
confirmar que nuestro país con un porcentaje
del PIB en la zona media de la OCDE
moderado ofrece una calidad sanitaria más
que aceptable.
Modelo norteamericano
Otra parámetro económico de cierto interés es
el gasto sanitario per cápita que los países de
la OCDE dedican a la sanidad pública y a la
privada. En la gráfica de referencia se observa
cómo EEUU es, de nuevo, el país que más
renta invierte: una media de 7.538 dólares. De
ellos, más de la mitad se lo lleva la sanidad
privada. Le sigue Noruega con 5.000 dólares;
Suiza con 4.627 dólares; Luxemburgo con
4.210 dólares; y Canadá con 4.079 dólares;
eso sí, con una abrumadoras distancia entre
la sanidad pública (en algunos casos más del
85% de la renta) y los privados. Sólo Suiza
está un poco más equilibrada en este aspecto
(60% público y 40 % privado). España ocupa
el decimonoveno lugar con 2.902 dólares.
Modelos sanitarios
Algunos autores definen a los sistemas
sanitarios como los instrumentos que
habilitan los países —cada uno de forma
individual— para proporcionar los servicios
sanitarios a los ciudadanos. El modelo a
elegir depende mucho de factores culturales
y también políticos. Como señala Javier San
Miguel “la comparación de los sistemas
Por el momento, la Sanidad en Estados
Unidos favorece a quienes tienen un seguro
privado y se financia mediante el pago
directo —pago por acto médico—. Luego
conviven el sistema Medicare y Medicaid
ambos para personas o muy mayores o sin
recursos; también llamada beneficiencia.
También existe una especie de seguro para
veteranos de guerra y, naturalmente, la
medicina privada. Este sistema deja sin
cobertura médica a cerca de 45 millones
de personas. La reforma emprendida
ahora por Barack Obama representa que
32 millones de norteamericanos podrán
acceder a los servicios sanitarios, incluso en
caso de perder el empleo. Aún así, aquéllos
inmigrantes que se encuentren sin papeles
quedarán fuera de la cobertura (unos 15
millones de personas).
Aparte de un incremento notable en la
cobertura sanitaria, la reforma planteada
por el presidente norteamericano prohíbe
a las aseguradoras negar el tratamiento a
un cliente que sufra una enfermedad grave,
cosa que sucedía ahora con cierta frecuencia
cuando el tratamiento elevaba muchos los
costes. La mayor parte de la financiación
de la reforma Obama recaería sobre las
empresas que verían aumentados sus
impuestos para financiar casi el 80 por ciento
del gasto: unos 900.000 millones de dólares
en los próximos diez años.
utilizado como base por el Ministro Aneurin
Bevan para la creación del Nacional Health
Service (NHS) el 5 de julio de 1948 (de ahí
que haya autores que conocen el modelo
como tipo Beveridge/Bevan).
Actualmente, el Reino Unido delega las
responsabilidades de asistencia sanitaria en
Inglaterra, Escocia, Gales e Irlanda del Norte.
Cada uno financia el cuidado de la salud de su
población. La cobertura está disponible para
todos los residentes legales en el Reino Unido,
ciudadanos de Estados Miembros de la Unión
Europea y ciudadanos de otros países con los
que Reino Unido tiene convenios bilaterales.
Desde 1999 el National Institute for Clinical
Excellence (NICE), el Instituto Nacional para la
Excelencia Clínica evalúa si un servicio concreto
es efectivo y eficiente, y si debiera ponerse a
disposición de toda o parte de la población.
En cuanto a la financiación, el NHS es
financiado principalmente a través de los
impuestos generales: directos —contribuciones
en función del ingreso de trabajadores— e
indirectos, fundamentalmente a través del IVA.
Modelo español
Hasta la aprobación de la Constitución de
1978, en España regía un sistema sanitario de
Seguridad Social, de cobertura restringida y
financiado a través de cuotas de trabajadores
y empresarios. El vigente SNS, de cobertura
universal, es financiado a través de los
Presupuestos Generales del Estado.
El que marcó un antes y un después para
la organización de los modelos sanitarios
fue el llamado informe Beveridge, en Gran
Bretaña, fundamentado en que la asistencia
se financia a través de los presupuestos
generales del estado, con el objetivo de
garantizar una cobertura de servicios
homogénea a todos los ciudadanos. El
nombre de este modelo tiene su origen en
el informe de William Beveridge que fue
Una vez completado el proceso de
descentralización de competencias sanitarias
en 2002, la Ley de Cohesión y Calidad del
Sistema Nacional de Salud, promulgada un
año después, se configuró como el marco
legal que debía garantizar la coordinación
y cooperación de los distintos Servicios
Regionales. Cada comunidad autónoma
ha constituido un Servicio de Salud para la
gestión de los servicios sanitarios. Quedan
reservadas a la Administración Central las
competencias relativas a sanidad exterior,
relaciones internacionales, política del
medicamento, fomento de la investigación y
la alta inspección. El Consejo Interterritorial
del Sistema Nacional de Salud (CISNS),
es el órgano permanente de coordinación,
cooperación, comunicación e información
de los servicios de salud, entre ellos y con
la Administración del Estado. La cobertura
de la población por el SNS español es
prácticamente universal (99,1%) y garantiza
un conjunto de prestaciones a todos los
ciudadanos independientemente de su
capacidad de pago.
38
febrero 2011
Modelo británico
Gasto sanitario como proporción del PIB
países de la OCDE 2008
Fuente: Eco-Salud OCDE 2010, Junio 2010. (1) Gasto corriente, (2) 2006, (3) 2007
16,00 %
estados unidos
11,20 %
francia
10,70 %
suiza
austria
10,50 %
alemania
10,50 %
canadá
10,40 %
bélgica (1)
10,20 %
países bajos
9,90 %
portugal (2)
9,90 %
nueva zelanda (1)
9,80 %
dinamarca (3)
9,70 %
grecia (3)
9,70 %
9,40 %
suecia
islandia
9,10 %
italia
9,10 %
españa
9,00 %
ocde
9,00 %
irlanda
8,70 %
reino unido
8,70 %
australia (3)
8,50 %
noruega
8,50 %
finlandia
8,40 %
8,10 %
japón (3)
7,80 %
república eslovaca
hungría
7,30 %
luxemburgo (2)
7,20 %
republica checa
7,10 %
polonia
7,00 %
chile
6,90 %
6,50 %
corea
turquía (3)
6,00 %
méxico
5,90 %
39
Gasto sanitario
dimensión global
Sistemas sanitarios eficientes y sostenibles
¿Un reto posible?
Gasto sanitario per cápita público y privado
países de la OCDE 2008
Datos en Dólares US, ajustados por paridad de poder de adquisición (PPA)
Fuente: Eco-Salud OCDE 2010, Junio 2010. (1) Población asegurada, (2) Gasto corriente, (3) 2006, (4) 2007
$7,538
estados unidos
$5,003
noruega
$4,627
suiza
luxemburgo (1) (3)
$4,210
canadá
$4,079
paises bajos
$4,063
austria
$3,970
irlanda
$3,793
alemania
$3,737
francia
$3,696
bélgica (2)
$3,677
dinamarca (4)
$3,540
suecia
$3,470
islandia
$3,359
australia
$3,353
reino unido
$3,129
ocde
$3,060
finlandia
$3,008
españa
$2,902
Italia
$2,870
japón (4)
$2,729
grecia (4)
$2,687
nueva zelanda (2)
$2,683
corea
$1,801
republica checa
$1,781
república eslovaca
$1,738
hungría
polonia
chile
méxico
turquía (4)
valores 08
El Sistema de Salud sueco está organizado
en tres niveles de competencia: nacional
(gobierno central), regional y local
(condados). La responsabilidad del sector
salud recae, a nivel nacional, en el Ministerio
de Sanidad y Asuntos Sociales. En el ámbito
regional, son los 18 condados existentes,
los que están a cargo de la prestación de
servicios. En Suecia, la provisión de servicios
sanitarios también incluye la sanidad en las
escuelas, la higiene ambiental, los cuidados
a la tercera edad y la atención a las personas
dependientes. Se financia fundamentalmente a
través de impuestos. Tanto los condados como
los municipios están autorizados a determinar
la cuantía de estos impuestos, de acuerdo
con los ingresos. Además, la financiación
se suplementa con ayudas estatales y pagos
directos por parte de los usuarios.
¿Hay solución?
$1,437
$1,213
$999
$852
$767
JAVIER SAN MIGUEL
DIRECTOR DEL ÁREA DE SANIDAD Y SERVICIOS SOCIALES DE KMPG EN ESPAÑA
Sistema sanitario eficiente y de calidad
perjudicada, a pesar de su oferta ilimitada
y de aproximarse al 10% de nuestro P.I.B.
La diferenciación de programas políticos en
base a la intensidad incrementalista de su
oferta de recursos y prestaciones en materia
sanitaria, así como la consecuente (y no
menospreciable) falta de conciencia de gasto
por parte de los ciudadanos, están detrás de
esta realidad. Y la solución no es sencilla:
sólo un pacto político, seguido de un pacto
de Estado, podrían frenar de manera eficaz
(y equitativa) esta deriva del gasto.
Modelo sueco
$2,151
portugal (3)
El gasto en materia sanitaria ha ido
aumentado de manera significativa en los
últimos años, con incrementos cercanos
al 10%. El modelo proporciona más del
90% de los recursos presupuestarios de
las administraciones generales de las
comunidades autónomas de régimen
común. Además, el Sistema establece el
El Fondo de Cohesión Sanitaria, cuya
finalidad es garantizar la igualdad en el
acceso a los servicios de asistencia sanitaria
públicos, en todo el territorio nacional,
y la atención a ciudadanos desplazados
procedentes de la Unión Europea o de otros
países con convenio de asistencia recíproca,
y el Fondo del Programa de Ahorro en
Incapacidad Temporal.
Gasto sanitario privado
Gasto sanitario público
A la vista de todo lo dicho, se puede concluir
que la universalización de las prestaciones
sanitarias es el objetivo de cualquier sistema
sanitario que quiera ser equitativo. El
problema es cómo lograrla con la mayor
eficiencia y el menor coste posibles, sin que se
resienta la calidad. Un informe realizado por
KPMG International, “The future of global
healthcare delivery and management”, hace
hincapié en cómo mejorar la gestión y traza
un plan de alternativas para los próximos
cinco años. Entre ellos el informe alerta sobre
la duplicación de los servicios sanitarios y en
reducir las rehospitalizaciones. Asimismo,
pone énfasis en las consecuencias: aumento
de los gastos y cambios en las demanda
asistencial. En nuestro país, el informe Abril,
redactado por una comisión de expertos en
1991 y llamado así en memoria del ministro
40
En 2011, los presupuestos de Sanidad de
las Comunidades Autónomas se verán
ligeramente afectados por los objetivos de
ajuste presupuestario y control del déficit
público (menos de un 3%, aproximadamente,
en términos consolidados).
De hecho, el imprescindible adelgazamiento
de las cuentas públicas parece haberse
saldado con mayores ajustes en el gasto
de otras actividades (incluidas algunas
igualmente constitutivas del llamado “gasto
social”, como es el caso de Educación y
Asuntos Sociales) antes que Sanidad, por
lo que su participación en el conjunto de las
cuentas autonómicas crece mayoritariamente
y, en algunos casos, comienza a aproximarse
peligrosamente al umbral del 50%.
¿Significa eso que los españoles hemos
decidido, ante la actual situación de crisis
económica, priorizar el gasto público en
Sanidad frente a otras dimensiones del
Estado del Bienestar? ¿O, quizá, que la
Sanidad no contribuye al déficit público?
¿O puede que la Sanidad pública goce de
una eficiencia tal en la gestión que no sea
posible contener el gasto sin afectar a la
calidad o reducir las prestaciones?
Desafortunadamente, ninguna de las
opciones indicadas es cierta. Y lo que es
más grave: todos los actores relacionados
comparten esta opinión.
En relación con la primera, el alcance
de nuestro Estado del Bienestar se está
ajustando por la vía de los hechos. Y la
Sanidad, en base a parámetros estrictamente
presupuestarios, no parece ser la principal
febrero
FEBREro 2011
En cuanto a la segunda cuestión, nada más
lejos de la realidad. Si así fuese, no existiría
el debate de la sostenibilidad. Según muchos
responsables sanitarios, el gasto en Sanidad
adolece históricamente de un déficit crónico
de financiación (infrafinanciación) que se
trasvasa entre ejercicios. La ausencia de
carácter finalista de los recursos públicos
destinados a Sanidad es también un factor
relevante en este contexto. Lo cierto es que,
a finales de 2010, los propios responsables
autonómicos estimaban que el déficit
acumulado en los últimos años asciende
a unos 15.000 millones de Euros (un 25%,
aproximadamente, del presupuesto de
2011) y que su ritmo de crecimiento, de
no tomarse medidas, se consolidará
alrededor del 10%-15% anual. La disyuntiva,
nuevamente, es compleja: o se reconoce
(y se presupuesta) el gasto real y se
disminuyen otras partidas o se aumentan
los ingresos para cumplir los objetivos de
déficit o se ajusta el gasto al presupuesto.
Finalmente, la tercera afirmación, con ser
objetivamente incierta, encierra una vía con
amplio recorrido en el escenario descrito.
Nadie cuestiona actualmente la existencia
de potentes inductores de crecimiento del
gasto sanitario como son, entre otros, el
envejecimiento de la población (se estima
que más del 50% del consumo sanitario total
individual se incurre en los 5 últimos años de
vida), las patologías crónicas (responsables
del 75% del gasto sanitario promedio) y la
innovación diagnóstica y terapéutica.
Sin embargo, no es menos cierto que,
nuestra Sanidad afronta todavía los
nuevos retos sanitarios del siglo XXI con
el paradigma del siglo XX: una provisión
fragmentada por niveles, organizada
y dimensionada para la resolución de
episodios agudos, una colaboración públicoprivada residual en general y un
paciente hiperconsumidor de recursos
a precio 0 pero coste exponencial. Un
paradigma que encierra, por ejemplo, un
coste estimado de más de 1.000 millones
de euros anuales incurridos por atención
de crónicos en hospitales públicos de
agudos, sobredimensionados e inadecuados
para este tipo de cuidados, frente a
una infrautilización de la oferta privada
sociosanitaria, con unos costes que llegan
a ser hasta un 80% inferiores a los de la
Sanidad pública (casi 700 euros/día/estancia).
O un gasto medio per cápita en gestión
directa que casi duplica la cápita asignada
a modelos de gestión privada (alrededor de
600 euros para el Hospital de Alzira). O una
hiperfrecuentación del sistema en un 40%
por encima de la media de la OCDE.
Amplio margen, pues, para la mejora de
la eficiencia y de la calidad e ingente reto:
la transformación del sistema orientada
por su adaptación a las necesidades del
paciente, la integración de recursos públicos
y privados y el uso responsable e informado
de los recursos por parte de los ciudadanos.
Sin embargo, estos cambios suponen tiempo
y la consecución de los objetivos en el
medio plazo requiere habitualmente de
inversiones en el corto.
¿Cómo hacemos compatible entonces la
necesaria transformación con los objetivos
de déficit sin recurrir a la introducción de
mecanismos adicionales de copago? El
liderazgo del Estado en materia de políticas
retributivas y la materialización de sinergias
de gestión a nivel macro (entre sistemas
sanitarios autonómicos), así como la
adopción de medidas de gestión de la
oferta, de la provisión y de la financiación
en el ámbito autonómico aparecen como
prioridades inmediatas. Y ello sin olvidar la
relevancia de las actuaciones a nivel micro:
se estima que hasta el 30% de los costes
incurridos en la gestión de algunos procesos
clínicos son evitables con una reingeniería
de los mismos o que existen ahorros
capturables de hasta el 20% de los costes
relacionados con los servicios de soporte
y la gestión de los activos. En este sentido,
la formulación e implantación de planes
sostenibles de reducción de costes (no
simples recortes de gastos) por parte de
los centros sanitarios públicos supondría
una rápida contribución al objetivo de gasto,
aparte de un ejercicio responsable de la
autonomía de gestión.
41
41
dimensión global
Fernando Abril Martorell, diagnosticó que,
ya por entonces, el modelo sufría tensiones
por el aumento de la demanda social, por
el envejecimiento y la mejora del nivel de
vida y por el desarrollo de los servicios y la
tecnología disponible, con recursos cada vez
más limitados. Las soluciones que se ofrecían
para evitar el colapso del sistema también
eran premonitorias, ya que proponían —
salvaguardando la equidad y solidaridad del
sistema—, promover la responsabilidad a los
gestores, para lograr una mayor eficiencia
de los recursos; crear bases para que el SNS
funcionara con mayor satisfacción subjetiva
de los usuarios y con mayor libertad de
elección; promover conciencia de coste en
el profesional y en el usuario, y suscitar
la creación de estructuras más flexibles y
autónomas en su gasto.
Estas recomendaciones siguen hoy de plena
actualidad. Javier San Miguel, asegura
también que los cambios propuestos en la
gestión hoy son tan necesarios y evidentes
que sería difícil afrontar la adaptación de
cualquier modelo sanitario a los nuevos
tiempos sin llevar a cabo esta transformación.
Uno de los proyectos más interesantes que
siguieron esta línea de cambio en la gestión
hospitalaria fue el llamado modelo Alzira que
toma su nombre de la localidad valenciana
en la que se construyó en 1999 el primer
hospital público español gestionado bajo la
modalidad de concesión administrativa: el
Hospital de la Ribera, basado en un servicio
público, pero con gestión privada. Por eso el
“modelo Alzira”, puede considerarse heredero
de este proceso de reflexión (el informe Abril)
y también de los cambios introducidos por
el gobierno laborista inglés y el gobierno
socialdemócrata sueco, aunque la apuesta
de la Generalitat Valenciana con el Hospital
de La Ribera supone un paso más allá, al
incorporar por primera vez, un sistema de
pago capitativo en el modelo público sanitario.
