Borrador - 2JT Business Games

Manual Simulación de Empresa
2jt Business Simulations
Elementos necesarios para participar en una simulación
Para participar en una simulación de 2jt Business Simulations son necesarios dos
elementos, por un lado el programa de usuario 2jt y por otro lado el fichero
correspondiente a la Compañía representada por el equipo de participantes.
do
r
La secuencia de un turno de la simulación es la siguiente:
Los equipos participantes reciben el fichero con sus datos
Utilizando el programa los participantes toman las decisiones operativas de la
Compañía para el turno actual
Los equipos devuelven el fichero con las decisiones tomadas
El administrador reúne todos los archivos y procesa el turno. Según las acciones
realizadas por la competencia cada Compañía obtiene un posicionamiento en el
mercado que se traduce en más o menos ventas y en mejores o peores resultados.
La simulación avanza un período.
or
ra
El fichero que los participantes reciben incluye
Los datos del universo que está representando la simulación (parámetros)
Todos los datos de la Compañía
Los datos públicos del resto de Compañías
Las decisiones tomadas hasta el momento actual
Las proyecciones futuras si los supuestos realizados al tomar decisiones se
cumplen
Nota: Algunas de los valores introducidos al tomar decisiones son del tipo “estimación” o
what-if (por ejemplo el volumen de ventas). Estos valores se confirmarán (al alza o a la
baja) una vez procesados los datos por el administrador y tomadas en cuenta las decisiones
de la competencia. (Más información sobre este tipo de valores en el capítulo dedicado a
las decisiones).
El programa de usuario 2jt
B
Requerimientos
Sistema Operativo
Los requerimientos mínimos para garantizar el funcionamiento de 2jt son Windows XP
con Service Pack 2, o versiones posteriores (incluido Windows Vista y Windows 7).
Para comprobar si se tiene insatalado el Service Pack 2 deberá ir a "Mi PC" y con el botón
derecho del ratón seleccionar "Propiedades"
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r
do
or
ra
B
En la pestaña "General" podrá ver la versión instalada y el nivel de "Service Pack"
Nota informativa: El Service Pack 2 de Windows XP fue lanzado al mercado por Microsoft
en Agosto de 2004. Por lo tanto todos los ordenadores comercializados a partir de
aproximadamente esa fecha incorporan ya dicho Service Pack.
Tamaño de Pantalla
Para la correcta visualización de las pantallas de 2jt es recomendable un tamaño de pantalla
mínimo de 1024x768 pixels
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Instalación del programa
El programa de usuario 2jt Busines Simulations requiere para su funcionamiento la
instalación previa en el ordenador del programa “Microsoft .Net Framework 2.0”. Caso de
no estar instalado previamente en el ordenador la secuencia de instalación incluye la
descarga previa vía Internet y su instalación por lo que no debería ser un problema.
r
Nota técnica: La instalación de “Microsoft .Net Framework 2.0” requiere permisos de
“Administrador” en el equipo donde se va a realizar la instalación. Si usted no es
administrador de su equipo, póngase en contacto con su administrador de sistemas para que
instale previamente dicho programa. La instalación del programa de usuario 2jt Business
Simulations no tiene requerimientos adicionales en cuanto a seguridad, pudiendo ser
instalado directamente por el usuario sean cuales sean sus permisos en el equipo.
do
La instalación del programa se realiza accediendo al sitio web de 2jt Business Simulations
(http://www.2jt.es) mediante el programa Internet Explorer
or
ra
Nota técnica: En el momento de instalar el programa es imprescindible la utilización del
programa Internet Explorer de Microsoft y no otros navegadores ya que el programa de
usuario 2jt Business Simulations utiliza la tecnología ClickOnce de Microsoft que solo es
soportada por dicho navegador (Algunas versiones de Mozilla Firefox con la extensión
FFClickOnce soportaban dicha tecnología, pero debido a una disputa entre Microsoft y la
Fundación Mozilla dicho soporte ha dejado de estar disponible en versiones posteriores,
por lo que no podemos asegurar su funcionamiento).
Una vez instalado el programa, el navegador ya no es utilizado, por lo que el participante
podrá seguir utilizando su navegador favorito para acceder a Internet.
Después de acceder a http://www.2jt.es el participante debe llegar al menú “Instalación de
2jt” y seleccionar el enlace de “El archivo de programa puede instalarse desde aquí”.
B
Una vez accedida la página web debe seleccionar el botón "Install":
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Problemas con instalaciones previas
Si el programa ya fue instalado previamente en el ordenador, puede instalarse una nueva
versión manualmente, de la misma forma en que se instaló el programa inicial, o
alternativamente al ejecutar el programa, este detectará la existencia de una nueva versión
y dará al usuario la posibilidad de actualizarlo.
No obstante, si se trata de una instalación muy antigua el proceso de reinstalación de una
nueva versión puede fallar. En este caso es conveniente “quitar” el programa desde
Configuración / Panel de control
B
or
ra
do
r
Para ello accederemos al menú Inicio y seleccionaremos "Panel de Control":
Dentro del panel de control seleccionaremos la opción "Agregar o quitar programas"
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Y dentro de la lista de programas seleccionaremos "Cambiar o quitar" el programa "Global
Strategy"
El fichero de la Compañía
r
Los ficheros de 2jt Business Simulations tienen la extensión 2jt y se almacenan en la
carpeta “My 2jt Business Games” que a su vez se encuentra dentro de la carpeta “Mis
documentos” o “Documentos” (dependiendo de la versión de Windows que esté
utilizando”). Para utilizar cualquiera de los ficheros deberá primero ejecutar el programa
“2jt Usuario” y desde el programa seleccionar la posibilidad de abrir fichero (no está
habilitada la funcionalidad para abrir directamente el fichero desde el sistema operativo).
do
Los ficheros con las modificaciones pueden intercambiarse entre el administrador y los
participantes (o entre los propios participantes) utilizando cualquier mecanismo de
intercambio de ficheros (disquete, lápiz de memoria USB, correo electrónico, etc..). Para
su utilización posterior solo es necesario copiarlo a la carpeta “2jt Business Games”.
No obstante el método más utilizado para el intercambio de ficheros es a través del
servidor que “2jt Business Simulations” pone a disposición de los participantes. Para
utilizar el servidor es necesario disponer de un usuario y password que define el
participante en el momento de registrarse en el servidor.
or
ra
De esta forma el programa se encarga directamente, a petición del usuario o administrador,
de descargar una copia del fichero para su utilización y de devolver la copia al servidor con
las modificaciones realizadas.
B
Cuando ejecutamos el programa lo primero que aparece es un cuadro de diálogo en el que
hay que seleccionar una opción respecto a la utilización de ficheros. Esta opción es una de
las siguientes:
También puede elegir aquí el idioma de las pantallas entre los disponibles.
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Trabajar con un fichero local
Si seleccionamos la opción “Trabajar con un fichero local” el siguiente cuadro de diálogo
nos mostrará todos los ficheros disponibles en la carpeta “My 2jt Business Games”
r
El primer campo es la versión del programa que necesitaremos para abrir dicho fichero. Si
la versión es la adecuada aparecerá marcado con un círculo verde, si la versión no es la
adecuada aparecerá marcado con una cruz roja. El siguiente campo es la fecha de la última
modificación del fichero, el tercer campo el nombre que tiene el fichero, y el último campo
es la carpeta donde se encuentra ubicado el fichero.
Fichero de Demo de ...
do
Para utilizar uno de estos ficheros debemos seleccionarlo con el cursor y posteriormente
apretar el botón aceptar (siempre y cuando el fichero sea compatible con la versión del
programa, es decir tenga la bola verde).
Cualquiera de las tres opciones de “Fichero de Demo” permiten acceder a un fichero de
demostración de las distintas simulaciones “Escenarios” de 2jt Business Simulations.
or
ra
Las tres simulaciones disponibles son
Fundamentos
Estrategia Global
Integración Vertical
Estos ficheros muestran una simulación en un estado avanzado y con ellos es posible
familiarizarse con las pantallas de información que se encontrará durante la partida, así
como simular la toma de decisiones y analizar su impacto en las proyecciones futuras.
Si desconoce en que simulación y escenario va a participar consulte con el Administrador.
B
Cuando seleccionamos una de estas opciones el programa crea un fichero de nombre “Test
aaaa-mm-dd hhmm” donde yyyy-mm-dd es el año, mes, día y hhmm es la hora y minutos
en el que el fichero fue creado. Este fichero es abierto inmediatamente después de su
creación para ser consultado, aunque una vez terminada la ejecución del programa seguirá
estando disponible (con las modificaciones que en el se hayan realizado) en la carpeta “My
2jt Business Games” (podrá acceder a el seleccionando “Trabajar con un fichero local”).
Descargar un fichero del servidor 2jt BS
Cuando seleccionamos esta acción el programa nos pedirá el usuario y password
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r
do
Y una vez verificado el mismo ofrecerá al participante una lista con los ficheros
disponibles (salvo que esté participando simultáneamente en más de una simulación solo
debería tener un fichero disponible)
Si no le aparece ningún fichero verifique con el Administrador que este haya realizado la
carga y la simulación se encuentra habilitada para su uso (“Abierta”).
or
ra
Cuando seleccionamos esta opción el programa descarga del servidor “2jt Business
Simulations” un fichero de nombre “Team99 aaaa-mm-dd hhmm” donde 99 es el número
de la Compañía dentro de la simulación, yyyy-mm-dd es el año, mes, día y hhmm es la
hora y minutos en el que el fichero fue descargado. Este fichero es abierto inmediatamente
después de su descarga para ser consultado, aunque una vez terminada la ejecución del
programa seguirá estando disponible (con las modificaciones que en el se hayan realizado)
en la carpeta “My 2jt Business Games” (podrá acceder a el seleccionando “Trabajar con un
fichero local”).
Para devolver el fichero al servidor de “2jt Business Simulations” deberá seleccionar el
botón “Subir el fichero a Internet” en la barra de botones del programa (Descrito en el
apartado Interfaz con el usuario, que sigue en este documento).
Nota: La utilización de la opción de “Descargar un fichero del servidor Internet” y
posteriormente “Subir el fichero a Internet” requiere por causas obvias que el participante
disponga de acceso a Internet desde el ordenador donde está ejecutando el programa de
usuario.
B
Recomendaciones de seguridad
Con el objetivo de preservar las modificaciones en caso de que hubiera algún problema, el
programa guarda siempre una copia del fichero en local. En entornos de acceso “múltiple”
(por ejemplo una aula de informática) cualquier persona (y por lo tanto la competencia)
podrá acceder a dichos ficheros.
Para evitarlo el usuario dispone de dos mecanismos.
Por un lado puede borrar los ficheros del directorio “My 2jt Business Simlations”
una vez finalice la sesión correspondiente en el aula de informática. En este caso
debería asegurarse de borrar realmente los ficheros vaciando la papelera de
reciclaje.
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Puede activar la opción de password de fichero (Ver más información en el capítulo
XXX). De esta forma solo quien disponga de dicho password podrá abrir el fichero.
La opción recomendada es la de establecer un password de fichero, ya que existen
herramientas de recuperación de ficheros borrados que en determinados casos pueden
recuperar ficheros incluso después de haber vaciado la papelera de reciclaje
do
r
Es muy frecuente que durante una simulación los participantes estén accediendo de forma
simultánea al fichero desde distintos ordenadores. Si bien esto facilita enormemente la
consulta de información hay que tener en cuenta que los posibles cambios en las
decisiones solo tienen efecto en el ordenado donde se realizan, por lo que en el caso de
que los participantes utilicen más de un ordenador a la vez es necesario de que sean muy
meticulosos en lo que a la introducción de decisiones se refiere. Por otro lado, deberán
tener especial cuidado de no seleccionar el botón “Subir el fichero a Internet” desde un
ordenador en el que no se estén tomando decisiones, especialmente una vez finalizado el
turno, ya que el fichero que llega al administrador es el último que se sube, y en este
caso podría no contener todas las decisiones.
Decisiones entre Compañías
El sistema permite la toma de determinadas decisiones que afectan a dos compañías entre
si. Estas decisiones se refieren a transacciones entre dos Compañías y pueden ser.
Compra/Venta de productos entre dos compañías.
Compra/Venta de tecnología entre dos compañías.
or
ra
Nota: Una o varias de estas opciones pueden no estar disponibles si el Administrador así lo
decide.
Para tomar dichas decisiones se necesita el acuerdo entre las dos Compañías, y para
asegurar la existencia del mismo el programa “2jt Usuario” implementa, conjuntamente
con el servidor de “2jt Business Simulations” un mecanismo de sincronización que actúa
en cierta forma como un notario electrónico.
Dicho mecanismo es el siguiente:
Etapa
Acción de la Compañía 1
1
La parte compradora crea la decisión
(“oferta”). Esta aparece marcada con una
bola roja
La parte compradora comunica al
servidor la decisión (“oferta”). La
comunicación se realiza mediante el
botón “Sincronizar”. A partir de este
momento marcada con una bola amarilla.
B
2
3
Acción de la Compañía 2
La parte vendedora consulta las ofertas
disponibles en el servidor. La
comunicación se realiza mediante el
botón “Sincronizar”. A partir de este
momento la decisión aparece marcada
con una bola roja.
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La parte vendedora comunica al
servidor su decisión mediante el botón
“Sincronizar”. A partir de este momento
la decisión si fue aceptada aparece con
una bola verde
do
6
La parte compradora verifica la
aceptación de la oferta mediante el botón
“Sincronizar”. Una vez esta se ha
producido o denegado la decisión
aparece confirmada (marcada con una
bola verde) o desaparece de la lista de
decisiones pendientes
r
4
La parte vendedora decide si acepta o
rechaza la oferta. A partir de este
momento la decisión aparece marcada
con una bola amarilla o una cruz roja
respectivamente
El botón sincronizar se encuentra en la barra de botones del programa (Descrita en el
siguiente capítulo)
B
or
ra
La descripción detallada de las opciones a tener en cuenta en cada una de las decisiones
puede encontrarse en el capitulo Decisiones.
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El interfaz de usuario
Una vez seleccionado el fichero de la simulación 2jt, el participante accede a la pantalla
principal de la simulación.
Esta pantalla presenta un interfaz de usuario dividido en cuatro áreas
Área de menús
Área de datos
Área de botones
or
ra
do
r
Área de estado
El área de menús
B
El área de menús funciona de la forma estándar en las aplicaciones gráficas, cada una de
las opciones se despliega cuando la seleccionamos en varias subopciones, que a su vez
pueden desplegarse en otras subopciones.
Las opciones disponibles en cada caso serán desarrolladas en los capítulos siguientes.
El área de datos
El área de datos contiene una información específica en función de la opción de menú
seleccionada.
En los capítulos siguientes se describirán cada una de las pantallas
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El área de botones
El área de botones es común a todas las opciones de menú. En ella pueden diferenciarse
distintas zonas
En la zona izquierda se encuentran los botones de turno, cada botón tiene el
número de los turnos precedentes (hasta un máximo de 10). Seleccionando el botón
puede consultarse la información específica de un turno
En la zona derecha se encuentran botones de acciones específicas
Subir un fichero a Internet. Este botón envía el fichero actual al servidor de
2jt Business Simulations
◦
Sincronizar. Este botón sincroniza la información de transacciones entre
Compañías con el servidor de 2jt Business Simulations (Puede no estar
disponible si el Administrador así lo ha decidido)
◦
Salir y Gravar. Este botón finaliza la ejecución del programa guardando la
copia del fichero en el directorio “My 2jt Business Games”.
do
r
◦
En la zona central puede encontrarse
El Nombre de la Compañía
◦
Un cuadro de selección de moneda. Este campo solo es visible en los informes
en los que es posible consultar la información en moneda local o bien en
moneda de la sede Central (“Headquarter”).
or
ra
◦
El área de estado
En el área de estado puede consultarse información resumida de la simulación. Esta
información se divide en dos zonas.
En la zona izquierda se ofrece información de la versión del programa, así como
del espacio en disco disponible tanto para el programa como para los datos. Dicha
información es relevante para poder informar al Administrador y/o a “2jt Business
Simulations” en caso de problemas.
B
En la zona derecha se encuentra información resumida de los estados financieros
de la compañía en función de las proyecciones esperadas. De esta forma es
posible ver como se reflejan los cambios en las decisiones en las variables más
importantes.
◦
Valoración de la Compañía (Rating)
◦
Margen Bruto
◦
Resultado
◦
Créditos Especiales
Cada uno de ellos será descrito en los capítulos correspondientes.
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Fichero
do
r
Al ingresar a una sesión de 2jt podrás ver un menú con una serie de opciones que serán
útiles para el manejo de la información generada por el programa.
Seleccionado la opción “Fichero” se desplegará un submenú que te dará acceso a acciones
que se describen a continuación.
or
ra
Guardar
Esta opción guardará inmediatamente una copia del estado del turno, tal como se encuentre
la decisión en ese momento, con el nombre previo del archivo.
Los datos quedarán guardados en la carpeta “Mis documentos/My2jt business games”. En
2jt los nombres de los archivos de datos de las Cos tiene un formato por defecto que
contiene la fecha y hora en que ha sido creado, del tipo siguiente: “Team05 2010-01-07
1927.2jt” donde el número 05 es el número de la compañía y luego sigue la fecha y la hora
en minutos y segundos del acto de guardar dicho archivo. De ese modo nunca podrá haber
dos archivos con el mismo nombre.
B
La utilidad de esta acción se encuentra en que puedes guardar una o más posibles jugadas
para cada turno y comparar los efectos de cada una previamente a tomar una decisión
definitiva. También, guardando la jugada, podrás jugar off line lo que te permitirá preparar
la jugada sin necesidad de conexión a Internet. Luego, cuando hayas tomado todas las
decisiones correspondientes al turno que estés preparando, deberás conectarte para
simplemente enviar los datos.
Guardar como
Esta opción permite guardar una copia de la decisión en el subdirectorio y con el nombre
de archivo que se desee.
La utilidad para el jugador es la misma que se describe para la opción “Guardar”
Imprimir
Al seleccionar la opción imprimir se desplegará una ventana en la que se pueden tomar
decisiones referentes a la configuración de cada impresión.
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r
Se podrá ver una lista con todas las impresoras que se encuentren disponibles desde el
terminal en que se está enviando la orden. Para seleccionar una impresora basta con
marcarla con el botón derecho del Mouse.
Clicando en el casillero “Preferencias” se podrá configurar la impresión en cuanto a la
orientación de las páginas (horizontal-vertical), orden de la impresión (ascendentedescendente) y al número de páginas por hoja.
Bajo el título intervalo de páginas se puede decidir si imprimir todo el documento que se
ha generado, sólo la página que se visualiza en el monitor o una parte del documento. Esto
último se hace marcando la opción “selección” y anotando los números de las páginas
deseadas unidas con un guión.
Previsualizar impresión
B
Seleccionando esta opción podrás ver el estado de un informe que se genera
automáticamente con los datos obtenidos en los “Reports” correspondientes al final del
turno anterior.
En la parte superior de la ventana se puede optar a diferentes formas de previsualización de
las páginas de documento que se genera. Para el caso de no tener una visión general del
documento se puede elegir la página a ver, seleccionando el número del vértice superior
derecho de la ventana.
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Configurar página
En la ventana que se despliega para esta opción, se pueden tomar decisiones referentes a
tres aspectos. Papel, orientación y margen.
La decisión relativa al papel hace referencia al formato de la hoja en que se imprimirá y al
origen de este para el caso de que la impresora previamente seleccionada tenga más de una
fuente de alimentación.
Exportar a Excel
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Los datos contenidos en el programa pueden ser exportados a una planilla Excel mediante
esta opción.
El archivo que se genere se guardará por defecto en la carpeta “Mis documentos/My2jt
business games”. Sin embargo podrás definir otro subdirectorio para guardalo.
Siempre será necesario dar un nombre al archivo que se genere, ya que el sistema no le
asigna ninguno por defecto.
B
Quién es Quién
Esta opción es un listado de los participantes en la Simulación, con indicación del equipo
al que pertenecen y la dirección de correo electrónico para contactar a cada uno de ellos.
Esta información será útil en caso que los participantes entren en contacto entre si.
Registro
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Cada vez que un participante ingresa a la simulación su visita queda registrada con
indicación de fecha y hora. Esta información es visible para todos los miembros de un
equipo para permitirles tener un control de la acciones de los demás y prevenir el uso
simultaneo de la simulación.
or
ra
do
r
Mensaje
Al seleccionar esta opción se accede a una herramienta que te permitirá enviar mensajes
otros participantes de la simulación. Estos mensajes se envían a la dirección de correo
electrónico que los demás participantes de la simulación han registrado en el sistema.
