MEMORIA EFQM 2014 UDAZKENA SL “Residencia

MEMORIA EFQM 2014
UDAZKENA SL
“Residencia Barrika Barri”
ÍNDICE
0.- PRESENTACIÓN
1-4
1.- LIDERAZGO
5-7
2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA
8-11
3.- PERSONAS
12-13
4.- ALIANZAS Y RECURSOS
14-15
5.- PROCESOS
16-17
6.- RESULTADOS EN LOS CLIENTES
18-19
7.- RESULTADOS EN LAS PERSONAS
20-21
8.- RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
22-23
9.- RESULTADOS CLAVE
24-25
10.- GLOSARIO DE TÉRMINOS
26
0.- PRESENTACIÓN RBB
PRESENTACIÓN - RESIDENCIA BARRIKA BARRI
1. PRESENTACIÓN
La Residencia Barrika Barri se dedica desde hace más de
20 años a la asistencia a personas mayores dependientes,
un sector actualmente muy regulado, con fuerte
intervención pública, y en mitad de una profunda crisis.
La RBB cuenta con autorización para 105 plazas, y junto
con la Residencia Kirikiño (49 plazas), forman un Grupo
Barrika Barri – Kirikiño, hoy reconocidos en gestión en el
sector.
1
•
•
Especialización.
Servicio RESORT.
En el MAPA DE PROCESOS actual debemos destacar el
modelo de COGESTIÓN y la CULTURA RBB, así como
el SIPE.
SERVICIO INTEGRAL PERSONALIZADO
EXCELENTE - SIPE (Rev.-7 2013)
Nuestra vigente Misión (2013), recoge que “La RBB
presta servicios integrales a personas mayores
dependientes y su entorno familiar, procurando aportar el
mayor bienestar y calidad de vida y adecuándose a las
necesidades particulares de cada uno (SIPE).
Para lograrlo, la organización favorece el desarrollo
personal y profesional de sus personas, promoviendo la
máxima implicación y colaboración, dentro de un
MODELO propio de CoGestión.”
Uno de los principales hitos ha sido el desarrollo de
CULTURA BARRIKA BARRI, con el claro enfoque
cliente, liderazgo compartido y cultura de cogestión, y la
responsabilidad social.
2. PRODUCTOS Y SERVICIOS / CLIENTES
Los clientes receptores del servicio son los siguientes:
Cliente usuario: persona mayor dependiente ingresada.
Cliente familia: entorno familiar más directo.
La Cartera de Servicios tradicional consta de uno único,
pero con infinidad de variantes:
3. PROPIEDAD
Por duración: temporales o indefinidos.
La RBB es una Sociedad mercantil Limitada de carácter
familiar, gobernada por un Consejo de Administración.
Por modalidad de estancia: residencia o estancia diurna.
4. MERCADO / COMPETENCIA / ENTORNO
Por relación contractual: Ver Mercados – financiación.
El MERCADO geográfico principal es Margen derecha.
Nuestra nueva propuesta de servicio SIPE Servicio
Integral Personalizado Excelente ha supuesto:
Otra segmentación por la financiación:
•
•
Ahondar en el entorno familiar (teleasistencia,
servicio de transporte para visitas, formación, ...).
y comprometido desde el 1º contacto con el centro
(área comercial).
Los Servicios Clave - Pilares:
•
•
•
•
•
Servicio asistencial: cobertura total o parcial de las
ABVD.
Servicio sanitario: atención en el área de la Salud y en
urgencias médicas.
Servicio psicosocial: atención cognitiva y social.
Servicio PIAI: medidas terapéuticas interdisciplinares
que mejoren, mantengan y/o retrasen el deterioro de
calidad de vida.
Todo ello se complementa con los imprescindibles
servicios de hostelería.
Fruto de la reflexión estratégica, en los últimos tiempos
estamos explorando e innovando en mercados y servicios
potenciales:
•
Mercados geográficos. Internacionalización (Chile,
Francia).
•
•
Mercado PÚBLICO: plazas financiadas por la DFBBFA, en base a la Ley de Dependencia y reguladas
por la concertación de plazas. (54,17%)
Mercado PRIVADO: Ingresos privados. (45,83%).
Nuestra prioridad ha sido el mercado privado, pero
manteniendo el público por:
• Criterio de sostenibilidad (garantía de ocupación).
• Por universalización del servicio (RSE).
Nuestra COMPETECIA está formada por las 145
residencias, 51 centros de día y 63 viviendas comunitarias,
(10.039 plazas) de titularidad pública, municipal, privada
mercantil y tercer sector de Bizkaia.
Tras un fuerte crecimiento durante la década 2000/10, se
han producido el cierre de varias residencias. Se estima un
20% de plazas desocupadas actualmente. Las principales
causas son:
1. dificultades presupuestarias públicas.
2. deficiencias Ley de Dependencia.
3. la crisis económica.
4. exceso de oferta de plazas sin especialización.
PRESENTACIÓN - RESIDENCIA BARRIKA BARRI
Otra competencia menor está formada por los servicios de
Ayuda a domicilio, prestado principalmente desde los
ayuntamientos e iniciativa privada.
El cuidador informal en el entorno familiar es el
principal competidor del sector, retrasando el momento de
ingreso ha situaciones de gran dependencia.
Los niveles de tarifas han sufrido una evolución variable
en la última década:
• 2000-2010 Importante incremento (privadas y
públicas) (T. privada > t. pública)
• Desde 2012, mantenimiento tarifa pública y guerra de
precios privada (T. privada <= T. pública).
Correlación Factores con la evolución de tarifas (2012-2014)
Tarifa público
Tarifa privada
Niveles salariales
ALTA
MEDIA
Precio público
BAJA
Evolución economía
ALTA
ALTA
Competencia privada
NULA
ALTA
La Concertación de plazas con la administración pública
supuso la fuerte implantación de Certificados
Internacionales (ISO, OHSAS) entre centros privados.
2014
2º Concertación DFB prorrogada
Mercado público 54% (29% Pública ; 25 % privada concertada)
Mercado privado 46%
±100% centros privados concertados
Desocupación cercana al 20%.
Ocupación media 64 % centros privados (junio 2013)
>20 centros con ISO 9001, 14000 y OHSAS 18001
>58% dependientes solicitan ayuda cuidador informal
Cobertura plazas s/población >60 años es el 5% en Bizkaia
Cobertura 6,14% en Uribekosta
Preacuerdo 4º Convenio Sectorial
2.240 € privado (10% IVA)
2.126 € público (4% IVA)
* Cobertura de 5% ideal ** Tarifa ayuda individual
5. ALIADOS Y PROVEEDORES
Durante la vigencia del Plan estratégico 2013-2014, el
Pensamiento estratégico de promover Acuerdo Marco ha
sido clave en la consecución de los objetivos.
Definición ALIANZA (Acuerdo Marco): “Acuerdo con
una organización a la que transmitimos la estrategia y con
quien compartimos objetivos e impresiones para la mejora
en cuanto a servicio, tecnología, conocimiento, gestión de
la innovación y funcionamiento interno, con filosofía
win/win”.
Principales Aliados
Residencia Kirikiño
Residencia OLIMPIA
Inmobiliaria Barrika Barri SA
Euskoges Gestión SL
GASCA / BASKA
ASERTEK GESTION SL
Garbilabel SL
Indusal SA
Limpiezas VILLAR
Asociación DYA - CAE
Aliado
Aliado
Proveedor aliado
Proveedor aliado
Proveedor aliado
Proveedor aliado
Proveedor aliado
Proveedor aliado
Proveedor aliado
Proveedor aliado
Principales iniciativas promovidas con aliados:
• Compartir procesos comerciales.
• Contención gastos / maximizar eficiencia.
• Compartir el Conocimiento en gestión.
2
•
•
•
•
Representar y promover intereses de RBB.
Ampliar cartera de servicios en el sentido vertical.
Fortalecer y compartir de redes de influencia.
Desarrollar nuevos proyectos empresariales.
Nota: Ver Personas – Acuerdo Marco
En la gestión de PROVEEDORES, los factores que se
evalúan son los siguientes:
1. Calidad.
2. Precio.
3. Cumplimiento de plazos.
4. Disponibilidad para la negociación.
5. Distancia.
6. Trato personal.
7. Alianza
8. Filosofía.
La fidelidad es un valor propio, logrando por ello una
satisfacción mutua en las relaciones. Entre los proveedores
a destacar por antigüedad se encuentran:
1. Gastronomía Cantábrica SL*
2. INDUSAL
3. Asertek Gestión SL
4. Empresas mantenedoras.
* No obstante, destacar el cambio en servicio de cocina
(2014), como consecuencia de la nueva ponderación de los
criterios para alinearlos con la Estrategia (Control costes).
6. SOCIEDAD
La RBB lleva en su ADN el impacto social y se
demuestran en los compromisos que ha asumido:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Intercambio de buenas prácticas en gestión.
Gestión económica sostenible.
La reducción de impacto medio ambiental.
La transmisión de VALORES interno y externo.
Inserción laboral colectivos c/ especiales dificultades.
La igualdad de oportunidades.
Mantenimiento de puestos de trabajo.
Superación requisitos legales y normativos.
Accesibilidad a servicios universal.
Transmisión conocimientos a la Sociedad.
Campañas Sociales.
Ampliación enfoque Servicio - SIPE.
ENVEJECIMIENTO ACTIVO.
7. LIDERAZGO - PERSONAS
La gestión del EQUIPO DE PROFESIONALES es clave,
y desde 2005 se realiza mediante el Proceso de Gestión
de Personas, con sus 2 ámbitos:
1.
2.
Plan de Desarrollo Profesional PDP
Modelo de Liderazgo Compartido CULTURA.
El Plan de Desarrollo Profesional gestiona:
• Perfiles competenciales por categorías.
• Gestión del conocimiento de la organización
(protocolos e instrucciones) por categorías, procesos y
servicios.
• Evaluación de la competencia y potencial de las
personas.
• El plan de formación individual y colectivo.
PRESENTACIÓN - RESIDENCIA BARRIKA BARRI
El Modelo de Liderazgo compartido, está en constante
revisión, siendo claves:
• Perfil de Liderazgo (2006).
• Valores Culturales (2006)
• Guía de comportamiento Cultura Barrika Barri.
(2010).
• Talde CULTURA (2013)
El LIDERAZGO lo entendemos como la capacidad de
gestionar la responsabilidad e implicación de las personas,
a la hora de alcanzar los objetivos y metas de la RBB,
asumiendo las consecuencias de sus decisiones.
3
Distribución
categorías
por Puestos de Dirección y mandos 10%
Enfermería 6%
Gerocultor – personal auxiliar 55%
Limpieza 11%
Mantenimiento 2%
Cocina – restauración 8%
Lavandería 3%
Terapia ocupacional 3%
Género
85% mujeres
* Incluimos personal de empresas subcontratadas
8. CAMINO A LA EXCELENCIA
Los principales hitos en el camino de la excelencia son:
2003 Estudio sobre la satisfacción de clientes
2004 Inicio implantación EFQM
1ª encuesta de satisfacción clientes usuario y familia (anual)
Estudio de clima laboral – 1ª valoración personas
2005
Primera autoevaluación
Resid. Kirikiño entre las 100 mejores residencias del Estado.
Obtención certificación ISO 9001 e ISO 14000
2006 Primera autoevaluación REDER
1ª encuesta de satisfacción de las personas (anual)
2007 Contraste Externo de EUSKALIT
Fig. Organigrama (Ver Anexo 13 )
Cabe destacar que el Acuerdo Marco promovido al
colectivo de las Personas, que aunque no se formalizó, se
mantiene como iniciativa a futuro. Los objetivos son:
• Promover cultura proactiva hacia la CoGestión.
• Control costes de personal.
• Promover mecanismo de estimación de participación
del personal en Riesgo / Beneficio de la organización.
• Superar el Marco de relaciones basado en Convenio
Colectivo únicamente.
La
RBB
ha
creado
una
ESTRUCTURA
RESPONSABILIDADES novedosa y peculiar, en la que
distinguimos 3 ámbitos diferenciados.
Responsabilidad Estratégica:
Administración: Gerencia + Consejo de Administración.
Bilgune: Gerencia, Responsables Servicios Clave y
Delegados de Personal
Talde: Coordinadores y participantes voluntarios.
Responsabilidad Gestión por procesos
Equipo de Dirección: Gerencia y Directora
Equipo PIAI: Directora y responsables de Servicios Clave.
Equipo Proyecto: Responsable Servicios y equipo ad hoc.
Propietarios de instrucciones y protocolos.
Responsabilidad Jerárquica
Definida por categoría laboral y las competencias propias
(ej. Gerente, médico, DUE, ...)
Tamaño de la empresa
Administración
Equipo Dirección
Equipo PIAI
BILGUNE
TALDEs
Grupo de proyecto
Responsables procesos
Contratación indefinida
47,5 puestos de trabajo*
6 personas
3 personas
5 personas
10 personas
Variable (27 personas en 2013)
Variable por proyectos
8 personas
84% indefinidos / 16%
RBB Entre las mejoras residencias de Bizkaia (DFB-BFA)
2008 Certificación OHSAS 18000
Evaluación externa EUSKALIT (351-400)
2009 1ª encuesta de la sociedad
2010 Programa BILGUNE (PREMIE BERRI)
2011 Reconocimiento Q Plata en Calidad de Gestión (401-450)
Programa Transformación empresarial basada en personas
2012
(DFB) – Modelo de CoGestión (2 años)
Desarrollo Programa Xertatu DFB (RSE)
2014
3º Evaluación externa
9. INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA
El perfeccionamiento en RBB lo hemos alcanzado
mediante el Proceso de Gestión Integral y Mejora
Continua. Para la RBB:
• La Mejora es todo cambio que ha generado una
mejora en los resultados.
• La Innovación es la creatividad que provoca cambios
en los Enfoques y aporta Valor Añadido antes no
contemplado.
Los mecanismos de los que hemos dispuesto han sido:
•
•
•
•
•
•
Desarrollo profesional: Formación en herramientas de
gestión (Master MEGA, FOAC Euskalit, Auditor ISO
9001, LIDER 21, Desarrollo Profesional, Coaching ...)
Internas: Auto evaluación y revisión de sistema,
generación de ideas, equipos de mejora, TALDEs,
Mesa de aprendizaje, ...
Externos: Evaluaciones y auditorias externas (ISO,
contrastes, evaluaciones externas, diagnósticos,
estudios sectoriales, ...).
Programas innovación (CoGestión, Berrikuntza
agenda, Premie Berri, Internacionalización, ,...).
Benchmarking: Comité de Normalización AENOR,
desarrollo normativo, Comisiones DFB, Asociaciones,
ARBELA, ...
Colaboraciones con otros referentes (Asociación AFA,
FEKOOR, H. Gorliz, Foro URRATS...).
4
PRESENTACIÓN - RESIDENCIA BARRIKA BARRI
Nuestra VISIÓN para el periodo 2013-2014 es:
Las principales innovaciones son:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Adopción del modelo EFQM como referencia, con la
Mejora e Innovación como elemento principal. (2004)
Aplicación tecnológica como base de gestión
GABIPLUS (2004)
De la revisión integral del modelo de gestión se
identifica el Proceso PIAI. (2005)
Gestión de personas es el pilar de nuestro modelo.
(2006)
Modelo del Desarrollo Profesional PDP. (2007
Mapa proceso Enfoque Usuario/Familia. (2008).
Modelo de Gestión del Conocimiento a través de
protocolos e instrucciones como elemento integrador
(calidad, derechos usuarios, seguridad laboral,
sostenibilidad, ...). (2009)
Modelo de Liderazgo COMPARTIDO, CULTURA
de RBB. (2010)
Reflexión estratégica – CoGestión y su desarrollo a
través de TALDEs (2011)
Acuerdo Marco con aliados, proveedores y personas.
(2012)
SIPE, Servicio Integral Personalizado Excelente.
(2013)
Política RSE + Envejecimiento ACTIVO.
10. RETOS ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
CLAVE
La RBB, en sesión de BILGUNE revisa y adecua su MVV
a las circunstancias específicas de cada momento.
Los resultados alcanzados por los procesos de la
organización son la base y que se plasman en:
• Revisión de Sistema Integral por procesos.
• Grado de logro de los objetivos Clave.
• Análisis DAFO por G.I.
• Análisis del entorno y escenario previsible para el
periodo de vigencia del nuevo P.E.
Superar la crisis económica y sectorial,
Siendo referencia en el mercado PÚBLICO y PRIVADO
Basándonos en nuestros principales pilares:
- nuestras PERSONAS,
- nuestro modelo EXCELENCIA
- y la Responsabilidad social RSE
A través de ahondar en nuestro propio MODELO DE
CoGESTIÓN, que suponga un cambio real de los flujos de
decisión,
y que tenga como culmen el acuerdo de un nuevo MARCO
DE RELACIONES ECONÓMICO – SOCIALES empresa
personas.
Los Pensamientos Estratégicos se pueden resumir en:
Lograr EFICIENCIA laboral como medio de control del
P1 gasto, así como favorezca el mantenimiento de la
contratación.
CONTROL
COSTES
de
aprovisionamientos
y
P2
mantenimientos.
Crear CARTERA DE SERVICIOS y COMERCIALIZAR,
P3 puesta en valor los aspectos diferenciadores del servicio
frente a competidores.
Mantenimiento del máximo nivel de SATISFACCIÓN del
P4
cliente.
Implicar al profesional en los Flujos de decisión estratégica y
P5
de gestión. COGESTIÓN.
ACUERDO Económico - Social Marco 2013–14.
P6
(Profesionales, Aliados, Proveedores clave)
P7 La COMUNICACIÓN clave para un éxito global.
Durante el 2013 se han realizado las siguientes reuniones
de TALDEs:
TALDE
Nº reuni. Personas
Cartera de Servicios y Comercial
Planificación
Cultura CoGestión RBB
Compras e infraestructura
Acuerdo Marco Económico Social
3
5
7
4
2
6
12
12
10
8
Principales Indicadores y resultados clave
Índice de Ocupación anual
Resultados económicos
Facturación total
Tarifa media día
Compras serv. externos / Nº usuarios / Día
Fondos propios / Capital social
Mercado Público / M. Privado
Éxito venta en visita
2010
77,9%
5.682
2.093.086
70,12 €
24,35
441%
78/22
27%
Índice Satisfacción Clientes
Comparativa otros centros (Sobre 3)
Mejora Continua
8,3
7,9
8,3
8,5
Mejor
Mejor
Mejor
Mejor
De acuerdo De acuerdo De acuerdo De acuerdo
Índice Satisfacción Personas
Índice de satisfacción CoGestión
Contratación directa (nº puestos)
Ratio / Productividad (contratación directa)
Perspectivas
Nº participantes Taldes
Reuniones TALDE
7,4
43,74
0,54
Malas
-
2011
73,5%
-5.602
2.054.874
72,98 €
24,19
435%
68/32
28,8%
6,1
40,5 (1)
0,52
Malas
-
(1) Externalizamos mantenimiento (2) Externalizamos limpieza y lavandería
2012
64,6%
-203.873
1.878.212
75,87 €
24,07
140%
75/25
25%
7,1
33,57 (2)
0,495
Muy malas
-
2013
64,5%
-85.584
1.870.307
75,68 €
22,09
45,63%
65/35
22%
6,2
6,3
33,64
0,495
Regulares
31
22
2014 *
69,5%
8.157
667.286
76,24 €
22,04
54,7%
60´5/39´5
42 - 46%
* Hasta abril 2014
(33% objetivo anual)
+ tras 24 meses
Objetivo +6%
+1,7% objetivo año
-10% Garbilabel
> 50%
58/42
> obj. Anual 30%
8,5
Mejor
De acuerdo
8,7 Objetivo anual
Mejor
De acuerdo
34,16
0,475
Regulares +
15
7
6,5
7,0
30
1.- LIDERAZGO
5
LIDERAZGO
1 LIDERAZGO
Fig. 1.1 Principales Hitos Liderazgo
2005 Estudio de clima laboral – 1ª valoración personas
2005 Definición MVV
Perfil Liderazgo
2006 Propiedad de procesos a lideres 1 nivel
2006 Definición del Modelo de Liderazgo a alcanzar
2008 Perfil de liderazgo
2009 Promoción de Lideres de 3º nivel
2010 Rev-1 CULTURA RBB - Guía comportamientos
2011 Lanzamiento Reunión BILGUNE
2011 Grupo de mejora (Sin restricciones, Nutrición)
2013 Implantación TALDE CULTURA
2013 Rev-2 Guía comportamientos - CULTURA
2013 Encuesta Rev. personal promovido TALDE CULTURA
2014 Desarrollo programa XERTATU
Enfoque: La CULTURA emana de las PERSONAS.
Desarrollo: Talde CULTURA principal responsable de
promover una cultura propia.
Evaluación: Encuestas específicas, incidencias, PDP,...
Mejora: Formación, Comunicaciones, Valoración PDP
Aprendizaje: Mesa de aprendizaje, juegos de rol, ...
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y
principios éticos y actúan como modelo de referencia.
Concepto Clave: Lo que nuestros clientes perciben es
nuestra CULTURA (actitudes y comportamientos).
La RBB se ha dotado de una CULTURA diferenciadora.
Se dispone de canales de comunicación y formación sobre
el modelo de Liderazgo Compartido elegido. (Fig. 1a.2).
Los Líderes interactúan de manera continua y sistemática
con otros profesionales o GI. (Fig. 1a.1)
Fruto del aprendizaje y de las revisiones hay múltiples
mejoras e innovaciones (Fig. 1a.4)
El desarrollo del Modelo de CoGestión suscitó la
formación del TALDE CULTURA como pilar clave
AÑO
para lograr la máxima consecución de los objetivos
estratégicos mediante la revisión, desarrollo y
promoción de la Guía. A destacar que está abierto al
100% de las personas.
FUENTE
Foros y equipos
Reunión Administración
Bilgune
Líder tractor (1ª)
TALDE
Equipo de mejora o proyecto
Equipo de Dirección
PIAI
Propietario proceso Reunión Integral
Bilgune
(Líder 2º)
TALDE
Equipo de mejora o proyecto
Bilgune
Líder natural (3ª)
TALDE
Equipo de mejora o proyecto
TALDE
Resto
Equipo de mejora o proyecto
Fig. 1a.1 Participación de líderes en reuniones sistemáticas
Grupo interés
Accionistas
Medios de transmisión MVV
Informes de Gestión y cuentas anuales
Consejos de administración
Profesionales
Comunicaciones de P.E.
Reglamentos de personal
Guía de comportamientos y actitudes
Herramientas de evaluación de Liderazgo
Protocolos e instrucciones de competencias
Talleres formativos específicos
Entrevistas personales PDP
Encuestas y estudios de clima laboral
TALDE CULTURA – Actas y comunicaciones
Asambleas y reuniones.
Clientes
Reglamento interno
Boletín de noticias
Entrevistas PIAI e informales
Proveedores
Reglamento proveedores empresas externas
General
WEB
Política RSE (Relaciones intergeneracional.
Campañas sociales, colaboraciones)
Boletín de noticias
Participación en congresos activamente
Participación activa en eventos externos
Fig 1a.2 Principales canales de comunicación de CULTURA
MEJORA
2005
FOAC
Inclusión de Misión y Visión en Reglamentos personal
2007
Revisión sistema ISO
Compromisos medioambientales: promover buenas prácticas entre aliados y proveedores
2007
Contraste externo
2008
Autoevaluación
2010
BILGUNE
2012
Desarrollo
CoGestión
Modelo
2013
Revisión interna
Fig 1a.4 Principales mejoras
Desarrollo Perfil Liderazgo en PDP
Evaluaciones de PERFILES DE LIDERAZGO
Revisión de incidencias mensual por líderes de procesos
Inclusión OSHAS en MVV
Guía de comportamientos y actitudes
Valor de liderazgo. VOCACIONAL
Enfoque: lo que nuestro cliente percibe es nuestra CULTURA a través de nuestros
comportamientos, actitudes e implicación.