Este modelo de gestión está presente en la
Comunidad Valenciana, en los hospitales de
Alzira, Torrevieja, Denia, Manises y Elche
(a través de la sociedad Erescanner salud
que gestiona el servicio de Resonancias
Magnéticas) y en la Comunidad de Madrid,
en el Hospital de Torrejón y en la sociedad
BR salud, gestora del servicio del Laboratorio
Central de San Sebastián de los Reyes que da
cobertura a seis hospitales públicos. Javier San
Miguel también cree que el modelo Alzira y,
de forma más evolucionada, el que se aplica
en el hospital de Manises es el ejemplo de
eficiencia al ofrecer al ususario los mismos
servicios que la sanidad pública, pero con la
mitad de asignación presupuestaria que ella.
valores 08
Finalmente, y a modo de conclusión, San
Miguel sugiere algunas medidas de gestión
que podrían aplicarse de inmediato como,
por ejemplo “analizar de manera crítica
el catálogo de prestaciones y fármacos,
como hace el NICE en el Reino Unido. De
esa forma se evitaría incorporar técnicas
obsoletas o muy caras para sustituir o
simultanear su actividad con otras más
baratas y eficaces. Asimismo, se podría
elaborar una especie de cartera que sirviera
a las autonomías para incluir o excluir
determinadas técnicas diagnósticas. Un
aspecto interesante sería gestionar de otro
modo la atención a los pacientes crónicos,
bien a través de hospitales de día o mediante
atención domiciliaria. También habría que
gestionar mejor la oferta y demanda de
asistencia sanitaria a través de la educación
para la salud y, desde luego, la citada
autogestión de los cuidados de salud. Otro
ámbito a corto plazo sobre el que sería
interesante incidir sería el de la mejora de la
eficiencia de todos los procesos hospitalarios,
ya que se ha calculado que con ello se podría
ahorrar hasta en un 20 por ciento del gasto
actual (sólo incidiendo en los servicios de
apoyo y de instalaciones) y hacer uso de la
telemedicina y teleasistencia domicilaria, muy
útiles cuando se habla de enfermos crónicos”.
Atención Primaria y de la consulta externa
de especialidades hospitalarias en manos de
los médicos de familia, podrían mejorar la
gestión de la atención sanitaria. Por ejemplo,
con los últimos cambios introducidos por
el gobierno de Reino Unido, donde el
presupuesto es gestionado directamente por
los médicos de familia, se espera un ahorro
del 45% sólo en los gastos administrativos
y una mejora de la calidad global de la
atención sanitaria.
Además, para ser más eficientes semFYC
propone incentivar adecuadamente a los
profesionales directamente por resultados
en: la mejora de la gestión y de las agendas
de trabajo, la utilización de fármacos, el uso
racional de las pruebas complementarias y la
coordinación con otros niveles asistenciales;
establecer impuestos indirectos que recaigan
sobre productos como el tabaco, que se
relacionan directamente con la pérdida de
salud; modificar las políticas de cobertura
de nuevos fármacos y la cartera de
medicamentos o los precios de los productos
que en ella se incluyen, en función de criterios
objetivos de efectividad y eficiencia, así como
establecer un catálogo de prestaciones y
cartera de servicios sanitarios públicos, que
permita eliminar aquellos inefectivos o con un
coste-efectividad inaceptable.
Sólo un líder
consolidado marca
el camino y consigue
que los demás
lo recorran con él
KPMG, nº 1 en fusiones
y adquisiciones en España,
por sexto año consecutivo.
C
M
Y
CM
Todos contra el copago
Un reconocimiento a la constancia
y profesionalidad de nuestro equipo, que
no habríamos conseguido sin el apoyo
y la confianza de nuestros clientes.
A todos ellos, gracias por hacernos
líderes por sexto año consecutivo.
España
Nº de operaciones en 2010*
MY
CY
La Unión Europea recomendó en noviembre
pasado introducir el copago como vía para
frenar el crecimiento excesivo del gasto
sanitario y garantizar la sostenibilidad
financiera de los sistemas nacionales de
salud. Pero esta medida sigue sin entrar en
los planes, entre otros, del Ministerio de
Sanidad español, cuya ministra, Leire Pajín,
ha señalado que antes de llegar al copago
hay que explorar el resto de posibilidades
(muchas) para reducir costes y exceso de
demanda. Y de un modo similar piensan los
profesionales médicos, como ocurre con la
Sociedad Española de Medicina de Familia
y Comunitaria (semFYC) quien presentó el
documento ‘Copago. Conclusiones desde la
evidencia científica’, en el que detalla cómo
las experiencias desarrolladas en otros países
evidencian que, con este ticket moderador,
se pueden producir efectos perjudiciales
en la equidad y la salud de la población,
especialmente en la más desfavorecida.
KPMG 25
Deloitte 24
Santander 20
Morgan Stanley 17
Banco Espirito Santo S.A. 15
Citi 14
JP Morgan 14
Lazard 13
Rothschild 12
UBS 12
CMY
K
*Fuente: Thomson Reuters SDC.
4 de enero de 2011.
Ranking completo de asesores
financieros principales (empresa
compradora o adquirida).
Full to each advisor.
kpmg.es
En este sentido, la sociedad científica
señala que las experiencias llevadas a cabo
en otros países de nuestro entorno y la
literatura científica permiten asegurar que
reforzar el papel del médico de familia,
así como el control presupuestario de la
42
febrero 2011
© 2011 KPMG Asesores S.L., sociedad española de responsabilidad limitada, es una filial de KPMG
Europe LLP y firma miembro de la red KPMG
43
de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), sociedad suiza. Todos los derechos reservados.
A debate
¿Cómo afecta la crisis a las grandes marcas?
El poder de la
marca ante
la complejidad
Expertos y directivos de comunicación
y marca de algunas de las principales
empresas españolas debaten en el
siguiente reportaje sobre el valor de una
marca sólida ante la actual coyuntura.
texto
Sara Mirete
En momentos de crisis parece que la teoría
de la selección natural cobra un mayor
sentido. Sólo los mejor preparados para
las nuevas circunstancias sobreviven.
Al hablar de la marca y su valor en un
momento de turbulencias económicas, es
inevitable reflexionar acerca de cómo es
posible que a pesar de las desalentadoras
cifras macroeconómicas, de los resultados
negativos de muchas empresas, haya
excepciones que hayan mantenido e
incrementado sus resultados. Son las marcas
líderes. No son, generalmente, las marcas
más elásticas en precio. Pero
sí son las que cuentan con una vinculación
racional y emocional más profunda con el
consumidor o el usuario que las protege
en mayor medida ante los desequilibrios
económicos y sus efectos sobre la demanda.
Para intercambiar opiniones sobre este
tema, hemos preguntado a los directivos
de comunicación y marca de algunas de
las principales empresas españolas: Juan
Manuel Cendoya, director general de la
División de Comunicación, Marketing
Corporativo y Estudios del Banco
Santander, Begoña Elices, directora
general de Comunicación y Gabinete
de Presidencia de Repsol-YPF, Jaume
Giró director ejecutivo de La Caixa,
valores 08
44
febrero 2011
responsable de Comunicación, Relaciones
Institucionales y Responsabilidad
Corporativa, Francisco Polo, director
de Comunicación y Responsabilidad
Corporativa de Ferrovial y Roberto
Bodegas, socio de Marketing y
Comunicación de KPMG en España.
También hemos contado con la visión
de Justo Villafañe, director del Monitor
Español de Reputación Corporativa (Merco)
y Borja Puig de la Bellacasa, consejero
delegado de Bassat Ogilvy Comunicación,
dos de los principales expertos en la materia.
La crisis no ha afectado igual a las marcas
de todos los sectores, sin embargo, parece
que en todos los casos la tendencia ha
marcado una polarización hacia los
extremos. Según un estudio de Kantar
Worldpanel recientemente publicado sobre
gran consumo, las 30 principales marcas
del sector han logrado mejorar sus ingresos
en una media de un 2,1 por ciento frente a
un descenso del 2,6 en volumen del resto de
marcas. Según se desprende de sus datos,
los consumidores han apoyado dos franjas:
la del líder en cada segmento y la de las
marcas blancas o de distribuidor. Las
marcas intermedias son las que más han
sufrido. El liderazgo reputacional es un
seguro de vida para muchas marcas.
El Indicador de Confianza del
Consumidor del Instituto de Crédito
Oficial (ICO), basado en la percepción de
los consumidores sobre la situación actual
de su economía familiar, de la economía
española y del empleo y en las expectativas
para el próximo semestre, cayó 5,3 puntos
en noviembre de 2010 respecto al mismo
mes del año anterior. Según la Encuesta
Global de Confianza, Expectativas y Gasto
del Consumidor de Nielsen correspondiente
al tercer trimestre de 2010, el 49 por ciento
de los consumidores encuestados dedicaría
al ahorro la renta disponible tras adquirir
bienes y servicios de primera necesidad.
¿Cómo consigue una marca atraer a un
consumidor tan alerta? Borja Puig de la
Bellacasa apuesta “hoy más que nunca
“por “un mayor compromiso con la
comunicación: más oídos para entender a
tus públicos y mayor conexión y relación
con ellos”.
Desconfianza e
incertidumbre en los
grupos de interés
Jaumé Giró de La Caixa asegura que las
crisis “son un test de estrés” para las marcas
y que por ello “hay que trabajar para blindar
45
a debate
el poder de la marca ante la complejidad
Ramón Jáuregui
Ministro de la Presidencia
El gran valor España
Probablemente pocas marcas han vivido una
historia de éxito tan importante y en tan poco
tiempo como lo ha hecho, desde la llegada de la
democracia, la marca España.
En poco más de 30 años, España ha multiplicado
por cuatro su PIB y ha logrado convertirse en la
novena economía del mundo. En este tiempo, ha
experimentado un importante progreso industrial
y tecnológico, ha mejorado la formación
de su capital humano y ha modernizado las
infraestructuras en todo el territorio. Lo ha hecho
con una economía abierta al exterior y de la mano
de empresas que son líderes mundiales en
sectores como el agroalimentario, el textil, el turístico, las energías renovables,
las telecomunicaciones o el financiero.
Hoy tenemos una democracia consolidada, un Estado de Bienestar sólido y un
modelo territorial plural y solidario. Somos protagonistas del proyecto europeo,
contribuimos a la estabilidad y la paz en el mundo y nos hemos convertido en
la séptima potencia mundial en Ayuda Oficial al Desarrollo. Por no hablar de la
formidable expansión de nuestro arte y nuestra cultura, de la excepcional salud
de nuestro idioma o de los éxitos internacionales y el reconocimiento que reciben
nuestros deportistas en todo el mundo.
Sin embargo, desde hace algo más de dos años, los efectos de la crisis económica
nos han mostrado algunas de las debilidades estructurales que venía arrastrando
nuestra economía. Debilidades que nos dicen que, si queremos seguir avanzando,
tenemos que afrontar reformas. Reformas que ratifiquen la confianza en nuestra
economía, en la marca España, en ese gran valor-país que hemos sabido construir
y que ahora más que nunca debemos ser capaces de hacer valer.
Proseguir con las políticas de austeridad y transparencia para consolidar las
cuentas públicas y alcanzar la estabilidad, a la vez que impulsamos las reformas
que nos situarán en el futuro son objetivos clave a las que el Gobierno está
plenamente dedicado.
Pero no es sólo el Ejecutivo el que tiene que realizar esta tarea. Se trata de
un esfuerzo colectivo al que, desde la corresponsabilidad, estamos llamados
todos: fuerzas políticas, agentes sociales, entidades financieras, medios de
comunicación y ciudadanía en general. Es un esfuerzo conjunto que vale
la pena y que tenemos que llevar a cabo si queremos que el valor - país siga en
alza y seguir protagonizando una historia de éxitos económicos, políticos y
sociales como los que España ha vivido durante los últimos 30 años.
su credibilidad y su poder ante los embates
de la tormenta”. A su juicio, a pesar de que la
crisis ha modificado el comportamiento del
público,ahora menos impulsivo y emocional,
“las marcas construidas de forma coherente y
convincente tienen la oportunidad de actuar
como valores refugio, capitalizando en estos
momentos todo su activo y haciendo aflorar
la percepción instalada en la mente de los
consumidores”. De acuerdo con él se muestra
Begoña Elices de Repsol, que asegura que la
marca se convierte “en el elemento clave para
mantener la vinculación emocional con los
clientes y la sociedad en general”.
Begoña Elices “uno de los más importantes
es la pérdida de confianza” idea con la que
coincide Jaume Giró que hace hincapié
en la importancia de “disponer de una
marca que transmita una señal positiva de
confianza en la sociedad”. La desconfianza
en un momento de incertidumbre se cierne
sobre todas las estructuras de la comunidad.
Sobre las instituciones, sobre los mercados,
los reguladores y también sobre las marcas.
Borja Puig de la Bellacasa añade, en relación
directa con este factor, el de la credibilidad.
“Los ciudadanos, cada vez se preguntan más
quién dice la verdad o si alguien la dice”.
Borja Puig de la Bellacasa cree que una
nueva forma de consumo “más racional,
ha llegado para quedarse”. A su juicio, la
crisis actual cuenta con una doble vertiente,
la real y la psicológica. “La real tiene que
ver con los cambios que se han producido
en el panorama financiero mundial y, en
el caso de España, además con la crisis
inmobiliaria local” afirma. “La segunda,
la psicológica, aparece una vez descontada
la real, y es la que más afecta al consumidor
y, por tanto, a las marcas”. Es, además, la
más difícil de desmontar.
Roberto Bodegas expone que en empresas
de servicios profesionales, “la calidad
en la prestación de los mismos unida a
determinados valores como la integridad
o el compromiso con la sociedad influyen
—especialmente en la actual coyuntura—
decisivamente en la confianza de los
distintos grupos de interés”. Es decir,
“tus profesionales construyen una parte
importante de la tu marca”.
En un caso como este es en el que la
diferencia del líder se convierte en un
activo fundamental. Justo Villafañe lo tiene
claro, la crisis “ha reforzado a las marcas
con reputación y ha puesto en evidencia
a aquellas otras —planas, cosméticas o
mentirosas—que no se sustentan en una
promesa entregable y verificable a sus
clientes y al resto de sus grupos de interés”.
Son muchos los factores culturales,
sociales o económicos que influyen en el
comportamiento de los consumidores. Las
crisis económicas profundas inciden sobre
todos ellos aunque, tal y como expresa
El caso del sector
financiero
© Josef Schulz / VG Bildkunst
www.josefschulz.com
El predominante origen financiero de
la actual crisis económica y los rescates
de grandes entidades en todo el mundo
convierten a las empresas del sector en unas
de las más vulnerables ante el escepticismo
general de la actual coyuntura. Jose Manuel
Cendoya, director general de la División
de Comunicación, Marketing Corporativo
y Estudios del Banco Santander, reconoce
que la crisis ha sembrado intranquilidad
y desconfianza en los clientes de banca,
ya que “muchas entidades bancarias han
decepcionado tanto por sus modelos de
negocio como por su gestión de los riesgos”.
En el caso del Santander, la estrategia ha
pasado por reforzar el mensaje de fortaleza
y cercanía, tal y como explica Cendoya.
Asegura que ante la crisis, la imagen del
Banco Santander ha salido fortalecida por
“un modelo de banca retail, diversificado
46
febrero 2011
Imagen de apertura
Gelb weiss, 2009, del fotógrafo Josef
Schulz (1966). Schulz reside y trabaja
en la ciudad alemana de Dusseldorf. El
artista fotografía almacenes, fábricas
y carteles que a priori no tienen ningún
interés arquitectónico. Posteriormente,
“limpia” minuciosamente cualquier
detalle que pueda dar información de
la función, lugar o uso del edificio.
Josef Schulz está representado por
Yossi Milo Galerie y Weigand Galerie.
valores 08
Para la directiva de Repsol, la organización
debe esforzarse por mantener su credibilidad
a “través de acciones que den señales claras
de su visión a futuro” ya que en un momento
de incertidumbre, una estrategia bien
gestionada “permite demostrar la solidez
y estabilidad de tu proyecto empresarial
e incluso fortalecer la reputación de la
organización”. Al respecto Francisco Polo
subraya que “principios como austeridad,
lealtad y esfuerzo han cobrado un especial
valor en estos últimos meses”.
y centrado en el cliente, unido a los buenos
resultados y una marca única, sólida,
internacional y con visión a largo plazo”.
El enfoque sobre el largo plazo también es
axial en la aproximación de Jaume Giró en
La Caixa que subraya que nunca se debe
olvidar “que el posicionamiento de la marca
en el mercado y los valores que proyectamos
están establecidos en las mentes de los
consumidores”. Asegura que “para no
confundir al público, hay que mantener
las percepciones y atributos de manera
coherente” y sobre todo, “entender y tener
en cuenta que una crisis no dura siempre”.
Es el largo plazo al que muchas marcas se
aferran en momentos en los que la guerra
de precios puede parecer la única opción
válida; no obstante, hay que ser capaz de
distinguir el espejismo. Giró insiste en que
el factor precio no afecta por igual a todos
los sectores ni a todos los segmentos, por
lo que hay que modular correctamente las
respuestas. “No hay que perder de vista que
la crisis también es una oportunidad para
aquellas marcas construidas con solidez,
que han sabido establecer una relación
poderosa con sus clientes y la sociedad
donde están establecidas”.
Invertir en marca
La inversión en marca, no es sólo
inversión en marketing. En esto están de
acuerdo los directivos participantes en el
reportaje. Justo Villafañe defiende que la
reputación es, ante todo, la consecuencia
del buen comportamiento corporativo en la
satisfacción de las expectativas de los grupos
de interés. A su modo de ver, esto significa
que la marca “encapsula ese compromiso de
auto exigencia que fundamenta la reputación
y que, consecuentemente, no debería ser
demasiado coyuntural”.
Una adecuada gestión de la reputación y la
marca requiere una inversión inteligente y
cuidada. En un momento de austeridad, esto
significa optimizar los recursos disponibles
y acertar en la selección de la acciones, “un
necesario aprendizaje profesional” como
lo describe Francisco Polo. Ante estas
circunstancias, un buen trabajo previo en
épocas de bonanza en consonancia con
la coherencia a la que aluden todos los
directivos puede resultar de gran ayuda.
Jaume Giró recuerda que “cuando la
gestión de la Reputación Corporativa está
incorporada, de manera natural, en la actitud
y en la actividad de la empresa, ésta se ve
menos afectada en el nuevo contexto”.
MARCAS QUE han PARTICIPAdo
EN el debate
LA CAIXA
FERROVIAL
KPMG
REPSOL YPF
BANCO SANTANDER
47
a debate
Todos coinciden
en la relevancia
de mantener
una vinculación
clara y sólida con
el público objetivo
que se base en un
comportamiento
corporativo real
y coherente con
el mensaje que se
quiere transmitir.
el poder de la marca ante la complejidad
Juan Manuel Cendoya explica que para
el Santander la crisis ha hecho que la
inversión deba ser más eficiente. Comenta
que en los últimos años han reducido el
presupuesto de marketing en un 20% lo
que ha implicado realizar acciones más
potentes, internacionales y notorias, como
el patrocinio de Ferrari. “Cada vez se nos
exige ser más creativos e innovadores, ya
que no funcionan las mismas técnicas de
comunicación que en épocas favorables”
apunta por su parte Borja Puig de la
Bellacasa en el mismo sentido.