B
Cambiar Password
En la ventana que se abre al solicitar el cambio del “Password” asignado a cada
participante, por una medida de seguridad se pide a la persona que solicita el cambio que
ingrese nuevamente el mismo con el que ha iniciado la sesión. Luego, con el fin de evitar
errores, se pide ingresar dos veces el nuevo Password antes de aceptar el cambio.
Salir
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Para salir del programa debes seleccionar la opción “Salir” en el fichero. Los datos
quedaran guardados en el Disco duro del ordenador en el que estés trabajando.
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Parámetros1
do
r
Las pantallas de Parámetros proporcionan aspectos básicos de la simulación que es
necesario tomar en cuenta antes de diseñar el modelo de negocio, la estrategia inicial de la
Co y también para la adopción de las decisiones operativas que se tomarán en cada
período. Los valores de todos los parámetros pueden variar de una simulación a otra y ser
diferentes de los que se muestran en los archivos de prueba que los participantes pueden
ver antes del inicio de un curso. Por lo tanto, deben ser revisados cuidadosamente al inicio
de cada simulación. Para obtener la información es necesario seleccionar “Parámetros” en
el menú principal y luego el tema de interés, tal como se muestra en la siguiente imagen.
A continuación pasamos a describir el contenido de cada una de estas áreas.
Cambio de moneda / Cambio de moneda
or
ra
La pantalla relativa al cambio de moneda informa acerca del tipo de cambio existente entre
las diversas monedas del entorno global 2jt. Está relación puede cambiar a lo largo de la
simulación, por lo general con previo aviso por parte del administrador.
La lectura de las pantallas se realiza de izquierda a derecha. Por ejemplo, la tabla:
B
… indica que un dólar equivale a 0,839 euros y un euro a 1,192 dólares.
La información relativa al tipo de cambio es importante en el momento de la conversión de
moneda ya sea para transferencias entre subsidiarias o para los pagos a realizar en cada
área local. Cabe recordar que los pagos en las áreas se realizan siempre en la moneda local.
Finanzas – Gobierno / Indicadores Financieros del Gobierno
1.- Tasa Bonos Gobierno. Las compañías tienen acceso a la compra de Bonos del
Gobierno de cada una de las áreas en que se desarrolla la simulación. Los bonos se emiten
1
Los datos, cuadros (pantallas) y gráficos que siguen están tomados del archivo de demostración (Demo) de
la simulación de 2jt BS Estrategia Global.
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en cada zona geográfica, en la moneda correspondiente a la zona y tendrán la rentabilidad
que se indica en esta tabla. Representa la tasa de interés sin riesgo en cada economía. Las
condiciones de cada área geográfica, siendo diferentes, provoca que dicha tasa sea distinta
en cada zona.
do
r
2.- Años de Amortización. Los bonos soberanos emitidos por los gobiernos vencen a los
10 años desde su emisión.
3.- Impuestos – tasa impositiva sobre beneficios.
Las compañías pagan impuestos sobre los beneficios obtenidos en el ejercicio anterior. La
tasa impositiva varía para cada área.
Finazas – Bancos Cuentas / Comisiones e Intereses Bancarios
or
ra
En el apartado de Finanzas – Bancos encontramos diversa información relativa a las
comisiones que las entidades financieras cobran por diversos conceptos. Por ejemplo las
transferencias y los cambios de moneda; las tasas de interés que las Cos pagan por
descubiertos y cuando obtienen préstamos según sea a corto o largo plazo o un crédito
especial, los intereses percibidos por los depósitos y los impuestos a pagar. Cada uno de
estos valores cambia en función del área geográfica de aplicación. Un parámetro que
aparece en Estados Unidos en dólares en el balance inicial de la Compañía es el capital
inicial, resultado del producto del número de acciones emitidas por el nominal de las
mismas.
A continuación revisaremos más detenidamente cada uno de los aspectos descritos:
1.- Transferencias.
B
En transferencias encontramos los porcentajes de comisión que los bancos perciben por los
envíos de dinero de una zona a otra. Esta comisión se paga parcialmente en el área emisora
(Parámetros en la fila "De") y en el área receptora de la transferencia (Parámetros incluidos
en la fila "A"), en la moneda local. Por ejemplo:
Este cuadro indica que una transferencia de Norteamérica a la Unión Europea tiene un
coste del 0,75% y una desde China a Norteamérica del 1,75%.
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2.- Coste Cambio de moneda.
El cambio de moneda conlleva el pago de una comisión. Esta se carga en el área donde se
realiza el cambio y será un porcentaje sobre el volumen de la transacción.
3.- Tasa Bonos Gobierno es la tasa e interés sin riesgo en cada zona geográfica. Son los
bonos del gobierno que pueden ser comprados por cualquier compañía. Aparece repetido
aquí como dato de referencia.
r
4.- Diferencial Intereses.
or
ra
Tips – Sugerencias
do
Son los intereses que la Co percibe por los depósitos en efectivo, ya sea en moneda
local o extranjera.
Hay diferencias en la remuneración que reciben los excedentes de moneda local y de
monada extranjera en la misma área y entre las distintas áreas. Su gestión cuidadosa
ahorrará costes y mejorara los ingresos.
5.- Diferencial descubiertos.
B
Son los intereses que una Co debe abonar cuando hay un déficit en caja de una moneda, ya
sea local o extranjera. Los intereses a pagar son más elevados cuando se trata de
descubiertos en moneda extranjera.
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Tips – Sugerencias
Hay diferencias sustanciales entre las comisiones que se cargan por el cambio de moneda
en función del área donde éste se realiza.
Finazas – Bancos Prestamos / Prestamos – Diferencial Tasa
Este apartado nos facilita información sobre los tipos de interés que se aplican en los
préstamos en función del plazo del mismo. El tipo aplicado variará de un área geográfica a
otra.
do
r
1.- Tasa Bonos Gobierno. Las compañías tienen acceso a la compra de Bonos del
Gobierno de cada una de las áreas en que se desarrolla la simulación. Los bonos se emiten
en cada zona geográfica, en la moneda correspondiente a la zona y tendrán la rentabilidad
que se indica en esta tabla. Aparece repetido aquí como dato de referencia.
2.- Préstamos a Corto Plazo: tienen una duración de un año. Se utilizan para cubrir
necesidades del efectivo a corto plazo y la cantidad solicitada tiene un máximo que está en
función del activo circulante de la Co.
or
ra
La tasa que se aplicará para cada Co en cada momento dependerá de su rating en ese
instante. Por ejemplo, una Co con el mejor rating (A+) en NA pagará una tasa de interés
total compuesta por la tasa de interés de referencia (Tasa Bonos Gobierno) más el
diferencial mínimo: 3% + 2% = 5%. Una Co con rating C- en la misma área pagará 3% +
3% = 6%.
B
3.- Préstamos a Largo plazo: La duración de préstamos a largo plazo puede variar según
el escenario. Este tipo de préstamo puede amortizarse de forma anticipada. Cubren
inversiones como por ejemplo la construcción de plantas o la ampliación de líneas de
producción. Hay un límite superior a la cantidad que la Co puede obtener basado en los
activos en su balance. La tasa que se aplicará para cada Co en cada momento dependerá de
su rating en ese instante, calculado como para los préstamos a corto: la tasa de referencia –
bonos del gobierno – más una cantidad añadida dentro del intervalo que se cita en el
cuadro siguiente, mayor cuanto pero sea el Rating de la Co.
4.- Bonos emitidos por la empresa: Otra forma de financiación de que disponen las
compañías es la emisión de Bonos. Estos siempre podrán ser colocados en los mercados
financieros y la tasa que se aplicará para cada Co dependerá de su rating al momento de la
emisión.
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Tips – Sugerencias
r
Se puedes solicitar préstamos en la matriz (EEUU) y también en las áreas geográficas.
Los equipos directivos de las Cos tienen también la opción de pedir un préstamo en un
área y enviar el dinero mediante transferencia a otra zona.
do
5.- Créditos especiales: Los créditos especiales son un tipo de préstamo a corto plazo (1
año), que la Co obtiene de forma automática en el momento en que las necesidades de caja
no quedan cubiertas; ya sea por una mala gestión de tesorería o por el deterioro imprevisto
de la situación financiera de la Co. Los tipos de interés aplicados son sustancialmente
superiores a los créditos a corto plazo.
or
ra
La empresa mantiene en las áreas una cuenta corriente separada para cada una de las
divisas, local y extranjeras, que se consolidan automáticamente en el balance como "Caja",
y pagan/reciben intereses en función del saldo negativo/positivo de los flujos de caja de
cada moneda al final del período. Cuando el conjunto total de flujos de caja en un área es
negativo se genera un crédito especial que cubre este déficit y hace que la Co pague
intereses adicionales.
Tips – Sugerencias
Es importante gestionar de forma adecuada las necesidades de caja para evitar los créditos
especiales. Estos pueden cubrirse de varias maneras: solicitando un préstamo, generando
suficientes ingresos a través de las ventas, o bien transfiriendo dinero desde un área con
excedente de caja.
Fabricas / Costes línea de producción
B
En 2jt se considera que una fábrica es el conjunto de instalaciones productivas en un área
geográfica. Cada fabrica consiste en una o varias líneas de montaje. La fábrica tiene un
equipo directivo y cada línea tiene un equipo de supervisión. Ambos generan costes de
personal. Se hace abstracción respecto de si las líneas de montaje se encuentran ubicadas
en uno o más lugares. El equipo directivo de la Co las trata como una unidad, por tipo de
fábrica y área geográfica.
La pantalla relativa a fábricas proporciona información sobre la construcción de plantas y
la ampliación de líneas para cada producto. Se puede construir una planta por zona
geográfica y en cada planta se pueden instalar tantas líneas como se crea conveniente.
1.- Capacidad
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Cada línea de producción tiene una capacidad máxima dada. La capacidad total de una
planta será la suma de las líneas en activo y es función del área. Se tarda un año en
construir una línea de montaje.
2.- Plazo de amortización:
3.- Coste
do
r
Las plantas se amortizan en un número determinado de años, por ejemplo 10, y siguen el
sistema de amortización lineal, a menos que se indique otra cosa.
or
ra
El coste de construcción de las líneas son diferentes según el área y si se trata de la
primera, segunda o siguientes líneas. El coste que aparece siempre es en moneda local.
Los valores que aparecen están en miles (K equivale a 1000 unidades monetarias).
Tips – Sugerencias
Es importante analizar detalladamente tanto la capacidad máxima de cada línea como de
ver si se trata de la primera, segunda o siguientes líneas. El coste de construcción de las
plantas disminuye a medida que el número crece.
4.- Salarios.
En esta pantalla aparecen los salarios que van a abonarse a los trabajadores de las plantas.
Los valores que aparecen son en moneda local y guardan relación con el nivel salarial de la
zona.
El sueldo está compuesto por un fijo, un variable y un plus o complemento. El fijo no
variará a lo largo de la simulación y puede interpretarse como el salario mínimo por debajo
del cual ninguna Co puede retribuir a sus trabajadores de planta.
B
El variable y el plus puede cambiarse si así lo decide el equipo directivo de la Co. Los
valores que aparecen señalados con asterisco son cantidades sugeridas para el inicio de la
simulación.
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Tips – Sugerencias
Para mejorar la productividad de la planta es conveniente aumentar la parte variable y de
plus cada año. La mejora en la eficiencia también dependerá de la política que sigan los
competidores.
5.- Costes indirectos
do
6.- Otros costes
r
Los costes indirectos son los que pagamos a los equipos directores de planta y a los
equipos supervisores. Se contratará un equipo director por planta y tantos equipos
supervisores como líneas de producción estén en funcionamiento. El sueldo varía en
función de la zona y las cantidades aparecen en moneda local.
Otros costes hacen referencia al salario que perciben los trabajadores eventuales y a los
costes de despido de los trabajadores fijos de cada planta. Puesto que los eventuales son
contratados anualmente no tienen indemnización.
or
ra
7.- Productividad
Indica la cantidad de unidades que un operario produce por año cuando se inicia la fábrica.
Tips – Sugerencias
El sueldo de los trabajadores eventuales es sustancialmente superior a los salarios base de
los trabajadores fijos y temporales y son menos eficientes. Una buena política de Recursos
Humanos ayuda a mejorar la eficiencia de las plantas y logra una importante reducción de
costes por unidad producida.
Transporte y Aranceles / Costes de transporte
B
La logística es una parte importante de la gestión de las Cos en 2jt. Los costes de transporte
suelen ser más económicos en los países y regiones con una infraestructura más
desarrollada y este hecho se refleja en el cuadro correspondiente. También es posible el
transporte dentro de la misma zona geográfica en las transacciones entre Cos.
Debido al carácter global de la simulación 2jt, es frecuente transportar productos entre
zonas geográficas. El transporte ocasiona un coste que siempre paga la compañía que
vende y en la moneda de origen. En la tabla siguiente muestra un ejemplo:
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r
do
Según este cuadro un transporte desde de Norteamérica a la Unión Europea tiene un coste
de 26,00 euros por unidad, y de la Unión Europea a Norteamérica de 21,81 euros también
por unidad.
Existen dos tipos de transporte para el producto: desde fábrica y desde almacén.
or
ra
El primero se realiza desde las instalaciones productivas de la Co con unidades producidas
en el mismo período. El producto transportado desde almacén es aquel que ha quedado en
stock de periodos anteriores y el transporte es más costoso que en el caso anterior. Sólo
hay un tipo de coste de transporte para los componentes.
También en esta pantalla se encuentra la información relativa los aranceles que se pagan
por las operaciones entre distintas zonas geográficas.
Estos impuestos se pagan en destino por el comprador y en la moneda del área que recibe
el envío. El arancel varía en función de la zona geográfica y se calcula por unidad de
producto.
Tips – Sugerencias
El pago del transporte siempre lo realiza el vendedor, mientras que el arancel lo paga el
comprador. El coste de transportar una unidad y los aranceles varían por zona geográfica.
El transporte desde fábrica es más económico que el realizado desde el almacén.
B
Canales / Peso de los canales.
El apoyo al canal de ventas tiene un impacto directo en el resultado de los objetivos
previstos.
Dado que no todos los canales reaccionan de la misma forma frente a una misma acción,
en la pantalla Parámetros / Peso de los canales se demuestra de forma gráfica la efectividad
que cada una puede tener en un determinado canal.
Así, mientras mayor sea la circunferencia que relacione a un tipo de acción con un canal,
mayor será la receptibilidad de este a esa clase de acción.
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Reports
Introducción
El objetivo inmediato de este capítulo es describir la información que 2jt BS aporta para
realizar el diagnostico de una Co, y realizar sugerencias respecto a como interpretarla. La
finalidad última es facilitar la adopción de las mejores decisiones tanto estratégicas como
tácticas.
r
Recordemos que el equipo directivo, cuando prepara sus decisiones, acaba de recibir toda
la información de la que va a disponer actualizada a 31 de diciembre del año anterior.
Durante la sesión de trabajo en la que planifica las acciones para el año en curso decidirá
todo lo necesario para permitir a la Co avanzar un año. Podemos suponer que las
decisiones se toman el 1 de enero, y que se ejecutarán progresivamente durante el resto del
año.
do
Además de la información recogida en Reports, que pasaremos a comentar a continuación,
los apartados de Parámetros y Decisiones también contienen información relevante para el
diagnóstico. En el primer caso porque crean el marco del escenario que se simula y algunas
de las condiciones inmediatas de funcionamiento de las Cos, como la cotización de las
divisas o los costes financieros o de construcción de líneas de montaje. En el segundo
porque contienen datos del turno anterior, incluyendo algunas de las decisiones tomadas.
or
ra
Por otro lado, los equipos directivos poseen información histórica que pueden consultar
mediante los cuadros situados en la parte superior izquierda de la pantalla. Al pulsar sobre
uno de ellos se accede a la información de Reports del turno correspondiente. Esta
información nos da una imagen del estado de la Co al final del turno en cuestión.
Algunas de las informaciones contenidas en los Reports se muestran en las pantallas de
Gráficos de forma visual.
Una buena decisión empieza por un buen diagnóstico. La primera tarea de los directivos es
desarrollar una interpretación realista, perspicaz, suficientemente detallada y completa de
los hechos sobre los que han de actuar. Una simulación empresarial es una forma de
entrenamiento que ofrece una oportunidad única para ampliar las capacidades de
diagnóstico al tener que ser puestas en práctica ante situaciones nuevas en cada uno de los
períodos de que consta. Como en toda habilidad práctica, la repetición conduce al
perfeccionamiento.
2jt ofrece al participante una gran cantidad de información sobre la que deberá basar el
diagnóstico, tanto interno como externo, presentada en forma de tablas y gráficos
fácilmente accesibles.
B
Para acceder a dicha información es necesario seleccionar en el menú principal “Reports”
y luego “Entorno” o “Interno” según la clase de información que se quiera consultar.
Los datos internos tienen relación con los recursos y resultados de la compañía y los
externos reflejan la posición de la empresa en el entorno así como la de los competidores.
La forma de presentar la información permite en muchos casos la comparación entre Cos.
La secuencia que sugerimos es comenzar por el diagnóstico externo para continuar con el
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interno y pasar luego a las decisiones, aunque las consultas del equipo directivo a los
diferentes informes 2jt se pueden realizar fácilmente y el acceso a las pantallas permite
reiterar las consultas en cualquier orden o frecuencia. Es preciso no olvidar que la finalidad
de la empresa es responder a las necesidades del mercado empleando recursos que están en
el entorno, transformándolos de forma eficiente de manera que la empresa obtenga
beneficios.
En modo alguno la secuencia que sugerimos es un indicador de la importancia relativa que
concedemos a ambas vertientes del diagnóstico; interno y externo. ¡Ambas son muy
importantes!
Proponemos los siguientes objetivos que el equipo directivo debiera considerar antes de
analizar el entorno de la Co:
do
r
Evaluar si la estrategia seguida por la Co propia es la adecuada y, si ha de
cambiarse, cuáles son las causas y qué nueva orientación ha de seguir la
empresa.
Hacer un seguimiento de la evolución de la oferta y la demanda, y valorar
las tasas de crecimiento respectivas.
Preparar las decisiones de inversión en nuevas fabricas y deducir el
equilibrio oferta / demanda y la existencia de déficit o superávit de producto
final en los mercados.
Evaluar la posición de la Co propia en relación a los competidores y
establecer sus causas.
or
ra
Conocer los resultados de las acciones de marketing que se han ejecutado en
turnos anteriores.
Conocer las acciones que han generado las ventas propias y de los
competidores.
Averiguar las causas de los posibles desajustes presentes y futuros en el
equilibrio entre oferta y demanda
En cuanto a los aspectos internos a tener en cuenta en el diagnóstico destacamos los
siguientes:
Evaluar la rentabilidad de la empresa y sus causas internas. Comparando
con los datos del último turno y revisando la evolución de los períodos
anteriores.
B
Verificar las masas patrimoniales de la empresa, incluyendo el valor neto, la
situación de tesorería y la capitalización bursátil.
Evaluar la eficiencia del sistema de producción de la empresa y las compras
realizadas.
Comprobar e interpretar las ventas obtenidas y como se han producido.
Analizando por áreas, canales, etc.
Valorar las decisiones de financiación adoptadas y los resultados que han
producido, así como revisar los ratios proporcionados por 2jt evaluando los
equilibrios de la Co y su evolución.
Las conclusiones que se obtengan servirán de base al establecimiento de los objetivos
futuros y a las acciones que el equipo directivo de la Co adoptará para el año en curso.
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Tips – Sugerencias
La Curiosidad razonada es una buena guía para el diagnóstico. La curiosidad
desencadena preguntas para saber que ha ocurrido, preguntas que se han de repetir cuantas
veces haga falta hasta tener una explicación sólida sobre la que actuar.
Las pautas que sugerimos serán de especial ayuda en las etapas iniciales del aprendizaje
de 2jt de los participantes. El orden en que se realicen las tareas que conducen al
diagnóstico es menos importante que los resultados. Pueden ejecutarse en cualquier orden
que el equipo directivo encuentre adecuado o desarrolle a partir de su experiencia. Es
conveniente que cada equipo elabore su propio enfoque.
¿Qué es más importante? ¿Lo que está ocurriendo fuera o dentro de la empresa?
or
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Diagnóstico externo
do
r
Hemos resuelto la paradoja acerca de que debe ir primero: El Mercado y los competidores
o la Cuenta Resultados, a favor del Mercado. Reiteramos que este orden no indica
importancia. Es sólo una forma de condicionar el procesamiento de información para
decidir, que creemos, favorece no perder de vista el entorno y la competencia.