TALDE CULTURA
Principio de ENVEJECIMIENTO ACTIVO en personas mayores dependientes
1b
Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan
tanto la mejora del sistema de gestión de la organización
como su rendimiento.
Innovación
*
*
*
*
*
Concepto Clave: Liderar es comprometerse con la
estrategia y con los resultados.
La RBB se ha dotado de numerosas fuentes y revisiones de
resultados para gestionar la organización, desde el operativo
6
LIDERAZGO
diario, hasta los resultados anuales y plurianuales alcanzados
(tendencias). (Fig. 2a.2 Fuentes internas para P.E.)
Fruto de la revisión y mejora, en 2013 se lanza el cuadro de
indicadores de apoyo a los TALDEs, como medio de favorecer
el seguimiento de sus iniciativas.
Las revisiones respecto a cada G.I. son sistemáticos( Fig. 1b.1),
con numerosas iniciativas sostenibles. (Figura 1b. 2).
De la revisión 2013, se ha creado la Entrevista PIAI con el
familiar, donde se comunican los resultados alcanzados a los
objetivos personales de su plan PIAI, y que ha detectado una
oportunidad de mejora en la ejecución de los Programas de
promoción en general.
Grupo interés
Accionistas
Consejo administración
Gerencia
Reunión PIAI
BILGUNE
Sistema de calidad
Clientes
Profesionales
Frecuencia
Anual
Trimestral
Mensual
Mensual
Cuatrimestral
Anual
Semestral
Anual
Anual
Proveedores
Anual
Fig. 1b.1 Revisiones con G.I.
Amplitud
Resultados e Informe gestión
Resultados y PE
Indicadores clave
Incidencias, PDP, encuestas..
Indicadores P.E.
Revisión completa
Entrevista PIAI
Encuestas
PDP – entrevista personal
Plan de Formación
Evaluación
La apuesta por GABIPLUS ha sido clave como fuente de
información y datos ilimitada, con tendencias multianuales,
incluso en ámbitos no previstos previamente.
Nuevos proyectos desde 2011
Residencia sin Sujeciones
SIPE
Unidad de Atención a Demencias
Unidad de Rehabilitación
Transporte concertado familias
Teleasistencia
Proyecto de Envejecimiento Activo
1b.2
La propuesta de promover la RSE, junto con la creatividad
aportada por las personas, ha tenido impacto en la IMAGEN de
la RBB con efecto inmediato en los procesos comerciales y de
proyección externa. Ver Fig. 8b.3 Propuestas RSE
Fig. 1c.1
Aliado
GARBILABEL
INDUSAL
Berrio Otxoa
I.B.B.
ASERTEKG.
Concepto Clave: 100% PERSONAS son los verdaderos
PROTAGONISTAS y representantes de la RBB.
La interrelación con clientes, proveedores y aliados es continua
y directa por parte de líderes (Fig. 1c.2), obteniendo
información clave para la Refl. Estratégica, y TALDEs.
La Revisión de 2010, supuso la ampliación a todos los
profesionales de la capacidad de REPRESENTAR a la RBB.
El Acuerdo Marco ha sido el mecanismo ideado para lograr
una alianza clave con los proveedores principales y alcanzar
los objetivos estratégicos marcados. Los resultados obtenidos
son realmente espectaculares, consecuencia de amplitud de la
información compartida (económicos, estratégicos, indicadores
específicos).
La inclusión de proveedores y aliados en los TALDEs ha
supuesto una fuente de innovación, ideas y mejoras, con claro
enfoque Win-Win. Fig. 1c.1
Beneficio aliado
Referencias
Metodología gestión
Contacto directo usuario
Fidelización
Proyectos compartidos
Programa voluntariado
Formación gratuita
Proyección externa
Seguridad sostenibilidad
Referencias
1d
Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia
entre las personas de la organización.
Concepto Clave: Todas y cada una de las personas puede
ser generadora de una IDEA.
La apuesta por un modelo de Liderazgo Compartido real ha
sido un largo proyecto con importantes hitos. (Fig. 1.1).
Proyectos positivos, pero también proyectos fallidos,
abandonados por su poca eficiencia (Proyecto de Generación
de ideas, mercado del conocimiento, ...).
La RBB dispone de múltiples canales para comunicar una
Cultura de la Excelencia a las personas (Fig. 1a.2), pero fruto
del aprendizaje y revisión, desde 2012 se ha promovido un
modelo de CoGestión y para ello, los TALDE son clave. Las
características de un TALDE son:
•
•
•
•
•
Nuestra política de puertas abiertas ha sido clave en proyectos
como “Residencia Sin Sujeciones”.
1c
Los líderes interactúan con clientes, partners y
representantes de la sociedad.
Logros
Ahorro 25%
Tecnología específica
Estudios específicos
Ahorro 25%
Proyección externa
Proyectos compartidos
Referencias contactos
Préstamo aulas
Reducción 21%
Participante TALDE
•
Es un foro para la toma de decisiones y se toman por
consenso.
La participación es voluntaria y no por categoría ni
cargo.
Esta abierto al 100% de las personas.
Todos los líderes participan en algún Talde.
Cada TALDE tiene delegado desde BILGUNE la
búsqueda y desarrollo de iniciativas para cada
Pensamiento Estratégico.
Cualquier proceso, protocolo puede ser cambiado.
Y el Acuerdo Marco es el mecanismo para fortalecerlo:
Desarrollo y definición de un marco de relaciones entre
empresa – profesionales – proveedores aliados, por el cual
se establezca el nivel de implicación de cada uno de ellos en
los Riesgos – Resultados de la organización en su conjunto,
como medio de favorecer la eficacia de la COGESTIÓN.
Se apostó por una proyección externa continua de los logros de
la organización y de las personas como medida de reconocer a
sus personas y convertirlas en referencia sectorial.
Desde 2008 el proceso de Gestión de Personas PDP ha sido el
mecanismo principal para la promoción y capacitación
profesional, mejorado durante 2012-2013 con las siguientes
iniciativas:
Fig 1d.1 Recursos para la implantación de CoGestión
Formación en Desarrollo Profesional SMI
Coaching personal
Pilotaje desde Gerencia de todo el proyecto CoGestión
Benchmarking ARBELA
Formación interna a todos los participantes en TALDEs
Entrevistas personales, Asambleas, ...
LIDERAZGO
7
Fig. 1c.2 Tipo de contactos Lideres – Grupos de interés
Grupo interés
Líderes
Tipo contacto
Quejas y sugerencias
Solicitud de información
Gerencia Dirección
Evaluaciones y valoraciones
Cliente usuario y
Responsables
Encuestas
familia
procesos
Comunicación informal
Resto profesionales
Boletín de noticias
Reunión PIAI
Boletín de noticias
Accionistas
Gerencia Dirección
Juntas y Consejos de administración
Encuestas y estudio clima laboral
Reuniones Delegados del personal
Gerencia Dirección
Asambleas
Responsables
Entrevistas Personales PDP
Personas
procesos
Boletín de noticias
Resto profesionales
Relación informal
TALDE - TABLON
Gerencia Dirección
Comisiones de desarrollo
Responsables
Inspecciones
Diputación
procesos
Convocatorias varias
Líderes 3º
Encuestas de sociedad
Gerencia Dirección
Zahartzaroa, SEGG, REGEPRIS
Sanidad
Organismos públicos Responsables
procesos
Encuestas de sociedad
Gerencia Dirección
Convenios
Sindicatos
Lideres 2ª
Comisión interpretativa mixta
TALDE – Acuerdo Marco
Foro Urrats
Gerencia Dirección
Asociaciones Patronales
Competidores
Responsables
Encuestas de sociedad
procesos
TALDE (residencias aliadas)
Concursos de selección
Dirección
Reuniones de seguimiento
Supervisión
Gestión compras
Proveedores
Responsables
Boletín de noticias
servicio
Atención proveedores (Farmacia, ...)
TALDEs (proveedores aliados)
Encuestas sociales
Dirección
Jornadas y congresos
Sociedad general
Lideres 2º y 3
Notas de prensa, aparición en medios
Actos RSE
Periodicidad
Continuo
Continuo
Semestral
Anual
Continuo
Trimestral
Semestral
Anual
Semestrales
Trimestral
Continuo
Anuales
Continuo
Continuo
Anuales
Periódicas
Periódicas
Trimestral
A demanda
Específico
Anual
Año inicio
2004
2005
2008
2014
2008
2006
2008
2013
2006
1998
2009
2008
2009
2003
2003
2013
2007
1994
2009
2013
2007
2008
2011
2013
2009
2010
2011
2013
1e
Los líderes aseguran la flexibilidad de la
organización gestionando el cambio.
mejorar su confianza (Proveedores y aliados en TALDE,
Entrevista PIAI y familiares, ...).
Concepto Clave: Tras todo BUEN proyecto (QUE) debe
haber un BUEN liderazgo (QUIEN).
Desde la puesta en marcha de todo el proceso de cambio, la
organización ha aportado los medios materiales y humanos
necesarios para abordar con garantías dichos cambios.
Ejemplos de ello:
El aprendizaje que supuso la evaluación externa del 2011 nos
hizo comprender que una vez que ya contábamos con un
Que (Servicio Integral Excelente), el éxito únicamente
vendría de la mano de consolidar un QUIEN (Liderazgo
Compartido) implicado al 100%.
La organización de RBB (Liderazgo) ha evolucionado desde
un tipo de estructura jerárquica hasta la actual con su triple
ámbito de responsabilidades (ver Presentación – Personas y
Liderazgo. Estructura responsabilidad).
Así, todos los líderes y personas de la RBB participan en:
• Los procesos de Reflexión estratégica (Bilgune,
Talde, ...).
• En la Gestión de procesos (Responsables de
procesos, Propietarios de instrucciones, grupos, ...).
• En la gestión operativa ordinaria, como miembros
de sus categorías (Reunión PIAI, ...).
Y en todos ellos han ido progresivamente incluyendo a
aquellos G.I. relevantes para garantizar sus compromisos y
•
•
•
•
•
•
•
•
Ratios de personal superiores a mínimos legales.
Inversiones en instalaciones y equipamiento diverso
(>350.000 euros) en los últimos 7 años.
Asesoramiento externo consultor (ISO, EFQM).
Se ha formado en la gestión de equipos para la
innovación.
Desarrollo de aplicaciones informáticas específicas.
Se crea una red interna, aumentando el número de
categorías y personas que se apoyan en estas nuevas
herramientas.
Se aplican personas en nuevos sistemas de trabajo
(reuniones PIAI, TALDE, Grupos de mejora).
Sistema de intercomunicación y aviso enfermería.
La crisis actual ha demostrado la capacidad al cambio y
perfil tractor de RBB. No es seguidista con el cambio, sino
que los promueve (Comité Normalizador AENOR,
Proyecto PremieBerri, TIC´S, Foro Urrats, CoGestión).
2.- POLÍTICA Y ESTRATEGIA
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
8
2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
GI 2013-2014
Socios
Sociedad
Clientes Residentes
Personas
Clientes Familiares
Proveedores
MERCADO PÚBLICO (DFB)
Competidores
MERCADO PRIVADO
Empresas y centros asociados
Otros agentes públicos y
sectoriales
Fig. 2.1 Principales Hitos
2002 Estrategia 2002-2003
2005 Definición MVV
2006 Definición del Plan estratégico 2007-2009
2006 Primer EQUIPO DIRECTIVO
2007 Proceso Reflexión estratégica
2008
R-1 Proceso Reflexión estratégica
DAFO por GI y Revisión sistema por procesos
2009 R-2 Proceso Reflexión estratégica - BILGUNE
2010 Plan estratégico 2010-2012
Programa BILGUNE (PREMIE BERRI) y Proceso
2010
estratégico Dinámico.
Fig. 2a.1 Grupos de Interés
Cabe destacar el análisis realizado por Mercado Público y
Mercado Privado por su relevancia y diferente evolución en
los últimos años.
Las principales mejoras implantadas desde 2011 para la
obtención de la información y análisis por cada G.I. han
sido los siguientes:
2012 R-6 Mapa de procesos - CoGestión y CULTURA
•
•
•
•
2012 R-3 Proceso Reflexión estratégica - Modelo CoGestión
2012 Plan estratégico 2013-2014
2013 Desarrollo e implantación Acuerdo Marco
2013 Implantación Modelo CoGestión - TALDEs
La RBB abordó una verdadera innovación en el modo a
realizar el proceso de reflexión estratégica a partir de 2011
(Rev-3) y se consolidó tras las mejoras introducidas en el
mismo durante 2013.
Las fuentes de dicho perfeccionamiento innovador fueron:
• Resultado de Evaluación externa (401-450),
• Seguimiento resultados, revisiones de procesos y
análisis DAFO anual (2011). Fuerte crisis que nos
golpea de lleno.
El nuevo enfoque apuesta por el “cambio de flujo de la
toma e decisiones en ámbitos de la Gestión y estrategia de
la organización:
•
•
•
•
Manteniendo puestos de trabajo.
Manteniendo la actividad.
Seguir siendo los mejores
Y que los esfuerzos individuales y colectivos se
vean recompensados.”
(Comunicación general estrategia diciembre 2012)
El año 2012 fue determinante para el diseño del nuevo
modelo, para lo cual fue clave el aprendizaje Benchmarking
sobre las organizaciones que mejor lo hacen (VICINAY,
Novia Salcedo, ...), dentro del programa Transformación
empresarial basada en personas (DFB – Dpto. Promoción
económica - ARBELA).
Ver Fig. 2c.1
2a
La estrategia se basa en comprender necesidades
y expectativas GI y del entorno externo.
Concepto Clave: Alcanzar resultados equilibrados entre G.I.
•
Identifican GI, sus necesidades y expectativas.
El proceso estratégico realizado durante el 2012, ha
repetido este análisis de los GI sobre los que se ha
profundizado mediante un análisis exhaustivo, dando lugar
al DAFO específico por cada uno de ellos (Ver Anexo 3)
•
SIPE – Cliente potencial
Submarino digitales/presenciales - Competidor.
Proceso de gestión de prescriptores.
Contactos con potenciales clientes (Ej. “Cuídate,
cuídalo”). Venta por Referencias.
Identifican, comprenden y anticipan la evolución del
entorno.
El sector de la Dependencia está en constante evolución, lo
cual exige una sistemática de análisis del entorno:
Procedimientos de análisis
Fuentes Externas
Revisión de información y publicaciones
(generalistas, sectoriales, especialistas) referentes
al sector de la Dependencia y tendencias sociales.
Participación en foros externos (Políticas DFB,
sectoriales, asociaciones, ...)
Participación y relaciones en eventos y jornadas
(tendencias y políticas sectoriales,...)
Utilización de asesoramiento (fiscal, laboral, de
sistemas de calidad)
Comités de desarrollo normativo (Foros, Comité
Normalizador AENOR, Comisiones públicas, ...)
Información proveedor, aliados
Fuentes Internas
Partes diarios (cumplimientos estándar)
Revisión PIAI (incidencias, encuestas, PDP,...)
Revisiones de sistema por procesos
Informes de Gestión de sistema Integral
Realización de Auditorias y evaluaciones (ISO,
EFQM)
BILGUNE (2)
Análisis de Informes de Gestión y estrategia en
Consejos de Administración (1)
SIPE (perfiles clientes, expectativas, objeciones)
TALDE (logros alcanzados, creatividad)
Frecuencia
Diaria
Continua
Continua
Continua
Continua
Continua
Diaria
Mensual
Anual
Anual
Cuatrimestral
Mensual,
Trimestral y
anual
Trimestral y
Anual
Continuo
Fig. 2a.2
(1) Destacar sus perfiles profesionales en diversas áreas
de conocimiento (economía, ingeniería, abogacía,
educación).
(2) El principal hito y perfeccionamiento del proceso de
análisis y entendimiento fue la configuración de
BILGUNE.
El análisis realizado, de los datos internos y externos, ha
permitido identificar los factores críticos de éxito FCE
9
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
•
•
para la organización, con clara referencia a sus principales
GI.
2b
La estrategia se basa en comprender
rendimiento de la organización y sus capacidades.
el
Concepto Clave: Se basa en nuestras fortalezas, aprovecha
las oportunidades, se anticipa a las amenazas y supera
nuestras debilidades.
El proceso de Gestión por procesos integrado y mejora
continua es el encargado de analizar el rendimiento de la
RBB:
• Revisión de sistema de Procesos Clave.
• Auditorias externas (ISO y OHSAS)
• Revisiones TALDEs.
• Revisiones PIAI mensual.
•
Conocer, analizar el rendimiento y las competencias
clave.
En 2013, para la implementación de las estratégicas claves,
se desarrollaron las siguientes iniciativas, basadas en nuestras
fortalezas:
• SIPE (base PIAI).
• Desarrollo competencias comerciales.
• Submarinos específicos (comerciales, técnicas, ...)
• Desarrollo competencias CoGestión (Liderazgo).
• Servicio sociales (RSE).
Como medida correctiva, se perfeccionaron las
competencias Comerciales y de Coordinadores con:
• Formación comercial (Grupo Bentas)
• Formación en Desarrollo profesional y gestión
tiempo (SMI).
En 2014, fruto de la revisión del 2013, se han puesto en
marcha iniciativas a corregir ineficiencias o mejoras:
• Cuadro de mando TALDE.
• Sistema de información iniciativas estratégicas.
• Formación sobre gestión de estrés (Cultura).
• Formación propuesta por Procesos Clave.
En 2014 se está desarrollando una nueva vía de mejora de
nuestras capacidades mediante ccolaboraciones con
entidades referencia (Asociación AFA, H. Gorliz, ...) en
proyectos de ESPECIALIZACIÓN.
•
Analizar los datos referidos a la competencia y
capacidades de partners.
La evaluación de aliados, competidores, proveedores ha sido
una constante:
• Comparativa de indicadores diversos centros
aliados (R. Kirikiño, Olimpia, Magnolias,
Larrauri) o competidores directos.
• Evaluación proveedores (ver Presentación –
Proveedores - criterios).
El caso de GASCA (proveedor de cocina) muestra el
cambio de ponderación de criterios de proveedores, y su
alineamiento con nuestra estrategia (cambio proveedor).
•
Analizar la afección sobre la gestión de las nuevas
tecnologías y modelos de gestión.
La RBB apostó en 2004 por el desarrollo tecnológico y
modelos de gestión como base fundamental de su servicio
anticipándose a las amenazas del sector, mediante:
Herramientas Informáticas – GABIPLUS
Modelo EFQM.
Desde ese año, el MODELO DE GESTION INTEGRAL
realizado ha permitido aplicar numerosas mejoras e
innovaciones. Ver ANEXO 30. Fuentes de tecnología.
La Revisión Sistema 2011 fue desencadenante del
desarrollo del Modelo de CoGestión, que ha supuesto una
innovación fundamental en el modelo de gestión de las
decisiones estratégicas.
Fruto del aprendizaje realizado durante este periodo, se ha
definido los TALDEs como los foros ideales para la
evaluación y análisis de mejores opciones.
Fruto de la Agenda de Innovación, el Mantenimiento
Predictivo junto con el de Sostenibilidad fue clave para
generar una fuente de nuevas aplicaciones en el ámbito
tecnológico.
En el periodo 2012-2014, resultado de la gestión en
TALDEs, las tecnologías y mejoras aplicadas han sido
diversas:
TALDE
Cartera de Servicios
Comercial
Compras y mantenimiento
Cultura
Planificación
Aplicación
Teleasistencia
Transporte adaptado
GABIPLUS – Comercial
Cartel Comercial
ACS – Acumulación
Mercado continuo eléctrico
Electro Válvulas calefacción
Mopa microfibra
Dosificación automática
Papel EkoNatura
Guía de comportamientos
Herramienta evaluación cargas de
trabajo.
Fig. 2b.1 – Ver más ANEXO 25 Propuestas TALDE
•
Comparación
rendimientos,
perfeccionamiento.
aprendizaje
y
Las comparaciones son diversas, aun cuando la dificultad
de obtención de los datos ha sido importante.
Puntualmente, el aprendizaje y la mejora se ha realizado a
través de programas:
• Diagnósticos y Comisiones normativos (DFB).
• Proyectos universidades
• Programa Transformación desde la Personas.
• Comité Normalizador de AENOR 158.
• Agenda de Innovación
• ARBELA
Importante destacar la mejora en el enfoque de Submarinos:
• Conocer resultados de otros centros.
• Aprendizaje sobre técnicas, procesos, ...
•
Identificar entidades referencia por áreas.
2c
La política y estrategia se desarrolla, revisa y
actualiza.
Concepto Clave: La estrategia es algo vivo, dinámico.
•
Se crean políticas y estrategias para hacer realidad la
Misión, y Visión.
10
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
La definición MVV supuso el primer paso en el desarrollo
de un modelo de gestión propio, y consecuentemente
forma parte del proceso Reflexión estratégica. Fig. 2.1.
Ver ANEXO 2 Proceso de Reflexión Estratégica.
Entendemos nuestra política de Responsabilidad Social
Empresarial como balanza entre las expectativas de los
diferentes G.I. mediante:
o Control del impacto en el entorno (control emisiones,
3Rs, seguridad laboral, ...)
o Control económico (económica, Modelo de gestión,
innovación tecnológica...)
o Social (inserción laboral, igualdad de oportunidades,
creación, mantenimiento de empleo y estabilidad, ...)
No obstante, en 2013 fruto del análisis de las tendencias
sociales europeas, hemos identificado y dado calidad de
Línea RSE el ENVEJECIMIENTO ACTIVO, cuyo
enfoque es conseguir que las personas mayores dependientes
se sientan útiles, realicen actividades que actualmente no
contemplan y sea ello una fuente de riqueza.
Fig. 2c.1
•
Identifican y comprenden los resultados clave para
avanzar hacia su visión y objetivos clave.
La alineación de MVV y FCE con los Pensamientos
Estratégicos, es clave en el proceso de reflexión
Estratégica, de donde parte cada TALDE para la definición
y ejecución de iniciativas. Ver Presentación – Retos
Estratégicos y Resultados Clave
Los mecanismos de análisis y control sistemáticos son
numerosos, como se recoge en Fig. 2a.2 Procesos de análisis
Internos.
Desde la implantación de TALDEs, se ha mejorado el
método de priorización y control del cumplimiento de
iniciativas estratégicas.
La revisión de la implantación de la CoGestión en 2013, ha
puesto en marcha iniciativas para corregir ineficiencias
(cuadro de mando TALDEs, reconocimiento anual, ...).
•
Utilizan las competencias clave para generar beneficios
para los GI.
El P.E. identificó los pilares clave para su desarrollo:
• Nuestra capacidad de satisfacer las necesidades de
manera integral del residente y su entorno familiar
(Enfoque Cliente).
• La Cultura que acompaña a nuestra manera de
trabajar y la política de RSE.
• Porque el profesional es el verdadero
PROTAGONISTA de nuestro servicio.
• Y con un Liderazgo Compartido que es la manera
de alcanzar los deseos compartidos.
•
Adoptan mecanismos eficaces para prever futuros
escenarios.
La vigencia del P.E. coincide con la Concertación con DFB
por ser clave y conocido. La sistemática de seguimiento de
logros, junto con el análisis constante interno y externo
favorece la adaptación a nuevos escenarios.