Desde la perspectiva de Repsol, Begoña
Elices califica de “error” pensar que debido
a la crisis, no se debe invertir en la gestión
de intangibles. Señala que al contrario,
“es justo en estos momentos cuando debe
reforzarse esa gestión y estrechar lazos
con los grupos de interés alimentando
este círculo virtuoso”. “Si tus accionistas,
socios, empleados y clientes creen en tu
habilidad para sortear los momentos de
mayor dificultad, seguirán invirtiendo en ti”
reafirma al respecto.
Y de repente… Internet
Internet y las nuevas tecnologías son
probablemente el reto más importante al
que se enfrentan los gestores de marca y
de imagen corporativa en la actualidad y
de cara al futuro pero es un terreno que
todavía está configurándose, donde no hay
patrones definidos que permitan prever
reacciones o resultados ante acciones
de marketing concretas. Borja Puig de
la Bellacasa asegura que en términos
generales, las marcas no están preparadas
para esta transformación ya que “el mundo
digital todavía genera muchas prevenciones
y miedos” y expone que la llegada de la
web social va a implicar un cambio en
toda la estructura de las empresas “hacia
una forma de ver y entender la realidad
que debería trascender a todos los
departamentos de una compañía”.
La percepción que manifiesta Begoña Elices
se alinea también con la idea de que las
marcas están aprendiendo a desenvolverse
en este nuevo paradigma de la
comunicación, más abierto y transparente.
A este respecto, José Manuel Cendoya
incide en que aunque gran parte de las
marcas internacionales está buscando
todavía la forma de acercarse a la web
social, “las mejores, las que realmente
demuestran vocación de liderazgo, incluso
están marcando tendencias y generando ya
innovación en las redes sociales”. Insiste en
valores 08
que muchas de las mejores prácticas
en Twitter, Facebook o Myspace, y
también en aplicaciones móviles, están
siendo desarrolladas por grandes marcas
de consumo.
Pero abordar esta labor no tiene fórmulas
seguras. En la web, y especialmente en la
web social, una estrategia de marketing
siempre puede ser desmontada. En esto
hace hincapié Jaume Giró que recalca
que en ella el consumidor “no sólo tiene
la última palabra, sino que tiene la
capacidad de propagarla en segundos por
todo el mundo”. Giró apuesta por diseñar
el modelo de gestión online de la marca
acorde con el tradicional, con un discurso
coherente con los valores de la marca y la
manera de ser. Estrategia que debería tener
continuidad, según el consejero delegado
de Bassat Ogilvy, evitando basarla en una
campaña en concreto “o, como ocurre en
la mayoría de las ocasiones, en una acción
de comunicación de crisis”. Borja Puig de
la Bellacasa narra que la comunicación con
el consumidor a través de Internet debe ser
sincera, directa y rápida ya que “uno de los
pilares fundamentales de la web social es su
bidireccionalidad”. De esta conversación, y
de la escucha activa que se debe mantener,
saldrán oportunidades de negocio y de
mejora que se pueden incorporar a la
empresa y a la gestión de la marca en
Internet. Estas oportunidades nacen
también, como subraya Roberto Bodegas, de
la insólita capacidad de segmentación que
ofrece la web “que te permite personalizar
los mensajes y la propuesta de valor en
función del destinatario y de sus necesidades
concretas y te da la posibilidad de ofrecer el
contenido y el valor específicos que busca”.
Las marcas ante un
mundo complejo
Hay puntos del debate acerca del valor
de la marca y la gestión de la imagen y la
reputación corporativas en los que todos los
profesionales y expertos tienden a coincidir.
La relevancia de mantener una vinculación
clara y sólida con el público objetivo para
el crecimiento del negocio, es uno de ellos,
así como el que esta vinculación se base
en un comportamiento corporativo real
y coherente con el mensaje que se quiere
transmitir. Roberto Bodegas explica en
relación al nuevo eslogan mundial de KPMG
“Cutting through complexity” que se trata
del paraguas que recoge una actitud y un
respuesta real que KPMG lleva ofreciendo
al mercado muchos años, “centrándonos
en aquello que es absolutamente relevante
para la realidad de los negocios”. Tal y como
explica, la propuesta de marca “responde a
la demanda, por parte de nuestros clientes,
de respuestas claras y prácticas a la hora de
tomar decisiones”.
Juan Manuel Cendoya comenta que una
marca fuerte “facilita la entrada en nuevos
mercados, el establecimiento de alianzas,
vincula clientes, atrae empleados y retiene
talento, convirtiéndose en un escudo frente a
la crisis”; consigue, como especifica Begoña
Elices, “reunir en un solo concepto todo
lo que quieres proyectar”. Así es como lo
conciben los directivos que se encuentran
detrás de algunas de las marcas más
reconocidas del país. Así Jaume Giró habla
de lo que esto significa: “las marcas líderes
españolas tenemos la responsabilidad y el
compromiso de convertirnos en referencia y
ejemplo para el resto de empresas”.
Todos los directivos entrevistados están
trabajando en el terreno, Ferrovial está
preparando su estrategia 2.0; Santander ha
puesto en todos los países y mercados donde
opera distintas iniciativas en redes sociales;
La Caixa siempre ha apostado por trasladar
sus valores y manera de ser a nuevos
entornos y tecnologías que en el caso de las
redes sociales, “se traducen en un nuevo
y excelente canal de comunicación como
consecuencia natural de nuestra vocación
de diálogo y proximidad”. También Repsol
ha sido pionera en la integración de las
nuevas tecnologías en su estrategia de
comunicación y cuenta con iniciativas en el
ámbito de la competición y el mundo de los
viajes, mientras trabaja en el lanzamiento
de otros prodcutos y ha implementado
un sistema de escucha activa que les está
ayudando de forma muy eficaz a identificar
inquietudes de sus consumidores.
Justo Villafañe relata que las marcas con
reputación son como los salmones cuando
remontan las aguas de un río, se superan
en la adversidad porque aportan pautas
de comportamiento para afrontar la
complejidad en la que nos desenvolvemos:
reducen a una lista más pequeña las
múltiples opciones de consumo, aportan
confianza a todos los stakeholders,
cualifican la oferta, garantizan la promesa
corporativa… “En un mundo global tener
una marca reputada lo es todo”.
48
febrero 2011
jose manuel velasco
Presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom)
la marca: del marketing a la comunicación
Históricamente las marcas han estado al
servicio de las necesidades comerciales de las
organizaciones, especialmente de aquéllas que
tienen una motivación económica. Han sido, son
y serán útiles para concentrar en una enseña, en
un icono, los atributos racionales y emociones
de un producto o servicio. En esta concepción,
cuando más grande sea el mercado al que se
dirige la acción comercial, mayor habrá de ser
también la escala de las inversiones necesarias
para mantener el alcance de la marca.
A la globalización se llega por dos caminos.
El primero, más obvio, es la agregación de
mercados más allá del doméstico que garanticen
el crecimiento del negocio mediante el aumento de la facturación. En el caso de
España, el achicamiento del mercado no sólo es la consecuencia del encogimiento
del consumo que produce la crisis, sino también de las dificultades para acceder
a financiación local.
El segundo, más estratégico, se debe a la globalización de la competencia que
facilitan las nuevas tecnologías. En este sentido, por muy asentado que se
encuentre un negocio en su ámbito geográfico de influencia, sus clientes están
siendo sistemáticamente llamados al cambio por seductoras ofertas a través
de internet. Es más, la localización de la producción comienza a ser un factor
poco decisivo en el proceso de selección del cliente; el “made in…” es casi una
commodity con escasa influencia por la globalización de la calidad objetiva de
los bienes.
Sea uno u otro o la combinación de ambos caminos, la globalización plantea la
necesidad de revisar el alcance comercial y emocional de la marca. La revisión
es una buena oportunidad para avanzar en una nueva concepción de ella como
espacio para el desarrollo estratégico de la organización. En esta nueva visión,
la marca, como bandera, se adelanta al proceso de crecimiento. Ya no es sólo
la etiqueta que certifica la calidad y procedencia de un producto o servicio,
sino también uno de los vectores más visibles que guían el crecimiento de una
organización mediante un modelo determinado de valores y estrategias.
De esta forma, la marca no es una más, sino una menos a la hora de comparar
con las ofertas de la competencia porque sus efectos van mucho más allá de
la esfera comercial y alcanzan a todos los grupos de interés. Así entendida, los
empleados no compararán su empresa con otras, sino que intentarán alinear sus
expectativas laborales con las rutas que les muestre su propia casa; y los clientes
irán más allá de la relación calidad-precio, que es fruto de un análisis puntual, y
mirarán hacia los beneficios que su elección puede reportarles en el futuro.
Al conjugar valores, atributos y expectativas, la marca es un activo estratégico
que tiene que ser gestionado como tal; no puede alimentarse sólo de experiencias
de consumo. Es evidente que habrá de ser internacional y local al mismo tiempo
(algunos autores utilizan ya la contracción “glocal”) y que, para cumplir con
su misión, habrá de trabajar constantemente en el territorio de la visión. Un
cambio en la perspectiva que ofrece a los directores de comunicación una
gran oportunidad para dar un salto cualitativo en sus funciones. Mientras el
presente del día a día sólo admite la gestión inmediata, el horizonte siempre
estimula los sueños.
49
management
Los sistemas de control interno se convierten
ahora en herramientas esenciales de prevención
Hacia
una cultura
de control
El pasado 23 de diciembre entró en
vigor la reforma del Código Penal que
introdujo la responsabilidad penal de la
empresa. Con ella, necesariamente nos
encaminaremos hacia la cultura del férreo
control en las organizaciones.
Derecha
Form#22, 2008 del artista
Josef Schulz.
valores 08
50
febrero 2011
51
Hacia una cultura de control
management
El pasado 23 de diciembre, con la entrada
en vigor de la reforma del Código Penal,
se dió un paso más en España hacia la
cultura del control en la empresa. La persona
jurídica y no sólo la física como hasta ahora
puede ser penalmente responsable. Ello
obliga a reforzar los sistemas de control
interno de las compañías y contar una
políticas óptimas de Corporate Crime
Prevention. Adiós al principio Societas
delinquere non potest. La empresa tiene
que autorregularse y a su vez controlar
las actuaciones de sus empleados que, en
ocasiones pueden ser rayanas en el delito.
La empresa pasa a ser ahora sujeto pasivo
del Derecho Penal. Tal y como explica
Alejandro Luzón, fiscal de la Fiscalía
Especial contra la Corrupción y la
Criminalidad Organizada relacionados con
la Corrupción, “la naturaleza de la actividad
empresarial hace muy difícil individualizar
la responsabilidad un sujeto concreto y, por
eso, en los países de nuestro entorno se ha
optado por introducir la responsabilidad
penal de la persona jurídica”.
Los sistemas de control o de Corporate
Crime Prevention adquieren todavía más
peso en las organizaciones. Los expertos
señalan que estos manuales deben ser
precisos, rigurosos y adaptados a las
peculiaridades de cada compañía. “Un
sistema de Corporate Crime Prevention
no se agota en un manual estándar”,
apunta el socio de KPMG Abogados Alain
Casanovas, quien insiste en que “debe ser
un documento muy ceñido a la realidad de
cada organización”, además de ser objeto
de seguimiento y evaluaciones periódicas.
En línea con Alain Casanovas, el secretario
general de la Cámara de Comercio de
Madrid, Javier Cuadrado de Vicente destaca
que “deben evitarse los paper programs o
make-up programs de carácter genérico,
debiendo elaborarse sistemas de prevención
personalizados y específicos de la empresa
de que se trate, verificando su existencia y el
éxito de la implantación”.
Los sistemas de control podrán impedir el
nacimiento de la responsabilidad penal de
la empresa u operar como un atenuante.
Si en el momento de producción del delito
la empresa no dispone de los controles
oportunos, su desarrollo posterior sólo
podrá actuar a modo de atenuante”, destaca
Casanovas. Por tanto, si no existen controles
o estos son inadecuados, el establecimiento
de tales controles con posterioridad a la
comisión del delito sólo actuará como
atenuante de la responsabilidad, siempre y
cuando el establecimiento de los controles
valores 08
se realice antes de la celebración del juicio
oral. Es decir, cuando estos sistemas se
implementen en las empresas después
de cometido el delito operan como una
atenuante, reduciendo la pena imponible
a las personas jurídicas; cuando se
implementen antes de que se cometa el
delito, operan de manera muy similar a
como lo hacen las eximentes, exonerando
a las empresas de la responsabilidad penal
por los delitos cometidos por sus empleados
por cuenta de la empresa.
Han sido varias las voces que manifiestan
dudas interpretativas en los casos de
fusiones y adquisiciones, para el supuesto
en el que una de ellas sí tenga implantados
controles pero la otra, no. Si bien la
responsabilidad penal se traslada en
el caso de fusión, escisión, absorción o
transformación de las personas jurídicas, la
responsabilidad penal de la empresa en estos
supuestos no deja de generar dudas. Alain
Casanovas explica que “en estos supuestos
jueces y tribunales moderarán el traslado
de la pena en función de la proporción que
la empresa originariamente responsable
del delito guarde con la que le sucede”.
A juicio de este experto “esta posibilidad
requerirá poner atención al ámbito penal en
los procesos de adquisición de empresa ya
que, evidentemente, es un aspecto que puede
impactar significativamente en la decisión
de compra”. Cuadrado de Vicente apostilla
que “sin duda, esto exigirá una amplicación
de los procesos de due diligence para evitar
que las fusiones o adquisiciones de empresas
puedan generar severas contingencias
penales no controladas”.
“Un sistema de Corporate
Crime Prevention no debe ser
un manual estándar sino un
documento muy ceñido a la
realidad de cada organización.”
jueces y tribunales. Entre tanto, sólo
queda orientarse con las referencias de
Derecho comparado de las que disponemos,
básicamente los sistemas anglosajones,
Italia y Chile”, comenta el secretario
general de la Cámara de Comercio
de Madrid. En opinión de Casanovas,
“la somera regulación establecida por el
Código Penal se una a la falta de adaptación
de la Ley de Enjuiciamiento Criminal y,
evidentemente de la Jurisprudencia”.
“Habrá que esperar a la
interpretación que de las
exigencias de la nueva normativa
hagan el Ministerio Fiscal,
jueces y tribunales.”
CORPORATE
CRIME PREVENTION
metodología de
actuación
En KPMG en España abordamos
los programas de Corporate Crime
Prevention a través de cuatro
etapas, que nos permiten aproximarnos
progresivamente a la realidad
y necesidades de cada caso,
permitiéndonos finalmente emitir
recomendaciones específicas
destinadas a la prevención y
control de determinados
comportamientos ilícitos.
ETAPA 01
Organización y lanzamiento
Orientada a comprender la operativa de negocio, la estructura funcional y societaria
de la organización, y conocer el entorno general de su control interno.
ETAPA 02
Análisis de delitos y
comportamientos
Destinada a identificar, junto con la empresa, aquellos delitos más relevantes que
se puedan cometer en el seno de su organización, agrupándolos a nivel de áreas
funcionales / unidades de negocio para su análisis detallado a través de los talleres
definidos en la Etapa siguiente.
Lo que sin duda es una certeza es que las
empresas tendrán que reforzar los sistemas
de control interno y nos encaminamos
hacia una mayor cultura de control. Con
la reforma del Código Penal que ahora
entra en vigor se introduce un elemento de
prevención general ante cualquier iniciativa
delictiva. “Sin duda, que las empresas
que vigilen las actuaciones ilícitas que
puedan producirse en su seno disuadirá de
conductas susceptibles de desarrollarse en
su ausencia”, indica Casanovas. A juicio del
secretario general de la Cámara de Comercio
de Madrid, “más que efecto disuasorio,
parece que el legislador ha pretendido con
la reforma trasladar a las empresas una
verdadera función de policía, de prevención
del delito”. “Sí que se puede anticipar cierto
éxito de la iniciativa si nos comparamos
con Italia, donde la obligación de imponer
sistemas de Corporate Compliance data de
2001 y, a fecha de hoy, la práctica totalidad
de las empresas dispone de protocolos
específicos y de responsables de prevención
con amplias facultades”.
ETAPA 03
Talleres de trabajo centrados
en riesgos y controles
Su finalidad es valorar, junto con la empresa, en términos de probabilidad de ocurrencia
y eventual impacto, los riesgos de comportamiento identificados en la Etapa anterior.
Para ello se celebrarán diferentes talleres de trabajo, donde también se analizarán los
controles existentes sobre las potenciales conductas identificadas así como posibles
mejoras en relación con las mismas.
ETAPA 04
Inventario priorizado de delitos
y Manual de prevención y respuesta
Resultado del trabajo de campo anterior, emitimos un primer borrador de “Inventario
priorizado de delitos”, donde figuran los comportamientos identificados con potencial
ilícito, controles existentes sobre ellos y sugerencias de mejora. También se recogerán
sugerencias generales aplicables a su conjunto, especialmente en materia de formación
o canales de denuncia (líneas éticas).
El magistrado de la Sala Segunda
del Tribunal Supremo José Manuel
Maza destaca que en los supuestos de
transformación, escisión o fusión “se va a
hacer imprescindible un análisis penal previo
y ver si se está cumpliendo con los protocolos
de control a fin de evitar sorpresas”.
Igualmente, presentamos una propuesta de Manual Corporativo de Prevención y
Respuesta ante Delitos, de forma que los responsables de esta materia dispongan de
guías claras de actuación.
La falta de jurisprudencia al respecto y
el hecho de que tengan que ser los jueces
de instancia los que vayan tomando
las primeras decisiones genera cierta
inseguridad jurídica. “Habrá que esperar la
interpretación que de las nuevas exigencias
se haga por el Ministerio Fiscal y por
52
febrero
febreRO 2011
53
valores kpmg
LOS VALORES DE KPMG
TRABAJAMOS EN EQUIPO
Vicente del Bosque recibe a Valores como es él, tan
tranquilo, tan marqués, sabiendo que dirige un equipo
que representa unos valores que pueden y deben
sacar a la sociedad española de la crisis profunda en
la que vive. Pero lo protagoniza como si nada. El
míster campeón del mundo, a quien el Rey ha
otorgado el titulo de Marqués del Bosque, dirige un
grupo ejemplar y analiza para KPMG los principios del
éxito, las claves del trabajo en equipo y en especial,
las relaciones humanas como fundamento del triunfo
individual y colectivo. Todo un lujo nobiliario, pero lo
más importante, un 'lujazo' de persona.