Resultados Equipos
En Cuenta de resultados. Por Equipo se muestran los resultados consolidados del último
turno para todas las Cos. De esta forma cada equipo directivo puede ver las diferentes
partidas que componen dicha cuenta. Como las ventas, los diversos tipos de costes y los
resultados.
B
Revisando la línea inferior de la cuenta de resultados podemos ver qué Co ha obtenido
mejores resultados y cuál es la posición de la Co propia con respecto a las demás.
Luego, en orden ascendente, vemos los impuestos que cada compañía ha pagado y,
contrastándolo con su volumen de beneficios antes de impuestos (BAI), podemos deducir
qué Co optimiza mejor el pago de impuestos. Teniendo en cuenta que la tasa impositiva o
porcentaje de impuestos que se paga sobre los beneficios no es la misma en todas las áreas,
una Co puede pagar menos impuestos si hace aflorar los beneficios en las áreas con menor
carga impositiva.
A continuación tenemos los Beneficios o Pérdidas extraordinarias obtenidos por la Co y
los intereses pagados en el período anterior por cada Co.
Si al BAII (Beneficios antes de intereses e impuestos) se le añaden las amortizaciones se
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obtiene la generación de caja del período, lo que da la posición de cada compañía a efectos
de tesorería y fondos para invertir. Las pérdidas de inventario son el resultado del deterioro
y la obsolescencia de los productos almacenados durante el año anterior.
do
r
Si además le añadimos los gastos generales, es decir, los no vinculados con los costes que
asociamos directamente a los productos vendidos, tenemos el margen bruto.
or
ra
En 2jt las transacciones de tecnología entre las Cos se reflejan en un apartado especial de la
cuenta de resultados bajó el título “Entre Compañías”. En este aparatado se ofrece
información sobre la propia compañía y los competidores, respecto a las transacciones
tecnológicas que se han efectuado. Esta información puede ser contrastada con la
ubicación de las fábricas de cada competidor y sus ventas por área, de esta forma se
pueden deducir los objetivos de la competencia y tomar las decisiones necesarias para la
Co propia.
B
En la parte superior de la Cuenta de resultados – Por Equipo, se reflejan la compraventa de
productos y componentes entre Cos, es decir, las transacciones entre áreas dentro de cada
Co.
Finalmente, se muestran las ventas a los consumidores en el área, junto con los costes de
las ventas correspondientes (Coste de los bienes vendidos).
Esta pantalla recoge información pública de que dispone el equipo directivo para evaluar
las pautas más generales de las ventas y de los costes de los competidores.
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En el apartado sobre Reports internos se mostrará como cada Co dispone de información
mucho más detallada acerca de su propia situación.
or
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do
r
Otra forma de representar los resultados de las compañías se encuadra en el Gráfico del
Resultado de las Compañías.
Balances equipos
En Balance por equipos se presentan los balances consolidados del último turno para todas
las Cos. De muevo, el equipo directivo puede examinar el estado en que se encuentra cada
uno de los competidores y compararlo con la situación de la Co propia.
El Balance representa la situación patrimonial de la empresa. Nos indica la acumulación de
obligaciones y derechos (pasivo y activo) que la empresa tiene en un momento dado del
tiempo. Esta situación es fruto de las decisiones previas tomadas por la empresa, las que se
reflejan en la cuenta de resultados al recoger los flujos de la empresa.
B
Es frecuente usar los balances para evaluar la solidez y el potencial de desarrollo
equilibrado de las Cos, el estado de la tesorería o la capacidad de endeudamiento. Algunos
de estos aspectos se recogen en los ratios que se pueden calcular para los competidores.
Para analizar el balance debemos examinar el activo y el pasivo.
En el activo, la Caja más el Inventario, nos proporcionan el capital corriente (capital
circulante) y, por tanto, el límite de endeudamiento a corto plazo. Si sumamos el valor de
las fábricas, neto de amortizaciones, y las inversiones en bonos del tesoro, tendremos el
activo total y la capacidad de endeudamiento a largo plazo. Revisando la situación de cada
Co podremos deducir su potencial de crecimiento, el valor de sus instalaciones
productivas, su saldo de caja, etc. Como en otras ocasiones, la comparación con la posición
de la propia Co con las demás puede dar pistas de las decisiones a adoptar.
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r
En cuanto al pasivo, comenzamos por el corto plazo: deuda (Préstamos a corto plazo) y
créditos especiales. La deuda a corto plazo implica una salida de caja en el año en curso.
Recordemos que la información está fechada a finales del año anterior. Si las salidas de
caja del período superan el efectivo disponible se produce un crédito especial.
do
En 2jt cuando las empresas no pueden hacer frente a sus obligaciones a corto plazo reciben
un crédito inmediato a un año sin límite de cantidad y con un interés superior al de los
créditos a corto plazo en el mercado local. Se denomina crédito especial. Es, por lo tanto,
un recurso poco deseable como medio de financiación.2
A continuación el balance indica los préstamos a largo plazo pendientes de pago y la
cantidad de impuestos provenientes de los resultados del año anterior que cada Co deberá
abonar a Hacienda en el año en curso. Asimismo indica el capital social en circulación de
cada una de las Cos. Este será diferente entre ellas si han realizado operaciones de emisión
o recompra de acciones desde la fundación.
B
or
ra
Finalmente, el pasivo refleja los resultados del año anterior después de impuestos y las
reservas, a su vez fruto de la acumulación de resultados de los años anteriores al último. En
su conjunto, capital en circulación, más resultados del último año más las reservas dan
lugar a los recursos propios o Valor de la empresa o Patrimonio neto. Es sobre esta
cantidad que se calcula el valor de la acción.3
El conjunto de la información proporcionada para todas las Cos es suficiente para evaluar
la posición relativa en cuanto a su fortaleza intrínseca: activos, deudas y valor de la
empresa. Además, las magnitudes pueden indicar, por ejemplo, la capacidad de producción
de la Co y, a través de los datos históricos, la antigüedad de sus fábricas, el tamaño de la
2
Las empresas que no pueden pagar sus deudas incurren en un concurso de acreedores, que puede dar lugar a
un pacto con éstos, con supervisión judicial de acuerdo con la Ley concursal vigente a tales efectos.
3
Recursos Propios / Número de acciones en circulación = Valor de la acción
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empresa (total de activos y pasivos) y la existencia o no de desequilibrios, créditos
especiales, ratios de solvencia, apalancamiento, etc.4
or
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do
r
La representación del estado consolidado de todas las Cos participantes se encuentra en el
gráfico Balance – Por Equipo.
La oferta: Informe de Producción por Equipos
B
El Informe de Producción por Equipos nos permite ver, para todas las Cos y para cada
producto de la simulación, la última generación conocida públicamente cuya licencia
poseen las empresas en competencia. Además, para todas las áreas y productos informa de
la capacidad productiva instalada, con los totales correspondientes por cada Co.
Finalmente, un total general nos muestra la oferta máxima que los competidores pueden
poner en el mercado el año en curso si todos producen a plena capacidad.
4
Con los datos proporcionados el equipo directivo de la Co puede calcular ratios relevantes para los
competidores.
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r
do
Tips – Sugerencias
La generación de la que informa la pantalla Informe de Producción por Equipos puede ser
última tecnología que ha sido patentada, y que por tanto es pública. Sin embargo, una Co
competidora puede haber conseguido una nueva generación al final del turno, disponer de
ella para usarla el año en curso, y no aparecer aún en la citada pantalla.
or
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Por lo tanto, los competidores poseen la generación de la que se informa en la pantalla o la
inmediata superior. La generación de que dispone la Co propia puede verse en las pantallas
de Compras y de Producción.
B
La demanda
En 2jt BS hay dos formas de aproximarse a las previsiones de demanda: La Demanda
Básica Subyacente (DBS) y Demanda Prevista Total (DPT). Cada área geográfica tine su
propia demanda, con volúmenes diferentes y evolución (etapa del ciclo de vida) distinta.
La Demanda Básica Subyacente (DBS) es una estimación de las ventas para el año en
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curso, basada en las fuerzas económicas de la coyuntura, el ciclo de vida de la industria, el
potencial de compra y el resto de impulsores fundamentales que generan la inclinación a
comprar.
Esta proyección de la demanda se basa en las condiciones de mercado, pero no toma en
cuenta las acciones de los competidores que pueden afectar a las decisiones de compra
inmediatas de los consumidores. Proporciona una orientación para prever la tendencia
general de la demanda por área geográfica, que es donde tienen impacto las variables de
marketing, pero no es una previsión que vaya necesariamente a cumplirse.
or
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La intensidad o agresividad del marketing realizado hasta el momento por los
competidores influye en la DBS, corrigiéndola al alza si es elevada o a la baja si es débil.
Es así como se obtiene la Demanda Prevista Total que indica una estimación de la
demanda real más realista para el período en curso, sugiriendo también áreas donde el
mercado puede crecer en poco tiempo si los competidores intensificaran .
Es decir, si a la DBS le aplicamos las acciones comerciales realizadas hasta el momento
por los competidores en el mercado, se obtendrá la Demanda Prevista Total que indica una
estimación de la demanda real para el período en curso.
La Demanda Prevista Total (DPT) es, por lo tanto, una aproximación mejor a las ventas
que la DBS, en general, pero puede fluctuar más si cambia el impacto en el mercado de las
ofertas de los diversos competidores debido a sus acciones comerciales. La DPT se
acercará a la demanda real si los competidores deciden unas acciones comerciales de
similar intensidad en este turno respecto al anterior.
B
Por ejemplo, si el conjunto de los competidores siguen una estrategia comercial agresiva bajando los precios, incrementando la publicidad y el servicio - la demanda prevista total
(DPT) del período será superior a la DBS y viceversa.
LLas acciones comerciales de las compañías tendrán su efecto en el Grado de Desarrollo
del Mercado, que puede verse en Reports / Entorno / Ventas por segmentos.
Por lo tanto, si a la Demanda Básica (DBS) y le aplicamos el efecto de las acciones
comerciales de las Cos (GdD) obtendremos la demanda real (DPT).
DBS * GdD = DPT
DBS Demanda Básica Subyacente
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GdD Grado de Desarrollo
DPT Demanda Prevista Total
do
r
La DBS y la DPT aparecen desglosadas por segmentos y canales de distribución, de forma
que cada equipo directivo puede examinar en detalle la procedencia y los cauces
comerciales que seguirán los productos que serán vendidos durante el período.
or
ra
El Report / Entorno / Demanda también incluye la DBS y la DPT total para el año en
curso. Son estas cantidades las que hay que contrastar con la producción total potencial
para el período, que puede consultarse en Report / Entorno / Fabricación, de modo que los
equipos directivos saquen conclusiones respecto al exceso o déficit de oferta que puede
haber en el mercado. Para obtener la evolución en el tiempo de los valores que estamos
considerando también ayuda la la información de los turnos anteriores, fácilmente
accesible.
La información sobre la DBS puede verse reflejada también en el Gráfico de Ventas
Totales
El precio de referencia puede interpretarse como un precio sugerido al comienzo de la
simulación. Después de la fase inicial es una referencia o benchmark para el precio medio:
si el precio medio es más elevado que el de referencia, la competencia es poco agresiva en
precios. (El precio medio es un promedio de los precios ofertados por los competidores (las
Cos) en el turno anterior).
B
Si todos los competidores alinean sus precios con el precio de referencia, la demanda de la
industria en cada área seguirá una evolución normal de acuerdo a lo previsible, es decir,
dominada por las fuerzas que determinan la DBS, especialmente al comienzo del ciclo de
vida del producto.
Tips – Sugerencias
¿Cuando ampliar la capacidad de producción propia?:
Es una decisión estratégica porque tiene un impacto en el largo plazo, implica un
compromiso de recursos importante, y no puede corregirse sin un coste elevado. La mejor
forma de valorar la situación seguramente consiste en calcular las ventas totales del
producto y compararlas con la capacidad instalada. Además habrá que tener en cuenta las
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roturas de stock que pueden haber tenido lugar en el período anterior y la intensidad del
marketing que están utilizando las Cos. Si ha habido roturas de stock y la intensidad del
marketing es baja, la demanda puede ser bastante superior a las ventas recientes, si la
conducta de los competidores se vuelve más agresiva. Es conveniente utilizar la
información de años anteriores.
Las Ventas por Producto
B
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El Informe de ventas por producto es, quizá, el que ofrece una información más valiosa
para establecer la posición competitiva en el mercado de la propia Co. Proporciona al
equipo directivo una visión panorámica de las ventas de todos los competidores, a través
de datos de todas las Cos para cada uno de los productos y cada una de las áreas
geográficas del universo en diversas tablas.
Comenzando por las celdas inferiores, en primer lugar nos encontramos con el número
total de unidades de producto vendidas por todos los competidores en el área el turno
anterior Esta información se desglosa por cada participante señalando las unidades
vendidas de cada Co y con la cuota de mercado en porcentaje. Esa información tiene su
reflejo gráfico en el cuadro de ventas totales, que representa las series históricas de los
valores citados.
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Por encima de las cifras de ventas totales se encuentra la información referente a
publicidad. Puesto que las Cos tendrán interés en mantener la privacidad de la cantidad
empleada en publicidad, 2jt proporciona datos de investigaciones de mercado que recogen
la cuota de cada Co sobre el gasto total en publicidad del sector en el área –por producto– y
el gasto por unidad vendida, para cada competidor. Esta información permite hacer
deducciones acerca de la eficacia del gasto en publicidad de cada competidor e incluso
sobre si se han cumplido sus expectativas de venta.
Inmediatamente por encima de la publicidad nos encontramos con el indicador del esfuerzo
que las compañías hacen para apoyar el proceso de venta y dar servicio al cliente. Se
muestra para cada segmento del universo en relación con un índice de 100.
B
or
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Finalmente, en la parte superior del cuadro tenemos los precios de venta para cada
generación vendida por cada competidor para un área. Esto nos da un panorama de la
oferta puesta en el mercado por cada competidor el año anterior. Esa información puede
ser contrastada fácilmente con lo acontecido en períodos anteriores a través del acceso de
la parte superior izquierda de la pantalla.
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Gráficos de Ventas Totales y de Ventas Comparadas
Vemos en la parte superior del gráfico la posibilidad de seleccionar la información que
queremos ver, que puede ser de forma agregada o por segmentos, áreas geográficas y
canales. La obtención de deducciones viene facilitada por la presentación de la
información con la serie histórica de los turnos anteriores.
B
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Asimismo esta información se refleja en el Gráfico de Ventas Comparadas:
Tips – Sugerencias
Simulaciones con integración vertical (Vertint)
En las simulaciones con integración vertical las compañías actúan en mercados en los que
hay disponibilidad de componentes necesarios para la fabricación de sus productos finales.
Estos componentes pueden ser comprados a otras compañías o en un mercado dispuesto
por la simulación a tal efecto. También podrán decidir fabricar esos componentes para
utilizarlos como parte de los productos finales o como objetos de venta en un mercado
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propio de esos mismos componentes. Los consumidores de estos componentes los
comprarán para reposición o mejora de prestaciones de los productos finales. Además, en
las simulaciones con integración vertical, el mercado que abastece a las Cos de algún
componente también compite con ellas cuando estas se dirigen a los consumidores de ese
producto. Estas ventas aparecen en la columna “Otros” en Reports / Entorno / Ventas por
producto. En ella se recoge la información promedio de precios y del resto de valores
expuestos para las transacciones llevadas a cabo por las empresas “alternativas”, no
representadas por los participantes en la simulación. La misma columna aparece en
Reports / Entorno / Ventas por segmento.
Las Ventas por Segmento
B
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La visión general de las ventas de todas las Cos durante el período anterior se completa con
el Informe de Ventas por segmento. En él la información se presenta en tablas separadas
por producto, área geográfica y canal de distribución.
En la parte superior izquierda de la tabla nos encontramos con el Grado de desarrollo
(GdD) que ya hemos mencionado al describir la Demanda Básica Subyacente (DBS).
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El Grado de Desarrollo del mercado de un área geográfica indica en qué medida la
demanda en dicha área ha alcanzado todo su potencial. Esto depende de la agresividad
comercial ejercida por los equipos directivos. Si las Cos son poco agresivas o poco
intensivas en el empleo de recursos para la comercialización habrá menos demanda de la
que cabría esperar, el grado de desarrollo será inferior al valor de referencia 100 y la
demanda total esperada (DTP) del producto en el área será inferior a la indicada por la
DBS. Si, por el contrario, las Cos bajan precios, incrementan la publicidad y elevan el
servicio, el grado de desarrollo será superior a 100 y las ventas en el área superarán la
previsión de la DBS.
or
ra
do
r
Por otra parte, el impacto en la demanda de las prácticas comerciales de las Cos no es
ilimitado, sino que se manifiesta en un intervalo de valores de la demanda, sin que esta
quede afectad por encima o por debajo de determinados niveles.
B
El Report ofrece una tabla con el detalle de las ventas de cada Co a través de cada canal. Si
una Co ha ofrecido una cantidad de producto que resulta insuficiente para satisfacer la
demanda en un área determinada, se producirá una “Rotura de Stock”. De ser así, la
columna que indica las ventas de esa área, aparecerá con fondo rojo y mostrará debajo de
las unidades vendidas (en este caso enmarcadas en rojo), el número de unidades de
producto que se podrían haber vendido en el caso de haber contado con suficientes
existencias. Por el contrario, si una Co ha aumentado sus ventas debido a la rotura de Stock
de otra compañía, la columna que indica las ventas del área aparecerá con fondo azul y se
indica el número de unidades vendidas producto de absorber la demanda insatisfecha por la
rotura de stock de otras compañías.
Si la columna que indica las ventas no está coloreada, significa que la Co no ha roto Stock
en esa área, ni tampoco lo ha hecho otra Co competidora en esa misma área.
Finalmente, en la parte baja de la tabla se encuentran los totales de ventas por segmento y
para todo el mercado de cada Co en el área.
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Tips – Sugerencias
El desglose de los datos por canal es muy detallado. El equipo directivo debiera
concederle importancia en la medida que sea relevante para las decisiones en cada
momento
r
Tips – Sugerencias
do
La rotura de stock es una pérdida irrecuperable: las ventas perdidas por este motivo ya no
vuelven – ¡¡y perjudican la credibilidad futura de la Co con los clientes frustrados!! Es
mejor ser optimista, dentro de intervalos razonables, en cuanto a la estimación de la
demanda de la Co propia en cada área.
Acciones: Capitalización de la Co.
El Informe de Acciones nos muestra la situación patrimonial de todas las Cos durante los
últimos turnos, de forma que pueden seguirse los movimientos de emisión y recompra de
acciones y la evolución del valor en bolsa de las Cos.
or
ra
El criterio más relevante para medir el éxito de la Co es la capitalización bursátil que ha
alcanzado, y que indica cuánto vale la empresa en Bolsa. El mercado valora a la empresa
según sus beneficios de los últimos turnos, con mayor influencia de los más recientes.
El número de acciones señala la cantidad de acciones de la Co tiene en circulación en el
mercado. El valor de la acción, señala el precio con referencia al valor nominal inicial.
B
El valor relativo, es una indicación de la relación entre el precio actual de la acción,
respecto al valor inicial.
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B
El gráfico Informe de Acciones compara la cotización de las acciones de todos los
competidores durante los turnos anteriores, de modo que podemos observar la posición
relativa de los mismos en cuanto al valor de la acción.
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Tips – Sugerencias
La capitalización bursátil es el valor que los mercados financieros (la Bolsa) atribuyen a
la Co. En 2jt dicha capitalización es el resultado de aplicar un multiplicador a un promedio
ponderado de los beneficios de la Co durante los tres últimos períodos, dando más peso a
los años más próximos al momento actual. En el caso de que la Co haya acumulado
pérdidas, el valor de la empresa pasa a ser el importe de los Recursos propios.
Tips – Sugerencias
do
Diagnóstico Interno: Introducción
r
En algunos casos las pantallas de decisión contienen información que es relevante para el
diagnóstico. Por ejemplo, en Decisiones / Compras podemos encontrar los precios de los
componentes por producto y generación. Del mismo modo en Decisiones / Fabricación /
Otras variables de planta podemos encontrar los valores actuales de productividad por
trabajador.
or
ra
Como se ha señalado anteriormente 2jt ofrece al participante una gran cantidad de
información sobre la que deberá basar el diagnóstico de la situación del mercado y de cada
Co. A nivel externo su utilización tiene relación con la posición de la compañía en el
mercado y los resultados relativos de los competidores y a nivel interno los datos
analizados tienen relación con los recursos de la compañía.
