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ARTÍCULOS
Recursos Humanos: la transición del área generalista a socio del negocio
Human Resources: the transition from general area
to business partner
Pablo M. Smircic1
Resumen
La función del área de Recursos Humanos está transitando una redefinición de su rol dentro de las organizaciones.
En este cambio, influyen factores propios que tienen origen en los mismos profesionales y también factores del contexto.
Estos dos vectores han llevado a que el rol dentro de las empresas tenga que repensarse y adaptarse a las demandas
que la nueva realidad impone. Es necesario conocer la situación actual y la deseada para que el área se transforme en
un socio de la línea, aportando valor y experiencia en los procesos de gestión de personas.
Palabras clave: Recursos Humanos; Nuevo Rol; Socio del Negocio; Aporte de Valor.
Abstract
The role of the human resources area is going through a redefinition of its role within organizations; specific factors,
which are rooted in the same professionals and contextual factors affect this change. These two vectors have led to
re-think the role within companies and to adapt to the demands imposed by this new reality. It is necessary to become
acquainted with the current and the desired situation so that the area becomes a business partner, adding value and expertise in people management processes.
Keywords: Human Resources; new rol; business partner; adding value and expertise.
Recibido: 23 de junio de 2015. Aceptado: 28 de septiembre de 2015. Actualizado: 21 de marzo de 2016.
1 Licenciado en Psicología - Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP). Máster en Recursos Humanos -Escuela de Alta Dirección y Administración
(EADA). Actualmente trabaja en el área de Gestión del Talento. Se desempeñó como Docente Titular de la Cátedra de Administración de Personal. Universidad
Católica de Cuyo. Contacto: pablosmircic@hotmail.com
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Recursos Humanos
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo pretende abordar algunas conceptualizaciones vinculadas con el enfoque con el que los profesionales de Recursos
Humanos conciben el ejercicio de su rol y en
el cual se evidencia el inicio de una nueva definición respecto del papel que deben ejercer
dentro de las organizaciones. Este cambio,
iniciado hace algunos años en organizaciones
complejas, se manifiesta en distintos contextos
ya que, en esencia, no responde directamente
a una estructura organizacional sino que define
una manera de entender el modo en que se lleva adelante la gestión de Recursos Humanos,
más allá del lugar y los recursos disponibles.
I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Realizando una acotada y tal vez reduccionista mirada sobre los antecedentes históricos
de la gestión de personas en contextos laborales, es posible encontrar los primeros trabajos científicos en los inicios de la Psicología
Industrial. En 1879, Wilhelm Wundt fundó en
la Universidad de Leipzig el primer laboratorio
dedicado al estudio científico de la conducta
humana, dando nacimiento a la Psicología moderna.
Muchinsky (1983) cita en su obra Psychology Applied to Work al precursor de la Psicología del Trabajo, W. L. Bryan, quien publicó un
artículo sobre cómo los telegrafistas profesionales desarrollaban habilidades para enviar y
recibir mensajes a través del código Morse.
En 1903, W. L. Bryan en su discurso presidencial en la American Psychological Association (Bryan, 1904) manifestó que los psicólogos debían estudiar “actividades y funciones
concretas, tal como aparecen en la vida cotidiana”. Él no abogaba por el estudio de problemas existentes en la industria, sino que acentuaba el examen de habilidades reales como
una base sobre la cual desarrollar la psicología
científica.
El origen de la Psicología Industrial es atribuido al profesor Walter Dill Scott, quien junto
a Wundt, en 1900, publicó el primer libro sobre
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Psicología de la Publicidad. Durante la Primera
Guerra Mundial, Scott fue decisivo en la aplicación de procedimientos de personal dentro del
ejército.
En esos años, Hugo Münsterberg, psicólogo alemán con una formación académica tradicional, publicó su libro The Psychology of Industrial Efficiency.
Münsterberg fue convocado por la Universidad de Harvard, donde aplicó sus métodos
experimentales ante diversos problemas, incluyendo la percepción, la atención y la aplicación
de métodos psicológicos tradicionales a problemas industriales prácticos.