Vicente
del Bosque
Seleccionador
Nacional de
Fútbol
¿Cuántos aduladores o amigos de toda la vida, que usted no
sabía que existían, le han surgido en los últimos seis meses?
Ninguno. El triunfo de la selección en el pasado Mundial de Sudáfrica
generó un afecto enorme, es verdad, una gran simpatía tras un hecho
excepcional, pero sinceramente no han surgido ni pelotas ni duladores.
“Es muy importante
que cada miembro del
equipo se sienta casi
insustituible”
¿Está usted de acuerdo con el refrán ‘un hombre inteligente se
repone pronto de un fracaso pero un hombre mediocre nunca
se repone de un éxito’?
En eso estamos. Que nadie se confunda: la selección está formada
por buenos deportistas y buenos chavales. Como deportistas
tenemos una vida deportiva muy corta, muy corta y tenemos
que estar muy atentos para que no confundir la realidad.
Debe ser difícil para un equipo de trabajo, como es un equipo
de fútbol, no llegar a creérselo en exceso, que no se suba ese
hecho excepcional a la cabeza...
Tampoco es así. El éxito es muy pasajero y fugaz. Tenemos muchas
cosas importantes que hacer y lo digo como deportista y como
entrenador, sin falsa modestia. Es cierto que hemos conseguido
un gran éxito, pero no es verdad que hayamos salvado a España,
del mismo modo que tampoco porque perdamos a partir de ahora
vamos a mancillar la historia.
¿Cómo se consigue motivar a gente tan joven como los
miembros de la selección española de fútbol, que por otro
lado han ganado ya tanto dinero?
Creo que hay un lado humano muy importante como deportistas
que son. En la charla que compartí con los jugadores antes de saltar
al terreno de juego y comenzar la final, les dije que somos románticos
del fútbol; que nos gusta lo que hacemos, independientemente de
lo que se gane.
Naturalmente, ellos deben cuidar y ser inteligentes con el dinero que
ganen porque les queda mucha vida por delante. Pero, ¡ojo!, ganar
mucho dinero, no tiene porqué ser negativo en sí mismo. Habrá
quien se confunda en la vida, pero no solo por ser futbolista.
Afortunadamente nuestro equipo está formado por personas bastante
sensatas que miran por sus intereses económicos, pero saben que hoy
lo más importante de su vida es su rendimiento deportivo.
texto
Ángel Expósito
FOTOGRAFÍA
Iñaki Domingo. Nophoto
Ilustración
Raúl Arias
valores 08
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febrero 2011
¿Qué características han confluido en este equipo humano?
Principalmente, es importante que las relaciones establecidas sean
buenas en la plantilla y lo han sido. En realidad sí son personas
especiales, porque han sido seleccionadas entre muchos candidatos.
Además, de las 23 personas solo juegan 11, mientras que otros 12
jugadores que son titulares y líderes en sus equipos habituales no lo
55
valores kpmg
VICENTE DEL BOSQUE | SELECCIONADOR NACIONAL DE FÚTBOL
hacen, y eso es muy duro. Las relaciones humanas son la clave para
gestionar equipos deportivos, igual que en el mundo de la empresa.
En cuanto a los valores que han confluido en el equipo son sobre todo
el respeto por el compañero, la comprensión de sus necesidades, la
solidaridad, la generosidad, el altruismo… en resumen, ser gente
sana y deportista.
¿Qué circunstancias se han dado para que por fin esta generación
de futbolistas haya logrado ganar el mundial por primera vez,
frente a los anteriores intentos?
Seguramente faltó ese punto de suerte necesaria para ganar un
Mundial. Ha habido grupos anteriores muy inteligentes, que han
trabajado extraordinariamente, jugadores sacrificados con las mismas
virtudes que este grupo, pero tal vez sin la pizca de suerte necesaria.
A nivel de clubes siempre hemos tenido de todo, pero en la selección
estábamos alejados del triunfo. Afortunadamente, el factor suerte
también nos ha ayudado ahora.
¿Aplicamos la comunicación para vender la importancia
de nuestra marca?
Ese es otro problema. Estamos en un mundo de medios, pero la
verdad es que si una persona tiene algo de contenido será fácil de
vender. Lo difícil es vender a quien no lleve nada dentro. Por mucho
marketing que te rodee aquello que está vacío al final será invendible.
¿Heredarán nuestros hijos un país más difícil que el
que vivimos nosotros?
El mundo cambia constantemente, hasta la comunicación familiar
es muy distinta a la de hace años, desde la televisión hasta las
tecnologías y eso deshumaniza en parte, pero tampoco hay que ser
pesimista en esto. Seguro que en el futuro hay gente con valores y
chavales que trabajan por los demás.
“NO NOS CREAMOS MAS DE LO QUE SOMOS”
SEGUIR TRABAJANDO
¿Qué valores humanos influyeron en mayor medida en el éxito?
Los valores del fútbol son los de un deporte colectivo; son valores
de la vida, porque el fútbol educa y forma, tiene el valor de la actividad
física y del deporte. Tienes once compañeros con los
que tienes que colaborar y otros tantos que no juegan que tienen que
saber estar. Juegas frente a un adversario con la vigilancia de un árbitro
al que hay que respetar.
Y después del éxito, ¿qué?
A seguir trabajando. Tenemos desafíos enormes. Por ejemplo, hemos
ganado una Eurocopa, un Mundial y ahora viene otra Eurocopa.
Nadie, nunca, ha ganado esa secuencia y ese es el reto que tenemos
por delante, a ver si somos capaces de hacerlo.
¿Qué consejos daría para que este país funcionara
como un equipo?
Nosotros somos un equipo con relaciones deportivas, pero sobre
todo con relaciones humanas. Estas son las fundamentales. Seremos
más o menos fuertes según se desarrollen esas relaciones personales.
Hablemos de los valores uno a uno: ¿confundimos autoridad con
autoritarismo?
La autoridad viene de lo laborioso y lo capaz que seas. Son dos
características que alguien debe exponer de cara a sus jugadores. Debes
ser laborioso y te tienen que ver preparado. No puedes entrar en un
vestuario sin nada porque a los 10 minutos ya te han analizado. Puedes
ser listo o tonto, pero la clave está en la laboriosidad y en tener algunas
ideas; y todo ello sin dárselas de demasiado listo porque el exceso de
suficiencia también es peligroso.
¿En qué medida es extrapolable lo que hizo la selección
española de fútbol, su triunfo, a la situación de crisis que
vivimos en España?
Sinceramente no creo que haya demasiadas diferencias. Estamos
dentro de un mundo muy complicado, dentro de la UE... quizás falte
algo de unidad o de trabajo en equipo, pero no quiero ser muy
negativo en este sentido porque creo que hasta los políticos tienen
buenas intenciones. Me costaría creer que alguien no tuviera buenas
intenciones y que no está ahí para ofrecer un servicio.
¿Ejercemos el diálogo adecuadamente?
Es fundamental. El ordeno y mando se ha acabado. Hay que convencer.
El fútbol es muy dinámico, el entrenador toma decisiones, pero también
tiene que saber escuchar la información que recibe de los jugadores.
Con ese diálogo individual o colectivo se enriquece todo el equipo.
¿Somos éticos?
Demostremos rectitud y tengamos principios porque siempre, es
más importante el valor de los hechos que el de las palabras.
“Somos románticos, nos gusta
lo que hacemos.”
“Demostremos rectitud y
tengamos principios porque
siempre, es más importante
el valor de los hechos que el
de las palabras.”
valores 08
¿Pecamos de inmediatistas y no queremos ver el largo plazo?
Puede ocurrir, también en el futbol, pero se debe tener una visión más a
medio y largo plazo, sobre todo los que tenemos una responsabilidad como
la mía. Debemos estar preocupados y ocupados por lo que ocurre abajo,
porque esto no solo es para uno o dos años. Hay que pensar que uno va a
desempeñar su puesto muchos años, aunque luego la vida venga de otra
manera. Es muy importante que el miembro del equipo se sienta casi
insustituible, sienta que es muy importante en su puesto.
¿Y la humildad?
Eso es de deportista. También es una virtud de cara a los periodistas
porque la arrogancia genera mal rollo. Pero tampoco hay que ser
excesivamente humilde, hay que ser normal, actuar con sentido
común y ser sano.
56
febrero 2011
Un gol El del mundial / Un partido Aunque
miramos a lo más cercano, me quedo como
jugador, al inicio de mi carrera, cuando en el
Manzanares ganamos al Barça 4-0 en un partido
de Copa. Y como entrenador me quedo con la
final del Mundial / Un jugador No puedo / Un
portero Iker / Un defensa ¡Puff!...imposible /
Un centrocampista Redondo, pero estoy
metiendo la pata. No siga / Un entrenador
Luis Molovny por lo que significó en mi vida / Un
equipo: Selección española o Real Madrid
¿Por qué tengo que elegir? Me quedo con los dos
/ Una virtud ideal de una persona Lealtad,
fidelidad / Un defecto, el peor La envidia /
Un sueño Tengo tres hijos; verlos crecer /
Un personaje histórico Nelson Mandela
/ ¿Qué le queda por hacer en la vida?
Gestionar este éxito y cumplir con mi obligación
/ Un recuerdo personal El fallecimiento de mi
hermano / Un recuerdo deportivo Ninguno
en especial, el recorrido agradable de mi vida
como futbolista y entrenador.
57
perfil
Kamal
Bherwani
Director
General de
Prisa Digital
La trayectoria de Kamal Bherwani ha estado
marcada por la diversidad y el cambio. El nuevo
responsable de la estrategia digital de PRISA ha
trabajado en Private Equity así como CEO
y director de sistemas de información (CIO) de
compañías de sectores muy diferentes incluyendo
el departamento de Sanidad y Servicios Sociales de
la Administración municipal de la Ciudad de Nueva
York. Hace unos meses desembarcó en Prisa con la
misión de impulsar el desarrollo digital de sus
diferentes divisiones.
¿Qué te impulsó a dar el salto al sector de medios de
comunicación en un momento tan complejo?
Mi carrera siempre ha estado guiada por el cambio, en cierto modo
disfruto del proceso de cambiar y cuando siento que he alcanzado
ese momento de mi carrera, opto por dar un giro completo. Tras
casi cinco años trabajando para el sector público, sentí que había
llegado el momento de nuevo. Otro idioma, otra cultura, otro país
y otro sector.
¿Cómo influyen experiencias tan diversas en tu enfoque de
negocio en PRISA?
La diversidad es importante y te ayuda a ver la vida desde
diferentes puntos de vista. A pesar de ello ha habido dos temas
constantes que han marcado todo lo que he hecho: la tecnología
y la innovación. No importa cuán variados hayan sido los lugares
en los que he trabajado o las cosas que he hecho, la tecnología, la
innovación y el cambio son los temas que han influido realmente
en mí enfoque.
“Prisa está ante
una cuestión de
globalización, no sólo
de digitalización”
texto
Rocío Campos
FOTOGRAFÍA
daniel sánchez alonso
valores 08
58
febrero 2011
Reorganizar una estructura tan compleja como la de PRISA con
audiencias, contenidos y áreas de negocio tan diferentes e
internacionalizadas parece algo muy complicado…
El reto es enorme pero la recompensa también lo es. PRISA ha
tenido un papel muy especial en la historia reciente de España y
tiene una posición relevante en el mundo de habla hispana y
portuguesa. Desde un punto de vista estratégico, yo lo veo como un
juego de ataque, defensa y eficiencia. Tenemos que jugar
defensivamente en nuestros activos más tradicionales que no están
creciendo demasiado deprisa y que no creemos que sean los activos
clave que a largo plazo van a crecer más; por otro lado, tenemos que
jugar ofensivamente en los medios digitales, lo que supone
primordialmente incrementar la cuota de nuestro negocio que
representan, que actualmente no llega aproximadamente al 1% de
nuestros ingresos. El juego de eficiencia afecta a la generación y
distribución de contenidos, porque si somos más eficientes
ganaremos tiempo para llevar a cabo la transformación.
¿Son Latinoamérica y el mercado hispanohablante de Estados
Unidos puntos importantes en la estrategia de PRISA?
Si atendemos a la cantidad de gente que habla español o portugués
en el mundo, nos encontramos con 700 millones de personas. En
cuanto a la penetración, en Portugal un 70% de los usuarios de
internet visitan alguna de nuestras páginas y en España más de un
35. Sin embargo en Brasil este dato no alcanza el 0,1%. Hay una
gran diferencia y el hecho de que seamos una empresa
hispanohablante es una gran ventaja ya que es un juego de números
y de escala. Nuestro objetivo es alcanzar esta audiencia. Sabemos
que nuestros medios tradicionales tienen 50 millones de usuarios y
sabemos que nuestras webs reciben más de 41 millones de visitantes
59
perfil
”En España en lugar de
centrarnos en la privacidad
deberíamos centrarnos
en la piratería.“
”Ahora 24 horas son
demasiado tiempo y a la
mañana siguiente, la noticia
ha dejado de ser noticia.“
”Claves de la estrategia
digital de PRISA: Velocidad,
Calidad, Comodidad,
Tecnología móvil, Video,
Latinoamérica, Mercado
hispano.“
Kamal Bherwani | Director General de Prisa digital
únicos y que el hecho de que entre el 30 y el 35% de nuestro tráfico
cada mes llegue desde Estados Unidos y Latinoamérica demuestra
que hay interés por nuestros contenidos.
Si nos acercamos al mercado hispanohablante de Estados Unidos
encontramos unos 50 millones de personas que generan 1 trillón de
dólares en PIB. Es el segmento que está creciendo más rápido en el
mercado estadounidense y no hay razón para pensar que no
consumirían contenidos de calidad. Y eso es lo que nosotros
hacemos, ya sea en prensa escrita, televisión, radio o en material
educativo. Para PRISA es una cuestión de internacionalización, no
sólo de digitalización. El hecho de que optemos por los canales
digitales significa que las barreras de entrada serán mucho menores
ya el contenido se puede globalizar con mayor facilidad.
En cuanto al modelo de negocio en Internet ¿tendrá que
cambiar para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo?
El sector ha acostumbrado mal a nuestras audiencias. Se les ha
dado a entender que los contenidos de mayor calidad son gratuitos
mientras que otros de menor calidad tienen un coste. Cuando
comenzamos a ofrecer contenidos de calidad gratuitamente la idea
de fondo era que los medios de comunicación tradicionales
financiarían a los medios digitales. Ahora se puede intuir que en
pocos años la situación será la contraria. Al final, imprimir un
periódico o tener licencias de radio o de televisión de pago tienen
un coste fijo. Si esos costes son demasiado altos, habrá que buscar
una fórmula de mantenerlos porque no habrá mercado para estos
medios durante mucho tiempo y por eso la eficiencia es tan
importante. Creo que nadie puede decir ahora mismo qué modelo
se impondrá aunque las fichas que hay que mover tienen que ver con
la privacidad y con la cantidad de información personal que los
usuarios están dispuestos a regalar.
¿Contenidos de pago o gratuitos?
La pregunta es ¿quieres audiencia o quieres ingresos? Porque antes
iban de la mano y ahora no. Puede que aun teniendo la audiencia y
comprendiéndola no encontremos la fuente directa de ingresos en la
distribución de noticias o de contenidos. La cuestión es por qué
productos está dispuesta a pagar la audiencia y por cuáles no, qué
tiene valor añadido. Ahora mismo la mayor amenaza planea sobre
las noticias y la información de actualidad; el próximo modelo
tradicional en verse afectado será el video, después la radio y
finalmente la industria editorial y educativa. Es un orden virtual,
pero creo que así es como se irán viendo afectados estos sectores.
¿Cuál es tu predicción respecto a la piratería y sus efectos
sobre los medios de comunicación tradicionales?
Creo que es una cuestión de entender qué quieren los consumidores.
Generar, por ejemplo, una película como Avatar sería imposible si
no hay un modelo de negocio que pueda producirla. Creo en la
responsabilidad individual y la autoregulación ya que los
consumidores necesitan calidad y comodidad y están dispuestos a
pagar por eso. Apple ha vendido miles de millones de canciones
porque tienen un modelo de escala, porque el precio es
suficientemente económico y porque ofrecen una experiencia de
calidad al consumidor. Habrá que ver si pagarían por noticias o por
escuchar la radio, porque por películas y canciones está claro que sí.
Mientras los consumidores se beneficien de las eficiencias que
ofrece la distribución digital, todo irá bien. Piratear se ha
convertido en algo fácil pero los contenidos de mayor calidad van a
estar cada vez más protegidos puesto que son los que más cuestan
de producir. Mi punto de vista es que en España en lugar de
centrarnos en la privacidad deberíamos centrarnos en la piratería.
valores 08
60
Distribución de ingresos de prisa
POR línea de actividad
en millones de euros
Fuente: PRISA
1.002
1000
899
800
600
600
400
232
200
232
193
44
6
0
INGRESOS DE
ABONADOS
PUBLICIDAD
LIBROS Y
FORMACIÓN
DERECHOS
AUDIOVISUALES
Y PROGRAMAS
¿Cómo ofreces valor añadido en prensa escrita o en radio?
Los tres conceptos en los que siempre he creído son velocidad, calidad
y comodidad. En el caso de las noticias es muy importante ofrecer la
información cuando está sucediendo. Nuestro consumidor tradicional
ha seguido un ciclo de 24 horas, de modo que lo importante era tener
la noticia preparada antes del cierre para enviar a imprenta. Ahora 24
horas son demasiado tiempo y a la mañana siguiente la noticia ha
dejado de ser noticia; del mismo modo que hace cinco años un
periódico de hace dos días dejaba de tener valor, es previsible que en
un tiempo los diarios puedan dejar de tenerlo también. ¿Cuál es el
ciclo del futuro? Parece que cada vez está más cerca del tiempo real.