B
Resultados de la Co / Resultados Propios
En Cuenta de Resultados –T. Anterior se muestran los Resultados del año y el detalle de
los gastos generales de la Co. El esquema seguido en cuanto a las partidas de la cuenta de
resultados es idéntico al visto en Cuenta de Resultados – Por Equipos: empezando de
abajo hacia arriba tenemos los resultados, BAI, BAII, margen bruto, etc. La diferencia aquí
es que se presentan los datos para la propia empresa consolidados en dólares y por área
geográfica en moneda local o del área matriz.
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Detalle de gastos propios
B
En el Report Detalle de Gastos Indirectos se desglosan los gastos generales o costes
indirectos (overhead) para proporcionar al equipo directivo de la Co una visión más
detallada de cómo emplea los recursos de que dispone. El resto de costes de producción
están incluidos en los costes del producto.
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-+-+
Hay gastos de almacén (costes de almacenaje) que son proporcionales a los stocks.
Hay mermas de inventario (obsolescencia) que son unidades que se pierden (por deterioro
durante su almacenaje). Igual obsolescencia no es la mejor palabra para definirla (me he dejado
llevar por la nomenclatura interna que utilizamos aquí para aquellos materiales que damos de
baja… algunos por que se vuelven obsoletos y otros por que se han deteriorado.
B
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-+-+-+
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r
Resultados (Series) / Cuenta de Resultados - Series
En la tabla Cuenta de Resultados – Series se muestran el detalle de los gastos generales y
las series históricas consolidada de los Resultados de la Co. El esquema seguido en cuanto
a las partidas de la cuenta de resultados es idéntico al visto en Cuenta de Resultados – Por
Equipos y en Cuentas de Resultados – T. Anterior: empezando de abajo hacia arriba
tenemos los resultados, BAI, BAII, margen bruto, etc. La diferencia aquí es que se
presentan los datos para la propia empresa consolidados en dólares.
Es posible acceder a la serie histórica consolidada de la cuenta de resultados desde el inicio
de la simulación. Esto permite tomar una perspectiva amplia y encauzar los juicios a
realizar por el equipo directivo sobre la trayectoria de la Co.
B
La serie histórica de la cuenta de resultados se ve reflejada en el Gráfico de la Serie de
Resultados.
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Detalle de gastos propios (series)
B
En el Report Detalle de Gastos Indirectos (Series) se muestra una serie histórica con los
gastos generales o costes indirectos consolidados de todas las áreas de la compañía. De
esta forma el equipo directivo podrá ver cómo ha sido la gestión de los gastos de la Co.
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or
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do
r
Balances de la Co
En Balance – T. Anterior se presentan los balances del último turno para todas las áreas de
la Co, en moneda local, así como el consolidado en dólares de USA en la columna
correspondiente.
Tips – Sugerencias
B
Los comentarios y sugerencias realizados anteriormente en este capítulo, al describir la
información proporcionada en Reports / Entorno son, en general, aplicables aquí también.
Especialmente relevantes son los temas ya mencionados de flujos de caja y tesorería, la
capacidad de endeudamiento que está limitada por los activos disponibles por la Co en el
período, la solidez y el potencial de desarrollo de la misma, etc.
Comentaremos a continuación sólo aquellas partidas que pueden necesitar aclaración.
En 2jt es posible que entre la matriz, con base en Estados Unidos, y las filiales de una Co
puedan hacerse préstamos sin interés. La simulación representa así de manera simplificada
prácticas de empresas multinacionales como el “cash pooling” y otras, mediante las que
dichas empresas tratan de compensar las tesorerías y abaratar la financiación de las
diversas filiales que operan en distintos países. La partida inversiones en Subsidiarias
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representa la inversión de la matriz en las filiales. Ambos conceptos tienen su contrapartida
en el pasivo en Préstamos entre áreas y Control HQ, respectivamente.
Por otro lado, en el pasivo, los Créditos especiales aparecen como resultado de un déficit
de tesorería al final del año en el área. Recordemos que equivale a un préstamo automático
para salvar a la Co de suspensiones de pagos y que tiene un coste adicional al crédito
habitual. Los Recursos Propios representan el valor patrimonial de la empresa, y desde el
punto de vista financiero la Co trata de incrementarlo todo lo posible a lo largo del tiempo.
Es la suma del Capital social, los resultados y las Reservas.
or
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La representación de las masas patrimoniales de la propia Co se encuentra en el gráfico
Balance Propio.
Balances series
En Balance Series, cada Co tiene también la posibilidad de ver una serie histórica de sus
balances consolidados y así analizar la evolución de su situación patrimonial. La estructura
es la misma que hemos visto en Balance – Por equipo.
B
Para analizar el balance debemos examinar el activo y el pasivo.
En el activo, la Caja más el Inventario, nos proporcionan el capital corriente y, por tanto, el
límite de endeudamiento a corto plazo. Si añadimos al valor de las fábricas, neto de
amortizaciones, las inversiones en bonos del tesoro, tendremos el activo total y la
capacidad de endeudamiento a largo plazo de la Co. Revisando la situación de cada Co
podremos deducir su potencial de crecimiento, el valor de sus instalaciones productivas, su
saldo de caja, etc. Como en otras ocasiones la comparación con la posición de la propia Co
con las demás puede dar pistas de las decisiones a adoptar.
En cuanto al pasivo, comenzamos por el corto plazo: deuda (Préstamos a corto plazo) y
créditos especiales. La deuda a corto plazo implica una salida de caja en el año en curso,
recordemos que la información está fechada a finales del año anterior. Si las salidas de caja
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r
del período superan el efectivo disponible se produce un crédito especial. Es un crédito
inmediato a un año sin límite de cantidad y con un interés superior al de los créditos a corto
plazo en el mercado local. Es, por lo tanto, un recurso poco deseable como medio de
financiación. En la actual legislación española, las empresas que no pueden pagar sus
deudas incurren en un concurso de acreedores, que puede dar lugar a un pacto con éstos,
con supervisión judicial de acuerdo con la Ley concursal vigente a tales efectos.
A continuación el balance indica los préstamos a largo plazo pendientes de pago y la
cantidad de impuestos provenientes de los resultados del año anterior que cada Co deberá
abonar a Hacienda en el año en curso.
Asimismo indica el capital social en circulación de cada una de las Cos. Este será diferente
entre ellas si han realizado operaciones de emisión o recompra de acciones desde la
fundación.
B
Finalmente, el pasivo refleja los resultados del año anterior después de impuestos y las
reservas, que son a su vez fruto de la acumulación de resultados de los años anteriores al
último. En su conjunto, capital en circulación, más resultados del último año más las
reservas dan lugar a los recursos propios o Valor de la empresa o Patrimonio neto. Es sobre
esta cantidad que se calcula el valor de la acción. Es decir, Recursos Propios / Número de
acciones en circulación = Valor de la acción.
La representación de las masas patrimoniales de la propia Co se encuentra en el gráfico
Balance Propio.
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Fábricas
or
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En el Report Informe de Producción T. Anterior se entrega información sobre la capacidad
productiva instalada de la Co y el uso que se le ha dado en el turno anterior. Esta
información es de gran importancia para que el equipo directivo sobre el rendimiento que
le está dando a sus instalaciones.
B
Desde abajo hacia arriba, En primer lugar se muestra un resumen de los pedidos de
producción y un desglose de los costes directos de la producción de cada fabrica que la
compañía tiene instalada. De derecha a izquierda se señala el número de ordenes o pedidos
a cada fábrica, la generación del producto pedido, la cantidad de productos fabricados, el
coste de los materiales utilizados, la remuneración de los trabajadores, el coste de la
formación de los trabajadores, la inversión en mejora de procesos y el total por unidad
producida.
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do
r
Luego se desglosa el número de trabajadores y el gasto total de cada fábrica en
remuneraciones.
Finalmente se señalan las características de las instalaciones productivas que la Co tiene en
cada área. La producción indica el número de unidades que pueden ser fabricadas por cada
instalación productiva; la antigüedad indica el número de años de cada fábrica y la
producción el número de unidades fabricadas en el turno anterior.
Ventas Propias
or
ra
El Report Informe de Ventas Propias entrega información detallada sobre las ventas
efectuadas por la propia Co en el período anterior. Los datos se presentan en tablas
separadas por producto, área geográfica y canal de distribución. Además desglosa la
información señalando la generación de producto a que se refiere esta información.
B
Si la Co ha ofrecido una cantidad de producto que resulta insuficiente para satisfacer la
demanda en un área determinada, se producirá una “Rotura de Stock”. De ser así, la
columna que indica las ventas de esa área, aparecerá con fondo rojo y mostrará el número
de unidades de producto que se podrían haber vendido en el caso de haber contado con
suficientes existencias. Por el contrario, si la Co ha aumentado sus ventas debido a la
rotura de Stock de otra compañía, la columna que indica las ventas del área aparecerá con
fondo azul y se indicará el número de unidades vendidas producto de absorber la demanda
insatisfecha por la rotura de stock de otras compañías.
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Si la columna que indica las ventas no está coloreada, significa que la Co no ha roto Stock
en esa área.
En el Informe de Ventas Propias se señala la generación para indicar cuantos productos de
cada una se han vendido en el turno anterior.
B
El monto total de ventas de cada Co se verá reflejado en el Gráfico de Ventas Histórico.
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Margen Ventas /Informe Margen de Ventas T. Anterior
B
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El Report Informe Margen de Ventas T. (turno) Anterior nos muestra en cantidades y en
porcentajes como se reparte el precio entre los costes previos al marketing (producción y
transporte, por ejemplo, identificados como “Coste Producto”), los costes de
comercialización (publicidad y servicio) y el margen.
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Los datos se ofrecen en valores monetarios y en porcentaje, como puede verse a
continuación:
or
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En la parte inferior, el Report presenta el resultado del cálculo del margen de ventas, en
este caso en valores monetarios.
Margen Ventas por Canal
El Report Margen de Ventas Por Canal informa sobre cuales han sido las ventas realizadas
por cada canal y el margen que han reportado la Co.
En la fila superior se señala el total de ventas de cada canal sobre el cual se efectuará el
cálculo correspondiente.
Luego se presentan los costes incurridos tanto en la producción de los bienes vendidos
como en las diversas partidas correspondientes a la comercialización. No están incluidos
los gastos financieros.
B
Finalmente, el margen es el resultados de las ventas menos los costes.
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Ventas (Histórico)
B
En el Report Ventas (Histórico) se muestran las series históricas de las unidades totales
vendidas por generación de cada producto en cada área en que la Co tiene o ha tenido
actividad.
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El informe de ratios
B
or
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r
Para completarla la visión de conjunto del diagnóstico de una Co, 2jt proporciona un
cuadro con la serie histórica de los ratios de uso más frecuente. Dejamos al criterio de los
participantes valorar su relevancia en cada momento de la evolución de la Co así como su
significado en cuanto a la situación de la Co. Por razones evidentes, algunos pueden no
tener una aplicación en los períodos iniciales.
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Ratios: fórmulas e interpretación
4
5
Cash flow per share
Flujo de caja por acción
Ratios de liquidez
Current Ratio
1
Ratio de Liquidez
Quick ratio
2
Ratio "rápido"
Ratios de endeudamiento
Debt to assets
1 Ratio de deuda del activos
6
Debt to equity
2
Ratio de deuda sobre capital
Times interest earned (TIE)
3
Ratios de actividad
Inventory turnover
1
Rotación de inventario
Accounts receivable turnover
2
Rotación de cartera
Beneficios después de impuestos / Fondos propios
Ventas - Coste de Ventas / Ventas
Mide la rentabilidad sobre el total del activo de la compañía
Mide la rentabilidad del capital invertido.
Indica la cantidad de utilidad que se obtiene por cada unidad vendida, después
que la empresa haya cubierto los costos de los bienes que produce o vende.
Beneficios después de impuestos - Dividendos preferentes /
Total de acciones ordinarias
Mide las utilidades disponibles para los dueños de acciones ordinarias
r
3
Interpretación
Beneficios después de impuestos / Total Activo
Valor de la acción en el mercado / Beneficios por acción
después de impuestos
Mide anticipadamente el resultado de una compañía. Un ratio alto indica que
las expectativas de mercado son altas, anticipando un resultado positivo.
Beneficios después de impuestos + depreciación / Número de
acciones ordinarias
Mide si una compañía tiene los fondos necesarios para financiar actividades
para desarrollar sus actividades con su actual nivel de costos.
do
2
Cálculo
Activo circulante / Exigible a corto plazo
Mide la capacidad de una compañía para hacer frente a sus deudas a corto
plazo con la parte de su activo que puede ser liquidada en el corto plazo.
Activo circulante – inventario / Exigible a corto plazo
Mide la capacidad de una compañía para hacer frente a sus deudas a corto
plazo sin la necesidad de vender sus existencias
or
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1
Return on total Asset (ROA)
Rentabilidad sobre activos
Return on equity (ROE)
Rentabilidad del capital
Gross profit margin
Margen bruto de beneficios
Earnings per share (EPS)
Beneficios por acción
Price earnings (p/e) (PER)
Precio ganancia
Deudas totales /
Activo
Deudas totales / Capital
Beneficios antes de intereses e impuestos / Total de intereses
B
Ratios de Rentabilidad
Coste de ventas / Promedio de Stock
Ventas a crédito anuales / Cuentas por cobrar
Mide el grado de endeudamiento en que una compañía ha incurrido para
financiar sus actividades
Mide el grado de deuda en que una compañía ha incurrido para financiar su
patrimonio.
Mide hasta cuanto pueden bajar los beneficios de una compañía y aún
mantener la capacidad de pagar los intereses que adeude.
Mide la velocidad de rotación del inventario de una compañía
Mide el tiempo promedio que le toma a una compañía cobrar sus ventas a
plazo
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do
r
Decisiones
El objeto de este tema es ayudar a los participantes a comprender cómo se introducen en 2jt
las decisiones tomadas o, lo que es lo mismo, la comprensión práctica de la ejecución de las
decisiones en 2jt BS. Además el texto ofrecerá consideraciones y sugerencias para facilitar la
adopción de las decisiones correctas
or
ra
Llegados a este punto del aprendizaje de 2jt BS, los participantes en las simulaciones deberán
poseer un conocimiento adecuado de las informaciones relevantes respecto a la posición de la
empresa en su entorno y los resultados alcanzados. Para ello habrán revisado los Reports que
2jt BS ofrece para realizar el diagnóstico de la empresa.
B
Decisiones de Compras / Compra de componentes
Tips – Sugerencias
Si aún no tenemos fábricas o queremos ampliar las existentes es preciso ir a Decisiones /
Fabricación / Inversión Nuevas Fábricas.
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Una vez tenemos las fábricas en funcionamiento, debemos decidir la cantidad de unidades de
producto que la Co debe fabricar durante el turno. Cada compañía compra componentes de
acuerdo a la producción que planea realizar. Los componentes se adquieren en un mercado
global a un precio determinado. No es posible ningún tipo de negociación. El precio de cada
componente está en función de la demanda y oferta en el área de la adquisición. El pago se
realiza al contado.
or
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También existe la posibilidad de exportar componentes a otras áreas geográficas, que llegan a
tiempo para ser utilizados en el mismo turno. La decisión de compra de componentes debe
realizarse cada turno.
El cuadro “Compras” señala las ordenes de productos solicitados por la Co en cada Área,
especificando la generación y cantidad solicitada para el turno en curso. Como es lógico, al
inicio de cada turno esta lista de compras aparecerá vacía.
B
La primera decisión consiste en comprar los componentes necesarios para la fabricación de
los productos finales que se quieran disponer. Para esto es necesario pulsar “Nuev.” o
“N.Paquete” (Nueva compra o Nueva compra en paquete. En este último caso se comprarán
los componentes necesarios para fabricar una unidad de producto).
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do
or
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Al pulsar “N. Paquete”, la pantalla permitirá introducir la cantidad que se quiere adquirir. La
ventaja de esta opción es que se compran todos los componentes necesarios para la
fabricación. Debe indicarse el área, generación, cantidad en las entradas correspondientes y
luego Aceptar.
Al pulsar “Nuev.”, la pantalla permitirá introducir la cantidad de un componente que la Co
quiere adquirir.
B
El recuadro superior de la derecha lista el inventario del que dispone la Co para cada
producto, indicando generación, cantidad, valor unitario y valor total.
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Tips – Sugerencias
do
r
El siguiente cuadro es un listado con los precios por unidad de cada uno de los componentes
disponibles en el mercado. Este listado señala de qué clase de componente se trata y el precio
para cada una de las generaciones disponibles.
or
ra
Es preciso dosificar el avance tecnológico de la Co propia cuando excede la tecnología
disponible en el mercado de componentes.
B
Se puede producir hasta la cantidad máxima de la fábrica utilizando al 100% la capacidad de
producción instalada (es la suma de las líneas en activo) u ordenar una producción inferior. En
determinadas circunstancias como crisis por falta de demanda o por exceso de stock en el
almacén, puede plantearse la posibilidad de no producir al máximo. No es posible ordenar
producciones superiores al 100% de la capacidad de producción instalada.
Cuando se adquieran componentes, el recuadro “Disponibles” en “Órdenes de Producción”
indicará el stock de componentes que pueden usarse en las nuevas órdenes de producción. En
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do
r
la franja superior se informa, para cada área, de la capacidad instalada de la Co, la generación
que puede producir y los años de antigüedad de la fábrica.
or
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Al ordenar la producción aparecerá una advertencia que indica que la orden ha sido aceptada
y que es preciso fijar el precio de un nuevo producto en Decisiones / Marketing.
Fabricación / Decisiones de Producción
B
La fabricación de los productos es una parte clave en el juego de estrategia 2jt. Está
relacionada con la implantación de la estrategia y con el carácter global del juego. El lugar
donde se sitúan las fábricas condiciona los costes de producción, los riesgos geopolíticos y el
volumen y el coste del transporte posterior. El concepto de fabricación comprende los
siguientes aspectos: apertura, ampliación, reducción y cierre de fábricas, el tamaño de la
producción, la compra de componentes necesarios para la producción, los recursos humanos y
la Investigación y Desarrollo (I+D). Recordemos que las fábricas están constituidas por líneas
de montaje,
La pestaña remarcada nos indica respecto de qué área se muestra la información de las
instalaciones productivas disponibles. En este caso la información disponible correspondería a
N. América.
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Una lectura rápida de esta pantalla nos permite ver que en Norte America la Co tiene una
capacidad instalada con una antigüedad (en años), y dispone de la tecnología que se indica en
la parte superior de la ventana. La Co dispone de instalaciones en China. Pulsando la pestaña
se tiene acceso a las decisiones de producción en esa zona geográfica.
B
A continuación explicamos las diversas sub-pantallas o cuadros que permiten decidor sobre
decidir la producción, la inversión en investigación y desarrollo, y los temas relacionados con
el personal.
Para generar una nueva orden de producción es necesario presionar sobre “Nuev.” En el
recuadro órdenes de producción.
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do
Al apretar “Nuev.” la pantalla cambiará y solicitará que se indique la generación del producto
y la cantidad, luego debe presionarse Aceptar.
or
ra
Construcción de fábricas.
B
En el recuadro “Inversión en Nuevas Fábricas” se indica cuantas líneas de montaje
adicionales se construirán durante el año en curso para comenzar la producción el año
siguiente.
El recuadro “Capacidad Proyectada” muestra la capacidad de producción para el próximo
turno, una vez que se hayan hecho efectivas las instalaciones de nuevas líneas de producción
o el cierre de estas.
Una de las decisiones más importantes al inicio de la simulación es ¿Donde producir? La
localización y ampliación de fábricas debe ser consecuente con la estrategia corporativa. Se
puede construir una fábrica por zona geográfica. La construcción de la fábrica requiere de un
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 66 de 114
año (turno) y los costes de construcción se hacen efectivos el mismo año en que se toma la
decisión. Una vez se ha decidido la localización de la fábrica, se debe decidir el volumen de la
producción. El volumen de producción viene determinado por el número de líneas de
producción. Cada uno de los aspectos citados está en función de cada una de las 4 áreas
geográficas.
Tips – Sugerencias
Verificar la capacidad de producción, el coste de construcción y el resto de condicionantes de
las fábricas en Parámetros / Fábricas.
r
Por ejemplo, la capacidad de producción de cada una de las líneas de montaje: Una línea de
producción puede tener un tamaño de 40.000 unidades. Si queremos instalar una capacidad
de producción total de 80.000 unidades deberemos construir dos líneas.