Reflexión Estratégica
Seguimiento BILGUNE
Sesión de control
TALDE
•
Según vigencia planes
Cuatrimestral
Mensual
Frecuencia específica
Equilibran las necesidades de diferentes GI asegurando
la sostenibilidad económica, social y ambiental
Se valora como una oportunidad increíble y de la misma han
surgido innumerables iniciativas en diferentes Pensamientos
Estratégicos. Incluso de la revisión detectamos algunas
iniciativas previas que ya destilaban este enfoque:
Iniciativa
Pizarras digitales
Promoción de las relaciones
intergeneracionales activas
Proyecto Resort Vacacional
Pensamiento estratégico
Promover TICs entre personas de
> 80 años
Innovar en venta
Aumentar la satisfacción de
clientes usuarios por sentirse
útiles y valorados
Nuevo servicio – Cartera
Servicios
El P.E. 2013-14 y las revisiones establecen como objetivos:
• Mantenimiento contratación.
• Reducción de suministros y gastos mantenimientos
• Promover calidad de vida al colectivo de
dependientes (Formación a cuidador informal,
Relación Intergeneracional, aumento servicios en
entorno domicilio particular, ...).
2d
La política y estrategia se comunican, implantan y
supervisan.
Concepto Clave: La Estrategia que surja desde las
personas es la más exitosa.
La puesta en marcha de los TALDE exigió el desarrollo del
proceso de CoGestión durante 2012 “Que es la Cogestión”.
•
Definen los resultados requeridos e indicadores,
estableciendo objetivos.
Fig. 2d.1 Requisitos para funcionamiento de un TALDE
LBE
Línea básica estratégica de la que deriva
Pensamiento
Pensamiento estratégico al que se pretende
estratégico
llegar. Objetivo general a alcanzar.
Objeto
Objeto a desarrollar dentro de la iniciativa
estratégica
Información
Información precisa para desarrollarlo
Indicadores de seguimiento
PROCESO
Flujo del proceso claramente identificado,
como
medio
de
identificar
las
responsabilidades a delegar entre los
participantes del EQUIPO
Ámbito de decisión Áreas de decisión delegadas.
Participantes
Perfiles profesionales necesarios, internos y
externos
Recursos
Recursos disponibles (financieros, tiempo, ...)
Comunicación
Método de comunicación e información al
resto de la organización de lo gestionado.
11
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
•
Se despliega el PE de manera sistemática, con equilibrio
en el cp y lp.
La conjugación de vigencia, seguimiento y revisiones,
garantiza el equilibrio cp / Lp. (Fig. 2a.2)
•
Mantienen una estructura organizativa y de procesos
clave alienados con el PE
La Rev.-3 Proceso Reflexión Estratégico por la CoGestión,
supuso la revisión del Mapa de Proceso general (Rev-6), para
asegurar su perfecta alineación con los objetivos a alcanzar.
Durante el 2013, se redefinió nuestra Organización y
Responsabilidades adecuándola al nuevo modelo de gestión.
Ver Presentación RBB – Liderazgo y Personas – Estructura
Responsabilidad.
•
Alinean objetivos
organización
individuales
con
los
de
la
El PDP individual es el mecanismo para adecuar capacidades
y potenciales con los objetivos a exigir:
1. La revisión de perfiles de competencias.
2. Benchmarking de organizaciones referentes
(VICINAY, Novia Salcedo).
3. Desarrollo Protocolos y competencias específicas.
4. Formación interna.
Fruto de la revisión del nivel de implantación y logros
parciales, se accedió a formación externa (EUSKALIT, SMI,
Grupo Bentas) y Coaching.
•
Comunican la estrategia a los GI
La puesta en marcha desde 2010 de BILGUNE fue el
principal canal de comunicación e información a los
principales G.I. sobre los P.E.
La CoGestión, y sobre todo el Acuerdo Marco, ha
perfeccionado y mejorado este proceso.
Fig. 2d.2 Principales medios comunicación P.E.
G.I.
Socios
Proveedores aliados
Personas
Medio
Juntas de accionistas
Consejo de Administración
Entrevistas personales
TALDE en que participan
Bilgune
Asambleas
TALDE en que participan
Tablón COGESTIÓN
o
o
o
o
o
Proyecto Residencia sin Sujeciones (R. Torre Zuri
2010).
Valoración geriátrica integral RAI (Residencia
OLIMPIA).
Gimnasio capacitante (FEKOOR - ARBOLARTE).
Unidad de demencias (AFA Bizkaia)
Unidad rehabilitación (Hosp. Gorliz)
Fig. Proceso Reflexión Estratégica
ANÁLISIS DE LA REALIDAD
Recogida y análisis de información
externa
Revisión sistema y auto evaluación
Constante
Identificación de fenómenos internos y
externos que nos demandan cambios
PROCESO DE REFLEXIÓN
Análisis DAFO
Misión
Visión
Valores - Cultura
Grupos de interés
Necesidades de grupos
Factores Críticos de Éxito
Constante
COMUNICACIÓN
Asambleas personal
Consejos de Administración
Junta de accionistas
Desarrollo PLAN ESTRATÉGICO
Promoción TALDEs
Formación CoGestión
Reuniones TALDEs
CONTROL Y REVISIÓN
ESTRATEGIA
Revisiones parciales objetivo e iniciativas
Revisión SISTEMA y ejercicio económico
Fin de vigencia P.E.
Establecen metas claras para la innovación
La principal fuente de Innovación de la RBB es el mismo
modelo de CoGestión por:
•
•
La participación e implicación de las personas y
aliados externos en los TALDE busca promover la
creatividad e innovación.
La definición de objetivos a partir de los
Pensamientos Estratégicos amplia el ámbito de
decisión.
Otras fuentes de innovación es el Benchmarking de otras
organizaciones.
o Modelo de reunión PIAI en R. ORUE (2007).
BILGUNE
Pensamientos estratégicos
Planificación TALDEs
Ver Fig. 1c.2 y ANEXO 32
•
Anual
Foto Tablón CoGestión
Anual
Trimestral
Anual
TALDE
Cuatrimestral
Anual
S/ Vigencia
3.- PERSONAS
PERSONAS
3
PERSONAS.
2005
Estudio de clima laboral – 1ª valoración personas
2005
1º Mapa de procesos de Gestión de personas
2006
Delegación de propiedad de procesos a nuevos lideres
2006
1ª encuesta de satisfacción de las personas (anual)
2006
Primer EQUIPO DIRECTIVO
2008
R-4 Mapa de procesos - Gestión Personas Proceso
Clave
2008
Desarrollo PDP – Plan Desarrollo Profesional
2009
Certificación OHSAS 18000
2009
R - 2 Gestión de personas – (PDP)
2009
R-2 Proceso Reflexión estratégica - BILGUNE
2010
Revisión CULTURA RBB - Guía de comportamientos
2011
R - 3 Proceso Gestión de personas
2012
R-6 Mapa de procesos - CoGestión y CULTURA
2013
Implantación Modelo CoGestión - TALDEs
2013
Desarrollo e implantación Acuerdo Marco
2013
Implantación TALDEs
Enfoque: La mayor fuente de VALOR de la RBB
somos las PERSONAS.
Desarrollo: PDP y Perfil de Liderazgo Compartido real
Evaluación: Revisiones de Proceso de Gestión de
personas, Evaluación de competencias y liderazgo,
encuestas y entrevistas personales,
Mejora: Perfil de Liderazgo 50% / Competencia 50%
Benchmarking: SMI, ARBELA, NER, MODELO DE
GESTIÓN AVANZADA
12
Modelo Cogestión, Guía de comportamiento...) y se han
formado en áreas específicas cuando así se ha requerido
(comercial, desarrollo profesional, Coaching).
Como perfeccionamiento, la revisión de encuesta de
personas por el T. CULTURA con referencia a la CoGestión
e índice de adhesión de las personas al mismo (Preguntas 7478), y con unos resultados muy esperanzadores (en nº
respuestas y resultados obtenidos).
El desarrollo de GABIPLUS ha sido imprescindible en todo
este proceso evolutivo.
Se ha identificado como área de mejora potenciar la gestión
de las emociones, gran reto para el futuro.
3b
Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de
las personas.
Concepto Clave: El Potencial Personal es Estratégico, y
la formación con mayúsculas es el medio de alcanzarlo.
Desde 2008 el Proceso de Gestión de Personas asciende a
nivel de CLAVE para alcanzar la MISIÓN de la RBB. Fases
propuestas:
• Proceso de incorporación y acogida.
• Proceso de Desarrollo Profesional.
Fig. 3b.1 PDP
3a
Los planes de gestión de las personas apoyan la
estrategia de la organización.
Concepto Clave: Lo que nuestros clientes perciben es
nuestra CULTURA.
El nuevo proceso estratégico (2012), superando el innovador
Bilgune, se ha adaptado para maximizar la participación de
las personas en su desarrollo y así facilitar la perfecta
alineación de éstos con los objetivos estratégicos.
La definición de perfiles competenciales por categoría es la
base de evaluación personal, así como dará lugar al plan de
formación. Ver ANEXO 17
Mediante las revisiones sistemáticas (Bilgune, evaluaciones
externas), y el aprendizaje de otras organizaciones
(ARBELA), se ha perfeccionado el Protocolo de CoGestión.
Se revisa sistemáticamente y se identifican nuevas (por
exigencias estratégicas, revisiones de procesos clave,
iniciativas de los TALDE, revisiones de la inspección DFB,
por exigencia de los Equipos de mejora o proyecto, ...).
Este modelo, junto con la reingeniería de procesos (Servicios
clave, PIAI, grupos mejoras, TALDEs, ...) son cambios
encaminados a adaptar una estructura jerárquica hacia una de
CoGestión participada, y para ello se han creado los foros
adecuados para llevarlos adelante.
El PDP individual sistemático busca alcanzar el potencial a
través de la adhesión de la Persona al mismo:
• Mediante las revisiones (Básicas y Experto).
• Auto evaluación y compromiso personal.
• Entrevista personal.
Mediante los TALDEs (ver Liderazgo - 1d), la implicación
de las personas ha sido alto (nº de participantes), para lo cual
la formación, comunicación, y la participación de líderes 1ª
nivel ha sido clave.
Perfil alcanzado
Perfil potencial
Liderazgo
Persona referencia
Evaluador
Formador
Propietario de proceso
Desde 2008, el PDP ha sido el motor de la gestión de
personas, en aras de alcanzar al profesional IDEAL, que
conjugue competencias operativas, de gestión de personas,
comerciales, de gestión, ....
Se han revisado otras herramientas para adecuar y mejorar la
implantación (Competencia Servicio Integral de Residencia,
Competencias a mejorar
Competencias a adquirir
Nivel de implicación
Prácticas / Nuevos profesionales
Básico / Senior
Si / No
La revisión y definición del PDP no solo evalúa la asistencia
sino que mide la eficacia de la misma.
13
PERSONAS
Modalidad
Taller adquisición
Taller de mejora
Formación externa
Taller monográfico
Congresos y jornadas
Mesa de aprendizaje
Áreas de conocimiento identificados:
• Servicios clave (asistencial, sanitario, PIAI, ...).
• Gestión (Modelo Servicio integral, CoGestión, ...)
• Cultura (Guía de comportamientos, ...)
• Seguridad (Autoprotección, ...).
• Comerciales (vendedor, colaborador en visita, ...).
3c Las personas están alineadas con las necesidades de la
organización, implicadas y asumen su responsabilidad.
Concepto Clave: Las Personas somos Fuente de la
estrategia.
Las personas en el Proceso de Reflexión estratégico definen
MVV, los Pensamientos estratégicos, y como alcanzarlos.
Los TALDEs son los foros ideados para promover la
creatividad e implicación, siendo fuente de tormenta de
ideas.
Se disponen de abundantes canales de transmisión
multidireccionales del P.E. (Fig. 2.d.2 y Protocolo
Utilización medios de comunicación) y se han ideado nuevos
(Ej. Tablón CoGestión). Ver 7a.
La reflexión estratégica de 2012 identificó la necesidad de
“Salir de la RBB”, promoviéndose entre las personas la
capacidad de representar en el exterior:
• Sobre Gestión (ARBELA, submarinos, ...)
• Política RSE (“Cuídate, Cuídalo”, jornadas
intergeneracionales, Notas de prensa y Redes
sociales, ...).
• Internacionalización (Chile, ...)
• Foros (Zahartzaroa, Congresos SEGG, ...).
• Comerciales (Gestión prescriptores, ...)
En todo este proceso, la labor del TALDE CULTURA ha
sido crucial (Ver Liderazgo), incluyendo mejoras e
iniciativas encaminadas a:
• Evaluar satisfacción y aceptación de la CoGestión
(encuesta específica).
• Revisión Guía comportamientos. CULTURA RBB.
• Formación Gestión de Estrés.
Las revisiones sistemáticas y seguimientos se realizan a
diferentes niveles y ámbitos:
• En los TALDE, la mejora participada por el 100%.
• En los Grupos de proyecto y mejora.
• En las revisiones de procesos (Revisión de sistema)
• En las auditorias y evaluaciones externas.
3d
Las personas se comunican eficazmente en toda la
organización.
Concepto Clave: Una buena estrategia fracasará sin
una buena comunicación
El PDP se apoya en la comunicación continua con las
personas y entre las personas (profesional referente,
formación, entrevistas, ...).
La Gestión del conocimiento y la comunicación siempre ha
sido una línea clave y GABIPLUS ha supuesto un hito. Ver
ANEXO 31 GABIPLUS y ámbitos de gestión
Es una herramienta que minimiza los errores derivados de la
gestión de la información, maximizando la capacidad de la
comunicación. Las mejoras de la misma son diversas y
destacar las derivadas del P.E. 2012-2014:
• Módulo comercial – Cartera de servicios.
• CoGestión - TALDE
Fruto de las revisiones, las iniciativas realizadas han ido
encaminadas a mejorar la utilización de los mismos,
mediante formación, desarrollo y revisión de Competencia
de Utilización de medios.
Y mediante los diferentes foros y reuniones Fig 1c.2, se ha
compartido información interna y externa, entre las personas
de la RBB, así como con proveedores y aliados principales.:
• Resultados clave
• Buenas prácticas y experiencias.
• Proyectos e iniciativas
La revisión de los TALDE nos ha identificado una clara área
de mejora referente a:
• Capacitar en comunicación emocional a los líderes.
• Capacitación a las personas para interpretar datos y
su aplicación en gestión.
3e
Recompensa, reconocimiento y atención a las
personas de la organización.
IDEA CLAVE: Los esfuerzos y riesgos asumidos por
las personas deben recompensarse.
La sistemática del PDP fue diseñado como elemento objetivo
para la evaluación, promoción y reconocimiento personal y
las revisiones realizadas animan a seguir con el mismo.
Las propuestas encaminadas a la conciliación familiar,
promover entornos saludables de trabajo, igualdad de
oportunidades, mejoras laborales, o inserción de la
diversidad son iniciativas desarrolladas desde hace años por
la RBB.
El enriquecimiento competencial como la representación
exterior, no contemplada hasta la fecha, junto con la
promoción de la Política RSE, ha dado lugar a un nivel
participación de las personas muy alta.
No obstante, nuestro nuevo enfoque implica que la asunción
de riesgos y la implicación en alcanzar los resultados debe
ser la base del sistema de reconocimiento y recompensa.
Tras numerosas iniciativas fallidas o de limitado efecto en el
tiempo (reconocimiento personal, premios a la generación de
ideas,...), el aprendizaje fruto de la Transformación
empresarial basada en personas, nos permitió idear el
ACUERDO MARCO como eje vertebrador del Modelo de
Cogestión. Ver Liderazgo 1d.
La no aceptación durante 2013 no ha supuesto el abandono
del modelo, sino que nos ha animado a revisarlo y
replantearlo de nuevo, complementado con una recompensa
económica a los participantes de los TALDE (2013).
No obstante, la profundización en la CoGestión aparece
como factor motivador, al superar desconfianzas existentes
entre las personas.
4.- RECURSOS - ALIANZAS
ALIANZAS Y RECURSOS
4
ALIANZAS Y RECURSOS
2006 Proceso Gestión relaciones externas y alianzas
2006 Obtención doble certificación ISO 9001 e ISO 14000
2007 Certificación ISO 9001 en gestión realizada por GASCA
2009 Certificación OHSAS 18000
2009 1ª encuesta de la sociedad
2010 Rev-1 Proceso relaciones externas y alianzas
2011 Implantación 5s
2011 RSC Sostenible económica, social y medio ambiental
2012 Consolidación Residencia Sin Sujeciones
2013 Desarrollo e implantación Acuerdo Marco
2014 Desarrollo Programa Xertatu DFB
Enfoque: Maximizar la eficiencia y eficacia de nuestros
recursos y los que nuestros aliados y partners
principales nos aportan y ponen a nuestra disposición.
Desarrollo: RSE sostenibilidad, Acuerdo Marco y
TALDEs.
Seguimiento
económico
sistemático,
Revisión:
evaluación proveedores, logros de los TALDE,
inversiones equipamiento. Desarrollo GABIPLUS.
Mejora / Innovación: Acuerdo Marco, TALDE,
Filosofía en evaluación proveedores
Benchmarking: ARBELA, FER Higiene – forfait, …
4a
Gestión de partners y proveedores para obtener un
beneficio sostenible.
Concepto Clave: El servicio de nuestros proveedores es
parte de nuestro servicio
La evaluación anual de proveedores se ha revisado
nuevamente incluyendo dos nuevos factores a evaluar con su
criterio (Ver ANEXO 28 – Evaluación proveedores):
• Aliados: Es susceptible de ser/convertirse en aliado.
o Por su prestación estar alineada con P.E.
o Por el valor añadido que aporta a nuestro servicio.
o Por peso €.
• Filosofía: Su gestión favorece la proactividad que
exige la nuestra.
La apertura de la CoGestión a través de los TALDE y el
Acuerdo Marco con aliados ha sido crucial para el logro de
objetivos estratégicos. Beneficios logrados:
•
•
•
•
Los proveedores nos hacen propuestas.
Maximiza transparencia y confianza mutua.
Contacto y canal directo proveedor – personas.
Establecimiento compartido de objetivos para RBB.
CAE
Transporte visitas Gestión debilidad – comercial
DYA
Teleasistencia
Cartera servicios - comercial
GARBILABEL Acuerdo Marco
Contención costes y RSE
INDUSAL
Acuerdo Marco
Contención costes y RSE
GASCA
Acuerdo Marco
Contención costes
EUSKOGES
Acuerdo Marco
Contención costes
I.B.B.
Acuerdo Marco
Contención costes
Fig. 4a.1 Beneficios estratégicos logrados
La alianza se define desde el prima Win-Win, con estos Bªs:
• Referencias para su labor comercial
• Fidelidad
• Conocimiento de la realidad de una residencia.
14
La Política RSE es esencial para el objetivo de “SALIR
FUERA” de la RBB, junto con un asocianismo activo. Se
han explorado diferentes agentes, iniciando proyectos como:
• Relaciones intergeneracionales BERRIO OTXOA
• AFA Bizkaia – Unidad Atención a demencias.
• Farmacia – DYA - ... Alianza vertical.
GESCA
FED
CEBEK
Foro URRATS
Asociación patronal
Federación Española de Dependencia
Asociación empresarial de Bizkaia,
Cluster de conocimiento. (Promotor)
EUSKALIT
Herramientas gestión avanzada
INNOBASQUE
Promoción innovación
AENOR
Herramientas de gestión
ZAHARTZAROA Asociación gerontología de País Vasco.
SEGG
Sociedad Española Geriatría y Gerontología
Fig. 4 a.2 Foros y asociaciones participadas
4b
Gestión de los recursos económicos y financieros
para un éxito sostenible.
Concepto Clave: La sostenibilidad es condición
necesaria, aunque no suficiente para la supervivencia
de RBB.
La gestión económica financiera ha sido continua desde su
constitución. Las mejoras han sido constantes (asesoramiento
externo, informas mensuales, auditorias de cuentas, ...). Los
presupuestos anuales son la base de gestión anual
Las revisiones han identificado la necesidad de favorecer la
comprensión de datos por la organización. Destacamos:
• Fondo Salud (revisión 2010).
• Micro presupuestos (revisión 2010).
• Cuadro de CoGestión (revisión 2013).
La CoGestión y el Acuerdo Marco han sido claves para la
sensibilización económica y para integrarlos en los TALDE a
través de indicadores clave (Ocupación media / Tarifa media;
Coste medio suministros, ratio personal / Coste personal, ...).
Este enfoque de propuesta de valor se ha aplicado en el
proceso comercial en la política de precios, basada en:
• Perfiles de clientes potenciales.
• Gestión alternativa de las tarifas.
• Puesta en Valor componentes de la cartera de servicios.
Las inversiones conjugan la decisión económica y estratégica
junto a la Política RSE (medio ambiental, económico, social
y envejecimiento activo) y la política de gestión de
infraestructura. Fig 4c.1
No obstante, los riesgos que la actividad concentra
(Comisión Integra, Seguro responsabilidad civil y
Responsabilidad consejeros, ...) y la duradera crisis actual, ha
dado lugar al desarrollo del Acuerdo Marco.
4c
Gestión sostenible de los edificios, equipos y
materiales y recursos naturales.
Concepto Clave: No somos lo suficientemente ricos para
comprar cosas baratas
La Norma Foral 41/98 marca las características mínimas, y
desde 1993 la apuesta por un equipamiento especializado fue
importante (ANEXO 30). Desde 2006 y la posterior Agenda
15
ALIANZAS Y RECURSOS
de Innovación, la política de infraestructura se basa en 3
pilares como medio de cumplir nuestra Misión:
• Mantenimientos preventivos y correctivos.
• Mantenimiento predictivo que analiza la vida útil.
• Vigilancia tecnológica, (TICs – pizarras digitales).
El Benchmarking del uso de pizarras digitales y salones
multimedia supuso una innovación tecnológica, y a su vez
generadora de mayor valor añadido – Sesiones preparadas. Y
los logros de han difundido entre otros agentes (Olimpia,
Municipal de Getxo, ...).
Los criterios para selección de inversiones son:
• Alineamiento con los Pensamientos Estratégicos.
• Contención costes y reducción consumos.
• Aplicación o mejoras en el servicio.
• Reducción otro impacto en el entorno.
Y fruto de la gestión de alianzas nos han permitido acceder a
cierta tecnología que no la aplicábamos previamente:
• Teleasistencia que hasta la fecha se consideraba
“competencia por servicio sustitutivo”.
• Trasporte adaptado para visitas.
Inversiones 2011-2013
Cartel luminoso
Renovación web
Renovación acumulación ACS
Electro válvulas calefacción
Trasporte visitas
Sensores de camas
Fig. 4c.1
Pospuestas
Ampliación salón
Biomasa combustible calderas
Comida Texturizada
Los procesos de mejora son principalmente OHSAS 18000
Salud laboral e ISO 14000 Medio Ambiente, junto con la
Vigilancia tecnológica, gestión conocimiento y gestión
almacenes 5s. Las iniciativas son innumerables.
4d
Gestión de la tecnología para hacer realidad la
estrategia.
Concepto Clave: Vigilancia tecnológica. La tecnología
evoluciona igual que las necesidades a cubrir.
Desde 2004 GABIPLUS ha sido el principal apuesta
tecnológica para la Gestión. Su crecimiento y evolución ha
sido clave:
• Nº módulos diferentes y procesos afectados.
• Últimos desarrollos 2013 (TALDE, Comercial, ...).
• Desarrollo de redes internas y externas.
• Acceso a proveedores.
• La gestión de datos internos ha sido clave en todos los
procesos reflexivos.
La mejora o innovación ha alcanzado incluso a las maneras
de trabajar. Ejemplos desde 2013 y como fuente TALDEs:
• Gestión interna de ropa del usuario – bolsas de
lavandería – mejora servicio y reducción de consumo
de bolsas de basura.
• Horarios de lavandería – reducción coste eléctrico.