También a través de la calidad se ofrece valor añadido al
consumidor: fotos, videos de calidad para hacer que las noticias sean
cada vez más tridimensionales y no sólo papel impreso. Y con
comodidad, que significa ofrecer todo esto en el dispositivo que elija
el usuario, esté donde esté y en el formato más adecuado. Ofrecer un
formato adecuado para un dispositivo móvil es ofrecer artículos
rápidos, un buen resumen de las ideas principales para que se pueda
comprender la información en tiempo real y probablemente el
febrero 2011
VENTA DE
EJEMPLARES
INGRESOS DE
PROMOCIONES
BENEFICIOS DE
INMOVILIZADO
OTROS
INGRESOS
consumidor buscará más tarde información en profundidad. En este
sentido el periodismo de calidad es muy importante.
Sorprendentemente, hay muchas páginas de información en la web
que no son completamente fiables y el problema en Internet no es
de oferta si no de demanda. En el futuro, habrá una serie de marcas
clave que atraerán al consumidor porque asumirá que ofrecen
noticias de calidad.
Un cuarto factor a la hora de ofrecer valor que es transversal a los
otros tres tiene que ver los medios sociales y con conseguir
involucrar a la audiencia ofreciéndoles la información en la
comunidad en la que puedan y quieran comentarla.
¿Cómo afronta PRISA el boom de la demanda de información en
dispositivos móviles?
Los dispositivos móviles son un punto clave de nuestra estrategia. Si
tomas velocidad, calidad, comodidad, tecnología móvil, video,
Latinoamérica y mercado hispano de Estados Unidos te encuentras
con las claves de nuestra estrategia.
61
perfil
Kamal Bherwani | Director General de Prisa digital
explotación de ingresos
en millones de euros
reparto geográfico
Porcentaje de ingresos
contribución por línea de actividad
Porcentaje de ingresos
contribución por línea de negocio
Porcentaje de publicidad
Fuente: PRISA
Fuente: PRISA
Fuente: PRISA
Fuente: PRISA
1 %
8 %
7 %
23%
internacional
4.001
3.696
DERECHOS
AUDIOVISUALES
Y PROGRAMAS
1 %
OTROS
INGRESOS
31 %
ingresos
de abonado
PRISACOM
46 %
18 %
PRENSA
audiovisual
INGRESOS
DE PROMOCIONES
6 %
3.209
VENTA DE
EJEMPLARES
19 %
LIBROS Y
FORMACIÓN
2007
2008
2009
35 %
77%
28 %
España
RADIO
PUBLICIDAD
Con la generalización del uso de Internet la mayor parte
de los usuarios han dejado de ser sólo consumidores de
información y son también generadores de contenidos.
¿Cómo pueden gestionar esta revolución los grandes grupos
de comunicación?
Mi punto de vista que es que el contenido generado por los usuarios
en sí mismo no será nunca un producto real o una marca más allá de
gente interactuando digitalmente. La cadena de valor incluye
creación de contenido, distribución y después acceso. Las redes
sociales cuentan con una parte importante de la cadena de valor,
tienen el acceso y han invertido una gran cantidad de dinero en lograr
ese acceso. El valor que ofrecen a los usuarios es la gratuidad y la
interactividad con la comunidad; pero si las redes sociales quieren
convertirse en un verdadero modelo de negocio tienen que empezar a
distribuir contenidos de calidad junto los contenidos generados por
los usuarios. Creo que el modelo debe partir de la combinación de
ambos. Probablemente sólo haya uno de cada millón de videos en
Youtube que realmente merezca la pena. El resto no son contenidos
por los que los consumidores estarían dispuestos a pagar.
La tecnología siempre va más deprisa que los proveedores,
usuarios, anunciantes o la legislación, ¿cómo se pueden
afrontar los procesos de innovación cuando el cambio es
constante y rápido?
Hay que ser capaz de tomar decisiones rápidamente y desarrollar a
la vez las plataformas necesarias. Tiene que ver con cómo se
valores 08
gestiona la agenda y el portfolio de innovación en una empresa.
Muchas empresas invierten en innovación de manera muy
descentralizada o fragmentada creando duplicidades y se
convierten, además, en callejones sin salida ya que al no integrarse,
no se logra extraer el valor de sus sinergias. Además se incurre en
mayores costes porque cada una de estas inversiones tiene un coste
de mantenimiento.
Así que lo primero es encontrar una manera de gestionar el
portfolio de innovación a través de una metodología que nos
permita manejar el riesgo de no obtener un retorno y encajar ese
riesgo en nuestros cálculos de beneficio para poder lleva a
cabo inversiones inteligentes. Es una cuestión de gobierno
corporativo en cuanto a decisiones de inversión y construcción
de plataformas.
La primera plataforma que nosotros estamos construyendo afecta a
la distribución, publicación y monetización del contenido porque
no contamos con una única plataforma para esto. Creo que la
primera reestructuración afectará a la separación de la distribución
y la creación de contenido ya que, hasta ahora, todos estos puntos
estaban separados en silos. La mayoría de los grupos de
comunicación aun no tiene una plataforma unificada que vincule a
los consumidores con los contenidos con estadísticas con
publicidad; esas son las cuatro patas de la plataforma de nueva
generación en la que estamos trabajando.
62
Cuando trabajabas para el Departamento de Sanidad de Nueva
York desarrollaste un modelo de Valor Actual Neto (NPV en
ingles) para ayudar a tomar decisiones. ¿En qué consiste el
modelo y cómo puedes aplicarlo en PRISA?
Ahora estamos utilizando una versión ligeramente evolucionada
de ese modelo de valor actual neto que pretende valorar un
proyecto incompleto. Según las normas contables, cuando
inviertes en algo el valor es igual a cero hasta que entra en producción.
Pero esto no es real. ¿Cuál sería el precio de un proyecto en desarrollo?
¿Cómo valoras la incertidumbre al principio y durante el ciclo de vida
del proyecto? La única manera de hacerlo es calculando en cada
momento los costes de completarlo en relación al retorno. Muchas
empresas que se basan en los costes siguen esta pauta porque creen que
conocen exactamente el coste y el retorno cuando en realidad no es así.
Muchas veces se equivocan. Tienes más probabilidades de ganar dinero
en el casino que con proyectos en desarrollo. Tienes que ser capaz de
comprender la incertidumbre que acompaña todo el ciclo del proyecto y
expresarla en un rango. Hay un amplio rango de retorno de coste y de
mantenimiento, moderar ese rango a lo largo del tiempo y ser capaz de
expresar en un momento dado el valor del proyecto según el coste
relación con el retorno. Si haces eso tienes el valor actual neto y eres
capaz de tomar decisiones inteligentes, saber si debes dedicar más o
menos dinero a un proyecto. Porque las circunstancias cambian y
aunque un proyecto vaya bien puede haber circunstancias dentro o
fuera de la propia empresa que cambien y tienes que ser capaz de prever
esto lo antes posible para no perder tiempo, ni dinero.
febrero 2011
Crees firmemente en la gestión de riesgos tanto para los
grandes proyectos tecnológicos como en las transacciones
financieras. ¿Cuáles son los principios más importantes para ti
en este sentido?
La parte operativa de la gestión de riesgos es el arte de ser capaz de
detectar y resolver problemas antes de que sucedan. Y esto requiere
una aproximación diferente de la planificación de proyectos
tradicional. La planificación tradicional es lineal; aunque haya cosas
sucediendo en paralelo, siguen una secuencia lineal y cuando te
encuentras con un problema es cuando intentas solucionarlo. Un
enfoque basado en la gestión de riesgos implica prever donde están
estos problemas y categorizarlos por tiempo, impacto y
probabilidad. Si el momento es ahora, la probabilidad es alta y el
impacto es grande, entonces debes concentrarte en ese problema. Si
lo eliminas del camino, puedes concentrarte en otra cosa.
La idea que tuvimos en Nueva York fue asignar esos riesgos a
miembros individuales del equipo de modo que gestionaran sus
propios riesgos y fueran valorados por ellos. Este enfoque en la
gestión operativa nos permite concluir proyectos muy complejos a
tiempo y si incurrir en mayores costes.
63
tecnología
Su impulso está detrás del éxito de las mayores empresas españolas en Internet
Emprendedores de
la era digital
Han llevado sus empresas a las cotas más altas. Son
creadores imaginativos, inasequibles al desaliento
y, por encima de todo, valientes. Es el sello que los
emprendedores españoles llevan en su ADN.
En España hay empresas innovadoras
porque los emprendedores son de una
pasta especial. El apoyo de las instituciones
financieras es escaso y las ayudas de las
administraciones son una gota lastrada
por la oficialidad. España está muy lejos de
Silicon Valley. No solo cuesta encontrar el
apoyo económico necesario para acompañar
una start-up hasta la madurez empresarial,
al que cae se le veta de por vida.
Jesús Banegas, presidente de la gran
patronal de la tecnología AMETIC, reitera
su eterna petición. “La financiación de
los proyectos referidos al mundo de la
tecnología es el principal hándicap de
los emprendedores españoles, y para
solucionarlo haría falta la puesta en marcha
de una industria de capital riesgo al estilo
de la estadounidense”, asegura Banegas.
“En Estados Unidos hay expertos de venture
capital que pueden dar mucho dinero a un
emprendedor que les convenza de su idea,
solo con la ayuda de una presentación.
Dudo de que eso suceda alguna vez en
España. Desde luego, no antes de cinco
años”, añade Luis Pérez del Val, consejero
delegado de Bodaclick.
El positivo impulso del Plan Avanza,
aun reconocido por todos, es tachado de
insuficiente. “No solo por la limitación de los
fondos, sino porque requiere unas garantías
y avales bancarios que obligan a inmovilizar
la subvención en un depósito como parte
valores 08
64
febrero 2011
del aval. El beneficio es solo los intereses del
depósito. Los emprendedores deben traer el
capital del exterior”, explica Juan Santana,
CEO de Panda Security. Fomentar los
apoyos reales a los emprendedores mediante
diálogos directos con ellos “para coordinar
los mecanismos de apoyo, en vez de realizar
un prediseño y esperar a que funcione”,
añade Santana, es parte de la solución.
Nauta Capital, Adara Capital o Bullnet
Capital son algunas de la veintena de
empresas que atienden las necesidades
incipientes de las start ups españolas.
Enisa o Cedeti apoyan con capital público
a quienes tienen una carga importante de
desarrollo del proyecto. Insuficiente. Una
vez que el capital riesgo ha salido de la start
up es todavía peor, no hay financiación
para acompañar el desarrollo de la empresa
en el medio y largo plazo hasta su total
maduración. “Hablamos de una media que
va desde los tres hasta los diez años de vida
de la empresa”, indica José Tomás Molina,
consejero delegado de Inova Capital.
Internacionalizarse
El capital humano está. Empresarios y
expertos alaban la calidad de los ingenieros
españoles. “Es altísima, a la altura o
por encima de la de cualquier otro país
del mundo. Suelen fallar en formación
para abordar un desarrollo empresarial
y en el dominio del inglés. Lo segundo
es imprescindible para salir a mercados
internacionales a buscar financiación, y
para vender en el exterior. Una empresa
tecnológica debe internacionalizarse para
lograr el éxito, y es una venta muy técnica
que debe ser realizada por un ingeniero”,
explica Molina. Inova Capital cubre el
hueco para internacionalizar empresas de
tecnología con un diferencial innovador. “En
España hay buenos proyectos en tecnología.
Pero los ingenieros son demasiado cautos,
poco agresivos para realizar ventas y les
falta confianza para ir al exterior porque no
dominan el inglés”, remacha Jorge Mata,
consejero delegado de FDI, Internet&Mobile.
El acceso al capital de los emprendedores
tecnológicos que han logrado una empresa
económicamente madura está cortado por el
mismo sesgo. La ronda de financiación inicial
se completa en mercados externos, y para
eso no hay más remedio que coger la cartera
e iniciar el viaje. Un consejo. “Cuando tienes
una idea de calidad terminas encontrando
financiación, y si no has conseguido en
dos años poner la empresa en la senda del
crecimiento económico es mejor replantearse
el modelo de negocio o cerrar para iniciar
un nuevo camino”, explica Gustavo García
Brusilovsky, consejero delegado de BuyVip.
Decisión, valentía y aguante es el común
denominador de quienes han salido al
exterior. Junto con una apuesta rotunda por
la idea y tener la máxima flexibilidad para,
65
tecnología
Emprendedores de la era digital
en un momento dado, mudarse a otro país.
“Voluntad de quemar las naves. Dejar un
buen trabajo y jugártelo no es tan grave, te
puede cambiar la vida”, asegura Pérez del
Val. “Hay que asumir riesgos. Yo tuve que
endeudarme para ir a la escuela de negocios
de Stanford y renunciar a una buena oferta
de trabajo. Es lo que hace la gente en Estados
Unidos”, añade Javier Pérez-Tenessa,
consejero delegado de eDreams.
el modelo usa
Nada acomodaticios, los emprendedores que
han coronado la cima han seguido un camino
más cercano al cosmopolita estadounidense.
“El problema español es cultural. La mayor
parte de la juventud tiene la mentalidad de
solucionar su vida a la sombra del Estado.
Aunque hay muchísimos emprendedores
que están dando una lección de valentía al
levantar un negocio y replicarlo en el exterior”,
asegura Ignacio Sala, director de marketing
de Atrápalo.com. Nadie duda de que haya
más estudiantes con vocación de funcionarios
que de emprendedores, pero la realidad
ralentiza el cambio. Dificultades para lograr
la financiación y castigo profesional a quienes
fracasan con una idea no son los únicos
problemas. “Las universidades españolas
están desconectadas de las oportunidades
del mercado. Algo opuesto a lo que sucede
en las estadounidenses, que tienen empresas
de capital riesgo incardinadas en los campus,
y una conversación continua entre el dinero
El comercio electrónico en España a través de entidades
de medios de pago
Comisión del Mercado de las Telecomunicaciónes. Año 2010
6,6%
14,1%
Las diez ramas
de actividad con
mayor porcentaje
de volumen
de negocio
del comercio
electrónico
en españa.
MARKETING
DIRECTO
AGENCIAS DE VIAJES
Y OPERADORES
TURÍSTICOS
6,1%
TRANSPORTE
TERRESTRE DE
VIAJEROS
16,2%
TRANSPORTE
AÉREO
5,9%
JUEGOS DE AZAR
Y APUESTAS
4,7%
2,3%
2,7%
ORDENADORES
Y PROGRAMAS
INFORMÁTICOS
ESPECTÁCULOS
ARTÍSTICOS,
DEPORTIVOS Y
RECREATIVOS
EDUCACIÓN
y las tendencias del mercado”, explica García
Brusilovsky.
Los cluster de vino, cerámica, zapatos,
ropa o componentes del automóvil han
servido para aupar a estos sectores en España.
Carecemos de un modelo similar para apoyar
la industria de las energías renovables,
empresas de biotecnología y empresas de
Internet, “que formarán los tres grandes
sectores de valor añadido del futuro”, asegura
García Brusilovsky.
Las expectativas sobre la situación de los
emprendedores son diversas. Saber si la
situación española será alguna vez homologable
con la de Estados Unidos, la mejor del mundo,
es una incógnita. No para Banegas. “Nunca
estaremos a la altura de los Estados Unidos
en esta materia. Es imposible competir con
el primer productor de ciencia del mundo, el
mayor mercado homogéneo del mundo, y el
más vasto sistema de financiación de proyectos
tecnológicos”. Conoce bien el paño.
En un polo opuesto de optimismo, Molina
está convencido de que los emprendedores
españoles terminarán teniendo un escenario
equiparable al estadounidense. “Una crisis
como la actual será un acicate para que esto
suceda. La gente dejará de pensar en un
puesto de trabajo de por vida para pensar en
el día a día, y eso es positivo. Las medidas
de la administración van mejorando. Hay
un nuevo plan del CEDETI que da una
cantidad suficiente durante todo el proyecto si
acompaña un desembolso privado similar, es
cuestión de buscar una empresa tractora en el
exterior”, asegura Molina. Poco a poco.
2,6%
PRENDAS
DE VESTIR
2,4%
ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA, IMPUESTOS
Y SEG.SOCIAL
Las diez ramas
de actividad
con mayor
porcentaje de
transacciones
Del comercio
electrónico
en españa.
9,5%
3,3%
3,3%
AGENCIAS
DE VIAJES Y
OPERADORES
TURÍSTICOS
EDUCACIÓN
publicidad
5,4%
ELECTRODOMÉSTICOS,
RADIO, TELEVISIÓN Y
SONIDO
5,3%
ESPECTÁCULOS
ARTÍSTICOS,
DEPORTIVOS Y
RECREATIVOS
6,3%
TELÉFONOS
PÚBLICOS
Y TARJETAS
TELEFÓNICAS
8,9%
JUEGOS
DE AZAR Y
APUESTAS
7,0%
6,6%
TRANSPORTE
TERRESTRE DE
VIAJEROS
valores 08
MARKETING
DIRECTO
los ocho
emprendedores
Buena parte de los emprendedores de éxito
que aparecen en este reportaje apoyan con
su capital ideas innovadoras de jóvenes.
“Hay que apoyarles económicamente. En
este país somos muy ingeniosos y hábiles,
y nos merecemos unas herramientas reales
que den alas a la innovación”, asegura
Mata. Raúl Mata y su hermano Jorge fueron
pioneros. Este año han abierto las puertas de
FDI, Internet&Mobile, una incubadora de
empresas tecnológicas en la que han agrupada
la veintena de sus participaciones en start
ups. “Vivo la mitad del año en Estados
Unidos, y allí puedo obtener capital y clientes
impensables en España. Cuando una empresa
se hunde en Estados Unidos, su dueño pierde
el coche y la casa, y vuelve a empezar. El
emprendedor español que fracasa queda
encadenado de por vida al préstamo y si no
termina de pagarlo lo hacen sus herederos”,
asegura Mata. Una gran diferencia.
Idealista también está en Italia y Portugal. Al
tercer año alcanzaron números negros, carecen
de deudas, y tienen más de cuatro millones
de usuarios únicos. “No tener deuda nos está
ayudando a sortear mejor la crisis”.
Jesús Encinar
CEO y fundador de idealista.com
A Jesús Encinar se le ocurrió la idea de fundar
Idealista tras vivir las dificultades para alquilar
una vivienda en Madrid. “Fue al regresar de
Estados Unidos en 1999. Empecé a pensar
en cómo podía ayudar a la gente que buscaba
casa para que lo consiguiera de una forma
menos traumática. Decidí hacerlo por
Internet porque estaba convencido de la red
revolucionaría el sector de los clasificados”,
recuerda Jesús Encinar.