En los primeros años del siglo XX comenzaron a aplicarse los conocimientos de la Psicología Industrial. Luego de la Revolución Industrial, surgieron nuevos tipos de organizaciones
productivas que requerían novedosos aportes
para mejorar su gestión.
Frank Gilbreth y su esposa Lillian Moller
Gilbreth - ingenieros industriales expertos en
eficiencia - contribuyeron al estudio de la Ingeniería Industrial en campos como el estudio de
movimientos y factores humanos.
Frederick Winslow Taylor aplicó sistemas
de mejora de la productividad y la eficiencia
organizando de manera científica el trabajo.
Este sistema lo llevó a optimizar los aspectos
relacionados con la selección, entrenamiento
e incentivos. Su obra más destacada fue The
Principies of Scientific Management (1911). Los
principales temas abordados en el libro fueron:
1) La ciencia por encima de la regla del pulgar.
2) La selección científica y capacitación.
3) La cooperación por encima del individualismo.
4) La división equitativa del trabajo más
adecuado entre jefes y empleados.
En la misma época se sitúan los trabajos de
Henry Fayol quien se ocupó de los aspectos
relacionados con la Administración y la organización moderna de las industrias en su faceta
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estructural y organizativa.
El psicólogo Robert Yerkes, en su actuación
como Presidente de la Asociación de Psicología Norteamericana, inició varios programas
dedicados al esfuerzo bélico durante la Primera Guerra Mundial. Como jefe del Comité de
exámenes psicológicos de reclutamiento desarrolló los Tests de Inteligencia Alfa y Beta. Este
último, de tipo no verbal, fue aplicado a más de
un millón de soldados durante la guerra.
En 1924, en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company se dio inicio a una serie
de experimentos, los cuales si bien inicialmente
parecían evidenciar escasa relevancia científica se convirtieron en clásicos de la Psicología
Industrial.
Elton Mayo -teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en Teoría de
las Organizaciones, Relaciones Humanas y
en el Movimiento por las Relaciones Humanas
- descubrió en sus experimentos en la planta
Hawthorn que los trabajadores no son máquinas aisladas, sino que producen resultados dependientes de su estado de salud y de las condiciones ambientales que los rodean. Además,
como sujetos sociales responden a las pautas
y expectativas de su grupo de pertenencia y al
estilo de conducción que tienen sus supervisores.
Dichos estudios mostraron resultados inesperados, los cuales condujeron al estudio de
áreas nunca antes abordadas por la Psicología
Industrial y plantearon interrogantes inéditos a
la fecha.
Esta etapa de la Psicología Industrial finalizó con los estudios Hawthorne, coincidiendo
con el estallido de la Segunda Guerra Mundial.
Durante la Guerra la necesidad de evaluar,
entrenar y prever el desempeño de los reclutas en el frente de batalla llevó a centenares de
psicólogos a trabajar en aspectos relacionados
con la creación de test, métodos de selección
por assessment center, estrategias de desarrollo de equipos, diseño de instrumentos y maquinarias de guerra. Luego estos avances fueron
trasladados al ámbito industrial enriqueciendo
el portfolio de herramientas de Gestión de Personas.
Según Paul Muchinsky (1983), en el período en el que Estados Unidos ingresó a la guerra, los psicólogos estudiaron los problemas
de selección y asignación, desarrollando sus
técnicas considerablemente. Entre los aportes
destacados, Walter Bingham, dirigió el Comité
Asesor de Clasificación de Personal Militar, el
cual había sido creado en respuesta a las necesidades de clasificación y entrenamiento del
ejército. A diferencia de la Primera Guerra Mundial, esta vez el ejército fue el primero en acudir
a los psicólogos. Una de las primeras misiones
del Comité, fue desarrollar una prueba que pudiera clasificar a los nuevos reclutas en cinco
categorías, basándose en las habilidades para
aprender los deberes y responsabilidades de
un soldado. La prueba desarrollada fue la Army
General Classification Test, AGCT (Prueba General de Clasificación del Ejército), un punto
de referencia en la historia de las pruebas de
grupo.