• Reducción gasto lencería por malas prácticas.
Por la aplicación de tecnología mediante la implicación de
personas y proveedores (TALDE, vigilancia tecnológica)
• Sistemas de dosificación automática.
• Fregonas Microfibra.
• Papel reciclado y sistema de dispensación.
• Specktank.
• Estudio de comida texturizada.
• Electro válvulas (ahorro, mejora de confortabilidad,
mejora condiciones de trabajo)
• Acumulador inercia ACS.
Fruto de la ejecución de Políticas RSE
• Relaciones intergeneracionales
• Semana de la Familia
• Campañas de sensibilización (día internacional del
reciclaje, Día de la Madre, ...)
• Sombreros Ascot con material de reciclaje.
4e
Gestión de la información y del conocimiento
para la toma eficaz de decisiones y construir las
capacidades de la organización.
Concepto clave: La gestión del conocimiento como base
de nuestro desarrollo.
El desarrollo y apuesta por GABIPLUS fue crucial a la hora
de sistematizar la gestión del conocimiento e información.
La gestión automática de indicadores facilita la gestión de
procesos y logros, tanto en Dirección como en los diferentes
niveles de responsabilidad (Bilgune, TALDE, PIAI).
Esa información se ha reconvertido en tantos informes,
planes (PAI, PPI, PSI) y registros como han sido necesarios
para que lleguen y sean de utilidad para todos los
profesionales, a los cuales se ha formado sobre el contenido
completo de las mismas (Ej. Taller juego de rol).
La utilización de escalas normalizadas nos aportan datos
objetivos, de difícil cuestionamiento, aunque es mejorable
para un análisis integral e integrada (mejora).
Disponemos de canales para comunicar la información
ordenada, inteligible para el que la tiene que utilizar (PAI,
registros, Partes incidencias, Panel TALDEs, ...).
Batería de indicadores de todos los procesos y temporales:
• Revisiones diarias, mensuales y anuales.
• Tendencias en indicadores.
A su vez, la gestión de datos nos está favoreciendo como:
• Fuentes de estudios internos y externos.
• Estudio y análisis para especialización Unidad de
atención demencia.
El modelo de instrucción protocolo fue clave a la hora de
integrar diferentes modelos de gestión y lograr unificar
criterios muy diferentes, e incluso discrepantes entre ellos.
La red está protegida y controlada LOPD (redes
informáticas, consentimientos informados, ...).
La actividad exterior y benchmarking de las personas es
fuente de innovación y conocimiento para la RBB:
• Arbolarte – gimnasio ABVD.
• Orue – Modelo de reunión PIAI.
• AFA – Especialización.
• OLIMPIA – Valoración integral RAI.
• DYA ZUREKIN - Teleasistencia.
• SMI – Procesos comerciales. Venta por referencias.
• Submarinos. Presupuesto personalizado
• AENOR – UNE 158101
Entendemos la especialización como un análisis de nuestras
capacidades para generar innovación.
5.- PROCESOS
PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
5
PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
Fig. 5.1 Principales Hitos Procesos
2003
Estudio sobre la satisfacción de clientes
2004
Inicio de Gestión por procesos - 1º Mapa de Procesos
2005
1ª encuesta satisfacción clientes usuario y familia (anual)
2005
Primera auto evaluación
2006
Obtención doble certificación ISO 9001 e ISO 14000
2006
R-3 Mapa de procesos - Inclusión PIAI
2007
Certificación ISO 9001 en gestión realizada por GASCA
2008
R-4 Mapa de procesos - Gestión Personas PDP
2009
Evaluación externa EUSKALIT (351-400)
2010
R-5 Mapa procesos - Enf. centrado Usuario / Familia
2011
RSC Sostenible económica, social y medio ambiental
2011
Reconocimiento Q Plata en Calidad de Gestión
2012
R-6 Mapa de procesos - CoGestión y CULTURA
2013
R-7 Mapa de procesos - SIPE
Enfoque: Cubrir las necesidades del usuario y familia
son nuestra razón de ser.
Desarrollo: Proceso PIAI, Proceso Gestión de personas,
Proceso de Planificación.
Evaluación: Revisión PIAI, Revisiones de sistema,
Proceso servicio integral y Mejora continua, ...
Mejora: SIPE, Cartera de Servicios, Especialización, ...
Aprendizaje: SMI, Grupo BENTAS, Submarinos,
Colaboraciones, Política de alianzas, ...
5a
Los procesos se diseñan y gestionan a fin de
optimizar el valor para los GI.
16
propietarios, auditorias externas, evaluaciones externas, ...)
junto con otras iniciativas de benchmarking (submarinos,
foros, alianzas, ...).
Y a resultas de ello, la responsabilidad del desarrollo de las
principales iniciativas está muy claramente definido:
Gerencia: Modelo RBB, CoGestión y Acuerdo Marco.
Director: PIAI, principal comercial, responsable de PDP.
Psicosocial: Proyecto Unidad Atención Demencias.
Sanitario: Gimnasio Rehabilitador.
RSE: Comunicación externa.
Y se han introducido mecanismos para evaluar los logros y
valor añadido introducido:
• Entrevista PIAI
• Indicadores TALDEs.
• Indicadores comerciales.
• Encuestas de satisfacción (clientes, Personas y Cultura)
También se han detectado imperfecciones y áreas de
mejora a los que se han puesto medios para corregirlas:
• Formación SMI Desarrollo profesional
• Coaching
5b
Los productos y servicios se desarrollan para dar
valor óptimo a los clientes.
Concepto clave: Conocer las necesidades y expectativas
CLAVE para definir nuestros compromisos.
La Reflexión estratégica (2012) ha sido clave para nuestro
servicio. Identificamos los principales pensamientos
estratégicos a alcanzar, y en su desarrollo, implantación,
revisión y mejora nos hemos ocupado desde entonces.
Concepto clave: Todo lo que hacemos debe estar
integrado en nuestro MODELO de residencia.
Pensamiento
•
Innovar Venta
Desarrollan sus procesos completos como parte de un
sistema global, y los mejoran.
Desde que en 2004 se apostó por un modelo de Gestión
por Procesos, la RBB ha ido evolucionando hasta su Mapa
de Procesos actual (Rev.7). (Fig. 5.1) y Presentación RBB.
La evaluación externa 2011, junto con el desarrollo de la
Reflexión estratégica durante el 2012, identificó la
CoGestión como principal innovación.
El análisis DAFO y el desarrollo del Pensamiento
estratégico de Innovación en Venta y definición de Cartera
de Servicios diferenciador, dieron lugar al SIPE (2013).
Los cambios organizativos promovidos por éstas
innovaciones han sido importantes y afectando a todos los
niveles de la organización, entre los que destacamos:
• Distinción Gerencia / Directora.
• Revisión Proceso de Reflexión estratégica – CoGestión.
• Modelo de Acuerdo Marco personas, aliados y partners.
• Canales de comunicación internos.
Elemento a destacar ha sido la gestión de proveedores
superando la mera relación proveedor - RBB:
• Inclusión en los TALDE.
• Criterios de evaluación (Filosofía, Aliado).
El Proceso de Gestión Integral y Mejora Continua ha
diseñado una sistemática interna y externa para el
seguimiento sistematizado (control diario y alarmas
automáticas, revisiones procesos clave por sus
Cartera Servicios diferencial
SIPE
Control de Gasto
Proceso
Proceso comercial integral
Especialización
Ampliación servicios
Política RSE
Entrevista PIAI
Acuerdo Marco
Promover CoGestión
TALDE
Promover CULTURA RBB
Guía comportamientos
Flexibilizar estructura
Herramienta valoración
Otra fuente de mejoras son las revisiones de procesos, que
van introduciéndolas en la medida en que las detectan, así
como el benchmarking de otras organizaciones:
• Sistemática de Encuestación y entrevistas.
• Submarinos.
• Ojos y presencia en foros.
• Propuestas de los TALDE.
La participación de las personas y aliados es continua,
enfoque imprescindible para lograr su implicación con los
resultados
alcanzados
(revisando
protocolos
e
instrucciones, Talde, representación externa, formación).
El P.E. nos define el Pensamiento a lograr y los objetivos
específicos, que están siendo pilotados de manera continua
para mejorar la evaluación del desempeño de las mejoras:
• Entrevista PIAI – entrega encuesta
• Indicadores específicos
• Pruebas piloto (transporte de visitas)
PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
17
Y desde el 2012, lo que en mayor medida se ha promovido
ha sido la creatividad:
5d
Los productos
distribuyen y gestionan.
•
•
•
•
Concepto Clave: Somos una residencia de atención a
personas mayores dependientes y a su entorno familiar.
Formación específica SMI
Grupos de mejoras
Con colaboraciones con organizaciones externas.
Estando en foros (FED, FORO URRATS)
La Política RSE y el SIPE han logrado ampliar el ciclo de
vida:
• Duración del servicio prestado.
• Ampliación de servicios.
• Mejorando de los servicios.
5c
Los productos y servicios se promocionan y
ponen en el mercado eficazmente.
Concepto clave: Lo importante es comunicar nuestra
PROPUESTA DE VALOR
Desde 2004, la RBB se ha propuesto definir un MODELO
de residencia diferenciado propio y el mismo ha
evolucionando en la medida en que identificaba un nuevo
mayor valor para uno u otro G.I. (Fig. 5.1) (PIAI, PDP, ...).
La auto evaluación y reflexión estratégica del 2012,
identificaron las nuevas áreas de mejora de nuestro modelo:
• Promocionar la implicación de otros GI en la gestión .
• Diferenciación comercial (proceso comercial)
El Acuerdo Marco y la CoGestión ha sido la innovación
introducida desde 2012 para redefinir el modelo de
relaciones con los principales GI internos (socios, personas,
proveedores clave), y nos ha abierto un amplio ámbito de
trabajo.
Los cambios producidos en la acceso al servicio residencial
por la Ley de dependencia, la concertación de plazas con la
DFB y una crisis larga y muy profunda,. justificaron la
revisión del proceso Gestión comercial y medios ,
suponiendo una verdadera reingeniería del mismo:
• Definición de cartera de servicios, diferenciadora y
ampliando y poniendo en valor nuestra propuesta.
• Comercialización PROACTIVA.
La revisión y aprendizaje dirigida a mejorar nuestra
proyección externa, se ha basado en:
• Gestión de Prescriptores y venta proactiva (Referencias,
alianzas verticales, ...)
• Revisión Canales (Web, Redes sociales, radio, ...).
• Comunicación externa donde ha sido clave la gestión de
nuestra Política RSE (Campañas sociales, Talleres,
colaboraciones externas, alianzas, ...)
Los procesos comerciales (venta digital, telefónica y visita de
información) se han revisado y mejorado introduciendo los
siguientes cambios dentro del Plan SIPE:
• Promover la generación de confianza y gestión de
emociones.
• Personalización de presupuesto.
• Política de precios por tipología de cliente potencial.
• Proceso de seguimiento.
• Ampliación de cartera de servicios.
El seguimiento a través de las encuestas y la nueva entrevista
PIAI, así como el control de la estrategia, están siendo
cruciales para el control de expectativas satisfechas.
y
servicios
se
producen,
La RBB, desde 2004 tenía una Misión asistencial y apostó
por crear su propio Modelo. Será en 2006 cuando desarrolla
un claro ENFOQUE CLIENTE, y lo ampliará en 2013 con la
definición de SIPE, con el que:
•
•
Hemos ampliado el “ciclo de vida del servicio”,
prolongando el mismo desde el primer contacto hasta
después de causar baja.
Y se ha incluido el entorno familiar más próximo.
En todo este proceso, ha sido clave la revisión de los
submarinos, que de ser un subproceso comercial pasa a
depender de Planificación. Su aplicación busca obtener:
• datos comerciales.
• identificar organizaciones referentes.
• identificar amenazas / debilidades.
• estudiar otras organizaciones para promover alianzas.
• Fuente de benchmarking.
Entre las iniciativas identificadas desde 2012, destacaríamos
estratégicamente por su esperado impacto en toda la
organización:
• La especialización.
• El envejecimiento activo.
5 e Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.
Concepto Clave: Nuestra meta
expectativas de nuestros clientes.
es
superar
las
Disponemos de segmentación de los diferentes clientes de
manera suficiente y tenemos sus particularidades:
• Usuario /Familia.
• Mercado privado /Mercado público.
• Temporal / Indefinido.
• Por grado de dependencia.
• Por grado de deterioro cognitivo.
• Por régimen de ingreso residencia / estancia diurna.
Con el Plan SIPE, los procesos comerciales y la Entrevista
PIAI, se han diseñado e implantado los procesos para :
• comunicar nuestra mejor propuesta de valor,
• informar sobre el servicio prestado,
• mejorar el asesoramiento prestado,
• testar el cumplimiento de expectativas satisfechas,
• así como ampliar la transparencia global.
El seguimiento comercial se ha revisado ampliamente,
introduciendo diferentes mejoras:
• mejora en la evaluación de necesidades
• registro de principales objeciones
• proceso de seguimiento sistemático
• Motivos de no compra
Las revisiones gestionadas por el Proceso Estratégico, así
como por el Proceso de Gestión integral y mejora continua
siguen siendo otros mecanismos muy útiles para el
seguimiento de los logros de la RBB.
6.- RESULTADOS EN LOS CLIENTES
18
RESULTADOS CLIENTES
6
RESULTADOS EN LOS CLIENTES.
Indice de Satisfacción MERCADOS
En la RBB tenemos muy claro que nuestra razón de ser es
la asistencia a personas mayores dependientes y su entorno
más próximo. La Crisis nos ha obligado a tomar medidas
para las que la evaluación de su impacto en los clientes era
clave, y podemos concluir que han sido un éxito.
Objetivos. La primera fase aportaba por el mantenimiento
del nivel de satisfacción (Pensamiento P4). La segunda
nos hemos planteado mejorarla (2014).
9
8
Privado
6
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Comparaciones. con organizaciones que presenten una
tipología similar a la nuestra y con datos equiparables.
Kirikiño
Magnolias
Zorroaga
OLIMPIA
Aspaldiko
DFB
Bilbao. Comparte Modelo residencia. 49 plazas
Meñaka. Concertado. Mercantil. 75 plazas
Fundación Q Plata
Bilbao. Mercantil concertada. 150 plazas
Portugalete. Fundación Concertada >300 plazas
Mínimos legales
Público
7
Segmentación x DEPENDENCIA Fig. 6a.4
Nivel
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Segmentación. cliente usuario y familia, por Mercados y
por las diferentes tipologías asistenciales y psicosociales.
6a
Mod.
8,89
8,33
7,40
8,05
8,46
8,75
Leve
8,48
8,85
7,96
8,51
8,18
8,94
Segmentación x deterioro cognitivo Fig. 6a.5
Medidas de percepción
IMAGEN
CLAVE Satisfacción global cliente FAMILIA Fig. 6a.1
Indice de Satisfacción FAMILIAS
9
Grave
8,68
8,28
7,90
8,25
8,58
8,30
8,5
2009
2010
2011
2012
2013
S
7,72
7,81
7,81
8,12
8,25
M-S
8,01
8,01
7,91
8,30
M
8,27
8,40
8,37
8,93
8,79
L-M
7,10
7,18
7,45
7,44
8,48
L
7,08
7,50
7,49
7,94
7,88
O-S
7,17
7,16
7,44
8,89
7,90
S-D
7,66
7,69
7,69
8,13
8,14
Con variaciones mínimas, se observa el equilibrio y
mejora entre todos los tipos de usuarios.
8
CLAVE Calidad de los parámetros clave Fig. 6a.6
7,5
RBB
Kirikiño
Magnolias
Objetivo
Lineal (Objetivo)
7
6,5
6
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
La evolución de la percepción de satisfacción de familias
muestra un crecimiento sostenido desde que se mide. Tras
el retroceso de 2011, el crecimiento es espectacular, y
muestra perfectamente el esfuerzo realizado por ampliar el
enfoque cliente. El objetivo para 2014 (8,75) siendo
ambicioso se mantiene como alcanzable.
CLAVE Satisfacción global cliente usuario Fig. 6a.2
Indice de Satisfacción USUARIOS
9,5
9
8,5
Instalaciones
S. Asistencial
S. Sanitario
S. Psicosocial
S. Restauración
S. Lavandería
Personal
Otros
2008
7,5
7,4
7,3
7,4
6,7
7,4
8,0
6,5
2009
8,2
8,2
8,2
8,2
7,7
8,1
8,5
4,9
2010
8,4
8,2
8,3
8,2
8,0
8,0
8,6
7,5
2011
8,5
8,4
8,4
8,4
8,2
8,3
8,8
7,2
2012
8,4
8,4
8,4
8,4
8,3
8,5
8,6
7,3
2013
8,2
8,5
8,5
8,7
8,5
8,2
9,1
8,1
2014
8,41
8,82
8,75
8,86
8,63
8,47
9,14
8,36
Obj.
>8,4
>8,75
>8,75
>8,75
>8,5
>8,5
>9
>8,2
A destacar la valoración dada al personal. Siempre ha sido
el parámetro mejor valorado, y lo cual premia nuestra
apuesta por el desarrollo profesional como vía de alcanzar
la Misión de la RBB. Otras observaciones a destacar:
• El no abandono de las instalaciones.
• Mejora a sobresaliente de todos los Servicios Clave.
• Mejora servicio de lavandería, punto débil en centros
de nuestras características.
• Servicio restauración a pesar del cambio de proveedor.
Las comparativas con RK, al disponer de datos
equiparables, confirman la mejoría compartida por ambas.
8
7,5
RBB
7
FIDELIDAD Y COMPARATIVAS
Kirikiño
6,5
R. Magnolias
6
5,5
Aspaldiko
5
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Lineal (RBB)
2013
2014
CLAVE Segmentación x MERCADO Fig. 6a.3
La evolución muestra una mejora en ambos mercados,
cumpliéndose el objetivo de no abandonar ningún
mercado.
CLAVE Mejora continua y comparativas Fig. 6a.7
Comparación
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
2,50 2,88 3,00 3,00 2,70 2,71 2,88
RBB
Kirikiño
2,00
2,4
2,5 2,67 2,50 2,33 3,00
1 Peor; 2 Igual; 3 Mejor Objetivo 2014 >2,7
Mejora continua 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
1,56 1,87
1,6 1,88 1,68 1,58 1,64
RBB
Kirikiño
1,7 1,67
1,7 2,10 2,08 2,00 1,00
1 Tot. Acu. ; 2 Acu. ; 3 Desac. ; 4 Tot. Desac. Objetivo <1,5
19
RESULTADOS CLIENTES
CLAVE % cumplimiento servicios clave Fig. 6b.5
6b
Indicadores de rendimiento
% cumplimiento estandares RBB
IMAGEN EXTERNA
CLAVE % Boca a boca y Prescriptores Fig. 6b.1
2009
50%
Boca a boca
Prescriptor
14,5%
RBB Digital
33%
Publicidad
2%
Nº Referenc.
Boca a boca
44%
Prescriptor
23%
RK Del barrio
Digital
18%
Publicidad
10%
Nº Referenc.
-
2010
57%
7%
29%
8%
46%
21%
20%
9%
-
2011
32%
5%
38%
25%
57%
12%
24%
4%
-
2012
37%
11%
52%
11%
39%
19%
36%
4%
-
2013
41%
8%
35%
16%
6
35%
24%
39%
16%
6%
9
2014 Obj
39 % >45
17 % >15
10%
13%
11
38%
10%
46%
5%
2%
5
Apariciones medios Fig. 6b.2 y Venta proyección externa
Fig. 6b.3
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Prensa
Radio
TV
Internet
18
5
1
36
19
7
2
25
18
19
5
37
6
6
1
23
4
5
2
18
15
8
2
16
La proyección externa, cada vez más competitiva, se está
recuperando, especialmente en 2013, la implicación de los
profesionales en la comunicación exterior.
Medio
Venta MARCA
EXPERTO
MEDIO
Asist.
190%
El trabajo realizado con prescriptores, aliados y el boca a
boca está mostrando una mejora de tendencia corrigiendo
el retroceso de 2011. (Obj. >20% visitas).
Medio
PIAI
2008
2009
2010
2011
2012
2013
-
-
-
78
74
79
61
63
66
108
70
106
CLAVE Nº visitas información
Ver Fig. 9b.3
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Nº de no conformidades INCIDENCIAS Fig. 6b.4
RBB
2007
TOTAL
386
Quejas
27
No conform. 146
2008
419
16
115
2009
443
19
118
2010
387
17
88
2011
501
15
117
2012
473
13
84
2013
485
8
71
R Kirikiño
TOTAL
Quejas
No conform.
Zorroaga
245
32
70
57
338
18
72
50
444
25
35
30
386
19
13
395
13
4
369
15
6
Sani.
140%
Psicos
90%
Obj.
RBB
Legal
40%
2007* 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Desde 2007 el servicio PIAI logra altos niveles de
cumplimiento, doblando en todo caso lo mínimo legal
(referencia de Zorroaga o Aspaldiko - Fuente memoria
Zorroaga 2011). Destaca el servicio asistencial que llega a
cuadriplicarlo. La RK sigue una senda muy parecida.
CLAVE Evolución personalización PIAI Fig. 6b.6
Programa
Reeducación de control de esfínteres
Prevención de caídas
Estado de la piel - úlceras
Programa cognitivo
Movilizaciones
Cuidado de la boca
Rehabilitación gimnasia
Higiene del sueño
Otros cuidados enfermería
Aseo personal
PROCESO AGUDO
Promoción de autonomía - aseo
Regular patrón eliminación
Otras asistenciales
Programa nutricional e hidratación
Vestimenta
Prevención riesgo vascular
Dolor
Interv. trast. Comport. – pensam.
Depresión y Ansiedad
Promoción autonomía - alimentación
Variación Promedio
2007-2013
2013
122%
1,71
198%
1,51
28%
1,47
9%
1,37
33%
1,24
28%
1,12
24%
0,88
19%
0,69
35%
0,68
16%
0,65
125%
0,57
8%
0,53
6%
0,51
81%
0,50
34%
0,49
54%
0,35
41%
0,35
30%
0,34
13%
0,31
-2%
0,28
44%
0,26
Se observa un incremento generalizado en la
personalización de los Planes PIAI a través de la pauta de
programas. Destacar los que mayor incremento (>30%)
muestran, así como los más utilizados (>1 de cada 2
usuarios), y que responden a los proyectos estrella.
CLAVE Nuevos servicios Fig. 6b.7
119
16
67
67
En marcha
Telasistencia
Transporte para visitas
En estudio
Serv. acompañamiento
Serv. fisioterapeuta personal
CLAVE Retorno traslados Forzosos DFB Fig. 6b.8
Por una parte observamos un incremento de registros, con
la fuente de información interna que resultan, así como una
clara tendencia a la baja del peso de quejas y no
conformidades. Las diferencias de comparación entre uno
y otro dependen en gran medida del nivel de exigencias en
la revisión.
RBB
Kirikiño
Medio
Traslados
Regreso
Traslados
Regreso
2011
4
50%
4
0%
2012 2013 2014* Obj.
4
3
2
25% 66% 50% 100%
2
3
2
50% 100% 50%
Los resultados son muy positivos, teniendo en cuenta la
imposibilidad de vuelta en algún caso.
7.- RESULTADOS EN LAS PERSONAS
RESULTADOS PERSONAS
7
20
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Ámbito de Aplicación.
Contamos con una gran batería de datos, ampliada en 2013 en el ámbito de la CoGestión como iniciativa del TALDE
CULTURA, siendo está la 3º revisión mejora de la misma. En 2008 y 2012, el nº no es representativo y desvirtúan tendencias.
Objetivos.