En 2000 abrió las puertas de Idealista.com,
la primera web con fotografías de casas
en venta y alquiler. Como compañeros de
viaje escogió a César Oteiza, hoy director
de operaciones, y a Fernando Encinar, hoy
director de comunicación. Los hermanos
Encinar proceden del mundo de la consultoría,
la experiencia de Oteíza ha sido montar las
filiales internacionales de banca privada de BBK.
“Ninguno de los socios teníamos experiencia
profesional en el sector inmobiliario, pero
compartíamos el convencimiento de que
Internet cambiaría nuestra vida. Hay que cuidar
mucho quién te acompañará en un proyecto.
En España puedes divorciarte de tu pareja pero
no puedes prescindir de un socio. No todo el
mundo aportará lo mismo ni se comprometerá
con el futuro de la compañía así, hay que tenerlo
muy en cuenta para repartir el capital. Por otra
parte, un plan de negocio tarda mucho más en
ejecutarse de lo que parece, hay que armarse
de paciencia y contar con financiación para más
tiempo del inicialmente planeado”.
La misma sabiduría aplica en la contratación de
la plantilla, de unos 200 empleados. “Con buenos
colaboradores llegas a cualquier sitio”. Jesús
marca la pauta, confía en su equipo y deja hacer.
Es uno más con su mesa mezclada entre el resto,
sin despachos, sin secretarias. “Los empleados
están agrupados en áreas comunes de trabajo
sin distinciones por cargo, responsabilidad o
espacios físicos, incluido el equipo gestor”.
Más claves del éxito. Haber encontrado el
equilibrio entre quienes pagan y quienes utilizan
7,8%
gratis el servicio del portal. El particular anuncia
su propiedad sin gasto, mientras las agencias e
inmobiliarias pagan una cuota mensual por hacer
lo propio. Ser una agencia, no un comisionista.
Mantener la independencia del mercado, en su
accionariado no hay inmobiliarias.
Buscar financiación ha sido el trabajo más duro.
“Durante dos años ocupaba la mayor parte de
mi tiempo, me reuní con más de 150 fondos
de capital riesgo, corporaciones, bancos,
empresas…” Acababa de explotar la burbuja,
y no existía el capital riesgo para Internet. BBK
confió en ellos y se mantiene en un 15% del
capital. “No busqué subvenciones. Prefiero
inversores profesionales”.
Licenciado en Administración de Empresas y
MBA en Harvard, Jesús Encinar aprendió a ser
emprendedor en una consultora de Silicon Valley.
“Nunca pensé, cuando estudiaba, que acabaría
montando empresas en Internet. Además de
Idealista, soy fundador y presidente de 11870.
com, una web para que la gente guarde y
comparta opiniones, fotos y vídeos de los sitios y
servicios que más le gustan de todo el mundo”.
El éxito se plasmó en la constitución
independiente de la empresa en el año 2000,
bajo la marca Softonic. Hoy ofrecen un catálogo
con más de 130.000 programas categorizados y
comentados, para Windows, Macintosh, Linux
y móviles. 60 millones de usuarios realizan
90 millones de descargas cada mes (Nielsen).
“Somos el único portal de descarga de software
que genera contenidos en diez idiomas, gracias
a ello somos líderes en Europa y estamos
muy cerca de convertirnos en el primer site
de descargas del mundo”. Tienen más de 200
empleados de 26 nacionalidades. “Comencé
gestionando el proyecto yo solo, pero poco a
poco se fue incorporando un excelente equipo
humano que ha sido fundamental para que la
empresa sea lo que es hoy”. Softonic es número
uno en Best Place to Work España. Sus sedes
están en Barcelona, Madrid, San Francisco,
Shanghai y Tokio.
“El modelo de Softonic surgió de aplicar en
España un servicio que ya funcionaba en
Estados Unidos. Mi mérito fue el de tener la
preparación para ponerlo en marcha, pero no la
idea en sí misma”. Habrá que recordarle que el
enfoque de “ayudar a las personas a encontrar
y disfrutar el software que necesitan para
mejorar su vida”, frase que figura como misión
de la empresa en la web, ha sido clave en la
consecución del éxito.
El líder mundial en venta online de software
Digital River ha entrado en algo menos del 15% de
Softonic por 26 millones de dólares, materializado
este año. Supone un acuerdo estratégico
“para ampliar nuestra posición en mercados
estratégicos como EEUU y Asia, y reforzar
nuestro liderazgo en Europa y América Latina”.
A Diago le gusta ver cumplidos sus sueños, ¿a
dónde le querrán llevar? “Me siento empresario y
también emprendedor, creo que las dos cosas son
necesarias para poder avanzar”. También tener
las ideas claras, como le sucede a él.
Tomás Diago
Fundador de Softonic
Es el portal de venta y descarga de software
gratuito líder en Europa y América Latina, y
el número dos del mundo. Los americanos
dominaban este mercado hasta que el entonces
estudiante Tomás Diago propuso cambiar la
situación. “Mientras estudiaba me di cuenta de
que no había servicios de descarga de software
en español, así que decidí trabajar esta idea
como proyecto final de carrera”, cuenta Tomás
Diago. El aspecto analítico de la informática le
motivó para estudiarla en la universidad, y con
la minuciosidad que le caracteriza dio las claves
para poner en marcha Shareware Intercom en
1997, un proyecto desarrollado en Intercom
Online, uno de los proveedores de Internet más
importantes del momento. “Desde el principio
la empresa ha contado con el apoyo del Grupo
Intercom porque creyó en mi proyecto, aunque
hemos mantenido la independencia y tenemos
nuestra propia identidad”.
Mikel Urizarbarrena
Fundador y presidente honorífico
de Panda Security
Fundada en 1990, Panda es una de las
empresas líderes de antivirus con una cuota
del 3,11% del mercado mundial. La empresa
tiene 1.500 empleados en todo el mundo, algo
más de la mitad a través de 47 franquicias,
presencia en 61 mercados, 14 filiales por todo
el mundo, distribución en 195 países, y oficinas
TRANSPORTE
AÉREO
66
febrero
febreRO 2011
67
tecnología
centrales en Estados Unidos y España. La
última apertura de oficina ha sido en Silicon
Valley. Sus productos están traducidos a más
de 23 idiomas. Sus compradores se reparten
igualitariamente entre consumidores y
empresas, casi un 10% de las cuales son grandes
cuentas. Estos datos se dispararán porque
Panda Security es el líder mundial en soluciones
de seguridad basadas en la nube.
Mikel Urizarbarrena es un ingeniero técnico
con una vena emprendedora plasmada en la
creación de varias empresas. Una de ellas era
el desarrollo de software para autoescuelas, la
casualidad le topó con un virus, algo inusual en
1990, y lo mató. Poco a poco, empezó a dar este
servicio, inexistente en España, a las empresas.
Funcionaba. Cogió 5.000 euros y creó Panda
Software, por esas mismas fechas abrió sus
puertas su competidor McAfee en Estados
Unidos. Solo se habían detectado 15 virus en
todo el mundo, Internet empezaba a andar. Hoy
hay 60 millones de virus.
Un acuerdo comercial con IBM preinstaló Panda
en los ordenadores vendidos por el gigante
azul, entonces líder. “Eso me permitió fondear
la empresa para crecer, abriendo oficinas
por toda España para vender el antivirus”,
recuerda Mikel Urizarbarrena. Internet era
algo raro y el comercio electrónico no se había
inventado. Panda se convirtió en el líder del
mercado español en 1995 y un año después
inició su internacionalización. En 2006 entra
Juan Santafé, ahora consejero delegado, con
desembolso de capital propio e importantes
inversores como Gala Capital, Atlantic Bridge,
HarbourVest o Investindustrial. Marcan el
cambio a multinacional. En 2007 cambió su
nombre a Panda Security, “refleja mejor
nuestra vocación de ofrecer seguridad global”.
Este bilbaíno, ahora más lejos del día a día se sigue
sintiendo emprendedor veinte años después. “El
hambre agudiza el ingenio. Los emprendedores
tenemos ahora más responsabilidad, y debemos
ser conscientes de fomentar el traslado de
nuestras experiencias para otros”.
Raúl y Jorge Mata
Fundadores de MyAlert y de Factoría
Digital de Ideas
Los hermanos Mata son los capo di capi de los
emprendedores. Jorge es el mayor, estudió
Ciencias Físicas y MBA en Nueva York, Raúl
valores 08
Ingeniería Industrial. Jorge diseña la estrategia
y tiene la visión financiera, Raúl se encarga
de las operaciones técnicas y de las ventas.
Jorge pasa medio año en Estados Unidos
detectando negocios, Jorge está más en el día
a día. Complemento perfecto. “Sin él no haría
nada”, confiesa Jorge. Cuando Jorge dejó la
vicepresidencia de servicios en Europa en
Broadvision para montar MyAlert en España,
pensó en su hermano para iniciar la andadura.
“Es fundamental que en los inicios de una start
up solo haya personas de confianza”. La idea de
MyAlert se le había incrustado en el cerebro, no
le importó dejar el sustancioso plan de opciones
sobre acciones de Broadvision con la empresa.
Los primeros 100.000 dólares para empezar el
proyecto se los dio el presidente de Broadvision,
porque “también fue emprendedor y en
Estados Unidos se les comprende bien ya
que son la sangre de su economía”. Fueron
arrastrando dinero, convencieron a Banco
Santander y a BBVA para entrar en el consejo de
administración ¿de una tecnológica? Admirable.
MyAlert fue pionera en servicios de datos para
móviles en marzo de 1999 en España, un portal
de alertas que a través de Internet permitía
a sus usuarios decidir la información que
querían recibir en su móvil mediante mensajes
de texto. Entonces, el acceso a los portales
de los operadores a través del móvil era tan
rudimentario como desesperante en tiempo de
acceso. No funcionaba.
MyAlert nació con un capital de casi medio
millón de euros. El desarrollo de una plataforma
tecnológica propia fue su gran ventaja
competitiva inicial. Se había rodeado de muy
buenos ingenieros para hacerla, a los tres meses
de abrir quedaba poco dinero. Daba igual, los
bancos le conocían y confiaban en él. Consiguió
cuatro millones de euros más, y luego otros
48 millones. Las rondas de financiación se
fueron sucediendo mientras crecía el número
de clientes. La empresa valía 163,8 millones de
euros al año de nacer. Jorge Mata llegó decir
que MyAlert “tenía que convertirse en el líder
a escala mundial del comercio electrónico a
través del móvil”. Entretanto se cruzó en su
camino la italiana BuonGiorno en 2001 a la
que vendieron la empresa. Siguió unos años
como vicepresidente y apoyó la salida a bolsa
de la empresa italiana en 2003. Por decisión
propia, luego solo se mantuvo en el consejo de
administración de BuonGiorno hasta 2008.
“Me gusta crear empresas. En los últimos diez
años he invertido en veinte empresas distintas
en Internet”. Los caminos de los hermanos Mata
se separaron tras la venta de MyAlert, pero en
2010 se han vuelto a unir para fundar Factoría
Digital de Ideas (FDI) Internet & Mobile. “Cuando
una start up tecnológica llega a su madurez debe
haber un grupo más grande que tire del carro, es
el momento de vender o dar entrada en el capital
a socios fuertes”. La experiencia de Jorge en
cerrar el ciclo de una start up es la que falta en
España y su facilidad para conseguir capital en
Estados Unidos también. FDI ha sido bienvenida
por los expertos españoles como la gran
esperanza blanca. En sus primeros seis meses
de vida ha facturado un millón de euros, con un
ebitda negativo de 600.000 euros. “En
2011 ingresaremos cinco millones de euros
y ebitda cero o positivo. Vamos a generar
mucha caja fuera”.
vehículos. Ofrece servicios en 18 países, con
portales adaptados a cada uno de ellos. En diez
años se ha convertido en la primera agencia
española emisora de billetes aéreos, por delante
de competidores con décadas de experiencia,
gracias a más de seis millones de viajeros.
La mayor parte de sus 200 trabajadores son
matemáticos e ingenieros expertos en precios
que combinan los sistemas de búsqueda y de
tarifas para dar el mejor precio. Un ejemplo,
su plataforma analiza más de 160.000
combinaciones por segundo de rutas y
precios. El 70% de los clientes repiten, también
porque una constante y fuerte inversión en
innovación permite dar elevados niveles de
calidad y seguridad.
Javier Pérez-Tenessa
CEO y cofundador de eDreams
Silicon Valley fue el lugar de gestación y cuna de
eDreams, pero al año instaló su sede en Barcelona
para abrir sus puertas en el mercado español
e italiano. Corría el año 2000 y fue la pionera
en ambos mercados. Javier Pérez-Tenessa es
su auténtico padre, aunque fundó la empresa
junto con su amigo norteamericano James Hare,
con el que había trabajado en McKinsey y con
Mauricio Prieto, que sigue en la empresa como
director general de Márketing. “No vengo del
mundo Internet. Soy ingeniero aeronáutico, he
diseñado satélites y gestión empresarial. Pero
cuando llegué a Silicon Valley viví un hervidero
de innovación y de emprendedores. Me gusta
viajar y me di cuenta de que la industria de los
viajes movía un gran volumen de información
electrónica, pensé que era idónea para Internet”,
explica Javier Pérez-Tenessa.
Pérez-Tenessa, Hare y Prieto entendieron que
Internet era rompedor y decidieron crear la
agencia de viajes online del sur de Europa.
Fueron los pioneros, incluso en Estados Unidos
apenas había tres agencias online dando sus
primeros pasos. Nacer en Silicon Valley era lo
obligado para obtener una rápida y abundante
financiación. Líderes en capital riesgo como
Atlas Venture, Apax Partners, BSCH, NetPartenrs Doll Capital y 3I apostaron por
eDreams. Consiguieron 34 millones de dólares
en tres rondas realizadas en un año. “Tras el
cierre de la tercera ronda estalló la burbuja.
No fue fácil, pero teníamos un sólido equipo,
habíamos conseguido financiación, habíamos
puesto nuestros ahorros y dejado nuestros
trabajos bien pagados. Decidimos seguir”.
Hacer e-commerce tras la burbuja dio tres años
muy duros. En 2004 empezó el acelerón.
El fondo de Private Equity americano TA
Associates compró eDreams por 153 millones
de euros en 2006. Un hito por ser el primer
Leveraged-Buy Out para una empresa de
Internet en el sur de Europa y el mayor de
entonces. Otro hito, desde 2004 y durante tres
años fueron la empresa con mayor crecimiento
en Europa, un 100% anual. En julio de 2010,
Permira, firma europea de capital riesgo, ha
entrado en eDreams para convertirse en el
accionista mayoritario, con una aportación
de 300 millones de euros no confirmados.
Los fundadores mantienen parte del capital y
Pérez-Tenessa seguirá pilotando la empresa.
“Cerraremos 2010 con 1.000 millones de euros
de facturación y un crecimiento del 50%”. No
se conforma, le gustan los retos. “Ser el líder
en muchos más países que ahora, y seguir
innovando para ayudar a los clientes a cumplir
sus sueños”. No descarta adquisiciones. “Hay
millones de cosas por hacer”.
Gustavo García Brusilovsky
CEO y cofundador de BuyVIP.com
Nació para ser el portal con la mayor oferta
de vuelos, hoteles y paquetes vacacionales al
mejor precio. Es la primera agencia de viajes
online en España e Italia, y la segunda europea.
Tiene vuelos de más de cien aerolíneas en
60.000 rutas, más de 150.000 hoteles en 30.000
destinos, paquetes vacacionales y alquiler de
Es el club privado de compras online líder en
España para venta puntual de primeras marcas
con descuentos de hasta un 70%. Amazón ha
rubricado su éxito con la reciente compra. Seis
millones de usuarios registrados en países como
España, Alemania e Italia han determinado la
compra del gigante estadounidense, que quería
asentarse en este segmento de mercado en
Europa. La operación ha dado la razón al modelo
de negocio diseñado por Brusilovsky, que ha
ido jugando todas las bazas para lograr el éxito,
como un maestro del ajedrez.
68
febreRO 2011
febrero
Bioquímico, informático, MBA por Houston
y especialización en Márketing en el
Chartered Institute of Marketing of London
es la sólida formación de quien ha tenido una
carrera profesional jalonada de éxitos en
multinacionales de primera línea hasta los 39
años. “La idea de realizar ventas privadas por
Internet me la dio Rodolfo Carpentier en el
verano de 2005. Me pareció que podía funcionar
con primeras marcas y descuentos de hasta
el 60%, comprobé que un modelo similar lo
hacía en Francia, vimos que no había nada
semejante en España y sumé mi experiencia
en lanzar 39 proyectos ebusiness en Europa
para IBM”, explica García Brusilovsky. Lo dejó
todo para lanzarse a la piscina junto con Gerald
Heydenreich, su socio. José Luis Vallejo, de
Medianet Software, fue el tercer socio que
desarrolló la plataforma tecnológica, uno de
los secretos del éxito de BuyVIP.com. “Es tan
buena que sigue funcionando tras la compra
de Amazon”.
BuyVIP.com se fundó en Madrid en 2006, abrió
sus sitios web en español y alemán en el mismo
año y en italiano a principios de 2007. En los
siguientes años siguió sumando mercados
europeos. “Cuando se montan negocios deben
ser internacionales en Europa. No me interesó
ir a Latinoamérica, Amazón nos compró por
nuestra presencia europea”.
Los primeros 500.000 euros para montar BuyVIP.
com procedieron de “nuestros compañeros
del IESE, en donde estudiábamos el programa
de dirección general cuando tuvimos la idea”.
Unos 40 socios que, en su mayoría, les han
acompañado hasta la venta a Amazon. Intercom
y Molins Capital pusieron 1,5 millones de euros,
cada uno. Luego vino la ronda de financiación
europea. 3i puso siete millones de euros, en
2008 entró Bertelsmann con 3,5 millones de
euros. Cada uno ha sido imprescindible para
realizar la internacionalización de la empresa,
“más de la mitad de la inversión la realizábamos
en marketing”.
BuyVIP ha sido la start up española de Internet
que más inversión internacional ha recibido,
más de 25 millones de euros en cuatro años.
“Para hacer una ronda inversora importante
hay que salir al exterior. En España fuimos a la
mayoría de los bancos tradicionales sin éxito
porque es difícil que pongan dinero en empresas
con pérdidas durante los tres primeros años,
como son las de Internet. Enisa nos ayudó
mucho con un préstamo de 600.000 euros con
carencia y a bajo interés en 2008”. Su agenda
europea de la etapa IBM no le sirvió. “Para
Internet hay que buscar contactos propios”.