La industria descubrió que muchas de las
técnicas aplicadas por los psicólogos industriales resultaban útiles, sobre todo en las áreas
de selección y capacitación, así como en el
área vinculada al diseño de maquinarias. Consecuentemente los líderes de la industria, se
interesaron especialmente en la aplicación de
la Psicología Social. Los nuevos métodos para
medir la moral y la actitud del soldado también
podían utilizarse en las empresas.
En esta era la Psicología Industrial evolucionó a un campo legítimo de investigación científica después de establecerse como una práctica profesional aceptada. Diversos colegios y
universidades comenzaron a ofrecer cursos de
“Psicología Industrial” y se otorgaron maestrías
y doctorado en la especialidad. La División de
Psicología Industrial de la APA fue creada en
1946. Los investigadores comenzaron a focalizar su atención en las influencias sociales que
afectan la conducta dentro de las organizaciones; términos tales como, cambio organizacional y desarrollo de la organización aparecieron
regularmente en la literatura.
En la década del sesenta, salieron a la luz
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las teorías de Maslow sobre la Motivación, los
aportes de Herzberg y McGrego sobre el mismo tema y el Liderazgo, consolidándose la investigación sobre los aspectos humanos de los
profesionales.
Es importante destacar que a finales de los
años cincuenta y principios de los sesenta, en
Estados Unidos, se gestó un movimiento social
en defensa de los derechos civiles. En dicho
país, la situación se tornó sensible ante el estado desfavorable en el que se encontraban las
minorías trabajadoras a las que se les negaba
la igualdad de oportunidades en diferentes ámbitos de la vida.
En 1964, el Congreso de Estados Unidos
aprobó la Ley de Derechos Civiles, diseñada
para reducir la injusta discriminación contra las
minorías. Uno de los artículos de la Ley de Derechos Civiles, el Título VII, hace referencia a
la discriminación en el empleo. Esto llevó a las
áreas de personal de las empresas a tener mayor alineación sobre las normas establecidas.
A partir de los años ochenta, la función de
personal empieza a aparecer con entidad propia en las posiciones estratégicas de la organización. Adquiere la denominación de “Dirección de Recursos Humanos”, y asume políticas
para poder dirigir personas alineadas con la
estrategia de negocio de la organización.
El departamento de personal, adopta un
papel social, con una preocupación mayor en
favorecer un buen clima de trabajo que propicie las relaciones humanas y contribuya así a
potenciar la eficiencia en la ejecución de las tareas. Las funciones del área se expanden más
allá de la aplicación de la normativa y la negociación de condiciones laborales.
Desde el área de Recursos Humanos surgen programas diseñados para dar mayor profundidad de análisis y sostener procesos estratégicos.
En 1991, la función de Personal o de Recursos Humanos en el 75% de las empresas
europeas estaba representada en los Comités
de Dirección. Dicho porcentaje se incrementó
al 80% en las compañías multinacionales.
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Con el paso del tiempo, este rol se fue transformando para centrarse en la comprensión de
los procesos para el resto de las áreas. El punto de vista tradicional hablaba de trabajar para
atraer, seleccionar y formar personas talentosas para el negocio.
Esta es la esencia de la era del Human Resources Business Partner (HRBP) la cual propone adaptarnos a las necesidades de nuestros
clientes aportando experiencia y generando
valor agregado a las prácticas de gestión de
personas, con el objetivo de generar una organización saludable y valiosa para el accionista.
II. EL CONCEPTO DE HRBP
El rol y la función de Recursos Humanos
no han dejado de evolucionar. Se ha ido desarrollando desde una función eminentemente
administrativa y transaccional hacia una esperada posición como socio estratégico, con la
expectativa de integrarse progresivamente con
la estrategia de la empresa, apoyando a la organización en su ejecución y aportando valor al
negocio desde la perspectiva de la gestión de
personas.