Tenemos en cuenta los datos y tendencias previas, así como los objetivos estratégicos. En el periodo 2012-2014 son:
• Mantenimiento contratación en periodo de ajustes.
• Promover cultura comercial y participante CoGestión.
Comparaciones:
La comparación se realiza con una residencia referente de Bizkaia, y con los centros del Grupo por su comparativa directa.
7a
Medidas de percepción
Pregunta específica sobre CoGestión
Tengo información suficiente para saber que es y supone la CoGestión
Crees adecuado que las decisiones las tomemos las propias personas que conformamos la
Estás dispuesta a participar de forma activa en los TALDEs, que es libre y voluntario
Estoy dispuesta a aceptar las decisiones tomadas por los TALDE
Consideras adecuado como estamos comunicando las decisiones y trabajos de los diferentes
RBB
RK
6,17
6,27
6,46
6,56
5,99
7,2
6,70
8,3
8,20
7,6
Objt. 2014
7
7
7
7
7
La revisión de las preguntas específicas incluidas muestran una más que positiva percepción del Modelo de CoGestión lanzado.
ENCUESTA TALDE CULTURA
Funciones - Conocimiento y claridad
Empoderamiento - Implicación
Desarrollo profesional - aprovechamiento capacidad
Imagen externa y prestigio de la residencia
Imagen propia de la calidad y prestigio
Organización trabajo - Claridad en procedimientos
Objet. Estratégicos - Identificación con los objetivos
Condic. Trabajo - Disponibilidad recursos necesarios
Organización trabajo - Planificación de tareas
Nivel cohesión entre las personas que integran ET
Factores personales - Cogestión
Comunicación - Uso diferentes canales
Desarrollo profesional - Formación
Objet. Estratégicos - Conocimiento
Reconocimiento por parte de todos los agentes
Liderazgo - Desarrollo de cultura de la organización
Objet. Estratégicos - Información sobre objetivos
Empoderamiento - Participación en toma de decisiones
Calidad del ambiente de trabajo entre las personas
Liderazgo - Comunicación a todos los niveles
Buen clima y compañerismo
PROMEDIO ALCANZADO
OBJETIVO ANUAL
2006
8
7,5
6,3
6,7
6,3
6,9
5,7
4,4
7,1
7,1
5,7
4,9
5,3
5,6
6
5,2
5,8
6,4
5,9
6,1
6,1
7
2007
8,2
7,1
6,2
6,7
6,5
6,4
5,6
6,9
6,4
5,9
6,7
6
6,7
4,8
6,7
4,9
6,4
6,2
5,1
5,6
5,9
7
2009
8,6
8,1
7,8
6,9
6,4
5,8
7
6,9
6,4
7,4
5,7
6,7
5,2
6,2
6,1
5,2
5
5,9
5,1
6,1
6,2
7
2010
9,1
9,1
7,6
8,7
8
8,4
8
8,1
8,1
7,7
8,3
6,5
8,3
6,5
8
7,2
6,8
7,2
7,6
7,3
7,4
7
2011
8,5
6,7
7,2
7,4
6,9
6,8
5,8
7,2
6,5
6
6,9
6
7,4
5,8
6,1
6,2
5,6
5
5,3
6,1
6,1
7
2013 Objet. P.E. R. K.
8,4
8,2
8,5
7,3
P5
7,8
7,5
7,1
7,5 P1 / P5 8,0
7,1
P4
7,7
7,5
7,1
P4
8,0
7,5
6,9
7,9
7,5
6,7
P5
7,4
7,5
6,6
P1
7,8
7
6,4
P1
7,2
7,5
6,4
P1
8,0
7
6,3
P5
7
6,2
P7
7,7
7
6,1
6,8
6,5
6,1
7
P5
7,4
5,7
6,5
6
5,7
P5
7,6
6
5,7
P7
6,4
6
5,5
P5
7,7
6
5,1
6,8
6
5
7,3
6
4,6
6,8
6
6,2
7,4
6,5
6,5
Ref.
8,5
9,5
9,2
8,5
9
6,5
Teniendo en cuenta que el periodo 2011-2013 ha estado lleno de incertidumbres (crisis general, ajustes, incertidumbres y retos
innovadores), podemos considerar que los niveles de satisfacción y tendencias son positivos. A destacar:
Objetivos alcanzados
Mejoras identificada
• Lograr la implicación de personas en Gestión (TALDE).
• Aprovechar los potenciales de las personas, por encima de su
competencia en su categoría. (PDP)
• Percepción de la Imagen que ofrece nuestro Centro.
• Lograr que las personas se identifiquen con objetivos
estratégicos. (CoGestión).
• Los cambios de estructura de responsabilidad no han
alterado la valoración de la organización del servicio.
• Mejorar la información sobre los objetivos para la RBB,
mediante el manejo de datos (cuadro CoGestión).
• Recuperar el clima entre personas, alterado por la
introducción de la CoGestión y la toma de decisiones que
afecta a todo el mundo sin tener “poder jerárquico”. Se
debe avanzar en la implantación de una Cultura de
CoGestión. Una realidad del todo razonable por la
profundidad y naturaleza de los cambios introducidos.
Las comparaciones con la Residencia Kirikiño nos muestran una situación peor. No obstante, el análisis que realizamos nos
muestra más luces que sombras que a continuación exponemos:
• El modelo de CoGestión implantado es el mismo en ambas residencias, por lo que nos sirve para validarlo.
• La crisis está afectando en mayor medida a la RBB que a la RK, lo que ha justificado un mayor esfuerzo de ajustes con su
efecto negativo en la percepción de satisfacción.
• El nivel de satisfacción general en comparación con la residencia referencia para el 2013 muestra niveles próximos.
21
RESULTADOS PERSONAS
7b
Indicadores de rendimiento
Índice de respuestas de encuestas 7b.3
CLAVE % Contratación indefinida 7b.1
Contratación indefinida
100%
Nº respuestas
RBB
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
45
15
8
14
19
18
10 40
Kirikiño
95%
90%
Aspaldiko
85%
Zorroaga
80%
75%
70%
La encuesta como método de análisis de satisfacción de
personas, en la medida que aumenta el nº nos mejora la
identificación de áreas de mejora.
CLAVE Ver Ratio de personal total 9a.1
65%
60%
CLAVE Ratio de personal de atención directo 7b.7
55%
50%
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
El mantenimiento de contratación ha sido un reto en estos
últimos años, y se ha conseguido. Además este se ha
realizado manteniendo contratos indefinidos.
CLAVE Implicación personas gestión 7b.1
(Exigencia legal: Ratio >0,65 de la plantilla mínima)
Ratio de personal de atención directa
1,6
1,4
1,2
1
0,8
RB B
d
2007
BILGUNE *
TALDE *
PIAI
6
PDP
Sin sujeción
Nutrición
Gimn. ABVD
Especializ.
Kirikiño
Aspaldiko
Zorroaga
14
2008
6
14
2009
6
27
2010 2011
11
11
6
6
12
8
5
4
10
10
29
32
-
2012 2013 2014
11
11
9
31
26
7
7
7
16
20
20
8
8
8
5
5
5
4
4
4
8
12 12+24 12+23
-
Los logros en Reflex. Estratégica son muy positivos
(Bilgune + TALDE + Consejeros), alcanzando a Aspaldiko y
Zorroaga (nº personas), pero siendo mucho más pequeño.
CLAVE % Personas contrato indefinido formadas 7b.1
100%
90%
80%
70%
60%
50%
RBB
40%
Kirikiño
30%
Aspaldiko
20%
Zorroaga
10%
Objetivo
0,6
Kirikiño
0,4
M agno lias
0,2
M ínimo legal
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Mantenemos niveles de atención directa muy superiores a
los mínimos legales, que se ven reducidos como
consecuencia de ajustes y la mejora de ocupación. Pero que
no han supuesto un retroceso excesivo en la satisfacción.
SATISFACCIÓN
Nº quejas / reclamaciones del servicio 7b.13
El proceso de registrar las quejas muestra la preocupación
de las personas con el sistema de gestión
RBB 2006* 2007 2008 2009 2010 2011
Quejas
1
32
17
8
11
15
Felicitac.
1
6
22
2
6
R.K.
Quejas
2
17
34
18
32
20
Felicitac.
1
3
4
9
6
8
* Se inicia la recogida sistemática de incidencias
2012
13
6
2013
13
7
13
11
15
5
Las quejas no aumentan a pesar del aumento de la recogida
de incidencias. Poco riguroso en registrar felicitaciones.
CLAVE Absentismo laboral por enfermedad 7b.16
0%
Hemos cumplido el objetivo del 80% igualando nuestros
registros a niveles de entidades referentes en el sector.
CLAVE Perfil profesionales 7b.2
Perfil profesionalidad
0,9
0,8
0,7
0,6
RBB
0,5
Kirikiño
0,4
0,3
Media Res.
0,2
Mercantiles
0,1
0
2011
2012
2013
2014
La RBB mantiene un perfil profesionalizado superando
ampliamente la realidad del sector, y en mayor medida con
los centros mercantiles. PILAR de nuestro MODELO.
RBB
Kirikiño
Etxekide
Magnolias
Objetivo
Absentismo laboral por ILT
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
20
14
2013
20
13
2012
20
12
2011
20
11
2010
20
10
2009
20
09
2008
20
08
2007
20
07
2006
20
06
2005
20
05
2004
Tras los resultados de 2010 y 2011 (cercanos 3%), existe un
repunte (motivos “externos” de ansiedad por motivos
personales, embarazos con riesgo, etc.). Las comparativas
con Aspaldiko o Zorroaga (días de baja por empleado) en
2008, 2009 y 2010 muestran un nivel controlado.
El efecto de los ajustes, no parece que haya tenido excesivo
impacto en la salud laboral, y 2014 sigue una tendencia de
estabilización de este incremento.
8.- RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
22
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
8
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Compromiso medio ambiental Fig. 8a.4
La RBB siempre se ha considerado que es un agente activo
en su entorno, y como tal tiene definido su Política de RSE
(generación de valor económica, social, minimizando el
impacto en el entorno medio ambiental y promoviendo un
envejecimiento activo innovador).
La situación de los últimos nos ha obligado a revisar y
priorizar los impactos que provocamos en el entorno,
adaptándolos a las circunstancias concretas que nos ha
tocado vivir.
8a
RBB-RK
10
Zorroaga
Aspaldiko
5
H. Galdakao
0
2009
2011
2013
Accesibilidad buenas prácticas Fig. 8a.5
10
Medidas de percepción
8
Ámbito.
La baja tendencia de respuesta nos han llevado a realizar
encuestas
con
una
frecuencia
plurianual
(2009,2011,2013,2014),
realizadas entre organismos
públicos, centros de salud, aliados, competidores,
participantes talleres Cuídate Cuídalo, participantes
actividades Envejecimiento activo...y midiendo la
proyección externa de Grupo RBB – RK.
Además en la medida en que ha sido necesaria la
readecuación de las mismas a las nuevas situaciones
derivadas de la crisis, provocando cambios en el enfoque de
lo que queremos valorar.
Comparaciones:
Las comparaciones las realizamos con organizaciones con
entidad en gestión y obtenidas de memorias diversas, porque
las comparten con nosotros, etc.
RBB-RK
6
BELLOTA
4
Zorroaga
2
0
2009
2011
2013
Programas de actividades envejecimiento Activo Fig. 8a.6
10
8
6
4
2
0
Residentes
Familiares
Personal
Sociedad
2014
Logramos unos niveles muy positivos de la proyección de la
RBB-RK, que se confirman con indicadores como 6b.1.
8b
Indicadores de rendimiento
Imagen Fig. 8a.1
CLAVE Ver Contratación indefinida Fig. 7b.1
10
CLAVE Ver Apariciones en medios. Fig. 6b.2 y 6b.3,
8
RBB-RK
6
BELLOTA
4
La RBB se caracteriza por haber logrado numerosos
reconocimiento que muestran su apuesta por la
diferenciación y el desarrollo de un Modelo de Gestión
Integral innovador (posibilidad inclusión pliegos DFB).
2
0
2009
2011
2014
Satisfacción de la relación mantenida Fig. 8a.2
10
RBB-RK
8
Zorroaga
6
4
2
0
2009
2011
2013
Satisfacción generador empleo estable Fig. 8a.3
10
8
6
4
2
0
RBB-RK
H. GALDAKAO
2009
2011
CLAVE Reconocimientos Fig. 8b.1
2013
Para ello hemos hecho uso de todo tipo de programas,
normas y modelos internacionales, contra los que nos hemos
evaluado de manera continua.
2006
ISO 9001
RBB
ISO 14001 RK
OHSAS
18001
Compromis
o EFQM
Evaluación
externa
AGENDA
INNOV.
PREMIE
BILGUNE
Q Plata
CoGestion
XERTATU
Q ORO
2007
2008
2009
2010
2011
2012 2014
RBB
RK
RBB
RK
RBB
RK
RBB
RK
RBB
RK
RK
RBB
RBB
RK
RBB
RK
RBB
RK
RBB
RK
23
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Consumo responsable Fig. 8b.2
No obstante, las iniciativas son múltiples y de muy diversa
índole como queda demostrado significativamente con la Fig
8b.3
RBB
RK
Zorroaga
Aspaldiko
Consumo electrico / usuario
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
La revisión de la Política de RSE nos ha permitido ampliar el
enfoque para analizar nuestro impacto en el entorno,
surgiendo nuevas iniciativas de muy diversa tipología.
Proyectos de RSE Fig. 8b.3
1
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
2
La RBB mantiene unos niveles de consumo eléctrico
muchos más comedidos que otras organizaciones de la
misma actividad. A su vez, a partir del 2011, el incremento
de consumo medio viene justificado por una menor
ocupación, que no puede ser compensada con menores
consumos (Ej. iluminación de zonas comunes).
160
4
5
6
RBB
RK
Zorroaga
Aspaldiko
Agua m3 / usuario
140
3
80
7
8
9
60
10
120
100
40
11
20
12
0
2005
2006
2007
2008
2009
2.010,00
2011
2.012,00
2013
13
La RBB siempre ha mantenido unos niveles de consumo
muy controlados y mejores que otras organizaciones con
características muy similares.
RBB
RK
Aspaldiko
Consumo energía Calef. ACS/ usuario
900
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
400
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
25
Consumo gasóleo C
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
Litros
Media 2005-10
Media 2011-13
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Desde la instalación de las placas solares, la reducción de
consumos de gasóleo son muy significativos, teniendo la
variabilidad consecuencia de la climatología de cada año.
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
Iniciativa RSE*
1
Promoción ISO entre aliados
Colocación botonadura nueva ascensor grande
X
para limitar uso inapropiado
Sustitución bolsa basura blanca por bolsa
X
reutilizable para gestión ropa sucia
Renting impresora multifunción para ahorro papel,
X
toner, ahorro económico
Marcar anomalías (5s). Colocación etiquetas con
X
posición apagado en interruptores de luz
Estudio de colocación temporizadores luz en
lavadoras y reajuste de horas de trabajo para
consumos en horas VALLE
Creación de fondo de salud para reducir coste ILT
Implementación caldera de biomasa
X
Colocación de armario RAC para administración
X
Cambio de responsabilidad de cambio de ropa de
X
cama por Limpiadoras
Gestión depósitos y bidones por GARBILABEL
X
Incluir en la valoración de proveedor químico el
X
tema ecológico
Realizar un estudio de posibilidad de cambio de
X
luminarias a Leeds
Utilización spray difusor con la colonia para
X
reducir consumos
Punto de recogida pilas
X
Prueba de paneles Ecoduvi para ahorro energético. X
Campaña “Dona tu movil”
X
Cambio papel higiénico precortado a ECO Natural X
Cambio guantes de vinilo por alergias
X
Horario lavandería para abaratar gasto electricidad X
Estudio de colocación de placas fotovoltaicas para
X
autoconsumo eléctrico
Nuevo estudio caldera con biomasa para calderas
X
Formación en RCE en cursos de verano de UPV
para conocer iniciativas de responsabilidad social
de otras organizaciones
Revisión de consumos de lavandería para reducir
consumos (sostenibilidad económica y reducción
X
de consumos)
Planificación tareas de mantenimiento
subcontratados para ejecutarlos con medios
propios
Cambio de sabana normal por sábana entremetida,
Campaña Social Semana Santa
Participación WOPATADA
Electro válvulas individuales por radiador
X
Talleres Cuídate Cuídalo
Relaciones Intergeneracionales
Campaña Social Navidades
Aplicación TICs en Psicosocial
Proyecto Resort Vacacional
Semana de la Familia
Inversión calderas ACS
X
Día Internacional del Reciclaje
X
Promoción Foro URRATS
Prácticas de formación
2
X
3
4
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
*Política: 1-M.A. 2-Social 3-Económico 4-Envej. Activo
X
X
X
X
9.- RESULTADOS CLAVE
24
RESULTADOS CLAVE
9 RESULTADOS CLAVE
Para el P.E. 2012-2014, coincidiendo con la peor fase de la
crisis, los objetivos han sido conservadores, confiando en
las iniciativas lanzadas. Desde el último trimestre (2013), y
especialmente durante 2014 se están alcanzando, tras
tantos esfuerzos económicos, humanos, organizativos,
personales y grupales realizados. Los indicadores
seleccionados responden a los diferentes Pensamientos
Estratégicos (PX) de nuestra organización (Presentación).
Como norma general, los indicadores Clave se definen por
cada periodo estratégico y desde el equilibrio de intereses
de los G.I.
Objetivos. Revisión mínima anual, definido según:
1. Tendencias pasadas
2. Coyuntura actual y futura previsible.
3. Iniciativas promovidas.
Comparaciones. con organizaciones que presenten una
tipología similar a la nuestra y cuyos datos son
equiparables.
Kirikiño
Magnolias
Aspaldiko
Bizkaia
Artxanda
9a
Bilbao. Comparte Modelo residencia. 49 plazas
Meñaka. Concertado. Mercantil. 75 plazas
Portugalete. Fundación concertada 300 plazas
Bilbao y Mungia. Mercantil concertado. 147 plazas
Bilbao. Mercantil concertado. 100 plazas
Fruto de los submarinos, se conoce que el nivel de ocupación
de los centros es la siguiente:
R. Las Magnolias
R. Bizkaia
R. Artxanda
Aspaldiko
Kirikiño
Entre 67-69%
Entre 40-45%
Entre 51-54%
±100%
93%
CLAVE Evolución Rentabilidad s/ ventas Fig. 9a.3
Hemos sido capaces de mantener un nivel de rentabilidad
estable hasta ya avanzada la crisis (2012), y recuperarlo
posteriormente. Hay que analizarlo teniendo en cuenta la
evolución de tarifas, nivel de ocupación, costes salariales,
mantenimiento de contratación y el efecto + del Acuerdo
Marco, ajustes diversos, e iniciativas comerciales. La
evolución hasta 2012 es compartida con centros de
características similares (por ubicación, tamaño y
titularidad).
RBB
Rentabilidad sobre ventas %
KIRIKIÑO
22,0%
VIZCAYA
17,0%
M AGNOLIAS
12,0%
ARTXANDA
7,0%
2,0%
-3,0%
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
-8,0%
Resultados Clave del Rendimiento
CLAVE Ocupación Fig. 9a.1 y 9a.2 (Pensamiento P3)
La crisis nos afectó especialmente por el retroceso del
sector privado y las políticas conservadoras de la DFB
(2010-12). Las incertidumbre para el 2013 hizo que
recuperar el punto muerto económico fuera el objetivo a
alcanzar. Y la revisión analítica anual muestra que el
presupuesto se cumplió. El último trimestre y la
continuidad en 2014 así lo demuestran.
CLAVE Tarifa media anual Fig. 9a.4 (P3)
Siempre nos hemos mantenido en los limites superiores de
tarifas, muestra de buena relación Calidad/precio.
Especialmente es importante en los años más duros, por la
guerra de precios desatada. Hay que añadir que como
consecuencia de las políticas comerciales está mejorando.
Tarifa media REAL anual
85 €
Indice de ocupación media
80 €
100%
75 €
90%
80%
RBB
70 €
RK
65 €
60 €
30%
Media Res. 71100
20%
Objetivo
55 €
70%
60%
50%
40%
KIRIKIÑO
TARIFA MEDIA MAXIMA
TARIFA MEDIA MINIMA
Objetivo
10%
50 €
0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2012
2013
2014
Objetivo 2014
Acumulado 2014
Ocupación mensual 2012 - 2014
80
78
76
74
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
* En 2013 la DFB no aporta los datos.
CLAVE Evolución peso costes salariales Fig. 9a.5 (P1)
RBB
Kirikiño
Vizcaya
Artxanda
Coste personal s/ Ventas
0,8
0,7
72
0,6
70
0,5
68
66
0,4
64
0,3
62
0,2
60
ENE.
RBB
0,1
MAR
MAY
JUL
SEP
NOV
0
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
25
RESULTADOS CLAVE
La tendencia muestra una gestión adecuada del peso del
personal, más aun con el mantenimiento de contratación.
Las iniciativas llevadas a cabo (siempre de común acuerdo
con las personas) muestran su efectividad.
CLAVE Solvencia financiera Fig. 9a.6
Activo Circulante / Pasivo Circulante
280%
CLAVE Nº de visitas de información Fig. 9b.3 (P3)
Se mantiene un nº de visitas constante, lo que indica que la
RBB sigue siendo residencia referente. El retroceso
coincide con los peores años de la crisis y mayor
contracción privada. En 2013, la revisión del proceso
comercial y el impulso con la venta proactiva provocan un
incremento sensible.
RBB
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014* Obj.
RK
Mínimo
180%
RBB
91
100
112
105
90
96
115
RK
210
206
214
201
189
224
179 +38% 20%
+9% 20%
Aunque no alcanzamos el objetivo, la tendencia es muy
positiva teniendo en cuenta la debilidad de nuestra
ubicación.
80%
2010
2011
2012
2013
2014
CLAVE Nº de participantes TALDE Fig. 9b.4 (P5)
La RBB, incluso en los años de mayor crisis, mediante el
acuerdo marco con proveedores ha sabido financiarse para
el corto plazo, sin precisar de fondos adicionales de
accionistas, y haciendo frente a sus compromisos.
9b
La puesta en marcha de la CoGestión y los TALDE fue un
éxito notable de participación en 2013. Nos hemos
impuesto como objetivo repetir en 2014 aunque
conocemos su dificultad.
Indicadores Clave del Rendimiento.
Personal propio
CLAVE Ratio de personal total Fig. 9b.1 (P1)
La gestión de personal, como principal concepto de gasto
es clave, especialmente en una situación de crisis e
incertidumbre. Esta se ha realizado mediante la adecuación
a las necesidades, pero sin perder de vista la calidad de
servicio (Fig. 6a.1). Desde 2012 el logro de mantenimiento
de contratación, asumiendo su coste, no ha sido a expensas
de desatender la productividad ni la satisfacción del
personal (Fig. 7a.1).
Ratio de personal total
0,8
0,7
2013
2014*
18
16
Proveedores
5
5
Subcontratas
7
5
Total
30
* Hasta mayo
25
CLAVE Aceptación modelo CoGestión Fig. 9b.5 (P5)
Como medio de promover la implicación con el modelo, la
creación del TALDE CULTURA fue clave, y a resultas del
análisis de la encuesta específica desarrollada, podemos
confirmar el objetivo logrado. En 2014, se espera que la
percepción mejore como consecuencia de las iniciativas
promovidas por el TALDE.
2014
0,6
0,5
0,4
RBB
0,3
Kirikiño
0,2
Lím mínimo
0,1
Lim máximo
Crees adecuado que las decisiones las tomemos las
propias personas que conformamos la residencia
Estás dispuesta a participar de forma activa en los
TALDE, que es libre y voluntario
Obj.