No hay límite en el número de líneas de montaje, aunque el máximo que se puede abrir por
año es de 5. En cualquier momento del turno podemos ordenar la construcción de líneas.
do
El coste de construcción de cada fábrica o línea varía en función del país y del número de
líneas instaladas. La primera línea siempre es más cara que el resto. Se puede abrir fábrica y
ampliar líneas en cualquier momento del juego.
or
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La amortización de las fábricas, es decir, de las líneas, se hará en 10 años utilizando el sistema
de amortización lineal: cada año la Co amortizará el 10% del valor de la fábrica. El balance
nos mostrará en cada momento el valor contable de las fábricas. La dirección de cada fábrica
tiene un equipo directivo y cada línea es coordinada por un supervisor. Por tanto habrá una
dirección de fábrica y zona geográfica y un equipo de supervisión por línea de producción.
Sus sueldos formarán parte de los Costes indirectos.
Cierre de fábrica
En el recuadro Otras variables de fábrica existe la posibilidad de cerrar total o parcialmente
las fábricas.
Para efectuar el cierre parcial de una fábrica deben eliminarse una o más líneas de producción,
siempre y cuando quede una línea operativa en dicha fabrica. Si se desea cerrar toda la fábrica
se deberán cerrar todas las líneas. El cierre total implica a nivel productivo el cese de sus
actividades de fabricación pero las empresas pueden seguir teniendo presencia comercial en el
país.
B
El cierre de una fábrica o línea necesita de un turno, durante el cual no se puede producir
aunque genera unos costes. El cierre de líneas supone la supresión de empleo (despidos) y ello
genera unos costes adicionales. Sólo los trabajadores fijos son despedidos y el coste de
despido varía según las áreas.
El cierre de una línea genera unos recursos equivalentes al valor neto contable de la misma,
que se verá reflejado en los balances de la compañía: ingreso de caja y reducción de activos.
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Localización de las fábricas
La localización y ampliación de las fábricas debe ser consecuente con la estrategia adoptada
por la compañía. Las variables básicas que deben tener en cuenta los directivos de cada
compañía a la hora de decidir en qué país construir las fábricas responden a:
Proximidad a los mercados, es decir, a los clientes. De esta manera se ahorran los
costes de transporte y los aranceles de entrada a los países.
Coste de producción. Se construyen las fábricas allí donde es más barato producir.
Decisiones de RRHH – Otras Variables de Fábrica
or
ra
do
r
En este apartado tratamos las decisiones de retribución y número de empleados de las fábricas
de la Co. También se incluyen las decisiones del gasto en formación y en mejora de métodos.
“Rendimiento”, en cambio es un dato que indica la productividad alcanzada el turno anterior y
que puede alterarse como supuesto (“What if …”), no como decisión.
En primer lugar pueden fijarse las retribuciones Plus y Variable. Ambas se suman a la
retribución mínima por trabajador (Sueldo Base) para constituir el salario total. A
continuación se procede a la contratación o despido de empleados. A medida que se aumente
el volumen de producción tendremos que ir ajustando el número de empleados necesarios
para producir con eficiencia. Asimismo el número de empleados contratados podrá reducirse
si mejora su productividad.
Observaciones respecto al recuadro Otras Variables de Fábrica que se muestra:
B
Las retribuciones Plus y variable son bajas – inferiores al 10% de la retribución mínima
marcada por el Sueldo Base.
El Rendimiento de la fábrica es inferior al 100%
La Co está contratando “demasiados trabajadores” – deberá aumentar la producción si es
posible o despedir empleados para ser eficiente.
Los gastos de Formación por trabajador son bajos.
El gasto en mejora de métodos es bajo.
Ejemplo de la misma decisión corregida:
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r
do
Después de que el equipo directivo ha decidido la cantidad de unidades de producto a fabricar
el presente año, el Departamento de RRHH deberá tomar decisiones respecto a la plantilla de
trabajadores. Existe la opción de elegir entre tres tipos diferentes de trabajadores: fijos,
temporales y eventuales, según la duración del vínculo contractual con la empresa.
or
ra
Fijos
Se trata de empleados contratados con carácter indefinido. Los trabajadores fijos
permanecen en la empresa durante largo tiempo de modo que mejoran sus
conocimientos y habilidades y debido a ello incrementan su productividad al
acumular experiencia. Asimismo, la mejora de métodos de producción y la
formación incrementan también su productividad. Como contrapartida, al
despedir a este tipo de empleados la Co tiene que ofrecer una compensación más
elevada que en otro caso.
Temporales
Los trabajadores temporales son contratados al principio de cada año (turno) y
despedidos al final del mismo. A diferencia que los fijos, este tipo de
trabajadores no acumulan experiencia. Por otro lado, al caducar su contrato con
el año, su despido no genera gastos para la empresa. También para ellos la
mejora de métodos de producción y la formación incrementan su productividad.
Eventuales
Esta clase de trabajadores sirven para cubrir déficits de producción a muy corto
plazo. Resultan más caros por unidad producida que los otros dos tipos ya que la
retribución es la misma y su productividad es inferior. Eso se debe a que para
ellos no hay formación y no acumulan experiencia. No tienen coste de despido.
B
Cada una de las fabricas tiene un Director y un Supervisor por cada una de las líneas de
montaje en marcha (no hay límite en el número de líneas que se pueden abrir).
Hay una única política común de recursos humanos por fábrica.
Los sueldos y salarios de referencia de los empleados varían según el área geográfica. En las
áreas más desarrolladas la compensación salarial es más elevada que en los países en vías de
desarrollo. El sueldo base equivale a un salario mínimo garantizado que las Cos deben pagar a
los trabajadores. A esa cantidad es conveniente añadir un complemento fijo, el Plus, que
permite retener a los empleados propios frente a otras Cos, y de esa forma no perder
trabajadores experimentados y por lo tanto, productividad. También es adecuado establecer
incentivos a la productividad que premian el trabajo bien hecho, el Variable. De esa forma la
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Co puede fijar una compensación total competitiva, que motive a los trabajadores y
contribuya a aumentar la productividad. En resumen, el Plus es un sueldo fijo no proporcional
a la productividad. El Variable tiene un impacto mayor sobre la productividad, está en función
de la cantidad producida, y es un incentivo por producto bien acabado.
Tips – Sugerencias
r
El mercado laboral en un área es transparente y los trabajadores saben cuanto están cobrando
sus colegas de otras Cos. Cuando el conjunto de compensaciones totales de una empresa en
una fábrica situada en un determinado lugar está por debajo de la media de las demás
compañías establecidas en la misma zona geográfica, la moral del trabajador se resiente, la
fábrica pierde algunos de sus mejores operarios que se van a los competidores que pagan más
y la productividad global del trabajador disminuye. Cuanto mayor es la diferencia en la
compensación, más perjudicial es el efecto que se aprecia en la productividad en dicha
fábrica.
Número de trabajadores
do
Por el contrario, cuando los trabajadores de una fábrica se ven compensados con unos
importes anuales superiores a la media de la zona geográfica la productividad del trabajador
es más alta, ya que la compañía tiene la capacidad de atraer y retener a los mejores. Una
fábrica cuyo sistema de compensaciones supere ampliamente la media pagada por otras
fábricas en el área obtendrá importantes aumentos de productividad, debido a que puede
atraer y retener a unos trabajadores más preparados y entusiastas.
or
ra
Cada año, la compañía debe decidir el número de trabajadores fijos y temporales que desea
tener en sus fábricas. Para este cálculo tendremos en cuenta dos hechos:
La cantidad de unidades que el equipo directivo de la Co ordena producir el año en
curso, y que puede ser diferente a la capacidad de producción total de la fábrica.
La productividad de la fábrica, que por lo general será también distinta en el tiempo.
La productividad global de los trabajadores en una fábrica se calcula dividiendo el total de
unidades producidas por el número de trabajadores empleados por fábrica y año.
Tips – Sugerencias
Si la productividad de la Co es de 110 y queremos producir 24.000 unidades de producto
final, el número de trabajadores necesario será de: 24.000/110= 218,18 o sea que
necesitaremos 219 trabajadores para el año en curso en la fábrica de referencia.
En Decisiones de Producción / Otras variables de fábrica, en la fila Productividad se muestra
la productividad para ese turno de cada tipo de empleado.
B
Este cálculo debe hacerse en cada una de las áreas donde vayamos a producir. Una vez
obtenido el número de trabajadores necesario deberemos de considerar si hemos de contratar a
más trabajadores o bien despedir a alguno de ellos. Despedir a los trabajadores fijos tiene un
coste para la empresa y tiene efecto el mismo año.
En el supuesto de que falten trabajadores el equipo directivo debe decidir si contrata
empleados fijos o temporales. Siempre existe la posibilidad de contratar a algún eventual,
aunque estos son comparativamente muchos más caros y por tanto será mejor evitarlos. Los
trabajadores eventuales funcionan como un “comodín” de la siguiente forma: si el
Departamento de RRHH no acierta contratar el número exactamente necesario de trabajadores
(fijos o eventuales), automáticamente contratará los empleados eventuales que completarán la
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producción total solicitada en el área ese año. La Co tendrá la producción solicitada pero un
poco más cara.
Despido de trabajadores
En cualquier momento del juego se pueden despedir los trabajadores fijos. Los supuestos bajo
los cuales es conveniente despedir a este tipo de trabajadores son varios:
1. Mejora de la productividad. Para una misma producción se necesita a menos personas
empleadas.
2. Cierre temporal o definitivo de una fábrica o línea.
r
La contratación y despido de los trabajadores son efectivos el mismo año de la decisión. En el
caso de construcción de una nueva fábrica o línea de producción, los empleados son
contratados una vez la fábrica sea operativa.
or
ra
do
El despido de trabajadores fijos se realiza insertando una cantidad negativa en la casilla
correspondiente a la contratación de trabajadores fijos. Simultáneamente, no se contratan
trabajadores eventuales – cero en la casilla de Turno Actual bajo Eventuales. Aún así, para la
cantidad que se ha ordenado producir en el período y de acuerdo con la productividad de cada
tipo de trabajador contratado, sobran trabajadores como se indica en la línea Capacidad de
producción. La Co debiera reducir aún más los empleados fijos para optimizar su
productividad. Por ejemplo:
Tips – Sugerencia / Resumen
La contratación de empleados fijos o temporales la introduce el equipo directivo de la Co en
las celdas correspondientes. Los empleados fijos son despedidos introduciendo una cantidad
negativa. 2jt mantiene el número de empleados temporales del turno anterior, que puede ser
revisado cambiando la cifra. El número de trabajadores eventuales es residual: se contratan
automáticamente los adicionales necesarios para completar la orden de producción del turno.
B
“Capacidad de producción” suma la cantidad que se obtiene al multiplicar la productividad de
los empleados fijos y temporales por su número. Si la cantidad es superior a la orden de
producción del período, aparece en rojo con la advertencia “Demasiados trabajadores”. En ese
caso, si la fábrica ha de ser eficiente debería efectuar despidos.
Si la cantidad es inferior a la orden de producción del período, aparecerán suficientes
eventuales contratados para completar el pedido.
Productividad
La Co puede influir sobre la productividad de sus fábricas. Como ocurre en la realidad, los
trabajadores ganan experiencia con el paso de los años. Este efecto de aprendizaje o de
experiencia se ve reflejado en la mejora de la productividad por trabajador fijo. Los
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participantes deben tener en cuenta que el efecto de experiencia no incrementa la capacidad
de producción de una fábrica.
El efecto de experiencia ayuda a que una fábrica pueda operar con un menor número de
trabajadores a medida que pasa el tiempo. El impacto económico de la mejora de la
productividad es una disminución de los costes a medio plazo al necesitar cada año menos
trabajadores para realizar la misma cantidad de unidades de producto.
or
ra
do
r
El gráfico que sigue presenta la Curva de Experiencia, la cual indica que los costes por unidad
se reducen a medida que aumenta el número de unidades totales acumuladas producidas en
una fábrica. (Se representa en escala logarítmica, lo que convierte la “curva” en recta).
Las variables que inciden sobre la productividad son principalmente:
1.
2.
El sueldo:
•
Fijo: salario base más plus (cantidad pagada por encima del salario mínimo)
•
Variable: incentivo por unidad de producto final completada.
El número de despidos: a más despidos, menor rendimiento comparado (disgusto con
la empresa, riesgo para su propio empleo, pérdida de empleados experimentados, etc.).
3.
Formación (en gran medida)
4.
Mejora de Métodos (en menor medida).
B
Gastos en la mejora de métodos de fabricación.
El equipo directivo puede poner en marcha desde el primer momento un programa para
mejorar los métodos de fabricación en cualquiera de las fábricas, y por lo tanto incrementar la
productividad de los trabajadores. Los consultores externos han indicado que un programa a
largo plazo de mejora de los sistemas de fabricación en las fábricas de la compañía podrá
reducir los costes. Los métodos para la mejora de la fabricación pueden incrementar la
eficiencia de la fábrica en varias direcciones:
1. Limitando los costes de preparación para la puesta en marcha de la fabricación y
2. Facilitando mejoras suplementarias que incrementen la productividad del trabajador.
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A medida que las fábricas se vuelven obsoletas con el paso del tiempo, la mejora de métodos
es una variable que nos permite mantenerlas en buen estado de funcionamiento y retardar el
deterioro de la productividad que una fábrica antigua podría generar.
La mejora de métodos tiene un efecto retardado en el tiempo. El mayor impacto del gasto se
produce en el mismo año en que se realiza.
•
En producción, el esfuerzo corriente en formación y en mejora de métodos tiene un
efecto parcial en el turno actual.
•
El resto del efecto se distribuye en los turnos siguientes.
•
El efecto del gasto del año actual se reduce progresivamente en los turnos siguientes.
r
Rendimiento Comparado
do
Puede verse en Otras variables de fábrica:
Para representar las diferencias de productividad entre las fábricas de los diversos
competidores 2jt utiliza el concepto de rendimiento comparado. Este, es un índice que evalúa
la capacidad de producir de los empleados de una fábrica con respecto a un valor de
referencia de 100, basándose en una productividad estándar del sector. Al comienzo del turno
el valor que aparece en el recuadro es el rendimiento comparado en ese momento.
or
ra
Cada fábrica obtiene un valor de rendimiento comparado en cada turno que indica su nivel de
productividad. Este rendimiento comparado es medido por trabajador, y es acumulativo e
independiente y se añade al efecto de experiencia. Es decir, la combinación del rendimiento
comparado y la curva de experiencia determinan la productividad total de cada empleado y en
función del número de trabajadores fijos, temporales y eventuales de cada período se
establece la productividad total de la fábrica.
El rendimiento comparado de una fábrica se obtiene a partir de las retribuciones de los
trabajadores relativas a las de los competidores, del gasto en formación y de la inversión en
mejora de métodos de producción en la propia fábrica.
B
El rendimiento comparado y la curva de experiencia condicionan el número de unidades
producidas por trabajador y, por tanto, los costes de producción. Por ejemplo, si las
retribuciones de los trabajadores de otra Co son menores, en comparación con la propia, esto
mejora el rendimiento comparado de la propia empresa. Así mismo, si la compañía paga
menos que los competidores, esta perderá sus mejores empleados lo cual reducirá su
rendimiento. El redimiendo comparado ayuda a que los equipos directivos tengan una
referencia respecto a la eficacia de su gestión en lo que respecta a la producción en relación a
los competidores en el área.
Para establecer el rendimiento comparado solo se toman en cuenta los trabajadores fijos y
temporales, ya que estos son los únicos que se benefician de las inversiones en formación de
personal, mejora de métodos y de las políticas salariales del área. Un mayor rendimiento
ayuda a reducir costes por unidad fabricada y a incrementar la productividad de la fábrica. El
rendimiento comparado es un valor diferente para cada fábrica.
La mejora del rendimiento comparado se produce durante el año en curso y es uno de los
factores de “incertidumbre” del programa. Los equipos directivos no pueden conocer con
antelación cual será el valor del rendimiento comparado de sus fábricas al final del año. Sin
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embargo si pueden anticipar que si hacen las cosas correctas la productividad mejorará. Por
esta razón el campo “rendimiento comparado” se comporta con un “What if…”.
Se puede modificar el valor del rendimiento de la fábrica accionando las flechas que aparecen
en el gráfico anterior. Aumentando o disminuyendo dicha cantidad el programa calculará
automáticamente la nueva productividad para cada tipo de empleado, y realizará el ajuste
requerido en los trabajadores eventuales.
Tips – Sugerencia
do
r
Cuando sea previsible que el rendimiento comparado de la fábrica vaya a mejorar durante el
año es conveniente verificar si al incrementar la productividad habrá demasiados empleados
contratados. Esto se prueba cuando los trabajadores eventuales son cero y aparece la
advertencia (warning) en rojo “Demasiados trabajadores”. En ese caso, si el equipo directivo
quiere tener una fábrica eficiente, deberá efectuar despidos.
Una forma de asegurarse que la mejora de productividad no hará redundantes a trabajadores
contratados (fijos o temporales) es mantener una cantidad suficiente de eventuales en la
casilla correspondiente. Cuando la fábrica es nueva los empleados eventuales debieran ser
más numerosos – a menos que la Co proceda en el futuro próximo a añadir nuevas líneas de
montaje a la fábrica.
Tips – Sugerencia / Resumen
or
ra
Relación entre productividad, rendimiento comparado y gastos de formación.
La productividad es una función del rendimiento comparado de la empresa con respecto a
la media del sector.
La mejora de métodos tiene un impacto mayor en los costes que en el rendimiento
comparado.
Los gastos de formación tienen un impacto mayor en el rendimiento comparado que en los
costes - a la inversa que la mejora de métodos.
B
Investigación y Desarrollo
Todas las compañías en la simulación tienen por objetivo suministrar productos que ofrecen
prestaciones que dependen de la tecnología. La innovación es una fuente de ventaja
competitiva en la industria representada por la simulación 2jt. Los participantes invertirán
recursos en Investigación y Desarrollo en mayor o menor medida para obtener patentes con
las que producir productos con prestaciones cada vez más elevadas, según la estrategia que
elijan. Llamaremos generación a cada nivel tecnológico. Las compañías pueden vender a
otros competidores sus patentes en forma de licencias. La simulación parte de un nivel 10
para todas las compañías y éste irá incrementando de 5 en 5 cuando la Co obtenga un nuevo
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avance como consecuencia de su inversión en I+D. Por ejemplo, una empresa que tiene un
nivel tecnológico 10, puede alcanzar el nivel 15 en el siguiente turno si su esfuerzo de I+D
tiene éxito.
r
La inversión continua en Investigación y Desarrollo (I+D) permite lograr avances patentables
con los que fabricar productos cada vez más avanzados y eficientes, lo cual ayuda a las
compañías a diferenciarse entre sí y adquirir una ventaja competitiva. También facilita que las
compañías puedan comprar componentes cada vez más avanzados, puesto que los
proveedores siguen las pautas de inversión en I+D marcadas por las empresas fabricantes del
producto final. Las inversiones en I+D se realizan en la moneda del área matriz (dólares). Las
posibilidades de alcanzar un nivel tecnológico mayor en el turno siguiente se hace más
probable dependiendo de la cantidad invertida. El avance tecnológico tiene una componente
aleatoria, como en la vida real. No existe la certeza de un avance tecnológico en el siguiente
turno ya que éste no se obtiene sólo incrementando la cantidad invertida.
Tips – Sugerencias
do
Si la compañía alcanza un nuevo nivel tecnológico (generación), tiene que asegurarse que
existan los componentes en el mercado para poder producir dicha generación. Los
participantes tienen que tener en cuenta que el mercado de componentes no avanza
necesariamente al mismo ritmo que el producto final.
Es frecuente utilizar el término “Fabricante de Equipo Original” para designar las empresas
que controlan la producción del producto final. (En inglés OEMs: Original Equipment
Manufacturers).
or
ra
El mercado de componentes sólo ofrecerá un número limitado de generaciones diferentes (por
lo general, 5), eliminando las más antiguas u obsoletas de modo progresivo. Dado que el
mercado de componentes avanza de forma paralela pero no idéntica, existe la posibilidad de
que en un determinado momento, una Co pueda tener una generación o patente que vaya por
delante o por detrás del nivel tecnológico de los productos finales, - por ejemplo PCs, tarjetas
de memoria o cámaras digitales -, con relación a los mercados de componentes - por ejemplo
de chips. En el caso en que el número de empresas que logran más rápidamente nuevas
generaciones sea pequeño, el mercado de componentes puede quedarse rezagado en algún
momento. En este caso las Cos tendrán que fabricar productos finales en función de la
generación de componentes disponibles, que puede ser inferior al nivel tecnológico alcanzado
para el producto final.
Tips – Sugerencias
Por ejemplo si la Co posee la generación 20 para el producto final y en el mercado la
generación de los componentes es de 15, sólo podrá producir un producto final de
generación 15. (Suponemos que no se ha habilitado la producción mixta).