Los cambios producidos en el entorno empresarial brindan adaptaciones necesarias en
áreas de gestión de personas, tomando como
valores una estructura menos burocrática, poco
jerárquica, más ágil y capaz de dar cuenta y valor de los procesos que la involucran.
En esta línea, la necesidad de Business
Partners (BP) de Recursos Humanos es bastante obvia. Al menos en las compañías globales y de mayor tamaño, las personas constituyen el elemento más importante y más costoso;
y quien mejor y más calificado para lidiar con el
factor humano que los profesionales de Recursos Humanos. Sin embargo el verdadero desafío para Recursos Humanos es que la línea reconozca y quiera incluir a Recursos Humanos
como un asesor para el negocio.
En este sentido, el área no puede existir sin
crear valor y dar resultados. La justificación de
su existencia se ha dado por los procesos que
gestiona y que debe seguir haciendo, pero no
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por el aporte de valor que realiza. Por ejemplo,
no es lo mismo generar acciones de capacitación (detectar necesidades, evaluar proveedores, realizar las inscripciones, etc.), que velar
por los mecanismos de adquisición de conocimiento que la organización requiere. Son similares pero sustancialmente el objetivo es distinto: el primero es una tarea y el segundo una
meta estratégica.
Por otra parte, es importante considerar que
el modelo de Business Partner no es exclusivo del área de Recursos Humanos. Todas las
funciones de staff están intentando encontrar la
manera de entregar mayor valor al negocio; en
caso de no aportar valor de manera sostenible
se les impondrá el mandato de cambiar o enfrentar su eliminación o externalización.
No se puede iniciar el desarrollo del concepto de Business Partner sin mencionar a
Dave Ulrich, que en su libro Recursos Humanos Champions (1997) define la nueva organización del referente de Recursos Humanos y
marca 4 roles que los profesionales del sector
deben cumplir. Ellos son:
1) Administración de recursos humanos estratégicos - Socio estratégico.
necesidades cotidianas de los empleados. La
metáfora para este rol, es la de adalid de los
empleados. Estos adalides emplean parte de
su tiempo en relacionarse personalmente con
los empleados, y entrenan y alientan a los gerentes de otros departamentos a que hagan lo
mismo” (Ullrich, 1997, p. 62).
Algunas organizaciones toman de manera
precipitada algunas prácticas de mercado y etiquetan los viejos roles con un nuevo envase,
pero el paso desde “generalista de Recursos
Humanos” a un HRBP requiere de un proceso
más complejo. En primer lugar, se debe diseñar
el nuevo rol y luego trabajar con sus recursos
humanos para adaptarlos a la nueva función.
Desde esta perspectiva es necesario entender que el cambio de función, de generalista a
HRBP, implica una etapa de aprendizaje que
parte desde las características actuales en el
ejercicio de la profesión a las requeridas por el
nuevo modelo. Y en este punto, cada individuo
que compone el equipo de profesionales del
área tiene un lugar de salida distinto, el desafío
es aceptar estas diferencias pero dejando clara
la meta.
Tal como se ha mencionado el rol estratégico de Recursos Humanos, se centra en alinear las estrategias y prácticas de RR.HH con
la estrategia de los negocios. Ampliando lo
expuesto, es posible afirmar que cuando los
profesionales de RR.HH actúan como expertos
administrativos eliminan costos innecesarios,
mejoran la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
Es interesante la definición que Ricard
Masip hace del HRBP. El modelo del HR-Business Partner es el que en forma más clara
apuesta por la transformación de profesionales
de Recursos Humanos hacia una perspectiva
centrada en operar hacia y con la empresa. La
figura del HR-Business Partner implica la de
un profesional de RR.HH. en cada una de las
principales áreas de la empresa, que apoya, se
integra y da soluciones a esa unidad desde la
perspectiva de gestión de personas. Se mantiene un centro de excelencia como área centralizada, dedicada a construir conjuntamente
con el HR-Business Partner soluciones a las
realidades de la empresa y al mantenimiento
de políticas y marcos comunes para toda la
compañía. Finalmente, la gestión se descentraliza, cada responsable de equipos humanos es
el máximo profesional en RR.HH y habrá que
estar con ellos sobre el terreno.