6,27
7
6,46
7
CLAVE Evolución costes Acuerdo Marco Fig. 9b.5 (P2)
0
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
CLAVE Éxito de visitas de información Fig. 9b.2 (P3)
La gestión comercial realizada durante muchos años
permitió la cobertura suficiente de las plazas libres. La
guerra de precios supone un retroceso de éxito, lo que
conlleva a la revisión durante 2013 de todo el proceso
comercial. El éxito es abrumador.
RBB
% Éxito comercial en visitas
RK
Objetivo
40%
Ha sido uno de los proyectos más complicados y
novedosos que hemos promovido en los últimos años. Sus
logros en la contención de los gastos no se pueden analizar
sin discernir lo logrado por los TALDE, en su función de
foros de decisión y gestión compartida con los
participantes del A.M.
Participante
IBB
GARBILABEL
INDUSAL
EUSKOGES
PERSONAL
GASCA
Aportación
Acuerdo Marco
- 74.349
- 1.689
- 1.976
- 7.236
- 5.087
- 90.335
Aportación
TALDE adicional
- 5.187
- 9.477
- 18.724
- 1.560
-34.948
CLAVE VER Índice satisfacción clientes Fig. 6a.1 (P4)
20%
Ver Resultados clientes
CLAVE VER Índice satisfacción personas Fig. 7a.1 (P4)
0%
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Ver Resultados Personas
10.- GLOSARIO DE TÉRMINOS
GLOSARIO DE TÉRMINOS
GLOSARIO DE TÉRMINOS
AGPS
BOB
C.A.
C.A.V.
CD
DAFO
DFB-BFA
DUE
EPI´s
FCE
FED
FORO URRATS
GEROCULTOR
GI
ICO
IHOBE
ISO 14000
ISO 9001
LBE
LOPD
M.V.V.
OHSAS 18000
PAI
PDCA
PE
PIAI
PPI
PSI
REGEPRIS
RSC
SIPE
SEGG
SMS
SPRI
TICs
ZAHARTZAROA
Sistema de localización asistido
Boletín Oficial de Bizkaia
Consejo de Administración
Comunidad Autónoma Vasca
Centro de día
Estudio de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
Diputación Foral de Bizkaia - Bizkaiko Foru Aldundia
Diplomada en Enfermería
Equipos de protección individual
Factores Críticos de Éxito
Federación Estatal para la Dependencia
Asociación de entidades mercantiles
Personal auxiliar
Grupo de interés
Instituto de Crédito Oficial
Sociedad Pública de Gestión Ambiental
Sistema de gestión medioambiental
Sistema de gestión de Calidad
Línea estratégica básica
Ley Orgánica de Protección de Datos
Misión, Visión y Valores
Sistema de gestión del riesgo laboral
Plan asistencial individualizado
Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
Plan Estratégico – Pensamiento estratégico
Plan Individual de Atención Interdisciplinar
Plan Psicosocial individualizado
Plan sanitario individualizado
Asociación de residencias privadas del Pais Vasco
Responsabilidad Social Corporativa
Servicio Integral Personalizado Excelente
Sociedad Española de Geriatría y Gerontología
Sistema de mensaje móvil
Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial
Tecnologías de la información y comunicación
Sociedad Vasca de Geriatría y Gerontología
ANEXOS
ANEXOS
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Principales Hitos RBB 1993 - 2014
Proceso Reflexión estratégico R-3
DAFO extractado (Fuente GABIPLUS)
Factores Críticos de éxito (Fuente GABIPLUS)
BILGUNE - Proyecto TALDE Compras
Ejemplo Acta TALDE (Fuente GABIPLUS)
Cuadro Indicadores TALDE
Propuesta Acuerdo Marco
Extracto Modelo de CoGestión
Extracto Guía Cultura
Encuesta Personas TALDE CULTURA
Implicación Personas en Gestión
Extracto Modelo de Servicio Integral
Proceso de Desarrollo Profesional PDP
Perfil PDP y Liderazgo Gerocultor (Fuente GABIPLUS)
Modelo Instrucción competencia
Ejemplo Plan de Formación individual (Fuente GABIPLUS)
Extracto Valoración de Riesgos Laborales Terapia ocupacional (Fuente GABIPLUS)
Ejemplo análisis encuestas clientes (Fuente GABIPLUS)
Valoración PIAI (Riesgos y potenciales) (Fuente GABIPLUS)
Ejemplo PAI (Fuente GABIPLUS)
Ejemplo PPI (Fuente GABIPLUS)
Ejemplo Registros PIAI (Fuente GABIPLUS)
Ejemplo SIPE - Extractos presupuesto y Plan individualizado (Fuente GABIPLUS)
Principales aportaciones TALDE
Cartel Taller Cuídate Cuídalo
Proyecto Desarrollo Unidad de atención especializado Demencias
Extracto Valoración proveedores y criterios
Modelo de Informe económico financiero
Cuadro Aplicación tecnología
Esquema Módulos GABIPLUS
Fuentes y canales de información
Páginas
26-28
29-31
32
33-34
35-37
38
39
40
41-42
43
44
45
46-49
50-51
52-53
54-57
58
59
60
61
62
63
64
65-66
67
68
69
70
71-72
73
74
75
ANEXO 1 - HITOS RESIDENCIA BARRIKA BARRI
26
2002
o Apertura Centro de día Kirikiño
o RK 1er centro recetas autorizadas sin fuera de Osakidetza
o Puesta en marcha de centro de día de la DYA - GETXO
C.
2
5
5
4
2
4
2
4
2
2003
o Estudio de Factores que determinan la calidad residencial
5
1er estudio sobre la satisfacción de clientes
2004
o Puesta en marcha de GABIPLUS
o Proyecto Residencia OLIMPIA
4
2
5
Apuesta por el sistema basado en EFQM.
Inicio de Gestión por procesos - 1º Mapa de Procesos
Inicio Implantación ISO 9001
5
5
5
1ª encuesta de satisfacción clientes usuario
1ª encuesta de satisfacción de cliente familia
5
5
5
3
2
2
3
3
4
5
Inicio de implantación de ISO 14000
Primera autoevaluación libro naranja
Definición MVV
1º Mapa de procesos de Gestión de personas
Residencia Kirikiño 100 mejores residencias del Estado.
2
5
5
3
4
4
1
4
3
3
3
3
5
4
4
4
4
5
5
4
Delegación de propiedad de procesos a nuevos lideres
1ª encuesta de satisfacción de las personas
Definición del Modelo de Liderazgo a alcanzar
3er Mapa de procesos - Inclusión PIAI
2º año encuesta de satisfacción clientes usuario
2º año de encuesta de satisfacción de cliente familia
Primer EQUIPO DIRECTIVO
3
4
4
4
Certificación ISO 9001 en gestión realizada por GASCA
Promoción de FORO URRATS Elkartea
Contraste Externo de EUSKALIT
Año
1993
1995
1998
1999
2000
2005
2006
2007
Mejoras / Iniciativas
o
o
o
o
Apertura de la Residencia Barrika Barri
Puesta en marcha de Servicio Tiempo libre
Contratación de Servicio psicólogo
Puesta en marcha de base datos de Administración
o Apertura de la Residencia Kirikiño
o Puesta en marcha de base de datos de Personal
o Proceso de Identificación y planificación mejoras clientes
o Proceso de gestión de reclamaciones
o Puesta en marcha procesos sistemáticos de servicios clave
(asistencial, sanitario, psicosocial)
o Puesta en marcha del plan PAI
o Inicio proceso de Gestión del conocimiento
o Emisión de informes integrales a CCEE
o Formación FOAC de EUSKALIT
o Concertación con la DFB-BFA
o Proyecto Residencia Nuestra Sra. Esperanza de Artxanda
o Juegos de rol de formación
o PO-07.2 Identificación y planificación mejora personas
o Mejora del saneamiento y conexión a red municipal
o Puesta en marcha del Proceso PIAI – definición del Plan
Individual de Atención Interdisciplinar.
o Desarrollo del proceso de Reflexión estratégica
o Identificación de programas PIAI
o Puesta en marcha del gimnasio rehabilitador
o Diseño de planes de formación según áreas formativas
o Proceso de gestión de alianzas y relaciones externas
o Desarrollo de la red informática interna
o Formación equipo directivo en gestión por procesos
o Creación de página WEB
o Desarrollo del procesos de gestión de personas
·
Proceso de Bolsas de Trabajo
·
Proceso de selección
·
Proceso de formación profesional
o Identificación de batería de indicadores de procesos
o Desarrollo de proceso de Gestión de alianzas
o Promoción de implantaciones ISO 14000 entre aliados
o Desarrollo GABIPLUS a través de módulos
o Implantación de reductores de caudal en duchas
o Elección de síndromes PIAI Sanitario.
o Introducción de concepto de PROCESO AGUDO en PAI
o Revisión de sistema informático según LPDP
o
o
o
o
Cursos de Uribekosta - FORTEK
Participación en Comité Normativo 158 de AENOR
Participación en comisiones de Diputación PAI
Participación en comisiones de Diputación indicadores
o Desarrollo modulo GABIPLUS específico para Gimnasio 4
o Identificación competencias asistenciales Gerocultores
3
o Impresión desde GABIPLUS de registros según órdenes
4
activas y servicio responsable
Camino a la excelencia
Estudio de clima laboral – 1ª valoración personas
Obtención doble certificación ISO 9001 e ISO 14000
Definición del Plan estratégico 2007-2009
Primera autoevaluación REDER
2ª encuesta de satisfacción de las personas
3ª año encuesta de satisfacción clientes usuario
3ª año de encuesta de satisfacción de cliente familia
ANEXO 1 - HITOS RESIDENCIA BARRIKA BARRI
2008
2009
27
o Desarrollo GABIPLUS para Urgencias
o Definición de Perfiles de Liderazgo posibles (Tractor,
propietario proceso, natural, ...)
o Formación en Auditor de ISO 9001
o Planificación de Reunión Integral.
o Definición de la redacción de “órdenes estándar”. PIAI
o Identificación de potenciales y riesgos junto con
propuestas, observaciones, ...
o Valorar nivel de prioridad de revisión interdisciplinar tras
cada valoración de cada servicio clave.
o Modelo estándar de registros diversos.
o Rev. incidencias por propietarios procesos Clave.
o Realización de recetas desde la base de datos.
o Diseño de protocolo de enfermería.
o Inclusión de la gestión de curas desde GABIPLUS
o Inclusión de valoración del nivel desprotección usuarios.
o Nuevo modulo de valoración familiar independiente.
o Sistema de revisión de participación y rendimiento de los
usuarios en talleres específicos, y seguimiento por psicólogo.
o Sistema seguimiento participación actividades grupales.
4
1
o Revisión competencias desde la interdisciplinaridad
o Implantación de instalación solar
o Identificación competencias clave por categorías
o Participante en Diagnóstico de Diputación
o Incorporación a ZAHARTZAROA y SEGG
o Revisión sistemática de análisis de encuestas de personas
o Proyecto de ampliación de instalaciones
o Evaluación de competencias de todo el personal
o Evaluación de perfil de liderazgo de todo el personal
o Desarrollo de Boletín de Noticias
o Desarrollo de Boletín de novedades informáticas
o Revisión de incidencias por responsables de procesos
o Inclusión de información previa en GABIPLUS
o Puesta en marcha de Punto Internet en el centro.
o Reflexión por Agenda de Innovación
o Convertirnos en Punto de recogida de pilas usadas.
o Revisión de Plan de autoprotección.
o Desarrollo de formación por Talleres Monográficos
o Aviso SMS de consultas externas
o Cursos de INEM – Interlaken – Parados
o Revisión Enfoque proceso de Formación Continua - Paso
de áreas a Competencias
o Sistematización Autoevaluación integral
o Desarrollo en Bases de datos para:
· Incluir evolución entre valoraciones diferentes
· Incluir antecedentes personales en tratamientos.
· Proceso agudos y suspensión temporal de órdenes PIAI
· Cambio de escala de encuestas de clientes a 0-10
· Consentimiento informado de restricciones físicas
· Gestión de contratos
· Sistemática de revisión de vademécum propio
· Clasificación de usuarios de gimnasio por motivación
· Revisión de gestión de recetas
3
4
3
4
4
5
4
3
3
4
5
5
5
5
2
4
3
3
5
3
5
o Puesta en marcha de Consentimiento informado
o Puesta en marcha de emisión de contratos expedientes
o Ampliación instalaciones para asistidos
5
5
4
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
REINGENIERIA del Mapa de procesos Versión 4º
3ª encuesta de satisfacción de las personas
4ª año encuesta de satisfacción clientes usuario
4ª año de encuesta de satisfacción de cliente familia
RBB como una de las mejores residencias de Bizkaia.
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Implantación OHSAS 18000
Evaluación externa EUSKALIT (351-400)
1ª encuesta de la sociedad
ANEXO 1 - HITOS RESIDENCIA BARRIKA BARRI
28
o Revisión de competencias desde el prisma ampliado Base 5
datos específica para traslados urgentes.
2010
2011
2012
2013
2014
o Desarrollo base datos de Gestión documental
o Desarrollo GABIPLUS para gestión competencias
o Revisión página web 2.0
o Desarrollo de Encuestas sociales
o Encuestas a servicios médicos por CCEE
o Cambio sistema de gestión de encuestas de clientes
o Puesta en marcha de salón multimedia y pizarras digitales
o Boletín Noticias DIGITAL
o Punto de recogida de aceite cocina usado.
o Revisión del PIAI
o Proceso de generación de ideas
o Autoevaluación integral (EFQM, ISO 9001,14000 y
OHSAS 18000)
o Prueba piloto PREMIE BERRI (BILGUNE)
o Implantación 5s
o Revisión proceso Reflexión estratégico
o Definición Plan Estratégico 2010-2012
o Guía de selección de Residencia
o Revisiones Perfiles profesionales
o Revisión proceso PDP integral
o Lanzamiento Guía de comportamientos y actitudes
o Creación GRUPO EUSKOGES - OLIMPIA
o Participación Evaluación Externa como evaluador
o Nuevo Concierto 2010-2012
o Jornadas RAI a través del Grupo Euskoges - OLIMPIA
o Proyecto Grupo ZAINDUZ
o Autoevaluación integral
o Desarrollo BD para gestión Seguridad Laboral
o Nuevo equipamiento técnico (sistema llamada enfermería)
o Lanzamiento mini presupuestos por procesos clave
o Campañas SOCIALES (Navidad, Semana Santa)
o Revisión Nuevo Gimnasio
o Jornadas Fundación Urrats
o Responsabilidad Social Corporativa - ENTORNO
o Realización Proceso de Reflexión Estratégica
o Revisión Mapa de procesos - CoGestión
o Consolidación Proyecto Residencia Sin Sujeciones
o Desarrollo Modelo CoGestión
o Implantación CoGestión - Lanzamiento TALDE
o Acuerdo Marco proveedores aliados y personas
o Desarrollo SIPE
o Revisión Proceso Comercial y comunicación Externa
o Desarrollo GABIPLUS comercial
o Desarrollo GABIPLUS TALDE
o Revisión Encuesta personas
o Formación en Desarrollo Personal SMI
o Revisión Proceso Gestión prescriptores
o Revisión RSE – Envejecimiento ACTIVO
o Revisión Proveedores y Aliados (Filosofía, Alianza)
o Talleres Cuídate Cuídalo
o
o
o
o
o
o
Desarrollo Unidad de Atención Demencias
Desarrollo Resort Vacacional
Instalación Electro válvulas calefacción
Revisión Política de precios
Revisión Gestión Submarinos
Actividades de Relaciones Intergeneracionales
4
5
4
4
4
5
5
4
4
5
3
5
3
5
2
2
3
3
3
3
4
8
2
5
4
4
4
8
5
8
2
2
5
5
5
4
5
5
4
4
3
1
4
4
4
4
5
8
4
5
2
4
Plan estratégico 2010-2012
Revisión 5º Mapa de procesos
Programa BILGUNE (PREMIE BERRI)
Revisión CULTURA RBB
Ajuste MODELO REFERENCIA a EFQM 2010
2ª Evaluación externa
Implantación 5s
Premio “comunicación” en Congreso Zahartzaroa
RSC Entorno sostenible
Rev- 3 Proceso de Reflexión Estratégico
Reflexión estratégico 2012-2014
Desarrollo Acuerdo Marco
Desarrollo SIPE
Encuesta TALDE CULTURA
RSE – ENVEJECIMIENTO ACTIVO
Encuestas Sociales
3ª Evaluación Externa
29
ANEXO 2
TÍTULO:
PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
HISTORIAL DE MODIFICACIONES
REVISIÓN
FECHA
DESCRIPCIÓN
1
Sep - 2008
DAFO por GI
2
Dic- 2009
Estrategia desde las personas
3
Sep - 2012
MODELO DE COGESTIÓN
1. MISIÓN Y OBJETO
La Reflexión estratégica tiene como objeto definir, promover y controlar las iniciativas a realizar
durante el periodo de su vigencia, equilibrando los intereses de los diferentes grupos de interés, y
alcanzando un nivel de satisfacción suficiente para cada uno de ellos, y para lo cual en nuestra
organización se precisa:
•
Sea compartido por todas las personas.
•
Conozcamos el entorno en el que nos manejamos, y los medios de los que disponemos.
•
Identifiquemos los Factores Críticos de Éxito, sin los cuales no lograremos el fin de la
organización.
•
Establezcamos los planes de actuación suficientemente retadores pero alcanzables.
•
Los llevemos adelante.
•
Y controlemos su desarrollo de manera continua, adaptándolo a las nuevas situaciones que
se detecten.
ANEXO 2
30
BILGUNE
Fase del proceso
ANÁLISIS DE LA
REALIDAD
Descripción
El equipo BILGUNE debe analizar la situación del sector en el que se mueve la
organización, en referencia a todos y cada uno de los grupos de interés, contrastar el nivel
de satisfacción de los objetivos de éstos, con el fin de conocer cuales serán las líneas en
las que la organización deberá concretar sus esfuerzos.
Fuentes
de Externos.
información
• Información general identificada como relevante.
• Revistas sectoriales.
• Foros profesionales.
• Asociaciones patronales.
• DFB – formales e informales.
• Aliados.
• Submarinos de competidores.
• ...
Internos
• Revisión Plan estratégico previo.
• Autoevaluaciones.
• Revisiones de procesos clave sistemáticos (Económicos, servicios clave, ...).
• Bases datos (Incidencias, registros diversos, ...).
• De las personas (encuestas, sugerencias, análisis, ideas o propuestas, ...)
• Clientes (usuarios y familias) a través de encuestas, entrevistas formales e
informales.
• ...
Reflexión sobre cuales son nuestras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
ANÁLISIS DAFO
para poder:
• Apoyarnos en las fortalezas
• Gestionar las debilidades para superarlas.
• Adelantarnos a las amenazas
• Aprovechar las oportunidades
Grupos Interés GI Identificar cada uno de los grupos que devienen imprescindibles y clave por o para la
existencia propia de la organización, cuyos objetivos y expectativas deberán cumplirse
suficientemente, ya que su incumplimiento comprometería la propia supervivencia de la
organización.
Reflexión sobre el DAFO específico con cada G.I.
DAFO G.I.
El equipo BILGUNE de la organización deberá realizar un ejercicio de reflexión, de manera
REFLEXIÓN
realista y objetiva, llegando a la clara identificación de los siguientes parámetros
fundamentales:
Que es lo que somos. Cual es el objeto de la existencia de nuestra organización.
Misión
Qué es lo que queremos ser en un plazo. Cual es el objetivo que como organización
Visión
queremos alcanzar.
Cuáles son el conjunto de principios éticos - deontológico, que de manera voluntaria, son
Valores - Cultura
aceptados por toda la organización para que rija cada una de las actuaciones llevadas a
cabo.
Se deberá plasmar de manera clara y concisa las actuaciones y objetivos a alcanzar por
Políticas
toda la organización, para la consecución de los objetivos estratégicos que se
establezcan.
Factores Críticos El equipo directivo deberá concretar para cada uno de las necesidades el factor crítico que
refleja su nivel de cobertura y satisfacción, que le sirva para la determinación de límites
de Éxito
mínimos, objetivos a establecer, así como el método de cálculo.
31
ANEXO 2
DEFINICIÓN
LÍNEAS BÁSICAS
DE ACTUACIÓN
Pensamientos
estratégicos
Equipos TALDE
COMUNICACIÓN
El equipo BILGUNE diseñará los planes y líneas de actuación para el periodo de vigencia
del plan estratégico, con el objeto de llegar a la consecución de objetivos que se definan.
Líneas de actuación a largo plazo, con la identificación de objetivos estratégicos a lograr
durante la vigencia del plan.
Se identificarán los Equipos TALDES que gestionarán las principales líneas estratégicas.
• Pensamiento estratégico
• Personas participantes (análisis de competencias y perfiles cubiertos)
• Objetivos a alcanzar
• Responsabilidades y nivel de autonomía
• Recursos
El equipo BILGUNE deberá establecer un plan de comunicación de los planes estratégicos
y operativos, para darlo a conocer a todos los grupos de interés en la profundidad en que
deban conocerlo.
• Quienes deben conocerlos
• Amplitud de la información que se considera deben conocer.
• Canal de comunicación que se utilizará.
TALDE
Promover la implicación y adhesión a los diferentes TALDE a las personas de la
organización que, o bien lo hagan voluntariamente, o bien se hayan identificado como
imprescindibles o interesantes su participación por el grado de conocimiento, competencia,
rol presenten.
Se formará a los participantes de los diferentes TALDE:
Formación
• Del funcionamiento de los TALDE
• Cual es el Modelo de CoGestión.
• Trabajo en equipo.
Puesta en marcha Se realiza Reunión TALDE inicial para la puesta en marcha del mismo.
Identificación del Coordinador.
REUNION TALDE Cada TALDE establecerá su rutina y método de trabajo
Acciones a realizar, con sus objetivos a lograr, que a través de los procesos deberán hacer
Iniciativas
posible la consecución de los objetivos estratégicos.
De manera continua, se debe actualizar las iniciativas y objetivos que pudieran detectarse,
Identificar
cambios
a aun dentro de la vigencia propia del P.E. Debe considerarse éste como un plan
DINÁMICO, AMPLIABLE y MODIFICABLE
introducir
Se definirá el método de comunicación para el resto de la organización, así como se
Comunicación
levantará ACTA de reunión con los puntos más relevantes.
PARTICIPANTES
BILGUNE
CONTROL
Y El equipo BILGUNE deberá establecer los mecanismos necesarios para controlar la
REVISIÓN ANUAL ejecución de los planes diseñados dentro del año natural, con la consecución o no de los
objetivos parciales y/o totales planteados en los mismos, con el fin de poder analizar la
marcha de los mismos, y adecuarlos, revisarlos si se considerara necesario.
Cuatrimestralmente se revisará por el equipo BILGUNE los niveles de desarrollo y
Seguimiento
objetivos alcanzados, promoviendo los ajustes e iniciativas que se consideren oportunos.
BILGUNE
Revisión
anual En las Revisiones de Sistema Anuales, Gerencia realizará una revisión global de la
estrategia, así como de los logros e iniciativas de los TALDE, tratando de identificar áreas
por Gerencia
de mejora, desviaciones, problemas, etc. que recomendasen incluir nuevas iniciativas o
líneas de actuación, ...
Control y revisión Anualmente, se deberá controlar por el equipo BILGUNE el nivel de logro de los objetivos
anuales y estratégicos, de manera que obtenga una clara visión del nivel de cumplimiento
estrategia
de los planes estratégicos, ajustándolos en la medida que se considere necesario.
2. RESPONSABLES
Equipo Bilgune
Propietarios de procesos
TALDE
Consejo Administración
ANEXO 4
33
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Rentabilidad económica
Lograr la mayor rentabilidad económica de las inversiones realizadas para los accionistas.