B
Las inversiones en I+D se hacen en moneda del área matriz (dólares).
La inversión en I+D en un periodo tiene un efecto en parte en el periodo actual y en parte en
los siguientes periodos, por lo que el nivel histórico de inversiones es relevante para la
consecución con mayor facilidad de mejoras tecnológicas.
Venta de Tecnología
Existe también la posibilidad de vender o comprar tecnología a otra compañía del sector. En
este caso las compañías acuerdan un precio y la generación a intercambiar. La Co que compra
la tecnología puede utilizarla en el siguiente turno – no en el actual.
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r
do
or
ra
B
Los dos cuadros anteriores muestran las pantallas en las que se llevan a cabo las etapas 2 y 4
descritas a continuación.
Una compra - venta de tecnología se ejecuta mediante los siguientes pasos:
1. Acuerdo entre las Cos: Las negociaciones se realizan por medio del correo electrónico
o cara a cara entre los equipos participantes.
2. Propuesta de trato, plasmada en la pantalla correspondiente de 2jt BS – Decisiones
relacionadas con la venta de tecnología. La Co vendedora introduce los detalles del
acuerdo. (Ver cuadro). La transacción quedará marcada en rojo.
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3. La Co vendedora informa al Registrador (fedatario público) electrónico de
transacciones por medio de la acción “Sincronizar” estar marcada en amarillo.
La transacción pasará a
4. La Co compradora entra en la pantalla de compra de tecnología, y si está de acuerdo
con la transacción y sus condiciones, la confirma.
5. La Co compradora informa al Registrador electrónico de transacciones de su decisión
por medio de la acción “Sincronizar”. La transacción ha sido completada y su
indicador pasa a estar en verde. A partir de este momento no puede ser modificada.
r
6. La Co vendedora puede realizar un último “Sincronizar” para recibir la confirmación
definitiva de que la transacción ha quedado cerrada e incorporarla a sus cálculos
presupuestarios.
do
Ciclo de Vida de una Tecnología
or
ra
La evolución de las ventas de un producto con una generación específica sigue una trayectoria
similar al gráfico siguiente. La curva muestra la forma de perfil de campana común en la
representación del ciclo de vida. Es necesario recordar que la forma que finalmente adopte
dicha curva puede ser afectada por las acciones de otros competidores.
Para mejorar las ventas, es recomendable que las empresas modifiquen los precios de los
productos a medida que éstos alcanzan su madurez. Las tecnologías nuevas podrán gozar de
un precio más elevado que las anteriores en el momento de su lanzamiento. Por lo tanto, los
participantes deberán considerar la opción de reducir el precio a medida que avanza el ciclo
de vida de una generación. Asimismo, nuevas tecnologías harán que las generaciones
anteriores se conviertan progresivamente en obsoletas.
B
Vender simultáneamente más de una tecnología (generación) es beneficioso para la empresa.
Un portafolio de productos variado crea una ventaja en el mercado dentro de ciertos límites,
ya que vender muchas generaciones distintas o muy alejadas tecnológicamente no
proporciona la misma ventaja que generaciones cercanas.
Transporte
Las actividades de “transporte” pueden concebirse como de venta y envío entre filiales de una
misma empresa. El mecanismo de la simulación es similar al que sirve para llevar a cabo las
transacciones entre diferentes compañías.
En el primer caso se trata de una venta entre filiales, en que la compañía envía su producción
o stock de producto final o componente desde un área al almacén de otra área. En este caso es
la misma compañía la que decide qué cantidad debe enviarse a otra área así como el precio al
que se realiza la transacción. Este precio de transferencia es el precio interno que fijan las
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 77 de 114
dos filiales. No podrá establecerse un precio de transferencia por debajo del coste de
producción imputado para evitar el dumping, es decir exportar por debajo del coste del
producto. Otra variable que deberá acordarse es la moneda de la transacción. El producto
transportado llega en el mismo turno y por lo tanto puede venderse durante el año.
El transporte de las unidades que la compañía quiere vender a áreas geográficas distintas de
aquellas donde han sido producidas puede hacerse directamente desde la fábrica, es decir,
transportando unidades producidas durante el año en curso, o desde el almacén, donde está
situado el inventario no vendido en años anteriores. En el primer caso el transporte es más
económico puesto que se considera un transporte planificado y ejecutado durante el año en
curso. En cambio, transportar del almacén es algo más costoso ya que se considera un
transporte no planeado.
or
ra
do
r
Los costes de transporte y los aranceles son los mismos tanto si la venta es intra-empresa
como entre empresas.
B
La pantalla tiene tres subpantallas:
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 78 de 114
En el recuadro “Disponibles” se muestran los productos en inventario que pueden ser
transportados a un área diferente a la que se encuentran. A medida que se adoptan decisiones
sobre el transporte de estos productos, se verá reflejada en este inventario la disminución del
stock disponible.
r
En el recuadro que se encuentra al pie de la pantalla se indica la nueva distribución del
inventario de la compañía, una vez tomadas las decisiones de transporte.
do
Para iniciar un proceso de transporte hay que presionar Nueva (orden) en el cuadro principal
de la pantalla.
Luego de presionar Nueva, se activarán una serie de celdas en las que deberán ser
introducidos los datos referentes a la operación que se desea ejecutar.
or
ra
Para iniciar el transporte de un producto hay que pulsar sobre el recuadro de Disponibles de la
zona desde la que se origina el transporte. Luego se introduce el área de destino, la moneda en
la que se realizará la transacción, la cantidad y el precio de transferencia. Éste deberá ser
superior al “Precio mínimo” establecido por las autoridades que recoge los costes de
producción de los bienes transportados, no los indirectos de Dirección de la fábrica y
Supervisión de línea de montaje.
Cuando el precio de transferencia es inferior al precio mínimo y/o la cantidad es superior a la
disponible aparece en la parte superior derecha de la pantalla una “advertencia de bloqueo”,
que además impide seguir con las decisiones hasta que se corrigen las causas que la han
producido.
B
Después de la adopción de la decisión recién descrita la sub-pantalla de transporte quedaría
así:
Y la de Disponibles de esta manera:
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r
Tips – Sugerencias
do
Mientras la subpantalla correspondiente a Sudamérica quedaría de esta forma:
El pago del transporte siempre lo realiza el vendedor, mientras que el arancel lo paga el
comprador. El coste de transportar una unidad y los aranceles varían por zona geográfica (Ver
Parámetros).
or
ra
Tips – Sugerencias
El precio de transferencia de una transacción intra – compañía tiene importantes
repercusiones en el ámbito financiero.
* Los precios de transferencia son los flujos de caja entre áreas geográficas y por lo tanto
condicionan el balance final de efectivo de cada área. Un precio de transferencia elevado
significa que el área que envía le producto incrementa el efectivo de que dispone al final del
turno.
* La financiación de las áreas también viene afectada: un precio alto implica que el área de
origen del producto se financia a costa del área de destino del mismo.
* De modo paralelo, un precio elevado hace aparecer beneficios en el área de origen del
producto.
B
* Finalmente, y como consecuencia de lo anterior, el precio de transferencia también
condiciona el pago de impuestos. Puesto que la tasa impositiva es diferente según el área
geográfica, es ventajoso para la Co hacer aflorar los beneficios donde la tasa sea inferior, lo
cual puede conseguirse fijando precios más bajos cuando los pagos se dirigen a las áreas de
mayor imposición fiscal.
RESUMEN
Decisiones de Fabricación y Transporte
•
La fabricación es una parte clave del juego. Se puede dividir en varias etapas:
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 80 de 114
– Decisiones de ampliación y reducción de capacidad de producción
– Compra de los componentes necesarios para la producción
– Recursos humanos
– Inversión en I+D
•
Consideraciones sobre los Recursos Humanos :
– Contratación del personal: fijo, temporal. El personal eventual se fija por
defecto.
– Fijar retribuciones: fija y variable.
– Despido de trabajadores.
•
do
– Presupuestos de formación y de mejora de métodos.
r
– Adaptar el número de trabajadores a los cambios de producción y
productividad en cada área.
Decisiones estratégicas relativas a las operaciones:
– La ubicación de las líneas de producción,
– La cantidad de líneas a instalar en un área geográfica y
– La oportunidad: cuando llevar a cabo una ampliación o un cierre.
•
Decisiones estratégicas relativas al transporte:
– Puede concebirse como venta y envío entre filiales de una Co.
or
ra
– Sirve para llevar a cavo transacciones entre diferentes Cos.
– El precio de transferencia lo fijan las filiales involucradas en la operación.
– El precio de transferencia no puede ser inferior a los costes directos del
producto.
– El transporte desde el almacén es más costoso que si se hace desde la fábrica.
Marketing o Comercialización
Introducción a las decisiones de Marketing en 2jt
B
El apartado de Marketing es de vital importancia en el juego. A partir de la información que
proporciona la simulación acerca de lo que están haciendo los competidores (en el apartado de
Reports) y de la estrategia seguida por la Co, los equipos directivos deberán tomar las
decisiones relativas al marketing para cada producto y mercado.
Para poner a la venta el producto es necesario que esté en el almacén de la zona geográfica
donde va a venderse. Si el producto no está en el almacén del mercado objetivo debe darse la
orden de transporte y se pondrá a la venta en el mismo año del transporte. Entre otras
decisiones importantes para comercializar los productos están las de:
 Prever las cantidades a vender
 Establecer los precios,
 Asignar los presupuestos de publicidad y
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 Fijar los recursos que se usarán para obtener el nivel de servicio de apoyo a la venta y
al cliente de la Co.
or
ra
do
r
Como se puede observar en esta captura de la pantalla “Decisiones de Marketing” antes de
introducir los datos correspondientes al turno actual, aparece información en ella derivada de
las decisiones que se han tomado previamente en los otros ámbitos, como fabricación y
transporte, o en el turno anterior.
Mercados
2jt representa industrias globalizadas, es decir, aquellas en las que los competidores obtienen
ventajas competitivas si detectan oportunidades en zonas geográficas distintas en todo el
mundo. En este tipo de mercados, las empresas tienden a considerar los países como
plataformas donde pueden llevar a cabo por separado o conjuntamente las actividades de la
cadena de valor (compras, fabricación, marketing, financiación), según lo favorables que sean
las condiciones en el país o área geográfica de que se trate.
B
Las simulaciones 2jt Estrategia Global e Integración Vertical (GlobEst y VertInt) representan
industrias globalizadas en las que existen las áreas geográficas siguientes.
1. Norte América (Canadá, EEUU y Méjico)
2. Unión Europea (UE)
3. Sudamérica
4. China.
Son mercados independientes entre sí y cada uno tiene rasgos propios. Las Cos pueden entrar
o abandonar cada uno de estos mercados, según estimen oportuno.
Cada una de las 4 áreas difiere en:
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Demanda inicial (es interesante analizar la demanda básica subyacente a la
hora de decidir en qué mercado entrar).
Expectativas de crecimiento de la demanda
Peso de los distintos segmentos de clientes
Impacto y coste de las variables de comercialización
Costes de producción, sueldos (se pagan en la moneda local)
Costes financieros (se pagan en la moneda local)
Valor de las divisas (ver tabla de tipos de cambio)
r
Coste del cambio de moneda (varía por área geográfica)
do
Costes de transporte (los paga la compañía que vende en la moneda que se
fije en la transacción).
Aranceles (los paga la compañía que compra y se cargan en él área de
destino).
B
or
ra
Por tanto, cada una de las 4 zonas geográficas tiene unas características distintas en cuanto a
la demanda inicial y su evolución a lo largo de los períodos de la simulación, así como
respecto a la reacción de los compradores a las variables de marketing. Las áreas responden a
perfiles diferentes de sociedades desarrolladas (Norteamérica y EU) y en vías de desarrollo
(Sudamérica y China), con un mercado más grande y de menor crecimiento en el primer caso
y con respuestas menos sofisticadas a los esfuerzos comerciales en el segundo.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 83 de 114
r
do
or
ra
Adicionalmente en el Report “Ventas por Segmento” se dispone de información sobre el
grado de desarrollo del mercado para cada una de las áreas y que varía a lo largo de los
periodos. Este índice depende de las empresas que operan en el área y cuan intensivas hayan
sido sus acciones de marketing. Si las Cos han fijado precios agresivos, han gastado más en
publicidad, y han incrementado el nivel de servicio, el grado de desarrollo aumentará.
Recordemos que el grado de desarrollo puede variar sólo en cierto intervalo (cuyos límites
están por encima y por debajo de 100%, por ejemplo de 75 a 125), y que es un factor
corrector de la demanda básica subyacente que permite obtener la demanda total, más
próxima a las ventas que cabe esperar se produzcan en el mercado.
B
Segmentos y Canales
Cada universo de las simulaciones 2jt puede tener una segmentación diferente. 5 En algunos
casos el universo sólo tiene un segmento relevante, puesto que si hay otros segmentos, 2jt
considera que no ofrecen suficiente volumen para ser tenidos en cuenta. En otros casos el
universo tiene los mercados segmentados, es decir, con más de un grupo de compradores.
5
Un segmento es un grupo de compradores dentro de un mercado con características
demográficas y comportamientos de compra similares dentro del grupo distintos de los
correspondientes a otros segmentos.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 84 de 114
Por ejemplo, en Estrategia Global (Globest), y para el universo de Ordenadores personales, 2jt
establece que hay dos segmentos: el profesional y el doméstico. El segmento profesional se
caracteriza por reunir la demanda generada por grandes empresas, instituciones, y en general
cuando las transacciones las lleva a cabo un comprador profesional. El segmento doméstico
agrupa a los clientes individuales, familias, pequeñas y medianas empresas y empresarios
autónomos, etc. En cambio, para Integración Vertical (VertInt), universo de Cámaras
digitales, sólo hay un segmento – asimilable al doméstico. 2jt supone que el segmento
profesional es demasiado pequeño en este caso.
r
Cada compañía debe elaborar su estrategia para la distribución de su producto. Dispone de
cinco canales por medio de los cuales hacer llegar sus productos a los clientes. Puede decidir
dar más énfasis a algunos de los canales o por el contrario establecer una estrategia de
equilibrio entre los canales disponibles. Los canales de distribución son los siguientes:
Gran empresa.
Mayorista/ Minorista.
Cadena de tiendas.
Venta directa.
Tips – Sugerencias
do
Gran superficie.
No es recomendable excluir ningún canal aunque puede darse más importancia a alguno o
algunos según las condiciones del mercado.
or
ra
Variables de Marketing
La función de marketing de la Co debe tomar las decisiones de comercialización que le son
propias. Es necesario alinear las decisiones de esta área funcional con la estrategia y las
demás funciones de la empresa. También es importante asegurar la consistencia interna de lo
que se decide en el área.
Las variables de marketing de la simulación 2jt son las siguientes:
B
 Generaciones de producto vendidos en cada área (cada generación indica el nivel
de desarrollo tecnológico). Actúa como diferenciador del producto.
 Precios (en la moneda local de cada área.
 Publicidad (en la moneda local, es una cantidad/presupuesto)
 Esfuerzo de ventas
o Fuerza de ventas (el número de empleados)
o Apoyo preventa (el número de empleados)
 Servicio post-venta
o Teléfono de atención al cliente (el número de empleados)
o Web de apoyo (el número de empleados)
 Promoción sobre el canal de distribución (en la moneda local, es una
cantidad/presupuesto)
 Esfuerzo en canales alternativos / venta directa
o Venta por catálogo (el número de empleados)
o Venta por internet (el número de empleados)
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Variables de precio
La estrategia de la compañía debe verse reflejada en la estrategia de precios que defina el
equipo directivo de cada Co. Esto se lleva a cabo en la práctica cumplimentando el recuadro
Lista de precios, donde se debe incluir el precio por unidad y la cantidad de unidades que la
Co prevé vender durante el año en curso para cada generación de producto puesta a la venta.
Estas decisiones se toman por separado para cada área geográfica.
Respecto a la cantidad que se introduce junto al precio cabe hacer algunas precisiones:
r
Dicha cantidad es la previsión de ventas que el equipo directivo estima que la Co va a
vender; no es la cantidad exacta de unidades que la Co venderá finalmente. Esta última
será el resultado de la competitividad en el mercado de la oferta en su conjunto de la
Co propia respecto a las ofertas de los competidores.
do
La Co puede vender, por lo tanto, menos que la cantidad introducida en la Lista de
Precios, pero también más, siempre dentro del límite de unidades Disponibles (ver
recuadro), es decir, en stock al comienzo del período, fabricadas en el área o
transportadas a esta durante el año en curso.
or
ra
La cantidad y el precio introducidos en la Lista de Precios para todos los productos dan
lugar al presupuesto de ingresos. Estos ingresos previsionales determinan las
proyecciones de los flujos de caja previstos, las cuentas de resultados, los beneficios y
márgenes, etc. 2jt proporciona dichas previsiones a través del conjunto de pantallas de
Proyecciones (Ver Capítulo correspondiente).
B
En el recuadro Disponibles se señalan los productos y los límites superiores de las cantidades
que podrán ser vendidas en cada mercado.
Variables de servicio
El cuadro siguiente muestra las celdas donde se introducen las decisiones relativas a la
publicidad a las variables que determinan el nivel de servicio de la Co. Estas últimas son las
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 86 de 114
que se listan en el cuadro “Variables de servicio” que se muestra más abajo. En él se indica
también como se mide esa variable (Valor) y como se calcula su coste (Coste * País).
do
r
El nivel de servicio no está afectado por el producto, el precio o la publicidad, sino por el
resto de variables del cuadro anterior. Las decisiones en cuanto a las variables de servicio son
percibidas no sólo por los canales, sino también por los compradores, de forma que el nivel de
servicio alcanzado por cada compañía en cada área es un medio que cada empresa tiene para
diferenciarse de los competidores. El resultado del servicio ofrecido por la Co se mide
mediante un índice, de base 100, que puede verse en Reports / Entorno / Ventas por producto.
Variables de servicio
Variable
Número de personas
Coste x País
Coste por persona
or
ra
Fuerza de Ventas
Valor
Servicio Preventa
Número de personas
Coste por persona
Promoción al canal
Presupuesto
Presupuesto
Teléfono de Atención
Tamaño
Coste por tamaño en cada país
Web de Soporte
Tamaño
Coste por tamaño máximo común
más específico por país
Venta por catálogo
Tamaño
Coste por tamaño en cada país
Venta por Internet
Tamaño
Coste por tamaño máximo común
más específico por país
B
En función de las ventas que se quiere obtener deben decidirse los valores de las variables de servicio
El efecto de los gastos en las variables de servicio tiene un nivel óptimo para cada volumen de ventas
El efecto, por tanto, es menos que proporcional por encima de cierto nivel de gasto
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 87 de 114
El cuadro “Apoyo al Canal” es una representación gráfica del impacto (mayor o menor) que
las decisiones vigentes de las Variables de Marketing están teniendo sobre cada uno de los
canales a través de los cuales la Co llega a sus clientes finales. Puede utilizarse como “What if
…”: al modificar las Variables de Marketing, el perfil del impacto de la decisión sobre los
canales variará.
do
r
Eso se debe a que las variables de servicio ejercen una influencia distinta en los diversos
canales, de manera que la decisión de una compañía puede potenciar varios de ellos en
detrimento de otros. Por ejemplo si queremos potenciar el canal Gran Empresa deberemos
hacer un mayor esfuerzo en las variables de Fuerza de Ventas y Servicio Preventa. Para
potenciar la Venta Directa deberemos dar énfasis al Teléfono de atención al cliente, la Web de
soporte, la venta por catálogo y la venta por Internet.
or
ra
El cuadro “Margen” indica gráficamente que parte de los ingresos previsionales de la venta
del producto es el coste previo a la actividad de marketing, que parte es publicidad y que parte
se ha destinado a obtener el nivel de servicio, y el margen resultante. También actúa como
“What if …”, puesto que modificar las Variables de Marketing las proporciones cambiarán.
Tips - Sugerencias
Se considera que el nivel de servicio más eficiente se obtiene cuando el índice tiene un valor
en torno a 100.
El Report de entorno “Ventas por producto” ofrece datos de la publicidad para cada compañía
en el área geográfica en forma de Presencia en los medios (%) y gastos por unidad vendida.
Este último valor puede servir para establecer el presupuesto total de publicidad, vigilando las
pautas de los competidores y respetando los márgenes de la Co.
Este Report también incluye las ventas totales por empresa y área, así como la cuota de
mercado.
Ventas
B
Las ventas de la Co dependen del producto, los precios, la publicidad y el servicio que se
ofrece en cada área:
 En el periodo (año de la decisión)
 Los valores actuales de las citadas variables son en parte derivados de los valores de
turnos anteriores: los compradores “recuerdan” en alguna medida la publicidad, los
precios, etc. de los períodos anteriores, y por lo tanto repercuten en sus decisiones
para el año en curso.