“El rol de contribución propio de los profesionales de RR.HH incluye su involucramiento en los problemas, las preocupaciones y las
El rol de Recursos Humanos no desecha
ninguna de sus funciones ni responsabilidades
anteriores, lo que suma es el perfil como ase-
2) Administración de la infraestructura - Experto Administrativo.
3) Administración de la contribución de los
empleados - Asesor de los empleados.
4) Administración de la transformación y el
cambio - Gestor del cambio.
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sor estratégico en lo que respecta a la gestión
de personas. La línea es experta en su rol técnico y Recursos Humanos debe transferir sus
conocimientos a quiénes son los verdaderos
responsables de la gestión de sus equipos, o
sea, los jefes naturales de esas personas.
Trabajar en esta apropiación del rol en los líderes de la línea hace que se genere una situación ventajosa para la organización, ya que la
creación de valor se produce cuando Recursos
Humanos crea habilidades individuales y capacidades organizativas sustancialmente mejores
que las de los competidores.
En el año 2007, CEB (Corporate Leadership
Council) realizó una investigación que resalta
cuatro grandes conclusiones:
1. Independientemente del modelo operativo en uso, el HRBP tiene el mayor impacto en
las percepciones de la línea acerca de la eficacia de RR.HH; más del 50 %, en comparación
con los especialistas y los servicios compartidos.
2. En realidad, el rol de HRBP consiste en
4 roles: socio estratégico, gerente de operaciones, contacto ante emergencias y mediador
ante los empleados.
3. De los cuatro roles, el de socio estratégico es el de mayor impacto sobre los resultados
de talento.
4. Los HRBP tienen que desarrollar sus
competencias en áreas claves para ser más
efectivos estratégicamente.
Se destaca este último punto ya que si la
organización no entiende que hay un nuevo
rol, un nuevo despliegue de competencias, no
tomará real dimensión de la necesidad de capacitar y acompañar la transición de los generalistas a HRBP.
Cuando nos referimos a la actividad de capacitación es necesario abordar el tema desde una perspectiva más amplia, toda vez que
capacitar no es sólo sentar a las personas en
un aula frente a un orador destacado. La adquisición de estas nuevas habilidades requiere
un despliegue de herramientas que abarca el
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aula, el coaching, el mentoring, la asignación
de proyectos, el trabajo interdisciplinario, etc.
Resulta fundamental una dosificación correcta de las herramientas mencionadas, pero
esto requiere una reflexión previa que permita
considerar si todas las personas que ejercieron
el rol de generalista tienen potencial para asumir las nuevas funciones.
La respuesta es no. El mismo estudio del
CEB realizado en 2013, dónde se entrevistó a
cientos de HRBP en distintas empresas y países, dio como resultado en la auto-evaluación
que hace este grupo, que solo el 18% es efectivo en las actividades estratégicas relacionadas
con la gestión del talento.
Es interesante tener en cuenta los conceptos que Susana Richino (1996) expone sobre
el rol en el ejercicio de una nueva función, para
entender los porcentajes presentados anteriormente. Señala que las personas tienden a
poner naturalmente en juego aquellos roles en
los cuales se encuentran muy experimentados,
no siendo siempre pertinentes para la situación
actual. Las personas acostumbran a permanecer en una zona confortable y segura, teniendo
en cuenta el modelo de HRBP y descuidan las
áreas novedosas que se despliegan en el nuevo marco de trabajo.
Con frecuencia en el ejercicio de una nueva
función en tanto “aprendiente”, no habilitamos
espacio para identificar y comprender los aspectos a mejorar y terminamos ejerciendo un
desdibujado papel que se asemeja a la función
anterior, pero con distinto nombre.