* Mantenimiento de un resultado económico anual positivo (beneficio) y sostenido en el tiempo.
* Política de reparto de dividendos adecuada.
* Generación de un mayor valor de la empresa - fondo comercio
* Dimensionamiento adecuado de la empresa a través de la aplicación de recursos necesarios.
* Mantener una política de información adecuada y transparente a los socios sobre la gestión global de la empresa.
* Máxima seguridad de las inversiones comprometidas.
Imagen Grupo RBB-RK
Crear y consolidar la MARCA de GRUPO en el sector y ante todos los grupos de interés.
* Imagen de residencia moderna, eficaz, eficiente, con la prestación de un servicio de alta gama.
* Clientes que promueven a través del boca a boca una buena imagen de los centros. Se convierten en nuestro mejor aval y
agentes comerciales.
* Deseo de la Diputación (Mercado Público) para concertar con los centros del Grupo.
* Que la Diputación - Institución nos considere consultores externos interesantes, en temas referentes del sector.
* Mantener una aparición positiva en medios de comunicación.
* Que los trabajadores del sector nos elijan como centro de trabajo.
* Que la competencia nos tenga en cuenta y trate de seguir nuestros pasos.
Implicación de las personas
Alcanzar la máxima implicación y participación activa de los profesionales en el proyecto Barrika Barri, y de esta manera su
máximo potencial
profesional, como medio de obtener lo mejor de cada persona.
* Lograr la satisfacción de las expectativas de cada persona de manera que aporte lo máximo a la organización, y no quiera
cambiar de empresa.
* La consecución de un equipo de trabajo cohesionado y equilibrado, independientemente de quienes sean las personas que lo
formen
* Que las personas se involucren siendo fuente de ideas, propuestas, mejoras, a todo el sistema.
* Flexibilidad en la estructura de las personas, en sus múltiples ámbitos (ratio, distribución horaria y calendarios, tareas y
funciones, ...)
* Que la organización aporte seguridad y continuidad en el puesto de trabajo.
Satisfacción clientes
Lograr superar las expectativas de cada uno de los clientes, por tipo de clientes, durante su relación con el centro y generando
una poso que perdure en el tiempo que predisponga a reutilizarlos.
* Residentes. Mantener una percepción de satisfacción alta por el servicio recibido por cada residente.
* Familiares. Mantener una percepción de satisfacción alta por el servicio recibido por el usuario y por ellos mismos,
implicándole en la residencia, de manera que mantenga a su familiar, sea nuestro mayor avalista y agente comercial y esté
dispuesto a contratar nuevamente con nosotros.
* Diputación. Mantener una percepción de satisfacción alta por el servicio recibido por las plazas concertadas, de manera que
ANEXO 4
34
quiera contratar de nuevo con nosotros y/o cuente con nosotros para promover nuevos proyectos a incluir en su cartera de
servicios.
Gestión de alianzas
Disponer de lazos institucionales, más o menos formales, consistentes, duraderos en el tiempo, con diferentes grupos de interés
y que aporten valora añadido, como medio de alcanzar nuestros objetivos.
* Compartir el Conocimiento en gestión (transmitir nuestro conocimiento, aprender de lo que otros ya saben)
* Representar y promover los intereses de la organización, en todos aquellos foros que se consideren interesantes para la
misma, ya sea directa como delegadamente.
* Estrechar y fortalecer la cartera de servicios en el sentido vertical dirigiendo a los clientes potenciales a los centros.
Desarrollo servicios complementarios.
* Acometer proyectos, oportunidades, negocios que nosotros en solitario no podríamos o quisiéramos hacer.
* Garanticen la creación de redes de influencia de todo tipo, a todos los niveles (geográficos, sectoriales, ...) en los que
participa o debe actuar la organización de manera que se garantice el adecuado posicionamiento de la misma.
* Generar con proveedores un mayor valor añadido que no es el objeto del contrato, satisfaciendo a alguno de los grupos de
interés de la organización.
MODELO de gestión integral
Desarrollar sistemas de gestión, MODELO, integrador, innovador, eficaz en los objetivos a alcanzar, eficiente en los recursos
aplicados, que garanticen la consecución de los objetivos de cada uno de los grupos de interés - factores de éxito de la
organización.
* Desarrollo de sistemas de gestión punteros (procesos).
* Diseño de soluciones y herramientas informáticas.
Gestión tecnológica e infraestructura
Gestión de los recursos materiales (instalaciones, equipamiento, mobiliario, etc.) e inmateriales (software) garantizando el
adecuado mantenimiento funcional (correctivo, preventivo), así como el análisis y evaluación de su vida útil prevista
(predictivo), con el objeto de favorecer la misión de la residencia.
* Buena imagen, modernidad, así como mantener la idoneidad de las mismas para el servicio prestado.
* Instalaciones técnicas en buen funcionamiento y sin ser fuente de incidencias, al mínimo coste.
* Equipamiento general. Favorecedor de una buena prestación de servicio y reductor de incidencias (accidentes, bajas por IT,
etc.)
* Adecuación a normativas futuras, a nuevas necesidades de servicio, ...
* Conocer las últimas tecnologías emergentes y su posible aplicación en nuestros servicios. Aplicación de las nuevas
tecnologías que puedan aportar mayor valor añadido al servicio prestado, razonablemente desde el punto de vista de eficacia y
eficiencia de los recursos.
ANEXO 5
35
TALDE COSTES Y MANTENIMIENTO
¿Cuáles son los principales costes que debemos controlar?
¿Qué afecta a los costes en los que incurrimos?
¿Cuáles son los “otros costes” de las averías, rupturas de stock, incidencias, etc.?
¿Qué otro valor añadido podemos conseguir de nuestros proveedores?
¿Qué “otros beneficios” podemos ofrecer a nuestros proveedores?
¿Qué tecnología es la mejor para nuestra residencia?
¿Cuál es el principal problema de no controlar los costes?
ANEXO 5
36
Pensamiento
CONTROL COSTES DE APROVISIONAMIENTOS Y MANTENIMIENTOS.
estratégico
Gestionarlos suministros, la infraestructura, el equipamiento y tecnología disponible y
necesaria para el servicio a prestar,
logrando la máxima eficiencia y control de su coste,
A través de un mantenimiento adecuado, para su uso actual (corto y medio plazo),
así como planificando su renovación o actualización previendo su vida útil (largo
plazo),
Objeto
minimizando su impacto en el bienestar de sus usuarios (residentes, clientes,
profesionales),
Información
Procesos
Recursos
Comunicación
a la vez que esté vigilante ante nueva tecnología que pudiera ser aplicable en
cualquiera de los procesos de la organización aportando más valor añadido a los
mismos.
Nivel de ocupación mantenida y alcanzada.
Información general.
Coste plaza ocupada.
Coste plaza ocupada suministros principales (lavandería, productos limpieza y
celulosa, combustibles y electricidad, mantenimientos ...).
Incidencias de mantenimientos
Índice de satisfacción de clientes
Guía de comportamientos y actitudes
Proceso de Compras
Mantenimientos preventivos y correctivos
Presupuestos de compras
PROCESOS Y RESPONSABILIDADES
PRESUPUESTO ECONÓMICO
• Seguimiento cumplimiento de presupuestos económicos.
COMPRAS Y STOCKS
• Gestión compras sistemáticas.
• Análisis presupuestos.
• Evaluación proveedores.
• Bases concursos
MANTENIMIENTO
• Mantenimiento menor y casual.
• Seguimiento plan de mantenimiento integral.
o Control de mantenimiento preventivo.
o Mantenimiento correctivo.
o Mantenimiento predictivo.
5s
•
•
Implantación sistemática de 5s en todos los almacenes.
Stock variable.
VIGILANCIA TECNOLÓGICA
• Seguimiento tecnología diversa.
INDICADORES
•
INDICE DE OCUPACIÓN MENSUAL Y ACUMULADA
ANEXO 5
•
•
•
•
37
COSTE MEDIO PLAZA OCUPADA
COSTE MEDIO SUMINISTROS Y COMPRAS
INDICE DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES
ANÁLISIS DE INCIDENCIAS COMPRAS, CONSUMOS Y MANTENIMIENTOS
PERSONAS PARTICIPANTES
PERFIL
Î
Coordinador
Î
Portavoz – comunicador
RESPONSABILIDAD
PILAR FERNANDEZ
MARIAN LAGARON
IDOIA MADARIAGA
ELENA AZAOLA
ELENA LANDA
ANA RODRÍGUEZ
GORKA CELAYA
MAITE ORMAZA
JERÓNIMO LOPEZ
OTROS PARTICIPANTES
OSCAR - GARBILABEL
PROPUESTA DE INICIATIVAS Y PROYECTOS
Implantación real de 5s en almacenes:
• Productos limpieza y celulosas
• Lavandería blanca
• Lavandería ropa usuario
• Administración
• Mantenimiento
Estudio consumos en lavandería industrial y usos para buscar ahorros.
Revisión protocolos y costumbres en gestión de lavandería de ropa personal de los residentes
para hacer una gestión más eficiente y eficaz.
Estudio de ahorros en consumos de productos de limpieza, celulosas, ...
Revisión y definición de nuestro PLAN DE LIMPIEZA y su comunicación efectiva.
Revisión de Plan de mantenimientos correctivos y preventivos.
Revisión protocolo de vigilancia tecnológica en limpieza, mantenimiento, ...
ANEXO 8
40
ACUERDO ECONÓMICO SOCIAL
Desarrollo y definición de un marco de relaciones entre empresa – profesionales – proveedores aliados, por el cual
se establezca el nivel de implicación de cada uno de ellos en los Riesgos – Resultados de la organización en su
conjunto, como medio de favorecer la eficacia de la COGESTIÓN.
La propuesta supone una reducción del coste repercutido a la residencia, cada uno de ellos en su categoría
concreta (coste laboral, renta, servicios, etc), en la medida en que cada una de ellas pueda asumir el riesgo de una
mayor caída de ocupación en 2013 y 2014.
Se debe definir:
• Un presupuesto económico realista y deseable, en función de la previsión del nivel de ocupación que se
pudiera mantener durante el ejercicio 2013.
• Aportación por cada colectivo de una “bolsa de recursos económicos” a un resultado económico.
• El riesgo asumido por cada uno de ellos que no es el socio, está limitado a su aportación a la bolsa común.
• El resultado económico presupuestado debe ser positivo.
• El criterio de participación en el resultado real será en la misma proporción por la que cada uno de los
agentes participantes hayan aportado al resultado presupuestado inicialmente.
Definición de un marco de relaciones claro y objetivo en la que se determinen como asumen cada uno de
los colectivos y entidades participantes, los Riesgos / Beneficios de un ejercicio económico anual, como
base para la promoción de la máxima IMPLICACIÓN de cada uno de ellos a través de un sistema de
COGESTIÓN.
La Cogestión redefine las responsabilidades y competencias para la toma de decisiones de gestión, y busca
ganar mayor eficacia y eficiencia en los procesos operativos que nos han permitido alcanzar un nivel de
servicio de calidad y diferenciable, a la vez que “libere” recursos para abordar nuevas iniciativas
encaminadas a la mejora de ocupación, que la estructura de relaciones actual no permite.
FINALIDAD DEL ACUERDO:
Creación de una FONDO de recursos para poder afrontar situaciones de desocupación superiores al
presupuestado para cada ejercicio anual, mediante la “cesión” por los diferentes participantes de parte de
su coste / ingreso anual. Es decir, invertir en el proyecto.
En la medida que cada uno de ellos aporte a ese Fondo, se crea un derecho a la participación equivalente
del resultado real final del ejercicio anual.
Cada grupo verá limitado su “riesgo” a lo aportado, mientras que el beneficio quedará supeditado a los
resultados que se alcancen en función de las iniciativas y decisiones que se vayan adoptando de manera
consensuada en el modelo cogestionado. De otra manera, el riesgo tiene suelo, pero el beneficio no tiene
techo.
Del mismo modo, se desaceleraría la progresiva descapitalización que está sufriendo Udazkena en 2011 y
especialmente en 2012, lo que permitiría absorber desocupación adicional, sin precisar de nuevos recursos
adicionales.
PARTICIPANTES PREVISTOS
•
•
•
•
•
•
•
Inmobiliaria Barrica Barri SA
Personal Udazkena
Gastronomía Cantábrica SA
Garbilabel
Limpiezas Villar
Indusal SA
Euskoges Gestión SL
ANEXO 9
41
TITULO:
QUÉ ES LA COGESTIÓN
OBJETO Contenido o finalidad de la competencia
Gestionar es tomar decisiones por parte de su responsable para lograr los objetivos que nos hemos
impuesto e identificado como estratégicos (Pensamientos Estratégicos).
Con la COGESTIÓN, la toma de decisiones se realiza por un grupo de personas, reunidas en un
TALDE.
Para ello:
• se deben conocer los objetivos a alcanzar (Pensamientos estratégicos).
• se deben tomar decisiones (gestionar) los procesos para lograrlos,
• las iniciativas deben ser detalladas huyendo de generalidades,
• debe estar clara de quien es la responsabilidad de cada iniciativa,
• se deben tener criterios de priorización, tanto para el objetivo propio como con su alineación
con otros pensamientos estratégicos,
• se deben ejecutar las iniciativas, en plazo,
• se debe controlar, medir, adecuar,
• se deben comunicar a la organización,
• y asumir la responsabilidad de las consecuencias o logros obtenidos.
La Cogestión supone asumir de manera de voluntaria una nueva CULTURA DE RELACIÓN entre
todas las personas que forman parte de la Residencia (accionistas, empleados, clientes, proveedores,
aliados, ...).
RESPONSABLE :
GABIREL AZAOLA
SERVICIO: REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
DESTINATARIOS
⊗ Dirección
⊗ Psicólogo
Pág. 1 de 8
⊗ Supervisión ⊗ Administración
⊗ Gerocultor ⊗ Mantenimiento
⊗ Enfermería
⊗ Lavandería
⊗ Médico ⊗ Terapeuta
⊗ Limpieza ⊗ Cocina
PROCESO
BILGUNE
Proceso de reflexión y análisis, hasta la identificación de Líneas y Pensamientos estratégicos.
Comunicación a los diferentes GI alcanzando su adhesión a las mismas.
Reflexión estratégica
Identificar TALDEs a formar, asignando la responsabilidad de las mismas al coordinador seleccionado.
Implicación de Personas para promover la participación en el mismo.
Seguimiento
Cuatrimestralmente BILGUNE revisará el nivel de consecución de los objetivos parciales y del nivel de cumplimiento de los pensamientos estratégicos.
TALDEs
Formación en trabajo en equipo – COGESTION.
Comunicación del Pensamiento y el objetivo a alcanzar.
Puesta en marcha y Consensuar normas de funcionamiento interno.
Toma de Posesión
Identificación Coordinador y Portavoz
Acto de TOMA DE POSESIÓN de las responsabilidades derivadas al TALDE.
Pregunta: ¿Te ha quedado claro el objetivo y la responsabilidad?, ¿Principales dificultades de gestionar?,
1. Control asistencia, puntualidad, etc.
2. Proceso Brainstorming sobre iniciativas a desarrollar.
3. Selección iniciativas a desarrollar:
• Descripción.
Sesión 1ª
• Responsable
• Plazo de ejecución
• Prioridad
4. Control reunión y cierre. Fecha de nueva reunión
5. Acta y comunicación general
1. Control asistencia, puntualidad, etc.
2. Seguimiento y control iniciativas acordadas. Introducir acciones correctivas precisas. (pdCA)
3. Proceso Brainstorming sobre nuevas iniciativas. (PDca)
4. Selección iniciativas a desarrollar:
• Descripción.
Sesión 2ª y
• Responsable
siguientes
• Plazo de ejecución
• Prioridad
5.
Control reunión y cierre:
• Fecha de nueva reunión
6. Acta y comunicación general
Semestralmente, cada TALDE realizará una reunión específica para revisar el mantenimiento de las premisas identificadas que dieron lugar a las
Sesión de control
iniciativas desarrolladas y en proceso de ejecución. (Causa efecto de Ishikawa).
Pág. 8 de 8
ANEXO 10
TITULO:
43
GUÍA DE COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES DE BARRIKA BARRI
OBJETO
CULTURA: Conjunto de comportamientos y valores que comparten los miembros de un grupo.
El objetivo es que los trabajadores de Barrika Barri acepten esos valores como propios y los apliquen en
sus tareas, cada cual en el papel que le corresponde, y que nos sirva como factor diferenciador interna y
externamente.
SERVICIO: PERSONAL
DESTINATARIOS
⊗ Dirección
⊗ Psicólogo
⊗ Supervisión ⊗ Administración
⊗ Gerocultor ⊗ Mantenimiento
⊗ Enfermería
⊗ Lavandería
⊗ Médico ⊗ Terapeuta
⊗ Limpieza ⊗ Cocina
COMPROMISO CON EL USUARIO
ATENCIÓN PERSONALIZADA Se prestará una atención individualizada adaptada a las
necesidades de cada residente, en función de sus
características concretas y específicas, adaptándonos a
los cambios que pudiera sufrir en el tiempo.
Gerocultor
Leer el PAI a diario y el parte de control.
Dirigirse a cada persona por su nombre.
No utilizar el mismo volumen de voz para todos.
Preguntarle, si es posible, la ropa que quiere ponerse, el peinado
que le gusta, su colonia, joyas.
Darle siempre a elegir en el comedor el plato que le apetece dentro
de su dieta pautada.
Todo residente debe comer primero, segundo y postre, sin
mezclarlos, por separado. (especialmente en el comedor de
asistidos).
Priorizar la dieta pautada sobre la rapidez o comodidad
(especialmente en comedor de asistidos).
Asegurar que la cantidad de ingesta en cada comida es la adecuada.
No dar poco.
Llevarle al baño cuando lo solicite, no atenerse al horario
específico para cambios húmedos exclusivamente.
Los útiles personales son de cada residente, usarlos sólo con ellos.
Enfermería
Estar informada sobre cada residente: Leer el parte de control, de
enfermería y consulta médica.
Dirigirse a cada persona por su nombre
No utilizar el mismo volumen de voz para todos
La enfermera deberá estar a disposición de las demandas de
atención sanitaria de cada residente.(Independientemente de que
tenga prisa, sea muy demandante, no sea urgente….)
Limpiadora
Dirigirse a cada persona por su nombre
No utilizar el mismo volumen de voz para todos
Respetar sus objetos personales. Respetar el gusto y el orden de
ANEXO13
46
Básico
x
Básico avanzado
Avanzado
Avanzado experto
Experto
TITULO:
SERVICIO INTEGRAL DE LA RESIDENCIA
OBJETO Contenido o finalidad de la competencia
Conocimiento del MODELO de GESTIÓN de residencia desarrollado e implantado, con las
relaciones entre procesos, servicios, profesionales, de manera que la gente conozca:
o Qué es lo que somos y pretendemos ser como organización.
o Se conozcan las personas responsables de cada servicio y a quien debemos
dirigirnos en cada momento.
o Se conozcan las iteraciones y relaciones entre diferentes servicios y procesos.
o Permita abordar con máximas garantías, eficiencia y eficacia cualquier incidencia
o eventualidad que pudiera presentarse.
o Se conozcan los roles y las responsabilidades para la toma de decisiones de las
diferentes categorías y puestos.
o Se conozca la CULTURA que nos hemos impuesto.
o Se definan el modo de toma de decisiones estratégicas y se logre la máxima
implicación de los profesionales y proveedores aliados para alcanzarlos.
o Que se promueva una Responsabilidad Social Empresarial integral.
RESPONSABLE : GABIREL AZAOLA
SERVICIO: Servicio General
DESTINATARIOS
⊗ Dirección
⊗ Psicólogo
⊗ Supervisión ⊗ Administración
⊗ Gerocultor ⊗ Mantenimiento
⊗ Enfermería
⊗ Lavandería
⊗ Médico ⊗ Terapeuta
⊗ Limpieza ⊗ Cocina
Qué es lo que somos:
La RBB presta servicios integrales a personas mayores dependientes y su entorno familiar, procurando
aportar el mayor bienestar y calidad de vida y adecuándose a las necesidades particulares de cada uno
(SIPE).
Para lograrlo, la organización favorece el desarrollo personal y profesional de sus personas, promoviendo
la máxima implicación y colaboración, dentro de un MODELO propio de CoGestión.”
Dónde queremos estar en un futuro próximo:
Superar la crisis económica y sectorial,
Siendo referencia en el MERCADO PÚBLICO y PRIVADO
Basándonos en nuestros principales pilares:
• nuestras PERSONAS,
• nuestro modelo EXCELENCIA
• y la Responsabilidad social RSE
A través de ahondar en nuestro propio MODELO DE COGESTIÓN, que suponga un cambio real de los
flujos de decisión y que tenga como culmen el acuerdo de un nuevo MARCO DE RELACIONES
ECONÓMICO - SOCIALES.
Cuál es nuestro modelo de gestión de referencia:
El modelo de gestión de referencia utilizado es el Modelo EFQM de Calidad Total y Gestión Excelente,
mediante el cual se consigue alcanzar y mantienen niveles de rendimiento que satisfacen o exceden las
expectativas de los diferentes colectivos que lo forman.
ANEXO13
47
Liderazgo: Cómo gestionamos la integración e implicación de los profesionales para alcanzar los objetivos
que nos planteamos para la organización en su globalidad, y que tiene su máximo desarrollo con la
aceptación como propia de la CULTURA DE COGESTIÓN de la residencia.
Estrategia: Cómo se definen y se lleva a cabo la estrategia para alcanzar los objetivos deseados,
mediante la implicación y participación de todas las personas de la organización en los procesos de
decisión (COGESTIÓN – TALDES).
Personas: Cómo gestionamos las carreras profesionales de todas las personas, para alcanzar el éxito a
través de ello.
Recursos y alianzas: Cómo se gestionan los diferentes recursos (materiales, financieros, alianzas,
conocimiento)para alcanzar los objetivos de manera sostenible (impacto entorno, impacto económico,
impacto social).
Procesos: Cómo hacemos, añadiendo valor añadido para nuestros clientes, satisfaciendo sus
necesidades y expectativas, controlando lo que hacemos y mejorando e innovando de manera continua.
Resultados: Qué resultados alcanzamos en todo ello.
Quienes son nuestros clientes:
Cliente usuario: persona mayor asistida que ingresa en el centro y que es el preceptor directo de los
servicios. Predomina el perfil de mujer, de 85 años, y con un nivel asistencial moderado, y que permanece
ingresada por un periodo de 1-2 años.
Cliente familia: entorno familiar más directo que decide el ingreso y mantiene contacto estable con el
centro. El momento para la toma de esta decisión suele ser cuando la demanda asistencial que su familiar
requiere no lo puede cubrir directamente.
En el análisis desde el punto de vista de mercado diferenciamos dos tipos:
Mercado Público: usuario cuya plaza está financiada por la administración pública (DFB) al amparo de la
Ley de Dependencia, y viene regulada por la Concertación de plazas.
Mercado privado: usuario que financia de manera privada el centro.
Qué es la gestión por procesos:
La Residencia ha diseñado un MODELO de residencia (servicios, áreas o departamentos), definiendo
claramente los funciones y responsabilidades de cada una, para lograr desarrollar el servicio que cubra
las necesidades de los clientes y supere sus expectativas. Para ello, y en cada uno de ellos ha definido:
1. Identificar cada necesidad o ámbito sobre el que la organización se compromete a actuar y la
herramienta de valoración. Establecimiento de estándares de servicio (horarios, rutinas, etc).
2. Desarrollo de un Plan donde se definan las necesidades a cubrir, a través de la definición de los
objetivos individuales, programas y definición de las órdenes concretas a realizar.