 La demanda desciende al incrementar el precio.
 El número de generaciones de producto ofrecido en el período: ofrecer varias
generaciones crea una imagen de gama más completa, de modo que los compradores
se sienten más inclinados a adquirir la marca de la Co con una oferta amplia respecto a
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 88 de 114
la oferta más estrecha; es preciso tomar en cuenta que el coste de producción aumenta
si en una fábrica se fabrican varias generaciones a la vez.
Tips – Sugerencias / Resumen
r
Para cada producto, área y año el equipo directivo debe fijar el precio en moneda local, así
como la cantidad que espera vender. Sobre este precio y esta cantidad el sistema de
información de la Co elabora proyecciones de ingresos para el año en curso. Si el equipo
directivo varía el precio o la cantidad las previsiones de ingresos serán diferentes. La cantidad
que el equipo directivo prevé vender no limita las ventas que finalmente obtenga según sea su
oferta en relación con la de los competidores en el área. La cantidad máxima a vender siempre
será la que la Co tenga en el almacén. El precio y la cantidad determinan los ingresos
previstos en cada área para el período, y por lo tanto condicionan los ingresos de efectivo y el
estado final de saldos de caja y las necesidades de financiación.
Tips - Sugerencias
do
Si una empresa tiene una “rotura de stock” de 288 unidades, esas unidades las hubiese
podido vender si las hubiese tenido disponibles en el almacén. Por lo general, otra Co
competidora habrá vendido más a cuenta de ese déficit de oferta.
Decisiones relacionadas con otras compañías: Ventas entre compañías
La simulación ofrece la posibilidad de realizar operaciones de compra de los productos entre
las compañías. Por diversos medios, incluyendo la opción Mensajes del menú Fichero, el
equipo directivo de la Co puede realizar “anuncios” ofreciendo productos y buscando
comprador.
or
ra
Una vez se han puesto de acuerdo el comprador y el vendedor deben realizar un contrato de
compraventa en el que deberá constar:
1. Producto
2. Generación producto
3. Precio unitario.
4. Moneda
5. Cantidad transferida.
6. Lugar de origen
7. Destino del producto
B
La transacción toma la forma de un “transporte” entre áreas, añadiendo la Co de destino. El
transporte lo paga el vendedor y el arancel lo paga el comprador. El producto llega en el
mismo turno. La transacción sigue un procedimiento similar a la Venta de Tecnología (Ver
apartado correspondiente) que se describe en el cuadro Tips / Sugerencias siguiente.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 89 de 114
Tips – Sugerencias
La venta entre compañías se representa en 2jt mediante la materialización de un contrato
electrónico verificado por un fedatario público. El procedimiento es como sigue:
Precisar los detalles del acuerdo entre comprador y vendedor.
2.
La Co vendedora introduce el acuerdo en Decisiones / Otras compañías.
3.
La Co vendedora informa al fedatario público (el servidor 2jt) de la transacción
pulsando la opción Sync de la pantalla Decisiones / Otras compañías. En el recuadro
Ventas a otras compañías el Origen pasa a amarillo.
4.
La Co compradora, informada del cumplimiento de la etapa anterior, pulsa la opción
Sync y ve la propuesta de transacción en una pantalla que le permite confirmar la
operación. Si pulsa la confirmación la transacción queda cerrada.
5.
La Co vendedora pulsa de nuevo Sync, y el Origen en su pantalla de Ventas a otras
compañías pasa a verde. A partir de ese momento el sistema de planificación de
recursos de la Co vendedora incorpora la transacción en sus cálculos de las ventas y de
las cuentas de resultados previsionales, etc.
do
r
1.
Si la Co compradora no acepta la transacción esta no se ejecuta. En ese caso el color de la
transacción en Origen no pasa a verde.
B
or
ra
Las pantallas que siguen son las relevantes para este tipo de decisión.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 90 de 114
r
do
or
ra
B
Resumen: Decisiones de Marketing
Para cada producto, área y año el equipo directivo debe fijar el precio en moneda
local, así como la cantidad que espera vender.
El mayor impacto de una reducción de precios tiene lugar justo después de dicha
reducción, pero esta también puede influenciar decisiones de compra en los turnos
siguientes.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 91 de 114
Todas las variables de marketing, excepto el precio, generan costes. Es conveniente,
por tanto, asignar los recursos en proporción al retorno en ventas que cabe esperar del
área.
Después de tomar las decisiones de marketing los participantes deben verificar los
márgenes previstos para cada producto en cada área.
Las variables de marketing descritas son una base adecuada para diferenciar el
producto de la empresa del de la competencia.
Las acciones de marketing generan gastos, que junto con los derivados de la
producción y otros, condicionarán costes de la empresa
Recordemos el efecto retardado de algunas variables:
tiene lugar justo después de la
do
 El mayor impacto de una reducción de precio
reducción, pero no solo en ese período
r
 Una parte minoritaria pero significativa del gasto del período en publicidad tiene
efecto en los períodos siguientes, de modo decreciente
Las demás variables del marketing mix también tienen un efecto de retardo.
Tips - Sugerencias
La demanda es proporcional a:
La generación más avanzada
Más publicidad
or
ra
Más servicio
Menor precio
Es preciso, además, tener en cuenta los efectos demorados de dichas variables, derivados de
las decisiones de períodos anteriores.
Finanzas
Las decisiones de financiación son especialmente importantes para las Cos en 2jt, y con la
información económico – financiera tanto histórica como previsional permite planear las
acciones en este terreno.
Para financiar las actividades de la Co, el equipo directivo puede recurrir a varias fuentes de
fondos:
Los préstamos, que pueden ser a corto o a largo plazo;
B
la emisión de bonos de la empresa;
los préstamos entre filiales de una misma Co – “cash pooling”;
la emisión de acciones;
los préstamos de emergencia, llamados créditos especiales.
La Co también puede destinar fondos sobrantes a la recompra de acciones y la compra de
bonos del gobierno.
Todas estas operaciones están sujetas a restricciones que representan los límites de concesión
de préstamos de las entidades financieras, de la reacción de los mercados financieros así como
la supervisión de los reguladores.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 92 de 114
Los costes de las operaciones financieras están descritos en Parámetros / Finanzas, así como
la tasa de impuestos sobre los beneficios empresariales. En Parámetros / Cambio de divisas
puede verse la cotización de las monedas de las distintas áreas geográficas al comienzo de la
simulación. Estas cotizaciones pueden variar durante el transcurso de la misma.
or
ra
do
r
Préstamos y Bonos de empresa
Es posible obtener préstamos en cada área para financiar las operaciones. El límite de crédito
máximo que puede ser solicitado por área en cada período es el 50% del activo total. Los
préstamos se conceden en el mismo año de su solicitud.
 Préstamos a corto plazo (un año): la cantidad solicitada puede alcanzar hasta 1,9
veces el circulante (caja + inventario, en el balance que utiliza 2jt), dentro del límite de
crédito total. Es adecuado para financiar el capital circulante. El tipo de interés varía
en función del área geográfica.
B
 Préstamos a largo plazo (5 años): puede ser cualquier cantidad dentro del límite de
crédito. Son adecuados para financiar la inversión en activos fijos. Pueden amortizarse
de forma anticipada.
Los préstamos se otorgan en la moneda local del área de origen de los fondos.
Las Cos pueden emitir bonos de la empresa a 10 años. La magnitud de la emisión que los
mercados financieros están dispuestos a absorber es el límite de crédito máximo de la Co en el
momento de la emisión.
Las tasas de interés están sujetas a variación según el Rating de la Co en el año en curso. En
Parámetros / Finanzas – Bancos Préstamos se indican los límites inferiores de interés a pagar
por la Co, en al caso de haya alcanzado el mejor Rating, y la Co pagará el interés máximo
cuando su Rating sea mínimo.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 93 de 114
Operaciones financieras entre áreas: Transferencias Intra-Compañía
Por medio de la pantalla que mostramos a continuación los equipos directivos de las Cos
pueden realizar las operaciones financieras internas de la matriz con las áreas geográficas y
entre estas últimas. Estas operaciones pueden ser:
 Inversión de capital de la matriz en las filiales,
 Devolución del capital invertido de la filial a la matriz,
 Préstamos entre áreas geográficas,
or
ra
do
r
 Devolución o repatriación de beneficios de las filiales a la matriz.
Por otro lado, cada área geográfica posee con su propia divisa. En Norteamérica se opera en
dólares, en Europa en euros, en Sudamérica en reales y en China en yuanes. La misma
pantalla nos proporciona el balance previsional de la tesorería de todas las divisas en cada una
de las áreas. Con esa información pueden tomarse las decisiones de cambio de moneda. Una
cuidadosa planificación financiera llevará a minimizar los costes de cambio de divisas,
especialmente elevados en algunas áreas.
B
Para trasladar divisas desde un área a otra será necesario presionar Nueva en Transferencias.
Entonces se desplegaran una serie de casilleros en los que habrá que ingresar la información
correspondiente la operación.
Cuando la empresa obtiene beneficios en un área puede retornar dichos beneficios a la matriz,
o bien en forma de devolución de capital o bien mediante la repatriación de los beneficios.
Las inversiones de capital únicamente se generan desde la matriz a otras áreas. En el caso de
retorno de capital y de retorno de beneficios, este se puede generar desde las subsidiarias con
el único destino de la matriz.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 94 de 114
Las transferencias entre áreas están sujetas a costes de transacción que paga el área de origen
en su moneda.
r
Todos los gastos financieros se van sumando en función de la operación que se plantee la
empresa. Cuando las compañías comienzan a operar en un área geográfica distinta de la
matriz (actividad productiva y/o sólo comercial), es necesario un capital social mínimo de
1.000.000 de dólares, que la empresa matriz envía automáticamente en cuanto es necesario.
En el área de destino se genera la cuenta de Control HQ con cargo a la cuenta de la Matriz
Inversión en subsidiarias.
do
Existe la posibilidad que durante la simulación se generen pérdidas en las filiales las cuales
hagan disminuir el patrimonio neto por debajo del capital mínimo. En este caso no es
necesario ampliar el capital ya que el Gobierno local considera que la situación de la empresa
es temporal.
B
or
ra
Otra operación frecuente es el préstamo entre áreas. Carece de interés y no hay plazo de
devolución. De manera simplificada simulamos la práctica del “cash pooling” que llevan a
cabo las empresas multinacionales cuando compensan los saldos de caja en las diversas
divisas de los distintos países en los que operan.
Luego será necesario informar entré que áreas se quiere efectuar la transacción
Y finalmente el tipo de divisa y el monto de la transacción
Un vez ingresados los datos correspondientes, debe presionarse la tecla aceptar.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 95 de 114
r
Los resultados de cada operación se verán reflejados en el cuadro inferior de la pantalla que
indicará que cantidad de cada una de las divisas posee la compañía en cada una de las áreas.
do
Cuando se lleven a cabo operaciones entre áreas, como transferencias bancarias o compraventa de productos, los participantes tendrán que decidir la divisa en la que quieren se realice
la transacción.
Los saldos positivos de caja en moneda extranjera (divisas) se remuneran con un interés
superior a los de moneda local. Por otro lado, los saldos negativos de divisas en las áreas
generan gastos por intereses (descubiertos). Los descubiertos en divisas generan unos
intereses inferiores a los descubiertos en moneda local.
or
ra
Operaciones financieras entre áreas: Cambio de moneda
B
En cada área se debe operar con la moneda local, por lo que será necesario realizar
operaciones de compra y venta de las diferentes divisas. Al apretar “Nueva” se desplegarán
aparecerán los casilleros en los que habrá que ingresar la información correspondiente a la
operación.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 96 de 114
r
do
Una vez aceptada la operación la pantalla registrará la operación. Esta operación puede ser
anulada o modificada en alguno de sus aspectos, marcándola con el Mouse y presionando
“Borrar” o “Modificar”.
Los tipos de cambio pueden variar a lo largo de la simulación: las monedas pueden apreciarse
o devaluarse. Las devaluaciones y apreciaciones afectan mayormente a las exportaciones /
importaciones ya sea entre compañías o inter-compañía. Las monedas pueden cambiarse a
otra divisa en cualquiera de las 4 áreas. La comisión aplicada en cada área es diferente.
Tips - Sugerencias
or
ra
Los cambios de divisas pueden súbitos o repentinos, pero lo más frecuente es que a través del
Administrador lleguen noticias previas de la posibilidad de que tal acontecimiento suceda.
Tips – Sugerencias
Hay diferencias en la remuneración que reciben los excedentes de moneda local y de monada
extranjera en la misma área y entre las distintas áreas. Su gestión cuidadosa ahorrará costes.
Créditos especiales.
Los créditos especiales se generan cuando la compañía tiene falta de liquidez en un área y el
sistema genera automáticamente un crédito especial que cubre dicha falta de liquidez con la
finalidad que los proveedores cobren. Es un crédito a corto plazo que se genera en la moneda
local.
B
Los créditos especiales se obtienen en unas condiciones más desfavorables que el resto de
alternativas de financiación puesto que su tasa de interés es más elevada. Es recomendable
prescindir de ellos siempre que sea posible. Para eliminar este crédito es necesario generar la
suficiente liquidez o bien pedir un préstamo que cubra el déficit de tesorería que lo origina.
Tips - Sugerencias
El tipo de interés del crédito especial resulta desfavorable en todos los casos. Por ejemplo, en
algunos escenarios, el tipo de interés del crédito especial en China es del 20% frente al 13%
de un préstamo a corto plazo. Ésta dinámica se repite para todas las áreas.
Acciones y Bonos del Gobierno
Las compañías se crean con un capital inicial en el área matriz determinado por el escenario.
Este capital proviene de la emisión de acciones que ha permitido a la empresa ingresar la
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 97 de 114
cantidad equivalente en efectivo. Durante la simulación los participantes podrán colocar
acciones en el mercado para obtener financiación y retirar las mismas en el caso de que
existan excedentes de efectivo.
Todas las acciones se cotizan en un mercado único que opera también como una fuente de
financiación. No es posible comprar acciones de otra compañía o invertir en otras acciones. El
precio de las acciones dependerá de los resultados de la compañía en turnos anteriores.
or
ra
do
r
En el supuesto de que una empresa tenga dificultades financieras y esté en peligro de quedar
en bancarrota, los accionistas actuales realizarán automáticamente una ampliación de capital
que proporcionará recursos adicionales gracias a su confianza en la capacidad del equipo
directivo de la compañía para sacar a la empresa de la crisis.6
B
Al presionar “Nueva” se desplegarán los casilleros en que es necesario introducir la
información correspondiente a las operaciones sobre acciones.
6
Ver el apartado correspondiente del terma Introducción.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 98 de 114
r
do
El número de acciones, señala la cantidad de acciones de la Co en circulación en el mercado.
El valor de la acción, señala el precio con referencia al valor nominal inicial. El Dividendo
las utilidades repartidas en el turno.
or
ra
Las emisiones y compras reacciones están sujetas a las restricciones impuestas por el
regulador en esta materia. Las normas vigentes son:
1. No se pueden tomar decisiones de recompra y/o de emisión de acciones antes del
turno 3. Es decir, no se puede lanzar una OPV si la empresa no puede presentar una
mínima evolución de sus estados financieros.
2. No se puede comprar más del 50% de los fondos propios, debido a la
descapitalización excesiva que esa decisión representaría para la empresa.
3. El mercado no cubre la emisión si el flujo de caja por acción es pequeño (en la
actualidad menor que 5) y si el ROE es menor que el 10% (si uno de los dos falla se
puede compensar con el otro si es mayor).
4. El mercado no absorbe ampliaciones por encima del 10% de las acciones
B
Las compañías tienen acceso a la compra de Bonos del Gobierno de cada una de las áreas en
que se desarrolla la simulación. Los bonos se emiten en la moneda correspondiente a cada
zona y tendrán una rentabilidad que se indica en Parámetros / Finanzas Gobierno. Los bonos
soberanos emitidos por los gobiernos vencen a los 10 años desde su emisión.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 99 de 114
r
or
ra
do
La pantalla siguiente informa de los saldos de las diversas emisiones de ese tipo que ha
podido realizar, la Co. Hasta el momento.
RESUMEN
Decisiones de Financiación
Es importante tener al día la gestión de divisas. Cada área tiene su propia moneda,
cuya cotización puede variar.
La simulación permite diferentes operaciones financieras entre áreas como préstamos
entre subsidiarias, inversión de capital, retorno de capital y retorno de beneficios.
Existen diferentes opciones para financiarse: Préstamos a corto, a largo (5 años);
acciones.
B
Deben evitarse los créditos especiales. Implican el pago de unos intereses superiores a
los préstamos ordinarios.
Se pagan impuestos sobre los beneficios. La tasa aplicada es diferente en cada área.
2jt BS Manual 101025 // 10/01/2011 13:52:00// Página 100 de 114
Proyección
Este apartado sirve a varios objetivos:
o Explicar los instrumentos para la revisión de las decisiones de las Cos, incluyendo
What if.
o Dar a conocer la información incluida en las pantallas correspondientes a este ámbito
de la simulación 2jt.
o Proporcionar sugerencias y pautas de acción que ayuden a los equipos directivos de
las Cos en sus funciones.
do
r
En muchos aspectos 2jt está diseñado de modo que los participantes experimenten las
simulaciones como un sistema de apoyo a la decisión en la empresa. Esto es así no sólo por la
información que la simulación proporciona por medio de informes y gráficos, sino también
debido a los recursos que 2jt utiliza para que los equipos directivos puedan mejorar sus
decisiones con datos previsionales facilitados en forma de proyecciones y What if …
(explicación de esto último a continuación).
or
ra
Si esos datos previsionales anticipan resultados satisfactorios, el equipo directivo de la Co
puede dar por terminada la toma de decisiones del turno. Si por el contrario los resultados
previstos no parecen correctos o no son satisfactorios, los participantes pueden rehacer sus
decisiones por completo, excepto las operaciones con otras Cos. Esta etapa de revisión de las
decisiones ya tomadas, está sujeta a restricciones en cuanto a la secuencia de los cambios que
pueden hacerse, debiendo seguirse, por lo general, el orden inverso a la secuencia de la
adopción de las mismas. Así, por ejemplo, cambiar las cantidades que una Co quiere vender
en un área puede significar la modificación de decisiones de transporte y, éstas a su vez las de
fabricación y finalmente las de compras de componentes. Es decir, una Co no puede cambiar
sus compras de componentes si ha ordenado la producción del período.
Se puede interpretar la frase What if … como “qué sucedería (probablemente) si tomo una
decisión determinada”. En el entorno de 2jt se distinguen dos tipos de What if …: específicos
y no específicos. Se emplean esas denominaciones para diferenciar dos formas en que los
recursos de 2jt presentan información para mejorar las decisiones que toman los equipos
directivos de las Cos.
B
 Un What if … específico es un recurso concreto de 2jt que permite introducir
determinados valores y anticipar los cambios en otras variables bajo ciertas
condiciones. Los dos ejemplos de este tipo de What if … son el rendimiento
comparado y la previsión de ventas. En ambos casos los resultados de las decisiones
dependen de lo que decidan simultáneamente el resto de competidores. (Se explican
más adelante en el apartado de Fabricación y de Marketing, respectivamente).
 Un What if … no específico se obtiene en 2jt cuando una Co varía una decisión
cualquiera y puede observar las consecuencias en determinados resultados. Por
ejemplo, usando los precios de transferencia adecuados pueden alterarse los márgenes
y por lo tanto los beneficios de las Co en las distintas áreas. Resulta más ventajoso
lograr que la Co tenga más beneficios en las áreas con menos impuestos societarios,
evitando a la vez tener áreas con pérdidas en el turno. Esa combinación es la que
maximiza los resultados después de impuestos. Aunque los cálculos en este caso son
deterministas (no están afectados por lo que decidan el resto de Cos), son demasiado
complejos para que las Cos puedan anticipar con comodidad los resultados. El sistema
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de Proyecciones de 2jt facilita la revisión de las decisiones proporcionando de ese
modo la información adecuada.