BuyVIP ha pasado en cinco años de ocho
empleados y medio millón de euros de
facturación, a 350 trabajadores y una previsión
de 140 millones de euros de facturación para
2010. Dobla con creces sus números un
ejercicio sobre otro. La carrera ha sido dura y de
fondo. García Brusilovsky seguirá al frente de la
empresa durante tres años, es lo acordado con
Amazón. “Ahora puedo distribuir mi tiempo de
forma más racional para dedicarlo a mi
familia”. Luego, dios dirá. Mientras lo decide,
le bullen en la cabeza proyectos puntocom
que va materializando, y apoya con su capital
los de terceros.
Iñigo Vega de Seoane y
Luis Pérez del Val
CEOS y fundadores de Bodaclick
Luis Pérez del Val e Iñigo Vega de Seoane son
amigos de toda la vida y socios. Ambos son
economistas y han trabajado mucho para
levantar la empresa, “tuvimos que convencer
a cada tienda de que pusiera sus regalos para
listas de boda en un portal de Internet en el
año 2000. Un mes de marzo nos pusimos
manos a la obra y en septiembre lanzamos el
portal”, asegura Luis Pérez del Val. Iñigo es
la apisonadora comercial, Luis el creativo y
estratega. Iñigo internacionaliza Bodaclick en
mercados americanos, Luis lo hace por Europa.
Un tándem así explica el éxito de Bodaclick,
caso estudiado en escuelas de negocios.
“Nos surgió la idea pensando que la gente
tiene muchas invitaciones de boda y carece
de tiempo para comprar el regalo. ¿Porqué no
hacer una lista de boda por Internet y evitar
desplazamientos?” Daba igual que los módems
de entonces fueran lentos, rudimentarios y
tuvieran muchos fallos técnicos. Tampoco les
arredraron las barreras psicológicas del año
2000 para comprar por Internet. Dejaron sus
trabajos y quemaron las naves.
“Lo teníamos clarísimo, o lo hacíamos así o
el proyecto no nacía. Pusimos todo nuestro
dinero, 15 millones de pesetas cada uno”. Y
fueron sumando el de familiares y amigos hasta
llegar al millón de euros en 2001. “En medio de
la burbuja de las puntocom no había préstamos
para un proyecto en Internet. En la última ronda
de financiación nos pilló el atentado de las
Torres Gemelas”, recuerda Luis. La prueba del
algodón fue la entrada del fondo institucional
de la familia Fernández Somoza, accionistas de
control de Transportes Azkar.
Bodaclick es la multinacional española líder
en el sector de las bodas en Internet, con
presencia en ocho países y una reciente salida
a Bolsa para entrar en diez más. Hay que patear
cada mercado, proveedor a proveedor, para
ofrecer los contenidos adaptados a la oferta y
a las necesidades locales. Empezaron con 50
69
tiendas y ahora tienen 3.500. En el camino han
creado un centro comercial virtual para que
las parejas organicen sus bodas. “Es un gran
almacén que tiene una planta para los lugares
de celebración, otra para catering, otra para
peinados, vestidos… No es un directorio, a cada
proveedor le conceptualizamos con fotos y paga
una tarifa anual por tener su escaparate. Fue
revolucionario porque entonces solo se pensaba
en banners. El centro comercial resultó ser un
generador de caja para autofinanciarnos”.
En 2005 se diversificaron con la creación de
Eventoclick, un site para organizar eventos
de empresa, ferias, convenciones, fiestas de
incentivos…. Y en ese mismo año, Iñigo se fue
a Miami para decidir el punto de desembarco
en el continente americano, mientras Luis abrió
el portal italiano y el portugués. “En Estados
Unidos nos encontramos un portal competencia
y muchas revistas para organizar bodas,
también la crisis financiera. Decidimos abrir en
México, Puerto Rico y República Dominicana”.
“Méjico superará a España en dos años, en
Brasil estamos desde marzo y va muy bien,
acabamos de incorporar Polonia. El modelo
está probado y podemos acelerar”.
Han invertido cinco millones de euros de
recursos propios, “lo reinvertimos todo y
la necesidad agudiza el ingenio”. Tienen
competidores parciales, “la competencia copia
nuestro pasado, pero estamos cocinando el
futuro. Ahora ya estamos dando servicios para
móviles. Vamos a multiplicar la empresa por
cinco en los próximos cinco años”. El 40% de las
bodas celebradas en España utiliza Bodaclick.
Eventoclick tiene 1.400 proveedores, y está en
cuatro países. Los ingresos netos de la empresa
en 2009 fueron 11,8 millones de euros, un
crecimiento anual compuesto de un 90% desde
su creación. 210 empleados, diez portales,
productos y servicios de más de 7.000 empresas
de Europa y América, más de 600.000 parejas
de novios registradas.
CAPITALISMO
2.0
VALOR RAZONABLE • OPORTUNIDADES
Ignacio Giral, hoy director de Área de Viajes.
El cuarto fundador, Marek Fodor, se sumo
después, ya no está en la empresa. Dejaron sus
trabajos, invirtieron su dinero y se pusieron
manos a la obra. Un año después nacía la
idea, ofrecer las plazas sobrantes de teatro y
espectáculos a bajo precio.
GESTIÓN DE STAKEHOLDERS • INFRAESTRUCTURAS
CONTROL DE RIESGOS
En plena crisis, amigos y algún empresario
particular invirtieron 360.000 euros. “Hacer
que la gente disfrute de su tiempo libre al mejor
precio, conectando stocks de ocio pendientes
de vender con el público fue un éxito. Nos
habíamos fijado en tiendas físicas de Londres
que hacían algo similar, y quisimos traerlo a
España y por Internet”, explica Ignacio Sala.
La gente joven entró a saco en el nuevo low
cost del espectáculo. Rápidamente, atrapaban
los chollos. El nombre quedaba grabado en su
memoria, y facilitaba el volver a entrar.
PLANES DE VIABILIDAD • REESTRUCTURACIÓN DE COSTES
REDES SOCIALES • ALTA VELOCIDAD • REFORMA LABORAL
EUROZONA • PUBLICO VS PRIVADO
REFORMA FINANCIERA
DESLOCALIZACIÓN • MODIFICACIONES FISCALES • BUEN GOBIERNO
SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA DE PENSIONES
CHINA
INVERSIONES
VALOR AL ACCIONISTA • IFRS
•
Salas de cine, viajes, hoteles y restaurantes
se han ido sumando. Siempre con la misma
filosofía. “Tenemos un modelo transparente,
no canibalizamos a ningún canal. Solo
cobramos si vendemos y la entrada se paga
cuando se recoger en taquilla. Los teatros no
llegan ni al 50% entre semana, y es cuando
nosotros los llenamos. Vendemos los hoteles
de montaña y playa cuanto están semivacíos
fuera de temporada. La idea es romper con la
estacionalidad”.
EURO/DÓLAR/YUAN • PRECIO DEL CRUDO • REVISIÓN DE RATING
INESTABILIDAD POLÍTICA • FRAUDE
C
M
Atrápalo ha facturado 170 millones de euros
y ha realizado 900.000 transacciones
comerciales en 2009. Para este año prevén
ganar 205 millones de euros. 180 empleados.
Casi tres millones de usuarios registrados en
todas las capitales españolas. Descuento medio
del 30% en los espectáculos. 9.000 hoteles
en España y 72.000 en todo el mundo. 4.500
restaurantes en España.
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Italianos, franceses, brasileños y chilenos
también pueden atrapar las ofertas de sus
lugares de ocio. Ahora van a por el resto de
Latinoamérica. “Europa es un mercado más
maduro y con más competencia”. ¿Financiación?
Se autofinancian. “Nuestra idea es montar una
empresa viable y pasárnoslo bien con ello sin
presiones innecesarias. Ya nos las ponemos
nosotros mismos”. No piensan en vender. Ahora
toca replicar el modelo de planificar el tiempo
libre en otros mercados. “Queda tanto por
hacer en nuestro negocio, tanta tecnología por
desarrollar. Optimizar, personalizar, el mundo
móvil…”. Están en ello.
ENERGIA SOSTENIBLE
INGRESOS FISCALES • INFLACIÓN
RECUPERACIÓN ECONÓMICA
VOLATILIDAD CAMBIARIA
•
INDIA RSC
MÁXIMA TRANSPARENCIA
BRASIL
INCREMENTO DE LA COMPETENCIA
EXTERNALIZACIÓN
DEUDA PÚBLICA • CONSUMO
RESPONSABILIDAD PENAL DE LA EMPRESA
MERCADO GLOBAL
SANIDAD
Ignacio Sala
Director de Márketing y cofundador
de Atrápalo.com
Atrápalo se coció en una reunión de amigos en el
bar Marcel de Barcelona en 1999. Fue una de las
diez ideas apuntadas en una servilleta de papel,
que todavía conservan, entre el economista,
Manuel Roca, hoy Director General de Atrápalo;
el abogado Ignacio Sala, y el ingeniero industrial
GOBIERNO CORPORATIVO • G20
DEFLACIÓN
FLUJOS DE CAPITAL • MATERIAS PRIMAS
CAMBIO CLIMÁTICO
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respuestas claras, con una
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para ayudar a nuestros
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la creciente complejidad
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© 2011 KPMG, S.A., sociedad anónima española, es una filial de KPMG Europe LLP y miembro de la red KPMG de firmas independientes,
miembros de la red KPMG, afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), sociedad suiza. Todos los derechos reservados.
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COMPLEJIDAD
DESCENTRALIZACIÓN • CONVERGENCIA CONTABLE
tecnología
Páginas azules
Opinión
Biblioteca
agenda
valores 08
72
febrero 2011
73
opinión
Financiación de
infraestructuras
Los primeros proyectos concesionales del Plan
Extraordinario de Infraestructuras del Ministerio
de Fomento y de diversos planes de inversión de
gobiernos autonómicos han visto recientemente la
luz, y la pregunta es si contarán con el apoyo de las
entidades financieras para que los grupos privados de
infraestructuras puedan presentar sus ofertas.
Durante los últimos tres años se ha producido una
significativa restricción del crédito en todos los
ámbitos (sistema financiero, empresas y familias) y en
lo que respecta a la financiación de infraestructuras se
ha traducido en menores niveles de apalancamiento,
plazos de financiación más cortos, condiciones de
precio más caras y criterios más exigentes en cuanto
a la valoración de riesgos en los proyectos.
Ignacio Andino
Socio de Corporate Finance
de KPMG en España
El apalancamiento afecta por un lado a la viabilidad de
los proyectos y, por otro, a la capacidad de los grupos
de infraestructuras de mantener su actividad inversora,
ya que sus recursos financieros son limitados y cuanto
menor es el apalancamiento mayor es el esfuerzo
financiero que deben realizar para acudir a nuevas
licitaciones. En este entorno de mercado, los grupos
privados deben decidir en qué proyectos quieren
invertir sus escasos recursos financieros.
Las condiciones de plazo y precio impactan también
en la viabilidad de los proyectos concesionales y
en su eficiencia como solución financiera para la
Administración frente a alternativas de contratación
tradicional. El promotor privado de una infraestructura
es intermediario de fondos, por lo que si el modelo
se basa en pagos por usuario y los fondos son más
caros, la viabilidad del proyecto se ve perjudicada.
Si el modelo se basa en pagos por parte de la
Administración, el promotor le exigirá mayores
pagos, aumentando de esta manera el coste en
presupuestos futuros.
Por último, la valoración de riesgos de los proyectos
se ha traducido en una visión mucho más exigente
en cuanto al conjunto de riesgos a que está sujeto
un proyecto. El ejemplo más evidente es que se
ha producido un estrangulamiento del crédito para
algunos promotores, los cuales ante el parón de
las licitaciones de obra ven que su capacidad para
lograr cartera, a través de proyectos concesionales,
está en peligro. Otro ejemplo, es la aversión al
riesgo de demanda por parte de los financiadores
cuya consecuencia directa ha sido el abandono
de los modelos de pago por el usuario en favor
de los modelos basados en pagos por parte de la
Administración. En este punto es donde la situación
se torna paradójica, porque en un momento en
el que la Administración que licita el proyecto ha
visto seriamente dañada su calificación de riesgo
crediticio, un modelo de pagos cuya intención era
ofrecer un perfil de riesgo moderado a promotores y
financiadores se puede convertir en causa de fracaso.
de deuda pública, supone una restricción al crédito
para las infraestructuras, al mismo tiempo que marca
referencias de coste, en algunos casos, inasumibles.
El rol de la banca institucional y multilateral es clave
para garantizar la financiabilidad de algunos proyectos,
tanto a través de su participación en financiación,
como posiblemente en la provisión de garantías
o mecanismos de subordinación que mejoren el
perfil de riesgo del resto de financiadores (banca
comercial). La banca comercial tiene por delante retos
importantes en cuanto a la aplicación de las nuevas
normas de solvencia (Basilea III) que afectarán sus
posiciones en operaciones de financiación a muy largo
plazo como lo son las relacionadas con los proyectos
de infraestructuras.
Vivimos en un mercado global en el que lo son sus
principales actores tanto por el lado de la promoción
de infraestructuras como por el de la financiación.
Muchos gobiernos del mundo han lanzado enormes
programas de inversión en infraestructuras
y compiten entre sí por los escasos recursos
financieros. Como en cualquier ámbito de la inversión
financiera, el binomio riesgo/rentabilidad es lo que
determina la decisión de dónde invertir por parte de
los inversores (en sentido amplio, esto es, grupos
promotores, inversores financieros y financiadores).
Tomar conciencia de esta situación será lo que nos
haga mejorar, por el lado público, en la planificación
y preparación de los proyectos y en valorar
adecuadamente el sentido de cada inversión y la
eficiencia de las soluciones financieras planteadas.
Asimismo, por el lado privado, nos llevará a una
gestión más dinámica de las carteras concesionales
que facilite la rotación de activos y liberación de
recursos financieros para nuevos proyectos; y a una
importancia cada vez mayorde la inversión colectiva
no sólo en relación a esta rotación de activos (fondos
de infraestructuras tomando participaciones de
capital en concesiones maduras) sino también a la
refinanciación de operaciones de deuda con emisiones
en el mercado de capitales. En este sentido, lograr
que se adecúen los horizontes temporales del activo
(infraestructuras) con los del inversor/financiador
(inversión institucional, ie fondos de pensiones o
seguros), con periodos de maduración/inversión
muy largos, resultará clave para que el desarrollo de
infraestructuras con participación público-privada sea
un modelo sostenible en el largo plazo.
74
Por otro lado, la mejora del entorno económico
internacional puede conducir a un incremento
de la actividad económica en España, tanto más
significativa cuanto mejor adaptemos nuestro sistema
productivo a las características de la actual economía
mundial. En la medida en que se incremente la
actividad económica, mejorará el rendimiento de
nuestro sistema tributario, aunque no parece que esta
coyuntura se vaya a producir en el corto plazo.
Existen otras vías de optar a mayores ingresos, pero
su potencia recaudatoria no es relevante, no son de la
naturaleza adecuada o trasladan un riesgo importante
a la actividad financiera del sector público.
Cándido S. Pérez Serrano
Socio responsable de Infraestructuras,
Gobierno y Sanidad de KPMG en España
La reducción del déficit público se ha convertido en
uno de los ejes básicos sobre los que gira la política
económica no sólo en España sino también en el
resto de países occidentales.
Las distintas Administraciones Públicas están
tratando de aumentar sus ingresos, tanto
incrementando la recaudación tributaria mediante la
elevación de tipos impositivos o la creación de nuevas
figuras tributarias, como poniendo en marcha nuevos
mecanismos de generación de ingresos públicos no
tributarios. El efecto de las medidas que se adopten ha
de ser significativo desde el punto de vista cuantitativo
puesto que, en 2011, España debe reducir su déficit en
un importe superior a los 30.000 millones de euros en
el conjunto de su sector público. Es encomiable
la pretensión de los directivos públicos de incrementar
los recursos públicos, especialmente si no presentan
los efectos restrictivos que más adelante se explicitan,
pero dicha pretensión, que genera riesgos relevantes,
no puede ser disculpa o distracción en la tarea de
reducción del déficit público, que pasa en gran
medida por la configuración de unas políticas de
gasto sostenibles.
Mirando hacia atrás, las experiencias disponibles
en procesos exitosos de reducción del déficit en
países de nuestro entorno nos muestran que es
más eficiente focalizar la estrategia presupuestaria
en la reducción del gasto que en el incremento de
los impuestos, por su efecto menos restrictivo
sobre el crecimiento económico. En su caso, los
incrementos de tipos o los nuevos impuestos,
pueden reducir el riesgo percibido por los agentes
económicos de mayores incrementos tributarios
posteriores, pero deben estructurarse de modo que
minimicen los riesgos para el crecimiento derivados
de la minoración de los incentivos al trabajo y al
consumo, así como el deterioro de la confianza de
consumidores y empresas, cuestión no sencilla si
cuentan con potencia recaudatoria suficiente.
En cuanto a la percepción de riesgo por parte de las
entidades financieras, es importante recordar que
la financiación de infraestructuras se encuentra en
una posición intermedia entre la financiación directa
a los gobiernos y la financiación a largo plazo de
proyectos puramente privados. La gran demanda de
crédito de los gobiernos, que en el caso de España
tiene como resultado un importante aumento de las
rentabilidades ofrecidas en las nuevas emisiones
valores 08
EFICIENCIA
Y FINANCIACIÓN
febrero 2011
La implantación de precios sombra en la prestación
de determinados servicios públicos provocará un
comportamiento más responsable de los usuarios.
Aunque el efecto recaudatorio no sea muy elevado, no
es ni mucho menos desdeñable. La repercusión más
positiva es la racionalización de la demanda de servicios
que tendrá repercusión indirecta en las posibilidades de
contención del gasto en el medio plazo.
Las Colaboraciones Público Privadas procuran
financiación para la construcción de infraestructuras.
Si el proyecto está bien diseñado y el reparto
de riesgos es el adecuado, la explotación de la
infraestructura puede ser más eficiente que por
métodos tradicionales. y su deuda vinculada no
contabilizará en el balance de la Administración. Sin
embargo, si estamos ante una nueva instalación,
habrá un incremento de gasto total consolidado
a largo plazo desde su puesta en actividad. Un
camino con mayores dificultades y riesgos, pero con
capacidad para generar importantes ahorros, es la
externalización, con absorción de medios humanos y
materiales, de servicios públicos en funcionamiento,
aunque novedoso y arriesgado políticamente.