3. Cobertura efectiva de las necesidades y Supervisión de la misma.
4. Revisión estándar de situación real y su ajuste en los planes.
PROCESO CLAVES
Reflexión Estratégica – Bilgune - TALDE
Cogestión
Gestión de personas
Relaciones externas y Alianzas
Gestión comercial y medios
Gestión económica y financiera
Gestión por procesos integrado y mejora continua
Infraestructura y tecnología
Procedimiento de ingreso
Servicio asistencial
Servicio sanitario
Servicio psicosocial
Servicio PIAI
Servicio Restauración
Servicio de Limpieza
Servicio Lavandería
ANEXO13
MODELO de Gestión de Personas:
Plan de Desarrollo PROFESIONAL
48
ANEXO13
49
Organigrama y responsables de áreas:
Consejo de
Administración
Gerente
Gabirel Azaola
Directora
Pilar Fernández
Elena Azaola (Responsable administrativa)
Nagore Balsera (5´S)
Administración
Saioa Monje
Gaizka Euba (Responsable OHSAS)
Supervisión 1
Esther GabikagogeaskoaResponsable asistencial)
Responsable PIAI
Raúl García (Responsable Psicosocial) Raquel Gómez (Responsable Sanitaria)
Supervisión 2
Participantes BILGUNE
Esther Gabikagogeaskoa
Cristina Aguiriano (Delegada – D. Prevención)
Petra Godoy (Delegada – D. Prevención)
Maite Ormaza (Delegada)
Gerónimo López (Delegada)
á
Mónica Alvarez
Psicólogo
Idoia Ortiz de Barron (Responsable Terapeutas)
Terapia
ocupacional
Serv.
médico
Enfermería
GIMNASIO
Mª Paz Roncero
Inma Intxaurtieta
Mª Jesús Santamaría
Otros responsables instrucciones:
Marian Romo (Propietaria instrucción)
...
Gerocultor
Esther Gabikagogeaskoa
Mónica Álvarez
Serv. externos
Limpieza
Izakun Legarreta
Lavandera
Gorka Celaya
(Mantenimiento)
Alsira (Jefa de cocina)
Mantenimiento
Cocina
Categorías y roles:
Gerente
Director
Administración
Supervisión
Enfermera
Médico
Psicólogo
Terapeuta ocupacional
Gerocultor
Gerocultor noche
Limpiadora
Lavandería
Cocinero
Aux. de cocina
Aux. rehabilitación
Mantenimiento
Modelo de Liderazgo.
El liderazgo se entiende como la capacidad de la organización para gestionar la responsabilidad e
implicación de las personas que forman su equipo de trabajo, a la hora de alcanzar los objetivos y metas
que se han marcado.
Responsabilidad Social (RSE):
Los pilares de nuestro Modelo de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) son:
1. Evaluar y minimizar nuestro impacto en nuestro entorno natural (emisiones, sostenibilidad de recursos
energéticos, ...).
2. Generación de valor en términos económicos (modelo de gestión excelente, sostenibilidad RBB,
fiscalidad, gestión del conocimiento interno,...).
3. Generación de valor para la sociedad (igualdad de oportunidades, inserción social, promoción del
conocimiento, salud laboral, velar por los derechos, creación empleo, ...).
4. Promover un ENVEJECIMIENTO ACTIVO real en la dependencia.
ANEXO 14
50
TÍTULO:
Proceso de Formación Profesional
REVISIÓN
1
FECHA
Oct 2006
2
Sep 2010
HISTORIAL DE MODIFICACIONES
DESCRIPCIÓN
Modelo de formación basado perfiles profesionales ISO
Ajuste al nuevo modelo de formación basado en Talleres monográficos y
perfiles competenciales.
1. OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN
Gestionar las actividades precisas para ejecutar los planes formativos derivados de los
planes individuales de cada persona PDP.
• siendo eficaz (contenido de la acción y que se pueda valorar)
• eficiente (aplicando los recursos necesarios)
• que pueda mantenerse en el tiempo,
y que sea percibido por las personas como factor diferenciador respecto a la competencia en la gestión de
personas, para alcanzar por cada profesional su máximo potencial competencial.
2.
PROCEDIMIENTO
Fase proceso
PDP individual
Planificación
Descripción
Del proceso de Evaluación de competencias y liderazgo determina el programa de
formación específico para cada profesional:
• Competencias a mejorar
• Competencias a adquirir
Administración gestionará las acciones formativas, marcando:
• quién debe acudir (ver criterio prioridad).
• formador (ver criterio prioridad).
• Fecha de la acción.
El contenido de la formación vendrá definido por el PDP del primer profesional
seleccionado, eligiendo posteriormente otros con esas mismas necesidades.
Se notificará a las personas, con suficiente antelación, para evitar cambios de turnos,
libranzas, etc.
Gestionará la formación con la Fundación Tripartita, con los asistentes confirmados.
Preparación de los recursos que se precisen para cada acción (material, documentos,
sustitutos, ...).
Condiciones
Se deben lograr de 4 a 6 semanas de planificación previa.
Prioridad de elección de alumnos: de más a menos tiempo acumulado desde la
formación anterior.
Nº mínimo de participantes (3-4)
Listado de formadores, clasificados por servicios y niveles. Prioridad de más a menos
días acumulados desde la última acción realizada.
Ejecución
acciones
formativas
Valoración
Las acciones formativas tendrán una duración mínima de 6 y máxima de 8 horas (1 ó 2
días).
Mejora de competencia:
Revisión por los participantes de los protocolos indicados, tratando de identificar mejoras
en cualquiera de sus apartados.
Identificación por cada uno de los participantes de aquellos aspectos de cada
competencia en la que se COMPROMETEN personalmente a mejorar.
Entregarán al finalizar la acción la revisión realizada y sus sugerencias, que serán
admitidos o no por el propietario del proceso instrucción.
Adquisición de nuevas competencias:
Exposición, teórica, práctica o con el método elegido de toda la competencia tal y como
está redactada, por parte del formador.
La calidad de la formación se analizará en dos fases:
• Una vez finalizada la acción, mediante la encuesta - control
ANEXO 14
Otra formación
Registro
51
• En cada evaluación de competencias
Todas las propuestas recibidas se revisarán y valorarán por dirección y/o responsables
de procesos clave, para contrastar la idoneidad e interés del mismo, dando o no el visto
bueno de los mismos.
En todos los casos, el alumno deberá aportar una buena práctica o mejora concreta
detectada en la acción realizada.
Formación externa.
Se comunicarán al personal, para que se sumen aquellos que quieran.
Administración realizará las gestiones pertinentes.
Jornadas y congresos
La participación en jornadas y congresos se considerará formación, siempre que como
resultado del mismo, se aporte una buena práctica o mejora concreta para el centro.
Jornadas de Benchmarking
La participación visitas a otros centros se considerará formación, siempre que como
resultado del mismo, se aporte una buena práctica o mejora concreta para el centro.
Administración registrará toda las acciones de formación, de todo tipo ejecutadas.
Bloques y niveles
formativos
Básico
B
á
s
i
c
B
á
s
i
c
o
A
n
d
o
Básico
oA
Avvvaaan
nzzzaaad
do
o
Avanzado
Avanzado experto
Experto
Servicios
PIAI
Asistencial
Psicosocial
Sanitario
Limpieza
Sistema Gestión
Administración
Lavandería
Mantenimiento
Personas
Métodos
Revisión competencias
Taller formativo
Jornadas / congresos
Benchmarking
Formación externa
Compromisos:
Oferta de formación específica al 80% de las personas.
Se debe promover que todos los formadores realicen alguna acción formativa.
La organización se compromete a ofrecer entre 6-8 horas de formación por talleres dentro del periodo
de vigencia de cada PDP individual.
1. RESPONSABLES
Dado el contenido del proceso aquí identificado y desarrollados, se observan los siguientes
responsables o actores necesarios:
• Administración.
• Formadores.
• Dirección.
• Responsables de procesos clave.
2. INDICADORES
•
•
•
•
Índice de satisfacción referente a la formación (encuesta – control / encuesta general).
Nº de acciones formativas realizadas
% profesionales formados.
% de PDP cumplido.
ANEXO 16
54
Básico
x
Básico avanzado
Avanzado
Avanzado experto
Experto
TITULO:
ASISTENCIA EN ASEOS Y CAMBIOS DIARIOS (ENERO 2012)
OBJETO
Asistir a los usuarios durante el uso de los aseos de diario, en sus diferentes nivel de dependencia, con el fin de garantizar su
realización de manera que se mantenga la higiene del anciano (necesidades físicas, higiene buco dental, cuidado de ropa, ...),
en un entorno seguro, respetuoso y que prevenga la aparición de problemas derivados de su dependencia (irritaciones
cutáneas, .
RESPONSABLE :
SERVICIO:
INMA INTXAURTIETA
Servicio ASISTENCIAL
DESTINATARIOS
Dirección
Psicólogo
Supervisión
⊗ Gerocultor
Administración
Mantenimiento
Enfermería
Lavandería
Médico
Limpieza
Terapeuta
Cocina
INSTRUCCIÓN / PROTOCOLO
Derechos usuario a tener en cuenta
¿Debemos promover, cuidar, vigilar o tener presente durante nuestra prestación del servicio alguno de los derechos del
usuario y/o de los principios de la Residencia?
Derecho
Intimidad
Confidencialidad
Promoción
autonomía
Participación
Normalización
Servicio
personalizado
Observación
Tratar de evitar la coincidencia en el baño de mujeres y hombres.
Mantener las puertas de los baños – cabinas cerradas durante el uso de los mismos por parte de los
usuarios y cuando se les esté asistiendo y no esté correctamente vestido.
Estimular a que el residente siempre que pueda lo haga por sí mismo o así se indique como promoción
en su plan PIAI, evitando una cobertura mayor dela necesaria para acabar antes.
Valorar la capacidad individual de cada residente.
Cada persona tiene su propio horario fisiológico. Se debe huir de la fijación estricta de horarios PARA
TODOS LOS USUARIOS. En función de la capacidad de cada residente (control de esfínteres,
capacidad cognitiva, etc.), pudiera haber excepciones que se salgan de la norma de los horarios
preestablecidos.
Cada usuario necesita un servicio diferente, dependiendo de su estado y capacidades.
Las necesidades varían en el tiempo (para mejor o para peor), por lo que en el momento en que
detectemos un cambio se comunicará a través de anotaciones en su PAI, anotando en la hoja registro de
cambios diarios, y/o comunicándolo ha Supervisión para su valoración.
Seguridad usuario
¿Durante la realización de nuestra tarea, existe algún peligro, podemos generarle algún tipo de incomodidad, o el entorno
donde le presto mi asistencia puede afectar negativamente a la salud, confortabilidad del usuario? ¿Cuáles son las
actuaciones que pueden minimizar esta afectación?
Riesgo
Previas
Caídas
Observación
Valorar la capacidad del residente sobre la autonomía en el aseo y cambio, y sí será precisa la utilización
de grúa.
Explicar al residente la atención que se le va a prestar para que lo comprenda y participe y colabore en su
desarrollo.
Comprobar que el suelo esté seco.
Que el residente esté bien sentado en el inodoro.
Vigilaremos que el residente que el residente no se levantará solo.
Mientras manipulamos la grúa con el residente, estará bien frenada, con el arnés bien colocado, y con
todo el material a mano para no dejarle sólo.
La correcta colocación de elementos de sujeción ahorran tiempo y disgustos.
ANEXO 16
Síntomas
Higiene
55
En caso de detectar alguna sintomatología especial, se informará a quien corresponda (diarrea, sangre en
heces, quejas especiales, etc.).
Lavado de manos después de pasar por el baño.
Seguridad trabajador
¿Durante la realización de nuestra tarea, existe algún peligro para la salud del trabajador que realiza la tarea, o de los que
están a su alrededor o que puedan venir posteriormente al recinto donde lo he realizado? ¿Cuáles son las actuaciones o
prudencias que debo mantener?
Riesgo
Infecciones
Caídas
Manipulación de
cargas
Observación
Lavado de manos antes y después de los cambios.
Se utilizarán guantes para la manipulación de pañales, heces, etc.
Cuidado con el suelo mojado.
Alternar posturas previene la sobrecarga muscular.
Nunca manipular pesos superiores a los que podemos manejar.
La utilización de faja de manera puntual para realizar esfuerzos de manipulación de pesos pueden
prevenir lesiones, aunque un uso intensivo debilita la musculación.
Se utilizará la grúa siempre que esté así indicado en el PAI o consideramos que no podemos
manipularle por nosotros mismos.
En caso de caída, dejarle resbalar al residente hasta el suelo evita sobreesfuerzos y lesiones.
Sostenibilidad / medio ambiente
¿Durante la realización de nuestra tarea puedo Reducir el consumo de recursos, puedo Reutilizar algunos de ellos, o puedo
Recoger selectivamente para su reciclado? ¿Existe alguna práctica habitual del usuario o de otro trabajador que pudiera
corregir?
Riesgo
Contaminación
Averías
Reducir consumos
Cuidado de ropa
Observación
Recogeremos selectivamente los residuos, separando plásticos y guantes, de basura orgánica (pañales
usados, ...)
Evitar y vigilar que no se arrojen compresas, pañales, exceso de papel por los inodoros.
Se apagarán las luces una vez se deje de usar el baño.
No se consumirá más agua de la estrictamente necesaria para la higiene.
La ropa del residente que se deba cambiar, se cuidará de hacerla llegar a los puntos de recogida
adecuada.
Recursos
¿Debo utilizar algún recurso específico que favorezca el servicio?
Previas
Materiales precisos
Posteriores
Comprobar si disponemos de todo el material necesario
Guantes, pañales grandes y pequeños, toallas, esponjas, crema, bolsas para la basura y para la ropa
sucia, jabón, papel higiénico, grúa y batería cargada. Cinturón arnés.
En caso de detectar que falta algún material para usos posteriores, se informará de ello para subsanarlo.
NO SE COGERÁN DE OTRA ZONA DE USO, NI OTROS PRODUCTOS ALTERNATIVOS salvo
que los responsables así lo indiquen.
En caso de detectar algún mal funcionamiento (grúa, inodoros, grifería, iluminación, etc.) se informará
al responsable de solucionarlo.
ANEXO 16
56
TÉCNICA A DESARROLLAR
USUARIOS CON CAPACIDAD DE USO DE RETRETE
•
Valoración PAI de Retrete
•
Aunque conozcamos la capacidad del residente para hacer uso del retrete, estaremos pendientes del mismo cuando:
o
Sospechemos que está perdiendo capacidad de hacerlo autónomamente.
o
Existan órdenes de otras índole como control de deposiciones, de orina, etc.
o
Como norma general, en todo caso por sí pudiera ser precisa asistirle (caídas, vestirse correctamente, facilitarle
material empapador adecuado, etc.)
USUARIOS ASISTIDOS EN EL RETRETE
•
Valoración PAI de Retrete
USUARIOS EN SILLA DE RUEDAS Y CAPACIDAD DE MANTENERSE DE PIE
•
Valoración PAI de Movilizaciones
•
Desplazamos al residente hasta el interior de la cabina.
•
Se cerrará la puerta de la cabina con anterioridad a desnudarlo. Podremos mantener la puerta abierta siempre que nos
permita una mejor asistencia y el residente se mantenga íntegramente vestido.
•
Ayudaremos al residente a mantenerse agarrado a las barras, para que se mantenga de pie.
•
Desnudaremos al residente y ayudaremos a sentarse correctamente en el inodoro. Nunca se dejará más del tiempo
necesario el pañal en el suelo, cuidando especialmente de no manchar el suelo donde pudiera resbalarse alguien.
•
Se le dejará unos minutos solo, en función de las necesidades de cada residente.
•
Una vez haya terminado, se procederá a ayudarle a incorporarse, se le limpiará correctamente la zona anal y genital. En
caso de suciedad por heces:
o
En caso de mujeres, se realizará la limpieza de adelante para atrás (de la zona genital hacia la anal) para evitar
contaminaciones e infecciones de orina.
o
En caso de los hombres, se sostendrá el pene retirando el prepucio, limpiando el glande desde el meato hasta la base
del pene y la zona anal.
•
Se procederá a vestir correctamente, con la colocación de material empapador, cremas protectoras, etc. , si así lo tuviera
prescrito.
•
Una vez correctamente vestido, se le sentará en su silla de ruedas, colocándole los elementos de sujeción que tuviera
prescritos.
USUARIOS EN SILLA DE RUEDAS Y SIN CAPACIDAD DE MANTENERSE DE PIE – CON GRÚA
•
Valoración PAI de Movilizaciones
•
Desplazamos al residente hasta el interior de la cabina cambio pañales y donde se utiliza la grúa.
•
Se cerrará la puerta de la cabina con anterioridad a desnudarlo.
•
Se colocará al residente frente a la grúa, siempre frenada y con las patas extendidas para darle mayor estabilidad,
retirándole los pedales de la silla. La grúa se colocará en un sitio con espacio suficiente por todos lo lados y evitar
enganchones ni tropiezos.
•
Colocaremos los pies del residente en el soporte especial para ello, bien apoyado en la base y acercando las rodillas lo
máximo posible a los soportes para las rodillas de la grúa, fijándolas con las cintas sí fuese necesario.
•
Colocaremos el arnés por debajo de los brazos y se engancharan en la grúa.
ANEXO 16
57
•
Se le ayudará al residente para que se agarre a la grúa.
•
Elevaremos la grúa lo suficiente para que el personal auxiliar pueda desnudarle con facilidad, pero sin excedernos y
colguemos al residente. La silla de ruedas se deslizará y retirará a un lado.
•
Giramos la grúa y le sentamos correctamente en el inodoro. Nunca se dejará más del tiempo necesario el pañal en el
suelo, cuidando especialmente de no manchar el suelo donde pudiera resbalarse alguien.
•
Se le dejará unos minutos solo, en función de las necesidades de cada residente.
•
Una vez haya terminado, se procederá a ayudarle a incorporarse, se le limpiará correctamente la zona anal y genital. En
caso de suciedad por heces:
En caso de las mujeres la zona genitourinaria y anal s se jabonará de adelante para atrás, para evitar posibles
contaminaciones e infecciones de orina.
En el caso de los hombres se debe sostener el pene, retirando el prepucio, limpiar el glande con agua y jabón
desde el meato hasta la base del pene y la zona anal. Aclarar con agua tibia y volver a colocar el prepucio
para tapar el glande, evitando así posibles contaminaciones e infecciones de orina.
•
Se procederá a vestir correctamente, con la colocación de material empapador, cremas protectoras, etc. , si así lo tuviera
prescrito.
•
Una vez colocada la silla de ruedas de nuevo, quitando el arnés, recolocando pedales y elemntos de sujeción que tuviera
prescritos.
EN TODOS LOS CASOS
•
El residente se le lavarán las manos.
•
Se registrarán los cambios realizados, la realización de otras órdenes (limpieza de boca, etc.), así como los controles que
pudiera tener asignados (diuresis, deposiciones, etc.).
•
Se recogerá la basura, ropa que se pudiera haber cambiado, etc, colocando bolsas limpias una vez se hayan realizado los
cambios y llevando cada una de ellas a la zona así definida.
•
Reponer y ordenar el material preciso para los próximos cambios:
o
Pañales de los tipos usados.
o
Pasta de dientes y cepillos de dientes.
ANEXO 17
58
ANEXO 25
67
PRINCIPALES APORTACIONES TALDE
TALDE
Cartera de servicios
Comercial
Planificación
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Compras
CULTURA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aportación
Desarrollo SIPE
Planificación submarinos
Desarrollo unidades de especialización:
Unidad de Atención a personas con Demencia
Unidad de Rehabilitación
Desarrollo RESORT VACACIONAL
Identificación PROPUESTA DE VALOR RBB
Inclusión nuevos servicios a Cartera de Servicios:
Tele asistencia
Transporte concertado para visitas
Gestión prescriptores
Venta por referencias
Presupuesto personalizado
Definición política de precios:
Por nivel de dependencia
Por Mercados
Propuestas de Campañas Sociales
Cheque Regalo
Revisión Proceso Comercial integral:
Perfiles comerciales
Cartel Luminoso
Revisión Proceso de Comunicación externa (RSE)
Revisión Servicio de Mantenimiento
Revisión Repartos de Tareas de Gerocultores
Desarrollo de Herramienta de Valoración de Cargas de Trabajo durante
todo el día
Revisión Planes de Bolsas de Trabajo
Revisión Acuerdos Interprofesionales
Sustitución Papel higiénico ECO NATURA
Sustitución mopa fregadora
Dosificación químico
Evaluación proveedores de suministro eléctrico
Integración tareas mantenimiento interno tareas anteriormente
externalizadas.
Ahorro lavandería lencería industrial
Manteles individuales
Planificación tareas lavandería para ahorro de coste suministro eléctrico.
KIT nuevo usuario
Sustitución proveedor servicio restauración
Estudio Clima Laboral. Encuesta CULTURA.
Revisión Guía comportamientos
Plan de reconocimiento a Participantes TALDE
Promover el “poder” y valor de los TALDE
Formación a profesionales Gestión del Estrés.
Promover la participación en los TALDE
ANEXO 27
69
ANEXO 29
71
INFORME ECONÓMICO FINANCIERO MENSUAL
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
2013
2012
Dif.
%
Prestación servicios públicos
Prestación servicios privados
0
0
0
0
0
0
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
Compras materias primas
Trabajos otras empresas
0
0
0
0
0
0
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
Otros ingresos
0
0
0
#¡DIV/0!
Gastos personal
Gastos Limpieza Villar
Servicios exteriores
Tributos
Otros extraordinarios
Ingresos financieros
Gastos financieros
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
Resultado ejercicio
0
0
0
#¡DIV/0!
Presupuesto
DETALLE DE CUENTAS
Compras FER HIGIENE+GARBILABEL
Compras NACIL
Lavandería blanca
Restauración
Provisión a cuenta convenio
Luz
Gasóleo
Publicidad *
Fondo de salud
Gasto Psicosocial
Gasto asistencial
Gestión infraestructura
Gasto sanitario
2013
0
0
0
0
0
0
0
0
2012
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Dif.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
%
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
* Suma de todas las actuaciones de publicidad
TESORERÍA
Clientes privados
DFB
Administración pública deudora
Inversiones financieras
Tesorería
Proveedores
Acreedores *
Remuneraciones pendiente de pago
Hcda. Acreedora y Seguridad social
Saldo Circulante
Saldos
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Dudoso cobro
0
Nº mensualidades
0
ANEXO 29
72
INFORME ECONÓMICO FINANCIERO MENSUAL
Nº
usuarios
Bajas
Privados
DFB
Exitus
Ingresos
Traslados Temp.
B.V
Def.
Usuarios Usuarios
medio
medio
mes
Acumulado
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
•
Absentismo laboral
Accidente Enfermedad Sindicales
Permiso
retribuido
Formación
Embarazo
con riesgo Otros
Nº nuevos
Días absentismo
Días sustituidos
•
Bolsas de trabajo
Gerocultor
DUE
TL
Limpieza
Nº sustitutos utilizados
Nuevos profesionales
Puestos sin cubrir falta de bolsa
Incumplimiento perfil
•
Contactos comerciales
Visitas
Nº llamadas
9
•
Formación
Cómo nos conocieron
5 Web, Boca a Boca, ASISTENTA SOCIAL, Paginas Amarillas.
Gerocultor
DUE
TL
Nº personas
Nº acciones
Curso adquisición (potenciales)
•
Motivos de bajas voluntarias y traslados
•
El resultado del mes anterior ha variado del presentado (cuantía y motivo)
•
Ha habido alguna compra especial.
•
¿Algún dudoso cobro? ¿recibo devuelto?
•
Otra información relevante
Limpieza