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Las pantallas de Proyección proporcionan los resultados de la compañía suponiendo que son
ciertas las previsiones de ventas introducidas en Decisiones / Marketing y teniendo en
cuenta los costes de la Co. Los equipos directivos simulan los resultados que obtendrían si se
cumplen los supuestos que realizan. Las proyecciones se pueden consultar a medida que se
van tomado las decisiones, pero no son de utilidad hasta que se han completado las decisiones
de Marketing, en cuyo momento los márgenes por producto y área son significativos. Cuando
se han tomado las decisiones de financiación, incluyendo tesorería y divisas pueden
consultarse el resto de proyecciones y verificar la situación prevista de la Co a comienzo del
turno siguiente: cuenta de resultados, balances, etc. Los resultados finalmente alcanzados por
la Co - no los previsionales - se obtienen después de simular la acción del mercado, a través
de la cual se asignan las ventas a cada empresa. Es en ese momento del procesamiento cuando
se incorporan las decisiones del resto de compañías y los cambios en el entorno y se obtiene
el nuevo estado de la Co y de las circunstancias que la rodean. Hasta el instante del
procesamiento 2jt permite actualizar y modificar las decisiones tantas veces como se desee.
Es la última decisión que se sube al servidor la que se utilizará por la simulación para generar
el turno siguiente.
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Las pantallas de Proyección proporcionan los datos previsionales en el turno en curso, y se
convierten en Información una vez el turno es procesado, recogiendo a partir de ese
momento datos históricos. De hecho el nombre de la opción del menú cambia cuando se está
consultando el turno actual (Proyección) respecto a cuando se está consultando un turno
anterior (Información). Así la información de un turno previo puede consultarse de dos
formas distintas: por un lado en el apartado Información del turno y por otro lado en el
apartado Reports del turno siguiente.
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Tips – Sugerencias
La cantidad y el precio introducidos en Decisiones / Marketing determina los ingresos
previsionales de la Co y sirven de base para el cálculo de la cuenta de resultados, del balance,
de los flujos de tesorería y del margen de ventas. Sin embargo, las ventas realizadas en el
turno pueden ser distintas - inferiores o superiores - a las previstas, con el límite superior del
inventario del que dispone la Co en el área. Si el equipo directivo hace un supuesto optimista
y cree que va a vender lo producido en el turno actual y el inventario procedente de turnos
anteriores, introducirá la cantidad total de producto disponible en el área. Los flujos de caja
positivos serán los máximos alcanzables y las necesidades de financiación parecerán menores.
Si la Co no logra vender la cantidad prevista, los ingresos y los flujos de tesorería positivos
descienden, lo que puede generar déficit de tesorería y la aparición de créditos especiales.
Tips – Sugerencias
Al pie de todas las pantallas del turno actual, a la izquierda, aparecen tres cifras que actúan
como What if …: Rating, Margen bruto, Resultado, es decir, beneficios, y Créditos
especiales (cantidad total). Permiten ver el impacto de cada decisión, puesto que se actualizan
constantemente. Sin embargo, su utilidad es muy limitada hasta que se han completado
Decisiones / Marketing.
Tips – Sugerencias
Dado que las ventas previsionales no son iguales a las ventas realizadas, es bueno efectuar
diferentes supuestos basados en varias estimaciones de las ventas para el periodo actual. Las
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Cos realizan esta estimación, basándose en su trayectoria previa de ventas, su posición
competitiva, los resultados de ventas del resto de empresas y la estrategia de la Co.
Un supuesto realista podría basarse en una previsión de ventas del 70-80% de la cantidad de
producto disponible para la venta. También podrían tomarse las ventas previas e
incrementarlas con el porcentaje de incremento de demanda que puede deducirse de la serie
histórica de las ventas previas. A estas consideraciones se podrían añadir las derivadas de la
mayor o menor agresividad comercial de la Co en materia de precios, publicidad y servicio.
Es recomendable hacer una previsión ajustada de las ventas para obtener una previsión de
tesorería realista, cercana a la que luego se materializa y así evitar los créditos especiales.
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La información suministrada por las pantallas de Proyección abarca varias áreas:
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A continuación pasamos a describir y comentar cada una de estas áreas. La información
presentada es similar a la ya descrita en Reports.
Cuenta de resultados
La Cuenta de resultados provisional queda establecida cuando la Co ha tomado todas las
decisiones. La información queda desglosada por zona geográfica y asimismo aparece la
cuenta de resultados consolidada. La previsión de las ventas se calcula en base a la previsión
de ventas del periodo.
Tips – Sugerencias
Antes de dar por finalizada la adopción de decisiones, es necesario completar las
operaciones realizadas con otras compañías, como ventas de producto o de tecnología, por
medio de las “sincronizaciones” adecuadas.
B
En la Cuenta de Resultados se muestra una proyección de los Resultados del año y el detalle
de los gastos generales de la Co. en caso de tomarse las decisiones proyectadas. El esquema
seguido en cuanto a las partidas de la cuenta de resultados es idéntico al visto en Cuenta de
Resultados – Por Equipos: empezando de abajo hacia arriba tenemos los resultados, BAI,
BAII, margen bruto, etc. Se presentan los datos para la propia empresa consolidados en
dólares y por área geográfica en moneda local o del área matriz.
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Tips – Sugerencias
Los primeros turnos acostumbran a generar pérdidas.
Ello es debido al efecto conjunto de las inversiones y los gastos que se producen en los turnos
iniciales (flujos de caja negativos significativos), mientras que las operaciones de las Cos no
son tan eficientes como podrán serlo en el futuro cercano, junto con el hecho de que las ventas
en los mercados no permiten obtener un retorno suficiente en esos períodos (flujos de caja
positivos insuficientes).
Probablemente es más importante en la etapa inicial situar a la Co en una buena posición para
competir que preocuparse por resultados negativos (razonables) temporales.
Detalle gastos
Esta pantalla concreta el detalle de los gastos indirectos del periodo. La información se ofrece
desglosada por zona geográfica, en la moneda local.
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En la última fila de la tabla aparece el total de los gastos indirectos. El detalle de los gastos
indirectos comprende información sobre producción, investigación y desarrollo, transporte,
marketing y gastos financieros.
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La información del detalle de gastos es independiente de las ventas previstas.
Los Gastos Indirectos hacen referencia a gastos generales o costes indirectos (overhead), los
que se desglosan para proporcionar al equipo directivo de la Co una visión más detallada de
cómo emplea los recursos de que dispone. El resto de costes de producción están incluidos en
los costes del producto.
Balance
En esta pantalla puede verse el balance provisional, en moneda local o del área matriz,
desglosado por zonas geográficas, y el balance consolidado.
B
Las partidas de caja e inventario fluctuarán en esta Proyección según sea la previsión de
ventas. Si la previsión no se cumple a la baja, la caja será menor, el inventario mayor, podrían
aparecer créditos especiales y evidentemente aparecerá un resultado del ejercicio peor que el
previsto.
La proyección sobre el Balance permitirá a los equipos directivos prever las consecuencias
que tendrán sus decisiones sobre aspectos tan relevantes como la capacidad de
endeudamiento, impuestos a pagar o el balance financiero de cada Co.
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Tips – Sugerencias
Es importante comprobar que no aparecen créditos especiales en ninguna de las áreas.
Las Cos pueden verificar este hecho en Decisiones / Operaciones con divisas.
Tesorería
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Se muestran aquí los flujos de caja previsionales para cada zona geográfica y todos los tipos
de moneda. La información queda desglosada en dos apartados: caja y finanzas. Los datos de
tesorería están en la moneda en la que se han realizado las operaciones. Puede darse el caso,
que en un área haya partidas en diferentes monedas, como los ingresos o la caja inicial. La
proyección de ingresos está calculada de acuerdo con los precios y la cantidad de unidades
introducidas en Decisiones / Marketing, es decir el volumen de ventas previsto.
El apartado de “Finanzas” muestra las previsiones de ingresos y gastos por intereses.
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Tips – Sugerencias
Es interesante utilizar Proyecciones / Tesorería para comprobar las operaciones y los saldos
de divisas procedentes de las transacciones entre las áreas (o filiales) de la propia Co o de las
operaciones entre compañías. Las primeras se determinan en Decisiones / Transporte y las
segundas en Decisiones / Otras compañías y Decisiones / Venta tecnología.
Son las Cos las que deciden en que moneda se realiza cada transacción, y por tanto en qué
divisas aparecen los saldos de caja positivos o negativos en cada área.
Si aparecen saldos negativos de alguna moneda puede ser conveniente cancelarlos, puesto que
pagan una tasa de interés superior a la percibida por los saldos positivos. Sin embargo, en
algunos casos puede tener sentido mantenerlos si en el próximo turno se esperan ingresos
importantes en dicha moneda y el diferencial entre tipos de interés y comisiones de cambio lo
justifica.
En Decisiones / Operaciones con divisas pueden realizarse las compras y ventas en
operaciones contra la moneda local y también transferencias desde otras áreas (cash
pooling). En Decisiones / Préstamos pueden obtenerse créditos a corto o largo plazo con el
mismo fin.
Fábricas
B
En Decisiones / Fabricación encontramos el What if … Rendimiento comparado que nos
indica la productividad por trabajador fijo y temporal. Si prevemos que debido a las
decisiones de retribución, formación y mejora de métodos, más el efecto de experiencia, la
productividad va a aumentar, podemos modificar el Rendimiento comparado y decidir luego
el número de empleados a contratar o despedir.
Las pantallas relativas a Fábricas ofrecen un informe de producción por planta. La pantalla se
divide en tres apartados. El primero incluye las características de las plantas: capacidad total
de la planta (suma de las líneas), antigüedad (es una media) y producción (producto fabricado)
del periodo.
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El segundo incluye información sobre el número de trabajadores y su coste en función de la
cantidad producida. La información está clasificada en función de la relación contractual de
los trabajadores: fijos, temporales o eventuales.
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El último apartado muestra el desglose del coste unitario de producción por planta y producto.
Para cada una de las plantas operativas se obtiene la siguiente información:
número de generaciones producidas
volumen total de producto por generación
costes unitarios para cada producto (y generación) de: producción, material,
trabajador, formación, mejora de métodos y el coste total, todo ello en moneda local.
Tips – Sugerencias
Es interesante para comparar los costes de producción en función del volumen producido.
Tips – Sugerencias
En Decisiones / Fabricación aparece el cálculo de la cantidad que los empleados fijos y
temporales pueden producir de acuerdo con su Rendimiento comparado (productividad
prevista).
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Si el equipo directivo todavía no ha ordenado la cantidad a producir o esta es inferior a la que
los trabajadores contratados pueden producir, aparece en rojo una advertencia de exceso de
trabajadores.
Almacén
La pantalla correspondiente se divide en dos partes. La parte superior se destina a la
proyección de almacén y contiene los datos en unidades monetarias para cada área de los
siguientes conceptos, siempre con carácter previsional:
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Inventario inicial: Producto no vendido en el año o años anteriores y que aparece en el
almacén al inicio del turno.
Compra de materiales: Compra de los componentes necesarios para fabricar el
producto final.
Material producción: En el caso de integración vertical, los componentes que pueden
usarse para fabricación.
Productos producidos: Producción realizada durante el turno de los productos que
pueden ponerse a la venta.
Productos comprados: Compras de productos a otras Cos.
Aranceles: Impuestos que se pagan a la importación. El pago se efectúa en la moneda
local en el área receptora del producto y lo paga la compañía que compra.
Productos transportados: Productos que provienen de otras áreas de la misma
compañía u otras.
Productos vendidos: Productos que se prevé se van a vender durante el turno en el
mercado de consumidores finales.
Total almacén: inventario final teniendo en cuenta las previsiones de ventas del turno.
En la parte inferior de la pantalla, aparecen previsiones detalladas por área sobre las unidades
de producto (y en su caso componentes) de las dispone la Co pero no se planean vender en el
turno. Se incluye la generación del producto, del número de unidades físicas en almacén,
coste imputado por unidad de producto y valor total según el coste imputado.
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Ventas
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En el apartado de ventas aparece una sola tabla con información del coste de las ventas
previstas. En las columnas aparecen las diferentes áreas geográficas. El coste se desglosa en
los siguientes conceptos: publicidad, fuerza de ventas, soporte preventas, promoción canal,
teléfono atención, venta por catálogo, Web soporte, venta internet y coste total. Todo ello en
la moneda local.
Margen ventas
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Este apartado contiene información sobre el margen de ventas por producto.
Existe la opción de ver la información en formato porcentual (siendo el precio [coste] el
100%) o bien en unidades monetarias.
En columnas aparecen las diferentes áreas geográficas y los conceptos analizados son el
precio de mercado, el coste de ventas (publicidad, fuerza de ventas, soporte de preventa,
promoción canal, teléfono atención, venta por catálogo, Web soporte, venta internet) y el
margen por unidad de producto vendido previsto.
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Tips – Sugerencias
Es importante comprobar que los márgenes obtenidos son positivos para cada producto y
área.
Cuanto mayor sea el número de unidades vendidas previstas mayor será el margen.
La comprobación debería hacerse después de completar las decisiones de marketing en las
áreas.
En Decisiones / Marketing es preciso recordar que se muestran dos gráficos que pueden
interpretase como ayudas a la decisión o como What if …, si bien parciales. El primero es el
“Apoyo a canal”, y consiste en una actualización inmediata del impacto en los diferentes
canales de las decisiones de marketing en las variables de marketing que generan el nivel de
servicio de la Co.
B
El segundo es una actualización visual e inmediata del margen obtenido por producto en el
área después de haber fijado tanto el precio y la cantidad que la Co prevé vender como los
gastos de marketing. Concuerda con los datos en Proyección / Margen de ventas.
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Glosario 2jt
2jt: Conjunto de simulaciones, el programa o la aplicación, el sistema o motor de diseño de
simulaciones, la “empresa” 2jt Business Simulations. A continuación describimos los
simuladores ordenados por su grado de dificultad, de menor a mayor.
 2jt Fundamentos: Simula una empresa local con un solo producto. Es la más sencilla
de las simulaciones 2jt.
 2jt Estrategia Global: Es una simulación de una empresa global que opera con un
solo producto en varias áreas geográficas.
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 2jt Integración Vertical: Simula una empresa global que tiene la opción de integrarse
verticalmente, produciendo y vendiendo alguno de los componentes y el producto
final en varias áreas geográficas.
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Año en curso o año corriente: El período de juego que los participantes han de decidir, en
2jt lo hacen al inicio del año respecto al cual se planean todas las acciones de la
Compañía.
Canal: El trayecto – a menudo formado por intermediarios - que sigue el producto para llegar
al comprador final. En algunos universos 2jt hay 5 canales.
Créditos especiales: Créditos caros que una Compañía obtiene automáticamente cuando tiene
un déficit de tesorería y no puede hacer frente a sus deudas a corto plazo con el
efectivo disponible.
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Co, La = La Compañía: Una empresa en 2jt; la unidad representada por la simulación. En
plural, Cos.
Componente: Producto que las Cos pueden comprar sin límites de cantidad a un mercado de
oferta representado por la simulación, y a veces fabricar, y que se utiliza como parte
de otro producto. En algunas simulaciones algún componente también puede venderse
a los consumidores a través de los canales de distribución.
Curso 2jt: Es la ejecución concreta de un escenario para unos alumnos y un administrador
determinados. Proporciona la experiencia específica de la simulación. Para iniciar un
curso es necesario establecer cuantas Cos van a participar y proporcionar a 2jt la
identidad de los miembros de los equipos directivos (alumnos) suministrando su
correo electrónico junto con su asignación a las Cos, así como la identidad del
Administrador (profesor o tutor) y su correo electrónico.
B
Demanda Básica Subyacente DBS: Es una estimación de la demanda que se deduce de las
tendencias y factores fundamentales del sistema económico con una perspectiva de
largo plazo. En el corto plazo puede verse modificada por la intensidad de las acciones
comerciales de los competidores (Grado de desarrollo) y por la coyuntura.
Demanda Prevista Total DPT: Es una estimación de la demanda que añade el efecto de las
acciones de los competidores en cada mercado a la Demanda Básica Subyacente para
dar una previsión de ventas más exacta. Puede ser superior o inferior a la DBS según
los competidores hayan intensificado o no la rivalidad en el área mediante decisiones
más o menos agresivas comercialmente. Ver Grado de desarrollo.
Decisiones: Son las variables que los equipos directivos pueden modificar para que ejecutar la
estrategia de la Co. Para actuar sobre esas variables en 2jt hay un grupo de pantallas de
ese nombre.
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Equipo directivo, El: Las personas que toman las decisiones de una Co, en general un grupo,
en ocasiones un solo individuo. Son responsables frente al Consejo de Administración.
Escenario 2jt: Dentro de un Universo 2jt, el escenario añade el año de inicio de la simulación
y aplica una selección determinada de Parámetros, como por ejemplo, Capital inicial,
crecimiento de los mercados, cotización de divisas, costes de mano de obra,
financieros y otros, elasticidades, etc.
Generación: Nivel de prestaciones de un producto que una Co logra gracias a un avance
tecnológico; incluye el conocimiento para producir ese nivel y todos los inferiores y la
posibilidad de investigar para obtener el nivel siguiente. Es también un derecho que
puede ser vendido a otra Co.
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Grado de Desarrollo: Es resultado de las decisiones de comercialización de los competidores
en un área y para cada producto. El Grado de desarrollo es resultado del marketing
mix (combinación comercial) llevado a cabo por el conjunto de las Cos que venden en
un área, en términos de número de generaciones vendidas en el área, precio, nivel de
servicio y publicidad. Una mayor agresividad comercial estimula la demanda e
incrementa las ventas, y viceversa. El GdD es un modificador de la DBS para obtener
la DPT.
Modelo de negocio: Elección del equipo directivo respecto a los aspectos fundamentales del
diseño de la empresa: productos, mercados, tecnología, forma de competir, etc.
Parámetros: Valores determinados que condicionan el funcionamiento de un modelo
matemático. En 2jt varias pantallas bajo ese título dan información sobre los diversos
aspectos de cada escenario.
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Participante: Miembro de un equipo directivo; persona incorporada en un curso.
Planificador de ventas: Es un instrumento de ayuda del sistema 2jt para simplificar las
decisiones de transporte y de fijación de precios de las Cos dentro y entre las diversas
áreas geográficas. Su utilización es opcional.
Precio de transferencia: Es el precio de venta de los productos en las transacciones internas
entre filiales de una Co.
Producto: Objeto fabricado y vendido por las Cos. En algunas ocasiones un producto puede
ser también un componente.
Proyecciones: Predicciones de estados futuros de las Cos basados en su situación previa y las
decisiones adoptadas en el turno. En 2jt, conjunto de pantallas que ofrecen una
panorámica de la situación de la Co al inicio del turno siguiente si se cumplen las
previsiones de ventas y otras. Puede utilizarse como un sistema de What if para revisar
las decisiones tomadas por los equipos directivos de las Cos.
B
Rendimiento Comparado: Es un índice que evalúa la capacidad de producir de los
empleados de una fábrica con respecto a un valor de referencia de 100, basándose un
una productividad estándar esperada del sector.
Reports o Informes: Datos sobre el estado de las Cos y del entorno al inicio del turno. En 2jt
se presentan varias pantallas con informaciones de hechos internos y externos.
Rotura de inventario (o de stock, o también stock out): Se produce cuando la demanda de
un producto excede el inventario que la Co tiene en el área. Genera una estimación de
las unidades de producto que han dejado de venderse debido a la rotura de stock.
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Segmento: Un conjunto de compradores en un mercado con características propias distintas a
otros grupos de compradores; un universo 2jt puede tener uno o más segmentos.
Servicio: Un índice que recoge la intensidad con que la Co se esfuerza en apoyar a sus tareas
de venta y a los clientes.
Simulación 2jt: Un entorno genérico para la toma de decisiones empresariales que representa
una cadena de valor y unos mercados en los que los participantes van a dirigir una
empresa (Co). Cada simulación 2jt puede dar lugar a una variedad de universos y
escenarios.
Turno: Un período de juego, en general en 2jt, un año. La escala de tiempo de la simulación.
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Universo 2jt: Es una simulación 2jt a la que se han adjudicado uno o más productos, uno o
más segmentos y una o más áreas geográficas de rasgos definidos. De un universo 2jt
se pueden derivar diversos escenarios.
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Valor en bolsa de la empresa – o capitalización bursátil: En 2jt depende de los beneficios
de la Co en los turnos más recientes o del patrimonio neto si aquella no genera
beneficios significativos.
Ventas derivadas: Son las unidades de producto que una empresa ha vendido gracias a que
otra ha tenido rotura de inventario.
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What if …: Se puede traducir como “Que sucedería si … tomamos cierta decisión” o bien
“Resultados que se obtendrán si se cumplen determinados supuestos”. Permite ver el
impacto de las decisiones a medida que se toman suponiendo que las previsiones de
ventas de las áreas y la productividad son exactas. Es un instrumento para ver las
consecuencias de las decisiones en determinados aspectos del estado futuro de la Co.
2jt tiene varios mecanismos que sirven de What ifs, el más importante de los cuales
son las Proyecciones.
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