Además, hay que entender que el ejercicio
de esta función se da en un contexto cambiante que requiere una mutación constante de las
competencias necesarias para mantener un rol
efectivo. Y mientras más efectivo sea el ejercicio de este rol la organización requerirá intervenciones más complejas y de mayor valor, haciendo un espiral ascendente que replantea de
manera continua las capacidades necesarias
para satisfacer la demanda del cliente interno.
Las principales competencias que este nuevo escenario laboral requiere son aquellas que
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refuerzan el papel de socio del negocio, por lo
que es indispensable entender el contexto, el
mercado y la cadena de valor que integran los
distintos actores. Además es necesario considerar los aspectos que atañen a la gestión del
talento como la planificación de las dotaciones,
las estrategias de compromiso y los aspectos
referidos a la gestión de la sucesión y puestos
claves.
Otro aspecto que tiene relación con el liderazgo, es la capacidad de influir sobre los socios de la línea y otras personas o grupos que
interactúan en el logro de los objetivos compartidos.
Los nuevos estilos de liderazgo tienen como
foco la gestión de personas y el estilo de liderazgo que las nuevas generaciones solicitan.
Los mismos, han reformulado la función de
Recursos Humanos, pasando de un rol generalista a un rol de apoyo estratégico de la línea
para que puedan asumir las nuevas responsabilidades que su función de manager le implica.
También, es necesario reforzar una mirada
sistémica para encontrar en esta red de relaciones, soluciones innovadoras y alianzas estratégicas que potencien las posibilidades de las
partes que intervienen.
El valor de un HRBP se mide por la cantidad
y calidad de las relaciones que genera. Es un
capital importante, ya que la materia prima de
esta profesión son las personas y más allá de
las relaciones, las redes que se construyen con
ellas. Deberán tener sólidos conocimientos de
los fenómenos que afectan a los grupos y que
repercuten en el trabajo en equipo entendido
como el entramado colaborativo que logra resultados compartidos.
Es necesario destacar que, en el siglo de
las comunicaciones y los sistemas, el uso y
puesta a disposición de datos e indicadores,
hacen que la gestión humana en las organizaciones se profesionalice y contribuya a tomar
decisiones menos subjetivas y más equitativas.
La información, los datos y los indicadores son
aliados fundamentales en una gestión eficaz
del HRBP.
Los tópicos mencionados fortalecen el perfil
que quiere lograrse, pero no son garantía de
éxito.
La idea central es que el HRBP, (que en
muchos casos sigue siendo la misma persona
que hasta hace poco era un generalista y además continúa trabajando en el mismo entorno),
entienda la trascendencia de la solicitud que
se le está haciendo. El otro punto, es que la
línea también lo vea y sea capaz de dejar de
exigirle las mismas cosas, para darle lugar al
surgimiento en la práctica de las funciones más
estratégicas. El trabajo del HRBP no es un desafío sencillo, ni tampoco un trabajo solitario.
Tiene que existir una estrategia organizacional
que se implemente desde la Alta Dirección para
transmitir el nuevo modelo.
Una premisa básica en este proceso expresa que “el valor de una aportación es definido
por el que la recibe, no por el que la suministra”
(Ulrich, 2006, pág. 10), por lo que se debe trabajar en un ajustado menú que realmente satisfaga las necesidades de las áreas productivas
y no solo que alimente el ego del sector que las
genera.
En conclusión, el área de Recursos Humanos, hace unos años, está transitando hacia un
nuevo modelo en el ejercicio del rol profesional.
Este modelo, no sólo depende de las capacidades propias de las personas que forman parte
del área, sino también, de la articulación con
el modelo organizacional que la línea propone.
No todas las personas del área tienen el perfil
para pasar a ejercer la tarea de HRBP, ni todas
las organizaciones, por su tamaño, estructura o
lugar que se le asigna al recurso humano, tienen la posibilidad de recibir este nuevo modelo.
Es importante destacar un concepto fundamental: Recursos Humanos se ha dado cuenta que
no es el negocio y ha salido de su propia ceguera para darse cuenta que debe ser Socio.
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