Deben valorarse con especial prudencia las
modificaciones de los sistemas de financiación de
los distintos niveles de la Administración Pública
territorial en aquellos supuestos en que no generan
mayores ingresos del sistema fiscal consolidado. En
2009 se aprobó un nuevo Sistema de Financiación
Autonómica. En un contexto de caída significativa del
rendimiento de nuestro sistema fiscal, se procuraron
unos mayores recursos para las Comunidades
Autónomas en las entregas a cuenta para 2009 y 2010.
El sistema no suponía ninguna alteración cuantitativa
de los recursos fiscales totales del conjunto de
Administraciones Públicas españolas, sino un reparto
distinto. Sin embargo, las mayores entregas no han
corregido el retardo con que la información fiscal se
traslada a los gestores autonómicos, y los terribles
efectos de los mismos. El tiempo ha demostrado
que las entregas a cuenta de 2008 y 2009 estaban
basadas en previsiones macroeconómicas optimistas,
debiendo las regiones devolver a la Hacienda estatal
las liquidaciones de ambos ejercicios. El problema que
la devolución ocasiona en las tesorerías autonómicas
se ha difuminado a lo largo de los próximos años, en
términos de SEC 95, pero el déficit imputable a las
devoluciones computa para las regiones. Aunque en
términos consolidados sea un juego de suma cero,
impide a las Comunidades Autónomas cumplir sus
objetivos. En todo caso, los gestores autonómicos,
volvemos al retardo, no tuvieron información sobre el
hundimiento de sus recursos fiscales hasta que fue
demasiado tarde y ya no pudieron adoptar medidas de
control del gasto y del déficit, además de consolidar
niveles superiores de gasto que ahora deben minorar.
Algo parecido puede suceder a algunos
Ayuntamientos con los ingresos que les
corresponden con la participación en los tributos
estatales. En este caso, para los municipios
afectados, el problema puede ser también muy
significativo, dada su estructura de ingresos. Desde
diversas tribunas públicas, fundamentalmente
del ámbito local, pero también algunos expertos,
vienen abogando por una reforma del Sistema de
Financiación de las Entidades Locales. Al igual
que sucedió en el caso autonómico, se trataría
de transferir recursos tributarios adicionales a
las Entidades Locales para la financiación de
los servicios que prestan a los ciudadanos. Sin
embargo, esta reforma presenta inconvenientes
de gran importancia que no pueden ignorarse si va
a plantearse en los próximos tiempos. De modo
esquemático, no puede olvidarse que no es claro que
servicios públicos han de financiarse, puesto que a
la previsión legal se han añadido las competencias
impropias; que el número de municipios existentes
en España es superior a 8.000, con tamaños que
oscilan entre los menos de 100 habitantes y más
de 3.000.000 de habitantes; que la estructura
administrativa y los medios con que cuentan los
respectivos Ayuntamientos están en consonancia
con esta disparidad; que si la reforma consiste en
la participación de los Municipios en los recursos
de las Comunidades Autónomas, sin traslado de
competencias, las haciendas regionales empeorarán
sus ya importantes déficits; que si la reforma
consiste en “la segunda descentralización”, con
traslado de competencias, la situación financiera
de los municipios será peor, porque no se habrá
cubierto el déficit actual, el coste de los servicios
será muy superior al actual y la transferencia sólo
recogerá el coste efectivo para la Comunidad
Autónoma, en el mejor de los casos. Es evidente
que hay que abordar el análisis tanto de la situación
financiera de los municipios como los niveles de
reparto competencial, pero la cesión de parte de los
recursos autonómicos a los municipios, sin ninguna
reforma adicional o con la cesión de mayores niveles
de competencias a los ayuntamientos, empeorará
la situación del conjunto de las Administraciones
Públicas españolas significativamente.
Existen otras vías de emergencia para captar nuevos
ingresos, tales como enajenaciones de inmovilizado
o refinanciación de deuda, pero han de considerarse
actuaciones puntales para casos excepcionales, nunca
mecanismos sostenibles de reducción del déficit.
En conclusión, las administraciones públicas cuentan
con mecanismos, técnicamente complejos y no
exentos de riesgo para incrementar sus ingresos,
pero no deben confiar la reducción del déficit público,
en lo sustancial, a eventuales nuevas fuentes
de financiación inciertas, no relevantes o que no
incrementan el rendimiento del conjunto del sistema.
Como decíamos al inicio, la reducción de niveles
significativos de déficit ha de contar con reducciones
de gastos derivadas de procesos de reordenación
de competencias, redefinición del contenido de los
servicios públicos y, especialmente, del incremento
de la eficiencia en la prestación de servicios públicos.
75
BIBLIOTECA
PUBLICACIONES
KPMG
1. Noticias ACI 5
El quinto número de la revista de KPMG para miembros de Comités de Auditoría
incluye entrevistas a Belén Romana, presidenta de los Comités de Auditoría de
Acerinox y Banesto y a Peter Wakkie, antiguo directivo de Ahold que habla para
nosotros sobre la importancia de un gobierno corporativo proactivo.
2. Real Decreto 1159/2010 sobre normas de consolidación
y modificaciones al Plan General de Contabilidad: Una
visión práctica
El objetivo de esta publicación es desarrollar las principales novedades
incluidas en el Real Decreto 17 de septiembre de 2010, finalmente se ha
aprobado el Real Decreto 1159/2010, por el que se aprueban las Normas para
la Formulación de Cuentas Anuales Consolidadas (NOFCAC) y se modifica
el Plan General de Contabilidad (PGC) y el Plan General de Contabilidad de
Pequeñas y Medianas Empresas.
3. 2010 Global Corporate and Indirect Tax Survey
El estudio de este año compara los tipos de los impuestos sobre sociedades
a 1 de julio de 2010 con los tipos existentes desde el año 2000 e incluye
información sobre los impuestos sobre el valor añadido o los impuestos sobre
bienes y servicios de 114 países, comparándolos con los existentes en los
últimos seis años. Según concluye, el tipo medio global del Impuesto sobre
Sociedades ha caído ligeramente, del 25,44 por ciento de 2009 al 24,99 de
2010. El tipo medio de los impuestos indirectos (IVA e Impuesto sobre Bienes
y Servicios ha experimentado un ligero aumento, del 15,41 por ciento de 2009
al 15,61 por ciento en 2010. Las nuevas realidades económicas a las que
se enfrentan los gobiernos de todo el mundo indican que están a punto de
acometerse importantes reformas fiscales. Distintos países están considerando,
o incluso implantando, importantes reformas en sus sistemas fiscales.
4. Superar el reto del déficit: estrategias para la
sostenibilidad fiscal
Este informe es una continuación de la serie iniciada con Afrontar decisiones
difíciles: El futuro del sector público y Que viene el lobo sobre las perspectivas
valores 08
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2
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4
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8
9
10
11
12
del sector público a partir de las aportaciones de diferentes responsables del
sector de todo el mundo. En este caso, su objetivo es analizar los posibles
enfoques y opciones para reducir el déficit, además de revisar las estrategias
necesarias para conseguir una sostenibilidad fiscal continua. Nos basamos en la
información internacional extraída de anteriores ajustes fiscales, investigaciones
económicas, aportaciones de socios y directores de KPMG de todo el mundo,
así como entrevistas con académicos y responsables del sector público de
Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania, Canadá y España.
5. Auditoría Continua y Monitorización Continua:
resultados de la encuesta en España
La crisis financiera, así como las mayores exigencias normativas de control,
han provocado una necesidad de aumentar la eficiencia y el rigor en los
procesos de auditoría y supervisión en las organizaciones. El objetivo de este
documento es resumir los resultados de una encuesta realizada recientemente
a un amplio espectro de empresas en España para conocer sus opiniones y sus
experiencias en relación a los procesos de Auditoría Continua y Supervisión
Continua, y determinar en qué fase de implantación se encuentran las
empresas españolas.
6. Frontiers in Finance: Taking control – Conquering
challenge and change in financial services
Las instituciones financieras, que se encuentran inmersas en un entorno
regulatorio complejo y en constante cambio, están decididas a infundir
estabilidad y evitar futuras crisis – pero, ¿a qué precio? Desde la mejora de los
requerimientos de presentación de información de las empresas y la conversión
a NIIF de los contratos de seguros, hasta el cambiante entorno de la gestión
de inversiones, nunca ha sido tan vital para las empresas posicionarse en una
situación ventajosa y aprovechar el posible impacto de los cambios regulatorios
– una tarea repleta de dificultades. En esta edición de Frontiers in Finance,
los responsables de nuestros centros de excelencia regulatorios y de riesgo
destacan la preocupación de los reguladores y responsables de elaboración de
políticas por reducir el riesgo de quiebra de las instituciones financieras
de importancia sistémica y garantizar la estabilidad de todo el sistema.
76
7. Insight
Primera edición de la revista semestral elaborada por la práctica global de
Infraestructuras de la firma, que incluye una recopilación de artículos que
desmitifican muchas de las principales cuestiones a las que se enfrentan los
gobiernos y las empresas en la actualidad en relación a las infraestructuras.
La publicación recoge secciones escritas por expertos como Yvo de Boer,
asesor global especial en materia de cambio climático y sostenibilidad de
KPMG y antiguo Secretario Ejecutivo de la Convención Marco de las Naciones
Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC).
8. Consumer Currents: Issues that are driving consumer
organizations worldwide
Esta edición, analiza el impacto que tienen distintas tendencias, como la
globalización, la economía en proceso de recuperación o la aparición de nuevos
mercados y nuevas tecnologías, en las empresas del sector de Consumo.
Los artículos incluidos en la novena edición analizan distintos temas de
actualidad como el crecimiento de la clase media en la India, el comercio
ilegal, la nueva norma sobre el reconocimiento de ingresos y la adopción del
comercio electrónico a través de dispositivos móviles. Además, directivos de
Carrefour y Fonterra, dos de las mayores empresas de consumo a nivel mundial,
comparten con nosotros sus anécdotas e historias sobre cómo conseguir crear y
mantener una marca de éxito en sectores tan competitivos como el minorista y
agroalimentario.
9. KPMG’s Global Automotive Executive Survey 2011: Creating a
future roadmap for the automotive industry
Según concluye el 12º estudio anual de KPMG sobre automoción, basado en
entrevistas a directivos de empresas destacadas del sector, el 76% de los
encuestados opina que la planificación urbanística de nuestras ciudades será
uno de los aspectos que condicione el diseño de los vehículos del futuro; el
90% pretende invertir en coches híbridos y eléctricos en los próximos 5 años y
las alianzas estratégicas entre fabricantes, proveedores y distribuidores, son la
mejor opción para innovar en materia tecnológica de forma rápida y eficiente.
Las entrevistas se han centrado en conocer los nuevos retos a los que tendrán
febrero 2011
que enfrentarse para seguir ocupando un puesto de liderazgo en materia de
innovación y en la cadena de valor durante los próximos cinco años.
10. Agenda – Insights into growth, performance and
governance
Con los gobiernos luchando contra los crecientes déficits y las empresas
debatiendo acerca del impacto de las nuevas normativas, el número de
noviembre de nuestra revista Agenda destaca los principales retos a los que se
enfrentan las empresas e incluye entrevistas a destacados directivos que buscan
crecer mediante soluciones innovadoras.
11. Confronting complexity
Este nuevo estudio de KPMG International recién presentado en Davos centra
su investigación en las causas y el impacto de la complejidad en los negocios a
nivel mundial. El estudio muestra cómo las empresas están adoptando medidas
para afrontar la complejidad, sobre todo en las áreas de gestión de la información,
organización de negocio y recursos humanos, con diferentes grados de éxito. Más
del 90% de los directivos encuestados, procedentes de 22 países, aseguran que
el éxito de sus empresas depende de la capacidad para gestionar esta complejidad
que afecta a las problemática empresarial. No obstante, menos de la mitad creen
que las acciones que están llevando a cabo para gestionarla han sido muy efectivas.
12. SiCW´s `Business Leaders Agenda´ online survey report
El informe Business Leaders Agenda remarca las distintas estrategias de
negocio que los líderes empresariales están siguiendo en Europa. Mientras
que los directivos de Reino Unido, Bélgica, Holanda y Grecia mantienen las
estrategias para crecer a alargo plazo entre sus prioridades, los de Alemania,
Austria, España o Islandia están comparativamente mucho más centrados
en dar respuesta a las necesidades inmediatas de sus empresas.
Descarga o solicita estas y otras publicaciones en:
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www.kpmg.es/valores
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agenda
próximas
citas
Mobile World Congress 2011
[ 14 al 19 de febrero, Feria de Barcelona ]
El Mobile World Congress es el evento anual de referencia en el ámbito de las
comunicaciones móviles y que se ha configurado como el más importante para
el sector, dado que congrega a todos los actores de la industria y donde se
presentan las novedades que presenta el sector.
6º Foro de Precios de Transferencia
[ 15 de febrero. Hotel Melia Castilla Madrid ]
APD y KPMG organizan por sexto año consecutivo este foro, bajo el lema
“Tendencias Actuales en la Implementación Práctica de la Norma”, donde
distintos expertos analizarán las principales novedades en materia de precios
de transferencia.
ARCOmadrid
[ Del 16 al 20 de febrero. IFEMA, Madrid ]
Rusia será el país invitado en la 30ª edición de ARCO.Treinta años después de
su primera edición, la Feria Internacional de Arte Contemporáneo, ARCOmadrid,
sigue siendo una cita imprescindible para coleccionistas y aficionados.
Forinvest
[ Del 16 al 18 de febrero. Feria Valencia ]
Destacados analistas financieros, empresarios, economistas y representantes
políticos e institucionales participarán en la cuarta edición del Forum Forinvest.
Este espacio de debate, contará un año más con el intercambio de ideas y
opiniones de un selecto panel de expertos, que tratará de esclarecer algunas
de las sombras que planean sobre la presente coyuntura económica.
World Exchange Congress 2011
[ Del 21 al 24 de marzo. Hotel Avenida América, Madrid ]
Congreso referente sobre innovación y estrategia en el sector de Exchange. En
él se reúnen representantes del sector de todo el mundo y de todos los grupos
de interés, para definer agendas, alianzas y cerrar acuerdos de negocio.
Semana del Seguro 2011
[ Del 15 al 17 de marzo. Madrid ]
La XVIII edición de este encuentro organuzado por INESE reune el sector
asegurador en el palacio de congresos de Madrid. Un lugar donde pueden
reunirse y asistir a conferencias donde se exponen entre otras cosas
interesantes, los proyectos más innovadores del sector, estadisticas de
aseguradpras en el año 2010 y las últimas tendencias del sector para este
nuevo año.
Motortec Automechanika Ibérica
[ Del 30 de marzo al 2 de abril. IFEMA Feria de Madrid ]
La Feria Internacional de Componentes, Equipos y Servicios para la
Automoción se integra como representante del mercado ibérico (España,
Portugal, Unión Europea, norte de África e Iberoamérica) en el marco
internacional de Automechanika, la mayor marca a nivel mundial de ferias
del sector de la posventa.
World Economic Forum on Latin America 2011
[ Del 27 al 29 de abril. Rio de Janeiro, Brazil ]
Reunirá a más de 500 líderes globales provenientes de sectores
empresariales, políticos, gubernamentales, académicos, sociales y de
medios para intercambiar puntos de vista acerca de cómo lograr fortalecer
la democracia, impulsar la innovación y la productividad para lograr un
crecimiento equitativo, así como promover alianzas efectivas para lograr
un desarrollo sostenible.
valores 08
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GENERA 2011
[ Del 11 al 13 de mayo. IFEMA Feria de Madrid ]
La Feria Internacional de Energía y Medio Ambiente, confirma su posición
de liderazgo en el sector ferial energético español y como referente obligado
para el ámbito internacional. La 14ª edición del Salón será, una vez más, el
principal punto de encuentro y negocio en energías renovables y eficiencia
energética en España.
ExpoManagement 2011
[ 1 y 2 de junio. Madrid ]
En su novena edición, el mayor Congreso de Management de Europa
se reinventa un año más para compartir las ideas, las prácticas, las tendencias
que hoy están creando el futuro, El encuentro anual que reúne a los que
hacen negocios, generan nuevas oportunidades e impulsan el cambio
en el mundo.
Cena Anual de Socios ASCRI
[ 14 de junio. Barcelona ]
Desde el año 2002 ASCRI lleva organizando, con carácter anual, una cena
especial para todos sus socios, momento esperado por el sector para poder
reunirse e intercambiar opiniones en un marco agradable y relajado. El día
posterior a la cena se celebrará el XII Congreso ASCRI, también en Barcelona.
GreenEnergy Invest 2011
[ 6 de abril. Madrid ]
Se trata del Primer Congreso en España sobre inversión y financiación en
el sector de las energías renovables: proyectos, adquisición de activos,
operaciones corporativas en el sector… Su principal objetivo es el de generar
un espacio en el que se den cita todos los actores implicados: empresas
constructoras o promotoras, entidades financieras, asesores técnicos y legales,
administración pública, etc.
SIMA
[ Del 2 al 5 de junio. IFEMA Feria de Madrid ]
Salón Inmobiliario Internacional de Madrid reunirá de nuevo reunirá a
empresas y profesionales así como a expertos que compartirán sus
conocimientos y experiencias en un programa con los principales temas
de la agenda del sector inmobiliario.
6º Congreso Internacional del Club Español de Arbitraje
[ Del 19 al 21 de junio. Madrid ]
Bajo el título "El arbitraje en un mundo global". Previamente, el día 19 de junio,
se celebrará el 5º Encuentro del CEA-40.
21ª Fund Forum International 2011
[ Del 27 al 30 de junio. Mónaco ]
Más de 1.000 asistentes y los más destacados expertos del mercado hacen de
este evento el acontecimiento más importante de Europa en gestión de fondos.
GES - World Gaming Executive Summit 2011
[ Del 5 al 7 de julio. Hotel Eurostars, Madrid.
Se trata de la plataforma para determinar el futuro de la industria europea del
juego y del casino y discutir las últimas novedades del mercado.
17º Congreso Nacional de Hospitales
[ Del 26 al 29 de abril. IFEMA, Madrid ]
Nuevamente la Sociedad Española de Directivos de Salud (SEDISA) y la
Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (ANDE), nos convocan
al Congreso Nacional de Hospitales que organizan cada dos años. En esta
ocasión, el lema elegido es “Innovar en Gestión Sanitaria.
febrero 2011
79
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50009 Zaragoza
Tel. (+34) 976 458 133
Fax (+34) 976 754 896
Pamplona
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31008 Pamplona
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